Clases Directivas marzo abril 2016

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Diario Concepción Sábado 30 de abril de 2016 ENRIQUE JOFRÉ ROJAS Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile. Magíster en Ingeniería Industrial, Universidad de Chile. Magíster en Dirección de Empresas, Universidad Adolfo Ibáñez (Premio Sergio Barraza al Mejor Alumno). Diploma de Estudios Avanzados (DEA), Universidad de Lleida, España. Profesor Magíster Ucsc y profesor Adjunto Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Chile

Economía&Negocios

LA CLASE DIRECTIVA

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a semana pasada, expusimos un modelo conceptual de diseño de nuevos negocios basado en cinco procesos. Hoy, nos ocuparemos del proceso prospectivo o proceso exploratorio. Este proceso, es una mirada de profunda reflexión que permite captar las señales que los mercados emiten y detectar así las necesidades de los clientes, tanto las explícitas como otras que aún no se manifiestan. Como resultado de la aplicación de este proceso de prospección, surgen, de manera natural, los sectores emergentes y los nuevos negocios asociados a ellos. Los acelerados cambios tecnológicos han impuesto un permanente cuestionamiento a los paradigmas que el pasado siglo construyó en torno a la práctica de los negocios, piénsese por ejemplo, en el campo de las infotelecomunicaciones, donde pensar el futuro más allá de cinco años tiene asociada una gran incertidumbre. Acostumbrarse al cambio permanente y a ciclos cortos de negocios, son una condición para los nuevos negocios del siglo XXI. La exploración de sectores emergentes, y en consecuencia, de espacios donde efectuar nuevos negocios, no es una tarea de adivinadores del futuro, sino de emprendedores, que con singular, talento tienen la capacidad de anticipación. Son soñadores, pero visualizan un sueño desafiante y alcanzable. Es un proceso de naturaleza creativa, posiblemente la neurociencia sea capaz de explicar hoy día cómo opera el cerebro en esa fase creativa. La búsqueda de sectores emergentes es también una tarea de carácter colaborativo. Instituciones académicas, universidades y centros de investigación, han desarrollado paneles de exploradores de sectores emergentes donde pueden abrirse nuevas oportunidades para los negocios. De igual forma, los organismos gubernamentales de los países, poseen estructuras impulsoras de sectores emergentes, buscando no solo desarrollar la capacidad emprendedora sino que generar un efecto sobre la empleabilidad de sus ciudadanos. La exploración de sectores emergentes la podemos describir como un proceso que comienza poniendo atención, de sintonía fina, a preocupaciones o necesidades humanas no resueltas e incluso aquellas malamente o insatisfactoriamente resueltas y a necesidades futuras. Se pueden emplear aquí, entre otras, herramientas tales como las fuentes de innovación, desarrollada por el destacado investigador en administración, Peter Drucker. En lo que llamamos, el

SECTORES EMERGENTES:

LOS NUEVOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI, DE AQUÍ A 2020

ámbito de las preocupaciones. A continuación registramos cómo, en la actualidad, se da satisfacción a los requerimientos de los clientes frente a sus preocupaciones o necesidades. Llamamos a esto último, el ámbito de los productos y servicios. Desde la perspectiva de la teoría económica clásica podemos ver que ambos ámbitos son la demanda y la oferta, respectivamente. En la interacción entre los dos ámbitos es donde ocurre el proceso creativo, mencionado anteriormente, que llamaremos “creare”, origen etimológico del latín para referirse a proceso creativo. Ésta es la esencia del proceso prospectivo o exploratorio. El creare está caracterizado por la formulación persistente de preguntas que darán origen a los sec-

tores emergentes, preguntas todas de carácter especulativo, desafiando a un futuro alcanzable y que bajo el liderazgo de un emprendedor convertirán el sueño en una realidad, dando satisfacción a las preocupaciones o necesidades de los clientes. Así da a luz a un sector emergente que abrirá oportunidades

para nuevos negocios. Dados los ciclos cortos de los negocios actuales, el foco temporal de los sectores emergentes lo hemos restringido desde aquí al año 2020, para dar respuesta a clientes cada vez más informados, conocedores y exigentes. Pueden darse varios ejemplos de sectores emergentes detecta-

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dos mediante el creare desarrollado por instituciones académicas y gubernamentales. Algunos de ellos son de gran complejidad y requieren recursos económicos de montos elevados y equipos de alta sofisticación tecnológica. Ejemplos: genómica, robótica, vacunas. No obstante, ellos no inhibirían que, en un caso como el de Chile, pudieran desarrollarse nuevos negocios. No es imprescindible estar en la cúspide compleja, costosa y sofisticada, también hay negocios en el entorno de esos sectores emergentes. La idea pragmática e interesante es, estimular a partir de estos sectores emergentes, a cómo resolver desde Chile problemas de país, regionales o locales, empleando la capacidad de anticipación para identificar nuevos negocios.

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Diario Concepción Sábado 23 de abril de 2016 ENRIQUE JOFRÉ ROJAS Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile. Magíster en Ingeniería Industrial, Universidad de Chile. Magíster en Dirección de Empresas, Universidad Adolfo Ibáñez (Premio Sergio Barraza al Mejor Alumno). Diploma de Estudios Avanzados (DEA), Universidad de Lleida, España. Profesor Magíster Ucsc y profesor Adjunto Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Chile

Economía&Negocios

LA CLASE DIRECTIVA ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO:

MODELO DE DISEÑO Y EJECUCIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS

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l emprendimiento, entendido como la capacidad de generación de negocios, se ha transformado en una de las fuentes principales del crecimiento económico

de los países. Lo anterior, se evidencia en el hecho de que un gran número de ellos, ya sea en economías desarrolladas como emergentes, se han estructurado institucionalidades orientadas al desarrollo de emprendimiento, llamados ecosistemas de emprendimiento. Dichas estructuras promueven, incentivan y otorgan financiamiento a ideas que dan origen a emprendimientos rentables, sostenibles y sustentables, impactando positivamente en la empleabilidad, en la lucha contra la pobreza y en el crecimiento económico. De igual forma los Estados, cada vez mayor frecuencia, formulan políticas públicas que buscan instalar y consolidar a los ecosistemas de emprendimiento. Se expone, a continuación, un modelo conceptual basado en cinco procesos que facilitan la formulación de nuevos negocios. 1) Proceso Inspiracional y Direccional: La concepción de un negocio se inicia bajo el liderazgo potente de un emprendedor, quien exhibe con convicción sus capacidades de emprendimiento. Cree en sí mismo, posee una fuerte disposición a enfrentar las incertidumbres de una aventura épica, se sabe capaz de seguir su inspiración y de direccionarla, con su liderazgo excepcional, una vez que ha declarado su propósito de emprender. 2) Proceso Prospectivo: Es una mirada profunda, interna y externa al emprendimiento, capaz de percibir, al observar el exterior, cuales son las señales que los mercados emiten y así detectar las necesidades manifiestas y las que aún no se conocen de los clientes. El vertiginoso cambio tecnológico impacta en los paradigmas de cómo hacer negocios, lo que origina, a su vez, nuevos negocios. Por lo mismo, considera el monitoreo de las tendencias de los mercados, en particular, las que provienen de sectores emergentes en los ámbitos de las tecnologías. La mirada interna permitirá adecuar las estructuras del emprendimiento, para dar respuesta a las necesidades prospectadas. 3) Proceso de Diseño: Aquí interviene el modelo de negocios,

plan de negocios y modelo de financiamiento. El primero, describe cómo el emprendimiento generará valor, es decir, de dónde provendrán sus ingresos y cuáles serán sus costos. El segundo, es de carácter funcional, es decir, cómo el emprendimiento entrará al mercado: su operatividad, recursos humanos necesarios, acción comercial y resultados económicos y financieros, rentabilidad. El tercero, está orientado principalmente a los mecanismos y fuentes de financiamiento del emprendimiento, por ejemplo, participando de algún ecosistema de emprendimiento de carácter público o privado. El proceso de diseño no debe restringirse a un cliente de naturaleza particular, estos tres elementos deben conjugarse de modo tal, que puedan dar respues-

ta a las necesidades y preocupaciones de clientes en su contexto más amplio., por ejemplo, en emprendimientos de carácter social o en aquellos sin fines de lucro. Lo anterior, exige que el concepto cliente considere una definición del mismo que permita adecuarse a una diversidad de emprendimientos de naturaleza dispar. 4) Proceso de Instalación de Cultura de Emprendimiento: No bastan ideas, personas y estructu-

ras, es necesario una cultura de emprendimiento, no se trata de una simple declaración, debe constituirse en una forma natural de acción y actitud y alguien debe conducirla, el líder. Además del carácter innovativo, implícito o explícito, en un determinado emprendimiento, también debe contemplarse la innovación desde la perspectiva de la cultura. De igual forma, el establecimiento de relaciones colabora-

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tivas, es otro de los elementos esenciales a considerar. Notar la importancia que tiene aquí la capacidad de liderazgo. 5) Proceso de Ejecución y Navegación: Ocurre aquí la interacción del emprendimiento con el mercado, donde todos los procesos anteriores se llevan al ámbito de la práctica. Es un proceso eminentemente de acción y realismo pleno, donde quedan de manifiesto el motor y la ruta de navegación o de dirección del emprendimiento. Dicha ruta de navegación surge de la interacción entre el análisis interno realizado en el proceso prospectivo y los lineamientos de futuro propuestos en el proceso de diseño. Finalmente, todos estos procesos se retroalimentan mutuamente, tanto en la fase de concepción de un emprendimiento, así como en su instalación, progreso, crecimiento y desarrollo.

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Diario Concepción Sábado 16 de abril de 2016

Economía&Negocios

Pablo San Martín Mosqueira Doctor en Administración de Empresas, Universidad de Valladolid, España. Magíster en Administración de Empresas, Universidad Austral de Chile. Ingeniero Comercial. Profesor Magíster en Negocios (MBA) y Académico de Pregrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

LA CLASE DIRECTIVA

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a semana pasada dejamos cimentadas las bases para poder seguir construyendo. Hablamos de una definición de gobierno corporativo así como de la importancia que éste tiene en la consecución del objetivo empresarial: creación de valor. En esta nueva Clase Directiva seguiremos con el desarrollo de nuevos andamiajes que contribuyan al progreso de la idea de gobierno corporativo como forma de creación de valor para las empresas. Primero que todo, es necesario reconocer las condiciones sobre las cuales las empresas chilenas operan. Se indicaba la semana pasada que los mecanismos de gobierno corporativo son, tanto internos como externos a la empresa. Si quisiéramos dimensionar el alcance del gobierno corporativo podríamos pensar en una gráfica bidimensional, cuyo eje “X” fuese la normativa legal imperante y las instituciones que la sostienen (lo que serían los mecanismos externos a la empresa), y en el eje “Y” estarían todas aquellas acciones generadas al interior de cada empresa (mecanismos internos de gobierno corporativo). Respecto de lo primero, la dimensión horizontal, que tendemos es el piso sobre al cual las empresas chilenas se someten, así como los demás participantes del sistema financiero, la evidencia internacional deja de manifiesto que nuestro país tiene mucho aún por mejorar y, por ello, se sitúa en la parte baja de las escalas que suelen utilizarse para medir calidad del entorno legal e institucional de una economía. En este sentido, nuestro país tiene que seguir avanzando y nuestra clase política debe apurar el paso para mejorar los estándares en términos de transparencia, acceso y calidad de la información, protección al inversionista, así como de la inclusión en nuestra economía de lo que se conoce como White paper, que no es otra cosa que un compendio de sugerencias para implementar buenas prácticas de gobierno al interior de las empresas, un Código de Buen Gobierno. Todo lo anterior, el marco legal e institucional del país, no representa más que el piso, la base en común so-

GOBIERNO CORPORATIVO:

UNA NUEVA ARISTA EN LA CREACIÓN DE VALOR (II) UCSC

bre las cual operan todas las empresas en Chile. Como es la base, no hay mucho más que hacer. Si mejora, lo hace para todos de manera conjunta. Si bien es cierto que las reformas estructurales, que modifican la base de operación de las empresas, no se encuentran en las manos de éstas sino de los gobiernos, existe un conjunto de reformas internas que las organizaciones pueden desarrollar y muchas veces podrían hacer que sirvan de sustitutos de los avances requeridos a nivel institucional, en términos de reformas legales y judiciales. Se ha dicho que la inversión en gobierno corporativo es rentable y la evidencia internacional da cuenta de ello, tanto para países desarrollados como para países en desarrollo, entre los cuales se encuentra Chile. Dicho en términos financieros, la inversión en gobierno corporativo tiene VAN positivo.

Qué hacer para mejorar la calidad del gobierno de la empresa. Previo a lo concreto, y citando a Michael Porter, es necesario que las empresas incorporen dentro de su estrategia de negocio lo que la sociedad espera de ellas. No por cumplir ni limpiar imagen, sino a efectos de incorporar las oportunidades que la propia sociedad le ofrece. Adicionalmente, la idea de gobierno corporativo no se centra

en quién o quiénes ostentan el control de una empresa, sino más allá, de manera de buscar la forma de cómo generar más valor y hacerse viable en el tiempo. Se exponen en este párrafo ciertas orientaciones de largo plazo que ayudan a mirar mucho más allá de la última línea del estado de resultado de este año. En empresas medianas y grandes, en que existen, por una

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parte, los propietarios y, por otra, los que realizan la gestión, se espera la existencia de un directorio bien organizado, que represente efectivamente los intereses de los dueños y que sea capaz de visualizar, y con ello concretar, estrategias de largo plazo para la empresa. En términos concretos, se espera del directorio lo siguiente: Primero, establecer y revisar las estrategias y políticas generales de la empresa, su forma de organización y funcionamiento. Segundo, implementar un adecuado sistema de control de la información, tanto en flujos internos como la circula desde y hacia el exterior. Tercero, formalizar los planes y métodos que ayuden a asegurar la continuidad de la empresa en el tiempo (en empresas familiares, ayuda a establecer los protocolos familiares, estrategias y planes de sucesión de una generación a otra). Cuarto, establecer estándares de comportamiento al interior de la empresa, que podría concretarse por medio del establecimiento de códigos de ética. Quinto, establecer políticas adecuadas de remuneración e incentivos tanto para alta gerencia como para los empleados. Sexto, supervisar a la alta gerencia en la correcta implementación de las políticas definidas y en la forma en que desarrollan sus funciones a efectos de alcanzar el objetivo empresarial. Ahora bien, ¿qué ejemplo podemos seguir? ¿Qué patrones de conducta imitar? ¿Qué patrones de conducta inhibir? La próxima semana intentaremos, por medio de casos y ejemplo concretos, sugerir los mejores mecanismos que ayuden al buen gobierno, a la mejora de la gestión y tengan consecuencias positivas sobre el resultado y valor de la empresa.

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Diario Concepción Sábado 9 de abril de 2016 PABLO SAN MARTÍN MOSQUEIRA Doctor en Administración de Empresas, Universidad de Valladolid, España. Magíster en Administración de Empresas, Universidad Austral de Chile. Ingeniero Comercial. Profesor Magister en Negocios (MBA) y Académico de Pregrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

LA CLASE DIRECTIVA NUEVOS TIEMPOS, NUEVOS DESAFÍOS:

GOBIERNO CORPORATIVO, UNA NUEVA ARISTA EN LA CREACIÓN DE VALOR

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esde hace ya algunos años hemos venido escuchando de la idea, del concepto de Gobierno Corporativo. Hasta hace poco era tema de conversación (y aparentemente de preocupación) de las empresas grandes, no obstante, una cantidad no menor de investigaciones científicas dejan ver la importancia de buenas prácticas de gobierno corporativo también en empresas de menor tamaño y la influencia que ello tiene sobre la creación de valor y rendimiento de la empresa. En estricto rigor, esta literatura financiera se ha encargado de demostrar que la forma en que las empresas estructuran su forma gobierno tiene influencias sobre la creación de la misma. Por ello, entonces, no es indiferente la forma o las estructuras de gobierno que estas definan. Volviendo al origen. No existe una única y amplia definición de gobierno corporativo. La literatura teórica ofrece muchas definiciones las que tienen diferentes enfoques. Sin embargo, todas ellas están construidas sobre la base de dos pilares fundamentales. En primer lugar, existe un bloque de definiciones que la vincula con un conjunto de patrones de comportamiento, o en otras palabras, lo que las empresas hacen para gestionar o la formas en que se toman las decisiones financieras. En segundo lugar, existe otro conjunto de definiciones que la vinculan con un marco normativo que, por tanto, define la forma en que las empresas se rigen. Aunando ambas visiones, podemos entender el gobierno corporativo entonces como el conjunto de mecanismos generados tanto internamente como externamente (por ejemplo, normas, reglas, procedimientos, políticas e instituciones, entre otros) a través del cual las empresas desarrollan su quehacer a efectos de alcanzar su objeto empresarial. Lo anterior dado particularmente en un contexto en que existe separación entre la propiedad y la gestión de una compañía. Ahora bien, existen ciertos elementos necesarios de destacar en la definición. Primero, las empresas existen porque persiguen un objetivo de negocio. Segundo, el hecho de que quienes gestionan la empresa sean personas distintas y contratadas por los dueños de la empresa puede hacer que el objetivo empresarial no se cumpla a cabalidad. Tercero, deben generarse tan-

to interna como externamente a la empresa una serie de mecanismos que aseguren que el objetivo empresarial se lleve adelante. Los mercados financieros en los que las empresas navegan sufren constantes cambios. Por ello es que desde la mirada de todos los participantes se hace necesario reflexionar, analizar y proponer medidas para adoptar y con ello mejorar el gobierno corporativo. Así pues, desde hace pocos años atrás hemos venido escuchando en el concierto internacional de lo que se conoce como “buenas prácticas de gobierno corporativo”. En definitiva, una serie de recomendaciones emanadas desde distintas entidades internacionales que persiguen orientar acerca de que se espera que las empresas hagan en términos del buen gobierno de las mismas. Estas iniciativas dejan en evidencia que se está abogando por el buen gobierno de las empresas y por alcanzar este objetivo realizando coordinaciones a diferentes niveles. Relacionado con nuestra definición de gobierno corporativo, estas iniciativas, “buenas prácticas de go-

bierno corporativo”, en términos concretos, tienen dos objetivos. Primero, realizar recomendaciones a nivel de empresa acerca de los mecanismos que éstas debiesen establecer (mecanismos internos). Segundo, proponer a los países una serie de leyes, normativas e instituciones (mecanismos externos) que favorezcan el buen gobierno de las empresas. Analizado desde el punto de visto empresarial tiene lógica hacer del buen gobierno una práctica habitual, en definitiva, una empresa bien gobernada es más valiosa y más rentable que una empresa con menor calidad de gobierno. Pero, qué interés podría tener un país en que sus empresas tengan mejor go-

bierno. La respuesta es simple, si empresas mejor gobernadas tienen mayor valor y mejor rendimiento, entonces aquel conjunto de empresas mejor gobernadas hará que el crecimiento del país se vea afectado positivamente. Y mayor crecimiento es sinónimo de mejores salarios, mayor empleo y, por consecuencia, mejor calidad de vida de los habitantes de ese país. A modo de ejemplo, finalizo exponiendo brevemente una pequeña reflexión. Por todos es conocido el escándalo en que se vio envuelto La Polar durante el año 2011. Una empresa que aparentemente lo estaba haciendo todo bien, pero que luego se descubre que era todo parte de un

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sistema confabulado para enriquecer de manera indebida a unos pocos. Claramente podemos establecer que se trata de un problema de gobierno corporativo. También sabemos que las consecuencias de este caso, salpicaron no sólo a los trabajadores, a los accionistas minoritarios de la empresa, a muchos clientes, sino también a todos quienes tenemos nuestra futura pensión en el sistema de AFP. Las AFPs tenían, cual más cual menos, cantidades importantes de dinero invertido en acciones de esta empresa. Acciones que de un día para otro comienzan a perder su valor. Ello implica que los fondos para la futura pensión de los chilenos invertidos en La Polar también perdieron valor. Por tanto, ¿le interesan las empresas bien gobernadas a los países? La respuesta con mucha claridad es si. Empresas mejorar gobernadas contribuyen al crecimiento de una nación. Empresas mal gobernadas destruyen valor para la economía. ¿Es necesario empresas bien gobernadas? Por supuesto que sí. En siguientes ediciones intentaré profundizar sobre aspectos más concretos para las empresas.

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Diario Concepción Sábado 2 de abril de 2016 ROBINSON SÁEZ LAZO MBA Magister en Administración, Universidad de Chile. Ingeniero Comercial, Universidad Católica de la Santísima Concepción. Se ha desempeñado como Jefe de Inversiones del Fondo Nacional de Desarrollo Regional del Gobierno Regional del Biobío, es Miembro de la Sociedad Chilena de Políticas Públicas. Actualmente se desempeña en el Centro Regional de Estudios Ambientales de la Ucsc como Jefe de Administración, y Docente del Programa Diploma en Gestión Pública Ucsc.

Economía&Negocios

LA CLASE DIRECTIVA

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n la clase anterior presentamos las premisas básicas que soportan la utilización de la Evaluación Socioeconómica de Proyectos en un contexto de Economía del Sector Público, donde una de las mayores preocupaciones es la correcta asignación de recursos públicos, en el presente artículo abordaremos uno de los temas centrales de la Evaluación de Inversión Pública, la Tasa Social de Descuento. En la clase anterior presentamos las premisas básicas que soportan la utilización de la Evaluación Socioeconómica de Proyectos en un contexto de Economía del Sector Público, donde una de las mayores preocupaciones es la correcta asignación de recursos públicos, en el presente artículo abordaremos uno de los temas centrales de la Evaluación de Inversión Pública, la Tasa Social de Descuento. Tanto en la evaluación privada como en la evaluación socioeconómica de proyectos, la determinación y utilización de la tasa de descuento social, corresponde a la tasa mínima exigida por los inversionistas, siendo además el costo alternativo o de oportunidad de la Inversión, si bien privadamente la determinación de la tasa pasa por metodologías conocidas y aceptadas, que tienen su base en la Teoría de Portafolio, y que utiliza el Modelo de Precios de Activos de Capital (CAPM), este incorpora una serie de supuestos que se discuten suficientemente en el proceso de formulación y preparación de un proyecto, y donde la información que se utiliza hasta ese momento demuestra solo la utilización de capital propio, o señalado de otra manera el riesgo asociado del proyecto solo al Inversionista, sin embargo desde la perspectiva social esta tasa de descuento, que cumple el mismo objetivo, no posee metodologías tan claras de determinación por ser el Inversionista el Estado o en rigor la Sociedad en su conjunto. Para aproximarnos a la tasa de descuento social, podemos señalar que en nuestro país su determinación es realizada por el Ministerio de Desarrollo Social cada año, de acuerdo a las Instrucciones que se imparten por el Ministerio de Hacienda a través de Ley de Presupuestos, teniendo como objetivo la representación del costo de oportunidad para el Estado de realizar ciertos proyectos de Inversión. Si bien podríamos quedarnos con los análisis antes presentado, existen métodos de análisis como el realizado por el profesor Fontaine (2008), en un artículo donde expone la composición de la tasa de descuento y de su correlato a la tasa riesgo país. Habitualmente cuando hablamos de la tasa social de descuento (al igual que los precios de eficiencia), la mayoría de los profesionales de las Unidades formuladoras de proyectos en el sector público y

ARCHIVO

INVERSIÓN PÚBLICA (CLASE II)

TASA SOCIAL DE DESCUENTO municipal, lo toman como un dato de la causa pues es el MIDESO quien cada año los proporciona, y es ahí donde define someramente la tasa social de descuento (TSD) como el costo en que incurre la sociedad cuando el sector público extrae recursos para financiar sus proyectos, la pregunta que viene es, cómo se compone esta tasa de descuento; en un estudio realizado por el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile (Contreras 2003), éste realiza un comparativo de las tres metodologías aceptadas para la evaluación social de proyectos, siendo en Chile el enfoque de eficiencia (Harberger 1973) el utilizado, y que se define como una tasa ponderada, que proviene de tres fuentes de financiamiento: i) el ahorro privado, ii) la inversión privada y iii) ahorro externo, a través de una serie de ponderadores (ver Contreras 2003), que se presenta. TSD=tp*β(1)+q*β(2)+CMg*β(3)

En donde tp, q, y Cmg son los costos que la sociedad percibe, asociadas al ahorro privado, al rendi-

miento de la inversión y al endeudamiento externo, respectivamente. Los valores β son los ponderadores de estos valores, los cuales reflejan el impacto relativo que produce el uso de cada una de las fuentes de financiamiento. Por lo tanto, el cálculo de la TSD según el enfoque de Eficiencia, exige determinar los siguientes valores: • Tasa de captación del ahorro interno (tp), que se usa como proxy de la tasa de preferencia intertemporal del consumo (r). • Tasa de rendimiento de la inversión (q), que se usa como proxy de la productividad marginal de la inversión (p). • Costo marginal de endeuda-

miento externo (Cmg). De este análisis, se termina extrayendo el valor de la tasa de descuento relevante para el país en materia de Inversión Pública, siendo para el año 2016 y siguientes en un 6%, sin embargo este guarismo no deja contento a muchos economistas y formuladores de proyectos, ya que no logra incorporar el riesgo asociado a las inversiones, como se aplica el modelo a la inversión privada, las criticas apuntan a que el enfoque de eficiencia no considera el riesgo de los proyectos en la tasa, por cuanto muchos cuestionamientos pasan por considerar que el portfolio de proyectos es muy amplio y los proyectos se encuen-

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tran totalmente diversificados. Otra apreciación de Arrow y Lind (1970), señala que el riesgo de los proyectos públicos, se distribuye entre tantos individuos que es insignificante considerarlo. A pesar de lo anterior Fontaine (2004), tomando el enfoque de eficiencia, señala que en nuestro país la tasa de riesgo (país) es tan insignificante que se aproxima a cero y por ende la tasa social de descuento se aproxima a la tasa a la cual se endeuda Chile en el exterior. Retornando a la interpretación matemática de la Evaluación Social, el basarse en un criterio de Costo Beneficio a través de Valor Actuarial Neto Social (VAN) permite entender con mayor profundidad la Valoración Social de la rentabilidad de las iniciativas que implican un costo de oportunidad para el estado. En resumen esta tasa de descuento denominada social, determinada por el Ministerio de Desarrollo Social cada año, permite solo discriminar la elegibidad de los proyectos, pero no refleja con exactitud el costo que le significa al país el desarrollar proyectos de inversión.

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Diario Concepción Sábado 12 de marzo de 2016

Economía&Negocios

ORLANDO LLANOS CONTRERAS Ph. D. en Management, University of New England, Australia). Master of Business Administration (MBA), Universidad Adolfo Ibáñez e Ingeniero Comercial de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Ucsc.

LA CLASE DIRECTIVA RIQUEZA SOCIOEMOCIONAL:

LA PRIORIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR POR ASEGURAR CONTINUIDAD MÁS ALLÁ DE SUS FUNDADORES

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a semana pasada dijimos que la prioridad de las empresas familiares por preservar la riqueza socioemocional, era el principal punto de referencia en el cual basaban sus decisiones estratégicas. Si dicho objetivo no se encuentra amenazado, se espera que ésta se comporte de forma muy conservadora en términos de estrategia (por ejemplo: inversiones y desarrollos de nuevos negocios). Sin embargo, una empresa familiar puede llegar a ser muy agresiva y estar dispuesta a tomar altos riesgos, si su continuidad y la capacidad entregar a sus dueños dicho valor socioemocional, se encuentra amenazada. La prioridad por preservar este valor, no quiere decir que los dueños y gerentes no deban buscar construir organizaciones eficientes y competitivas. Muy por el contrario, esto es necesario para lograr una posición ventajosa y sostenible en el mercado, lo que a la larga, es lo único que puede asegurar que la firma pueda continuar entregando dicha riqueza no económica a sus dueños. Este tipo de riqueza no económica se expresa por medio de diferentes dimensiones, como por ejemplo; la reputación que la familia empresaria logra en su comunidad; la posibilidad de otorgar oportunidades laborales a los integrantes de la familia; y/u otros beneficios no pecuniarios como, flexibilidad para atender necesidades familiares y laborales en simultáneo. Estos beneficios socioemocionales son generados sólo si la familia logra mantener el control de la propiedad y de la administración de la empresa a lo largo de generaciones. Así, la prioridad por mantener el control de la organización a través de generaciones aparece como un objetivo que está anclado en el corazón de las empresas familiares. A pesar de la importancia que se atribuye a dicha prioridad, muchas veces no es declarado o incluso no es reconocido sino hasta el momento en que la familia se enfrenta esta decisión. Esa es una de las principales razones para que menos del 20% de las empresas familiares sobreviva por más de 60 años. Muchas de ellas cierran o son vendidas antes de que la segunda generación

PLANIFICACIÓN FINANCIERA PERSONAL

PLAN DE CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA FAMILIAR

tome el relevo. Existen estimaciones que señalan que más del 50% de las empresas familiares fracasan en el proceso de sucesión desde la primera a la segunda generación. Más aún, de aquellas que sobreviven a ese primer relevo, una gran parte no logran seguir creciendo (hay estimaciones de que 2/3 de las empresas familiares de más de 60 años no crece). De esta manera el dicho de, “padre bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero”, parece ser un karma que se instala como un fantasma que amenaza la tranquilidad de la familia y que la empresa debe evitar. Para ello, es preciso identificar alguna(s) de las causas de este problema, y aunque hay muchas, una de las más mencionadas en la literatura es la falta de planifica-

ción de la sucesión. En ese sentido, se debe poner atención en: 1) la falta de criterios claros y profesionales para designar al sucesor y 2) la inexistencia de un plan propiamente tal, o la carencia de protocolos que guíen la toma de decisiones a lo largo de este complejo proceso. Dichas ca-

PLAN DE SUCESIÓN DE LIDERAZGO Y DE LA PROPIEDAD

rencias son tierra fértil para que aparezcan rivalidades entre miembros de la familia que minen aún más el proceso, llevando la empresa al fracaso o la venta. John Ward, uno de los más reconocidos académicos y consultores de empresas familiares en el mundo, propone el triángulo de planifi-

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cación para la continuidad de la empresa familiar. En él se sugiere que un exitoso plan de continuidad de la empresa familiar debe contemplar al menos: a) un plan de planificación financiera personal de los miembros de la familia, b) un plan de sucesión de liderazgo y de la propiedad, y c) una planificación estratégica de la empresa familiar. Estoy de acuerdo en que la gestión de una empresa familiar, y particularmente de la sucesión de su propiedad y administración, es un proceso estratégico mucho más complejo y dinámico de lo que se alcanza a plantear en este breve artículo, sin embargo, confío en que estas pocas palabras sean suficiente combustible para hacerle pensar en el futuro de sus hijos, sus nietos y su empresa.

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Diario Concepción Sábado 5 de marzo de 2016

Economía&Negocios

ORLANDO LLANOS CONTRERAS Ph. D. © en Management, University of New England, Australia). Master of Business Administration (MBA), Universidad Adolfo Ibáñez e Ingeniero Comercial de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Ucsc.

LA CLASE DIRECTIVA RIQUEZA SOCIOEMOCIONAL:

EL PUNTO DE REFERENCIA EN LAS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

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unque las empresas familiares muchas veces son asociadas a pequeñas empresas, éstas llegan a ser mayoría incluso entre grandes compañías que transan sus acciones en los mercados del mundo. Desde conocidas empresas multinacionales como: Zara, Ikea o Ford, hasta las locales como: Falabella, Cencosud o Quiñenco, están controladas desde un núcleo familiar común. Por ello, sus decisiones estratégicas no están guiadas exclusivamente por intereses económicos, como platea la teoría de administración tradicional, sino que también por intereses anclados en el seno de la familia. En las pequeñas y medianas empresas familiares, donde casi siempre la familia ejerce el control total de la propiedad y de la administración, la influencia de la dinámica familiar llega a jugar un rol aún más importante. La teoría tradicional de la administración, plantea que esto es nocivo para la eficiencia y la competitividad de estas empresas. Sin embargo, numerosos estudios empíricos demuestran que las empresas familiares son más eficientes en términos de rentabilidad que sus pares no familiares. Estas conclusiones son de máximo sentido común, si se observa que este tipo de estructura organizacional representa entre el 80 al 98% de todas las empresas de las economías de libre mercado en el mundo, generan sobre el 70% del producto en la mayoría de los países del mundo y emplean hasta el 75% de la fuerza de trabajo a nivel global. En Chile, los números dan cuenta de un escenario similar. Las empresas familiares responderían por al menos un 50% del producto, constituyen alrededor del 75% del total de empresas del país y aportarían con aproximadamente el 65% del empleo. Por lo tanto, cabe preguntarse si puede, una estructura organizacional ineficiente, llegar a jugar un rol tan importante en el mundo y en nuestro país. Lo planteado da cuenta no solo de la importancia de este tipo de empresas, sino que también deja ver una contradicción fundamental. Por un lado las empresas familiares tienden a ser medidas con la misma regla que las empresas no

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familiares, pero el sentido común y la realidad, nos muestran que éstas son organizaciones particulares. Por otro lado, la influencia de la familia, muchas veces es asociada a vicios de gestión e ineficiencia, también puede ser fuente de ventajas sobre las cuales se sostiene una mayor capacidad de crear valor económico. Esta mayor capacidad de crear valor económico se sostiene aún cuando estudios recientes han demostrado que el principal punto de referencia en la toma de decisiones estratégicas de esta firma no radica en la maximización de utilidades económicas si no que en preservar el valor no económico (riqueza socioemocional) que la firma le entrega a sus dueños. Este valor no económico se expresa por medio de

múltiples dimensiones como; la prioridad por mantener el control sobre la propiedad y la administración de la empresa; preservar la reputación de la familia y/o traspasar la empresa a la siguiente generación entre otras. Estas prioridades determinan el comportamiento de las empresas,

sus estrategias, así como también su capacidad competitiva. Las prioridades socioemocional de la empresa familiar, son el eje central de la maximización del valor (económico, social y emocional) de los dueños de este tipo de empresas, y por lo tanto deben ser gestionados en beneficio de la em-

Crecer, creer, educar conceptos que definen nuestra propuesta de valor en Educación Superior. La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción te invitan a ser parte de nuestros MAGÍSTER EN NEGOCIOS (MBA) Y MAGÍSTER EN GESTIÓN TRIBUTARIA Y FINANCIERA. MATRICULAS ABIERTAS 2015 Visita nuestra página web www.facea.ucsc.cl o llámanos al 2345512 -2345890 – 2345658

presa y la familia. La prioridad por factores socioemocional puede generar beneficios y costos organizacionales, por lo tanto, es importante saber reconocer el rol y el impacto que juegan estas prioridades en tu empresa familiar. Por eso es preciso señalar que las decisiones de gestión sesgadas por intereses personales, que pongan en riesgo la estabilidad de la firma, también amenazarán los intereses socioemocional des sus dueños. Por lo tanto, gerentes y dueños de empresas familiares deben aceptar el desafío de gestionar el, algunas veces, frágil equilibrio entre familia y empresa. De esto depende, en gran medida, la capacidad competitiva de sus empresas, el éxito de su gestión, así como también el bienestar y tranquilidad de su familia.