Administração by SIDINEI GONÇALVES

ULBRA

ADMI ISTRAÇÃO DE ESTOQUE E COMPRAS

EDITORA IBPEX CURITIBA PR 2009

AUTOR

Nestor Alberto Rancich Fº é natural da cidade de Rio Grande, RS. Graduou-se em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS (1971) e possui pósgraduação em Pedagogia na ULBRA (1983). Em Fevereiro de 2002, obteve o grau de doutor em Administração e Ciências Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Com mais de 30 anos de experiência profissional nas áreas de Materiais, Produção e Financeira, Nestor Alberto Rancich Fº trabalhou em empresas de renome nacional, como VARIG (1969-1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. É professor da ULBRA desde 1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Administração nas áreas de Materiais, Produção Logistica e Financeira, e, atualmente, além da docência, é consultor de pequenas e medias empresas nas áreas de seu conhecimento acadêmico e profissional

APRESENTAÇÃO Esta obra trata da gestão de estoques e compras nas organizações, contendo as principais práticas no contexto da rede logística de suprimentos, incluindo o controle dos fluxos dos materiais, o dimensionamento dos estoques, as embalagens dos produtos e suas características, a armazenagem, a movimentação e as compras. O capítulo 1 enfoca a administração dos materiais suas principais atividades integradas na cadeia de suprimentos. Os capítulos 2, 3 e 4 abordam a gestão dos estoque e os critérios do quanto e quando a empresa deve comprar para repor estoques e as formas de análise dos estoques, tais como acuracidade, rotatividade e curva ABC de classificação dos estoques. Os capítulos 5, 6 e 7 tratam dos aspectos de armazenagem, movimentação dos materiais, codificação e endereçamento bem como os procedimentos de inventários. O capítulo 8 abrange o tema de compras nas empresas e todas suas atividades correlacionadas, tais como os critérios de procura e seleção de fornecedores, processos de cotações e licitações, negociações e contratos de compra. O capítulo 9 trata da evolução logística empresarial na abrangência da cadeia de suprimento no mundo contemporâneo e sua importância à vantagem competitiva das organizações. O capítulo 10 e último aborda os sistemas de informática aplicados na cadeia de suprimentos e compras das empresas, sua evolução, tipos de softwares aplicativos e os desafios futuros das empresas e organizações nesta área de tecnologias tão dinâmicas e de rápidos avanços. Ao final de cada capítulo, o aluno encontrará atividades para exercitar sua aprendizagem, bem como indicações bibliográficas para leituras complementares, e no final do livro um glossário contendo os termos técnicos correspondentes.

SUMÁRIO 1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 2 GESTÃO DE ESTOQUES 3 LOTE DE COMPRA PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANÇA 4 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES 5 ARMAZENAGEM 6 ACONDICIONAMENTO E MOVIMENTAÇÃO DOS MATERIAIS 7 IDENTIFICAÇÃO, ENDEREÇAMENTO E INVENTARIO DE MATERIAIS 8 COMPRAS 9 INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO - LOGÍSTICA EMPRESARIAL 10 SISTEMAS INFORMATIZADOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS

1. ADMI ISTRAÇÃO DE MATERIAIS A administração de materiais assume vital importância na administração de qualquer empresa. Uma boa administração de materiais pode reduzir os custos de compra, os custos de investimentos em estoque e os custos de estocagem. Os materiais de qualquer empresa nada mais são do que valores econômicos – dinheiro – transformados em mercadorias. Portanto, seu gerenciamento deve ser o melhor possível visando seu melhor desempenho em relação com sua maior ou menor importância nas funções de finanças, produção e vendas da empresa. O maior desafio da administração de materiais é encontrar o ponto de equilíbrio que exija o menor investimento versus a disponibilidade para que não interrompa o fluxo da demanda em qualquer agente da cadeia de suprimento. A administração de materiais pode trazer conflitos de interesses em função do enfoque dado por cada área operacional da empresa. Por exemplo, a área financeira da empresa deseja que a empresa tenha o menor valor econômico aplicado em materiais, pois seus profissionais desejam e preferem ter mais ativos financeiros que ativos materiais. A área comercial e de vendas da empresa, já tem opinião contrária a essa, ou seja, preferem ter maior quantidade de material disponível para que não corram risco de perder venda por falta de disponibilidade do material no momento que o cliente o desejar. A área de produção pensa de forma semelhante a vendas, no sentido de que quanto mais material for comprado e mais também tiver em processo de produção, menores serão seus custos de aquisição e dos processos produtivos de transformação. Estas visões, aparentemente corretas dentro de uma lógica deixam de existir no momento em que o grande desafio das empresas na atualidade é pela busca constante da competitividade e dos seus melhores resultados financeiros. A administração de materiais tem um impacto nos custos de qualquer empresa. Segundo Gonçalves1 no caso de empresa industrial pode-se verificar que mais de 50% dos custos são representados pelos investimentos em materiais e serviços destinados ao andamento das operações. No varejo, tais valores tendem a ser mais elevados, pela necessidade da disponibilidade dos materiais e produtos para serem vendidos. Informações obtidas junto aos órgãos de classe do varejo no Brasil revelam ordem de grandeza econômica dos estoques necessários em lojas de varejo, como sendo em média correspondente a três meses dos valores das vendas. Portanto, se uma loja vende R$ 100.000,00 por mês, deverá ter em média um estoque de aproximadamente R$ 300.000,00. A administração de materiais pode ser estudada sobre três áreas importantes na cadeia logística ou de suprimento de qualquer produto.2 São elas: •

Gestão de Estoque (GE) ─ seu principal objetivo é dimensionar os estoques de tal forma que garanta atender a demanda, evitando perdas e paralisações, com o menor investimento financeiro possível;

•

Gestão do Centro de Distribuição (CD) ─ seu objetivo é receber estocar, conservar, preservar e expedir os materiais comprados pela(s) empresa(s), e fazer o melhor uso do aproveitamento dos espaços, e das movimentações dos materiais;

•

Gestão de Compras (GC) ─ envolve todas as atividades de compras de materiais que atendam as demandas e necessidades de produção e das vendas, visando a melhor relação custo /beneficio. Suas principais funções são: procura e seleção dos fornecedores, processos

licitações,

negociações

compras

dos

materiais,

emissão

acompanhamento dos contratos ou das ordens de compra e toda a gestão de acompanhamento do desempenho dos fornecedores quanto a prazos de entrega, preços e qualidade dos materiais e produtos.

A administração de materiais engloba as seguintes funções, segundo Gonçalves (2007): Dimensionar adequadamente as quantidades dos estoques ou dos CDs de forma que exijam o menor valor investido e ao mesmo tempo não haja a falta do material à produção ou no momento em que o cliente deseja adquiri-lo; •

Manter todas as informações dos registros de suas movimentações entradas e saídas do estoque com todos os dados de procedência e destino, com quantidades e valores econômicos;

•

Realizar toda a gestão das compras dos materiais de tal forma que assegure o suprimento dos materiais necessários à produção e/ou revenda, incluindo a seleção e escolha dos fornecedores e os processos de licitações, negociações e compras, além de manter atualizado o registro de todos os fornecedores contendo o histórico das compras e fornecimentos realizados.

1.1

A Importância da Administração dos Materiais e sua evolução

A importância da administração dos materiais está diretamente relacionada com os valores dos materiais necessários ou do número de fornecedores envolvidos em qualquer negócio. Vejamos alguns exemplos para evidenciar esses aspectos e ressaltar o nível de importância da administração de materiais. Vejamos o caso de uma empresa de varejo que utiliza um sistema de franquiaa, em que todos os seus produtos são fornecidos pelo franqueadorb. Neste caso, a administração de materiais

Franquia ─ é um acordo legal que permite a uma organização com um produto, uma idéia, um nome ou uma marca registrada determinar direitos e informações da concessão sobre operar um negócio a um proprietário independente do negócio.

b Franqueador ─ é uma empresa que possui um formato do produto, do serviço, da marca registrada ou do negócio e fornece esta a um terceiro, na espera do retorno de uma taxa e possivelmente outras considerações. Ele estabelece

se torna relativamente simples para o comprador, já que há um único canal de compra e suprimento como um único fornecedor. Por outro lado a administração de materiais do franqueador é extremamente mais complexa pela necessidade de ter que atender as demandas dos vários pontos de venda ao mesmo tempo com diferentes comportamentos de demandas e sazonalidades em função das diferentes localizações geográficas das lojas dos franqueadosa. Vejamos agora como exemplo a indústria automobilística. Henry Ford no inicio do século XX iniciou a produção seriada do Ford modelo T, e na época sua fabrica produzia praticamente todos os componentes necessários para a produção de um automóvel. A Ford, na época, tentou montar uma fabrica de pneus no estado do Amazonas no Brasil, junto a sua principal fonte de matéria prima, a seringueira. É possível imaginar o nível de complexidade que deveria ser a administração de materiais da Ford naquela época, lembrando que o computador não existia e as comunicações ainda eram extremamente precárias. Com a evolução dos tempos, e o desenvolvimento ocorrido na tecnologia das comunicações, da informática, da robótica e dos materiais plásticos temos hoje as modernas indústrias automobilísticas dentro de uma concepção de apenas montadoras “rodeadas” de empresas sistemistasb, não mais do que 30 empresas, que fornecem os mais diversos sistemas que compõem o automóvel final em uma “sincronia combinada” de todos seus integrantes da cadeia em função da demanda e do plano de montagem final de automóveis. Neste caso a administração de materiais da montadora de automóveis passa a ser tão somente a administração do fornecimento dos materiais dos seus sistemistas, sem a necessidade de administrar todas as matérias primas, peças e componente do automóvel, mas somente dos macros sistemas que compõem o veículo. A Embraer, empresa fabricante de aviões no Brasil é outro exemplo dentro da mesma concepção de montadora em parceria com seus fornecedores localizados nos mais diferentes países do mundo, cuja atividade de administração de materiais e logística se tornam extremamente complexos, dinâmicos e primordiais nas operações de produção e montagem de suas aeronaves. Vejamos agora a importância da administração de materiais em uma rede de supermercado, onde existem milhares de produtos com demandas diárias das mais variadas. A administração de materiais neste caso deve ser centrada em um processo de solicitações de produtos aos centros de distribuição e fornecedores em função da demanda ou venda de cada produto do supermercado no

frequentemente as circunstâncias sob que um franqueado venha a operar, mas não se controla o negócio nem se tem a posse financeira. McDonald, Boticário são exemplos de franqueador. a

Franqueado ─ é um empreendedor que compra uma franquia de um franqueador e opera um negócio usando o nome, o produto, o formato do negócio e os outros artigos fornecidos pelo franqueador. Por exemplo, vendas de franquias Boticário a um franqueado. Isto permite que o franqueado abra e opere uma loja de cosméticos da Boticário. b

Sistemistas ─ como são chamados os fornecedores da GM na sua planta de Gravataí, RS.

dia anterior. Os produtos devem ser tratados por sua categoria ou família em função da sua demanda, forma de compra, transporte e de abastecimento. Estes exemplos mostram a abrangência da administração de materiais em três tipos de negócios, cada uma com suas peculiaridades e especificidades, mas em todas se percebe a importância da mesma para os resultados operacionais das empresas e ao mesmo tempo poder criar diferenciais e vantagens competitivas na cadeia de suprimentos através da redução de custos, dos investimentos em estoque, das melhorias nas reduções das compras, dos cuidados e dos meios adequados nas movimentações e armazenagens dos materiais, tudo para atender o cliente da forma mais competitiva possível. Fatores determinantes para obter vantagens competitivas pela administração dos materiais: •

Previsão da demanda – é o primeiro item que deve ser bem estudado e analisado para determinar a demanda mais provável dos produtos à luz da realidade e das condicionantes dos mercados pelas projeções dos cenários. Veremos mais adiante porque a demanda é de suma importância ao dimensionamento dos estoques, e, portanto deve ser dimensionada com metodologia de cálculo em função do comportamento histórico e das projeções futuras do cenário. Entende-se neste caso cenário com sendo todos os fatores que podem interferir no comportamento da demanda, tais como o nível de concorrência, ameaças e oportunidades, condições políticas e econômicas que podem interferir nos negócio da empresa, entre outros.

•

Prazo de entrega – o tempo de reposição do material é outra variável que interfere diretamente na administração dos materiais e nos estoques. Quanto maior for o tempo de reposição dos materiais e/ou produtos, maior será a necessidade de estoque para atender a demanda durante o período da reposição. Caso nossa freqüência de ir a um supermercado for 1 vez por semana, nossas compras serão para atender no mínimo nosso consumo de uma semana. Ora, se formos ao supermercado somente 1 vez por mês, nossas compras e estoque de mercadorias será bem maior. Note-se que o prazo de reposição reflete diretamente nos investimentos em estoque e nos custos de estocagem na medida em que eles se dilatam.

•

Gestão por priorização – técnica utilizada para depurar os valores dos estoques dentro de princípios de priorização e gerenciá-los em todos seus aspectos inclusive suas compras, pela classificação dos valores econômicos envolvidos na demanda. Esta técnica de análise é denominada de Diagrama de Pareto ou curva ABC dos estoques ou lei dos 20/80, que significa que 20% dos itens representam 80% do valor total dos itens.

•

Gestão das compras – as atividades de procura e seleção de fornecedores sempre proporciona a possibilidade de se encontrar um fornecedor que forneça em melhores condições de preço, prazo e qualidade das existentes. No mundo globalizado e com as facilidades da internet é possível pesquisar fornecedores em todos os cantos do mundo e encontrar a melhor alternativa de suprimento à empresa. Neste contexto, as negociações no processo de compras assumem importância vital.

•

Gestão dos registros e informações – o desenvolvimento da informática nos últimos tempos contribuiu sobremaneira na administração dos materiais, pela agilidade e rapidez nos controles, acompanhamentos e registros de todos os processos envolvidos com a administração de materiais nas organizações.

•

Gestão dos CDs e sua localização – uma empresa agrega valor e se diferencia quando o estoque é corretamente posicionado para facilitar as vendas. Portanto, uma boa gestão dos CDs permite obter vantagens competitivas, iniciando com sua localização geográfica, que em função da mesma resultarão na redução dos custos de transporte, tanto dos materiais recebidos como expedidos aos seus pontos de vendas. Um segundo aspecto vem a ser a organização do CD nos seus mais diversos aspectos, que englobam o melhor aproveitamento do espaço físico, uso adequado dos sistemas de armazenagem e proteção dos materiais, dos meios de movimentação e segurança dos materiais e da utilização adequada das normas de estocagem.

Portanto, existem basicamente seis fatores determinantes que promovem vantagem competitiva às empresas através da administração de materiais. O nível de importância de cada um deles dependerá única e exclusivamente das características de cada empresa, tipo de produto, nível de demanda e das exigências competitivas do mercado.

1.2

Administração de Materiais voltada ao Consumidor

A administração de materiais deve não somente abranger sua gestão na empresa mas também se estender á sua integração na cadeia de suprimentos principalmente quando trata-se de valores elevados envolvidos, as distâncias entre fornecedores, distribuidores e clientes, e o volume de demanda dos produtos. A administração de materiais no varejo de alto consumo e com grandes pressões de concorrência e exigências dos clientes levaram as empresas destes setores desenvolverem nas últimas décadas sistemas estratégicos operacionais integrados de administração e gestão de materiais para melhorarem competitividade e respostas mais rápidas e eficientes aos

clientes. A gestão por categoria surgiu deste contexto e segundo Bertaglia3 é um processo cooperativo entre o fabricante e os canais distribuidores com a finalidade de gerenciar categorias de produtos como se estas fossem unidades estratégicas de negócio. A gestão de materiais por categoria pode tornar uma empresa mais competitiva e mais lucrativa. A estrutura organizacional de suprimentos passa a ser pela categoria. Portanto, o gerente de categoria é responsável pelas decisões sobre o grupo de produtos que formam determinada categoria, seus níveis de estoque, alocação de espaços nas lojas, promoções e compras, o que lhe dá a oportunidade de entender e gerenciar todo o fluxo num único processo. Administrar por categoria de materiais permite ter uma visão ampla desde a demanda das vendas, passando pela cadeia de distribuição, do relacionamento entre fornecedores e distribuidores e do que pode ser realizado conjuntamente para obter melhores resultados. A gestão por categoria de produtos ou materiais exige uma visão estratégica abrangendo os aspectos do quadro 1.1 a seguir: Quadro 1.1 - Opções de Alternativas pelo Foco Estratégico da gestão por categoria de produtos

Alternativas quem é o consumidor alvo? (região estilo de vida comportamento de consumo). Consumidor Cliente qual o mercado alvo? (área geográfica, idade, sexo, etc.). qual o cliente alvo? (varejo, grandes redes, pequenos negócios, etc.). que produtos/serviços devem ser oferecidos? Produto/Serviço qual seu nível de valor ? (diferenciado ou não). qual seu nível de qualidade? Canal qual o formato ótimo da loja? (eficiência, etc.). qual a estratégia de obtenção? qual a estratégia de distribuição? Atividades Principais qual a estratégia de marketing? qual a estratégia de serviço ao cliente? qual a estratégia da tecnologia da informação? Atividades de suporte qual a estratégia financeira? qual a estrutura organizacional necessária? Recursos Humanos Relacionamento com qual a estratégia de distribuidores e fornecedores? parceiros Fonte: adaptado de Bertaglia, 2003, p. 245. Foco Estratégico

A gestão de materiais vista como um sistema surgiu por volta de 1993 nos EUA com o objetivo de melhorar o atendimento ao cliente final através da construção de uma cadeia de suprimentos mais rápida eficaz e de menor custo entre fabricantes, distribuidores e varejistas. No Brasil, este sistema

começou a ser aplicado no setor de supermercados, pela grande concorrência do setor e grandes pressões de competitividade pela variedade de produtos, qualidade e preços baixos. O sistema passou a se chamar Efficient Consumer Response (ECR), que significa resposta eficiente ao consumidor e se baseia num fluxo consistente de produtos e de informações que caminham bidirecionalmente na cadeia logística de suprimentos, visando a manutenção do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em níveis adequados. O sistema ECR opera com as seguintes filosofias de gestão, segundo Ching (2001, p.71) : •

Gerenciamento de categoria – os varejistas gerenciam os produtos por categoria, e estas divididas pela sua atividade fim, como expostas na rede de supermercados, ou seja corredor de material de limpeza, corredor das bebidas, corredor dos cosméticos, corredor dos lacticínios, etc.;

•

Reposição contínua – metodologia do just-in-time aplicada no supermercado, ou seja lotes de transferência menores atendendo o comportamento da demanda;

•

Benchmark das melhores práticas – maneira das empresas compararem suas performances através de indicadores de resultados;

•

Compras por computador – automação da emissão de pedido por computador e controles de recebimento, movimentação e estocagem de mercadoria por leitura óptica e eletrônica.

Conforme Ching4, o ECR apresenta subsistemas estratégicos, integrados, descritos a seguir:

Efficient Product Introduction (EPI) ─ objetiva maximizar a eficiência do desenvolvimento e da introdução de novos produtos por parte dos fornecedores com o envolvimento e parceria dos distribuidores. Seu processo envolve cinco etapas: 1) distribuidor e fornecedor concordam quanto ao produto a ser lançado e testado para a introdução no mercado. Ambos em conjunto realizam pesquisa de necessidades dos consumidores, discutem tendências de consumo, identificam oportunidades e decidem o produto a ser testado; 2) Preparação do teste: distribuidor e fornecedor discutem e definem a metodologia a ser aplicada no teste, tais como escolher uma área ou loja piloto, período e amostragem mais significativa de potenciais clientes; 3) Realização do teste: através de equipe conjunta fornecedor distribuidor; 4) Avaliação dos resultados obtidos e tabulados no teste; 5) Decisão – fornecedor e distribuidor decidem em função da avaliação dos resultados, pelo lançamento ou não do produto comercialmente. Efficient Store Assortment (ESA) ─ sortimento eficiente da loja que aperfeiçoa os estoques, prateleiras e espaços da loja, objetivando definir o mix ideal de mercadorias que atenda as necessidades dos consumidores. Neste processo fornecedor e distribuidor analisam, estudam e

determinam o nível de oferta ideal de um produto, dentro de uma categoria, que atinja o objetivo de satisfação do consumidor e obtenha melhores resultados. A idéia desta estratégia é fazer com que se conheça o perfil e comportamento de consumo dos clientes, cruzando informações de produtos em forma de matriz, conforme quadro 1.2: Quadro1.2 ─ Matriz de Gerenciamento por Categoria

Categoria do Produto

Perfil do Cliente Horário da Dia da semana Compra da compra

Material de Limpeza Alimentos Matinais Carnes Congelados Bebidas Fonte: Ching, 2001, p. 76.

Os cartões de crédito e de fidelidade utilizados pelas redes de supermercado podem registrar eletronicamente o perfil de consumo de cada cliente no momento em que os produtos passarem no caixa e o pagamento realizado por meio de cartão de crédito.

Efficient Promotion (EP) ─ promoção eficiente, busca obter a eficiência de promoção de venda do fabricante ou atacadista em relação ao cliente. Esta estratégia visa simplificar acordos promocionais entre os elos da cadeia e repartir os ganhos derivados da simplificação e da redução de gestão das promoções dos fornecedores e distribuidores.

Efficient Replenishment (ER) ─ reposição eficiente dos produtos na prateleira das lojas. A reposição eficiente significa ter a quantidade de estoque suficiente para atender a demanda no período de reposição do fornecedor ou distribuidor. Quanto menor for esse tempo de reposição Lead Time, melhor será a eficiência da reposição e menores as necessidades de grandes estoques. A reposição eficiente vem a ser a ligação de toda a cadeia de suprimento do ECR em um único fluxo por meio dos seguintes sistemas informatizados: 1) Recebimento eletrônico na loja – a expedição da mercadoria do fornecedor para a loja é registrada em uma plataforma por meio de software, com informações da Nota Fiscal, produto, quantidade, preço, volume, etc. O recebimento da mercadoria na loja é feita eletronicamente e qualquer divergência com o registro da expedição do fornecedor é informada imediatamente a ambos;

2) Sistema de Inventario continuo – a saída da mercadoria pelo caixa com leitoras ópticas nos códigos de barras dos produtos e com os recebimentos também registrados eletronicamente permitem o registro da quantidade da mercadoria na loja em tempo real. A contagem física é realizada constantemente para verificar quantidades alteradas por roubo ou ouros erros; 3) Leitura por código de barras no ponto de venda – para realizar a reposição automática com precisão do fornecedor é importante o registro da venda por código de barras automaticamente no sistema que além da identificação do produto deve registrar outras informações de importância logística, tais como embalagem, tamanho, tipo de a carga unitizada ou paletizada, etc.; 4) Pedido emitido por computador é processo vital da estratégia ER e a compra é emitida rapidamente e instantaneamente ao fornecedor via transmissão eletrônica de dados (EDI), sem a necessidade da tradicional burocracia de cotações, emissão do pedido de compra por documento, protocolo de aceitação do pedido entre outras;

Efficient Supply (ES) ─ abastecimento eficiente dos fornecedores aos CDs ou as lojas. O tipo de abastecimento dependerá das características operacionais de cada fornecedor e podem ser classificados nas seguintes categorias: 1) Fornecimento automático, este tipo de abastecimento acontece quando as mercadorias têm estoque no Centro de Distribuição. Cada loja da rede de supermercados faz solicitações diárias aos Centros de Distribuição, que são responsáveis pelo atendimento dos pedidos e gerenciando os estoques de tal forma que se mantenham quantidades suficientes para o atendimento diário das lojas. O atendimento das solicitações das lojas é diário, e as programações de entregas obedecem a uma programação de transporte e roteiro que minimize seus custos; 2) Fornecimento Picking By Line - Esta forma de abastecimento acontece quando o Centro de Distribuição não tem o produto em estoque. Neste caso a loja faz solicitações uma vez por semana para o Centro de distribuição, o qual conforme a demanda agenda e emite o pedido de compra para o fornecedor. Muitas vezes é necessário que o CD feche um pedido mínimo entre lojas, para que o fornecedor entregue ao CD ou entregue diretamente em cada loja; 3) Fornecimento direto centralizado, esta forma de abastecimento acontece quando a loja solicita para o CD, o CD repassa o pedido para o fornecedor do material, e este faz a entrega diretamente na loja. Neste tipo de fornecimento, muitos fornecedores exigem uma quantidade mínima de entrega; 4) Fornecimento direto da loja, esta forma de abastecimento, os pedidos dos materiais são feitos diretamente das lojas aos fornecedores e as entregas dos fornecedores são realizadas diretamente nas próprias lojas.

A visão do sistema ECR também tem se aplicado na indústria de confecções e vestuário para integrar as diversas estratégias dos canais para obter o balanceamento sincronizado do fluxo dos matérias na cadeia e a demanda dos clientes nos mais diversos pontos geográficos de vendas.

PONTO FINAL Este capítulo teve a finalidade de fazer com que o leitor entenda a função da administração dos materiais nas organizações, suas principais funções, os fatores determinantes que contribuem para as vantagens competitivas das organizações, e de que forma o sistema de informações das mesmas se processa para poder ser integrado em toda a cadeia de suprimentos até chegar ao consumidor final. As empresas que bem gerenciarem sua administração de materiais, em função da demanda do mercado, e integrada na cadeia de suprimento do negocio, sem duvida apresentarão um diferencial competitivo superior ao mercado.

Indicações culturais BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003. – Bibliografia muito completa e de fácil compreensão e entendimento ao leitor no tema de Gerenciamento da cadeia de abastecimento CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. – Este autor trabalha muito bem o aspecto conceitual da gestão de estoques e sua integraçao na cadeia de suprimentos até o consumidor final. GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Esta indicação é recomendada para compreender a administração de materiais nas organizações, suas praticas e abrangência competitiva.

ATIVIDADES 5) Descreva a importância da administração dos materiais à competência organizacional. 6) Quais são as principais atribuições da administração dos materiais? 7) Cite e comente cinco vantagens competitivas que poderão ser obtidas na administração de materiais das empresas. 8) Quais as atividades mais importantes das funções de compras na administração de matérias? 9) Descreva a origem do sistema ECR e suas principais vantagens.

2 GESTÃO DE ESTOQUES Segundo Corrêa, Gianesi e Caon5, estoque são quantidades ou acúmulos de materiais, peças ou produtos entre fases específicas dos processos de transformação ou de distribuição que proporcionam independência às fases dos processos entre os quais se encontram. Quanto mais independentes forem entre si as fases de um processo, maiores serão os estoques entre as mesmas, de forma que interrupções de uma das fases não acarretam interrupção na outra. Os estoques são meios para coordenar (ajustar) o comportamento da oferta com o comportamento da demanda. Quanto mais dependente a demanda for da oferta, menores as necessidades de estoques, e vice-versa. O estoque é um meio para ajustar o comportamento da oferta com o comportamento da demanda. O conceito de demanda é bastante antigo e utilizado nas áreas de economia e administração. Ambas estudam a demanda do mercado e seu comportamento como sendo variável no decorrer do tempo. Conceitua-se demanda como as várias quantidades que os consumidores estão dispostos e aptos a adquirir em função dos vários níveis de preços possíveis, em determinado período de tempo. Demanda também pode ser conceituada como desejos para atender uma determinada necessidade. Muitas organizações apresentam a demanda de seus produtos de forma sazonal, podendo ser esta diária, horária, semanal, mensal, etc., causando assim alguns problemas de capacidade de atendimento ao mercado consumidor, havendo sobras ou excedente de produtos e em alguns momentos, e falta em outros. A situação ideal seria obter a sincronização entra a demanda e a oferta, buscando manter o nível de estoques o mais próximo possível das necessidades dos clientes. Isso significa ter disponível no momento em que o cliente deseja realizar a compra. Em uma demanda oscilante, sazonal, o perigo reside justamente em não se conseguir atender o consumidor no momento desejado, ou seja, a empresa não perde de vender, ou então, oferece quantidades excessivas em um momento em que o cliente não esteja interessado em adquiri-lo. Nesta situação, a empresa pode perder mercado, pela falta de sincronia da oferta da empresa com a real e efetiva necessidade do cliente. Uma das funções, portanto da gestão de estoques é justamente buscar fazer a sincronia entre os desejos e necessidades de compras dos clientes e a oferta ideal, ou seja, quantidade de produtos disponíveis na empresa para não perder sua venda. Vejamos como exemplo o consumo de água de uma pequena cidade. A demanda de consumo de água potável independe da oferta da mesma (chuva). O fornecedor de água, no caso, possui um comportamento de fornecimento dependendo da região e época do ano, enquanto que o comportamento do comprador – demanda está relacionado com o número de pessoas de determinada região e das estações do ano. Os comportamentos de ambos são totalmente

independentes já que as pessoas não consomem mais água nos dias de chuvas e nem menos água em períodos de menos chuvas. Portanto, neste exemplo entre a oferta e a demanda necessita-se ter um estoque (uma represa de água) para conciliar e ajustar as diferentes taxas de consumo da população de água e seu suprimento pelas chuvas. Pelos gráficos, da figura 1 a seguir, o comportamento de oferta e consumo é bem diferente. Figura 2 1 – Represa (estoque de água) conciliando o consumo e suprimento de água

Chuvas

Represa (estoque) Fase 1

Fase 2

Unidade de Tratamento de água

Comportamento do Suprimento de água

Comportamento do Consumo de água da cidade

Fonte: Adaptado de Corrêa; Gianesi; Caon, 2001, p. 50.

2.1

Funções e Objetivos dos Estoques

A meta de qualquer empresa é maximizar o lucro sobre seus ativos circulantes e fixos. Estoque significa transformar dinheiro em materiais (matérias primas e componentes, materiais em processo e produtos acabados). Existe, portanto uma situação conflitante entre as disponibilidades de estoque e a vinculação de capital. O departamento de vendas deseja estoque elevado de produtos prontos para poder atender de imediato os clientes. O departamento de compras deseja lotes maiores para negociar e barganhar melhores preços. Os setores de produção desejam produzir lotes maiores para reduzir o custo unitário das peças produzidas. A área financeira objetiva reduzir os estoques para diminuir o capital investido. Portanto a administração de estoques deverá conciliar da melhor maneira os objetivos e interesses de todos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

Porque as empresas devem buscar reduzir ao máximo o estoque? Para aumentar a Rentabilidade do Capital (RC), conforme a fórmula a seguir: RC = Rentabilidade das vendas x Giro do capital

Rentabilidade do Capital =

Lucro Lucro Venda = x Capital Venda Capital

Portanto, quanto maior for o giro do capital ou giro do estoque da empresa maior será sua rentabilidade. Quanto maior for o giro do estoque menor será a quantidade em estoque.

2.2

Políticas de Estoque

A política de estoque consiste em definir diretrizes que orientam a administração de estoques e levam em consideração os seguintes aspectos e questões, conforme Dias (1993, p26): •

Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente;

•

Definição dos materiais a serem estocados;

•

Até que níveis deverão flutuar os estoques para atender as flutuações de demanda;

•

Até que ponto especular com estoques, fazendo compras antecipadas com desconto ou adquirir mais que o necessário com preço menor;

•

2.2.1

Definição da rotatividade dos estoques.

Princípios básicos para o dimensionamento e controle de estoques

Os princípios básicos que orientam os estoques consistem em determinar os seguintes itens: •

O que deve permanecer em estoque?

•

Quando reabastecer estoques?

•

Qual quantidade de estoque será necessária para um período predeterminado?.

2.2.2

Funções da administração de estoques

As principais funções da administração de estoques consistem em: •

Registrar todas as movimentações de entrada ou saída do estoque.

•

Acionar departamento de compras para repor estoques;

•

Controlar os estoques em termos de quantidade e valor;

•

Fazer a guarda do estoque e realizar inventários periódicos

•

Identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados

2.2.3

Fatores que definem a previsão para os estoques

A previsão para os estoques parte da previsão de demanda ou do consumo dos materiais, e do tempo que o mesmo pode ser reposto: As informações básicas de demanda são classificadas em duas categorias: •

Quantitativas: em função do histórico das vendas no passado; correlação das vendas com outros indicadores (nicho de mercado, população, renda per capita, planos de financiamento), influências da propaganda entre outros;

•

2.3

Qualitativas: opinião dos gerentes, vendedores, e pesquisa de mercado.

Tipos de Estoques

Os estoques podem ser classificados por categorias em função das fases entre processos em que se encontram: estoques de matérias primas – são os materiais que sofrerão alteração no processo de produção ou revendidos a empresas fabricantes ou prestadoras de serviços que necessitam dito material; servem para regular diferentes taxas de suprimento entre o fornecedor e o processo de transformação das matérias primas; estoques de material semi-acabado – para regular diferentes taxas de produção entre dois processos de produção; estoques de produtos prontos – para atender diferenças entre as taxas de produção e a demanda do mercado; ou pela forma de pagamento condicionada à venda que denomina-se estoque consignado ou em consignação, que significa que os materiais ou produtos somente serão pagos ao fornecedor à medida que forem sendo vendidos.

2.4

Razões para se ter e manter estoques

Segundo Corrêa, Gianesi e Caon6 existem quatro motivos que levam ao surgimento dos estoques: •

Impossibilidade de coordenar o comportamento da oferta com a demanda ─ no momento em que não é possível haver uma coordenação entre o comportamento da oferta e o comportamento da demanda ou entre duas fases do processo de transformação ou fabricação fazendo com que as curvas de suprimento e consumo não sejam iguais, tem-se a necessidade de ter estoque. Vejamos o exemplo representado na Figura 2.1, onde há um comportamento previsível do consumo de água de determinada comunidade ou cidade e o mesmo está diretamente relacionado com o número de pessoas e das estações do ano. Por outro lado a oferta também possui um comportamento dentro de certa previsibilidade em cada região do planeta, períodos que chove mais e meses que chovem menos, mas seu comportamento não possui nenhuma relação de coordenação com o comportamento do consumo. As pessoas não tomam banho somente nos dias de chuvas e sim independentemente das condições climáticas. Portanto apesar de haver previsibilidade nas

curvas de oferta e consumo as mesmas são independentes e sem coordenação alguma, portanto necessitando haver um estoque entre ambos, que na pratica são as represas ou lagos, rios que existem próximos aos pontos de consumo. Outro exemplo que pode ocorrer é entre fases de um processo industrial. Considere, por exemplo, um fornecedor de peças, que por inflexibilidade de seu processo, só fornece lotes múltiplos de 100 peças e o processo produtivo que utiliza essa peça apresenta um consumo mensal de 10 peças por semana, não havendo, portanto, uma coordenação entre suprimento e consumo. A cada compra de peças algum estoque será formado, até que o consumo de 10 peças por semana termine com o estoque e justifique nova compra. Note-se no exemplo que a empresa terá estoque de peças para 10 semanas. Outra possibilidade que poderá ocorrer é a falta de coordenação das informações. Mesmo que as curvas de suprimento e demanda dos materiais tenham certa coordenação, pode haver falta de coordenação das informações de demanda com as informações sobre as necessidades dos fornecimentos para atender a demanda. Outros exemplos semelhantes são aplicados em fabricantes de sorvetes, ovos de Páscoa, calendários, equipamentos de ar condicionado, e outros cujas demandas apresentam picos em pequenos ou determinados períodos do ano; •

Incerteza – existem situações em que ocorrem imprevistos, nas curvas de consumo e suprimento e neste caso será necessário estabelecer um estoque para que o fluxo da demanda não seja prejudicado. Vejamos como exemplo um fornecedor de peças trabalhando de forma coordenada com o comportamento do consumo no fluxo de 60 peças por hora, e venha a ter um problema técnico em uma de suas máquinas de produção, a qual fica parada por um período de 5 horas. Se a empresa tiver 300 peças em estoque o fluxo da demanda não sofrerá solução de continuidade, caso contrário a demanda não será atendida, no mesmo intervalo de tempo;

•

Especulação ─ existem situações em que a formação de estoque não se dá pela falta de coordenação ou incerteza entre as fase, mas sim por especulação no momento em que empresas antecipam as compras para enfrentar períodos de escassez do material. No ano de 2006 houve falta de aço no mundo, devido ao crescimento de demanda do mercado chinês. Muitas empresas brasileiras que anteviram tal cenário fizeram compras dessa matéria-prima no início do ano para atender o consumo do ano todo. O resultado foi que nesse ano o kg do aço aumentou 90%, pois a escassez e o aumento da demanda provocaram o aumento dos preços. As empresas que compraram o material para sua necessidade anual, realizaram bons lucros

•

Estoque nos Centro de Distribuição (CDs) – Alguns setores do varejo que possuem demanda constante exigem estoques próximos aos mercados consumidores. A maioria dos produtos encontrados em uma rede de supermercados está dentro desta categoria. Como os fabricantes dos produtos nem sempre estão próximos aos pontos de consumo, obriga a existência de Centros de Distribuição com estoques de produtos para atender a demandas dos pontos de venda durante o período de reposição dos materiais pelos seus fabricantes. Outro exemplo de estoque nesta categoria é o estoque de entreposto aduaneiro onde empresas estrangeiras fazem um estoque n entreposto para atender as demandas no período de tempo para trazer de navio ou aéreo a reposição do estoque do entreposto.

A gestão de estoque de determinado material ou produto consiste, portanto, tanto quanto possível coordenar seu consumo e seu suprimento.

2.5

Custos de Estoques

Os custos de estoques podem ser dimensionados pelos seguintes critérios, segundo Bertaglia (2003, p.329): •

Custo de aquisição – são os custos relacionados com a compra e a posse do material para estoque. Esta categoria de custo envolve todos os custos de compra incluindo salário e encargos sociais do comprador, custos de cotação licitação, ligações telefônicas ou seja todas as atividades relacionadas com a aquisição do material;

•

Custos de manutenção de estoques – envolvem os custos de armazenagem, movimentação, seguro e proteção e segurança do estoque;

•

Custo de capital – custo do capital (dinheiro) aplicado no estoque. Este custo deve ser obtido através do custo da fonte de capital aplicado em estoque. Não se aplica ao comprador quando o estoque for consignado pelo fornecedor, mas se aplica a este último.

•

Custo de obsolescência – é o custo do material por não ter mais utilidade ao comprador. Nenhum consumidor se interessa mais pelo produto em função da existência de um substituto melhor e superior.

2.6

Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimento Integrada

Os estoques nos mais diversos pontos da cadeia logística irão depender do ciclo de reposição (Lead Time) de cada elo da cadeia no sentido de que não cesse o fornecimento aos clientes. Segundo

Ching7, o ciclo de reposição da cadeia de suprimento total é conhecido como time-to-market e,

conseqüentemente, possui um estoque elevado e sobrecarga de custos onerosa. O estoque de abastecimento ao longo de toda a cadeia pode chegar a muitos dias parados nos fornecedores de matérias primas, nas fábricas, nos armazéns, nos depósitos e nas lojas. O quadro 2.1 a seguir fornece uma idéia de um ciclo time-to-market e o número de dias dos produtos em estoque nas suas diversas fases: Quadro 2.1 ─ Time-to-Market de uma cadeia de suprimentos tradicional

Local do Estoque

º médio de dias do produto em estoque

Loja Distribuidor ou Atacadista Transito fabrica distribuidor Estoque de produtos prontos na Fabrica Processo de Fabricação Estoque de Matérias primas na fabrica Estoque dos Fornecedores de Matéria Prima Total de dias Fonte: adaptado de Ching (2001, p.85)

60 30 5 15 20 15 20 165

Em termos de custo do produto, os valores envolvidos com os materiais e sua administração em toda a cadeia de suprimentos representam volumes significativos. Deve-se ter o cuidado para que o valor da margem de contribuição de um fornecedor não seja transferido e que este passe a ser um custo variável no elo seguinte da cadeia de suprimento, pois, nesse caso, haveria um efeito em cascata do valor da margem de contribuição de cada empresa da cadeia de suprimento, o qual não deve ser repassado de forma alguma ao cliente final. A competição pelos mercados faz com que as cadeias de suprimentos melhores gerenciadas em termos dos custos de materiais e sua administração na cadeia sejam mais competitivas que outras. As empresas da cadeia de suprimentos devem encontrar formas de que margens de contribuição de seus negócios não se tornem custos variáveis e sim obter a margem de contribuição global e distribuí-la nos elementos da cadeia em função da proporcionalidade do valor agregado ao cliente de cada parte da cadeia. A gestão de estoque na cadeia de suprimento deve ser integrada à luz do ciclo de cada etapa. Na medida em que os valores dos materiais se tornam mais caros, mais rápido deverá ser o ciclo das operações e mais próximos deverão estar seu integrantes. Vejamos por exemplo as modernas montadoras de automóveis em que seu fornecedores sistemistas localizados ao seu arredor na mesma área industrial. Uma redução no ciclo total da cadeia de suprimento ou no time-to-market cria considerável vantagem competitiva, além de reduzir custos e aumentar as vendas.

A avaliação da administração de materiais e gestão dos estoques na cadeia de suprimento no sentido de desenvolver e implantar uma estratégia competitiva deve analisar os seguintes pontos da cadeia: •

Os custos dos materiais do produto;

•

Os custos logísticos das informações na cadeia;

•

Os custos de transferência do produto na cadeia;

•

Os tempos dos processos em toda a cadeia (ciclos em cada processo);

•

Custo total da cadeia (variáveis e fixos);

•

Valor a ser criado aos clientes;

•

Capacidades e competências atuais e tendências demandadas;

•

Processos que possam ser integrados visando reduzir custos;

•

Relacionamento e comunicação entre os integrantes da cadeia.

Ainda segundo Ching (2001, p.88), a cadeia de suprimento integrada e que define o time-to-market é estruturada em três grandes blocos. •

Logística de suprimentos – este bloco é o primeiro da cadeia e envolve todas as relações entre os fornecedores de matérias primas componentes e outras peças aos fabricantes dos produtos. Trata também dos meios de transporte e da movimentação de matérias primas e componentes aos fabricantes dos produtos. Na logística de suprimentos, a atividades de compras assumem papel estratégico, sendo essenciais e importantes por envolver a categorização dos materiais, o processo de procura, a qualificação e gerenciamentos dos fornecedores, entre outros;

•

Logística de manufatura ou produção – não envolve relação externa a não ser a terceirização de serviços e trata de todas as operações internas de produção da empresa. O estratégico neste bloco é sincronizar a produção às demandas dos clientes tendo a menor quantidade possível de materiais em processo, flexibilidade e rápidas respostas ao mercado, e altos níveis de qualidade;

•

Logística de distribuição – envolve as relações fabricante, distribuidor, varejista e cliente final. Na logística de distribuição a estratégia formar alianças com parceiros dos canais que atendam os clientes ao menor custo. Também deve haver um sincronismo com a demanda e os modais de transporte de distribuição ao mercado são fatores extremamente importantes e exigem profunda análise quanto ao estudo das alternativas.

A logística de manufatura e distribuição são abordadas em outras disciplinas do curso de Administração.

2.7

Logística de Suprimento

Suprimentos é a fonte de todas as matérias primas, embalagens, componentes e outros insumos para atender as necessidades de conversão e fabricação dos produtos da logística de produção. A gestão de estoques na logística de suprimento exige relações comerciais e integração de processos, entre empresa e fornecedor, estreitas e duradouras. Algumas empresas não dão muita importância a logística de suprimentos enquanto para outras é extremamente estratégico. Tudo dependerá do número de matérias primas, componentes e fornecedores envolvidos. Não se deve subestimar a importância estratégica de suprimentos que terá maior ou menor importância em função das características de cada negócio e empresa. Os volumes movimentados no canal de suprimentos via de regra tendem a ser bem menores do que no canal de distribuição. Por ser o primeiro bloco na cadeia logística, e, portanto a mais distante do cliente final, é a mais afetada pelas variações do mercado e mais difícil de sincronizá-la com a demanda dos clientes. Segundo Ching8, a estrutura da logística de suprimentos deve atender alguns requisitos essenciais nas seguintes áreas: •

Sistemas e processos – deve haver sistema de informação integrados, codificação de materiais e codificação de fornecedores, sistemas informatizados dimensionados adequadamente e integrados com fornecedores e controle de custos;

•

Organização – deve conter um sistema de procura, seleção, avaliação, certificação e cadastramento de fornecedores, elaboração e análise de contratos, controladoria no sistema de compras; posicionamento do setor de compras na organização e equipes de compras por categoria de produtos;

•

Recursos Humanos – pessoal com conhecimento técnico nos materiais, com habilidades e competências em negociações de compras, programas de treinamento e incentivar o trabalho em equipe.

De acordo com o referido autor, os desafios da logística de suprimentos, ao fugir do tradicional, buscando a excelência são apresentadas no quadro 2.2 a seguir:

Quadro 2.2 ─ Características do estado de excelência versus enfoque tradicional

Atividades

Enfoque Tradicional

Fornecedores

Âmbito local.

Relações com Fornecedores

Meramente comerciais em cada transação.

Negociações

Âmbitos dos interesses das partes.

Busca da Excelência Âmbito Internacional na busca dos mais competitivos. Visão de parceria aliança estratégica com objetivos comuns de longo prazo. Âmbito dos interesses das partes com visão estratégica na cadeia de suprimentos.

Seleção dos Fornecedores Baseada em preço

Baseada em desempenho e resultado final.

Realizada através de Sistema de Informações e correspondências, telefone e Comunicação reuniões presenciais. Para as necessidades de curto Quantidade da compra prazo Exige Inspeção e aceitação pela Qualidade do produto empresa compradora. O menor custo visto Fatores de decisão isoladamente por cada empresa.

Sistemas de informática interligados com fornecedores permitindo troca de informações on-line. Acordos e contratos de longo prazo com entregas freqüentes. Qualidade assegurada na fonte pelo Fornecedor. O menor custo total na cadeia de suprimento.

Fonte: Adaptado de Ching, 2001, p. 96-97.

A gestão de estoque sob a visão moderna da cadeia de suprimento requer uma maior integração entre as empresas da cadeia. Essa integração promove melhoria de produtividade e benefícios competitivos resultantes de alguns pontos, segundo Ching (2001, p.98): •

Relações comerciais mais fortes e duradouras;

•

Sintonia da demanda e oferta mais ajustada possibilitando menores quantidades de material em estoque;

2.8

•

Racionalização nos processos de comunicação reduzindo burocracia;

•

Redução de custos na cadeia de suprimentos;

•

Melhor controle dos processos;

•

Confiabilidade e garantia no cumprimento dos prazos de entrega;

•

Foco comum nos requisitos de qualidade;

•

Promove a interface multifuncional das empresas

Relações de parceria estratégica com fornecedores

Segundo a consultoria Vantine e Associados, “parceria pode ser definida como um relacionamento comercial sob medida com base em confiança mútua, abertura, riscos e recompensas

compartilhados que proporcionam vantagem competitiva estratégica, resultando em um desempenho melhor do que seria possível individualmente”.9 As parcerias são fortemente recomendadas para melhor se promover a cadeia de suprimentos e se criar maior vantagem competitiva ao cliente final. A parceria permite ganhos de eficiência operacional, e assim constitui-se em uma barreira para reagir a concorrência, assegurando e fortalecendo posições. Exemplos de empresas nacionais que realizaram estratégias de parcerias com seus fornecedores e distribuidores são a Embraer (fabrica de aviões localizada em São José dos Campos, SP) e a Marcopolo (fabrica de ônibus localizada na cidade de Caxias dos Sul, RS). Ambas desenvolveram uma rede de suprimentos ou logística em sua cadeia de negócios envolvendo tanto fornecedores nacionais como estrangeiros e isso as torna bastante competitiva perante seus concorrentes estrangeiros, que também desejam entrar no mercado brasileiro mas enfrentam grandes barreiras pela rede de parcerias que essas empresas criaram, difíceis de superar. A arquitetura e os projetos de parcerias custam tempo e dinheiro. Exigem grande dedicação das diretorias e corpo gerencial das empresas para compatibilizar culturas organizacionais, e estilos gerenciais, análise dos aspectos e competências técnicas e gerenciais das partes e o desenvolvimento do clima de confiabilidade mútua. O quadro a seguir apresenta uma comparação entre relacionamento colaborativo e de parceria. Quadro 2.3 ─ Características do estado de excelência versus enfoque tradicional

Componente Confiança

Entrega de Produtos Sistema de produção Nível de Estoque Planejamento Comunicação Escopo Contrato

Nível de Parceria A relação de confiança entre Cada parceiro desempenha seu papel parceiros é total. Fornecimento com honestidade e ética. Confiança considerado uma extensão da centrada na qualidade do produto. produção da fabrica. Conforme programação. Atrasos Entrega just-in-time de acordo com a demanda do cliente. ocorrem pelas restrições. Misto de empurrar (previsão de Direcionado unicamente pela vendas) e puxar (demanda). demanda do mercado (puxar). Estoque usado para compensar Estoque em processo hoje para confiabilidade, flexibilidade e entrega amanhã. capacidade de produção. Realizado em conjunto eliminando Realizado previamente e em níveis conflitos. multidisciplinares. Maior regularidade em certos níveis Sistemas de comunicações hierárquicos. interligados em todos os níveis. A parceria representa parcela A parceria reflete a filosofia da modesta dos negócios. relação. Em termos gerais e com longa Em termos gerais e refletem a duração. filosofia da relação de parceria.

Fonte: Ching (2001, p.101).

Nível Colaborativo

PO TO FI AL Vimos neste capitulo a importância da gestão dos estoques nas empresas. Os estoques de materiais devem ser dimensionados de tal forma para atender a demanda do mercado, e conseqüentemente a empresa deixe de vender ao cliente, e por outro lado que não tenham quantidades excessivas imobilizando desnecessariamente capital e onerando os custos da empresa. O dimensionamento dos estoques está diretamente correlacionado com a dependência ou não do comportamento da demanda com o comportamento da oferta. Viu-se também a importância das parcerias entre fornecedor e comprador na gestão dos estoques e quais as tendências para tornar esta atividade mais produtiva e competitiva na cadeia de suprimentos.

Indicações culturais BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003. Este autor enfoca a cadeia de abastecimento sob enfoque estratégico e aborda a importância da Tecnologia da Informação e as soluções em plataformas integradas na cadeia de suprimento para resposta mais rápidas e efetivas as demandas do mercado.

CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. Este livro aborda muito bem a visão do estoque na cadeia de suprimento, e como repensar a logistica de suprimentos agragando valor ao cliente.

CORREA, H.; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programação e Controle da Produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. Esta bibliografia apesar de abordar o Planejamento Programaçao e Controle da Produção, explica muito bem a necessidade dos estoques, sua importancia e seu dimensionamento adequado.

DIAS, M.A. P. Administração de Materiais – Uma abordagem Logistica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1993. Este autor foi um dos primeiros da literatura nacional que tratou a administração de materiais de forma independente da administração da produção e trabalha de forma muito objetiva os conceitos funções sobre administração de materiais e estoques

GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor aborda a Administração de Materiais sob uma visão ampla e moderna, caracterizando a importância da integração na cadeia de suprimentos para incrementar vantagens competitivas às organizações

ATIVIDADES 1) Como definir o nível adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e demandas independentes? 2) Como definir o nível adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e demandas dependentes? 3) Em que situações os estoques devem ter caráter especulativo? 4) Como o lead time e o time-to-market interferem nas quantidades em estoque? 5) Faça um comparativo entre gestão de estoque na concepção tradicional e na concepção moderna.

LOTE DE COMPRA PO TO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURA ÇA

A questão principal da gestão de estoque de um determinado item refere-se a duas questões ─ quando repor e quanto repor ─ na medida em que o estoque mesmo vai sendo consumido, para atender determinada demanda de mercado. Em resumo, é preciso definir o momento da reposição e a quantidade a ser reposta, para que o estoque possa atender às necessidades da demanda e tentar, tanto quanto possível, coordenar consumo e suprimento do material em questão. O gráfico 3.1 mostra de forma gráfica como se comporta a quantidade em estoque com o passar do tempo, havendo uma taxa de demanda (D) do material e em que momento deve ocorrer novo pedido de compra e qual a quantidade que deve ser comprada.

Nível de Estoque

Linha da Taxa de Demanda D = 10 um/dia

LT ou TR L = Lote de Compra

EM = Estoque Maximo

PP = Ponto de Pedido 10 ES = Estoque de Segurança 0

12..................Tempo (dias)

Gráfico 3.1- Modelo de Gestão de Estoque Partindo-se de um nível de estoque de 70 unidades de determinada peça no instante inicial (0), e considerando uma taxa de consumo média de 10 unidades por dia, temos após 6 dias consumido 60 peças do estoque. Nesse momento tem-se que repor o estoque para continuar podendo atender a

taxa de consumo de 10 unidades por dia. Note-se que existe um estoque de segurança de 10 peças para atender qualquer variabilidade que possa ocorrer na demanda (aumentar) ou no tempo de reposição (ocorrer algum atraso). Portanto, no sexto dia recomenda-se repor o estoque em 60 unidades que foram consumidas. Para essas 60 unidades chegarem no sexto dia, seu pedido ao fornecedor deverá ocorrer tantos dias antes correspondente ao seu tempo de fornecimento ou também conhecido como lead time ou tempo de reposição. No gráfico 3.1 verifica-se que o tempo de reposição do fornecedor é de dois dias e meio (2,5). A seguir apresentamos a simbologia das variáveis e as fórmulas para o cálculo do Ponto de Pedido (em que momento comprar) e do lote de compra (quantidade a comprar). •

PP = Ponto de Pedido é a quantidade de estoque onde se deve emitir um novo pedido ao fornecedor, de tal forma que o material chegue a tempo e não haja a falta ou ruptura de estoque.

•

LT ou TR = Lead Time ou Tempo de Reposição, significa o tempo entre o ponto de pedido e a chegada do material.

•

L = Lote de compra que é igual a demanda (D) vezes o tempo de reposição (TR).

•

D = Taxa de demanda por unidade de tempo.

•

ES = Estoque de segurança ou estoque mínimo.

•

EM = Estoque Maximo.

3.1

Ponto de Pedido (PP)

O ponto de pedido (PP) é calculado pela seguinte fórmula: PP = D x TR + ES Aplicando-se a fórmula no exemplo do gráfico 3.1 tem-se PP = 10 x 2,5 + 10 = 35 unidades. O que significa isso? Significa que no momento que o estoque chegar em 35 unidades deve-se realizar o pedido junto ao fornecedor de um novo fornecimento com uma determinada quantidade denominada lote de compra e cujo valor poderá ser calculado por diversas formas, como veremos a seguir.

3.2

Lote de Compra (L)

O lote de compra (L) pode ser obtido por três critérios. O primeiro, mais utilizado na pratica, é aquele que gere o menor investimento em estoque e ao mesmo tempo não ocasione ruptura ou falta de material. Portanto, o ideal do lote de compra é o valor obtido pela multiplicação da taxa de demanda pelo tempo de reposição (D x TR). Conforme o exemplo dado no gráfico 3.1, o Lote de compra mínimo ideal no caso será

L = 10 unid./dia x 2,5 dias = 25 unidades Portanto, no momento em que atingir o ponto de pedido PP de 35 unidades (incluindo 10 unidades de estoque de segurança), a empresa deve emitir a reposição ao fornecedor de 25 unidades e desta forma irá sempre realizando os cálculos do momento do pedido e da quantidade a pedir. Note-se que tudo dependera da taxa de demanda e do tempo de reposição do fornecedor. O valor do estoque máximo (EM) será o valor do lote de compra (L) mais o estoque de segurança (ES)., como mostra a formula a seguir: EM = L + ES O valor do estoque médio (EMed) será o valor do lote de compra (L) dividido por dois mais o estoque de segurança (ES), )., como mostra a formula a seguir: EMed = L/2 + ES Percebe-se que quanto menor for o lead time ou tempo de reposição para uma mesma demanda, menor será a necessidade de estoque. Portanto, esta variável é fundamental e de suma importância para as empresas poderem reduzir seus estoques.

Lote Econômico O segundo método para definir o lote de compra (L) é quando se considera o custo de armazenagem e o custo de compra. Quanto maior o lote de compra maior será o custo de estocagem e menor será o custo de compra por unidade de produto. Portanto, define-se o lote de compra como a quantidade que gere o menor custo total, considerando o custo fixo de compra e o custo de estocagem. O gráfico da figura 3 fornece uma idéia dos respectivos custos e seu ponto ideal onde total corresponde ao menor valor.

Gráfico 3.2– Custos Totais do sistema de gestão de estoques Custo

Custo Total

Custo de estocagem CE

Custo de Compra CC L (lote econômico) O custo de estocagem (CE) é representado pelo estoque médio (L/2) quantidade vezes o custo unitário anual de tamanho do lote para

estocagem de uma unidade do item (Ce).mínimo O custo de do estoque custo sistema significa os custos anuais que a

empresa tem para manter cada unidade de produto e consideram os custos da área, dos controles, da segurança e seguro. Custo de Estocagem (CE) = L/2 x Ce

O custo de compra (CC) é representado pelo número de compras ao ano que corresponde a demanda anual (DA) dividido pelo lote de compra (L) vezes o custo fixo de fazer um pedido (Cf). Os custos de compra consideram os processos de procura, cotações, seleção, e controle dos fornecedores. Custo de Compra (CC) = DA/L x Cf

Pelas fórmulas percebe-se que quanto maior for o lote de compra maior será o custo de armazenagem e menor será o custo de compra. Vamos supor um exemplo prático para melhor perceber esses custos de armazenagem e de compra. Suponhamos uma situação com as seguintes informações. •

Demanda anual do produto = 1.000 unidades;

•

Custo unitário anual de manter o estoque = R$ 1,00;

•

Custo fixo para realizar cada Compra =

R$ 10,00;

Tabela 3.1 ─ Custo de Compra, custo de estoque e Custo Total em função do tamanho do Lote

Tamanho do Lote L 10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290

Custo de Compra CC =DA/L x Cf 1.000,00 333,33 200,00 142,86 111,11 90,91 76,92 66,67 58,82 52,63 47,62 43,48 40,00 37,04 34,48

Custo de Estoque CE=L/2 x Ce 5,00 15,00 25,00 35,00 45,00 55,00 65,00 75,00 85,00 95,00 105,00 115,00 125,00 135,00 145,00

Custo Total CC+CE 1.005,00 348,33 225,00 177,86 156,11 145,91 141,92 141,67 143,82 147,63 152,62 158,48 165,00 172,04 179,48

Pelo gráfico 3.2 apresentado percebe-se que quando o custo de estocagem for igual ao custo de compra, tem-se o menor custo total. Portanto o lote econômico de compra (L) será obtido da igualdade dos dois custos

L DA x CE = x Cf 2 L Dessa igualdade de obtém a equação do Lote de compra L, que se denomina Lote Econômico de Compra (LEC) LEC =

2 xDAxCf Ce

•

DA = Demanda anual;

•

Cf = custo fixo de fazer um pedido (não varia com a quantidade);

•

Ce = custo unitário anual de estocagem de uma unidade do item.

No exemplo dado o Lote econômico de compra será LEC =

2 x1000 x10 = 141 unidades 1

Limitações do critério do ponto de pedido e Lote EconômicoA primeira limitação dos modelos apresentados é que os mesmos assumem demanda constante, pressuposto que na prática ocorre muito pouco.

Outra limitação no modelo do lote econômico é que nem sempre é simples ou

possível determinar na prática os custos unitários de armazenagem e os custos unitários de compra. Arbitrar estes valores sem a exatidão real dos custos da empresa levará a um desempenho pobre e perigoso do sistema de gestão de estoques.

Portanto, o modelo se aplica somente quando as

condições acima possam ser atendidas.

Revisão Periódica O terceiro critério de gestão de estoques é o sistema de revisão periódica. Neste método verifica-se periodicamente o nível de estoque de cada item e, baseado no nível de estoque encontrado, determina-se a quantidade a ser reposta, de modo que, ao recebê-la, seja atingido um nível de estoque predeterminado. O sistema é ilustrado no gráfico da figura 4 :

Gráfico 3.3 – Representação Gráfica do Sistema de Revisão Periódica

Nível de Estoque Máximo

L = Lotes de Reposição (variáveis)

Tempo Períodos de Reposição (Fixos) Fonte: Adapatado de Correa, Gianesi, Caon (2001, p78)

A fórmula para determinar o lote de compra (L) pelo método de revisão periódica, deve considerar além do tempo de entrega do fornecedor o período entre as inspeções e quantidades pendentes já compradas e que irão chegar na empresa

L = D x (P + TR) + ES - (E + QP), onde,

•

L = Quantidade a repor ou comprarD = Taxa de demanda;

•

P = Período de revisão;

•

TR = Tempo de reposição (Lead Time);

•

ES = Estoque de segurança;

•

E = Estoque atual;

•

QP = Quantidade pendente (já pedida e aguardando chegada).

Exemplo para determinar o lote de compra pelo método da revisão periódica: Uma loja de material de construção revisa o estoque de tintas a cada 15 dias, o tempo de reposição é de 3 dias, a taxa de demanda é de 6 litros/dia, o estoque de segurança de 8 litros, o estoque atual de 18 litros e a quantidade pendente zero, ou seja não há pedidos pendentes. Qual a quantidade a repor se fosse feita agora uma revisão? Solução: pelo enunciado do problema podemos identificar as variáveis com segue: L = Quantidade a repor ou comprar = a ser calculado e obtido.D = Taxa de demanda = 6 litros por dia; P = Período de revisão = 15 dias; TR = Tempo de reposição (Lead Time) = 3 dias; ES = Estoque de segurança =

8 litros; E = Estoque atual = 18 litros; QP = Quantidade pendente = 0 (zero). Que aplicadas na fórmula, do lote de compra pela revisão periódica se obtém o valor de: L = D x (P + TR) + ES - (E + QP),

onde,

L = 6 x (3 + 15) + 8 – (18 +0) = 98 litros

Limitações do método de revisão periódica Poderá ocorrer falta de estoque, dado que as revisões de níveis de estoque ocorrem em intervalos fixos. O sistema é menos capaz de responder rapidamente a aumentos de demanda repentinos, o que exige níveis de estoques de segurança mais elevados. O critério também apresenta desvantagem para itens de elevado custo, pois a empresa corre o risco de imobilizar elevadas quantias financeiras em estoque, talvez sem necessidade.

3.3

Estoque de Segurança (ES)

É a quantidade mínima que deve existir de estoque de um determinado item, para cobrir eventuais oscilações ou variabilidades no tempo de reposição e/ou na demanda, objetivando garantir o funcionamento eficiente de qualquer processo produtivo ou comercial de vendas, sem o risco de ocorrer a falta do material. O estoque de segurança, portanto, visa minimizar o risco de falta de material associado aos menores custos. Nas fórmulas vistas nos três métodos do capítulo anterior sobre o cálculo do tamanho de lote de compra foi assumida a hipótese de demanda e tempo de reposição constante. Entretanto na prática isso nunca ocorre e as demandas ocorrem e devem ser calculadas em um valor médio com flutuações ou variabilidades em torno do valor médio. O mesmo raciocínio aplica-se no tempo de reposição onde na prática existe um período médio e pequenas oscilações em torno dele. Portanto, o estoque de segurança deve ser dimensionado para atender:

•

as oscilações de consumo acima da média prevista;

•

eventuais atrasos no tempo de reposição do material;

•

eventuais rejeições de material por problemas de qualidade.

A seguir apresenta-se o cálculo da demanda média e da sua variabilidade representada pelo cálculo do desvio padrão.

Tabela 2.3 – Calculo da Média e Desvio Padrão da Demanda em função do seu comportamento histórico Mês 1

D 400

D-Dm 74

(D-Dm)2 5.476

2 3 4 5 6 7 8 Total Média: 474 Desvio Padrão: 98

350 620 380 490 530 582 440 3.792

124 146 94 16 56 108 34

15.376 21.316 8.836 256 3.136 11.664 1.156 67.216

O cálculo da média é obtido pela soma da demanda dos 8 meses, que totaliza 3.792, a qual dividida por 8, se obtém a demanda média de 474 unid./mês. O desvio padrão (σ ) é obtido pela fórmula:

∑ (D − D n −1

que resulta igual a 98.

Portanto, o desvio padrão dos consumos 8 meses da tabela 3.2 será

3.6

67.216 = 98 8 −1

Fórmula para determinar o ES

Grau de atendimento (GA) significa a probabilidade de não ocorrer falta de estoque. Em outras palavras significa dizer quantas vezes o estoque de segurança poderá atender a cada 100 ocorrências de consumo ou demanda. Por exemplo, 90 vezes em 100 corresponderá a um GA de 90%. A fórmula para o cálculo do ES é dada por: ES = K x σ, onde, o valor de K é obtido pelo % do GA desejado (tabela 3.3 a seguir):

E o desvio padrão σ pela fórmula a seguir: σ = σ2D x σ2TR + D2 x σ2TR + TR2 x σ2D , Na qual •

σD= desvio padrão da demanda;

•

D = demanda média;

•

TR = Tempo de Reposição;

= desvio padrão do tempo de reposição;

Tabela 3.3 – Fator K em função do GA

GA(%) 99,99 99,50

K 3,090 2,576

99,00 2,326 97,50 1,960 95,00 1,645 90,00 1,282 85,00 1,036 80,00 0,842 75,00 0,674 70,00 0,524 65,00 0,385 60,00 0,253 55,00 0,126 50,00 0,00 Fonte: adapatado de Corrêa, Gianesi, Caon (2001, p65)

Exemplos resolvidos para obter o estoque de segurança.

1) Vamos considerar o mesmo exemplo das demandas mensais representadas na tabela acima durante um período de 8 meses, onde encontramos com demanda média o valor de 474 e o desvio padrão de 98, para determinar o estoque de segurança para um grau de atendimento de 95% e o fornecedor reponha o material no período de 1 mês sem nenhuma oscilação, ou seja, o desvio padrão do tempo de reposição igual a zero.

Resolução. Para um GA de 95%, tem-se um valor de K=1,645. Portanto, o estoque de segurança será: ES =1,645 x 98 =162 unid. 2)

Uma empresa apresenta um histórico de demanda média de 200 peças/dia com um desvio padrão de 10 peças, e o tempo de reposição (Lead Time) médio de 5 dias com um desvio padrão de um dia. Determinar: a) o estoque de segurança considerando um grau de atendimento de 95%; b) o ponto de pedido.

Resolução. D = demanda média 200 peças/dia; σ D = desvio padrão da demanda = 10 peças/dia;

TR = Tempo de Reposição = 5 dias; σ TR = desvio padrão do tempo de reposição = 1 dia;

K = Fator do grau de atendimento desejado = 1,645 para GA de 95%. Aplicando-se esses valores na fórmula do Estoque de Segurança: ES = K x, σ2D x σ2TR + D2 x σ2TR + TR2 x

σ2D

ES = 1,645 x 100 x 1 + 40.000 x 1 + 25 x 100 = 1,645 x

42.600 = 340 peças

O ponto e pedido será » PP = D x TR + ES = 200 x 5 + 340 = 1.340 peças

PONTO FINAL Um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas se refere ao dimensionamento adequado dos estoques, visando ter o mínimo de investimento em capital e o melhor nível de atendimento ao cliente. Neste capitulo abordou-se, as diferentes formas de decisão para definir o momento de repor o estoque e sua respectiva quantidade, considerando a existência ou não de dependência entre o comportamento da demanda e o comportamento da oferta . Basicamente são duas as variáveis que determinam o dimensionamento dos estoques – a demanda do material (quantidade por unidade de tempo) e o tempo de reposição (prazo de entrega do fornecedor ou prazo de fabricação e fornecimento). Abordou-se também o lote econômico de compra que somente é usado para definir a quantidade de reposição de estoque quando se consideram relevantes e importantes os custos de compra e de armazenagem do material. Viu-se também como é importante e como se dimensiona adequadamente o estoque de segurança dos materiais em função da variabilidade do comportamento da demanda e do tempo de reposição correlacionado com um grau de atendimento desejado.

Indicações culturais CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. Este autor aborda muito bem o tema do capitulo de forma conceitual com alguns exemplos ilustrativos.

CORREA, H.; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programação e Controle da

Produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. Esta bibliografia é a mais completa e explicita na metodologia dos cálculos do lote de compra ponto de pedido e estoque de segurança.

GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor oferece estudos de casos e uma serie de exercícios sobre o tema deste capitulo.

ATIVIDADES

1) O departamento de impressão de uma editora usa papel à taxa de 90 pacotes por dia. O departamento trabalha em média 250 dias por ano. São gastos três dias entre a colocação do pedido e o recebimento dos pacotes de papel, e a editora possui um estoque de segurança para atender um dia de impressão, caso haja algum imprevisto na entrega. Qual o Ponto de Pedido? 2) Qual a porcentagem de formação de estoque de um produto que apresenta uma taxa de demanda de 40 unidades dia e uma taxa de reposição de 50 unidades dia? Como você determinaria o estoque máximo neste caso, sem conhecer o custo de pedido e o custo de armazenagem do referido produto? Justifique a resposta 3) Um supermercado revisa seus produtos nas prateleiras duas vezes ao dia. O tempo de reposição do Centro de Distribuição do fornecedor de um determinado material de limpeza é de um dia. A demanda média desse produto tem sido de 200 unidades dia, sem estoque de segurança no supermercado. Qual deve ser o lote de reposição em cada inspeção de prateleira, considerando como média do produto existente em cada revisão a quantidade de 25 unidades de produto. Considerar que não há pedidos pendentes. 4) Uma fábrica de bombas de combustível para automóveis tem um consumo anual de 1.000.000 de parafusos, sempre transportados pelo mesmo meio. O gerente de compras está analisando as opções de compra semestral ou trimestral de parafusos, representadas nos gráficos a seguir: 500.000

500.000

250.000

125.000

O gerente deve tomar a sua decisão considerando que a compra: (A) trimestral apresenta maior custo de manutenção de estoque; (B) trimestral resulta em consumo anual menor; (C) semestral apresenta menor investimento em estoque; (D) semestral resulta em estoque zerado duas vezes ao ano., implicando menor risco de falta; (E) semestral resulta em maior custo de transporte.

5) O fornecedor de determinada peça possui tradição muito boa de entregas semanais não tendo realizado nenhum atraso nos últimos dois anos. A demanda do produto tem-se

comportado em torno de 600 unidades por dia com um desvio padrĂŁo de 20 unidades Determine o estoque e seguranĂ§a para um grau de atendimento de 95%?

AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

Neste capitulo iremos tratar dos métodos utilizados para avaliação financeira dos estoques de materiais (matérias primas, peças, componentes, produto), na medida em que ocorrem as movimentações de entrada e saída dos mesmos em estoque. A avaliação considera alguns critérios para obter o valor financeiro dos materiais, tais como o uso do preço de aquisição, utilização de preços médios ou preço da ultima aquisição. A maneira como uma empresa administra seus estoques influencia a sua lucratividade. Os estoques constituem parcela considerável de valor econômico dos ativos das empresas, podendo ser classificados em cinco categorias, conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.51) •

Estoque de matéria-prima ─ são os itens utilizados no processo de produção de produtos acabados;

•

Estoques de produtos em processo ─ itens que estão em processo de produção;

•

Estoques de produtos acabados ─ itens que já estão prontos;

•

Estoques em trânsito ─ itens que já foram expedidos, mas que ainda não chegaram ao seu destino;

•

Estoques em consignação ─ materiais ou produtos, que são pagos à medida que são vendidos.

Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa devem ingressar no estoque contabilizados pelo seu custo individual. O custo do material em estoque pode ser calculado de três maneiras para contabilizar a conta de estoques dos Balancetes ou Balanço da empresa. •

1o Método » Valor do Custo Médio;

•

2o Método » PEPS – Primeiro Entrar Primeiro a Sair;

•

3o Método » UEPS – Último a Entrar Primeiro a Sair.

Pela legislação contábil brasileira, somente os dois primeiros métodos são aceitos para valorizar os estoques, e obter o resultado operacional da empresa. Exemplo Ilustrativo para valorizar os estoques pelos três métodos:Uma empresa apresentou a movimentação de estoque de um determinado material conforme a tabela 4.1 a seguir. Determinar o valor dos estoques ao final da movimentação pelo método do Custo Médio, PEPS e UEPS.

Tabela 4.1 ─ Movimentação da peça 284569 - mês março

Entrada Data Histórico Qde P. Unit.

Saída

Valor

10/mar Entrada 300

4,00 1.200.00

15/mar Entrada 500

3,80 1.900.00

18/mar Entrada 200

5,00 1.000.00

Qde

23/mar

Saída

500

26/mar

Saída

200

30/mar

Saída

100

P. Unit. Valor

Cálculo de Avaliação do Estoque pelos Três Métodos: Tabela 4.2 - 1o Método – Custo Médio (O mais usado pelas empresas) Entrada

Data

Histórico

Qde

P. Unit.

Saída

Valor

Qde P. Unit.

Saldo

Valor

Qde

P. Unit. Valor

10/mar Entrada

300

4,00 1.200.00

300

4,001.200,00

15/mar Entrada

500

3,80 1.900.00

800

3,8753.100,00

18/mar Entrada

200

5,00 1.000.00

1.000

4,104.100,00

23/mar

Saída

500

4,10 2.050,00

500

4,102.050,00

26/mar

Saída

200

4,10 820,00

300

4,101.230,00

30/mar

Saída

100

4,10 410,00

200

4,10 820,00

800

3.280,00

200

820,00

1.000

4.100,00

Vamos explicar como é realizado o calculo do valor do estoque pelo método do custo médio. Como podemos verificar pelo quadro acima, em 10/mar, houve uma entrada no estoque de 300 unidades ao preço unitário de R$ 4,00 totalizando um valor de entrada de R$ 1.200,00. No dia 15/mar ocorreu nova entrada no estoque de 500 unidades ao custo unitário de R$ 3,80, perfazendo um total de R$ 1.900,00. Ora, como já tínhamos em estoque 300 unidades ao valor de R$ 1.200,00, o saldo no estoque após a segunda entrada ficou em 800 unidades (300 +500) ao valor total de R$ 3.100,00 (R$ 1.200,00 + R$ 1.900,00). No dia 18/mar ocorreu nova entrada de 200 unidades do material no estoque com valor unitário de R$ 5,00, perfazendo um total de R$ 1.000,00. Consequentemente o saldo em estoque do material passou a ser de 1.000 unidades ao valor total de R$ 4.100,00. O valor

unitário do material em cada uma das entradas foi diferente (R$ 4,00, R$ 3,80 e R$ 5,00), resultando em um valor unitário médio ponderado de R$ 4,10, resultado da divisão do valor total que entrou em estoque R$ 4.100,00 dividido pela quantidade total de entrada de 1.000 unidades. No dia 23/mar ocorreu uma saída de 500 unidades do estoque, ao valor unitário de R$ 4,10 que é o valor unitário médio ponderado do material na data de saída do estoque. Sempre que ocorrer uma saída do material do estoque, a mesma deve ser feita pelo valor unitário médio ponderado do material que consta na coluna do Saldo. Toda a vez que ocorrer uma entrada de material do estoque tem que somar respectivamente as quantidades e os valores totais, de entrada com os existentes, e obter o novo custo unitário médio ponderado através da divisão do total do valor pelo total da quantidade. Note-se que as saídas de 26/mar e 30/mar também ocorreram ao valor unitário de R$ 4,10, já o custo unitário do material manteve-se o mesmo.

Vejamos o mesmo calculo efetuado, nesse momento pelo segundo método, como demonstrado na tabela 4.3 a seguir: Tabela 4.3 - 2o Método – PEPS Entrada Data

Histórico

Qde

Saída

P. Unit. Valor

Qde P. Unit.

Saldo Valor

Qde

P. Unit.

Valor

10/mar Entrada

300

4,00 1.200.00

300

4,00 1.200,00

15/mar Entrada

500

3,80 1.900.00

800

3,875 3.100,00

18/mar Entrada

200

5,00 1.000.00

1.000

4,10 4.100,00

23/mar

Saída

300

4,00 1.200,00

700

4,143 2.900,00

23/mar

Saída

200

3,80 760,00

500

4,28 2.140,00

26/mar

Saída

200

3,80 760,00

300

4,60 1.380,00

30/mar

Saída

100

3,80 380,00

200

5,00 1.000,00

800

3.100,00

200

1.000,00

1.000

4.100,00

O método PEPS, baixa os estoques pelos custos mais antigos, ficando o saldo final, no fim do período, valorizado pelo preço mais recente.

Vejamos como esse cálculo é feito pelo 3º método, na tabela 4.4 a seguir

Tabela 4.4 - 3o Método – UEPS Entrada Data

Histórico

Qde

Saída

P. Unit. Valor

Qde

P. Unit.

Saldo Valor

Qde

P. Unit.

Valor

10/mar Entrada

300

4,00 1.200.00

300

4,00 1.200,00

15/mar Entrada

500

3,80 1.900.00

800

3,875 3.100,00

18/mar Entrada

200

5,00 1.000.00

1.000

4,10 4.100,00

23/mar

Saída

200

5,00 1.000,00

800

3,875 3.100,00

23/mar

Saída

300

3,80 1.140,00

500

3,92 1.960,00

26/mar

Saída

200

3,80

760,00

300

4,00 1.200,00

30/mar

Saída

100

4,00

400,00

200

4,00

3.300,00

200

1.000

4.100,00

800

800,00 800,00

O método UEPS, baixa os estoques pelos custos mais recentes, ficando o saldo final, no fim do período, valorizado pelos custos mais antigos.

4.1

Rotatividade ou Giro de Estoque

Rotatividade ou giro do estoque é uma relação existente entre o consumo por unidade de tempo e o estoque médio do item ou do produto. Também pode ser obtido pelos valores monetários de custos ou de vendas. Corresponde ao número de vezes em que o estoque é consumido totalmente durante um determinado período. Na prática, a unidade mais utilizada pelas empresas é o giro de estoque por ano. O cálculo da rotatividade ou giro de estoque, pode ser realizado tanto pela quantidade como pelo valor econômico, pelas seguintes fórmulas: ________________________________________________________________________________ Rotatividade (pela quantidade) =

Rotatividade (pelo valor) =

Consumo médio / tempo estoque medio

Custo das Vendas investimento medio em estoque

Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhor para a empresa, pois significa que ela está vendendo mais, mas isto não pode ser avaliado isoladamente, pois deve-se também considerar os

custos envolvidos nas compras, manuseio, transporte que tendem aumentar na medida que tenha maior giro comparados com os custos de estoques que tendem em maior giro diminuírem. Exemplo do cálculo do giro por quantidade: O consumo anual de um produto foi de 800 unidades e o seu estoque médio 100 unidades. A rotatividade, portanto será 8 vezes ao ano (800 unidades divididas por 100). Exemplo do cálculo do giro pelo valor: Uma loja de calçados apresentou nos últimos doze meses, um custo de mercadoria vendida igual a R$ 1.000.000,00 e o investimento médio em estoques de calçados foi de R$ 200.000,00. Portanto, o giro de estoque em valor no ano foi de 5 vezes. (R$ 1.000.000 dividido por R$ 200,000). O giro de estoque pode ser calculado de forma global na empresa, ou por família de produtos, ou pelo valor econômico do produto (classificação dos itens pela curva ABC).

4.2

Cobertura de Estoque

Cobertura de estoque significa o período de tempo que o estoque existente atenderá a demanda do mercado sem que haja reposição do estoque. Calcula-se a cobertura pela seguinte fórmula: ________________________________________________________________________________ estoque existente Cobertura de estoque = demanda (unidades por periodo de tempo) ________________________________________________________________________________ Exemplo de cálculo de cobertura: Uma empresa possui 30 unidades de determinada peça em estoque e as vendas médias da empresa tem sido de 5 unidades por dia. Qual a cobertura de estoque? A cobertura será de 6 dias (30 dividido por 5).

4.3

Acurácia de Estoque

A acurácia de estoque é obtida pela relação entre a quantidade física existente no estoque e a quantidade lançada nos registros de controle. Os registros de controle são lançados em cada movimentação do estoque pelos seus documentos de origem. No caso de entrada de material em estoque, o lançamento ocorrerá pela Nota Fiscal do fornecedor ou pelo documento de devolução de material para o estoque. A saída do material do estoque ocorrerá pela Nota fiscal de Venda ou pela requisição do material destinado, por exemplo, para a produção. O valor da acurácia é fornecido em percentual, sendo seu ideal 100%. O cálculo da acurácia de estoque é realizado pela seguinte fórmula:

________________________________________________________________________________

Acuracidade de estoque =

quantidade fisica (real existente) quantidade registrada nos controles de estoque

A acuracidade pode ser calculada também pelo valor do estoque total da empresa, ou por família de produtos, ou pela classificação dos itens pela curva ABC.

4.4

Método ABC dos Estoques

A origem do método é atribuída a Wilfredo Pareto, que aplicou em meados do século XIX, na Itália, para medir a distribuição de renda da população ao constatar que poucos indivíduos da sociedade da época concentravam a maior parte das riquezas existentes. O método da curva ABC se tornou também um importante instrumento na gestão de estoques, para o administrador, pois possibilita a divisão dos materiais em estoque em categorias – A, B e C – em função da representatividade de cada um em relação ao valor monetário (investimento em ativo circulante) realizado em estoque. A partir desta classificação, a empresa tem condições de separar o essencial do trivial. O objetivo do método é identificar os itens mais significativos para a gestão financeira e, a partir desta constatação, imprimir um gerenciamento por exceção, que consiste, basicamente na realização de medidas e controles mais apurados e constantes sobre poucos itens, ao invés de a administração preocupar-se, da mesma forma e na mesma medida, com todo o conjunto do inventário. O método permite, então, a introdução de tratamento diferenciado para cada item ou grupo de materiais, quanto à natureza e extensão dos controles necessários. Os itens de pouca representatividade de valor em relação ao montante considerado – os que apresentam relativo peso neste conjunto e aqueles que representam custos mais elevados para a empresa – não devem, numa administração por objetivos, estar sujeitos aos mesmos tipos de controle e, nem tampouco, ser tratados ou trabalhados da mesma forma. Isto representa tempo e dinheiro que poderiam ter melhor distribuição, sobre tudo em benefício de um desempenho mais efetivo dos estoques. O método pode ser mais bem entendido através do gráfico apresentado na figura a seguir que mostra a curva ABC do estoque. No eixo horizontal é colocado o percentual dos itens acumulados nos estoques e no eixo vertical o percentual dos valores correspondentes acumulados. Nota-se no gráfico 4.1, que 10% dos itens (classe A) correspondem a 70% do valor do estoque, e o maior número de itens (classe C), ou seja, 60% do total de itens do estoque representam apenas 10% do valor. Entre estes limites estão compreendidos 30% dos itens (classe B), correspondendo a

20% dos valores de estoque. Em outras palavras, controlando 10% dos itens de estoque significa controlar 70% do seu valor. Gráfico 4.1─ Representação gráfica da curva abc de estoques % do Valor

100 90 80 70 60

30 20 10 0 0

40 50 % dos Itens

100

Fonte: Adaptado de Gonçalves (2007, p.160)

4.5

Construção da Curva ABC de estoques

O sistema ABC pode ser construído de diferentes maneiras. O mais usual é o que considera como parâmetro principal o custo da demanda anual de cada um dos itens do estoque. O custo da demanda anual é obtido para cada item multiplicando-se a quantidade de cada item pelo seu custo médio. Outra forma de elaborar a curva ABC é pelo estoque médio de cada item em valor, e classificados em função da participação individual no montante total dos valores monetários médios dos estoques. Um dos aspectos positivos do sistema é revelar os materiais cujo preço unitário é pequeno, comparando-os com outros, mas seu grande consumo ou estoque adquire valores consideráveis. A construção do sistema ABC exige conhecer três elementos básicos: 1) relação dos itens do estoque; 2) consumo anual ou estoque médio de cada item e 3) o preço unitário de cada item. Para ilustrar as etapas de construção de uma curva ABC de estoques, apresenta-se um exemplo simplificado de 20 itens, (tabela 4.6) cujas informações de custo unitário e consumo anual para cada item são apresentados na tabela 4.5 a seguir:

Tabela 4.5 ─ Classificação ABC –(% de itens versus % de valor)

Classificação dos Itens

% dos Itens

% do Valor

20 %

48,93 %

30 %

29,13 %

50 %

21,94 %

Tabela 4.6─ Valores de saída do estoque em função da demanda e custo unitário

Item Demanda Anual Custo Unitário R$ Valor do Consumo R$ 1 15.000 2,00 30.000,00 2 6.500 5,00 32.500,00 3 4.000 7,00 28.000,00 4 3.000 18,00 54.000,00 5 1.500 6,00 9.000,00 6 2.700 25,00 67.500,00 7 1.200 44,00 52.800,00 8 800 31,00 24.800,00 9 400 65,00 26.000,00 10 180 120,00 21.600,00 11 200 150,00 30.000,00 12 1.600 37,00 59.200,00 13 2.500 75,00 187.500,00 14 1.900 65,00 123.500,00 15 1.000 28,00 28.000,00 16 200 243,00 48.600,00 17 1.100 57,00 62.700,00 18 3.000 4,00 12.000,00 19 1.600 15,00 24.000,00 20 1.000 142,00 142.000,00 Montante Total R$ 1.063.700,00 Já a tabela 4.7 fornece nas duas últimas colunas, o % de itens e o correspondente % de valor. Esta tabela foi gerada a partir da primeira, colocando-se em ordem decrescente de valor total do item e calculando-se seu percentual em relação ao montante total de consumo do ano. Pelo exemplo, temse a seguinte classificação da curva ABC.

Tabela 4.7 ─ Construção da Curva ABC – Ordem Decrescente do Valor do Consumo de cada item

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

% dos % Valor Valor do Valor Demanda Custo Unitário R$ Consumo R$ Acumulado R$ Itens acumulado Anual 2.500 75,00 187.500,00 187.500,00 5 17,63 1.000 142,00 142.000,00 329.500,00 10 30,98 1.900 65,00 123.500,00 453.000,00 15 42,59 2.700 25,00 67.500,00 520.500,00 20 48,93 1.100 57,00 62.700,00 583.200,00 25 54,83 1.600 37,00 59.200,00 642.400,00 30 60,39 3.000 18,00 54.000,00 696.400,00 35 65,47 1.200 44,00 52.800,00 749.200,00 40 70,43 200 243,00 48.600,00 797.800,00 45 75,00 6.500 5,00 32.500,00 830.300,00 50 78,06 15.000 2,00 30.000,00 860.300,00 55 80,88 200 150,00 30.000,00 890.300,00 60 83,70 4.000 7,00 28.000,00 918.300,00 65 86,33 1.000 28,00 28.000,00 946.300,00 70 88,96 400 65,00 26.000,00 972.300,00 75 91,41 800 31,00 24.800,00 997.100,00 80 93,74 1.600 15,00 24.000,00 1.021.100,00 85 96,00 180 120,00 21.600,00 1.042.700,00 90 98,03 3.000 4,00 12.000,00 1.054.700,00 95 99,15 1.500 6,00 9.000,00 1.063.700,00 100 100,00

O método da curva ABC aplicada na gestão de estoques pode ser realizada tanto para consumo, denominada ABC de consumo (saídas de estoque) como a classificação ABC dos itens em estoque denominada ABC de estoque. O exemplo realizado acima foi de curva ABC de consumo.

O método da curva ABC aplicado na gestão de estoques das empresas permite direcionar o principio de administração por exceção, ou seja separar os itens de estoque de maior valor econômico daquele de menor valor. Para as empresa que contém centenas ou milhares de itens em estoque esta ferramenta é de fundamental importância e a classificação ABC é realizada nos próprios sistemas computadorizados de gestão e controle de estoques

PONTO FINAL Este capitulo enfocou o modo pelo qual os estoques são valorizados ou contabilizados financeiramanete. Uma das principais atividades da administraçao é minimizar o investimento em estoques e ao mesmo tempo manter os niveis de disponibilidade necessarios para atender a demanda dos mercado. Este é o grande desafio dos administradores em saber encontrar o melhor equilibrio financeiro dos custos de aquisiçao, manutençao de estoques e faltas de estoques. Tanto o sistema de valorizaçao dos estoques como sua a classificaçao pela curva ABC permitem atender esta

finalidade.

Indicações Culturais BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003. Este autor apresenta o tema com exemplos de cálculos simples que auxiliam na aprendizagem do leitor

GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor trabalha muito bem o tema da valorização dos estoques e método da curva ABC com vários exercícios para serem resolvidos.

ATIVIDADES

1) O quadro a seguir apresenta um controle de entradas e saídas do estoque de uma fábrica que deseja fazer uma avaliação do custo desses estoques:

Dia Quantidade 1/3 10 10/3 30 30/3

Preço Unit 140 110

Quantidade

Preço Unit.

Utilizando os métodos de custo médio, PEPS (primeiro a entrar e primeiro a sair) e UEPS (último a entrar e primeiro a sair), o valor do estoque ao final da movimentação, em reais, será respectivamente: (A) 2.500,00;

2.350,00;

2.200,00

(B) 2.350,00;

2.500,00;

2.200,00

2.200,00;

2.500,00

(D) 2.200,00;

2.500,00;

2.350,00

2) O controle de estoque de um produto apresentou a seguinte movimentação em 4 meses. Saldo inicial de 50 unidades no valor de R$ 150,00. No primeiro mês saiu 20 unidades, no 2o mês entrou 10 unidades a um valor total de R$ 31,00 e saiu 20 unidades, no 3o mês saiu 20 unidades e no 4o mês entrou 40 unidades a um valor total de R$ 128,00 e saiu 15 unidades. Determinar: a) o giro de estoque, apresentando o cálculo correspondente e b) qual o valor do estoque no final do período pelo cálculo do estoque médio, PEPS e UEPS.

3) Classificar a movimentação dos estoques pela curva ABC (20%, 30% e 50%), calculando respectivamente os percentuais correspondentes sobre o valor total.

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Consumo anual 55.000 16.500 100.000 66.500 83.000 65.000 55.000 50.000 78.000 33.500

Preço Unitário 1,80 9,60 12,60 2,40 0,60 16,30 0,90 1,50 3,00 2,40

4) Uma empresa deseja implementar o sistema de classificação ABC para diminuir os custo de estoque. A empresa tem um estoque com dez tipos de produtos. Os dados a seguir referem-se às vendas desses itens no ano passado. Item P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Vendas (un) 18.000 4.000 3.500 5.000 6.500 200 300 2.000 5.000 3.000

Custo Unitário (R$) 1,00 2,10 2,00 3,00 1,00 10,00 10,00 1,00 1,00 2,00

Custo Anual (R$) 18.000,00 8.400,00 7.000,00 15.000,00 6.500,00 2.000,00 3.000,00 2.000,00 5.000,00 6.000,00

Separando-se os itens em grupos A, B e C (20%, 30% e 50%), com base no custo anual em valores monetários, serão classificados como pertencentes à classe B os itens: (A) P1, P4 e P5 (B) P2, P3 e P5 (C) P4, P7 e P8 (D) P6, P7 e P10 (E) P9, P6 e P1

5) Uma loja de ferragens deseja determinar, através da curva ABC, nas proporções 20/30/50, respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados resumidos são apresentados a seguir:

Item do Estoque 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Preço Unitário R$ 4,00 3,00 5,00 10,00 6,00 8,00 20,00 15,00 20,00 3

Consumo Anual (unidades) 5.000 10.000 3.000 400 700 100 1.200 500 130 270

Utilizando o critério de ordenação do valor do consumo anual (preço unitário x consumo anual), os itens do estoque considerados classe A e a porcentagem efetiva da classe A no valor total do estoque, respectivamente, são: (A)

1 e 2;

45,91%

(B)

1 e 7;

40,40%

(C.)

2 e 7;

49,58%

(D)

1, 2 e 3;

59,68%

ARMAZE AGEM

A armazenagem é definida como o processo de se manter os materiais guardados até que sejam solicitados. Pode envolver a guarda de pequenos produtos, como medicamentos de uma farmácia ou jóias em uma joalheria, até grandes espaços em centros de distribuição destinados ao fornecimento de materiais a diversos clientes. A administração de centros de distribuição, armazéns, depósitos ou almoxarifados exercem funções nos processos das atividades de recebimento, identificação, transporte e movimentação física dos materiais, do armazenamento, do controle e localização física dos materiais e da expedição e fornecimento. Por meio da formu1ação e da ap1icação de regras ou normas especificas de armazenagem é que se processa uma estocagem correta. Nessas formulações deve-se buscar so1uções para minimizar o esforço individual, aperfeiçoar as operações internas expressas através de melhor rendimento operacional com custos mínimos bem como dar maior sentido de organização aos almoxarifados. A armazenagem de material deve atender determinadas regras, cuja aplicação deve considerar não somente os aspectos internos e as peculiaridades de cada almoxarifado, mas, também, a natureza e o tipo dos materiais cujas características de tamanho, peso, forma, dimensão, uso, etc. exijam, na maior parte das vezes so1uções individuais de estocagem. Segundo Viana (2000), o conhecimento destas regras influi igualmente na determinação das instalações e das unidades de estocagem mais apropriadas para que a armazenagem seja adequada, de forma, não somente preservar os materiais dos danos decorrentes das operações normais de movimentação, mas, também, na disposição física, na localização e no manuseio mais racionais dos itens, com mínimo de esforço e economia. As normas de armazenagem, segundo Viana (2000), além de contribuir para a redução de custos permitem obter:

•

Redução das perdas por quebra;

•

Diminuição de acidentes no trabalho por dispensar o elemento humano na movimentação de cargas pesadas;

•

Menor tempo gasto nas movimentações e expedições;

•

Ampliação, com melhor aproveitamento, de área útil de armazenagem.

Em outro sentido, o que se procura, através dos critérios de armazenagem é aumentar a eficiência do processo de estocagem, traduzindo, em expressões máximas, o seu rendimento e, em expressões mínimas, os seus custos. O objetivo, portanto, é alcançar uma conscientização geral para realizar as

atividades de armazenagem dentro de técnicas adequadas, e não por simplesmente por métodos intuitivos e empíricos, que nem sempre resultarão nos melhores resultados.

5.1

Funções da Armazenagem e a Classificação dos Armazéns

As principais funções da armazenagem, segundo Gonçalves (2007, p.302), são: •

Recebimento dos materiais – que inclui a recepção, conferencia física e de valor conforme o pedido ou a compra e o desembarque ou descarregamento dos materiais dos meios que foram transportados;

•

Movimentação Física dos materiais, desde o descarregamento até a área da armazenagem e desta até a expedição e carregamento;

•

Estocagem dos materiais, que trata das técnicas e procedimentos de armazenagem;

•

Expedição dos materiais, que realiza o carregamento e o despacho da carga conforme os pedidos dos clientes;

•

Consolidação das cargas para a expedição;

•

Carregamento e embarque dos materiais a serem expedidos nos veículos de transporte;

•

Operação de um sistema de informação por meio do lançamento dos registros dos recebimentos e das expedições dos materiais com quantidades e valores correspondentes.

Lampert e Stock, citados por Gonçalves10 classificam os armazéns em três categorias, em função da oferta física dos materiais. •

Armazéns destinados a apoiar as operações de manufatura – são os que recebem matérias primas, componentes e peças de fornecedores, suprimentos diversos, ferramentas, material de embalagem, enfim todos os materiais para suprir e apoiar as operações de uma fábrica;

•

Armazéns compostos – são aqueles que além de estocar matérias primas e componentes de vários fornecedores para suprir a produção, armazenam também produtos acabados e peças sobressalentes e de manutenção destinados à venda e distribuição aos clientes;

•

Armazéns de consolidação - são usados para consolidar a expedição de vários produtos recebidos de vários fornecedores, cujas cargas são combinadas de acordo com as exigências dos clientes, operação conhecida como cross-docking. Também este tipo de armazéns é utilizado para operações de picking que envolvem as tarefas de atender a quantidades fracionadas de materiais requisitados pelos clientes.

Operação de cross-docking

Trata-se de uma operação que necessita de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e saída dos produtos do armazém. É uma operação do sistema de distribuição em que os produtos são recebidos no armazém, selecionados e encaminhados para outro veiculo. Existem três níveis de crossdocking11, segundo Ching (2001, p.156):

•

O nível 1 é o do cross-docking paletizado, em que os produtos chegam de varias fabricas ou fornecedores e vão para outro veiculo destinado diretamente ao cliente, sem nenhuma outra seleção ou preparação;

•

O nível 2 é o cross docking com separação, em que os produtos são recebidos separados e consolidados por caixas para serem enviados a uma região geográfica especifica;

•

O nível 3 é o cross docking com separação e reembalagem, em que os produtos são recebidos de diversos fornecedores e fabricantes e reembalados para serem distribuídos as seus mercados.

A figura 5.1 apresenta um esquema de cross-docking níveis 1 e 2

Figura 5.1 - Cross docking com separação e consolidação de cargas

Fabrica 1

ESTOQUES Recebimento

ESTOQUES

Fabrica 2

Separação e Consolidação das cargas Loja 1

ESTOQUES Embarque

Loja 2

Fonte: adaptado de Ching (2001, p.157)

A figura 5.2 apresenta a vista interna de armazéns com o sistema de transporte por empilhadeira que permite instalar e remover paletes das prateleiras das estantes do armazém. A figura 8 igualmente fornece uma visão de empilhadeira colocando um palete no porta palete de um aramazem.

Fonte: www.santosandira.com.br/comum/imagens/diversas/estoque.jpg Fonte: www.archimage.co.uk/Images/Industrial/warehouse.jpg Figura 5.3 – Empilhadeira colocando palete no estante porta palete Figura 5.2– Vista Interna de Armazéns

Pelo que se pode perceber pelas figuras 5.2 e 5.3 o transporte e a alocação de materiais embalados e postos em paletes são facilitados pelo uso da empilhadeira

5.2

Projeto de Armazenagem

Gonçalves (2007, p.306) recomenda uma serie de fatores a serem considerados para poder obter um perfeito projeto de armazenagem que objetive reduzir custos da movimentação dos materiais e maximizar a acessibilidade e a segurança. Os principais fatores são: •

volume e peso do material

•

acondicionamento e embalagem

•

Freqüência e movimentação

•

Rotatividade dos materiais

•

valor do material ;

•

carga unitária;

•

Seqüência de entrada e saída

•

Similaridade do material

A seguir explicam-se os motivos de cada um desses fatores.

Volume e Peso do Material Os itens volumosos ou de muito pesados, devem ser estocados em áreas próximas à saída do armazém, reduzindo os custos de movimentação e agilizando o processo de fornecimento do material quando requisitado. Estes materiais ou a carga unitária devem, ainda, ser colocados sobre estrados (paletes) para facilitar o uso de equipamento de manuseio próprio. Deve-se procurar armazená-los junto à circu1ações principais, de forma que o acesso e a movimentação sejam fáceis e com mínimo custo operacional de utilização de equipamentos e mão-de-obra, permitindo, assim, que a remoção para a área de expedição se processe sem maiores esforços e dificuldades. Independente dos aspectos de localização, acesso e movimentação, deve-se procurar, ao proceder-se a estocagem dos itens ou das cargas unitárias pesadas, assegurar se o piso, sobre o qual serão depositados os materiais, possui capacidade de carga ou resistência suficiente para suportar o peso do materiais estocados ao longo do tempo.

Acondicionamento e embalagem Um armazém de alto giro de estoques deve passar por um estudo completo para o processo de acondicionamento e embalagem dos materiais, no sentido de que a movimentação e fornecimento seja em cargas fechadas, ou seja, unitizadas ou paletizadas.

Freqüência de Movimentação e Rotatividade dos Materiais A demanda dos materiais varia em função da maior ou menor procura pelos usuários. Esta procura é que determina a freqüência de movimentação e a rotatividade de um material em relação aos demais. Assim sendo, a freqüência de movimentação e a rotatividade dos estoques irão definir a posição mais adequada dos materiais no armazém Em geral as saídas dos materiais de estoque ocorrem em número maior de vezes que suas entradas. Portanto, torna-se, tanto mais importante, a atenção para esta observação, do numero de vezes por unidade de tempo de entradas e saídas dos materiais do estoque e concentrar, em áreas mais próximas do setor de expedição e do recebimento, os itens cuja periodicidade de saídas e entradas é mais freqüente e regular que outros. Em almoxarifados de pequeno porte ou que apresentam pouca movimentação ou baixa rotatividade, reduzem-se as preocupações do posicionamento dos materiais estarem mais próximos da área de recebimento e expedição.

Valor do Material A questão do valor do material torna-se importante quando financeiramente este é expressivo. Neste caso deve-se evitar os meios que promovam perda, extravios, avarias e furtos, como por exemplo,

guardar jóias caras em joalherias em cofre com segredo aos quais pouquíssimos funcionários têm acesso. Outro exemplo são os remédios caros vendidos em farmácias, que são guardados em armários ou salas fechadas a chave.

Carga Unitária Freqüentemente, em qualquer movimentação, o fator de custo mais importante é constituído pelo carregamento e posicionamento das cargas. Por esta razão, torna-se necessário facilitar ao máximo estas operações, o que pode ser obtido através da arrumação dos materiais sob a forma de cargas unitárias. Quando se manipula pacotes ou caixas, procura-se movimentá-los em conjunto. Desta maneira, cria-se uma carga unitizada, que permanece assim constituída do inicio ao fim da movimentação, reduzindo consideravelmente o número de carregamentos, posicionamentos e deslocamentos. Estas cargas unitárias devem ser formadas com o maior tamanho e peso possível devendo, evidentemente, ser compatíveis com a capacidade dos meios de movimentação empregados. Procura-se também formar as cargas unitizadas que possam ser empilhadas. O principio de carga unitária baseia-se na constante necessidade de racionalização do espaço útil de armazenagem, com o máximo aproveitamento de conceito de cubagem, na utilização mais racional da mão-de-obra e na otimização e economia no transporte e na movimentação. Na prática, observase que a utilização de cargas unitárias na estocagem, possibilita menores custos de manutenção do inventário, além de propiciar os seguintes benefícios: •

Minimização do custo homem-hora;

•

Rapidez de estocagem

•

Racionalização do espaço de armazenagem, com melhor aproveitamento vertical da área de estocagem;

•

Diminuição das operações de movimentação com menores freqüências de vezes;

•

Melhor aproveitamento dos equipamentos de movimentação.

Ordem de Entrada/Saída Existem alguns materiais que devem obedecer a uma ordem cronológica de saída do estoque em função de sua data de entrada, para evitar que se deteriorem ou fiquem obsoletos ou percam determinadas propriedades físicas e químicas. Este cuidado se aplica principalmente na industrias de alimentos resfriados e farmacêutica onde muitos apresentam prazos de validade. Portanto aqueles com prazos de validade com vencimentos mais próximos devem sair primeiro que os outros de maior prazo. O método PEPS – primeiro a entrar primeiro a sair é o mais indicado nestes casos

por fazer com que a movimentação de entrada e saída do armazém ou do estoque seja realizada em uma ordem cronológica de saída em função da entrada dos produtos.

Similaridade Deve-se buscar armazenar os materiais pela sua semelhança ou tipo de família. Por exemplo, em um estoque de autopeças, agruparem preferencialmente as diversas peças de reposição de veículos automotores pelo seu sistema predominante – peças de motor em uma determinada área; peças da suspensão em outra área e assim por diante.. Isto já não ocorre no estoque de farmácias, onde os produtos por complexidades de nomenclatura são estocados por ordem alfabética e não pelo tipos de família dos remédios.

5.3

Layout do Armazém

O layout de um armazém deve contemplar o dimensionamento adequado das áreas de recebimento corredores, expedição considerando o fluxo e o volume dos materiais e a forma de como os mesmos são estocadas. Deve conter todos os equipamentos de segurança adequados para garantir a segurança das pessoas, materiais e equipamentos de movimentação. Um bom layout facilita o trabalho, reduz custos, racionaliza espaços, possibilita rápida localização e identificação dos materiais, facilidade de movimentação, colocação e retirada dos materiais das prateleiras ou do porta paletes. Recomenda-se que a área de um armazém seja de aproximadamente 60% para estocagem e movimentação, 30% para áreas de recebimento e expedição e 10% para área administrativa. As áreas de estocagem devem ser dimensionadas pelo estoque máximo previsto para cada tipo de material.

PONTO FINAL

Armazéns, depósitos ou centrais de distribuição é o elo que une a produção ao consumidor, ou também o fornecedor ao consumidor, portanto executam um papel importante na administração de materiais e estoques. O armazenamento adequado e bem posicionado aumenta a eficiência da movimentação dos materiais e melhora o tipo de serviço ao cliente, segundo regras e normas predeterminadas. A armazenagem deve ser integrada com as necessidades da empresa e do mercado, e ao mesmo tempo estar disponível sob a forma que facilite o manuseio, movimentação e distribuição dos materiais aos seus pontos de uso ou de consumo.

Indicações Culturais CHING, H. Y. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. Este autor apresenta a a rmazenagem sob uma forma integrada entre a produção e o consumo ou mercado

GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Esta obra aborda a armazenagem correlacionada com a movimentação e transporte dos materiais e o sistema de codificação

MOURA, R.A. Manual de Logistica: Armazenagem e Distribuição Física – volume 2. São Paulo: IMAM,1997. Este autor detalha em profundidade o tema de armazenagem e distribuição física.

ATIVIDADES

1) Quais são os fatores que influem na redução de custos e no aumento da produtividade na armazenagem? 2) Quais são as funções da gestão de armazéns? 3) Como você aplicaria as normas de armazenagem em uma farmácia e em uma loja de venda de peças de veículos? 4) Quando se aplica operações de cross docking em armazéns? 5) Quais as informações necessárias para um projeto de layout de armazém?

ACO DICIO AME TO E MOVIME TAÇÃO DOS MATERIAIS

O acondicionamento e embalagem exigem soluções individuais em função da natureza e das características dos materiais, tais como: sua forma (sólido, líquido ou gasoso), seu volume (tamanho, dimensão) e seu peso. Os estudos e as soluções de acondicionamento e embalagem de materiais devem levar em conta os seguintes objetivos:

•

Reduzir perdas por quebras;

•

Reduzir acidentes de pessoas na movimentação;

•

Reduzir o tempo de movimentação e expedição;

•

Melhor aproveitamento da área útil de armazenagem;

•

Facilitar o inventário e a movimentação dos materiais.

A definição de embalagem pode ser vista sob dois enfoques. O primeiro, na visão do marketing, como sendo um meio de apresentar o produto para gerar a venda. Uma boa embalagem é capaz de vender o produto por si só. O segundo enfoque da embalagem e sob a distribuição e transporte do produto, cujo conceito é um meio de proteger o produto durante a movimentação, estocagem e transporte.

6.1

Classificação das Embalagens

As embalagens servem na realidade como proteção, apresentação e conservação dos produtos. Elas podem ser classificadas pela sua função em cinco níveis, segundo Moura e Banzato ( 1997, p.12): •

Embalagem Primária – é a embalagem que contém o produto, ou seja, consiste da embalagem individual do produto;

•

Embalagem secundária – acondiciona várias embalagens primárias como, por exemplo, caixas com várias embalagens individuais;

•

Embalagem terciária – acondiciona várias embalagens secundárias, como cargas paletizadas;

•

Embalagem quaternária – acondiciona várias terciárias, como paletes empilhados, por exemplo,

•

Embalagem quinto nível – acondiciona varias quaternárias com, por exemplo, contêiner

Os primeiros dois níveis de embalagem são utilizados para consumo e estocagem, enquanto que os três últimos níveis são utilizados para estocagem, distribuição e transporte dos produtos. Por finalidade as embalagens podem ser classificadas para: Contenção;

Proteção;

Comunicação;

Utilidade.

6.2

Principais Tipos de Embalagem

A escolha do tipo de embalagem baseia-se, fundamentalmente, nas necessidades do produto quanto a sua contenção, segurança, visual, conservação das propriedades físicas e químicas, forma de estocagem, movimentação e distribuição até o consumidor final. Existem cinco grandes categorias de materiais empregados em embalagens: papel e cartão, vidro, metal, plástico e madeira. A seguir apresentamos cada uma dessas categorias, segundo Moura e Banzato (1997, p.81-98):

•

Papel e Cartão – é o material mais econômico e versátil para ser utilizado em embalagens. Seu baixo custo, facilidade de processamento e baixo peso fazem com que seja o mais amplamente usado na moderna industria de embalagem. Apresenta como vantagem leveza, rapidez de fechamento e selagem, facilidade de imprimir instruções, marca do produto, etc. vedação total quanto a poeira, custo de fabricação barato principalmente em quantidades de grande escala. Suas resistência mecânica está diretamente relacionada com o numero de camadas onduladas na espessura do papelão;

•

Vidro – é a embalagem de baixo custo, higiênicas, atraentes, resistentes ao tempo, calor, ácidos e álcalis. Uma embalagem de vidro bem vedada garante proteção total a qualquer agente externo, com exceção da luz. A desvantagem da embalagem de vidro é a despesa de transporte no retorno, peso elevado e fragilidade!

•

Metal – o tipo mais comum é a lata de folha de flandres, que resiste a altas temperaturas, permitindo esterilização do produto e sua conservação a vácuo. O formato cilíndrico com extremidade plana é o mais empregado, pelas facilidades de manuseio, melhor resistência à pressão e fabricação, enchimento, fechamento e rotulagem mais eficientes. Oferecem a vantagem de resistência a golpes choques, corrosão e impermeabilidade, além de fechamento hermético. O seu maior uso é na industria de alimentação e petroquímica como tintas, óleos vegetais e combustíveis, graxas, ceras, etc.

•

Plástico – podem ser fabricados em polietileno de alta densidade, polipropileno e PVC. A vantagem do plástico é seu baixo custo, com boa rigidez e resistência. O plástico é atóxico, resistente a óleos e produtos químicos, tem baixo índice de transmissão de vapor de água, média permeabilidade a gases, alta resistência térmica e à abrasão. Sua desvantagem é a limitação de reciclagem, que não ocorre com os outros tipos de materiais, tornando-se um resíduo que não se decompõe na natureza.

•

Madeira – apresenta como vantagem resistência e maior proteção do produto. Por outro lado, seu custo é superior ao da embalagem de papelão.

•

Tambores – utilizada para produtos líquidos, sólidos e granulados.

6.3

Otimização do Formato das Caixas de Papelão

A matéria prima utilizada na confecção de uma caixa de papelão contribui, em média, com 60% do seu custo final. Considerando-se que, para o mesmo volume cúbico interno, pode-se ter diversas dimensões externas de caixa e conseqüentemente diversas áreas, superfícies, de papelão ondulado. Entretanto, existe uma única condição que para um determinado volume a ser embalado, pode-se obter a menor superfície de papelão para compor a dimensão final da caixa. A relação ideal que minimiza a superfície de papelão necessária é fornecida pela seguinte formula: C = A = 2L A seguir, observa-se um exemplo das dimensões de uma embalagem constituída pelo material papelão: Figura 6.1 – Vista Plana de uma embalagem cúbica de dimensões CxLxA

L L/2 A L/2

Fonte: Moura, Banzato (1997, p121)

A área de papelão que irá formar a caixa é dada por: S = 2(L+C)(L+A) O Volume da embalagem é dado por: V = LxAxC ou A = V/LxC

Derivando-se a equação S da superfície em relação ao comprimento e igualando-se a zero para obter-se o mínimo da equação, obtém-se que

C = A.

Derivando-se a equação S, da superfície, em relação a largura e igualando-se a zero para obter o mínimo da equação, se obtém que

C = 2L.

Substituindo-se os valores de C e A por 2L na equação V do volume tem-se que

V = 4L3.

Portanto conhecendo-se um determinado Volume (V) pode-se definir o tamanho da caixa que minimize sua superfície, obtendo-se o valor de L como sendo a raiz cúbica do volume dividido por quatro, e os valores de

C e A como sendo o dobro do valor de L.

A seguir apresenta-se um exemplo de cálculo para dimensionar uma embalagem que necessite a menor quantidade de material para acondicionar 1 litro de qualquer líquido. Como o volume (V) é de 1 litro que é igual a 1 dm3 ou 1000 cm3 temos que o valor da largura da caixa será a raiz cúbica de 250 (1000 divido por 4) portanto L = 6,2996 cm. Os valores da altura (A) e comprimento (C) será igual a 2 vezes L, ou seja igual a 12,5992 cm, como se pode observar na Figura 6.2, a seguir.

Figura 6.2 – Embalagem Cúbica de dimensões CxLxA L = 6,2996 cm C = 12,5992 cm A = 12,5992 cm

A L C

Fonte: adaptado de Moura, Banzato(1997, p.121)

A embalagem com as dimensões acima utilizará a menor quantidade (superfície) de material. A tabela 6.1 apresenta algumas dimensões possíveis para acondicionar 1 litro (1000 cm3) e os respectivos cálculos de material (área) necessário. Note-se que a alternativa de dimensões de L, A e C que fornece o menor cálculo de superfície é a primeira com os valores encontrados pelas fórmulas V = 4L3 e C=A=2L 3

Tabela 6.1 ─ Valores de superfícies para acondicionar em caixa 1 litro (1.000cm )

Dimensões da Caixa (cm) Volume Superfície cm3 cm2 Largura Altura Comprimento 6,30 12,60 12,60 1.000 714,33 7,00 4,00 35,71 1.000 939,71 6,00 10,00 16,67 1.000 725,33 6,50 12,00 12,82 1.000 714,86 5,00 15,00 13,33 1.000 733,33 8,00 12,00 10,42 1.000 736,67 Na pratica, o método de dimensionamento de embalagens de papelão com formato cúbico que minimiza a quantidade de material necessário para determinado volume, é realizado como um ponto de partida, porém outros fatores deverão ser considerados á definição final da embalagem, tais como verificar se a embalagem

terá resistência suficiente para resistir esforços de movimentação, manuseio e estocagem e também se haverá um bom aproveitamento da carga unitizada da embalagem e da área de estocagem.

6.4

Unidades de estocagem

Unidade de estocagem é a denominação dada ao conjunto de estantes, engradados, etc., destinado a estocagem dos materiais dentro do almoxarifado. O dimensionamento das unidades de estocagem deve levar em conta o layout do almoxarifado, suas dimensões, sua altura, a localização das vias de acesso, as características físicas (tamanho e peso) dos materiais, a rotatividade dos mesmos, os equipamentos de manuseio e movimentação necessários para áreas de circulação.

As unidades de estocagem mais usuais, segundo Francischini e Gurgel (2002, p.234-239) são: •

Paletes – são plataformas com aberturas na base que permitem a inserção dos garfos de uma empilhadeira onde são colocados os materiais a serem transportados e estocados. Os paletes podem ser de madeira, aço, de plástico. Suas dimensões são padronizadas internacionalmente e as mais utilizadas são: 0,80 x 1,00; 1,00 x 1,00; 1,00 x 1,20; 1,20 x 1,20 (metros); (figuras 6.3 e 6.4)

Fonte: Moura, Banzato (1997, p.179) Figura 6.3- Palete •

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.236) Figura 6.4 - Carga Paletizada

Racks – são paletes especiais, dotados de colunas metálicas e travessas para dar maior estabilidade a carga, permitindo seu empilhamento sem danificar a mercadoria (figura 6.5);

Fonte: Moura, Banzato (1997, p.215) Figura 6.5- Tipo de Racks

Fonte: Moura, Banzato (1997, p.215) Figura 6.6 - Contenedor tipo Gaiola

•

Gaiolas – são racks com tela metálicas nas laterais, permitindo estabilização de cargas com maior segurança; (figura 6.6)

•

Armações com prateleiras – são estantes metálicas construídas na vertical entrelaçadas com pisos e suportadas pela própria estrutura. Podem incluir elevadores ou escadas e acesso. Possui alta densidade de estocagem para peças pequenas (figura 6.7)

Fonte: Moura (2000, p.155) Figura 6.7 - Estantes de dois pisos para estocagem •

Estrutura porta pallets – são estruturas reforçadas constituídas por montantes laterais parafusados ligados entre si por pares de vigas reguláveis na altura por meio e garras de encaixe. São destinados para suportar cargas unitizadas ou peletizas; (figura 6.8)

Fonte: Moura (2000, p.158) Figura 6.8 - Estrutura Porta-Paletes •

Contenedores – são recipientes de tamanho variável e grande variedade de modelos e categorias, destinados ao acondicionamento de peças e cargas soltas. Os tipos de contenedores podem ser

caixas industriais, engradados abertos, engradados fechados, caixas plásticas, contenedores aramados; Colocar fotos de contenedores; (figura 18)

Fonte: Moura (2000, p.127) Figura 6.9 - Contenedores para estocagem de peças

•

Contêiner – é uma estrutura metálica fechada de grandes dimensões que permite acomodar materiais em seu interior. O contêiner é muito utilizado quando há troca de modais de transporte (rodoviário, marítimo, ferroviário) no percurso entre fornecedor e cliente. O contêiner também pode ser refrigerado para transportar produtos que necessitam de refrigeração permanente. (figuras 6.10 e 6.11)

Fonte: Moura (2000, p.127) Figura 6.10 - Contêineres para transporte de materiais sólidos líquidos e gases

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.238) Figura 6.11– Contêiner de 40 pés sendo transportado por guindaste

A tabela 6.2 apresenta os tipos, as dimensões e a capacidade de alguns modelos de contêineres

Tabela 6.2 ─ Dimensões dos contêineres

Contêiner Dimensões (LxAxC). Capacidade de Carga 10 Pés 2,30 x 2,20 x 3,00 m 9.000 Kg 20 Pés 2,30 x 2,20 x 6,00 m 18.000 Kg 30 Pés 2,30 x 2,20 x 9,00 m 23.000 Kg 40 Pés 2,30 x 2,20 x 12,00 m 27.000 Kg Fonte: adaptado de Moura, Banzato (1997, p. 233)

As unidades de estocagem são muitas e as mesmas devem ser dimensionadas, da forma mais econômica e que facilite a movimentação, a segurança e a estocagem dos materiais em função de suas características.

6.5

ormas e movimentação de materiais

Para se manter um sistema de movimentação de materiais eficaz, existem certas regras que devem ser levadas em consideração, conforme os itens a seguir, segundo Dias (1993, p.203): •

Obedecer ao fluxo das operações – dispor a trajetória dos materiais de forma que a mesma obedeça a seqüência das operações tanto de produção como de atendimento;

•

Minimizar as distâncias – reduzir ao máximo as distâncias e os transportes, tornando-se de vital importância para produtos volumosos e ou pesados;

•

Minimizar a manipulação – reduzir a freqüência do transporte manual. O transporte mecânico custa menos que as operações de carga e descarga, levantamento e armazenamento;

•

Segurança – observar sempre os aspectos de segurança dos operadores e dos transportes e manuseios de materiais;

•

Padronização e flexibilidade – utilizar ao máximo equipamentos de transporte padronizados e que possibilitem o transporte e manuseio de vários tipos de materiais;

•

Máxima utilização do espaço disponível – usar o espaço aéreo sempre que possível com a utilização de pontes rolantes;

•

Máxima utilização da gravidade – usar a gravidade para transportar materiais sempre que possível, pois é a alternativa que apresenta o menor custo;

•

Menor custo total – selecionar apropriadamente os equipamentos na base dos custos totais e não somente do custo inicial mais baixo.

Qualquer projeto de movimentação de materiais deve ser analisado considerando todos estes aspectos juntamente com layout da fabrica e/ou armazém, no sentido de encontrar soluções mais econômicas seguras e eficazes as necessidades das transferências e movimentação dos materiais.

6.6

Equipamentos de Movimentação

Os equipamentos de movimentação de materiais obedecem a uma classificação em função das características dos materiais a serem transportados. Os principais equipamentos de movimentação de materiais, segundo Dias (1993, p.204), são: •

Transportadores – correias, esteiras, correntes, fitas metálicas, roletes, rodízios, roscas e vibratórios; Alguns exemplos de transportadores nas figuras 6.12 a 6.14.

Fonte: Moura (2000, p.95) Figura 6.12 - Transporte por rolete e esteira

Fonte: Moura (2000, p.83) Figura 6.14- Transporte por gravidade

Fonte: Moura (2000, p.95) Figura 6.13- Transporte por esteira mecanizada

Fonte: Moura (2000, p.76) Figura 6.15 - Transportador Rosca sem-fim

•

Guindastes, talhas e elevadores – guindastes fixos e móveis, pontes rolantes, talhas guinchos, monovias, elevadores, etc.; Alguns exemplos nas figuras 6.15 a 6.18.

Fonte: Moura (2000, p.61) Figura 6.15- Talha com cavalete

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.230) Figura 6.17 - Transporte por Monovia

•

Fonte: Moura (2000, p.76) Figura 6.16 - Talha elétrica

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.231) Figura 6.18 - Ponte Rolante tipo Pórtico

Veículos industriais – carinhos de todos os tipos, empilhadeiras, tratores, caminhões, furgões, reboques especiais, etc.; Alguns exemplos nas figuras 6.19 a 6.22

Fonte: Moura (2000, p.26) Figura 6.19- Alguns tipos de carrinhos manuais

Fonte: Gonçalves (2007, p.309) Figura 6.20 - Paleteira manual

Fonte: Gonçalves (2007, p.309) Figura 6.21 – Alguns tipos de Empilhadeiras

•

Fonte: Moura (2000, p.39) Figura 6.22 - Empilhadeira pantográfica

Contêineres e estruturas de suporte – vasos, tanques, plataformas, estrados, contêineres de 10, 20, 30 e 40 pés. Na figura 6.23, um exemplo de contêiner

Fonte: Gonçalves (2007, p.314) Figura 6.23 - Contêiner de 40 pés transportado em caminhão

Os equipamentos de movimentação de materiais devem ser selecionados e escolhidos em função de um planejamento geral do fluxo e da movimentação dos materiais, no sentido de que os investimentos sejam os mais adequados para atender as necessidades da empresa.

PONTO FINAL As embalagens e os equipamentos de movimentação de materiais são fatores importantes a serem considerados na administração de materiais e na armazenagem de produtos. As aplicações e soluções mais adequadas para cada caso de embalagem levarão sempre em conta as características físicas e químicas dos materiais e dos seus fluxos, visando sempre obter a embalagem e o meio de transporte e movimentação mais seguro e que tenha o menor custo operacional possível.

Indicações Culturais DIAS, M.A.P. Administração de Materiais – Uma abordagem Logistica. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1993 – Este autor trata de forma bastante detalhada o tema das embalagens e movimentação dos materiais. FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de Materiais e Patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Esta obra detalha bem todos os equipamentos de movimentação dos materiais e suas características e aplicaçoes GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. MOURA, R. A., BANZATO, J. M. Manual de Logistica Vol. 3 - Embalagem Unitização & Conteinerização. 2 ed. São Paulo: IMAM, 1997 Estes autores detalham todos os tipos de embalagens e movimentação de materiais e suas respectivas características. MOURA, R. A. Manual de Logistica Vol. 4 – Equipamentos de Movimentação e Armazenagem. 5a ed. São Paulo: IMAM, 2000 Esta obra detalha com figuras e explicações todos os tipos de veículos industriais, equipamentos de elevação e transferência, transportadores contínuos, embalagens, recipientes e unitizadores e estruturas para estocagem.

ATIVIDADES 1) Quais são os principais objetivos das embalagens de materiais sobre o enfoque logistico? 2) Quais os fatores que influem na redução de custos e no aumento da produtividade das áreas de armazenamento e dos meios de movimentação dos materiais? 3) Uma empresa de sucos embala seus produtos em embalagem de papelão de 1 litro com as seguintes dimensões externas (largura = 65 mm, comprimento = 100 mm e altura = 165 mm). A embalagem secundária possui as seguintes medidas externas (largura = 205 mm, comprimento = 395 mm e altura = 170 mm). Pergunta-se: a) quantas embalagens primárias cabem em uma embalagem secundaria? b) quantas embalagens secundárias cabem em um palete de base 1.100 mm x 1.100mm e altura = 1.100 mm? c) quantos paletes cabem em um contêiner de 40 pés, cujas dimensões internas são largura 2,30 m, altura 2,.20 m e comprimento 11,80 m? 4) Uma madeireira usa empilhadeiras para transportar madeira da serraria até o armazém de estocagem, situado a 300 metros de distância. A empilhadeira pode levar três paletes carregados por viagem a uma velocidade média de 6 km/h, incluindo o tempo de carga e descarga dos pallets. Quantas empilhadeiras serão necessárias para deslocar 420 pallets, que é a produção da serraria durante um período de 8 horas? 5) Quais os fatores que influem na reduçao de custos e no aumento da produtividade dos meios de transporte e movimentação dos materiais.

IDE TIFICAÇÃO, E DEREÇAME TO E I VE TÁRIO DE MATERIAIS.

A classificação dos materiais visa estabelecer a identificação de forma inequívoca de cada item de material da empresa, a codificação, o cadastramento e a catalogação de todos os materiais e produtos da empresa, para simplificar os controles, facilitar os procedimentos e dar apoio as atividades de identificação, distribuição, gestão de estoques e o controle na cadeia logística e ou de suprimentos dos materiais e produtos.

7.1

Identificação

Busca estabelecer a identidade do material e ou produto através da especificação de suas principais características. Principais informações que identificam um material ou um produto, sem, entretanto, a estas se limitar: descrição do material; quantidade, medidas; voltagem, potência, tipo de material ou produto, normas técnicas, referências comerciais, cor, aplicação do material e nome do fabricante.

7.2 Codificação Após identificado o material, realiza-se a codificação do mesmo, que consiste atribuir um código ao material ou produto que represente os elementos identificadores do material e/ou produto e que simboliza a identidade do mesmo. Sistema de codificação utilizado pela maioria das empresas – sistema americano Federal Supply Classification.

Figura 7.1 - Sistema de Codificação – Federal Supply Classification

XX – XX – XXXXX - X Dígito de controle Grupo 01- material prima 02- óleos, combustíveis 03- material de escritório 04- material de limpeza 05- etc.

Fonte: adaptado de Dias (1993, p. 190)

Classe 1 chapa de aço 2 chapa de alumínio 3 tubo de aço 4 tubo de alumínio 5 plastico granulado 6 etc..

Código de Identificação Numero que identifica as dimensões da Matéria prima

7.3

Cadastramento

É a etapa que sucede a identificação e codificação e consiste em registrar em um banco de dados a codificação dos materiais e dos produtos pelo qual o material passará a ser conhecido na empresa. O cadastramento também inclui a unidade de controle, carga unitária, fornecedores, código dos fornecedores, e outras informações julgadas necessárias no cadastro do item.

7.4 Catalogação É a última fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de forma lógica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa e também pelos clientes. Os principais objetivos da catalogação são: a) fazer com que o usuário saiba, com certeza, o item que deseja requisitar e/ou utilizar; b) facilitar ao setor de compras, a obtenção correta dos materiais; c) evitar catalogação de um mesmo material com códigos diferentes; d) possibilitar a fácil localização dos materiais em estoque e as conferências de inventário.

7.5 Código de barras O código de barras veio revolucionar e simplificar enormemente as operações e surgiu como uma evolução no sistema de codificação em decorrência do desenvolvimento da tecnologia que permitiu o reconhecimento ótico de caracteres. Esses números de identificação exclusivos podem ser representados por símbolos de código de barras. Isso possibilita a captura de dados precisa e com baixo custo, fornecendo desse modo as informações necessárias em todos os pontos da cadeia de suprimento. O código de barras é constituído por uma série de linhas e de espaços de larguras diferentes que permite identificar produtos através de uma leitora ótica. Existem dois padrões reconhecidos oficialmente: Universal Product Code (UPC) nos Estados Unidos e Canadá e o European Article *umbering (EAN) nos países Europeus.

O Brasil adotou o padrão de código de barras do sistema EAN e tem a supervisão da EAN Brasil – Associação Brasileira de Automação Comercial, criada pelo Decreto 90.095/84 e Portaria 143 do Ministério da Indústria e Comércio. Um dos conceitos principais do sistema EAN é o European Article *umbering Uniform Code Council (UCC) é que para qualquer item (produto ou serviço) para o qual haja uma necessidade de

se recuperar informações predefinidas e que possa ser custeado, pedido ou faturado em qualquer ponto da cadeia de suprimento, pode ser alocado um número de identificação exclusivo ─ o número global de item comercial, ou Global Trade Item *umber (GTIN). Um GTIN pode ser construído

usando quatro estruturas de numeração (explicadas abaixo), dependendo da aplicação exata e da simbologia de código de barras a serem usadas. No entanto, nos bancos de dados, todos os GTIN são exclusivos e não ambíguos quando justificados à direita em um campo de 14 dígitos. Quadro 7.1 – Estruturas de umeração pelo sistema EA /UCC - GTI

Fonte: GS1 Brasil 2009

7.6

Itens Comerciais

GTIN EAN.UCC - Global Trade Item *umber ou Número Global de Item Comercial, são quatro modalidades de numeração padronizadas pela EAN e pelo UCC, cada uma delas com aplicação especifica conforme segue: •

Numeração EAN/UCC-13 ─ utiliza-se para produtos e materiais e são comercializados no mercado, como por exemplo a maioria dos produtos de prateleira dos supermercados.. Também é aplicado em embalagens multi-packs, e algumas caixas que constam no catálogo de vendas de um fornecedor.

•

Numeração EAN/UCC ─ 14 ─ é uma estrutura de código que migrou do EAN-13 que inclui mais um digito que identifica a quantidade de produtos em embalagens secundarias e/ou cargas unitizadas, tais como, caixas; fardos e contenedores.. Tipo de codificação muito usada para controlar toda a movimentação da carga, até o recebimento e estoque do varejo. Numeração EAN/UCC ─ 8 codificação muito pouco utilizada e aplica-se em unidades de consumo muito pequenas.

•

Numeração UCC ─ 128 - codificação utilizada para conter um maior numero de informações sobre os produtos, tais como data de fabricação, data de validade, que são importantes no caso de produtos peresiveis.

O código EAN –13 (figura 35) é o mais usado e identifica o país de origem do produto, a empresa e o produto por ela produzido. O último dígito serve para o controle da composição total do código e é obtido através do seguinte cálculo algoritmo:

Somatório das posições ímpares = 7 + 9 + 3 + 7 + 1 + 0 =

Somatório das posições pares = 8 + 8 + 5 + 4 + 0 + 1 = 26 x 3 = 78 Total do Algoritmo = 105

O valor do dígito de controle será igual ao valor que falta para completar a próxima dezena obtida no total do algoritmo; no exemplo o número será 5 pois é o valor que falta para 110 (próxima dezena).

Posição

Código EAN

Pais – 3 dígitos Ver tabela 11

identifica a Empresa e o produto – 9 dígitos

Digito de controle

Fonte: www.gs1brasil.org.br

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.131) Figura 35 – Código EAN-13

7.7

Vantagens e benefícios obtidos com a automação pelo código de barras

A grande vantagem do código de barras é sua rapidez de leitura, por equipamentos denominados de scanner, pistolas laser ou canetas ópticas. A leitura é efetuada instantaneamente colocando-se o

fecho de laser do equipamento sobre o código de barras.

As aplicações do código de barras melhoraram sensivelmente a produtividade de identificação, manuseio e despacho de produtos e cargas. Listam-se a seguir as principais vantagens apresentadas pela utilização do código de barras, segundo Gonçalves (2007 p.316-318): •

redução dos custos de atendimento, de logística e compras;

•

redução do tempo de atendimento ao cliente;

•

melhor comunicação com a clientela, emissão de cupons fiscais, discriminando os produtos comprados, exibição clara e correta de preços e condições;

•

redução de erros de identificação de produtos;

•

comunicação ágil e segura com fornecedores via transmissão de dados;

•

facilidade e rapidez no gerenciamento de estoques, tais como giro de estoque por departamento, grupo ou família de produtos, de compradores, de vendedores, etc..

•

segurança e rapidez no inventário de mercadorias e no controle físico financeiro dos estoques.

Portanto, o código de barras veio revolucionar e simplificar as operações de identificação dos materiais.

A tabela 7.1 apresenta através dos três primeiros dígitos do código de barras EAN-13, o país de origem do produto.

Tabela 7.1 ─ Codificação EAN-UCC (Identificação dos países pelos 3 primeiros dígitos) 000 - 139 200 – 299 300 - 379 380

UCC (U.S.A. & Canadá) In-store numbers GENCOD-EAN France BCCI (Bulgaria)

628 629 640 - 649 690 - 695

EAN Saudi Arabia EAN Emirates EAN Finland Article Numbering Centre of China - ANCC (China)

383 385

EAN Slovenija EAN Croatia

700 - 709 729

EAN Norge (Norway) Israeli Bar Code Association – EAN Israel

730 - 739 740 741

EAN Sweden EAN Guatemala EAN El Salvador

742

EAN Honduras

743 744 745 746 750 759

EAN Nicaragua EAN Costa Rica EAN Panama EAN Republica Dominicana AMECE (Mexico) EAN Venezuela

387 EAN-BIH (Bosnia-Herzegovina) 400 - 440 CCG (Germany) 450 - 459 & Distribution Code Center - DCC (Japan) 490 - 499 460 - 469 UNISCAN - EAN Russia (Russian Federation) 470 EAN Kyrgyzstan 471 EAN Taiwan 474 EAN Eesti (Estonia) 475 EAN Latvia 476 EAN Azerbaijan 477 EAN Lithuania

478 479 480 481 482 484 485 486 487 489 500 - 509 520 528

EAN Uzbekistan EAN Sri Lanka PANC (Philippines) EAN Belarus EAN Ukraine EAN Moldova EAN Armenia EAN Georgia EAN Kazakstan HKANA (Hong Kong) e.centre (UK) HELLCAN-EAN HELLAS (Greece) EAN Lebanon

760 - 769 770 773 775 777 779 780 784 786 789 - 790 800 - 839 840 - 849 850

EAN (Schweiz, Suisse, Svizzera) IAC (Colombia) EAN Uruguay EAN Peru EAN Bolivia EAN Argentina EAN Chile EAN Paraguay ECOP (Ecuador) EAN Brasil INDICOD (Italy) AECOC (Spain) Camera de Comercio de la Republica de Cuba (Cuba)

529 531 535 539 540 - 549 560

EAN Cyprus EAN-MAC (FYR Macedonia) EAN Malta EAN Ireland EAN Belgium.Luxembourg CODIPOR (Portugal)

858 859 860 865 867 869

569 570 - 579 590 594 599 600 - 601 608 609 611 613 616 619 621 622 624 625

EAN Iceland EAN Danmark EAN Poland EAN Romania EAN Hungary EAN South Africa EAN Bahrain EAN Mauritius EAN Maroc (Morocco) EAN Algeria EAN Kenya Tunicode (Tunisia) EAN Syria EAN Egypt EAN Libya EAN Jordan

870 - 879 880 884 885 888 890 893 899 900 - 919 930 - 939 940 - 949 955 958 977 978 979

626 627

EAN Iran EAN Kuwait

980 981 - 982 990 - 999

EAN Slovakia EAN Czech EAN YU (Yugoslavia) GS1 Mongolia EAN DPR Korea (North Korea) Union of Chambers of Commerce of Turkey– UCCE(Turkey) EAN Nederland (Netherlands) EAN Korea (South Korea) GS1 Cambodia (Cambodia) EAN Thailand SANC (Singapore) EAN India EAN Vietnam EAN Indonesia EAN Austria EAN Australia EAN New Zealand EAN Malaysia EAN Macau Serial publications (ISSN) Books & Paperbacks (ISBN) Books & Paperbacks (ISBN) & Printed Sheet Music (ISMN) Refund receipts Common Currency Coupons Coupons

Fonte GS1 Brasil 2009

7.8

Localização e endereçamento de materiais

Um bom gerenciamento de armazenagem além da codificação do material exige a identificação da localização ou endereçamento do material no armazém. A figura 7.3 fornece a estrutura mais usual para codificação do endereçamento do material no estoque.

Figura 7.3 – Código de endereçamento

X X X X X

1º 2º 3º 4º 5º O código de endereçamento usualmente é identificado por cinco dígitos, alfanuméricos, e cada um deles com a seguinte representação: •

O 1º dígito identifica o armazém ou uma área dentro do armazém;

•

O 2º dígito fornece a rua do armazém;

•

O 3º dígito identifica o numero da prateleira ou estante;

•

O 4º dígito fornece o nível ou andar da posição vertical;

•

O 5º e último dígito indica a posição horizontal dentro da posição vertical.

O objetivo de um sistema de localização de materiais deve estabelecer meios necessários à rápida e perfeita localização dos materiais estocados

7.9

Inventário de Materiais

Uma gestão de armazém deve conter um controle e guarda do material de tal forma que se obtenha o melhor índice de acuracidade (relação entre a quantidade física do material e a quantidade registrada). Como uma das funções da armazenagem é o registro de todas as movimentações de entrada e saídas dos materiais, é recomendável que de tempos em tempos a seja feita a realização de inventários para verificar discrepâncias em valor e quantidades entre o estoque físico e o estoque registrado contabilmente. Segundo Dias12, existem dois tipos de inventários: •

Inventário geral – efetuado no último dia do ano, para o devido levantamento e registro contábil dos valores dos estoques no balanço patrimonial da empresa;

•

Inventário rotativo – realizado várias vezes ao ano, distribuindo a contagem total dos itens ao longo do ano, promovendo, assim, melhores condições de controle e análise das discrepâncias encontradas e suas causas. Os inventários rotativos devem ser programados por grupos de categorias de materiais conforme as políticas de cada empresa. Exemplos de grupos de materiais: Grupo 1 (materiais mais significativos e importantes inventariados de 4 a 6 vezes ao ano); Grupo 2 (materiais de importância intermediária inventariados de 2 a 3

vezes ao ano); Grupo 3 (materiais de baixo valor e alto giro inventariados de 1 a 2 vezes ao ano).

O inventário rotativo é mais recomendável, pois um controle mais freqüente fará com que as não conformidades ou erros possam ser detectados e corrigidos em menores prazos de tempo. Por outro lado deve-se analisar também a relação custo beneficio do inventario rotativo.

7.10

Planejamento do Inventário

A execução de inventário exige um planejamento e preparação prévia para que seja bem realizado. Suas etapas, segundo Dias (1993, p.192), compõem: •

Organização das equipes de contagem e explicação sobre os procedimentos, seqüência, registros e metas de contagem.

•

Definir os meios de registro da contagem – cartão de inventário ou registro por scanner;

•

Estabelecer cronograma de trabalho por equipe das atividades de inventário por hora, turno ou dia de trabalho.

Hoje com o auxílio da informática, o resultado de um inventário torna-se muito facilitado pela rapidez com que o sistema informatizado as processa na medida em que as quantidades inventariadas são informadas no sistema e as compara com as que estão registradas. O relatório de anormalidades encontradas emitido pelo sistema deve ser analisado item a item para encontrar a(s) causa(s) das discrepância(s) e buscar formas de eliminá-la(s).

PONTO FINAL A codificação de materiais é ponto essencial na gestão dos estoques e na cadeia logistica de suprimentos. A mesma pode ser realizada pelo sistema decanumérico, ou pelo sistema da Federal Supply Calssification, ou pelo código de barras, ou pelo padrão internacional EAN –UCC 13. Em

resumo cada empresa adotará seu critério de codificação em função das peculiaridades de seus produtos e mercados. Por exemplo no varejo supermercadista a grande maioria dos produtos são codificados pelo padrão internacional EAN. O código de endereçamento do material no almoxarifado também é fator importantíssimo para organizar e localizar os materiais em estoques para expedição. Por ultimo vimos a importância e os procedimentos do Inventario de Materiais, o futuro da codificação pela tecnologia da radiofreqüência. Quanto maiores os valores envolvidos mais freqüentes devem ser os controles e inventários obedecendo critérios e procedimentos préestabelecidos.

Indicações Culturais DIAS, M.A.P. Administração de Materiais – Uma abordagem Logistica. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1993 – Este autor trata a codificação de materiais de forma clássica e não aborda a codificação EAN FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de Materiais e Patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Obra mais completa que detalha todos os tipos de codificação existentes e suas aplicações. GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Obra que explica tema sobre codificação de materiais, o código de barras e os tipos de leitores ópticos de identificação do código.

ATIVIDADES

1) Qual a importância do sistema de codificação de materiais? 2) Quais são as variáveis mais importantes a serem consideradas para escolher um sistema de codificação de materiais adequado à empresa? 3) Quais as diferenças de um sistema de codificação de produtos de prateleira de supermercados com uma loja de roupas ou de calçados. Porque usam sistemas de codificação diferentes? 4) Quais os principais benefícios da utilização de código de barras no sistema de codificação de produtos? 5) Porque é importante o inventário de estoques e quais são seus procedimentos?

COMPRAS

Compras é o processo de aquisição de materiais, equipamentos ou serviços necessários às operações da empresa. A atividade de compras exige profissionais com conhecimento especializado sobre os produtos e serviços, bem como familiarizados com as exigências das especificações técnicas, contratos, normas de fornecimento, transportes e vários outros fatores dependendo das características peculiares dos produtos ou serviços que estão sendo adquiridos pela empresa. A definição mais tradicional e conhecida de compras é comprar a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade estritamente necessária, do fornecedor certo, ao preço mais adequado. Na realidade a área de compras de qualquer empresa enfrenta pressão constante para reduzir custos das aquisições, obter melhorias continuas nos níveis de serviços prestados pelos fornecedores e uma grande exigência no resultado das negociações dos contratos de fornecimento. As principais atividades e responsabilidades do departamento de compras de uma empresa, segundo Gonçalves (2007, p.243), são:

•

Atender as determinações, políticas, padrões e procedimentos definidos pelas estratégias da empresa;

•

Identificar e criar as fontes de suprimento;

•

Selecionar e escolher fornecedores, bem como negociar contratos;

•

Obter as melhores condições para a empresa através de negociação justa, honesta e ética;

•

Manter boas relações comerciais com os fornecedores e controlar seu desempenho;

•

Manter banco de dados dos fornecedores e de sua performance operacional.

As principais variáveis de seleção e escolha de fornecedores são: preço; condições de pagamento; prazos de entrega; qualidade; capacidade de suprimento; atendimento; apoio técnico; garantia e estabilidade financeira. As compras da empresa devem obedecer a um orçamento financeiro pré-determinado em função do volume de vendas da empresa. O departamento de Compras interage informações com os principais sistemas operacionais da empresa: •

Produção – quantidades, lead time, qualidade;

•

Engenharia – especificações técnicas dos produtos;

•

Financeiro – orçamento de compras em função dos diversos tipos de materiais;

•

Vendas – nível atual dos negócios e projeções futuras;

8.1

Objetivos de Compras

Os principais objetivos de compras, segundo Dias (1993, p.192), são: •

Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades;

•

Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas;

•

Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor resultado para a empresa (melhor valor pelo menor custo);

•

Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos da empresa, fornecendo informações necessárias para assegurar as melhores operações da empresa;

•

Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos de compras da empresa.

•

Selecionar os melhores fornecedores do mercado;

•

Proteger e manter a estrutura de custos dos produtos e da empresa;

•

Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor definido pela estratégia dos negócios da empresa;

•

Monitorar as tendências do mercado de suprimentos;

•

Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão beneficio mútuo por meio de desempenho economicamente superior.

8.2

Aspectos estratégicos do setor de compras Segundo Gonçalves13, existem três questões estratégicas importantes na área de compras que

devem ser respondidas:

•

Qual o processo a ser adotado para escolha do melhor fornecedor?

•

Como negociar um excelente “pacote” que promova melhor preço, melhores condições de fornecimento e melhores resultados para as partes?

•

Qual o melhor processo para manter um relacionamento eficiente e duradouro com os fornecedores através do monitoramento da performance da cada fornecedor em particular?

Segundo Baily et al14, uma operação de compras estratégica pode dar à organização uma vantagem competitiva ao reduzir o desperdício na cadeia de valor. As estratégias de compras não podem ser desenvolvidas isoladamente, elas precisam estar integradas à estratégia corporativa para ser bem sucedida. O quadro a seguir mostra o envolvimento das compras em níveis estratégico, tático e operacional.

Quadro 8.1 - Atividades de Compras no nível Estratégico Gerencial e Operacional

ível Estratégico

ível Tático Gerencial

ível Operacional

Planejamento de longo prazo.

Métodos de compras e licitaçõe.s

Pesquisa de compra. Previsão de disponibilidade. Políticas e ética de Compra.s Fonte única ou vários fornecedores. Políticas de Licitações.

Orçamento. Negociações. Técnicas de redução de custos. Desenvolvimentos dos compradores. Contratos de Compras.

Registro e acompanhamento dos fornecedores. Emissão das Ordens de Compras. Investigações/cotações. Controle das devoluções. Acompanhamento das entregas. Cumprir políticas e contratos de compras.

Fonte: Adaptado de Baily (2001 p.38).

Seleção de uma estratégia de Compras A seguir apresentam-se alguns fatores envolvidos na seleção e no desenvolvimento de uma estratégia de compras: Considerações do mercado de suprimentos: •

Tamanho do mercado de suprimentos;

•

Nível de concorrência (vendedores existentes no mercado);

•

Considerações legais;

•

Considerações tecnológicas;

•

Considerações sociais;

•

Considerações de relações industriais;

•

Considerações econômicas gerais;

•

Nível de concorrência de outros compradores;

•

Nível de inflação;

•

Níveis de moedas comparativas;

•

Número de fontes potenciais;

•

Forças de compras;

•

Grau de envolvimento governamental no mercado.

Considerações específicas dos fornecedores •

Qualidade dos relacionamentos;

•

Nível de confiança;

•

Registro de desempenho;

•

Tecnologia de produção;

•

Instalações de produção;

•

Nível de flexibilidade;

•

Nível de qualidade;

•

Registro de qualidade;

•

Registro de estoque;

•

Estabilidade financeira;

•

Abordagem de preço;

•

Política de crédito;

•

Distância da fábrica ao comprador;

•

Instalações de estocagem;

•

Instalações logísticas;

•

Proporção de vendas por comprador.

Portanto, compras além de definir o ato de processar aquisições de materiais para as operações das empresas, possui um âmbito estratégico a ser realizado por profissionais bem preparados e que conheçam o mercado e todas suas condicionantes e peculiaridades.

8.3

Estrutura organizacional de Compras

O departamento de compras de qualquer empresa deverá atender as características e peculiaridades de cada tipo de negócio. É evidente que o volume das atividades e o respectivo grau de complexidade, juntamente com as características de cada empresa na sua cadeia de suprimento vão definir o nível de maior ou menor importância do departamento de Compras e como o mesmo se localizará na estrutura organizacional. Via de regra o departamento de compras está subordinado a diretoria de operações, diretoria de suprimentos ou diretoria industrial, mas pode também estar sob o comando da diretoria administrativa financeira, tudo dependerá do tamanho da organização e das características técnicas dos produtos e materiais e volumes de compras envolvidos. Uma tendência natural é centralizar as compras em um único departamento. Na estrutura centralizada de compras,

os compradores são responsáveis por categoria ou classificação dos materiais. Este sistema tem a vantagem de transformar os compradores em verdadeiros especialistas nos materiais que adquirem, assim como também se tornam grandes conhecedores do mercado fornecedor desses materiais. A estrutura descentralizada de compras surge quando a empresa possui unidades regionais distantes umas das outras. Neste caso, as compras realizadas pelas unidades regionais promovem maior agilidade de procedimentos pela autonomia operacional e administrativa de cada unidade. Um sistema de compras centralizado com várias unidades regionais não se torna adequado e apresenta um problema de gerenciamentos das prioridades das compras. A própria distância geográfica impede uma ação rápida e eficaz de compra para atender os casos mais urgentes. Recomenda-se também centralizar as compras para itens de elevado valor e deixar os itens de menor valor para as operações e as emergências das unidades regionais. No quadro a seguir há uma comparação das vantagens da centralização/descentralização .

Quadro 8.2 ─ Compras centralizadas x descentralizadas

Compras Centralizadas Melhor controle global. Melhor poder de negociação e compra pelo efeito da economia de escala.

Compras Descentralizadas Melhor autonomia funcional das unidades. Apresenta maior flexibilidade na solução de problemas regionais, assim como melhor conhecimento das fontes de suprimento, meios de transporte e armazenamento mais próximos da região. Resposta mais rápida às necessidades de compras emergenciais.

Aperfeiçoa e torna ótimo o aproveitamento dos recursos de pessoal, comunicação sistemas de apoio de software, hardware, etc. Evita concorrência entre os compradores Exerce melhor gerenciamento de suas funções e de regionais e as disparidades de preços de suas necessidades, além de permitir melhor aquisição de um mesmo material por controle. compradores diversos. Fonte: Adaptado de Gonçalves (2007, p.247-248).

A definição de compras ser centralizada ou descentralizada dependerá sempre de uma análise minuciosa para encontrar a melhor relação do nível de atendimento versus os custos associados para cada tipo de negócio e/ou empresa.

8.4

Seleção e cadastramento de fornecedores

A procura, seleção e cadastramento de fornecedores é a primeira atividade operacional do departamento de compras de qualquer empresa, e ela pode ser simples ou onerosa e complexa dependendo do nível de complexidade e exigências técnicas dos materiais. Os fornecedores devem

ser selecionados para atender as características e especificações técnicas exigidas pelos produtos e operações da empresa compradora. A norma NBR ISO 9001:1994 em seu requisito 4.6.2 apud Francischini e Gurgel15 estabelece que o comprador deve avaliar e selecionar fornecedores com base na capacidade destes para atender aos requisitos de subcontratação, incluindo requisitos de sistema da qualidade e quaisquer requisitos específicos de garantia de qualidade. O processo de seleção de fornecedores segue uma seqüência de processos apresentadas a seguir:

•

Procura – a procura consiste em localizar fornecedores que podem atender o suprimento de determinado material e/ou produto. A procura pode ser realizada pesquisando junto a fontes de informações, tais como associações de classe, publicações especializadas, internet, feiras e exposições, catálogos da Listel e outras empresas;

•

Critérios de avaliação dos fornecedores – podem ser vários os critérios de avaliação dos fornecedores. Os mesmos dependem das exigências que são impostas pelo comprador. Alguns critérios de avaliação são: ser empresa nacional ou não; estar próxima da empresa comprador; ter tradição no mercado; ter um bom histórico de fornecimento; ter boas referências comerciais; ter certificação ISO ou alguma outra exigida pelo setor da indústria (a indústria automobilística, certas indústrias de bens de capital, indústria aeronáutica e naval possuem certificações próprias de exigência para avaliação e qualificação de fornecedores); ter boa situação econômico-financeira e de índices de liquidez; ter qualificação técnica apropriada;

•

Avaliar e selecionar os fornecedores – devem-se estabelecer critérios para selecionar fornecedores em função de itens críticos, itens importantes e itens não críticos exigidos nas características do produto e do fornecimento por meio de pontuações ponderadas cujo total deva atingir um nível mínimo para selecionar os fornecedores. Em certas situações, onde podem ocorrer grandes exigências de qualidade técnicas do produto a avaliação e seleção de fornecedores podem envolver outros departamentos da empresa, tais como de engenharia, de projetos, de qualidade, e não somente um processo exclusivo do setor de compras da empresa;

•

Cadastrar fornecedores – finalizado o processo de avaliação e de seleção de fornecedores realiza-se o cadastramento na lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto ou material comprado pela empresa. A partir do cadastramento de fornecedores é que se procede ao processo de cotações de preço e negociações. Para a elaboração de uma lista de fornecedores selecionados o preço não deve ser critério de cadastramento do fornecedor uma vez que fará parte do processo de cotação e negociação;

•

Acompanhar o desempenho dos fornecedores – o acompanhamento do desempenho de fornecedores é importante e pressupõe um sistema de informações eficiente entre os setores responsáveis pelo recebimento de materiais, almoxarifado, produção e outros para que haja transparência e agilidade no tratamento de problemas ou discrepâncias de fornecimentos ocorridos. É importante que o fornecedor seja informado imediatamente das ocorrências para as devidas ações corretivas. Fransichini e Gurgel16 recomendam que o acompanhamento do desempenho dos fornecedores deve ser realizado por meio de: indicadores (acompanhamento por indicadores de qualidade, prazo e suas tendências); advertências (correspondências advertindo o fornecedor dos problemas e discrepância encontradas no fornecimento); avaliação (reuniões de avaliação de desempenho do fornecimento); assistência (envio de especialistas da empresa compradora ao fornecedor para verificação e correção dos problemas de fornecimento); correção (exigência de evidências de ações corretivas do fornecedor em certo período.

8.5

Cotações

Após ter-se selecionado e cadastrado os potenciais fornecedores, o passo seguinte no processo de compra é obter as cotações e prazos de fornecimento. Segundo Fransichini e Gurgel17, o processo de cotação deve obedecer critérios qualificadores e critérios classificadores de fornecimento, e não exclusivamente pelo menor preço.

Critérios qualificadores São critérios estabelecidos pela empresa compradora através de requisitos exigidos dos fornecedores e que o qualificam ao possível fornecimento. Alguns dos principais requisitos, segundo Francischini e Gurgel (2002, p.68-69), são:

•

Conformidade da situação legal- fiscal (negativas e certidões de cartórios, da Receita Federal do INSS, do FGTS, etc.);

•

Situação econômica- financeira estável através da análise de índices econômicos financeiros obtidos das demonstrações de resultados e balanço patrimonial do fornecedor;

•

Referência de outros clientes de fornecimentos semelhantes;

•

Sistema de garantia da qualidade adequado às exigências;

•

Certificações técnicas por instituições competentes apropriadas;

•

Imagem e histórico da empresa no mercado.

Critérios Classificadores Os critérios classificadores definem as variáveis da escolha do fornecedor e normalmente são focados no preço, prazo de entrega ou alguma outra contrapartida de exigência do comprador.

Solicitação da Cotação A solicitação da cotação deve conter as informações exigidas no processo de cotação. Os principais itens de um processo de solicitação da cotação são: •

Preços e condições de pagamento;

•

Prazos de entrega;

•

Condições de reajuste dos preços;

•

Garantias;

•

Critérios de inspeção e garantia da qualidade;

•

Custos de transporte, embalagem e seguro;

A solicitação de cotação quando aplicada a um produto ou material não padronizado, a mesma deve conter todos os desenhos e especificações a serem atendidas no fornecimento.

Licitações É o processo de tomada de preço para compras de empresas ligadas a órgãos governamentais e são determinados e fixados pela Lei 8.666 de 21 de junho de1993. A chamada da licitação é publica por meio de editais na imprensa oficial. As propostas são encaminhadas pelos fornecedores normalmente em dois envelopes lacrados, um contendo os documentos de qualificação da empresa (estatuto e alterações, balanços, certidões técnicas, legais e fiscais, etc.), e o segundo contendo a proposta de preços. A comissão de Licitação no dia da abertura dos envelopes em ato público e na presença de todos os fornecedores participantes procede a abertura do primeiro envelope e caso a empresa não atenda as exigências da qualificação é desclassificada da segunda etapa que é a abertura de tomada de preço. Todas as propostas podem ser vistas pelos participantes e com direito de manifestação e solicitação de recurso se sentir prejudicada ou se perceber alguma discrepância da proposta de algum dos participantes concorrentes. O processo de Licitação é concluído com a indicação pública da empresa vencedora e tudo é registrado em ata e assinado pela comissão e empresas participantes.

8.6

egociação

Há muitas formas de definir negociação, mas todas elas convergem para que as partes cheguem ou encontrem um ponto de acordo que seja aceito pelas partes. Outra linha do conceito da palavra negociação consiste em conversar com outras pessoas para chegar a um compromisso ou acordo, ou um processo pelo qual buscamos condições de obter o que se deseja de alguém que deseja algo de nós. Todas as definições apontam como fator-chave da negociação como sendo alguma mutualidade de desejos e necessidade, solucionadas por troca. É geralmente aceito que uma competência-chave do profissional de compras é sua habilidade de negociação. As negociações podem envolver o relacionamento com uma ou muitas fontes de suprimentos. Elas podem ser conduzidas individualmente ou entre equipes de negociadores representando interesses diferentes; podem ser conduzidas por telefone em questão de minutos ou levar muitos meses para ser concluída. Vale também a pena mencionar que as negociações não estão necessariamente confinadas ao relacionamento comprador-vendedor; muitas negociações de compras ocorrem em base intra-organizacional, envolvendo a conciliação das diversas visões e pontos de vistas dos integrantes e funcionários da empresa. A negociação além de possuir a conotação de “barganha” pode abranger outros significados. A negociação pode ser empregada por um marinheiro ou navegador, significando algo como "encontrar um caminho", enquanto um banqueiro pode empregar o termo no sentido de "troca de valor" (por exemplo: um cheque ou uma aplicação financeira é negociado). Certamente, as atividades de compras e suprimentos estão concentradas na troca de valor e em encontrar pontos de interesses das partes. Entretanto, negociação de barganha é vista como um processo para se chegar a um acordo. Não se deve esquecer que há alternativas de chegar a um acordo que não envolvem negociações e que são apropriadas e eficazes em circunstâncias especiais.

Alternativas à negociação

Algumas alternativas estratégicas à negociação: •

Persuasão ─ Estimular o outro lado a aceitar os méritos de uma situação específica sem fazer nenhuma concessão;

•

Aceitação ─ Concordar totalmente com o que o outro lado oferece;

•

Coerção ─ Insistir que o outro lado atenda suas demandas;

•

Solução de problema ─ Remover a diferença, de forma que não haja necessidade de negociação.

Fases da Negociação Conceitualmente qualquer negociação apresenta no mínimo três fases. A primeira é chamada de preparatória, quando as informações são analisadas, os objetivos são estabelecidos e as estratégias desenvolvidas e traçadas. A segunda é a fase de reuniões que envolve o processo de discussão, a coleta e a análise de outras informações e o acordo entre as partes. A terceira é o estágio final compreende a implementação do acordo dentro e entre as organizações representadas na fase anterior. Um bom negociador não nasce pronto, é preciso capacitá-lo e treiná-lo para participar de negociações comerciais. Negociação exige habilidades e técnicas de negociação, e algumas vezes impossíveis de serem atendidas por uma única pessoa, exigindo, em certos casos, negociação em equipe. Algumas regras básicas de negociação são: •

Conhecer bem o objeto ou o assunto negociado, dominando em detalhe todas suas características;

•

Identificar as necessidades, motivações, forças e fraquezas das partes que estão negociando;

•

Estabelecer quais são as metas desejadas na negociação, que pontos ceder e que pontos não ceder;

•

Definir as variáveis da negociação, e negociá-las uma a uma, estabelecendo previamente o que ceder e o que não ceder;

•

Conscientizar sutilmente o oponente dos seus pontos fracos;

•

Evidenciar sempre seus pontos fortes;

•

Não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e deva ser mudado;

•

Ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos;

•

Desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu oponente;

•

Ser cooperativo, pois a cooperação possibilita um clima propício para a solução de problemas, em harmonia;

•

Ser competitivo porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem mais eficientes na procura de benefícios mútuos desejados;

8.7

Critério de escolha do fornecedor

Segundo Francischini e Gurgel18, os critérios de escolha podem ser por classificação simples ou múltiplos. Os critérios simples consideram apenas uma variável de análise no processo decisório,

em função das necessidades e interesses da empresa compradora. Se a empresa está com problemas de caixa ou falta de recursos sua variável de decisão será o prazo de pagamento e a empresa que der o maior prazo será a escolhida. No caso da empresa necessitar urgentemente o material, pois sua produção está parando, a variável de análise será o prazo de entrega. Os critérios múltiplos consideram várias variáveis de análise e neste caso deve-se estabelecer um critério de pontuação e ponderação entre as mesmas para pontuar cada fornecedor no processo classificatório. A tabela a seguir apresenta as variáveis de critério múltiplo de escolha do fornecedor com exemplo hipotético de pontuação ponderada.

Tabela 8.1 ─ Critério múltiplo de variáveis na escolha do fornecedor

Fornecedor A Variável

Fornecedor B

Fornecedor C

Peso

Nota

Pontuação

Nota

Pontuação

Nota

Pontuação

Preço

10,00

3,50

9,00

3,15

8,00

2,80

Prazo de Entrega

8,00

2,00

10,00

2,50

9,00

2,25

Prazo de Pagamento

9,00

1,80

9,00

1,80

10,00

2,00

Assistência Técnica

9,00

0,90

9,00

0,90

8,00

0,80

Garantia

8,00

0,80

8,00

0,80

10,00

1,00

Total

100

9,00

9,15

8,85

Fonte: Adaptado de Fransichini e Gurgel (2002, p. 74).

O peso de cada variável de análise é um critério a ser definido pelo comprador e as notas para cada fornecedor são atribuídas por um comitê de compras. No exemplo a empresa escolhida seria o Fornecedor B que obteve a maior pontuação 9,15.

8.8

Emissão dos pedidos e/ou contratos

Qualquer relação entre comprador e fornecedor envolve o sentido de comércio, cujo significado relaciona-se aos aspectos econômicos e jurídicos da transação. Segundo Pinho citado por Gonçalves19, o comércio, no sentido econômico, pode ser definido como o emprego da atividade humana destinada a colocar em circulação a riqueza produzida, facilitando as trocas e aproximando o produto do consumidor. Já no conceito jurídico, o comércio envolve um complexo de atos de intromissão entre o produtor e o consumidor, que, exercido habitualmente com fim de lucros,

realizam, promovem ou facilitam a circulação dos produtos da natureza e da indústria, para tornar mais fácil e pronta a procura e a oferta. A relação comercial entre comprador e fornecedor deve ser formalizada por emissão de pedido ou ordem de compra ou por contrato, assinado pelas partes, que descreva e relate todos os pontos e condições acordadas. Os contratos, segundo Gonçalves (2007, p. 281) devem estabelecer: •

Preços e condições de pagamento;

•

Prazos de entrega;

•

Condições de reajuste dos preços;

•

Garantias;

•

Critérios de inspeção e garantia da qualidade;

•

Quem paga os custos de transporte e embalagem;

•

Outras instruções pertinentes.

Além dessas condições os pedidos, ordem de compra e/ou contratos devem conter cláusulas que definam outros pontos importantes e que protegem as partes, principalmente o comprador, sendo os principais:

•

Cumprimento das exigências do processo de Cotação ou Licitação ─ A mercadoria produto objeto da compra deverá atender todas as exigências do processo de licitação, as quais o fornecedor declara ter pleno conhecimento e concordar com seus termos. Para tanto, a compradora se obriga a prestar todo e qualquer esclarecimento necessário exigido pelo fornecedor;

•

Não cumprimento dos prazos ─ a inobservância dos prazos de entrega, pelo fornecedor, sem motivos de força maior, implicará na cessação do reajuste de preço na data da entrega prevista no contrato e permitirá a compradora cancelar no todo ou parte deste pedido. Independentemente da penalidade acima, o fornecedor sujeito à multa de tantos % por dia de atraso, incidente sobre o valor do fornecimento, até o limite de X%. Atraso superior a tantos dias para a entrega dos insumos/produtos facultará ao comprador solicitar ao fornecedor prejuízos dele decorrentes, tais como danos emergentes e lucros cessantes independentemente de qualquer outra penalidade;

•

Mercadoria não atende as especificações ─ no caso da mercadoria não atender as especificações será devolvida imediatamente ao fornecedor e no caso de reincidência o fornecedor poderá ser excluído do cadastro do comprador;

•

Reajuste de preços ─ o preço da mercadoria tem como data base a da assinatura do contrato. Os preços pactuados são firmes e irreajustáveis, durante 12 meses, conforme artigo 28, § 3º Inciso III da lei 9.069 de 26.06.1995. Caso haja alterações na política econômico-financeira brasileira que modifique o pactuado no contrato, serão automaticamente aplicados por força da legislação;

•

Cancelamento do Contrato – ocorrerá cancelado, independentemente de notificação ou interpelação, nos casos de recuperação judicial ou falência do fornecedor;

•

Indenizações – o fornecedor indenizará o comprador por eventuais danos ou perdas, inclusive lucros cessantes que o comprador vier a sofrer direta ou indiretamente, em conseqüência do descumprimento pelo fornecedor das obrigações decorrentes deste pedido de compra.

Os contratos de compras devem contemplar todos os objetivos para a obtenção dos materiais, bens e serviços necessários às operações em consonância com as metas e as prioridades das organizações, salvaguardando de forma contratual e explícita as ações, no caso de ocorrência de imprevistos ou casos fortuitos no processo de compra e fornecimento.

PONTO FINAL Compras é uma atividade importantíssima para qualquer organização. Sua atividade requer uma série de procedimentos desde a procura e seleção de fornecedores, análise e julgamento do processo de cotação ou licitação, estabelecer os critérios de avaliação das propostas e escolha do fornecedor ganhador do pedido. Além destes procedimentos específicos, os profissionais de compras devem pessoas habilitadas que conheçam bem o mercado e seus fornecedores além de serem bons negociadores e utilizarem regras e atitudes adequadas de negociação, respeitando sempre uma postura ética e profissional.

Indicações Culturais BAILY, P. at al. Compras: Princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2001. Livro clássico que aborda as atividades de compras das empresas como atividade crucial da administração da cadeia de suprimentos FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de Materiais e Patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Esta obra aborda muito bem o tema de Compras e todas suas atividades correlatas.

GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Esta obra aborda as compras nos objetivos e organização e também como parcerias e contratos.

ATIVIDADES

1) Quais são as principais atribuições de Compras nas empresas? 2) Qual a melhor estrutura de compras para uma empresa de fornecimento de refeições para indústrias que tenha que atender 50 refeitórios em diversos locais distantes. Justifique as razões de sua resposta. 3) Como são classificados os critérios de escolha de fornecedores e quais os principais pontos a serem considerados? 4) Apresente um projeto de negociação em um processo de compra. 5) A relação comercial de compra e venda entre comprador e fornecedor deve ser formalizada e devidamente documentada. Quais os itens e condicionantes que devem ser considerados neste processo?

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Neste capítulo abordaremos um breve histórico do conceito da logística,

sua importância à

vantagem competitiva das organizações, e os fatores que envolvem sua integração funcional, incluindo a áreas de suprimentos, estoques, armazenagem, movimentação, embalagens e compras. A batalha pelo domínio do mercado deixou de ser de empresa para empresa mas também da maior ou menor eficiência em sua cadeia de suprimentos. As empresa Dell de microcomputadores e a rede de supermercados Wal-Mart tornaram sua eficiência na cadeia de suprimentos como uma grande vantagem competitiva, superando fortes concorrentes em seus mercados. Outras empresas tiveram significativas perdas de resultados por não trabalharem bem suas operações logísticas.

9.1

Breve Histórico da Logística

O exército francês usou o termo logístico pela primeira vez durante o século XIX, para definir o sistema de administração e distribuição de provisões às tropas militares. Já na segunda Guerra Mundial, o conceito estendeu-se aos países aliados. O planejamento logístico permitia a perfeita administração das remessas de alimentos, equipamentos e tropas às regiões conflagradas, através da utilização correta dos meios de transporte. Logo em seguida, a logística começou a ser usada pelas empresas e foi definida como um modelo de análise e administração integradas, que permite melhorar e aperfeiçoar o fluxo de materiais, desde sua fonte de origem primária até a entrega e colocação nos pontos de venda como produto final. Com esse enfoque, a terminologia logística estendeu-se à indústria e ao comércio e começou a ser importante como ciência econômica. O próprio desenvolvimento industrial proporcionou o impulso necessário a essa expansão. Na primeira metade do século XX, até os anos cinqüenta, administrar empresas significava, basicamente, buscar a eficiência na produção. Gradualmente essa preocupação foi cedendo espaço ao marketing. Começou-se a perceber que os consumidores passavam também a determinar as tendências de mercado e não apenas os fornecedores como eram até então. O passo seguinte foi à busca da eficiência na armazenagem e distribuição de materiais e produtos finais. Isso porque na década de setenta (70), iniciou nos países desenvolvidos o processo de abertura geográfica dos seus mercados, e ao mesmo tempo ocorreu grande desenvolvimento de novas tecnologias na informática, automação e nas comunicações, que levaram as empresas produzirem volumes maiores de produção e a procurarem um sistema mais eficiente capaz de escoar os produtos na velocidade exigida pelo mercado, e ao mesmo tempo, funcionasse como um

novo elemento de redução de custos. Mais do que nunca, estava claro que, para uma empresa, entregar o produto é tão importante quanto produzir ou vender. Antes da década de 50, as empresas executavam, normalmente, a atividade logística de maneira puramente funcional e cada elo ou agente da cadeia agia de forma independente. Não existia conceito ou uma teoria formal de logística integrada, pois antes da grande difusão dos computadores e de técnica quantitativas, não havia nenhum motivo para se acreditar que funções logísticas pudessem ser integradas ou que essa integração de funções pudesse aprimorar o desempenho total. Nas décadas seguintes, começaram a ocorrer mudanças nas práticas de gerenciamento logístico. Não era possível ignorar a presença da emergente tecnologia de informação no fértil terreno da logística. Os primeiros aplicativos de computador e as primeiras técnicas quantitativas concentravam-se no aperfeiçoamento do desempenho de funções logísticas específicas, como o processamento de pedidos, previsões, controle de estoque, transporte etc. Outro fator que contribuiu para as abrangentes mudanças foi o ambiente econômico cada vez mais competitivo. A contínua pressão no sentido de elevar os lucros em conjunto com cenários de constante competição e concorrência empresarial, reflete uma preocupação gerencial constante nas empresas em contenção e redução de custos. A logística é uma das áreas importante de custo e deve ser permanentemente explorada à busca de aumento de produtividade. Assim, a combinação entre tecnologia e pressão econômica, iniciada na década de 50, resultou numa transformação na prática logística das empresas que continua até hoje, e cada vez mais assume maior importância nas organizações.

9.2

Conceitos

Os conceitos de logística sob a visão empresarial são muitos, em função de seus diversos autores. Segundo Ferreira (2004) a logística é um aspecto da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: •

projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou administrativos);

•

recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;

•

aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar.

O conceito básico do qual evoluíram vários outros é colocar o produto certo, no momento certo, no local certo e ao menor custo possível, desde as fontes de matéria prima até o produto acessar o consumidor final.

Segundo Ballou20, “a logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos”. Segundo o Council of Logistics Management (1991), citado por Bowersox e Closs21 o conceito de logística empresarial é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente. Pode-se entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de materiais que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoque e sistema de informação, bem como com seu transporte e armazenamento. Em resumo, o objetivo central da logística é atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível.

9.3

Cadeia Logística ou de Suprimento

Todo e qualquer produto que se possa imaginar é concebido, produzido e distribuído até o consumidor final, dentro de uma seqüência de etapas, que em função de sua maior ou menor complexidade poderá ou não passar por diversas empresas, cada uma com sua especialidade e qualificação na cadeia do negócio. Essa seqüência de etapas é denominada ou conhecida como cadeia de suprimento, cadeia de abastecimento ou cadeia logística. A figura 37 apresenta uma cadeia de suprimento básica e seus principais integrantes, iniciando com os fornecedores de matérias primas e insumos destinados à produção, que são armazenados em depósitos de intermediários, normalmente denominados centro de distribuição ou atacado, e posteriormente, distribuídos para diversos varejistas ou clientes. A competição cada vez maior dos mercados exige que a cadeia de suprimento seja competitiva e diferenciada e não somente apenas do fornecedor ou fabricante do produto. Portanto, o gerenciamento e comunicação da cadeia de suprimento integrada de qualquer produto é o grande desafio dos tempos modernos nas organizações. O desenvolvimento dos sistemas de informática, comunicações e transporte nos últimos 20 anos tem muito contribuído e possibilitado o desenvolvimento e a integração dos agentes da cadeia de suprimento de qualquer setor. O maior desafio da cadeia de suprimento de qualquer produto é fazer com que seu gerenciamento seja integrado e eficiente de tal forma que a comercialização dos produtos seja

realizada na quantidade certa, no local correto e no momento oportuno, ao menor custo possível e no melhor nível de atendimento satisfazendo e encantando os clientes. Assim sendo, todos os elos ou agentes de uma cadeia de suprimento (fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas e os sistemas de comunicação e transporte dos materiais) devem estar centrados em suprir os mercados nos locais, nas quantidades e nos tempos da demanda fornecendo um elevado grau de serviço. Figura 9.1 – Representação da Cadeia de Suprimento ou Abastecimento

Fornecedores

Fabricação

Atacado ou Centro de Distribuição

Varejo

Demanda do

Pessoas Equipamentos Materiais

Fonte: adaptado de Gonçalves (2007, p.328)

9.4

Fatores que determinam o posicionamento geográfico dos agentes da cadeia de suprimentos

Produtos e materiais são movimentados ao longo da cadeia de suprimento, fluindo dos fornecedores para os fabricantes, destes para os centros de distribuição e daí para a rede do varejo e clientes. O modelo da cadeia de suprimento pode ser simples ocorrendo tudo na mesma área geográfica ou local. Outros modelos podem ser mais complexos, apresentando vários locais de produção do produto, com vários centros de distribuição, intermediários e pontos de vendas. O posicionamento geográfico dos agentes na cadeia de suprimento tem implicações importantes nos custos e nos fluxos logísticos. Obviamente que o principal agente da figura 12 apresentada é o mercado, pois sem ele a cadeia de suprimento não teria sua razão de ser. O mercado é fixo e localiza-se em sua região geográfica, compostos pelas pequenas comunidades ou cidades, até os grandes centros urbanos. Estudos indicam que nos próximos 50 anos, os mercados que mais crescerão no mundo serão dos países denominados de BRIC representados pelas suas siglas iniciais ─ Brasil, Rússia, China e Índia. As localizações do varejo e dos centros de distribuição ou atacado deverão obrigatoriamente estar muito próximos aos locais do mercado, e dimensionados adequadamente para atender as demandas do mercado. A localização da cadeia dos agentes de produção composta pelos fornecedores de matérias primas, peças, componentes, sistemas e montadoras ou empresas produtoras, dependerá de onde os recursos forem mais competitivos e pela análise custo benefícios

do valor agregado do produto. Vejamos alguns exemplos para entender o processo que define a localização dos agentes da cadeia de produção ou fabricação do produto. Produtos de baixo valor agregado, representado pelo valor do produto em função do seu peso, são na sua maioria os produtos nacionais que existem nas prateleiras dos supermercados, e, portanto suas fabricações devem estar próximas aos seus pontos de consumo. Já os produtos eletrônicos, que apresentam elevado valor agregado podem ser fabricados distantes dos seus mercados, pois os custos de transportes se tornam insignificantes em relação ao preço de venda do produto, e os custos de produção mais competitivos são os que definem a localização da fábrica. Hoje muitos produtos estão sendo fabricados na China pelo baixo custo da mão de obra lá existente, em relação aos outros países. Portanto a fórmula que define a localização da produção do produto é simples: Verificar os custos dos insumos e recursos do local de fabricação mais os custos de transporte até os mercados consumidores, e aquele que apresentar o menor somatório desses custos, definirá o local onde fabricá-lo. Os pendrives de computadores são todos fabricados na China. Vejamos por quê? Seu preço no Brasil ao redor de R$ 50,00, pesando ao redor de 10 gramas o que resulta em R$ 5.000,00 por kg. O frete de um contêiner de 40 pés da China ao Brasil não ultrapassa ao valor de U$ 5.000,00 e pode transportar dezenas de milhares de pendrives, fazendo com que o custo do frete por unidade seja representado em centavos de dólares ou reais, insignificante, portanto, em relação ao seu preço de venda. Já um produto como o sabão em pó custa a embalagem de 1 kg no armazém ou no supermercado ao redor de R$ 4,00 a R$ 6,00 conforme a marca, portanto o custo do frente passa a ter enorme importância na decisão da localização de sua fábrica. No mundo globalizado as empresas fabricantes de produtos se localizarão onde os custos dos recursos tecnológicos necessários somados aos custos de transporte aos seus mercados de consumo forem os mais atrativos aos fabricantes. Também devem ser considerados os impostos que certos países impõem nas importações de certos produtos, por proteção de suas empresas locais, que levam certas empresas estrangeiras abrirem filiais nesses países. O Brasil é um país muito competitivo à localização de indústria, pois apresenta competitividade de recursos superior a de outros países, pela sua disponibilidade de recursos e qualificação da mão de obra que vem aumentado ano a ano nos mais diversos setores de produção.

9.5

Integração da Cadeia de Suprimento

A integração da cadeia de suprimento não é uma atividade muito fácil e em certos setores bastante complexa, pois os objetivos e os interesses dos seus agentes podem ser conflitantes e contraditórios. Por exemplo, os fornecedores de matérias primas desejam fornecer em grandes quantidades e nos melhores preços, enquanto que os fabricantes desejam ter a matéria prima estritamente necessária

100

para atender o ritmo da produção à luz do ritmo da demanda. Os centros de distribuição e o varejo desejam a quantidade de material disponível para não perder a venda pela sua falta e reposição imediata do fabricante tão logo terminem seus estoques. Segundo Gonçalves22 os objetivos conflitantes não podem ser atendidos ao mesmo tempo, ou seja, aumentar o nível de serviço junto aos clientes e ao mesmo tempo reduzir estoques, não pode ser realizado concomitantemente. Várias empresas na busca de melhorarem sua competitividade, iniciando pela fábrica de automóveis Toyota no Japão, visando ingressar com seus carros no mercado dos Estados Unidos na década de 80, desenvolveram técnicas de manufatura ou fabricação visando atender a demanda com o mínimo de peças em estoques na cadeia. As mesmas são conhecidas hoje como sistema Just-in-Time, produção enxuta e lean manufacturing. A cadeia de suprimentos pode ser analisada, segundo Gonçalves ( 2007, p.330-331) através de três fluxos: •

Fluxo de materiais – que deve abastecer os elos da cadeia de forma contínua e em sincronia com a demanda correspondente em cada estágio da cadeia, tudo de forma interligada. A idéia é que o fluxo de materiais seja “puxado” pelo ritmo e comportamento da demanda;

•

Fluxo de informações – é o sistema que possibilitará operacionalizar o processo de abastecimento de materiais e produtos “puxado” na cadeia de suprimento do cliente final aos fornecedores de matérias primas. Se o sistema de informações não for realizado de forma eficiente, pode-se correr o risco de faltar material ou tê-lo em excesso. Este é o chamado “efeito Forrester” que ocorre quando uma simples oscilação da demanda no mercado dispara de forma desordenada uma seqüência de abastecimentos nos elos da cadeia, e uma vez cessada essa oscilação de consumo, conhecida como bolha de consumo, toda a cadeia fica sobrecarregada de estoques. Esse efeito foi observado por Jay Forrester em 1961, e sua principal causa é um desejo racional e perfeitamente compreensível de cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos de gerenciar suas taxas de demanda e níveis de estoque de maneira independente. Para demonstrar esse fenômeno, citamos o exemplo de uma cadeia de suprimento de quatro estágios.

101

Tabela 9.1 ─ Flutuações dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos devido a uma pequena mudança na demanda do cliente final Fornecedor Fornecedor Fornecedor Montadora 3º nível 2º nivel 1º nível Demanda Produção Estoque Produção Estoque Produção Estoque Produção Estoque 100 100 100 100 1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 95 2 20 60 80 90 95 60 80 90 95 60 80 90 95 3 180 120 100 95 95 120 100 95 95 120 100 95 95 4 60 90 95 95 95 90 95 95 95 90 95 95 95 5 100 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 6 95 95 95 95 95 95 95 95 95 Fonte: Slack et al (1997, p. 429). Período

A tabela 9.1 fornece o comportamento da demanda (coluna bem da direita) durante 6 períodos de tempo, que pode ser dia, semana ou mês (coluna bem da esquerda). A demanda no 1º período é de 100 unidades e sofre uma redução a partir do 2º período em diante para 95 unidades. Todos os estágios na cadeia de suprimentos trabalham com o princípio de que eles devem manter em estoque um período de demanda. A coluna estoque em cada nível ou etapa da cadeia mostra o estoque inicial e final em cada período de tempo. Vejamos agora como se comporta o estoque nos diversos níveis da cadeia ocorrendo uma redução na demanda de 100 para 95 unidades. A demanda no 2º período passando ser 95 unidades, faz com que a montadora produza o suficiente para terminar o período com 95 unidades, que é a nova taxa de demanda. Com isso ela fabrica somente 90 unidades, pois como tinha 100 unidades em estoque, e a demanda passando para 95, sobra 5 unidades em estoque, portanto necessita produzir 90 para ter o estoque final de 95 para atender a nova demanda. No período 3 o estoque inicial é 95 a demanda 95, portanto produz 95 e a demanda com a produção em diante na montadora fica em sincronia de 95 unidades. Note-se que uma variação de 5 unidades na demanda causou no 2º período uma variação de 10 unidades na produção (era 100 passou a 90) e do 2º ao 3º período variou de 90 para 95. Levando-se a mesma lógica para o fornecedor do 1º nível observa-se que a demanda que ele deve atender no período 2 é obtida da produção da montadora de 90 unidades. Como ele possui 100 unidades em estoque e a demanda é 90 unidades, sobram 10 unidades, o que o leva a produzir somente 80 unidades para no final do período ter 90 unidades. No 3º período o fornecedor do nível 1 tem que atender a produção da montadora de 95 unidades, porem somente possui 90 em estoque, o que o leva a ter que produzir 100 unidades neste período para

102

poder ficar no final do período com 95 unidades e ter atendido a demanda da montadora de 95 unidades. Note-se que a variação da produção neste nível foi de 20 unidade (100 para 80). Seguindo-se esta lógica de ajuste na cadeia em função da redução da demanda em 5 unidades na demanda, percebe-se que a flutuação da produção no fornecedor de 3º nível foi de 160 unidades entre o 2º e o 3º período (de 20 para 180). A decisão de quanto produzir em cada período em cada elo da cadeia foi obtida pelas seguintes relações: •

A quantidade da produção = quantidade do estoque final do fornecedor em qualquer período;

•

Estoque inicial + produção = demanda + estoque final;

•

Estoque inicial + produção = 2 vezes a demanda (porque estoque final deve ser igual a demanda);

•

Quantidade de produção = 2 vezes a demanda menos estoque inicial.

Portanto, quanto mais no inicio da cadeia de suprimento estiver a empresa, mais drásticas serão as flutuações causadas por uma mudança relativamente pequena na demanda do mercado. A falta de integração da cadeia de suprimentos resulta em elevadas oscilações dos estoques em cada um dos elos da cadeia. O Fluxo Financeiro trata das transações financeiras e dos pagamentos entre os diversos elos da cadeia cujos critérios devem ser fixados pelo contato de fornecimento do material celebrado entre fornecedor e comprador. A cadeia de suprimentos eficaz é aquela em que as empresas integrantes reformulem suas estratégias operacionais com o objetivo de atender às novas exigências dos clientes e abandonar posturas fracionadas ou visões voltadas exclusivamente para maximizar os resultados de suas operações. Deve-se buscar maximizar o resultado da cadeia de suprimento como um todo e a melhor sincronia possível das empresas neste sentido. A gestão da cadeia de suprimento deve ser integrada com a finalidade de planejar e controlar o fluxo de materiais, informações e recursos, desde o primeiro elo da cadeia até o cliente final, objetivando sempre o melhor resultado aos clientes, com custos e preços competitivos. Conforme Brunell citado por Gonçalves23 existem quatro estágios de evolução da cadeia de suprimentos: •

Informal – há imprevisibilidade e baixa qualidade no serviço de atendimento ao cliente pela inexistência de políticas de gerenciamento e de processos operacionais bem estruturados e integrados;

103

•

Funcional – em face da orientação funcional da organização, há uma subotimização no gerenciamento dos investimentos, no controle dos custos que resulta em baixa qualidade na gestão da satisfação do cliente;

•

Integração de processos internos – estágio onde são alinhados os diversos processos e internos da empresa e a gestão das operações é integrado aos processos. Resulta em desempenho superior e uma busca continua por melhorias;

•

Organização integrada – é o estágio final da evolução da integração da cadeia de suprimentos. Nesta etapa, ocorre uma integração interna e externa da empresa com todos os seus parceiros, com o foco de todos para o cliente. Busca-se destacar as competências de todos na cadeia para somadas agreguem valor ao cliente.

Uma cadeia de suprimentos não integrada irá causar um ciclo de produção muito elevado com custo oneroso e o produto chegando ao cliente final com preço elevado. Estudos realizados pela Andersen Consulting citada por Gonçalves (2007, p.334) revelaram que a redução nos prazos de uma cadeia de suprimentos em 40% resultou em uma redução de 9% nos custos totais anuais das operações. O desafio da logística na cadeia de suprimentos é entregar de forma rápida e a custos baixos, bens e serviços de acordo com as necessidades e exigências dos clientes, sendo de vital importância a gestão dos estoques, os ciclos de produção sincronizados e flexíveis para atender às oscilações da demanda e o mix de produtos e adequação das embalagens cargas unitizadas ou paletizadas aos meios de transporte que resultem no menor custo.

PONTO FINAL O desafio da logistica na cadeia de suprimentos é entregar de forma rápida e a custos baixos, bens e serviços de acordo com as necessidades e exigências dos clientes. A localização dos agentes da cadeia de suprimentos no mundo globalizado se dará pelo menor valor total dos custos de produção e dos custos de transporte e armazenagem. A cadeia de suprimentos deve ter por parte de seus agentes uma gestão dos estoques e os ciclos de produção de forma sincronizados e flexíveis para atender às exigências e as oscilações da demanda dos mercados. O diferencial competitivo se dará cada vez mais pela eficácia da cadeia de suprimentos dos produtos ao mercado do que pela atuação isolada das empresas.

Indicações Culturais BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. Autores americanos reconhecidos internacionalmente e abordam a logistica dentro de uma concepção

104

moderna e atual

CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. Este autor aborda o termo da logista na cadeia de suprimentos e de uma forma pratica sua operaçao.

GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Autor que também aborda o tema da logistica de forma integrada na cadeia de suprimentos

ATIVIDADES 1) Descreva como evoluíram as funções da logística nas organizações nas décadas de 50, 70 e 90. 2) Quais os fatores que tornaram a logística empresarial um tema de vital importância nas organizações, nos últimos tempos? 3) Qual o significado do efeito Forrester na cadeia de suprimento? 4) Quais são os principais fatores que determinam a localização das empresas no atual contexto de mercados globalizados? 5) Cite três vantagens competitivas que uma boa logística empresarial pode oferecer aos clientes.

105

SISTEMAS INFORMATIZADOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS

Neste capítulo apresentaremos alguns dos principais sistemas informatizados desenvolvidos por iniciativa de fabricantes, varejo e atacado que operam na mesma cadeia de suprimento do produto ao mercado que agilizam os sistemas de comunicação, relações comerciais, controles e gerenciamento da cadeia de suprimento.

10.1

Sistema B2B

O avanço da tecnologia da informática possibilitou soluções de compartilhamento de informações entre comprador e fornecedor de forma muito eficiente. O sistema mais conhecido é o Business To Business (B2B) que surgiu a partir de meados da década de 90 e permitiu que dezenas de milhares

de empresas conduzissem seus negócios uma com a outra por meio do World Wide Web (www). A comunicação entre as empresas e pessoas, com o uso do B2B passou a ser instantânea, eficiente e econômica. Sua evolução está representada na figura 38.

Avanço Mercadológico e Economias de Escala

Figura 10.1 – Evolução do comercio eletrônico B2B Comunidades Comerciais “HUBs” verticais

Explosão de sites na Internet

Soluções horizontais Integração na cadeia -ERP

Fase II Fase I EDI centrado no comprador

Fase IV

Fase III

Sites de vendedores na Internet

1996 Fonte: Novaes (2001, p. 83).

1998

Fase V

2000

106

Neste contexto surgiu o e-procurement que consiste em um sistema que compradores e vendedores se encontram virtualmente para efetuarem transações comerciais. O sistema funciona através da Internet em muitos casos com o auxílio de um intermediário que faz a gestão do fluxo entre a empresa compradora e os fornecedores. Esses intermediários na maioria das vezes atendem através de portais virtuais que operam sistemas que podem ser acessados de qualquer computador que tenha conexão com a Internet. É um serviço on-line que apresenta oportunidades de grandes reduções de custos já que todo o processo de compras ocorre via um portal. Através deste sistema é possível comprar materiais de escritório, informática, e vários outros inclusive produtos alimentícios com maior agilidade e eficiência, eliminando-se por completo processos burocráticos de troca de correspondências, fax, documentos, negociações por telefone, etc. O processo de compras tradicional envolve no mínimo 12 atividades entre comprador e fornecedor, conforme quadro abaixo.

Quadro 10.1 ─ Atividades Tradicionais do Processo de Compras

Atividade

Agente

1) Previsão de demanda.

Comprador

2) Solicitar proposta de cotação.

Comprador

3) Preparar proposta de cotação.

Fornecedor

4) Negociar proposta.

Comprador e Fornecedor

5) Fazer ordem de compra.

Comprador

6) Processar e confirmar a ordem de compra.

Fornecedor

7) Processo de expedição da mercadoria.

Fornecedor

8) Emitir Nota Fiscal à luz da Ordem de Compra.

Fornecedor

9) Transporte e rastreamento da mercadoria.

Fornecedor/Comprador

10) Recebimento da mercadoria em conformidade com OC. Comparador 11) Pagamento da Mercadoria.

Comprador

12) Serviço de Pós-venda

Fornecedor

Fonte: adaptado de Ching(2001, p.186)

Com o processo B2B e-commerce, todas as atividades da compra tradicional são acionadas automaticamente, quando o material ou mercadoria for pedida. Outra vantagem do sistema B2B, é que o comprador tem acesso imediato a todos os possíveis e potenciais fornecedores, e pode escolher na hora qual sua melhor opção de compra. Segundo Ching24 há muitas vantagens no

107

processo do comércio de mercadorias e produtos entre empresas pelo sistema B2B e-commerce : são elas:

•

Eliminar a necessidade de papel;

•

Diminuir erros;

•

Atualização instantânea dos preços e informações sobre o produto;

•

Catálogo dos produtos disponíveis na internet, não havendo a necessidade de ser impresso pelo fabricante;

•

Gerar automaticamente pedidos de compra, notas fiscais, pagamento, inventário e informações da rastreabilidade da entrega;

•

E o mais principal economia de tempo e dinheiro.

O B2B e-commerce também apresenta grande vantagem no gerenciamento contínuo do estoque disponível em cada fornecedor e em cada comprador. Existem nos serviços da saúde, hospitais que tem acesso ao estoque atual dos fornecedores, e estes por sua vez têm acesso ao inventário real dos hospitais. O comprador gerencia de quem comprar, já que tem disponível a opção de vários fornecedores para o mesmo produto, e decidirá de que fornecedor comprará segundo suas conveniências e as condições dos fornecedores.

10.2

Eletronic Data Interchange (EDI)

Este sistema consiste em uma troca ou transferência automática eletrônica de dados entre computadores das empresas da cadeia de suprimento estruturados dentro de padrões acordado entre as empresas. O EDI foi adotado nos Estados Unidos na década de 1980, por empresas de varejo e de transporte. Logo se expandiu para os setores automotivos, farmacêutico e supermercadista. Sua aplicação no Brasil iniciou em 1995 nos processos financeiros. O EDI permite fazer uma integração entre as empresas que compõem uma cadeia de suprimentos, com o objetivo primordial de maximizar os resultados da utilização da troca eletrônica de informações. As informações através do EDI passam a fluir ao longo da cadeia de suprimentos, de forma segura, sem interferências, informando todas as transações realizadas no tocante a gestão e o fluxo dos materiais. Segundo a revista Fortune citada por Novaes25, o EDI é utilizado por 95% das 1000 maiores empresas americanas. Para as demais empresas médias e pequenas, a utilização do EDI cai para 2%, e isto decorre pelo alto custo de implantação e de sua operação on-line. No sistema jut-in-time o EDI é essencial. As três maiores fabricantes de automóveis dos Estados Unidos, GM, Ford e

108

Chrysler bem como a rede de varejo Wal-Mart de supermercados exigiram que todos seus fornecedores adotassem e trabalhassem na plataforma EDI. As transações automáticas e eletrônicas de informações pelo sistema EDI podem ocorrer por uma rede exclusiva ou por meio de Value Added *etworks (VANs). O sistema VAN permite que a instalação de um software de comunicação nos computadores de qualquer empresa da cadeia de suprimentos, e ter acesso on-line por meio de linha telefônica ou por radiofreqüência ao sistema de dados e informações do que esta ocorrendo em toda a cadeia de suprimentos. Segundo Gonçalves26, o sistema EDI traz inúmeras vantagens no relacionamento entre as empresas e seus parceiros. As principais são: •

Padroniza o sistema de comunicação entre as empresas;

•

Mudança na forma de realizar negócios, eliminando tarefas, alterando processos, e nas relações interpessoais;

•

Integração dos sistemas e processos internos da empresa;

•

Permite melhor integração das empresas na busca de objetivos comuns, com isto melhorando suas relações de parceria.

A figura 39 apresenta um modelo de EDI, integrado à cadeia de suprimentos. Nele o fabricante informa seus estoques e eventualmente a lista de preços dos produtos. Na medida em que a demanda ocorre registrada por código de barras no EDI, os varejistas ou CDs confirmam seus pedidos de compras aos fabricantes. Os fabricantes ao receberem o pedido eletronicamente emitem a nota fiscal, fatura e o operador logístico recebe o aviso instantaneamente para fazer o transporte do fabricante ao CD ou ao varejista. Figura 10.1 – EDI integrado na cadeia de suprimento Posição da produção dos

Informação Pedido de

Industria

Demanda pelo código de barras

Distribuição

Nota CD

Varejista

Cliente

Fornecedores

Operador Logistico – recebe informações sobre emissão NF e programa o transporte na cadeia, e informa na cadeia a situação do

Fonte: adaptado de Gonçalves(2007, p339)

109

São inúmeras as vantagens da utilização de sistemas de processamento das operações na cadeia de suprimento em tempo real, a partir da troca eletrônica de dados com o sistema EDI, iniciando pela redução dos tempos de preparo e processamento de documentos, redução dos níveis de estoque, baixa incidência de erros na expedição e embarque das mercadorias. Estudos de Harmon (1994) citado por Gonçalves (2007, p.340) sobre melhorias de eficiências apresentadas pelo EDI demonstraram redução de 50% nos tempos de atendimento aos clientes, redução da ordem de 50% no volume dos estoques na cadeia de suprimento, redução de aproximadamente 25% nos custos de processamento das operações e aumento de 75% na acurácia dos estoques.

10.3

Enterprise Resource Planning (ERP)

Outros sistemas desenvolvidos pelas empresas de software para auxiliar a gestão empresarial na cadeia de suprimentos destinam-se a atender outras atividades operacionais como previsão e controle de demanda, planejamento da produção, logística de transporte, entre outros. O sistema ERP é formado por um conjunto de módulos de planejamento que transforma a demanda antecipada em planejamentos e gerenciamento do suprimento, produção e distribuição. Os módulos são apresentados de forma simplificada na figura 10.3. O módulo ─ Distribution Requirements Planning (DRP) gera um planejamento de distribuição que fornece quantos produtos de cada tipo

precisam estar em período de tempo nos pontos de vendas. Esta informação de planejamento da demanda gera ao fabricante o módulo Master Production Schedule (MPS), plano mestre de produção que calcula quando a produção deverá ocorrer para atender o plano de distribuição. O MPS solicita o planejamento das necessidades dos materiais Material Requirements Planning (MRP) e o planejamento das necessidades dos recursos de mão de obra e equipamentos o Capacity Requirements Planning (CRP), e verificar se será possível atender o planejamento da demanda.

Apesar do ERP focar as atividades de planejamento da produção, muitos dos módulos incluem ferramentas para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. O MRP pode alimentar diretamente um sistema de compras, e na medida dos recebimentos são realizadas as baixas das compras e as entradas nos estoques. O módulo das operações de entrega fornece as saídas do módulo dos estoques.

110

Figura 10.3 – Módulos do Sistema ERP

Operações

Planejamento

Suprimento Fornecedores

MRP

Produção Fabrica

MPS

Demanda Mercado

DRP

CRP

Compras

Recebimento

Estoques

Vendas

Contabilidade

Entregas

Fonte: adaptado de Taylor (2005, p.109).

O ERP foi criado para o gerenciamento das operações de uma única fabrica e, portanto não é a melhor opção para gerenciar de forma integrada as empresas que compõem uma cadeia de suprimento. As informações de um dos módulos do ERP de uma fabrica podem ser os dados de entrada do modulo ERP do seu fornecedor, porém não de comunicação instantânea e integrada.

10.4

Sistema Advanced Planning and Scheduling (APS)

O sistema APS foi desenvolvido para combinar e associar planejamento e projeto aperfeiçoando o sistema ERP, que foi desenvolvido para atender os níveis de planejamento com as operações. O sistema APS também apresenta a concepção de módulos podendo ser combinados de diversas formas, inclusive conversar com módulos de sistemas diferentes entre os fornecedores e os elos da cadeia de suprimentos. O ERP se aplica mais na cadeia ao fabricante, enquanto que a configuração de um sistema APS envolve a utilização do módulo de projeto de rede possibilitando conectar e registrar informações detalhadas da cadeia, incluindo suas instalações, locais das vendas, elos de transporte e outras características operacionais. A figura 41 mostra como o sistema APS funciona após inseridas as informações onde o sistema de planejamento da demanda prevê a demanda de cada produto em cada região. O sistema MPS, em seguida, combina essa previsão com os recursos

111

da cadeia, conforme descrito no módulo projeto de rede, criando um planejamento geral de movimentação de suprimentos pela cadeia. Para desenvolver esse planejamento, são solicitados os serviços de três módulos especializados para analisar o impacto do planejamento mestre nos materiais, capacidade de produção e necessidades de distribuição.

Projeto

Figura 10.4 – Módulos do Sistema APS

Suprimento Fornecedores

Produção Fabrica

Demanda Mercado

MPS

Planejamento da Demanda

Planejamento de materiais

Planejamento da produção

Planejamento da distribuição

Planejamento de compras

Programação

Planejamento de atendimento

Oper.

Planejamento

Projeto de Rede

Fonte: adaptado de Taylor (2005, p.111)

O APS apresenta como vantagens maior flexibilidade capaz de enfrentar as necessidades mais diversificadas do gerenciamento da cadeia de suprimento. Outra grande vantagem do APS é que se baseiam em modelos matemáticos e permitem otimização por programas de programação linear. O APS permite otimizar a cadeia de suprimentos em função das medidas desejadas. O APS não oferece módulos operacionais para transformar o planejamento em operações. A solução prática que as empresas adotam e usando um único sistema APS para planejar o movimento de produtos entre diversas instalações de produção sendo cada uma gerenciada por um sistema ERP local, conforme apresentado na figura 42.

112

Figura 10.5 – APS integrando múltiplos ERP

Fabricante de Componentes

Fabrica de Montagem

ERP

Sistema APS Fonte: adapatado de Taylor ( 2005, p.112).

Existem outros sistemas específicos que podem ser aplicados na cadeia de suprimentos e que se concentram nas operações. Um caso típico e o sistema de gerenciamento de armazéns que opera somente para harmonizar o fluxo de estoques no armazém pela instalação, nas operações de recebimento, separação manuseio de materiais, localização do material no armazém, gerenciamento das cargas, etc. Outra categoria de softwares muito aplicado na cadeia se suprimentos é o sistema de gerenciamento de transporte e frota. Este sistema permite gerenciar a programação de entregas, o roteiro do veículo, o controle de rastreamento da viagem inclusive transbordo, gerenciador dos custos da viagem, etc. Há também o sistema Customer Relationship Management (CRM) que foi criado para integrar todas as atividades que envolvem contato com os clientes, incluindo e assistência técnica. Dentro da mesma concepção foi desenvolvido o sistema Supplier Relationship Management (SEM) que foi criado para gerenciar relação com os fornecedores. Existem também sistemas mais recentes muito avançados de visibilidade das cadeias de suprimentos. Estes sistemas rastreiam o fluxo de materiais pela cadeia permitindo representações gráficas que mostram os níveis atuais e os níveis esperados em todos os pontos da cadeia em função do comportamento da demanda. Estes softwares também permitem o gerenciamento pelas exceções. Por exemplo, existem lojas de varejo que utilizam estes softwares para gerenciar as mercadorias que não estão sendo vendidas em certas lojas e por outro lado muito procuradas em outras lojas. Lojas

113

com filiais em todo o Brasil conseguem com estas informações transferir mercadorias de uma loja para outra, e ajustar seus estoques com as variadas demandas por regiões.

10.5

Sistemas por Internet

A internet é um meio que conseguiu aprimorar e popularizar a comunicação para coordenação dos pedidos, compras com as entregas dos produtos. A grande vantagem da internet perante seu antecessor fax e telefone foi a velocidade e a comunicação ponto a ponto. A internet permitiu que toda a comunicação na cadeia seja realizada bem mais rápida, precisa e de baixíssimo custo. Simplificou também sobremaneira inclusive o pagamento que pode ser realizado por autorização de débito em conta corrente ou cartão de crédito. Existem produtos que podem ser até transportados pela internet, ou seja não necessitam do transporte físico, e a cadeia de suprimento passa a ser uma cadeia totalmente eletrônica. Os produtos que estão nesta nova geração eletrônica de fornecimento são jornais, revistas, livros, fotos, softwares, músicas, e outros produtos de informação. Segundo Taylor27, a “distribuição eletrônica” não só é mais rápida e barato para esses produtos como promete mudar a própria definição do que significa “entregar o produto”.

10.6

Sistema Business To Customer (B2C)

Diferente do B2B onde a transação ocorre entre duas empresas (pessoas jurídicas), o B2C o fornecedor é uma pessoa jurídica e o comprador uma pessoa física e a transação ocorre pela internet. Segundo Novaes28 a evolução do comércio eletrônico nos Estados Unidos teve uma evolução tranqüila pela própria cultura já existente do “comércio sem loja” adotada por muitas empresas americanas que faziam suas vendas por catálogos, vendas a domicílio e anúncios em revistas e jornais com compras efetivadas por telefone. No Brasil as práticas do “comércio sem loja” foram muito reduzida, e as práticas de venda por catálogo nunca foram expressivas. As elevadas taxas de inflação do passado no Brasil, restringiram muito essa prática de comércio, além da falcatrua praticada por algumas empresas “fantasmas” que recebiam pagamentos e não entregavam o produto ao comprador acabaram por prejudicar muito a imagem do B2C como meio de compra. Isto tem mudado com o passar dos tempos, e os novos consumidores que estão cada dia entrando no mercado, e igualmente empresas de tradição e totalmente confiáveis realizando um bom trabalho e esforço de marketing essas “barreiras psicológicas” serão derrubadas. As transações comerciais B2C possuem fortes tendências de crescimento no Brasil pois o produto é entregue do fabricante e/ou do distribuidor diretamente ao cliente consumidor final, sem retenções e sem deslocamentos intermediários. Assim, tendem a ser completamente eliminadas da cadeia de

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suprimentos todas as operações e deslocamentos que geram custos mas não adicionam nenhum valor para o consumidor final. Segundo Novaes29, o maior desafio do comércio eletrônico B2C para as empresas é a dificuldade de prever a demanda. Algumas empresas ao lançarem seus produtos pela internet foram surpreendidas com a demanda acima de suas previsões e tiveram grandes prejuízos e imagem comercial prejudicada no mercado, por não conseguirem uma logística de atendimento e resposta ao cliente de forma eficiente, e consequentemente sofrearam muitas reclamações de clientes, muitos atrasos nas entregas e muitos pedidos cancelados. Portanto, para evitar esses problemas é necessário que as empresas façam um planejamento cuidadoso, procurando compatibilizar antecipadamente os contornos dos serviços logísticos com os objetivos mercadológicos da empresa.

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10.7

Conclusões sobre os sistemas informatizados:

Compor o melhor sistema informatizado para uma cadeia de suprimentos não é tarefa fácil. Os investimentos são elevados e as alternativas múltiplas. Segundo Taylor30, a decisão mais importante e prioritária é a escolha de sistema de projeto e planejamento, e a aquisição dos recursos de otimização do APS, seja isolado ou integrado com sistemas ERP. Deve-se ter o cuidado pelos sistemas de relacionamentos com clientes e fornecedores, já que possuem uma visão um tanto limitada da cadeia de suprimentos e parecem ter uma propensão particular para o problema dos modelos implícitos. Outro grande desafio para implantar sistemas integrados na cadeia de suprimentos é a estrutura operacional e organizacional necessária. Planos de treinamento e capacitação devem ser realizados constantemente, bem como a prática de um processo de controle e retro-alimentação para sanar as dificuldades e problemas que surgem nas operações e no sistema no dia a dia.

PONTO FINAL Este capitulo tratou da importância e das aplicações da informática no planejamento da cadeia de suprimentos, seus controles de estoques das operações e das compras nas empresas.Compor o melhor sistema informatizado para uma cadeia de suprimentos não é tarefa fácil. Os investimentos são elevados e as alternativas múltiplas. A decisão mais importante e prioritária é a escolha de sistema que atenda as necessidades da empresa. Deve-se ter o cuidado pelos sistemas de relacionamentos com clientes e fornecedores, já que possuem uma visão um tanto limitada da cadeia de suprimentos e parecem ter uma propensão particular para o problema dos modelos implícitos. Outro grande desafio para implantar sistemas integrados na cadeia de suprimentos é a estrutura operacional e organizacional necessária. Planos de treinamento e capacitação devem ser realizados constantemente, bem como a pratica de um processo de controle e retro-alimentação para sanar as dificuldades e problemas que surgem nas operações e no sistema no dia a dia.

Indicações Culturais CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. Este livro apresenta de forma clara e simples a cadeia de suprimento aliada com a tecnologia da informação

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GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. O autor também aborda muito bem o sistemas de informação na cadeia de suprimentos

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição.2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Este autor foi o pioneiro da difusão e do ensino da logistica no Brasil. Aborda bem os temas sobre comércio eletronico, cadeia de valor e operadores logisticos.

TAYLOR, D. A. Logistica na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson, 2005. Este autor trata o tema dos sistemas de informática no gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma muito clara e pratica

ATIVIDADES 1) De que trata a troca eletrônica de dados em uma cadeia de suprimentos e quais suas vantagens? 2) Quais as vantagens apresentadas pelo sistema de compras eletrônica e-procurement em relação ao processo de compras tradicional? 3) Como funciona um sistema EDI na cadeia de suprimento? 4) Qual a diferença entre o sistema ERP e APS? 5) Quais os cuidados que se deve ter quando uma empresa decide informatizar suas operações e integra-las na cadeia de suprimento do seu negocio?

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GLOSSÁRIO

APS (Advanced Planning and Scheduling): tipo de software que utilize modelos matemáticos e técnicas relacionadas para encontrar soluções ótimas para problemas complexos ligados à produção e ao produto.

Armazém – local destinado à guarda de materiais. Armazenamento – atividade destinada à guarda, preservação, e segurança dos materiais, evolvendo recebimento, conferencia, movimentação e expedição dos materiais.

Cadeia de suprimento ou abastecimento – conjunto de empresas que participam da administração do fluxo de materiais ou serviços desde os fornecedores de matérias primas até o usuário final.

Canal de distribuição ou de suprimento – conjunto de empresas que participam da administração do fluxo de materiais ou serviços desde os fornecedores de matérias primas até o usuário final.

Centro de Distribuição (CD): local destinado para receber estocar, conservar, preservar e expedir os materiais comprados dos fabricantes e distribuidores antes de serem destinados aos pontos de vendas.

Cross docking – transbordo sem estocagem, operação de rápida movimentação de produtos acabados para expedição, entre fornecedores e clientes, na qual o produto é imediatamente transferido ao ser recebido.

Contêiner – é uma estrutura metálica fechada de grandes dimensões que permite acomodar materiais em seu interior.

Curva ABC – classificação de dados, normalmente valores, em ordem decrescente, que permite organizar os itens de estoque em três classes – classe A representa os itens de maior valor (relação 20% dos itens representa 80%), classe B representa classe intermediaria e a classe C representa muitos itens de baixo valor total. Conhecido também como diagrama de Pareto.

EA (European Article *umbering) – sistema europeu de codificação de materiais por meio de código de barras adotada também no Brasil.

ECR (Efficient Customer Response) – programa de cadeia de suprimentos para obter o fluxo consistente de produtos e de informações que caminham bidirecionalmente na cadeia logística de suprimentos, visando a manutenção do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em níveis adequados.

EDI (Eletronic Data Interchange) – troca de informações por conexões de rede de computadores instalados nas empresas que compõem a cadeia de suprimento.

Efeito Forrester – ou também conhecido como efeito chicote. Fenômeno que corre quando uma simples oscilação da demanda no mercado dispara de forma desordenada uma seqüência de abastecimentos nos elos da cadeia.

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Estoque de Segurança – quantidade adicional mantida em estoque com o objetivo de suprir as oscilações da demanda ou do tempo de reposição acima dos níveis médios esperados.

ERP (Enterprise Resource Planning) – conjunto de softwares que combinam aplicativos práticos para o planejamento da produção e distribuição com sistemas de execução para gerenciamento de pedidos, controles de estoque, contabilidade e operações afins.

Gaiolas – são racks com tela metálicas nas laterais, permitindo estabilização de cargas com maior segurança.

ISO (International Standard Organization) – Organização responsável pela elaboração de normas internacionais sobre qualidade e sistema de qualidade de produtos e serviços.

Lead Time – tempo decorrido entre o pedido de uma material até seu efetivo recebimento e disponibilidade para uso. O mesmo que tempo de reposição.

Lote de compra – é a quantidade de material a ser comprado para repor as posições de estoque e poder atender a demanda.

0n-line – terminologia proveniente do inglês e significa informação disponível ou obtida em tempo real nos sistemas informatizados.

PEPS – método para valorizar o estoque pela sua chegada e saída (Primeiro que entra, primeiro que sai.

Palete – plataforma com aberturas na base que permitem a inserção dos garfos de uma empilhadeira onde são colocados os materiais a serem transportados e estocados.

Picking – processo destinado à consolidação de carga para atender um determinado cliente por meio da retirada de produtos do estoque ou de outros carregamentos.

Ponto de Pedido – é a quantidade de material em estoque que requer reposição ou nova compra. Rack – é um palete especial, dotados de colunas metálicas e travessas para dar maior estabilidade a carga.

Time-to-market – é o tempo total da cadeia de suprimento desde os fornecedores das matérias primas até o produto chegar ao usuário final.

Tempo de reposição – tempo decorrido entre

o pedido de uma material até seu efetivo

recebimento e disponibilidade para uso. O mesmo que Lead Time.

UEPS – método para valorizar o estoque pela sua chegada e saída (último que entra, primeiro que sai).

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REFERÊ CIAS BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. BALLOU, R. H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 1993. BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração de Materiais. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1991. CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratégia para redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 2002. CORREA, H.L; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento , Programação e Controle da

Produção. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2001. CORREA, J. Gerência econômica dos estoques e compras. São Paulo: FGV, 1983. DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: Uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993. FERREIRA, P. C. P. Técnicas de armazenagem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e patrimônio. São Paulo: Pioneira-Thomson, 2002. GONÇALVES, P. S. Administração de Materiais: obtendo vantagens competitivas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. MOURA. R. A. Logística suprimentos armazenagem e distribuição. São Paulo: IMAM, 1995. MOURA, R. A.; BANZATO, J. M. Manual de Logística Embalagem, Unitização e Conteinerização. São Paulo: IMAM, 1997. (vol.3).

MOURA, R.A. Manual de Logistica: Armazenagem e Distribuição Física – volume 2. São Paulo: IMAM,1997.. MOURA, R. A. Manual de Logistica Vol. 4 – Equipamentos de Movimentação e

Armazenagem. 5a ed. São Paulo: IMAM, 2000. NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégias, operações e avaliação. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.

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TAYLOR, D. A. Logística na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson-Addison Wesley, 2005.

Referências dos capítulos 1 Gonçalves, 2007, p. 2. 2 Gonçalves, 2007, p. 3. 3 Bertaglia, 2003, p. 244. 4 Ching, 2001, p. 70. 5 Corrêa, Gianesi e Caon, 2001, p. 49. 6 Corrêa, Gianesi e Caon, 2001, p. 52. 7 Ching, 2001, p. 85. 8 Ching, 2001, p. 95. 9 Ching, 2001, p. 99. 10 Gonçalves, 2007, p. 301. 11 Ching, 2001, p. 156. 12 Dias, 1993, p. 192. 13 Gonçalves, 2007, p. 291. 14 Baily et al 2000, p. 38. 15 Francischini e Gurgel, 2002, p. 62. 16 Fransichini e Gurgel, 2002, p. 62. 17 Fransichini e Gurgel, 2002, p. 62. 18 Fransichini e Gurgel, 2002, p. 62. 19 Gonçalves, 2007, p. 279. 20 Ballou, 1993, p. 17. 21 Bowersox e Closs, 2001, p. 20. 22 Gonçalves, 2007, p. 330. 23 Gonçalves, 2007, p. 333-334. 24 Ching, 2001, p. 188. 25 Novaes, 2001, p. 79. 26 Gonçalves, 2007, p. 338. 27 Taylor, 2005, p. 119. 28 Novaes, 2001, p. 88-89. 29 Novaes, 2001, p. 92. 30 Taylor, 2005, p. 123.