Die Organisation interkultureller Kommunikation

Die Organisation interkultureller Kommunikation

Diplomarbeit Technische Fachhochschule Berlin Fachbereich VI Informatik und Medien Diplom-Studiengang Druck- und Medientechnik

Verfasserin: Gesine Rohrbeck Matrikel-Nr. 729322 Betreuer: Christoph Tapper, M. A. Gutachter: Prof. Dr. Ing. Helmut Peschke

Inhaltsverzeichnis Abbilddungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII

1. Vom Leben im Global Village . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2. Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.1 Konzept und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 2.2 Concepta und Percepta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 2.2.1 Concepta – Das Nicht-Sichtbare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Grundannahmen • Werte • Normen • Tabus

2.2.2 Percepta – Das Sichtbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Symbole • Helden • Rituale

2.3 Kulturvergleichende Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 2.3.1 Hall: High Context- und Low Context-Kulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 2.3.2 Hofstede: Fünf Kulturdimensionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Machtdistanz • Individualismus vs. Kollektivismus • Maskulinität vs.

Femininität • Unsicherheitsvermeidung • Lang- vs. Kurzzeitorientierung

2.4 Die Bedeutung kultureller Unterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

3. Organisationskultur

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

3.1 Konzept und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 3.1.1 Corporate Image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 3.1.2 Corporate Identity. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.1.3 Der Identitätsmix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Corporate Design • Corporate Communications • Corporate Behavior

3.2 Organisationskultur und Mitarbeiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 3.2.1 Kriterien für die Mitarbeiterauswahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.2.2 Teamentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 3.3 Der Einfluss nationaler Kulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 3.3.1 Strukturelle Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 Pyramiden von Menschen • Gut geölte Maschine • Wochenmarkt • Großfamilie

3.3.2 Verhaltensspezifische Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Individualisten und Kollektivisten • Maskulin und feminin • Führungsstile

3.3.3 Modell zum Vergleich von Organisationskulturen . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Prozessorientiert vs. ergebnisorientiert • Personenorientiert vs. aufgabenorientiert • Organisationsgebunden vs. professionell • Offenes System vs. geschlossenes System • Schwache Kontrolle vs. strenge Kontrolle • Normativ vs. pragmatisch

3.4 Aktive Gestaltung der Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

III

Inhaltsverzeichnis

4. Interkulturelles Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.1 Konzept und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4.2 Positionierung und Markenimage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 4.3 Strategien im interkulturellen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.3.1 Internationalisierungsstufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Internationale Unternehmen • Multinationale Unternehmen • Globale Unternehmen • Transnationale Unternehmen

4.3.2 Standardisierung vs. Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 4.3.3 Strategie der differenzierten Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

5. Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 5.1 Grundlagen der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 5.1.1 Individuelle vs. Massenkommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 5.1.2 Kontextabhängigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 5.1.3 Kommunikationselemente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Verbale Kommunikation • Para-verbale Kommunikation • Non-verbale Kommunikation • Extra-verbale Kommunikation

5.2 Externe Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 5.2.1 Die klassische Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 5.2.2 Die Beeinflussung der öffentlichen Meinung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Agenda-Setting • Uses-and-Gratifications Approach • Schweigespirale

5.2.3 Public Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 5.2.4 Neue Medienwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 5.2.5 Online-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 5.3 Interne Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.3.1 Kulturspezifisches Kommunikationsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.3.2 Der interne Kommunikationsmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87 5.3.3 Kategorien technisch vermittelter Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . .89 Visuelle Kommunikation – Beispiel E-Mails • Auditive Kommunikation – Beispiel Telefon • Audiovisuelle Kommunikation – Beispiel Videokonferenz • Neue Möglichkeiten – Social Media • Virtuelle Zusammenarbeit

5.4 Eine strategische Basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

6. Fallstudie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 6.1 Zielsetzung und Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 6.2 Auswahl der Gesprächspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 6.3 Kurzportrait der Scholz & Friends Strategy Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 6.4 Auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 6.4.1 Kulturelle Einordnung der interviewten Experten . . . . . . . . . . . . . . . 100 6.4.2 Organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101 Unternehmensidentität der Scholz & Friends Group • Organisationskultur als Basis für interkulturelle Zusammenarbeit • Aktive Gestaltung von Unternehmensidentitäten • Mitarbeiterentwicklung

6.4.3 Interkulturelles Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

IV

Inhaltsverzeichnis

6.4.4 Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Externe Kommunikation • Interne Kommunikation

6.5 Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

7. Von Gärten, Blumensträußen und Blumen . . . . . . . . . . . . . . . 113 Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 A Kontaktaufnahme per E-Mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 B Leitfaden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133 C Interview Transkript . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135 D Datenträger: CD Rom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Audiofile zur Fallstudie • Diplomarbeit als PDF

V

VI

Abbildungsverzeichnis Abb.

2.1:

Mentale Programmierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Abb.

2.2:

Explikativ-deskriptives Kulturmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Abb.

2.3:

Die Kulturzwiebel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Abb.

2.4:

Werte als Schnittstelle zwischen Gesellschaft und Individuum. . . . . . . . . . . . . 11

Abb.

2.5:

Auswahl kulturspezifischer Bedeutungen von Farben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Abb.

2.6:

Erwartungen am Beginn eines Geschäftstreffens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Abb.

2.7:

Kontextabhängigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Abb.

2.8:

Machtdistanz-Indexwerte ausgewählter Länder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Abb.

2.9:

Individualismus-Indexwerte ausgewählter Länder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Abb. 2.10:

Maskulinitäts-Indexwerten ausgewählter Länder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Abb. 2.11:

Indexwerte für Unsicherheitsvermeidung ausgewählter Länder . . . . . . . . . .21

Abb. 2.12:

Indexwerte für Langzeitorientierung ausgewählter Länder und Regionen 22

Abb.

3.1:

Unternehmenskultur und Unternehmensleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Abb.

3.2:

Erwerb von Werten und Praktiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Abb.

3.3:

Zusammenhang Corporate Identity und Corporate Image . . . . . . . . . . . . . . . 30

Abb.

3.4:

Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Abb.

3.5:

Teamuhr nach Bruce W. Tuckman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Abb.

3.6:

Kulturdimensionen im Überblick: Machtdistanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Abb.

3.7:

Kulturdimensionen im Überblick: Unsicherheitsvermeidung . . . . . . . . . . . . . 39

Abb.

3.8:

Kulturdimensionen im Überblick: Individualismus vs. Kollektivismus . . . . . .42

Abb.

3.9:

Kulturdimensionen im Überblick: Maskulinität vs. Femininität . . . . . . . . . . . 43

Abb. 3.10:

Führungsstile im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Abb.

4.1:

Interkulturelles Marketing in der Übersicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Abb.

4.2:

Funktionale und gesellschaftliche Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Abb.

4.3:

Grund- und Zusatznutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Abb.

4.4:

Internationalisierungsstufen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Abb.

4.5:

Kulturfreie Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

Abb.

4.6:

Kontingenzansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Abb.

4.7:

Strategie der differenzierten Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Abb.

5.1:

Einfaches Sender-Empfänger-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Abb.

5.2:

Universelle Geltungsansprüche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Abb.

5.3:

Gruppenspezifische Verwendungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

Abb.

5.4:

Das Eisberg-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Abb.

5.5:

Vier-Ohren-Modell und Kommunikationsquadrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Abb.

5.6:

Übersicht Kommunikationselemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Abb.

5.7:

Stimmlage und Sprachmelodie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

Abb.

5.8:

Para-verbale Kommunikationselemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Abb.

5.9:

Nonverbale Kommunikationselemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

VII

Abbildungsverzeichnis

VIII

Abb. 5.10:

Emoticons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Abb. 5.11:

Ablaufmodell klassischer Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

Abb. 5.12:

Determinanten der Werbewirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Abb. 5.13:

Quellen Europ채ischer Internetnutzer f체r Produktinformationen . . . . . . . . . . .82

Abb. 5.14:

Durch das Internet verst채rkte T채tigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

Abb. 5.15:

Kommunikationsverhalten hinsichtlich des Kontextbezugs. . . . . . . . . . . . . . . .85

Abb. 5.16:

Kommunikationsverhalten hinsichtlich Machtdistanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Abb. 5.17:

Kommunikationsverhalten hinsichtlich Kollektivismus/Individualismus. . . 86

Abb. 5.19:

Kommunikationsmedien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Abb. 5.18:

Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Abb. 5.20:

Elevator Rap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

1. Vom Leben im Global Village „Wir haben ein neues Zeitalter der Kommunikation begonnen.“ Scoble, Israel (2007, S. 317)

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1. Vom Leben im Global Village Kommunikation ist die Basis des menschlichen Miteinanders. In einer Welt, in der wir mit Hilfe der modernen Technologien ein weltweites Netzwerk geschaffen haben, in dem sich Menschen auf der ganzen Welt miteinander austauschen und Unternehmen weltweit operieren, hat interkulturelle Kompetenz einen neuen Stellenwert gewonnen.

Die Welt wird zum „Global village“ – zum „Globalen Dorf“. Die Kulturen scheinen sich immer mehr aneinander anzugleichen. Eine starke Vereinheitlichung der Lebensstile, Essgewohnheiten, Musik und der Mode ist weltweit zu beobachten. Neuartige Kommunikationsgemeinschaften über große Entfernungen hinweg treten zu traditionellen Gemeinschaften wie Familie oder Nachbarschaft hinzu.

Nicht ohne Grund befürchten viele, alles würde zusammen zu einem großen Einheitsbrei verschmelzen.

Doch regionale, nationale und lokale Kulturen verschwinden nicht. Im Gegenteil: Die Besinnung auf solche Kulturen zählt gerade zu den Begleiterscheinungen der Globalisierung. Die kulturelle Identitätssuche verstärkt sich und gerade junge Menschen suchen nach einem Orientierungspunkt hinsichtlich ihrer eigenen kulturellen Identität. Von einer Vereinheitlichung kann nicht die Rede sein. Der Begriff des Globalen Dorfes ist daher irreführend. Denn in einem Dorf kennt jeder jeden, man weiß, wie man sich zu benehmen hat und wer das Sagen hat. Die Welt hingegen ist so reich an unterschiedlichen Kulturen, die mit verschiedenen Denkweisen, Wahrnehmungen und Verhalten einhergehen, dass Missverständnisse vorprogrammiert sind.

In den letzten Jahren kamen daher neue Denkansätze auf, die sich mehr und mehr mit den kulturellen Besonderheiten der Menschen im wirtschaftlichen Kontext befassen. Es entstanden zahlreiche wissenschaftliche Werke zur interkulturellen Kommunikation, zu internationalem Projektmanagement oder zu interkulturellem Marketing. Dabei fällt auf, dass dort kaum auf die grundlegenden Veränderungen in der Medienwelt eingegangen wird, denn häufig basieren die Erkenntnisse auf älteren Quellen, wodurch sie an Aktualität verlieren. Werke, die sich wiederum mit den neuen Medien und deren Möglichkeiten beschäftigen, gehen nur wenig auf den Faktor Kultur ein. Zudem spezialisieren sich die Autoren häufig auf bestimmte Aspekte, wodurch die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Themen verloren gehen.

Heute kann jeder, der über die technischen Mittel verfügt, weltweit Botschaften verbreiten. Dreht jemand ein Video darüber, dass das Shampoo einer weltweit verbreiteten bekannten Marke Haarausfall bewirkt und lädt es auf YouTube hoch, ist es der ganzen Welt dort zugänglich und somit in der Lage, in Windeseile den Ruf der Marke zu ruinieren. Unternehmen haben es nicht mehr in der Hand, wer wann wo was über sie sagt. Sie müssen heute mehr als je zuvor kommunikativ auf der Höhe sein. Und nicht nur das. Sie müssen auch interkulturelles Feingefühl besitzen, denn Tabu-Brüche oder inakzeptables Vorgehen machen schneller die

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1. Vom Leben im Global VIllage

Runde als vorbildliches Verhalten. Die neuen Medien machen es möglich: Wahrheiten werden aufgedeckt, Schwächen treten ans Licht, Mitarbeiter packen aus.

Die vorliegende Arbeit verknüpft angesichts der neuen Anforderungen die vielen verschiedenen Perspektiven und Problematiken interkultureller Kommunikation miteinander. Dazu werden ausgewählte Aspekte aus Kulturwissenschaft, Marketing, interner und externer Unternehmenskommunikation und der neuen Medienwelt dargelegt.

Die Basis für eine erfolgreiche interkulturelle Kommunikation ist das Wissen um Kultur. Denn Kultur ist viel mehr, als viele Menschen auf den ersten Blick in ihr sehen. Sie legt den Grundstein für die menschliche Wahrnehmung und begründet damit unterschiedliche Interpretationen, Bewertungen und Verhaltensweisen. Das erste Kapitel dieser Arbeit befasst sich ausführlich mit diesem Thema und beschreibt Modelle, durch die die Vielfalt an kulturellen Unterschieden systematisiert werden kann. Denn wie Samuel P. Huntington schon 1998 in seinem Buch „Kampf der Kulturen“ schrieb: „Der konstruktive Weg in einer multikulturellen Welt besteht darin, auf Universalismus zu verzichten, Verschiedenheit zu akzeptieren und nach Gemeinsamkeiten zu suchen.“ Anschließend werden die Unternehmen betrachtet. Im internationalen Wettbewerb agieren sie in verschiedenen Kulturen und versammeln Mitarbeiter aus allen möglichen Ländern unter ihrem Dach. Um die fehlende gemeinsame kulturelle Basis dieser verschiedenen Individuen auszugleichen, geben Unternehmen Handlungs- und Verhaltensstandards vor und schaffen basierend auf den Unternehmenswerten eine ihnen eigene Kultur – die Organisationskultur. Sie ist es, die den Unternehmen ihre Identität gibt, wodurch sie sich von der breiten Masse abheben und Mitarbeitern ein Wir-Gefühl verschaffen.

Werte und Identitäten gelangen über Kommunikation in das Bewusstsein ihrer Umwelt. Die Strukturen in Unternehmen basieren auf dem Kommunikationsverhalten der Menschen darin. Management und Führung, Informationsverbreitung, Wissensmanagement, Teambildung – alle funktionieren über Kommunikation, die heute dank virtueller Medien weder zeitlich noch örtlich beschränkt ist.

Die Strategien hinsichtlich der Unternehmens- und Markenidentitäten, ihrer Kommunikation nach außen und des wirtschaftlichen Vorgehens in einer multikulturellen Welt liefert das interkulturelle Marketing. Denn immer wieder lautet die Frage: Akzeptieren die verschiedenen Kulturen die Unternehmens- oder Markenwerte und ihre Botschaften auf die gleiche Weise oder müssen bestimmte Werte in der einen Kultur ganz anders zum Ausdruck gebracht werden als in einer anderen?

Um sicher zu gehen, dass die theoretisch abgehandelten Themen einer gewissen Aktualität und Relevanz in der Praxis nicht entbehren, schließt sich an das letzte inhaltliche Kapitel eine Fallstudie an. Hier sollen Experten zu Wort kommen, die in ihrem Arbeitsalltag täglich mit den Problemen der Organisation interkultureller Kommunikation konfrontiert sind.

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2. Kultur S. 5–24 2.1 Konzept und Definition 2.2 Concepta und Percepta 2.2.1 Concepta – Das Nicht-Sichtbare Grundannahmen Werte Normen Tabus 2.2.2 Percepta – Das Sichtbare Symbole Helden Rituale

2.3 Kulturvergleichende Modelle 2.3.1 Hall: High Context- und Low Context-Kulturen 2.3.2 Hofstede: Fünf Dimensionen Machtdistanz Individualismus vs. Kollektivismus Maskulinität vs. Femininität Unsicherheitsvermeidung Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung

2.4 Die Bedeutung kultureller Unterschiede

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2. Kultur Kultur ist allgegenwärtig. Mode, Architektur, Lebensart, Literatur, Musik, Fernsehen, Werbung, die neuen Medien – all das und noch viel mehr sind Manifestationen von Kultur. Kultur beeinflusst, was wir essen, worüber wir sprechen, was uns gefällt, wen und was wir besonders mögen. Sie bestimmt unsere Wahrnehmung und lenkt unsere Entscheidungen, doch was genau Kultur eigentlich ist, wissen die Wenigsten. Es gibt zahlreiche Definitionen, doch keine allgemein gültige.

Zu Beginn dieses Kapitels wird ein Bild davon geliefert, wie Kultur im Rahmen dieser Arbeit zu verstehen ist. Im Anschluss daran werden die einzelnen Elemente beschrieben, aus denen sich Kultur zusammensetzt, sowohl die sichtbaren als auch die unsichtbaren. Gerade die unsichtbaren Kultur-Elemente, die sogenannten Concepta, sind es nämlich, die Erklärungen für kulturspezifisches Verhalten liefern können. Es ist sogar möglich, durch genaue Kenntnisse über die Concepta einer Kultur, Verhalten zu prognostizieren.

Zahlreiche Wissenschaftler haben sich dem Kulturvergleich gewidmet, und es sind Modelle daraus entstanden, die es möglich machen, Kulturen zu systematisieren und zu kategorisieren. Zwei ausgewählte eindrucksvolle und gut nachvollziehbare Modelle werden ausführlich beschrieben: Zunächst das von E. T. Hall, das Kulturen in zwei Kategorien hinsichtlich ihrer Direktheit in der Kommunikation einteilt. Es gibt demnach Kulturen, in denen alles direkt ausgesprochen wird, und wiederum andere, in denen man viel zwischen den Zeilen lesen muss und der Kontext, in dem die Kommunikation stattfindet, enorm wichtig ist.

Im Anschluss daran folgt das fünfdimensionale Modell von Geert Hofstede.

Die fünf Dimensionen stellen Eigenschaften (Machtdistanz, Kollektivismus oder Individualismus, Maskulinität oder Femininität, Unsicherheitsvermeidung und Langzeitorientierung) dar, die eine Kultur mehr oder weniger stark aufweisen kann. Nationale Kulturen werden nach einem Punktesystem bewertet, wodurch sie miteinander verglichen werden können. So können nationale Kulturen durch diese Modelle zu einigermaßen homogenen Clustern zusammengefügt werden, d.h. man formt sie zu Gruppen, die sich hinsichtlich ihrer Eigenschaften ähneln.

Diese Modelle von Hall und Hofstede sind Grundlage für die nachfolgenden Kapitel. Sie werden immer wieder aufgegriffen und im jeweiligen Zusammenhang angewendet. Durch kulturvergleichende Studien kann zudem von den vorherrschenden Praktiken auf die Wertvorstellungen einer Kultur geschlossen werden.

So ist es auch möglich, bestimmte Praktiken bewusst für sich zu nutzen, um die damit assoziierten Werte zu kommunizieren. Dieser Aspekt wird später zum Thema Organisationskultur und Marketing wieder aufgegriffen.

Im Rahmen interkultureller Kommunikation ist Kultur ein entscheidender Faktor, der genau zu analysieren ist und der immer in die Entwicklung von Identitätsstrategien von Unternehmen und in die interne und externe Kommunikation mit einfließt.

Was diesseits der Pyrenäen Wahrheit ist, ist jenseits der Pyrenäen Irrtum.

Blaise Pascal (1623-1662) zitiert aus Hofstede (2006, S. 382)

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2. Kultur ••• Konzept und Definition

2.1 Konzept und Definition Every man is in certain respects like all other men, like some other men, like no other men.

Kluckhohn/Murray (1948), zitiert aus Abels (2006, S. 331)

Spontan werden unter dem Kulturbegriff eine Vielfalt von Phänomenen verstanden wie beispielsweise Literatur, Theater, Museen, Zeitungen und Bildungssysteme.

Auch viele Bereiche des Alltagslebens werden unter dem Kulturbegriff verstanden. So spricht man beispielsweise von einer Kultur der Unterhaltung, des Essens oder auch von Wohnkultur. Dies ist jedoch nur ein Teil von Kultur, nämlich der sichtbare. Kultur liegt außerdem in den Denk-, Fühl- und Handlungsmustern des Menschen. So bezeichnet Geert Hofstede Kultur als „mentale Software“ oder „software of the mind“. Vgl. Hofstede (2006, S. 3) Diese mentale Software eröffnet dem Individuum ein großes Maß an Freiheit in Bezug auf sein Denken, Fühlen und Handeln. Jedoch sind Grenzen gezogen, die einen Rahmen für die Möglichkeiten innerhalb der gesellschaftlichen Akzeptanz bilden. Diese Grenzen zwischen möglichem bzw. akzeptiertem Denken, Fühlen und Handeln und unmöglichem bzw. falschem Denken, Fühlen und Handeln erstrecken sich auf alle Bereiche des Lebens und sind dem Individuum zum größten Teil unbewusst. Selbst religiöse Anschauungen oder weltliche Ideologien, ja sogar wissenschaftliche Theorien ordnen sich der mentalen Software unter.

Dabei bildet die menschliche Natur das Fundament – in der Metapher der mentalen Programmierung beschreibt Hofstede sie auch als das „Betriebssystem“. Hofstede (2006, S. 5) Sie begründet Anwendung die Fähigkeiten, Freude, Trauer, Wut oder Angst PERSÖNLICHKEIT zu empfinden. In ihr liegt „das Verlangen nach Gemeinschaft mit anderen, nach Spiel und Bewegung, die Fähigkeit, die Umgebung zu beobachten und mit anderen Menschen darüber zu sprechen.“ Hofstede (2006, S. 5) Sie liegt jedem menschlichen Software Wesen zugrunde und ist universell. Auf diesen AsKULTUR pekt bezieht sich die oben zitierte Aussage „Every man is (...) like all other men.“ Wie ein Individuum allerdings mit diesen Gefühlen umgeht, wie Betriebssystem es Freude oder Trauer zum Ausdruck bringt, wird MENSCHLICHE NATUR durch die Kultur beeinflusst, die mentale Software, was Kluckhohn und Murray mit „Every man is Abb. 2.1: Mentale Programmierung (...) like some other men.“ meinen. Schließlich hat Quelle: Hofstede (2006, S.4), modifiziert jedes Individuum noch eine Persönlichkeit, die es

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DEFINITION: Im allgemeinsten Sinn bezeichnet der Begriff „Kultur“ einen „gemeinsamen Wissensvorrat“, den eine Gruppe von Menschen teilt und der sie zugleich von Mitgliedern anderer Kulturen unterscheidet (...).

Müller, Gelbrich (2004, S. 43)

2. Kultur ••• Concepta und Percepta

auf Grund individueller Erfahrungen einzigartig macht: „Every man is (...) like no other men.“ Doch selbst die Persönlichkeit, die zum Teil ererbt ist, wird durch die Kultur und die Grenzen, die sie setzt, gestaltet. Persönlichkeit sieht Hofstede in seiner Metapher als die individuelle Anwendung der einzelnen mentalen Programme. Vgl. Abb. 2.1 Kulturelle Merkmale werden häufig erst in der Unterscheidung und Abgrenzung zu anderen Kulturen deutlich, erst bei der Wahrnehmung des Fremden, des Anderen, werden sie uns bewusst. So schaffen Kulturen Identität.

2.2 Concepta und Percepta

4ZNCPMF

Ausgehend von der Unterscheidung in materielle oder immaterielle Artefakte einerseits und beobachtbare oder nicht beobachtbare Artefakte andererseits stellt C. Osgood Anfang der fünfziger Jahre drei Erscheinungsformen von Kultur vor: Die materielle Kultur, die soziale Kultur und die mentale Kultur. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 68), CONCEPTA PERCEPTA siehe Abb. 2.2 In der materiellen Kultur finunsichtbar, explikativ sichtbar, descriptiv den sich die Ergebnisse kulturspezifischen Verhaltens, die Produkte. Die soziale KulVerhaltensergebnisse Verhaltensursachen Verhalten tur zeigt sich in kulturspezifischem VerhalMaterielle Kultur Mentale Kultur Soziale Kultur ten, in den Sitten und Bräuchen. Sowohl t 3JUVBMF t "SDIJUFLUVS t 5BCVT die soziale, als auch die materielle Kultur t )FMEFO t ,MFJEVOH t /PSNFO sind erfahr- oder beobachtbar, sie werden t 4P[JBMTUSVLUVS t ,VOTU t 8FSUF t 8FSL[FVHF als Percepta bezeichnet und haben eine beschreibende bzw. deskriptive Funktion. Die mentale Kultur dagegen ist nicht sichtbar, Abb. 2.2: Explikativ-deskriptives Kulturmodell sie liegt jedoch jedem Handeln zu GrunQuelle: Müller/Gelbrich (2004, S. 69), modifiziert de und hat eine explikative, also erklärende Funktion. Man bezeichnet die Elemente der mentalen Kultur daher auch als Concepta.

Symbole Hofstede zerlegt Kultur in einzelne Schichten, wie eine Zwiebel. Siehe Abb. 2.3 An der Oberfläche liegen die sichtbaren Helden Kulturäußerungen. Symbole einer Kultur, z.B. ihre Sprache, Rituale bar sind ihr offensichtlichstes und deutlichstes Kennzeichen. cht n si e k kti Auch die Helden und Rituale einer Kultur gehören zu den Pra Werte sichtbaren Minifestationen – den Percepta – einer Kultur. größtenteils unsichtbar Was oftmals sogar dem Mitglied der jeweiligen Kultur selbst verborgen bleibt, sind die Werte, die dem Ganzen zu Grunde liegen. Hier liegen die Ursachen für das kulturspezifische Verhalten, die Concepta. Beide, sowohl die Concepta als auch die Percepta sind zum Verständnis von Kultur nötig.

Kulturvergleichende Werbeforschung beispielsweise resultiert aus dem Wechselspiel zwischen Beschreiben (Percepta) Abb. 2.3: Die Kulturzwiebel und Erklären (Concepta). Verwendete Bilder, Symbole, SpraQuelle: Hofstede (2006, S.8), modifiziert che in Werbespots gehören zu den Percepta. Die Werte, die

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2. Kultur ••• Concepta und Percepta

dahinterstecken und die Verwendung unterschiedlicher Symbole erklären, sind die Concepta. So können auch bestimmte Percepta bewusst eingesetzt werden, um die Concepta, die in der Regel damit assoziiert werden, nach außen zu kommunizieren. Man bedient sich also bestimmter Symbole, Rituale und Helden, die für die gewünschten Werte stehen, und schafft sich so ein Image. Dies funktioniert jedoch in den seltensten Fällen, wenn die Werte, die hinter den Percepta stehen nicht wirklich verstanden werden. Oberflächliches Kopieren von Percepta ist selten überzeugend.

2.2.1 Concepta – Das Nicht-Sichtbare Die Concepta liefern die Grundannahmen, Werte, Normen und Tabus, nach denen Mitglieder einer Kultur handeln. Sie bestimmen die Art und Weise, wie die Welt gesehen wird, was für einen Sinn man in das Wahrgenommene legt, welche Konsequenzen man daraus ableitet und welche Sicht- und Verhaltensweisen als normal bzw. anormal, als richtig oder falsch angesehen werden.

Jede kulturelle Gemeinschaft hat somit ihren eigenen Wahrnehmungshorizont, insbesondere bezüglich der identitätsstiftenden Konzepte, Glaubenssätze und Werte, der sich mehr oder weniger stark von denen anderer Kulturen unterscheidet.

Hieraus rühren die Verständigungsschwierigkeiten zwischen den Kulturen.

Gleichzeitig liegen hier die Reichtümer der einzelnen Kulturen begründet. So werden viele Kulturen von Mitgliedern anderer Kulturen wegen bestimmter Wertvorstellungen und den daraus resultierenden Praktiken bewundert. Ideal wäre es, alle logischen Zusammenhänge zwischen den Normen und Regeln einer fremden Kultur zu verstehen. Dies tun jedoch bereits in ihrer eigenen Kultur die Wenigsten.

Zu viele ihrer eigenen kulturellen Normen bleiben selbst ihnen unbewusst.

Grundannahmen Mentale Kultur manifestiert sich zunächst in den Grundannahmen, welche die Mitglieder einer Kultur teilen. Zu den Grundannahmen gehören das Weltbild, das Menschenbild und das Selbstbild. Hier finden sich die tiefsten Grundwerte und damit der Ausgangspunkt einer jeden Kultur.

Das Weltbild ist die fundamentale Annahme darüber, wie die Welt funktioniert. Sie konkretisiert sich in spezifischen Auffassungen bezüglich Struktur und Dynamik von Natur, Gesellschaft und Herrschaft, Zeit und anderen Objekten der menschlichen Erfahrungswelt. Oberstes Ziel des Menschen ist es, in der Natur zu überleben. Daher ist die gegebene Natur ein großer Einflussfaktor. Die Anpassung an die geographischen und klimatischen Gegebenheiten prägen die Kultur sehr stark. Das Menschenbild entwickelt sich im Kontext von Philosophie, Weltanschauung und wissenschaftlicher Tradition. Hier geht es um Persönlichkeitstheorien und Ansichten über den Menschen im Allgemeinen. Das Selbstbild ist schließlich das innere Bild, das ein Mensch von sich selbst hat. Dieses Bild setzt sich zusammen aus Vorstellungen, Hoffnungen und Befürchtungen in Bezug auf sich selbst. Es basiert auf dem Welt- und dem Menschenbild.

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2. Kultur ••• Concepta und Percepta

Werte In den Werten manifestieren sich die gesellschaftlichen Ideale, die vorgeben, wie man sich nach Möglichkeit verhalten sollte.

Gesellschaftl.

Gesellschaftl. Formen sozialer RollenGesellschaftl.

Grundsätzlich geht es um „richtig“ und Ziele Normen Organisation erwartungen sanktionierte Tugenden „falsch“, „gut“ und „böse“. Werte werden sehr früh in der Sozialisation erworben und Werte gehören vielfach zum unbewussten Verhal= Grundlegende Konzeptionen des tensrepertoire. Man kann daher nicht über Wünschenswerten sie diskutieren und für Außenstehende sind sie nicht direkt wahrnehmbar. Man kann Ziele Erwartungen, Einstellungen Bedürfnisse Individuelle lediglich aus der Art und Weise, wie MenForderungen Tugenden schen unter verschiedenen Umständen handeln, auf sie schließen.

Oftmals stehen Werte in den einzelnen Kulturebenen in Widerspruch zueinander.

Abb. 2.4: Werte als Schnittstelle zwischen Gesellschaft und Individuum Was in der Unternehmenskultur am ArQuelle: Müller, Gelbrich (2004, S. 313), modifiziert beitsplatz als gut oder richtig gilt, wird in der Familie unter Umständen gegenteilig gehandhabt. So entstehen oftmals bereits im kleinsten Rahmen innerhalb eines einzelnen Individuums Konflikte. Man kann sich leicht vor Augen führen, wie groß diese Konflikte beim Aufeinandertreffen von zwei gänzlich verschiedenen nationalen Kulturen sein können.

Werte repräsentieren gesellschaftliche Überzeugungen bezüglich der Wichtigkeit und Verbindlichkeit von Prinzipien für die Gestaltung bestimmter oder aller Lebensbereiche, wie zum Beispiel Freiheit oder Gleichheit. Diese Prinzipien schaffen kulturelle Identität. Der Einzelne wird in eine Kultur integriert, indem er die dort geltenden Regeln anerkennt und befolgt. Vgl. Abb. 2.4 Der Lernprozess dauert lebenslang und erfasst sämtliche Lebensbereiche.

Gesellschaft

Individuum

Normen Normen sind grundlegende Verhaltensregeln. Durch Normen können sich die Mitglieder einer Kultur hinsichtlich dessen orientieren, welches Verhalten von ihnen in bestimmten Situationen erwartet wird, wie die jeweilige Norm umzusetzen ist und wie die Gesellschaft auf Erfüllung bzw. Bruch der Norm reagiert. Im Zusammenhang von Normen spricht man auch von ungeschriebenen Gesetzen, Verhaltenskodizes oder Etikette.

Was in der einen Kultur als normales Verhalten gilt, kann in einer anderen als merkwürdig oder sogar falsch angesehen werden. Durch die Art und Weise, wie der Einzelne die Norm umsetzt, signalisiert er, in welchem Maß er sich der jeweiligen Kultur zugehörig fühlt. Zudem bringt er damit zum Ausdruck, wie stark er sich in Zukunft sozial anpassen wird oder ob er sich eher abweichend verhalten wird. Ein Beispiel ist die Kleidung und Aufmachung, die ein Kandidat für ein Bewerbungsgespräch wählt. Die Normen weichen hier entsprechend der Landeskultur, der Branche und des Unternehmens stark voneinander ab. Soziale

DRESS FOR SUCCESS „Casual wear“ – Casual bedeutet im Englischen ja soviel wie: frei, bequem. Dementsprechend steht dieser reine casual Look für elegante Freizeitbekleidung. Das bedeutet aber nicht: Leggins und Tennissocke welcome! Vielmehr trägt der Herr zum Beispiel Hose mit Jackett und Polo Shirt. (...) In Italien und Frankreich wird häufig das Jackett weg gelassen. Stattdessen hängt der Träger den Pulli lässig über seine Schulter. (...) Die Damen tragen beispielsweise Rock mit Blazer und T-Shirt.

Knigge et al. (2009)

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2. Kultur ••• Concepta und Percepta

Anpassung kann auch negativ als Unterwerfung interpretiert werden oder als das Fehlen von Persönlichkeit und Kreativität.

Tabus TABUS DER DEUTSCHEN: Die Deutsche Gesellschaft für Soziologie hat vor 20 Jahren eine Tabu-Hitliste aufgestellt, die sich heute noch durchaus aktuell liest.

Hier einige Auszüge daraus: Politische Tabus: Antisemitismus, Kriegsschuld (...).

Sexualtabus: Inzest, (...), Kindesmissbrauch, (...), Pädophilie von Frauen.

Krankheitstabus: Blähungen, Inkontinenz, Hämorrhoiden.

Alltagstabus: Toilettengewohnheiten, Sex, Körperbild, aggressive Gedanken, Blamage und Versagen.

Vor allem Letzteres entwickelt sich zu einem Groß-Tabu (...)

Einer der bekanntesten Soziologen der Gegenwart, der Amerikaner Richard Sennett, sagt voraus: „Das Scheitern ist das große Tabu der Zukunft.“ O. V. (2008 b, S. 38) Formatierung modifiziert

TABU BRECHERIN Die TV-Moderatorin Charlotte Roche verletzt in ihrem Roman „Feuchtgebiete“ fast alle EkelTabus unserer Gesellschaft – mit großem Erfolg.

O. V. (2008 b, S. 38)

Tabus, das sind „alle Gedanken, Handlungen, Menschen, Objekte (...), von denen nicht gesprochen, die nicht berührt, die nicht begangen werden dürfen.” Emrich (2007, S. 45) Tabus bannen Dinge, über die man nicht spricht, die man nicht tut, die man eigentlich nicht einmal denken sollte. Eine nachvollziehbare Begründung muss es für Tabus nicht geben, sie stehen außerhalb jeder Diskussion. Denn Tabus finden sich auch in Gesprächsthemen. So gibt es in den verschiedenen Kulturen immer wieder Themen, die man nicht anspricht.

Wenn auch in vielen westlichen Ländern Tabulosigkeit als Zeichen für Aufklärung und Fortschrittlichkeit gesehen wird, ist mit der sich immer weiter verstärkenden Political Correctness ein neues Phänomen entstanden, das für zahlreiche Ge- und Verbote sorgt: „Es gibt keine Negerküsse, Mohrenköpfe und ‚Zehn kleine Negerlein‘ mehr.“ O. V. (2008 b, S. 38) Während viele dieser neu entstandenen Tabus im Sinne diskriminierter Gruppen positiv zu bewerten sind, gibt es jedoch auch recht absurde Tabus: „So werden in amerikanischen Schulbüchern keine gebrechlichen Alten mehr abgebildet, stattdessen nur noch lachende und joggende Senioren. Behinderte heißen ‚anders Befähigte‘ (...).“ O. V. (2008 b, S. 38) Tabus unterscheiden sich stark in den verschiedenen Kulturen und es ist immer von Vorteil, die Tabus in den Kulturen seiner Mitmenschen, Mitarbeiter und Vorgesetzten genau zu kennen, um diese nicht zu schockieren. Tabus haben unmittelbare Konsequenzen für die Unternehmenskommunikation, indem sie verbindlich vorgeben, worüber gesprochen, welche Produkte wie beworben und mit welchen Mitteln kommuniziert werden darf. In den Medien wird heutzutage jedoch auch häufig mit bewussten Tabu-Brüchen gearbeitet, um die Aufmerksamkeit des an Information übersättigten Publikums für sich zu gewinnen und so Einschaltquoten oder Auflagen zu steigern. Intimste Dinge werden in Talkshows ans Licht gebracht, und auch das vermehrte Auftreten von riesigen Schlagzeilen zu Inzest-Fällen oder Missbrauch von Kindern und Frauen zeigt, wie anziehend sich Tabu-Brüche auf die Menschen auswirken.

2.2.2 Percepta – Das Sichtbare Die Percepta vermitteln zumeist den ersten Eindruck einer Kultur. Sie werden zusammengefasst als Praktiken und sind nach außen hin sichtbar, aber ihre kulturelle Bedeutung ist es nicht. Betrachtet man allein die Percepta, ohne die dahinterstehenden Concepta zu berücksichtigen, so bleibt Kultur unverständlich.

Symbole Symbole sind meistens das erste, das an fremden Kulturen auffällt. Sie zeigen sich in der Sprache, in Bildern, Kleidung, Architektur, Musik, Kunst und vielem mehr. Symbole entwickeln sich rasch, neue entstehen, alte verschwinden. Zudem

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2. Kultur ••• Concepta und Percepta

werden die Symbole einer Gruppe regelmäßig von anderen nachgeahmt. Sie gehören zu den oberflächlichsten Kulturelementen. Sie wecken Assoziationen und übermitteln so ihre Botschaft, daher eröffnen sich Möglichkeiten, auch sprachfrei zu kommunizieren. Die Interpretation von Symbolen erfolgt jedoch kulturindividuell. Daher bergen sie ein hohes Risiko für interkulturelle Missverständnisse.

Sie bedürfen einer gemeinsamen Basis von Definitionen und Bedeutungen von Kommunikator und Rezipient. Vgl. Kapitel 4.1 Botschaften können nur dann erfolgreich über Symbole vermittelt werden, wenn dem jeweiligen Symbol von beiden Kommunikationsteilnehmern die gleiche Bedeutung zugeschrieben wird.

Symbole sind ein soziales Phänomen, d.h. sie werden von bestimmten Menschengruppen benutzt und ihre Bedeutung wird innerhalb einer Kultur von Generation zu Generation weitergegeben. Außerdem sind viele Symbole ambivalent und ihre jeweilige Bedeutung ist abhängig von ihrem Kontext. Besonders Musiker und Künstler meinen häufig, Musik und Kunst sprächen eine universelle Sprache. Über sprachfreie Symbole könne man global kommunizieren. Im Marketing werden häufig Symbole genutzt, um einem Unternehmen oder Produkt auf effiziente und prägnante Weise bestimmte wünschenswerte Eigenschaften zuzuweisen. Es genügt zumeist, das Symbol zu visualisieren oder zu benennen, um beim Rezipienten die beabsichtigten Assoziationen zu wecken. Doch all diese Assoziationen stehen vor dem Hintergrund sozialer Vereinbarungen, die im Laufe des Sozialisationsprozesses in der jeweiligen Kultur erlernt werden. Besonders deutlich wird dies, wenn man einmal Sinnbilder, wie z.B. den Storch, betrachtet: Während er in Deutschland als „Klapperstorch“ die Geburt symbolisiert, assoziiert man in Singapur den frühen Tod eines Kindes damit. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 357) Auch die Assoziationen bei bestimmten Farben sind in den verschiedenen Kulturen zum Teil sehr gegensätzlich.

Brasilien Rot

Dänemark Frankreich

Wärme Liebe Leidenschaft Gefahr

Grün Hoffnung

Freiheit Krankheit Blau Ruhe Kälte

Gelb Freude Glück

Italien

Vergnügen Schüchternheit Ärger Hoffnung Jugendlichkeit Gesundheit Furcht Langeweile Qualität Ärger Furcht

Ärger Gefahr

Neid Gefahr

Ärger

Krankheit

Portugal

Leidenschaft Krieg Blut Jugend Hoffnung Depression Neid Ärger Furcht Eifersucht

DEFINITION: Ein Symbol ist ein Schrift- bzw.

Bildzeichen oder ein Signal, welches an die Stelle von Nicht-Wahrnehmbarem tritt und auf etwas Tiefgründiges verweist. Als ein Sinnbild mit besonderer Ausdruckskraft vermag das Symbol begrifflich nicht vollständig Erfassbares auszudrücken.

Müller/Gelbrich (2004, S. 341)

Schweden Schweiz Güte Ärger Wut Neid Unerfahrenheit Kälte Naivität

Ärger Unwohlsein Unreife

Romanze Ärger Wut Verzweiflung Geldmangel Neid Plage

Abb. 2.5: Auswahl kulturspezifischer Bedeutungen von Farben Quelle: Müller, Gelbrich (2004, S. 351), modifiziert

Helden Helden sind fiktive oder reale Personen, tot oder lebend, die Eigenschaften besitzen, die in einer Kultur besonderes Ansehen genießen. Sie fungieren als Verhaltensvorbilder und Kulturträger. Reale Menschen, die in der Vergangenheit Großes vollbracht haben, können ebenso zum Helden werden, wie Sagen- und Märchengestalten. Kulturen im Allgemeinen und Unternehmenskulturen im Besonderen benötigen Leitfiguren.

Helden verkörpern die Werte einer Kultur und häufig auch Normen und Einstellungen einer bestimmten Epoche. Heldenfiguren, die in verschiedenen Kul-

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2. Kultur ••• Concepta und Percepta

Im Computerspiel „Quest for Bush“ sind die Terroristen die „Guten“. Die amerikanischen Soldaten werden hier von ihnen in einen Hinterhalt gelockt. In der islamistischen Ausgabe des Internet-Spiels „Special Force“ (...) sind bärtige Dschihad-Kämpfer stets die Sieger. Radikale Islamisten und Terroristen nutzen das Internet zur Verbreitung ihrer Propaganda, als SpielePlattform...

Carstens (2007, online)

turen bekannt sind, müssen nicht zwangsläufig den gleichen Symbolgehalt besitzen. Heute, im Zeitalter des Fernsehens hat das äußere Erscheinungsbild bei der Wahl eines Helden eine größere Bedeutung als früher. Zudem hat sich unter dem Einfluss der Massenmedien und der Presse gerade bei der Jugend ein Starkult entwickelt, und Helden lösen einander nach immer kürzerer Zeit ab. Dies wird unter bestimmten historischen Umständen z.B. von Regierungen oder Werbeprofis gezielt gefördert. Doch auch wenn man meinen könnte, mit dem Wechseln der Helden zeige sich ein Wertewandel, so ist dies nicht unbedingt zutreffend, denn oftmals liegen unveränderte Werte vor, die nur anderen Personen auf ganz unterschiedliche Art und Weise zugeordnet werden.

Rituale DEFINITION: Rituale sind soziale, von der Tradition geprägte Verhaltensweisen, die bei bestimmten Anlässen signifikant häufig und in standardisierter Form auftreten.

Müller, Gelbrich (2004, S. 360)

Rituale sind kollektive Tätigkeiten, die nicht unbedingt zum Erreichen von konkreten Zielen führen, jedoch innerhalb einer Kultur als sozial notwendig gelten.

Geschäftstreffen oder politische Zusammenkünfte dienen häufig rituellen Zwecken. Als sichtbarer Ausdruck einer gemeinsamen Tradition füllt das Ritual verschiedene Funktionen aus.

Rituale dienen der Verfestigung und regelmäßigen Bestätigung einer Identität.

Diese kann individueller Natur sein und wird beispielsweise beim Einschlafritual bestätigt, oder die Identität ist kollektiv und wird dann beispielsweise durch den Nationalfeiertag gefestigt. Außerdem ordnen und strukturieren Rituale das Erleben von Zeit. So wird das alte Jahr verabschiedet und das neue begrüßt, die Menschen feiern einmal im Jahr ihren Geburtstag, sie gehen einmal im Monat zum Stammtisch und sie organisieren sogenannte Übergangserfahrungen, wie Absolventenfeiern oder Beerdigungen.

Dass Rituale kulturell sehr stark geprägt sind, bemerkt man schon allein an den verschiedenen Begrüßungsritualen, die von Händeschütteln in Deutschland über ein bis drei Wangenküssen in romanischen Ländern bis hin zur Verbeugung in Japan reichen können. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 361) Die Erwartungen hinsichtlich der Rituale sind in den verschiedenen Kulturen also unterschiedlich. Siehe Abb. 2.6

0

5

20

25

Förmliche Einführung, Hinsetzen, Anfangen

Finnland

Förmliche Einführung, Tasse Kaffee, Hinsetzen, Anfangen

USA

Förmliche Einführung, Tasse Kaffee, Witzelei, Anfangen

Frankreich

14

15

Deutschland

Großbritannien

Abb. 2.6: Erwartungen am Beginn eines Geschäftstreffens Quelle: Müller, Gelbrich (2004, S. 365)

10

Japan Spanien/Italien

30

Minuten

Förmliche Einführung, Kaffee u. Kekse, Small Talk, Anfangen Förmliche Einführung, Small Talk, Anfangen Förmliche Einführung, Sitzordnung einnehmen, Tee, Small Talk (Höflichkeiten), Aufforderung zum Anfangen v. höchster Führungskraft, Anfangen Small Talk, während weitere Teilnehmer eintrudeln, wenn vollzählig, Anfangen

2. Kultur ••• Kulturvergleichende Modelle

2.3 Kulturvergleichende Modelle Das Verständnis kultureller Zusammenhänge, das Erkennen kultureller Gemeinsamkeiten und Unterschiede ist grundlegend für eine erfolgreiche Umsetzung der interkulturellen Kommunikation und dient als Basis zur Entscheidungsfindung bei der Entwicklung von Identitäts- und Kommunikationsstrategien. Kultur ist jedoch so komplex und vielfältig, dass sie nur schwer zu fassen ist. Daher liegt es nahe, Erklärungsmuster zu suchen, die das Verständnis erleichtern. Die interkulturelle Forschung hat seit Mitte des 20. Jahrhunderts eine Reihe solcher Erklärungsmodelle entwickelt. Ein Modell ist immer eine Vereinfachung der Realität.

Es dient dazu, komplexe Zusammenhänge zu verstehen. Jedes Modell stellt dabei nur einen Ausschnitt der Realität dar. Trotz der enormen Vielfalt von Denkweisen und Kulturen existiert eine Struktur in dieser Vielfalt. Unterschiede werden auf diese Weise nicht wegdiskutiert, sondern zeigen sich in typischen Ausprägungen.

Es besteht somit die Notwendigkeit, zu unterscheiden und doch gewisse Gemeinsamkeiten anzuerkennen.

Im Folgenden werden zwei ausgewählte Modelle der kulturvergleichenden Werteforschung erläutert, die sowohl für die interkulturelle Werbung, als auch für die internationale Projektarbeit von großer Bedeutung sind. Mit diesen Modellen ist es möglich, kulturelle Unterschiede zu systematisieren und zu kategorisieren, wodurch sie erfassbar und überschaubar werden. Diese Modelle werden in den nachfolgenden Kapiteln immer wieder aufgegriffen und auf konkrete Aspekte angewendet, wie z.B. in Kapitel 3 zur Organisationskultur.

2.3.1 Hall: High Context- und Low Context-Kulturen Die beiden Anthropologen E. T. und M. R. Hall erarbeiteten ein Kulturmodell, in dessen Mittelpunkt die Unterscheidung von Kulturen hinsichtlich ihrer Direktheit in der Kommunikation steht. Die Direktheit in der Kommunikation ist abhängig von der Stärke des Kontextbezugs einer Kultur. Kontext bezieht sich auf Informationen, die die Botschaft umgeben bzw. sie zumeist unbewusst ergänzen.

Dazu zählen Komponenten wie Alter, Geschlecht, Kleidung, die soziale Stellung und auch das Ambiente. In jeder Kultur spielt der Kontext einer Situation oder Botschaft eine wichtige Rolle, in manchen jedoch wesentlich mehr als in anderen.

Es wird daher zwischen „High Context-Kulturen“ und „Low Context-Kulturen“ unterschieden. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 8) In High Context-Kulturen ist eine große Abhängigkeit von der äußeren Umgebung, der jeweiligen Situation und dem nonverbalen Verhalten bezüglich der Wahrnehmung und der Interpretation verschiedener Aussagen zu erkennen. Oftmals wird hier eine sogenannte „silent language“ Müller, Gelbrich (2004, S. 8) entwickelt, die für Außenstehende sehr schwer zu deuten ist. Informationen hinsichtlich des Kontextes müssen in der High Context-Kommunikation nicht explizit mitgeliefert werden, sie werden als Wissen vorausgesetzt und liegen der expliziten Botschaft unterschwellig und meist unbewusst bei.

DEFINITION: A high context communication or message is one in which most of the information is already in the person, while very little is in the coded, explicit, transmitted part of the message. A low context communication is just the opposite, i.e., the mass of the information is vested in the explicit code. Twins who have grown up together can and do communicate more economically (...), than two lawyers in an courtroom during a trial (...).

Hall/Hall (1990, S.6) Zitiert aus Müller, Gelbrich (2004, S. 8)

15

2. Kultur ••• Kulturvergleichende Modelle

„Silent Lan Language“ nguage“

In Low Context-Kulturen sind Einflüsse aus der Umgebung weniger bedeutend.

Auch die „silent language“ hat hier keinen so hohen Stellenwert. Informationen werden sehr direkt und explizit vermittelt. Deutsche haben einen schwachen Kontextbezug. Sie sprechen das meiste offen aus und die wenigsten Dinge bleiben ungesagt. Dieses Kommunikationsverhalten kann in anderen Kulturen schockierend wirken.

Sehr starken Kontextbezug findet man dagegen in Ostasien. Gerade wenn es um emotionale Botschaften geht, sagt hier ein Schweigen oftmals mehr aus als tausend Worte. In diesen Kulturen ist es wichtig, zwischen den Zeilen lesen zu können.

Verbale Kommunikation

IN JAPAN: 29 Männer rufen (...) im Chor „Sag danke!“, „Entschuldigung!“ und dann den Schlüsselsatz: „Ich liebe Dich!“ (...)

In (... einem) Verein tauschen sich die Männer aus und sammeln bei öffentlichen Sitzungen Selbstvertrauen in ihre Fähigkeit, Gefühle zu zeigen. Amano schafft es immerhin schon, mit seiner Frau Hand in Hand spazieren zu gehen. „Ich liebe Dich“ ist ihm allerdings noch nicht über die Lippen gekommen.

O. V. (2008 c, S. 42)

Abb. 2.7: Kontextabhängigkeit Quelle: Müller, Gelbrich (2004, S. 371), modifiziert

Japaner Ar raber Araber Latein-Amerikaner Latein-Amerikaner

Italiener Engländer Franzosen amerikaner Nordamerikaner Skandinavier Deutsche Deutsch-Schweizer Direkte Kommunikation

Kontextabhängige Kontextabhän ngige Kommunikation Komm munikation

2.3.2 Hofstede: Fünf Kulturdimensionen Nach Geert Hofstede unterscheiden sich nationale Kulturen vorwiegend in fünf Dimensionen voneinander. Die kulturellen Unterschiede beschreibt er bezogen auf den Umgang mit Macht und Ungleichheit, das Verhältnis zwischen Individuum und Gruppe, das erwartete emotionale und soziale Rollenverhalten von Mann und Frau, die Art und Weise, wie man mit Ungewissheit im Leben umgeht und ob sich die Menschen überwiegend über die Zukunft, Vergangenheit oder Gegenwart Gedanken machen. Vgl. Hofstede (2006, S. 503) Die analysierten nationalen Kulturen erreichen in jeder der fünf Dimensionen bestimmte Punktwerte, wodurch es möglich ist, sie in Cluster einzuteilen, um sie zu bestimmten Gruppen von Typen zusammenzufassen.

Machtdistanz In jeder Gesellschaft stößt man auf Ungleichheit. Immer ist jemand größer, stärker, tüchtiger oder klüger als andere. Die Folge ist, dass die einen mehr Macht haben als die anderen. Sie können eher das Verhalten anderer bestimmen. Manche

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2. Kultur ••• Kulturvergleichende Modelle

sind wohlhabender oder genießen einen höheren Status und mehr Respekt als andere. Hofstedes Machtdistanz-Indexwerte beschreiben den Grad, in dem eine Kultur Machtdistanzen unterstützt. In Gesellschaften mit hoher Machtdistanz ist es normal, ohne irgendeine Rechtfertigung einen Platz in der hierarchischen Ordnung einzunehmen. In Gesellschaften mit geringer Machtdistanz dagegen wird ein Gleichgewicht von Macht gewünscht und Machtungleichgewichte sollten gerechtfertigt sein.

Laut Hofstede Vgl. Hofstede (2006, S. 51-96) kann Führung nur in Ergänzung mit Gefolgschaft existieren. Autorität kann nur dort bestehen, wo sie auf Gehorsam trifft. Macht geht also nicht einseitig von den Machthabern aus, sondern gleichzeitig wird sie ermöglicht durch die Erwartungshaltung der Gefolgschaft. Bezogen auf Organisationen bedeutet das für das Management, dass in Kulturen mit geringer Machtdistanz, in denen die Mitarbeiter als selbstbewusst gelten und die Vorgesetzten weder als autokratisch noch patriarchalisch, ein konsultativer Stil der Entscheidungsfindung vorzuziehen ist. Mitarbeiter sollten zu Rate gezogen werden, bevor der Chef die Entscheidung trifft. Bei hoher Machtdistanz widersprechen Mitarbeiter nur sehr ungern dem Vorgesetzten, sie wollen einen autokratischen oder patriarchalischen Vorgesetzten und akzeptieren weniger einen konsultativen Führungsstil.

Statussymbole sind in Kulturen mit großer Machtdistanz wichtig und erwünscht.

Sie verdeutlichen den Erfolg und die Macht ihres Inhabers und verschaffen ihm Respekt. In Kulturen mit geringer Machtdistanz werden sie teilweise sogar belächelt.

Wert

Position

Land/Region

Wert

Position

Guatemala

95

3/4

Portugal

63

37/38

Russland

93

6

Spanien

57

45/46

Mexiko

81

10/11

Japan

54

49/50

Arabische Länder

80

12/14

Italien

50

51

China

80

12/14

USA

40

57/59

Indien

77

17/18

Deutschland

35

63/65

Brasilien

69

26

Großbritannien

35

63/65

Frankreich

68

27/29

Schweden

31

67/68

Polen

68

27/29

Dänemark

18

72

Türkei

66

32/33

Österreich

11

74

Machtdistanz drückt die emotionale Distanz aus, die zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten herrscht.

Hofstede (2006, S.53)

Geringe Machtdistanz

Große Machtdistanz

Land/Region

DEFINITION: Machtdistanz (... ist) „das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw.

Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.“ Hofstede (2006, S. 59)

Abb. 2.8: Machtdistanz-Indexwerte ausgewählter Länder Basierend auf Hofstede (2006, S. 56)

Individualismus vs. Kollektivismus Durch die Dimension des Individualismus gegenüber dem Kollektivismus wird die Rolle des Individuums gegenüber der Rolle der Gruppe beschrieben. Die überwiegende Mehrheit der Menschen in unserer Welt lebt in kollektivistischen Gesellschaften, in denen das Interesse der Gruppe dem Interesse des Individuums übergeordnet ist. Menschen leben in Kollektiven, in so genannten „Wir-Gruppen“ Hofstede (2006, S. 100) , die es in jedem Lebensbereich gibt. Die Wir-Gruppe ist die

Subsequent research has shown that the most important cultural dimension in accounting for cultural differences is individualism-collectivism.

Ohbuchi et al. (1999) Zitiert aus Müller, Gelbrich (2004, S. 115)

17

2. Kultur ••• Kulturvergleichende Modelle

DEFINITION: Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und für seine unmittelbare Familie sorgt. Sein Gegenstück, der Kollektivismus, beschreibt Gesellschaften in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene WirGruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.

Hofstede (2006, S. 102)

18

Hauptquelle der Identität des Menschen und dessen einziger Schutz gegen die Gefahren des Lebens, ihr gilt seine lebenslange Loyalität. Ein Bruch mit dieser Loyalität gehört zu den schlimmsten Vergehen. Die Einzelnen in der Wir-Gruppe leben in gegenseitiger Abhängigkeit von praktischem und psychologischem Charakter. Die Wir-Gruppe unterscheidet sich von anderen Menschen in der Gesellschaft, welche „Sie-Gruppen“ angehören. Vgl. Hofstede (2006, S. 100-101) Eine Minderheit der Menschen in unserer Welt lebt in Gesellschaften, in denen das Interesse des Individuums Vorrang vor den Interessen der Gruppe genießt.

Kinder werden zu Individuen erzogen. Sie haben eine persönliche Identität, die sich vom „ich“ anderer Menschen unterscheidet. Andere werden nicht nach ihrer Gruppenzugehörigkeit, sondern nach individuellen Merkmalen klassifiziert. Man erwartet von einem gesunden Menschen, dass er selbständig ist. Weder in praktischer noch in psychologischer Hinsicht sollte er auf eine Gruppe angewiesen sein.

Wenn Menschen in einer individualistischen Kultur einander begegnen, haben sie das Bedürfnis, verbal zu kommunizieren. Schweigen gilt als unnormal. Eine Unterhaltung kann noch so banal sein, aber sie ist obligatorisch, so sind beispielsweise die Amerikaner bekannt für ihren Small Talk. In einer kollektivistischen Kultur ist die Tatsache des Zusammenseins emotional ausreichend. Es gibt keinen Zwang zu sprechen, sofern keine Information übermittelt werden soll.

Diese Eigenschaft korreliert mit dem von E. T. Hall aufgestellten Modell der Low Context- und High Context-Kulturen. High Context-Kulturen sind eher kollektivistisch als individualistisch. Interessant ist hinsichtlich der Sprachen auch das Ausdrücken des „Ichs“. Während in individualistischen Kulturen vom Sprecher gewöhnlich die Benutzung des Pronomens „ich“ verlangt wird, wenn er von sich selber spricht, ist bei Sprachen, die in kollektivistischen Kulturen gesprochen werden, das Weglassen des Pronomens erlaubt bzw. sogar vorgeschrieben. Die englische Sprache ist übrigens die einzige bekannte Sprache, in der das Pronomen für die erste Person Singular „I“ sogar groß geschrieben wird. Vgl. Hofstede (2006, S. 124) Auch die Ideale der Gesellschaften unterscheiden sich: Je individualistischer ein Land ist, desto mehr geben seine Bürger der Freiheit den Vorzug gegenüber der Gleichheit. Freiheit ist ein individualistisches Ideal, Gleichheit ein kollektivistisches. Der chinesisch-amerikanische Anthropologe Francis Hsu behauptet, dass es in der chinesischen Sprache keine Entsprechung für „Persönlichkeit“ im westlichen Sinne gibt. Vgl. Hofstede (2006, S. 124) Im Westen versteht man unter Persönlichkeit ein eigenständiges Gebilde, das sich von der Gesellschaft und der Kultur abhebt, man konzentriert sich auf sich selbst und entdeckt dabei einzigartige Eigenschaften in seinem Innern. Besonders in Amerika kämpfen Individuen für den Erhalt ihrer Unabhängigkeit von anderen und möchten sich von der Masse abheben. In kollektivistischen Kulturen versucht man hingegen, sich in die Gruppe einzugliedern und mit ihr zu harmonisieren. Auffallen ist eher unerwünscht.

Wohlstand scheint zu Individualismus zu führen. Wenn der Wohlstand eines Landes steigt, erhalten die Bürger Zugang zu Ressourcen, die es ihnen ermöglichen, „ihr eigenes Ding zu machen“. Vgl. Hofstede (2006, S. 151) So entwickelt sich das Zimmer, in dem die ganze Familie auf engstem Raum lebt, zum Haus, in dem

2. Kultur ••• Kulturvergleichende Modelle

jeder sein eigenes Zimmer hat. Der Erzähler auf dem Marktplatz wird durch den Fernseher im Haus und schließlich durch einen in jedem Zimmer ersetzt. Inzwischen stehen den Menschen in den Industrieländern zahlreiche mobile Geräte zur Verfügung – wie Laptops, iPods, Multimedia-Handys – durch die sie bei der Mediennutzung nicht mehr an Zeit und Ort gebunden sind. An die Stelle des kollektiven Lebens rückt der Individualismus. Wenn eine Annäherung zwischen nationalen Kulturen eintritt, dann in dieser Dimension. Die Entwicklung hin zum Individualismus zusammen mit den technischen Errungenschaften hinsichtlich neuer Kommunikationsmedien hat die stärksten Auswirkungen auf die Gestaltung der Organisationskommunikation und erfordert derzeit ein Umdenken hinsichtlich der damit zusammenhängenden Strategien, die in den nachfolgenden Kapiteln betrachtet werden.

Kollektivistisch

Land/Region Guatemala

Wert

Position

6

74

Land/Region Spanien

Wert

Position

51

30

China

20

56/61

Österreich

55

27

Portugal

27

49/51

Polen

60

22/24

Mexiko

30

46/48

Deutschland

67

18

Türkei

37

41

Schweden

71

13/14

38

39/40

Frankreich

71

13/14

38

39/40

Dänemark

74

10

Russland

39

37/38

Italien

76

9

Japan

46

33/35

Großbritannien

89

3

Indien

48

31

USA

91

1

Individualistisch

Brasilien Arabische Länder

Abb. 2.9: Individualismus-Indexwerte ausgewählter Länder Basierend auf Hofstede (2006, S. 105)

Maskulinität vs. Femininität Mit maskulin und feminin bezeichnet Hofstede die sozialen und kulturell vorherbestimmten Rollen. Viele Verhaltensweisen gelten in einer Gesellschaft als eher typisch feminin oder eher typisch maskulin. Männer treten bestimmt auf, sind wettbewerbsorientiert, materiell orientiert und hart. Frauen gelten als bescheiden, häuslich, familienorientiert, sozial und sensibel eingestellt, sie übernehmen die weichen, d.h. die gefühlsbezogenen Rollen. Die Begriffe sind relativ und nicht absolut. Ein Mann kann eher feminine und eine Frau eher maskuline Verhaltensweisen aufweisen.

Besonders das Maß an Bestimmtheit und Bescheidenheit unterscheidet sich in dieser Dimension. In maskulinen Kulturen wird ein bestimmtes und selbstsicheres Auftreten erwartet, während in femininen Kulturen Bestimmtheit mit Arroganz und Angeberei assoziiert und Bescheidenheit vorgezogen wird. Hofstede macht dies am Beispiel von Lebensläufen und Bewerbungsgesprächen deutlich: Demnach verkaufen sich Amerikaner, die einer maskulinen Kultur angehören, aus der Sicht eines Holländers, der wiederum einer femininen Kultur entstammt, zu gut. Amerikanische Lebensläufe quellen über vor Superlativen. Im Bewerbungs-

DEFINITION: Eine Gesellschaft bezeichnet man als maskulin, wenn die Rollen der Geschlechter emotional klar gegeneinander abgegrenzt sind: Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen dagegen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen. Als feminin bezeichnet man eine Gesellschaft, wenn sich die Rollen der Geschlechter emotional überschneiden: sowohl Frauen als auch Männer sollen bescheiden und feinfühlig sein und Wert auf Lebensqualität legen.

Hofstede (2006, S. 165)

19

2. Kultur ••• Kulturvergleichende Modelle

MASKULIN: „Gewinnen ist das Einzige, das zählt.“ „Leben, um zu arbeiten.“ FEMININ: „Dabeisein ist alles!“ „Arbeiten, um zu leben.“

gespräch treten sie sehr bestimmt auf und machen Versprechungen, die sie aller Wahrscheinlichkeit nach nicht halten können. Amerikaner wissen natürlich, wie sie die Informationen zu interpretieren haben und neigen dazu, die gemachten Angaben herunterzustufen. Die Holländer dagegen werten Angaben auf, für sie erscheint der Amerikaner wie ein Angeber. Vgl. Hofstede (2006, S. 160) Diese Gegensätzlichkeit in der Grundeinstellung wird auch im Wettbewerbsverhalten deutlich: Während Mitglieder maskuliner Kulturen sehr ehrgeizig und leistungsorientiert sind, ist in femininen Kulturen „der Beste sein zu wollen“ kein Ziel, das man offen ausspricht. Natürlich wirkt sich dies auf die Arbeitswelt aus.

Geschäftsbeziehungen funktionieren in maskulinen Kulturen frei nach dem Motto „Let the best man win“. Hier zählen Ergebnisse. In femininen Kulturen basieren Entscheidungen auf Kompromissen und Verhandlungen. Wichtig sind soziale Kontakte und Harmonie.

Dass Deutschland einen höheren Maskulinitätsindex als beispielsweise die arabischen Länder hat, sagt also gar nicht so viel über die Rolle der Frau in der deutschen Gesellschaft aus, als vielleicht vielmehr über Führungs- und Wettbewerbsverhalten. Frau Merkel wird beispielsweise eher maskuline Eigenschaften aufweisen als eine arabische oder schwedische Führungspersönlichkeit welchen Geschlechts auch immer.

Maskulin

Land/Region

Wert

Position

Japan

95

2

Österreich

79

Land/Region

Wert

Position

Arabische Länder

53

31/32

4

Brasilien

49

37

70

7

Türkei

45

43/45

69

8

Frankreich

43

47/50

China

66

11/13

Spanien

42

51/53

Deutschland

66

14/16

Guatemala

37

61/62

Großbritannien

66

14/16

Russland

36

63

Polen

64

14/16

Portugal

31

65

USA

62

19

Dänemark

16

71

Indien

56

28/29

Schweden

5

74

Feminin

Italien Mexiko

Abb. 2.10: Maskulinitäts-Indexwerten ausgewählter Länder Basierend auf Hofstede (2006, S. 166)

DEFINITION: Unsicherheitsvermeidung lässt sich daher definieren als der Grad, bis zu dem die Mitglieder einer Kultur sich durch uneindeutige oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.

Dieses Gefühl drückt sich u.a. in (...) einem Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit aus: ein Bedürfnis nach geschriebenen und ungeschriebenen Regeln.

Hofstede (2006, S. 233)

20

Unsicherheitsvermeidung Je höher die Indexwerte für Unsicherheitsvermeidung, desto stärker ist das Bedürfnis nach Absicherung. Unsicherheit ist ein subjektives Gefühl, das in Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung als Angst empfunden wird. Diese Gefühle und wie man mit ihnen umgeht, sind nicht rational und gehören zum kulturellen Erbe einer Gesellschaft. Sie führen zu kollektiven Verhaltensmustern, die Mitgliedern anderer Gesellschaften vielleicht unverständlich erscheinen. Kulturen, die Unsicherheit vermeiden, scheuen uneindeutige Situationen. Die Menschen in derartigen Kulturen suchen in ihren Organisationen, Institutionen und Beziehungen eine Struktur, mit der sich Ereignisse klar interpretieren und vorhersehen lassen.

2. Kultur ••• Kulturvergleichende Modelle

In Kulturen starker Unsicherheitsvermeidung sind Klassifikationen streng und absolut. Schon Kinder lernen sauber und sicher von schmutzig und gefährlich zu unterscheiden. Schmutz und Gefahr beschränken sich nicht nur auf Materie, sondern auch Menschen, Gedanken und Gefühle können schmutzig und gefährlich sein. Es gibt viele Tabus und Menschen haben oft Schuldgefühle, weil sie glauben, sie hätten gesündigt. In Kulturen mit schwacher Unsicherheitsvermeidung sind die Regeln flexibler. Die Welt wird als grundsätzlich wohlwollend eingestuft und die Möglichkeit, Neues kennen zu lernen, wird gefördert.

Im Arbeitsleben bevorzugen Menschen bei hoher Unsicherheitsvermeidung eine klar strukturierte Arbeitsumgebung. Häufig gibt es zahlreiche formelle Gesetze und informelle Regeln, die die Rechte und Pflichten von Arbeitgebern und Arbeitnehmern festlegen. Hier arbeiten die Menschen gerne hart und möchten am liebsten immer beschäftigt sein – „Zeit ist Geld“. Es wird großes Vertrauen in Spezialisten und deren Fachwissen gesetzt.

Bei niedriger Unsicherheitsvermeidung fühlen sich Mitarbeiter durch bestehende Regeln und Vorschriften eher eingeschränkt. Sie haben eine Abneigung gegenüber formellen Regeln und glauben, dass diese nur im Falle äußerster Notwendigkeit aufgestellt werden sollten. Diese Menschen sind in der Lage, hart zu arbeiten, aber sie haben nicht diesen inneren Drang, ständig beschäftigt zu sein.

Sie entspannen sich gern. Zeit ist ein Orientierungsrahmen und nicht etwas, das man ständig beachten muss. Hier wird großes Vertrauen in gesunden Menschenverstand gesetzt, besonders Generalisten sind hoch angesehen, Spezialisten gelten häufig als „Fachidioten“.

Wert

Position

Portugal

104

2

Guatemala

101

Land/Region

Wert

Position

Italien

75

33

3

Österreich

70

35/38

Arabische Länder

68

40/41

Deutschland

65

43

Russland

95

7

Polen

93

9/10

Japan

92

11/13

USA

46

62

Frankreich

86

17/22

Indien

40

64

Spanien

86

17/22

Großbritannien

35

66/67

Türkei

85

23/25

China

30

68/69

Mexiko

82

26/27

Schweden

29

73

Brasilien

76

31/32

Dänemark

23

72

Geringe Unsicherheitsvermeidung

Starke Unsicherheitsvermeidung

Land/Region

Abb. 2.11: Indexwerte für Unsicherheitsvermeidung ausgewählter Länder Quelle: Hofstede (2006, S. 234)

Eng mit dieser Kulturdimension verbunden sind die Unterschiede in westlichen und östlichen Denkweisen. Im Westen trifft man auf analytisches Denken, in dem es um die Suche nach der absoluten Wahrheit geht, im Osten dagegen herrscht synthetisches Denken vor, d.h. man konzentriert sich nicht auf einzelne Bestandteile, sondern immer auf das Ganze. Im östlichen Denken ist die Suche nach Tugend am wichtigsten, im westlichen Denken kommt sie erst an zweiter Stelle nach der Wahrheit.

21

2. Kultur ••• Kulturvergleichende Modelle

Diese Denkmuster spiegeln sich auch in den vorherrschenden Religionen wider.

Die drei westlichen Religionen (Judentum, Christentum, Islam) haben dieselben Wurzeln und gründen sich auf die Existenz einer absoluten Wahrheit. Alle drei haben ein Buch. Und die Frage lautet immer wieder: „Woran glaubst Du?“ Im Osten basieren weder der Konfuzianismus, der ja eine nichtreligiöse Ethik lehrt, noch die großen Religionen (Hinduismus, Buddhismus, Schintoismus, Taoismus) auf der Annahme, es gebe eine absolute Wahrheit. Sie bieten vielmehr verschiedene Wege an, durch die ein Mensch sich bessern kann. Wichtig ist, was man tut und wie man lebt.

DEFINITION: Langzeitorientierung steht für das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind (...).

Das Gegenteil, die Kurzzeitorientierung steht für das Hegen von Tugenden, die mit der Vergangenheit und der Gegenwart in Verbindung stehen (...).

Hofstede (2006, S. 292)

Lang- vs. Kurzzeitorientierung Mitglieder aus Kulturen mit Langzeitorientierung richten ihr Handeln stark an langfristigen Zielen und Perspektiven aus. Mitglieder mit Kurzzeitorientierung richten ihr Handeln vor allem am Hier und Jetzt aus, über die Zukunft machen sie sich kaum Gedanken. Die Werte, die Hofstede mit der Dimension der Langzeitbzw. Kurzzeitorientierung beschreibt, gehen auf die Lehren des Konfuzius zurück.

Auf beiden Seiten findet man konfuzianische Werte, bei der Langzeitorientierung sind es besonders Ausdauer, Beharrlichkeit und Sparsamkeit und bei der Kurzzeitorientierung sind es der Respekt vor Traditionen, persönliche Stabilität und ein hoher Stellenwert für die Wahrung des Gesichtes. In westlichen Ländern besteht das Äquivalent zur Wahrung des Gesichtes in einer Sensibilität für gesellschaftliche Trends beim Konsum, für ein Bedürfnis, mit anderen mithalten zu können.

In einer Kultur mit starker Langzeitorientierung wird schon den Kindern Sparsamkeit beigebracht, man lehrt sie, dass sie nicht mit der sofortigen Erfüllung ihrer Wünsche rechnen können. Sie lernen beharrlich ihre Ziele zu verfolgen und demütig zu sein. Die Menschen haben einen Sinn für harmonische und stabile Hierarchie. Schamgefühl fördert Sensibilität für soziale Kontakte und einen hohen Stellenwert für die Einhaltung von Verpflichtungen. Hier wird weniger Wert auf kurzfristige Errungenschaften gelegt, sondern es zählen beispielsweise die Gewinne in 10 Jahren. In Kulturen der Kurzzeitorientierung dagegen setzt man auf Bilanzen – es zählen die Gewinne aus dem vergangenen Monat, Quartal oder Jahr.

Wert

Position

China

118

1

Japan

80

4/5

Brasilien

65

7

Land/Region

Wert

Position

Schweden

33

23

Österreich

31

25/27

Deutschland

31

25/27

Indien

61

8

Portugal

30

28/30

Dänemark

46

12

USA

29

31

Frankreich

39

19

Großbritannien

25

32/33

Italien

34

22

Spanien

19

35/36

Kurzzeitorientiert

Langzeitorientiert

Land/Region

Abb. 2.12: Indexwerte für Langzeitorientierung ausgewählter Länder und Regionen Quelle: Hofstede (2006, S. 294)

Interessant ist im Zusammenhang mit dieser Dimension Hofstedes auch das Empfinden gegenüber der Globalisierung. Die Asiaten empfinden den Prozess der

22

2. Kultur ••• Die Bedeutung kultureller Unterschiede

Globalisierung als „Verwestlichung“, die Nordeuropäer empfinden ihn als „Amerikanisierung“. Die Asiaten sind am stärksten langzeitorientiert, während die USA am stärksten kurzzeitorientiert sind. Was also scheinbar wahrgenommen wird, ist also die Ausbreitung der Kurzzeitorientierung. Dem Globalisierungsprozess stehen die USA und der IWF an der Spitze, es wird Wert gelegt auf rasch greifbare Ergebnisse. So hat Hofstede sicherlich nicht unrecht, wenn er schreibt, „eine globale Verschiebung in Richtung langzeitorientierten Denkens“ wäre wünschenswert. Vgl. Hofstede (2006, S. 331)

2.4 Die Bedeutung kultureller Unterschiede Zweifellos sind zur Zeit großartige technologische Veränderungen im Gange, die alle Menschen erreichen, sogar die Ärmsten und die an den entlegensten Teilen der Welt. Die Kulturen scheinen sich dabei immer mehr aneinander anzugleichen.

Auf der ganzen Welt wird Coca Cola getrunken, ein schnelles Essen bekommt man bei McDonalds. Ob Ikea in Peking oder Sushi in Stuttgart, beinahe niemanden versetzt das noch in Erstaunen. In einem bayerischen Dorf werden die gleichen „Seifenopern“ gesehen wie in New York, Tokio, Bombay oder in den Favelas von Rio de Janeiro, und hunderte Millionen Barbiepuppen weltweit verbreiten das Schönheits- und Lebensideal der weißen US-amerikanischen Mittelschicht.

Nicht ohne Grund befürchten viele, eine sich immer stärker ausbreitende amerikanische bzw. westliche Kultur verdränge übrige Kulturen und alles würde zusammen zu einem großen Einheitsbrei verschmelzen. Doch lokale und regionale Kulturen verschwinden nicht. Im Gegenteil: Die Besinnung auf solche Kulturen zählt gerade zu den Begleiterscheinungen der Globalisierung, weswegen auch der Begriff „Glokalisierung” Vgl. Schubert, Klein (2006) in die Debatte eingebracht wurde. Angesichts vieler gleichartiger Kulturangebote, werden die Besonderheiten der eigenen Kultur gegenüber den anderen hervorgehoben. Die kulturelle Identitätssuche verstärkt sich und gerade junge Menschen suchen nach einem Orientierungspunkt hinsichtlich ihrer eigenen kulturellen Identität. Von einer Vereinheitlichung kann also nicht die Rede sein.

Im interkulturellen Marketing gilt es, die kulturellen Eigenheiten der einzelnen Länder und Zielgruppen genau zu kennen, um sie zum eigenen Vorteil nutzen zu können. So hat beispielsweise der US-Hersteller Noorart eine spezielle BarbiePuppe für muslimische Kinder entwickelt, die auch den gläubigen Eltern zusagt, denn im Iran sind die klassischen Barbie-Puppen sogar verboten worden, da sie den kulturellen Normen widersprechen. Vgl. Constanzo (2004) Die Kulturen unterscheiden sich teilweise so stark voneinander, dass das, was in der einen Kultur als „richtig und wahr“ erscheint, in einer anderen als „falsch und unwahr“ eingeordnet wird.

Kultur manifestiert sich im Design und in der Qualität von vielen Produkten und Dienstleistungen. Durch Wohlstand entstehen immer mehr Möglichkeiten, zwischen Produkten und Dienstleistungen zu wählen, und die Wahl des Verbrauchers spiegelt die psychologischen und gesellschaftlichen Einflüsse wider. Bei der Wahl einer internationalen Marketingstrategie hat neben anderen Einflussfaktoren

GLOKAL/GLOKALISIERUNG Kunstbegriff der beiden Adjektive ,global‘ und ,lokal‘, der auf die Wechselwirkung zwischen globalen und lokalen Handlungen und Entwicklungen, Ideen und Entscheidungen verweist.

Schubert, Klein (2006, online) ISLAM-BARBIE Barbie ist sexy, zu sexy für muslimische Kinder. Finden zumindest viele gläubige Eltern. So wurde Razanne, die islamisch korrekte Anti-Barbie, zum Kassenschlager. (...) „Fördert muslimische Identität und Selbstbewusstsein, lehrt islamisches Verhalten, schafft ein Vorbild“, heißt es zu den Vorteilen der kleinen IslamBarbie mit der vollverhüllten kindlichen Figur. (...)

In der muslimischen Zielgruppe in den USA ist die Puppe, die je nach Ausführung zwischen 10 und 22 Dollar kostet, längst ein Renner. Allein über seine Internet-Seite verkauft der USHersteller Noorart rund 30.000 Razannes im Jahr, Tendenz steigend. (...)

In Europa gibt es die Puppe bislang nur in Moscheen zu kaufen.

Constanzo (2004, online)

23

2. Kultur ••• Die Bedeutung kultureller Unterschiede

Aus interkultureller Sicht bedeutet Internationalisierung die gezielte Auseinandersetzung mit kulturell heterogenen Umwelten. (...) Deshalb ist Kultur eine zentrale Einflussgröße der Internationalisierung. Sie muss bewusst („pro-aktiv“) in die Analyse einbezogen werden (...).

Müller/Gelbrich (2004, S. 199)

24

des Mikro- und Makroumfelds eines Landes besonders die Kultur starken Einfluss auf den Erfolg. Für Unternehmen ist es von größter Wichtigkeit, die Kulturen der unterschiedlichen Länder zu verstehen und ihre Werbestrategien entsprechend anzupassen. Darüber hinaus hilft das Verständnis der Kulturen, von den Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Länder zu profitieren, um auf diese Weise kostengünstigere, standardisierte Strategien zu entwickeln.

Für die internationale Projektarbeit ist soziale Kompetenz enorm wichtig, eine Sensibilität für kulturelle Unterschiede, Kenntnisse über die eigenen und die fremden Gewohnheiten, Geschicklichkeit und Anpassungsfähigkeit im Umgang mit Fremden und Offenheit für andere Verhaltensweisen, Sitten und Gebräuche sind hierbei von großem Vorteil. Denn durch das Außerachtlassen bestehender Unterschiede können gravierende Missverständnisse entstehen. Man interpretiert etwas ausgehend von der eigenen Kultur, doch in der anderen kann dies eine ganz andere Bedeutung haben. Wichtig ist es also, die Werte und Regeln zu erahnen, die dem Verhalten des Gegenübers zu Grunde liegen, so können kulturelle Missverständnisse vermieden und die Zusammenarbeit optimiert werden.

Inzwischen gibt es brauchbare Modelle, die es ermöglichen, Länder bzw. nationale Kulturen hinsichtlich ihrer Unterschiede zu kategorisieren und zu systematisieren. So können auch zahlreiche Unterschiede im Konsumverhalten der verschiedenen Länder durch die von Geert Hofstede entwickelten fünf Dimensionen nationaler Kulturen erklärt werden, die es zudem ermöglichen, nationale Kulturen zu Clustern zusammenzufassen. Konsumverhalten kann also kulturspezifisch vorhergesagt werden, was wiederum für ein erfolgreiches interkulturelles Marketing von großer Bedeutung ist.

Auch wenn sich die oberflächlichen Schichten der Kulturzwiebel, die Praktiken, weltweit scheinbar immer weiter angleichen, so bleibt der innere Kern, die Concepta, doch unverändert.

3. Organisationskultur

S. 25–48

3.1 Konzept und Definition 3.1.1 Corporate Image 3.1.2 Corporate Identity 3.1.3 Der Identitätsmix Corporate Design Corporate Communications Corporate Behavior

3.2 Organisationskultur und Mitarbeiter-Entwicklung 3.2.1 Kriterien für die Mitarbeiterauswahl 3.2.2 Teamentwicklung

3.3 Der Einfluss nationaler Kulturen 3.3.1 Strukturelle Auswirkungen Pyramiden von Menschen Gut geölte Maschine Wochenmarkt Großfamilie 3.3.2 Verhaltensspezifische Auswirkungen Individualisten und Kollektivisten Maskulin und feminin Führungsstile 3.3.3 Modell zum Vergleich von Organisationskulturen Prozessorientiert vs. ergebnisorientiert Personenorientiert vs. aufgabenorientiert Organisationsgebunden vs. professionell Offenes System vs. geschlossenes System Schwache Kontrolle vs. strenge Kontrolle Normativ vs. pragmatisch

3.4 Aktive Gestaltung der Organisationskultur

25

26

3. Organisationskultur Kultur ist das Buch der Regeln für das soziale Spiel, die allerdings niemals niedergeschrieben wurden, sondern die von den Teilnehmern weitergegeben werden an neue Spieler, die sie in ihrem Bewusstsein verankern.

Hofstede (2006, S. 47)

Ähnlich wie Hofstede Kultur beschreibt, funktioniert auch Organisationskultur.

Der wesentliche Unterschied ist, dass das „Buch der Regeln für das soziale Spiel“ von den Unternehmen meistens bewusst gestaltet und niedergeschrieben wird, um den immer wieder wechselnden „Spielern“ die Regeln möglichst schnell zu vermitteln.

Durch ihre Unterschiede grenzen sich nationale Kulturen voneinander ab und es entstehen die Identitäten der einzelnen Länder. Unternehmen schaffen sich ihre eigene Kultur, die für die Mitarbeiter eine gemeinsame Basis schafft und die Grundlage bildet für eine einzigartige und unverwechselbare Identität.

Damit diese Identität positiv zum Unternehmenserfolg beiträgt, werden spezielle Identitäts- und Kommunikations-Strategien entwickelt. Organisationskultur ist komplex und wird durch verschiedene Instrumente gestaltet. Diese werden zu Beginn dieses Kapitels erläutert. Doch Organisationskultur unterliegt nicht allein der Kontrolle derer, die sie gestalten, sondern sie wird auch beeinflusst durch die nationalen Kulturen der Mitarbeiter und des Standortes des Unternehmens.

Hofstede liefert mit seinen fünf Kulturdimensionen wieder ein hervorragendes Instrument, um Organisationskulturen hinsichtlich dieser kulturellen Einflüsse zu untersuchen. Sein Modell liefert Erklärungen einerseits für bestimmte Organisationsstrukturen, zum anderen für das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte. Außerdem hat Hofstede ein weiteres Modell entworfen, welches aus sechs Dimensionen besteht und speziell auf den Vergleich von Organisationskulturen ausgerichtet ist.

Organisationskultur wird zu einem zunehmend wichtigeren Faktor im internationalen Wettbewerb um Fachkräfte – die Strategien hinsichtlich der internen und externen Unternehmenskommunikation müssen immer enger miteinander verknüpft werden. Eine Organisationskultur, die durch ihre Praktiken, ihre Kommunikation und vor allem durch das Leben der kommunizierten Unternehmenswerte die Öffentlichkeit, Zielgruppen, potentielle Bewerber, und letztendlich auch die Mitarbeiter begeistert, wirkt sich positiv auf das Image und damit den Erfolg eines Unternehmens aus und trägt gleichzeitig wesentlich zur Mitarbeiterentwicklung und damit zur Effizienz bei.

27

3. Organisationskultur ••• Konzept und Definition

3.1 Konzept und Definition DEFINITIONEN: Basically, organizational culture is the personality of the organization. Culture is comprised of the assumptions, values, norms and tangible signs (artifacts) of organization members and their behaviors.

McNamara (2000) (...) Grundüberzeugungen, Werte und Einstellungen, die sich nach außen oft sichtbar manifestieren (...).

Sie beeinflussen die Wahrnehmungs- und Handlungsmuster ihrer Mitglieder und wirken gegebenenfalls auch koordinierend.

Wesentliche Funktion der Organisationskultur ist es, die Integration und Motivation der Organisationsmitglieder über den Aufbau einer organisationsbezogenen Identität und eines „Wir-Gefühls“ zu ermöglichen.

O. V. (2008d)

„Der wichtigste Wert einer Agentur sind ihre Menschen.

Jeder einzelne von uns. Deshalb ist die Art und Weise wie wir als Menschen miteinander und mit unseren Kunden und Lieferanten umgehen entscheidend für unsere Agentur und unsere Kultur.“ Code of Ethics , Grey Global Group (o.A.)

Die hier gewählten Definitionen und Beschreibungen für Organisationskultur oder Organizational Culture wurden bezüglich ihrer Relevanz zum Thema dieser Arbeit ausgewählt. Es gibt verschiedene Ansätze, die sich vor allem in ihrer Breite unterscheiden. Unger und Fuchs (2005, S. 9) definieren Unternehmenskultur bzw.

Corporate Culture als „die Konkretisierung der Unternehmensphilosophie“. Sie verstehen die Unternehmensphilosophie als „die grundlegende Sinn- und Werteebene“, die „die basalen Überzeugungen, Paradigmen, Visionen, Wertehaltungen, Normen und Vorstellungen darüber, wie etwas geschehen soll, was als wichtig anzusehen ist,“ beinhaltet. Die Unternehmenskultur hingegen fokussiere dagegen stärker „die Objekt- und Verhaltensebene“. Sie sei „ein historisch gewachsenes, von den Führungskräften und Mitarbeitern vorgelebtes bzw. getragenes System von Werten (...)“. Unternehmenskultur formt das Leitbild eines Unternehmens und wird gleichzeitig durch das anvisierte Leitbild beeinflusst. Vgl. Abb. 3.1 Im Rahmen dieser Arbeit soll Organisationskultur breit gefasst werden. Sie liefert in einem gewissen Rahmen unGewachsene Zielvorgabe Leitbild Unternehmenskultur ternehmensspezifische Concepta und Percepta für die Menschen, die dort arbeiten. Sie schafft das Klima im Unternehmen. Die Mitarbeiter haben eine Visionäre besondere Art der Aktion und InterakVerhalten Unternehmenskultur Zielvorgaben tion, die sie von Menschen in anderen Unternehmen selbst in der gleichen Region unterscheidet. Angelehnt an das Abb. 3.1: Unternehmenskultur und Unternehmensleitbild Quelle: Unger, Fuchs (2005, S. 9), modifiziert Konzept von Kultur, bildet die Organisationskultur also den Rahmen für die Identität eines Unternehmens. Sie umfasst sämtliche Aspekte, wie Erscheinungsbild, Kommunikation und Verhalten im Eine Vision ist ein realistisches, Unternehmen und bildet die Basis für sämtliche Unternehmensstrategien. Von der glaubwürdiges und attraktives Organisationskultur hängt in großem Maße ab, wie die Mitarbeiter miteinander Zukunftsbild, das in eine bestimmte Richtung weist, ohne umgehen und sich ihrer Umwelt gegenüber verhalten. Sie bestimmt, wie das UnDetails exakt und verbindlich ternehmen nach außen hin auftritt, besonders über Ländergrenzen hinweg. vorzugeben.

Eine Organisation ohne Kultur gibt es nicht, denn jede Organisation ist geEin Leitbild ist die konkretisierte prägt von Werten und Normen, Denk- und Verhaltensmustern, die sich auf die Vision in Form von Zielen, Werten und Aktivitäten einer Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Mitarbeiter und FührungsOrganisation. kräfte auswirken. Ist das Unternehmen innovativ oder kostenorientiert? Ist es büWitherton (2005)

28

3. Organisationskultur ••• Konzept und Definition

rokratisch oder kundenorientiert? Ist es verganOrganisation Unternehmen genheits- oder zukunftsorientiert? Arbeitet ein + Mitarbeiter nur zum Vorteil des Unternehmens, Arbeit Branche auch wenn dies Nachteile für den Kunden hat?

Oder gilt sein Interesse dem Wohle des Kunden, en tik auch wenn dies gegebenenfalls Nachteile für das k berufsbezogen a Pr te Unternehmen hat?

Schule er W Organisationskulturen unterscheiden sich in Gesellschaftsschicht vielerlei Hinsicht von nationalen Kulturen, denn die Mitglieder eines Unternehmens sind nicht Geschlecht Familie darin aufgewachsen. Sie trafen die Entscheidung, national Alter sich ihm anzuschließen, bewusst. Sie haben nur Abb. 3.2: Erwerb von Werten und Praktiken während der Arbeitszeiten mit ihm zu tun und Quelle: Hofstede (2006, S. 396) werden es eines Tages höchstwahrscheinlich wieder verlassen. Nationale Kulturen sind Teil der mentalen Software, die vorwiegend in den ersten zehn Jahren des Lebens in der Familie, der Umgebung, in der man lebt und in der Schule erworben werden. Organisationskulturen werden im Erwachsenenalter erlernt und nehmen auf die bereits festgefügten Werte im Inneren der verschiedenen Mitglieder wenig Einfluss. Organisationskulturen können daher die Werte der in ihnen arbeitenden Menschen nicht wesentlich beeinflussen, sondern nur deren Praktiken, sie selbst werden allerdings sehr wohl von den vorherrschenden Einst prägten die FirmenWerten ihrer Mitarbeiter beeinflusst und sollten auf diese Rücksicht nehmen. Eine gründer die Identität der Unternehmen wie Thomas Organisationskultur, die gegen die Werthaltungen des Großteils der Mitarbeiter Watson von IBM, Henry Ford, verstößt, wird nicht akzeptiert und kann große Probleme verursachen.

David Packard von HewlettPackard, Max Grundig, Heinz Häufig hat der Firmengründer Werte und Normen vor dem Hintergrund der Nixdorf, Werner von Siemens jeweiligen Zeit und der Situation seines Unternehmens geprägt. Im Lauf der Jahre und Gottlieb Daimler. „Diese dienen mit ihren Ideen, bewähren sie sich, gelten als selbstverständlich und werden an neue Mitarbeiter Visionen und Eigenheiten als weitergegeben. Werte und Normen werden zum Allgemeingut und stabilisieren Vorbilder für nachfolgende Managergenerationen, die in das Unternehmen, sie sind Grundlage für die Organisationskultur. ihrem Sinne denken, handeln und entsprechend Mitarbeiter Heute basieren Organisationskulturen nicht mehr ausschließlich auf den Werrekrutieren.“ ten der Firmengründer, sondern abgestimmt auf die Unternehmensziele werden Staehle, Sydow (1989) Zitiert aus Herbst (1998) sie aktiv gestaltet, wobei häufig externe, professionelle Berater und Strategen hinzugezogen werden.

3.1.1 Corporate Image Das Corporate Image wird als die Manifestation des Fremdbildes verstanden, also das Bild, das Mitarbeiter, Kunden, Kooperationspartner und die Öffentlichkeit allgemein von dem Unternehmen haben. Vgl. Herbst (1998) und Unger, Fuchs (2005) In der Regel stimmt dieses Image nicht mit der angestrebten Identität des Unternehmens überein, es spiegelt diese eher verzerrt wider. Ziel einer Corporate Identity-Politik ist eine möglichst große Übereinstimmung von Identität und Image. Images lassen sich durch die Corporate Identity-Politik und die damit einhergehenden Instru-

DEFINITION: Das Unternehmensimage bezeichnet die Vorstellung von einem Unternehmen (...) im Bewußtsein der Menschen.

Image ist also die Projektion der Identität im sozialen Feld.

Glöckler (1995), zitiert aus Herbst (1998)

29

3. Organisationskultur ••• Konzept und Definition

mente, also durch das Erscheinungsbild, die Kommunikation und das Verhalten eines Unternehmens, bis zu einem gewissen Grad gestalten. „Zu beachten ist aber, daß ein Image nicht allein durch Maßnahmen des Unternehmens entsteht, sondern auch durch Maßnahmen der Corporate IdentitätsUmfeldCorporate Identity mix bedingungen Image Konkurrenz, die Berichterstattung in den Medien, Aussagen von Meinungsführern und Einflüssen aus dem sozialen Abb. 3.3: Zusammenhang Corporate Identity und Corporate Image Umfeld. Der CI-Prozeß muß dies beQuelle: Unger, Fuchs (2005, S. 11), modifiziert rücksichtigen.“ Herbst (1998)

3.1.2 Corporate Identity „In den 70er Jahren verschmolzen Design, Verhalten und Kommunikation zu einem ganzheitlichen, strategischen Konzept. Dies war die Geburtsstunde der ‚Corporate Identity‘; als Vater des CI-Gedankens gilt Walter P. Margulies.“ Herbst (1998)

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Die Corporate Identity prägt das Image nach innen wie nach außen. Sie basiert auf der Unternehmensphilosophie, der Unternehmenszielsetzung und der UnterDEFINITION: (...) Summe seiner charaknehmenskultur und versucht sämtliche Handlungs- und Kommunikationsinstruteristischen Eigenschaften, mente eines Unternehmens so zu nutzen, dass ein einheitliches Bild nach innen die es von allen anderen Unternehmen gleicher Größe und außen entsteht. und Branche differenziert.

Die Entwicklung und Planung der Unternehmensidentität und ihre Umsetzung Unger, Fuchs (2005, S. 9) wird auch als Branding bezeichnet. Dabei sind diverse Aspekte zu beachten und in die Corporate Identity-Politk zu integrieren, denn UnterE T A I D nehmen müssen ihre Arbeitgeber-Qualitäten genauso branden wie ihre EN POR T R I O rporate Behavi Service- oder Produktqualitäten. Innere und äußere Kräfte wirken auf Co ENTITÄTSMIX or alle Bereiche der Corporate Identity-Politik dynamisch ein. WirtschaftD liche Situation, Standort, Marktentwicklungen, Trends und WertewanUnternehmensdel werden als Parameter in die Gestaltung der Unternehmensidentität persönlichkeit mit einbezogen.

Die Identität eines Unternehmens ist sein eigentliches Kapital. Sie ermöglicht Orientierung und Vertrauen. Bei aller Komplexität geht es immer darum, authentisch und damit glaubwürdig zu bleiben. Erreicht wird dies nur über eine klare Haltung und die Orientierung an der eiAbb. 3.4: Corporate Identity genen Identität. Um erkannt und wiedererkannt zu werden, muss ihr Quelle: Unger, Fuchs (2005, S. 11), Wesen – die Unternehmenspersönlichkeit, die den Kern der Corpomodifiziert rate Identity bildet und das Selbstbild des Unternehmens darstellt – in ihrem Erscheinungsbild, in der Kommunikation und dem Verhalten wahrnehmbar sein. Denn nur über die Percepta werden die Concepta einer Kultur sichtbar. Vgl. Kapitel 2.2 und Abb. 3.4

3. Organisationskultur ••• Konzept und Definition

3.1.3 Der Identitätsmix Dem Unternehmen stehen verschiedene Handlungs- und Kommunikationsinstrumente zur Verfügung, die in ihrer Gesamtheit den Identitätsmix ergeben. Sämtliche Instrumente tragen auf einer Linie und gleich stark zur Corporate Identity bei und gestalten in ihrer Gesamtheit die Unternehmenskultur. Im Folgenden werden kurz die einzelnen Instrumente des Identitätsmixes – Erscheinungsbild, Kommunikation und Verhalten – betrachtet.

Corporate Design „Design ist ein Übersetzungs- und Steuerungsinstrument unternehmensstrategischer Aussagen und gleichzeitig ein Spiegel von Unternehmenswerten. Corporate Design kann deshalb ein wichtiges Werkzeug der Erneuerung werden und eine ungeheure Kraft im Unternehmen entfalten.“ Uli Mayer-Johanssen, Chief Design Officer, Managing Director, MetaDesign Berlin (Januar 2009)

Das Corporate Design ist das sichtbare Element der Corporate Identity, in Hofstedes Kulturzwiebel Abb. 2.2 ist es in der äußeren Schicht angesiedelt, es arbeitet mit Symbolen. Corporate Design ist das strategisch geplante optische Erscheinungsbild eines Unternehmens. In diesem Bereich ist das Unternehmen in der Öffentlichkeit am deutlichsten wahrnehmbar und kann leicht von anderen unterschieden werden. Das Corporate Design lässt sich am schnellsten erfassen und verarbeiten. Es schließt die einheitliche Gestaltung aller visuellen Komponenten eines Unternehmens zu einem unverwechselbaren Erscheinungsbild ein, „wie dem Logo, den Hausfarben, der Hausschrift, der typographisch gestalteten Form des Slogans, den Gestaltungsrastern und den stilistischen Sollvorgaben für Abbildungen, Fotos und andere Illustrationselemente. Diese Konstanten bestimmen das Design aller visuellen Äußerungen des Unternehmens: der Produkte und ihrer Verpackung, der Kommunikationsmittel, der Architektur und weiterer Sonderbereiche wie des Fotodesign, der Beschilderung, der Gebäudebeschriftung und mitunter sogar der Arbeitskleidung.“ Herbst (1998) Um sich in der Flut von Werbemaßnahmen und Informationen durchzusetzen, ist ein konsequentes Auftreten notwendig. Durch das Erscheinungsbild wird versucht, die inneren Haltungen und Wertvorstellungen nach außen zu kommunizieren. Ein gutes Design steigert auch die Sympathie, und Mitarbeitern fällt es leichter, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, was ein großer Motivationsfaktor sein kann. Der Einsatz immer wiederkehrender konstanter Gestaltungselemente erhöht den Bekanntheitsgrad und den Wiedererkennungswert. Durch eine Kontinuität im Auftreten nach innen und außen wird das Vertrauen in das Unternehmen gefördert und die Glaubwürdigkeit verstärkt. Es ist also enorm wichtig, einerseits ein hohes Maß an Kontinuität zu wahren, um das gewollte Bild fest im Bewußtsein der Zielgruppe zu verankern, andererseits

DEFINITION: (Corporate Design ist) die systematische, abgestimmte Gestaltung aller visuellen Elemente der UnternehmensErscheinung, z.B. ProduktDesign (...), Grafik-Design (...), Architektur, Hausfarbe und -schrift, Messeauftritte, etc. Dieses Erscheinungsbild benötigt eine gewisse Kontinuität, es muß (sich) aber auch kontinuierlich einer sich wandelnden Identität anpassen.

Unger, Fuchs (2005, S. 10)

31

3. Organisationskultur ••• Konzept und Definition

muss das Corporate Design flexibel genug sein, um sich dem Wandel im Zeitgeschmack anpassen zu können.

Corporate Communications DEFINITION: Unternehmenskommunikation (...) bezieht sich auf den systematisch kombinierten Einsatz der Kommunikationsinstrumente, der einen Beitrag leisten soll zur Vermittlung der Identität.

Unger, Fuchs (2005, S. 10)

Hier sind wir am Dreh- und Angelpunkt der vorliegenden Arbeit angelangt. Interne und externe Kommunikation wurden bisher häufig als zwei von einander unabhängige Instrumente betrachtet. Die vorliegende Arbeit basiert jedoch auf der Annahme, dass sowohl die Kommunikation nach innen als auch die nach außen bei der Verankerung der Unternehmensidentität zusammenspielen müssen.

Interne und externe Kommunikation sollten eine strategische Einheit bilden, in der alles daran gesetzt wird, der Unternehmensidentität gerecht zu werden. Im interkulturellen Kontext sind zusätzliche Faktoren, wie die kulturellen Besonderheiten der Zielgruppen, zu berücksichtigen. Zuweilen kann es daher unmöglich sein, Kommunikation einheitlich zu gestalten.

Kapitel 4 und 5 beschäftigen sich ausführlich mit der Kommunikation und den damit einhergehenden Strategien im interkulturellen Umfeld.

Corporate Behavior „Taten statt Worte“ - was der Volksmund sagt, gilt auch für Unternehmen: Das Selbstverständnis darf nicht nur gezeigt und kommuniziert, es muß auch gelebt werden.

Herbst (1998)

Corporate Behavior meint einerseits das grundsätzliche Verhalten der gesamten Organisation nach außen hin, also gegenüber den Kunden, der Öffentlichkeit, Kooperationspartnern, Konkurrenten und natürlich gegenüber seinen Mitarbeitern.

Hiermit wird jedoch gleichzeitig auch das interne Verhalten beschrieben, nämlich das persönliche Verhalten eines jeden Angehörigen der Organisation.

Beim Corporate Behavior geht es um eine gezielte Ausrichtung sämtlicher Verhaltensweisen abgestimmt auf die Corporate Identity. Firmenverhalten zeigt sich darin, wie Mitarbeiter miteinander und mit Externen wie Kunden und Lieferanten umgehen, wie Konflikte gelöst werden, wie auf Probleme reagiert wird, wieviel Offenheit und Vertrauen im Umgang mit der Öffentlichkeit vorherrschen soll. Es zeigt sich im Führungsstil, in den Kriterien zur Einstellung und Beförderung von Personal, im Verhalten hinsichtlich Aus- und Weiterbildung, in der Lohn- und Gehaltspolitik, in der Ausrichtung des Produktionsprogramms an den Kundenbedürfnissen, in Qualitätsgrundsätzen, der Preispolitik und den Verkaufspraktiken u.v.a.. All dies sind Kriterien zur Beurteilung des Corporate Behaviors einer Organisation. Das Verhalten betrifft alles und jeden im Unternehmen. Möchte man das Verhalten seiner Mitarbeiter und Führungskräfte verändern, ist dies meist nicht von heute auf morgen zu erreichen. Verhalten ändert sich – wenn überhaupt – nur langsam. Es muss „mühsam und langwierig erlernt, gelebt und ständig geprüft werden.“ Herbst (1998)

32

3. Organisationskultur ••• Organisationskultur und Mitarbeiterentwicklung

3.2 Organisationskultur und Mitarbeiterentwicklung „Dem globalen Wettbewerb um Kunden und Märkte folgt der globale Wettbewerb um Mitarbeiter. Die Frage ‚Haben wir die richtigen Fähigkeiten und das richtige Wissen im Unternehmen?‘ wird zunehmend wichtiger als die Frage ‚Wo zahle ich die niedrigsten Gehälter?‘ Ausbildung, Qualifikation, Fähigkeiten, kurz ‚Skills‘, sind die Triebfeder von Innovation und Produktivität, der Voraussetzung für Unternehmenserfolg. (...)

Unternehmen können nur noch erfolgreich sein in dem Maße, wie es ihnen gelingt, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, an sich zu binden, sie laufend weiterzubilden und dauerhaft zu motivieren“ Wolfgang Clement, ehemaliger deutscher Wirtschafts- und Arbeitsminister, zitiert aus OTS (2008)

Im Mittelpunkt einer jeden Organisation stehen die Menschen, die dort arbeiten.

Sie machen den Erfolg eines Unternehmens aus. Sie auch unter schwierigen Bedingungen zu Bestleistungen zu motivieren, ist eine der größten Herausforderungen für die Unternehmen. Mitarbeiter-Motivation wird im Allgemeinen gemessen an Engagement, Zufriedenheit, Verpflichtung dem Unternehmen gegenüber und Wechselbereitschaft, dem Indikator für die Mitarbeiterfluktuation in einem Unternehmen. Vgl. Nohria, Groysberg, Lee (2008, online) Den klassischen Job fürs Leben gibt es jedoch kaum noch, nur die wenigsten Angestellten arbeiten heute von der Ausbildung bis zur Rente in einem Unternehmen. Stattdessen spielen individuelle Karriereziele und Selbstverwirklichung im Beruf eine immer größere Rolle. Um trotz dieser Entwicklungen erfolgreich zu sein, ist es für Unternehmen heutzutage unerlässlich, eine unverwechselbare, einzigartige Unternehmensidentität zu besitzen und eine optimale Organisationskultur zu schaffen, um leistungsstarke Mitarbeiter für sich zu gewinnen und an sein Unternehmen zu binden.

Europäische Arbeitnehmer fühlen sich jedoch laut einer Monster-Studie von 2006 ihrem Unternehmen nur wenig verbunden. Nur 19 Prozent der Befragten gaben an, ihrem Unternehmen gegenüber loyal zu sein, in Deutschland waren es sogar nur 7 Prozent. Im Vordergrund stehen stattdessen eigene Karriereziele.

Immerhin gaben die Befragten als zweitwichtigsten Bezugspunkt ihr Team an, ein sicherer Rückhalt unter den Kollegen nimmt also eine wichtige Rolle ein und die Identifizierung mit dem eigenen Team scheint zu funktionieren. Vgl. OTS (2006) Auf Grund der Globalisierung, der Flexibilisierung des Arbeitsmarktes und der damit einhergehenden Mitarbeiterfluktuation, ist die Mitarbeiterentwicklung – qualifizierte Mitarbeiter zu finden, sie zu halten und ihre Fähigkeiten laufend weiterzuentwickeln – zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und Unterscheidungsmerkmal im globalen „Wettbewerb um die besten Köpfe“ geworden.

MONSTER-STUDIE 2006 Monster-Umfrage unter 24.932 europäischen Arbeitnehmern: Wem gegenüber sind Sie bei der Arbeit am loyalsten?

• Mir selbst 33% • Meinem Team 32% • Meinem Unternehmen 19% • Meinem Chef 10% • Niemandem 6% OTS (2006)

OTS (2008)

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3. Organisationskultur ••• Organisationskultur und Mitarbeiterentwicklung

MONSTER-STUDIE 2009 Die jährlich erscheinende Studie „Bewerbungspraxis“ des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Frankfurt und Bamberg und des OnlineKarriereportals Monster Worldwide Deutschland untersucht Vorgehen, Verhalten, Ziele und Erwartungen der Kandidaten sowie Trends im Bewerbungsprozess in Deutschland. Die Studie wurde bereits zum sechsten Mal durchgeführt.

An der aktuellen Studie „Bewerbungspraxis 2009“ beteiligten sich mehr als 10.000 Personen.

OTS (2009a)

Nach einer aktuellen Monster-Studie von 2009 suchen in Deutschland fast 50 Prozent der Befragten eine neue berufliche Herausforderung. Eine besonders wichtige Rolle spielt dabei die Entwicklungsmöglichkeit im Unternehmen. Nicht einmal 30 Prozent der Umfrageteilnehmer sehen gute Karrieremöglichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber. Ebenso enttäuschend ist für die meisten auch die interne Kommunikation: Weniger als ein Drittel der Angestellten sind mit der Weitergabe von Informationen im Unternehmen zufrieden. Prof. Dr. Tim Weitzel vom Lehrstuhl für Informationssysteme in Dienstleistungsbereichen der Universität Bamberg: „Die Unzufriedenheit der Befragten zeigt, dass Unternehmen im Rekrutieren besser sind als im Fördern guter Mitarbeiter.“ OTS (2009a) Besonders auf dem internationalen Arbeitsmarkt muss eine Organisationskultur so gestaltet sein, dass sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter mit verschiedenen kulturellen Hintergründen gleichermaßen befriedigt und sie entsprechend fördert und motiviert.

3.2.1 Kriterien für die Mitarbeiterauswahl

Seit jeher sind Menschen gewohnt, in Gruppen und Teams zu arbeiten. Die Neandertaler jagten in Gruppen, die Pyramiden wurden nicht auf Basis von Einzelleistungen gebaut.

Stöger, Thomas (2007, S. 15)

Durch die systematische Auswahl der Teammitglieder und ihrer synergetisch wirkenden Kompetenzen erhält man eine sich ergänzende Vielfalt an Know-how, Erfahrungen und Persönlichkeiten im Team.

Schoper (2004, S. 105)

Heutzutage nehmen interdisziplinäre Team- und Projektarbeit, dynamische Projektorganisation und virtuelle Arbeit immer mehr zu. Großprojekte verbinden sich mit Netzwerken und Kernteams verteilen sich weltweit und vernetzen sich ihrerseits wieder. Während in der nationalen Projektarbeit Mitarbeiter eher nach fachlichen Kenntnissen zusammengestellt werden, erfolgt die Auswahl von Mitarbeitern, die im interkulturellen Bereich tätig werden, nicht nur nach fachlicher Kompetenz, sondern vor allem ihre Persönlichkeit und ihre sozialen Kompetenz werden zu einem wichtigen Kriterium. Im Folgenden werden die Rollen beschrieben, die Mitarbeiter im Unternehmen ausfüllen. Ein Teammitglied besetzt immer zwei Rollen: Zum einen die funktionale Projektrolle, zum anderen die stärker auf die Persönlichkeit bezogene Teamrolle.

Die Projektrolle beschreibt, welche Erwartungen das Unternehmen an das Teammitglied hinsichtlich der Erfüllung der Aufgabe im Projekt stellt, d.h. welche Funktion das Teammitglied in dem Projekt ausüben soll. Projektrollen werden

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3. Organisationskultur ••• Organisationskultur und Mitarbeiterentwicklung

in verschiedenen Kulturen zum Teil unterschiedlich definiert. Schoper führt hier das Beispiel des niederländischen Projektleiters in China an: „In Asien ist (...)

Hierarchie mit Statussymbolen gekoppelt: Vorgesetzte und wichtige Personen fahren mit dem Auto, Angestellte und Hilfsarbeiter mit dem Fahrrad oder dem Bus. Wenn ein niederländischer Projektleiter in China mit dem Fahrrad ins Büro fährt, wie er es aus den Niederlanden gewohnt ist, verliert er sein Gesicht.“ Schoper (2004, S. 106) An die Projektrolle ist also immer ein bestimmtes Verhalten geknüpft, dass je nach nationaler Kultur und Organisationskultur unterschiedliche Erwartungen erfüllen muss. Eine Projektrolle definiert also einerseits den Aufgabenbereich im Projekt, desweiteren definiert sie die notwendigen Kompetenzen und schließlich sind mit der Projektrolle auch Erwartungen an ein bestimmtes Auftreten der Person, die die jeweilige Rolle ausfüllt, verbunden.

Teamrollen beschreiben die einzelnen Persönlichkeiten in einem Team. Schoper definiert die Teamrolle als „die Erwartungen, die das Team an das jeweilige Teammitglied hinsichtlich seines Verhaltens im Team stellt.“ Schoper (2004, S. 106) Um sich mit Teamrollen auseinanderzusetzen, bedient man sich verschiedener Persönlichkeitsmodelle. Ihnen allen ist die Kategorisierung von bestimmten Persönlichkeitstypen gemeinsam, denen die Teammitglieder jeweils hinsichtlich ihrer Weltanschauung, ihrer Handlungsstrategien und ihrer Kernmotivation zugeordnet werden. Es hat sich gezeigt, dass Hochleistungsteams sich dadurch auszeichnen, dass sämtliche Teamrollen des jeweiligen Persönlichkeitsmodells gleichmäßig ausgefüllt werden. Vgl. Schoper (2004, S. 109) Dadurch entsteht eine gleichmäßige Gewichtung der verschiedenen Eigenschaften. Sobald eine Persönlichkeitstyp gänzlich fehlt oder ein anderer zu stark besetzt ist, entstehen Ungleichgewichte, die zu Spannungen führen können.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass bei der Mitarbeiterauswahl die kulturellen Werte der einzelnen Nationalitäten eine große Rolle spielen, denn die Persönlichkeit eines Individuums wird stark durch diese beeinflusst. Teamrollen und auch die Erwartungen an die jeweiligen Projektrollen sind stark kulturell geprägt, und es ist wichtig, die kulturellen Hintergründe und Unterschiede der einzelnen Mitarbeiter im Vorfeld zu analysieren.

Einsatz von Persönlichkeitstypologien in der deutschen Wirtschaft Nahezu jedes zweite der 41 befragten DAX- und MDAXUnternehmen hat in den letzten drei Jahren Persönlichkeitstypologien eingesetzt. (...)

Die befragten Großunternehmen bewerten Persönlichkeitstypologien insgesamt als sinnvolles Instrument in der Personalpolitik. (...) Die künftigen Einsatzpotenziale von Persönlichkeitstypologien werden in den befragten Großunternehmen insgesamt positiv bewertet. (...) Jedes vierte Unternehmen erwartet aufgrund der vorliegenden Erfahrungen für die nächsten Jahre sogar einen verstärkten Einsatz von Persönlichkeitstypologien.

Klimmer, Neef (2004, S. 1)

Beim Austausch von Teammitgliedern ist nicht nur auf die auszutauschenden Personen zu achten, sondern auch auf die zurückbleibende Gruppe.

Schoper (2004, S. 112)

3.2.2 Teamentwicklung Wesentliche Aufgabe der Teambildung ist, aus dem ‚ich‘ und ‚du‘ ein gemeinsames ‚wir‘ zu machen.

Schoper (2004, S. 121)

Mangelnde Motivation und fehlende Identifizierung führen zu latenter Unzufriedenheit. Um dem entgegen zu wirken, versuchen Unternehmen, ihre Mitarbeiter zu effektiv arbeitenden Teams zu formen, in denen alle dieselben Ziele und Interessen verfolgen. Laut Schoper basieren erfolgreiche Teams auf drei Säulen: Dem gemeinsamen Ziel, dem Vertrauen untereinander und der abgestimmten Arbeitsweise und Kommunikation. Vgl. Schoper (2004, S. 127)

35

3. Organisationskultur ••• Organisationskultur und Mitarbeiterentwicklung

Die kulturell geprägten verschiedenartigen Herangehensweisen von Teammitgliedern unterschiedlicher nationaler Herkunft bilden eine gute Grundlage für das Entwickeln kreativer Problemlösungen...

Schoper (2004, S. 105)

Der Prozess, der dazu führt, dass verschiedene Individuen mit einem gemeinsamen Ziel und Vertrauen zueinander effektiv als Team zusammenarbeiten, wird als Teamentwicklung oder Teambildung bezeichnet. Ein Team durchläuft dabei verschiedene Phasen, bis es zu seiner vollen Leistungsfähigkeit findet. Studien haben gezeigt, dass diese Phasen bei jeder Teambildung durchlaufen werden und durch typische Verhaltensweisen und ganz ähnliche Konflikte gekennzeichnet sind.

Vgl. Schoper (2004, S. 120)

Das Modell der Teamuhr von Bruce W. Tuckman beschreibt die verschiedenen Stadien der Teamentwicklung. Siehe Abb. 3.10 Es stellt die Prozesse vereinfacht dar und hilft herauszufinden, welche Stadien das Team bereits durchlaufen hat bzw. in welchem Stadium sich das Team befindet. Die einzelnen Phasen können gezielt gesteuert und optimiert werden, sofern man sich der einzelnen Problematiken, Stärken und Schwächen bewusst ist.

Die Teamentwicklung beginnt mit einer Orientierungsphase, dem Forming, in der die einzelnen Mitarbeiter zu ihrer Rolle im Projekt und ihrem Platz im Team finden sollen. Dazu müssen Beziehungen aufgebaut und ein gemeinsames Ziel entwickelt werden. Bei internationalen Teams kommt hinzu, dass viele sich über eine Transfersprache, häufig das Englische, verständigen. Neben die Unsicherheit im Verhalten tritt dann die Unsicherheit, ob man auch alles richtig verstanden hat. Dies erzeugt das Bedürfnis, möglichst lange in der Forming-Phase des freundlichen Miteinanderumgehens zu bleiben. Der Projektleiter gibt die grobe Aufgabenteilung vor, jedoch bestimmen die Mitarbeiter häufig ihre Teilziele selbst.

Laut Stöger und Thomas können Zielvorgaben von oben sogar einen Großteil der Teamleistung durch ihre demotivierende Wirkung vernichten. Stöger, Thomas (2007, S. 36) Stattdessen schlagen die Autoren vor, das gemeinsame Ziel in einem Start-up Workshop, dem Kick-Off, mit allen Teammitgliedern zusammen zu erarbeiten.

Es beginnt die Projektarbeit, in der sich Beziehungen verfestigen, die Teammitglieder rücken näher zusammen, und es werden allmählich die Unterschiede in Auffassungen, Sichtweisen und Einstellungen deutlich. Das Team geht über in die Konfliktphase, das Storming. Dies ist die kritische Phase in der Teamentwicklung an der das eine oder andere Projekt bereits scheitern kann. Unterschiedliche Ansichten über Rollenverteilung, über Einfluss und Zugriff auf Ressourcen kommen ans Tageslicht, und es zeigen sich Konflikte offen oder verdeckt. Jetzt kann es zu Cliquenbildung kommen, und es entstehen Rivalitäten. Besonders hier ist die Kontextbezogenheit der involvierten Kulturen relevant, denn es gilt, die indirekten Botschaften der Mitglieder aus High Context-Kulturen zu erkennen und richtig zu interpretieren und gleichzeitig Vorsicht im Umgang mit direkten Konfrontationen walten zu lassen.

In dieser Phase kommt dem Team- bzw. Projektleiter eine ganz wesentliche Aufgabe zu, denn er muss dafür zu sorgen, dass die Projektgruppe diese schwierige Phase überwindet und zu einem Team zusammenwächst. Er ist der Moderator, der je nach Bedarf Autorität, Ruhe und Rationalität beisteuert, zu Offenheit und Engagement ermutigt und Konfliktpotenzial frühzeitig erkennt und aufklärt.

Gerade Macht- und Interessenskonflikten ist schwer zu begegnen. Für den Leiter eines internationalen Teams gilt es, seinen „eigenen Führungsstil um kulturelle

36

3. Organisationskultur ••• Organisationskultur und Mitarbeiterentwicklung

Führungselemente zu ergänzen, um bei Mitarbeitern ADJOURNING (...) gleich welcher Herkunft akzeptiert zu werden.“ AbschlussSchoper (2004, S. 126) Es ist wichtig, immer wieder das phase verbindende Ziel hervorzuheben, um eine gemeinsame Basis zu schaffen.

PERFORMING FORMING Wenn das Team die Konflikte beigelegt hat und Integrationsphase: Orientierungsphase: Selbstorganisation, Höflich, unpersönlich, zu klaren Strukturen und Vereinbarungen gelangt ist, volle Arbeitsleistung, gespannt, vorsichtig, solidarisch, kreativ Rollenfindung tritt es ein in die Organisationsphase, das Norming.

Nun ist das Team in der Lage, die Zusammenarbeit, NORMING STORMING die Kommunikation, die Aufgaben- und RollenverOrganisationsphase: Konfliktphase: teilung, die Entscheidungsbefugnisse etc. zu organisieklare Strukturen und Konfrontationen Vereinbarungen, durch Unterschiede ren. Es entsteht ein noch stärkeres „Wir“-Gefühl.

Wir-Gefühl, aktive in den Sichtweisen, Kommunikation unklare Macht- und Schließlich konsolidiert sich das Team und kann (Feedback) Entscheidungsstrukturen Leistungen erbringen, die höher sind als die Summe der Einzelleistungen. Das Team erreicht somit die Integrationsphase, das Performing. Eine Teamidentität Abb. 3.5: Teamuhr nach Bruce W. Tuckman hat sich geformt und die Loyalität und Teammoral Eigene Darstellung basierend auf Schoper (2004, S. 120-126) sind sehr ausgeprägt. Jetzt zählt nicht mehr die Einzelleistung, sondern das Ergebnis der Teamarbeit. Das Erreichen der Ziele steht im Vordergrund und die Zusammenarbeit macht den Mitgliedern Spaß und erlaubt Kreativität und Flexibilität.

Nach Projektabschluss verabschieden sich die Teammitglieder von ihrer Aufgabe, Rolle und Verantwortung sowie von den anderen Teammitgliedern. Dies ist GUANXI die Abschlussphase, das Adjourning. Besonders in asiatischen Kulturen, in denen „Alles dreht sich in China um guanxi.“ (...) Also um Beziehundas Prinzip des „Guanxi“ gilt, sind Beziehungen eine langfristige Investition und gen und Netzwerke, die aber mehr beinhalten, als das Wort der persönliche Kontakt wird möglichst ein Leben lang aufrecht erhalten, die verrät.

Abschlussphase ist hier sehr wichtig. Bei der Honorierung der Teamleistung sollte Über eine lange Zeit muss der deutsche Manager eine man auf die kulturellen Werte hinsichtlich Individualismus und Kollektivismus tragfähige Beziehung aufbauen, eingehen, denn während es in individualistischen Kulturen üblich ist, individudie auch verlangt, dass er mit einem Open-Return-Ticket elle Leistungen von Teammitgliedern hervorzuheben, ist es in kollektivistischen und ein, zwei Familienfotos in Kulturen immer das gesamte Team, dessen Leistung gewürdigt wird. Desweiteren der Brusttasche anreisen sollte.

Das „Seemöven-Manöver“ der werden noch einmal die einzelnen Projektphasen und die Teamentwicklung anaWesteuropäer (...), die mit lysiert, um zu verstehen, was zum Erfolg bzw. Misserfolg des Projektes geführt hat viel Gekreisch anfliegen, Mist ablassen und davonflattern, und um die Erfahrungen des Teams festzuhalten für zukünftige Projekte. „Ziel lehnen chinesische Geschäftsist es, die Erfahrungen der internationalen Teammitglieder im Hinblick auf die partner ab. (...) Für Chinesen gilt, so Zhang: „Aus KundenbeEntwicklung hin zu einer globalen, kulturell integrierten Arbeitsweise im Unterziehungen können sich nehmen zu nutzen und umzusetzen.“ Schoper (2004, S. 126) Freundschaften entwickeln.“ Weizenbürger (2007, online) Wichtig ist für die Teamentwicklung die Bildung von Vertrauen untereinander. „Vertrauen ist der ‚Klebstoff‘, der (...) Teams zusammenhält.“ Schoper (2004, S. 160) Um dieses Vertrauen herzustellen, bedarf es einer bewussten Beziehungspflege der Der effektivste Weg, um (...) einen starken Teamgeist zu einzelnen Teammitglieder untereinander. Vgl. Stöger, Thomas (2007, S. 22) Vertrauen erzeugen, besteht darin, ist eng verknüpft mit Verstehen, nur wer den anderen in seinen Äußerungen und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Teamarbeit, Handlungen versteht, kann eine positive Beziehung und schließlich Vertrauen zu Zusammenarbeit, Offenheit ihm aufbauen. Die Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit aller Mitarbeiter und Freundschaft fördert.

Nohria, Groysberg, Lee (2008) im Unternehmen ist eine gelungene Kommunikation. Vgl. Kapitel 5

37

3. Organisationskultur ••• Der Einfluss nationaler Kulturen

3.3 Der Einfluss nationaler Kulturen Jede Kultur hat individuelle Verhaltensmuster in Konfliktsituationen. Eine gemeinsame kulturelle Basis fehlt in den international gemischten Projektteams. Die Interessengegensätze potenzieren sich: Zu den persönlichen Gegensätzen, kommen die kulturellen Gegensätzlichkeiten und dazu ggf. noch eine Sprache, in der nicht alle alles sagen können, bzw. nicht in der Lage sind, sich so auszudrücken, wie sie es in der Muttersprache täten. Eine Organisationskultur, die klare Vorgaben zum Umgang miteinander, zur Kommunikation und dem Verhalten in Konfliktsituationen gibt, kann eine Art von Mikrokultur schaffen, eine neue erlernbare gemeinsame kulturelle Basis für sämtliche Mitarbeiter und Führungskräfte. So können Konflikte schneller gelöst und Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühl gefördert werden.

Organisationskultur wird zwar bewusst gestaltet, sie ist jedoch nicht frei von kulturellen Einflüssen der Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Auch die Landeskultur des Unternehmensstandortes ist zu berücksichtigen.

Die fünf Kulturdimensionen von Geert Hofstede sollen im Folgenden dazu dienen, Organisationskulturen hinsichtlich nationaler Kultureinflüsse zu betrachten und kulturelle Besonderheiten nachvollziehbar zu machen. Probleme, die in Unternehmen auftauchen, haben sowohl strukturelle als auch menschliche Aspekte.

Die Menschen, die betroffen sind, reagieren entsprechend ihrer mentalen Software.

Vgl. Kapitel 2 Teil dieser mentalen Software sind ihre Vorstellungen, wie eine Organisation auszusehen hat. Insbesondere Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung haben Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur. Individualität und Maskulinität betreffen hingegen eher das Verhalten der Menschen im Unternehmen.

3.3.1 Strukturelle Auswirkungen Vertikale Beziehungen in Organisationen basieren auf gemeinsamen Werten von Vorgesetzten und Untergebenen, denn Führung ist immer eng mit Gefolgschaft verbunden. Überzeugungen bezüglich Führungsverhalten reflektieren die vorherrschende Kultur eines Landes. Den Führungsstil der einzelnen Persönlichkeiten durch eine starke Organisationskultur zu beeinflussen, ist häufig sehr schwierig, wenn nicht sogar unmöglich und auch die Anforderungen der Mitarbeiter an einen Vorgesetzten basieren auf den Normen und Werten der verinnerlichten nationalen Kultur. Vgl. Hofstede (2006, S. 51-96) Mitglieder aus Kulturen mit großer Machtdistanz akzeptieren ihren Chef als denjenigen, der ihnen sagt, was zu tun ist und der einen besonderen Status mit bestimmten Privilegien genießt. Mitarbeiter erhalten nur in einem gewissen Rahmen Einblick in die Entscheidungsvorgänge im Unternehmen.

Im Gegensatz dazu betrachten Menschen aus Kulturen mit kleiner Machtdistanz den Vorgesetzten als gleichwertig und möchten in Problemlösungen und Entscheidungen miteinbezogen werden. Sie haben freien Zugang zu allen Informationen und tauschen diese auch untereinander aus. Hier können die Mitarbeiter

38

3. Organisationskultur ••• Der Einfluss nationaler Kulturen

eigenständig arbeiten, wenn mit ihnen Ziele klar vereinbart wurden, in Kulturen mit großer Machtdistanz dagegen bedürfen die Mitarbeiter der ständigen Anwesenheit eines Vorgesetzten.

–

MACHTDISTANZ

Großbritannien Deutschland USA

+ China Frankreich

Japan

KLEINE MACHTDISTANZ

GROSSE MACHTDISTANZ

Dezentralisierte Entscheidungsstrukturen.

Zentralisierte Entscheidungsstrukturen.

Mitarbeiter erwarten, um Rat gefragt zu werden.

Mitarbeiter erwarten klare Anweisungen.

Privilegien und Statussymbole sind unbeliebt. Privilegien und Statussymbole sind beliebt.

Abb. 3.6: Kulturdimensionen im Überblick: Machtdistanz Eigene Darstellung basierend auf Hoffmann (2004, S. XXV) und Hofstede (2006)

Menschen aus Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung benötigen klare Strukturen, durch die sie sich sicher fühlen, weil diese vorgeben, wie die Dinge zu handhaben sind und es ermöglichen, Ergebnisse zu prognostizieren. Sie brauchen geregelte Prozesse und arbeiten gern nach Vorschrift. Führungskräfte beschäftigen sich häufig mit operativen Problemen, versuchen standardisierte Prozesse noch besser zu strukturieren und die Handlungsvorgaben zu verfeinern.

In Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung hingegen wird eine spontane Problemlösung bevorzugt. Regeln und Handlungsvorgaben stoßen auf Widerstand, da sie Kreativität und Innovation einschränken. Führungskräfte beschäftigen sich nur wenig mit operativen Problemen und konzentrieren sich hauptsächlich auf strategische Angelegenheiten. Vgl. Kapitel 2.4.2

– China

UNSICHERHEITSVERMEIDUNG

Großbritannien

USA

Deutschland

+ Frankreich Japan

NIEDRIGE UNSICHERHEITSVERMEIDUNG

HOHE UNSICHERHEITSVERMEIDUNG

Regeln sind unbeliebt.

Starkes Bedürfnis nach Regeln.

Unsicherheit weckt keine großen Ängste.

Unsicherheit weckt starke Ängste und wird als Bedrohung empfunden.

Neues ist stets interessant.

Förderung von Innovationen .

Misstrauen gegenüber Neuem.

Widerstand gegen Innovation.

Kein ständiger Leistungsdruck.

Ständiger Leistungsdruck.

Abb. 3.7: Kulturdimensionen im Überblick: Unsicherheitsvermeidung Eigene Darstellung basierend auf Hoffmann (2004, S. XXV) und Hofstede (2006)

In den 70er Jahren entwickelte der Amerikaner Owen James Stevens internationale Standardtypen der Organisationsstruktur. Dabei steht die Beantwortung von zwei Fragen im Mittelpunkt: „Wer hat die Macht, was zu entscheiden?“ und „Welche Regeln oder Vorgehensweisen sind zu befolgen, um das angestrebte Ziel zu erreichen?“ Vgl. Hofstede (2006, S. 337)

39

3. Organisationskultur ••• Der Einfluss nationaler Kulturen

Pyramiden von Menschen

CEO - Chief Executive Officer Auch in Deutschland kommen englische Manager-Titel mehr und mehr in Mode. Das gilt besonders bei börsennotierten Unternehmen. (...)

Die Bezeichnung CEO kommt aus dem angelsächsischen Raum. Ursprünglich war damit der Vorstandsvorsitzende einer Aktiengesellschaft gemeint.

Inzwischen ist die Bezeichnung international gebräuchlich und bedeutet häufig auch schlicht „oberste Geschäftsleitung“.

Der CEO übernimmt die typischen Aufgaben eines Geschäftsführers: Er bestimmt vor allem die strategische Ausrichtung des Unternehmens und seine Platzierung im Markt. Der CEO ist die höchste Entscheidungsinstanz auf der Management-Ebene und berichtet an den Vorstand, das „board of directors“. Er hat letztlich die Unternehmenszahlen wie Umsatz, Gewinn und Verlust zu verantworten.

Maisch (2007)

Die Pyramide hat eine klare hierarchische Struktur. Der geschäftsführende Direktor steht an der Spitze der Pyramide, und jede nachgeordnete Ebene hat den ihr zustehenden Platz darunter. Autorität wird zentriert und die Aktivitäten sind strukturiert. Dies ist das implizite Organisationsmodell der Franzosen. Frankreichs Kultur erreicht einen hohen Wert in Hofstedes Kulturdimension der Unsicherheitsvermeidung und hat auch eine große Machtdistanz.

In der französischen Management-Literatur wird normalerweise die Ausübung von Macht in den Mittelpunkt gestellt und manchmal auch die Art und Weise, wie sich das Individuum zur Wehr setzen kann, um nicht von der Pyramide erdrückt zu werden. Das unterstellte Steuerungsprinzip ist die hierarchische Autorität. Es gibt ein System von Regeln, aber die persönliche Autorität des Vorgesetzten steht über den Regeln. So beschreibt Hofstede französische CEOs als selbstherrlich und französische Mitarbeiter seien am ehesten zufrieden, wenn sie ihren Boss als überzeugend und patriarchalisch ansähen. Hofstede (2006, S. 373)

Gut geölte Maschine Das implizite Organisationsmodell der Deutschen ist geprägt von starker Unsicherheitsvermeidung und niedriger Machtdistanz. Schon Max Weber (1864-1920), sah die Bürokratie als ideale Organisation. Heutzutage ist dieser Begriff eher negativ besetzt, aber für Weber stellte er den Idealtyp jeder großen Organisation dar.

Die eigentliche Autorität liegt in den Regeln. Die Macht der „Beamten“ wird durch diese Regeln begrenzt. Ein Einschreiten des Vorgesetzten erfolgt nur in außergewöhnlichen Fällen und die täglichen Probleme können durch die allgemeinen Regeln beigelegt werden. Die Aktivitäten sind strukturiert, die Autorität muss nicht gestärkt werden. So geht es in der deutschen Management-Literatur im Allgemeinen um formale Systeme, das ideale Steuerungsprinzip in der Organisation ist ein System von formalen Regeln, auf die sich jeder verlassen kann. Deutsche CEOs legen viel Wert auf Schulung und den Verantwortungsbereich ihrer Manager und Arbeiter, deutsche Mitarbeiter bevorzugen eher einen beratenden und demokratischen Vorgesetzten.

Wochenmarkt Das implizite Organisationsmodell der USA und Großbritanniens ist aus schwacher Unsicherheitsvermeidung und geringer Machtdistanz entstanden. Auf dem Wochenmarkt herrschen weder Hierarchie noch Vorschriften, sondern aus der Situation ergibt sich ganz klar, was passieren wird. Es liegen weder eine klare Strukturierung der Aktivitäten noch Mittel zur Stärkung der Autorität vor. Die Amerikanerin Mary Parker Follet (1868-1933), sah die Autorität weder in einer Person oder in Regeln, sondern eher in der Situation begründet. Für sie geben die Bedingungen des Marktes vor, was geschehen wird. Der Wettbewerb unter Individuen ist hier das ideale Prinzip zur Führung der Organisation. Aus diesem Prinzip heraus entstand auch das weltweit bekannte Management-Prinzip MBO, Management By Objectives, eine extrem populäre Managementmethode des 20.

Jahrhunderts. Es basiert auf einer kybernetischen Philosophie der Kontrolle durch

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3. Organisationskultur ••• Der Einfluss nationaler Kulturen

Feedback. Ziel dieses Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam in einem relativ gleichberechtigten Prozess des Aushandelns festgelegt werden.

Großfamilie Das implizite Organisationsmodell der asiatischen und afrikanischen Länder leitet sich ab von schwacher Unsicherheitsvermeidung und großer Machtdistanz. Der Inhaber oder Geschäftsführer hat eine allmächtige Stellung, ähnlich einem strengen Vater. Konflikte werden durch ständiges Hinzuziehen des Chefs bewältigt. Die Autorität wird gestärkt ohne dass die Aktivitäten strukturiert werden. Japaner sind sehr geduldig und lassen die Organisation von alleine laufen mit dem Ziel eines langfristigen Marktanteils (hohe Langzeitorientierung). In China bildeten zur Zeit Maos und der Kulturrevolution weder der Markt noch die Regeln oder Hierarchien das Steuerungsprinzip einer Organisation, sondern die Indoktrination. Die große Machtdistanz und die kollektivistischen Werte tun ihr übriges dazu, dass Unternehmen wie Großfamilien funktionieren, in denen der Vater das Sagen hat und Loyalität und gegenseitige Verpflichtung über allem anderen stehen.

Organisationsmodelle in den Köpfen der Menschen variieren auch innerhalb von Ländern. In welchem Land auch immer funktioniert eine Bank eher wie eine Pyramide, Postämter wie Maschinen, Werbeagenturen wie Märkte und Orchester wie Familien.

3.3.2 Verhaltensspezifische Auswirkungen Während Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung also eng verwoben sind mit der Organisationsstruktur und der Denkweise über die Organisation an sich, betreffen Individualität und Maskulinität eher Denkweisen zum Thema „Der Mensch in der Organisation“.

Individualisten und Kollektivisten Organisationskultur gründet sich größtenteils auf den Geschäftszielen einer Organisation. Diese Ziele sind hochgradig kulturspezifisch. Kapitalismus beispielsweise ist historisch geknüpft an Individualismus. Beim individualistischen Wertemuster ist die Beziehung zwischen dem Individuum und der Organisation berechenbar, sowohl für die Besitzer als auch für die Angestellten. In eher kollektivistischen Gesellschaften ist die Verbindung zwischen Individuen und ihren Organisationen traditionell moralischer Natur. Eine „hire and fire“-Methode, aber auch die des Kaufens und Verkaufens, wird als unmoralisch und unanständig angesehen.

Wie schon in Kapitel 2.4.2 beschrieben, wird in der kollektivistischen Gesellschaft immer die Wir-Gruppe berücksichtigt. Auch der Arbeitsplatz wird häufig zu einer Wir-Gruppe, wodurch die Beziehung von Mitarbeitern zu ihrem Chef und zum Unternehmen gänzlich anderer Natur sind, als in individualistischen Kulturen. Die Schutzfunktion dieser Gruppe ist stark ausgeprägt, wie auch die

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3. Organisationskultur ••• Der Einfluss nationaler Kulturen

Loyalität der Gruppen-Mitglieder. Eine schwache Leistung des Mitarbeiters stellt keinen Kündigungsgrund dar. Leistung und Fertigkeiten entscheiden allerdings darüber, welche Aufgaben man einem Mitarbeiter überträgt.

INDIVIDUALISMUS VS. KOLLEKTIVISMUS USA Großbritannien

Frankreich Deutschland

China

INDIVIDUALISMUS

KOLLEKTIVISMUS

Identität ist im Individuum begründet.

Identität ist im sozialen Netzwerk in der Wir-Gruppe begründet.

Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung ist professionell, basiert auf gegenseitigem Nutzen.

Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung ist familiär, an moralischen Maßstäben gemessen.

Aufgabe der Unternehmung hat Vorrang, Beziehungen sind davon zu trennen.

Beziehungen haben Vorrang, persönliche Kontakte gehen vor.

Abb. 3.8: Kulturdimensionen im Überblick: Individualismus vs. Kollektivismus Eigene Darstellung basierend auf Hoffmann (2004, S. XXV) und Hofstede (2006)

In individualistischen Gesellschaften dagegen bleibt die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer professionell, eine berechenbare Beziehung zwischen Teilnehmern auf dem Arbeitsmarkt. Schlechte Leistung des Arbeitnehmers oder ein besseres Gehaltsangebot eines anderen Arbeitgebers stellen legitime und sozial akzeptierte Gründe für eine Beendigung eines Arbeitsverhältnisses dar. Familiäre Beziehungen gelten am Arbeitsplatz häufig als unerwünscht. In individualistischen Gesellschaften gilt der Universalismus, also die Norm, dass man jeden gleich behandeln soll. Vorzugsbehandlung für einen Kunden im Vergleich zu anderen gilt als schlechtes Geschäftsgebaren. Vgl. Hofstede (2006, S. 138) In kollektivistischen Kulturen sind Familienunternehmen normal. Hier werden vorzugsweise Verwandte beschäftigt, vor allem Verwandte des Arbeitgebers.

Im asiatischen Geschäftsleben herrscht das Konzept des Guanxi. Vgl. S. 37 Nach diesem Prinzip wird der Bereich Familie mit dem des Geschäfts verbunden, persönliche Kontakte stehen im Vordergrund. Für den Erfolg ist es äußerst wichtig, über ein Netzwerk solcher persönlicher Kontakte zu verfügen. Da die Unterscheidung zwischen „unserer Gruppe“ und „anderen Gruppen“ fest im Bewusstsein der Menschen verankert ist, gilt es als gesundes Geschäftsgebaren, seine Freunde und Verwandte besser zu behandeln als andere. Soziologen bezeichnen die kollektivistische Handlungsweise als Partikularismus. Aus dieser Denkweise folgt unter anderem auch, dass man in einer kollektivistischen Gesellschaft ein Vertrauensverhältnis zu einem anderen Menschen aufbauen sollte, bevor man Geschäftsbeziehungen eingeht. Die betreffende Person wird im Laufe dieses Prozesses in die Wir-Gruppe aufgenommen und hat damit Anspruch auf Vorzugsbehandlung.

Dieses Verhältnis beschränkt sich allerdings auf natürliche Personen, es wird nicht mit juristischen Personen geschlossen, also hängen Geschäftsbeziehungen immer von einzelnen Personen ab, Verträge beziehen sich auf diese Personen, nicht auf die Firma. Man sollte also den zuständigen Mitarbeiter nicht plötzlich austauschen, da der neue Mitarbeiter nicht akzeptiert werden würde.

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3. Organisationskultur ••• Der Einfluss nationaler Kulturen

Organisationskultur beinhaltet auch die Motivationsmuster eines Unternehmens.

In diesem Bereich sind die Werte der verschiedenen Mitglieder einer Organisation sehr einflussreich und ein standardisiertes System zur Motivationsförderung kann problematisch sein. So ist für den Amerikaner sicherlich Geld ein großer Motivationsfaktor, für den Chinesen hingegen sind es auf Grund der kollektivistischen Werte eher die gegenseitigen Verpflichtungen, für den Franzosen ist es die Ehre und für den Dänen ist Kollegialität ausgesprochen wichtig Vgl. Hofstede (2006, S. 366). Nationale Unterschiede in Motivationsmustern spiegeln sich auch in verschiedenen Vergütungsarten wider: Arbeitgeber in individualistischen Ländern zahlen z.B. häufiger eine Provision für individuelle Leistung.

Maskulin und feminin Durchsetzungskraft gegenüber Rücksicht bzw. die Sorge um die Arbeit gegenüber der Sorge um die Mitarbeiter werden je nach Maskulinität oder Femininität unterschiedlich gewichtet. Beide sind gleichermaßen notwendig für den Erfolg eines Unternehmens, aber das optimale Verhältnis zwischen den beiden unterscheidet sich, je nachdem, ob es sich um eine maskuline oder eine feminine Kultur handelt. Menschen aus maskulinen Kulturen erwarten von ihrem Vorgesetzten ein entschlussfreudiges, selbstbewusstes Auftreten, in femininen Kulturen hingegen möchte man einen verständnisvollen und rücksichtsvollen Vorgesetzten.

MASKULINITÄT VS. FEMININITÄT Japan

Deutschland Großbritannien

USA

MASKULINITÄT

Frankreich FEMININITÄT

Harte Werte: materieller Erfolg und Aufstieg Weiche Werte: soziales Mitgefühl, zählen.

Bewahren der Werte.

Bestimmtheit, Durchsetzungskraft, „Nur der Beste gewinnt.“

Bescheidenheit, Rücksicht, Verhandlungsbereitschaft.

Wichtig ist der Erfolg des Unternehmens.

Wichtig ist das Wohl der Mitarbeiter.

„Leben, um zu arbeiten“

„Arbeiten, um zu leben“

Abb. 3.9: Kulturdimensionen im Überblick: Maskulinität vs. Femininität Eigene Darstellung basierend auf Hoffmann (2004, S. XXV) und Hofstede (2006)

In den reicheren Ländern, in denen die Informationstechnologie noch immer vorwärtsprescht, verschwinden Berufe, wie man sie bisher kannte, und neue werden geschaffen. Immer mehr Arbeitsplätze werden wegrationalisiert. Was übrig bleibt, sind Tätigkeiten, die sich aufgrund ihrer Beschaffenheit nicht automatisieren lassen. Dies sind zunächst solche, die mit der Festlegung von menschlichen und gesellschaftlichen Zielen zu tun haben, mit der Sinngebung von Lebensinhalten für den einzelnen Menschen und die Gesellschaft. Solche Arbeitsplätze umfassen alle höheren leitenden Positionen, sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft.

Zum zweiten sind die Arbeitsplätze gemeint, die Kreativität erfordern, in denen etwas Neues erfunden und hinsichtlich seiner praktischen Durchführbarkeit, Schönheit und ethischer Kriterien geprüft wird. Eine dritte sehr umfangreiche

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3. Organisationskultur ••• Der Einfluss nationaler Kulturen

Kategorie von Berufen sind die, die mit dem Unvorhersehbaren zu tun haben: Sicherheit, Schutz, Verteidigung, Wartung. Schließlich ist noch eine umfangreiche Kategorie zu nennen, bei der es in der Hauptsache um menschliche Kontakte geht: Beaufsichtigung, Medizinische Betreuung, Pflege, Unterhaltung, Menschen Gesellschaft leisten, ihnen zuhören, eine moralische Stütze bieten und sie beim Lernen unterstützen. Bei allen genannten Berufen sind feminine Werte genauso wichtig wie maskuline, egal ob Frauen oder Männer mit der Aufgabe betraut sind.

Bei der letzten Kategorie überwiegen sogar die femininen Werte.

Führungsstile Schoper veranschaulicht die Unterschiede im Management durch eine Gegenüberstellung der drei Führungsstile aus Japan, den USA und aus Deutschland:

FLEXIBLE FÜHRUNGSKRAFT: Eine gute internationale Führungskraft zeichnet sich durch die Flexibilität aus, angepasst an die jeweiligen Erfordernisse den Führungsstil zu wählen, der in der jeweiligen Situation die günstigste Wirkung im Hinblick auf die erfolgreiche Zielverfolgung zeigt.

Schoper (2004, S. 132)

Japanische Führung

US-amerikanische Führung

Deutsche Führung

Entwurf von Visionen

Vorgabe von Visionen, die motivieren und mitreißen, und von klaren Zielen

Vereinbarung klarer Ziele

Ermutigung von Mitarbeitern

Einweisung von Mitarbeitern

Erteilen von mitarbeiterspezifischen Aufgaben

Schaffen von Herausforderungen

Nutzen von Gelegenheiten

Entwickeln des technisch möglichen Maximums

Einbezug aller Mitarbeiter in die Identifikation von Problemen und Chancen

Ernennung von Spezialisten zur Beobachtung des Umfeldes und der Diagnose von Chancen und Risiken

Führungskraft und Mitarbeiter sind Fachleute mit Detailkenntnissen

Zentrales ManagementInstrument: Mischung aus motivierender Betonung der Stärken und indirektem Ansprechen der Schwächen (Gesichtswahrung wichtig!)

Feedback als permanente, motivierende Stärkenanalyse

Feedback nur als korrigierende Fehleranalyse

Abb. 3.10: Führungsstile im Vergleich Quelle: Schoper (2004, S. 133)

3.3.3 Modell zum Vergleich von Organisationskulturen Geert Hofstede entwickelte anhand der wahrgenommenen gemeinsamen Praktiken in Organisationen ein sechsdimensionales Modell. Vgl. Hofstede (2006, S. 406-411) Organisationskulturen werden so in jeder Dimension je nach ihrer Ausprägung bewertet und können zu Clustern zusammengezogen werden, um sie besser miteinander vergleichen zu können und das Geschäftsgebaren berechenbarer und vorhersagbarer zu machen. Der Einfluss nationaler Kulturen auf die im folgenden genannten Praktiken kann sehr stark sein oder gänzlich fehlen.

Prozessorientiert vs. ergebnisorientiert Hier geht es um die unterschiedliche Gewichtung des Interesses an Mitteln (prozessorientiert) gegenüber dem Interesse an Zielen und Ergebnissen (ergebnisori-

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3. Organisationskultur ••• Der Einfluss nationaler Kulturen

entiert). Sie hängt zusammen mit den Werten hinsichtlich der Machtdistanz und auch der Unsicherheitsvermeidung und ist in dieser Hinsicht auch von den vorherrschenden kulturellen Werten der Mitarbeiter in gewissem Maße abhängig.

In prozessorientierten Organisationskulturen werden Risiken vermieden und die Tagesabläufe sind immer ähnlich strukturiert. In ergebnisorientierten Organisationskulturen hingegen sind unbekannte Situationen willkommen, man leistet maximale Anstrengungen und jeder Tag bringt neue Herausforderungen. Je größer die Machtdistanz und je höher die Unsicherheitsvermeidung, desto eher findet man eine prozessorientierte Organisationskultur vor, denn die Menschen fordern eine starke Führung und klare Strukturen. Auf diese Dimension wirkt sich auch die Branche und das Marktumfeld aus. So arbeitet ein Massenproduzent eher prozessorientiert und eine Werbeagentur eher ergebnisorientiert. Ein Systemanalytiker geht eher prozessorientiert vor, während ein Designer meist eine unstrukturierte Arbeitsweise hat.

Personenorientiert vs. aufgabenorientiert Hier wird das Interesse für Menschen dem Interesse für die Erledigung ihrer Arbeit gegenübergestellt. In personenorientierten Kulturen werden persönliche Probleme berücksichtigt, die Organisation übernimmt ihre Verantwortung für das Wohlergehen der Mitarbeiter und wichtige Entscheidungen werden tendenziell von Gruppen oder Ausschüssen getroffen.

In aufgabenorientierten Gruppen steht man unter stärkerem Leistungsdruck, die Organisation scheint ausschließlich an der von Mitarbeitern geleisteten Arbeit interessiert zu sein, nicht am Wohlergehen des einzelnen oder dessen Familie.

Wichtige Entscheidungen werden eher von einzelnen getroffen.

Hier sind maskuline und feminine Werte im Spiel, allerdings ist es die Kultur der Gründer, die hier zählt, wodurch die Organisationskultur in dieser Dimension relativ unabhängig von den vorherrschenden Werten der Mitarbeiter in Bezug auf Maskulinität und Femininität funktioniert. Die Praktiken werden von Organisationsmitgliedern erlernt und umgesetzt. Auch die Branche und der Markt spielen hier keine wesentliche Rolle.

Organisationsgebunden vs. professionell Diese Dimension unterscheidet Mitarbeiter, die ihre Identität weitgehend aus der Organisation ableiten (organisationsgebunden) von Mitarbeitern, die sich mit ihrer Art von Arbeit identifizieren (professionell). Hier geht es also nicht allein um erlernbare Praktiken, sondern auch um die Werte von Mitarbeitern. Mitglieder organisationsgebundener Kulturen haben das Gefühl, die Normen der Organisation gelten auch für ihr Verhalten im Privatleben. Sie glauben, dass das Unternehmen bei der Stellenbesetzung den sozialen und familiären Hintergrund der neuen Mitarbeiter genauso berücksichtige wie deren fachliche Kompetenz. Sie überlassen einen Großteil ihrer Lebensplanung der Organisation, die wie eine Großfamilie für sie sorgt. Diese Art von Organisationskultur wird häufig mit japanischen Firmen assoziiert. In professionellen Organisationskulturen trennen die Menschen Privates von Beruflichem. Ihr Privatleben geht niemanden etwas an, Stellenbeset-

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3. Organisationskultur ••• Der Einfluss nationaler Kulturen

zung erfolgt ausschließlich nach Kompetenzkriterien. Die Lebensplanung erfolgt unabhängig vom Arbeitsleben.

Der Bezug zu Individualismus und Kollektivismus ist deutlich zu erkennen.

Professionelle Organisationskulturen funktionieren nicht in kollektivistischen Kulturen, diese Dimension ist also stark abhängig von den unter den Mitarbeitern vorherrschenden Werten bezüglich Individualismus bzw. Kollektivismus. Auch Maskulinität und Femininität spielen hier eine gewisse Rolle. Je maskuliner die Kultur der Gründer und der Mitarbeiter, desto mehr noch rückt ganz nach dem Motto „Leben, um zu arbeiten“ die Arbeit und damit die Organisation in den Mittelpunkt des Lebens. Auch hier spielen die Art des Unternehmens, der Branche und des Marktes eine gewisse Rolle und kann somit ebenso Einfluss auf die Organisationskultur nehmen. So findet man in einem Musikorchester oder in Vereinstätigkeiten oftmals Organisationsgebundenheit vor.

Offenes System vs. geschlossenes System Besonders in dieser Dimension spielen sowohl die Werte der Gründer als auch die Werte der Mitarbeiter und sogar die nationale Kultur des Unternehmens-Standortes hinsichtlich Unsicherheitsvermeidung eine große Rolle. Dabei sind die Art des Unternehmens, der Branche oder des Marktes hingegen völlig unbedeutend.

In offenen Systemen herrscht eine niedrige Unsicherheitsvermeidung vor, Organisationen und die Menschen darin sind offen gegenüber Neulingen und Außenstehenden. In geschlossenen Systemen mit hoher Unsicherheitsvermeidung dagegen sind die Organisation und die Menschen darin eher verschlossen. Nur ganz besondere Menschen passen in die Organisation, und neue Mitarbeiter brauchen lange, um sich wohl zu fühlen.

Schwache Kontrolle vs. strenge Kontrolle Diese Dimension beschreibt den Grad interner Strukturierung in der Organisation.

Kontrolle geht einseitig vom Unternehmen aus und basiert daher auf den Werten der Gründer, die in Praktiken umgesetzt werden, denen sich die Mitarbeiter fügen. Organisationskulturen mit schwacher Kontrolle wirken sich in Form einer lockeren Atmosphäre aus. Besprechungstermine werden nur ungenau eingehalten, Witze über die Firma sind gängig und man denkt häufig nicht an die Kosten. Bei starker Kontrolle in der Organsition hingegen ist man kostenbewusst, Besprechungstermine beginnen pünktlich und nur selten werden Witze über die Firma oder die Arbeit gemacht.

Normativ vs. pragmatisch Ein zentrales Stichwort im Zusammenhang mit dieser Dimension ist „Kundenorientierung“. Auch diese Dimension beschreibt eher erlernbare Praktiken als bei den Mitarbeitern verinnerlichte Werte. Pragmatische Organisationskulturen sind marktorientiert. Sie legen den Schwerpunkt auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Kunden. Ergebnisse sind wichtiger als korrekte Verfahrensweisen, d.h. die Unternehmensethik ist nicht dogmatisch, sondern lässt den Mitarbeitern die Freiheit, ihre Handlungsentscheidungen auf pragmatischen Grundlagen zu fällen. Das

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3. Organisationskultur ••• Aktive Gestaltung der Organisationskultur

Ergebnis zählt – wie es dazu gekommen ist, ist unwichtig. In normativen Organisationskulturen sind die Mitarbeiter zur Einhaltung unantastbarer Regeln verpflichtet. Der Schwerpunkt liegt in der korrekten Einhaltung der Verfahrensweisen der Organisation, die Vorrang haben vor Ergebnissen. Es herrscht ein hoher Anspruch hinsichtlich Unternehmensethik und Redlichkeit. Ein gutes Ergebnis auf unredliche Weise zu erzielen ist schlimmer, als zu versagen, dabei jedoch ganz nach Vorschrift gehandelt zu haben.

3.4 Aktive Gestaltung der Organisationskultur Organisationskultur entsteht aus der Art und Weise, wie sich die Menschen im Unternehmen verhalten. Unternehmer können aktiv darauf Einfluss nehmen, indem Sie Werte, Zielsetzungen und Richtlinien kommunizieren und dafür sorgen, dass diese von allen Mitarbeitern umgesetzt werden. Durch den Identitätsmix schaffen sich Unternehmen ihre Persönlichkeit, die auf gelebten organisationskulturellen Concepta beruht, die einerseits im täglichen Miteinander im Unternehmen, andererseits in der Kommunikation und im Verhalten nach außen hin sichtbar werden.

Um ihr Image auf dem Markt zu verbessern, feilen viele Unternehmen an ihrer Identitäts- und Kommunikationspolitik. Sie beauftragen Agenturen, die Ihnen dazu Konzepte erarbeiten sollen. Doch eine in der Theorie entworfene Unternehmensidentität gibt es nicht, und sie könnte auch niemals funktionieren.

Die Art der Unternehmung, der Branche und des Marktes haben relativ starken Einfluss auf die Organisationskultur. In einer Anwaltskanzlei geht es sicherlich sehr viel normativer zu als in einer Werbeagentur, in der man pragmatisch handelt.

Organisationskultur muss auf die Zielsetzungen, das Umfeld und die Natur der Tätigkeiten des Unternehmens abgestimmt sein, um zum Erfolg beizutragen.

Zudem sind die nationalen Kulturen relativ einflussreich. Die Mitarbeiter des Unternehmens müssen die identitätsstiftenden Werte, Ziele und Maßnahmen nachvollziehen können. Künstliche Identität, die nur zu Marketingzwecken entworfen wird, ist nicht überzeugend. Nur eine Identität, die überzeugt und in der Organisationskultur gelebt wird, hat die Chance auf allgemeine Akzeptanz und kann positive Resonanz erzeugen.

Unternehmen, die in der ganzen Welt tätig sind und überall Mitarbeiter und Kunden haben, müssen sich intensiv mit den kulturellen Besonderheiten ihrer Standorte, ihrer Mitarbeiter und ihrer potentiellen Kunden auseinandersetzen, um ihre Strategien dementsprechend ausrichten zu können. Sie können Vorgaben und Richtlinien zur Gestaltung der Organisationskultur für ihre einzelnen Standorte geben, doch es ist abhängig von der Qualität des gesamten Identitätsmixes und den zu Grunde liegenden kulturellen Concepta, inwieweit die Menschen in den verschiedenen Kulturen gewillt sind, diese Vorgaben in die Tat umzusetzen.

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4. Interkulturelles Marketing S. 49–59 4.1 Konzept und Definition 4.2 Positionierung und Markenimage 4.3 Strategien im interkulturellen Marketing 4.3.1 Internationalisierungsstufen Internationale Unternehmen Multinationale Unternehmen Globale Unternehmen Transnationale Unternehmen 4.3.2 Standardisierung vs. Differenzierung 4.3.3 Strategie der differenzierten Standardisierung

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4. Interkulturelles Marketing Sämtliche Strategien zur Ausrichtung eines Unternehmens, die Corporate Identity-, Marken-, Produkt- , Preis- und Kommunikationspolitik und alle Überlegungen und Tätigkeiten, die damit zusammenhängen, fallen in den Bereich des Marketings. Interkulturelles Marketing ist immer dann einzusetzen, wenn die Zielmärkte heterogen, d.h. kulturell verschieden sind und die kulturellen Besonderheiten berücksichtigt werden müssen.

In den folgenden Abschnitten geht es nicht darum, interkulturelles Marketing erschöpfend bis in alle Details zu erklären, vielmehr soll die grundlegende Problematik der Entwicklung von Strategien im internationalen Geschäftsumfeld erläutert werden, die die Grundlage für sämtliche Kommunikationsaktivitäten des Unternehmens bilden. Grundkenntnisse in Marketing werden vorausgesetzt.

Das Kapitel gibt einen knappen Überblick über interkulturelle Marketingstrategien. Umstritten ist dabei vor allem das Für und Wider bei der Entscheidung für die in der jeweiligen Situation richtige Strategie.

Es ist unbedingt erforderlich, dass die BWL eine sehr viel höhere Sensibilität gegenüber kulturellen Einflussfaktoren entwickelt und diese in die Informations-, Entscheidungsund Gestaltungskonzepte sowie in die betriebswirtschaftliche Theorienbildung einbezieht. (...) Die BWL wird vor dem Hintergrund dieser Entwicklung ihr theoretisches Selbstverständnis insoweit ändern, als sie dann nicht mehr eine angewandte Naturwissenschaft darstellt, sondern zu einer spezialisierten Kulturwissenschaft wird (...).

Meissner (1997) Zitiert aus Müller, Gelbrich (2004, S. 198)

4.1 Konzept und Definition Den zahlreichen verschiedenen Definitionen für interkulturelles Marketing ist DEFINITION: Interkulturelles Marketing ist gemeinsam, dass sie bei der strategischen Ausrichtung besonderes Augenmerk auf die Lösung des scheinbaren kulturelle Hintergründe und Eigenheiten legen. Die zentrale Frage, um die sich Dilemmas zwischen globalem Wettbewerb und nicht gloalle Bemühungen und Diskussionen zu drehen scheinen, lautet: Globales oder balem Nachfrageverhalten. lokales Marketing? Die rechts zitierte Definition von Walliser bringt die ProbleInterkulturelles Marketing versucht nationale Unterschiede matik recht einfach auf den Punkt. zu berücksichtigen und natioUnternehmen, die in mehreren Ländern agieren, treffen dabei auf landesspezinale Gemeinsamkeiten auszunutzen. fische kulturelle Werte, Normen, Verhaltensweisen und auch Institutionen und Usunier, Walliser (1993, S.128) Gesetze. Beim interkulturellen Marketing geht es nun darum, diese kulturellen Zitiert aus Emrich (2007, S. 26) Eigenarten zu berücksichtigen und je nach Standardisierungspotential oder Differenzierungsbedarf zu handeln. Natürlich ist man dabei INTERKULTURELLES MARKETING bestrebt, „Instrumente, die sich in einem bestimmten kulturellen Kontext beKultur als beeinflussende Größe Marktsegmentierung Märkte kulturell typisieren währt haben, auf kulturell vergleichbaren Märkten zu übertragen (...). Dazu werStrategie wird optimiert standardisiert und/oder kulturell angepasst (differenziert). den Länder bzw. Kulturen Ethnologie Anthropologie Vergleichende Vergleichende deren Mitglieder vergleichPolitologie Rechtswissenschaften bare Wahrnehmungs-, EmoSoziologie Psychologie tions-, Denk- und VerhalAbb. 4.1: Interkulturelles Marketing in der Übersicht tensmuster aufweisen, zu Quelle: Emrich (2007, S. 28), modifiziert homogenen Kultur-Clustern

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4. Interkulturelles Marketing ••• Positionierung und Markenimage

zusammengefasst.“ Müller, Gelbrich (2004, S. 207), vgl. Kapitel 2.4.2 Die Qualität strategischer Entscheidungen im interkulturellen Marketing ist abhängig von der Qualität der Prognosen und Situationsanalysen. Hier wird Kultur als beeinflussende Größe betrachtet und dementsprechend werden kulturelle strategische Faktoren bei der Prognose berücksichtigt. Interkulturelles Marketing ist daher keine rein wirtschaftswissenschaftliche Disziplin, sondern bedient sich der Erkenntnisse aus einer Vielzahl wissenschaftlicher Bereiche, wie z.B. Soziologie, Anthropologie, Psychologie oder Ethnologie. Siehe Abb. 4.1

4.2 Positionierung und Markenimage „Positionierung ist nicht das, was man mit dem Produkt macht, sondern was man mit der Gedankenwelt des potentiellen Käufers macht. Ein Produkt wird in die Gedankenwelt des Käufers hineinpositioniert.“ Kloss (2007, S. 117)

Abb. 4.2: Funktionale und gesellschaftliche Bedürfnisse Eigene Grafik, basierend auf Hofstede (2006, S. 480), Illustrationen: schulbilder.org, modifiziert

KAFFEE Grundnutzen Zusatznutzen

rational/objektiv Koffein, Magenfreundlichkeit, Herkunftsland der Bohnen, Röstung etc.

emotional/subjektiv Verwöhnaroma

Abb. 4.3: Grund- und Zusatznutzen Quelle: Kloss (2007, S. 117), modifiziert

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Unternehmen müssen täglich eine Vielzahl von Konsumenten für sich gewinnen, d.h. Kaufentscheidungen zu ihren Gunsten beeinflussen.

Da es heutzutage eine unendlich breite Vielfalt an Marken und Produkten in der Welt gibt, die im Prinzip austauschbar sind und kaum noch Unterschiede aufweisen, ist die Identität bzw. das Image der Unternehmen, ihrer Marken und Produkte so immens wichtig geworden. Konsumentscheidungen basieren zum Teil auf funktionalen Bedürfnissen, doch den stärkeren Einfluss üben inzwischen immer häufiger die gesellschaftlichen Bedürfnisse aus. So dient beispielsweise ein Dach über dem Kopf einem funktionalen Bedürfnis, das Zuhause jedoch einem gesellschaftlichen. Siehe Abb. 4.2 Gerade diese gesellschaftliche Bedürfnisse sind stark kulturgebunden.

Basierend auf der Produkt- und Markenidee, den Werten, der Philosophie und den Zielen des Unternehmens, gilt es, zusätzlich zum funktionalen Grundnutzen der Produkte einen Zusatznutzen zu finden, mit dem man sich von den übrigen Produkten abhebt. Siehe Abb. 4.3 Man fügt dem Produkt eine emotionale Dimension hinzu, die sich nicht an den funktionalen Bedürfnissen, sondern an den gesellschaftlichen orientiert. Würde man allein mit rationalen Argumenten werben, könnte der Verbraucher häufig nicht mehr zwischen den unterschiedlichen Anbietern unterscheiden. Unternehmen positionieren also ihre Produkte auf dem Markt durch emotionale und subjektive Zusatznutzen. Vgl. Kloss (2007, S. 117) Der Zusatznutzen, der dem Produkt hinzugefügt wird, muss für den Konsum relevant sein, um glaubwürdig sein zu können und bei den Verbrauchern Akzeptanz zu finden. Die Positionierung richtet sich an die subjektive Wahrnehmung der Konsumenten, die durch die Kommunikation so

4. Interkulturelles Marketing ••• Strategien im interkulturellen Marketing

beeinflusst werden soll, dass das Produkt attraktiver erscheint und Konkurrenzprodukten vorgezogen wird.

Es wird schon deutlich: Man muss sich in die Konsumenten und ihre Gedankenwelt hineindenken und erahnen, was ihnen gefällt und was nicht. Wichtig ist also, die Wertorientierung zu beachten, besonders grundlegende Trends, die auf das Konsumentenverhalten einwirken. Hier driften kulturelle Unterschiede zum Teil extrem weit auseinander. Die wichtigsten Orientierungspunkte sind laut Kroeger-Riel und Esch dabei die Folgenden: • • • • •

Erlebnis- und Genussorientierung, Gesundheits- und Umweltbewusstsein, Betonung der Freizeit, internationale und multikulturelle Ausrichtung sowie Suche nach Individualität.

Kroeger-Riel, Esch (2004, S. 31)

Kultur ist gegenwärtig im Design und in der Qualität von vielen Produkten und in der Aufmachung von vielen Dienstleistungen, und die Wahl des Verbrauchers spiegelt die psychologischen und gesellschaftlichen Einflüsse wider.

So sind Geert Hofstedes Kulturdimensionen auch im Konsumverhalten erkennbar. De Mooj (2003, S. 183-202) hat das Konsumverhalten verschiedener Kulturen hinsichtlich dieser Eigenschaften untersucht und kam zu folgenden Ergebnissen: Statuskäufe kommen im Allgemeinen in maskulinen Kulturen häufiger vor.

Menschen dort kaufen teurere Uhren und mehr echten Schmuck. Das Auto ist in solchen Kulturen schon häufig als Sexsymbol beschrieben worden, dabei spielt die Motorleistung eine wichtige Rolle. In femininen Kulturen sind die Entscheidungsgrundlagen für den Kauf eines Autos eher Sicherheit und Komfort. Es wird auch mehr Geld für häusliche Zwecke ausgegeben.

Mitglieder von Gesellschaften mit hoher Unsicherheitsvermeidung legen beim Kauf von Lebensmitteln und Getränken großen Wert auf Reinheit und Natürlichkeit. Natürliche und frische Produkte werden bevorzugt, obwohl sie aufwendiger in der Zubereitung sind. Zudem ist man hier unschlüssig beim Kauf neuer Produkte und genießt neue Informationen mit Vorsicht. War ein Produkt einmal gut, so kauft man es immer wieder. Jungen Menschen wird häufig mit Misstrauen begegnet. Für Werbekampagnen in Presse und Fernsehen werden oft Experten herangezogen, z.B. Ärzte in weißen Kitteln, die ein Produkt empfehlen.

Menschen aus Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung schätzen Bequemlichkeit und Komfort. Sie konsumieren mehr vorgefertigte Produkte, wie Tiefkühlkost, Süßwaren, Knabberzeug. Sie vertrauen mehr auf Schönheit als auf Reinlichkeit und benutzen mehr Kosmetik und Pflegeartikel. Werbung ist häufiger humorvoll gestaltet. Auch die Öffentlichkeit ist in diesen Kulturen liberaler eingestellt und jungen Menschen gegenüber gibt es eine positive Grundhaltung.

Häufig orientieren sich Konsumenten stärker an der Marke und deren Image als an dem Produkt und seinen Eigenschaften. Das Image einer Marke wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst, wie z.B. dem Image des Produktionslandes, dem Image der Produktgruppe oder dem Firmenimage des Herstellers und hat wiede-

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4. Interkulturelles Marketing ••• Strategien im interkulturellen Marketing

rum Einfluss auf das Firmenimage des Herstellers bis hin zum Image der Verwender der Marke. Vgl. Kloss (2007, S. 129) Bei der Einführung einer Marke sind aus Sicht der Markenführung unterschiedliche Maßnahmen erforderlich. Der Prozess beginnt mit einer Markenanalyse. Es folgt die Markenkonzeption und -gestaltung. Ist dieser Prozess abgeschlossen, lässt sich eine Markenstrategie und eine Markenpolitik entwickeln. Ein regelmäßiges Markencontrolling muss quantitative Marktdaten sichern und für ein kontinuierliches Monitoring der Markenqualität sorgen.

Die Positionierung einer Marke „ist nicht nur ein strategisches Ziel, sondern gleichzeitig auch die Richtschnur, an der alle Marketingaktivitäten zu messen und zu beurteilen sind.“ Kloss (2007, S. 119)

4.3 Strategien im interkulturellen Marketing

hoch

global geozentrisch

Mischstrategie regiozentrisch

4.3.1 Internationalisierungsstufen niedrig

Globalisierungsvorteile (Standardisierung)

(Interkulturelles Marketing konzentriert seine Aktivitäten auf mehr als ein Land:) „... beginnend bei ‚zwei‘ und endend bei ‚allen‘ Ländern der Erde“.

Berekoven (1985, S. 19) Zitiert aus Kloss (2007, S. 390)

Im Zuge der Globalisierung nimmt die Internationalisierung der Geschäftstätigkeiten weltweit immer mehr zu. Der Grad der Internationalisierung eines Unternehmens wirkt sich auf grundlegende Art und Weise auf dessen sämtliche strategische Überlegungen aus. Zunächst werden daher die Internationalisierungsstufen von Unternehmen beschrieben. Für international tätige Unternehmen gibt es verschiedene Möglichkeiten, sich mit den jeweiligen Ländermärkten zu befassen.

Grob zusammengefasst haben sie die Wahl, sich am Stammland oder am Gastland auszurichten.

Abgeleitet aus der Ausrichtung des Unternehmens ergeben sich die Strategien für den Marketing-Mix. Die grundlegende Frage ist immer die nach der Positionierung der Kommunikationsstrategie im Spannungsfeld von Standardisierung auf der einen Seite, also die Verfolgung einer einheitlichen Marketing-Konzeption, und Differenzierung auf der anderen, bei der für jedes Land eine spezifische Marketing-Konzeption erstellt wird.

Es wird sich zeigen, dass innerhalb strategischer Entscheidungen in der externen Kommunikation keine Schwarz-Weiß-Malerei möglich ist, sondern dass es sich um ein fein nuanciertes Kontinuum von Möglichkeiten handelt, in dem sich die Strategien mal in Richtung Standardisierung mal in Richtung Differenzierung bewegen.

international ethnozentrisch

niedrig

multirnational polyzentrisch

hoch

Lokalisierungserfordernisse (Differenzierung)

Abb. 4.4: Internationalisierungsstufen Quelle: Hütte (2007, S. 10), modifiziert

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Es kristallisieren sich vier typische Grundorientierungen international agierender Unternehmen heraus: Die ethnozentrische, die polyzentrische, die geozentrische und die regiozentrische Orientierung, die eine Mischstrategie ist. Vgl. Abb. 4.4 Ziel ist es, mögliche Globalisierungsvorteile zu nutzen und sich gegebenenfalls Lokalisierungserfordernissen anzupassen.

4. Interkulturelles Marketing ••• Strategien im interkulturellen Marketing

Internationale Unternehmen Der erste Schritt in der Etablierung einer internationalen Unternehmensstruktur auf dem Weltmarkt erfolgt meist mit einer ethnozentrischen Orientierung. Der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit liegt auf dem nationalen Heimatmarkt. Ziel ist es, zusätzlich von lukrativen Auslandsaktivitäten zu profitieren. So werden sämtliche Prozesse, Strukturen und Systeme von der Mutter- auf die Tochtergesellschaften übertragen. In internationalen Unternehmen gehen also sämtliche Vorgaben von der Unternehmensleitung der Muttergesellschaft aus. Vom Heimatmarkt divergierende Bedürfnisse seitens der Abnehmer werden weitgehend ignoriert. In der Marketingstrategie wird keine Differenzierung Vgl. Kapitel 4.3, d.h.

Anpassung an die Gegebenheiten der unterschiedlichen Absatzmärkte, sondern eine Standardisierung angestrebt. Daher werden meist nur dem Heimatmarkt möglichst ähnliche Märkte bearbeitet, um den aus kulturellen Unterschieden und verschiedenen nationalen Gesetzgebungen resultierenden Problemen weitgehend aus dem Weg zu gehen. Solche Unternehmen haben einen sehr nationalen Charakter. Es wird häufig versucht, das positive Landesimage des nationalen Marktes auf die Auslandsmärkte zu übertragen und kommunikativ werbewirksam zu nutzen.

Beispielsweise gilt Deutschland als ein Land, in dem gute Qualität produziert wird.

Dieses Image machen sich viele deutschstämmige Unternehmen zunutze.

Multinationale Unternehmen Internationale Unternehmen können sich weiterentwickeln zu polyzentrisch orientierten, multinationalen Unternehmen, die aus unabhängigen Einheiten bestehen, die auf den jeweiligen Märkten eigenständig bestehen. Auslandsaktivitäten spielen hier eine wesentlich größere Rolle und rücken daher in den engen Fokus strategischer Überlegungen.

Gerade wenn die Märkte sehr unterschiedlich sind und die Unternehmen das lokale Image ihrer Tochtergesellschaften auf dem Markt behalten wollen, müssen sie deren Eigenständigkeit wahren und sie als gleichwertige Partner behandeln. Auf eine internationale Standardisierung der Marketingmaßnahmen wird verzichtet, und es werden kulturadaptive Marketingprogramme für die jeweiligen Märkte konzipiert (Differenzierung). Vgl. Kapitel 4.2.2 Die Unternehmenszentrale tritt eher in den Hintergrund: Die Muttergesellschaft gibt die umfassende Strategie vor, die lokalen Ausprägungen legen die Tochtergesellschaften selbst fest.

Die Führungspositionen in multinationalen Unternehmen werden vorwiegend mit einheimischen Kräften besetzt, um die Kenntnisse über den lokalen Markt zu nutzen. Die Aktivitäten des multinationalen Unternehmens ergeben sich also aus der Summe der nationalen Programme. Es können Verbundeffekte und Synergiepotenziale genutzt werden. Allerdings gibt es kein einheitliches Bild und keine einheitliche Marke, die nach außen kommuniziert wird. Oftmals existieren in einem solchen Verbund verschiedene Firmennamen und Logos.

BEISPIEL: General Motors mit Opel (EU), Vauxhall (GB) und Holden (Australien),

ECONOMIES OF SCOPE oder Verbundvorteile: In diesem Fall werden Kostenvorteile durch einen Unternehmensverbund auch dann realisiert, wenn das Unternehmen an mehreren Standorten verschiedene Produkte produziert, dazu aber in gewissem Maße gemeinsame Ressourcen nutzen kann (...) etwa für gemeinsamen Einkauf oder die zentrale Erfüllung bestimmter Management-Funktionen (...).

Witherton (2005)

Globale Unternehmen Globale Unternehmen sind geozentrisch orientiert: Sie sehen die gesamte Welt als einen einzigen potentiellen Absatzmarkt, auf dem mit einem standardisierten

BEISPIEL: IKEA, Toyota

55

4. Interkulturelles Marketing ••• Strategien im interkulturellen Marketing

ECONOMIES OF SCALE: Skalen- oder Größenvorteile.

Durch die Ausweitung der Produktionsmenge ergeben sich verminderte Durchschnittskosten. Wichtigste Ursache ist die sog. Fixkostendegression. Bei höherer Kapazitätsauslastung werden die Fixkosten auf eine größere Produktionsmenge aufgeteilt.

Hiermit verbunden ist die Strategie der Kostenführerschaft durch Produktion auf Lager und Massenfertigung. (...)

Begründet sind diese Vorteile durch produktivitätssteigernde Spezialisierung, durch Lernprozesse oder durch Kapazitätsgrößenvorteile.

Unteilbare Anlagen werden besser genutzt, oder Produktionsfaktoren können billiger beschafft werden.

Witherton (2005)

System gearbeitet wird. Diese Unternehmen sind in der Regel an mehreren internationalen Standorten vertreten und haben sich auf gemeinsame grundlegende Systeme, Prozesse und Strukturen geeinigt. Sie werden zentral verwaltet, dadurch wird der Aufwand minimiert. Abläufe werden nicht von der Muttergesellschaft vorgegeben, sondern von allen beteiligten Gesellschaften gemeinsam neu gestaltet und vereinbart. Oberstes Ziel ist die Ausnutzung von Economies of Scale, um die internationale Wettbewerbsfähigkeit zu maximieren. Man möchte Synergieeffekte optimal nutzen, indem sämtliche Unternehmensaktivitäten in ein Gesamtsystem integriert werden. Nicht die Optimierung der länderspezifischen Ergebnisse steht im Mittelpunkt, sondern die Optimierung der Ergebnisse weltweit.

Es entsteht ein einheitliches Bild nach außen mit einer einheitlichen Marke, die weltweit in gleicher Weise kommuniziert wird. Dabei werden Schwierigkeiten auf einzelnen nationalen Märkten oder weniger gute nationale Ergebnisse bewusst hingenommen. Ausländische Tochtergesellschaften verlieren an Selbständigkeit und sind im Hinblich auf die Ziele des Gesamtsystems zu Arbeitsteilung und Spezialisierung verpflichtet. Es wird dort produziert, eingekauft und finanziert, wo es am günstigsten ist. Strategisch wichtige Entscheidungen werden von der Muttergesellschaft gefällt.

Transnationale Unternehmen BEISPIEL: Coca Cola hat Hunderte verschiedener Getränke im Portfolio, doch in den meisten Ländern und Regionen gibt es nicht viel mehr als 30 davon.

Im Laufe dieser Abstimmungen zu einem globalen Standard lernen die Unternehmen, die lokalen Stärken der Auslandsunternehmen zu schätzen, wodurch häufig eine Mischstrategie entsteht: Eine gleichzeitige Anwendung der ersten drei Stufen.

Je nach Situation, nach Standort oder nach Geschäftsbereich werden die Vorgaben und Prozesse unterschiedlich zentral vorgegeben und gesteuert.

Die Organisation und Steuerung von Projekten ist besonders komplex und bedarf einer ausgiebigen Umfeldanalyse. Häufig orientieren sich transnationale Unternehmen regiozentrisch, d.h. sie sehen Regionen als ihre Zielmärkte und versuchen gezielt Strategien für eben diese Regionen zu entwickeln. Eine solche Region kann z.B. Nordeuropa oder Skandinavien sein. Die nationalen Kulturen dieser Region werden dann zu einem Markt zusammengefasst, und es werden regionale Marketingstrategien entwickelt und eine Standardisierung auf regionaler Ebene durchgeführt. Angewendet wird diese Strategie meist bei Ländern mit vergleichbaren kulturellen oder politischen Verhältnissen. Hierbei sind Methoden zur Clusterbildung nationaler Kulturen von großem Interesse, wie z.B. der von Geert Hofstede.

4.3.2 Standardisierung vs. Differenzierung

One world, one brand, one claim

56

Die Entscheidung zwischen Standardisierung und Differenzierung im interkulturellen Marketing kreist im Grunde um die Frage, ob es möglich ist, sich in diversen Kulturen der gleichen Strategien zu bedienen, ohne die beabsichtigte Wirkung zu verfehlen. Denn eine Kampagne, die in dem einen Land sehr gut funktioniert, kann in einem anderen Land und einer anderen Kultur komplett fehlschlagen.

4. Interkulturelles Marketing ••• Strategien im interkulturellen Marketing

(...) for international marketing, the future is predictable, but in a different way than generally is expected. Disappearing income differences will not cause homogenisation of needs. On the contrary, along with converging incomes, the manifestation of value differences becomes stronger. This phenomenon makes it increasingly important to understand values of national culture and their impact on consumer behavior.

This knowledge can be a powerful tool for international marketing.

De Mooij (2000, S. 112)

culture-free

–

Kulturgebundenheit

+

Computer (Hardware) Photografische Ausrüstungen Schwermaschinen Werkzeugmaschinen Verbraucherelektronik Computer (Software) Langlebige Haushaltsgüter Eisenwaren Weine und Spirituosen Softdrinks Tabakwaren Papierwaren Kosmetika Bier Haushaltsreiniger Verlagsprodukte Nahrungsmittel Süßigkeiten Textilien

+

–

Standardisierungspotential

Durch eine weltweit standardisierte Vermarktung einer Marke oder eines Produktes können Synergien genutzt und nicht nur immense Kosten eingespart werden, sondern auch Zeit. Somit ist es Unternehmen möglich, die Einführung ihrer Produkte und Dienstleistungen auf dem Weltmarkt zu beschleunigen, und auch die Steuerung der internationalen Geschäftstätigkeit ist auf diese Weise einfacher.

Vgl. Emmrich (2007, S. 193) Grundlage von Standardisierungsstrategien ist die so genannte Konvergenzthese, nach der sich die Nachfragestrukturen auf den verschiedenen Märkten in der Welt immer mehr angleichen. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 464) Insbesondere sollen die Unterschiede hinsichtlich der Kaufkraft und Bedürfnisse der Abnehmer immer geringer werden. Zurückgeführt wird diese Annäherung auf „eine globalisierte Medienkommunikation, den internationalen Reiseverkehr, die Angleichung der Bildungssysteme und auf internationale technische Standards“.

Dmoch (1996, S. 182) Diese These war allerdings von Anfang an stark umstritten Vgl. Hofstede (2006), Gelbrich (2004, S. 471) wie z.B. in der rechts zitierten Aussage von De Mooij. Trotzdem gibt es Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung eines komplett standardisierten Marketing-Mix, wie die globale Vermarktung von Ikea.

Im Gegensatz zur Standardisierung basieren Differenzierungsstrategien auf der Annahme, dass die verschiedenen Ländermärkte wesentliche Unterschiede aufweisen und entsprechend unterschiedlich, also individuell behandelt werden müssen.

Dies bedeutet die spezifische Anpassung sämtlicher Aktivitäten an die kulturspezifischen Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppen und ist damit mit hohen Kosten verbunden. „Wer auf internationalen Märkten die Differenzierungsstrategie verfolgen möchte, benötigt daher mehr als ‚nur‘ einzigartige Leistungen: Er muss die jeweils gültigen Kulturstandards kennen und in der Lage bzw. willens sein, sich entsprechend zu verhalten.“ Müller, Gelbrich (2004, S. 462) Es gibt natürlich Produkte, bei denen der Kultureinfluss eher gering ausfällt und die weltweit einheitlich vermarktet werden können. Hier sind die Produktanforderungen eher universell als kulturspezifisch, es handelt sich auch vorwiegend um technische Produkte. Die Grafik 4.5 zeigt einen Ausschnitt aus dem Spektrum der kulturunabhängigen (culture-free) Produkte, die man standardisiert vermarkten kann, und den kulturgebundenen (culture-bound) Produkten, bei denen ein differenziertes Vorgehen, also ein kulturspezifische Anpassung notwendig ist.

culture-bound

Abb. 4.5: Kulturfreie Produkte Quelle: Kloss (2007, S. 438), modifiziert

4.3.3 Strategie der differenzierten Standardisierung „Standardisierung und Differenzierung sind keine sich wechselseitig ausschließenden Strategien, sondern die Extrempositionen eines Kontinuums.“ Müller, Gelbrich (2004, S. 478)

Ein Entweder-Oder bei der Entscheidung zwischen Standardisierung und Differenzierung ist jedoch im Grunde unangebracht. Selbst globale Unternehmen, die ihre Weltmarken einheitlich präsentieren, ziehen in den seltensten Fällen eine komplette Standardisierung des gesamten Marketing-Mix durch. Fast immer wer-

Brand globally, advertise locally.

Huang, Chan (1997) Zitiert aus Müller, Gelbrich (2004, S. 478)

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4. Interkulturelles Marketing ••• Strategien im interkulturellen Marketing

den zumindest Teile des Marketing-Mix den lokalen AnsprĂźchen angepasst, vorwiegend die Kommunikationspolitik, aber „so viel wie mĂśglich“ ? auch die Produkte selbst werden den Kultur-Geschmäckern ? ? angepasst. Beispiele hierfĂźr sind Weltmarken wie Coca-Cola ? ?

Strategische Entscheidungen basieren auf Kontingenzvariablen ? ? oder McDonalds. Auch „Danone, Dove und NestlĂŠ werden t .BLSP ĂšLPOPNJTDI ? ? t .JLSP ĂšLPOPNJTDI als ‚global brands‘ zwar global verkauft, aber lokal vermarktet, ? ? t 6OUFSOFINFOTJOUFSO ? weil es sich um kulturabhängige Produkt-Kategorien (Lebens t 1SPEVLU #SBODIFOTQF[JĂśTDI ? ? ? mittel, KĂśrperpege) handelt.“ MĂźller, Gelbrich (2004, S. 473) ? ?

Der Kontingenzansatz verfolgt einen Mittelweg. Siehe ? „so viel wie nĂśtig“ Abb. 4.6 Ganz nach dem Motto „So viel Standardisierung DIFFERENZIERUNG wie mĂśglich, so viel Dierenzierung wie nĂśtig“ MĂźller, KornAbb. 4.6: Kontingenzansatz meier (1995, S. 340), zitiert aus MĂźller, Gelbrich (2004, S. 478) wird verEigene Grafik, basierend auf MĂźller, Gelbrich (2004, S. 479) sucht, eine fĂźr die jeweiligen Ziele geeignete Position innerhalb des Kontinuums zu ďŹ nden. Dazu mĂźssen die fĂźr die Entscheidung relevanten Rahmenbedingungen genau analysiert werden. Diese Rahmenbedingungen, also „Alle Merkmale, welche den zu untersuchenden Sachverhalt wesentlich beeinussen, werden als Kontingenzvariablen bezeichnet.“ MĂźller, Gelbrich (2004, S. 479) MĂźller und Gelbrich unterscheiden dabei vier Kategorien von Kontingenzvariablen: Die makro-Ăśkonomischen Variablen, die sich in den Ăźbergeordneten Rahmenbedingungen, wie Landeskultur, Klima, rechtliche Grundlagen, etc. ďŹ nden; die mikro-Ăśkonomischen Variablen, die vor allem etwas Ăźber die Eigenheiten der Verbraucher aussagen, aber auch zu Distributionswegen oder der Wettbewerbssituation; die unternehmensinternen Variablen, die mit der Unternehmensstruktur, der Internationalisierungsstufe des Unternehmens und seinen Ressourcen zusammenhängen und schlieĂ&#x;lich die produktspeziďŹ schen Variablen, die sich mit den Eigenschaften des zu vermarktenden Produktes, der Dienstleistung oder der Marke auseinandersetzen. AuĂ&#x;erdem befassen sich diese Variablen mit dem Kontext, der mit dem Angebot zusammenhängt, es werden also auch ganze Branchen und Geschäftsfelder betrachtet. Vgl. MĂźller, Gelbrich (2004, S. 479) Von zentraler Bedeutung fĂźr die strategische EntscheidungsďŹ ndung ist jedoch die makro-Ăśkonomische Kontingenzvariable „Kultur“, denn „viele der ODER DIFFERENZIERUNG STANDARDISIERUNG (...) Variablen hängen direkt oder indirekt von der Landeskultur ab“.

KONTINGENZANSATZ Kontingenzvariablen Mßller, Gelbrich (2004, S. 483) Aus dieKULTUR ser Betrachtungsweise, in der die Kultur als alles beeinussende VaINTERKULTURELLES MARKETING riable berßcksichtigt wird, ist das Kulturelle Gemeinsamkeiten Kulturelle Unterschiede interkulturelle Marketing entstanSTRATEGIE DER den, und mit der Abkehr von einer DIFFERENZIERTEN STANDARDISIERUNG Entweder-Oder-Entscheidung zwiUND schen Standardisierung und DieStandardisierungsvorteile Differenzierungsvorteile ????????????????????????? renzierung wuchs die Strategie der Abb. 4.7: Strategie der differenzierten Standardisierung dierenzierten Standardisierung. ,6-563

STANDARDISIERUNG

Quelle: MĂźller, Gelbrich (2004, S. 488), modifiziert

Siehe Abb. 4.7

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4. Interkulturelles Marketing ••• Strategien im interkulturellen Marketing

Die Strategie der differenzierten Standardisierung basiert auf dem Bemühen, eine interkulturelle Marketing-Strategie zu entwickeln, die die bestehenden kulturellen Gemeinsamkeiten der umworbenen Länder aufgreift, um Synergie- und SkalenEffekte nutzen zu können, die jedoch auch den kulturellen Besonderheiten auf den Zielmärkten gerecht wird. Dazu werden die relevanten Zielgruppen mit kulturell vergleichbaren Eigenschaften zu homogenen Kultur-Clustern gebündelt.

Innerhalb dieser verschiedenen homogenen Kultur-Cluster wiederum wird nun entschieden, in wieweit der Marketing-Mix standardisiert werden kann, bzw. welche Elemente vielleicht doch noch weiter differenziert werden müssen.

Meistens werden schon in der Identitätspolitik von Unternehmen die grundlegenden Concepta der Organisationskultur auf ihre Gültigkeit und positive Anerkennung in den verschiedenen Kulturen geprüft. Denn die Identität mit den tief verinnerlichten Unternehmenswerten ist es, die immer und überall unterschwellig in die Kommunikation und in das Verhalten mit einfließt. Werte werden daher global als Standard für sämtliche weitergehende Strategien und Maßnahmen angelegt. Wie diese Werte in den einzelnen Kulturen kommuniziert werden, ist wiederum durch genaue Analysen und Prognosen herauszufinden und dementsprechend anzupassen – hier wird also differenziert. Die Kernbotschaft muss weltweit und überall die gleiche sein, damit eine Unternehmensidentität glaubwürdig ist.

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5. Unternehmenskommunikation S.61-94 5.1 Grundlagen der Kommunikation 5.1.1 Individuelle vs. Massenkommunikation 5.1.2 Kontextabhängigkeit 5.1.3 Kommunikationselemente Verbale Kommunikation Para-verbale Kommunikation Non-verbale Kommunikation Extra-verbale Kommunikation

5.2 Externe Kommunikation 5.2.1 Die klassische Werbung 5.2.2 Die Beeinflussung der öffentlichen Meinung Agenda-Setting Uses-and-Gratifications Approach Schweigespirale 5.2.3 Public Relations 5.2.4 Neue Medienwelt 5.2.5 Online-Kommunikation

5.3 Interne Kommunikation 5.3.1 Kulturspezifisches Kommunikationsverhalten 5.3.2 Der interne Kommunikationsmix 5.3.3 Kategorien technisch vermittelter Kommunikation Visuelle Kommunikation – Beispiel E-Mails Auditive Kommunikation – Beispiel Telefon Audiovisuelle Kommunikation – Beispiel Videokonferenz Neue Möglichkeiten – Social Media Virtuelle Zusammenarbeit

5.4 Eine strategische Basis

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5. Unternehmenskommunikation „Bei der erfolgreichen Implementierung von Identitätsund Brandingstrategien spielt die Kommunikation nach innen und außen eine entscheidende Rolle. (...) Wir sorgen dafür, dass Bild und Text die gleiche Sprache sprechen, Hintergründe und Strategien verstanden werden und Mitarbeiter zu Mitstreitern werden.“ Holger Volland, Head of Brand Communications, MetaDesign (Dezember 2008)

Durch koordinierte Kommunikation können Botschaften vermittelt werden, die dazu beitragen, ein gewünschtes Corporate Image entstehen zu lassen und zu entwickeln. Es geht darum, über alle Kommunkationsformen, Medien und Kanäle und auf sämtlichen Kommunikationsebenen dem Unternehmen zu einem authentischen Ausdruck seiner Persönlichkeit zu verhelfen. Dazu investieren Unternehmen hohe Summen in ihre externe Kommunikation, die von kompetenten Kommunikationsprofis entwickelt und umgesetzt wird. Es werden prägnante Claims und Namen für die Marken und Produkte des Unternehmens entwickelt, die durch linguistische, kulturelle und markenrechtliche Prüfungen auch multinational einsatzfähig sind. Es werden umfangreiche Kampagnen entwickelt, um die Unternehmens- und Markenidentitäten in den Köpfen und Herzen der Menschen lebendig werden zu lassen. Und es werden die Arbeitgeberstärken von Unternehmen sichtbar gemacht. Denn im internationalen Wettbewerb um die Spitzenkräfte ist es für Unternehmen unerlässlich, sich weltweit als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und als solcher wahrgenommen zu werden. Zur Verbreitung all dieser Botschaften werden überwiegend die Massenmedien genutzt.

Doch Werbebotschaften in altbewährten Massenmedien erzielen nicht mehr die erwünschte Wirkung, und es wird angesichts der weltweiten Informationsflut immer schwieriger, die Aufmerksamkeit auf die eigenen Botschaften zu lenken.

Gleichzeitig haben die Menschen heutzutage die Möglichkeit Medieninhalte selbst mitzugestalten. Jeder kann Inhalte produzieren, verbreiten und empfangen – weltweit. Verbraucher übernehmen somit eine aktive Rolle in der Medien- und Marketingwelt, denn sie sind in der Lage, Unternehmens- und Markenimages aktiv zu beeinflussen – sei es positiv oder negativ. Kommunikation wird nicht mehr durch die Massenmedien bestimmt, sondern durch eine Vielzahl neuer Medien, die sich nicht mehr kontrollieren lassen. Für Unternehmen und Kommunikationsprofis gilt es nun, diese neuen Entwicklungen für sich zu entdecken und zu nutzen.

Mitarbeiter werden immer mehr zu Botschaftern ihrer Unternehmen, wenn sie ihre Meinung abseits der üblichen Corporate Medien der Unternehmenskommunikation veröffentlichen. Sie tauschen sich über Foren, Blogs, und Social Networks mit anderen aus – auch über ihre Arbeit und den Arbeitgeber. Sie stehen mit

DEFINITIONEN: Definiert man Organisationskommunikation breit, dann fällt darunter sämtliche Kommunikation, die von Organisationen beeinflusst wird, also Kommunikation von Organisationen und Kommunikation in Organisationen.

Wehmeier (2007, S. 3)

Organizational communication verbindet (...) Kommunikationsaspekte mit Personalwesen sowie Organisationsund Managementtheorie.

Hauptforschungsfelder sind u.a. interpersonal relations, communication skills and strategies, culture and symbolism, information flow and channels, power and influence sowie neben anderen auch organizationenvironment communication interface.

Wehmeier (2007, S. 2)

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5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

Kunden, Konsumenten und anderen Zielgruppen des Unternehmens in Kontakt.

Zufriedene Mitarbeiter sind von großem Nutzen für das Unternehmen.

Mehrere Karrierestationen, Auslandsaufenthalte oder Umorientierungen werden in Bewerbungen mittlerweile als positiv bewertet, die Personalfluktuation steigt und der Arbeitsmarkt ist flexibler geworden. Die innere Bindung vom Mitarbeiter zum Unternehmen kann nicht mehr vorausgesetzt werden. Das heißt für Unternehmen, sie müssen das Vertrauen der Mitarbeiter in kürzester Zeit gewinnen und neben den Unternehmenszielen die Unternehmenswerte vermitteln.

Eine transparente und vor allem offene und ehrliche Kommunikation, die nicht nur die Kunden, Konsumenten, die Öffentlichkeit und potentiellen Bewerber, sondern auch alle Beschäftigten im Unternehmen mit einbezieht und die Werte des Unternehmens klar transportiert, wird damit unumgänglich.

Doch wie transportiert man die Botschaften zu den verschiedenen Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die aus unterschiedlichen Kulturen stammen und verschiedene Sprachen sprechen? Wie gestaltet man diese Kommunikation? Um sich mit den Strategien hinsichtlich der Unternehmenskommunikation auseinanderzusetzen ist es unumgänglich, zunächst einen ausführlichen Blick auf die Grundlagen der Kommunikation zu werfen. Dies wird im Folgenden geschehen – immer unter dem Aspekt der interkulturellen Begegnungen.

5.1 Grundlagen der Kommunikation Formal lässt sich zwischenmenschliche Kommunikation als ein Wechselspiel von kodieren und dekodieren beschreiben. Der Sender bzw. Kommunikator verschlüsselt seine Botschaft mit Hilfe von Zeichen, Signalen, Symbolen. Der Empfänger bzw. Rezipient entschlüsselt anschließend diese Nachricht. Das setzt voraus, dass Sender und Empfänger über ein gemeinsames Zeicheninventar verfügen und dass sie über einen ÜbertraEmpfänger Sender gungskanal miteinander verbunden sind. Siehe Abb. 5.1 Rauschen Decodiert/entschlüsselt Codiert/verschlüsselt Doch die menschliche Kommunikation ist wesentlich komplizierter, denn der Kommunikator kann zugleich Nachricht Sender und Empfänger sein. Zu jeder Kommunikation Übertragungskanal Übertragungskanal aus einem gemeinsamen bedarf es eines oder mehrerer Medien. Sprache als MeZeicheninventar dium dient der direkten Kommunikation. Technische Abb. 5.1: Einfaches Sender-Empfänger-Modell Medien dienen der indirekten Kommunikation und Quelle: Koller (1997, S.104), modifiziert der Distribution.

5.1.1 Individuelle vs. Massenkommunikation Kommunikation kann zwischen nur zwei Menschen stattfinden, es ist jedoch ebenso möglich in einer Gruppe zu kommunizieren oder gar Tausenden von Menschen etwas mitzuteilen. Es handelt sich sozusagen um ein Kontinuum an Kommunikationsmöglichkeiten, dessen äußere Pole zum einen die individuelle Kommunikation und zum anderen die Massenkommunikation bilden. Organi-

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5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

sationskommunikation bewegt sich in diesem Kontinuum und nutzt das gesamte Spektrum. Vgl. Scheufele (2007, S. 90) Bei einem persönlichen Gespräch zwischen zwei Mitarbeitern handelt es sich um individuelle Kommunikation. Teambesprechungen und Meetings sind ebenfalls dort anzusiedeln, doch handelt es sich hier bereits um Kommunikation weniger persönlicher Art. Besonders in der externen Unternehmenskommunikation arbeitet das Unternehmen dann hauptsächlich im Bereich der Massenkommunikation.

Die individuelle Kommunikation richtet sich an einen ganz bestimmten und eher kleinen Personenkreis. Hier ist ein Rollenwechsel möglich, d.h. Sender können zu Empfängern werden und umgekehrt. Zudem ist eine direkte Reaktion auf eine Äußerung möglich, denn es handelt sich um direkte und synchrone, also unmittelbare Kommunikationsakte. Die Kommunikation ist wechselseitig und erlaubt ein direktes Feedback. Hier tragen beide Kommunikationspartner die Verantwortung für das Funktionieren des Gesprächs. Dazu müssen beide die Sprache des anderen kennen, also die Syntax und den Wortschatz. Sie müssen sich in den Gesprächspartner hineinversetzen können und seinen kulturellen Hintergrund kennen, um Verständnis und Wirkung gewährleisten zu können.

Bei der Massenkommunikation handelt sich dagegen um eine indirekte, asynchrone – also zeitlich versetzte – einseitige Kommunikation an ein „disperses Publikum“. Scheufele (2007, S. 102) Die Empfänger von Massenkommunikation sind eine unbegrenzte und nur unscharf charakterisierte anonyme Menschenmenge, die in kleinen Gruppen oder als Einzelpersonen verstreut sind. Es fehlt das Bewusstsein der Gruppenteilnahme. Beispielsweise sehen Menschen allein oder in kleinen Gruppen fern, und das Lesen ist eine Einzelbeschäftigung. Auf Grund dieser dispersen Beschaffenheit der Empfängerschaft kann sich der Kommunikator nicht auf private Dinge oder auf individuelle Vorlieben Einzelner beziehen.

Botschaften müssen normativer und allgemeiner verfasst werden.

Die Initiative zur Kommunikation liegt beim Produzenten der Massenbotschaften. Er kennt die Situation und bestimmt das Thema. Damit hat er eine dominante Stellung gegenüber dem Rezipienten. Er trägt jedoch auch die gesamte Verantwortung für das Gelingen, für die Wirkungen und Folgen des Kommunikationsprozesses.

Im Kommunikationskontinuum von individueller Kommunikation bis hin zur Massenkommunikation nimmt der auf einen Kommunikator kommende Publikumskreis an Größe zu und die Botschaft verliert immer mehr ihren privaten und speziellen Charakter und wird immer öffentlicher und allgemeiner. „Je größer der Kreis der Kommunikatoren, umso stärkeren Beschränkungen ist er unterworfen (vor allem sprachlich).“ Lenders (2004) Gerade die Massenkommunikation, die sich ja an ein disperses Publikum richtet und nicht über die Möglichkeiten der interpersonalen Kommunikation verfügt, wie Rückfragen oder direktes Feedback, muss sich auf allen Ebenen der Kommunikation den kulturellen Besonderheiten anpassen, um zu gewährleisten, dass die Werbebotschaft ihre geplante Wirkung bei den Umworbenen erzielt.

Im persönlichen Gespräch von Angesicht zu Angesicht können die Kommunikationspartner sich aufeinander einstellen können, indem sie gemeinsam über

MASSENKOMMUNIKATION ist (...) jene Form der Kommunikation, bei der Aussagen öffentlich (also ohne begrenzte und personell definierte Empfängerschaft) durch technische Verbreitungsmittel (Medien) indirekt (also bei räumlicher oder zeitlicher oder raumzeitlicher Distanz zwischen den Kommunikationspartnern) und einseitig (also ohne Rollenwechsel z wischen Aussagendem und Aufnehmendem) an ein disperses Publikum vermittelt werden.

Maletzke (1963, S. 32) Zitiert aus Scheufele (2007, S. 102)

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5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

die Metakommunikation einen Weg aushandeln; in der Massenkommunikation hingegen müssen von vornherein geeignete Kommunikationsinhalte erarbeitet und deren Form komplett festlegt werden.

Mit der Entwicklung des Internets haben sich neue Möglichkeiten herausgebildet, die die Eigenschaften von Massenmedien mit denen interpersonaler Kommunikation kombinieren. So sind in Foren, auf Blogs, in Online Communities oder Social Networks die Rollen von Kommunikator und Rezipient austauschbar, direkte Feedbacks sind möglich, und die Botschaften können gleichzeitig in kürzester Zeit an ein weltweit unbegrenztes, anonymes Publikum verbreitet werden.

Die Zwänge, denen die klassischen Medien bisher unterworfen waren, heben sich in den neuen Medien zusehends auf.

Die Grundform der Kommunikation ist die direkte von Mensch zu Mensch mit der Sprache als Medium. Um die Komplexität und die kulturellen Aspekte von Kommunikation jedweder Form zu erläutern, wird im Folgenden daher vorwiegend auf die individuelle Kommunikation Bezug genommen, denn all ihre Aspekte und Elemente werden auch in der Massenkommunikation berücksichtigt, unterliegen jedoch durch Indirektheit, Einseitigkeit und Öffentlichkeit zahlreichen Beschränkungen und müssen dementsprechend angepasst werden. Häufig handelt es sich daher um die Nachahmungen direkter Kommunikationselemente.

5.1.2 Kontextabhängigkeit Information ist mehr als Worte: es sind Worte, die in einen kulturellen Rahmen passen.

Hofstede (2006, S. 457)

Universelle Geltungsansprüche Verständlichkeitsanspruch: Kommunikationspartner müssen sich semantisch und syntaktisch verständlich ausdrücken.

Wahrheitsanspruch: Kommunikationspartner müssen wahrheitsgemäß über etwas sprechen, dessen Existenz beide voraussetzen. Wahrheit beruhe dabei auf Urteilskonsens und ist damit nichts anderes als Zustimmungsfähigkeit.

Wahrhaftigkeitsanspruch: Kommunikationspartner müssen alle interpersonalen Beziehungen (z.B. Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse) sowie Intentionen nicht nur wahrheitsgemäß, sondern auch aufrichtig offen legen.

Richtigkeitsanspruch: Kommunikationspartner müssen Normen und Werte des sozialen Bezugssystems anerkennen und das beim Gegenüber voraussetzen können.

Scheufele (2007, S. 99)

66

In vielen Äußerungen liegt zugleich soziales Handeln vor. Ein Beispiel hierfür ist das Versprechen. Ein Versprechen ist nicht nur eine Äußerung, sondern sie ist gleichzeitig eine soziale Vereinbarung, die auf bestimmten Regeln beruht. Diese Regeln müssen beide Kommunikationspartner kennen. So muss der Kommunikator wissen, wie man ein Versprechen gibt und dass man ein Versprechen normalerweise hält. Mit der Äußerung „‚Ich verspreche Dir, morgen zu kommen‘, bringe ich nicht nur ein Versprechen zum Ausdruck, sondern ich gebe ein Versprechen.“ Habermas (1971, S.101), Zitiert aus Scheufele (2003, S. 99) Das Beherrschen dieser Regeln nennen Scheufele und Habermas „Kommunikative Kompetenz“.

Die Regeln selbst bezeichnen sie als „universelle Geltungsansprüche“. Scheufele (2007, S. 99), siehe Abb. 5.2

Wenn gegen diese universellen Geltungsansprüche verstoßen wird, dann ist die verständigungsorientierte Kommunikation gestört. Nun gilt es, durch MetaKommunikation diese Regeln zu klären und die Basis für die Kommunikation wieder herzustellen. Habermas unterscheidet daher zwei Ebenen von Kommunikation: Die „Verständigungsorientierte Kommunikation“, die die genannten Regeln nicht diskutiert, sondern einfach anwendet, auf der anderen Seite den „Diskurs“, bei dem die universellen Geltungsansprüche selbst „zum Thema von Meta-Kommunikation“ werden. Scheufele (2007, S. 99) Der Umgang mit den uni-

5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

versellen Geltungsansprüchen und die kommunikative Kompetenz sind Richtigkeitsanspruch Verständlichkeitsanspruch stark kulturspezifisch, und KommuUniverselle Geltungsansprüche nikation geschieht immer in einem Wahrheitsanspruch bestimmten Kontext: ErfahrungshinWahrhaftigkeitsanspruch ve Kommunikative K Kommunikative tergrund, Wissens-, Bildungsstand Kompetenz Kompetenz und Erwartungshorizont von Sender Sender/Empfänger Sender/Empfänger Nachricht und Empfänger, soziokultureller und -ökonomischer Hintergrund, soziale Rollen der Kommunikatoren und der Abb. 5.2: Universelle Geltungsansprüche Eigene Grafik, auf Basis von Scheufele (2003, S. 99) unmittelbare räumliche, zeitliche und situative Kontext spielen eine wichtige Rolle. Je nach situativem Kontext und Kommunikationspartner wird eine mehr oder minder große Schnittmenge individuelle individuelle von Symbolen ausgewählt und für die Kommunikation veroder gruppenoder gruppenspezifische spezifische wendet. Siehe Abb. 5.3 Die Zeichenrepertoires sind auch für für Verwendungen Verwendungen A&B Kommunikatoren aus derselben Kultur niemals identisch. durch Sprecher durch Sprecher gemeinsamer B A Da Symbole auf Assoziationen beruhen, und Sprache aus Verwendungsbereich Symbolen besteht, werden zwei Individuen niemals genau dieselben Bedeutungen und Assoziationen für einen Ausdruck empfinden. So gibt es immer wieder den Fall, dass zwei Kommunikatoren aneinander vorbeireden, d.h. die Abb. 5.3: Gruppenspezifische Verwendungen Verständigung ist erschwert oder unmöglich aufgrund eines Quelle: Koller (1997, S.105), modifiziert unterschiedlich verwendeten Ausdrucksrepertoires.

Wie schon in der Kulturdimension von Edward Hall beschrieben Vgl. Kapitel 2.4.1, gibt es Unterschiede in der Direktheit in der Kommunikation in den verschiedenen Kulturen. Während bei den Low Context-Kulturen der Kontext eine eher geringe Rolle spielt und eine explizite Form der Kommunikation bevorzugt wird, legen die Angehörigen einer High Context-Kultur großen Wert auf den Kontext und pflegen eine „silent language“. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 371) Hier wird der Großteil der Informationen implizit ausgetauscht. Doch nicht einmal in einer sehr direkten Kommunikation einer Low Context-Kultur kann eine Botschaft rein sachlich gegeben werden, jede Botschaft muss vor dem Hintergrund ihres Kontextes bewertet werden, denn die zwischenmenschliche Kommunikation spielt sich gleichzeitig auf zwei Ebenen ab, die sich wechselseitig beeinflussen: Die Sach- oder Inhaltsebene, in der es um den reinen Inhalt der Botschaft geht, und die Beziehungsebene, die alle Botschaften sprachlicher und nicht-sprachlicher Art enthält und Gefühle, Stimmungen und Empfindungen zum Gesprächspartner transportiert. Schwierig wird Kommunikation dadurch, dass Beziehungsbotschaften in Sachbotschaften immer unterschwellig enthalten sind und sogar den größeren Teil der menschlichen Kommunikation ausmachen.

Gut veranschaulicht wird dieser Aspekt durch das Modell des „Eisbergs“, das auf den Begründer der Psychoanalyse Sigmund Freud zurückgeht. Dem Modell liegt das Prinzip zugrunde, dass auch bei einem Eisberg nur ein kleiner Teil sichtbar ist, während der wesentlich größere Teil unter der Wasseroberfläche verborgen ist.

67

5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

Sieht man nur den sichtbaren Teil des Eisbergs, so kann es – ähnlich wie beim Unglück der Titanic – schnell zu unerwarteten Problemen komInhalt Inhaltsebene men. Siehe Abb. 5.4, vgl. Hasse, Strader (2008) Das Vier-Ohren-Modell und das KommuniStatus kationsquadrat von Schulz von Thun (2008) splitBeziehungsebene Akzeptanz ten die im Eisberg-Modell unter Wasser gelegene Beziehungsebene noch weiter auf. Insgesamt Tabus gibt es bei ihm vier Ebenen, nämlich neben der Werte ungeschriebene Gesetze Sachinformation und der Beziehungs-InformatiAngst Sympathie Wünsche on noch den Apell und die Selbst-Offenbarung.

Siehe Abb. 5.5 Auf der Sachebene des Gesprächs Abb. 5.4: Das Eisberg-Modell geht es um Daten, Fakten und Sachverhalte. Für Basierend auf Hasse, Strader (2008, online) den Sender gilt es also, den Sachverhalt klar und verständlich zu vermitteln. Der Empfänger hört auf die Daten, Fakten und Sachverhalte und bewertet sie entsprechend der Kriterien hinsichtlich Wahrheit, Relevanz und Hinlänglichkeit.

Worüber ich informiere Wie ist der Sachverhalt?

Was ich bei Dir erreichen möchte

Was soll ich tun, denken, fühlen?

Sachebene

BOTSCHAFT

Beziehungsebene

Apell

Wie ich zu Dir stehe und was ich von Dir halte

Selbst-Offenbarung

Was ich von mir zu erkennen gebe

Was ist das denn für einer? Mag ich ihn?

Wie redet der eigentlich mit mir?

Wen glaubt er, vor sich zu haben?

Abb. 5.5: Vier-Ohren-Modell und Kommunikationsquadrat Quelle: auf Basis von Schulz von Thun (2008) und Hoffmann (2004, S. 79)

Auf der Ebene der Selbstoffenbarung findet man Hinweise darauf, was im Sprecher vorgeht, seine Stimmung, seine Einstellung, wofür er steht und wie er seine Rolle auffasst. „Wenn jemand etwas von sich gibt, gibt er auch etwas von sich.“ Schulz von Thun (2008) Jede Äußerung enthält eine Selbstoffenbarung, sie kann explizit oder implizit geschehen. Dieser Umstand macht jede Nachricht zu einer kleinen Kostprobe der Persönlichkeit des Senders, die der Empfänger aufnimmt und interpretiert.

Desweiteren gibt es in jeder Kommunikation eine Beziehungsebene. Durch Formulierung, Tonfall, Begleitmimik gibt der Sender zu erkennen, wie er zum Empfänger steht und was er von ihm hält – zumindest bezogen auf den aktuellen Gesprächsgegenstand. In jeder Äußerung steckt somit auch ein Beziehungshinweis, für welchen der Empfänger oft ein besonders sensibles Empfinden besitzt.

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5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

Zu guter Letzt gibt es die Appellseite. Eine Nachricht soll in der Regel auch etwas bewirken, sie soll den anderen nicht nur erreichen, sondern auch eine Reaktion hervorrufen.

Es sind gleichzeitig eine Vielzahl von Aktivitäten bei beiden Gesprächspartnern zu beobachten, denn während der Sprecher aktiv ist, ist der Zuhörer keinesfalls inaktiv. Ganz im Gegenteil: Durch ein Repertoire an Mimik und Gestik, durch Einwürfe, Formulierungshilfen, Zwischenfragen oder Ergänzungen, Aufforderungen in der Gestik, zur Sache zu kommen, sich kurz zu fassen, sich Zeit zu lassen etc. wird auf das Gesagte reagiert. Diese Reaktionen werden vom Sprecher zum großen Teil erwartet, und beeinflussen das Verhalten des Sprechers.

Zum Kontext zählen die Kommunikationspartner, ihre Kleidung und Aufmachung, die Situation, das Umfeld und vieles mehr. All das macht den Kontext aus und ein „Sie sind bescheuert“ ausgesprochen von einem unzufriedenen Chef morgens im Büro vor versammeltem Kollegium enthält eine gänzlich andere Botschaft als ein „Sie sind bescheuert“ ausgesprochen von einer charmanten Frau mit einem frechen Grinsen auf den Lippen abends in einer Cocktailbar bei einem Flirt.

Sprache transportiert Symbole oftmals über Bilder oder Metaphern, aber auch über die Betonung von Worten, über Gestik und Mimik.

Gerade in der interkulturellen Kommunikation ist die Deutung der Botschaft auf sämtlichen Ebenen besonders schwierig, da jede Kultur ihren eigenen Kontext und damit verschiedene Denkweisen, Ausdrucksformen und Interpretationen besitzt. Zwar kann Kommunikation auch reines Wissen vermitteln, im Mittelpunkt stehen jedoch häufig Identität und „Sozialität“. Scheufele (2007, S. 91)

Wer gut „zuhören“ kann, beflügelt des Anderen Rede, gerade weil er gleichzeitig schweigt und „spricht“.

Klöpfer (1980, S. 319)

5.1.3 Kommunikationselemente Ein Alltagsgespräch wird immer plurikodal geführt. Siehe Abb. 5.6 Schließt man die non- und para-verbalen Kommunikationsmöglichkeiten aus, so werden viele Gespräche unmöglich, denn sie verwenden reiche Repertoires der Sprechmelodie, Tonhöhe und Lautstärke, der Mimik und der Gestik, des Lächelns und Blickens, des Zu-, Ab- und Wegwendens etc. Das Sprechen wendet sich an Auge und Ohr zugleich.

Einer Studie Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 370) zufolge bezieht eine Botschaft ihre Überzeugungskraft nur zu einem Bruchteil aus ihren verbalen Anteilen, mehr als zwei Drittel der Überzeugungskraft liegen im para-verbalen und non-verbalen Gehalt der Botschaft. Das

Mündlich

Schriftlich

VERBAL

Lexikalische, syntaktische, rhetorisch-stilistische Vertextungsmittel, Direktheit/Indirektheit

NON-VERBAL

Mimik, Gestik, Körperhaltung, Blickkontakt

Bilder, Zeichnungen, Diagramme

Zuwendung (intentional oder nicht)

Form(at), Farbe, Layout, Faltweise, Material

Lautstärke, Stimmlage, Sprechrhythmus

Typographie, Interpunktion

Lachen, Hüsteln, Pausen, Akzent

Schreibweise, Illustration, Satzspiegel

PARA-VERBAL

EXTRA-VERBAL Zeit, Ort, Kommunikationsbeziehung Kontext, taktile (fühlbare) und olfaktorische (riechbare) Reize

Zeit (Erscheinungsweise), Raum (Medium) Zielgruppenorientierung

Abb. 5.6: Übersicht Kommunikationselemente Quelle: Müller/Gelbrich (2004, S. 370), modifiziert

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5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

Ziel einer jeden Kommunikation ist Deckungsgleichheit von Aussage und Verständnis sowohl im verbalen als auch non-verbalen. Die Besonderheiten der einzelnen Kommunikationselemente, der verbalen, der non-verbalen, para-verbalen und extra-verbalen Kommunikation, natürlich immer unter dem interkulturellen Aspekt, werden im Folgenden näher erläutert.

Verbale Kommunikation In der verbalen Kommunikation geht es um die Sprache. Sprache ermöglicht denjenigen, die sie beherrschen, miteinander zu kommunizieren. Wörter einer Sprache sind Symbole, sie gehören zur äußeren Hülle einer Kultur – sie sind das Medium, mit dem eine Kultur zu einer anderen hinübergebracht wird. Vgl. Kapitel 2.1, Abb. 2.2 Sprache ist ein identitätsstiftendes Kulturelement und spiegelt die Werte einer Gesellschaft wider, sie reflektiert die gesammelten Erfahrungen und Ansichten der Sprachgemeinschaft. Zahlreiche Sprichwörter, Mythen, Märchen, Volksweisheiten oder Witze geben Aufschluss über die Werte einer Kultur. Allein der Umstand, dass aufgrund des kulturspezifischen Bedeutungshintergrundes viele Wörter nicht immer äquivalent in andere Sprachen und Kulturen übersetzt werden können, zeigt, dass Sprache kein neutrales Medium ist.

Denken und Sprache sind eng miteinander verknüpft. Unser Denken wird beeinflusst von den Kategorien, für die die eigene Muttersprache Wörter kennt.

Denken vollzieht sich häufig in einem „inneren Dialog“, die Sprache hat die Funktion eines „gedankenleitenden Systems“ und impliziert zudem eine bestimmte Weltsicht. Müller, Gelbrich (2004, S. 389) Die Struktur einer Sprache, ihre Grammatik, sowie ihre Lexik nehmen starken Einfluss auf die Wahrnehmung. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 390) Sprache kann also erheblich dazu beitragen, wie Mitglieder einer Sprachgemeinschaft wahrnehmen, denken, fühlen, urteilen und reagieren.

Menschen aus unterschiedlichen Kulturen nutzen meist verschiedene Arten von Sprachroutinen, Logik und Argumentation.

Sprachroutinen sind charakteristische Äußerungen wie Lob, Kritik, Dank, Versprechungen, Aufforderungen etc., die hinsichtlich ihrer Häufigkeit und in der Art der Umsetzung in den verschiedenen Kulturen stark variieren können. So bedankt man sich in Deutschland für eine Gefälligkeit. In Japan dagegen dankt man nicht, sondern man entschuldigt sich. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 379) Die Unterschiede in der Argumentationsweise sind besonders bei internationalen Verhandlungen von Bedeutung. Während man in Deutschland meist deduktiv argumentiert, also eine theoriebezogene Argumentation ausführt, in der Daten und Fakten zählen, kommt es bei der These-Antithese-Synthese der Franzosen mehr auf die Sprachfertigkeit an, man fokussiert sich im Verhalten und Urteilsvermögen auf Emotionen und Erwartungen. Argumentation in orientalischen Sprachen, wie Japanisch, wiederum beruht auf indirektem Vorgehen. Das Ziel der Aussage wird umkreist. Der Schwerpunkt liegt dabei nicht darauf, was etwas ist, sondern darauf, was es nicht ist. Selten findet man hier kategorische Aussagen.

Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 380)

Bei den meisten interkulturellen Begegnungen prallen auch verschiedene Sprachen aufeinander. Im Laufe der Geschichte wurde dieses Problem durch die Ver-

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5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

wendung von Handelssprachen gelöst, wie z.B. das Malay, Swahili oder in immer stärkerem Maße Formen des Englischen. Handelssprachen sind sogenannte Pidgin-Formen der ursprünglichen Sprache, und die moderne Handelssprache von heute kann als eine Form von Business Pidgin Englisch bezeichnet werden. Vgl. Emrich (2007, S. 137) Doch das Englische hat sich im Laufe seiner weltweiten Verbreitung stark an die jeweiligen Landeskulturen angepasst und es entstanden „höchst verschiedenartige Sprachgebräuche (...). Folglich ist es um die Eindeutigkeit des Englischen und dessen Eignung als Weltsprache nicht ganz so gut bestellt (...).“ Müller, Gelbrich (2004, S. 375)

Eine große Herausforderung und Grund für viele Missverständnisse in der verbalen Kommunikation ist der Humor. Was als lustig gilt, ist sehr kulturspezifisch. Treffen verschiedene Kulturen aufeinander, so sind Witz und Ironie in der Regel solange tabu, bis man sich absolut sicher ist, was in der anderen Kultur als Humor aufgefasst wird. In Indonesien, wo der Status heilig ist, wird eine Beleidigung immer wörtlich genommen, auch wenn sie nur ironisch als Scherz gemeint war. In der deutschen Kultur, in der Status und das Wahren des Gesichts keinen besonderen Platz einnehmen, ist die freundlich gemeinte Beleidigung unter Freunden im Spaß durchaus gängig. Der Tonfall ist hierbei entscheidend. Hier wird der Einfluss der para-verbalen Kommunikation deutlich, denn sie gibt der mündlich-akustischen wie auch der schriftlich-visuellen Kommunikation erst die Farbe, die Nuance, die Bedeutung.

PIDGIN A pidgin is a new language which develops in situations where speakers of different languages need to communicate but don‘t share a common language.

The vocabulary of a pidgin comes mainly from one particular language (called the „lexifier“). The early „prepidgin“ is quite restricted in use and variable in structure.

But the later „stable pidgin“ develops its own grammatical rules which are quite different from those of the lexifier. Once a stable pidgin has emerged, it is generally learned as a second language and used for communication among people who speak different languages.

McWhorter (2005)

Para-verbale Kommunikation Was wäre gesprochene Sprache ohne Intonation und Stimmfarbe, was wäre geschriebene Sprache Sprachraum Stimmlage und Sprachmelodie ohne Typographie und Interpunktion? Stimmlage und Tonhöhe sind teils biologisch bestimmt, doch Angelsächsisch größtenteils sind sie kulturell geformt. So drücken laute und energische Töne (scharfer Tonfall) im Allgemeinen Aggression und Dominanz aus, wähLatein-amerikanisch rend hohe und dünne Töne Schwäche, Angst und Hilflosigkeit signalisieren. Diese Eigenschaft ist in allen Kulturen einigermaßen einheitlich. Jedoch Orientalisch sind „laut“ und „hoch“ relativ. Viele Europäer sprechen für das asiatische Gehör zu laut und gelAbb. 5.7: Stimmlage und Sprachmelodie ten damit als unhöflich. Der typisch britische TonQuelle: Müller/Gelbrich (2004, S. 408), modifiziert fall wirkt auf Fremde häufig affektiert und weiblich, weshalb ihnen besonders für das Gespräch mit Deutschen empfohlen wird, die Stimme zu senken. Vgl. Müller,Gelbrich (2004, S. 409-410) In manchen Ländern besteht auch ein starker Zusammenhang zwischen Tonhöhe und Zugehörigkeit zu einer sozialen Schicht. So gilt in arabischen Sprachen eine tiefere Stimmlage als Zugehörigkeit zu der Oberschicht. Und während hier ein monotoner Sprechstil Selbstbeherrschung und Respekt ausdrückt, würde dies in romanischen Ländern als negative Gleichgültigkeit interpretiert werden.

Europäer und Lateinamerikaner werden bei Gesprächsthemen, die ihnen überaus

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5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

wichtig sind, gerne etwas lauter, während im asiatischen Sprachraum gilt: Je wichtiger ein Thema, desto ruhiger die Intonation. Müller, Gelbrich (2004, S. 409) Die volle Bedeutung der Sätze in der mündlichen Kommunikation erschließt sich häufig einzig und allein durch die Intonation (Sprachmelodie). So unterscheiden wir im Deutschen die Frage von einer Aussage oder Behauptung, indem wir die Stimme gegen Ende anheben. Im Russischen wird eine Frage dagegen mit fallender Intonation signalisiert. Im Chinesischen gibt es sogar vier verschiedene Töne, die derselben Lauteinheit verschiedene Bedeutungen geben. Zur paraverbalen Kommunikation zählen zudem Lautäußerungen wie Lachen, Weinen, Schreien, Seufzen oder Stöhnen, die oftmals mehr ausdrücken als Worte und bei vielen Gelegenheiten die sprachliche Äußerung ersetzen.

So wichtig wie in der mündlichakustischen Kommunikation sind Para-verbale Kommunikation die para-verbalen Elemente auch in der schriftlich-visuellen Kommunikation in Form von Typographie, Interpunktion und Schreibweise. mündlich-akustisch schriftlich-visuell Siehe Abb. 5.8 Wenn die Sprechsituation von der Lesesituation abgeStimmlage Lautäußerungen Typographie: löst wird, dann entfallen Faktoren, Tonhöhe (z.B. Lachen, Interpunktion die in der erstgenannten Situation Intonation Seufzen) Schreibweise Sprachrhythmus Layout das Verständnis des Textes sichern und erleichtern: Aussprache, MiAbb. 5.8: Para-verbale Kommunikationselemente mik, Gestik etc. Ein literarisches Eigene Grafik Werk beispielsweise ist in besonderem Maße darauf angewiesen, die Möglichkeiten, die die Sprache bietet, voll auszunutzen. Der Autor muss die in Es hängt alles mit der Frage zusammen, <wie soll man der Realität simultan ablaufenden vielschichtigen Sprecher-Hörer Aktivitäten nun die Menschen sprechen schriftlich direkt nebeneinander, also linear darstellen. Auch hier sind kulturelle lassen?> [...]. Meine ganze Aufmerksamkeit ist darauf Eigenheiten, also bestimmte Konventionen zu beachten. Im Portugiesischen wird gerichtet, die Menschen so so zum Beispiel der zustimmende Murmellaut, deutsch „hmm“, durch „hum“ sprechen zu lassen, wie sie wirklich sprechen. dargestellt. In neueren Kommunikationsformen, wie beispielsweise dem ChatTheodor Fontane ten, machen sich Europäer die para-verbalen Elemente zu eigen, um bestimmte zitiert aus König (2002, S. 3) Sprachstile und Charakteristika der mündlich-akustischen Kommunikation von Angesicht zu Angesicht in die Schriftlichkeit zu übertragen. (...) auch Ratten sind in der Lage, verschiedene Mundarten zu erkennen, wie spanische Wissenschaftler jetzt herausgefunden haben.

Die Nagetiere können sogar zwischen Holländisch und Japanisch unterscheiden.

Ratten erkennen eine Sprache am Rhythmus und an der Intonation, berichten Juan Toro und seine Kollegen vom Parc Cientific in Barcelona (...).

O. V. (2005)

Non-verbale Kommunikation Der Bereich der non-verbalen Kommunikation ist wissenschaftlich nicht eindeutig strukturiert. Der Übersicht halber wird hier nur die Körpersprache, also Mimik, Gestik, Körperhaltung und Blickkontakt zur non-verbalen Kommunikation betrachtet werden, weitere Elemente, wie Zeit und Raumempfinden werden zur extra-verbalen Kommunikation gezählt und im nachfolgenden Abschnitt erläutert.

Die non-verbale Kommunikation geschieht größtenteils unbewusst und verrät dadurch zumeist mehr über die Emotionen der Kommunikationsteilnehmer, als die verbale Kommunikation, die eher bewusst geführt wird und daher nur preisgibt,

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5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

was preisgegeben werden soll. In der Mimik zeichnen sich die Gefühle des Gegenübers am Non-verbale Kommunikation deutlichsten ab. Und sie ist in einem gewissen Rahmen universell. Vgl. Müller, Gelbrich (2006, S. 411) Weltweit werden Freude, Trauer, Wut, Körpersprache Kulturelle Artefakte Ekel und Überraschung auf ganz ähnliche Art und Weise in der Mimik ausgedrückt.

Artefakte der statisch dynamisch Mimik basiert jedoch nicht allein auf angekörperlichen Erscheinung (z.B. Frisur, Tätowierung, borenen Ausdruckmustern, sondern ihre FeinKörpergeruch Mimik Parfüm) Gesichtsform Gestik heiten werden größtenteils im Laufe der SozialiHautfarbe Körperhaltung + Artefakte des Körperbau Blickkontakt sation erlernt. Ihre Vielfalt geht ins Unendliche persönlichen Gebrauchs und ist hoch kulturspezifisch. Wie schwierig (z.B. Kleidung, Schmuck, Accessoires) die Deutung eines einfachen Lächelns sein kann, verdeutlicht das Beispiel der Japaner. Vgl. Abb. 5.9: Nonverbale Kommunikationselemente Müller, Gelbrich (2004, S. 413) Diese setzen ihr LäQuelle: Emrich (2007, S. 136), modifiziert cheln in zahlreichen Situationen ein, was bei uns Deutschen leicht missverstanden werden kann, da wir dieses Lächeln als gezwungen empfinden und nicht in der Lage sind, seine Feinheiten zu interpretieren. Das japanische Lächeln hat verschiedene kommunikative und soziale Funktionen, es kann als freundliche Begrüßung, jedoch auch als Ermahnung eingesetzt werden, es kann Zustimmung, Verlegenheit oder eine Entschuldigung oder Trauer ausdrücken. Nicht ohne Grund nennt man Japan auch „das Land des Lächelns“.

In der schriftlichen Kommunikation, wie dem Chat, der :-) Lachendes Gesicht, aufheiternd, froh E-Mail oder der SMS werden häufig durch bestimmte Zei:-( Trauriges Gesicht, „schade!“, unglücklich, ... chenfolgen Gesichtsausdrücke abstrahiert dargestellt, um mit ;-) Augenzwinkern, Scherz, Flirt wenigen Zeichen Stimmungen und Gefühle ausdrücken zu :-D Lautes Lachen, schallendes Gelächter können. Es gibt inzwischen ein breites Spektrum an sogeXD Tränen lachen, „sich kaputt lachen“, ... nannten Emoticons – Icons, die Emotionen ausdrücken. Bei :-P Zunge rausstrecken, hecheln wie ein Hund, ... internationalen Chatrooms ist häufig Verwirrung anzutreffen, :-* Küsschen geben wenn Gesprächsteilnehmer ihre Empfindungen durch diese :-/ Mund verziehen, „Flunsch ziehen“, skeptisch, ...

Emoticons signalisieren. So reagierte ein Lateinamerikaner in :‘-( Weinen, tiefe Trauer, Abschiedsschmerz, ... einem öffentlichen internationalen Poker-Chatroom Anwen:‘-) Vor Freude weinen, gerührt sein, ... dung Texas Holdem auf www.facebook.com auf die Aussage „XD“ Abb. 5.10: Emoticons eines Briten mit der verdutzten Frage „What does it mean?

Eigene Aufstellung XD? Abbreviation?“ Nun musste der Brite erklären, dass er damit ein „sich kaputt lachen“ ausdrückte.

Die Gestik und Körperhaltung sind genau wie die Mimik einerseits instinktiv und universell, andererseits erlernt. Viele Gesten sind nicht kulturübergreifend verständlich und führen bei interkulturellen Begegnungen zu Missverständnissen.

Während hier in Deutschland beispielsweise das Kopfnicken eine bejahende Funktion besitzt, bedeutet es in der Türkei und in Griechenland genau das Gegenteil.

Ein weiteres Element der non-verbalen Kommunikation ist der Blickkontakt.

Gerade in westlichen Gesellschaften wird er sogar trainiert, wenn es darum geht, im Rahmen einer Präsentation sein Publikum zu überzeugen. Auch Interesse wird

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5. Unternehmenskommunikation ••• Grundlagen der Kommunikation

durch angemessenen Blickkontakt ausgedrückt, wobei „angemessen“ schwer zu konkretisieren ist. Während in einigen Kulturen der Blickkontakt erwünscht ist – nicht zu lange und nicht zu intensiv, denn sonst enthält er wieder zusätzliche Botschaften – kann er in anderen Kulturen sogar als Drohung empfunden werden. In Japan meidet man gemäß der traditionellen Erziehung den direkten Blickkontakt.

Um Respekt zu zeigen, neigt man sich statt dessen leicht vor.

Für das interkulturelle Marketing ist es wichtig, kulturübergreifende Mimiken und Gestiken von kulturspezifischen zu unterscheiden, und auch für die internationale Projektarbeit ist es nützlich, einige kulturspezifische Besonderheiten zu kennen, um Missverständnissen vorzubeugen.

Extra-verbale Kommunikation

In einer vergleichbaren Situation wurde bei Besuchern eines Londoner Caféhauses keinerlei Körperkontakt beobachtet, in einem Pariser Bistro hingegen 110 Berührungen.

Müller, Gelbrich (2004, S. 421)

In einem Reitclub in São Paolo, in dem viele Empfänge für neu angekommene Firmenvertreter stattfinden, musste die Brüstung der Terrasse verstärkt und erhöht werden, weil immer wieder Personen aus den Vereinigten Staaten und Nordeuropa rückwärts über das Geländer gefallen waren, als sie vor ihren brasilianischen Gesprächspartnern zurückwichen.

Knapp (1988, S. 51) zitiert aus Emrich (2007, S. 142)

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Zur extra-verbalen Kommunikation zählen das Zeit- und Raum-Empfinden. Das Bewusstsein für Zeit und die Wichtigkeit, die man ihr zuweist, variiert in den verschiedenen Kulturen. Besonders deutlich wurde dies bereits in Kapitel 2.4.2, in dem es um Hofstedes Kulturdimension Langzeit- vs. Kurzzeitorientierung ging.

Auch in der Dimension Maskulinität vs. Femininität ist ein gegensätzlicher Umgang mit Zeit bemerkbar: Während in maskulinen Kulturen der Leitsatz gilt „Zeit ist Geld“, wird das in femininen Kulturen weniger eng gesehen. Pünktlichkeit steht nicht in allen Kulturen im Vordergrund. Bei Lateinamerikanern gilt allzu große Pünktlichkeit sogar als Ausdruck von Unterwürfigkeit oder Abhängigkeit.

Beim Raum-Empfinden geht es um Nähe und Distanz. Jeder Mensch hat ein bestimmtes Gefühl davon, wie nah ihm eine Person kommen darf und wie nah er ihr sein möchte. Dieses Gefühl ist abhängig davon, welche Beziehung er zu seinem Gegenüber hat, in welcher Situation und Umgebung die Begegnung stattfindet und in welcher Stimmung er sich gerade befindet. Auch das Raum-Empfinden ist sehr kulturspezifisch. Deutsche beispielsweise bauen gern größere Distanzen zu ihrem Gegenüber auf. Sie empfinden schnell jemanden als zu nah. Ein Südeuropäer oder Südamerikaner, der eine wesentlich größere Nähe für eine angenehme Gesprächsatmosphäre wünscht, wird dem zurückweichenden Deutschen immer weiter folgen und auf diesen höchstwahrscheinlich penetrant und aufdringlich wirken. Die Art sowie die Häufigkeit von Berührungen, die im jeweiligen Kontext als sozial akzeptabel gelten, ist in den verschiedenen Kulturen ebenfalls sehr unterschiedlich. Die empfundene räumliche Mindest-Distanz nimmt in individualistischen Kulturen zu, sie fällt geringer aus in kollektivistischen Kulturen.

5. Unternehmenskommunikation ••• Externe Kommunikation

5.2 Externe Kommunikation Wer kommuniziert, kommt nicht umhin, eine Sache und sich selbst darzustellen. Image als Ansehenswert ist stets das Resultat unternehmerischer Selbstdarstellung und zugleich deren Voraussetzung. „Jemand“ zu sein, etwas hermachen, ist Ziel und Wert der unternehmerischen Selbstdarstellung.

Piwinger, Zerfaß (2007b, S. 11)

In Zeiten übersättigter Märkte, auf denen durch die ungeheure Angebotsvielfalt, Produkte und Marken austauschbar geworden sind, „ist Werbung die einzige Möglichkeit, Marken zu differenzieren.“ Kloss (2007, S. 4) Der Wettbewerb um Konsumenten und gesellschaftliche Akzeptanz verlagert sich mehr und mehr von der Sachebene – beispielsweise die funktionalen Eigenschaften der Produkte oder ökonomische Anreize, d.h. Produkt- und Preispolitik – auf die Kommunikationsebene, wo es um Reputation und Image der Unternehmen, ihrer Marken und Produkte weltweit geht. Angesichts der neuen Vielfalt an Medien und einer weltweiten Informationsflut, wird es für Unternehmen immer schwieriger, die Aufmerksamkeit ihrer Zielgruppen auf ihre Botschaften zu lenken.

Bisher hatte die klassische Werbung immer eine Sonderstellung im breiten Spektrum der Instrumente interkultureller Kommunikationspolitik. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 636 und S. 640), Kloss (2007, S. 5) Heute ist eine Schwerpunktverlagerung zu PR und Online-Kommunikation zu erkennen, da die klassischen Medien immer weniger Werbewirkung erzielen. Eingangs werden die klassische Werbung, ihr Wirkungsprinzip und die damit verbundenen Kommunikationsprozesse sehr kurz erläutert. Es folgt ein Blick auf die Wirkungsweisen der immer häufiger eingesetzten Public Relations. Bevor die Methoden der Online-Werbung in Augenschein genommen werden, soll der Wandel in der Medienwelt thematisiert werden, der angesichts einer sich verstärkenden Mediendemokratie altbewährte Marketing-Konzepte zum Einsturz bringt und ein Umdenken in der Kommunikationspolitik erfordert.

Unternehmen, Marken, Produkte und Menschen stehen immer häufiger plötzlich und ohne Vorwarnung im internationalen Rampenlicht. Ein Fehler – und die ganze Welt weiß bescheid. Wie geht man mit der neuen Realität um? Wie können die neuen Entwicklungen zum eigenen Vorteil genutzt werden? Solche Aspekte werden im letzten Teil dieses Kapitels betrachtet.

5.2.1 Die klassische Werbung In der klassischen Werbung werden Werbebotschaften mit einer beabsichtigten Werbewirkung an ein bestimmtes Publikum über eine Vielzahl von Werbeträgern (Massenmedien, wie z.B. Magazine, Fernsehen) gesendet. Diese werden gebucht, um die Werbemittel (Formate, wie z.B. Anzeigen, TV- Spots) zu verbreiten. Klassische Werbung wird also vom Unternehmen bezahlt.

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5. Unternehmenskommunikation ••• Externe Kommunikation

DEFINITIONEN: Werbung ist eine absichtliche und zwangfreie Form der Kommunikation, mit der gezielt versucht wird, Einstellungen von Personen zu beeinflussen.

Kloss (2007, S. 6)

Die Basis einer jeden Kommunikationsform ist Verständnis. Doch immer häufiger sieht man im Fernsehen Werbespots und fragt sich hinterher: „Wofür sollte das jetzt eigentlich werben?“ Die Wahrnehmung der Botschaft des Senders sollte dazu führen, dass der Empfänger ihre Bedeutung so versteht, wie der Sender sie gemeint hat. Dazu muss die Werbebotschaft an den Medientyp des Werbeträgers und an die Zielgruppe angepasst und dann so verschlüsselt werden, dass sie von Werbung verfolgt ökonomische Ziele auf indirektem den Empfängern wieder problemlos entschlüsselt werden kann.

Weg über eine große BandKloss führt hierzu das Beispiel des Automobilherstellers Audi an: Um sich von breite von kommunikativen und psychologischen Zielen: anderen Herstellern sparsamer Autos mit Dieselmotoren abzugrenzen, laute Audis Werbung will z.B. bekannt Werbebotschaft nicht einfach „Der neue Dieselmotor von Audi ist sehr sparsam im machen, informieren, Aufmerksamkeit schaffen, NeuVerbrauch.“ Stattdessen verschlüssele Audi seine Botschaft in einem Werbespot, in gier wecken, Sympathie verdem eine Frau, die den Wagen scheinbar zum ersten Mal fahren wird, ihrem Mann mitteln, Aktualität erzeugen, emotionalisieren. einige Fragen zu den grundsätzlichen Funktionen des Wagens stellt. So fragt sie Kloss (2007, S. 51) nach dem Rückwärtsgang und anderen Dingen, die der Mann wie aus der Pistole geschossen beantwortet. Bei der Frage nach dem Tank weiß er dann allerdings keine Antwort. Die Botschaft: „Der neue Audi verbraucht so wenig, dass man nur selten tanken muss.“ Kloss (2007, S. 13) Ist das Verständnis der Werbebotschaft gegeben, folgt der nächste Schritt: Die Akzeptanz bzw. Ablehnung, an der man schließlich die Werbewirkung indirekt messen kann. Die Glaubwürdigkeit von Werbebotschaften ist extrem beeinträchtigt, da den Empfängern natürlich die eigennützigen Ziele der Kommunikatoren bekannt sind und sie wissen, dass es sich keinesfalls um objektive Informationen handelt, sondern um den Versuch der Beeinflussung.

Aus der Kommunikationsforschung geht hervor, dass eine Botschaft am ehesten positiv wahrgenommen und akzeptiert wird, wenn sie formal und inhaltlich mit der „Auffassung des Wünschenswerten“ des Rezipienten übereinstimmt. Vgl. Müller, Gelbrich (2004, S. 622) Es ist schon zu erahnen, wie schwierig dies im interkulturellen Kontext ist. Je nachdem, um welches Thema, welche Branche und um welche Zielgruppen es sich handelt, wird eine Kernbotschaft entwickelt, die möglichst interkulturell universell verwendbar ist. „Als solche ‚universal Kommunikator appeals‘ werden beispielsweiWerbebotschaft se Schönheit, Spaß, Prestige Rezipient oder Gesundheit erachtet.

Aufmerksamkeit / Wahrnehmung (...) Bereits der Hinweis auf kulturell bedingte UnterVerstehen / Interpretation schiede in der Interpretation von ‚Schönheit‘ lassen jedoch Akzeptanz Zweifel an der Einsetzbarkeit von solch interkulturell verSteigerung d.

Schaffung v.

ImageAnregung z.

Weiterwendbaren Werbebotschaften BekanntheitsKundentreue „goodwill“ Positionierung Kauf empfehlung grades aufkommen.“ Schwarz-Musch (2003, S. 118,119) Sicherlich hat Abb.5.11: Ablaufmodell klassischer Werbung Schwarz-Musch Recht, wenn Quelle: Müller, Gelbrich (2004, S. 622) er die interkulturelle Gültig-

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5. Unternehmenskommunikation ••• Externe Kommunikation

keit der genannten universal appeals anzweifelt. Doch es ist nicht die Kernbotschaft an sich, deren Gültigkeit er anzweifelt, sondern ihre konkrete Manifestation.

Eine Marke kann weltweit für Schönheit stehen. Wichtig ist nur, in den verschiedenen Kulturen „Schönheit“ differenziert darzustellen. Dazu muss man die Schönheitsideale in den verschiedenen Kulturen genau analysieren und die Werbung dann daran anpassen. Die Kernbotschaft bleibt dieselbe – Ganz nach dem Prinzip der differenzierten Standardisierung. Vgl. Kapitel 4.3.3 Besonders viel Wert wird also auf die Art der Umsetzung der Kernbotschaft gelegt. Hier kann auch auf das kulturspezifische Involvement der Zielgruppen eingegangen werden. Denn bestimmender Faktor für die Wirkung klassischer Werbung ist das sogenannte „Involvement“ des Umworbenen, „das Maß der persönIndividuelle Situation des Adressaten Medienspezifische Situation lichen Bedeutung und WichMediennutzenPersönlichkeitsArt der Werbung Wiederholungen tigkeit (...), die eine Sache für Erwartung merkmale jemanden hat.“ Kloss (2007, S. 87), Siehe Abb. 5.12 Im Fall der Werbung meint Involvement also WahrnehmungsMotivation/Fähigkeit Werbeumfeld Produkt umfeld zur Verarbeitung die persönliche Bedeutung, die spezifischen ProdukteiInvolvement genschaften und die Form ihrer Kommunikation in einer Werbewirkung ganz bestimmten Situation Abb. 5.12: Determinanten der Werbewirkung vom Umworbenen beigemesQuelle: Kloss (2007, S. 112), modifiziert sen wird. Involvement ist keine konstante Größe. Ein und dieselbe Person kann bei demselben Werbespot desselben Produktes in der einen Situation ein hohes Involvement, in einer anderen Situation jedoch ein niedriges bis gar kein Involvement aufweisen, es ist stark situations- und stimmungsabhängig. Zudem kann durch häufige Wiederholung laut Kloss (2007, S. 93) auch bei geringem Involvement des Umworbenen eine Werbewirkung erreicht werden.

Natürlich kann klassische Werbung nur dann erfolgreich kommunizieren, wenn sie überhaupt wahrgenommen wird. Vgl. Abb. 5.11 Aufmerksamkeit zu erregen, ist in einer werbeüberdrüssigen Gesellschaft nicht einfach. Die Vielzahl an Medien mit einer Flut von Informationen aus aller Welt verschärft den Wettbewerb um die Gibt es eine Stadt OHNE Werbeplakate?

Aufmerksamkeit der Menschen immer mehr. Aufmerksamkeit scheint zu einem Eine Großstadt ohne Werbung knappen Gut geworden zu sein, um das sich alle streiten. Unternehmen invescheint eigentlich undenkbar.

Und doch gibt es sie – und was stieren in immer aufwändigere Kampagnen, die ihre Botschaften immer lauter für eine: In São Paulo, Brasiliens hinausschreien – sei es visuell, akustisch oder inhaltlich.

Elf-Millionen-Megacity, sind seit über einem Jahr Werbetafeln So sieht man ganze Straßenzüge oder Gebäude mit Außenwerbung in giganaller Art verboten. Die Stadt tischen Formaten zugepflastert. Diese Maßstäbe noch toppen zu können, scheint war zuvor völlig überflutet von Plakatwänden, die ganze immer weniger wahrscheinlich. Im Fernsehen stolpert der Zuschauer über imHäuserfassaden verdeckten. Bis mer wieder neue Formen von Werbeblöcken und Störern oder er ist schockiert, Bürgermeister Gilberto Kassab die Notbremse zog und fast wenn Werbung kulturelle Tabus bricht, um zu provozieren. Die Werbung schreit alle Werbeschilder per Gesetz immer lauter. Es scheint manchmal beinahe so, als hätte sie sich bereits heiser abschaffte.

O. V. (2008e) geschrien.

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5. Unternehmenskommunikation ••• Externe Kommunikation

Willkommen in der Aufmerksamkeitsgesellschaft! (...) Wir leben in einer Aufmerksamkeitsgesellschaft. Medien und Prominenz bedingen einander, das hat auch dunkle Seiten. Terroristen etwa und Amokläufer versuchen sich in die Aufmerksamkeit der Medien und der Menschen einzubrennen, wie das Werbung und alle Versuche des Branding auch machen.

Menschen, Themen, Waren müssen herausragen, um überhaupt aufzufallen. Die Spirale läuft – und täglich wird allen Medienkonsumenten vorgeführt, was einzig zählt: Prominenz.

Rötzer (2006)

5.2.2 Die Beeinflussung der öffentlichen Meinung Externe Kommunikationsaktivitäten beruhen auf der Erkenntniss, dass die öffentliche Meinung durch Massenmedien beeinflusst wird. Dieser Annahme liegen verschiedene Theorien zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung zu Grunde, an denen Kommunikationsexperten ihre Strategien und Maßnahmen ausrichten. Im Folgenden werden drei grundlegende Theorien kurz und prägnant dargestellt. Aus diesen drei Ansätzen wird leicht nachvollziehbar, worauf die Kommunikationsmaßnahmen von Unternehmen abzielen.

Agenda-Setting Die Agenda-Setting-Theorie geht davon aus, dass Medien bestimmen, worüber Menschen nachdenken. Durch laufende Berichterstattungen von bestimmten Themen sind diese in den Gedanken der Menschen präsent. So können durch die Medien Themenkarrieren bewirkt werden, d.h. Themen werden durch Strukturierung, Platzierung und Wiederholung gefördert, woraufhin sie von den Rezipienten für bedeutsamere Probleme oder für wichtiger erachtet werden. Die Medienagenda wird zur öffentlichen Agenda. Themen oder Problematiken, über die die Medien nicht berichten, werden häufig auch nicht wahrgenommen oder für unwichtig gehalten. Der Agenda-Setting-Theorie liegen drei Wirkungsmodelle zu Grunde Vgl. Scheufele (2007, S. 115): • Das Aufmerksamkeitsmodell („awareness“): Der Rezipient wird auf bestimmte Themen aufmerksam, weil sie von den Medien behandelt werden.

• Das Hervorhebungsmodell („salience“) : Rezipienten halten das für wichtiger, was von den Medien stärker beachtet wird.

• Das Prioritätenmodell („priority“): Rezipienten halten sich bei der Hierarchisierung der Themen nach ihrer Wichtigkeit an die von Medien vorgegebene Strukturierung.

Natürlich hängen die Wirkungsweisen von zahlreichen Faktoren ab, wie z.B. dem Orientierungsbedürfnis, dem Involvement und politischen Interesse der Rezipienten. Scheufele (2007, S. 115)

Uses-and-Gratifications Approach Hierbei geht es um Nutzen und Belohnung als Kriterien des Publikums bei der Auswahl aus den Medienangeboten. Dabei suchen sich die Mediennutzer die Angebote aus, die seine aktuellen Bedürfnisse am besten befriedigen. Medien konkurrieren dabei mit vielen weiteren Möglichkeiten, „Nutzen und Belohnung“ zu finden. Dabei werden vier Bedürfnisgruppen unterschieden: • Kognitive Bedürfnisse: z.B. Neugier, Lernen, Information, Wissenserweiterung • Affektive Bedürfnisse: z.B. Entspannung, Unterhaltung, Ablenkung • Sozial-interaktive Bedürnisse: z.B. parasoziale Interaktionen und Beziehungen • Integrative und habituelle Bedürfnisse: z.B. Vertrauen, Geborgenheit Scheufele (2007, S. 109)

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5. Unternehmenskommunikation ••• Externe Kommunikation

Schweigespirale Diese Theorie geht davon aus, dass Menschen mit ihren Meinungen zu kontroversen Themen ungern zu einer Minderheit gehören auf Grund von Gruppendruck oder aus Angst vor Isolation. Um sich zu orientieren, wird die Umwelt und die Medienberichterstattung beobachtet. Dominant eingeschätzte Meinungen werden dann zur Richtlinie, denn sieht man die eigene Meinung bestätigt, spricht man darüber, weicht die eigene Meinung jedoch davon ab, wird sie verschwiegen.

Wer öffentlich redet, wirkt stärker, wer schweigt, wirkt schwächer. Wer redet, steckt zum reden an, macht seine Meinung dominant, wer schweigt, verhilft seiner Meinung zum Verschwinden. Vgl. Scheufele (2007, S. 113) Meinungen, die in den Medien vorherrschen, werden dadurch verstärkt und können so zur öffentlichen Meinung werden. Dadurch werden abweichende Meinungen mehr und mehr zum Schweigen gebracht. Diese Spiralwirkung kann sich bis zum Tod eines Themas fortführen oder sogar ein Thema zum Tabu werden lassen. Ein Beispiel hierfür sind die Entwicklungen im Zuge der Political Correctness, die bereits in Kapitel 2.2.1 beschrieben wurden.

Im Zusammenhang mit den Effekten der Schweigespirale ist die positive Rolle der neuen Medien zu nennen, denn sie ermöglichen die Artikulation vielfältiger Meinungen.

5.2.3 Public Relations „In gewisser Weise ist es schon eine Schleichwerbung. (...) Aber das ist jetzt der Trend der Zeit, das greift um sich. Und viele Firmen kenne ich, die gesagt haben: ‚Wir haben endlose Beträge, die in die Hunderttausende oder sogar Millionen gehen, wenn es um Fernsehwerbung geht, und wir sind nicht mehr bereit, das an den Leuten vorbeirauschen zu lassen.‘ Also sie haben mehr davon, wenn sie erheblich weniger für einen PR-Journalisten ausgeben, der sie aber permanenter und regelmäßiger in die Medien bringt. Und auf solidere Art und Weise.“ (Barbara Tewes, PR-Journalistin, 2004)

Public Relations bewegen sich in einem nur schwach geregelten Raum. Im Prinzip erfolgt die journalistische Berichterstattung seitens der Medien objektiv und in der Regel sollten Unternehmen keinen Einfluss auf diese Inhalte haben. Dank ausgeklügelter Strategien von PR-Experten jedoch ist es immer häufiger möglich, geschickt die eigenen Werbebotschaften in diesen Berichterstattungen zu platzieren.

Um die Situation zu verdeutlichen, sei hier das Beispiel der Tageszeitung angeführt. Früher wurden von den Journalisten auf der Basis eingehender Recherche objektive Artikel verfasst, die frei waren von kommerziellen Interessen. Daneben gab es Werbung in Form von Anzeigen, die von den Unternehmen geschaltet

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5. Unternehmenskommunikation ••• Externe Kommunikation

Pressearbeit ist eine Frage des persönlichen Kontakts, der regelmäßigen Interaktion und der Reputation und Glaubwürdigkeit des jeweiligen Pressesprechers vor Ort. Die Praxis zeigt, dass selbst globale Botschaften – also Themen, die weltweit so konsistent wie möglich kommuniziert werden müssen – über persönliche Kontakte vor Ort in die Medien getragen werden.

Huck (2007, S. 900)

wurden. Heute verlieren Anzeigen mehr und mehr an Bedeutung. Interessanter ist es, im redaktionellen Teil der Zeitung präsent zu sein. PR-Agenturen inszenieren Medienereignisse und bezahlen Autoren für Artikel, die die Redaktionen dann gratis erhalten. Heutzutage wird auch in den Medien beinahe alles von ökonomischem Denken beeinflusst. In den Redaktionen geht die Eigenrecherche immer weiter zurück und fertigen Mitteilungen und Mehrheitsmeinungen wird häufig der Vorzug gegeben.

Dieses Phänomen ist weltweit zu beobachten. Während die Botschaften zum Teil standardisiert sein können – d.h. sie werden zentral formuliert und gegebenenfalls übersetzt – erfolgt die Übermittlung an die multinationalen Medien über lokale Stellen. Das Vorgehen dabei muss sehr feinfühlig und differenziert erfolgen.

5.2.4 Neue Medienwelt Vor der Entstehung der ersten Massenmedien sind Sprache und Ohr, ein ausgezeichnetes Gedächtnis und vielleicht ein gewisses künstlerisches Talent die Voraussetzungen zur Verbreitung von Botschaften. Meinungsbildung geschieht, indem Menschen miteinander über Dinge sprechen, die ihnen gefallen oder die sie ablehnen. Die mündliche Überlieferung oder Mund-zu-Mund-Propaganda ist das Mittel zur Verbreitung.

Mit Gutenbergs Erfindung und der Entwicklung des Buches als Massenprodukt gehen dann grundsätzliche Veränderungen einher. Bisher oral Verbreitetes wird konserviert. Mit dem Entstehen der Massenmedien können Botschaften plötzlich an ein viel größeres Publikum über größere Entfernungen indirekt verbreitet werden. Um die Inhalte für eine breitere Masse verständlich zu machen, werden Normen entwickelt, wie zum Beispiel Regeln zur Orthographie. Auch die Entwicklung der Nationalsprachen und Nationalstaaten sieht Lenders (2004) eng mit der Entstehung der ersten Massenmedien verknüpft. Zudem verändert sich die Informationsverbreitung weg vom gemeinschaftlichen Kommunizieren hin zum individuellen Konsumieren von Text.

Mit den ersten elektronischen Medien entfaltet sich die Vielfalt der WerbeMöglichkeiten in der Medienwelt. Als besonders wirkungsvoll stellt sich der Einsatz von TV-Kommunikation zur Bewerbung von Produkten und Marken heraus.

Lange Zeit ist es ein besonderes Familienereignis, nach einem harten Arbeitstag zur abendlichen Stunde gemeinsam eine Sendung im Fernsehen anzusehen. Einige Menschen richten ihren Tagesablauf sogar heute noch nach dem Fernsehprogramm aus. Die Prime Time entsteht. Die Werbewirkung ist groß. Die Kontrolle liegt in den Händen von Redakteuren und Verlegern, die Medien-Elite beherrscht die Welt der Kommunikation.

In den 90er Jahren resultiert aus den technischen Innovationen eine Informationsflut durch die Vielfalt an Kommunikationsangeboten und -kanälen. Das Vertrauen in Werbebotschaften schwindet. Gleichzeitig entsteht eine neue Markenund Produktvielfalt und der Wettbewerb steigt. Menschen selektieren Medieninhalte immer kritischer und gehen Werbebotschaften bewusst aus dem Weg. Sie ha-

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5. Unternehmenskommunikation ••• Externe Kommunikation

ben zahlreiche Kanäle zur Auswahl, über die sie Informationen und Entertainment beziehen können. Dadurch gewinnen sie eine neue Freiheit und können Medien dank mobiler Endgeräte orts- und zeitunabhängig und sogar parallel nutzen.

Mit dem Internet und seinen sich täglich vervielfachenden Angeboten und Möglichkeiten ist eine neue Ära herangebrochen. Nicht mehr die Medien beherrschen die Kommunikation, sondern die Menschen haben sich die Kontrolle zurückerobert. Vgl. Locke, Levine, Searls, Weinberger (2001) Die bestehenden Grenzen zwischen den Medien lösen sich mehr und mehr auf und definieren sich neu. Selten hat ein Medium ein anderes komplett abgelöst, vielmehr kommen immer neue Medien hinzu, bestehen nebeneinander oder entwickeln sich weiter. So ergibt eine aktuelle Studie zur Entwicklung der Mediennutzung Jugendlicher in Deutschland: „Das Internet steht gleichermaßen für lineares Fernsehen oder Radio hören, aber auch für Lesen von klassischen Printprodukten.

Mobile Endgeräte sorgen für Veränderungen in der bisherigen Mediennutzung (...) In der neuen Medienwelt sterben allerdings die traditionellen Funktionen wie Lesen, Hören, Zuschauen oder Kommunizieren nicht aus.“ Klingler (2008) Zudem entdecken die Menschen die Interaktivität in den neuen Medien für sich. Aus einer einst einseitigen und indirekten Massenkommunikation entsteht eine neue Dialogizität. Die Social Media machen es möglich. Menschen treffen sich im virtuellen Raum, wo sie sich austauschen und soziale Kontakte knüpfen, sie verbreiten Inhalte, sie kommentieren und kritisieren die Inhalte anderer, sie beeinflussen Meinungen und suchen gezielt nach Informationen, sie vermarkten sich sogar selbst. Die Mund-zu-Mund-Propaganda erhält wieder Einzug ins Marketing. Mündliche Überlieferung ist heute allerdings nicht mehr wie vor vielen Hunderten von Jahren auf eine Region oder einen kleinen Personenkreis begrenzt.

Sie geschieht im virtuellen Raum und durch die weltweite Vernetzung ist sie rasend schnell und weltweit verfügbar.

Unternehmen werden heute weltweit und rund um die Uhr beobachtet – sei es von Konsumenten, Journalisten, anderen Organisationen oder Hobbyreportern.

Die Strategie des Blendens und der totalen Kontrolle des Kommunikationsbereichs zahlt sich nicht mehr aus. Denn in der neuen Medienwelt werden Fehler und Unwahrheiten schnell aufgedeckt und weltweit kommuniziert. Unternehmen müssen daher in ihrer Kommunikation offener und ehrlicher werden. Und sie müssen vor allem zuhören. Es gilt, an den Gesprächen aktiv teilzunehmen. Denn die neuen Medien haben immenses Potential, dass man für die eigenen Zwecke nutzen kann.

In sharp contrast to the alienation wrought by homogenized broadcast media, sterilized mass ‚culture‘ and the enforced anonymity of bureaucratic organizations, the Internet connected people to each other and provided a space in which the human voice would be rapidly rediscovered.

Locke, Levine, Searls, Weinberger (2001)

SOCIAL MEDIA: (...) Überbegriff für Webdienste und Plattformen zum gegenseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken sowie der Herstellung von Wort-, Bildund audiovisueller Beiträge.

Als Kommunikationsmittel wird dabei Text, Bild, Audio oder Video verwendet. (...)

Kurz zusammengefasst: „Social Media is people having conversations online.“ Giesiger (2008)

Transparenz und Dialogorientierung ist das Gebot der Stunde.

Zerfaß, Piwinger (2007, S. 14)

5.2.5 Online-Kommunikation Das Internet ist also inzwischen von einem „Lese-Medium“ zu einem Sammelsurium an „Möglichkeiten der Partizipation, Interaktion sowie meinungsbildenden Communities“ geworden. Pleil, Zerfaß (2007, S. 511) Diese neuen Medien sind zu berücksichtigen, wenn es darum geht, bestimmte Themen auf die öffentliche Agenda zu setzen. Doch vor allem müssen sich die Unternehmen in die interak-

In der global vernetzten Informationsgesellschaft wird jedes Wort, jede Geste und jede symbolische Handlung beobachtet, berichtet und analysiert.

Piwinger, Zerfaß (2007a, S.1)

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5. Unternehmenskommunikation ••• Externe Kommunikation

–

64%

Personal recommendations –

51%

Product information in shops –

50%

Price comparison websites –

49%

Websites of well known brands –

49%

Newspapers/magazines –

46%

Sales people in shops –

46%

Customer website reviews –

45%

Expert website reviews –

45%

Websites of well known retailers –

30%

Content provided by your Internet Service Provider TV –

16%

Accessing information on internet via mobile phone –

Abb. 5.13: Quellen Europäischer Internetnutzer für Produktinformationen Quelle: EIAA (2008)

tive Kommunikation mit ihren Bezugsgruppen einschalten.

Heute nutzen die Menschen das Web genauso selbstverständlich wie Zeitung, Radio oder Fernsehen. Dabei wird das Internet verstärkt eingesetzt, um sich über Produkte zu informieren, bevor sie online oder offline gekauft werden.

Journalisten beginnen ihre Recherchetätigkeit meistens im Internet, denn Redaktionen greifen mehr und mehr auf die günstigsten Recherchemöglichkeiten zurück. Vgl. Pleil, Zerfaß (2007, S. 512)

Der virtuelle Raum des Internets ist grenzüberschreitend und weltumspannend, er hat seine eigenen StrukKeep in touch with friends / relatives 73% turen, ist dynamisch, schnell und schwer überschaubar Book holidays / travel arrangements 54% oder kontrollierbar. Unternehmen können eigene virChoose better products or services 51% tuelle Räume schaffen, womit ihnen ein neuer KomManage finances 46% munikationskanal zur Verfügung steht. Sie können Access health information 42% über eine eigene Webseite ihr Unternehmen darstelAccess local government information 39% len, kostengünstige Online-Magazine veröffentlichen Keep up to date with environmental issues 35% und personalisierte Mailings versenden. Doch neben Better equip yourself for lifestyle changes 19% diesen schon beinahe überholten Vorgehensweisen beGive to charity 14% steht heute vor allem die Möglichkeit, über Weblogs, Engage with government or political parties 12% Wikis oder Podcasts, über Social Networks und die Europeans using the internet for lifestyle 83% management Kombination interaktiver Anwendungen die Aufmerksamkeit auf eigene spezielle Themenplattformen und Abb. 5.14: Durch das Internet verstärkte Tätigkeiten Quelle: EIAA (2008) Inhalte zu lenken und dabei dialogorientiert mit den Bezugsgruppen zu kommunizieren.

Geschichtenerzählen und Kommunikation ist die Essenz der menschlichen Kultur. „Aus dieser Perspektive ist Blogging nur ein winziges Glied in der langen Kette der EIAA Mediascope Europe 2008 The EIAA Mediascope kulturellen Entwicklung, die bis zu unseren frühen Vorfahren zurückgeht.“ Scoble, Europe 2008 study, which Israel (2007, S. 326) In Verkaufsschulungen wird Mitarbeitern beigebracht, dass man was managed by SPA and conducted by Synovate and niemals auf den Kunden einredet, sondern ihn zu einem Gespräch animieren Research Now, involved muss, in dem er höchst aktiv wird. Erst durch einen gelungenen Dialog, lässt sich 9,095 interviews in total with 6000 CATI interviews in UK, der Kunde zum Kauf motivieren. In Blogs beispielsweise haben die Blogger die France, Spain, Italy, Germany, Konversation zwar unter Kontrolle, d.h. sie entscheiden über Themen und könBelgium and the Netherlands in addition to 3000 online nen unerwünschte Kommentare herausfiltern. Doch im Grunde genommen ist interviews in Scandinavia along die Interaktion in Blogs offen und bidirektional angelegt. Immer häufiger sieht with 3000 interviews using an Omnibus study. Interviews man im Web Unternehmensblogs. Dabei gibt es erfolgreiche und weniger erfolgwere conducted throughout reiche. Die erfolgreichen Blogs sind meist diejenigen, die interessante Themen September 2008.

Top 10 Activities People Do More because of the Internet

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5. Unternehmenskommunikation ••• Externe Kommunikation

offen kommunizieren, ein hohes Maß an Aktualität und eine hohe Frequenz aufweisen und die negative Kritik nicht einfach herausfiltern oder blocken, sondern diese öffentlich stehen lassen, jedoch möglichst schnell darauf antworten. Denn nirgendwo anders als im Internet tummeln sich so viele Multiplikatoren. Dazu benötigt man ein gutes Monitoring, um negative Kritik frühzeitig zu erkennen, und man braucht kommunikatives Feingefühl, um geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Dabei hat sich gezeigt, dass diesen Angelegenheiten nur Ehrlichkeit und ernsthaftes Bemühen entgegenwirken kann. Vertuschungen oder Unwahrheiten fliegen in der Regel auf und können die Krise noch verschlimmern.

Die Social Media sind ohne Frage kostengünstiger als gigantische Werbekampagnen über klassische Medien und können die Menschen gezielter erreichen.

Wichtig dabei ist, Inhalte zu produzieren, die die Menschen interessieren. Für Unternehmen ist es daher wichtig, neue Bezugsgruppen und Meinungsführer im Internet aufzustöbern und regelmäßig zu analysieren, welche Themen gerade diskutiert werden, was interessiert, welche Handlungsmuster und Einstellungen vorherrschend sind. Da sich all das heute viel schneller ändert als früher, müssen Tools und Methoden zur ständigen Beobachtung und Auswertung entwickelt werden, um dementsprechend die eigenen Kommunikationsmaßnahmen anpassen zu können. „(...) ein Weblog (kann) zum wichtigsten Instrument des Corporate Storytellings werden und einem abstrakten Gebilde, dem Unternehmen, Authentizität und Glaubwürdigkeit verleihen.“ Pleil, Zerfaß (2007, S. 527)

Das Zitat von Pleil und Zerfaß macht deutlich, wie positiv sich eine gelungene Kommunikation unter Einbezug der neuen Medien auswirken kann. Sie kann „einem abstrakten Gebilde“ ein Gesicht geben, eine Persönlichkeit, Menschlichkeit. Menschen machen Fehler. Wichtig ist, wie gehen sie damit um? Die Unternehmenskultur mit ihren Concepta Percepta sollte sich auf das Handeln und die Äußerungen sämtlicher Menschen im Unternehmen auswirken. Es ist also nicht nur wichtig, die Unternehmensidentität nach außen zu posaunen, sondern vor allem müssen die Menschen im Unternehmen dieses nicht als „abstraktes Gebilde“, sondern als ein Unternehmen mit „Authentizität und Glaubwürdigkeit“ wahrnehmen. Dann können sie diese wahrgenommene Unternehmenspersönlichkeit auch konform nach außen tragen.

Krisenmanagement über Social Media – Beispiel: Ford Ausgangspunkt dieser Aktion war ein Abmahnungsschreiben der Rechtsabteilung von Ford an privat betriebene Ford - Fansites.

Die Ford Anwälte forderten von den Fanseiten entweder 5000 $ oder die Schließung der Seite.

Hintergrund der Abmahnungen waren Markenrechtsverletzungen in Bezug auf die Nutzung des Ford Logos. (...)

Die Reaktion der Abmahnaktion ließ erwartungsgemäß nicht lange auf sich warten. Gleich am selben Tag wurde die Ford Abmahnung auf zwei großen US KFZ Blogs Jalopnik und Autoblog thematisiert und gleichzeitig auch auf Twitter. (...)

Es brauten sich also dunkle Social Media Wolken über der Online Reputation von Ford zusammen.

Doch (...) verfügt Ford über Scott Monty. Dieser Ford Mitarbeiter betreut für Ford den Bereich Social Media. Er reagierte prompt mit einer direkten Ansprache der Kritiker auf Twitter und versprach den Usern sich um diese Angelegenheit zu kümmern.

Wenige Stunden später folgte der nächste Tweet von Scott Monty mit dem Link zu einer offiziellen Stellungnahme von Ford auf therangerstation.com zu der betreffenden Abmahnung, welche die erhitzten Gemüter der Online Marken Evangelisten wohl beruhigen konnte.

Durch diese schnelle Reaktion der Ford-Verantwortlichen wurde eine epidemische Verbreitung dieses Issues in Social Media und ein Schaden der Online Reputation verhindert.

Scott Monty berücksichtigte alle Regeln die ein Kommunikator im Bereich Social Media beherrschen sollte: intensives Zuhören, Schnelligkeit, Authentizität, direkte und personifizierte Ansprachen.

Nelles (2008)

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5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

5.3 Interne Kommunikation Das Betriebsklima ist so gut oder so schlecht wie die Kommunikation!

Herbst (2003, S. 194) DEFINITION: Interne Kommunikation umfasst alle Kommunikationsund Informationsbeziehungen im Unternehmen: zwischen Management und Mitarbeitern sowie zwischen den Beschäftigten untereinander; öffentliche und private Kommunikation, formale und informelle Kommunikation, persönliche Kommunikation über Medien (...).

Herbst (2003, S. 195)

Wer sagt was über welchen Weg zu wem mit welcher Wirkung.

Kloss, 2007, S.11)

Gerade wenn es darum geht, die Mitarbeiter eines Konzerns weltweit zu informieren und in die Unternehmenskommunikation zu integrieren, müssen sich Unternehmen vor dem Hintergrund der Aufhebung räumlicher und zeitlicher Grenzen durch das Internet neuen Herausforderungen stellen. Heute kommt es darauf an, eine globale Übereinstimmung von Kommunikation und Handeln zu vollziehen, um Glaubwürdigkeit, Vertrauen und damit auch Reputation und Image zu erhalten. Damit muss die interne Kommunikation auf den Unternehmenswerten aufgebaut werden, sie muss auf der Identitätspolitik fußen und den gleichen globalen Strategien und Zielen folgen, wie die externe Kommunikation.

In Alltagsgesprächen und auch in der internen Unternehmenskommunikation kommen sämtliche in den Abschnitten zu den Grundlagen der Kommunikation beschriebenen Kommunikationsformen in einem großen Durcheinander vor. Je nach kulturellem Hintergrund des Mitarbeiters oder der Führungskraft werden die einzelnen Kommunikationsformen auf spezielle Art verwendet und interpretiert.

Kommunikative Maßnahmen sind daher im Vorfeld zu planen, um interkulturellen Missverständnissen vorzubeugen. „Wissen, Perspektive, Bildung, Interessen und nationale Unterschiede driften erheblich auseinander – genauso wie die Wünsche und Erwartungen an die interne Kommunikation, deren Medien, Inhalt und Form. (...) Die Herausforderung einer professionellen und effizienten internen Kommunikation liegt deshalb darin, den Bezugsgruppen genau jene Kommunikation zu ermöglichen, die aus Sicht der Beteiligten sinnvoll und machbar ist.“ Herbst (2003, S. 198) In den folgenden Abschnitten werden die verschiedenen Perspektiven und Ebenen der internen Unternehmenskommunikation beleuchtet. Beginnend bei kulturellen Unterschieden im kommunikativen Verhalten der Mitarbeiter über Kommunikation in virtueller Zusammenarbeit und Wissensmanagement bis hin zur Vermittlung der Unternehmens- und Markenidentitäten nach innen, wird interne Unternehmenskommunikation in ihrer Komplexität beschrieben und ihre Wichtigkeit hervorgehoben.

5.3.1 Kulturspezifisches Kommunikationsverhalten In der interkulturellen Forschung werden über Kulturstandards Gegensätzlichkeiten und Gemeinsamkeiten im interkulturellen Kommunikations- und Interaktionsprozess gesucht, um die Probleme in interkulturellen Begegnungen vorhersagen und gegebenenfalls mindern zu können.

In der interkulturellen Kommunikation bergen besonders die Kulturdimension des Kontextbezugs von Hall und die beiden Kulturdimensionen Machtdistanz und

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5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

Individualismus von Hofstede mögliche Missverständnisse und Probleme. Klaus Wagenhals (2004, S. 84-85) hat die Eigenheiten der verschiedenen Kulturen im Kommunikationsverhalten hinsichtlich dieser drei genannten Dimensionen einander gegenübergestellt. Dabei legt er den Schwerpunkt auf den Informationsfluss.

Demnach kann man in Deutschland, einer Low Context-Kultur Vgl. Kapitel 2.4.1, Abb. 2.6, von seinen Mitarbeitern erwarten, dass sie den Projektleiter selbständig darüber informieren, wie der Stand der Dinge ist und ob es Probleme gibt. Allerdings funktioniert häufig die horizontale Kommunikation schlecht, d.h. Teamkollegen tauschen nicht untereinander Informationen aus, sondern nur mit dem Vorgesetzten. Informationen gehen lange Wege und erreichen nicht die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt. Es wird vorwiegend über Sachinhalte gesprochen, worunter die Teambildung leidet. Teamkollegen kennen einander nicht, wissen nicht, wie sie miteinander umgehen müssen, und es können unterschwellig Reibungen entstehen. Persönliche Beziehungen und Teamgeist sind jedoch sehr wichtig für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Vgl. Kapitel 3.3.2 Der Austausch muss dazu sowohl auf sachlicher als auch auf persönlicher Ebene stattfinden.

In High Context-Kulturen gibt es Informationen nur auf Anfrage. In diesen Kulturen ist besonders die vertikale Kommunikation, also die zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, sehr schwierig. Bei allzu ausführlichen sachlichen Statusberichten wird es den Mitgliedern von kontextbezogenen Kulturen zudem schnell langweilig – sie sind einen anderen Stil der Informationsaufbereitung gewöhnt.

Low Context-Kulturen

High Context-Kulturen

Information ist Bringschuld.

Information wird durch ständigen Austausch gewonnen, es gibt keine Bringschuld.

Man spricht um die Dinge herum.

Dinge werden direkt und klar angesprochen.

Kommunikation zum sachlichen Austausch von Information, Ideen und Meinungen.

Informationen werden möglichst optimal für alle ersichtlich aufbearbeitet und sind jederzeit für jeden abrufbar.

Wichtiger als Tatsachen sind Situation, Umstand, Personen. Dinge werden gern ausgeschmückt, um auf sich aufmerksam zu machen.

Statusberichte werden eher wie Geschichten erzählt, sind in ihrem Informationsgehalt sehr variabel und werden auch informell abgegeben.

Abb. 5.15: Kommunikationsverhalten hinsichtlich des Kontextbezugs Quelle: Wagenhals (2004, S. 84), modifiziert

Im Zusammenhang mit der Kulturdimension Machtdistanz ist besonders der Umgang mit Kritik und die Darstellung von Problemen zu berücksichtigen. Während man in Ländern geringer Machtdistanz Fehler offen zugibt und mit Kritik konstruktiv umgeht, ist in Ländern mit großer Machtdistanz nicht davon auszugehen.

Denn hier geht es um die Reputation des Chefs: Wenn Mitarbeiter Fehler machen, färbt das auf ihren Chef ab, weshalb die Mitarbeiter ihre Fehler niemals offen eingestehen und dies auch nicht von ihnen erwartet wird. Information wird eher so aufbereitet, dass sie gefällt.

In Ländern mit geringer Machtdistanz ist der Chef meist weniger Chef als vielmehr Koordinator, und Aufgaben und Ziele werden offen ausdiskutiert und

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5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

miteinander ausgehandelt, wobei Projektleiter und Mitarbeiter als Team zusammenarbeiten. In Ländern mit hoher Machtdistanz werden klare Anweisungen erwartet. Werden diese Anweisungen nicht autoritär und eindeutig vermittelt, kann der Projektleiter den Respekt seiner Mitarbeiter verlieren.

Große Machtdistanz

Kleine Machtdistanz

Hierarchie ist von großer Bedeutung Konkurrenzverhalten: Andere stellen Bedrohung für die eigene Macht dar. Besser sein wollen als andere.

Die „Mächtigen“ zeigen, dass sie Macht haben und nutzen sie.

Hierarchie ist weniger wichtig Selbständige Arbeit, jeder organisiert sich die Dinge, die er für seine Arbeit braucht.

Alle ziehen an einem Strang.

Wer Macht hat, zeigt dies nicht so stark.

Sie wird unterschwellig genutzt. Flache Hierarchieebenen.

Auch in hierarchieübergreifenden Meetings wird Klartext geredet. Andere können kritisiert werden.

Über Fehler anderer oder über mangelnde Qualität wird nicht gesprochen. Man will gefallen und niemanden vor den Kopf stoßen.

Abb. 5.16: Kommunikationsverhalten hinsichtlich Machtdistanz Quelle: Wagenhals (2004, S. 85), modifiziert

In kollektivistischen Kulturen werden Informationen derart ausgewählt und zusammengestellt, dass sie der Wir-Gruppe Vgl. Kapitel 2.4.2 keinesfalls schaden können. Ein einzelner gibt eher keine Informationen preis, wenn dies nicht zuvor von der Gruppe beschlossen wurde. Man möchte ungern im Vordergrund stehen, sondern sich möglichst harmonisch in die Gruppe einfügen.

Mitglieder individualistischer Kulturen erwarten häufig eine Belohnung für ihre individuelle Leistung. Motivierend wirken daher Lob und Anerkennung für die Einzelleistung. Teamarbeit ist für Mitglieder sehr individualistischer Kulturen manchmal schwierig, da sie zu sehr mit sich und ihrem persönlichen Erfolg beschäftigt sind und wenig Motivation für Gruppenleistungen verspüren.

Individualismus

Kollektivismus

Jeder kümmert sich um seine Informationen selbst.

Bei Berichten versucht man sich zu profilieren und seine persönliche Leistung herauszustellen.

Der Projektleiter muss nehmen was er bekommt, Zusammenhänge muss er selbst erstellen.

Man hält sich in der Wir-Gruppe auf dem Laufenden.

Berichtet wird nur, was mit der Wir-Gruppe abgestimmt ist. Großes Harmoniebedürfnis.

Vom Projektleiter wird Schutz und Loyalität erwartet, die er im Gegenzug ebenfalls erhält.

Abb. 5.17: Kommunikationsverhalten hinsichtlich Kollektivismus/Individualismus Quelle: Wagenhals (2004, S. 85), modifiziert

Wichtig ist für die Unternehmen also eine gut durchdachte und tatsächlich gelebte interne Kommunikationskultur. Es müssen Wege gefunden werden, wie Kollegen untereinander kommunizieren und wie Vorgesetzte mit ihren Untergebenen umgehen. Dabei sind die in der Organisationskultur festgelegten Werte und Normen und die kulturellen Besonderheiten der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Schwierig ist der Umgang mit den sogenannten Feedback-Methoden. Gerade in Europa und den USA wird dem direkten Feedback, der offenen Kritik und Evaluierung der Teammitglieder ein hoher Stellenwert zugewiesen. Doch jede

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5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

Kultur hat ihre eigenen Feedback-Methoden und es ist sehr wichtig, diese genau zu kennen und einzuhalten, um keine neuen Konflikte zu schüren.

Angesichts der unterschiedlichen und zum Teil sogar gegensätzlichen Verhaltensweisen bei der Kommunikation, müssen Unternehmen diese Kommunikation organisieren. D.h. sie geben allgemeine Verhaltensrichtlinien und Standards vor, die es den Menschen im Unternehmen leichter machen, miteinander erfolgreich zu kommunizieren. „You must treat all Company people, clients, suppliers and others with respect and dignity. For further guidance on the Company‘s policy concerning nondiscrimination and equal employment opportunity, please consult the Grey Employee Handbook.“ Code of Business Conduct der Grey Global Group (Download Januar 2009)

5.3.2 Der interne Kommunikationsmix Die Kernbereiche der internen Kommunikation sind die interpersonale Kommunikation – also persönliche Gespräche von Angesicht zu Angesicht, gedruckte Medien und elektronische Kommunikation. Vgl. Mast (2007, S. 771) In der internationalen Unternehmenskommunikation werden die Strategien, die allgemeinen Richtlinien und Maßnahmen grenzüberschreitend geplant und als allgemeiner Standard vorgegeben. Die Umsetzung dieser Standards erfolgt dann in den einzelnen Ländern vor Ort jeweils angepasst an die kulturellen Besonderheiten. Die Unternehmen geben dabei einerseits gewisse Regeln zur interpersonalen Kommunikation vor, auf der anderen Seite bestimmen sie die Kommunikationsmedien und deren Gestaltung.

Die persönliche Kommunikation der Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern, der Teammitglieder untereinander und im Kollegenkreis ist die wirksamste und effizienteste Kommunikationsform, da sie nicht starr Informationen weitergibt, sondern Möglichkeiten zur Interaktion, zu direktem Feedback, zu Interpretation und Beeinflussung etc. gibt. Gerade wenn es um den Aufbau intensiver Beziehungen, die positive Beeinflussung von Menschen, um die Klärung komplexer Sachverhalte oder um emotionale Aussprachen geht, ist das persönliche Gespräch vorzuziehen.

Viele Unternehmen fördern diese Kommunikationsformen durch Meetings, Mitarbeiter-Events, Workshops und sogar spezielle Outdoor-Aktivitäten, die dem Beziehungsaufbau und der Entwicklung des Wir-Gefühls und Teamgeists im Unternehmen dienen. Zudem sind Kommunikationsfähigkeiten besonders bei Führungskräften ein wichtiges Kriterium bei der Personalentwicklung.

Printmedien werden in Unternehmen beispielsweise in Form von Mitarbeitermagazinen eingesetzt. Immer häufiger werden Stimmen laut, die meinen, angesichts der neuen Medien, verlieren gedruckte Medien mehr und mehr ihre

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5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

Wenn Sie mal die übliche Form der Alltagskommunikation in den Firmen anschauen, dann entfernen sich viele MitarbeiterInnen von jeglichem Fließtext. Ganze Sätze werden immer seltener.

Vielmehr bestehen auch E-Mails inzwischen zunehmend aus Stichworten, kurzen Arbeitsanweisungen und Abkürzungen,(...). Checklisten boomen schon seit Jahren.

Und Präsentationen, (...) laufen wie eh und je via Powerpoint mit seinen stakkato-artigen „Buttons“, „Schlagworten“ (...), die einem um die Ohren fliegen.

Zugegeben: Wenn es schnell gehen muß, sind Kondensate der Sprache in ihrer Kürze und Präzision Trumpf. Aber wenn es NUR noch Kondensate, Auszüge und Bruckstücke gibt, kommen die Zusammenhänge zu kurz. Das Verblassen von Kontexten ist eine schleichende Entwicklung. Irgendwann stellen die Menschen in den Firmen fest, dass ihnen das Gesamtbild fehlt. (...) Da läuft alles aus dem Ruder, sowohl was die Motivation (...) als auch, in logischer Konsequenz, das betriebswirtschaftliche Ergebnis.

Hartmann (2008)

Wer den Schatz in den Köpfen der Mitarbeiter nutzen und mehren will, konzentriert seine Anstrengungen auf die Kernprozesse der internen Kommunikation. Stärken müssen auch hier souverän ausgespielt und Schwächen ausgemerzt werden. Die aktive Gestaltung dieser Kernbereiche betrieblicher Kommunikation ist eines der wichtigsten Management-Tools geworden (...).

Mast (2007, S. 765)

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Funktion. Das ist insofern richtig, dass Printmedien ihre ursprüngliche vorrangige Bedeutung, nämlich zu informieren, heute weitestgehend eingebüßt haben. Mitarbeiter werden schneller über die elektronischen Medien informiert, dort sind die Inhalte hochaktuell und zeit- und ortsunabhänig abrufbar.

Gedruckte Zeitschriften jedoch haben haptische Reize, bei guter Aufmachung werden Sie von Mitarbeitern gern mit nach Hause genommen und dort in Ruhe gelesen. Gedruckte Medien sind vor allem von Vorteil, wenn es um lange Texte geht, um ausführliche Hintergrundinformationen oder wenn weniger medienaffinen Menschen ein Leitfaden zum Gebrauch der elektronischen Medien im Unternehmen gegeben werden soll. Über die Printmedien können Kontexte vermittelt werden. Der den elektronischen Medien eigene kurze und prägnante Stil ist nicht notwendig – Themen können unterhaltsam und ausführlich gestaltet werden.

Printmedien haben Stärken. Um sie für die Mitarbeiter interessant zu gestalten, gilt es, eben diese Stärken zu nutzen. So kann eine gute Mitarbeiterzeitung zum Gesprächsthema unter Kollegen werden. Unternehmen können ihre Belange zu denen der Mitarbeiter werden lassen. Das Wir-Gefühl und der Zusammenhalt wird gestärkt. Zudem konservieren Printmedien ihre Inhalte auf eine andere Weise.

Die Botschaften und Inhalte die im Unternehmen über elektronischen Medien kommuniziert werden, sind relativ vergänglich. Und die, die es nicht sind, sind für ehemalige Mitarbeiter nicht mehr zugänglich. Eine Mitarbeiterzeitschrift hingegen kann mit nach Hause genommen werden und aufbewahrt werden. Sie hat mehr Erinnerungswert.

Gedruckte und elektronische Medien sollten also nicht einfach parallel nebeneinander genutzt werden, sondern einander ergänzen. Inhalte sollten genau ausgewählt werden bezüglich ihres Umfangs und ihrer Aktualität und dementsprechend in angepasster Form über das eine oder das andere Medium kommuniziert werden.

Die elektronischen Medien bilden die derzeit überwiegenden Kommunikationskanäle. Besonders im Arbeitsalltag, wenn es darum geht, schnell zu informieren oder informiert zu werden, greifen Mitarbeiter und Führungskräfte auf diese Kommunikationsformen zurück. Außerdem erfolgt hierüber das Wissensmanagement.

Gerade in Hinblick auf die steigende Mitarbeiterfluktuation weltweit ist die Organisation von Wissensbeständen im Unternehmen extrem wichtig geworden. Wissen muss in das Unternehmen fließen und dort gespeichert werden, um es dann allen Mitarbeitern verfügbar zu machen. Eine Fachkraft, die enorme Erkenntnisse und viel neues Wissen in ein Unternehmen bringt, ist nach kurzer Zeit vielleicht schon wieder in einem anderen Unternehmen tätig. Wissensmanagement muss dafür sorgen, dass das Wissen nicht mit dem Mitarbeiter aus der Organisation verschwindet. Dazu muss es Tools zur Verfügung stellen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihr Wissen dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Dieses Wissen muss aufbewahrt werden und wieder auffindbar sein. Eine riesige Datenbank, in der jede Menge Wissen steckt, die aber so unübersichtlich ist, dass niemand mehr das findet, was er sucht, nützt niemandem. Suchfunktionen mit individuellen Konfigurationsmöglichkeiten sind hier sehr hilfreich. Zudem sollten die Inhalte so interessant, verständlich und anschaulich wie möglich gestaltet werden, damit

5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

andere Mitarbeiter Gebrauch von ihnen machen, Verteilung und um ihr eigenes Know-How zu bereichern.

Diffusion In großen Unternehmen, die international täNutzung des tig sind und Mitarbeiter in verschiedenen LänErwerb, Akquisition verfügbaren Wissens von Wissen dern aus unterschiedlichen Kulturen haben, muss Wissenszudem darauf geachtet werden, dass die Inhalte, management deren Form und Nutzbarkeit auf die jeweiligen kulturellen Besonderheiten abgestimmt ist.

Pflege des Entwicklung von bestehenden Wissens neuem Wissen Häufig werden Mitarbeiter über sogenannte „Informationskaskaden“ informiert. Mast (2007, S. Speicherung, Aufbewahrung 762) Die Geschäftsleitung informiert die verschiedes Wissens denen Führungsebenen, welche dann die InformaAbb. 5.18: Wissensmanagement tionen an das nächste Glied in der Kette bis hin Quelle: Gora, Scheid (2001), S. 21), modifiziert zum letzten Mitarbeiter ganz unten in der Hierarchie weitergeben. Von Stufe zu Stufe verlieren die Informationen jedoch an Kontext. Daher geht man heute immer mehr zu interaktiven Prozessen über, in denen Kommunikation nicht auf die Verteilfunktion beschränkt wird, sondern es werden Austauschprozesse gefördert, in denen „die Kommunikationsinhalte vom ersten bis zum letzten Glied der Kette jeweils verbessert, mit lokalem Kontext angereichert und auf die Werte (Visionen, Leitbilder) ausgerichtet werden, die es zu betonen gilt“. Mast (2007, S. 762) Hier steht nicht der einzelne Kommunikationsakt im Vordergrund, sondern es geht viel mehr um den Aufbau von Netzwerken und die Einbindung des Einzelnen in eben diese Kommunikationsnetze. Durch die Zwei-Wege-Kommunikation zwischen aktiven Sendern und Empfängern kommt das Bild eines Kreislaufs zustande. Botschaften werden eher im persönlichen Beziehungskontext richtig interpretiert, daher stehen die Beziehungspflege und auch Feedback im Vordergrund.

5.3.3 Kategorien technisch vermittelter Kommunikation Technisch vermittelte Kommunikation kann unterschiedlichste Ausprägungen annehmen und inzwischen wird zwischen unterschiedlichen Qualitäten der medienbasierten Kommunikation differenziert. Siehe Abb. 5.19 Die Medien werden nach der zeitlichen Dimension in asynchrone und synchrone Kommunikationsformen gegliedert.

Synchrone Kommunikation bietet die Möglichkeit, VISUELL AUDITIV AUDIOVISUELL dass Mediennutzer ohne zeitliche Verzögerung miteiChat Telefon Videokonferenz SYNCHRON nander kommunizieren können. Mittels asynchroner ASYNCHRON E-Mail Audiodateien Videodateien Kommunikationsformen ist es möglich, zeitversetzt Abb. 5.19: Kommunikationsmedien zu kommunizieren, denn die Inhalte werden gespeiEigene Darstellung chert und dann versendet. Den Zeitpunkt des Abrufs bestimmt der Empfänger.

Desweiteren unterscheidet man hinsichtlich der angesprochenen Sinneskanäle zwischen visuellen, auditiven und audiovisuellen Medien. Visuelle Medien spre-

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5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

chen das Auge an, sie basieren auf Texten, Bildern und Animationen; auditive Medien richten sich an das Gehör, wie beispielsweise das Telefon; Filme mit Sound und Bild richten sich schließlich an Auge und Ohr zugleich, wie auch die Videokonferenz – hier spricht man von audiovisuellen Medien. Vor gar nicht langer Zeit waren gerade audiovisuelle Medien in der virtuellen Kommunikation stark limitiert, wegen der hohen Bandbreiten, die sie zu ihrer Übertragung im Internet benötigen. Heute werden diese technischen Beschränkungen durch günstige Breitband-Zugänge immer mehr aufgehoben.

Visuelle Kommunikation – Beispiel E-Mails E-Mails sind die zur Zeit noch immer am häufigsten genutze Kommunikationsform in der internationalen Projektarbeit. Vgl. Hartmann (2008) Sie ermöglichen einen schnellen Informationsaustausch über große Entfernungen unabhängig von Zeitzonen. Häufig kommt es jedoch zu einer Flut von E-Mails, weil sich viele Menschen schriftlich nicht halb so verständlich ausdrücken, wie mündlich. Die Ausdrucksmöglichkeiten sind bei textbasierten Kommunikationsformen sehr beschränkt, denn es können keine para-, non- oder extra-verbalen Elemente in die Kommunikation miteinfließen. Wie schon in Kapitel 4.1.3 zur Non-verbalen Kommunikation beschrieben, bilden sich durch die gemeinsame Interaktion mit textbasierten Medien neue Ausdrucksformen – wie z.B. das Verwenden der Emoticons – heraus, die die Beschränkungen kompensieren sollen, was jedoch gerade im interkulturellen Kontext nur selten gelingt. Außerdem erschwert fehlendes direktes Feedback die Verständigung. Das Gegenüber kann nicht zeitgleich signalisieren, ob bestimmte Inhalte oder Zusammenhänge ohnehin schon bekannt sind, eine Erklärung somit gar nicht notwendig wäre. Ebenso können mögliche Missverständnisse, Verständnisschwierigkeiten nicht sofort aufgeklärt werden. Auch die Erwartungen an das E-Mail-Format sind kulturell sehr verschieden. Während der Deutsche als Antwort auf seine Fragestellungen eine kurze E-Mail in extrem knapper Form erwartet, ist es gerade in High Context-Kulturen üblich, Informationen in einem erzählerischen Stil zu vermitteln Vgl. Kapitel 4.2.1, wodurch die produzierte Antwort-E-Mail anstatt der erwarteten vier bis fünf Stichpunkte vier bis fünf ausgedruckte DIN A4 Seiten ergeben kann.

Schriftlichkeit ist jedoch nicht nur mit Nachteilen verbunden. Textbasierte Medien bieten eine höhere Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Der Sender einer E-Mail hat beispielsweise die Möglichkeit, sein Kommunikationskonzept länger durchzudenken, genauer auszuarbeiten, zu gliedern, eine Struktur herzustellen und auf den Kontext des Empfängers auszurichten.

Auditive Kommunikation – Beispiel Telefon Telefonieren ermöglicht einen bereits persönlicheren Kontakt, denn hier kann man die Stimme seines Gegenübers wahrnehmen. Durch das Fehlen der non-verbalen Kommunikationselemente ist die Interpretation des Gesprochenen jedoch zum Teil sehr schwierig. Vgl. Kapitel 4.1.3 Zudem ist die Erreichbarkeit wesentlich schwieriger. Auch Essenszeiten, Wochenende, Feierabend müssen hier berücksichtigt werden. Gerade, wenn sich die Kommunikationspartner in verschiedenen Zeit-

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5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

zonen aufhalten, ist dies nicht immer einfach. Durch die Mobiltelefonie hat sich die Erreichbarkeit natürlich stark verbessert, dafür gibt es nun die Problematik des Störens und Gestörtwerdens. In den verschiedenen Kulturen unterscheiden sich die Regeln hinsichtlich dessen, wann man jemanden anrufen darf und wann nicht, wen man mobil anklingelt und bei welcher Gelegenheit. Zudem ist Sprachkompetenz ein wichtiger Faktor, denn in der interkulturellen Projektarbeit muss sich meistens mindestens ein Gesprächsteilnehmer in der Fremdsprache artikulieren.

Wenn sogar beide Sprecher in einer dritten Sprache kommunizieren, kann die Kommunikation problematisch werden.

Audiovisuelle Kommunikation – Beispiel Videokonferenz Bei audiovisuellen Kommunikationsformen stehen mehr Wahrnehmungskanäle zur Verfügung. Die Videokonferenz ermöglicht zeitgleiches Interagieren in Wort und Bild und kommt daher der Interaktionsdynamik, die für das persönliche Gespräch kennzeichnend ist, bereits sehr nahe. So ist sowohl die Wahrnehmung der Stimme wie beim Telefonieren möglich, als auch die optische Wahrnehmung des Gesprächsteilnehmers, wodurch Botschaften ebenfalls durch Mimik und je nach Kameraposition sogar Gestik und Körperhaltung transportiert werden können. Teamkollegen, die Hunderte von Kilometern voneinander entfernt arbeiten, können so eine gewisse Beziehung zueinander aufbauen, die durch reinen E-MailVerkehr und Telefonieren sicherlich nicht entstünde.

Um die Möglichkeiten jedoch voll ausnutzen zu können, muss die technische Infrastruktur auf beiden Seiten – also bei Sender und Empfänger – eine hohe Ton- und Bildübertragungsqualität gewährleisten. Viele Faktoren können die Qualität der Interaktion beeinflussen. So führen Leitungsprobleme zu ruckartigen Unterbrechungen, Verzerrungen der Videoübertragung und zeitversetzten Rückmeldungen – Kommunikationslücken entstehen. Die technische Ausstattung ist Grundvoraussetzung für eine gute Kommunikationsstruktur.

Neue Möglichkeiten – Social Media Ein guter Mix aus den zahlreichen Medien, die den Unternehmen heute zur Verfügung stehen, bringt nur Vorteile. Je besser das Kommunikationsnetz eines Unternehmens, desto erfolgreicher ist in der Regel auch das Unternehmen. Claudia Mast hat die Ansprüche der Mitarbeiter an die interne Kommunikation und die daraus resultierenden Trends prägnant zusammengefasst: Mitarbeiter haben immer weniger Zeit und suchen daher nach individualisierten Kommunikationsprozessen, die ihre speziellen Wünsche oder Sorgen berücksichtigen (Trend: Individualisierung der internen Kommunikation).

Mitarbeiter benötigen Informationen mit Nutzwert, denn sie müssen mit den Inhalten etwas anfangen können. Das ist meist nicht nur eine Frage der Auswahl von Themen, sondern vor allem von deren Aufbereitung (Trend: Nutzwertorientierung der internen Kommunikation) Mitarbeiter wollen als Personen beachtet werden. Die persönliche Kommunikation wird wichtiger, aber schwieriger (Trend: Personalisierung der internen Kommunikation).

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5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

Mitarbeiter ziehen Vergleiche zwischen der Machart von Medien, die sie im Betrieb nutzen und denen, die sie aus der Freizeit kennen. (...) (Trend: Professionalität der Medienkommunikation).

Mast (2008)

Facebook in Italien Weil die Social Community Facebook Angestellte zu sehr von ihrer Arbeit ablenkt, haben diverse italienische Firmen und Behörden die Nutzung am Arbeitsplatz jetzt verboten oder eingeschränkt: So dürfen Mitarbeiter der italienischen Post Facebook während der Arbeitszeit überhaupt keinen Besuch mehr abstatten, während die Stadt Neapel ihren Angestellten immerhin sechs Facebook-Pausen à zehn Minuten pro Tag gönnt.

Insgesamt zählt die Community in Italien rund drei Millionen Nutzer.

O. V. (2008a)

ACCENTURE-STUDIE 2008 Die Ergebnisse der Studie „Millennials vor den Toren“ basieren auf der Befragung von 570 Personen in Deutschland, im Alter zwischen 14 und 32 Jahren. Die Daten wurden im Dezember 2008 erhoben.

Alle berufstätigen Befragten verbringen den größten Teil ihrer Arbeit in Büros und mit IT-gestützten Tätigkeiten.

OTS (2009b)

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Schon längst haben die Menschen die virtuelle Welt für sich und ihre Beziehungspflege entdeckt. Es sind weltweite virtuelle soziale Netzwerke entstanden, in denen sich die Menschen privat und auch beruflich tagtäglich austauschen. Ein gutes Beispiel für virtuelle soziale Netzwerke sind Social Network Sites (SNS), wie beispielsweise Facebook oder MySpace. Hier stehen Beziehungspflege, Eigenpräsentation und Beziehungsausbau im Vordergrund und viele Menschen weltweit haben diese Form des sozialen Netzwerks bereits in ihre alltäglichen Rituale integriert.

Dabei geht es nicht mehr vorwiegend um das Aufbauen von neuen Beziehungen, sondern es geht um Beziehungspflege. Viele Menschen sind dazu übergegangen, diese Portale sogar während ihrer Arbeitszeiten zu nutzen, was den einen oder anderen Arbeitgeber natürlich ärgert. Doch es zeigt, wie akzeptiert und fähig die virtuelle Beziehungspflege geworden ist.

Laut einer deutschlandweiten Accenture-Studie nutzt mindestens jeder dritte junge Berufstätige Instant Messaging und Social Network-Plattformen wie Facebook für seine Arbeit. Etwa jeder zweite davon tut es ohne Wissen seines Arbeitgebers. „Die Hälfte der jungen Berufstätigen arbeitet mit Handys und Smartphones (51 Prozent). Vier von zehn dieser Geräte werden jedoch nicht von der IT-Abteilung ihres Arbeitgebers unterstützt (41 Prozent). (...) Unternehmen sollten den Mitarbeitern entgegenkommen, indem sie Instant Messaging, Wikis und Netmeetings von sich aus anbieten. (...) Verbote sind der falsche Weg, um der sich verändernden Kommunikation und Zusammenarbeit zu begegnen. (...) Jeder fünfte berufstätige Befragte weiß nicht, ob sein Arbeitgeber es untersagt, Informationen über Kunden auf Seiten wie Facebook oder in Wikis zu verwenden. Jeder zehnte hält sich nicht an eine solche Anweisung. In einem von drei Unternehmen fehlen entsprechende Richtlinien für Mitarbeiter ganz. (...) Früher gab es die neueste Technik am Arbeitsplatz. Heute laufen die meisten Firmen der Entwicklung hinterher.“ OTS (2009b) Die Studie verdeutlicht das Problem, dem Unternehmen heute gegenüberstehen. Einerseits birgt das neuaufkommende Kommunikationsverhalten der jungen Generationen Risiken, etwa durch die Verbreitung von geschäftsrelevanten Informationen in Social Networks und Wikis, doch es zeigt auch, welche Chancen sich den Unternehmen durch die Einführung der neuen Medien in ihre Unternehmenkommunikation bieten.

Gary Hall, einer der Chefs des Netzwerkes Pringo, sagte bereits Ende 2007 einen starken Anstieg in der Nutzung solcher virtueller Social Network Sites voraus, besonders im Hinblick auf Soziale Netzwerke in Unternehmen: „Major corporations will use social media tools for building better communication with employees, replacing outdated intranet systems. The increase in popularity of social networks and online communities in corporate environments will create a demand among businesses for customizable, scalable and feature-rich platforms.“ Hall (2007) Vielfach haben – besonders globale Unternehmen – diesen Trend für sich entdeckt und integrieren immer mehr Elemente sozialer Medien – wie z.B. Blogs, Pod-

5. Unternehmenskommunikation ••• Interne Kommunikation

casts, Wikis, Social Bookmarking, Social News – in ihre firmeninterne Intranets.

Auch das Mobiltelefon entwickelt sich rasant zu einem immer mächtigeren Tool, welches ebenfalls eine immer größere Rolle in virtuellen Social Networks spielt und spielen wird. „Mobile social media will take off in 2008. Up until now mobile services have played a minor role in the development of social media. Consumers will want to take social media with them everywhere, driving the development of more mobile applications.“ Hall (2007)

Virtuelle Zusammenarbeit Für viele Unternehmen und Mitarbeiter bringt die virtuelle Zusammenarbeit neue vielversprechende Vorteile, doch bei der Arbeit mit virtuellen Teams ergeben sich leider auch zusätzliche Probleme, denn die einzelnen Teammitglieder sind über verschiedene Regionen, Länder oder sogar Kontinente verstreut, sie gehören verschiedenen Kulturen an und sprechen unterschiedliche Sprachen, sie leben in voneinander abweichenden Zeitzonen und haben nicht die gleichen Arbeitszeiten, sie können sich nicht täglich sehen und bilden sozusagen ein „unsichtbares Team (...), das nur im virtuellen Raum existiert und zusammenarbeitet“. Stöger, Thomas (2007, S. 10) Durch das Fehlen der gemeinsamen Rituale und Symbole, die ortsgebundene Teams im gemeinsamen Arbeitsalltag besitzen, ist es für die Mitglieder virtueller Teams häufig schwierig, ein Zugehörigkeitsgefühl zu entwickeln und sich mit dem Unternehmen, der Teamaufgabe und den Teamzielen zu identifizieren.

Die Organisationskultur, die von ortsgebundenen Teams tagtäglich gelebt wird, ist für virtuelle Teams viel schlechter wahrnehmbar.

Mitglieder aus kollektivistischen Kulturen haben häufig Probleme, in virtuellen Teams zu arbeiten. Sie möchten sich mit einer Gruppe identifizieren können, deren Mitglieder nicht beliebig austauschbar sind. Doch nicht nur für diese Mitglieder ist der Beziehungsaufbau zur Gruppe extrem wichtig. Um im virtuellen Team Vertrauen und Teamgeist herzustellen, bedarf es einer bewussten Beziehungspflege der einzelnen Teammitglieder untereinander. Bei längerfristigen Projekten, die über mehrere Monate gehen, wird sogar ein regelmäßiges Treffen aller Teammitglieder dringlich empfohlen. Vgl. Stöger, Thomas (2007, S. 64), Schoper (2004, S. 160-163) Sollten jedoch regelmäßige Zusammenkünfte unmöglich sein, muss die räumliche Trennung durch geeignete virtuelle Kommunikationsformen überbrückt werden.

VIRTUELLE BEZIEHUNGSPFLEGE „Although exceptions exist, the available research suggests that most SNSs primarily support pre-existing social relations. (...)

Facebook is used to maintain existing offline relationships or solidify offline connections, as opposed to meeting new people. (...) In Korea, Cyworld has become an integral part of everyday life. (...) 85% of that study‘s respondents listed the maintenance and reinforcement of pre-existing social networks as their main motive for Cyworld use (...)

MySpace and Facebook enable U.S. youth to socialize with their friends even when they are unable to gather in unmediated situations; (...)

SNSs are ‚networked publics‘ that support sociability, just as unmediated public spaces do.“ Boyd, Ellison (2007) VIRTUELLE TEAMS In der bisherigen Menschheitsgeschichte (...) war ein Team eine Gruppe von Menschen, die sich (...) an einem bestimmten Ort trafen, um zusammenzuarbeiten oder das weitere Vorgehen zu besprechen. Seit dem Beginn des Informationszeitalters ist dieses Treffen an einem physischen Ort nicht mehr nötig, seit der Globalisierung oft nicht mehr möglich, wünschenswert oder finanzierbar. Die IT-Revolution macht‘s möglich: Man kann sich auch zusammentelefonieren, E-Mails schicken oder andere Medien nutzen.

Stöger, Thomas (2007, S. 15)

5.4 Eine strategische Basis Unternehmen stehen inzwischen unzählige Möglichkeiten offen, ihre interne und externe Kommunikation zu gestalten. Auf sämtlichen Ebenen im direkten Gespräch oder über technisch vermittelte Kommunikation kann dabei die Unternehmensidentität vermittelt werden, die Werte und die Ziele des Unternehmens können unterschwellig überall einfließen. Die Theorien zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung durch die Massenmedien sind zwar weiterhin gültig, doch müssen sie auf Grund der Veränderungen in der neuen Medienwelt, modifiziert werden. Agenda Setting muss auch über die neuen Medien arbeiten und ist auf Grund der unzähligen Informationsangebote nicht mehr so einfach zu kontrollie-

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5. Unternehmenskommunikation ••• Kommunikation und Identität

Koordinaten des Kommunikationsmanagements Erstens die konsequente Ausrichtung der internen Kommunikation auf Orientierungssysteme wie Unternehmenswerte, Marken, Reputation oder Image.

Zweitens die Vermittlung von Inhalten mit orientierendem Gehalt (z.B. Ziele, Botschaften).

Drittens die Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in leistungsfähige Kommunikationsnetze, die sowohl reine Informationsprozesse als auch dialogische Formen und vor allem Feedback ermöglichen.

Mast (2007, S. 763)

ren. Themen, die verschwiegen werden, gehen nicht mehr unter, sondern können im World Wide Web immer wieder auftauchen und sogar zu schweren Krisen und Schäden von Unternehmensreputationen führen. Verstärkt beachtet werden sollte hingegen der Uses-and-Gratifications Approach, denn in Zukunft werden die Menschen immer stärker selbst kontrollieren, welche Angebote sie nutzen, und welche nicht. Wer also auf sich aufmerksam machen möchte, muss Inhalte liefern, die interessant, unterhaltsam oder nützlich sind.

Mitarbeiter in Unternehmen sind gleichzeitig Konsumenten und Mediennutzer.

Sie nutzen privat das Internet und seine neuen Möglichkeiten. Sie wünschen sich im Unternehmen ähnliche Kommunikationsmöglichkeiten. Die Strategien, die für viel Geld in externe Kampagnen umgesetzt werden, können auch für die interne Kommunikation angewandt werden. Die Medienentwicklung bewirkt hier ganz ähnliche Vorgänge wie in der externen Kommunikation: Die klassischen Medien werden mehr und mehr durch neue Medien abgelöst oder ergänzt. Menschen möchten dialogorientiert kommunizieren.

Interne Kommunikation muss auf derselben strategischen Basis stehen, wie die externe Kommunikation. Ein innovatives Unternehmen der Informationstechnologie tut sicherlich nicht gut daran, in der internen Kommunikation auf veraltete Technologien zurückzugreifen. Solche Dinge dringen nach außen und schaden dem Image. Eine Kongruenz in sämtlichen Maßnahmen des Unternehmens ist in der neuen Medienwelt – im Global Village – unerlässlich. Denn die Menschen reden wieder miteinander. Weltweit. Interkulturell.

When (Inter-) networked Markets

People talk to each other.

In open, straightforward conversations. Inside and o u t s i d e o rg a n i z a t i o n s.

The inside and outside conversations are connecting.

We have no choice but to participate in them.

Locke, Levine, Searls, Weinberger (2001)

Through the Internet, the people in your markets are discovering and inventing new ways to converse. They‘re talking about your business.

They‘re telling one another the truth, in very human voices.

meet The connectedness of the Web is transforming what‘s

inside & outside your business: your market & your employees.

There's a new conversation between and among your market and your workers.

It's making them smarter and it's enabling them to discover their

(Intra-) networked Workers Intranets are enabling your best people to hyperlink themselves together, outside the org chart. They‘re incredibly productive and innovative. They‘re telling one another the truth, in very human voices.

human voices.

You have two choices.

You can continue to lock yourself behind facile corporate words and happytalk brochures.

Or you can join the conversation.

Abb. 5.20: Elevator Rap Quelle: Locke, Levine, Searls, Weinberger (2001), modifiziert

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6. Fallstudie S. 95-112 6.1 Zielsetzung und Methode

6.2 Auswahl der Gesprächspartner

6.3 Kurzportrait der Scholz & Friends Strategy Group

6.4 Auswertung 6.4.1 Kulturelle Einordnung der interviewten Experten 6.4.2 Organisationskultur Unternehmensidentität der Scholz & Friends Group Organisationskultur als Basis für interkulturelle Zusammenarbeit Aktive Gestaltung von Unternehmensidentitäten Mitarbeiterentwicklung 6.4.3 Interkulturelles Marketing 6.4.4 Unternehmenskommunikation Externe Kommunikation Interne Kommunikation

6.5 Resumé

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6. Fallstudie „Jedes Denken wird dadurch gefördert, daß es in einem bestimmten Augenblick sich nicht mehr mit Erdachtem abgeben darf, sondern durch die Wirklichkeit hindurch muß.“ Albert Einstein (1879-1955)

6.1 Zielsetzung und Methode Wie sieht die Theorie in der Praxis aus? – In einem qualitativen Leitfadengespräch mit zwei ausgewählten Experten sollen Perspektiven aus der Praxis zu den im theoretischen Teil ausgeführten Themen gewonnen werden. So kann überprüft werden, ob die theoretisch abgehandelten Themen eine gewisse Aktualität und Relevanz aufweisen. Dazu müssen Experten zu Wort kommen, die in ihrem Arbeitsalltag täglich mit den Problemen der Organisation interkultureller Kommunikation konfrontiert sind.

Es sind ein bis eineinhalb Stunden für das Treffen mit den Experten angesetzt.

Das Gespräch sollte einen knappen Überblick über die Problematiken, Strategien und Maßnahmen in der Praxis geben und somit einen Vergleich zu den theoretisch erarbeiteten Inhalten der Arbeit ermöglichen. Es dient zur Überprüfung bereits recherchierter Themen.

Es wird ein Leitfaden ausgearbeitet, der als grobe Vorgabe für die problemzentrierte Befragung dient. Siehe Anhang B. Der Leitfaden gliedert sich in drei Bereiche: 1. Vorstellung der Experten und ihres Unternehmens – Es geht es vor allem um die

interne Kommunikation im eigenen Unternehmen.

2. Organisationskultur und Identität – Es geht einerseits um die Unternehmensidentität

im eigenen Unternehmen, andererseits geht es um Identitätspolitik und Strategien für die Kunden der Strategy Group.

3. Interkulturelles Marketing und externe Kommunikation – Hier geht es um

die interkulturellen Marketingstrategien, um Markenkommunikation und -positionierung. Es wird auch die Frage nach dem Wandel in der Medienwelt und dessen Auswirkungen auf die Arbeit der Experten gestellt, der wiederum in die Themenkomplexe der internen und externen Kommunikation einfließen kann.

Die Befragung verläuft im Gespräch assoziativ, wobei darauf geachtet wird, dass die im Leitfaden aufgeführten Aspekte möglichst abgedeckt werden. Die Fragen werden offen gestellt und lassen den Antwortenden den Freiraum, ihre Meinungen, Sichtweisen und Erfahrungen ausführlich und vor allem unbeeinflusst darzulegen.

Die beiden Experten sollen ihre subjektiven Eindrücke von der Realität wiedergeben. Die Richtung, die sie durch ihre Themenvertiefungen vorgeben, dient der Einordnung der theoretischen Aspekte hinsichtlich ihrer Relevanz in der Praxis.

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6. Fallstudie ••• Auswahl der Gesprächspartner

Es werden zudem Fragen gestellt, die der praktischen Anwendung der kulturellen Dimensionen von Geert Hofstede dienen. So können anhand des Antwort-Stils und bestimmter Ansichten kulturelle Rückschlüsse gezogen werden.

Die Kontaktaufnahme erfolgt per E-Mail mit einem kurzen Hinweis auf das Thema, ohne ausführliche Darstellungen. Siehe Anhang A. Die Interviewpartner sollen möglichst unbefangen sein und keine konkreten Erwartungen haben. Das Gespräch wird mit einem Digital Voice Recorder aufgenommen und kurz darauf transkribiert. Siehe Anhang C und Audio-Datei auf CD-ROM. Bei der Transkription werden Füllwörter, Versprecher und Dopplungen redigiert.

Unter Einbezug der gesamten Erkenntnisse aus den Kapiteln 2 bis 5 werden die Aussagen im Interview auf ihre Relevanz für die Arbeit geprüft und auf ausgewählte Aspekte reduziert. Es folgt die Auswertung und Interpretation dieser ausgewählten Aspekte basierend auf der Struktur aus dem theoretischen Teil.

Natürlich erhält man aus einem Interview keine universell für die weltweite Praxis gültigen Erkenntnisse. Es handelt sich vielmehr um die subjektiven Meinungen von zwei sehr erfolgreichen und erfahrenen Experten, die wiederum basierend auf den subjektiven Eindrücken und Schwerpunktsetzungen der Verfasserin dieser Arbeit ausgewertet werden.

6.2 Auswahl der Gesprächspartner Die Köpfe der Scholz & Friends Strategy Group sind die Experten für das breite Themenspektrum dieser Arbeit. Sie blicken auf eine ganze Reihe erfolgreicher internationaler Projekte zurück, wie z.B. die Internationale Standort-, Image- und Investorenkampagne „Deutschland, Land der Ideen“, die national und international große Erfolge erzielte. So gewann diese Kampagne Bronze beim ADC 2007 und ebenfalls Bronze beim begehrten Effizienzwettbewerb „Effie“. Die Kampagne ist zudem mehrfach nominiert bei den AME Awards in New York.

Das Besondere an Vincent Schmidlin (Managing Director) und Holger Schneider (Strategy Director) ist, dass Sie sich nicht mit Teilaspekten der interkulturellen Kommunikation und des interkulturellen Marketings befassen, wie z.B. der Produktion von TV-Spots, oder dem Corporate Design, sondern sie sind es, die die Basis für alles legen: Sie entwickeln die grundlegende Strategie. Dazu müssen sie sehr komplex denken, sie müssen wissen, wie Kommunikation in verschiedenen Kulturen auf verschiedenen Ebenen und über unterschiedliche Kanäle funktioniert, sie müssen mit den Auftraggebern aus aller Welt eng zusammen arbeiten, sie geben den Weg vor, den anschließend sämtliche Kommunkationsinstrumente beschreiten.

Während man in vielen Kommunikationsagenturen – gerade in Deutschland – häufig Spezialisten vorfindet, die sich in einem bestimmten Themenfeld besonders gut auskennen, bei anderen Themen jedoch schnell passen müssen, hat man mit Vincent Schmidlin und Holger Schneider zwei Allrounder, die mit ihrem breitgefächerten Wissen und ihren vielseitigen Erfahrungen zu allen Aspekten rund um die Themen dieser Arbeit etwas beizutragen haben. Sie arbeiten außerdem in einem weltweiten Agenturnetzwerk mit Menschen aus vielen verschiedenen

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6. Fallstudie ••• Kurzportrait der Scholz & Friends Strategy Group

Kulturen zusammen. Vincent Schmidlin selbst ist gebürtiger Franzose und bietet damit die Möglichkeit, eine französische Führungskraft neben einer deutschen zu interviewen. Vincent Schmidlin und Holger Schneider sind seit gut fünf Jahren im Unternehmen tätig und kennen die Strukturen und Entwicklungen sehr gut.

6.3 Kurzportrait der Scholz & Friends Strategy Group Die Strategieexperten der Scholz & Friends Strategy Group arbeiten für alle Agenturen des weltweiten Scholz & Friends Netzwerkes im Bereich der strategischen Kommunikationsplanung und Markenberatung. Das Aufgabenspektrum umfasst die strategische Beratung für Marken, Kommunikation, Strategisches Marketing sowie Innovations- und Change Management. Seit Oktober 2008 wurde die Scholz & Friends Strategy Group von einer Unternehmenseinheit der Scholz & Friends Gruppe zu einer eigenständigen GmbH für strategische Marketingberatung, die ihre Leistungen verstärkt Unternehmen zugänglich macht, die ausschließlich strategisch beraten werden möchten und nicht zum Kundenkreis von Scholz & Friends gehören. Heute beschäftigt die Scholz & Friends Strategy Group an den Standorten Hamburg und Berlin 25 Strategy Directors und Consultants mit internationalem und multidisziplinärem Background.

Die Scholz & Friends Gruppe ist ein Agenturnetzwerk, welches das gesamte Spektrum der Kommunikationsinstrumente anbietet: von klassischer Werbung, Public Relations, Online, Dialog über Event, Design und Architektur bis zu TVProduktionen. Seit den Anfängen zählt Scholz & Friends zu den Top-KreativAdressen der Branche. Als einzige deutsche Agentur ist sie seit über zehn Jahren ununterbrochen unter den drei kreativsten Werbeagenturen des Landes.

2006 ist die Agenturgruppe Nr. 1 in diversen KreativRankings (Manager Magazin, „werben & verkaufen“, Horizont) und wird in Deutschland, Ungarn und Polen „Agentur des Jahres“. In Cannes erhält sie den Titel „Direct Agency of the Year“ und in Schweden und Rumänien begehrte Auszeichnungen als Newcomer des Jahres. In einer Umfrage von Handelsblatt und Absatzwirtschaft wählen Marketingentscheider Scholz & Friends bei der Effizienz und der ganzheitlichen Steuerung aller Kommunikationsinstrumente zur jeweils besten Agentur.

Scholz & Friends (2009)

Im Rahmen einer strategischen Allianz arbeitet Scholz & Friends mit Lowe Worldwide zusammen. Lowe Worldwide vertrtitt Scholz & Friends in allen internationalen Märkten, in denen die Agenturgruppe nicht vertreten ist, insbesondere in Asien sowie Nord- und Südamerika. Die Verbindung schließt neben Lowe Worldwide weitere Agenturen aus dem Interpublic Netzwerk ein. Damit kann Scholz & Friends Leistungen in 180 Ländern anbieten.

Schwerpunkte der S-F Strategy Group: • Strategisches Brand Management • Strategisches Marketing • Strategisches Innovationsmanagement und Produktentwicklung • Marketingorientierte Prozessoptimierung • ROI-orientiertes Channel Planning Mitarbeiter der S-F Strategy Group: • haben internationalen Background • stammen aus verschiedenen Kulturen • bieten ein breites Spektrum an verschiedenen Persönlichkeiten und Kompetenzen Das internationalen Netzwerk S&F-Agenturen in Europa: • Athen • Basel • Belgrad • Berlin • Bratislava • Brüssel • Brüssel • Budapest • Bukarest • Düsseldorf • Hamburg • Kiew • London • Madrid • Moskau • Paris • Prag • Skopje • Stockholm • Warschau • Wien • Zürich Strategische Allianz mit Lowe Worldwide (insbes. Asien, Nord- und Südamerika)

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6. Fallstudie ••• Auswertung

6.4 Auswertung In den folgenden Abschnitten werden die Ergebnisse der durchgeführten Interviews dargestellt. Dabei wird nach der bereits vorgestellten Systematik vorgegangen. Die Aussagen der beiden Experten – Vincent Schmidlin (VS) und Holger Schneider (HS) – werden strukturiert aufbereitet, zusammengefasst und durch direkte Zitate untermauert.

6.4.1 Kulturelle Einordnung der interviewten Experten Vincent Schmidlin ist gebürtiger Franzose, während Holger Schneider Deutscher ist. Im Folgenden sollen bestimmte Gesprächsinhalte hinsichtlich der nationalen Kulturen nach den in Kapitel 2 vorgestellten kulturvergleichenden Modellen analysiert werden. Sind Unterschiede in den nationalen Kulturen zu erkennen? Natürlich dient dies nur der Veranschaulichung.

Die Franzosen gehören laut Edward Hall zu einer High-Context Kultur. Wichtiger als Tatsachen sind beispielsweise die Situation, Personen, die Art und Weise der Informationsgestaltung. Informationen werden häufig unterhaltsam und stilvoll vermittelt, es werden viele Metaphern verwendet. Die Deutschen gehören zu einer extremen Low-Context-Kultur. Sie gelten als sehr direkt und sachlich. Informationen werden möglichst optimal dargeboten und auf den Punkt gebracht.

Auf die Bitte hin, sich und seine Position im Unternehmen kurz vorzustellen, reagieren die beiden Befragten tatsächlich dementsprechend unterschiedlich: VS: Also mein Name ist Vincent Schmidlin auch polykulturell sozusagen als 100%iges französisches Landesprodukt geboren (Lachen) und seit `92 in Deutschland lebend, und drei kleine Europäer (Lachen) zur Welt gebracht, wir versuchen Sie auch tatsächlich als Europäer zu züchten. Ja, und meine Arbeit besteht darin, der ganzen Truppe der Scholz & Friends Strategy Group Business in die Welt der Kreativität rein zubringen und umgekehrt kreative Gedanken in die Welt des Business einzubringen zu Gunsten der jeweiligen Unternehmensziele und Marketingziele. (Anhang C, Zeilen 4-11) HS: Ich bin Holger Schneider, Strategie-Direktor hier in der Strategy Group und versuche, meinen Beitrag zu leisten, genau das zu erreichen. (Lachen) (Anhang C, Zeilen 13-14)

Hier kommt vielleicht auch der Unterschied zwischen der eher femininen französischen Kultur und der stark maskulinen deutschen Kultur zum Ausdruck. Feminine Kulturen „arbeiten, um zu leben“, hier hat das Familienleben einen viel höheren Stellenwert als in maskulinen Kulturen, wo eher die Arbeit zählt und von denen es heißt, dass man dort „lebt, um zu arbeiten“.

Auf die Frage nach der perfekten Führungskraft findet man in der Antwort von Vincent Schmidlin zahlreiche Metaphern und Sprichwörter, was wieder auf die HighContext Kultur hinweist. Er betont die Fähigkeit der Führungskraft, Teamgeist zu wecken, er spricht von Empathie, von menschlichen Anforderungen, all dies ist laut Hofstede typisch für feminine Kulturen. Frankreich weist gleichzeitig eine hohe Machtdistanz auf, so betont Vincent Schmidlin an anderer Stelle im Gespräch auch die Wichtigkeit der Führungskräfte als „Dirigenten“, die sagen, wo es lang geht.

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6. Fallstudie ••• Auswertung

VS: Die hat einen goldenen Dirigentenstab in der Hand. (...) sie darf nicht so autistisch unterwegs sein, sondern mit sehr viel Empathie, Begeisterung und Motivationskraft.

Also einmal die fachliche Anforderung und dann auch die menschliche Anforderungen, dass sie eben dieses Friendship im Sinne von „offen sein“, „zusammen Pferde stehlen“, „durch dick und dünn gehen“ können, auch „straight sein“, im Sinne von „Ich sag Dir, was ich denke“, aber bezogen auf das Ergebnis. (Anhang C, Zeilen 237-247) Und bis jetzt hat sich gezeigt, dass wenn eine Vielfalt an unterschiedlichen Menschen mit unterschiedlichem Background an der Sache arbeiten, dabei aber von einer Person klar dirigiert werden - dem Dirigent - dann läuft es am besten. (Anhang C, Zeilen 195-198)

Bei Holger Schneider kommt sehr deutlich die niedrige Machtdistanz in der deutschen Kultur zum Ausdruck. Führungskräfte haben in solchen Kulturen eine beratende und koordinierende Funktion. Den Schwerpunkt setzt Holger Schneider in die Fähigkeit, sich schnell in Situationen hineindenken zu können, um seine Mitarbeiter optimal zu beraten, ihnen den Weg zu weisen, ihnen konstruktives Feedback zu geben.

HS: Es ist auch wichtig, dass man ziemlich schnell in Sachen reinkommt. (...) Man muss schon relativ schnell in den einzelnen Phasen immer wieder reingucken, verstehen, was die aktuelle Situation ist, (...) bewerten und beurteilen können und dann genau die Richtung aufmachen. (...) Und was kann man tun, um denen, die rund um die Uhr daran arbeiten, das bestmögliche Feedback zu geben, so dass die verstehen, was man will, dass man denen halt auch den Kopf aufmacht, ohne jetzt dabei sitzen zu bleiben und ohne es selber zu machen, (...) zu erkennen, wo ist das Problem und wie kann ich jetzt etwas anbieten, mit dem man weiterarbeiten kann, das auch verstanden wird. (Anhang C, Zeilen 249-269(

6.4.2 Organisationskultur Unternehmensidentität der Scholz & Friends Group Die Unternehmensidentität der Scholz & Friends Group, in die sich die Strategy Group zusammen mit unzähligen Agenturen in ganz Europa eingliedert, basiert auf einem ausgeklügeltes Corporate Design mit einem prägnanten Claim, der den Auftrag aller Mitarbeiter auf den Punkt bringt: „Orchestra of Ideas“.

VS: Also die Philosophie ist die des Orchestra of Ideas. (...) Es geht darum, tatsächlich Kommunikation über den richtigen Kanal mit Effizienz koordiniert rüberzubringen. Also dass man die richtigen Disziplinen mit der richtigen Dramaturgie und mit dem richtigen monetären Einsatz zum spielen bringt. (...) Das Miteinander ist ein großes Thema bei Scholz & Friends. Das steckt nämlich schon in dem Namen drin. Denn ohne Friendship gibt es kein Orchester. Wenn die Leute nicht miteinander spielen können, dann wird es nicht klappen. (Anhang C, Zeilen 132-143) HS: Wir haben also eine Philosophie, die da ist, einen Unternehmens-Claim, der es auf den Punkt bringt, (...) (Anhang C, Zeilen 163-164)

In Kapitel 3.3.1 wurden die in den 70er Jahren von Stevens entwickelten Standardtypen der Organisationsstruktur beschrieben. Demnach sind Orchester strukturell eher wie eine Familie aufgebaut – woraus sich das implizite Organisationsmodell vieler asiatischer Unternehmen ableitet, die auf schwacher Unsicherheitsvermeidung und großer Machtdistanz basieren. Werbeagenturen sind häufig nach dem Prinzip des Wochen-Marktes strukturiert – woraus sich das implizite Organisati-

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6. Fallstudie ••• Auswertung

onsmodell vieler Unternehmen aus den USA und Großbritannien ableitet, die sich durch schwache Unsicherheitsvermeidung und geringer Machtdistanz auszeichnen.

Der Name „Scholz & Friends“ drückt die Grundhaltung im Miteinander aus: Friendship. Der Schwerpunkt scheint auf einem guten Teamgeist zu liegen.

Organisationskultur als Basis für interkulturelle Zusammenarbeit In der interkulturellen Zusammenarbeit ist es mitunter schwierig, über große Entfernungen hinweg mit Menschen aus anderen Kulturen zusammen zu arbeiten.

Die Organisationskultur gibt den unterschiedlichen Menschen, die sich zum Teil nicht persönlich kennen, eine gemeinsame kulturelle Basis, die ihnen hilft, sich im Rahmen der Unternehmensconcepta und -percepta zu orientieren. Die vorgegebenen Standards helfen dabei, eine „gemeinsame Sprache“ zu sprechen – wie es Vincent Schmidlin ausdrückt – und sich „schneller näher“ zu kommen – wie Holger Schneider meint.

VS: (...) man (kann) durch eine offene und ehrliche Philosophie sehr viel erreichen (...).

Da ersetzt eine Firmenphilosophie schon sehr viel in Bezug auf nationale HandlungsAttitudes. Und das kann schon sehr hilfreich sein, solche Standards zu haben. Dann spricht man eine gemeinsame Sprache. (Anhang C, Zeilen 393-397) HS: (...) mit einem klaren Leitgedanken, einer klaren Idee usw. da schafft man es dann schon schneller, einen Geist da rein zu kriegen und eine Plattform zu haben. Und man kommt sich dadurch schon schneller näher. (Anhang C, Zeilen 171-173)

Aktive Gestaltung von Unternehmensidentitäten Die interviewten Experten entwickeln tagtäglich in ihrem Unternehmen Identitätskonzepte und Strategien zur Kommunikationspolitik für ihre Kunden. Dabei betonen sie die Fähigkeit zuhören zu können als die Basis all ihren Bemühens.

Umfassende Befragungen von sämtlichen Stakeholdern des betreffenden Kundens dienen dazu, herauszufinden, welche Unternehmenswerte der Identität zu Grunde liegen oder zu Grunde liegen sollten. Dabei werden die Ansichten der Mitarbeiter des Unternehmens besonders intensiv befragt. Denn sie sind es, die die Organisationskultur und damit die Identität des Unternehmens ausmachen.

Was sie empfinden, was sie wollen, wird in die Gestaltung der Identitäts- und Kommunikationspolitik miteinbezogen.

VS: Zuhören - denken - machen. Im Groben ist es so. (...) Es geht erstmal darum eine extensive und intensive Bestandsaufnahme zu machen - innen und außen. Die Mitarbeiter werden ganz nah rangenommen, um zu verstehen, wo wollen wir hin? Das Management spielt dabei eine Nebenrolle. (Anhang C, Zeilen 274-279) HS: Oft sind Kunden dann eben sehr erstaunt, weil wir am Anfang sehr weit ausholen, sehr viele Befragungen machen (...) Da habe ich dann also Mitarbeiterinterviews (...)

Geschäftsführungsinterviews (...) und (...) quantitative Marktforschung gemacht etc. Und dann kommt der Punkt, an dem für uns der Spaß beginnt. Nämlich das Ganze auf Begriffe herunter zu dampfen. (Anhang C, Zeilen 319-330)

Beinahe immer bestehen in den Unternehmen bereits Organisationskulturen, doch die Identität, die Werte und Normen, die den Praktiken und der Kommunikation im Unternehmen und nach außen hin zu Grunde liegen sollten, sind nicht

102

6. Fallstudie ••• Auswertung

klar definiert. Es fehlt dann der konkrete Rahmen, an dem sich das Handeln des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ausrichten kann.

Unternehmensidentität muss authentisch sein. Sie darf nicht nur theoretisch gestaltet sein und dann auf dem Papier als Konzept dem Management übergeben werden. Die Kunden der Strategy Group müssen in intensiven Workshops ihre Unternehmens- und Markenidentitäten aktiv mitgestalten. Denn nur wenn das Management die grundlegenden Concepta der Organisationskultur verstanden hat und dazu steht, ist es in der Lage auch die Mitarbeiter davon zu überzeugen.

VS: Wir machen einen Rundumschlag aller Stakeholder, also intern als auch extern. Und auf der Basis dessen entwickeln wir Thesen, wo es hinsoll, was die Mitarbeiter wollen, was der Wettbewerb für Nischen besetzt und wie man seine Kernkompetenzen nutzt etc.

Und anhand dieser Thesen entwerfen wir einen oder mehrere Workshops, in denen wir den Kunden zur aktiven Gestaltung seiner Marke bewegen. Ganz wichtig ist dabei, dass wir Einzelgängern die Struktur klarmachen, in der jeder in der Lage ist, die Welt zu infizieren. Wenn die Struktur, also das Unternehmen nicht überzeugt ist, dann wird das nichts. (Anhang C, Zeilen 279-287) HS: Die Identität entsteht ja auch nicht am Reißbrett. (...)Da wäre die Gefahr auch groß, dass es sehr künstlich wird. Meistens ist es ja so, es gibt irgendwas. (...) Wir fragen dann nach, (...) wofür ihr denn steht. Dann kommt das Gespräch eigentlich erst auf, da beginnt die Selbstreflektion, wo die Leute auch sagen, wir alle spüren irgendwas, (...) wir alle haben ein Gefühl dafür, was die Identität ausmacht, aber man (...) hat es nicht auf den Punkt gebracht. (...) Wir sind nicht unbedingt die, die die Identität dann neu erfinden (...), sondern wir sind die, die sie erstmal offenlegen und dann (...) auf den Punkt bringen.

(Anhang C, Zeilen 294-319)

Festgehalten wird die Unternehmensidentität zwar auf dem Papier – es werden ein Corporate Design, Unternehmensmotto und ganze Kampagnen entwickelt, die die entwickelte Identität kommunizieren – das wichtigste jedoch ist, das ganze Konzept zum Leben zu bringen und am Leben zu halten. Besonders wichtig ist, alle im Unternehmen davon zu begeistern.

HS: (...) wenn (...) ein Leitbild entwickelt ist oder ähnliches, dann ist es erstmal nur ein Stück Papier. Und der schwierigste Teil an der ganzen Geschichte (ist), das dann auch zum Leben zu bringen. Und dann auch über die Zeit, denn es sind ja Prozesse, (...) wo wir auch mit externen Beratern zusammenarbeiten, die geübt und trainiert sind, gerade Mitarbeiter (...) davon zu begeistern. Wichtig ist es uns natürlich auch, dass die Führungsspitze selber das auch klar verinnerlicht hat als Aufgabe, die in den nächsten Jahren zu verfolgen ist. Alles, was wir machen, muss natürlich auch in die Umsetzung und Kreationsphasen fließen. Gibt es ein Markenhandbuch? Gibt es Elemente, wo täglich im Alltagsleben der Leute dieses Leitbild oder dieses Motto oder der Claim oder sonst was noch immer ist, was Identität irgendwie manifestiert. (Anhang C, Zeilen 339-352)

Mitarbeiterentwicklung Die Mitarbeiter-Struktur der Strategy Group ist multikulturell und vereint verschiedenen Branchen. Vielfalt und Vielseitigkeit sind die Hauptkriterien für die Einstellung neuer Mitarbeiter. Verschiedene kulturelle Hintergründe werden nicht als problematisch sondern als bereichernd angesehen. Es zählen zwar auch professionelle Qualifizierungen, mehr noch zählt jedoch das Gesamtpaket, das der neue Mitarbeiter mitbringt, d.h. seine Persönlichkeit, seine Interessen, seine Sichtweisen, seine Hobbies, etc. Das Gesamtpaket – also die Kombination aus Team- und Projektrolle – muss vielseitig und innovativ für das Unternehmen erscheinen und zudem in die vorhandene Mitarbeiterstruktur passen.

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6. Fallstudie ••• Auswertung

VS: (...) wir haben also statt einem französischen Strategen nun einen französischen Texter. Wunderbar. Wir haben in der Strategy Group auch eine Spanierin, die spricht sieben Sprachen, auch französisch. Wir haben auch einen Amerikaner, aber ich glaube er ist gebürtiger Vietnamese. Das ist die Kraft der Vielfalt. Also wenn man vielfältig ist, ist man auch kraftvoll. So erhält man bessere Ideen, egal wo. (Anhang C, Zeilen 185-190) HS: Bei der Auswahl von neuen Mitarbeitern achten wir bewusst darauf, dass sie irgendetwas Neues dem Ganzen hinzufügen. Da kann es sein, dass sie einen stinknormalen Studienabschluss haben, aber irgendetwas anderes Verrücktes machen, irgendeine ganz tolle Sichtweise oder irgendein Steckenpferd haben, (...) oder (...) dass die eben aus anderen Branchen kommen und dadurch etwas Neues mitbringen (...).

(Anhang C, Zeilen 207-213)

Die „Kraft der Vielfalt“ wird auch in der Teamentwicklung verfolgt. So wird versucht, für die jeweiligen Projekte immer wieder unterschiedliche Team-Konstellationen zu finden. Jungen Mitarbeitern, die noch nicht über allzu viel Erfahrung verfügen, wird die Möglichkeit geboten, immer wieder in neuen Bereichen tätig zu werden. Die Zusammenstellung von Teams erfolgt also nicht nur hinsichtlich der Projektrollen, sondern auch basierend auf Teamrollen. Es stehen die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und die „Kraft der Vielfalt“ im Vordergrund.

VS: (...) Da stehen uns in der Strategy Group und auch insgesamt bei Scholz & Friends (...) tolle Mitarbeiter zur Verfügung. Wir verstehen das so wie eine Petri-Schale. Da sind ganz viele intelligente Menschen, die ganz unterschiedliches Können und Erfahrungen, Profile und Interessen aufweisen, und je nach Aufgabe, je nach Projekt werden stabile Verbindungen zwischen den Molekülen in dieser Petrischale gebaut, um der Aufgabe gerecht zu werden. (Anhang C, Zeilen 226-232) HS: Wenn die Möglichkeit besteht, dann versuchen wir auch immer wieder neue Teams aufzustellen, über die verschiedenen Hierarchie-Stufen hinweg. Wir versuchen immer wieder neu zu puzzeln. Damit nicht die gleichen Leute mit den Gleichen arbeiten und nicht nur von den gleichen Leuten das Gleiche abschauen, sondern dass man kreuz und quer durcheinander voneinander lernt. (Anhang C, Zeilen 203-207) Und natürlich (...) versuchen wir auf den unteren Ebenen eben auch eine gewisse Bandbreite reinzukriegen. Also wenn Junioren eher in einem Feld unterwegs waren, dann sollen sie nochmal versuchen, auch in andere Bereiche reingehen. Später kriegt man eh Neigungen raus und seine Stärken, aber das muss ja noch nicht im ersten Jahr so sein, dann wäre man nur auf einem Gleis unterwegs und eine große Bandbreite fehlt. (Anhang C, Zeilen 216-223)

6.4.3 Interkulturelles Marketing Die Kunden der Strategy Group sind immer daran interessiert ihre internationale Kommunikation so standardisiert wie möglich zu gestalten. Globale Konzepte sparen Zeit und Aufwand. Unternehmenswerte werden daher meistens global als Standard für sämtliche weitergehende Strategien und Maßnahmen angelegt. Wie diese Werte in den einzelnen Kulturen kommuniziert werden, ist wiederum durch genaue Analysen und Prognosen herauszufinden und dementsprechend anzupassen – hier wird also häufig differenziert.

Betont wird von den Experten die Existenz von culture-free und culture-bound products, die in Kapitel 4.3.2 in Abb. 4.5 dargestellt wurden. Demnach kann man in bestimmten Branchen oder Produkt-Kategorien eher eine globale bzw. standardisierte Strategie im interkulturellen Raum fahren, als in anderen Bereichen, wo sehr stark differenziert werden muss.

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6. Fallstudie ••• Auswertung

VS: (...) das ist kategorieabhängig. Aber für das Unternehmen ist es meistens interessanter - perspektivisch und finanziell - eine Strategie zu haben, wo man vielleicht lokale Adaption erlaubt, aber dass man eine Basis hat. Das ist sehr einfach. (Anhang C, Zeilen 821-823) Es gibt Kategorien, die sehr einfach internationalisierbar sind. Es gibt natürlich immer (...) nationale Ausprägungen, aber in manchen Kategorien hat das enorm viel Einfluss und in manchen viel weniger. Wenn wir das Thema Auto oder Computer nehmen, oder Consumer Electronics, das ist eben so gut wie komplett globalisierbar. (...) Egal, ob es in Europa, in Amerika oder in Asien ist. (...) Im Food-Bereich ist das ganz anders. (Anhang C, Zeilen 375-383) HS: Amerika globalisiert natürlich sehr stark. Manche Marken schaffen es dann trotzdem, international zu funktionieren, die haben ein relativ klares Bild, also wenn ich da an Nike denke, ist relativ klar, worum es geht, Sport ist dann auch wenig kompliziert - auf den ersten Blick zumindest - und so bei so einer Kultur, da kann man sich schon noch vorstellen, dass die auch in weiß ich nicht in Vietnam oder sonst wo (...) verstanden wird.

(Anhang C, Zeilen 400-406)

Es gibt unterschiedliche Herangehensweisen. Die Internationalisierungsstufen von Unternehmen und ihre Ausrichtung, die in Kapitel 4.3.1 beschrieben wurden, spielen hier eine Rolle. Globale Unternehmen mit universellen Werten können standardisierter vorgehen als internationale Unternehmen mit stark national geprägten Marken und Identitäten. Diese nationalen Unternehmenswerte können jedoch auch ein Vorteil sein. So verbinden die Menschen vieler Kulturen mit deutschen Automobilherstellern gute Qualitätsarbeit, was sich die Unternehmen auch zu Nutze machen.

HS: Ich glaube, dass wenn die Unternehmensphilosophie einfach und klar ist und grundsätzliche Werte, die universell sind, in den Mittelpunkt stellen (...) dann besteht eine ganz gute Chance, dass es funktioniert. Wenn ich aber vom Anfangspunkt aus schon eher national getrieben bin, (...) dann wird es immer ein wenig schwierig. Also, klar, das kann auch eine Stärke sein: Deutsche Automobilhersteller haben grundsätzlich halt ein sehr gutes Image. Manche Dinge werden nicht gemocht, in jedem Fall aber wird die Qualität (...) geschätzt und das macht die anderen Sachen auch wieder wett. (...) Dann funktioniert ein Modell wie BMW oder VW auch in Ländern, in denen diese Eigenschaften, für die sie stehen, sonst vielleicht gar nicht so gern gesehen sind, aber eben für den Bereich des Automobils sehr wohl. (...) Aber ich glaube trotzdem, so in der Grundstruktur, um es auf dieser allgemeinen Ebene mal zu lassen, machen es universelle Werte leichter. Je spezifischer, desto mehr Schwierigkeiten, das dann auszugleichen.

(Anhang C, Zeilen 412-430)

Es gibt auch transnationale Zielgruppen, die durch gemeinsame Interessen und Bedürfnisse einander weltweit stark ähneln. Diese Gruppen schaffen eine eigene Kultur, wie beispielsweise die der Snow-Boarder oder der Surfer.

VS: Der kulturelle Kontext, der ist auch nicht unbedingt landesbezogen, sondern auch „Tribe-bezogen“. Also es ist viel einfacher, die Snowboarder der ganzen Welt zusammenzubringen, als einen Snowboarder und einen Wanderer, beide aus Bayern.

Also da sind die kulturellen Kontexte auf unterschiedlichen Ebenen gleich bzw. sehr unterschiedlich. Und das muss man im Kopf haben, bevor man eine Marke international aufstellt. Da muss man irgendwie den kulturellen Kontext aufnehmen. Das hat zum Beispiel wunderbar funktioniert für Red Bull. Das Thema „Extreme“ in allem was man macht - prima. Das ist global. Und was wiederum die Red-Bull-Trinker miteinander verbindet. In den jeweiligen Tribes. Egal ob Bungee-Jumping, Blödsinn oder oder...

(Anhang C, Zeilen 851-861)

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6. Fallstudie ••• Auswertung

6.4.4 Unternehmenskommunikation Besonders die Veränderungen der letzten Jahre in der Medienwelt bringen große Veränderungen mit sich. Die Experten der Strategy Group stellen diese Entwicklungen ganz klar in der Vordergrund und betonen, dass in ihrer Branche ein Umdenken vollzogen wird. Der Kern aller Veränderungen ist, dass die ganze Welt sich zu jedem Thema äußern kann und Kommunikation nicht mehr durch PRAgenturen oder Pressesprecher kontrollierbar ist.

Unternehmen müssen in ihrer Kommunikation sowohl intern als auch extern ehrlich und transparent sein. Die Worte aus Kapitel 5.2.4 „Die Strategie des Blendens und der totalen Kontrolle des Kommunikationsbereichs zahlt sich nicht mehr aus.“ werden bestätigt.

VS: (...) Denn in einer Welt der totalen Kommunikation kann ich die die PR-Abteilung nicht immer führen. Also wenn die ganze Welt da draußen sich ständig zu neuen Produkten oder zu Unternehmen äußert, und die eine Hälfte ist begeistert, die andere sagt, der reicht es jetzt, dann wird die PR-Abteilung mit zwei Leuten, auch mit einer PR-Agentur zusammen das nie unter Kontrolle kriegen. Man muss aber auch nicht auf alles antworten.

Aber ich glaube, es ist schon sehr hilfreich für ein Unternehmen, wenn die Mitarbeiter in der Lage sind, das in gleicher Weise zu beantworten zu den unterschiedlichen Themen.

(Anhang C, Zeilen 454-461) HS: Der Ausgangspunkt ist die Digitalisierung. Wenn jeder quasi immer und überall Content produzieren und allen überall zur Verfügung stellen kann, dann bekommen Meinungen, die man äußert plötzlich ein ganz anderes Gewicht. (Anhang C, Zeilen 495497) (...) im Kern ist das natürlich eine große Chance, aber man muss sich in einem Unternehmen einfach dessen bewusst sein, dass eine ganz neue Ehrlichkeit oder auch eine Abkehr von dem alten Manipulationsdenken aufkommen muss. Das gilt genauso auch intern. (Anhang C, Zeilen 471-480)

Externe Kommunikation In der externen Kommunikation verlassen sich auch die Experten der Strategy Group schon lange nicht mehr auf die klassischen Medien. PR-Arbeit hat einen hohen Stellenwert. Da die Menschen keine Werbung mehr sehen wollen, muss man ihr Interesse wecken, sie dazu bringen, sich mit den produzierten Kommunikationsinhalten des Unternehmens zu beschäftigen.

VS: Ein Grundgedanke, der Magnetismus bewirkt. Nicht einfach so in die Mühle nochmal und wieder durch den Fleischwolf (...). (Anhang C, Zeilen 639-640) HS: Das, was ich für interessant befinde und über meine Kanäle kommuniziere, das interessiert draußen womöglich keinen. (...) Was interessiert die Welt? Und wo kann man tatsächlich ein nützliches Angebot machen? Nützlich muss nicht immer nur heißen, dass es einen praktischen Nutzwert hat, (...) das kann einfach Spaß sein, das kann genauso gut etwas sein, worüber man sich gerne unterhält, das man weiterschickt, worüber man mit anderen in irgendeiner Weise in Kontakt tritt- tatsächlich ohne Zwang (...). Und das ist die große Kunst (...), hier den Ankerpunkt zu finden, wo man sagt, das interessiert eine entsprechend kritische Masse auch und die setzt sich dann mit mir positiv auseinander. (Anhang C, Zeilen 523-545)

Es gilt, interessant zu sein und die Welt mit seinen Botschaften zu „infizieren“, wie es die Experten nennen. Ein Beispiel dafür ist die Kampagne „Deutschland, Land der Ideen“. Hier wurde die Werbebotschaft mit relativ geringem Aufwand durch PR-Arbeit weltweit verbreitet.

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6. Fallstudie ••• Auswertung

VS: Ein spannendes Beispiel im Haus (...) ist die ganz große „Land der Ideen“-Kampagne, die anlässlich der Fußball Weltmeisterschaft gefahren wurde, um den Standort Deutschland als Wirtschaftstandort zu positionieren. Da wurde eigentlich kaum klassische Kommunikation gemacht, (...) es wurde einfach Kommunikationsaktion kreiert, die Magnetismus hat. Jeder hat darüber berichtet. (...) Anstatt zu versuchen, mit Unsummen die Welt zu infizieren, lassen wir die Welt die Welt infizieren. (...) da machen wir eine riesige Expo in Berlin und die ganze Welt wird das fotografieren. (...) Dann wurden Beiträge mundgerecht geschnitten für die ganzen Journalisten. Dann können sie das einfach nehmen und da und da an ihren Auftraggeber geben. Das hat für Kontakte in unglaublicher Höhe gesorgt. Also das war ein sehr enges Zusammenspiel von PR, von Mundpropaganda im klassischen und im neuen Sinne, ein bisschen Klassik und sehr viel großartiges Event, aber auch sehr viel PR und Medienkooperation (...) Und alles insgesamt für 40 Millionen Euro. (...) Um die Welt zu infizieren, ist das nichts. (Anhang C, Zeilen 582-605) HS: Während der Weltmeisterschaft sind Journalisten aus aller Welt da. Das sind die Multiplikatoren. Die haben auch Bedürfnisse. (...) Dass sie nämlich jeden Tag einen Artikel rüber schicken müssen. Die werden nach Deutschland geschickt, das kostet Geld usw., und die machen jetzt die Berichte über die Spiele und die praktischen Sachen, aber die geben auch Stimmungen wieder. So, und wie mache ich es denen leichter? Ich biete ihnen Bilder, ich biete ihnen Geschichten, und (...) wir machen es ihnen auch administrativ und organisatorisch leichter, indem wir ihnen schon die Artikel dazu geben (...) und alles. (...) Die interessieren sich in dem Moment für Deutschland, und wir bedienen dieses Thema. Mit neuen Geschichten, mit Ansätzen, die wir auch selber schaffen. Also mit einem riesigen Adidas-Fußballschuh, und einem riesigen Audi TT und einer Aspirin-Complex-Tablette als Skulptur, da haben wir sowohl das große Bild geschaffen, (...) als dann aber auch eine Geschichte (...) Deutschland kann eine Menge anbieten an interessanten Geschichten(...) an Ideenreichtum und Erfindergeist. Und jetzt bringen wir die Geschichten nach vorne. (Anhang C, Zeilen 609-635)

Online-Kommunikation wird auch immer wichtiger. In diesem Zusammenhang legen die Experten den Schwerpunkt auf die Reaktionsfähigkeit von Unternehmen. Denn dieser Bereich ist nicht planbar. Vielmehr gilt es, die virtuelle Welt zu beobachten und bei Bedarf sofort zu reagieren. Kommunikationspolitik basiert zwar noch immer auf einer richtungsweisenden Strategie, doch die Ausführung ist fortlaufend zu überprüfen und immer wieder zu aktualisieren und zu modifizieren. Externe Unternehmenskommunikation hat laut Vincent Schmidlin heute mehr den Charakter einer politischen Kampagne. Online-Monitoring ist ein besonders wichtiges Feld geworden.

VS: Die Welt ist viel zu schnell geworden, da muss man ständig am Ball bleiben und man muss ständig verfolgen, was genau passiert. Das heißt, es ist ein Modus wie in einer politischen Kampagne. Wie in einem Wahlkampf, wo jeden Morgen ein Briefing ist also gestern haben wir das und das erreicht und wir stehen so und so da. Was machen wir heute? Ja, heute haben wir auf die Nase gekriegt von dem und dem zu dem und dem Thema. Ui! Was sagen wir dazu? Was ist unsere Stellungnahme dazu? - So in dem Rhythmus ist das. Ja, und das bedingt, dass man große Ohren hat und eine gute Sicht (...) und dass man sich zu den Themen äußert, die die Leute bewegen, und dass man sich nicht damit zufrieden gibt, einfach die gleiche Botschaft immer wieder zu wiederholen (...). (Anhang C, Zeilen 143-151) HS: In dem Moment wo jetzt jeder überall seine Meinung äußert, ist es viel schneller ein Lauffeuer. Und das ist eben der Moment, wo man mit dem User generated Content, also mit dem, was einfach jeder Mensch dazu kommuniziert, produziert und macht - plus aber auch einfach mit der Kreativ mit den neuen Möglichkeiten, neuen Ideen, neuen Ansätzen, neuen Produktvorschlägen, neuen Kommentaren, die kommen - womit man ganz neu umzugehen lernen muss. (...) Früher habe ich gesagt „So sind wir.“ (...) Dann hat das jeder gesehen und jeder auch geglaubt, mittlerweile hat man es nicht mal mehr in der Hand zu sagen, wie man ist (...) (Anhang C, Zeilen 504-513)

Dabei können auch die Inhalte anderer aufgegriffen werden, um sie für sich zu nutzen. Wenn Konsumenten Videos bei YouTube hochladen, die mit dem eige-

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6. Fallstudie ••• Auswertung

nen Produkt zu tun haben, kann man dies für sich nutzen. Hier muss also, wie in Kapitel 5.2.5 beschrieben, eine Abkehr von totaler Kontrolle der Kommunikation hin zu einer offenen und wechselseitigen Kommunikation vollzogen werden.

HS: Irgendwer kommt auf die Idee, Mentos in eine Coke zu schmeissen, und das Ding sprudelt wie Sau, da gibt es YouTube Filme hoch und runter, Millionen von Leuten gucken sich das an und finden das super, haben totalen Spaß daran. Mentos sagt: „Großartig! Da haben wir eine neue Plattform. Finden wir toll. Finden wir alles gut und wir unterstützen das.“ Coke sagt im ersten Schritt: „Hmm, wir wollen nicht, dass unser hochheiliges Getränk, das für so viel Tolles steht, versprudelt wird und finden das alles doof und boykottieren das und lehnen das ab und machen noch rechtlichen Druck.“, um dann festzustellen, dass das aber eigentlich eine Mörder-Chance ist, und es aber irgendwie zu spät ist, noch mit auf den Zug zu steigen, weil das Ding schon durchrast. (Anhang C, Zeilen 504-513)

Häufig sind alte Kommunikationsspuren nicht nur in den Unternehmen sehr festgefahren, sondern auch in den Agenturen. Die Experten weisen darauf hin, dass die neue Medienwelt einen Neubeginn darstellt. Eine neue Ära, in Altbewährtes nicht mehr funktioniert und man nun herausfinden muss, wie mit den neuen Verhältnissen umzugehen ist.

HS: Dieser Wandel, der nimmt erst jetzt im Prinzip so richtig Fahrt auf, dass er so richtig in die Köpfe geht der Marketing- oder Kommunikationsexperten (...). Und es ist noch nicht soweit, dass es auch tatsächlich bei allen angekommen ist. Geschweige denn, dass es eine Selbstverständlichkeit ist, oder dass man schon viel Erfahrung damit hat. Weil es eben ein fundamentaler Wandel ist, stehen wir vor einer neuen Kommunikationsära. Und wie das so ist am Beginn einer Ära, man muss sich erstmal zurecht finden und ausprobieren (...).

(Anhang C, Zeilen 657-666) Wir sind jetzt nicht bei Null, aber wir sind noch am Anfang, und wir haben bestimmt noch einen sehr langen Weg vor uns. (Anhang C, Zeilen 718-720)

Zudem müssen lineare Arbeitsweisen mit getrennten Aufgaben und unabhängig voneinander arbeitenden Abteilungen zusammengeführt werden. Heute überlappen sich die Aufgaben, es geht um ein Kernthema, welches mit den verschiedenen Instrumenten kommuniziert werden soll. Konvergentes und vernetztes Arbeiten ist da angebracht.

HS: Es gibt ja oft separate Abteilungen für PR, für Marketing, für interne Unternehmenskommunikation, für externe Unternehmenskommunikation usw. mit unterschiedlichen Köpfen, und wenn das getrennt ist, (...) dann ist es natürlich schwer, da eine übergeordnete Denkweise reinzukriegen, die sagt: Das Thema ist das wichtige, und erst danach gucke ich, mit welchen Kanälen ich tue. Dann kann es auch mal sein, dass ein Kanal leer ausgeht. Aber was macht denn der Verantwortliche dann? Der wird natürlich sagen: „Nee, Moment mal, (...) ich muss doch meinen TV-Spot machen!“ Der ist dann überflüssig.

(Anhang C, Zeilen 700-712)

Die Kernaussage ist in jedem Fall von beiden Experten, dass sowohl externe als auch interne Kommunikation auf Ehrlichkeit beruhen müssen. Das Unternehmen muss bei der Strategie-Entwicklung miteinbezogen werden. Die Strukturen im Unternehmen müssen die Strategie unterstützen.

VS: (...) in Bezug auf die neue Medienrealität: Nicht schummeln. Schummeln ist der größte Irrtum. Das war schon immer ein Irrtum, zu schummeln. Aber hier fliegt das jetzt auf. Das fliegt auf! Es ist alles überprüfbar. Nicht nur für die Secret Services dieser Welt, nicht nur für Google, sondern für alle. (...) Die Wahrheit kann sehr viel schneller als früher entdeckt werden, weil die Information schneller zirkuliert und sie zirkuliert durch mehr Hände, durch mehr Köpfe, durch mehr Augen. Und wenn man versucht, soziale Medien durch Faked Testimonials usw. zu bewirten, dann fliegt das auf. Und dann tut es weh. (Anhang C, Zeilen 725-733)

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6. Fallstudie ••• Auswertung

HS: (...) Offenheit und Interaktionsfreudigkeit, die nachher gefordert ist, die muss in den Strukturen auch angelegt werden. Also man muss auch immer schon gucken, was können die auch leisten. (...) Wenn ich ein Thema anstoße, wenn darauf Reaktionen kommen, muss ich eben auch in der Lage sein, (...) das Thema weiter zu verfolgen. (...) wie wird in Polen darauf reagiert, wie wird in Belgien darauf reagiert. Und das erfordert dann von den einzelnen Ländern (...) natürlich auch eine größere Flexibilität. Auch eine größere Ausstattung. Das ist ja auch wieder eine organisatorische Frage. (Anhang C, Zeilen 772-784)

Interne Kommunikation Heute müssen interne und externe Kommunikation mehr und mehr als strategische Einheit betrachtet werden, denn die Unternehmensidentität muss intern und extern identisch wahrgenommen werden, damit sie glaubwürdig ist. Mitarbeiter werden in Zeiten von weltumspannenden Social Media zeit- und ortsunabhängigen Medien mehr und mehr zu Botschaftern ihrer Unternehmen. Sie können wesentlich zum Image des Unternehmens beitragen.

VS: (...) Wir betrachten das als eine Einheit, bzw. als zwei unterschiedliche Aufgaben, die auf dem gleichen Fundament stattfinden sollen. (...) es geht tatsächlich darum, in der internen Kommunikation dann die Menschen zu infizieren mit der Philosophie des Unternehmens. Es geht auch darum, sie zu überzeugen, damit sie auch selber zu Botschaftern werden können. (Anhang C, Zeilen 449-454) HS: Dadurch, dass einfach viel mehr überprüfbar ist, (...) funktioniert es nicht mehr, nach außen hin eine kleine Werbebühne aufzubauen, die mich im schillernden Licht darstellt, (...) wenn es die Produkte nicht halten, wenn der ganze Ethos der Firma dahinter nicht im Einklang steht, (...) wenn ich nach außen hin zwar alles richtig mache, aber nach innen die Mitarbeiter nicht entsprechend behandle. Im Zweifelsfall ist es nämlich sonst genau so, wie gesagt, dass ein Mitarbeiter sich einfach mal auslässt. (Anhang C, Zeilen 471-480)

Die Experten aus der Strategy Group legen bei der Beschreibung der Organisationskultur und Unternehmensidentität ihres Unternehmens den Schwerpunkt auf das Miteinander und die internationale Zusammenarbeit. Sie betonen die Wichtigkeit von persönlichen Zusammenkünften der einzelnen Mitarbeiter, denn so werde das beste Ergebnis bei der Teamentwicklung erzielt. Es werden spezielle Workshops und Mitarbeiter-Events veranstaltet, man versucht außerdem, die verschiedenen Agenturen an bestimmten Orten zu vereinigen, so befindet sich die Strategy Group in Hamburg in demselben Gebäude wie die Scholz & Friends Agentur Hamburg.

VS: Und mittlerweile versuchen wir da ganz viel auf der interpersonellen Ebene voranzutreiben. Deshalb haben wir z.B. das Orchestration-Camp, wo eben Kundenberater, (...) sowohl aus den mittleren als auch aus den Top-Ebenen lernen, wie man ein Orchester führt (...). Das findet im Rahmen von viertägigen Workshops statt. Das ist viel Geld, das ist ein Investment, Tausend Euro pro Person plus die ganze Arbeit, die während dieser Zeit komplett entfällt. Aber das ist es uns wert. In einer Zeit, wo alle gegeneinander kämpfen, braucht man diese Kämpfe nicht auch noch im Haus zu haben. (Anhang C, Zeilen 143-151) HS: Was man allerdings akzeptieren muss, ist, dass es immer Unterschiede geben wird, wenn räumliche Nähe nicht da ist. Also es ist kein Zufall, dass wir als Strategy Group nicht irgendwo in Hamburg sitzen, sondern mitten bei Scholz & Friends Hamburg im Haus, und die Kollegen in Berlin sitzten bei Scholz & Friends Berlin mit im Haus. Weil, wenn man die Möglichkeit hat, auf dem gleichen Flur oder im gleichen Haus (...) miteinander zu sprechen, wächst natürlich viel mehr zusammen. (...) Alles, was durch Entfernung irgendwo unterbrochen ist, muss man versuchen, anders irgendwo wieder einzufangen. (...) zahlreiche Veranstaltungen und einfach auch internationale Jobs - das ist eigentlich das beste - wo man einfach im Arbeitsalltag miteinander dann eben weiterkommen muss. (Anhang C, Zeilen 155-166)

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6. Fallstudie ••• Auswertung

Hinsichtlich der technisch vermittelten Kommunikation berichten die Experten über ihr Wissensmanagement-Tool. Wissensmanagement ist für sie von großer Wichtigkeit, da bei einer weltweit verteilt arbeitenden Agentur viele kluge Köpfe aus verschiedenen Projekten Erkenntnisse ziehen. Diese Erkenntnisse sollen für alle verfügbar und nutzbar sein. Gerade in Zeiten hoher Mitarbeiterfluktuation halten es die Experten für extrem wichtig, neu eingebrachtes Wissen von Mitarbeitern zu konservieren und auch dann noch verfügbar zu haben, wenn der Mitarbeiter gar nicht mehr im Unternehmen tätig ist.

VS: Primär ist es ein Wissensmanagement-Tool, das wir aber in ein Blog-Format reingegossen haben, damit es eben ein bisschen so das „magazinige“ hat. Es gibt auch keinen Erscheinungsrhythmus, also eigentlich sobald irgendetwas tolles produziert worden ist, am selben Tag wird es dann getaggt, geschrieben und rauf. (Anhang C, Zeilen 106-109) Man darf auch nicht vergessen, dass wir eine Struktur sind, die insgesamt 6000 Mitarbeiter europaweit hat und wo meistens die rechte Hand nicht weiß, was die linke macht. Und zum anderen sind wir in einer Branche, in der die Leute schnell wechseln. Das heißt, keiner weiß, was vor fünf Jahren gemacht wurde. Keiner weiß das. Und wenn man jeden Tag Leute dafür bezahlt, sich Gedanken zu machen, um es dann fünf Jahre später weg zu schmeißen, dann ist das total schwach. Das ist so, als würde man alle fünf Jahre seine Patente verbummeln.

(Anhang C, Zeilen 121-127) HS: Ein (...) Aspekt ist, dass wir einfach versuchen, mehr Infra-Struktur zu schaffen, um Wissensmanagement zu ermöglichen. Das bezieht sich nicht nur auf Strategen, sondern auf die gesamte Holding. Es wird ja so viel produziert, und bei 20 Leuten weiß man auch schon nicht mehr, was der andere macht, obwohl wir uns natürlich auch intern organisieren, um uns auszutauschen darüber, was läuft. Wir haben also Plattformen geschaffen, wo wir viele Präsentationen veröffentlichen, auf ihren allgemeinen Teil reduziert – also nicht kundenspezifisch und nichts an Geheimdaten, sondern einfach nur die grundsätzlichen Erkenntnisse, beispielsweise eine Analyse zu Trends im Markt. Diese allgemeineren Trends kann man ja weiter nutzen und verfügbar machen. Und das machen wir eben, und damit steht es dann anderen, die strategische Fragen zu beantworten haben, zur Verfügung, aber genauso auch kreativen Beratern, und wenn sich jemand aus der Buchhaltung dafür interessiert, kann er theoretisch auch darauf zugreifen. (Anhang C, Zeilen 86-98)

Die Kampagnen, die für die externe Kommunikation entwickelt werden, können laut Holger Schneider auch nach innen wirken. Natürlich muss die interne Kommunikation dementsprechend ausgelegt sein. Hier sieht man die enge strategische Verflechtung, die gerade im interkulturellen Kontext für eine gemeinsame Identität sorgen kann.

HS: Das kann halt ein Bildschirmschoner sein, der überall installiert ist und unter die Leute kommt. Das können Veranstaltungen sein, die man gemeinsam macht, das kann Corporate Design sein, dass kann vielleicht auch eine klassische Kampagne sein mit einem Testimonial, so dass man intern sagt: „Mensch, wir sind stolz auf unsere – wie in der Versicherung – Anke Engelke. Wir finden das toll.“ Oder wir haben für ein Schwesterunternehmen davon den Claim geprägt „Von Experten versichert.“ Und „Experten“ als Begriff wirkt so stark nach innen, dass sich alle dahinter versammeln, dass die wirklich angespornt sind. Also das Unternehmen ist ganz begeistert, wie das intern wirkt. Aber das ist kein Selbstläufer. Die große Frage, gerade wenn es vorher nichts manifestiertes gab und man gibt es rein, dann ist es nicht so, dass man sagt, „So, hier steht es und ab jetzt ist ja wohl alles klar.“, sondern dann muss man das über die Zeit weiterbringen. (Anhang C, Zeilen 352-365)

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6. Fallstudie ••• Résumé

6.5 Resumé Im Gespräch mit den Experten der Scholz & Friends Strategy Group ging es darum, die Aktualität und Relevanz der geschilderten Erkenntnisse zu überprüfen, was durchaus gelungen ist, denn im Wesentlichen sind diese bestätigt worden.

Eine prägnante und gut durchdachte Organisationskultur ist die Basis für interkulturelle Zusammenarbeit. Sie gibt den unterschiedlichen Menschen einen Orientierungsrahmen, der nationale Unterschiede zwar nicht aufheben kann, jedoch wesentlich dazu beiträgt, dass Mitarbeiter schnell eine gemeinsame Basis für das Miteinander finden. Die Experten betonten im Gespräch, wie wichtig das harmonische Miteinander für den Erfolg eines Unternehmens ist. Als besonders erfolgreiches Vorgehen in der Teamentwicklung nennen sie persönliche Zusammenkünfte. Noch scheint technische Kommunikation den persönlichen Kontakt nicht ersetzen zu können.

Im Gespräch kam zum Ausdruck, dass interkulturelle Kommunikation sowohl intern als auch extern auf einem soliden Fundament aus universellen Unternehmenswerten stehen muss, die tatsächlich gelebt werden. Erfolgreiche Kommunikation ist daher eine Überzeugungsfrage. Nicht nur die Kommunikationsexperten im Unternehmen müssen davon überzeugt sein, sondern alle Menschen, von der Führungsebene bis zum letzten Mitarbeiter. Die interne Kommunikation sollte daher auch auf die Vermittlung der Unternehmensidentität ausgerichtet sein.

Mit den neuen Technologien und Möglichkeiten in der Medienwelt bricht eine neue Kommunikationsära heran, in der alte Konzepte ihre Gültigkeit verlieren und neue Herangehensweisen mit viel Dialogizität, Offenheit und Weitsicht gefragt sind. Wiederholung und aufdringliche Präsenz werden abgelöst von „Magnetismus“ und „themenzentrischer Kommunikation“, wie es die Experten ausdrückten.

Reaktionsfähigkeit ist heute eine sehr wichtige Fähigkeit. Es gilt, das weltweite Kommunikationsnetz immer im Blick zu haben. Dazu werden Monitoring-Tools entwickelt, die die Unternehmen dabei unterstützen, aktuelle Themen und Trends zu beobachten. So können weltweit Strategien überprüft und den immer rascher wechselnden Gegebenheiten angepasst werden.

Je universeller die Grundwerte der Organisationskultur, desto besser ist das Fundament, auf dem die weltweiten Identitäts- und Kommunikationsstrategien aufgebaut werden können. Zwar müssen die konkreten Realisierungen einzelner Strategien je nach kulturellem Kontext differenziert werden, die grundlegenden Aussagen sollten sich jedoch weltweit möglichst decken. Nur so kann Identität prägnant und glaubwürdig sein.

Dadurch, dass es im Internet keine nationalen Grenzen gibt, ist Kommunikation immer in einem gewissen Grad interkulturell. Darauf müssen Unternehmen beim Entwickeln ihrer Kernthemen achten. Alle Menschen im Unternehmen von der Führungsspitze bis zum letzten Mitarbeiter sollten von der Unternehmensidentität und den damit zusammenhängenden Grundsätzen begeistert sein, um dies auch nach außen kommunizieren zu können.

INTERNE UND EXTERNE KOMMUNIKATION Wir betrachten das als eine Einheit, bzw. als zwei unterschiedliche Aufgaben, die auf dem gleichen Fundament stattfinden sollen. (...) es geht tatsächlich darum, in der internen Kommunikation dann die Menschen zu infizieren mit der Philosophie des Unternehmens. Es geht auch darum, sie zu überzeugen, damit sie auch selber zu Botschaftern werden können.

Vincent Schmidlin, 2009 (Anhang C, Zeilen 449-454)

Dadurch, dass einfach viel mehr überprüfbar ist, (...) funktioniert es nicht mehr, nach außen hin eine kleine Werbebühne aufzubauen, die mich im schillernden Licht darstellt, (...) wenn der ganze Ethos der Firma dahinter nicht im Einklang steht, (...) wenn ich nach außen hin zwar alles richtig mache, aber nach innen die Mitarbeiter nicht entsprechend behandle.

Holger Schneider, 2009 (Anhang C, Zeilen 471-479)

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7. Von Gärten, Blumensträußen und Blumen

„Gesellschaften, Organisationen und Individuen stehen für Gärten, Blumensträuße und Blumen der Sozialwissenschaften. (...) Um unser soziales Umfeld zu verstehen, können wir uns nicht selbst nur auf einer Ebene einzäunen lassen: wir sollten bereit sein, alle drei zu betrachten.“ Hofstede (2006, S. 425)

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7. Von Gärten, Blumensträußen und Blumen Das letzte Kapitel ist nach einer Metapher von Geert Hofstede benannt, die das Bild vom „Global Village“ vervollständigt. Denn wie eingangs schon bemängelt, fehlte dem Bild der kulturelle Aspekt. Die Vervollständigung zu einem Gesamtbild war das Ziel der vorliegenden Arbeit.

Riesige Blumensträuße mit einer Fülle an exotischen und unterschiedlichen Blumen, die ein harmonisches Gesamtbild ergeben, sind die schönsten und auch die teuersten in den Blumenläden. Ähnlich verhält es sich auch in den Unternehmen. Indem man über die eigenen Grenzen hinweg schaut, erhält man neue Ideen für Management, Organisation, Kommunikation und Politik. Doch sie in andere Länder hinauszutragen, erfordert Umsicht und Urteilsvermögen, denn Unternehmen sind offene soziale Systeme, die eng mit einer komplexen Umwelt verbunden sind. Und die Systeme werden immer offener, denn in der neuen Medienwelt ist interkulturelle Kommunikation kein spezielles Fachgebiet mehr, sondern Alltag.

Denn unzählige Menschen auf der ganzen Welt kommunizieren im World Wide Web. Wie in der Arbeit beschrieben, wird in der neuen Medienwelt abseits der Corporate Communication über Unternehmen, Marken und Produkte gesprochen, ob es diesen nun gefällt oder nicht. Unternehmen können vor diesen neuen Entwicklungen nicht die Augen verschließen. Sie können niemanden – nicht einmal ihren eigenen Mitarbeiter – daran hindern, seine Meinung im World Wide Web frei zu äußern. Was sie jedoch tun können, ist, sich an den Konversationen zu beteiligen, um positiven Einfluss auszuüben. Es hat sich gezeigt, dass interne und externe Unternehmenskommunikation eine strategische Einheit bilden müssen, die es gilt, mit interkultureller Kompetenz umzusetzen.

Doch wie verhält man sich angesichts einer multikulturellen Welt, in der gegensätzliche Concepta auf engstem virtuellen Raum aufeinanderprallen, einer Welt, in der Unternehmenskommunikation, die genau angepasst wurde an eine begrenzte Zielgruppe einer ganz bestimmten Kultur, plötzlich weltweit verfügbar ist und auf Menschen aus anderen Kulturen schockierend oder abstoßend wirken kann?

In vielen Kulturen hat die starke Präsenz standardisierter amerikanischer Produkte und Markenkommunikation zu einem Unwillen gegenüber der amerikanischen Kultur geführt. Daraus entsteht in vielen Ländern die Angst vor einer sich immer stärker ausbreitenden amerikanischen bzw. westlichen Kultur. Unternehmenspolitik kann weitreichende Folgen haben – nicht nur für den Erfolg des Unternehmens, sondern für das weltweite Miteinander. Unternehmenskommunikation ist Verantwortung.

Eine grundlegende Erkenntnis dieser Arbeit ist, dass die Unternehmenswerte, auf der die Organisationskultur, die Unternehmensidentität, das Corporate Behavior und die Corporate Communication basieren, authentisch und glaubwürdig sein müssen. Sie müssen außerdem weltweit verstanden und akzeptiert werden.

Und sie müssen weltweit gelebt und umgesetzt werden. Dazu werden die Percepta, in denen die Concepta sichtbar werden, an kulturelle Besonderheiten angepasst,

„Amerikanisierung“ „McDonaldisierung“ „McWorld“ „Cocacolization“ „Verwestlichung“

115

7. Von Gärten, Blumensträußen und Blumen

um das Verständnis zu gewährleisten. Kommunikation darf nicht länger allein darauf abzielen, durch Werbelautstärke – sei es visuell, akustisch oder durch inhaltliche Provokation – die Aufmerksamkeit der Menschen auf sich zu lenken und ihnen durch ständige Wiederholung die Werbebotschaften einzuhämmern.

In der neuen Medienwelt, in der die Menschen die Konversation wiederentdeckt haben, sind Ehrlichkeit und Offenheit, Toleranz und Diskretion, Respekt und Engagement, Interaktion und die Fähigkeit, zuhören zu können, die Basis einer gelungenen Unternehmenskommunikation – sowohl nach außen als auch nach innen – weltweit.

Die Wirtschaftslehre ist eine westlich geprägte Wissenschaft, denn die meisten ihrer führenden Persönlichkeiten kommen aus Ländern wie Großbritannien oder den USA. Somit beruhen die entwickelten Wirtschaftstheorien auf individualistischen Annahmen, und es ist es recht unwahrscheinlich, dass sie auch in Gesellschaften Gültigkeit haben, in denen nicht individualistische, sondern kollektivistische Interessen vorherrschen.

Dem Beispiel Hofstedes folgend Vgl. Hofstede (2006, S. VII) soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass die Quellen für die vorliegende Arbeit vornehmlich aus deutsch- und englischsprachiger Literatur stammen. Die Sichtweisen und Erkenntnisse der Verfasserin basieren auf nordeuropäischen Concepta und ihren davon beeinflussten Wahrnehmungen.

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Quellenverzeichnis

S. 117â&#x20AC;&#x201C;128

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Anhang S. 129â&#x20AC;&#x201C;154 A Kontaktaufnahme per E-Mail B Leitfaden C Transkript

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A Kontaktaufnahme per E-Mail Am 27.01.2009 um 19:31 schrieb Gesine Rohrbeck:

Hallo Herr Schmidlin, hallo Herr Zorn, ich studiere Druck- und Medientechnik an der Technischen Fachhochschule Berlin und schreibe zur Zeit meine Diplomarbeit mit dem Titel „Die Organisation interkultureller Kommunikation“. Es geht mir um eine ganzheitliche Betrachtung der internen und externen Unternehmenskommunikation und ihrer strategischen Verknüpfung im interkulturellen Kontext. Dabei gehe ich auch auf die neuen Möglichkeiten und Veränderungen der Medienvielfalt ein.

Nun bin ich im Netz auf Ihren Slidespace auf www.slideshare.net gestoßen. Ihre Slideshow „Marken und Kommunikation im Zeitalter der Mediendemokratie“ bringt im Grunde das auf den Punkt, was ich in meiner Arbeit herausgearbeitet habe (allerdings ist Ihre Slideshow da viel überzeugender!). Ich möchte noch die strategische Einbindung der internen Kommunikation betrachten. Denn gerade in Hinblick auf die Entwicklung der Social Media und der „Mediendemokratie“ wie Sie es nennen, sind auch Mitarbeiter zu wichtigen Botschaftern für ihr Unternehmen geworden.

Mein Wissen habe ich mir bisher nur angelesen, aus diversen Fachbüchern und dem Internet. Ich habe keinerlei praktische Erfahrungen in diesem Bereich und bin überhaupt nicht in der Lage, zu beurteilen, ob meine Gedanken zu dem Thema in die richtige Richtung gehen. Mir fehlt gänzlich der Bezug zur Praxis und obwohl ich schon in der Endphase der Arbeit bin, schwimme ich in theoretischem Halbwissen und werde meinen eigenen Ansprüchen nicht gerecht.

Die Lösung meines gedanklichen Dilemmas lautet nun: Experteninterviews!

Auf der vorletzten Folie Ihrer Präsentation fordern Sie mich ja praktisch auf, Sie zu kontaktieren, denn ich habe Fragen...

Wie werden Strategien zur erfolgreichen Kommunikation von Identitäten im interkulturellen Kontext entwickelt? Wie sieht die Implementierung solcher Strategien aus? Wie groß ist der Einfluss nationaler Kulturen und wie stark müssen diese berücksichtigt werden? Fragen über Fragen, aber natürlich nur so lange Sie wollen...

Ein Gespräch, das ich aufzeichne, transkribiere, auswerte und in meine Arbeit einfließen lasse. Endlich praxisnahe, professionelle Herangehensweisen, die auf erfolgreiche Umsetzungen zurückblicken können.

131

C ••• Transkript

Ich lasse alles stehen und liegen und bin allzeit bereit. Nennen Sie mir Zeit und Ort, und ich freue mich darauf, ihnen zuzuhören.

Gespannt warte ich auf Ihre Antwort.

Herzliche Grüße aus dem Norden Berlins, Gesine Rohrbeck __________________ www.gesinerohrbeck.de <http://www.gesinerohrbeck.de> mail@gesinerohrbeck.de Mobil: +49 (0)177 4884109 Torfstr. 23 | 13353 Berlin

Von: Vincent Schmidlin <vincent.schmidlin@s-f.com> Datum: Tue, 27 Jan 2009 21:27:10 +0100 An: Gesine Rohrbeck <mail@gesinerohrbeck.de> Cc: Schneider Holger <holger.schneider@s-f.com>, Kiehn Ruth <ruth.kiehn@s-f.com> Betreff: Re: „Marken und Kommunikation im Zeitalter der Mediendemokratie“ - Ich habe Fragen.

Liebe Frau Rohrbeck, Wir stehen Ihnen gerne für 1 Interview zur Verfügung.

Könnten Sie sich bite an Ruth Kiehn wenden, um einen Termin zu vereinbaren: 040 376 81 732.

Mit freundlichem Gruß, -Vincent Schmidlin Partner Managing Director Scholz & Friends Strategy Group GmbH Tel.: +49 (0)40 3 76 81-730 Fax : +49 (0)40 3 76 81-364 Vincent.schmidlin@s-f.com ------------------------------------------------------------------------------------------Fresh from the Scholz & Friends Strategy Group: Dramatic Shift in Marketing Reality <http://www.youtube.com/watch?v=ciSrNc1v17M> The movie about the phenomena.

------------------------------------------------------------------------------------------Hanseatic Trade Center Am Sandtorkai 76 20457 Hamburg Germany Scholz & Friends The Orchestra of Ideas http://www.s-f.com

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B Leitfaden 1. Vorstellung / Interkulturelle Kommunikation intern 1.

Es wäre schön, wenn Sie sich kurz vorstellen und ihre Position und die damit zusammenhängenden Aufgaben im Unternehmen erläutern.

2.

Die Scholz&Friends Group ist ein internationales Agenturnetzwerk, welches das gesamte Spektrum der Kommunikationsinstrumente anbietet.

Wie ist das Unternehmen aufgebaut und wo liegen seine Kompetenzen?

3.

Wie gliedert sich die Scholz & Friends Strategy Group in das Unternehmen ein? Wo liegen ihre Kompetenzen?

4.

Aus welcher Motivation heraus wurde die Strategy Group gegründet?

5.

Scholz & Friends steht für orchestrierte Kommunikation. Die Markenidee nimmt dabei die Rolle eines Dirigenten, die Agentur die eines Orchesters ein. Welche Rolle nimmt die Strategy Group dabei ein?

6.

Wie sieht die Zusammenarbeit mit den übrigen Agenturen weltweit aus?

7.

Wie sieht die Mitarbeiterstruktur aus? Welche Nationalitäten sind vertreten? Wie wird die Zusammenarbeit organisiert?

8.

Was sind ihre Kriterien bei der Zusammenstellung eines Teams?

9.

Was sind Ihre Anforderungen an eine gute Führungskraft?

2. Organisationskultur / Identität 1.

Bei so vielen Agenturen in vielen verschiedenen Ländern, gibt es da eine gemeinsame Scholz & Friends Identität? Was macht diese aus?

2.

Worauf basiert die Unternehmensidentität, wie entsteht Sie? Wie ermittelt man die Identität eines Unternehmens?

3.

Wie wichtig ist Organisationskultur in Bezug auf Identität und Image?

Welche Rolle spielen dabei die nationalen Kulturen der Mitarbeiter und der Standorte?

4.

Eine Unternehmensidentität weltweit – Ist das möglich? Sowohl nach außen als auch nach innen?

5.

Wie gehen Sie bei der Entwicklung von Identitäts- und Kommunikationsstrategien für globale Marken und Unternehmen vor? Gibt es Standardverfahren, nach denen Sie vorgehen? Wie sehen die aus?

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3. Interkulturelles Marketing / Kommunikation extern

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1.

Wir erleben derzeit einen Wandel in der Medienlandschaft. Wie sieht die neue Medienlandschaft aus? Stichwort: „Mediendemokratie“

2.

Wie muss man auf die veränderten Gegebenheiten reagieren?

3.

Menschen vermeiden aktiv Werbebotschaften, wie kann man dem entgegenwirken?

4.

Wie sieht die Verbindung von Massenmedien und Social Media konkret aus?

5.

Haben Sie konkrete Beispiele für internationale Kampagnen, die mit neuen Ansätzen hinsichtlich der neuen Medienwelt arbeiten?

6.

Menschen können heute weltweit selbst Inhalte erstellen und verbreiten – Auch Mitarbeiter können ihre Meinung fernab der Corporate Communication des Unternehmens weltweit veröffentlichen – Sie werden zu Botschaftern ihres Unternehmens und dessen Marken. Wie werden Mitarbeiter in die Identity-Strategien miteinbezogen?

7.

Kann man interne und externe Kommunikation im interkulturellen Kontext noch getrennt betrachten?

C Interview Transkript 03. Februar 2009 Besprechungsraum der Scholz & Friends Strategy Group, Hanseatic Trade Center, Am Sandtorkai 76, 20457 Hamburg Im Gespräch: Vincent Schmidlin – Partner und Managing Director – VS und Holger Schneider – Strategy Director – HS Das Interview führt Gesine Rohrbeck – Verfasserin dieser Arbeit.

1. Es wäre schön, wenn Sie sich kurz vorstellen und ihre Position und die damit zusammenhän-

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genden Aufgaben im Unternehmen erläutern.

2 3

VS: Also mein Name ist Vincent Schmidlin auch polykulturell sozusagen als 100%iges französisches Landesprodukt geboren (Lachen) und seit `92 in Deutschland lebend, und drei kleine Europäer (Lachen) zur Welt gebracht, wir versuchen Sie auch tatsächlich als Europäer zu züchten. Ja, und meine Arbeit besteht darin, der ganzen Truppe der Scholz & Friends Strategy Group Business in die Welt der Kreativität rein zubringen und umgekehrt kreative Gedanken in die Welt des Business einzubringen zu Gunsten der jeweiligen Unternehmensziele und Marketingziele.

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Ich bin Holger Schneider, Strategie-Direktor hier in der Strategy Group und versuche, meinen Beitrag zu leisten, genau das zu erreichen. (Lachen) HS:

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Und was macht ein Strategie-Direktor?

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HS:

Was macht ein Strategie-Direktor? (Lachen)

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VS:

Das möchte ich auch gern wissen! (Lachen)

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Strategy Group – Das sind über 20 Consultants in Hamburg und Berlin, und Vincent ist Geschäftsführer der GmbH, und GmbH sagt eigentlich schon, dass wir nicht nur eine kleine Gruppe oder eine kleine Abteilung sind, die zuarbeitet, wie es ursprünglich einmal angelegt war mit vier Personen vor fünf Jahren, sondern mittlerweile sind wir eben eine Beratungseinheit, die im Rahmen der gesamten Scholz & Friends-Welt und eigentlich noch darüber hinaus – denn die Scholz & Friends Gruppe gehört wiederum nochmal zu einer Holding-Gesellschaft, zu der weitere Holdings gehören – die nennt sich Commarco – und in dieser gesamten Holding sind wir eigentlich die Beratungseinheit. Das heißt, dass alles, was es an strategischer Beratung gibt – rund um Marken, Kommunikation, Trends, Entwicklung von neuen Botschaften, Entwicklung von neuen Kommunikationsformen usw. – da sind wir die Ansprechpartner für. Ausschlaggebend dafür, dass HS:

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wir eine GmbH geworden sind, ist, dass wir in den letzten Jahren einfach auch vermehrt Geschäfte mit externen Auftraggebern gemacht haben, also sozusagen die direkte Linie vom Unternehmen zu uns.

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Die also nicht Kunden der ganzen Scholz & Friends Gruppe sind, sondern nur die der Strategy

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Group?

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HS: Genau. Es kann sein, dass sie es sind, aber trotzdem bei uns einsteigen und Projekte machen, die im normalen Vertrag nicht abgedeckt sind, es kann aber auch sein, dass wir in Kontakt kommen und akquirieren, dass wir mit Unternehmen sprechen, die gar nicht innerhalb dieser Holding bisher betreut worden sind, was sich dann aber entwickeln kann in Folge der Projektarbeit - oder muss. Wir machen vorwiegend Markenarbeit. Also Markenpositionierung, Markenmodelle, aber darüber hinaus natürlich auch Beratung bis hin zum Verpackungsdesign, Produktdesign, Produktinnovation, gemeinsame Workshops zur Explorierung von Themenfeldern, die gesetzt werden können. Und Strategie-Direktor ist halt einer von mehreren, die versuchen, bei den vielen Leuten, die in den Teams in unterschiedlichen Konstellationen ihre Projekte bearbeiten, einfach dafür zu sorgen, dass die Prozesse da aufgehen, dass die auf den verschiedenen Projektebenen funktionieren.

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2. Wie sieht die Zusammenarbeit innerhalb eines Scholz & Friends-Netzwerkes aus, dass nicht nur

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in zahlreiche Kompetenzen untergliedert ist, sondern auch Agenturen in vielen verschiedenen

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Ländern unterhält?

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Wir arbeiten auch für die unterschiedlichen Firmen, also wir haben ehr eng mit den Franzosen Projekte gemacht. Einer der großen Etats war der Gewinn von Ideal Standard – Keramik, Bad, Toiletten, die Nummer Eins in Europa. Und die betreuen wir jetzt in x Ländern in Europa, dabei werden wir in Frankreich unterstützt. Wir arbeiten aber auch mit den Kollegen aus der Ukraine oder Ungarn zusammen – z.B. für Zigaretten – oder mit den Russen und mit den Polnischen Kollegen viel für Tchibo. Jetzt die letzten Wochen arbeiten wir sehr eng mit der Schweiz zusammen. Und und und... Ja bis hin zu Rumänien. Wann war das?

Ich glaube, das war Ende letzten Jahres. Ja, wir arbeiten sehr interkulturell. Wir arbeiten für große Projekte, wie z.B. Pitches, oder Richtungswechsel in der Markenführung, dazu dann Marktforschung etc., oder eben, um die Leute vor Ort ins Boot zu holen. Dann setzen wir das alles auf die Spur und beobachten das wieder von hier aus, wie es funktioniert, und dann können wir noch auf Zuruf reagieren.

VS:

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Im Prinzip arbeiten wir einerseits als so eine Art Special Forces – also es gibt meistens ein dringendes Thema, also ein Pitch oder ähnliche Geschichten – wo man einfach sagt, hier braucht ihr die Infos, also fliegt man beispielsweise nach Bukarest und ist dann dort ein paar Tage. Eine Alternative ist, dass Mitarbeiter von vor Ort in ihrem Unternehmen noch eher den Part haben, für strategische HS:

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Fragen, so grundsätzliche Markenfragen Berater zu sein. So hatten wir vor ein paar Wochen oder Monaten beispielsweise Kollegen aus Polen für einen gewissen Zeitraum bei uns, damit diese uns kennen lernen, unsere Denke kennen lernen und auch viele Tools, die wir hier haben und dann wieder zurückgehen. Was nicht heißt, dass das dort eine eigenständige Strategie-Abteilung ist, die komplett autark arbeitet, aber die haben dann halt viel Wissen mitgenommen, wissen einfach gewisse Sachen und wissen vor allem, wen man fragen kann, wenn mal ein Problem auftaucht. Ein dritter Aspekt ist, dass wir einfach versuchen, mehr Infra-Struktur zu schaffen, um Wissensmanagement zu ermöglichen. Das bezieht sich nicht nur auf Strategen, sondern auf die gesamte Holding. Es wird ja so viel produziert, und bei 20 Leuten weiß man auch schon nicht mehr, was der andere macht, obwohl wir uns natürlich auch intern organisieren, um uns auszutauschen darüber, was läuft. Wir haben also Plattformen geschaffen, wo wir viele Präsentationen veröffentlichen, auf ihren allgemeinen Teil reduziert - also nicht kundenspezifisch und nichts an Geheimdaten, sondern einfach nur die grundsätzlichen Erkenntnisse, beispielsweise eine Analyse zu Trends im Markt. Diese allgemeineren Trends kann man ja weiter nutzen und verfügbar machen. Und das machen wir eben, und damit steht es dann anderen, die strategische Fragen zu beantworten haben, zur Verfügung, aber genauso auch kreativen Beratern, und wenn sich jemand aus der Buchhaltung dafür interessiert, kann er theoretisch auch darauf zugreifen.

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Also so eine Art Intranet?

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Ja genau. Eher Internet, es läuft nämlich auf Blog-Basis. Aber im Prinzip ist es ähnlich gedacht. Also es ist Zugriff von Internen möglich und damit noch ein größerer Schutz da, aber dort ist es frei zugänglich.

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Primär ist es ein Wissensmanagement-Tool, das wir aber in ein Blog-Format reingegossen haben, damit es eben ein bisschen so das „magazinige“ hat. Es gibt auch keinen Erscheinungsrhythmus, also eigentlich sobald irgendetwas tolles produziert worden ist, am selben Tag wird es dann getaggt, geschrieben und rauf.

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Haben die Mitarbeiter auch die Möglichkeit, etwas auf dem Blog zu veröffentlichen?

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Es gibt mehrere „Pötte“ sozusagen, wo man die Sachen ablegen kann. Da gibt es zum Beispiel den Blog der Strategy Group, wo man auch als Gast etwas beitragen kann, aber es wird erst durch die Strategy Group freigegeben. Wir sind auch am überlegen, ob wir das nicht öffnen. Und dann gibt es auch andere Blogs, auf denen jeder was machen kann. Aber hier jetzt waren wir sehr restriktiv, denn sonst kann man in dem Wust von Beiträgen untergehen. Und hier haben wir gesagt, das ist ein Blog nur für die Arbeit der Strategy Group, mit dem Ziel, dass das allgemeine Wissen zu unterschiedlichen Kategorien oder Themen schnell die Runde macht. Man darf auch nicht vergessen, dass wir eine Struktur sind, die insgesamt 6000 Mitarbeiter europaweit hat und wo meistens die rechte Hand nicht weiß, was die linke macht. Und zum anderen sind wir in einer Branche, in der die Leu-

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te schnell wechseln. Das heißt, keiner weiß, was vor fünf Jahren gemacht wurde.

Keiner weiß das. Und wenn man jeden Tag Leute dafür bezahlt, sich Gedanken zu machen, um es dann fünf Jahre später weg zu schmeißen, dann ist das total schwach. Das ist so, als würde man alle fünf Jahre seine Patente verbummeln.

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3. Jetzt verteilt sich die Scholz & Friends Gruppe ja auf unheimlich viele Agenturen in vielen Län-

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dern. Gibt es eine gemeinsame Scholz & Friends-Identität?

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Ja. Und eine Philosophie. Und ein Comittment. Also die Philosophie ist die des Orchestra of Ideas. Naja, Philosophie oder Auftrag, darüber kann man sich auch streiten, aber es ist auf jeden Fall der Claim der Guppe. Es geht darum, tatsächlich Kommunikation über den richtigen Kanal mit Effizienz koordiniert rüberzubringen. Also dass man die richtigen Disziplinen mit der richtigen Dramaturgie und mit dem richtigen monetären Einsatz zum spielen bringt. Damit eben die Botschaften der Marke, die Idee der Marke rübergebracht werden. Das ist einer der philosophischen Grundsätze, was die Arbeit betrifft. Die taktische Arbeit und das Miteinander. Das Miteinander ist ein großes Thema bei Scholz & Friends.

Das steckt nämlich schon in dem Namen drin. Denn ohne Friendship gibt es kein Orchester. Wenn die Leute nicht miteinander spielen können, dann wird es nicht klappen. Und mittlerweile versuchen wir da ganz viel auf der interpersonellen Ebene voranzutreiben. Deshalb haben wir z.B. das Orchestration-Camp, wo eben Kundenberater, high-potential, sowohl aus den mittleren als auch aus den TopEbenen lernen, wie man ein Orchester führt, wie man beispielsweise PR mit der Klassik zur Zusammenarbeit bewegt und motiviert. Das findet im Rahmen von viertägigen Workshops statt. Das ist viel Geld, das ist ein Investment, Tausend Euro pro Person plus die ganze Arbeit, die während dieser Zeit komplett entfällt.

Aber das ist es uns wert. In einer Zeit, wo alle gegeneinander kämpfen, braucht man diese Kämpfe nicht auch noch im Haus zu haben. Daran scheitern große Unternehmen, wie die BBDO. Nur wenn wir miteinander kooperieren, haben wir eine Chance.

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Was man allerdings akzeptieren muss, ist, dass es immer Unterschiede geben wird, wenn räumliche Nähe nicht da ist. Also es ist kein Zufall, dass wir als Strategy Group nicht irgendwo in Hamburg sitzen, sondern mitten bei Scholz & Friends Hamburg im Haus, und die Kollegen in Berlin sitzten bei Scholz & Friends Berlin mit im Haus. Weil, wenn man die Möglichkeit hat, auf dem gleichen Flur oder im gleichen Haus, nur ein Stockwerk entfernt, miteinander zu sprechen, wächst natürlich viel mehr zusammen. Man kriegt viel mehr mit. Alles, was durch Entfernung irgendwo unterbrochen ist, muss man versuchen, anders irgendwo wieder einzufangen. Wir haben also eine Philosophie, die da ist, einen Unternehmens-Claim, der es auf den Punkt bringt, zahlreiche Veranstaltungen und einfach auch internationale Jobs - das ist eigentlich das beste - wo man einfach im Arbeitsalltag miteinander dann eben weiterkommen muss. Diese Dinge helfen, aber ersetzten kann das räumliche Nähe nicht. Das heißt, die Entfernungen, die zu verschiedenen Ländern bestehen, - es handelt sich ja zum Teil auch um bestehenHS:

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de Agenturen, die in das bestehende Netzwerk aufgenommen werden, die dann Scholz & Friends heißen, wo natürlich auch Transformationsprozesse dauern...

Aber eben mit einem klaren Leitgedanken, einer klaren Idee usw. da schafft man es dann schon schneller, da einen Geist da rein zu kriegen und eine Plattform zu haben. Und man kommt sich dadurch schon schneller näher.

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4. Wie sieht die Mitarbeiter-Struktur der Scholz & Friends Strategy Group aus? Sind verschiedene

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Nationen vertreten? Beispielsweise ist ja Vincent Schmidlin schonmal Franzose.

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Ich bin auch nicht der einzige hier. Ich bin nicht der Quoten-Franzose der Agentur. Wir hatten bis vor kurzem zwei, jetzt einen Franzosen in der Strategy Group. Wir haben aber noch eine Französin in der Print Production.

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HS:

Wir haben doch noch einen Franzosen bekommen. Ist der nicht Texter oder

so?

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Na, da kommt noch einer, wir haben also statt einem französischen Strategen nun einen französischen Texter. Wunderbar. Wir haben in der Strategy Group auch eine Spanierin, die spricht sieben Sprachen, auch französisch. Wir haben auch einen Amerikaner, aber ich glaube er ist gebürtiger Vietnamese. Das ist die Kraft der Vielfalt. Also wenn man vielfältig ist, ist man auch kraftvoll. So erhält man bessere Ideen, egal wo. In der Strategie gibt es auch Kreative, aber auf einer anderen Basis, es überwiegen eben drei Fundamente, die für Scholz wichtig sind.

Das ist, dass wir erstmal einen Plan haben, dass also eine Strategie entworfen wird – strategische Intelligenz und so – dann Kreativität, und da braucht man auch viele kreative Einflüsse, damit in den Ideen etwas neues entsteht, und dass diese kreative Leitidee eben mit den richtigen Geigen im Orchester durchgespielt werden. Und bis jetzt hat sich gezeigt, dass wenn eine Vielfalt an unterschiedlichen Menschen mit unterschiedlichem Background an der Sache arbeiten, dabei aber von einer Person klar dirigiert werden – dem Dirigent – dann läuft es am besten.

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5. Was sind die Kriterien für die Zusammenstellung von Teams auf der Strategy Group Ebene?.

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Ein klarer Punkt ist Verfügbarkeit. Wer kann? Wer hat Zeit? Wer kann das machen? Wenn die Möglichkeit besteht, dann versuchen wir auch immer wieder neue Teams aufzustellen, über die verschiedenen Hierarchie-Stufen hinweg. Wir versuchen immer wieder neu zu puzzeln. Damit nicht die gleichen Leute mit den Gleichen arbeiten und nicht nur von den gleichen Leuten das Gleiche abschauen, sondern dass man kreuz und quer durcheinander voneinander lernt. Bei der Auswahl von neuen Mitarbeitern achten wir bewusst darauf, dass sie irgendetwas Neues dem Ganzen hinzufügen. Da kann es sein, dass sie einen stinknormalen Studienabschluss haben, aber irgendetwas anderes verrücktes machen, irgendeine ganz tolle Sichtweise oder irgendein Steckenpferd haben, das wir noch nicht haben, oder es kann aber auch sein, dass die eben aus anderen Branchen kommen und dadurch etwas Neues mitbringen, oder oder oder. Und dann ist da ansonsten also HS:

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noch der Punkt, dass man guckt, ok, ihr beide oder ihr drei, ihr habt noch nicht so oft zusammengearbeitet, macht ihr jetzt mal. Das ist also immer so ein bisschen mit die Perspektive. Und natürlich ist ein Punkt, dass man auch gerade, wenn es strukturell ein bisschen weiter nach oben geht, Neigungen und Schwerpunkte und Erfahrungen natürlich hat, daher versuchen wir auf den unteren Ebenen eben auch eine gewisse Bandbreite reinzukriegen. Also wenn Junioren eher in einem Feld unterwegs waren, dann sollen sie nochmal versuchen auch in andere Bereiche reingehen. Später kriegt man eh Neigungen raus und seine Stärken, aber das muss ja noch nicht im ersten Jahr so sein, dann wäre man nur auf einem Gleis unterwegs und eine große Bandbreite fehlt. So, das sind eigentlich unsere Auswahlkriterien.

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Ja, und eigentlich alles unter der Headline, die richtigen Spieler auf das Feld zu schicken. Da stehen uns in der Strategy Group und auch insgesamt bei Scholz & Friends – obwohl das da etwas schwieriger ist, weil da lauter GmbH-Grenzen sind, aber die sind natürlich sehr porös und das ist gut so, das wollen wir auch so behalten – tolle Mitarbeiter zur Verfügung. Wir verstehen das so wie eine Petri-Schale. Da sind ganz viele intelligente Menschen, die ganz unterschiedliches Können und Erfahrungen, Profile und Interessen aufweisen, und je nach Aufgabe, je nach Projekt werden stabile Verbindungen zwischen den Molekülen in dieser Petrischale gebaut, um der Aufgabe gerecht zu werden.

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6. Und wie sieht die perfekte Führungskraft aus?.

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Die hat einen goldenen Dirigentenstab in der Hand... Erstmal ist sie mediaaware. Also ich weiß nicht, wie man das auf Deutsch sagt, medien-bewusst und medien-sensibel und sie beherrscht erstmal auf dem Papier die unterschiedlichen Disziplinen. Welche Geige kann was erreichen und was nicht, um diese richtige Zusammensetzung des Orchesters für die Aufgabe gewährleisten zu können. Dann muss sie gut vernetzt sein. Das heißt, sie darf nicht so autistisch unterwegs sein, sondern mit sehr viel Empathie, Begeisterung und Motivationskraft. Also einmal die fachliche Anforderung und dann auch die menschliche Anforderungen, dass sie eben dieses Friendship im Sinne von „offen sein“, „zusammen Pferde stehlen“, „durch dick und dünn gehen“ können, auch „straight sein“, im Sinne von „Ich sag Dir, was ich denke“, aber bezogen auf das Ergebnis.

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Es ist auch wichtig, dass man ziemlich schnell in Sachen reinkommt. Denn in vielen Projekten ist es nicht so, dass man die Projekte von vorne bis hinten selber und alleine macht, sondern dass eben verschiedene Teams daran arbeiten.

Man muss schon relativ schnell in den einzelnen Phasen immer wieder reingucken, verstehen, was die aktuelle Situation ist, also am Anfang verstehen, was die Aufgabenstellung ist, um mit den Teams, die daran arbeiten eine Richtung vorzugeben, und dann, immer wieder, wenn man dazu kommt und mit weiterentwickelt, dann muss man den aktuellen Stand erkennen, bewerten und beurteilen können und dann genau die Richtung aufmachen. Man muss also immer das Rad am Laufen halten und den Kurs steuern. Man muss also erkennen, wo geht es hin? Geht es in HS:

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die richtige Richtung? Und was kann man tun, um denen, die rund um die Uhr daran arbeiten, das bestmögliche Feedback zu geben, so dass die verstehen, was man will, dass man denen halt auch den Kopf aufmacht, ohne jetzt dabei sitzen zu bleiben und ohne es selber zu machen, sondern dass man weiß, ok, die Richtung ist gut, aber da hakt es, es muss jetzt eher da weitergehen, such doch mal da und da oder vergleich das doch mal mit dem und dem. Das zu erkennen ist wichtig, zu erkennen, wo ist das Problem und wie kann ich jetzt etwas anbieten, mit dem man weiterarbeiten kann, das auch verstanden wird, denn danach kommt ja auch wieder ein anderes Projekt, wo wieder eine ähnliche Situation ist. Das wird auch im Alltag bei der Entwicklung von Ergebnissen und Präsentationen enorm wichtig.

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7. Wie gehen Sie bei der Entwicklung von Identitäts- und Kommunikationsstrategien für ihre Kun-

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den vor, gibt es da Standardvorgehensweisen und wenn ja, wie sehen die aus?.

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Zuhören – denken – machen. Im Groben ist es so. Wir haben das gerade in den letzten Jahren für zahlreiche Marken benutzt, also wo ein kompletter Neustart war, in unterschiedlichen Branchen. Es geht erstmal darum eine extensive und intensive Bestandsaufnahme zu machen – innen und außen. Die Mitarbeiter werden ganz nah rangenommen, um zu verstehen, wo wollen wir hin? Das Management spielt dabei eine Nebenrolle. Wir machen einen Rundumschlag aller Stakeholder, also intern als auch extern. Und auf der Basis dessen entwickeln wir Thesen, wo es hinsoll, was die Mitarbeiter wollen, was der Wettbewerb für Nischen besetzt und wie man seine Kernkompetenzen nutzt etc. Und anhand dieser Thesen entwerfen wir einen oder mehrere Workshops, in denen wir den Kunden zur aktiven Gestaltung seiner Marke bewegen. Ganz wichtig ist dabei, dass wir Einzelgängern die Struktur klarmachen, in der jeder in der Lage ist, die Welt zu infizieren. Wenn die Struktur, also das Unternehmen nicht überzeugt ist, dann wird das nichts. Und die Mitarbeiter und die Partner und der Handel etc. sind ganz ganz wichtige Multiplikatoren und die beeinflussen die Entwicklung der Marke. Alle diese unterschiedlichen Einflussnahmen untersuchen wir, und wenn wir diese Daten haben, dann geht das in einem geordneten Briefing weiter an die Kreation mit unterschiedlichen Aufgaben, also vom Entwerfen eines Corporate Designs bis hin zu ganzen Kampagnen.

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Die Identität entsteht ja auch nicht am Reißbrett. Es ist ja die ganz große Ausnahme, wo vielleicht ein Investor vielleicht mit einer reinen Idee von einem Unternehmen oder einer Marke kommt, und da sozusagen noch gar nichts hat. Da wäre die Gefahr auch groß, dass es sehr künstlich wird. Meistens ist es ja so, es gibt irgendwas. Vielleicht gibt es sogar auch schon eine definierte Identität gegenüber Kunden, oft ist es dann aber so, dass gerade Unternehmen zu uns kommen, weil sie das Gefühl haben, sie wollen an irgendeiner kommunikativen Schraube drehen. Wir fragen dann nach, ok, um das machen zu können, müssen wir erstmal wissen, wofür ihr denn steht. Dann kommt das Gespräch eigentlich erst auf, da beginnt die Selbstreflektion, wo die Leute auch sagen, wir alle spüren irgendwas, HS:

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wir wissen irgendwas, wir alle haben ein Gefühl dafür, was die Identität ausmacht, aber man hat es nicht verschriftlicht, man hat es nicht auf den Punkt gebracht.

Deswegen ist unsere Aufgabe in erster Linie erstmal Fragen zum Anstoßen zu stellen, die Prozesse im Kopf auslösen und die Notwendigkeit vor Augen führen, weil wir immer sagen, man braucht einmal das Fundament und von dort aus kann ich die Kommunikation in unterschiedlichen Bereichen schmieren, weil ich weiß, auf welchen Kern ich hinaus will. Ansonsten schaue ich beim Logo ein bisschen und bei Entscheidungsdiskussionen entscheide ich mich einfach für jemanden, aber ich habe eigentlich keinen Referenzrahmen, der mir sagt, ist das jetzt richtig oder ist es nicht richtig. Und dann steht man bei der nächsten und übernächsten Aktion vor der gleichen Frage und stellt am Ende fest, das hat gar nichts miteinander zu tun.

Also brauche ich diesen ersten Schritt, und um herauszukitzeln, was jeder so im Kopf hat, muss man erstmal nachfragen und bohren. Wir sind nicht unbedingt die, die die Identität dann neu erfinden oder neu reinbringen, sondern wir sind die, die sie erstmal offenlegen und dann – und das ist glaube ich das, was wir gut können, weil wir da auch Erfahrung haben – auf den Punkt bringen. Oft sind Kunden dann eben sehr erstaunt, weil wir am Anfang sehr weit ausholen, sehr viele Befragungen machen, zu Konferenzen, Strategie-Konferenzen, internationale Tagungen, wo sich die ganzen Mitarbeiter treffen, die über fachliche Sachen reden, wir gehen in den Logistik-Bereich, von dem wir fachlich keine Ahnung haben, doch wir kommen auch da rein und merken aus unserem Blickwinkel heraus, was bedeutet das alles eigentlich für die Marke. Wir haben also einen riesigen Datenwust, und das ist dann immer der Punkt, an dem der Kunde nervös wird, weil er denkt, das ist ja gar nicht mehr handhabbar. Da habe ich dann also Mitarbeiterinterviews und ich habe Geschäftsführungsinterviews gemacht und ich habe noch quantitative Marktforschung gemacht etc. Und dann kommt der Punkt, an dem für uns der Spaß beginnt. Nämlich das Ganze auf Begriffe herunter zu dampfen. Zu gucken, welche Faktoren lassen sich da zusammenführen, wie kann ich die benennen, so dass ich tatsächlich das Gefühl habe, ok, hier ist in wenigen Worten, in wenigen Sätzen, meine Marke beschrieben in den zentralen Elementen. Was macht die aus?

Wofür steht sie? Was will sie erreichen? Wie kommen wir dahin?

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8. Wie wichtig ist die Organisationskultur des Unternehmens, also ist auch sein internes Klima

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wichtig für das Image? Versuchen Sie bei Ihrer Arbeit auch Einfluss darauf zu nehmen?.

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Ja, also wir merken natürlich, wenn dann ein Markenmodell beispielsweise entwickelt ist, was ja eigentlich Grundlage für die Identität ist, oder ein Leitbild entwickelt ist oder ähnliches, dann ist es erstmal nur ein Stück Papier. Und der schwierigste Teil an der ganzen Geschichte beginnt erst dann, wenn man sich auf etwas geeinigt hat, das dann auch zum Leben zu bringen. Und dann auch über die Zeit, denn es sind ja Prozesse, die wir unterstützt haben, das ist der Präsentationsprozess, wo wir auch mit externen Beratern zusammenarbeiten, die geübt und trainiert sind, gerade Mitarbeiter mit einem gewissen positiven Rechnungsergebnis davon zu begeistern. Wichtig ist es uns natürlich auch, dass die Führungsspitze selber das auch klar verinnerlicht hat als Aufgabe, die in den nächsten Jahren zu

HS:

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verfolgen ist. Alles, was wir machen, muss natürlich auch in die Umsetzung und Kreationsphasen fließen. Gibt es ein Markenhandbuch? Gibt es Elemente, wo täglich im Alltagsleben der Leute dieses Leitbild oder dieses Motto oder der Claim oder sonst was noch immer ist, was Identität irgendwie manifestiert. Das kann halt ein Bildschirmschoner sein, der überall installiert ist und unter die Leute kommt.

Das können Veranstaltungen sein, die man gemeinsam macht, das kann Corporate Design sein, dass kann vielleicht auch eine klassische Kampagne sein mit einem Testimonial, so dass man intern sagt: „Mensch, wir sind stolz auf unsere – wie in der Versicherung – Anke Engelke. Wir finden das toll.“ Oder wir haben für ein Schwesterunternehmen davon den Claim geprägt „Von Experten versichert.“ Und „Experten“ als Begriff wirkt so stark nach innen, dass sich alle dahinter versammeln, dass die wirklich angespornt sind. Also das Unternehmen ist ganz begeistert, wie das intern wirkt. Aber das ist kein Selbstläufer. Die große Frage, gerade wenn es vorher nichts manifestiertes gab und man gibt es rein, dann ist es nicht so, dass man sagt, „So, hier steht es und ab jetzt ist ja wohl alles klar.“, sondern dann muss man das über die Zeit weiterbringen. Und das ist wahrscheinlich auch der Moment, wo es dann irgendwann wieder einschläft. Gar nicht böswillig, sondern einfach irgendwo untergeht. In dem konkreten Fall jeder andere Job erstmal wieder wichtiger erscheint, aber eben über die Zeit geht dann die Abstimmung der Identität wieder verloren.

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9. Wenn man eine globale Marke hat, ist es möglich eine gemeinsame Identität nach innen und

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nach außen in den verschiedenen Kulturen zu schaffen? Und welche Rolle spielen die nationalen

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Kulturen der Mitarbeiter und der Standorte?

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Das ist eine ganz komplizierte Frage. Es gibt einmal die Ebene nach außen und einmal die Ebene nach innen. Es gibt Kategorien, die sehr einfach internationalisierbar sind. Es gibt natürlich immer – und das muss man auch ganz deutlich sagen – es gibt immer nationale Ausprägungen, aber in manchen Kategorien hat das enorm viel Einfluss und in manchen viel weniger. Wenn wir das Thema Auto oder Computer nehmen, oder Consumer Eletronics, das ist eben so gut wie komplett globalisierbar. Zumindest erstmal nach außen. Playstation ist Playstation ist Playstation. Nintendo ist Nintendo ist Nintendo. Egal, ob es in Europa, in Amerika oder in Asien ist. Das Kulturelle spielt sich irgendwo anders ab.

Im Food-Bereich ist das ganz anders. Oder beispielsweise im Detergent-Bereich.

Zum Beispiel diese wunderschöne Kampagne von unseren Kollegen von Lowe für OMO, wo die Leitidee darin besteht, zu sagen „Dreck ist gut“, weil die Kinder entdecken das Leben und machen sich dreckig und machen ganz tolle Sachen, etc. So. Nur wie adaptiert man so etwas in Indien, wo Dreck überhaupt nicht gut ist. Und das ist eine der großen Herausforderungen gewesen. Nur mal um zu sagen, man kann einfach nicht alles 100-prozentig adaptieren, weil manchmal die Rahmenbedingungen so radikal anders sind. Nintendo in Indien brauche ich nicht adaptieren. Also das ist einfach. So, jetzt nach innen, da gibt es natürlich immer Leitbilder für das Zusammensein und das miteinander arbeiten. Ich habe auf der Kundenseite eigentlich wenig Erfahrung. Auf der Agenturseite kann ich VS:

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sagen, dass man durch eine offene und ehrliche Philosophie sehr viel erreichen kann. Da ersetzt eine Firmenphilosophie schon sehr viel in Bezug auf nationale Handlungs-Attitudes. Und das kann schon sehr hilfreich sein, solche Standards zu haben. Dann spricht man eine gemeinsame Sprache.

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Also die Frage ist einfach sauschwer. Weil, wenn man sich große Marken vornimmt, vielleicht amerikanische Marken, und Amerika globalisiert natürlich sehr stark. Manche Marken schaffen es dann trotzdem, international zu funktionieren, die haben ein relativ klares Bild, also wenn ich da an Nike denke, ist relativ klar worum es geht, Sport ist dann auch wenig kompliziert – auf den ersten Blick zumindest – und so bei so einer Kultur, da kann man sich schon noch vorstellen, dass die auch in weiß ich nicht in Vietnam oder sonst wo irgendwo noch verstanden wird. Ich weiß natürlich nicht, wie Nike in Vietnam von innen aussieht.

Wieviel da noch von der Außendarstellung, der Außenwahrnehmung, der Konsumentenwahrnehmung aus dem Westen noch übrig bleibt, wenn man in einem produzierenden Land steckt. Also wieviel bleibt da noch von einer Offenheit, von einer Sportbegeisterung, wo die Mitarbeiter früher gehen dürfen, damit sie noch Sport treiben können, oder arbeiten die eher sechzehn Stunden und... so. Das ist dann die Frage, da hat man nicht so richtig den Einblick. Ich glaube, dass wenn die Unternehmensphilosophie einfach und klar ist und grundsätzliche Werte, die universell sind, in den Mittelpunkt stellen – jetzt unterstellen wir mal, dass die die auch ernst meinen und glaubwürdig vorleben – dann besteht eine ganz gute Chance, dass es funktioniert. Wenn ich aber vom Anfangspunkt aus schon eher national getrieben bin, also nationale Marken dann irgendwo wachsen, es aber nicht schaffen, sozusagen es auf eine etwas größere Ebene zu heben, dann wird es immer ein wenig schwierig. Also, klar, das kann auch eine Stärke sein: Deutsche Automobilhersteller haben grundsätzlich halt ein sehr gutes Image. Manche Dinge werden nicht gemocht, in jedem Fall aber wird die Qualität und so weiter geschätzt und das macht die anderen Sachen auch wieder wett. Das kann dann also auch schon mal funktionieren. Dann funktioniert ein Modell wie BMW oder VW auch in Ländern, in denen diese Eigenschaften, für die sie stehen, sonst vielleicht gar nicht so gern gesehen sind, aber eben für den Bereich des Automobils sehr wohl.

Und das kann dann auch auf der Arbeitnehmerseite vor Ort funktionieren, weil hier die Marken stark sind, weil sie gut zahlen und klare Arbeitsstrukturen usw. liefern. Aber ich glaube trotzdem, so in der Grundstruktur, um es auf dieser allgemeinen Ebene mal zu lassen, machen es universelle Werte leichter. Je spezifischer, desto mehr Schwierigkeiten, das dann auszugleichen.

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Ich glaube, da gibt es auch ganz tolle Beispiele für gelungene integrative und international stationäre Organisationen sowohl nach innen als auch nach außen: Die Kirchen. Also die unterschiedlichen Kirchen. Durch ein Set an erstmal eine starke Philosophie, starke Überzeugung und eine ganze Reihe an Dogmen, an Riten, Symbolen etc. kann man dann ganz wunderbar alles einigen. Also für sich oder gegen sich, nicht wahr? Also es geht ja um Einigung, um Selbstverständnis und klare Botschaften und klare Gegensätze. Und ich glaube, da können viele

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Unternehmen auch von den Kirchen dieser Welt lernen – umgekehrt bestimmt auch.

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10. Sie sagten, zu Beginn eines Projektes befragen sie erstmal die Mitarbeiter und die ganzen Stake-

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holder, um die Identität zu bestimmen, die ein Unternehmen bereits hat. Also sind die Mitarbeiter

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dabei sehr wichtig. Sie sind so eine Art Botschafter ihrer Unternehmen, gerade in Zeiten, wo es

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Blogs etc. gibt und jeder seine Inhalte selbst gestalten und an eine breite Masse kommunizieren

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kann. Kann man da externe und interne Kommunikation noch getrennt betrachten? Gibt es einen

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strategische Basis für beide?

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Wir betrachten das als eine Einheit, bzw. als zwei unterschiedliche Aufgaben, die auf dem gleichen Fundament stattfinden sollen. Natürlich mit unterschiedlichen Zielen, aber es geht tatsächlich darum, in der internen Kommunikation dann die Menschen zu infizieren mit der Philosophie des Unternehmens. Es geht auch darum, sie zu überzeugen, damit sie auch selber zu Botschaftern werden können. Denn in einer Welt der totalen Kommunikation kann ich die PR-Abteilung nicht immer führen. Also wenn die ganze Welt da draußen sich ständig zu neuen Produkten oder zu Unternehmen äußert, und die eine Hälfte ist begeistert, die andere sagt, der reicht es jetzt, dann wird die PR-Abteilung mit zwei Leuten, auch mit einer PR-Agentur zusammen das nie unter Kontrolle kriegen. Man muss aber auch nicht auf alles antworten. Aber ich glaube, es ist schon sehr hilfreich für ein Unternehmen, wenn die Mitarbeiter in der Lage sind, das in gleicher Weise zu beantworten zu den unterschiedlichen Themen.

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Wir haben vor – ich weiß gar nicht – vor zwei drei Wochen auf einem Marketing-Blog auch ein sozusagen Fremdposting gehabt, das haben wir da reingestellt, wo wir im Prinzip uns einfach mal dazu ausgelassen haben, was diese ganze Veränderung durch die neuen Kommunikationsformen und Digitalisierung usw., was die eigentlich für unser Unternehmen bedeutet. Und im Kern ist das natürlich eine große Chance, aber man muss sich in einem Unternehmen einfach dessen bewusst sein, dass eine ganz neue Ehrlichkeit oder auch eine Abkehr von dem alten Manipulationsdenken aufkommen muss. Das gilt genauso auch intern. Dadurch, dass einfach viel mehr überprüfbar ist, dass das, was irgendwo möglicherweise herauskommt, viel viel schneller verbreitet wird und viel breitere Kreise zieht – zumindest die Chance dazu hat, die technischen Mittel dazu da sind – funktioniert es nicht mehr, nach außen hin eine kleine Werbebühne aufzubauen, die mich im schillernden Licht darstellt, wenn sonst nichts funktioniert. Also es funktioniert nicht, wenn es die Produkte nicht halten, wenn der ganze Ethos der Firma dahinter nicht im Einklang steht, das funktioniert auch nicht, wenn ich nach außen hin zwar alles richtig mache, aber nach innen die Mitarbeiter nicht entsprechend behandle. Im Zweifelsfall ist es nämlich sonst genau so, wie gesagt, dass ein Mitarbeiter sich einfach mal auslässt. Was der Kunde auch nicht verhindern können wird, ist, dass Mitarbeiter irgendwann mal unzufrieden sind. Das gibt es immer. Ob berechtigt oder unberechtigt, dann sind die am meckern und am schimpfen über das Unternehmen, das kommt halt vor. Damit muss man leHS:

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ben. Ich glaube aber, dass auch diejenigen, die dass dann sehen draußen, dass die das auch einzuschätzen wissen. Also nicht jeder Kommentar wird dann als Kritik überbewertet, man sieht das schon eher in der Gesamtheit. Da ist es dann auch wieder demokratisch. Aber unter dem Strich kommt dann schon dabei heraus, dass wenn ich es weit auseinander gehen lasse, bei meiner Unternehmensidentität, die ich nach außen hin aufbaue und die ich nach innen lebe, dann wird das schon irgendwo herauskommen. Und es wird auffallen und es wird irgendwo wieder negativ zurückfallen.

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11. Der Wandel in der Medienwelt, wie sieht der aus? Stichwort „Mediendemokratie“.

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Der Ausgangspunkt ist die Digitalisierung. Wenn jeder quasi immer und überall Content produzieren und allen überall zur Verfügung stellen kann, dann bekommen Meinungen, die man äußert plötzlich ein ganz anderes Gewicht. Der alte Begriff der Mundpropaganda, wo man gehört hat, dass es beim Fleischer im Ort Ratten gibt und es dem Fleischer das Genick gebrochen hat, weil die Leute sich das alle auf der Straße zugesprochen haben. Das war es dann aber auch. Wenn das nun nicht ein Fleischer ist, sondern der eine Kette hat in anderen Städten, dann passiert dort eben nichts, weil sich das nicht so weit verbreitet hat. So, und Zeitungen machen natürlich schon ein bisschen was her, aber dazu muss es auch erstmal auffallen. In dem Moment wo jetzt jeder überall seine Meinung äußert, ist es viel schneller ein Lauffeuer. Und das ist eben der Moment, wo man mit dem User generated Content, also mit dem, was einfach jeder Mensch dazu kommuniziert, produziert und macht – plus aber auch einfach mit der Kreativität mit den neuen Möglichkeiten, neuen Ideen, neuen Ansätzen, neuen Produktvorschlägen, neuen Kommentaren, die kommen – womit man ganz neu umzugehen lernen muss. Das müssen Marken lernen, das müssen Markenverantwortliche lernen, weil das eine neue Welt ist. Früher habe ich gesagt „So sind wir.“ und dann war gut. Dann hat das jeder gesehen und jeder auch geglaubt, mittlerweile hat man es nicht mal mehr in der Hand zu sagen, wie man ist, sondern man ist zu einem Großteil halt auch so, wie man draußen gesehen werden möchte. Und das muss man akzeptieren. Und das ist nicht so ganz einfach.

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Menschen vermeiden heute aktiv Werbebotschaften. Wie kann man dem entgegen wirken?.

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Indem man interessant ist.

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Wie sieht das in der Praxis aus? Wie wirbt man in der neuen Medienwelt?.

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Das ist eine Blickwinkel-Veränderung. Das, was ich für interessant befinde und über meine Kanäle kommuniziere, das interessiert draußen womöglich keinen. Wahrscheinlich keinen. Und die Frage ist einfach: Was interessiert denn da draußen? Und was von dem was die interessiert kann ich irgendwo anbieten oder wo kann ich einen Beitrag leisten. Wie kann ich einen Ansatzpunkt liefern, dass jemand freiwillig sich mit mir beschäftigt. Dass er Lust hat, sich mit mir, mit HS:

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meiner Marke und meinem Produkt zu beschäftigen. Und auch da gibt es auch wieder die Chance, dass man einfach zuhört. Also wir haben hier ein Tool entwickelt, den Topic Tracker zusammen mit unseren Kollegen von X-Ray, die aus der Media-Presse-Analyse ursprünglich kommen, die das aber auch auf das Feld Online stark ausdehnen, um zu lernen, um aus den Diskussionen, die da jetzt stattfinden, um da zu lernen, was ist denn jetzt interessant? Was interessiert die Welt? Und wo kann man tatsächlich ein nützliches Angebot machen? Nützlich muss nicht immer nur heißen, dass es einen praktischen Nutzwert hat, indem ich irgendwas damit praktisch ändern kann, das kann einfach Spaß sein, das kann genauso gut etwas sein, worüber man sich gerne unterhält, das man weiterschickt, worüber man mit anderen in irgendeiner Weise in Kontakt tritt– tatsächlich ohne Zwang und ohne „Aha, jetzt habe ich hier noch ein Werbeformat gefunden, wie ich Dich dazu bekomme, dass Du mich anschaust, obwohl Du eigentlich gar nicht willst.“ Und das ist die große Kunst gegen alle anderen, die natürlich auch Botschaften Botschaften Botschaften ausbringen, hier den Ankerpunkt zu finden, wo man sagt, das interessiert eine entsprechend kritische Masse auch und die setzt sich dann mit mir positiv auseinander.

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Kann man überhaupt noch eine Strategie entwickeln, die dann steht oder muss man diese immer

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wieder dynamisch anpassen? Themen, die die Welt interessieren, sind ja flüchtig. Und auch die

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Entwicklung der Medien schreitet stetig voran und bringt neue Möglichkeiten und Veränderungen

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mit sich.

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Also die Strategie, die ist schon da, um eine Richtung für eine Weile vorzugeben. Man sagt, man geht von dort dahin. Wenn sich plötzlich der Wind komplett ändert, dann muss man vielleicht irgendwie einen Umweg gehen. Aber die Strategie ist noch da. Man braucht aber die Freiheit und die Reaktivität für praktische Änderungen. Und deshalb ist so ein Tool wie der Topic Tracker sehr wertvoll, weil man sehen kann, von den Themen, die wir für eine Marke dort und dort platziert haben, sind jetzt vielleicht von den drei nur zwei die richtigen und das dritte funktioniert gar nicht. Und dann kann man sich eben da überlegen, was machen wir nun? Einfach vergessen? Weil die anderen machen ja schon die Arbeit wunderbar, oder schade, das war unser größtes Thema und das war das was die ganze Marke trägt, dann muss man sich was anderes überlegen. Also das heißt, man kommt jetzt in einen Rhythmus, wo die Arbeit nie fertig ist. Vorher war es einfacher, da hat man irgendwie einmal reingeguckt und gesagt „Ok, da stehen wir.

Also wir wollten dahin, also machen wir jetzt das.“ Und dann – ein Jahr später – hat man geguckt: Ja wo ist man den heute gelandet? Und heute reicht das nicht mehr. Die Welt ist viel zu schnell geworden, da muss man ständig am Ball bleiben und man muss ständig verfolgen, was genau passiert. Das heißt, es ist ein Modus wie in einer politischen Kampagne. Wie in einem Wahlkampf, wo jeden Morgen ein Briefing ist – also gestern haben wir das und das erreicht und wir stehen so und so da. Was machen wir heute? Ja, heute haben wir auf die Nase gekriegt von dem und dem zu dem und dem Thema. Ui! Was sagen wir dazu? Was ist unsere Stellungnahme dazu? – So in dem Rhythmus ist das. Ja, und das bedingt, dass VS:

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man große Ohren hat und eine gute Sicht und und... Und dass man sich zu den Themen äußert, die die Leute bewegen, und dass man sich nicht damit zufrieden gibt, einfach die gleiche Botschaft immer wieder zu wiederholen, weil das wollen sie nicht hören. Wir müssen das spüren.

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Haben Sie ein Beispiel für eine Kampagne, die in die neue Richtung geht?.Die vielleicht Social

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Media mit Massenmedien verbindet?

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Ein spannendes Beispiel im Haus – wobei Social Media nicht im Sinne von Facebook zu verstehen ist – das ist die ganz große „Land der Ideen“-Kampagne, die anlässlich der Fußball Weltmeisterschaft gefahren wurde, um den Standort Deutschland als Wirtschaftstandort zu positionieren. Da wurde eigentlich kaum klassische Kommunikation gemacht, außer ein paar Plakaten auf den U-Bahnhöfen, die an den Börsen von London, New York und in Japan, in Tokyo, waren.

Die wurden voll bepflastert mit „Land der Ideen“. Aber es wurde einfach Kommunikationsaktion kreiert, die Magnetismus hat. Jeder hat darüber berichtet. So war eigentlich die strategische Idee für die Kommunikation. Anstatt zu versuchen, mit Unsummen die Welt zu infizieren, lassen wir die Welt die Welt infizieren. Also, was machen wir? Wir haben diese Hall of Fame mit den größten Erfindungen aus der deutschen Wirtschaft mit Aspirin, Autos und Fußballschuhen etc. zum Teil eigentlich zur Hälfte – von der Wirtschaft gesponsort bekommen, da machen wir eine riesige Expo in Berlin und die ganze Welt wird das fotografieren. Und das hat auch funktioniert. Dann wurden Beiträge mundgerecht geschnitten für die ganzen Journalisten. Dann können sie das einfach nehmen und da und da an ihren Auftraggeber geben. Das hat für Kontakte in unglaublicher Höhe gesorgt. Also das war ein sehr enges Zusammenspiel von PR, von Mundpropaganda im klassischen und im neuen Sinne, ein bisschen Klassik und sehr viel großartiges Event, aber auch sehr viel PR und Medienkooperation – mit „Die Zeit“, die haben 365 Orte, also jeden Tag haben die einen „Land der Ideen“-Ort gekrönt, daraus ist ein Reisetagebuch entstanden und und und. Das ist fantastisch. Das ist unglaublich.

Und alles insgesamt für 40 Millionen Euro. Also das ist nichts. Um die Welt zu infizieren, ist das nichts.

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Was vor allen Dingen so spannend ist, ist der Punkt: Wir haben das Thema Deutschland. Deutschland als Land der Ideen. Im Zentrum unserer Überlegungen war „Wer ist denn da Zielgruppe?“ Während der Weltmeisterschaft sind Journalisten aus aller Welt da. Das sind die Multiplikatoren. Die haben auch Bedürfnisse.

Und da das Einfache: Dass sie nämlich jeden Tag einen Artikel rüber zu schicken müssen. Die werden nach Deutschland geschickt, das kostet Geld usw., und die machen jetzt die Berichte über die Spiele und die praktischen Sachen, aber die geben auch Stimmungen wieder. So, und wie mache ich es denen leichter? Ich biete ihnen Bilder, ich biete ihnen Geschichten, und – wie du schon gesagt hast – wir machen es ihnen nicht nur leicht, indem wir Ansätze schaffen, über etwas zu berichten, sondern wir machen es ihnen auch administrativ und organisatorisch leichter, indem wir ihnen schon die Artikel dazu geben und die Bilder dazu geben HS:

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und alles. Und dann noch „Hier kannst du hinfahren.“, „Da kannst du dir das angucken.“ und und... Insofern ist ein Thema aufgegriffen: Die interessieren sich in dem Moment für Deutschland, und wir bedienen dieses Thema. Mit neuen Geschichten, mit Ansätzen, die wir auch selber schaffen. Also mit einem riesigen Adidas-Fußballschuh, und einem riesigen Audi TT und einer Aspirin-ComplexTablette als Skulptur, da haben wir sowohl das große Bild geschaffen, was PRtechnisch wichtig ist, als dann aber auch eine Geschichte, die nicht irgendwo in Deutschland war, wo ich vielleicht mit Glück irgendeiner mal irgendwo was ausgräbt. Das ist wichtig für die Frage, wie man sich vielleicht noch international ausdehnen kann. Das geht zum großen Teil auch über klassische Medien, weil eben für Tageszeitungen oder was berichtet wird, aber grundsätzlich ist die Idee: „Was wollen meine potentiellen Konsumenten, was wollen die Menschen da draußen? Was könnten die interessant finden? Was brauchen die? Was interessiert die? Und was davon kann ich anbieten?“ Und da war eben die Idee, zu sagen, ja, Deutschland kann eine Menge anbieten an interessanten Geschichten – was jetzt ausschlaggebend ist – an Ideenreichtum und Erfindergeist. Und jetzt bringen wir die Geschichten nach vorne. Gut, jetzt kommt auch viel Handwerk, das eben alles vorzubereiten, die Bilder dafür zu finden und die Texte zu schreiben, das ist dann die Weiterführung, aber der Grundgedanke ist eben sehr bescheiden.

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Ein Grundgedanke, der Magnetismus bewirkt. Nicht einfach so in die Mühle nochmal und wieder durch den Fleischwolf, indem man sagt „Hier, haben Sie Ihre besten Ideen.“ „Wenn Sie zu uns kommen, haben Sie Ihre besten Ideen.“ Und nochmal und nochmal und nochmal, sondern immer anhand von überprüfbaren Beweisen inszeniert. Also sei es diese großartige Skulptur, seien es die Gesichter des Landes der Ideen, also Youngsters, die die Zukunft und die Welt vor sich haben in unterschiedlichen Disziplinen und Ecken. Oder eben die Orte bis Hinterkipfingen, wenn man das machen möchte. Also ganz toll. Das Beispiel ist sehr interessant, weil, das ist ein „Unprodukt“. Ein „Nicht-Produkt“. Und das macht es irgendwie noch spannender. Aber das funktioniert auch für einen Honda Jazz.

Oder auch für Tchibo, wo wir eigentlich jede Woche eine neue Welt bringen.

Das ist nichts anderes als ein neues Thema, wo man unterschiedliche Produkte zusammen integriert, wo man sagt „Hmm, was erzählen wir denn für ein Thema?“ Und dann, keine Ahnung, „Reisen in Schweden.“ „Schwedischer Frühling.“ Und wenn im letzten Jahr immer das Thema Reise und Frühling kommt, dann heißt das „Italien“ oder „Frankreich“, und dann kommt „Menschenliebe“, „Weihnachten“ und und und...

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Und was dann natürlich auch nett ist: Dieser Wandel, der nimmt erst jetzt im Prinzip so richtig Fahrt auf, dass er so richtig in die Köpfe geht der Marketing- oder Kommunikationsexperten oder Kollegen, die in diesen Branchen tätig sind, so allmählich bei allen ankommt. Und es ist noch nicht soweit, dass es auch tatsächlich bei allen angekommen ist. Geschweige denn, dass es eine Selbstverständlichkeit ist, oder dass man schon viel Erfahrung damit hat. Weil es eben ein fundamentaler Wandel ist, stehen wir vor einer neuen Kommunikationsära. Und

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wie das so ist am Beginn einer Ära, man muss sich erstmal zurecht finden und ausprobieren, manche Sachen funktionieren und man guckt, warum die funktionieren. Manchmal denkt man, sie funktionieren aus dem Grund, und in Wirklichkeit stellt man dann fest, es war was anderes, was es gemacht hat. Und das ist jetzt eben die Phase, die Mechanismen freizulegen, um sie dann kopieren zu können, wenn man sie als grundsätzlich richtig erkannt hat, und da die richtigen Bausteine zusammen zu fügen. Wo man vorher gesagt hat „Ok, ich kriege mehr Aufmerksamkeit, wenn ich das Logo größer oder wenn ich hier ein Kreischen oder da ein Testimonial nehmen, dann hat man daraus auch grundsätzlich gelernt und sich aus dem Baukasten so grundsätzlich ein bisschen bedient. Und so ist es jetzt eben auch wieder, nur dass man eben die neuen Teile, den neuen Baukasten erstmal kennen lernen muss und verstehen lernen muss, wie man damit umgeht.

Es gibt ein paar weltweit erfolgreiche Beispiele, aber so viele sind es dann auch noch nicht, die groß funktioniert haben. Und man merkt, die ganze Branche ist im Umbruch, irgendwie hier vermehrt zu produzieren auf unterschiedlichen Ebenen für unterschiedliche Produktarten, unterschiedliche Zielgruppen, das ist im B2B-Bereich, und was ist mit älteren Menschen, die mit den sogenannten Social Media oder sozialen Netzwerken nur bedingt zu tun haben und trotzdem ist ja auch bei denen jetzt eine Werbeüberdrüssigkeit festzustellen. Also das sind alles Fragen, die anstehen, und die werden bearbeitet plus – und was auch entscheidend ist – die ganze organisatorische Geschichte, was Personalmanagement angeht, andererseits auf Agenturebene, dass man da in die Köpfe reinkriegt, dass etablierte Strukturen, wie man bisher gearbeitet hat: „Eine Kernbotschaft, das war der Satz, damit musst du rüberkommen.“ braucht man heute nicht mehr, weil man eben gemerkt hat: Dieser eine Satz funktioniert nicht für alle und alles, und erst recht nicht für einen längeren Zeitraum. Wie gehe ich jetzt damit um? Wie schaffen wir neue Formulare? Also, nicht, weil wir an Formularen hängen, sondern weil sie im Arbeitsalltag natürlich auch vieles erleichtern. Und wie gestalte ich die jetzt vor diesem Hintergrund neu? Wie baue ich Teams möglicherweise neu zusammen?

Damals kam der Stratege, hat sich die Daten angeguckt, hat ein korrektes Bild beschrieben und eine Kernbotschaft und dann hat die Kreation gemacht und gut.

Jetzt ist es viel stärker ein interaktiver Prozess zusammen über den gesamten Zeitraum. Viel früher treffen wir uns beispielsweise jetzt schon, da haben vielleicht das finale Thema schon gefunden, aber wir haben eine Aufwindsituation, schaffen vielleicht schon gemeinsam schon Themen, und glauben halt, das muss umgestaltet werden, und es wird ja in Frühreife auf Kundenseite... und ich glaube, bei den meisten Unternehmen ist es so, das sie noch weiter zurückstehen. Es gibt ja oft separate Abteilungen für PR, für Marketing, für interne Unternehmenskommunikation, für externe Unternehmenskommunikation usw. mit unterschiedlichen Köpfen, und wenn das getrennt ist, für Dialogmarketing, für Online einen Eigenverantwortlichen, dann ist es natürlich schwer, da eine übergeordnete Denkweise reinzukriegen, die sagt: Das Thema ist das wichtige, und erst danach gucke ich, mit welchen Kanälen ich tue. Dann kann es auch mal sein, dass ein Kanal leer ausgeht.

Aber was macht denn der Verantwortliche dann? Der wird natürlich sagen: „Nee, Moment mal, wir müssen doch unbedingt ...

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„Ich muss mein Geld ausgeben!“ (Lachen)

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... ich muss doch meinen TV-Spot machen!“ Der ist dann überflüssig. Und das ist dann genau der Punkt. Da merkt man dann halt, dass auch auf Unternehmensseite innerbetriebliche Organisationsstrukturen hinterfragt werden müssen plus eben auch dieses ganze Kommunikationsverständnis. Nicht dem da draußen jetzt einzuhämmern: „Der soll doch jetzt bitte... „, sondern zu gucken: „Wie kann ich Angebote machen.“ Das ist schon eine Entwicklung, die geht nicht in einem Jahr oder in zwei und auch nicht in fünf. Wir sind jetzt nicht bei Null, aber wir sind noch am Anfang, und wir haben bestimmt noch einen sehr langen Weg vor uns.

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13. Was war der größte Irrtum, dem Sie bei Ihrer Arbeit jemals aufgesessen sind?

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In der Arbeit?! (Lachen) Da gab es keinen großen Irrtum. (Lachen) Nein, also in Bezug auf die neue Medienrealität: Nicht schummeln. Schummeln ist der größte Irrtum. Das war schon immer ein Irrtum, zu schummeln. Aber hier fliegt das jetzt auf. Das fliegt auf! Es ist alles überprüfbar. Nicht nur für die Secret Services dieser Welt, nicht nur für Google, sondern für alle. Also wer die Technik beherrscht, findet an der Stelle die Wahrheit. Die Wahrheit kann sehr viel schneller als früher entdeckt werden, weil die Information schneller zirkuliert und sie zirkuliert durch mehr Hände, durch mehr Köpfe, durch mehr Augen. Und wenn man versucht, soziale Medien durch Faked Testimonials usw. zu bewirten, dann fliegt das auf. Und dann tut es weh. Und dafür gibt es ein paar gute Beispiele in den letzten Jahren.

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Zum Beispiel?

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Ich weiß noch, Wallmart, die sind total auf die Nase gefallen. Die haben mit ihrer PR-Agentur Blogger gecastet und haben wegen irgendwelcher Gerüchte, die auf einmal den Konzern schädigten, der wohl Mitarbeiter ausbeutet usw. usw., die haben den plötzlich ganz menschlich dastehen lassen, weil sie beispielsweise im Blogtagebuch schreiben, dass sie mit ihrem Camper auf dem Parkplatz parken, und die Leute von Wallmart waren immer total nett und haben denen noch irgendwas rausgebracht, also man hatte schon Tränen in den Augen. Und kurze Zeit später kommt dann eben raus, dass das Ganze von einer PR-Agentur gesteuert ist und geschriebene Texte usw. sind. Und das fliegt auf. Das ist einfach so. Oder Produktqualität, die einfach nicht taugt, wenn man an Samsonite denkt, mit sonst guten Schlössern und besonders teuer. Da hat dann aber jemand mit einem Video nachgewiesen, wie er mit einem kleinen Kugelschreiber einfach so ein Schloss geknackt hat. Was ja erstmal schon schlimm genug ist. Aber alles noch ok. Wenn man dann sagt „Ach du Scheiße. Da haben wir aber offenkundig Mist gebaut. Sofort ergreifen wir diese Maßnahmen, bringen das raus und dieses Schloss.“ Wenn man es tot schweigt, ignoriert, weil man meint „Naja gut, ist da jetzt ein Video, ist HS:

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doch egal.“, sich das Video dann aber millionenfach verbreitet, dann... Und das ist auch der Umgang mit dem ganzen Fall, der den größeren Schaden verursacht als die eigentliche Produktschwäche, die schon schlimm genug ist. Das ist dann der Grund, weshalb man auf die Nase fällt, und was Unternehmen mehr und mehr merken. Mentos und Coke, das gleiche Beispiel: Irgendwer kommt auf die Idee, Mentos in eine Coke zu schmeissen, und das Ding sprudelt wie Sau, da gibt es YouTube Filme hoch und runter, Millionen von Leuten gucken sich das an und finden das super, haben totalen Spaß daran. Mentos sagt: „Großartig! Da haben wir eine neue Plattform. Finden wir toll. Finden wir alles gut und wir unterstützen das.“ Coke sagt im ersten Schritt: „Hmm, wir wollen nicht, dass unser hochheiliges Getränk, das für so viel Tolles steht, versprudelt wird und finden das alles doof und boykottieren das und lehnen das ab und machen noch rechtlichen Druck.“, um dann festzustellen, dass das aber eigentlich eine Mörder-Chance ist, und es aber irgendwie zu spät ist, noch mit auf den Zug zu steigen, weil das Ding schon durchrast. Da merkt man einfach, da muss man umdenken. Was ich als Fehler gelernt habe, oder als Stratege auf jedenfalls gelernt habe, ist, dass man, bei dem, was man sozusagen selber denkt und so alles machen will, dass man dabei immer die Auftraggeber vom Unternehmen mitnehmen muss. Und mit bedenken muss, was die schon können, was sie in der Lage sind, durchzuhalten. Weil Offenheit und Interaktionsfreudigkeit, die nachher gefordert ist, die muss in den Strukturen auch angelegt werden. Also man muss auch immer schon gucken, was können die auch leisten. Damals war es halt so, großen Film, noch eine Printserie, wurde rausgegeben in die Länder, dann saß da einer, der dafür gesorgt hat, dass das lokal übersetzt wurde und das die rechtlichen Sachen angepasst wurden, und dann lief das Ding. Das ist eben heute nicht mehr. Wenn ich ein Thema anstoße, wenn darauf Reaktionen kommen, muss ich eben auch in der Lage sein, mich damit zu beschäftigen und das Thema weiter zu verfolgen. Das geht weiter auseinander. Das heißt, es ist weniger vorhersehbar, wie wird in Polen darauf reagiert, wie wird in Belgien darauf reagiert. Und das erfordert dann von den einzelnen Ländern dann natürlich auch eine größere Flexibilität. Auch eine größere Ausstattung. Das ist ja auch wieder eine organisatorische Frage.

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Und eine Überzeugungsfrage. Deshalb müssen die von vorneherein bei der Entstehung der Strategie dabei sein. Und wenn die das nicht verstehen oder vertreten, dann klappt es gar nicht.

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Und dem Kopf, also auf Vorstandsvorsitzenden-Ebene muss diese Bedeutung auch da sein. Der muss natürlich diese Sachen auch mit anfassen. Das ist schon alles sehr komplex. Und teilweise sind wir ja jetzt noch bei denen, die gehen, und damit sind wir beim Thema interkulturelle Unterschiede. Ein Turnschuh funktioniert da vielleicht noch ganz gut. Und Coca Cola funktioniert vielleicht noch ganz gut. Aber wir haben noch nicht mal gesprochen über Sexspielzeug. Dann wird es zum Beispiel eine sehr lustige Geschichte, wenn man anguckt, Holland beispielsweise, ein sehr fortschrittliches Land, wahrscheinlich relativ leicht, da solche Sachen zu machen und gesellschaftliche Akzeptanz zu kriegen. So, wenn man HS:

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dieses Thema aber nach Polen trägt oder nach Spanien trägt, ganz zu Schweigen von .... das kann ich nicht mehr so einfach dann spielen. Die kulturellen und Ländergrenzen sind natürlich im Netz komplett aufgehoben, d.h. wie präsentiere ich mich, wenn ich als große Marke in dieses Themenfeld reingehe zu diesem Thema? Also wenn ich sage „Hey, vielleicht ist es eine Chance, um mich als modern, jung, offen, aufgeschlossen usw. zu positionieren in Holland oder meinetwegen auch noch in Norddeutschland, aber die Bayern sind schonmal ganz anders und in Polen und Spanien ist es dann plötzlich vielleicht so, dass mir der Markt komplett um die Ohren fliegt, weil alles andere, was ich bisher gemacht habe, plötzlich ruchlos, obszön usw. erscheint. Und damit umzugehen, das ist schon eine gewisse Herausforderung.

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14. Wenn man jetzt die Differenzierungsstrategien betrachtet, wo man also alles an die jeweiligen

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Länder und Kulturen anpasst und in dem einen Land ein Image aufgebaut, welches dort von

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Vorteil ist, aber in anderen Ländern wieder gar nicht funktionieren würde, dann kann einem das

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heute doch alles eigentlich um die Ohren fliegen, oder?

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Ja, genau.

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Also muss man zwar die Unterschiede genau kennen, aber doch eine Strategie entwickeln, die

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allen Ländern irgendwie gerecht wird.

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Ja, das ist kategorieabhängig. Aber für das Unternehmen ist es meistens interessanter – perspektivisch und finanziell – eine Strategie zu haben, wo man vielleicht lokale Adaption erlaubt, aber dass man eine Basis hat. Das ist sehr einfach.

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Es muss schon eine große Plattform dafür geben, es wird trotzdem immer auch die nationalen oder regionalen Unterschiede und Ausprägungen geben. Wenn man sich jetzt Auto-Images anguckt: Nirgendwo ist Audi eine Schrott-Marke.

Trotzdem alleine schon in Europa gibt es halt Länder, in denen Audi ganz oben steht oder wo sie Nummer zwei oder drei oder vielleicht auch noch manchmal nicht so stark ist. Das gibt es. Das kann man sich von unserer Perspektive aus nicht vorstellen, aber wir sind schon sehr reich mit den ganzen nationalen Marken. In Frankreich haben die französischen Marken natürlich schon wieder einen anderen Wert, als in Deutschland. Deutschland ist der heftigste Markt für alle nicht deutschen Automarken, weil hier eben die ganzen starken Marken schon sitzen. Für die Deutschen ist das Auto besonders wichtig, ein Status-Symbol, da wird jeder sehr sehr kritisch genommen. In Ländern, die eigentlich keine eigenen Automarken haben, ist dann schon wieder eine höhere Offenheit da. Da merkt man, diese Unterschiede sind eben noch da. Es gibt auch noch unterschiedlich ausgeprägte Images, aber in der Grundsubstanz sind die natürlich trotzdem irgendwo wiederum ähnlich. Und da stellt sich wieder die Frage, was Kommunikationsthemen angeht oder Markenplattformen angeht. Da gibt es sozusagen Grundsätzliches, was ich vermitteln möchte und wofür ich stehen will und dann gibt es wieder die Ausprägungen. Gar keine Frage. Aber trotz Grenzüberschreitung des Internets HS:

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gibt es ja auch jetzt Microsites, die sind in einem Raum gültig, die funktionieren, weil sie mit Sachen spielen, die dort jeder kennt und jeder weiß, dort findet man das lustig und wunderbar. Und vielleicht ist es auch deshalb lustig, weil die Marke eigentlich ganz anders war oder so, und dann nimmt man das raus, also man guckt sich das an und denkt: „Den Hype verstehe ich nicht. Ist ja vielleicht ganz nett, aber es ist nicht so wirklich der Knaller.“

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Ja man findet vielleicht den Weg zum kulturellen Kontext nicht. Der kulturelle Kontext, der ist auch nicht unbedingt landesbezogen, sondern auch „Tribebezogen“. Also es ist viel einfacher, die Snowboarder der ganzen Welt zusammenzubringen, als einen Snowboarder und einen Wanderer, beide aus Bayern. Also da sind die kulturellen Kontexte auf unterschiedlichen Ebenen gleich bzw. sehr unterschiedlich. Und das muss man im Kopf haben, bevor man eine Marke international aufstellt. Da muss man irgendwie den kulturellen Kontext aufnehmen.

Das hat zum Beispiel wunderbar funktioniert für Red Bull. Das Thema „Extreme“ in allem was man macht – prima. Das ist global. Und was wiederum die Red-BullTrinker miteinander verbindet. In den jeweiligen Tribes. Egal ob Bungee-Jumping, Blödsinn oder oder...

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Ok, super. Sie haben ja gesagt, Sie haben nur eine Stunde Zeit, wir sind jetzt schon drüber, ich will

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Sie jetzt nicht länger aufhalten (Lachen)...

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Ja, wenn wir Dir helfen konnten, ist doch schön! (Lachen)