Ebook manuale sulla trasformazione del conflitto interculturale by SEYF

TRASFORMAZIONE del CONFLITTO manuale

a cura di: Vincenzo LOTITO Sandro Salvatore ACCOGLI Marija BORG MIFSUD [VERSIONE ITALIANA]

MANUALE SULLA TRASFORMAZIONE DEL CONFLITTO INTERCULTURALE

I punti di vista e le opinioni espresse in questa pubblicazione sono di esclusiva responsabilità dell’autore e non riflettono necessariamente le opinioni e le posizioni ufficlali della Commissione Europea e della Regione Puglia.

Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea. L’autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.

SEYF - South Europe Youth Forum www.seyf.eu A cura di: Vincenzo Lotito (vincenzo.lotito@seyf.eu) Sandro Salvatore Accogli (sandro.accogli@seyf.eu) Marija Borg Mifsud (marija.borg @seyf.eu) Tutti i diritti riservati

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Indice ZERO #Introduzione, 5 I. Il manuale, 6 II. Il progetto, 8 UNO #CONOSCENZA: NOI E IL CONFLITTO, 10 I. Conoscerci, 11 II. Conoscere il conflitto, 16 DUE #ANALIZZARE IL CONFLITTO, 20 I. I livelli del conflitto, 21 II. Gli stili del conflitto e l’approccio ‘win win’, 23 III. Il conflitto nei diversi paesi Europei, 27 IV. La mappatura del conflitto, 32 TRE #LAVORARE E TRASFORMARE IL CONFLITTO, 34 I. Gli strumenti#1: la Comunicazione, 35 II. Gli strumenti#2: il Dialogo Interculturale, 38 III. Gli strumenti#3: la Negoziazione, 43 IV. Gli strumenti#4: Mediazione, 48 QUATTRO #VALUTARE IL CONFLITTO, 53 I. Valutazione e risultati, 53 bIBLIOGRAFIA, 60 CONTATTI, 64

Capitolo Zero

#Introduzione

0. Introduzione

I. IL MANUALE “Giungere assieme è un inizio; restare assieme è un progresso; lavorare assieme è un successoi” Henry Ford

Il presente manuale nasce dall’esperienza di SEYF - South Europe Youth e di tutti i giovani e le organizzazioni impegnati, insieme a noi, nella promozione di buone prassi di democrazia partecipata e cittadinanza attiva, attraverso nuovi modelli di cooperazione e lavoro in rete. Il manuale che state per sfogliare, in cui speriamo che troverete spunti per migliorare la qualità dei vostri rapporti interculturali, non si esaurisce nella sola pubblicazione, ma è un percorso (un processo, come ci piace definirlo) costruito sulle volontà di numerosi soggetti che rappresentano il target della nostra azione quotidiana. Questo lavoro parte quindi dai soggetti, con i soggetti, per i soggetti, attraverso un senso ciclico che ci coinvolge tutti. I soggetti: i giovani e il loro peregrinare in una società spesso incrostata su sacche ideologiche e per le quali spesso non hanno strumenti di cambiamento, se non l’indignazione o la rassegnazione; I soggetti: gli operatori del settore (youth workers/lavoratori giovanili, formatori, volontari e animatori giovanili) che spesso si ritrovano a fronteggiare situazioni al limite della criticità con grande esperienza e formazione interculturale ma, a volte, con forti lacune metodologiche. I soggetti: noi tutti, che nella nostra quotidianità viviamo il conflitto personalizzandolo, somatizzandolo, vivendolo spesso con grande sofferenza verso og-

0. Introduzione

nuna delle parti sociali in gioco. I soggetti di un conflitto possono essere tanti, nel rapporto tra pari, nel lavoro o nella titanica lotta contro il sistema che, a volte, ci sembra impossibile vincere. In questa esperienza, infine, abbiamo scoperto che il conflitto, non possiamo vincerlo e, quindi, risolverlo. Non c’è soluzione al conflitto. Lungi dal trovare soluzioni ad hoc, noi il conflitto proveremo a trasformarlo. Questo manuale, non è stato immaginato tanto come un pratico vademecum per la risoluzione (o trasformazione) del conflitto. In esso abbiamo trasfuso le nostre pratiche, alcune apprese nel corso della nostra esperienza pregressa, altre portate ad innovazione dai nostri operatori.

A conclusione di questo processo, che non è una fine ma un nuovo inizio, vorremmo ringraziare tutti coloro che con noi hanno cooperato con forza e convinzione per i buoni risultati del progetto (così ci auguriamo). In particolare, abbiamo forte necessità di ringraziare gli enti che ci hanno dato opportunità di realizzare il progetto: l’Agenzia Nazionale per i Giovani per la realizzazione del Corso di Formazione); la Regione Puglia per il supporto nel’edizione e disseminazione del presente lavoro; Il Comune di Caprarica di Lecce per l’aiuto essenziale per stabilire un forte impatto territoriale. Ai nostri partner, i soggetti del progetto , la nostra personale e speciale gratitudine per la passione, il supporto e la cooperazione: il Forum Młodzieży Powiatu Mikołowskiego (Polonia), South Europe Youth Forum Malta (Malta), Youth Center Haskovo (Bulgaria), Azerbaijani-American Youth Social Association (Azerbaijan), Research- Intellectual Club ‘’Dialogue of Generations’’ (Georgia), Qendra per Zhvillim Social (Albania), Podrostkovo- molodejniy dosugoviy centr «Frunzenskiy» (Federazione Russa).

0. Introduzione

II. IL PROGETTO “Così, il buon lavoro vinceva la materia” Ovidio, Le Metamorfosi, (II, 5)

R.O.C.K. – Resolution of Conflicts’ Kit è un corso di formazione realizzato nell’ambito dell’azione 3.1 del Programma Europeo Gioventù in Azione e cofinanziato dall’Agenzia Nazionale per i Giovani e dall’Assessorato al Mediterraneo, Cultura e Turismo della Regione Puglia. Il corso di formazione è stato organizzato dal network di associazioni europee SEYF – South Europe Youth Forum ed ha ospitato 8 organizzazioni provenienti da altrettanti paesi dell’Unione Europea e dai Paesi Limitrofi, conivolgendo attivamente due partecipanti per organizzazione, ovvero 16 giovani professionisti ed esperti del settore provenienti da organizzazioni giovanili e consigli giovanili di organizzazioni pubbliche provenienti da Bulgaria, Polonia, Italia, Malta, Federazione Russa, Azerbaigian, Georgia e Albania. Il progetto è stato ospitato dal Comune di Caprarica di Lecce dal 14 al 19 maggio 2013. Il tema principale del corso di formazione è stato la gestione / trasformazione del Conflitto, attraverso l’esplorazione di metodologie e pratiche di intervento per risolvere e trasformare i conflitti, gestirli in contesti giovanili e interculturali (in particolare progetti per i giovani) e trovare i metodi migliori per incanalare i conflitti al fine di farli divenire un processo costruttivo ed educativo piuttosto che una sola esperienza distruttiva. Durante i 5 giorni di attività, residenziale e intensiva, i partecipanti coinvolti nel

0. Introduzione

progetto hanno esplorato esempi e modi in cui un conflitto può nascere, svilupparsi e degenerare, nell’ottica di trovare così nuove e migliori formule per approcciarsi al conflitto nel miglior modo possibile. All’interno del quadro di attività realizzate, sono stati costruiti ampi margini e spazi, attraverso appositi workshop strutturati, per permettere ai partecipanti di acquisire abilità pratiche nella gestione di conflitti che comunemente possono nascere durante progetti giovanili, imparando così a gestirli, con la possibilità di ricevere feedback e opinioni sia dai formatori che dai loro pari. Gli obiettivi raggiunti: - abbiamo formato 16 partecipanti, operatori giovanili, lavoratori giovanili e volontari alla gestione e prevenzione di situazioni di conflitto in situazioni di lavoro giovanile, soprattutto in contesti multiculturali; - abbiamo fornito i partecipanti strumenti operativi su come misurarsi con differenti situazioni di conflitto, soprattutto nel lavoro giovanile; - abbiamo promosso la condivisione di esperienze e buone pratiche per la gestione, risoluzione e trasformazione del conflitto; - abbiamo esplorato l’impatto delle incomprensioni culturali in situazioni di conflitto, in particolare all’interno di progetti realizzati all’interno del programma Gioventù in Azione; - abbiamo promosso l’educazione non formale come potente metodologia per

Un momento del progetto, con il benvenuto del Comune di Caprarica

0. Introduzione

misurarsi con il conflitto; - abbiamo promosso il programma Gioventù in Azione e lo spazio che questo fornisce ai giovani per esplorare differenti temi in ambienti multiculturali. L’intero corso di formazione è stato basato su metodologie tipiche dell’educazione non formale secondo l’approccio dell‘imparare facendo’, così da consentire ai partecipanti di apprendere dall’esperienza e dalla riflessione, attraverso l’utilizzo di metodi differenti. In particolare, attraverso la divisione del lavoro in piccoli e grandi gruppi, attività di simulazione ed empatia, discussioni e dibattiti, input teorici e workshop pratici, analisi e gestione di casi reali di conflitto, etc. ‘Il ciclo di apprendimento di Kolb’ è stato applicato ad ogni momento e attività del progetto.

Capitolo UNO

#Conoscenza: noi e il conflitto

I. Conoscenza

I. CONOSCERCI “Un uomo ha molte pelli in sé che coprono le profondità del suo cuore. L’uomo conosce così tante cose; ma spesso non conosce se stesso. Poiché trenta o quaranta pelli, spesse e dure come quelle di un bue o di un orso, coprono l’anima. Torna pure in fondo a te stesso e laggiù impara a conoscerti” Meister Eckhart

Il modo migliore per iniziare una conversazione è, naturalmente, presentandoti. Su tali presupposti, che a primo impatto possono apparire scontati, abbiamo provato a inizare il corso di formazione sulla trasformazione del conflitto semplicemente partendo dalle persone e dai loro contesti di provenienza (umani, culturali, personali, professionali). Tale momento ha rappresentato un punto essenziale con l’obiettivo di rompere il ghiaccio e cominciare così a decostruire tensioni e pregiudizi, nonché ad aiutare i partecipanti a sentirsi inclusi e liberi di facilitare loro stessi nella creazione di relazioni di mutua e piacevole disponibilità e comprensione. In questo modo è stato possibile, successivamente e in modo progressivo e naturale, confrontarsi con il tema delicato del conflitto in un ambiente umano e culturale sano e costruito su presupposti positivi. Le attività di tale fase iniziale del programma, pertanto, hanno l’aspetto e le caratteristiche di ‘attività di benvenuto’, pianificate in modo da ricreare un ambiente di lavoro e di cooperazione ideale e stimolante. Tali attività preliminari sono state realizzate all’aria aperta, in un ambiente sicuro e rilassante per i partecipanti e in una dimensione che ha privilegiato l’espressione fisica e naturale. Le attività realizzate sono via via scese sempre più in fondo, verso la conoscenza dei partecipanti, dal generale al particolare, così da dare a ciascun partecipante la

I. Conoscenza

possibilità di conoscere l’altro e gli altri a partire dal semplice nome, per arrivare a preferenze, hobby, gusti musicali, attitudini culturali, contesti di provenienza personali e nazionali. In questo modo i partecipanti, tutti provenienti da ben otto paesi differenti, hanno avuto la possibilità di chiamarsi per nome, di rompere eventuali tensioni e possibili timidezze e creare così un primo nuovo modo di comunicare, emotivo ed empatico piuttosto che basato sulla conoscenza dell’Italiano o dell’inglese, abbattendo così l’ostacolo linguistico così comune in ambienti multiculturali Lo stesso trainer ha partecipato a tali attività rompighiaccio, nell’ottica di decostruire barriere e di stabilire una relazione tra pari (orizzontale) coi partecipanti.

I. Conoscenza

GESTI

COSA ABBIAMO FATTO: L’intero gruppo di partecipanti si è disposto in cerchio, con l’aiuto dei facilitatori, ognuno a breve distanza dall’altro. Al primo partecipante, chiamato dal facilitatore, è stato chiesto di presentarsi col proprio nome, il paese di provenienza nonché di associare a sé stesso un gesto che lo identificasse. Dopo il primo partecipante, la persona immediatamente dopo di lui ha dovuto prima ripetere in sequenza nome, nazionalità e gesto del partecipante precedente, e quindi ha dovuto presentare sé stesso nello stesso modo. Seguendo tale regola, ogni partecipante del cerchio, in sequenza e a turno, ha ripetuto i nomi e le nazionalità di tutti i partecipanti precedenti, prima di poter dire il proprio, fino a quando tutti i partecipanti si sono presentati. DURATA DELL’ATTIVITÀ: 20 minuti. RISULTATI: I partecipanti, grazie a tale prima attività, hanno potuto interagire per la prima volta tra loro ricreando un ambiente comune e rilassato, nonché uno spazio culturale sano. La peculiarità dell’esercizio ha consentito loro di esprimersi attraverso movimenti divertenti e di conoscere nome e nazionalità di ciascuno, facendoli sentire a proprio agio grazie a un comune linguaggio fisico e naturale che ha rotto il ghiaccio, riportandoli ad una dimensione ludica. 2

Gesti: l’attività ripetuta sulle sedie, così da renderla più divertente, stimolante e animata.

I. Conoscenza

Valutazione iniziale: PAURE, ASPETTATIVE E CONTRIBUTI

COSA ABBIAMO FATTO: Il formatore ha dotato ciascun partecipante di 3 postit adesivi di colore diverso. In seguito, ha chiesto a tutti di scrivere su ciascun post-it ciò che aspettavano dal progetto (aspettative), cosa temevano che accadesse durante i giorni di formazione (paure) e in che modo ciascuno avrebbe potuto contribuire al successo delle attività programmate. Successivamente, ognuno ha attaccato ogni post-it in un’area appositamente dedicata di un cartellone. Quanto emerso dall’attività è stato poi sintetizzato dal formatore che ha discusso e valutato, assieme ai partecipanti, i risultati della valutazione iniziale. DURATA DELL’ATTIVITÀ: 20 minuti. RISULTATI: L’attività ha dato impulso a una profonda discussione su cosa i partecipanti si aspettavano realmente dal corso di formazione. In particolare, le aspettative emerse dalla valutazione iniziale erano soprattutto incentrate sulla speranza di conoscere meglio le persone coinvolte nel progetto, nonché una maggiore conoscenza delle dinamiche e della gestione e trasformazione del conflitto, così che ognuno fosse infine capace di dare soluzione ai propri conflitti. Una paura generale emersa durante la valutazione era rappresentata dall’ostacolo lingua e, quasi tutti i partecipanti, hanno affermato di poter contribuire al successo del progetto apportando in dote la loro cultura e la loro esperienza nel campo di conflitti interculturali. 3

Infografica delle aspettative, paure e contributi collezionati durante l’attività di valutazione iniziale.

I. Conoscenza

speed date

COSA ABBIAMO FATTO: Il facilitatore ha diviso il gruppo in due squadre di uguale numero di partecipanti e ha chiesto a ciascuna squadra di disporsi su due linee, l’una di fronte all’altra, formando così la linea A e la linea B. Durante l’attività, solo la linea B si è mossa, scorrendo di partecipante in partecipante, come in un classico speed-date. Scandendo il tempo in micro-sessioni di un minuto, il facilitatore ha chiesto ai partecipanti di parlare col partecipante di fronte (linea A e B) su un tema diverso per ogni minuto, in modo che i partecipanti potessero far scoprire qualcosa di loro stessi con la persona di fronte. Dopo ogni sessione di un minuto, il facilitatore ha stoppato la conversazione e ha chiesto alla linea B di scorrere (il primo partecipante prendendo poi il posto dell’ultimo), ricominciando una nuova sessione di speed-date con un nuovo partecipante, su un nuovo argomento. L’attività ha proseguito fino a quando i partecipanti si ritroveranno nella posizione di partenza col primo partner di conversazione. 4 Un momento durante lo DURATA DELL’ATTIVITÀ: 20 minuti.

speed-date

RISULTATI: dopo le attività sui nomi (‘Gesti’), lo speed-date ha aiutato i partecipanti ad andare più in profondità nella loro conoscenza, che hanno iniziato a conoscere meglio loro stessi, ad affrontare questioni relative la loro vita personale (famiglia, hobby, lavoro, studio, cibo preferito, musica, sport), il background (paese di provenienza, religione, esperienze in progetti per i giovani), aiutandoli inoltre a migliorare le capacità comunicative in una lingua straniera.

I. Conoscenza

CHARADES RELAY

COSA ABBIAMO FATTO: Il facilitatore ha diviso il gruppo in due grandi squadre, ciascuna squadra sufficientemente lontana dall’altra così che ognuna non aveva possibilità di ascoltare le risposte dell’altra. In seguito, ogni squadra ha inviato una persona al facilitatore (la propria staffetta): questi ha sussurrato la prima parola alla staffetta che è tornata alla propria squadra, cui ha cercato di far indovinare la parola mimandola. Ogni volta che ciascuna squadra ha indovinato una parola, un nuovo membro della squadra è corso dal facilitatore, per avere una nuova parola da far indovinare. L’attività è terminata quando tutti i membri della squadra avranno indovinato l’intera sequenza di parole. DURATA DELL’ATTIVITÀ: 20 minuti. RISULTATI: l’attività, già sperimentata in precedenti esperienze interculturali, è una competizione in forma di sciarada dove le squadre lottano contro il tempo per vedere quanto velocemente riescono a far indovinare una lista di parole diverse tra loro. L’attività ha avuto un effetto di team-building stimolando la creazione di uno spirito di squadra tale da permettere poi di lavorare in sinergia sui temi del corso di formazione. Inoltre, l’esercizio ha dato l’opportunità ai partecipanti di potenziare abilità comunicative non convenzionali (comunicazione non verbale).

I. Conoscenza

II. CONOSCERE IL CONFLITTO “Il mio unico amore nato dal mio unico odio! O sconosciuto che troppo presto io vidi, e troppo tardi conobbi! Oh, nascita d’amor tra le più rare, che un nemico esecrato io debba amare” William Shakespeare Romeo e Giulietta (I, 5)

Il conflitto è tutto intorno a me. Partendo da questa affermazione, il conflitto potrebbe apparire come qualcosa di inevitabile che resta appeso su di noi e sulle nostre teste come una spada di Damocle. In un certo senso è proprio così! Tuttavia, non appena cominciamo a guardare la cosa da nuove e diverse prospettive, allora ci rendiamo conto che più sappiamo del conflitto e più siamo capaci di relazionarci e interagire col conflitto stesso, con un atteggiamento di costante apprendimento (cosiddetto ‘long life learning’), così come per tutto ciò che riguarda ogni parte e momento della nostra vita. ‘Cosa è il conflitto?’ In linea con un approccio non formale e cosiddetto peer to peer (‘tra pari’), il formatore ha dato così inizio al corso di formazione sulla gestione e del conflitto proprio ponendo ai partecipanti

trasformazione tale domanda.

Una sessione di brainstorming, basata sulle esperienze, le conoscenze e le abilità dei partecipanti ha prodotto una profonda analisi del conflitto e ha creato una buona, prima definizione di conflitto.

I. Conoscenza

I risultati del brainstorming sono stati interessanti in considerazione del fatto che vi sono stati differenti contributi per la definizione di conflitto. In particolare, è emerso che, secondo i partecipanti, il conflitto è dipendente da: - Valori (il 35% circa dei partecipanti): ‘religione, ‘opinioni differenti, culture’; - Accordi istituzionali e strutture (il 25% circa dei partecipanti): ‘potere, ‘guerra, ‘proprietà); -

Successistorming

Interessi (il 40% circa dei partecipanti): ‘petrolio, ‘cibo, ‘denaro. In seguito, il formatore ha stimolato e facilitato un momento di riflessione richiamando alla mente dei partecipanti esperienze personali di conflitti: seguendo la scia emotiva del brainstorming, ha chiesto ai partecipanti di riflettere su esperienze personali di conflitto, dando a ciascuno cinque minuti di tempo per riflettere in silenzio. vamente, ha dato avvio a una nuova sessione di brainstimolata da due domane specifiche.

- “Pensate a un conflitto che è stato gestito in modo distruttivo. Per favore, cercate di richiamare alla mente i risultati di tale conflitto “ I risultati sono stati differenti e piuttosto interessanti: delusione, insuccesso, depressione, scarsa produttività, nuovi obblighi, irritabilità. A questo punto, il formatore è ritornato formulando una nuova domanda: - “Pensate a un conflitto che è stato gestito in modo costruttivo. Per favore, cercate di richiamare alla mente i risultati di tale conflitto “ In questo caso, i risultati più interessanti sono stati: mentalità aperta, flessibilità, nuovi modi per relazionarsi con le persone, maggiore produttività, tolleranza, nuove idee, migliore stato di salute (fisica e mentale), maggiore senso di potere e legittimazione, senso di realizzazione. 6

Brainstorming sui diversi tipi di conflitto vissuti

I. Conoscenza

In seguito alle sessioni di brainstorming e le successive discussioni, il formatore ha progressivamente fatto scorrere il discorso verso il senso del conflitto, scrivendo infine sulla lavagna diverse definizioni di conflitto: “Il conflitto è una forma di comportamento competitivo tra persone o gruppi. Esso si verifica quando due o più persone competono su obiettivi -apparenti o reali- incompatibili o su risorse limitate” (Boulding 1962, citato in CDR 1986:2). “Esiste un conflitto sociale quando due o più persone o gruppi manifestano la convinzione che essi stessi hanno obiettivi incompatibili” (Kreisberg 1988:2). , “Una relazione conflittuale scaturisce quando le parti hanno preferenze incompatibili; un rapporto di cooperazione è quella in cui le parti possono ottenere risultati maggiormente sperati e desiderati se lavorano insieme per ottenerli (ad esempio nel matrimonio o nei rapporti di lavoro). La maggior parte delle relazioni implicano un mix di conflitto e cooperazione” (Kent 2000:4). Dopo il brainstorming realizzato assieme ai partecipanti e la definizione introdotta dal formatore, quest’ultimo li ha aiutati nel classificare i tipi di conflitti riconosciuti, sulla base di una classificazione generale. In questo modo, essi hanno preso coscienza della varie tipologie di conflitto esistenti: - Informazione: avviene quando tutte le parti non hanno lo stesso livello di informazione, che genera così frustrazione nelle parti con un livello inferiore di informazione. - Relazione: di solito si verifica quando vi è una mancanza di una corretta comunicazione tra le parti che hanno la sensazione / percezione di non essere valutate sufficientemente dalle altre persone. - Valori: quando si pone questo tipo di conflitto, la sua risoluzione è difficile in tempi rapidi e senza perdite. I valori sono qualcosa di essenziale e ineludibile in ogni cultura, e i conflitti sui valori sono risolvibili solo se l’importanza dei valori è contenuta e circoscritta nel cerchio di valori più grandi, condivisi da tutte le parti e riconosciuti da tutti allo stesso livello. - Istituzioni e strutture: la maggior parte delle volte i conflitti su strutture accadono su conflitti precedenti risoltisi con accordi che hanno posto alcuni dei soggetti in condizione di avere un accesso minore a strutture (economiche, alimentari, geografiche, ecc.) Questi conflitti sono facilmente risolvibili solo se gli accordi sono stipulati e modificati a favore delle parti, che sono inclini a lottare inutilmente tra di loro.

I. Conoscenza

- Interessi: un tal genere di conflitto Ă¨ generato questi tipi di conflitti sono generati da una competizione su necessitĂ percepite o non conciliabili. In questo caso gli interessi potrebbero essere reali e oggettivi / misurabile (risorse e strutture), potrebbero essere emotivi (fiducia, relazioni, senso di inclusione), o riguardare il processo di risoluzione del conflitto stesso.

Capitolo DUE

#analizzare il conflitto

II. Analisi

I. I LIVELLI DEL CONFLITTO “Un libro deve essere un’ascia per il mare ghiacciato che è dentro di noi” Franz Kafka Lettera a Oskar Pollak

I conflitti non sono tutti uguali. Dipende dal livello. Durante questa sessione il trainer ha aiutato i partecipanti a comprendere i diversi livelli di conflitto grazie a una sessione di brainstorming partecipata. Il formatore ha chiesto ai partecipanti di tornare indietro con la mente e di richiamare le stesse esperienze di conflitti ricordate durante l’attività precedente ma di pensare, ora, alla sua evoluzione nel corso del tempo. Il formatore ha dato così avvio alla sessione chiedendo quando un conflitto è riconoscibile, ovvero il momento esatto in cui si sono resi contro. In seguito, ha disegnato una curva su una lavagna e ha scritto la parola ‘crisi’ nella parte inferiore della curva. Attraverso una sessione di brainstorming, i partecipanti hanno iniziato a recuperare i sentimenti e le sensazioni vissute durante il livello di crisi di un conflitto. La sessione è quindi proseguita, col trainer che ha via via aggiunto altre parole, disponendole lungo la curva precedentemente tracciata e chiedendo ogni volta ai partecipanti di condividere sensazioni e vissuto riguardanti ogni specifico livello. In questo modo, sono risultati i seguenti livelli: - Fase 1 - ‘disagio’ (fase iniziale del conflitto, quando si comincia ad avvertire qualcosa di sbagliato e ad avere le prime reazioni e impressioni istintive con le relative risposte): ‘si pensa troppo’, ‘dubbi’, ‘irritazione’, ‘sfiducia’, insofferenza’, ‘malessere’;

II. Analisi

- Fase 2 - ‘l’incidente’ (è accaduto qualcosa di apparentemente irrilevante che ci ha lasciato irritatio): ‘deleghe / obblighi personali’, ‘qualcosa di minore che accade’, ‘una tazza di tè caduta inavvertitamente’, ’brutte parole pronunciate’,’ cose inaspettate / non desiderate ‘; - Fase 3 - ‘Incomprensione’ (quando le cose cominciano a farsi meno chiare e i problemi vengono deviati e focalizzati su eventi di minore rilevanza per il conflitto): “Lui mi dice ‘ti stimo’ ma io capisco ‘non mi piaci’, ‘cultura’, ‘religione’,’comunicazione’, ’comportamento’,’lingue’. - Fase 4 - ‘tensione’ (un punto chiave di cambiamento, in cui le cose possono cambiare di male in peggio per ogni possibile, irrilevante motivo): ‘confusione’, ‘non lo sopporto’, ‘disagio’, ‘confusione’. - Fase 5 - ‘Crisi’ (quando le cose cambiano, la trasformazione del conflitto avviene definitivamente, nel bene e nel male): ‘depressione’, ‘diritti negati’, ‘perdite’, ‘confusione’, ‘obblighi’, ‘non sopportazione’, ‘senso di disagio’, ‘licenziamento dal lavoro’.

I livelli del conflitto: la curva

II. Analisi

II. II. Gli stili del conflitto e l’approccio ‘win win’ “Se vuoi far pace col tuo nemico devi coinvolgerlo e lavorare con lui, farlo diventare il tuo partner” Nelson Mandela

I conflitti non sono tutti uguali. È questione di ‘stile’. L’obiettivo di questa sessione è di permettere ai partecipanti di comprendere l’unicità dell’essere umano coinvolto in un potenziale conflitto, al fine di conoscere meglio chi sono e, quindi, di offrire loro la possibilità di concentrarsi maggiormente sui loro punti di forza e di debolezza. Ognuno di noi ha il proprio stile nel conflitto, in linea con il nostro comportamento, personalità, profilo culturale, la storia. Grazie al Conflict Mode Model, sviluppato da Thomas, KW e Kilmann, R. H., i partecipanti hanno avuto l’opportunità di analizzare il proprio stile e di avviare una riflessione sul loro comportamento durante qualsiasi tipo di situazione conflittuale. Il modello, basato su uno schema di assi cartesiani, pone sulle ascisse l’approccio cooperativo basato sulle relazioni (‘relationship based approach’’) e sull’asse delle ordinate l’assertività ovvero l’approccio basato sugli obiettivi (‘‘issue based approach’) Il primo approccio, la cooperazione, è la tendenza a prodigarsi per soddisfare gli obiettivi e le necessità degli altri. Il secondo, l’assertività, è la tendenza a soddisfare più i propri interessi di parte.. Sulla base di questo modello, vi sono pertanto 5 diversi stili di relazionarsi al conflitto, individuati in 5 diversi animali, che rappresentano una metafora di ciascuno stile e che attribuiscono ad ogni persona un generale atteggiamento/tendenza nei confronti del conflitto stesso. Gli stili, pertanto, sono:

II. Analisi

- Lo squalo (‘stile competitivo’): ‘Io vinco – tu perdi’, stile completamente basato sull’assertività con un approccio fondato sulle necessità e sui bisogni, tipico delle persone che prendono il controllo della situazione a seconda delle proprie necessità. - L’orsetto (‘stile accomodante’): ‘Io perdo – Tu vinci‘, stile completamente basato sulla una cooperazione attraverso un approccio fondato sulle relazioni, tipico di persone che rifuggono i conflitti per timore di perdere i rapporti . - La Tartaruga (‘stile sfuggente’): ‘Io perdo – e tu?‘, stile non assertivo, insicuro e collaborativo che cerca di evitare le situazioni, in fuga dalle responsabilità, senza mai raggiungere l’obiettivo né per sé stesso né per gli altri. - La volpe ( ‘stile del compromesso’ ): ‘Io vinco e perdo – Tu vinci media ‘imperfetta’, basata sia su aszione, tipica delle persone che cercano veloce che sia buona per tutte le parti. qualcosa nel processo.

e perdi’’; la cosiddetta sertività che su cooperadi trovare una soluzione In questo caso, tutti perdono 8

Il modello degli stili del conflitto

- La civetta (stile cooperativo’): ‘Io vinco – Tu vinci’. Uno stile sia assertivo che cooperativo incentrato sia sulle persone che sui risultati. Per facilitare l’identificazione dello stile dei partecipanti, il trainer ha somministrato a tutti un test orientativo per aiutarli. Il test, basato sul Conflict Mode Model, ha ovviamente un valore indicativo, fornendo solo alcuni input di riflessione. Di seguito, il Test di gestione del conflitto utilizzato durante l’attività.

II. Analisi

Qual Ă¨ il tuo stile di gestione del conflitto? Istruzioni: di seguito trovi 15 affermazioni: ognuna di esse descrive una possibile strategia di gestione del conflitto. Assegna un valore numerico ad ogni affermazione (es. 1=Sempre, 2=Molto spesso, 3=A volte, 4=Non spesso, 5= Raramente/mai). Non rispondere come ritieni che dovresti, ma in linea a come ti comporti e agisci di solito. ___ a. Sostengo le mie cause con amici, colleghi e collaboratori per dimostrare la fondatezza delle posizioni che prendo. ___ b. Cerco di raggiungere compromessi attraverso negoziazione e trattative. ___ c. Cerco di soddisfare le aspettative degli altri. ___ d. Cerco di analizzare i problemi con gli altri per trovare soluzioni che siano reciprocamente accettabili. ___ e. Quando si tratta di difendere la mia posizione e le mie convinzioni sono fermo e determinato. ___ f. Evito di essere isolato, cercando di tenere i conflitti con gli altri per me. ___ g. Porto avanti e sostengo sempre le mie soluzioni ai vari problemi. ___ h. Cerco sempre compromessi nellâ&#x20AC;&#x2122;ottica di trovare soluzioni. ___ i. Scambio sempre informazioni importanti con gli altri in modo che i problemi possano essere risolti insieme. ___ j. Evito di discutere le mie differenze con gli altri. ___ k. Cerco di essere accomodante coi desideri dei miei amici e colleghi. ___ l. Cerco di far venire fuori le preoccupazioni di tutti al fine di risolvere le controversie nel modo migliore possibile. ___ m. Prendo posizioni intermedie nel conflitto per rompere situazioni di stallo. ___ n. Accetto consigli di amici, colleghi e collaboratori. ___ o. Evito di serbare e mostrare rancore, tenendo il mio disaccordo con gli altri per me stesso.

II. Analisi

Punteggio: Le 15 affermazioni che avete appena letto sono raggruppate, nella tabella che segue, in cinque categorie. Ogni categoria contiene le lettere di tre affermazioni. Segna il numero/punteggio che hai scelto accanto ad ogni affermazione. Infine, calcola il totale sotto ogni categoria.

Risultato: Il mio stile dominante è _________________________________ ( il tuo punteggio più BASSO) E il mio stile di sfondo è _________________________________ (il tuo secondo punteggio più BASSO) I risultati del test si sono rivelati interessanti, in considerazione del fatto che alcune persone in principio non riuscivano a riconoscere il proprio stile: alcuni di loro per una sorta di timidezza, per l’orgoglio di non ammettere il proprio stile (se considerato comunemente troppo ‘debole’ o ‘cattivo’), o perché non fiduciosi nella validità del test in sé. Tuttavia, il vero obiettivo di tale attività non è stato tanto quello di identificare l’esatto stile di ogni partecipante, quanto di stimolare ognuno a riflettere e mettere in discussione il proprio stile personale, nonché per aprire un dibattito e un confronto aperto sui diversi stili e attitudini. Lungi da qualsiasi suggerimento da parte del formatore sullo ‘stile perfetto’, i partecipanti sono riusciti a comprendere che ogni stile ha un tipo di conflitto specifico: durante la discussione sono stati confrontati i diversi conflitti vissuti riconoscendo che ci sono conflitti che necessitano di uno stile competitivo tipico dello squalo (es. conflitti che sono andati oltre il livello ‘tensione-crisi’) e conflitti che, ancora entro il ‘livello di sicurezza’, possono essere gestiti attraverso stili di civetta/collaborazione.

II. Analisi

III. IL CONFLITTO NEI DIVERSI PAESI EUROPEI “Sono in pace con Dio. Il mio conflitto è con l’uomo” Charlie Chaplin

Le varietà di conflitti cambiano di paese in paese. Come pure la percezione stessa di conflitto. In seguito all’introduzione e all’analisi dei vari tipi di conflitto esistenti, i partecipanti si sono così ritrovati nella condizione di essere emotivamente e culturalmente pronti per affrontare i propri contesti nazionali e i conflitti che quotidianamente sperimentano nella loro vita quotidiana. La condivisione delle esperienze, necessaria in questa fase e basata su un approccio non formale e tra pari, è stata realizzata e raggiunta per mezzo di due esercizi: la condivisione di conoscenze relativa ai luoghi di provenienza dei partecipanti e un’attività di analisi di pregiudizi e stereotipi relativa agli stessi paesi. La prima attività – la condivisione di esperienze - è stata attuata attraverso uno scambio e condivisione di conoscenze, con un approccio tra pari. I partecipanti sono stati invitati a ritornare nei rispettivi gruppi nazionali. Ad ogni gruppo nazionale sono stati forniti cartelloni e pennarelli ed ha avuto 20 minuti di tempo per elaborare un’infografica nella quale hanno dovuto rappresentare le loro organizzazioni di provenienza, i loro paesi e le situazioni conflittuali più comuni presenti nei loro stati. Come risultato, i diversi gruppi hanno presentato il loro lavoro in plenaria, lasciando spazio a curiosità, dubbi, domande. Lo scopo dell’attività era di creare una rete di conoscenze di base sul conflitto nei contesti di origine dei partecipanti. In questo modo, grazie a metodologie non

II. Analisi

formali i partecipanti cominciato a conoscere più in profondità i diversi tipi di conflitti in altre nazioni. Il trainer ha supervisionato le presentazioni, al fine di fornire spunti e input utili per le sessioni successive. In questo modo, i partecipanti sono stati più consapevoli sui tipi di conflitti esistenti. 9

I conflitti più ricorrenti emersi in ALBANIA sono: politici (2 partiti principali che detengono il potere), etnico (coi paesi confinanti e con le popolazioni ROM) ed economici (con grandi differenze economiche e sociali in tutto il paese)

In AZERBAIGIAN i conflitti si configurano come principalmente politici, di informazione, economici, generazionali e causati da una mancanza di negoziazione.

In GEORGIA i conflitti sono principalmente causati da guerra su risorse (petrolio), generazionali, religiosi e basati su discriminazioni di politiche, di genere e etiche.

II. Analisi

Nella FEDERAZIONE RUSSA i conflitti sono principalmente bassati su istanze governative, mancanza di comunicazione e informazione, valori, religione, risorse e territorio frammentato.

IIn POLONIA i conflitti sono essenzialmente politici, religiosi e di genere.

A MALTA i conflitti sono generati da questioni politiche, etniche (migranti) ed economiche (distinzione tra scuole pubbliche e private). Esistono anche conflitti generati da motivi religiosi, razzismo e denaro (investimenti privati).

II. Analisi

In BULGARIA i conflitti sono basati soprattutto su istanze di tipo politico, religioso, economico e di genere.

Gli ITALIANI identificano i loro conflitti principalmente su istanze di tipo politico (soprattutto per conflitti di interesse), geografico (divario Nord-Sud) e relativo alla legalità (criminalità)

La seconda attività, conseguente allo scambio di conoscenze, è stata ‘Flower Power‘. L’obiettivo dell’attività è stato quello di individuare stereotipi e pregiudizi relativi ad altre culture e, quindi, di testare il reale livello di conoscenza degli altri paesi, al fine di iniziare a de-costruire ignoranza e disinformazione sulla quale, il più delle volte, i conflitti sorgono e proliferano. Nonostante l’attività possa apparire semplice, i risultati scaturiti si sono rivelati estremamente interessanti. I formatori, per l’occasione, hanno preparato 8 cartelloni, ognuno recante come titolo il nome di ogni paese di provenienza dei partecipanti. In seguito, ha disposto i cartelloni sul pavimento secondo la forma di un fiore a 8 petali. Ad ognuno dei partecipanti è stato dato un pennarello col compito di muoversi in cerchio, attorno ai petali del fiore e di scrivere sui petali la prima cosa che venisse loro in mente su ciascun paese sul rispettivo cartellone/petalo.

II. Analisi

Inizialmente l’attività è parsa, agli occhi degli stessi partecipanti, esilarante, con i ragazzi coinvolti in un gioco in cui apparentemente venivano riportati solo fatti e aneddoti. In seguito, i facilitatori si sono inseriti nell’attività, con discrezione, inserendo alcuni stereotipi dei paesi su ciascun cartellone. In questo modo, i partecipanti, stimolati dai nuovi input forniti dai facilitatori che ritrovavano scritti sui cartelloni, hanno cominciato a riportare e aggiungere (quasi inconsciamente) numerosi stereotipi e pregiudizi relativi a ciascun paese. Al termine dell’attività, il formatore ha chiesto ad ogni gruppo nazionale di osservare e leggere ciascuno il petalo del proprio paese e di riflettere sulle parole utilizzate così da capire come altre nazionalità ci vedono e vivono dall’esterno.

I petali del ‘Flower Power’

In seguito, durante una sessione plenaria, abbiamo analizzato e discusso su quanto accaduto ed è stata quindi offerta a ciascun gruppo la possibilità di abbattere stereotipi e pregiudizi riscontrati sul proprio paese, attraverso opportuni chiarimenti. Per alcuni dei gruppi è stato difficile ‘ingoiare’ i forti pregiudizi riguardanti la propria cultura. Un’analisi profonda ha permesso ai partecipanti di comprendere l’importanza della conoscenza per abbattere i pregiudizi e stroncare conflitti sul nascere. L’esercizio è stato utile per il partecipanti al fine di acquisire una migliore conoscenza delle diverse culture e iniziare così a utilizzare lo strumento del dialogo interculturale con più consapevolezza, in considerazione della presenza di paesi provenienti dall’Unione Europea e da Paesi Confinanti non UE.

I partecipanti alle prese con scrittura emotiva di stereotipi e pregiudizi sui petali di Flower Power.

II. Analisi

IV. LA MAPPATURA DEL CONFLITTO “Non esistono mappe o piani d’azione su come crescere una famiglia: è sempre un enorme lavoro di negoziazione” Meryl Streep

Una mappa ci aiuta ad avere una visione globale dei paesaggi e di un territorio. E dei conflitti. Su un tale presupposto il formatore ha dato avvio alla sessione sulla mappatura chiedendo ai partecipanti quanti e quali fossero i possibili utilizzi di una mappa. I partecipanti hanno condiviso, in un brainstorming generale, la loro idea di mappa, discutendo principalmente sulla sua utilità possibile: per trovare la giusta strada, per non perdersi, per vedere ogni cosa dall’alto, per avere una visione esterna delle cose, per trovare il modo più semplice per raggiungere un determinato posto. Partendo da questo punto, il formatore e i partecipanti hanno progressivamente compreso il valore e la necessità di imparare a costruire una mappa del conflitto, col fine di vedere le cose in una prospettiva diversa -esterna-, attraverso un prototipo di modello scientifico, senza tuttavia tralasciare il lato umano dietro ogni conflitto. Attraverso la mappatura dei conflitti, i partecipanti sono stati finalmente in grado di distinguere con chiarezza tutte le parti coinvolte nel gioco di un conflitto: una volta operata un’astrazione del problema principale, successivamente si identificano le persone/i soggetti coinvolti, si riconoscono necessità e interessi di ciascuno così da poter infine essere capaci di estrapolare un unico oggetto reale del conflitto che tenga conto di tutti gli aspetti pratici e umano-psicologici,

II. Analisi

Modello generale per una Mappa del Conflitto.

avendo cura anche del processo. In questo modo è possibile avere una visione chiara, una mappa dunque, di qualsiasi conflitto in atto. Il modello della mappa di un conflitto (consultabile nella figura 19), è quindi applicabile in ogni tipo di conflitto. L’esperimento di mappatura di un conflitto è stato realizzato, durante il corso di formazione, attraverso attività pratiche di mappa su un conflitto che può comunemente scatenarsi su un luogo di lavoro. Grazie alla metafora della mappa, il formatore ha praticamente introdotto la mappa di conflitto, con l’introduzione di un caso quotidiano di conflitto (divisione del carico di lavoro dell’ufficio), che è stato praticamente mappato e analizzato. Grazie alla successiva discussione plenaria, il trainer ha così dato dimostrazione chiara e comprensibile di un caso di conflitto causa di incomprensioni in un ufficio, replicabile anche 20 in un comune contesto associativo. Esercizio in plenaria di mappatura di un caso di conflitto.

Capitolo TRE

#lavorare e trasformare il conflitto

III. Lavoro e Trasformazione

I. GLI STRUMENTI#1: LA COMUNICAZIONE “Gran parte dell’infelicità è giunta nel mondo a causa delle confusione e delle cose non dette” Fyodor Dostoyevsky

Una cattiva comunicazione genera sempre conflitti. Potrebbe apparire ovvio, ma sviluppare buone capacità comunicative è essenziale per evitare o ben gestire un conflitto. Una buona comunicazione è d’aiuto alle persone (e ai soggetti coinvolti in un conflitto) per conoscere più a fondo necessità ed esigenze. Ben oltre la sola conoscenza di una lingua, è qui più importante non cosa si conosce sulla comunicazione quanto, piuttosto, l’uso che se ne fa. Tali considerazioni assumono una valenza anche più importante in contesti multiculturali, come scambi di giovani (o il corso di formazione di ROCK), dove la comunicazione si rivela essenziale per creare legami efficienti e reali tra persone diverse ci loro diversi contesti di provenienza, cultura, abitudini e così via. Durante tale sessione, abbiamo sperimentato lo strumento Comunicazione come essenziale per la buona gestione del conflitto, attraverso lo svolgimento di due attività. Attività 1: ‘Disegno’ L’attività, piuttosto semplice, ha chiaramente dimostrato i processi di comunicazione. L’intero gruppo di partecipanti è stato diviso in due squadre di egual numero di persone, disposte su due file parallele. Ogni partecipante si è quindi disposto dando le spalle al partecipante dietro. Il formatore e il facilitatore hanno dato istruzioni al primo partecipante (in fondo alla linea), mostrando a questi un disegno stilizzato che ha dovuto riprodurre sulla schiena del partecipante di

III. Lavoro e Trasformazione

fronte, usando le sole dita. Il primo partecipante è stato l’unico a poter osservare il disegno su carta. Così, in sequenza, ogni partecipante ha dovuto disegnare il messaggio disegnato e ricevuto sulla propria schiena così come percepito e compreso. Infine, l’ultimo partecipante, in testa alla fila, ha poi riprodotto e disegnato quanto appreso e ‘ricevuto’ su un foglio di carta. Entrambe le linee (le due squadre) si sono cimentate con lo stesso esercizio basandosi sullo stesso disegno, senza sapere che il ‘messaggio’ da trasmettere fosse lo stesso. I risultati, oltre i risvolti divertenti, si sono dimostrati di particolare interesse, considerando come i messaggi siano completamente mutati nel processo di trasmissione/comunicazione. In fase di De Briefing e discussione in plenaria, i partecipanti hanno compreso come e quanto la comunicazione influenzi e generi possibili incomprensioni e, dunque, può essere all’origine di possibili conflitti. Oltre l’obiettivo generale di comprendere l’azione e l’efficacia dei processi comunicativi, l’attività ha inoltre ofl’opportunità di considerare i possibili lati negone a senso unico, incoraggiandoli a chiarire determinati messaggi.

ferto ai partecipanti ativi di una comunicazila loro comprensione di

I partecipanti che disegnano sulle schiene usando solo le proprie dita

Attività 2: ‘Il telefono senza fili’ ‘Il telefono senza fili’ è tanto antico quanto efficace per comprendere il valore dei processi comunicativi. Il trainer ha diviso il gruppo in due squadre e ha chiesto a un partecipante per squadra di seguirlo. Ritrovatosi insieme ai due partecipanti ha spiegato a questi che avrebbe letto loro una storia, senza ripeterla, che avrebbero dovuto ascoltare con la massima attenzione affinché ricordassero il mag-

III. Lavoro e Trasformazione

gior numero di dettagli, così da raccontarla poi a un altro partecipante della propria squadra. “Ero al supermercato per comprare qualche dolcetto –sai bene quanto sono goloso. Ero in procinto di pagare in cassa, avevo solo una banconota da 50 € in mano quando… quando ho sentito un urlo improvviso a voce molto alta. Ho guardato fuori dalla vetrina del supermercato e ho visto un uomo con una maglietta nera che puntava, con una pistola ad acqua, una signora anziana. Non capivo bene cosa stesse accadendo. Il mio cellulare ha poi cominciato a squillare, ho risposto alla chiamata e sono tornato qui”. Quando il formatore ha letto la storia ai due partecipanti, ha poi chiesto a ciascuno di loro di ripetere la storia ad un altro partecipante della propria squadra. In questo modo, uno per volta, i partecipanti si sono avvicendati nel riportare la storia in una catena umana di racconti fino a che essa era stata ripetuta all’ultima coppia di partecipanti delle due squadre. Con grande sorpresa –e un certo grado di ilarità- il trainer ha poi letto ad alta voce all’intero gruppo la storia originale. Durante la discussione, i partecipanti hanno analizzato come i processi comunicativi vengano spesso distorti, soprattutto quando non esiste un linguaggio comune (linguaggio verbale in questo caso, linguaggio non verbale nel caso dell’esercizio precedente). Un risultato decisamente importante dell’attività è stato un messaggio completamente stravolto: secondo le analisi dello stesso gruppo, lo stravolgimento/distorsione dei messaggi è dipeso essenzialmente dalla mancanza di capacità comunicative (la lingua inglese utilizzata per l’esercizio), dalla concentrazione e dal background culturale di ciascun partecipante. In particolare, molti partecipanti hanno notato come proprio la cultura possa avere una notevole influenza su come un messaggio/informazione viene prima memorizzato e compreso in linea con la propria dote culturale, e infine distorto durante il processo di trasferimento di informazione. Un esempio illuminante, è stata la parola ‘nera’ pronunciata durante il racconto della storia, identificato quale colore della maglietta, e associato alla parola ‘pistola’: in entrambe le squadre, la storia è mutata coinvolgendo ‘un uomo di pelle nera con in mano una pistola’ Durante la fase di analisi, si è compreso come la nostra cultura (e le paure che porta con sé) influenzano la nostra prospettiva della realtà. L’attività, infine, ha permesso di riconoscere il valore dello strumento Comunicazione, essenziale per meglio gestire e trasformare, spesso creare un conflitto.

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II. GLI STRUMENTI#2: IL DIALOGO INTERCULTURALE “Possiamo tutti provenire da navi diverse, ma ora siamo tutti sulla stessa barca” Martin Luther King Jr”

L’interculturalità accade quando ciascuna delle parti lo desidera e si sente pronta perché accada. “Il dialogo interculturale è uno scambio aperto e rispettoso di punti di vista tra individui e gruppi appartenenti a culture differenti che porta a una comprensione più profonda della percezione globale dell’altro” La definizione, proveniente dal Libro Bianco sul Dialogo Interculturale del Consiglio d’Europa (“White Paper on Intercultural Dialogue”), ci fornisce una prima impressione di cosa, in effetti, accada durante progetti interculturali sviluppati, ad esempio, all’interno del programma Gioventù in Azione, in particolare, all’interno dell’azione azione 3.1 (“Cooperazione con i paesi limitrofi all’Unione Europea”). In questo quadro, è essenziale innescare e stabilire una più profonda cooperazione tra i partner e i partecipanti coinvolti nei progetti e durante le attività specifiche. Il corso di formazione ROCK è stato sviluppato tra 4 promotori dell’Unione Europe e 4 promotori di paesi limitrofi, così da costruire un confronto e un dibattito costruttivo tra i partecipanti, che così possono condividere background, esperienze e attitudini in un nuovo ambiente interculturale. Su tali basi, è stata pianificata e sviluppata l’attività ‘L’isola di Monomulti’. Il suo obiettivo è stato quello di stimolare una maggiore consapevolezza sulla diversità e innescare una discussione su come confrontarsi con le differenze in situazioni multi-culturali e stimolare le giuste riflessioni su cosa accada in un ambiente interculturale.

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l gruppo è stato diviso in tre squadre di egual numero di partecipanti. Ad ogni squadra è stata data un foglio con un ruolo in cui era descritta una specifica cultura che avrebbero dovuto mettere in pratica (sperimentare) in modo profondo. Il formatore a dato a ciascun gruppo 25 minuti per prepararsi, così da immergersi nella propria cultura. Le culture in gioco erano: Coldonia, Turtelina e Smilia.

# Coldonia Nella vostra cultura ‘intelligenza e ‘duro ‘lavoro’ sono temi centrali. Le altre culture vi considerano ‘freddi’. Tuttavia, voi vi immaginate come un paese ricco e benestante, soprattutto per una cultura del lavoro efficiente. Non vi piace discutere di emozioni, ma preferite discutere di argomenti logici e intellettuali. Condividere emozioni e pensieri per voi è infantile. L’autocontrollo è considerato una qualità importante. Le religione è totalmente scomparsa nel vostro paese, in quanto ritenuta ‘stupida’ e una perdita di tempo’. Voi salutate le persone guardandole negli occhi. La libertà di spazio è molto importante per voi abitanti di Coldonia: per questo motivo evitate il contatto fisico con gli altri sia nei saluti che durante la comunicazione e non vi piace essere toccati. Il contatto fisico, come toccare, nella vostra cultura è utilizzato solo a scopi di invito sessuale. Il sesso a Coldonia, d’altra parte, è sviscerato da implicazioni morali ed è considerato un semplice atto fisico. Il linguaggio del vostro corpo riflette la vostra cultura. Usate solo piccoli gesti, la vostra schiena è sempre dritta e restate sempre calmi. È praticamente normale, per voi di Coldonia, interrompere qualcuno ogni volta che lo ritenete necessario. Una caratteristica importante: voi Coldoniani siete fortemente desiderosi e portati a educare e insegnare agli altri a divenire più efficienti e produttivi, così come lo siete voi. Coldonia è celebre per la costruzione di grandi piattaforme petrolifere e grandi ponti. Essendo il vostro comportamento e il vostro modo d’essere naturale per voi, non puoi spiegarlo agli altri. Avete 25 minuti di tempo per prepararvi, in gruppo. Esercitatevi e sperimentate il vostro comportamento e la vostra nuova cultura, tenendo in considerazione che anche l’aspetto esteriore comunica il vostro modo d’essere come se proveniste da un unico paese (es. modo di vestire, acconciatura dei capelli). E’ dunque importante esercitarsi a dovere, in quanto sarà essenziale per la prosecuzione dell’esercizio.

# Turtelina Nel paese di Turtelina ‘amicizia’ e ‘prendersi cura dell’altro sono valori importanti. I

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Turteliani dimostrano sempre sentimenti ed emozioni e questi rappresentano una parte fondamentale nella comunicazione con gli altri. Il vostro viso e i vostri gesti mostrano sempre quello che provate. Tra Turteliani stabilite sempre un contatto fisico. Quando parlate con qualcuno, gli/le toccate sempre le orecchia. Restate sempre vicini l’uno all’altra, tant’è che stare a distanza di più di 30 cm è considerato maleducato. Quando salutate qualcuno gli/le prendete la sua mano e la ponete sul vostro cuore. Qualsiasi riferimento al sesso è un tabù ed è considerato offensivo. Il tempo è considerato essenziale a Turtelina: voi Turteliani non andate mai di fretta e vi piace prendervi il vostro tempo. Quando lavorate assieme, volete prima di tutto sincerarvi che l’ambiente e l’atmosfera siano di vostro gradimento. Per questo, chiedete sempre a chiunque, per tutto il tempo, come sta e come si sente. Interrompere le persone quando parlano è considerato molto maleducato: aspettate sempre che gli altri abbiano concluso di parlare. Quando qualcuno vi interrompe, voi reagite in sempre modo molto emotivo e istintivo. Turtelina è anche molto nota per i suoi bellissimi edifici, coloratissimi e a forma circolare. Anche le case sono sempre state costruite in forma circolare poiché rappresenta amicizia e armonia. Avete 25 minuti di tempo per prepararvi, in gruppo. Esercitatevi e sperimentate il vostro comportamento e la vostra nuova cultura, tenendo in considerazione che anche l’aspetto esteriore comunica il vostro modo d’essere come se proveniste da un unico paese (es. modo di vestire, acconciatura dei capelli). E’ dunque importante esercitarsi a dovere, in quanto sarà essenziale per la prosecuzione dell’esercizio.

# Smilia Nel paese di Smilia ‘educazione’, ‘armonia’ e ‘armonia’ sono i valori più importanti. A voi Smiliani non piacciono i conflitti: considerate le discussioni come sintomo di un comportamento maleducato. Per questo, non conoscete la parola ‘no’; anche quando non siete d’accordo dite ‘sì’. Sorridete sempre alle persone, anche quando non vi piace il loro modo di fare. Quando lavorate tutti assieme e qualcuno vi chiede di fare qualcosa che non avete voglia di fare, dite di sì ma trovate sempre il modo di non realizzare quanto promesso. Smilia è un paese molto religioso: questo implica che, nella vita di ogni giorno, pregate spesso. Ogni cinque minuti vi fermate, ovunque vi troviate, lasciate quello che stavate facendo e cominciate a pregate le vostre divinità in gruppo: pregate sedendovi insieme e fischiando. Gli Smiliani si salutano sempre strofinandosi le rispettive gambe l’una con l’altra. Quando parlate

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gli uni con gli altri il tuo piede o la tua gamba è sempre a contatto col piede o la gamba dell’altro. A Smilia, non vi toccate mai gli uni con gli altri dalla vita in su: ad esempio, non vi è consentito toccare le spalle, la testa, le mani o le braccia. Avete regole molto severe riguardo l’utilizzo dei materiali. Cartelloni e forbici sono strumenti tipicamente maschili e non possono quindi essere utilizzati dalle donne; al contrario, righelli e penne sono strumenti femminili e non possono essere utilizzati dagli uomini. La colla può essere utilizzata da uomini e donne. Smilia è celebre per i suoi dipinti e le decorazioni di interni. Essendo il tuo comportamento e il tuo modo d’essere per te naturale, non puoi spiegarlo agli altri. Avete 25 minuti di tempo per prepararvi, in gruppo. Esercitatevi e sperimentate il vostro comportamento e la vostra nuova cultura, tenendo in considerazione che anche l’aspetto esteriore comunica il vostro modo d’essere come se proveniste da un unico paese (es. modo di vestire, acconciatura dei capelli). E’ dunque importante esercitarsi a dovere, in quanto sarà essenziale per la prosecuzione dell’esercizio.

Dopo che i partecipanti hanno identificato in gruppo i rispettivi ruoli e si sono preparati alla parte assegnata, è stato chiesto a tutti di tornare in un unico gruppo e di ascoltare una storia letta dal formatore: Una terribile tempesta in questa regione è stata la causa di un naufragio che ha fatto affondare la vostra nave. Siete riusciti a salvarvi e a raggiungere a nuoto un’isola deserta. Pare che anche altre navi siano naufragate su quest’isola, perché avete notato che anche altri gruppi di altre navi sono riusciti a raggiungere l’isola. Il luogo è molto impervio e roccioso e sembra che il luogo dove siete giunti sia l’unico punto ospitale dell’isola: questo implica che dovrete convivere con gli altri gruppi che sono con voi. Considerata la posizione geografica dell’isola, gli aiuti non arriveranno prima della fine del prossimo mese. Per questo, dovrete sopravvivere per almeno 5 settimane. Il cibo non pare essere un problema: c’è frutta in abbondanza e molti animali da cacciare. La vostra prima preoccupazione è quella di costruire un rifugio dove tutti i naufraghi possano rifugiarsi e dormire in caso di pioggia abbondante e tempeste, nonché per proteggersi da animali selvatici. È essenziale che costruiate il rifugio prima possibile, a causa dei cambiamenti improvvisi del clima. Dovrete lavorare tutti insieme, con il vostro e gli altri gruppi poiché non avete a disposizione spazio e materiale sufficiente per costruire più di un rifugio. Il materiale per la costruzione del rifugio è il seguente: cartelloni, forbici, colla, righelli e penne. Il rifugio deve essere stabile e deve essere alto almeno 100 cm e largo 150 cm. Natu-

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ralmente, deve avere un tetto e una porta. Avete ora a disposizione 25 minuti di tempo per costruire il rifugio.

Una volta letta la storia, il facilitatore ha messo a disposizione dei partecipanti il materiale necessario per costruire il loro rifugio: cartelloni, forbici, penne, righelli e colla. Trascorso il tempo a disposizione, è intuibile che i partecipanti non fossero riusciti a portare a termine il compito a s segnato: il rifugio non era stato completato. Al suo posto, vi era soltanto una situazione particolarmente confusa: vi erano partecipanti che ancora tentavano di cimentarsi nella costruzione del rifugio, altri che discutevano in modo divertito tra loro, noncuranti della missione da portare a termine. Una volta in discussione plenaria i partecipanti hanno compreso come possa essere difficile e complicato relazionarsi con persone provenienti da altri background culturali. L’attività ha avuto esiti positivi, stimolando una interazione costruttiva tra le tre diverse culture, identificate poi come le culture caratteristiche d’Europa: la cultura tipica del Nord Europa (Coldonia), la cultura meridionale-mediterranea (Smilia) e la cultura continentale (Turtelina). Un momento durante la 22 costruzione del riparo

Le differenze principali tra le tre culture in campo durante l’attività, inoltre, erano state identificate dagli stessi partecipanti in funzione del compito assegnato e in relazione alla loro stessa cultura di origini, in relazione alla loro prospettiva culturale e a come questa le aveva fatte comprendere: le ‘persone del sud’ (Smilia) erano focalizzate sulle persone, tanto che durante l’attività avevano più a cuore il processo che il risultato (‘people oriented’); gli abitanti di Turtelina (Centro Europa) avevano dimostrato una maggiore propensione al processo, tenendo più in considerazione questo piuttosto che il risultato in sé (‘process oriented’). Al contrario, abitanti di Coldonia (cultura nordica) erano più propensi a guardare al

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risultato che al processo pensare (‘goal oriented’). Tali differenze, naturalmente enfatizzate per stimolare le opportune riflessioni, hanno dato ai partecipanti l’opportunità di comprendere il valore della differenza e la necessità di acquisire una conoscenza maggiore degli altri, al fine di stabilire una cooperazione più proficua e rispettosa che permetta di evitare possibili conflitti.

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III. GLI STRUMENTI#3: LA NEGOZIAZIONE “Non puoi negoziare quando la gente dice quello che è mio è mio e quello che è tuo è negoziabile” John F. Kennedy

La negoziazione avviene quando sono tutti pronti a mappare i propri conflitti. Per una migliore e partecipata comprensione della negoziazione come possibile strumento per la trasformazione/risoluzione del conflitto, soprattutto in ambienti interculturali, il formatore ha dato avvio alla sessione ponendo la domanda “cosa significa negoziazione per te?” chiedendo, inoltre, se qualcuno dei partecipanti avesse ricorso in passato a pratiche di negoziazione per risolvere alcuni problemi. La discussione è iniziata, con qualche iniziale difficoltà, in considerazione del fatto che si sono palesate confusioni di taluni partecipanti tra i concetti di ‘negoziazione’ e ‘mediazione’. In tale fase iniziale il formatore non è entrato nel merito della discussione, non portando alcuna interferenza e lasciando che i partecipanti comprendessero il termine in una dimensione tra pari. “La Negoziazione coinvolge due (o più) parti in competizione o in conflitto per i rispettivi interessi o necessità, che lavorano nell’ottica di raggiungere un accordo o comprendere suluzioni e metodologie per cooperare” Dr Gregory Tillett Resolving Conflict (Sydney: Sydney University Press, 1991) p. 46. In altre parole, la negoziazione è riferibile al processo effettivo di trasformazione del conflitto in cui tutte le parti coinvolte cercano di raggiungere un accordo comune, soddisfacente per tutti loro, secondo il cosiddetto ‘approccio win-win’.

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I partecipanti, riferendosi alle attività svolte in precedenza durante il corso, hanno iniziato a comprendere cosa rappresenti praticamente l’approccio win-win’ e, pertanto, comprendere il valore della negoziazione intesa come processo partecipativo in cui tutte le parti possiedono un medesimo livello di informazione, strumenti e competenze e sono pertanto tutti inclini e pronti a realizzare un processo di negoziazione. Nella risoluzione del conflitti alcuni concetti di base devono essere distinti e comprenderli aiuta a raggiungere un accordo tra le parti coinvolte in un conflitto. In linea con le attività e i workshop realizzati precedentemente durante il corso, il negoziatore deve possedere buone capacità di comunicazione, una personalità forte, assertività e volontà di cooperare ed avere mentalità aperta nei confronti di diversi punti di vista e diverse. Quando tutto il gruppo, insieme in plenaria, ha delineato il profilo del ‘perfetto negoziatore’, il formatore ha chiesto chi, tra i partecipanti, potesse considerarsi con coraggio un perfetto negoziatore. Il silenzio ha rappresentato una risposta abbastanza eloquente. A questo punto, il trainer ha introdotto un’attività basata sullo sviluppo di capacità di negoziazione. L’attività, denominata ‘Egg Business’, ha prodotto numerosi e interessanti risultati. I partecipanti sono stati divisi in due squadre: metà di loro ha preso le parti di Marco, l’altra metà ha impersonato Giulia. In seguito, hanno avuto 20 minuti per leggere in gruppo le rispettive rolecard (senza leggere il ruolo degli altri) ed entrare nella parte del proprio personaggio, in funzione di una successiva trattativa di negoziazione da condurre in coppie tra i due personaggi. Ogni coppia, ha dovuto mappare il conflitto, con le competenze acquisite in merito alla mappatura, per trovare la migliore soluzione possibile. Di seguito, sono indicate le storie.

Ruolo 1: Marco Sei Marco, il capo-farmacista al Ministero Della Sanità, specializzato nello sviluppo di cure per malattie rare. Poco tempo fa, in vari continenti è scoppiata la ‘fluoro-X’, un’epidemia contagiosa che può essere causa di pericolose patologie fetali. È una situazione di emergenza di proporzioni mondiali. Se l’epidemia ‘X – fluoro’ non è

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contenuta in tempo, un altissimo numero di prossimi nascituri necessiterà cure e assistenza per decenni. Inoltre, secondo le previsioni degli economisti, i costi di tale operazione sono elevatissimi, portando in rovina milioni di famiglie, in bancarotta centinaia di aziende e causando un altissimo tasso di disoccupazione. Gli psicologi prevedono anche un alto impatto emotivo per ciascuna famiglia, con conseguenze terribili. Il ministero per cui lavori, dopo aver effettuato una ricerca su ‘fluoro-X’, ha scoperto un siero che previene la malattia. Il siero è prodotto grazie al tuorlo d’uovo di un rarissimo struzzo maculato. Tale uccello si trova solo a Balaharia; lo struzzo depone le uova solo una volta all’anno, proprio in questo mese. Inoltre, tali uova sono considerate di gran pregio e di alto costo. Le uova sono custodite con cura e ogni anno e sono vendute a ristoranti di classe perché da esse si ricava un prelibato condensato per minestre speciali. L’anno scorso la trattativa di vendita si è conclusa con un prezzo medio di 15 € a uovo. L’unico proprietario di struzzi maculati addomesticati, e pertanto il loro principale fornitore, vive a Balharia in un luogo fuori mano. Secondo alcune indiscrezioni, quest’uomo è coinvolto in loschi giri d’affari della malavita, è tossicodipendente e presumibilmente ha preso parte a omicidi e azioni terroristiche . Tu non sei sicuro che il produttore conosca il nuovo potenziale uso delle uova. Il Ministero per la Salute Pubblica avrà bisogno di tutte le uova deposte quest’anno per soddisfare la domanda prevista in tutto il mondo per il siero contro l’epidemia. Il vostro compito è quello di ottenere quante più uova di struzzo possibile. Il ministero ti ha dato delega di spendere fino a 525,000 € per la produzione del siero di quest’anno. Pare che avrai dei concorrenti in fase di acquisto tra cui alcuni i rappresentanti del Ministero dell’Industria. Il vostro ministero ha già avuto precedenti rapporti col ministero dell’Industria, incontrando scarsa collaborazione, spesso addirittura rivalità, a causa delle carenti risorse di bilancio. È possibile che avrai a che fare anche con alcune imprese occidentali nella contrattazione in Balaharia. Tu sei stato autorizzato a competere con il Ministero dell’industria e, durante la fase di contrattazione, potete offrire l’intero importo a vostra disposizione. In questo momento sei in volo per Balaharia per comprare le uova. Sei preoccupato perché il vero soggetto del conflitto con cui dovrete interfacciarvi è proprio la malavita. In aereo, sei sorpresi di riconoscere che la persona seduta accanto a te: è il rappresentante del Ministero dell’industria. Devi provare a convincerlo che hai assoluto bisogno delle uova. Se riuscite a difendere l’interesse del vostro Ministero, sarete promosso professionalmente e ciò significherebbe per te uno stipendio almeno cinque volte più alto.

III. Lavoro e Trasformazione

# Ruolo 2: Giulia Sei Giulia, il Capo del dipartimento di Chimica presso il Ministero dell’industria, responsabile per lo sviluppo di insetticidi per i prodotti agricoli che uccidono gli insetti nocivi. Recentemente vi sono state segnalazioni da tutto il mondo riguardo l’attacco della falena Cottermus che arreca seri danni agli alberi. Tale falena, se non contenuta in modo opportuno, potrebbe danneggiare intere foreste in pochi giorni. Essa si propaga a una velocità straordinaria: le larve si schiudono in due mesi, causando danni irreversibili su intere e vaste aree attaccando il fogliame degli alberi. Oltre alla distruzione di intere foreste, un effetto secondario e non trascurabile è rappresentato dall’erosione del suolo, nonché la destabilizzazione e la scomparsa delle risorse idriche. In questo modo, tale particolare falena può infettare intere coltivazioni causando gravi danni alla produzione. L’ unico modo per fermare la falena è propagare sulle foreste infette un particolare insetticida, l’UO-Compound, che non è in produzione da anni. Ben diverso dalla maggior parte degli insetticidi, che sono prodotti dalla sintesi, l’ UO-Compound è realizzato attraverso il guscio dell’uovo di struzzo maculato che vive in Balaharia. Vi sono pochissime specie di questi uccelli che, tra l’altro, depongono le uova una sola volta all’anno. Questo è il mese in cui avviene la deposizione delle uova. Tali uova vengono ogni anno vengono raccolte e poi vendute a ristoranti di alta classe per ottenere un condensatore per minestre speciali. Lo scorso anno ogni uovo è stato venduto al prezzo medio di 15 €. L’unico proprietario di tali rari struzzi rari vive in una parte lontana dello stato di Balaharia. Secondo alcune indiscrezioni, egli fa parte della malavita internazionale, un tossicodipendente che prende spesso parte a omicidi e azioni terroristiche. Tu non credi che tale persona è a conoscenza che quest’anno vi sarà una nuova e crescente domanda per le uova. Per produrre l’insetticida sono necessarie migliaia di uova. Il vostro ministero ha deciso che devi comprare tutte le diecimila uova dalla produzione di quest’anno. Il vostro compito è di ottenere quante più uova di struzzo è possibile. Il ministero vi ha dato il potere di spendere fino a 500.000 € per l’acquisto delle uova. Insieme con l’industria della ristorazione pare che vi siano altri concorrenti sembrano interessati all’affare. Vi sono voci che anche il Ministero della Sanità del vostro paese abbia bisogno delle uova. Il vostro ministero ha già avuto diversi rapporti con l’altro ministero, seppure vi sia una rivalità tra voi a causa delle carenti risorse di bilancio a disposizione. Siete preoccupati che il Ministero della Salute Pubblica e, con molta probabilità anche imprese private, proveranno a soffiarti l’affare. Sei in volo

III. Lavoro e Trasformazione

per Balaharia col fine di acquistare la produzione dell’intero anno. Sei nervoso e indignato per il fatto che la malavita potrebbe trarre profitto da questa situazione. In aereo, realizzi che la persona seduta accanto a te è il rappresentante del Ministero della Sanità. Devi tentare di convincere il rappresentante del ministero della Sanità che hai assoluta necessità di avere tutte le uova. Se difenderai l’interesse del vostro ministero sarai promosso a una posizione professionale che ti garantirà uno stipendio a cinque volte superiore a quello attuale.

I risultati di tale attività sono stati diversi, a seconda della coppia in gioco. I partecipanti hanno compreso e realizzato, attraverso l’esperienza pratica, quanto sia difficile essere un buon negoziatore, in quanto questi deve possedere determinate caratteristiche che a volte dipendono non solo dalle esperienze, dalle competenze e dalle conoscenze, ma anche dall’attitudine, dal grado di assertività e dallo stile di cooperazione. L’attività non è stata dunque facile per i partecipanti, che hanno sperimentato le capacità di negoziazione e messo alla prova loro stessi nel difficile processo di negoziazione. Durante l’esperimento, i gruppi che sono riusciti a raggiungere accordi fruttuosi (secondo le opinioni e le soddisfazioni delle parti), sono inoltre riusciti a creare una buona mappa di conflitto che è stata ben accolta e tenuta in considerazione dall’intero gruppo come buona pratica da utilizzare per il futuro. Nelle loro mappe, infatti, non hanno presentano come soggetti coinvolti nel possibile conflitto solo loro stessi e i ministeri diretti da cui dipendevano (soggetti di primo livello), ma hanno anche rappresentato l’ambiente e le persone. Un tale atteggiamento è stata considerato da tutto il gruppo di partecipanti come una buona pratica dal momento che utilizza un approccio partecipativo integrato: i conflitti sono meglio trasformati e risolti allorché la stessa trasformazione ha un impatto a lungo termine (anche sull’ambiente), tenendo così in conto tutte le possibili variabili e tutti i possibili soggetti enumerabili e coinvolgibili. 23

Egg business: negoziazione in atto

III. Lavoro e Trasformazione

IV. GLI STRUMENTI#4: LA MEDIAZIONE “Le discussioni sono uno scambio di conoscenza. Le liti sono uno scambio di ignoranza” Robert Quillen

Quando i problemi sembrano impossibili da risolvere, esiste sempre la mediazione. Seguendo la stessa metodologia utilizzata durante le attività precedenti, il formatore ha provato a costruire una comune definizione comune e partecipata di mediazione che implica in sé la conoscenza e l’esperienza dei partecipanti stessi. A un tale livello del programma di attività, i partecipanti avevano ormai acquisito un livello di conoscenza ed esperienza tale per comprendere le differenze principali tra negoziazione e mediazione, dal momento che quest’ultima è spesso - purtroppo - più comunemente utilizzata nei processi di (ri)costruzione di pace. Il formatore ha iniziato la discussione chiedendo ai partecipanti ‘in quale caso dovremmo usare la parola mediazione’. La maggior parte dei partecipanti ha menzionato esempi noti in cui la mediazione è strumento per la costruzione di pace; taluni hanno portato ad esempio pratiche quotidiane come la mediazione familiare. Quando il formatore ha, infine, scritto sulla lavagna una delle principali una definizione della mediazione, la prospettiva è divenuta più chiara: ‘’’La mediazione è un processo in cui una terza parte interviene in un conflitto, di solito con il consenso delle parti, col fine di facilitare una soluzione reciprocamente accettabile, che richiede il consenso delle stesse parti per la sua attuazione. In un certo senso, essa è un problem solving facilitato e cooperativo “ Dr Gregory Tillett , Resolving Conflict ( Sydney : Sydney University Press , 1991).

III. Lavoro e Trasformazione

Quello della mediazione è quindi strumento esterno per risolvere/trasformare i conflitti, inteso da alcuni come un’estensione del processo di negoziazione. Un prerequisito fondamentale della mediazione è che la cosiddetta ‘parte terza’ non deve avere alcun potere decisionale e deve essere inoltre d’aiuto per le parti nel raggiungere accordi ragionevoli, in base alle loro esigenze e preoccupazioni. Su tali basi si è riflettuto sulle competenze che deve possedere un buon mediatore . In particolare, egli dovrebbe essere in grado di: - Canalizzare la comunicazione tra le parti, al fine di ristabilire una interazione corretta e produttiva; - Essere realistico, cercando di scoprire esigenze e preoccupazioni in modo pratico, e aiutare cosi le parti a riconoscere i rispettivi diritti e doveri ; - Facilitare i processi di negoziazione/mediazione, trovando sempre nuove soluzioni a seconda di problema, contesto, persone e rispettivi diritti e doveri; - Essere attento e discreto, così da permettere che la vita privata di ognuno sia protetta; - Essere ‘terzo’ , scegliendo anche luoghi esterni in cui prendere decisioni; - Premurarsi di trovare modi per enumerare e valutare i risultati e i successi nel corso del processo di mediazione, affinché le parti siano in grado di comprendere il percorso in svolgimento. Quanto emerso durante la discussione sul profilo di un mediatore, è poi stato messo in pratica attraverso una specifica attività – ‘La storia di Hannane’ - finalizzata a sperimentare e vivere la mediazione, soprattutto in ambienti multiculturali. I partecipanti sono stati divisi in gruppi di tre persone e ad ogni partecipante è stato affidato un ruolo specifico: Hannane, Giacomo e il mediatore (un animatore giovanile). Ad ogni partecipante è stato chiesto di concentrarsi sul proprio ruolo con attenzione, non curandosi del ruolo degli altri e, successivamente, ha dovuto condurre un processo di mediazione utilizzando esclusivamente le peculiarità della proprio ruolo.

# Ruolo 1: il Mediatore Il caso da mediare è il seguente: Giacomo è un partecipante italiano dello scambio

III. Lavoro e Trasformazione

di giovani ‘Let’s buidl our future’ ed è in conflitto con un’altra partecipante dello scambio, Hannane, una ragazza turca. Lei ha dichiarato che Giacomo ha provato a disturbarla durante la notte interculturale con una pessima espressione che offeso lei e la sua cultura e la ragazza ha intenzione di abbandonare lo scambio, a meno che Giacomo stesso non vada via prima, dal momento che lei non si sente al sicuro nel progetto. Giacomo ha coinvolto te, animatore giovanile del progetto, per trovare una soluzione di mediazione. Entrambi i partecipanti hanno accettato di incontrarsi con voi presso l’ufficio dell’organizzazione ospitante.

# Ruolo 2: Giacomo, Italiano, 23, M Sei veramente nervoso a causa della situazione. Non è mai successo prima di essere stato frainteso in questo modo: ti senti stupido per quello che hai fatto -stavi solo cercando di mostrare interesse per una bella ragazza!- ma, allo stesso tempo, ritieni di non essere stato così offensivo e maleducato. Nella tua ottica, le hai semplicemente detto ‘roba da uomini’ (‘sei molto carina’, ‘hai dei bellissimi capelli’ e cose di questo tipo), ma non avresti mai immaginato di poter incontrare una ragazza così suscettibile e irritabile! Hai appena discusso con il leader del tuo gruppo e pare che l’intero scambio stia andando per il peggio: i partecipanti stanno cominciando a prendere le tue parti o quelle di Hannane, al punto che l’intero gruppo pare ora diviso in due fazioni. Pare che il tuo leader sia dalla tua parte ma, nel contempo, è intenzionato a risolvere la situazione. Così, ti consiglia di cercare l’animatore giovanile dello scambio per trovare una soluzione. Hannane sembra essere d’accordo con la decisione di discutere. Per favore, non aggiungere dettagli ulteriori al tuo ruolo.

# Ruolo 3: Hannane, Turca, 22, F Sei davvero scossa: Giacomo, il ragazzo italiano, ieri sera, durante la serata interculturale, è stato più che maleducato! Non sei stata rispettata per niente, con tutte quelle allusioni riguardanti il tuo aspetto fisico. Sei una ragazza devota, fedelmente credente nella dignità e nell’inviolabilità della donna. Frequenti l’università (Facoltà di Medicina) e ti ritieni una persona di mentalità aperta che crede nel rispetto come valore fondamentale. Quello che Giacomo ti ha fatto ieri è stato incredibilmente scortese e assurdo: tutti vi stavano guardando mentre ti diceva quelle frasi così stupide e, poi, sembrava così ubriaco. Che idiota! I primi giorni ti sembrava così carino

III. Lavoro e Trasformazione

e intelligente, ma poi... Poi ha rovinato tutto! Qualcuno, nello scambio, dice che sei un’estremista, altri invece sono dalla tua parte. A te non importa: è una questione solo tra te e Giacomo. Per te, uno di voi deve lasciare lo scambio e andare via e se non lo farà Giacomo, sarai tu ad andare via! Giacomo ti ha chiesto di parlare con lo youth worker dello scambio e tu sei d’accordo perché ritieni che discutere in modo civile sia una cosa responsabile, per trovare una soluzione mediata che rispetti soprattutto tutti gli altri partecipanti e le organizzazioni! Per favore, non aggiungere dettagli ulteriori al tuo ruolo.

L’attività è stata realmente intensa, sia per i risultati che per il totale coinvolgimento dei partecipanti. Quando questi erano pronti ad iniziare le rispettive mediazioni in gruppi di tre, tutti hanno avuto 20 minuti di tempo per raggiungere un accordo. Ai mediatori è stato chiesto, inoltre, di mappare il conflitto. Come risultato, non tutti sono riusciti a raggiungere un accordo soddisfacente nel tempo a disposizione. Durante la sessione plenaria abbiamo discusso circa la mediazione e la difficoltà di fare in modo che ‘le cose funzionino correttamente’. Durante la discussione, la maggior parte dei partecipanti ha compreso quanto e come sia difficile avere lavorare in contesti multiculturali. L’attività ha dato l’opportunità di comprendere l’esperienza necessaria per un lavoratore giovanile, quanto debba apprendere e rafforzare le proprie competenze per migliorare il proprio lavoro, in considerazione del fatto che uno youth worker non lavora solo con i giovani, ma anche con tutto l’universo che ogni giovane si porta dietro (attitudine, cultura, tradizioni e così via). L’esperienza di mediazione, infine, ha dato modo di lavorare su un esempio interculturale, così da offrire ai partecipanti il significato reale di come un conflitto può sorgere in ogni momento, e di come possa essere semplice o difficile relazionarsi con esso, in funzione del grado di esperienza e conoscenza. 24

La storia di Hannane:mappatura

Capitolo QUATTRO

#valutare il conflitto

IV. Valutazione

I. VALUTAZIONE E RISULTATI

“Non tutto ciò che può essere contato conta E non tutto ciò che conta può essere contato” Albert Einstein

La valutazione è la prova di un lavoro. Si trova nei numeri, ma pure in un sorriso e in un sentimento di soddisfazione. Durante la programmazione di ROCK, abbiamo immaginato il corso di formazione come un progetto modellato sui bisogni e sulle aspettative dei giovani partecipanti e delle organizzazioni che hanno animato, organizzato e partecipato al progetto stesso. Su questa linea, è stato naturale per noi immaginare un ‘pacchetto’ di valutazioni che monitorassero costantemente il percorso del progetto e cogliere i “valori” di ogni partecipante, giorno per giorno, immaginandoli come una curva su un asse cartesiano. In questo modo abbiamo avuto modo di ri-organizzare il programma dove e quando qualcuno o qualcosa non era dove volevamo che fosse e abbiamo così dato spazio a situazioni positive e scoraggiato possibili situazioni critiche. Le attività di valutazione organizzate sono state volutamente varie e su livelli di comunicazione differenti: in questo modo siamo riusciti a raggiungere tutti i partecipanti coinvolti, a trovare risposte franche e più dirette e abbiamo dato a tutti opportunità di esprimersi e dare feedback. In virtù di ciò, ogni giornata ha avuto la caratteristica di un proprio peculiare tipo di valutazione con un modo diverso di esprimersi. Nella valutazione iniziale “paure, aspettative e contributi” abbiamo stabilite le

IV. Valutazione

paure iniziali, provando a dare una maggiore sicurezza e a intercettare aspettative e contributi indispensabili per implementare un migliore progetto. Da quel momento in poi, abbiamo sempre trovato nuove formule, così da dare opportunità a ognuno per esprimersi in modi diversi: usando la voce (discussioni, cantando), sperimentandosi col teatro, disegnando e così via. Nei momenti iniziale, intermedio e finale del progetto abbiamo considerato, assieme a una tale varietà di metodologie valutative, anche momenti classici di confronto diretto: discussioni orali, scritte e in forma narrata. Così facendo siamo stati capaci di stabilire una relazione franca e diretta e una tale attitudine nei confronti dell’approccio valutativo ha educato ogni partecipante a cercare il confronto diretto e aperto. A tal punto, è interessante dare uno sguardo a una valutazione a lungo termine realizzata un mese esatto dopo la conclusione delle attività, così da considerare il progetto nella sua interezza.

IV. Valutazione

As written before, sometimes a smile or a good (or bad, indeed word) could be more eloquent than numbers. Thus, we asked the participants to give us some feedback.

Ci farebbe piacere ricevere suggerimenti per migliorare il nostro lavoro. “Davvero una bella avventura!” “A mio avviso questo progetto è stato così ben organizzato, che non vi apporterei ora nessuna modifica” “L’unica cosa che migliorerei è il processo organizzativo in alcune parti. Per tutto il resto, il progetto mi ha solo migliorato, soprattutto per quanto riguarda la gestione del conflitto: vorrei ringraziare gli organizzatori e i partecipanti per l’opportunità offerta” “Ogni progetto ha le sue speciali emozioni e voglio sempre sperimentarle tutte! Ho imparato, per i progetti futuri, cosa significhi ‘essere isolato’ e quanto conoscenza ed esperienza siano importanti quanto le emozioni”Bye bye ! I love SEYF” “Non trovo punti di debolezza nel progetto. La squadra, il posto, il programma: ogni cosa era oltre le mie aspettative”

IV. Valutazione

“Il corso è stato uno dei migliori cui abbia partecipato e non trovo punti deboli. Continuate così! La squadra e quanti hanno preso parte sono stati magnifici : accoglienti e d’aiuto. Grazie per ogni vostro sfrozo, è stato fantastico!“ “Ho molto apprezzato il corso, perché ho trovato nuove competenze e abilità, grazie a organizzatori e formatori. Ritengo che i corsi di formazione debbano conservare la proporzione utilizzata per ROCK, di 30% di teoria e 70% di pratica”

Ci farebbe piacere se ci lasciassi qualche commento sulla tua esperienza con la gestione/trasformazione del conflitto dopo il corso di formazione.

“Sono riuscito a risolvere un conflitto con la mia ex-ragazza. Ora non ci sono più problemi perché il conflitto non esiste più. Solo Pace! :-)” “è stata la mia prima volta con questa tematica e l’ho apprezzata moItissimo” “Ho trovato il corso utile e ben organizzato, mi è piaciuto il modo di gestire attività molto pratiche insieme a input teorici. è stata una fantastica opportunità per comprendere quanto i partecipanti fossero diversi tra loro e per risolvere determinati conflitti, soprattutto causati da un diverso livello di conoscenza e cultura, con l’opportunità di condividere esperienze” “Ho trovato utilissimo il corso per comprendere il conflitto e come gestirlo” “Grazie al corso ora conosco nuovi approcci che ritrovo utili nel mio lavoro” “Dopo ROCK mi sento assolutamente più sicuro riguardo al conflitto. Userò le conoscenze apprese per trasformare i conflitti con successo!” “Il programma e la conoscenza acquisita mi hanno aiutato a risolvere conflitti personali e a trasformare situazioni discutibili in un modo costruttivo” “Dopo il corso, ero stato incaricato di gestire un nuovo progetto per la mia azienda. Sapevo soltanto che tale progetto era in ritardo di un anno nella partenza a causa di conflitti tra il dipartimento Marketing e quello Informatico. Grazie alle conoscenze apprese durante il corso, sono stato capace di cambiare la situazione, giocando nel ruolo del mediatore tra le due parti: siamo riusciti infine a

IV. Valutazione

raggiungere una soluzione costruttiva e il mio progetto sarà lanciato alla fine di Luglio :-) Ce l’ho fatta! Grazie SEYF!”

#bibliografia

V. Bibliografia

RISORSE PUBBLICATE T-Kit 12 “Youth transforming conflict” N. Lyamouri-Bajja, N. Genneby, R. Marosyan, Y. Ohana Council of Europe Publishing, 2012. T-kit 10 “Educational Evaluation in Youth Field” P. Kloosterman, K. Giebel, O. Senyuva Council of Europe Publishing, 2007. T-Kit 4 “Intercultural Learning“ A. Gillert, M. Haji-Kella, M. de Jesus Cascão Guedes, A. Raykova, C. Schachinger M. Taylor Council of Europe Publishing, 2000. Manual for facilitators in non-formal education, involved in preparing and delivering the programme of study sessions at European Youth Centres S. Klocker Strasbourg, 2009 Conflict Resolution - Trainers’ Manual, 12 Skills Fiona Holier, Kerrie Murray and Helena Cornelius Chatswood (Australia), 2008. Conflict and Defence. A General Theory Boulding, E. K. Harper & Row, New York, 1962 Resolving Conflict Gregory Tillett, Sydney University Press, Sydney , 1991 COME (COnflict ManagEment for Actors in EVS Projects J. Dočkalová; M. Jakubowska; T. Pešek; A. Weisner Prague 2009

V. Bibliografia

Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement Pruitt, D. G. and Rubin, J. Z., McGraw-Hill, N.Y. 1986 The big book of team motivating games Mary Scannell & Edward E. Scannell McGraw-Hill, 2010 Compass - Manual for Human Rights Education with Young People edited and coordinated by R. Gomes Hungary, 2012

WEBGRAFIA www.crnhq.org/ www.mladezvakci.cz/publikace www.coe.int/t/dg4/intercultural/source/white%20paper_final_revised_ en.pdf www.transconflict.com/ www.conflicttransformation.org/ www.transformativemediation.org/

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The Trainers Vincenzo Lotito: esperto in Educazione Outdoor e project managing. è tra i membri fondatori del network di SEYF nel 2010. I suoi interessi spaziano dall’arte, alle tematiche interculturali e alla gestione artistica di eventi culturali.

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TRASFORMAZIONE del CONFLITTO MANUALE R.O.C.K. – Resolution of Conflicts’ Kit è un corso di formazione internazionale realizzato in Italia da SEYF – South Europe Youth Forum. Il corso ha ospitato 8 organizzazioni e 16 partecipanti da Bulgaria, Polonia, Italia, Malta, Federazione Russa, Albania, Azerbaigian, Georgia e Albania. Il principale obiettivo del presente manuale è stato quello di creare una piattaforma di buone pratiche ed esperienze sulla gestione del conflitto. Il manuale, in linea con l’esperienza acquisita durante il corso, esplora i modi per intervenire nella risoluzione e nella trasformazione del conflitto, per gestirlo in ambienti multiculturali e giovanili affinché il conflitto, infine, diventi un’opportunità di apprendimento, piuttosto che un mero processo distruttivo.

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ISBN 978-88-908980-4-4