Coragem e resistência para enfrentar os desafios da Inovação Moysés Simantob
Coragem e resistência para enfrentar os desafios da Inovação (Título adaptado em 07.05.07)
Parte Integrante de Dissertação de Mestrado “Caracterização de Processos Sistemáticos e Assistemáticos de Inovação em Organizações Brasileiras” Moysés Simantob Fundação Getulio Vargas Escola de Administração de Empresas de São Paulo 2006
A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados e a alta competitividade do meio empresarial, a inovação tornou-se a palavra de ordem para as empresas conseguirem vantagem competitiva, da colocação de produtos no mercado a um preço inferior ao da concorrência ao lançamento de produtos ou serviços diferenciados. Dos anos 90 para os dias atuais, inovação tornou-se um verdadeiro mantra empresarial. Se a literatura vinha abordando o tema desde a primeira metade do século passado, foi notadamente na década de 80 que este tema ganhou enorme importância, em particular, as questões relacionadas a como a empresa pode inovar para garantir sua sobrevivência e o seu crescimento em longo prazo. Foi com os estudos do Fórum de Inovação da FGV-EAESP - entidade constituída em 2000 e que congrega empresas com interesse voltado ao estudo das práticas de inovações – que nasceu a idéia de se realizar uma pesquisa junto aos presidentes de empresas para se procurar saber qual o significado e a importância que a inovação tinha na formulação de suas estratégias e no alcance de resultados, bem como de que forma eles a estruturavam para fazer da inovação uma prática organizada e sistemática. Para efeito de pesquisa se procurou trabalhar com o conceito genérico de inovação, permitindo aos entrevistados da pesquisa definirem e se referirem a ela livremente. No que tange ao Fórum de Inovação, conforme afirma Barbieri (2003), “[...] essa proposição genérica de inovação atende indistintamente às inovações tecnológicas ou organizacionais”. Novas idéias podem ser aquelas proposições concebidas especificamente para a exploração de uma oportunidade percebida pelo agente de inovação, ou mesmo idéias já existentes em outros campos de conhecimento, que serão transportadas, com ou sem adaptações, para o novo contexto onde a inovação será desenvolvida. Ação é o esforço organizacional, de um grupo de agentes, para desenvolver e implantar a nova idéia, percorrendo um caminho em geral com muitos aspectos desconhecidos e gerenciando escassez de recursos e abundância de riscos, intrinsecamente envolvidos com as mudanças trazidas ao se lidar com idéias novas. E, por fim, resultados podem se manifestar na forma econômico-financeira, socioambiental, aprendizado organizacional, podendo abranger todo e qualquer benefício ou retorno esperado em decorrência de se ter sucesso com a empreitada da inovação. A pesquisa acima citada, iniciada em 2002 e finalizada em 2003, culminou no lançamento ao mercado de um guia – "Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas", uma publicação factual. Dela, bem como de jornais internos de empresas, matérias em revistas e diversos dados disponíveis pela Internet, foram pinçados vários exemplos da rotina empresarial, porém o cerne da pesquisa – as entrevistas realizadas com 33 presidentes de empresas – está intacta e inédita, tornando-se assim, uma rica fonte de informações primárias, sendo utilizada para esta dissertação. Assim, pelo exposto anteriormente, podem ser identificados dois objetivos para este trabalho: caracterizar e analisar, de maneira exploratória, o processo de inovação sistemático e assistemático, em empresas brasileiras, utilizando fontes variadas de informações, entre elas, a visão de seus dirigentes;
possibilitar uma melhor compreensão das práticas administrativas de inovação exercidas pelas empresas pesquisadas na busca de atender aos seus propósitos organizacionais. Para tanto, dentre os vários aspectos a serem estudados no campo da inovação em organizações, será o processo de inovação o elemento em destaque, como forma de se identificar os fatores nele presentes e a forma de sua caracterização nas empresas. Segundo Van de Ven (2000), em sua pesquisa seminal sobre inovação na Universidade de Minnesota, o processo de inovação é um caminho composto por um conjunto de estágios ou etapas bem definidas, o que ele chamou de uma “jornada da inovação”, onde os resultados podem ser quaisquer frutos que se buscava atingir com o desenvolvimento da inovação. A preocupação com a eficácia do processo voltado à inovação tem despertado a atenção de muitos estudiosos, entre os principais encontram-se: Hamel (2002), March (1999), Eisenhardt (1997), Kim e Mauborgne (2005), Janszen (2000), Govindarajan e Trimble (2004), Kanter (1992), Kelley (2001), Peffer (2002), Tushman e Moore (1988), Chesbrough e Teece (1996), Leifer (2002), Damanpour e Evan (1984), Abraham e Knight, (2001) e Van de Ven (1986). E essa preocupação acentuou-se na medida em que inovação era vista como algo espontâneo pelas empresas. A idéia, ao contrário, era elucidar que a inovação é um fenômeno ocasional e incidental. Ou seja, todos esses autores têm procurado disssuadir a idéia de inovação e invenção como sinônimos. Alertam que o que difere a inovação de invenção é o seu significado para as empresas em termos de atingir resultados. Assim, buscam-se retratar experiências no ambiente organizacional, onde a inovação assume o significado de processo formal, que permite desenvolver produtos, processos, serviços e soluções, que sejam aceitos pelo mercado, se possível minimizando os riscos inerentes ao seu desenvolvimento. Aquele que melhor sistematizou e difundiu a idéia de inovação como disciplina sistemática foi Drucker (1986), que afirmava: [...] para se extrair o máximo dos benefícios do processo é preciso repeti-lo por várias vezes, criando uma espécie de sistematização no que tange ao desenvolvimento da inovação. Seria preciso criar um fluxo contínuo de idéias e experimentos, o que muitos autores chamaram de inovação contínua ou sistemática". (DRUCKER, 1986, p.45) Assim sendo, “[...] a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social” (DRUCKER, 1986, p.45) Nota-se aqui a questão do alinhamento dos esforços da inovação, com as estratégias da organização, exigindo um certo grau de previsibilidade oriundo de um processo bem estruturado e bem utilizado. E para que isso tudo aconteça com eficácia é preciso exercitar os mecanismos, instrumentos e processos da inovação, tornando-os parte das práticas empresariais, incorporando-a ao tecido da organização numa coordenação de ações contínuas. Para Slywotzky e Morrison (1998), a única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por intermédio da inovação constante. Estas idéias recebem contribuições de vários autores como Hamel e Prahalad (1996), Barney (1986), Nonaka (1994), Rumelt (1984), Teece (1997) Prahalad e Bettis (1986), March (1999), Montgomery e Wernerfelt (1988), entre outros, que reforçam os estudos de inovação aliada aos recursos e à competências internas da organização. Mas, mesmo antes da maioria dos autores acima mencionados, Drucker (1986) já enunciava que “[...] inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos existentes na empresa, gerando riqueza”. Os recursos existentes na empresa, para Drucker (1986), são, principalmente, as pessoas e os processos, daí a razão de muitos autores desenvolverem estudos onde o indivíduo inserido na empresa é peça-chave para muitas questões ligadas à sua tomada de decisão, à sua forma de interpretar os sinais do mercado, a sua maneira de avaliar os movimentos da concorrência e definer diretrizes para tornar seus produtos e serviços diferenciados no mercado. Pelo exposto, verifica-se que o foco de estudo das inovações está dentro da empresa, mas não se deve desconsiderar inovações impulsionadas por forças externas do macro-ambiente. Wright, Kroll e Parnell
(2000), defendem que uma organização é afetada por uma rede complexa de forças ambientais, as quais constituem o macro-ambiente das empresas. Dentre tais forças, destacam-se as mudanças tecnológicas setoriais que afetam a inovação organizacional. Setores em que as mudanças são muito rápidas, como o setor de tecnologias para software, por exemplo, exigem uma intensidade de inovação maior e, portanto, um efeito de mudança interna equivalente. Por outro lado, setores mais tradicionais, como o de aviação civil, geralmente com muita regulamentação, possuem inovação mais lenta e gradual. Assim como as forças tecnológicas, outras, como no campo econômico, social e ambiental, afetam a empresa como um todo, exercendo influência nas políticas e práticas relacionadas com a inovação organizacional. Dessa forma, apesar de se reconhecer o impacto de tais forças externas, não serão elas o alvo mais específico das investigações deste trabalho, ficando seu estudo restrito, sobretudo, aos aspectos intra-organizacionais, mais especificamente a existência ou não de processos organizados, sistemáticos e assistemáticos de inovação, em empresas brasileiras, sendo que serão consideradas as inovações estudadas de todos os tipos e de qualquer natureza – de produto, processo, gestão, tecnológica, negócios entre outros. Pelo exposto, nota-se o caráter estratégico em que a inovação se insere e portanto a importância de se verificar tais questões a partir de variadas fontes de informações, mas sobretudo, com o topo da organização, notadamente os seus presidentes que, pela amplitude dos assuntos que tratam no seu dia-a-dia, poderão garantir uma melhor compreensão dos fenômenos organizacionais que por si, “são complexos e marcados por profundas transformações – tecnológicas, econômicas, políticas e sociais. Em conseqüência, o ambiente organizacional – e as exigências sobre os seus administradores – torna-se mais e mais complexo. (CASTELLS, 2000, p. 21) Toda a complexidade que circunda o campo da inovação é marcada por diferentes linhas de análise, que exploram diferentes aspectos e contextos da organização. Nesse sentido, para Pondy et al. (1983), a teoria tradicional de organizações tem fracassado em tocar o verdadeiro significado da vida organizacional, porque seus modelos de compreensão, por meio de metáforas de organizações como máquinas ou organismos, geram a visão simplista e ilusória de que questões complexas da atividade humana são facilmente respondidas. Uma forma que esse trabalho procurou utilizar para não se desviar de seus objetivos, foi manter o escopo de análise no processo de inovação, tornando as unidades a serem verificadas mais objetivas em termos de coleta de dados e menos dependentes de questões subjetivas de interpretação dos respondentes da pesquisa, ou mesmo do autor, no momento de interpretar os resultados obtidos. Uma característica facilitadora do estudo foi considerar empresas que atuam em mercados competitivos, onde a necessidade de possuírem processos de inovação com um razoável grau de estruturação, previsibilidade e avaliação do sucesso ou não de suas ações era maior e melhor gerenciados, que em outros setores. Arthur (1989), Eisenhardt e Brown (1997), Hargadon e Sutton (2000), Eisenhardt e Trabizzi (1995) confirmam, em seus estudos, que mercados com acirrada competição contribuem significativamente para ambientes organizacionais turbulentos, exigindo uma administração eficaz das lideranças por melhores resultados de seus recursos e de seus processos de desenvolvimento de inovações. Tais recursos e processos, quando bem gerenciados, trazem grande aprendizado por meio da adoção de melhores práticas de trabalho e melhor desempenho das pessoas e de produtividade dos recursos empenhados. A preocupação com a eficácia da administração dos processos de inovação volta as atenções dos estudiosos também ao aspecto da liderança com o foco em inovação. Jonash e Sommerlatte (2001) reforçaram o conceito: “[...] inovar é um processo de alavancar a criatividade para gerar valor de novas maneiras, através de novos produtos, serviços e negócios, em busca de uma estrutura de geração mais avançada e de alto desempenho.” (JONASH; SOMMERLATTE, 2001). O Esquema 1 ilustra esse processo.
Plataformas
O Caminho da Estratégia da Inovação Reflexão sobre os Sistemas
Projetos Ideação
Inovação Contínua
Humanos
O Caminho dos Recursos da Inovação
Financeiros
Mudança Contínua
Parceiros Desenvolvimento
O Caminho do Processo da Inovação
Comer cialização
Intelectuais
Inovação no Âmbito da Empresa
Liderança
O Caminho da Organização da Inovação
Colaboração
Alianças
O Caminho do Aprendizado da Inovação
Inovação Sustentável
Estrutura da Inovação de Geração mais Avançada e de Alto Desempenho. Fonte: Jonash, R.S.; Sommerlatte, T., 2001. Embora tal postura de liderança pela inovação seja de fato uma prioridade para muitas empresas, ela compete com outras necessidades internas, como a de terem que posicionar os recursos da organização para melhorias de seus processos e aumento de eficácia operacional, de forma a não deixar de criar valor aos seus clientes, valor este que gera receita suficiente para suportar novos investimentos em campos ainda menos explorados. Essa liderança pode se manifestar de várias formas: por meio de atitudes na tomada de decisão para explorar oportunidades, envolvimento de pessoas-chave ou na formação de competências de inovação. A liderança exerce um papel importante ao criar condições para fomentar a cultura de inovação, voltada para o estabelecimento de novas maneiras de se produzir inovações. Os conceitos de liderança e intenção estratégica para inovação estão ligados ao conceito de singularidade organizacional, conforme elucida Porter (1990, p.111), “[...] uma empresa que é singular em algo se diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em desempenho superior.” Por fim, foi o interesse em conhecer mais a fundo as questões que envolvem o estabelecimento, ou não, de processos de inovação, sistemáticos ou assistemáticos, que empresas utilizam para alcançar seus propósitos organizacionais, que motivou a realização e definiu o escopo deste trabalho. Sabe-se, pela pesquisa em literatura, que vários elementos interferem no funcionamento e na estruturação de um processo de inovação na empresa, podendo-se citar: a estrutura organizacional, o nível de centralização, a definição de papéis e responsabilidades, as normalizações e os regulamentos internos, as diretrizes administrativas, os canais de comunicação, a gestão de pessoas etc. Dessa forma, em função da amplitude de aspectos que compõem o modelo de gestão de uma empresa, em que o processo de inovação se insere, certamente não será possível, e nem é o interesse da pesquisa, se aprofundar em todos eles, sendo abordadas as atividades – internas e externas – que compõem um processo de inovação, sempre que possível, procurando caracterizá-lo de forma estruturada.
A questão permanece centrada em saber como inovações fortuitas ou intencionais, geradas de maneira informal ou formal, podem contribuir aos propósitos das organizações e quais os aspectos facilitadores e inibidores de tal ação. Alguns tipos de estrutura organizacional são comumente apontados como obstáculos à germinação de inovações. Da mesma forma, Henderson e Clark (1990) apontam que a maioria das organizações de desenvolvimento de produto se estrutura em função dos componentes, o que favorece as inovações nesse nível, mas dificulta a inovação do produto, isso ocorre porque a fragmentação das atividades acaba por impedir a visão do produto como um todo. As ligações entre o conceito básico e seus componentes podem ser melhor visualizados no Quadro 1.
Conceito Básico Ligações entre o Conceito Básico e seus Componentes
Reforçado
Abandonado
Inalteradas
Inovação Incremental
Inovação Modular
Alteradas
Inovação de Arquitetura
Inovação Radical
Classificação das Inovações. Fonte: Henderson; Clark, 1990. Por outro lado, algumas características são apontadas, por muitos autores, como facilitadoras das inovações. Vejamos alguns exemplos: A organização (que favorece a inovação) é fluida. As idéias fluem sem esforço - e sem controle – entre as diversas partes da organização, entre diferentes níveis hierárquicos, entre fornecedores e parceiros” (JONASH; SOMMERLATT, 2001, p. 74). As organizações (inovadoras) são conectadas. [...] Elas se baseiam mais e mais em redes e equipes multifuncionais. [...] As redes de inovação não substituem a estrutura organizacional existente. [...] Elas se baseiam na camaradagem, e não na autoridade. (JONASH; SOMMERLATT, 2001, p. 78). Para apoiar a inovação, os ambientes de trabalho precisam se tornar mais fluidos e adaptáveis a situações em mudança. [...] A futura organização será mais orientada em torno de fontes de energia (pessoas e idéias) que aceleram o pulso da organização. (CLUBB, 2001, p. 162). A organização (inovadora) constrói redes externas com fornecedores e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisição e reforço de competências – internas e externas – e pela aceleração da transferência de tecnologia e do ritmo de comercialização. (CLUBB, 2001, p. 110). Kanter (1983) também estudou intensamente alguns empecilhos e facilitadores da inovação nas organizações inovadoras, tendo estabelecido dez atitudes empresariais que inibem a inovação. Uma dessas atitudes é o controle excessivo. Empresas que exercem um controle centralizador muito forte sobre os gastos e ações de seus funcionários acabam por inibir a inovação. Uma ação que pode evitar esse controle excessivo é o que faz por exemplo a 3M, a qual permite que seus funcionários dediquem uma parte de seu tempo a projetos pessoais. Kanter (1998) também menciona a importância da comunicação e colaboração interdepartamental em torno da inovação. Hoje em dia, cada vez mais a inovação é construída com a participação da empresa toda, abrangendo diversos níveis hierárquicos e vários departamentos. Vale ressaltar a importância da gestão de pessoas como facilitadora da inovação organizacional. Segundo Andreassi (1994), no que diz respeito à inovação tecnológica, mais especificamente aos chamados
profissionais técnicos, entendidos como os profissionais de P&D, engenheiros, químicos, físicos, biólogos e demais profissionais atuantes na área técnica de nível superior e que não se orientam para a carreira gerencial, as empresas vêm adotando políticas específicas para tais profissionais, como cita Albuquerque (1990), por exemplo, nas carreiras em Y, curvas de maturidade para estabelecimento de salários etc. No entanto, é necessário o desenvolvimento de políticas de reconhecimento para toda a organização, uma vez que hoje a inovação não está restrita somente às áreas de P&D e sim a todas as áreas organizacionais. Pelos aspectos até aqui discutidos, percebe-se que há muitas questões ligadas a uma mentalidade inovativa e em outros casos a uma mentalidade mais normativa. Muitos estudos orientam-se pela capacidade de estabelecer um Processo de Gerenciamento de Idéias, como demonstram Deschamps e Nayak (1996) no Esquema 2. Enquanto outros estudos apontam para a necessidade de se identificar e gerenciar Componentes Essenciais da Inovação, como mostra Kuczmarski, 1990, no Esquema 3, ou ainda, Rotinas que Suportam o Processo de Inovação , como apresentado no Esquema 4, na adaptação do autor feita de Tidd et al. (1997 pg. 41). Tanto o enfoque inovativo, quanto o normativo, concordam num ponto: é preciso aprofundar as questões relativas à implentação das inovações, em muitos casos, deixadas em segundo plano pelas empresas, por ser um trabalho mais moroso, de certa forma mais burocrático, que sofre resistências internas do status quo e menos conhecido em termos da melhor forma de se gerenciar. Crie uma Visão de Futuro Fertilização Estabeleça Prioridades e Orientação Estratégica
Defina o Escopo da Inovação
Avalie o Ambiente Futuro da Empresa
Gere Idéias Selecione Idéias
Semeadura
Enriqueça Idéias
Avalie Idéias (Checagem Aleatória)
Classifique Idéias
Colete Idéias
Viabilidade Técnica
Incubação
Projete Recursos e Planejamento
Conduza Projetos Exploratórios de P&D
Se Necessário Conduza Projetos Avançados de Marketing Validação de Mercado
Processo de Gerenciamento de Idéias. Fonte: Deschamps; Nayak, 1996
Avalie e Planeje Projetos de Produto Planejamento de Produto
Inicie a Fase de Orientação Conceito de Refinamento
Projete o Desenvolvimento de Produtos
Planejamento da Inovação 1. Instituição da Visão e Projeto de Inovação
2. Desenvolvimento da Estratégia de Inovação
3. Projeto da Tecnologia e Portfólio de Inovação
Definição do Processo de Desenvolvimento Exploração dos Problemas e Necessidades dos Clientes Descoberta do Problema e Geração de Idéias
4. Projeto de Processo de Desenvolvimento
Desenvolvimento do Conceito Análise do Conceito Desenvolvimento do Protótipo Planta em Escala Industrial Teste de Mercado Comercialização Checagem Pós-Lançamento Organização Holística da Inovação 5. Formação de Times de Inovação
6. Estabelecimento de Sistemas de Recompensa
8. Introdução de Normas e Valores de Inovação
Componentes Essenciais da Inovação. Fonte: Kuczmarski, 1990.
7. Medição do Progresso e Retorno
FASES Processamento de Sinais
Estratégia
Alocação de Recursos
Implementação
Varredura de sinais do ambiente (tecnológicos, sinais do mercado, entre outros);
Analisar, escolher, planejar;
Obter soluções alinhadas com decisões estratégicas;
Desenvolver visando a maturidade;
Desenvolver (inventar) soluções ‘em casa’;
Planejar evolução de Produto e Processo;
Utilizar P&D existente, ou adquirir P&D externo;
Lançar (ou licenciar) o produto/processo;
Licenciar ou comprar;
Suporte pós venda
Avaliar os sinais em termos de possibilidades;
ATIVIDADES
Filtrar os sinais; Repetir a varredura periodicamente; Processar os sinais (transformar em informação relevante para tomada de decisão)
Conectar as estratégias com as competências centrais; Avaliar custos e benefícios de diferentes opções; Selecionar as opções prioritárias;
Transferir tecnologia
Ajustar e ‘comprometer’ recursos
Aprendizagem e ‘re-Inovação’
Rotinas que Suportam o Processo de Inovação. Fonte: Adaptado de Tidd et al., 1997 pg. 41. Por fim, para Van de Ven et al. (1999, p.3), qualquer que seja o seu escopo, a jornada da inovação é uma aventura no processo desconhecido pelo qual uma novidade aparece. Esse processo se caracteriza por ser inerentemente incerto e dinâmico, o que leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatório e imprevisível. Entretanto, essa aleatoriedade pode ser apenas aparente: não é estável e previsível, nem aleatória; pode ser extremamente sensível a condições iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que outros tipos de empreendimento. Continua o autor ressaltando que, em conseqüência, “nenhum indivíduo ou organização tem o monopólio da inovação; esta é aberta a qualquer um que tenha a coragem e resistência para enfrentar os desafios de introduzir algo novo, que perturba o status quo.” (VAN DE VEN et al., 1999, p. 46).
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