SKO-Leader_5_13 – das Magazin für Führungskräfte – Kommunikation im Unternehmen

5/OKTOBER 2013 www.sko.ch

Kommunikation im Unternehmen Mit der Belegschaft kommunizieren – aber richtig La communication dans l’entreprise L’art de communiquer avec le personnel

Andreas Guler, Leiter Interne Kommunikation bei der Schweizerischen Post, erklärt, wie der Mischkonzern die anspruchsvolle Aufgabe der Kommunikation mit seinen Mitarbeitern meistert.

Das Verbandsmagazin der Schweizer Kader organisation Publication Officielle de L’ Association suisse des Cadres Pubblicazione Dell’Associazione svizzera dei Quadri

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inhalt

editorial

Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

Eine klare und offene Kommunikation ist ein Motivator und zentraler Erfolgsfaktor.

INHALT

Titelbild: Karl-Heinz Hug/André Springer/Inmagine/Fotolia

Kommunikation: für die Führungskraft zentral «Management means getting things done through other people.» Prof. Henry Mintzberg macht damit deutlich: Führungskräfte müssen Einfluss nehmen auf das Verhalten und die Rahmenbedingungen von Mitarbeitenden, damit diese ihren Job gut machen können. Führung in der heutigen Zeit ist Dienstleistung an den Mitarbeitenden. Und Dienstleistungen entstehen durch Kommunikation. Dabei geht es darum, Ziele zu vereinbaren und Aufgaben zu delegieren sowie die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und Mitarbeitenden zu koordinieren, was eine gut funktionierende Kommunikation bedingt. Auch geht es darum, ein gemeinsames Verständnis über die Zukunft zu schaffen, um eine breite Identifikation mit Zielbild und Umsetzung zu erreichen. In einer Arbeitswelt, in der Veränderung und Anpassung zur Tagesordnung gehören, ist eine effektive interne Kommunikation der Schlüssel zum Unternehmenserfolg.

Dabei ist Information nicht gleich Kommunikation. Viele Konzepte vernachlässigen, dass Kommunikation einen Austausch zwischen Menschen bedingt. Ich bin überzeugt, dass der Erfolg der Kommunikation in der aufrichtigen Begegnung zwischen Menschen liegt, bei der Erwartungen, Informationen, Ansichten und Gefühle ehrlich ausgetauscht werden. Und dafür braucht es Zeit.

Wann haben Sie sich das letzte Mal für ein solches Gespräch Zeit genommen?

Fokus Schwerpunkt 04 Mit der Belegschaft kommunizieren – aber richtig NACHGEFRAgt 06 «Wir müssen noch emotionaler kommunizieren» Netzwerk nationale berufsgruppen 09 Ausbilden heisst überzeugen können Andreas Guhler: «Wir haben uns Transparenz und Ehrlichkeit auf die Fahne geschrieben.»

TICINO tema centrale 10 Comunicare con i dipendenti – ma correttamente ROMANDIE FOCUS 11 L’art de communiquer avec le personnel Actuel 12 La communication dans l’entreprise ressource humaine 13 Evaluation des compétences et performance durable iT-wissen MANAGEMENT 15 Soziale Netze richtig nutzen

Das Mitarbeitergespräch – ein Führungsinstrument, das oft zur lästigen Pflicht verkommt.

Beratung recht 16 Empfehlungen rund um das Mitarbeitergespräch KARRIERE NACHGEFRAGT 18 Unter der Lupe: interne Kommunikation Gesundheit 21 Achtsamkeit in der Kommunikation human resources 22 Schwangere Mitarbeiterinnen begleiten: mit mamagenda.ch ein Kinderspiel Kommunikation 23 Reden über Lust und Leiden

Achtsame Kommunikation fördert ein stressfreies und gesundes Arbeitsklima.

sko-bonus mitgliederangebot 25 Gute Arbeit, Alte(r)!

26 Kommunikation: «persönlich» im Fokus

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fokus

schwerpunkt

Mit der Belegschaft kommunizieren – aber richtig Eine direkte und transparente Kommunikation mit den Mitarbeitenden gilt heute als wichtiger Motivationsfaktor und als zentral für den unternehmerischen Erfolg. Trotzdem tun sich viele Unternehmen damit noch immer schwer.

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ie Bedeutung der Kommunikation im Unternehmen haben die meisten Unternehmen erkannt. Das geht auch aus einer Studie der Kommunikationsagentur lux+ und der Personalmanagement-Beratung Dr. Gerke & Associates hervor, wonach 88 Prozent der befragten Firmen die Kommunikation nach innen als wichtig erachten. Nebst der Bindung und der Motivation der Belegschaft sehen die Unternehmen dabei die Reputation als Arbeitgeber, das Recruiting, aber auch die Kommunikation von Change-Prozessen als zentrale Elemente. Die Einsicht ist zwar da. Allein, es wird oft nicht danach gehandelt. Nicht einmal die Hälfte der befragten Unternehmen investiert nämlich in eine strategische HR-Kommunikation.

Gar 67 Prozent sehen hier einen grossen Optimierungsbedarf. Gemäss einer anderen aktuellen Umfrage aus Deutschland stellen sich die Führungskräfte auch selbst kein gutes Zeugnis aus. In der von der Hochschule Coburg durchgeführten Befragung war eine Mehrheit der Ansicht, deutsche Chefs kommunizierten Ziele und Erwartungen gegenüber Mitarbeitenden und Kollegen nur ungenügend. 37 Prozent fanden sogar, dass Führungskräfte nicht sagen, was sie meinen. Die Konsequenzen davon sind fatal. Fast einhellig war in der Studie die Meinung, dass die Folgen davon Demotivation und eine steigende Personalfluktuation sind. Ähnlich lautet die Einschätzung des Präsidenten von pr suisse und SPRI, Peter Eberhard. «Der Stellenwert der internen Kommunikation ist zweifellos stark gestiegen.

Viele Unternehmen haben sie in den letzten Jahren ausgebaut und professionalisiert. Dennoch glaube ich, dass man das darin liegende Potenzial noch nicht über-

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Informationsflut oder -defizit: Wie erhalten die verschiedenen Mitarbeiter die für sie wirklich relevanten Informationen?

all genügend ausschöpft», so der Inhaber einer PR-Agentur. Im Grundsatz seien sich zwar alle einig, dass die Mitarbeitenden das wertvollste «Kapital» einer Organisation seien. Im Vergleich zu IT, HR oder Legal/Compliance werde die interne Kommunikation aber zu wenig stark gewichtet, wenn es darum geht, die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen bereitzustellen.

Krisenkommunikation und Führungskommunikation Besonders wichtig sei eine klare und offene Kommunikation in Krisenlagen oder generell in ausserordentlichen oder ungemütlichen Situationen. Peter Eberhard: «Vor allem dann, wenn die Mitarbeitenden verunsichert sind und nach Erklärungen verlangen, was eine Veränderung für sie konkret bedeutet. Also bei schlechtem

fokus

schwerpunkt

Foto: Inmagine

Geschäftsgang, Personalabbau, Akquisitionen oder dem Verkauf eines Betriebsteils und dergleichen.» Dann zeige sich, wie gut ein Unternehmen vorbereitet sei, ob es kurzfristig richtig reagieren oder eben besser noch agieren könne. «Man kann sich nicht im Detail auf jede Eventualität vorbereiten, aber ein Dispositiv, das gewisse

Grundszenarien mit entsprechenden Handlungsfolgen durchspielt, sollte heute Standard sein», sagt Eberhard.

Nebst der Führungskommunikation, also der Kommunikation des direkten Vorgesetzten mit seinen Teammitgliedern, gehört die HR-Kommunikation zu den wichtigen Disziplinen. Des weiteren ist jeder Auftritt des CEO – auch derjenige nach aussen – von Bedeutung und hat meistens

Signalwirkung nach innen. Und schliesslich ist es an einer Abteilung für interne Kommunikation, die heute in grösseren Unternehmen dazugehört, auf der «Corporate»-Ebene mit den Mitarbeitenden der verschiedenen Stufen im stetigen Dialog zu sein. «Den Stellenwert für meine Abteilung müssen wir uns stets auch ein Stück weit erkämpfen, indem wir aktiv auf die Leute zugehen und die relevanten konzernweiten Themen bewirtschaften», sagt etwa Andreas Guler, der Leiter Interne Kommunikation bei der Schweizerischen Post, zur Rolle seiner Abteilung. (Siehe dazu auch «Nachgefragt» auf den Seiten 6 und 7).

Eine saubere Analyse ist ratsam Auch interne Kommunikation ist Chefsache, heisst es allenthalben. Das stimmt sicher insofern, als die Unternehmensführung die Kommunikation moderiert, die Informationen wertet, Botschaften formuliert und das Tempo der Kommunikation bestimmt. Von höchster Relevanz ist – und da ist jeder einzelne Vorgesetzte gefordert –, Informationsmüll zu vermeiden, wie es zum Beispiel der erfahrene Kommunikationsexperte Marcus Knill formuliert. Durch die ständig anschwellende Informationslawine und die wachsenden E-Mail- und Papierberge entstehen gleichzeitig Informationsdefizite. Trotz Informationsschwemme haben die Mitarbeitenden dann plötzlich das Gefühl, unterinformiert zu sein. Deswegen muss sich gemäss Knill jedes Unternehmen die Kernfrage stellen: Wie erhalten all die verschiedenen Adressaten die entscheidenden Informationen, die sie wirklich benötigen? Für Knill ist dafür eine seriöse Standortaufnahme zentral, wie zum Beispiel, die vorhandenen Informationsquellen konkret aufzulisten. Sollen die Kommunikationsprozesse verbessert werden, muss eine saubere Analyse folgen, aus der Erkenntnis heraus, dass die Informationsflut nur durch gezielte Selektion gesteuert werden kann. Schliesslich haben daraus ganz konkrete Massnahmen zu resultieren, um den Informationsfluss zu verbessern.

Welche Bedeutung welcher Kanal haben

soll, hängt stark von der Organisation und der Situation ab. Je nachdem sind das persönliche Gespräch, gedruckte Medien wie Personalmagazine oder digitale Kanäle wie Intranet oder E-Mails das passende Instrument. Wie in der Kommunikation nach aussen kommt es in der internen Kommunikation am Ende des Tages auf den richtigen Mix an. Angesichts der E-Mail-Flut in den meisten Unternehmen ist dieses sicher eher nicht das Instrument der Zukunft im digitalen Bereich. Die Reise geht da eher in Richtung firmeneigene SocialMedia-Plattformen, so, wie sie IT-Firmen wie Microsoft oder SAP bereits einsetzen.

Auch die klassischen sozialen Medien wie Facebook, Xing & Co. gewinnen an Bedeutung, wenn es um die Kommunikation mit den Mitarbeitenden geht. Allerdings müssen sich viele Firmen erst noch darüber klar werden, wo deren Einsatz wirklich angebracht und wirksamer ist als ein traditioneller Informationskanal.

Gesunder Menschenverstand – auch in der Kommunikation Es bleibt also vielenorts noch viel zu tun in Sachen interne Kommunikation. Mitarbeitende, die das Gefühl haben, schlecht informiert zu sein, wird es gerade in grösseren Unternehmen immer geben. Am wichtigsten bleiben aber simple Grundsätze, wie PR-Berater Peter Eberhard betont: «Problematisch wird es immer dann, wenn nicht reiner Wein eingeschenkt oder wenn die verkündeten Verhaltensgrundsätze von den Führungskräften nicht selbst vorgelebt werden. Denn anders als externen Anspruchsgruppen ist es den eigenen Mitarbeitenden sehr wohl möglich, zu überprüfen, ob die Kommunikation mit dem tatsächlichen Handeln und Verhalten übereinstimmt. Ist das nicht der Fall, kommt es zu Misstrauen, Demotivation und irgendwann zur inneren Kündigung.

Letztlich geht es schlicht darum, einige wenige Kommunikationsgrundsätze zu befolgen, die einem eigentlich auch der gesunde Menschenverstand nahelegt: von innen nach aussen, zeitgerecht, verständlich, konsistent, kontinuierlich.»

Michael Zollinger

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fokus

nachgefragt

«Wir müssen noch emotionaler kommunizieren» Mit ihren 60’000 Mitarbeitenden ist die Schweizerische Post gefordert, wenn es um die interne Kommunikation geht. Anspruchsvoll ist diese auch deshalb, weil 35’000 Postmitarbeitende keinen PC-Arbeitsplatz haben. Andreas Guler, Leiter Interne Kommunikation und Konzernpublikationen, erklärt im Interview mit dem SKO-Leader, warum die ganze Belegschaft trotzdem im Bild ist.

Herr Guler, welchen Stellenwert hat die interne Kommunikation bei der Schweizerischen Post?

Ganz klar einen hohen. Sie ist bei uns als Mischkonzern relativ stark dezentral ausgeprägt. In erster Linie sind die direkten Vorgesetzten massgebend für den Stellenwert. Die verschiedenen Divisionen haben eigene Kommunikationsabteilungen, die professionell unterstützen und informieren. Den Stellenwert für meine Abteilung auf Corporate-Ebene müssen wir uns stets auch ein Stück weit erkämpfen, indem wir aktiv auf die Leute zugehen und die relevanten konzernweiten Themen bewirtschaften.

In den meisten Grossunternehmen ist die Kommunikation stark von den externen Stakeholdern gesteuert.

Auch bei der Post?

Ja. In unserem Fall vor allem von den Medien und von der Politik, nebst unseren Privat- und Geschäftskunden. Die Kommunikation funktioniert aber immer nach dem Grundsatz «intern vor extern», nebst Transparenz und Ehrlichkeit, die wir uns auf die Fahne geschrieben haben. Wir müssen aber immer auch unabhängig von der externen Kommunikation Themen besetzen.

Zum Beispiel?

Aktuell sind es die GAV-Verhandlungen.

Sie beschäftigen uns intern kommunikativ schon seit einem Jahr, obwohl wir die Verhandlungen erst im August aufgenommen haben. Es war wichtig, einen Teppich zu legen, um den Mitarbeitenden zu zeigen, worum es geht und worum nicht. Dass zum Beispiel Lohnkürzungen nicht unser Ziel sind.

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Des weiteren wollen wir unser Nachhaltigkeitsengagement intern besser bekannt machen. Von anhaltender Wichtigkeit ist die Kommunikation unserer Geschäftsstrategie.

Ein Grossteil Ihrer Belegschaft ist computertechnisch nicht vernetzt.

Wie gehen Sie damit um?

Wir haben in der Zustellung und in den Logistikzentren tatsächlich rund 35’000 Personen ohne PC-Arbeitsplatz. Unsere dreisprachige Personalzeitung mit einer Auflage von 70’000 ist daher besonders wichtig. Im letzten Mai haben wir zwar «Intranet für alle» eingeführt. Unsere Mitarbeitenden haben

jetzt von jedem x-beliebigen Computer darauf Zugriff. Man kann aber nicht erwarten, dass nun alle daheim als Erstes ins Intranet gehen. Gleichzeitig haben wir eine IntranetApp lanciert mit Konzern-News, mit Neuigkeiten aus den Bereichen sowie mit Kontaktmöglichkeiten. Zurzeit sind wir daran, diese App auf die Scanner des Zustellpersonals zu bringen, damit wir die Leute unterwegs erreichen können.

Die Personalzeitung ist noch immer das wichtigste Instrument?

Ja. Sie erscheint einmal pro Monat, und wir legen grossen Wert darauf, den Dialog

fokus

nachgefragt

anzuregen, beispielsweise mit einer «Frage des Monats». Es gibt immer ein Schwerpunktthema und eine regelmässige Kolumne unseres CEO Susanne Ruoff.

Welche Kanäle stehen Ihnen sonst noch zur Verfügung?

Wir kommunizieren mittels klar definierter News-Gefässe im Intranet, aber auch nach wie vor via Anschlagbretter und Screens, die professionell bewirtschaftet werden. Zentral sind unsere regelmässigen internen Anlässe für das Kader, aber auch für die Mitarbeitenden. Viermal im Jahr gibt es einen Event für die 65 Mitglieder des Topkaders mit dem CEO, manchmal auch mit dem VR-Präsident. Da formuliert die Konzernleitung die Erwartungen und spricht über den aktuellen Geschäftsgang.

Dann findet eine jährliche Kaderkonferenz für die rund 500 Kadermitglieder statt.

Und zusammen mit dem HR sowie CEO Susanne Ruoff organisieren wir die Postorama-Veranstaltungen für die gesamte Belegschaft. Sie finden jeweils im 1. Quartal in allen Regionen der Schweiz statt.

Wo sehen Sie zurzeit die grössten kommunikativen Herausforderungen?

Die Kommunikation über sozialpartnerschaftliche Themen bleibt eine Herausforderung. Der gewerkschaftliche Organisationsgrad ist bei uns vergleichsweise hoch.

Daher ist es wichtig, dass wir den Lead in der Kommunikation behalten und die Mitarbeitenden unsere Position kennen, weil auch die Arbeitnehmervertreter meist eine aktive Kommunikation betreiben.

Laut einer kürzlich veröffentlichten Personalumfrage ist die Arbeitszufriedenheit bei der Post hoch. Welchen Einfluss hat die Kommunikation?

Sicher einen hohen. Entscheidend ist der direkte Vorgesetzte. Hält er das Team zusammen und informiert er aktiv und transparent, sind auch die Umfragewerte besser. Wir von der konzernweiten Kommunikationsabteilung müssen uns mit den Kommunikationsverantwortlichen der Bereiche gut abstimmen und auch informell gut vernetzt sein. Wichtig ist eine kontinuierliche Kontrolle der Wirksamkeit unserer Kommunikationsmassnahmen.

Und um auch vom Management ernst genommen zu werden, brauchen wir ein gewisses Business-Verständnis.

Foto: Karl-Heinz Hug

Hat CEO Susanne Ruoff die Kommunikationskultur bei der Post bisher verändert?

Ich denke schon. Die Dialogkultur mit direktem Kontakt zu den Führungskräften und zur Basis ist ihr sehr wichtig. Sie setzt auch vermehrt auf Videobotschaften oder

Andreas Guler leitet seit Anfang 2013 die interne Kommunikation und die Konzernpublikationen bei der Schweizerischen Post.

Er stiess vor 15 Jahren zum Unternehmen. Guler hat verschiedene Lehrgänge im Kommunikationsbereich absolviert, unter anderem zum Leiter interne Kommunikation am SPRI Zürich. Er ist verheiratet, Vater von zwei Kindern und wohnt in Mittelhäusern (BE).

«In erster Linie sind die direkten Vorgesetzten massgebend für den Stellenwert der Internen Kommunikation.»

auf regelmässige Kader-Mails. Die Post hat ja lange eher hierarchisch funktioniert.

Man spürt, es ist ein Prozess im Gange. In einem neuen internen Projekt unter dem Titel «Post Connect» wollen wir das immense Wissen in diesem Unternehmen besser sichtbar und verfügbar machen. Da geht es um Blogs, Wikis und andere Formen der Zusammenarbeit, um nichts weniger als einen kulturellen «Change».

Wann ist interne Kommunikation am anspruchsvollsten?

Immer dann, wenn es emotional wird, etwa bei Todesfällen oder bei Stellenabbau. Ein anderer Punkt ist die künftige Entwicklung bei uns. Die Post hat während Jahren stets ansehnliche Gewinne geschrieben. Mittel- bis langfristig wird das eher nicht mehr so sein. Deshalb braucht es neben Investitionen in Wachstumsfelder gleichzeitig auch ein konsequentes Kostenmanagement. Dies der Belegschaft zu vermitteln, ist grundsätzlich schwierig.

Wo können Sie sich kommunikativ noch verbessern?

Wir sind noch immer recht textlastig und könnten noch emotionaler kommunizieren, also mit mehr visuellen Formaten. Im Übrigen müssen wir weniger auf die technische Weiterentwicklung unserer Kommunikationserzeugnisse schauen und dafür mehr auf die sinn- und orientierungsstiftenden Inhalte für die Mitarbeitenden. Auch bei der Vermittlung unserer Arbeitgeberattraktivität können wir zulegen. Wir sind ja nicht erst seit der Umwandlung in eine Aktiengesellschaft ein modernes Unternehmen, das sich intensiv mit der Digitalisierung beschäftigt und viele spannende Produkte und Jobs zu bieten hat.

Interview: Michael Zollinger

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publireportage

Die Klubschule Migros bietet Führungsausbildungen SVF nach neuem Konzept an Die zunehmende Komplexität im Bereich der Unternehmensführung und die erhöhten Erwartungen von Mitarbeitenden an ihre Vorgesetzten stellen Führungskräfte vor immer grössere Herausforderungen. Um diesen Ansprüchen Rechnung zu tragen und nahe an den aktuellen Marktbedürfnissen zu bleiben, hat die Schweizerische Vereinigung für Führungsausbildung (SVF) ihre Ausbildungsinhalte per Januar 2013 neu überarbeitet. Die Klubschule Migros ist eine der ersten Weiterbildungsinstitutionen, die das neue Ausbildungskonzept anbieten. Sie will damit angehende Führungspersönlichkeiten optimal auf ihre zukünftigen Aufgaben im Unternehmensalltag vorbereiten.

Welche Kompetenzen haben Sie erlangt?

Und welche waren neu, oder wo konnten Sie bestehende optimieren?

Im Lehrgang Leadership habe ich sehr viel über mich selbst erfahren, und ich konnte mich weiterentwickeln. Auch gab er mir Sicherheit und Bestätigung in meinem bisherigen Arbeitsalltag. Im Managementteil konnte ich mein Wissen festigen und ausbauen sowie Zusammenhänge besser erkennen.

Welche Kompetenzen können Sie in Ihrer aktuellen Funktion speziell gut einsetzen?

Vor allem profitiere ich bei der Sicherheit im Umgang mit meinen Mitarbeitenden, verstehe deren Einstellung besser und bewege mich sicher im Konfliktmanagement.

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mfassendes betriebswirtschaftliches Knowhow und eine gute Sozialkompetenz sind heute das A und O für angehende Führungskräfte.

Besonders auch Frauen profitieren von den Führungsausbildungen der Klubschule Migros. So Kornelia von Arx, Leiterin Kundencenter der Klubschule Migros Aare. Sie hat die Lehrgänge Leadership und Management absolviert und dabei wichtige Erfahrungen gesammelt: Warum haben Sie sich für diese Weiterbildungen entschieden?

Ich besuchte eine Info-Veranstaltung zur Führungsausbildung SVF. Die Präsentation hatte mich gepackt und ich wusste, das ist genau die Weiterbildung, die ich suche.

Weshalb wählten Sie die Klubschule als Ausbildungspartnerin?

Ich arbeite für die Klubschule und weiss daher, dass sie eine sehr hohe Erfolgsquote hat. Zudem bin ich von der Klubschule als Weiterbildungsinstitution sehr überzeugt.

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Konnten Sie das Gelernte optimal in Ihrem aktuellen Arbeitsumfeld umsetzen?

Bei welchen Themen war es einfacher, ­ wo eher schwierig?

Die Leadership-Themen waren für mich zu Beginn nicht so klar umsetzbar wie die Management-Themen. Die Fragen im Leadership-Bereich kann man nicht so einfach nach richtig oder falsch unterteilen. Im Bereich Management gelang es mir, diese einfach einzuordnen und umzusetzen. Meine Erfahrungen haben mir aber in der Zwischenzeit auch gezeigt, dass ich auch bei Leadership-Themen durchaus mehr Sicherheit durch die Ausbildung gewonnen habe. Ich habe gelernt, mir und meinem Gefühl zu vertrauen.

Wie sehen Sie Ihre Rolle als Frau im Management? Profitieren Sie besonders von den Weiterbildungen?

Meine Rolle als Frau im Management sehe ich unter anderem auch darin, dass wir durchaus unseren Platz selbstbewusster einnehmen dürfen. Wenn wir sicher sind in dem, was wir tun, und auch über den nötigen Background verfügen, haben wir keine Nachteile. Ganz sicher profitiere ich von den Weiterbildungen, indem ich weiss, wovon ich rede.

Gab es Veränderungen in Ihrem aktuellen Beruf? Haben Sie eine neue Funktion übernommen?

Ich bekam bereits in der letzten Phase des eidg.

Abschlusses die Möglichkeit, das Kundencenter der Klubschule Migros Aare aufzubauen, und konnte dabei das Gelernte voll und ganz einsetzen.

Haben Sie schon eine weitere Weiterbildung geplant?

Ja, ich habe jetzt mit dem Lehrgang Coaching an der Klubschule begonnen. Damit will ich mein Wissen in Bezug auf Führung und Unterstützung meiner Mitarbeitenden vertiefen und erweitern.

Die beiden Lehrgänge Leadership SVF und Management SVF wurden den aktuellen Anforderungen des Arbeitsmarkts entsprechend neu konzipiert: Leadership SVF: Neu gibt es sechs statt wie bisher fünf Module. Teamführung, Selbstmanagement, Selbstkenntnis, Kommunikation und Konfliktmanagement bleiben wichtige Themen.

Das Thema Präsentation/Präsentationstechniken erhält mehr Gewicht und wird als zusätzliches Modul aufgenommen und geprüft.

Management SVF: Das Thema Recht wurde reduziert und inhaltlich auf die Module BWL und Personalmanagement verteilt. Das Modul Organisation wurde in Richtung Prozessmanagement überarbeitet. Mehr Gewicht erhält das Modul BWL als Grundlagenmodul und deckt neu alle wesentlichen Aspekte ab.

Weitere Informationen und aktuelle Termine: www.klubschule.ch/fuehrungsausbildungen

Ausbilden heisst überzeugen können

netzwerk

nationale berufsgruppen

Andere zu überzeugen, ist der Erfolg der Ausbildenden. Sachverhalte müssen glaubwürdig und verständlich auf den Punkt gebracht werden. «Überzeugen können – auch in schwierigen Situationen» lautete das Thema der Impulse4you-Veranstaltung des ausbilderverband avch, die am 29. August in Olten stattfand. Die teilnehmenden Ausbildungsfachleute des avch liessen sich aus dem grossen Erfahrungsschatz von Marcus Knill als Kommunikationsspezialisten bereichern. Bildhaft, praxisorientiert und mit einprägsamen Wortspielen führte er durch den Abend und lebte «Rhetorik» wortwörtlich vor.

Was heisst überzeugen?

Das Fazit aus diesem Abendseminar war: Fachlich überzeugen kann man durch klare Fakten, Logik und Beispielhaftigkeit.

Es gilt dabei, die Kernbotschaft herauszuschälen und die Inhalte zu vereinfachen – im Sinne von reduzieren –, so dass das Wesentliche trotz des Weglassens erkannt und begriffen wird.

Wer auch als Person überzeugen will, muss mit sich selber im Lot sein und an die Botschaft glauben, die er vermittelt. Eine 100-prozentige Konzentration auf sich und die Sache ist wichtig, um sich erfolgreich mitzuteilen. Zeigt der oder die Ausbildende Interesse an den Meinungen der Teilnehmenden und kann damit im Dialog wertschätzend umgehen, so stärkt dies die Akzeptanz als Ganzes, und die Botschaft kann von einer Person auf die andere «über»gehen und etwas Neues er«zeugen».

Franz Xaver Bühler, Vorstandsmitglied ausbilder-verband

Punktgenau Tipps zum «Überzeugenkönnen» auf den Punkt gebracht: • Kernbotschaft herausschälen und Vereinfachen • Inhalte strukturieren • Kontakt (Blickkontakt, Aufmerksamkeit) mit den Zuhörenden halten • Konzentration auf das Jetzt • Fragen stellen heisst auch Antworten abwarten (den Teilnehmenden genügend Zeit lassen) • Authentisch bleiben

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ticino

tema centrale

Una comunicazione diretta e trasparente con i collaboratori è determinante per il successo di un’azienda. Eppure, molti imprenditori fanno ancora fatica ad attuarla.

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’importanza della comunicazione in seno a un’azienda è ormai nota alla maggior parte degli imprenditori. Oltre ad agevolare la fidelizzazione e la motivazione dei dipendenti, essa migliora la reputazione del datore di lavoro, facilita la procedura di reclutamento e favorisce i processi di cambiamento. Questa consapevolezza non trova però sempre riscontro nei fatti: «L’attenzione annessa alla comunicazione interna è sicuramente aumentata notevolmente. Negli ultimi anni, molte aziende hanno ottimizzato e professionalizzato il loro modo di comunicare. Ciò nonostante, non credo che tutto il potenziale venga sfruttato», ha dichiarato Peter Eberhard, Presidente della pr suisse e dello SPRI. Una comunicazione aperta e chiara è basilare, anche nelle situazioni eccezionali o di crisi. «A maggior ragione se i collaboratori denotano insicurezza e chiedono spiegazioni sui cambiamenti che potrebbero riguardarli», continua Peter Eberhard. È in questi casi che si capisce quanto un’azienda è ben preparata.

trasmettere ai diversi destinatari i ragguagli di cui hanno effettivamente bisogno? L’importanza assegnata ai vari canali di informazione dipende dall’organizzazione e dalla situazione: secondo la circostanza, un colloquio personale, un comunicato cartaceo o un mezzo digitale possono di volta in volta rappresentare la soluzione più adeguata.

Confusione invece che informazione Della comunicazione interna deve occuparsi il capo, si dice. Ciò è vero nella misura in cui spetta ai vertici di un’azienda moderare la comunicazione, valutare le informazioni, formulare i messaggi e definire il ritmo dei comunicati. È tuttavia fondamentale – e in questo è chiamata in causa la responsabilità di tutti i superiori – evitare valanghe di note informative e di e-mail, in quanto paradossalmente una quantità esagerata di informazioni ottiene l’effetto opposto: i collaboratori hanno la sensazione di non essere informati. Spetta pertanto a ogni azienda porsi l’interrogativo seguente: come

Michael Zollinger

Comunicazione assennata In molte aziende, resta ancora parecchio da fare in materia di comunicazione interna.

Ci saranno sempre collaboratori che hanno la sensazione di non essere informati, ma l’importante è che la comunicazione poggi su principi semplici: «Diventa un problema quando il personale ha l’impressione che l’azienda non la racconti giusta oppure quando i vertici sono i primi a non rispettare le regole di comportamento», spiega Peter Eberhard. «Si tratta semplicemente di seguire pochi e semplici principi di buon senso: la comunicazione deve fluire dall’interno verso l’esterno ed essere tempestiva, comprensibile, coerente e regolare.»

L’importanza della comunicazione per i vertici aziendali «Management means getting things done through other people.» Con questa dichiarazione, il prof. Henry Mintzberg sottolinea che i vertici di un’azienda devono influenzare il comportamento e le condizioni quadro dei collaboratori, affinché questi possano svolgere bene il loro lavoro. Al giorno d’oggi, la conduzione è un servizio ai collaboratori e come tale deve essere basata sulla comunicazione.

Si tratta di definire obiettivi, delegare compiti e coordinare la collaborazione tra reparti e collaboratori, il che necessita di una comunicazione ben funzionante. È altrettanto importante creare una comprensione comune sul futuro, affinché l’identificazione negli obiettivi sia più ampia possibile. In un mondo del lavoro in cui il cambiamento e l’adattamento sono all’ordine del giorno, una comunicazione interna efficace è la chiave del successo di un’azienda. Ma comunicazione non è sinonimo di informazione: molti concetti trascurano la centralità degli scambi tra persone. Sono convinto che il successo della comunicazione sta in un incontro schietto che permetta di condividere aspettative, informazioni, punti di vista e sensazioni. Certo, serve tempo. Quando vi siete presi l’ultima volta un momento per un colloquio di questo genere?

Jürg Eggenberger, Direttore ASQ

Una comunicazione chiara e trasparente è un fattore di successo essenziale.

Foto: Karl-Heinz Hug/Inmagine

Comunicare con i dipendenti – ma correttamente

L’art de communiquer avec le personnel

Pour les forces dirigeantes, la communication est primordiale

romandie

focus

A l’heure actuelle, communiquer de manière directe et transparente avec le personnel est primordial pour le succès de l’entreprise. Et pourtant, de nombreuses entreprises ont encore beaucoup de peine à ce sujet.

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a majorité des entreprises reconnaissent l’importance de la communication interne. Hormis la fidélisation et la motivation des travailleurs, elles considèrent comme éléments primordiaux la réputation d’employeur, le recrutement, mais également la communication des processus de changement. La prise de conscience est réelle, mais encore faut-il l’appliquer.

«La valeur attribuée à la communication a nettement augmenté. De nombreuses entreprises l’ont élargie et professionnalisée ces dernier temps. Toutefois, je suis d’avis que le potentiel qu’elle recèle n’est de loin pas suffisamment exploité», estime Peter Eberhard, Président de pr suisse et SPRI. Une communication claire et ouverte est particulièrement importante dans des situations de crise ou dans des cas exceptionnels. «En premier lieu lorsque les collaborateurs sont inquiets et qu’ils attendent des explications sur ce qu'un changement signifie concrètement pour eux», poursuit Peter Eberhard. C’est à ce moment que l’entreprise démontre de quelle façon elle y est préparée... ou non.

La communication claire et ouverte est un facteur essentiel du succès.

Trop d'informations tuent l’information La communication interne, c’est l’affaire des chefs, entent-on. C’est sûrement vrai puisque la direction détermine la communication, évalue les informations, formule les messages et fixe son rythme. Cependant, le plus important – et là l’appel s'adresse à tout supérieur – est d’éviter le trop-plein d’informations. Car l’avalanche croissante d’informations et de courriels provoque en même temps une perte des informations; les collaborateurs ont l’impression de manquer d’informations. Toute entreprise a donc le devoir de se poser la question primordiale: comment les différents destinataires reçoivent-ils vraiment les informations décisives dont ils ont besoin? Savoir quelle importance attribuer à quel canal dépend fortement de l’organisation et de la situation. Suivant le cas, l’outil prendra la forme de l’entretien personnel, de médias imprimés ou de canaux numériques.

Le bon sens humain dans la communication Ici et là, il reste donc encore bien des choses à faire en matière de communication interne. Et il y aura toujours des collaborateurs ayant le sentiment d’être mal informés.

Comme le conseiller en relations publiques le souligne, le plus important réside encore et toujours dans les principes simples: «Les problèmes surgissent toujours lorsque les dés sont pipés ou que les dirigeants n’illustrent pas eux-mêmes les principes de comportements prêchés. Finalement, il s’agit de suivre quelques principes de communication, simplement dictés par le bon sens: de l’intérieur vers l’extérieur, à temps, compréhensible, réel, en continu.»

Michael Zollinger

Jürg Eggenberger, Directeur ASC

«Management means getting things done through other people.» Le Prof. Henry Mintzberg le dit clairement: les forces dirigeantes doivent influencer le comportement et les conditions-cadre des collaborateurs pour qu’ils puissent bien faire leur travail. A l’heure actuelle, diriger c’est une prestation rendue aux collaborateurs. Et la prestation naît de la communication. Il s’agit en fait de fixer des objectifs et de déléguer des tâches ainsi que de coordonner la collaboration entre les services et le personnel, ce qui à son tour demande une communication fonctionnant parfaitement. En outre, il est nécessaire de créer ensemble la compréhension de l’avenir pour obtenir une large identification des buts et mises en œuvre à atteindre. Dans un monde du travail en perpétuels changements et adaptations, la communication interne effective est la véritable clé du succès de l’entreprise.

Mais toute communication n’est pas communication. Trop souvent, l’on oublie que la communication exige un échange entre les personnes. Je suis persuadé que le succès de la communication réside dans les rencontres sincères entre les personnes échangeant honnêtement attentes, informations, points de vue et sentiments. Mais pour cela, il faut du temps. A propos, la dernière fois que vous avez pris le temps de bien discuter, c’était quand?

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romandie

actuel

La communication dans l’entreprise La vocation de la communication interne tient en deux mots clés: vouloir et dialoguer. Vouloir, c’est avoir des objectifs. Ainsi, quelle que soit sa démarche, il convient à la direction de formaliser ces objectifs et de tout mettre en œuvre pour les atteindre. Dès lors, la première condition du succès est le dialogue.

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’écoute des collaborateurs, la réponse à leurs questions et la prise en compte de leurs réactions. «Ce que nous avons communiqué, c’est ce que l’autre a compris.» Cette affirmation apparemment anodine n’a pas fini de bouleverser l’univers de la communication! C’est d’autant plus incontournable qu’il ne s’agit pas d’un dogme mais d’une réalité toute banale. Pour me faire comprendre, il me faudra du temps de reformulation auprès de mon interlocuteur.

Un plan de communication C’est essentiel pour organiser l’échange des messages entre les différentes popula­ tions de l’entreprise. Les points clés: ce que nous sommes (identité), ce que nous voulons communiquer (objectifs), à qui? (cibles), comment? (moyens), à quoi saurons-nous que nous avons été compris? (mesure), comment nos cibles ont-elles réagi? (feed-back), quelle est la prochaine étape? (relance). Gérer le feed-back, c’est développer l’écoute, c’est mettre en place plusieurs moyens pour le recueillir et pour le restituer. C’est surtout aussi développer une culture et un réflexe, guidés par la confiance et la transparence. Admettre également que l’apport de chacun représente une contribution réelle à la marche de l’entreprise. Favoriser le feed-back, c’est tisser la culture d’entreprise. Une politique efficace de communication devrait garantir que des informations soient diffusées et que des consultations aient lieu entre les parties intéressées avant que les décisions sur des questions d’intérêt majeur soient prises par la direction.

Types et objectifs Les diverses fonctions de l’entreprise la contraignent à assurer des formes de communication très différentes ayant chacune

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Favoriser le feedback c’est tisser la culture d’entreprise.

ses propres règles et objectifs. La communication commerciale, institutionnelle (corporate), interne, financière, chacune s’adapte à son public. Elle peut concerner les consommateurs, le personnel, les ac­ tionnaires, etc. Les enjeux portent aussi sur «faire adhérer», «impliquer» qui permet de faire d’une cible interne ou externe un ambassadeur fidèle de l’entreprise ou un prescripteur efficace de ses produits. ­«Motiver», objectif qui consiste à développer un sentiment d’appartenance ou

d’identification envers l’entreprise ou ses produits. Communiquer, c’est aussi écouter. Une communication bien gérée ne se dispense pas d’une fonction spécifiquement dédiée à l’écoute de son environnement, qu’il soit interne ou externe. L’étude des signaux faibles, une certaine forme de veille stratégique ou une simple attention aux ressentis internes constitue également une arme précieuse en termes de communication.

Bernard Briguet, Directeur romand

Impressum Herausgeberin/ éditeur Schweizer Kader Organisation SKO Postfach, 8042 Zürich Tel.: 043 300 50 50 info@sko.ch www.sko.ch

Inserate/ Annonces Jeannette Häsler-Daffré j.haesler@sko.ch

Erscheinungsweise/ Parution 6-mal jährlich 6 fois par année

Druck/Impression Staffel Druck AG www.staffeldruck.ch

Nächste Ausgabe/ prochaine édition Sko-leader 6/13 10.12. 2013

Redaktion/ rédaction Petra Kalchofner leader@sko.ch

Gestaltung/ Mise en Page werbewerft www.werbewerft.ch

Thema/ThÈme Erfahrung weitergeben / La transmission du savoir

Redaktionschluss/ délai rédactionnel 30.10. 2013 Auflage/Tirage 13’000 Exemplare/ exemplaires (12’300 WEMFbeglaubigt) Geht an alle Mitglieder der SKO

romandie

ressource humaine

Evaluation des compétences et performance durable L’assessment center permet d’augmenter l’employabilité des collaborateurs et d’améliorer durablement la compétitivité de l’entreprise. Cette démarche est assimilable à un processus d’amélioration continue et peut constituer une forme de rémunération.

Photo: Fotolia

S

elon le rapport sur la compétitivité globale 2012-2013 du World Economic Forum (WEF), la Suisse occupe la première place en termes de compétitivité.

Cette position est le fruit des efforts des entreprises suisses qui ont constamment amélioré leur productivité. Se maintenir à une position de leader impose aux entreprises d’agir sur les leviers d’accroissement de la performance. Développer le capital humain et optimiser la gestion des ressources humaines est un vecteur de succès déterminant. Identifier les compétences clés nécessaires à l’atteinte des objectifs passe par un inventaire des compétences requises au sein de l’organisation et les compétences des collaborateurs en charge de l’exécution de la stratégie de l’entreprise.

L’assessment permet une meilleure adéquation entre le profil du collaborateur et les compétences requises par son poste. Le résultat de cette analyse permettra d’établir un plan de développement et de suivi à l’intention du collaborateur. Ce dernier verra ses compétences renforcées et pourra atteindre les objectifs fixés par son entreprise. Une amélioration globale des niveaux de compétences des collaborateurs offrira un avantage compétitif à l’entreprise qui pourra prétendre à de nouvelles parts de marché. Au niveau interne à l’entreprise, l’évaluation des compétences permettra de favoriser la mobilité interne, assurer la relève, augmenter l’employabilité des collaborateurs, attirer et fidéliser les talents, renforcer la satisfaction et la motivation des collaborateurs. Pour une catégorie de collaborateurs, bénéficier d’un plan de développement pourrait, dans certains cas, remplacer avantageusement une rémunération et être un levier efficace, pour une performance durable.

La méthodologie L’assessment center combine des outils complémentaires pour évaluer l’écart entre les compétences ou qualités attendues pour un poste donné et celles dont fait preuve un candidat à ce poste. Une méthodologie pertinente préconiserait la mise en place d’un programme sur mesure, dépendant des besoins spécifiques de l’entreprise.

Un programme typique d’assessment inclus généralement des interviews semi-structurés, des mises en situation et jeux de rôle, un instrument psychométrique validé scientifiquement et d’autres instruments tels qu’un feedback 360 degrés. Idéalement, l’instrument psychométrique est multidomaine: personnalité, raisonnement, créativité, intelligence émotionnelle, valeurs, motivations.

Cette démarche aboutit à un rapport de synthèse qui émet des recommandations en termes d’adéquation candidat/poste.

Une séance de feedback avec les candidats puis les RH permet de formaliser le plan de développement en impliquant l’ensemble des acteurs clefs.

Validité scientifique Des méta-analyses ont montré que les assessment centers sont supérieurs aux autres méthodes de sélection pour prédire la performance d’un candidat (Arthur, Day, McNelly & Edens, 2003; Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson, 1987) et sont perçus comme équitables par les participants. Cet outil permet ainsi de diminuer significativement les risques lors de recrutement ou de mobilité interne.

En permettant le développement et l’essaimage de compétences critiques, l’assessment offre un levier de performance

L’entretien semi-structuré

conséquent. Ce dernier est l’une des composantes majeures de la pérennisation d’une activité sur le long terme.

Anouk Heyraud Psychologue et consultante en gestion des ressources humaines, SPARK HR SARL

Tél. 079 798 78 01 anouk.heyraud @spark-hr.ch www.spark-hr.ch

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it-wissen

management

Soziale Netze richtig nutzen Soziale Kommunikationsnetze allein bringen noch keinen Mehrwert im Unternehmen. Es kommt darauf an, sie mit bewährten Alltagswerkzeugen zu kombinieren und digitale Kommunikation selbst vorzuleben.

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ie Wirtschaftsberater von Ernst & Young fragten Schweizer Geschäftsleiter, welche Faktoren in den nächsten Jahren nachhaltige Veränderungen auslösen werden. Neben den volatilen Finanzmärkten und politischen Einflussgrössen (West-Ost-Konflikt, Demografie usw.) nannten die Schweizer Wirtschaftslenker Social Media, also die Kommunikation auf internen Foren, auf Sharepoint oder Facebook, als technologischen Veränderungsbeschleuniger. Seit Jahren geistert der Social-Media-Trend durch die Schweizer IT-Branche. Fragt man jedoch nach dem Mehrwert, fallen die Antworten verhalten aus. In der aktuellen Schweizer Marktstudie «Top 500 (2013)», die «Computerworld» alljährlich zusammen mit IDC unter vielen hundert Schweizer ITManagern durchführt, halten nur etwa 20 Prozent Social Media für wichtig. Das Topthema Cloud Computing erreicht eine Zustimmungsrate von fast 70 Prozent, ­Mobile/Apps eine solche von 50 Prozent.

Dabei könnten die Voraussetzungen für digitale Kommunikation besser nicht sein.

Denn Topmanager, die eine Diskussionsplattform einführen wollen, treffen auf sehr affine Mitarbeiter. Fast jeder ist privat sowieso schon auf einem der sozialen Netze wie Facebook, Twitter oder Xing unterwegs. Da wird gechattet, kommentiert und gepostet, was das Zeug hält. Aber genau dies ist das Problem. Die Mehrzahl der Beiträge ist – wenn überhaupt – nur für einen sehr kleinen Nutzerkreis relevant.

Die meisten überliest man besser, und der Business-Mehrwert geht rapide gegen null.

Neue Geschäfte fördern Die Atos Scientific Community, die 90 besten IT-Experten des Dienstleisters Atos, prognostiziert bis 2016, dass vor ­allem die IT-Innovationen profitieren, die für Effizienzsteigerungen sorgen und neue

Formen von Geschäftsbeziehungen fördern. Wie bringt man seine Mitarbeiter dazu, von der privaten Facebook-Quatscherei auf seriöse Kommunikation zu schalten? Indem man die Kommunikationsplattform mit einer Software kombiniert, die die Mitarbeiter sowieso schon kennen und einsetzen: wie zum Beispiel Customer Relationship Mana­gement (CRM) in den Geschäftseinheiten Vertrieb und Marketing. Der CloudDienste-Anbieter Salesforce hat vor drei Jahren sein CRM aus der Wolke durch die Kommunika­ tionsplattform Chatter ergänzt. Nutzer können mit Chatter nicht nur miteinander diskutieren, sondern auch die News-Feeds von Kollegen abonnieren oder sich bei wichtigen Ereignissen – wie beispielsweise hochvolumigen Geschäftsabschlüssen – automatisch benachrichtigen lassen. Microsoft schlägt einen ähnlichen Weg ein und integriert seinen Sharepoint mit dem dazu gekauften Social-Media-Tool Yammer. Der Zürcher Technologiekonzern ABB setzt für seine weltweit 145’000 Mitarbeiter Yammer bereits ein – für die interne Kommunikation und die kollaborative Produktentwicklung in Teams.

Entscheidend ist jedoch, dass Manager in Führungspositionen digitale Kommunikation auch vorleben. «Ich kenne Firmenchefs, die sich heute noch jede E-Mail auf Papier ausdrucken lassen», sagte Bogdan Sutter, Leiter Digital Transformation bei PwC Schweiz, zu «Computerworld». So

geht's nicht. Wer Wasser predigt, muss auch selbst Wasser trinken.

Michael Kurzidim Ressortleiter Business Software bei «Computerworld», der Schweizer Fachpublikation für IT-Verantwortliche im Management.

Das ICT-Magazin von IDG Schweiz informiert alle zwei Wochen allgemein verständlich über wichtige ICT-Technologien im Firmeneinsatz.

Tel. 044 387 4407 michael.kurzidim @computerworld.ch www.computerworld.ch

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beratung

recht

Empfehlungen rund um das Mitarbeitergespräch Sie sind der Auffassung, dass Ihre Mitarbeiterbeurteilung objektiv nicht korrekt ist? Der Arbeitgeber teilt Ihnen vielleicht sogar mit, dass er sich von Ihnen trennen will? Wir zeigen Ihnen auf, wie Sie in einer derartigen Situation vorgehen könnten.

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chon bald steht in vielen Unternehmungen das jährliche Mitarbeitergespräch wieder auf der Agenda. Freuen Sie sich darauf? Mit welcher inneren Haltung begegnen Sie dem Gespräch?

Dient es Ihrer beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung? Erleben Sie dabei die Haltung Ihres Vorgesetzten als entwicklungsorientiert, partnerschaftlich und vertrauensorientiert? Oder sehen Sie das Mitarbeitergespräch einzig als lästige Pflichtübung und notwendiges Übel an, damit anhand des Kontrollergebnisses allenfalls ein vereinbarter Bonus berechnet werden kann? Befürchten Sie gar, dass der Vorgesetzte sich während des Jahres nega-

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Persönliche Konflikte können sich beim Mitarbeitergespräch negativ auf die Bewertung auswirken.

tive Punkte notiert hat und Sie nun zum Jahresende mit zahllosen Anschuldigungen überhäufen wird? Vergibt Ihr Vorgesetzter auch Bestnoten, oder herrscht ein ungeschriebener Grundsatz, dass diese nie vergeben werden, weil argumentiert wird, sonst würden sich die Mitarbeitenden auf den Lorbeeren ausruhen?

Anlässlich des Mitarbeitergespräches werden meist die zu Beginn des Jahres definierten Ziele überprüft. Es wird gemessen und festgelegt, inwiefern das definierte Soll quantitativ und qualitativ tatsächlich erreicht wurde. Wenn die Ziele zu Jahresbeginn unsorgfältig definiert wurden oder ihr Erreichen schlecht messbar ist, streiten

sich Arbeitnehmer und Arbeitgeber nicht selten über die Bewertung der einzelnen Ziele. Dieser Streit wird stets mit viel Energie geführt, da die effektive Zielerreichung meist relevant ist für Salärerhöhungen, Bonuszahlungen, Beförderungen oder eine Kündigung. Zudem vermissen Arbeitnehmer oft die Wertschätzung Ihrer Vorgesetzten für das Engagement, dass sie während des Jahres für das Unternehmen gezeigt haben.

Stellungnahme wichtig!

In der Beratung treffen wir oft folgende Situation an: Ein Arbeitnehmer betrachtet seine Beurteilung als unfair und nicht

zutreffend. Er will vom Rechtsdienst wissen, ob er die Formulare der Mitarbeiterbeurteilung unterzeichnen muss. Wir empfehlen in so einer Situation Folgendes: Der Mitarbeiter kann durch seine Unterschrift bestätigen, dass er und der Vorgesetzte das Gespräch durchgeführt haben und der Arbeitnehmer die Unterlagen empfangen hat. Unterschreibt der Arbeitnehmer die Formulare, muss er auf diesen jedoch unbedingt schriftlich festhalten, dass er die Beurteilung nicht akzeptiert und dass er so rasch wie möglich eine schriftliche Stellungnahme mit seiner Sicht der Dinge einreichen wird.

Wenn Sie also eine Beurteilung für unzutreffend erachten, ist es sehr wichtig, dass Sie dem Arbeitgeber eine schriftliche Stellungnahme einreichen, damit die Aussagen in der Beurteilung nicht unwidersprochen bleiben und fälschlicherweise als korrekt angesehen werden. Die Stellungnahme ist sorgfältig zu verfassen, denn sie ist oft massgebend im Hinblick auf Trennungs­absichten. Oft füllen Vorgesetzte Formulare bloss rudimentär aus. Achten Sie darauf, dass die Aussagen zu den einzelnen Leistungs- und Verhaltenskriterien differenziert sind. Sind sie es nicht, fordern Sie eine vollständige und klare Beurteilung ein und zeigen Sie Ihren Standpunkt auf.

Nehmen Sie unkorrekte Aussagen in der Mitarbeiterbeurteilung auf und stellen Sie sie anhand von Fakten richtig.

Lektüre-Tipp Führen Führungskräfte zeitgemässe Mitarbeitergespräche? Im KMU Magazin 7/8, Juli/August 2013, zeigt Sonja Dill auf, wodurch sich die neue Generation von Mitarbeitergesprächen auszeichnet.

Dazu publiziert sie eine Liste mit Fragen, um Mitarbeitergespräche zu überprüfen.

Den Beitrag «Die neue Generation Mitarbeitergespräche» finden Sie auf www.dill-beratung.ch unter «Über uns – Publikationen» oder direkt über www.dill-beratung.ch/images/stories/ kmu_07-2013_mitarbeiterfuehrung.pdf Im Hinblick auf die anstehenden Gespräche ein empfehlenswerter Artikel zur Lektüre!

Vor-Vorgesetzte involvieren Allenfalls empfiehlt es sich auch, ein klärendes Gespräch und eine Überprüfung der Beurteilung beim nächsthöheren Vorgesetzten zu verlangen. In einigen Betrieben ist dies das Standardvorgehen. Bereits auf dem zu unterschreibenden Formular kann der Mitarbeiter ankreuzen, dass er mit der Beurteilung nicht einverstanden ist und ein weiteres Gespräch mit dem nächsthöheren Vorgesetzten stattfinden soll. Falls diese Eskalation in Ihrem Unternehmen nicht vorgesehen ist, müssen Sie eine Eskalation aktiv erwirken.

Es zeigt sich oft, dass sich bestehende persönliche Konflikte bei Mitarbeitergesprächen allzu negativ auf die Bewertung auswirken.

In solchen Fällen kann es hilfreich sein, wenn die betroffenen Parteien vor der eigentlichen Mitarbeiterbeurteilung versuchen, den Konflikt zu klären. Dazu ist es meist notwendig, dass die Angelegenheit an den Vor-Vorgesetzten geleitet wird und dieser anschliessend mit beiden Beteiligten ein Gespräch führt, erst einzeln, alsdann alle gemeinsam. Ein vorbildhaftes Beispiel dazu: Ein Vor-Vorgesetzter hatte in einem Fall seine Führungsfunktion wahrgenommen, indem er erst alle Beteiligten einzeln und dann gemeinsam anhörte. Danach verlangte er von den Beteiligten, die Bewertung nochmals durchzuführen, und zwar so, dass der Vorgesetzte den Mitarbeitenden aus Sicht des Mitarbeiters beurteilen musste und der Mitarbeiter sich selbst aus Sicht des Vorgesetzten. Dieser Perspektivenwechsel ­ führte zu einer objektiveren Beurteilung der Leistungen. Im Anschluss diskutierten die Beteiligten die Bewertungen nochmals gemeinsam, und beide konnten sich über die Bewertung einigen.

Zu einem wichtigen Gespräch dürfen Sie sich auch begleiten lassen. Die Präsenz des Verbandsanwalts stärkt den Mitarbeiter ­­und kann sich deeskalierend auf Konflikte auswirken. Wir begleiten Sie gerne.

Sandra Sprecher Anwältin im Rechtsdienst der Schweizer Kader Organisation SKO seit 2009 Tel. 043 300 50 62 s.sprecher@sko.ch www.sko.ch

Ich bin schwanger.

Wann sage ich es meinem Chef?

Die Abwesenheit meiner Mitarbeiterin ist zu organisieren – Wie am besten?

Wie organisiere ich meine Rückkehr an die Arbeit nach dem Mutterschaftsurlaub?

Familie und Arbeit vereinbaren – Welche Möglichkeiten gibt es?

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nachgefragt

Unter der Lupe: interne Kommunikation Interne Kommunikation aus Sicht dreier Schweizer Unternehmen: Welches sind die grössten Herausforderungen, und wie sieht Führungskommunikation aus? Wo liegt die Balance zwischen Informationsflut und -defizit? Frank Bodin, Lorenz Heinzer und Thomas Schärer stehen Rede und Antwort.

Welchen Stellenwert hat die interne Kommunikation in Ihrem Unternehmen?

Frank Bodin: Unsere Mitarbeitenden sind unser Kapital. Agenturen unterscheiden sich kaum im Angebot, sondern vielmehr durch die Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur. Der Stellenwert der Internen Kommunikation ist darum zentral und durch die Digitalisierung noch stärker gestiegen. Die eigenen Mitarbeitenden sind auch sehr wichtig für die Meinungsbildung über das Unternehmen im Markt.

Lorenz Heinzer: Die AXA Winterthur pflegt eine Kultur des Vertrauens und Mitwirkens. Dementsprechend hoch ist der Stellenwert, den wir der internen Kommunikation beimessen. Wir sind bestrebt, unsere Kolleginnen und Kollegen stets über alle wesentlichen Entwicklungen im Unternehmen auf dem Laufenden zu halten, und bedienen uns dabei zeitgemässer Instrumente, wie Social Media oder eines internen TV-Magazins namens AXA TV.

Dies aus der Überzeugung heraus, dass eine gute und offene interne Kommunikation einen wesentlichen Einfluss auf das Engagement der Mitarbeitenden hat.

Thomas Schärer: Die interne Kommunikation bekleidet einen hohen Stellenwert.

Aufgrund der grossen Spannweite unserer Aufgaben sowie der sehr dezentralen und unregelmässigen Einsatzzeiten und Arbeitsorte ist die Herausforderung gross.

Wir fördern gezielt das Arbeiten aus dem Homeoffice, was zwingend nach einer gut funktionierenden und intensiven internen Kommunikation verlangt. Die regelmässige Überprüfung und Anpassung der Kommunikationsmittel und -wege erachten wir deshalb als essentiell.

Worauf achten Sie bei der Steuerung der Kommunikation mit den Mitarbeitenden?

Bodin: Das Was, das Wie und das Warum – diese drei Fragen stehen im Mittelpunkt.

Man weiss, was man herstellt, meistens

auch, wie man es herstellt, aber erstaunlicherweise seltener, warum. Dabei ist die Vorstellung, wo man hin will, zentral für die Steuerung der internen Kommunikation. Sie ist die Grundlage sowohl der Geschäftsstrategie als auch der Botschaften, die man intern wie extern vermittelt.

Heinzer: Wir haben eine Charta mit den wichtigsten Leitlinien entwickelt. Eine entscheidende Bedeutung kommt darin der Relevanz zu: Alle unsere Kommunikationen müssen ein klar definiertes Ziel verfolgen und für das Gros der Leser von Belang sein. Im Zweifelsfall verzichten wir auf einen Artikel. Das sorgt natürlich manchmal für lange Gesichter bei den Auftraggebern und lässt sich auch nicht immer durchsetzen. Im Allgemeinen machen wir mit dieser Regelung aber sehr gute Erfahrungen, hilft sie uns doch, den Spreu vom Weizen zu trennen. Ebenso grossen Wert legen wir darauf, für alle Empfänger verständlich zu berichten, glaubwürdig zu sein, das heisst, Schwierigkeiten und kontroverse Meinungen nicht auszublenden, sowie unsere Inhalte möglichst attraktiv aufzubereiten.

Schärer: Wir leben eine möglichst offene Firmenkultur und sind täglich bestrebt, ein Klima des Vertrauens und der Wertschätzung zu pflegen. Die Devise heisst «fragen statt interpretieren». Die Mitarbeiter haben jederzeit die Möglichkeit und das Anrecht, bei Unklarheiten und Unsi-

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nachgefragt

cherheiten auf Ihren Vorgesetzten zuzugehen. Unsere Erfahrung zeigt, dass die umgehende Klärung einer missverständlichen Situation den Nährboden für Angst, Gerüchte und Unmut minimiert.

Welches sind bei Ihnen die wichtigsten Instrumente für welche internen Zielgruppen?

Foto: Havas Worldwide/AXA Winterthur/Dr.W.A.Günther Media Rent AG

Bodin: Der regelmässige persönliche Kontakt. Ich nenne das auch «Sharing and Caring». Mitarbeitende müssen ihre Vorgesetzten, die Träger der Unternehmenswerte, unmittelbar erleben können. Es muss ein Dialog stattfinden. Unternehmenskultur muss gelebt werden, man kann sie nicht über künstliche Kommunikationsmittel verbreiten. Andere Kanäle, wie etwa das Intranet, dienen dazu, die Aktivitäten regelmässig zusammenzufassen. Um Mitverantwortung zu generieren, ist transparente Information das Wichtigste.

Heinzer: Neben der direkten Kommunikation über den Führungsweg und in den Bereichen ist der wichtigste Kanal das Intranet, wo wir regelmässig tagesaktuelle Artikel publizieren. Bei zentralen Themen informieren wir auch per E-Mail. Zudem führen mehrere Geschäftsleitungsmitglieder, darunter unser CEO, einen Blog.

Den Bedürfnissen unseres Aussendienstes, der häufig unterwegs ist, tragen wir mit einem kompakten Newsletter Rechnung. An Stelle der Mitarbeiterzeitschrift produzieren wir neuerdings selbst Videobeiträge. Das ist zwar ebenfalls aufwendig, kommt aber sehr gut an.

Schärer: Regelmässig festgesetzte Meetings mit strukturierter Agenda finden innerhalb der verschiedenen Bereiche, aber auch übergreifend statt. Zur Realisierung von Kundenaufträgen, bei der Evaluation von Produkten und der Entwicklung von Inhalten werden die Teams jeweils anforderungsbezogen zusammengestellt. Allgemeine Mitarbeiterinformationen werden über monatliche E-Mail-Newsletter kommuniziert. Darüber hinaus finden zwei bis drei formelle Informationsmeetings pro

Frank Bodin ist einer der bekanntesten Werbeschaffenden der Schweiz. Der studierte Jurist und Musiker leitet die Agentur HAVAS WORLDWIDE Zürich, Genf und Wien. www.havasworldwide.ch

Lorenz Heinzer ist als Leiter Internal Communication & Publications verantwortlich für die interne Kommunikation und die Kundenzeitschrift der AXA Winterthur. www.axa-winterhur.ch

Jahr statt. Zur Teamförderung haben wir zudem unser «Vesper Mediarentis» etabliert. Ein in regelmässigen Abständen stattfindendes informelles «Get-together», das allen Mitarbeitern offensteht und sich als sehr wertvoll erwiesen hat. Ziel ist ein ungezwungener Austausch untereinander ohne festen Fahrplan.

Wie sehen Sie die Entwicklung in Ihrem Unternehmen, und welche besonderen Anforderungen stellen die neuen Medien, wie etwa Facebook?

Bodin: Social Media benötigen ein Umdenken, denn regulieren kann man das nicht.

Andererseits muss eine Sensibilisierung der Mitarbeitenden für die Risiken im Umgang mit der Öffentlichkeit stattfinden. Abgesehen davon sollten Mitarbeiter ein grosses Mass an Freiheit haben.

Heinzer: Neue Arbeitsmodelle und -geräte führen dazu, dass die Verarbeitung von geschäftlichen Informationen immer weniger an Arbeitsplatz und Arbeitszeiten gebunden ist. Dem müssen wir natürlich auch mit unseren internen Kommunikationsinstrumenten Rechnung tragen.

Auch andere digitale Trends dürfen wir nicht verschlafen, stehen wir doch in direkter Konkurrenz mit allen anderen Medien; 20min.ch, Facebook & Co. sind schliesslich nur einen Mausklick entfernt.

Thomas Schärer ist Geschäftsleiter der Dr.W.A.Günther Media Rent AG, die zu den führenden Gesamtanbietern für Veranstaltungstechnik in der Schweiz gehört. www.mediarent.ch

Schärer: Die Gefahr, sich zu verzetteln und eine Informationsflut zu verursachen, statt gezielt zu informieren, nimmt zu. Social Media verleiten dazu, unverbindlicher zu kommunizieren. Wir haben festgestellt, dass die Sensibilisierung im Umgang mit diesen Medien noch zu wenig greift. Unser wichtigstes Tätigkeitsfeld ist der Bereich «Corporates», wo wir regelmässig mit vertraulichen Inhalten konfrontiert werden. Unsere Kunden verlassen sich darauf, dass die Geheimhaltungspflicht konsequent eingehalten wird – gerade auch in vermeintlich geschützten Netzwerken. Es gilt hier, kontinuierlich jeden einzelnen auf eine bedachtsame, verantwortungsvolle Nutzung hinzuweisen.

Wie gestalten Sie die interne Kommunikation für Führungskräfte?

Heinzer: Bei der Führungsinformation läuft noch vieles über den klassischen Linienweg und über Veranstaltungen. Wo es Sinn macht, unterstützen wir mit Vorinformationen und Argumentarien. Wir sind damit aber zurückhaltend, da wir keine Zweiklassengesellschaft innerhalb unseres Unternehmens wollen.

Schärer: Unser Management Team umfasst fünf Personen. In wöchentlichen Meetings werden die Aktualitäten besprochen und wird über die entsprechenden

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nachgefragt

Vorgehensweisen entschieden. Beschlüsse werden zudem überprüft und wo nötig angepasst.

Wo liegen die grössten Herausforderungen in der internen Kommunikation?

Bodin: Allen Mitarbeitenden das Gefühl zu geben, ein Teil des Ganzen zu sein. Drei Faktoren sind in einem Unternehmen wichtig: Der Lohn, die Möglichkeit, das eigene Potenzial weiterzuentwickeln, sowie Freude, Ehre und Dank für gute Leistungen. Der dritte Faktor, die gelebte Freundkultur, ist meines Erachtens sehr wichtig.

Das können ganz kleine Sachen sein, wie zum Beispiel einmal pro Woche gemeinsam frühstücken oder ab und zu ein Fest feiern. Wenn Mitarbeitende ihre persönlichen Talente einbringen können, ist das ebenfalls positiv. Wenn beispielsweise jemand fotografiert und man eine Ausstellung macht, können alle partizipieren und profitieren.

Schärer: Wir haben Mitarbeitende, die regelmässig im Office anzutreffen sind, aber auch viele, die im technischen Aussendienst arbeiten. Die Herausforderung ist, die relevanten Informationen bis zu den Aussendienstmitarbeitern zu kommunizieren. Ansonsten können Informationslücken entstehen, die zu Missverständnissen führen. Dem gilt es entgegen ­zu­­­­­­­ wirken, um Verunsicherungen und Fehl­

interpretationen zu vermeiden. Genauso wichtig ist aber auch, die Erfahrungen und Informationen unserer Veranstaltungsfachleute regelmässig abzuholen und mit den wesentlichen Stellen zu teilen. Diese Feedbacks sind überaus wichtig. Sie helfen, zeitnah auf Kundenwünsche zu reagieren, und tragen dazu bei, die Arbeitsqualität permanent zu verbessern und Prozesse zu optimieren. Zentral ist der persönliche Austausch, E-Mail alleine reicht da nicht aus.

Wo sehen Sie die «goldene Mitte» zwischen Informationsflut und Kommunikationsdefizit?

Bodin: In einem Netzwerk ist die Gefahr der Überinformation gross. Wissen, was wichtig ist, hilft weiter. Weiterbildung zum Thema Time-Management oder Relevanz der Informationen kann sinnvoll sein.

Eine gute Qualität der Zusammenarbeit bringen ausgewogene Kommunikationsinstrumente wie ein monatlicher Newsletter, der persönliche Kontakt oder ein Forum, wo sich alle aussprechen können.

Heinzer: Entscheidend ist meiner Meinung nach weniger die Menge an Information als die Qualität der Aufbereitung.

Niemand empfindet die Sonntagszeitungen als Informationsflut, nur weil sie so dick sind. Umgekehrt hat sich auch noch keiner darüber beschwert, die zehn Gebote seien zu knapp ausgefallen.

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Schärer: Eine eigentliche «goldene Mitte» existiert aus unserer Optik nicht. Viele Faktoren haben Einfluss auf den Informationsbedarf. Hinzu kommt das individuelle Empfinden. Was dem einen zu viel ist, ist dem anderen zu wenig. Eine Balance zu finden, die allen Empfängern gerecht wird, ist schier unmöglich. Nichtsdestotrotz haben sich bei uns die Informationszyklen bewährt. Sie werden punktuell bei Aktualitäten ergänzt, regelmässig überprüft und wo nötig angepasst. Ein Prozess, den es stetig weiterzuentwickeln gilt.

Inwiefern ist die Führungskommunikation Bestandteil der Kaderausbildung in Ihrem Unternehmen?

Bodin: Die meisten Mitarbeiter in Führungspositionen haben bei uns eine entsprechende Aus- und Weiterbildung, vieles lernt man auch on the job. Bei Neueinstellungen gibt es Guidelines.

Schärer: Die Führungskommunikation ist ein Bestandteil der Prozessschulung und somit nicht nur der Kaderausbildung. Es betrifft genauso die Projekt- und Bereichsleiter. Bei weit mehr als 1’000 Projekten jährlich bilden wir immer wieder neue Teams mit einer «nur» auf diesen Auftrag zugeschnittenen Hierarchie. Die Führungskommunikation – ungeachtet der Hierarchiestufe – ist hier absolut zentral.

Interview: Schweizer Kader Organisation SKO

karriere

gesundheit

Achtsamkeit in der Kommunikation Erfolgreiche Führungskräfte sind sich bewusst, dass sie in Kopf und Körper des Zuhörers etwas bewirken, wie beispielsweise Angstzustände, Freudegefühl oder Leistungssteigerung. Wenn man die soziale Verantwortung beim Sprechen bewusster wahrnimmt, kann man im Team viel Stress vermeiden.

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ommunikation in Unternehmen bietet oft ein Potenzial für stressige Situationen, weil häufig reagiert statt kommuniziert wird. Das Gesagte nimmt man durch den eigenen Filter unerfüllter Erwartungen und emotionaler Altlasten ­ wahr. Man reagiert, weil man sich bedroht oder angegriffen fühlt, und projiziert zugleich die eigenen Bedürfnisse auf andere.

So entsteht ein Kreislauf von Beschuldigungen, Enttäuschungen, Ärger und Vergeltungsstrategien. Bei der achtsamen Kommunikation geht es darum, vorurteilslos hinzuhören, den Menschen hinter den Worten zu sehen und wach zu sein.

Foto: Fotolia

Achtsamkeit wirkt sich positiv aus Achtsamkeit ist aus neurobiologischer Sicht eine trainierbare menschliche Fähigkeit und findet in der Führung immer grösseren Anklang. Strukturelle Veränderungen im Gehirn sind nachweisbar. Achtsamkeit wirkt sich positiv bei Stress, Ängsten und chronischen Erkrankungen aus und hilft im Umgang mit schwierigen Emotionen.

Achtsamkeitsübungen dienen der Selbsterforschung. Man beobachtet seine Gedanken und Emotionen, erforscht, wie man den Körper behandelt und wie man mit anderen Menschen verbal und nonverbal umgeht. Gezielt blickt man darauf, wie man in schwierigen Kommunikationssituationen handelt und reagiert.

Kurzübung, um die Achtsamkeit vor einer Sitzung zu erhöhen: • Übung 1 «Atemraum»: Bevor Sie zur Sitzung gehen, konzentrieren Sie sich drei Minuten lang auf den eigenen Atem.

• Übung 2 «Achtsames Gehen»: Auf dem Weg zum Sitzungszimmer machen Sie bewusste und achtsame Schritte und nehmen sich beobachtend wahr. Bleiben Sie dabei bewusst im «Jetzt».

In der Führung ein Bewusstsein entwickeln für das, was man denkt, sagt und tut.

Achtsamkeitstraining Achtsamkeit hat ihre Wurzeln in der ­buddhistischen Lehre. Hinsichtlich achtsamer Kommunikation lehrt uns der Buddhismus, Klarheit zu gewinnen über das, was ist. Dinge so zu sehen, wie sie tatsächlich sind, und nicht so, wie man sie haben möchte. Die Achtsamkeitspraxis ist ein Werkzeug, um klar, aufmerksam und präsent zu sein, und führt zur Bereitschaft, die Verantwortung für die eigenen Worte zu übernehmen.

Durch Achtsamkeitstraining entwickeln Führungskräfte ein wachsendes Bewusstsein für das, was man sagt, denkt und tut, wie man es tut und welche Folgen es nach sich zieht. Dabei richtet man das Bewusstsein auf die ganz persönlichen Kommunikationsmuster und -gewohnheiten in der Auseinandersetzung mit sich und anderen. Achtsame Kommunikation ist keine Technik, um andere verbal eleganter über den Tisch zu ziehen. Ihr volles Potenzial entfaltet sich dann, wenn ein aufrichtiges Interesse am Gegenüber und an Win-WinSituationen vorhanden ist. Somit unterstützt die achtsame Kommunikation eine ethische innere Haltung von Freundlichkeit, Wohlwollen und Mitgefühl. Das Ergebnis ist ein stressfreies und gesundes Arbeitsklima.

Achtsamkeit bedeutet: • voll bewusst, aufmerksam und konzentriert zu sein • geistig gesammelt und innerlich gelassen zu sein • ganz in der Gegenwart zu stehen • sich nicht an Meinungen und Überzeugungen zu klammern • Werturteile zurückzustellen und Vorurteile loszulassen • sich von Emotionen nicht überwältigen zu lassen • den Umgang mit anderen von Wertschätzung, Mässigung und Wohlwollen leiten zu lassen

In Einzeltrainings und Seminaren bietet stress away® umfassende Achtsamkeitsschulung an.

Evi Giannakopoulos ist Inhaberin von stress away® in Zürich. Sie ist dipl. Stressregulationstrainerin, Ausbilderin mit eidg. Fachausweis und hält Vorträge, leitet Seminare und Einzeltrainings zur Stressbewältigung und Burnout-Prävention.

Tel. 043 542 34 41 eg@stressaway.ch www.stressaway.ch

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karriere

human resources

Schwangere Mitarbeiterinnen begleiten: mit mamagenda.ch ein Kinderspiel Für Führungskräfte ist es nicht einfach, mehrere schwangere Mitarbeiterinnen zu betreuen. Sie müssen die Vorschriften einhalten, mit Absenzen zurechtkommen, Arbeit und Teams organisieren und ein offenes Betriebsklima schaffen. Mit der digitalen Agenda «mamagenda» gelingt dies.

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terschaften früh ankündigten. Gemäss Pierre Steulet, Gründer der KMU, ­ ­informierten fast alle Frauen die Firma noch vor dem Ende des dritten Schwangerschaftsmonats. Dies zeugt von einem Vertrauensklima.

Unternehmen profitieren, wenn sie die Mitarbeiterinnen bei Schwangerschaften strukturiert begleiten. Für Evelyne Chatelan, Personalberaterin in der Abteilung Human Resources beim Lausanner Unternehmen «Retraites Populaires», ist das Wichtigste, Know-how im Unternehmen zu behalten. Alle Aspekte, die für die Firma und die Arbeitnehmerin relevant sind, werden in regelmässigen Gesprächen während der ganzen Schwangerschaft geklärt.

Foto: Travail.Suisse/ÖKK

enn mehrere Mitarbeiterinnen gleichzeitig schwanger sind, erschwert dies die Organisation der Arbeit und der Teams erheblich. Das jurassische KMU «Image et Son» kennt diese Situation. Zwei Dinge halfen dem Unternehmen, die Klippen zu umschiffen: Zum einen beschäftigte die Firma bereits viele Mitarbeitende mit Teilzeitpensen, was dem Management mehr Flexibilität gab. Zum andern konnte sie sich einfacher organisieren, weil die Mitarbeiterinnen ihre Mut-

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Schwangerschaft professionell begleiten Flexibilität, Dialogbereitschaft und eine strukturierte Begleitung: Genau dies bietet die kostenlose, im In­ternet verfügbare digitale Agenda www.mamagenda.ch. Es handelt sich dabei um das erste Instrument dieser Art in der Schweiz. Auf Deutsch und Französisch ist die Agenda bereits verfügbar, 2014 sollte die italienische Version folgen.

Wenn Arbeitnehmerinnen oder Führungskräfte von allen Funktionen der mamagenda.ch profitieren wollen, müssen sie ein Konto eröffnen und die andere Partei dazu einladen, die Agenda gemeinsam zu nutzen. Dies

Kooperationsprojekt mamagendA Die Website www.mamagenda.ch wurde von Travail.Suisse eingerichtet. Die unabhängige Dachorganisation von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern erhielt dabei Unterstützung von einer Arbeitsgruppe, der HR-Verantwortliche von Unternehmen, eine Vertreterin einer Handelskammer und Verantwortliche von Frauenorganisationen angehörten.

Das Eidgenössische Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann beteiligte sich finanziell, und die mamagenda wird unter anderem vom Staatssekretariat für Wirtschaft und von ProFamilia Schweiz empfohlen.

geschieht ganz einfach per E-Mail und mit einem Minimum an Informationen. Sobald die Agenda startbereit ist, können Führungskräfte mehrere Mitarbeiterinnen erfassen, die Mutter werden. Die Begleitung mehrerer Schwangerschaften wird so zum Kinderspiel: Die Agenda macht darauf aufmerksam, was mit welcher Mitarbeiterin besprochen und geregelt werden muss, informiert über die zu einem bestimmten Zeitpunkt der Schwangerschaft relevanten gesetzlichen Vorschriften, kennt die Schlüsseldaten der Mitarbeiterinnen, unterstützt bei der Kommunika­ tion und denkt an die kleinen Gesten, die zur Bindung der Mitarbeiterinnen beitragen.

Die Hilfe der mamagenda.ch beschränkt sich nicht auf die Schwangerschaft, sondern erstreckt sich auch auf den Mutterschaftsurlaub und die nicht immer einfache Rückkehr an den Arbeitsplatz.

Valérie Borioli Sandoz, Travail.Suisse

karriere

kommunikation

Reden über Lust und Leiden Krankenversicherer und Kommunikation: Das ist nicht unbedingt ein Traumpaar. Doch trotz vieler gesetzlicher Vorgaben, möglicher Fallstricke und eines Low-interest-Themas ist ein eigenständiger, erfolgreicher Auftritt möglich. Es braucht nur etwas Mut.

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er professionell kommuniziert, weiss: Es ist nicht einfach, die Dinge so zu sagen, dass man verstanden wird – und zwar so, wie man es möchte.

Bewegt man sich zudem im Gesundheitsbereich, dann wird die Kommunikation noch anspruchsvoller.

Wer als Vertreter einer Krankenversicherung mit Menschen kommuniziert, muss sich der Restriktionen bewusst sein: • Obwohl das Thema Krankenversicherung zwar jeden betrifft, interessiert es viele nur am Rande. Aufmerksamkeit zu schaffen, ist schwierig.

• Die Gesundheit des Einzelnen ist so persönlich wie nur selten ein Thema.

Nicht nur, dass hier falsche oder falsch platzierte Worte einen Menschen empfindlich treffen können. Es geht prinzipiell darum, Worte und Taten sehr überlegt einzusetzen – etwa dann, wenn Prämienerhöhungen oder Absagen zur Kostenübernahme mitgeteilt werden müssen.

• Und: Krankenversicherer haben in ihrer Arbeit mit sensiblen Daten zu tun. Entsprechend wird ihre Kommunikation aufmerksam beobachtet und kontrolliert – nicht nur von den Versicherten selbst, sondern auch von Politik, Behörden und den zahlreichen Interessengruppen im Gesundheitswesen, die alle ihre eigenen Ziele verfolgen.

Das alles schränkt die Kommunikation einer Kranken- und Unfallversicherung wesentlich ein. Sie verträgt zwar Spass, aber dosiert und an den passenden Orten. Wen wundert es, dass man deshalb im Zweifelsfall mit der Kommunikation eher auf der sicheren Seite bleibt. Originalität zu erreichen, ist in diesem Umfeld schwierig, doch nicht unmöglich, wie das Beispiel ÖKK zeigt.

Wertorientierte Kommunikation Die Kranken- und Unfallversicherung ÖKK fährt konsequent eine Strategie, die sich in den letzten Jahren bewährt hat. Angesichts der oft komplexen und zum Teil mit Tabus belegten Themen pflegt ÖKK die persönliche Nähe zu den Versicherten. Das zeigt sich nicht nur an der hohen Zahl an Agenturen, sondern auch an der Art, wie man bei ÖKK spricht – mit Kunden genauso wie unter den Mitarbeitern, am Telefon wie auch im persönlichen Kontakt. Dabei stehen die Kernwerte im Zentrum, an denen ÖKK das Denken und Handeln ausrichtet, insbesondere «fair» und «unkompliziert» – auch bei komplexeren Themen.

Für ÖKK ist es wichtig, dass diese Werte überzeugt gelebt werden. Bei ÖKK hat sich deshalb seit Jahren eine Kultur der kurzen Distanzen im Unternehmen etabliert. Es gilt die Duz-Kultur; sie zieht sich über alle Stufen und Informationskanäle hinweg: vom Sachbearbeiter bis zum CEO. Die zahlreichen Möglichkeiten zum unkomplizierten Austausch mit dem CEO werden gerne genutzt: zum Beispiel über

das Intranet, indem Mitarbeitende zu einem aktuellen Thema mitdiskutieren können. Oder direkt vor Ort, wenn der CEO in den Agenturen zur Diskussion einlädt.

Authentisch sein So festigen sich die Kernwerte im Denken und Leben bei ÖKK – und drücken sich letztlich auch in der Art der Kommunikation mit den Kunden aus: persönlich, dialogorientiert und Nutzen stiftend. Diese Art mag zwar nicht immer die «optisch lauteste» sein. Aber sie ist erfolgreich, denn sie begreift den Kunden als ebenbürtigen Partner. Man begegnet sich auf Augenhöhe: von Mensch zu Mensch. Wer Kommunikation auf diese Weise in den Gesamtauftritt des Unternehmens einbindet und die Handlungen davon ableitet und miteinander in Einklang bringt, der begreift Kommunikation als strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Reto Frick, Unternehmenskommunikation Kranken- und Unfallversicherung ÖKK

Offen, authentisch, erfolgreich: Kommunikation bei der ÖKK

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MAAG UND SWISSPÄCK PRÄSENTIEREN

Mit en eu n r e d Showk! c zurü

Die etwas andere Weihnachtsshow mit SWISSPÄCK & BAND, MICHEL GAMMENTHALER, SUSANNE KUNZ, WALTER ANDREAS MÜLLER und TRIO EDEN als Heilige Drei Könige

26.11.–31.12.2013 MAAG HALLE ZÜRICH WWW.COMEDYCHRISTMAS.CH Nach der erfolgreichen Lancierung in 2011 kehrt «Comedy Christmas – Die etwas andere Weihnachtsshow» auf die Bühne zurück. Die Gastgeber SWISSPÄCK zünden zusammen mit ihren Freunden Michel Gammenthaler, Susanne Kunz, Walter Andreas Müller, Trio Eden und vier Tänzerinnen ein aufwendiges musikalisch-komödiantisches Feuerwerk und entführen das Publikum in eine winterliche Traumlandschaft. SWISSPÄCK swingt zusammen mit ihrer Show-Band das Haus.

Die TV-Frau Susanne Kunz knüpft sich in der Rolle als «Elsbeth» die Promiszene vor. Der komödiantische Magier Michel Gammenthaler zeigt erstmals seine neue Grossillusion. Verwandlungskünstler Walter Andreas Müller lädt mit Angela Merkel und Kim Jong-un zum «Dinner for One» ein. Und die Zürcher Comedy-Truppe Trio Eden, bekannt als Murmeli-Familie aus dem Erfolgsmusical «Ewigi Liebi», sorgt ohne Pelz, dafür mit Weihrauch und Myrrhe als Heilige Drei Könige für ein weihnachtliches Geburtstagsfest. Freuen Sie sich auf die grosse Bescherung, die Sie nirgends sonst zu sehen bekommen. Warm anziehen!

Buchen Sie Ihre Tickets unter www.sko.ch/mitgliederangebot mit dem Stichwort SKO. Die Tickets können auch über ticketportal 0900 101 102 (CHF 1.19/Min. ab Festnetz) ebenfalls mit dem Stichwort SKO gebucht werden. Günstigste Buchungsvariante: Online buchen, mit Kreditkarte bezahlen und Ticket als print@home ausdrucken oder direkt auf Ihr Mobiltelefon laden.

20%-Spezialangebot für SKO-Mitglieder Profitieren Sie vom Ticketsonderangebot und sichern Sie sich die besten Plätze! Erleben Sie «Comedy Christmas» zum Vorzugspreis. Der Rabatt ist für Vorstellungen vom 27. November bis 31. Dezember 2013 an folgenden Tagen gültig: Montag bis Donnerstag 19.30 Uhr und Sonntag 15.00 Uhr.

Preise (exkl. Vorverkaufs- und Bearbeitungsgebühren) Kategorie 1: Kategorie 2: Kategorie 3: Kategorie 4: Premium: Galatisch (inkl. Cüpli):

CHF 79.20 CHF 71.20 CHF 63.20 CHF 55.20 CHF 87.20 CHF 95.20

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Kindertickets: Jugendliche bis 16 Jahre profitieren von 50% Rabatt. Ticket ist nur gegen Vorweisen der Identitätskarte beim Theatereingang gültig. Nicht mit anderen Vergünstigungen kumulierbar.

Besuchen Sie «Comedy Christmas» mit Ihren Angestellten oder Ihren Kunden.

Gruppenrabatt bereits ab 15 Personen! Mehr Informationen unter 044 444 26 26.

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Gute Arbeit, Alte(r)!

Rent a Rentner bietet arbeitswilligen Rentnerinnen und Rentnern eine Online-Plattform, um weiter aktiv und beschäftigt zu bleiben.

Interessierte Auftraggeber buchen ihre Rentner über die Plattform für diverseste Kleinarbeiten. Wir haben uns mit dem Mitgründer Peter Hiltebrand, selber Rentner, unterhalten.

Wie kamen Sie auf die Idee zu einer Rentnervermittlung?

Kurz bevor ich pensioniert wurde, war ich bei meiner Tochter Sarah und deren Partner Reto Dürrenberger. Ich sagte ihnen, dass ich gerne noch etPeter Hiltebrand was arbeiten möchMitgründer von ­ Rent a Rentner te. Nicht weil ich muss, sondern weil ich weiter aktiv sein und noch nicht zum alten Eisen gehören wollte. Die Idee einer Online-Plattform kam an deren Sitzungstisch, weil wir der Ansicht waren, dass es manch anderen Rentnern auch so geht.

Sind bei Ihnen mehr Frauen oder Männer angemeldet?

Es sind mehrheitlich Männer, sagen wir im Verhältnis 60:40. Das hängt sicherlich auch damit zusammen, dass Frauen früher

Foto: Peter Hiltebrand, Rent a Rentner

Exklusives Angebot Für pensionierte SKO-Mitglieder: Eine Premium-Mitgliedschaft bei Rent a Rentner für ein Jahr im Wert von 60 Franken. Als Premium-Mitglied profitieren Sie zusätzlich zu den Grundfunktionen von diversen Vorteilen: Sie können beispielsweise Ihre Ausbildung und Ihren gelernten Beruf angeben und einen kleinen Werbespot über sich erstellen. Zudem ist Ihr Profil farblich hervorgehoben. Das Angebot ist gültig bis 30. November 2013. Registrieren Sie sich auf www.rentarentner.ch als PremiumMitglied und geben Sie bei der Bezahlung folgenden Code an: QNIXGnfwJ8

aufgehört haben zu arbeiten und sich auch später eher mit dem Haushalt und den Kindern oder dann Enkelkindern beschäftigen.

Glauben Sie, Ihre Mitglieder machen aus reiner Lust mit oder weil sie auf den Zusatzverdienst angewiesen sind?

Es geht uns in der Schweiz im Gegensatz zu anderen Ländern noch sehr gut. Wir leben in einem privilegierten Land. In Deutschland müssen anscheinend rund 800’000 Rentner arbeiten, um über die Runden zu kommen.

Sie pflegen einen relativ rauen werbesprachlichen Duktus bei Rent a Rentner und sprechen von «alten Säcken und Schachteln». Kommt dieser provokante Umgangston bei den Rentnerinnen und Rentnern wirklich gut an?

Wir polarisieren, das ist in der Tat so. Wir wollten einfach wegkommen vom üblichen «ich-bin-jetzt-alt-und-ich-brauch-dieSpitex»-Groove. Wir stehen für Erfahrung, Qualität, Charakter, Anstand und Lebensfreude. Und vor allem auch für charmante Selbstironie. Wenn sich jemand daran stört, muss er ja nicht mitmachen bei uns.

Man kann es eh nicht jedem recht machen,­ und Wischiwaschi gibt es in der Werbung zur Genüge.

Wie kamen Sie auf die Idee, Ihre Rentner auch «zur Adoption» freizugeben?

Für den Relaunch der neuen Seite haben wir uns überlegt, was wir noch zusätzlich anbieten könnten. Es ist einfach so heutzutage, dass man immer später heiratet und Kinder kriegt. Somit gibt es viele Kinder, die keinen Grosspapi/keine Grossmami mehr haben, und auf der anderen

Seite viele Rentner, die nicht mehr in den Genuss kommen, einem Enkelkind in die Augen zu schauen. Das Angebot ist ein Win-Win für alle Parteien. Und hat so ­nebenbei noch zwei neue Wörter in den Duden gebracht: Adoptivrentner und ­Adoptivenkel.

Was war die speziellste Arbeitsanfrage, an die Sie sich erinnern können?

Das war gerade vor kurzem: Da wollte mich eine Dame als Begleiter für ihre Ferien in Zypern buchen... ich sagte aber ab... (schmunzelt).

Ihre weiteren Ziele mit Rent a Rentner?

Das heutige Portal laufend weiterentwickeln. Und... wir haben noch einige interessante Pfeiler im Köcher.

Wollen Sie nicht einfach Ihren wohlverdienten Ruhestand geniessen?

Ach, das Geniessen ist so eine Sache. Ich geniesse das Leben jetzt. Und das ist toll.

Was sagt denn Ihre Frau zu der ganzen Sache?

Meine Partnerin ist froh, dass ich so aktiv und beschäftigt bin. So bin ich zufriedener und ausgeglichener, weil ich gebraucht werde.

Reto Dürrenberger, Werbeanstalt

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Kommunikation: «persönlich» im Fokus Matthias Ackeret, welchen Stellenwert sollte die Mitarbeiterkommunikation in einer Firma haben?

Gute Mitarbeiterkommunikation ist das A und O. Sie bildet die Basis für eine gute Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Angestellten, aber auch zwischen den Mitarbeitenden. Daran haben auch die modernen Kommunikationsmittel nichts geändert.

Wo hapert es bei den Unternehmen?

In der Organisation. Gerade bei Grossunternehmen besteht die Gefahr, dass die Mitarbeitenden «bad news» aus den Medien erfahren, anstatt direkt von ihren Vorgesetzten. Ein aktuelles Beispiel: Die Selbstmorde der beiden Führungskräfte bei Swisscom und Zürich Versicherung. In solchen Situationen scheint es mir unumgänglich zu sein, die Mitarbeiter umfassend zu informieren.

Haben die beiden Firmen Ihrer Meinung nach richtig informiert?

Ich weiss nicht, ob man in einer solch schwierigen Situation überhaupt «richtig» informieren kann. Swisscom und die Zürich Versicherung hatten eine ähnliche Ausgangslage, die sie unterschiedlich zu bewältigen versuchten.

Während Swisscom den Fall offiziell mehr oder weniger ad acta legte, Rebellen ordnete die Zürich Thomas Minders Kreuzzug Versicherung eine Untersuchung zu den im Abschiedsbrief geäusserten Vorwürfen des Finanzchefs an. Dies ist beachtlich und stärkt sicher das Vertrauen in ein Unternehmen.

Nr. 04 | April 2013

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Nr. 04 | April 2013

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28.03.13 09:20

Thomas Minder: Was kommt nach den Abzockern? · Andrea Bleicher: Frauenpower am Blick-Desk · Jean Ziegler: Die Drahtzieher der Hungerkatastrophe · Grafik 23: Die besten Arbeiten · Wolfgang Koydl: Schweizbild eines «Teutonen» · GfM & SWA: So feiert die Kommunikationsbranche

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Welche Instrumente erachten Sie als die wichtigsten in der internen Kommunikation?

Ich denke, das Allerwichtigste ist immer noch das Gespräch unter vier Augen. In einer Grossfirma ist das vielleicht nicht immer möglich. Dank E-Mail kann man heute aber alle Mitarbeiter problemlos erreichen. Zudem gibt es digitale Möglichkeiten wie Internetfernsehen. Ich glaube, dass viele Swisscom-Mitarbeiter den Videoauftritt von Verwaltungsratspräsident Loosli nach dem Selbstmord von Carsten Schloter geschätzt haben, obwohl er vielfach kritisiert wurde. Oft schickt ein Unternehmen den Mediensprecher vor, obwohl der CEO oder Geschäftsführer über eine viel grössere Kompetenz und Glaubwürdigkeit verfügt. Schauen wir zum Beispiel auf den ehemaligen UBS-Chef Oswald Grübel – sein Charisma wurde in der Bank viel zu wenig genutzt.

Die modernen Kommunikationstools erleichtern den Informationsfluss und fördern die Transparenz. Wo liegen die grössten Probleme?

Viele Informationen für den internen Gebrauch werden heute per E-Mail ganz einfach nach aussen getragen. Die Berichterstattung über das Internet hat unser Leben komplett verändert. Heute werden Gerüchte ohne Recherche ins Netz gestellt. Zu Printzeiten machte man sich noch die Mühe zu recherchieren. Oftmals stellt sich für den Kommunikationschef dann die Frage, ob er auf so etwas reagieren soll oder nicht.

Behandeln Sie in Ihrer Zeitschrift «persönlich» solche Problemstellungen?

Ja! Der bekannte Medienexperte Marcus Knill analysiert in jeder Ausgabe einen aktuellen Fall aus der Praxis und gibt seine Bewertungen ab. Diese Rubrik ist einzigartig und stösst bei unseren Lesern auf grosses Interesse.

Matthias Ackeret ist Chefredaktor und Geschäftsleiter von «persönlich» und persoenlich.com

«persönlich» feiert nächstes Jahr seinen fünfzigsten Geburtstag. Wer ist Ihre Zielgruppe?

Ursprünglich hat sich «persönlich» vor allem mit Werbe- und Medienthemen beschäftigt. Mittlerweile haben wir unser Angebot auf Medien, Marketing, Unternehmensführung, Kommunikation und Werbung ausgedehnt. Als Auftakt jeder Ausgabe publizieren wir jeweils ein grosses Interview, zuletzt beispielsweise mit dem bekannten deutschen Publizisten Frank Schirrmacher oder im Frühjahr mit dem ehemaligen deutschen Kanzler Gerhard Schröder. Daneben berichten wir auf persoenlich.com aktuell über die Belange ­unserer Branche.

Matthias Ackeret, «persönlich»

Abo-Angebot Als Medienpartner der SKO offeriert «persönlich» allen SKO-Mitgliedern ein Jahresabonnement zum Vorzugspreis von 90 anstatt 145 Franken. Profitieren Sie jetzt und bestellen Sie das führende Wirtschaftsmagazin für Kommunikation unter abo@persoenlich.com Stichwort: SKO-Mitglied

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Therese Hilfiker, Senior Director, Human Resources & Communications, CSL Behring AG

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