Clases directivas Juan Gallegos 2015 by Sergio Tilleria

Diario Concepción Sábado 25 de julio de 2015

Cultura&Espectáculos JUAN GALLEGOS MARDONES Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile. MBA Escuela de Postgrado Economía y Negocios, Universidad de Chile. Magíster en Gestión, mención Contabilidad y Finanzas, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y Contador Auditor, Universidad de Concepción. Actualmente, se desempeña como Director de Postgrado y Educación Continua y docente del Departamento de Auditoría y Sistemas de Información de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

LA CLASE DIRECTIVA

Del sistema de control administrativo al sistema se control de gestión estratégico (Primera Parte)

n sistema de control administrativo necesita adaptarse a las metas de la organización. Para esto, el sistema de control debe considerar un equilibrio entre el corto y largo plazo en la búsqueda de alcanzar las metas globales de la organización. Para esto, la estructura de la organización debe adaptarse a la estrategia de la misma, es decir, cada centro de responsabilidad de esta debe reflejar en conjunto de actividades claves de la estrategia de la unidad de negocios. Para esto entenderemos, que un centro de responsabilidad, es un conjunto de actividades asignado a un administrador o grupo de administradores y estos a su vez, son responsables de un grupo de objetivos y actividades. Esto permite delegar parte del proceso de toma de decisiones de la unidad a cargo. Es así, que un mecanismo tradicional utilizado para controlar y evaluar la gestión de estas unidades es a través de la información que provee la contabilidad de gestión por responsabilidad, identificando medidas de desempeño y metas a alcanzar por cada centro de responsabilidad. Comúnmente estos centros de responsabilidad se clasifican de acuerdo a su responsabilidad financiera como centros de costos, centro de utilidades (beneficios) o centros de inversión. - Centros de costos, es un centro de responsabilidad en el que un administrador solamente es responsable de los costos. Sus responsabilidades financieras son sólo controlar e informar costos. - Centro de utilidad, tiene la responsabilidad de controlar los ingresos, así como los costos (gastos), es decir, la rentabilidad. A pesar del nombre, este concepto se puede utilizar en organizaciones sin fines de lucro. - Centro de inversión, va un paso más allá del centro de utilidades. Su éxito se mide no solamente por su utilidad, sino también al relacionar esa utilidad con el capital invertido.

Fortaleza financiera - Rentabilidad por producto - UAII

Satisfacción del cliente - Tiempo de ciclo - Calidad (defectos)

- Costos de actividades

Aprendizaje de la organización Desarrollo de medidas de desempeño Debido a que la mayoría de los centros de responsabilidad tienen múltiples objetivos, sólo algunos de éstos se expresan en términos financieros, como presupuestos de operación, metas de utilidad o rendimiento requerido de la inversión, dependiendo de la clasificación financiera del centro. Un sistema bien diseñado de control administrativo funciona tanto, para objetivos financieros, como, para no financieros, a fin de desarrollar e informar medidas de desempeño. Las buenas medidas de desempeños deberán: - Estar relacionadas con las metas de la organización. - Equilibrar las consideraciones de largo y corto plazo. - Reflejar la administración de acciones y actividades claves. - Verse afectadas por acciones de

administradores y empleados. - Comprenderse fácilmente por los empleados. - Utilizarse en la evaluación y recompensa de administradores y empleados. - Ser razonablemente objetivas y fáciles de medir. - Utilizarse de manera congruente y regular. Debemos tener en cuenta, que las medidas financieras suelen ser indicadores rezagados que llegan

- Participación de mercado - Calificaciones de encuestas y quejas

Mejoramiento del proceso de negocios - Tiempo de capacitación - Rotación - Calificación de satisfacción del personal

demasiado tarde para ayudar a prevenir problemas y asegurar la salud de la organización. Lo que se necesita son indicadores que permitan anticiparse a los desafíos del mercado. Como resultado, muchas compañías destinan esfuerzos en determinar las actividades que permiten incrementar el valor de la organización en el largo plazo más que explicar los resultados pasados.

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Del management corporativo de la gestión de resultados. Existen varios enfoques que buscan vincular estrategia de la organización con las acciones de toda la organización. Por ejemplo, un informe de desempeño integral, es una medida de desempeño y sistema de información que permite lograr un equilibrio entre las medidas financieras y de operación, vinculando el desempeño con las recompensas y otorga un reconocimiento explícito a la diversidad de metas de la organización. La próxima clase desarrollaremos en extenso esta tendencia de gestión que permite equilibrar los sistemas de gestión entre el corto y largo plazo, y así, asegurar la sustentabilidad de la organización en el largo plazo y de esta manera, crear valor a sus grupos de interés.

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Diario Concepción Sábado 1 de agosto de 2015

JUAN GALLEGOS MARDONES Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile. MBA Escuela de Postgrado Economía y Negocios, Universidad de Chile. Magíster en Gestión, mención Contabilidad y Finanzas, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y Contador Auditor, Universidad de Concepción. Actualmente, se desempeña como Director de Postgrado y Educación Continua y docente del Departamento de Auditoría y Sistemas de Información de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

LA CLASE DIRECTIVA

Del sistema de control administrativo al sistema de control de gestión estratégico (Segunda Parte)

as empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información. Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido éxito gracias a lo bien que podían captar los beneficios de las economías de escala. Durante esta era se desarrollaron indicadores de carácter financiero, para facilitar y vigilar las asignaciones del capital físico y financiero. Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo XX, provocó que muchos de los paradigmas de gestión estratégica y operativa quedarán obsoletos. Este nuevo entorno exige, tanto para las organizaciones fabricantes como para los servicios, tener nuevas capacidades para alcanzar el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles o físicos. La gestión de los activos intangibles les permite: a) Desarrollar relaciones de lealtad con sus clientes existentes, y permiten ofrecer servicios a clientes o segmentos nuevos. b) Introducir productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como mercado meta. c) Proporcionar productos y/o servicios de alta calidad, a un costo bajo y/o razonables en breves períodos de tiempo. d) Motivar y gestionar al recurso humano, para mejorar los procesos que ejecutan, referente a calidad, tiempo de respuesta y ejecución. e) Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información. En este escenario, el nuevo entorno operativo de las organizaciones en la era de la información, presenta las siguientes características: - Funciones cruzadas: en la era de la industrialización se privilegió el de-

sarrollo de las capacidades funcionales. Esta especialización generó ineficiencias, producto de la falta de cooperación y lentitud entre los departamentos. Hoy se exige que los procesos sean integrados y por ende cruzan las funciones tradicionales, esto obliga a combinar la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos. - Vínculos con los clientes y proveedores: en la era industrial las empresas trabajaban con sus clientes y proveedores de forma relacional a sus demandas de insumos, productos y/o servicios. Hoy en día las organizaciones integran sus procesos de forma tal de participar de los procesos del otro participante de la cadena de valores. - Segmentación de los clientes: En la era industrial se privilegiaron los procesos productivos en escala y de carácter estandarizados. Hoy las organizaciones deben aprender a ofrecer productos y/o

servicios hechos a la medida, de forma de satisfacer las demandas de sus diferentes segmentos de clientes. - Escala global: A contar de la década de los años 80, las empresas compiten con todas las empresas del mundo que sean capaces de proporcionar productos y/o servicios de calidad y diseñados al mercado en el cual éstas compiten, sin importar su ubicación geográfica. - Innovación: Dado que los ciclos de vida de los productos y/o servicios

cada vez son más cortos, las empresas de hoy deben ser maestras en adelantarse a las necesidades futuras de sus clientes, inventando o rediseñando productos y/o servicios nuevos, utilizando el nivel tecnológico existente. - Empleados de nivel: En la era industrial se crearon claras distinciones entre dos grupos de empleados. El primero, la elite intelectual, quienes utilizaban sus capacidades para diseñar productos y procesos, seleccionar y gestionar a los

Crecer, creer, educar conceptos que definen nuestra propuesta de valor en Educación Superior. La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción te invita a ser parte de nuestros MAGÍSTER EN NEGOCIOS (MBA) Y MAGÍSTER EN GESTIÓN TRIBUTARIA Y FINANCIERA. MATRÍCULAS ABIERTAS 2015 Visita nuestra página web www.facea.ucsc.cl o llámanos al 2345512 -2345890 – 2345658

clientes, y supervisar las operaciones diarias, y un segundo grupo, que estaba compuesto por quienes elaboraban los productos y prestaban los servicios, privilegiando el uso físico y no intelectual de estos últimos. Hoy el nivel tecnológico ha impulsado dos efectos en el capital humano, el primero, es que la automatización de los procesos requiere de un menor nivel de personal, en algunos casos, sólo para que controlen los procesos y por ende ha obligado a conocer de forma puntual e integral los procesos, en donde se ha privilegiado una participación más analítica, que permita mejorar la calidad de los procesos, productos y/o servicios, como también en la reducción de costos y tiempos de ciclos. La próxima clase desarrollaremos en extenso el modelo tradicional de control de gestión y el cuadro de mando integral.

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Diario Concepción Sábado 8 de agosto de 2015

JUAN GALLEGOS MARDONES Doctor en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile. MBA Escuela de Postgrado Economía y Negocios, Universidad de Chile. Magíster en Gestión, mención Contabilidad y Finanzas, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Contador Auditor, Universidad de Concepción. Director de Postgrado y Educación Continua. Docente del Departamento de Auditoría y Sistemas de Información de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

LA CLASE DIRECTIVA

El modelo tradicional de control de gestión y el cuadro de mando integral

os nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio, en la gestión de las empresas en la era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno en donde los estados financieros poseen un gran peso relativo. El proceso de información permanece regulado en un modelo desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en un plano de igualdad entre entidades. El ideal de este modelo, es que se hubiese expandido hasta incorporar la valoración de activos intangibles de una empresa, como productos y servicios de alta calidad, la expertis, el recurso humano y su motivación, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. El cuadro de mando integral El choque entre edificar una ventaja competitiva sobre variables de carácter financiera, basados en modelos preferentemente contables, y el escenario en el cual hoy se desempeñan las empresas, ha creado una nueva síntesis: “El cuadro de mando integral”. Esta propuesta de gestión, de enfoque holístico, considera indicadores de carácter financiero tradicionales, los cuales tienen la misión de dar cuenta de la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial. Sin embargo, como ya hemos señalado, estos indicadores son insuficientes para guiar y evaluar la gestión de las empresas en la era de la información, en donde estas deben crear valor presente y futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empresas, procesos, tecnologías e innovación. El cuadro de mando integral complementa los indicadores de carácter financiero con inductores de actuación (valor) futura. Hoy, las empresas poseen indicadores de carácter financieros y no financieros para gestionar la performance de estas, la pregunta que surge, ¿Qué valor agrega un cuadro de mando integral y que este proporcione un conjunto equilibrado de indicadores?.

Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?

Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Procesos internos

Visión y Estrategia

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Formación y crecimiento ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar; para conseguir alcanzar nuestra visión?

Clarificar y traducir la visión y la estrategia: - Clarificar la visión. - Obtener el consenso. Formación y feedback estratégico:

Comunicación: - Comunicar y educar. - Establecimiento de objetivos. - Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación.

Cuadro de mando integral

- Articular la visión compartida. -Proporcionar feedback estratégico. -Facilitar la formación y la revisión de la estrategia.

Planificación y establecimiento de objetivos: - Establecimiento de objetivos. - Alineación de iniciativas estratégicas. - Asignación de recursos. - Establecimiento de metas.

El cuadro de mando integral, debe transformar el objetivo y la estrategia de cada unidad de negocios en objetivos e indicadores tangibles. Éstos, representan equilibrio entre los indicadores externos para los accionistas y clientes, y los indicadores internos de los procesos críticos del negocio. Además, los indicadores están

equilibrados entre los indicadores de resultados (pasado) y los inductores que impulsan la actuación futura. Las empresas utilizan el cuadro de mando integral, para llevar a cabo procesos de gestión decisivos, tales como: - Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. - Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. - Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. - Aumentar el feedback y formación estratégica. ¿Por qué necesitan las empresas un cuadro de mando integral? Las mediciones son importantes; “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero, desde que la contabilidad ha sido definida como el “lenguaje de los negocios y para los negocios”. Sin embargo, a comienzos de un nuevo siglo y a pesar del desarrollo de este tipo de indicadores, muchos comentaristas han criticado el amplio y el uso exclusivo de las mediciones financieras para evaluar la gestión de unidades de negocios, como de la oficina corporativa. En el fondo, un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo y poco en la creación de valor a largo plazo especialmente en lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro. “Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro”.

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Diario Concepción Sábado 15 de agosto de 2015

Economía&Negocios JUAN GALLEGOS MARDONES Profesor de Control de Gestión y de Costos, Magíster en Gestión Tributaria y Financiera Ucsc Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, área Ingeniería Civil de Industrias MBA. Magíster en Administración

LA CLASE DIRECTIVA

Caso práctico Control de Gestión:

SOUTHWEST AIRLINES, DISEÑO DE MAPAS ESTRATÉGICOS Y PROPUESTA BSC

omo una manera de evaluar lo aprendido en Clases anteriores, se propone resolver la siguiente situación: Durante la mayor parte de los últimos 15 años, la industria estadounidense de transporte aéreo ha sido, como inversión, una de las menos atractivas. Entre 1978 y 1993, cuando funcionó desregulada ingresaron 29 aerolíneas nuevas y este rápido incremento en capacidad de transporte la llevó a una situación de capacidad excesiva. A medida que más aerolíneas perseguían a los pasajeros, las tarifas bajaban para atraerlos y los precios de los tiquetes descendieron a niveles apenas suficientes para hacer rentables a las empresas. Desde 1978 la industria había estado comprometida en dos ocasiones en una intensa guerra de precios: de 1981 a 1983 y de 1990 a 1993. La competencia creció considerablemente durante estos dos periodos, hasta que en 1982 toda la industria perdió US$700 millones, y entre 1990 y 1992 perdió la asombrosa cantidad de US$7,100 millones (más de lo que obtuvo durante sus anteriores 15 años). Sin embargo, a pesar de este ambiente hostil, una compañía, Southwest Airlines, no sólo se mantuvo rentable sino que mejoró su desempeño mientras que sus competidores se ahogaban en deudas. Southwest es una aerolínea regional con una presencia importante en Texas. En 1992, mientras otras importantes aerolíneas estadounidenses perdieron dinero, Southwest reportó un marcado aumento en su utilidad neta (de US$105.5 millones con base en entradas brutas por US$1,680 millones, a partir de US$26.9 millones en 1991 con base en las entradas brutas por US$ 1,310 MILLONES). Dos factores han posibilitado que Southwest sea rentable: sus bajos costos y la lealtad de sus clientes. Sus bajos costos se deben a varias razones: Southwest ofrece sólo lo que el cliente necesita; no se sirven comidas a bordo y no existen asientos de primera clase; la empresa no se afilia a los grandes sistemas de

reservación que utilizan las agencias de viajes debido a que considera que las tarifas por este concepto son demasiado costosas; la aerolínea utiliza un solo tipo de avión, el Boeing 737 que se caracteriza por su bajo consumo de combustible, así garantiza bajos costos de entrenamiento y mantenimiento. Asimismo, un importante activo es su muy productiva fuerza laboral. Los empleados de Southwest manifiestan que están dispuestos a trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte de la alta gerencia. Como lo expresaba un auxiliar de vuelo, “Uno no quiere decepcionar a Herb”. Herb Kelleher, el CEO, ha llegado a colaborar con los auxiliares de vuelo para servir bebidas y con los ingenieros para prestar el servicio de mantenimiento en los aviones. Además, Southwest maneja un generoso plan accionario que se extiende a todos sus empleados, el cual ha permitido que

ellos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea; este hecho ha proporcionado un gran incentivo para trabajar de manera ardua. La lealtad de los clientes de Southwest también se debe a varias razones. Su estructura de bajo costo le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes. Esto genera lealtad, la cual adicionalmente es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo más confiable en la industria. Esta compañía posee la mínima duración de inmovilización de sus

aparatos; su tripulación necesita tan sólo 15 minutos para recibir un avión y prepararlo para la partida, a fin de que los vuelos continúen siendo puntuales. La compañía también posee una buena reputación por atender las inquietudes de sus clientes. Por ejemplo, cuando cinco estudiantes de Texas, que viajaban semanalmente a una escuela de medicina fuera del estado, se quejaron porque el vuelo los había retrasado 15 minutos para llegar a su clase, Southwest adelantó 15 minutos el hora-

rio de partida. Además, la estructura de la ruta central de la aerolínea (ésta funciona sólo en 15 estados, principalmente en el sur) le ha ayudado a generar una importante presencia regional y a evitar alguna parte de la competencia implacable que las aerolíneas han tenido que afrontar en toda la nación. En base a lo expuesto, se pide resolver lo siguiente: 1. ¿Qué indica el éxito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores específicos para la industria y para la compañía al explicar el desempeño de una empresa? 2. ¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de Southwest? ¿Cómo podría perder esa ventaja? 3. Diseñe un mapa estratégico y proponga un BSC para la empresa Southwest. La solución a este problema, se desarrollará en extenso en la Clase Directiva de la próxima semana.

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Diario Concepción Sábado 22 de agosto de 2015

JUAN GALLEGOS MARDONES Profesor de Control de Gestión y de Costos, Magíster en Gestión Tributaria y Financiera Ucsc Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, área Ingeniería Civil de Industrias MBA. Magíster en Administración

LA CLASE DIRECTIVA

ARCHIVO

HERRAMIENTAS PARA MEDIR LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN

os orígenes del SIMCE se remontan a la década de los 60, cuando en 1968 se rinde la primera Prueba Nacional, destinada a medir los logros de aprendizaje de los estudiantes en 8° año básico. Dicha prueba se aplicó anualmente hasta 1971 y posteriormente se descontinuó. En 1982 se implementó el Programa de Evaluación del Rendimiento Escolar (PER) para 4° y 8° año básico. El PER se entendió como una herramienta para hacer efectiva la descentralización de la educación, al trasladar la iniciativa sobre el mejoramiento educativo a los pro-

fesores, directivos, padres y apoderados, proporcionando información sobre los resultados de aprendizaje de los estudiantes (Himmel, 1997). Entre los años 1985 y 1986 se crea el Sistema de Evaluación de la Calidad de la Educación (Sece), con el objetivo de analizar los datos generados por el PER (Román, 1999). En 1988 se puso en marcha el Simce, sistema destinado en principio a evaluar el rendimiento escolar y la calidad de la educación impartida en los niveles 4° y 8° básico de todos los establecimientos educacionales del país. Finalmente, en 1992 el Mineduc asume el control del Simce, basando esta iniciativa en la Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza

(Loce) de marzo de 1990, la cual establece que: “Corresponderá al Ministerio de Educación diseñar los instrumentos que permitan el establecimiento de un sistema para la evaluación periódica, tanto de la enseñanza básica como media, de los objetivos fundamentales y contenidos mínimos de esos niveles”

(Decreto Ley N° 40, Mineduc, 1990). La instalación del sistema y su reconocimiento por parte de los establecimientos no concluye sino hasta mediados de la década de los 90, cuando comienzan a publicarse en un diario de circulación nacional los resultados de cada establecimiento, y tanto los docentes como los directivos reconocen que el SIMCE es un medio útil para la gestión pedagógica (Himmel, 1997). Entre 1992 y 1997 estas evaluaciones se concentraron en logros académicos de Castellano y Matemáticas, recogiéndose también información sobre desarrollo personal de los alumnos, actitudes hacia el medio ambiente, desarrollo de la creatividad, y sobre la aceptación de la labor educacional por parte de los padres, como también información técnico-administrativa de los establecimientos (Meckes,

2003). Los resultados obtenidos eran comparables entre establecimientos o agrupaciones de establecimientos dentro de un mismo año; pero no eran comparables entre distintos años, debido a que la construcción de las pruebas y su metodología de análisis no consideraban los resguardos técnicos requeridos para ello. Sin embargo, desgraciadamente los puntajes comenzaron a ser utilizados para establecer comparaciones entre años, a pesar de estas limitaciones. En 1998, el SIMCE cambió su dependencia dentro del Ministerio de Educación y de ser una unidad que dependía directamente de la Subsecretaría de Educación, pasó a formar parte de la Unidad de Currículum y Evaluación (UCE). Otro de los avances importantes del SIMCE consistió en la actualización del modelo de medición utilizado, ya que en 1998 se cambió el modelo de medición, reemplazando el uso de la Teoría Clásica por la Teoría de Respuesta al Ítem (TRI). La adopción de esta nueva metodología facilitó la comparación de resultados entre años, así como la descripción de niveles de desempeño de los estudiantes, a partir de los resultados.

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Diario Concepción Sábado 29 de agosto de 2015

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LA CLASE DIRECTIVA

Solución al caso práctico de Control de Gestión:

SOUTHWEST AIRLINES, DISEÑO DE MAPAS ESTRATÉGICOS Y PROPUESTA BSC No ofrece comidas

No ofrece comidas

No asigna asientos

Vuelos frecuentes y fiables

Altas compensaciones Tiemposde los de embarque empleados de 15 minutos

Altas compensaciones de los empleados

Alto nivel de propiedad de acciones de los empleados

Vuelos frecuentes y fiables

Alto nivel

Contratos sindicales flexibles

de propiedad Personal de de acciones ydede embarque los empleados operaciones en tierra ágil y altamente productivo

No asigna asientos

Limitado servicio al pasajero

No transfiere equipaje Uso limitado de agencias de viaje

Tiempos deUso embarque de 15 limitado minutos de agencias de viaje

Personal de embarque y de operaciones en Emisión tierra ágil y automatizada de pasajes altamente productivo

Contratos sindicales flexibles

Alto uso de las aeronaves

Emisión Flota automatizada estandarizada pasajes de de aeronaves 737

Alto uso Precios de las de pasajes aeronaves muy económicos

No ofrece conexiones con otras aerolíneas

Flota estandarizada de aeronaves 737

Limitado servicioPrecios de pasajes al pasajero muy económicos

“Southwest, la aerolínea con pasajes económicos”

Cliente Procesos Aprendizaje

Procesos

Cliente

Financiera

más actividades de una empresa. Mapa Estratégico de Southwest Airlines (Ejemplo) Éste es el método en que el calce esAumentar rentabilidad de tratégico genera ventajas competitiSouthwest vas y una rentabilidad superior. A conTener el mejor costo (por tinuación mostramos mapa de activiMaximizar la rotación de activos Aumentar las ventas pasajero y milla recorrida) (máximo uso de los aviones) (más clientes) Estratégico de Southwest Airlines (Ejemplo) dades deMapa la empresa que describen parte de su estrategia. Aumentar rentabilidad de “Hay alguien más en el cielo que te ama” ¿Cuál es la base de la ventaja comSouthwest Propuesta de Valor Tener¿Cómo el mejorpodría costo (por petitiva de Southwest? Ser la primera opción para Maximizar la rotación de activos Aumentar las ventas los viajes regionales perder esa ventaja?pasajero y milla recorrida) (máximo uso demás los aviones) (más clientes) "Necesito La ventaja competitiva descansa frecuencia de "Denme el "Quiero vuelos a "Quiero mayor cercanía del "Quiero una atención partidas" precio más bajo" horario" aeropuerto con mi destino final" diferente" en el calce entre las políticas funciona“Hay alguien más en el cielo que te ama” les es una de las ideas más antiguas en Propuesta Valor Conocer nuevas necesidades Innovarde continuamente Optimizar las rutas Lograr una rápida Ser la primera opción para la estrategia. El calce es importante de nuestros clientes rotación en tierra nuestros procesos en tierra los viajes regionales porque las actividades "Necesitodiferenciadas más frecuencia de "Denme el "Quiero vuelos a "Quiero mayor cercanía del "Quiero una atención a menudo se afectan entre sí. precio más bajo" partidas" horario" aeropuerto con mi destino final" diferente" Una fuerza de ventas sofisticada, Alinear y motivar Contar con aplicaciones TI Hacer de Southwest la mejor Mantener la cultura al plantel deInnovar tierra continuamente para un rápidoConocer check innuevas necesidades empresa para trabajar Southwest por ejemplo, otorga una mayor venta-Lograr una rápida Optimizar las rutas de nuestros clientes nuestros procesos en tierra ja cuando el producto de una empre- rotación en tierra sa incorpora tecnología de primera calidad y su enfoque de marketing hace Tales complementariedades son ge- dades es genérico y se encuentra en trategia porque incrementa la excluy motivar Contar con aplicaciones TI Hacer de Southwest la mejor Mantener la cultura hincapié enAlinear la ayuda y el soporte al neralizadas en la estrategia. Aunque muchas empresas, el calce más valio- sividad de una posición e intensifica al plantel de tierra para un rápido check in empresa para trabajar Southwest cliente. Una línea de producción con cierto grado de calce entre las activi- so es aquel que es específico de una es- los trade-offs. altos niveles de variedad en los modelos es más valiosa cuando está combiDiseñe un mapa estratégico y Crecer, creer, educar conceptos que definen nada con un sistema de inventario y proponga un BSC para la nuestra propuesta de valor en Educación Superior. procesamiento de pedidos que miniempresa Southwest. mice la necesidad de almacenar proDespués de determinar el mapa La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad ductos terminados, un proceso de estratégico que muestra los objetiCatólica de la Santísima Concepción te invitan a ser parte de nuestros ventas habilitado para explicar y fovos claves en las cuatro perspectivas MAGÍSTER EN NEGOCIOS (MBA) Y mentar la personalización, así como básicas del cuadro de manado inteMAGÍSTER EN GESTIÓN TRIBUTARIA Y FINANCIERA. un mensaje publicitario que realce los gral proponemos un conjunto de meMATRICULAS ABIERTAS 2015 beneficios de las variaciones de prodidas para medir y evaluar el desemVisita nuestra página web www.facea.ucsc.cl ductos que satisfacen las necesidapeño de cada objetivo y de la estrateo llámanos al 2345512 -2345890 – 2345658 des especiales de un cliente. gia en su conjunto. Aprendizaje

n parte de los últimos 15 años, la industria estadounidense de transporte aéreo ha sido, como inversión, una de las menos atractivas. Entre 197893, cuando funcionó desregulada ingresaron 29 aerolíneas nuevas, y este rápido incremento en capacidad de transporte la llevó a una situación de capacidad excesiva. A medida que más aerolíneas perseguían a los pasajeros, las tarifas bajaban para atraerlos y los precios de los tiquetes descendieron a niveles apenas suficientes para hacer rentables a las empresas. Desde 1978 la industria había estado comprometida en dos ocasiones en una intensa guerra de precios: de 1981-83 y de 1990-93. Sin embargo, a pesar de este ambiente hostil, una compañía, Southwest Airlines, no sólo se mantuvo rentable sino que mejoró su desempeño mientras que sus competidores se ahogaban en deudas. En base a eso se planteó lo siguiente: 1. ¿Qué indica el éxito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores específicos para la industria y para la compañía al explicar el desempeño de una empresa? 2. ¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de Southwest? ¿Cómo podría perder esa ventaja? 3. Diseñe un mapa estratégico y proponga un BSC para la empresa Southwest. Solución: ¿Qué indica el éxito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores específicos para la industria y para la compañía al explicar el desempeño de una empresa? La estrategia de Southwest involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja competitiva proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre sí. El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte. Al igual que en la mayoría de las empresas con buenas estrategias, las actividades de Southwest se complementan entre sí de maneras que crean valor económico verdadero. El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se realizan otras actividades. Asimismo, el valor de una actividad para los clientes puede ser incrementado por las de-

No transfiere equipaje

Limitado servicio al pasajero

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