Susana Gรกmez Gonzรกlez
Responsabilidad Social Empresarial Un nuevo modelo para el cambio
Todo lo expuesto en este documento va dirigido a aquellas personas o empresas que busquen ser competitivos, perdurar y construir un modelo sostenible. Que valore realmente el componente humano, que entienda que las empresas las componen personas con los mismos miedos e ilusiones. Que se sienten cerca de los dem谩s, que no buscan f贸rmulas magistrales de 茅xito sino logros basados en la cooperaci贸n y la excelencia (no la exigencia).
1
Contenido VIEJAS ESTRUCTURAS Empresa 5 Relaciones y comunicación interna 11 RRHH 16 DEMANDA DE CAMBIO Gobiernos e instituciones ISR Sociedad Trabajadores
21 22 23 26
INVERSIÓN-NO GASTO Best Work to Place Nuevos modelos SER
29 30 31
DE QUÉ MANERA Modelos o planes de RSE Factores a tener en cuenta
32 33
2
Objetivos
•
Lograr un cambio de mentalidad hacia nuevos conceptos y modelos en la gestión de los recursos humanos.
•
Analizar la situación actual y las diversas demandas para entender por qué es necesario un cambio.
•
Concienciar sobre la rentabilidad de las políticas de RSE.
3
Viejas estructuras
1. Empresa Definición Estructura empresarial en España RSE Modelos de gestión Viejas estructuras Nuevas estructuras
5 5 6 7 8 8 9
2. Relaciones y comunicación interna 11 Negociación colectiva 12 Comunicación interna 13 Nuevas fórmulas de entendimiento 15 Tecnología 15 3. RRHH 16 Análisis de funcionamiento: 16 Procesos de selección 17 Cambio de conceptos 18 Situación actual 19 Demandas de las empresas 20 Demandas y perfiles de los trabajadores 20 Retener el talento 21 Cuantitativo vs cualitativo 23
4
La empresa Definición Una definición escueta, y no muy alejada de la realidad, podría ser aquella que limita la actividad empresarial al enriquecimiento de sus propietarios y agentes. Sin embargo, en el proceso intervienen numerosos factores que determinan el éxito. Entre ellos se encuentran los Stakeholders o grupos de interés con los que la empresa mantiene relaciones:
Grafico 1. Stakeholders
GRUPO 2
GRUPO 1 • •
• • •
Accionistas y propietarios Socios de Negocio
Competencia Entorno económico y financiero Administraciones Públicas
EMPRESA
GRUPO 4
GRUPO 3 • • •
Clientes y Consumidores Personal Proveedores, contratistas y subcontratados
• • • • • •
Entorno Social Entorno Medioambiental Fuerzas Sociales Sindicatos y Asociaciones ciudadanas Comunidades Locales Medios de Comunicación
Cualquier emprendedor es consciente del grupo 1 y 2, en cambio el grupo 3 y 4 suelen descuidarse porque no se consideran tan importante como el resto. Las grandes corporaciones si son conscientes de su importancia y ya han integrado políticas de RSE en sus decisiones estratégicas.
5
Estructura empresarial en España Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE), a 1 de enero del año 2010 había en España 3.283.495 PYME (empresas comprendidas entre 0 y 249 asalariados). Es decir, el 99,88 por ciento de los 3.287.374 de empresas que conforman el censo, excluida la agricultura y la pesca. Esto viene a confirmar la gran importancia económica y social que mantienen las pequeñas y medianas empresas en nuestro país, la mayoría de las cuales aún no han descubierto las ventajas de aplicar la RSE en sus actividades y toma de decisiones.
Grafico 2. Empresas españolas según estrato de asalariados.
Fuente: INE, DIRCE 2010 (datos a 1 de enero de 2010)
6
RSE
Resulta difícil limitar el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial a una sola definición, según la Comisión Europea se trata de «la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores (stakeholder)». (Libro Verde, 2001) Pero resulta importante entender que la RSE va más allá del objetivo básico de una empresa de obtener un beneficio económico pero sin dejar este concepto de lado. Se trata de que la puesta en práctica de esta herramienta aporte beneficio tanto para la empresa como para la sociedad. Si no fuera así estaríamos hablando de marketing (beneficio sólo para la empresa) o de filantropía (sin beneficio para la empresa). Un 60% de las empresas saben qué es la RSE y el nivel de conocimiento va en aumento según todos los estudios y encuestas realizadas. Sin embargo, en la pequeña empresa el nivel de desconocimiento suele ser significativo. Teniendo en cuenta que del 99,88% mencionado anteriormente, el 53,91% son empresas sin asalariados y el 41,14% menos de diez empleados (95,05%), aún queda mucho trabajo por hacer y todos los esfuerzos por sensibilizar deben dirigirse principalmente a la PYME. En cuanto al concepto de la RSE, la percepción de su utilidad, el grado de escepticismo con respecto a su desarrollo futuro y la visión, también varía en función del tamaño de la empresa.
7
Modelos de gestión
Los modelos adoptados por la mayoría de las empresas no sólo fueron ideados en otro momento histórico-económico, sino que, cada día más, están demostrando las numerosas desventajas respecto a las necesidades del mercado laboral actual.
Viejas estructuras
1- Las estructuras verticales tienden a hacer a la gente demasiado consciente de ser superiores o inferiores: se reclaman privilegios creyéndose imprescindibles o se asume la dificultad de mejora y la resignación según el escalafón en que se encuentren. 2-El trabajador desea alcanzar la punta de la pirámide y para ello compite con sus compañeros. 3-Los puestos son muy rígidos y cerrados. Cuando todo marchaba bien podíamos tener una persona para funciones muy específicas, pero hoy las cosas han cambiado. En muchas ocasiones, cuando la empresa tiene que dar salida a una tarea que en principio no corresponde a nadie el trabajador entiende que no es su responsabilidad y lo elude. No está dispuesto a solucionarlo para que otro se lleve los méritos. El origen de este tipo de situaciones suele ser una mala gestión y por lo tanto, el efecto sobre el trabajador se torna en una sobrecarga de trabajo. 4-Rigidez de la organización. Las empresas viven prisioneras del pasado, la sociedad demanda un cambio, renovarse se torna imprescindible.
8
Nuevas estructuras
1- Todos somos importantes y ninguno imprescindible. Tareas de supervisión, dirección y motivación en función de las capacidades no del cargo. El respeto hacia aquel que nos encomienda una tarea no debería venir impuesto por ningún título. No sólo hay que conocer la empresa y todo lo relativo a los procesos, además hay que saber transmitir y escuchar. Ser capaz de conocer el potencial de cada persona y desarrollarlo. 2- Con un verdadero equipo el logro de los objetivos prima sobre el éxito individual. La empresa logra ser más competitiva y el sentimiento de escalada se traslada al conjunto de trabajadores que entiende que el éxito de su empresa es el suyo propio. (Mantiene su trabajo y siente satisfacción) 3- Necesidad imperante de introducir el concepto multidisciplinar. No se aprovecha el verdadero potencial de cada individuo. ¿Cómo llegamos a un determinado puesto? Muchos son los factores que nos llevan a elegir un puesto. El sistema nos empuja hacia puestos en los que no nos sentimos realizados. La posibilidad de probar no sólo nos ayuda a encontrar aquello que nos motiva, si no que evita la desidia ante tareas repetitivas que conducen a un sentimiento de no estar haciendo nada con nuestras vidas. Todos necesitamos retos en mayor o menor medida. Sentirnos útiles (aunque no imprescindibles). 4- El mercado actual es cambiante, para lograr una mayor adaptación y mejorar la capacidad de respuesta las empresas necesitan un sistema que las provea de flexibilidad interna.
9
Las viejas estructuras y modelos de pensamiento no entienden los sistemas en varias direcciones, sin jerarquías y en las que todos son líderes. La escucha y la observación son las herramientas más poderosas a la hora de mejorar la toma de decisiones en grupos donde todos aportan. Además de la responsabilidad que todos tenemos como individuos y la valía que, aunque escondida, existe.
Hoy en día asumimos la exigencia de reciclarnos y el estado de continua mejora, adaptándonos a las necesidades del mercado. Sin embargo las empresas continúan adaptando viejos modelos de gestión y organización. Todos tenemos q reciclarnos ¿y la empresa no?
10
Relaciones y comunicación interna A la hora de hablar de relaciones resulta imprescindible analizar aquellas entre empleado y jefe. Las empresas demandan empleados que sepan trabajar en equipo sin embargo un buen jefe es clave para conseguir lo mejor de cada empleado. La tarea de un jefe no debe ser “hacer trabajar”, sacar el látigo no funciona. Quizás logre que nadie deje de hacer lo que debe pero nunca hará que el trabajador dé lo mejor de sí mismo. Aquel que ocupa un puesto de dirección lo primero que tiene que tener en cuenta es que todos los empleados son responsables, si no fuera así nada de lo que pudieran hacer o decir cambiaría eso. Otra cosa es la desmotivación, es decir, hacer tu trabajo y punto. Cuando un trabajador percibe que no es valorado, que la empresa no le da aquello que considera justo y necesario no se implicará. La tarea del responsable entonces no será obligarle a dar más, si no analizar si es justo lo que pide y trabajar para lograrlo. Que no exista libertad y confianza para hablar con los superiores, que existan puestos malentendidos, es decir, ascenso igual a comodidad, privilegios, superioridad… sin asumir que hay que trabajar duro y saber tratar a las personas, son algunos de los motivos por los que en muchas empresas no logran despertar el orgullo de pertenencia de sus empleados.
Un buen jefe es aquel que tiene la capacidad de sacar lo mejor de sus empleados, con altas dosis de empatía y que sabe escuchar.
11
Negociación colectiva
Los mecanismos de negociación colectiva existentes han adoptado posiciones enquistadas. Mantienen modelos que alejan posturas: empresa vs trabajador. Responden a situaciones y circunstancias diferentes a los nuevos tiempos. Dando por hecho que es necesario un marco regulador y unos derechos colectivos, el profesional de hoy en día tiene muy claro lo que quiere y muchas veces no encuentra las respuestas ni en la empresa ni en los sindicatos. Reclama una solución a sus problemas que va más a allá de los derechos generales, cada persona tiene unas circunstancias y demandas diferentes que además pueden variar en el tiempo.
“Lo que es verdad de una clase, puede no serlo del individuo” Karl Marx
12
Comunicación interna A la hora de hablar de comunicación interna me planteo si las organizaciones son conscientes de la importancia de esta herramienta y de si la utilizan de la forma adecuada, ¿se trata de un lavado de cara o realmente pretenden mejorar?
Consecuencias de una mala comunicación
Si queremos lograr empresas que se sustenten en modelos de colaboración y trabajo en equipo, primero debemos crear mecanismos de comunicación que nos permitan compartir todo aquello que nos pueda influir en nuestro desarrollo profesional.
Acciones estandarizadas que la mayoría de las veces no llegan a ningún lado. Un ejemplo es el buzón de sugerencias, para empezar los empleados se vuelven prudentes por miedo a represalias, otros consideran que no sirve para nada y lo peor de todo, aquellos que realmente siguen proponiendo para mejorar, de no ser escuchados, se sienten engañados y decepcionados. Hay que crear un clima de confianza, escuchar en serio las sugerencias y adoptar cambios, si no mejor no hacer nada. Otro punto a tener en cuenta son los cauces de esa comunicación, en la mayoría de los casos es en una única dirección. La información parte de una única fuente, el responsable, las evaluaciones son de arriba abajo, sin embargo sería mucho más enriquecedor conocer todos los puntos de vista. Como buen periodista habría que contrastar la información, las evaluaciones de abajo a arriba son muy valiosas y poco utilizadas. ¿Por qué la dirección no quiere conocer todos los puntos de vista? Tener en cuenta únicamente las cifras no sirve para evitar problemas futuros.
La falta de comunicación y transparencia en las empresas genera una preocupación en los trabajadores, el rumor se convierte en fuente de información y preocupaciones.
13
La no existencia de un canal adecuado de comunicación con los empleados es algo muy negativo para la empresa, pero una mala comunicación es desastrosa. No sólo hay que buscar herramientas que nos permitan llegar a todos de la mejor manera, sino que hay que tener mucho cuidado en la elaboración del mensaje, la verdadera intencionalidad en lo que decimos.
La comunicación es decisiva a la hora de crear un entorno, tanto la general como la individual, la manera de expresarnos, el tipo de decisiones y el momento en que se toman. Todo ello desembocará en un entorno transparente y solidario o en un ambiente triste, de miedos y desconfianza.
Si el trabajador percibe que las técnicas empleadas son inútiles se sentirá engañado, si no lo hacemos de verdad mejor no hacerlo.
Muchos empresarios saben que la falta de puestos de trabajo y el gran número de profesionales altamente cualificados que demandan un empleo juega a su favor, pero el miedo es un arma de doble filo. Todas las personas tenemos los mismos miedos y deseos, sin embargo no todos reaccionamos igual. Algunos empleados pueden sentirse afortunados, otros pueden agarrarse a lo que tienen como un clavo ardiendo, pero en muchos otros puede desatar el deseo de cambio para huir de esa situación. En todos los casos afectará, tarde o temprano, en el rendimiento del trabajador. En una preocupante cantidad de ofertas de empleo se pide que el candidato sepa trabajar bajo presión, que tolere el estrés. Está demostrado que algunas personas se destruyen activando los mecanismos del estrés. Éste puede matar neuronas de una parte del cerebro llamada hipocampo, que es decisiva para el aprendizaje y la memoria. Hay estudios que confirman que algunas partes del cerebro quedan devastadas por pensamientos y preocupaciones que no tienen nada de reales. Cuando pensamos en algo funesto funcionamos mal, estamos proporcionándole al cuerpo sustancias para un desgaste innecesario. El impacto del lenguaje es sorprendentemente duradero. Científicamente se ha demostrado que son necesarios cinco cumplidos seguidos para borrar las huellas de un insulto.
14
Nuevas fórmulas de entendimiento
La comunicación dentro de las empresas debe buscar un objetivo concreto y real, no puede ser un mero lavado de cara. No existen fórmulas magistrales, sólo creer en lo que se hace. La solución pasa por nuevas fórmulas de entendimiento que busquen un acercamiento. Una flexibilidad que sólo se puede lograr entendiendo que nos necesitamos unos a otros y que alcanzar los objetivos empresariales es un logro de todos.
Tecnología
En la actualidad contamos con numerosas herramientas que podemos emplear para dar voz a todos, sin filtros ni escalas, cualquiera podría conocer lo que opina otro trabajador, sea cual sea su cargo, departamento…
15
RRHH Análisis de funcionamiento La percepción que del personal de RRHH se suele tener es de poder, en sus manos está la continuidad de nuestra vida laboral. Quizás por este motivo percibimos una actitud endiosada, distante e indiferente.
NO
•
Que su cometido principal sea contener los costes.
•
No tener en cuenta las opiniones de los demás directivos o jefes de departamento.
•
Evaluar y controlar el cumplimiento de las políticas de un modo inflexible.
•
Entender la tarea de gestión de los recursos humanos como propia.
•
Inaccesibilidad, comportarse como meros receptores.
En definitiva, no deberían ser meros implantadores de fórmulas fijas y estereotipadas ajenas a la actividad y a la filosofía empresarial.
SI
•
Conocer el mercado y la actividad tanto para satisfacer las necesidades como las expectativas del personal, no sólo reducir costes.
•
Ayudar a los gerentes de equipos a favorecer el compromiso de éstos con sus empleados.
•
Asumir una actitud de servicio, orientación hacia el cliente INTERNO y apoyo profesional.
•
Se trata de una labor y responsabilidad que debe estar compartida y participada por todos.
•
Los profesionales de RRHH deben dominar la teoría y la práctica. Han de estar al tanto de las innovaciones y tener criterio a la hora de la implantación con el fin de lograr que los empleados sean más competitivos.
Los departamentos de RRHH son una pieza fundamental para lograr un ambiente sano y un sistema organizativo sostenible y perdurable.
16
Proceso de selección A la hora de ofertar o buscar trabajo existe una demanda oculta de encajar en un puesto determinado. Se buscan personas que posean experiencia en unas funciones muy determinadas, sin evaluar la actitud o la capacidad de trabajar en equipo, la creatividad, etc… El CV ¿una trampa? ¿Cuantas empresas comprueban los currículos? Conocer las herramientas es importante, ahorra costes en formación a la empresa. Esto es así porque se contrata a la persona para un puesto muy determinado, que tiene un coste definido por el mercado. Si en el futuro ese puesto no fuera necesario probablemente se prescindiría de esa persona y se buscaría otro perfil. ¿Qué ocurre entonces con la inversión hecha por la empresa en un trabajador determinado? Otra vez a empezar de cero, entender el funcionamiento y filosofía de la empresa… Cambiamos de empleados porque quizás no se valoran intangibles como un verdadero y profundo conocimiento de la empresa, la visión, la filosofía, los equipos… Si interiorizáramos el concepto multidisciplinar quizás los conocimientos previos pasarían a un se gundo plano en pro de aptitudes como la capacidad de aprender, innovar, ayudar, crear, cooperar, etc… y sería una apuesta segura en el momento de cambiar de funciones. La entrevista El cara a cara con el candidato nos permite conocer aspectos que no podemos valorar con el CV, sin embargo se da en unas circunstancias muy determinadas y podemos sentirnos engañados en ambos sentidos. El periodo de prueba Pocas son las empresas que utilizan de verdad las muchas ventajas que tiene valorar al candidato en el entorno real de trabajo, observando cómo se relaciona con sus compañeros, cómo resuelven un problema, la toma de decisiones, la gestión del tiempo, etc… A su vez, servirá al candidato para comprobar si la empresa se ajusta a sus expectativas eliminando el posible abandono y la consiguiente pérdida. Un verdadero contrato en prácticas que no sirva para ahorrar costes sino como paso intermedio, una necesaria fase de aclimatación.
17
Cambio de conceptos: ¿Trabajador ideal?
Todas las organizaciones buscan al trabajador ideal que cumpla una serie de requisitos tales como: La no discrepancia. Se puede entender la filosofía empresarial y no acatar las órdenes sin más. Un mero ejecutor no aporta otro punto de vista ni la creatividad tan necesaria para la mejora de los procesos. No se trata de poner en tela de juicio cada una de las directrices pero si de entender que a veces, en el día a día, con la presión y la falta de tiempo se tiende a mecanizar los procesos y se corre el riesgo de perder la necesaria flexibilidad. “No hay que confundir pasividad con aceptación”. Disponibilidad horaria Que el empleado siga trabajando fuera del horario es siempre bien acogido. Que el jefe se quede en su despacho está bien visto pero a menudo se trata de una mala gestión del tiempo o un mal reparto de tareas. Una persona productiva es aquella que emplea el tiempo y los recursos de una manera adecuada. Si buscamos personas que antepongan el trabajo a la vida personal ¿qué ocurrirá si estas circunstancias cambian? ¿Se prescindirá de un trabajador valido? Si la empresa cuenta con un modelo que se sustenta en una mala gestión de los recursos no logrará sobrevivir porque no podrá ofrecer otro puesto rentable para ambos y perderá el talento y los recursos empleados en cada trabajador. “Si me voy a mi hora me miran mal” Conoce sus obligaciones y realiza su labor a la perfección. Pero ¿sabe lo que hace su compañero? Las empresas reclaman personas con una gran experiencia o especialización, pero esto nos lleva a tener una visión reducida y local, la pérdida de un pensamiento global dificulta el trabajo en equipo y ralentiza el tiempo de respuesta. “Mejor no saber por si me toca” Que se sienta cómodo y sea leal a la empresa. ¿Cómodo o acomodado? Muchos empleados sienten pereza, ya conoce los procesos, ganan más por antigüedad, entienden que no están preparados para competir en el mercado actual. El objetivo debería ser contar con empleados más competitivos. “Donde voy a cobrar tanto por hacer lo mismo”
La pregunta es: ¿Por qué muchos trabajadores válidos se marchan de las empresas o no encuentran su lugar mientras que muchos otros permanecen a pesar de no cumplir sus expectativas ni las de las empresas? ¿Son los trabajadores unos inadaptados o es el mercado el que no evoluciona? 18
Situación actual
Las cifras hablan por sí solas, según la Encuesta de Población Activa (EPA) del primer trimestre de 2011 el total de desempleados en nuestro país se situó en 4.910.200. España tiene la tasa de paro de los menores de 25 años más alta de la UE con más de un 40% (la media europea es de 20,9%) “Con todo, el problema más importante no es el nivel de desempleo juvenil hoy sino sus repercusiones futuras”, afirma José García Montalvo, catedrático de Economía, de la Universitat Pompeu Fabra. “Los jóvenes que acceden al mundo laboral en un momento de recesión económica tienen, a lo largo de su carrera laboral, menores salarios, más periodos de desempleo y mayor sobrecualificación que los que acceden en un momento de expansión”.
La gente está más preparada que nunca, conocen las nuevas herramientas, tienen una nueva visión de las cosas, están concienciados y en paro.
19
Demandas de las empresas
Demandas y perfiles de los trabajadores
Es la ley de la oferta y la demanda, actualmente la demanda supera a la oferta por lo que a la hora de elegir candidatos se valora el expediente académico, la experiencia profesional, idiomas…. No consiste en encontrar al mejor sino al más idóneo para un puesto determinado.
Los empleados más cualificados y preparados demandan ventajas que van más allá de la remuneración salarial: respeto, conciliación, confianza, libertad para desarrollar las tareas… en definitiva sentir satisfacción en su trabajo.
A la hora de seleccionar un candidato se analizan diferentes variables: •
Si está demasiado cualificado se marchará antes o después:
-Si se siente valorado no. -Si existe una promoción interna real tampoco. -O puede que a pesar de su preparación anteponga su vida personal y no busque ascender en la pirámide. •
Idiomas:
-Muchas veces no es necesario para desempeñar el puesto y se trata de un filtro. -No se valoran otros aspectos como que sepa utilizar el castellano, cada vez nos expresamos peor. -Se están desechando candidatos que a lo mejor aportarían mucho más al puesto. •
Que anteponga su trabajo a su vida personal:
-Puede ser así al principio, pero tarde o temprano valorará el hecho de poder tener una vida plena. -A no ser que la empresa esté dispuesta a asumir el coste de perder un empleado valioso por obligarle a renunciar a algo que es necesario para cualquier ser humano.
La insatisfacción en el trabajo puede deberse a diversas causas: •Trabajo repetitivo que produce aburrimiento. •Falta de responsabilidades. •Gran cantidad de trabajo con salario bajo. •Síndrome de estar quemado (burnout) debido al estrés excesivo. •Muy poco tiempo libre. •Demasiados años en el mismo trabajo, ya no supone un reto. •Falta de promoción. •Realizar un trabajo que está por debajo de tus habilidades o formación. •Bajo prestigio y estatus debido al tipo de trabajo realizado. •Ambiente laboral autoritario, con gran cantidad de hostilidad y malas relaciones. •Ausencia de participación. •Inestabilidad en el empleo. El malestar que experimenta el trabajador tiene que ver, generalmente, con ciertos factores de la organización o psico-sociales pero las características individuales también tienen gran influencia, no todos reaccionamos de la misma manera ante la misma situación.
La inteligencia emocional explica cómo, a veces, una persona con una inteligencia cognoscitiva alta y con un buen desempeño académico, no obtiene el éxito en su vida profesional. Un trabajador descontento siembra una semilla, el fruto que dé lo recogerá el trabajador nuevo, se contagiará de la dejadez, el enfado continuo, la pasividad, la oposición sin argumento y el egoísmo.
20
Retener el talento
Según un artículo de la prestigiosa revista Forbes publicado el 2 de mayo de 2011, dos de cada tres personas buscan un nuevo empleo y 4 de cada 10 empleados dicen que la principal razón de dejar la compañía donde trabajan se debe a los malos tratos de los jefes. La misma encuesta desvela que el 63% de los trabajadores menores de 31 años considera aspectos de RSE muy importantes frente al 41% de los trabajadores entre 32 y 47 y el 25% de los mayores de 48. Lo que revela un cambio en las prioridades de los trabajadores más jóvenes. Resulta una obviedad afirmar que retener el talento es rentable para la empresa pero no lo es tanto definir qué es el talento. Según Eduardo Punset, la ciencia ha llegado a la conclusión de que las antiguas creencias sobre los requisitos necesarios para poseer talento no eran los acertados. Siempre se ha creído que aquel que es reflexivo, con un gran coeficiente intelectual y con un gran conocimiento sobre determinada materia es más valioso. Pues bien, a día de hoy se ha demostrado que otras características como la intuición o la capacidad metafórica son igualmente importantes. Muchos científicos aseguran que no hay talento si no se dan estas características: •
Poder metafórico o multidisciplinar: mezclar dominios cerebrales distintos o lo que es lo mismo, ser capaz de desarrollar distintas tareas a la vez.
•
Inhibidores latentes: son circuitos neuronales que al activarse permiten ignorar aquellos estímulos irrelevantes, ajenos a la tarea que estamos desarrollando, permitiendo así un mayor nivel de concentración. Su utilidad está fuera de duda, pero interfieren con el pensamiento creativo.
•
La intuición: durante mucho tiempo se creyó que el talento era el fruto de la reflexión. Nunca se habían analizado científicamente los mecanismos intuitivos. La intuición no se consideraba siquiera conocimiento. No te podías fiar de la intuición. En los últimos años, la ciencia ha llegado a la conclusión de que, en muchos casos, es mucho más segura la intuición que la razón. ¿Cuándo? Cuando no se dispone de toda la información necesaria.
•
Cociente intelectual. Sin dedicación y esfuerzo no hay talento que valga.
Lograr un sentimiento de orgullo de pertenencia no sólo retiene sino que aumenta la productividad de todos los empleados. La preocupación por estudiar y conocer las motivaciones y las relaciones que favorecen el rendimiento del ser humano no es nueva. A principios del siglo XX La escuela de relaciones humanas Elton Mayo realizó una serie de experimentos con los que, inicialmente, pretendían analizar los efectos que tenían diferentes grados de iluminación sobre la producción de las obreras. Tras concluir que no guardaba ninguna relación, decidieron realizar un nuevo conjunto de experimentos. Eligieron un pequeño grupo de trabajadores y fueron puestos en un cuarto separado. Algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos, se introdujeron periodos de descanso de diversa duración, la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Además permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Una de las primeras conclusiones de Mayo y sus colegas fue que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad.
21
Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño. Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrán más empeño si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne. El resultado más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales.
Permanecerán aquellos que lo mismo les da uno que otro, que rehúsan los cambios, buscan una “falsa seguridad” y se oponen al reciclaje. Sólo aquel que no busca la autorrealización en el trabajo y logra separar la vida personal de la profesional encaja en el modelo existente, ya que no se implica, no entiende la filosofía de la empresa.
” Nadie puede pretender gestionar el mundo empresarial sin conciliar entretenimiento y conocimiento. Eduardo Punset
La necesidad de trabajo es una baza importante para la empresa pero ¿no será mejor que el trabajador además quiera estar?
Gracias a la actual coyuntura económica, las empresas pueden elegir. Sin embargo cuando la oferta aumente, aquellos que no se sientan a gusto en su puesto de trabajo buscarán otros que cumplan sus expectativas. También es importante entender que no sólo buscarán un mejor sueldo y horario, sino un cambio que les permita desarrollar su trabajo en armonía con lo que consideran debe ser su vida, con unos valores y principios propios.
22
Cuantitativo vs cualitativo
Sin entender muy bien porqué todo gira en torno a resultados cuantitativos: cifras de negocio, número de personal, horas que trabajamos…. Para definir cómo debe funcionar un departamento se establece el número de personas necesarias para puestos determinados, equipos, mandos directivos etc… Sin embargo no se tiende a analizar el porqué. ¿Son efectivas las personas, se cuenta con el equipo técnico adecuado, podría suplirse con la actual plantilla si existieran puestos multidisciplinares, serían más eficientes si ocuparan puestos más adecuados a su perfil? Durante los años de crecimiento económico todo se resolvía aumentando los recursos pero a partir de este momento saldrán adelante aquellos que inviertan en tecnología y conocimiento.
23