SOBRE O LIVRO
O eBook 26 Técnicas para uma Gestão de Sucesso foi criado por estudantes do curso de Gestão da Informação da Universidade Federal do Paraná, da disciplina Laboratório de Organização do Conhecimento, como proposta de trabalho final. Pretende disponibilizar aos alunos e profissionais da área de Gestão da Informação, Administração, e a todos que possuam interesse
nas
ferramentas
neste
citadas,
características das técnicas neste apresentadas.
os
conceitos
e
AUTORES O eBook foi elaborado pelos seguintes alunos da disciplina de Laboratório de Organização do Conhecimento, orientados pela Profª Viviane Helena Kuntz: Andre Vinicius de Oliveira Bruna Heloise da Cruz Camila de Souza Moraes Elane Dalpiaz Felipe Comunello Flavia Coutinho Barros Gabriel Alves Rodrigues Jacqueline Priscilla Machado Jessica Galdino Leonardo Jeremias Guerra Neto Lincoln Teixeira Renan Tanabe Tamara Carolina Medeiros Silva
5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER As cinco forças competitivas de Porter são muito conhecidas e utilizadas nas áreas administrativa e estratégica de uma empresa, pois são fundamentalmente determinantes para a rentabilidade da empresa, já que são elas que irão determinar os preços, os custos e o investimento necessário da empresa. Segundo Porter (1989, p. 4), em qualquer indústria, que produza produtos ou serviços, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Figura1 As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria. Porter (1989, p. 4)
Porter (1989) explica que as cinco forças competitivas, por ele identificadas, são importantes para compreender as regras da concorrência e, a partir dessa análise, gerar vantagem competitiva. Todo esse processo deve estar alinhado ao escopo competitivo da empresa, que faz parte da estratégia competitiva da empresa, tudo isso abrangido pelo plano estratégico (PE).
Figura 2 - Compreensão das regras da concorrência que gera vantagem competitiva. Fonte: Adaptado de Porter (1998).
5S A metodologia 5S é uma ferramenta utilizada para aumentar o rendimento operacional da organização, com a redução do desperdício de recursos. Essa metodologia foi desenvolvida no Japão, e é utilizada não somente em empresas, mas no cotidiano de toda a população do país, desde a educação dos filhos até a realização de tarefas rotineiras. A ferramenta 5S traz para a organização um senso de limpeza e disciplina, estimula a responsabilidade e faz com que o ambiente onde está aplicada se modifique para melhor.
SEIRI o necessário do desnecessário (Osada, 1992). O senso de utilização ferramentas,
utensílios,
informações
e
dados
necessários
e
desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo Francisco; Thomaz, 2008). SEITON
Senso de utilização: Senso de Ordena
locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a facilitar seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de 2004). Pode ser definido basicamente como a manutenção de cada item em seu devido local.
SEISO
Senso de Limpeza. Este item traz uma reflexão não
sobre limpeza, mas sim sobre prevenir a sujeira: ou seja, compreender o trabalhar em cima do problema para gerar uma solução. SEIKETSU
Senso de Saúde: Este item traz para a discussão
questões de padronização e saúde, envolvendo condições do ambiente em que as pessoas permanecem, bem como as condições de execuções de suas tarefas, para garantir um trabalho saudável e um ambiente sadio. SHITSUKE
Senso de Autodisciplina: Este item tem como
objetivo a criação dentro de cada indivíduo de responsabilidade e a capacidade de executar suas tarefas de forma onde todos saibam o que devem fazer, como fazer e quando deve ser feito, sem a necessidade de cobranças.
5W2H Esta técnica consiste basicamente em um checklist que mapeia as atividades que necessitam ser realizadas como onde será feito, o que será feito, quem o fará, qual o tempo demandado, por que será feito, de qual modo será realizado e quanto custará. De forma resumida, a ferramenta consiste em auxiliar um método de estruturarmos o pensamento de ma forma organizada e prática ou materializada, antes de implantarmos alguma possível solução no negócio. A origem do nome da técnica é originada do inglês que foi estabelecido por juntar as primeiras letras das diretrizes utilizadas no processo e explica um pouco sobre sua aplicação: ·
What
O que será feito?
·
Why
Por que será feito?
·
Where
Onde será feito?
·
When
Quando será feito?
·
Who
Quem será responsável por fazer?
·
How
De que forma será feito?
·
How much
Quando custará fazer?
Essa metodologia visa responder estas sete perguntas essenciais que ajudarão a guiar todos os passos relativos a um projeto com a finalidade de tornar a execução mais clara e efetiva. A aplicação da técnica é relativamente fácil de ser feita pois como mencionado acima, consiste em responder as perguntas que fazem parte da premissa básica da ferramenta. Para isto, deve-se elaborar uma tabela com bem explicativa sobre tudo que foi planejado. É importante que todas as etapas do processo estejam bem especificadas
e com respostas que justifiquem a necessidade de tal tomada de decisão, ao contrário, a técnica perde sua validade. Em suma, talvez o mais complexo seja formular as soluções exatas para cada questão e responder de forma clara cada uma delas. Além da facilidade de utilizá-la e implementá-la, a importância de aplicar esta técnica se dá muito também pelo retorno prático e objetivo que ela se propõe. Basicamente é necessário que haja estabelecido uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções para
um
determinado
problema
que seja
necessário
resolver,
independente do setor da empresa, qual a hierarquia ou o tipo de problema. Este levantamento pode ser feito por meio de outra técnica como brainstorm, por exemplo. O 5W2H representa importantes contribuições no planejamento estratégico para tornar uma empresa mais rentável, manutenções de maquinários, na definição de um processo de recrutamento e seleção de pessoas e no aumento na carteira de clientes, por exemplo. Exemplo de uma tabela para preenchimento 5W2H:
1W
O
2W
3W
4W
5W
Por
1H
2H
O que
Por que
Onde
Quanto
quem
Como
Quanto
será
será
será
tempo
será
será
custará
feito?
feito?
feito?
levará para
feito?
feito?
fazer?
ser feito? Opção 1 Opção 2 Opção 3
A PIRÂMIDE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW A Pirâmide de Maslow foi elaborada pelo psicólogo Abraham H. Maslow, tem como base a ideia de que cada ser humano faz todo o esforço necessário para satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais. É um esquema que apresenta uma divisão hierárquica através de níveis, onde as necessidades de níveis mais baixos devem ser satisfeitas antes dos níveis de necessidades mais altos. Maslow definiu, em sua teoria, que cada indivíduo tem que realizar uma auto realização. Maslow definiu uma série de cinco necessidades do indivíduo, através dos níveis de necessidades primárias como as necessidades fisiológicas e as necessidades de segurança, e as
necessidades
secundárias, sendo as necessidades sociais, necessidade de estima e auto realização. Necessidades fisiológicas: São aquelas necessidades relacionadas ao ser humano. Estas são as necessidades mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir etc. Necessidades de segurança: Necessidades vinculadas com as necessidades de sentir-se seguros. Ex: estabilidade no trabalho, moradia, segurança pública etc.
Necessidades sociais: São as necessidades de manter as relações humanas em harmonia. Ex: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos etc. Necessidades de estima: Quando falamos de necessidade de estima, temos como exemplo a necessidade de reconhecimento das nossas capacidades, em geral é a necessidade de sentir-se respeitado, de ter prestígio e reconhecimento, por algo que fez ou através de algo, é o poder de sentir orgulho de si, sendo assim junto a estima temos a autoestima. Necessidades de auto realização: São chamadas de necessidade de crescimento, aproveitar seu próprio potencial, ser aquilo que se pode ser, poder fazer o que se gosta. A necessidade de auto realização esta relacionada com a necessidade de autonomia, independência e o auto controle pessoal e profissional.
ANÁLISE HEURÍSTICA
Consiste em avaliar uma interface para determinar se obedece a princípios pré-determinados
as heurísticas. A Heurística vem do Grego
e é um procedimento que, em face de questões difíceis envolve a substituição de respostas para um projeto, por outras de resolução mais fácil a fim de encontrar respostas viáveis. De acordo com o UX Designer Guilherme Gonzalez, baseia-se nos casos de uso e nas melhores práticas da UX, buscando encontrar novas oportunidades e novos caminhos para entregar uma nova experiência com mais qualidades que possam surpreender o usuário. A heurística mais conhecida e usada é de Jakob Nielsen. Nascido em 1957 em Copenhague na Dinamarca, é um cientista da computação com Ph.D. em interação homem-máquina, sua heurística é basicamente a mais importante, porém aponta principalmente a usabilidade, deixando um pouco de lado a questão
estética. Já a mais completa, que aponta praticamente todos os fatores necessários foi criado por Abby Covert, uma arquiteta da informação americana que conseguiu fazer a versão mais aproximada entre design e usabilidade, se mantendo bem abrangente. Um bom projeto de UX deve ser: 1. Encontrável: O Projeto deve ser fácil de ser encontrado, se for online, deve ter um sistema de busca interna que auxilie o usuário e deve ser conciso, para que o usuário não seja bombardeado por informações desnecessárias; 2. Acessível: O Projeto deve falar a língua dos usuários, com palavras, frases e conceitos familiares ao consumidor, portanto siga convenções de forma natural e lógica; 3. Claro: Estética e Design, que procurem evitar informações irrelevantes ou raramente necessárias, contendo material claro e significativo, buscando melhorar a legibilidade deve ter um único design em conformidade com as expectativas dos usuários; 4. Comunicativo: o Projeto deve sempre manter um feedback apropriado em tempo razoável e procurar tornar o a comunicação o mais objetiva possível, facilitando a interação humano-objeto, deve ser orientado para melhorar essa interação e deve direcionar o usuário para onde a informação/tarefa é necessária; 5. Útil: Como profissionais, nós não podemos nos contentar em pintar nas linhas traçadas pelos gestores. Nós devemos ter a coragem e a criatividade para perguntar se nossos produtos e sistemas são úteis, e aplicar nosso conhecimento profundo de criação para definir soluções inovadoras e mais úteis;
6. Controlável: Usuários frequentemente escolhem funcionalidades de um sistema por engano e irão procurar uma saída de emergência para não ter que continuar e estender o diálogo. Portanto um bom projeto, deve suportar meios de desfazer a ação, para incentivar o usuário a continuar utilizando. 7. Valorizada: Nossa busca por eficiência deve ser temperada por apreciação pelo poder de avaliar uma imagem, identidade, marca e outros elementos de design emocional, por tanto nossos projetos devem ter um MVP (Mínimo Produto Viável), pois o mínimo conjunto de funcionalidades que permite uma ação e aprendizado sobre os clientes ou usuários. 8. Fácil de aprender: Usuários precisam pensar que diferentes palavras, situações, e ações significam a mesma coisa, siga as convenções de sua plataforma, isso irá facilitar muito a vida do usuário e a sua, pois assim não ficará criando novos meios de comunicação. 9. Encantador: Um excelente design visual, é por fim uma das características mais importantes no fim do projeto, então precisa atingir certas expectativas como a existência de um diferencial entre experiências similares e a concorrência, a existência de outros canais que podem ser explorados para tornar a experiência mais agradável e se o que é fornecido é percebido de forma inesperada de alguma forma pelo usuário. rística bem feita, pode oferecer uma compreensão sobre a qualidade do projeto e identificar quaisquer questões preocupantes ou que possam vir a prejudicar o seu desenvolvimento, também serve para identificar necessidades imediatas que podem levar a melhora
da Análise Heurística é a rapidez. Com poucas horas de trabalho você consegue gerar um bom volume de feedback sobre determinada interface. Também não requer muitas pessoas, ou muitos recursos, ou nenhum software especial.
ANÁLISE SWOT
SWOT consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado por meio da utilização de uma matriz de dois eixos, cada um dos quais compostos por duas variações, a saber: pontos fortes (Strenghts)
e
pontos
fracos
(Weaknesses)
da
organização;
oportunidades (OpportunitIES) e ameaças (Threats) do meio envolvente. Na construção da matriz, as variáveis são sobrepostas para facilitar a sua análise e a procura de sugestões para a tomada de decisões, o que a torna uma ferramenta imprescindível na formação de Planos de Negócio e na definição de Estratégias.
W: Quais são os pontos
do seu negócio?
fracos do seu negócio?
T: Quais são as ameaças
para o seu negócio?
para o seu negócio?
Internos
sua empresa
S: Quais são os pontos fortes
Externos
sua empresa Aspectos
Dificulta a estratégia da
Aspectos
Contribui para estratégia da
O: Quais são as oportunidades
Fonte: Adaptado de MARCELO NAKAGAWA (S.D)
A análise SWOT fornece, segundo Machado (2005), uma orientação estratégica bastante significativa, ao permitir: (a) Eliminar pontos fracos nas áreas pelas quais a empresa enfrenta ameaças graves da concorrência e tendências desfavoráveis perante o negócio; (b) Compreender oportunidades descobertas a partir de seus pontos fortes; (c) Corrigir pontos fracos nas áreas em que a organização vislumbra oportunidades potenciais; (d) Monitorar áreas onde a organização possui pontos fortes a fim de não ser surpreendida futuramente por possíveis riscos e incertezas. Para Cordiolli (2001), o método SWOT nada mais é do que uma abreviatura de quatro focos de análise, que leva em consideração os êxitos (objetivos alcançados, aspectos fortes, benefícios, satisfação), as deficiências
(dificuldades,
fracassos,
aspectos
fracos,
descontentamento); potenciais (capacidades sem explorar, ideias de melhoramento)
e
os
obstáculos
(contexto
adverso,
oposição,
resistências contra mudança) Para Cordiolli (2001), o método SWOT nada mais é do que uma abreviatura de quatro focos de análise, que leva em consideração os êxitos (objetivos alcançados, aspectos fortes, benefícios, satisfação), as deficiências
(dificuldades,
fracassos,
aspectos
fracos,
descontentamento); potenciais (capacidades sem explorar, ideias de melhoramento)
e
os
obstáculos
(contexto
adverso,
oposição,
resistências contra mudança) melhorar são definidos como sendo características internas reais da -las em posição vantajosa ou desvantajosa aos olhos de sua clientela ou de seu público-
empresas de administrar tais forças, deficiências, oportunidades e ameaças facilita o alcance dos objetivos através de análises e
Pode-se resumir o método conforme quadro abaixo:
ANÁLISE SWOT Para
onde
indicado?
é Organizações de todos os portes Analisar os pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaças de um negócio. Na sequência, o empreendedor pode organizar um plano de ação para reduzir os riscos e
Serve para?
aumentar as chances de sucesso da empresa. Pois incentiva o empreendedor a analisar sua empresa sob diversas perspectivas de forma simples, objetiva e
Por quê é útil?
propositiva. O uso da ferramenta Análise SWOT é razoavelmente simples. O mais difícil é identificar os reais pontos fortes e fracos da empresa, as oportunidades mais vantajosas e as ameaças mais importantes do ambiente competitivo em que o negócio está enquadrado. Tendo esta preocupação
Como usar?
em
Fonte: MARCELO NAKAGAWA (S.D)
ARVORE DE DECISÃO O que é? Uma arvore de decisão é uma ferramenta para auxiliar a tomada de decisão com base em uma representação gráfica estruturada por um conjunto de nós de decisão, preenchidos com perguntas previamente classificadas. O conceito do emprego de arvores de decisão é a decomposição de situações instituídas como problemas complexos em subproblemas simplificados, ou seja, a divisão de um problema em etapas. Estruturação: As arvores são construídas com base em um conjunto de dados previamente classificados ,de acordo com a utilização de basicamente 2 algoritmos ,o ID3 e o C4.5 .Para exemplificar a construção segue situação hipotética: Exemplo 1: Um gerente de pessoas administra uma equipe de eletricistas que realizam reparos em torres elétricas externas em Curitiba , de forma que com base em algumas variáveis precisa decidir se vai encaminhar as equipes a realizar suas atividades externas.Para isso o gerente tem acesso aos seguintes dados de meteorologia:
DIA
ASPECTO
UMIDADE
VENTO
TEMPERATUR
ENVIAR
A
EQUIPE?
1
SOL
ELEVADA
FRACO
QUENTE
NÃO
2
SOL
ELEVADA
FORTE
QUENTE
NÃO
3
NUVENS
ELEVADA
FRACO
QUENTE
SIM
4
CHUVA
ELEVADA
FRACO
AMENO
SIM
5
CHUVA
NORMAL
FRACO
FRESCO
SIM
6
CHUVA
NORMAL
FORTE
FRESCO
NÃO
7
NUVENS
NORMAL
FRACO
FRESCO
SIM
8
SOL
ELEVADA
FRACO
AMENO
NÃO
9
SOL
NORMAL
FRACO
FRESCO
SIM
10
CHUVA
NORMAL
FORTE
AMENO
SIM
11
SOL
NORMAL
FORTE
AMENO
SIM
12
NUVENS
ELEVADA
FORTE
AMENO
SIM
13
NUVENS
NORMAL
FRACO
QUENTE
SIM
14
CHUVA
ELEVADA
FORTE
AMENO
NÃO
Para tomar essa decisão o gerente utiliza a seguinte arvore:
Arvore de decisĂŁo para envio de equipes de trabalho externo
Adaptado de: http://web.tecnico.ulisboa.pt/ana.freitas/bioinformatics.ath.cx/bioinformatics.ath.cx/upl oads/RTEmagicC_arv_dec4_01.gif.gif
BALANCED SCORECARD Balanced scorecard é uma metodologia voltada à Gestão Estratégica das Empresas. Essa ferramenta permite descrever a estratégia
da
empresa
em
quatro
perspectivas:
financeira,
mercadológica, processos internos e aprendizado e inovação. o BSC alinha os objetivos estratégicos com os indicadores de metas, desempenho e planos de ação. Grande parte das empresas tem problema ao implantar suas estratégias. Parte desses problemas são originados por quatro barreiras: Visão, Pessoas, Recursos e Gestão. A ferramenta Balanced Scorecard foi criada para driblar essas barreiras. O diferencial do BSC é, de acordo com Kaplan e Norton (1997), a capacidade de comunicar a visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenhos originados dos objetivos estratégicos. O BSC torna as empresas capazes de focalizar e alinhar suas unidades de negócio e de serviços, recursos humanos e financeiros, equipes executivas e tecnologia da informação na estratégia da organização. O alinhamento cria sinergias entre os diversos setores da empresa. Os principais objetivos do Balanced Scorecard, de acordo com Kaplan e Norton (1997 p.11-15) são: definição de objetivos estratégicos específicos. Esses objetivos devem mostrar a relação causa-efeito nas diferentes perspectivas, citadas anteriormente
(financeira,
mercadológica,
processos
internos
e
aprendizado e inovação). Em cada perspectiva, devem ser considerados indicadores de desempenho. ratégicos: Divulgar os objetivos e medidas a todos os colaboradores da empresa.
processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas traz para a empresa os resultados pretendidos a longo prazo de forma quantificada, identifica os mecanismos e recursos necessários para alcançar os resultados pretendidos e estabelece referenciais de curto prazo para as medidas do scorecard, financeiras ou não. estratégico: Esse processo elabora instrumentos para o aprendizado organizacional, em nível executivo.
BENCHMARKING O Benchmarking, de acordo com Spendolini (1993, p. 10), pode produtos, serviços e processo de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a O processo de benchmarking é contínuo e sistemático, e deve seguir um rigor metodológico. O Benchmarking é considerado uma excelente tecnologia de gestão
organizacional,
e
oferece
alternativas
que
aperfeiçoam
processos organizacionais, produtos e serviços. Esse processo visa identificar e analisar as melhores práticas de um mercado, para poder adaptar e implementar novas soluções a essas técnicas, para obter um desempenho superior. De acordo com Spendolini (1993) e Camp (1998), a técnica do benchmarking pode ser adaptada a qualquer tipo de organização, contanto que a mesma o enxergue como uma ferramenta de gestão organizacional. O Benchmarking busca, dentro das organizações, itens que necessitam de melhorias, e os utilizam como indicadores para melhorar o rendimento dos mesmos. Esses pontos de referências podem ser diferenciados em Internos, Competitivos e Genéricos. Os internos referem-se aos estudos dos departamentos da organização, os competitivos em relação a concorrência e as suas práticas, e os genéricos correspondem a comparação entre diversos setores para identificar as melhores práticas de cada área.
O processo de Benchmarking pode ser estruturado da seguinte forma: Identificar as premissas de realização do benchmarking, determinar o que medir, determinar com que se comparar, reunir os dados, analisar os dados e determinar o gap, definir os objetivos e determinar planos de ação e monitorizar o processo.
BRAINSTORMING Brainstorming é uma técnica de geração de ideias. Na língua inglesa, o termo brain significa cérebro enquanto que storming significa
A técnica Brainstorming é muito utilizada para promover a interação de um pequeno grupo de trabalho, onde o ponto chave está no incentivo à participação de todos em divulgar as ideias que vão surgindo. Assim, um grupo se reúne com a finalidade de obter o maior número possível de ideias para a solução de um problema específico (PINTO, N.I). Para Ramos (N.I.) o Brainstorming considera três fases distintas, destinada à realização dos esclarecimentos relativos aos processos, e a terceira prestafases possui passos específicos e o desdobramento ocorre da seguinte forma: - passo 1: Escolhe-se um facilitador para o processo que definirá o objetivo; - passo 2: Formam-se grupos de até dez pessoas; - passo 3: Escolhe-se um lugar estimulante para a geração de ideias; - passo 4: Os participantes terão um prazo de até 10 minutos para fornecer suas ideias, que não devem ser censuradas.
- passo 5: As ideias deverão ser consideradas e revisadas, disseminando-se entre os participantes; - passo 6: O facilitador deverá registrar as ideias em local visível (quadro, cartaz etc). - passo 7: Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas; - passo 8: Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito determinado; - passo 9: Das ideias restantes devem ser selecionadas aquelas mais viáveis (se possível, por consenso entre os participantes).
CADEIA DE VALORES O conceito Cadeia de Valores foi introduzido por Michael Porter em 1989. Segundo o autor, cadeia de valores é um instrumento básico para análise das fontes da vantagem competitiva, que permite examinar todas as atividades executadas em uma organização/indústria e o modo como elas interagem (Porter, 1989). A vantagem competitiva de uma empresa vem da execução de forma mais barata ou melhor do que a concorrência destas atividades. A cadeia de valores é, então, analisa as atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes que possam ser potenciais em diferenciação. A importância de usar a cadeia de valores se deve ao fato de que, como afirma Porter (1989), toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas pra projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, e, uma empresa rende se o valor que ela estabelece sobrepõe os custos envolvidos nestes processos. Ou seja, etitivos, valor é um montante que os compradores (Porter, 1989). Uma cadeia de valores é composta por margem e atividades de valor. Cada atividade de valor concentra insumos adquiridos, recursos humanos e tecnologia, além de poderem, ainda, instituir ativos financeiros. E a margem é a diferença entre o valor total e o custo da execução de todas as atividades de valor.
Figura 1
A cadeia de valores genérica de uma empresa, Porter (1989)
Porter (1989) divide as atividades de valor em dois tipos: atividades
primárias
e atividades de apoio. As
primeiras são
relacionadas a criação física do produto, a venda e transferência para o comprador e a assistência pós venda, e, de forma genérica, podem ser divididas em cinco categorias (Quadro 1). As atividades de apoio amparam a si próprias, as atividades primárias, e a cadeia inteira, fornecendo insumos, tecnologia, recursos humanos e outras funções.
ATIVIDADES DE VALOR Atividades Primárias
Atividades de Apoio -Pesquisa básica
-Programação de frotas, veículos
e
devolução
-Projeto do equipamento do processo
-Matérias primas
-Embalagens
-Suprimentos
-Montagem
-Itens de consumo
-Manutenção
de
equipamentos -Testes
-Ativos -Máquinas -Equipamentos
-Impressão
laboratório e escritório
-Operações de produto
-Prédios
-Armazenagem
-Recrutamento
de
-Operação de veículos de entrega -Processamento programação pedidos
e de
-Contratação -Treinamento Humanos
-Manuseio de materiais
de
atendimento
-Máquinas
produtos acabados Logística externa
-Pesquisa de mídia
-Procedimentos
Aquisição
Operações
para fornecedores
-Projeto do produto Tecnologia
-Controle de estoque
Gerência de Recursos
Aquisição
-Armazenagem
Desenvolvimento de
-Manuseio de material
-Desenvolvimento -Compensação [de pessoal]
de
-Gerência geral
-Promoção
-Planejamento
-Vendas
-Finanças
-Seleção de canal
-Contabilidade
-Relações com canais
-Problemas jurídicos
-Fixação de preços
-Questões governamentais
-Instalação Serviços
-Conserto -Treinamento -Fornecimento
de
praças -Ajuste do produto
Quadro 1
Infraestrutura da Empresa
Marketing e Vendas
-Propaganda
-Gerência de qualidade
Atividades primárias e atividades de apoio de uma cadeia devalores. Fonte: Adaptado de Porter, 1989
DIAGRAMA DE GANTT Segundo Reis (N.I), é uma das ferramentas mais utilizadas no gerenciamento de projetos, apesar de existirem diversas outras ferramentas e softwares no mercado. O Gráfico de Gantt Serve para diversos propósitos dentro do gerenciamento de projetos. 1. Mostrar de maneira bastante visual e de fácil compreensão como se desenvolve o cronograma completo dos trabalhos. Por meio de barras que representam uma linha do tempo, esse recurso permite que se tenha uma visão clara do tempo investido em cada tarefa e do prazo total para a entrega do projeto finalizado. 2. Auxilia a organizar o projeto 3. Promove um gerenciamento de qualidade. Suas etapas se dividem a: Segmentação de tarefas: Ao colocar o Gráfico de Gantt no papel, na planilha ou no software, você automaticamente desmembra as atividades do projeto em tarefas menores, o que permite visualizar com muito mais detalhes exatamente o que deve ser feito, quando e por quem REIS (N.I). Distribuição de responsabilidades: De acordo Reis (N.I), incluindo uma coluna a mais no seu gráfico, você pode determinar, ao lado de cada atividade, os responsáveis por tais ações. Com essa simples inclusão você mantém todos devidamente informados sobre suas atribuições dentro do projeto. Interdependência
de
atividades:
Segundo
Reis
(N.I),
o
gerenciamento de projetos é mais que comum ter atividades
interdependentes, ou seja, com uma tarefa precisando ser concluída para que outra seja iniciada. No Gráfico de Gantt você ordena as atividades de modo a identificar essas interdependências e conscientizar a equipe sobre a necessidade do cumprimento de prazos para que o cronograma não seja impactado. Definição de prazos: Ao iniciar um Gráfico de Gantt, você pode testar diferentes arranjos entre atividades e prazos, o que permite ter uma visão mais abrangente de todo o esforço a ser despendido ao longo do projeto. Com isso você identifica o caminho crítico e define os prazos com uma maior assertividade, deixando de correr o risco de dimensionar mal a data de entrega do produto final. Controle do desenvolvimento: Após finalizado o Gráfico de Gantt, compartilhe-o com sua equipe e monitore os avanços para ver se os prazos estão mesmo sendo cumpridos. Como essa é uma ferramenta bastante visual, o ideal é que você a disponibilize em um mural ou dashboard de controle para que todos tenham acesso à informação a qualquer hora. Como montar? Atualmente é possível desenvolver um Gráfico de Gantt a partir de planilhas de Excel, softwares, aplicativos e outras ferramentas on-line. Aqui explicaremos quais são os itens que não podem faltar durante o desenvolvimento do seu gráfico, ok? Liste as atividades do projeto: Antes de mais nada, faça uma lista das atividades essenciais ao projeto: essa será sua visão macro de tudo que deve ser feito. Nesse momento, estime também o tempo necessário para que cada atividade seja concluída.
Parta para o detalhamento: As atividades podem ser divididas em partes, como tarefas, a serem executadas. Devem ser identificados e o tempo estimado. Identifique as interdependências: Quais tarefas e atividades são interdependentes? Os prazos para conclusão estão alinhados ou é preciso realizar ajustes para que dê tempo do time se estruturar e dar prosseguimento? Atente-se para essas três situações:
As tarefas que não são interdependentes podem correr paralelamente às demais, desde que você tenha recursos disponíveis para que tudo caminhe concomitantemente sem maiores atropelos (REIS, N.I). Estruture seu Gráfico de Gantt: Com todas as informações reunidas e organizadas, você pode lançar os dados em um software de gerenciamento de projetos , criar um gráfico a partir de uma tabela feita no Excel ou utilizar outras ferramentas on-line. Se você não tiver nenhum recurso tecnológico à mão, pode até mesmo criar seu Gráfico de Gantt (REIS, N.I).
DIAGRAMA DE ISHIKAWA De acordo com Fiorio (2013), o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica que ajuda a gerenciar e fazer o Controle da Qualidade (CQ) em diferentes processos cujo principal objetivo é identificar quais são as causas para um efeito ou problema. Segundo Fiorio (2013) ela é separada em 6 M´s, que são os problemas de um processo podem estar: Mão de obra: quando um colaborador realiza um procedimento inadequado; Material: quando o material não está em conformidade com as exigências; Meio ambiente: quando o problema está relacionado ao meio externo, como poluição; calor, poeira, etc., ou mesmo, ao ambiente interno, como falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc. Método: quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de trabalho escolhido. Máquina: quando o defeito está na máquina usado no processo. Medida: quando o efeito é causado por uma medida tomada anteriormente para modificar processo. O Diagrama de Ishikawa buscam a melhoria contínua e que vão além dos padrões convencionais de qualidade (FIORI, 2013).
DIAGRAMA DE PARETO Conforme SCARTEZINI (2009), a curva de experiência ABC, também conhecida como Análise de Pareto, ou Regra 80/20, é um estudo que foi desenvolvido por Joseph Moses Juran, um importante consultor da área da qualidade que identificou que 80% dos problemas são uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que em seu estudo observou que 80% da riqueza da Itália estava na mão de 20% da população. E boa parte do entendimento da Curva ABC se deve à análise desenvolvida por Pareto. Esta é uma técnica estatística que auxilia na tomada de decisão, permitindo as empresas a selecionar prioridades número pequeno de itens
desde que em um
quando há um grande número de
problemas, ou seja, definir prioridades na correção de defeitos. Levado em consideração o que observou Pareto, pode-se relacionar que a maior parte dos prejuízos de uma empresa é causada por um número relativamente pequeno de defeitos (Regra 80/20). As informações sobre as causas e efeitos são pesquisadas e dispostas em tabelas que mostram a participação de cada causa no respectivo total de efeitos. Tais informações são representadas por meio de um gráfico (Diagrama de Pareto) que é dividido por classes. Tais classes podem ser definidas como:
Classe A: problemas de maior importância, corespondem a 20% do total; Classe B: problemas intermediários que correspondem 30% do total; Classe C: problemas de menor importância e correspondem a 50% do total. Além disto, o Diagrama de Pareto é composto por um diagrama de barras que ordena as frequências das ocorrências em ordem decrescente que permite a localização de problemas vitais e a atuação quanto a eliminar ou minimizar perdas futuras. O uso mais comum da curva ABC se dá no gerenciamento de estoques, a fim de realizar um controle mais apurado dos produtos em estoque e, também, buscar a redução de custos sem comprometer o nível de atendimento ao cliente. Por isso, a Curva ABC auxilia na classificação dos itens em estoque de acordo com sua importância relativa. Outra utilização bastante comum desta ferramenta é na procura de causas e efeitos dentro da gestão da qualidade, onde se busca encontrar as principais causas que geram o maior número de efeitos. Com a utilização da Curva ABC, será muito mais fácil para o gestor gerenciar seu estoque dentro da organização, por isso é importante conhecer todas as variáveis desta ferramenta. SCARTEZINI (2009). Pode-se definir as etapas do diagrama de Pareto como: 1.
Criar uma tabela com os problemas e frequências de cada uma com
um percentual; 2.
Organizar em ordem decrescente na importância das causas;
3.
Inserir uma coluna com o total acumulado de cada problema;
4.
Inserir outra coluna com valores percentuais ao tipo da ocorrência;
5.
Acumula-se os percentuais totais em uma última coluna;
6.
Manter as causas no eixo X em barras e o percentual no eixo Y em
forma de linha; 7.
Verificar se a linha do eixo Y forma uma curva crescente;
8.
Verificar os percentuais na linha dos fatores acumulados em relação
ao total; 9.
Identificar os problemas prioritários e medidas necessárias para
resolvê-las.
MATRIZ ANSOFF A Matriz Ansoff foi desenvolvida pelo professor russo Igor Ansoff, em 1965. Essa ferramenta tem como objetivo analisar e ter uma definição dos problemas estratégicos da organização em que se aplica. A Matriz é conhecida também como matriz Produto/Mercado, onde esses dois itens são suas dimensões, e é um modelo utilizado também para determinar oportunidades de crescimento (DIAS, 2004). Ainda de acordo com Dias (2004), observando essa perspectiva Produto e Mercado, é possível a geração de quatro estratégias distintas: Penetração de mercado: relaciona-se com de que forma a empresa pode investir nos produtos que já existem em seu ramo de atuação; Desenvolvimento de mercado: é a exploração de áreas nas quais a empresa
ainda
não
possui
participação
de
mercado;
Desenvolvimento de produtos: desenvolvimento de novos produtos em mercados
nos
quais
a
empresa
já
possui
participação;
Diversificação: diferentemente do desenvolvimento de produtos, nesta estratégia os lançamentos de produtos são voltados à áreas onde a empresa
ainda
não
possui
participação.
MATRIZ GUT
Semelhante à Analise SWOT, a Matriz GUT tem a função de ser uma ferramenta de auxílio na priorização na resolução de problemas. Em seu artigo sobre GUT, a professora Viviane Kuntz explica que essa matriz carrega a utilidade de classificar problemas julgados pertinentes para a empresa, seguindo uma prioridade pela ótica da gravidade (do problema), da urgência (de resolução dele) e pela tendência (dele piorar com rapidez ou de forma lenta). De acordo com o professor Rafael Ávila, os conceitos essenciais dessa ferramenta de gestão passam pelo entendimento dos 3 atributos de classificação de problemas: Gravidade
É analisada pela consideração da intensidade ou impacto
que o problema pode causar se não for solucionado. Tais danos podem
ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Um problema grave pode ocasionar a falência da empresa, na perda de clientes importantes ou mesmo em danificação da imagem pública da organização. A pontuação da gravidade varia de 1 a 5 seguindo o seguinte critério: 1. sem gravidade 2. pouco grave 3. grave 4. muito grave 5. extremamente grave Urgência: É analisada pela pressão do tempo que existe para resolver determinada situação. Basicamente leva em consideração o prazo para se resolver um determinado problema. Pode se considerar como problemas urgentes prazos definidos por lei ou o tempo de resposta para clientes. A pontuação da urgência varia de 1 a 5 seguindo o seguinte critério: 1. pode esperar 2. pouco urgente 3. urgente, merece atenção no curto prazo 4. muito urgente 5. necessidade de ação imediata Tendência: É analisada pelo padrão ou tendência de evolução da situação.
Você
pode
analisar
problemas,
considerando
o
desenvolvimento que ele terá na ausência de uma ação efetiva para solucioná-lo. Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. 1. não irá mudar 2. irá piorar a longo prazo
3. irá piorar a médio prazo 4. irá piorar a curto prazo 5. irá piorar rapidamente Como fazer uma Matriz GUT? Ávila (2014) explica que esse é um exercício de entendimento de quais são os seus principais problemas e, por isso, precisamos estabelecer um passo a passo para que esse processo seja organizado e te dê os resultados que você espera: Passo 1
Liste seus problemas
Passo 2
Classifique seus problemas para cada uma das 3 variáveis
(Gravidade, Urgência e Tendência) Passo 3
Faça o ranking dos seus principais problemas (multiplicando
as 3 notas) Passo 4
Analise onde estão seus pontos fracos (ranking principais
problemas) Passo 5
Elabore planos de ação com prazos e responsáveis para
solucionar ou diminuir os problemas
METODOLOGIA KANBAN Foi desenvolvido por Taiichi Ohno, Vice-Presidente da Toyota Motor. As ideias de Ohno sobre o kanban foram inspiradas no supermercado americano, onde as prateleiras eram reabastecidas quando esvaziadas. Como o espaço de cada item era limitado, somente se traziam mais itens quando havia necessidade. É um sistema de informação que foi desenvolvido para organizar os vários departamentos de processo interligados dentro de uma fábrica. Tem como finalidade controlar a produção e a movimentação do material em processo produtivo. Kanban significa cartão, literalmente, um registro visível a placa visível, usada como meio de comunicação, transmissão de dados e informações.
Fonte: Criação propria do autor
ORIGENS DO KANBAN O Sistema de Produção desenvolvido pela Toyota iniciou à filosofia de produção Just-in-Time. Seu objetivo é eliminar os elementos
desnecessários referente a produção, reduzindo assim os custos. A ideia básica neste sistema é produzir os tipos de unidades necessárias no tempo necessário, e na quantidade necessária. A redução de custos é a meta mais importante do sistema sendo acompanhada de três metas secundárias para garantir seu objetivo original: Controle de Qualidade, Qualidade Assegurada e Respeito à Condição Humana. O sistema kanban é baseado nos seguintes princípios: produção nivelada, redução de tempo de preparação, layout de máquinas, padronização dos trabalhos, aperfeiçoamento das atividades. Assim a Toyota desenvolveu um sistema de manufatura que foi simples de operar e controlar com um sistema muito simples de informação, posteriormente conhecido como kanban. CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA KANBAN Para Anderson, D. (2010) que recorrendo aos conceitos anteriores e focalizando suas características básicas, pode-se dizer que o sistema kanban é um sistema de controle do fluxo de informações e produção em um ambiente JIT, que controla harmoniosamente a produção dos produtos necessários nas quantidades e no tempo necessário, reduzindo os tempos de espera, diminuindo os estoques, melhorando a produtividade e interligando todas as operações de produção interna na fábrica e os processos de fornecimento de materiais de fornecedores externos. SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO O kanban é um método de adaptação às alterações devido as variações da demanda de produtos, sendo que os processos devem
produzir os produtos necessários, no tempo e quantidade necessária. Assim sendo, a primeira necessidade para a produção no tempo exato é conhecer as características de todo o processo produtivo sobre o tempo e quantidades necessidade em cada estação de trabalho. Ao contrário do sistema convencional, a produção JIT utiliza o sistema de puxar. Puxar significa não processar até a solicitação, isto é, sob pedido. O sistema de puxar consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente, iniciando o cicio na linha de montagem final, pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer às demandas OBJETIVOS DO SISTEMA KANBAN objetivos básicos do sistema kanban pode-se salientar os seguintes: Minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados; Minimizar a flutuação dos materiais em processo, visando simplificar o seu controle; Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de produção entre processos; Descentralizar o controle da fábrica, fornecendo aos operadores e supervisares de área tarefas no controle de produção e de estoque; Permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo à mudança da demanda; Reduzir os defeitos através da diminuição dos lotes de fabricação; Permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação; e Fornecer os materiais sincronizada mente, em tempo e quantidade, conforme sua necessidade, no local certo.
PRÉ-REQUISITOS PARA O KANBAN Repetitividade da produção; Lotes de tamanhos reduzidos, de fato, os menores possíveis; Pequenos tempos de preparação de máquinas e troca de ferramentas; Fluxos bem definidos de materiais, com disposição funcional das máquinas; Contendores padronizados para cada tipo de peça; Produtos com índices de qualidade o mais próximo a cem por cento; Mão-de-obra treinada e motivada para trabalhar em equipe para atingir objetivos e metas do sistema; Estabilidade do projeto de produtos, isto é, são toleradas poucas mudanças; Manutenção preventiva para evitar paradas não programadas de máquinas.
PDCA se deu a partir do ciclo de Stewart, engenheiro americano e que foi o introdutor do controle melhoria contínua de processos de gestão. Apesar tenha sido criado na década de 20 por Walter A. Stewart seu disseminador foi William Edward Deming, por isso muitas vezes é chamado de ciclo de Deming. O autor afirma que embora o PDCA seja muito utilizado e referenciado na literatura, observa-se que ele é, chamado de conceito, modelo, método, e técnica. Segundo Bezerra (2014) segue a abaixo a descrição das 4 etapas do PDCA: 1 - P = (Plan / Planejamento): Primeira etapa do ciclo. Deve-se estabelecer
um
plano
com
base
nas
diretrizes
da
empresa,
estabelecendo também os objetivos, os caminhos e os métodos a serem seguidos. Depois é feita a identificação e correção dos problemas encontrados, através de uma ação corretiva eficiente. Nesta parte, constam os items descritivos do problema, as questões que se pretendem responder, as predições dessas questões (palpite sobre algo) e o desenvolvimento de um plano de ação. 2 - D = (Do / Executar): Significa colocar o planejamento em prática, isto é, executar o plano de ação previamente elaborado na etapa de planejamento do Ciclo PDCA, de modo rigorosamente de acordo com o planejamento pré-estabelecido. No caso, com a condução do plano, as mudanças no processo e as observações sobre o mesmo,
devem ser coletadas também os dados para a verificação do processo na próxima etapa do ciclo; 3 - C = (Check / Checagem): É a terceira etapa do Ciclo PDCA. Nela deve-se avaliar o que foi feito durante a etapa de execução, fazendo comparações e identificando as diferenças entre o planejado e o que foi realizado. Devemos verificar o que foi aprendido durante a execução do plano, comparando os resultados com as predições que foram feitas na etapa de planejamento. Sendo assim, conseguimos observar se foram alcançados os objetivos ou não. (verificação dos padrões de qualidade); 4 - A = (Act / Ação): É a realização das ações corretivas, que visam a correção das falhas encontradas durante o processo. Após a correção ser realizada, deve-se repetir o ciclo. É nessa etapa que o ciclo reinicia dando continuidade ao processo de melhoria contínua. Resumindo, é através da análise crítica do Ciclo PDCA que se estabelece um plano de ação definitivo para implementação das atividades a serem executadas após os estudos do ciclo. O ciclo PDCA possui dois tipos de mudanças os reversíveis e irreversíveis. A reversível de um processo é possível retornar ao seu processo inicial, já a irreversível uma vez implementada não é possível ocorrer mudanças. O PDCA pode ser aplicado no curso de gestão da informação, nas matérias de Administração, Gestão de projetos, Estratégia entre outras matérias, pois ela trabalha muito a parte de identificação do problema, execução, melhorias, envolvendo os gestores e colaboradores em geral, tornando eles responsáveis pela qualidade de um processo específico.
Em resumo, cada vez que um problema ĂŠ identificado e solucionado, o processo trabalhado pelo Ciclo PDCA passa para um novo patamar de qualidade, uma vez que os problemas que antes afligiam o processo em questĂŁo passam a ser vistos como oportunidades de melhorias sobre o mesmo.
Fonte:http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2011/06/ciclopdca.jpg
PROTOTIPAGEM O que é? A prototipagem consiste na fabricação de modelos em escala real de
peças ou produtos estabelecidos em projetos , que possuam a
mesma funcionalidade do objeto ou produto esperado como resultado final no projeto; porem geralmente não utilizam o mesmo material . Desenvolvimento . A prototipagem facilita o levantamento de requisitos por parte do cliente de forma que fica mais fácil a identificação do problema e consequente desenvolvimento da solução. A grande vantagem da prototipagem é o desenvolvimento de produtos que oferecem uma maior personalização de acordo com o perfil do cliente, ou seja, uma minimização de posteriores alterações no produto a ser entregue, agilizando assim a entrega do produto final. Esses protótipos podem ser divididos em basicamente 3 categorias, wireframes e rascunhos, os quais os quais são empregados onde o tempo e orçamento estão reduzidos, porem apresentam baixa fidelidade; protótipos visuais, são geralmente criados em programas de edição porem não apresentam ferramentas que possibilitem a interação do cliente ,são de media fidelidade e são ideais para representação estética do
produto.
O
protótipo
interativo
permite
ao
cliente
experimentar algumas funcionalidades do produto de maneira realista, de forma a ajudar a equipe na previsão de falhas e não definição de possíveis requisitos não definidos anteriormente.
Exemplo: Um exemplo de utilização da técnica de prototipagem é na área de desenvolvimento de software onde o processo de prototipagem auxilia tanto o desenvolvedor quanto ao cliente no que tange ao alinhamento
das
exigências
do
cliente
com
a
produção
desenvolvedores, de forma a agilizar o processo de desenvolvimento.
do
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