Novos Requisitos dos Processos de Seleção e Treinamento de Pessoal de uma Empresa do Setor de Cal

Novos Requisitos dos Processos de Seleção e Treinamento de Pessoal de uma Empresa do Setor de Calçados Iara Dantas Cordeiro de Morais (UFPB) iaradantas@ig.com.br Josélio Teixeira da Silva (UFPB) joselio-teixeira@hotmail.com Ricardo Tolentino Alustau (UFPB) ricardo.alustau@bol.com.br Lucinaldo dos Santos Rodrigues (UFPB) santosan@terra.com.br

Resumo Nota-se, que um dos grandes deafios das empresas contemporâneas é selecionar o melhor candidato disponível no mercado para ocupar um determinado cargo. No entanto, para que este processo de seleção obtenha êxito é necessário que seja planejado com certa antecêdencia e que tenha excelentes profissionais para executar o processo. Desse modo, este estudo tem como objetivo discutir aspectos ligados à seleção e focalizando o treinamento do(s) candidato(s) recém contratado(s), tendo como base de pesquisa a percepção de um profissional da área de seleção e treinamento da empresa pesquisada.

Assim, a seleção deve ser um processo de escolha do melhor candidato para o cargo existente na empresa, onde se não houver um processo rigoroso, acarraterá para a Organização alguns pontos negativos tais como: custo, profissional que não atende as exigências do cargo, entre outros. Em termos metodológicos, no estudo foi utilizada uma pesquisa quanto-qualitativa analisada por intermédio da técnica de análise de conteúdo. Os resultados mostram que os processos de seleção e treinamento são de vital importância por inserir no quadro de colaboradores, um candidato socializado e integrado com os objetivos que o cargo e a empresa espera através do desempenho de seu papel profissional. Os apontamentos gerados pelo entrevistado mostra que a seleção de pessoal proporciona uma maior segurança em trazer para dentro da organização, um profissional mais competente e qualificado. O treinamento desse novo colaborador é de suma importância, conforme os apontamentos da pesquisa, propocionando uma maior segurança em lidar com as tarefas que o seu novo cargo exige.

Palavras-Chave: Seleção, Treinamento, Indivíduos, Colaborador.

1 Introdução Acredita-se, que talvez não haja um tópico mais importante em gestão de recursos humanos que a seleção de colaboradores.

A competitividade de uma empresa é tida a partir de um conjunto de fatores: recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional e produtos e serviços excelentes.

No entanto, com todas estas ferramentas, a organização estará capacitada para desafiar e vencer a concorrência. Certo? Não errado! O seu ponto crítico na verdade, é a qualidade dos indivíduos que nela trabalham (CHIAVENATO, 2006).

Independentemente das empresas serem grandes, pequena ou micro, a contratação dos melhores e mais brilhantes colaboradores é o que constitui a base sólida para a excelência.

No entanto, ainda é comum ouvir de alguns gerentes, que não reconhecem isso, e depois passam um bom tempo tentando corrigir decisões inadequadas de seleção fazem toda a diferença... e as más também.

Desse modo, além de um excelente trabalho de seleção de pessoal, a organização deve ter uma preocupação em como também treinar de maneira adequada esse novo colaborador.

Conforme Muchinsky (2004), muitos colaboradores recém contratados já possuem a maior parte do CHAs (conhecimentos, habilidades e aptidões) necessários para o trabalho. Outros podem necessitar de treinamento intensivo antes de estar preparados para dar sua contribuição às empresas.

Assim, quase todos os colaboradores, necessitam de algum tipo de treinamento para manter um bom desempenho ou ajustar-se as novas formas de trabalho. E assim, com base nessa pressuposição inicial esse estudo tem como objetivo central, discutir aspectos ligados aos processos de seleção e treinamento, tendo como base a percepção dos colaboradores do ramo de calçados que são responsáveis pelo processo de seleção de novos funcionários para trabalhar nessa empresa.

2 Base teórica Para o efeito do embasamento que norteou o presente estudo essa subseção será fragmentada nas seguintes unidades de estudo: Seleção, associando pessoas ao cargo, as fontes de informação sobre candidatos a emprego, testes de admissão, entrevista de seleção, treinamento, entres outros fatores que envolvem o treinamento.

3 Seleção Conforme Spector (2010), ma maioria das organizações, a seleção é um processo contínuo. A rotatividade ocorre inevitavelmente, surgindo vagas a serem preenchidas por candidatos de dentro e de fora da organização ou pelos indivíduos cujas qualificações foram avaliadas anteriormente. Como também ter uma lista de espera de candidatos que podem ser chamados quando vagas temporárias ou permanentes são abertas.

Acredita-se que o número de etapas no processo de seleção e sua sequência irão variar, não somente com a organização, mas também com o tipo e o nível de cargos a serem preenchidos.

A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização, ou seja, aquelas que apresentam características desejadas pela organização (CHIAVENATO, 2006).

Acredita-se, que as organizações utilizam diversos meios para obter informações sobre candidatos: preenchidos de formulários de solicitação de emprego, entrevistas, testes, exames médicos e investigações de sua formação.

Conforme Spector (2010), as organizações utilizam diversos meios para obter informações sobre os candidatos. Independentemente do método utilizado, é essencial que esteja de acordo com os padrões éticos aceitos, respeitando a privacidade e a confidencialidade, bem como os requisitos legais. Acima de tudo, é essencial que as informações obtidas sejam suficientemente confiáveis e válidas.

3.1 Os Novos Requisitos de Pessoas ao Cargo Com a globalização dos mercados, o capital humano é reconhecido no foco das atenções dos dirigentes organizacionais, principalmente, quando se busca através do processo seletivo atrair indivíduos cada vez mais capacitados.

Segundo Rodrigues (2003), os indivíduos são os únicos e verdadeiros agentes da organização.

Todos os ativos e estruturas de uma organização, quer seja tangíveis (bem materiais) ou intangíveis (quando criam idéias e soluções para a empresa), são resultados das ações humanas.

E como as organizações selecionam os seus melhores colaboradores? Conforme Spector (2010), o objetivo da seleção é contratar indivíduos com probabilidades de serem bem sucedidos no trabalho. No entanto, é necessário que os mesmos possuam além das habilidades necessárias, um currículo com uma excelente bagagem educacional.

Outro fator que deve ser levado no momento da seleção, são questões significativas a serem observadas no que se refere ao envolvimento desses indivíduos com a organização, se já conhecem os produtos ou serviços desenvolvidos pela empresa, entre outros aspectos inerentes a sua fidelidade com relação à empresa. É importante que o candidato apresente já no processo de seleção, uma visão clara do que o mesmo deve fazer em termo de colaboração para o desenvolvimento da empresa, ele tem que ter mente, que a empresa deve está acima de tudo. Conforme Cober et al (2003), os mercados exigem produtos e serviços cada vez mais especializados e as organizações necessitam de indivíduos mais qualificados e capacitados, com uma base de conhecimento coerente ao cargo que executam.

Conforme Stewart (1998), os profissionais são avaliados não pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcançam. De acordo com esse perfil, acredita-se que as empresas contemporâneas buscam cada vez mais selecionar indivíduos com esses perfis.

Acredita-se, que um dos desafios para muitas organizações é conseguir candidatos com o perfil descrito acima para as vagas disponíveis. No entanto, é necessário atrair um grande número de possíveis funcionários, a fim de escolher os melhores entre eles. Desse modo, a empresa deve-se utilizar as fontes de informações sobre candidatos a emprego.

3.2 As Fontes de Informação sobre Candidatos a Emprego Acredita-se, que muitas fontes de informação são utilizadas para fornecer o quadro mais confiável e válido possível do potencial do candidato para o sucesso do emprego.

Conforme Hoffmas e Mc Phail (1998), os formulários de solicitação de emprego servem para vários propósitos, bem como informações que permitem decidir se o candidato atende aos requisitos mínimos de experiência, educação, entre outros requisitos.

Os formulários também fornecem uma base para a formulação de perguntas que o entrevistador fará sobre a experiência anterior do candidato, bem como fontes para a verificação de referências. Spector (2010) enfatiza que para certos cargos, um formulário de solicitação breve é adequado.

No caso da empresa McDonalds, é utilizado um formulário que é bastante breve, mas pede informações que são altamente relevantes para o desempenho no emprego. Fornece

também informações a respeito da conformidade do empregador com várias normas e leis.

Para cargos científicos, profissionais e gerenciais, é provável que um formulário mais abrangente seja utilizado (CHIAVENATO, 2006).

Conforme Brown (1999), mesmo quando os candidatos vêm munidos com currículos detalhados, é importante que eles preencham um formulário de solicitação logo no início do processo. Os indivíduos frequentemente exageram ou aumentam suas qualificações em um currículo.

Nota-se, que desse modo uma técnica de prever problemas de deturpação é pedir aos candidatos para transcrever material ao currículo específico em um formulário de solicitação padronizado com as cópias dos documentos em termos de experiências (ex: acadêmica, profissional, entre outros).

Outro fator que também deve se levar em consideração no processo de seleção é a investigação de antecedentes.

Conforme Muchinsky (2004), quando o entrevistador está satisfeito com as qualificações que o candidato parece ter, são investigadas informações sobre o emprego anterior e outras informações cedidas pelos candidatos.

E, isto geralmente são buscadas através de verificação de referências. Que segundo Evans (2003), apesar das referências serem usadas para examinar e selecionar colaboradores, elas não provaram ter sucesso na previsão do desempenho do funcionário. As cartas de referência exageram claramente as qualificações do candidato, e isso limita sua validade.

Desse modo, acredita-se que as verificações de referências inadequadas podem contribuir para a alta rotatividade, furtos e crimes de colarinho branco. Ao utilizar fontes além dos exempregados, as organizações podem obter informações valiosas sobre o caráter e os hábitos do candidato (e.g. registros criminais, registros de litígio, entre outros).

Conforme Spector (2010), muitas empresas se utilizam de testes psicológicos para avaliar a honestidade e integridade dos candidatos. Esses testes têm sido mais aplicados em empresas do setor bancário ou lojas de varejos, onde os funcionários têm acesso direto ao dinheiro ou mercadorias.

4 Entrevista de Seleção Notadamente, a entrevista de seleção assume papel central no processo de seleção, tanto que é raro encontrar um caso em que um colaborador tenha sido contratado sem algum tipo de entrevista.

Spector (2010), esclarece que dependendo do tipo de emprego, os candidatos podem ser entrevistados por uma pessoa, por membros de uma equipe de trabalho ou outros indivíduos na empresa.

Embora os pesquisadores tenham levantado algumas dúvidas sobre sua validade, a entrevista permanece essencial na seleção por que: é extremamente prática quando é pequeno o número de candidatos; serve para outras finalidades, como relações públicas e os entrevistadores mantêm muita fé e confiança nos próprios julgamentos. No entanto, a entrevista pode ser repleta de problemas de subjetividade e inclinações pessoais. Nesses casos, os julgamentos de entrevistadores diferentes podem variar bastante e a qualidade da contratação pode ser questionada (STEVENS e CAMPION, 2003).

Assim, outras técnicas também devem ser incorporadas tais como: provas de conhecimentos ou de capacidades, testes de personalidade, testes de simulação, entre outros métodos, para que se tome a melhor decisão do processo seletivo.

Desse modo, quando é feito um excelente trabalho de seleção, apenas as pessoas mais bem qualificadas são colocadas em um cargo, para em seguida serem treinadas.

5 Treinamento Acredita-se que o treinamento é necessário para a aptidão de habilidades do trabalhador, o desenvolvimento de suas tarefas dentro da empresa ou o aprendizado de novas. Devido ao grande avanço tecnológico, o ser humano vem se tornando obsoleto em comparação ao desenvolvimento das maquinas no trabalho, daí a grande importância de uma boa capacitação, que é adquirida através do treinamento (GOLDSTEIN e FORD, 2002).

A partir de uma boa capacitação, as oportunidades vão surgindo para o mercado de trabalho.

O treinamento é basicamente um processo para melhorar a junção entre as exigências do cargo e os atributos humanos. A falta de capacitação gera vários tipos de problemas para o trabalhador, a difícil contratação de uma empresa é uma delas e o grande risco de uma possível demissão também devido ao trabalhador não atender as exigências do mercado.

Os métodos de treinamento são usados de acordo com o perfil da empresa. O on-site conduzido no local de trabalho destina-se a cargas, por exemplo, como a gerência, que não podem se afastar do seu ambiente de trabalho. Dentro dessa pratica de treinamento há o treinamento on-the-job uma forma muito comum de treinamento, onde não se é necessário o uso de equipamento ou espaço, porque os novos funcionários são treinados no seu próprio ambiente de trabalho. Eles observam os antigos funcionários desempenhavam aquela tarefa e procuram imitar. Há também o rodízio de cargos e o treinamento de aprendiz.

O método off-site é um método que permite o aprendizado fora do local de trabalhador. São exemplos disto: palestras, materiais audiovisual, treinamento informatizado, simulações e dramatização.

No sentido do aprendizado e desempenho da tarefa, de acordo com Kanfer e Ackerman (1989), as diferenças individuais no desempenho final, qualidade, não são necessariamente determinadas pelas mesmas habilidades que afetam o nível inicial do desempenho da tarefa ou a velocidade da aquisição da habilidade.

As habilidades psicomotoras determinam o nível final de desempenho da tarefa na fase do conhecimento processual. A passagem de um bom aprendizado é altamente importante para o melhor desempenho de uma tarefa, quanto mais profissionalizados o trabalhador estiver melhor será seu desempenho sobre a atividade que o mesmo desempenho. A necessidade de aprimorar os conhecimentos é crucia para os funcionários de todos os níveis organizacionais.

Conforme Howel e Cooke (1989), o aprendizado pode ser definido como o processo de decodificar, reter e usar a informação. Referindo-se assim aos indivíduos como “processadores humanos de informação”. A aquisição da habilidade envolve memorização e raciocínio para obter uma compreensão básica de uma tarefa. O processo de aquisição do conhecimento é lento e sujeito a erros após a compreensão adequada da tarefa passa-se para uma segunda fase a compilação do conhecimento.

Para adquirir a habilidade os indivíduos usam de vários métodos que passam facilitar o aprendizado e o desempenho para realizar a tarefa. O conhecimento processual é a fase final da aquisição de habilidade e é atingido quando o individuo essencialmente automatizou a habilidade e consegue realizar a tarefa eficientemente com pouca atenção.

As três principais classes de habilidade são altamente importantes para o desempenho na aquisição dos três tipos de habilidade. A habilidade intelectual que é a capacidade do individuo de adquirir o conhecimento com maior facilidade de desempenhar tarefa; A habilidade manifesta que é a fase que o individuo passa pelo treinamento e a habilidade processual que é relacionada à velocidade perceptível.

Sobre a o processo de avaliação de necessidades de treinamento, Goldstein e Ford (2002) afirmam que todo ou qualquer processo de treinamento de pessoal tem um design racional. O design da cada pessoal no treinamento tem como inicio enfatizar as necessidades de treinamento, para fazer a avaliação na conclusão do treinamento. Entre todas as etapas essenciais o inicio e o final esse construto envolve importantes definições de enfoque dos objetivos, tratando-se da escolha dos métodos e design e a avaliação.

Cabe destacar a relevância de três análises essências: organizacional, da tarefa e individual. A análise organizacional é uma fase de explorar com ênfase nas necessidades de treinamento destinada a demonstrar se a especialização (treinamento) é uma forma de solução viável para os problemas da organização e, em caso afirmativo, e como, quando e a quem deve ser dirigida. Uma analise da tarefa é utilizada para determinar os objetivos de um treinamento relacionadas a melhoria de certas atividades ou operações do cargo. Aos atributos pertinentes a uma analise de tarefa tendo em vista poder ser obtida através da analise de cargo.

A análise de tarefa resulta em uma fase de relação das atividades ou operações desempenhadas no cargo e a que disposições às quais o cargo é desempenhado, análise das necessidades de treinamento destinadas a demonstrar quais tarefas em um cargo deveriam ser desenvolvidas: – Desenvolvimento das Atividades - A primeira meta na analise da tarefa é especificar por completo as tarefas que devem ser desempenhadas no cargo, o passo inicial é tentar demonstrar em uma fase só o que o funcionário faz, como se faz e por que; – Desenvolvimento de Agrupamento de Tarefas - Todas as atividades são agrupadas em formas homogêneas para torná-las mais viáveis e administráveis. Segundo os especialistas no assunto são responsáveis por distribuir as atividades das tarefas em categorias significativas que podem reflete em importantes dimensões de trabalho; – Analise de Conhecimento, Aptidão e Habilidade - Uma maneira mais prática de especificar as capacidades necessárias para submeter às tarefas é por meio do conhecimento e das aptidões e habilidades. O conhecimento refere-se a toda informações que lhe foi dita e se aplicadas, tornam possível o adequado desempenho do cargo. A aptidão pode-se disser que é a capacidade de desempenhar as operações do cargo com mais praticidade e precisão e tipicamente referindo-se as habilidades psicomotoras. A habilidade tendo em vista que as capacidades cognitivas e físicas de desempenhar para melhor realizar uma função no cargo (MUCHINSKY, 2004).

Já a análise individual, esta procura enfatizar as seguintes perguntas: quem precisa de treinamento na organização? E por que precisa desse treinamento especifico essa

pessoa? A maioria das avaliações para analise individual procura focar o uso dos sistemas avaliativos e do desempenho, e para que se seja necessário ter que avaliar os funcionários para demonstrar suas necessidades de treinamento.

5.1 Objetivo do Treinamento Pós-Seleção Acredita-se, que ao ser selecionado o candidato deve passar imediatamente pelo um processo de seleção. Conforme Tannenbaum e Yukl (1998), enfatizam que alguns funcionários saem do treinamento com novas habilidades e com a firme intenção de aplicá-las no seu cargo, mas limitações no ambiente de pós-treinamento interferem com a efetiva transferência de treinamento.

Conforme Muchinsky (2004), a transferência de treinamento aplica os conhecimentos, as habilidades e as atitudes assimilados no contexto do treinamento de cargo. É importante que no ambiente pós-treinamento, o apoio de um supervisor que acompanhe o indivíduo recém contratado para que o mesmo possa desenvolver todo o conteúdo aprendido no treinamento e colocado em prática sob a supervisão de funcionário mais antigo na empresa.

Tracey, Tannenbaum e Kavanagh (1995), concluíram que o conhecimento e o comportamento pós-treinamento tem maior probabilidade de serem preservados em organizações que tem fortes sistemas de apoio social. Especificamente, a transferência de treinamento é aumentada nas organizações que se consideram possuidoras de uma cultura que reconhece a importância do aprendizado contínuo.

Desse modo, o treinamento pós-seleção de algum modo ajuda o recém contratado a desempenhar as suas novas tarefas de uma forma mais consciente, adequando-a da melhor forma ao seu cargo.

5.2 Técnicas para desenvolver Habilidades em Programas de Treinamento Conforme Chiavenato (2006), as técnicas para desenvolver treinamento são divididas em duas categorias, como sendo, treinamento no cargo e treinamento em classe. O treinamento no cargo é uma técnica utilizada no treinamento onde ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo.

Neste tipo de treinamento, o indivíduo passa por uma apreciação crítica de como está desempenhando o seu cargo. Também é feita uma rotação de cargos, para que o indivíduo possa ter uma melhor compreensão da organização como um todo.

No que se refere ao treinamento em classe, Chiavenato (2006) enfatiza que este tipo de técnica se utiliza de uma sala de aula e de um instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionados ao cargo. As habilidades podem variar desde habilidades técnicas (e.g. programação de computador) a habilidades interpessoais (como liderança ou trabalho em equipe).

Acredita-se, que as técnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir atividades que envolvam dramatização e jogos de negócios. Conforme Chiavenato (2006), as técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão. Elas desenvolvem um clima, no qual treinados aprendem o novo comportamento desempenhando atividades, atuando como indivíduo ou equipes, atuando com a informação, e facilitam a

aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionadas ao cargo através de sua aplicação prática.

Acredita-se, que estas técnicas (treinamento no cargo e técnicas de classe) colabora no aprimoramento do indivíduo em se tornar um profissional polivante, no sentido de conhecer outras tarefas que não fazem parte do seu cargo, como também, através do desenvolvimento através das habilidades sociais.

6 Avaliação do Programa de Treinamento Acredita-se, que a avaliação do programa de treinamento é a última etapa do treinamento, Conforme Spector (2010) esta etapa serve para verificar a sua eficácia, ou seja, observar se realmente o treinamento atendeu as necessidades dos participantes, da organização e dos clientes.

Geralmente, os programas de treinamento representam um investimento em forma de custo. É interessante, que antes seja feito todo um planejamento de quem, porque e para que e para quem este treinamento será montado.

Conforme Chiavenato (2006), alguns elementos podem servir como elementos de avaliação dos resultados de treinamento através dos seguintes dados: - dados concretos – eles são vistos como economia de custo, melhoria da qualidade, economia de tempo e satisfação dos funcionários; - medidas dos resultados – através dos clientes atendidos, tarefas completadas, produtividade, processos completados e dinheiro aplicado; - possibilidades de economias de tempo – através do tempo de supervisão, tempo de treinamento, tempo de supervisão, tempo de processamento, tempo de completar um projeto, eficiência demonstrada durante o treinamento e dias de tempo perdido.

Acredita-se, que também a avaliação do programa de treinamento é tida como um sucesso quando ocorre a adequação dos indivíduos aos requisitos exigidos pelos cargos, aumento da produtividade, melhora a imagem da empresa, melhor atendimento ao cliente, melhoria no clima organizacional, aumento da eficácia individual e global dos empregados, entre outros fatores.

7 Procedimentos Metodológicos Para oferecer um melhor embasamento à pesquisa, foi utilizado como método o estudo de caso e desenvolvido em nível exploratório e descritivo, com base na abordagem quantiqualitativa e tendo como orientação a classificação conceitual apresentada por Vergara (2006). Assim, quanto aos fins foi utilizada a pesquisa exploratória e descritiva, quanto aos meios foi realizada uma pesquisa bibliográfica, buscando a revisão em acervos acadêmicocientíficos, tais como: livros, artigos publicados em periódicos, dentre outros recursos que ofereça um melhor embasamento ao estudo.

Dentre os principais métodos de investigação, optou-se pelo estudo exploratório que segundo Marconi e Lakatos (2007) visa diagnosticar um problema de forma mais precisa, podendo compreender a formulação da questão, com a discussão sobre diferentes hipóteses, a partir do que se estabeleceram os caminhos para uma investigação mais profunda e tentativamente mais conclusiva.

A pesquisa exploratória para que o pesquisador possa obter maior familiaridade com o assunto em estudo buscando definir, desse modo para observar o desenvolvimento do gerente de recrutamento e seleção da empresa pesquisada. Conforme Costa (1998),os estudos de natureza exploratória tem por finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conclusões e idéias, como vistas a formulação de problemas mais precisos, proporcionando uma visão geral sobre determinado fato.

Outra classificação da pesquisa foi adotada na perspectiva bibliográfica e de campo.

Conforme Vergara (2006), a pesquisa bibliográfica por ser um estudo estruturado e fundamentado em livros científicos, revistas científicas, redes eletrônicas, entre outras fontes, fundamenta-se teoricamente a pesquisa. E, de campo por procurar investigar um fenômeno como tal, em um campo de pesquisa selecionado.

Quanto ao universo da pesquisa contou com a participação de um gerente da área de Recursos Humanos, de uma empresa do setor de calçados que atua nos processos de recrutamento, seleção e treinamento de novos funcionários contratados.

Esse estudo é caracterizado como pesquisa empírica tendo como método de procedimento, o estudo de caso. Conforme Bruyne et al (1997), o estudo de caso é uma análise intensiva, empreendida numa única ou em algumas organizações reais e reúne informações tão numerosas e tão detalhadas quanto possível com vistas em aprender a totalidade de uma situação.

O instrumento e a técnica utilizados na pesquisa foram o questionário e a entrevista, respectivamente, que segundo Gil (1999) se constitui em um meio rápido e barato de observação de informações, além do questionário também garantir o anonimato das respostas.

No que se refere a sistematização dos dados, buscou-se através dos estudos quanti-qualitativos os devidos meios para o tratamento de dados referentes aos conteúdos disponibilizados através da pesquisa de campo.

Desse modo, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo conforme as orientações de Flick (2004), que são percorridos três procedimentos para lidar com o texto, como sendo: codificação axial, codificação aberta e codificação seletiva. Desse modo, a codificação permite uma comparação dos fenômenos, casos e conceitos encontrados na pesquisa.

Apresentação e Discussão dos Resultados Em termos de resultados, inicialmente para caracterizar o perfil do sujeito de pesquisa quanto a gênero, trata-se de uma pessoa do gênero masculino, possuindo escolaridade de nível superior. Com relação ao tempo de serviço, o mesmo ocupa o espaço de diretor comercial da empresa há um período de 05 anos.

Diante dos resultados da entrevista tratados a partir da análise técnica de conteúdo, a seguir são mostradas as categorias que emergiram no estudo. Com o intuito de facilitar o entendimento desses resultados, foram elaborados quadros, onde se buscou agrupar os núcleos de sentido de forma de categorias e ocorrências. Cabe destacar que o número de ocorrência não tem relação com o total da amostra da pesquisa.

Dessa forma, quando arguido sobre as técnicas utilizadas no processo de seleção o sujeito da pesquisa aponta as seguintes categorias: questionários e entrevista pessoal.

Núcleo sentido

de

Técnicas utilizadas no processo de seleção

Categoria

Ocorrências de análises)

(unidades Número de ocorrência

Conhecimento específico

01

Capacidade de expressão Capacidade de trabalhar em equipe

01

Conhecimento

01

Informações adicionais

01

Questionários

01

Entrevista Pessoal Quadro 1 – Técnicas utilizadas no processo de seleção Fonte: pesquisa de campo do autor ( 2010)

Desse modo, os resultados apontados no quadro acima demonstram que as técnicas mais utilizadas no processo de seleção, é o questionário e a entrevista pessoal, conforme a categoria.

No que se refere as ocorrências, as que mais se destacaram foram: conhecimento especifico, capacidade de expressão do candidato, capacidade de trabalhar em equipe, conhecimento e informação adicionais.

Quanto ao candidato com um excelente currículo, se é importante para se conseguir um emprego. Foram apontados os seguintes discursos: “... A avaliação da medida de excelência do currículo vai depender das necessidades e competências necessárias para o cargo, pois um currículo recheado de competências acima do que o cargo necessita, muitas vezes desestimula o empregador a convidar o pretendente ao cargo para uma entrevista, pois se interpreta que este espera um salário muito maior do que se pode pagar...” “ ... Por outro lado, a falta de competências necessárias para ocupação do cargo, desqualifica o candidato antes mesmo da sua entrevista, podendo esse ser elimando logo no processo de análise do currículo ou questionário...”

Dentro da visão demonstrada pelo entrevistado, o excelente currículo vai depender em primeira instancia, do tipo de cargo que o candidato vai adequar no processo de seleção.

Quanto aos aspectos demonstrados pelo o mesmo, tratados com relação a percepção do selecionador em escolher o melhor candidatos, foi obtido o seguinte discursos: “... Sim, com base no cruzamento das informações curriculares, com as respostas dos questionários e informações adicionais captadas na entrevista...”

Com relação ao selecionar o melhor candidato para o cargo disposto, obteve o seguinte discurso: “... A junção do currículo, questionário escrito e entrevista é que nos dá as pistas de selecionar o melhor candidato...”

Desse medo, conforme a resposta dada acima é possível o selecionador escolher o melhor candidato de acordo com o material obtido no processo de seleção.

No que se refere ao treinamento, quando o candidato é selecionado para preenchimento do cargo, se ele passa por algum tipo de treinamento, obteve-se a seguinte fala do sujeito pesquisado: “ ...Sim...”

Com relação ao responsável pelo treinamento, foi obtida a seguinte resposta: “ ... Geralmente encarregado ou diretor pela área na qual vai se trabalhar...”

Com base na resposta dada acima, acredita-se que não há uma equipe especifica de treinamento. Assim, o treinamento é geralmente oferecido por um profissional capacitado da área em que esta recebendo o novo funcionário.

Quando argüido ao tempo mínimo que o novo funcionário passa pelo treinamento, obteve-se o seguinte discurso: “... vai depender do cargo... varia entre 10 dias a 02 meses...”

Dentro da visão apresentada pelo entrevistado, quando o novo funcionário está sendo treinado, ele assume as tarefas ou fica exclusivamente no treinamento, foi apontado o seguinte discurso: “... ele passa a assumir as tarefas gradualmente à medida que as tarefas avançam...”

Acredita-se, que ao assumir as tarefas gradualmente, o novo funcionário não fica inseguro em desenvolvidas. Desse modo, à analise realizada de forma participativa pela empresa pesquisada, se apresenta como ambiente propicio no desenvolvimento de novos estudos na área de administração.

8 Considerações Finais O presente estudo teve como objetivo central, avaliar os novos requisitos dos processos de seleção e gtreinamento de pessoal de uma empresa do setor de calçados. Onde buscou-se compreender o conjunto de açoes que entregadas conduzem a um novo conceeito articulado do que foi pesquisado na literatura com a realidade estudada atraves da pesquisa de campo.

Portanto, este trabalho resaltou a questão dos processos de seleção e treinamento, que se referem aos individuos recem contratatados pela empresa. Desse modo, no que se refere à pesquisa realisada, foi evidenciado uma grande preocupação do responsavel pela seleção com relação ao perfil do candidato ao cargo existente.

Outra preocupação externalizada atravez dos discursos com relação aos requisitos, principalmente no que se refere ao processo de seleção, é que o candidato possua alguns requisitos tais como: capacidade de expressão, ortografia e organização, capacidade de trablhar em equipe, entre outros requisitos inerentes ao cargo.

No entanto, vale ressaltar a contribuição do trabalho de campo, ou seja, a pesquisa por permitir o avanço teorico do tema pesquisado por meio da interação entre pesquisador e os sujeitos de pesquisa, que foram mantidos sólidos laçoes de intercâmbio no processo de geração de novos conhecimentos através da teoria com a prática estudada.

Através dessa pesquisa, pode-se compreender a interação de importantes fatores relacionados ao trabalho, em torno do que se configura a seleção eo treinamento dos atores organizacionais.

Finalmente, entende-se que a seleção e o treinamento surjem no cenário das organizações como um meio de alavancar as empresas, tornando-as mais competetivas, uma vez, que atravez da seleção que elas procuram contratar os melhores profissionais existentes no mercados.

Atualmente o importante diferencial encontra-se nas organizações – o fator humano – evidenciado na compatibilidade enntre conhecimento, habilidades, competencias, entre outros fatores.

Desse modo, atravez de um treinamento duferenciado, os individuos recem contratados se sentem mais confiantes em desenvolver suas habilidades, tornando-se um grande investimento para a empresa.

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