PON jaarboek 2014 by Sirene Ontwerpers

Houvast in onzekere tijden

2014 PON Jaarboek 2014

rboek a a J N PO

r k i n n e e e a e e n g i r n b a h r t r t e r s k e j c n a a e i R r V l n c a P l e a o d b l i e r n t d j a fi P e h e i e Ke t c B h T o i t r n g Z s n P n e o l a e e s g o r a v l d n e T e s i i a r n i s i m d e e j d r i s b i t o r r u o n f c e v K e l n e s e V I i k a g B k r D a n n n t t o a e i r e n L t t k e a e s n t l i r i a P l n l en U r v e o e a i n p r t K R s w c e e f ! t u e e n l a j n l m l o e k r e o a e l t e r G i C B e a t e T t D s e n V i h a e e s l s c i r i k t E m o k e V n t l k u n e r k t e a o r e n t e t L g r r a o e m l ent e n U Z B e k V e n n n n e w n e e e e d t u e e r m e a o l g a l l r M e t s g a a n r n u o j t r w e f i L s e z V B e i t i e d t i s t N s m s i u a e i t k u B e r r b t r w t r i t t e e d n n h A I i pe c b w e f t e l c s p o t h e e e e a t k c N Z h p s i e c v y u n e r t s o i u r t e Z e b e e a p S r n r i o i m a u e R e p t e t R i s s t n a f d i l r n i a I s a e e g e e o o f r d g u r L r c n a n i B e G n e O d asth d s t i r i n O s t p e a e r i l e k i k t a h e e j i u s d l p r g r i r W x b e e e e E d e n b h n i t t s n g r n e s i e e a r h r k u c j r P e i u e o l a V r c b n e a l a P n o e d h e b a j t R l i c g fi T s h a o r o d c ent r i i B o n e l P e Z e n a m h i s t d e g e r d e s n n i n i e i r a s e b l v d e s m r j r s i a u d r e r k o c n v V f e s o i n e o L O I n D B K e n p n e i t k n k l i e e h t a e a e e l r s s t l r a g i i p l uw t o v e e s i a n f R t n r r b t c ! a s r e e l e e a l n m K e l c P e a e o e o j B r n C D G k P t e s n t e e h r i i g n t c e s e s o k l i e o l t k a o a V P l l a k t e t r T E r a e s i n t e n e e d a e i i V l Zo t e s B k e n n l s m n e e e u a e c e k g d g n r r s e o i g e l a U L l u D e r a a n n B n t M w e e e t s e l i n m w l s j d i i N u e o e z t e t n o R k p r s r d b f t s ! i r u r f e e i A m e a w t w l he a V t e a e p B i e b e a t m f i t N l h D u n h c r e I e t c s s i Z r r t s n o t e e a n e e l r k c i e p m a e e t p y p e r t c i o s i n e u Z n r v e I t r V r e s t n e i a g n e e S n e R t e i B f o a e g d r l Ond i a i e g s t G f e d u o a l r r a L n e e a B n r e g c a e t k O e j s s e i w i l b k e t d s r i r r t s d u e e a i d e r i n c p a e b n e x o i b e r r h r E W e t g P e A s d n V w k i u j t l e p i e r l og u e e a h e e b r fi N h c d o c a o j n i r s e R a i r a T P t l b e d t a i n a s r h m i e e B e c i e i p h d s t n s n Z n s s r i n e I u r a g e b c r v e n d g s i s e i n r m n d V r i j D n e i O o d r n e o f i v k p e n K en j e i I i l e k l h k r e B a s n r a r e t g e i p a n e t e t e s s n n t f b i i n t i l r r r s a v l a i e e a e r t e V c P c K e e o l e n r n l e l D e j e P e k fi o t s r G C e o n g n i r e t e o e l n P e l s i d o a e l a a s s n l k T i i a i e k E V i b e d e r s i n t r t s e t n e e n u l V e a c e m l a B s n k g k e i r e e n o D n k U L d e e r a n e n r n e a l e e p e l l M e a l t s a i m f w o n v j t e u a i i R l t n z e o dsw ! c i t e r f t s e N e m r l e u l i D a e k t o r w V B s a C e e r i t t b e m n i w l h f t l u n e c a r I e k e t t o r k t Z s n N k e e e e n r V e c e t p i e l t o e y e n k p t c Z a i i B e r v n u e r g n t r e pi e s e g e a d i t e r u l S R l r e a a l f a B o e s a r i a t t t o w f s e G L a i s a e e n N d t r e n i e c s d k e i i k O r e j t i b e r e l d r k r i r h e A t w u e a b p t r s f x l a p e u b E e a u e N rinn W Z h b g n c e d o i n e s i k t r r j R e i e a l e e r p h c i d i e r i m n p u d a e j t e s a i l a h s n n T t i r I a b s t e e n B g h a o d e c r n v i n n i d s Z e r G d n r n O i i e g n e e O o p l n i e m i K e erb k k r h i j d i g s j o k l u r i f r r e r a e n e v b b I a n n s t e t e r n n e n B g i r a c r e t t e k i P o e j s r i i K e V l l n t P i l e a e e v r j e t g i d j t k e fi n h i o c c e n T o e o i i e l r l t e Z n P a s a i T oll G e a s g l d men E t Visie rgentie scussie Verbind Lokale evrijdin

or n e d i e h ver

rs e o k p o es ganisati

014 2 k e o b ar PON Ja

or n e d i e h ver

rs e o k p o es ganisati

014 2 k e o b ar PON Ja

PON JA A RBOEK 2 014

D R O O W R O Samenleving, overheden en organisaties zijn sterk in beweging, we zijn er allemaal bij betrokken als burger, bestuurder, in stad en platteland. Er is niemand die zich eraan kan onttrekken, niemand die alles overziet. We acteren en we reageren, oorzaak en gevolg zijn vaak niet te o nderscheiden. Alles loopt door elkaar, veranderingen buitelen over elkaar heen, ook over het PON en onze ‘klanten’. Sommigen zijn beducht voor en onzeker vanwege ‘chaos’, voor anderen is chaos juist een noodzakelijke fase op weg naar nieuwe evenwichten. ‘Chaos’ als tussenfase op weg naar een nog onbegrepen nieuwe orde… Ook in dit jaarboek trachten we ontwikkelingen om ons heen weer in perspectief te plaatsen. Contouren en houvast te bieden, kennis en inspiratie om ermee aan de slag te gaan, van macro naar micro en andersom. Van theorie naar praktijk en weer terug. Van duiding naar actie en vice versa, langs de weg van interactie. Oplossingsgericht denken, doen, durven en doorzetten is waar het PON voor staat en ‘gaat’. Samen met de overheden en maatschappelijke organisaties waarvoor wij mogen werken. Als PON bevinden ook wij ons meer dan ooit in transitie, ja transformatie. Ook wij zetten alle zeilen bij om straks gelouterd, gemoderniseerd en geïnspireerd uit de veranderingen die zich aandienen naar voren te komen. Dat doen we, ondernemend en creatief, op weg naar nieuwe perspectieven voor en samen met onze ‘klanten’. Onze adviseurs/onderzoekers en relaties hebben in dit jaarboek in ‘co-creatie’ inspirerende en doorwrochte bijdragen geleverd. Die uitwisselingen smaken naar meer, naar verder ontdekken en ontwikkelen. En dat gaan we ook zeker doen, in voortdurende wisselwerking met onze omgeving en altijd vanuit het perspectief van inwoners. Hartelijk dank aan de auteurs en de geïnterviewden. Allen succes en veel plezier met het vervolg. Moge dit jaarboek, meer dan ooit, daarbij houvast en inspiratie vormen!

drs. A.M.P. Kleijngeld Voorzitter Raad van Toezicht PON

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

PON JA A RBOEK 2 014

Inleiding

Overheid en organisaties op koers?

Kunstkameraden: de kunst van het transformeren

Sjaak Cox

Marris van de Luytgaarden

1 De richting

Het aanpassingsvermogen van Brabanders. Samen de onzekerheid te lijf?

Als onzekerheid troef wordt

Jeannette den Hartog

MariĂŤlle Blanken

2 De Praktijk

Er is geen plan B

Als je kwaliteit van dienstverlening overeind wilt houden, moet je creatief zijn

Waar vertrouwen ontbreekt, moet het gesprek worden georganiseerd

Faseren is het toverwoord

Er zit rek in het elastiek

Blijven innoveren is onze basis

Wat is een goede overheid in deze tijd? Dat is de hoofdvraag

Dewi Delhoofen en Hanneke Henkens 57

Marion van Limpt

Hans van Dommelen

Marieke Moorman

Ingrid de Boer

Ronald Helder en Anne Willems

Erik van Merrienboer

3 De reflectie Stabiliteit door te blijven bewegen. 97

Redactie PON jaarboek

Eerder verschenen PON Jaarboeken

108

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

G N I D I E L IN

Sjaak Cox

Overheid en organisaties op koers? Het PON Jaarboek 2013, Zo doen we dat in Brabant. Ondernemende burgers in deze tijd, was een schot in de roos. Het was het eerste jaarboek dat onmiddellijk een herdruk vereiste omdat er zo veel belangstelling voor was − het succes ervan werd echter vooral bepaald door de reacties van lezers en de uitnodigingen van vele overheden, organisaties en burgergroepen om dieper over het thema door te praten en te denken. In tijden van crisis presenteerden we een positief boek over ondernemende Brabanders dat aansloot bij deze tijd, dat zaken op een rijtje zette, dat stof tot nadenken gaf voor velen. Dat is uiteindelijk het doel van elk PON Jaarboek.

Die eindigen beide met een rondetafelgesprek waarin ook voor nu behartenswaardige dingen werden gezegd: ‘In de theorie worden daar (er wordt gedoeld op sturing, red.) wel de begrippen play en game voor gebruikt. Als je nieuw beleid maakt, dan haal je alle mensen die ook maar enigszins bij het beleid betrokken zijn bij elkaar. Dan houd je de band zo breed mogelijk en registreer je alles wat op tafel komt. Dat is play. Maar dan komt er een moment dat je de zaak stilzet en zegt: “Bedankt en nu gaan we de komende vijf jaar dit en dit doen.” En dat dan ook echt uitvoeren. Dat is game’ - Marja Gastelaars in het PON Jaarboek 1997.

Voor dit jaar was een nieuw thema snel vastgesteld. De vervolgvraag luidt immers: wat betekent het voor de koers van organisaties met een publieke taak en voor overheden dat burgers steeds meer het heft in eigen hand willen h ebben en daartoe ook actie ondernemen? Daarover gaat dit nieuwe jaarboek, en dat z ullen we weer op onze eigen manier kleur geven. Niet met een opgeheven vingertje, maar door gegevens naar boven te halen, mensen aan het woord te laten, en deze informatie te duiden in overzichtelijke teksten en schema’s.

En: ‘Een tijdje geleden verzorgde ik een workshop met de titel: “Naar waardevol o rganiseren”. Die was gerangschikt rond een boek dat u itgaat van de vier waarden: menswaardig bestaan, duurzame ontwikkeling, verantwoordelijk handelen en luisterend leiden. Alle deelnemers onderkenden dat dat belangrijke waarden zijn. (…) Vervolgens stelde ik de vraag: “Neem nu eens een situatie voor de geest van de afgelopen week waarin je daar bewust mee bezig bent geweest.” Ik zag velen naar hun agenda kijken, de rest keek in de lucht. Het was shockerend. Je benoemt dingen die je heel b elangrijk vindt in je leven, maar vervolgens ga je er in alle druk doenerij volledig aan voorbij’ – Gerda Voorbij in het PON Jaarboek 1996. De vraag blijft of we nog in staat zijn om play en game te blijven spelen en of je de werkelijke waarden kunt laten prevaleren, ook in deze tijd.

Voor de verzamelaars van de PON jaarboeken en onze volgers is het goed om de jaarboeken 1996 en 1997, respectievelijk De schaal der mensen. Organisaties in verandering en Klant in zicht over een vergelijkbaar onderwerp, maar in een andere tijd - er nog eens op na te slaan.

PON JA A RBOEK 2 014

Gestapelde onzekerheid: waar zit het houvast? Naast dat burgers zich anders beginnen te gedragen en op nieuwe manieren sociaal ondernemerschap tonen, is er een aantal andere kwesties waarmee de gemiddelde bestuurder van een maatschappelijke organisatie of bij de overheid zich geconfronteerd weet. We zetten een paar wezenlijke vragen op een rijtje. Wordt het weer als vanouds of is dit de n ieuwe realiteit? Veel organisaties zien zich sinds het begin van de financiële en economische crisis geconfronteerd met deze kwestie. Geen vreemde vraag, aangezien de deel aspecten ervan een andere reactie vergen. Als alles weer naar het oude terugkeert, betekent dit: v olhouden, over leven of misschien zelfs wel even de tijd uitzingen. Wanneer de econo mische situatie van weleer echter niet meer in vergelijkbare vorm t erugkomt, wordt blijvende a anpassing en verandering gevraagd. De voorzichtige conclusie lijkt gerechtvaardigd dat zelfs als de economische situatie zich herstelt, er een andere economie zal zijn dan voorheen. Eén waarin de buitenwereld van veel organisaties t urbulenter en onzekerder is. Leven we daadwerkelijk op een breukvlak? Volgens commissaris Van de Donk’s analyse van de situatie waarin we verkeren, beleven we ‘een turbulentie die wijst in de richting van grote veranderingen’. Hij wijst op versleten vooruitgang en vermoeide modernisering. De verhoudingen in de wereld, zowel ecologisch als economisch, zijn volgens hem aan het schuiven. Dat maakt mensen

angstig en onzeker, gezien het o nduidelijke eindresultaat. Waar onvoorspelbaarheid troef wordt, zal iedereen zich anders moeten gaan organiseren. Is ons sociale stelsel nog houdbaar? Lokale overheden en maatschappelijke instellingen zullen een antwoord moeten bieden op het financiële houdbaarheidsvraagstuk van het sociale stelsel. Tegelijkertijd moet de werking van het stelsel steeds meer terug in handen van de burgers w orden gegeven. Uiteindelijk wordt er van de professional gevraagd zichzelf o verbodig te maken, wat in een tijd van bezuinigingen een haast onmogelijke verwachting is. Ook de onzekerheid over de sociale opbrengst van de investering in de eigen kracht van m ensen vraagt lef van lokale bestuurders. Het is immers v oorstelbaar dat het versterken van de gehele b evolking een andere investering vraagt dan enkel het aanpakken van problemen. De d uurzame maatschappelijke opbrengst wordt pas na een regeerperiode zichtbaar. Waartoe dient de overheid en het maatschappelijk middenveld nog? Goed beschouwd moet het debat over het aanpassen van taken en verantwoordelijkheden van overheid, maatschappelijke organisaties en burgers aan deze tijd nog gevoerd worden. Het overlaten van taken aan de samenleving gaat niet zonder bijbehorende infrastructuur en evenmin zonder heldere a fspraken en transparantie over wie waarvoor verantwoordelijk is. Maar ook de relatie en afspraken tussen de verschillende overheden – de huidige discussies over de drie transities – en

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘Mensen verwachten daadkracht en visie van overheden en organisaties in tijden van crisis’ tussen overheden en maatschappelijke organisaties – Zijn subsidies nog wel nodig, moet ik niet aanbesteden? Wat doet concurrentie? Wat is mijn maatschappelijke meerwaarde? – staan o nder druk. Het is noodzakelijk deze vraagstukken de komende jaren op allerlei niveaus en in allerlei toonaarden met elkaar te bespreken en stappen te zetten.

als individu de politiek kunnen beïnvloeden. In de WRR-publicatie V ertrouwen in burgers waarschuwt Pieter Winsemius ervoor dat de democratische legitimiteit afbrokkelt als mensen zich niet meer herkennen in en weten te verbinden met de gevestigde politieke orde. De democratische legitimiteit neemt toe als burgers directe invloed kunnen uitoefenen.

Welke plek houdt of krijgt mijn organisatie in het veranderende sociale stelsel? Maatschappelijke organisaties moeten in verschillende s feren werken. Aan de ene kant is er de overheid die regels en voorwaarden oplegt en organisaties een opdracht geeft, en die wil dat burgers een actievere rol vervullen en zelf verantwoordelijkheid nemen. Aan de andere kant is er de markt, waarin de burger mondige klant kan zijn en kan kiezen uit de verschillende aanbieders die zich aandienen. En ten slotte heeft elke m aatschappelijke organisatie eigen doelen en voorkeuren en zoekt zij burgers op om daaraan een b ijdrage te leveren. Tussen die drie polen moeten organisaties hun weg zoeken, waarbij niet op voorhand duidelijk is welke richting de meest succesvolle zal zijn.

In het PON Jaarboek 2013 wordt dit bevestigd: het vertrouwen van burgers in de overheid wordt voornamelijk bepaald door de responsiviteit van het bestuur – de mate waarin inwoners hun stem kunnen laten horen en in hoeverre dit serieus wordt genomen door de (lokale) politiek. Wat voor de overheid geldt, gaat in toenemende mate ook op voor maatschappelijke organisaties. Vrijwel dagelijks worden we geconfronteerd met krantenkoppen over falende scholen, thuis zorginstellingen, corporaties et cetera. De kritiek gaat vrijwel altijd gepaard met negatieve oordelen over managers en bestuurders – ze verdienen te veel en doen te weinig. Meer transparantie en meer ruimte voor professionals zijn oplossingen die vaak worden genoemd. Dat is begrijpelijk vanuit het zoeken naar hersteld vertrouwen, maar de gegeven oplossingsstrategieën gaan m oeilijk samen. Gechargeerd gesteld: in het e erste geval wordt steeds meer bewijs gevraagd, in het tweede geval wordt bewijs juist niet n odig geacht. Wat te doen? Vertrouwen is een w erkwoord: het is hard werken en het karwei is nooit af. Veel organisaties zullen echter eerst het verloren gegane terrein moeten terugwinnen bij hun huurders, bij ouders, bij ouderen, bij cliënten et cetera.

Is het vertrouwen van de burger in mijn o rganisatie niet blijvend beschadigd? Sinds 2008 signaleert het Sociaal en Cultureel P lanbureau (SCP) een dalend vertrouwen in politiek en instituties. Dit hangt sterk samen met de z orgen over de economische situatie. Mensen verwachten daadkracht en visie van overheden en organisaties in tijden van crisis en verwijten hun een gebrek daaraan. Ook de bureaucratie wordt genoemd als probleem. Bovendien zien veel mensen niet hoe zij

PON JA A RBOEK 2 014

Wat biedt me nog houvast? En als d irecteur of bestuurder moet je je organisatie dan aansturen, richting geven, op koers houden. In een turbulente wereld met weinig zekerheden, een omgeving waarin je een beperkte mate van vertrouwen geniet, met onzekere medewerkers die leiding willen en tegelijkertijd moeten veranderen, met afspraken en CAO’s uit – naar het lijkt – lang vervlogen tijden. Als het niet de klant is, dan zijn het wel de overheidsregels, de markt of belangengroepen die je tot wanhoop kunnen drijven. Wat dan je eigen houvast vormt en wat je je organisatie en de buitenwereld biedt, is de kern van dit jaarboek.

Opbouw PON Jaarboek 2014 Dit jaarboek past uitstekend bij onze traditie om na te blijven denken hoe in het sociale d omein burgers, maatschappelijke organisaties en overheden met elkaar omgaan. De verhoudingen tussen deze drie groepen wisselen voortdurend en het PON ziet het als zijn taak daarbij continu de peilstok te hanteren. De focus in dit jaarboek ligt minder dan andere jaren op de burger, maar meer op de wijze waarop bestuurders in deze tijd opereren. Het boek bestaat uit een aantal delen. In het eerste deel geven we enige achtergronden van de tijd waarin we leven. Jeannette den Hartog van het PON geeft aan de hand van nieuw onderzoek een impressie hoe Brabanders omgaan met onzekerheid en waar zij houvast vinden. Zij gaat in op de waarden van de Brabander, op zijn aanpassingsvermogen, waar vertrouwen uit wordt geput en op de identiteitsbeleving van de Brabander. PON-medewerker Mariëlle Blanken gaat na of er tekenen zijn dat we daadwerkelijk op een breukvlak zitten en kantelen naar een ander type samenleving. Dat doet ze door een schets

te geven van de ontwikkelingen in de B rabantse samenleving van de afgelopen decennia. Om vervolgens aan de hand van de transitiekunde na te gaan wat de volgende fase in deze ontwikkeling zou kunnen zijn. Het hart van het boek wordt gevormd door zeven interviews met Brabantse bestuurders en professionals die dagelijks worstelen met het op koers houden van hun organisaties. We h ebben er voor gekozen zowel mensen die in de dagelijkse p raktijk het beleid moeten vormgeven als beleidsmakers aan het woord te laten. Wat betekent deze tijd voor hen, zien ze ook grote veranderingen optreden? En tot welke aanpassingen leiden die in hun functioneren en opereren? De interviews zijn afzonderlijk te lezen als de worsteling en vreugde die de individuele bestuurder dagelijks beleeft op zijn/haar werk terrein. Samen geven ze een beeld van wat er vandaag de dag in het sociale domein speelt. In het laatste hoofdstuk brengt de redactie beide delen bij elkaar. We zoeken dan antwoorden op vragen als: wat is het handelingsperspectief van de bestuurders? Waar zetten ze op in en waar sturen ze op? En op welke wijze gaan ze daarbij om met hun klanten, hun huurders, hun burgers en met andere organisaties met dezelfde of concurrerende belangen? Kortom: wat betekent de transformatie voor iedereen? Tot slot: transformeren is een kunst, iets dat niet zo maar komt aangewaaid. Reden waarom het PON beelden van het proces dat kunstenaars en kinderen – via een project van Stichting de Cultuurkantine – doorlopen, heeft opgenomen in dit jaarboek.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

: n e d a r e m a k t s Kun nst van het u k e n d e r e m r o f s n tra n, gaarde t y u L e n an d antine e Marris v k r u u lt u de C eda slid van u Jeugdzorg Br r u u t s e b r Burea directeu

PON JA A RBOEK 2 014

Kunst gaat over transformatie, en transformeren is het inzetten op doelbewust veranderen. We spreken ook wel van een nieuw DNA dat alleen de vorm of zowel de vorm als de structuur verandert. Het devies van de oprichters van Stichting de Cultuurkantine was buiten bestaande kaders te treden, aangezien de gegeven structuren niet meer werkten. De kunst en de jeugdzorgsector kennen verschillende schotten met ingewikkelde financieringen en mores. Deze moeten opgeschud worden, want ze spreken onbedoeld te veel een eigen taal en vertonen gebroken verbindingen – tussen mensen onderling en met hun leefomgeving. De jeugdzorgmedewerkers die uit de systeemcrisis willen komen waarin hun sector zich bevindt, vragen letterlijk om nieuwe vergezichten en verbindingen; een route naar de kunst van het transformeren. Daarin zit de overeenkomst met toegewijde kunstenaars. Het centrale doel is om anders te denken over zaken die ons raken in ons bestaan, inclusief hoe wij met elkaar willen leven. De kunst van het transformeren is een proces van telkens weer herscheppen op alle niveaus; het is het samen op weg zijn naar een nieuwe werkelijkheid die nieuwe perspectieven biedt.

Transformeren begint vaak met h erpositioneren, om zodoende aan nieuwe verbindingen ruimte te bieden. In het atelier van de kunstenaar is een proces gaande dat vergelijkbaar is met het leven van een jeugdige in de zorg, die zich vaak in de belangrijkste ontwikkelfase van zijn leven bevindt. De Cultuurkantine is een initiatief dat verbindingen tot stand brengt en buiten de kaders van de verschillende sectoren treedt. Hier komen nieuwe relaties, samenwerkingsvormen en prachtige kunstwerken uit voort. De Cultuurkantine biedt een wegwijzer naar ‘het samen redzaam zijn in het leven’, schept ‘nieuwe rijkdom aan sociale en cultuurverbanden’ en toont ‘andere w egen’ om op verschillende niveaus talenten te laten floreren. Dat doet ze door te verbinden en door paden te bewandelen die voor jeugd en kunstenaars niet vanzelfsprekend zijn, maar juist daardoor wel voor zichzelf spreken zoals een kunstwerk dat doet.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

n a i r B n e s l i G John van

A L E B G N S A T L E N B A A B B R A B A N T SB E L A N H C S S T R N E A M E B AO N D E R NEMERSCHAP N R A E D H V C ON S R R A E A M K L E E E T N I T T R E N E E DM D IR

R A A K L E I T E E M IDENTIT A A K L E T T I E ME T I T N IDE

NHG AP

S G N I S S A P N A A N HET A V N E G O M R VE S R E D N A B A R B

P A A V

EIT

nze o e d n Same

ijf? l e t d i kerhe

Jeannette den Hartog In tijden waarin de ontwikkelingen snel gaan, je baan op de tocht staat, je p ensioen wordt gekort en de overheid tegelijkertijd vraagt of je meer voor je familie en b uren wilt zorgen, vallen bestaande zekerheden gedeeltelijk weg. Hoe kijken B rabanders daar tegenaan? Maken ze zich zorgen over hun eigen situatie en over die van de samenleving? Of zijn ze optimistisch en gaan ze samen de onzekerheid te lijf? Een impressie – op basis van nieuw onderzoek – van hoe Brabanders omgaan met onzekerheid en waar zij houvast vinden.

Over het onderzoek Het PON heeft voor dit jaarboek gebruikgemaakt van het Brabantpanel en van een research community. De vragenlijst onder het Brabantpanel werd door 833 mensen volledig ingevuld. De resultaten van het onderzoek zijn op basis van de meest recente CBS-gegevens herwogen op de variabelen leeftijd, geslacht en opleidingsniveau. De respons is zodoende op deze kenmerken representatief voor Noord-Brabant. Een research community is een online latform waar een groep mensen p gedurende een k orte periode intensief vragen beantwoordt, bijvoorbeeld over de provincie. Via verschillende technieken (zoals polls, opdrachten, storytelling, discussieplatformen) stimuleren we de burger om meer informatie te geven. In de community kunnen ook ervaringen uit het dagelijks leven worden gedeeld of er kan zelf een gespreksonderwerp gestart worden. Een research community is vooral bedoeld ter reflectie (wat vindt men ervan en waarom?), het signaleren van handelingsperspectieven (hoe zou je willen dat het werd a angepakt?) en vroege detectie van signalen v anuit de samen leving (wat zou beter kunnen, waar zie je problemen en wat kun je eraan doen?). Een dergelijke c ommunity biedt een stroom van informatie en de ‘continue’ mogelijkheid om te v erdiepen. De voor dit jaarboek gebruikte quotes van d eelnemers aan de Brabant Community zijn geanonimiseerd weergegeven, met v ermelding van geslacht (m/v) en l eeftijd. De leden van de Brabant Community hebben ons enorm geholpen om meer inzicht te k rijgen in wat de Brabander denkt en ervaart. En daarom ook aan hen: dank!

Community

PON JA A RBOEK 2 014

De economische crisis en daarmee gepaard gaande werkloosheid, digitalisering, een overheid die bezuinigt en in toenemende mate een beroep doet op burgers – er verandert veel in de samenleving, en in een hoog tempo. Burgers kunnen door deze veranderingen o nzekerheid ervaren vanwege het gevoel geen grip te hebben op de situatie. Kan ik straks nog wel de zorg krijgen die ik nodig heb? Handelen bestuurders daadwerkelijk in het belang van burgers? We hebben Brabanders via het Brabantpanel gevraagd of de veranderingen in de samenleving hen te snel gaan en of zij het nog wel kunnen bijbenen. Met de stelling: ‘de veranderingen in de samenleving gaan mij te snel’ is 39% het (zeer) eens. Hierbij geldt: hoe ouder de respondent, hoe vaker aangegeven wordt dat de veranderingen te snel gaan; van de 65-plussers is 57% het eens met deze stelling. Onder jongere groepen wordt deze mening in mindere mate gedeeld, al kan van de 30- tot 39-jarigen nog 18% zich in de stelling vinden.

Onzekerheid en houvast in de p ersoonlijke situatie Waar denken mensen aan bij veranderingen in de samenleving? Deze vraag is besproken in de Brabant Community. Zowel op sociaal, e conomisch als digitaal vlak worden veranderingen waargenomen. Vooral de invloed van technologie op ons dagelijks leven is groot, aldus velen. Dat heeft voordelen, bijvoorbeeld omdat je via sociale media makkelijk contact kunt onderhouden met familieleden en vrienden die ver weg wonen; het geeft echter ook een druk om altijd bereikbaar te zijn en kan leiden tot egoïsme en vereenzaming. Op sociaal vlak wordt de verandering voornamelijk gezien in de vorm van individualisering en gehaastheid. ‘De veranderingen in de samenleving gaan snel door de enorme hoeveelheid informatie die er op allerlei manieren bij ons binnenkomt. Ik vind wel dat de samenleving daardoor verhardt en dat we steeds minder voor elkaar overhebben. We staan alleen’ (v, 59). Veel leden van de community leggen zich neer bij het tempo van de veranderingen; ze benadrukken evenwel het belang rekening te houden met degenen voor wie het te snel gaat.

‘Veel mensen ervaren de gevolgen van de economisch veranderende tijden ook direct in hun eigen situatie’

Op economisch vlak wordt er op twee manieren naar de veranderingen gekeken. Degenen die de economie vanuit een langetermijnperspectief bekijken, zijn redelijk positief. Over de lange termijn is de welvaart gestegen en men is rijker dan vijftig jaar geleden. Vanuit een korte termijnperspectief leiden de economische ontwikkelingen vaker tot zorgen. De economische crisis, de toenemende werkloosheid en bezuinigingen zijn ontwikkelingen die mensen zorgen baren. Veel mensen ervaren de gevolgen van de economisch veranderende tijden ook direct in hun eigen situatie. In de afgelopen maanden heeft 36% van de mensen zich regelmatig tot vaak zorgen gemaakt over hun financiële situatie. Iets meer dan 40% maakt zich een enkele keer zorgen, en 22% maakt zich nooit zorgen over de persoonlijke financiën. Van de alleenstaanden heeft 14% zich de afgelopen tijd heel vaak zorgen gemaakt, tegenover 3% van de respondenten uit een meerpersoonshuishouden. Het gevoel er alleen voor te staan bij minder inkomsten of hogere uitgaven zal zeker een rol spelen voor mensen met een eenpersoonshuishouden. Uit eerder onderzoek onder Brabantpanel leden1 weten we dat de financiële situatie zorgen kan geven omdat de stijging van het inkomen achterblijft bij de toename van kosten voor het levensonderhoud. Een andere reden is dat mensen hogere uitgaven hebben door bezuinigingen van de overheid. Toch lijkt er voorzichtig meer optimisme te gaan heersen onder Brabanders. In 2012 dacht 38% van de respondenten dat hun financiële situatie nog slechter zou worden in de komende periode, eind 2013 is dit gedaald naar 27%. Dit komt overeen met bevindingen van het SCP2 dat een nagenoeg zelfde daling constateert in het aandeel mensen dat een verslechtering verwacht.

We hebben ook gevraagd naar andere zorgwekkende kwesties. Zo is bijna 40% van de mensen met een betaalde baan bezorgd deze kwijt te raken in de komende tijd. Jongeren maken zich hierover m inder zorgen dan 50-plussers. H ierbij zal meespelen dat ouderen bij b aanverlies de kans niet groot achten dat ze snel weer aan het werk zullen zijn. Ouderen zijn ook op andere vlakken minder positief; zo is maar liefst 71% van de 65-plussers bang in de toekomst niet meer de zorg te kunnen krijgen die zij nodig denken te hebben. Ook in de Brabant Community komen de ontwikkelingen in de zorg regelmatig v oorbij, waarbij vooral het tempo van de veranderingen zorgen baart: ‘De veranderingen in zorg en welzijn gaan voor veel ouderen te snel. De afbouw van de verzorgingsstaat en de opbouw van eigen regie in de zorg zal veel langzamer moeten gaan’ (m, 74). Ondanks de onzekere factoren is er ook nog veel wat mensen houvast biedt. Zo bleek uit een e erder onderzoek van het PON3 dat Brabanders over het algemeen erg tevreden zijn over hun g ezinsleven en hun sociale leven. Zij beoordelen dit respectievelijk met een 8,0 en een 7,9. Mensen in de leeftijd van 25 tot 34 jaar b eoordelen hun sociale leven het meest positief (8,0). Dit komt overeen met de monitor sociale participatie uit 2009, waaruit bleek dat mensen tot 30 jaar het meest tevreden zijn over hun sociale contacten. Jongeren reageren ook het meest positief op de stelling: ‘ik heb er v ertrouwen in dat we het in mijn omgeving met elkaar regelen’. Bijna de helft van de jongeren tot 29 jaar is het hiermee eens, tegenover 25% gemiddeld over alle leeftijden. Een percentage van 44% van de mensen denkt een b eroep te kunnen doen op anderen als er hulp nodig is. Ook hierin hebben jongeren meer vertrouwen dan ouderen.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

De samenleving is onzekerder g eworden

28% denkt geen b eroep op anderen te kunnen doen. Deze groep bestaat voor het merendeel uit 50-plussers met een lage of middelbare opleiding. De veranderingen in de zorg, waarbij van mensen wordt gevraagd een groter beroep te doen op hun omgeving, kunnen een verklaring zijn voor het pessimisme onder deze groep. Misschien hebben zij weinig sociale contacten of verwachten zij dat kinderen of familieleden te druk zijn om indien nodig hulp te bieden. Dit is belangrijk als waarschuwing voor al te optimistische verwachtingen van de participatiesamenleving, waarin van mensen wordt verwacht dat zij de b enodigde hulp zo veel mogelijk met elkaar regelen.

We hebben Brabanders gevraagd hoe zij het h uidige Brabant typeren. De vervolgvraag was hoe ze vinden dat de Brabantse samenleving er over vijfentwintig tot vijftig jaar uit moet zien. Respondenten konden in het onderzoek steeds kiezen uit twee tegenover elkaar staande begrippen: individualistisch versus solidair – materieel succes versus kwaliteit van het bestaan – behoudend versus onder nemend – brutaal versus bescheiden – afhankelijk versus onafhankelijk – formeel versus informeel – onzeker versus voorspelbaar – ongelijk versus gelijk. Door per begrippenpaar de gemiddelde score te berekenen, ontstaat er

Individualistisch vs solidair 6 5

Ongelijk vs gelijk

Materieel succes vs kwaliteit van bestaan

3 2 1 0

Onzeker vs voorspelbaar

Formeel vs informeel

Behoudend vs ondernemend

Brutaal vs bescheiden

Afhankelijk vs onafhankelijk

Mean nu Mean toekomst

Typering van de Brabantse s amenleving op dit moment en in de toekomst

PON JA A RBOEK 2 014

‘Het gewenste Brabant is ondernemend, onafhankelijk, heeft meer aandacht voor de kwaliteit van bestaan dan voor materieel succes, en mensen zijn solidair met elkaar’

een beeld van welk b egrip in de ogen van de Brabander het beste past bij de huidige situatie en bij de gewenste toekomstige situatie. Hoe lager de score, hoe meer het eerste begrip van het b egrippenpaar van toepassing is, en vice versa. Deze vragen zijn in 2006 ook gesteld aan de leden van het Brabantpanel, de resultaten zijn te lezen in de Duurzaamheidbalans van Telos van 20064. In grote lijnen is de wenselijk geachte b eweging in 2013 hetzelfde als in 2006. Het gewenste B rabant is onder nemend, onafhankelijk, heeft meer aandacht voor de kwaliteit van bestaan dan voor materieel succes, en mensen zijn solidair met elkaar. Ondanks dat de richting gelijk is, lopen de scores op een aantal begrippen uiteen met die van 2006. Zo vinden Brabanders de samen leving onzekerder geworden, al lijken ze zich ook te realiseren dat de in 2006 gewenste voorspelbaarheid geen realistisch beeld meer is. In 2006 was er na een korte dip sprake van economisch goede tijden en optimisme. Anno 2013 merken veel Brabanders de gevolgen van de economische crisis en is het ook niet langer vanzelfsprekend dat de economie weer flink zal gaan groeien. Ook de afbouw van de verzorgingsstaat doet mensen beseffen dat het niet meer wordt als v oorheen. Ook de ongelijkheid is toegenomen ten o pzichte van 2006. Er is niet gevraagd in welk opzicht mensen meer ongelijkheid ervaren, maar uit eerder onderzoek5 blijkt dat Brabanders sociale spanningen ervaren tussen

verschillende etnische groeperingen, tussen werkgevers en werknemers, tussen ouderen en jongeren en tussen arm en rijk. Uit de open antwoorden in het o nderzoek ten behoeve van dit jaarboek bleek regelmatig dat mensen zich zorgen m aken over een toenemende tweedeling tussen arm en rijk. Voor het toekomstige Brabant wordt meer gelijkheid gewenst, al is de verwachting wel iets getemperd ten opzichte van 2006. Verder valt op dat Brabant in 2006 wel iets brutaler mocht worden volgens de respondenten; in 2013 is de beweging juist andersom – er wordt meer bescheidenheid gewenst. Wat verklaart deze verschuiving? Wensen we een vriendelijker samenleving? Een korte terugblik op 2006 biedt zicht op een mogelijke verklaring. Na de terreuraanslagen in 2001 in New York, de moorden op Fortuyn en Van Gogh en de verharding in het minderhedendebat, volgden enkele jaren van optimisme, met een groter gevoel van veiligheid en vertrouwen. ‘ Nederland ontspant zich weer,’ aldus het SCP in 20076. Wel is er iets veranderd: de Nederlandse burger is minder meegaand geworden. Mensen moeten worden aangesproken op hun verantwoordelijk heden, er wordt minder getolereerd. ‘Thema’s als orde en veiligheid, (het bijbrengen van) waarden en normen, en de sociale samenhang in de maatschappij staan centraal in het politieke debat’. In dit perspectief past ook het opkomen voor je eigen belangen; laten zien wat je als provincie te betekenen hebt in (inter)nationaal perspectief. Een brutaal Brabant past dan beter dan een bescheiden Brabant.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Ook het SCP7 noteert dit als een van de belangrijkste problemen, hoewel deze volgens hen het laatste halfjaar van de eerste plek is verdrongen door de e conomische situatie. Brabanders benoemen het samenleven en de normen en waarden echter nog wel als grootste probleem. Daarbij gaat het om de omgang met elkaar en de ik-gerichtheid, de toenemende tweedeling tussen bijvoorbeeld arm en rijk en de normloosheid van b estuurders: ‘Er is te veel individualisme, dat is slecht voor de samenleving’ (m, 65), ‘De drang naar materiële w elvaart lijkt boven alles te gaan. Zie alle graai-schandalen’ (m, 67). Brabanders benoemen de economische situatie als tweede belangrijk punt van zorg op nationaal niveau. De crisis en bijbehorende werkloosheid speelt hierin een grote rol: ‘Er is een tekort aan werkgelegenheid, met name voor jongeren’ (v, 57).

In 2013 spelen de gevolgen van de economische crisis een grote rol. De zorgen over de economie en de terugtredende overheid resulteren er wellicht in niet ‘een te g rote broek te willen aantrekken’. Mensen k eren zich in toenemende mate af van de ongebreidelde ‘hang naar meer bezit’ en het graaigedrag van bestuurders. De grenzen van de individualisering zijn bereikt, de ik-mentaliteit moet worden ingeruild voor meer onderlinge b etrokkenheid, en daar past een meer bescheiden houding bij. Deze verklaring is te verenigen met de reacties op de vraag wat mensen ergert of zorgen baart in de samen leving van dit moment en of dit een nationaal probleem is of dat het vooral voor Brabant geldt. Meer dan 80% van de ergernissen en zorgen van Brabanders spelen zich af op Nederlandse schaal; het samenleven, de n ormen en waarden worden als belangrijkste zorgpunt genoemd.

Economisch belang vs sociaal belang 6 5

3 2

Brabants belang vs belang van mensen elders

Milieu belang vs economisch belang

1 0

Korte termijn vs lange termijn belang

Mean nu

Sociaal belang vs milieu belang

Mean toekomst

Afweging van de belangen van B rabant nu en in de toekomst

PON JA A RBOEK 2 014

Typisch Brabants Van de antwoorden op de vraag wat mensen zorgen baart of ergert, speelt 20% volgens hen voornamelijk op Brabantse schaal. De genoemde zorgen op Brabant-niveau betreffen vooral de fysieke l eefomgeving. Mensen maken zich z orgen om de uitbreiding van de veehouderij en de gevolgen daarvan, zoals milieuproblemen. ‘Er is een te grote milieubelasting door de intensieve veehouderij’ (m, 70). Ook zien mensen gevolgen voor de inrichting van het landschap: ‘Brabant als megastallenprovincie, dat is niet mooi voor het aangezicht van het platteland’ (m, 30). Zorgen over de leefomgeving zijn er ook door de a anleg van wegen – de Ruit om Eindhoven is vaak genoemd – en de verschraling van het openbaar vervoer. Naast de fysieke leef omgeving zijn zorgen over politiek en bestuur veel genoemd. De ergernissen over politiek en bestuur gaan vaak over de wijze van besluitvorming en de belangenafweging die in de ogen van burgers niet de juiste is. ‘Milieu en duurzame ontwikkeling zijn ondergeschikt aan economische belangen’ (m, 63), maar ook

‘beperking van economische bedrijvigheid onder het mom van volksgezondheid, waar nog steeds geen onder bouwing voor is’ (v, 41). De meningen zijn dus verdeeld, al blijkt uit de figuur op pagina 22 dat de meeste mensen van mening zijn dat milieu belangen vóór economische belangen gaan. Ook in 2006 is deze vraag gesteld en de gewenste richting was vergelijkbaar. In de afweging tussen sociale en milieubelangen gaan de sociale belangen echter voor, aldus Brabanders. D aarbij wordt er meer b elang gehecht aan het sociale dan in 2006; toen w ogen sociale en milieubelangen ongeveer even zwaar. Ook ten opzichte van het economische belang zouden sociale belangen zwaarder moeten t ellen: ‘Bij de provincie gaat het alleen om e conomisch belang. De b urgers worden niet gezien’ (v, 55). Opmerkelijk is dat het Brabantse belang volgens de respondenten prominenter mag worden dan het b elang van mensen elders. In 2006 was dit nog andersom; toen mocht er wel iets meer r ekening gehouden w orden met de belangen van mensen elders. Wellicht is deze verschuiving toe te schrijven aan de slechtere e conomische tijden,

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

waarin mensen sterker geneigd zijn de lokale of regionale belangen te laten prevaleren boven nationale belangen. Sommigen vinden dat er nog steeds sprake is van een tegenstelling tussen Brabant en de rest van Nederland: ‘Er is in Den Haag te weinig aandacht voor Brabant’ (m, 70), ‘Brabant is een grote economische motor in Nederland, maar wordt door Noord- en Zuid-Holland nog steeds als wingewest beschouwd’ (m, 75).

Identiteit als houvast Hoewel er volgens sommigen dus nog sprake is van een achterstelling tussen Brabant en de rest van Nederland, zijn velen juist van mening dat het zelf bewustzijn van Brabant is gegroeid. ‘We kijken minder naar Den Haag, gaan zelf de grens over. Brabant is goed bezig de economie te stimuleren op terreinen waar de regio sterk in is’ (m, 65). En: ‘Hoewel we als Brabanders veel verschillen (er bestaat geen echte Brabander) zijn we snel solidair, zijn we trots op onze provincie en willen we ons binnen Nederland als positief en informeel laten gelden’ (m, 77). De identiteit van Brabant staat op nummer 1 van zaken waar Brabanders trots op zijn. ‘Gemoedelijkheid’ en

PON JA A RBOEK 2 014

‘saamhorigheid’ zijn termen die vaak genoemd worden, evenals ‘het verenigingsleven’. Het ondernemerschap staat op nummer 2 van Brabants trots. Daarbij gaat het zowel om het ondernemerschap als eigenschap van mensen, als om de innovatiekracht van bedrijven. Er is sprake van ‘ondernemerschap, Brabanders durven initiatieven te ontwikkelen om de e conomie weer op niveau te brengen’, ‘innovatieve industrie’ en ‘economische kracht van zowel grote i nternationale bedrijven als MKB’. ‘Hightech’, ‘Brainport’ en ‘de design-industrie’ zijn begrippen die in dit verband vaak genoemd worden. Op nummer 3 staat de fysieke leefomgeving. Ondanks dat het ook een punt van zorg is, zijn veel mensen trots op de leefomgeving en het landschap. ‘Ondanks de problemen is er toch veel aandacht voor de natuur’, zo is een van de reacties. Er is sprake van een ‘goede samenhang tussen steden, dorpen en natuurgebieden’ (m, 62). Naast de landschapselementen zijn er veel mensen die vooral het leefklimaat als positief benoemen, waarin ze beleving koppelen aan fysieke elementen. ‘Ruimte, veel groen, gezelligheid’ is bijvoorbeeld een

‘Juist de overheid blijft een belangrijke rol spelen, door te faciliteren dat mensen het met elkaar kunnen regelen’ typering. ‘Er zijn steeds meer kleine regionale initiatieven gericht op leefbaarheid en verduurzaming’ (v, 49) en ‘In mijn directe leefomgeving heerst een rustige en ontspannen sfeer en daar voel ik mij goed bij’ (v, 69). Een andere genoemde trots in het kader van het leefklimaat is het culturele aspect, zoals de ‘aandacht voor ons cultureel erfgoed’ en ‘de rijke regionale cultuur, met zowel oog voor de cultuurhistorische waarde als voor vernieuwende kunst’.

Verschuivende rollen, of niet? Welke rol willen en kunnen burgers spelen bij het b ereiken van de door hen gewenste samenleving? Volgens het SCP8 is er veel steun onder de bevolking voor het principe van meer eigen verantwoordelijkheid. Dat lijkt in Brabant in eerste instantie wat tegen te vallen – met de stelling: ‘ik vind het goed dat de overheid meer overlaat aan burgers zelf’, is slechts 27% het eens en is 44% het oneens. Tegelijkertijd vindt 47% van de respondenten dat de Brabantse burger het meest verantwoordelijk is voor de toekomst van Brabant. Dit percentage is flink gestegen

ten opzichte van 2006; toen vond ruim een kwart van de Brabanders dat burgers zelf het meest verantwoordelijk zijn. Het percentage mensen dat de overheid het meest verantwoordelijk acht, is juist weer gedaald van 53% naar 41%. Brabanders vinden het dus maar niks dat de overheid meer overlaat aan burgers, maar ze voelen zich ook zelf verantwoordelijk voor de Brabantse samen leving. Dit lijkt een tegenstelling, maar hier is vooral sprake van het v erschil in ratio en gevoel: ‘de overheid’ schuift als anonieme grootheid verantwoordelijk heden af op burgers, maar in Brabant willen we het graag met elkaar regelen. De wijze waarop de overheid de boodschap over de veranderende verzorgingsstaat communiceert, is veelbepalend, aldus Verhoeven en Tonkens9. Zij vergelijken de Nederlandse en de Engelse wijze waarop burgers w orden aangesproken en concluderen dat ‘de Nederlandse overheid burgers beschuldigend aanspreekt, bijdragen aan de samenleving is ver plicht en een ieder die zich hieraan onttrekt, moet zich slecht voelen’. In Engeland rekent de overheid vooral zichzelf de verantwoordelijkheid aan voor de opge

Wie is het meest verantwoordelijk voor de gewenste toekomst van Brabant?

2013 belangenorganisaties

2006

bedrijfsleven

overheid

burgers 0

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

bouwde verzorgingsstaat en bijbehorende houding van burgers. In het kader van de Big Society, het equivalent van de Nederlandse participatiesamenleving, spreekt de overheid de gemeenschap aan, ‘straalt energie en plezier uit en rechtvaardigt negatieve gevoelens over de overheid’10. Het framen van de boodschap in de juiste verpakking is van belang, zo blijkt ook uit de Brabant Community, waar een stevige discussie woedde over de participatiesamenleving. Veel community-leden ervaren de p articipatiesamenleving als een verkapte bezuiniging, als een verschuiving van verantwoordelijkheden richting de burger. Men vindt de toon te dwingend: ‘Het begrip participatiemaatschappij is niet nieuw (start Wmo), maar krijgt wel steeds meer een verplichtend karakter. En net daar wringt de schoen, denk ik. Ook dat de nadruk op bezuinigen ligt, geeft het begrip een verkeerde lading’ (v, 25). En: ‘Maar als de gemeente onze straten niet meer veegt, de rotzooi (mocht die er zijn) niet opruimt, moeten wij dan met zijn allen aan de slag?’ (m, 63) Anderen zien het als een nieuw woord voor iets wat al lang gaande is en laten zich niet van de wijs brengen door een nieuw etiket. ‘Dat er een woord is gevonden voor de combinatie van betrokkenheid, vrijwilligerswerk en zelf verantwoordelijkheid nemen, doet me persoonlijk niet zoveel. In de praktijk is deze combinatie er al lang. […] Het voelt natuurlijk wel anders als dat opgelegd wordt of dat je zoiets vanuit jezelf oppakt. Tegelijkertijd hebben sommigen een zetje nodig om van een soort van passiviteit en consumptiegedrag, ook verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen omgeving of zichzelf. Daarbij is welbegrepen eigenbelang als drijfveer heel acceptabel voor mij’ (v, 56). Ook uit vele andere voorbeelden blijkt dat mensen begrijpen dat de rollen veranderen, ondanks dat ze het niet eens zijn met de wijze waarop de overheid de verantwoordelijkheden lijkt af te schuiven. Vervolgens gaat de discussie dan over de haalbaarheid van het

ieuwe ideaal waarin mensen zorg dragen voor zichzelf n en hun omgeving. Er zijn twijfels of er wel voldoende personen zijn die kunnen participeren, bijvoorbeeld omdat mensen veel moeten werken, chronisch ziek zijn of te oud zijn. Ook vragen mensen zich af of er in de samenleving wel de juiste mentaliteit heerst – willen mensen wel helpen? ‘Ja, natuurlijk heb ik wat over voor anderen, zelfs nog naast mijn familie en vrienden die op de eerste plaats komen. Maar ze kunnen van iemand die fulltime werkt echt geen mantelzorghulp verwachten voor de buurvrouw drie deuren verderop. Zo werkt dat niet’ (v, 33).

Samen optrekken Uiteindelijk is de discussie over verschuivende verantwoordelijkheden geen kwestie van óf de burger óf de overheid die verantwoordelijkheid heeft. ‘Binnen mijn definitie van de participatiemaatschappij is de over heid niet afwezig. Juist de overheid blijft een belangrijke rol spelen, door te faciliteren dat mensen het met elkaar kunnen regelen. Zo weet ik dat gemeenten met organisaties samenwerken op dit gebied. Bijvoorbeeld door vrijwilligers en organisaties bij elkaar te brengen of door cursussen en trainingen mogelijk te maken voor (zorg)vrijwilligers, om vaardigheden die ze nodig hebben bij hun vrijwilligerswerk aan te leren of te oefenen’ (v, 50). Dit komt overeen met bevindingen van bijvoorbeeld Tonkens, die stelt dat actieve burgers vragen om een actieve overheid, en met de conclusie van het SCP11 dat er op grote lijnen draagvlak is voor het principe van eigen verantwoordelijkheid, maar dat burgers nog steeds een grote rol aan de overheid toebedelen als het om concrete vraagstukken gaat. De Boer c.s. is iets genuanceerder en stelt dat een eenduidig sturingskader niet meer past bij de huidige pluriformiteit aan vraagstukken en initiatieven van burgers: ‘Een serieuze terugtred van de overheid lijkt dan ook geboden. Waar ze optreedt, zal ze enerzijds

‘Mensen begrijpen dat de rollen veranderen, ondanks dat ze het niet eens zijn met de wijze waarop de overheid de verantwoordelijkheden lijkt af te schuiven’ 26

PON JA A RBOEK 2 014

rechtsstatelijke gelijkheid moeten bieden en a nderzijds ten aanzien van de variëteit aan burgerinitiatieven situationeel haar positie moeten bepalen. Want wat in elk geval de les is: er zijn geen blauwdrukken (meer), lokale kracht laat zich niet implementeren of uitrollen.’12

De toekomst van Brabant

‘Het is lastig om in een tijd waarin ontwikkelingen zo snel gaan een toekomstvoorspelling te doen en daaraan ook nog idealen te verbinden’ (v, 50). De toekomst is onzekerder geworden. Desondanks zijn de meeste m ensen optimistisch als het gaat om de toekomst van Ook de community-leden zijn van mening dat m aatwerk Brabant, vooral over het vermogen tot aanpassing. Men nodig is: ‘Het is uiteraard goed om naar actieve b urgers te luisteren, maar overheden en organisaties: neem gelooft dat dit met vallen en opstaan gepaard gaat, je verantwoordelijkheid, laat je eigen deskundigheid maar dat het op termijn wel goed komt. Over hun perzien en verzand niet in allerlei afstemmingsoverleg. soonlijke situatie is het merendeel van de mensen nog best tevreden, al benoemen zij vaak in één adem dat Doe gewoon je werk’ (m, 63). zij genoeg voorbeelden in hun omgeving zien waar We hebben de community-deelnemers gevraagd naar dit anders is. Het blijft van belang oog te houden voor tips voor overheden en maatschappelijke organisaties degenen voor wie de veranderingen echt te snel gaan, om hen niet uit het oog te verliezen. En als meer dan voor het omgaan met actieve burgers: een kwart van de respondenten denkt geen beroep op anderen te kunnen doen als zij hulp nodig hebben, is • betrek burgers kort en op maat (geen eindeloze verga- dit een serieuze waarschuwing voor de grenzen van de deringen); participatiesamenleving. • wees als overheid of instantie niet te dwingend; • beperk de regels die je oplegt; Ook over de samenleving in het algemeen heersen • wees open en eerlijk in wat je van burgers verwacht; zorgen. Desondanks vormen het saamhorigheidsgevoel • neem de inbreng van burgers serieus, ook als het niet is en ondernemerschap de b elangrijkste zaken waar m ensen wat je wilt horen; trots op zijn als het om Brabant gaat – het houvast in • geef openheid in zaken; o nzekere tijden. Maar wat is een d ergelijke identiteits • verplaats je in de vrijwilliger, bijvoorbeeld als het gaat beleving waard vandaag de dag? Al in 1987 trok voormalig om werktijden; PON-directeur Paul Kuypers van leer tegen de stereo • geef een goede terugkoppeling; typering en romantisering van de B rabantse volksaard als • laat zien dat je het werk van actieve burgers waardeert.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Bronnen emoedelijk, gezellig en gastvrij. Zijn voorspelling was g dat deze Brabant-beleving snel zou o plossen als g evolg van de verstedelijking, modernisering en individualisering.13 Anno 2014 blijken deze beelden echter nog spring levend te zijn. De vraag is in hoeverre deze beleving positief bijdraagt aan een toekomstgericht Brabant, of dat het juist negatief werkt vanwege een ‘vroeger was alles beter’-gevoel. Een sterke identiteitsbeleving van Brabant kan zeker nadelen hebben, analoog aan b ijvoorbeeld de probleemwijk waar bewoners het als een b elediging ervaren als de aandacht wordt g evestigd op de problemen van die wijk: volgens de statistieken mag de wijk dan niet deugen, het is wel ‘onze’ wijk en we maken zelf wel uit wat we daarvan vinden14. Van een dergelijke situatie is in Brabant e chter geen sprake, al is het ook niet zo dat uit cijfers over bijvoorbeeld onderlinge hulp en vrijwilligerswerk blijkt dat we het stukken b eter doen dan andere provincies. Op het gebied van werkgelegenheid is wel zichtbaar dat Brabant een minder hoog werkloosheidspercentage kent dan andere p rovincies; het door respondenten vaak genoemde ondernemerschap is daarmee een e igenschap die zijn vruchten lijkt af te werpen. En ook al is er weinig cijfermatige onderbouwing, de landelijke interesse voor de vele voorbeelden van Brabantse coöperaties toont aan dat er kennelijk iets b ijzonders gebeurt in de provincie. De belangrijkste waarde van de identiteits beleving is echter voornamelijk het vertrouwen in het vermogen om de toekomst samen tegemoet te gaan. Dit vertrouwen in de medemens vergroot de bereidheid van burgers om te handelen in het belang van de groep of gemeenschap15. Brabanders gaan samen de onzekerheid te lijf.

1 PON (2012), Resultaten Brabantpanelonderzoek economische crisis – april 2012, PON, Tilburg. 2

Dekker, P., J. den Ridder & P. van Houwelingen (2013), Continu Onderzoek Burgerperspectieven 2013-4, SCP, Den Haag.

Tuinder, M., J. den Hartog & S. Cox (2013), Kijk op Brabanders. Beschouwing bij Brabantpanelonderzoek voor Kijk op Brabant, digitale publicatie, PON, Tilburg.

Telos (2006), De Duurzaamheidbalans van Brabant 2006, Telos, Tilburg.

Tuinder, M., J. den Hartog & S. Cox (2013), Kijk op Brabanders. Beschouwing bij Brabantpanelonderzoek voor Kijk op Brabant, digitale publicatie, PON, Tilburg.

Bijl, R., J. Boelhouwer & E. Pommer (2007), De sociale staat van Nederland 2007, SCP, Den Haag.

Dekker, P., J. den Ridder & P. van Houwelingen (2013), Continu Onderzoek Burgerperspectieven 2013-4, SCP, Den Haag.

Veldheer, V., J. Jonker, L. van Noije & C. Vrooman (2012). Een beroep op de burger. Minder verzorgingsstaat, meer eigen verantwoordelijkheid? Sociaal en Cultureel Rapport 2012, SCP, Den Haag.

Verhoeven, I. & E. Tonkens (2013), ‘Wat de overheid van burgers wil’, in: De affectieve burger. Hoe de overheid verleidt en verplicht tot zorgzaamheid, Van Gennep, Amsterdam.

10 Kampen,

T., I. Verhoeven & L. Verplanke (red.) (2013), De affectieve burger. Hoe de overheid verleidt en verplicht tot zorgzaamheid, Van Gennep, Amsterdam.

11 Bijl,

R., J. Boelhouwer, E. Pommer & N. Sonck (2013), De sociale staat van Nederland 2013, SCP, Den Haag.

12 Boer,

M. de, A. van Diepen & L. Meijs (2013), Swingen met lokale kracht. Overheden en de netwerksamenleving, RMO, Den Haag.

13 Kuypers,

P. (1987), ‘Denken in Brabant. De planologie van de levenssferen’, in: De oplossing van Brabant: essays en interviews ter gelegenheid van het veertigjarige bestaan van het Provinciaal Opbouworgaan Noord-Brabant (1947-1987), PON, Tilburg.

14 Boer,

M. de, A. van Diepen & L. Meijs (2013), Swingen met lokale kracht. Overheden en de netwerksamenleving, RMO, Den Haag.

15 CBS

(2010), Sociale samenhang: participatie, vertrouwen en integratie, CBS, Den Haag.

PON JA A RBOEK 2 014

Waar bent u trots op in Brabant? * Sociale controle in het dorp, zonder té kneuterig te worden * Het op de kaart zetten van een kennismaatschappij met vooruitstrevende ideeën * Brabantse gezelligheid. Op een of andere manier weten we het nog redelijk te relativeren allemaal * Er wordt gewerkt aan innovatie en dat levert banen en geld op * Brabanders zijn creatief in het bedenken van oplossingen * We hebben een rijke regionale cultuur, met zowel oog voor cultuurhistorische waarden als voor vernieuwende kunst.

ira

k a h S n e l e P e Aagj

K A L V K K U K A E L A R V L K B EBU U V E R K E N L I V N E R E L B RKK N M E A M S A G S N I V R E E E L W ERKSAMEN U W A E ETW U V A I E N V I A O N E S V O I E S N E O M S M E MB A A R D R N R A A A E B A D W B N D N WE WE PON JA A RBOEK 2 011

V NEG

D I E H R E K E Z N O S L A T D R A U TROEF WO

Mariëlle Blanken Steeds meer mensen spreken van een breukvlak in de tijd. Het tijdperk van b lijvende onzekerheid wordt het ook vaak genoemd. Getypeerd als een complexe, chaotische netwerksamenleving laat de huidige tijd grote veranderingen zien in het i nstitutionele en economische krachtenveld. Onze samenleving bevindt zich op een kantelpunt. Een punt waarop mensen steeds meer het heft in eigen hand nemen en zaken regelen ten bate van henzelf en hun directe omgeving. Dit past bij de in de Troonrede van 2013 geponeerde ‘participatiesamenleving’; het vereist evenwel een andere rolverdeling binnen de driehoeksverhouding tussen burgers, overheden en o rganisaties. Het vraagt naast actieve burgers om een wendbare overheid en instituties die zich w eten aan te passen aan de veranderende maatschappelijke vraagstukken. Dat blijkt niet eenvoudig – de in enkele decennia stevig geconstrueerde infrastructuur van de v erzorgingsstaat laat zich niet zomaar wijzigen.

‘De urgentie van een werkbare verhouding tussen overheid, organisaties en burgers is groter dan ooit’

Ons sociale systeem – de infrastructuur van de verzorgingsstaat – heeft het moment bereikt dat het los is komen te staan van mens en omgeving. We bevinden ons in een overgangsfase, op een kantelpunt richting een a nder type samenleving: een duurzame maatschappij. Ook wel de voltooiing van society 3.0 en de o vergang naar society 4.0 genoemd. De urgentie van een w erkbare verhouding tussen overheid, organisaties en burgers is hierbij groter dan ooit. Dit wordt gevoed door de toenemende onbetaalbaarheid van de verzorgingsstaat, maar ook door het besef dat maatschappelijke vraagstukken in de netwerksamenleving niet meer door één partij op te lossen zijn. Of dit voldoende is voor een daadwerkelijke transitie, valt te bezien. De werkelijkheid is w eerbarstig, zo blijkt uit de historie. Het is opmerkelijk dat vanaf de naoorlogse periode in iedere fase van de geschiedenis veel aandacht is voor de veranderende rol van de burger, maar dat de institutionele verhoudingen geen fundamentele verandering kennen. Dat is ook een van de redenen waarom de transitie tot op heden niet heeft doorgezet; het dominante regime is overeind gebleven. De vraag is echter hoelang dit nog geldt, aangezien er nu wel d egelijk sprake lijkt van een breukvlak.

Tot op heden blijft het regime overeind Als we de driehoeksverhouding tussen burgers, overheid en organisaties historisch bezien, valt een steeds wisselende relatie op. De ontwikkelingen binnen het sociale domein, met name de institutionele inbedding van de sociale infrastructuur, lopen grotendeels synchroon met de ontwikkeling van de verzorgingsstaat. Daarbij hebben politieke keuzes over bijvoorbeeld wel of geen overheidsbemoeienis in het werk van maatschappelijke o rganisaties

PON JA A RBOEK 2 014

via het principe van padafhankelijkheid1 invloed gehad op de verdere ontwikkeling van het (lokale) beleid en de institutionele inbedding in het sociale systeem. Deze grote mate van afhankelijkheid is medeverklarend voor het feit dat de stevig geconstrueerde infrastructuur van de verzorgingsstaat niet zomaar te wijzigen blijkt. Het begrijpen en verklaren van de huidige stand van zaken binnen het sociale domein vereist het rekening houden met in het verleden gemaakte keuzes met betrekking tot dit domein. Terugkijkend is de geschiedenis van na de oorlog tot nu grofweg in te delen in vier fasen.2 In de e erste periode na de Tweede Wereldoorlog werd het particulier initiatief onder druk gezet door de behoefte van de overheid alle activiteiten te coördineren. Maatschappelijke organisaties werd verzocht beter samen te werken om de o ntwrichte Nederlandse samenleving weer op te bouwen (1). Gevolgd door het proces van verstatelijking werd de (rijks) overheid vanaf de jaren zestig gezien als verzekerende grootmacht. De overheid trok de organisatie van welzijn en sociale zorg steeds meer naar zich toe om burgers een minimale garantie op bestaanszekerheid te kunnen bieden (2). Door de economische achteruitgang begin jaren tachtig werd een benadering gekozen gericht op het voorkomen en bestrijden van achterstanden en werd de verantwoordelijkheid voor b eleid gedecentraliseerd. Waarna het no-nonsense-beleid van lokale overheden de overhand kreeg en er sprake was van vermarkting (3). De onvrede over deze eenzijdige marktgerichte benadering leidt sinds het begin van de huidige eeuw tot het proces van vermaatschappelijking, met nieuwe aandacht voor actief burgerschap (4). Gezien de gegeven golfbeweging in het beschreven tijdvak, valt er de komende decennia vermoedelijk iets te verwachten – de periode van sociale verduurzaming?

Drang tot coördinatie zet particulier initiatief onder druk Na de Tweede Wereldoorlog kende de (rijks)overheid een bezorgdheid over de geestelijke en morele situatie van de bevolking. Het ‘Nederlands Volksherstel’ werd opgericht om de coördinatie van de hulpverlening op materieel, fysiek en moreel gebied ter hand te nemen.3 In elke provincie kwam een ‘Provinciaal Volksherstel’, met als doel de ontwrichte Nederlandse samenleving weer op te bouwen, onder meer door de verschillende sociaal- culturele instellingen beter met elkaar te laten samenwerken. Dit verliep echter uiterst moeizaam en het particulier initiatief bleef het leidende organisatiebeginsel in de sector.4 Er werden steeds meer buurthuizen van confessionele aard opgericht. Deze levenbeschouwelijke en niet-statelijke initiatieven hadden landelijke koepel organisaties, die een effectieve lobby voerden om enerzijds subsidies binnen te halen en anderzijds invloed van de rijksoverheid buiten de deur te houden.5

Deze en andere organisaties hadden alle hun reden een sterke centrale organisatie te wantrouwen. Het confessionele particuliere initiatief vreesde dat een centraal geleid en door de overheid gestuurd Volks herstel een opmaat zou zijn voor ‘staatsalmacht’.6 Toch was er sprake van een groeiende overheidsinvloed, blijkens een formulering in het PON Jaarverslag 1947: ‘De gezinszorg is de eerste tak van maatschappelijk werk, die door de overheid op speciale wijze wordt gesubsidieerd. Een dergelijke subsidiëring zal straks ook moeten worden verkregen voor de zorg ten b ehoeve van a-socialen. Het particulier initiatief zal echter allereerst moeten bewijzen dat het in staat is de verantwoordelijkheid voor het werk volledig op zich te nemen.’7 Medio jaren vijftig werd dergelijk achterstandsbeleid van de rijks overheid beter zichtbaar. In het kader van de onmaatschappelijkheidsbestrijding werden ontwikkelingsgebieden aangewezen – ook wel OBS- ofwel opbouwwerk specifieke situaties-buurten genoemd – waar speciale investeringen nodig waren om al te grote achterstanden te voorkomen.8

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Overheid als verzekerende grootmacht biedt een basisvoorziening voor iedereen Het Welvaartsplan – in 1949 opgesteld in opdracht van commissaris J.E. De Quay – heeft in Brabant een grote rol gespeeld bij de razendsnelle structuurveranderingen. De overheid trok de organisatie van de sociale zorg steeds meer naar zich toe, als verzekerende grootmacht die burgers een minimale garantie moest bieden op bestaanszekerheid. Sociale zorg was niet langer een ‘gunst’ maar een recht. Er kwam geld voor het u itrollen van voorzieningen en er werden vele banen gecreëerd in de publieke sector. De toon werd zake lijker, men begon p lanmatiger en bewuster na te denken over maatschappelijke ontwikkelingen. Met het oog op achterstandsbestrijding werden door de rijksoverheid lokale voorzieningen als het club- en buurthuiswerk als zeer nuttig ervaren. Het rijk verstrekte hieraan dan ook op steeds ruimere schaal subsidies. Ondanks dat het verzuilde karakter van de instellingen verdween, bleven

PON JA A RBOEK 2 014

het wel particuliere organisaties, maar met groeiende overheidsinvloed. De instellingen kwamen in toenemende mate los te staan van de levensbeschouwelijke achterban en gingen vaker een relatie aan met de overheid. Dit proces van verstatelijking voltrok zich in de jaren zestig en zeventig. Op het gesubsidieerde werk werd inhoudelijk nauwelijks toegezien door de overheid, maar het moest wel passen in de doelen die zij stelde. Het aantal sociaal-culturele instellingen steeg explosief, evenals het aantal beroepskrachten. De uitgesproken achterstandsoptiek van de jaren vijftig verdween naar de achtergrond. S preiding van voorzieningen en gelijke kansen voor iedereen om daarvan gebruik te maken, stonden voorop. De overheid ging steeds verdergaande ambities formuleren op het gebied van welzijn. Onder de fraaie noemers van ‘leefbaarheid’, ‘sociale redzaamheid’, ‘sociale actie’, ‘permanente educatie’ en ‘participatie’ moesten bewoners in zowel dorp als stad in staat gesteld worden zich te ontplooien.9

‘Het proces van vermaatschappelijking wordt ook wel aangeduid als de ontwikkeling van government naar governance’ Schaalvergroting en marktwerking door no-nonsense-beleid van lokale overheden Door de economische achteruitgang begin jaren tachtig moest deze benadering van basisvoorzieningen plaatsmaken voor een gerichtheid op het voorkomen en bestrijden van achterstanden en werd de verantwoordelijkheid voor beleid gedecentraliseerd. In de tweede helft van de jaren tachtig kreeg het no-nonsense-beleid van lokale overheden de overhand op allerlei maatschappelijke terreinen en werd er geleidelijk een marktgerichte benadering gerealiseerd. Dit vormde de aanloop voor een meer zakelijke, vraaggerichte manier van werken die vooral in de jaren negentig doorzette.10 Door vele fusies tussen o rganisaties leidde deze vermarkting van het maatschappelijk middenveld tot schaalvergroting. Overheden werden opdrachtgevers en rekenden af op geleverde producten en diensten. Ondersteund door bewegingen als new public management (NPM) was de idee dat marktwerking zou leiden tot meer transparantie, rekenschap en doelmatigheid. Dit zou helpen om de afhankelijkheidsparadox, zoals in 2004 door de Wetenschappelijke Raad voor het Regerings beleid (WRR) benoemd, te doorbreken. Deze paradox betreft de wederzijdse afhankelijkheid van de sociaal-maatschappelijke instelling en de gemeente. De instelling is gebonden aan de gemeente voor fi nanciering, instandhouding en legitimering; tegelijkertijd is de gemeente afhankelijk van de kennis, ervaring en uitvoeringsmacht van de instelling. Deze manier van denken is geïnspireerd door de theorie van public choice.11 Centraal hierin staat het idee dat bureaucratische o rganisaties vrijwel per d efinitie ondoelmatig zijn, omdat niet doelen, maar regels functioneren als leidraad voor het handelen. Gemeen telijke functionarissen hebben door het systeem van input-financiering geen belang bij datgene wat er met de beschikbare m iddelen wordt g erealiseerd.

Naast de marktgerichte benadering is ook het concept van vraagsturing een belangrijk onderwerp binnen de publieke sector. De kritiek vanuit het NPM bestond voor een deel uit het pleidooi om de sturingsmogelijkheden van de burger/cliënt centraal te stellen. De vraagzijde van de markt moest ontwikkeld worden, wat gebeurde door de marktpositie van de individuele gebruikers te versterken. Een concrete manier hiervoor is hun vouchers of persoonsgebonden budgetten (pgb’s) te verstrekken. Een deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een publieke uitvoeringsorganisatie wordt op deze manier overgedragen aan de cliënt.

Haarscheurtjes in de infrastructuur door vermaatschappelijking De marktgerichte benadering die al voor de jaren negentig zijn intrede deed binnen de publieke sector is begin deze eeuw nog steeds van groot belang in het sociale domein. Het proces van vermarkting wordt ook uitgelegd als een beweging van de staat af: er is een ontwikkeling in de richting van meer markt, gecombineerd met een verplaatsing van de staat naar de samenleving. Deze ontwikkelingen lopen gedeeltelijk p arallel en zorgen ervoor dat de samenleving zelf leidend is bij de agendering van maatschappelijke thema’s, het aandragen van oplossingsrichtingen, de herverdeling van bronnen en het stellen van normen.12 Deze vermaatschappelijking wordt in wetenschappelijke en bestuurlijke kringen aangeduid als de ontwikkeling van government naar governance. Deze beweging veronderstelde een veranderende verhouding tussen burger, overheid en maatschappelijk middenveld. Sturing vanuit de overheid is daarbij veel meer voorwaardenscheppend dan leidend. Dit is versterkt met de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo)13 op 1 januari 2007. Centraal in die wet staat het mobiliseren van de eigen zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van burgers.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘De sociale infrastructuur begint op papier haarscheurtjes te vertonen, het lijkt dat de institutionele werkelijkheid deze keer wel fundamenteel gaat veranderen’ Ook de ophanden zijnde decentralisaties binnen het sociale d omein appelleren aan meer eigen kracht van mensen en de inzet van hun sociale netwerk. In de voorgenomen nieuwe jeugdwet staat dat kinderen en gezinnen geen recht meer hebben op zorg, maar de plicht hebben tot opvoeden. Oplossingen vanuit het sociale systeem w orden alleen geboden als mensen het echt niet samen kunnen aanpakken. Het lijkt erop dat door het proces van vermaatschappelijking de, van het pad afhankelijke, s ociale infrastructuur op papier haarscheurtjes begint te vertonen en dat de institutionele werkelijkheid deze keer wel fundamenteel gaat veranderen.

organisaties. De aandacht voor de veranderende rol van de burger is evident, maar ook de weerbarstigheid van de institutionele verhoudingen wordt zichtbaar. Het PON14 merkte in de jaren tachtig bijvoorbeeld op dat de inspraakprocedures niet zozeer de ruimte voor burgers vergroten, maar een instrument zijn in handen van de overheid om de maatschappelijke aanvaardbaarheid van haar optreden te bevestigen: ‘De illusies lopen vast op de harde realiteit van de bestuurlijke praktijk.’

Ook bij het proces van vermaatschappelijking wordt geconstateerd dat er veel aandacht is voor de verplaatsing van professionele taken naar de burger, maar dat er in de verantwoordelijkheden nog enkel op papier fundamentele verschuivingen plaatsvinden. Het is alsof de overheid Nu toch een breukvlak alias kantelpunt? en de maatschappelijke instellingen zichzelf en elkaar De voorgaande historische schets laat de bewegin- vastzetten in een soort institutionele klem.15 De kracht van gen zien in de driehoeksverhouding burger-overheid- de klem is gestoeld op fundamentelere vragen als: is de

PON JA A RBOEK 2 014

verantwoordelijkheid van de burgers toereikend voor het aangaan van de huidige samenlevingsvraagstukken, waaronder de financiële houdbaarheid van het sociale stelsel? De geschiedenis stemt in dit opzicht weinig hoopvol. Desondanks zijn er aanwijzingen dat het nu anders is, dat we ons op een breukvlak bevinden. In provinciale koersnota’s en strategische documenten bijvoorbeeld is de notie sterk doorgedrongen dat we het anders m oeten organiseren: ‘Er is behoefte aan een nieuwe aanpak met een andere invalshoek en accenten’, ‘We nodigen burgers en bedrijven uit om medeverantwoordelijkheid te nemen’, ‘We leggen meer nadruk op maatwerk dan op een procedurele uitvoering.’ Ook de ophanden of inmiddels in uitvoering zijnde decentralisaties binnen het sociale domein – waarbij de verantwoordelijkheid zich verplaatst naar de lagere overheden – zijn aanwijsbare veranderingen van de huidige structuur. We zien dus de aandacht steeds meer uitgaan naar een transitie van het systeem waarin overheid en maatschappelijke instituties functioneren. ‘Van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie’ is een veelvoorkomende formulering. De overheid moet ‘loslaten’, ‘op de handen zitten’ en terugtreden. Professionals willen zich ontworstelen aan regeldruk en bureaucratische proce dures waarin steeds minder ruimte is voor inhoudelijke waarden. Want ‘als zakelijke waarden het voortdurend winnen van zorginhoudelijke waarden, is het maar de vraag of we betalen voor zorg die er voor ouderen ook werkelijk toe doet’, is een terechte stelling die Van Gastel16 naar aanleiding van haar proefschrift poneert. En deze stelling is in breder verband ook houdbaar. In termen van de transitiekunde tekent zich hier een kanteling af in de samenleving – een verandering in structuur (van centraal naar decentraal), cultuur (paradigmawisseling van exploiteren naar coöpereren) en werk wijze (van regisseren naar faciliteren).17 Of de transitie daadwerkelijk doorgang vindt, hangt af van de aanwezigheid van de dynamiek op drie schaalniveaus. Een transitie kan alleen lukken als de beweging op macro-, meso- en microniveau hetzelfde is, iets wat van nature zelden voorkomt. Voor een nadere fundering van onze analyse is wetenschappelijke kennis van onder meer het KSI18 over de werking en stuurbaarheid van transities dienstig.

Wat is een transitie? Een transitie wordt vanuit de c omplexe systeemkunde gedefinieerd als een fundamentele verandering in de structuur, cultuur en werkwijze van een maatschappelijk systeem. Een maatschappelijk systeem kan een p ubliek stelsel of een sector zijn, maar ook een regio, stad, branche, keten of bedrijf. In dit jaarboek beschouwen we de transitie van het sociale systeem (infrastructuur van de verzorgingsstaat), waarbij het gaat over een ingrijpende, onomkeerbare verandering in: • structuur als de institutionele, economische en fysieke inrichting van een systeem; • cultuur als een set gedeelde denkbeelden, waarden en paradigma’s; • werkwijzen of praktijken in de vorm van routines, regels en gedrag. Transities zijn dus omkeringen van ons denken, handelen en organiseren. Het zijn doorbraken, radicale veranderingen in verhoudingen die te lang gevangen zijn geweest in stabiliteit. Bij de systeemtheoretische benadering van transities worden maatschappelijke systemen beschouwd in wisselwerking met hun omgeving. Als de omgeving verandert, moet het systeem op een gegeven moment ook veranderen, aangezien het zich steeds meer geconfronteerd ziet met uitdagingen die in overeenstemming zijn met de veranderende omgeving. Bron: Rotmans 2012

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Een nadere analyse Eenzelfde dynamiek op ieder schaalniveau is dus een randvoorwaarde voor een daadwerkelijke verandering van het systeem. De indeling naar schaalniveaus is afkomstig uit het meerlagenmodel van Geels (2002, 2005). De niveaus zijn volgens hem niet functioneel of geografisch, maar bedoeld om de relaties tussen trends, actoren, structuren en innovaties beter zichtbaar te maken. • Het macroniveau behelst de schaal van cultuur, politiek

en wereldbeelden. Het kent een trage dynamiek van macrotrends en autonome ontwikkelingen als globalisering, individualisering, demografische ontwikkelingen en financieel-economische crisissen. • Het mesoniveau betreft de schaal van heersende praktijken, regels en belangen. Op dit niveau opereren regimes, dominante structuren, werkwijzen en culturen die gedeeld worden door groepen actoren. Het regime omvat bijvoorbeeld economische en politieke belangen, evenals regels en structuren ten behoeve van hand having van die belangen. Het regime is vaak de zetel van weerstand tegen verandering, maar soms ook de plek waar initiatief wordt genomen. • Het microniveau is een plek afgeschermd van een dominant regime, waar ruimte is voor innovaties die afwijken van de heersende patronen, bijvoorbeeld in de vorm van nieuwe technologieën, samenlevingsvormen of vormen van cultuur en bestuur. Deze niches kunnen ook ontstaan binnen een regime. De wijze waarop de ommezwaai van het systeem wordt bereikt, kan verschillend vorm krijgen. In de kern is het patroon echter hetzelfde: niches hebben innovatieve kracht en verandermacht die gebruikt kunnen worden om het bestaande regime over te nemen. Uit een co-evolutie van niches en regime groeien de contouren van een nieuw systeem, en het oude systeem valt om. Als we kijken naar het macroniveau dan bevinden we ons in een overgang richting een ander type samenleving: een duurzame maatschappij. Dit wordt ook wel de overgang naar society 4.0 genoemd. Volgens Scharmer en Kaufer20 legt elk land zijn eigen weg af van society 1.0 tot en met 4.0, waarbij uiteraard niet alle onderdelen uit een samenleving direct hetzelfde niveau kennen. In elke samenleving bestaan organisaties die zijn vormgegeven in society 1.0, 2.0 of 3.0 (zie kader op pagina 42). De grote

PON JA A RBOEK 2 014

overeenkomst zit in de beweging – het pad van traditionele waarden naar individuele belangen richting een bewustzijn van een duurzame samenleving. In ons vorige jaarboek21 typeert Gabriël van den Brink deze beweging als een verandering van drijfveren van mensen om zich in te zetten voor ‘het Hogere’, als zijnde de verbeelding van alles wat verbondenheid oproept tussen mensen en bovendien aanzet tot onbaatzuchtig handelen. Volgens Van den Brink verandert het beeld van het Hogere van sacraal naar sociaal en ten slotte naar vitaal. Ook hier geldt dat met de komst van nieuwe waarden de oudere niet helemaal verdwenen zijn. Wel worden oude waarden op sommige plekken door de nieuwe waarden aan het zicht onttrokken. Lange tijd was het hogere verbonden met het sacrale: het boven natuurlijke, het goddelijke en het eeuwige. Tegen het einde van de achttiende eeuw ontstond het idee dat christelijke waarden tot uitdrukking moesten komen in beschaafd maatschappelijk gedrag. Dat zette door in de negentiende eeuw, toen steeds meer mensen werden gedreven door sociale motieven, maatschappelijk engagement op grond van idealen als naastenliefde en rechtvaardigheid. In de loop van de twintigste eeuw ging het sociale de boventoon voeren. Daarmee werd de afstand tussen realiteit en ideaal verkleind. Inmiddels willen de meeste mensen belangrijke idealen vóór het einde van hun leven gerealiseerd hebben. Die idealen zijn steeds minder gebaseerd op sacrale of sociale waarden, maar op dat wat Van den Brink als vitale waarden beschouwt. Deze hebben niet te maken met een hemel of een nieuwe s amenleving, maar met het menselijk lichaam en ons b iologisch bestaan. Daaronder valt ook zorg voor de natuur, voor lichamelijke gezondheid en voor duurzaamheid. De geschiedenis van ons sociale stelsel biedt een aardig beeld van deze dynamiek. We zien dat nieuwe waarden als langetermijnrendement (duurzaamheid), kwaliteit (van leven), vertrouwen en welzijn zich aandienen en daarmee oude waarden als economisch kortetermijn rendement, efficiency en groei verdringen. Dat er zich een nieuw paradigma aftekent, is haast niet meer te ontkennen. Langzaam verandert het dominante wereldbeeld van exploitatie naar coöperatie, van waarde ontlenen naar waarde creëren en van zelfredzaamheid naar samen redzaamheid. Zelfs het in woorden omtoveren van de verzorgingsstaat naar een participatiesamenleving is daar een uiting van.

landschap

Macroniveau • cultuur, politiek, wereldbeelden • globale trends

Mesoniveau • heersende praktijken, • regels en belangen • dominante structuren, culturen en werkwijzen

regime regime regime regime

niche regime

regime

Microniveau • praktijken, experimenten, projecten • plek afgeschermd van een dominant regime

niche

Bron: gebaseerd op Geels 2002

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Society 1.0 betreft een traditionele samenleving waar handelsvormen gecombineerd worden met een centraal gezag. Denk aan de westerse samenlevingen in de achttiende eeuw. Het voordeel was de stabiliteit van de strenge hiërarchie die duidelijkheid bood en een voedingsbodem vormde voor verdere ontwikkelingen. Het nadeel was machtsmisbruik van de notabelen, het gebrek aan vrijheid en het niet bevorderen van indivi duele initiatieven.

Society 2.0 staat voor samenlevingen waar de stap gemaakt wordt van stabiliteit naar economische groei en grotere individuele vrijheid en het ontstaan van eigen initiatieven. In deze fase gaat het met name om het b evredigen van individuele behoeften. Dit gaat gepaard met het ontstaan van concurrerende markten en groeiende bedrijvigheid. Er vindt een enorme economische groei plaats, maar de negatieve gevolgen hiervan worden niet onderkend of aangepakt/gereguleerd. Dan gaat het om het milieu, werkomstandigheden en uitbuiting, financiële crisissen op aandelen- en valuta markten en de groei van de militaire macht.

Society 3.0 heeft betrekking op samenlevingen waarin werknemersrechten, sociale zekerheid, milieuwet geving, inflatie en een nationaal banksysteem goed zijn georganiseerd. Stakeholders-kapitalisme in society 3.0 is in staat om de negatieve gevolgen van een markt mechanisme te temperen en in goede banen te leiden. Dit gebeurt door omslagstelsels en subsidiemaatregelen. Problemen op internationaal of globaal niveau worden minder goed opgepakt. Dan gaat het om het opraken van fossiele brandstoffen, milieuvernietiging en klimaatverandering, economische en oorlogsvluchtelingen en demografische veranderingen. Society 4.0 betreft het vermogen om in te spelen op alle heersende belangen en het realiseren van een betere uitkomst voor iedereen. Men denke aan nieuwe vormen van verantwoord bankieren, crowd funding, investeren in social projects, bewust consumeren, fair trade en slow food, gezonde levensstijl en duurzaamheid. Kernbegrippen zijn co-creatie en eco-systeem. Bron: Scharmer en Kaufer 2013

PON JA A RBOEK 2 014

‘Alles wijst erop dat het tijdperk is aangebroken van de society 4.0, waarin vitale waarden de boventoon voeren’

We zien dat in de huidige maatschappij de overheidssturing veel meer voorwaardenscheppend dan leidend is, en dat het m obiliseren van de eigen zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van burgers centraal is komen te staan. Alles wijst erop dat het tijdperk is aangebroken van de society 4.0, waarin vitale waarden de boventoon voeren. Op microniveau ontspringen er allerlei maatschappelijke initiatieven die zich als niches manifesteren. Kleine startende bedrijfjes, innovatieve netwerken, coöperaties en burgers die zich in toenemende mate organiseren op terreinen als energie, voedsel, zorg en sociale zekerheid. Mensen nemen steeds meer het heft in eigen hand en regelen zaken ten bate van zichzelf en hun directe omgeving. Het PON Jaarboek 2013 stond in het teken van deze dynamiek op microniveau. Volgens Tine de Moor22 lijken de hernieuwde interesse in lokale vormen van zelforganisatie, de toenemende belangstelling voor coöperaties, evenals de tal van virtuele samenwerkingsverbanden een nieuwe ‘stille revolutie’ aan te kondigen. Deze revolutie ontstaat niet zozeer door de afwezigheid van door de staat of markt aangeboden oplossingen, maar door het tekortschieten daarvan. Volgens de Moor ‘is de reden waarom mensen zich organiseren in een collectief “welbegrepen eigenbelang”: je

investeert iets, maar je verwacht er ook iets voor terug. Van het c ollectief verwacht je die wederkerigheid, maar je beseft dat je niet meteen iets in ruil krijgt voor je investering. Je gaat ervan uit dat je er niet alleen in economische zin iets uit kunt halen, maar ook dat je zeggenschap hebt over de manier waarop en dat het op termijn meer oplevert dan met het alternatieve marktsysteem op de korte termijn.’ Hierin herkennen we dezelfde beweging in waarden als op macroniveau naar die van de society 4.0. De initiatieven die zich op microniveau ontvouwen, veroorzaken samen steeds vaker een krachtige onder stroom die druk uitoefent op de bestaande structuur. Dat jaarboek biedt een impressie van een aantal voorbeeld-niches, waaronder het verhaal van burgers die een energiecoörperatie oprichten, van vrijwilligers die helpen om de sociale kwaliteit van leven van medebewoners te vergroten, van jongeren die helpen bij het tegengaan van de ontgroening van het gebied en van een woningbouwproject middels het Collectief Particulier Opdrachtgeverschap (CPO). Rotmans23 spreekt in deze zin over de snel groeiende groep van ‘prosumenten’. Zij gaan gezamenlijk op duurzame wijze energie opwekken, huizen bouwen, gezond voedsel verbouwen en langdurige mensgerichte zorg organiseren. Zijn verwachting is dat wanneer deze

stroom aan menselijk kapitaal zich op grote schaal zelf gaat organiseren, er een macht van b etekenis alsmede een duurzame kentering ontstaat.

De blik gericht op het mesoniveau Beweging is dus zichtbaar op zowel macro- als microniveau; een transitie vereist echter ook beweging op mesoniveau. Vanuit de historie bezien blijkt dat geen eenvoudige opgave. De institutionele klem – vastzitten in vaste patronen en sterke belangenstructuren – maakt dat overheden en maatschappelijke instituties zich niet zomaar aanpassen. Toch zijn er ook op mesoniveau aanwijzingen voor veranderende structuren, culturen en werkwijzen. Overheden zijn steeds sterker doordrongen van het feit dat het sociale domein – wil het een sociaal duurzaam karakter krijgen – anders georganiseerd moet worden. De financiële onhoudbaarheid van het sociale systeem en – sterker nog – de afstand die is ontstaan tussen de door het systeem georganiseerde oplossingen en de vraagstukken die zich in de leefwereld van mensen afspelen, maken dat verandering urgenter is dan ooit. Concrete uitwerkingen van die urgentie zijn bijvoorbeeld de verschillende decentralisaties binnen het sociale

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘De vraag is wie op mesoniveau houvast weet te vinden in deze onzekere tijden’

omein. Waar de eigen kracht of – actueler – d ‘samen kracht’ van m ensen centraal staat. Waar oplossingen vanuit het veranderde systeem (overheden en maatschappelijke instituties) alleen worden geboden als mensen het echt niet samen kunnen aanpakken.

van het systeem? Het adaptief vermogen zal leidend moeten zijn in de overlevingsstrategie, want volgens de transitiekundigen overleeft niet de grootste of de slimste maar degene die zich het beste weet aan te passen. Of blijkt dat in de praktijk anders?

Dat het anders gaat worden, valt niet meer te betwisten. Dat de weg daarnaartoe bezaaid is met onrust, onzekerheid, angst en onmacht, is ongetwijfeld het geval. Het tijdperk van blijvende onzekerheid heeft zich aangediend en als onzekerheid troef wordt, moet iedereen zich anders gaan organiseren. De vraag is wie op mesoniveau houvast weet te vinden in deze onzekere tijden. Welke regimes in de vorm van overheden en maatschappelijke organisaties zijn dusdanig wendbaar dat ze zich als kameleon weten aan te passen aan de vereiste v eranderingen

De focus in het vervolg van dit jaarboek ligt op het handelingsperspectief van een aantal Brabantse bestuurders. Waar vinden zij houvast? Hoe overleven hun instituties de grote transitie? Waar zetten ze op in en waar sturen ze op? Creëren ze ruimte voor niches binnen hun regime? Geven ze koplopers het vertrouwen? In het slothoofdstuk beantwoorden we al beschouwend deze vraagstukken.

PON JA A RBOEK 2 014

Bronnen De ontwikkeling van de sociale infrastructuur volgt een zeker logisch pad, in de zin dat keuzes op tijdstip t=2 afhankelijk zijn van gemaakte keuzes op tijdstip t=1 en t=0. Pierson, P. (2000), ‘Increasing Returns, Path Dependence and the Study of Politics, in: American political science review, vol. 94, nr. 2, p. 251-267. 2 Zie ook: Blanken, M. (2006), Welzijn werkt op de markt. Een onderzoek naar vraagsturing en marktwerking binnen het welzijnswerk, ADC Repro, ’s-Hertogenbosch. Blanken, M. (2007), De maat van welzijn. Zakelijke relaties tussen gemeenten en professionele instellingen, PON, Tilburg. Hartog, J. den & M. Blanken [te verschijnen], ‘Brabantse veerkracht vindt zijn toekomst in de logica van burgers’, in: Het Nieuwste Brabant, Lecturis, Eindhoven. 3 Lans, J. van der & P. de Kroon (1997), ‘Een hartslag welke fel en snel was. Het Provinciaal Opbouworgaan Noord-Brabant 1947-1997’, in: In verband met Brabant. Beschouwingen bij het vijftigjarig bestaan van het PON, PON / ZHC, Tilburg. 4 Boer, N. de & J.W. Duyvendak (2004), ‘Welzijn’, in: Maatschappelijke dienstverlening: een onderzoek naar vijf sectoren, WRR, Den Haag. 5 Nijenhuis, H. (1987), Werk in de schaduw. Club- en buurthuizen in Nederland 1892-1970, IISG, Amsterdam. 6 Lans, J. van der & P. de Kroon (1997), ‘Een hartslag welke fel en snel was. Het Provinciaal Opbouworgaan Noord-Brabant 1947-1997’, in: In verband met Brabant. Beschouwingen bij het vijftigjarig bestaan van het PON, PON / ZHC, Tilburg. 7 Provinciaal Opbouworgaan Noord-Brabant (1947), PON Jaarverslag 1947, PON, Tilburg. 8 Boer, N. de en J.W. Duyvendak (2004), ‘Welzijn’, in: Maatschappelijke dienstverlening: een onderzoek naar vijf sectoren, WRR, Den Haag. 9 WRR (2004), Bewijzen van goede dienstverlening, Rapporten aan de regering nr. 70, AUP, Amsterdam. 10 Waal, V. de (2001), Uitdagend leren. Culturele en maatschappelijke activiteiten als leeromgeving, Coutinho, Bussum. 11 Lane, J.E. (2000), New Public Management, Routledge, London. Trommel, W., O. van Heffen en R. van der Veen (2001), ‘Marktwerking in de publieke Sector’, in: Tijdschrift voor Beleid, Politiek en M aatschappij, 28, 3, p.177-186. WRR (2004), Bewijzen van goede dienstverlening, Rapporten aan de regering nr. 70, AUP, Amsterdam. 12 Hout, E. van, M. Oude Vrielink & K. Putters (2006), Governance van lokale zorgen dienstverlening. Paper voor het TSPB-Congres, Betovering in een onttoverde wereld, Efteling, november 2006, Tilburgse School voor Politiek en Bestuur, Tilburg. 1

13 Het

ministerie van VWS heeft door invoering van de Wmo alle componenten uit de AWBZ onder één wettelijk kader gebracht. Het gaat om componenten die op te vatten zijn als maatschappelijke onder¬steuning, en ook de ondersteuning zoals die voorheen al aan burgers werd geboden op basis van de Welzijnswet, de Wvg, de OGGZ-taken uit de Wcpv, en de regelingen voor maatschappelijke opvang en maatschappelijk werk. 14 Provinciaal Opbouworgaan Noord-Brabant (1980), PON Jaarverslag 1980, PON, Tilburg. 15 Hartog, J. den & M. Blanken [te verschijnen], ‘Brabantse veerkracht vindt zijn toekomst in de logica van burgers’, in: Het Nieuwste Brabant, Lecturis, Eindhoven. 16 Gastel, L. van (2013), Verantwoordelijkheden van bestuurders in de ouderenzorg. Naar moreel constructivistisch leiderschap, Ridderprint, Ridderkerk. 17 Rotmans, J. (2012), In het oog van de oorkaan. N ederland in transitie, Aeneas, Boxtel. 18 KSI (KennisNetwerk Systeeminnovatie) is formeel een samenwerkingsverband van verschillende universiteiten (Rotterdam, Eindhoven, Amsterdam (UVA en VU), Delft, Tilburg, Maastricht en Twente), TNO en een aantal maatschappelijke organisaties. KSI heeft tot doel wetenschappelijke kennis en maatschappelijke praktijk rond systeeminnovaties en transities te bevorderen. Zie ook: Hoeven, D. van der (2010), Verbreden, verdiepen, opschalen: KSI tussen wetenschap en transitiepraktijk, Daedalus, Amsterdam. 19 Geels, F. (2002), Understanding the dynamics of technological transitions: a co-evolutionary and socio-technical analyses, proefschrift, Universiteit Twente, Enschede. Geels, F. (2005), Technological transitions and system innovations: a co-evolutionary and socio-technical analyses, Edward Elgar, Cheltenham. 20 Scharmer, O. & K. Kaufer (2013), Leading from the emerging future, from ego-system to eco-system economies, Berret-Koehler Publicers, San Francisco. 21 Cox, S., J. den Hartog, E. Hooghiemstra, H. de Kuyper & H. Maas (2013), Zo doen we dat in Brabant. Ondernemende burgers in deze tijd. PON Jaarboek 2013, PON, Tilburg. Zie ook: Brink, Gabriël van den (2012), De Lage Landen en het Hogere. De betekenis van geestelijke beginselen in het moderne bestaan, AUP, Amsterdam. 22 Cox, S., J. den Hartog, E. Hooghiemstra, H. de Kuyper & H. Maas (2013), Zo doen we dat in Brabant. Ondernemende burgers in deze tijd. PON Jaarboek 2013, PON, Tilburg. p. 51-57. 23 Rotmans, J. (2012), In het oog van de oorkaan. Nederland in transitie, Aeneas, Boxtel.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

d n a M n e n e s s Peter Fran

B n a l p n e Er is ge

oven, IJeindh W r e g oei na zE De B neel ma G io t G a r r e e g p a n, o ma-man elhoofe rogram p Dewi D , s n e k eke Hen en Hann

Dewi Delhoofen heeft in de loop der jaren via diverse o rganisaties de maatschappelijke zorgsector breed leren kennen. In juni 2012 is zij als teamleider in een van de twee startgebieden van WIJeindhoven aan de slag gegaan. Sinds 1 september 2013 is zij actief als operationeel manager voor de WIJ-teams. Hanneke Henkens is andragoog, werkt als rehabilitatiedeskundige en programmamanager bij GGzE De Boei en is lid van het tactisch ontwikkelteam WIJeindhoven. Thema’s waar zij zich mee bezig houdt zijn: herstel, ervaringsdeskundigheid, (arbeids)rehabilitatie, wonen en wijkgericht werken.

WIJeindhoven: Eindhoven, de sociaalste ‘Een klein stukje geschiedenis van WIJeindhoven. Toen wethouder Scholten begon, lag er net een rapport van de Rekenkamer, Twee werelden. Hierin werd geconcludeerd dat er steeds meer geld naar het sociale domein ging, maar dat de bewoners van Eindhoven niet het gevoel hadden beter geholpen te zijn en dat ondersteuning efficiënt georganiseerd was. Dit leidde tot de reactie dat het echt anders geregeld zou moeten worden. Vervolgens heeft de wethouder aan een extern comité, met mensen uit de praktijk, onderwijs en wetenschap en deskundige adviseurs, opdracht gegeven een onderzoek te doen naar hoe dat vorm kan krijgen. Zij hebben uiteindelijk de basis gelegd voor WIJeindhoven.

DEWI :

Eind 2011 was het externe comité klaar met zijn advies. Er is heel bewust voor gekozen het van onderop op te bouwen, vanuit de gedachte: de visie is duidelijk, maar we gaan verder nog niet alles inkaderen en uitontwikkelen hoe het allemaal vormgegeven moet worden. In april 2012 is het plan door de gemeenteraad bekrachtigd en in september 2012 zijn we in Gestel en in Tongelre met kleine teams – 8 fte – begonnen met de eerste twee startgebieden van WIJeindhoven. In het voorjaar van 2013 is besloten tot versneld uitrollen, met het streven dat op 1 januari 2015 de eerstelijnsgeneralistenteams van WIJeindhoven Eindhoven-dekkend zijn. Uit onze maatschappelijke kosten-batenanalyse (MKBA) volgt dat dit voor de hele stad ongeveer 300 fte in wijkteams betekent; tien wijkgeneralistenteams die klaarstaan om de decentralisaties op te vangen.’

PON JA A RBOEK 2 014

‘Het is een transformatie met grote impact in de stad’ ‘De gemeente heeft de visie van het externe comité overgenomen, verwerkt in het plan Eindhoven, de sociaalste en het gepresenteerd als: zo gaan we het doen. Voor ons en collega-instellingen was dat zo van bam! – dit is het, en je kunt meedoen of niet.’

HANNEK E :

DEWI : ‘We hebben vanuit de gemeente vele informatie- en WIJ-dagen georganiseerd, waarbij bestuurders en ook medewerkers zijn meegenomen in de planvorming. Na de start van de twee WIJ-teams hebben we een tactisch ontwikkelteam ingericht, waarin de verschillende organisaties die generalisten om niet beschikbaar stellen en een aantal externe experts vertegenwoordigd is. Ik heb gemerkt dat de impact van WIJeindhoven groter is dan mensen in eerste instantie wellicht beseften. Of dat men dacht dat het niet op hen betrekking had. Het is niet maar een beetje veranderen op onderdelen. Het is een transformatie met grote impact in de stad en dus voor iedereen in het sociale domein. Ook denk ik dat lang is gedacht dat het mogelijk niet door zou gaan. De startgebieden werden vaak een pilot genoemd, alsof het daarna zou stoppen.’

‘Een lange periode was niet zeker of het zou doorgaan – iets waarvan je denkt dat het niet gaat gebeuren, kun je niet voorbereiden. Dus dan ligt het tijdelijk stil tot het zover is, en dan zijn mensen toch verrast en moeten ze ineens concreet aan de slag.’

HANNEK E :

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Geen plan B ‘Dat hebben we eerder ook ervaren vanuit de Wmo. Onder meer door onduidelijkheid rond weten regelgeving zeggen sommige mensen: “Ik wacht nog wel even af, want misschien hoef ik helemaal niet mee in deze veranderingen” of “Straks komen er weer verkiezingen en dan kan het allemaal weer heel anders zijn.” Met WIJeindhoven zijn we door de versnelde uitrol nu al heel nadrukkelijk bezig en borgen we wat er nu nodig is. Het is dus niet meer te stoppen. Er is geen plan B.’

DEWI :

‘Per 1 januari 2015 gaat er 30 procent van het budget af, daar moeten we wel naartoe werken. Opvallend is dat zo’n bezuinigingsopdracht ons creatiever maakt en breder laat nadenken over de mogelijkheden. Een voorbeeld is de uitwerking van de campagne open deuren, waarbij alle groepen overal welkom zijn. Dus een integrale samenwerking tussen de ondersteunings- en zorginstellingen op wijkniveau gericht op alle doelgroepen uit de wijk. Hierdoor wordt er efficiënter gebruikgemaakt van de reeds beschikbare locaties en ruimtes. Deze slag hebben we eigenlijk al eerder gemaakt door de ggz te laten fuseren met De Boei, waardoor dagbesteding, woonbegeleiding en maatschappelijke steunsystemen nu bij elkaar zitten. De motivatie was toen echter gebaseerd op inhoudelijke en niet per se financiële gronden. Deze vorm van samenwerken willen we nu ook elders organiseren. Daarvoor gaan we per gebied – Eindhoven en omgeving – per gemeente en per wijk na wat we te verhapstukken hebben. Met allerlei functies hebben we bijvoorbeeld in een gebied 10 fte zitten; dat brengen we nu bij elkaar. Dat is niet eenvoudig, want centrumgemeenten krijgen hun verantwoordelijkheid, maar dat geldt voor de randgemeenten voor een deel ook.’

HANNEK E :

‘Die creativiteit is het positieve van de bezuinigingen. Deze beperking maakt het ook mogelijk om samen te veranderen. We doen het niet in de eerste plaats om financiële redenen, maar zonder de bezuinigingen was dit nooit gelukt. Het wordt nu gevoeld: met elkaar moeten we iets anders!’

DEWI :

Sterke visie als gezamenlijk houvast ‘In grote lijnen is WIJeindhoven de kanteling in het sociale domein naar drie lagen: de basisstructuur, de WIJ-generalistenteams en de specialistische tweede lijn. De basisstructuur bestaat ondermeer uit het informele netwerk, scholen en gezondheidscentra. De generalistenteams sluiten nauw aan op de basisstructuur en de tweede lijn. Deze teams kunnen alleen goed functioneren als de basisstructuur op orde is. Dus het is belangrijk dat de sportverenigingen, het informele netwerk, de scholen en de speelcentra er zijn op het moment dat je ze nodig hebt. WIJeindhoven is er dus voor iedereen, omdat het over alle drie

DEWI :

‘Straks komen er weer verkiezingen en dan kan het allemaal weer heel anders zijn’

PON JA A RBOEK 2 014

gebieden gaat. Het uitgangspunt is om zo veel mogelijk in de basisstructuur op te lossen. In het normale leven, waar zaken geregeld zijn voor alle inwoners. De generalistenteams richten zich op degenen waar dat binnen de basisstructuur niet lukt. En ook dan kijkt een generalist naar wat iemand vanuit zijn eigen kracht kan doen. Op het moment dat iemand zelf in staat is om zijn zaken te organiseren, gaat er niet een generalist naast staan om te kijken of iemand het ook wel doet, dan doet die persoon het ook vanuit zijn eigen kracht.’ HANNEK E : ‘Ik zag het plan van WIJeindhoven meteen heel erg zitten. Ik ondersteun het ook dat ze het zo rigoureus aangepakt hebben. Vanuit de ggz gezien had je in de tijd dat de hele ggz in de AWBZ zat nauwelijks contact met de gemeente of met de buurten. Hooguit over wat bestemmingsplan-achtige dingen, of dat de burgemeester de gedwongen opname ondertekent, of iets rond veiligheid. Dus de hele ontwikkeling van de vermaatschappelijking en de gemeentelijke wijkgerichte of wijkvernieuwingsaanpak rond wonen en welzijn, daar hadden we totaal geen afstemming mee. Met de Wmo bijvoorbeeld, toen die kwam – maar ook daarvoor, in 2005 – zijn we er vanuit de GGzE al wel mee begonnen maatschappelijke steunsystemen te ontwikkelen. Wij zagen dat mensen weliswaar ergens konden wonen, maar dat ze er niet bij hoorden. Dus ik dacht: daar moeten we iets aan doen. Met gebruik van zorgvernieuwingsmiddelen konden we toen al het een en ander realiseren met partners in wijken en dorpen, maar dat kon je nooit zo sterk maken vanwege de gegeven structuren. Bijvoorbeeld MEE zat erin, en die zei: “Ik mag maar vijf gesprekken doen.” Een ander mocht weer iets anders wel of niet. Dus in die zin snap ik de gemeente heel goed: je moet zeggenschap hebben, de regie oppakken in de wijk. Anders werkt het niet. Dat is onze ervaring.

In dit proces moet je je bondgenoten opzoeken, zowel partners als intern. Dat is het leuke ervan; om samen te doen en te leren. Als ik zeg dat iets niet goed loopt dan is dat niet uit kritiek, maar meer gericht op vragen als: kunnen we daarop letten of kunnen we dat anders doen? Die wisselwerking is er wel. We vertrouwen elkaar en we staan voor hetzelfde. Ik heb nu het gevoel dat ik makkelijker kan bellen als er iets speelt en als het nodig is, voer ik op korte termijn overleg met de raad van bestuur. Andersom geldt ook dat ik eenvoudiger aan hen relevante zaken kan doorgeven – een beetje een dubbele antennefunctie. We beseffen wel degelijk dat we moeten bewegen en we snappen ook waarom, want de achterliggende visie is – ook los van de bezuinigingen – heel helder: het gaat erom dat mensen kunnen meedoen. Dat is ook mijn houvast in zo’n toenemend spanningsveld: de gezamenlijke visie.’ ‘Dat geldt voor mij precies zo. De bindende en continue factor is die visie, want op inhoud kun je elkaar daarin altijd weer vinden. De belangrijkste les die anderen van ons kunnen leren, is dat de visie echt heel duidelijk moet zijn. Die helpt om het in alle complexiteit weer overzichtelijk te krijgen met elkaar. En ik denk dat heel open met elkaar communiceren over de te zetten stappen en de risico’s daarvan belangrijk is. Je hebt elkaar keihard nodig om dit samen te kunnen doen.’

DEWI :

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘We helpen degenen die met een soortgelijk initiatief van start willen gaan’ HANNEK E : ‘Natuurlijk heb ik ook collega’s die de visie niet geheel onderschrijven. Er zijn groepen professionals die denken “laat mij mijn specialisme houden”, en die ver weg blijven van de WIJ-teams. Die zeggen: “Het gaat volledig mis en mijn cliënt heeft niet genoeg aan een generalist”. Ik denk dat de ggz heel breed en soms ook wel onduidelijk is. Daar wordt wel eens misbruik van gemaakt. Bijvoorbeeld om de transitie in de jeugdzorg te legitimeren, wordt de beeldvorming van overdiagnosticering als argument gebruikt. De gedachte is dat een heel groot deel van de doelgroep gemakkelijk voor hetzelfde geld of minder geholpen kan worden. Voor een deel is dat ook zo, maar soms niet. Dat moet de ggz nu beter uitleggen: wanneer is specialistische behandeling nu echt nodig en wanneer niet of werkt die juist stigmatiserend of afhankelijk makend. Het is steeds balanceren tussen wat binnen het instituut gebeurt en wat je in de wijk wilt opbouwen. Tot op heden lukt het ons om voldoende los te komen van die specialistische gedachte, dus om vanuit de ggz mee te doen in de wijk.’ DEWI : ‘Het is wel herkenbaar voor alle organisaties dat je een soort tweedeling ziet tussen de mensen die mee willen in deze veranderingen en die daarin ook echt mogelijkheden zien, en de mensen die het als een bedreiging zien en die juist willen vasthouden aan wat er nu is. Het is een zoektocht om die culturen met elkaar te verbinden en recht te doen aan beide groepen. Dus ook voor de groep die het als een bedreiging ziet, bekijken hoe we ervoor kunnen zorgen dat die niet helemaal buiten de boot valt. En natuurlijk zal een deel van de specialistische ondersteuning blijven.’

PON JA A RBOEK 2 014

Paradigmashift bij professionals ‘Vanuit de ggz werken er nu zeven mensen bij de WIJ-teams en we krijgen nu al prachtige voorbeelden van hoe mensen daar van elkaar leren. Om andere collega’s er zo goed mogelijk bij te betrekken, maken we regelmatig samen een doorvertaling van de impact van de transities naar ons werk en dit onderdeel van de GGzE. Daarbij probeer ik de mensen een beetje op te voeden qua visie en hoe zij zich kunnen profileren in de sollicitaties voor het WIJ-team. Om de paar maanden zijn er vacatures, want dan start er weer een nieuw team. Eind dit jaar kent heel Eindhoven WIJ-teams. Elke keer als er zo’n sollicitatieronde is, roep ik de medewerkers bij elkaar en vraag ik: “Wie wil er solliciteren?” En dan gaat het erom hoe zij zich willen presenteren. Als iemand zegt: “Ik wil liever iets met autisme” dan is mijn reactie: “Zoiets kun je beter niet zeggen tijdens je sollicitatiegesprek, want het gaat over alle burgers.” Het gaat dus veel meer over dat je goed bent in het begeleiden van de consequenties op het functioneren en dat je geleerd hebt om door de diagnose heen te kijken en toch de talenten te zien. Iets in de trant van: wij snappen wat iemand vanwege z’n autisme, z’n depressie of z’n psychiatrische functiebeperking niet kan en waarbij ondersteuning nodig is om maatschappelijk van betekenis te zijn, is dus passender. WIJeindhoven is in die zin natuurlijk welkom, want het gaat erover dat WIJ onze mensen aanneemt, maar ook dat WIJ in z’n algemeenheid minder diagnosespecifiek kijkt. Dus we kijken naar kansen, en dat is mooi meegenomen.’

HANNEK E :

‘Iedereen die nu in een WIJ-team zit, is de specialist binnen het team en de generalist naar buiten. Er zitten mensen in uit de jeugdzorg, uit de schuldhulpverlening enzovoort. Vanuit al die verschillende sectoren nemen mensen hun specialisme mee. Daarvan zeggen we ook: je bent specialist binnen het team en je gaat je kennis delen zodat de rest ook wat breder leert kijken, maar je zorgt er ook voor dat je je expertise op peil houdt, zodat we over drie jaar niet met teams zitten die de veranderingen binnen het veld niet meegekregen hebben.’

DEWI :

HANNEK E : ‘Ik ben benieuwd hoe dat gaat op termijn. Want ik denk dat je in zo’n wijkteam heel snel dingen kwijt bent. De vraag is: hoe houd je als specialist je kennis op peil? Dat weet ik ook niet. Ik merk zelf dat je de ervaring die je opdoet door te werken binnen een afdeling van de ggz niet zomaar ergens anders opdoet. Door zo nauw te werken met die mensen, leer je het gedrag en hoe ze reageren langzamerhand herkennen – je leert het zien. Op het moment dat je een groep van die mensen in een andere context ziet, ben je nog steeds in staat dat te herkennen, en als je die ervaring op een groep niet hebt, dan is dat moeilijk.’

Gezamenlijke zoektocht ‘Het is ook echt een zoektocht die wij met elkaar doorlopen. En dan heb je ook nog de zoektocht naar wanneer kan iemand het zelf, en wanneer is specialistische of generalistische hulp nodig. De specialisten in de tweede lijn bestaan uiteraard ook nog, waarnaar vanuit WIJ kan worden doorverwezen. Het is een gezamenlijke zoektocht naar welke kennis de generalisten moeten hebben en behouden. Degenen die nu vanuit de GGzE afkomstig zijn, zijn de specialisten die mogelijk niet hun volledige specialisme zoals ze dat nu hebben op peil hoeven te houden. Dit omdat dat mogelijk niet nodig is voor de uitvoering van hun taken binnen de eerstelijns generalistenteams. Dit is en blijft een zoektocht.’

DEWI :

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘Er zijn allerlei vragen waarbij we nog aan het zoeken zijn: verantwoordelijkheid, professionaliteit, specialisme versus generalisme’

‘Dat het een zoektocht is, staat vast. Er zijn allerlei vragen waarbij we nog aan het zoeken zijn: verantwoordelijkheid, professionaliteit, specialisme versus generalisme. Uiteindelijk zijn de WIJ-teamleden volledig gedetacheerd (om niet), maar het blijft de vraag waar de verantwoordelijkheid voor de vakinhoudelijke waarborging ligt: bij de instellingen of op het WIJ-teamniveau? Maar ook de verantwoordelijkheid voor bepaalde groepen mensen is een vraagstuk. Een voorbeeld. De aanpak rond het maatschappelijk steunsysteem gaan we voor een deel afbouwen en hopelijk gaat dat mee in WIJeindhoven. Wij hadden in het maatschappelijk steunsysteem ook nog huiskamers, steunpunten in de wijk en dagbesteding en woonvoorzieningen in allerlei soorten en maten. De vraag is waar dat nu bij hoort. Dat weten we nog niet. Bij de basisstructuur? Vroeger was er een buurthuis met een programmering gericht op een middenlaag. Moet dat nu wellicht op een andersoortige doelgroep gericht worden? Of hoort het bij een individuele maatwerkvoorziening waarvoor je een Wmo-beschikking krijgt? Als het gaat over houvast, dan is dat dus de visie. Ik kom net van de Stratumsedijk, van de inloopactiviteit van De Boei. De mensen van de vrijdaggroep hebben een brief geschreven, met handtekeningen, over hoe het verder moet. Zo’n groep bestaat uit twaalf personen, en waar moeten die straks naartoe? De Stratumsedijk gaan we sluiten.

HANNEK E :

Ik vraag me steeds af of dat wel of niet goed is. Er komen vijftig mensen per dag binnen. Ze komen uit verschillende wijken van Eindhoven, maar ook van daarbuiten. Mensen leggen heel serieus uit wat ze daar doen en hoe belangrijk het voor ze is. Ze ontmoeten elkaar daar en komen bij elkaar om allerlei activiteiten te doen. Er zit bijvoorbeeld ook iemand bij waarvan ze zeggen: “Hij praat niet.” Hij schrijft wel eens wat, maar het is gewoon iemand die niets zegt. Je kunt je afvragen of die ergens anders welkom is. En waar zou zo’n groep naartoe moeten? Wie ontvangt hen dan, zorgt voor begeleiding enzovoort? Als ik hieraan denk, houd ik mijn hart vast. Dat zijn de dilemma’s: lukt het ze?’ ‘Het zijn gezamenlijke zoektochten, want wij weten het ook niet allemaal. We zien wel een eindplaatje voor ons. Het is sowieso een utopie dat alles per 1 januari 2015 klaar is. Het zou wel mooi zijn, maar het is gewoon niet zo. We moeten dus samen bekijken wat dan wel reële tijdsfaseringen zijn. Je hebt de toekomstvisie en je hebt de huidige werkelijkheid, en van daaruit kun je stap voor stap bekijken: wat kan nu al en wat kan nog niet? We moeten dat heel gefaseerd doen, want de basisstructuur is nog niet zoals we willen. We moeten oppassen dat er geen mensen tussen wal en schip vallen en moeten met elkaar blijven kijken wie er nodig is in de wijken om te signaleren als er iets niet goed gaat.’

DEWI :

PON JA A RBOEK 2 014

Institutionele belangen versus WIJ-belangen ‘Ik zie ook nog een andere spanning als het gaat om de organisatie. De WIJ-teams proberen natuurlijk zo veel mogelijk op te lossen, terwijl de organisaties er belang bij hebben dat er nog een stukje doorschuift in hun richting. Het voordeel is dat de ontwikkelingen rond WIJeindhoven heel snel gaan. Bij ons was het in het begin zo dat de directeur / de raad van bestuur te maken had met iets van 2 fte op de 2000 die naar WIJ zijn gegaan. Maar het wordt steeds meer en dus belangrijker. Er gaat ook meer over naar de Wmo. Dan gaat het over 17 miljoen alleen al van de GGzE. Hierdoor gaan we steeds meer met z’n allen opletten. Ik moet dus uitkijken voor de vrijheid die ik heb, omdat de belangen steeds groter worden. Ze kijken steeds meer naar wat voor caseload je overdraagt en om wat voor mensen het gaat. En dus ook naar: wat houden wij zelf nog? De belangen van de organisatie worden ook weer groter om een deel terug te pakken. Daar zit je echt tussenin.’

HANNEK E :

‘En de financier zit daar ook nog tussen. De AWBZ bijvoorbeeld, waarbij de zorgverzekeraar bepaalde eisen stelt vanuit de huidige procedures. Terwijl je tegelijkertijd vanuit WIJeindhoven veel meer zoekt naar zo veel mogelijk regelruimte voor bijvoorbeeld de mensen uit de GGzE. Ook dat speelt mee.’

DEWI :

‘Ja, in die zin is het steeds balanceren en uitleggen. Ook ten aanzien van offreren en verantwoorden. Een probleem voor de instellingen is dat de gemeente een dubbele regie heeft, zowel voor de uitvoering in de WIJ-teams als voor de besluitvorming over wie waarvoor welke middelen krijgt. Naast de vraag om samen met de gemeente het sociale domein te ontwikkelen, zit je in het offertetraject tegenover de gemeente je product te verdedigen. We moeten registreren, onze effecten laten zien en daar krijgen we ook vragen over, bijvoorbeeld hoe de zelfredzaamheid is toegenomen. We hebben wel gezegd dat we het budget van de medewerkers in WIJeindhoven dan niet meer tegenover de gemeente gaan verantwoorden; dat is nu aan WIJeindhoven, de gemeente zelf dus.

HANNEK E :

Het lastige is dat we twee rollen moeten spelen. Ook hier zit er een belang in dat je zo veel mogelijk moet verkopen. De truc nu was dat we wel alles verkocht hebben, maar dat we in die offerte gezet hebben: “Dit valt onder WIJeindhoven.” Hierover gaan we niet zelf meer de regie voeren. Dus we offreren eigenlijk voor WIJeindhoven, en dat is ook raar, maar we kunnen in elk geval mee bouwen. Dat zijn allemaal kronkels, omdat WIJ nog geen eigen organisatie is. Dat merk je op alle niveaus. Er zijn ook cliënten die overgedragen worden en die zeggen dat ze het vreemd vinden dat de gemeente hen gaat begeleiden. Dan krijg je alles – uitkering en begeleiding – van de gemeente. Ik heb een brief gekregen van iemand die niet over wilde naar zo’n wijkteam, omdat de gemeente dat niet kan en ze liever een zorginstelling voor de begeleiding wilde.’

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Over vijf jaar… ‘De angst bij instellingen is dat ze omvallen. Ik denk dat het wel meevalt. En we staan dan toch wel nadrukkelijker in het sociale domein, dat geldt zowel voor de doelgroep als voor het personeel. We zullen veel kleiner zijn aan de kant van de behandeling, denk ik. Op de specialistische behandeling zal veel korter en meer klachtgericht een beroep worden gedaan. En in de wijk ontstaan zorgkringen met zorg en begeleiding, zodat iedereen in de wijk kan blijven wonen, die dat wil. Ik ben benieuwd wat er gebeurt met wat vroeger de asielfunctie heette, het psychiatrisch ziekenhuis waar mensen wonen. Bijvoorbeeld iemand die woont op locatie De Grote Beek, waar één keer per week de vuilnisophaaldienst komt. Daar wacht hij op. Hij helpt dan mee. Dat vind ik geweldig. Ook die vuilnismannen mogen wel een pluim krijgen dat ze hem dat laten doen. Daar leeft hij helemaal voor. Ik vraag me wel af of dat soort dingen straks nog kunnen. De mensen die in De Grote Beek wonen, zijn toch weer anders dan de groep die nu in de wijk woont. Ik ben bang dat die groep die dat nodig heeft juist óf heel erg van alles afgesloten wordt, óf doodgaat, óf in de gevangenis belandt.’

HANNEK E :

DEWI :

‘Dat willen we juist voorkomen!’

‘En de dagelijkse groep van vijftig mensen van De Boei, die zitten in de toekomst in een steunpunt in de wijk. Mensen met een verstandelijke beperking of met dementie, die komen daar ook, maar die zitten wel op een aparte avond of middag. Ik denk met vrijwilligers, anders is het niet te betalen. Ik denk dat bondgenoten elkaar nog wel opzoeken, mensen zoeken herkenning bij elkaar. Dat moet je niet in de weg gaan zitten. En dat er dan een soort programma komt, niet doelgroepgericht, maar bijvoorbeeld op maandag koken en op dinsdag iets anders. Mensen kiezen elkaar natuurlijk ook op gezamenlijke interesses. Wat mij betreft kan ook iemand uit een andere wijk zich bij een groep of activiteit aansluiten, als die maar met de fiets komt als hij dat nog kan, en niet met vervoer.’

HANNEK E :

‘Die ruimte moet je kunnen geven. Dinsdagavond bij de raadsverkenning hadden we het over de noodzakelijke punten om dit soort processen met elkaar aan te gaan. Wat nu als er op een gegeven moment een klant vanuit de GGzE komt die is overgedragen binnen de generalistenteams en er gaat iets mis? Wat gaan we dan doen? Ook dat soort zaken moet je met elkaar bespreken. Wat voor proces ga je hiervoor inrichten, hoe ga je elkaar informeren, wat verwacht de ander? Dat soort zaken moet je heel helder voorbereiden; je moet met elkaar bepaalde scenario’s kunnen doornemen. Op welk moment moet je van elkaar het vertrouwen hebben dat de een de ander informeert en andersom ook, zodat je elkaar tijdig weet te vinden? Spreek dat soort dingen af voordat het nodig is. Dan kun je ook ruimte bieden, omdat er bepaalde kaders zijn en er afspraken zijn gemaakt met elkaar.

DEWI :

Het is niet realistisch om te denken dat we op organisatieniveau een belangenvrije situatie kunnen creëren. Op cliëntniveau kan dat wel, omdat je zou kunnen zeggen dat we allemaal hetzelfde belang hebben. Op organisatieniveau blijft het een lastig vraagstuk. Maar ook daarin kan de visie helpend zijn.’

PON JA A RBOEK 2 014

g n i n e l r tve s n e i d an v t i t je e t e i l o a m w , k en ij k d u W a a lw o Als je s r h e k e t r il aanb w d ecteur B n ir i d , t e p n L im over a r io n v a M n zij f e i t a e cr Marion van Limpt is sinds 1 januari 2013 directeur van B aanbrekers, de nieuwe fusieorganisatie van de Intergemeentelijke Sociale Dienst Midden-Langstraat (ISD) en het SW-bedrijf WML. Namens de gemeenten Heusden, Loon op Zand en Waalwijk biedt Baanbrekers dienstverlening aan werkgevers en aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het gaat om een werkgebied van circa 114.000 inwoners. Voorheen was Marion bijna zes jaar directeur van de ISD en werkte ze een aantal maanden als interim-directeur bij WML. Ze is ook lid van het bestuur van Divosa, de Nederlandse vereniging van gemeentelijke managers op het terrein van participatie, werk en inkomen.

Ideologie gaat verder dan de politieke waan van de dag MARION : ‘De aanleiding voor de fusie was indertijd voor de bestuurders niet zozeer de Wet werken naar vermogen of de Participatiewet, maar een ideologie. Het gaat om dienstverlening aan de groep die niet of niet voldoende in staat is de eigen economische waarde te ontsluiten, onafhankelijk van of daar een structurele of tijdelijke beperking aan ten grondslag ligt. Om zo rendabel mogelijk te worden, kunnen verschillende mensen eenzelfde traject volgen. Voor de sociale dienst en het SW-bedrijf wilden we daarvoor één werkproces en één palet aan diensten organiseren. Je plakt dan geen stickers op mensen en het is bovendien veel beter uit te leggen aan burgers.

Een cruciaal moment was het regeerakkoord in 2010 van het kabinet-Rutte I en de begroting met Prinsjesdag, waarmee urgenties en kansen werden geboden voor een fusie. Ten eerste het regeerakkoord, waarin voor het eerst werd gesproken over ‘ontschot werken’. Ten tweede de begroting – er was een bezuiniging opgenomen van maar liefst 18,6 miljard. De ruimere mogelijkheden voor ontschotting en synergie in het aanbod in combinatie met de forse bezuinigingen maakten de fusie urgenter.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Het besluit om tot fusie over te gaan, is in de drie gemeenteraden praktisch tegelijk genomen – in de laatste week van mei 2012. De zaterdag daarop viel het kabinet. Toen was meteen de Wet werken naar vermogen (Wwnv) weer van de baan. De wethouders wilden de fusie echter doorzetten, gezien de achterliggende ideologie. Zij hebben ieder voor hun eigen gemeenteraad een warm pleidooi gehouden om de nieuwe aanpak te behouden. Om elkaar te steunen, waren wethouders zelfs bij elkaars raadsvergadering op de tribune aanwezig. Ze hebben alle drie de raden meegekregen. Daaruit blijkt dat je – ondanks dat de Wwnv controversieel is verklaard – ook nu al heel veel kunt. Dus je moet je niet door de politieke waan van de dag laten leiden; het gaat om de ideologie, de wens om ontschot te werken. De redenering is dat het duidelijker en eerlijker is als je één dienstverleningsconcept hanteert voor alle burgers. WW’ers en Wajongers zien we hier ook graag tegemoet. We hebben zelfs posters verspreid en advertenties gezet met de boodschap dat iedereen die werk zoekt, welkom is bij activiteiten van Baanbrekers. Iedereen die je bij de WW en WWB weg kunt houden, is voor ons winst. Als iemand geen werk heeft, is dat een potentieel risico, ook als hij of zij op dit moment geen uitkering heeft. Als iemand geen uitkering heeft, maar we vinden werk voor hem of haar, dan wordt die persoon gewoon gematcht. Regeltjes kunnen handig zijn, maar je moet er niet alles door laten bepalen.’

PON JA A RBOEK 2 014

‘Je moet je niet door de politieke waan van de dag laten leiden; het gaat om de ideologie, de wens om ontschot te werken’

Alleen naar de mens kijken ‘De Participatiewet, die op 1 januari 2015 wordt ingevoerd, gaat door op de weg van ontschotting, maar behelst opnieuw een flinke bezuiniging. Er zijn veel verschillende uitkeringsregimes met rechten, plichten en geldbedragen, terwijl het vaak om dezelfde mensen gaat. Het is vaak maar een toevallige omstandigheid waarom iemand een bepaalde sticker toebedeeld krijgt. De revolutionaire kans van de nieuwe Participatiewet is dat de sticker eraf wordt gehaald en dat we alleen naar de mens zelf kijken. De bedoeling is dat de instroom in de Wsw stopt, dat 60 procent van de mensen uit de Wajong gaat en dat er alleen voor de onderste categorie nog een voorziening blijft. Alle mensen met enige “arbeidswaarde” komen in de bijstand. Er zijn veel risico’s voor mensen, het wordt moeilijker om een uitkering te krijgen, bijvoorbeeld door de uitkeringstoets voor gezinnen, en de bijstandsuitkering wordt verder verlaagd. Maar de lijn van denken dat we kijken naar “wat heb jij als persoon voor economische waarde ten opzichte van een regulier iemand, en wat heb je nodig om die economische waarde te ontsluiten” vind ik echt historisch! Daardoor ga je mensen meer als gelijken behandelen en wordt een uitkering afhankelijk van ieders verdiencapaciteit. Iemand kan bijvoorbeeld voor 60 procent van het wettelijk minimumloon economische waarde produceren. De werkgever betaalt dan die 60 procent, en de rest wordt door de overheid bijgepast. Dat principe is goed en ook verkoopbaar!’

Zoeken naar de ideale schaal ‘We hebben onze organisatie echt als een uitvoeringsclub neergezet. We willen gewoon meters maken. Er zijn vaak discussies over beleid, bijvoorbeeld of er nu wel of geen computer voor mensen onder de armoedegrens moet komen en over asielbeleid en inburgering. Daar willen wij verre van blijven. Wel willen we dat er met één mond wordt gesproken. Het is inefficiënt als iedere gemeente iets anders wil. De kunst is om niet te denken in de gemeenten Heusden, Loon op Zand en Waalwijk, maar in één regio. We zien het als één identiteit. Dat is belangrijk. Een grote uitvoeringsorganisatie voor drie gemeenten levert altijd discussie op met de huidige versnipperde budgetten, gezien de andere wijze van organiseren. Het Wsw-budget gaat tot nu toe altijd door op basis van aantallen mensen, maar het geld dat gemeenten krijgen om uitkeringen te verstrekken is altijd lumpsum. Dat wil zeggen: wat je overhebt, mag je houden en wat je tekortkomt, moet je zelf bijspekken. Dat zou kunnen betekenen dat de ene gemeente meebetaalt voor dienstverlening aan burgers in een andere gemeente.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Dat ligt gevoelig. Uiteindelijk hebben de drie bestuurders het voor elkaar gekregen dat er een gezamenlijke opdracht kwam. Bottomline is dat zij hebben gezegd: “We hebben er met z’n allen, voor de Wsw, de Wmo, educatie en alles, heel veel belang bij dat Baanbrekers al haar expertise voor de hele regio benut en breed inzet voor de burgers. Laten we sturen op kwaliteit van dienstverlening.” Ons succes hangt ook af van wat er op de andere domeinen bij gemeenten gebeurt, zoals beleid rond de bereikbaarheid van industrieterreinen of de mobiliteitsinfrastructuur. Daar gaan wij niet over, maar we wilden wel graag een aanspreekpunt bij de gemeente om knelpunten te bespreken. Daarvoor hebben ze hun krachten gebundeld in een sociaal-economisch team dat voor alle drie gemeenten werkt en gemeente-overstijgend beleid voorbereidt. In dit team zitten ambtenaren van Economische Zaken en van Sociale Zaken, en een vertegenwoordiger van Baanbrekers. Ik geloof daar wel heel erg in. Zij vertellen elkaar wat ze meemaken in de praktijk. Het gaat erom vraag en aanbod te laten aansluiten bij werk, en mensen de aansluiting te laten vinden met de maatschappij. Samenwerking is niet alleen voor Baanbrekers van belang, het is van belang dat we samen optrekken met bijvoorbeeld Tilburg of andere gemeenten. Samen heb je een veel krachtigere stem dan als individuele gemeente.’

Via via iets regelen ‘In de dorpen en kernen in de regio Midden-Langstraat leven andere vragen dan in Den Bosch of Tilburg. Kenmerkend voor de doelgroep hier is het lage opleidingsniveau. Wij hameren erop en investeren er daarom in dat mensen een startkwalificatie halen. Er zijn hier relatief weinig hbo’ers die werkloos zijn. Hbo’ers gaan vaak naar de stad en degenen met een hbo-diploma die hier wonen, zijn veelal niet werkloos. Het is dus echt een andere markt. Er zitten hier relatief veel kleine ondernemers, veel MKB, en minder grote bedrijven. We hebben veel te maken met MOE-landers, mensen uit Oost-Europa, en dat levert veel concurrentie op. Wat goed werkt in deze regio, is zorgen dat mensen elkaar ontmoeten. We hebben nu een aanpak, Talent2Work, een werkgelegenheidsproject dat appelleert aan het community-gevoel van de gemeente. Wij willen eigenlijk terug naar het systeem van vroeger, waarin je via via iets kunt regelen. Zo van: wij zijn één systeem, één gemeenschap. Het concept is in Heusden ontwikkeld en wordt nu ook geïmplementeerd in Loon op Zand en Waalwijk. Het gaat om een netwerk van werkzoekenden en ondernemers die iets te bieden hebben – het maakt niet uit wat, al is het maar een stage. Als de burgemeester of wethouder op bezoek gaat bij een bedrijf, gaat hij samen met werkzoekenden.

‘Wij willen eigenlijk terug naar het systeem van vroeger, waarin je via via iets kunt regelen. Zo van: wij zijn één systeem, één gemeenschap’ 60

PON JA A RBOEK 2 014

De regio is groter dan Midden-Langstraat en omvat negen gemeenten. Wij willen wel meer doen met het Hart van Brabant overleg, maar we willen ook onze eigen dingen doen. Ons succes hangt af van het zo veel mogelijk burgers zo goed mogelijke kwaliteit bieden, en de vraag is steeds: wat is daarvoor nodig en wat is de passende schaal? Het vereist flexibiliteit om de dingen op verschillende schaalgrootte te organiseren, dus opschalen als dat nodig is en klein houden als dat het beste is. Zo kun je bijvoorbeeld samen met grote gemeenten acquisitie doen richting bedrijven, of samen een pool werkleiders maken. Maar een project als Talent2Work, een soort “marktplaats” waar werkzoekenden en werkgevers elkaar ontmoeten, werkt alleen kleinschalig. De werkelijkheid is er niet meer naar om als afgepaald instituut te werken. Juist als je nog iets van kwaliteit overeind wilt houden, moet je zo niet denken. Je moet jezelf naar de dienstverlening organiseren, in plaats van andersom.’

Ondernemerschap als nieuwe kerncompetentie ‘Een paar jaar geleden zijn de bezuinigingen begonnen in het domein van de sociale zekerheid. In die tijd is het totale budget voor de sociale zekerheid zeer fors verlaagd. Terwijl ondertussen het dubbele aantal mensen een beroep doet op de voorzieningen. Daardoor is de druk flink toegenomen – als het zo doorgaat, gaan organisaties echt failliet. Wat niet helpt, is dat het rijksbeleid niet duidelijk is en evenmin om hoeveel geld het precies gaat. Daardoor ontstaat er niet het juiste urgentiegevoel bij medewerkers. Met de fusie pak je via de infrastructuur al een quick win qua kostenbesparing, door overlap in processen eruit te halen en door personeelsreductie. Verder proberen we het op te vangen door nieuwe markten aan

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘Door coaching en door mensen op de goede aspecten af te rekenen, kun je medewerkers veiligheid bieden waarbinnen ze risico’s durven nemen die horen bij ondernemerschap’

te boren. Bijvoorbeeld met de decentralisaties van de jeugdzorg en de AWBZ. We zoeken samenwerking met wijken, bijvoorbeeld door middel van dienstencheques die de gemeente kan uitgeven. Je zult nieuwe geldstromen naar je toe moeten trekken. Met alle kennis en infrastructuur die we hebben, beschikken we als gecombineerd bedrijf over een breed aanbod om mensen te begeleiden en werkgevers te verleiden. Als een werkgever bijvoorbeeld geen baan te bieden heeft, dan kunnen we hem er misschien wel toe aanzetten om productieorders bij ons te plaatsen of schoonmaakwerk uit te laten voeren. Dan is het alsnog mogelijk elkaar te helpen. Je ziet nu dat vooral bij het MKB tot op het bot is gesnoeid, dus alle overhead is eruit. Dan kunnen we nog kijken wat wij hun in ruil kunnen bieden, bijvoorbeeld op het gebied van P&O. We proberen partnerships te realiseren, met andere partijen mee te denken en dealtjes te maken. Dat kan breed. Maar de echte winst is dat je de zogenoemde overwaarde van burgers beter weet te benutten. Ik merk bij reïntegratieconsulenten dat als ze cliënten na verloop van tijd uitnodigen, deze vaak menen gewoon recht te hebben op een uitkering. Ze gaan dat dan, begrijpelijk, verdedigen, terwijl het gesprek moet gaan over hoe hun loonwaarde benut kan worden en van bijvoorbeeld 40 naar 60 procent omhoog kan. Als iemand blijft steken op die 40 procent, moet je samen kijken naar wat er nodig is om verder te komen. Sommige reïntegratiemensen zijn eigenlijk nog teveel schadelastdenkers, terwijl het gaat om talentdenken. Voor de medewerkers zelf is het uiteindelijk ook fijner om mensen vooruit te helpen in plaats van ze te blijven begeleiden. We hebben de plicht om te voorkomen dat mensen onder de armoedegrens zakken. Als het daarvoor noodzakelijk is dat iemand een uitkering krijgt, dan krijgt hij of zij die. Maar dat kan ook door te helpen als ze bijvoorbeeld een wasmachine of kredietverstrekking nodig hebben; het gaat niet alleen om een uitkering. Je krijgt dan hele andere gesprekken: aan twee kanten worden afspraken gemaakt. Je kunt hen daar dan ook aan houden. Het geeft mensen het gevoel dat ze iets waard zijn. Ondernemerschap is voor onze medewerkers de belangrijkste competentie geworden. Dat moeten we ook opnemen in onze leiderschapsstijl. Door coaching en door mensen op de goede aspecten af te rekenen, kun je medewerkers veiligheid bieden waarbinnen ze risico’s durven nemen die horen bij ondernemerschap.’

PON JA A RBOEK 2 014

Overprofessionaliseren ‘Ondernemerschap betekent ook dat sommige dingen op “zesjes-niveau” worden uitgevoerd – het hoeft niet overal een tien te zijn. Vroeger gingen bijstandsmaatschappelijk werkers overal over, van alcohol- tot echtscheidingsproblematiek. Vanaf 1960 is de verkokering begonnen en is er voor elk probleem een aparte discipline ontwikkeld. Dat is compleet doorgeslagen. Er werden dan hele hoge eisen gesteld aan de kwaliteit van dienstverlening. En toch dwarrelden mensen met multiproblematiek overal doorheen! Zoals het voorbeeld waarin een reïntegratieconsulent mee is geweest naar een cardioloog om te praten over hoe een bepaalde man toch in staat zou kunnen zijn om te werken. Dat was voor de cardioloog ook een eye-opener. Hij had er niet over nagedacht wat iemand in zijn werk moest of kon doen; hij gaf standaard het advies dat iemand niet mocht werken. Dat bedoel ik dus met overprofessionaliseren, verkokerd kijken. Zowel in het fusieproces als in de omslag die we nu binnen de organisatie maken, blijkt dat je heel veel kunt bereiken als je niet alleen kiest voor zekerheid, veiligheid, je indekken. Als we nu niets doen, gaat in de toekomst ons hele budget op aan Wsw-salarissen. Als we toch nog iets van dienstverlening overeind willen houden om zoveel mogelijk burgers en bedrijven te helpen, moeten we creatief zijn. Ik denk dat we een intermediaire organisatie moeten zijn, die vooral heel goed is in het herkennen van de talenten en de economische waarde van mensen en hoe die te ontsluiten is, in training bij bedrijven om mensen zo goed mogelijk te begeleiden en in regievoering op trajecten. De Talent2Work-aanpak impliceert dat je veel meer groepsgewijs doet en mensen zelf verantwoordelijk maakt. We brengen mensen die werk zoeken en werkgevers letterlijk met elkaar in contact en als er een verbinding tot stand komt, bespreekt de consulent per geval wat er nodig is om die cliënt daar aan het werk te krijgen. Dan kan een werkgever aangeven dat we dag en nacht bereikbaar moeten zijn, dat de cliënt een buskaart nodig heeft, of dat jobcoaching gewenst is. Werkgevers en cliënten krijgen de ruimte aan te geven wat zij belangrijk vinden als aanvullende diensten. Wat nodig is om de match te realiseren, dat leveren wij.’

‘We brengen mensen die werk zoeken en werkgevers letterlijk met elkaar in contact’

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

t e o m , t k e e r b t n rd o e e n s e i n w a ou rg r t o r e e g v n r de r Waa o w k re p s e g t he van Do Hans

id , t e a m le m m e le n

ers er Ond

steam t e u n in g

lh o r de Pee

Hans van Dommelen heeft jarenlange ervaring op het gebied van gebiedsmanagement. Sinds oktober 2011 is hij teamleider van Ondersteuningsteam de Peelhorst. De Peelhorst is een gebied in Oost-Brabant en Noord-Limburg met een afwisseling van steden, dorpen en natuur, en kent de hoogste veedichtheid van Europa.

Als het oude niet meer werkt De ontwikkeling van de landbouw in relatie tot leefbaarheid is hier al lange tijd een belangrijk punt van aandacht. In de Peelhorst werken diverse partijen aan een duurzame veehouderij die goed is voor mens, dier en omgeving. Samen vormen zij het Netwerk de Peelhorst. Het Ondersteuningsteam helpt partijen in het netwerk met kennis, instrumenten en advies. In dit team zitten mensen uit de regio, het onderwijs en de provincie Noord-Brabant. Het Ondersteuningsteam heeft een faciliterende rol; het heeft geen inhoudelijk standpunt over hoe een zorgvuldige veehouderij er precies uit moet zien. HANS : ‘Om optimaal gebruik te maken van de kennis over veranderingsprocessen hebben we bij de start van ons traject aan Harry te Riele, een transitiedeskundige, gevraagd een analyse te maken van “de stand van zaken” van de veehouderij in de Peelhorst. Harry te Riele schetst het einde van een tijdperk: na de Tweede Wereldoorlog heeft Nederland sterk ingezet op systematische schaalvergroting en intensivering van de landbouw, vanuit een breed gedragen idee: nooit meer honger. Een hele generatie is opgegroeid met dit idee. De productie steeg, bedrijven werden steeds groter en het landelijk gebied is lange tijd vooral van de boeren geweest. Decennia later zijn ook de negatieve kanten van een inmiddels excellerend systeem duidelijk geworden. Zolang de voordelen groter zijn dan de nadelen blijft het systeem overeind, maar er komt een punt dat de negatieve kanten de legitimatie van het hele systeem ondergraven.

PON JA A RBOEK 2 014

‘Vernieuwers zoeken koppelingen tussen niches (kleine initiatieven), macro-ontwikkelingen en andere sectoren.’ Ondanks het feit dat het systeem inmiddels sterk is verankerd in de samenleving moet er dan gezocht worden naar een nieuw systeem. Als de strijd over deze “nieuwe toekomst” losbarst, is deze emotioneel, langdurig en ondergraaft hij wereldbeelden en levensverhalen van veel mensen. Doorgaan in de oude richting dient echter nog maar het belang van weinigen. De samenleving stelt de dominante plaats van de intensieve veehouderij in het landelijk gebied ter discussie. Routines worden onder dwang bijgesteld. Het is tijd voor nieuwe verdienmodellen. De sector moet op zoek naar een nieuw “groot verhaal”. Nieuwe kleine ideeën, gebaseerd op nieuwe sets van waarden, gaan zich “invechten” tot op het niveau van routines. Net als in de financiële sector, de zorgen de energiesector moet er ruimte komen voor diversiteit: de periode van één waarheid is voorbij. Vernieuwers zoeken koppelingen tussen niches (kleine initiatieven), macro-ontwikkelingen en andere sectoren. Uit deze analyse wordt duidelijk dat we op een kantelpunt staan, waarbij we samen moeten zoeken naar een nieuw gedragen verhaal.. En dat terwijl de belangen en visies sterk uiteenlopen. Het voeren van een inhoudelijk gesprek is daarbij niet vanzelfsprekend. Zo zijn er in de Peelhorst ook burger- en milieugroepen die ons niet vertrouwen; in hun ogen zouden wij vanuit de provincie zijn ingezet om te komen tot een verdere ontwikkeling en intensivering van de veehouderij. Gelukkig hebben we van een groot aantal andere partijen en mensen het vertrouwen wel gewonnen en zijn we met hen samen op zoek naar nieuwe wegen voor de veehouderij in dit gebied.’

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Veranderende rollen â&#x20AC;&#x2DC;In de Peelhorst is het belangrijk dat de relatie tussen boeren en andere bewoners op het platteland wordt hersteld. Dat is iets dat niet te regelen is vanuit weten regelgeving of generieke maatregelen opgelegd door de overheid. De rol van de overheid is wat dat betreft ook veranderd. Het is een zoektocht voor de overheid om de juiste kaders te stellen, maar toch genoeg ruimte te houden voor lokale oplossingen. Een ondersteunende rol van de overheid vanuit een grote betrokkenheid is belangrijk, maar bij de inbreng in de gesprekken op lokaal niveau past enige bescheidenheid. Het is wel belangrijk dat de overheid kan meebewegen in de oplossingen die door samenwerking van ondernemers en bewoners bedacht worden. Het gaat dus vooral om direct betrokkenen. Soms zijn het juist de gesettelde instituten die veranderingen in de weg staan. Vanuit het Netwerk de Peelhorst willen we de praktijkervaringen ook delen met de politiek. Een paar maanden geleden hebben we een commissie van Provinciale Staten bezocht om te vertellen wat we binnen het Netwerk doen en wat de nieuwe aanpak oplevert. In de bespreking stonden de meningen van mensen uit de regio centraal. We hebben geprobeerd om een beeld te schetsen van het veranderingsproces op lokaal niveau en de manier waarop wij vanuit ons team dat proces ondersteunen. Het werd een heel open gesprek, waarbij de leden van de Statencommissie bijzonder nieuwsgierig waren naar onze ervaringen en de link met hun rol. Voldoende aanleiding om ook in de toekomst met elkaar van gedachten te wisselen en het proces te beĂŻnvloeden.â&#x20AC;&#x2122;

PON JA A RBOEK 2 014

‘Het is een zoektocht voor de overheid om de juiste kaders te stellen, maar toch genoeg ruimte te houden voor lokale oplossingen’

Het Netwerk ‘In Noord-Oost Brabant en Noord-Limburg zijn al veel verschillende partijen en samenwerkingsverbanden actief. Ieder op zijn eigen manier en met zijn eigen onderwerp. Vanuit het Ondersteuningsteam proberen wij verbindingen te leggen zodat het wiel niet twee keer hoeft te worden uitgevonden. De veelheid aan samenwerkingsverbanden maakte dat aan het begin van het traject al duidelijk was dat er geen behoefte was aan nog een nieuwe stuurgroep of iets dergelijks. Om een gezamenlijke plek te hebben waar vraagstukken besproken kunnen worden is het Netwerk de Peelhorst opgezet. Dit netwerk is geen duidelijke entiteit, maar dankt zijn bestaan aan ieders individuele behoefte om rond het thema verduurzaming van de landbouw in relatie tot de leefbaarheid van het gebied samen te werken en/of informatie en kennis uit te wisselen. Een Ondersteuningsteam en een Regionale Groep ondersteunen partijen in het netwerk met kennis, instrumenten en advies. De personen in het Ondersteuningsteam, waar ik de trekker van ben, hebben verschillende achtergronden - mensen uit de regio, het onderwijs en de provincie Noord-Brabant - en ondersteunen het Netwerk vanuit een onafhankelijke rol. De Regionale Groep is een groep van zo’n 25 zeer betrokken en actieve personen met verschillende achtergronden (landbouw, onderwijs, dorpsraad, huisarts, dierenarts, bank, jongeren, kunst en cultuur, burgergroepering en provincie). De groep is zeker geen stuurgroep en heeft geen formele positie. Dat maakt dat een ieder op persoonlijke titel kan deelnemen aan het gesprek over de ontwikkeling van de Peelhorst. De groep fungeert als denktank, inspiratiegroep en kan vraagstukken nader uitwerken of elders agenderen. De groep speelt een belangrijke rol om partijen betrokken te houden bij het gezamenlijke proces. De samenstelling van de groep kan veranderen, naargelang de behoefte aan kennis en ondersteuning van partijen uit het netwerk.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘Doordat ik als provinciaal ambtenaar een onafhankelijke procesrol mag vervullen kun je zeer uitnodigend naar anderen zijn om te participeren’

Tijdens de bijeenkomst van de Regionale Groep in december 2013 bleek dat de deelnemers de werkwijze van de groep waarderen. Misschien is de invloed van de Regionale Groep wel groter dan zij zelf denkt, ook al is dat niet altijd direct zichtbaar. Een groep mensen die voorheen misschien moeilijk met elkaar in gesprek ging, wisselt hier gewoon ideeën uit. Ideeën die iedereen mee naar huis neemt. Dat is een andere vorm van invloed. Of zoals gast Jan Hendrik Ockels, betrokken bij het Brabantberaad, het tijdens de laatste bijeenkomst van de Regionale Groep zei: “Op basis van deze bijeenkomst neem ik morgen al andere beslissingen. Beschrijf in 2014 nog nadrukkelijker jullie ervaringen en successen en maak ze kenbaar... De essentie is betrokkenheid. Dit is een prachtige vorm, ik krijg vertrouwen dat het werkt.” Doordat ik als provinciaal ambtenaar een onafhankelijke procesrol mag vervullen kun je zeer uitnodigend naar anderen zijn om te participeren. Je bent niet de persoon met het grote geld, niet de persoon met een zware inhoudelijke opdracht, niet iemand die iets komt opdringen, maar iemand die kan helpen in een lastig traject waar organisatie en ondersteuning wenselijk is. Vanuit die, meer gelijkwaardige positie ontstaat vertrouwen en is er ruimte om oplossingen en veranderingen te bewerkstelligen.’

Spanningsveld: proces versus directe resultaten ‘Vanuit institutionele en overheidsorganisaties is er een natuurlijke behoefte om op korte termijn zichtbare resultaten te boeken. Transitieprocessen zijn gericht op fundamentele veranderingen op de lange termijn. Dat levert een continue spanning op. Het is noodzakelijk om in het transitieproces op redelijk korte termijn tastbare resultaten te boeken. Het is voor de Brabantse politiek maar ook voor de samenleving soms moeilijk te zien welke resultaten er geboekt worden in het Netwerk de Peelhorst. Er is geen uitgewerkt plan en planning. We hebben er als Ondersteuningsteam voor gekozen om zo volledig en open mogelijk te communiceren over wat er gebeurt in het proces. We grijpen elke gelegenheid aan om met betrokkenen te praten over wat er in het Netwerk gebeurt en wat het Ondersteuningsteam daarin doet. Op die manier kan iedereen deelgenoot zijn van het Netwerk en zijn of haar rol spelen om de activiteiten te beïnvloeden. Zo kan een organisatie als de provincie zelf haar inschatting maken wat de waarde van het proces is en oordelen over het nut van de inzet van mensen in een faciliterende procesrol.’

PON JA A RBOEK 2 014

Jongeren en creatieve ideeën ‘De transitie van de agrofoodsector heeft natuurlijk vele kanten. Het zou niet goed zijn als de focus enkel gericht is op de relatie tussen een boerenbedrijf en zijn directe omgeving. Partijen binnen het Netwerk hebben de overtuiging dat de transitie op het platteland niet los gezien kan worden van de veranderingen in de stad. Vanuit de discussie over gezond voedsel en verantwoord consumentengedrag ligt er namelijk ook een directe relatie tussen stad en platteland. In de praktijk ontbreekt die relatie nu in veel gevallen. Het Ondersteuningsteam werkt veel samen met jongeren om ze te helpen bij projecten om de relatie tussen stad en platteland te herstellen. Dat levert veel positieve energie op; jongeren hebben vaak net een andere kijk op de wereld en kunnen anderen enthousiast maken om out of the box te denken. Zo hebben we tijdens de Dutch Design Week samen met het Brabants Agrarisch Jongeren Kontakt (BAJK) en de Youth Food Movement (YFM) de Lekkere Trek georganiseerd. Met een kleurrijke tractoroptocht door Eindhoven hebben jonge mensen op een ludieke manier aandacht gevraagd voor voedselproductie. Want veel consumenten staan weinig stil bij de herkomst én toekomst van ons eten. De initiatiefnemers van de Lekkere Trek wilden laten zien dat juist een jonge generatie boeren en consumenten wel aandacht heeft voor dit thema.’

Werken aan verbinding en vernieuwing ‘Werken in het Netwerk de Peelhorst is enerzijds werken aan vertrouwen tussen mensen en partijen. Wij vinden dat waar dit vertrouwen ontbreekt het gesprek tussen mensen moet worden georganiseerd. Hier zullen we als Ondersteuningsteam ook het komende jaar veel tijd en energie in steken. Daarnaast willen we mensen, met name ook jongeren, met nieuwe ideeën over een veehouderij die goed is voor mens, dier en omgeving ook de komende periode een podium bieden. Genoeg uitdagingen dus, waarbij ik hoop dat ik hier zelf ook mijn steentje aan kan bijdragen.’

Scan deze QR-code om de voortgangsrapportage van Netwerk de Peelhorst te bekijken

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

d r o o w r ve o t t e h is n e r e s Fa e M a r ie k

Moorm

an, bu

rnhe van Be r e t s e rg e m e

Marieke Moorman was tot 1 november 2013 wethouder in Tilburg, met als kernportefeuille onderwijs en jeugd en water, natuur en landschap, welstand, monumenten en architectuur. Tot haar vertrek was ze gedurende zes jaar verantwoordelijk voor gebieds ontwikkeling in de Spoorzone en de aanstaande transitie jeugdzorg. Inmiddels is zij burgemeester van de gemeente Bernheze.

De wereld is veranderd Het station en de stationsomgeving spelen een steeds belangrijker rol in stedelijke ontwikkelingsvisies. Veel stationsgebieden in Nederland ondergaan daarom momenteel een make-over. De gemeente Tilburg wil via herontwikkeling van de Spoorzone zowel de binnenstad uitbreiden als een verbinding tussen ‘noord’ en ‘zuid’ creëren. De oorspronkelijke intentie was om de gehele Spoorzone in één keer aan te pakken en te transformeren van een gebied met industriële panden en NS-loodsen naar een gebied met appartementen, kantoren, winkels, horeca, cultuur en onderwijs. De huidige economische tijd maakt echter dat de herontwikkeling veel langer gaat duren dan oorspronkelijk verwacht. ‘Ik ben niet degene die met de Spoorzone is begonnen. De eerste jaren had Els Aarts de Spoorzone in portefeuille. Ik ben bijna acht jaar wethouder geweest, zes jaar daarvan was ik verantwoordelijk voor de ontwikkelingen in de Spoorzone. Voorheen was de gebruikelijke weg om een plan te maken en dat vervolgens uit te voeren. Het zoeken was dan naar een partner met geld en kennis. Na vijftien jaar was zo’n project dan klaar. Die tijd haalt eigenlijk geen enkele wethouder. Ik heb voor wethoudersbegrippen nog relatief lang op die portefeuille gezeten en het is nog niet afgerond. Dat wist ik natuurlijk ook toen ik eraan begon. Er komen zeker nog twee wethouders na mij voordat het gereed is.

MARIEK E :

De onzekerheid bij gebiedsontwikkeling op dit moment zit hem in de economische omstandigheden. De gebiedsontwikkeling in de Spoorzone is in die zin een bijzondere omdat die is gestart toen alles nog kon. We hebben een bestemmingsplan en een masterplan gemaakt met bomen die tot in de hemel groeien, en ondertussen zie je de wereld veranderen. Pas toen we de procedure in gang gingen zetten, kwamen we daarachter.

PON JA A RBOEK 2 014

Foto: Tommy de Lange

Wat ik heel tekenend vond, is dat we een Europese aanbesteding hebben gedaan voor de PPS-constructie voor de ontwikkeling van de werkplaats. Men was gewend dat daar zo’n tien tot vijftien organisaties en bedrijven op intekenden, maar er kwamen er drie. En twee daarvan bleken niet ontvankelijk en kwamen dus niet in aanmerking; zo bleef er uiteindelijk maar één over. Op zich was dat genoeg, maar er was geen breed selectieproces mogelijk, waar wel op was gerekend. Misschien hadden toen de alarmbellen moeten gaan rinkelen, maar we hadden ook een soort verzachtend argument: dan is deze partij wellicht ook de enige die het nog kan. Zo van: dan hebben we nu toch wel de sterkste partner uitgekozen, VolkerWessels. Zij onderschreven ook het plan en de raad ging er ook in mee, dus dat leek wel goed. En een andere aanpak was ook niet meer mogelijk. De Europese aanbestedingsregels zijn niet alleen in beton, maar ook in graniet, staal en wat al niet meer gegoten, dus daar konden we niet meer in terug! Maar vervolgens wisten we natuurlijk wel dat uitvoering van dat hele plan lastig werd, en dan is faseren het toverwoord.’

Je plan niet loslaten ‘Het oorspronkelijke plan is nog niet losgelaten, dat is het interessante – het masterplan van de Spoorzone bestaat nog steeds. En het bestemmingsplan ook. Er zijn wel wat wijzigingen op geweest; eerst zou er heel veel ruimte zijn voor cultuur, en dat is inmiddels wel geannuleerd. Maar als zodanig bestaat het plan nog. Ook in de vaststellingsovereenkomst met VolkerWessels wordt daar voor het gebied wel naar verwezen, maar het gaat langer duren en je wordt alleen maar concreet op een deel van het plan en niet op het totaal. Dat is een groot verschil.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

We zijn gaan werken met deelafspraken, iets anders zat er niet in. Dat werd duidelijk toen we met VolkerWessels van een samenwerkingsovereenkomst naar een vaststellingsovereenkomst zijn gegaan. Het lukte nog wel om die samenwerkingsovereenkomst te maken, maar het begon te schuren bij de vaststellingsovereenkomst. Ze denken wel mee, maar ze hebben ook een financieel belang. En wij wilden er allerlei afspraken en boeteclausules in hebben. Dat was een erg lastig proces. Maar wel voortdurend vanuit de overtuiging – dat hebben we als partijen ook tegen elkaar gezegd – “Wij willen deze klus klaren, want het is interessant genoeg en het heeft genoeg potentie om het te doen!” VolkerWessels vindt dat het in ieder geval moet opleveren wat erin is gestopt. Dat geldt voor de raad overigens ook. Maar dat is niet de enige eis. De raad wil ook dat het een gebied is dat aansluit op de rest van de stad, er moet wat gebeuren, naast al die andere eisen als groen en kwaliteit. Het wensenpakket is nogal divers en hoog. Het gebied moet ook bereikbaar zijn, een soort visitekaartje van de stad worden, en ga zo maar door.’

Persoonlijk verhaal ‘Ik ben niet van het vastgoed, ik heb er ook geen verstand van, maar heb het wel geleerd. Ik heb landelijk presentaties gehouden, bijvoorbeeld voor ProRail tijdens een bijeenkomst in Rotterdam, over grote gebiedsontwikkeling. En de laatste tijd veel meer in de stad zelf: voor de Rotary, Vrouwen ontmoeten Vrouwen, de universiteit, omringende buurten enzovoort. Ik heb het altijd als mijn plicht gevoeld om ook door het verhaal te vertellen het gebied te openen voor Tilburgers. Er is straks een fase dat dat niet meer hoeft. En dan kom je misschien wel in de fase dat het meer gaat over vastgoed en samenwerking en zo. Mijn verhaal over de Spoorzone begint altijd met de geschiedenis van het gebied. Ik vind dat je goed moet weten waar je vandaan komt om te snappen waar je naartoe gaat. Het feit dat dat echt een arbeidersplek was en dat je dat karakter wilde behouden. En dat we tot in lengte van jaren allerlei mensen door dat gebied heen laten lopen, en allerlei clubjes en groepjes – dat kun je niet vaak genoeg vertellen. Of gewoon laten zien. Dus het gaat om de geschiedenis en om het verbinden, en dat er een overheid is die daar iets wil en waarom we dat willen. Daar zijn genoeg redenen voor; je kunt een gebied midden in de stad echt niet braak laten liggen. Bovendien heeft Tilburg een kleine binnenstad die je met de Spoorzone kunt uitbreiden. Dat geeft meteen een betere verbinding tussen noord en zuid en doorbreekt de barrière die het spoor nu is. En een levendige Spoorzone draagt bij aan een aantrekkelijk vestigingsklimaat in de stad. Het is bijna het verhaal van de stad. Het is niet mijn verhaal, maar het is een kans voor de ontwikkeling van Tilburg. Want dat gebied moet een onderdeel gaan vormen van de binnenstad en de stad aantrekkelijker maken. Maar het is gewoon ook een historische plek. Het helpt ook wel dat ik het verbind met mijn eigen politieke traditie; de vakbonden en uiteindelijk de SDAP en de PvdA zijn daar ontstaan. Dus dat vertel ik natuurlijk ook graag, maar dat is meer voor mijzelf, daardoor voel ik me er meer mee verbonden. En we hebben natuurlijk ook nog op twee manieren erfgoed; dat is overal, het religieuze en het industriële erfgoed. Ik ben van nature natuurlijk meer van die laatste tak en Tilburg is natuurlijk een industriestad, dus houdt ook dat industriële erfgoed goed overeind.’

PON JA A RBOEK 2 014

‘Je moet goed weten waar je vandaan komt om te snappen waar je naartoe gaat’ Interne organisatie moest om ‘Mede omdat we als gemeente in een reorganisatie zaten en omdat de Spoorzone anders gepositioneerd werd, werd het echt een volwaardige afdeling, die de disciplines die zo’n gebied nodig heeft, ook in het eigen team heeft. Voor die tijd werd je niet vrolijk als je bijvoorbeeld bij de verkeerskundigen moest leuren om iemand te krijgen die meedacht. Er was eigenlijk ook niemand binnen de gemeente die het tijdelijke gebruik van het gebied een beetje fatsoenlijk van de grond trok. Dat kwam vooral door de versnipperde aandacht: er zat bij wijze van spreken anderhalve man en een paardenkop bij evenementen en er had iemand nog een uurtje over. Door het te groeperen en het daarmee ook de urgentie en het belang te geven dat het project inhoudelijk heeft, kreeg het ook in de organisatie meer prioriteit. En dat vraagt dan ook om een echt baasje erbij. Vroeger had je alleen de wethouder zelf, een directeur Spoorzone en twee medewerkers, die shopten samen om telkens uit de afdelingen mensen te halen die nodig waren. En nu zit er een team met zeven man. Het gaat ook om heel andere mensen. Zo is de verantwoordelijke die het tijdelijk gebruik doet heel nadrukkelijk iemand anders dan voorheen. Ook de strategische communicatie rond de Spoorzone is geweldig geprofessionaliseerd. Aan gebiedscommunicatie moet je gewoon serieus aandacht besteden. We hebben de raad meegenomen in het proces. Nee, sterker nog: op een gegeven moment hebben wij de raad ook beter in positie gebracht. Ik merkte dat de raad heel erg de behoefte had om erbij te zijn, om het te volgen. Toen zijn we het fenomeen van de informele raadscommissie gaan invoeren. In het begin planden we iedere maand een uur met de raad en dan vertelden we gewoon wat er aan de hand was. Soms iets toegespitst en soms meer in algemene zin. Ik heb mij altijd wel erg gesteund gevoeld door de raad, die zich er ook wel heel erg betrokken bij voelde. Tegelijkertijd is dat in de ontwikkeling van zo’n stadscampus heel erg ingewikkeld. Andere partijen denken dan dat als je met hen aan tafel zit, je kan zeggen: “Oké, zo doen we het.” Maar je moet terug naar het college, je moet terug naar de raad. Ik kan niet in een week iets regelen. Ik vind ook dat je respect moet hebben voor de democratie en hoe dat in je gemeente gaat, maar een tegenpartij verwacht soms wel dat jij dat zo even kunt doen. Zo van: “Die raad, dat regel jij toch wel?” Ik kan natuurlijk wel zeggen: “Ik ga mij hier hard voor maken”, maar zo werkt het niet alleen.’

Oog houden voor hoofdpunten ‘Ik vind het ook veel meer bij Tilburg passen dat het niet ineens wordt volgebouwd, want wij zijn natuurlijk toch een stad van aanrommelen. De terugkerende discussie in de raad – los van geld, want dat thema speelt altijd – gaat telkens over drie punten: houd het groen en houd oog voor kwaliteit van architectuur. Dus als je er wat neerzet, zet er dan ook iets fatsoenlijks neer! En betrek de Tilburgers bij en in het gebied.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Ook het vertrouwen dat de Tilburgers zelf in de Spoorzone hebben, is in een enorme stroomversnelling gekomen. Daar zie ik echt een groot verschil met toen ik de portefeuille oppakte, zes jaar geleden. Toen had je de Belangengroep Spoorzone Theresia, die zich er druk over maakte. En voor de rest helemaal niemand. Toen het hek openging, ging het gebied open en toen was figuurlijk ook het hek van de dam. Het leek alsof er een verborgen stad werd geopend! Nu kent iedereen de Spoorzone. Ze zijn er allemaal wel een keer geweest, met het Oktoberfest, met Festival Mundial, op een open dag, of wat dan ook. Ik denk dat veel mensen zich er nu mee verbonden voelen. Er ontstaat een soort olievlekje. De Noordhoek begint nu ook heel nadrukkelijk met het inrichten van het Van Gend & Loos-terrein. Daar waren ze een paar jaar geleden helemaal niet mee bezig. Die Belangengroep Spoorzone Theresia wordt nu ook gesteund door de wijkraad Theresia, die sluit er nu wat op aan. En in Loven-Besterd beginnen ze zich ook te roeren. Als je ziet wat zich nu interesseert voor het gebied – heel veel mensen die ik niet kende, die daar dan wat willen. Van de Lego League tot de dames van Bazouq, en noem maar op!’

Crisis als kans ‘Of ik achteraf iets anders had willen doen? Ik ben wel tevreden over hoe het is gegaan. Achteraf gezien deden we de dingen zoals ze zich aandienden. We kregen een nieuwe burgemeester, met ook verstand van gebiedsontwikkeling. Hij heeft geweldig op mij zitten mopperen omdat hij vond dat het tijdelijk gebruik maar langzaam van de grond kwam, dat er niet over was nagedacht, dat er geen plan onder lag. Hij zei: “Je wist toch vijf jaar geleden al dat je drie jaar geleden de sleutel zou krijgen van die gebouwen?” Daar had hij in de kern natuurlijk hartstikke gelijk in, maar er waren toen honderdduizend andere dingen om te regelen. Wij waren in die fase ontzettend bezig met het binnenhalen van subsidies, om maar eens wat te noemen. En dan ga je je niet druk zitten maken over het feit dat je over drie jaar met tijdelijk gebruik aan de slag moet. Dus het had allemaal misschien iets sneller gekund, maar werkende weg sla je ook een pad in door het dichte bos. Overigens, in besluitvormende zin vind ik dat we het heel gestructureerd gedaan hebben. Je kunt precies zien hoe wij die raad hebben meegenomen, inderdaad met de aanbesteding, masterplan, bestemmingsplan, eerst nog een visie natuurlijk. Daarna een samenwerkingsovereenkomst, een vaststellingsovereenkomst en nu moet die raad steeds meer concrete besluiten nemen, zoals over een krediet voor de bibliotheek of kredieten voor de aanleg van de weg. Dus er is wel iemand, of wij met z’n allen, die bewaken of je de goede stappen zet. Als we volgens plan hadden gewerkt dan waren die gebouwen nu misschien voor een deel al tegen de vlakte geweest. In die zin is de crisis echt een kans geweest. Anders had je al de bulldozers gehad en dan was er nu al het volgende appartementencomplex verrezen. En bijvoorbeeld de Hall of Fame, de eerste bewoner van de Spoorzone, die gaat er nog een fijne toekomst tegemoet, nu. Niemand die over drie jaar gaat zeggen: “Hé, jullie moesten hier toch weg na vijf jaar?” Er zijn nu volop mensen die kansen zien. Je wilt niet weten hoeveel clubs zich melden, die denken: dáár wil ik zitten. Rondom de Spoorzone hangt een sentiment van: daar moet je zijn, daar gebeurt het! Het mooiste voorbeeld vind ik het bedrijfsverzamelgebouw, hal 88, waar onder andere Urban Oaziz zijn intrek heeft genomen. Daar komen jonge makers en creatievelingen op af.

PON JA A RBOEK 2 014

Op dit moment wordt er gewerkt aan een verbinding met de binnenstad onder het station. Dat brengt straks ook weer grote veranderingen met zich mee. Nu is het voor allerlei mensen nog ideaal dat het parkeren daar gratis is. Als die onderdoorgang opengaat, dan krijg je ook weer iets anders, dan gaat dat parkeren daar natuurlijk ook verdwijnen. Dan wordt het naast een verblijfsgebied ook meer een doorgaansgebied. En dat gaat rap hoor! Op de vraag wanneer het af is, is het simpelste antwoord: het gebied is af als er geen bouwkranen meer staan, of het is af als niemand er meer ideeën over ontwikkelt. Want dan zijn we er tevreden mee. Maar het is in ieder geval niet af als het is volgebouwd. Want het VGL-terrein is nu heel mooi, dat is een kans, als de raad kiest voor een groenere, parkachtige invulling, waar je met tijdelijke dingetjes wat kunt doen, dan is het sneller af. Dan is het al bijna af als je dat uitspreekt. Dan hoef je niet te zeggen: over vijf jaar staat er een plantenkas en een fitnessapparaat in de buitenruimte en dan is het klaar. Maar door te zeggen: “Dat wordt een gebied waar iedereen z’n ding kan doen”, is het ook af. Dan is het misschien op een “onaffe manier” af.’

‘Rondom de Spoorzone hangt een sentiment van: daar moet je zijn, daar gebeurt het!’

Foto: Tommy de Lange

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

iek t s a l e t e h n i k e Er zit r Ingrid d

e Boer,

algem

cteur w een dire

oningco

ijf in onbedr o W ie t ora

Eindhov

Ingrid de Boer heeft al 25 jaar ervaring in stedelijke ontwikkeling. Zij heeft gewerkt bij diverse adviesbureaus, woningcorporaties en de gemeente Nijmegen. Sinds 2006 voert ze samen met Marc Eggermont de directie over woningcorporatie Woonbedrijf. De grootste corporatie van Zuid-Nederland verhuurt circa 31.000 woningen in en om Eindhoven, waaronder circa 3.000 wooneenheden voor studenten.

Landelijke overheid en woningcorporaties INGRID : ‘In de huidige economische situatie is Woonbedrijf een van de weinige partijen in de regio die kan investeren, waardoor ontwikkelingen tot stand komen, mogelijk worden of worden aangejaagd. Twee jaar geleden zijn we met onze investeringsstrategie begonnen. Nu krijgen we te maken met de verhuurdersheffing. Dat betekent voor ons een enorme rib uit ons lijf! Bijna twee maanden van onze jaarinkomsten, dus ongeveer een zesde deel van onze jaaromzet, moeten we afdragen.

Vroeger stimuleerde de overheid corporaties om de rol van projectontwikkelaar op te pakken. Daardoor heeft een paar corporaties te veel risico genomen en geïnvesteerd in een campus of een boot. Het idee achter de boot was nog best goed; iedereen juichte toen het werd gepresenteerd. Vervolgens ging er van alles mis bij de uitvoering, zoals asbest en alsmaar stijgende kosten. De overheid denkt dan “dat kunnen corporaties dus niet” en komt vervolgens met een aanscherping van regels en taken. Maar onzekerheid is er natuurlijk ook op een ander gebied. Onze medewerkers vragen af en toe: is er nog voldoende werk? Intern ga je daarmee om door heel vaak je verhaal te vertellen. Het is belangrijk om naar de eigen bedrijfskosten te kijken, bijvoorbeeld onze huisvestingskosten. We hebben nu nog vier locaties, dat wordt er straks één. Dat levert een heleboel op, straks hoeven we niet meer tussen de locaties te reizen en dat scheelt veel tijd en energie.

PON JA A RBOEK 2 014

Foto: Freekje Groenemans

‘Vroeger stimuleerde de overheid corporaties om de rol van projectontwikkelaar op te pakken’ Verder kijken we naar de bezetting: als er een vacature is vragen we ons steeds af of het opnieuw invullen wel nodig is. En het vernieuwen van een computersysteem moet ook een efficiency-slag opleveren. Over het algemeen zien we een dalende trend in formatie. Voor een deel lossen we dat op door natuurlijk verloop en door taken te combineren. Daarnaast stellen we ons de vraag: wat doen we zelf en wat niet? We hoeven niet alles zelf te doen. Het is in sommige gevallen juist goed om kennis van buiten naar binnen te halen.’

De rek per wijk bepalen ‘Woonbedrijf is een woningcorporatie die haar volkshuisvestingstaak voorop heeft gesteld. We willen vooral betaalbare woningen verhuren, en ook bouwen. Tegelijkertijd vinden wij dat er wel rek zit in het elastiek van de kerntaak. Dat betekent dat je toch iets meer moet kunnen doen dan alleen je volkshuisvestingstaak. Per wijk wordt de rek van het elastiek bepaald.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘Op het moment dat het ministerie een vergrootglas richt op je doen en laten, ga je zelf ook beter kijken naar wat je doet of moet doen’

Binnen de koers hebben we ook medewerkers de ruimte gegeven om zelf de rek van het elastiek te bepalen. We geven het vertrouwen aan deze mensen, die weten precies wat er speelt in een wijk. En dan komen zij met ideeën en voorstellen. Die toetsen we dan aan de drie zaken die centraal staan binnen onze koers: de klantwaarde, de vastgoedwaarde en de bedrijfswaarde. Deze aspecten wegen we steeds af. Woonbedrijf wil graag blijven kijken naar de behoeften van de huurders en investeren in haar bezit en de wijken. We zijn in een paar projecten gestapt die door de crisis tot stilstand waren gekomen. Bijvoorbeeld in een wijk met woningbezit van Woonbedrijf waar een ontwikkelaar een verouderd winkelcentrum ging vervangen door een nieuw. Daar kwam de klad in, maar omdat het een belangrijke voorziening is voor onze klanten zijn we er in gestapt. Dan gaan we aan de slag met ondernemers die verstand hebben van de realisatie van een winkelstrip. Woonbedrijf heeft de appartementen boven de winkels overgenomen. Iedereen doet waar hij goed in is en zo wordt het project toch gerealiseerd. Dit type investeringen wil Woonbedrijf graag blijven doen. Als we kijken naar wat een wijk nodig heeft, dan zien we bijvoorbeeld een gebouw dat altijd een centrale en belangrijke rol vervulde voor de wijk en haar bewoners. Woningcorporatie Woonbedrijf kocht de kerk en bijbehorende pastorie in 2005 om het een nieuwe maatschappelijke bestemming te geven, zonder daarbij de monumentale waarde uit het oog te verliezen. Uitgangspunt was dat het gebouw toegankelijk en uitnodigend moest zijn voor de buurtbewoners vanwege de historische en centrale plaats binnen de wijk. Ook is een oplossing bedacht om het oorspronkelijke gebouw te kunnen beleven en toch ook voldoende kantoorplekken te realiseren. Daarom is gekozen voor een constructie van een gebouw in een gebouw. Na de aankoop is met alle betrokken partijen hard gewerkt om de panden een nieuwe maatschappelijke bestemming te geven. Combinatie Jeugdzorg en buurtvereniging Pastoor van Arsplein e.o. waren vanaf het begin betrokken bij de ontwikkeling van het nieuwe multifunctionele gebouw. Nu is het een complex waar flexibel met het gebruik van ruimtes

PON JA A RBOEK 2 014

kan worden omgegaan en waar partijen met hun diensten en capaciteiten elkaar versterken en aanvullen. Op het moment dat het ministerie een vergrootglas richt op je doen en laten, ga je zelf ook beter kijken naar wat je doet of moet doen. Voor ons is dat: huren betaalbaar houden en kijken naar de wijken waarin de mensen wonen. Eén op de vier woningen in Eindhoven is van Woonbedrijf. In gebieden met een hoge dichtheid aan woningen van Woonbedrijf is het voor ons van belang dat huurders daar prettig kunnen wonen en leven. De kunst is om niet alles zelf te doen, maar met verschillende partners te werken, bijvoorbeeld zorginstellingen. Als je kijkt naar de wijk, dan kom je al op een breder terrein dan alleen wonen. De wensen en behoeften zijn in iedere wijk anders. In Doornakkers was er behoefte aan een buurtcentrum. Zoiets kun je combineren met een school, een crèche, sporten, een jongerensoos en zelfs met seniorenwoningen. Naast deze wijk verrijst nu een nieuwe wijk. Doel was om de bestaande wijk te linken aan de nieuwe wijk. Dat is gelukt door op het scharnierpunt van de bestaande en de nieuwe wijk dit voorzieningencentrum samen met andere partijen te realiseren. En daar zijn we echt trots op.’

Behoeften inventariseren ‘Onze benadering van wijken en wat we daar wel of niet gaan investeren, is divers. Dat suggereert een top-down-benadering, maar zo gebeurt het hier niet. We inventariseren altijd in de wijk waar behoefte aan is. Dat doen we bij huurders, ondernemers, de gemeente, welzijn, enzovoort. Vervolgens kijken we wie wat kan realiseren. En dat is ook per wijk verschillend. Maar het moet beginnen vanuit een behoefte. Daarna gaan we bekijken of het zinvol is om er iets aan te doen. Die behoeften halen we uit de wijk. Hoe je daar zicht op krijgt? Wat dacht je van aanbellen en even een praatje maken? Bewoners weten zelf heel goed wat er speelt in de wijk. Daarnaast hebben we regelmatig contact met huurders- en bewonerscommissies die de huurders vertegenwoordigen. Onze eigen mensen vind je in de wijk, zij zijn onze ogen en oren. Buurtbeheerders signaleren zwerfvuil en sporen mensen aan hun voortuin bij te houden. Onze vakmensen van de Bouwservice komen geregeld langs om reparatieverzoeken uit te voeren. Senior Klantbeheerders bemiddelen bij een burenruzie, of organiseren activiteiten. Maar onze sociale functie is natuurlijk beperkt. Bij welzijnsinstellingen wordt veel bezuinigd. Wij blijven bij ons vak en pakken onze rol als het gaat om een vraagstuk op het gebied van wonen. Als het verder gaat dan dat, moeten we bijvoorbeeld naar een zorginstelling verwijzen. Wij zijn dus ook geen onderdeel van WIJeindhoven, maar we werken wel samen. De kunst is om helder te hebben: waar ben je van of voor en wanneer is het geboden om iets over te dragen? Als je daadwerkelijk naar de huurder luistert, ben je uiteindelijk het beste af. Het is een kwestie van: waarvoor doe je het? De klant denkt heus niet: ik ga mijn huur niet betalen en dan sta ik straks maar op straat. Daar zit altijd een ander verhaal achter. Daar doen we natuurlijk iets mee. Anderzijds willen we bewoners ook meer eigen verantwoordelijkheid geven. Geen enkele huurder bij wie je aanbelt, zegt: “Welkom in het huis van Woonbedrijf”. Het is altijd en vooral hun woning, en je ziet ook dat ze die verantwoordelijkheid nemen.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Ongeveer 15 procent van onze huurders heeft begeleiding nodig bij het huren, en dat geven we dagelijks. 85 procent kan heel goed voor zichzelf zorgen en eigen keuzes maken op alle levensterreinen. Die zijn in staat zelf een auto te kopen, de schoolkeuze van de kinderen te maken, vakanties te regelen – zij kunnen ook kiezen wat huren nu betekent en hoe ze hun woning kunnen aanpassen aan hun wensen. Dat vergt ook flexibiliteit van onze medewerkers. En dat leren we elke dag steeds beter. Zo trekken we samen op met huurders om hun woongenot te optimaliseren. Dat is natuurlijk een win-winsituatie: de woning en woonomgeving verbeteren, de huurder is tevreden, de wijk wordt aantrekkelijker, en zo stijgt de waarde van ons bezit ook.’

Vaste koers en aanspreken ‘Houvast is voor ons: een vaste koers en daarop aanspreekbaar zijn. Onze collega-corporaties in Eindhoven maken eigen keuzes, en dat is prima. We spreken elkaar vaak, ook over projecten. Ik vind het het grootste goed dat we complementair aan elkaar zijn. Het verschil in profielen omarmen we, want dan is het ook logisch wie wat doet. We gaan niet met elkaar de concurrentiestrijd aan. Diversiteit is dus juist heel waardevol voor de klanten. We hebben nog niet zo lang geleden twee dagen lang aan tafel gezeten met vier wethouders en alle directeuren/ bestuurders van de woningcorporaties om over onze kerntaken te praten. Dat werkt hier bijzonder goed. We vinden elkaar makkelijk en we staan samen voor de huisvestingstaak voor bijzondere groepen in de stad en de regio. Voor mij is het de kunst om goed te kijken naar de koers die je wilt varen. Die zet je voor een aantal jaren uit en vervolgens kijk je telkens of je richting nog klopt. Het mooie is dat we nu juist op dat punt zitten. De huidige koers loopt eind dit jaar af en we zijn er net mee gestart te kijken of die nog valide is en wat we hierna gaan doen. Zowel de raad van commissarissen als de mensen intern geloven in de huidige koers en vinden dat we die moeten aanhouden. Daar moeten we dan wel weer de nieuwe omstandigheden bij betrekken: de verhuurdersheffing en de aanscherping van de kerntaak. Dat gaat dus een rol spelen. Twee keer per jaar voeren we een robuustheidtest uit op de koers. Zo hebben we nu vier scenario’s uitgezet rond twee assen. De ene as heeft te maken met de overheid: mogen we meer of minder op ons oorspronkelijke taakveld? De andere as wordt bepaald door de economie: hoe gaat het economisch gezien met de Brainport-regio? Die twee assen zetten we tegen elkaar af en tegen onze eigen koers. Dan wordt zichtbaar of die nog steeds robuust is of dat we (kleine) aanpassingen moeten doen. Wij richten ons dagelijks op de drie onderdelen die onze koers omvat: werken we voldoende/ optimaal klantgestuurd, werken we voor onze huurders aan een prettige omgeving (buurtbeleving), presteren we op alle niveaus naar wens? Daartoe hebben we kwaliteitssystemen opgezet en werken we met benchmarks. Maar vooral bevragen we elkaar daarop intern en toetsen we dat extern.’

PON JA A RBOEK 2 014

‘Het is de kunst om goed te kijken naar de koers die je wilt varen. Die zet je voor een aantal jaren uit en vervolgens kijk je telkens of je richting nog klopt’

Creativiteit en design ‘In deze tijd wordt de creativiteit weer enorm geprikkeld om op koers te blijven! Ik heb zelf vroeger bouwkunde gestudeerd en ben afgestudeerd in de stadsvernieuwing. Dan leer je om te kijken wat wel en wat niet kan. Ik ben nog steeds bezig om bruggen te bouwen. Ik denk nooit dat ik de brug al klaar heb. Ik kijk voortdurend naar wat partijen nodig hebben om gezamenlijk de brug te bouwen. Ik zit nu in de Raad van Advies van Fontys Hogeschool MER (onder andere Vastgoed en Makelaardij) en verzorg gastcolleges aan derdejaarsstudenten. Daar zie ik dat het vak van makelaar tegenwoordig op een heel andere manier wordt ingevuld dan vroeger. Dat betekent dat je moet bekijken hoe je deze generatie kunt prikkelen. Bijvoorbeeld jaarlijks een afstudeerscriptie met een prijs belonen. Als je studenten de ruimte geeft, komen er hele verrassende dingen uit. Dat is het leuke van deze tijd! We zoeken wel meer cross-overs bijvoorbeeld door met designers samen te werken. Die komen vaak met oplossingen die niet voor de hand liggen. Voor Woonbedrijf betekent design meer dan een mooi vormgegeven stoel of lamp. Het is een totaalfilosofie die meerwaarde oplevert voor de klant. Afgelopen jaren hebben we steeds vaker social design toegepast. Social design betekent dat bewoners bij elkaar komen en onder begeleiding van een ontwerper of creatieveling anders (leren) kijken naar hun woonomgeving en gezamenlijk activiteiten ondernemen. Zo kan er iets blijvends achterblijven in de wijk, de straat of in een gebouw. Soms is het een buurtgevoel of een beleving dat het buurtgevoel versterkt.’

Toekomst: je verhaal blijven vertellen ‘Het negatieve beeld van woningcorporaties dat de laatste tijd is ontstaan, klopt niet voor het overgrote deel van de sector. Maar we moeten zelf laten zien dat het niet klopt. Het betekent dat we heel vaak ons verhaal moeten doen: “Be good and tell it!” Daar waren we tot nu toe niet zo goed in. We deden en doen weliswaar wat we moeten doen, maar we moeten het ook zichtbaar maken voor de buitenwereld. Ik lever daar graag een bijdrage aan’.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

s i s a b e nz o s i n e er v o n n i Blijven aran org Am t e r, z it d z r g o u o je v s r bestuur mma-manage H e ld e r, a r g ld o a r n p o , R ms e W il le en Ann

t Groep

Ronald Helder heeft een achtergrond in de 1e lijnszorg en is afgestudeerd op samenlevingsopbouw. Sinds 1999 is hij werkzaam bij Piusoord, dat in de loop der jaren is uitgegroeid tot de A marant Groep. Deze ontwikkelt ondermeer nieuwe zorgconcepten, biedt begeleiding en behandeling aan mensen met een ernstige of lichte verstandelijke beperking of a utisme en ondersteunt ouderinitiatieven. Amarant Groep is actief in tal van gemeenten in NoordBrabant, het hoofdkantoor bevindt zich in Tilburg. Anne Willems is sinds twee jaar werkzaam bij Amarant Groep als transitiemanager jeugd. Daarvoor was zij coördinator van het CJG in Tilburg en daarnaast manager van Integrale Vroeghulp Midden-Brabant.

Risico’s afwegen ANNE : ‘Door de kantelingen in de zorg ontstaan er onzekerheden en risico’s voor met name jongeren en ouders met een verstandelijke beperking of een beperking in het algemeen. Hoe organiseer je ook voor deze gezinnen dat hun eigen kracht en die van hun omgeving voldoende tot zijn recht komen en dat het systeem van zorg en ondersteuning daar goed en tijdig op aansluit? Hoe signaleer je op tijd wat niet kan? Er kan veel in de wijk, maar de specialistische zorg zal niet verdwijnen. Die moet alleen wel tijdig worden ingeschakeld om erger te voorkomen, anders wordt het een stuk lastiger.’ RONALD : ‘Wat weeg je af? De negatieve effecten van de stelselwijzigingen zijn er. Maar die zijn er ook bij institutionalisering. Je moet met de ontwikkelingen meegaan in het besef dat er risico’s zijn die je beter als uitdagingen op een stevige en verantwoorde manier kunt aanpakken. Als je categoraal denken als uitgangspunt neemt, kun je niet werken aan vermaatschappelijking.’

PON JA A RBOEK 2 014

Voorgeschiedenis RONALD : ‘Voorheen moest alles in onze zorg tot in de puntjes geregeld en verantwoord worden, zoals het aantal uren, dagen en bedden. Vervolgens ging het beleid van aanbodgericht naar vraaggericht. De zorg groeide in volume en de vraag nam niet af. Gevolg was maximalisering van het aanbod. Dat leidde niet tot inperking van de kosten.

Toen kwam de tendens via het pgb van de community care, maar dat was nog steeds geïnstitutionaliseerd. Tilburg heeft bijvoorbeeld veel werk gemaakt van levensloopbestendige woonwijken, zo’n vijf, zes jaar geleden. De instellingen zijn dan onzichtbaar, maar ze zijn er in feite nog wel, in de wijk verweven. De vraag is dan: wat doe je eigenlijk om kracht te geven aan mensen, zodat ze eigen regie nemen waar dat kan? Zo’n drie jaar geleden stelde de overheid en ook wij vast dat op deze manier de kosten blijven stijgen. Wij hebben toen gezegd dat het van belang is om te sturen op resultaat en meerwaarde, en we zijn ons gaan organiseren met een gerichtheid op waardecreatie. Dat is een bouwsteen voor de komende vier jaar.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘De grootste uitdaging is niet de stelselwijziging, maar de beperking van de bureaucratie en het geven van ruimte aan onze medewerkers’

Maar een groot punt van aandacht is de bureaucratie. Dat professionals worden geacht volgens regels te handelen en te weinig volgens wat ze denken dat goed is, heeft een verlammende werking. De grootste uitdaging is niet de stelselwijziging, maar de beperking van de bureaucratie en het geven van ruimte aan onze medewerkers. In de Wmo gaat het om eigen kracht – wat je zelf kunt, moet je zelf doen. Dat mag gepaard gaan met fouten! De Wmo is in die zin een bevrijding van de zorgprofessional. Inmiddels zie je de zorgverzekeraars zo inkopen dat de premie omlaag kan. Ik denk dat het allemaal de “bevlieging” is van een periode, en dat levert telkens wel risico’s op. Als je die wilt uitsluiten, dan moet je stoppen met stelselwijzigingen.’

Bevrijding en weerstand RONALD : ‘De verandering naar eigen kracht is wel permanent, denk ik. Het is een soort bevrijding voor de cliënt, maar ook voor de professional. Voor professionals is het fijner om iemand zelfstandig te zien worden, in plaats van elke dag twee uur op begeleidingsbezoek te gaan zonder doelstelling. Maar de sluier die om de stelselwijziging en de modernisering van de zorg hangt, is dat je te maken krijgt met grote krimp en een verhoogde werkdruk. Hartstikke goed als mensen zelfstandiger worden. Maar een bijkomend effect is dat je daardoor collega’s verliest. Dat zijn twee werelden.’ ANNE : ‘Bij de medewerkers zelf was er in eerste instantie weerstand. Ze zijn bang voor hun baan als ze te veel cliënten in hun eigen kracht zetten. Dan kun je proberen hen te inspireren, hen te laten kijken naar wat dit aan kansen biedt, met name voor de inhoud van hun werk.’

‘Dat het geld er nu af wordt gehaald is misschien ook een stimulans om anders en nog slimmer te werken.’

RONALD :

ANNE : ‘De Wmo is niet alleen bevrijdend voor het handelen van de professional, maar ook voor de indicatiestelling. Die was tot nu toe gericht op wat iemand niet kan, en nu is er een gerichtheid op wat een persoon nog wel kan. Professionals moeten cliënten toerusten voor de toekomst, tot zelfstandigheid dus. Met de Amarant Academie en de leergang zijn we bezig om dat met de medewerkers te delen. Het is niet zomaar een kunstje dat je snel even aanleert.’

PON JA A RBOEK 2 014

Sturen op waardecreatie RONALD : ‘Wij zijn drie jaar bezig met de voorbereiding op de stelselwijzigingen. Voorheen was de door ons gecreëerde meerwaarde te weinig benoemd; dat was geen strategie. We waren bezig om zaken binnenshuis goed te organiseren, in dialoog met de cliënten, soms met de inspectie en met consulententeams. Nu werken we eraan ons binnenstebuiten te keren, dus om meer zichtbaar te maken wat we doen.

We zoeken nu allerlei verbindingen op, met partners in dezelfde branche en met andere partijen, bijvoorbeeld de ggz en de jeugdzorg. Intern kunnen we onze mensen anders aansturen omdat we nu over de nodige bouwstenen beschikken om de hele organisatie in te richten op waardecreatie – niet naar processen en doelen, maar naar wat je oplevert. We kunnen cijfermatig aantonen dat we een bepaald aantal mensen uit de zorg hebben gehouden. Dan kunnen we zeggen: dit is de waarde die we creëren! Wat je biedt, moet waarde toevoegen en gevraagd en gewenst zijn. Zo zouden wij een behandelcentrum voor de jeugdzorg gaan opzetten. Onze plannen waren gebaseerd op processen van de afgelopen jaren. We vragen ons nu af of nieuwe opdrachtgevers dat ook zo willen, en op die plek en met die kwaliteit. Daarom hebben we de bouw stopgezet. Ik verwacht dat andere aanbieders ook zo gaan werken. Gemeenten lijken blij te zijn dat we bezig zijn met de stelselwijzigingen. Het is geen kwestie van naar de wethouder rijden om daar te vertellen dat wij het wel even voor ze regelen. Het gaat erom dat we laten zien wat we gaan opleveren. En we zijn op de goede weg.’ ANNE : ‘De slagingskans is groter als we het integraal kunnen doen en er niet weer een aantal zaken uit wordt gehaald, want dat werkt enorm belemmerend. Als ik met gemeenten in gesprek ben, moet ik hen ook daarvan overtuigen, want zo lang daar allemaal verschillende afdelingen bezig zijn met de transities, gaat het ook niet lukken.’ RONALD : ‘Er heerst een groot besef dat er zich binnen Amarant een transformatieproces gaat voltrekken. Dat zien de raad van toezicht, de cliëntenraad, bestuurders, managers, medewerkers en de OR ook. Bij de VGN, de landelijke koepel van instellingen in de verstandelijk gehandicaptenzorg, zie ik ook een aanzienlijke beweging, maar er is tegelijkertijd een grote kracht om het oude te willen behouden. Het is een kwestie van tijd.’

‘Wat je biedt, moet waarde toevoegen en gevraagd en gewenst zijn’

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Transformatie naar een netwerkorganisatie RONALD : ‘Vanuit het bewustzijn dat er risico’s zijn, gaan we zwaar de wijk in, we gaan voor samenwerking en deïnstitutionalisering. Tegelijk blijven we investeren in onze topexpertise, als een soort rugdekking. Hier in Midden-Brabant zetten we met Kompaan, GGz Breburg en Novadic gezamenlijk mensen en budget in, vanuit bestaande middelen’ ANNE : ‘Het gaat om de wisselwerking. Kennis is dynamisch. Je kunt elkaar inspireren en verbinding maken met elkaar. Het gaat echt om ontzuilen.’ RONALD : ‘Ik zie het als een autonoom proces waarin Amarant wordt getransformeerd naar een netwerkorganisatie. Intern gaat het erom dat je mensen goed meeneemt in die ontwikkeling. Het werk is belangrijk voor de professional. Voor medewerkers hebben wij de medezeggenschap goed georganiseerd en we hebben hen geïnformeerd over wat de impact van de bezuinigingen is in de komende drie, vier jaar en welk district op welk moment wordt getroffen met welke bezuinigingen en wat dat betekent. Maar we weten dat er natuurlijk verloop is en we blijven investeren in transformatiekracht. We investeren dus ook in die nieuwe professionals en we faciliteren hen. Dus het team kan zeggen dat het een aantal kwaliteiten wenst en ondersteund wil worden op bepaalde punten, en vervolgens kopen we dat in. Je bent er niet met een big bang. Je moet gewoon consequent doorontwikkelen en niet vrijblijvend een richting op gaan. Dus we gaan bepaalde doorbraakprojecten organiseren en we gaan de organisatie anders inrichten. Dat betekent dat we over enige tijd niet meer met

PON JA A RBOEK 2 014

begrotingen werken, maar met een zak geld en een team dat zelf met cliënten bepaalt wat ze daarmee gaan doen. Het gaat dan om het resterende bedrag nadat de salariskosten eraf zijn. We gaan met krachtige teams werken, die maximaal sturend vermogen krijgen en daarbij ondersteund worden.’

Kennis en kunde ANNE : ‘We hebben speciale teams opgezet voor mensen met een lichte verstandelijke beperking – LVB – die bekend zijn met de psychiatrie, en met ondersteuning van het Trimbosinstituut zijn we gestart om ACT (Assertive Community Treatment) voor LVB aan te passen en om te laten certificeren. Maar het blijft de uitdaging om in contact te blijven met het voorveld en dat zij de expertise van specialisten op het juiste moment inschakelen. Dat hoeft niet meteen overname te betekenen, het kan ook gaan om kennis naar voren halen. Het moet een uitwisseling worden. Expertise moet erbij gehaald worden als dat nodig is, maar moet ook weer worden teruggeschaald wanneer dat kan.’ RONALD : ‘Door ambulante behandeling te ontwikkelen, hebben we het afgelopen jaar ongeveer dertig cliënten ambulant kunnen behandelen – deze cliënten zouden anders vele jaren in verblijf zijn gekomen. Daar gaan we mee door. Regionaal is afgesproken om geen klinische steen meer te bouwen als het niet echt nodig is. Waar mogelijk wordt ambulant behandeld. We gaan niet naar de Wmo-wijkteams toe, maar we zoeken er wel aansluiting mee. Veel organisaties maken de beweging naar voren, maar je moet de natuurlijke partij die de wijkteams vormen de ruimte geven. We kijken naar hoe de keten eruitziet en hoe we de aansluiting kunnen maken. Je moet kwaliteit organiseren en waarborgen.

Ons nieuwe model is dat wij een netwerkorganisatie zijn en onze kennis en ons ondernemend vermogen beschikbaar stellen. Dat heeft ook een zakelijk tintje, want je kunt dat vermogen verder ontwikkelen als mensen zien dat er wat te halen is en zij daarvoor willen betalen. Dus niet om te groeien, maar om te kunnen blijven innoveren. We willen een soort servicecentrum ontwikkelen, waarmee kleine stichtingen (die niet worden overgenomen door Amarant) zich staande kunnen houden door kennis en ondernemingsvermogen in te huren. Met een vorm van programmatische samenwerking kunnen zij dan zelf een ontwikkeling doorlopen. Zo kunnen we bijvoorbeeld ook een gemeente helpen met een offerte van een zorgkantoor, of meedenken over hoe een gebouw moet worden neergezet, of nagaan of een opgesteld programma van eisen volstaat.’

‘Ons nieuwe model is dat wij een netwerkorganisatie zijn en onze kennis en ons ondernemend vermogen beschikbaar stellen’ HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

Meer samen de regie nemen ‘De komende vier jaar blijven we investeren in de transformatie, in het anders gaan werken. Daarvoor hebben we een aantal bouwstenen, nieuwe concepten. We zijn bezig met een app waarmee je kunt zien of iemand trainingsoefeningen doet en hoe effectief die waren, en er loopt een pilot om vijftig cliënten op afstand te begeleiden met een app. Dat is een project dat we symbool gaan stellen voor de nieuwe tijd. Als reactie op het Thomashuisconcept zijn we ook bezig met een eigen huisconcept. Daarin komen familiezorg en eigen kracht bij elkaar voor de mensen met zorgzwaartepakketten 1 en 3.

RONALD :

Het opschalen om kwaliteit en doelmatigheid te bereiken, komt in de toekomst absoluut aan de orde. Ik ben zelf naar Denemarken geweest. Daar heeft de stad Kopenhagen een eigen zorgdienst en zie je ook regionale corporaties. Naar verwachting komt hier straks een regionale jeugdzorg en ook voor de Wmo, op onderdelen, geldt iets dergelijks. Ik verwacht een beweging uit de AWBZ naar regionale samenwerking. Het gaat onherroepelijk gebeuren dat gemeenten de koppen bij elkaar steken en niet-vrijblijvend gaan samenwerken. Ik ga dus niet met de hakken in het zand staan om het instituut Amarant te verdedigen als het gaat om vermaatschappelijking van de zorg. Je moet het kunnen loslaten, want dat gaat een keer gebeuren. Over vijf jaar ziet Amarant er waarschijnlijk heel anders uit. Amarant opereert dan meer op de achtergrond en we hebben een krachtig servicecentrum voor andere stichtingen. Zo’n twintig stichtingen zijn dan abonnementhouder, huren kennis in en betalen daar bijvoorbeeld jaarlijks een bedrag voor. Onze nieuwe merken Idris, Pauwer, Amarant VG specialistische zorg en wijkzorg zijn dan leidend en sterk. Die vormen de buitenkant van Amarant. We willen op de lange termijn het aandeelhouderschap van ouders/vertegenwoordigers versterken, zodat er een soort coöperatief model van samen werken en samen beslissen ontstaat, maar dat vraagt een zorgvuldig ontwikkelproces.’

‘Het opschalen om kwaliteit en doelmatigheid te bereiken, komt in de toekomst absoluut aan de orde’

PON JA A RBOEK 2 014

ze e d n i id e h r e v eo d e o g g n a e a r e v s d i of o h Wat e d is t a D ? d tij

M e r r ie n E r ik v a n

b o e r, d

oord-B v in c ie N o r p id e n B e le r a t e g ie t S r u e t ir e c

rabant

Erik van Merrienboer werkt inmiddels ruim drie jaar bij de provincie Noord-Brabant. Sinds april 2013 is hij werkzaam als directeur Strategie en Beleid, daarvoor was hij directeur Economie en Mobiliteit. E erder werkte hij bij de gemeente Eindhoven, als bestuursadviseur, w ethouder en gemeentesecretaris. Hij was daar onder andere verantwoordelijk voor het grotestedenbeleid, bezette de SRE-zetel en had het thema burgerparticipatie in zijn portefeuille.

Onzekere organisatie in onzekere tijden ERIK: ‘Anders dan het Rijk en de gemeenten, worden provincies sinds jaar en dag geconfronteerd

met discussies over hun bestaansrecht. Dat is zowel een last als een zegen. Beide trof ik aan toen ik zo’n drie jaar geleden bij de provincie kwam. Provincies voelen zich bedreigd in hun bestaan: waartoe dient de provincie, wat voegt ze toe, wat blijft er van ons over? Maar het is ook goed om voortdurend scherp te moeten zijn op je toegevoegde waarde. Met de Agenda van Brabant, waarin de provincie haar ambities heeft verwoord, voltrekt zich een verandering. Je ziet een zelfbewuste provincie die zich in haar omgeving goed weet te positioneren. Wim van de Donk, de Commissaris van de Koning, speelt een belangrijke rol bij het funderen van dat zelfbewustzijn. Voor mij is de Agenda van Brabant de drive om bij de provincie te willen werken. Op nationaal niveau zie je het beeld van een terugtredende overheid domineren: beleid en uitvoering decentraliseren en dicht bij de burgers brengen. Die dominantie heeft veel te maken met het mediamonopolie van “Den Haag”. Ze geven graag dat beeld af en dat wordt door de landelijk opererende media ook opgepakt. Maar klopt dat beeld? In de praktijk heeft de nationale overheid juist enorme moeite om coherent en consistent te decentraliseren. Het Rijk legt weliswaar veel taken en verantwoordelijkheden neer bij lagere overheden, maar blijft zich als een bijna automatische reflex toch bemoeien met de uitvoering daarvan, of – nog erger – past in hoog tempo het beleid aan. Landelijk blijft het moeilijk om goed inhoud en vorm te vinden in de decentralisaties.

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

‘Dat de context waarbinnen we opereren onzekerheid geeft, is evident’ Als ik dan wat breder kijk, naar het regionale en lokale niveau, dan is er helemaal geen sprake van een algemene trend van terugtreden, maar juist van het zoeken naar een grotere effectiviteit van de overheid met een inzet van andere rollen. Op decentraal niveau zie ik een grote diversiteit tussen sterke en zwakke gemeenten. Die diversiteit geldt in toenemende mate ook voor provincies. Of er verschillen mogen bestaan? Jazeker, maar binnen voor burgers en bedrijven heldere en hanteerbare kaders. Als een gemeente pretendeert een complete, eerste overheid te zijn, maak dat dan waar! En als provincies een sterke partner in het Europa van de regio’s en regisseur in het ruimtelijk-economisch domein willen zijn, maak dat dan waar! De discussie gaat dan over wanneer je een goede overheid bent. Doen we de goede dingen? Maar je moet ook bereid zijn om scherper te oordelen over de vraag, doen we de dingen ook goed? En dat kan in Brabant anders zijn dan in Groningen.’

Afgeleide discussie ‘Dat de context waarbinnen we opereren onzekerheid geeft, is evident. Het interbestuurlijke debat, dat helaas nog niet gevoerd wordt, zou moeten gaan naar meer betekenisvolle opvattingen over het openbaar bestuur en niet alleen over de vorm. De grootste onzekerheid en opgave zit volgens mij bij de toekomst van de eerste overheid (de gemeenten) en hun relatie met de centrale overheid. Daar gebeurt van alles. Dat levert ook, zij het een teveel afgeleide, discussie op voor de provincie en de betekenis van haar rol als gebiedsregisseur en toezichthouder.

PON JA A RBOEK 2 014

Vernieuwingen in het openbaar bestuur kunnen werken. Kijk naar onze zuiderburen, waar het Vlaamse gewest een krachtige en betrouwbare partner is geworden voor de kennisinfrastructuur en het bedrijfsleven. Bij ons is het debat hierover pover, heel bestuurlijk van karakter en weinig gepolitiseerd. Ik zie ook dat het kabinet in het kader van de decentralisaties systematisch langs de provincies kijkt. Het gaat niet na in welke zin ze kunnen helpen. Het heeft ook geen opvatting over hoe provincies echt goed toezicht kunnen houden. Dat debat wordt niet gevoerd. Het departement van Binnenlandse Zaken geeft daar niet op een consequente manier voeding en richting aan. De overheidsrol wordt dus niet goed bediscussieerd, en daar hebben wij last van.’

Brabant is uitdagend complex ‘De diversiteit waarover ik net sprak, is in Brabant in vergelijking met andere provincies uitdagend complex. Er zijn kleine provincies die heel dicht bij de gemeenten opereren als een soort verlengstuk van het lokaal bestuur. Er zijn ook provincies die zich heel goed thuis voelen op de middenetage van het huis van Thorbecke met het delegeren van het besturen naar regio’s. Brabant hanteert ogenschijnlijk een soort hybride tussenvorm. Dat heeft z’n inhoudelijke logica, maar ook z’n complexiteit. Als regionale overheid zijn we daardoor namelijk voor de ander (nog) niet altijd voorspelbaar in doen en laten. Dat is niet erg. Uiteindelijk is het iets wat in samenspel met de omgeving de komende jaren verder zal moeten groeien en zal worden aangepast aan veranderende opgaven. Vanuit de historie had de provincie lange tijd een stabiele relatie met de plattelandsgemeenten, en met de vele organisaties die zich met natuur, landbouw en ruimte bezighouden. Met de grotere Brabantse steden was de relatie afstandelijker en wisselend van karakter. De grote opgaven voor versterking en (inter)nationale profilering van het stedelijk netwerk en de transitie van de intensieve veehouderij en het platteland, vragen om bezinning op deze ogenschijnlijk vaste relatiepatronen. Dan snap ik wel dat het soms ingewikkeld is voor de organisaties en gemeenten die ons nog kennen uit de oude rol. We zijn ook nog zoekend naar de marges van onze inzet. We gaan (terug) naar een helder profiel en tegelijkertijd staan we voor de complexe opgaven van vernieuwing en verduurzaming, die meer in verbinding met de omgeving tot stand moeten komen. Het heeft ook iets paradoxaals - een provincie met een focus op kerntaken die meer en meer in transactie met de omgeving komt. En een provincie die tegelijkertijd beter wil leren luisteren, maar ook gevraagd wordt scherper normatieve opvattingen te formuleren en uit te dragen. Dat paradoxale zie je ook in onze organisatie terug. Er is behoefte aan zowel meer richting als meer ruimte.’

Geen verkramping maar groeikrampjes ‘De veranderende rol van de provincie brengt ook nieuwe vragen met zich mee. Waren we in het verleden vooral kadersteller en subsidieverstrekker aan de zijlijn, tegenwoordig wordt een actiever commitment gevraagd. Ook weer zo’n paradox - in de participatiesamenleving is ook de overheid een actieve participant. Dat zie je terug in het lid worden van een aantal coöperaties. Dat lijkt vreemd als regionale overheid, maar het is de consequentie wanneer je een actieve inhoudelijke bijdrage wilt leveren. En daar zit dan spanning op, ook voor de wijze waarop politiek en bestuur acteren. Het dualisme stelde dat Provinciale Staten zich zouden moeten concentreren op kaderstelling en controle. Dat suggereert een zekere distantie ten opzichte

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

van de uitvoering. Ik zie tegelijkertijd een grote behoefte bij burgers en ook politici naar meer betrokkenheid en engagement. Dat vraagt om nieuwe vormen, zoals we die nu in praktijk zien komen met allerlei, zogeheten Beeldvormingsactiviteiten en een Brabantse Trenddag. Het terugtrekken op de kerntaken en het tot stand willen brengen van complexe opgaven in verbinding met de omgeving, roept hier in huis ook vragen op. Het thema burgerparticipatie is daar een mooi voorbeeld van. De provincie maakt traditioneel veel werk van interactief beleid. Maar burgerparticipatie gaat over veel meer. In het interactieve, maar vaak verkokerde beleid zien we burgers als boeren, natuurbeschermers, tegenstanders – als mensen met een eendimensionaal belang en niet zozeer als burgers die zelf met meerdere belangen kunnen omgaan en zelf vorm en inhoud kunnen geven aan opgaven in het (semi-)publieke domein. Binnen de aanpak van leefbaarheid - de Dorpenderby en alles wat daaraan voorafging - maar ook bij een thema als zorgeconomie zie je een ontwikkeling van interactief beleid naar een werkelijk activerende aanpak. Het is een uitdaging om dat ook op andere terreinen te bevorderen. In het openbaar vervoer, in de transitie van industrial naar community farming, in de energietransitie, in de natuurontwikkeling - het is overal een thema dat door statenleden, bestuurders en ambtelijke professionals met veel enthousiasme wordt opgepakt. Ook in de programmering van de Brabantse kennis- en onderzoeksagenda is burger- of overheidsparticipatie - met stip het belangrijkste thema.’

Transformatie van vijftien jaar ‘Er zal op vele plekken nog wel eens worden gefoeterd op de provincie, maar ook de waardering neemt toe. Ik heb zelf het idee dat het een transformatie is die tien tot vijftien jaar gaat duren. Als onderdeel van de netwerksamenleving is het van belang dat in ons werk de opgaven nog meer centraal komen te staan. In de scherpe formulering daarvan zit ook de gewenste focus en selectiviteit. Dat is wat anders dan een traditionele kerntakendiscussie - een taak wel of niet doen, dat is te digitaal. Dat wij in Brabant in tegenstelling tot andere provincies met cultuur en onderwijs-arbeidsmarkt bezig zijn, volgt uit een welbewuste keuze in de Agenda van Brabant. Daar moeten we ons dan wel voor langere termijn aan verbinden, zodat andere partijen daar hun ambitie en inspanning op kunnen richten. De vraag of duurzaamheid wel of niet een taak van ons is, is in dat perspectief bizar. In de kern is verduurzaming wellicht de term die ons extern en intern juist het meest verbindt. Het is een opgave die heel veel mensen motiveert om uit hun schaduw te treden en nieuwe allianties aan te gaan. Wederom de vraag: “Waar zijn wij van?” Door voor de langere termijn inhoudelijk richting te bepalen en ook ruimte te maken voor initiatief en eigenaarschap, voelt de organisatie zich als het ware bevrijd. We boren nieuwe energie aan bij de al aanwezige enorme expertise die met veel passie voor Brabant en de Brabanders wordt ingezet. Wat ik een mijlpaal zou vinden, is dat we op een bepaald moment het succes van het netwerk kunnen vieren en de provincie de neiging om de eigen bijdrage daarin te profileren, weet te onderdrukken. Als niet je eigen taak maar de gezamenlijke opgave centraal staat, gedijt ook de samenwerking veel beter. “Mede mogelijk gemaakt door ons”, staat dan voor ons allemaal allen in het netwerk. En die beweging is er. Het gaat er nu om dat we dat profiel verinnerlijken.’

PON JA A RBOEK 2 014

Het gaat om: voel je de ruimte? ‘Voor mij gaat strategie - gegeven de Agenda van Brabant - nu vooral over realisatie: om de dingen die je wilt ook effectief en doelmatig te bereiken. De provinciale organisatie moet zichzelf ook langs die lat willen leggen. Daadwerkelijk waarde toevoegen in versterking van het stedelijk netwerk, in de (re)vitalisering van het platteland, in energietransitie en innovatie en in behoud en versterking van de rol van cultuur in Brabant - daar gaat het om. Als organisatie ervaar ik een bevoorrechte positie omdat er een inspirerende provinciale agenda ligt die werkelijk richtinggevend is. Intern ligt er een belangrijke opgave voor het management om die richting te vertalen in ruimte voor medewerkers om met inhoudelijk commitment en mandaat de verbinding naar buiten daadwerkelijk te maken. In ons vernieuwde bedrijfsconcept gaat het niet alleen over wat medewerkers moeten doen en laten om de beweging te maken, maar juist ook over de daarvoor benodigde managementstijl. Vergroting van de resultaatgerichtheid, versterking van dienstbaarheid - niet serviel - aan samenleving en bestuur, een grotere interne arbeidsmobiliteit waarin het management het voortouw neemt - er is in onze organisatie een positieve verandering gaande. Het gaat steeds meer om de dingen die er écht toe doen.’

‘In de kern is verduurzaming wellicht de term die ons extern en intern juist het meest verbindt. Het is een opgave die heel veel mensen motiveert om uit hun schaduw te treden en nieuwe allianties aan te gaan’

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

im j E n e n j i s r e P Thijs

F E I T P A S F A D E A D AA PPT ITEIF H O U V A A AD EH O UVV T S A U D O R H A A E W AA D R E E A D G R N I V A D WW U D I O H E E R G H E N I V E R D U G E O N V H I R E OE R HVO U DO P O V Y R O SRCO O S CSO O O C G RO

Y G

T S A TA B I L I T E I T

N S E V J I L B E T R E N DOO N E G E N BEW

VEAN

P O OP

Redactie PON jaarboek In het laatste deel van dit jaarboek brengen we de beleving van Brabanders en de verhalen van Brabantse bestuurders en professionals bij elkaar. Waar zit de onzekerheid en waar het houvast? Wat is het handelingsperspectief van de bestuurders? Waar zetten ze op in en waar sturen ze op? En op welke wijze gaan ze daarbij om met hun klanten, hun huurders, hun burgers en met andere organisaties met dezelfde of concurrerende belangen? Uit alle verhalen trekken we een aantal relevante lessen die ook anderen houvast kunnen bieden in deze onzekere tijden.

Verandering als nieuwe werkelijkheid

Brabanders met aanpassingsvermogen

Vanaf de naoorlogse periode heeft de veronderstelling geheerst van een maakbare, vrij zekere en dus voor spelbare westerse en Brabantse samenleving. Met een economie die blijft groeien, met steeds meer bereikbare luxe, met meer geld, met meer comfort. Onze ouders hadden het beter dan onze grootouders, wij hebben het weer beter dan onze ouders. Onbekend met wat de dag van morgen zou brengen, wisten we wel dat het beter zou zijn dan vandaag. Door een samenloop van crisissen, door een steeds grotere wereld vol competitie en concurrentie, door demografische en snelle technologische ontwikkelingen bevinden we ons nu in een periode van snel groeiende onzekerheden. Het lijkt erop dat we geen grip meer hebben op de toekomst.

Het zijn onzekere tijden voor vele Brabanders, zoveel geeft Jeannette den Hartog met nieuw onderzoek aan in dit jaarboek. De veranderingen gaan voor velen te snel, en mensen zijn bang bestaande zekerheden kwijt te raken, zoals een baan of de benodigde zorg voor de oude dag. Ook over de samenleving bestaan zorgen; het individualisme en de normloosheid van bestuurders van grote organisaties en bedrijven worden als zorgelijk gezien. Typisch Brabantse kwesties betreffen de fysieke leefomgeving en de keuzes die politici en bestuurders maken in de afweging van belangen.

Elke dag kunnen we lezen dat vermeende zekerheden niet bestaan: je baan, je huis, je bank, je oudedags voorziening. Dat de organisaties die je hielpen, je verzorgden, je steunden of voor je opkwamen allemaal veranderd zijn. Dat de verantwoordelijken bij organi saties als corporaties, zorgen onderwijsinstellingen, vakbonden of gemeenten eerst van kleur (uit de zuil), later van grootte (opgeschaald) en ten slotte van houding (de klant is koning) en techniek (steeds meer digitaal, efficiënt en effectief) zijn veranderd. En juist omdat we welvarender werden, beter opgeleid zijn, steeds meer eigen keuzes wensen te maken, wil len we steeds meer gezien worden en de grip op onze omgeving terugkrijgen. We zijn onze bestuurders gaan wantrouwen en tegelijkertijd willen we dat ze de dingen doen waarvoor ze benoemd zijn.

PON JA A RBOEK 2 014

Desondanks zijn de meeste mensen optimistisch als het gaat om de toekomst van Brabant. Zo zien we op microniveau allerlei maatschappelijke initiatieven ontstaan die zich als niches manifesteren. Een nieuwe ‘stille revolutie’ kondigt zich aan: kleine startende bedrijfjes, innovatieve netwerken, coöperaties en burgers die zich in toenemende mate organiseren op terreinen als energie, voedsel, zorg en sociale z ekerheid. Het optimisme zit hem vooral in het aanpassings vermogen van Brabanders. Men denkt dat dit met v allen en opstaan gepaard gaat, maar dat het op termijn wel goed komt. Brabanders weten de door hen wenselijk geachte samenleving goed te typeren: het gewenste Brabant is ondernemend, onafhankelijk, heeft meer aan dacht voor de kwaliteit van bestaan dan voor m aterieel succes, en mensen zijn solidair met elkaar. S ociale belangen en een perspectief van duurzaamheid zijn daarbij belangrijker dan economisch gewin. Deze voor Brabanders belangrijke waarden passen bij de in dit boek door Mariëlle Blanken geschetste begrippen die richting geven aan de transitie van het sociale stelsel: ‘We zien dat nieuwe waarden als langetermijnrendement (duurzaamheid), kwaliteit (van leven), vertrouwen en welzijn zich aandienen en daarmee oude waarden als economisch kortetermijnrendement, efficiency en groei verdringen. Dat er zich een nieuw paradigma aftekent, is haast niet meer te ontkennen. Langzaam verandert het dominante wereldbeeld van exploitatie naar coöpe ratie, van waarde ontlenen naar waarde creëren en van zelfredzaamheid naar samenredzaamheid. Zelfs het in woorden omtoveren van de verzorgingsstaat naar een participatiesamenleving is daar een uiting van. We zien dat in de huidige maatschappij de overheidssturing veel

meer voorwaardenscheppend dan leidend is, en dat het mobiliseren van de eigen zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van burgers centraal is komen te staan. Alles wijst erop dat het tijdperk is aangebroken van de society 4.0, waarin vitale waarden de boventoon voeren.’

Beweging van bestaande regimes Op zowel macro- als microniveau is een beweging zichtbaar; een transitie vereist echter ook beweging op mesoniveau. Bezien vanuit de door Blanken geschetste historie blijkt dat geen eenvoudige opgave. De mede door padafhankelijkheid ontstane institutionele klem – vastzitten in vaste patronen en sterke belangen structuren – maakt dat overheden en maatschappelijke instituties zich niet zomaar aanpassen. Toch zijn er ook op mesoniveau aanwijzingen voor veranderende structuren, c ulturen en werkwijzen; we zien een beweging van centraal naar decentraal, van exploite ren naar coöpereren en van regisseren naar faciliteren. Het lijkt erop dat door het proces van vermaatschappe-

lijking de sociale infrastructuur haarscheurtjes begint te vertonen en dat de institutionele werkelijkheid deze keer wel fundamenteel gaat veranderen. Overheden zijn steeds sterker doordrongen van het feit dat het sociale domein – wil het een sociaal duurzaam karakter krijgen – anders georganiseerd moet worden. De financiële onhoudbaarheid van het sociale systeem en de afstand die is ontstaan tussen de door het systeem georganiseerde oplossingen en de vraagstukken in de leefwereld van mensen, maken dat verandering urgenter is dan ooit. Concrete uitwerkingen zijn bijvoorbeeld de verschillende ophanden zijnde decentralisaties binnen het sociale domein en het aan het begin van deze eeuw gestarte proces van vermaatschappelijking. Deze beweging van government naar governance veronderstelt een veranderende verhouding tussen burger, overheid en maatschappelijk middenveld, waarbij het mobiliseren van de eigen zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van burgers centraal staat. Het vraagt naast actieve burgers om een wendbare overheid en instituties die zich weten aan te passen aan de veranderende maatschappelijke vraagstukken.

markt

overheid maatschappelijke organisaties

burgers

Het oude speelveld van maatschappelijke organisaties

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

markt

overheid

maatschappelijke organisaties

burgers

Het nieuwe speelveld van maatschappelijke organisaties

Elke maatschappelijke organisatie moet zich op elk tijdstip verhouden tot in ieder geval de overheid, de markt en de mensen waar je het voor doet (de achterban, leden, cliënten of huurders). In de afgelopen periode is de nadruk van veel organisaties komen te liggen op het versterken van hun markt, het uitbouwen van hun marktaandeel, op schaalgrootte, efficiency en effectiviteit. Directeuren gedroegen zich als ondernemers. Inmiddels zijn de bordjes verhangen. Overheden halen de regels aan (verantwoording, transparantie) en leggen bezuinigingen op. Burgers morren en starten eigen initiatieven. Gevoed door schandalen is het vertrouwen in de overheid en de maatschappelijke organisaties scherp gedaald. Dat betekent dat de meeste maatschappelijke organisaties zichzelf opnieuw moeten u itvinden. Nu maatschappelijke organisaties verre van populair zijn bij de rijksoverheid, is lokale verankering dé m anier om de legitimatie van ‘het instituut’ veilig te stellen. Naarmate maatschappelijke organisaties meer in staat zijn zichzelf onmisbaar te maken in hun lokale werk gebied, zullen zij ook meer medestanders vinden bij de politieke lobby om hun middelen veilig te stellen voor maatregelen van de overheid. Het bewerkstelligen van

10 0

PON JA A RBOEK 2 014

een dergelijke onmisbaarheid vereist dat maatschappelijke organisaties excelleren op de kern activiteiten – het voor en met burgers zorgen voor goede, betaalbare h uisvesting met prima dienstverlening in prettige buurten voor bijvoorbeeld corporaties, het voor en met cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers zorgen voor een hoogstaande affectieve en betaalbare zorg voor bijvoorbeeld zorgorganisaties. Tegelijkertijd moeten de organisaties nuttige verbindingen a angaan met partners uit de lokale overheid, de markt en het maatschappelijk middenveld. Het worden organisaties die zich vanuit hun kerntaak verbinden met andere partijen om zo versneld tot oplossingen te komen voor maatschappelijke problemen – een proces dat we in alle interviews terugzien. Niet de tucht van de markt, de regelzucht van de overheid, maar het oplossen van lokale maatschap pelijke problemen samen met lokale partijen en vooral ook burgergroepen vormt dan de kernfocus van de maatschappelijke organisaties. Maar wie op mesoniveau brengt dit daadwerkelijk in de praktijk? Op welke wijze weten regimes in de vorm van overheden en maatschappelijke organisaties zich aan te passen aan de vereiste veranderingen van het systeem? Tonen zij zich wendbaar,

De acht principes van transitiemanagement

beschikken ze over voldoende adaptief vermogen om de grote transitie te kunnen overleven? Met andere w oorden: waar vinden zij houvast? De in dit jaarboek bevraagde bestuurders doen ieder op hun eigen manier een boekje open. Ze laten zien wat zij als o nzeker ervaren, of ze de beweging op macro- en m icroniveau als ondersteuning of als druk voelen, of en hoe zij de transformatie opdracht voor zichzelf geformuleerd hebben en hoe zij veranderingen in de structuur, cultuur en w erkwijzen binnen hun organisatie weten te realiseren. Mede vanuit het perspectief van de transitie kunde kunnen we een aantal relevante lessen trekken uit de gegeven verhalen. Dat transities zelf niet te ‘managen’ zijn, is bekend uit de systeemtheorie. Wel biedt het inzicht in de werking van transities aanknopingspunten om het adaptief vermogen van instituten te versterken. En als bestuurder kun je wel invloed uitoefenen op de richting en snelheid van de maatschappelijke transitie; de veranderingen van het heersende systeem. De wijze waarop dat kan, is door Van der Hoeven verwoord in de acht principes van transitiemanagement. In onze zoektocht naar de beweging op mesoniveau, komt in de interviews met de Brabantse bestuurders en professionals een vijftal lessen steeds terug. Teneinde bestuur ders aanknopingspunten te bieden om de richting en snelheid van de ommezwaai van het heersende systeem te beïnvloeden, staan we in het navolgende stil bij deze lessen. O pmerkelijk is dat telkens de principes van transitiemanagement (gedeeltelijk) te herkennen zijn. Bewust en veelal ook onbewust werken de m ensen met wie we g esproken hebben aan veranderingen in de structuur, cultuur en werkwijzen binnen hun organisatie en dragen zij daarmee bij aan de transitie van het sociale systeem – de infrastructuur van de verzorgingsstaat. Een dynamiek die op macro- en microniveau al langere tijd z ichtbaar is.

1. Schep ruimte voor niches in transitie-arena’s. De systeem theorie leert dat niches zichzelf verder kunnen ontwikkelen (emergentie) en van daaruit in sommige gevallen op den duur een grote invloed op het systeem kunnen hebben. Zulke niches hebben aanvankelijk een beschermende ruimte (arena) nodig om zich goed te kunnen ontwikkelen. 2. Besteed aandacht aan voorlopers. Voorlopers bij maatschappelijke transities zijn creatieve geesten, strategen en visionairs. Zij hebben het vermogen emergente structuren te ontwikkelen, vaak vanuit een ten opzichte van het systeem relatief onafhankelijke positie. 3. Selecteer niet te snel tussen verschillende mogelijkheden. Te strikte selectie betekent te weinig variatie, waardoor het systeem niet flexibel kan reageren op de omgeving. Het openhouden van mogelijkheden, ook al kost dit middelen (aandacht, geld), verhoogt de flexibiliteit en kan daardoor in een later stadium voordeliger zijn. 4. Streef naar radicale verandering in kleine stappen. Met een reeks k leine stappen kan het bestaande systeem onder gunstige omstandigheden voldoende uit evenwicht worden gebracht om een radicale verandering te ondergaan, terwijl enkele grote stappen tegelijk veel verzet kunnen o proepen. 5. Voorzie niches van hulpmiddelen, zoals kennis, geld, vaardigheden, lobbymogelijk heden, experimenteerruimte, vrijstelling van regels. Door zich te ontwikkelen, kunnen niches co-evolueren met het regime. 6. Probeer vooruit te kijken en in te spelen op mogelijke ontwikkelingen. Veranderingen b eginnen klein; het is belangrijk dat ze vroeg worden opgepakt. Daarbij kan kennis van de ontwikkelingsgang van maatschappelijke systemen van nut zijn. 7. Bouw momenten van reflectie in het proces in, zorg voor al-doende-leren en al-lerende-doen. Systemen ontwikkelen zich door wisselwerking tussen de onderdelen ervan; het is goed deze te stimuleren. 8. Houd de samenhang tussen schaalniveaus en tussen verschillende maatschappelijke domeinen in het oog. Impulsen voor ontwikkeling van een regime komen vaak vanuit andere m aatschappelijke systemen of vanuit n iches in het eigen systeem. Bron: Hoeven, D. van der (2010), Verbreden, verdiepen, opschalen: KSI tussen wetenschap en transitiepraktijk, Daedalus, Amsterdam

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

101

Houvast in onzekere tijden: lessen uit de interviews Dat het anders gaat worden, valt niet te betwisten. Dat de weg daarnaartoe bezaaid is met onrust, onzekerheid, angst en onmacht, is ongetwijfeld het geval. Bestuurders herkennen het tijdperk van blijvende onzekerheid en ervaren dat zij zich anders moeten gaan organiseren als onzekerheid troef wordt. Het versterken van het adaptief vermogen van hun organisatie blijkt een gemene deler; bestuurder en professionals zijn zich ervan bewust dat niet de grootste of de slimste overleeft, maar degene die zich het beste weet aan te passen. Door reflexief te handelen, gaan ze bewuster om met hun omgeving; ze realiseren zich dat veranderingen op één niveau op een ander niveau doorwerken en ze herkennen tegenstand en openingen in het regime. Hier spelen ze actief op in door voortdurend deze signalen mee te nemen in de koers die ze uitzetten en daarbij het krachtenveld en de gewenste verhoudingen steeds opnieuw te bepalen.

LES 1: Koers als nieuw houvast

Forse bezuinigingen, een enorme verschuiving van verantwoordelijkheden door decentralisaties van taken waarbij de voorwaarden met de dag veranderen – het is niet eenvoudig om daarin positie te houden én in te spelen op alle veranderingen. Opvallend is dat een sterke visie, een koers, velen houvast biedt. Zo is de Agenda van Brabant, waarin de p rovincie haar ambities heeft verwoord, de drive van Erik van Merrienboer om bij de provincie te willen werken: ‘Met deze agenda voltrekt zich een verandering. Je ziet een zelfbewuste provincie die zich in haar omgeving goed weet te positioneren.’ Vooruitkijken en inspelen op mogelijke ontwikkelingen is ook voor anderen een baken. ‘Houvast is voor ons: een vaste koers en daarop aanspreekbaar zijn,’ aldus Ingrid de Boer van Woonbedrijf Eindhoven.

102

PON JA A RBOEK 2 014

Voor de organisatie van de ggz brengen de decentralisaties grote veranderingen met zich mee. Maar het besef is er wel degelijk dat ze moeten bewegen en ze snappen ook waarom, want de achterliggende visie is – ook los van de bezuinigingen – heel helder volgens Hanneke Henkens: ‘Het gaat erom dat mensen kunnen meedoen. Dat is ook mijn houvast in zo’n toenemend spanningsveld: de gezamenlijke visie.’ In Eindhoven blijkt de aandacht die besteed wordt aan deze voorlopers – pioniers van het gedachtegoed WIJeindhoven – beloond te worden met durf en lef van diverse betrokkenen om gezamenlijk het avontuur te beleven. Er is geen plan B in Eindhoven. Co-evolutie is de manier waarop ze werken. Al-doende-leren en al-lerende-doen is het motto. Volgens Dewi Delhoofen van WIJeindhoven ‘is de bindende en continue factor die visie, want op inhoud kun je elkaar daarin altijd weer vinden. De belangrijkste les die anderen van ons kunnen leren, is dat de visie echt heel duidelijk moet zijn. Die helpt om het in alle complexiteit weer overzichtelijk te krijgen met elkaar. En ik denk dat heel open met elkaar communiceren over de te zetten stappen en de risico’s daarvan belangrijk is. Je hebt elkaar keihard nodig om dit samen te kunnen doen.’ Soms bestaat de koers uit niet meer dan het gedeelde besef dat het anders moet. ‘De sector van de veehouderij moet op zoek naar een nieuw “groot verhaal”,’ aldus Hans van Dommelen van Netwerk de Peelhorst.

‘Soms bestaat de koers uit niet meer dan het gedeelde besef dat het anders moet’

LES 2: Stuur op anders denken over verhoudingen

Nieuwe waarden vertalen zich ook in andere verhoudingen: de eenzijdige benadering van de burger als klant, cliënt of bewoner lijkt te veranderen in een relatie waarbij wederkerigheid, samen optrekken en coöperatief samenwerken centraal staan. De historische schets in de bijdrage van Blanken laat echter zien dat de institutionele werkelijkheid weerbarstig is en dat er van een fundamentele verandering in verhoudingen tot nu toe nog geen sprake is. Belangrijke reden is dat een verschuiving van taken op papier niets uithaalt zolang onderliggende fundamentele kwesties niet worden doordacht: is de verantwoordelijkheid van de burgers toereikend voor het aangaan van de huidige samenlevingsvraagstukken? Ook burgers zelf zijn hier nog niet uit, zo blijkt uit de discussie over de participatiesamenleving in de bijdrage van Den Hartog. Burgers zijn desgevraagd bereid meer verantwoordelijkheid te nemen voor de samenleving, maar zodra het concrete kwesties betreft dichten zij de overheid nog steeds een belangrijke rol toe. Toch zijn er meer dan kiemen van verandering aanwezig; het PON Jaarboek 2013 staat daar vol mee en ook in de cijfers in dit jaarboek zien we dat steeds meer burgers vinden dat zij zelf een belangrijke rol spelen in de realisatie van de samenleving die zij wensen. Zo ziet Erik van Merrienboer zowel bij burgers als bij politici een grote behoefte aan meer betrokkenheid en engagement. Ook voor de Tilburgse gemeenteraad is ‘het betrekken van Tilburgers bij de ontwikkeling van de Spoorzone een essentieel criterium,’ aldus Marieke Moorman. De in dit jaarboek geschetste praktijken laten zien dat ook daar de verhoudingen gaan veranderen. Het principe ‘waarde toevoegen’ wordt regelmatig genoemd. Het vraagt een andere kijk op de wereld (lees: mensen). ‘Het gaat om waardecreatie,’ aldus Ronald Helder van A marant Groep. ‘Wat je biedt, moet waarde toevoegen en gewenst zijn; cliënten klaarmaken voor de toekomst.’ De inhoudelijke koerswijziging in het sociale domein is volgens hem een bevrijding

voor de professional en de cliënt. ‘Er is nu een gerichtheid op wat iemand wel kan, in plaats van op wat iemand niet kan,’ zo verwoordt Anne W illems van Amarant Groep het. Marion van Limpt bevestigt dit. Zij vertelt dat Baanbrekers vooral mensen begeleidt bij het ontsluiten van hun economische waarde. ‘Met welke beperking mensen precies kampen doet er dan niet toe, je kijkt vooral naar wat mensen wel kunnen.’ Door kleine stappen te zetten in de radicale verandering lukt het om de beweging in gang te krijgen. Vooral verandering in de cultuur en dus de verandering van houding van uitvoerende professionals gaat op die manier. ‘Intern kunnen we onze mensen anders aansturen omdat we nu over de nodige bouwstenen beschikken om de hele organisatie in te richten op waardecreatie – niet naar processen en doelen, maar naar wat je oplevert,’ aldus Helder. Ook Baanbrekers werkt actief aan die verandering, volgens Van Limpt: ‘Ondernemerschap is voor onze medewerkers de belangrijkste competentie geworden.’ Volgens haar is het voor medewerkers zelf uiteindelijk ook fijner om mensen vooruit te helpen in plaats van ze te blijven begeleiden. Helder heeft daar ook een strategie op bedacht: ‘Je bent er niet met een big bang. Je moet gewoon consequent doorontwikkelen en niet vrijblijvend een richting op gaan. Dus we gaan bepaalde doorbraakprojecten organiseren en we gaan de organisatie anders inrichten. Dat betekent dat we over enige tijd niet meer met begrotingen werken, maar met een zak geld en een team dat zelf met cliënten bepaalt wat ze daarmee gaan doen. We gaan met krachtige teams werken, die maximaal sturend vermogen krijgen en daarbij ondersteund worden.’ Naast het zetten van kleine stappen in de houdingsverandering van professionals is het volgens Hans van Dommelen van belang om niches van hulpmiddelen te voorzien door ‘als overheid mee te bewegen in de oplossingen die door samenwerking van ondernemers en bewoners bedacht worden. Want soms zijn het juist de gesettelde instituten die veranderingen in de weg staan.’

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

103

‘Het gebied is af als er geen bouwkranen meer staan, of het is af als niemand er meer ideeën over ontwikkelt’

LES 3: Selecteer niet te snel, houd het open

Om het adaptief vermogen van een organisatie te kunnen versterken, is bewust omgaan met de omgeving gewenst. Want inspelen op de veranderingen vraagt om een reflexieve houding. Veranderingen op één n iveau werken immers door op een ander niveau. Inzicht daarin, evenals het herkennen van tegen stand en openingen in het regime, maakt dat organisaties zich kunnen aanpassen aan de behoeften. Het daadwerkelijk kunnen inspelen op de omgeving vereist ook voldoende flexibiliteit. Dit betekent dat er variatie mogelijk moet zijn, dat er verschillende werkwijzen open blijven en dat een te snelle selectie tussen verschillende mogelijkheden uitblijft. Erik van Merrienboer: ‘Er is behoefte aan zowel meer richting als meer ruimte. Het heeft iets paradoxaals – een provincie met een focus op kerntaken die meer en meer in transactie met de omgeving komt. Soms ben je als overheid een actieve participant, bijvoorbeeld in een aantal coöperaties. Anderzijds zou je je vanuit het d ualisme vooral moeten richten op kaderstelling en controle, dat vereist een zekere distantie van de uitvoering.’ Mogelijkheden openhouden zien we ook terug in het verhaal van Marieke Moorman over de Spoorzone in Tilburg, waar ze in afstemming met de omgeving – met name burgers – een gebied inrichten. Op de vraag wanneer het af is, reageert Moorman: ‘Het simpelste a ntwoord is: het gebied is af als er geen bouwkranen meer

104

PON JA A RBOEK 2 014

staan, of het is af als niemand er meer ideeën over o ntwikkelt. Ik vind het ook veel meer bij Tilburg passen dat het niet ineens wordt vol gebouwd, want wij zijn n atuurlijk toch een stad van a anrommelen.’ De bevraagde bestuurders van instellingen kunnen zich ook vinden in de strategie van variëteit. Ronald Helder: ‘Vanuit het bewust zijn dat er risico’s zijn, gaan we zwaar de wijk in, we gaan voor samenwerking en deïnstitutionalisering. Tegelijk blijven we investeren in onze topexpertise, als een soort rugdekking. Ons _nieuwe model is dat wij een netwerkorganisatie zijn en onze kennis en ons ondernemend vermogen beschikbaar stellen. Niet zozeer om te groeien, maar om te kunnen blijven innoveren. We willen een soort servicecentrum ontwikkelen, waarmee kleine stichtingen zich staande kunnen houden door kennis en ondernemingsvermogen in te huren. Met een vorm van programmatische samenwerking kunnen zij dan zelf een ontwikkeling doorlopen.’ Variëteit levert ook spanning op, volgens Hanneke Henkens: ‘Het is steeds balanceren tussen wat binnen het instituut gebeurt en wat je in de wijk wilt opbouwen.’ Er kan ook sprake zijn van tegengestelde belangen: de wijkteams proberen zo veel mogelijk zelf op te lossen, terwijl de organisaties er belang bij hebben dat er nog een stukje doorschuift in hun richting. In die zin is het steeds zoeken naar een balans en uitleggen.

LES 4: Geef voorlopers voldoende ruimte en vertrouwen

WIJeindhoven is een goed voorbeeld van bestuurders die voorlopers de ruimte geven om het te organiseren naar hun goeddunken. Voorlopers zijn c reatieve geesten, strategen en visionairs die het vermogen hebben om emergente structuren te ontwikkelen. Emergentie kan daarbij gezien worden als het resultaat van een doelgerichte evolutie. Ruimte en vertrouwen geven is voor Ingrid de Boer een manier om beweging te creëren: ‘Per wijk wordt de rek van het elastiek bepaald. Binnen de koers hebben we ook medewerkers de ruimte gegeven om zelf de rek van het elastiek te bepalen. We geven het vertrouwen aan deze mensen die precies weten wat er speelt in een wijk. En dan komen zij met ideeën en voorstellen. Die toetsen we dan aan de drie zaken die centraal staan binnen onze koers: de klantwaarde, de vastgoedwaarde en de bedrijfswaarde. Deze a specten wegen we steeds af.’ Erik van Merrienboer creëert via de ingezette managementstijl ruimte voor medewerkers die ondernemend en inhoudgedreven zijn. ‘Intern ligt er een belangrijke opgave voor het management om die richting te vertalen in ruimte voor medewerkers om met inhoudelijk commitment en mandaat de verbinding naar buiten daadwerkelijk te maken. In ons vernieuwde bedrijfs concept gaat het niet alleen over wat medewerkers moeten doen en la-

ten om de beweging te maken, maar juist ook over de daarvoor benodigde managementstijl. Vergroting van de resultaatgerichtheid, ver sterking van dienstbaarheid – niet serviel – aan samenleving en bestuur, een grotere interne arbeidsmobiliteit waarin het management het voortouw neemt – er is in onze organisatie een positieve verandering gaande. Het gaat steeds meer om de dingen die er écht toe doen,’ aldus Van Merrienboer. Hans van Dommelen erkent de waarde van deze ruimte: ‘Doordat ik als provinciaal ambtenaar een onafhankelijke procesrol mag vervullen, kun je zeer uitnodigend zijn naar anderen om te p articiperen. Je bent niet de persoon met het grote geld of de zware inhoudelijke opdracht, niet iemand die iets komt opdringen maar iemand die kan helpen in een lastig traject waar organisatie en o ndersteuning wenselijk is. Vanuit die meer gelijkwaardige positie ontstaat vertrouwen en is er ruimte om o plossingen en veranderingen te bewerkstelligen.’ Ook Marion van Limpt ziet beweging in de organisatie: ‘Zowel in het fusieproces als in de omslag die we nu b innen de organisatie maken, blijkt dat je heel veel kunt bereiken als je niet alleen kiest voor zekerheid, veiligheid en je indekken.’

‘We geven het vertrouwen aan deze mensen, die weten precies wat er speelt in een wijk’

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

105

LES 5: Reflecteer op je handelen in afstemming met de omgeving

Transitieprocessen zijn gericht op fundamentele veranderingen op de lange termijn. Dat levert spanning op met de natuurlijke behoefte van institutionele en overheidsorganisaties om op korte termijn zichtbare resultaten te boeken. Hans van Dommelen ervaart deze spanning met Netwerk de Peelhorst. ‘Het is voor de Brabantse politiek maar ook voor de samen leving soms moeilijk te zien welke resultaten er geboekt worden in het netwerk. Er is geen uitgewerkt plan en geen planning. We grijpen elke gelegenheid aan om met betrokkenen te praten over wat er in het netwerk gebeurt. Op die manier kan iedereen deelgenoot zijn van het netwerk en zijn of haar rol spelen om activiteiten te beïnvloeden.’ Resultaten moeten gezamenlijk worden bepaald, aldus Erik van Merrienboer: ‘Wat ik een mijlpaal zou vinden, is dat we op een bepaald moment het succes van een netwerk kunnen vieren en de provincie de neiging om de eigen bijdrage daarin te profileren, weet te onderdrukken. Als niet je eigen taak maar de ge-

‘Mede mogelijk gemaakt door ons, staat dan voor ons allen in het netwerk.’

106

PON JA A RBOEK 2 014

zamenlijke opgave centraal staat, gedijt ook de samenwerking veel beter. “Mede mogelijk gemaakt door ons”, staat dan voor ons allemaal – allen in het netwerk. En die beweging is er. Het gaat er nu om dat we dat profiel v erinnerlijken.’ Intern en extern mensen meenemen, is iets waar alle door ons geïnterviewde bestuurders en professionals werk van maken. De oplossing van Marieke Moorman past in dat beeld: ‘Ik merkte dat de raad heel erg de behoefte had om erbij te zijn, om de ontwikkelingen rond de Spoor zone te volgen. Toen zijn we het fenomeen van de informele raadscommissie gaan invoeren. In het begin planden we iedere maand een uur met de raad en dan vertelden we gewoon wat er aan de hand was.’ Ronald Helder verwoordt het als volgt: ‘We willen op de lange termijn het aandeel houderschap van ouders en vertegenwoordigers versterken, zodat er een soort coöperatief model van samen werken en samen beslissen ontstaat, maar dat vraagt een zorgvuldig ontwikkelproces.’ Momenten van reflectie zijn nodig om een lerende organisatie te zijn. Zo voert Woon bedrijf regelmatig een robuustheidstest uit op de vastgestelde koers. Ingrid de Boer vertelt: ‘We hebben nu vier scenario’s uitgezet rond twee assen. De ene as heeft te maken met de overheid: mogen we meer of minder op ons oorspronkelijke taakveld? De andere as wordt bepaald door de economie: hoe gaat het economisch gezien met de Brainport-regio? Die twee assen zetten we tegen elkaar af en tegen onze eigen koers. Dan wordt zichtbaar of die nog steeds robuust is of dat we (kleine) aanpassingen moeten doen.’

Tot slot: de gyroscoop als metafoor De vraag is of we nog in staat zijn om play en game te blijven spelen en of je de werkelijke waarden kunt laten prevaleren, ook in deze tijd – zo schreven we in de inleiding. De conclusie luidt dat je veel play zult blijven houden – vanuit een breed perspectief je koers met anderen voortdurend afstemmen – en dat de game niet snel over zal zijn.

om een beweging in gang te zetten. Dat begint met het zetten van kleine stappen. Geef ruimte aan experimenten, toon lef en durf om verantwoordelijkheden te verleggen. Aanvaard vervolgens de consequenties. Dat betekent dat je eigen macht en positie intern en extern ook aan verandering onderhevig zijn. Voor rust is weinig ruimte. Dat maakt de komende tijd ook zo spannend.

De werkelijke waarden van Brabanders zijn in dit boek meermaals omschreven. We zien ook dat maatschappelijke organisaties daarnaartoe bewegen en hun achterban opzoeken, naar hen luisteren en dat zij samen tot initiatieven komen. Gedeeltelijk moeten de organisaties zich daarbij opnieuw uitvinden. Het voorgaande vraagt om wendbare en flexibele maatschappelijke organisaties. Een passende metafoor daarvoor is de gyroscoop en de werking van dit instrument. In de scheepen luchtvaart wordt de gyroscoop gebruikt als kompas. Een gyroscoop is te beschouwen als een soort tol die wanneer die eenmaal in beweging is, blijft draaien en zich verzet tegen verandering van de stand van de draai-as. Dat verzet zit in elke organisatie. Verandering gaat nooit vanzelf. De ophanging zorgt ervoor dat de gyroscoop in alle dimensies vrij kan draaien. Hiertoe heeft het instrument drie assen. Net als de gyros coop bewegen de nieuwe maatschappelijke organisaties langs drie assen: cultuur, structuur en werkwijze. Of een verandering blijvend is, blijkt pas als op alle drie assen daadwerkelijke breuken waarneembaar zijn. Maar nog belangrijker is de tol. Dit is de bron van energie die zorgt voor stabiliteit. In flexibele organisaties moeten we ook op zoek gaan naar de energie gericht op het voort durend o verbrengen van een stabiele richting in onvoorspelbare tijden. Elke bestuurder van een organisatie heeft hulpbronnen genoeg

HOUVAST IN ONZEKERE TIJDEN

107

Eerder verschenen PON Jaarboeken 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

108

De strijd der steden Buurten bij de stad. Steden op zoek naar sociale kwaliteit Overleven in vooruitgang. Boeren in Brabant Opgroeien in onzekerheid Ruimte maken in Brabant Buitenstaand of buitengewoon. Nieuwe buren in Brabant De schaal der mensen. Organisaties in verandering Klant in zicht In verband met Brabant. Beschouwingen bij het vijftigjarig bestaan van het PON De dialoogdemocratie. Nieuwe omgangsvormen tussen burgers en bestuur De uitstelgeneratie. Jongeren in Neverland Voor elkaar. Zorgen in de moderne samenleving Versnelling en vertraging. De hedendaagse worsteling met tijd De nieuwe maakbaarheid. Tussen opwinding en realiteit Aannemen of waarnemen? Een dynamische kijk op sociaal kapitaal De staat van Brabant. Sociale veiligheid Buitengewoon Brabants. Over binding en identiteit BrabantDorp. Waar de grenzen tussen stad en platteland verdwijnen Dubbele verwachtingen. Over de relatie tussen de lokale overheid en haar burgers Jeugd van vandaag, Brabanders van morgen? Koersen op de waarde van talenten! Met vreugde geven wij kennis. Een sociaal-cultureel planbureau voor Brabant De regio als maat. Geen dynamiek zonder burgers Brabant: Van crisis naar veerkracht Zo doen we dat in Brabant. Ondernemende burgers in deze tijd

PON JA A RBOEK 2 014

Colofon PON Jaarboeken In 1990 nam het PON het initiatief tot het uitgeven van jaarboeken. Daarmee stelt het PON zich ten doel om actuele ontwikkelingen en trends op een breed sociaal terrein te signaleren en de publieke gedachtewisseling daarover te stimuleren.

Redactie Mariëlle Blanken, Sjaak Cox, Jeannette den Hartog en Henriëtte Maas

Organisatie Hans de Kuyper

Tekstredactie www.gedachtenwoorden.nl

Fotografie Joyce van Belkom

Ontwerp, boekverzorging en lay-out Sirene Ontwerpers

Drukwerk Drukkerij Tielen

ISBN 978-90-5049-538-7

PON kennis in uitvoering Stationsstraat 15 Postbus 90123 5000 LA Tilburg T (013) 535 15 35 info@hetpon.nl www.hetpon.nl

Houvast in onzekere tijden

2014 PON Jaarboek 2014

rboek a a J N PO