Manual metodológico para el fortalecimiento administrativo y organizacional de estructuras socioecon by sisvalledelcauca

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria

AGENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL ADEL BRUT NOVA Texto elaborado por: ADEL BRUT NOVA. Edición 001 Diciembre 2.014 La Unión Valle del Cauca.

CORPORACION PARA EL DESARROLLO SOCIAL Y CULTURAL DEL VALLE DEL CAUCA –CORPOVALLE

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria

INTRODUCCION La

Corporación para el Desarrollo Social y Cultural del Valle del Cauca CORPOVALLE, es una entidad de carácter mixto conformada con participación del Departamento y diferentes organizaciones no gubernamentales de los sectores social y cultural de la Región, fue creada en el año 1993 con el fin de orientar y apoyar técnicamente proyectos que promuevan la superación de la marginalidad de la población Vallecaucana que sean diseñados y proyectados por organismos Gubernamentales y No Gubernamentales.



Fortalecer a través de sus acciones las capacidades Institucionales del Valle del Cauca.

Esta

guía metodológica se desarrolló en el marco de la aprobación del proyecto denominado ELABORACION DE UN MANUAL METODOLOGICO PARA EL FORTALECIMIENTO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL DE ESTRUCTURAS SOCIOECONOMICAS DE BASE COMUNITARIA EN EL VALLE DEL CAUCA.

Fue

formulado por la Agencia de Desarrollo Económico Local ADEL BRUT NOVA.

Actualmente

CORPOVALLE es una entidad sin ánimo de lucro, dedicada a la gestión, apoyo, fomento, asistencia y contratación de servicios para el mejor cumplimiento de sus objetivos, orientándose a los principios de eficiencia y transparencia. 

Solidaridad en las acciones, donde prime el bienestar colectivo, el particular enfoque participativo en el marco de su acción institucional.



Integralidad, entendida como una visión interdisciplinaria que garantice mayores probabilidades de impacto.



Sostenibilidad de sus acciones.



Responsabilidad y coherencia en las acciones.



Transparencia en la ejecución de sus iniciativas.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria EL ENFOQUE DIFERENCIAL CONTENIDO

presente cartilla, busca brindar todos los elementos posibles para fortalecer el tejido asociativo y su participación en la incidencia de las políticas públicas del Departamento del Valle del Cauca. Pretende facilitar la articulación de las instituciones existentes en el Valle y dirigidas al sector Mipyme para que sus acciones seas sólidas, novedosas y estratégicas.

enfoca en la dimensión solidaria del departamento y sus actores, es intensiva en conocimientos y vínculos que fortalecen las capacidades y la cooperación bidireccionada. Fomenta el aprendizaje, alienta el espíritu investigativo de quien la consulte le inserta en procesos de innovación y comunicación.

Colombia

fue recientemente reconocido como un país de renta media, sin embargo, la mayoría de los países así reconocidos muestran las mayores tasas de pobreza al aumentar las brechas del desarrollo. Este abordaje permite incorporar la participación de actores desde la ruralidad, género, etnias, informalidad, desplazamiento y/o diversidad funcional entre otros aspectos y a partir de sus diferencias generar y desarrollar los elementos comunes que procuran mejoras a los colectivos.

Centra

su propuesta en el enfoque de derechos para atender aspectos socioempresariales de la pobreza y desigualdad con la inclusión de género para generar condiciones igualitarias entre hombres y mujeres, puede ser transferida de una generación a otra. Convierte a los actores en sujetos activos y empoderados como condición para el cambio y la erradicación de la pobreza.

Es una guía metodológica para acompañar a profesionales de campo, como apoyo en su tarea de fortalecer los procesos productivos asociativos de los empresarios urbanos y rurales (asociados) de las comunidades objetivo de este acompañamiento.

Con miras a proyectar el pensamiento empresarial de los productores en proceso de formalización y estructuración de sus negocios, este documento ha abordado los siguientes aspectos que enrutan al empresario en la identificación e implementación de apuestas productivas de corto alcance y adecuadamente formuladas y planificadas: Fortalecimiento Asociativo desde el Factor Humano.

Propuesta

Metodológica de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial ONUDI. Es el primer paso para estructurar el trabajo asociativo desde la complejidad de la individualidad.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Construcción de Planes de Negocios para organizaciones productivas.

Una vez identificada la necesidad de aunar esfuerzos para

equipo se compone de los siguientes profesionales quienes podrán acompañar en los futuros proyectos que se formulen y estén dirigidos al fortalecimiento interno y a la comunidad productiva de influencia de CORPOVALLE:

alcanzar objetivos comunes en actividades productivas conjuntas, se plantean visiones futuras a partir de la planificación del proyecto como negocio.

Gerente. DIANA PATRICIA BORRERO ROMAN

Planificación de la Asistencia Técnica

Asistente Administrativa y Financiera. ONEIDA TORRES

Los procesos productivos siempre deben acompañarse de una adecuada Asistencia Técnica para mejorar condiciones productivas de la actividad a fortalecer.

las

Habilidades de Negociación.

continuación encontrará una guía sobre cómo trabajar con su comunidad en la estructuración de una figura asociativa para sacar adelante la actividad productiva de los empresarios rurales.

Generalmente

el acompañamiento de los proyectos no siempre concluye en la fase comercial, por lo cual es fundamental que los empresarios desarrollen unas habilidades mínimas para enfrentar sus propios negocios. Formulación de Proyectos.

Las

comunidades en procesos de empredimiento o fortalecimiento del mismo, deben empoderarse de su futuro asociativo y productivo, para traducirlo en proyectos viables que garanticen la calidad de su producto frente a los mercados a los cuales se proyecte.

ADEL BRUT NOVA trabajó en procura de acercar las tendencias de la globalización y las políticas nacionales en materia de asociatividad y formulación de proyectos, a las realidades y capacidades locales, adicionalmente compartió valiosos conocimientos en torno al desarrollo de roles estratégicos dentro de las organizaciones productivas. El

FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO

Metodología

desarrollada con el patrocinio y apoyo de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI). En ella se ha sistematizado la experiencia y las lecciones aprendidas en los proyectos atendidos durante 1995-2005 en Colombia.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria ¿Qué es Asociatividad?

¿Quién desarrolla la Asociatividad?

asociatividad es el proceso cotidiano mediante el cual las personas establecen relaciones sociales entre si, que para el caso de organizaciones productivas debe reunir las siguientes características:

Confianza. Comunicación. Empoderamiento: tener un rol activo dentro del grupo. Participación. Resilencia. Capacidad de acomodarse a las situaciones presentes y sacar partido. Capacidad de aprendizaje. ¿Cómo desarrollar la Asociatividad?

ser humano es sociable por naturaleza, así que el desarrollo asociativo es parte del comportamiento diario de los productores, sus relaciones familiares, comerciales y sociales determinan las pautas en que cada persona desde su individualidad concibe su relación con otros y la consolida. Para estructurar organizaciones productivas se plantean las siguientes propuestas para desarrollar con cada grupo productivo:

Es un camino hecho de: (Auto) conciencia: diagnostico, como estoy, que quiero alcanzar Motivación. Acción participativa: la asociatividad no se teoriza, se hace y se hace a través de una acción en que participan los interesados. Perseverancia.

capacitación, su conocimiento del grupo y sus necesidades y esta guía, conducirán al líder a crear y fortalecer procesos asociativos exitosos. Recuerde que no existe una fórmula para desarrollar la asociatividad, son acciones intuitivas basadas en la CONFIANZA.

Técnicos o profesionales. Asociaciones de desarrollo. Asociaciones de dedicación completa. Autónomo de los intereses locales. Personal adecuadamente preparado. Desarrollo de la Red

continuación encontrará unos pasos mínimos y fundamentales para desarrollar el trabajo asociativo con sus estudiantes. Tenga presente que existen diferencias y estas deben respetarse ya que desde lo individual se construyen las necesidades colectivas y las afinidades y diferencias son las que soportarán la fortaleza de la red.

Etapa 1: Selección y sensibilización de las empresas • Identificación de las empresas o unidades productivas que conforman los grupos.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria • • Etapa • • • •

Primera reunión y programa de reuniones periódicas. Claridad acerca de los beneficios de la asociatividad. 2: Rompimiento del hielo Conocimiento recíproco. Definir el reglamento interno. Ideas preliminares de trabajo asociativo. Identificar las aportaciones de cada uno.

Etapa 3: Desarrollo de acciones piloto • Se desarrollan actividades directivas y divisiones de funciones. • Análisis (preliminar) de las empresas y FODA colectivo. • Identificación y priorización de intereses comunes. • Diseño del plan piloto. • Constitución de un fondo de ahorro. • Cooperación de los entes o actores locales. Etapa • • • • • • •

4: Diseño del plan estratégico y puesta en marcha Definir funciones colectivas (control calidad). Definir la forma jurídica. Hacer diagnóstico en profundidad. Realizar FODA colectivo. Identificar y priorizar áreas estratégicas. Diseñar el proyecto estratégico. Invertir en activos comunes.

Etapa 5: Consolidación e independización. • Conformar un directorio colectivo de la unidad de negocio asociativo y conformar la estructura técnica de apoyo. • Ajustar el enfoque estratégico. • Lograr modalidades de especialización y complementación. • Estimular la reestructuración de la cadena productiva.

• •

Finalmente el proyecto estratégico alcanza su punto de equilibrio. Adecuar la oferta de las instituciones de apoyo. (Alcaldías, asociaciones de municipios, gobernaciones, entre muchas otras.)

RECUERDE: Cada situación es particular y su solución también, tenga siempre presente que su intuición y tacto para manejar las dificultades y tropiezos que con seguridad existirán, le darán las herramientas para superar las limitaciones. No hay una velocidad determinada para trabajar procesos asociativos, los actores marcan el ritmo de acuerdo a su compromiso y cohesión. La capacidad de aprendizaje propia y del grupo a conformar es fundamental para que las dinámicas asociativas sean más “cortas”. La construcción de relaciones sólidas basadas en el diálogo, permiten la apropiación de lo aprendido. ¿Para qué apoyo la creación de organizaciones o redes?

Las comunidades productivas tienen muchas dificultades a la hora de materializar el trabajo en el campo, las distintas

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria actividades asociadas al desarrollo agropecuario, exigen el establecimiento de redes para entre otros aspectos fortalecer la demanda. Tener actividades productivas que involucren a otros. Fortalecer el crecimiento del campo en la región de influencia de la organización. Apoyar la formulación de proyectos. Acompañar una Asistencia técnica efectiva y ajustada a las necesidades de los proyectos. Garantizar que los proyectos sean sostenibles para controlar el desplazamiento de los productores a los cascos urbanos y la deserción escolar rural. Darle perfil comercial a las actividades productivas asociativas. RECOMENDACIONES. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Generar confianza mutua. Establecer y respetar reglas muy claras. Mantener siempre la integridad y honorabilidad. Compartir en forma abierta la información. Intentar mejorar los procesos a lo largo de la cadena de valor, para rebajar los costos. Usar la creatividad y la imaginación. Perseverar en la voluntad de trabajar en forma asociativa y paciencia.....mucha paciencia. LA ASOCIATIVIDAD DESDE EL FACTOR HUMANO

rol de asesores es facilitar procesos asociativos en los colectivos atendidos y por ello su misión de mediadores debe enfocarse en la no intervención directa del mismo.

La conducta asociativa se centra en la capacidad de presentar resultados que individualmente difícilmente se alcanzarían

ENUNCIADOS IMPORTANTES. Recuerde que las redes no son empresariales, requieren de facilitadores, que ayuden a superar los obstáculos que se presentan en el camino. La comunicación y la confianza son los verdaderos protagonistas de una red asociativa. Hable siempre con la verdad, es mejor conocer con claridad las dificultades y estar dispuestos a enfrentarlas que no tener claridad sobre los tropiezos, que de suceder favorecerán retrocesos y desconfianza, debido a una comunicación inadecuada. Las personas no necesariamente saben comportarse e interactuar con los demás de forma espontánea. Es indispensable enseñar estas habilidades y explicar el motivo por el que deben ser utilizadas. Recursos de una Red Empresarial Personas Materiales Financieros Información Tiempo Conocimiento

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria EL RECURSO HUMANO EN EL TRABAJO ASOCIATIVO

El CAPITAL SOCIAL puede existir en forma latente en personas que tienen puntos de coincidencia entre sí, pero que aún no lo han descubierto.

El GRUPO O RED está compuesto por personas, sus historias, el medio al cual pertenecen y con el cual interactúan.  Cada grupo designa las pautas de asociación, que son únicas y particulares, desarrolla actividades en la que cada individuo se compromete en mayor o menor medida dependiendo de sus propias motivaciones. DESAFÍOS DE LOS LÍDERES Establecer Dirección • Generar creación estrategias. • Consensuar visión. • Coordinar la acción. Facilitar Vocaciones y Apoyar el Desarrollo de Habilidades • Crear Ambiente de Trabajo grato y participativo. • Fomentar Desarrollo de Personas. La capacidad de actuar como un colectivo en busca de metas y beneficios definidos en común, conforma la capacidad colectiva de tomar decisiones y actuar conjuntamente para perseguir objetivos de beneficio común. CAPITAL SOCIAL A mayor CAPITAL SOCIAL de la RED, mayor ventaja adicional a los individuos que acceden a ella, en comparación con las que obtendrían si actuaran individualmente y sin apoyo de esa RED.

Buscar Resultados Positivos • Atención a los procesos. • Atención al compromiso de todos. • Atención a la eficiencia. • Atención a los logros. HERRAMIENTAS EMPODERAMIENTO Capacitarse para desarrollar un rol activo con: Libertad para actualizarse a sí mismo. Reconocimiento de las habilidades Confianza en sí mismo y en los otros.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria La tarea es:

E Empoderamiento, sentirse respetado, considerado, parte de…

ser

CONFIANZA SER PARTE DEL CAMBIO Tener un rol activo en el desarrollo del proyecto y en el logro de la meta • Sentirse dueños de procesos. • Decidir qué hacer. • Construir iniciativas de calidad.

Expectativa que nace al interior de una comunidad a partir de un comportamiento predecible, correcto y cooperativo, basado en normas comunes compartidas por todos los miembros. Fukuyama (1999) Sinónimo de capital social positivo. PROCESO DINÁMICO

Esto significa: EMPODERAMIENTO COMUNICACIÓN La preocupación por desarrollar o ayudar a explicitar habilidades comunicacionales se basa en la preocupación por las personas, su crecimiento y autorrealización Modelo Comunicación ABCDE (Polito 2003) A Acoger y valorizar al otro en su particularidad.

IDEAL: Cada empresario desde su experiencia y posibilidades aporta lo más transparentemente al proyecto. TOMA DE CONCIENCIA: Aportar desde las fortalezas, comunicar desde las fortalezas (Peter Drucken) La confianza puede ser vista como variable dependiente, resultante o efecto de… Como variable independiente, como factor que influye directamente en las relaciones En ambos casos impacta directamente en la capacidad de las personas para cooperar y producir resultados eficientes. Si NO hay CONFIANZA NO se puede transferir conocimiento.

B Balance entre mi manera de pensar y la del otro, mis necesidades y las necesidades del otro. C Compromiso emotivo, cuidado por el otro. D Decisión de ayudar al otro a resolver, no resolver por el otro. Ser creativo, ayudar a ampliar la visión de la situación.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria ¿Cuál será la estrategia de precios? Estas preguntas y otras más serán contestadas a través de la elaboración de un Plan de Negocios En este capítulo encontrará las herramientas básicas para acompañar a sus estudiantes en la tarea de formular conjuntamente el plan de negocios de su producto principal el cual será comercializado por la estructura organizacional a conformar.

PORQUE ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS

DEFINICIÓN

Para Los bancos y otras fuentes de crédito Crea una relación de confianza desde el principio que redundará en beneficio de futuras peticiones de crédito.

J. TIMMONS El Plan de Negocios es un documento utilizado para articular: Las Condiciones de la Oportunidad. El porque de la Existencia de la Oportunidad. La Estrategia de Arranque y Crecimiento. JM. VECIANA El Plan de Negocios es un documento escrito en el que se explica y detalla el proyecto de una nueva empresa y en concreto:

Para los empresarios Es la guía que le va indicando que hay que hacer en cada fase, como hacerlo y porque.

Para los proveedores La presentación del Plan de Negocios o partes del mismo puede ayudar a conseguir plazos de pago más favorables. Para el personal Sirve para explicar a futuros empleados con claridad los objetivos de trabajo a realizar.

Qué Oportunidad de Negocio se quiere aprovechar Porque se Considera que Existe la Oportunidad Cómo se Piensa Aprovecharla. Cuando se va a Realizar Quién y Quienes son los Promotores y Realizadores del Proyecto NOLAN BUSHNELL Un Plan de Negocios es lo que usted debe de hacer. Es la mejor cosa que usted puede hacer. Cada vez que prepare un Plan de Negocios se convierte en un mejor empresario. ¿Cuáles son los riesgos más significativos? ¿Cuales son los prospectos de beneficio a largo plazo? ¿Cuál es el futuro financiero de la empresa?

EL CONTENIDO Guión Elemental para la Elaboración de Planes de Negocios

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria  RESUMEN EJECUTIVO.  ANALISIS DE LA INDUSTRIA, LA EMPRESA Y SU PRODUCTO O SERVICIO.  ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DEL MERCADO.  PLAN DE MERCADEO.  PLANES DE DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO O SERVICIO.  PLANES DE OPERACIONES.  EL EQUIPO DE EMPRESARIOS.  PLAN DE LA ECONOMIA DEL NEGOCIO.  EL PLAN FINANCIERO (DATOS ELEMENTALES).  RIESGOS Y PROBLEMAS. I. RESUMEN EJECUTIVO A. DESCRIPCIÓN SINTÉTICA DE NEGOCIO. Fecha de fundación de la sociedad Servicio o producto que proporciona Propietarios – Representante legal Capacidades que le dan lugar en Fortalezas.

Tamaño y crecimiento de los nichos de mercado buscados. Ventas estimadas. Participación en el mercado. Posición en precios. Resumen de la industria y sus tendencias. D. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. Ventajas actuales o potenciales derivadas del proyecto. E. LA ECONOMÍA Y POTENCIAL DE RETORNO. Márgenes de ganancia. Tiempo para lograr punto de equilibrio y flujo de efectivo positivo. Retorno de la Inversión. F. EL EQUIPO DE FUNDADORES.

mercado:

B. LA OPORTUNIDAD Y LA ESTRATEGIA. Resumen de lo que significa el proyecto. Estrategia para explotar el proyecto y para entrar al mercado. C. EL MERCADO APUNTADO Y SUS PROYECCIONES Identificar y explicar la oportunidad del mercado. Grupos de clientes: A que segmento de población va dirigido el producto. Plan para encontrarlos – Ubicación estratégica del producto.

Experiencia relevante: Éxitos obtenidos. Experiencia administrativa. II. ANALISIS DE LA INDUSTRIA, LA EMPRESA Y SU PRODUCTO O SERVICIO. El objetivo de esta sección es proporcionar un contexto sobre la empresa, su producto y su mercado. A. LA INDUSTRIA. Estado actual y futuro. Nuevos productos, mercados o clientes que pueden afectar al negocio, tanto positivamente como negativamente. Describir las tendencias de la industria.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria D. ENTRADA, CRECIMIENTO Y ESTRATEGIA B. LA EMPRESA. Describir el área de negocios, Productos o Servicios que se ofrecen. Clientes principales: Privilegios (transporte, descuentos). Historia.

Ventajas, fortalezas. Debilidades de la competencia: aprovechar. Rapidez con que se quiere crecer en los próximos 3 años. III ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE MERCADO El objetivo es presentar suficientes hechos que prueben que el producto tiene un mercado sustancial en una industria en crecimiento y que puede enfrentar a la competencia. Es una de las secciones del Plan de Negocios más difíciles de preparar pero es una de las más importantes.

C. LOS PRODUCTOS O SERVICIOS. Descripción Detalles. Aplicaciones principales y secundarias: uso. Estado de desarrollo presente: si es en fresco, nivel de transformación. Especificaciones funcionales: fortalezas del producto. Fotografías. Propiedad industrial Patentes y secretos comerciales: si la formula esta patentada. Potencial Ventajas sobre la competencia. Oportunidades de expansión. Productos relacionados.

A. COMPRADORES Clasificar a clientes potenciales en grupos homogéneos. Identificar compradores más grandes en cada segmento. Identificar bases de decisiones de compra: precios, calidad, servicio, contactos personales, presiones políticas. B. TAMAÑO Y PATRONES DEL MERCADO Tamaño (en unidades y en dinero).

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Fuentes de información. Compradores y competidores. Crecimiento anual del mercado total y para cada grupo. Proyecciones a tres años. Factores que afectan al crecimiento del mercado. Historia de crecimiento.

IV. PLAN DE MERCADEO Se describe como serán logradas las proyecciones de ventas. A. ESTRATEGIA DE MERCADEO

C. COMPETENCIA Valorar fuerzas y debilidades de productos competitivos. Comparar precios, calidad, garantía. Determinar la participación en el mercado de cada competidor. Identificar quien fija el precio (compañía líder). Cuantificar el número de compañías que han entrado o salido del mercado durante los últimos años. D. ESTIMACIÓN DE VENTAS PARTICIPACIÓN EN LE MERCADO

GRADO

Estimar el volumen vendible en las condiciones actuales de la competencia. Identificar clientes que desean realizar compromisos de compra. Discutir con clientes que pueden realizar mayores compromisos de compra en los próximos años. Definir supuestos para establecer la participación futura en el mercado.

Filosofía y estrategia de mercado de la compañía a partir de la evaluación y el análisis de mercado. Grupos de clientes. Primer esfuerzo de ventas. Grupos de clientes. Segundo esfuerzo de ventas. Formas de contactarlos. B. FIJACIÓN DE PRECIOS El precio deber de ser el correcto para penetrar en el mercado y hay que mantenerse en él y lograr beneficios. Considérense varias estrategias de precios. Compárese con la competencia. Justifique aumentos de precio en base de novedad, calidad, garantía de servicio. C. TÁCTICAS DE VENTAS Métodos para vender y distribuidor el producto. Márgenes para distribuidores, vendedores y detallistas. Métodos de selección de distribuidores y vendedores.

E. EVALUACIÓN DEL MERCADO D. POLÍTICAS DE SERVICIO Y GARANTÍA Evaluación de los mercados. Determinación de las necesidades del cliente. Programas de mejoramiento de producto y nuevos productos. Planes de expansión.

Indicar la importancia de ello a los clientes. Describir garantía y servicio. Fijar tarifas de servicio. Compararse con los competidores.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Considere entre un 15%-30% de costos de contingencia.

E. PROMOCIÓN Y ANUNCIOS Exposiciones, revistas, literatura promocional, eventos. Estimar costos de promoción: eventos de lanzamiento.

E. PROPIEDAD Patentes, marcas o propiedad intelectual.

V. PLANES PRODUCTO

DISEÑO

DESARROLLO

DEL VI PLANES DE OPERACIONES

Se refiere a cuando el producto o servicio requiere algún diseño o desarrollo antes de ser puesto en el mercado.

A. LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA Ventajas y desventajas.

A. ESTADO DE DESARROLLO B. FACILIDADES Y CAPACIDAD DE MEJORAMIENTO. Describe el estado del desarrollo. Explica el trabajo a realizar para comercializar el producto. B. RIESGOS Y DIFICULTADES

C. PLANES Y ESTRATEGIA

Identificar problemas de diseño y enfoques de solución. C. MEJORAMIENTO PRODUCTOS.

DEL

PRODUCTO

Oficina. Expansión futura.

NUEVOS

Cambios en el producto para mantenerlo competitivo – tendencias. Desarrollo de productos relacionados: innovación.

Proceso operativo. Discutir políticas sobre "hacer o comprar". Inventarios requeridos para diferentes venta. Control de calidad.

niveles

D. ASPECTOS REGULATORIOS Y AMBIENTALES Leyes. Obligaciones contractuales.

D. COSTOS VII. EL EQUIPO FUNDADOR A. ORGANIZACIÓN Tabla con papeles organigrama.

directivos

compañía:

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Complementariedad de los directivos: Ejecución de roles en la junta directiva, apoyo. Tiempo completo vs. medio tiempo. B. PERSONAL CLAVE Tareas y responsabilidades de cada miembro del equipo. Hoja de vida del personal clave.

Mercado: Demanda = Oferta. Cuanto tiempo toma encontrar el punto de equilibrio: depende de la proyección que se haya echo del negocio. E. FLUJO DE EFECTIVO POSITIVO Cuando tendrá el negocio un flujo de efectivo positivo Cuando se habrá comido el efectivo IX. APÉNDICES

VIII. LA ECONOMÍA DEL NEGOCIO Esta sección contiene las características económicas y financieras del negocio. A. MÁRGENES BRUTOS Y OPERACIONALES Magnitud de los márgenes brutos (precio de venta menos costos variables) y operacionales. B. BENEFICIOS POTENCIALES. Magnitud y duración de la corriente de beneficios. Referirse a la competencia. Preparar una tabla: especificar cada producto.

A. TABLAS FINANCIERAS ANÁLISIS DE INGRESOS. ANÁLISIS DE FLUJO DE EFECTIVO. BALANCE. ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO. B. INFORMACIÓN DIVERSA LISTAS, ESPECIFICACIONES O FOTOGRAFÍAS DE PRODUCTOS, SISTEMAS O SOFTWARE. LISTA DE CLIENTES Y PROVEEDORES. FACTORES DE LOCALIZACIÓN. REPORTES DE EXPERTOS Y CONSULTORES. CURRICULUM DE FUNDADORES Y DIRECTORES CLAVE. LICENCIAS REGULATORIAS Y AMBIENTALES.

C. COSTOS FIJOS, VARIABLES Y SEMIVARIABLES Lista detallada de estos costos en unidades monetarias y porcentajes. Referirse a la competencia. Preparar una tabla.

DISTORSIONES COMUNES AL ELABORAR EL PLAN DE NEGOCIOS

D. PUNTO DE EQUILIBRIO Dado de acuerdo a la estrategia, plan de mercado y finanzas propuestas. Financiero: Egresos = Ingresos.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Los empresarios tienden a no darle importancia al Plan de Negocios. Algunos solo comparten la opinión de que el Plan de Negocios es una herramienta para negociar financiamiento. Otros creen que la tarea más importante durante el proceso de arranque de la empresa es determinar en que momento pueden generar utilidades como un indicador de que su idea funcionó. Otros piensan que sus Planes de Negocios no tienen errores fatales. ERRORES COMETIDOS AL ELABORAR EL PLAN DE NEGOCIOS Le falta el resumen ejecutivo. Recordemos que los empresarios son gente que en 2 paginas quieren captar si lo que tienen enfrente representa un negocio con potencial. Le falta el análisis de riesgos. Alguien que no pensó que podría tener problemas y en la forma de solucionarlos es un gran optimista. El mercado se estimó en base de que lo que quería vender. No se logro involucrar a los empresarios en su elaboración. No se elaboró un perfil previo de prefactibilidad y después de haber invertido 200 hs de trabajo se llegó a la conclusión de que el negocio no es factible.

No describa sus productos en una jerga que no sea entendible más que por expertos. No estime sus ventas sobre una base de lo que le gustaría vender. No utilice declaraciones ambiguas o vagas. Discuta cualquier problema corriente o potencial de su negocio. Involucre a todo su equipo en la preparación del Plan. Reconozca que los inversionistas son gente ocupada y que requieren de un Plan concreto, así como de una presentación corta y concisa (20 Pág. 20 min.) No presione para decisiones rápidas. Explore más de una fuente de financiamiento. No malgaste su dinero en folletos vistosos, shows audiovisuales. "Muestre el Negocio". Trate de ganar atención, siendo creativo y persistente. REVISE SU PLAN DE NEGOCIOS Una vez que elabore su Plan de Negocios. Este debe de ser revisado o criticado por: Un abogado. Un empresario exitoso. Al final de la cartilla encontrará el modelo de Plan de Negocios para que lo utilice como guía de formulación. (Anexo 1) Con una adecuada asistencia todos pueden formular su plan de negocios.

SUGERENCIAS NEGOCIOS

PARA

ELABORAR

PLAN

ANIMO

Mantenga el Plan de Negocios tan corto como pueda. No sobre diversifique su negocio (gran variedad de productos).

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria

Para encadenamientos productivos Es un servicio de carácter obligatorio por parte de los municipios y comprende la atención regular y continua a los productores agropecuarios, forestales y pesqueros. Comprende asesoría en: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Aptitud de los suelos. Planificación. Aplicación y uso de tecnologías. Búsqueda de financiamiento. Mercadeo. Promoción de formas de asociación productores.

Cadena Productiva Es el conjunto de actores de una actividad productiva que interactúan para hacer posible la producción, transformación y comercialización de bienes. Modelo de Planificación de Asistencia Técnica

los

Presta un servicio integral en las distintas fases del encadenamiento productivo y de forma articulada al desarrollo rural del territorio. También es la construcción participativa de una estrategia para alcanzar el desarrollo rural sostenible de una localidad. Con apalancamiento público y privado para la gestión de proyectos y negocios estratégicos. Permite el fortalecimiento de la base tecnológica de los productores dirigida al mercado y relacionada con los canales de venta, para mejorar las condiciones de comercialización y logística para el territorio, es la planificación metodológica, sencilla, ordenada, consensuada y consistente con los actores del desarrollo rural.

Primer paso: Levantamiento del diagnóstico o identificación de las demandas del grupo objetivo. (Pensamiento Compartido, Línea base, registro de los beneficiarios de la AT). Segundo paso: Conocimiento de la oferta disponible. (Políticas, entidades, institucionalidad). Tercer paso: Formulación, Gestión y Ejecución de herramientas de gestión. (Planes de negocios, proyectos y AT). Cuarto paso: Control (Monitoreo, seguimiento y evaluación). PENSAMIENTO COMPARTIDO Integra a los actores públicos y privados de los diferentes municipios, en la construcción de un escenario viable de desarrollo y a fijar un punto de vista común, sobre los elementos de competitividad, mercados, gestión, negocios y tecnología entre otros. Permite iniciar la definición de las prioridades estratégicas del territorio.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Normalmente cuando se enfrentan procesos colectivos, aparecen posiciones individuales y enfoques personales que intentan imponerse ante el resto del grupo. Estas imposiciones son frecuentes en líderes activos naturales. Sin embargo, dichas posiciones generan que no siempre los demás asistentes compartan la visión, sin atreverse a exponer su punto de vista por diversas causas (temor al ridículo, dificultad para hablar en público, inseguridad y en algunos casos suficiencia o falta de compromiso). La diferencia es, precisamente, una de las mayores riquezas en los procesos de construcción participativa, por lo cual, visualizar todas las posiciones, se constituye en un reto. Una de las mayores sorpresas en el proceso de visualización de la opinión de todos los actores, se da cuando surgen líderes pasivos, quienes normalmente cuentan con una importante riqueza conceptual y contribuyen a canalizar líneas de consenso y a matizar algunas posiciones individualistas.

Las líneas base permiten identificar con precisión, cómo están trabajando los campesinos, transformadores y comercializadores, sobre el encadenamiento productivo, proceso a proceso. Cada línea de base se determina en función de un producto y de un mercado final definidos, logrando diferenciar y puntualizar las brechas o dificultades y las alternativas de solución que afectan o mejoran las condiciones de competitividad. INFORMACIÓN ¿Cuáles son los productos más representativos de la región, o cuáles tiene un gran potencial ¿Cuál es la producción mensual y anual? ¿Qué falencias hay en el mercadeo? ¿Qué valor agregado se le da a los productos? ¿En qué zonas producción?

veredas

concentra

mayor

¿Qué problemas sanitarios tiene el producto? LINEA BASE: constituye una herramienta práctica para el aprovechamiento y uso de la información, en tanto establece un puente entre la producción de información y el ejercicio de la toma de decisiones Con los mismos asistentes al taller de pensamiento compartido se realiza el levantamiento de las líneas de base, de los encadenamientos productivos priorizados en la región, tanto por la vocación productiva, como por la factibilidad de mercados existentes o potenciales.

¿Qué oportunidades de mercado tienen los productos? ¿Cómo está productos?

articulado

encadenamiento

estos

¿Con qué infraestructura, tecnología e instituciones se cuenta? ¿Con qué talento humano se cuenta?

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria REGISTRO DE USUARIOS Es el instrumento con el cual de asistencia técnica de cada campo; sus necesidades de capacitación y gestión de productiva.

se identifican las demandas campesino o empresario del acompañamiento, asesoría, negocios en su actividad

Está regulada por la resolución 189 de 2005 del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Pasos a tener en cuenta para hacer un Registro de Usuarios. Se realiza una base de datos por productor con los siguientes ítems: Fecha. Municipio Vereda. Nombre del productor. Composición familiar. Grado de escolaridad. Formas de tenencia de la tierra. Productos que ofrece. Cómo los produce. Valor Agregado. Cómo comercializa. A qué forma asociativa pertenece. Posee créditos. Es beneficiario de algún proyecto. Altura sobre el nivel del mar. Área de sistemas agropecuarios. Volumen de producción. Principales plagas y enfermedades. Recurso Hídrico. Medios de transporte que emplea.

Con esta base de datos podemos tener información de primera mano para ajustarla a las acciones a realizar e iniciar el proceso de asistencia técnica INSTITUCIONALIDAD A continuación se relacionarán las instituciones de mayor relevancia nacional, que apoyan las iniciativas de Asistencia Técnica mediante proyectos y/o Planes de Negocios: Ministerios: Los relacionados con este tipo de iniciativas son: Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial; Agricultura y Desarrollo Rural; Comercio, Industria y Turismo. Las Gobernaciones de los 32 departamentos a través de sus secretarías, programas y proyectos. Las alcaldías municipales. Las entidades encargadas de la Planeación y Asesoría de la política sectorial: CONSA: Consejo Nacional de Secretarios de Agricultura. CONSEA: Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario. CMDR: Consejos Municipales de Desarrollo Rural. Institutos Nacionales como: COLCIENCIAS: Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología. Abre convocatorias relacionadas con la investigación y el desarrollo tecnológico. ICA: Instituto Colombiano Agropecuario. Adscrito al Ministerio de Agricultura. Apoya iniciativas sobre sanidad, inocuidad y manejo sanitario.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria ICONTEC: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Iniciativas relacionadas con normalización, certificación y gestión de la calidad. IDEAM: Instituto de Hidrología, meteorología y estudios ambientales. INGEOMINAS: Instituto Nacional de investigaciones en Geociencia, Minería y Química. INCODER: Instituto Colombiano de desarrollo rural. Entidad adscrita al ministerio de Agricultura responsable de ejecutar la política agropecuaria y de desarrollo rural, facilita el acceso a los factores productivos, fortalecer las entidades territoriales y sus comunidades y propiciar la articulación de las acciones institucionales en el medio rural. INVIMA: Instituto Nacional de vigilancia de medicamentos y alimentos) iniciativas relacionadas con registros sanitarios, licencias y otros requerimientos para alimentos y medicamentos. ENTIDADES FINANCIERAS Y BANCOS Banagrario: (Banco Agrario de Colombia S.A.) Entidad vinculada al ministerio de Agricultura. Es una herramienta efectiva de la política de fomento agropecuario para desarrollar la capacidad competitiva en banca agropecuaria y rural) FAG: Fondo Agropecuario de Garantías. Iniciativas tendientes a respaldar créditos otorgados dentro del sistema Nacional de crédito Agropecuario a los productores y empresas asociativas y comunitarias que no puedan ofrecer las garantías exigidas ordinariamente por los intermediarios financieros. Otros Bancos: Bancolombia, BBVA Y Bancafé tienen dispuestos programas de créditos asociados a proyectos productivos o el sector rural en general. Cada uno maneja líneas específicas.

OTRAS ENTIDADES VINCULADAS BNA (Bolsa Nacional Agropecuaria: Para iniciativas tendientes a organizar y mantener en funcionamiento un mercado público de productos, bienes y servicios agropecuarios sin la presencia física de ellos. FINAGRO: (Fondo para el financiamiento del sector Agropecuario) Instrumento para el fortalecimiento y creación de empresas agropecuarias, comercializadoras y de transformación primaria de productos agropecuarios y pesqueros, en las cuales el estado participa como socio, temporalmente hasta que dichas empresas se estabilicen. Opera a través de instrumentos como: Alianzas Estratégicas: instrumentos para relaciones y arreglos formales entre productores de bienes agropecuarios, comercializadores agroindustriales y organismos de apoyo, públicos o privados, cuyo propósito sea expandir áreas de cultivos de tardío rendimiento o la modernización y actualización tecnológica de las unidades productivas de pequeños productores. CIF (Certificado de incentivo forestal) instrumento que hace un reconocimiento directo por parte del gobierno para cubrir parte de los gastos de establecimiento y mantenimiento en que incurran quienes adelantan nuevas plantaciones forestales comerciales y que sean establecidas en un terreno de vocación forestal. ICR (Incentivo de Capitalización Rural) instrumento que otorga un beneficio económico a los productores que ejecuten nuevos proyectos en explotaciones agrícolas, pecuarias, pesqueras, acuícolas y forestales, en adecuación de tierras, transformación primaria y comercialización de bienes de origen agropecuario, infraestructura para producción o desarrollo de biotecnología, modernización tecnológica maquinaria y equipo de uso agropecuario.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Programas especiales de fomento y desarrollo Agropecuario: Instrumento para proyectos cuya ejecución se adelante bajo esquemas de agricultura por contrato y crédito asociativo, tanto para las líneas de capital de trabajo como de inversión.

las producciones de productos de exportación o potencialmente exportables sujetos a fuertes ciclos de precios internacionales. Todos los Fondos están orientados a adelantar los desarrollos tecnológicos que se requieran para mejorar la eficiencia y competitividad de sus respectivos productos.

Fondos parafiscales y gremios

Fondos Especiales

ASOHOFRUCOL: (Asociación hortofrutícola de Colombia) CONALGODÓN: (Confederación colombiana del algodón) FEDEARROZ: (Federación Nacional de Arroceros) FEDECACAO: (Federación Nacional de Cacaoteros) FEDECOLECHE: (Federación Colombiana de Cooperativas productoras de leche) FEDEFONDOS: (Federación Nacional de fondos Ganaderos) FEDEGÁN: (Federación Colombiana de Ganaderos) FEDEMOL: (Federación Nacional de Molineros de trigo) FEDEPALMA: (Federación Nacional de cultivadores de Palma de Aceite) FEDEPANELA: (Federación Nacional de productores de Panela) FEDEPAPA: (Federación Nacional de productores Papa) FEDETABACO: (Federación Nacional de productores Tabaco) FENALCE: (Federación Nacional de cultivadores de cereales) FENAVI: (Federación Nacional de Avicultores de Colombia) FNC: (Federación Nacional de Cafeteros de Colombia) FNR: (Fondo Nacional de Regalías) Fondo Nacional de Fomento Hortofrutícola Fondo de Fomento de cereales y leguminosas

INNPULSA: (Fondo para la modernización y desarrollo tecnológico de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa) Instrumento para la cofinanciación de programas y proyectos de transferencia de tecnología innovación y desarrollo tecnológico. Universidades públicas y privadas: mediante la vinculación de pasantes, practicantes, transfiriendo tecnología, realizando investigación sobre brechas identificadas sobre centros provinciales, cofinanciando proyectos entre otras. Otras entidades como: CCI Corporación Colombia Internacional: promueve, incuba y dinamiza el avance del sector agrícola y al industria alimenticia en Colombia. La CCI es líder en varias áreas de de estos sectores, tales como el fomento del emprendimiento empresarial y el desarrollo tecnológico del agro, con el fin de fortalecer el sector de agricultura no tradicional colombiana en términos de competitividad, eficiencia y rentabilidad en los mercados nacionales e internacionales. Formula y ejecuta proyectos y operaciones nacionales e internacionales relacionados con información de la economía agrícola y desarrollo del sector.

Fondo de Estabilización de Precios Instrumento creado para mantener un ingreso remunerativo, regular la producción nacional y fomentar

Corpoica (Corporación colombiana de investigación Agropecuaria) Iniciativas relacionadas con la investigación,

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria certificación y acompañamiento al sector agropecuario nacional. Los Centros de Investigación como: Cenicafé: (Centro Nacional de Investigaciones de Café) Cenicaña: (Centro de Investigación de la caña de azúcar en Colombia) Cevipapa: (Centro Virtual de Investigación de la Cadena Agroalimentaria de la Papa. Otras Instituciones Colegios e Institutos Agrícolas mediante la vinculación de estudiantes que realizan trabajo social y de alfabetización SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) Encargado de cumplir la función que le corresponde al Estado de invertir en le desarrollo social y técnico de los trabajadores colombianos, ofreciendo y ejecutando formación profesional integral gratuita, para la incorporación y el desarrollo de las personas en actividades productivas que contribuyan al desarrollo social, económico y tecnológico del país. Puede actuar través de instrumentos como:

Empresas y Asociaciones Privadas: ANDI (Asociación Nacional de Industriales) Gremio que tienen como objetivo primordial difundir y propiciar los principios económicos, políticos y sociales de un sano sistema de libre empresa basado en la dignidad de la persona humana, en la democracia política y en la justicia. CIAT: (Centro Internacional de Agricultura Tropical) Iniciativas relacionadas con la investigación avanzada en los campos social y ambiental con el objetivo de mitigar el hambre y la pobreza y preservar los recursos naturales en países en desarrollo. IICA: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura) Iniciativas relacionadas con promover la integración, la cooperación y la participación en la economía global, garantizar la inocuidad de los alimentos, la eliminación de las barreras fitosanitarias al comercio, apoyar el desarrollo agroindustrial y de los agro negocios mediante la adopción de nueva tecnología y prácticas modernas de negocios, promover el desarrollo rural sostenible y el uso sostenible de los recursos naturales para las generaciones presentes y futuras.

Ley 344 Iniciativas tendientes a la ejecución de proyectos de innovación y desarrollo tecnológico. Fondo Emprender Instrumento para financiar iniciativas empresariales que provengan de aprendices o asociaciones entre aprendices y que su formación se haya desarrollado en instituciones reconocidas por el Estado.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Formulación, Gestión y Ejecución de herramientas de gestión. Plan General de Asistencia Técnica Una vez comparada y analizada la información, tenemos el estado de análisis requerido para focalizar en cada municipio y vereda las características y necesidades de los usuarios registrados. Finalmente se definen las acciones puntuales a realizar para superar el obstáculo. Esta información facilita 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

la formulación de los objetivos. Requerimientos sanitarios. Perfiles de mercado. Canales de ventas. Productos. Metas. Identificar fuentes de cofinanciación.

SEGUIMIENTO PARTICIPATIVO O MONITOREO Consiste en registrar y analizar periódicamente información de utilidad e importancia sobre la ejecución y disponibilidad de los recursos y el desarrollo de las actividades del proyecto con referencia a las metas físicas programadas. ¿Se han ejecutado las actividades programadas? ¿Se han realizado las actividades a su debido tiempo? ¿Han estado oportunamente disponibles los recursos programados y en las cantidades y calidades especificadas?

EVALUACIÓN PARTICIPATIVA Consiste en realizar a intervalos, reflexiones conjuntas (comunidad asistente técnico) para analizar la información obtenida en el monitoreo con el fin de determinar como progresa el proyecto en lo relacionado con el logro de sus objetivos y plantear los ajustes pertinentes para su inmediato desarrollo. ¿Es satisfactorio el progreso del proyecto hacia el logro de objetivos? ¿Cuáles limitantes están impidiendo o retardando ese progreso? ¿Cuál es el impacto del proyecto sobre los beneficiarios? ¿En qué sentido debemos redireccionar nuestros objetivos? El principal uso de los resultados del seguimiento y la evaluación participativos es el de hacer más eficiente le proceso de toma de decisiones de la comunidad y otros actores interesados en el proyecto de asistencia técnica.

MONITOREO Y EVALUACIÓN PARTICIPATIVA Instrumentos que se pueden utilizar. Informe de actividades. Registro individual de gastos e ingresos.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Registros de servicios comunales acueducto, cooperativa). Registros financieros. Croquis y mapas históricos. Registros de visitas y eventos. Registros de sanidad animal. Formularios de encuesta.

(viveros,

riego, Un equipo de 3 a 5 miembros genera: Mayor compromiso. Mayor deseo de consenso. Más tensión interna. LA EDAD

7 FACTORES CLAVES OBJETIVOS. TAMAÑO. EDAD O TIEMPO. COHESION. REDES DE COMUNICACIÓN. ROLES. ENERGIAS. LOS OBJETIVOS

Más tiempo lleva existiendo (sin mayores cambios en su composición)… Más rígido se vuelve el funcionamiento interno del equipo. Mayor su propensión a aislarse de su entorno. LA COHESION Depende de: Las afinidades de los miembros. La percepción de amenazas externas. El ausentismo y la rotación. La autoevaluación que cada miembro hace de la eficiencia del equipo y de su propia participación.

CONOCIDOS, COMPRENDIDOS Y ACEPTADOS POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO. PERCIBIDOS COMO AMBICIOSOS PERO REALISTAS.

¿Existe un vínculo directo entre cohesión y productividad?

EL TAMAÑO

Las redes centralizadas: Permiten resolver problemas sencillos con mayor exactitud y velocidad. Generan líderes por posición. Generan mayor insatisfacción en los miembros aislados.

Un equipo de más de 12 miembros tiende a generar: Formación de subgrupos por afinidades. Mayor ausentismo y rotación. Lentitud en las decisiones. Formalizar reglas de comportamiento. Menor satisfacción en los integrantes.

REDES DE COMUNICACIÓN

Las redes descentralizadas:

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Permiten resolver problemas complejos con mayor exactitud y velocidad. Generan líderes espontáneos. Generan mayor satisfacción en todos los miembros. ROLES La complementariedad de roles contribuye a una mejor eficiencia en la comunicación y en la producción. La confusión de roles (confusión entre un miembro y otros acerca de su rol). Los conflictos de roles (dos roles contradictorios asumidos por un miembro) perjudican la eficiencia en la comunicación y en la producción. Energía Total = Energía disponible + energía latente

Energía de producción

1: 2: 3: 4:

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS. MATRIZ DE MARCO LÓGICO. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL. CAPACIDAD DEL PROPONENTE.

Energía en reserva

IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

Forming. Sondeando el terreno Storming. Peleándose el liderazgo Norming. Aceptando reglas Performing. Desempeñándose coordinadamente

Elementos para analizar la situación ACTUAL:

Características de un Equipo Efectivo Razón de ser y visión claras. Busca beneficios individuales, del equipo organizacionales. Elimina barreras: cambios de comportamiento. Toma decisiones. Fomenta la retroalimentación.

Adhieren a una visión – pasión común que los “sobre motiva”. Logran una alta complementariedad de roles y de estilos – personalidades. Ejercen un liderazgo compartido. No evitan los conflictos, sí los manejan (acuerdan estar en desacuerdo). No se dejan desenfocar. Se auto cuestionan permanentemente. Celebran sus éxitos y sus fracasos.

FORMULACION DE PROYECTOS

El proceso de desarrollo Etapa Etapa Etapa Etapa

LOS EQUIPOS DE ALTA EFECTIVIDAD

Diagnóstico de la población cuantitativos y cualitativo). Línea de base. Árbol de problemas. Antecedentes.

objetivo

(Datos

Elementos para analizar la situación FUTURA: Propósito del proyecto como solución al problema identificado.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Metas e impactos Relación costo/beneficio.

Efecto

Problema principal Causa

Causa

Un problema no es la ausencia de solución, sino un estado presente negativo. Ejemplo: Baja producción de fruta. (Erróneo). Alta presencia de plagas. (Correcto). ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL. Estudios fase de preinversión 1. Legales 2. Institucionales 4. Mercado 6. Técnicos 4. Organizacionales 6. Financieros 8. Socioeconómicos 10. Ambientales ARBOL DE PROBLEMAS

MATRIZ DE MARCO LÓGICO Es una matriz que desde los años 70 es utilizada por la mayoría de las fuentes de cooperación internacional y que posibilita la estructuración sistemática y coherente de los diversos componentes de un proyecto. Es un punto de llegada de la concertación entre actores para la formulación del proyecto y refleja los acuerdos, primero sobre los objetivos que se persiguen y segundo sobre las estrategias que se llevarán a cabo para tratar de conseguirlos. LÓGICA VERTICAL   

Propósito Resultados Actividades

LÓGICA HORIZONTAL  

Metas Plazo de Entrega

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria   

Indicadores Fuentes de Verificación Factores Externos

Pasos para la construcción de una MML 1. Resumen Narrativo

Una matriz de Marco lógico tiene una doble lógica: La primera, vertical, que nos muestra las relaciones causa efecto entre nuestros objetivos de distinto nivel. Para cumplir el Propósito, es necesario que se produzcan los resultados (componentes o productos). Para cumplir con los productos, es necesario realizar las actividades (para realizar las actividades es necesario contar con los insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario realizar las actividades para producir resultados, y así sucesivamente. La segunda, horizontal, que nos muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos sino que además deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes. LA MML proporciona un resumen de: Por qué : se lleva a cabo un proyecto (quien/qué se beneficia). Qué: se espera que logre el proyecto (uso de los servicios). Cómo: el proyecto va a lograr sus productos/componentes. Cuáles: factores externos son cruciales para el éxito del proyecto (riesgos). Cómo: podemos medir el éxito (indicadores). Dónde: encontraremos los datos requeridos para medir el éxito (medios de verificación).

La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contiene información en niveles jerárquicos del proyecto: Propósito Resultados Actividades Conceptos claves: ¿Por qué se lleva a cabo el

proyecto?

PROPÓSITO ¿Qué debe ser producido por el proyecto?

RESULTADOS ¿Cómo se producirán los componentes?

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria ACTIVIDADES Propósito Efecto directo que se logra después de completar la Ejecución del proyecto. Representa el cambio que fomentará el proyecto y se expresa como resultado. El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en el propósito. Regla: 1 proyecto = 1 propósito EJEMPLOS... Problema : La calidad de las aromáticas de Bolívar no está de acuerdo con los estándares del mercado americano y europeo. Solución: Mejorar la calidad de la producción de aromáticas. (Enunciado vago).

Análisis de coherencia y consistencia: Al tener en cuenta el Resumen narrativo de la MML, la lógica de un proyecto hace que al realizar el siguiente análisis el proyecto en su formulación se coherente y consistente.

200 productores de aromáticas de organizaciones seleccionadas de Bolívar, aplican a fines del 2007 las normas de calidad de USA y países de la Unión Europea (enunciado preciso) Resultados Son los productos que se logran durante la ejecución. Son los resultados específicos que son necesarios para lograr el propósito. Actividades Tareas requeridas para alcanzar los productos. Es importante tener una lista detallada, puesto que son el punto de partida para la preparación de un calendario del proyecto. Se estima el tiempo y los recursos requeridos para realizar la actividad.

Metas La segunda columna de la MML se refiere a las metas o indicadores verificables. RESUMEN NARRATIVO

METAS

Propósito

Indicadores

Componentes

Indicadores

Actividades

Indicadores

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria 3. Especificar Tiempo Conceptos importantes:

En el ejemplo, entre octubre de 2004 y octubre de 2006, en el municipio del Bolívar.

Si se puede medir, se puede administrar. Las metas deben expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo. Los indicadores al nivel del Propósito miden el impacto al terminar el proyecto. Es muy importante tener en cuenta que todas las metas deben incluir aspectos específicos en cuanto a: Cantidad: cuánto Calidad: de qué tipo Tiempo: para cuando o entre cuándo y cuándo.

Fuentes de Verificación Los indicadores y medios de verificación deben: Ser prácticos y económicos. Proporcionar la base para el monitoreo y evaluación del proyecto.

Metodología para Diseñar Metas Para entender la aplicación de la metodología utilicemos un ejemplo de un objetivo a nivel de propósito. “2OO pequeños agricultores rendimiento de aromáticas”

incrementan

PASOS 1. Establecer las metas Cuantitativas En el ejemplo, se debe especificar el número de pequeños agricultores: 200, luego es necesario especificar lo que significa “pequeños”: aquellos que tienen menos de 2 hectáreas. Por último, es necesario especificar cuánto mejorarán el rendimiento de aromáticas: en un 40% del año 1 al año 2. 2. Especificar Calidad En el ejemplo, se define la calidad como el peso promedio del Kilo de aromáticas.

Medios de Verificación La columna de Medios de Verificación contiene datos de dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente. Factores externos: SUPUESTOS Conceptos importantes: Aclarar o refinar los supuestos que son muy generales. Analizar la importancia y probabilidad de los mismos.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Realizar un seguimiento de los supuestos durante el diseño y la ejecución del proyecto. La información de esta columna se centra en la pregunta: Cómo podemos manejar los riesgos? Para cada uno de los cuatro niveles del Resumen Narrativo.

Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables. Antecedentes, justificación, diagnóstico y problema a solucionar

Regla: Riesgo = Supuesto El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un objetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. A nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con sostenibilidad.

Objetivo: Determinar si un proyecto ha tenido éxito en resolver la problemática de desarrollo para la cual fue diseñado. Se revisa: Grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cual se busca una solución por la vía de un proyecto de inversión.

Suponga que su objetivo es llegar al trabajo, en bus, en treinta minutos o menos. Los riesgos asociados o supuestos son: El bus llega al paradero sin retrasos El bus no se daña. No hay trancones debido a accidentes. Los supuestos tienen una característica muy importante en común: se definen como que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del proyecto.

Intereses respectivos de cada grupo en relación con la problemática identificada. Percepciones de los problemas relacionados con la problemática. Los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.) de que disponen para contribuir a resolver dicha problemática. Sus respectivos mandatos con respecto a la situación emergente del problema, cómo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos. Antecedentes y justificación: Evidencia conocimiento o no de los trabajos realizados en la región acerca de la temática presentada.

Si un supuesto es crítico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, el proyecto es demasiado arriesgado y debería ser abandonado.

Manual Metodológico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconómicas de Base Comunitaria Metas de la propuesta: Las metas deben ser alcanzables, medibles y corresponden al logro de resultados. No deben están sobredimensionadas.

Calidad del Diagnóstico Presenta un diagnóstico cualitativo y cuantitativo de la situación actual a atender (debe estar soportado en cifras). Pertinencia del problema El problema identificado responde a las necesidades de la región y se menciona claramente en el Diagnóstico. Propósitos y resultados esperados (Encadenamiento tipo causa/efecto) Coherencia del propósito respecto al diagnóstico: El propósito debe atender el problema identificado en el diagnóstico Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito: Todos los resultados son necesarios para la solución del problema Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados: La ejecución de las actividades se debe presentar de manera lógica y secuencial. Enfoque metodológico, procedimientos y recursos: La metodología debe ser atendida por los procedimientos y los recursos descritos Cronograma de actividades: Debe ser acorde con la metodología y el alcance de resultados.

Indicadores para medir las metas: Los indicadores deben definir de manera clara cantidad, calidad y tiempo requeridos. Estructura, metodología, pertinencia y alcance: La metodología define la recopilación de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior evaluación. Presupuesto y Financiación Coherencia del presupuesto con las actividades y recursos requeridos. Racionalidad de los costos y su base de cálculo. Coherencia del flujo de desembolsos. El análisis del presupuesto se realiza en 4 fases: Se evalúa la pertinencia de las actividades frente al logro de los productos intermedios y finales. (2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida que son aceptadas por el Fomipyme (3) Se evalúa la secuencia lógica de las actividades para el logro de los resultados (4) Se realiza una comparación frente a los precios de mercado. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos requeridos: Debe existir pertinencia de las

Manual Metodolรณgico para el Fortalecimiento Administrativo y Organizacional de Estructuras Socioeconรณmicas de Base Comunitaria actividades frente al logro de los productos intermedios y finales. Racionalidad de los costos y de su Base de Cรกlculo: Las actividades estรกn cuantificadas a precios de mercado y son cofinanciables o se aceptan como contrapartida. No debe existir una diferencia mayor al 20% entre los montos solicitados y los sugeridos. Coherencia con el flujo de fondos: Debe existir relaciรณn de coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de actividades y el presupuesto.