PROSPECTIVA ESTRATÉGICA E STAKEHOLDERS

ANAIS PROSPECTIVA ESTRATÉGICA E O ENVOLVIMENTO DOS STAKEHOLDERS: PROMOVENDO A SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES

JULIANA SCAPULATEMPO STROBEL ( juliana.strobel@gmail.com , juliana.strobel@fiepr.org.br ) UFSC SIDARTA RUTHES ( sidarta@ufpr.br , sidarta@pop.com.br ) UTFPR HELOISA KAVINSKI ( helokavisnki@hotmail.com ) UNIFAE

Resumo Tendências de futuro prospectadas para a área social apontam para a importância do envolvimento dos stakeholders no processo de planejamento estratégico com foco na sustentabilidade. Propõe-se a utilização da Prospectiva Estratégica para cumprir tal objetivo em sistemas complexos. Neste artigo é apresentado um caso de aplicação em um sistema de Responsabilidade Social Empresarial no âmbito de uma instituição privada de interesse público.

Os resultados confirmam a abordagem como uma iniciativa interessante para a análise das variáveis que compõem o sistema, viabilizando sua utilização na elaboração de um planejamento estratégico sustentável e participativo para a organização.

Palavras-chave: Sustentabilidade; Prospectiva Estratégica; Stakeholders; Sistemas Complexos; Responsabilidade Social Empresarial.

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Introdução

Em sistemas complexos como o empresarial, torna-se cada vez mais difícil a tomada de decisão, dados os diferentes stakeholders envolvidos com seus distintos objetivos e interesses, nem sempre convergentes. Além disso, a tão buscada sustentabilidade está sempre sujeita aos impactos das constantes transformações do mundo em que vivemos, o que faz com que ela nunca se estabilize num mesmo patamar ao longo de diferentes períodos temporais. O ambiente empresarial é influenciado por muitas variáveis, e qualquer ação que gere mudança poderá desencadear diversas conseqüências que refletirão no sistema e na sua sustentabilidade.

Buscar compreender sistemas complexos é fundamental para tomar decisões mais coerentes, otimizadas e sustentáveis. Para trabalhar neste contexto, é importante contemplar a visão de vários stakeholders envolvidos com o sistema, pois o conjunto de decisões e ações geradas por estes atores determina o nível dessa complexidade.

Parte-se da premissa de que é importante identificar as variáveis determinantes de uma organização, cujos impactos poderão estabelecer a evolução de suas atividades e, 1/16

ANAIS conseqüentemente, sua sustentabilidade. A falta de estruturação da relações entre essas variáveis pode desestabilizar as organizações.

Para entender o funcionamento do sistema empresarial e identificar as variáveis-chave e suas relações, a utilização de métodos e ferramentas estruturados se faz fundamental. Dentre as possibilidades desenvolvidas e testadas pela academia e organizações, destaca-se a Prospectiva Estratégica, cujo o crédito é atribuído ao pesquisador francês Michel Godet.

O objetivo desta pesquisa é apresentar uma abordagem desenvolvida no âmbito de uma instituição privada de interesse público, de grande porte e caráter nacional. O sistema investigado se refere à Responsabilidade Social Empresarial – RSE no Brasil, e defende-se neste artigo o fato de que a sustentabilidade, no seu sentido mais amplo, só pode ser desenvolvida se a organização conhecer o sistema no qual atua. A Prospectiva Estratégica e a ferramenta MICMAC são apresentadas como alternativas interessantes para buscar a compreensão de sistemas complexos como o empresarial.

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Planejamento Estratégico para a Sustentabilidade

2.1

O Desenvolvimento Sustentável O movimento para o Desenvolvimento Sustentável ganhou dimensão com base nas preocupações expressas a partir das décadas de 1970 e 1980. Observava-se no período que os padrões de produção e consumo das sociedades industrializadas não poderiam ser sustentados, considerando-se os recursos do planeta e sua resiliência. Tornava-se cada vez mais evidente que as questões sociais, econômicas e ambientais possuem estreitas relações entre si. Neste sentido, pobreza, migração, desnutrição, elevação demográfica, distribuição desigual de recursos, saúde, mudanças climáticas, abastecimento energético, ecossistemas, diversidade biológica, recursos hídricos, segurança alimentar e toxinas prejudiciais ao meio ambiente são exemplos destas relações (UNESCO, 2005).

Em decorrência dessa problemática, difundiu-se o conceito de Desenvolvimento Sustentável centrado na satisfação das necessidades humanas presentes, sem comprometer a das próximas gerações. Disseminou-se, ainda, a necessidade de conquistar, simultaneamente, a eficiência econômica, a justiça social e a qualidade ambiental. Este conceito foi proveniente do Relatório da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento – Nosso Futuro Comum – divulgado na sua primeira edição em 1987 (WECD, 1987; BUFFARA, 2003).

Evidencia-se em diversas interpretações que os conceitos de Desenvolvimento Sustentável vinculam-se a formas distintas de desenvolvimento social e econômico. Temáticas importantes giram em torno de quem tem acesso legítimo, controle e utilização dos recursos naturais. São essenciais os direitos e responsabilidades, os papéis e relações pessoais, as instituições, os países, as regiões e os blocos sociopolíticos. Ressalta-se, também, que tanto as relações sociais e econômicas entre as pessoas e instituições como as relações entre sociedade e recursos naturais é que auxiliarão ou dificultarão a evolução no sentido do Desenvolvimento Sustentável. Nesse contexto, o Desenvolvimento Sustentável exige respostas tanto das nações industrializadas como dos países em desenvolvimento: padrões responsáveis de produção e consumo, e uma administração pró-ativa de todos os tipos de recursos (UNESCO, 2005).

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ANAIS Os mercados e as políticas do século XXI terão suas definições por meio da interação entre os diferentes aspectos da globalização e uma agenda de sustentabilidade em evolução (SUSTAINABILITY, 2008). Uma vez que a atividade produtiva é a principal força motriz da globalização, gerando conseqüências ambientais, sociais e econômicas, torna-se fundamental que o planejamento estratégico empresarial contemple em suas ações premissas voltadas ao desenvolvimento sustentável, de modo a reduzir os impactos indesejados para a sociedade no futuro (STROBEL, 2005).

2.2

Estratégia para a Sustentabilidade Estratégia é "a composição de planos e metas com a finalidade de atingir o objetivo da organização, configurando-se como um indicador dos negócios e dos meios para reagir frente às mudanças ambientais, determinando assim, sentido organizacional" (BEUREN, 1998, p.41).

Porter (1989) afirma que a estratégia é admitida como a criação de uma posição valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades em relação às executadas pelos concorrentes. A estratégia inclui a estrutura organizacional e seu posicionamento em relação ao ambiente externo, bem como a missão, visão, filosofia, valores, crenças e o modelo de gestão da organização.

O gerenciamento estratégico sustentável, segundo Stead e Stead (2000) foca na formulação e implementação de estratégias projetadas para prover as organizações de vantagens competitivas utilizando a responsabilidade ambiental e social como caminho para a redução de custos e diferenciação de mercado. As organizações vão além da corrente econômica de valor tradicional e focam seus esforços estratégicos em todo o ciclo de vida do produto.

O planejamento estratégico empresarial tem sido proposto como uma ferramenta significativa para integrar temas ecológicos e sociais aos processos estratégicos das organizações (STEAD e STEAD, 2000).

Para os autores, a estratégia eco-empresarial baseia-se na fundamentação ética de que todos os presentes habitantes da Terra, as futuras gerações de seres humanos, as outras espécies existentes no planeta, e os sistemas biofísicos que suportam a vida na Terra (a biosfera, hidrosfera, atmosfera e geosfera), todos merecem consideração ética. Freeman (1984) reconhece claramente que se importar com a Terra é uma instância ética legítima sobre a qual as empresas podem basear suas relações com os stakeholders. A sustentabilidade representa um valor fundamental apropriado sobre o qual a estratégia eco-empresarial deve estar apoiada, utilizandose dos seguintes instrumentos: a abrangência, a diversidade, a posteridade, a comunidade, o pequeno, a qualidade, o diálogo e a espiritualidade.

Segundo Casarotto Filho e Pires (2001, apud RUTHES e DO NASCIMENTO, 2006), as estratégias de desenvolvimento sustentável possuem as seguintes características: (i) a compreensão conjunta de todas as dimensões (econômica, social, ambiental, cultural, política, etc) como fundamental para iniciar um processo que garanta sustentabilidade; (ii) visão e capacidade de análise e identificação das prioridades imediatas e futuras; e (iii) descentralização e participação social.

Shrivastava (1995) ressalta que existem várias barreiras à criação de corporações sustentáveis: (i) sistemas econômicos atuais fazem com que produtos poluidores e ineficientes pareçam baratos porque não incorporam todos os custos ecológicos da sua produção ou uso – estes custos são passados às gerações futuras, transferidos a não-consumidores dos produtos por 3/16

ANAIS meio dos impostos, ou exportados a países menos regulados ambientalmente; (ii) consumidores do mundo industrializado se acostumaram a níveis e tipos insustentáveis de consumo, não havendo interesse das corporações em mudar tais padrões; e (iii) interesses velados, realidades financeiras e inércia organizacional evitam a reestruturação radical das corporações rumo à sustentabilidade.

Apesar das dificuldades expostas por Shrivastava, é uma realidade que as empresas pouco a pouco vêm percebendo a importância da mudança dos seus valores corporativos. Até pouco tempo a missão das empresas era claramente voltada a atender às necessidades dos acionistas (os shareholders), retornando-lhes o máximo valor possível por seu capital investido. Entretanto, para o alcance da sustentabilidade corporativa as corporações devem estar cientes de suas responsabilidades ambientais e sociais, ampliando sua missão e atuando de maneira a atender os interesses de todos os grupos ou indivíduos que de uma forma ou de outra estão interessados ou são afetados pelas atitudes da empresa – os chamados stakeholders (STROBEL, 2005).

2.3

Stakeholders e Sustentabilidade As mudanças no ambiente global que ocorreram nos últimos anos trouxeram consigo outras variáveis que começam a fazer parte da responsabilidade das empresas – e conseqüentemente de seu planejamento estratégico. Os stakeholders – que segundo Figge e Schaltegger (2000) são os indivíduos ou grupos que tem interesses materiais ou imateriais na empresa – pressionam para uma atuação empresarial ecologicamente correta e socialmente justa, de forma que não basta mais à empresa tão somente o êxito econômico.

Freeman (1984) propôs em sua “Teoria dos Stakeholders” que a empresa é compreendida como um sistema relacionado com a sociedade, não de modo abstrato, mas por meio de grupos de afetados e interessados: os stakeholders. Os mais conhecidos são os funcionários, acionistas (shareholders), clientes, fornecedores, sindicatos, associações de classe, concorrentes, agentes financeiros, organizações não governamentais, mídia, governo, comunidade de entorno, sociedade e meio ambiente. Porém, cada instituição pode identificar stakeholders específicos.

Neste contexto, reconhecer que a Terra é um stakeholder legítimo pode trazer à tona um sistema de gerenciamento estratégico projetado para servir eficiente e efetivamente os interesses do planeta na arena de negócios. O planeta pode não se sentar à mesa com outros membros do conselho, mas há representantes seus querendo fazê-lo, como legisladores, reguladores, acionistas, consumidores, financiadores, seguradoras, empregados, grupos ambientais e ditadores dos padrões industriais (STEAD e STEAD, 2000).

Na visão de Strandberg (2002), o futuro da Responsabilidade Social Empresarial - RSE será bastante impactado pelo crescente engajamento e influência dos stakeholders. No entanto, o autor projeta uma mudança de posicionamento das empresas socialmente responsáveis em relação às redes de stakeholders, passando da identificação e controle de questões sociais para o engajamento ativo em assuntos de interesse mútuo.

O maior engajamento dos stakeholders demandará o desenvolvimento de ferramentas para solução de problemas e tomada de decisão a fim de facilitar o processo de construção de consenso. Novas técnicas ajudarão as pessoas a compreenderem que desempenham diferentes papéis e, portanto, precisam abrir mão de determinados benefícios em favor de outros. Esses aspectos são relevantes, visto que o mundo está se tornando mais interconectado, e fica cada vez 4/16

ANAIS mais evidente a necessidade de reconhecer que pessoas diferentes valorizam coisas diferentes. A questão-chave será encontrar os resultados aceitáveis para a maioria das partes (STRANDBERG, 2002).

3

Prospectiva Estratégica e a Análise Estrutural Multivariada

Dentre as abordagens existentes para o envolvimento de stakeholders no processo de planejamento estratégico com vistas ao Desenvolvimento Sustentável, destacam-se a Prospectiva Estratégica e a ferramenta MICMAC como alternativas interessantes com grande potencial de impacto nas organizações.

A prospectiva pode ser definida como um instrumento que possibilita a organização e estruturação dos desafios futuros (GODET, 2001). Quando esses desafios são traduzidos em planejamento e em ações voltadas ao aproveitamento das oportunidades, bem como ao bloqueio e amenização das ameaças, concretiza-se, então, a principal característica que Godet preconiza na definição de Prospectiva Estratégica: a de aliar o resultado da prospectiva à formulação de estratégias e ações.

Godet (2001) destaca que a falta de antecipação e de uma cultura de planejamento de longo prazo fazem com que as organizações tenham sérios problemas de decisão no seu cotidiano. Nesse sentido, é possível classificar as atitudes dos homens face ao futuro em quatro tipos: (i) passivo, que sofre a mudança; (ii) reativo, que aguarda os acontecimentos para tomar alguma ação; (iii) pré-ativo, que se prepara para as mudanças; e (iv) pró-ativo, que atua no sentido de incitar as mudanças desejadas (GODET, 2001).

A abordagem prospectiva facilita a modelagem de sistemas complexos como as empresas, que podem se utilizar deste processo em seu planejamento estratégico proporcionando a tomada de decisões coerentes, otimizadas e com vistas à sustentabilidade.

Morin (1991) sustenta que toda relação organizacional (todo sistema), inclui e produz antagonismos e, ao mesmo tempo, complementaridade: À primeira vista, a complexidade é um tecido (...) de constituintes heterogêneos inseparavelmente associados: coloca o paradoxo do uno e do múltiplo. Na segunda abordagem, a complexidade é efetivamente o tecido de acontecimentos, ações, interações, retroações, determinações, acasos, que constituem o nosso mundo fenomenal.

Mas então a complexidade apresenta-se com os traços inquietantes da confusão, do inextricável, da desordem, da ambigüidade, da incerteza... Daí a necessidade, para o conhecimento, de pôr ordem nos fenômenos ao rejeitar a desordem, de afastar o incerto, isto é, de selecionar os elementos de ordem e de certeza, de retirar a ambigüidade, de clarificar, de distinguir, de hierarquizar... Mas tais operações, necessárias à inteligibilidade, correm o risco de torná-la cega se eliminarem os outros caracteres do complexus; e efetivamente, como o indiquei, elas tornam-nos cegos. (MORIN, 1991).

É preciso buscar uma visão capaz de transcender a polarização entre holismo e reducionismo, “permitindo a modelagem de sistemas que apresentam simultaneamente a característica da distinção (sendo, portanto, separáveis do todo em uma forma abstrata) e da conexão (sendo, portanto, indissociáveis do todo sem a perda de parte do significado original)” (PALLAZZO, 2008). A Prospectiva Estratégica, ao envolver os stakeholders da organização em

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ANAIS seu processo de desenvolvimento, busca reduzir a “cegueira” identificada por Morin, viabilizando a interpretação de sistemas complexos de forma inteligível.

Como ferramenta da Prospectiva Estratégica, a análise estrutural multivariada permite uma reflexão sobre as temáticas mais importantes para a composição de uma determinada área e abre possibilidades para uma percepção ampliada dos sistemas estudados. Trata-se de um método de estruturação de idéias que possibilita mapear e descrever o funcionamento destes sistemas por meio de uma matriz cruzada, que evidencia as principais variáveis de impacto e que influenciam na evolução das áreas (GODET; DURANCE, 2006).

A análise estrutural multivariada deve ser desenvolvida por um grupo de atores especialistas, incluindo os stakeholders identificados. As etapas do método são: (i) recenseamento das variáveis; (ii) descrição das relações entre variáveis; e (iii) identificação das variáveis-chave. O método pode ser utilizado somente como ajuda à reflexão e à tomada de decisão, ou integrado em uma gestão prospectiva mais completa como, por exemplo, cenários (GODET, 2000).

A etapa de recenseamento tem como objetivo listar de forma exaustiva as variáveis relacionadas ao sistema investigado. Para isto, a técnica de brainstorming, com representantes de atores e especialistas do sistema investigado, aplicada em conjunto com as Oficinas de Prospectiva, se mostra uma ferramenta adequada para realizar tal levantamento. É importante contemplar diferentes temáticas na definição das variáveis, por exemplo, político, econômico, tecnológico, ambiental e social (GODET, 2004).

A segunda etapa compreende a descrição das relações entre as variáveis. Em uma visão sistemática, uma variável só existe mediante as relações que mantêm com outras. Por meio do preenchimento da matriz de análise estrutural é possível identificar essas relações (GODET, 2004).

De acordo com Godet (2000), a inserção de dados na matriz de análise estrutural é qualitativa, e segue a seguinte lógica: para cada par de variáveis, colocam-se as seguintes questões: “existe uma relação de influência direta entre a variável (i) e a variável (j)?” Se a resposta for negativa, atribui-se uma notação 0 (zero); caso contrário, se existir uma relação de influência, a resposta segue os seguintes critérios: (i) fraca = 1; (ii) média = 2; (iii) forte = 3; ou, potencial = P, quando não existe hoje mas poderá existir em um futuro definido.

Por fim, na terceira etapa são identificadas as variáveis-chave pela ferramenta MICMAC© (Matriz de Impactos Cruzados – MIC e Multiplicações Aplicadas a uma Classificação – MAC).

Esta etapa consiste em evidenciar as variáveis essenciais à evolução do sistema. A ferramenta permite identificar as relações diretas, indiretas e potenciais entre as variáveis. O objetivo é confirmar a importância de certas variáveis que, em virtude das suas ações indiretas, possuem um papel significativo no sistema (GODET, 2004).

O resultado deste tipo de análise (influência e dependência entre variáveis) pode ser representado em um diagrama, conforme a Figura 1. De acordo com a posição das variáveis no sistema, pode-se obter leituras e entendimentos que permitem classificá-las segundo uma lógica de influência e dependência. Este resultado pode evidenciar os desafios do sistema, as variáveis motrizes que determinam a lógica de movimento das demais, bem como encontrar caminhos de

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ANAIS influência que permitem focar ações, otimizar recursos e buscar de forma mais estruturada a sustentabilidade do sistema, tanto ambiental e social, quanto econômica.

FIGURA 1 – DIAGRAMA DE INFLUÊNCIA E DEPENDÊNCIA Influência variáveis independentes 1 influência média

variáveis de interdependência 2

variáveis indefinidas 5

variáveis latentes 4

“em jogo”

variáveis de resultados 3 dependência média

Dependência

FONTE: GODET, (2004, p. 155).

Segundo Godet (2004), o diagrama de influência e dependência pode ser interpretado da seguinte forma: (i) setor 1: variáveis muito influentes e pouco dependentes – são as variáveis explicativas que condicionam o resto do sistema; (ii) setor 2: variáveis ao mesmo tempo muito influentes e muito dependentes – são variáveis de natureza instável, qualquer ação sobre estas variáveis terá repercussões sobre as outras e um efeito regresso para elas mesmas, geralmente neste setor encontram-se os desafios do sistema; (iii) setor 3: variáveis pouco influentes e muito dependentes – são variáveis de resultados, cuja evolução ou mobilidade se explica pelas ações das variáveis dos setores 1 e 2; (iv) setor 4: variáveis pouco influentes e pouco dependentes – estas variáveis constituem tendências ou fatores relativamente desligados do sistema com o qual têm apenas poucas ligações; e (v) setor 5: variáveis razoavelmente influentes e/ou dependentes – estas variáveis a priori não podem indicar nada, pois se encontram em uma localização intermediária e pouco definida.

O preenchimento da matriz é uma boa ocasião de diálogo. A troca e a reflexão que suscita ajudam a criar uma linguagem comum no grupo de prospectiva. A experiência mostra que as reflexões livres, que se libertam durante a discussão coletiva, merecem ser consignadas em uma espécie de pensamento inteligente. Na medida em que o trabalho (análise das variáveis e preenchimento) avança, a reflexão começa atingir um ritmo mais rápido e mais fácil. Debates e dúvidas irão existir, e em qualquer momento é possível marcar pontos de interrogação para retornar posteriormente (GODET, 2004).

Após ter concretizado a lista de variáveis, é possível reduzir a complexidade do sistema por meio da identificação das mais significativas e que merecem estudos mais aprofundados. O MICMAC© tem a finalidade de localizar as variáveis-chave, por meio do desenvolvimento de uma classificação direta e indireta (GODET, 2001; GODET, 2004).

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ANAIS O simples exame da matriz permite identificar quais são as variáveis que têm maior ação direta, mas não é suficiente para detectar aquelas que possuem influência indireta significativa.

Existem as relações indiretas entre variáveis, cuja característica é de cadeias de influência e anéis de retroação (feedback). Em uma matriz podem existir dezenas de variáveis com milhões de interações destas formas (GODET, 2004).

Identificar as relações entre as variáveis de um sistema (empresa, setor, negócio, cidade) é fundamental para a compreensão do funcionamento do mesmo, o que contribui de forma significativa para o desenvolvimento de negócios sustentáveis. O entendimento do sistema permite tomar decisões antecipadas, reduzindo, assim, os impactos que poderiam desestruturá-lo.

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Metodologia

Este artigo apresenta uma pesquisa exploratória e a análise de um caso real de aplicação da abordagem da Prospectiva Estratégica, até a etapa de utilização da ferramenta MICMAC, com vistas à sustentabilidade. Neste contexto, analisou-se o sistema Responsabilidade Social Empresarial no âmbito de uma instituição privada de interesse público, de grande porte e caráter nacional.

Segundo Gil (2002), o objetivo da pesquisa exploratória é proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses no sentido de aprimorar idéias ou descobrir intuições.

Uma série de etapas foi percorrida: (i) Resgate da história da organização e suas interrelações com a história do Brasil; (ii) Panorama Atual – diagnóstico da RSE no Brasil desenvolvido por meio de pesquisa em base de dados nacionais; (iii) Macrotendências Sociais – apanhado de tendências de futuro com impactos na área social desenvolvido com base em estudos realizados por universidades e centros de pesquisa nacionais e internacionais; (iv) Tendências Específicas em RSE – apanhado de tendências específicas de futuro desenvolvido com base em estudos realizados por universidades e centros de pesquisa nacionais e internacionais; (iv) Painéis – organização de encontros com stakeholders divididos em duas categorias: Categoria 1 – Painel de Especialistas – Encontros com a finalidade de identificar as variáveis-chave para RSE. Para esta ação foram convidados especialistas selecionados por critério de produção científica que realizaram a leitura e validação dos materiais produzidos nas etapas que sucederam os Painéis: (i) Panorama Atual; (ii) Macrotendências Sociais; e (iii) Tendências Específicas em RSE. Em seguida os especialistas reuniram-se para consensar sobre quais temas tratados nos Estudos são chave para o sistema RSE e propuseram 20 variáveis para as quais construíram uma ficha de identificação. O Quadro 1 apresenta as variáveis tratadas nesse estudo.

Categoria 2 – Painel MICMAC – Encontro com a finalidade de aplicar a ferramenta MICMAC para o sistema RSE em questão. A construção do MICMAC permite analisar uma determinada área, sob a perspectiva de um grupo de atores previamente escolhidos, a quem se deseja ouvir. Para o estudo aqui apresentado foram convidados representantes institucionais de todas as regiões do Brasil, governo, ONGs e empresas, considerados stakeholders importantes para a organização.

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ANAIS A utilização de múltiplas fontes de pesquisa, segundo YIN (2001), constitui o principal recurso de que se vale o estudo de caso para conferir significância a seus resultados. Os dados primários foram coletados durante o ano de 2007.

Depois de percorrer todo o caminho considerado necessário para consolidação de uma Análise Estrutural Multivariada consistente, a ferramenta MICMAC permitiu que fossem gerados inúmeros dados, constituídos por tabelas, gráficos, figuras, índices e relatórios, sobre os quais foi possível construir análises.

QUADRO 1 – SISTEMA DE RSE: VARIÁVEIS EM JOGO N°

VARIÁVEL (TÍTULO LONGO)

01 PRODUÇÃO MAIS LIMPA 02 LEGISLAÇÃO 03 CULTURA ORGANIZACIONAL 04 POLÍTICA CREDITÍCIA PARA RSE 05 CERTIFICAÇÃO EM RSE 06 GESTÃO SOCIAL 07 MARKETING SOCIAL 08 COMUNICAÇÃO E MÍDIA PARA RSE 09 CONSUMIDOR WEB 2.0 10 REDES SOCIAIS 11 QUALIDADE DA INTERAÇÃO COM OS STAKEHOLDERS 12 TECNOLOGIAS SOCIAIS 13 ESPECIFICIDADE REGIONAL 14 QUALIDADE DE VIDA DO TRABALHADOR 15 RSE NA CADEIA DE PRODUÇÃO 16 TERCEIRIZAÇÃO ILEGAL DE PROCESSOS 17 CONSUMO CONSCIENTE 18 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES 19 EDUCAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE 20 GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL FONTE: Os autores.

VARIÁVEL (TÍT. CURTO) P+L Legisl Cult Org Pol Cred Certif SER Gest Soc Mkt Soc Com Míd Web 2.0 Red Soc QlStkho Tec Soc Esp Reg QlVdTrab Cad Prod TercIlegPr C Cons Étic Org Edu Sust GstRSE

A etapa de interpretação do MICMAC é essencial para a formulação de diretrizes estratégicas e pode variar de acordo com a percepção dos especialistas designados para a análise dos dados gerados pela ferramenta. Assim, torna-se fundamental o envolvimento dos stakeholders nesse debate, ampliando os espaços de participação social, estratégicos para o desenvolvimento sustentável.

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Análise Estrutural Multivariada: Resultados e Discussões

Na análise do sistema RSE, a partir de dados de entrada (preenchimento da matriz), foi possível identificar diagramas de influência e dependência, conforme Figura 2, e construir algumas relações.

Pode-se perceber, por exemplo, que existe uma concentração de temas ocupando o campo 5, onde estão as variáveis denominadas indefinidas. Explica-se essa configuração pela incipiência das temáticas ali colocadas e faz-se coerente interpretar que esse agrupamento caracteriza o sistema como instável.

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ANAIS Outra categorização de instabilidade observada é a ausência de temas no quadrante das variáveis independentes, o que ocorre pela jovialidade da área. Enquanto outros sistemas sociais como educação, saúde e assistência social têm sua história consolidada, a RSE surge como proposta no final do século XX. FIGURA 2 – DIAGRAMA INFLUÊNCIA E DEPENDÊNCIA DA RSE Variáveis Independentes

Variáveis de Interdependência

1

2

Variáveis Indefinidas 5

4

3

Variáveis Latentes

Variáveis de Resultados

FONTE: Os autores com apoio do software MICMAC©.

Buscando uma análise mais aprofundada verifica-se que a variável Cultura Organizacional é muito significativa para o sistema e pode determinar a evolução da RSE, influenciando as demais temáticas de forma positiva ou negativa. Estima-se que empresas que possuem princípios de sustentabilidade enraizados na sua cultura podem obter resultados mais satisfatórios com relação à “Qualidade de Vida dos Trabalhadores”, enquanto que será difícil encontrar ações de sustentabilidade em organizações que não os incorporam. A Cultura Organizacional define também, em grande parte, a relação das organizações com seus stakeholders, variável que aparece no sistema com forte grau de dependência e cuja análise será abordada a seguir.

A Figura 3 esboça a complexidade das relações diretas no sistema de RSE e apresenta, ainda, as variáveis mais influentes nessa relação. Além da “Cultura Organizacional”, as variáveis que determinam a evolução do sistema são (na ordem decrescente de influência): “Gestão da RSE”; “Produção Mais Limpa”; “Legislação”; e “Qualidade da Interação com os Stakeholders”.

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ANAIS FIGURA 3 – VARIÁVEIS MAIS INFLUENTES

Influência Direta Forte FONTE: Os autores com apoio do software MICMAC©.

As variáveis destacadas na Figura 3 determinam a dinâmica do sistema. Possivelmente, qualquer ação ou fato que ocorra no âmbito dessas temáticas pode impactar no sistema de RSE. Fatores relacionados à “Gestão da RSE" e à “Cultura Organizacional”, por exemplo, devem ser considerados na construção de proposições para a área. Por meio de ações que potencializem a influência dessas temáticas, é possível obter efeitos mais significativos e pontuais nas variáveis de resultados (ver Figura 2).

Quanto à relação de dependência, as variáveis mais significativas são: (i) Qualidade de Vida do Trabalhador; (ii) Qualidade da Interação com os Stakeholders; (iii) Comunicação e Mídia para RSE; (iv) Gestão Social; e (v) Produção Mais Limpa. Essas temáticas sofrem grande influência das demais e, qualquer modificação nas variáveis mais influentes pode representar alterações significativas no sistema.

As variáveis também podem assumir duplo sentido em um sistema. As variáveis com esta característica sofrem com mais intensidade o processo de feedback. Elas influenciam o sistema, consequentemente, há uma modificação do mesmo, cujos impactos recaem sobre elas mesmas.

No sistema RSE apresentado, esse comportamento pode ser verificado no modelo da Figura 4 (Qualidade da Interação com os Stakeholders e Produção Mais Limpa):

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ANAIS FIGURA 4 – VARIÁVEIS INFLUENTES E DEPENDENTES NO SISTEMA Cult Org GstRSE

QlVdTrab QlStkho

Com Mid P+L

Legisl INFLUÊNCIA

Gest Soc DEPENDÊNCIA

FONTE: Os autores.

As variáveis de sentido duplo sofrem com mais intensidade o processo de feedback. Elas influenciam o sistema, consequentemente, há uma modificação do mesmo, cujos impactos recaem sobre elas mesmas.

Existe maior dificuldade em se evidenciar as relações indiretas de um sistema, pois à medida que as interações se estendem ao longo da cadeia de influência e dependência, forma-se uma rede de relações complexas. A ferramenta MICMAC© permite evidenciar essas relações indiretas e extrair delas informações importantes para a tomada de decisão.

Na Figura 5, por exemplo, está evidenciada a relação indireta entre “Cultura Organizacional” e “Qualidade de Vida do Trabalhador”, a qual se dá pela influência forte e direta sobre as seguintes variáveis: (i) Produção mais Lima; (ii) Gestão Social; (iii) Qualidade da Interação com os Stakeholders; (iv) Terceirização Ilegal de Processos; (v) Ética nas Organizações; e (vi) Qualidade de Vida do Trabalhador.

A lógica é a seguinte: a Cultura Organizacional possui fortes relações diretas com as variáveis enumeradas anteriormente, cujas relações também são fortes com a variável Qualidade de Vida do Trabalhador. Portanto, de forma indireta, a primeira variável (Cultura Organizacional) age fortemente sobre a segunda (Qualidade de Vida do Trabalhador). Existe um caso de retroação ou feedback entre Cultura Organizacional e Qualidade de Vida do Trabalhador, por meio da influência indireta que essa última exerce sobre ela mesma.

FIGURA 5 – RELAÇÃO INDIRETA Produção Mais Limpa Gestão Social

Cultura Organizacional

Legenda Influência Direta Influência Indireta

Qualidade da Interação com os Stakeholders Terceirização Ilegal de Processos Ética nas Organizações Qualidade de Vida do Trabalhador

FONTE: Os autores.

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Qualidade de Vida do Trabalhador

ANAIS Para o desenvolvimento da “Qualidade de Vida do Trabalhador” é necessário considerar as relações indiretas mencionadas anteriormente (ver Figura 5). O exemplo de relação indireta apresentado é um dos mais significativos do sistema investigado (RSE), porém existem outras relações do gênero, mesmo que incipientes ou mais fracas.

5.1

Relações Potenciais entre as Variáveis do Sistema A prospectiva estratégica por meio da ferramenta MICMAC© permite a análise do comportamento das variáveis de um sistema tanto no presente quanto no futuro. No caso apresentado, observa-se que, apesar de no presente algumas variáveis não serem significativas, no futuro elas modificarão substancialmente a estrutura do sistema.

As possibilidades futuras de um dado sistema são consideradas em um segundo diagrama por meio das relações potenciais. É possível verificar estas mobilidades na Figura 6.

FIGURA 6 – MOBILIDADE NO SISTEMA

FONTE: Os autores com apoio do software MICMAC©.

No presente, a Educação para a Sustentabilidade é caracterizada como uma variável de influência média e um certo grau de indefinição. Contudo, o painel de especialistas trouxe à tona seu potencial futuro de maior influência sobre as demais variáveis do sistema, indicando sua importância crescente dentro do contexto da RSE no Brasil.

Tal fato pode ser evidenciado no comportamento da variável Consumo Consciente, que aparece como indefinida no presente, mas que no futuro tende a ser mais dependente das demais variáveis do sistema. Por exemplo, ações voltadas à Educação para a Sustentabilidade ou a

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ANAIS disseminação de valores de sustentabilidade que alterem a Cultura Organizacional podem fomentar e promover o Consumo Consciente (variável de resultado).

Já a variável “Legislação” migra do quadrante das variáveis independentes (no presente) para o das interdependentes (no futuro), se tornando um desafio do sistema no futuro. Os especialistas atribuem tal fato a possíveis modificações de ordem legal que impactarão na área de RSE. 6

Considerações Finais

O processo de planejamento estratégico deve contemplar a visão de todos os stakeholders envolvidos no sistema empresarial, incluindo aqueles interessados na sustentabilidade do Planeta.

O conjunto de interações geradas por esses atores determina em grande parte o nível de complexidade do sistema, o que aponta para a necessidade das organizações apropriarem-se de metodologias e ferramentas que facilitem o processo de diálogo social.

Para uma maior compreensão dos elementos que compõem as organizações complexas, buscando a tomada de decisão em bases otimizadas e sustentáveis, a abordagem da Prospectiva Estratégica com o apoio do MICMAC© mostra-se eficiente.

Além de mapear a situação atual e levantar tendências da área em investigação, a abordagem permite delimitar o sistema e identificar as variáveis-chave, cujos impactos poderão determinar a sua existência. A identificação das relações de influência e dependência entre as variáveis e das relações diretas, indiretas e potenciais que possam existir entre elas, possibilita a geração de informações privilegiadas quanto à alocação de recursos e à otimização de esforços sobre determinados temas.

Quanto às limitações da abordagem, pode-se destacar que a mais significativa é a dependência da qualidade dos dados de entrada. Como a Prospectiva Estratégica utiliza-se de dados qualitativos, a subjetividade torna-se um fator determinante no sucesso dos resultados. As pessoas que compõem o Painel de Especialistas são fundamentais neste processo, bem como a diversidade e a participação dos principais stakeholders.

O caso apresentado referente à análise estrutural multivariada do sistema de RSE permitiu a visualização de variáveis-chave para atuação da instituição e determinou focos para nortear o planejamento estratégico voltado à sustentabilidade. A antecipação dos fatos pode permitir uma iniciativa pró-ativa que certamente auxiliará para o êxito das decisões tomadas, especialmente se essas se consolidarem de forma compartilhada, envolvendo o maior número possível de stakeholders em um debate colaborativo.

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