Krachtvoer voor Dialoog Multi-stakeholderdialoog over voeding Observaties en lessen
Krachtvoer voor Dialoog
p. 1
Als we ĂŠcht iets nieuws doen, dan kunnen we niet precies weten wat we dan eigenlijk aan het doen zijn Emmet Gowin
Krachtvoer voor Dialoog
Colofon
Krachtvoer voor Dialoog – Multi-stakeholderdialoog over voeding: observaties en lessen Een uitgave van de Koning Boudewijnstichting Brederodestraat 21 te B-1000 Brussel Deze uitgave is ook beschikbaar in het Frans onder de titel: ‘Alimenter le dialogue – Dialogue multistakeholder autour de l’alimentation: observations et leçons’ Auteur Philippe Vandenbroeck, WS cvba Coördinatie voor de Koning Boudewijnstichting Gerrit Rauws, directeur Johan Alleman, projectverantwoordelijke Hervé Lisoir, projectverantwoordelijke Pascale Prête, assistente Vertaling Linguanet Tekstbewerking Nathalie Demeyere, KenTa Grafische vormgeving Jean-Pierre Marsily Deze uitgave kan gratis worden gedownload van onze website www.kbs-frb.be Deze uitgave kan (gratis) besteld worden: on line via www.kbs-frb.be, per e-mail naar publi@kbs-frb.be of telefonisch bij het contactcentrum van de Koning Boudewijnstichting, tel +32-70-233 728, fax +32-70-233-727 Wettelijk depot D/2005/2893/32 ISBN 90-5130-519-2 NUR 740 December 2005
Met de steun van de Nationale Loterij
p. 2
Krachtvoer voor Dialoog
p. 3
Inhoud
1.
De projectoproep ‘Krachtvoer voor Dialoog’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1 Oriëntatie van de projectoproep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2 Doelstelling en verloop van het intervisietraject . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Algemeen overzicht van het ‘Krachtvoer’-projectveld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.
Multi-stakeholderprocessen in voeding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1 Een definitie van multi-stakeholderprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2 De opkomst van multi-stakeholderprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.3 Dialogen in voeding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.
Het ‘Krachtvoer’-projectveld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.1 Thematisch overzicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3.2 Overzicht op basis van objectieven en aanpak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.
Lessen en observaties. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 4.1 Multi-stakeholderprocessen: een grote investering in een onvoorspelbaar resultaat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 4.2 Het stakeholderveld blijft nog beheerst door stereotiepe voorstellingen van wederzijdse motieven en posities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.3 De organische dynamiek van multi-stakeholderprocessen conflicteert met een strikte projectlogica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.4 Meer nuancering in de doelstelling van dialoogprocessen is aangewezen . . . . . . . . . 19 4.5 De fundamentele bijdrage van het proces blijft onbegrepen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
5.
Besluit en aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5.1 Besluit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5.2 Aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1. 1.1.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 4
De projectoproep ‘Krachtvoer voor Dialoog’ ORIENTATIE VAN DE PROJECTOPROEP
De Koning Boudewijnstichting (KBS) heeft het thema ‘Governance’ als één van de pijlers gedefinieerd van haar werkprogramma 2003-2005. ‘Governance’ kan begrepen worden als de som van de vele manieren waarop individuen en instituties hun gemeenschappelijke zaken behartigen. In dit veld wenst de Stichting met haar inspanning bij te dragen tot het versterken van de impact van de burgermaatschappij in het debat en de besluitvorming over wetenschap en technologie, en productie- en consumptiemethoden. Binnen één van de actiedomeinen wenst de KBS meer bepaald bij te dragen tot de ontwikkeling van duurzame productie- en consumptiemodellen. Het ondersteunen van dialoog tussen de belangrijke stakeholders is binnen de ‘governance’-optiek een strategische component. Eén van de belangrijke initiatieven binnen dit veld is de projectoproep ‘Krachtvoer voor Dialoog’. Met de projectoproep “Krachtvoer voor Dialoog” wil de KBS een reeks projecten van derden ondersteunen die in het teken staan van het gezamelijk dialogeren en oplossingen uitwerken voor problemen inzake voedingsproductie en voedingscultuur. Meer specifiek viseerde de Stichting binnen deze oproep projecten die betrekking hebben op:
de toekomst van ons primair voedselproductiesysteem (landbouw en visserij);
de evoluties in verband met voedingscultuur en de maatschappelijke gevolgen hiervan;
de sociale dimensie van ons voedsel: voldoende, veilig, gezond en betaalbaar voedsel voor iedereen en tegen eerlijke prijzen voor de producenten ervan. Samengevat: ‘Krachtvoer voor Dialoog’ brengt een governance focus – het stimuleren van dialoog en samenwerking – samen met een inhoudelijke focus rond voedingsproductie- en consumptie. De projectoproep werd voor het eerst gelanceerd in 2003 en voor een tweede keer opengesteld in 2004. In totaal werd een budget van 700.000 euro verdeeld over 21 verschillende projecten, gedefinieerd op lokale, regionale of federale schaal. Ngo’s, consumentenorganisaties, onderzoekinstituten en sectororganisaties zijn het sterkst vertegenwoordigd als actoren in de diverse projectgroepen. In sectie 3 wordt dieper ingegaan op de samenstelling van dit projectveld. Op aangeven van de KBS werd het werk binnen de diverse projecten begeleid via een zogenaamd ‘intervisietraject’ (startend in november 2004). Dit begeleidingstraject bestond uit een aantal ontmoetingen tussen de verantwoordelijken van de verschillende projectgroepen met het oog op netwerking en uitwisseling van ervaring. Tevens legde het de basis voor voorliggende publicatie waarin wordt gepeild naar de belangrijkste lessen die uit de projectoproep ‘Krachtvoer voor Dialoog’ te trekken zijn. In de volgende paragraaf wordt kort ingegaan op het verloop van het intervisietraject.
1.2.
DOELSTELLING EN VERLOOP VAN HET INTERVISIETRAJECT
De bedoeling van het begeleidingstraject voor de projecten gesteund binnen de oproep ‘Krachtvoer voor Dialoog’ was meervoudig:
Krachtvoer voor Dialoog
p. 5
gelegenheid bieden tot netwerking tussen de projectgroepen binnen een gelijkaardig kennis –en competentieveld;
het uitwisselen van ervaring en kennis als ondersteuning van het projectwerk;
explicitering van lessen en observaties in verband met wat werkt en wat niet;
input bieden voor een heldere, communiceerbare boodschap met betrekking tot de resultaten behaald binnen de projectoproep. Het traject werd gestructureerd als een opeenvolging van vier ontmoetingen tussen de vertegenwoordigers van de verschillende projectgroepen. De ontmoetingen werden voorbereid en gemodereerd door een extern begeleider (Philippe Vandenbroeck, WS cvba, tevens auteur van deze publicatie). Het voorliggend rapport kan beschouwd worden als het eindpunt van het intervisietraject. Het wil een aantal generieke lessen (“do’s and don’ts”) consolideren die uit het traject naar voren zijn gekomen met betrekking tot het voeren van dit soort van (multistakeholder) dialoogprojecten. Als basis worden observaties genomen die gelden voor het projectveld als een geheel, of minstens voor significante subsets ervan. Het is niet de bedoeling om individuele projecten naar aanpak, uitvoeringskwaliteit of impact te evalueren.
1.3.
ALGEMEEN OVERZICHT VAN HET ‘KRACHTVOER’-PROJECTVELD
De projectoproep in 2003 resulteerde in 14 betoelaagde projectvoorstellen, waarvan een groot deel werden beschouwd als ‘startersprojecten’. Zij hadden eerder het karakter van een korte haalbaarheidsstudie en konden op een budget tot maximum 10.000 euro rekenen. In 2004 kwamen er 7 nieuwe projecten bij. Drie van de ‘startersprojecten’, geselecteerd als resultaat van de oproep 2003, konden eveneens op verdere financiering rekenen. Het totale projectveld “Krachtvoer voor Dialoog” bestond dus uit 24 projecten, waarvan 14 kunnen worden beschouwd als oriënterende of verkennende ‘startersprojecten’. De overige 10 projecten waren grotere projecten met een overeenkomstig budget, tot maximum 75.000 euro. Naar geografische spreiding kunnen de projecten als volgt gesegmenteerd worden:
3 federale projecten
10 Vlaamse projecten
8 Franstalige projecten De belangrijkste actoren in het projectveld zijn Ngo’s, onderzoeks- en opleidingsinstituten, overheidsinstellingen (parastatalen), sectororganisaties en consumentenorganisaties. De KBS heeft zelf de rol van partner aanvaard in het project gevoerd door Ethibel vzw/ Netwerk Bewust Verbruiken vzw. Een globaal overzicht van het projectveld is voorgesteld in Tabel 1.
p. 6
Krachtvoer voor Dialoog
Tabel 1 – Overzicht van het ‘Krachtvoer voor Dialoog’ projectveld
Aanvrager
Project
Oproep 2003 (euro)
Oproep 2004 (euro)
Periode
DP21 vzw
Indicatoren voor het welzijn van landbouwhuisdieren
70.000
09/04-03/06
Onderzoeks- en Informatiecentrum van de Verbruikersorganisaties (OIVO)
Veilig gemaakt, lekker gesmaakt
70.000
01/04-06/05
L’Union Nationale des Agrobiologistes Belges (UNAB)
Valorisation du lait biologique par les agriculteurs
10.000
06/03-12/04
Faculté Universitaire des Sciences Agronomiques de Gembloux
Perception de la qualité des produits agroalimentaires par les consommateurs
10.000
04/04-10/04
FUSAGx – Observatoire de la consommation alimentaire
Dialogue avec les adolescents en matière d’alimentation
9.000
01/04-06/05
Vlaams Instituut voor Gezondheidspromotie vzw (VIG)
Voedingsvoorlichting: hoe communiceren omtrent vetzuren en beweging?
10.000
05/04-10/04
Interprovinciaal Proefcentrum voor de Aardappelteelt vzw
Dialoog educatie aardappel- en groententeelt
10.000
01/04-12/05
Test-Achats
Qualités hygiénique des denrées alimentaires
10.000
01/04-04/04
Fondation Hodie Vivere
Alimentation Optimale
10.000
02/04-12/04
Vereniging van zelfmengers vzw
Pic-o-bel: duurzaam gekweekt varkensvlees
10.000
01/04- ?
Vlaams Coördinatiecentrum Mestverwerking vzw (VCM)
Promotie van hoogwaardige meststoffen uit mestverwerking
10.000
01/04-12/04
Université Libre de Liège-CRA-W
Alimenter le lien entre consommateurs, éleveurs et animaux
8.000
75.000
06/04-06/06
Ethibel vzw Netwerk Bewust Verbruiken vzw
Indicatoren voor een duurzaam distributiebeleid
10.000
70.000
10/04-10/05
Nature et Progrès
Alimenter le dialogue
8.000
68.000
09/04-12/05
Stedula – Steunpunt Duurzame Landbouw (KULeuven/RUGent)
Visie op landbouw in Vlaanderen, anno 2030
60.000
06/04-06/05
Bioforum Wallonie asbl
Collaboration et dialogue sur l’alimentation
55.000
01/05-
Vredeseilanden
Maatschappelijk verantwoord ondernemen: duurzame oplossingen voor de koffiecrisis
50.000
10/04 -
BB-Consult
Met 100 rond de boerentafel
40.000
10/03-04/06
Ligue des Familles
Le petit déjeuner en question
20.000
01/04-01/05
Nutrition Information Center (NICE, VLAM)
Dialoog met socio-culturele organisaties uit Vlaanderen
10.000
10/04-06/05
Vepek vzw
Dialoog kip en ei
10.000
09/04-03/05
Provinciaal Proefcentrum voor de Groententeelt vzw
Faculté Universitaire des Sciences Agronomiques de Gembloux
2. 2.1.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 7
Multi-stakeholderprocessen in voeding EEN DEFINITIE VAN MULTI-STAKEHOLDERPROCESSEN
Het is wellicht nuttig om vooraf aandacht te besteden aan een meer algemene ontwikkeling naar toename in het gebruik van dialoogprocessen in contexten van beleidsvorming en -beïnvloeding. Gewoonlijk worden dit soort van processen aangeduid als “multi-stakeholderprocessen” omwille van het voor de hand liggende feit dat er doorgaans meerdere betrokkenen een rol in spelen. De aanwezigheid van meerdere stakeholders (1) veronderstelt echter een reeks randvoorwaarden die dit soort van processen duidelijk onderscheidt van (bilaterale) onderhandelingsprocessen. Er bestaat geen eenduidige definitie over wat multi-stakeholderprocessen (MSP) eigenlijk zijn. Als werkdefinitie zou het volgende kunnen gelden: Een multi-stakeholderproces is een proces van interactie tussen meer dan 2 stakeholders met de bedoeling om een gemeenschappelijk doel te bereiken in een geest van wederzijds respect en win-win.
Deze definitie is niet beperkend in die zin dat ze geen veronderstelling maakt met betrekking tot het nagestreefde doel.
Zij stelt evenmin voorop dat alle stakeholders bij het proces moeten worden betrokken. Om uit een onderhandelingsdynamiek te geraken, moeten in ieder geval meer dan twee actoren aan het MSP participeren. Het optimaal aantal betrokkenen hangt dan af van de concrete doelstelling van het project en wie daar bij nodig is om het behalen van die doelstellingen mogelijk te maken.
Belangrijk in deze definitie is de verwijzing naar de geest waarin het proces dient te verlopen. Luisterbereidheid en wederzijds respect vormen de morele basis van om het even welk dialoogproces. Het aspect van win-win, waar de definitie naar verwijst, veronderstelt minimaal dat iedere deelnemer aan de dialoog overtuigd is dat hij meer baat heeft bij het interageren met de andere stakeholders dan bij het niet interageren.
2.2.
DE OPKOMST VAN MULTI-STAKEHOLDERPROCESSEN
Multi-stakeholderprocessen zijn uiteraard geen volledig nieuw fenomeen in onze maatschappij. Maar het is opmerkelijk hoe zij zich gedurende het voorbije decennium vanuit hun activistische basis wisten te verspreiden naar talloze multilaterale contexten voor overleg en besluitvorming. Overheden, bedrijfsleiders en experten hebben in groeiende mate de verschillende geledingen van de burgermaatschappij in hun besluitvormingsprocessen geïntegreerd. De schaal varieert van lokale initiatieven tot transnationale fora. Een aantal drijvende krachten, die zich in de voorbije tien jaar prominent hebben gemanifesteerd, helpen dit succes verklaren. Fundamenteel is de evolutie naar een governance-klimaat dat in het teken staat van transparantie, aansprakelijkheid en inclusiviteit. Het nemen van strategische beslissingen in obscure cenakels van planners, investeerders en technocraten wordt in groeiende mate gecontesteerd. Deze ontwikkeling is op haar beurt een resultante van een aantal andere krachten:
(1) “Stakeholders” zijn diegenen die een belang hebben bij een bepaalde kwestie of beslissing, als individuen of als vertegenwoordigers van een bepaalde groep. Het betreft dus mensen die een beslissing (kunnen) beïnvloeden of die er de invloed van kunnen ondervinden.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 8
De toenemende complexiteit van governance-kwesties die meer en meer het actievermogen van individuele actoren overstijgt. Die complexiteit is het gevolg van enerzijds een steeds voortschrijdende schaal, snelheid en vernetting van economische en politieke activiteiten (gewoonlijk aangeduid als een proces van “globalisering”). Anderzijds gebeurt deze expansie binnen een context van steeds striktere ecologische en sociale randvoorwaarden. Emblematisch hiervoor is de opkomst van het concept ‘duurzame ontwikkeling’ dat deze beperkende randvoorwaarden in een langetermijnperspectief plaatst.
Beter geïnformeerde en meer assertieve stakeholders. De opkomst van massamedia en internet heeft het potentieel voor bewustmaking en sensibilisering van grote groepen van mensen drastisch vergroot. Zij bieden een platform voor zelforganisatie en activisme rond als kritisch gepercipieerde thema’s.
De groeiende rol van de media heeft ook een schaduwzijde: zij kan reputaties van maatschappelijke actoren onherstelbaar beschadigen door gefocuste berichtgeving rond negatief gepercipieerde acties. In die zin wordt de kost van het negeren van de bekommernissen van belangrijke en communicatievaardige stakeholders potentieel zeer hoog.
Met de val van de Berlijnse Muur werd de ideologische dominantie van het Westerse politieke liberalisme een feit. Elementen van het waardenpatroon die met deze maatschappij-ordening samenhangen – democratische besluitvorming, individuele verantwoordelijkheid – hebben zeker de emancipatie van traditioneel zwakkere geledingen van de burgermaatschappij gestimuleerd. Multi-stakeholderprocessen worden dus deels omwille van morele redenen gebruikt als vehikel voor besluitvorming en/of besluitvoorbereiding: men gelooft dat het de ‘juiste’ manier is om gemeenschappelijke kwesties te behartigen. Vaak ook zijn het meer pragmatische redenen die aan de grondslag liggen van een MSP. In die zin worden dialoogprocessen gedreven door stakeholders die een situatie van asymmetrie wensen te corrigeren. De asymmetrie kan dan bestaan met betrekking tot: — de beschikbaarheid van informatie: een stakeholder heeft niet voldoende informatie om tot een geïnformeerde inschatting te komen van een bepaalde stand van zaken; — legitimiteit: een stakeholder heeft misschien wel de macht om een gegeven strategie te ontwikkelen maar vermoedt dat er niet voldoende draagvlak voor is om lange-termijn effectiviteit te garanderen; — actievermogen: een stakeholder realiseert dat hij alleen gewoon onvoldoende middelen heeft om een bepaalde beslissing te nemen en implementeren.
2.3.
DIALOGEN IN VOEDING
Gedurende de voorbije jaren is voeding in Europa een belangrijk brandpunt geworden van maatschappelijk debat. Die ontwikkeling is er gekomen in respons op een aantal systemische crisissen:
de BSE-crisis (en andere onvoorziene en ongewenste gevolgen van intensieve veehouderij);
de zwaarlijvigheidsepidemie;
Krachtvoer voor Dialoog
p. 9
de transformatie van het Europese landbouwbeleid;
de toenemende globalisering en commoditisering van voedselproductie (wereldwijde concurrentie);
het groeiend belang van duurzaamheidsrandvoorwaarden in voedselproductie (milieu, dierenwelzijn, rechtvaardige handel). Een recente, in opdracht van de KBS uitgevoerde studie inventariseert ruim 120 voedsel-gerelateerde multi-stakeholderprocessen in Europa (2). Hieruit blijkt een zeer grote diversiteit in termen van doelstellingen en aanpak.
(2) Future vision on Food – Food Dialogues in Europe, Synthesis Report, IMSA Amsterdam, January 2005, niet gepubliceerd
3.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 10
Het ‘Krachtvoer’-projectveld Het ‘Krachtvoer’-projectveld is vrij divers. Projecten verschillen van mekaar naar thematiek, doelstelling, ambitie en aanpak.
3.1.
THEMATISCH OVERZICHT
Om te beginnen kan het projectveld, in aansluiting met de oriëntatie van de oproep, in een aantal thematische groepen worden onderscheiden:
Duurzame productie en consumptie: de ecologische, economische en sociale leefbaarheid van voedingsproductie- en consumptie staan centraal in een zestal projecten. De scope van de projecten varieert van sectorieel (Zelfmengers, Ethibel/NBV, VCM, Vepek), tot regionaal (Stedula) of zelfs internationaal (Vredeseilanden).
Dierenwelzijn: de projecten gevoerd door DP21 en door de Université Libre de Liège (in samenwerking met FUSAGx) oriënteren zich beiden naar dit thema. In feite kan het beschouwd worden als een onderdeel van het grotere thema ‘duurzaamheid’. Maar gezien het belang van de beide projecten in het portfolio en de herkenbaarheid van de problematiek kunnen zij in een apart groep worden ondergebracht.
Voeding en gezondheid: tot deze cluster horen alle projecten die de relatie tussen voeding en menselijke gezondheid centraal stellen. Het actualiseren van de voedingsdriehoek (VIG), het ontwikkelen van een concept van ‘optimale voeding’ (Hodie Vivere) en het bevragen/informeren van socio-culturele organisaties rond nutritionele aspecten van voeding (NICE) zijn voorbeelden.
Voeding en consument: hier valt de relatief grote groep van projecten onder die tot doel hebben het informeren of bevragen van de consument rond voedingsgerelateerde thema’s. De nadruk kan liggen op het beter begrijpen van de rol die voedsel speelt in het dagelijks leven van consumenten (FUSAGx, Ligue des Familles) en/of op het informeren en sensibiliseren van burgers rond gezondheidsaspecten van voeding. Dit laatste kan door expertadviesen in een begrijpelijke vorm naar een groter publiek te brengen (OIVO, PCA/PCG) of door het met elkaar in contact brengen van consumenten en andere vertegenwoordigers uit de voedingsketen (Nature & Progrès, Boerenbond, Zelfmengers). Sommige projecten kunnen eventueel thematisch worden ondergebracht in verschillende clusters. Er is meer bepaald een zekere overlap tussen de thema’s ‘voeding en consument’ en ‘voeding en gezondheid’.
3.2.
OVERZICHT OP BASIS VAN OBJECTIEVEN EN AANPAK
Het projectveld kan ook worden gestructureerd door te kijken naar de aard van de nagestreefde objectieven. In zijn algemeenheid streven alle projecten naar het verhogen van één of andere dimensie van duurzaamheid binnen een voedingsproductie-, distributie- en consumptiesysteem. Zij verschillen echter door de manier waarop zij die verandering willen teweegbrengen. Binnen ‘Krachtvoer’ kunnen aldus verschillende basisdoelstellingen met de projecten worden geassocieerd:
Op een zeer fundamenteel niveau werken de projecten die in de eerste plaats het verhogen van wederzijds begrip, vertrouwen en kennis tot doelstelling hebben
Krachtvoer voor Dialoog
p. 11
(bijvoorbeeld tussen verschillende geledingen binnen de keten, of tussen producent en consument). Vaak is dit een doelstelling die niet op zichzelf staat. Er worden vaak bijkomende objectieven aan gekoppeld. (In sectie 4.3 wordt besproken waarom het vaak moeilijk is om stakeholders warm te maken voor dit soort van “trust building” initiatieven). Nochtans zijn in het ‘Krachtvoer’-portfolio toch een aantal projecten aan te wijzen die met een relatief open agenda hebben gewerkt. Zo wordt het project van de Université de Liège rond dierenwelzijn nadrukkelijk geplaatst als een verkennend proces van uitwisselen en leren. Ook het project ‘Met 100 rond de boerentafel’ van BB-Consult – dat aan consumenten en landbouwers de gelegenheid bood om met elkaar van gedachten te wisselen naar aanleiding van een bedrijfsbezoek - kan gezien worden als een manier om via ontmoetingen het vertrouwen te verstevigen.
Heel wat projecten leggen zich toe op het kanaliseren of genereren van informatiestromen rond bepaalde aspecten van duurzaamheid. Zij doen dat door in kaart te brengen hoe bepaalde doelgroepen (consumenten) denken rond voedingsgerelateerde thema’s (via enquetes en bevraging) of door hen te informeren rond belangrijke aspecten van voedingsproductie- en consumptie (sensibilisering, voorlichting). Als voorbeelden kunnen de projecten van het OIVO, de Ligue des Familles, Bioforum, het Vlaams Instituut voor Gezondheidspromotie (VIG) en van de landbouwfaculteit van Gembloux (FUSAGx) genoemd worden.
Een aantal projecten concentreren hun inspanning binnen een bepaalde sector of filière. Hun bedoeling is het verhogen van de weerbaarheid van die sectoren door het ontwikkelen van een gemeenschappelijke positie en strategie. Zo kan de sector dan beter het hoofd bieden aan externe uitdagingen. Het project van VEPEK vzw is een voorbeeld van een dergelijk project in de pluimveesector. Ook het project van de Union Nationale des Agrobiologistes Belges (UNAB) kan gezien worden als een inspanning om de biologische boeren te mobiliseren in het licht van een structurele inkrimping van de markt voor biomelk. Markant is in deze zin het project van het Steunpunt Duurzame Landbouw dat via een sectoroverschrijdende visie wil bijdragen tot een meer toekomstgeoriënteerde Vlaamse landbouw.
Verwant aan het vorige objectief is de ambitie om via een multi-stakeholderproces de afzetmogelijkheden van ‘duurzame’/gezonde producten te verhogen. Zo heeft het Vlaams Coördinatiecentrum Mestverwerking zich in zijn project geëngageerd om de verschillende actoren samen te brengen die betrokken zijn bij de valorisatie en afzet van eindproducten van mestverwerking met het oog op de promotie van organische meststoffen. Nature et Progrès ijvert reeds lang voor de ondersteuning van biologische landbouw en wilde binnen zijn ‘Krachtvoer’-project biologische producten betaalbaarder maken voor minderbedeelden. Meer marktkansen creëren voor duurzaam geproduceerde koffie was het objectief van het project dat door Vredeseilanden werd getrokken. Tot slot was ook het startproject van de Vereniging van Zelfmengers een studie naar de mogelijkheden voor betere vermarkting van het door hun leden geproduceerde varkensvlees.
Inspanningen kunnen ook de directe verbetering van de kwaliteit en van het duurzaamheidsgehalte van voedingsproducten op het oog hebben. Zo beoogde het project van Test Achats de verbetering van de hygiënische kwaliteit van rauwe kippen in de handel.
Tot slot komen er in het ‘Krachtvoer’-projectveld een aantal projecten voor die een bijdrage willen leveren door het zichtbaar maken (naar henzelf en naar andere actoren toe) van het duurzaamheidsgehalte van gedragspatronen van bepaalde actoren in het systeem. Het instrument dat hiervoor gebruikt wordt zijn indicatoren die een aspect van duurzame productie/consumptie meetbaar maken. Als dusdanig kunnen zij ook een basis bieden voor vergelijking (“benchmarking”) tussen actoren onderling.
p. 12
Krachtvoer voor Dialoog
In het door Ethibel en NBV gevoerde project was het nadrukkelijk de bedoeling om – via samenwerking met de sector – tot een duurzaamheidsrangorde te komen van distributeurs in België. DP21 vzw heeft zich toegelegd op het gezamelijk definiëren van indicatoren rond dierenwelzijn die een betere afstemming mogelijk maken tussen dierlijke productieprocessen en maatschappelijke waarden. Samenvattend kan gesteld worden dat een significant deel van de initiatieven binnen het ‘Krachtvoer’-portfolio kan omschreven worden als consultatie- en sensibiliseringsprojecten. Hun finaliteit ligt in het uitwisselen van informatie tussen de stakeholders die elkaar vertrouwen. Het andere grote blok binnen dit projectveld zijn mediërende projecten, die relatief concrete en ambitieuze doelstellingen nastreven in een context die wordt getekend door een gebrekkig vertrouwen tussen de stakeholders (of toch minstens door een nadrukkelijke afwezigheid van een gedeelde visie op de problematiek). Slechts een beperkt aantal projecten positioneert zich als exploratieve projecten waarin stakeholders zich bewust beperken tot een verkenning van elkaars standpunten. Tenslotte, echte partnership-georiënteerde projecten – die vertrekkend van een gedeeld inzicht in de probleemsituatie toewerken naar zeer tastbare resultaten – komen binnen deze projectoproep (bijna) niet voor (het project van het Vlaams Coördinatiecentrum Mestverwerking kan eventueel als dusdanig worden beschouwd). Sommige projecten (bv. Stedula) leggen potentieel wel de basis voor meer van dit soort initiatieven. De verschillende perspectieven op het projectveld ‘Krachtvoer voor Dialoog’ – thema, doelstelling en aanpak – zijn samengevat in Tabel 2. De categorisering van de individuele projecten is natuurlijk zeer veralgemenend. Onderstaande Tabel 2 maakt de diversiteit binnen het werkveld inzichtelijker.
Tabel 2 – Overzicht van het ‘Krachtvoer voor Dialoog’-projectveld naar thema, doelstelling en aanpak (‘grote’ projecten zijn aangeduid in het grijs) Aanvrager
Project
Thema
Doelstelling
Aanpak
DP21 vzw
Indicatoren voor het welzijn van landbouwhuisdieren
Dierenwelzijn
Verhogen van vertrouwen/Zichtbaar maken duurzaamheid gedragspatronen
Open dialoog/ Ontwikkelen indicatoren
OIVO
Veilig gemaakt, lekker gesmaakt
Voeding & Consument
Verhogen van kennis van doelgroep
Communicatie & sensibilisering
UNAB
Valorisation du lait biologique par les agriculteurs
Duurzaamheid
Verhogen van afzetmogelijkheden
Open dialoog/ Strategische reflectie
FUSAGx
Perception de la qualité des produits agroalimentaires par les consommateurs
Voeding en consument
Inventarisatie van perceptie doelgroep
Enquêtering
FUSAGx – Observatoire consommation alimentaire
Dialogue avec les adolescents en matière d’alimentation
Voeding en consument
Inventarisatie van perceptie doelgroep
Communicatie & sensibilisering
p. 13
Krachtvoer voor Dialoog
Aanvrager
Project
Thema
Doelstelling
Aanpak
VIG
Voedingsvoorlichting: hoe communiceren omtrent vetzuren en beweging?
Voeding & Gezondheid
Verhogen van kennis van doelgroepen
Open dialoog/ Communicatie & sensibilisering
PCA/PCG
Dialoog educatie aardappel- en groententeelt
Voeding & Consument
Verhogen van kennis van doelgroepen
Communicatie en sensibilisering
Test-Achats
Qualités hygiénique des denrées alimentaires
Voeding & Gezondheid
Verbeteren van duurzaamheid voedingsproducten
Stroomlijnen distributieketen
Fondation Hodie Vivere
Alimentation Optimale
Voeding & Gezondheid
Verhogen van kennis van doelgroep
Open dialoog/ Communicatie & sensibilisering
Vereniging van zelfmengers vzw
Pic-o-bel: duurzaam gekweekt varkensvlees
Duurzaamheid
Verhogen afzetmogelijkheden van duurzame producten
Stroomlijnen van filière
VCM
Promotie van hoogwaardige meststoffen uit mestverwerking
Duurzaamheid
Verhogen van vertrouwen/ Verhogen afzetmogelijkheden van duurzame producten
Open dialoog/ Stroomlijnen van filière
UlLiège/FUSAGx
Alimenter le lien entre consommateurs, éleveurs et animaux
Dierenwelzijn
Verhogen van vertrouwen
Open dialoog
Ethibel vzw
Indicatoren voor een duurzaam distributiebeleid
Duurzaamheid
Zichtbaar maken duurzaamheid gedragspatronen
Open dialoog/ ontwikkelen van indicatoren
Nature et Progrès
Alimenter le dialogue
Voeding & consument
Verhogen afzetmogelijkheden van duurzame producten
Open dialoog/ Stroomlijnen van filière
Stedula
Visie op landbouw in Vlaanderen, anno 2030
Duurzaamheid
Verhogen van weerbaar- Open dialoog/ heid van sectoren Strategische reflectie
Bioforum Wallonie asbl
Collaboration et dialogue sur l’alimentation
Duurzaamheid
Verhogen afzetmogelijkheden van duurzame producten
Open dialoog/communicatie & sensibilisering
Vredeseilanden
Maatschappelijk verantwoord ondernemen: duurzame oplossingen voor de koffiecrisis
Duurzaamheid
Verhogen afzetmogelijkheden van duurzame producten
Open dialoog/ Stroomlijnen van filière
BB-Consult
Met 100 rond de boerentafel
Voeding & consument
Verhogen van kennis van doelgroepen
Open dialoog
Ligue des Familles
Le petit déjeuner en question
Voeding & consument
Inventarisatie van perceptie/Verhogen van kennis doelgroep
Enquêtering
NICE
Dialoog met socio-culturele organisaties uit Vlaanderen
Voeding & gezondheid
Inventarisatie van initiatieven inzake voedingsinformatie /Verhogen van kennis doelgroep
Communicatie, sensibilisering en enquêtering
Vepek vzw
Dialoog kip en ei
Duurzaamheid
Verhogen van weerbaar- Strategische reflectie heid sector
Netwerk Bewust Verbruiken vzw
4.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 14
Lessen en observaties De activiteiten van het zeer diverse projectveld dat zich heeft gevormd als gevolg van de oproep ‘Krachtvoer voor Dialoog’ laten toe om een bilan te maken van wat er momenteel in België gebeurt op het vlak van (voedingsgeoriënteerde) multi-stakeholderprocessen. Zoals reeds eerder gesteld is het niet de bedoeling van de hier weergegeven ‘lessen’ om individuele projecten te evalueren naar aanpak, uitvoeringskwaliteit of impact. Het is echter wel mogelijk om een aantal observaties te formuleren – op basis van vaststellingen in één of meerdere projecten – die een relevantie hebben voor ieder die is geïnteresseerd in het domein van multi-stakeholderprocessen. De hier geformuleerde lessen zijn grotendeels gebaseerd op de interactie met de projectverantwoordelijken binnen het kader van het intervisietraject. De vier geschetste ontmoetingen maakten daar de hoofdmoot van uit. Daarnaast boden een aantal 1-op1 gesprekken met projectverantwoordelijken bijkomende inzichten (3). Andere bronnen van informatie zijn de projectaanvraagdossiers, (interim)rapporten, en een vragenlijst rond procesaspecten die naar aanleiding van de intervisie door de meeste projectteams werd ingevuld.
4.1.
MULTI-STAKEHOLDERPROCESSEN: EEN GROTE INVESTERING IN EEN ONVOORSPELBAAR RESULTAAT
Bij de deelnemers aan de ‘Krachtvoer’-oproep heersen over het algemeen gemengde gevoelens met betrekking tot het verloop en de resultaten van de gevoerde multi-stakeholderprocessen. Die sentimenten zijn het meest uitgesproken bij die projectgroepen die relatief ambitieuze doelstellingen nastreven in een context van tegenstrijdige belangen (en in hun werk dus verder gaan dan het loutere bevragen of sensibiliseren van bepaalde stakeholdergroepen). Enerzijds is er een duidelijke vaststelling dat dialoogprocessen onontbeerlijk zijn geworden in het werken aan verandering in een complex krachtenveld rond controversiële vraagstukken. De asymmetrie binnen het stakeholderveld - met betrekking tot beschikbaarheid van informatie, legitimiteit en actievermogen (zie 1.3.2.) - wordt acuut aangevoeld en daaruit volgt de noodzaak om met andere partijen in dialoog te treden. Het is voor de meeste betrokkenen ook duidelijk dat er een zekere vooruitgang werd geboekt. Waar enkele jaren geleden de meeste interacties tussen stakeholders bilateraal gebeurden en in onderhandelingsmodus, is de vaststelling nu dat er een zeker sociaal kapitaal is opgebouwd. Binnen het projectveld ‘Krachtvoer’ manifesteert zich die groei van het sociaal kapitaal op verschillende manieren:
Het project heeft de noodzaak voor dialoog en multi-stakeholderaanpak voor de betrokken stakeholders bevestigd (Vredeseilanden, VEPEK).
Het project heeft gefungeerd als een duidelijke en concrete aanzet om de partijen te mobiliseren rond een bepaalde agenda. Als dusdanig heeft het gefungeerd als een duidelijk signaal naar de andere stakeholders toe van de wil om een problematiek ernstig aan te pakken (VCM, NICE, Vredeseilanden).
Het ‘Krachtvoer’-project heeft in vele gevallen de herkenbaarheid en geloofwaardigheid vergroot van de projectorganisatie, niet alleen voor andere actoren binnen het stakeholderveld, maar ook naar de eigen achterban toe (Stedula, PCA-PCG).
(3) Tineke Van Engeland (Netwerk Bewust Verbruiken, vzw), Geert Sturtewagen (DP21 vzw), Nathalie Slegers (Ligue des Familles asbl), Claire Lamine (Ulg), Jan Vanoppen (Vredeseilanden), Frank Nevens (Stedula) en Ingrid Vanhaevre (OIVO)
Krachtvoer voor Dialoog
p. 15
Als resultaat van het project is in sommige gevallen een momentum ontstaan dat wordt gereflecteerd in een concrete vraag van de stakeholders naar nieuwe opvolginitiatieven (DP21, N&P, LdF). In sommige gevallen werd de scope van het project geïntegreerd in de langetermijnobjectieven van de projectorganisatie (Nature & Progrès).
Netwerkvorming wordt sowieso gezien als een belangrijke bonus (NICE).
Dialoog met andere stakeholders leidt tot een betere inschatting van wederzijdse standpunten en kan helpen om stereotiepe percepties hierrond te relativeren (Netwerk Bewust Verbruiken). Aan de andere kant is er een zekere frustratie met de traagheid van de verandering en de voorlopigheid van de processen. De relevante tijdsschaal is blijkbaar één van jaren eerder dan maanden. Het in de steigers zetten, organiseren en begeleiden van de processen wordt ervaren als een groot engagement dat gewoonlijk meer tijd vraagt dan er voor voorzien is. Het stakeholderveld is een weerbarstige materie die zich blijkbaar slechts met geduld, aandacht en finesse in een bepaalde vorm laat kneden. Volgens de projectverantwoordelijken tonen de meeste projecten in het ‘Krachtvoer’portfolio dan ook een gemengd bilan: vooruitgang op zekere vlakken maar stagnatie of terugval op andere: “we hebben vooruitgang geboekt, maar het wantrouwen blijft.” In dat opzicht hebben sommige projecten de neiging zich als een mislukking te beschouwen. Het is over het algemeen moeilijk om de resultaten van een open proces op voorhand duidelijk vast te leggen. Kortom, een MSP wordt gezien als een grote investering in een moeilijk te voorspellen resultaat. Bij deze vaststelling kunnen een aantal kanttekeningen worden gemaakt.
Eerst en vooral berusten deze sentimenten op een correcte inschatting van de bijzondere wetmatigheden die het multi-stakeholderwerk beheersen. Dialoogprocessen staan om zo te zeggen model voor een ander paradigma van besluitvorming en maatschappelijke verandering dan een model dat in het teken staat van: — een strikt onderscheid tussen beslissingname en implementatie; — een onwrikbare opdeling van het actorveld in ‘business’, ‘politiek’, ‘burgermaatschappij’; — een onderscheid tussen theorie en praktijk en de prioriteit van theorie over praktijk. In tegenstelling hiermee vervaagt een multi-stakeholderaanpak de grenzen tussen beleidsvoorbereiding en feitelijk beleid, tussen theorie en praktijk, en tussen (gefinancierd) projectwerk en (ongefinancierd) voorbereidingswerk. In een volgende sectie (4.3) wordt op dit belangrijke punt teruggekomen.
Het is inderdaad aangewezen om realistisch te zijn wat betreft de mogelijkheden tot structurele verandering rond grote maatschappelijke thema’s op een relatief korte tijd. Het organisch ontwikkelen of in lijn brengen van waardesystemen is immers een proces met zijn eigen tijdsconstante. Er spelen elementen van cultuurverandering en van institutionele transformatie mee. Meerdere jaren of decennia kunnen nodig zijn om naar een nieuw evenwicht te evolueren. Alleen echte ‘shocks’ kunnen dit proces versnellen.
Het specifieke milieu dat door de ‘Krachtvoer’-oproep wordt aangesproken is geen eenvoudige context om met MSP aan de slag te gaan. Voeding is een gegeven dat ‘kort op het vel’ van de mensen zit. Het landbouwersmilieu is van oudsher tevens
Krachtvoer voor Dialoog
p. 16
erg individualistisch georiënteerd. En het besef dat het rond voedingsproductie uitgekristalliseerde economische en maatschappelijke bestel in onze streken aan een wellicht onomkeerbare afbouw is begonnen als gevolg van externe krachten, lokt bij vele betrokkenen aanvankelijk alleen maar ontkenningsreacties op (4). Het is natuurlijk ook zo dat het uitdagende karakter van deze context de relevantie van dialoogprocessen alleen maar groter maakt.
4.2.
In België bestaat slechts een relatief korte traditie in het werken met multi-stakeholderdialogen. Vele van de projectteams in het ‘Krachtvoer’-portfolio hebben een beperkte ervaring met deze benadering. Zij bevinden zich nog aan het begin van een leercurve. HET STAKEHOLDERVELD BLIJFT NOG BEHEERST DOOR STEREOTIEPE VOORSTELLINGEN VAN WEDERZIJDSE MOTIEVEN EN POSITIES
In de loop van het intervisietraject vielen een aantal opmerkingen te noteren die een indicatie geven van in welke mate stakeholders – ook na meerdere jaren wederzijdse ervaring in dialoogprocessen – elkaars engagement voor multistakeholderprocessen nog steeds problematiseren. Dit zijn vanzelfsprekend percepties, maar dat betekent niet dat zij fictief zijn. Ergens vormen zij anekdotische evidentie voor de mate van culturele en institutionele ontwikkeling die nodig is om tot meer effectieve processen te komen.
Van wetenschappers wordt gezegd dat zij dialoogprocessen te weinig au serieux nemen. De resultaten ervan beantwoorden niet aan de kwaliteitscriteria eigen aan de wetenschappelijke praktijk. Aldus kunnen wetenschappers hun engagement in deze processen ook niet valoriseren in hun eigen gemeenschap. Andere stakeholders verwachten van wetenschappers echter meer dan een rol als objectieve “experten”. Zij hopen hen te kunnen betrekken als actieve partners in het structureren en begrijpen van de ondoorzichtige problemen (“messy problems”) eigen aan multi-stakeholdercontexten.
Ngo’s worden niet altijd gezien als betrouwbare partners in een multistakeholderproces. Gebrekkige dossierkennis, een te sterke associatie met een “single issue” en met het “grote (morele) gelijk” zijn soms belemmeringen in het komen tot een goede dialoog.
Industrie en distributie worden nogal eens gezien als te exclusief bekommerd om het vrijwaren van hun economische belangen. Al te zelden nemen zij het voortouw in een multistakeholderproces. Als zij deelnemen dan is het vaak om het risico op imagobeschadiging te managen, om de status quo door vertragingsmaneuvers te bestendigen of om op een opportunistische manier hun producten onder de aandacht te brengen.
Wat betreft de landbouwers overheerst de typering als “individualistisch” en “te zeer op de eigen bedrijfsvoering gefocust”, met weinig aandacht voor het bredere en langetermijnperspectief.
Van consumenten vraagt men zich soms af of zij daadwerkelijk in dialoog geïnteresseerd zijn. Het is vaak erg moeilijk om met ‘de consument’ in contact te komen. De consumentenorganisaties – als institutionele vertegenwoordigers – worden niet altijd als representatief gezien (5). (4) Het beleidsdomein rond voedingsproductie is dan ook een terrein dat gekarakteriseerd wordt door hardnekkige en emotioneel verwortelde “policy controversies” eerder dan rationeel kaderbare “policy disagreements” (cfr. Donald Schön en Martin Rein, Frame Reflection, pp. 2-9, Basic Books, 1994) (5) Het rapport “Consumenten aan het woord – Direkte dialoog met consumenten: praktische ervaringen”, Juni 2005, uitgegeven door de Koning Boudewijnstichting bespreekt relevante en recente ervaringen in dit domein.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 17
De overheid zendt volgens sommigen gemengde signalen uit. Steun en engagement als participant voor sommige autonoom gevoerde processen, maar relatief weinig aandacht voor het ondersteunen van dialoog in de eigen beleidsvorming. Verschuivende beleidsprioriteiten maken het lastig om de overheid als langetermijnpartner in MSP’s te betrekken. Stereotiepe voorstellingen van de drijfveren en posities van andere stakeholders zijn een gegeven element in elke dialoogcontext. Zij hebben een dubbele en dubbelzinnige functie. Aan de ene kant zijn zij nodig als initiële bakens binnen het stakeholderveld. Zij helpen als dusdanig om het stakeholderveld te structureren. Aan de andere kant kunnen persistente stereotiepen een constructieve dialoog natuurlijk ook in de weg komen te staan. Op een evenwichtige manier met stereotiepen omgaan veronderstelt uiteindelijk toch een teruggaan op een authentieke ontmoeting met de andere. Drie pistes kunnen verkend worden om dit soort van ontmoetingen te vergemakkelijken: — Ontwikkelen van benaderingen om inzicht te verwerven in de onderliggende redenen en veronderstellingen die aan de basis liggen van zowel de eigen houding en positie als van die van andere stakeholders. Deze benaderingen moeten worden gebaseerd op een grotere reflexiviteit (beter bewust worden van het eigen denken (reflection) en dat ook naar anderen toe zichtbaar maken (advocacy)) en een meer assertief peilen naar het denken van anderen (inquiry) (6). — Het gezamelijk onderdompelen in een nieuw betekeniskader. Als voorbeeld kan de “learning journey” naar Costa Rica worden vernoemd, die in het kader van het door Vredeseilanden gevoerde project werd georganiseerd. Vertegenwoordigers van de verschillende stakeholdergroepen (ngo, producenten, koffieverwerkers, beleidsmakers) werden tijdens dit veldbezoek uit hun vertrouwde context losgeweekt. Hierdoor vergrootte het potentieel voor een reële ontmoeting, en dus voor herkadering van wederzijds stereotiepe voorstellingen. Dit creëerde nieuwe openingen voor dialoog. — De multi-stakeholderbenadering kan uitgebreid worden naar een multisite/multicompetentiemodel (zoals nadrukkelijk gebruikt in het project gevoerd door de Université de Liège rond dierenwelzijn). Hierbij wordt op het gesprek tussen de stakeholders een dynamiek van ontkoppeling en recombinatie van individuen binnen een gegeven stakeholdergroep gesuperponeerd. Dat betekent dat binnen een gegeven stakeholderveld in het proces geoscilleerd wordt tussen verschillende sets van competenties en verschillende localiteiten. De bedoeling hiervan is om het dialoogweefsel luchtiger te maken door binnen een stakeholdergroep verschillende perspectieven aan bod te laten komen. Vaak is het immers zo dat het verhaal dat geformuleerd wordt in de vergaderzalen van het hoofdkwartier heel anders is dan dat van de stakeholders die met hun voeten in de klei of stro staan. Door al deze perspectieven in het proces aan bod te laten komen, creëert men een rijker en meer genuanceerd kader voor dialoog.
4.3.
DE ORGANISCHE DYNAMIEK VAN MSP’S CONFLICTEERT MET EEN STRIKTE PROJECTLOGICA
Zoals in sectie 4.1 reeds werd gesuggereerd, is het in onze cultuur de gewoonte om op een instrumentele manier over veranderingsprocessen (in brede zin, inclusief strategie- en beleidsontwikkeling) te denken. Het ‘project’ – als een begrensde entiteit in termen van scope, middelen, deelnemersveld en tijd – wordt gezien als het voor de hand liggende middel om deze verandering mogelijk te maken. De grote aantrekkings(6) Cfr. “The Ladder of Inference”, in Peter Senge et al., 1994, The Fifth Discipline Fieldbook, p. 242-246, Nicholas Brealey Publishing, London
Krachtvoer voor Dialoog
p. 18
kracht van deze logica berust op de illusie van voorspelbaarheid en beheersbaarheid. Daarom is zij van nature erg geliefd bij zowel opdrachtgevers als deelnemers, die het succes van hun investeringen willen kunnen afmeten aan intern relevante criteria van efficiëntie en effectiviteit. Nochtans kan deze projectlogica in zekere mate in de weg komen te staan van een effectieve multi-stakeholderaanpak. MSP’s kaderen in een meer organische, langetermijngeoriënteerde veranderingsstrategie. Net zoals in een stuwdam de potentiële energie van een watermassa kan worden omgezet in kinetische energie en uiteindelijk in elektriciteit, zo is het opbouwen van sociaal kapitaal – netwerken, relaties, vertrouwen – dat dan op geschikte momenten (bijvoorbeeld bij crisissen) kan worden gevaloriseerd om concrete doelstellingen te bereiken, van primordiaal belang in sociale verandering. Binnen een multi-stakeholderaanpak is het aangewezen om te denken binnen een cyclus die zich over meerdere jaren uitstrekt. Zoals gezegd zijn interpersoonlijke relaties – over de grenzen van de eigen organisatie/sector heen – het noodzakelijke substraat voor om het even welk dialoogproces. Dit soort van netwerken heeft tijd nodig om te onstaan en te rijpen. Het actief onderhouden ervan is een continue opgave. De beweging naar het overtuigen van andere stakeholders om zich te engageren in een dialoogproces ontstaat op het ogenblik dat zich een veranderingscontext aanbiedt die getekend wordt door één van de hoger geschetste asymmetrieën (de eigen organisatie heeft zelf niet genoeg macht, legitimiteit of informatie om een actieplan te ontwikkelen en uit te voeren). Deze overtuigingsfase kan, naar gelang de context, heel wat tijd in beslag nemen. Deelnemers binnen de oproep ‘Krachtvoer’ geven vaak aan dat deze overtuigingsfase zeer delicaat is. Sleutelfactoren hierin zijn het niveau van de ambitie van het voorgenomen proces (zie hieronder, 3.3.), de mate waarin tegengestelde belangen de problematiek beheersen en de kwaliteit van de relaties binnen het stakeholderveld. Het is in feite aangewezen dat initiatiefnemers deze fase zelf zouden financieren om de consolidatie van het stakeholderveld zijn natuurlijke dynamiek te gunnen. Indien de overtuigingsfase reeds ondersteund wordt door externe middelen binnen het kader van een project, dan kunnen verschillende anomalieën ontstaan:
Bij de conceptualisering van een dialoogproces ontstaat immers de verleiding om te ambitieuze doelen naar voren te schuiven om eventuele opdrachtgevers te overtuigen van de toegevoegde waarde ervan. Eens aanvaard leggen deze ambities erg veel druk op de initiatiefnemers doorheen het hele proces.
Binnen de beperkingen van middelen en tijd binnen een projectcontext kan ook de neiging ontstaan om ‘een bocht af te snijden’ en met een niet-representatieve doorsnede van het stakeholderveld aan het proces te beginnen. Dit is af te raden want contraproductief: het isolement van de stakeholders die niet konden overtuigd worden om aan het proces deel te nemen wordt expliciet gemaakt en de kans dat het proces tot structurele verandering leidt is minimaal als bepaalde sleutelactoren niet betrokken zijn. Een ambitieuze agenda, hoge verwachtingen en een smal draagvlak creëren automatisch een ‘high stakes’ omgeving voor het proces die slechts weinig marge voor fouten laat. In het algemeen is veel doelgerichte actie zodanig in een projectlogica geworteld dat het niet eenvoudig is om hierin verandering te brengen.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 19
Aan de kant van opdrachtgevers wordt een bereidheid gevraagd om een langetermijnperspectief aan te nemen bij het evalueren van de impact van hun programma’s. Tevens moeten zij ruimte bieden voor een iteratieve, incrementele aanpak met aangepaste (en soms moeilijk tastbare) tussentijdse resultaten. In het kader van ‘Krachtvoer voor Dialoog’ werd hierin al ten dele door de KBS tegemoet gekomen door het toelaten van ‘startersprojecten’ met het oog op het voorbereiden van het terrein of het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie. Het ter beschikking stellen van dit soort van ‘seed money’ voor maatschappelijke innovatie is reeds een stap in de goede richting. Maar nog meer flexibiliteit en langetermijnperspectief in het beheerskader van opdrachtgevers is gewenst om een meer duurzame multi-stakeholderpraktijk te grondvesten. Mogelijkheden die kunnen overwogen worden zijn: — een permanente projectoproep (die een meer flexibele timing toelaat); — de mogelijkheid om projecten te voeren van lange duur (tot 5 jaar); — de mogelijkheid om projecten te voeren met een glijdende tijdshorizon.
De wenk die hierboven werd gegeven, geldt tot op zekere hoogte ook voor actoren in het stakeholderveld. Ook binnen het projectveld ‘Krachtvoer’ werd ervaren dat het vaak moeilijk is om stakeholders te overtuigen om zich te engageren voor een proces als er geen duidelijke, concrete objectieven mee waren geassocieerd. Zonder harde resultaten wordt het proces vlug afgedaan als het zoveelste ‘praatcafé’. Hier is duidelijk bij alle actoren nood aan meer differentiatie van wat de meerwaarde van een dialoogproces kan zijn.
Van actoren in het stakeholderveld zelf wordt bovendien gevraagd dat zij meer middelen toewijzen aan het proactief opbouwen van netwerken en mogelijke samenwerkingsverbanden. Dat is een noodzakelijke investering om snel en effectief te kunnen reageren wanneer zich inderdaad een concrete opportuniteit of noodzaak voordoet (in termen van financiering, crisissen, media-aandacht).
4.4.
MEER NUANCERING IN DE DOELSTELLING VAN DIALOOGPROCESSEN IS AANGEWEZEN
In de vorige paragraaf werd aangegeven dat soms al te ambitieuze objectieven naar voren worden geschoven met het oog op het ontwikkelen van een voldoend aantrekkelijk projectvoorstel, of om andere stakeholders over de streep te trekken. Een andere belangrijke reden waarom het soms komt tot een minder adequate aflijning van objectieven is het gebrek aan onderscheidingsvermogen tussen mogelijke doelstellingen. Veelal wordt immers aangenomen dat ‘consensus’ of ‘gemeenschappelijke actie’ het eindresultaat moet zijn van dialoogproces. In de projecten die liepen binnen de oproep ‘Krachtvoer’ was dat niet anders. In sommige gevallen zal het vooropstellen van een consensus echter als bedreigend of onrealistisch worden beschouwd door stakeholders die zich op voorhand moeilijk kunnen inbeelden hoe een brug kan geslagen worden tussen de verschillende standpunten. In dat opzicht kan het bijvoorbeeld nuttig zijn om een onderscheid te maken tussen ‘accomodatie’, ‘compromis’ en ‘consensus’:
Consensus dient duidelijk begrepen te worden als een expliciete overeenkomst die bevredigend is voor alle leden van de multi-stakeholdergroep. Een consensus is zichtbaar en formeel en daarom vaak een moeilijk te bereiken objectief.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 20
Accomodatie daarentegen is slechts een tijdelijke en informele consolidatie van een bepaalde stand van zaken. Hierbij kunnen verschillen tussen de posities blijven bestaan. Maar de tijdelijke consolidatie kan wel voldoende grond bieden voor acties door één of meerdere actoren die dan op zich weer een nieuwe realiteit genereren.
Een compromis, tenslotte, is een overeenkomst die echter niet noodzakelijk iedereen (of zelfs maar iemand) bevredigt, maar waar kan mee worden geleefd. Vergeleken met accomodatie heeft een compromis een minder vluchtig karakter. Soms kan het al voldoende zijn om gemeenschappelijke lering als een open doelstelling van een proces naar voren te schuiven. Dat creëert een ontspannen, niet bedreigende context voor diepgaande dialoog. Het is echter niet altijd makkelijk om partners hiervoor te mobiliseren. Ook in het ‘Krachtvoer’-projectveld waren er erg weinig projecten die het aangedurfd hebben om met een dergelijke open agenda een proces in te gaan.
4.5.
DE FUNDAMENTELE BIJDRAGE VAN HET PROCES BLIJFT GROTENDEELS ONBEGREPEN
Er is een onvermijdelijke procesdimensie in om het even welk multi-stakeholdergebeuren. De rol en bijdrage van het proces wordt echter vaak onderschat, met name wanneer het ‘high stakes’ initiatieven betreft. Een goed ontworpen en gevoerd proces kan in omstandigheden waarin slechts een kleine marge voor fouten bestaat het verschil maken tussen succes en mislukking. Ook in minder uitdagende omstandigheden kan de kwaliteit van het proces een directe, positieve invloed hebben op de efficiëntie en effectiviteit van het interactieve werk. Aan de andere kant is het ook zo dat een fundamenteel verkeerd geconcipieerd project (slechte timing, te klein draagvlak, uitgesproken gebrek aan coherentie in de verwachtingen) door geen enkel proces kan worden gered. 4.5.1.
HET DOELGERICHTE KARAKTER VAN EEN PROCES
Om de rol van de procesdimensie in MSP’s in te schatten is het goed om te begrijpen dat een proces in principe op maat wordt ontworpen met het oog op het bereiken van een specifiek, context-afhankelijk objectief. Bijvoorbeeld, een proces dat beleidsmakers moet informeren over de perceptie van burgers rond een voorgenomen infrastructuuringreep zal er onvermijdelijk anders uitzien dan een proces waarbij de verschillende geledingen van een productieketen strategisch rond gemeenschappelijke opportuniteiten reflecteren. Net zoals een gebruiksvoorwerp zorgvuldig naar een bepaald toepassingsdomein toe wordt ontwikkeld – rekening houdend met de specificiteit van de doelgroep – zo wordt een interactief multi-stakeholderproces vormgegeven om een bepaald objectief te dienen binnen een gegeven, altijd specifieke, context (aantal deelnemers, kwaliteit van de relaties, beschikbare tijd, etc.) Hieruit volgen een aantal aandachtspunten.
Het vorige punt in de lijst met ‘geleerde lessen’ – nood aan differentiatie van objectieven – dient hier versterkt. Want hoe beter de objectieven van een proces kunnen worden omschreven, hoe nauwkeuriger het proces kan worden ontwikkeld om die objectieven te bereiken.
De neiging bestaat om te gaan ‘shoppen’ in een catalogus van voorgedefinieerde procesformaten (‘focusgroepen’, ‘scenarioplanning’, ‘consensus conference’, etc.) zonder dat het op voorhand vaststaat dat er een redelijke kans is dat dit formaat de
Krachtvoer voor Dialoog
p. 21
voorgenomen objectieven binnen de gegeven omstandigheden kan waarmaken (7). Een ‘stand alone’ perceptie op een proces – waarbij de proceslogica als exogeen gegeven wordt geïmporteerd in het project – is daarom niet aangewezen.
Naast gebruik van een procesvorm die te weinig vrijheidsgraden biedt, doet ook het omgekeerde zich voor. ‘Ronde tafels’ zijn over het algemeen een verzamelnaam voor relatief weinig gestructureerde en doordachte processen met vage of onaangepaste objectieven. Hetzelfde geldt voor ‘focusgroepen’ die vaak de geest van hun oorspronkelijke methodologische conceptie binnen de sociale wetenschappen niet meer weerspiegelen.
In het licht van dit alles wordt het duidelijk dat de procesbegeleider (‘facilitator’) over het algemeen een belangrijke rol speelt in dialoogprocessen. Om te beginnen is zij niet alleen verantwoordelijk voor het faciliteren van het eigenlijke groepsproces: zij moet ook de verantwoordelijkheid dragen (en krijgen) over het ontwerp ervan. Zoals gezegd is dit evolutief en moet het geënt zijn op een goed begrip van de projectobjectieven. Daarom maakt een procesbegeleider in principe ook altijd deel uit van de kerngroep die het project beheert.
4.5.2.
HET DYNAMISCHE KARAKTER VAN EEN PROCES
Een voorgedefinieerde processjabloon is ook statisch. Normaal gezien dient de structuur en logica van een interactief proces voortdurend aangepast naarmate de gevoeligheden, posities en bekommernissen binnen het stakeholderveld duidelijker worden. Dat kan worden verduidelijkt als we voor ogen houden dat een procesarchitectuur in feite kan worden gevisualiseerd als bestaande uit verschillende lagen:
Een macrolaag toont de grote bouwblokken die het proces zijn identiteit geven (in een scenarioproces zou dit bijvoorbeeld als volgt kunnen zijn: omgevingsanalyse – bepalen van drijvende krachten – bepalen van kritische onzekerheden – ontwikkelen van het scenariokader – etc.)
Op het mesovlak wordt de architectuur meer gedetailleerd beschreven als een specifieke sequentie van modules en stappen. Bijvoorbeeld: het inventariseren van drijvende krachten in een scenarioproces zou kunnen bestaan uit een opeenvolging van een ‘brainstorm’, een validatie en een prioritiseringsstap. Elke stap wordt ontworpen rond een specifieke vraag als focus voor het dialoogproces. Hierbij is vaak ook input nodig van relevante conceptuele modellen.
Het microniveau, tenslotte, bestaat uit de talloze, microscopische procesbeslissingen die een begeleider doorheen het traject moet nemen (woordkeuze, verdeling van de beschikbare tijd over deelnemers, etc.) Sommigen daarvan, hoe banaal ook, kunnen toch verstrekkende gevolgen hebben voor de groepsdynamiek. Het spreekt vanzelf dat het microniveau van de procesarchitectuur onmogelijk op voorhand kan ontworpen worden. Het is per definitie een dynamisch gegeven.
(7) Projectverantwoordelijken kunnen ook vanuit de opdrachtgever met een voorgedefineerd procesformaat geconfronteerd worden. Naarmate hun ervaring met MSP’s en met interactieve processen in het algemeen toeneemt, vinden opdrachtgevers het soms nodig om een gedetailleerd procesformaat op te nemen in de referentietermen voor het project. (Dat was evenwel niet het geval binnen ‘Krachtvoer voor Dialoog’.) Dat is echter geen garantie voor een adequate aansluiting van de procesvorm op de objectieven. Ook omwille van het statische karakter ervan vormt een vanuit de opdrachtgever opgelegd formaat over het algemeen geen gunstige basis voor een effectief proces.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 22
Ook het mesoniveau is meer dan men gewoonlijk aanneemt aan verandering onderhevig. Naarmate het proces zich ontvouwt, moet elke individuele stap op zijn bijdrage tot de doelstellingen van het proces worden gewogen. In vele gevallen resulteert dit in een proces van continu ‘re-design’. Een vaste sjabloon kan dan op twee manieren de effectiviteit van het proces hypothekeren: ofwel komt ze voorgedefinieerd tot op het meso-niveau en dan creëert ze de illusie van een grotendeels voorspelbaar procesverloop. Op veranderende omstandigheden, bijkomende kennis en voortschrijdend inzicht kan dan niet worden ingespeeld. Ofwel is het procesformaat alleen op het macrovlak gedefinieerd en dan is het in feite niets meer dan een lege doos. De mesolaag moet dan nog apart ontworpen worden. Soms is men zich van deze lacune eenvoudigweg niet bewust (ook niet wanneer het proces dan minder effectief blijkt te zijn). Als het ontwerp van de mesolaag dan toch plaatsvindt, dan is het niet denkbeeldig dat dit onvolledig of ondeskundig gebeurt omdat de projectmiddelen op dat ogenblik meestal al toegewezen zijn. 4.5.3.
PROCESASPECTEN BINNEN ‘KRACHTVOER’
Deze hierboven geformuleerde bemerkingen zijn karakteristiek voor veel van wat er zich op procesvlak afspeelt binnen het ‘Krachtvoer’-projectveld. Dat wordt versterkt door de volgende observaties:
Over het algemeen zijn de gevoerde processen vrij eenvoudig van opbouw en aard. Dat betekent: — beperkt aantal interactieve sessies; — eenvoudig gestructureerde sessies (‘ronde tafel’, ‘réunion’); — zelfde type sessie een aantal keren herhaald met verschillende groepen; — sessies van korte duur (van enkele uren tot een dag); — Beperkt aantal deelnemers (slechts een beperkt aantal projecten (Stedula, DP21) doet een poging om het ‘gehele systeem’ op één fysieke plaats samen te brengen; in een aantal gevallen wordt er zelfs nadrukkelijk voor compartimentalisering gekozen om niet expliciet met de spanningen of meningsverschillen tussen verschillende stakeholdergroepen te hoeven omgaan). Gegeven de beperkte ervaring met interactieve processen van de meeste teams wekt deze neiging naar vereenvoudiging geen verwondering. In sommige gevallen biedt het proces nochtans te weinig houvast om de doelstellingen (probleemoplossend denken, ontwikkelen van een strategie, opbouwen van een consensus) te kunnen waarmaken. Uit de door de projectverantwoordelijken ingevulde vragenlijst blijkt ook dat het voor hen vaak lastig is om te motiveren waarom men voor een bepaald proces heeft gekozen. Dat versterkt het vermoeden dat er niet altijd vanuit de gestelde objectieven over de procesdimensie wordt gedacht.
Soms is men ook niet realistisch wat betreft de nodige tijd om tot een coherent stuk werk te komen. Sessies van 3 of 4 uren zijn absoluut onvoldoende om op een effectieve manier probleemoplossend te gaan denken met een multi-stakeholdergroep.
Zeker in projecten die binnen het stakeholderveld tot daadwerkelijke gemeenschappelijke actie willen overgaan, is het raadzaam om van in een vroeg stadium goed na te denken over de link tussen dialoog en implementatie. De dialoog kan immers een
Krachtvoer voor Dialoog
p. 23
doos van Pandora openen die zich niet meer zo makkelijk laat sluiten. In zulke gevallen kan een proces blijven steken in de identificatie van een hoop dilemma’s en knelpunten die door de groep niet kunnen verteerd worden. Voldoende tijd is zeker één kritische succesfactor om hier verder mee te komen. Daarnaast kunnen relevante aanpakken uit de sfeer van conflictbemiddeling (8), dilemmaresolutie (9) en speltheorie(10) handvaten bieden om uit de impasse te geraken.
De respons op de vragenlijst toont ook aan dat de percepties op de rol van een procesbegeleider sterk uiteen lopen. In sommige gevallen onderschat men die rol en ziet men in een facilitator alleen maar een neutrale agent die het verkeer in de workshops regelt. In andere gevallen zijn de verwachtingen te hoog of wordt het takenpakket van de procesbegeleider te breed omschreven. Zo geven een aantal projectverantwoordelijken aan dat zij van een begeleider verwachten dat deze de te betrekken stakeholders selecteert en contacteert om hun bereidheid tot dialoog te toetsen. Het is echter belangrijk dat dit door de initiatiefnemers zelf gebeurt om reeds het nodige vertrouwen te kunnen opbouwen in de overtuigingsfase.
De werkelijke inzet en rol van professionele procesbegeleiders binnen ‘Krachtvoer’projecten is navenant erg divers. In heel wat projecten werd er voor geopteerd om geen facilitator in te zetten. Kost wordt aangevoerd als één van de redenen om van begeleiding af te zien. In die zin werd gepleit voor het ter beschikking stellen van een voor ieder project toegankelijke, gemeenschappelijke resource binnen een projectveld. (De KBS heeft deze aanpak reeds gevolgd in andere projectoproepen.) In andere projecten is er wel professionele begeleiding. Vaak ziet men zich er toe gedwongen om de neutraliteit van het procesverloop enigzins te waarborgen. Er zijn merkwaardig genoeg verschillende projecten waar de facilitator genoegen neemt met een puur uitvoerende rol en de eindredactie van het proces in handen blijft van de initiatiefnemer(s).
4.5.4.
PROCESVRAAGSTUKKEN BINNEN ‘KRACHTVOER’
Ook binnen ‘Krachtvoer’ werden projectteams soms met delicate proceskwesties geconfronteerd. Deze vragen om een doordachte, omzichtige aanpak. Zij bevestigen tevens het nut van een degelijke, neutrale procesbegeleiding. Deze drie voorbeelden kwamen naar voren in een intervisiegesprek met projectcoördinatoren:
Het kan voorkomen dat bepaalde actoren hun macht op een opportunistische manier gebruiken om het dialoogproces naar hun hand te zetten. Hier moet gewezen worden op het probleem van zogenaamde “viral memes” in een dialoogcontext. “Virale memen” zijn (brokstukken van) redeneringen die een zeer coherente logica vertonen en tegelijk appel doen op een als gemeenschappelijk verondersteld moreel kader. Zo kan, bijvoorbeeld, een invloedrijke economische actor de dynamiek van het proces proberen te sturen door voortdurend iedere ‘toegeving’ van zijn kant te verbinden aan mogelijk negatieve gevolgen voor werkgelegenheid. Aannemende dat alle stakeholders de morele imperatief onderschrijven van werkgelegenheid (wil zeggen: opportuniteiten voor derden die niet bij het proces betrokken zijn), kan dit tot een patsituatie leiden. Het komt er dus op aan om dit soort van “viral memes” te herkennen en ze onschadelijk te maken. Dat kan soms tot penibele situaties leiden in dialogen. Maar ze laten voortwoekeren heeft potentieel een voortdurende asymmetrie in de krachtenverhoudingen tot gevolg.
(8) J.E. Beer en E. Stief, Mediator’s Handbook, New Society Publishers, 1997 (9) C. Hampden-Turner, Charting the Corporate Mind – Graphic Solutions to Business Conflicts, The Free Press, New York, 1990 (10) A.M. Bran denburger en B.J. Nalebuff, Co-opetition, Currency Doubleday, New York, 1996
Krachtvoer voor Dialoog
p. 24
Een artificiële consensus is een andere manier waarop de effectiviteit van een dialoogproces kan ondermijnd worden. Men kan inderdaad in een situatie komen waarbij men een gedeeltelijke consensus niet meer wenst te compromitteren door nieuwe verschilpunten onder de aandacht te brengen. In dat geval ontstaat de neiging om blijvende verschilpunten te minimaliseren. Het resultaat is een consensus die onvolledig en verstikkend is. Processtrategieën om hier mee om te gaan, moeten zich richten naar de vooropgestelde en door iedereen gedeelde objectieven. Zij kunnen een blijvende aanzet bieden om de status quo opnieuw in vraag te stellen.
Deelnemers aan een dialoogproces worden vaak geconfronteerd met een groeiende spanning tussen hun loyauteit ten opzichte van de organisatie die zij vertegenwoordigen en hun persoonlijk engagement ten opzichte van het eigenlijke dialooggebeuren. Als deelnemers niet geholpen worden om hiermee om te gaan, dan kan dit tot ongewenste neveneffecten leiden (zoals een imploderend engagement naar het einde van het proces toe). Op projectniveau kan als volgt met deze spanning worden omgegaan: — De deelnemers moeten ondersteund worden in het moduleren tussen de multi-stakeholderdialoog en een intra-organisationeel gesprek. Dit laatste is een moment waarop de resultaten van het stakeholdergebeuren met de eigen organisatie kunnen worden afgetoetst. Voor de deelnemer is het een kans om zijn engagement ten opzichte van proces en organisatie dan weer in balans te brengen. Binnen het multistakeholderproces is het aangewezen om gericht tijd te spenderen aan het aflijnen van heldere, tussentijdse boodschappen die de deelnemers naar hun eigen organisatie kunnen meenemen. — De ‘multisite/multicompetentie’-benadering (zie het eerste puntje in deze sectie) kan eveneens helpen om een meer gedifferentieerde interface te creëren tussen de multstakeholderarena en de verschillende stakeholderorganisaties. Zo komt het gewicht van die interface niet op de schouders te rusten van één persoon en wordt het makkelijker om met die spanning tussen loyauteiten om te gaan.
5. 5.1.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 25
Besluit en aanbevelingen BESLUIT
De observaties die besproken worden in dit rapport zijn niet gebaseerd op een grondige audit van de deelnemende projecten. Ook voor een impactanalyse is het nog te vroeg. Nochtans kan op basis van de anekdotische evidentie komende uit het ‘intervisietraject’ besloten worden dat er toch nog een zekere weg af te leggen is om de cultuur en praktijk van multi-stakeholderprocessen vaste grond te bieden. Dit is geen kritiek op de opzet of uitvoering van het ‘Krachtvoer’-programma. Het bilan is immers grotendeels positief. Met de projectoproep ‘Krachtvoer voor Dialoog’ is een nieuwe stap gezet in de ontwikkeling van een dialoogcultuur binnen het domein van voedingsproductie- en consumptie in ons land. De projectoproep heeft aan een relatief grote waaier van actoren de kans gegeven een stap verder te zetten op een moeilijke leercurve. Dit soort van relatief ongedwongen experimenteren is ook noodzakelijk om een maatschappelijk leerproces van grote betekenis te bestendigen. De kernboodschap van dit rapport is een bevestiging van het voorlopige en fragiele karakter van elk dialoogproces. Met een engagement voor multi-stakeholderprocessen laten we de illusie van voorspelbaarheid achter ons evenals de meedogenloze win-verlies logica die al te vaak aan de grondslag van orthodoxe strategie ligt. Als men kiest voor een dialoogaanpak stopt het experiment nooit. Dat vraagt een steeds hernieuwde bereidheid tot leren en incasseren van alle betrokken actoren. De lessen die hier uit de ervaringen binnen de ‘Krachtvoer voor Dialoog’-oproep werden gedestilleerd, kunnen hopelijk hun steentje bijdragen tot de vorming van een mature en gedisciplineerde dialoogcultuur. 5.2.
AANBEVELINGEN
Thans is het ook aangewezen om het veld van dialoogprocessen binnen voedingsproductie op een meer gefocuste, strategische manier te benaderen met het oog op het vrijwaren en consolideren van het sociale kapitaal dat in de loop van de voorbije jaren werd opgebouwd. Volgende bedenkingen helpen deze aanbeveling begronden:
De voedselcrisissen die Europa op het einde van de jaren ’90 hebben geteisterd, zijn weggedeemsterd. Het systeem schijnt zich min of meer in een nieuw evenwicht te bevinden. Mogelijk kunnen een aantal actoren zich niet onttrekken aan de illusie dat de situatie ‘onder controle’ is. De bereidheid om aan dialoogprocessen deel te nemen neemt navenant af.
Processen die resulteren in een te kleine winst aan ontastbare en tastbare resultaten kunnen de indruk wekken dat de andere partijen niet werkelijk bereid zijn om hun posities te verlaten. Zo kunnen stereotiepe percepties zich verder verankeren in het stakeholderveld (zie 3.2). Zij verhogen de activeringsenergie die nodig is om nieuwe initiatieven te ontwikkelen.
Bij een aantal actoren – waaronder bijvoorbeeld de distributiesector – onstaat mogelijk een ‘dialoogmoeheid’ door het feit dat zij overgesolliciteerd worden om in MSP’s te participeren. De intense belangstelling voor een bepaalde actor is het logische gevolg van het feit dat zij door een reeks andere actoren gezien worden als een hefboompunt in het bewegen van het systeem van voedselproductie- en consumptie naar meer duurzaamheid. Het ontstaan van ‘dialoogmoeheid’ is echter duidelijk contraproductief. Het is in feite equivalent met een (desgevallend tijdelijke) vernietiging van sociaal kapitaal: precies het omgekeerde van wat met dialoogprocessen beoogd wordt. Daarom
Krachtvoer voor Dialoog
p. 26
is het belangrijk om dergelijke actoren te benaderen met goed overwogen voorstellen voor vakkundig ontworpen en begeleide dialoogprocessen met duidelijk gearticuleerde en realistische objectieven. Een meer strategische benadering van maatschappelijke innovatie in voedingsproductie- en consumptie en de rol van dialoogprocessen houdt in dat men zich eerst een beeld vormt van waar zich hefboompunten bevinden in dit complexe systeem. Net zoals bij het introduceren van een belangrijke technologische innovatie moet worden bestudeerd welk kritisch pad kan leiden van het bestaande evenwicht naar een nieuw evenwicht (11). Een diepgaande analyse van 1) de verschillende problematieken, 2) hun omgevende krachtenvelden en 3) de wijze waarop zij tot grotere duurzaamheid van het systeem kunnen bijdragen kan helpen om de beschikbare middelen voor dit veranderingsproces zo effectief mogelijk toe te wijzen. Vanzelfsprekend mag een strategische focus geen onwrikbaar gegeven worden. Ze moet regelmatig bevraagd worden om op veranderende omstandigheden te kunnen inspelen en op nieuwe inzichten te kunnen kapitaliseren. Eén van de belangrijke lessen die uit het ‘Krachtvoer’-programma kan getrokken worden is dat de twijfel met betrekking tot de reële bijdrage van dialoogprocessen blijft bestaan. Een aantal goed geconcipieerde ‘vuurtoren’-projecten moeten het vertrouwen in de benadering blijven voeden. ‘Dierlijke Productie en Consumptie in de 21ste Eeuw’(12) was destijds een dergelijk project. Binnen het ‘Krachtvoer’-portfolio hebben, bijvoorbeeld, de initiatieven van de Université de Liège (rond dierenwelzijn), Stedula (rond een langetermijnvisie van duurzame landbouw in Vlaanderen) en Ethibel/ Netwerk Bewust Verbruiken (rond duurzame distributie) het potentieel om tot vuurtorenprojecten uit te groeien. Een beter afgelijnde inhoudelijke focus op systemische knelpunten zal gepaard gaan met een verschuiving in het type van gevoerde dialoogprocessen. Men kan aannemen dat die zich zal voltrekken in de richting van delicatere, langere en meer complexe processen, die een groter engagement vragen van de betrokken actoren. (Dat zullen dan eerder processen zijn met een mediërend, exploratief of partnership-achtig karakter, eerder dan louter informerend en consultatief) Hier zal dan waarschijnlijk gebruik moeten gemaakt worden van een bredere waaier aan procesformaten dan binnen ‘Krachtvoer’ gebruikelijk was. Op organisatorisch vlak zal een lange-termijn, strategische visie zeker ook helpen bij het loslaten van een strikte projectlogica bij het opstarten, selecteren en ondersteunen van multi-stakeholderprocessen. Bovendien moet, met het oog op een gedisciplineerde kwaliteitsbewaking en het versnellen van de leereffecten, gezocht worden naar effectieve methoden voor het screenen, coachen en evalueren van projecten. Tot slot zal op een zeker ogenblik het punt van de institutionele verankering van dialoogprocessen moeten aan bod komen. De Koning Boudewijnstichting heeft de voorbije jaren een belangrijke rol gespeeld in het initiëren en ondersteunen van dialoogprocessen in het domein van voedingsproductie- en consumptie. De vraag stelt zich welke maatschappelijke actor(en) de fakkel gaan overnemen wanneer de KBS zijn aandacht zal richten op andere domeinen van governance en maatschappelijke innovatie. In dit verband is het interessant om op te merken dat er momenteel vanuit het stakeholderveld inderdaad concrete initiatieven ontplooid worden. Het is echter nog te vroeg om de impact hiervan in te schatten.
(11) B. Chakravorti, The Slow Pace of Fast Change – Bringing Innovations to Market in a Connected World, Harvard Business School Press, 2003 (12) Zie www.kbs-frb.be, project
Krachtvoer voor Dialoog
p. 27
Synthese Dialoog rond voedselproductie en –consumptie: lessen en perspectieven. Tussen 2003 en 2005 heeft de Koning Boudewijnstichting een 20-tal initiatieven ondersteund die samenwerking en dialoog bevorderden in het domein van voedselproductie en -consumptie. Dit vormde een grote uitdaging in een sector in crisis (voedselproductie) met uiteenlopende belangen (milieu versus landbouw, dierenwelzijn versus vleesproductie, ...) en geringe openheid naar de buitenwereld. Via dialoog en discussie met de projectverantwoordelijken probeerde de Stichting te bepalen wat zo’n dialoog of samenwerking al dan niet succesvol maakt. Vooreerst is er de algemene vaststelling dat dit soort multistakeholderprocessen een grote investering vergt om een eigenlijk onvoorspelbaar resultaat te halen. De benodigde tijd voor veel van deze initiatieven is bovendien eerder een van jaren dan van maanden. Zeker als men hierbij “structurele veranderingen” nastreeft. Iets wat binnen het tijdsbestek van een “project” niet altijd evident is. Bovendien hebben de meeste projectteams nog maar beperkte ervaring met dit soort van aanpak en staan ze dikwijls nog aan het begin van het leerproces. Maar ondanks al deze moeilijke randvoorwaarden blijkt toch overduidelijk dat deze dialoogcampagne een groot “sociaal kapitaal” heeft opgebouwd. De mogelijkheid om via dialoog tot betere inschatting te komen van andere standpunten, o.a via het doorbreken van stereotype percepties, en om meer vertouwen te wekken tussen diverse partijen lijkt een verworvenheid van deze campagne. Voor de toekomst van deze projecten zijn er een aantal vragen en uitdagingen. Een eerste belangrijke vraag betreft waar in het hele voedselsysteem zich de belangrijkste mogelijkheden tot verandering situeren, en wie daarbij de bepalende (ook nieuwe!) actoren zijn. Een meer strategische visie zal tevens leiden tot een andere dialoog: delicater, op langere termijn met een groter engagement van de betrokken actoren. Vervolgens is er de vaststelling dat (voedsel)crisissen – jammer genoeg – een gunstige voedingsbodem vormen voor dialoog en samenwerking tussen partners die voorheen nauwelijks met elkaar praatten. Indien het crisisgevoel wegdeemstert, zou ook de illusie dat de situatie onder controle is vrij vlug kunnen terugkeren. Andere motieven voor dialoog en samenwerking zullen dan belangrijker worden. Tenslotte rijst de vraag hoe het opgebouwd sociaal kapitaal maximaal kan gevrijwaard worden. Wie gaat de fakkel overnemen van de Koning Boudewijnstichting om dit soort aanpak te blijven stimuleren? Het is nog te vroeg is om hierover uitspraken te doen. Toch is het verheugend vast te stellen dat vanuit het stakeholderveld meerdere initiatieven ondernomen worden om deze dialoog en samenwerking verder te zetten.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 28
Synthesis Dialogue on the production and consumption of foodstuffs: lessons learned and future prospects Between 2003 and 2005 the King Baudouin Foundation supported some 20 initiatives aimed at promoting cooperation and dialogue in the domain of food production and consumption. This constituted a major challenge in a sector that was in crisis (food production), characterised by diverging interests (the environment versus agriculture, animal welfare versus meat production and so on) and not very open to the outside world. The Foundation endeavoured, through dialogue and discussion, to determine what makes such a dialogue or cooperation successful. We can start out by saying that these kinds of ‘multistakeholder’ processes require substantial investment yet promise only an unpredictable result. The implementation of many such initiatives tends to take years, rather than months, especially if the aim is to bring about ‘structural changes’. This is something that is not always easy to achieve within the timeframe allotted to a ‘project’. Secondly, most project teams only have limited experience with this kind of approach and are frequently at an early stage in the learning process. However, despite all these problematic aspects, it seems patently obvious that our dialogue campaign built up extensive social capital. Indeed, proving that dialogue can be used both to gain a better understanding of other people’s views, amongst other things by breaking down stereotypes, and to boost mutual trust between the parties involved seems like one of the campaign’s major achievements. A number of questions and challenges have emerged regarding the future of such projects. A first important question concerns where in the entire chain of food production the greatest opportunities for change are to be found, and who the key (including new !) actors actually are. At the same time, adopting a more strategic outlook will prompt a different kind of (more delicate, longer-term) dialogue, with greater commitment on the part of the actors concerned. Then there is the claim that (food)crises provide a favourable breeding ground for dialogue and cooperation between partners who were barely on speaking terms before. If the sense of crisis fades away, the illusion that the situation is under control will rapidly return. Other motives for dialogue and cooperation will then become much more important. Finally, the question arises as to how the accumulated social capital can best be safeguarded. Who is going to take over from the King Baudouin Foundation and continue to stimulate this kind of approach ? Whilst it is really too early to answer that question, it is nonetheless encouraging to note that various stakeholders have taken initiatives intended to further such a cooperative approach.
Krachtvoer voor Dialoog
p. 29
Koning Boudewijnstichting De levensomstandigheden van de bevolking helpen verbeteren www.kbs-frb.be De Koning Boudewijnstichting is een stichting van openbaar nut, die in 1976 – toen Koning Boudewijn 25 jaar koning was – werd opgericht. De Stichting is onafhankelijk en pluralistisch. We zetten ons in om de levensomstandigheden van de bevolking te verbeteren. De Stichting spendeert jaarlijks zo’n 38 miljoen euro. Met dat geld kunnen we heel wat realiseren in dienst van de samenleving. Maar we kunnen niet alles doen. Daarom leggen we accenten en passen we onze centrale werkthema’s aan aan de steeds veranderende noden van de samenleving. Onze kernprogramma’s de komende jaren zijn: Sociale rechtvaardigheid, Burgersamenleving, Governance, en Fondsen & Eigentijdse filantropie. Het programma ‘Sociale rechtvaardigheid’ steunt projecten die kwetsbare of gediscrimineerde mensen meer autonomie geven. Met het programma ‘Burgersamenleving’ stimuleren we het engagement van burgers en willen we het verenigingsleven versterken. Het programma ‘Governance’ betrekt burgers nauwer bij beslissingen over de manier waarop goederen en diensten worden geproduceerd en geconsumeerd, en bij de evoluties in de medische wetenschappen. Met het programma ‘Fondsen & Eigentijdse filantropie’ wil de Stichting moderne vormen van vrijgevigheid aanmoedigen. Naast de vier kernprogramma’s heeft de Koning Boudewijnstichting ook een aantal ‘Structurele en Specifieke initiatieven’. Zo werkt ze mee aan een project voor de herinrichting van de Europese wijk in Brussel, ondersteunt ze Child Focus en ging ze een strategisch partnerschap aan met het European Policy Centre. Tot slot nog dit: al onze programma’s en projecten hechten bijzonder veel waarde aan culturele verscheidenheid en aan een evenwichtige man-vrouwbenadering. Om onze doelstelling te realiseren, combineren we verschillende werkmethodes: we steunen projecten van derden, we organiseren studiedagen en rondetafels met experts en burgers, we zetten denkgroepen op rond actuele en toekomstige thema’s, we brengen mensen met heel verschillende visies rond de tafel, we bundelen de vergaarde informatie in (gratis) publicaties en rapporten,… Als Europese stichting in België is de Koning Boudewijnstichting actief op lokaal, regionaal, federaal, Europees en internationaal niveau. Vanzelfsprekend benutten we het feit dat we gehuisvest zijn in Brussel, de hoofdstad van Europa, van België en van de twee grote Gemeenschappen van ons land. Meer info over onze projecten en publicaties vindt u op www.kbs-frb.be. Vragen kan u mailen naar info@kbsfrb.be of u kan bellen naar +32-70-233 728 Koning Boudewijnstichting, Brederodestraat 21, B-1000 Brussel +32-2-511 18 40, fax +32-2-511 52 21 Giften op onze rekening 000-0000004-04 zijn fiscaal aftrekbaar vanaf 30 euro.