SKO-Leader_6_13 – das Magazin für Führungskräfte – Erfahrung weitergeben

6/DezemBER 2013 www.sko.ch

Erfahrung weitergeben Wissensaustausch zwischen den Generationen La transmission du savoir Echange de savoir entre générations

Welche Chancen und Tücken ein Mentoring-Programm zwischen erfahrenen Führungs- und Nachwuchskräften birgt, darüber spricht Birgit Kley von Siemens Schweiz.

Das Verbandsmagazin der Schweizer Kader organisation Publication Officielle de L’ Association suisse des Cadres Pubblicazione Dell’Associazione svizzera dei Quadri

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inhalt

editorial

Nationalrat Thomas Weibel, SKO-Präsident

Nachwuchskräfte profitieren von den Erfahrungen erfahrener Kaderleute.

Titelbild: Karl-Heinz Hug/André Springer/Inmagine/Fotolia

Erfahrung ist Zukunft Fachleute wissen nicht nur, was in ihrem Wissensgebiet geschieht oder was zu tun ist. Sie wissen vor allem, wie man etwas macht, und nicht zuletzt, warum welche Vorgehensweisen wann erfolgreich sind. Schaut man auf die drei Wissenskategorien – Know-how, Knowwhat und Know-why –, so erkennt man schnell, dass die Herausforderung darin liegt, alle drei Perspektiven zu vermitteln. Man darf nicht beim groben «was» stehen bleiben.

In einem Mentoring muss ein Mentee einem logischen Pfad folgen können: von der Übersicht, was zu tun ist, über das «wie» der Realisierung in einem konkreten Kontex bis zum «warum», den Gründen, wieso bestimmte Vorgehensweisen unter welchen Rahmenbedingungen mehr oder weniger erfolgversprechend sein können. Dies ist besonders für die bereits thematisierte «Generation Y» wichtig.

Die Autoren dieser Ausgabe beleuchten verschiedene Aspekte zur Realisierung der anspruchsvollen Aufgabe des Vermittelns von Erfahrungswissen. Wie oft in der heutigen Zeit besteht die Tendenz, früher intuitiv richtig gelebte Leadership zu institutionalisieren. Vergessen wir aber nicht: Erfahrung weitergeben ist die eine Seite der Medaille, Erfahrung im Betrieb pflegen und halten ist die andere, mindestens ebenso wichtige.

INHALT

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«Der Mentee bestimmt, welche Ziele er mit dem Mentoring verfolgt.»

Fokus Schwerpunkt 04 Wissensaustausch zwischen den Generationen NACHGEFRAgt 06 «Die Chemie muss stimmen» Netzwerk sko-veranstaltungen 08 Kompetenzen erlangen, auffrischen, vertiefen!

09 Herausforderung Generation Y 10 Ganz im Zeichen der Innovation TICINO tema centrale 11 Scambio di conoscenze tra generazioni

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Erfahrungsnetzwerke – Spezialistenpools für Führungskräfte nach der Pensionierung

ROMANDIE FOCUS 12 Echange de savoir entre générations Actuel 13 Remettre sa PME avec succès! formation 14 L’importance de la validation KARRIERE human resources 15 adlatus Schweiz – so einfach wie bestechend Beratung recht 16 Das Konkurrenzverbot – Vorsicht ist besser als Nachsicht iT-wissen MANAGEMENT 18 In Zukunft total vernetzt

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Worauf man beim Arbeitsvertrag bezüglich Konkurrenzverbot achten sollte

SKO-NEWS IN EIGENER SACHE 20 Boxenstopp für Vorgesetzte 21 Mit gutem Gewissen günstig einkaufen sko-PARTNER WEITERBILDUNG 22 Lernen durch den Austausch von Erfahrungen

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fokus

schwerpunkt

Wissensaustausch zwischen den Generationen

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or allem ältere Mitarbeiter haben im Laufe ihres Arbeitslebens einen unermesslichen Schatz an Erfahrungen gesammelt, der für das Unternehmen von grossem Wert ist. Aber viel von diesem Erfahrungswissen bleibt ungenutzt oder ­ droht verloren zu gehen, wenn die Wissensträger kündigen oder pensioniert werden. Wie kann ihre Erfahrung an jüngere Mitarbeiter und Kader im Betrieb weitergegeben werden? Einige Unternehmen haben damit begonnen, von den Erfahrungen gestandener Mitarbeiter zu profitie­ren, indem sie sie nach deren Pensionie­ rung weiter als Senior Consultants be-

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schäftigen. Als Manager oder Berater auf Zeit können sie ihre Erfahrung und ihr Wissen weiterhin zur Verfügung stellen.

Auch spezialisierte Organisationen wie Adlatus oder Innovage vermitteln erfahrene Experten, die ihr Erfahrungswissen weitergeben. Ein anderer Weg ist das Mentoring, das in der Schweiz immer beliebter wird.

Mentor gibt wertvolle Erfahrungen weiter Ein berufs- und lebenserfahrener Manager, der Mentor, weist dabei eine Nachwuchskraft, den Mentee, in die unge-

schriebenen Gesetze und Spielregeln eines Unternehmens ein.

Als Mentor nimmt er den jüngeren Kollegen sozusagen «an der Hand», gibt ihm sein Wissen, seine persönliche Erfahrung weiter und vermittelt ihm Strategien.

Mentoren unterstützen jüngere, weniger erfahrene Mentees dabei, sich weiterzuentwickeln – beruflich und persönlich. In den meisten Mentoring-Programmen bilden Mentor und Mentee ein Tandem, das sich für einen festgelegten Zeitraum regelmässig trifft – losgelöst vom Tagesgeschäft.

Dieser partnerschaftliche Austausch ist zielorientiert. Wichtig ist, dass der hierar-

Foto: Inmagine

Das Wissen und die Erfahrung der über 50-Jährigen ist äusserst wertvoll. Doch wie können Nachwuchskräfte davon profitieren? Ein bewährter Weg ist das Mentoring – eine Partnerschaft mit klaren Spielregeln.

fokus

schwerpunkt

chische Abstand zwischen den beiden nicht zu gross ist, die Erfahrungswelten nicht zu unterschiedlich sind.

Im Tandem zum Erfolg Eine im Rahmen eines EU-Projektes durchgeführte Evaluation von drei verschiedenen Mentoringprogrammen kommt zum Schluss, dass solche Programme zwar keinen kurzfristigen beruflichen Aufstieg garantieren, langfristig aber dazu beitragen, die Aufstiegschancen der Mentees zu verbessern. Wie lässt sich die Wirksamkeit von Mentoring in der Praxis messen? Die SBB bieten beispielsweise ein Mentoringprogramm für Frauen an.

«Wenn die Mentee dank des Mentorings ein Kontaktnetz aufbauen, sich am Wissenstransfer im Unternehmen beteiligen, das Unternehmenswissen fördern sowie die persönliche Lebens- und Karriereplanung klären konnte, war das Mentoring wirksam», sagt Reto Schärli, Mediensprecher SBB. Er weist darauf hin, das man bei der Umsetzung von Mentoringprogrammen darauf achten muss, die richtigen Personen auszuwählen und sie gut zu begleiten: «Gemeinsam werden persönliche Ziele festgelegt und die Massnahmen, die es zur Zielerreichung braucht.»

Bei Raiffeisen konnten in den letzten sieben Jahren 190 Personen von Mentoring profitieren. Entscheidend für den Erfolg war, dass auch die Geschäftsleitung direkt involviert ist. «Die Kriterien müssen ganz klar festgelegt sein. Bei uns hat sich bewährt, dass niemand im Voraus weiss, wen er zugeteilt erhält. Daraus ergeben sich spannende Konstellationen», sagt Barbara Fuhrer, Verantwortliche für das Mentoringprogramm bei Raiffeisen Schweiz.

Partnerschaft zwischen Alt und Jung – vom Austausch profitieren beim Mentoring beide Seiten.

Erfahrener Experte trifft engagierten Schützling Mentoren sind im Idealfall erfahrene Experten in einem bestimmten beruflichen Bereich. Sie haben sehr viele komplexe Muster über Strukturen und Prozesse gespeichert. Sie wissen, wie Menschen taktieren, und sie erkennen typische Karrierewege. Weil man Erfahrung erst mit einem gewissen Alter hat, sind Mentorinnen und Mentoren in der Regel 50 Jahre alt oder älter. «Ein guter Mentor muss motiviert und offen sein, sein Wissen und seine Erfahrungen zu teilen. Er muss seine fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen auf einer neuen Ebene reflektieren können», betont Reto Schärli von den SBB. Der lernwillige Schützling sollte ebenfalls gewisse Anforderungen erfüllen.

Er muss mit dem Mentoring etwas erreichen wollen, denn er ist die treibende Kraft dabei. Der Mentee muss selbst wissen, wofür er seine Betreuung nutzen will.

Es hängt letztlich stark von seinem Engagement ab, wie intensiv er die Mentoringbeziehung lebt, wie oft er das Gespräch sucht, welche Themen er dort adressiert und auch wie er sich darauf vorbereitet.

«Man darf nicht erwarten, dass der Mentor die Richtung vorgibt. Die eigene Zielsetzung, Planung und Vorbereitung ist Voraussetzung, um vom Mentoring optimal profitieren zu können», sagt die Mentee Stephanie Escher. Sie ist im Bereich Strategie bei Siemens tätig.

Win-Win-Situation für alle Vom Austausch profitieren sowohl Mentor als auch Mentee. Sie lernen voneinander.

Der Mentee erhält ein ehrliches Feedback über seine Stärken und Schwächen. Sein Mentor wird auch Unangenehmes ansprechen, ihm zum Beispiel offen sagen, dass er ohne besseres Englisch nicht weiterkommt. Er kann seine fachlichen Kompetenzen gezielt ausbauen und – ganz wichtig – am Netzwerk seines Mentors partizipieren. Jeannine Vythoulkas, Mentee im ITBereich von Siemens, weist auf den Vorteil hin, eine Frau als Ansprechpartnerin zu haben: «Eine Mentorin hat hilfreiche Tipps, wie man sich in gewissen Situatio-

Mentorin: Von Homer zur Frauenförderung Das Urmodell der Mentoringbeziehung findet sich in Homers «Odyssee»: Mentor war ein Freud des Odysseus, der sich während dessen Reisen um seinen Sohn Telemachos kümmerte. Bis 2000 stand Mentoring vor allem für Frauenförderungsprogramme im Hochschulbereich. An Schweizer Universitäten werden im Rahmen des Bundesprogramms Chancengleichheit bis heute zahlreiche Mentoringprogramme für den wissenschaftlichen Nachwuchs angeboten. Auch an Fachhochschulen und in Unternehmen sowie öffentlichen Einrichtungen ist Mentoring inzwischen ein anerkanntes Instrument der Personalentwicklung, um qualifizierte Nachwuchskräfte in ihrer Karriereentwicklung zu unterstützen. Namentlich junge Talente und Frauen können von Mentoringpartnerschaften profitieren.

nen in einem von Männern dominierten Umfeld am besten durchsetzt.» Bonnie Brook, ebenfalls Mentee bei Siemens, profitiert davon, ihre Gedanken mit ihrem Mentor zu besprechen und so auf die richtigen Fragen zu kommen.

Der Mentor wiederum kann sein eigenes Führungsverständnis, seine eigenen Ideen und Konzepte weitergeben. Zudem wird er im Gespräch seine eigenen kommunikativen Fähigkeiten weiterentwickeln. Oft bekommt er einen Einblick in die unkonventionellere Sichtweise des jungen Mentees, der ja aus einer anderen Generation stammt. Er gewinnt dadurch selber neue Perspektiven, Ideen und Impulse sowie ­einen Anreiz zur Selbstreflexion.

Beziehungskonflikte vermeiden Mentoringbeziehungen sind allerdings nicht immer ganz unproblematisch. Wie freundschaftlich soll und darf das Verhältnis zwischen Mentor und Mentee sein?

Ganz wichtig ist eine professionelle Haltung des Mentors. Es gilt, Machtmissbrauch und Abhängigkeit zu verhindern. Abgrenzung muss möglich sein; der oder die Mentee soll auch Nein sagen können.

Markus Zürcher

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fokus

nachgefragt

«Die Chemie muss stimmen» Als Head Leadership Development der Siemens-Division Building Technologies und von Siemens Schweiz haben Birgit Kley und ihr Team schon manche Mentoring-Beziehung konzernweit angebahnt.

Sie ist vertraut mit den Chancen und den Tücken solcher Förderpartnerschaften.

Wann ist der Punkt gekommen, sich einen Mentor zu suchen?

Ich würde jedem Mitarbeitenden, der sich weiterentwickeln möchte, raten, eine Mentoringbeziehung einzugehen. Tipps und Tricks von einer erfahrenen Führungskraft oder Feedback zu den aktuellen Herausforderungen zu erhalten, bringt eine andere Perspektive zum eigenen Verhalten und Wirkungskreis oder zur fachlichen Ausrichtung und zu beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten.

Ist Mentoring der Schlüssel zu einer gelingenden Karriere?

Mentoring ist kein Garant für eine gelingende Karriere, aber sicherlich förderlich für eine solche. Wer allerdings glaubt, man müsse nur den richtigen Mentor oder Förderer finden, um die Karriereleiter hochgeschoben zu werden, liegt falsch.

Ein Mentor kann helfen, aber letztlich ist es der Mentee, der mit seinen Leistungen und Fähigkeiten überzeugen muss.

Sie haben in Ihrem Unternehmen auch spezielle Mentoringangebote für Frauen.

Sind Frauen in Industrieberufen denn besonders betreuungsbedürftig?

Frauen sind meiner Meinung nach nicht betreuungs-, aber unterstützungsbedürftig.

Studien zeigen, dass Frauen einerseits kleinere Netzwerke haben und andererseits

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ihre Netzwerke im Vergleich zu Männern weniger strategisch für ihre Karriereentwicklung einsetzen. Frauen machen lediglich 22 Prozent unserer Belegschaft in der Schweiz aus. Im Führungskreis liegt der Frauenanteil bei etwa 9 Prozent. Um die berufliche Entwicklung der vergleichsweise wenigen Frauen im Unternehmen zu fördern, setzen wir unter anderem auf Netzwerke und Mentoring. So haben wir vor zwei Jahren zunächst ein Netzwerk für Frauen in Führungsfunktionen (GLOW – Global Leadership of Women) für Siemens Schweiz ins Leben gerufen. Dieses wurde kurze Zeit später durch die Gründung des Women’s Network, eines Netzwerks für alle Mitarbeiterinnen, ergänzt.

Was ist besser: wenn sich Mentee und Mentor selbständig finden können oder wenn die Personalabteilung die Paarungen festlegt?

Damit eine Mentoringpartnerschaft erfolgreich sein kann, benötigt es Offenheit, Vertraulichkeit und Erreichbarkeit. Wir legen deshalb grundsätzlich keine Paarung fest, ohne die Parteien aktiv einzubeziehen.

Schliesslich ist es der Mentee, der für sich Klarheit erlangen muss. Er bestimmt, ­welche Ziele er mit dem Mentoring verfolgt und welche Schwerpunkte er setzen möchte. Wir regen die zukünftigen Mentees dazu an, diese Themen zu reflektieren, und bringen Vorschläge zu passenden Mentoren ein, wollen aber unsere Mitarbeitenden nicht aus der Selbstverantwortung für ihre berufliche Weiterentwicklung entlassen.

Wie finden Sie den jeweils «richtigen» Mentor?

Im ersten Schritt setzen wir uns mit dem designierten Mentee zusammen. Wir dis-

kutieren, wer ein geeigneter Mentoringpartner für ihn oder sie sein könnte, welche Zielsetzung er/sie mit dem Mentoring verfolgen möchte und welches seine/ihre bisherigen beruflichen Erfahrungen sind.

Eine erfolgreiche Mentoringbeziehung hat viel mit Vertrauen und einem guten persönlichen Draht zu tun. Die Chemie muss stimmen! Daher achten wir auch darauf, wie gut die Persönlichkeiten von Mentor und Mentee zusammenpassen. Wenn es auf der Beziehungsebene nicht klappt, besteht die Gefahr, dass heikle Themen ausgeklammert werden und die Parteien aus der Mentoringbeziehung nicht den vollen Nutzen ziehen.

Im Leadership Development Team der Siemens Schweiz verfügen wir über ein gutes Netzwerk ins Unternehmen. Die richtigen Türen zu öffnen und interessante und geeignete Mentoren anzusprechen, zu überzeugen und zu gewinnen, fällt uns in der Regel nicht schwer. Oft ergeben sich auch Beziehungen über die Landesgrenzen hinweg. Eine Mitarbeiterin meines Teams hat zum Beispiel einen Mentor in Deutschland, eine andere Kollegin mit internationalem Background wird hier in Zug vom Leiter der Region Asien in Singapur betreut.

Wie beurteilen Sie die Wirksamkeit solcher Begleitprozesse?

Mentoren suchen sich ihre Mentees nach Leistung und Potenzial aus, sie investieren in Menschen, die herausstechen oder bei denen deutlich ist, dass sie von Ermutigung profitieren und an Feedback aufrichtig interessiert sind. Von unseren Führungskräften höre ich oft die Aussage: «Ich bin gerne Mentor, wenn ich einen Mentee betreue, den ich wachsen sehen will.»

Foto: André Springer

Wer kommt bei Siemens Building Technologies in den Genuss eines Mentorings?

Unsere Mentoringprogramme zielen auf spezifische Mitarbeitende. Das sind einerseits diejenigen, die an unseren Talentprogramme teilnehmen, und andererseits Mitarbeitende mit Potenzial für Schlüsselfunktionen im Konzern.

nachgefragt

Wenn es also gelingt, genau solche Men­ toringbeziehungen zu etablieren, werden positive Ergebnisse nicht lange auf sich warten lassen.

Wird der Mentor für seine Tätigkeit speziell entschädigt?

Nein. Unsere Mentoren brauchen keine zusätzlichen Anreize und übernehmen eine Mentorenrolle aus eigener Motivati­ on. Eigene Erfahrungen weitergeben zu können, jüngere Mitarbeitende vor ge­ wissen Stolpersteinen in der beruflichen Laufbahn zu bewahren, aber auch der Austausch zu Erwartungen und Vorstel­ lungen der nachfolgenden Mitarbeiter­ generationen sind Anreiz genug.

«Mentoring ist kein Garant für eine gelingende Karriere, aber sicherlich förderlich für eine solche.»

Gibt es auch Erfahrungswissen, das sich nicht weitergeben lässt?

Führung ist letztlich immer situativ. Es gibt in der Regel keine Patentrezepte.

Was gestern gut funktioniert hat, muss in unserer schnelllebigen Welt morgen noch lange nicht zum Erfolg führen.

Dennoch lernen wir alle aus den eigenen gemachten oder von anderen weitergege­ benen Erfahrungen. Sie helfen uns, Optionen abzuwägen, Entscheidungen zu treffen, Misserfolge zu reflektieren und uns für die anstehenden Herausforde­ rungen zu wappnen.

Welche anderen Formen des Weitergebens von Erfahrung, des Lernens aus Erfahrungen anderer werden in Ihrem Unternehmen gezielt gepflegt?

Im Rahmen der Talentprogramme bie­ ten wir den Teilnehmern regelmässig die Möglichkeit, mit Vertretern des Senior Management ins Gespräch zu kommen und Erfahrungsberichte zu erhalten. Das können Diskussionsrunden, Kaminge­ spräche oder Workshops sein. Doch der Erfahrungsaustausch läuft nicht nur in eine Richtung. Mit gezielten Projekten wollen wir auch die Erfahrungen, Ideen und Erwartungen unserer Nachwuchs­ kräfte kennenlernen.

Interview: Markus Zürcher

Birgit Kley ist seit 2010 Head of Leadership Development bei der Siemens Schweiz AG und der global tätigen Siemens-Division Building Technologies. Zuvor war sie viele Jahre in verschiedenen HR- und Strategiefunktionen in Deutschland, Österreich und der Schweiz für Daimler, die UBS und Siemens tätig.

Ihr Spezialgebiet sind Führungskräfteentwicklung und Talentmanagement. Bei Siemens Schweiz wurde Mentoring 2004 eingeführt.

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netzwerk

sko-veranstaltungen

Kompetenzen erlangen, auffrischen, vertiefen!

Die wachsenden Anforderungen im Berufsleben machen eine stetige persönliche Weiterentwicklung unabdingbar. Die kompakten SKO-Weiterbildungsveranstaltungen bieten Neues und Altbekanntes aus verschiedenen Kompetenzbereichen, die für Führungskräfte wichtig sind.

Management-Kompetenzen (Planung, Organisation Führung) Hier sind SKO-TrendShops aus den Bereichen Recht, Marketing, HR und natürlich zu den Führungsaufgaben, wie zum Beispiel «Richtige Entscheidungen treffen – aber wie?», zusammengefasst.

Sozialkompetenz (Kommunikation, Zusammenarbeit) Neues oder auch Bekanntes zu Kommunikationsthemen in speziellen Situationen, beispielsweise «Umgang mit emotionalen Belastungen in Unternehmen», bilden die Grundlage für diese SKO-TrendShops.

Selbst-Kompetenz (Selbst-Management, Gesundheit) Sich selber und somit auch Mitarbeitende in Vorbildfunktion einfacher führen steht hier im Vordergrund. Erfahren Sie in ­einem SKO-TrendShop Plus, was es alles braucht, um sich «stilsicher zu Tisch» verhalten zu können.

5,3 Milliarden Franken werden in der Schweiz jährlich in die Weiterbildung investiert. Die Volksweisheit aus dem letzten Jahrhundert «Lernen ist wie Rudern gegen den Strom; sobald man aufhört, treibt man zurück.» kann man mit «lebenslangem Lernen» in die heutige Zeit übersetzen – ein Bewusstsein, das sich offensichtlich weitläufig bei uns verankert hat!

Einer der Gründe für die grosse Nachfrage in der Weiterbildung ist die zunehmende Anforderung der Arbeitswelt an die Mitarbeitenden. Dazu kommen die fortlaufenden Anpassungen an neue Ausgangslagen, denen wir gerecht werden müssen. Die Verantwortung, Veränderungen in die Praxis umzusetzen, lastet in der Regel auf den Schultern der Führungskräfte. Das ist keine leichte Aufgabe!

Wissen updaten – Kompetenzen erweitern Bestehendes Wissen wird oft von modernen Technologien sowie neuen Philosophien, Erkenntnissen und Trends überholt. Das bedeutet also, am Ball zu bleiben und sich neues Wissen anzueignen. Die

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freie Zeit von Führungskräften ist meist knapp bemessen. Deshalb ist es wichtig, sich im Vorfeld eine Weiterbildung gut zu überlegen und Aufwand und Ertrag kritisch abzuwägen. Durch die Flut der Informationen, mit der man heute konfrontiert wird, kann es passieren, dass man bestehendes Wissen – beispielsweise über eine erprobte Methode oder über ein Verhaltensmodell in schwierigen Situationen – in den Hintergrund verdrängt. Man spricht in diesem Fall von passivem Wissen, das in der entsprechenden Situation nicht greifbar ist. Weiterbildungen, die auf Bekanntem aufbauen und Platz für Reflektion bieten, helfen, das einst Gelernte zu reaktivieren und zu vertiefen.

SKO-Weiterbildungsprogramm 2014 Neben dem reinen Fachwissen erfordert die Aufgabe als Vorgesetzter ein grosses Können im Umgang mit Menschen und ein breites Repertoire an Methoden. Das neue SKO-Weiterbildungsprogramm 2014 haben wir in drei Kompetenzbereiche eingeteilt und für Sie ein spannendes Angebot zusammengestellt:

SKO-TrendShops sind Abend-Workshops, und SKO-TrendShop Plus sind HalbtagesSeminare. Sie bieten sowohl SKO-Mitgliedern wie natürlich auch Nichtmitgliedern die Möglichkeit, in kurzer Zeit Neues zu Lernen und Bekanntes reflektierend aufzufrischen. Oft genug kommt es vor, dass die «Lust auf mehr » geweckt wird. Wenn Sie zu denjenigen gehören, die «mehr» möchten, finden Sie neu in den Unterlagen zu den jeweiligen Veranstaltungen Hinweise und Empfehlungen zu weiterführenden Seminaren oder Lehrgängen. Unsere ausgesuchten Weiterbildungspartner teilen unsere Qualitätsansprüche und Lehrphilosophien. Uns bleibt dann nur noch, Ihnen gutes Gelingen und viel Spass zu wünschen!

Brigitte Christe, Verantwortliche Weiterbildung

Programm 2014 Das gesamte SKO-Weiterbildungsprogramm für 2014 finden Sie mit Anmeldemöglichkeit auf www.sko.ch/trendshops und www.sko.ch/trendshops-plus – oder demnächst in Ihrem Briefkasten!

Herausforderung Generation Y

netzwerk

sko-veranstaltungen

Die jungen Führungskräfte bringen andere Voraussetzungen ins Arbeitsleben mit und stellen andere Ansprüche. Zum Thema «Herausforderung Generation Y» diskutierte das prominent besetzte Podium am 31. SKO-LeaderCircle.

V.l.: Alexander Ilic, Dacuda, Heike Bruch, Universität St.Gallen, Pascal Ihle, «Handelszeitung», Petra Jenner, Microsoft Switzerland, Marc Lutz, Hays Schweiz

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Foto: SKO/Peter Frommenwiler

s ist eine neue Generation, die ins Arbeitsleben drängt: Die Generation der Digital Natives, die mit dem Internet von Kindesbeinen an aufgewachsen ist, gut ausgebildet, selbstbewusst und noch schwer einzuschätzen. Der SKO-LeaderCircle diskutierte mit einer Expertenrunde, wie man den Herausforderungen mit der neuen Generation am besten begegnet. Nach einer Einführung ins Thema durch Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter der Schweizer Kader Organisation SKO, eröffnete Pascal Ihle, stellvertretender Chefredaktor der «Handelszeitung», eine angeregte Debatte.

Den Jungen mit Offenheit begegnen Alexander Ilic, der als Vertreter der Generation Y auf dem Podium sass, erläuterte Ideen und Prinzipien, denen sich seine Altersgenossen verpflichtet sehen. Als Gründer des IT-Unternehmens Dacuda kennt er die besonderen Bedürfnisse von jungen, aber nicht immer an strengen hierarchischen Strukturen interessierten Menschen gut. Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St.Gallen, erklärte, dass das Merkmal der Generation Y, die Sinnhaftigkeit in der Arbeit zu suchen, nicht nur bei Jungen verstärkt

festzustellen sei. Petra Jenner, Länderchefin von Microsoft Schweiz, erläuterte, wie ihr Unternehmen sich auf die neue Generation einstellt und dabei auf Diversität in Teams und eine offene Kommunikationskultur setzt. Marc Lutz von der Hays AG erlaubte sich, auch auf die Schwäche der

Generation Y hinzuweisen, dass ihr manchmal die Hartnäckigkeit fehle. Einhellige Meinung am Podium war, dass man den neuen Arbeitseinstellungen und auch Arbeitstechniken der jungen Generation mit Offenheit begegnen sollte.

V.l.: Ursula Rütsche-Grieder, Christina Kwok, Cross-Cultural Synergies

V.l.: Simona Casino, GZO AG, Roland Staub, C.M.S., Manuela Merkli, GZO AG

Handelszeitung

SKO-LeaderCircles 2014 Mittwoch, 12. März 2014: «Im Wahn der Performance» Mittwoch, 4. Juni 2014: «24-Stunden-Verfügbarkeit?»

Mittwoch, 24. September 2014: «Kader im Sandwich» V.l.: Silvia Mangold, CES AG, Stefan Müller, Maxon Motor, Gina Mangold

Infos und Anmeldung: www.sko.ch/leadercircle

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netzwerk

regios

Ganz im Zeichen der Innovation Die SKO Regio Zürich unterstützte als Kooperationspartner zum dritten Mal den alle zwei Jahre stattfindenden Business Networking Day. Er bot den rund 100 Teilnehmern einen spannenden und inspirierenden Abend rund um das Thema Innovation.

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ls Kooperationspartner der Jungen Wirtschaftskammer Zürcher Unterland unterstützte die SKO Regio Zürich bereits zum dritten Mal den Business Networking Day. Mit dem Thema «Innovation – mit Ideen zum Erfolg» widmete sich der Event in diesem Jahr der Schweizer Innovationskraft. Gemäss einer Studie der Europäischen Union gilt die Schweiz seit Jahren als innovativstes Land. Die Frage «Wer hat’s erfunden?» trifft daher mehr denn je auf die Schweiz zu.

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Business Networking Day 2013 in Kooperation mit der SKO Regio Zürich: Das Thema «Innovation» und der Austausch untereinander standen im Mittelpunkt.

die Zuhörenden auf, das Internet für Marketingzwecke besser zu nutzen.

Der Standortforscher Dr. Michael Balmer führte die Gäste sehr anschaulich in die komplexe Welt der Standortbewertung und Verkehrsplanung ein. Das von ihm gegründete Unternehmen «Senozon AG» arbeitet eine solche Bewertung und Planung in einem eindrücklichen Detaillierungsgrad aus, was in naher Zukunft die Standortsuche auch für Privatpersonen zu erschwinglichen Preisen möglich machen könnte. Zum Abschluss des Abends referierte Kurt Schär, CEO der Biketec AG, über das erste Elektrofahrrad, den Flyer.

Dieses wurde 1993 von einem Unternehmen entwickelt, erlebte jedoch wegen Konkurs keine grossflächige Lancierung. Schär

und ein paar Mitstreiter kauften 2001 die Rechte am Flyer aus der Konkursmasse auf und brachten dann das erste E-Bike doch noch auf die Erfolgsschiene.

Eifrige Gespräche In den Networking-Pausen und nach den Referaten diskutierten die Teilnehmenden eifrig über all die Erfindungen und Neuheiten. Die Gespräche dauerten annähernd bis Mitternacht, und die Anwesenden konnten zahlreiche Kontakte knüpfen. Summa summarum war der Business Networking Day 2013 ein grosser Erfolg für die Veranstalter, die darin einen Auftrag für den nächsten Business Networking Day sehen.

Markus Kaiser, Vorstand SKO Regio Zürich

Foto: SKO/Karl-Heinz Hug/Inmagine

Erfindungen für die Zukunft Während den Referaten wurde den Gästen schnell bewusst, dass bei den heutigen Innovationen das Internet allgegenwärtig ist. So stellte Fabian Weber, Mitgründer von «park it», eine seit diesem Jahr zur Verfügung stehende mobile App vor. Sie ermöglicht dem Nutzer, in der mit öffentlichen Parkplätzen spärlich ausgestatteten Stadt Zürich private Parkplätze zu belegen oder solche an Autofahrer zu vermieten.

Dr. Moritz Köhler stellte als Mitbegründer die Erfindung Koubachi vor: Ein Pflanzensensor sendet eine Nachricht ans Mobiltelefon, wenn Zimmerpflanzen Wasser oder Dünger benötigen oder wenn die Zimmertemperatur nicht ideal ist. Mit dieser Neuheit kann man Pflanzen während des Urlaubs mit einem besseren Gefühl an den Nachbarn übergeben. Zu den jungen wilden Innovatoren gehört der 25-jährige Studienabbrecher David Bachmann. Er gründete im Jahr 2011 mit der «Diamondheels AG» bereits sein zweites Unternehmen, nachdem er sich mit der «SuitArt AG», die für Massanzüge übers Internet wirbt, bereits einen Namen geschaffen hatte. David Bachmann zeigte mit seinem Referat, wie wichtig die neuen Medien sind, um den stationären Handel und vor allem Einzelgeschäfte zu bewerben. Er forderte

ticino

tema centrale

Scambio di conoscenze tra generazioni Le conoscenze e l’esperienza dei collaboratori ultracinquantenni sono preziosissime. Le nuove leve possono beneficiarne con soluzioni quali il mentoring.

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el corso della loro vita lavorativa, i collaboratori più anziani hanno accumulato un tesoro di esperienze preziosissimo per l’azienda. Molte di queste conoscenze rischiano però di andare perdute con il pensionamento o la partenza di chi le ha acquisite. Come trasmetterle ai collaboratori e ai quadri più giovani? Una possibilità – sempre più gettonata in Svizzera – è costituita dal mentoring. Un dirigente esperto, il mentore, introduce le nuove leve, i mentee, alle leggi non scritte e alle regole di un’azienda. In poche parole, prende i suoi giovani colleghi sotto la sua ala protettrice, trasmettendo loro le sue ­conoscenze e la sua esperienza.

In coppia verso il successo Nel caso ideale, i mentori sono professionisti esperti, di solito ultracinquantenni, con un ampio bagaglio di conoscenze su strutture e processi. «Un buon mentore deve essere motivato, disposto a condividere ciò che sa e in grado di trasmettere le sue competenze specialistiche, metodiche e sociali a un nuovo livello», spiega Reto Schärli, portavoce delle FFS. Per attuare programmi di mentoring, è quindi fondamentale scegliere le persone giuste e saper

assisterle. A sua volta, anche il giovane mentee deve soddisfare determinati requisiti: egli è il motore del processo, colui che con il mentoring vuole raggiungere qualcosa. Sta a lui definire l’obiettivo. L’intensità della relazione di mentoring dipende in primis dal suo impegno.

Consigliere nazionale Thomas Weibel, Presidente dell´ASQ

L’esperienza è il futuro Una situazione vantaggiosa per tutti Dello scambio beneficiano sia il mentore sia il mentee perché imparano l’uno dall’altro. Il giovane riceve un riscontro franco sui suoi punti di forza e i suoi punti deboli, può ampliare in modo mirato le sue competenze specialistiche e partecipare alla rete di contatti del mentore. Il mentore, a sua volta, ha la possibilità di trasmettere il suo stile di conduzione, le sue idee e i suoi concetti, spesso scoprendo in cambio il punto di vista di un’altra generazione. Ottiene nuovi impulsi, prospettive, idee e stimoli alla riflessione. Talvolta, possono tuttavia manifestarsi problemi. È importantissimo che il mentore assuma ­ un atteggiamento professionale, evitando abusi di potere e l’instaurazione di una relazione di dipendenza: il suo ruolo deve essere chiaramente delimitato.

Markus Zürcher

Oltre a essere ferrati in maniera generale nel loro settore di competenza, gli specialisti sanno esattamente come le cose vanno fatte e soprattutto perché una determinata procedura è efficace in un determinato momento.

La sfida sta nel trasmettere alle giovani leve tutti i tre livelli di conoscenze: il «come», il «che cosa» e il «perché».

Limitarsi al «che cosa» è un errore.

In un programma di mentoring, il mentee deve poter seguire un filo logico: partendo da ciò che va fatto, passando alle modalità di realizzazione in un contesto concreto e capendo perché determinate procedure funzionano bene in alcune condizioni e meno in altre. Ciò è fondamentale in particolare al cospetto della «generazione Y», di cui abbiamo scritto recentemente.

Gli autori di questo numero illustrano diversi aspetti dell’impegnativo compito di trasmettere le conoscenze.

Seguendo le tendenze odierne, spesso si propende per l’istituzionalizzazione di uno stile di conduzione che prima veniva vissuto intuitivamente. Non va tuttavia dimenticato che la cura e la conservazione dell’esperienza in seno all’azienda sono altrettanto se non più importanti della sua trasmissione alle nuove generazioni.

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romandie

focus

Echange de savoir entre générations Le savoir acquis et l’expérience des plus de 50 ans est très précieux. Mais comment les cadres juniors peuvent-ils en tirer profit? L’idéal, c’est le mentorat.

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Conseiller national Thomas Weibel, Président de l´ASC

L’expérience, c’est l’avenir Les spécialistes connaissent leur domaine et savent ce qu’il faut faire. Mais en plus, ils savent comment faire et surtout quels sont les processus qui remportent du succès et à quel moment. En considérant de plus près les trois catégories de savoir – le savoir-faire, le savoir quoi et le savoir quand –, il est facile de reconnaitre que le défi consiste à transmettre les trois points de vue. Il est inutile d’en rester au simple «quoi». Lors d’un mentorat, le mentoré doit pouvoir suivre une voie logique: elle mène de la vue d’ensemble de ce qu’il faut faire au «comment» de la réalisation dans un contexte donné, en passant par le «pourquoi» des raisons pour lesquelles une certaine manière d’agir dans certaines conditions peut être plus ou moins prometteuse de succès. Ces points sont particulièrement importants pour la «Génération Y» traitée dans un sujet précédent.

Les auteurs de cette édition se penchent sur différents aspects de la mise en œuvre d’une tâche exigeante, à savoir la transmission du savoir acquis. Actuellement, la tendance est à institutionnaliser le leadership, qui dans le temps, se vivait de manière intuitive. Mais n’oublions pas: transmettre l’expérience, c’est l’une des facettes de la médaille, soigner et conserver l’expérience dans l’entreprise en est une autre et non la moindre.

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u cours de leur vie de labeur, les collaborateurs âgés ont accumulé un trésor en savoir et expériences d’une grande valeur pour l’entreprise. Toutes ces connaissances risquent toutefois de se perdre lorsque leurs détenteurs donnent le congé ou sont mis à la retraite. Comment faire pour transmettre les expériences aux plus jeunes collaborateurs et cadres de l’entreprise? Il est alors possible de recourir au mentorat, voie de plus en plus prisée en Suisse. Une personne d’expérience, le mentor, initie un cadre junior, le mentoré, aux lois et règles de jeu non écrites d’une entreprise. En tant que mentor, il «prend en mains» le jeune collègue et lui transmet ses connaissances et son expérience personnelle.

Le binôme mène au succès Dans le cas idéal, le mentor est un expert confirmé ayant emmagasiné de nombreux cas complexes de structures et processus.

L’expérience ne s’acquérant qu’avec un certain âge, les mentors sont en général des personnes âgées de 50 ans ou plus. «Un bon mentor doit être motivé et ouvert pour partager son savoir et son expérience.

Il doit être capable de présenter et expliquer ses compétences professionnelles, méthodiques et sociales à un autre niveau», déclare Reto Schärli, porte-parole des CFF. Pour mettre en œuvre des programmes de mentorat, il faut veiller à bien choisir les bonnes personnes et à les accompagner correctement. Le jeune protégé désireux d’apprendre devrait également répondre à certaines exigences. En premier lieu, il doit

avoir la volonté d’atteindre quelque chose avec le mentorat, car c’est lui, le moteur. Il doit déterminer lui-même dans quels buts il veut utiliser cet accompagnement. Car finalement, l’intensité de la relation de mentorat dépend essentiellement de son propre engagement.

Situation gagnant-gagnant L’échange est bénéfique aussi bien au mentor qu’au mentoré. Ils apprennent l’un de l’autre. Le mentoré obtient des réponses honnêtes à propos de ses forces et faiblesses. Il a la possibilité d’élargir de manière ciblée ses compétences professionnelles et de participer au réseau de son mentor. De son côté, le mentor peut transmettre ses capacités à diriger, ses propres idées et conceptions. Souvent, ce dernier pourra aussi se faire une idée de la manière moins conventionnelle adoptée par le mentoré, celui-ci appartenant à une autre génération. En outre, il s’ouvrira luimême à de nouvelles perspectives, idées ou impulsions, allant jusqu’à la propre réflexion. Toutefois, les relations du mentorat ne sont pas toujours sans nuages. La position professionnelle du mentor y est essentielle. Il faut à tout prix éviter les abus de pouvoir et la dépendance, les limites doivent être clairement établies.

Markus Zürcher

Remettre sa PME avec succès!

Avec plus de 300’000 PME dans notre pays, nous comprenons très rapidement l’importance de la bonne marche de ces entreprises pour le bien-être de la population et pour la compétitivité de notre marché du travail. Qui dit entreprise, dit aussi succession!

La question de la succession: le défi des prochaines années.

Quelque 12’000 entreprises sont confrontées chaque année à cette problématique.

Il s’avère indispensable de bien gérer la passation de témoin entre les générations que ce soit à l’interne de la famille, par une vente ou par une reprise interne.

L’impact sur l’emploi, sur le pouvoir d’achat, sur l’attractivité d’une région, est donc considérable. Une succession manquée peut avoir des conséquences non né-

gligeables sur les places de travail, ainsi que sur les finances d’une commune!

Quelques chiffres: 40 pourcent des PME sont transmises au sein des familles, 40 pourcent à l’externe et 20 pourcent sont reprises par les collaborateurs (management buy-out). Citation du conseiller fédéral Johann N. Schneider-Ammann: «A mes yeux, il est important de porter une attention particulière à la promotion de la

Photo: Karl-Heinz Hug/Inmagine/Fotolia

Impressum Herausgeberin/ éditeur Schweizer Kader Organisation SKO Postfach, 8042 Zürich Tel.: 043 300 50 50 info@sko.ch www.sko.ch

Inserate/ Annonces Jeannette Häsler-Daffré j.haesler@sko.ch

Erscheinungsweise/ Parution 6-mal jährlich 6 fois par année

Druck/Impression Staffel Druck AG www.staffeldruck.ch

Nächste Ausgabe/ prochaine édition Sko-leader 1/14 18.2.2014

Redaktion/ rédaction Petra Kalchofner leader@sko.ch

Gestaltung/ Mise en Page werbewerft www.werbewerft.ch

Thema/ThÈme Performance-Management / Management de performance

Redaktionsschluss/ délai rédactionnel 8.1.2014 Auflage/Tirage 13’000 Exemplare/ exemplaires (12’300 WEMFbeglaubigt) Geht an alle Mitglieder der SKO

succession des entreprises.» Les petites et moyennes entreprises (PME) sont la colonne vertébrale de l’économie de notre pays.

C’est le cas aujourd’hui, et ça sera le cas demain.

Etant donné l’évolution démographique, la question de la succession va se poser en même temps dans de très nombreuses PME suisses. Elle devrait intéresser aussi bien le cédant que le repreneur. Un pro­ blème que l’on rencontre souvent est celui du manque de réalisme quant au prix de son entreprise car la valeur émotionnelle prend une proportion trop importante.

romandie

actuel

Quelques réflexions • Faites évaluer votre société avec un regard objectif et professionnel.

• Informez et préparez confidentiellement votre entourage et commencez ­ à vous informer.

• Entourez-vous de professionnels de la transmission-reprise.

• Adoptez les bons canaux de diffusion pour communiquer confidentiellement sur votre projet de cession.

• Analysez plusieurs dossiers, multipliez les rencontres avec les repreneurs et communiquez au bon moment.

• En final, rassurez vos salariés et partenaires.

Céder son entreprise au top de sa forme Dans l’idéal, il faudrait vendre son entreprise lorsque celle-ci est au mieux de sa forme! Si le bilan du dernier exercice n’est pas fameux et que de meilleurs résultats sont escomptés à court terme, il peut être judicieux de patienter quelques mois de plus. La valeur de la PME s’en retrouvera gonflée. Pour savoir ce que vaut une entreprise, une analyse de ses forces et de ses faiblesses est nécessaire. La richesse d’une entreprise se trouve aussi dans la valeur de sa clientèle, de ses produits et de ses brevets.

Le grand défi de notre pays sera de réussir ces successions car il en va notamment de nos places de travail.

Bernard Briguet, Directeur Suisse romande

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L’importance de la validation Pour répondre aux exigences du monde actuel, qui change et se complexifie rapidement, chacun doit s’adapter, acquérir et développer en permanence ses connaissances, ses compétences et ses comportements, quelles que soit ses activités familiales, profes­ sionnelles, économiques, sociales ou culturelles.

Trop d’expériences ne sont pas encore officialisées.

A

ujourd’hui, plus que jamais, tous les acteurs de la société doivent tout entreprendre pour offrir à chacun des possibilités accrues de valoriser cet apprentissage tout au long de la vie qui contribue à donner à tous des moyens d’anticiper et de gérer les difficultés auxquelles ils sont confrontés, de gagner en efficacité et ainsi d’améliorer leur qualité de vie et celle de la société en général. Or, les acquis issus de «l’Ecole de la vie» sont trop souvent ignorés et rarement pris en compte dans le cursus de formation des individus.

Des références historiques et internationales Une prise de conscience de la nécessité de mettre en évidence les apports de l’activité quotidienne de chacun et donc de valoriser la richesse des formations ainsi acquises est née dans le courant de la deuxième moitié du XXe siècle. Elle se poursuit et se déve-

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loppe de nos jours par des prises de posi­ tion à tous les niveaux nationaux et internationaux et notamment par des directives de l’Unesco qui précisent notamment: «La Reconnaissance et la Valorisation des Acquis (RVA) de l’apprentissage non formel et informel est un levier indispensable pour faire de l’apprentissage tout au long de la vie une réalité. Il rend visibles et valorise des compétences cachées et méconnues que les individus ont acquises de diverses manières et à différentes périodes de leur vie. La valorisation et la reconnaissance de ces acquis pourraient considérablement renforcer l’estime de soi et le bien-être des individus, les inciter à poursuivre leurs études et conforter leur employabilité.»

Une application nouvelle Depuis près de cinquante ans, des possibilités de valorisations des acquis se sont développées progressivement dans tous les

domaines de la formation: formation universitaire, formation professionnelle, ­ formation continue. Actuellement, un secteur reste encore négligé. Il s’agit de celui de la valorisation des acquis de ­ l’expérience à tous les niveaux et dans tous les domaines des activités humaines. C’est donc dans cette direction nouvelle que des efforts doivent être entrepris.

Un type de formation à promouvoir L’apprentissage tout au long de la vie peut prendre les différentes formes suivantes: • la formation formelle qui comprend toutes les filières officielles et en général publiques et qui concernent tous les niveaux de la formation • la formation non-formelle qui correspond à des acquis supplémentaires ou alternatifs à ceux de l’apprentissage formel; elle se déroule habituellement à l’échelle des communautés, sur le lieu de travail ou à travers des activités mises en place par des organisations de la société civile (ONG) • la formation informelle qui découle d’activités de la vie quotidienne, au sein de la famille, dans la communauté et au travail ou de centres d’intérêt et d’activités personnelles; l’expression apprentissage expérientiel, qui met l’accent sur l’apprentissage tiré de l’expérience, est parfois préférée à celle d’apprentissage informel Pour pouvoir manager, aujourd’hui, il faut continuellement nourrir le savoir-faire et le savoir-être de manière à ce que chaque individu puisse préserver son droit à l’emploi, mais aussi son droit à l’intégration dans la société.

Jean-Pierre Rausis Licencié ès Sciences de l’Education UNIGE Directeur de BERSY Consulting

Tél. 076 392 76 80 rausisjeanpierre86 @gmail.com

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romandie

formation

karriere

human resources

adlatus Schweiz – so einfach ­ wie bestechend Mit diesem Prädikat hat Hans-Ulrich Bigler, Direktor des Schweizerischen Gewerbeverbandes, adlatus zum dreissigjährigen Bestehen beglückwünscht. Die Organisation ausgewiesener Führungskräfte ­ im Ruhestand steht KMU zu erschwinglichen Konditionen für verschiedene Aufgaben zur Verfügung.

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as ist das Betriebsgeheimnis des Werkplatzes Schweiz? Sind es die starken Finanzdienstleister, die multinationalen Firmen der Bereiche Nahrungsmittel, Chemie, Maschinen- und Uhrenindustrie? Auch. Vor allem aber ist es die grosse Zahl kleiner und mittlerer Unternehmen, die dank hervorragender Ausbildungsbedingungen, flacher Hierarchie und wenig Bürokratie sehr effizient arbeiten. In diesem Umfeld ist es für Führungskräfte nach ihrer Pensionierung ideal, sich bei Bedarf nochmals aktiv einzubringen. Dabei verstehen sich die Fachleute von adlatus weder als Konkurrenten von Treuhändern und Beratern – vielmehr arbeiten sie oft erfolgreich mit diesen zusammen –, noch stehen sie jüngeren Kaderleuten vor der Sonne; adlatus bedeutet rasche Verfügbarkeit bei Bedarf und diskreten Rückzug, wenn kein Bedarf mehr besteht.

Unterschiedliche Aufgaben für adlatus Krankheitsbedingt fällt in einem Unternehmen der Leiter oder Spezialist eines Bereiches aus, die Lücke ist enorm, der drohende Schaden riesig. Kaum geht die Anfrage des betroffenen Unternehmens bei adlatus ein, laufen Telefon und Mails heiss. Oft meldet sich innert weniger Stunden ein erfahrener Fachmann, der die Abteilung oder das Projekt weiterführen kann, bis wieder Courant normal eintritt.

Eine neue Situation überfordert ein KMU kurzfristig. Da ist Coaching, Unterstützung bei Verhandlungen oder einfach ein erfahrener Gesprächspartner gefragt. «Man weiss, dass man jemanden zur Seite hat, das ist sensationell», zitieren wir einen erfolgreichen Unternehmer, der schon mehrfach auf adlatus zurückgegriffen hat. Nach der geglückten Firmengründung ist die Jungunternehmerförderung abgeschlossen, der Berater hat sich zurückgezogen. Aber die Aufgaben im Marketing, die Zusammenarbeit mit Banken und neue Projekte fordern die jungen Unternehmer aufs ­Äusserste. Es fehlt die Zeit und auch die Erfahrung für die vielen Herausforderungen. Hier kommt adlatus ins Spiel. Diskret, rasch und zu tragbaren Konditionen.

Bei adlatus geben Kader im Ruhestand die eigenen Erfahrungen weiter.

adlatus schweiz ist ein Netzwerk von über 400 Führungskräften im Ruhestand, mit grossem Erfahrungsschatz und klarem Leistungsausweis. Fachpersonen stehen auf Anfrage zur Verfügung.

Kontakt: www.adlatus.ch oder Tel. 0848 48 48 88

Erfahrung und Spezialkenntnisse Kommunikationsprojekte, Pressetexte, praxisnahe Businesspläne und umsetzbare Konzepte oder die Lancierung von Neuprodukten sind nur wenige Beispiele für Marketingeinsätze von adlatus. Selbstverständlich gehören aber auch Nachfolgeregelung und Turnaround, Human Resources und Konfliktbewältigung sowie betriebswirtschaftliches Fachwissen, Engineering oder Fertigungsfragen zum Repertoire der Fachleute von adlatus Schweiz. Und obwohl adlatus oft in schwierigen Situationen gerufen wird, möchten wir uns trotzdem nicht nur als Troubleshooter und Spezialisten für Problemfälle sehen. Viele Unternehmer treten mit uns in Kontakt, weil in ihrem Umfeld das Knowhow für strategische Überlegungen fehlt oder das Tagesgeschäft kaum Raum lässt, um neue Szenarien zu entwickeln. Neben hoher Kompetenz und einem überzeugenden Leistungsausweis ist auch die finanzielle Unabhängigkeit Voraussetzung für die Mitarbeit bei adlatus.

Dies erlaubt uns, Mandate zu attraktiven Konditionen zu übernehmen. Die Motivation, die eigenen Erfahrungen erfolgreich einzusetzen und der Wirtschaft etwas zurückzugeben, ist für adlatus-Mitglieder ­grösser als der finanzielle Anreiz.

Rolf Bauer, adlatus

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beratung

recht

Das Konkurrenzverbot – Vorsicht ­ ist besser als Nachsicht Viele Arbeitnehmer unterschreiben ein Konkurrenzverbot leichtfertig und erkennen erst bei einem späteren Stellenwechsel dessen Tragweite. Kann ein Konkurrenzverbot später trotzdem noch wegfallen? Können Sie es nachträglich einschränken oder die Konventionalstrafe herabsetzen lassen?

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Was darf ein Konkurrenzverbot?

Ein Konkurrenzverbot kann Sie insbesondere dazu verpflichten, weder auf eigene Rechnung ein Geschäft zu betreiben, das mit dem des Arbeitgebers im Wettbewerb steht, noch in einem solchen Geschäft tätig zu sein oder sich daran zu beteiligen.

Dies setzt allerdings voraus, dass Sie während des Arbeitsverhältnisses Einblick in den Kundenkreis oder in Fabrikationsoder Geschäftsgeheimnisse erhalten haben. Das Konkurrenzverbot darf zudem Ihr wirtschaftliches Fortkommen nicht übermässig erschweren. Der Arbeitgeber muss das Verbot deshalb räumlich, zeitlich und sachlich angemessen begrenzen.

Das Konkurrenzverbot darf Ihre berufliche Tätigkeit nicht weiter einschränken als bis zur räumlichen Grenze der intensiven Geschäftsbeziehungen des alten Arbeitgebers. Ausserhalb dieses Gebietes fehlt es normalerweise an der Konkurrenzierung

und am erforderlichen Interesse des Arbeitgebers. Je spezialisierter ein Geschäft ist, umso grösser kann jedoch sein Kreis intensiver Beziehungen und auch die Ausdehnung des Konkurrenzverbotes sein.

Zeitlich darf Sie das Konkurrenzverbot nur unter besonderen Umständen länger als drei Jahre binden. Wenn die Kundenbindung zum Unternehmen gesichert werden kann, indem es zum Beispiel einen neuen Kundenberater anstellt, muss dem Arbeitgeber auch eine erheblich kürzere Verbotsfrist genügen. Die zulässige Dauer hängt massgeblich auch von der Art des zu schützenden Wissens ab.

Wenn Sie sachlich ein unternehmensbezogenes Konkurrenzverbot vereinbart haben, verbietet Ihnen dieses jede Tätigkeit in einem Konkurrenzunternehmen. Hier stellt bereits die Anstellung bei einem Konkurrenten eine konkurrenzierende Handlung dar, auch wenn der neue Arbeitgeber Ihr Know-how faktisch gar nicht ausnützt. Ein tätigkeitsbezogenes Konkurrenzverbot hingegen untersagt Ihnen bloss eine persönliche Tätigkeit im bisherigen Arbeitsgebiet.

Foto: Fotolia

as Konkurrenzverbot nach Art. 340 OR schützt einzig die Interessen des Arbeitgebers und bringt Ihnen als Arbeitnehmer in der Regel keinen Gegenwert. Sie können deshalb beim Anstellungsgespräch die Bedingung stellen, dass Ihnen der Arbeitgeber für die Zeit des eingehaltenen Konkurrenzverbotes als Ausgleich und um Ihr Einkommen zu sichern, eine Karenzzahlung leistet, so, wie es etwa in Deutschland schon gesetzlich vorgeschrieben ist.

Konkurrenzverbot – was gilt es zu Beachten und welche Folgen hat es für den Arbeitnehmer bei einem Stellenwechsel

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beratung

recht

Wie lässt sich ein Konkurrenzverbot herabsetzen?

Wenn in Ihrem Arbeitsvertrag ein übermässiges Konkurrenzverbot steht, ist dieses nicht automatisch ungültig. Sie können ein solches Konkurrenzverbot durch den Richter nach dessen Ermessen einschränken lassen. Ein Richter berücksichtigt hierbei die Umstände des Einzelfalles, insbesondere Ihre Ausbildung und Befähigung, die Ihnen verbleibenden Erwerbsmöglichkeiten, Ihre Vermögens- und Familienverhältnisse, Ihr Alter und die Lage am Arbeitsmarkt, die Anstellungsdauer und die Lohnhöhe am alten Arbeitsort und das Schadenspotenzial beim Arbeitgeber.

Eine unzumutbare Erschwerung Ihres wirtschaftlichen Fortkommens nimmt die Gerichtspraxis in der Regel eher zurückhaltend an. Auch einen Wechsel der Branche oder des Wohnortes schätzt das Gericht in der Regel als zumutbar ein.

Schulpflichtige Kinder oder Grundeigentum im Verbotsgebiet garantieren ebenfalls keine gegenteilige Einschätzung. Der Richter hat zudem eine allfällige Gegenleistung des Arbeitgebers für die Einhaltung des Verbots (Karenzzahlung) angemessen zu berücksichtigen.

Welche Folgen hat eine Übertretung?

Wenn Sie das Konkurrenzverbotes übertreten, müssen Sie dem Arbeitgeber den erwachsenden Schaden ersetzen (Art.

340b OR). Ist bei Übertretung des Verbotes eine Konventionalstrafe geschuldet, so können Sie sich durch deren Leistung vom Verbot befreien, ausser es wäre für jede Übertretung eine Konventionalstrafe verabredet. Unter Umständen bleiben Sie auch für weiteren Schaden ersatzpflichtig.

In der Höhe der Konventionalstrafe sind die Parteien frei, doch können Sie diese ebenfalls durch den Richter herabsetzen lassen, wenn sie übermässig ist. Die Gerichtspraxis lässt als Obergrenze Konventionalstrafen von bis zu einem Jahressalär zu. Ist es besonders schriftlich verabredet, so kann der Arbeitgeber zusätzlich auch verlangen, den vertragswidrigen Zustand zu beseitigen, zum Beispiel, ein Büro zu schliessen, sofern die verletzten oder bedrohten Interessen des Arbeitgebers und das Verhalten des Arbeitnehmers dies rechtfertigen.

Wann kann das Konkurrenzverbotes wegfallen?

Das Konkurrenzverbot fällt nach Art. 340c OR gänzlich weg, wenn Ihr Arbeitgeber nachweislich kein erhebliches Interesse mehr am Verbot hat. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn die früher geheimen Tatsachen inzwischen bekannt sind oder Ihr Arbeitgeber die betreffende Tätigkeit aufgegeben hat.

Das Verbot fällt ebenfalls weg, wenn Ihr Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis kündigt, ohne dass Sie ihm dazu begründeten An-

lass gegeben haben. Begründet ist der Anlass für eine Kündigung durch Ihren Arbeitgeber schon bei einem Grund, der bei vernünftiger Betrachtungsweise Anlass zur Kündigung bilden kann. Es muss sich dabei nicht um eine eigentliche Vertragsverletzung handeln. Die Massstäbe sind jedoch gleich für den begründeten Anlass einer Kündigung durch Sie als Arbeitnehmer. In der Praxis handelt es sich zum Beispiel um schlechte Arbeitsbedingungen, unwürdige Behandlung des Arbeitnehmers oder das Nichteinhalten von Versprechungen.

Adrian Weibel ist Anwalt im Rechtsdienst der Schweizer Kader Organisation SKO seit 2012.

Tel. 043 300 50 62 a.weibel@sko.ch www.sko.ch

NDS «Betriebswirtschaftslehre für Führungskräfte» eidg. anerkanntes Diplom HF-NDS Sie haben eine technische Ausbildung, besetzen eine Führungsposition und möchten Ihre Managementkompetenz ausbauen? Die IBZ Schulen verleihen Ihrer Karriere den nötigen Schub!

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it-wissen

management

In Zukunft total vernetzt Social-Media-Kommunikation, intern mit Kollegen und extern mit Kunden, erhöht die Produktivität und schafft Mehrwert für das Unternehmen. Das sagen Berater und Experten. Schweizer Unternehmen müssen ihre Bedenken beiseite räumen.

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Social Media Tools im Unternehmen sind vorteilhaft für den Austausch sowohl mit Kollegen als auch mit Kunden.

Gute Lösungen fehlen Viele Mitarbeiter in den Unternehmen – vor allem die Digital Natives unter ihnen – sind zu direkter Interaktion mit Kunden, Kollegen oder Lieferanten durchaus bereit und stehen dem Einsatz von Social Tools am Arbeitsplatz auch offen gegenüber. Das ergab eine europaweite Umfrage des Marktforschungsunternehmens Ipsos im Auftrag von Microsoft: Ein Drittel der 301 Befragten in der Schweiz rechnen damit, dass Social Tools sie bei ihrer Arbeit gezielt ­ ­unterstützen und ihre Produktivität deutlich verbessern könnten. Indes hapert es an den installierten Systemen. Jeder Dritte kritisiert, dass für seine Tätigkeit nicht ausreichend Social Tools zur Verfügung stehen. Einer von fünf Befragten würde sogar ins eigene Portemonnaie greifen: 18 Prozent sind bereit, Social Tools zu kaufen, um die Effizienz in der Zusammenarbeit mit den Kollegen zu verbessern – ein

Horrorszenario für Compliance- und Sicherheitsverantwortliche. Letztere sind daher auch die grössten Bremsen.

Ein Hauptgrund, warum Schweizer Unternehmen Social Tools im Arbeitsumfeld skeptisch gegenüberstehen, sind Sicherheitsbedenken (70 Prozent). Darüber hinaus befürchten 54 Prozent Produktivitätsverluste. Professionelle Software für das «Social Business» will diese Sicherheitsbedenken lindern und auch Zweifel an der Produktivität ausräumen. «Richtig eingesetzt, trägt Enterprise Social einen signifikanten Mehrwert in Unternehmen bei», sagt zum Beispiel Axel Oppermann, Senior Advisor bei der Experton Group. Der Unternehmensberater ist davon überzeugt, dass Social Tools für «eine bessere Vernetzung und Zusammenarbeit, auch über Standorte und Ländergrenzen hinweg», sorgen und so die Produktivität erhöhen.

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arktbeobachter und Wirtschaftsberatungsunternehmen sind sich einig. Fünf Faktoren werden in den nächsten Jahren nachhaltige Veränderungen auslösen: Social Media, die anhaltende Volatilität der Finanzmärkte, die Klimadiskussion, das Kräfteverhältnis zwischen West und Ost sowie die demografische Entwicklung. Ernst & Young befragten Geschäftsleiter von Firmen aus der Schweiz. «Mehr als jeder Zweite sieht erhebliche Schwierigkeiten, künftige Aufgaben mit der jetzigen Konzernorganisation zu meistern», sagt Marcel Stalder, Leiter Advisory Services Financial Services bei Ernst & Young. Die teilweise starren und traditionell gewachsenen Unternehmenshierarchien stehen dabei einem Wandel entgegen. Wer hier etwas bewegen will, braucht Geduld.

Nach wie vor denken Vertriebs- und Marketingverantwortliche in den Unternehmen in Zielgruppen und streuen auch ihre Angebote entsprechend. Der mit Onlinepreisvergleichsdienst und Smartphone ausgerüstete Kaufinteressent wünscht sich jedoch längst personalisierte Angebote.

Für diese direkte Betreuung der Smartphone-Nutzer und Onlineshopper sind jedoch mehr und neuartige Informatik­ ­ ressourcen erforderlich. «Im Idealfall interagiert der Anbieter direkt mit seinem Kunden», meint Frank Theisen, Vice President Smarter Analytics und Smarter Commerce von IBM Europe.

IBM Die Lösungspalette von Big Blue reicht von «Connections», «Notes», und «Domino» über «FileNet» und «WebSphere» bis zu «Sametime». Zusätzlich lassen sich Funktionen auch aus der «SmartCloud» beziehen.

IBM sieht «Social» als strategisch wichtiges Geschäftsfeld an, ist in Industrievereinigungen an der Standardisierung beteiligt und offen für Fremdsysteme wie Exchange oder SharePoint. Der deutsche Industriekonzern Bayer ist ein Connections-Referenzkunde mit rund 110’000 Usern.

Jive Ausschliesslich auf Social Software konzentriert sich Jive. Die Lösungen für einzelne Anwendungsfälle – etwa Intranet, Kundendienst oder Marketing – sind separat oder im Paket erhältlich. Bei der Implementierung helfen deren Berater oder Consulting-Anbieter wie Accenture, Cognizant oder PwC. Eine Referenz hierzulande ist die Swiss Re mit global 11’000 Anwendern.

Marktführer: Social-Media-Tools Die Analystenhäuser Gartner und IDC sind sich uneins über den Markt für Social Software. Erstere zählen Microsofts SharePoint dazu und billigen der Portallösung die Marktführerrolle zu. IDC klammert das Serverprodukt aus und sieht stattdessen IBM an der Spitze.

Salesforce Als Erweiterung für das Customer Relationship Management (CRM) konzipiert Salesforce.com seine Lösung «Chatter».

Das bedeutet jedoch keine funktionale Einschränkung, denn Networking, Informationsaustausch sowie Blogs und Foren sind vorhanden. Damit ein grösstmöglicher geschäftlicher Nutzen entsteht, ist eine Salesforce.com-Installation aber notwendig. Nur dann kann der Verkäufer zum Beispiel seine Abschlüsse automa-

tisch in den Nachrichtenstrom einfliessen lassen. Diese Möglichkeit nutzt beispielsweise der Touring Club Schweiz mit seinen 1’600 Mitarbeitern an den Stand­ orten Bern, Emmen, Schönbühl, Vernier und Volketswil sowie in den 24 Sektionen, die über die ganze Schweiz verteilt sind.

it-wissen

management

Microsoft Microsoft besitzt seit gut einem Jahr zwei konkurrierende Produkte für Social Business. Während die Portallösung «SharePoint» in den letzten Releases immer wieder um Funktionen für die firmeninterne Kollaboration ausgebaut wurde, war das zugekaufte «Yammer» voll auf Social fokussiert.

Nun sollen die Lösungen zusammenwachsen. Vorerst gibt es nur Schnittstellen, und jede Lösung kann noch separat lizenziert werden. Das Bundesamt für Informatik und Telekommunikation schaltet für seine etwa 1’000 Mitarbeitenden demnächst die Blogs, Foren und My Sites von «SharePoint» frei. ABB dagegen setzt für seine 145’000 Angestellten in 100 Ländern für die interne Kommunikation und die kollaborative Produktentwicklung auf «Yammer».

Mark Schröder Redaktor bei «Computerworld», der Schweizer Fachpublikation für IT-Verantwortliche im Management.

Tel. 044 387 4421 mark.schroeder @computerworld.ch www.computerworld.ch

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8.– 9. April 2014 Messe Zürich JETZT VO

!

RMERKEN

13. Fachmesse für Personalmanagement

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sko-news

in eigener sache

Boxenstopp für Vorgesetzte «Boxenstopp für Vorgesetzte» ist ein neues Angebot der Schweizer Kader Organisation SKO speziell für Führungskräfte: Es bietet Ihnen die Möglichkeit, sich mit anderen Führungskräften über aktuelle Führungsfragen auszutauschen und Sie so in Ihrer Arbeit zu unterstützen.

A

ls Vorgesetzte(r) kennen Sie verschiedene Führungsinstrumente und wenden diese nach eigenem Ermessen an. Gepaart mit Ihren persönlichen Erfahrungen, besitzen Sie einen guten Rucksack, der Ihnen eine effektive Führungsarbeit ermöglicht. Dennoch wissen Sie auch: Die Erfahrung ist keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft als Führungskraft. Denn was heute richtig ist, kann morgen schon wieder ungeeignet oder ungenügend sein – Komplexität und Unsicherheit in der Wirtschaftswelt nehmen rasant zu. Deshalb bietet Ihnen «Boxenstopp» die Möglichkeit, sich über aktuelle Führungsfragen mit anderen Führungs­kräften auszutauschen und von der Erfahrung in einer Gruppe Gleichgesinnter zu profitieren.

Was ist ein Boxenstopp?

Mit dem Angebot «Boxenstopp» erhalten Sie neue Impulse, reflektieren Ihre Führungsarbeit, stärken Ihre Ressourcen und profitieren von den Erfahrungen der Kolleginnen

und Kollegen der Gruppe. Der «Boxenstopp» beinhaltet eine Beratung unter Führungskräften, bei der nach Lösungen für Ihre konkrete Fragestellung aus Ihrer Führungsarbeit gesucht wird. Unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen innerhalb der Gruppe wirken dabei unterstützend, wenn sie als Reflexionsbeiträge und als Hilfe zur Selbsthilfe einfliessen. Die Gruppe arbeitet zumindest zu Beginn mit einem Moderator nach den Grundsätzen der kollegialen Beratung: • Wir gehen respektvoll und mit Empathie miteinander um und vertrauen einander.

• Was in der Gruppe gesprochen und getan wird, ist gegen aussen streng vertraulich.

• Wir haben jederzeit das Recht, «stopp!» zu sagen.

• Wir halten uns an diese Feedbackregeln: - lch-Botschaften - konkret statt allgemein - verhaltensbezogen statt personenbezogen - beschreibend statt bewertend - offen, direkt, konstruktiv, zumutbar

Pilotprojekt «Boxenstopp für Vorgesetzte» bietet die SKO im ersten Halbjahr 2014 zunächst als Pilotprojekt in den Regios Zürich Oberland, Aargau und Nordschweiz an.

Verläuft die Pilotphase positiv, wird die SKO das Angebot ausweiten.

Weitere Informationen finden Sie unter www.sko.ch/boxenstopp

Was ist Ihr Mehrwert?

Sie setzen sich mit dem eigenen Führungsverhalten auseinander. Sie leisten einen Beitrag zum Aufbau eines Netzwerkes und profitieren davon. Sie lernen von der Führungspraxis anderer und entwickeln sich gemeinsam weiter. Sie erhalten offenes und konstruktives Feedback zu Ihrer Wirkung als Vorgesetzter.

Sie entwickeln neue Perspektiven und Handlungsoptionen für Ihren Führungsalltag.

Was bringen Sie mit?

Für die Teilnahme am Boxenstopp gelten diese Voraussetzungen: Sie verfügen über eine Linien-Führungserfahrung von mindestens drei Jahren. Sie verpflichten sich 2014 zur Teilnahme an fünf Meetings.

Was kostet es?

Das Angebot «Boxenstopp» wird von der SKO-Geschäftsstelle organisiert und finanziell unterstützt. Sie zahlen insgesamt 250 Franken für fünf Meetings. Ein Moderator ist für drei Meetings vorgesehen. Danach ist es der Gruppe überlassen, ob sie mit oder ohne Moderator weitermachen will.

Die Moderationskosten für das vierte und das fünfte Meeting müssen die Teilnehmenden selber tragen.

Informationen Die Gruppe zählt max. 12 Teilnehmende, die Meetings finden jeweils von 18 bis 21 Uhr statt. Datum und Ort des ersten Meetings sind auf www.sko.ch/boxenstopp publiziert. Alle weiteren Termine wird die Gruppe dann gemeinsam festlegen.

Jeannette Häsler-Daffré, Marketing & Kommunikation

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Mit gutem Gewissen günstig einkaufen

sko-news

in eigener sache

Shoppen und Cashback sammeln: Mit dem Rabattportal SKO.Shariando auf der SKO-Mitgliederplattform «My SKO» können Mitglieder ab sofort vergünstigt einkaufen – und damit SOS-Kinderdörfer unterstützen.

N

eu ermöglicht die Schweizer Kader Organisation SKO ihren Mitgliedern vergünstigtes Einkaufen auf dem Rabattportal SKO.Shariando (www.sko.shariando.ch). Mehr als 130 Onlineshops gewähren Ihnen als SKO-Mitglied Cashback-Rabatte auf alle Einkäufe. Dies zudem verbunden mit einem guten Zweck: Mit Ihren Käufen unterstützen Sie die SOS-Kinderdörfer. Auf die ShariandoPlattform gelangen Sie als SKO-Mitglied über www.sko.ch und den passwortgeschützten Mitgliederbereich «My SKO».

Dort können Sie ausserdem noch viele weitere Vorteile entdecken.

Wie profitieren Sie von Shariando?

Shariando entstand in Zusammenarbeit mit diversen Schweizer Verbänden und wird von der Schweizer Verbandspool AG betrieben. Auf www.sko.shariando.ch erklärt ein kurzes Video, wie es funktioniert: Sie registrieren sich unverbindlich und kostenfrei. Nach dem Einloggen stehen Ihnen eine Suchfunktion und eine Kategorisierung aller vorhandenen Shops zur Verfügung. Shariando informiert Sie über die Händler, die Einkaufsplattformen und die Höhe des Cashbacks. Sie können in aller Ruhe einkaufen. Der entsprechende Rabatt

... und damit die SOS-Kinderdörfer unterstützen.

SKO-Mitglieder können über Shariando vergünstigt einkaufen …

wird Ihnen nachträglich auf Ihrem Benutzerkonto gutgeschrieben und anschliessend unkompliziert auf Ihr Bank- oder PayPal-Konto ausbezahlt. Die gekauften Produkte erhalten Sie wenige Tage später geliefert.

Einkaufen für einen guten Zweck Jeder Einkauf, den Sie über Shariando tätigen, kommt den SOS-Kinderdörfern zugute. Denn für jeden Einkauf erhält die SKO eine vom Onlineshop bezahlte Vermittlungsprovision. Und diese Provision spendet die SKO der Stiftung SOS-Kinderdorf. Die Stiftung SOS-Kinderdorf Schweiz ist eine selbständige, gemeinnützige, nichtgewinnorientierte und politisch wie konfessionell unabhängige Stiftung.

Mit ihren Programmen unterstützt sie weltweit Kinder in Not. Die SOS-Kinderdörfer leisten seit über 60 Jahren in mehr

als 130 Ländern hervorragende Arbeit.

Das Kind steht mit seinen Bedürfnissen und Interessen sowie mit seiner Entwicklung und Ausbildung im Mittelpunkt der Kinderdorf-Arbeit. Engagierte Partner aus allen Wirtschaftsbereichen leisten mit ihrer Unterstützung einen wichtigen Beitrag. SOS-Kinderdorf Schweiz bietet eine professionelle Projektbegleitung. Sie hat grosse Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Unternehmen und trägt das ZEWOGütesiegel, das den zweckbestimmten, wirtschaftlichen und wirksamen Einsatz von Spenden garantiert.

Schweizer Kader Organisation SKO

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sko-partner

weiterbildung

Lernen durch den Austausch von Erfahrungen Bei der Konzipierung praxisorientierter Ausbildungsprogramme für Führungs- und Fachkräfte kommt Lern- und Wissenstheorien eine immer grössere Bedeutung zu. Insbesondere die Lerntheorien von Chris Argyris liefern dabei interessante Erkenntnisse.

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Arten von Lernen In derartigen Situationen kommt nach Argyris das «double loop learning» zum Einsatz. Bei dieser Art von Lernen wird in einem ersten Schritt der gewünschte zu erreichende Zustand bestimmt. In einem nachfolgenden zweiten Schritt werden Wege zu seiner Erschliessung erarbeitet.

Dieser Lernprozess fokussiert weniger individuelles Lernen, sondern mehr den Austausch zwischen Individuen. Eine wesentliche Rolle spielt dabei der Austausch von Erfahrungen von Individuen und deren Reflexion im Zusammenhang mit einer vorliegenden realen Problemstellung.

Je unterschiedlicher und vielfältiger dabei der Hintergrund der beteiligten Lernenden, desto vielversprechender und erfolg-

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Die Kalaidos Fachhochschule ist Weiterbildungspartnerin der SKO.

reicher der zu erwartende Lösungsansatz.

Als dritte Lernart hat Argyris das «deutero learning» definiert. Dabei lernt das Individuum zu lernen und bestimmt aufgrund einer vorliegenden Situation, welche Art von learning angebracht ist.

Fokus auf Erfahrungsaustausch In Weiterbildungsprogrammen für Führungs- und Fachpersonen, egal ob betriebsinterne Programme oder Zertifikatsprogramme an Fachhochschulen, spielt im Besonderen die zweite Lernebene eine zentrale Rolle. Eine Untersuchung von Jeanne Meister hat ergeben, dass das Teilen von Erfahrungen (so auch «story telling») zu einem hohen Lernerfolg führt. Noch wirksamer sind lediglich das gemeinsame Sammeln von Erfahrungen, zum Beispiel in einer Lerngruppe anlässlich der Durchführung von Unternehmenssimulationen, und das Unterrichten von Inhalten des eigenen Spezialwissens oder der eigenen ­ Berufstätigkeit. Moderne Weiterbildungsprogramme an Schulen und in Unternehmen machen sich diese Erkenntnisse zunutze und legen ­einen starken Fokus auf den Erfahrungsaustausch zwischen Teil-

nehmenden und Dozierenden, wobei sich der Dozierende weniger als Lehrperson betrachtet, sondern vielmehr als Moderator der Gesprächsopportunitäten sieht. In Unternehmenssimulationen werden StrategieEntwicklungs-Szenarien erprobt oder Leadershipthemen besprochen. Teilnehmende interagieren miteinander und erhalten nach der Simulation in Debriefings die Möglichkeit, über die gemeinsamen Erfahrungen zu sprechen und Schlüsse daraus zu ziehen. Weiter sind Unternehmen als lernende Organisationen immer mehr dazu übergegangen, ihre Experten zu ermutigen und zu befähigen, ihren Kollegen ihr Wissen und ihre Erfahrungen in Unterrichtssequenzen weiterzugeben, sodass diese für die Herausforderungen in einer sich schnell wandelnden Umwelt gerüstet sind.

Dr. Peter Stapfer ist Prorektor der Kalaidos Fachhochschule Wirtschaft.

Tel. 044 200 19 91 peter.stapfer @kalaidos-fh.ch www.kalaidos-fh.ch

Foto: Kalaidos Fachhochschule

hris Argyris unterscheidet drei unterschiedliche Arten von Lernen und Wissenserwerb: Beim «single loop learning» vergleicht der Lernende einen gewünschten mit dem vorliegenden Zustand.

Durch eine Anpassung vom vorliegenden zum gewünschten Zustand kann dieser, der notabene nicht hinterfragt wird, erreicht werden. Diese Art von Lernen ist beim Lösen von Problemen anhand von Checklisten anzutreffen und findet ihre Extremform im reinen Memorisieren von Inhalten. Jüngere Menschen erweisen sich bei der Ausübung dieser Lernform als erfolgreicher. Für die Lösung komplexerer betrieblicher Zusammenhänge hingegen, wie zum Beispiel die Definition einer Unternehmensstrategie oder die Weiterentwicklung von Organisationen, ist diese Lernform nicht geeignet. Der anzustrebende Zustand ist nämlich keineswegs klar und vordefiniert, sondern bedarf zusätzlich einer kritischen Hinterfragung.

«Reka-Geld ist ein sinnvoller Beitrag an die Work-Life-Balance unserer Mitarbeitenden.»

Therese Hilfiker, Senior Director, Human Resources & Communications, CSL Behring AG

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