OMTArg13-LibritoIntroductorio by S Figueras

Curso Internacional de Capacitación de la OMT en Argentina Excelencia en Marketing Turístico: Los Medios Sociales en el Destino Turístico

San Carlos de Bariloche, Río Negro, Argentina

Prefacio

Con este libro introductorio ¡les damos la bienvenida al Curso Internacional de Capacitación de la OMT Excelencia en marketing turístico: Los medios sociales en el destino turístico!

Quisiéramos introducirles con los documentos enumerados a continuación la temática de dicho curso que se celebrará en San Carlos de Bariloche, Río Negro, Argentina, del 5 al 11 de mayo de 2013. 1. Presentación del curso 2. Sistemas de Información y Conocimiento 3. Social Media IOR - Las Relaciones como Moneda de Rentabilidad 4. E-business for tourism - Practical guidelines for Tourism Destinations and Businesses 5. Handbook on E-marketing for Tourism Destinations Agradeceríamos que leyeran dichos documentos a fin de ser informados del curso y poder participar activamente en sus actividades prácticas y de discusión.

¡les deseamos una agradable la lectura!

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Curso Internacional de capacitación de la OMT en Argentina Excelencia en marketing turístico: los medios sociales en el destino turístico 5-11 Mayo 2013 Bariloche, Argentina

Las redes sociales juegan un papel cada vez más importante en el sector turístico. La difusión de datos, mensajes, opiniones e imágenes a través de Twitter, Facebook, blogs, Flickr y otras plataformas, así como los nuevos modelos de gestión de la información que ahora son posibles, son hoy parte importante del sistema de inteligencia y comunicación de un destino turístico. El usuario global, que también es turista, consume y genera cuatro o cinco veces más información sobre nuestro destino que hace una década, por lo que los destinos, han de ser capaces de aprender a “Escuchar” y “Dialogar” con el Nuevo viajero, en los canales y el lenguaje en el que ahora se comunican, cuando hablan de nuestra ciudad o territorio. Asimismo, los dispositivos móviles fomentan la comunicación en turismo, ya que son fáciles de transportar y accesibles. Mientras los viajeros están de vacaciones o en viaje de negocios, pueden usar sus ‘smartphones’ o tabletas para encontrar y/o compartir información sobre el destino en el que se encuentran. Los resultados del ‘Worldwide Travel Monitor’ demuestran que el 40% de los viajeros internacionales se desplazan con ‘smartphones’ con conexión a Internet, correo electrónico y otras funciones. Entre estos usuarios de Smartphone, el 40% los utilizan para obtener información sobre el destino y el 26% de los turistas y el 34% de los viajeros de negocios los utilizan para cambiar sus reservas durante el viaje. Poco más de un tercio de los viajeros internacionales utilizan sus teléfonos inteligentes para acceder a las redes sociales móviles. Esto se traduce en que los turistas, aún estando en el destino, cuelgan contenido en sus páginas de Facebook o blogs, o fotografías en Twitter o Flickr. El tratamiento de la información a nivel de gestión de destino turístico, dispone hoy de nuevas estrategias que aprovechan y segmentan la información común sobre el destino, ante la toma de decisiones bajo el modelo de Clúster Turístico. El Nuevo tratamiento de la información bajo el prisma de “Smart Destination” o destino inteligente, permite aprovechar al máximo las herramientas sociales online, para alimentar tanto la inteligencia del destino, como las interacciones que agentes del destino y turistas, pueden generar gracias a las redes sociales.

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Las tecnologías SoLoMo (Social Local Mobile), requieren de estrategias que ayuden a que el viajero promocione nuestro destino con valor social, así como a aportar información sobre sus patrones de consumo, gustos y actividades en destino geolocalizadas, que nos ayuden a mejorar de forma continua nuestra propuesta turística. En base a lo citado, este curso ofrecerá una visión global de los elementos, roles y oportunidades más importantes que pueden aportar hoy los medios sociales en el turismo, exponiendo las técnicas, estrategias y casos más actuales en el área de medios de comunicación social, y formando así a los participantes de una manera interactiva, capacitándolos para diseñar, crear y gestionar su propio sistema de gestión turística que aproveche al máximo las oportunidades que nos brindan las redes sociales, bajo un prisma de destino inteligente en modelo de Clúster. Público objetivo El curso está dirigido a funcionarios altamente cualificados que ocupan un puesto de nivel gerencial con responsabilidades en la toma de decisiones en la ATN o en un destino turístico, interesados en los medios sociales como parte de una estrategia de comunicación, con la nominación y el apoyo de la máxima autoridad de la Administración Nacional de Turismo. Dichos funcionarios deberán tener muy bueno dominio de la lengua española. Objetivo(s) El objetivo de esta actividad de capacitación es aportar los conocimientos, habilidades, herramientas y un foro para el debate y la reflexión sobre las diversas herramientas y estrategias de comunicación para que, al final del curso, los participantes puedan diseñar, planificar y gestionar su estrategia global de destino turístico que aproveche al máximo los medios sociales. Metodología La metodología docente del curso se ha planteado a través de un programa teórico-práctico que analice experiencias aplicables para los participantes. Se trata de una combinación de presentaciones metodológicas por expertos internacionales de la OMT, discusiones en grupos de reflexión, una parte de aplicación demostrativa y actividades durante el curso. Se busca a través de este enfoque, utilizar una serie de herramientas y la experiencia de los expertos y participantes para generar foros de discusión que permitan una aproximación integral al manejo del tema de la gestión y la planificación turística. Contenidos Módulo 1. La era de la comunicación Social 1.1. El boca a boca: una introducción a las redes sociales 1.2. Los nuevos Canales Mass Media Online 1.3. El nuevo viajero social: las nuevas pautas de consumo turístico 1.4. Casos de relevancia en comunicación social

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Módulo 2. La Segmentación Social: Estrategias y herramientas Social CRM 2.1. Social CRM: Marketing de Francotirador 2.2. Estrategia global y mapa de etiquetas Social CRM 2.3. Monitorización de la Marca y estrategias conversacionales 2.4. Social Benchmarking: Aprendiendo de otros a través de medios sociales Módulo 3. Estrategias Social Media para “Smart Destinations” 3.1. Concepto Smart Destination: La evolución del modelo de clúster hacia el “Destino que aprende” 3.2. Estrategias Coopetitivas en Smart Destinations: El papel de las redes sociales. 3.3. Modelos de Integración privada en la “Marca Territorio”: El Caso VisitElche. 3.4. Redes Sociales e Inteligencia de Cliente: Las interacciones como fuente de información clave. Módulo 4. La estrategia Social Media para un destino turístico 4.1. Paso 1: Definir valores del destino, carta de servicios y calendario de comunicación 4.2. Paso 2: Seleccionar ciclo de Inteligencia y mejora continua. Selección de canales y estrategias social media 4.3. Paso 3: Establecer el mapa de funciones y calendario de tareas 4.4. Paso 4. Gestionar el feedback para la toma de decisiones: Ciclo de mejora continua Facilitadores David Vicent Gandía, de España, especialista en Innovación turística y estrategias relacionales en sistemas del conocimiento turístico, cuenta con más de 15 años de experiencia en el sector, la mayoría de ellos aplicando los principios de innovación en diversas organizaciones, aportando un enfoque de Marketeer y desarrollando innovadoras campañas basadas en la Inteligencia colectiva y los sistemas cooperativos. Titulado superior en Planificación del turismo por la Universidad de Alicante y Executive Master en dirección de empresas turísticas por IE Business School, es vicepresidente del Club de turismo IE Business School, Experto en Marketing Online para la Fundación OMT.Themis y Marketing Strategist en DinamicBrain. Ha participado en diversos proyectos de Innovación y Turismo, como la estrategia relacional de la Plataforma de Miembros Afiliados OMT “PLATMA”, la plataforma THINKTUR para el desarrollo de la agenda estratégica de la Innovación, desarrollado Innovadores sistemas de Marketing para destinos como VisitAltea, empresas privadas como la Cadena Hotelera Magic Costablanca y Huerto del Cura, en España, entre otros. Johana Cavalcanti, de Brasil, con más de 10 años de experiencia en el sector turísticos y 8 años de experiencia en Marketing Online y Comercio Electrónicos, en los últimos 3 años, se ha dedicado entre otras cosas a la investigación del retorno de la inversión en los Medios Sociales dónde ha escrito el libro Social Media IOR – Las Relaciones como Moneda de Rentabilidad.

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Licenciada en Turismo y Master en Tourism Administration por la Universitat de les Illes Balears y Executive Master en Dirección de Empresas Turísticas por el Instituto de Empresa Business School, colabora como formadora y profesora de eMarketing, eCommerce y Social Media en varias universidades como la Universitat Oberta de Catalunya, la Universitat de les Illes Balears y Florida Universitaria. Compagina la formación y conferencias con trabajos de consultoría en Turismo y Marketing Online y Offline. Agenda provisional Domingo 5 de mayo Arribo a la ciudad de San Carlos de Bariloche

Lunes 6 de mayo 09:00-09:30

Inauguración

09:30-11:00

La Fundación OMT.Themis, el programa, agenda del curso y trabajo final

11:00-11:30

Pausa

11:30-13:00

Módulo 1. La era de la comunicación Social

13:00-14:30

Comida

14:30-16:30

Módulo 1. La era de la comunicación Social

16:30-17:00

Pausa

17:00-18:30

Trabajo en grupos

18:30-20:30

Visita de Bariloche (a pie)

S.Figueras

J.Cavalcanti D.Vicent

J.Cavalcanti

Martes 7 de mayo 08:30-09:00

La estrategia de márketing, especialmente la relacionada con los Medios Sociales del Ministerio de Turismo de Nación

09:00-09:30

La estrategia de márketing, especialmente la relacionada con los Medios Sociales del Ministerio de Turismo de Nación

09:30-10:00

La estrategia de márketing, especialmente la relacionada con los Medios Sociales de la Provincia de Río Negro

10:00-10:15

Pausa

10:15-11:45

Módulo 2. La Segmentación Social: Estrategias y herramientas Social CRM

11:45-12:00

Pausa

D.Vicent

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12:00-13:30

Módulo 2. La Segmentación Social: Estrategias y herramientas Social J.Cavalcanti CRM

13:30-14:30

Comida

14:30-17:00

Módulo 3. Estrategias de los medios sociales para “Smart Destinations” D.Vicent

17:00-17:30

Pausa

17:30-19:30

Trabajo en grupos

Miércoles 8 de mayo 08:00-22:00

Trabajo de campo (en grupos) Trabajo en grupos

Jueves 9 de mayo 09:00-10:30

Módulo 3. Estrategias de los medios sociales para “Smart Destinations” D. Vicent

10:30-11:00

Pausa

11:00-13:00

Módulo 3. Estrategias de los medios sociales para “Smart Destinations” Presentación de los representantes de “Las Grutas” sobre su destino y en especial:  Plan estratégico de márketing y su relación con los Medios Sociales;  Productos principales;  Mercados principales;  qué indicadores clave están midiendo o piensan medir sobre el destino.

13:00-14.30

Comida

14:30-15:30

Presentaciones en grupo

15:30-17:00

Módulo 3. Estrategias de los medios sociales para “Smart Destinations” D. Vicent

17:00-17:30

Pausa

17:30-19:30

Trabajo en grupos

20:30

Cena de Clausura

Viernes 10 de mayo 09:00-11:00

Módulo 4. turístico

La estrategia de los medios sociales para un destino D. Vicent

11:00-11:30

Pausa

11:30-13:00

Trabajo en grupos

13:00-14.30

Comida

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15:00-18:30

Presentaciones en grupos

18:30-19:00

Sesión de cierre

Sábado 11 de mayo Salida/Partida

Trabajo preparatorio al curso Los participantes prepararán información sobre el plan estratégico de comunicación de su país, y su relación con los medios sociales, y ejemplos o propuestas de comunicación en medios sociales relacionados con el sector que funcionen (o no) de sus organismos u otros que conozcan. También deberán tener cuentas personales de Google, Twitter y Facebook para usar durante el curso. Referencias A continuación podrán encontrar documentos de referencias, recomendados por los facilitadores del curso: 

Cavalcanti, J. & Sobejano, J. (2011), Social Media IOR - Las Relaciones como Moneda de Rentabilidad, Bubok Publishing S.L. (España), disponible: http://www.bubok.es/libros/200984/Social-Media-IOR--Las-Relaciones-comoMoneda-de-Rentabilidad



Vicent, D. (2012), Sistemas de la Información y el conocimiento en Turismo, UNWTO.Themis Foundation (Principat d’Andorra).



World Tourism Organization (2001), E-business for tourism - Practical guidelines for Tourism Destinations and Businesses, UNWTO, Madrid (Spain), available: http://www.wtoelibrary.org/content/l044m6/?p=f1332a0349514c2eaa3ad7fc380 3b214&pi=0



World Tourism Organization (2008), Handbook on E-marketing for Tourism Destinations, UNWTO, Madrid (Spain), available: http://www.wtoelibrary.org/content/r02520/?p=48c6fab3e87a48b4a4e9184d7c5 13afa&pi=0

● World Tourism Organization (2009), Handbook on Tourism Destination Branding, UNWTO, Madrid (Spain), available: http://www.wtoelibrary.org/content/pv8055/?p=d6df56743d97458b902999cc1db 9d971&pi=2 ● World Tourism Organization (2010), Tourism and the Millennium development goals, UNWTO, Madrid (Spain), available : http://www.unwto.org/tourism&mdgsezine/

… y también: ● DinamicBrain ● El Mundo Groundswell

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● Hot Topics Viajes IAB Abril ● Social Travel vs Normal Travel ● The Zero Moment of Truth de Google

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Sistemas de informaci贸n y conocimiento David Vicent PID_00199269

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Sistemas de información y conocimiento

1. Gestión del conocimiento en turismo. Descripción y principales hitos

La gestión�del�conocimiento es un concepto originado en las organizaciones empresariales del mundo anglosajón que ha cambiado el enfoque de las más diversas organizaciones a lo largo del mundo; asimismo, tal concepto está basado en nuevos estudios e investigaciones sobre el concepto de recoger y “trasladar el conocimiento allá donde se genera hasta el lugar en el que se va a emplear“ (Bulmaro y Fuentes, 2010), e “implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas” (Wikipedia.org). La gestión del conocimiento es un concepto estrechamente ligado al proceso de�aprendizaje�de�las�organizaciones y los perfiles�pertenecientes�a�la�misma, de forma alineada y en mejora continua, aproximándose a la transformación de una organización en “organización que aprende”. Este es el paradigma de las organizaciones competitivas a día de hoy, ya que precisamente, en función de la mayor calidad y aprendizaje del conocimiento que son capaces de generar y captar del exterior, actúan de forma cada vez más ajustada al mercado, a los clientes y con mayor grado de eficacia y eficiencia. Una de las definiciones que mejor se ajustan a esta conceptualización es la de Andreu y Sieber (1999): “La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas”.

Por tanto, las organizaciones se encuentran en el paradigma de captar información o conocimientos, adaptarlos a la realidad de su mercado y organización, cambiando aquellos aspectos de la misma que se pueden mejorar gracias a la nueva información o conocimiento, y asimilar la mejora en su ciclo de procesos y análisis de toma de decisiones. La administración del conocimiento puede tener los siguientes objetivos para la organización: •

Aprender�a�organizar�la�información�disponible de la forma más sinérgica posible, creando nuevas mejoras en diversas áreas o funciones de la organización gracias al mejor aprovechamiento de la misma.

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•

Sistemas de información y conocimiento

Alimentar�los�ciclos�de�generación�del�conocimiento�internos; un nuevo dato o conocimiento externo se puede aplicar a diversas áreas del ciclo de mejora de la organización, ayudando a la generación de innovación.

•

La�transferencia�de�conocimiento a todas aquellas áreas o funciones de la empresa para las que resulte útil, en una acepción amplia del termino, ayudando así al alineamiento en la toma de decisiones, basadas en el mismo nivel y calidad del conocimiento para el conjunto de la organización.

•

Aprender�a�aprender, pues captamos o generamos nuevos conocimientos y, también, formas y técnicas con las que los hemos logrado, creando círculos virtuosos de mejora continua e innovación.

Dentro del marco de estrategias�para�la�gestión�del�conocimiento, podemos señalar: 1)�Recompensas�para�motivar�el�intercambio�de�conocimiento 2)�Contar�historias�como�medio�de�transferir�conocimiento�tácito. Ejemplificar, de forma fácilmente entendible, en qué se basa el nuevo conocimiento y qué potenciales utilidades prácticas podría tener para la organización. 3)�Mapeo�de�conocimiento. Dibujar un mapa global de conocimiento sobre el que ubicar los nuevos conocimientos adquiridos, de forma que se entiendan de forma sencilla las potenciales interrelaciones con las diversas áreas de nuestro sistema. Es una de las estrategias más prácticas, por la facilidad de aprehender nuevos conceptos de forma visual. 4)�Comunidades�de�prácticas. Crear comunidades específicas sobre áreas del conocimiento ayuda a la difusión de este y a la generación de nuevo conocimiento de forma coordinada.

Ejemplo Destacar la aportación de los usuarios en una comunidad interna, u ofrecer premios por cada conocimiento práctico aportado.

Ejemplo Las fábulas, casos de éxito o símiles son conceptos relacionados y prácticos para esta estrategia.

Ejemplo Talleres, grupos de trabajo y estudios específicos orientados.

5)�Directorio�de�expertos�para�ayudar�al�buscador�de�conocimientos�a�llegar�a�los�mismos. Contar con un mapa de perfiles con los que comunicarse, que lleven “etiquetas” sobre la materia de su experticia, de forma que cada agente o colaborador de la organización sepa a quién dirigirse para determinadas temáticas en busca de ayuda o apoyo en su línea investigadora. 6)�Evaluación�de�acciones. La interpretación de resultados de aplicar un nuevo conocimiento es una herramienta práctica muy útil, ya que resume los beneficios de la aplicación y permite premiar los perfiles más implicados; se hace tangible, por medio de indicadores y hechos, el beneficio de esforzarse en la generación del conocimiento. 7)� Transferencias� de� buenas� prácticas. Existen diversos métodos, como el método “Fish”, mediante el cual lo aprendido en un equipo de trabajo se extrapola y transfiere a los demás equipos de trabajo de la organización. Y es 11/66

Sistemas de información y conocimiento

que, aunque las materias pueden ser diferentes, las buenas prácticas logradas son extrapolables a diversos ámbitos, alienando, además, la forma con la que se ha llegado al nuevo conocimiento. 8)�Ferias�de�conocimiento. Estrategia mediante la cual buscamos obtener un espacio networking entre los agentes de nuestra organización, conjuntamente con agentes externos relacionados. Eso genera el beneficio de poder contrastar planteamientos con las distintas experiencias de cada agente. Asimismo, las conclusiones de las ferias del conocimiento quedan como afirmaciones dentro del sistema de inteligencia de la organización turística. 9)�Gestión�de�competencias. No todos los perfiles tienen las mismas habilidades y capacidades, de ahí que, dentro de una estrategia de empoderamiento del empleado dentro de la organización, la gestión de competencias ayude a completar con nuevas habilidades los perfiles de nuestra organización, reforzando su materia de conocimiento en la que tiene experiencia, y ampliando los conocimientos y habilidades en varias de las líneas o aspectos relacionados en los que aún no es experto. Es una gran estrategia para formar y empoderar perfiles dentro de la organización, asignando las mejores habilidades disponibles dentro de esta, para cada tarea a realizar, consiguiendo mayor eficacia, eficiencia y mejora continua en aprendizaje. 10)� Repositorios� de� conocimiento. Espacio compartido y accesible por los miembros de la organización asignados en el que ubicar los conocimientos adquiridos por la organización. La creación de un repositorio supone la base del conocimiento adquirido sobre el que desarrollar mejoras y nuevos conocimientos para la organización. Permite aglutinar y articular los esfuerzos dirigidos a la mejora y la innovación, compartiendo, además, de forma asíncrona y accesible, los nuevos aprendizajes para los grupos de trabajo asignados. No disponer de un repositorio común equivale a prácticamente empezar de cero cada vez, y también a perder la posibilidad de contar con un sistema supraindividual en el que el conocimiento pertenezca a la organización, no solo a las personas, ayudando a la organización a avanzar y progresar en la línea temporal desde lo ya aprendido. 11)�Tecnologías�colaborativas. Asimismo, el hecho de contar con tecnologías de trabajo colaborativo como Wikidocs o con plataformas tecnológicas internas, participar en plataformas profesionales sectoriales abiertas o en plataformas de comunidad turística ayuda a la organización a acelerar el proceso de captación de conocimiento, el contraste del mismo y la comunicación en el sector profesional; por eso, se trata de una parte importante de nuestra estrategia de benchmarking y capacitación de perfiles, precisamente mediante el contraste con otros profesionales del turismo. 12)� Agentes� de� conocimiento. Algunos miembros organizacionales se responsabilizan de un "campo" específico y actúan como primera referencia sobre con quién hablar sobre un tema específico. En este caso, se trata de nombrar 12/66

Sistemas de información y conocimiento

líderes de los grupos de trabajo en la gestión del conocimiento, mediante los cuales dinamizar de forma efectiva el ciclo de mejora continua e innovación. Esta estrategia es una de las más efectivas cuando trabajamos con varios equipos de forma presencial, y especialmente crítica cuando disponemos de una plataforma en línea de inteligencia colectiva, ya que la dinamización de grupos constituye una de las materias que más suele fallar en estas estrategias, no generando suficiente dinámica de contenidos y conocimientos compartidos. En turismo, por su naturaleza multidisciplinar (economía, geografía, sociología, psicología, etc.), intangible en el momento de su compra, y con especial peso de la percepción sobre la futura experiencia turística, cobra especial relevancia la aplicación�de�conocimiento�en�los�diversos�ámbitos�de�la�cadena�de�valor�turística, así como la generación de impactos positivos sobre los beneficios de la aplicación de los nuevos conocimientos tanto de cara al visitante como ante los equipos de trabajo internos. Si tomamos como base “el�enfoque�cliente” como el más adecuado para plantear estrategias para atraer a este, satisfaciendo su experiencia y fidelizándolo, la gestión del conocimiento interno de la organización turística enfocará su investigación hacia aquellos puntos críticos en la experiencia de cliente, para cada producto, mercado y segmento. Es decir, priorizará, en las investigaciones, aquellos desarrollos y mejoras que afecten directamente a la experiencia turística del viajero, en la acepción más amplia del mismo, y aplicará el nuevo conocimiento en la organización a través de procedimientos de trabajo, sistemas de calidad y planes de mejora.

En conclusión, contar con un sistema propio de gestión del conocimiento es fundamental si queremos que nuestra organización turística cuente con la capacidad de aprender, de no repetir errores, de tomar decisiones en base a los mejores datos reales y actualizados sobre las realidades que afectan a la decisión. Así se logrará ser más eficaces, eficientes, productivos y sinérgicos con el paso del tiempo, dirigiendo�a�la�organización�hacia�el�cero�error,�la�excelencia�y�la�innovación.

1.1. El concepto de “conocimiento” en turismo: conocimiento frente a datos

“Un dato por sí mismo no constituye información; es necesario el procesamiento del mismo para transformarlo” (Wikipedia.com).

Para Gilles Deleuze,

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“la información es el sistema de control, en tanto que es la propagación de consignas que deberíamos de creer o hacer que creemos. En tal sentido la información es un conjunto organizado de datos capaz de cambiar el estado de conocimiento en el sentido de las consignas trasmitidas”.

Estas afirmaciones nos llevan a lo que supone la pregunta clave en un sistema de gestión de la información y el conocimiento: ¿cuándo y cómo un dato se convierte en información útil para la mejora continua y/o la toma de decisiones? Para responder a esta pregunta, primero hemos de dibujar un mapa claro de las líneas de conocimiento sobre las que vamos a trabajar, de forma que podamos clasificar cada input o dato en una o varias áreas específicas para su tratamiento, enfoque de utilidad y posibilidades de aplicación como información�útil. En esta línea, se recomienda clasificar los inputs en tres tipologías muy sencillas según su utilidad fundamental, independientemente de que el mismo input se pueda tratar y cruzar de forma diferente, obteniendo diversas utilidades en función de su tratamiento. 1)� Información� para� la� mejora� continua. Serían inputs de utilidad para la mejora continua de la organización: una opinión de un cliente, los resultados de un caso de éxito relacionado con nuestra actividad, la medición de resultados sobre una acción que hemos desarrollado, o un input desde los equipos de trabajo que encontraron nuevas formas de realizar procesos. Tales elementos alimentan nuevos escenarios posibles en los que, al aplicar la nueva información, se mejoran los procesos de la organización turística en diversos ámbitos, tanto económicos, de comunicación, de creación de producto o de comunicación, aprendiendo con ello a mejorar nuestro propio sistema y eficiencia en nuestros procesos. 2)�Información�para�la�toma�de�decisiones. Un nuevo input relacionado con 1

los ámbitos globales de nuestro sistema de inteligencia , tiene una función clara de valor ante la toma de decisiones.

(1)

En este módulo segmentados en inteligencia de territorio, inteligencia de mercado, inteligencia de personas e inteligencia de procesos.

Un dato como el precio medio de nuestro hotel no es información útil para la toma de decisiones si no lo contrastamos con el mismo periodo del año anterior, la variación sobre la previsión de precio medio o el coste medio por habitación/día, ya que no establece una interrelación causal o aprendizaje útil para la toma de decisiones por sí solo.

3)�Información�de�atracción. La información de atracción es un concepto complejo, y dependerá del tipo de servicio que ofrezcamos, del valor de la información para cada segmento bajo la visión CRM y de un nuevo enfoque psicológico de atracción relacionado con el “atractivo de socialización”. Es decir, cuánto de valiosa es una información para atraer nuevos usuarios a nuestra marca u organización turística, dependiendo de lo “viral”, “socialmente aceptada” o “de moda” que sea.

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Sistemas de información y conocimiento

La misma opinión del cliente anterior, contestada de forma efectiva, agradecida y rápida, puede suponer una información de atracción hacia nuestra marca o sistema, puesto que hemos demostrado algo valioso con esta acción, siendo para el potencial cliente una información de atracción hacia nuestra marca.

Por tanto, vamos a entender conocimiento�en�turismo como todo aquel input que, procesado en nuestro sistema de gestión de la información y el conocimiento, sea transformable en información�útil; a su vez, estas decisiones basadas en conocimiento –información utilizada de la forma adecuada– nos habrá de servir para realizar acciones que funcionen en nuestro escenario como organización. Saber�hacer�algo significa haber aprendido a utilizar la información de la forma más adecuada para obtener resultados contrastados: qué funciona en qué casos, en definitiva, de forma que lo podamos utilizar como técnica o herramienta ante la toma de decisiones, como atracción hacia la marca o como mejora continua de nuestro sistema. El conocimiento como concepto está vinculado�a�la�experiencia. Cuando planteamos una posible nueva forma de hacer las cosas, estamos creando hipótesis que, una vez contrastadas con su aplicación, generan conocimiento, tanto si el resultado es positivo como negativo, ya que aprenderemos por qué ha funcionado, o no funcionado, generando por tanto “conocimiento”.

Un conocimiento es más valioso cuanto más se haya contrastado en más escenarios posibles relacionados, pues estadísticamente es más probable que se cumpla el resultado esperado con su aplicación, llegando a generar nuevas teorías bajo un método científico. Asimismo, un conocimiento es también más valioso cuanto más retorno por acción de forma eficiente logremos con su aplicación, llegando a crear técnicas y herramientas propias que incluiremos en nuestras estrategias como organización. Así, nuestro sistema de gestión de la información y el conocimiento caminará hacia la excelencia cuando más capaces seamos de captar inputs, de transformar estos en información y de aplicar la información en acciones contrastadas. El contraste de resultados, de forma cuantitativa y cualitativa y en escenarios relacionados, es fundamental; con ello, lograremos técnicas y estrategias efectivas en un alto porcentaje de acierto, cada vez más eficientes y sinérgicas, generando ciclos virtuosos de aprendizaje y optimización para la organización. En resumen, el conocimiento en turismo proviene de inputs internos y externos, procesados como información, contrastados con las realidades y, por tanto, transformados en principios, patrones, técnicas y estrategias útiles para la organización en las tres líneas planteadas como funciones para la información: mejora continua, atracción y toma de decisiones. El conocimiento en turismo, entendido de forma global, y más en el entorno actual de la sociedad en red, tiene la capacidad de acelerar su proceso de construcción al ser capaz de contrastar nuestras hipótesis con diversos profesionales conectados de todo el mundo, casi en tiempo real.

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Sistemas de información y conocimiento

La velocidad con la que nuestra organización sea capaz de interpretar los datos y generar conocimientos dependerá, en gran medida, de nuestro sistema�de inteligencia; este sistema, continuamente, tendrá que estar observando y detectando los inputs más valiosos para nosotros, con el objetivo de transformarlos en conocimiento aplicable a nuestro escenario de forma eficaz y eficiente. Por tanto, no solo es necesario aprender a interpretar los datos, sino que también debemos disponer de un sistema de inteligencia propio y en mejora continua.

En resumen, entender el conocimiento�en�turismo es entender los beneficios de sus aplicaciones en múltiples situaciones: cómo se ha transformado un input en una información, y esta, a su vez, en un conocimiento, aprendiendo cada vez mas rápido a acelerar el proceso en nuestra organización, por medio de la inteligencia y de los círculos virtuosos de aprendizaje, los cuales son capaces de integrarnos en procesos de innovación que nos hagan cada vez más competitivos.

1.2. La inteligencia de la organización turística: mercado, destino y personas El turismo, como industria de servicios, como un hecho enmarcado en un territorio concreto, y como un hecho social, cultural y humano, cuenta con múltiples indicadores, datos e informaciones que provienen de su propia naturaleza bajo estas tres acepciones. 1)�El�turismo�como�industria necesita información útil para la toma de decisiones y mejora continua de la competitividad por medio de conocimientos. Así, nuestra organización necesita contar con un sistema de información que capte estos indicadores relacionados con la rentabilidad y la competitividad y nos ayude a proyectar tendencias futuras del sector, desde el ámbito más global al ámbito más local. Se lograrán, de este modo, resultados económicos, de posicionamiento competitivo y de desarrollo sostenible del tejido empresarial y social de nuestro destino como apuesta de futuro, como actividad económica que ayude a nuestra sociedad a progresar, a crear empleo estable, generar riqueza y repartir esta de forma equitativa y sostenible en nuestro entorno. 2)�El�turismo,�como�hecho�vinculado�al�territorio, ha entrado en conflicto de uso con otras actividades económicas territoriales, como el aprovechamiento de la tierra, la industria en general y con espacios territoriales de alto valor natural y paisajístico, especialmente valiosos para el desarrollo de la actividad turística.

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3) El turismo ha llegado a transformar� ciudades� y� sociedades� locales, a atraer, gracias a los turistas provenientes de diversos orígenes, nuevas ideas, culturas y formas de entender la vida y la sociedad, transformando el interés y la motivación de las poblaciones locales, cambiando incluso su cultura. El turismo, como un hecho social, cultural y generador de empleo, necesita a las personas para existir. Según la OMT, un turista es “una persona que se desplaza de su lugar habitual de residencia, para pernoctar al menos una noche en otro lugar”. Luego está, además, el concepto de excursionista, el cual no pernocta en nuestro territorio pero sí se desplaza a visitarlo, consume productos del territorio y genera riqueza. Asimismo, el turismo lo desarrollan los profesionales, las personas, los habitantes… Bajo este prisma, las organizaciones precisan contar con información útil relacionada con el factor “persona”, desde el plano de individuos que crean y gestionan el turismo en nuestro territorio, y desde el plano de las motivaciones, valores, gustos y necesidades

Sistemas de información y conocimiento

Competitividad del territorio El turismo es un hecho�transformador�del�territorio y de la sociedad local, así como un hecho que no tiene la misma capacidad de atracción de riqueza, según las características del territorio en que se desarrolla, su accesibilidad desde una visión amplia del concepto, la seguridad física, climática o política, o el valor paisajístico y natural con el que dispone. Crea, así, espacios territoriales más o menos competitivos respecto a otras alternativas de destino para los mismos segmentos u orígenes de turistas, conformando con ello el concepto de competitividad del�territorio.

que perciben los turistas en nuestro territorio. Nota

Nuestra organización turística, teniendo en cuenta el hecho turístico desde estas perspectivas, ha de contar con sistemas de información que nos ayuden a conocer en qué escenarios concretos estamos actuando y tomando decisiones en cada momento.

La psicología, la sociología y el estudio de las modas sociales capaces de generar más plusvalía por consumo turístico son, a día de hoy, líneas principales de investigación turística.

Desconocer cuál es la situación real en estos planos, ante la toma de decisiones, hace que no seamos efectivos y eficientes en primer término, y en segundo término, impide que establezcamos una recogida y un procesamiento sistemático de datos transformables en información y conocimiento aplicable. Por consiguiente, tanto si hablamos de destinos�turísticos como de empresas turísticas, nuestra organización debería contar con sistemas o antenas� de inteligencia que se encarguen de lo siguiente: monitorizar la situación del territorio respecto a otros competidores; dominar la situación de los mercados para saber elegir bien estos y qué canales usar para dirigirnos a ellos de forma efectiva; y conocer la situación de las personas, con respecto a aquellas que trabajan para el turismo en nuestro destino y con respecto a los cambios en las personas en sus demandas turísticas, comportamientos de los segmentos, valores, motivaciones y modas, lo cual hace que un turista “persona” decida ir a un territorio u otro. Proponemos un modelo� de� antenas� básico para cada uno de los tres ejes mencionados, aunque cada organización puede diseñar su propio sistema en base a su experiencia y la utilidad de cada indicador en su sistema: a)�Inteligencia�de�territorio. Aquellos factores que hacen que nuestro territorio sea más valioso que los competidores.

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Seguridad�física. La seguridad física, según la pirámide de Maslow, es el factor básico para el ser humano. Un destino no seguro para la integridad y el confort básico del ser humano es un destino con muy baja competitividad territorial.

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Seguridad�climática. Un turista, en muchas ocasiones, paga dinero por vivir una determinada experiencia que ha relacionado con determinados

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Ejemplos Índice de delincuencia, salubridad (destinos sucios con peligro de contraer enfermedades), territorios en guerra o conflictivos, destinos con volcanes activos, terremotos, temperaturas extremas, climas extremos, etc.

tipos de clima que aseguran poder practicar actividades de su gusto, formas de disfrutar de su tiempo libre que están más o menos aseguradas en los territorios turísticos. Ejemplo Un claro ejemplo es el turismo “de sol y playa”, en el que la principal motivación del turista es precisamente disfrutar de esos dos elementos. Así, indicadores como “300 días de sol al año” son altamente valiosos en la competitividad de ese territorio para esa actividad/experiencia concreta.

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Valor�de�los�recursos�para�determinadas�actividades. Cuando hablamos de competitividad de territorio, hemos de tener en cuenta para qué tipo de turismo son valiosos nuestros recursos, así como el valor con el que se ha conseguido transformar un recurso en un producto turístico. Ejemplo Otro ejemplo es un territorio de alta montaña con calidad de nieve y mucho espacio seguro para esquiar que, además, ha creado varias estaciones de esquí de calidad en la zona; frente a este, tendríamos otro territorio también de alta montaña en el que, por la inclinación de las montañas o el tipo de clima, la nieve es de menor calidad, y en donde además hay menos espacio esquiable y solo una estación de esquí. Este último será, en principio, sin tener en cuenta otras variables, menos valioso para los esquiadores que el primero.

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Accesibilidad�física. La orografía, la distancia desde núcleos de población comunicados, el estado de carreteras, la existencia de vuelos, trenes, autobuses… son factores de competitividad territorial relacionados con la accesibilidad del destino tanto para el turismo “de cercanía” como para el turismo desde orígenes más lejanos, donde la accesibilidad por avión es clave. Ejemplo Una persona que vive en Londres tiene un mayor abanico de destinos turísticos posibles gracias a que cuenta con múltiples conexiones aéreas con otros territorios. Disfruta de interesantes destinos a tres horas de vuelo de distancia y a precios similares; sus opciones, pues, son mayores. Ese abanico competiría no solo con otros destinos parecidos al nuestro, sino con otros destinos con actividades de valor sustituibles, por lo que sería más complejo atraer a esa persona concreta a nuestro territorio.

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Grado�de�desarrollo�territorial. Los países más desarrollados cuentan con un territorio más preparado desde el punto de vista de las comunicaciones; gozan de factores socioeconómicos que garantizan su seguridad, como el número de médicos por habitante, de hospitales por kilómetro cuadrado o de policías por habitante. El grado de desarrollo territorial, en este sentido, es un factor que aporta “confianza” al turista, ya que percibe que, en caso de que ocurra algún incidente, el desarrollo del territorio le asegurará 18/66

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disponer de servicios, profesionales y personas que entiendan su idioma o coberturas de diverso tipo. En los países en vías de desarrollo, estos elementos se perciben como “menos seguros”; ante la toma de decisión de un turista sobre el destino al que viajar, tal cosa es un factor de alto peso. b)�Inteligencia�de�mercado. Los segmentos a los que nos dirigimos en turismo toman decisiones según las tendencias de mercado, los canales de distribución y la relación precio-calidad percibida de la experiencia turística, siendo necesario monitorizar los indicadores relacionados con nuestra competitividad respecto a otros destinos competidores. Asimismo, necesitamos, para el análisis interno de nuestro turismo, conocer las rentabilidades por tipo de producto, el grado de distribución y cobertura de nuestros productos, y, en definitiva, aquellos elementos relacionados con el mercado que están afectando a nuestra competitividad y futuro como destino turístico. •

Grado� de� penetración� en� nuestros� mercados� origen. Si nos dirigimos a un segmento específico, hemos de conocer qué porcentaje del segmento potencial están cubriendo nuestros impactos de comunicación sobre el total del potencial número de personas de ese target y a qué coste de canal, con qué valor diferencial y con qué diferencial de precio y coste de canal respecto a otros destinos o empresas competidoras. No necesariamente habrá que cubrir el 100% de nuestro target para lograr los objetivos, por lo que la información que proviene de nuestra antena de inteligencia de mercados nos ha de ayudar a decidir la configuración óptima de nuestro presupuesto de marketing para ese target, según nuestra competitividad para el mismo y objetivos de nuestra organización.

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Porcentaje�de�distribución�por�mercado. La importancia de los TTOO o de la distribución global es diferente según el mercado, es decir, turistas potenciales de un mercado concreto usarán más o menos la distribución según el poder en el mercado origen de los distribuidores. Si nuestro destino es emergente, posiblemente esté muy turoperado, de modo que hemos de mirar a qué precios venden productos similares a los TTOO del mercado origen nuestros competidores, y a qué precio para el cliente final quedamos respecto a la competencia, para, así, valorar nuestra competitividad dentro del ámbito de la distribución en origen. Los destinos más maduros tienden a tener menos peso que los TTOO, ya que son destinos en los que los TTOO ya han extraído el mayor peso de su rentabilidad y su tendencia es a abandonarlo y sustituirlo por otros destinos con mejores condiciones para ellos y en los que tienen mayor recorrido para generar ingresos.

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Precios�medios,�rentabilidad�y�coste�de�canal�respecto�a�la�competencia�y�destinos�y�empresas�competidoras. Indicadores como el BAR (best available rate) en nuestro destino y en otros competidores, el ADR (precio medio), de cara al cliente final, o el REVPAR (ingresos por habitación disponible) y el GOP (beneficio operativo por habitación), son indicadores 19/66

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que debemos conocer en nuestra organización y en las organizaciones turísticas con las que competimos en la medida de lo posible, para conocer realmente lo competitivos que somos frente al mismo cliente y respecto a la rentabilidad de nuestro modelo de negocio. •

Tendencias�de�mercado. Están directamente relacionadas con efectos como destinos “de moda”, o con valores en la demanda que marcan cuáles son aquellas actividades turísticas con mayor éxito en los mercados, conociendo nuestra competitividad territorial para las mismas. Se trata de informaciones valiosas que nos dicen si estamos aprovechando el potencial de nuestro destino respecto al crecimiento potencial de los productos turísticos en el mercado.

Ejemplo Así, aquellos productos turísticos relacionados con la puesta en valor de “lo local y auténtico” –actividades en la naturaleza, turismo de lujo o turismo joven– son ahora tendencias globales en el producto turístico.

Analizar nuestra competitividad, en este sentido, es clave para acertar en nuestra apuesta por configurar un destino turístico y una organización competitiva y rentable en los mercados. c)�Inteligencia�de�personas. Las personas entendidas, en primer lugar, como el tejido social que constituye nuestro destino, con indicadores como el grado de capacitación de los profesionales, el nivel cultural, la capacidad multitarea o el disponer o no de “profesionales conectados”, conforman la calidad del servicio turístico que ofrecemos en primer término, así como la capacidad de mejora continua del sistema común (y, por tanto, también de ofrecer servicios cada vez más valiosos y competitivos). En segundo lugar, la inteligencia “de cliente” está cada vez más relacionada con gustos, necesidades, valores personales, valores sociales y culturales, además de con otros indicadores como renta disponible para turismo, gasto medio o precios medios que el turista está dispuesto a pagar por determinadas “experiencias turísticas”. Así, áreas del conocimiento como la psicología o la sociología son cada vez más relevantes en el análisis de nuestra realidad como producto turístico, ya que nos arroja pistas por las que investigar y aprender a ajustar cada vez mejor nuestra oferta a la potencial demanda de forma más eficaz, sinérgica y valiosa, definiendo nuestra competitividad en este ámbito. En conclusión, nuestra organización actúa en una nueva sociedad y un nuevo mercado turístico, cada vez más complejo, en el que los cambios se suceden muy rápido. De ahí que los planteamientos válidos hace un año puedan no ser ya válidos porque han cambiado, de forma significativa, alguno o algunos de los factores del escenario en el que nos situábamos. Esto nos obliga, si queremos ser competitivos en el tiempo, a contar con sistemas de inteligencia que monitoricen estos posibles cambios, y así, basarnos en información actualizada y valiosa ante nuestra toma de decisiones, por un parte, y por otra, creando un círculo virtuoso de generación de conocimiento que nos ayude a ser competitivos en el tiempo.

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1.3. Las organizaciones abiertas y la inteligencia colectiva: cómo gestionarla. Sistemas CRM En la nueva era de las comunicaciones, mucha información ya no tiene valor almacenada en un directorio interno, como si fuera un gran tesoro, si no se aplica; además, existe una gran cantidad de información útil de base disponible de forma gratuita o casi gratuita y accesible también a las organizaciones con las que competimos, por lo que la mayoría de organizaciones turísticas podrían acceder a la misma información de base que nosotros. En este entorno, la diferencia radica en cómo procesamos el dato, cómo lo contrastamos con otros tanto internos como externos en nuestro propio sistema de gestión de la información y mejora continua, y qué conclusiones valiosas obtenemos ante la toma de decisiones que, además, sean diferentes a la competencia. En este sentido, muchas organizaciones y empresas se han dado cuenta de que su ciclo de aprendizaje y, por tanto, de conclusiones valiosas ante la toma de decisiones, se acelera en gran medida si la información se comparte entre los equipos internos, se contrasta con opiniones externas y se amplía con conocimientos externos relacionados y compartidos por otras organizaciones y profesionales, especialmente en internet, plataformas en línea y redes sociales. Es el concepto de empresa�abierta, en el que la información circula de forma multidireccional y donde cualquier usuario relacionado puede aportar información transformable en conocimiento, eliminando muchas barreras jerárquicas y sus tradicionales bloqueos de información. El conocimiento se genera más rápido, a pesar de los peligros que este sistema posee de forma intrínseca, ya que no toda la información se puede compartir de la misma forma entre todos los perfiles relacionados con la organización. Aun así, los beneficios de compartir�y�mejorar, bajo un sistema articulado, medido y controlado, hacen que el modelo Open Business sea mucho mas competitivo que los sistemas cerrados, en los que la información valiosa se bloquea y no se alimenta con otros conocimientos externos, generando ciclos improductivos de baja eficiencia y mayor esfuerzo en generar conocimiento. Cuando una organización trabaja en Open�Business o empresa�abierta participa del concepto de inteligencia�colectiva; esto tiene el claro beneficio de tener a más perfiles alimentando un conocimiento, desde más puntos de vista diferentes y con más contraste de posibles aplicaciones y resultados obtenidos sobre el mismo conocimiento. Obviamente, así el proceso de generación de conocimiento se acelera, llegando a conclusiones valiosas ante la toma de decisiones en mucho menos tiempo que en organizaciones cerradas.

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La inteligencia colectiva es un concepto que, actualmente, se ha puesto en valor gracias a las facilidades que han aportado la tecnología y la comunicación, mediante internet, en el ciclo de la comunicación entre usuarios. Además de ser mucho más rápido, tiene las propiedades de ser asíncrono2, en tiempo real3 e independientemente de la localización física del usuario4. Asimismo, las redes�sociales, una vez identificadas las fuentes adecuadas, son una potente herramienta para captar buenas prácticas aplicables en nuestra

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No necesitas contestar al teléfono en ese momento, sino aportar en los espacios de tiempo que has reservado para ello. (3)

Las aportaciones se escriben y automáticamente aparecen. (4)

Conexion a internet desde cualquier lugar del mundo.

organización, contrastar una idea con otros profesionales o compartir un conocimiento base que genere debate en la materia de conocimiento sobre la que estamos trabajando. Una organización que aprende en inteligencia colectiva dispone de diversos canales en línea, blogs y webs de referencia sobre las temáticas de su interés, introducidos en sus conexiones a perfiles valiosos en la generación de conocimiento, y diversas redes sociales o plataformas en línea sectoriales en las que participar para alimentar las hipótesis o los conocimientos en los que estamos investigando. Además, sin nosotros buscar una materia concreta, nos llegan de forma automática nuestros canales informaciones valiosas, que alimentan cada día nuestro mapa del conocimiento o nos hacen reflexionar sobre la dirección de nuestra toma de decisiones. Por ejemplo, una cadena hotelera que recibe un twit el viernes con una idea interesante y aplicable a su ámbito puede estar el siguiente lunes lanzando una nueva iniciativa en base al nuevo conocimiento adquirido, lo cual hace que las organizaciones sean mucho mas competitivas al estar adaptadas a las tendencias del conocimiento actualizadas. Se facilita así la introducción, en el ámbito del marketing, en las conversaciones y tendencias más actuales, gracias a haber desarrollado su sistema de inteligencia, su ciclo de innovación bajo el modelo de empresa abierta e inteligencia colectiva.

En conclusión, las organizaciones turísticas están, lo quieran o no, en un entorno en el que existe una ingente cantidad de información valiosa en el mercado, especialmente en internet y las redes sociales, y dependiendo del modelo de gestión de la información (de si es abierto o cerrado), se ajustará a mucha mayor o menor velocidad a la demanda gracias a los nuevos conocimientos y técnicas desarrolladas gracias a la velocidad de aprendizaje que permite trabajar como empresa abierta, y participar en la inteligencia colectiva, especialmente la relacionada con los conocimientos del sector turístico.

1.4. Diseño de mapas de inteligencia: valores clave y planes de acción Una vez definidos los conceptos de dato, información y conocimiento, así como una tipología básica sobre las que articular la inteligencia en turismo en nuestra organización, pasamos a describir cuáles son los valores clave con los

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que dibujar un mapa de inteligencia, y cómo llevar los conceptos a acciones en la organización a través de procedimientos de trabajo, sistemas de calidad y sistemas de mejora continua. Hemos descrito la necesidad, en el entorno actual, de contar con un sistema de inteligencia que mantenga actualizada a la organización en la información de base para la toma de decisiones. Así pues, como hemos dicho anteriormente, vamos a trabajar sobre cuatro planos de inteligencia: territorio,� mercados, personas y nuestro sistema� de� mejora� continua� del� conocimiento, y los planes�de�acción, para transformar el conocimiento en innovación, o, por lo menos, en acciones mejoradas que nos reporten mejores resultados de forma mas eficaz, eficiente y sinérgica. Para construir el mapa, lo primero es definir cuáles son los valores�clave de nuestro destino o empresa�turística sobre los que basar todos los argumentos de valor de los servicios que vamos a ofrecer en los mercados. Estos no deben ser más de cinco o seis valores base, fácilmente defendibles, y sobre ellos construiremos todo el modelo. Ejemplo Si, por ejemplo, nos encontramos en un destino de montaña en el que existe el valor natural, uno de los valores clave será “naturaleza”. Si, además, la naturaleza y la calidad de los productos que se ofrecen sirven para disponer de una buena gastronomía local, otro de los valores clave será “gastronomía”.

Otro valor clave que se repite en todos los destinos, con menor o mayor valor para según qué mercados, es la cultura�local; si nuestra cultura local es diferenciada, ancestral, representativa y aún se puede ver en el día a día de los habitantes, es un valor a remarcar con el que atraer a turistas que buscan “lo auténtico” y diferenciado en sus viajes. Una vez definido el mapa de valores clave, analizamos qué potencial�de�atracción tiene cada uno, con los diferentes mercados origen potenciales, es decir, cómo de valiosa es La Pampa argentina para un brasileño, o el estilo de vida de los países nórdicos europeos para un ruso. Estos valores han de estar representados en productos concretos que poder lanzar al mercado, medir y aprender sobre su comportamiento por mercado y segmento. Si tenemos claro que los valores clave son los definidos, buscaremos los mercados potenciales que encajen con nuestra accesibilidad para ellos, con el tiempo de distancia y el precio medio del viaje respecto a otros competidores similares. Una vez detectados los mercados y los competidores, los monitorizamos con todas las herramientas posibles a nuestro alcance, desde estudios de mercado hasta seguirlos en redes sociales para contrastar sus prácticas con las nuestras, realizando un seguimiento de precios en los mercados origen para detectar

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nuestro posicionamiento en cada momento de compra, así como leer noticias del mercado origen, para entender su situación “macro”, y qué elementos pueden estar afectando sobre las reservas. Por otro lado, aprendemos de la dinámica social comportamientos de compra y modas y tendencias de viajes en el mercado origen, para conocer las motivaciones por las que el viajero elige un destino como el nuestro u otros alternativos. Al mismo tiempo, hemos de analizar nuestra competitividad de territorio: nuevos enlaces aéreos, mejoras en el transporte, nuevas frecuencias de trenes y autobuses, mejoras en los productos de base de nuestro destino (nuevas estaciones de esquí, más y modernos hoteles, ampliación de la oferta de eventos, etc.), nuevas rutas en la naturaleza… Ahora ya podemos diseñar nuestro mapa porque sabemos qué es lo que buscamos, qué tipo de indicadores nos ayudarán a comprender la competitividad en cada momento. Tenemos un mapa con las inteligencias base alimentado de forma sistemática, arrojando indicadores útiles para la toma de decisiones. El segundo paso, tras establecer el mapa y los procesos mediante los cuales vamos a actualizar la información definiendo personas encargadas de ello, fechas y resultados esperados, es establecer un ciclo mediante el cual mejoremos la forma en la que recabamos y analizamos información, extrayendo conclusiones valiosas. Para ello, paralelamente a las instrucciones de trabajo de base, articuladas en un calendario de trabajo compartido por los equipos, estableceremos también reuniones periódicas entre los equipos para analizar no solo “qué” aprendemos, sino “cómo” lo aprendemos, de forma que mejoremos nuestro propio sistema. Y en tercer lugar, una vez hemos articulado los dos primeros pasos, estableceremos un sistema para probar acciones basadas en los nuevos conocimientos, un sistema�“beta�test” en el que contrastar acciones reales medidas, en un grupo reducido de estudio, para ver cómo podrían funcionar las nuevas acciones en nuestro mercado global. Para ello, lo más recomendable es contar con una comunidad compuesta por un número reducido de clientes fidelizados e implicados en nuestra marca, que de forma honesta y sin riesgo de transpirar errores al mercado nos ofrezcan feedback de las pruebas, de forma que si la prueba tiene éxito, podamos lanzarla a la globalidad del mercado con ciertas garantías. Ya articulado el sistema completo, estableceremos la planificación de las acciones que lo alimenten, mejoren y apliquen el conocimiento en prácticas, para aprender de los resultados y replantear escenarios y acciones mejoradas 24/66

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más efectivas. Para ello, necesitamos: un calendario común de acciones, definir las funciones en las fichas de tareas de los perfiles de la organización, y establecer reuniones de seguimiento y mejora del sistema, para comprobar su eficacia y funcionamiento.

En conclusión, establecer un mapa de nuestro sistema de inteligencia es un proceso abierto a nuevas mejoras; entonces, es necesario componer un sistema básico de inicio, que podrá cambiar dependiendo de las modificaciones en la demanda o de los cambios que entendamos más adecuados para el mercado en el que nos movemos, bajo el concepto beta�permanente, el cual está íntimamente relacionado con un sistema en mejora continua innovador.

¿Qué información está ayudando a la mejora continua del sistema turístico?

Fuente: Own Design by DinamicBrain

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Gracias a esta estrategia, aceleramos�el�ciclo�de�conocimiento, tanto la generación de conocimiento mejorado por la mayor inteligencia colectiva como la transmisión del mismo por la mayor red de difusión del contenido; asimismo, se pone en contacto a personas u organizaciones interesadas en aplicar en nuevas acciones comunes. En suma, a la hora de determinar nuestra estrategia para la diseminación del conocimiento, analizaremos nuestros objetivos primarios y secundarios, las motivaciones de los targets a los que hemos de dirigirnos, así como la percepción de valor acerca de los canales más valiosos para la diseminación del contenido para estos mismos targets. Determinaremos nuestras acciones de diseminación en unos canales u otros, dependiendo de los recursos disponibles, seleccionando aquellos más eficientes para nuestros objetivos. 5.2. Sistemas abiertos de conocimiento: generación de evangelistas de la información Dentro de nuestro sistema de generación de conocimiento, juegan un papel clave los llamados evangelistas�de�la�información. Un evangelista de la información es una persona alineada con nuestra misión, visión y valores como marca del conocimiento, que entiende que los conocimientos que generamos y transmitimos son altamente valiosos y útiles para la inteligencia�en�turismo; por ello, tiene la motivación de defender y compartir nuestros conocimientos como aportación y apoyo a la difusión de estos tanto en marcos específicos como en marcos globales. Este perfil nace sobre nuestra marca del conocimiento cuando hemos sido capaces de transmitirle, desde un inicio, qué es lo que hacemos, cómo lo hacemos y qué valor tiene, lo cual genera, en este tipo de usuario, la motivación para apoyar, aportar y distribuir nuestro conocimiento. Resulta fundamental, tanto para la mejora continua de nuestro sistema como para la calidad de sus aportaciones, contar con cuantos más perfiles de este tipo mejor, ya que son especialmente valiosos para nuestros objetivos�de�generación y difusión�del�conocimiento, en todos los ámbitos. La cantidad y calidad de evangelistas con los que contemos en nuestro sistema abierto del conocimiento está íntimamente relacionado con lo siguiente: •

Calidad y valor real de los conocimientos generados.

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Calidad y valor en su aplicación real al sector turístico o sectores relacionados de los conocimientos generados. Utilidad y grado de innovación.

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Nuestra capacidad para integrar al evangelista de forma relacional en nuestro sistema, agradeciendo sus aportaciones y contando con él cada vez más en nuestro ciclo de generación y difusión del conocimiento.

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La notoriedad o interés de la materia de estudio o nuevos conocimientos en diversos ámbitos económicos y sociales; cuanto mayor sea el ámbito de interés sobre el que aplica, más sencillo será que contemos con más y mejores evangelistas.

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Las oportunidades colaborativas de nuestro sistema del conocimiento; cuantas más posibles interacciones pongamos delante de los usuarios conectados a nuestro sistema, más sencillo será que podamos generar interés de nuevos evangelistas.

Dentro de sistemas�del�conocimiento�en�línea, el perfil del evangelista responde al concepto de adprosumer, es decir, alguien que consume nuestra marca, comunica sus valores y acciones y ayuda a construirla con sus aportaciones, al mismo tiempo. Las estrategias�relacionales�en�línea son muy apropiadas para la transformación�paulatina�de�usuarios�interesados�en�nuestro�contenido, en evangelistas adprosumers de nuestro sistema del conocimiento. El perfil deseado del evangelista de nuestro sistema del conocimiento debe ser: •

Usuario con conocimientos técnicos y experiencia práctica en la materia de estudio.

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Usuario con motivaciones de compartir la información bajo la inteligencia colectiva, con el objetivo global de que todos aprendamos más rápido.

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Usuario relevante en conexiones valiosas, de forma que su difusión del contenido sea amplia, en un segmento de interés relevante y de valor.

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Usuario conectado a diversas fuentes de valor, que comparte de fuera adentro las mejores prácticas globales relacionadas con nuestras materias de estudio.

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Usuario de equipo, capaz de aportar en un sistema de agregación de valor, cuya misión es un objetivo común del conocimiento, no individual.

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Usuario con capacidad de aplicar y ofrecer feedback de los resultados, los conocimientos generados en nuestra red.

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En resumen, crear, sostener y hacer crecer una red de evangelistas de nuestra marca del conocimiento es, actualmente, una de las mejores estrategias posibles en un mundo conectado en el que la información se transfiere a gran velocidad por múltiples canales, y, de forma articulada, es capaz de generar y transmitir nuevos conocimientos de forma cada vez más rápida, valiosa y eficiente.

5.3. Planes de implantación multicanal de sistemas de distribución del conocimiento. El caso de las publicaciones con debate y las plataformas profesionales en línea Vivimos en una nueva era de comunicación social en la que existen nuevos canales, lenguajes y factores clave de éxito, distintos a los existentes anteriormente. Ahora competimos�por�la�atención�del�usuario�en�un�mundo�“infoxicado”, intoxicado de información, en el que el usuario consume aquella información relevante, útil y comunicada de forma diferenciada por medio de los canales por los que él percibe valor, en el lenguaje más eficaz para cada canal. Con la globalización del uso de internet, hemos incorporado estos nuevos canales a nuestro sistema tanto en la función de extracción�de�información valiosa o benchmarking como entre nuestros�canales�de�difusión�del�contenido, buscando objetivos tanto primarios como secundarios para nuestra red y marca del conocimiento turístico. Por tanto, en nuestro plan y estrategia para la generación y difusión de contenido hemos de seleccionar los canales y segmentos más eficientes para cada tipo de objetivo, y establecer una estrategia propia de los múltiples canales – especialmente en línea– existentes, a partir de la diversa naturaleza y perfil de usuario, Partiendo de nuestros objetivos estratégicos y tácticos, definimos las acciones vinculadas con la generación y difusión del conocimiento en un calendario anual de acciones, y por cada acción, definimos en qué canales y con qué estrategia vamos a actuar. Una vez definido, podemos implantar�un�sistema�multicanal�claro para la distribución del conocimiento, de acorde a nuestros objetivos y con una estrategia y enfoque claro para cada canal. Para ello, primero debemos conocer la dinámica, los actores relevantes y las acciones de otras marcas del conocimiento en cada canal, ya que nuestra información relacionada con nuestros conocimientos compiten en una gran red de información en línea con muchas

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2. SOCIAL MEDIA

más sencilla de definir el Social Media es hablar de un nuevo entorno social compuesto por varios medios online que facilitan las relaciones, la comunicación y la interacción entre usuarios además de posibilitar la generación y la valoración de contenido y permitir compartirlos de manera sencilla y sin la necesidad de conocimientos técnicos avanzados. La traducción de Social Media en español es Medios Sociales, no Redes Sociales como se dice normalmente. Las Redes Sociales han existido toda la vida. Son estructuras sociales, grupos de personas conectadas por algún interés común y que comparten algo. La misa de los domingos, el café con los amigos, el deporte, los partidos políticos, la familia o la escuela, todo eso son entornos en los que se manifiestan las Redes Sociales. La palabra Media, según el diccionario Oxford, significa en español Medios de comunicación o difusión y el Social Media hace referencia a los nuevos medios online que han permitido la interacción entre usuarios. Los Medios Sociales facilitan la creación de Redes Sociales online, es decir, cada persona, Marca o institución puede ser capaz de crear su propia Red Social online, su propia red de contactos y ser parte de la red de otros. Tal y como pasa fuera en la vida cotidiana. Por lo tanto, no estamos hablando de una nueva realidad social ni posiblemente de una nueva estrategia de relación, sino de nuevos entornos que favorecen las formas de relación tradicionales donde la conversación, la comunicación y el intercambio de conocimiento, A FORMA

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Redes sociales

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SOCIAL MEDIA

en todas sus formas, se manifiestan con mayor intensidad y unas claves, tal vez, propias pero reconocibles. 2.1. Qué son los Medios Sociales Los Medios Sociales son aplicaciones, herramientas, plataformas y medios de comunicación online, que tienen por objetivo facilitar las relaciones, interacciones, colaboraciones y distribución de contenidos entre usuarios. Los Medios Sociales se caracterizan por: • Estar formados, en su gran mayoría, por contenido generado por usuarios • Ser abiertos y evolucionar al mismo tiempo que evoluciona su uso • Fomentar la interacción y la conversación entre usuarios • Basarse en las relaciones y colaboraciones y en la creación de redes • La facilidad de uso, registro y alta Los Medios Sociales, tal y como lo conocemos, posiblemente nacieron de los foros. Los foros permitieron que, por primera vez, usuarios «normales» de Internet pudieran crear contenidos a través de una fórmula sencilla de preguntas y respuestas. Precursores de los foros, a su vez, fueron los Bulletin Board System2 o BBS, muy populares en los años 80 y 90. Los BBS eran el punto de encuentro de aficionados a las comunicaciones y desarrolladores de software; de los BBS surgieron las primeras Redes Sociales online en torno a temas de interés común.

ttp://es.wikipedia.org/wiki/Bulletin_Board_System 32/66

SOCIAL MEDIA IOR

De los Foros pasamos a los blogs. FĂĄcil, rĂĄpido y gratis. El nombre viene de Web + Log (diario de viajes) y se caracteriza por ser actualizado periĂłdicamente y ordenado cronolĂłgicamente. En sus principios era usado como un diario online y de contenido personal, evolucionado a lo que encontramos a dĂa de hoy con los temas y objetivos mĂĄs diversos. Se hicieron populares a finales de los aĂąos 90 con la apariciĂłn de las primeras herramientas gratuitas de alojamiento como, por ejemplo, Open Diary en 1998 o LiveJournal y Blogger en 1999. Y finalmente damos un salto a los Social Network, sitios web donde los usuarios crean sus perfiles y se conectan con otros usuarios, creando su cĂrculo de amigos y contactos, construyendo su propia Red Social personal, profesional, de curiosidad, interĂŠs, etc. El fenĂłmeno se basa en la viralidad para conseguir una masa crĂtica de usuarios conectados entre sĂ, donde un usuario registrado invita a su Red Social offline a que se una. Los que entran invitan a su vez a la suya, que al entrar encuentran otros que ya estĂĄn dentro y asĂ sucesivamente, hasta llegar al fenĂłmeno que tenemos a dĂa de hoy. Se hizo popular en 2003 con sitios como MySpace y Orkut y 2004 con Facebook. El elemento socializador es, por tanto, fundamental en los Medios Sociales. Esto se consigue, por un lado, aplicando una estrategia de red que hace que los propios usuarios del entorno en el que se encuentran (el Medio Social) se relacionen con libertad y estableciendo sus propias estructuras de amistad, privacidad e interĂŠs.Y, por otro lado, siendo los propios usuarios los que controlen el contenido que circula por esas redes, bien porque son ellos los que lo crean, o bien porque ellos eligen el contenido que quieren que circule por su red. Acceder a los Medios Sociales es fĂĄcil, crear una red en ellos tambiĂŠn, pero gestionar esa red de forma adecuada para

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conseguir que sea valiosa y participativa para todos los usuarios es lo complicado, por eso muchas Marcas fallan en la dinamización de sus redes y no en la creación de las mismas. 2.1.1. Tipos de Medios Sociales Como hemos dicho anteriormente, los Medios Sociales son aplicaciones, herramientas, plataformas y medios de comunicación online, que tienen por objetivo facilitar las relaciones, interacciones, colaboraciones y distribución de contenidos entre usuarios. Hay varios tipos de Medios Sociales y no todos son necesarios para todas las Marcas o todas las acciones. Estar en los Medios Sociales tiene coste, hay que invertir en recursos, tanto humanos como tecnológicos y el tiempo es un factor crucial. Todos estos costes tienen un equivalente monetario que hay que tener en cuenta. Al diseñar la estrategia, la Marca deberá buscar los Medios Sociales donde pueda comunicarse con su público objetivo, donde pueda aportar valor para sus seguidores, donde la estrategia e identidad de la Marca pueda encajar en la dinámica del Medio. HERRAMIENTAS SOCIALES Las herramientas sociales tienen la función de facilitar la carga y distribución de contenido online. Se caracterizan por la creación de redes en torno a un tipo específico de contenido y posibilitan la valoración y comentario del contenido compartido. Además permiten la exportación del contenido a otros Medios a través de RSS o código «embed» (incrustado). En esta categoría podríamos incluir herramientas sociales que permiten subir, compartir y valorar vídeos como Youtube y Vimeo,

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fotos como Flickr y presentaciones y documentos como Slideshare o Scribd. PLATAFORMAS SOCIALES Las plataformas sociales son Medios online que tienen un objetivo específico, de modo que las redes que se crean giran en torno a este único objetivo. Suelen ser Medios enfocados a un proyecto determinado, con una estrategia definida y con un fin claro, por lo que apuestan por unas normas más restrictivas que en otro tipo de Medios. En esta categoría podríamos destacar TripAdvisor como plataforma social de valoración y recomendación de hoteles y restaurantes, Minube, plataforma social para compartir experiencias de viajes y destinos o Linkedin, plataforma social profesional. APLICACIONES SOCIALES Las aplicaciones se caracterizan por ser pequeños programas sencillos de instalar y utilizar, con una utilidad específica y que normalmente alimentan a otros Medios a través de integraciones. Pueden ser de cualquier temática y van desde las que buscan el mero entretenimiento hasta las que se convierten en verdaderas creadoras de tendencias e incluso de estrategias de marketing. Podemos destacar en esta categoría las aplicaciones de geolocalización como Foursquare o Gowalla que permiten al usuario compartir su ubicación en sitios a través de «checkins» y comentar o prescribir los sitios donde ha estado, y las aplicaciones de monitorización de ejercicio como Run Keeper que permite al usuario compartir con su red de seguidores los detalles de rutas y tiempo de footing.

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MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL Los Medios de comunicación social se caracterizan por la facilidad de generar y compartir contenido a una red de seguidores, bien a través de la visita al perfil de un usuario en este Medio o bien a través de suscripción. Hemos de tener en cuenta que por las características de Internet y de los Medios Sociales, la subjetividad es un elemento común en ellos. Quiere esto decir, y será fundamental en la creación de la reputación online y en la configuración del IOR, que en este tipo de entornos se mezclan los que desean construir un discurso basado en datos y elementos objetivos, con los que lo fundamentan en opiniones no contrastadas pero que el creador puede considerar ciertas. Los ejemplos más claros de los Medios de Comunicación Social son los blogs y microblogs (Twitter). PLATAFORMAS SOCIALES COLABORATIVAS El mejor ejemplo de plataformas sociales colaborativas es la Wikipedia, donde el contenido es creado por varios editores a la vez y cualquier usuario puede, siempre y cuando siga unas normas muy concretas y explicitadas, subir contenido, complementar contenido generado por otros, corregir fallos o denunciar contenido equivocado. Como la Wikipedia existen miles de Wikis o plataformas colaborativas en la red y cualquier usuario puede crear un documento colaborativo en plataformas como PBworks o Wikispaces. Además de la redacción de textos hay diversos tipos de plataformas sociales colaborativas para otros fines como por ejemplo la creación de mapas en Wikimapia y OpenStreetMap.

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SOCIAL MEDIA IOR

ONLINE SOCIAL NETWORKING En esta categoría entraría lo que normalmente llamamos Redes Sociales como Facebook o MySpace. Tiene más carácter de socialización que los demás Medios Sociales citados anteriormente y la reciprocidad es obligatoria. Uno sólo es parte de la red del otro si éste lo acepta. A diferencia de las plataformas sociales, los Online Social Networking suelen ser más generalistas por lo que su regulación puede ser más laxa en algunos aspectos. Sin embargo, se está observando un progresivo intento de aumentar el control de las mismas para evitar abusos de usuarios y conseguir una mejor gestión de las mismas. Los Social Networking son normalmente grandes plataformas online que además integran contenidos de otros Medios (Youtube, Twitter, Slideshare, Foursquare, etc.) y donde los usuarios crean sus redes de amigos, de profesionales o de interés, además de compartir en ellas contenidos varios, actualizaciones de estado, estados de ánimo, etc. COMUNIDADES ONLINE Las comunidades online funcionan como los Online Social Networking pero cada comunidad gira en torno a un objetivo común: fans de un artista, profesionales de una determinada área, aficionados de algún deporte o equipo, estudiantes de alguna carrera, etc. Existen varios Medios donde se pueden crear comunidades online de manera fácil y sencilla como Ning, Social Go o directamente en una Online Social Networking.

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SOCIAL MEDIA

INTEGRADORES SOCIALES Los integradores son Medios Sociales que tienen la función de agrupar información de varios Medios en un único sitio, por un lado facilitando al usuario la actualización de estado en varios Medios a la vez, y por otro, facilitando a que los seguidores vean la actividad del usuario en un único sitio que concentra toda (o casi toda) su actividad. El integrador social más conocido es Friendfeed, pero existen muchos otros como Ping.fm y Profiláctica. MARCADORES SOCIALES Los marcadores sociales tienen una función cada vez más importante en los Medios por la cantidad de información que se maneja y que necesita ser etiquetada, organizada y archivada. Los usuarios coleccionan y almacenan contenido de su interés clasificándolos a través de etiquetas, compartiendo el contenido con su red de seguidores y dotándoles de relevancia. Digg, Del.icio.us y Meneame son algunos ejemplos de este tipo de Medio Social. Los marcadores sociales tratan de evitar la infoxicación (estrés generado por la imposibilidad de acceder a todo el contenido que nos puede interesar) o al menos mitigarla, además de ser herramientas de gestión del tiempo, en lo relacionado a contenido relevante, muy interesante para las empresas.

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E-BUSINESS FOR TOURISM

PRACTICAL GUIDELINES FOR TOURISM DESTINATIONS AND BUSINESSES

September 2001

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World Tourism Organization Business Council

PART B – E-BUSINESS FOR DESTINATION MANAGEMENT ORGANISATIONS 2 2.1

E-Business for DMOs - Principles and Concepts Evolving value chains

As noted in Section 1.1, the Internet is revolutionising the distribution of tourism information and sales. The shape of travel and tourism value chains (taken here to include distribution of information as well as transactions) is changing in a fundamental way. Figures 17 and 18 demonstrate this diagrammatically. Figure 17 4 provides a broad representation of the ‘traditional’ chains, with the tourism organisation structure operating (in terms of information and transaction flows) to a large extent independently of the commercial sector. In general, the commercial sector, particularly the airlines and major hotel groups, has made heavy use of ICT, whilst the DMO value chain has made only limited use of it. The commercial chains have been strong on transactions and weak on destination information. With the DMO chain, it has been the reverse. Generally, there has been little or no interaction between these two sets of value chains.

CONSUMER Travel Agent

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National Tourism Organisation

team ©TEAM 2001

GDS/CRS

Regional Tourism Organisation

Tour Operator Switch

Area/Local DMO Incoming Agent (DMC)

Group/ Consortium CRS Air Travel

ACCOMMODATION AT DESTINATION

Car Hire

Rail/ Bus

Figure 17 - Traditional Value Chains [By TEAM - adapted from Werthner and Ebner] Hannes Werthner, ‘Editor’s Introduction’, Information Technology & Tourism, Vol. 1 1998, p6. Arno Ebner, ‘New generation of a DMS’, Paper to Destination Management Systems Seminar, Madeira Tecnopolo, November 1998.

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E-Business for Tourism The situation is now changing, as the overall structure moves towards an Internetbased Value Net (or Value Star), as represented in Figure 18. Given the open, global platform of the Internet and the much wider availability of computers and good telecommunications, it is now realistic for any player within the system to communicate electronically with any other. Thus, at a general level, the opportunity exists for greatly increased business-to-business (B2B) communication; and for increased direct selling to consumers.

CONSUMER

Travel Agent National Tourism Organisation

Regional Tourism Organisation

GDS/CRS

The Internet

Incoming Agent

Area/Local DMO

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Tour Operator Switch

Group/ Consortium CRS

team

ACCOMMODATION AT DESTINATION

Air/Rail/Bus + Car Hire © TEAM

Figure 18 - Emerging Value Net (or Star) [By TEAM - Based on a concept from IFITT Workshop, Sept 1998] More specifically, the opportunity is opened up for DMOs to: •

Establish electronic links to tourism suppliers within their destination, to enable them to maintain their own product information and availability

•

Act as an intermediary in consolidating the full range of destination products (particularly the small and medium size enterprises, which most need DMO support), and distributing it electronically to travel agents (online or otherwise) and other players in the travel trade – perhaps even to the GDS.

In neither case is this easy to implement, and may be seen as a medium to long-term objective. Also, distribution by DMOs to travel trade players may be more successful if undertaken on a joint basis, in order to establish a ‘critical mass’. This subject is discussed in greater detail in the next sub-section.

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World Tourism Organization Business Council

2.1.1

The future of DMOs as intermediaries

The emergence of the Value Net naturally leads to the questions: If anyone can communicate easily with the end consumer, what is the role for intermediaries, including the DMO? Do they have a role at all? The answer lies in the need to add value. DMOs certainly can add value, if they engage actively in e-business. They can add value for consumers, by providing: •

unbiased, high quality information based on local knowledge

•

The facility to buy, including tailor made packaging

•

Special offers - exclusivity, price, etc.

They can also add value for tourism suppliers, by providing: •

The destination brand, as an ‘umbrella’ for individual product offers. This is especially important for SMEs

•

Information on the complete range of products within the destination

•

Distribution, both to consumers and intermediaries, that would be difficult or impossible for the supplier to achieve on his/her own

•

Facilities for secure, automated transactions.

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Whilst DMOs have advantages, they also face threats. marketplace, destination organisations face threats from:

In a competitive global

•

Other destinations that have been quick to spot and exploit the potential establishing their position in the new market place

•

Commercial online players that have exploited new online opportunities to promote destination products. These players generally promote only a limited range of products – normally, the larger businesses that have the greatest commission or advertising potential; and their generic destination information tends to be very limited.

2.1.2

Positioning DMOs within the Value Net

How should destination organisations face up to the threats and realise the opportunities? The answer lies in establishing and exploiting a strong position within the new Internet-based Value Net. This is represented diagrammatically in Figure 19 (see next page). As noted in Section 2.1, the Value Net potentially enables DMOs to link electronically: •

To their tourism suppliers (or vice versa) in order to maintain up-to-date availability, so that the DMO can implement electronic distribution direct to customers and to market intermediaries

•

To travel agents, GDS and other ‘traditional’ players in the travel trade.

In addition, there is the opportunity to distribute destination products through the alternative distribution channels (ADCs), shown in the lower right hand side of the diagram. These are the new electronic distribution channels of the online travel agencies, the general search directories, destination portals and other successful online players. There are also online accommodation reservation services, with which DMOs may choose to partner.

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E-Business for Tourism

Handling Agent (DMC)

Tourism Supplier 1

Tour Operator

Travel Agent

Tourism Supplier 2

Tourism Supplier

DMO Structure

Tourism Supplier

Online Reservation Services

SS SS

Customer ADC 1 (Online Travel Agency)

ADC 2 (Portal/ Directory)

ADC 3 Destination Portal)

team

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©TEAM 2001

Figure 19 - DMO Positioning within the Value Net

Given that the web has become already a primary source of information for planning travel and tourism in several of the major markets, it is critical for DMOs to achieve maximum distribution of their online product. The first and most obvious task is to maximise the number of consumers and trade buyers coming direct to the site – the techniques for which are outlined in Chapter 3. The number of visitors achieved will depend on the skill with which these techniques are applied, the level of marketing resource available and the existing interest in the destination brand. To maximise distribution, DMOs will need to give greater attention in future to achieving distribution through third parties online (mainly ADCs), who can provide access to large numbers of users. The first priority for most DMOs here will be to establish partnerships with leading online companies (media, telecom, ISPs, etc) that are active and successful within the DMO’s own domestic market. To attract international visitors, it will be necessary to establish partnerships in individual target markets abroad, or with global ADCs. To date, with a few notable exceptions, DMOs have not been active (individually or jointly) in distributing through global ADCs, perhaps reflecting a limited awareness of the opportunities and the difficulties or cost of achieving such distribution. These ADCs do provide destination information, but, in order to achieve consistent global coverage, they have focused on drawing content from major publishers or

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World Tourism Organization Business Council linking to their sites – for example, Fodors, Lonely Planet and World Travel Guides (used by Travelocity); Fielding World-wide Inc and Moon publications Inc (used by Expedia). Most ADCs will supply links to DMOs only on the basis of payment for banner ads (or some other form of advertising) – except in the case of the general search facilities of the search directories, such as Google, Alta Vista, etc. Only a few portals are dedicated to promoting the use of destination organisation sites - primarily those of the international tourism organisations. These portals tend to be relatively unsophisticated and to lack the ongoing marketing and distribution activity that is required to maximise the opportunities.

2.2

Integrated e-business systems for tourism destinations

2.2.1

Destination e-business system model

The challenge for DMOs is to provide the ICT systems that will enable them to fulfil the role within the Value Net, as outlined in the previous section – developing a wide range of e-business relationships with consumers, product suppliers and market intermediaries. In order to do this, they must think and act in an integrated way, as outlined in Section 1.3.

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To fulfil this role, the ICT infrastructure for DMO business operations is changing from the vertically integrated legacy systems that were developed in some destinations during the 1990s to Web-enabled, modular, networked systems. With these systems, users require only a Web browser to enable them to access databases and functions across the Web or via organisational intranets. Whereas, in the past, different departments with a DMO, and different DMOs within a country or region, may have maintained their own separate databases of information regarding tourism services and customers, now they can work together across intranets and the Internet, both to compile high quality information and to use it. Figure 20 (see next page) provides a diagrammatic representation of a Web-enabled destination e-business system. This shows different categories of users, accessing the system through their own dedicated Web gateway or interface, using one or more channels (PC, handheld device, interactive TV, kiosks, in-car systems, etc). Having accessed the system, the users may select from a wide variety of services (or applications) that will draw, in turn, on the appropriate database. Chapters 4 to 6 of this report discuss the development of interfaces for the main user groups: •

Consumers at home or in the destination – Chapter 4

•

Travel trade, media and meetings/incentive buyers – Chapter 5

•

Tourism suppliers and other stakeholders/partners in the destination – Chapter 6

Depending on the requirements of the DMO’s marketing plan there will be a requirement for different gateways for sub-categories of user – for example, for consumers or travel trade from different geographical or language-based markets; for corporate meetings buyers, separately from international association conference buyers.

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E-Business for Tourism

Travel Trade/ Media

Visitors - mobile

PC/TV (hotel)

Meetings and Incentive Buyers

PC PC

Kiosk Handheld

Info search

In-car Reservations

Consumers at home

TV Handheld

Data editing

MIS/

Print mgmt

Publishing

Database Servers Customer Data

Product Data

Knowledge

Image library

Market research/ analysis

‘Push’

CRM/ Contact mgmt

Impact Analysis

Handheld Delivered by http://www.wtoelibrary.org UNWTO Themis Foundation (303-04-085) Tuesday, October 04, 2011 10:11:34 AM

TIOs / Call Centres

marketing

evaluation

The Internet

Handheld

Web

Tourism Facility Operators

DMO staff

Partners team © TEAM 2001

Figure 20 - The TEAM e-Business System Model

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World Tourism Organization Business Council The core generic services may include: •

Information search - by category, geography (using GIS), keyword, etc

•

Itinerary planning

•

Reservations

•

Customer/contact database management (which would cover registration, membership and grading management)

•

Customer relationship management (CRM) functions – see Section 2.3

•

‘Push’ marketing

•

Market research and analysis

•

Image library

•

Publishing to electronic and traditional channels

•

Event planning and management

•

Marketing optimisation and yield management

•

Data editing and management

•

Financial management

•

Management information systems and performance evaluation

•

Economic impact analysis

•

Access to third party sources, such as weather, transport timetables and travel planning, theatre and event ticket reservations.

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The way in which these services are designed and presented for the different user groups will vary significantly, of course. For example, accommodation booking will be structured and presented differently for conference organisers, than for consumers. The services available through some of the gateways may be password protected, where the services are chargeable or the use of the information is restricted in some way. This model sets out a menu of e-business opportunities. For each destination, the user categories, channels and applications may be varied, in order to meet local requirements. How quickly the various services are implemented will depend on the level of funding available and the capacity of the DMO(s) and partner organisations to handle them. The latter is a key factor to take into account – not only in terms of the human resources available, but also the culture of the organisation(s) and their willingness to do business in new ways. In the right circumstances, it may be possible to implement such a programme within 12 to 18 months. In other destinations, it may take three or four years.

2.2.2

e-Business Partnerships for DMOs

DMOs do not operate in isolation. They are part of wider networks and partnerships. The networks through which information is distributed and received, and transactions undertaken, is extensive. As explained in Section 1.3, e-business is all about improving the operational efficiency and effectiveness of such networks, through seamless electronic connections across the Internet. Most importantly, there is now the opportunity for DMOs within a country (or even between countries) to operate common e-business systems - perhaps with the medium to long term aim of establishing common, integrated network systems, linking local, regional/provincial and national level. This is a major task, requiring common

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E-Business for Tourism approaches – ideally common software and data structures, but at least common technical standards and type of content. In countries with limited existing systems, it will make sense to implement integrated systems as part of one implementation programme, not only to ensure a high degree of interoperability, but also to achieve potential economies of scale in system specification, procurement and implementation – i.e. as outlined in Chapter 3. Such initiatives will succeed only where there is both the environment and the will to work together. Access to such networks can be extended to: •

Appropriate partner organisations in the public sector, which have some interest in tourism – notably, relevant departments in central and local government, economic development agencies, etc

•

Strategic partners in the private sector – e.g. Chambers of Commerce, marketing associations or consortia, etc

•

Community interests – schools, colleges, neighbourhood groups, civic societies, etc.

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A specific e-business opportunity for DMOs is the networking of their Tourist Information Offices and call centres (also known as customer contact centres) within a country or region – to exchange information and bookings. The technology to enable such networking is becoming relatively straightforward. However, other issues can be quite complex - e.g. terms and conditions for trading, transmission/clearance of payments, legal liabilities, etc. Another key partnership is with the tourism suppliers, especially accommodation operators, within the destination. There is the potential over time to develop a network (technically, an extranet) specifically for suppliers: •

To enhance DMO/supplier communications and working relationships generally

•

To provide intelligence and services to tourism suppliers, to enable improved business performance

•

To enable suppliers to access tourist information for guests

•

To enable them to update product information and availability on the destination system, to facilitate real-time, online bookings.

Chapter 6 provides a detailed overview of how an industry network should be designed and established. DMOs have the opportunity also to link with Web-enabled networks of other suppliers such as transport services (air, bus, rail, sea passenger services), operators of tours, event and festival organisers, theatres, etc. In the past, inter-operability of systems has proved difficult, but e-business networks and software are now making it a reality. Finally, in establishing new e-business systems, there is potential for strategic partnerships with companies that may not be involved directly in tourism at the moment, but which have indirect benefit to gain – for example: •

Media companies, which often have substantial content assets and, in some cases, key electronic and traditional distribution channels

•

Telecommunication companies, which are interested in network provision and system development and supplying ICT services to tourism businesses. In some cases, they can offer distribution through their own major Web portals

•

Banks, which are interested in supplying financial systems and payment transmission/clearance to DMOs and tourism suppliers

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World Tourism Organization Business Council •

ISPs, which supply DMOs and tourism suppliers with Internet connectivity, hosting services and, in some cases, portal distribution

•

Web developers and system suppliers, who may be willing to participate in joint ventures, etc.

2.3

The potential of e-marketing and CRM

2.3.1

The scope for e-marketing by DMOs

E-marketing offers DMOs the realistic potential to reach a far wider audience than ever before. It encompasses a wide range of activities, and there are many techniques in use. Examples of the most popular are outlined in the Section 2.3. The key factor is the cost-effectiveness of the Internet – the Web as a mechanism for publishing information and providing a transactional capability for customers; and email, as a means of conveying information and offers directly, cheaply and at short notice to prime prospects. E-marketing must work in harmony with off-line marketing activities so that traffic can be driven in both directions, Web to brochures or telephone, telephone to Web and so on.

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One of the key advantages of e-marketing is the ability for DMOs to engage with customers on a one-to-one basis (dealt with in the Section 2.3.1 below) but emarketing can be used also to promote ‘one-to-many’ activities, where large numbers of potential visitors can be attracted to the DMO Web site(s). Techniques for this include: •

Reciprocal or paid links from other appropriate sites

•

Prominent promotion of the site URL on every item of print and promotional material

•

Sponsorship both on and off-line to raise the profile of the destination’s URL.

2.3.2

Customer Relationship Management for DMOs

Section 1.4 provided an introduction to CRM, explaining that it is an effective and cost efficient approach, based on the principle that knowledge of, and relationship with, customers is key to maximising sales opportunities, particularly through repeat purchase. Reference was made to the Nykamp Consulting Group5 definition, “optimising all contacts with customers or potential customers”. How then do we apply CRM within the context of DMOs? A starting point is to identify the potential points of contact that a DMO may have with its customers. A useful framework for this is the Communications Life Cycle (also called the Consumer Life Cycle) – CLC. Figure 21 (next page) summarises points of contact within a four-stage cycle. [N.B. The cycle could be extended to five or six stages.]

http://www.eyefortravel.com/pastevents/crm/program.html

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E-Business for Tourism

Choosing a Destination Consumer at home or office: • PC to Web • Interactive TV or Web TV • Mobile Web Consumer to NTO office(s) in marketplace

Travelling and visiting the Destination

Planning and buying Consumer at home or office: • PC to Web • Interactive TV or Web TV • Mobile Web Consumer to DMO call centre

After the visit

Consumer access to Web through: • Mobile device • PC or TV in hotel room • Kiosk or Web-enabled payphone

Marketing ‘push’ to maintain relationship and promote services (DMO and/or tourism Industry)

• Consumer to DMO call centre • Consumer to Tourist Information Office

DMO call centre to consumer

team © TEAM 2000

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Figure 21- Customer Contact across the Communications Life Cycle

The application of CRM involves the use of sophisticated IT software and databases to maintain an interactive, 'one-to-one' relationship with customers or potential customers – through direct mail, e-mail, Web, telephone or personal contact – through the different stages of the CLC. Thus it involves: •

Customising the marketing and sales messages, ensuring a close match between a customer’s requirements/interests and the types of product promoted to him/her. It is particularly appropriate for promoting niche products and special offers at short notice, to those with the highest potential to buy;

•

Personalised service during the visit;

•

Perhaps most importantly, ‘closing the loop’ through post-visit follow-up to stimulate the desire to come again or to visit a partner destination – or make a recommendation to friends and relatives.

In order to do this, it is necessary to: •

Build a customer database and capture as much information as you can about the lifestyle, travel and buying habits of your customers, through the different contacts through the CLC (see below)

•

Develop and nurture a one-to-one relationship with your customers. Communicate by e-mail wherever possible, as it is personal and immediate, but less intrusive than the telephone

•

Use database-filtering tools to ensure that proactive mailshots are really personal.

•

Use competitions, auctions, chat rooms, feedback forms, quizzes to encourage your customers to tell you more about themselves

•

Tailor your product offering more exactly to fit the demands of your customers

•

Give your customers a reason to come back to your Web site and encourage them to buy on impulse.

CRM is normally applied in situations where customers may potentially repeat purchase on a regular basis. For many destinations, particularly those with substantial long-haul markets, this is not the case and people may be unlikely to visit more than

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World Tourism Organization Business Council once in five or ten years. Indeed, in a destination like Seychelles, customers may see their purchase as a ‘once in a lifetime’ event. This does not immediately negate the relevance of CRM. Instead, it can be adapted to meet the requirements of the marketing strategy. Three possible opportunities are: •

Through the attractiveness of special offers, to persuade past visitors to consider visiting again, where they might not otherwise have not even considered it. The stronger the relationship that can be developed with the customer before, during and after the visit, the more likely such an approach is to be successful. Getting customers to buy in to the destination emotionally will be important.

•

To encourage past visitors to make recommendations to friends and relatives – not just for the destination, but for special activities, events or offers about which they have been sent information by the DMO. It would probably be most effective if some form of incentive could be offered to the past visitor to pass on a recommendation.

•

To obtain access to databases of people who have not yet visited the destination, but are potentially good prospects to do so, by virtue of their interests and holiday choices and aspirations. Such customer databases may be obtainable through commercial mailing houses or list brokers, or they could be accessed by forming alliances with other similar destinations. For these destinations, there is much more to be gained than lost through sharing of customer data.

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CRM is enhanced by the ability to use e-mail, but it is not dependent on it, of course. Other methods of distribution can be used, although they may not be so economic or immediate. As a technique, CRM is relevant also to contact with the travel trade media and conference buyers. Arguably, it will be even more important here, in view of the need to develop a close, continuing and productive relationship with a relatively small, manageable group of contacts. Such is the importance of developing these relationships that they merit a special mechanism, based on the concept of extranets – see Chapter 6.

Capturing Customer Data From the previous paragraphs, it follows that it is important to capture as much data as possible about the customer, in terms of lifestyle, past holiday types and destinations, future holiday aspirations, etc, as well as accurate contact data, including where possible an e-mail address. Many DMOs collect a wide range of consumer data from different sources for a particular purpose, but it is not until you consolidate this data in a single database where you can manipulate it, that you really start to maximise the value of your customers. There is a number of opportunities for collecting customer information that occur as part of your day-to-day activities. They include bookings, general enquiries and brochure requests, surveys, feedback forms and even complaints. In addition, there may be other opportunities that you can create, such as proactive telesales or telemarketing, visitor surveys, exhibitions or even competitions. Once you have an online presence you open up even more opportunities for gathering information about your customers. As with all things, it pays to be subtle in your approach. Do not ask a lot of questions the first time someone calls with an enquiry or visits your site. Just ask a few things that only take a few seconds to answer. Next time the customer makes contact you can recognise him/her and will already know something about him/her. It is important to train your staff in the best

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E-Business for Tourism techniques for this. Many enquirers volunteer a large amount of information about themselves in their first call, whilst others are in a rush and just want the basic information. Data protection and privacy is an increasingly complex subject, particularly when it relates to organisations trading across the globe. It is important that due attention is given to the legal requirements of data protection laws, not just in the country of the DMO, but also for those of foreign countries. Recent changes in the law in Europe mean that consumers now have to positively opt in to having their data held and used by a DMO, rather than opt out as was previously the case. In general this should be viewed as a positive move as it ensures those receiving offers from a DMO are the most likely sales prospects.

2.3.3

E-marketing techniques

The following paragraphs provide some examples of e-marketing techniques.

Push marketing - e-mail campaigns

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A push marketing campaign involves identifying specific customers from your database or a purchased list, and sending them an e-mail with a specific purpose. It might be notification of a special offer or it might be a monthly newsletter. Sometimes the message is contained within the e-mail itself, or it can be an e-mail alert, that encourages the reader to link to a particular page on your Web site. There is a wide range of CRM tools that can help you manage your database, filter and clean your records and run queries to come up with your target audience. Producing the campaign itself follows a similar process to a traditional advertising campaign. You will need an offer, a mechanism to communicate it (e.g. the Web page or piece of print) and a method to get the offer to the audience â&#x20AC;&#x201C; in this case by e-mail. It is essential to set up the response mechanism before the campaign goes live, as push marketing has a much shorter time window than traditional advertising or direct mail. Dedicated e-mail list serving software is necessary if the number of customer records exceeds a few hundred. CRM tools are generally very expensive, around $75,000 for entry level systems, so it is worth considering using an agency, particularly if your record numbers are limited.

Online Clubs Many destination Web sites offer the user a chance to join a special club that provides value added benefits. Registration is usually free, but involves the user in providing some personal details that are captured by the DMO for use in their CRM activities. Benefits include early notification of offers, regular news updates and fast track booking.

Customise your home page function Some sites offer the user to customise their home page so that it can be tailored to their particular needs. Again this usually involves completing a number of questions about your interests, likes, dislikes and plans. This information is then used to filter data to ensure that items of particular interest are prominently displayed in future.

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World Tourism Organization Business Council

Send a greeting function Many sites offer users the chance to send an e-postcard or greetings from the site to their friends and families. This involves selecting your choice of postcard (usually with an attractive image of the destination on it) and typing in the name and e-mail of yourself as sender and your friend as recipient, and a short message. The card is sent to the recipient in one of two ways. Either an e-mail with a link to the destinations Web site, or a notification encouraging the user to visit the Web site to collect the card. E-greetings are very popular and provide the opportunity to invite friends and relations to submit their e-mail address to receive information about the destination. This raises data protection issues, of course. You need to ensure that all users get a chance to opt into your customer database, before you can target them with your CRM activities.

Travel stories and reviews As travel is such a personal experience, it is fun to encourage visitors to write short articles about their trip and publish them on the site for others to read or to send in photographs of their recent visit. Some form of moderation is required to ensure that the quality of the submissions is reasonable, but it is a good way of creating ambassadors for your destination. This assumes, of course, that their experiences are good. Recognising that this is not always the case, the content will need to be moderated on a regular basis.

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Bulletin board and chat rooms You can create an online community on your site by hosting a bulletin board or chat room. This allows users to chat amongst themselves or to respond to specific topics. You might wish to animate this part of the site by establishing some themes and encouraging users to participate. Most sites ask you to register before participating and this provides another opportunity to capture data.

Feedback forms Some sites ask users to provide feedback to the DMO about their visit or about the Web site itself. It is important to design any feedback form so that it captures a minimum amount of data, and enables you to respond to the correspondent with a thank you and any appropriate reply. You can also publish a more proactive questionnaire, as an interstitial (a separate window that pops up at a specific point in the site visit) or as the user logs in or out of the site. All the data from responses should be captured in the customer database.

Enquiries and sales data capture Many customers will contact the destination by telephone or make a visit to an information office, which also provides a further opportunity for data capture. Those making bookings or requesting a brochure should be recognised by the system if they are existing customers, or created as new customers if not, and then followed up a short time after they return home.

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E-Business for Tourism

Text chat Text chat is a feature that enables a user to contact an agent (usually within the destination) using an online text editor. The messages get passed over the Internet in just a few seconds, and while not as quick as a telephone call, the fact that it uses the Internet means that it is a very cheap way for the customer to make contact with foreign destinations.

Call me buttons Some destinations have ‘Call Me’ buttons on their Web sites that request a call from an operator at the DMO’s contact centre. This is usually configured to allow the user to specify a time he/she would like to be called e.g. now, or in 10 minutes, and in his preferred language. Both this function and the Text Chat feature help to bring the human touch to online processes, but it is essential that the DMO can resource the service satisfactorily. There is nothing more frustrating than asking for a Call Me, and then waiting 30 minutes until an operator is free.

Competitions, quizzes and auctions Inviting users to participate in competitions or quizzes is another good way of encouraging them to log their personal data with you, as well as providing interest and encouraging users to stay longer and return often.

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Auctions can provide special interest and can offer revenue raising opportunities as well as a chance to capture customer data.

Cookies An excellent way of tracking users is the use of ‘cookies’. A cookie is a simple data file that is sent to a user's computer when they access a Web page. Once the cookie has been sent it allows you to track the user - you don't know their name or contact details, but you do know that they've been to the page where the cookie was served before. Cookies are generally used for things like enabling access to password-protected pages or managing 'my homepage' set-ups (see the next sub-section). Cookies are held in a separate cookie folder, and users can choose to delete them if they wish. Also it is possible for users to set up the security on their PCs to reject cookies or to be alerted to them before they are passed. Most people are happy to accept a cookie without an alert, especially as most offer useful functionality.

Homepage customisation One technique for gathering information about customers is to include functionality that allows users to customise their homepage to reflect their interests. This can range from a simple greeting e.g. ‘Welcome John’ to a completely user defined page, with defaults to the content and functionality most relevant to the user. Whilst the most obvious e-marketing applications relate to ‘end-consumers’, the principles are equally applicable to communications with market intermediaries, tourism industry suppliers and DMO stakeholders.

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2.3.4 •

Build a customer database and capture as much information as you can about the lifestyle, travel and buying habits, and information requirements of your customers over time. You can not expect to gain all the information on the first contact

•

Develop and nurture a one-to-one relationship with your customers and recognise them when they make contact through all channels

•

Use competitions, auctions, chat rooms, feedback forms, quizzes to encourage your customers to tell you more about themselves

•

Communicate by e-mail wherever possible, as it is personal and immediate, but less intrusive than the telephone

•

Use database-filtering tools to ensure that proactive e-mailshots are really well targeted and personal

•

Tailor your product offering more exactly to fit the demands of your customers

•

Give your customers a reason to come back to your Web site and encourage them to buy on impulse

•

Encourage your customers to be ambassadors for your destination, for example through ‘e-mail this page to a friend’ type functionality.

2.4

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Critical success factors - for CRM and proactive electronic marketing

E-commerce for DMOs

Many DMOs have offered an accommodation booking service to their consumers at tourist information offices and increasingly by telephone. More and more DMOs are now moving towards offering online booking of accommodation and other products via their Web sites. The technical processes involved in establishing an e-commerce platform is relatively straightforward, but there are a number of difficulties on the business side that have acted as major inhibitors. There are four main options for enabling accommodation transactions through a DMO Web site. These are summarised below with some comments on the pros and cons of each option:

E-mail enquiry direct to the accommodation establishment • You can set up your system so that any booking enquiries can be passed directly to the selected establishment, either as an online form or as a simple e-mail. If the provider does not have access to e-mail, the message can be sent automatically as a fax or it can be sent to the local DMO and handled manually by a telephone call to the provider. This is the simplest solution, and is often adopted by DMOs that have a large proportion of small-scale providers amongst their suppliers. This is not ecommerce, only an e-mail enquiry. • The advantage is that the provider does not have to maintain his product inventory online or provide an allocation (or allotment) to the DMO. The draw back however is that the process is far from dynamic, and it can be frustrating for the visitor who has to wait to see if his request can be met, and may get a series of rejections particularly at times of peak demand.

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E-Business for Tourism

E-commerce through the DMO • To provide users with an online, real-time booking function, the DMO will need appropriate software to run the reservations engine, a facility for processing the financial transaction, and most importantly a current and accurate inventory of stock availability or allocations. • Most of the leading destination systems incorporate reservation engines and increasingly the system suppliers are interested in joint ventures involving transaction revenue sharing. This last point is probably the most difficult. The traditional method of allocations works well for advance bookings of larger hotels, but is not good for short-term bookings or for smaller establishments.

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There are various partial solutions to the problem: •

Accommodation operators take the responsibility for updating their availability information to the DMO through a variety of methods - telephoning, faxing or emailing the data, which is then manually entered by DMO staff into their system, or by gaining access to the system through a password protected interface such as a Web browser or touch tone telephone. The difficulty with this method is that the DMO must rely on the accommodation operator to update his/her record. Many do, but some operators lack the motivation and so this method cannot be relied on to give the most up-to-date position for all stock.

•

Operators are supplied with a booking system that links to, or is part of, the destination system, which they access through a Web browser, so that effectively they are using the DMO’s system to manage their entire inventory. This provides difficulties for those providers that already have their own property management system (PMS).

•

An interface is established between the destination system and accommodation’s own property management systems, enabling automatic exchange of availability information. This is the best solution but is expensive to implement, as you may need to interface with a number of different PMSs.

It is likely that for the next two or three years, DMOs will need to offer options, allowing time for an increase in industry awareness and understanding of the benefits, in order to bring a majority of suppliers to a more sophisticated solution.

Outsourcing to one or more commercial agencies • It is possible for a DMO to outsource its e-commerce function to a global player, such as all-hotels, HRN/TravelNow, Hotels Online or WorldRes or to a national or local reservations agency. This should be subject to a tendering process. There are advantages of going down this route - particularly the speed with which such a solution can be implemented and the extensive distribution that some of these partners can offer. However, there may also be potential problems, particularly in relation to splitting commission, retaining the customer data and the right to use it and incorporating the full range of the destination’s accommodation products.

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Provider nominated agency • This option enables each accommodation establishment to nominate an online booking agency of its own choice, potentially from a list approved by you. This places the responsibility for maintaining the inventory with the provider, but does allow those who are motivated to do so, the best opportunity to sell their products online. • For destinations that are heavily dependent on intermediaries, e.g. tour operators or travel agents, for their business, it is possible to drive customers to the booking engine of those intermediaries to undertake the transaction.

Conclusions on e-commerce options All of these options could provide an opportunity for you and your partners to generate commission income, but at a lower level, of course, where another agency is actually handling the business. You might decide that it is worthwhile forgoing such income in order to maximise the return for your accommodation operators.

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DMOs do have a number of disadvantages to overcome when they seek to establish an online booking facility. It is important that the following factors are considered carefully before deciding on the best course of action. •

DMOs do not own the product they are selling and have no immediate control over it

•

Many DMOs represent predominantly small-scale operators who are often reluctant to pay even quite reasonable commission fees and can lack either the business skills or the motivation to manage their inventory in a manner that would enable online booking

•

Larger tourism operators are usually already doing significant business through their own Web reservation systems, Web-based reservation agencies such as those noted above, the Global Distribution Systems and sometimes find dealing with a DMO unduly arduous

•

Travel products have inherent difficulties, as a customer can not try, or view, before they buy, and therefore the buying procedure is often quite protracted as more and more information is gathered by the potential purchaser

•

DMOs often have a service culture, and both staff and management find it difficult to adapt to a more sales orientated culture

•

DMOs often find it difficult to handle credit card transactions (particularly those operating within government structures)

•

DMOs find it difficult to create terms and conditions which are acceptable to the visitor, the supplier and the DMO itself and under which all are suitably protected.

There are some good examples where DMOs are achieving high levels of enquiries and bookings from online sources, but there are many more for whom it has not really been successful. Much will depend on the business model of the DMO. Where a DMO chooses not to operate an e-commerce solution itself, the options to outsource the e-commerce, or to pass booking enquiries directly to the selected supplier will be the most attractive.

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Handbook on E-marketing for Tourism Destinations

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Chapter 3 Social Networking and User-generated Content (UGC)

Key Messages •

Social networks are a new and powerful arena for destination marketers

•

Destinations should actively encourage the creation of user-generated content about the destination

•

Equally, they should use it in their own communication channels, and integrate it with their own content

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3.1 Why Social Networks and UGC Are so Important Chapter 1, gives an overview of web 2.0, social networking, the growth of user-generated content, and travel 2.0. People’s initial travel decisions are driven chiefly by brand image and by recommendation. This chapter is about how recommendation has very quickly become a major online consideration for everyone in the travel industry, in the face of the new phenomenon of internet users taking ownership of the web, exploiting the medium for social networking, creating their own user-generated content and sharing it very widely. For DMOs used to providing tourist information as a core part of their work, this is a challenge. It is impossible to forecast the extent to which UGC might replace the well-ordered databases of the DMOs. It is also difficult to forecast how much the social networks will supplant conventional distribution. Certainly UGC will utterly change their information function. In a 2007 survey, 73% of travel companies said they planned to invest in social media in the coming year.1 Personal recommendation is the underlying new value in social networking and UGC. It is the customer’s first and favoured source of information. DMOs have usually steered clear of offering recommendations in the past because it might damage their perceived impartiality (both to the customer and the tourism suppliers) and thus their official status. The best strategy is to work fully with the new trend so that it complements the effort that destinations themselves make to collect authoritative, well-structured information. There are three drivers of user-generated content that destination content planners can make use of: •

Commercial UGC sites: There are major commercial website operators, owned by giant global companies, who have stepped in to host UGC in a structured way (such as TripAdvisor), and many smaller players too

•

Tagging: Much of the UGC is tagged (section 3.9) by the users – thus potentially joining up blogs, ordinary websites, podcasts (chapter 9, section 9.12) and RSS feeds (chapter 6, section 6.13). And the users share this tagging among themselves. The tags oil the wheels of UGC

Online Marketing Show (2007) (Online), available: http://www.onlinemarketingshow.co.uk/ (1-4-2007).

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•

Handbook on E-marketing for Tourism Destinations

Blogging: There are over 70 million2 personal, community and business blogs (running your own blogs is dealt with in section 3.6 below, and corporate blogs in chapter 11, section 11.5.2)

3.2 Commercial Sites that Host Structured UGC

UGC sites are not a new idea. Travel sites like IgoUgo and TripAdvisor have been around for several years. And readers’ book reviews on Amazon form a key part of the site’s usefulness.

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What is new is: •

The number of contributors

•

The amount they are putting in (posting)

•

The informal but very effective tagging facilities

•

The breakthrough they have achieved as authoritative sources of recommendations and advice. Authoritative, because each author’s comments are seen by other readers as a personal view, and there are many mechanisms that allow readers to sort the comments according to the type of people who made them – ‘people like me’

A survey has found that travellers may trust user-generated reviews more than they trust travel agents’ content: 20% of respondents said websites like TripAdvisor were the most reliable source of information. Only 12% said travel agents’ own websites were the most reliable, followed by 11% who chose search engines.3 Examples of the structured UGC site model include: •

www.myspace.com, owned by News Corporation (June 2007), includes video channels from National Geographic

•

Google’s www.youtube.com had 16 million visitors and joined the comScore Top 50 for the first time (August 2006).4 There’s an active Travel & Places category – with 25 videos tagged ‘Italian Lakes’ for example (May 2007). There are local sites in the United States of America, Brazil, France, Ireland, Italy, Japan, Netherlands, Poland, Spain and the United Kingdom. There is no bar on uploading corporate videos, so YouTube should be on every destination’s video distribution list

“Consumers trust information written by their peers, and use it to make decisions” TripAdvisor “TripAdvisor is all about real advice from real travellers”, says Nathan Clapton, brand distribution director. “It is the world’s largest travel community. In 2007, we doubled the number of reviews and opinions on our sites from 5 million to 10 million. TripAdvisor Media Network, with nearly 30 million monthly visitors, offers easy access to everything you need and want to know about travel. We recently acquired six travel media sites to better meet all the needs of the travel community – SmarterTravel, BookingBuddy, CruiseCritic, SeatGuru, TravelPod, and TravelLibrary.

Technorati Inc. (2007), State of the Blogosphere (Online), available: http:/www.sifry.com/stateoftheliveweb (1-5-2007).

Nielsen/NetRatings (2007) (Online), available: http://www.nielsen-netratings.com/ (1-2-2007).

comScore Media Metrix (2007) (Online), available: http://www.comscore.com/press/release.asp?press=982 (25-9-2007). 59/66

Social Networking and User-generated Content

In a recent Forrester survey,5 87% of travellers said that they trusted consumer reviews. This was a higher level than any other form of marketing communication. TripAdvisor has rapidly grown in a few years to become the world’s largest travel community by becoming the comprehensive source of real time information about all things travel.” The sites are now available in English, French, German, Spanish and Italian. All hotels are ranked by customer satisfaction through proprietary algorithm. In DMO terms, TripAdvisor is a travel guidebook for 28,000 destinations, providing quick answers and advice from fellow travellers as well as access to great deals from trusted travel partners.

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Examples of TripAdvisor travel tools are: •

TripAdvisor is already using Google maps to plot its recommended hotels: see www. tripadvisor.com/Resources-g187147-Maps-Paris_Ile_de_France.html and follow the ‘Map our Most Popular Hotels’ link

•

‘Traveller Network’ helps you quickly to uncover a network of travel ‘experts’, people who you already know, so you can base your travel decisions on the opinions of those who share your travel tastes. The Network is designed to save time by helping users to prioritise from among TripAdvisor’s more than 10 million reviews and opinions based on relevance to each user

•

‘TripWatch’ offers customised time-sensitive e-mail alerts about the specific hotels, attractions and cities requested by the traveller

TripAdvisor receives thousands of positive – and negative – reviews each week. Every review is screened prior to posting and there are proprietary tools to help detect fraudulent reviews. The legitimacy of review authors is also periodically confirmed. TripAdvisor is making its reviews and ratings available on partner sites, for example on www. thomson.co.uk. By courtesy of TripAdvisor (partners@tripadvisor.com).

Other examples of UGC sites are:5 •

Lonely Planet (http://haystack.lonelyplanet.com) lists properties picked and recommended by Lonely Planet, with customer reviews also added; and they are bookable on the site

•

Pricelines (www.priceline.com) combines its own hotel star ratings and user reviews with reviews and extra listings of restaurants and attractions in 600 cities. Priceline plans free printable ‘Travel Capsule’ city guides, which are electronically delivered to customers who have booked trips. They include ratings and reviews

•

Where Are You Now (www.wayn.com) is a global social networking site for travellers. Mostly used by younger age groups, it has several million subscribers who can exchange travel plans and journals, upload pictures, and arrange to meet, using e-mail, SMS, instant messaging, forums and chat

3.3 Targeting the Right UGC Communities General-interest networks such as YouTube and MySpace have thousands of special-interest groups within them. There is some indication that substantial separate ‘vertical’ communities for special-interest groups are developing. TripAdvisor is already a ‘vertical’. 5

Base: 470 responses recruited from PlanetFeedback.com members (TripAdvisor, October 2007). 60/66

Handbook on E-marketing for Tourism Destinations

Facebook (www.facebook.com), in which Microsoft acquired a stake in 2007, allows users, through an application called Trips, to get in touch with other Facebook users to plan trips. It seems likely that many more specialised communities will develop, within or independent of the major players. In tourism these may be about activities, destinations, or they may centre on lifestyle groups. In considering demographic, lifestyle or other segment targeting, it is too early to say whether sites or sections within sites such as MySpace, Facebook, Bebo, Tagzania, Gusto, Wikia, Boardingate, and RealTravel will develop clearly differentiated participants. If they do, they form target markets that take no account of national boundaries, but they are likely to be based on the language used. Forrester Research6 has categorised consumers based on how they use social media. European online consumers are broken down into those who publish (9%), comment (18%), network (1%), gather information (12%), listen (49%) and ignore all these activities (41%). French users are most likely to read blogs and reviews, while the Dutch are by far the most active users, publishing the most blogs and webpages. The Spanish like to comment and Italians gather information, while Germans are inclined to ignore most social media. The United Kingdom users are mainly networkers who prefer to visit social media sites and make occasional comments.

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Social network users have little loyalty to sites such as MySpace and Facebook, another survey found,7 with nearly half having profiles on multiple sites. Networking sites have also been reported to be split along socio-economic divides.8

3.4 UGC Opportunities for Destinations It has been estimated that nearly 70% of the digital universe will be generated by individuals by 2010, and that most of this content will be facilitated by an organisation along the way – on a network, in a data centre, at a hosting site, telephone or internet switch, or in a backup system.9 Publishers, businesses, governments, agencies and associations will be responsible for the security, privacy, reliability and compliance of the information they host. DMOs, therefore, are in an ideal position. Their job falls into two parts: •

To encourage more UGC creation about the DMO’s destination

•

To make use of this content on the DMO’s own website and other sites

Malaysia − “showcasing My Discoveries stories to draw click-through to a specific story” Malaysia’s target audience is potential travellers who do not yet know much about Malaysia but would consider travelling to Asia for an ‘exotic’ holiday. The global Malaysian Stories campaign started in 2003-2004 on CNN, with a global print title – TIME Magazine – and a dedicated website. Says Johar Adnan of Tourism Malaysia: “After 2004, instead of Malaysians providing information, we twisted almost 360 degrees by publishing stories from real travellers as they journey throughout Malaysia, detailing their personal experiences to share with fellow travellers.”

Forrester Research, http://www.forrester.com, reported by Revolution, June 2007.

Parks Associates, http://www.parksassociates.com, reported by Revolution, June 2007.

University of Berkeley, http://www.berkeley.edu/, reported by Revolution, June 2007.

IDC (2007) (Online), available: http://www.idc.com. 61/66

Social Networking and User-generated Content

The My Discoveries theme on Tourism Malaysia http://malaysia.travel/consumer/discoveries was part of an MSN, Yahoo and Google online banner campaign across the globe, showcasing My Discoveries stories to draw click-through response to that specific story. Google Adwords drove attention to specific components of the stories, for example, honeymooning at Langkawi beach. This was supported by a monthly e-newsletter: http://malaysia.travel/consumer/newsletter/default. asp. “Destinations can only succeed if their website is treated as part of the above-the-line campaign,” advises Johar. “Today, a website is no longer an information platform but rather a strong marketing tool to promote the country.” “Our aim is to create an online experience that compels the website visitor to take a trip, by entertaining and storytelling that can engage potential tourists while relaying information and emotion – a multimedia experience allowing them to view commercials as well as videos of real stories from real travellers who have journeyed through Malaysia.”

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Figure 3.1 ‘Real stories from real people’ on the Tourism Malaysia website

Results Since the launch in November 2005, page views increased from 7.6 million in 2004 to 11.5 million in 2005, and 20.2 million in 2006. In 2006, Discoveries was in the top 10 pages on the site. By courtesy of Johar Adnan, Tourism Malaysia (www.virtualmalaysia.com).

Think hard before you embark on putting your own UGC functions into your site. Will you really attract a sufficient volume of user comment to make your site more attractive than one of the commercial sites? How quickly can you move compared to how rapidly they might develop? What promotional backing can you give it? Can you get plugged into the same social networks that they thrive on? Before you plunge in, there are simpler and very cost-effective actions to consider:

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Handbook on E-marketing for Tourism Destinations

3.4.1 UGC Opportunity No.1 – Encourage It Online media work well for those who are identified as ‘influencers’.10 For influencers on the subject of air travel, the survey showed that the most important sources of information are websites (45%), e-mail newsletters (25%), website advertisements (24%) and search engines (20%), compared with magazines and newspapers (20%) and word of mouth (18%).

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So encourage all your customers to be influencers and to create UGC recommendations, tips and information and to tag them: •

On your own website, ask customers to tag your pages. On every page, put clickable icons to the main bookmarking services that are prominent in your source markets. These will vary by market. So each of your own main source market websites should have its own selections of bookmarking services. (This is also yet another reason for having dedicated versions of the destination website in every market)

•

Ask customers to remember to post their opinions on their favourite site. Encourage them to elaborate on their experience. A (very ambitious) example is the New York to Buenos Aires oneman motorbike trip chronicled at www.buenayork.com11

•

If necessary, help to start up an ‘unofficial’ site and then link to it. Starwood Hotels, for example, links to an unofficial website (www.starwoodlobby.com) that was started by two Starwood customers12

•

Make UGC a high visibility feature of your marketing campaigns

3.4.2 UGC Opportunity No. 2 – Host It or Mash It [The wider aspects of online distribution are in chapter 6, section 6.13.] There is a critical mass of UGC to be achieved before it is very useful. It needs to be recent and timely, and posted by ‘people like me’ as well as covering the right topic. There need to be several postings for it to be seen by the user as fully credible. The emergence of huge global travel communities hosted by multi-national companies makes it a major challenge for destinations to attract a worthwhile amount of user participation in their own systems. Even if there is no UGC host operating effectively in your key markets, it is likely to be best to try to create a partnership with a UGC site to which you can offer added value. Look for extra value opportunities for the customer: •

Mutual mash-ups – the UGC partner’s content and yours, blended together to give the customer an improved service with more and better information (see 3.5.1)

•

Reciprocal distribution of content, on both their site and yours and to third parties

•

Even stronger customer reassurance through the visibility of both brands and their complementary strengths. In some cases, however, a partner may be more ready to accept your content if you are prepared to supply it in white label (unbranded) form. If the distribution is valuable enough, this could be worth doing

10 Doubleclick (2006), December 2006 Survey (Online), available: http://www.doubleclick.com. 11 One Man, One Motorbike, from Buenos Aires to New York (2007) (Online), available: http://www.buenayork.com (26-8-2007). 12 Clement Wong, Travel and Tourism Manager EMEA for Euromonitor International, reported by TravelMole http://www. travelmole.com, July 2007.

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Social Networking and User-generated Content

One major travel company, Thomson (part of TUI), is already hosting destination and hotel reviews on the Thomson Holidays website (see TripAdvisor case study).13 Working with partners leads us on to our next subject, mash-ups. Further information Doubleclick (2006), Influencing the Influencers: How Online Advertising and Media Impact Word of Mouth (Online), available: www.doubleclick.com/us/knowledge_central/research/advertising (3-8-2007).

3.5 Mash-ups and Widgets Make New Experiences 3.5.1 Mash-ups

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‘Mash-ups’ combine content from two or more different sources to create an enhanced service for the customer. They work when a business with some clever software and/or content wants to share it openly. The facility they provide is called an open application programming interface (open API), and it allows one computer programme to ask for services from another. This even works for the public as individuals: companies such as Del.icio.us, Flickr, YouTube, and Google allow people to create their own combined services. The most obvious opportunities for destinations are with mapping and UGC partners that have open APIs: •

TripAdvisor is already using Google maps to plot its recommended hotels (see TripAdvisor case study)

•

Yahoo Travel’s Trip Planner (http://travel.yahoo.com/trip) uses Flickr’s open API to allow users to add in the photographs they have already loaded on to Flickr (Flickr is a UGC site that enables people to load, search for, sort and share their own and other people’s photographs)

It is easy to see how destination data could enhance these and other UGC services and increase your profile.

‘England Rocks’ This ‘music map’ uses Google Maps’ API. Produced by Enjoy England, the domestic marketing brand of VisitBritain, it points to music venues, artist locations, and gig venues. A cool jukebox directory lets you flip through locations and musical notes, and you can listen to great tracks that are associated with each location.

13 Directline Holidays (2007) (Online), available: http://www.directline-holidays.co.uk/Thomson-Signs-Deal-With-TripAdvisorThomson-Holidays-092 (26-8-2007). 64/66

Handbook on E-marketing for Tourism Destinations

Figure 3.2 Enjoy England “music map”

By courtesy of VisitBritain (www.enjoyEngland.com/rocks).

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3.5.2 Widgets ‘Widgets’ – and especially travel widgets – are lightweight tools that the ordinary user can use on the site that provided the tool, or add to a convenient third-party site or their own blog. The term is used by computer programmers for the elements of their programmes (the check-box functionality on a webpage, for example). Widgets are yet more evidence of how ordinary web users are steadily assuming the ability to create their own online presence. Examples of widget applications are for car journey sharing (Facebook’s Carpool offers this, for instance), travel to-do lists and weather comparisons. They can allow users to gather information on any chosen topic. Use of widgets spreads via social networking, and the widgets’ contents are thus also spread. Widgets allow destinations to create and distribute mini-platforms for comment and exchange of information on as many key topics as they wish. Further information Widgets for bloggers: www.widgetbox.com (26-8-2007).

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3.6 How to Blog 3.6.1 First, Can We Define a Blog? To many bloggers the attraction of running a blog (short for web log) is that it is whatever its author or group of authors want to make it. It is a platform that cannot be defined. But blog characteristics usually include: •

A diary format, in reverse order

•

Unfiltered content, more about conversation than content. If it is moderated, it is not a blog

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