Familias rurales mejorando la productividad y la calidad de sus cafes by SIMAS

¿Cómo ha trabajado el proyecto Café? El proyecto de “Apoyo a pequeños y medianos productores/as de café en la cuenca del lago de Apanás Jinotega”, más conocido como proyecto Café, se ha desarrollado con todas las instituciones y actores locales vinculados a la actividad cafetalera. Se ha ejecutado bajo la codirección del Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR) y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), a través de una Unidad de Gestión (UGP) del MAGFOR apoyada por personal especializado en las áreas de trabajo del proyecto, que asumen las labores de coordinación, control y seguimiento del mismo. La ejecución directa de las actividades de transferencia técnica productiva, y algunas de las actividades de promoción y fortalecimiento organizativo, se delegan a Entidades Colaboradoras del Proyecto (ECP), que han sido las encargadas de atender directamente a los 1.200 pequeños productores/as de 27 cooperativas de base apoyados/as por el proyecto. El proyecto, a través de las entidades colaboradoras (ECP), también ha logrado constituir nuevas cooperativas y legalizar otras, y el impulso de acciones dirigidas al aumento de la productividad, mejora de la calidad del café y su venta a mejor precio, legalización de tierras y fortalecimiento de las cooperativas en organización, administración y gestión; así como al fomento del asociacionismo de la cadena del sector café y el fortalecimiento de la alcaldía municipal y la delegación departamental del MAGFOR Jinotega. El proyecto también se propuso trabajar con enfoque de género, asé como una estrategia para promover el acceso y control de las mujeres a recursos productivos y a los beneficios del proyecto. ¿Por qué en Jinotega y en Apanás? Por ser una de las zonas que produce más café de Nicaragua y con mejores condiciones para producir café de alta calidad; con la limitante de que este café estaba en su mayoría en manos de pequeños y medianos productores/as con altos índices de pobreza, por eso el MAGFOR y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) priorizaron el municipio, con el fin de generar el conocimiento necesario para reducir la vulnerabilidad que hoy pesa sobre estos pequeños/as productores/as de café. Entidades Colaboradoras del Proyecto (ECP): Sociedad de Pequeños Productores Exportadores de Café S.A (SOPPEXCCA), Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte (CECOCAFEN), Cooperativa de Servicios Agropecuarios de Exportación de Café (COOPSAEC), Unión de Cooperativas Agropecuarias de Servicio Unidas de Mancotal (UCASUMAN), La Cuculmeca, FUNJIDES, Aldea Global y Alcaldía de Jinotega.

N 338.173 P969 Proyecto Café Familias rurales: mejorando la productividad y la calidad de sus cafés / Proyecto café -- 1a ed. -- Managua: SIMAS, 2010 184 p. ISBN: 978-99924-55-37-1 1.CAFÉ–PRODUCCIÓN–ASPECTOS ECONÓMICOS 2. NICARAGUA–CONDICIONES SOCIALES 3. ASISTENCIA TÉCNICA 4. PROYECTO DE DESARROLLO RURAL

© Proyecto Café, Nicaragua, 2010. Coordinación de la publicación: Falguni Guharay, SIMAS, Lucia Villar, Fundación ETEA Martha Yasodora Gonzalez, Proyecto Café MAGFOR-AECID Investigación y redacción: Falguni Guharay y Pascal Chaput, SIMAS con el apoyo de los equipos técnicos de Aldea Global, La Cuculmeca, CECOCAFEN, CEDIPRODEL, Conglomerado de café, COOPSAEC, FUNJIDES, SOPPEXCCA, UCASUMAN y de la Unidad de Gestíon del Proyecto. Edición: Pascal Chaput, SIMAS Revisión del contenido: Equipo técnico de la UGP Lic. Amanda Lorio, vice-ministra MAGFOR Lucia Villar, Fundación ETEA Dora Rivera, AECID Diseño y diagramación: Enmente Fotografía Manuel Fandiño, Archivo ECP Impresión: EDISA La producción de este material ha sido posible gracias al financiamiento de la AECID y ETEA, y al apoyo y acompañamiento de La Cuculmeca, FUNJIDES, UCASUMAN, COOPSAEC, SOPPEXCCA, Aldea Global y CECOCAFEN.

índice Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 El escenario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 La pobreza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 La falta de equidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 La agricultura de las familias pobres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Un país cafetalero desde el siglo XIX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 La zona alta cafetalera del Norte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Las familias cafetaleras del Norte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Un país con nueva política nacional para el desarrollo humano . . . 19 La crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 La peor crisis del café . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Impacto de la crisis cafetalera sobre la pobreza . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Reacción mundial ante la crisis cafetalera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Reacción regional ante la crisis cafetalera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 El proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 El contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 La formulación del proyecto con los actores locales . . . . . . . . . . . . . 34 El enfoque del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Estrategias del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 El marco lógico del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Resultado 1: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Resultado 2: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Resultado 3: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Resultado 4: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Los actores y su funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Un proyecto complejo con diferentes niveles de funcionamiento . . 47 Las familias cafetaleras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Las cooperativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Las Entidades Colaboradoras del Proyecto ECP: los espacios de implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 El Conglomerado del Café: el espacio para mejorar la articulación del sector café . . . . . . . . . . . . 54 El CEDIPRODEL: el espacio para fortalecer la capacidad local empresarial. . . . . . . . . . 56

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

La Unidad de Gestión del Proyecto UGP: el espacio de planificación, monitoreo y administración. . . . . . . . . . 57 El Comité Técnico MAGFOR-AECID : el espacio de coordinación territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 El Comité Conjunto MAGFOR-AECID: el espacio de toma de decisiones sobre la política de proyecto . . . . . 59 Los logros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Resultado 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Resultado 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Resultado 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Las innovaciones y los aprendizajes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Conceptualizar la innovación en el marco del proyecto . . . . . . . . . . 90 Mapeo de las innovaciones clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Tema 1: Fortalecer las organizaciones campesinas con enfoque de género . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Tema 2: Mejorar la productividad y calidad del café . . . . . . . . . . . . 113 Tema 3: Mejorar la comercialización de los cafés de calidad . . . . . 137 Los desafíos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 La curva de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Muchos esfuerzos y pocos impactos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Urge innovar para mejorar el medio de vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Urge innovar para enfrentar los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Urge articular los sectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Urge asegurar la sostenibilidad de los logros del proyecto . . . . . . . 172 Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Presentación Entre 1997 y 2002, los precios de café bajaron por debajo del costo de producción, con implicaciones dramaticas para los campesinos. Para enfrentar esta crisis sin precedente, el sector cafetalero centroamericano definió e implementó dos estrategias de acción: 1) aumentar la competitividad de los cafés centroamericanos, garantizando la calidad y mejorando las capacidades de comercialización, y 2) diversificar la caficultura. Respondiendo a estas estrategias, se implementaron en Nicaragua varios programas, entre ellos, el proyecto de “Apoyo a los pequeños y medianos productores y productoras de café de la cuenca del lago de Apanás, Jinotega, Nicaragua”, financiado por la Agencia de Cooperación Española para el Desarrollo (AECID). El proyecto inició sus actividades de campo en el año 2006 y se contempló su implementación hasta el año 2010, beneficiando directamente a 1,200 familias cafetaleras. El punto de partida del proyecto fue que, en la zona objeto de la intervención, existían las condiciones para producir un café de calidad. Por lo tanto, se proponía que las familias caficultoras, organizadas en cooperativas de base, con apoyo de organizaciones de segundo nivel, debían trabajar para mejorar la productividad de sus cafetales, a la par de apostar por la calidad de su café. Posteriormente, se planteaba buscar aquellos nichos de mercado que reconozcan la calidad del café producido. De este modo, se pretendía reducir la vulnerabilidad que pesa sobre los pequeños productores y productoras como consecuencia de las grandes fluctuaciones de los precios internacionales. En el marco del proyecto, se logró fortalecer la capacidad territorial para innovar, tanto a nivel tecnológico como organizacional e institucional, lo que permitió el aumento de la producción y la comercialización de cafés de calidad.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Sabemos que, en las próximas décadas, las familias campesinas y las comunidades rurales recibirán presiones externas que les dificultarán mantenerse en los mercados globalizados. La capacidad de mantenerse en contacto con fuentes de información pertinentes, la capacidad de gestión para modificar los sistemas de producción y de comercialización en respuesta a la demanda potencial, y la capacidad de conservar los recursos naturales y el capital social serán vitales para la sobrevivencia y desarrollo de las familias caficultoras. Pero, esta resiliencia de las comunidades rurales solamente puede darse si existen sistemas locales de innovación. Para aprender sobre las innovaciones y construir los mapas de las innovaciones, se realizó una serie de estudios con los diferentes actores involucrados que presentamos en el presente libro que constituye una humilde contribución para fortalecer nuestro aprendizaje sobre cómo construir esta capacidad local de innovación para que los pequeños productores y productoras puedan enfrentar los retos para mantenerse en los mercados globalizados exigentes.

escenario

EL EsCEnArio

icaragua, con un área de 130,682 km2, es el país más grande de Centroamérica. Cuenta con 5,142,098 habitantes. El 47% de la población nicaragüense vive en las zonas rurales y un 36% de la población económicamente activa trabaja en el sector primario de la agricultura y aprovechamiento de recursos naturales.

A pesar de que la producción agropecuaria y forestal en Nicaragua no está tan limitada por la falta de recursos naturales, éstos han sido sub-utilizados o mal utilizados. El avance de la frontera agrícola, la actividad ganadera, la actividad minera y los incendios forestales han consumido una vasta extensión de bosque, año con año. La reducción de las áreas boscosas significa la pérdida de varios servicios que proveen los bosques. Con el paso del tiempo, los ecosistemas y los agro-ecosistemas se han vuelto más vulnerables y tienen problemas para sostener la producción. Además, en todo el territorio, se ha vuelto notorio el problema de acceso al agua, tanto para el consumo como para el uso agrícola y la calidad del agua se ha deteriorado progresivamente.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

La pobreza Nicaragua es el segundo país más pobre de América Latina. A nivel de Centroamérica, Nicaragua tiene el PIB más bajo (US $ 912 per cápita). El bajo valor del PIB, junto con la inequidad de ingresos, hace que Nicaragua cargue con el nivel de pobreza más alto de la región. La pobreza en Nicaragua es masiva. Según la encuesta de medición de nivel de vida de 2005, el 75% de la población tiene ingresos menores de US $ 2.0 dólares al día y el 39% tiene ingresos menores de US $ 1.0 dólar al día. La pobreza en Nicaragua está concentrada en las áreas rurales. El 92% de la población pobre y el 60% de la población extremadamente pobre viven en éstas áreas. La pobreza masiva y persistente limita el consumo y no permite el crecimiento económico sostenido. Durante el período 1998-2005, el consumo anual per cápita a nivel nacional ha decrecido en un 11.5%. Para las áreas urbanas, la reducción ha sido de 13.4% y para las áreas rurales, de 9.8%.

La falta de equidad La mujer rural "típica" de Nicaragua inicia su vida de esposa y/o madre entre los 14 y 19 años. El 54% de las uniones rurales están legalizadas por el matrimonio y muy frecuentemente, después de una unión breve, las mujeres se vuelven madres solteras. Se estima que el 34% de los hogares rurales es encabezado por mujeres y esta proporción es mayor en los estratos más pobres. El hombre es por tradición propietario de la tierra y de los bienes de la unidad de producción familiar. Ello significa entre otras cosas que, en caso de una separación, la mujer se ve generalmente privada del acceso a los medios productivos y en particular a la tierra. La carga de la pobreza sobre las mujeres se vuelve más pesada porque la pobreza es responsable del alto crecimiento demográfico, la pobreza no permite el acceso a los servicios básicos, la pobreza afecta la salud y la pobreza también afecta la educación de la población.

EL EsCEnArio

En el ambiente familiar, la mayor parte de las mujeres sigue asumiendo las tareas reproductivas y domésticas, además de enfrentarse con situaciones de subordinación y maltrato, siendo la violencia intrafamiliar una manifestación de las relaciones de poder imperantes. El poco acceso a servicios de salud, a la participación política, la invisibilidad de sus aportes y la sobrecarga de trabajo, también forman parte de los impactos de la pobreza en las mujeres. El acceso de las mujeres campesinas a medios de producción o a recursos esenciales como la tierra, el crédito, la asistencia técnica, los insumos es marginal. Al interior de las unidades de producción mixtas, este acceso está subordinado al hombre. Dado que el crédito formal se otorga únicamente a clientes que presentan garantías como títulos de propiedad de la tierra, son muy pocas las mujeres que ven aceptadas sus solicitudes de crédito.

La agricultura de las familias pobres La mayoría de los hogares en extrema pobreza de Nicaragua está dedicada a la actividad agropecuaria. El 27% tiene una unidad de producción agropecuaria (UPA) y el patio; el 24% solamente tiene patio y el 21% tiene solamente la UPA. La mayoría de las familias pobres (56%) tiene la UPA en su propia tierra, y el 44% restante trabaja en tierras alquiladas, prestadas o “a media”. De las familias pobres que trabajan en su propia tierra, el 28% tiene unidades de producción de 2 a 5 manzanas (1 manzana = 0.7 ha) y el 41% tiene unidades entre 5 y 40 manzanas. Por otro lado, el 54% de las familias pobres que alquilan tierra trabaja en parcelas de menos de 2 manzanas y el 41% trabaja en parcelas entre 2 y 5 manzanas. De las familias pobres, el 65% se dedica a la producción agrícola y el 29% a la producción agropecuaria mixta. La producción de patio es importante para el 71% de las familias pobres y el 29% de ellas se dedica a la crianza de ganado menor y aves como cerdo, pelibuey, gallina y pato. Los principales rubros producidos y consumidos por estas familias son el maíz, arroz, leche, frijol y plátano.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

La fuerza laboral utilizada en las unidades de producción de las familias más pobres es proporcionada por los mismos miembros de las familias (84%), mayormente hombres mayores de 14 años (80%). El 61% de ellas posee radio, el 60% posee máquinas de moler, el 22% tiene plancha y el 22% se transporta en bicicletas.

Un país cafetalero desde el siglo XIX Hasta mediados del siglo XIX, el modelo de producción agrícola de Nicaragua era la gran hacienda colonial ganadera, el cultivo y procesamiento del añil y la siembra de granos básicos para el auto-consumo. La llegada del café a Nicaragua se remonta a 1840, siendo el último país, en Centroamérica, que se dedicó a cultivar este rubro. Aunque los autores difieren en cuanto al año y al sitio donde las primeras plantas de café fueron sembradas, están de acuerdo en que la caficultura, en Nicaragua, dio sus primeros pasos en el Pacífico. Posteriormente, el cultivo de café se difundió hacia las sierras de Managua y de allí hacia el Norte del país. La mayor expansión del cultivo de café, en la zona Norte, se dio durante las décadas de los sesenta, ochenta y noventa del siglo XIX, primero en la zona de Matagalpa, luego en Jinotega y Las Segovias. Las políticas de fomento, en aquellos años, entre las cuales se incluían estímulos fiscales, créditos bancarios, expropiación de tierras indígenas, labores forzados, hicieron que, ya hacía el final del siglo XIX, este rubro tuviera un papel preponderante en la economía nacional. Para el año 1930, desde la zona de Matagalpa, fueron exportados 300,000 quintales de café a Alemania, por compañías con sede en Inglaterra y Alemania. De esta manera, a través de este rubro, Nicaragua se vinculó fuertemente con el mercado capitalista mundial, provocando un profundo impacto en la vida agrícola y socio-económica del país. Según los datos del CEI, actualmente el café es el principal rubro de exportación de Nicaragua, generando la mayor cantidad de divisas para la economía.

EL EsCEnArio

Cafe Oro Carne bovino Productos lactero Mani Oro en bruto Frijoles Camaron de cultivo Langostas Azucar Ganado bovino Cafe procesado Bebidas Pescado Tabaco elaborado Metales comunes Derivados de peroleo Productos molineria Bananos Loza sanitaria Camaron del mar Fuente CEI

2,008 Valor Fob(US$) 277,644,460 215,122,338 123,335,834 90,628,361 83,642,305 81,914,453 62,768,221 52,911,407 50,673,702 27,132,544 25,219,094 24,472,280 22,013,523 20,520,727 20,087,288 15,310,459 10,374,714 9,640,568 9,605,967 8,311,116

Volumen 95,167 64,484 48,683 77,695 5 59,202 12,350 1,613 161,279 18,203 4,587 68,444 4,873 1,901 15,545 15,795 14,425 34,697 8,257 1,507

Precio promedio/kg 2.92 3.34 2.53 1.17 16683.02 1.38 5.08 32.81 0.31 1.49 5.5 0.36 4.52 10.8 1.29 0.97 0.72 0.28 1.16 5.51

Según la información suministrado por MAGFOR, para el ciclo 2006-07, la producción fue de 2,200,017 quintales oro, en una superficie en producción de 181,970 manzanas, obteniéndose un rendimiento promedio de 12.09 quintales oro por manzana. Para el ciclo 2007-08 la producción se redujo a 1,670,301 quintales oro en una área de 166,200 manzana con un rendimiento de 10.05 quintales por manzana. En el ciclo 2008-09, la producción aumentó a 1,957,415 quintales en una área de 170, 210 manzanas con un rendimiento de 11.50 quintales por manzana. Esta fluctuación en el rendimiento, de un año a otro, es normal en Nicaragua, por razones de ciclo natural de crecimiento del cultivo. Año

Area en mz

Rendimiento qq/mz

Produccion qq

2005-2006 2006-2007 2007-2008 2009-2010 2010-2011 Datos de MAGFOR

181,970 181,970 166,200 170,210 163,040

11.54 12.09 10.05 11.50 11.00

2,099,934 2,200,017 1,670,310 1,957,415 1,793,440

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Durante todos estos años, alrededor del 78% de la producción proviene de la región de Matagalpa-Jinotega, seguida por Las Segovias con el 14% de la producción. A nivel departamental, la mayor producción corresponde a Jinotega, seguida de Matagalpa, Nueva Segovia y Madriz.

La zona alta cafetalera del Norte Tomando en cuenta los requerimientos agroecológicos del cultivo de café y las características del clima y del suelo de las diferentes zonas del país, se puede concluir que grandes extensiones territoriales de Nicaragua no cumplen con los requisitos agroecológicos mínimos para la producción de café. A estas áreas, se les llaman “no factibles” o “marginales”. Por otro lado, solamente existen pequeñas áreas que cumplen con todos los requisitos agroecológicos del cultivo de café en forma óptima. Estas son las áreas “factibles sin limitaciones”. Entre estos dos extremos, podemos encontrar la mayoría de las plantaciones de café, sembradas en áreas con algunas limitantes. Las zonas óptimas para el cultivo del café se encuentran en la parte norte de Nicaragua, en los departamentos de Jinotega, Matagalpa, Nueva Segovia y Madriz, y cuentan con plantaciones ubicadas entre 700 y 1,500 metros sobre el nivel del mar. En estas zonas, las topografías son quebradas, la fertilidad de los suelos es variable y las temperaturas promedias oscilan entre 20 y 22 grados centígrados. Hay zonas altas y húmedas con precipitaciones anuales de hasta 1,600 milímetros (Jinotega y Matagalpa) y hay zonas altas consideradas secas, con precipitaciones anuales entre 800 y 1,000 milímetros (Las Segovias).

EL EsCEnArio

Las áreas cafetaleras del departamento de Jinotega tienen pendientes pronunciadas. En algunas partes, los suelos son profundos mientras que, en otras, existe una capa muy fina de suelo. Los suelos poseen texturas que van de franco-arenosa a franco-arcillosa, tienen cantidades variables de materia orgánica y en algunas zonas, existen problemas de acidez. Aunque poseen buen drenaje, por la textura y pendiente, los suelos son pobres en fósforo y potasio, y a la vez, contienen una alta cantidad de calcio. Estos suelos son sujetos a erosión por las altas precipitaciones y muestran algunas limitaciones en cuanto a la fertilidad y acidez.

Altura (metros) Profundidad (cm) Textura Pendiente (%) Drenaje Materia orgánica (%) pH Fósforo (ppm) Potasio (me/100g) Calcio (me/100g) Magnesio (me/100g) Ca/Mg Ca/K

Zona alta húmeda, Jinotega 1,070 100 Limosa 20 Bueno 4.3 5.3 9 0.9 19 4.3 4.4 21.1

Precipitación anual (mm) Meses secos Temperatura media (oC) Temperatura máxima (oC) Temperatura mínima (oC) Humedad relativa (%) Velocidad de viento (m/s) Meses con viento

Zona alta húmeda, Jinotega 1,722 3 20.2 30.7 14.5 80.1 2.5 3

En la zona cafetalera de Jinotega, considerada como zona alta y húmeda, se presentan mayores precipitaciones, bien distribuidas durante el año, existiendo solamente 2 a 3 meses del año que se pueden considerar relativamente secos. En estas zonas, pocas veces se dan vientos de alta velocidad y esto también ayuda a conservar una mayor cantidad de humedad en el micro-ambiente del cultivo y en el suelo. La temperatura de esta zona es muy favorable para el desarrollo del cultivo del café.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Las familias cafetaleras del Norte En las zonas altas cafetaleras de Nicaragua, muchos pequeños y medianos finqueros se dedican a la agricultura diversificada de bajos insumos. Temperaturas moderadas y lluvias adecuadas conforman un clima favorable para el crecimiento de las plantas y animales. Estas zonas en general tienen buenos suelos. Los mapas de cambios climáticos muestran que estas regiones tendrán condiciones favorables para la producción agropecuaria por lo menos hasta el 2030. Las fincas ubicadas en las colinas y cerros de las zonas altas cafetaleras producen granos básicos, hortalizas, café, frutas y productos pecuarios con mano de obra familiar y contratada. La producción se destina al autoconsumo, venta local o venta a intermediarios. Una parte de las familias está organizada en asociaciones y cooperativas para el mercadeo nacional o la exportación. Los altos costos de los insumos, la fluctuación extrema en los precios de los productos y la falta de crédito adecuado imposibilitan, para las familias productoras, el uso de las tecnologías de la Revolución verde. La sustitución de insumos y el rediseño de unos sistemas eficientes de producción basados en procesos ecológicos es una tarea muy difícil por la poca información oportuna y la incipiente red de recursos humanos existentes para facilitar estas acciones. Aún con los avances logrados por los productores, por esfuerzo propio y/o con el apoyo de algunas organizaciones, es muy difícil cerrar la brecha entre la producción en la finca y los mercados mejorados. Como producto de la falta de inversión, tecnología y mercado, las familias rurales de estas zonas padecen de bajos ingresos, carencias nutricionales y problemas de salud. Su capacidad de innovación apenas les permite un nivel de subsistencia. Bajo las condiciones existentes, no es fácil fortalecer la capacidad de innovación ecológica y económica de las familias y de las organizaciones rurales que trabajan para el desarrollo de tecnologías mejoradas y estrategias de mercadeo, a pesar de las ventajas comparativas del clima y de otros recursos naturales de estas zonas.

EL EsCEnArio

Un país con nueva política nacional para el desarrollo humano Período 2004-2008 Durante el período del gobierno del presidente Enrique Bolaños, se elaboró el Plan Nacional de Desarrollo 2005–09, publicado en septiembre del 2004. Aunque el PND no fue diseñado como una estrategia de reducción de la pobreza, fue aceptado como tal por la cooperación internacional, ansiosa por tener un plan apropiado por el gobierno nacional. El enfoque del PND fue el crecimiento económico, respondiendo plenamente a la crítica de que la estrategia anterior tenía un sesgo hacia los sectores sociales. La estrategia económica del PND apuntó mayormente en desarrollar los sectores y zonas de más alto potencial, fomentando la formación de conglomerados (clusters). El concepto de conglomerado no fue el de un conjunto de empresas pequeñas y medianas que generan sinergias entre ellas, sino de enclaves económicos (maquila), resultantes de inversiones masivas por grandes empresas. No quedaba claro hasta qué punto las inversiones en los conglomerados tendrían vínculos con el resto de la economía y sobretodo con la economía de las pequeñas empresas. Fue evidente que el PND esperaba que, en gran parte, la pobreza se aliviaría por “efectos de derrame”: esto implicaba que la gente pobre debía aceptar cambios de trabajo, migrando a donde se crearían las oportunidades. Además, se asumía que los pobres estaban en condiciones de salud y de educación idóneas para participar en la “cruzada” de los conglomerados. En cuanto al desarrollo rural, el PND enfatizaba en la importancia de desarrollar las cadenas de valor agropecuarias en las zonas de mayor potencial. También, reconocía la importancia del acceso al crédito y de la legalización de los derechos de propiedad sobre la tierra. El PND dividía la población rural en cuatro grupos de acuerdo a su acceso a recursos y con diferentes medidas para ayudarlos.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

En particular, para las familias extremadamente pobres, contemplaba un programa de transferencias directas, tanto de aportes a la producción, como la semilla mejorada del programa Libra por Libra, como también de atención a la salud y educación de los niños, además del programa de alimento por trabajo. Período 2008-2012 “La reactivación económica orientada a la reducción de la pobreza es el motor de desarrollo del Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN), ya que no se puede lograr el desarrollo de Nicaragua sin superar la pobreza, ni se puede superar la pobreza sin desarrollo económico. La razón es que el 75% de la población es pobre”. El Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN) del presidente Daniel Ortega asumió el poder en el mes de enero del 2007. Desde los días de la campaña electoral, se había venido gestionando un Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH) que fue presentado en 2008 y 2009 en diferentes foros. La estrategia productiva que impulsa el GRUN, a través del PNDH, tiene como objetivo potenciar la productividad y producción sostenible de alimentos a través de la micro, pequeña y mediana producción del campo y de la ciudad. Se contempla la capitalización del campesinado empobrecido, se fomenta la restauración del medio ambiente, el incremento de la competitividad, la complementariedad de los sectores productivos, y se crean condiciones para el comercio justo en beneficio de la población nicaragüense, como factores claves en el combate a la pobreza. Para la generación de capacidades y capitalización de las familias empobrecidas, el PNDH propone “un enfoque productivo, agroecológico, agroindustrial, participativo que además restaura el derecho de las mujeres a ser sujetos productivos y sociales”. Se contempla que “la investigación técnica-científica y el desarrollo por parte de las universidades públicas y privadas, junto con los esfuerzos y cooperación activa del sector privado, contribuyan de manera estratégica en el desarrollo de nuevas tecnologías y procesos para potenciar la capacidad productiva y la ampliación de la oferta de bienes y servicios del país.”

EL EsCEnArio

La innovación tecnológica promovida por el gobierno pasa desde privilegiar los conglomerados con un nuevo enfoque de generación de tecnologías apropiadas al pequeño y mediano productor de alimentos, poniendo énfasis a la sostenibilidad del Programa del Bono Productivo, conocido como “Hambre Cero”, a través de la asistencia técnica y la capacitación. La asistencia debe integrar a investigadores, extensionistas y productores, con trabajo directo en fincas, y con reconocimiento tanto de las potencialidades de la zona, como de la cultura de las familias rurales. Se considera a los micros, pequeños y medianos productores, como sujetos activos del desarrollo humano sostenible, constituyéndose en la unidad de planificación y gestión de la política del Estado en el campo. La micro, pequeña y mediana producción, incluyendo al campesinado, controla el 70% de la tierra en fincas, produce el 65% de los alimentos y el 80% del valor bruto de la producción de granos básicos, posee el 65% de la ganadería vacuna, el 89% de la ganadería porcina y el 84% de las aves, también genera el 56% de las exportaciones agropecuarias y representa el 85% de la población económicamente activa agropecuaria. La promoción de la asociatividad de los pequeños y medianos productores y productoras tiene como finalidad acelerar los mecanismos de capitalización en el campo, a fin de ayudar al proceso de transferencia de tecnologías. En este sentido, el cooperativismo es el modelo socioeconómico solidario que más se aproxima a la libertad económica y social, con disfrute del pleno derecho participativo y democrático de los seres humanos. Se busca disponer de un sistema de servicios financieros rurales incluyentes, con tasas de intereses justas, asegurando la ampliación y profundización del crédito y el apoyo para el manejo sostenible de fondos revolventes entre las beneficiarias del Programa Productivo Alimentario.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

crisis

LA Crisis

as familias productoras producen cerca del 75 por ciento del café mundial. Según datos de las instituciones nacionales del sector café, la producción de café proporciona medios de subsistencia a cerca de 260,000 familias de agricultores en América Central. El cultivo del café genera trabajo para más de un millón y medio de personas o sea aproximadamente el 28% de la fuerza laboral rural.

La peor crisis del café Entre 1997 y 2002, los precios de café bajaron hasta 50 centavos por libra, alrededor del 70% en términos nominales y por debajo del costo de producción, con implicaciones drásticas para los campesinos. Durante este período, el sistema por cuota para controlar el abastecimiento y precio, manejado por la OIC, falló y en consecuencia, se liberaron los mercados y se expandió la producción, lo que provocó una sobre-oferta y por consiguiente, una caída de los precios. La crisis se debió a la sobre-oferta mundial del grano por la expansión rápida de la producción, principalmente de café Robusta en vietnam.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

La Organización Internacional del Café (OIC), en su informe anual del ciclo 2002/03, observó que esa crisis fue la peor en la historia del café. La caída de los precios del café que pasaron de más de US $ 120 por saco en 1998 a sólo US $ 50 en 2002, y la recuperación de sólo 80 dólares en 2004, creó un desempleo masivo en las plantaciones de café de América Central, con la pérdida de unos 150,000 puestos de trabajo permanentes y medio millón de empleos temporales. En 2008, el precio promedio del café se recuperó, alcanzando US $1.36 por libra. Pero, aunque los precios hayan mejorado, el mercado todavía está extremadamente volátil e imprevisible.

Impacto de la crisis cafetalera sobre la pobreza El impacto de la caída de los precios del café, a principios de este siglo, resultó ser crítico para países como Nicaragua, donde el café es el rubro de exportación más importante. En nuestro país, se estimó que 200,000 trabajadores permanentes y 400,000 trabajadores temporales perdieron sus empleos. Esto dio lugar a que los dueños de las grandes haciendas cafetaleras

LA Crisis

expulsen a los trabajadores y a sus familias que ya no eran capaces de soportar que estas familias, concentradas en campos de refugiados, padezcan de malnutrición grave. La evaluación de la pobreza en Nicaragua realizada por el Banco Mundial encontró que, entre 1998 y 2001, mientras que el ingreso promedio de los hogares rurales habían aumentado en un 30%, en las familias cafetaleras se había reducido en un 25%, lo que resultó en una disminución del 16% de su consumo. Para las familias cafetaleras, la matrícula en las escuelas primarias disminuyó en un 5% comparado con un aumento del 10% en otras familias rurales, y el porcentaje de niños con bajo peso se mantuvo igual en las familias cafetaleras, frente a una reducción del 6% para otras familias rurales.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Reacción mundial ante la crisis cafetalera Como uno de los productos básicos más importantes en términos del valor comercializado a escala mundial, el café desempeña un papel crucial en la vida de millones de familias rurales del mundo en desarrollo. El peso de este rubro hace que el sector adquiera una importancia crítica de cara al desarrollo sostenible a nivel local, regional y mundial. Debido a la importancia económica y social del café, se prestó gran atención a la crisis del café, durante los años 2001-2004. La OIC es una organización inter-gubernamental establecida por las Naciones Unidas en 1962, que incluye tanto a los países productores como consumidores de café. Fue creada específicamente para abordar los problemas mundiales del café en vista de su importancia económica excepcional y de sus consecuencias para el desarrollo. En el marco del Convenio Internacional del Café que entró en vigor el 1º de octubre del 2001, la OIC identificó un número de medidas, tanto del lado de la oferta como de la demanda, para enfrentar la crisis del café mediante la creación de un equilibrio entre la oferta y la demanda, sin que lo regule el mercado. Del lado de la oferta, se sugirieron tres medidas: mejora de la calidad: En febrero del 2002, la OIC introdujo un nuevo Programa Mundial para la Mejora de la Calidad del Café (CQP), que tomó efecto el 1º de octubre del 2002. La clasificación propuesta por este programa estableció normas mínimas de calidad y un contenido máximo de humedad para las exportaciones de café. Con estas normas, el consumidor se beneficia por el aumento de la calidad en las mezclas de café. Por su lado, los productores se benefician por la reducción de los excedentes de café, a través de la eliminación del mercado de café de calidad inferior. Es del interés, a plazo, tanto de los gobiernos como de los comerciantes de café jugar un papel activo en el apoyo y la aplicación de este programa.

LA Crisis

Diversificación: Siempre que sea posible, la promoción de medidas para diversificar la caficultura, mediante el fomento de actividades complementarias o alternativas es importante, así como la segmentación del café o sea la diferenciación por calidad, sitio de origen, certificación, etc... monitoreo de la producción: Se propuso que la OIC actuará como centro de información sobre la producción de los países miembros, con el objetivo de avisar a los programas de fomento de la caficultura para que revisen sus líneas de acción y metas a fin de evitar una sobre-producción. Además, la OIC se asegurará de que las instituciones donantes, multilaterales y bilaterales, estén informadas de la balanza comercial del café a fin de evitar financiar proyectos inapropiados. Por el lado de la demanda, las medidas propuestas fueron: Promoción: La OIC tratará de apoyarse en las actividades de promoción eficaces en los mercados emergentes, como China y Rusia, para promover el consumo del café, en asociación con el sector privado y con los propios países productores, pero también, abrir nuevos segmentos o nichos de mercado en los mercados tradicionales. Las barreras al comercio: En el marco de las negociaciones de la OMC, se buscará la eliminación de los aranceles y otros obstáculos a todas las formas de comercialización del café, junto con los que afectan a todos los productos agrícolas originarios de países en desarrollo.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Reacción regional ante la crisis cafetalera A nivel de la región, se analizaron las propuestas planteadas por la OIC y se logró el consenso sobre dos estrategias de acción del lado de la oferta: 1) aumentar la competitividad de los cafés centroamericanos, garantizando la calidad y mejorando las capacidades de comercialización, y 2) diversificar la caficultura hacia otras actividades productivas. Basados en estas estrategias, se implementaron varios programas sustanciales financiados por agencias de cooperación en los diferentes países de la región. Entre ellos, el proyecto de “apoyo a los pequeños y medianos productores y productoras de café de la cuenca del lago de Apanás, Jinotega, Nicaragua”, financiado por la Agencia de Cooperación Española para el Desarrollo (AECID).

proyecto

EL ProyECto

urante la Quinta Comisión Mixta de Cooperación Hispano-Nicaragüense, se decidió apoyar la definición de estrategias y modelos de desarrollo tendientes a mejorar la situación de la población en el medio rural, haciendo especial énfasis en la generación de ingresos para la población más vulnerable del país y mencionando específicamente al sector café. Esta decisión fue reconfirmada, mediante un referendo, durante la Sexta Comisión Mixta HispanoNicaragüense, el 17 de mayo del 2005.

El contexto La crisis mundial del café de 1998-2004 tuvo un severo impacto en el sector cafetalero nicaragüense y en la economía global del país, ya que esta actividad económica representa alrededor del 33% del PIB agrícola, el 25% del valor de las exportaciones y el 31% de la ocupación en el sector agrícola. En este marco, se realizaron diversos esfuerzos internacionales tendientes a mitigar los efectos devastadores de la crisis en el medio rural y, particularmente, entre los pequeños y medianos productores, quienes representan el grueso de la población afectada y con mayores debilidades para enfrentar dicha crisis.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

La Cooperación Española en Nicaragua se sumó a estos esfuerzos, por la vía del Plan de la Cooperación Española para 2001-2004, del Plan Anual de Cooperación para 2004 en Nicaragua y del Programa de Cooperación Regional con Centroamérica, elaborado por la AECID en 2003, que contó con un plan de apoyo a los productores de café que plantea reducir las debilidades y aprovechar las fortalezas del sector, obteniendo café de calidad donde resulte posible y procurando la diversificación planificada donde no sea posible. Por otro lado, el Plan Nacional de Desarrollo Operativo del 2003 mencionaba que el reconocimiento de la calidad del café nicaragüense a nivel internacional y la creciente demanda externa por los cafés diferenciados representaban una mayor oportunidad para el desarrollo de esta actividad en el país. En el documento de Estrategia para la Reconversión y la Diversificación Competitiva de la Caficultura en Nicaragua, elaborado por el MAGFOR en 2004, se estableció la necesidad de apoyo de la cooperación internacional así como los programas y las acciones prioritarias, entre los que se identifican el promover el fortalecimiento empresarial, la calidad, la promoción y comercialización, el manejo ambiental, el desarrollo humano, las finanzas y la tecnología.

La formulación del proyecto con los actores locales El departamento de Jinotega es una de las zonas con mayor producción de café del país y es mencionado en el documento de Estrategia País de la AECID en Nicaragua como una zona geográfica prioritaria de intervención. En particular, la cuenca del lago de Apanás, municipio de Jinotega, es una zona productora de café con una mayoría de pequeños y medianos productores y productoras que coincide con 5 sub-cuencas hidrográficas (sub-cuencas de Arenal, Sisle, Cuyalí, Mancotal y Jigüina) atendiendo el criterio de conservación y de manejo de cuencas. Por lo que se formuló la intervención, en 2005, con los enfoques sugeridos por la OIC, identificando los actores relevantes del sector en Jinotega,

EL ProyECto

quienes desde este momento asumieron el papel de Entidades Colaboradoras del Proyecto (ECP). Las organizaciones locales identificadas como ECP, la alcaldía de Jinotega y el Ministerio Agropecuario y Forestal departamental juntaron sus esfuerzos, con especialistas contratados por AECID, para formular los pasos y pautas para la intervención del proyecto.

El enfoque del proyecto El proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de café, en la cuenca del lago de Apanás, Jinotega (Nicaragua), inició sus actividades de campo en el año 2006 y se programó la implementación del proyecto hasta el año 2009. El problema central señalado durante la identificación y formulación del proyecto fue “el bajo ingreso que obtienen los/as pequeños/as productores/as de café, como grupo social mayoritario en el área de intervención”. El punto de partida del proyecto fue que, en la zona objeto de la intervención, existen las condiciones para producir un café de calidad. Por lo tanto, se proponía que las familias caficultoras, organizadas en cooperativas de base, con apoyo de organizaciones de segundo nivel, deberían trabajar cada vez más en mejorar la productividad de sus cafetales, y al mismo tiempo apostar por la calidad de su café. Posteriormente, en base a un esfuerzo conjunto, se planteaba que se busque aquellos nichos de mercado que reconozcan la calidad del producto. De este modo, se pretendía reducir la vulnerabilidad que, hoy en día, pesa sobre los pequeños/as productores/as como consecuencia de las grandes fluctuaciones de los precios internacionales. El proyecto adoptó como modelo válido el de las asociaciones de productores que han conseguido generar una dinámica organizativa, adentrándose incluso en las labores de exportación. Por lo tanto, el planteamiento de este proyecto fue el de consolidar, expandir y replicar este modelo.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Estrategias del proyecto En primer lugar, se pretendía conformar un apoyo integral a los procesos organizativo-productivos. Dicho apoyo incluía acciones dirigidas al fomento de la asociatividad, al fortalecimiento de las organizaciones existentes en materia de administración y gestión, al aumento de la productividad, a la mejora de la calidad y a la legalización de las tierras. Dichas acciones fueron ejecutadas por las ECP seleccionadas en base a diversos criterios, tanto de índole geográfico como otros relacionados con su experiencia y capacidad, y su coincidencia con los planteamientos del proyecto. Conviene apuntar que algunas de estas medidas, fundamentalmente las que se refieren al aumento de la productividad y a la mejora de la calidad, se aplicaron mediante la modalidad de crédito, desde las organizaciones hacia los productores/as, con la finalidad de evitar situaciones de paternalismo. Sin embargo, para efectos del proyecto, fueron consideradas como subvenciones, cuyo control recaería en las instituciones implicadas (AECID, alcaldía y MAGFOR). Se reconoció que, en la zona, existen suficientes capacidades instaladas para desarrollar esta tarea con suficientes garantías, sin necesidad de que el proyecto crea una estructura de implementación nueva, ya que el conjunto de ECP viene desarrollando actividades de naturaleza análoga. Se pretendía que este paquete de apoyo beneficie, de una u otra manera, a 1,104 productores/as (aproximadamente un 32% del número total de productores/as de la cuenca) que poseen una extensión aproximada del 13% de la superficie cultivada de café. En segundo lugar, el proyecto intentó facilitar un proceso organizativo encaminado hacia la comercialización del café de la zona. La idea fue constituir un conglomerado local que integré a las distintas partes interesadas en el tema del café, tanto públicas como privadas, para promover distintas iniciativas en apoyo a los intereses del sector, especialmente en el ámbito de la incidencia política y de la comercialización. Se pretendía que la alcaldía de Jinotega juegue un papel protagónico en el impulso de este conglomerado, convocando y animando a los distintos actores a participar, y lidereando las distintas iniciativas. Se asignaron fondos para el financiamiento de distintas actividades que mejoren las condiciones de comercialización del café de calidad, entre ellas capacitación, asistencia

EL ProyECto

técnica, promoción, establecimiento de contactos. Se consideró que los 3,500 productores/as de la cuenca serían los potenciales beneficiarios/as de las actividades de este conglomerado. Por último, se esperaba que el proyecto también sea una oportunidad para reforzar las capacidades de las instituciones locales, fundamentalmente el MAGFOR y la alcaldía de Jinotega. Ambas instituciones desempeñarían diferentes roles en la ejecución del proyecto pero, simultáneamente, se pretendía reforzar algunos de sus servicios, como por ejemplo, en el caso de la alcaldía, el Servicio de Promoción Empresarial y Empleo y, en el caso del MAGFOR, el Servicio de Información, Seguimiento y Control sobre desarrollo territorial.

El marco lógico del proyecto El proyecto tenía como objetivo general: Contribuir a reducir la pobreza en la cuenca del lago de Apanás durante el período 2005-2009. El objetivo específico o de proyecto era: Durante el período 2005-2009, aumentan los ingresos procedentes de la producción del café para 3,500 productores/as de la cuenca del lago de Apanás, en condiciones de equidad de género y sostenibilidad ambiental. Para alcanzar el objetivo de proyecto, se trabajó sobre cuatro resultados esperados: resultado 1: 1,104 pequeños/as y medianos/as productores/as, en la cuenca del lago de Apanás, han aumentado la producción de café y la calidad del mismo, mediante una mejora de sus condiciones organizativas y el acceso a los medios de producción.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

resultado 2: Se han mejorado las condiciones de comercialización del café de calidad producido por los pequeños/as productores/as, en la cuenca del lago de Apanás, beneficiando a 3,500 productores/as de la zona. resultado 3: Se han fortalecido las capacidades de las contrapartes locales, MAGFOR y alcaldía de Jinotega, de cara a apoyar las actividades de los sectores productivos en general y del sector cafetalero en particular. resultado 4: Se ha gestionado el proyecto en forma participativa, con medidas adecuadas de planificación, monitoreo y evaluación de impactos.

A continuación, presentamos la síntesis de las actividades implementadas por las ECP con los beneficiarios del proyecto para lograr estos resultados, según los planes operativos anuales de 2006, 2007 y 2009.

EL ProyECto

resultado 1: 1,104 pequeños y medianos productores en la cuenca del lago de Apanás han aumentado la producción de café de calidad. PoA 2006 ✔ Fomento y fortalecimiento del asociacionismo ✔ Mejora de la administración y gestión de las organizaciones de productores/as ✔ Aumento de la productividad de los cafetales ✔ Mejora de la calidad del café producido en las fincas PoA 2007 ✔ Fomento y fortalecimiento del asociacionismo y profesionalización ✔ Aumento de la productividad de los cafetales ✔ Reducción de los costos de producción ✔ Aumento de la producción de café de calidad ✔ Crédito de corto plazo: fondo revolvente ✔ Asistencia técnica especializada ✔ Mejora de las condiciones de beneficiado húmedo ✔ Servicios de catación del café ✔ Renovación y repoblación de café ✔ Planificación productiva de fincas ✔ Titulación de tierras ✔ Organizaciones certifican su café ✔ Mejorada percepción de los habitantes en cuanto la situación ambiental

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

PoA 2008 y 2009 ✔ Fomento y fortalecimiento del asociacionismo ✔ Mejora de la administración y gestión de las organizaciones ✔ Aumento de la rentabilidad de los cafetales ✔ Aumento de la producción de café de calidad. ✔ Crédito de corto plazo: fondo revolvente. ✔ Asistencia técnica especializada. ✔ Mejora de la calidad del café ✔ Mejora de las condiciones de beneficiado húmedo. ✔ Servicios de catación del café ✔ Fomento de la legalidad de tierras ✔ Difusión y comunicación: Con carácter transversal para todas las actividades anteriores, se ha previsto una partida para actividades de difusión y comunicación resultado 2: se han mejorado las condiciones de comercialización del café de calidad producido por los pequeños/as productores/as. PoA 2006 ✔ Conformación de un conglomerado local de café en el municipio de Jinotega ✔ Diseñar e implementar una estrategia de comercialización del café de calidad en la cuenca del lago de Apanás PoA 2007 ✔ Conglomerado local para la comercialización del café ✔ Denominación de origen en Jinotega ✔ Aumento en las exportaciones de café diferenciado ✔ Mejores precios para los cafés comercializados

EL ProyECto

PoA 2008 y 2009 ✔ Conformación de un conglomerado local entorno al café en el municipio de Jinotega ✔ Diseñar e implementar una estrategia de comercialización del café de calidad en la cuenca del lago de Apanás ✔ Capacitación sobre trazabilidad diferenciada ✔ Formación en Aspectos de negociación ✔ Acompañamiento en marcas de café e imagen corporativa ✔ Capacitaciones específicas a mujeres en comercialización ✔ Nuevas certificaciones vinculadas a modelo organizativo ✔ Fortalecimiento / creación de marcas de café ✔ Fondos de retención de cosecha ✔ Envío de muestras de oferta ✔ Telemercadeo ✔ Participación en ferias nacionales e internacionales ✔ visitas de campo al territorio de Jinotega compradores - Participar en la activación de la iniciativa de Alianza Internacional de café de mujeres, con la formación del capitulo Nicaragua. ✔ Participación de productores en la Taza de la Excelencia. ✔ Estudio de perfiles de taza (Denominación de origen) ✔ Documentación de las tendencias del café producido bajo un sistema de denominación de origen ✔ Intercambio de experiencias en denominación de origen en Centroamérica ✔ Estudio de geoposicionamiento del área cafetalera del municipio de Jinotega

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

resultado 3: fortalecimiento de las capacidades de las contrapartes locales: mAGfor y alcaldía de Jinotega PoA 2006 ✔ Constitución de un servicio de promoción empresarial, empleo y apoyo a la actividad emprendedora en la alcaldía de Jinotega ✔ Constitución de un servicio de seguimiento, control e información en la delegación del MAGFOR en Jinotega PoA 2007 ✔ Servicio de promoción empresarial, empleo y apoyo a la actividad emprendedora en la alcaldía de Jinotega ✔ Servicio de seguimiento, control e información en la delegación del MAGFOR en Jinotega PoA 2008 y 2009 ✔ Servicio de promoción empresarial, empleo y apoyo a la actividad emprendedora en la alcaldía de Jinotega ✔ Servicio de seguimiento, control e información en la delegación del MAGFOR en Jinotega

EL ProyECto

resultado 4: manejo del proyecto PoA 2006 ✔ Conformación de la unidad de gestión y administración UGP del proyecto. ✔ Promover de manera oportuna los medios e instalaciones de trabajo. ✔ Garantizar la movilización de las misiones de trabajo del personal de la UGP. ✔ Asegurar la gestión y cobertura administrativa del proyecto. PoA 2007 ✔ Conformación de la unidad de gestión y administrativa del proyecto. ✔ Promover de manera oportuna los medios e instalaciones de trabajo. ✔ Garantizar la movilización para las misiones de trabajo del personal de UGP. ✔ Asegurar la gestión y cobertura administrativa del proyecto. PoA 2008 y 2009 ✔ Conformación de la unidad de gestión y administrativa del proyecto. ✔ Promover de manera oportuna los medios e instalaciones de trabajo. ✔ Garantizar la movilización para las misiones de trabajo del personal de UGP. ✔ Asegurar la gestión y cobertura administrativa del proyecto.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Los

actores y su funcionamiento

Los ACtorEs y su funCionAmiEnto

Un proyecto complejo con diferentes niveles de funcionamiento unque sobran los discursos y planteamientos, en la práctica, muy pocos proyectos logran trabajar con un enfoque sistémico que permita abordar un rango de estrategias diversas, con la participación de una amplia gama de los interesados en un mismo territorio. En este sentido, el proyecto de “Apoyo a los pequeños y medianos productores y productoras de café de la cuenca del lago de Apanás, Jinotega, Nicaragua” (MAGFOR-AECID) representa una brillante excepción.

El proyecto trabajó con familias cafetaleras ubicadas en la micro cuenca del lago de Apanás en el municipio de Jinotega. Las estrategias del proyecto apuntaron al fomento de una mayor productividad, mejora en la calidad, mejora en infraestructuras, fortalecimiento de la organización de las cooperativas, fortalecimiento de la capacidad y efectividad de las organizaciones de apoyo, formación de espacios de articulación como el conglomerado local de café, y la formación de un espacio especializado de apoyo para el desarrollo económico local como es el CEDIPRODEL.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

La estrategia del proyecto, también, apoyó al fortalecimiento del gobierno municipal y del sector público agropecuario, específicamente del MAGFOR. El proyecto logró generar la participación de 1,291 familias cafetaleras, de 27 cooperativas o grupos de negocio, de 7 organizaciones de apoyo, del gobierno municipal y del sector público para la planificación, implementación, seguimiento y evaluación. Este enfoque sistémico y multi-funcional hizo que el proyecto haya sido más relevante, efectivo, eficiente y sostenible, pero a la vez, complicó la dirección, gestión, ejecución, implementación y evaluación de los resultados del proyecto. Para manejar esta complejidad de los actores y de sus funciones, el proyecto desarrolló diferentes niveles de funcionamiento como aparece en el organigrama. Ministro MAGFOR

Dirección Comité Conjunto

Representante AECID

Delegado MAGFOR

Gestión Comité Técnico

Co-directora AECID

POA

Informe

Administración

Fortalecimiento Institucional

Capacitación

POA

SOPPEXCA Planificación

Ejecución Unidad gestora de proyecto Coordinadora Producción y Calidad

CEDIPRODEL

Género

Comercialización

Informe

Supervisión

Implementación Entidades Colaboradoras del Proyecto: UCASUMAN CECOCAFEN Aldea Global FUNJIDES CULCULMECA Asistencia Técnica

Crédito

COOPSAEC Comercialización

27 Cooperativas de base 1291 familias cafetaleras del municipio de Jinotega

Laboratorio Catación Conglomerado de Café

Los ACtorEs y su funCionAmiEnto

Las familias cafetaleras En la micro cuenca de lago de Apanás, ubicada en el departamento de Jinotega, un total de 1,291 familias cafetaleras fue beneficiado por el proyecto. Al inicio de 2007, se realizó la evaluación intermedia de este proyecto. Durante esta misión, se realizaron ejercicios de grupos focales con las familias beneficiarias. Con su participación, se juntaron datos e información para describir la situación ex-ante del proyecto, tomando 2005 como año de referencia. En el siguiente cuadro, se resume la información recogida durante los ejercicios con unas 75 familias cafetaleras. Se observa que la mayoría de estas familias cosechaba entre 2 a 3 mz de café (con la excepción de COOPSAEC con un promedio de 16 mz por familia) con un rendimiento que varía entre 12 y 32 qq de café oro/mz. Variables

CECOCAFEN Cuculmeca COOPSAEC SOPPEXCCA Aldea Global FUNJIDES UCASUMAN

Año 2005 Las Brumas Monterrey Datanli Datanli Mancotal Asturia Mancotal Numero de personas 12 17 6 10 11 9 10 Total área cosechera en mz 35.25 48.5 104.5 14.2 9 22.75 35 Total cosecha en qq oro 632 953 3,155 206 580 436 429 Productividad en qq oro/mz 17.9 19.6 30.2 14.5 32.2 19.2 12.2 Calidad de corte Regular/bueno Regular/bueno Rojito Rojito Rojito Rojito/pinto Rojito Calidad de taza No sabemos No sabemos Promedio 83 No conocemos No conocemos No No conocemos Precio promedio 1,620 1,600 1,600 1,800 1,700 1,600 -(C$/qq oro no orgánico) Precio promedio 1,650 --2,200 2,400 -1,900 (C$/qq oro orgánico) Mercado, 80% JBR Mercado, Atlantic, CISA, Mercado, Aldea Mercado A quien vende Foods,20% SOPPEXCCA Mercado CECOCAFEN ENICASA, Coop Global UCASUMAN otros 20 de abril Usuarios de crédito 10 11 6 9 11 9 10 para café Crédito para café 16,500 1,600 1,600 1,800 1,700 1,600 -en $ por grupo Promedio crédito 1,650 2,318 16,167 851 1,085 767 582 en $ por persona

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Variables

CECOCAFEN Cuculmeca COOPSAEC SOPPEXCCA Aldea Global FUNJIDES UCASUMAN

Año 2005

Las Brumas

Fuentes de crédito

Modalidad de producción Uso de fertilizantes (% usuarios, qq/mz)

Monterrey Datanli Datanli Mancotal Asturia Mancotal Atlantic, ADEL, Aldea Global, FORMUNICA, CAID, CARITA, FDL, CECOCAFEN, Coop 20/4, COOPSAEC, ADEl, Mercado, SOPPEXCCA, PROCREDIT, Aldea Global FDL, UCANOR, BANPRO Exp Rizo,CISA UCASUMAN Luterano UCANOR, ENICASA, UCASUMAN A Zeledón Atlantic, ADEL, Aldea Global, FORMUNICA, CAID, CARITA, FDL, CECOCAFEN, Coop 20/4, COOPSAEC, ADEl, Mercado, SOPPEXCCA, PROCREDIT, Aldea Global FDL, UCANOR, BANPRO Exp Rizo,CISA UCASUMAN Luterano UCANOR, ENICASA, UCASUMAN A Zeledón 100% 53% 100% 100% 90% 100% 100% Org Cert Convencional, convencional Convencional Convencional, Convencional Convencional 47% Org 10% Org 30%, 10 100%, 6 100%, 6 40%, 2.7 100%, 5 75%, 5 0 qq/mz qq/mz qq/mz qq/mz qq/mz qq/mz

Uso de herbicidas (% usuarios, lt/mz)

30%, 1.0 lt/mz

80%, 1.5 lt/mz

66%, 1.0 lt/mz

0.00%

72%, 1.0 lt/mz

50%, 1.0 lt/mz

Uso de insecticidas (% usuarios, lt/mz)

No usan

6%, 1 lt/mz

66%, 2.0 lt-mz

0.00%

Uso de fungicidas (% usuarios, lt/mz)

No usan

75%, 1.5 lt/mz

100%, 2 lt-mz

0.00%

37%, 2 lt-mz

Uso de Beauveria (% usuarios, lb/mz)

No usan

no usan

0.00%

no usan

10%, 5lt/mz

Uso de Caldos biofertilizantes 25%, 5 lt/mz 5%, 5 lt/mz (% usuarios, lt/mz)

12%, 4 lt/mz 50%, 4 lt/mz

Uso de abono orgánico (% usuarios, qq/mz)

30% , 200 qq/mz

70% aplican pulpa

no usan

10%, 20qq/mz

20%, pulpa

No usan

30%, 10 qq/mz

Trabajadores permanentes (% contratantes, # )

7%, 1 trabajador

100%, 41 trabajadores

12%, 5 trabajadores

20%, 6

Trabajadores permanentes (% contratantes, # )

7%, 1 trabajador

Estado de beneficios húmedos

100%, 41 12%, 5 --20%, 6 trabajadores trabajadores Central Beneficios 20% Regular 30%, Regular 40%, Regular 56%, 100% malo financiado rústicos en mal estado No tenia o No tenia 60% No tenia 44% o no tenia por AID las fincas 80% no tiene malo 70%

Los ACtorEs y su funCionAmiEnto

En cuanto a la calidad de corte, una parte de las familias expresaba que solamente cortaban los granos maduros o rojitos, otras cosechaban granos pintos y maduros y otras cortaban parejo, maduros y verdes. En este momento, pocas familias conocían sobre la calidad de la taza de su café. En cuanto a la comercialización, una parte de las familias vendía su café al mercado y recibían el precio de mercado. Otra parte estaba comercializando en forma organizada su café convencional y café orgánico, en el mercado justo o con compradores de café de calidad, recibiendo así un premio o sobreprecio por su café. La mayoría de las familias producía café convencional pero había una presencia significativa de productores de café orgánico dentro de los beneficiarios del proyecto. La mayoría de las familias tenía acceso a crédito de diferentes fuentes, que oscilaba entre un promedio de US $ 500 a 2,000 por familia (con la excepción de COOPSAEC con crédito de US $ 16,000 por familia). Casi todas las familias utilizaban fertilizantes; una parte usaba abono orgánicos y herbicidas y pocas utilizaban insecticidas o fungicidas. La mayoría no tenía beneficio húmedo o lo tenía en malas condiciones.

Las cooperativas El proyecto trabajó con 1,291 familias cafetaleras organizadas en 27 cooperativas. Algunas de las cooperativas ya existían antes del inicio del proyecto, otras se formaron con el apoyo del proyecto. Todas las cooperativas recibieron apoyo y acompañamiento de las organizaciones ECP para su fortalecimiento organizativo. También, recibieron créditos y asistencia técnica para mejorar las plantaciones y mejorar el beneficiado y comercialización. La lista de las cooperativas con los detalles de los ECP acompañantes y el número de socios y socias beneficiarias, se presenta a continuación

Jinotega

Total

ECP

Año de Miembros Miembros Miembros Benefiriacios inscripción Hombres Mujeres totales Hombres La Cuculmeca 2007 39 22 61 21 La Cuculmeca 2007 22 14 36 17 La Cuculmeca 2007 32 14 46 19 La Cuculmeca 2007 64 11 75 40 La Cuculmeca 2007 23 14 37 12 La Cuculmeca 2007 31 22 53 24 La Cuculmeca 2007 30 10 40 18 2007 Soppexcca 33 10 43 27 2007 7 21 11 Soppexcca 14 2007 Soppexcca 10 22 32 7 2007 Soppexcca 29 9 38 25 2007 Soppexcca 23 11 34 16 2007 Soppexcca 10 4 14 10 2007 Ucasuman 46 11 57 38 2007 Ucasuman 19 3 22 19 2007 Ucasuman 26 9 35 18 2007 Ucasuman 23 7 30 25 2007 Ucasuman 26 2 28 11 2007 Ucasuman 24 5 29 22 2007 CECOCAFEN 26 6 32 10 2007 CECOCAFEN 33 11 44 26 2007 CECOCAFEN 19 13 32 26 2007 CECOCAFEN 45 7 52 39 2007 FUNJIDES 51 20 71 49 2007 46 27 FUNJIDES 32 14 2007 31 24 55 23 FUNJIDES -COOPSAEC 23 3 26 10 Asociación 2007 08/05/06 Aldea 92 18 110 92 Global --876 -323 1199 590

Fecha de Municipio constitución Jinotega 09/02/92 Jinotega 05/10/06 Jinotega 10/01/04 Jinotega 08/26/05 Jinotega 11/24/00 Jinotega 11/23/00 Jinotega 07/17/04 Jinotega 09/06/96 Jinotega 03/02/03 Jinotega 04/21/03 Jinotega 08/21/06 Jinotega 09/26/98 Jinotega 08/05/06 Jinotega 08/18/94 Jinotega 06/06/06 Jinotega 09/26/98 Jinotega 08/08/06 Jinotega 01/08/06 Jinotega 01/08/06 Jinotega 01/31/07 Jinotega 01/31/07 Jinotega 08/02/06 Jinotega 09/04/06 Jinotega 08/05/06 Jinotega 08/05/06 Jinotega 08/05/06 Jinotega 02/17/01

Aldea global

Julio Osegueda R.L. El Progreso Tierra Prometida La Flor No.1 22 de Septiembre La Reforma Fe de las Nubes Arlen Siu La Unión de Buculmay Julio Hernández Datanlí Los Robles Erasmo Pineda La Unidad Enrique Bermudez San Francisco Rubén Darío La Unión de Los Robles San Antonio San Isidro Lazaro Talavera Juan Ramón Corea Nuevo Amanecer Las Brumas Unión de Pueblo Nuevo Los Unidos Comunidades Unidas Coopsaec

Nombre resumido

288

Beneficiarios Mujeres 13 13 6 4 10 22 9 5 6 11 7 7 4 17 3 5 10 1 4 15 22 18 25 20 13 17 1

878

110

Bene- Mujeres a ficiarios cargo totales 34 4 30 5 25 4 44 1 22 3 46 1 27 1 32 0 17 1 18 3 32 3 23 2 14 0 55 2 22 0 23 0 35 1 12 0 26 1 25 1 48 0 44 1 64 0 69 1 40 3 40 2 11 0 fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Observaciones: Los datos de membresia y beneficiarios corresponden a los actualizados al 2009. La cooperativas Nuevo Amanecer no recibió financiamiento en el 2009 pero esos son el número se beneficiarios que siempre ha tenido. El número de mujeres en cargos incluye todas las estructuras de la cooperativa (C.A., JV. y Comités). Nota: Se debe corregir la forma de presentar la fecha de constitución ya que está en el esquema inglés, hay que pasarlo al esquema en español pues puede generar confusión para quien lo lea.

Los ACtorEs y su funCionAmiEnto

Las Entidades Colaboradoras del Proyecto ECP: los espacios de implementación Las entidades colaboradoras del proyecto pertenecen a diferentes tipos de organizaciones de apoyo al sector de los pequeños y medianos productores de café en la zona. Además de su papel en la implementación del proyecto, existía la intención de fortalecer sus capacidades y las relaciones entre ellas, aprovechando la plataforma del proyecto. Cinco de las entidades colaboradoras eran cooperativas, unión o central de cooperativas, u organización de productores de café y dos de las entidades eran asociaciones civiles sin fines de lucro, conocidas como Organizaciones No-Gubernamentales (ONG). Cooperativas y organizaciones de productores/as: ✔ Sociedad de Pequeños Productores Exportadores de Café. C.A. (SOPPEXCCA) ✔ Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte (CECOCAFEN, R.L.) ✔ Asociación ALDEA Global Jinotega (PAGJINO) ✔ Cooperativa de Servicios Agropecuarios de Exportación de Café (COOPSAEC) ✔ Unión de Cooperativas Agropecuarias de Servicios Unidas de Mancotal, R.L. (UCASUMAN) Organizaciones no gubernamentales locales: ✔ Asociación de Educación y Comunicación “LA CUCULMECA” ✔ Fundación Jinotegana de Desarrollo Sostenible (FUNJIDES)

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Con los fondos del proyecto, las siete ECP contrataron a un coordinador del proyecto y cinco de ellas a un gestor de las cooperativas (menos COOPSAEC y Aldea Global ya que no otorgaron crédito a sus beneficiarios con fondos del proyecto). De igual manera, con el financiamiento del proyecto, las ECP contrataron a técnicos para atender a las cooperativas. En algunos casos, el proyecto financió parcialmente el salario de los administradores o contadores de las ECP.

El Conglomerado del Café: el espacio para mejorar la articulación del sector café El proyecto facilitó la formación y funcionamiento del conglomerado local del café, como un mecanismo viable de integración empresarial que facilite el desempeño del sector para alcanzar la máxima calidad del café y competir favorablemente en el mercado internacional. Este espacio también fue apoyado por varias otras organizaciones, entre ellos ETEA de España, SNv de Holanda, ONUDI de Naciones Unidas y el CATIE. La formación y facilitación del conglomerado se dio en un contexto de alto grado de desarticulación entre los actores locales, lo cual no permitía compartir responsabilidades para producir y comercializar un café de alta calidad, que genere utilidades para todos los actores de la cadena de valor; altos niveles de desconfianza entre productores y agentes económicos como financieros, proveedores y comercializadores; bajo nivel de colaboración y capacidad para realizar acciones colectivas entre los miembros de la cadena; y la crisis generada por la caída internacional de los precios del café durante los años 1998-2004. El Conglomerado del Café tiene como objetivo conformar un espacio articulador integrado por actores de la cadena del café, trabajando juntos alrededor de temas de interés común y en busca de alternativas a los problemas comunes del sector, promover el espíritu de solidaridad y ayuda mutua entre sus actores, promover programas que desarrollen la caficultura

Los ACtorEs y su funCionAmiEnto

con un enfoque de sostenibilidad y equidad, establecer relaciones de incidencia y representación del sector café de Jinotega en otros foros de debate, e facilitar la interlocución a nivel regional, nacional e internacional. Los principales resultados de trabajo del Conglomerado han sido la divulgación y promoción del Conglomerado como un espacio de articulación, la ejecución de las acciones para la articulación del sector café en el municipio, y la elaboración y presentación de un diagnóstico socioproductivo del sector café de Jinotega. Además de la labor de articulación del sector, el plan de trabajo del Conglomerado incluye hitos específicos propuestos por tres mesas: la mesa de producción, tecnología y calidad, la mesa de mercadeo y la mesa de denominación de origen. La mesa de producción, tecnología y calidad ha logrado avances en la actualización de una base de datos del sector café junto a CONACAFE, la formación de productores, productoras y extensionistas, la gestión para la implementación de una escuela del café en Bonetillo y la organización de foros sobre temas relacionados con la mesa. La mesa de mercadeo ha logrado avances a través de la realización del foro local sobre mercadeo de café, participación de los miembros del Conglomerado en el certamen anual de la Taza de la Excelencia y la promoción del café de Jinotega en diferentes espacios y momentos. Para el año 2008, el certamen de la Taza de la Excelencia fue realizado en Jinotega, con al apoyo de esta mesa del Conglomerado. La mesa de denominación de origen ha logrado avances a través del intercambio de información y documentos, y de la capacitación de los miembros del Conglomerado en este tema. La mesa ha facilitado la ejecución de importantes estudios sobre los perfiles de la taza del café de Jinotega y el mercado de estos perfiles para crear la base para el trabajo futuro de mercadeo de cafés de Jinotega.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

El CEDIPRODEL: el espacio para fortalecer la capacidad local empresarial El Centro de Dinamización y Promoción del Desarrollo Económico Local (CEDIPRODEL) se formó como una instancia del gobierno municipal para brindar servicios de apoyo en capacitación, comercialización, asistencia técnica y financiera a pequeños y medianos empresarios dedicados a actividades agrícolas y no agrícolas. La legalidad de este centro se basó en el Arto. 6 de la ley 40 “Ley de municipios” que establece que “los gobiernos municipales tienen competencia en todas las materias que incidan en el desarrollo socio-económico y en la conservación del ambiente y los recursos naturales de su circunscripción territorial”. El CEDIPRODEL ha enfocado su trabajo en dos componentes: la dinamización del desarrollo local con las MIPyMES (Micros, Pequeñas y Medianas Empresas) y la conformación del Conglomerado del Café del municipio. Las principales actividades que CEDIPRODEL ha desarrollado en los últimos años han sido la formulación de una propuesta estratégica para el funcionamiento de CEDIPRODEL, la creación de una base de información para micros, pequeños y medianos empresarios del sector café, y la dinamización de la coordinación de los actores del Conglomerado Café y de las MIPyMES. En particular, el CEDIPRODEL, en los últimos años, ha logrado la aprobación de la ordenanza de CEDIPRODEL 01-2007, el análisis de la propuesta de comercialización de hortalizas, el desarrollo de la coordinación para la elaboración del plan estratégico, el apoyo para la elaboración del plan estratégico del Conglomerado de café, la coordinación, apoyo y acompañamiento para participación en ferias, las capacitaciones sobre marcas amigables con el medio ambiente, la coordinación de actividades vinculadas al desarrollo económico local, y la capacitación de los sectores económicos para el desarrollo local. Además, ha logrado avances en cuanto al fortalecimiento empresarial de las PyMES, con 50 pequeños y medianos empresarios, prestando los servicios de asesoría técnica y capacitación en control de calidad, administración de negocios, redes empresariales e intercambios de experiencias.

Los ACtorEs y su funCionAmiEnto

La Unidad de Gestión del Proyecto UGP: el espacio de planificación, monitoreo y administración El equipo técnico de la UGP está actualmente compuesto por una coordinadora técnica, 4 responsables de componente (fortalecimiento organizacional, producción y calidad, comercialización y género) y 2 supervisores territoriales del componente de producción y calidad. Cabe señalar que la coordinadora técnica es a la vez responsable del componente de producción y calidad, y además atiende al Conglomerado del Café y a CEDIPRODEL, por lo cual el equipo técnico está compuesto en total de 6 personas. La UGP ha sufrido cambios en su estructura y personal: inició con 3 componentes (fortalecimiento institucional y género, desarrollo productivo y comercialización) sin directora técnica. En el segundo año del proyecto, es cuando se crea el cargo de coordinadora técnica y la figura de los supervisores para el componente de desarrollo productivo. Posteriormente a una evaluación institucional, el componente de comercialización pasa a ser coordinado directamente por la co-dirección o sea el Comité Técnico. Sólo los responsables de producción y de comercialización están desde el inicio, los demás cambiaron o fueron creados después. La coordinadora técnica es la jefa del equipo de la UGP y el canal entre las ECP o los componentes y la co-dirección. La coordinadora técnica, siendo además responsable del componente de producción y calidad, se apoya y a la vez monitorea el trabajo de los dos supervisores de campo. El equipo de la UGP se reúne cada semana, primero con la coordinadora técnica y después con los dos co-directores si están disponibles. Bimensualmente, el equipo de la UGP tiene reuniones con los siete coordinadores de las ECP para coordinar el trabajo de los próximos dos meses y valorar la ejecución en los dos meses pasados. Se levanta un acta en un libro de acta y se manda copias a los participantes para que tengan presentes los compromisos adquiridos. Entre reuniones bimensuales, no hay una rutina de trabajo establecida entre la UGP y las ECP, si no es atender solicitudes de información o visitas del personal de la UGP.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

El Comité Técnico MAGFOR-AECID : el espacio de coordinación territorial El Comité Técnico está conformado por los 2 co-directores: el delegado departamental del MAGFOR y la co-directora por parte de la AECID. EL delegado del MAGFOR tiene múltiple funciones, incluyendo la gestión del programa PPA y la coordinación del SPAR en el territorio, por lo que no es fácil asumir además la tarea de co-director de un proyecto tan amplio y complejo. Existe una opinión generalizada en cuanto a la poca apropiación y poca participación en las tomas de decisión del proyecto por parte del MAGFOR local que, durante toda la vida del proyecto, ha delegado excesivamente la dirección del proyecto en la AECID, al punto que el Comité Conjunto mandató a los 2 co-directores a que debían reunirse semanalmente. Aún así, no se logró una rutina efectiva de comunicación, mucho menos de codirección del proyecto. Además, se dieron cambios de personas en los cargos de dirección. En mayo del 2008, se nombró a una nueva co-directora por parte del AECID y en diciembre del 2009, el Gobierno nombró a un nuevo delegado departamental del MAGFOR. Por otro lado podemos preguntarnos por qué el personal de la UGP, a pesar de tener un contrato laboral con el MAGFOR, no se identifica como personal del MAGFOR y prefiere sentirse como empleado del proyecto con financiamiento externo o por qué la delegación MAGFOR no facilita la incorporación de equipo UGP como parte de MAGFOR. Son preguntas sencillas con respuestas complejas que tiene que ver con los problemas estructurales de las organizaciones y sus políticas de recursos humanos. Si se pudiera lograr la integración de la Unidad Gestora del Proyecto como parte de MAGFOR, se resolvería el problema de la co-gestíon del proyecto y el Comité Técnico funcionaría en un ambiente de diálogo y discusión entre la cooperación (AECID) y el MAGFOR, fortalecido por el equipo UGP.

Los ACtorEs y su funCionAmiEnto

El Comité Conjunto MAGFOR-AECID: el espacio de toma de decisiones sobre la política del proyecto En el Comité Conjunto, participan el ministro del MAGFOR y el coordinador general de la cooperación española o quiénes ellos deleguen en su representación (vice-ministro y coordinador adjunto de AECID), además del delegado del MAGFOR de Jinotega como co-director nacional y de la co-directora española del proyecto. Es el máximo tomador de decisión del proyecto. Según las opiniones de los actores de este espacio, el Comité Conjunto ha funcionado muy bien, con asistencia del ministro en un 60% de las reuniones. Las reuniones ordinarias son habitualmente trimestrales. En la primera, generalmente en el mes de febrero, se aprueba el Plan Operativo Anual (POA). El POA que recibe el Comité Conjunto, ha sido consolidado por la Unidad Gestora del Proyecto (UGP), a partir de las propuestas de las 7 Entidades Colaboradoras del Proyecto (ECP), del MAGFOR-Jinotega y de la alcaldía, en función de sus criterios técnicos y de las disponibilidades financieras. El Comité Conjunto es la única instancia habilitada para aprobar el POA y normalmente se aprueba la propuesta de la UGP sin mayores cambios. La segunda sesión se realiza en los meses de junio-julio, para evaluar los avances del proyecto y evacuar cualquier situación problemática que se haya presentado. Se realiza una tercera sesión de comité en el mes de septiembre con el mismo propósito, y luego una cuarta sesión, en noviembre-diciembre, para recibir y valorar el informe anual. Sin embargo, a pesar del buen funcionamiento del Comité Conjunto, se opina que hay poca apropiación del proyecto por parte del MAGFOR. La intención era que el proyecto fuese del MAGFOR, con fondos aportados por AECID por la vía de una donación al país, por lo que la AECID sólo debía acompañar al MAGFOR en el proceso de implementación del proyecto.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Los

logros

Los LoGros

l problema central señalado para la identificación y formulación del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de café, en la cuenca del lago de Apanás es el “bajo ingreso que obtienen los/as pequeños/as productores/as de café, como grupo social mayoritario en el área de intervención”. En correspondencia con este problema central, el proyecto definió el siguiente objetivo general u objetivo de desarrollo: contribuir a reducir la pobreza en la cuenca del Apanás durante el período 2005-2009.

Como respuesta a esta problemática, el proyecto definió su objetivo específico para que: durante el período 2005-2009, mil doscientos productores y productoras de la cuenca del lago de Apanás aumenten sus ingresos procedentes de la producción del café, en condiciones de equidad de género y sostenibilidad ambiental. Para alcanzar su objetivo, el proyecto se fijó los siguientes resultados esperados:

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

resultado 1. 1,200 pequeños/as y medianos/as productores/as en la cuenca del lago de Apanás han aumentado su producción de café y la calidad del mismo, mediante una mejora de las condiciones organizativas de los/as productores/as y su acceso a los medios de producción. resultado 2. Se han mejorado las condiciones de comercialización del café de calidad producido por los pequeños/as productores/as en la cuenca del lago de Apanás, beneficiando a 3,500 productores de la zona. resultado 3. Se han fortalecido las capacidades de las contrapartes locales, MAGFOR y alcaldía de Jinotega, de cara a apoyar las actividades de los sectores productivos en general y del sector cafetalero en particular. resultado 4. Se ha gestionado el proyecto en forma participativa, con medidas adecuadas de planificación, monitoreo y evaluación de impactos. El proyecto puso en marcha un sistema de monitoreo interno basado en un conjunto de indicadores relacionados con los primeros tres resultados. Durante los años 2006-2009, se han utilizado los indicadores de los resultados esperados para el monitoreo de los avances y logros. Por lo tanto, utilizamos los indicadores de los resultados esperados como el marco para analizar los logros del proyecto y formulamos dos preguntas guías para cada indicador: “¿Qué lograron?” y “¿Cómo lo lograron?”.

Los LoGros

Resultado 1. 1,104 pequeños y medianos productores y productoras en la cuenca el Lago de Apanás han aumentado la producción de café y la calidad del mismo mediante una mejora de las condiciones organizativas de los productores y productoras y su acceso a los medios de producción.

indicador 1.1. Al concluir el proyecto, aumenta en un 20% el número de beneficiarios que accede a asistencia técnica especializada. ¿Qué lograron? Según la información de la línea base del proyecto, en el año 2005, de todas las familias beneficiarias solamente 296 recibían asistencia técnica especializada. Durante los años 2006-2008, el número de familias recibiendo asistencia técnica aumentó a 1,100. Para el año 2009, el proyecto aseguró asistencia técnica especializada para las 1,200 familias beneficiarias, con un promedio de 5 visitas por familias por año, mostrando un alto grado de cumplimiento de este indicador. ¿Cómo lo lograron? Para asegurar que los beneficiarios directos accedan a asistencia técnica especializada, al inicio del proyecto, se desarrollaron los planes de capacitación para los técnicos, los promotores y los productores. Luego, los técnicos de las ECP, junto a las familias beneficiarias, elaboraron e implementaron los planes para la mejora de las fincas y los planes de inversiones correspondientes de las parcelas de café. Durante los años 20082009, se elaboraron e implementaron los planes estratégicos de desarrollo de las cooperativas con enfoque de género. Basándose en estos planes, se elaboraron y pusieron en práctica los planes de asistencia técnica especializada de acuerdo a las necesidades de las familias beneficiarias. Los equipos técnicos de las ECP estuvieron al frente de estas tareas, apoyados por los especialistas de la UGP. Con el apoyo de los supervisores de la UGP, se llevó a cabo el monitoreo de la calidad de la asistencia técnica y cumplimiento de las metas de la asistencia técnica.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

indicador 1.2. Al concluir la ejecución del proyecto, se ha logrado que un 80% de los beneficiarios y beneficiarias accedan a créditos en condiciones favorables para mejorar los factores de producción. ¿Qué lograron? Según la documentación de las ECP y del proyecto, para el año 2005, ninguna de las personas beneficiarias del proyecto tenía acceso a créditos en condiciones favorables para mejorar la producción de café. Por el esfuerzo del proyecto, durante 2006-2007, 309 familias recibieron crédito para el mantenimiento de sus cafetales y 147 familias recibieron créditos para renovación o repoblación de sus cafetales. Para el año 2008-2009, el número de las familias que recibieron crédito para mantenimiento de sus cafetales fue de 783 (83% de beneficiarios eligibles para crédito) y 535 recibieron crédito para renovación o repoblación de sus cafetales. Además, las cooperativas a través de las ECP, recibieron fondos para retención de la cosecha que les permitieron mejores oportunidades para la comercialización. ¿Cómo lo lograron? Para alcanzar esta meta, el proyecto desde su inicio, elaboró y puso en práctica unas políticas de transferencia y manejo de los recursos financieros para guiar la programación del crédito y de las subvenciones en base a los planes de inversión de las fincas y a los planes estratégicos de las cooperativas. Las ECP desarrollaron una buena capacidad de manejo del crédito y de los fondos revolventes, especialmente en lo que concierne la evaluación de la capacidad de pago de los productores. Un elemento clave para lograrlo fue el fortalecimiento de los comités de crédito en las cooperativas.

indicador 1.3. A lo largo del período de ejecución del proyecto, el 80% de los beneficiarios directos mejorará las condiciones del beneficiado húmedo. ¿Qué lograron? Según la documentación del proyecto, en el año 2005, solamente un total de 148 familias de las 1,200 beneficiarias contaba con un beneficio húmedo. El

Los LoGros

informe de la evaluación intermedia realizada en al año 2007, señala que la mayoría de los participantes en los grupos focales reconocía una mejora significativa en cuanto a la calidad del corte y beneficiado húmedo como resultado de las capacitaciones e inversiones en el beneficiado húmedo. En el marco del proyecto, se logró el mejoramiento de los beneficios colectivos en dos cooperativas que aglutinan a 83 familias. Con el apoyo del proyecto, se logró la construcción de beneficios húmedos, mejoras en beneficios existentes, compra de maquinarias y construcciones para la cosecha de agua para 80 beneficios individuales. De esta manera, se beneficiaron hasta el año 2008, a un total de 342 unidades productivas lo que corresponde al 73.54% de los beneficiarios directos. Durante los años 2007-08, se capacitaron a 1,988 socios y socias de las cooperativas sobre temas relacionados con beneficiado húmedo y se elaboraron planes de gestión ambiental para los beneficios húmedos. ¿Cómo lo lograron? En el marco del proyecto, se apoyo con crédito el mejoramiento de beneficios colectivos a dos cooperativas. Basándose en los planes de inversión de las fincas cafetaleras, se realizaron inversiones específicas y dirigidas a la construcción de beneficios húmedos, mejoras de beneficios, compra de maquinarias y construcciones de cosecha de agua para los beneficios individuales. Paralelamente, se capacitaron a socios y socias de las cooperativas sobre temas relacionados con beneficiado húmedo y se facilitó el apoyo para la elaboración de los planes de gestión ambiental para los beneficios húmedos.

indicador 1.4. Al concluir el proyecto, el 80% de los beneficiarios conocen y utilizan servicios de catación del café. ¿Qué lograron? Según el los resultados de los grupos focales presentados en el informe de evaluación intermedia, para el año 2006, pocos beneficiarios conocían sobre la calidad de la taza del café producido por ellos. Para 2009, los datos revelan que 22 cooperativas ya tienen formados por lo menos un catador, el 63 % de las familias beneficiarias del proyecto ha recibido capacitación y tienen conocimientos sobre catación del café y el 46 % de las familias ha realizado

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

análisis de catación del café, mostrando un avance significativo sobre este indicador. ¿Cómo lo lograron? Gracias al esfuerzo del proyecto, se formaron a 55 catadores jóvenes de 25 cooperativas a quienes se les entregaron herramientas para realizar catación en el campo. Se establecieron, en el municipio de Jinotega, un laboratorio de catación rural y un laboratorio de catación de alta capacidad certificado por SCAA. Cerca de 700 beneficiarios del proyecto recibieron capacitación sobre taza de café y calidad. Durante los años 2007-2009, se realizaron catación de taza para 160 beneficiarios por año y catación de 420 muestras para el estudio de perfil de taza de Jinotega. Los resultados de catación fueron entregados por los equipos técnicos de las ECP a las familias cafetaleras, en los talleres de retro-alimentación, permitiendo así un mayor nivel de conocimiento y conciencia sobre la calidad del café.

indicador 1.5. Al concluir el proyecto, al menos el 90% de los beneficiarios directos incrementa al menos 1 manzana de renovación o repoblación de café (mínimo el 40%). ¿Qué lograron? Según los datos obtenidos de las visitas de campo e informes de las ECP, hasta el año 2009, la política de amarrar el crédito de mantenimiento con la repoblación de una área de cafetal permitió la renovación de 240 mz de cafetales, por el accionar de 80% de los beneficiarios directos del proyecto. Con el financiamiento directo para la renovación o repoblación, se logró que los beneficiarios sembrarán 200 mz nuevas de café. Con la iniciativa de apoyar a las mujeres para la renovación, se logró que 45 mz de café fueran renovadas por mujeres (0.25 mz cada una). ¿Cómo lo lograron? Para alcanzar este meta, el proyecto implementó varias estrategias. Primeramente, los créditos otorgados a las familias beneficiarias a través de las cooperativas y las ECP fueron condicionados de tal manera que, para poder recibir crédito para mantenimiento de una manzana de café, el beneficiario tenía que repoblar otras parcelas con 300 plantas nuevas.

Los LoGros

Además, se otorgaron créditos destinados específicamente a la renovación o repoblación de cafetales, en base a los planes de inversión de las familias. El proyecto implementó un programa especial de renovación de los cafetales para las mujeres, beneficiando a 30 mujeres por ECP (0.25 mz cada una). Para facilitar las tareas de renovación y repoblación, el proyecto destinó recursos para el establecimiento de viveros locales como micro-empresas manejadas por las mujeres.

indicador 1.6 Al concluir el proyecto, al menos el 90% de los beneficiarios directos habrá concluido el proceso de planificación productiva de su finca. ¿Qué lograron? En el año 2005, ninguno de los beneficiarios del proyecto contaba con planes de finca y casi nadie llevaba el registro de las actividades para poder dar seguimiento a las inversiones, costos y ganancias. A través del proyecto, en el año 2006, se elaboraron 806 planes de inversión de fincas de los beneficiarios, a los que se sumaron 298 planes adicionales en el 2009. Para el año 2007, se implementaron cuadernos de registro con 1,070 familias, en el 2008 con 1,179 familias y en el 2009, casi todos los beneficiarios (1,200) llevaban registros de las inversiones y actividades. Para asegurar que las familias lleven los registros de la mejor manera y utilicen los datos para mejorar la gerencia de sus fincas, se realizaron sesiones de trabajo con 600 familias y eventos de reflexión con grupos de beneficiarios. Como resultado de todos estos esfuerzos, al final de proyecto, el 90% de los beneficiarios directos ya tiene elaborados los planes de manejo y los planes de inversión de sus fincas. ¿Cómo lo lograron? Para alcanzar esta meta, el proyecto condicionó el acceso al crédito a la elaboración de los planes de fincas para guiar las inversiones según las necesidades específicas de cada unidad de producción. Para lograrlo en forma eficiente y eficaz, fue necesario diseñar una metodología consensuada y capacitar a los técnicos de las ECP sobre cómo elaborar los planes de fincas, en forma participativa, basándose en las realidades del campo. Para mejorar el seguimiento sobre este tema, se intentó elaborar e implementar un soware para el seguimiento de los planes de fincas que no dio los resultados esperados.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

indicador 1.7. Al concluir el proyecto, al menos el 80% de las organizaciones de productores beneficiarias (cooperativas de base y de segundo piso, cuenta con una planificación estratégica y en las que se den condiciones, con un plan de negocio y/o imagen corporativa. Según la política del proyecto, la imagen corporativa a nivel de cooperativa debía basarse principalmente en la definición de su plan estratégico, otro elemento que tomar en cuenta era la implementación de políticas de género. También, se consideró que aspectos como la colocación de rótulos en las sedes de las cooperativas, la construcción de oficinas y el manejo de una papelería debidamente membreteada con el logotipo de la cooperativa, iban a contribuir al fortalecimiento de la imagen corporativa. ¿Qué lograron? Según los informes de las ECP y del proyecto, para el año 2009, más del 80% de las organizaciones productivas involucradas en el proyecto ha dado pasos concretos para mejorar su imagen corporativa. Esto incluye a las 19 cooperativas que ya tienen sus planes estratégicos con la misión, visión, elementos de la imagen corporativa como sello, logotipo y papel membrete. Una ECP, Aldea Global, ha logrado mejorar su imagen corporativa lo que le ha permitido definir mejor su identidad y mejorar las relaciones con compradores u otros actores. Se ha establecido una marca de café comercializada por una de las ECP y las cooperativas cuentan con rotulaciones en la comunidades que permiten fortalecer su identidad y imagen corporativa y social. ¿Cómo lo lograron? El proyecto dedicó recursos y esfuerzos para que las ECP puedan apoyar los procesos para que las cooperativas desarrollen sus planes estratégicos. También, el proyecto invirtió recursos en servicios especializados para mejorar la imagen corporativa de marcas de café promovidas por las ECP. El aporte financiero, en forma de donación, del proyecto ha permitido que varias de las cooperativas mejoren o construyen casas u oficinas con rotulación en las comunidades y tengan disponible toda las papelería membrete para realizar sus operaciones.

Los LoGros

indicador 1.8. Al concluir el proyecto, los beneficiarios aumentan en un 10% la titulación de sus tierras. ¿Qué lograron? Según los datos disponibles en los informes de las ECP, de los 1,200 beneficiarios directos, 250 han logrado legalizar su tierra al final del año 2009, sobrepasando la meta propuesta. ¿Cómo lo lograron? Para alcanzar esta meta, el proyecto orientó a las ECP para que elaboren diagnósticos legales de las propiedades. Basado en estos diagnósticos y solicitudes específicas planteadas por las ECP, el proyecto dedicó recursos para subvencionar los gastos de legalización de las tierras, especialmente en favor de mujeres y propiedades mancomunadas. El proyecto logró elaborar convenios con la alcaldía y comunidades indígenas para el seguimiento del tema de acceso y legalización de tierra, ya que la cuenca de lago de Apanás es un territorio indígena con derechos ancestrales. Con el apoyo financiero del proyecto, las ECP lograron dar seguimiento directo para culminar los procesos legales complejos.

indicador 1.9. Se habrán constituido al menos 6 nuevas cooperativas de primer grado como consecuencia directa de las acciones del proyecto. ¿Qué lograron? Según las actas, registros e información disponibles, por el esfuerzo del proyecto y de las ECP, durante el período 2006-2009, diez nuevas cooperativas fueron constituidas, formalizadas y legalizadas. Además, 17 cooperativas existentes fueron fortalecidas para mejorar su funcionamiento como organizaciones de familias campesinas. ¿Cómo lo lograron? Para alcanzar esta meta, el proyecto puso en práctica la política de condicionar el acceso al crédito facilitado por el proyecto a la formación y legalización de las cooperativas. Para lograr la formación y legalización de las cooperativas, el proyecto financió los procesos de capacitación de socios y socias en tema

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

de cooperativismo (40 horas obligatorias), aportó recursos para cumplir con los procesos de constitución de las cooperativas y coordinó acciones con el Ministerio de Trabajo e INFOCOOP para implementar los procesos de capacitación en temas de cooperativismo. Una vez formadas las cooperativas y para fortalecer las cooperativas existentes, hubo necesidad de aportar recursos para financiar los cargos de gestores en las cooperativas. En los últimos años, el proyecto financió una asistencia técnica mediante consultores para fortalecer la capacidad de las cooperativas en asuntos administrativos.

indicador 1.10. El aumento en al menos un 20 % de la membresía de las cooperativas de segundo grado y de las asociaciones de productores beneficiarias del proyecto. ¿Qué lograron? Según la información disponible en la base de datos del proyecto, 6 cooperativas están integradas en SOPPEXCCA, una organización campesina de segundo piso, 6 en la Unión de Cooperativas UCASUMAN, 1 pertenece a la central cafetalera CECOCAFEN, 3 están en proceso de integración, y 2 han formado una Unión de Cooperativas propia, mientras que 110 beneficiarios individuales son miembros de la Asociación “Aldea Global”. Esto demuestra el alto grado de organización de las familias y de las cooperativas de base en estructuras de segundo piso, principalmente por el acceso al crédito y la facilidad de comercialización. Cabe mencionar que muchas de las cooperativas ya estaban integradas en estas estructuras de segundo piso antes que iniciará el proyecto. Gracias al apoyo específico del proyecto, se logró que 4 cooperativas se agrupen en UCASUMAN y que 2 cooperativas, apoyadas por La Cuculmeca, formen la UCA “Jiguina”, cumpliendo así la meta propuesta. ¿Cómo lo lograron? Para alcanzar esta meta, el proyecto a través de los planes de las ECP financió las cuotas de afiliación de las cooperativas a las UCA, aportó recursos y apoyo para la capacitación, motivación e intercambio de experiencias sobre el tema de integración a organizaciones de segundo piso y apoyó en forma específica el proceso de formación de la nueve UCA con las dos cooperativas atendidas por la ONG Cuculmeca.

Los LoGros

indicador 1.11. El 90% de los dirigentes ha sido capacitado en temáticas de relacionadas con la gestión de cooperativas. ¿Qué lograron? Entre los años 2006 a 2009, el 100% de los dirigentes de las cooperativas ha sido capacitado en temas de gestión cooperativa. ¿Cómo lo lograron? Para alcanzar esta meta, el equipo de la UGP y los equipos de las ECP, con el apoyo de unos consultores, desarrollaron un diseño metodológico y contenido para realizar una serie de talleres de capacitación. Tanto para las capacitaciones como para el seguimiento posterior a las capacitaciones, fue importante el trabajo realizado por los gestores de las cooperativas. Para mejorar la calidad de la capacitación, el proyecto realizó convenio con INATEC para impartir cursos de administración y de computación y apoyó la contratación de asesoría especializada en contabilidad.

indicador 1.12. Incremento de un 20 % en el número de organizaciones que certifican su café por primera vez o acceden a un nuevo sello. ¿Qué lograron? La meta de este indicador fue que, de las 24 cooperativas de base beneficiarias del proyecto, 5 acceden a una certificación por primera vez. Además, el 20 % de las familias debía recibir conocimientos sobre certificación del café y sobre trazabilidad en la cadena del café. En el año 2006, el proyecto trabajó con 24 cooperativas, de las cuales la mitad ya tenía al menos una certificación y el 29 % tenía 2 certificaciones. Al final del ciclo 2008-2009, 9 organizaciones obtuvieron una certificación nueva o una por primera vez, lo que representa el 38 % de las organizaciones beneficiarias. Hace falta la certificación de 8 cooperativas, por lo que el proyecto valora la situación organizacional en que se encuentran, para abaratar los costos de la certificación.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

En este momento, el 45 % de las familias ha recibido conocimientos sobre certificación del café. Se toma el valor más alto de familias formadas en y el 29 % de las familias han recibido conocimientos sobre trazabilidad en la cadena del café, cumpliendo la meta planteada en este indicador. ¿Cómo lo lograron? Para alcanzar esta meta, el proyecto y las ECP iniciaron el trabajo con un diagnóstico potencial para la certificación de las cooperativas por FLO. En base al resultado de este diagnóstico, se elaboraron las estrategias para lograr la certificación de las cooperativas que todavía no tenían certificación para su café. Posteriormente, en base a los planes de las ECP en cuanto a certificación de sus cooperativas, el proyecto aportó recursos para el financiamiento de los costos de certificación. También, hubo disponibilidad de recursos por parte del proyecto a través de subvenciones, para realizar las obras para el mejoramiento ambiental necesarias para la obtención de las certificaciones. Para diversificar las posibilidades de certificación, el proyecto facilitó recursos para una capacitación realizada por Rainforest Alliance, logrando la graduación de técnicos de las ECP como certificadores de este sello. Con este mismo fin, el proyecto también aportó recursos para la realización de una consultoría dirigida a determinar la factibilidad y estrategia para lograr la certificación UTZ café.

indicador 1.13. Existe la percepción, por parte de los beneficiarios del proyecto, que la calidad del café es un factor determinante para mejorar las condiciones de comercialización. ¿Qué lograron? Las metas planteadas para este indicador fueron que el 20 % de las familias debía recibir conocimientos sobre control de calidad en beneficiado seco, que el 80 % de las familias fuera capacitada en temas de catación a través de la devolución de los resultados de análisis de catación y que 120 familias (10 % de las beneficiarias) reconozcan que la calidad es importante para mejorar las condiciones de comercialización. Los datos revelan que 22 cooperativas ya tienen formados, por lo menos, un catador, que el 63 % de las familias beneficiarias del proyecto ha recibido capacitación y tiene conocimientos sobre catación de café y que el 46 % de las familias ha realizado un análisis de catación de café, mostrando un avance significativo en cuanto a este indicador.

Los LoGros

¿Cómo lo lograron? En el marco de proyecto, se realizaron giras de intercambio de experiencias en beneficios secos para que los socios de las cooperativas puedan conocer la importancia de la calidad en el proceso de comercialización. Además, se llevaron a cabo procesos para la formación de jóvenes en temas de control de calidad en beneficio seco, a través de la realización de pasantías y prácticas en centros de acopio y beneficios secos. Se produjeron y transmitieron viñetas radiales con mensajes alusivos a la calidad del café y las exigencias del mercado internacional. Gracias al aporte de proyecto, fue posible la contratación de un supervisor de beneficio seco y de catadores quienes ayudaron a mejorar la conciencia y capacidad de las organizaciones de base y de las familias beneficiarias sobre el tema de calidad del café.

indicador 1.14. A lo largo del período, la producción media por manzana de los beneficiarios directos se eleva en un 50% (aproximadamente 10 qq de café oro por manzana) ¿Qué lograron? Durante la evaluación intermedia del proyecto, se realizaron evaluaciones de campo y con grupos focales. En la mayoría de las fincas, se observó un aumento de las áreas cafetaleras cosecheras y por ende, un aumento en la producción de café durante los años 2005-2007. En cuanto a la productividad, los cambios fueron muy variables (desde ningún cambio o pequeños aumentos hasta una disminución). El informe de evaluación indicó que las informaciones sobre la productividad, en base a los datos de dos años de cosecha, no son concluyentes debido al fenómeno de bi-anualidad. Por lo tanto, es importante llevar registros de mediano plazo para poder tener mayor confiabilidad en la información sobre los cambios de productividad. Al final del 2009, se realizaron consultas con el equipo de la UGP y los equipos de las ECP, sobre el aumento de la productividad. Las opiniones vertidas durante estas consultas señalaron que, durante el período 2005-2009, hubo un aumento de la productividad de los cafetales de los beneficiarios del proyecto. Sin embargo, todos mencionaron que no ha sido fácil medir este aumento. En base a las observaciones de campo, a conversaciones con unas

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

familias beneficiarias y a los registros llevados a cabo por las familias, se estimó que, en los cafetales orgánicos, la productividad subió de 7-10 a 1215 qq de café oro por manzana, mientras que, en los cafetales convencionales, se logró un aumento de 10-15 a 20 qq de café oro por manzana. ¿Cómo lo lograron? Los esfuerzos desarrollados por el proyecto y las ECP permitieron que los beneficiarios logren un manejo adecuado de sus cafetales en tiempo y forma, especialmente por la disponibilidad de recursos financieros a través del crédito para mantenimiento de los cafetales (US $ 300 a 500 por mz), beneficiando a 800 personas a razón de 1 manzana por persona. El impacto del crédito fue mayor de lo previsto ya que se logró ofertar una asistencia técnica dirigida, junto con las capacitaciones sobre los temas relacionados con la productividad. La motivación de las familias para mejorar el manejo de sus cafetales y aumentar la productividad se logró gracias a los intercambios de experiencias entre los productores y cooperativas. Un tema muy pertinente fue el manejo de la fertilidad de los cafetales, apoyado por análisis de suelo y foliar. La repoblación de los cafetales, exigida por el programa de crédito de mantenimiento, ayudó a mejorar la estructura productiva de los cafetales, un factor importante para la productividad. La disponibilidad de recursos financieros, las visitas sistemáticas de los equipos técnicos y la capacitación grupal permitieron durante los años una mejora significativa en el manejo de la sombra, con la siembra de especies de árboles más adecuadas. Todos estos factores se conjugaron para lograr un aumento de la productividad de los cafetales y para reducir los costos de producción de cada quintal de café.

indicador 1.15. Cada productor beneficiario aumenta en al menos el 20 % el volumen de café de calidad producido (considerando como café de calidad el que alcance una puntuación de por lo menos 7.5, tomando como referencia la norma técnica nicaragüense de café). ¿Qué lograron? Para conocer la calidad de los cafés producidos por los beneficiarios del proyecto, se realizaron pruebas de catación de los cafés producidos por 112

Los LoGros

familias atendidas por las diferentes ECP, durante los años 2007, 2008 y 2009 . El puntaje promedio de estas pruebas de catación fue de 74.78 para el año 2007 (según la escala de calidad SCAA). Para el año 2008, fue de 80.53 y para el año 2009, alcanzó un valor promedio de 83.59, mostrando sostenida mejora en la calidad de la taza del café producido por los beneficiarios del proyecto. Durante el mismo período, la cantidad de café orgánico exportado por los beneficiarios aumentó de 2,236 a 4,139 qq de café oro y la cantidad de café convencional exportado por los beneficiarios pasó de 10,820 a 16,866 qq de café oro. Estos datos indican que posiblemente se haya cumplido las metas propuestas para este indicador. ¿Cómo lo lograron? La estrategia de mejorar la calidad de los cafés producidos por los beneficiarios inició con la elaboración de los planes de finca y planes de inversión, especialmente para beneficio húmedo. Las familias recibieron créditos del proyecto para realizar las obras de mejora de los beneficios húmedos y del equipamiento de los mismos. Los equipos de las ECP y UGP se aseguraron que las familias estén motivadas para mejorar la calidad de su café, realizando monitoreos de la calidad y de la comercialización. Apoyaron los procesos de certificación de las cooperativas y se establecieron convenios de comercialización entre las cooperativas, las ECP y las empresas comercializadoras. Para tener la capacidad de negociar un mejor precio, las cooperativas tuvieron la posibilidad de acceder a un fondo de retención de la cosecha, en forma de crédito. El proyecto también apoyó al establecimiento de laboratorios de catación, donde se realizaron las pruebas. Los resultados de la calidad de las tazas fueron discutidos con las familias para entender mejor las deficiencias e identificar las acciones para mejorar la calidad. A nivel de la región, se realizó un estudio de perfil de la taza, que permitirá el posicionamiento de los cafés de la cuenca de lago de Apanás en el mercado del café de calidad para mejorar las perspectivas de comercialización.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Resultado 2: se han mejorado las condiciones de comercialización del café de calidad producido en la cuenca del lago de Apanás.

indicador 2.1. Al concluir el proyecto, se habrá constituido y estará activo el conglomerado local para la comercialización del café. El proyecto facilitó la formación y funcionamiento del Conglomerado local del Café, como un mecanismo de integración empresarial que facilite el desempeño del sector para alcanzar la máxima calidad del café y competir favorablemente en el mercado internacional. Este espacio también fue apoyado por varias otras organizaciones entre ellas: ETEA de España, SNv de Holanda, ONUDI de Naciones Unidas y el CATIE. La formación y facilitación del Conglomerado se dio en un contexto de alto grado de desarticulación entre los actores locales, lo cual no permitía compartir responsabilidades para producir y comercializar un café de alta calidad que genere utilidades para todos los actores de la cadena de valor; de altos niveles de desconfianza entre productores y agentes económicos como financieros, proveedores y comercializadores; y de bajo nivel de colaboración y capacidad para realizar acciones colectivas entre los miembros de la cadena, sin hablar de la crisis generada por la caída internacional de los precios del café durante los años 1998-2005. ¿Qué lograron? Durante los años 2006-2008, los principales logros del Conglomerado de Café de Jinotega fueron primeramente su formación y consolidación, la divulgación y promoción del Conglomerado como un espacio de articulación, la ejecución de unas acciones para articular el sector café en el municipio, y la elaboración y presentación de un diagnóstico socioproductivo del sector café de Jinotega. La mesa de producción, tecnología y calidad del Conglomerado inició el montaje de una base de datos del sector café, en conjunto con CONACAFE; la formación de productores, productoras y extensionistas; la gestión para

Los LoGros

la implementación de una escuela del café en Bonetillo; y la organización de foros sobre temas relacionados con la mesa. La mesa de mercadeo logró avances a través de la realización del foro local sobre mercadeo de café, participación de los miembros del Conglomerado en el certamen anual de la Taza de la Excelencia y la promoción del café de Jinotega en diferentes espacios y momentos. Para el año 2008, el concurso para la Taza de la Excelencia fue realizado en Jinotega. La mesa de denominación de origen logró avances a través del intercambio de información y de la capacitación de los miembros del Conglomerado en este tema. La mesa está facilitando la ejecución de importantes estudios sobre los perfiles de la taza del café de Jinotega y el mercado de estos perfiles para crear la base para el trabajo futuro de mercadeo del café de Jinotega. El Conglomerado de Café cuenta con una planificación estratégica para los próximos 3 años. Según la documentación del proyecto, se plantea que el esfuerzo del Conglomerado debería de tener una continuidad de al menos 4 años más (2009, 2010, 2011 y 2012) para consolidar la capacidad local del sector café.

indicador 2.2. Se habrá dado pasos significativos para la obtención de la denominación de origen del café de Jinotega. Al iniciar el proyecto, no existía un sistema de denominación de origen en Jinotega, para los cafés producidos en el territorio. Por lo tanto, se plantearon varias metas relacionadas con este indicador, entre ellas la definición de los perfiles de taza para el municipio de Jinotega, la formación de los actores en los aspectos básicos de denominación de origen, la documentación de los escenarios y las tendencias del café producido bajo un sistema de denominación de origen en el mercado internacional del café, y la incorporación de Nicaragua en PROMECAFE (Programa Cooperativo Regional para el Desarrollo Tecnológico de la Caficultura en Centroamérica, Panamá, República Dominicana y Jamaica) coordinado por la Comisión Nacional de Café CONACAFE.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Con el esfuerzo del proyecto, se lograron buenos avances en cuanto a la formación de los diferentes actores para el funcionamiento e implementación de un sistema de denominación de origen, iniciando con la formación de catadores. Se logró la sensibilización de los actores nacionales (MIFIC-Registro de la Propiedad Intelectual, MAGFOR, CONACAFE, ACEN, EXCAN, Beneficios Secos de Matagalpa y Nueva Segovia) sobre el tema, con la participación de esos actores en giras de intercambio de experiencias. Se coordinó el esfuerzo con un equipo especializado del CATIE para la caracterización organoléptica (perfil de taza). Se realizó un estudio de mercado para el café de Jinotega, en complemento del estudio de Centro América (PROMECAFE). Para el 2010, se prevé iniciar el estudio de geo-posicionamiento del área geográfica del municipio de Jinotega, en coordinación con CONACAFE, CATIE, CIRAD e INETER. Se identificaron dos limitantes para logar el cumplimiento de este indicador: primero, lograr que Nicaragua sea parte de PROMECAFE, para que se incorpore al esfuerzo a nivel centroamericano; segundo, lograr una articulación de los actores de la cadena, principalmente los productores/as, beneficiadores y exportadores, ya que estos actores son los principales impulsores de este modelo de denominación de origen. La dificultad encontrada para avanzar en este tema tiene mucho que ver con la sensibilización, intereses económicos y desconocimiento de las tendencias del mercado para los cafés producidos bajo un sistema de denominación de origen.

indicador 2.3. Al concluir el proyecto, habrán aumentado de un 20% las exportaciones de café diferenciado en la zona de intervención. ¿Qué lograron? Según los registros del proyecto, la exportación de café orgánico por parte de los beneficiarios del proyecto pasó de 2,236 qq de café oro en 2005-2006 a 4,139 qq en 2008-2009. De la misma manera, la exportación de café convencional pasó de 10,820 qq de café oro en 2005-2006 a 16,866 qq en 2008-2009. Las certificaciones de café han permitido diferenciar la oferta de café producido por los beneficiarios del proyecto. En el 2006, se trabajaba

Los LoGros

con 24 cooperativas de las cuales el 50 % tenía al menos una certificación y el 29 % tenían 2 certificaciones. En la actualidad, se logró que 9 cooperativas de base obtuvieran una certificación nueva. Las certificaciones que tienen las cooperativas son las siguientes: Fair Trade Convencional, Fair Trade Orgánico, Café Orgánico, Café Practices para vender a Starbuck y RainForest Alliance. Otro mecanismo que ha permitido diferenciar el café en el mercado son las ventas de café especial de cooperativas como COOPSAEC, UCASUMAN y Los Unidos que han logrado incursionar el mercado con contratos de café especial. Durante tres cosechas, se han realizado análisis de catación a 114 fincas con el fin de conocer el comportamiento de la calidad en la cuenca del Lago de Apanás. Los resultados de los análisis reflejan una mejoría sostenida de la calidad a través de los años. Lo más importante, en estos momentos, es identificar las factores que están incidiendo en esta calidad, para que las familias sean consistentes en sus técnicas de manejo del cultivo, especialmente las de manejo de la sombra, fertilización, control de plagas y enfermedades y beneficiado limpio. ¿Cómo lo lograron? Para alcanzar esta meta el proyecto puso en práctica tres estrategias con sus respectivas acciones. Las estrategias fueron: fortalecer la capacidad local para el mejoramiento de la calidad, fortalecer la capacidad local para el mejoramiento del mercadeo del café y la promoción del territorio de Jinotega como un lugar de origen de café de alta calidad. Para fortalecer la capacidad local para el mejoramiento de la calidad, se llevó a cabo un proceso de formación de jóvenes en catación, tostado y barismo, fortaleciendo su rol como “centinela” del tema de calidad del café en las cooperativas de base. Para fortalecer la capacidad local para el mejoramiento del mercadeo del café, se impartió capacitación a los comités de comercialización y se promovieron giras de intercambio de experiencias, para motivar a los participantes en el tema de calidad. También, se invirtieron recursos y esfuerzos para la construcción y equipamiento de centros de acopio y del laboratorio de catación del MAGFOR. Se realizó un monitoreo sistemático

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

de la calidad del café a fin de construir perfiles de taza para promover los cafés especiales producidos en el territorio. Se implementaron los fondos de retención de cosecha, para facilitar el pago a tiempo a las familias para su café. En coordinación con otros actores de la cadena, se promovió la transformación local de café, avanzando en la construcción de la cadena de valor. Paralelamente, se realizó la caracterización de los compradores de café en la cuenca del lago de Apanás y el posicionamiento en el mercado, junto a la promoción de las certificaciones y de los cafés especiales. Para la promoción del territorio de Jinotega como un lugar de origen de café de alta calidad, el proyecto facilitó recursos para que algunos miembros de las cooperativas y el equipo técnico participaran en ferias internacionales y para que unos compradores internacionales visiten las fincas de los beneficiarios y las organizaciones ubicadas en el territorio de Jinotega.

indicador 2.4. A lo largo del periodo de ejecución del proyecto, las beneficiarias consiguen exportar su café a un precio 10% superior al precio medio del mercado local. ¿Qué lograron? Una parte de los beneficiarios del proyecto, a través de sus cooperativas, asociación, central o unión de cooperativas, lograron exportar café orgánico obteniendo un precio que superó el precio del mercado local entre 25 y 61%. La mayoría logró exportar cafés convencionales de alta calidad a mercados exigentes, obteniendo un precio que superó al precio de mercado entre 13 y 36% ¿Cómo lo lograron? La mayoría de las ECP ya venía desarrollando acciones para mejorar la calidad del café y negociar un precio diferenciado, a través de contratos de café certificado o café especial. Las acciones del proyecto para fortalecer la capacidad local para el mejoramiento de la calidad, fortalecer la capacidad local para el mejoramiento del mercadeo del café y promover el territorio de Jinotega como un lugar de origen de café de alta calidad ayudaron a consolidar aún más estas acciones previas, para que los beneficiarios del proyecto obtuvieran un mejor precio para sus cafés.

Los LoGros

Resultado 3: se han fortalecido las capacidades de las contrapartes locales (mAGfor y alcaldía de Jinotega) de cara a apoyar las actividades de los sectores productivos en general y del sector cafetalero en particular.

indicador 3..1 Constituido un Servicio de Seguimiento, Control e Información en el MAGFOR de Jinotega. A solicitud del MAGFOR y AECID, el equipo del SIMAS desarrolló un sistema de manejo de información agropecuaria para Nicaragua que permite la administración y acceso de datos, gráficos, tablas, base de datos utilizando el soporte de Internet. Para esta iniciativa, se utilizaron programas como Python, Django, Javascript y otras rutinas de soware libre. El sistema es un ejemplo del desarrollo de aplicaciones avanzadas y seguras, en el ambiente de los sowares libres, aún en países con poco recursos económicos pero alto potencial humano como Nicaragua. Se capacitaron a las personas de la unidad de informática de la delegación del MAGFOR en Jinotega y a las personas encargadas del área de informática de las ECP para el manejo y administración del sistema. Además, se entrenaron a personas de MAGFOR central, encargadas de manejar el sistema nacional de SIG, clima, precios, cosecha y semillas para utilizar el sistema. Aunque todos los componentes del sistema de información funcionan bien y el sistema ya está operando desde la página web del MAGFOR, el uso del sistema ha sido limitado, especialmente por parte de los usuarios privados como las ECP y las cooperativas. Se espera que la unidad de informática del MAGFOR-Jinotega, apoyada por el proyecto, asuma un papel más proactivo para difundir el sistema, motivar a las personas y organizaciones para usar el sistema y organizar las capacitaciones de personal en los territorios para que el sistema de información del MAGFOR sea un verdadero instrumento de planificación territorial tal como fue previsto.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

indicador 3.2. Al concluir el proyecto, el Servicio Municipal de Promoción Empresarial y Empleo habrá logrado un grado notable de difusión entre los distintos actores económicos y sociales del municipio. Con el apoyo del proyecto, se logró establecer el Centro de Dinamización y Promoción del Desarrollo Económico Local (CEDIPRODEL) como una instancia del gobierno local para brindar servicios de apoyo en capacitación, comercialización, asistencia técnica y financiera a pequeños y medianos empresarios dedicados a actividades agrícolas y no agrícolas. La legalidad de este Centro se basa en el artículo 6 de la ley 40 “Ley de municipios” que establece que “los gobiernos municipales tienen competencia en todas las materias que incidan en el desarrollo socio-económico y en la conservación del ambiente y los recursos naturales de su circunscripción territorial”. Durante los años 2006-2007, el CEDIPRODEL enfocó su trabajo en dos componentes: dinamización del desarrollo local con las MIPyMES (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) y conformación del Conglomerado de Café del municipio. Entre los logros principales de CEDIPRODEL, se puede mencionar la aprobación de la ordenanza de CEDIPRODEL 01-2007, el análisis de la propuesta de comercialización de hortalizas, el desarrollo de la coordinación para la elaboración del plan estratégico, el apoyo para la elaboración del plan estratégico del Conglomerado de Café, la coordinación, apoyo y acompañamiento para la participación en las ferias, capacitaciones sobre marcas amigables con el medio ambiente, y el fortalecimiento empresarial de las PyMES, con 50 pequeños/as y medianos/as empresarios/as, prestando los servicios de asesoría técnica y capacitación en control de calidad, administración de negocios, redes empresariales e intercambios de experiencias. Sin embargo, durante los años 2008-2009, a pesar del apoyo comprometido del proyecto y de otras organizaciones interesadas en el funcionamiento de estos espacios, el CEDIPRODEL y el Conglomerado de Café de Jinotega no han funcionado de la mejor manera. Los actores y organizaciones involucrados en CEDIPRODEL y el Conglomerado del Café señalan varias razones para explicarlo.

Los LoGros

Tanto el CEDIPRODEL como el Conglomerado de Café de Jinotega fueron creados como unidades dentro de la estructura organizativa de la alcaldía de Jinotega. Durante 2006-2008, la alcaldía y su personal técnico se apropiaron de estos espacios, apoyaron su funcionamiento y dieron seguimiento a las actividades, en un contexto de espacios claves para el desarrollo local. A partir del cambio de alcalde en 2007, la situación cambió. La nueva autoridad tiene otra visión sobre el desarrollo local, priorizando el trabajo directo con las familias campesinas, especialmente las mujeres a través de programas públicos. Las iniciativas empresariales de CEDIPRODEL y del Conglomerado de Café, no tienen la prioridad en la agenda de trabajo del nuevo gobierno local. Esto causó la desmoralización y decaimiento del trabajo en estos espacios. Por otro lado, el funcionamiento de estos espacios dependía mucho de la habilidad y credibilidad de los facilitadores o coordinadores de los espacios, y de su capacidad de facilitar las conexiones y integración de una gama de actores que normalmente no trabajan juntos. A pesar de los esfuerzos del proyecto y de otras organizaciones cooperantes, no se logró dinamizar este tipo de liderazgo en las personas encargadas de estos espacios. Por lo que, en los últimos dos años, las acciones del proyecto relacionadas con este espacio quedaron limitadas a algunos hitos priorizados como la participación en ferias nacionales e internacionales, la obtención de membresías internacionales que permitan al Conglomerado una promoción internacional y la formación en temas de mercadeo a productoras y productores, miembros de las cooperativas que trabajan con el proyecto.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Las

innovaciones y los aprendizajes

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

n las próximas décadas, las familias campesinas y las comunidades rurales recibirán presiones externas que les dificultarán mantenerse en los mercados globalizados. La fluctuación en los precios de los productos básicos incluyendo el café, la evolución incierta de los acuerdos internacionales sobre libre comercio, la alternancia de sequías e inundaciones, los huracanes, el cambio climático, los cambios en los políticas y programas de gobierno, y las preferencias y demandas cambiantes de los consumidores van a poner a prueba la capacidad de las familias campesinas.

La capacidad de mantenerse en contacto con fuentes de información pertinentes, la capacidad de gestión para modificar los sistemas de producción y comercialización en respuesta a la demanda potencial, y la capacidad de conservar los recursos naturales y el capital social tendrán un gran peso en condiciones de variabilidad e incertidumbre. La capacidad para enfrentar los riesgos se derivará de las fortalezas de las alianzas y de la calidad y fluidez de sus interacciones, para tomar decisiones acertadas y oportunas. Esta resiliencia de las comunidades rurales solamente puede darse si existen sistemas locales de innovación.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Conceptualizar la innovación en el marco del proyecto Podemos conceptualizar la innovación como un proceso dinámico de aprendizaje que permite a los actores y a sus organizaciones establecer relaciones de largo plazo, definir metas conjuntas, compartir información y recursos, colaborar en los procesos y coordinar los planes de trabajo para lograr sus objetivos mancomunados. En este sentido, la innovación no sólo abarca las tecnologías, sino también los temas de recursos, conocimientos, metodologías, organización, institucionalidad y políticas para resolver los problemas. En el marco del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores y productoras de café de la cuenca de lago de Apanás, se logró fortalecer la capacidad territorial para innovar, tanto a nivel tecnológico como organizacional e institucional, lo que permitió el aumento de la producción y la comercialización de cafés de calidad. Los actores y organizaciones involucrados tuvieron que innovar pasos y procedimientos para el fortalecimiento de las organizaciones campesinas, sean esas cooperativas o asociaciones. Para mejorar la comercialización de los cafés producidas por los beneficiarios, fue necesario innovar formas de trabajo que permitían enlazar los actores de la cadena y fortalecer sus relaciones de largo plazo. Las familias cafetaleras, las cooperativas y las asociaciones fueron los actores esenciales en estos procesos de innovación, pero requirieron la participación y apoyo de otros sectores como las organizaciones de segundo piso, el sector financiero, el sector de procesamiento y mercadeo, el sector de regulación, el sector de información, la sociedad civil y el gobierno local.

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

Mapeo de las innovaciones clave Para construir el mapa de las innovaciones, las preguntas claves para el mapeo de las innovaciones fueron: ✔ ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? ✔ ¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto? ✔ ¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto? ✔ ¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios? ✔ ¿Qué impactos tuvieron los cambios de roles de los actores? ✔ ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios? En este capítulo, presentamos los resultados del mapeo de algunas de las innovaciones clave organizadas en tres temas, elaborados en conjunto con los equipos de la UGP y de las ECP.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Tema 1: Fortalecer las organizaciones campesinas con enfoque de género 1.1. innovar el fortalecimiento organizacional de las cooperativas: experiencia de las familias y cooperativas asociadas con CECoCAfEn ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? Los actores que se involucraron en el proceso de innovación del fortalecimiento de las organizaciones cooperativas con enfoque de género provenían de cuatro sectores. El sector productivo fue representado por las familias cafetaleras, las mujeres cooperativistas, los y las jóvenes asociados y las juntas directivas de las cooperativas. El sector de asistencia técnica y apoyo fue representado por la central de cooperativas CECOCAFEN y su equipo técnico, con el acompañamiento y apoyo financiero de las organizaciones de cooperación, entre ellas AECID. El sector de fomento de la organización campesina fue representado por el Instituto de Fomento del Cooperativismo INFOCOOP y el sector de regulación fue representado por el Ministerio Agropecuario y Forestal MAGFOR. ¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto? Los miembros de las familias campesinas agrupadas en las cooperativas cafetaleras asociadas con CECOCAFEN originalmente eran obreros agrícolas en las haciendas cafetaleras y luego, fueron obreros en las unidad de producción estatal (UPE). Estas familias tuvieron acceso a la tierra a través de la reforma agraria y la formación de cooperativas. Sin embargo, no se sentían dueños de la tierra y no había apropiación de su propio proyecto de desarrollo de cooperativas. Las juntas directivas de las cooperativas mayormente estaban formadas por líderes campesinos tradicionales (“caciquismo”) quienes concentraban poder, centralizaban la toma de decisión y no tenían la formación adecuada para facilitar procesos democráticos de fortalecimiento de las cooperativas. Las juntas directivas no priorizaban el tema del fortalecimiento de las organizaciones cooperativas y bloqueaban el proceso del fomento de la organización de las cooperativas.

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

Desde el inicio, tanto el equipo técnico como las unidades de comercialización y crédito de CECOCAFEN priorizaron el tema de fortalecimiento de la organización de las cooperativas, ya que este fortalecimiento facilitaba el trabajo de asistencia técnica, de organización del proceso de otorgamiento de crédito y el flujo de cosecha para la comercialización de cafés de calidad. ¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto? Después de tres años de trabajo, en el año 2009, las familias campesinas agrupadas en las cooperativas cafetaleras asociadas con CECOCAFEN, ya consideran la organización cooperativista como altamente prioritaria y juegan un rol activo para lograr su fortalecimiento. De igual manera, las mujeres socias de las cooperativas, los y las jóvenes integrados en las cooperativas dan una alta prioridad al tema de fortalecimiento de la organización cooperativista. Durante estos tres años, hubo muchos cambios en las juntas directivas de las cooperativas. Sus integrantes adquirieron una formación adecuada para facilitar los procesos democráticos de fortalecimiento de las cooperativas. El equipo técnico y las unidades de comercialización y de crédito de CECOCAFEN siguen otorgando una alta prioridad al tema de fortalecimiento de la organización de las cooperativas. En el año 2007, se formó el Instituto de Fomento del Cooperativismo INFOCOOP. Actualmente, INFOCOOP mantiene el tema de organización cooperativa como una de sus altas prioridades. Por otro lado, el ente regulador o rector del desarrollo rural, MAGFOR, aunque tiene mayor presencia en los territorios, otorga una prioridad media al tema del fortalecimiento de la organización de las cooperativas. ¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios? ■ Como primer paso, se dedicaron esfuerzos y recursos para la organización de las cooperativas y formación de sus socios en tema de cooperativismo. Para esto, se organizaron cursos de formación para que todos los socios de las cooperativas reciban las 40 horas de capacitación requeridas por ley. Desde este momento, también se priorizó la formación de los

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

miembros de los consejos y comisiones de trabajo y se apoyó el funcionamiento de estos espacios. ■ En forma paralela, se apoyaron los procesos de definición y aprobación

de los estatutos de las cooperativas, con la contratación de notarios y abogados, quienes trabajaron de forma participativa con los socios de las cooperativas. También, se realizaron gestiones para la captación de recursos financieros para los procesos de inscripción y legalización de las cooperativas. ■ Se dedicaron esfuerzos y recursos para implementar procesos de

formación y fortalecimiento de los integrantes de las juntas directivas y comisiones de trabajo de las cooperativas. Al inicio, no se incluyeron los temas de equidad de género y de jóvenes pero, gracias al apoyo de proyecto, se logró incluir estos temas en la formación de los y las líderes de las cooperativas. ■ Desde el año 2006, el equipo de CECOCAFEN trabajó con sus familias

beneficiarias para desarrollar los planes de finca y los planes de inversión de las parcelas cafetaleras. La formulación de estos planes era un paso obligatorio para poder acceder a créditos para el mantenimiento de los cafetales y la repoblación y renovación de los cafetales. ■ A nivel de las cooperativas, desarrollaron planes de acceso a créditos,

organizaron fondos revolventes y planes de entrega de café como forma de pago del crédito para completar el ciclo de produccióncomercialización-inversión-reembolso del crédito. La disponibilidad de fondos para los créditos para el mantenimiento de los cafetales, repoblación y renovación fue fundamental para animar a las familias a mejorar la productividad y calidad de su café. ■ El proceso de formación de fondos revolventes, el plan de las cooperativas

para acceder a créditos y el plan de reembolso de las deudas a través de la entrega organizada del café a CECOCAFEN fueron pasos importantes para el fortalecimiento de las organizaciones de las cooperativas. La formación de fondos revolventes y la disponibilidad de fondos para la retención de cosecha garantizaron la buena marcha del proceso.

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Uno de las políticas más importante fue la obligación de presentar planes

de fincas y planes de inversiones en las parcelas para poder acceder al crédito. Además, las familias no podían acceder al crédito si la cooperativa no había cancelado la deuda del año anterior. Estas políticas crearon un ambiente favorable para lograr un bueno avance en cuanto al fortalecimiento de la organización de las cooperativas. ■ A partir del año 2008, fortalecer las líneas de trabajo relacionadas con las

comisiones de mujeres y jóvenes, y la reforma de las políticas de las cooperativas, para permitir una mayor integración y participación de las mujeres y jóvenes en los espacios de toma de decisiones, como las comisiones y juntas directivas. En este momento, se elaboró y desarrolló la política de género de CECOCAFEN y la planificación estratégica de las cooperativas con enfoque de género, con una mayor responsabilidad de las cooperativas y de CECOCAFEN en el seguimiento a los indicadores de la política de género. ¿Qué impacto generaron los cambios de roles de los involucrados? situación en 2006-2007 ■ En el momento que inicia el proyecto Café en 2006, las cooperativas habían solicitado a CECOCAFEN que las apoyará con crédito y comercialización. Una de las cooperativas (“Las Brumas”) era socia de CECOCAFEN pero no así las otras tres. ■ Las cooperativas no estaban inscritas. Tres de las cooperativas, la “Juan

Ramón Corea”, “Nuevo Amanecer” y “Lázaro Talavera”, no tenían personería jurídica, ni estatutos, ni reglamento interno. ■ De cooperativa, muchas sólo tenían el nombre. No tenían la cantidad

mínima de socios requerida y no cumplían con los requisitos de ley y no habían sido legalizadas. Los socios no se sentía ellos mismos como socios de cooperativas, habían sido obreros agrícolas del Área Propiedad de Pueblo (APP). La única excepción era la cooperativa “Lázaro Talavera” que tenía una organización más consolidada.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Las juntas directivas no habían sido electas de forma democrática, si no

que eran producto de la “dedocracia” o de la autocracia. Había muy poca participación de los socios en el proceso de organización de la cooperativa o en las juntas directivas. Ocho o diez mujeres, socias de la cooperativa “Nuevo Amanecer”, no tenían derecho de participar en los espacios de toma de decisión. ■ Las juntas directivas y las comisiones de trabajo de las cooperativas no

funcionaban, no había actas, ni reglamentos, con raras excepciones como, por ejemplo, la comisión de ahorro y crédito de la cooperativa “Juan Ramón Corea”. ■ El acceso a la tierra para los socios y las cooperativas, se dio a través de la

reforma agraria de la década de los 80. Sin embargo, una buena parte de la tierra de los socios de las cooperativas no estaba legalizada. situación en 2009-2010 ■ La cooperativa “Las Brumas” continúa siendo socia de CECOCAFEN y las tres otras cooperativas JRC, NA y LT están en proceso de ser incluidas como socias. ■ Las cuatro cooperativas se encuentran legalizadas con su personaría

jurídica, estatutos y reglamentos internos. Tres de las cooperativas fueron legalizadas con apoyo de INTERMON y una con el apoyo de AECID. ■ Las cooperativas tienen más socios y socias, 90% de los socios y socias se

han apropiado del tema de cooperativismo, después de 3 años de trabajo y de formación como cooperativistas. Las mujeres y jóvenes han integrado diferentes áreas en las cooperativas, como catación, administración y las comisiones de trabajo. Cuentan con edificios y equipamiento para el funcionamiento de las cooperativas. ■ Los miembros de los concejos de administración de las cooperativas han

sido electos, por voto secreto o a mano alzada, por las asambleas generales, con más de 80% de participación de los socios y socias. Las mujeres ocupan alrededor del 10 al 30% de los cargos en los consejos de administración y comisiones de trabajo.

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Los concejos de administración y las comisiones de trabajo de las

cooperativas funcionan bien. En algunos casos, hay problema con las comisiones de vigilancia y educación. Los comités de crédito funcionan bien y la mora no pasa del 10 al 20%. ■ La tierra de 9 socios de la cooperativa “Lázaro Talavera” ha sido legalizada.

De igual manera, la tierra del colectivo “Nuevo Amanecer” ha sido legalizada y están en proceso de legalización las tierras de las 19 mujeres integrantes del mismo colectivo. ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios? ■ La formación y capacitación del equipo técnico, para implementar los procesos de planificación de fincas, desarrollar planes de inversión en las parcelas y planes estratégicos de las cooperativas con enfoque de género, fue importante para avanzar en el tema de fortalecimiento de la organización de las cooperativas. Especialmente, la capacitación sobre el tema de género, impartida de forma práctica y sistemática, a través de un proceso de acción-reflexión-acción, tuvo un impacto positivo. ■ organizar y forma una comisión de promoción de la planificación

estratégica de las cooperativas con enfoque de género fue un paso importante para crear una capacidad en las cooperativas y poder mantener el ritmo de trabajo ya que existía un interés propio por parte de las cooperativas. ■ se demostró el valor del trabajo participativo, con metodología

adecuada, para poder desarrollar propuestas y planes a partir de las realidades del campo y en forma más efectiva y aterrizada. De igual manera, fue de mucho valor la participación de las familias cafetaleras, de las mujeres y de los jóvenes, para desarrollar ideas nuevas e innovadoras. ■ utilizar el crédito como un mecanismo de desarrollo y no solamente

como un apoyo financiero. Fue muy importante el uso de los planes de finca y planes de inversión en las parcelas, como requisito para la solicitud de crédito, y el asegurar que la recuperación de los créditos sirva para alimentar fondos revolventes de las cooperativas o centrales, para seguir trabajando.

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ La posibilidad de cruzar los temas de inversión, crédito, comercialización

y pago de deuda, a través de los planes estratégicos de las cooperativas con enfoque de género, tiene un potencial alto como instrumento de un proceso de planificación territorial que permita un desarrollo basado en la capacidad de las organizaciones campesinas, de las cooperativas y de las familias integradas en ellas. 1.2. innovar para el crecimiento organizacional de las cooperativas: la experiencia de tres cooperativas apoyadas por funJiDEs ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? Los actores que se involucraron en el proceso de innovación del fortalecimiento de las organizaciones de las cooperativas provenían de cuatro sectores. El sector productivo fue representado por las familias cafetaleras, las juntas directivas y los comités de crédito de las cooperativas. El sector de la asistencia técnica y apoyo fue representado por el equipo técnico de FUNJIDES que funcionó con el acompañamiento y apoyo financiero de las agencias de cooperación, entre ellas AECID y organizaciones especializadas como el CATIE. El sector de fomento de la organización cooperativa fue representado por el Instituto de Fomento del Cooperativismo INFOCOOP y el sector de comercialización fue representado por los compradores extranjeros que visitaron las cooperativas y las empresas comercializadoras como ATLANTIC y SOPPEXCCA. ¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto? Las familias campesinas que se agruparon en las cooperativas cafetaleras apoyadas por FUNJIDES originalmente eran familias cafetaleras con poca tierra. En su mayoría, son pequeños finqueros cafetaleros para quienes el café, los granos básicos y una pequeña cantidad de ganado son los soportes del ingreso familiar. Estas familias habían trabajado con FUNJIDES, en el marco del proyecto POSAF-MARENA y estaban motivadas para organizarse. En el año 2006, todavía no habían sido creadas las cooperativas. Desde el inicio, tanto el equipo técnico como la unidad de crédito de FUNJIDES dieron prioridad al tema de formación y crecimiento de la organización de las cooperativas porque el fortalecimiento de la organización cooperativa les facilitaría el trabajo de asistencia técnica, de

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

organización del proceso de otorgamiento de crédito y de organización de la oferta para la comercialización de cafés de calidad. En este momento, no existía el INFOCOOP, ni estaban presentes los compradores extranjeros en el ambiente de las cooperativas. Las empresas comercializadoras como ATLANTIC y SOPPEXCCA estaban activas pero, no tenían como prioridad el apoyar el crecimiento de estas organizaciones campesinas. Cabe menciona que SOPPEXCCA sí estaba interesada en fortalecer las cooperativas pero, sólo las cooperativas que pertenecían a su organización. ¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto? Después de tres años de trabajo, en el año 2009, las familias campesinas ya habían conformadas las cooperativas cafetaleras asociadas con FUNJIDES, se habían formado como cooperativistas y habían elegido los consejos de administración de las cooperativas. También, habían adquirido una formación adecuada para facilitar los procesos democráticos de fortalecimiento de las cooperativas. Los miembros de los consejos de administración y de los comités de crédito y de comercialización priorizaban el tema, sin embargo, todavía no habían llegado a un nivel de autosuficiencia para asumir solos el proceso del crecimiento organizacional. El equipo técnico y la unidad de crédito de FUNJIDES seguían apoyando a las cooperativas, en forma decidida, estratégica y efectiva, para promover su crecimiento organizacional, al igual que el sector d e la cooperación. En el año 2007, se formó el Instituto de Fomento del Cooperativismo INFOCOOP. Actualmente, INFOCOOP obviamente prioriza el tema de organización cooperativa, pero no tan activamente por falta de recursos. Por otro lado, el sector de las comercializadoras, en este caso SOPPEXCCA, sigue dando apoyo en el tema de fortalecimiento de la organización de las cooperativas. ¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios? ■ Se inició el proceso con las familias cafetaleras, asociadas con FUNJIDES, realizando reuniones de motivación y utilizando metodologías participativas. La metodología contemplaba realizar unos pequeños

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

diagnósticos con las familias sobre sus realidades y perspectivas del futuro. También, contemplaba realizar unos ejercicios para reconstruir las experiencias del pasado y construir las visiones de futuro, para así evaluar las bondades de la organización en cooperativas o grupos asociados. ■ El siguiente paso fue realizar la selección de las familias interesadas en

organizarse en cooperativas, utilizando diversos criterios para así formar grupos de interés por territorio. Así nació la idea de formar 3 a 4 cooperativas organizadas por territorio, con 60 a 70 socios o socias por cooperativa, para conformar un bloque que permita enfrentar los retos organizativos, especialmente el de comercializar sus cosechas en conjunto. ■ Una vez realizada la selección de los interesados y consensuada una idea

preliminar sobre las cooperativas, se inició el proceso de formación de las cooperativas, con una capacitación de 40 horas sobre cooperativismo, la formulación de los estatutos, y la legalización e inscripción de las cooperativas. En este proceso, FUNJIDES contó con el apoyo de una empresa adscrita a la Asociación de Trabajadores del Campo ATC que contaba con una buena experiencia para llevar a cabo esta tareas complejas. Una vez organizada las cooperativas, FUNJIDES continuó el proceso de capacitación de los integrantes de las cooperativas en los temas de género, producción, cooperativismo y funcionamiento de las comisiones de trabajo. ■ FUNJIDES ya contaba con una unidad de facilitación del crédito y había

identificado este tema como un punto importante para la consolidación y crecimiento organizacional de las cooperativas, a través de los fondos revolventes. Al inicio, las familias beneficiarias fueron clientes de FUNJIDES, recibiendo el crédito y devolviendo el monto a la organización. Luego, se fue desarrollando la capacidad de las cooperativas para manejar las carteras de crédito. Para esto, se tuvo que fortalecer la capacidad de las comisiones de crédito de las cooperativas, a través del trabajo de una gestora que era parte del equipo técnico de FUNJIDES, pero financiada por fondos del proyecto.

100

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Las cooperativas actualmente manejan los fondos revolventes, en cuentas

bancarias con firmas mancomunadas de ellas y del personal de FUNJIDES. Los socios reciben el crédito de la cooperativa, con el aval del comité de crédito y del equipo técnico de FUNJIDES, y paga el crédito a la cuenta de la cooperativa certificada por FUNJIDES. Actualmente, se manejan hasta US $ 105,000 en créditos de diferentes índoles (mantenimiento y repoblación de cafetales, construcción y mejora de beneficio húmedo, retención de cosecha, compra de equipos) con una mora mínima de US $ 1,000-2,000. Durante los tres años, el 100% de los clientes de las cooperativas ha mantenido su estado de solvencia, permitiendo así que las cooperativa accedan a fondos de crédito con el proyecto. ■ La capacidad de las familias cafetaleras para mejorar la productividad y

calidad del café fue la base para mantener esta solvencia y se logró a través de la planificación de las fincas y del desarrollo de planes de inversión, asistencia técnica dirigida, trabajo grupal, evaluación de capacidad de pago en base de estimación de cosecha y prenda de cosecha de café que sirva de garantía para el pago del crédito al momento de la liquidación. ■ El proceso de planificación estratégica con enfoque de género de las tres

cooperativas permitió consolidar las comisiones de promoción de este tema en cada una de las cooperativas, ayudó a desarrollar la capacidad de FUNJIDES para trabajar este tema con otras cooperativas y grupos de familias y consolidó los planes de las cooperativas para lograr su crecimiento organizacional con una visión de equidad de género y generacional. ■ FUNJIDES, junto a las familias y las cooperativas, dedicó esfuerzos y

recursos para fortalecer la capacidad de comercialización de las cooperativas para mejorar el ingreso de las familias, ya que esta estrategia garantizaba la sostenibilidad financiera y organizacional. Para lograr esto, el equipo técnico de FUNJIDES capacitó a los miembros de los comités de comercialización de las cooperativas y organizó giras de intercambio de experiencias con UCASUMAN, SOPPEXCCA y UCA-Pantasma. A través de estos esfuerzos, las cooperativas buscaron las mejores opciones de comercialización con las comercializadoras ATLANTIC y SOPPEXCCA, logrando una mayor relación con SOPPEXCCA.

101

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Para facilitar el proceso de comercialización, el equipo de FUNJIDES, en

coordinación con la gerencia del proyecto, canalizó los fondos del proyecto café hacia los comités de comercialización de las cooperativas, para ser usados como fondos de retención de cosecha. Esto fue un elemento clave para poder explorar diferentes vías de comercialización y mejorar la posibilidad de obtener un mejor precio para la cosecha de las cooperativas, permitiendo así un crecimiento organizacional de las mismas. ¿Qué impacto generaron los cambios de roles de los actores? situación en 2006-2007 ■ Las familias cafetaleras asociadas con FUNJIDES eran productores

individuales agrupados en espacios promovidos por proyectos y por FUNJIDES. No existían las cooperativas, ni en papel, ni en la mente de las familias. ■ Las familias realizaban gestiones de crédito y venta de sus cosechas de

forma individual, tenían bajo acceso al financiamiento, mayormente con unas micro-financieras. ■ Las familias no fueron beneficiarias de la reforma agraria de la década de

los 80, eran dueños de tierra privada y tenían desconfianza en el cooperativismo. No había organizaciones comunitarias y mucho menos juntas directivas, reglamentos o controles internos. Había problema de legalización de la tierra. ■ El liderazgo era más de carácter natural y tradicional; por falta de

experiencia organizativa, no había surgido unos nuevos líderes y no había habido relevo generacional. ■ El papel de las mujeres, en los grupos anteriores organizados por el

proyecto POSAF-MARENA, no era relevante y había poca énfasis en los jóvenes. situación en 2009-2010 ■ Actualmente, 214 familias están organizadas en tres cooperativas

legalmente constituidas e inscritas ante el MITRAB, DGI e INFOCOOP.

102

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

La membresía de las cooperativa ha aumentado en un 33% en los tres años. Las cooperativas cuentan con estatutos, reglamentos, controles internos y papelería membreteada para realizar sus gestiones. Las cooperativas manejan cuentas bancarias propias, con firma mancomunada con FUNJIDES. ■ Las familias realizan gestiones de crédito de forma organizada, a través de

las cooperativas y de FUNJIDES. Existen 217 planes de inversión de las familias y planes de fincas, los cuáles permiten gestionar crédito hasta por US $ 150,000 anuales para mantenimiento y renovación de los cafetales, construcción y mejora de los beneficios húmedos, y retención de cosecha. Sin embargo, las cooperativas todavía no manejan bien sus fondos y dependen del acompañamiento de FUNJIDES. Se considera que, dentro de uno o dos ciclos de trabajo, las cooperativas podrán lograr la autosuficiencia para poder manejar sus fondos solas. ■ 15 de los socios y socias de las cooperativas han sido beneficiados con la

legalización de sus tierras y hay 5 casos pendientes de resolver en 2010. Las tres cooperativas cuentan con consejos de administración, comités de crédito y comités de comercialización que funcionan bien. Los comités de vigilancia y los comités de educación no funcionan bien y haría falta un acompañamiento para unos ciclos más para lograr la auto-suficiencia. ■ El liderazgo de las cooperativas es de carácter democrático (elegido por

voto secreto o a mano alzada) en dos cooperativas y en la tercera, todavía persiste un liderazgo autocrático. ■ Las tres cooperativas cuentan con planes estratégicos con enfoque de

género y lineamientos para acciones. 40% de los cargos de las estructuras de poder (consejos y comisiones) son ocupados por la mujeres. ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios? ■ La apropiación de la idea de apoyar a las familias a organizarse en cooperativas y de trabajar sobre el tema de crecimiento organizacional de las cooperativas, por parte de la organización de apoyo como es FUNJIDES, que no recibe beneficio de la comercialización de la cosecha de las cooperativas, fue un paso importante para generar la estrategia de trabajo.

103

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ La formación y capacitación del equipo técnico de FUNJIDES, en temas

como fortalecimiento organizacional, género, comercialización, crédito, gestión de las cooperativas es fundamental para poder avanzar con el tema de fortalecimiento de la organización de las cooperativas. La integración de la gestora al equipo fue importante para poder alcanzar los logros. ■ Organizar y forma una comisión de promoción de la planificación

estratégica de las cooperativas con enfoque de género fue un paso importante para crear una capacidad en las cooperativas y poder mantener el ritmo de trabajo, ya que había un interés propio por parte de las cooperativas. ■ Fue importante motivar a las familias para que se organicen, desarrollar

relaciones de confianza entre ellas, utilizar la forma más adecuada de plantear los retos, utilizar la metodología participativa, y tomar en cuenta las decisiones de las familias y de las cooperativas, así como sus opciones y necesidades. Sin una conciencia y capacidad de manejar estas pautas, el trabajo de crecimiento organizacional no puede avanzar. ■ Los tres ejes de crecimiento organizacional son: la organización, el crédito

y la comercialización. Son la base para crear las condiciones necesarias al mejoramiento de la productividad y calidad. Combinar estos ejes de trabajo es complejo, pero es importante asumir este reto ya que sólo así se crea una potencialidad de crecimiento organizacional verdadera y duradera. ■ El intercambio de ideas y de conocimientos entre los actores es la única

manera de vencer las dudas y dificultades. En este sentido, un proyecto que agrupa varias entidades colaboradoras, las junta en un espacio de concertación, coordinación, planificación y evaluación, tiene una gran ventaja, ya que se democratiza la información y consolida los pasos asegurando el éxito. En este sentido, el proceso de planificación conjunta entre los actores tiene una clara ventaja sobre el mecanismo de licitación para asignar las responsabilidades.

104

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

1.3. innovar las iniciativas económicas para las mujeres productoras de café: las experiencias impulsadas por la uGP ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? Los actores que se involucraron en el proceso de innovación para el desarrollo de las iniciativas para las mujeres productoras de café provenían de tres sectores. El sector productivo fue representado por los grupos de mujeres y las cooperativas. El sector de asistencia técnica y apoyo fue representado por el equipo técnico de la UGP, las ECP y la organización especializada en la planificación estratégica de las cooperativas con enfoque de género. Todos estos actores funcionaron con el acompañamiento y apoyo financiero de unas organizaciones de cooperación, entre ellas AECID y ETEA. El sector de fomento de las empresas de las mujeres fue representado por la cámara de pequeñas y medianas empresas CAMIPyME. ¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto? Los grupos de mujeres productoras de café no estaban organizados para desarrollar iniciativas económicas. Las cooperativas apenas estaban organizando sus consejos de administración y comisiones de trabajo y no priorizaban el desarrollo de iniciativas por parte de las mujeres socias. El equipo técnico de la UGP y los equipos técnicos de las ECP posiblemente estaban interesados en el tema de desarrollo de iniciativas económicas para las mujeres productoras de café. Sin embargo, no se había definido una estrategia para impulsar esas iniciativas. Los actores del sector de cooperación, como AECID y ETEA, promovían el tema desde sus perspectivas de cooperantes. ¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto? Los grupos de mujeres productoras de café, organizados por las ECP, estaban motivados para desarrollar iniciativas económicas a su favor, mientras que las cooperativas dirigidas por hombres no priorizaban esas iniciativas de las mujeres. Tanto el equipo técnico de la UGP, como los equipos técnicos de las ECP, priorizaban el tema, ya que el desarrollo de estas iniciativas ofrecía un camino claro para trabajar el tema de equidad de género.

105

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

¿Qué acciones se realizaron para fomentar las iniciativas económicas de las mujeres productoras de café? ■ Desde el inicio del proyecto en 2006, había una clara directriz en la política de proyecto para impulsar acciones de fomento de la equidad de género a través de la inserción de las mujeres en actividades productivas y empresariales. Lo que no estaba claro, era cómo lograrlo en el marco de la implementación de las actividades planificadas por el proyecto café. En 2006, se impulsó la planificación de las fincas y el desarrollo de los planes de inversión con enfoque de género. A pesar de un proceso sostenido de capacitación de los equipos técnicos de las ECP y de muchos esfuerzos por parte de ellos, no se logró de forma satisfactoria la incorporación del tema o el enfoque de género en los planes de las fincas o planes de inversión. ■ A raíz de esto, hubo necesidad de reflexionar y desarrollar una estrategia

de implementación del enfoque de género para el proyecto café. Durante el período 2007-08, con el apoyo de una consultora que trabajó durante varios meses con los equipos de las ECP, las cooperativas, las mujeres, los y las jóvenes, se logró desarrollar una estrategia de implementación del enfoque de género para el proyecto basado en tres ejes: sensibilización, organización y acceso a recursos técnicos productivos para las mujeres productoras de café. Dentro de esta estrategia, se concretizó una línea de acción para fomentar las iniciativas económicas de las mujeres productoras de café. ■ Para avanzar en los ejes de sensibilización y organización de la estrategia

de género, durante el año 2009, con el apoyo de una consultora, se implementó un proceso para generar la capacidad interna y desarrollar los planes estratégicos de las cooperativas con enfoque de género. Los equipos de las ECP fueron capacitados, a través de una metodología de reflexión-acción, y se formó un grupo promotor de la planificación estratégica con enfoque de género en cada cooperativa. Los esfuerzos de los equipos de las ECP, en conjunto con los grupos promotores de las cooperativas, apoyados y guiados por la consultora, dieron excelentes resultados y generaron planes estratégicos con enfoque de género para las cooperativas.

106

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Para avanzar en el eje de acceso a recursos para las mujeres productoras

de café, el proyecto con el apoyo financiero de ETEA ofreció a los grupos de mujeres organizadas con las ECP, la oportunidad de recibir subvenciones para implementar sus iniciativas económicas. Las iniciativas se caracterizaban por tener un perfil comunitario, consensuado desde las bases, con protagonismo, control y beneficio de las mujeres y por generar ingreso y empleo digno para las mujeres involucradas. Para el año 2009, se acompañaron y apoyaron dos iniciativas, una empresa de vivero comunitario y una empresa de tostado y venta de café tostado, basadas en los planes de negocios desarrollados por los grupos de mujeres apoyados por las ECP. ■ Para este año 2010, se pretende apoyar iniciativas que han surgido a través

de los procesos de planificación estratégica de las cooperativas con enfoque de género. Estas incluyen siete iniciativas de los grupos de mujeres apoyados por La Cuculmeca, dos iniciativas de grupos de mujeres apoyados por CECOCAFEN y una iniciativa de un grupo de mujeres apoyado por FUNJIDES. Para una mayor sostenibilidad de estas iniciativas, se pretende estrechar relaciones de trabajo con organizaciones especializadas en tema de desarrollo de pequeñas y medianas empresas, como CAMIPyME, para asegurar un mayor financiamiento y el acceso a los mercados para las iniciativas económicas de los grupos de mujeres productoras de café. ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios? ■ La apropiación de la idea, de los conceptos y prácticas para implementar el enfoque de género a través de los tres ejes estratégicos de sensibilización, organización y acceso a recursos técnico-productivos para las mujeres organizadas, por parte de la UGP, de las ECP y de las cooperativas, fue importante para poder avanzar. ■ La formación y capacitación de los equipos técnicos, las comisiones de las

cooperativas en el tema de planificación estratégica de las cooperativas con enfoque de género, fue fundamental para poder avanzar en el tema de iniciativas económicas de las mujeres productoras de café.

107

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Organizar y forma una comisión de promoción de la planificación estratégica

de las cooperativas con enfoque de género fue un paso importante para crear una capacidad en las cooperativas y poder mantener el ritmo de trabajo, ya que había un interés propio por parte de las cooperativas. ■ Fue importante motivar a las mujeres para que se organicen, desarrollar

relaciones de confianza con ellas, utilizar la forma más adecuada de plantear los retos, utilizar metodologías participativas, y desarrollar los perfiles de las iniciativas económicas desde abajo. ■ Los tres ejes de sensibilización, organización y acceso a recursos son la

base para crear las condiciones para implementar el enfoque de equidad de género. Para el éxito de las iniciativas económicas de las mujeres que pertenecen a uno de estos ejes, hay que desarrollar un trabajo paralelo en los otros dos ejes. Combinar estos ejes de trabajo es complejo, pero es importante asumir este reto ya que solo así se podrá asegurar la sostenibilidad de los logros. ■ El intercambio de ideas y conocimientos entre los actores es la única

manera de vencer las dudas y dificultades. varias entidades colaboradoras reunidas en un espacio de concertación, coordinación y planificación podrían democratizar la información y consolidar los pasos asegurando el éxito. En este sentido, el proceso de planificación conjunta, entre los actores y las organizaciones, tiene una clara ventaja y se debe utilizar este mecanismo en lugar del mecanismo de licitación para asignar los recursos.

108

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

1.4. innovar los planes estratégicos de las cooperativas con enfoque de género: la experiencia impulsada por la uGP ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? ■ En el período de mayo del 2008 a enero del 2009, el Proyecto, con la ayuda de una consultora externa, desarrolló un proceso participativo de elaboración de planes estratégicos de ocho cooperativas de base y de una cooperativa de segundo grado atendidas por las 6 ECP. ■ Por ejemplo en caso de la cooperativa La Unión ubicada en Pueblo Nuevo,

Jinotega y apoyada por FUNJIDES, en el proceso participaron 16 personas, mitad hombres, mitad mujeres entre las que conformaron el grupo promotor de planificación estratégica con enfoque de género y los miembros del equipo técnico apoyado por la facilitadora. También, se incluyeron los hijos e hijas de los socios para garantizar el crecimiento y sostenibilidad de la cooperativa, los que hicieron aportes muy valiosos. ■ En caso de la cooperativa agropecuaria de producción San Antonio, R.L.

ubicada en la comarca San Antonio de Sisle, de igual manera se contó con el apoyo de un grupo de promoción y del equipo técnico de UCASUMAN apoyado por la facilitadora. También, participaron en forma activa los socios y socias de la cooperativa en la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, aspectos indispensables para la elaboración del FODA a partir del cual se construyo de forma participativa la definición de la misión y misión de COOAPSA R.L. ¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto? ■ El proceso de planificación estratégica estaba contemplado en el Plan

Operativo 2008, pero no en el plan mensual de cada ECP. Por otro lado, el haber cambiado la metodología de trabajo del proceso que se tenía concebida tensionó el tiempo de las actividades que deberían de realizar los técnicos y técnicas de las ECP, ya que al inicio se concibió que el proceso de elaboración de planes estratégicos en estas cooperativas lo realizaría de manera directa un o una consultora, pero luego se cambió a un enfoque de desarrollo de capacidades con asesoramiento, en el cual el principal rol lo jugaban los y las técnicas de las ECP.

109

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Existía poco acompañamiento de la UGP en el proceso y poca

coordinación entre UGP y las ECP para la ejecución de los eventos del proceso, al igual que poco material educativo a nivel de género. ■ La poca formación en género, entre los facilitadores de las ECP, sumado

a la poca vivencia o transformación personal de concepciones y actitudes de una cultura patriarcal, limitaba su comprensión del proceso de planificación estratégica con enfoque de género y su vez generaba resistencia pasiva para entrarle al análisis de genero con la profundidad necesaria. ■ Los miembros de las cooperativas dominaban el proceso vivido para

construir un plan estratégico, así como las decisiones que tomaban, pero no los aspectos teóricos, conceptuales y metodológicos de la planificación estratégica. ¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto? ■ Participar en este proceso de planificación estratégica permitió a los

diferentes involucrados tener nuevas ideas, continuar mejorando las que ya tenían y aceptar las ideas de los demás. El proceso creó condiciones que permitieron las relaciones entre los asociados y asociadas para trabajar en un ambiente fraterno y participativo. ■ El proceso sirvió como una herramienta efectiva en el fortalecimiento de

las cooperativas, ya que permite medir su desempeño a través del tiempo, así como los logros alcanzados y las dificultades y también, ayudó a una mejor planificación de las actividades de la cooperativa a mediano plazo como a largo plazo con visión al futuro. ¿Qué acciones se realizaron para elaborar los planes estratégicos de las cooperativas con enfoque de género? ■ Para lograr la elaboración de planes estratégicos con enfoque de género, la UGP desarrolló un proceso de capacitación, asesoría y acompañamiento, dirigido a los equipos técnicos de las seis ECP, sobre los aspectos teóricos, conceptuales y metodológicos de la planificación estratégica con enfoque de género, a fin de que estos facilitaran la elaboración del plan estratégico de cada cooperativa, con un grupo de 10

110

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

a 15 personas, integrado por socios, socias, esposas, hijos e hijas de socios, constituyéndose en el Grupo Promotor del Plan Estratégico de cada cooperativa. ■ Por ejemplo, en el caso de la Cooperativa Arlen Siu apoyado por

SOPPEXCCA, el proceso de planificación estratégica fue animado por un grupo de 15 personas integrado por socios y socias, e hijos e hijas de socios. Fue facilitado y acompañado por un miembro del equipo técnico de SOPPEXCCA. ■ Para comenzar con el plan estratégico, se seleccionó a los directivos en

asamblea que iban a participar en el proceso por tres o cuatro meses, primeramente se selecciono a directivos de los diferentes órganos de gestión, después a jóvenes que estudian diferentes carreras técnicas o cursos de contabilidad y por ultimo algunos socios y socias. ■ El proceso de elaboración del plan estratégico inicio con una sesión de

intercambio de experiencias, entre los socios y socias de la cooperativa Arlen Siu y de la Cooperativa Datanlí-Los Robles. Esta ultima ya había elaborado su plan estratégico, lo cual permitió la reflexión sobre los problemas de los socios y socias de la cooperativa y el por qué están organizados en la misma. ■ En el proceso, se construyeron los antecedentes, la misión, la visión, los

principios y valores de la cooperativa; se realizó un análisis del contexto interno y externo, identificando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; se construyeron los objetivos y líneas estratégicas que orientaran el trabajo de esta cooperativa en el período 2010-2014. ■ El proceso participativo permitió a las personas involucrarse en todo el

proceso y participar en el análisis de ideas. Durante todo el proceso los participantes estuvieron abiertos a críticas y se mantuvieron firmes haciendo un gran esfuerzo y mostrando dedicación para tener los insumos necesarios para la realización del plan estratégico.

111

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ También, se elaboraron los organigramas de las cooperativas órganos de

dirección, los integrantes del grupo impulsor del Plan Estratégico y los facilitadores del proceso. ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios? ■ Un avance importante de este proceso lo constituyó la heterogeneidad del

grupo promotor o animador del mismo en cada cooperativa, ya que permitió la conjugación de visiones e intereses diversos de acuerdo a edades, género y posición o lugar que ocupa en la estructura orgánica de la cooperativa. La participación de la mujer en este proceso se aseguró a partir del proceso de selección del grupo promotor, definiéndose como requisito que en el mismo tenía que haber una representación equitativa de mujeres. ■ La incorporación del enfoque de género en el proceso de planificación

estratégica y operativa, más que un asunto de herramientas, es un cambio o transformación de las estructuras mentales de cada persona, por ende, este es un proceso permanente que trasciende el mero período de planificación estratégica, y que requiere ser reforzado desde los miembros de las ECP hasta las estructuras de las cooperativas. Durante el proceso, se realizaron acciones dirigidas a la sensibilización de género y al análisis de ambos actores (facilitadores y miembros de las cooperativas), lo que dio como resultado que, en cada plan estratégico, se definiera una línea de trabajo dirigida a la equidad de genero, la cual se convierte en uno de los principales instrumentos a monitorear y asesorar en su ejecución. ■ Los tres talleres realizados durante el proceso de la consultoría

posibilitaron la construcción colectiva de una concepción y metodología de planificación estratégica con enfoque de género, ajustada a las realidades que viven las cooperativas, lo cual propició que los y las participantes en el proceso generaran los conocimientos y herramientas necesarios que luego fueron aplicando en la facilitación del proceso de planificación estratégica de cada cooperativa. Esta situación les deja preparados para aplicar la metodología con otras cooperativas.

112

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

Tema 2: Mejorar la productividad y calidad del café 2.1. innovar para mejorar la productividad, calidad y oferta: las experiencias de las familias cafetaleras y cooperativas apoyadas por La Cuculmeca ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? Los actores que se involucraron en el proceso de innovación para mejorar la productividad, calidad y oferta de café provenían de cuatro sectores. El sector productivo fue representado por las familias cafetaleras, las juntas directivas de las cooperativas y los comités de crédito y de comercialización de las cooperativas. El sector de asistencia técnica y apoyo fue representado por el equipo técnico de La Cuculmeca que funcionó con el acompañamiento y apoyo financiero de las agencias de cooperación, entre ellas AECID, y las organizaciones especializadas como UNAN-Léon y Bioversity que desarrollaron una investigación sobre café y banano bajo sombra. El sector comercial ligado a negocios de café fue representado los compradores de café de calidad y los vendedores de insumos especializados para la producción orgánica. ¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto? Las familias campesinas agrupadas en las cooperativas cafetaleras apoyadas por La Cuculmeca fueron, en su mayoría, beneficiadas por la reforma agraria y muchas de ellas, originalmente, trabajaban temporalmente como obreros agrícolas en haciendas cafetaleras o unidades de producción estatal (UPE). Eran campesinos con pequeñas fincas diversificadas o pequeños finqueros cafetaleros donde el café, los granos básicos y una pequeña cantidad de ganado eran las 3 fuentes del ingreso familiar. Las familias habían trabajado con La Cuculmeca, en el marco del proyecto POSAFMARENA. Al inicio del proceso, en 2006, ellas estaban anuentes a mejorar la productividad y calidad de su café. En el año 2006, existían algunas cooperativas pero no estaban legalizadas, Los consejos de administración y los comités de crédito y de comercialización de las cooperativas no funcionaban, por lo que el tema de mejorar la productividad, calidad y oferta de café no era muy prioritario para ellas.

113

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

En el inicio, el equipo técnico de La Cuculmeca no había tampoco priorizado el tema de mejoramiento de la productividad, calidad y oferta del café. Su énfasis era más sobre seguridad alimentaría y protección del medio ambiente que sobre aumento de la productividad y calidad de café. Los actores del sector de cooperación como AECID promovían el tema de mejoramiento de la productividad y calidad de café, a través de la política del proyecto que facilitaba crédito y subvenciones para alcanzar estas metas. Las empresas comercializadoras como ATLANTIC estaban activas en el territorio, pero no se interesaban en el tema. ¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto? Las familias cafetaleras agrupadas en las cooperativas apoyadas por La Cuculmeca ya tienen sus tierras legalizadas, fueron formadas en temas de cooperativismo y están motivadas para mejorar la productividad y calidad del café. Actualmente, las siete cooperativas apoyadas por La Cuculmeca han sido legalizadas e inscritas ante las instituciones competentes. Los consejos de administración y los comités de crédito de las cooperativas priorizan el tema. Los comités de comercialización, aunque consideran importante el mejorar la calidad y oferta, asumen sólo un rol de apoyo. El énfasis actual del equipo técnico de La Cuculmeca abarca, además de los temas de seguridad alimentaría y protección del medio ambiente, los de aumento de la productividad y calidad del café, fomento del comercio justo e impulso de la equidad de género y generacional. Los actores del sector de cooperación como AECID siguen promoviendo el tema, a través de la política de crédito y subvenciones. Las organizaciones de apoyo especializado, como UNAN-León y Bioversity, a cargo de una investigación del sistema café y banano bajo sombra, no se interesan mucho en el tema de mejoramiento de la productividad. Las comercializadoras como ATLANTIC han venido cambiando sus perspectivas y actualmente priorizan más el tema.

114

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios? ■ Como primer paso, el equipo de La Cuculmeca inició el trabajo de fortalecimiento de las organizaciones campesinas a través de la organización de las cooperativas, de sus consejos de administración y comités de crédito y comercialización. Los socios de las cooperativas participaron en los proceso de formación, recibiendo 40 horas de capacitación sobre temas básicos del cooperativismo. Además, los miembros de los consejos de administración y de las comisiones participaron en procesos de formación llevados a cabo por el equipo de La Cuculmeca, en coordinación con la UGP del proyecto café, sobre temas de administración, planificación, género y comunicación. ■ Al inicio del proyecto, en el año 2006, el equipo técnico de La Cuculmeca

realizó un diagnóstico de productividad de los cafetales de cada familia cafetalera socia de las cooperativas. De este esfuerzo, nacieron los planes de manejo de fincas o parcelas de café y los planes de inversión para cada familias beneficiaria del proyecto café. Los planes de manejo de fincas y los planes de inversión de las parcelas cafetaleras sirvieron como base para consolidar la demanda de crédito por parte de las familias beneficiarias del proyecto café. Con esta información, el equipo de La Cuculmeca realizó una gestión de fondos para el componente de crédito. ■ El proceso de la gestión del crédito por parte de las familias cafetaleras

iniciaba con la solicitud de las familias beneficiarias para el mantenimiento, repoblación o mejora ambiental. Las solicitudes estaban soportadas por los planes de inversión desarrollados de forma participativa y avalados por el equipo técnico de la Cuculmeca. Las solicitudes eran analizadas por los comités de crédito y aprobadas o no. Después de la aprobación del comité de crédito, la familia beneficiaria recibía el crédito por parte de la cooperativa para la realización de los labores.

115

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ El flujo de fondos para los créditos seguía la siguiente ruta:

Proyecto café

La Cuculmeca

Fondo revolvente cuenta mancomunada con Cuculmeca y cooperativa

Las cooperativas

Socios o cocias

Las cooperativas

■ Paralelamente, el equipo técnico de La Cuculmeca desarrollaba planes de

capacitación en base de las necesidades de las familias y las etapas fenológicas de cultivo. Los planes de asistencia técnica dirigida permitían al equipo asistir a las familias, en forma individual o grupal, sobre sus problemas más sentidos. La mayor atención fue dirigida a las parcelas o áreas cafetaleras donde las familias realizaban inversiones provenientes del crédito o subvenciones del proyecto café, aunque la asistencia cubría las necesidades de todas las áreas de las fincas. ■ Los esfuerzos de planificación de las fincas y la asistencia dirigida

permitieron que las familias beneficiarias implementaran en sus parcelas una gama de opciones para mejorar la productividad, entre ellas: poda de cafetales, manejo de sombra, uso de abonos orgánicos, uso de caldos, manejo de pulpa y agua miel, uso de trampa para la broca, graniteo y pepena, uso adecuado de fertilizantes, manejo de malas hierbas y reducción del uso de agroquímicos. ■ De la misma manera, las inversiones, en forma de crédito y subvenciones,

permitieron que las familias beneficiarias implementaran acciones para mejorar la calidad y oferta del café en sus fincas. Algunas de las acciones implementadas por las familias para mejorar la calidad del café fueron; mejora o construcción de beneficio húmedo, reparación o compra de despulpadoras, mejorar el corte cortando solo el rojito, mayor control en régimen de fermentación, regulación de calidad en pilas de fermento y canales de lavado, y eficiencia en trasladado y acopio de granos.

116

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Para mejorar la comercialización, las cooperativas recibieron apoyo y

acompañamiento, por parte del equipo de La Cuculmeca, para gestionar los fondos de retención de cosecha, establecer contactos y firmar contratos de comercialización, manejar los fondos de retención de cosecha, realizar el pago de los créditos para mantenerse solvente y seguir siendo beneficiario de los fondos de crédito del proyecto café. ■ El equipo de La Cuculmeca apoyó a los y las jóvenes integrantes de las

cooperativas para formarse como catadores y facilitó pruebas para determinar la calidad de la taza de los granos. Los miembros de los comités de comercialización fueron capacitados para conocer y entender los procesos de comercialización y manejar los contratos. Actualmente, las cooperativas tienen un convenio firmado con la comercializadora ATLANTIC para la maquila del café y así obtener mejor precio para sus cafés. ¿Qué impacto generaron los cambios de roles de los actores? situación en 2006-2007 ■ Las parcelas de café de las familias beneficiarias estaban agotadas, sin

manejo de tejido, con mal manejo de sombra. Las parcelas se fertilizaban coyunturalmente y de forma desordenada. Las familias no tenían conocimiento sobre fertilización y el manejo de los subproductos como la pulpa del café era deficiente. Las parcelas tenían un rendimiento promedio de 5 qq de café oro por manzana. ■ Las familias tenían pocos conocimientos e implementaban pocas opciones

de manejo, teniendo como resultado una incidencia de plagas y enfermedades alta. Había un uso generalizado de quemante como el Paraquat o Gramoxone para el control de las malas hierbas en los cafetales. ■ Había pocas obras de conservación de suelo y agua en las parcelas de café.

Algunas familias beneficiarias del proyecto POSAF tenían algunos árboles maderables y algunas obras de conservación de suelo y agua en sus parcelas.

117

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Las familias beneficiarias tenían poco conocimiento sobre la calidad del

grano y la calidad de taza de sus cafés. Los beneficios húmedos, en las fincas, tenían deficiencias: los procesos de beneficiado húmedo del café bajaban la calidad del café durante la fermentación, lavado, secado y almacenaje. ■ La mayoría de las familias no llevaba un registro de costos y no realizaba un

estimado de cosecha para planificar y gerenciar las operaciones de la finca. ■ Solamente 2 cooperativas contaban con una certificación colectiva para

sus cafés, por parte de BIOLATINA, y el resto vendía sus cafés a los intermediarios y mercados locales en forma individual. ■ No había conocimiento sobre catación y catadores. No había experiencia

de retención de cosecha y las cooperativas no manejaban el proceso de comercialización, contratación o liquidación. situación en 2009-2010 ■ La mayoría de las parcelas de las familias beneficiarias está recuperada y

hay un aumento de áreas productivas (200 mz) como resultado de la renovación o repoblación de las parcelas de café. Actualmente, 80% de las parcelas de las familias tiene un buen manejo y el promedio del rendimiento ha aumentado a 10 qq de café oro por manzana. Se han realizado análisis de suelo y las familias manejan un plan de fertilización basado en los resultados del análisis. ■ Las familias tienen un mayor conocimiento sobre plagas y enfermedades,

la mayoría utiliza caldos para el manejo de enfermedades e implementan trampas, graniteo y pepena para el manejo de la broca del café. 95% de las familias procesa la pulpa de café y prepara biofertilizante. ■ Las familias beneficiarias cuentan con 600 mz de café con árboles

maderables y la mayoría ha realizado obras de conservación de suelo y agua en sus parcelas.

118

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Las familias beneficiarias han construido o mejorado cerca de 40

beneficios húmedos en sus fincas, y han reparados o ajustados sus maquinarías para procesar café. Ellas cortan sólo el rojito y procesan café con sumo cuidado para generar cafés con buena calidad de taza (puntaje mayor de 80 en la escala SCAA). ■ Entre 40 a 50% de las familias lleva registros de labores y costos, realiza

estimaciones de cosecha y algunas de ellas están llevando datos de las precipitaciones para planificar sus operaciones. ■ Todas las cooperativas tienen convenios con la comercializadora

ATLANTIC para maquilar sus cafés, recibiendo un sobreprecio de US $ 5-6 por qq de café oro. Todavía, no hay certificación orgánica y solamente una cooperativa está certificada por FLO. ■ Hay catadores formados en las cooperativas. Los comités de

comercialización conocen los pasos y procedimientos de la comercialización y del fondo de retención de cosecha. ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios? ■ La secuencia de trabajo que consiste en realizar un diagnóstico productivo de las parcelas, elaborar planes de manejo de las fincas y planes de inversión de las parcelas, gestionar y conseguir el crédito para el mantenimiento y mejora de los cafetales, pagar el crédito para mantenerse solvente y tener acceso, año con año, a los fondos revolventes de las cooperativas, es un proceso efectivo para mejorar la productividad de los cafetales. ■ Las inversiones y subvenciones para mejorar los beneficios húmedos y los

equipos, e construir las infraestructuras como pilas de fermentación o filtros para agua miel, son también factores importantes para producir cafés de alta calidad. Sin estas inversiones, en forma de crédito blando o de mediano plazo, no es posible aumentar la oferta de cafés de calidad. ■ Para generar cambios a nivel del grupo de beneficiarios, es importante

planificar un proceso de trabajo de 3 a 4 años; desarrollando un plan de trabajo que contemple asistencia técnica dirigida, a nivel individual y grupal, basada en las necesidades de las familias; e implementado parcelas

119

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

demostrativas donde se implementan las prácticas y generan los cambios. Sin estas inversiones en tiempo y esfuerzo, no se puede generar cambios, ya que las actividades aisladas de capacitación o demostración práctica no logran tener un impacto en la toma de decisión de las familias. ■ La disponibilidad, por un lado, de crédito para que las familias

implementen acciones y, por otro lado, de recursos de asistencia técnica para animarlas y dar seguimiento, son dos necesidades complementarias para generar cambios. Sin esta disponibilidad de fondos de inversión de mediano plazo, se dan pocos cambios y no llegan a tener un impacto de largo plazo sobre la productividad, calidad y oferta. ■ Una de las prácticas más relevantes para aumentar y estabilizar la

productividad es el manejo de tejido y el manejo de sombra. Se necesita un trabajo sistemático con las familias, durante un período de 3 a 4 años, con inversiones constantes, para que ellas lleguen a comprender y planificar las acciones de forma ordenada y logren así un aumento sostenible de la producción cafetalera. A pesar de los avances obtenidos en este proyecto, hace falta todavía mucho trabajo en este sentido. 2.2. innovar para mejorar la fertilidad de suelo para mayor productividad: la experiencia de los miembros de la cooperativa CooPsAEC ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? Los actores que se involucraron en el proceso de innovación para mejorar la productividad del café por la vía del mejoramiento de la fertilidad del suelo provenían de cuatro sectores. El sector productivo fue representado por las familias cafetaleras, el consejo de administración y el comité de crédito de la cooperativa COOPSAEC. El sector de asistencia técnica y apoyo fue representado por el equipo técnico de la cooperativa COOPSAEC que funcionó con el acompañamiento y apoyo financiero de las organizaciones del sector cooperación entre ellas AECID y las organizaciones de apoyo como TECNOSERvE y UNICAFE. El sector comercial ligado a negocios de café fue representado por los compradores de café de calidad JRB, los vendedores de insumos de producción cafetalera como RAMAC y ABRAZA y las organizaciones encargadas de la certificación como UTZ Café.

120

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto? Las familias socias de la cooperativa cafetalera COOPSAEC son dueñas cada una de sus tierras y tienen fincas cafetaleras cuyo tamaño oscila entre 10 a 100 manzanas. Son, en su mayoría, finqueros cafetaleros para los cuales el café, los frutales, los granos básicos y una pequeña cantidad de ganado son las principales fuentes del ingreso familiar. Las familias se han organizado en la cooperativa COOPSAEC desde 2001 y actualmente la cooperativa cuenta con 23 socios. En el año 2006, tanto las familias socias y el consejo de administración de la cooperativa como el equipo técnico de COOPSAEC priorizaban el tema del mejoramiento de la productividad, por la vía del manejo de la fertilidad del suelo. Los actores del sector de cooperación, como AECID y USAID, también promovían el tema, a través de los créditos y subvenciones facilitados por el proyecto para alcanzar estas metas. Las organizaciones de apoyo especializado, como TECNOSERvE y UNICAFE, tenían interés en el tema y los apoyaban. Las cooperativa comercializaba la mayor parte de su café con la empresa “JRB” de los EE.UU. Esta empresa tiene un contrato de largo plazo con COOPSAEC, desde el ciclo 2001-02, con un precio estable. Las empresas vendedoras de insumos como RAMAC tenían una relación especial con COOPSAEC y ofrecían capacitaciones e interpretaciones gratuitas de los resultados de los análisis de suelo, por lo que podemos considerar que tenían un especial interés en que las familias socias de COOPSAEC mejoren su productividad en café. ¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto? Para el año 2009, todos los actores involucrados priorizan el tema y apoyan la innovación para mejorar la productividad de los cafetales de las familias socias de COOPSAEC, por la vía del aumento de la fertilidad del suelo. El comprador JRD manifestó que comprará, año con año, una mayor cantidad de café de esta cooperativa mediante un contrato de largo plazo y manteniendo su precio. Con este compromiso, está impulsando el cambio

121

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

en el mejoramiento de la productividad, ya que la cooperativa no puede aumentar si no es mejorando la producción por área, con un uso adecuado de la fertilización. ¿Qué acciones se realizaron para aumentar la productividad por la vía de mejorar la fertilidad del suelo? ■ La cooperativa COOPSAEC se formó en al año 2001, con 34 socios quienes se organizaron para enfrentar el reto del alto endeudamiento producto de un programa de renovación y por la escasez de financiamiento para poder trabajar sus fincas. A los 6 meses de haber formado la cooperativa, sólo quedaban 23 socios, quienes los que continúan hoy en día como socios de la cooperativa. ■ La organización TECNOSERvE, en este momento, tenía un proyecto

financiado por la USAID, para mejorar la productividad y calidad del café. La cooperativa recibe apoyo de TECNOSERvE y accede a un crédito por parte de la USAID para construir un beneficio húmedo central, con mira al mercado promisorio del café de calidad, a través de la empresa norteamericana “JRB” compradora de café. ■ En el año 2001, se inicia la construcción del beneficio húmedo central,

con apoyo financiero de USAID complementado por el apoyo de una fuente privada y se termina en 2006, con el crédito facilitado por AECID. Actualmente, COOPSAEC ha pagado todas las deudas que adquirió para la construcción del beneficio destinado a procesar la cosecha de las familias socias y ofrecer el servicio de procesamiento a las fincas de la zona. ■ En el año 2001-2002, el Sr. Peter Roger, representante de JRB, conociendo

el potencial de producción y calidad del café de COOPSAEC, ofrece un contrato de compra por 5 años, con un precio de US $ 110/qq de café oro, cuando el precio en la bolsa de Nueva york andaba cerca de US $ 46 por qq. La empresa JRB ofrece comprar 1,500 qq o más, siempre cuando reúne la calidad deseada.

122

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Se acuerda que, durante el período de cosecha, COOPSAEC debe juntar

un lote de café cada 15 días y enviar una muestra a la oficina de la empresa JRB en California, EE.UU. La empresa JRB realiza prueba de calidad en su laboratorio. Si la muestra reúne la calidad esperada, se procede a enviar el embarque. En caso contrario, COOPSAEC, con la asesoría del Beneficio “La Pita”, debe hacer una mezcla con cafés de calidad superior, para mejorar la taza y enviar una nueva muestra. ■ Para este sistema de trabajo, el apoyo del laboratorio del beneficio La Pita

y de su catador, fue indispensable y con el tiempo, el equipo técnico, la gerencia y las familias socias de COOPSAEC aprendieron a manejar la taza de sus cafés y reunir la calidad deseada por la empresa JRB. Para el servicio de catación y mejorar la taza, COOPSAEC pagaba al beneficio La Pita, unos US $ 2.00 por quintal exportado, además de los costos de procesamiento y preparación de los embarques. ■ El haber entrado a este mercado cautivo y tener un contrato de largo plazo

con precios atractivos, generó confianza en las familias socias, en cuanto a las perspectivas de futuro y la cooperativa consiguió un préstamo privado de US $ 200,000 a US $ 450,000 por año, con una tasa de interés del 13% anual, para facilitar crédito de corto plazo a las familias socias, con un interés de 15% anual. Con este crédito, las familias iniciaron el proceso de mejorar la productividad de sus fincas con labores de manejo de tejido, recepo, y repoblación para llegar a 3,000 plantas productivas por manzana. Además, se inició un trabajo ordenado para mejorar la fertilidad del suelo. ■ La cooperativa, en este momento, desarrolla una alianza estratégica con

la empresa de suministro de insumos RAMAC que proporciona a especialistas de interpretación de análisis de suelo y análisis foliar ,para recomendar las formulas y dosis correctas de fertilizantes para los cafetales. COOPSAEC utiliza los servicios de UNICAFE para realizar análisis de suelo, los de ABRAZA para realizar análisis foliar y la asesoría de RAMAC para la capacitación de sus socios en manejo de tejido, repoblación, renovación y fertilización de los cafetales. En el año 2001, la producción de café proveniente de 345 mz de los 23 socios fue de 1,500 qq, con una productividad de 4 qq/mz. En el año 2008, la producción de

123

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

café de 400 mz de los mismos socios fue de 7,000 qq, con una productividad de 17 qq/mz, como resultado de un mejor manejo de tejido, repoblación y fertilización adecuada de las parcelas de café, reflejando un aumento de más de 400%. ■ Durante los años 2001-2006, la cooperativa COOPSAEC tenía un contrato

con JRB para la entrega de 1,500 qq o más, en base a pruebas de calidad, con un precio de US $ 110 por qq de café oro. En el año 2005, el mercado de Nueva york se recuperó y el precio llegó a US $ 120/qq. Respetando el contrato, COOPSAEC entregó 3,000 qq de café a la empresa JRB, al precio del contrato, pero posteriormente recibieron un ajuste para llegar a US $ 118/qq. ■ El respeto de los términos del trato, el aumento de la oferta a través del

mejoramiento de la productividad y calidad y la posibilidad de seguir suministrando cafés de buena calidad hace que, en el año 2007, la empresa JRB de nuevo firmó un contrato de largo plazo con COOPSAEC para la compra de 4,000 qq o más por año, con un precio de US $ 156 por qq. La producción de COOPSAEC para el 2008 fue de 7,000 qq y para el 2009, aumentó a 8,000 qq, lo que permitió a la cooperativa cumplir fácilmente con el contrato y diversificar las ventas hacia otros mercados, incluso creó una marca de café tostado para el mercado interno de Nicaragua. ■ Con el otorgamiento de un crédito por parte del proyecto café MAGFOR-

AECID, la cooperativa ha terminado la construcción del beneficio central, y mejoró el procesamiento de la pulpa y el tratamiento agua miel. El apoyo del proyecto ha permitido a COOPSAEC realizar análisis de suelo durante los últimos años, desarrollar una marca de café tostado y realizar mercadeo para este nuevo producto. Cinco hijos de los socios se han formado como catadores y en técnicas de manejo de tejido e interpretación de resultados de taza de café y análisis de suelo. También, COOPSAEC ha podido aprovechar un crédito por parte del proyecto de US $ 18,000 por año para la retención de la cosecha. Todo esto ha mejorado la capacidad productiva, económica y financiera de la cooperativa. ■ A pesar de estos logros y de tener un excelente mercado que demanda año

con año mayores cantidades de cafés de calidad, la cooperativa se siente

124

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

limitada para ampliar su oferta de cafés de calidad, ya que no existe la posibilidad de acceder a créditos de largo plazo, con tasas favorables, para aumentar las áreas de café en las fincas de sus socios. ¿Qué impactos generaron los cambios de roles de los actores? situación en 2006-2007 ■ La cooperativa estaba formada y legalizada con 23 socios (3 mujeres). El

consejo de administración, la gerencia y la contabilidad funcionaban bien. No había un plan estratégico de la cooperativa. El manual de funciones, el reglamento de crédito y el manual de control interno no estaban completos. ■ La toma de decisión se hacía de forma democrática pero, había poca

participación de las mujeres en la toma de decisión. El 60% de los socios y socias estaba convencido de las “bondades” del cooperativismo. ■ Existía un sistema de asistencia técnica pero, existía una cierta resistencia

al cambio. No había planes de inversión de las fincas. ■ No se hacía uso de los análisis de suelo, para basar la fertilización en sus

resultados, no había un uso amplio del manejo de tejido, la fertilización era desordenada. Las parcelas de café tenían 75% de plantas productivas y 25% de fallas. El rendimiento promedio era de 10 a15 qq de café oro/mz. ■ El programa de crédito cubría el 50% de la demanda, ofreciendo de US $

25 a 40 por qq oro. El 25% de los socios tenía crédito con las bancas privadas. ■ La calidad del grano era buena por el uso del beneficio húmedo central.

20% de los socios tenía su calidad de taza que se acercaba al puntaje de 80 en la escala del SCAA. No había certificación de las fincas. ■ La cooperativa exportaba a través de la empresa “Café Don Paco” a la

empresa “JRB”, con un precio de US $ 110/qq de café oro, con un contrato de 1,500 qq anual para 2001-2007. La producción de la cooperativa era alrededor de 1,500 qq y 40% de la cosecha se vendía al mercado local.

125

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Había poco conocimiento de los socios sobre el proceso de

comercialización, fijación del precio, contratación y liquidación. situación en 2009-2010 ■ Se mejoró el funcionamiento del consejo de administración. Hubo una leve mejoría del funcionamiento de las comisiones de educación y crédito. Se desarrolló el plan estratégico de la cooperativa con enfoque de género y se elaboraron manuales de funcionamiento y controles internos. Las instancias de toma de decisión son más participativas y más incluyentes. ■ Los consejos de administración están elegidos a mano alzada por las

asambleas generales. Hay una mayor integración de las familias para desarrollar el plan estratégico con enfoque de género y la formación del grupo promotor. El 90% de los socios y socias ahora está convencido de las “bondades” del cooperativismo. ■ La asistencia técnica ha mejorado, con más visitas a las fincas, reflexiones

grupales, intercambios de experiencias, visitas de especialistas y técnicos de forma permanente. Las visitas del consejo de administración de la cooperativa a las fincas permitieron el escalonamiento de las buenas prácticas dentro de la cooperativa. ■ Se implementa un manejo de la fertilidad del suelo basado en los

resultados de los análisis de suelo y foliar y se siguen las recomendaciones correctas de dosis y formula. El amplio uso del manejo de tejido y manejo de plagas como nematodos, antracnosis y broca, permitió reducir el efecto de la bi-anualidad. El rendimiento promedio aumentó a 20-28 qq de café oro/mz. ■ El programa de crédito ahora cubre el 100% de la demanda en base a US

$ 70/qq de café oro. Todos los socios tienen acceso al crédito, complementado con las bancas privadas. ■ La calidad del grano ha mejorado. Los socios y socias conocen más sobre

la calidad, taza y perfiles de sus cafés. Unos concursos internos ayudaron a mejorar la calidad y los puntajes han aumentado hasta 80-83. Se han formado a 6 jóvenes como catadores de la cooperativa.

126

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ En el año, 80% del acopio de la cooperativa se logró exportar con la

empresa JBR con quien COOPSAEC tiene un contrato de compra directa de 4,000 qq o más por año, con un precio fijo de US $ 156/qq de café oro. La producción de los socios ha aumentado a 9,000 qq oro en 2009. Solamente el 20% de la producción se vende en el mercado interno y una parte se vende en forma de café tostado y molido de la marca “Café Montaña verde”. ■ Los socios y socias conocen más el proceso de comercialización, fijación

del precio, contratación y liquidación. ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios? ■ Las inversiones para construir un beneficio húmedo central, con mejores equipos e infraestructuras, como pilas de fermentación o filtros para agua miel, fue un paso importante para producir cafés de alta calidad. Sin estas inversiones, en forma de crédito blando, no hubiera sido posible aumentar la oferta de cafés de calidad. ■ Para generar cambios en las parcelas de los socios, es importante mejorar

la asistencia técnica dirigida, a nivel individual y grupal, basándose en las realidades del campo e implementado parcelas demostrativas donde se implementan las prácticas y generan los cambios. ■ La disponibilidad de crédito para que las familias implementen acciones

y de recursos de asistencia técnica para animarlas y dar seguimiento, son dos necesidades complementarias para generar cambios. Sin la disponibilidad de fondos de inversión de mediano plazo, los cambios son pocos y no llegan a tener un impacto de largo plazo sobre la productividad, calidad y oferta. ■ Una de las práctica más relevantes para aumentar y estabilizar la

productividad es mejorar la fertilidad del suelo, junto al manejo del tejido y al manejo de la sombra. Se necesita desarrollar alianzas con las empresas y organizaciones especializadas, para realizar un trabajo sistemático basado en análisis de suelo y análisis foliar que permita utilizar las dosis y formulas correctas de fertilizantes, aumentar la productividad y reducir los costos.

127

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Sin un mercado cautivo asegurado, con un contrato de largo plazo con

buen precio y condiciones favorables, los socios no están motivados para realizar inversiones de mediano o largo plazo y las productividad de los cafetales no se puede mantener. Un buen mercado es un pre-requisito para mejorar la productividad y la calidad del café. 2.3. innovar el sistema de crédito para generar impactos sostenibles: experiencias de las cooperativas asociadas con soPPEXCCA ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? Los actores que se involucraron en el proceso de innovación del sistema de crédito y comercialización provenían de cinco sectores. El sector productivo fue representado por las familias cafetaleras, los consejos de administración y los comités de crédito de las cooperativas. El sector de asistencia técnica y apoyo fue representado por el equipo técnico de la unión de cooperativas SOPPEXCCA. El trabajo de SOPPEXCCA y de las cooperativas con las familias contaba con el acompañamiento y apoyo financiero de agencias de cooperación entre ellas AECID y viento de Paz. El sector comercial ligado a negocios de café fue representado por el beneficio seco de SOPPEXCCA, el laboratorio de catación de SOPPEXCCA y los compradores de café. Finalmente, el sector financiero que aportaba recursos para las actividades cafetaleras fue representado por el Root Capital, una agencia financiera internacional. ¿Cuáles eran los roles de estos actores al iniciar el proyecto? Algunas de las familias campesinas socias de las cooperativas organizadas con SOPPEXCCA fueron beneficiadas por la reforma agraria y otras eran dueñas privadas de su tierra. En su mayoría, son campesinos de montaña con pequeñas fincas diversificadas o pequeños finqueros cafetaleros para los cuales el café, los granos básicos y una pequeña cantidad de ganado son las principales fuentes del ingreso familiar. Al inicio del proceso, ellas estaban motivadas para mejorar su acceso al crédito en condiciones favorables, sin embargo las familias socias no impulsaban acciones proactivas para lograr las gestiones. En el año 2006, si bien existían las cooperativas, sus consejos de administración y comités de crédito no funcionaban bien.

128

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

El equipo técnico de SOPPEXCCA estaba muy interesado en el tema de gestión y auto-gestión del sistema de crédito eficiente y efectivo de la UCA y asumía un papel activo, manejando el sistema de crédito de la UCA. Los actores del sector de la cooperación, como AECID y viento de Paz, promovían el tema de auto-gestión y sostenibilidad financiera de los sistemas de crédito, a través de la política del proyecto que facilitaba crédito y subvenciones para alcanzar estas metas. El laboratorio de catación de café de SOPPEXCCA y los compradores de café, como parte del sistema, no eran directamente involucrados en el tema del crédito, sin embargo se apoyaban en el, dado que la comercialización del café se centraba en la calidad de café y el pago de los créditos estaba ligado a las liquidaciones ejecutadas por parte de los compradores de café. ¿Cómo habían cambiado sus roles al finalizar el proyecto? Actualmente, las familias socias de las cooperativas organizadas en SOPPEXCCA valoran altamente el sistema de crédito que les facilita un capital de trabajo, en tiempo y forma, para ejecutar las labores de mantenimiento, repoblación o renovación. Los consejos de administración y los comités de crédito de las cooperativas tienen un interés muy marcado en que funcione el sistema de crédito, tanto a nivel de la UCA como a nivel de las cooperativas, para que los socios o socias obtengan un crédito para trabajar. Sin embargo, hay deficiencias en sus capacidades de administración y gestión por lo que dependen del apoyo de los gestores y del equipo técnico de SOPPEXCCA. El equipo técnico de SOPPEXCCA mantiene su apoyo en el tema de gestión y auto-gestión del sistema de crédito eficiente y efectivo de la UCA, fomentando acciones innovadoras para que el sistema de crédito se ajuste a la realidad y que las familias socias tengan acceso a los recursos a tiempo. Los actores del sector de cooperación, como AECID y viento de Paz, siguen promoviendo el tema de auto-gestión y sostenibilidad financiera de los sistemas de crédito.

129

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

El actor de sector financiero Root Capital, que facilita recursos a la UCASOPPEXCCA para financiar las actividades cafetaleras, tiene mucho interés en que el sistema interno de crédito funcione bien pero, su papel se limita a suministrar recursos a la UCA y asegurar que la UCA es solvente para seguir facilitándole recursos. El laboratorio de catación de café de SOPPEXCCA y los compradores de café, como parte del sistema, le dan mayor prioridad al tema, apoyando el pre-financiamiento para las labores. ¿Qué acciones realizaron para lograr estos cambios? ■ Como primer paso, el equipo de SOPPEXCCA inició el trabajo de legalización y fortalecimiento de las cooperativas, de sus consejos de administración y comités de crédito. Los socios de las cooperativas participaron en los procesos de formación como cooperativistas, dedicando 40 horas a capacitaciones sobre los temas básicos de funcionamiento de las cooperativas. Hubo necesidad de impulsar un proceso de re-estructuración de los órganos, además los miembros de los consejos de administración y de las comisiones participaron en procesos de formación sobre los temas de administración, planificación, género y comunicación. ■ Al inicio del proyecto, en el año 2006, el equipo técnico de SOPPEXCCA

realizó un diagnóstico de productividad de los cafetales de cada familia cafetalera asociada a las cooperativas. De este esfuerzo nacieron los planes de manejo de fincas o parcelas de café y los planes de inversión para cada familia beneficiaria del proyecto café. Los planes de manejo de fincas y los planes de inversión en las parcelas sirvieron como base para consolidar la demanda de crédito por parte de las familias beneficiarias del proyecto café. Con esta información, el equipo de SOPPEXCCA realizó una gestión de fondos para el componente de crédito. ■ Durante el primero año (2006), el sistema de crédito fue manejado por

SOPPEXCCA. El proceso de gestión del crédito, por parte de las familias cafetaleras, iniciaba con una solicitud para el mantenimiento, repoblación o mejora ambiental. Las solicitudes estaban soportadas por los planes de inversión desarrollados de forma participativa y avalados por el equipo técnico. Las solicitudes avaladas eran analizados por los comités de crédito

130

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

de las cooperativas y aprobados o no. Después de la aprobación de las solicitudes por parte de los comités de crédito de las cooperativas, las familias beneficiarias recibían el crédito de la UCA SOPPEXCCA para la realización de las labores. El flujo de fondos para el crédito en el primer año (2006) seguía la siguiente ruta:

Proyecto café

SOPPEXCCA

Fondo Revolvente cuenta SOPPEXCCA

Socios o socias

SOPPEXCCA

■ Durante el segundo año (2007), el sistema de crédito fue manejado por

los comités de crédito de las cooperativas. El proceso de gestión del crédito, por parte de las familias cafetaleras, iniciaba con una solicitud. Las solicitudes estaban soportadas por los planes de inversión y avaladas por el equipo técnico de SOPPEXCCA. Las solicitudes avaladas eran analizadas por los comités de crédito de las cooperativas y aprobadas o no. Después de la aprobación de las solicitudes por parte de los comités de crédito de las cooperativas, las familias beneficiarias recibían el crédito de la cooperativa para la realización de las labores. El flujo de fondos de crédito provenientes del proyecto café MAGOR-AECID, en el segundo año, seguía la siguiente ruta:

Proyecto café

SOPPEXCCA

Fondo Revolvente cuenta SOPPEXCCA

Las cooperativas

131

Socios o socias

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ El fondo disponible por la vía del proyecto café MAFOR-AECID no era

suficiente para cubrir la demanda de créditos de todas las familias socias de las cooperativas. Por lo que, durante el año 2007, las familias tuvieron que manejar dos carteras de crédito, una con la cooperativa y otra con SOPPEXCCA. Con las dos fuentes de financiamiento, las familias podían reunir suficientes recursos para mantener sus cafetales, repoblar y renovar las parcelas, y realizar mejoras en los beneficios húmedos. Sin embargo, esto complicaba la gestión del crédito por parte de las familias socias, tal como aparece en la ruta siguiente.

Cuenta SOPPEXCCA

SOPPEXCCA 16%interés

9.5% interés

Root capital

SOPPEXCCA

0% interés

Proyecto café

Socios o socias

SOPPEXCCA

Fondo Revolvente cuenta SOPPEXCCA

14% interés

Las cooperativas

Socios o socias

Las cooperativas

■ Para facilitar la gestión del crédito y el manejo del pago por parte de las

familias socias, durante el año 2008, la UCA SOOPEXCA decidió consolidar las operaciones de crédito a nivel de los comités de crédito de las cooperativas. Esto significó transferir los fondos de crédito del proyecto café MAGFOR-AECID y otros fondos a las cooperativas para que los socios y socias puedan realizar su demanda de crédito directamente a nivel de las cooperativas. Esto también significó que las cooperativas asumieran la responsabilidad del acopio de la producción de café de los socios y socias para así respaldar el pago de los créditos al momento de la liquidación. El flujo de los recursos, para el año 2008, seguía el siguiente esquema:

132

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

Acopio de café Las cooperativas

Crédito corto plazo

16% interés

SOPPEXCCA

Root capital

Las cooperativas

9.5% interés

SOPPEXCCA

proyecto café 0% interés

Las cooperativas Acopio de café SOPPEXCCA

Cuenta SOPPEXCCA

para renovación o plazo o larg rés 3-5 años de plazo t i d é cr inte 14%

Donación

Unión Europea

Socios o socias

SOPPEXCCA

no plazo para beneficio to media húm crédi 14% interés 2 años de plazo edo

0% interés

Proyecto café

Socios o socias

d an 43% de m 14% interés

terés 0% in

Fondo Revolvente cuenta SOPPEXCCA

Crédito mediano plazo

16% interés 57% dema nd a

Cuenta SOPPEXCCA

SOPPEXCCA

Cuenta SOPPEXCCA

■ Los fondos de crédito de corto plazo provenientes de fuentes como el

proyecto café y Root Capital eran complementados por otros fondos provenientes de la Unión Europea o del mismo proyecto café para soportar las operaciones de crédito de mediano o largo plazo para la renovación de los cafetales y construcción o mejora de los beneficios húmedos. Estos créditos eran manejados por SOPPEXCCA. ■ Durante los años 2006-2009, el equipo técnico de SOPPEXCCA ha

apoyado a las familias socias de las cooperativas para que actualicen sus planes de fincas y planes de inversión. Estos eran la base para una solicitud de créditos y garantizaban que la familia tenía la capacidad de pago. También, a través de los planes de finca e inversión, se garantizaba la realización de las labores necesarias, en tiempo y forma, para el manejo adecuado de los cafetales. La demanda de crédito de los socios y socias, basada en los planes de inversión desarrollados junto con el equipo técnico, se consolidaba a nivel de las cooperativas para elaborar un

133

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

demanda de recursos para inversiones a nivel de la cooperativa. Esto ayudó a generar las pautas para un sistema de gestión del crédito efectivo, eficiente y basado en las realidades del campo. El trabajo de los gestores en las cooperativas, con el apoyo de la unidad UGP del proyecto café, para la formación de los equipos encargados de la administración del sistema de crédito y acopio del café a nivel de las cooperativas, era la actividad más importante para lograr un éxito en el establecimiento de un sistema de crédito que facilite recursos en tiempo y forma para que las familias puedan realizar las labores sin mayor dificultad y así lograr una mayor productividad y calidad. ¿Qué impactos generaron los cambios de roles de los involucrados? situación en 2006-2007 ■ Las 4 cooperativas existían pero los consejos de administración y los comités de crédito no funcionaban bien, no tenían reglamentos ni control interno ni manual de funcionamiento. Sólo tenían libros de actas de las sesiones de las juntas directivas. ■ Había pocos socios en cada cooperativa y muy poca participación de las

mujeres en las estructuras de base. La mayoría de las cooperativas tenía un liderazgo autocrático, patriarcal, y los mismos líderes eran los que gozaban de los beneficios económicos. ■ La capacidad de administración y manejo de la contabilidad de las

cooperativas no era buena, no había equipos, oficinas y sistemas para el manejo de datos e información relacionada con la administración y contabilidad. ■ Las familias socias tenían poco capital de trabajo y tenían acceso al crédito

por un monto de US $ 40 por qq de café oro. ■ La producción total, para el ciclo 2006-2007, de los socios de las 4

cooperativas fue de 1,600 qq pergamino, con rendimiento entre 5 a 10 qq de café oro/mz. SOPPEXCCA comercializaba el café con un sobre-precio de US $ 20 a 25/qq oro para un mercado de cafés especiales. Las 4 cooperativas estaban certificadas con FLO por vía de BIOLATINA.

134

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ La calidad del café estaba adecuada y las familias tenían conocimiento

sobre la calidad de su café, conocían la escala SCAA y su puntaje, y recibían la hoja de calificación emitida por el laboratorio de catación de SOPPEXCCA. situación en 2009-2010 ■ Las 4 cooperativas participantes en el proyecto café han sido legalizadas

con un total de 2,023 miembros. Los consejos de administración y los comités de crédito de las cooperativas funcionan bien. Hay un manual de funcionamiento y reglamentos de control interno. ■ Los consejos de administración han sido elegidos por voto secreto y hay

una fuerte participación de las mujeres en los espacios de toma de decisiones. El 80% de los socios y socias está convencido de las bondades del cooperativismo. Las cooperativas cuentan con planes estratégicos con enfoque de género. ■ Existen planes de inversión para 203 fincas y para las cooperativas. Las

cooperativas ya cuentan con oficinas, equipamiento y sistemas para la administración y contabilidad. Los y las jóvenes han sido capacitados para ejercer cargos de administración, contabilidad , crédito y comercialización. ■ Todas las familias socias tienen acceso al crédito que cubre casi el 100%

de su demanda de crédito de corto plazo y una parte de su demanda de mediano o largo plazo. 168 familias han tenido acceso al crédito para mantenimiento de café, 110 para repoblación o renovación de cafetales y las cooperativas manejan un fondo de US $ 54,000 para la retención de la cosecha. ■ La producción total, para 2008-2009, de las 4 cooperativas integrantes del

proyecto café fue de 9,200 qq pergamino, con rendimiento entre 20 a 25 qq de café oro/mz, siempre manteniendo la comercialización a través de SOPPEXCCA con sobreprecio de US $ 20 a 25 por qq oro y contratos de largo plazo. Las cooperativas han mantenido su certificación FLO y orgánica.

135

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ La calidad del grano producido por las familias socias ha mejorado con

un puntaje promedio mayor de 85 en la escala SCAA. Tres miembros de SOPPEXCCA han sido seleccionados entre los 50 mejores cafés en la Taza de la Excelencia. ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios? ■ Es fundamental desarrollar la capacidad de las cooperativas en las áreas

de administración y contabilidad. Es importante enfatizar la participación de los y las jóvenes, integrantes de las cooperativas, para asumir estas responsabilidades ya que tienen un mayor nivel académico y mayor facilidad para utilizar computadoras. ■ Para garantizar el funcionamiento de los sistemas de crédito y

comercialización, el tamaño óptimo de las cooperativas tiene que ser por lo menos de 200 socios o socias. El esfuerzo que una cooperativa tiene que realizar para mantenerse al día con las instituciones del Estado es demasiado grande si solamente cuentan con 30 o 50 socios o socias. De la misma manera, la inversión necesaria para el manejo de sistemas de crédito y sistemas de acopio y comercialización no es justificada para solamente 30 o 50 miembros. Es importante tomar en cuenta este aspecto al momento de organizar el trabajo de las cooperativas. ■ Es importante mantener el trabajo de formación de los socios y socias

como cooperativistas, asegurando su participación en los procesos de planificación de las cooperativas. La apropiación por parte de los socios y socias de los servicios de la cooperativa como el crédito y la comercialización y sus aportes para que los sistemas funcionen bien, serán la base del éxito de la cooperativa y de la prosperidad de los socios y socias. ■ No será fácil cambiar la relación que existe entre los socios y socias y la

UCA-SOPPEXCCA para forjar una nueva relación entre las familias socias y las cooperativas de base. Las familias socias tienen más confianza con las centrales de cooperativas como SOPPEXCCA o CECOCAFEN porque han venido trabajando con ellas en tema de crédito y comercialización. Las cooperativas no tienen la misma historia o la misma fuerza organizativa o financiera todavía. Por lo que hay que plantear una sinergia entre las relaciones que las familias socias deben desarrollar tanto con las

136

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

cooperativas como con los uniones de cooperativas. La experiencia de SOPPEXCCA sobre la evolución de los sistemas de crédito y comercialización podría ser útil para enriquecer estas reflexiones.

Tema 3: Mejorar la comercialización de los cafés de calidad 3.1. innovar la capacidad local para mejorar la calidad y el mercadeo del café: las experiencias de las iniciativas impulsadas por la uGP ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? Los actores que se involucraron en el proceso de innovación de la capacidad local para mejorar la calidad y mercadeo de los cafés provenían de cuatro sectores. El sector productivo fue representado por los hijos o hijas de las familias cafetaleras quienes se formaron como catadores de café y por las cooperativas. El sector de la asistencia técnica y apoyo fue representado por el equipo del proyecto café, las entidades colaboradoras del proyecto y los instructores nacionales e internacionales. El trabajo de los actores del sector productivo y del sector de asistencia técnica contaba con el acompañamiento y apoyo financiero de las agencias de cooperación, entre ellas AECID. El sector de fomento comercial ligado a negocios de café fue representado por el laboratorio de catación de referencia y por el ministerio agropecuario y forestal MAGFOR. ¿Qué acciones realizaron para lograr los cambios? formación de jóvenes en catación, tostado y barismo y su rol en las cooperativas de base Durante los últimos 3 años, se logró formar a 60 jóvenes en catación, 20 jóvenes en tostado y 12 jóvenes en barismo. Los jóvenes formados en catación están listos para iniciar a lo interno de sus cooperativas estudios rurales de perfiles de taza, así como monitorear la calidad del café con el fin de emitir recomendaciones que garanticen la conservación de la calidad del café, los catadores son las personas entrenadas para recibir y atender a los futuros compradores de las cooperativas. La formación en barismo apunta

137

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

a promover el consumo interno de las cooperativas, la idea es que se comience a preparar café de buena calidad en todas las reuniones y capacitaciones que realizan las cooperativas en sus comunidades. Los jóvenes formados en catación están agrupados en tres niveles, en dependencia de los conocimientos adquiridos: tenemos jóvenes en un nivel avanzado, un nivel intermedio y los jóvenes principiantes. Todos los jóvenes necesitan continuar con su formación y actualización de conocimientos, y un punto muy importante, es que necesitan realizar practicas que les permitan complementar los conocimientos teóricos con experiencia. En los años venideros, los jóvenes formados con el proyecto tendrán bajo su responsabilidad el impartir eventos de capacitación, a lo interno de las cooperativas, con el fin de que las familias productoras tomen conciencia de la importancia de las cataciones de café y que la calidad es el vehiculo que nos puede insertar y posicionar en el mercado. Desarrollo e implementación de un módulo de capacitación para los comités de comercialización Los comités de comercialización de las cooperativas de base del proyecto, durante los años 2008 y 2009, han recibido las siguientes capacitaciones tendientes a fortalecer sus conocimientos en temas de mercadeo de café: ✔ Certificación “comercio justo” y su utilidad en la comercialización del café. ✔ Comercialización del café. ✔ Los riesgos del mercado del café. ✔ La bolsa de New york y el mecanismo de precios para los cafés diferenciados. ✔ Los rendimientos del café a partir de las humedades de acopio. ✔ La preparación para la Taza de la Excelencia. ✔ Las calidades de café a ofertar en el mercado internacional. ✔ Las tendencias actuales del mercado para los cafés especiales. ✔ El proceso de exportación del café. ✔ El control de calidad en beneficio seco.

138

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

Con estos conocimientos, las cooperativas estarán más preparadas para negociar los contratos de café, liquidaciones, tendencias del mercado internacional y el valor de la calidad para los compradores internacionales. Giras de intercambio de experiencias Se ha promovido giras de intercambio de experiencias que permitan a las familias productoras entender la ruta del café hasta que este llegue al mercado internacional y la importancia de cuidar la calidad en los diferentes procesos de transformación del grano de oro. Se realizaron giras a beneficios secos para conocer el proceso de maquila del café (recepción – pesaje – medición de humedad – tendido en patio – secado – levantado de patio – muestra para catación – asignación de la calidad – bodega – reposo en bodega – trillado). Además, las familias lograron identificar los pasos que debe seguir el café para lograr exportarlo al mercado internacional (clasificación, preparaciones según contrato, marcado de sacos, empacado, llenado del contenedor, muestras de proceso y embarque). Otra gira promovida fue un intercambio con el jurado internacional del certamen de la Taza de la Excelencia, con el fin que las familias conozcan, de parte de los compradores internacionales, los atributos y características que debe tener un café para ser demandado en el mercado internacional y escuchar recomendaciones que les permitirán penetrar y mantenerse en el mercado: ■ La calidad del café se tiene que mantener por muchos años, esto se llama

en el mercado “consistencia”, por lo que los pequeños productores deben trabajar para producir la misma calidad de café todos los años. Los productores tienen que conocer la demanda de calidad de la cadena del café, es importante que solamente el café que tiene más calidad entre al beneficio seco. ■ Los productores tienen que conocer el perfil del café que producen de

forma individual y el de su cooperativa, ya que el café es ofertado como cooperativa, por lo que los productores tienen que saber de catación, que es el lenguaje que entienden los compradores. No se necesita hablar inglés, si el productor y el comprador saben catar, se podrán entender.

139

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Los productores culpan al “mercado negro” de los problemas de calidad,

ya que su café es mezclado en el mercado y se pierde la trazabilidad. Los compradores recomendaron enviar el café a los beneficios secos a través de sus organizaciones e involucrarse en lo que está pasando. ■ Los compradores recomendaron que los productores participen en

concursos para que se den cuenta como está su calidad y que conozcan lo que está haciendo un productor o productora que ha ganado el concurso por varios años. ■ Para poder desarrollar relaciones comerciales de largo plazo, los

productores primero tienen que catar su café, conocer su calidad, y ofrecer cafés de buena calidad. Lo más importante es establecer una relación de amistad para que se conozcan: nadie compra la primera vez que conoce a una cooperativa, hay que seguir conociéndose y los productores deben trabajar duro para producir el café que los compradores están buscando. Hay que conocer el mercado internacional, ya que no todos los mercados son iguales. Construcción y equipamiento de centros de acopio A lo largo de la ejecución del proyecto, se ha promovido la construcción de centros de acopio que, a la vez, sirvan de oficina para algunas cooperativas. Durante el proyecto, se construyeron y equiparon los siguientes centros de acopio: Cooperativa La Unión de Pueblo Nuevo, Cooperativa San Antonio de Sísle y Cooperativa Juan Ramón Corea Los objetivos de los centros de acopio son los siguientes: ✔ Unificar las calidades de café que se producen en las fincas de los socios y socias. ✔ Mantener la calidad del café con un acopio correcto, en polines y unificando las humedades. ✔ Clasificar la calidad de los lotes recibidos. ✔ Reducir los costos de transporte del café de Pueblo Nuevo a los centros de acopio ubicados en Jinotega. ✔ Mejorar la trazabilidad del café.

140

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

✔ Clasificar el café por zona de producción lo que permitirá ofertar más de un perfil de taza. ✔ Monitorear la calidad del café a través de análisis físicos y de catación. Al finalizar el proyecto, 4 zonas de la cuenca del lago de Apanás (Las Brumas, Monterrey, Pueblo Nuevo y Mancotal) estarán equipadas con equipos básicos de catación de café. La idea es que estas zonas puedan ofrecer servicios a las cooperativas que están cerca para que alquilen los equipos y realizar cataciones de café. Otra idea es que, previo al certamen de la Taza de la Excelencia, se puedan organizar concursos de catación rurales para estimular la participación de las cooperativas en la Taza de la Excelencia. Establecimiento del laboratorio de catación del mAGfor El proceso que se ha concluido para obtener la certificación con la SCAA (Asociación de Cafés Especiales de América) vendrá a darle un gran prestigio a la caficultura local y nacional, ya que este laboratorio es el número 8 con este tipo de certificación a nivel mundial. La distribución de los laboratorios certificados es la siguiente: 3 en Estados Unidos, 1 en Colombia, 1 en Brasil, 1 en Japón y 1 en Guatemala. Los beneficios de esta certificación y del laboratorio son los siguientes: ✔ Análisis de muestras a productores, beneficiadores y exportadores. ✔ Formación de jóvenes nicaragüenses en catación, tostado y barismo. ✔ Preparación de muestras de oferta de café y para el concurso de la Taza de la Excelencia. ✔ Credibilidad internacional con compradores extranjeros. ✔ Capacidad para certificar catadores nicaragüenses con la SCAA y CQI. ✔ Capacidad de atraer a los compradores en “viajes de certificación”. ✔ Puede ser un "centro de bienvenida" para compradores

141

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

en Nicaragua. ✔ El acceso a la información más reciente sobre los procesos y métodos de investigación en café, sobre la base de la relación con SCAA. ✔ Un centro de análisis de muestras para la certificación “Q” puede ser utilizado por los catadores Q Graders de Nicaragua que no tienen acceso a un local certificado y coordinado con ACEN. monitoreo de la calidad del café para construir perfiles de taza Durante tres cosechas, se realizaron análisis de catación a 114 fincas con el fin de conocer el comportamiento de la calidad en la cuenca del lago de Apanás. Estos análisis de catación son un insumo para que los jóvenes formados en catación construyan los perfiles de taza para cada cooperativa. Los resultados de los análisis se pueden apreciar en el siguiente cuadro, en la cual se observa una mejoría de la calidad a través de los años. Lo más importante en estos momentos es identificar las factores que están incidiendo en esta calidad para que las familias sean consistentes en sus técnicas de manejo del cultivo, (manejo de sombra, fertilización, control de plagas y enfermedades y beneficiado limpio).

ECP

Promedio total 2007

Promedio total 2008

Promedio total 2009

SOPPEXCCA COOPSAEC La Cuculmeca CECOCAFEN UCASUMAN Aldea Global FUNJIDES PROMEDIO

77.64 79.40 76.16 82.10 78.07 77.29 74.78 77.92

79.23 79.80 80.35 82.53 81.22 81.43 80.53 80.73

83.31 84.80 83.26 78.74 83.47 83.48 83.59 82.95

142

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

Se han organizado en las cooperativas eventos para devolver a las familias cafetaleras los resultados de las cataciones entregados por los laboratorios. Con estas capacitaciones, las familias productoras han logrado entender la importancia del tamaño del café en la comercialización, para la firma de contratos en relación a las preparaciones (Especial, Europea y Americana); así mismo, conocieron los daños primarios o de categoría 1 en una muestra de café (grano negro, grano agrio, cereza seca, daño por hongo, materias extrañas y brocado severo) pero, a la vez, identificaron buenas prácticas de fincas que pueden reducir estos daños como son el corte limpio, el manejo integrado de la broca, el buen beneficiado y el escogido del café en cajillas. facilitación de fondos de retención de cosecha Estos fondos sirven para otorgar un adelanto de dinero que las familias reciben al momento de realizar sus depósitos de café en las instalaciones de la ECP, en los centros de acopio de las cooperativas beneficiarias o en empresas comercializadoras aliadas de las cooperativas. Una vez maquilado el café y/o que los precios hayan subido en la bolsa de Nueva york, se vende el café, recupera el adelanto más intereses y paga la diferencia a los productores. Los objetivos del fondo de retención de cosecha son: ✔ Fortalecer la búsqueda de canales de comercialización que garanticen mejores precios que los pagados en el mercado local, a las familias beneficiarias por el proyecto. ✔ Cumplir con los contratos de café que hayan adquirido las ECP y/o cooperativas de base beneficiarias del proyecto, logrando mejorar las condiciones de acopio. ✔ Poder acopiar café en época de cosecha con el objetivo de enviarlo a maquilar, buscando lo siguiente: hacer un volumen de café pergamino y enviarlo a maquilar al beneficio seco para venderlo como café oro verde en el mercado local o hacer un volumen de café pergamino y enviarlo a maquilar al beneficio seco para ofertarlo a compradores e incursionar el mercado internacional de café a través de la exportación.

143

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Como impacto del uso del fondo de la retención de cosecha, se puede mencionar que, para el ciclo de 2008/2009, 21 cooperativas recibieron dinero proveniente del fondo de retención de cosecha, beneficiando a 268 familias para tener liquidez en momento de entregar sus cafés para poder cancelar el crédito u otro uso. Esto permitió a las cooperativas acopiar 3,918 quintales oro de café. Por la retención de la cosecha, se logró vender el café orgánico a un precio más alto que el precio del mercado local (US $ 154 en lugar de US $ 145) y el café convencional a un precio más alto que el precio del mercado local (US $ 124 en lugar de US $ 104). Los comités de comercialización y de crédito de las cooperativas de La Cuculmeca y FUNJIDES participaron en la gestión y administración del fondo de retención de cosecha. maquila del café, avanzando en la cadena de valor La maquila del café es una estrategia que permite a las cooperativas enviar su café a los beneficios secos para continuar con el proceso de secado, trillado y selecciones del café, con el fin de hacer una oferta de café oro, dejando atrás la costumbre de comercializar café pergamino oreado. Al finalizar el proyecto, se puede afirmar que el 100 % de las cooperativas beneficiarias ha logrado enviar parte de su cosecha a maquila, unas a través de sus organizaciones como las UCA y otras a través de alianzas con miembros de la cadena de valor del café de Jinotega como es el caso de la empresa ATLANTIC, con quien las cooperativas atendidas por FUNJIDES y La Cuculmeca han logrado establecer una alianza comercial. Los resultados, en este particular, han incidido positivamente en los volúmenes exportados de café y en los precios netos por quintal oro comercializado como se puede observar en las siguientes gráficas:

144

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

145

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Caracterización de los compradores de café en la cuenca del lago de Apanás y posicionamiento en el mercado La cartera de clientes de las ECP, en el ciclo 2005-2006, para las cooperativas que participaban en el proyecto, era el siguiente: ■ La Cuculmeca: ■ FUNJIDES: ■ SOPPEXCCA: ■ COOPSAEC: ■ Aldea Global:

ventas en el mercado local ventas en el mercado local MITKA y GEPA Rogers Family Co, CISA EXP, PAC-STARBUCK Hamburg Coffee Company, Bernhard Benecke Coffee, Holland Coffee Inc ■ UCASUMAN: Royal Coffee, Rogers Family Co, CBI ■ CECOCAFEN: Para el café convencional: 23 clientes y para el café orgánico: 18 clientes Estas organizaciones han sido parte de la estrategia diferenciada de comercialización del proyecto: unas cooperativas han recibido fondos de retención de cosecha para consolidar la oferta de su café, otras participan periódicamente en espacios internacionales que les permiten darse a conocer o consolidar la relación actual con sus clientes y otras se han insertado por completo en el mercado internacional como FUNJIDES y La Cuculmeca. En la actualidad, se cuenta con nuevos compradores en el área de influencia del proyecto como son: Green Mountain Coffee, Taylors, Paragon, Café Noble, L. Dreyfus, Rucquoy, Terarosa Coffee y ATLANTIC. Además, las cooperativas han sido visitadas por una gran cantidad de compradores internacionales y su café es más conocido que hace 4 años, gracias a las visitas de campo realizadas por compradores en el territorio de Jinotega. Al finalizar el proyecto café, el MAGFOR en conjunto con CONACAFE pueden jugar un papel de facilitadores para promover el café de estas cooperativas, hacer conciencia en las organizaciones de productores sobre la importancia de cumplir con los contratos y con la calidad del café pactada en un contrato, así como resaltar la importancia de la fidelidad, comunicación y transparencia en el proceso de comercialización.

146

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

El establecimiento de alianzas para que las cooperativas avancen en la cadena de valor es un punto que no hay que descuidar. Con el proyecto, se logró 2 alianzas: una, entre SOPPEXCCA y las cooperativas apoyadas por FUNJIDES y la empresa comercializadora ATLANTIC y otra, entre las cooperativas apoyadas por FUNJIDES y La Cuculmeca. El tema de las alianzas permite aprovechar las capacidades locales en el tema de comercialización. Es importante entender que si todas las cooperativas aspiran a asociarse en UCA (las que no están en este modelo) o si existe una corriente de crear o fortalecer nuevas UCA, invertirán muchos años y recursos para darse a conocer en el mercado internacional y sobre todo, para ser competitivas. Para trabajar este tema se requiere de un facilitador que conozca el proceso de comercialización y que sea conocido en la cadena. Esta persona deberá generar confianza en las partes para que, entre todos, se logre una relación justa en donde todos ganan, en especial las cooperativas de base que son las que han estado más vulnerables en los procesos de comercialización. Las certificaciones y los cafés especiales Las certificaciones de café han permitido diferenciar la oferta de café producido en la cuenca del lago de Apanás. Las compras de café certificado representan el 2 % del volumen mundial, es un nicho de mercado muy importante para el sector cooperativo. En el 2006, se trabajaba con 24 cooperativas de las cuales el 50 % tenía al menos una certificación y el 29 % tenía 2 certificaciones. En la actualidad, se ha logrado que 9 organizaciones obtuvieran una certificación nueva: 22 de Septiembre, Las Nubes, DatanlíLos Robles, Aldea Global, San Antonio, San Isidro, Lázaro Talavera, Juan Ramón Corea y Nuevo Amanecer. Las certificaciones que tienen las cooperativas son las siguientes: ✔ Fair Trade convencional ✔ Fair Trade orgánico ✔ Café orgánico ✔ Café Practices para vender a Starbuck ✔ RainForest Alliance

147

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Otro mecanismo que ha permitido diferenciar el café en el mercado son las ventas de café especial. Cooperativas como COOPSAEC, UCASUMAN y Los Unidos ya han logrado incursionar el mercado con contratos de café especial. Hay que recordar que la cuenca del lago de Apanás reúne todos los factores necesarios para producir este tipo de café tan demandado en el mercado internacional y que representa aproximadamente el 10 % del consumo mundial. El MAGFOR a través de la implementación de normas técnicas (ENETON) y certificación de normas de BPA, puede hacer un trabajo muy importante con las cooperativas que tienen certificaciones. Se puede trabajar con estándares enfocados principalmente en la calidad del café a nivel del manejo de sombra, corte, beneficiado húmedo, beneficiado seco y monitoreo de la calidad a través de las cataciones. Todo esto puede ser un servicio promovido por el MAGFOR como requisito para emitir certificados sanitarios o de calidad, tomando en cuenta que ya se tiene un laboratorio certificado por la SCAA y que este tiene la posibilidad de emitir certificados de calidad de café. ¿Qué impactos generaron las acciones realizadas? situación en 2006 ■ Al iniciar el proyecto, únicamente SOPPEXCCA tenía un plan de formación de jóvenes en tema de catación, el barismo era desconocido y poco promocionado ya que no existía una estrategia de país para incrementar el consumo interno. La catación y el tostado eran una gran limitante en el proceso de mercadeo del café. ■ Los procesos de comercialización están centralizados en los gerentes y en

los productores miembros de los consejos de administración, quienes eran los únicos conocedores de los procesos. Existía un desconocimiento en las cooperativas sobre los costos de exportación, diferenciales, tipos de contrato, tiempos para la exportación y liquidación del café, tendencias del mercado y negociación de precios. ■ La participación de las familias productoras se limitaba al proceso

productivo de las fincas, llegando hasta el acopio del café. El resto del proceso de maquila, preparaciones de café, comercialización y control de calidad a través de las cataciones era un mundo desconocido para ellas.

148

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Los centros de acopio se concentraban en la ciudad de Jinotega. De

manera individual, cada familia entregaba el café en Jinotega, sólo las empresas tradicionales como CISA y ATLANTIC contaban con centros de acopio en el área rural de Jinotega. ■ El departamento de Jinotega produce cerca del 50 % de la producción

nacional de café y sólo contaba con el laboratorio de catación de SOPPEXCCA. Esta organización podía recibir en su laboratorio a compradores de café y monitorear la calidad del café de sus socios. Un catador para optar al titulo de Q Grader tenía que hacer viajes a países como Colombia, Brasil o Estados Unidos, no se podía certificar café con el programa Q Grader en Nicaragua. ■ La gran mayoría de las familias productoras desconocía las características

físicas y organolépticas del café que estaban produciendo, no sabían el perfil de taza de su café. El acceso a los laboratorios de catación y a los análisis de café era limitado. ■ Existían grandes limitaciones por parte de las ECP y cooperativas para

poder cubrir la demanda de este tipo de recursos lo que conllevaba a ventas por adelantado del café a intermediarios y compradores locales. Algunas ECP como Aldea Global, CECOCAFEN y UCASUMAN tenían fuentes de financiamiento como BANPRO, LAFISE, NITLAPAN, RABOBANK y fundaciones internacionales. SOPPEXCCA tenia algunos fondos propios pero las otras ECP tenían que buscar fondos con las fuentes antes descritas a las cuales se les tenía que poner garantías como contratos de café y pagar intereses de hasta del 24 % anual. ■ Para las cooperativas que estaban fuera de una UCA e inclusive para

muchas de estas, el termino de maquila era desconocido. Las cooperativas se limitaban a realizar entregas de café en los centros de acopio, desconociendo el resto del proceso. Para ellas sólo existía el café pergamino oreado.

149

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Las cooperativas atendidas por FUNJIDES y La Cuculmeca realizaban

venta de su café en el mercado local. La caracterización de los compradores de las ECP permitió establecer un apoyo diferenciado desde el proyecto: las organizaciones que tienen sus propios compradores los cuidan de las demás ECP por el temor de que se hable mal de ellos o que se inicie una relación comercial con las nuevas ECP sin que estas hayan realizado una inversión previa en tiempo y recursos económicos. La poca colaboración en este sentido se debe también al temor de las ECP, con mayor experiencia en el mercado, de que las nuevas cooperativas incumplan con algún contrato lo que perjudicaría el prestigio del territorio de Jinotega. ■ En el ciclo 2005-2006, se trabajaba con 24 cooperativas, de las cuales el 50

% tenía al menos una certificación y el 29 % tenía 2 certificaciones. Las certificaciones de café eran la única forma de diferenciar la oferta. Los sellos predominantes eran: café orgánico, comercio justo orgánico y convencional. situación en 2009 ■ A través de SOPPEXCCA, se inició la formación de 60 jóvenes, el proyecto

contrató a la empresa Coﬀee Solutions para que termine la formación de los jóvenes. Cada cooperativa ahora tiene al menos un joven formado en catación. Se ha formado a 12 jóvenes en barismo para que incidan en el consumo interno de las cooperativas, los laboratorios de SOPPEXCCA y MAGFOR sirvieron como centros de enseñanza. ■ Los miembros de los comités de comercialización son formados en temas

de mercado y realizan una función multiplicadora de conocimientos a lo interno de las cooperativas de base, las cooperativas están con mayores elementos informativos que les permiten tomar decisiones en el proceso de comercialización. ■ Las giras de intercambio de experiencias fortalecieron con la práctica los

conocimientos impartidos en las capacitaciones. Se priorizó las giras a los beneficios secos para que las familias conocieran el proceso de maquila, control de calidad y comercialización de café.

150

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Se logró equipar el centro de acopio central de UCASUMAN y construir

centros de acopio en las cooperativas Juan Ramón Corea, San Antonio de Sísle y La Unión de Pueblo Nuevo. Estos centros de acopio permiten fortalecer a las cooperativas ya que, al juntar su producción, les obliga a compartir estándares de calidad que son exigencias del mercado y les permite realizar una oferta de café más consistente en cuanto a volúmenes y calidad. ■ Al tener el MAGFOR el laboratorio certificado con SCAA, se puede

ofertar un servicio de formación de jóvenes en catación, tostado y barismo de café, emitir certificado de café Q Grader en coordinación con ACEN, y formar a extranjeros y nacionales como catadores Q Grader. Además, este laboratorio puede convertirse en un centro de recibimiento de cualquier comprador de café que visite Jinotega. El MAGFOR puede monitorear la calidad del café de Jinotega y emitir recomendaciones para conservarla o mejorarla. ■ Por 3 cosechas consecutivas, se ha monitoreado la calidad del café en 114

fincas de la cuenca del lago de Apanás. Los técnicos de campo han utilizado los resultados de los análisis de catación para emitir recomendaciones que conllevan a una mejora de la calidad del café. En las cooperativas de base, se organizan eventos de capacitación con el objetivo de interpretar los resultados emitidos por los laboratorios. Después de la cosecha 2009-2010, las cooperativas, con la ayuda de los jóvenes catadores, podrán construir su perfil de taza. ■ El proyecto ha puesto a disposición de las cooperativas fondos de

retención de cosecha, con el fin de incrementar la oferta de café de las cooperativas, reducir el costo financiero para los usuarios, buscar canales de comercialización y poder cumplir con los contratos para las ECP que los tienen. ■ Las cooperativas han entrado en el proceso de maquila, ya conocen los

rendimientos de su café y poco a poco, están haciendo negocios de café oro verde. Esto les permite obtener mayores ingresos por la venta de su café; además, al tener café en un beneficio seco pueden participar en la Taza de la Excelencia y hacer ofertas de café a compradores nacionales e internacionales.

151

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Organizaciones como SOPPEXCCA, UCASUMAN, Aldea Global y

COOPSAEC visitaron ferias internacionales en donde consolidaron la relación actual con sus clientes y se dieron a conocer con otros clientes como es el caso de UCASUMAN y COOPSAEC. En las ferias internacionales, a nivel del material promocional, tenían una presentación común del territorio. En el año 2009, se recibieron grupos de compradores y participaron todas las ECP. Se fue ganando confianza en este particular. También, se logró un convenio de comercialización entre SOPPEXCCA y las cooperativas atendidas por FUNJIDES. El rol del proyecto ha sido de facilitador y ha juntado a las cooperativas con los compradores, en sesiones de catación. ■ En el ciclo 2008-2009, se trabajó con 26 cooperativas de las cuales el 67 %

tenía al menos una certificación (18 cooperativas). Además de los sellos tradicionales, se tiene certificaciones para Café Practices y COOPSAEC está trabajando la certificación Rain Forest Alliance. Las cooperativas atendidas por FUNJIDES y La Cuculmeca han ingresado al mercado de cafés especiales, logrando diferenciales positivos por el perfil de taza de su café. ¿Qué aprendieron sobre como innovar y generar cambios? ■ Para algunos jóvenes todavía hay resistencia y aun no se integran a las

cooperativas. Es muy importante que los jóvenes sean tomados en cuenta en el proceso de toma de decisiones, más en el tema de catación y calidad del café. ■ A lo interno de algunas cooperativas, no se han creado los espacios

necesarios para la multiplicación de los conocimientos. Para la implementación de la mayoría de las capacitaciones se ha buscado la colaboración de personas con experiencias en determinados temas, ya sea a nivel de las ECP como a nivel de los beneficiadores y exportadores. Los diseños metodológicos deben de ser más livianos y menos tediosos para las familias, es importante que las sesiones de capacitación no duren más de 3 horas a las familias y evitar las presentaciones tradicionales en rotafolios y datashow.

152

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Los grupos para las giras de intercambio no deben ser mayores de 20

personas, grupos más grandes dificultan la metodología de transmisión de las experiencias. Es muy importante considerar el aporte de las cooperativas en este tipo de inversiones, este puede ser en mano de obra y económicamente. ■ A pesar que Jinotega es el mayor productor de café de Nicaragua, existe

un gran desconocimiento de la estructura y funcionamiento de la industria mundial del café. Los laboratorios de catación deben contar con el personal entrenado para que mantengan los estándares de la certificación, el MAGFOR tendrá que establecer una relación con el sector cooperativo y la banca privada para buscar la sostenibilidad de su laboratorio. ■ Es muy difícil ser consistente en la recolección de las muestras de café,

cosecha tras cosecha. La trazabilidad, a lo interno de las fincas, sigue siendo una debilidad. Para poder construir perfiles de taza, las muestras de café deben de provenir de los mismos lotes y la muestra debe de ser representativa de la finca y del manejo que da las familia productora. ■ Es difícil romper la tradición de vender café pergamino oreado. Si no fuera

tan rentable vender café oro, en Nicaragua, no existieran tantos intermediarios y “coyotes” en el mercado que viven de negociar el café que producen los pequeños productores y productoras. ■ Al inicio del proyecto, existía poco espíritu de colaboración entre las ECP.

Sin embargo, hay que reconocer que, cuando una organización tiene un cliente, es difícil esperar que lo presente a otra organización que no tiene comprador, la relación puede verse afectada al incluir una tercera persona en el negocio. ■ Tener una certificación no garantiza vender el café, esto se logra cuando

se cuenta con un canal de comercialización claro y sobretodo cuando el café certificado es de alta calidad.

153

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

3.2. innovar el territorio de Jinotega como origen de cafés de alta calidad: las acciones impulsadas por la uGP ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? Los actores que se involucraron en el proceso de innovación en la promoción de Jinotega como un lugar de origen de cafés de alta calidad provenían de cuatro sectores. El sector productivo fue representado por las familias productoras de cafés de alta calidad, organizadas en las cooperativas. El sector de la asistencia técnica y apoyo fue representado por el equipo del proyecto café, las entidades colaboradoras del proyecto, el laboratorio de catación de referencia y el ministerio agropecuario y forestal MAGFOR. El trabajo de los actores del sector productivo y sector de asistencia técnica contaba con el acompañamiento y apoyo financiero de agencias de cooperación, entre ellas AECID. El sector de compradores de cafés de alta calidad fue representado por los importadores, tostadores y distribuidores de cafés de alta calidad de países extranjeros. ¿Qué acciones realizaron para lograr los cambios? Participación en ferias internacionales Es una tarea de suma importancia pero costosa a nivel económico y de recursos humanos, lograr una participación coherente y con un fin común en las ferias internacionales. Además, es importante tener una imagen única para el café de Jinotega y que esta sea utilizada en todo el material promocional que se presente en los espacios internacionales, en especial las ferias organizadas por SCAA, SCAJ, Feria Tea y Coﬀee World Cup Europe, RAMACAFE y SINTERCAFE. La participación en las ferias ha sido aprovechada al máximo, se ha logrado tener presencia en stand, desayunos de trabajo, cataciones privadas, concursos de catación y rondas de negocios. Los participantes se presentaron con una imagen de territorio (Jinotega, un origen de café de alta calidad) y se diseñó material promocional en inglés que apunta a este objetivo, como brochures, banner, tarjeteros, bolsos, camisetas, videos, delantales de catación y barismo. La presencia de beneficiarios del proyecto en las ferias internacionales ha permitido, además de promocionar el café de las cooperativas, preparar el terreno para trabajar en el mediano y largo plazo el tema de la denominación

154

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

de origen para el café de Jinotega, siguiendo el sistema validado por Guatemala, auque se podría considerar el sistema de Colombia o el de Etiopia. Paralelamente a la participación en las ferias, se ha trabajado con las cooperativas en el envío de muestras de oferta de su café a los mercados de Estados Unidos, Europa y Japón, así como en crear una imagen que les permita ser identificadas en el mercado, como el diseño de logotipos, marcas de café y material promocional. visitas de campo en el territorio de Jinotega por parte de compradores internacionales Durante el mes de enero del año 2009, se atendió a una delegación de comercializadores, tostadores e importadores japoneses y coreanos integrada por 10 personas, los cuales tuvieron la oportunidad de visitar las fincas de los pequeños productores y productoras organizados en las cooperativas beneficiarias del proyecto café. Además, se realizó una sesión de catación con el café de las cooperativas. Las empresas que visitaron Jinotega fueron las siguientes: Times Club – Japón, Café Phanlam – Japón, Coffee Tribe – Japón, Coffee Bunnka – Japón, Gogh Coffee Roaster and Tea – Japón, Ogawa Coffee – Japón, Terarosa Coffee – Corea y Club Espresso – Corea. Como resultado de esta visita, la cooperativa Los Unidos logró exportar café a Corea y en estos momentos, ya tienen una relación comercial con la empresa Terarosa Coffee. Una segunda delegación visitó Jinotega en el mes de febrero del 2009, integrada por 9 importadores, distribuidores, tostadores y catadores europeos, asiáticos y australianos. Los miembros de esta delegación también visitaron fincas y cataron el café de las cooperativas. Las empresas que formaron parte de esta delegación fueron: Mercante - Ltd London, UK, Brell – Coffee Roasters - Faroe Islands, Inoue Coffee – Roaster – Japón, Bean 14 – Roaster – Guernsey y Fromagent, Roaster - Australia En el mes de mayo del 2009, se organizó una visita del señor Salvador Sans, comprador de cafés especiales de España y dueño de la empresa Café El Magnífico. El señor Sans mostró interés en el café de las cooperativas y se espera que, para la cosecha 2009-2010, pueda catar el café de la cuenca del lago de Apanás.

155

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

¿Qué impactos generaron las acciones realizadas? situación en 2006 ■ Al inicio del proyecto, SOPPEXCCA y CECOCAFEN participaban en

ferias internacionales, con la particularidad de que esta participación era de manera privada, con intereses muy particulares. Las personas participantes eran los gerentes y productores miembros de los consejos de dirección. La promoción se centraba en el café que producía cada organización participante. ■ No se registraron visitas de campo por parte de compradores, las ECP que

tenían clientes internacionales eran visitadas de manera particular. situación en 2009 ■ El proyecto integró a otras ECP en la participación en ferias, como

UCASUMAN, COOPSAEC y Aldea Global. Se diseñó un material promocional, enfocando la calidad del café de Jinotega. Se incorporaron en los viajes a jóvenes catadores y baristas para realizar sesiones de catación con compradores y hacer degustaciones de café. Otro mecanismo de promoción ha sido el envio de muestras de oferta a compradores asiáticos, norteamericanos y europeos. Todo esto ha permitido dar a conocer el territorio de Jinotega como un origen de café de alta calidad, lo que es una base sobre la cual se puede dar inicio con la denominación de origen para el café Jinotegano. ■ Se han organizado 4 visitas de importadores y tostadores europeos,

asiáticos y australianos al territorio de Jinotega. En la agenda de estas visitas, se han involucrado todas las ECP y cooperativas. También, se han organizado sesiones de catación para que los visitantes conozcan el perfil de taza del café de las cooperativas. Los costos de estas giras fueron compartidos entre el proyecto, las cooperativas, las ECP, los beneficiadores y los mismos visitantes que cubren gran parte de sus costos. ■ En los dos últimos años, el proyecto ha sido consistente en su participación

en ferias internacionales, esto le hizo ganar terreno en la industria mundial del café y dio confianza a los potenciales compradores del café de las cooperativas.

156

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

■ Se ha logrado conciliar una posición única en cuanto a los mensajes de

los materiales promocionales presentados en las ferias. Estos materiales apuntan a promocionar a Jinotega como un origen de café de alta calidad. El café de Jinotega es más conocido que hace 3 años, existe mucho interés de parte de miembros de la industria en visitar Jinotega. ■ Se ha logrado integrar a las ECP en torno a la promoción del café de

Jinotega. Esto abre lazos de colaboración en lo referente a la comercialización y la posibilidad de establecer alianzas comerciales como la que existe entre SOPPEXCCA y las cooperativas atendidas por FUNJIDES. ■ La apertura del mercado asiático, especialmente el coreano, que ya compra

café de Jinotega y muestra mucho interés en continuar las relaciones comerciales. El establecimiento de una relación directa entre compradores y cooperativas. La promoción internacional de Jinotega a través de los visitantes, siendo las visitas de campo publicadas en revistas especializadas de café en países como Japón, Corea, España e Inglaterra. ¿Qué aprendieron sobre cómo innovar y generar cambios? Es importante que las delegaciones en las ferias sean encabezadas por una persona que, en la medida de lo posible, no tenga intereses personales en la cadena de valor del café, para que el café de Jinotega sea ofertado sin ninguna inclinación personal, y que lo que predomine sea la calidad. Las cooperativas no conocían el perfil de taza de su café y no contaban con catadores, esto limitaba su comunicación con los compradores, los cuales son catadores y conocen de calidad: la catación es el idioma universal en la comercialización del café.

157

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

3.3. innovar para reducir el riesgo de la comercialización: la experiencia de la asociación Aldea Global Jinotega ¿Cuáles fueron los actores y sectores involucrados? Los actores que se involucraron en el proceso de innovación para la reducción del riesgo en la comercialización, provenían de cuatro sectores. El sector productivo fue representado por las familias productoras de cafés organizadas en grupos de negocio, el comité Aldea Global y la junta directiva. El sector de asistencia técnica y de apoyo fue representado por la gerencia, el técnico, la unidad de crédito y la unidad de acopio y comercialización de Aldea Global y el sector de cooperación fue representado por USAID, AECID e Intermón. La unidad de crédito estaba aliada con la organización Sin Riesgo y recibía créditos por parte de financiadores de crédito. Por otro lado, la unidad de acopio recibía créditos de financiadores de comercialización. El sector de la comercialización fue representado por certificadores y compradores de cafés. ¿Qué acciones se realizaron para lograr los cambios? ■ Durante el año 2000, Aldea Global realizó una serie de entrevistas y consultas con los socios y socias de la asociación. Las consultas revelaron que la demanda y expectativa de los asociados sobre los servicios de la asociación apuntaban a dos áreas: el crédito y la comercialización. Los asociados esperaban de la asociación acciones estratégicas para asegurar que las familias cuenten con recursos para trabajar y obtengan mejores precios para pagar los créditos y mejorar sus ingresos. ■ Por lo tanto, Aldea Global inició una reformulación total de la estrategia

de la organización para enfocarse en estos dos temas centrales: la comercialización y el crédito. Se implementó un proceso interno de planificación estratégica participativa, desarrollando la misión y visión de la organización y el marco lógico del trabajo para los años venideros. El trabajo de formulación de la estrategia de la organización incorporó el enfoque de género y contó con el apoyo de las organizaciones de cooperación EIRENE e Intermón OXFAM. ■ Una vez formulados la estrategia y el plan estratégico de Aldea Global,

hubo necesidad de monitorear el estado actual y los avances sobre el

158

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

pensamiento y accionar de los cuadros de dirección de la asociación Aldea Global, para cumplir con el mandato del plan estratégico. Con el apoyo del SNv, la asociación logró desarrollar un instrumento basado en indicadores y el seguimiento, basado en una hoja de registro sencilla, manejado por los actores involucrados, conocido como “Balanced Score Card”. ■ A partir de los ejercicios para evaluar los avances en el accionar de Aldea

Global, en el año 2006, se detectaron los vacíos en conocimiento y experiencia que existían en los asociados, miembros de comités y junta directiva, la gerencia y el equipo técnico sobre los temas de contabilidad, comercialización y crédito. Para fortalecer la capacidad de la asociación en estos temas, se contrataron consultores especializados. Los recursos financieros para contratar a estos asesores fueron facilitados por organizaciones de cooperación como AECID, a través del proyecto café MAGFOR-AECID. ■ En el 2002 y 2003, con el apoyo de consultores especializados en sistemas

de información, Aldea Global había realizado un diseño renovado del sistema de contabilidad de la organización, donde se crearon las entradas y salidas que permitieron el monitoreo de los flujos, gastos, efectividad y eficiencia financiera por los centros de costos de la organización (comercialización y crédito entre ellos). Anteriormente, el sistema de contabilidad de la asociación organizaba la información por proyecto y rubros, lo que no permitía un monitoreo adecuado del sistema financiero. ■ Para reducir los riesgos de comercialización de cafés producidos por los

asociados, había que desarrollar una estrategia renovada, dinámica y efectiva. Primero que nada, había que apropiarse e incorporar un elemento clave: nunca vender lo que no se tiene en inventario. Eso quiere decir: no vender la cosecha por adelantado, sin saber de forma definitiva la existencia, calidad o disponibilidad en tiempo. Con la asesoría de consultores especializados en comercialización, se desarrollaron pautas para implementar la estrategia de comercialización conocida como “Back to Back” que relaciona, en forma sistemática y sistémica, los tres elementos o acciones: inventario-contrato-remate o liquidación. Anteriormente, por la presión del sistema de crédito, había una tendencia en vender café a

159

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

precios fijos, sin saber cómo usar el mercado y los diferenciales para maximizar el precio de venta del café, aprovechándose de las alzas en el mercado. Con la implementación de esta estrategia, se redujo el riesgo de comercialización de un 50% a un 10%. ■ Uno de los elementos clave para el éxito de esta estrategia es poder pagar

al asociado el precio de su café, el mismo día que lo entrega, a precio de la plaza del día, para que el o ella pueda cancelar su crédito o realizar gastos. Luego, la asociación con un mayor volumen de café, clasificado por calidad y mercado, implementando una estrategia de comercialización, podría vender el café de los asociados, obteniendo un precio mayor que la plaza de mercado local y entregar parte de la ganancia a los asociados, en forma de bono o sobreprecio, al momento de la liquidación de sus cafés. Para implementar esta estrategia, había que asegurar un fondo de retención de la cosecha. Aldea Global aseguró el fondo de varias fuentes, aunque no recibió fondos del proyecto café MAGFOR-AECID. ■ Para aumentar la cartera de compradores y tener mejores posibilidades

de comercializar su café, la asociación Aldea Global tuvo que invertir esfuerzos y recursos para mejorar y adecuar su imagen corporativa en 2007. Con el apoyo financiero del proyecto café, la asociación contrató apoyo especializado para el diseño de los elementos para adecuar la imagen corporativa, incluyendo logotipo, afiches, papel membreteado, rótulos, página web, para mejorar la percepción de los compradores sobre la asociación. Esto resultó en nuevos compradores y diversificación de la demanda de cafés de todos tipos: convencional, convencional con calidad, orgánico, comercio justo y gourmet. ■ El aumento de la demanda de cafés de calidad tenía que ser acompañado

por un aumento de la oferta de café de calidad por parte de la asociación. Para lograr esto, Aldea Global dinamizó su presencia en los territorios, con actividades de capacitaciones y apoyo a organizaciones de los comités, a nivel de comunidades y micro-cuencas, y habilitando una red de centros de acopio en los territorios. En el año 2006, la asociación acopiaba y comercializaba cafés producidos por 250 familias, en el año 2009 la cifra aumentó a 700 familias. Paralelamente, hubo necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad del café con capacitación,

160

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

acompañamiento, realización de pruebas de taza utilizando servicios de laboratorio. De los 100 contenedores comercializados, solamente 2 tuvieron algunos problemas o quejas sobre la calidad, lo que fue resuelto a través del diálogo entre la asociación y los compradores. ■ Para fortalecer la capacidad de las familias socias en producir cafés de calidad,

había que garantizar su acceso a fondos de crédito, que podían facilitar los recursos necesarios en tiempo y forma. Para lograr esto, había que fortalecer la capacidad de la unidad de crédito con una gerencia financiera sólida y con información actualizada de las carteras y pagos. La alianza de la asociación con la plataforma Sin Riesgo fue importante para determinar y disminuir los riesgos asociados con los solicitantes y carteras de crédito. ■ Para lograr el desarrollo económico de las familias, hace falta

financiamiento de largo plazo. Para mejorar la oferta de crédito de largo plazo, la asociación formuló ideas y proyectos relacionados con cafetales con árboles de madera y ecoforestales. Sin embargo, a pesar de la aceptación de estas ideas y de conocer las bondades económicas de los sistemas agroforestales de café con árboles maderables, no existe financiamiento de largo plazo para implementar estos sistemas que garantizarían ingresos sostenibles para las familias. ¿Qué impacto generaron las acciones implementadas? situación en 2006 ■ A nivel de las comunidades, los comités Aldea no estaban bien

estructurados, los técnicos atendían los comités, pero los comités no tenían una coordinación, ni había órganos internos. Los comité no tenían poder de decisión sino que lo tenía la junta directiva de Aldea Global, que era compuesta por productores, pero no elegidos por vía de los comités, sino en asamblea general de Aldea Global. ■ Los comités no tenían un papel como órganos oficiales de la asociación,

sino que eran agrupaciones de personas que trataban con los técnicos los temas de crédito y de comercialización. Aunque, con el apoyo de Intermón Oxfam, se promovió la formación y funcionamiento de los comités, la idea no fue apropiada a nivel de la asociación. El liderazgo de los comités era

161

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

liderazgo natural, había apertura democrática pero sin procesos explícitos para construir el poder democrático. Había participación de 15% de mujeres, mayormente para la gestión del crédito y de forma pasiva. ■ Las familias socias en promedio contaban con 2 manzanas de cafetales, con

un rendimiento de 6 a 8 qq de café oro por manzana. Las plantaciones se encontraban agotadas con 40% de fallas físicas, muy pocas personas fertilizaban las parcelas por falta de recursos. Solamente el 50% de las familias asociadas tenía acceso a crédito por parte de Aldea Global, con cobertura de US $ 18 por qq de café oro, lo que significaba de 20 a 30% del costo. ■ La asistencia técnica ofrecida por Aldea Global no cubría todas las

comunidades. La mayoría de las familias utilizaba semilla de café de las mismas plantaciones. En la zona donde hubo influencia del proyecto POSAF-MARENA, había sistemas agroforestales y obras de conservación de suelo y agua, y en las otras zonas no. Una parte de los asociados estaban certificados con FLO Comercio justo y otros estaban en proceso de certificación orgánica. ■ Los beneficios húmedos estaban en condiciones no adecuadas, se

despulpaba con despulpadoras montadas sobre troncos de árboles y se fermentaban los granos en sacos. Había poca conciencia sobre la calidad del grano, falta de conocimiento sobre manejo de calidad, no había catación y por ende la calidad no era buena. ■ Los asociados realizaban la gestión de crédito y la comercialización de su

café con Aldea Global en forma individual. La asociación lograba acopiar el 50% de la producción y el resto se vendía en el mercado local. Los asociados tenían poco conocimiento sobre el proceso de comercialización del café, los comités Aldea no jugaban ningún papel en los procesos de comercialización del café. ■ La estrategia de comercialización de Aldea Global estaba basada en un

precio fijo con el comprador Holand Coﬀee, esto resultaba en un alto riesgo de comercialización. Para el año 2005-06, Aldea Global logró comercializar 5 contenedores de café (2 de café convencional y 3 de café orgánico), todos en la categoría de café especial.

162

LAs innovACionEs y Los APrEnDizAJEs

situación en 2009 ■ Los comités Aldea, a nivel de las comunidades o micro-cuencas, son órganos oficiales de la asociación Aldea Global. Los procesos internos de los comités son democráticos, donde los participantes y los representantes discuten los temas y toman las decisiones en conjunto a nivel de los comités. Los comités Aldea eligen un/a delegado/a por cada 20 miembros para asistir a la Asamblea General. Por su reglamento, tiene que tener 30% de representación femenina en la asamblea formada por representación de los comités. ■ A nivel de la asociación Aldea Global, funcionan la junta directiva, comité

de crédito, junta de vigilancia, comité de comercialización y comité de género. En el año 2009, se mejoraron los estatutos de la asociación y se elaboró un plan estratégico con enfoque de género. Las gestiones de crédito de los asociados, actualmente, tienen que ser avaladas por el comité de crédito de Aldea y acompañadas por una evaluación técnica y de riesgo. Para asociarse con Aldea Global, también es necesario el aval del comité de Aldea. Los comités también trabajan para mejorar las condiciones de las cadenas de valor, haciendo incidencia en las municipalidades y elaborando planes de inversión propuestos por el gremio. ■ Los asociados actualmente tienen un rendimiento entre 12 a 18 qq de café

oro por manzana. La mayoría realiza labores de fertilización basados en resultados de análisis de suelo y análisis foliar. También, realiza manejo de tejido, manejo de plagas y manejo de sombra para mejorar la productividad. Actualmente, el 100% de los asociados de Aldea Global tiene acceso a crédito de corto plazo para el mantenimiento y corte de café. Las solicitudes de los créditos son respaldadas por los planes de inversión de las fincas. ■ La asociación Aldea Global no tuvo acceso a fondos, por parte del

proyecto café AECID-MAGFOR, para facilitar créditos a sus asociados para el mantenimiento y renovación de los cafetales, lo que afectó la posibilidad de ampliar el impacto del aumento de productividad. Sin embargo, Aldea Global pudo lograr financiamiento para mantenimiento de otros países donantes (EE.UU., Holanda, Italia) y la asistencia técnica realizada por el equipo de Aldea Global, en conjunto con los promotores y promotoras, fue sistemática con énfasis en productividad y calidad.

163

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

■ Se mejoró el manejo del proceso de beneficiado húmedo a través de

capacitación y ajustes de las maquinarías. Por no tener acceso a los fondos del proyecto café para construir o mejorar los beneficios húmedos, no hubo posibilidad de mejorar las infraestructuras de los beneficios. Se mejoró el conocimiento de los asociados sobre el manejo de la calidad, y se realizaron pruebas de tazas, logrando puntajes entre 80 y 87. ■ La asociación Aldea Global ahora cuenta con una estrategia de acopio

basada en micro-cuenca, y logra acopiar cerca del 80% de la producción de los asociados, con el respaldo de un fondo de retención de la cosecha. Al momento de entregar el café, Aldea Global paga a los asociados al precio de plaza y luego, al momento de la liquidación, paga el diferencial ya que recibe un precio diferenciado por la calidad. ■ La estrategia comercial de Aldea Global actualmente está basada en

contrato con diferenciales según calidad- inventario-remate contra la bolsa de Nueva york, con varias posibilidades de negocio ya que la oferta es mayor. Esto resulta en una reducción del riesgo de comercialización de un 10%. En el año 2009-2010, Aldea global comercializó 50 contenedores de café (19 convencional y 31 especial). Existe un grupo de productores orgánicos con 60 asociados certificados por OCIA y FLO. La asesoría comercial ayudó a diversificar la cartera de compradores y la imagen corporativa mantiene las posibilidades de consolidar y ampliar el mercado con una oferta de cafés de calidad.

164

Los

desafĂos

Los DEsAfíos

as familias rurales siempre han manejado sus fincas y negocios bajo condiciones de alto riesgo e incertidumbre extrema. Los huracanes, sequías y las variaciones de clima de un año a otro, han afectado el desarrollo de los cultivos, influido sobre las prácticas y cambiado las dinámicas ecológicas. Siempre han aparecido nuevas plagas y algunas plagas existentes se han vuelto más abundantes. Los precios de los productos han fluctuados abruptamente, pero a la vez los mercados se han diversificados hacia los productos de nicho que eran desconocidos antes.

Las actividades e iniciativas de las familias campesinas, las organizaciones rurales y sus sectores de apoyo, inmersas en ciclos continuos de variabilidad e incertidumbre, no han sido capaces de producir el capital humano, social y natural necesario para estimular el crecimiento sostenido. Como resultado, el desarrollo rural humano en Nicaragua no ha sido muy satisfactorio.

167

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

La curva de aprendizaje Un análisis rápido de la historia de la ciencia y del desarrollo rural muestra que, durante las últimas cinco décadas, hemos utilizado cuatro enfoques para mejorar los medios de vida de las familias rurales: el fomento del uso de insumos con las variedades mejoradas y los agroquímicos, para aumentar el rendimiento ignorando las variabilidades; el dominio de recomendaciones de variedades mejoradas y agroquímicos, adecuados a las condiciones de un territorio dado; la sustitución de insumos con el uso de semillas criollas, recursos de las fincas, abonos orgánicos y bio-fertilizantes para sustituir los agroquímicos y reducir los costos; el re-diseño de sistemas de producción y comercialización aprovechando los conocimientos agroecológicos de las cadenas alimenticias, los ciclos de nutrientes y el manejo del hábitat. En el contexto de la agricultura, estos enfoques pueden ser vistos como puntos sucesivos en una curva de aprendizaje para el manejo de la complejidad y no como enfoques contradictorios. Ciertamente, se necesitan más y mejores insumos pero también se necesitan más y mejor información, ya que se presenta la necesidad de afinar las tecnologías y las prácticas para enfrentar situaciones variables. Sobre todo, hemos aprendido que se necesita fortalecer la capacidad de gestión para enfrentar la variabilidad e incertidumbre con habilidades de observación, manejo de registros, práctica de experimentación, análisis de costo, calidad y ganancia, para mejorar la toma de decisiones. Estos procesos sociales para organizar la información y facilitar la construcción de conocimiento pueden ser vistos como una innovación local para enfrentar los riesgos y para mejorar el medio de vida de las familias.

Muchos esfuerzos y pocos impactos Durante las últimas décadas, centenares de organizaciones locales, nacionales y regionales han trabajado con las familias rurales para mejorar la conservación de los recursos, la productividad y calidad, la seguridad alimenticia, el desarrollo de empresas rurales y la generación de ingresos.

168

Los DEsAfíos

Se han esforzado para fortalecer la capacidad humana en razonamiento ecológico, planificación de fincas y empresas, fortalecimiento de cadenas, y desarrollo organizativo y empresarial. Las organizaciones, promoviendo el empoderamiento y la democracia, han logrado experiencias válidas con comunidades rurales en términos de derechos humanos y tenencia de la tierra. Otras organizaciones, promoviendo el desarrollo rural por la vía de la educación, han desarrollado actividades motivadoras de educación ambiental. Otras han promovido técnicas de producción agrícola orgánicas y conservación de los recursos locales. Otras han provisto el crédito oportuno y de bajo costo. Otro grupo de organizaciones ha organizado las comunidades y familias campesinas alrededor del mercadeo de productos de valor agregado, especialmente el café y cacao. Sin embargo, un análisis crítico de la situación actual revela que las experiencias de la mayoría de los proyectos no han impactado más allá del nivel de los actores y beneficiarios directos. Todavía, no se ha logrado una planificación territorial basada en los aprendizajes de los proyectos. De manera general, las innovaciones han quedado encerradas dentro de cada sector y no logran entrar a un ambiente multi-sectorial que facilite una especie de planificación estratégica y planes de acciones territoriales necesarios para crear cambios significativos para la mayoría de las familias rurales.

Urge innovar para mejorar el medio de vida Para mejorar el medio de vida de las familias pobres, es necesario generar convergencias entre los tomadores de decisión, inversionistas, organizaciones rurales, organizaciones de apoyo, empresas rurales y familias rurales organizadas, forjando una cultura de planificación territorial multisectorial que enfatiza la cooperación entre los actores y sectores. Es imperativo una evolución del enfoque en la cadena de producción para incluir también un enfoque empresarial. De esta manera, la cadena completa

169

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

del productor al consumidor se convierte en medio para el fortalecimiento de la capacidad local para el desarrollo y la adaptación de tecnologías, productos, mercados y organizaciones. El desafío es fortalecer la capacidad territorial para innovar, tanto la tecnología como las instituciones, para la conservación de los recursos, la seguridad alimentaria, el aumento de la producción y comercialización de productos de calidad, el desarrollo de empresas rurales y la generación de ingresos y empleos. Una dimensión adicional del desafío consiste en crear oportunidades prácticas, sencillas y sólidas para la población rural, aún sumergida en pobreza y pobreza extrema. Las familias y organizaciones rurales son actores esenciales en este proceso de innovación, pero requieren del apoyo de otros sectores como el sector financiero, el sector de procesamiento y mercadeo, la sociedad civil, el sector de regulación, el sector de educación formal, el sector de información y los gobiernos locales. Es urgente desarrollar una metodología multi-sectorial que permita a los actores y sectores definir las acciones estratégicas para lograr en conjunto impactos significativos, sostenibles y duraderos.

Urge innovar para enfrentar los riesgos En las últimas décadas, ha quedado claro que una mejor gestión de los recursos naturales, producción y comercialización de productos de valor agregado por las familias campesinas organizadas y las comunidades rurales, es una estrategia viable para la reducción de la pobreza y de la vulnerabilidad ante los desastres naturales. Sin embargo, en las próximas décadas, las familias campesinas y las comunidades rurales serán presionadas por la reducción de barreras al comercio. La fuerte fluctuación de los precios de los productos básicos incluyendo el café, la incertidumbre en la evolución de los acuerdos internacionales sobre libre comercio, la alternancia de las sequías y de los huracanes, el cambio climático, cambios en los programas de gobierno, y la

170

Los DEsAfíos

preferencia cambiante de los consumidores van a poner a prueba la capacidad de las familias campesinas. Esto sugiere que las soluciones técnicas serán importantes, pero no pueden ser vistas como soluciones permanentes o duraderas. La capacidad de mantenerse en contacto con fuentes de información pertinentes, la capacidad de gestión para modificar los sistemas de producción y comercialización en respuesta a la demanda potencial, y la capacidad de conservar los recursos naturales y el capital social tendrán un gran valor en condiciones de variabilidad e incertidumbre. La capacidad para enfrentar los riesgos se derivará de las fortalezas de las alianzas y de la calidad y fluidez de sus interacciones para tomar decisiones buenas y oportunas. Esta resiliencia de las comunidades rurales nacerá como producto de un sistema local de innovación.

Urge articular los sectores La innovación es un proceso dinámico de aprendizaje que permite a los actores, a los sectores y a las organizaciones establecer relaciones de largo plazo, definir metas comunes, compartir información y recursos, colaborar en los procesos y coordinar los planes de trabajo para lograr sus objetivos mancomunados. La innovación no sólo debe abarcar a la tecnología, sino que debe enfocarse en temas de recursos, conocimientos, tecnologías, metodologías, organización, institucionalidad y políticas para resolver los problemas. Un elemento clave para la innovación es la información. Aunque estamos en la era de la información, la información no está siempre donde y cuando la necesitamos y puede que no sea tan fácil encontrarla para los pequeños productores viviendo en lugares remotos. Para innovar, las familias rurales y las organizaciones tienen que buscar cómo acceder a la información y conocimiento a una escala más amplia. Sus redes y conexiones deben llegar a otras comunidades de su región, a otras regiones de su país y hasta sus aliados internacionales.

171

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Generalmente, pensamos en otros agricultores, extensionistas y científicos como fuentes de información. Hay que incluir en esta lista a los comerciantes, los prestamistas, los vendedores de insumos, los trabajadores de la salud, los artesanos, los funcionarios gubernamentales y los medios de comunicación. El grado y la calidad de la articulación entre todos ellos, es fundamental para dinamizar un flujo de información que facilite las acciones para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. La articulación de los actores permite, en forma permanente y a nivel local, la generación de alternativas apropiadas de producción, comercialización y conservación.

Urge asegurar la sostenibilidad de los logros del proyecto La sostenibilidad de los logros del proyecto dependerá de la capacidad de las ECP, del MAGFOR y de la alcaldía de Jinotega para asumir el liderazgo en la conformación de alianzas estratégicas entre actores del sector público y del sector privado, para crear sinergias y desarrollar paradigmas que muevan el proceso para adelante. El funcionamiento de Conglomerado local de café y de CEDIPRODEL facilitará los esfuerzos de las organizaciones locales para lograr la sostenibilidad de los avances del proyecto. Esta sostenibilidad también dependerá de la capacidad del nuevo sistema cafetalero local, fortalecido con innovaciones tecnológicas y mecanismos novedosos de mercadeo, para generar más ingresos y empleos para las familias rurales de la cuenca del lago de Apanás. Para ello, es recomendable tomar en cuenta la participación de las mujeres, potencializar sus capacidades productivas y destinar recursos para su desarrollo, tanto como miembro de la familia del socio de las organizaciones, como asociada directa de las mismas. La pregunta no será si la caficultura es más rentable hoy que antes, sino si la actividad agroforestal-café genera suficientes recursos para suplir las necesidades económicas actuales, permitiendo a la vez una acumulación suficiente de capital que convierta las familias cafetaleras de productores a inversionistas locales.

172

Los DEsAfíos

En cuanto a la sostenibilidad social: Obviamente los cafetales y los beneficios húmedos van a seguir existiendo después del final del proyecto, pero ¿qué pasará con los procesos sociales locales de fortalecimiento tanto a nivel de las organizaciones de base como a nivel de las organizaciones de apoyo?. Sin una atención prioritaria a este asunto, posiblemente no se va a continuar el trabajo con la misma intensidad ni con los mismos alcances después de finalizar el proyecto. En cuanto a la sostenibilidad ambiental: ¿Quiénes y de qué manera se estará monitoreando, si el aumento de la producción y beneficiado húmedo del café y el aumento del uso de agroquímicos estarán afectando el medio ambiente? y ¿cómo podremos medir los impactos ambientales y mitigarlos? son las grandes preguntas que habrá que hacerse al finalizar el proyecto. En cuanto a la sostenibilidad económica: No hay duda que el proyecto logró un aumento de la producción y mejora en el precio, pero la pregunta de futuro es saber si el ingreso del café será suficiente para el desarrollo de las familias y la acumulación de capital para impulsar una mayor inversión. ¿Qué acumulación de capital podremos esperar de los escenarios del sistema café versus el sistema café-ganaderia o el sistema café-madera? ¿Cómo estará la situación de la soberanía alimentaria en estos posibles escenarios? Será importante buscar respuestas claras a estas preguntas clave, ahora que se ha avanzado en el camino hacia un café sostenible o café especial como la única opción para sacar a las familias cafetaleras de la pobreza. En base a los datos provenientes de las familias cafetaleras involucradas en la producción de café orgánico certificado, se sabe que el costo para la producción de 1 qq café oro está estimado entre US $ 65 y 70. Tomando en cuenta el costo de establecimiento de la parcela de café y un período de recuperación de 8 años para la inversión inicial, el costo de 1 qq de café oro resulta ser US $ 80-85. Considerando que las familias cultivan entre 2 a 3 manzanas de café y tienen una productividad alrededor de 15 qq oro por manzana, el ingreso neto de estas familias proveniente de sus cafetales resulta ser de US $ 1,500 a 1,900 por año.

173

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

En base a los datos provenientes de las familias cafetaleras involucradas en la producción de café convencional, el costo corriente para la producción de 1 qq de café oro está estimado entre US $ 55 y 67. Tomando en cuenta el costo de establecimiento de la parcela de café y un período de recuperación de 8 años para la inversión inicial, el costo de 1 qq de café oro resulta ser de $ 70-80. Considerando que las familias cultivan entre 3 a 4 manzanas de café y tienen una productividad de 30 y 12 qq oro por manzana, el ingreso neto de estas familias proveniente de sus cafetales resulta ser de US $ 3,185 y $ 555 por año. ya que estas familias solamente dependen del café para el flujo de capital, es legítimo preguntarse si estos montos son suficientes para suplir las necesidades actuales y futuras de las familias cafetaleras. ¿Es posible acumular suficiente capital en el sector para las inversiones requeridas? y ¿con esta taza de acumulación de capital, saldrán las familias de la pobreza? son preguntas macro-económicas que sobrepasan los límites del proyecto pero, deberán ser respondidas en el futuro.

174

Anexos

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Lista de contactos de las organizaciones y personas quienes colaboraron y contribuyeron con sus escritos, relatos y reflexiones para elaborar el contenido de este libro soPPEXCCA Sociedad de Pequeños Productores Exportadores de Café S.A, Jinotega Fatima Ismael, soppexcc@tmx.com.ni Rigoberto Pineda, soppexccatecni@turbonett.com.ni CECoCAfEn Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte, Matagalpa Marta villareyna, gerente@cecocafen.com Mercedes Gutierrez, desempresarial@cecocafen.com Bladimir Lopez, bladimirlopezb@yahoo.com CooPsAEC Cooperativa de Servicios Agropecuarios de Exportación de Café, Jinotega Reynerio Lanzas, coopsaec@yahoo.com Justo Esquivel, coopsaec@yahoo.com uCAsumAn Unión de Cooperativas Agropecuarias de Servicio Unidas de Mancotal, Jinotega Rene Escoto, resbla00@yahoo.com.mx José Adán López, ucasuman@yahoo.com.ar La Cuculmeca Asociación de educación y comunicación, Jinotega Rita Muckenhirn, coordinacion-cuculmeca@alfanumeric.com.ni Emir López, agroecologia-cuculmeca@alfanumeric.com.ni Claudia Miranda, claudia.miranda@cuculmeca.org funJiDEs Fundación Jinotegana para el Desarrollo Sostenible, Jinotega Juanita Salguera, funjides.proyaeci@turbonett.com.ni Equipo Técnico, funjides@turbonett.com.ni

176

AnEXos

Aldea Global Asociación Aldea Global, Jinotega Warren Armstrong, warren@aglobal.org.ni Marvin Chavarría, marvin@aglobal.org.ni Marcos Gutiérrez, marcos@aglobal.org.ni uGP Unidad de gestión de Proyecto Café, MAGFOR-AECID David Maximiniano villalobos Gonzalez, d.villalobos@turbonett.com.ni Martha yasodara Gonzalez, mayayal@yahoo.com.ar Maximo Odon Blandon Rodriguez, maximoodon@yahoo.com Marvin Alberdi, malberdi0505@yahoo.es Lenoskha Ingram, lenoshkai@yahoo.com AECiD La Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, Managua Dora Rivera, dora.rivera@aecid.org.ni fundación EtEA La Fundación ETEA para el Desarrollo y la Cooperación, Nicaragua Lucia villar, lucia.villar@fundacionetea.org mAGfor Ministerio Agropecuario y Forestal, Nicaragua, Managua Amanda Lorío Arana, amanda.lorio@magfor.gob.ni

177

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Lista de acrónimos AECiD Agencia Española de Cooperación Internacional y Desarrollo Aldea Global Asociación Aldea Global de Nicaragua, Jinotega CECoCAfEn Central de Cooperativas Cafetaleras del Norte, Matagalpa CEDiProDEL Centro de Dinamización y Promoción del Desarrollo Local, Jinotega CooPsAEC Cooperativa de Servicios Agropecuarios de Exportación de Café CuCuLmECA Asociación de Educación y Comunicación “La Cuculmeca” funJiDEs Fundación Jinotegana para el Desarrollo EtEA Escuela Superior de Técnica Empresarial Agrícola mAGfor Ministerio de Agricultura, Ganadería y Forestal mArEnA Ministerio de Recursos Naturales soPPEXCCA Sociedad de Pequeños Productores Exportadores de Café. C.A. uCAsumAn Unión de Cooperativas de Servicios Unidos de Mancotal R.L ECP Entidades Colaboradoras del Proyecto uGP Unidad de Gestión del Proyecto MAGFOR-AECID

178

AnEXos

Bibliografía

AECiD (2004). Documento del proyecto El proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega (Nicaragua). Bacon, C. (2005) Confronting the coffee crisis: can Fair Trade, organic, and specialty coffees reduce small-scale farmer vulnerability in Northern Nicaragua? World Development. 33 (3), 497–511. Bacon, C.m. (2010). A Spot of Coffee in Crisis: Nicaraguan Smallholder Cooperatives, Fair Trade Networks, and Gendered Empowerment, Latin American Perspectives March 2010 37: 50-71. Bacon, C.m., Ernesto mendez, v., Gliessman, s.r., Goodman, D, y fox, J. A. (2008). Confronting the Coffee Crisis: Fair Trade, Sustainable Livelihoods, and Ecosystems in Mexico and Central America. Cambridge, MA: MIT Press, 2008. Bacon, m.C., méndez, v.E., flores Gómez, m.E., stuart, D., Díaz flores, s.r. (2008) Are sustainable coffee certifications enough to secure farmer livelihoods?e millenium development goals and Nicaragua's Fair Trade cooperatives. Globalizations 5 (2):259–274. Johnson, D.C. (2010). e International Coffee Agreement and the Production of Coffee in Guatemala, 1962—1989. Latin American Perspectives March 2010 37: 34-49. Proyecto café mAGfor-AECiD (2006). Informe Anual 2006 del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2006). Plan Operativo Anual 2006 del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua.

179

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

Proyecto café mAGfor-AECiD (2007). Informe Anual 2007 del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2007). Plan Operativo Anual 2007 del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2007). POLÍTICA DE TRANFERENCIA y GESTIÓN DE FONDOS ROTATORIOS del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2008). Evaluación Intermedia del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2008). Informe Anual 2008 del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2008). Plan Operativo Anual 2008 del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2009). Diagnóstico de conglomerado de café, Jinotega. Proyecto café mAGfor-AECiD (2009). Fichas de indicadores del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2009). Fichas de indicadores para el componente de comercialización del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua.

180

AnEXos

Proyecto café mAGfor-AECiD (2009). Informe Anual 2009 del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2009). Plan Operativo Anual 2009 del proyecto de apoyo a los pequeños y medianos productores de Café, en la cuenca del lago Apanás Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2009). Memoria de la evaluación: Planificación estratégica con enfoque de género Amador, M. ed., Jinotega, Nicaragua. Proyecto café mAGfor-AECiD (2009). Plan Estratégico de la Cooperativa Agropecuaria de Producción San Antonio (COOAPSA R. L.). UCASUMAN, Jinotega. Proyecto café mAGfor-AECiD (2009). Plan Estratégico 2010-2014 de la Cooperativa Arlen Siu, SOPPEXCCA, Jinotega. Proyecto café mAGfor-AECiD (2009). Plan Estratégico de la Cooperativa La Unión, Pueblo Nuevo, FUNJIDES, Jinotega. renard, m (2010). e Mexican Coffee Crisis, Latin American Perspectives March 2010 37: 21-33. samper, m. (2010). Costa Rica’s Response to the Coffee Crisis, Latin American Perspectives March 2010 37: 72-92. topik, s. (2007). Fair Trade versus Free Trade in the World of Coffee: Gavin Fridell Fair Trade Coffee: e Prospects and Pitfalls of MarketDriven Social Justice. Toronto: University of Toronto Press, 2007. xix + 347 pp. topik, s., talbot, J.m. y samper, m (2010). Introduction Globalization, Neoliberalism, and the Latin American Coffee Societies, Latin American Perspectives March 2010 37: 5-20.

181

fAmiLiAs rurALEs: MEJORANDO LA PRODUCTIvIDAD y LA CALIDAD DE SUS CAFéS

valkila , J., Haaparanta, P y niemi, n. (2010). Empowering Coffee Traders? e Coffee value Chain from Nicaraguan Fair Trade Farmers to Finnish Consumers. Journal of Business Ethics. DOI 10.1007/s10551-0100508-z valkila, J. (2009). Fair Trade organic coffee production in Nicaragua — Sustainable development or a poverty trap? Ecological Economics In Press (2009). valkila, J., nygren, A (2009). Impacts of Fair Trade certification on coffee farmers, cooperatives and laborers in Nicaragua. Agriculture and Human values. doi:10.1007/s10460-009-9208-7.

182