herramientas

SOLUCIÓN DE PROBLEMA: HERRAMIENTAS APLICABLES Para la implantación de un sistema de calidad es necesario conocer una serie de “técnicas para la identificación, análisis y resolución de problemas”.

Su conocimiento es fundamental para la puesta en práctica de proyectos de mejoras.

OBJETIVOS: Que las personas asistentes: ? Estén sensibilizadas para el uso

de las herramientas de análisis y resolución de problemas. ? Conozcan y apliquen estas

herramientas.

CONCEPTO DE PROYECTO: Un proyecto es un problema programado para su solución MEJORA: Toda mejora tiene lugar proyecto a proyecto FUENTES DE PROPUESTAS DE MEJORA: * la dirección * el personal * los costes de mala calidad * las observaciones de campo

EQUIPOS DE PROYECTO: * Punto de partida: síntoma * Punto final: solución * Camino: síntoma

RELACIÓN DE HERRAMIENTAS Reuniones eficaces.

Equipo de trabajo eficaces.

Tormenta de ideas.

Diagrama Causa-Efecto.

90 80 70

Análisis de Pareto.

60 50

Este Oeste

40

Norte

30 20 10 0

1er trim.

2do trim.

3er trim.

4to trim.

Diagrama de Flujo 50 45 40

Ciclo PDCA.

35 30 25 20 15 10 5 0

A

P

C

D

Histogramas.

Comunicación de resultados.

REUNIONES EFICACES

Definir el objetivo.

Desarrollar la agenda (convocatoria).

Distribuir la agenda antes de la reuni贸n.

REUNIONES EFICACES Personas convocadas.

– Todos los componentes del grupo de participación. equipo de trabajo. circulo de calidad.

Agenda (orden del día).

– Actividades marcadas por el convocante (director de la reunión).

REUNIONES EFICACES Comenzar puntualmente.

Revisar la agenda y establecer prioridades .

Ce帽irse a la agenda.

Asignar la responsabilidad de las tareas.

Establecer fechas de ejecuci贸n.

Resumir los acuerdos.

Terminar en el tiempo previsto o antes.

Escribir el acta.

REUNIONES EFICACES

Editar y distribuir al acta con prontitud Impulsar el cumplimiento de las tareas Incluir las actividades no finalizadas en la agenda de la siguiente reuni贸n.

REUNIONES EFICACES

Transmitir informaci贸n.

Generar ideas.

Analizar problemas.

Tomar decisiones.

REUNIONES EFICACES

Imposici贸n del jefe.

Mayor铆a.

Unanimidad.

Consenso.

REUNIONES EFICACES

Todas las personas participante

SIENTEN que han sido escuchadas y tomadas en serio.

REUNIONES EFICACES

Fecha.

Hora de comienzo.

Duraci贸n.

Descansos.

Hay que ser eficaz en las reuniones

Soluci贸n de problema: herramientas aplicables Tormenta de ideas (brainstorming)

OBJETIVO Que las personas asistentes sean capaces de utilizar con facilidad la herramienta de brainstorming.

Tormenta de ideas (brainstorming): Concepto. ?

El braintorming es una t茅cnica de grupo para la generaci贸n de ideas nuevas y 煤tiles, que permite, por medio de reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovaci贸n y originalidad.

T茅cnicas del brainstorming ?

Secuencia de realizaci贸n. ?

Redactar la descripci贸n del tema. ? Espec铆fico. ? No excluir ideas. ? No sesgado.

Técnicas del brainstorming ?

Secuencia de realización. ? Preparación: ? Informar

a los participantes antes de la sesión. ? Algún miembro no muy implicado. ? Soporte y material de escritura.

Técnicas del brainstorming ?

?

Secuencia de realización.

Introducción de la sesión ?

Reglas conceptuales: • No críticas,comentarios o evaluaciones.

• Pensamiento no convencional • Máximo de ideas/mínimo tiempo.

• “Auto stop” de otras ideas.

Técnicas del brainstorming ?

Secuencia de realización. ?

Introducción de la sesión ?

Reglas prácticas: • Aportaciones por turno.

• Una idea cada vez.

• Se puede pasar.

• No se dan explicaciones.

Técnicas del brainstorming ?

Secuencia de realización. ?

“Calentamiento” Tema neutral • puede ser a propuesta del grupo. ? Duración 5 - 10 minutos ?

• corregir errores.

Técnicas del brainstorming ?

Secuencia de realización. ?

“Tormenta de ideas”: Enunciado del tema a la vista. ? Duración 30 - 40 minutos. ? Una persona dirige ? Otra escribe.

• Pueden existir alternativas. ?

Técnicas del brainstorming ?

Secuencia de realización. ?

Tratamiento de las ideas: ?

Explicación de ideas • Entendimiento no implica acuerdo.

• El gran desafío está en conseguir que los demás comprendan lo que queremos decir.

Técnicas del brainstorming ? Secuencia de realización. ?

Tratamiento de las ideas: ?

Combinar y agrupar ideas similares.

• Ejemplos: – teorías sobre causas – posibles remedios – ideas sobre cambios

?

Priorización. (según criterios) ? ?

Evaluación de posibles soluciones Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.

Técnicas del brainstorming ?

Utilización mas frecuente Definición de proyectos: ?

Inicio de un programa de mejora.

No se dispone de información (costes, problemas, etc).

Diagnóstico: ?

Formulación de teorías.

Corregir defectos - solución de problemas: ? ?

posibles remedios identificación de resistencia.

Técnicas del brainstorming ? ?

Utilización más frecuente Teorías sobre posibles fallos: ?

Producción (“5 M”).

• • • • •

?

Mano de obra.

Materiales Métodos.

Máquinas.

Medidas

Servicios (“5 P”) • • • • •

Personal (empleados).

Proveedores (suministros).

Procedimiento.

Puestos.

Pedidos(clientes).

Interpretaci贸n del brinstorming ?

?

El brainstorming es una forma probada de generaci贸n de muchas ideas sobre un tema.

Es una forma de incrementar la creatividad y sus resultados contienen, generalmente, m谩s ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios.

Problemas de interpretaci贸n del brinstorming ?

?

?

?

En general, que no respeten las reglas.

Incapacidad del grupo para suspender el an谩lisis o juicio hasta que se ha completado la lista de ideas.

Predominio de uno o varios componentes del grupo en la presentaci贸n de ideas.

La lista de ideas no es sustitutivo de los datos.

T茅cnicas del brainstorming: Recomendaciones ?

?

!eh!

?

Un..

?

Durante el brainstorming es necesario mantener una atm贸sfera severa y formal, con respeto absoluto de sus reglas.

El brainstorming no premia a los miembros del equipo por sus aportaciones al proceso.

Si muchos participantes expresan opiniones divergentes durante la sesi贸n esto tiende a crear animosidad y desacuerdo duraderos. Evitarlo.

Lo importante es conseguir muchas ideas.

T茅cnicas del brainstorming: Pasos siguientes ?

?

?

?

Ordenar y documentar y las conclusiones Resumir cualquier acci贸n que deban realizar los participantes Resumir las acci贸n a llevar a cabo por otras personas Reconocimiento o las personas participantes

SER INNOVADORAS E INNOVADORES

Soluci贸n de problema: Herramientas aplicables

Diagrama Causa - Efecto

Introducciรณn Objetivos. ? Desarrollo de la sesiรณn. ? Participaciรณn ?

? explicaciรณn

(reglas de juego) ? trabajo individual (reflexiรณn) ? aplicar las reglas (trabajo en grupo). ?

Conclusiones.

OBJETIVO Que al finalizar los asistentes sean capaces de utilizar con facilidad la herramienta: Diagrama Causa Efecto.

Diagrama Causa - Efecto Concepto. ?

?

El diagrama Causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorĂ­as sobre las causas de un problema.

El Diagrama Causa - Efecto se conoce tambiĂŠn como: ? Diagrama de Ishikawa ? Diagrama de espina de pescado

Diagrama Causa - Efecto 1

?

?

Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de ser identificadas.

Definiciones a tener en cuenta: ? ? ?

Síntoma: señal aparente de una anormalidad.

Teoría: Es una explicación no probada de una anormalidad.

Causa: es una razón probada de la existencia de los síntomas.

Diagrama Causa - Efecto 2

?

Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o síntoma y dibujar una flecha central apuntándole (CAUSAS).

CAUSAS

EFECTO

Diagrama Causa - Efecto ?

3

Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas.

Horario no adecuado

Diagrama Causa - Efecto 4

?

Cada una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central.

Materiales

Medidas

EFECTO

CAUSAS

MĂĄquinas

MĂŠtodos

M. O.

Diagrama Causa - Efecto 5

Añadir causas para cada área principal, al final de líneas trazadas paralelas a la flecha central.

Motor escape gasolina mantenimiento

temperatura velocidad

vibraciones CAUSAS

EFECTO

Diagrama Causa - Efecto 6

Añadir causas subsidiarias para cada causa ya anotadas y así sucesivamente.

Motor escape gasolina

mando velocidad calibre

junta válvula temperatura CAUSAS

mantenimiento vibraciones EFECTO

Diagrama Causa - Efecto 7

Terminar la cadena en cada una de las causas raĂ­z. Tener en cuenta si es. ? ? ?

Causa directa o indirecta del efecto.

Controlable directamente.

Su resoluciĂłn elimina o reduce el problema.

Motor mando velocidad calibre

junta vĂĄlvula temperatura

escape gasolina mantenimiento

Diagrama Causa - Efecto 8

Comprobar la validez lógica de la cadena causal.

Identificación errónea Números ilegibles velocidad Fecha errónea

Diagrama Causa - Efecto ?

9

Comprobación de integridad: ? ? ? ? ?

Ramas principales con menos de tres causas.

Ramas principales con apreciable menor número de causas que las demás.

Ramas principales con menos detalles que el resto.

Ramas principales con apreciable mayor número de causas que las demás.

Comprobar que se han tenido en cuenta las “5M” ó las “5P” según el caso.

Diagrama Causa - Efecto ¿Esto qué es?

Diagrama Causa - Efecto

¡¡ Muy bien.!!

Diagrama Causa - Efecto El diagrama de Ishikawa es un vehĂ­culo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.

Ayuda a conseguir un conocimiento comĂşn de un problema complejo (visibilidad).

No sustituye a los datos.

Diagrama Causa - Efecto ?

?

?

?

?

El diagrama es una ordenación de teorías. no sustitutivo de los datos.

Comenzar la construcción del diagrama antes de analizar en profundidad los síntomas.

Establecer efecto poco específico. Se obtiene un diagrama grande y complejo difícil de manejar.

Establecer un efecto que limite las teorías sobre algún tipo de causas.

Realizar un proceso ilógico o un brainstorming incorrectos.

Diagrama Causa - Efecto ?

?

?

?

Hacer prĂĄcticas con problemas sencillos y claros.

Representar en un diagrama de espina de pescado algĂşn problema conocidas sus causas.

Antes de darlo por terminado hacer que lo vea algĂşn miembro no involucrado.

A veces conviene hacer de cada subcausa un diagrama.

Diagrama Causa - Efecto ?

Puede utilizarse como herramienta de seguimiento. Para ello es necesario: ? Cuantificar el impacto de las causas. ? Anotar las mejoras a implantar por causas. ? Quitar o destacar las causas eliminadas. ? Reflejar el grado de avance del efecto.

Soluci贸n de problema Herramientas aplicables 90 80 70 60 Este Oeste

50 40

Norte

30 20 10 0

1er trim.

2do trim. 3er trim.

4to trim.

An谩lisis de Pareto

OBJETIVO Que al finalizar la sesi贸n las personas asistentes sean capaces de utilizar con facilidad la herramienta: An谩lisis de Pareto

Análisis de Pareto El análisis de Pareto es un método gráfico para definir las causas más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de intervención.

También se le cono ce como tablas o diagramas de Pareto.

Anรกlisis de Pareto El objetivo consiste en desarrollar una mentalidad adecuada para comprender cuรกles son las pocas cosas mรกs importantes y centrarse exclusivamente en ellas.

Análisis de Pareto ?

Se basa en el principio de que en cualquier distribución, el 80 % de los efectos están producidos por el 20 % de las causas. ? Ejemplos:

20%

?

80% ?

80% 20% Libros

?

Ventas

el 20 % de las piezas de un almacén tienen el 80 % del coste. el 20 % de los libros que se editan cada año suponen el 80 % del total de las ventas.

En la práctica sirve para: ?

?

Establecer las prioridades a la hora de actuar o por donde empezar.

Separar los pocos vitales de los muchos triviales.

Anรกlisis de Pareto

?

Decidir como clasificar los datos. ?

Ej: por tipo de defecto.

Anรกlisis de Pareto

?

Decidir como clasificar los datos. ?

Ejemplo: Defectos observados en un automovil PROBLEMAS ? ? ? ? ? ?

Fusibles fundidos Alternador no carga Bateria sin carga Lamparas (Otros) Bujias (Otros) Cables sueltos (Otros)

Análisis de Pareto Elegir el periodo de observación del fenómeno. ?

Según sea el fenómeno a observar, así será el periodo idóneo ? diario ? semanal ? mensual ? otros

Análisis de Pareto Elegir el periodo de observación del fenómeno.

Ejemplo: Defectos observados en un automovil durante el período de garantía ? ? ? ? ?

PROBLEMAS EN LA GARANTÍA Fusible fundido 26 Alternador no carga 40 Bateria sin carga 120 Otros 14

Anรกlisis de Pareto Obtener los datos y ordenarlos. se prepara la hoja de recogida de datos, que se estructurarรก de acuerdo al tipo de datos necesarios y al periodo de observaciรณn definido.

Análisis de Pareto Datos obtenidos: ordenarlos y determinar el porcentaje. ?

Ejemplo: ?

PROBLEMA

?

A = Batería sin carga 120 B = Alternador no carga 40 C = Fusible fundido 26 D = Otros 14

? ? ?

Nº DE VECES

PORCENTAJE

60% 20% 13% 7%

Análisis de Pareto Diseñar el diagrama. ? Consiste en la representación gráfica de los datos tomados.

Análisis de Pareto

?

Diseño del diagrama.

120 100 80

A B C Otros

60 40 20 0

Preiodo de garantía

AnĂĄlisis de Pareto

Construir la lĂ­nea de los valores acumulados. ?

?

?

Al cada valor se le suma el de los anteriores y se crea un punto.

Se unen todos los puntos obtenidos.

Al final se obtiene el acumulado.

Análisis de Pareto Construir la línea de los valores acumulados Defectos observados por el automovil "X" 200 A B C Otros Acumulados

Nºde veces 150 100 50 0

Preiodo de garantía

Análisis de Pareto Añadir las informaciones básicas. ?

Sirve para completar el diagrama añadiendo una tabla que aporte ciertos datos fundamentales para su compresión, como el título, nombre de quien haya recogido los datos, la fecha, el periodo analizado, etc.

Análisis de Pareto Añadir las informaciones básicas.

Nºde veces

Defectos observados por el automovil "X" 200 150 100 50 0

Preiodo de garantía

Datos facilitados por el Dpto.de Antención al Cliente.

A B C Otros Acumulados

Análisis de Pareto Analizar el diagrama ?

Buscando el “Break point”, que separa los pocos vitales de los muchos triviales..

Anรกlisis de Pareto

Defectos observados

?

Porcentajes

IC ?

120 100 80 60 40 20 0

93

80

100

60

?

?

A

A+B

A+B+C+

Acumulados

Total

Analizando los datos podamos observar: Con un solo elemento tenemos el 60% de los defectos (Vital).

Con dos tenemos el 80% (zona dudosa).

El resto de elementos elementos representan el 20% (triviales).

Análisis de Pareto El objetivo del análisis de Pareto es utilizar los hechos para encontrar la máxima concentración de potencial de mejora con el mínimo numero de proyectos o soluciones posibles .

Decisión IC

Zona dudosa %Acumulado

150 100 50

35

60

80

93

100

0 A

A+B

A+B+C+ Categorías

A+B+C+D

Total

Análisis de Pareto ?

En general no existe un “break point” y si existe zona Zona dudosa “dudosa”. ?

El equipo de trabajo deberá: ? ? ?

Identificar los pocos elementos que representan aproximadamente el 60 % del efecto.

Desarrollar el trabajo para estos elementos como “pocos vitales”.

Una vez terminado este, volverá a realizar el análisis de Pareto y comprobar si los elementos de la zona “dudosa” ha pasado a ser poco vitales y si su tratamiento es rentable.

Análisis de Pareto

?

Los datos recogidos no cumplan las condiciones básicas: – – – –

?

objetivos consistentes representativos verosímiles.

No se marca una clara distancia entre categorías: – todas las barras tienen una altura similares – se requiere más de la mitad de las categorías para conseguir el 60 % del efecto total.

Es necesario revisar los datos y la estratificación de las categorías realizadas.

Análisis de Pareto

?

20%

?

80% 80% 20% Libros

Ventas

?

Asignación de prioridades a los problemas de calidad Diagnóstico ? análisis de síntomas ? identificación de causas Corrección ? comprobar los resultados ?

Pareto antes y después de implantar el remedio

A DESCUBRIR LOS “VITALES”

Soluci贸n de problema Herramientas aplicables

Ciclo PDCA

1

MEJORA CONTINUA ?

Principios: Liderazgo de la direcci贸n. ? Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad. ? Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuando y cuanto. ? Trabajar en equipo y en formaci贸n (+beneficios). ? Colaboraci贸n y confianza mutua, capacidad y valores de todas las personas. ? Herramientas de mejora, procesos organizados. (mejores resultados) ? Actitud de las personas. ?

2

MEJORA CONTINUA ?

Objetivos: Control de procesos (los resultados). ? Análisis e identificación de fallos (causas). ? Planes de acciones correctoras y preventivas; reducción de costes de no calidad. ? Involucrar al personal:identificación con el trabajo, la formación, el reconocimiento, el trabajo en equipo. ? Trabajo más seguro y difícil, organización de los puestos de trabajo, eliminando las operaciones pesadas y peligrosas. ? Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones. ?

3

El ciclo de mejora continua PDCA (Rueda de Deming) ?

A

P

C

D

A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue definido por Shewhart, quien lo considera como: “un proceso metodolĂłgico elemental,aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividadesâ€?.

4

Rueda de Deming

A

P

C

D

Significa aplicar un proceso que se realiza a través de una acción cíclica que consta de (4) fases fundamentales: P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

D = Do = Efectuar, hacer.Realizar C = Check = Verificar. Comprobar A = Act = Actuar

5

Rueda de Deming

6

Rueda de Deming 1 2

6

3 5

4 7

EJEMPLO 1 P – PLANIFICAR Debo dirigirme a mi nuevo lugar de trabajo.

Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos medios de transporte y los tiempos de recorrido.

Decido salir de casa a las 7,00 para llegar al trabajo a las 8,00.

D – EFECTUAR Salgo de casa a las 7,00 pero pierdo el autobús por unos segundos.

C - VERIFICAR Después de haber perdido el autobús, ¿a qué hora llego?. A las 8,05, es decir, tarde.

A – ACTUAR Decido repetir el ciclo con un nuevo PLAN.

8

Las fases del PDCA La fase Plan ? ?

Es la más influyente sobre todas las demás.

La secuencia lógica de actividades es la siguiente: Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Observar y documentar La situación actual

Recogida de datos

Analizar la situación actual

Análisis de datos

Determinar las posibles causas

Decisiones orientadas por los datos

A

P

Determinar las causas reales

C

D

Determinar la medidas correctoras Acciones de modificación

9

1

Las fases del PDCA Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Observar y documentar La situación actual Analizar la situación actual Determinar las posibles causas Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras Acciones de modificación

A

P

C

D

?

Utilizar todas las fuentes disponibles: ? Indicaciones procedentes de clientes. ? Datos y hechos. ? Políticas de dirección. ? Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los propios empleados).

10

Las fases del PDCA Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

2 Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

?

Observar y documentar La situaciรณn actual Analizar la situaciรณn actual Determinar las posibles causas Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras Acciones de modificaciรณn

A

P

C

D

?

Seleccionar uno concreto en funciรณn de criterios de prioridad (ej: reclamaciones de clientes, de urgencia, de facilidad de la soluciรณn, etc.)

El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma comprensible y clara.

11

Las fases del PDCA 3 Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Observar y documentar La situación actual Analizar la situación actual

?

Determinar las posibles causas

Definir los objetivos cuantitativos y la planificación de los mismos.

Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras Acciones de modificación

A

P

C

D

Estas tres primeras fases afectan a la selección y definición del proyecto de mejora.

12

Las fases del PDCA 4 Observar y documentar La situaci贸n actual

Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Observar y documentar La situaci贸n actual Analizar la situaci贸n actual Determinar las posibles causas Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras Acciones de modificaci贸n

A

P

C

D

? ?

Utilizar datos y hechos.

Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los esperados.

13

6

Las fases del PDCA

Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Determinar las posibles causas

Observar y documentar La situaci贸n actual Analizar la situaci贸n actual

?

Determinar las posibles causas Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras Acciones de modificaci贸n

A

P

C

D

?

Encontrar las posibles causas del problema.

Los instrumentos 煤tiles para tal fin son: ? el Diagrama Causa-Efecto ? el Brainstorming (tormenta de ideas) 14

Las fases del PDCA 7 Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Observar y documentar La situación actual

Determinar las causas reales ?

Analizar la situación actual Determinar las posibles causas Determinar las causas reales

?

Determinar la medidas correctoras Acciones de modificación

A

P

C

D

?

Verificar la influencia real de las causas probables a través del análisis del mayor número posible de casos/datos similares.

El plan se basa en una correcta definición de las causas reales del problema.

En este punto se encuentra ya desarrollada la fase principal del PDCA. 15

Las fases del PDCA 8 Determinar la medidas correctoras Acciones de modificación

Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Observar y documentar La situación actual

?

Analizar la situación actual Determinar las posibles causas Determinar las causas reales

?

Determinar la medidas correctoras Acciones de modificación

A

P

C

D

?

Una vez definidas las causas, será necesario eliminar los efectos negativos del problema o las acciones preventivas y las medidas de mejora.

Lo ideal es adoptar siempre remedios destinados a eliminar las causas, teniendo presente los posibles efectos derivados de las medidas correctoras.

En esta primera fase se elabora un diseño de las soluciones del problema, un diseño aún teórico que tendrá que ser ratificado 16 por los hechos.

Las fases del PDCA La fase Do

A

P

C

D

DO, significa hacer, aplicar lo que se ha determinado en el plan.

Para ello, se deben preparar varios “Test� o pruebas, indicando como deben desarrollarse, y explicarlo a las personas que hayan de llevarlos a cabo.

17

Las fases del PDCA ?

A

P

C

D

La fase Do incluye: Formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.

Verificación de la aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.

Introducción de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas.

Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.

La formación del personal es necesaria para una adecuada comprensión y familiarización con las medidas correctivas que se hayan definido.

El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma señalada y verificar si tales 18 medidas se aplican de la forma definida.

Las fases del PDCA ?

La fase Check: ? ? ?

A

P

C

D

Check significa verificar.

Es necesario controlar si lo que se ha definido se desarrolla correctamente.

Lo primero que debe hacerse es fijar ? quĂŠ vamos a controlar ? cuĂĄndo lo haremos ? y dĂłnde se piensa controlar.

19

Las fases del PDCA ? ?

En la fase Check se puede controlar: Las causas. Sobre todo las cr铆ticas.

Por ejemplo: ? Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las especificaciones. ? Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y especificada.

?

Los resultados. ?

El resultado significa: ?

A

P

?

C

D

? ?

calidad de los productos cantidad de productos costes de producci贸n costes de no calidad, etc..

20

Las fases del PDCA ? ?

?

Act (actuar) significa estandarizar.

La fase Act sirve para normalizar la soluci贸n y establecer las condiciones que permiten mantenerlo.

Dos situaciones pueden darse: ? ?

A

P

C

D

Se ha alcanzado el objetivo No se ha alcanzado el objetivo

21

Las fases del PDCA ? ?

Fase Act .Situaci贸n positiva Se ha alcanzado el objetivo ?

? ?

A

P

C

D

?

No modificar la situaci贸n y normalizar las medidas correctivas, modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).

Ampliar la comprensi贸n y la formaci贸n.

Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican correctamente y si resultan eficaces.

Continuar operando en la forma establecida.

22

Las fases del PDCA ? ?

Fase Act. Situaci贸n negativa.

No se ha alcanzado el objetivo. ? Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores. ? Empezar un nuevo ciclo PDCA. Volver a empezar

A

P

A

P

C

D

C

D 23

Las fases del PDCA ?

?

?

?

?

A

P

C

D

El objetivo fundamental de la estandarización es la garantía del mantenimiento de los procesos empresariales.

Solo disponiendo de normas que se apliquen se pueden mantener bajo control los procesos.

El proceso de mejora continua es una constante redefinición de las normas para responder de una forma dinámica a las exigencias del cliente.

Los ámbitos de aplicación de la normalización afectan a numerosos aspectos: reglas administrativas, procedimientos operativos, especificaciones, normas técnicas, etc.

Los ámbitos de la estandarización son las formas operativas de desarrollo del proceso y el sistema de control.

24

Las fases del PDCA ? ? ? ? ? ?

A

P

C

D

?

Analiza los datos y habla con los datos.

Se centra en unas pocas prioridades.

Investiga causas.

Aplica la estadística.

Se orienta a la prevención no al remedio.

Subraya la preparación y el planteamiento antes de que la acción y el control de los resultados.

Puede aplicarse a cualquier problema de la empresa (simple o complejo) y en cualquier nivel (Dirección o colaboradores).

25

Soluci贸n de problema Herramientas aplicables

DIAGRAMA DE FLUJO

Soluci贸n de problema Herramientas aplicables 90 80 70 60 Este Oeste

50 40

Norte

30 20 10 0

1er trim.

2do trim. 3er trim.

4to trim.

Histogramas

OBJETIVO Que al finalizar la sesi贸n, los asistentes sean capaces de comprender la herramienta: Histogramas

Histogramas Un histograma es un resumen gráfico de un conjunto de datos.

Su éxito radica en que conjuga dos tipos de técnicas: la estadística ?

permite sacar conclusiones del conjunto de los datos.

y los gráficos ? (permite representar los datos y hace

sencilla su interpretación.

Histogramas

?

?

El objetivo de los histogramas es estudiar la capacidad de los procesos y mantenerlos bajo control.

Nos permite ver esquemas y comportamientos que son difĂ­ciles de captar en una tabla numĂŠrica.

Histogramas ?

Los histogramas, o histogramas de frecuencia son una herramienta útil cuando hay que analizar una gran cantidad de datos. ?

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

A B C E F G H c

Para mostrar en forma de gráficos de barras las características de un producto o servicio • tipos de defectos, problemas, riesgos de seguridad, etc.

?

Un histograma toma datos de mediciones • temperatura, presiones, alturas, pesos, etc.

1er trim.

• muestra su distribución. ?

Un histograma revela la cantidad de variación propia de un proceso.

Histogramas ?

Se recogen los datos que se necesitan por el m茅todo m谩s adecuado. ? Los datos son fundamentales para toda acci贸n de mejora. ? Tener en cuenta que datos no es igual que informaci贸n.

Histogramas ?

Se clasifican los datos en una serie de grupos representativos. ?

Una misma caracterĂ­stica (ejemplo: altura)

?

agrupada por intervalos (ejemplo: entre 5 y 10 cm.)

Histogramas Se construye el histograma.

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

A B C E F G H c Alturas de cajas

Histogramas Se interpreta el histograma para extraer toda la informaci贸n que se necesite.

Cantidad de cajas

Clasificaci贸n de cajas de embalaje seg煤n su altura 50 40 30 20 10 0

cm Altura de cajas

A= 15 B= 16 C= 17 E= 18 F= 19 G= 20 H= 21 c

Histogramas En el histograma del ejemplo anterior la mayor cantidad de unidades se encuentran en el centro, y aproximadamente una cantidad igual de unidades se distribuye a ambos lados. ?

Es una distribuci贸n tipo: NORMAL o GAUSIANA (forma de campana)

Histogramas ?

Es importante saber lo siguiente: ?

?

Si la dispersión de la distribución cae dentro de las especificaciones. Si no es así, qué cantidad cae fuera de las mismas (VARIABILIDAD).

Si la distribución está centrada en el lugar debido. Podemos saber si la mayoría de los datos caen en el lado alto o en el lado bajo (SESGO).

Histogramas Ejemplos de histogramas 50 45 40

?

Variabilidad peque単a

35 30 25 20 15 10 5 0

15

?

Variabilidad grande

10

5 0 Alturas de cajas

20

?

Sesgo positivo

10 0

20

?

Sesgo positivo

10 0

Problemas de interpretaci贸n de los histogramas ?

Errores a evitar ? Contentarse

con pocos datos.

? Considerarlo

s贸lo como instrumento de representaci贸n y no de an谩lisis.

? Confundirlo

con el diagrama de Pareto.

Conceptos ?

?

Un diagrama de flujo es una representaci贸n gr谩fica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado El resultado puede ser ? ? ? ?

?

un producto material una informaci贸n un servicio o una combinaci贸n de todos

Dependiendo del nivel de detalle con que se recogen las operaciones puede ser: ? ?

de alto nivel detallados

Diagrama de Flujo ?

?

¿Qué es? ? Es un cuadro esquemático de los pasos, en orden secuencial, que forman un proceso completo. ¿ Para qué se utiliza? ? Identificar debilidades, conflictos o solapas en el diseño o funcionamiento de un proceso completo. ? Identificar insuficiencias u ocasiones para mejorar las etapas del proceso. ? Identificar las oportunidades para mejorar y simplificar procesos completos. ? Proveer un marco de trabajo para establecer los requisitos del cliente/proveedor interno

Diagrama de Flujo ¿Dónde puede emplearse?

? ? ? ?

? ? ?

? ?

Los Diagramas de Flujo pueden aplicarse a cualquier área o actividad, por ejemplo: Procesos productivos.

Procesos administrativos.

Procesos en entidades de servicios: educación, sanidad, etc...

Se pueden aplicar a las personas. A las máquinas y a los productos y/o servicios, en función del objeto del estudio.

Y siempre que sea necesario: Conocer de forma global un proceso.

Tener un conocimiento básico, común a un grupo de personas, sobre el mismo.

Se necesita comparar dos procesos.

Se necesita un guía que permita un análisis sistemático de un proceso.

Diagrama de Flujo ¿Cuándo se aplica? ?

?

?

?

?

A la hora de definir proyectos para identificar oportunidades de mejora, identificar los departamentos implicados y establecer las fronteras de la actividad del grupo de trabajo que debe abordarlo.

En el inicio del proyecto para unificar el conocimiento de los participantes en el mismo.

En la fase de diagnóstico para la planificación de la recogida de datos y para la elaboración de teorías sobre las causas.

En la fase de diseño de soluciones para guiar en el diseño de sistemas de control.

En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el proceso, los cambios realizados y para identificar las necesidades de formación.

Símbolos Inicio o final de diagrama Desarrollo de una actividad Actividad subcontratada Análisis de situación y toma de decisiones Actividad de control de proceso Conexión o relación entre pasos del diagrama Conexión o relación entre pasos del diagrama Documentación Bases de datos Dirección de flujo del proceso Limite geográfico

Ejercicio: ENCENDIDO DE UN TELEVISOR ENCENDER T.V.

NO ¿ESTA CONECTADO EL T.V.?

¿APARECE IMAGEN?

NO

CONECTAR T.V.

SI

NO

SI ¿ESTÁ BIEN LA IMAGEN?

¿APARECE LA IMAGEN?

NO

AJUSTAR CONTROLES.

LLAMAR AL TÉCNICO ¿ESTÁ BIEN LA IMAGEN? NO

SI SI VER EL PROGRAMA

Construcci贸n de un diagrama de flujo NO SI

NO

SI

SI

?

NO

NO

NO SI

PASO 1 ? Establecer quienes deben participar en su construcci贸n ?

(no m谩s de 10 personas).

Construcci贸n de un diagrama de flujo PASO 2 ? Preparar la log铆stica de la sesi贸n de trabajo: ? ?

Informaci贸n Superficies y material de escritura.

Construcci贸n de un diagrama de flujo PASO 3 ? Definir claramente la utilizaci贸n del Diagrama de Flujo y el resultado que se espera obtener de la sesi贸n de trabajo.

Construcción de un diagrama de flujo PASO 4 Definir los límites del proceso de estudio: ? ¿ Dónde empieza?. ? ¿Dónde termina?

Construcci贸n de un diagrama de flujo PASO 5

Esquematizar el proceso en grandes bloques o 谩reas de actividades.

Construcción de un diagrama de flujo ¿Qué me interesa que esté claro de cada paso?

PASO 6 ? Identificar y documentar los pasos del proceso.

Construcción de un diagrama de flujo PASO 7 ? Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión.

•¿Existe recomendación del fabricante?

Construcci贸n de un diagrama de flujo PASO 8 ? Revisar el diagrama completo.