ПОМОГАЕМ СОЗИДАТЬ Г О Д О В О Й
2
0
О Т Ч Е Т
1
1
Закрытое акционерное общество (ЗАО) «ЭКОПСИ Консалтинг» 127006, Российская Федерация, Москва, ул. Долгоруковская, 7 Тел/факс: +7 (495) 645-2115 e-mail: info@ecopsy.ru www.ecopsy.ru Директор по связям с общественностью Евгения Скиба e-mail: pr@ecopsy.ru
Отчет подготовлен «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2012 г. Редакторы: Евгения Скиба, Василий Подобед Дизайн: Игорь Музалевский Художник: Вера Величко www.ecopsy.ru
Оглавление
6
Обращение руководства компании
с.
9 16 19 35 39
Основные показатели деятельности
с.
История и достижения
с.
Отраслевая экспертиза
с.
Корпоративное управление
Финансовая отчетность
с.
с.
3
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
ПОМОГАЕМ
Мы работаем с компаниями, которые составляют фундамент российской экономики. Во время нашей работы мы много ездим по стране, бываем в самых далеких ее уголках. Мы видим, как ведется геологоразведка, разрабатываются новые месторождения и новые рудники, растут плавильные и прокатные цеха, строятся электростанции, возводятся и модернизируются перерабатывающие заводы и обогатительные фабрики. А вокруг строится инфраструктура — автомобильные и железные дороги, современные дома, больницы, школы.
4
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
СОЗИДАТЬ
Мы хотим, чтобы экономика нашей страны продолжала возрождаться. Мы гордимся, что участвуем в этом процессе — раскрываем таланты и повышаем эффективность работы людей для лучшего будущего наших клиентов и нашей страны.
5
«ЭКОПСИ
КОНСА ЛТИНГ»
ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Верим в то, что делаем С 2011 года в мировой и российской экономике начался новый цикл. У бизнеса еще свежа память о спаде 2008–2009 гг. Вместе с тем предыдущий, 2010 год для многих отраслей стал временем быстрого восстановления, вернул утраченный было оптимизм. Некоторым аналитикам это восстановление показалось предвестником нового длительного и сравнительно безоблачного периода роста, аналогичного десятилетию 1998–2008 гг. Однако дальнейшие события наглядно показали ошибочность этого прогноза: 2011 год, несмотря на свою положительную динамику, послужил началом периода макроэкономических колебаний и нестабильности. И сколь длительным станет этот период — сложно предположить. Рост внешнего долга США, системные проблемы в экономике Еврозоны, волна «оранжевых революций» — эти и многие другие события сформировали неровную, труднопредсказуемую внешнюю среду, серьезно влияющую на цены природных ресурсов, курс рубля и в целом на экономику России и стран СНГ. В недалеком будущем Россия станет членом ВТО, что принесет отечественному бизнесу новые изменения и сюрпризы — и хорошие, и не очень.
6
В связи с происходящими изменениями задачи HR-служб становятся все более сложными, а приоритеты в области работы с персоналом часто меняются: сегодня «набирай», а завтра — «выводи за штат». Гибкость и способность действовать оперативно выходят на первый план. Собственников и генеральных директоров мало интересуют яркие слайды с «современными тенденциями» и модные HR-термины. В большинстве своем эти руководители всерьез озабочены кадровой безопасностью своих компаний, тем, как обеспечить организацию правильными людьми сегодня и в долгосрочной перспективе. Другой важнейшей задачей HR-подразделений в сложных экономических условиях является повышение производительности труда. Причем от кадровой службы ожидается не только более активная работа со «знаменателем» формулы производительности — то есть оптимизацией численности, — но и с «числителем» — ростом оборота за счет развития людей и повышения их вовлеченности. В 2011 году компания «ЭКОПСИ Консалтинг» помогала клиентам в решении этих трех основных задач — обеспечить высокую гибкость, кадровую безопасность и по-
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
высить производительность труда. Несмотря на сложный, изменчивый рынок, мы закончили год с хорошими показателями. По сравнению с 2010 годом выручка компании выросла на 33,5%. «ЭКОПСИ» упрочила лидерские позиции как крупнейшая специализированная компания в области кадрового консалтинга в России и странах СНГ. Средний объем работы с одним клиентом увеличился на 96%. На 1 января 2012 года в штате компании работают 128 профессиональных консультантов. Мы добились значительного прогресса в развитии технологий. Отлажен и запущен в работу портал дистанционной оценки компетенций Web@ssessment, в том числе разработано приложение, позволяющее клиентам не заказывать эту услугу, а проводить процедуру самостоятельно. Портфель программ обучения пополнился бизнес-симуляциями, а также новыми модульными программами развития для управленцев и HR-менеджеров. Мы проводили масштабные исследования клиентоориентированности, на основе которых были разработаны и реализованы программы улучшений. Созданы и апробированы новые методы исследования и повышения производительности, позволяющие оцени-
вать трудозатраты не только рабочих на производстве, но специалистов умственного труда. В области Talent management нами была «поставлена на поток» новая парадигма: единая система корпоративных требований к персоналу (ЕСКТ). 2012 год обещает быть непростым. Парламентские, а затем и президентские выборы в России, усугубление ситуации вокруг Греции, негативные или нулевые прогнозы экономического роста по многим регионам заставляют нас мобилизоваться, ожидать серьезных колебаний рыночной конъюнктуры и спроса на услуги кадрового консалтинга. Подготовиться к этим изменениям нам помогают, с одной стороны, понимание практической пользы наших проектов, а с другой — разработка новых технологий и привлечение в нашу команду по-настоящему талантливых людей. О результатах этих усилий мы расскажем в следующем годовом отчете.
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
В. В. Столин, председатель совета директоров,
П. С. Безручко, генеральный директор,
М. В. Розин, президент
7
Основные показатели деятельности
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
22
ОТЧЕ Т
2 0 11
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
года на рынке
33,5%
рост выручки
436
проектов для 103 компаний
96%
р ост среднего объема работ с одним клиентом за год (по топ-50 клиентов)
98%
10
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
клиентов готовы нас рекомендовать
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Рейтинг консалтинговых компаний в области управления персоналом, 2012 г. Источник: Рейтинговое агентство «РА ЭКСПЕРТ»
Консалтинговая группа
Выручка за 2011 г. (тыс. руб.)
Доля HR-услуг в обороте, 2011 г.
Численность консультантов (FTE), 2011 г.
IBS
575 080
4%
4000
ЭКОПСИ Консалтинг
528 357
100%
89
Бизнес тренинг
394 277
100%
82
Компьюлинк Групп»
221 313
4%
853
Альянс консалтинг инвестмент групп
198 427
17%
300
Структура выручки по направлениям деятельности, 2011 г.
Доля «ЭКОПСИ Консалтинг» в объеме топ-10 консалтинговых компаний в области управления персоналом, 2012 г.
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Примерно по трети объема реализованных «ЭКОПСИ» услуг приходится на организационное развитие, оценку персонала и развитие персонала.
Источник: Рейтинговое агентство «РА ЭКСПЕРТ», расчеты «ЭКОПСИ Консалтинг»
Организационное развитие Оценка персонала Развитие персонала
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Объем бизнеса и численность консультантов «ЭКОПСИ» в течение последних трех лет уверенно растут. В 2011 году объем реализованных проектов вырос на 33,5%.
500
100
400
80
300
60
200
40
100
20
Выручка, млн. руб.
Объем бизнеса и численность консультантов* «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2009–2011 гг.
0 2009
* фактическая численность консультантов на 31 декабря 2011 г. — 128 человек.
Численность консультантов (FTE)
Исследования бизнеса
2010
2011
Выручка Численность консультантов (FTE)
11
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
Сегменты нашего бизнеса ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Организационное развитие
Оценка персонала
Рост объема реализованных проектов в области организационного развития, 2011 г.
Рост объема реализованных услуг в области оценки персонала, 2011 г.
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Объем реализованных услуг в области организационного развития в 2011 году вырос на 36,2%.
Объем реализованных услуг в области оценки персонала в 2011 году вырос на 36,3%.
Тыс. руб. 180000
Тыс. руб. 180000
160000
160000
140000
140000
120000
120000
100000
100000
80000
80000
60000
60000
40000
40000
20000
20000
0
0
2009
2010
2011
2009
2010
2011
Структура услуг в области организационного развития (на основе объема реализованных проектов), 2011 г.
Структура услуг в области оценки персонала (на основе объема реализованных проектов), 2011 г.
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Система управления эффективностью Система управления талантами Система мотивации Нормирование численности и оптимизация бизнес-процессов Разработка профессиональных компетенций Организационное проектирование Повышение производительности труда Разработка управленческих и корпоративных компетенций Трансформация корпоративной культуры Кадровый аудит и кадровая стратегия Другое
12
Очная оценка корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций Разработка и передача инструментов оценки Дистанционная оценка профессиональных, управленческих и корпоративных компетенций Индивидуальная оценка
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Развитие персонала
Исследования бизнеса
Рост объема реализованных услуг в области развития персонала, 2011 г.
Рост объема реализованных услуг в области исследований бизнеса, 2011 г.
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Объем реализованных услуг в области развития персонала в 2011 году вырос на 37%.
Объем реализованных услуг в области исследований бизнеса в 2011 году вырос на 32%.
Тыс. руб. 180000
Тыс. руб. 25000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0 2009
2010
20000
15000
10000
5000
0
2011
2009
2010
2011
Структура услуг в области развития персонала (на основе объема реализованных проектов), 2011 г.
Структура услуг в области исследований бизнеса (на основе объема реализованных проектов), 2011г.
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Модульные программы развития персонала
Обратная связь «360 градусов»
Развивающие мероприятия «под задачу»
Исследования удовлетворенности и вовлеченности
Внедрение изменений
Исследования клиентоориентированности
Сессии для топ-команд
Исследования корпоративной культуры
Разработка и передача инструментов развития
Исследования командной эффективности Другое
13
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
ОТЧЕ Т
2 0 11
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Повторные обращения клиентов составляют 81% от общего объема проектов, 2011 г.
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Изменение объема работ с клиентами, 2011 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг», 2011 г. 100%
78%
80%
81%
60% 40%
39%
20%
0 2009
2010
2011 Доля клиентов, по которым: объем работы вырос
Средний объем работы с одним клиентом за год*
объем работы сократился
Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
объем работы остался на том же уровне
В 2011 году средний объем работы с одним клиентом за год вырос почти в 2 раза. Тыс. руб 14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
13154
6709 3755
2009
2010
2011
}
Удовлетворенность клиентов и рекомендации, по итогам 2011 года Источник: опрос клиентов «ЭКОПСИ Консалтинг», январь 2012 г.
96%
98% наших клиентов готовы нас рекомендовать или уже рекомендовали в качестве надежного партнера в области управления персоналом и повышения эффективности бизнеса. Готовы ли вы рекомендовать «ЭКОПСИ» как надежного партнера в области управления персоналом и повышения эффективности бизнеса?
*По топ-50 клиентов, которые составляют 80% выручки.
71% Да, и уже рекомендовал 27% Да, готов рекомендовать в будущем 2% Нет 0
14
10
20
30
40
50
60
70
80
Мы работаем с 9 компаниями из топ-10 рейтинга Эксперт-400 (по капитализации) ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Структура клиентов по отраслям (по количеству клиентов), 2011 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» Нефтяная и нефтегазовая промышленность Торговля Банки и финансовые компании Фармацевтика Пищевая промышленность Металлургия Химический комплекс Электроэнергетика Промышленность строительных материалов Государственное управление Телекоммуникации Машиностроение ИТ Транспорт Прочее 0
2
4
6
8
10
12
14
16
Количество клиентов
Структура клиентов по отраслям (по объему выполненных работ), 2011 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» Нефтяная и нефтегазовая промышленность Банки и финансовые компании Транспорт Химический комплекс Электроэнергетика Металлургия Фармацевтика Государственное управление Торговля Пищевая промышленность Промышленность строительных материалов Телекоммуникации Машиностроение 0
20
40
60
80
100
120 млн руб.
15
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
1989
1991
По инициативе профессора МГУ Владимира Столина в Москве учреждено совместное советско-американское предприятие «ЭКОПСИ».
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1996
1997
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
2001
«ЭКОПСИ» реализовала первый полномасштабный проект по созданию модели компетенций, выполненный для российского представительства крупнейшей международной корпорации.
«ЭКОПСИ» становится официальным партнером одной из крупнейших американских консалтинговых компаний — RHR International (на рынке с 1940-х годов). Партнерство продлилось до 2002 года.
Оборот «ЭКОПСИ Консалтинг» превысил 4 млн долларов.
Оборот «ЭКОПСИ» превысил 1 млн долларов.
«ЭКОПСИ» начинает использовать на российском рынке технологию ассесмент-центра. Консультанты «ЭКОПСИ» реализуют первый проект по оптимизации системы управления в компании и впервые в своей практике проводят аудит системы управления персоналом.
16
2003
В «ЭКОПСИ» запущена дистанционная система опросов удовлетворенности сотрудников по методу «360 градусов».
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
2005
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
2008
Вышел в свет первый номер корпоративного бюллетеня «ЭКОПСИ Консалтинг» — The Human Resources Times. Разработана информационная система XV3, предназначенная для анализа информации и дистанционного управления проектами в области управления эффективностью персонала.
2009 Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко вошел в топ-500 лучших высших руководителей России. Консультанты «ЭКОПСИ» создали типологию управленческих культур 4F.
«ЭКОПСИ Консалтинг» заняла первое место в рейтинге журнала «Эксперт» среди компаний, работающих в области управления персоналом. Оборот «ЭКОПСИ Консалтинг» превысил 16 млн долларов.
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
2010
2011
Оборот «ЭКОПСИ Консалтинг» удвоился по сравнению с прошлым годом. Запущен масштабный проект по разработке инструмента оценки менеджеров на основе web-технологий — Web@ссесмент.
«ЭКОПСИ Консалтинг» занимает первое место в рейтинге журналов «Эксперт» и «КоммерсантЪДеньги» среди специализированных компаний в области управления персоналом.
Президент компании Марк Розин третий раз подряд вошел в топ-500 лучших высших руководителей России.
17
Отраслевая экспертиза
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
НАШИ КЛИЕНТЫ* ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
Банки и финансовые компании Сбербанк России ХКФ Банк (Хоум Кредит энд Финанс Банк) АИЖК БИНБАНК Банк «Уралсиб» ВТБ 24 Интеррос ЛОКО-Банк Промсвязьбанк BI Group Кит Финанс Инвестиционный банк Ипотечные финансовые технологии
Электронергетика и атомная промышленность Госкорпорация «Росатом» Концерн Росэнергоатом Энел ОГК-5 ТГК-2 ДТЭК (Донецкая топливноэнергетическая компания) Мосэнерго Средневолжская сетевая компания
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Нефтяная и нефтегазовая промышленность ТНК-BP Газпром нефть НК «Роснефть» НК КазМунайГаз Сахалин Энерджи РК «Альянс» НОВАТЭК Газпром добыча Уренгой Восток энерджи НГК «Славнефть» Salym Petroleum Газпром трансгаз Томск ЛУКОЙЛ
FMCG и пищевая промышленность Мясницкий Ряд Нестле Россия Славутич Каргилл Пивоваренная компания «Балтика» Холдинг «Объединенные кондитеры» Heineken Бакарди Рус Крошка Картошка
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Фармацевтика Новартис Консьюмер Хелс Никомед Россия СНГ ГК Санофи-авентис Россия Астеллас Фарма Бристол-Майерс Сквибб Genzyme Ферросан Grindeks Bausch & Lomb Орион Фарма
Строительство, производство строительных материалов и деревообработка Велесстрой Камкабель Holcim (АЛЬФА ЦЕМЕНТ) PERI Российская стекольная компания МР Групп
Телекоммуникации и связь МТС Вымпелком
* Только клиенты, работавшие с нами в 2011 году
20
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
Транспорт РЖД T.A.Management Intermark Auto Leasing (IAL Group) Корпорация Itella Каркаде Лизинг
Торговля и розничные сети Кораблик ГК «Связной» «М.видео» X5 Retail Group Медиа Маркт Amway Ашан Amer Sports ГК «РОЛЬФ» Прагматик Шинтоп ГК «ОптиКом» ЦУМ Savage
Химическая и нефтехимическая промышленность
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Информационные технологии Инфосистемы Джет Неофлекс Группа компаний АТОЛ
Реклама и медиа СТС Медиа Система Масс-медиа (СММ)
Машиностроение
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Государственные учреждения Администрация Президента Республики Татарстан Оргкомитет Сочи 2014 АО «Самрук-Казына»
Спортивные организации ФК «Кубань»
КАМАЗ
Металлургия и промышленность драгоценных металлов МЕТИНВЕСТ Холдинг Урановый холдинг АРМЗ (Атомредметзолото) Полюс Золото ЧТПЗ Объединенная металлургическая компания ЮГОК Мечел
Уралкалий СИБУР Холдинг СИБУР — Минудобрения Группа «ФосАгро» ОХК «УРАЛХИМ» Cordiant (Сибур — Русские шины)
21
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
Электроэнергетика И АТОМНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
Количество клиентов — 6, при этом 2 из них входят в топ-10 рейтинга ЭКСПЕРТ-100 в электроэнергетике Виды проектов для электроэнергетической и атомной отрасли, 2011 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Модульные программы развития руководителей Нормирование численности и оптимизация бизнес-процессов Система управления эффективностью Очная оценка компетенций Большие внедренческие мероприятия Фасилитация стратегических сессий Исследования вовлеченности Другое
22
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Экспертная поддержка при разработке ключевых показателей эффективности для топ-позиций и фасилитация процесса согласования целевых планок на 2012 год
Госкорпорация «Росатом» В течение 2 лет мы оказывали компании экспертную поддержку при определении состава ключевых показателей эффективности (КПЭ) членов Правления, функциональных директоров и руководителей дивизионов. Мы представили лучшие мировые и российские практики по составу КПЭ для сопоставимых должностей. Внедрена практика «защит» состава и весов целей в картах эффективности руководителей высшего звена управления. В данный момент мы разрабатываем предложения по совершенствованию системы постановки целей и системы ежегодной оценки эффективности сотрудников.
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Разработка и проведение модульной программы развития линейных менеджеров, направленной на внедрение новых ценностей и требований к управленческим компетенциям
Российская энергетическая компания Модульная программа развития линейных руководителей состояла из 6 модулей, между которыми участники выполняли практические задания. Программа начиналась с темы персональной эффективности руководителя, далее шли модули, посвященные развитию системного мышления, способности находить и принимать оптимальные решения, лидерству, типам и функциям лидеров в команде, внедрению инноваций. Модульная программа показала себя эффективным способом распространения бизнес-ценностей, которые исповедуют новые акционеры компании. В свою очередь линейные менеджеры, которые являются ключевым звеном, связывающим верхний и нижний уровни компании, стали эффективными трансляторами этих ценностей.
23
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
Металлургия И ПРОМЫШЛЕННОСТЬ ДРАГОЦЕННЫХ МЕТАЛЛОВ ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
Количество клиентов — 7, при этом 1 из них входит в топ-10 рейтинга ЭКСПЕРТ-400 по металлургической отрасли Опыт «ЭКОПСИ» в компаниях металлургической отрасли, 2011 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Большие внедренческие конференции Система кадрового резерва и Talent management Очная оценка компетенций Система управления эффективностью Нормирование численности и оптимизация бизнес-процессов Разовые обучающие мероприятия под задачу Проведение стратегических сессий для топ-менеджеров Обратная связь «3600» Другое
24
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Совершенствование системы каскадирования стратегических целей в персональные КПЭ руководителей от уровня вице-президента до уровня начальника производственного участка
ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» Создана и внедрена концепция каскадирования целей верхнего уровня (или стратегических целей) на три уровня управления: холдинг, дивизион/ функциональная дирекция, руководителей предприятия. Проведены сессии с топ-менеджерами компании по утверждению параметров системы постановки целей и премирования за их достижение — разработана система управления эффективностью (СУЭ). Процесс оценки встроен в систему ежегодной оценки сотрудников. Через обучение практикам и принципам управления эффективностью прошли более 2000 сотрудников компании. Процедуры и правила системы управления эффективностью описаны для постановки задания на автоматизацию этого процесса. По результатам первого года проведен мониторинг качества работы системы.
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Оптимизация бизнес-процессов и разработка системы нормирования численности для ремонтных служб
Компания, работающая в области промышленности драгоценных металлов При изучении функционала ремонтных служб удалось найти целый ряд возможностей оптимизировать бизнес-процессы. В частности, удалось привлечь внимание руководства к отсутствию формализованных процедур взаимодействия между подразделениями и разбалансировке производственных программ — проблемам, которые влекли за собой потерю 24% рабочего времени. Мы создали инструмент расчета оптимальной численности, позволяющий планировать численность при изменении объемов производства или наращивании производственной базы, и рассчитали нормативы численности для подразделений ремонтных и производственных служб. В ходе проекта были даны рекомендации по пересмотру ряда ключевых показателей эффективности и принципов выплаты премий, предложен вывод некоторых подразделений в отдельные структуры с передачей им оборудования и инструментов, а также выделение социально-бытового комплекса в отдельный холдинг с максимальным выводом персонала за пределы вахтовых поселений. Одна только последняя мера может принести компании ежегодную экономию до 20 млн рублей в части ФОТ.
25
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
БАНКИ И ФинансовЫЕ КОМПАНИИ ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
Количество клиентов — 8, при этом 4 из них входят в топ-10 рейтинга ЭКСПЕРТ-400 по банковской отрасли Опыт «ЭКОПСИ» в компаниях банковской и финансовой отрасли, 2011 г. Источник: Рейтинговое агентство «РА ЭКСПЕРТ»
Очная оценка компетенций Обучающие мероприятия под задачу Трансформация корпоративной культуры Нормирование и оптимизация численности Система управления эффективностью Кадровая стратегия Разработка корпоративных и профессиональных компетенций Разработка систем премирования Дистанционные методы оценки (Web@ссесмент) Другое
26
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Симулятор электронной почты, профессиональный тест и кейс-тест для массового отбора в кадровый резерв на позицию руководителя филиала банка
Сбербанк России В ходе проекта разработана батарея дистанционных методов, позволяющая оценить стремление сотрудника развиваться до уровня должности руководителя дополнительного офиса и быть эффективным, заняв ее. В том числе разработаны кейс-тест и упражнение «Инбаскет» (симулятор электронной почты). Первый проверяет знаниевые компоненты мотивационных и коммуникативных компетенций участника, второй нацелен на оценку системного и стратегического мышления. В банке через данную процедуру прошли 10 000 человек. Система дистанционной оценки позволяет экономить ресурсы на этапе отбора в кадровый резерв (число участников очного этапа отбора существенно сокращается — с обычных 80% до 30%). В ходе проекта была обнаружена следующая статистическая закономерность: наиболее финансово успешны те филиалы, сотрудники которых имеют наиболее высокие показатели по батарее тестов.
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Ежегодное исследование вовлеченности персонала
Крупный международный банк Исследование вовлеченности сотрудников этого банка мы проводим ежегодно на протяжении уже пяти лет. В число респондентов входят свыше половины сотрудников, а это около 10 тыс. человек. Для руководителей банка наиболее важным вопросом является динамика изменения вовлеченности сотрудников от года к году. Это хороший индикатор того, как были восприняты те или иные менеджерские решения: где еще стоит поработать, что прошло успешно, а что не очень. Поэтому каждый год по итогам проведенного исследования собираются расширенные совещания, на которых обсуждается, какие первоочередные меры должны быть приняты в дальнейшем.
27
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
транспорт ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
Количество клиентов — 3, при этом 1 из них входит в топ-10 рейтинга ЭКСПЕРТ-400 по транспортной отрасли Опыт «ЭКОПСИ» в компаниях транспортной отрасли, 2011 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Очная оценка компетенций Модульные программы развития Исследования внешней клиентоориентированности Построение системы обучения Команды оптимизации Коучинг топ-менеджеров Кадровый аудит и кадровая стратегия Большие внедренческие мероприятия Разработка корпоративных и лидерских компетенций Другое
28
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Оценка корпоративных компетенций топменеджеров до начала и после завершения программы развития в Корпоративном университете
ОАО «РЖД» Использование оценки корпоративных компетенций до начала и после завершения программы развития руководителей является сильнейшим толчком для развития менеджмента. Участники модульной программы развития руководителей в Корпоративном университете ОАО «РЖД» прошли входную оценку — таким образом был зафиксирован текущий уровень развития компетенций, на которые компания хотела повлиять. Другая цель входной оценки состояла в том, чтобы побудить руководителей задуматься, начать переосмысление своей эффективности как руководителя и подготовиться — отнестись более серьезно, осмысленно и заинтересованно к предлагаемым обучающим мероприятиям. На сессиях обратной связи консультанты рассказывали менеджерам о наиболее эффективных моделях поведения, позволяющих решать поставленные задачи быстрее и качественнее. Итоговая оценка показала, как изменились компетенции руководителей за время обучения. Так, например, оценки по компетенции «Управление развитием» выросли в среднем на 34%, а по компетенции «Управление эффективностью» — на 19%. Это подтверждает, что профили руководителей, участвовавших в программе, стали ближе к целевому профилю руководителя компании ОАО «РЖД». Масштабы проекта очень велики: на сегодняшний день через ассесментцентры и программы развития Корпоративного университета прошли более 3 тысяч руководителей высшего звена компании ОАО «РЖД».
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Комплексный аудит деятельности диспетчерских служб Московской и Северной железных дорог и поиск резервов для улучшений
ОАО «РЖД» В ходе проекта работа диспетчеров была заснята на видео и проанализирована специалистом по оптимизации и нормированию. Каждое действие диспетчера было расшифровано с помощью опытных бывших диспетчеров. В результате мы предложили освободить диспетчеров от ряда «непрофильных» нагрузок, облегчив таким образом выполнение непосредственных обязанностей. Мы вывели формулу, помогающую рассчитать необходимое количество человек на каждый из участков дороги с учетом его загрузки — интенсивности движения и т.д., и предложили обучать диспетчеров для работы сразу на нескольких участках, чтобы всегда иметь в резерве готового специалиста на случай выбытия кого-то из его коллег. Кроме того, мы предложили подходы к снижению утомляемости диспетчеров. Руководству было также предложено скорректировать систему мотивации диспетчеров, с тем чтобы наиболее эффективно поощрять работу на более сложных и загруженных участках. Именно на таких участках в силу их сложности чаще всего возникают кадровые проблемы. Хочется отметить, что организация работы диспетчерской службы выстроена в целом весьма эффективно и непрерывно совершенствуется. Наши предложения были рассмотрены руководством компании, и большинство из них были приняты. Результаты проекта принесут пользу не только компании, но и пассажирам и грузоотправителям, а значит, практически каждому гражданину нашей страны.
29
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
Химическая отрасль ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
Количество клиентов — 6, при этом 4 из них входят в топ-10 рейтинга ЭКСПЕРТ-400 по химической отрасли Опыт «ЭКОПСИ» в компаниях химической отрасли, 2011 г. Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
Система управления эффективностью Очная оценка компетенций Развивающие мероприятия «под задачу» Разработка корпоративных и профессиональных компетенций Большие внедренческие мероприятия Проектирование организационной структуры и совершенствование бизнеспроцессов Дистанционные методы оценки (Web@ссесмент) Система управления талантами Другое
30
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Создание системы профессиональной аттестации всех сотрудников компании
ОАО «Уралкалий» Руководство ОАО «Уралкалий» поставило перед нами задачу сформировать четкие требования к квалификации сотрудников, понятные руководителю и самому сотруднику, которые станут основой системы профессиональной аттестации. Реализация данного проекта в целом заняла два года. В процессе создания моделей профкомпетенций была проработана нормативно-методическая документация — должностные инструкции, положения, регламентирующие деятельность подразделений, технологические регламенты по производству продукции компании, проведены фокус-группы и индивидуальные встречи с экспертами компании. Вместе с руководителями управлений определены требования к целевым позициям и сформированы общие принципы профилирования для однотипных подразделений. Результат проекта: описаны требования к профессиональным знаниям сотрудников (профкомпетенции) от рядовых специалистов и рабочих до уровня средних менеджеров, составлены модели профкомпетенций для 55 подразделений, предложен проект Положения об аттестации персонала.
Комплексная оценка менеджеров в ходе слияния компаний
ОАО «Уралкалий» Один из ключевых вопросов объединения компаний, происходящего в реальности, а не только на бумаге, — назначение людей на позиции в новой организационной структуре. Чтобы обеспечить прочную основу для таких кадровых решений, мы провели комплексную оценку кандидатов на всех уровнях менеджмента. Оценка проводилась по нескольким векторам: оценивались личностно-деловой потенциал и управленческие компетенции, профессиональный и управленческий опыт, соответствие ценностям объединенной компании, а также (на некоторых уровнях менеджмента) наличие или отсутствие деструкторов, мешающих успеху руководителей. Для сравнения людей между собой мы создали систему, позволяющую свести оценки по разным критериям в единый интегральный балл. Результаты оценки послужили дополнительной информацией для кадрового комитета при рассмотрении и утверждении кандидатов. Все решения по назначениям принимались по итогам обсуждения как количественных, так и качественных оценок кандидатов. В 48 случаях из 50 назначения кадрового комитета в топкоманде совпали с рекомендациями на основе проведенной оценки.
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Онлайн-оценка компетенций региональных руководителей продаж компании Cordiant с помощью Web@ссесмент
ОАО «Кордиант» (Сибур — Русские шины) Региональные руководители продаж одного из лидеров российской шинной отрасли — компании Cordiant (бывшая «Сибур — Русские шины») прошли оценку по компетенциям методом Web@ссесмент. В течение нескольких часов менеджеры, находясь за своим рабочим компьютером каждый в своем городе (Москва, Омск, Ярославль, Волжский, Екатеринбург), участвовали в ролевых играх, решали задачи на планирование, проходили интервью с консультантом, выполняли интерактивные кейсовые задания. Все как в стандартном ассесмент-центре, но с одним отличием: оценка проходила онлайн. По результатам оценки компания получила отчеты об уровне развития компетенций и рекомендации по карьерному продвижению и развитию для каждого участника оценки. Web@ссесмент был использован как альтернатива ассесмент-центру и позволил клиенту существенно сократить свои затраты. Все, что нужно для использования технологии, — минимальная компьютерная грамотность участников оценки и компьютер с веб-камерой и выходом в интернет (достаточно скорости 256 кб/с). От участника требуется только вовремя включить компьютер и выйти в сеть. Процесс оценки выстроен так, что один эксперт может параллельно оценивать 3–4 участника, последовательно взаимодействуя с разными участниками в рамках сформированного графика. Таким образом, процедура оценки получается компактной и эффективной.
31
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
НефтЯНАЯ И НЕФТЕгазовая отрасль ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
Количество клиентов — 14, при этом 6 из них входят в топ-10 рейтинга ЭКСПЕРТ-400 по нефтегазовой отрасли Опыт «ЭКОПСИ» в компаниях нефтегазовой отрасли, 2011 г. Источник: Рейтинговое агентство «РА ЭКСПЕРТ»
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
«ПятьПлюс»: модульная программа развития для будущего генерального директора
ОАО «Газпром нефть» В компании «Газпром нефть» был сформирован резерв на позиции генеральных директоров дочерних обществ. Чтобы быть готовым к назначению на позицию руководителя актива, надо мыслить и принимать решения в категориях эффективности целого предприятия, видеть и осознавать взаимосвязь всех функций, понимать, как можно существенно улучшить результат дочернего общества. Резервисты же были функциональными руководителями и зачастую смотрели на жизнь предприятия сквозь призму своей функции. Их главная задача в ходе программы — не просто стать более профессиональными руководителями, а стать руководителями соответствующего уровня. Задача программы формирует ее архитектуру: ∎∎ В основу положены компетенции руководителей высшего звена компании ОАО «Газпром нефть» ∎∎ Тематика модулей охватывала широкий спектр тем — от баланса между стратегией и оппортунизмом в развитии компании, лидерства в эффективности, управления финансами и методов оптимизации до инструментов формирования собственного имиджа как первого лица и использования методов развития нестандартного мышления в решении проблем.
Модульные программы развития Очная оценка компетенций Нормирование численности и оптимизация бизнес-процессов Разработка профессиональных компетенций и инструментов их оценки Разовые обучающие мероприятия «под задачу» Исследования вовлеченности Система кадрового резерва и Talent management Другое
32
∎∎ Основа каждого модуля — не теоретические тренинги, а мастер-классы топ-менеджеров компаний из других отраслей, на которых обсуждаются их реальные бизнес-задачи и способы их решения. ∎∎ Между модулями — не только практические задания, позволяющие перенести полученные знания и выводы в рабочую жизнь, но и специальные практикумы, позволяющие резервистам лучше понять себя и свое взаимодействие с коллегами — обратная связь по методу «360 градусов», индивидуальная глубинная оценка и формирование плана развития с учетом индивидуальных деструкторов. Из 16 участников программы 6 получили продвижение уже в ходе программы, 2 — горизонтальное продвижение, еще 2 выбыли из программы по объективным обстоятельствам. Программа признана успешной.
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Исследование восприятия бренда компании ее сотрудниками
Нефтедобывающая компания Проведенное исследование показало, что воспринимается сотрудниками как преимущества работы в компании, а что, напротив, вызывает негативную реакцию и может, в конечном итоге, заставить человека уйти из компании. Например, мы выяснили, что сотрудники чрезвычайно высоко ценят европейский стиль управления и демократическую культуру, сложившуюся в компании, — в частности, доступность топ-менеджеров, которые обедают в одной столовой с остальными сотрудниками. В целом отношения между начальниками и подчиненными в компании значительно отличаются от существующих в российских нефтяных компаниях, где нарушения строгой иерархии почти невозможны. Другой вывод исследования: декларируемые менеджментом ценности компании вполне соответствуют реальному положению вещей. Однако мы обратили внимание руководства компании на то, что длительные согласования вплоть до нахождения полного консенсуса, типичные для западной бизнес-модели, воспринимаются российскими сотрудниками как неповоротливость компании, а формализация некоторых из форм обратной связи приводит к выхолащиванию эффективных и значимых по мнению сотрудников инструментов и практик. Проект был в первую очередь исследовательским и не предполагал активного консалтингового вмешательства, однако, указав на некоторые риски для внутреннего бренда компании как работодателя, мы рекомендовали ряд шагов по сохранению лояльности сотрудников.
33
Корпоративное управление
«ЭКОПСИ
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОБРАЩЕНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ
ОТЧЕ Т
2 0 11
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ИСТОРИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ
Структура управления Система управления в «ЭКОПСИ Консалтинг» включает в себя как единоличные, так и коллегиальные органы управления. Она содержит элементы, позволяющие эффективно управлять всеми важнейшими сферами деятельности компании — от стратегического планирования до решения операционных задач.
Органы управления: ∎∎ Генеральный директор — отвечает за операционную деятельность компании. ∎∎ Президент — отвечает за стратегическое развитие компании. ∎∎ Совет директоров — представляет интересы акционеров компании, управляет стратегическим развитием бизнеса. ∎∎ Правление — объединяет ключевых менеджеров компании, управляет операционной деятельностью и реализацией стратегических инициатив. ∎∎ Кредитный комитет — управляет финансовыми отношениями с клиентами. ∎∎ Кадровый комитет — управляет карьерой, развитием и вознаграждением сотрудников.
Председатель совета директоров
Генеральный директор Президент
Финансовый директор
Функциональные директора
Лидеры направлений и практик
Руководитель отдела по работе с клиентами
Руководитель бэк-офиса
Финансовая служба
Функциональные отделы (отдел PR, технический отдел)
Консультанты
Менеджеры по работе с первичными обращениями Договорной отдел
Бэк-офис
36
ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
Консалтинговые направления и практики Работа в «ЭКОПСИ Консалтинг» организована по направлениям и практикам, которые соответствуют ключевым областям нашей экспертизы. В настоящее время в компании функционируют 4 направления: «Организационное развитие», «Управление кадровым потенциалом», «Развитие персонала и внедрение изменений», «Социология бизнеса». В ходе реализации большинства проектов представители различных направлений объединяются в проектные команды. Это дает нам возможность удовлетворять потребность клиентов в любых решениях, относящихся к области работы с людьми, и оказывать поддержку на всех этапах работы — от аудита и диагностики до внедрения разработанных систем.
Линии управления Основой деятельности нашей компании является проектная работа, поэтому главный фокус системы управления «ЭКОПСИ Консалтинг» — это управление проектами. Работа в проектах организована по матричному принципу. Менеджеры проектов (проджект-менеджеры) имеют двух руководителей — аккаунт-менеджера, который управляет ими с точки зрения стратегии работы с клиентом и интеграции всех проектов между собой, и лидера направления (или практики), который контролирует проект с точки зрения методологии, технологии и рентабельности для бизнеса. Такая система управления позволяет нам, с одной стороны, максимально учитывать интересы клиента, осуществлять контроль качества и сроков работ на всех этапах проекта, а с другой — обеспечивать экономическую эффективность бизнеса.
37
Финансовая отчетность
«ЭКОПСИ
40
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
41
«ЭКОПСИ
42
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
43
«ЭКОПСИ
44
К О Н С А Л Т И Н Г.
»
ГОДОВОЙ
ОТЧЕ Т
2 0 11
45