Cdd procesos administrativos diseño by sergiocamachodiaz

CONTENIDO

ÍNDICE 1.

PLANEACIÓN Y CONTROL .......................................................................................................................... 13 1.1

Ventajas de la planeación: ........................................................................................................... 14

1.2

Clases de planeación .................................................................................................................... 15

1.3

Tipos de planeación. ..................................................................................................................... 15

1.4

Técnicas de la planeación ............................................................................................................ 16

1.5

Elementos de la planeación ......................................................................................................... 17

1.6

Los principios de planeación ....................................................................................................... 18

1.7

Reglas sobre las políticas ............................................................................................................ 21

1.8

Reglas sobre las estrategias ....................................................................................................... 22

1.9

Reglas sobre los procedimientos ................................................................................................ 23

1.10

Reglas para fijar los procedimientos .......................................................................................... 23

1.11

Reglas sobre los programas y presupuestos ............................................................................ 24

1.12

Reglas para fijar los programas: ................................................................................................. 25

1.13

Control ............................................................................................................................................. 26

1.14

Auditoria .......................................................................................................................................... 28

1.15

Control de calidad .......................................................................................................................... 32

1.16

Control de gestión ......................................................................................................................... 34

1.17

Control estratégico ........................................................................................................................ 37

1.18

Control táctico ................................................................................................................................ 41

1.19

Control operacional ....................................................................................................................... 44

1.20

Control de calidad .......................................................................................................................... 50

1.21

Elementos del proceso de control............................................................................................... 52

1.22

Principios de control ...................................................................................................................... 62

ORGANIZACIÓN-DIRECCION .......................................................................................................... 69 2.1

Conceptos y definición .................................................................................................................. 69

2.2

Organización formal. ..................................................................................................................... 70

2.3

Principios de la organización ....................................................................................................... 72

2.4

Técnicas de organización. ........................................................................................................... 74

2.5

Dirección ......................................................................................................................................... 80

INTERGRACION DE PERSONAL....................................................................................................... 90 3.1

Inducción de la función de integración del personal. ............................................................... 90

3.2

Subfunción de selección............................................................................................................... 94

3.3

SISTEMA DE SELECCIÓN ......................................................................................................... 96

3.4

Instrumentos para la administración de exámenes y una palabra de cautela..................... 98

3.5

Proceso de integración de personas .......................................................................................... 99

3.6

Motivación y liderazgo empresarial .......................................................................................... 104

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1

Mapa conceptual módulo

FIGURA 2

Auditoria Interna

FIGURA 3

Áreas Funcionales

FIGURA 4

Organización Formal

FIGURA 5

Organización Lineal

FIGURA 6

Organización Taylor

FIGURA 7

Organización Funcional

FIGURA 8:

Organización Staff

FIGURA 9

Organización matricial

FIGURA 10

Organización Comités

FIGURA 11

Organización Vertical

FIGURA 12

Organización Horizontal

FIGURA 13

Organización Mixta

FIGURA 14

Organización Circular

FIGURA 15

Diagrama de Flujo

FIGURA 16

Diagrama de procesos

103

FIGURA 17

Diagrama de reclutamiento

104

FIGURA 18

Diagrama de Inducción

105

1. PRESENTACIÓN El módulo de procesos administrativos, apunta a fortalecer y determinar en el estudiante la capacidad de conocer, entender e interactuar en un mundo altamente competitivo. Además, podrá comprender mejor el comportamiento de las empresas, tanto en un análisis interno, como externo. También le apuesta a la formación de empresas que interactúan en un mundo globalizado. Se debe que tener en cuenta que los procesos económicos de producción, distribución y consumo, son válidos en los actuales momentos y permiten conocer los entornos de las empresas. Adicionalmente, ayudan a potencializar las dinámicas que las acompañan y el conocimiento de un modelo circular. El conocimiento de las empresas le da elementos al estudiante, para comprender su entorno económico. Le permite tener un conocimiento de región y analizar el aporte que las organizaciones le hacen al crecimiento económico, desde la productividad y desde una perspectiva de desarrollo económico, que ayuda a dinamizar los modelos circulares. Dada las condiciones de la nueva empresa, en un mundo altamente competitivo, es básico pensar en la importancia que tiene el desarrollo de los procesos administrativos, como apoyo al conocimiento del estudiante. Lo anterior respecto a la forma como se planea, se dirige, se controla y se organiza una empresa. Además, hay que destacar que al estudiante se le presentan constantemente, estos retos en las nuevas estructuras organizacionales. La invitación es para que de manera responsable, el estudiante del módulo de procesos administrativos recorra este llamativo mundo empresarial. Para ello, tendrá ayudas de material seleccionado con el que podrá acceder al conocimiento, el cual tendrá la posibilidad de aplicar, para realizar los cambios necesarios en las organizaciones que lo requieran. Para ser competitivo, es indispensable conocer los elementos fundamentales de una organización, su relación con el entorno, las clases de empresas existentes en el país, y los criterios básicos de su manejo. Con esos elementos se puede construir la base necesaria para poder determinar los procesos administrativos, que las organizaciones requieren y así encontrar eficiencia en los mercados.

2. JUSTIFICACIÓN El módulo de procesos administrativos busca entre otros objetivos, potencializar en los estudiantes el conocimiento sobre la forma como las organizaciones, independiente de su tamaño, actividad y creación, formas eficientes que le permitan entrar a un mercado competitivo. También estimula al estudiante a ser una persona proactiva y creativa en la manera en la que debe administrar, eficientemente los recursos con los que se cuenta. Para ello, el estudiante articulará un estudio de casos llevado de forma eficiente en tres fases en las que se plantean los procesos administrativos conocidos. Estos le indican cómo puede desarrollar procesos desde un campo tan amplio como la planeación, y le dará las herramientas para implementar estructuras sólidas desde la consolidación de métodos prácticos, que coadyuvan a generar valor a las organizaciones. En la fase de planeación el estudiante planteará el tamaño, la estructura administrativa, políticas, directrices institucionales, reglamentos internos, manual de funciones y todos aquellos datos relevantes que le permitan a una organización potencializar su esencia y cumplir las metas trazadas. Igualmente, dentro del proceso de aprendizaje, el estudiante desarrollará el método de control para poder determinar lo que se requiere para que cada uno de los procedimientos de los planes trazados se pueda aplicar. También busca relacionar lo planeado con lo presentado, determinar si las metas trazadas se van a cumplir y bajo qué premisas, estas, cumplen con lo que requiere la empresa. Dentro de los procesos administrativos se estipula la formalización de la organización, la cual busca que el estudiante presente un organigrama y construya una estructura administrativa con la información que le fue suministrada en el estudio de casos. Esta fase también involucra la creación de un manual de funciones que sea práctico, y permita a la empresa determinar acciones para alcanzar los objetivos planteados. Para complementar esta segunda fase del módulo de procesos administrativos, se le plantea al estudiante que, mediante el estudio de casos, desarrolle el proceso de dirección. Pretenderá evaluar y direccionar acciones llevadas por la empresa para actuar entorno a políticas administrativas. En este punto es clave, crear conceptos que le permitan a la empresa la toma asertiva de decisiones. En el módulo de procesos administrativos, se plantea como una tercera fase, la integración de personal. El estudiante desarrollará políticas de contratación y criterios gerenciales, para la validación de los manuales de funciones. Además, en esta fase se plantea todo lo relacionado con las políticas de la administración respecto a la responsabilidad social de la organización. En lo referente a los campos de acción, el estudio de los procesos administrativos le permite a las organizaciones determinar políticas, y procesos encaminados a generar valor a las organizaciones. De esta forma, ayuda a acrecentar las fortalezas, verificar sus oportunidades, conocer sus debilidades y sus amenazas, siempre con un carácter de mejora continua. Es por ello, que el módulo de procesos administrativos le permite al estudiante profundizar en este conocimiento.

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Determinar los procesos administrativos, en los que el estudiante estará en capacidad de participar en el diseño de una estructura organizacional.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

•

Identificar los conceptos que coadyuven al estudiante, en la utilización de las herramientas de verificación en los procesos administrativos organizacionales. Medir que los conocimientos teórico prácticos en el desarrollo del módulo, le permitirían al estudiante ser parte activa en los lineamientos de las organizaciones altamente competitivas. Demostrar que al finalizar el módulo, el estudiante conocerá los elementos de la función de planeación y control, en la elaboración de planes y controles, de acuerdo a la normatividad organizacional. Comprobar que en el módulo se encuentra debidamente detallada, la función de Organización y Control, esenciales para que el estudiante elabore los organigramas en las organizaciones, estableciendo su estructura jerárquica en todo tipo de organizaciones.

Al terminar el módulo de procesos administrativo el estudiante estará en la capacidad de entender y participar en el diseño de una estructura organizacional y tendrá las herramientas para verificar los procesos administrativos en cualquier organización, sin importar su tamaño ni su sector. Igualmente el estudiante tendrá los conceptos para determinar acciones y participar activamente en todos los procesos administrativos que la organización requiera. Los conocimientos teórico prácticos adquiridos en desarrollo del módulo de procesos administrativos, le van a permitir al estudiante ser parte activa en los lineamientos que toda organización necesita en un mundo altamente competitivo. Al finalizar el módulo el estudiante conocerá los principales elementos de la función, planeación y control para elaborar los diferentes tipos de planes y controles ajustados, teniendo en cuenta la normatividad organizacional.

El módulo le plantea al estudiante los elementos de la función de Organización y Dirección para elaborar los diferentes organigramas organizacionales estableciendo su estructura y jerarquía organizacional El estudiante podrá comprender cuáles son los lineamientos que se deben tener en cuenta para verificar el cumplimiento de los manuales de funciones, propio de todas las organizaciones. Igualmente construirá un organigrama para comprender el funcionamiento de las estructuras jerárquicas de una organización.

MAPA CONCEPTUAL Figura 1. Mapa conceptual módulo Técnicas Planeación control

Elementos

Principios

Técnicas Organización Procesos administrativos

dirección

Elementos

Principios Reclutamiento de personal

Integración de Personal

Selección de personal Capacitación de personal

Evaluación de personal

CAPÍTULO I

Estructura general del capĂtulo 1

PLANEACIÓN Y CONTROL

Fuente:https://pixabay.com/es/empresario-esp%C3%ADritu-de-equipo-1492561/

Planear consiste en visualizar los objetivos mediante los planeamientos de objetivos y fines. También es la función básica de los procesos administrativos. Esto porque anticipadamente se trata de resolver: ¿qué se va hacer?, ¿cómo se va hacer?, ¿quién lo va hacer? y ¿cuándo lo va a hacer?

1.1 VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN: 1.1.1 Permite al gerente pasar de una administración reactiva (reacción ante los hechos) a una administración proactiva (anticipación de los hechos). 1.1.2 Eleva la moral de los empleados, al tener claro hacia dónde dirige sus esfuerzos. 1.1.3 Proporciona elementos para realizar el control. 1.1.4 Minimiza el riesgo y permite aprovechar las oportunidades. 1.1.5 Promueve la efectividad de la empresa, ya que hay utilización racional de los recursos y no existe pérdida de tiempo improvisando.

1.2 CLASES DE PLANEACIÓN Lourdes Munch de acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice con el ámbito de organización que abarca, y con el periodo de tiempo que comprenda la planeación pueden ser: 1.2.1 Estratégica: la realizada por la alta dirección de la empresa al establecer planes generales de toda la organización para el mediano y el largo plazo. 1.2.2 Táctica: es responsabilidad de los jefes del área; contribuye al logro del plan estratégico; se refiere a un área específica y puede ser a mediano y corto plazo. 1.2.3 Operativa: se realiza, como su nombre lo indica, en las áreas operativas a corto plazo y comprende la planeación de actividades de rutina.

1.3 TIPOS DE PLANEACIÓN. 1.3.1 Propósitos: son las aspiraciones fundamentales que pretende alcanzar la empresa. Proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. 1.3.2 Visión: describe el estado en que se espera ver la empresa en el futuro (largo plazo). 1.3.3 Misión: define la razón de ser de la organización, responde a la pregunta ¿En qué negocio estamos? 1.3.4 Estrategia: es el curso de acción. Muestra la dirección o el camino a seguir. Integra las principales metas, objetivos y políticas de una organización. 1.3.5 Políticas: son directrices o guías que expresan los límites dentro de lo que debe ocurrir la acción. 1.3.6 Objetivos estratégicos: representan los resultados que la empresa, como un todo, espera obtener en el largo y mediano plazo. 1.3.7 Programas: son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades específicas que tendrán que realizarse para alcanzar los objetivos, especificando: requerimientos, costos y periodo de ejecución de las actividades. Además, garantizan que el plan general se ponga en práctica. 1.3.8 Metas: son los objetivos que se esperan alcanzar en el corto plazo. Se caracterizan porque sus resultados son medibles y cuantificables. 1.3.9 Estándares de rendimiento: Son los indicadores que tienen que ver con cantidad, tiempo y costos. También se definen como instrumentos de control del avance de un programa.

1.4

TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN

Las técnicas para formular planes presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas, dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas como formas diversas de planes. Sin embargo, quizá las más usadas son las siguientes: 1.4.1 Manuales: son instrumentos en los que se concentran las políticas, reglas, instructivos o información general, que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo humano integrante de la empresa. Los manuales se clasifican en: 1.4.2 Manuales de Políticas: reúnen las diversas políticas aplicables en la empresa, clasificándolas en: generales, de personal, de producción, etc. 1.4.3 Manuales de Operación: son los que contienen todo el procedimiento que debe seguir un empleado para ejecutar determinada tarea. 1.4.4 Manuales Departamentales: son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento específico. Además, son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición dada. 1.4.5 Manuales del Empleado o de Bienvenida: suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa. 1.4.6 Manuales de Organización: son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de organización. En ocasiones contienen, adicionalmente, una síntesis de las descripciones de puestos y de las reglas de coordinación interdepartamental.

1.5

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

Los conceptos básicos de la planeación surgen de las definiciones que se han presentado hasta ahora: 1.5.1 Objetivos: se trata del punto de partida de la planeación. Saber a dónde se pretende llegar, para saber en qué forma puede llegarse. 1.5.2 Plan: es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de alcanzar unos objetivos. 1.5.3 Toma de decisiones: es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre varias opciones para resolver diferentes situaciones dentro de la organización. Es decir, decidir qué se va a hacer y cómo se va a hacer. 1.5.4 Previsión: visualizar el futuro y, dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa. 1.5.5 Importancia de la planeación • Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. • Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. • Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar la situación. • Establece un sistema racional para la toma de decisiones y evita las corazonadas o empirismos. • Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia dónde se dirigen sus esfuerzos. • Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa.

1.6

LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN:

1.6.1

El principio de la precisión:

“Los planes no deberán hacerse con afirmaciones vagas y genéricas sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”. Cuando se carece de planes precisos cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura. Lo anterior porque mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que se coordinen serán, de manera necesaria, parcial o totalmente ineficaces. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles. Sin embargo, cuanto mejor se fijen los planes será menor ese campo de lo eventual, con lo que se habrá robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. 1.6.2

El principio de flexibilidad:

“Dentro de la precisión, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión”.

Este principio podrá parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no lo es. Inflexible es lo que puede amoldarse a cambios accidentales: lo rígido, lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, que permiten volver a su dirección inicial. 1.6.3

El principio de la unidad de dirección:

“Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”.

1.6.4

El principio de consistencia:

“Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos”. Este principio está, en realidad, implícito en el de la unidad de dirección. Sin embargo, enfatiza la necesidad de una relación lo más perfecta que sea posible entre todos los planes, para que estos logren mejor sus resultados. Pudiera decirse que implica una especie de “planeación de los planes”.

1.6.5 El principio de rentabilidad: “Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible”.

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función habrá contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: producción, ventas, finanzas, contabilidad, etc., deben coordinarse de tal forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Al hablar de la dirección se repetirá este principio, exclusivamente, para distinguirlo del de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerárquica hasta formar finalmente uno solo.

El plan necesariamente debe expresar que los resultados son superiores a los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo. Sin embargo, debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no económico sino social. Ello cuando se trata de una empresa paraestatal o de una institución no lucrativa.

1.6.6 El principio de participación: “Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de la personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento”. La elaboración en un grupo asegura un resultado más objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vista distintos y complementarios. Además, esta participación constituye una de las mayores motivaciones que se conocen hoy en día para realizarlo. Otro factor que incide es que se siente un mayor grado de compromiso con el plan en el que ha aportado el conocimiento personal sobre las pequeñas contingencias de lo que se presenta a diario.

Se considera que técnicas como la Administración por objetivos, Desarrollo organizacional, las Teorías X y Y de Mc Gregory y la Teoría Z, son principios que, bien aplicados, conducirán mejor y más rápidamente a una deseable participación total. Ello porque van preparando al trabajador de modo gradual para que asuma la mayor responsabilidad, la cual debe ser correlativa a la mayor autoridad.

1.6.7 a. b.

c. d. e.

Otros principios de la planeación:

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos. En ella no hay que tener en cuenta opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresados en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a uno general y al logro de los propósitos y objetivos de éste. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

1.7

REGLAS SOBRE LAS POLÍTICAS:

Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando campo a los jefes para las decisiones que les corresponde tomar. Por ello sirven para formular, interpretar o suplir las normas concretas. La importancia de las políticas en administración es decisiva. Éstas son indispensables para la adecuada delegación, que a su vez es esencial en la administración, ya que ésta consiste en “hacer a través de otros”. “Las políticas son objeto de acción”. El objetivo es fijar las metas, en tanto que las políticas dan la orden para lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas. Así, “el objetivo de un departamento de producción puede ser obtener óptima calidad”. Para ello los materiales serán seleccionados entre los más finos. Además, el equipo será el de mayor precisión posible y se elaborará con base en un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse. Por otra parte, las políticas difieren de las normas concretas. Es decir, de las reglas por su mayor generalidad.

1.8

REGLAS SOBRE LAS ESTRATEGIAS:

El concepto de estrategia no cuenta con una definición universalmente admitida. Creemos que debe hacerse una distinción entre el concepto de lo Estratégico, en la forma en que lo se empleado al hablar de una clasificación de los objetivos, y las Estrategias tomadas como un elemento más de la Planeación. Así, se puede hablar no solo de objetivos estratégicos sino de planes estratégicos y en general de programas estratégicos, etc. Este concepto, derivado de la administración militar, siempre se ha tenido de manera moderada. Además, se usa substantivándolo por un elemento concreto más de la planeación, como son las políticas, los programas, los presupuestos, etc.

1.9

REGLAS SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS:

“Los procedimientos son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa”. Los procedimientos son como “el seleccionamiento” funcional de cada acto administrativo. La última división, en opinión de muchos se da en los “métodos”, que corresponden a unidades de acción invisibles. Pero los métodos son más bien de carácter técnico y no siempre administrativos. En cambio el procedimiento, formado por varios métodos que se articulan en una frecuencia, sí lo es. Así se tiene, por ejemplo, el procedimiento para tomar decisiones, seleccionar personal etc., y los métodos para realizar una encuesta, base para esa decisión para aplicar pruebas psicotécnicas, etc. Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa. Aunque son más frecuentes en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se forman en los altos niveles.

1.10 REGLAS PARA FIJAR LOS PROCEDIMIENTOS:

Primera regla: Deben fijarse por escrito y, de preferencia, gráficamente. De esa manera pueden ser mejor comprendidos, analizados, etc. Segunda regla:

Esto puede ser conveniente, pero en la mayoría de los casos es mejor dejar un solo departamento o persona encargada de ese procedimiento, del que todos pueden aprovecharse.

Se deben revisar periódicamente a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecialización (exceso). De manera muy frecuente se emplean en una empresa procedimientos anticuados o poco eficientes por una inercia natural. Tercera regla: Hay que evitar la duplicación innecesaria de los procedimientos. Es común que dos departamentos hagan lo mismo. La diferencia es que enfocan la actividad bajo diverso ángulo.

1.11 REGLAS SOBRE LOS PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS:

Los programas son aquellos planes en los que no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Así como es de la esencia de las políticas orientar genéricamente la acción, y de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del tiempo requerido para una de sus partes. Además, los programas pueden ser generales y particulares, según se refieran a toda la empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que los géneros “general y particular” son relativos, como lo son el género y la especie. De esa manera, los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que, por ejemplo, los de producción serán particulares en relación con los de toda la empresa. Sin embargo, serán generales respecto a los programas de mantenimiento, de troqueles, etc.

1.12 REGLAS PARA FIJAR LOS PROGRAMAS:

Primera regla: todo programa debe contar ante todo, con la aprobación de la suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito. Segunda regla: debe hacerse siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de línea que habrán de aplicarlos. Tercera regla: es necesario estudiar el “momento” más oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo.

1.13 CONTROL

1.13.1 Técnicas de control: Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control, son ante todo instrumentos de planeación dado que el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe reflejarlos y estar precedidos por ellos. Algunos de los instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional. Mientras que otros son el resultado de los últimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y eficientes. 1.13.2

Descripción de las técnicas de control:

Una técnica de control, es un procedimiento que representa información de la organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada para señalar los puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.

Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana empresa) pero también valiosas son la investigación de operaciones y el análisis de redes de tiempo y eventos, más conocidas como PERT. A continuación se verán algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso común, por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control. 1.13.3 Los presupuestos: Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control, ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan también esenciales. La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes. 1.13.3.1

El propósito de los presupuestos:

Al establecer planes, en términos de números y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y qué gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes. 1.13.3.2 Tipos de presupuestos: a)

Presupuestos de ingresos y gastos: están basados, fundamentalmente, en los pronósticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Presupuestos de balance general: en ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la precisión de todos los demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Presupuestos de efectivo: es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento.

Presupuestos de gastos de capital: con ellos se esbozan, de manera precisa, los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversión de la organización a largo plazo. Ello porque estos gastos de capital requieren, por lo general, un periodo prolongado de recuperación. Presupuestos físicos: aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es conveniente expresar muchos de ellos en términos físicos. Con esto se pretende que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la realización de las diversas operaciones de la organización.

1.14 AUDITORIA:

Es el “examen hecho por una persona o firma de auditores” para proporcionar información sobre el desenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales. Su propósito final es detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el término se puede relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión a diferentes situaciones, tales como: • Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su papel social y económico. • Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por la administración y la habilidad para aplicar el proceso administrativo. • Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico.

• • • •

• • •

Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la empresa, con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. Evaluar los procedimientos de administración de personal. Expresar el examen de registros financieros los cuales, al ser amparados por el dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios, accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidad económica, y con base en ello tomar decisiones más acertadas. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través del procesamiento electrónico de datos. Evaluar el papel de mercadeo, calidad y presupuestos. Evaluar la gestión del personal operativo, etc.

1.14.1 Clasificación de las auditorias: Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría. Estas son: la interna y la externa. Los demás las consideran enfoques. Pero a medida que se van desarrollando las organizaciones públicas y privadas, y se complica su manejo, se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación y control que permitan detectar fallas presentes y futuras. Por ello y con base en las recomendaciones que se emitan se implementan los correctivos que sean necesarios para lograr una mayor eficiencia de sus recursos. 1.14.2 Auditoría interna: También llamada auditoría operacional. Consiste en la evaluación regular e independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se limita a la auditoría de cuentas, puede maximizar sus resultados haciéndose extensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando los resultados reales a la luz de los esperados. De esa forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos, evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc. Esto significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener los siguientes beneficios, entre otros: • Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del desempeño de la alta dirección.

• Promoción y desarrollo de nuevos controles. • Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos. • Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos. Por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor, cuáles deberían ser sus objetivos. También si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas, perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoría interna está diseñada para obligar a los administradores a enfrentar esta situación.

FIGURA 2. AUDITORIA INTERNA.

• paso las

El primer es estudiar

perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el Procedimiento: la auditoría producto’? ¿Cuáles son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos interna puede realizarse influyen en la industria? ¿Qué cambios pueden ocurrir en la cada año o cada 3 o 5 años. demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en la formulación de la estrategia de una empresa. • El Segundo paso de la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en la industria, tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición? ¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la organización puede realizar estudios de la situación de sus competidores y el desarrollo de la competencia. • El siguiente paso lógico es que la compañía reexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en la que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. Una vez efectuado este análisis, la entidad puede auditar su organización, políticas, procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal y administración. En este examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y secundarios. 1.14.3

Auditoria externa o independiente:

Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente ni laboralmente y a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen. Éste puede basarse en un examen del aspecto contable de la empresa o en el aspecto contable y operativo de la misma. 1.14.4 Auditoria administrativa: Se trata de programas para la evaluación de los administradores en lo individual. Esto ha adoptado, principalmente, la forma de evaluaciones de desempeño con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas verificables

1.15 CONTROL DE CALIDAD:

En el sentido más amplio, la calidad se refiere a las características físicas o no físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. Los programas explícitos de control de calidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la función de inspección es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podría ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la producción es relativamente uniforme y es necesario en casos en los que el control de calidad destruye al producto. Se puede entender, entonces, control de calidad como un conjunto de técnicas aplicadas a los procesos de producción con el fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos. 1.15.1 Etapas del control de calidad: • Inspección: es la verificación de las características que se requieren comprobar. En esta parte están incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar; la forma como debe realizarse la inspección y los instrumentos o equipos que se usarán en ellas. • Análisis: es el estudio de los resultados de la inspección, usando los métodos matemáticos apropiados que permiten valorarlos y detectar las causas de los defectos.

•

Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones posteriores. Además, el control de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del proceso, con el fin de reducir al mínimo las inspecciones necesarias y con ellos los costos del control.

1.15.2 Observación personal Aunque los presupuestos, las gráficas, razones y demás técnicas son fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no confíen tan sólo en este tipo de herramientas. Ello porque los resultados pueden ser más beneficiosos si la información disponible se aumenta y perfecciona a través de la observación directa de las personas. Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la información son personas. Un administrador cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que también debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.

Lo anterior porque no debe fijar estándares de calidad para el producto final, sino para éste en cada una de las etapas de fabricación. Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es bueno destacar los más importantes: • Mayor producción: si las máquinas producen la misma cantidad, lógicamente, cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas serán mayores. • Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce el número de rechazos o reprocesos que ocurrirían en las operaciones finales. Además, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes llenan unas especificaciones determinadas, todo esto reduce los costos de producción. • Mejores ventas: la satisfacción de la clientela con la calidad producida y con los límites que se garantizan, además de la reducción en los reclamos o en las devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa. Esta situación la pone en circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta de los productos. • Mejora la moral de los trabajadores: con el buen control no sólo se asegura la reducción de los rechazos, sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual desaparece el clima de tensión y mejora la productividad. • Mentalidad de calidad: reside en el convencimiento de todas las personas involucradas de la necesidad de producir artículos, operaciones o partes de buena calidad. Y el problema no es en realidad producir estos artículos de buena calidad, sino cumplir a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una buena calidad.

1.15.3 Análisis de redes de tiempos y hechos (PERT) Otra técnica de planeación y control es el análisis de redes de tiempo y hechos denominada PERT, (técnica de revisión y evaluación de programas). En el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa. Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es secundario. En consecuencia, PERT desempeña un papel diferente en el sistema de control total. Originalmente PERT se desarrolló para realizar la tarea sumamente complicada de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones militares y de negocios.

1.16 CONTROL DE GESTIÓN:

El objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de metas", para lo cual Control de Gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden únicamente al interés de su propio servicio, sino al interés superior de la empresa como conjunto.

Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como: • • •

•

Total: en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa. Periódico: ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminadas. Cuantitativo: utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios. Integrado o coordinado: es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados.

1.16.1 Características del control de gestión: • •

• •

Es una función o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos. Exige establecer previamente los objetivos, siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre uno inmediato o de corto plazo. Además, considera que estas etapas son las que permiten hacer rápidamente una rectificación. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones. El control de gestión debe basarse en la confianza. Las personas que integren la organización deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas.

Se debe disponer de un sistema de información basado en índices o datos cuantitativos que brinden información permanente, veraz y oportuna para la toma de decisiones.

1.16.2 Niveles del control de gestión: El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas, métodos y procesos, máquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales. Es decir, según su esfera de aplicación, en tres amplias categorías: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional. La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados íntimamente. En la práctica no existe una separación clara entre ellos.

1.17 CONTROL ESTRATÉGICO: Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene más entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvíos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas.

El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican el control estratégico de la empresa: 1. Nivel de decisión: es el nivel institucional de la empresa. 2. Dimensión temporal: plazo.

largo

3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad.

Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente, controlar sus actividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. Allí surge la noción de control, que busca atender dos finalidades principales: a. Corregir fallas o errores existentes. b. Prevenir nuevas fallas o errores. El control es algo universal: todas las actividades humanas utilizan el control, consciente o inconscientemente. Si la operación no está de acuerdo con sus planes, él efectúa la debida corrección. El control consiste, básicamente, en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado.

1.17.1 Tipos de control estratégico: La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y están previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeación. Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, intermedio u operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las características de la empresa. Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases: 1. Establecimiento desempeño.

estándares

El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentación que provienen del ambiente externo a la organización y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la función del control implica la observación de las condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de una retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan.

de Existen varios tipos de control estratégico; estos son:

2. Evaluación del desempeño. 1.17.2 Desempeño global de la empresa: 3. Comparación entre el desempeño y el patrón. 4. Acción correctiva.

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de la empresa. En algunos casos se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la entidad o incluso de ciertos proyectos prioritarios.

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa. Lo ideal sería incluir todas las entradas y salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto. Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño global de la empresa: a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa.

b. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad, especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautónomas en sus decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los resultados. c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un área integrada, en vez de medir algunas partes de ella. Casi siempre los controles globales en la empresa son de carácter financiero, lo cual representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez más un recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completo y adecuado. A pesar de que en todas las formas de empresas el control del desempeño global es predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se miden por índices financieros. 1.17.3 Informes contables: El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables que constituyen una conclusión de los principales hechos de la empresa. Dentro de ellos: volumen de ventas, volumen de producción, gastos, costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc. Dentro de una interrelación que varía de una empresa a otra. Así, la administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo, está siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos. 1.17.4 Control de ganancias y pérdidas: El balance de ganancias y pérdidas ofrece una visión resumida de la situación de ganancias o pérdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

1.17.5 Análisis del retorno sobre la inversión: Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las ganancias con respecto a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde está siendo empleado el capital con mayor eficiencia. Además, puede realizar una aplicación equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los productos rentables, así como mejorar los otros que están aportando negativamente.

1.17.6 Balanced scorecard: El Balanced scorecard, es un sistema de control estratégico de gestión, que apunta a construir indicadores de desempeño claves adecuados, a la naturaleza de la empresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren sus ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores claves de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y permiten monitorear continua y sinérgicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente.

1.18 CONTROL TÁCTICO:

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el táctico, también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Está orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa como un departamento, o cada conjunto de recursos, de manera aislada. La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la información que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. 1.18.1 Pasos del control táctico: a.

Establecimiento de Patrones:

Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un patrón significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia y puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación. Además, proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre ellos se toman en el curso del proceso de planeación, pero podrían reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la información de realimentación capaz de definir si están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.

La teoría del control se basa en dos conceptos importantes: a. Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o en los objetivos futuros del sistema. La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al sistema. b. Homeóstasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse. Es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable cuando se presente una perturbación a causa de un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal.

Evaluación De Resultados:

El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento de la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que los resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la operación programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos. La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralización, debe haber mayor énfasis en los controles de la empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece patrones para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir, la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados. La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En la centralización, la administración se preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se descentraliza, la administración deja de lado los detalles, y reportes diarios, para dirigir c. Comparación De Los Resultados Con Los Patrones: La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es una actividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica especialización. Muchos de los componentes de la comparación implican alguna especialización técnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que constituye el sistema de información gerencial (SIG), los gerentes de línea evalúan el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conducción.

1.18.2 Medición: Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento y la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnica de medición más adecuada; los tipos de registros y anotaciones que se deben hacer; el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión y los instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. Lo anterior revela la estrecha vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que el control también debe ser planeado. 1.18.2.1 Técnicas de medición: Dentro de una perspectiva administrativa la medición puede clasificarse en tres niveles: institucional, intermedio y operacional. En los tres niveles, las técnicas de medición son la observación y los informes. Observación: se realiza mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc. Es una herramienta para saber de diferentes situaciones dentro de la empresa. Informes: el concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los problemas y sus causas. Las principales formas de informes son: • Narrativos: verbales descriptivos. • Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos, comparaciones cuantitativas, etc. • Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales, semestrales o anuales. • Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se llaman informes de follow-up o de seguimiento. • Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a temas específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles.

1.18.2.2 Varianza: Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con el patrón preestablecido. La comparación intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviación entre lo que se está haciendo y lo que debería hacerse. Lo anterior indica que la comparación intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer el desempeño dentro del patrón.

1.18.3 Principio de excepción: Este principio fue propuesto por Taylor y es muy reconocido por la escuela de la administración científica. Como su nombre lo indica deja de lado los hechos normales que no requieren acción correctiva para apuntar, solamente, hacia lo excepcional. Es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones o las variaciones que requieren medidas correctivas.

1.19 CONTROL OPERACIONAL: El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento. También es el subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial. Su contenido es específico, está orientado a cada tarea u operación y se dirige al corto plazo y a la acción correctiva inmediata. Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control, en términos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en relación con cada tarea u operación, tomada de manera aislada.

1.19.1 Fases del control operacional: Al igual que ocurre con el control estratégico y con el táctico, el operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son: 1. Establecimiento de patrones. 2. Evaluación del desempeño. 3. Comparación del desempeño con el patrón. 4. Acción correctiva.

En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que lo que controlamos se perfeccione y se reduzcan sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto más se repite mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje. Además, la organización que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejora continua. Acción Disciplinaria: En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre el desempeño de ellas: ésta es la denominada acción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en fallos humanos, ya sea por lo deficiente definición de la tarea, por el desempeño inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones, reglas o procedimientos.

En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas. La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los esperados. Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de acuerdo con la situación y las personas involucradas. La acción disciplinaria puede ser positiva o negativa. La acción positiva toma la forma de estímulo, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa incluye el uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa. Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe adoptarse en etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de la infracción cometida, debe ser una reprimenda o amonestación. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infracción sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido. El individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la organización. El autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza. La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término disciplina presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar. Aunque, en realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cuál es el comportamiento adecuado.

Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes características: Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser improvisada, sino publicada en avisos o boletines. Por ejemplo: “está prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sanción es la suspensión automática por tres días, sin pago". En este caso la sanción negativa es impuesta a fin de desestimular la infracción. •

•

Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplemente sancionar a una determinada persona o grupo Inculpado, sino corregir la situación. Debe basarse en hechos y no en opiniones. No busca la persona sino la discrepancia, el hecho o comportamiento. Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea detectada la desviación, para que el infractor asocie claramente su aplicación con la discrepancia causada. Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos. Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relación al subordinado que incurrió en la falta. No debe tratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o pérdida de autoestima, cuando en realidad sería mejor adoptar una actitud positiva y constructiva.

1.19.2 Tipos operacional:

control

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales. Algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Otros controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso de operaciones y ejecución de tareas. 1.19.3 Producción en línea de montaje: Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía administrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos.

Por ello mientras que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel inferior, en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de interacción es que el subordinado pide

ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar, entre tanto el supervisor hace exigencias al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de evidencias típico de la supervisión rigurosa en la organización formal. Por otra parte, la línea de montaje especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto elimina algunas de las fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado mejorando así, sustancialmente, las relaciones entre ellos. 1.19.4 Cuadros de productividad: Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Además, proporcionan a los supervisores y a los subordinados las informaciones relacionadas con el desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño dc las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados en relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo.

Los cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad.

1.19.5 Automatización: Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o del animal por la máquina, a partir de la primera Revolución Industrial, la automatización pasó a sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revolución industrial. Es decir: la revolución de la cibernética. Con la automatización la máquina pasó a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor automático, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza en un sentido más limitado que el término automatización. La automatización es el sistema y el método de volver automático un proceso. El término automático significa que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El término automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas por la línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de producción, sin necesidad de una supervisión rigurosa, se esperan de la automatización. Aunque sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como la falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a la superespecialización. Sin embargo, lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

1.20 CONTROL DE CALIDAD:

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos. Estos se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse de tres maneras:

•

Control de Calidad 100%: corresponde a la inspección total de la calidad:

Eso significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrón para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe verificarse, y así sucesivamente. La inspección total o control 100°!0 es imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se necesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de producción por encargo. No obstante, la inspección total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.

•

Control de Calidad por muestreo:

Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo. Es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si la muestra recibe aprobación todo el lote, por extensión también será aprobado. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar.

•

Control de Calidad aleatorio:

Es el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria. Además de la reproducción de la línea de montaje, de los cuadros de productividad, de la automatización y del control de calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos); los presupuestos (planes relacionados con el dinero); los programas o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que se ejecutan proporcionan al control operacional la información necesaria. Es muy común que estos planes sirvan también como medios de control.

1.20.1 ELEMENTOS DEL PROCESO DE CONTROL:

•

Establecimiento de estándares: un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

•

Rendimiento de Beneficios: es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las unidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento también sirven para seleccionar alternativas de operación financiera futuras

•

Posición en el Mercado: estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.

•

Productividad: este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horasmáquina, horas-hombre, etc.

•

Calidad del producto: este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

•

Desarrollo del personal: su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.

•

Evaluación de la actuación: establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

1.20.2 Tipos de estándares: Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:

Estándares estadísticos: llamados también históricos, se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado. Por tanto al establecerse la información estadística debe ser completamente con el criterio.

Estándares fijados por apreciación: son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o cualitativo. Algunos de ellos, son: la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital. Su fijación, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos.

Estándares técnicamente elaborados: se denominan así a los que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores. Son llamados también estándares de producción y de tiempos y movimientos.

POR OTRA PARTE Los modelos, de acuerdo con sus características, pueden ser cuantitativos: si son susceptibles de medirse en unidades numéricas, o cualitativos: cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades.

MEl establecimiento de medidas correctivas da

Una clasificación de los estándares más usuales, se presentan en el siguiente cuadro sinóptico.

lugar a la retroalimentación. Es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

2. Retroalimentación: es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. edición de resultados: consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente Implantación de un sistema de control: por último, es necesario mencionar que cualitativos. antes de establecer un sistema de control se Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, requiere:

será necesario comparar los resultados medidos en relación • Contar con objetivos y estándares que con los estándares preestablecidos, determinándose así las sean estables. desviaciones, las cuales deberán reportarse inmediatamente. • Que el personal clave comprenda y Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de está de acuerdo con los controles. medida susceptibles de aplicarse. A manera de ejemplo • Que los resultados finales de cada pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, actividad se establezcan en relación con los porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, objetos, tomar en cuenta que un sistema de control por sí sólo no contribuye a la etc. 2.

eficiencia. Evaluar la efectividad de los controles: Corrección: la utilidad concreta y tangible del control está en • • Eliminado aquellos que no sirven. la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación • Simplificándolos. con los estándares. El tomar acción correctiva es función de • Combinándolos para perfeccionarlos.

carácter netamente ejecutivo. No obstante, antes de iniciarla es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.

Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.

1.20.3 Características del control: Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste debe reunir ciertas características para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional: un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande. Los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia. Como ya se dijo, la función del control no puede suplir una organización precaria. Oportunidad: en un buen sistema de control deben manifestarse inmediatamente las desviaciones y lo ideal es que las descubran antes de que se produzcan. El control será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado. Accesibilidad: todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones. Ubicación estratégica: resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa. Por ello es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de excepción. Además, enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificación clave, antes de que la corrección implique un alto costo.

1.20.4

Control por áreas funcionales.

Figura 3. Áreas Funcionales:

1. Control de producción: la función del control en esta área busca el incremento de la eficacia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograrlo se aplican técnicas, como: estudios de tiempo y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El control en esta área comprende cuatro funciones: a. Control de calidad: se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un efecto en el producto. b. Control de inventarios: su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.

c. Control de producción: el objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptima rendimiento en las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. d. Control de compras: se encuentra relacionado, fuertemente, con el control de inventarios. Esta función verifica el cumplimiento de actividades, tales como: • • • • • • • • •

Selección adecuada de los proveedores. Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante. Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material. Determinación del punto de pedido y de reorden. Comprobación de precios. Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: Compras innecesarias, excesivas y caras. Adquirir materiales de baja calidad. Retrasos en los programas de producción y otras áreas.

2. Control de mercadotecnia: se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace el producto al consumidor. Comprende, entre otras, las áreas de: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción. Cubre aspectos s como la efectividad del grupo de ventas y de las compañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para: • Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado. • Desarrollo de planes a corto y mediano plazo. • Evaluación de la efectividad de los vendedores. Sirve también, para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia. Algunas de ellas, son: • • • • • • • • •

Planeación de producción. Inventarios. Compras. Investigación y desarrollo. Tráfico. Innovaciones en plantas y equipo. Finanzas: expansiones, fusiones, etc. Determinación de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos.

a. Control de ventas: la función de esta sistema sirve para medir la actuación de las fuerzas de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas. b. Dentro de ellas: mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto; mejorar las facilidades de crédito; aumentar el número de visitas; reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias; revisar periódicamente las visitas de los vendedores; revisar las cuotas de los mismos; aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva. 3. Control de finanzas: proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización. De esta manera auxilia a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas: a. Control presupuestal: los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación. Sin embargo, también son control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario debe: • Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc. • Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos. • Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. • Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras. • Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad. • Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. • Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo. • Contribuir a lograr las metas de la organización.

b. Control contable: los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El objetivo primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: • Proporcionar información veraz y oportuna. • Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad. • Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones. • Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. • Evitar malos manejos y desfalcos. • Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones. c. Costos: su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc. De esa manera l gerencia puede tomar decisiones más racionales. d. Auditoria: la auditoría contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar: • La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros. • Que los métodos utilizados están de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente. 4. Control de recursos humanos: su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento. Se realiza, básicamente, a través de la auditoría de recursos humanos.

a. Auditoría de recursos humanos: es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos: mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas. Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. b. Evaluación de la actuación: esta mide la efectividad de los miembros de la organización, teniendo en cuenta estándares de actuación que evalúan resultados bajo factores, como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores e informes de cumplimiento de objetivos. Estos a su vez se determinan con base en registros estadísticos y se comentan con los supervisores. También sirven como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas. c. Evaluación de reclutamiento y de selección: evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como: • •

Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración con los objetivos de la empresa. Retiros y despidos (las causas que los provocan).

d. Evaluación de capacitación y desarrollo: es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices: • Productividad. estudios de productividad antes y después del entrenamiento. • Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los recursos de capacitación. e. Evaluación de la motivación: es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal. Ésta se realiza a través de: • Encuestas de actitud. • Estudios de ausentismo, retardos y rotación. • Frecuencia de conflictos. • Buzón de quejas y sugerencias. • Productividad.

f. Evaluación de sueldos y salarios: responde a la pregunta “¿son los salarios de la empresa equitativos y justos?”. Algunas de las medidas más utilizadas para efectuar este tipo de control son: • Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios en empresas similares. • Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad. • Conflictos saláriales. • Presupuestos de salarios. • Evaluación de puestos. g. Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones: la medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros y estadísticas relativos a: • Índices de accidentes. • Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones. • Análisis de ausentismo. • Sugerencias y quejas. • Estudios de fatiga. Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de la organización, sin importar a cuál departamento pertenezcan. También que los controles y técnicas variarán de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.

1.20.5

PRINCIPIOS DE CONTROL:

Deben de incluirse en todo sistema de control eficaz si se desea alcanzar el objetivo que se tiene en mente. Estos son los principios básicos de mayor importancia.

1 El sistema de Control debe estar actualizado: esto demuestra verdadero interés en el objetivo del control. La razón de ello es que está relacionado con el presente, con lo que está ocurriendo en la actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan en la forma prevista.

2 El Sistema de Control debe mantener un registro de todos los objetivos: es decir, que para lograr las metas y objetivos de la organización, en general, es imprescindible que los departamentos y las diversas áreas de funcionamiento cumplan con sus objetivos. Así se tomaran medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido y siempre habrá una coordinación de esfuerzos en toda la empresa.

El Sistema de Control debe prestar especial interés para evitar cualquier desviación en los objetivos: el hecho de detectar cualquier anomalía no implica que se pretenda corregir al gerente, sino que simplemente se trata de ayudarle a elegir la medida correctiva que resulte más eficaz. Si el sistema de control no detecta las anomalías en forma minuciosa, el gerente se ve obligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes que se le proporcionan. Asimismo, existe la posibilidad de que pasen inadvertidos los problemas potenciales . El Sistema debe de informar al empleado sobre cualquier desviación: este principio nos indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomalía que se presente. Esto implica que el superior no tenga que estar informado del movimiento de las operaciones, sino que si el empleado debe dirigir y controlar su propio rendimiento debe de estar constantemente enterado de la forma en que va progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del personal, el empleado siempre estará dispuesto a modificar cualquier actitud o hábito para incrementar su desarrollo sin sentir que se le está presionando u obligado a hacerlo.

Además, el gerente dejará de ser un “capataz” de su personal y sabrá orientarlo en forma adecuada. Tan sólo intervendrá si observa que no se están siguiendo sus indicaciones o si hay un rezago en el trabajo debido a una falla en la labor que desempeñan los empleados. Este enfoque de control es más positivo. 5

El Sistema debe mostrar las responsabilidades individuales al igual que los resultados globales: este principio nos indica que los resultados globales son la suma de los obtenidos por cada uno de los empleados. De modo que el sistema de control debe estar planeado de tal modo que contenga un registro de los resultados individuales, así como un registro de los resultados globales. Si el sistema no da la debida atención a las responsabilidades de cada empleado, no sólo existe la posibilidad de que no se obtengan los resultados globales, sino que se detecten errores una vez que éstos ya han sido cometidos. Todo esto contradice al objetivo del control.

LECTURAS DE REFERENCIA ▪

La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente

• Mallar, Miguel Ángel. (2010). La Gestión por Procesos: un enfoque de gestión eficiente. Visión de futuro, 13(1) Recuperado en 12 de mayo de 2017, de SABER MAS

PREGUNTAS CAPÍTULO 1

1. Los planes no deberán hacerse con afirmaciones vagas y genéricas sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”. ¿A qué principio se refiere esta definición? 2. Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”. ¿A qué principio se refiere esta definición? 3. Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento”. ¿A qué principio se refiere esta definición? 4. Dentro de la precisión, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión”. ¿A qué principio se refiere esta definición? 5. Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible”. ¿A qué principio se refiere esta definición?

RESUMEN DEL CAPÍTULO 1.

CAPÍTULO II

Estructura general del capĂtulo 2.

ORGANIZACIÓN - DIRECCIÓN

2.1

CONCEPTOS Y DEFINICIÓN:

La organización es un proceso encaminado a obtener un fin, que fue previamente definido por medio de la planeación. Organizar, consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después coordinarlas para que el conjunto de las mismas actúe como una sola y lograr así un propósito común. Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos: Partes diversas entre sí: ningún organismo, se forma de partes idénticas. Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin. Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no importa que sus funciones sean diversas.

Se piensa en la organización como: • La identificación y clasificación de las actividades requeridas. • El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos. • La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegación). • Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o uno similar) y verticalmente. O sea, en la estructura organizacional.

Organización formal e informal.

2.2 ORGANIZACIÓN FORMAL: Es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal se suele fijar por escrito con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. Figura. 4 Organización Formal

2.2.1 • • • • • •

Características de la organización formal:

Bien definidas las normas y la regulación. Estructura arbitraria. Objetivos y políticas fijadas. Status. Limitación de las actividades de la persona. La estricta observancia del principio de coordinación.

2.2.2

Organización Informal:

Se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal, pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. Las organizaciones informales podrían conceptuarse como redes de alianza o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. 2.2.3

División Organizacional:

El Departamento: un aspecto importante de la organización, es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un área división o sucursal definida de una organización, sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Un departamento, en el sentido más común del término, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa occidental, la sección de investigación de mercados, etc. También puede indicar, relaciones jerárquicas. En toda la organización, se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir un superior. Los investigadores de administración, saben que normalmente este número es de cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la organización, y de ocho a quince o más, en los niveles inferiores. Otros afirman que un administrador, puede supervisar hasta veinte o treinta subordinados.

2.3 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN:

Principio de la especialización: "Cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, del él, mayor eficiencia, precisión y destreza." Así, una persona especializada en selección de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores. La especialización tiene como límites los que impone la naturaleza humana del trabajo. Cuando ellos no se reconocen, fácilmente se llega a una superespecialización, que produce monotonía, y lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciéndolo a una mera máquina o parte mecánica del sistema.

Principio de la Unidad de Mando: "Para cada función debe existir un solo Jefe". Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización:

1. "Nadie puede servir a dos señores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico. La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones. La unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo. 2. Principio de equilibrio de AutoridadResponsabilidad: "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella". 3. Principio de equilibrio Dirección Control: "A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la Unidad de Mando".

2.1.2 •

•

Funciones: El método más importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones lo utilizan es la división por funciones. Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisión, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar para supervisar eficientemente. Cuando una empresa se inicia la estructura de la organización se basa en realidad en la respuesta a la pregunta: ¿qué funciones principales tendrá que llevar a cabo la empresa industrial? Estas serían por lo menos elaborar el producto, venderlo, e investigar los resultados. En las empresas de servicios es más rápido y la división sería: servicios al consumidor, ventas de servicios, y nuevamente controlar los resultados.

2.1.1

Etapas de la organización:

•

División del trabajo: es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo

•

Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en su similitud. Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinación: se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos. Las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

•

2.4 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN:

A continuación se describen las principales técnicas.

2.4.1

Organigrama:

“El organigrama representa la estructura de una organización. Estructura significa… la disposición u ordenación de los órganos o cargos que componen una empresa” (Hernández Orozco, 2007). “Representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ésta” (Münch Galindo, 2006).

Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organización formal. Estas técnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organización.

(Münch Galindo, 2006) nos menciona seis tipos de organización: Lineal o Militar. Figura 5. Organigrama lineal: Funcional o de Taylor.

Figura 6. Organigrama Taylor: Línea funcional.

Figura 7. Organigrama Funcional: Staff.

Figura 8. Organigrama Staff: Matricial.

Figura 9. Organigrama Matricial: Por comitĂŠs.

Figura 10. Organigrama comitĂŠs:

Asimismo, los organigramas los podemos encontrar clasificados por su presentaciĂłn en: verticales, horizontales, mixtos y circulares (Scribd).

2.4.1.1

Organigrama vertical: se encuentran comúnmente en las organizaciones. Presenta los niveles jerárquicos en orden vertical: de arriba hacia abajo. Figura. 11 Organigrama Vertical:

2.4.1.2

Organigrama horizontal: los niveles jerárquicos los encontramos ordenados en forma de columnas desplegadas de izquierda a derecha.

Figura. 12 Organigrama Horizontal:

Figura. 13 Organigrama Mixto:

2.4.1.1

Organigrama mixto: conjuga el organigrama tipo vertical y el organigrama tipo horizontal para ampliar las posibilidades de graficación.

2.4.1.3

Organigrama circular: formado por un cuadro central en el que se coloca a la autoridad máxima, mientras que alrededor se trazan círculos concéntricos que constituyen un nivel de organización. En cada círculo se coloca a los jefes inmediatos y se les relaciona con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Figura 14. Organigrama circular:

2.4.1.5 Manuales: Son documentos detallados que contienen de forma ordenada y sistémica información acerca de la organización de la empresa. Diagramas de procedimiento o de flujo (flujogramas) Estas representaciones gráficas muestran la sucesión de pasos que conforman un procedimiento. Utilizan los siguientes símbolos: Figura 15. Diagrama de flujo

2.4.1.6

Proceso de organización:

Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos. Todas las finalidades se logran en forma diferente. Por consiguiente, para que se logren las metas de la organización, primero deben ser establecidas las tareas.

Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas, en forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona. De ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente se entiende, primero, que a los individuos se les asignarán las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas y, segundo, que a ninguna persona se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesado o ligera

Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente. A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre sí. Ventas, Recursos Humanos, Mercadotecnia, Producción, Manufactura: a esta agrupación del trabajo suele llamarse Departamentalización.

Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda, aun cuando al interés general de la compañía le convenga más invertir en equipo automatizado y reducir los costos.

La departamentalización es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y están relacionadas lógicamente entre sí. Además, representa la estructura formal de la organización tal como aparecería en un organigrama.

Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla y mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea el responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.

2.5

DIRECCIÓN:

2.5.1

Principios

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisión directa: en esta se hace responsable a una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando sus acciones.

Concepto: Esta etapa del proceso administrativo “comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación”. Éste es el papel de la dirección: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción –cómo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la empresa. Los elementos del concepto son: 1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivación. 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicación. 5. Supervisión.

4. De la vía jerárquica: postula la importancia de respetar los canales de 6. Alcanzar las metas de la organización. comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes. De esa manera se busca evitar conflictos, fugas de responsabilidad y debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Lo anterior porque el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto: el conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

2.5.2

Tipos de dirección:

1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad. Es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes. Éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:

2. Nivel departamental: incluye cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios. Es decir, la mitad del organigrama corresponde al nivel táctico de la empresa. 3. Nivel operacional: comprende cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa. 2.5.3 2.5.3.1

Características de la dirección. Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Fayol y los demás autores anatomistas. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste. Este principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisión de subordinados.

2.5.3.2 La delegación: Actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegación: •

Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los demás.

•

Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él mismo.

•

Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.

Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien. La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas. Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cuál es la mejor manera de realizarlos.

•

Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.

•

Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de aquellos.

2.5.3.3 Amplitud de control: El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos.

En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: • Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del número de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles. El saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo efímero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados. • Nivel en que se ejerce la supervisión: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solución relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisión elemental. En consecuencia, ésta puede abarcar un gran número de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican discusiones, recolección de elementos de juicio, enfoque ecléctico y, en consecuencia, mucho más tiempo de supervisión.

En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, menor será el número de subordinados, debido a que la supervisión es más compleja. •

Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientación y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina económicamente la cantidad de elementos por supervisar.

•

Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff), la clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto más complejo y variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el número de éstos, para asegurar una supervisión adecuada.

•

Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si están dispersas en una gran área geográfica. Lo mismo le ocurre a los subordinados: cuanto más cercanos estén entre si mejor será la supervisión. Además de los factores mencionados existen otros –como el tipo de organización establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del número de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este número es limitado, y se halla establecido teóricamente por algunos clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, máximo 20), si la labor está automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situación.

PARA SABER MÁS

▪

La formulación de los principios de la administración

•Guerrero Orozco, Omar. (2009). La formulación de principios en la administración pública. Convergencia, 16(49 ), 15-35. Recuperado en 12 de mayo de 2017, de

SABER MAS

PREGUNTAS CAPÍTULO 2

1. Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de elementos prioritarios: ¿Cuáles son estos elementos de la Organización? 2. Son documentos detallados que contienen de forma ordenada y sistémica información acerca de la organización de la empresa. ¿A qué Técnica de organización se refiere esta definición? 4. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en su similitud. ¿A qué etapa de la organización se refiere esta definición? 5. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes. Lo anterior con fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad y debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. ¿Qué nombre recibe este Principio de dirección?

RESUMEN DEL CAPITULO 2

CAPÍTULO III

Estructura general capĂtulo 3.

4. INTERGRACIÓN DE PERSONAL

3.1

INDUCCIÓN DE LA FUNC IÓN DE INTEGRACIÓN D EL PERSONAL:

Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por él, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socialización" entre el nuevo empleado y la organización. El proceso a través del cual “el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización” se llama socialización.

Al ingresar a una empresa un nuevo trabajador, experimenta: Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio. Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de él como trabajador. Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organización. Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compañeros de trabajo.

Contenido de un programa de inducción Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes: 1. BIENVENIDA: esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitándole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo. 2. FIRMA DE CONTRATO: establece el compromiso formal de trabajo. Léelo con él y asegúrate de que el empleado haya entendido con claridad cada uno de los puntos y especificaciones del contrato, insiste en los aspectos que para ti son esenciales. La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo. Lo importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados.

3. INFORMACIÓN SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: cómo empezó, quiénes la integran, cuáles son los objetivos y metas de la empresa y qué tipo de empresa es. 4. INFORMACIÓN SOBRE POLÍTICAS GENERALES DE LA EMPRESA: horario, día, lugar y hora de pago; qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo, vacaciones y días festivos; normas de seguridad, áreas de servicio para el personal, reglamento interior de trabajo, actividades recreativas de la empresa. 5. PRESENTACIONES: con el supervisor o jefe directo, con los compañeros de trabajo y con los subordinados (en su caso). 6. UBICACIÓN DEL EMPLEADO EN SU PUESTO DE TRABAJO: objetivo del puesto, labores a cargo del empleado, cómo esperas que el empleado desempeñe su trabajo y otros puestos con los que tiene relación.

3.1 Subfunción reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz. Las descripciones de puesto analizadas anteriormente constituyen un instrumento esencial para los reclutadores, ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Medios o canales de reclutamiento: el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

3.1.1 Dos medios de reclutamiento: El interno: implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos: reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal). El externo: tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles, o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.

3.1.3 Ventajas del reclutamiento externo: • Es más económico para la empresa. • Trae "sangre nueva" y nuevas • Es más rápido. experiencias en la organización, la • Presenta mayor índice de validez y de seguridad. entrada de recursos humanos • Es una poderosa fuente de motivación para los empleados. ocasiona siempre una importación de • Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de ideas nuevas y diferentes enfoques personal. acerca de los problemas internos de la • Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal. organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se 3.1.3 Desventajas del reclutamiento interno conducen los asuntos dentro de la • Si la organización realmente no ofrece oportunidades de empresa. progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar • Renueva y enriquece los recursos a los empleados en su potencial y en sus ambiciones. humanos de la organización sobre todo • Puede generar un conflicto de intereses. cuando la política consiste en recibir • Una administración incorrecta puede conducir a la situación que personal que tenga idoneidad igual o se denomina: "Principio de Peter". Ésta consiste en que las mayor que la existente en la empresa. empresas lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el • Aprovecha las inversiones en empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que preparación y en desarrollo de la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición personal efectuadas por otras anterior. empresas o por los propios candidatos. • Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados 3.1.4 Desventajas del a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, pierden la creatividad y la actitud de innovación. reclutamiento externo: • No puede hacerse en términos globales dentro de la • Generalmente tarda más que el organización. El reclutamiento interno sólo puede efectuarse a reclutamiento interno. medida que el candidato interno a una situación tenga • Es más costoso y exige efectivamente condiciones de, al menos, igualar a corto plazo al inversiones y gastos inmediatos con antiguo ocupante del cargo. anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. • En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. • Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. • Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente. 3.1.2Ventajas del reclutamiento interno:

3.2

SUBFUNCIÓN DE SELECCIÓN: 3.2.1

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. Éste se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

3.2.2

Contratación:

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. La función de contratar se asocia con el departamento de personal. Además, el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.

Objetivos y desafíos de la selección de personal.

Tres elementos esenciales: Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. 1. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, 2. Las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. 3. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. Finalmente los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Esos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección.

3.2.3

Búsqueda Interna:

Los desafíos internos generados por la misma organización presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. 3.2.4

Razón de Selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo se define como un puesto de alta razón de selección.

3.3

SISTEMA DE SELECCIÓN:

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Los empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones. Por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.

3.3.2

3.3.1 Recepción solicitudes:

preliminar

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. A continuación el candidato entrega una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten, en gran medida, en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

Pruebas de idoneidad:

Procedimiento. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. Otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. 3.3.3

Validación de Pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.

3.3.4

Demostración práctica y enfoque racional:

Se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. 3.3.5

El enfoque racional:

Se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

3.4 INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE E XÁMENES Y UNA PALABRA DE CAUTELA: 3.4.1 Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible porque la relación entre personalidad y desempeño, con frecuencia, es muy vaga y sugestiva. 3.4.2 Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador. 3.4.3 Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. 3.4.4 Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. 3.4.5 La prueba de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente, sólo constituye una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.

3.5 PROCESO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAS: La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus necesidades de recursos humanos. Entre ellas el pronóstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de los empleados de nuevo ingreso. El proceso de integración del personal supone más que la simple contratación de personas. También incluye la colaboración para que los empleados de nuevo ingreso se adapten fácilmente a la organización. Además, puedan moverse ágilmente en ella (rotación de puestos) y salir de la empresa. Es también el proceso en el cual el empleado empieza a comprender y a aceptar los valores y normas de la empresa.

3.5.1

Reclutamiento: Figura. 16 Diagrama de integración:

Corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo. Es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización, de personas que ocupen puestos vacantes. En consecuencia el reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. Aunque si el reclutamiento sólo se comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar. Se puede decir además que el reclutamiento es una técnica y procedimiento que busca atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece, en el mercado de recursos humano, oportunidades de empleo que pretende llenar. Figura. 17 Diagrama de reclutamiento:

100

3.5.2

Selección:

Sirve como una especie de filtro en donde sólo algunos pueden ingresar en la organización. Es decir, aquel personal que presente características deseadas para la organización formará parte de ella. Este procedimiento busca los candidatos, entre varios reclutados, más adecuados para los cargos de la organización. El objetivo es mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. 3.5.3

Inducción:

Es un programa formal o informal para familiarizar a los nuevos empleados con sus responsabilidades de trabajo, compañeros y políticas de la organización. La inducción de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus tareas específicas y dentro de la política de la empresa. Esta capacitación comienza desde el momento en que se presenta la aplicación para un puesto de trabajo, y cuanto antes se tengan mayores posibilidades de ocupar el puesto requerido, ya que tu gran adaptación jugará a tu favor. Las que hacen la inducción suelen ser las personas encargadas de la selección del personal y las responsables de la capacitación permanente del Figura. 18 Diagrama de Inducción: personal. Aunque para lograr un éxito completo toda la empresa debe estar, en parte, destinada a la inducción, incluyendo la gerencia. Esta capacitación te fortalece dentro de la empresa. Adquirirla antes te posiciona para lograr este puesto de trabajo.

101

3.5.4

Análisis de Puesto

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado. Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes: • • • •

Cuando se funda la organización. Cuando se crean nuevos puestos. Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos. Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa.

Igualmente, si se presentan los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto. Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir. Ello porque con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratación y selección son ineficaces, porque se asignan a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no está adecuadamente capacitada. La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración. La corriente de trabajo no es uniforme, padece de retrasos y es incompleta. Si se realiza un adecuado análisis de puesto se obtendrán descripciones de puestos bien preparados y realizados.

102

Esa situación ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

3.5.5

Evaluación de Desempeño:

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico, que en forma integral, sistemática y continúa, realizan los jefes inmediatos. Aquí se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos es un proceso destinado a determinar y comunicar, a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. 3.5.6 Importancia desempeño:

evaluación

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores. Ésta es requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

103

3.6

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO EMPRESARIAL:

3.6.1 El liderazgo: es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo determinado de ellas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. 3.6.2

Tipos de liderazgo:

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. Líder legítimo: persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales y "líder ilegítimo" es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Liderazgo desarrollador: de acuerdo con esta clasificación existen varios estilos de liderazgo: •

•

104

Líder autócrata: es el que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. Además, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

•

Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas. Por ejemplo la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín. Líder audaz: este tipo de líder es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas. Algunas de sus características son ser: persuasivo, crítico y con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

•

3.6.3 •

•

• •

Toma de decisiones:

Definir el problema: para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que La responsabilidad más hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. importante del administrador es Analizar el problema. una vez determinado el la toma de decisiones. Con problema es necesario desglosar sus componentes, frecuencia se dice que las así como los del sistema en que se desarrolla a fin de decisiones son algo así como el poder determinar posibles alternativas de solución. motor de los negocios y, en Evaluar las alternativas: consiste en determinar el efecto, de la adecuada mayor número posible de alternativas de solución, selección de alternativas estudiar ventajas y desventajas, así como la depende, en gran parte, el éxito factibilidad de su implementación. Además, determinar de cualquier organización. los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización. Elegir entre alternativas: una vez evaluadas las diversas alternativas hay que elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios. Aplicar la decisión: se trata de poner en práctica la decisión elegida. Para ello se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

105

3.6.4

Integración:

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y reúne todos los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. 2. De la provisión de elementos necesarios. 3. De la importancia de la introducción adecuada. 3.6.5

Motivación:

La motivación es la labor más importante de la dirección y la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Las teorías que existen en relación con la motivación son múltiples. Sin embargo, todas pueden agruparse en dos grandes tendencias en la explicación de la conducta organizacional. • Teorías del contenido y Teorías de aprendizaje o del enfoque externo. • Teorías del contenido 3.6.6 Teorías del contenido y Teorías de aprendizaje o del enfoque externo. Comunicación: es un aspecto clave en el proceso de dirección. Puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. Para poner en marcha sus planes el ejecutivo necesita, sistemas de comunicación eficaces. Cualquier información desvirtuada, origina confusiones y errores que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. Consta de tres elementos básicos: • • •

106

Emisor, en donde se origina la información. Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. Receptor, que recibe y debe entender la información.

3.6.7 Clasificación de la Comunicación: Según su forma de expresión: normas más básicas de la comunicación verbal y no verbal. Según el canal que se utiliza: podemos diferenciar entre la comunicación formal: se caracteriza por la utilización de canales oficiales, establecidos formalmente por la política de información de la empresa, y se desarrolla de acuerdo a unas normas y organigramas previstos, teniendo en cuenta la jerarquía establecida. Por su parte la informal: se caracteriza por la utilización de canales no oficiales. Se trata de toda la información que se desplaza y desarrolla de forma no oficial entre las personas y los departamentos. Surge de forma espontánea mediante las relaciones interpersonales y supera los niveles jerárquicos. Según el ámbito de actuación: es decir, dentro o fuera de la empresa que busca conseguir una imagen positiva y un clima adecuado para que se conozca su filosofía, sus productos y sus objetivos empresariales. Se encuentran dos tipos diferentes de comunicación: La comunicación externa o comercial: está compuesta por el mix de comunicación (marketing). Es la comunicación que se realiza en el entorno: su mercado, clientes, intermediarios, consumidores, prescriptores y organismos sociales. La comunicación interna: es aquella que se dirige a las personas que integran la organización, como: los trabajadores, los accionistas, los propietarios y los directivos.

107

PREGUNTAS CAPÍTULO 3.

1. Se centra en un asunto el cual se espera que resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría. ¿Qué tipo de entrevista es? 2. La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. ¿Qué se evalúa en un individuo? 3. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es, en esencia, un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. ¿Esta definición a qué función corresponde? 4. Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. ¿Esta definición a qué función corresponde? 5. Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Nombre los tipos de liderazgo.

108

PARA SABER MÁS Tips de Administración moderna

109

Los 10 pilares del liderazgo empresarial:

• AdministracionModerna. (25 de Enero de 2012). Proceso de Integración de Personas. Recuperado el 12 de Mayo de 2017, de

• Deusto, H. (s.f.). Los 10 pilares del liderazgo empresarial. Recuperado el 12 de Mayo de 2017, de

SABER MAS

GLOSARIO Liderazgo: capacidad de influir en los demás. Motivación: impulsar a la acción. Comunicación: proceso a través del cual se recibe y se tramite información. Toma de decisiones: determinar una acción a seguir entre varias alternativas. Integración: comprende la elección y la obtención de los recursos necesarios para poner en practícalas acciones y permitirá alcanzar los objetivos. Emisor: persona o grupo que tiene un mensaje para compartir con otros. Mensaje: la idea o experiencia que el emisor quiere transmitir . Transmisor: medio a través del cual fluye el mensaje o la comunicación. Receptor: quien recibe y debe entender la información. Comunicación Oral: se produce cuando se utiliza la palabra hablada para transmitir . el mensaje. Comunicación escrita: la transmisión del mensaje se hace mediante la palabra. escrita. Comunicación no verbal: hace referencia a los mensajes que se transmite sin utilizar la palabra hablada o escrita. Reclutamiento: proceso mediante el cual se obtienen los candidatos a ocupar los diferentes cargos. Selección: se elige entre los candidatos al más idóneo para desempeñar un cargo, de acuerdo a los requerimientos del mismo. Inducción: proceso mediante el cual se articula el individuo con los objetivos y con el ambiente de la organización.

110

Capacitación y desarrollo: lograr el desenvolvimiento e incremento de la capacidad del personal, para alcanzar su máxima eficiencia. Organigrama vertical: los niveles jerárquicos quedan representados de arriba hacia abajo. Organigrama Horizontal: la línea de autoridad va de izquierda a derecha. Al lado izquierdo se encuentra el cargo de mayor jerarquía de la organización. Organigrama circular: los niveles de autoridad se representan en círculos concéntricos de tal forma que el de mayor nivel de autoridad aparece en el centro. Manuales: son documentos que se encuentran en forma ordenada y sistemática . Se trata de información sobre la organización de la empresa. Manual de la organización: describe y precisa las actividades y responsabilidades de cada uno de los departamentos y grupos de trabajo. Manual de funciones: describe las obligaciones y responsabilidades de cada cargo, su ubicación dentro de la estructura jerárquica y requisitos para desempeñar el cargo. Manual de procedimientos: precisa los propósitos, las operaciones, los responsables, el tiempo de ejecución, y flujo de documentos.

Propósitos: son las aspiraciones fundamentales que persigue alcanzar la empresa. Proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Visión: describe el estado en que se espera ver la empresa en el futuro (largo plazo). Misión: define la razón de ser de la organización. Responde a la pregunta: en qué negocio estamos. Estrategia: es el curso de acción. Muestra la dirección o el camino a seguir. Integra las principales metas, objetivos y políticas de una organización. Políticas. son directrices o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción. Objetivos estratégicos: representa los resultados que la empresa, como un todo, espera obtener en el largo y mediano plazo. Programas: son esquemas en los que se establece la secuencia de actividades específicas que se deben realizar para alcanzar los objetivos, especificando: requerimientos, costos y periodo de ejecución de las actividades. Garantizan que el plan general se llegue a poner en práctica.

111

Metas: son los resultados que se esperan alcanzar en el corto plazo. Se caracterizan porque sus resultados son medibles y cuantificables. Estándares de rendimiento: son los indicadores en cuanto a cantidad, tiempo y costos. Se trata de instrumentos de control del avance de un programa. Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de despertar entusiasmo a sus seguidores. Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. Líder legítimo: persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales y "líder ilegítimo": es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Liderazgo desarrollador: de acuerdo con esta clasificación existen varios estilos de liderazgo: Líder autócrata: es el que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. Además, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Líder emprendedor: adopta el estilo participativo y utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Líder proactivo: promueve el desarrollo del potencial de las personas. Un ejemplo de ello es la forma en la que un jardinero cuida y potencia su jardín. Líder audaz: es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas. Es persuasivo, crítico y con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

112