HR Manager

Anul 10  Numărul 55  Q1 | Ianuarie-Martie 2018  preţ 12 lei  www.hrmanageronline.ro

Dacă anul trecut vorbeam despre tehnologie, digitalizare, inteligență artificială, în 2018 vorbim - pe de-o parte - despre cum îi găsim și cum îi putem păstra pe acei oameni care pot face performanță, iar pe de altă parte vorbim despre cum putem să ne întoarcem spre oameni, în general, într-o lume în care totul devine din ce în ce mai automatizat.

PAGINA 5

5 948 378 000121

18001

HR STRATEGIC 2018 22 martie 2018, Hotel Caro, Bucureşti Evenimentul propune soluţii şi bune practici pentru elaborarea unui plan strategic de resurse umane concentrat pe performanţă

LEADERSHIP

COMP & BEN

STRATEGII HR RECRUTARE

TEHNOLOGIE

LEGAL

PARTENERI:

PARTENERI MEDIA:

Organizator:

PARTENER ANUAL:

EDITORIAL

A company is only as good as the people it keeps ,,Trebuie să încercăm să îi găsim pe acei oameni care cred cu adevărat în ceea ce fac, pe acei oameni care au curajul de a spune ce gândesc și pe acei oameni care vorbesc cu pasiune despre ceea ce fac.”, scrie unul dintre autorii din acest număr. ,,Oameni”. Acesta a fost cuvântul care s-a repetat cel mai mult în textele din această ediție. Dacă în ediția de la începutul lui 2017 (dedicată tot tendințelor) vorbeam foarte mult despre tehnologie, digitalizare, inteligență artificială, în 2018 vorbim – pe de-o parte – despre cum îi găsim și cum îi putem păstra pe acei oameni care pot face performanță în companiile noastre, iar pe de altă parte vorbim despre cum putem să ne întoarcem, în general, spre oameni într-o lume în care totul devine din ce în ce mai automatizat.

Mai vorbim și despre criza de pe piața muncii, care rămâne în trend și anul acesta și care nu e - în sine - un lucru rău, pentru că orice criză declanșează, la un moment dat, un tipar nou de gândire.

Mai precis, în acest caz asistăm la o regândire a răspunsurilor pentru întrebările: Cum pot aduce oameni buni în compania mea?

Cum îi pot păstra pe ,,top performers” în compania mea?

Editor-Coordonator

Indiferent de nivelul de automatizare a proceselor de lucru, cea mai mare investiție a companiilor ar trebui să fie în oameni. Pentru că, așa cum spune și Kathryn Minshew, CEO și cofondator The Muse, ,,a company is only as good as the people it keeps.”

Acestea sunt doar două dintre trendurile pe care oamenii de HR cu care am vorbit le-au anticipat pentru acest an. Pe restul vă invit să le descoperiți în paginile acestui număr.

Lectură plăcută!

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

3

SUMAR

PLANETA HR

6. Top HR trends pentru 2018

3. EDITORIAL

HR FOCUS

20. 7 tendințe în recrutare pe piața muncii din România 23. BATMAN SAU SUPERMAN?

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Viitorul joburilor arată interesant, iar HR-ul nu stă nici el pe loc. Cum se creionează, deci, un HR pregătit pentru viitor? Cu mintea plină de cunoștinţe, dar eliberată de reţete, cu ochii pe trenduri și cu atenţia focalizată pe a cunoaște clienţii interni și a învăţa de la ei.

44. Jucării, mode și tendințe

47. Avem o primadonă. Ce facem cu ea?

49. Demografia și HR-ul 54. Secolul generației Y: îi cunoaștem pe Millennials chiar atât de bine precum credem?

LEGAL TOOLS UPDATE

57. Open space: o sursă de stres suplimentar pentru angajați

26. REVOLUȚIA FISCALĂ CONTINUĂ – DIFICULTĂȚI ÎN IMPLEMENTARE

60. Cum a ajuns inovația să facă parte din ADN-ul nostru

BUSINESS FOCUS

HR’s VOICE

62. 10 scuze pe care le foloseşti pentru a nu-ţi investi timpul în propriul business şi a rămâne blocat într-un job ,,9-to-5”

30. Roxana Teșiu: ,,În România, programul flexibil este mai degrabă un beneficiu. Tind să cred că, în următorii cinci ani, beneficiul de astăzi va deveni o constantă a pieței.”

66. 10 femei care şi-au revenit spectaculos în carieră şi ce poţi să înveţi din poveştile lor

PERFORMANCE

34. Cum își pot accelera companiile transformarea digitală?

37. Noua paradigmă digitală: cum aducem funcția de HR în secolul XXI?

RECENZIE

72. Adevărul incomod de la vârful organizațiilor

40. Gestionarea performanței în companii: cum te poate ajuta să câștigi bătălia pentru talente

REDACŢIA Strada Nicolae G. Caramfil, nr 22A, biroul 4B, etaj IV, sector 1, Bucureşti ISSN 2065-4375 tel: 021.410.83.58, 0722.561.573 web: www.hrmanageronline.ro Revista HRManager este un produs al Editurii CARIERE, este distribuit profesioniştilor din HR şi poate fi achiziţionat din magazinele INMEDIO – RELAY, rețeaua PRESS ONE, rețeaua OCTAGON. Editorul îşi rezervă dreptul de a selecta adresele de destinaţie.

Editura CARIERE este membră a Biroului Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

4

DIRECTOR GENERAL Monica Neumorni EDITOR-COORDONATOR Gabriela Bădica FOTO Shutterstock, Daniel Tolea, 123RF, Pixabay, Unsplash ART DIRECTOR Silvia Furnea, Ocean2000 srl BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR Liliana Munteanu

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

Dragă cititorule, Avem nevoie de FEEDBACK-ul tău!

Te invităm să ne comunici părerea ta despre articolele publicate în revistă. Întreabă şi exprimă-te liber, accesând adresa: redactia@hrmanageronline.ro.

COLABORATORI

Radu Popa, Andreea Stănescu, Horațiu Cocheci, Andrei Albu, Radu Nemeș, Daniel Rusen, Iulia Chapuis, Vlad Bog, Olga Botușan, Gabriela Niță, Alexandra Olteanu, Gabriela Alexandru, Camelia Ardelean, Ioana Marcu, Sorin Faur, Corina Ghiațău, Roxana Abrașu, Elena Badea, Dorin Bodea, Roxana Teșiu, Simona Nicolăescu, Virginia Păuna Laudă

EVENIMENTE Laura Gheboianu PUBLICITATE Doina Coşoi DIRECTOR PUBLICITATE Anne-Marie Slav

SALES MANAGER Adriana Gheţa FINANCIAR Leni Paraschiv DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu Cozma Cititorii se pot abona pe site-ul cariereonline.ro / abonamente la tel. 0372.957.247 / 0728.901.905, la email dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin Curier Press la office@curierpress.ro.

Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

PLANETA HR

PLANETA

HR

PLANETA HR 10-17 10. TOP HR TRENDS 2018 Ce ne așteaptă în acest an?

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

5

PLANETA HR

6

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

PLANETA HR

Top HR trends pentru 2018: ce ne așteaptă în acest an?

Cum va evolua piața muncii în 2018? Ce schimbări vor fi nevoite departamentele de HR să facă pentru a atrage noi candidați? De ce sunt flexibilizarea programului și digitalizarea cuvintele de ordine în acest an? Cum investim eficient în oameni și cum îi păstrăm? Cum putem redescoperi talentele cu ajutorul tehnologiei? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările pentru care am încercat să găsim un răspuns în acest cover story dedicat tendințelor care vor marca acest an. Lectură plăcută! de Gabriela Bădica

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

7

PLANETA HR

Vlad Bog, Space For

8

VLAD BOG, FONDATOR SPACE FOR, EX-HR DIRECTOR MICROSOFT, COCA‑COLA, VODAFONE: ,,ABILITATEA ȘI DISPONIBILITATEA DE A ÎNVAȚA, DE A O LUA DE LA ÎNCEPUT DEVIN CENTRALE PENTRU SUCCESUL ÎN LUMEA ÎN CARE DEJA TRĂIM.” ce nu se va automatiza din actualele Anul 2018 începe cu siguranța datelor procese de HR și pregătirea pentru asta ca proiect prioritar pentru toți directorii vor fi critice pentru cei ce doresc să de HR, însă aceste schimbări nu sunt rămână în domeniul resurselor umane. decât un mic val din siajul lăsat de 4. Recrutarea automatizată. O uriașul trend al digitalizării HR-ului. parte din ce în ce mai mare a procesului Digitalizarea HR-ului este ,,Marele Val” de recrutare și selecție va continua să și din el pleacă valuri secundare. Am se automatizeze. Recrutarea prin social avut șansa să lucrez în și cu organizații media și interviurile pe FaceTime sau care sunt vârf de lance în acest Skype nu mai sunt ceva nou, dar vom domeniu și am văzut cum arată impactul asista tot mai mult la selecția automată a combinării Big Data cu A.I. (Inteligență CV-urilor, calificărilor și experiențelor, la Artificială). Nu toate companiile teste online și rapoarte automate. (Pentru realizează, însă, dimensiunea acestui moment) intervenția umană va mai exista trend sau ,,val” și faptul că este aici doar în ultimul stadiu de interviuri - de pentru o vreme și va mătura tot ceea ce lista scurtă. nu plutește la suprafața lui.

5. Învățarea continuă. Lumea Acest ,,val” se manifestă în toate zonele evoluează atât de repede din cauza resurselor umane, în cel puțin 10 digitalului încât este deja imposibil să modalități sau ,,valuri” secundare: intuiești trendurile, iar factorul-surpriză 1. HR-ul Statistician va fi noul dobândește proporții nebănuite. Vremea profil. Am avut norocul să studiez în care studiam ceva la facultate și Finanțe, așa că am trecut cu succes în eram remunerați pentru asta de-a noua realitate, dar am avut ocazia să lungul unei cariere a trecut. Abilitatea văd cu câtă dificultate se adaptează și disponibilitatea de a învața, de a o cei care nu au o înclinație către cifre și lua de la început devin centrale pentru statistică. Mărirea vitezei cu care sunt succesul în lumea în care deja trăim. luate și optimizarea deciziilor de HR Informația este disponibilă pentru oricine, se vor face prin colectarea de evidențe deci diferențierea o va face structurarea numerice, statistică, analiză și decizie ei în ,,bit sized training”, consumabil matematică. Competența HR-ului se va oriunde, aplicații mobile. Vorbim deja filtra prin prisma acestor capabilități. despre module scurte, de câteva minute, 2. ,,HR Analytics” sunt noile care pot fi completate în mașină, în cuvinte de ordine. Sisteme și drum spre serviciu sau într-un weekend. soft-uri de HR vor fi implementate în Alinierea dintre universități și mediul de organizații pentru colectarea automată afaceri, dialogul continuu și profund a informațiilor și interpretarea lor vor fi critice. Inițiative de tip Consiliul utilizând - pe cât posibil - inteligența Educației – Industrii (platformă pe care artificială. Numai aceste informații vor fi am avut onoarea să o inițiez sub tutela considerate suficient de pertinente pentru Camerei Americane de Comerț) sunt a informa deciziile în resurse umane. foarte necesare.

3. HR Operations în expansiune.

6. Experiența angajaților. Balanța Toate procesele repetitive din HR se a început să se încline acum mai bine centralizează, apoi se automatizează. de 10 ani în favoarea angajatului, Pe măsură ce A.I. și puterea de calcul odată cu apariția generației Y. Pe lângă se dezvoltă, procese tot mai complexe retribuție, alți factori capătă pondere: vor trece prin aceeași transformare. Mă brandul de angajator, responsabilitatea aștept ca zone considerate astăzi de socială a angajatorului, cultura internă, neautomatizat să devină automatizabile autonomia, posibilitatea de a se dezvolta în doar câțiva ani. Anticiparea a ceea

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

PLANETA HR

MOVE

ON THE

personal, de a primi feedback autentic, de a avea șefi implicați în dezvoltare, existența conceptului de wellness. Văd o dezvoltare a uneltelor super-moderne (aplicațiile, de exemplu) și super-ușor de utilizat de măsurare a satisfacției angajaților și de corectare imediată a principalilor factori. Employee Experience și Employer Branding devin de mare interes.

7. Feedback permanent. Întrucât realitatea se schimbă atât de rapid, stabilirea de obiective la începutul anului și evaluarea performanței la sfârșit reprezintă un model depășit. Companiile în pas cu ritmul schimbării accelerează și flexibilizează acest proces, trecând de la anual la semestrial, apoi la trimestrial, la lunar și - în final - la feedback permanent și sisteme de evaluare a performanței bazate pe discuții unu-la-unu, quasizilnice sau săptămânale. Multe companii au renunțat la formularistică în favoarea unor discuții libere, care evaluează nu efortul, ci impactul în business.

8. Forță de muncă flexibilă. Aceași viteză a schimbării impune alternative la contractul de muncă permanent. Vom vedea din ce în ce mai mult un mix de tipuri de colaborare, de la contracte permanente, la servicii outsourced, colaborări pe proiecte, colaborări pe termen fix - care vor da companiilor flexibilitatea necesară de a se adapta

10

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

și de a atrage setul de capabilități și capacitatea necesară în raport cu cerințele din piață. Aceeași flexibilitate este cerută - în mod crescător - și de angajați.

9. Transformarea. Din ce în ce mai multe societăți solicită programe ,,de transformare”. Mai concret, companiile vor să aibă capabilitatea de a se adapta mai rapid, de a-și schimba modul de gândire și de operare, de a-și transforma cultura organizațională, fără însă a beneficia de termenele de timp generoase din trecut. Acum această schimbare de cultură trebuie să se întâmple repede și fără greșeli. Și nu o dată. Este vorba aici de abilitatea de a o face oricând și ori de câte ori este nevoie.

10. Self-leadership. Tot mai multe companii introduc programe de mindfulness. Există o falsă percepție că asta are de-a face cu conceptele de ,,wellness” sau ,,bien-être”. Este, de fapt, vorba despre abilitatea fiecărui individ în parte de a se cunoaște, de a înțelege mecanismele de operare a minții, de a controla modelele mentale pe care toți le avem și de a trece de la reacție automată, subconștientă, la acțiune conștientă. Acesta e un fundament absolut necesar pentru a putea opera eficient la viteza zilei de azi și, totodată, este ceea ce un program de mindfulness trebuie să poată livra.

EUGEN BELEA Eugen Belea preia funcția de Director of Engineering for CPM BMW în cadrul companiei HARMAN International România. Din această poziție el va conduce echipele de dezvoltare software din România, care lucrează la produsele HARMAN de Infotainment și Telematics ce vor echipa următoarele generații de autovehicule BMW. Eugen a absolvit Facultatea de Automatică și Calculatoare din cadrul UPB și are o experiență de peste 17 ani în industria software din România, din care mai mult de 7 ani în diverse roluri de management. Anterior noii poziții, el a făcut parte din echipa care a condus centrul Intel din București.

PLANETA HR

OLGA BOTUȘAN, HR DIRECTOR PENTRU REGIUNEA EMEA ÎN CADRUL STEFANINI: ,,FLEXIBILITATEA PROGRAMULUI ȘI DIGITALIZAREA SUNT CUVINTELE ANULUI 2018.” sunt trainingurile – poate și pentru că la În ultimii ani, odată cu înclinarea tot mai noi în companie media de vârstă este sub mare a balanței în favoarea candidaților 30 de ani. pe piața muncii, cuvântul ,,flexibilitate” a Sigur, într-o industrie în care tehnologia fost din ce în ce mai prezent pe buzele schimbă regulile jocului de la o zi la angajatorilor. Întâi prin acțiuni mai alta, trainingurile sunt un ,,must”, iar noi simple, la nivel de ,,flexi time”, în care investim foarte mult pe partea aceasta. angajații păstrau programul întreg de De curând am lansat o academie pentru lucru de 8 ore, dar și-l organizau după middle management în cadrul căreia cum le era comod în cadrul orelor de alți colegi de-ai noștri susțin ateliere și lucru al companiilor. Apoi, am văzut tot prezentări în care își împărtășesc din mai des un mix de lucru de la birou și de experiență, pentru că ne-am dat seama acasă, iar biroul mobil a devenit opțiunea că, oricât de bună ar fi o companie de preferată a celor care nu erau nevoiți să training externă, ea nu va ști niciodată fie fizic în companie tot timpul. De anul care sunt lucrurile de care te lovești în trecut, în multe industrii, ca și în cea în fiecare zi. care activez - de IT - lucrul remote, de Toată această flexibilitate despre care la o distanță care merge de la periferia vorbeam mai sus vine la pachet cu orașului în care se află compania, până soluții de digitalizare. Când ai atâtea la alt oraș sau chiar și mai departe, în alt opțiuni pe masă, e greu să ții evidența județ, a devenit ceva uzual. Avem din ce ,,la dosar”. Avem aplicații și programe în ce mai mulți colegi din orașe în care pentru orice: pentru comunicare avem un nu suntem prezenți. Astfel am conceput sistem de mesagerie internă și un forum un kit de lucru remote și, practic, suntem al companiei, pentru evidența beneficiilor deschiși să lucrăm în acest sistem cu avem o altă aplicație pe care ei o pot oameni care se află la sute de kilometri accesa de pe calculator, pentru facturare distanță de noi. avem un program dedicat și chiar și De asemenea, am extins conceptul de pentru programările la salonul de masaj flexibilitate și la nivelul pachetelor de din companie folosim o aplicație. Multe beneficii pe care le acordăm colegilor dintre soluții au fost, desigur, dezvoltate noștri. Am cerut feedback-ul lor, am făcut ,,in house” de colegi de aici sau din alte o analiză și am decis că, pentru noi, țări. Urmează să lansăm și un Innovation epoca beneficiilor standard a apus. Unii Lab în companie, astfel încât colegii colegi preferă abonamentele medicale, noștri să poată testa ultimele tehnologii alții poate preferă să meargă la sală și create de companie în alte țări, ceea ce îi sunt mulți alții care aleg să strângă, preț inspiră și îi ajută să dezvolte, la rândul lor, de câteva luni, sumele din beneficii ca să proiecte noi, de care pot beneficia și alte își cumpere o vacanță sau un gadget de subsidiare. ultimă generație. Înainte, mulți angajați De asemenea, dacă productivitatea a nu erau interesați de beneficiile primite fost cuvântul de ordine ani la rândul - și pentru că lor nu le erau de folos. Acum, este firesc pentru orice companie să își însă, avem o sumă lunară disponibilă dorească maximizarea acesteia și ca pentru fiecare angajat, pe care acesta o timpul petrecut la serviciu de angajați poate folosi pentru călătorii, contribuții la să fie cât mai cu folos - știm că de la o pensii private, traininguri, bilete de avion, limită rezonabilă încolo, este - de fapt abonamente sportive, shopping online și - contraproductiv să ceri unui om să fie tot așa. În fiecare lună, ei pot alege sau și mai productiv. De aceea am investit pot reporta suma pentru luna următoare. în soluții de automatizare și în tool-uri Ce ne-a bucurat foarte mult, deși am digitale, astfel încât productivitatea față lansat de câteva luni acest nou sistem, de client să crească, iar presiunea pe este că pe primul loc în preferințele lor

Olga Botușan, Stefanini

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

11

PLANETA HR

colegii noștri să scadă. În felul acesta, oamenii fac lucruri mai ,,high level”, în timp ce sarcinile de rutină le revin programelor și aplicațiilor. Și aici am ținut foarte mult cont de feedback-ul colegilor noștri și multe dintre ideile de automatizare și dezvoltare de tool-uri au venit chiar de la ei.

Ca să închei, as vrea să spun că flexibilitatea se simte și în întreaga industrie, nu doar la nivelul strategiilor companiilor. Organizațiile sunt mult

Gabriela Niță, Altex Logistic & Distribution

12

mai deschise să împărtășească între ele informații, se mobilizează mai mult la nivel de industrie față de acum câțiva ani.

Nu mai e vorba doar de o competiție directă între companii, ci ne sprijinim și încercăm să susținem situația de pe piața locală cu practici care să meargă pe aceeași linie și calibrându-ne unii cu alții, ceea ce nu poate decât să ne întărească industria și să ne aducă beneficii atât nouă, cât și profesiei.

GABRIELA NIȚĂ, HR MANAGER ALTEX LOGISTIC & DISTRIBUTION: ,,COSTURILE CU RECRUTAREA ȘI GĂSIREA TALENTELOR VOR CREȘTE, IAR ACESTEA VOR TREBUI ACOPERITE PRIN REZULTATELE OBȚINUTE, CEEA CE ÎNSEAMNĂ CĂ FOCUSUL PE EFICIENȚĂ VA FI DIN CE ÎN CE MAI RIDICAT.” vor trebui acoperite prin rezultatele Anul 2018 va fi un an al schimbărilor obținute, ceea ce înseamnă că focusul și adaptărilor din mai multe puncte de pe productivitate și pe eficiență va fi vedere. Ultimele schimbări legislative din ce în ce mai ridicat. În funcție de au concentrat atenția la începutul anului strategia fiecărei companii, rezultate asupra salarizării. În România, mai mult mai bune se pot obține prin tehnologie, decât pe alte meleaguri, a găsi soluții inovație, implicare sau toate la un loc. optime atât pentru companie cât și Contractele determinate sau colaborarea pentru angajați în hățișul schimbărilor cu freelanceri se pot dovedi direcții bune legislative frecvente e o artă care de urmat, mai ales având în vedere necesită și timp și resurse care ar putea fi dificultatea găsirii oamenilor în piață, dar altminteri direcționate spre dezvoltare și și nevoia companiilor de a fi din ce în mai îmbunătățire. flexibile.

O schimbare de paradigmă va fi absolut Focusul pe productivitate va însemna necesară în recrutare și atragerea de noi și un accent mai mare pe aprecierea candidați. Odată cu micșorarea ,,pool”performanței oamenilor, însă modul în ului de candidați, recrutorii se văd nevoiți care facem asta deja s-a schimbat în să găsească noi și noi soluții. Generația unele companii. Locul evaluării anuale X pare să fie din nou ,,la modă”, unele a fost luat de feedback-ul constructiv și companii comunicând deja orientarea continuu, pentru ca angajații să-și poată lor chiar și către pensionari. Există îmbunătăți performanța în timp real și să industrii și joburi în care este chiar mai nu aștepte finalul de an, când deja poate potrivit profilul unei persoane cu o vastă fi prea târziu. O consecință firească experiență profesională, care poate a acestui mod diferit de apreciere a deveni mentor pentru cei mai tineri. În performanțelor este transformarea culturii plus, putem descoperi la cei mai vârstnici organizaționale într-una a dezvoltării și un grad mai mare de engagement și de învățării permanente. stabilitate, dar și o capacitate mai mare Inteligența artificială va intra treptat și de a lucra în echipă. Ei nu se vor uita atât în zona resurselor umane, lăsând mai de des în telefon, nu vor avea alte griji mult timp pentru proiecte strategice. Se (au copii mari, probabil la casa lor) și tot vorbește de ceva timp despre HR vor fi recunoscători că le este apreciată ca despre un partener strategic de experiența, dar și că pot fi utili societății. business, însă el este privit astfel doar în Cum costurile cu recrutarea și găsirea acele companii în care poate veni către talentelor vor crește (în această business cu analize ale datelor pe care piață cu deficit de talente), acestea

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

PLANETA HR

le deține, cu corelații și previziuni, astfel încât să ajute în procesul de luare a deciziilor. Într-o piață cu tot mai puțini candidați se vorbește tot mai mult despre ,,employee experience” mai degrabă decât despre ,,employee engagement”, iar asta se întâmplă dintr-un motiv foarte simplu: atunci când există o cultură a respectului, a comunicării transparente, a dezvoltării, când există o atmosferă și relații pozitive (pe scurt: când angajatul are o ,,experiență” pozitivă într-o companie), ,,employee engagement”-ul vine ca o consecință. Știm deja faptul că aspectele negative care apar în companie au efecte în exterior, în relația cu clienții, deci putem corela în mod cert ,,customer experience” cu ,,employee

experience”. Pe de altă parte, acordarea unui feedback constructiv la momentul potrivit sau interesul sincer al managerilor atunci când vine vorba de dezvoltarea echipelor lor nu pot decât contribui la îmbunătățirea experienței angajaților.

Toate aceste aspecte contribuie, de asemenea, la construirea brandului de angajator, care ne ajută apoi în atragerea celor mai buni candidați. În plus, nu va mai fi nevoie de programe sofisticate de reținere a top performerilor - ei vor dori să rămână în companii care investesc în dezvoltarea lor, în care sunt apreciați, respectați, în acele locuri în care pot avea proiecte interesante și în care simt că fac parte din echipe care aduc un plus de valoare în societate, în ansamblu.

ALEXANDRA OLTEANU, MANAGING DIRECTOR ALL TO KNOW: ,,ANUL ACESTA AM SESIZAT O DESCHIDERE INTERESANTĂ A COMPANIILOR CĂTRE INIȚIEREA TRANSVERSALĂ A OAMENILOR.” for non-sales”, de ,,customer care for nonAnul 2018 s-a conturat deja ca un custumer care”. an cu o dinamică puternică, în care Venind cumva în prelungirea trendului presiunea de orice tip aproape că a din ultimii ani, susținerea schimbării prin devenit normalitate. Simțim presiunea programe care să înlesnească înțelegerea contextului, de cele mai multe ori încărcat, și care să determine acceptarea noului a rezultatelor care trebuie să fie la nivelul pare să fie o altă constantă în planul de așteptărilor, a oamenilor de lângă noi, training al multor companii. care par să ceară totul ACUM și AICI și Formarea managerială cred că va mă întreb și eu, parafrazându-l pe Preda: ține capul de afiș încă mulți ani de ,,Să-și fi pierdut timpul răbdarea?” acum încolo, mutarea atenției din zona În această lume agitată sunt, totuși, și inteligenței cognitive în zona celei oameni care învață zi de zi, sunt mulți emoționale ia timp și necesită acțiuni căutători de informație clară, curată de permanente. Contexul în care (adesea) interpretări și supusă analizei din mai experții devin manageri solicită investiții multe perspective. Am înțeles astăzi, constante în susținerea lor pe drumul lucru confirmat deja prin nenumărate către leadership. Ceea ce am testat în conversații cu oameni din zone de ultima perioadă și aduce, fără echivoc, business total diferite, că ieșirea din cutie rezultate remarcabile, este formarea și expunerea la experiențe și zone în managerilor în paralel cu oamenii pe afara confortului nostru sunt definitorii care îi coordonează. Ani de-a rândul pentru dezvoltare. De aceea, anul am făcut mini-fabrici de management, acesta, poate mai mult decât până acum, investind permanent în acțiuni de am sesizat o deschidere interesantă a formare a abilităților manageriale, fără companiilor către inițierea transversală a să cuprindem nevoia reală că acestea oamenilor lor. Sigur, existau și până acum trebuie să fie susținute, la rândul ,,marketing for non-marketing” și ,,finance lor, de înțelegerea și de capacitarea for non-finance”, dar lucrurile se opreau oamenilor din echipă. Nu este suficient aici. Acum am întâlnit, însă, mai multe ca un manager să învețe importanța cereri de ,,HR for non-HR”, de ,,vânzare

Alexandra Olteanu, All To Know

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

13

PLANETA HR

feedback-ului și cum să îl ofere, trebuie să ne asigurăm că acela care-l primește poate să-l accepte (sau chiar să îl determinăm să-l ceară) și să-l introducă în viața lui de zi cu zi. Un astfel de program în paralel (,,The Mirror”, cum l-am numit noi) adaugă valoare prin capacitarea la maximum a abilităților și responsabilităților manageriale, susținând - în același timp - dezvoltarea abilităților de leadership pentru nivelul imediat următor.

Un accent deosebit cade în această perioadă pe zona de recrutare și în special pe proiectele de branding de angajator, cu impact direct în creșterea capacității de a atrage experți și oameni cu mare potențial de dezvoltare (îmi permit să mă feresc de termenul ,,talente”, asupra căruia am mari dubii). Se poate lesne observa în piața românească dorința de a ieși în evidență cu procese de recrutare cât mai atrăgătoare, ieșite din standard, și care să creeze toate premisele pentru ,,early engagement” încă din primele faze ale procesului de recrutare.

Azi vorbim despre angajament mai mult ca oricând și nu știu dacă superficialitatea, pragmatismul sau chiar răsfățul unei noi generații sunt cauzele.

Mi se pare că, de fapt, ne-a scăzut fatal încrederea în noi și în ceilalți. Nu am văzut încă în foarte multe planuri de training, dar lucrând cu sute de oameni în proiectele noastre și înțelegându-le nevoile, cred că ar fi util să vedem destul de curând programe care să susțină încrederea de sine și în ceilalți. Un astfel de program ajută relațiile dintre oameni, stabilitatea emoțională, are impact direct în managementul performanței, în motivație și în felul în care oamenii înțeleg recompensa. Noi avem deja în derulare programe cu rezultate concrete, concentrate pe acceptarea vulnerabilităților, creșterea toleranței la eroare, diminuarea judecăților, a justificărilor inutile și pe evitarea ,,analizei vinovatului”.

Programele de coaching sunt un pilon important în L&D în anul 2018 și cred sincer că asta este una dintre formulele

14

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

cele mai sigure de dezvoltare. Întâlnirile individuale sau în grupuri mici, dedicate unor obiective clare, alese individual, corect ghidate și care se finalizează cu acțiuni concrete de implementat în viața profesională și/sau personală sunt opțiunea numărul 1.

O altă direcție importantă în 2018 pare să fie mindset-ul flexibil, reconsiderarea talentului și a efortului, capacitatea de a accepta vulnerabilitățile și de a ne asuma riscuri, înțelegând că eșecul este parte din succes, un fapt normal, nici pe departe o identitate. De asemenea, managementul performanței capătă noi valențe prin implementarea practicii deliberate, un exercițiu de conștientizare a etapelor necesare în drumul spre succes.

Presiunea despre care vorbeam la început, tumultul unei societăți prea critice, multitasking-ul ridicat la rang de artă sau standardele noastre mult prea înalte au crescut cu mult riscul de burnout.

Acesta este motivul pentru care un trend important merge astăzi în direcția reechilibrării emoționale, inteligenței spirituale și concentrării pe prezent.

Programele de mindset și mindfulness par să câștige din ce în ce mai mult teren pentru că retrasează principiile sănătoase ale acceptării de sine, ale echilibrului cu ceilalți și cu întâmplările din viața noastră, dar, mai ales, ne aduc în prezent și ne centrează pe ceea ce se întâmplă acum și aici. Se simte o concentrare a interesului pe valorile interne, pe tehnici și tool-uri trans-personale, care să îi ajute pe oameni să atingă un nivel mai înalt de performanță, prin descoperirea puterii interioare.

A vorbi despre trenduri nu este niciodată ușor pentru că - oricât de mult ți-ai dori să cuprinzi tot - mereu rămâne ceva pe dinafară. În fapt este importantă realitatea fiecărei organizații și planul de L&D trebuie să țină cont în egală măsură de nevoia adevărată a oamenilor, de strategia de business și de viziunea viitorului. Un program de dezvoltare trebuie să contribuie fundamental nu doar în rezultatele de business, ci în valoarea fiecărui om, iar asta stabilește un trend permanent în L&D: să facem oamenii mai buni.

PLANETA HR

GABRIELA ALEXANDRU, TALENT MANAGEMENT DIRECTOR EUROPA CENTRALĂ LA MICHELIN: ,,INTRĂM ÎNTR-O ERĂ A TRANSPARENȚEI, PE CARE TREBUIE SĂ FIM CAPABILI SĂ O VALORIZĂM CONSTRUCTIV.” detecta potențialul de evoluție, planuri Într-o lume în care tehnologia avansează de carieră și de a propune programe cu rapiditate, iar accesul la informație individuale de dezvoltare. Angajatul va este atât de facil, implicarea și primi feedback-uri formalizate în urma competența angajaților creează un acestor întâlniri și își va asuma partea avantaj mai mult decât oricând în mediul lui de responsabilitate în propria lui de afaceri. Compania noastră a mizat evoluție. Este o schimbare majoră de întotdeauna pe capacitatea angajaților mentalitate. De la un sistem orientat de a contribui esențial la viziunea sa pe recunoașterea performanței trecute, globală, aceea de a oferi lumii un trecem la un sistem orientat esențial pe mod mai bun de a avansa și, în mod viitor. particular, de a îi oferi fiecărui angajat Managementul carierei a fost întotdeaua posibilitatea de a-și valorifica talentul. un proces esențial la noi. Dacă până de Prin urmare, în mod tradițional, un curând rolul de catalizator și deținător interes deosebit și resurse importante au de informații l-a avut managerul de fost alocate dezvoltării competențelor carieră, în prezent implementăm un și managementului de carieră. Au sistem în care angajații au vizibilitate existat procese consistente de evaluare asupra posturilor vacante, își pot face a performanței, de identificare a o autoevaluare a competențelor și potențialului de evoluție, de dezvoltare. pot aplica independent la posturile Totuși, într-o etapă de schimbare a interesante pentru ei. Ei sunt generațiilor și a evoluției așteptărilor, se acompaniați de către managerul lor, dar impune adaptarea politicii de resurse și de către noul HR Development Partner umane. Este ceea ce se întâmplă al echipei lor. Acest HR Development astăzi la Michelin la nivel mondial și Partner este o evoluție a rolului de bineînțeles că și România este aliniată manager de carieră către un rol de cu această direcție. partener de dezvoltare a echipei, cu Procesul global de digitalizare creează o misiune centrată pe managementul noi oportunități de interacțiune, de competențelor în echipă și pe transparență și de spontaneitate acompanierea individuală a fiecărui în relația angajator - angajați. Prin angajat în atingerea aspirațiilor sale de intermediul unui nou sistem digital carieră. integrat, o soluție prietenoasă Workday, Intrăm într-o eră a transparenței, pe care atât angajații cât și managerii vor avea trebuie să fim capabili, colectiv, să o în curând acces la informații considerate valorizăm constructiv. Pentru a determina până nu demult confidențiale și o creștere a agilității, a flexibilității, accesibile doar echipei de HR și top a spiritului de inovație, metodele management. noastre de management sunt în plină Evaluarea performanței fiecărui transformare. Managerii și angajații vor angajat, practicată în trecut prin avea mai multă autonomie în procesele atribuirea de note - pe o scală de la 1 de HR, iar echipa de HR se va poziționa la 6 pentru rezultatele anului anterior mai degrabă în rol de coach și garant al - este înlocuită astăzi de un sistem de politicilor, fiind orientată îndeosebi spre feedback periodic, orientat în primul strategie, simplificare și adaptare rapidă rând pe dezvoltarea competențelor. la așteptările interne sau tendințele Practicile bune sunt încurajate în timp externe. real, iar cele care pot fi ameliorate În paralel cu derularea acestei viziuni sunt rapid identificate și rezolvate. noi de HR, prioritatea noastră este Întâlniri periodice, organizate de către politica de Employer Branding. Imaginea managerul direct, regrupează partenerii noastră ca angajator este foarte principali ai echipei cu scopul de a

Gabriela Alexandru, Michelin

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

15

PLANETA HR

importantă, o imagine bine construită reprezintă un avantaj pentru a atrage cei mai potriviți candidați pentru toate domeniile în care recrutăm. Utilizând canalele de comunicare adaptate și o strategie de Employer Branding consistentă, ne propunem să dăm vizibilitate asupra experienței de angajat Michelin în România. În România avem 3.500 de angajați, 20 de domenii de activitate, 300 de tipuri de posturi și 24 de naționalități. În plus, „headquarter”-ul Michelin pentru Europa

Centrală, incluzând 20 de țări europene, se află în București. Această diversitate se traduce prin oportunități de carieră interesante, mediu de lucru dinamic și deschis, mix cultural.

Preocuparile noastre nu se limiteaza la aceste domenii, însă, în esență, viziunea noastră este să înțelegem așteptările angajaților noștri, să găsim soluții creative pentru a le răspunde rapid, să fim vizibili cu mesaje corecte către viitorii noștri angajați, devenind, astfel, capabili să îmbinăm corespunzător mixul de generații.

CAMELIA ARDELEAN, HR DIRECTOR ATOS ROMÂNIA: ,,MIGRAREA TINERILOR ÎNTRE COMPANII - ÎN SPECIAL ÎNTRE MULTINAȚIONALE DIN IT - ESTE O TENDINȚĂ ACTUALĂ. FIECARE COMPANIE SE CONFRUNTĂ CU ACEASTĂ PROBLEMĂ.”

Ce calități trebuie să aibă un bun recrutor în 2018?

Există calități generale, pe care nu doar recrutorii trebuie să le dețină, ci oricine dorește să-și dezvolte o carieră: capacitate mare de muncă, implicare, adaptabilitate și flexibilitate în abordare, inițiativă în identificarea unor soluții inovatoare. Pentru un recrutor, însă, contează și calitățile individuale, modul în care se raportează la interlocutor, abilitatea cu care evaluează șansele de a avea în fața sa un potențial angajat de valoare.

Camelia Ardelean, Atos România

Sunt, într-adevăr, IT-știi cei mai răsfățați candidați și în acest an?

E un fel de a spune, dar cred mai curând că beneficiile, pachetele salariale sunt mai ales legate de competenţele, de valoarea adaugată şi raportul dintre cererea şi oferta de specialişti. Drumurile tuturor companiilor trec prin IT, iar în prezent cererea de specialiști IT este mai mare decât oferta. Ceea ce înseamnă că recrutăm pe toate palierele: de la juniori și până la specialiști de vârf.

Cum s-a schimbat modul în care recrutăm? Generația Millennials nu mai poate fi atrasă cu simple anunțuri.

Așa este. În astfel de situații sunt necesare

16

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

acele calități despre care discutam mai sus: adaptabilitatea și creativitatea în a găsi soluții diferite de abordare.

Trebuie să ne promovăm pe social media (Facebook, LinkedIn, Twitter), pe site-urile universităților, dar și pe platformele de învățare.

Avem o criză de candidaţi și în 2018?

Da, există o criză și este, cel mai probabil, o etapă firească. Piața se va așeza prin propriile mecanisme, dar este bine să fim proactivi, să găsim soluții noi de atragere a candidaților și de formare a unor angajați cu abilități excelente.

Investiţi în recrutare, în pregătirea şi perfecţionarea lor, după care pleacă. Este și aceasta o tendinţă?

Migrarea tinerilor între companii, în special între multinaționale din IT, este o tendință actuală. Fiecare companie se confruntă cu această problemă. Cu toate acestea, continuăm să investim în pregătirea profesională a angajaților, în schimbarea spațiilor de lucru, intensificarea activităților de wellbeing în cadrul companiei sau în participări la evenimente internaționale, încercând să menținem în același timp un nivel al salarizării printre cele mai ridicate din România.

PLANETA HR

Atos Academies, de exemplu, este un program intensiv de învățare, adresat atât proaspeților absolvenți fără experiență relevantă, cât și candidaților care doresc să facă o reconversie profesională. În prima zi a programului persoanele selectate sunt angajate cu contract de muncă nedeterminat și cu un salariu lunar.

Primele trei luni sunt alocate procesului de învățare și de integrare, angajatul

participând la cursuri susținute de un specialist tehnic intern și un antrenor extern. După finalizarea unui modul au loc evaluări tehnice pentru a vedea progresul și motivația participanților la program. Managementul nostru a avut constant ca prioritate formarea de specialiști, investim foarte mult în traininguri, dezvoltare personală, programe de wellbeing.

IOANA MARCU, BUSINESS & EXECUTIVE COACH / CONSULTANT ASCENDIS: ,,TREBUIE SĂ ÎNCERCĂM SĂ ÎI GĂSIM PE ACEI ANGAJAȚI CARE CRED CU ADEVĂRAT ÎN CEEA CE FAC, CARE AU CURAJUL DE A SPUNE CE GÂNDESC ȘI CARE VORBESC CU PASIUNE DESPRE CEEA CE FAC.” primul robot umanoid din lume căruia Suntem în era tehnologiei și mergem cu i-a fost acordată, oficial, cetățenie, iar viteză înainte, deci nu se știe cât timp ne volumul de date generate și interpretarea mai putem imagina realitatea posibilă. lor ne arată comportamente sau preferințe Vom avea mașini care se conduc singure, pe care noi nici nu le conștientizăm, ceea așa cum - poate - vom locui și pe alte ce deschide un alt tip de necunoscut. planete. O avem deja și pe Sophia,

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

17

PLANETA HR

Ioana Marcu, Ascendis

18

Ceea ce știm nu mai este valabil prea mult timp din cauza vitezei de schimbare și inovației, deci dacă nu mai este important ce știm, atunci ce este important în ziua de azi?

Este interesant să urmărim cum a fost definită inteligența în business de-a lungul timpului. Prima dată a fost IQ-ul (Intelligence Quotient), apoi s-a trecut la EQ (Emotional Quotient) și, după mai multe Q-uri, în ziua de azi lucrurile s-au simplificat semnificativ pentru a găsi relevanță maximă: este vorba despre adaptabilitate. Aceasta este definiția cea mai recentă a inteligenței.

Tot în aceeași zonă de interes, companiile investesc resurse importante pentru a ține pasul cu evoluția accelerată a tehnologiei, pentru a ajunge la decizii raționale (bazate pe informații) cu viteza de implementare și creșterea profitului. Cu toate acestea, în leadership rămâne esențial să îmbinăm echilibrat tehnologia cu marea provocare din interiorul fiecărei companii: importanța dezvoltării și păstrării umanității, empatiei și normalității. În ceea ce privește mediul de business, este evident că o altă provocare cu care ne confruntăm este lipsa de forță de muncă - atât în zona de expertiză, cât și de leadership. Oamenii sunt greu de găsit, de convins, greu de motivat, de format și greu de păstrat. În aceste condiții, principala provocare pentru 2018 ar fi următoarea: cum ne creștem oamenii din companie? Cum facem ca oamenii pe care îi avem să poată lucruri complexe, lucruri din ce mai complicate? E o certitudine, ne trebuie lideri buni și cât mai repede.

Adică să încercăm să îi găsim pe acei oameni care înțeleg contextul de business atunci când iau decizii, care cred cu adevărat în ceea ce fac, care au curajul de a spune ce gândesc și care vorbesc cu pasiune despre ceea ce fac.

Leadershipul în ziua de azi trebuie să fie unul eficient, iar pentru a-ți da seama cum poți să te dezvolți ca lider și cum poți să ai un stil adaptat prezentului,

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

propunerea mea este să te gândești în primul rând ce fel de lider ai vrea să fii.

Ca să ajut în acest sens pot să descriu, de exemplu, ce fel de lider mi-ar plăcea mie să cunosc: o persoană care mă ajută să îmi depășesc limitele, egoismul, slăbiciunile, fricile și care mă ajută să devin din ce în ce mai bună în ceea ce fac.

Viitorul va fi al celor curajoși, dispuși să încerce lucruri noi. Nu cred în liderii născuți, cred mai degrabă că atunci când apare un context de business complicat, atunci se văd și se dezvoltă adevărații lideri.

Ideea e că nu ai neapărată nevoie să te nominalizeze cineva ca lider pentru a practica leadershipul efectiv în ceea ce privește viața ta. Indiferent de personalitatea și cunoștințele unul lider, cu toții au ceva în comun: capacitatea de a-i inspira pe ceilalți să fie mai buni.

Modelul de organizații de tip start-up pe care le admirăm cu toții - nu prea are nimic de-a face cu modelul clasic: faimă, bogăție, apariții ,,pe covorul rosu”, ,,soții fotomodel” etc. Antreprenorii de succes sunt niște oameni pe care dacă îi întâlnești pe stradă, nu îți atrag atenția, sunt ,,în business” în permanență, nu au ,,acvariul” sau biroul lor, ci petrec timp acolo unde este cea mai mare problemă de rezolvat.

Aceștia sunt liderii care ies la suprafață, liderii emergenți, nu sunt neapărat cei nominalizați. Ce vedem la ei?

Perseverență, competență, caracter, curaj.

Prin urmare, cred că ne trebuie mai multă responsabilitate și discernământ atunci când alegem liderii de azi din toate domeniile.

Ai putea, deci, să renunți la părți din tine pentru a face loc unor valori noi?

Ai putea să îți dai voie să experimentezi cu rațiunea și să îți asculți instinctul? Ai curajul să conduci ,,cu ochii larg închiși” viitorul?

Vei avea curaj în 2018? Ce fel de lider ești? Ce fel de lider îți dorești să fii? Și ce ești dispus să faci pentru asta?

Evenimente 2018 15 MAR

18 APR

23 MAI

21 IUN

11 OCT

22 NOV

SALES TEAM UPGRADE EDIȚIA A 3-A Conferință + workshop-uri Organizator

22 MAR

HR WORKSHOP MARATHON Workshop-uri paralele Organizator

ANTREPRENOR ÎN ROMÂNIA – CULISELE ANTREPRENORIATULUI AUTOHTON Conferință + workshop-uri Organizator

TABUUL DIN SPATELE STATUTULUI SOCIAL – ECHILIBRUL INTERIOR SUB PRESIUNEA SOCIO-PROFESIONALĂ Organizator

HR PLAY TECH - EDIȚIA 4-A Conferință gamificată, se desfășoară sub forma unui maraton de învățare Organizator

16 MAI

6 IUN

20 SEPT

1 NOV

HR INNOVATION FORUM Conferință Organizator

6 DEC

HR STRATEGIC 2018 Conferință Organizator

CONFERINȚA NAȚIONALĂ A MANAGERILOR DE IT DIN ROMÂNIA - EDIȚIA A 6-A Conferință Organizator

DIALOGURI NECESARE – O ÎNTÂLNIRE PENTRU INSPIRAȚIE, ÎNȚELEPCIUNE ȘI BUN GUST Conferință Organizator

EDUCAȚIA 4.0 Conferință Organizator

HR STRATEGIC PENTRU COMPANII DE SERVICII Conferință Organizator

CARIERE LEADERSHIP AWARDS GALA REVISTEI CARIERE – EDIȚIA A 6-a Organizator

Pentru informații suplimentare și înscriere vă rugăm să o contactați pe LAURA GHEBOIANU la e-mail: laura.gheboianu@cariereonline.ro, Tel: 0726 768 079

HR FOCUS

Batman sau Superman?

Viitorul joburilor arată interesant, iar HR-ul nu stă nici el pe loc. Cum se creionează, deci, un HR pregătit pentru viitor? Cu mintea plină de cunoștinţe, dar eliberată de reţete, cu ochii pe trenduri și cu atenţia focalizată pe a cunoaște clienţii interni și a învăţa de la ei. de Corina Ghiațău

O POVESTE BAZATĂ PE FAPTE REALE Să dăm puțin timpul înapoi. Domeniul ,,resurse umane” a apărut ca funcțiune clar definită prin anii ’20. Atunci rolul său era unul administrativ, iar ulterior s-a transformat într-unul de creare de practici de resurse umane, care să răspundă nevoilor companiilor de a dezvolta, motiva, recunoaște și recompensa angajații. Între timp, funcțiunea de HR a organizațiilor moderne a evoluat. A început să ceară mai multă profunzime - bazată pe cercetări științifice asupra comportamentului uman - și a proiectat omul de HR într-un rol de expert.

Astăzi, expertiza în procese începe să nu mai fie cel mai important ingredient și, deși rămâne necesară, ea trece în plan secund. Ea face loc agilității de a învăța din domenii conexe și - mai ales - de la angajații săi unici, care nu se mai regăsesc într-un singur pachet standardizat de programe.

HR-ul devine centrat pe angajat, clientul său intern, de aceea multe companii au început să își redenumească

20

departamentul de Resurse Umane în People Operations sau chiar Employee Experience, așa cum s-a întâmplat de curând și cu rolurile de Dezvoltare Organizațională din Orange.

O TRANSFORMARE DE IDENTITATE A HR-ULUI, DAR MAI ALES DE FOCUS Dupa ce am învățat să desenăm procese, nivelul următor este să ne detașăm de ele și să descoperim oamenii pentru care le facem.

Partea bună este că, într-o eră tot mai axată pe tehnologie, oamenii de HR sunt atenți la cum gândesc, învață și comunică oamenii pentru care lucrează. Credibilitatea și competențele de HR se construiesc tot mai mult prin modul în care știm să creăm condițiile propice și experiențele potrivite astfel încât oamenii să se simtă inspirați, să fie mai colaborativi, creativi și agili.

Modul în care oamenii lucrează, învață și se joacă se transformă datorită tehnologiei, ceea ce provoacă și funcțiunea HR a organizațiilor să

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

regândească oferta de servicii pentru o lume a muncii mobilă și hiperconectată.

Deja se observă ca trend faptul că, în domeniul brandului de angajator, candidații nu mai sunt atât de interesați să caute într-un anunț detalii despre job (job description), ci să afle care este experiența oferită de acel job (job experience). Iar apariția unor platforme de tipul Glassdoor oglindește tocmai acest mod nou de a evalua atractivitatea unui angajator și schimbarea priorităților.

Ceea ce începe să ne educe angajații, dar și candidații, este saltul de la centrarea pe creșterea angajamentului la îmbunătățirea experienței lor.

TOTUL ÎNCEPE DE LA A NE CUNOAȘTE ANGAJAȚII: CE TIPOLOGII AVEM ÎN ORGANIZAȚIE ȘI CE VALORIZEAZĂ MAI MULT FIECARE DINTRE ELE? Multe organizații își cunosc angajații mai puțin decât își cunosc clienții. De aceea, primul domeniu de unde am

HR FOCUS

CORINA GHIAŢĂU, ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT MANAGER, ORANGE ROMÂNIA Cu peste 10 ani experienţă în HR şi studii de psihologie organizaţională, psihoterapie şi coaching, Corina a dezvoltat şi lansat procese şi programe de dezvoltare organizaţională ca Talent Management, Well-being și Engagement în România, Polonia şi Franţa. Acum este Organizational Development Manager şi, împreună cu o echipă de experţi creativi, face design de ,,employee journey” şi aplică metodologii centrate pe client şi Design Thinking în procesele de HR.

început să învățăm când am demarat proiectul de Employee Experience a fost cel de marketing.

Am înțeles imediat că angajatul e în primul rând un consumator în viața lui de zi cu zi și asta îi influențează alegerile, pretențiile, evaluările pe care le face - inclusiv asupra mediului în care lucrează.

Când ajunge la job, acolo este tot un ,,consumator” a ceea ce compania oferă.

Programele de dezvoltare, de beneficii sau de cultură sunt gândite astfel încât angajatul să adere la ele.

Iar angajatul își dorește cam ce își dorește un consumator: servicii mai rapide, produse mai relevante, intuitive, ușor de folosit și care să îl facă să se simtă bine. În prezent, ceea ce știm despre angajați sunt în special datele demografice din sistemul de informații HR și răspunsurile reprezentate de medii și procente din sondajele interne.

Este însă doar vârful iceberg-ului. ,,Employee Experience” este despre a oferi experiențe memorabile angajaților de-a lungul etapelor lor în companie. Presupune a-i cunoaște suficient de bine pentru a ști cum să îi surprindem în mod plăcut, fără a fi nevoie sa îi intrebăm în mod direct cum (modul paradoxal în care funcționează de obicei sondajele tradiționale).

Ce îi place să facă în timpul liber, ce piedici are, unde își risipește energia, cum arată o zi normală, ce rol are jobul în viața lui, cum îi place să

învețe, ce gen de informații caută și unde? Ce tipuri de personalitate predomină în companie? Dar de la un departament la altul?

Tocmai am derulat o astfel de cercetare de identificare a principalelor segmente de angajați, mergând dincolo de diferențele demografice către stilul lor de viață și personalitate, motivație, valori.

Numite în marketing ,,personas”, pe baza unor portrete generice ale segmentelor identificate putem apoi personaliza și comunica procesele și programele de HR într-un mod mult mai relevant pentru angajați.

Excluzând orice etichetare sau identificare a angajaților cu profilele, acest studiu ne ajută să înțelegem căror tipologii de colegi ne adresăm în general, cum sunt ele distribuite, cum gândesc, ce îi motivează și ce poveste spune fiecare profil despre ceea ce se întâmplă în jurul său.

Aplicată pe angajați, profilarea de ,,personas” devine un instrument de HR, comunicare și management care ne ajută să empatizăm mai ușor și corect cu principalele segmente de angajați atunci când creăm programe specifice, astfel încât acestea să ofere tuturor opțiuni potrivite și să nu neglijeze nevoile niciunui segment. Nu există profile dezirabile, fiecare tip are puncte forte și nevoi specifice care, dacă sunt corect înțelese de companie și își găsesc răspunsul în ceea ce organizația și mediul de lucru oferă, favorizează performanța și starea de bine la birou.

CLIENȚII COLABOREAZĂ CU COMPANIILE PENTRU A-ȘI CONSTRUI PROPRIILE PRODUSE. ANGAJAȚII VOR SĂ SE IMPLICE ÎN A CONSTRUI JOBUL ȘI MEDIUL DE LUCRU PE CARE ÎL DORESC. Atenția angajaților trebuie câștigată și participarea lor în programele oferite de companie nu e întotdeauna o certitudine. Vocea angajaților începe să pară mai apatică atunci când trebuie să ofere feedback și să primească un răspuns reactiv, uneori întârziat, în planurile de acțiuni ale companiei.

Angajatul modern e interesat să participe la crearea de programe pentru el și, de cele mai multe ori, rezultatul este spectaculos.

Metodologii precum Design Thinking aduc ca etapă esențială tocmai implicarea angajaților în crearea de soluții și programe de HR. ÎN FINAL, TOTAL SE REZUMĂ LA EMPATIE, CA METODOLOGIE ȘI SURSĂ DE INSPIRAȚIE. În contextul activității HR, cred cu tărie că empatia nu e despre ceea ce credem că știm despre angajați, ci despre ce facem concret ca să descriem realitatea lor. Empatia este mai mult decât un mod dezirabil de a fi pentru omul de HR, ea devine o metodologie, adică un pas obligatoriu în design, atunci când rezultatul final se dorește a fi o experiență memorabilă și un brand de angajator atrăgător.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

21

HR FOCUS

7

tendințe în recrutare pe piața muncii din România Ce ne așteaptă în acest an pe piața muncii?

Mai jos am identificat câteva tendințe care își vor face simțită prezența în zona de recrutare. de Sorin Faur

22

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

HR FOCUS

1

3

2

4

DEFICITUL DE PERSONAL SE MENȚINE LA COTE RIDICATE De mai bine de trei ani, odată cu ieșirea din anii de după criza din 2008, România a intrat în topurile mondiale ale deficitului de personal, fiind o prezență constantă în fruntea listei. Mai rău chiar, în 2017 țara noastră a trecut pe locul 3, în urcare de pe locul 5 în 2016 (fiind devansată doar de Taiwan și Japonia) deoarece peste 72% dintre angajatorii români au declarat că au dificultăți mari în a-și găși oamenii de care au nevoie (conform studiului ,,Manpower: Talent Shortage Survey 2016/2017”). Acest deficit are, din păcate, cauze structurale greu de rezolvat și care vor conduce, deci, la perpetuarea situației și în 2018: migrația masivă a românilor la muncă în afară, un sistem de educație decuplat de la piața muncii și care nu livrează ceea ce au nevoie companiile sau intrarea în piață a generațiilor tinere, care au altă perspectivă asupra muncii. Va fi - din nou - un an foarte dificil pentru IT, pentru cei care caută specialiști, tehnicieni, muncitori calificați, șoferi sau medici.

RECRUTAREA DEVINE UN PROCES STRATEGIC ȘI SCUMP Pe o piață în deficit, unde cererea este (mult) mai mare decât oferta, evident candidații se găsesc mai greu, cei buni sunt ofertați în paralel de trei-patru companii, șomajul este la cote minime istorice, deci candidații fără loc de muncă sunt tot mai puțini, iar potențialii angajați trebuie luați de la alte companii, oamenii trebuie aduși de tot mai departe (și nu puține sunt companiile care își aduc angajații de la 30-50 kilometri distanță sau chiar din alte țări: Moldova, Vietnam, Nepal etc), lucru care presupune și costuri suplimentare de transport și relocare. În acest context, companiile trebuie să investească în eficientizarea proceselor de recrutare, să investească în brandul de angajator, să aloce bani pentru reclamă. Per ansamblu, aceste lucruri se traduc în costuri mai mari cu recrutarea și pot fi duble în anumite cazuri, deoarece talentul este scump, iar recrutarea devine proces strategic.

CRESC SALARIILE ȘI COSTURILE CU BENEFICIILE Salariile s-au mărit deja ca urmare a creșterii salariului minim pe economie, majorările simținduse - în principal - pe segmentul salariilor mici, aflate în partea inferioară a grilei. Salariile vor crește însă în raport direct deficitul de personal și intensificarea războiului pentru talente, afectând astfel toate palierele de venit. Și, desigur, nu este vorba numai despre salarii, întreg pachetul de beneficii trebuie să fie unul competitiv, iar aici se desfășoară altă bătălie: companiile care vor veni cu cele mai atractive, interesante și, de ce nu, exotice beneficii vor fi cele care vor câștiga entuziasmul candidaților. Sigur, cele mai apreciate sunt beneficiile de care cineva chiar are nevoie, ori asta înseamnă bugete consistente. Tot mai multe companii vor alege platformele flexibile, care le oferă angajaților posibilitatea să își aleagă exact ce își doresc.

CRESC DINAMICA ȘI FLUCTUAȚIA PE PIAȚA MUNCII Piața de candidați fără loc de muncă fiind în scădere, companiile vor ,,fura” angajați unele de la altele. Ca o cascadă, o recrutare la vârf, realizată de o multinațională, va impacta 3-4 companii în jos pe lanțul ierahic, fiecare companie uitându-se în jos și în lateral pentru a-și înlocui angajatul plecat mai sus. Să nu uităm că Social Media face ca astăzi aproape oricine să fie abordabil direct și discret, nici măcar nu mai trebuie să aplice, nici nu mai este nevoie să trimită un CV, de vreme ce poate fi contactat pe Facebook ori LinkedIn. ,,Zidurile” care protejau înainte identitatea angajaților unei companii au căzut, fapt care le facilitează recrutorilor accesul la angajații de valoare ai altor companii, acest lucru creând o fluctuație suplimentară, artificială (pentru că acei oameni nu se gândeau neapărat să plece, dar în momentul în care au primit o ofertă irezistibilă și-au spus: ,,de ce nu?”).

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

23

HR FOCUS

SORIN FAUR Sorin are peste 18 ani experiență în domeniul Resurselor Umane, fiind implicat în ultimii 10 ani în coordonarea activității de HR din 14 țări pentru BDO. El deține o diplomă în Psihologie și Sociologie, precum și masterate în Psihodiagnostic, respectiv în Psihologie Organizațională și Economică. Sorin este, de asemenea, absolventul unui program internațional de Executive MBA la Vienna University, Austria și Minnesota University, Statele Unite. A absolvit și un program de leadership și antreprenoriat la MIT, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, Statele Unite. În prezent este fondatorul proiectului AcademiadeHR.ro, companie de consultanță HR axată pe furnizarea de programe de training și servicii precum atragerea și recrutarea talentelor, reducerea fluctuației, creșterea nivelului de engagement și motivare, dezvoltare organizațională, managmentul performanței și creșterea productivității.

5

FURTUNA GDPR (GENERAL DATA PROTECTION REGULATION) Noile schimbări legislative care vor intra în vigoare în mai 2018, cunoscute sub numele ,,GDPR”, au un impact foarte important în HR deoarece prin natura sa HR-ul lucrează cu date personale: de la recrutare, până la angajare și după, HR-ul dispune exact de informațiile la care face referire acest act normativ.

Drama este că prea puține companii din România conștientizează complexitatea și dificultatea implementării acestui regulament. Poate nu atât multinaționalele vor fi afectate, de vreme ce au resurse și knowledge (mai ales că GDPR se aplică la nivel european, iar companiile mari își pun procesele la punct la nivel central, deci filialele locale vor importa mult din afară), dar puzderia de sute de mii de companii mici și mijlocii - care constituie majoritatea firmelor din România - vor fi afectate. Mai sunt trei luni și mulți încă nu știu ce să facă. Mai devreme sau mai târziu se va ajunge la bani și timp, alte resurse de cheltuit. Și nu este vorba numai de implementare, ci de o serie de obligații care trebuie îndeplinite zi de zi. Nici nu mai vorbim aici despre cei care sunt nevoiți - prin regulament - să angajeze sau să numească un DPO (Data Protection Officer).

24

6

TRANSFORMAREA HR BUSINESS PARTENER-ULUI HR-ul are mare nevoie să evolueze de la statutul de departament de suport (sau simplu administrativ în unele companii) la cel de Business Partner, adică de departament care contribuie direct la rezultatul financiar al companiei. Pentru că HR-ul este (de facto) oricum un Business Partner - recrutarea, capacitatea de a găsi oameni calificați, aspectele legislative, elementele de engagement și motivare - toate au impact în productivitatea și rezultatul net al unei firme. Sigur, se vorbește de acest trend de câțiva ani, dar va fi la fel de actual și în 2018 pentru că transformarea nu s-a produs până la capăt, nu a ajuns nici măcar la jumătate. Sub impactul financiar tot mai mare (costuri cu salarii, costuri cu recrutarea, costuri cu fluctuația, costuri cu formarea angajaților noi), managerii și patronii vor realiza că trebuie să schimbe ceva în modul în care privesc HR-ul, acolo unde nu au făcut-o, să îi reconsidere statutul, să îi prioritizeze bugetul, să aducă oamenii de HR la masa deciziilor la propriu.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

7

PRODUCTIVITATEA: AVEM CREȘTERI PE COSTURI, DAR DE UNDE RECUPERĂM? Costurile mari pe recrutare și retenție de care vorbeam pun problema productivității muncii.

Nici nu sunt bine anagajați, că oamenii vin deja cu o factură încărcată de sute sau mii de euro per persoană, costuri care trebuie acoperite de undeva. În fond, nicio companie nu își poate permite să plătească mai mult decât primește, așa încât va conta mult ca angajații să își acopere costurile suplimentare (pe cât posibil) din creșterea productivității. Din păcate, România se află pe ultimele locuri la capitolul productivitatea muncii în Europa, însă acum companiile conștientizează mai dureros ca niciodată aceste costuri pentru că le afectează direct marja de profit. Ca parte a acestui trend, un plus de productivitate se va aștepta din Digital Transformation, procesul prin care toate activitățile se digitalizează, se automatizează și se mută în online, unde totul este ceva mai ieftin și mai usor de realizat.

LEGAL

LEGAL TOOLS UPDATE

TOOLS UPDATE LEGAL TOOLS UPDATE 26-27 26. REVOLUȚIA FISCALĂ CONTINUĂ – DIFICULTĂȚI ÎN IMPLEMENTARE În continuarea reformei fiscale care a ,,zdruncinat” piața muncii din România la sfârșitul anului 2017, în februarie 2018 a fost adoptat un nou act normativ.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

25

LEGAL TOOLS UPDATE

Revoluția fiscală continuă – dificultăți în implementare În continuarea reformei fiscale care a ,,zdruncinat” piața muncii din România la sfârșitul anului 2017, în februarie 2018 a fost adoptat un nou act normativ, Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 3/2018 privind unele măsuri fiscal-bugetare (OUG 3/2018) justificate de modificările aduse Codului Fiscal prin OUG nr. 79/2017 și de necesitatea asigurării unui regim fiscal unitar din perspectiva contribuțiilor sociale obligatorii datorate de persoanele fizice care realizează venituri din salarii şi asimilate salariilor.

De Roxana Abraşu

În realitate, a fost implementat un nou mecanism de calcul al contribuției de asigurări sociale de sănătate (CASS) în cazul salariaților scutiți de la plata impozitului pe venit.

OUG 3/2018 introduce, cu titlu de excepție, un mecanism diferit de calcul al CASS, aplicabil în cazul persoanelor scutite de la plata impozitului pe venit pentru veniturile din salarii și asimilate salariilor (e.g., personalul din IT, personalul din cercetare-dezvoltare, personalul care desfășoară activități sezoniere și personalul cu handicap).

Noul mecanism de calcul CASS se aplica exclusiv veniturilor realizate în anul 2018 fie în baza unui contract individual de muncă, fie a unui act de detașare (caz în care drepturile salariale sunt plătite de entitatea la care salariații au fost detașați), în cazul în care sunt îndeplinite următoarele condiții : • contractul de muncă / actul de detașare era în derulare la data de 31.12.2017 • salariul brut lunar în anul 2018 este majorat cu cel puțin 20% față de nivelul celui din luna decembrie 2017 Potrivit Ordonanței, salariul brut din luna decembrie 2017 este definit ca salariul brut de încadrare și elementele de natura veniturilor salariale care se acordă, în fiecare lună, conform contractului individual de muncă valabil în luna decembrie 2017, și care constituie baza de calcul al contribuțiilor sociale obligatorii.

Noul mecanism de calcul CASS nu se aplică, printre altele:

26

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

pentru perioada în care contractul de muncă este suspendat • în situațiile în care, prin acordul părților, nivelul salariului brut lunar este diminuat pe parcursul anului 2018 sub nivelul rezultat ca urmare a majorării de cel puțin 20% - de la data modificării contractului individual de muncă.

Astfel, angajatorii persoanelor care îndeplinesc criteriile precizate mai sus vor reține la sursă și vor plăti CASS conform următoarei formule de calcul: •

CASSreținută = venit brut2018 – contribuția de asigurări sociale CASdatorată în 2018 – salariu netdecembrie 2017 Așadar, pentru a păstra același salariu net in 2018 cu cel avut în luna decembrie 2017, având in vedere noul sistem de taxare aplicabil de la 01.01.2018, statul va suporta o parte din CASS in cazul salariaților scutiți de impozit, cu condiția ca angajatorul sa opereze majorările salariale anterior menționate.

Angajatorul va evidenția noile calcule în cuprinsul declarațiilor aferente, diferența dintre CASS datorată în 2018 și CASS reținută efectiv din salariul angajatului fiind suportată din Fondul național unic de asigurări sociale de sănătate.

CÂTEVA PROBLEME PRACTICE Având în vedere că prevederile mai sus menționate - adică suportarea de către stat a unei părți din CASSul datorat de salariații scutiți - se aplică doar pentru

LEGAL TOOLS UPDATE

veniturile obținute in anul 2018, începând cu 2019 angajatorii trebuie din nou să se decidă, pentru cei care nu au făcut-o încă, dacă vor suporta total/parțial sau nu pierderea suferită de salariați prin atribuirea în totalitate către aceștia din urmă a plății contribuțiilor sociale aferente veniturilor obținute. Așadar, soluția adoptată de Guvern este doar una temporară, asupra salariaților scutiți planând în continuare incertitudinea cu privire la viitorul cuantumului veniturilor lor nete începând cu anul 2019. În aceeași notă, pornind de la definiția dată de OUG 3/2018 salariului brut din luna decembrie (a se vedea mai sus) – element-cheie pentru determinarea aplicabilității ,,ajutorului fiscal” acordat de stat angajatorilor - au apărut deja voci în practică conform cărora creșterea veniturilor acordate de angajatori în lumina OUG 79/2017 sub forma de bonusuri, chiar ele lunare, prin politici sau decizii unilaterale nu ar putea fi luată în calculul ,,salariului brut”. Nu excludem posibilitatea ca această interpretare să fie îmbrățișată cu interes de organele statului abilitate să analizeze îndeplinirea de către angajatori a cerințelor legale impuse de OUG 3/2018.

Noul mecanism de calcul al CASS nu se aplică contractelor de muncă încheiate pe parcursul anului 2018.

Totodată, OUG 3/2018 ,,lovește” și în angajatorii care au fost de bună-credință și care au ales (i) fie să mărească salariul brut al salariaților scutiți de la plata impozitului pe venit cu întreaga pierdere ce urma sa fie suportată de salariați, adică aprox. 28,5% față de nivelul salariului brut din decembrie 2017, (ii) fie să mărească salariul brut al salariaților scutiți de la plata

impozitului pe venit cu 19,9% față de nivelul salariului brut din decembrie 2017 (acesta fiind procentul necesar ca angajatorul să rămână cu aceleași costuri ca înainte de modificările legislative). Buna-credință a acestor angajatori este ,,pedepsită” de stat prin lipsa acordării ,,ajutorului fiscal”. Cu toate acestea, angajatorii care au acordat majorări salariale mai mari de 20% față de nivelul salariului brut din decembrie 2017 (până în 28,5%) vor beneficia de ,,ajutorul fiscal”, diferența dintre CASS datorat și CASS reținută scăzând degresiv, până la zero, cu cât majorarea este mai mare.

Prin OUG 3/2018 se introduce și un nou mecanism de calcul al contribuției de asigurări sociale (CAS) și al contribuției de asigurări sociale de sănătate (CASS) în cazul salariaților angajați cu fracțiune de normă.

Astfel, salariații cu normă de muncă parțială vor plăti CAS și CASS la nivelul veniturilor obținute, iar diferența de contribuții până la nivelul salariului de bază minim brut pe țară (în vigoare în luna pentru care se datorează contribuţiile, corespunzător numărului zilelor lucrătoare din lună în care contractul a fost activ) va fi suportată de ANGAJATOR în numele salariaților. Acestea se aplică începând cu obligațiile declarative aferente lunii ianuarie 2018. Prin urmare, nu se menționează că această prevedere se aplică doar temporar, ci începând cu ianuarie 2018.

Deși noua reglementare menită să soluționeze unele dificultăți practice apărute în implementarea OUG 79/2017 s-a dovedit a avea propriile neajunsuri în implementare, sperăm că odată cu apariția normelor metodologice de aplicare a OUG 3/2018, o parte dintre acestea să-și găsească soluționarea în interesul tuturor părților implicate.

Roxana asistă clienţii în proiecte de dreptul muncii privind probleme specifice care izvorăsc din relaţiile individuale şi colective de muncă, fiind specializată, de asemenea, în consultanţa privind tranzacţiile imobiliare, dreptul corporatist şi dreptul mediului. Roxana este licenţiată a Facultăţii de Drept “Alexandru loan Cuza” din laşi şi este membră a Baroului Bucureşti.

Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen este promotor al avocaturii de afaceri în România, oferind soluţii juridice şi fiscale integrate companiilor care îşi desfăşoară activitatea pe piaţa locală. Firma are o echipă formată din peste 150 de avocaţi, consultanţi fiscali şi consilieri în proprietate intelectuală, având birouri la Bucureşti, Timişoara, Cluj-Napoca, Braşov şi Craiova.

ROXANA ABRAŞU, Asociat senior în practica de Dreptul muncii, NNDKP

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

27

H

HR’sVOICE HR VOICE organizat de: Un eveniment

15 martie 2018, Hotel Crowne Plaza, București

Ediţia a III-a

Un eveniment dedicat profesioniștilor în vânzări, care înţeleg că împlinirea lor ca lideri de succes este strâns legată de afirmarea echipei lor.

www.salesteamupgrade.ro

PARTENERI:

PARTENER ANUAL:

PARTENERI MEDIA:

Mai multe detalii legate eveniment şi înscriere la2018Laura Gheboianu, telefon: 0726 768 079 sau la E-mail: evenimente@cariereonline.ro 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 28 deNR

V

o

HR’s

HR’sHR VOICE VOICE

VOICE

HR’s VOICE 30-32

30. ROXANA TEȘIU: ,,În România, programul flexibil este mai degrabă un beneficiu. Tind să cred că, în următorii cinci ani, beneficiul de astăzi va deveni o constantă a pieței.”

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

29

HR’s VOICE

ROXANA TEȘIU:

,,În România, programul flexibil este mai degrabă un beneficiu. Tind să cred că, în următorii cinci ani, beneficiul de astăzi va deveni o constantă a pieței.”

Am stat de vorbă cu Roxana Teșiu, Vice President of Human Resources Europe la TELUS, despre cum se vede peisajul de HR din România prin ochii unui om care are o vastă experiență în domeniu și despre cum putem rămâne umani în era automatizării.

Roxana ne-a împărtășit câteva lucruri pe care nu ți le spune nimeni atunci când intri în HR și cum arată cel mai bun CV pe care l-a primit până acum.

De Gabriela Bădica

30

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

CUM SE VEDE PEISAJUL DE HR DIN ROMÂNIA DIN POZIȚIA DE VICE PRESIDENT OF HUMAN RESOURCES EUROPE LA TELUS? CE TREBUIE SĂ SCHIMBĂM ȘI CE TREBUIE SĂ PĂSTRĂM ÎN 2018?

Din perspectiva profesiei, peisajul de HR din România este colorat, diversificat, profesioniștii de HR din România sunt creativi și ambițioși, dornici să obțină cele mai bune rezultate profesionale. Din păcate, însă, contextul în care ne desfășurăm activitatea este punctat de nereușite de ordin legislativ, bâlbe de acte normative, incoerențe de politică socială și preocupare spre zero a structurilor statului în zona de inițiere a bunăstării sociale. Mi-ar fi plăcut să pot scrie ,,de menținere a bunăstării sociale”, însă nu am ajuns acolo. Anul 2018 nu este un an în care să schimbăm sau să păstrăm, este un an în care suntem nevoiți să ne acomodăm cu efectele unor decizii falimentare din domeniul legislației muncii. Nu pot decât să sper că, dacă îmi puneți aceeași întrebare anul viitor, voi putea da un altfel de răspuns.

HR’s VOICE

CUM AR ARĂTA UN TOP 3 CELE MAI GRELE MOMENTE DIN PARCURSUL TĂU PROFESIONAL? DAR UN TOP 3 AL CELOR MAI ,,FULFILLING” MOMENTE? Am să încep cu momentele „fulfilling”, îmi este foarte la îndemână să mă uit în tot ceea ce fac și - întâi de toate - la aspectele bune, pozitive și armonioase. Topul arată cam așa: oamenii, oamenii și, pe locul 3, oamenii. Este vorba despre oamenii de la care învăț, oamenii pe care îi susțin și care mă susțin, oamenii pe care îi formez.

Interacțiunea cu oamenii reprezintă momentele mele de împlinire și bucurie. Am șansa profesională ca aceste momente să nu fie doar momente, ci să fie o constantă a timpului în viața mea profesională.

De aceea, cele mai dificile momente profesionale au fost acelea in care, din diverse motive, a fost nevoie să coordonez proiecte de restructurare.

CUM PUTEM SĂ RECRUTĂM EFICIENT ÎN ANUL 2018? SPUNEAȚI ÎNTR-UN INTERVIU ACORDAT ANUL TRECUT CĂ PIAȚA MUNCII ESTE EXTREM DE COMPETITIVĂ ȘI CĂ HR-UL TREBUIE SĂ ÎNCEAPĂ SĂ VADĂ DINCOLO DE CIFRE. CUM PUTEM CÂȘTIGA ACEASTĂ ,,BĂTĂLIE” PENTRU TOP TALENTS? Probabil că va suna paradoxal ce scriu acum, însă cred cu tărie că bătălia pentru talent se câștigă adoptând orice altă tactică, mai puțin aceea de a ne gândi că suntem într-o „bătălie”. Paradigma de „bătălie” nu pune în situația de a executa cât mai corect manevrele de „luptă” și, eventual, de a anticipa mișcările concurenței. Cred și susțin cu tărie modalitatea de a recruta eficient prin a ne prezenta ca angajator „unic” în piață. Unicitatea este dată, fără îndoială, de calitatea și de structura culturii organizaționale, aceasta este ,,trademark”ul unui angajator. Cultura organizațională înseamnă, pe lângă acel celebru „cum facem noi lucrurile pe aici” și reputația

pe care orice angajator o are în piață.

Astăzi, această reputație este foarte ușor de verificat de către viitorii angajați, întrucât tehnologia a permis permeabilizarea organizațiilor. Pe de altă parte, pentru orice job există, mai devreme sau mai târziu, un angajat. Poate e interesant să ne întrebăm, ca angajator, cum facem să ajungem la angajatul cel mai potrivit pentru job, în cel mai scurt timp.

VORBIM TOT MAI MULT DESPRE ,,ERA HUMAN-TO-HUMAN” ȘI DESPRE O MAI MARE APROPIERE A HR-ULUI DE OAMENI. CUM PUTEM FACE ASTA ÎNTR-O LUME ÎN CARE TOTUL DEVINE DIN CE ÎN CE MAI AUTOMATIZAT? CE TIPS & TRICKS LE-AȚI PUTEA OFERI CELORLALȚI OAMENI DIN HR? Era digitală ne oferă un context extraordinar de fertil pentru a ne reîntoarce la dimensiunea de umanitate. Poate și pentru că toate cercetările interdisciplinare în zona funcționării creierului au indicat faptul că gândim mult mai accentuat pe o anumită dimensiune de viață dacă avem repere care să stimuleze reflecția: cu alte cuvinte, cu cât se discută mai mult astăzi despre tehnologizare și automatizare, cu atât mai mult ne reamintim de partea de umanitate, ca o nevoie firească de contrabalansare a unei tendințe, a unui lucru la modă. În termeni de ,,tips and tricks” din punct de vedere profesional... ce am observat că funcționează în practica de zi cu zi este securizarea timpului pentru întâlniri și conversații cu oamenii. Oricât ar părea de simplu, am observat din propria experiență că am nevoie de multă disciplină și consecvență în a securiza acest timp.

Lucrul cu sisteme, aplicații și medii virtuale de comunicare este atât de tentant și de prezent în munca de zi cu zi că nici nu știi când se termină ziua și îți dai seama că forma de comunicare cu oamenii din jurul tău este în proporție de peste 80% mediată de sisteme și aplicații.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

31

HR’s VOICE

,,HR DISRUPTION” E UN ,,HOT TOPIC” ÎN COMPANIILE DIN ÎNTREAGA LUME. DE CARE PARTE A BARICADEI SUNTEȚI? ,,DISRUPT OR BE DISRUPTED” SAU ,,JUST GO WITH THE FLOW AND ADAPT TO IT”?

Nu sunt o partizană a conceptului de „HR disruption”, sunt - în schimb - o mare admiratoare și practicantă a conceptului de „Reinventing HR”. Recunosc energia asociată unui act disruptiv și posibilitatea transformării acestei energii într-un nou început. Cu toate acestea, paradigma reinventării mi se pare mult mai puternică, întrucât beneficiază de puterea și de vigoarea asociate actului decizional din momentul înțelegerii nevoii de transformare și reinventare. Este vorba de acel „vreau” - care transformă și aliniază motivații, obiective și resurse.

SUNT BENEFICE ETICHETELE GENERAȚIONALE HR-ULUI? Etichetele, în general, sunt tare păcătoase: limitează posibilitatea de a observa o realitate așa cum este ea, întrucât o prestabilesc. Sunt de acord cu faptul că generațiile tinere și active astăzi în piața muncii sunt diferite de generația mea, de exemplu. Părinții mei spuneau același lucru despre generația mea, bunicii mei spuneau același lucru despre generația părinților mei.

O parte dintre companiile din România nu par să înțeleagă faptul că generația Millennials vrea să aibă un program flexibil și să poată lucra de oriunde. Acest lucru se întâmplă în companiile din afară, unde s-a dezvoltat foarte mult și conceptul de ,,gig economy”, dar la noi pașii făcuți în direcția asta sunt cumva mai mici...

CE CREDEȚI CĂ SE VA ÎNTÂMPLA CU ACESTE COMPANII RIGIDE, CARE NU ACCEPTĂ DIALOGUL CU TINERII ȘI CARE NU VOR SĂ SCHIMBE NIMIC? Întrebarea pare să conțină răspunsul. În mod evident, astfel de companii vor avea dificultăți din ce în ce mai mari în a recruta. În România, programul flexibil

32

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

pare în acest moment mai degrabă un beneficiu. Tind să cred că, în următorii cinci ani, beneficiul de astăzi va deveni mai degrabă o constantă a pieței. Acest lucru nu se va întâmpla neapărat pentru că îl vor dori companiile, cred că va fi mai degrabă o adaptare forțată a acestora la evoluția pieței forței de muncă.

CE LUCRURI NU ÎȚI SPUNE NIMENI ATUNCI CÂND INTRI ÎN HR? CE SFATURI AVEȚI PENTRU NOUA GENERAȚIE DIN HR? Ca în orice altă profesie, și în HR ai nevoie de vocație. Întotdeauna le reamintesc acest fapt colegilor mei: „Explorați-vă motivația pentru a lucra în HR, căutați să va identificați vocația”.

Prinși în vâltoarea fiecărei zile, vâltoare accentuată în zilele noastre de impactul tehnologiei, trecem uneori cu vederea dimensiunea vocațională a profesiei.

Vocația pentru această profesie este centrată pe dorința de a lucra cu oamenii, de a-i asculta fără a-i judeca și de a-i susține.

CUM ARATĂ CEL MAI BUN CV PE CARE L-AI PRIMIT PÂNĂ ACUM? Cel mai bun CV pe care l-am primit vreodată a fost un CV care mi-a creat o experiență unică, mă refer la experiența de „utilizator”. Este vorba despre un CV care era mult mai mult decât un document corect redactat din punct de vedere tehnic.

Era un CV față de care, atunci când l-am parcus, am avut revelația potrivirii „mănușă” cu profilul pe care îl căutam. Am aflat ulterior că acest CV a fost structurat cu foarte multă atenție față de cerințele postului pentru care a fost trimis. De atunci, obișnuiesc să le recomand tuturor celor care sunt în căutarea unui job să acorde atenție cerințelor jobului și să le evidențieze ca atare în CV. Este foarte dificil pentru un recrutor să presupună că aveți experiența necesară pentru jobul pentru care aplicați, el are nevoie de cursivitatea informației pe care un CV bine alcătuit i-o poate furniza.

PERFORMANCE

PERFORMANCE PERFORMANCE 34-42 34. CUM ÎȘI POT ACCELERA COMPANIILE TRANSFORMAREA DIGITALĂ?

Ritmul rapid al schimbărilor tehnologice creează atât oportunități, cât și provocări

40. GESTIONAREA PERFORMANȚEI ÎN COMPANII Cum te poate ajuta să câștigi bătălia pentru talente

36. NOUA PARADIGMĂ DIGITALĂ Cum aducem funcția de HR în secolul XXI?

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

33

PERFORMANCE

Cum își pot accelera companiile transformarea digitală?

Ritmul rapid al schimbărilor tehnologice creează atât oportunități, cât și provocări pentru organizațiile moderne, iar întrebarea-cheie pentru cele mai multe companii devine: cum ne adaptăm cerințelor viitorului? de Daniel Rusen

Organizațiile din întreaga lume trebuie să decidă dacă vor sau nu să îmbrățișeze transformarea digitală, care include adaptarea produselor la trendurile din piață, optimizarea operațiunilor, încurajarea stilului flexibil de lucru pe care din ce în ce mai mulți angajați îl solicită, precum și interacțiunea permanentă si transparentă cu clienții. Locul de muncă se transformă, începând de la așteptările angajaților și până la nevoia de a colabora cu echipe virtuale globale, totul pe fondul unui mediu competitiv din ce în ce mai complex. Din aceste tendințe putem vedea apariția unei noi culturi - mediul de lucru modern, inteligent, care are rolul de a conecta toți angajații și de a oferi informații critice într-un timp extrem de scurt pentru a satisface cele mai exigente cerințe de business.

34

Pentru a rămâne relevante întrun mediu extrem de competitiv, companiile trebuie să inoveze și să maximizeze permanent potențialul forței de muncă. În trecut, productivitatea forței de muncă pentru aproape orice întreprindere se rezuma la pachetul de bază: e-mail, calendar, editor de text (Word) și foaie de calcul (Excel). Însă feedback-ul clienților conturează din ce în ce mai puternic nevoia companiilor de a-și stimula angajații să folosească tehnologii inovatoare pentru a îmbrățișa noua cultură modernă.

Organizațiile trebuie să treacă printr-o transformare digitală și să înlăture discrepanța dintre idee și execuție prin utilizarea ingenuității și creativității angajaților. Nevoia de a trece de la sarcinile de rutină la cele care necesită o gândire mai creativă, critică

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

și colaborativă continuă sa crească rapid, soluțiile dezvoltate în cloud conturând un mediu de lucru inteligent si flexibil.

Colectarea automată a datelor a permis companiilor să creeze profiluri foarte detaliate pentru gestionarea relațiilor cu clienții. Folosind noua colecție de date, companiile pot re-prospecta conturile vechi și pot satisface nevoile lor într-o manieră personalizată. Hubspot informează că 69% dintre clienți doresc ca echipele de vânzări să își cunoască foarte bine nevoile, în timp ce 61% doresc ca reprezentanții de vânzări să furnizeze informații relevante. Conturile clienților pot deveni incredibil de dense în ceea ce privește informațiile, iar profilul îmbunătățit al acestora ar putea duce la o creștere a vânzărilor datorită valorificării acestor informații.

PERFORMANCE

DANIEL RUSEN Daniel e Cloud & Enterprise Business Group Lead în cadrul Microsoft România. El s-a alăturat companiei în 2011, pe poziția de Office 365 Product Manager. Ulterior a fost promovat Distribution Lead și din 2016 conduce divizia de Cloud. Anterior, Daniel a deținut diverse poziții de management în cadrul Telekom Romania și UPC.

Într-o lume tot mai înclinată spre simplitate si rapiditate, Microsoft 365 reprezintă o soluție inovatoare, care încurajează creativitatea și le permite oamenilor să lucreze în mod natural cu voce și touch, toate susținute de instrumente care utilizează Inteligența Artificială și Machine Learning.

Microsoft 365 este o suită de productivitate de facto pentru multe întreprinderi și devine rapid punctul de referință pe baza căruia toți ceilalți concurenți sunt evaluați. Prin intermediul său, companiile pot fi ajutate în călătoria lor de transformare digitală - prin soluții-cheie care includ Windows 10, Office 365 și Enterprise Mobility + Security, oferindu-le în același timp libertatea de a decide cum să opereze.

Cu alte cuvinte, este o soluție permanent actualizată, cu o serie de caracteristici care îi oferă un avantaj competitiv, ajutând astfel companiile să realizeze și să inoveze mai mult prin conectarea eficientă a angajaților, clienților și furnizorilor. Folosind cea mai nouă tehnologie Cloud, pachetul le permite angajaților să gestioneze activități de oriunde, de pe orice dispozitiv, protejând în același timp datele clienților, datele companiei și proprietatea intelectuală cu ajutorul securității inteligente încorporate de care dispune.

Colaborarea în mediul business evoluează permanent spre echipe virtuale, aflate în locații fizice diferite,

care au nevoie de o interacțiune rapidă, eficientă și permanentă. Dacă în urmă cu 20 de ani vedeam clustere formate doar din echipe locale, în prezent cele mai multe echipe sunt formate din colegi aflați în diferite colțuri ale lumii. Pentru a susține acest mediu de lucru modern, Microsoft 365 oferă opțiuni de aplicații și servicii, cu un set de instrumente universale pentru munca în echipă, astfel încât oamenii sa aibă flexibilitatea de a alege modul în care se conectează și comunică zi de zi. În același timp, optimizează volumul de muncă prin simplificarea interacțiunilor între utilizatori, dispozitive, aplicații și servicii.

De exemplu, Microsoft Teams adresează aspectele menționate anterior deoarece oferă un spațiu de lucru virtual, care conectează oamenii, conținutul și instrumentele într-o singură platformă, permițând echipelor să comunice și să partajeze fișiere in timp real, oriunde s-ar afla, totul într-o interfață unică și simplu de utilizat.

OneNote este o altă aplicație Cloud ideală pentru device-urile mobile: se poate folosi pe absolut orice dispozitiv, salvând automat informațiile si permițând accesarea lor ulterioară de pe orice alt dispozitiv. Astfel, toată informația este salvată în siguranță și în timp real, nemafiind nevoie de copierea ei fizică pentru a putea fi accesată de pe un dispozitiv diferit.

OneDrive For Business este, de asemenea, un instrument extrem

de util pentru stocarea în siguranță a datelor, permițând cu ușurință salvarea și distribuirea documentelor, a fotografiilor sau a videoclipurilor, precum și accesarea lor de oriunde, pe orice dispozitiv. Împreună cu aplicațiile standard de productivitate (Outlook, Word, Excel, PowerPoint), Microsoft 365 include multe instrumente - cum ar fi Delve, Yammer și Sway - care încurajează colaborarea și simplifică activitatea de zi cu zi a angajaților.

Utilizarea serviciilor de tip Cloud vine și cu beneficii de ordin financiar deoarece se traduce în eliminarea costurilor de investiție în echipamente și software și optimizarea activității personalului IT, care își poate muta focusul de la managementul infrastructurii către optimizarea proceselor de business.

Colaborarea și comunicarea sunt componentele-cheie ale productivității în întreprinderea modernă. Din ce în ce mai multe companii își vor da seama că transformarea digitală nu este ceva trecător, un simplu accesoriu sau ceva util doar pentru segmentele de tehnologie, iar efectul transformării digitale va provoca modelele tradiționale de afaceri în toate industriile. Prin urmare, companiile au de ales între adoptarea noilor tehnologii digitale pentru a continua să se dezvolte și să crească și riscul de a deveni parte din trecut.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

35

PERFORMANCE

Noua paradigmă digitală: cum aducem funcția de HR în secolul XXI? În multe cazuri companiile nu reușesc să depășească decalajul dintre a ști și a face ceea ce este necesar pentru a pune tehnologia laolaltă cu cele mai noi procese și abilități pentru a aduce funcția de HR în secolul XXI. de Elena Badea Chiar dacă unele companii anunță că își schimbă tehnologia, rolul și procesele de HR rămân în același stadiu de evoluție, în timp ce altele pur și simplu scriu istorie prin felul în care integrează aceste elemente și funcționează pe baza noii paradigme digitale în HR. Studiul ,,Tendințe și provocări în HR”, realizat de Valoria, sondează percepțiile directorilor executivi din top managementul companiilor și ale directorilor de HR cu privire la provocările strategice care stau în fața funcției de HR. Chestionarul a fost aplicat la finalul anului 2017, iar răspunsurile la acesta arată discrepanțe majore între companii cu privire la aportul strategic al funcțiunii de HR la dezvoltarea afacerii.

36

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

PROVOCĂRI STRATEGICE ÎN HR Potrivit rezultatelor cercetării, cele mai importante 5 provocări strategice din zona de HR aflate pe agenda companiilor (pe o scară de la 1 – deloc important la 5 – foarte important) sunt următoarele: 1. Retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite – scor 4,60 în 2017 vs. 4,39 în anul precedent; 2. Menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților – scor 4,53 în 2017 vs. 4,49 în anul precedent; 3. Asigurarea competenţelor de conducere care să ajute organizaţia să răspundă noilor cerinţe de business şi ritmului rapid al schimbărilor – scor 4,35 în 2017 vs. 4,28 în anul precedent;

PERFORMANCE

4. Crearea unei culturi organizaţionale (valori, credinţe, comportamente) care să dea un avantaj competitiv companiei – scor 4,20 în 2017 vs.

4,17 în anul precedent; 5. Crearea şi menţinerea unui mediu de învăţare care răspunde rapid nevoilor de dezvoltare a angajaţilor, prin folosirea tehnologiei – scor 4,18 în 2017 vs. 4,02 în anul precedent.

Alte provocări strategice aflate pe agenda organizațiilor în ceea ce privește funcția de HR au fost: lipsa absolvenților competenți și motivați (67% dintre companiile respondente), lipsa specialiștilor și a meseriașilor (61%), nevoia de adaptare la schimbările legislative incoerente (54%), lipsa proceselor de implicare directă a angajaților în dezvoltarea personală (36%) și scurtarea perioadelor de lucru la un angajator (34%).

DIRECTORI GENERALI VS. DIRECTORI DE HR Dacă analizăm aceste rezultate în funcție de rolul respondenților în companie, constatăm că există diferențe între răspunsurile date de directorii generali și directorii executivi din conducerea companiilor și directorii/managerii de HR, cu privire la cele mai importante 3 provocări strategice din zona de HR. Pentru directorii generali și directorii din conducerea companiilor topul celor 3 provocări din zona de HR arată astfel: • Crearea și menținerea unui mediu de învățare care răspunde rapid nevoilor de dezvoltare a angajaților, inclusiv prin folosirea tehnologiei – scor 4,68; • Retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite – scor 4,53; • Asigurarea competențelor de conducere (leadership) care să ajute organizația să răspundă noilor cerințe de business și ritmului rapid al schimbărilor – scor 4,46.

De cealaltă parte, pentru directorii/managerii de HR topul celor 3 provocări strategice din zona de HR arată astfel: • Retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite – scor 4,72; • Asigurarea competențelor de conducere (leadership) care să ajute organizația să răspundă noilor cerințe de business și ritmului

•

rapid al schimbărilor – scor 4,63; Menținerea unui nivel ridicat de implicare (engagement) a angajaților – scor 4,53.

AUTOMATIZAREA FUNCȚIEI DE HR Conform concluziilor sondajului, 5 din 10 companii respondente au declarat că au o soluție de automatizare a proceselor de HR, 34% au spus că nu au, dar vor să implementeze, iar 15% au concluzionat că nici nu au și nici nu intenționează să implementeze. Dintre companiile respondente, 47% consideră că utilizarea tehnologiei în HR este de importanță crescută pentru măsurarea performanței departamentului, 28% sunt indecise sau cred că este doar oarecum importantă, în timp ce 19% consideră că este un element-cheie, cu importanță critică.

Rezultatele studiului mai arată că cele mai importante tendințe care pot schimba în mod semnificativ funcția de HR în viitor sunt următoarele: aplicațiile mobile și social media (47% dintre companii), inteligența artificială (43%), evoluțiile politice și economice (43%) și evoluția demografică (42%).

Companiile care înțeleg transformarea în era digitală au o destinație clară, o strategie și un plan de acțiune pentru a ajunge acolo. Acesta include și acțiuni pentru a crea o mentalitate nouă la nivelul funcției de HR, pentru ca aceasta să poată susține schimbarea accelerată din era digitală și modul în care evoluția rapidă a tehnologiei rescrie - în mod dramatic - regulile pentru succesul viitor. Astfel, redefinirea funcției HR și a valorii acesteia pentru companie se face folosind tehnologia și abilitățile care valorifică aportul imens al analizei predictive a datelor din acest departament. ÎN ROMÂNIA, 6 DIN 10 COMPANII AU PROBLEME CU DIGITALIZAREA Dacă ar fi să stăm în fața unei hărți a digitalizării în Europa, cu greu am identifica România.

Geografia răspândirii digitalizării pare să ne ocolească. În mediul de business există insule care se remarcă prin implementarea soluțiilor digitale, așa cum arată studiul ,,Barometrul digitalizării în companiile din România”. Potențial există, trebuie doar sa fie accesat, pentru că digitalizarea reduce costurile, simplifică

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

37

PERFORMANCE

ELENA BADEA Elena este Managing Partner al companiei de consultanță Valoria Business Solutions. Anterior, timp de 15 ani, a fost Director de Business Development și apoi Director de Marketing al unei companii internaționale de top care activează în Romania. Elena are o vastă experiență în business development, account management, marketing corporativ, operațional și marketing digital. A coordonat 43 de cercetări privind mediul de business și antreprenorial din România și s-a implicat în programe de formare și coaching pentru manageri și oameni de afaceri, dar și în proiecte de responsabilitate socială și educație. Publică frecvent articole în presa centrală din România și este invitată ca speaker la numeroase conferințe naționale pe teme actuale de marketing și business development.

procesele, crește eficiența operațională, măsoară mai bine performanțele companiei, ajută procesul decizional și crește competitvitatea companiilor... sau cel puțin așa arată clasamentul beneficiilor, făcut de directorii exectivi și managerii care au răspuns întrebărilor din studiu.

COMPANIILE NU SCAPĂ DE DIGITALIZARE Digitalizarea este un fenomen de care nu va scăpa niciun model de afaceri și niciun domeniu de activitate. Chiar dacă în momentul de față mai sunt încă voci care susțin că nu toate industriile vor avea parte de digitalizare, evoluțiile tehnologice din Big Data și cloud, inteligență artificială, roboți și drone, Internetul lucrurilor (IoT) fac acest scenariu improbabil. În România, 35% dintre companii spun că digitalizarea a avut deja o influență mare asupra lor și doar 7% spun că nu a avut nici o influență. În acest moment 31% dintre companiile din Romania spun că sunt încrezătoare în ceea ce privește digitalizarea deoarece au cunoștințele necesare pentru a naviga prin acest proces.

Pe de altă parte, 61% spun că au dificultăți legate de transformarea digitală. Dintre acestea 39% sunt (oarecum) neîncrezătoare că vor putea valorifica această tendință. Numai 2% dintre companii spun că nu au încredere că digitalizarea este bună pentru organizația lor.

Digitalizarea este totuși un proces dificil pentru companii. Dintre cele puternic influențate de digitalizare, 62% sunt încrezătoare și consideră că au cunoștințele necesare pentru a parcurge acest proces, dar 38% nu sunt în această situație.

Procentele celor oarecum încrezătoare că vor putea valorifica această tendință sunt cele mai mari (27%) în rândul companiillor care spun că au fost (mediu) influențate de digitalizare.

38

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

NU EXISTĂ INDUSTRII IMUNE LA DIGITALIZARE Pe fondul avansului tehnologic rapid, digitalizarea a devenit o prioritate pentru toate industriile, de multe ori schimbând radical modelele de business. Cu toate astea, în acest moment doar 19% dintre companiile din România consideră că modelele digitale de business au schimbat în foarte mare măsură industriile din care fac parte.

Numai 21% dintre companii se așteaptă ca modelele digitale de afaceri să le transforme în foarte mare măsură industria în care activează în următorii 1-3 ani, 38% spun că modelele digitale de business le vor transforma în mare măsură industria, iar 27% prevăd că modelele digitale de afaceri le vor afecta doar într-o oarecare măsură industria în următorii 1-3 ani.

Este uluitor că numai 12% dintre companiile din România consideră modelele digitale de afaceri ca fiind o amenințare, iar 59% se așteaptă ca aceste modele noi de business să le transforme industria în următorii 1-3 ani.

CE ESTE IMPORTANT DE ÎNȚELES? Costul de oportunitate al digitalizării va fi scump pentru companiile locale conservatoare.

Modelele de afaceri bazate pe digitalizare sau puternic influențate de aceasta se impun în tot mai multe industrii. Vor supraviețui și prospera cei care se vor reinventa. Schimbarea are tot mai puțină răbdare cu cei inadaptați, iar lipsa forței de muncă forțează companiile la digitalizare. Pe de alta parte, consumatorii stau tot mai mult cu ochii pe ceas și aleg furnizorii care le respectă cea importantă resursă – timpul.

RECRUTEAZĂ CEI MAI VALOROȘI CANDIDAȚI DIN PIAȚĂ 63%

53%

au funcții de conducere*

au studii universitare și postuniversitare

Abonații noștri publică nelimitat și gratuit anunțuri de recrutare pentru middle și top management la adresa

HTTPS://WWW.CARIEREONLINE.RO/JOBS Detalii: dorin.cozma@cariereonline.ro, 0728 901 905

PERFORMANCE

Gestionarea performanței în companii: cum te poate ajuta să câștigi bătălia pentru talente

,,Nu am știut că managerul meu este mulțumit de mine până când am avut discuția de final de an... E bine că știu și acum!” ,,Mi se spune top performer, dar sunt recompensat ca toți ceilalți.” ,,Trebuie să completez formulare electronice de câte cinci pagini pentru fiecare dintre angajații din echipa mea!” ,,Merită efortul, timpul alocat? Nu cumva este mai bine fără?” ,,Nu aud decât oameni care se plâng...” de Virginia Păuna Laudă

40

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

PERFORMANCE

C

uvintele de la începutul textului sunt cuvintele unor angajați în carne și oase. Vă sună cunoscute? Gestionarea performanței este într-un impas serios în multe companii moderne, acolo unde există o preocupare pentru acest subiect. Managerii cred că este doar o activitate administrativă împovărătoare și că mai degrabă demotivează angajații, în timp ce top managerii încep să își pună un semn de întrebare în privința eficienței procesului. Și, în final, toate aceste poziții ajung pe masa oamenilor de HR. Cultura performanței este unul dintre diferențiatorii importanți ai companiilor, o demonstrează de cinci ani încoace sondajul de engagement pe care Aon îl desfășoară în România. Rezultatelele confirmă că angajații companiilor desemnate ,,Best Employers” cred că gestionarea performanței îi ajută să contribuie la succesul organizației și are un impact semnificativ asupra propriei recompensări.

A venit momentul ca angajatorii să poziționeze în mod corect procesul de gestionare al performanței - este mesajul clar transmis de angajați, atât în cadrul sondajului, cât și în timpul numeroaselor interviuri sau focus grupuri. Dacă adăugăm și frustrarea extremă și adesea justificată pe care o provoacă instrumentele ultra-complicate, care standardizează procesul până când ajung să-l lipsească de valoare adăugată, e de înțeles de ce unele companii au încercat să elimine sistemul clasic al evaluării.

Unii s-au gândit să elimine cu totul evaluarea angajaților și să stabilească măririle de salariu sau bonusurile pe baza performanței, concentrându-se mult pe discuțiile manager - angajat. Sună bine, nu-i așa? Sigur, dar compensațiile pe baza performanței au nevoie de diferențiere măsurabilă. În continuare spun că este minunat, cu condiția ca organizațiile care implementează un astfel de sistem să fie

Aprecierea importanței performanței de către angajați 57%

24%

81%

Angajați care consideră că modul de gestionare a performanței îi ajută să contribuie la succesul organizației lor 62% 83%

Angajați care cred că procesele în sine (setarea de obiective, planificarea proiectelor etc.) sunt corespunzătoare 51%

Angajați care declară că performanța are un impact semnificativ asupra recompensării lor 49%

19%

70%

23%

72% Angajați care consideră că primesc feedback valoros de-a lungul anului de la managerii lor

65%

21%

17%

82%

Angajați care spun că managerii lor îi consideră responsabili de performanța lor 77%

12%

89%

Average

Best employees

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

41

PERFORMANCE

suficient de mature și să aibă o autonomie maximă a angajaților, indiferent de nivelul ierarhic al acestora. Altfel, odată eliminată evaluarea, diferențierea se va muta în alt plan, după un sistem informal și nedocumentat de clasificare. Adică după criterii subiective.

Rezultatul este o lipsă de transparență și de încredere, care face discuțiile manager angajat și mai dificile decât sunt.

O altă variantă a fost să elimine cu totul orice fel de diferențiere și să răsplătească în mod egal toți angajații, lăsându-le libertatea de a da fiecare tot ce are mai bun. Firește că există argumente: este prea dificil să faci diferențierea între angajați, timpul alocat procesului este mult prea important, bugetele de creșteri salariale sunt oricum prea mici ca să conteze, prin urmare de ce să ne mai complicăm? Problema acestei ,,strategii” este că diferențierea angajaților și recompensarea performanței sunt strâns legate și prin această soluție le-am elimina pe ambele. Însă într-o companie în care cei care performează și cei care ,,o dau în bară” sunt egali, cu siguranță prima categorie de angajați va ajunge să fie demotivată și dornică să găsească un alt mediu organizațional, care să le aprecieze eforturile.

Fără a merge spre extreme, gestionarea performanței poate fi ,,rezolvată” ținând cont de câteva aspecte: 1. Stabilirea scopului. Este uimitor câte companii nu au o filosofie explicită a talentelor.

Care este această filosofie în compania voastră? Să recompensați top performerii?

Să atrageți și să rețineți inovatorii? Să vă concentrați pe ,,masa de mijloc”? Este necesar să definiți această filosofie pe baza direcției de business și a nevoilor companiei și abia atunci să (re)configurați procesele de HR în așa fel încât acestea să atingă obiectivele organizației.

2. Deciziile dificile trebuie luate. Va trebui să decideți cu privire la filosofia talentelor în companie în așa fel încât să nu fie simple cuvinte. De exemplu, dacă vorbim despre cea mai des întâlnită variantă - o cultură care recompensează performanța - câte companii chiar fac acest lucru? Angajamentul necesar pentru consolidarea abilităților și dorinței managerilor de a evalua și gestiona

42

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

eficiența angajaților variază foarte mult și duce la rezultate diferite. Exemplul companiilor care optează pentru o recompensă modică acordată tuturor angajaților, indiferent de nivelul de performanță atins, inclusiv cei mai slabi performeri, este de fapt un model în care deciziile dificile nu sunt asumate.

3. Optarea pentru simplitate (,,keep it simple”). Rezistați tentației complexității și în toate deciziile încercați să aveți în vedere utilizatorii finali - angajații și managerii. Nu adăugați prea multe obiective în planul individual al angajaților, asta nu face decât să diminueze atenția pe care o vor acorda fiecărui obiectiv. Reduceți formularele de evaluare, scurtați procesul în sine.

4. Transformați procesul într-o conversație. În fond, discuțiile pe care angajații le au cu managerii sunt cele care contează cel mai mult. Faceți discuțiile partea de bază a gestionării performanței.

Să determini managerii să ofere feedback constant și coaching nu este ușor - tocmai de aceea încercăm să reglăm procesul de gestionare a performanței cu discuții, apelăm la platforme speciale, în speranța că vor acoperi golurile lăsate de managerii care tratează superficial procesul de gestionare a performanței.

Gestionarea performanței care funcționează și livrează conform planului te poate ajuta să câștigi bătălia pentru talente. Regândirea procesului de sus în jos este calea cea mai sigură; nu mai complicați lucrurile, începeți să simplificați. Gestionarea performanței are nevoie de claritate a scopului, curajul de a merge înainte, eleganța simplității și, esențial, de manageri implicați, cărora le pasă cu adevărat de angajații lor.

Virginia Păuna Laudă este Project Leader Best Employers România și, pentru al 5-lea an consecutiv, lider de proiect pentru Aon Best Employers Study, sondajul de engagement organizat de Aon Hewitt la nivel global de 20 de ani. Concluziile studiului furnizează, alături de informații interne despre percepția angajaților, și posibilitatea de a obține o comparație cu alte companii participante din România. Virginia are 10 ani experiență în domeniul resurselor umane.

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

ORGANIZATIONAL

DEVELOPMENT ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT 44-61

44. JUCĂRII - MODE ȘI TENDINȚE Nu e niciun secret că - pentru a inova - trebuie să înțelegi tendințele.

Nu este însă ușor să o facem, pentru că asta presupune să fim conectați la lumea exterioară

47. AVEM O PRIMADONĂ.

CE FACEM CU EA? Cum recunoaștem primadonele dintr-o organizație

49. DEMOGRAFIA ȘI HR-UL Modalitatea de adresare a constrângerilor demografice naționale.

54. SECOLUL GENERAȚIEI Y Îi cunoaștem pe Millennials chiar atât de bine precum credem?

57. OPEN SPACE O sursă de stres suplimentar pentru angajați

60. CUM A AJUNS INOVAȚIA SĂ FACĂ PARTE DIN ADN-UL NOSTRU Inovația este mai mult decât un canal de colaborare și de îmbunătățire a business‑ului, este o parte din filosofia brandului.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

43

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Jucării,

mode și tendințe Nu e niciun secret că - pentru a inova - trebuie să înțelegi tendințele.

Nu este însă ușor să o facem, pentru că asta presupune să fim conectați la lumea exterioară și, atunci când lucrăm în corporații, de obicei ne cunoaștem foarte bine domeniul nostru și considerăm că acest domeniu este cel mai important și singurul care contează. de Andrei Albu Atunci când în fiecare zi faci același lucru, citești aceleași rapoarte, te concentrezi pe aceiași indicatori, dezvolți ceea ce americanii numesc „tunnel-vision”: vedem doar ce este în fața noastră și pierdem viziunea periferică, adică omitem lucruri importante doar pentru că nu se află în câmpul nostru vizual și mental.

Chiar dacă reușim să ne creăm obiceiul de a citi Wired sau Washington Post în fiecare dimineață, unele tendințe sunt mai subtile. Putem auzi în metrou cum toată lumea se plânge că ,,astăzi nu muncesc de acasă”, le putem vedea în modul în care oamenii interacționează cu tehnologia (,,eu nu mai cumpăr de la supermarket, comand doar online”) sau pur și simplu observăm că toți oamenii care și-au adus câinii la țarcul din parc vorbesc despre ultimele investiții în moneda crypto.

Chiar dacă ne creăm obiceiuri și suntem doar ochi și urechi oriunde ne aflăm, problema este

că oamenii nu vorbesc doar despre tendințe cu potențial real, ci și despre ultima modă sau noua jucărie. Noua jucărie poate fi moneda crypto, iar noua modă poate fi să comanzi vin online.

Pentru a putea să construim viitorul, pentru a putea să fim strategici, TREBUIE să facem diferența între tendințele care ne schimbă industria fundamental, moda care ne poate ajuta să vindem pe termen scurt și jucaria care doar ne distrage atenția de la ce este important. Întrebarea de o mie de puncte este: cum facem diferența între tendință, modă și jucărie?

Un prim pas este să înțelegem modelul de adopție a noilor tendințe. În imaginea de mai jos avem o segmentare de bază care poate fi aplicată în orice industrie: Inovatorii sunt cei care caută întotdeauna să fie înaintea tuturor, cei care adoptă orice tehnologie, orice tendință, orice modă, orice jucărie. Pe ei îi atragi cu comunicarea de tip ,,noul concept”.

ANDREI ALBU, MANAGEMENT CONSULTANT LEARNING ARCHITECT Consultant cu peste 15 ani de experienţă în dezvoltarea strategiilor de marketing şi management financiar atât pentru mari corporaţii, cât şi pentru IMM-uri de pe trei continente (Europa, Asia şi Australia). Absolvent al programului MBA al Grenoble Graduate School Of Business.

44

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Prapastia

INOVATORII

PRIMII UTILIZATORI

MAJORITATEA TIMPURIE

Asta este tot ce trebuie să știe despre noul tău produs: că este nou. Ei sunt cei care promovează activ un nou produs către primii utilizatori.

Primii utilizatori observă foarte bine noile tendințe, mode și jucării, le încearcă pe toate cele pe care le adoptă inovatorii, dar sunt foarte pragmatici. Încercându-le, le testează și sunt foarte buni critici. Vor decide imediat dacă noul tău produs aduce cu adevărat o valoare sau este doar un moft, o jucărie. Aici este prăpastia care diferențiază mofturile de tendințe. Prin pragmatismul lor, primii utilizatori decid ce merită utilizat și ce a fost ,,amuzant pentru 5 minute”. Este prima barieră pentru crearea unui tendințe. Odată ce ei consideră că noul produs le îmbunătățește existența, îl vor promova activ către prima majoritate.

Pentru a trece de „prăpastie”, noul produs trebuie să ne schimbe considerabil modul în care trăim, să ne aducă o valoare adăugată semnificativă. De exemplu: găsim ,,fidget spinners” la toate chioșcurile de ziare și, odată ce ai unul în mână, știi instant să-l folosești și îți creează dependență. Pentru 5 zile. Dacă nu l-ai mai avea, te-ai întoarce fără mari probleme la jocul tău de pe smartphone. Nu i-ai simți lipsa. Dar dacă mâine ar trebui să renunțăm la touch-screen-ul telefonului nostru și să ne întoarcem la taste și la mica biluță cu care navigam înainte pe ecran, am fi cu toții foarte nervoși. Doar lucrurile care ne fac viața mai ușoară, care aduc o valoare reală, care ne schimbă viața pentru totdeauna trec această prăpastie care separă mofturile de tendințe.

Prima majoritate va lua exemplul primilor utilizatori, aceștia fiind influențatori foarte puternici. Valoarea adăugată a produsului fiind testată deja, ei vor beneficia deja de versiunea 2.0, de ceva viabil economic și social. Se creează astfel o adopție generală care ajunge acum la urechile celor mai puțin conectați cu ce

MAJORITATEA TÂRZIE

CONSERVATORII

este nou, majoritatea târzie.

Majoritatea târzie, odată ce observă îmbunătățirea substanțială a vieții celor din jur, va adopta și ea noul produs, cu reticență, deoarece noul produs schimbă considerabil modul în care interacționăm cu device-urile din jurul nostru, cu companiile sau chiar cu oamenii.

Iar ei vor accepta acest dezavantaj de dragul îmbunătățirilor observate.

Odată ce ai marea majoritate a consumatorilor, mai rămân de câștigat doar conservatorii, care apreciază mai mult decât orice lipsa schimbării și cărora le este foarte greu să treacă prin curba învățării experimentată de majoritatea târzie.

Dar există un moment în care devine ,,o rușine” să mai ai telefon cu taste sau în care ajungi să te simți ca un om din neolitic când suni la taxi.

Acela este momentul când tendința a cucerit întreaga piață.

Dacă jucăriile sau mofturile se opresc de obicei la prăpastie, moda moare mai greu și este mai ușor de confundat cu o tendință sănătoasă. Un alt mod de a face diferența este să ne uităm la rata de adopție: Rata de adopție pentru o „jucărie” este foarte rapidă, toți copiii au avut un ,,fidget spinner” în două săptămâni de când au apărut la chioșcurile de ziare. Nu multe femei au fost foarte încântate când s-a schimbat moda pantofilor cu vârful rotund în moda pantofilor cu vârf ascuțit. A durat câteva luni până când să înceapă să își schimbe toți pantofii. De când prima companie americană a decis că angajații săi pot să lucreze de oriunde din lume și până când companiile de telecom din România au acceptat ca angajații să lucreze o zi de acasă au trecut aproape 10 ani. În timp ce ,,fidget spinner”-ul doar umple momentele moarte de la metrou și este foarte ușor de folosit, pantofii necesită o investiție, ne schimbă întregul stil vestimentar, iar lucrul de acasă ne schimbă complet viața și creează

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

45

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

TREND

MODĂ

nevoia de skill-uri de care până acum nu am avut nevoie.

Dacă suntem în prima linie a inovației totuși nu ne putem permite să așteptăm să vedem cum cei din jurul nostru adoptă aceste schimbări și e important să fim proactivi, să recunoaștem jucăriile, modelele și tendințele în fază incipientă.

Pentru a face asta putem să folosim următoarele întrebări: 1. Satisface o nevoie reală sau este doar un moft? ,,Îmi trebuie” sau ,,Îmi place”?

• O jucărie este ceva care ne atrage, dar dacă nu o cumpărăm săptămâna asta, uităm de ea.

Cu siguranță nu ,,ne trebuie”.

• O modă este ceva ce ne face să părem noi mai ,,la modă”. Ceva pentru care suntem apreciați de oamenii de lângă noi, dar nu am deveni ,,bunica” în ochii lor dacă nu o adoptăm.

• Tendința, în schimb, este ceva ce ne ușurează considerabil viața. Este Netflix-ul care ne permite să ne uităm la ce serial dorim, când dorim noi, care ne permite să stăm la televizor doar o oră pe zi, fără a pierde o oră cu reclame din cele trei ore petrecute în fața televizorului în fiecare seară, este acel ceva ce ne schimbă considerabil comportamentul pentru totdeauna.

2. Este temporar, înlocuiește ceva? Sau este incremental?

• Jucăria ne umple timpul liber și ne plictisim de ea în două săptămâni.

• Moda înlocuiește o altă modă și va fi înlocuită de altă modă.

• Tendința este ceva ce construiește pe ceva ce

46

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

JUCĂRIE

avem deja, iar viitoarea tendință va considera actuala tendință ca un status quo: nu am putea posta filme live pe Facebook fără a avea un smartphone.

3. Putem trăi fără el?

• Dacă uităm acasă ,,fidget spinner”-ul nu vom putea să ne urcăm în metrou?

• Dacă nu ne găsim noii pantofi nu vom ajunge la birou?

• Dacă dezinstalăm serviciul de cloud avem spațiu pe disc pentru toate pozele din vacanță?

4. Afectează strategia sau tactica?

• Dacă introducem ,,fidget spinner”-ul pentru clienții companiei noastre de telecom, ce am putea face cu el? Îl oferim gratuit la fiecare semnare de contract. Ne schimbă asta cumva strategia de marketing sau de comunicare?

Sau doar mesajul?

• Dacă observăm că hip-hop-ul este ,,cea mai cool chestie” cum îl integrăm în comunicarea noastră? Ne schimbăm beneficiile produselor sau le păstrăm pe acestea, dar doar schimbăm tonul și ritmul mesajului?

• Dacă lumea folosește din ce în ce mai mult internetul pe telefon și din ce în ce mai puțin vocea, schimbăm strategia de produs în sensul de a face din internetul mobil vedeta companiei?

Este greu să ieșim din carapacea noastră și să observăm mediul din jurul nostru, este și mai greu să acceptăm că lumea se schimbă și trebuie să ne schimbăm și noi, dar cel mai greu este să găsim direcția corectă a schimbării.

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Avem o primadonă.

Ce facem cu ea?

Cum recunoaștem primadonele dintr-o organizație, cum ne comportăm cu ele, în preajma lor și care sunt efectele lor asupra culturii organizaționale: acestea sunt probleme constante în multe organizații. de Radu Nemeș

Așadar, ce sunt primadonele?

Primadonele sunt persoane talentate, competente, adevărate staruri ale organizației. Productive, flamboiante și - de cele mai multe ori - centrul atenției, cu un comportament ușor abuziv și cu stări emoționale schimbătoare.

Prețuite de clienți și cu rezultate bune în activitate, cu o credință profundă că li se cuvine tot mai mult. În același timp, au o tendință naturală de a crede că regulile din organizație nu li se aplică și că sunt îndreptățite la un tratament special prin comparație cu alți angajați.

Cum recunoști primadonele? Câteva manifestări Întârzie la întâlniri și, în loc să-și ceară scuze pentru întârziere, se supără că n-au fost așteptate. Vor ca întreaga echipă să-și schimbe calendarul pentru acomodarea agendei lor.

Vor să aibă ultimul cuvânt și se supără atunci când întâlnesc puncte de vedere contrare. Desființează agresiv și ironic alte opinii.

Afișează multă încredere în sine (în realitate, însă, au o mare problemă de încredere în sine și în alții).

Nu greșesc niciodată. Greșelile lor sunt cauzate de alții, de cele mai multe ori, și au senzația că au fost ,,sabotați”.

Dacă li se atrage atenția cu privire la

o greșeală sau conduită nepotrivită devin agresivi, reacțiile lor sunt disproporționate, iar dacă sunt mai multe persoane care le reproșează aceeași greșeală, invocă ,,comploturi și mașinațiuni”.

Sunt narcisiști și au nevoie de laude în permanență. Dacă vrei să-l cucerești, laudă-l și te va aprecia. Ignoră-l și o va lua personal.

Nu respectă regulile, considerându-se îndreptățiți să o facă.

Când sunt obligați să respecte regulile, devin victime și se plâng de tratament discriminator.

Creează o stare constantă de stres și iritare în organizație.

Nu sunt predictibili. Lucrează doar ce vor ei, cum vor ei și când vor ei.

Sunt abuzivi în limbaj și conduită.

EFECTELE ASUPRA ORGANIZAȚIEI Ei subminează cultura organizațională și încrederea din echipă.

Creează un tipar comportamental eronat și un model educațional greșit.

Pe termen lung, cauzează plecarea unor oameni din echipă, a celor care le țin piept și nu ,,aderă” la cultul personalității lor. În acomodarea dorințelor și nevoilor primadonelor organizațiile vor investi multă energie și resurse, care, dacă

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

47

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

ar fi investite în întreagă echipa, ar produce rezultate mult mai bune.

RADU NEMEȘ Radu Nemeș, unul dintre partenerii fondatori ai ONV LAW, este specializat în achiziții publice, investiții străine, proiecte de parteneriat public-privat și are experiență în drept imobiliar și comunicații.

Cel mai mult apreciază energia pozitivă a echipei și sentimentul că face parte dintr-o familie atunci când lucrează cu colegii lui pentru a răspunde provocărilor profesionale.

Radu este invitat frecvent să țină cursuri de leadership pentru profesioniști din diverse domenii.

48

CE E DE FĂCUT CÂND RECUNOAȘTEM ACEST TIPAR COMPORTAMENTAL? De foarte multe ori, liderii organizațiilor recunosc semnele unui comportament de primadonă încă din faza incipientă, dar diverse motive (fie teama confruntării, fie recunoașterea talentului și a abilităților profesionale) îi împiedică să ia o decizie fermă și clară cu privire la ce e de făcut cu asemenea persoane. Ba mai mult, există opinii care susțin că primadonele ar trebui tolerate și integrate în echipă, tocmai pentru abilitățile și talentul lor, alături de motivația că sunt - în general - adevărate staruri ale echipei, care aduc multă plusvaloare.

Eu cred, însă, că primadonele trebuie excluse din echipă cât mai repede, fiindcă - pe termen lung - sănătatea organizației este mai importantă decât câștigul de moment.

Așadar, începeți procesul de recrutare cât mai repede. El trebuie să fie o prioritate și o constantă pe zona competențelor persoanei în cauză.

Dacă, însă, sunteți dispuși să investiți efort în ,,îndreptarea” conduitei primadonei și în păstrarea ei în echipă, există totuși câțiva pași care ar putea fi făcuți înainte de o excludere definitivă: 1. Apelarea la ajutor de specialitate, un coach care să ajute la eliminarea conduitelor care prejudiciază. E o soluție care, în schimb, presupune ca persoana în cauză să admită că are o problemă care afectează organizația, iar asta e greu de admis și de acceptat.

2. Restrângerea instituțională a atribuțiilor doar la zona competențelor exclusive ale primadonei... deși, din păcate,

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

de cele mai multe ori în organizații evoluția profesională ierarhică spre zona cu responsabilități manageriale are în vedere doar criteriile la care o primadonă excelează (rezultate și performanță), cu prea puțin accent pe competențe manageriale și soft skills.

Ajungând în poziții de leadership, în care setul de competențe și cerințe necesare este altul decât cel la care aceste persoane excelează, ele (fiind și puternic narcisiste) își vor închipui că setul de competențe profesionale ca specialiști le recomandă și pentru alte domenii (management, financiar, HR etc).

Inevitabil, vor ajunge să sufere de sindromul Dunning-Kruger (efectul Dunning-Kruger este o eroare de apreciere a competențelor proprii ca fiind mult mai mari decât sunt în realitate. Acest comportament se datorează incapacității persoanelor respective de a-și recunoaște nivelul, tocmai din cauza lipsei de cunoștințe în domeniu; în mod inevitabil, aceste persoane nu vor performa sau vor performa anevoios și cu presiune mare pe echipă și organizație). Încurajați cât mai mult transparența organizațională, în special în ceea ce privește conduitele inacceptabile din punct de vedere al culturii organizaționale. Întăriți prin procese și comunicare cultura și valorile organizației. Încurajați exprimarea publică a opiniilor și creați contextul exprimării acestora. În acest fel, oamenii vor avea curajul să confrunte acele conduite care nu sunt conforme.

Impuneți respectarea valorilor și regulilor organizației cu rigoare și integritate, fără excepții și favoritisme.

Să aveți, totuși, în vedere că intervenția rapidă și fermă vă poate salva de probleme în organizație pe viitor. ,,A bad apple spoils the bunch!”

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Demografia și HR-ul Unul dintre subiectele cele mai dezbătute în ultimii ani în profesia noastră ține de modalitatea de adresare a constrângerilor demografice naționale. de Horațiu Cocheci

Soluțiile propuse, cu câteva excepții notabile, au fost mai degrabă liniare, influențate probabil și de lipsa unei perspective integrate. Analiza de mai jos își propune tocmai acest lucru: alinierea unor informații factuale și transformarea lor într-un cadru decizional pentru profesioniștii din HR care se confruntă cu provocarea atragerii de resurse umane în mod eficient. Înainte de analiza propriu-zisă trebuie să trasăm, însă, două considerente metodologice. Primul se referă la ,,business case”-ul intrării unei companii pe piață în țara noastră: în ciuda faptului că - în mod normal - poziționăm pe primul loc nevoia companiei respective de eficientizare a costurilor cu forța de muncă, în realitate există o serie de alte motive (mult mai puternice) pentru localizarea unei companii aici sau pretutindeni. În toate

cazurile, cel mai important motiv va rămâne accesul la o nouă piață de consumatori. În cazul țării noastre, acest element este semnificativ mai relevant decât pentru alte țări limitrofe: nu doar că suntem aproape 20 de milioane de consumatori, dar apetitul nostru pentru consum (9-10% creștere comparativă față de anul trecut, conform ultimelor informații) ne poziționează pe podiumul mondial. Al doilea motiv este accesul la resurse naturale: iar aici mă refer inclusiv la marile companii de energie, care de ani buni prospectează diverse oportunități. Al treilea motiv constă în decizia strategică de ,,a fi acolo”: fie că e vorba de un furnizor global care își dorește să fie alături de unul dintre clienții lui în piața nou-deschisă, deși el, furnizorul, de unul singur nu s-ar fi dus, fie că e vorba de a avea un birou/

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

49

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

reprezentanță/subsidiară ca să ,,fim obișnuiți cu piața, pentru când aceasta va mai crește”. Și da, vine apoi rândul celeilalte perspective pro-localizare: în locul creșterii venitului (conform celor trei motive prezentate până acum), scăderea costurilor: în cazul României, costurile cu forța de muncă angajată. Coborând privirea strategică la nivel tactic, național, localizarea geografică efectivă a nou-înființatei companii va fi dictată atât de toate cele de mai sus, cât și de considerente legate de conectivitate (de exemplu: aeroport, autostradă, cale ferată pentru transport mărfuri), disponibilitatea spațiului fizic necesar derulării afacerii, cât și de eventualele ajutoare date de stat/date de administrația locală pentru poziționarea în acea regiune.

Al doilea comentariu metodologic ca preambul în analiza noastră se referă la menirea perenă a departamentului de Resurse Umane. În ordinea importanței: 1. dezvoltarea liderilor organizației, cu tot ceea ce implică acest lucru (pentru referință a se vedea și materialul publicat în numărul anterior al revistei: ,,Leadership-ul și HR-ul”); 2. asigurarea capabilităților organizaționale prin procese care încep cu planificarea forței de muncă și ajung la creșterea eficienței și a gradului de satisfacție a angajaților; 3. îmbunătățirea funcțiunii proprii, de la creșterea capabilităților oamenilor din department la eficientizarea proceselor derulate.

Analiza de mai jos va încerca să conecteze al doilea mare rol al unui department de Resurse Umane – asigurarea capabilităților organizaționale (în speță primul segment din proces: planificarea forței de muncă), cu contextul demografic național actual.

Pentru început, câteva cifre: suntem ceva mai puțin de 20 de milioane de rezidenți (19.6, mai exact, conform ultimelor statistici ale Institutului Național de Statistică, actualizate pentru anul 2017). Dintre aceștia, resursele potențiale de forță de muncă (adică persoane între 16 și 60, respectiv 65 ani în cazul bărbaților) sunt 12.6 milioane; iar dintre aceștia, forța de muncă activă (populația ocupată plus șomeri) este de 8.8 milioane. Această diferență mare între potențialși real- ocupați generează întrebarea naturală: ce fac cei 3.8 milioane de oameni înregistrați ca resurse potențiale, dar care, totuși, nu sunt activi?

Continuând segmentarea, din 8.8 milioane persoane active avem 4.8 milioane de angajați,

50

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

iar dintre aceștia 1.3 milioane ,,la stat”, cu alte 4 milioane de persoane având alte surse de venit: În paralel cu aceste cifre există și un alt set de date care merită menționate: potrivit informațiilor colectate de ANOFM (Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă) de la companii, în acest moment există aproape 30.000 de locuri vacante, iar pe lângă ele, angajatorii din toate zonele țării reclamă nevoi de angajare de zeci, sute și chiar mii de oameni.

ADRESAREA ISTORICĂ A PROBLEMEI DEMOGRAFICE: ,,DE CE NU GĂSIM RESURSELE?” Istoric, elementele demografice prezentate au încercat să fie adresate (inclusiv de departamentele de Resurse Umane ale companiilor, acolo unde se pretează, desigur) prin încercarea – legitimă - de a maximiza suprapunerea mulțimilor (a se citi: mai mulți angajați atrași în privat; mai mulți angajați cu carte de muncă - în total populație activă; mai mulți activi din total potențiali; mai mulți potențiali din total rezidenți). Astfel, încercând să monitorizăm expansiunea în volum, de la mulțimile mai mici la cele mari, întâlnim elemente referitoare la: 1. Creșterea numărului de salariați din mediul privat în total salariați Deși - în teorie - mediul privat este semnificativ mai ofertant ca sectorul public din punct de vedere al dezvoltării personale și avansării în carieră, fenomenul migrării angajaților în ultimilor ani a fost, de fapt, în sens invers. Început acum 4-5 ani, când o serie de angajați din familii de posturi administrative au început să se deplaseze spre administrația centrală/companii de stat în căutarea unui loc de muncă mai puțin stresant, fenomenul mersului ,,la stat” a continuat în ultimii doi ani cu cohorte întregi de angajați, indiferent de tipul de muncă pe care îl derulau (de exemplu: persoane din departamentele de vânzări/relații cu clienții din sucursale bancare; angajați de linie din companiile multinaționale de servicii) care au căutat un mediu mai puțin competitiv față de cel cu care erau obișnuiți. În termeni de Resurse Umane, ,,Employer Value Proposition”-ul companiilor de stat fiind centrat pe o remunerație ridicată și pe un ,,Work-Life Balance” mai bun, câștigă detașat în fața oportunităților de creștere din companiile private. Desigur, în cazul companiilor mici naționale, perspectiva se

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

HORAŢIU COCHECI, DIRECTOR PEOPLE ADVISORY SERVICES EY ROMÂNIA Cu o experienţă practică de 15 ani în Resurse Umane, incluzând proiecte de mare anvergură derulate în afara ţării, Horaţiu este unul dintre consultanţii experimentaţi în domeniul dezvoltării şi eficientizării organizaţiilor. El deţine şi o serie de certificări şi calificări academice, incluzând „Strategic Management & Innovation” (de la Copenhagen Business School) şi un masterat în Resurse Umane de la Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj. În calitate de membru al comitetului executiv al HR Club din 2012, Horaţiu are şi o implicare activă în dezvoltarea comunităţii de profesionişti în Resurse Umane din România.

amplifică, acestea rămânând aproape fără nicio șansă în cazul competiției cu statul.

2. Creșterea numărului de angajați în total populație activă Deși în creștere absolută în ultimii ani, mai degrabă ca element de normalizare dat de depășirea unor anumite perioade istorice decât de măsuri sistemice la nivel național, nivelul numărului de salariați continuă să rămână unul incredibil de mic (pentru comparație, Ungaria, cu o populație la exact 50% din cea a României, are același număr de angajați). Fie că e vorba de profesii cu potențial de tratament fiscal alternativ (de ex. prin PFA), fie că e pur și simplu vorba de categorii profesionale pe care le vedem zi de zi în fața ochilor (persoane care lucrează în menaj, taximetriști) sau de categorii mai puțin vizibile (zilieri plătiți la mica înțelegere) care ar putea fi contractate în baza unei relații de muncă angajat – angajator, mutarea ,,pe carte de muncă” este foarte dificilă, deopotrivă din cauza angajatorilor, cât și a angajaților, care preferă un venit net de moment mai mare, în defavoarea unei gândiri pe termen lung.

3. Accesarea resurselor potențiale (actualmente neangajate) În arealul București, gradul de ocupare al resurselor ajunge la aproximativ 90%: aproape tot ce poate fi angajat este angajat. Autocare și microbuze pleacă zi de zi, de ani buni, la ora trei dimineața către localitățile din județele limitrofe pentru a-și aduce angajații la muncă la ora șase/ șapte. În vestul țării, ,,commuting”-ul se poartă de și mai mult timp: inițial pe ruta Timișoara Arad, apoi din ce în ce mai departe: distanțe de zeci de kilometri bătute zilnic, dus-întors. În alte zone, însă (de exemplu în estul și sud-estul țării),

disponibilitatea de a face naveta/de relocare este una extrem de redusă, către nulă. Altfel spus, deși cu siguranță mai există sate cu forță de muncă neangajată proxime polilor cu necesar de forță de muncă (dar cu siguranță nu și orașe sau comune!), efortul de a atrage aceste resurse este, însă, unul considerabil și depășește câștigul. altă perspectivă referitoare la accesarea resurselor neangajate constă în calificarea sau recalificarea de persoane: e vorba de companii care și-au creat propriile școli de meserii (forțate și de lipsa sau irelevanța celor din învățământul public) care se adresează copiilor/tinerilor cu opțiuni diferite de învățământul teoretic sau de programe de recalificare pentru adulți. În ambele situații, însă, atragerea resurselor umane care să intre în aceste programe constituie același element inițial problematic.

4. Extinderea cercului de resurse potențiale: intrarea în muncă a altor categorii sociale Vedem din când în când la companii din jurul nostru exemple de succes ale inițiativelor de HR de diversificare a forței de muncă: fie tineri de 16 ani care și-au început deja cariera (de exemplu în retail, logistică sau FMCG), fie pensionari care încearcă să-și suplimenteze veniturile prin angajarea în același mare domeniu al retailul-ului (care i-a și primit cu brațele deschise) sau prin angajarea la mici prestatori de servicii. Metoda pare a funcționa, însă cu o mențiune importantă, referitoare la sustenabilitatea și predictibilitatea ei. Sustenabilitatea este influențată de nevoia de a se adapta constant (angajații) la noi elemente de mediu – un lucru deloc ușor la anumite vârste; predictibilitatea și posibilitatea de a conta și pe termen mediu pe acești angajați din perspectiva modificărilor legislative sau fiscale care ar putea să ii indisponibilizeze la extra-efort de pe o zi pe alta.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

51

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

UITÂNDU-NE ÎNAINTE: REFORMULAREA ÎNTREBĂRII Finalizând inventarierea măsurilor de a maximiza forța de muncă angajată atrasă de companii, vine momentul în care putem să ne uităm critic la modul în care a fost formulată întrebarea până acum: ,,De ce nu găsim resusele relevante printre cele existente?”

Ce ar fi, însă, dacă întrebarea ar fi regândită către o zonă în care apar noi mulțimi care nu se înscriu în cele existente, ci le circumscriu?

Astfel, am putea să suprascriem rezidenților o mulțime a românilor de pretutindeni - în definitiv, este unul dintre programele de țară cel mai des vehiculat: dorința de a reintegra cele trei milioane de români de peste granițe. Suplimentând forța de muncă angajată acum în țară cu doar o parte din această populație potențială, am rezolva cel puțin pe termen scurt problema resurselor.

Elementul care acționează major asupra realismului acestei opțiuni este unul extrem de puternic și ține de mereu valabila teorie a jocurilor: cei care ar trebui să se reîntoarcă în țară ar fi nevoiți să renunțe la parte din câștigurile salariale pe care le au acum. În termeni monetari: salariile minime din Italia (care are 1,2 milioane români emigranți), Spania (700 de mii de români emigranți), Germania și Franța (împreună, alți 700 de mii de emigranți) sunt de 800 de euro pentru Spania (Italia nu are un salariu minim reglementat, dar nivelul practic al acestuia se situează puțin deasupra Spaniei) și 1500 euro pentru Germania și Franța. Dacă ar fi să rescriem cifrele salariale, indexându-le prin puterea de cumpărare, găsim aceleași valori în cazul Franței și Germaniei, aproape 1000 de euro în cazul Spaniei (și ceva mai mult pentru Italia), dar și aproximativ 500 de euro pentru România (interpretarea fiind că acei 320 de euro salariu minim din România permit achiziționarea în România a aceluiași volum de produse și servicii pe care l-ai cumpără cu 500 de euro în standardul european); una peste alta, e vorba de venituri de 2-3 ori mai mari în afara țării.

Revenind la teoria jocurilor: la cât din câștig ar putea să renunțe românii de peste granițe pentru a se putea întoarce înapoi în țară? Dusă la un nivel personal, întrebarea aceasta ar suna astfel: la ce procent din veniturile proprii am renunța fiecare dintre noi pentru a ne duce acolo unde ne e ,,acasă”/ne simțim în liniște? Nu mai mult de 25-30%, nu? Iar acest lucru înseamnă că - pentru a avea posibilitatea teoretică de a-i reintegra pe românii din Spania și Italia - venitul minim

52

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

din România, exprimat în termeni de putere de cumpărare, ar trebui să fie de cel puțin 700 de unități, ceea ce reprezintă echivalentul unui salariu nominal brut de 500-700 de Euro, în funcție de cât de mult se va dilua puterea de cumpărare ca urmare a efortului de aliniere la piața europeană. Acum salariul mediu din România este în jumătatea superioară a acestui interval. Ceea ce presupune nu doar că acest lucru (creșterea salariului minim național) nu este sub controlul companiilor sau a departamentelor lor de Resurse Umane, ci și că perspectiva acestei soluții demografice este una - în cel mai bun caz - pe termen mediu.

Până atunci, însă, pornind de ideea repatrierii românilor din străinătate și țînând cont de realismul cifrelor de mai sus, extrapolate la orice nivel, au început să fie gândite câteva programe alternative de repatriere. Acestea își propun să readucă profesioniștii noștri din afară în țară, pe poziții superioare celor în care ei operează în străinătate. Astfel, nu mai vorbim despre speranța (iluzorie în acest moment) de a-l reîntoarce pe lucrătorul din servicii horeca din Italia să presteze aceeași activitate în țară, la un venit de trei ori mai mic, ci despre reîntoarcerea acestuia ca angajator în zona de horeca națională: fostul rezident din satul românesc, plecat la muncă în străînătate, revine acasă ca angajator.

Pentru a observa dacă aceste programe vor funcționa este nevoie de timp, dar acum certitudinea pe termen scurt este nu doar că HR-ul din companii nu are un cuvânt de spus în privința lor, ele fiind programe de țară, ci mai ales că aceste idei nu au capacitatea de a rezolva pe loc problema cu forța de muncă… iar în viitor aceste programe au chiar potențialul de a adânci problema: cu ce resurse umane își va susține afacerea noul angajator?

Mergând mai departe, însă, încurajați de exercițiul anterior de desenare a unor mulțimi care circumscriu demografia națională actuală, trebuie să nu uităm că mai există un nivel de intervenție - înlocuirea cuvântului național cu internațional: demografie națională vs. demografie internațională. Altfel spus, în desenul anterior se poate adauga un cerc global de resurse de muncă, la care și HR-ul din România poate apela (nb: chiar dacă în multe cazuri globalul de mai devreme poate însemna - la modul practic - același areal geografic/ țări limitrofe, perspectiva nu este limitată de nimic).

Din nou o informație cifrică pentru a contura ,,business case”-ul: China, o țară cu 1.1 miliarde

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

19.6 milioane rezidenți 12.6 milioane

resurse potențiale superioară: în de rezidenți, are termeni practici, IQ-ul mediu cu să sperăm că 10% mai mare 8.8 milioane activi vom desena acel ca al României; ,,Employer Value top 2% chinezi, Proposition” care din punct de 4.8 milioane îi va atrage pe vedere al salariați angajații de la inteligenței, sunt stat la privat, că mai mulți ca mai mulți ,,activi” toată populația vor fi de acord României. Fără cu înregimentarea ca neapărat IQ-ul 3.3 milioane prin angajare, că să fie un predictor salariați în mai mulți angajatori al performanței (în mediul privat vor dori să formalizeze propria cultură sau relația cu personalul cu care într-una nouă), rămâne colaborează, că se va reuși cealaltă perspectivă a găsirea modalităților prin care informației de mai sus: persoane navetiștii nu vor abandona munca după deci, cucifre potențial de și un alt set de date care Îninteligente paralel cuși,aceste există merită menționate: potrivit informațiilor două săptămâni, la fel cum nu o vor face nici adaptare, există peste tot în lume. colectate ANOFM (Agenția Ocupareanou-angajați.

Forței de Muncă) de la companii, în Revenind de la nivel național, în acestNațională moment în pentrupensionarii Cu toate astea, de operare din paretoate evidența Inspectoratelor Teritoriale30.000 de Muncă acest moment există aproape de locuri vacante, iar pemodelul lângă acesta ele, angajatorii a avea niște limite: disponibilitățile de angajare (ITM) avem mai puțin de 15 mii de detașați din zonele țării reclamă nevoi de angajare de zeci, sute și chiar mii de oameni. cresc constant și nu reușesc să fie acoperite UE sau SEE. Cifra aceasta trebuie coroborată utilizând doar acest spectru de soluții. cu necesarul de personal declarat formal - de De aceea, cred că se cade să revenim la primul aproximativ 30 de mii de angajați, menționat comentariu metodologic din acest material, la începutul acestui material. Desigur că cele respectiv la motivul pentru care vin companiile două cifre nu sunt unicele componente ale în țara noastră. Și, în majoritatea cazurilor, aceleași ecuații, dar destinația devine mai clară: fundamentul teoretic inițial rămâne valabil: acoperirea necesarului de personal este posibilă companiile vin aici ca pretutindeni - pentru prin imigrare sau detașare, fie ea UE sau non-UE. piața de desfacere, pentru resursele naturale Fără să fie cu adevărat nouă și, de aceea, chiar sau ca investiție strategică pe termen lung. Iar cu atât mai mult măsura pare să fi funcționat departamentul de HR, conform celui de-al doilea până acum, indiferent de scala la care a fost comentariu metodologic de la început, trebuie să aplicată: dacă totul a început acum aproximativ le asigure resursele. Și nu neapărat pe cele mai 4-5 ani prin aducerea de muncitori chinezi la ieftine, ci pe cele mai eficace. Primul pas pentru câteva fabrici din zona Moldovei (unde, apropo, a reuși acest lucru este să se gândească la soluții diferența dintre populația cu potențial de muncă alternative realiste, dintr-o perspectivă de afaceri. și cea efectiv activă este la cote alarmante), acum Da, piedica reală a aducerii unor cohorte vorbim și de lucrători indieni, sri-lankezi, nepalezi, relevante de lucrători migraționiști este durata pakistanezi, indonezieni, vietnamezi, aduși și procesului de imigrație și numărul contingențelor lucrând pe lângă deja acomodații sârbi, angajați alocate, dar nicidecum costul procesului. Pe de cu carte de muncă la companiile de producție altă parte, avantajele organizaționale, constând din zona Banatului sau a miilor de chinezi din în nivelul de satisfacție (extrem de ridicat) al București (fie ei la multinaționale sau nu). angajaților și, implicit, într-o fluctuație scăzută (către zero) ar trebui să poziționeze rezultatul ÎN LOC DE CONCLUZII ecuației într-o zona - evident - supra-unitară.

Desigur că există și acum opțiunea de a Prin urmare, având în vedere toate cele de mai încerca rezolvarea de jos în sus a întrebărilor sus, de ce să nu începem chiar de mâine să ne demografice naționale prin extinderea maxim gândim serios la colegi din alte țări? posibilă a fiecărei mulțimi de populație în cea

Adresarea istorică a problemei demografice: ,,De ce nu găsim resursele?”

Istoric, elementele demografice prezentate au încercat să fie adresate (inclusiv de departamentele de Resurse Umane ale companiilor, acolo unde se pretează, desigur) prin încercarea – legitimă - de a maximiza suprapunerea mulțimilor (a se citi: mai mulți angajați atrași în privat; mai mulți angajați cu carte de muncă - în total populație activă; mai mulți activi din total potențiali; mai mulți potențiali din total rezidenți). Astfel, încercând să monitorizăm expansiunea în volum, de la mulțimile mai mici la cele mari, întâlnim elemente referitoare la:

1. Creșterea numărului de salariați din mediul privat în total salariați

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

53

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Secolul XXI a cunoscut schimbări de paradigmă importante și evoluții pe mai multe planuri. Fără îndoială că avântul spectaculos al tehnologiei contribuie într-o foarte mare măsură la toate acestea, făcând să dispară unele limite și să deschidă noi orizonturi. de Andreea Stănescu

Secolul generației Y:

îi cunoaștem pe Millennials chiar atât de bine precum credem?

P

e măsură ce trece timpul observăm modificări și abordări diferite nu numai în domeniul tehnologiei, ci și în rândul oamenilor.

Influența secolului vitezei se resimte asupra lor, cei mai mulți afirmând că timpul s-ar fi ,,scurtat” - tocmai din cauza modului în care aceștia își trăiesc acum viețile (prin comparație cu oamenii secolului trecut).

Avem de-a face acum cu o nouă generație.

Aceasta își face simțită prezența în toate aspectele importante ale societății, fiind generația momentului. Vorbim despre generația celor născuți între 1980 și jumătatea anilor ‚90. Aceasta a primit diverse denumiri în toată lumea, pornind - mai ales - de la problemele cu care se confruntă la maturitate (care au,

54

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

de cele mai multe ori, legătură cu locurile de muncă). Sunt interesante denumirile pe care această generație le primește în diverse țări, la fel de interesantă fiind și situația generală a societății pe care aceste apelative o reflectă: • ,,generația serioasă” în Norvegia; • ,,generația care îi mănâncă pe cei bătrâni” în China; • ,,generația care face întotdeauna două lucruri deodată” în Japonia; • în Spania, denumirea generației trimite cu gândul la probleme serioase și provine din situația economică a țării – ,,Generation NiNi” – adică ,,generația nici-nici”, făcânduse referire la faptul că tinerii nu au nici studii și nici loc de muncă.

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Toate aceste denumiri arată poziția generației despre care vorbim în societățile respective, dar și niște caracteristici esențiale ale acesteia. În Statele Unite sau în Marea Britanie denumirea rămâne ,,generația Y” (existând și o generație X – predecesoarea, dar și o generație Z – succesoarea). Aceeași denumire este preluată și în România, alături de titulatura ,,milleniali”.

Dincolo de problema situației financiare, milenialii au mult mai multe lucruri în comun - care îi diferențiază de generațiile trecute.

Fiind reprezentanții populației active, un punct de vedere important este legat de poziția lor raportat la piața muncii. În mod

evident, cerințele pieței muncii sunt acum altele față de cele din trecut, dar, totodată, și cerințele tinerilor s-au schimbat în comparație cu predecesorii lor, precum și modul lor de a vedea lucrurile sau, pur și simplu, modul în care preferă să își desfășoare activitatea.

Acesta este unul dintre motivele pentru care angajatorii își îndreaptă atenția asupra generației Y și încearcă să o înțeleagă, să o atragă și să o păstreze. Este necesar acum ca angajatorii să țină pasul cu dorințele și, de ce nu, cu mentalitatea noii generații, pentru că, așa cum vom vedea mai departe, aceasta pune un mare preț pe lucruri care până acum poate nu erau considerate la fel de importante.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

55

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

ASTFEL, PRIMUL PAS PE CARE ANGAJATORUL AR TREBUI SĂ ÎL FACĂ ESTE SĂ ÎNCERCE SĂ APLANEZE AȘANUMITUL ,,CONFLICT ÎNTRE GENERAȚII”.

Este imposibil ca o companie cu experiență să aibă doar angajați millenniali, ceea ce înseamnă că trebuie să facă în așa fel încât să îi împace și să îi mulțumească pe toți în egală măsură. De aceea, o strategie prin care să fie dezvoltată comunicarea și înțelegerea reciprocă între generații la locul de muncă este esențială dacă se dorește păstrarea ambelor categorii. Cel mai probabil, în ambele categorii există oameni valoroși, indiferent de anul în care s-au născut, iar aceștia trebuie păstrați.

DE ASEMENEA, GENERAȚIA Y ARE NEVOIE DE TRANSPARENȚĂ.

Millennialii vor să știe de la început ce oferă angajatorul, dar și ce se așteaptă de la ei, au nevoie de sinceritate și este important ca tot ceea ce li se promite la început să corespundă realității, pentru că altfel nu sunt dispuși la compromisuri și pot merge mai departe cu destulă ușurință.

UN ALT LUCRU PE CARE TINERII PUN FOARTE MARE ACCENT ESTE CREATIVITATEA. Prin ,,creativitate” înțelegem posibilitatea de a fi ascultați și de a-și pune în practică ideile, în așa fel încât să se bucure de diversitate la locul de muncă. Prin toate acestea se urmărește dezvoltarea profesională și acumularea de experiență la același loc de muncă, plictisul și monotonia nemaifiind acceptate cu ușurință. Este drept că anumite poziții presupun, prin natura lor, rutină, dar managerii ar trebui să fie atenți la acest lucru și, chiar și în acest caz, să încerce să diversifice puțin munca de zi cu zi. Este esențial pentru millenniali să se poată exprima liber, să își descopere și să își exploateze potențialul, tocmai pentru că locul de muncă nu mai înseamnă doar asigurarea existenței, ci un mod de viață în sine. Millennialii se bazează foarte mult pe ideea pasiunii la locul de muncă, majoritatea încearcă să aleagă ce vor să facă și nu să accepte necondiționat orice, doar pentru bani. Ideea unei cariere îi motivează tot mai mult pe majoritatea celor care fac parte din această generație,

56

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

o carieră înflorioare fiind - pentru ei -un indicator al succesului.

Totuși, pe de altă parte millennialii nu vor să renunțe la viața personală. Echilibrul dintre muncă și viața personală este unul dintre obiectivele vizate pe termen lung de către aceștia. Iată de ce este, deci, foarte importantă flexibilitatea, iar această dorință a lor se reflectă din ce în ce mai mult și în oferta angajatorilor. Deși aceste principii au fost introduse ceva mai târziu în România, și angajatorii de aici par să se adapteze cerințelor și oferă tot mai des posibilitatea unui program flexibil sau a lucrului de acasă, tocmai în ideea de a-și păstra angajații. ÎN ACEST CONTEXT APARE ȘI CONCEPTUL DE ,,ENGAGEMENT”, CARE SE AFLĂ ÎN STRÂNSĂ LEGĂTURĂ CU CREȘTEREA NIVELULUI DE RETENȚIE A ANGAJAȚILOR ȘI CU SCĂDEREA FLUCTUAȚIEI DE PERSONAL. Deși millennialii sunt atrași de conceptul de engagement și își doresc siguranță și stabilitate la locul de muncă, tot ei sunt aceia care se detașează foarte ușor și pot pleca dintr-o companie care îi nemulțumește către noi oportunități. Tocmai de aceea, angajatorii pun mare preț pe retenția angajaților și încearcă să le ofere diverse beneficii, multe dintre ele combinând timpul de lucru cu timpul liber (de exemplu, abonamente la săli de sport, la masaj sau pentru alte activități recreative).

Totuși, o simplă strategie de retenție nu este suficientă, ci este nevoie de o abordare detaliată pentru a obține rezultate concrete în fidelizarea angajaților. De exemplu, este importantă identificarea aspectelor-cheie pe care se poate baza strategia de retenție, dar și a principalelor amenințări care duc cel mai frecvent la fluctuația angajaților.

Așadar, noua generație activă poate fi o adevărată provocare pentru angajatori, care trebuie să se adapteze în permanență, dar efortul pare să merite, pentru că millennialii sunt caracterizați, de regulă, drept angajați energici, creativi, educați, de cele mai multe ori cu studii superioare, foarte familiarizați cu noile tehnologii și capabili să ducă la îndeplinire mai multe sarcini deodată. Așa că toate acestea ar putea aduce beneficii reale activității angajatorilor - dacă sunt exploatate corespunzător.

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Open space:

o sursă de stres suplimentar pentru angajați Noi, oamenii, suntem diferiți, iar locul de muncă se numără printre acele elemente ale vieții noastre care ne reflectă cel mai bine diferențele.

De Simona Nicolăescu

De-a lungul unei zile de muncă fiecare dintre noi are nevoi diferite. Sunt momente în care ne dorim sau avem nevoie să colaborăm, dar și momente în care ne dorim și avem nevoie să fim singuri, să putem să ne auzim gândurile, să reflectăm și să ne retragem din agitația inerentă. Și este foarte bine că este așa.

Toți cunoaștem conceptul de ,,open space” la locul de muncă. Cunoaștem și principiile sale de bază, precum și scopul pentru care a fost creat și implementat cu succes în anii ‚90 – principii care țin atât de considerente strict material-financiare, cât și de dinamica și manifestarea relațiilor de muncă și, în final, de aspecte privitoare la well-beingul angajaților. Multă vreme acest concept a funcționat. Cu toate acestea, din ce în ce mai multe contraargumente își fac loc, făcându-ne pe noi, cei direct implicați, să ne întrebăm dacă nu cumva și acest concept

(ca toate conceptele, de altfel, supuse trecerii timpului și mai ales legii naturale a evoluției) nu are nevoie de o reevaluare și, ca urmare a acestei reevaluări, de ajustări pentru a putea reprezenta - în continuare un plus pentru întreaga lume.

Recunosc, prima dată m-am întâlnit cu această chestiune în timpul unui curs de managementul stresului, atunci când participanții mi-au expus punctul lor de vedere, care a deschis numeroase întrebări privitoare la open space. De atunci am început să fiu și mai atentă la acest aspect pe care l-am discutat cu foarte mulți angajați care iau parte la programele pe care le derulez. Succesiv, am studiat cercetările făcute în domeniu și le-am confruntat cu propria-mi experiență. Prin urmare, azi pot spune că acest subiect merită pe deplin nu doar întreaga noastră atenție, cât și efortul și expertiza pentru a găsi soluții rapide și

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

57

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

cu mult mai eficiente și benefice atât pentru companie, cât și pentru angajați.

De exemplu, studiul internațional extins ,,Steelcase”, realizat de Ipsos pe un eșantion de aproape 11.000 de angajați din 14 state din Europa, America de Nord și Asia, nu face altceva decât să confirme acest lucru. Astfel, printre altele, acesta arată că angajații care muncesc în spații deschise pierd zilnic 86 de minute din cauza distragerilor, cei mai mulți dintre ei se simt demotivați, complet neproductivi, extrem de stresați și cu o capacitate foarte mică de a gândi și de a fi creativi. Tot Ipsos a realizat în Canada un alt studiu, iar angajații participanți la el, lucrători în astfel de spații, s-a dovedit că au avut cu 70% mai multe zile de concediu medical decât cei care munceau de acasă. De asemenea, numai 6,1% dintre aceștia sunt de părere că spațiile deschise sunt sănătoase pentru ei, în timp ce numai 6,5% le consideră productive. Există o multitudine de asemenea studii și datele care indică aceste lucruri sunt din ce în ce mai multe. Și, pentru că este foarte important nu doar să conștientizăm perspectivele pe care acest subiect le ridică, ci și să găsim, așa cum spuneam, variante pentru a le remedia, vă prezint cele mai importante motive pentru care conceptul de spațiu deschis de muncă are nevoie de o discuție mai amplă, împreună cu câteva soluții pe care le propun: • Creează distrageri care iau din timpul alocat muncii. Vorbim aici despre timp pierdut - care conduce automat la resurse consumate - ineficiență, lipsa de productivitate și motivație, care se vor reflecta atât la nivelul performanței și beneficiilor companiei, cât și în starea generală a angajaților. A pierde între o oră și o oră jumătate din cele 8 zilnice este orice altceva numai calea spre succes nu. De aceea, fără să anulăm complet beneficiile pe care un spațiu deschis de muncă le aduce, eu văd soluția în calea de mijloc. Ar fi extraordinar dacă s-ar pune la dispoziție mai multe spații de retragere (nu vorbim aici de spații de relaxare) în care angajații să se poată retrage și să poată lucra mai eficient la anumite proiecte sau documente. Cred că aceasta ar fi o alternativă frumoasă, care ar îmbina de minune avantajele ambelor variante.

58

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

• Afectează productivitatea. Contrar credințelor generale, spațiile deschise nu cresc nici nivelul de colaborare între angajați (cel puțin nu acea colaborare raportată la muncă) și nici productivitatea. Una dintre cercetările Universității Exeter, de exemplu, arată o scădere de 32% în starea de bine a angajaților și o reducere de 15% în productivitate. În acest punct, întrebarea mea firească ar fi: cum poate asigura spațiul închis colaborarea și productivitatea? Nu cumva produce aceleași efecte, dacă nu mai mari? Să ne aducem aminte cum a apărut ideea de spațiu deschis. Tocmai pentru că spațiul închis nu încuraja colaborarea necesară și, ca atare, nu genera nici productivitate pe măsură. Experiența îmi spune că, în aceste privințe, nu spațiul deschis de muncă sau cel închis trebuie chestionate mai întâi, ci însuși modul în care se înțelege formarea și consolidarea unei echipe.

• Afectează sănătatea. Conduce la îmbolnăviri și crește numărul de concedii medicale. De asemenea, crește foarte mult nivelul de stres, de conflict, tensiunea arterială, fluctuația sau numărul de personal și, pe cale de consecință, nivelul cheltuielilor cu aceste probleme. Însă, din nou, acesta e doar un efect, nu o cauză. Trebuie să mergem, din nou, la rădăcina problemei: și anume, la cauza pentru care angajații se îmbolnăvesc. Starea de bine și cea de sănătate sunt interdependente, iar părerea mea este că ar trebui ca fiecare angajator să investească în prevenție, nu în vindecare. Cu siguranță, un curs de imunizare, de exemplu, ar ajuta mai mult, indiferent de spațiile în care angajații își desfășoară activitatea.

• Afectează considerabil starea de bine a angajaților. Același studiu ,,Steelcase” mai arată că 95% dintre angajați au declarat că spațiul privat este important pentru ei, dar numai 41% dintre ei se pot bucura de el, în timp ce 31% au fost nevoiți să-și părăsească spațiul de muncă pentru a-și putea termina treaba. În plus, nevoia de intimitate este una cât se poate de reală și de importantă, iar nesatisfacerea ei poate avea consecințe grave. Cum spuneam, suntem diferiți și, chiar dacă nu putem satisface toate nevoile, este esențial totuși să facem tot posibilul să le satisfacem măcar pe cele mai importante. Din acest motiv, întăresc și reiau ce spuneam mai sus: să mergem la cauză, nu la efect. Starea de bine

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

SIMONA NICOLĂESCU Simona este antreprenor Dynamic HR și susținător al vieții echilibrate în România.

Desemnată ,,Antreprenorul anului” în 2013, ea și-a dedicat ultimii 7 ani din carieră susținerii și promovării vieții echilibrate prin proiecte creative, adresate mediului de afaceri, derulate în premieră în România. Sub semnătura sa au luat naștere primul program de well-being pentru angajații companiilor, în anul 2010, dar și primul audio-book pentru diminuarea stresului, în anul 2014. A dezvoltat programul LIFEFIT, care îi face pe oameni să se îndrăgostească de propria viață.

se cultivă în mod continuu prin programe susținute de well-being, care să le creeze angajaților acel suport și acel confort atât de necesare și cu mult mai profunde decât tipul spațiului de muncă.

Dacă am adăuga la asta și alternativa spațiului de retragere de care vorbeam la început, eu cred că am face pași importanți pentru starea de bine a angajaților.

• Crește consumul cerebral. Cât de ușor poate fi să te concentrezi pe sarcini delicate și complexe în timp ce alți zeci de colegi în jurul tău lucrează (sau doar fac gălăgie) fiecare în propria manieră? Foarte greu spre imposibil, nu-i așa? Și legăm asta, din nou, de productivitate, de starea de sănătate și de bine. Care ar fi soluția sau cel puțin o variantă acceptabilă pentru aceste momente? Căștile, precum și o strategie de prevenție prin adoptarea programelor și cursurilor care pot ajuta angajații nu doar să lucreze mai eficient în spații deschise, ci și să se descurce mai bine în viața lor profesională, în general. În acest sens, recomand cursurile de mind focus, care sunt esențiale pentru noi toți și nu doar pentru cei care lucrează în spații deschise.

• Scade nivelul de coeziune în grup. Nu este ușor să petreci atâtea ore complet expus la atât de multe personalități, comportamente, stiluri de muncă și abordări, așa că oricine își dorește să fie beneficiarul acelui loc în care să se poată bucura de intimitate și fiecare se luptă cum știe și cum poate pentru a-l obține. Ca atare, coeziunea și spiritul de echipă sunt foarte greu de cultivat în asemenea condiții. Și, din nou, să mergem la bază, acolo unde se formează cauza. În general, oriunde ai lucra, este dificil să te armonizezi cu atât de multe persoane atât de diferite. Tocmai de asta specialișții pun la dispoziție atât de multe programe diverse,, pentru ca echipele să funcționeze optim, indiferent de condiții.

• Transmit mesajul greșit. Orice s-ar spune în sens contrar, unul dintre considerentele pentru care acest concept a fost ales este și acela că este mult mai ușor să monitorizezi angajații. O limită extrem de fină, care poate spune foarte ușor ,,nu am încredere în tine”. Și aici soluțiile stau în modul în care managerii știu și pot să transmită încredere, respect, să inspire și să-și motiveze angajații.

Odată această fundație pusă, nu cred că vreun angajat - că lucrează într-un birou sau într-un spațiu deschis - va simți vreodată altceva.

• Sunt mai costisitoare decât spațiile închise. Aceasta reprezintă o altă ,,credință” demontată, căci, dacă adunăm toate dezavantajele de mai sus, toate traduse prin pierderi efective, constatăm că pierderile sunt cu mult mai mari decât economiile calculate inițial, atunci când acest concept a început să fie pus în practică. E o teorie valabilă pentru oricare alt aspect dintr-o organizație care nu se preocupă să prevină sau să atenueze problemele care apar în mod inerent și care nu este interesată de cultivarea permanentă, nu în salturi sau ocazional, a stării de bine și a sănătății angajaților ei.

Nimic nu durează o veșnicie și unele lucruri sau idei au o perioadă de valabilitate mai mică decât altele. Face parte din evoluție, de care avem atât de multă nevoie și în muncă, dar și în starea noastră de sănătate și de bine. A cauta în permanență noi soluții face parte din însăși dorința noastră de a progresa.

Prin urmare, nu putem susține categoric că spațiile deschise de muncă prezintă mai multe dezavantaje sau mai puține decât cele închise, însă ceea ce pot spune cu siguranță este că zi de zi suntem datori să îmbunătățim orice condiție și orice lucru cu care venim în contact, găsind alte și alte căi și variante. Cum spuneam, pentru cauze, nu pentru efecte.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

59

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Cum a ajuns inovația să facă parte din ADN-ul nostru Inovația este mai mult decât un canal de colaborare și de îmbunătățire a business‑ului, este o parte din filosofia brandului. de Iulia Chapuis

Î

n ţările Avon, Avon România este cunoscută pentru creativitate și inovație continuă. În decembrie 2016, compania pentru care lucrez a fost desemnată drept una dintre cele mai inovatoare companii din România. Acest premiu, acordat de o binecunoscută revistă de business, a venit pe fondul faptului că foarte multe idei vin de la noi, din România, şi sunt implementate apoi la nivel regional - în Europa Centrală - sau la nivel global. Până la urmă, motivul pentru care compania este Top Employer ține tocmai de faptul că avem o cultură organizaţională care permite oportunități de dezvoltare și o cultură a inovației orientată către soluții curajoase.

Cu alte cuvinte, suntem inovatori și vizionari, dar ne păstrăm latura pragmatică, suntem curajoși, dar ne gândim și la riscuri, suntem mereu interesați de dezvoltarea proceselor de îmbunătățire continuă și dezvoltarea de produse și servicii noi pentru a aduce din ce în ce mai multe beneficii reprezentanților și clienților noștri.

Ce contează este că ideile noastre sunt auzite și ni se dă spațiu să transformăm compania.

Tocmai de aceea, echipa noastră de HR are un rol strategic atunci când vine vorba de a influența și de a crea un context potrivit pentru ca

60

organizația să facă loc inovațiilor și să construiască un canal deschis de comunicare între angajați și Top Management pentru dezvoltarea de concepte inovatoare.

Așadar, HR-ul este arhitectul programului de inovație și inspirație, însă - odată implementat framework-ul - HR-ul preia rolul de consultant. De asemenea, pentru ca practicile și acțiunile de inovație să se materializeze este nevoie de implicarea managementului și echipelor de proiect.

Pentru noi inovația este mai mult decât un canal de colaborare și de îmbunătățire a business-ului, este o parte din filosofia brandului. Prin urmare, strategia de training și dezvoltare a oamenilor din companie este construită în jurul conceptului de inovație, de învățare continuă și de autonomie în propria dezvoltare.

Aceasta îmbină acțiuni complementare de dezvoltare (shadowing, coaching, mentoring, training) cu acțiuni de dezvoltare experiențiale (Leadership on Stage, Avon Hackathon Marathon, Săptămâna Inovației). Încă din iunie 2014 am lansat o inițiativă de a construi o comunitate puternică de top talents în companie, prin intermediul unei platforme digitale numite Avon Learning Campus, unde toți angajații de top s-au putut

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

conecta și au putut împărtăși idei. Prin integrarea acestei platforme de social media cu componentă de gamification am adus în același spațiu de comunicare oameni talentați și motivați de posibilitatea de a inova și de a veni cu inițiative care să fie și implementate.

Astfel am reușit să le arătăm că sunt ascultați, că li se dă credit atunci când au o opinie valoroasă, când se provoacă unii pe alții. Cred că au reușit să își asume riscuri pentru că au văzut din ce în ce mai multe perspective. Tot ce contează e doar ghidarea și o pistă liberă. Ca să experimenteze.

Ne mândrim cu faptul că Avon Learning Campus a devenit rapid un instrument important de inovație și a fost ales ca studiu de caz pentru implementarea unei platforme digitale de inovație și colectare de idei în toată regiunea Europei Centrale, un spațiu care cuprinde 19 țări Avon. Astfel, Avon Learning Campus România a devenit platforma InNOVA (innovate. avon.com), deschisă celor 2.500 de utilizatori din Europa Centrală. În cinci luni de la lansare s-au strâns deja 248 de idei pentru proiecte majore, care necesită finanțare și echipe de proiect, dar și 308 idei de îmbunătățire continuă. Top Managementul InNOVA din Europa Centrală a aprobat pentru implementare 80 de proiecte inițiate

ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

pe plaftormă.

Schimbarea de cultură organizațională în România a fost susținută de mai multe proiecte prin care am simțit că putem face diferența pentru angajații noștri cu potențial, care așteaptă, pe lângă recunoaștere, și libertate de acțiune. În companie avem oameni care își asumă riscuri atunci când văd oportunități și care au nevoie de ghidare din partea managerului, dar și de loc pentru a experimenta. Pe aceștia i-am ajutat cu organizarea unor workshopuri pe tema LEAN start-up, la care au participat și antreprenori români care i-au inspirat cu exemple despre cum poți fi un inovator în fiecare zi.

Am organizat și un eveniment asemănător TEDx, numit Leadership on Stage. La acest eveniment de o zi (în cadrul căruia celebrăm eșecurile și tot ceea ce au adus acestea pozitiv în carierele noastre) au participat 14 speakeri interni, inclusiv Directorul General Avon România și Moldova. Ei au spus mai departe poveștile lor, cu sinceritate și autenticitate, în fața unui public format din 100 de angajați.

Un alt eveniment important de inovație este Avon Hackathon Marathon, care a avut ca scop identificarea unui proiect out-ofthe-box, prin care să ne asigurăm că susținem direcții strategice ale companiei.

Formatul este inspirat de acela al unui Hackathon clasic (care e definit ca un start-up marathon menit să creeze rapid un prototip de aplicație digitală disruptivă).

Este un prim eveniment de acest

gen în peisajul Avon la nivel global, cu participanți care fac parte din talentele de top ale companiei, dar și studenți recrutați special pentru acest proiect sau directori de vânzări din țară. Scopul pe care ni l-am setat a fost acela de a oferi o colaborare deschisă, reușind astfel să ajungem la rezultate care vor ajuta în mod concret proiectele de inovare ale companiei. Un alt obiectiv a fost acela de a a încuraja abordarea schimbării culturii organizaționale și a inovației.

Pe teme diferite de business, angajații au opt ore să dezvolte prototipuri inovatoare de idei numite „hacks”. Competiția se formează, astfel, în jurul unor echipe care vin cu oportunități pentru inovare.

Finala Hackathon-ului are loc la o lună distanță, timp în care echipele pregătesc un demo-prototip și prezentarea cu Return On Investment a proiectelor lor, ținând cont de bugetul alocat pentru proiectul câștigător, de 100.000 $ pentru întregul proiect.

Prezentările au loc în fața juriului format din echipa de Top Management, iar la sfârșitul zilei se decide proiectul câștigător, care va fi condus de membrii echipei, cu susținerea unor sponsori din echipa de Top Management.

Cred cu tărie că inovația și creativitatea noastră ne-au adus unde suntem și tot ele ne vor duce și mai departe. Ne dorim să rămânem în continuare dinamici, cu un apetit imens pentru inovație și să livrăm rezultate reale în urma inițiativelor noastre.

IULIA CHAPUIS Iulia Chapuis e HR Manager România și Moldova în cadrul Avon Cosmetics.

Ea s-a alăturat companiei în urmă cu trei ani, ca HR Business Partner Supply Chain, în cadrul Centrului Operațional. A lucrat anterior în industria de automobile (Johnson Controls, actualul Adient), dar și în HR Operations BPO, având o experiență de nouă ani în HR. În Avon, Iulia a coordonat schimbarea de cultură organizațională prin implementarea unui proces al inovației și a preluat succesiv mai multe arii de responsabilitate, precum Learning & Development, evenimentele de inovație (Avon Hackathon), precum și cele de Engagement, atât pentru Supply Chain, cât și pentru departamentele de Commercial Business. În continuare, Iulia va dezvolta strategia de Resurse Umane pentru Avon România și Moldova, fiind convinsă că pentru a se menține lider de piață în domeniul cosmeticelor și Top Employer, Avon va trebui să susțină acțiunile constante de a dezvolta și a păstra angajații valoroși în companie.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

61

BUSINESS FOCUS

10 scuze

pe care le foloseşti pentru a nu-ţi investi timpul în propriul business şi a rămâne blocat într-un job ,,9-to-5” de Radu Popa

Nu ai destul timp. Nu cunoşti oamenii potriviţi. Nu ai prea mulţi bani. Şi poate că ideea pe care o ai nu e suficient de bună. În plus, poate nu o să-ţi iasă. Şi - să nu uităm! - trebuie să aştepţi ca totul să fie perfect. Şi-apoi, nici măcar nu ştii totul despre TOT. Ai mai putea aştepta. Poate un an. Doi. Sau chiar trei. Fii sincer(ă): de câte ori ţi-ai repetat aceste scuze atunci când ţi-a trecut prin cap să îţi pui pe picioare propriul business?

62

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

T

ristul adevăr e că toate lucrurile de mai sus, pe care ţi le-ai repetat de atâtea ori, sunt scuze.

S-c-u-z-e. Şi nu sunt singurele. Mai jos ne-am propus să facem o listă cu scuzele pe care le-ai folosit cel mai des pentru a nu-ţi urma visul şi a scăpa de programul ,,9-to-5”. Dar - înainte să citeşti materialul - să stabilim ceva: dacă o să constaţi că am ghicit cel puţin cinci scuze pe care le-ai articulat cu voce tare cel puţin o dată, de data asta nu mai ai nicio scuză: trebuie să începi business-ul ăla la care visezi. De acord?

1. ,,MI-E PREA FRICĂ!”

Welcome to the club! Tuturor ne e frică de ceva. Şi aşa stau lucrurile şi în cazul antreprenorilor.

Fiecărui antreprenor îi e frică de ceva, la un moment dat. În acest context, ai două alternative: fie să îţi laşi fricile să te ţină în loc, fie să le foloseşti ca motivaţie. Din fericire, frica pe care probabil o ai e cea de eşec. Iar frica de eşec poate fi folosită constructiv, ca motivaţie de-a reuşi. Deci... ce mai aştepţi? Tuturor ne e frică, treci peste, ia frica aia şi scoate ceva pozitiv din ea.

BUSINESS FOCUS

2. ,,NU CUNOSC OAMENII POTRIVIŢI.” Într-o lume în care există LinkedIn, Facebook, Twitter şi restul platformelor sociale NU ai voie să NU ajungi să cunoşti oamenii potriviţi. În zilele noastre, orice om cu care vrei să vorbeşti e la câteva click-uri distanţă.

Ok, poate cu excepţia Papei, Bono şi Bill Gates. Lăsând gluma la o parte, majoritatea oamenilor de succes sunt foarte accesibili (poate chiar acesta e şi secretul succesului lor, nu?). Scrie un e-mail pertinent, fii respectuos şi o să fii surprins să constaţi că o să primeşti răspuns. Iar dacă nu primeşti, nu dispera.

Nu uita că vorbim de oameni foarte ocupaţi.

Dacă nu îţi răspund într-o perioadă rezonabilă de timp, treci la următorii. Sunt mari şanse să nu fie atât de ocupaţi ca precedenţii.

3. ,,S-AU GÂNDIT ALŢII LA ASTA ÎNAINTEA MEA. IAR DACĂ NU S-AU GÂNDIT, SE VOR GÂNDI ÎN CURÂND, DECI NU MAI ARE ROST.” Da, probabil că Steve Jobs te-a bătut pe timp dacă aveai de gând să inventezi interfaţa grafică sau tableta, dar nu uita că Xerox l-au bătut pe timp pe Jobs, ei au fost, de fapt, primii care au venit în faţa lumii cu interfaţa grafică. Iar Bill Gates a inventat tableta înaintea lui Steve Jobs. Nici măcar Mark Zuckerberg nu a fost primul care a venit cu ideea unei reţele de socializare. Şi lista poate continua. Concluzia?

Inovaţia nu e niciodată ,,just one

and done” şi cele mai multe companii s-au dezvoltat adaptând ideile altora unor scopuri noi sau găsindu-le inovaţiilor altora noi utilizări. Eşti în întârziere cu ideea ta doar dacă nu eşti dispus să fii „better”, ,,stronger”, ,,faster” sau ,,cheaper” decât cei care au venit cu ideea ta primii.

4. ,,NU POT SĂ FAC PE NIMENI SĂ MĂ ASCULTE.” Greşit. Majoritatea oamenilor sunt interesaţi de orice sună bine, interesant, amuzant, şocant, informativ, prostesc, controversat, trist, sexy sau făcut din inimă… şi lista poate continua. Dacă nu poţi să faci pe nimeni să te asculte, asta e numai şi numai problema ta. It’s you, not them. Dacă nu poţi să captezi atenţia nimănui, atunci schimbă abordarea, formularea sau chiar mesajul. Te vor asculta.

5. ,,NU AM BANI!” Să fii antreprenor e arta (după părerea unora) sau ştiinţa (după părerea altora) de a reuşi să faci ceva cu cât mai puţin – cu mai puţini bani, cu mai puţini oameni, cu mai puţin timp la dispoziţie etc. Nu o să ai niciodată ,,destul” capital sau ,,destule” fonduri. Dacă chiar nu ai suficienţi bani pentru ideea care îţi tot dă târcoale, schimbă planul de afaceri.

Simplifică-l. Nu poţi

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

63

BUSINESS FOCUS

controla mereu ceea ce nu ai, dar poţi controla ce alegi să faci cu ceea ce ai.

6. ,,NU AM TIMP!” Fals. Toţi avem acelaşi timp, nimeni nu are mai mult sau mai puţin timp decât tine.

Singura diferenţă ţine de tine şi de ceea ce alegi să faci cu timpul tău. Dacă ai fi blocat undeva în subteran şi ai mai avea oxigen doar pentru o oră ce ai face? Ţi-ai mai verifica Twitter-ul şi Facebook-ul sau ai lua prima lopată găsită şi ai începe să sapi?

Ai săpa, săpa, săpa. Aplică acelaşi tip de prioritizare şi în cazul antreprenoriatului. În timp, o să constaţi că oamenii îşi găsesc (sau nu) timp, în funcţie de cât de mult vor ceva.

Vrei, poţi. Nu vrei, nu poţi. Simplu.

7. ,,NU ŞTIU SĂ FAC MULTE LUCRURI, NU AM SKILL-URILE POTRIVITE, NU O SĂ REUŞESC NICIODATĂ.”

Nu ai ,,skill”urile

64

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

potrivite? Nicio problemă. Ieşi în lume şi capătă-le. Întoarce-te la şcoală, dacă trebuie.

Citeşte cărţi. Vorbeşte cu prietenii care ştiu mai multe decât tine. Ia-ţi un job part-time într-o companie de tipul celei pe care vrei s-o construieşti. Sau ia-ţi un job part-time într-un cu totul alt domeniu. Găseşte pe cineva care a făcut exact lucrul pe care vrei să-l faci tu şi oferă-te să faci voluntariat acolo. Dacă faci asta, o să înveţi o grămadă de lucruri. Ţi se pare greu să faci ce ai citit până aici? Dacă da, atunci poţi să începi să accepţi faptul că nu o să ai niciodată ,,skill”-urile acelea pe care te tot plângi că nu le ai. „Skill”-urile şi cultura generală în materie de afaceri se dobândesc, se învaţă, nimeni nu se naşte cu ele. Adu-ţi aminte asta data viitoare când o să mai vrei să foloseşti scuza asta.

8. ,,IDEEA MEA NU E CHIAR ATÂT DE BUNĂ…”

Să ai o idee nemaipomenită, extraordinară şi nemaiîntâlnită e scenariul ideal, însă e foarte, foarte greu să fii tu cel care inventează roata.

Ce nu e deloc greu e, însă, să ai o reacţie la ceva (produs, serviciu etc.) care există deja. Plimbă-te puţin, uită-te atent în jur. O să găseşti o grămadă de lucruri care nu îţi plac, o grămadă de probleme care au nevoie de soluţii noi. Soluţiile acelea sunt – de fapt – idei. ,,Complet nou şi nemaivăzut” e greu de imaginat. ,,Să fac lucrurile mai bine decât altcineva” e deja mult, mult mai uşor. Şi, ca fapt divers, majoritatea companiilor pe care le ştii sunt construite pe ,,mai bine”, nu pe ,,complet nou”.

BUSINESS FOCUS

9. ,,NU VREAU SĂ-MI ASUM UN RISC ATÂT DE MARE.” Nu există (aproape) nicio situaţie din care să nu îţi poţi reveni, în cazul unui eşec. În timp poţi să depăşeşti orice eşec şi să înveţi să vezi eşecul ca pe o oportunitate de a învăţa ceva nou şi de a te reîntoarce pe baricade mai puternic şi mai bine echipat pentru a reuşi data viitoare. Şi-apoi, orice nu încerci ACUM o să ajungi să regreţi mai târziu. Când o să te trezeşti bătrân şi o să începi să îţi analizezi viaţa pe care ai dus-o, cel mai probabil primele lucruri care îţi vor veni în minte vor fi din categoria: ,,Mă întreb ce s-ar fi întâmplat dacă aş fi făcut atunci proiectul ăla…” De fapt acesta e singurul risc pe care NU ar trebui să ţi-l asumi niciodată: de a te trezi în situaţia de mai sus.

10. ,,SUNT MAI BUN LA FĂCUT PLANURI, NU LA PUS ÎN APLICARE...”

Nu, nu eşti. Eşti doar foarte leneş. Fiecare antreprenor de succes pe care îl ştii şi-a suflecat – la un moment dat – mânecile şi a decis că vrea să fie mai bun decât ceilalţi antreprenori pe care îi vede în jurul lui. Nu ai nevoie de nicio calitate înnăscută ca să devii bun la materializat

idei. Tot ce-ţi trebuie e doar puţină disciplină.

Lista ar putea fi mai mare, dar ne oprim aici. Şi acum să revenim puţin la începutul materialului.

Am reuşit să ghicim cel puţin cinci scuze pe care le-ai articulat cu voce tare cel puţin o dată?

Dacă da, nu uita că la începutul materialului am stabilit că, dacă ghicim cel puţin cinci dintre scuzele tale, trebuie să începi să faci ceva concret în privinţa visului tău. Ce-ar fi să începi chiar azi? Nu îţi mai spune că e prea greu sau că toţi vor râde de tine dacă dai greş. E greu pentru că aşa şi trebuie să fie: e antreprenoriat şi antreprenoriatul nu e chiar pentru toată lumea. Şi da, probabil că vreo doi-trei vor râde de tine, în cazul în care o să eşuezi. Însă nu te îngrijora, acei doi-trei sunt aceiaşi care nu au curaj să încerce niciodată nimic nou. Cei care contează te vor respecta pentru că ai avut curaj să încerci. Vor recunoaşte în tine ceea ce există şi în ei: spiritual antreprenorial. Te vor încuraja. Şi îţi vor deschide noi uşi. Aşadar... ce mai aştepţi? Închide PC-ul şi fă ceva concret.

Azi. Nu mai aştepta. Iar dacă îţi iese, scrie-ne un mail pe redactia@hrmanageronline.ro peste câţiva ani şi spune-ne că ai reuşit.

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

65

BUSINESS FOCUS

"Esti concediata!"

10 femei care şi-au revenit spectaculos în carieră şi ce poţi să înveţi din poveştile lor. de Radu Popa

Ok, tocmai ai fost concediat(ă). Şi ce dacă? Lumea nu se sfârşeşte aici. Dimpotrivă. Ai şansa să faci ceva nou, să cunoşti oameni noi şi să găseşti un loc mult mai potrivit cu abilităţile, aspiraţiile şi talentele tale. În materialul de mai jos ne-am propus să aducem laolaltă poveştile a zece femei care şi-au revenit spectaculos în carieră după ce au fost date afară de la locul de muncă. Nu garantăm că, după ce vei citi acest text, vei găsi soluţii miraculoase pentru problemele tale, dar vei fi, în mod sigur, un pic mai optimist. Şi, vorba americanilor, un pic de optimism ,,can go a long way”.

66

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

W

alt Disney a fost concediat de un ziar pentru că nu avea ,,imaginaţie şi nicio idee originală”. Băieţilor de la Beatles le-a fost spus de reprezentanţii unei case de discuri că muzica lor sună din cale-afară de prost şi că riff-urile de chitară din piesele lor le vor speria toţi fanii. Michael Jordan a fost dat afară din echipa de baschet a liceului în care învăţa pentru că profesorul lui a considerat că nu are destul talent. Un profesor al lui Thomas Edison le-a spus părinţilor lui că Tommy al lor e ,,prea prost ca să înveţe vreodată ceva”.

Logodnica lui Abraham Lincoln a murit chiar înainte de nuntă, apoi Lincoln a intrat în faliment de două ori, a avut o cădere nervoasă destul de severă şi a fost învins în nu mai puţin de opt competiţii electorale. „Lolita” lui Vladimir Nabokov a fost respinsă de 17 ori de diverse edituri. „The Lost Get-Back Boogie”, cartea lui James Lee Burke (nominalizat la Pulitzer), a fost respinsă de 111 ori. În 1985, Steve Jobs a fost concediat de propria companie, Apple. Volumele „Harry Potter” au fost respinse de 13 publisheri şi toţi i-au spus lui J.K. Rowling acelaşi lucru: că nu o să vândă nici măcar un exemplar. Şi lista poate continua.

Ce au în comun oamenii de mai sus? Sunt încăpăţânaţi. Nu renunţă. Nu se dau bătuţi. Încearcă. Cad. Se ridică. Mai încearcă o dată. Eşuează iar. Însă de data asta eşuează puţin mai bine decât prima dată. Şi apoi eşuează din ce în ce mai bine. Până când reuşesc să ajungă acolo. Şi, dacă tot am amintit de J.K. Rowling, să vedem ce alte femei mai putem adăuga pe lista celor au văzut eşecul ca pe-o şansă de a deveni şi mai buni.

BUSINESS FOCUS

Jill Abramson JILL ABRAMSON Numele lui Jill Abramson s-ar putea să îţi sune cunoscut doar dacă citeşti constant presa de peste Ocean. Abramson nu e doar un jurnalist foarte bun, ci şi prima femeie care a devenit redactor-şef la The New York Times. Potrivit publicaţiei The New Yorker, Abramson a descoperit, la un moment dat, că salariul ei era foarte mic, comparativ cu salariul lui Bill Keller, cel care ocupase până atunci funcţia de redactor-şef. Sexism? Discriminare? Nu ştim. Şi, oricum, o asemenea dezbatere nu e scopul acestui material. Varianta oficială a reprezentaţilor Times a fost simplă şi la obiect: din punctul lor de vedere, lui Abramson, venită la Times de la The Wall Street Journal, nu i s-a putut oferi un salariu comparabil cu al lui Keller pentru că el lucrase la Times aproape toată viaţa. Amândoi făceau aceeaşi muncă şi aveau aceleaşi competenţe, însă Times a considerat că Abramson nu merită acelaşi salariu. Înainte să continuăm povestea lui Jill, să vedem şi câteva statistici oficiale. Conform unui studiu recent, efectuat atât în Statele Unite, cât şi în Marea Britanie, numărul femeilor concediate e de două ori mai mare decât numărul bărbaţilor. Şi acum să ne întoarcem la cazul lui Jill Abramson.

Avem, deci, o femeie competentă, care află că e plătită mai prost decât bărbaţii care ocupaseră înainte funcţia ei. Ea supune problema atenţiei board-ului şi e concediată. Ce a făcut Abramson imediat după ce a fost concediată? A căzut în cea mai neagră depresie? Nu a mai ştiut ce să facă cu viaţa ei şi a început să îşi plângă de milă? Nici pe departe. Jill s-a adunat, a închis capitolul ,,Times” şi a mers mai departe. Asta nu i-a prins bine, ci foarte bine. În urmă cu doi ani, un comunicat oficial anunţa că Abramson fost cooptată de Harvard pentru a le preda studenţilor cursuri de nonficţiune şi jurnalism narativ. „Să fiu concediată şi să plec de acolo (n.r. The New York Times) a fost onoarea

vieţii mele. Ce urmează pentru mine? Nu ştiu. Ştiu tot atât cât ştiţi şi voi. Sunt puţin speriată, dar şi foarte, foarte entuziasmată, pentru că urmează să fac ceva ce am vrut mereu să fac, dar nu am putut niciodată, din cauza programului meu încărcat: să pot să predau ştafeta, să pot să transmit mai departe pasiunea mea pentru poveştile bine spuse, să pot să îi fac şi pe alţii să iubească jurnalismul la fel de mult ca mine.”, le-a spus ea studenţilor de la Harvard la festivitatea de deschidere a noului an universitar.

Lecţia nr. 1: uneori, să fii dat afară de undeva înseamnă – de fapt – posibilitatea de a te putea întoarce la ceea ce iubeşti cu adevărat.

ANNA WINTOUR Pe Anna Wintour sunt mari şanse să o ştii dacă ai pus mâna cel puţin o dată pe ediţia americană a revistei Vogue. Wintour e, de foarte mulţi ani, redactor-şef al celebrei reviste, dar şi director artistic pentru Condé Nast. Însă lucrurile nu au fost mereu roz pentru Anna. În 2010, în cadrul unei conferinţe de presă, Wintour le spunea jurnaliştilor din sală: ,,Multă lume nu ştie asta: înainte de Vogue am lucrat pentru Harper’s Bazaar... şi m-au concediat. Vă recomand tuturor să ajungeţi în postura de a fi concediaţi, pentru că e o experienţă din care puteţi învăţa o mulţime de lucruri”. În mare, povestea Annei Wintour sună astfel: în anii ’70, ea a lucrat ca junior fashion editor la Harper’s Bazaar. A fost concediată după doar nouă luni, pentru că Tony Mazalla (şeful ei) a considerat că

Anna Wintour NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

67

BUSINESS FOCUS

Oprah Winfrey şedinţele foto pe care le făcea erau prea ,,edgy” (n.r.: îndrăzneţe). În alt interviu, acordat revistei United Hemispheres, Anna a reluat ideea şi a nuanţat-o: ,,Mi-au spus că nu o să înţeleg niciodată piaţa americană. La un moment dat, am făcut o şedinţă foto la Paris. Era vorba de o colecţie hautecouture, iar eu am vrut să pun dreadlocks în părul fotomodelului. A fost mai mult decât au putut ei înţelege sau accepta. Acela a fost sfârşitul meu la Harper’s Bazaar.” După ce a fost concediată, Anna s-a repliat rapid. A devenit fashion editor al revistei Viva şi, la scurt timp, a preluat funcţia pe care o are şi astăzi: redactor-şef al celei mai influente reviste de modă din lume, Vogue.

Lecţia nr. 2: uneori eşti concediat dintr-un loc care ţi se pare mare doar ca să ajungi într-un loc şi mai MARE. OPRAH WINFREY E numărul 1 în topul Forbes al celor mai bogate celebrităţi din mass-media, are propria televiziune, e actriţă, producător şi ,,icon” pentru o întreagă generaţie de oameni de televiziune. Însă lucrurile nu au fost mereu aşa pentru Oprah. La începuturile carierei sale, Oprah a avut o grămadă de eşecuri profesionale. Se angajase ca reporter la Baltimore WJZ-TV, lucrurile păreau să meargă bine, însă a fost concediată după doar şapte luni pentru că, potrivit şefilor ei, nu putea relata evenimentele ,,fără să i se citească pe faţă emoţiile”. Ulterior, ea a devenit celebră şi iubită de atâţia oameni tocmai datorită spontaneităţii şi tonului emoţional care îi acompaniau relatările. ,,Am fost dată afară în 1 aprilie 1977, îmi aduc aminte exact ziua şi anul.

Managerul m-a chemat în biroul lui, mi-a spus că trebuie să plec, iar eu am crezut că e o glumă de 1 aprilie...”, spunea Oprah într-un interviu acordat publicaţiei Baltimore Sun. Mai mult, Winfrey a declarat că la WJZ-TV a fost permanent victima

68

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

sexismului şi salariul ei a fost mereu sub cel al bărbaţilor care deţineau aceeaşi funcţie. ,,Nu toate amintirile mele de la Baltimore TV sunt frumoase, dar acolo am devenit ceea ce sunt astăzi. Acolo m-am dus pe când eram doar un copil naiv, când nu ştiam mai nimic despre lume. Acolo am crescut.

Iar dacă acei oameni nu m-ar fi concediat, acum nu aş fi unde sunt.”, a spus ea într-un alt interviu.

După episodul concedierii, Oprah s-a angajat ca moderatoare la un post TV din Chicago. În doar câteva luni, acel show, care până atunci era ultimul în topul audienţelor, a devenit cel mai urmărit show din Chicago.

Lecţia nr. 3: uneori ţi se închid toate uşile doar ca să ajungi să o deschizi pe singura care e potrivită pentru tine.

J.K. ROWLING Potrivit Business Insider, înainte să devină scriitoare, J.K. Rowling lucra ca secretară la oficiul din Londra al Amnesty International. În cele din urmă a fost concediată pentru că şeful ei a considerat că petrece prea mult timp ,,visând cu ochii deschişi şi scriind poveşti pentru copii cât e ziua de lungă” în timp ce priorităţile job-ului erau, clar, altele.

Surpinzător, exact aceste ,,defecte” urmau s-o transforme, mult mai târziu, în cea mai vândută autoare de cărţi pentru copii. Volumele ,,Harry

J.K. Rowling

BUSINESS FOCUS

Stefani Germanotta Potter” au vândut peste 400 de milioane de exemplare în întreaga lume şi, ca fapt divers, manuscrisele i-au fost respinse de nu mai puţin de 13 edituri din Marea Britanie. Toate i-au spus scriitoarei, în mare, acelaşi lucru: ,,nu o să vinzi nici măcar un exemplar.” În perioada în care a fost concediată, Rowling avea şi un copil de câţiva ani, pe care îl creştea singură. După ce a fost dată afară nu a reuşit să îşi mai găsească de lucru, s-a trezit aruncată în stradă cu tot cu copil de proprietarul apartamentului în care locuia, iar singurul ei venit a ajuns să fie ajutorul social. În prezent, potrivit Forbes, J.K. Rowling are o avere de peste 650 de milioane de dolari, iar undeva în Mare Britanie 13 edituri îşi muşcă degetele de fiecare dată când ,,Harry Potter” e difuzat la TV. Lecţia nr. 4: uneori, să fii concediat de undeva e un motiv în plus să te ridici, să te scuturi de praf, să mai încerci o dată şi să le arăţi tuturor că visele tale sunt mai mari decât obstacolele.

STEFANI GERMANOTTA Povestea lui Stefani Germanotta şi fenomenul ,,PopShock” au început într-o mansardă de câţiva metri pătraţi din New York. După liceu, Germanotta s-a mutat în New York, a închiriat o mansardă murdară în cel mai sărăcăcios cartier newyorkez şi a început să-şi câştige traiul cântând într-un bar de noapte. A fost dată afară pentru că patronii barului au considerat că reprezentaţiile ei muzicale erau prea ciudate, bizare sau chiar proaste. Ulterior, Germanotta l-a cunoscut pe patronul unei case de discuri, care a fost impresionat de muzica ei şi i-a facilitat întâlniri cu echipele artiştilor pe care îi manageria. Aşa a început să scrie piese pentru artişti precum Michael Bolton, Adam Lambert, New Kids On The Block, Britney Spears, Pussycat Dolls, Jennifer Lopez sau Fergie. Apoi, într-o zi, pe când era singură în studio

şi cânta, Akon – care folosea acelaşi studio – a auzit-o, a fost impresionat de vocea ei şi a ajutat-o să îşi lanseze prima piesă. Piesa era ,,Poker Face”.

Iar Stefani Germanotta de atunci e nimeni alta decât Lady Gaga de acum.

Lecţia nr. 5: la sfârşitul zilei, nimeni nu îşi aduce aminte de omul ăla care era la fel ca restul, ci de omul ăla care era altfel. ,,Make sure to stand out, brand yourself.”

SALLIE KRAWCHECK Numele lui Sallie Krawcheck nu ar trebui să îţi sune familiar decât dacă eşti un fan împătimit al tranzacţiilor financiare. În lumea bună a oamenilor de afaceri, Sallie e cunoscută drept una dintre cele mai puternice femei de pe Wall Street. În 2011, Sallie lucra la Bank of America, de unde a fost concediată. Ce-a făcut mai departe? She kept moving. And moving. And moving. And moving. AND MOVING. În prezent, Krawcheck e CEO şi fondator Ellevest, bifează în fiecare lună o mulţime de apariţii la televiziunile americane, scrie editoriale pentru Reuters şi The Huffington Post, are 50.000 de followeri pe Twitter, aproape două milioane pe LinkedIn şi... şi niciunul dintre aceste lucruri nu s-ar fi întâmplat dacă ar fi renunţat după ce a concediat-o Bank of America.

Lecţia nr. 6: ,,I’m not a businessman. I’m a business, man!” (Nu mai ştim cine a zis-o. Aristotel. Socrate.

Sau poate Jay-Z.)

Sallie Krawcheck NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

69

BUSINESS FOCUS

Lucille Ball LUCILLE BALL Doamna Ball e o actriţă iconică, deci nu o să ne pierdem timpul scriindu-i aici biografia, e mult prea cunoscută şi se găseşte, oricum, la o simplă căutare pe Google. Înainte de show-ul „I love Lucy” (de prin anii ’50, care a înregistrat un succes uimitor), Ball era considerată de toată lumea bună a Hollywood-ului ,,o actriţă ratată” sau ,,B-list actress”. A fost concediată de foarte mulţi regizori, iar oamenii erau atât de convinşi că Ball nu are ce căuta în lumea actoriei, încât au îndemnat-o în repetate rânduri să încerce şi altă profesie. La distanţă de atâtea decenii, numele celor care i-au spus că e o actriţă ratată a dispărut odată cu ei, în timp ce numele lui Lucille nu a fost încă uitat. Aşadar, data viitoare când cineva îţi spune că nu eşti destul de bun, astupăţi urechile şi continuă să faci ce făceai şi până atunci.

Lecţia nr. 7: nu asculta oamenii din jurul tău, cei mai mulţi dintre noi pot greşi şi vor greşi. Tu ştii cel mai bine cine eşti. Şi ce poţi. ,,Make adversity a stepping stone”.

MARILYN MONROE Întunecată, luminoasă, vibrantă, seducătoare, copilăroasă, tristă, învinsă, dar niciodată spăşită - e în ochii lui Marilyn - cea care priveşte cu nonşalanţă din pop art-urile lui Andy Warhol - ceva din strălucirea tăioasă a jocului dintre toreador şi animalul învins, care se încăpăţânează să provoace până la final. E în buzele ei cărnoase, mereu roşii – precum cele din fotografiile pe care Hugh Hefner le publica în Playboy în 1953 - un fel de basm cu zâne pentru adulţi, o senzualitate naivă şi diafană, care îi îngăduie să încalce de nenumărate ori legile verosimilităţii şi să-l subjuge pe privitor fără

70

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

nicio înştiinţare prealabilă. Şi mai e în Marilyn ceva din Cenuşăreasa. Minus pantofiorul de sticlă. Şi finalul fericit. Oare ce am mai putea să spunem despre Marilyn din ce nu ştii deja? Mai nimic. Ce nu ştii, însă, e că - la început - aproape toate agenţiile de modelling i-au spus să ia în considerare ideea de-a deveni secretară, pentru că formele ei nu intrau în categoria ,,90-60-90”. Şi da, a fost şi concediată, la un moment dat.

Ce a făcut Marilyn? S-a plâns? Nu! A continuat să bată la uşi, până când una dintre ele s-a deschis. Şi, mulţi, mulţi ani mai târziu, formele ei imperfecte au ajuns să fie considerate noul etalon de frumuseţe. Richard Buckminster Fuller spunea: ,,You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.”

Lecţia nr. 8: Think BIG! Îndrăzneşte!

KIM FRANCE Înainte să înfiinţeze Lucky Magazine, în 1999, Kim France a avut funcţii în managementul editorial la Sassy, New York Magazine şi Spin. În 2008, când recesiunea a lovit greu în presă, Lucky Magazine a intrat într-o pasă financiară foarte proastă şi France a fost înlocuită cu Brandon Holley (fostul redactor-şef de la Yahoo!

Shine). Imediat după ce-a fost concediată, France a creat ,,Girls Of A Certain Age”, un blog de fashion care a avut un succes imens atât în rândul cititorilor, cât şi în rândul criticilor de modă. Mai

Marilyn Monroe

BUSINESS FOCUS

Kim France

apoi, în 2012, datorită expunerii pe care i-o oferea blogul, France a devenit curatorul unui celebru site de shopping, OpenSky. În acelaşi an, ea spunea într-un interviu acordat WWD: ,,Dacă nu aş fi fost concediată atunci, aş fi continuat să muncesc pentru alţii. Să plec de acolo a fost cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat şi nu sunt interesată să mai lucrez pentru nimeni altcineva în acest moment”. E o frază pe care Kim France nu ar fi ajuns să o rostească dacă nu ar fi reuşit să vadă concedierea nu ca pe un eşec, ci mai degrabă ca pe o şansă de a fi mai bun.

Lecţia nr. 9: Keep moving!

PAT KINGSLEY Pat nu e atât de cunoscută în afara graniţelor Statelor Unite, dar am ales-o în defavoarea Madonnei, a lui Felicity Huffman, Kerry Washington sau Kate Walsh (alte femei care şi-au revenit spectaculos în carieră după ce au fost concediate) pentru că povestea ei e puţin mai interesantă decât a lor. Pat a fost consilier de imagine şi PR pentru celebrităţi precum Ellen DeGeneres, Jodie Foster, Jack Nicholson, Penelope Cruz, Tom Cruise sau Sandra Bullock.

Ea a ţinut sub control crize de imagine celebre, precum binecunoscutul moment ,,Yep, I’m gay!”

(Ellen DeGeneres) şi multe, multe altele pe care nu le mai amintim aici. Momentul cel mai întunecat din evoluţia ei profesională a fost când Tom Cruise a concediat-o. Pentru lumea din afară a părut că acela va fi sfârşitul carierei ei. Dar nu a fost deloc aşa. Imediat după ce a fost concediată, Pat şi-a făcut propria firmă de PR şi, după mulţi ani, a declarat că, în ciuda relaţiei tensionate pe care a avut-o cu Tom Cruise, ,,Tom e un băiat încântător”.

Ce poţi învăţa din toate aceste poveşti? În primul

rând trebuie să realizezi că majoritatea femeilor de mai sus au ajuns unde sunt acum doar după ce au fost concediate, după ce au întâlnit un şef exact ca al tău, după ce nu au fost promovate când trebuia sau după ce au eşuat în tot felul de alte proiecte profesionale. Să fii concediat e un lucru normal şi asta nu înseamnă nicidecum că traseul tău profesional s-a încheiat acolo sau că trebuie să rămâi blocat(ă) într-o buclă de incertitudine, punctată de ,,nu ştiu ce să mai fac cu viaţa mea de acum încolo”. Femeile de succes de mai sus au ajuns ce sunt astăzi conştientizând că au eşuat, asumându-şi responsabilitatea pentru eşec, învăţând din asta şi luând-o de la capăt de câte ori a fost nevoie. Şi, ca fapt divers: dacă tot ţi-ai pierdut slujba, de ce să nu devii antreprenor?

Până la urmă care e numitorul comun al tuturor oamenilor de succes pe care îi ştii? Maşinile Lexus? Nu. Casele de vacanţă de la malul mării?

Nici atât. Banii? Nu. Mai încearcă. Contextul prielnic în care s-au aflat la un moment dat? Nici măcar. Toţi oamenii de succes pe care îi ştii au în comun un singur lucru: nu muncesc pentru alţii.

Ei îşi urmează obsesiv pasiunile şi văd în eşec doar o altă ocazie de a ajunge acolo unde vor să fie. Iar dacă familia şi prietenii tăi îţi spun că eşti nebun pentru că te gândeşti la antreprenoriat, arată-le poveştile femeilor de mai sus şi vorbele lui Samuel Beckett: „Ever tried? Ever failed? Try again. Fail again. Fail better!”

Pat Kingsley NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

71

RECENZIE

Adevărul incomod de la vârful organizațiilor De când a luat ființă compania, pe la jumătatea secolului al XIX-lea, cei mai mulți oameni preferă să lucreze în organizații ,,for profit”. Acest lucru nu este deloc întâmplător pentru că într-o companie oamenii acționează împreună, contribuind individual cu resurse, abilități și munca proprie la un rezultat semnificativ mai mare decât suma părților: „profit” pentru „capitaliști” și bunuri/servicii cu un impact social pozitiv, care au scos multe persoane din sărăcie și le-au ridicat standardul de viață.

72

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

RECENZIE

A

șa cum spunea Steve Hilton, autorul cărții ,,Mai Uman” (Editura Publica, 2016), „majoritatea companiilor fac profit pentru că oferă ceva ce vor oamenii, fără să le facă rău altora. A face profit și a plăti corect salariile sau a face profit și a nu polua nu se exclud reciproc.” (vezi Steve Hilton, ,,Mai uman”, Editura Publica, București, 2016, pagina 219). Dimpotrivă, am spune noi, asta arată că îți pasă de societate, de ceilalți și de mediul înconjurător.

Cu toate acestea, în ultimii ani s-a accentuat tot mai mult revolta majorității populației „anticorporații”, „anti-capitalism”, „anti-profit” etc.

Politicieni precum Barack Obama, Hillary Clinton etc. au avut nenumărate declarații anti-corporații, mizând pe faptul că vor fi bine primite de majoritatea publicului.

De ce se întâmplă asta? De ce multe dintre marile companii actuale sunt privite de majoritatea oamenilor cu neîncredere și sentimente de ostilitate?

Inevitabil ajungem să ne uităm la cum se fac lucrurile în interiorul acestora: cum se comportă organizația, cum se pune în practică capitalismul în cadrul companiei și, nu în ultimul rând, cum se face profitul. Mișcarea Occupy a ridicat câteva probleme demne de luat în considerare. Astfel, pare pe deplin îndreptățită furia oamenilor pe companiile care plătesc salarii obscen de mari executivilor și din ce în ce mai mici lucrătorilor individuali. De asemenea, pare firească ostilitatea majorității populației față de organizațiile extrem de birocratice, indiferente față de om, cu reguli stupide și condiții scrise foarte mic, îmbâcsite cu trucuri comerciale, cu procese și proceduri care avantajează compania, nu clientul, companii în care, dacă ai o problemă, este aproape imposibil să discuți cu un om care să asculte, să înțeleagă și să-și asume responsabilitatea de te ajuta rezolvând problema. Și am putea continua cu nenumărate alte exemple.

Cartea ,,Adevărul incomod de la vârful organizațiilor” ne arată cum s-a ajuns aici și cum anume ar putea fi soluționate problemele majore cu care se confruntă organizațiile de astăzi.

Eșecul la vârful organizațiilor este un fenomen

atât de frecvent (aproximativ doi din trei eșuează) și pentru că, deși majoritatea executivilor recunosc toate aceste neajunsuri, lucrurile nu se îmbunătățesc, ba dimpotrivă... Și, dacă stăm să ne gândim puțin, totul s-ar putea rezolva atât de simplu. Este vorba despre mentalitate, atitudine și abordare. Este vorba despre setul mental, despre idealurile și valorile celor aflați la vârful organizațiilor.

Ascensiunea spectaculoasă a capitalismului managerial pe tot parcursul secolului XX se datorează acelor „supraexecutivi” care au reușit să modeleze organizații cu idealuri și valori împărtășite de cei mai mulți angajați.

Dar astăzi tot mai mulți angajați nu mai percep noile organizații ca pe un loc potrivit dezvoltării și valorificării potențialului uman, iar fără această implicare a angajaților, noile organizații postmoderne sunt mult mai fragile și mai instabile decât surorile lor din trecut. Întrebarea volumului ,,Adevărul incomod de la vârful organizațiilor” este: „De ce managementul, în economia organizațională de astăzi, are o reputație atât de proastă?” De ce, așa cum spunea Drucker, atât de mult din management constă în a îngreuna munca oamenilor? De ce managerii de vârf construiesc organizații birocratice, bazate pe ierarhie, standardizare și conformitate, în detrimentul unora flexibile, în care omul să fie pionul central, în care tehnologia să nu fie o amenințare, ci un partener atât pentru angajați, cât și pentru clienți?

Declinul încrederii, al implicării și loialității majorității angajaților este consecința faptului că managementul noilor organizații nu mai reușește să creeze un context atractiv, favorabil performanței prin inovare. Teoria clasică a managementului a lui Max Weber, fundamentată pe ierarhie și birocrație, nu mai este de actualitate. Noile organizații sunt adevărate comunități și din ce în ce mai puțin linii de producție pe bandă rulantă. Perceperea angajaților (din perspectiva managementului) ca pe niște resurse și nu ca pe niște potențiali colaboratori care-și asumă rolul de parteneri în dezvoltarea organizației pe termen lung limitează orice construcție organizațională

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

73

RECENZIE

entru orice lider care vrea să

r, Partner at The RBL Group, ship Code și The Why of Work

de această carte (...). Nu am ead pentru întregul mediu de 9.“ dragoș anaStaSiU, reședinte al Eurolines Group

oziția mediului de afaceri roe oferă managerilor autohtoni a încă și mai multă substanță a.“ adrian-cătălin BUlBoacă, rtner la Bulboacă & Asociații

a este una de mare impact nt locale sau internaționale.“ Country Managing Partner la EY România și Moldova

n,

eri:

Proiect susținut de:

Adevărul incomod de la vârful organizațiilor

mai importante întrebări ale deseori surprinzător și întot-

Psychology and Management, rții FLux. Psihologia fericirii

De ce doi din trei executivi eșuează și doar unul reușește?

Emeritus la MIT Sloan School orul cărților Humble Inquiry onal Culture and Leadership

Dorin BoDea

Adevărul incomod de la vârful organizațiilor

Dorin BoDea

o bibliografie tot mai bogată, vârful organizațiilor moderne. mentului trebuie să se schimbe nale în complexitate a rolului

De ce doi din trei executivi eșuează și doar unul reușește?

realizată împreună cu aceștia.

Cartea ,,Adevărul incomod de la vârful organizațiilor” ne arată de ce astăzi avem nevoie, poate mai mult decât oricând, de un nou tip de conducere la vârful organizațiilor. Avem nevoie tot mai mult de antreprenoriat și de leadership, dar care să fie susținute de un management eficace.

Warren Bennis spunea că „managerii fac lucrurile corect, liderii fac lucrurile corecte”.

Dar antreprenorii sunt cei care prin inovare, inițiativă și asumarea riscurilor aduc plusvaloare organizațiilor, având un impact social pozitiv.

Echilibrul dintre practicile manageriale, de leadership și antreprenoriale la vârful organizațiilor duce la crearea ecosistemului conducerii și la reușita acestuia în obținerea unor performanțe excepționale. Dezechilibrul lor duce la anomia organizațională. Astfel, prea mult management duce la birocrație excesivă, prea mult leadership duce la prea multă comunicare și prea puțină implementare, iar prea mult antreprenoriat înseamnă prea puțină structurare și prea multă dezorganizare.

Asigurând o doză adecvată de management, leadership și antreprenoriat, noul tip de conducere poate crea un adevărat ecosistem organizațional, în care viziunea și prioritățile afacerii, echipa de conducere și cultura organizațională se completează într-un model de

74

NR 55 | Q1 | IANUARIE-MARTIE 2018

colaborare eficace la nivelul întregii organizații.

Doar că multe dintre capcanele conducerii de la vârful organizațiilor sunt cauzate de managementul deficitar al executivilor, de un ego superior, înfumurat și lacom care, în lipsa unor valori și principii nobile, distruge totul în calea lui. Și asta se întâmplă în cele mai multe companii: executivii lor nu reușesc să remodeleze cultura organizațională pentru că ei înșiși nu împărtășesc noile idealuri și valori. Iar inconsecvența lor distruge încrederea și loialitatea, pierde implicarea.

Vorbim aici despre mediocritatea și incompetența conducerii executive, generate - în special - nu de slaba dezvoltare a unor abilități tehnice și comportamentale, ci de lipsa unor valori și idealuri care sa le dozeze adecvat eficacitatea lor practică. Astfel, mediocritatea și incompetența nu sunt altceva decât alegeri, decizii ale executivului care macină tot mai multe dintre noile organizații.

Iată de ce, în ultimii ani, asistăm la un declin dramatic al capitalismului managerial. Iată de ce majoritatea angajaților multor organizații consideră că cel mai mare „rău” la locul de muncă este managerul lor și nu stau prea mult pe gânduri când aleg să schimbe compania.

Noii executivi ai organizațiilor postmoderne au misiunea să joace rolul „supraoamenilor”, dar adesea ei se comportă ca „ultimii oameni”. Iar acesta este și scenariul terifiant al lui Nietzsche, o lume condusă de „ultimii oameni”, care și-au pierdut idealurile și aleg calea ușoară a mediocrității și a incompetenței.

Cultul superiorității și maximizarea intereselor pe termen scurt sunt două semnale clare ale mediocrității și incompetenței la vârful piramidei.

Viitorul noilor organizații va depinde de modul în care noua filosofie a conducerii acestora va fi dedicată urmăririi unor idealuri înalte și a unor valori nobile, care să recâștige încrederea, implicarea și loialitatea noilor angajați.

Iar noua filosofie a conducerii de vârf a organizațiilor postmoderne n-ar putea fi imaginată în absența unor mentalități, atitudini și abordări potrivite construcției, care să derive din forța împărtășirii idealurilor personale și din coerența sistemului propriu de valori.

Toate acestea sunt doar câteva idei ale cărții ,,Adevărul incomod de la vârful organizațiilor”.

Lectură plăcută!

48 lei Preț abonament 4 apariții

Venim noi la tine!

Simplu. Eficient. Abonament.

Din 2018, cu apariție trimestrială abonamente@cariereonline.ro

0728 901 905