SKO-Leader_1_14 – das Magazin für Führungskräfte – Performance-Management

1/FEBRUAR 2014 www.sko.ch

PerformanceManagement Messen allein bewirkt noch keine High Performance Management de performance Stopper la folie des performances

Der Wirtschaftsingenieur Mathias Beck im Gespräch darüber, wann ein PerformanceManagement-System zur Belastung wird und die Mitarbeitenden zunehmend überfordert.

DAS VERBANDSMAGAZIN DER SCHWEIZER KADER ORGANISATION PUBLICATION OFFICIELLE DE L’ ASSOCIATION SUISSE DES CADRES PUBBLICAZIONE DELL’ASSOCIAZIONE SVIZZERA DEI QUADRI

Weiterbildung für Führungskräfte

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In den SKO-TrendShops

Geschäftsdokumente: Pflicht, Last, Ballast, Nutzen Muss ich meine Kommunikation über XING 10 Jahre aufbewahren? Erkennen Sie Pflichten und Vorteile bei der Aufbewahrung von Daten.

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Dienstag 13. Mai, Luzern Dienstag 20. Mai, Thun Mittwoch 10. September, Winterthur

mit anderen Kadern. Unser

Kundenloyalität durch serviceorientiertes Verhalten stärken Nur wer es versteht, dauerhafte und rentable Kundenbeziehungen aufzubauen, sichert den Auftragsbestand im Unternehmen. Erfahren Sie die Grundlagen für eine aktive Kundenorientierung!

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Mittwoch 22. Januar, Aarau Mittwoch 26. März, Winterthur Dienstag 21. Oktober, Zürich Der beste Weg zur Konfliktklärung? Hindurch!

Wie geht man als Führungsperson Konflikte an?

Wie kann man allparteilich agieren? «Klärungshilfe» ist eine effektive Methode der Mediation.

Dienstag 1. April, Muttenz Mittwoch 30. April, Aarau Mittwoch 11. Juni, Winterthur Donnerstag 4. September, Horgen Gewaltfrei kommunizieren Wir haben nicht immer die Wahl, wie andere mit uns kommunizieren, aber wir haben die Wahl, wie wir hören und antworten. Lernen Sie, Gespräche konstruktiv zu lenken.

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SKO-TrendShop Plus Stilsicher zu Tisch Der erste Eindruck zählt! Wer sich gut zu benehmen weiss, wird als kompetent und souverän wahrgenommen. Optimieren Sie Ihre Auftrittskompetenz durch Sicherheit in den Umgangsformen.

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Dienstag 1. April, Luzern Dienstag 19. August, Aarau Namen merken – ganz easy Immer schneller werden Sie immer mehr Namen speichern und bei Bedarf, auch unter völlig veränderten Rahmenbedingungen, mühelos wieder abrufen können.

Donnerstag 23. Januar, Wetzikon Dienstag 17. Juni, Muttenz

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Schweizer Kader Organisation SKO Postfach CH-8042 Zürich T: +41 43 300 50 50 info@sko.ch | www.sko.ch

LEA-1/1-2014

Richtige Entscheidungen treffen – aber wie?

Nicht entscheiden – andere entscheiden lassen – selber entscheiden. Wir beleuchten eine vierte Option, nämlich Entscheidungsprozesse zu moderieren und aktiv zu steuern.

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lernen Sie Neues oder

inhalt

editorial

Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO.

Dauerbrenner in Führungskreisen: Der Messwahn des Performance Management.

Titelbild: André Springer/Peter Würmli/Inmagine/Fotolia

AUF DAS EIGENE URTEILSVERMÖGEN VERTRAUEN Wir leben in einer Gesellschaft, die danach strebt, Produktionsfaktoren möglichst effizient einzusetzen und die erwirtschafteten Güter nach dem Leistungsprinzip zu verteilen. Die Performance – oder Leistung – einer Organisation bestimmt den Wert der Unternehmung. Und zu den Kernaufgaben der Führung gehört, Leistungsgrössen festzulegen und die Leistung zu steuern. In der heutigen Wirtschaft hat sich jedoch der Zusammenhang zwischen Einsatz und Leistung auf der einen und Lohn und Anerkennung auf der anderen Seite stark gelockert. Damit steigt der Bedarf nach ausgeklügelten Performance-Management-Systemen.

Doch solche Systeme sind nur so gut, wie sie den Bedürfnissen der Menschen im Unternehmen entsprechen. Nicht selten führen sie dazu, dass Scheingenauigkeit und Messwahn das eigene Urteilsvermögen verdrängt. Komplizierte Evaluationssysteme, die die Mitarbeitenden beurteilen sollen, hemmen die Motivation und überfordern viele Führungskräfte. Diese Leader-Ausgabe geht der Frage nach, wie Unternehmen Leistung steuern und Systeme mit «weichen» Ansätzen kombinieren können und welche Verantwortung Führungskräfte übernehmen müssen, damit Mitarbeitende faire, motivierende Rahmenbedingungen vorfinden und sich Engagement und Kompetenz lohnt.

INHALT

06

«Man muss den Mitarbeitenden eine gewisse Autonomie geben.»

FOKUS SCHWERPUNKT 04 Messen allein bewirkt noch keine High Performance NACHGEFRAGT 06 «Ein Performance Management muss sorgfältig designt sein» NETZWERK SKO VERANSTALTUNGEN 08 32. SKO-LeaderCircle 09 Chefsache: CXO-Day NATIONALE BERUFSGRUPPE 11 Erfolgreiche Höhere Fachprüfung Hochbau TICINO TEMA CENTRALE 12 Fermare la follia delle prestazioni

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Aus den Zielvereinbarungen folgt die Prämie, die der Arbeitnehmer erhält.

ROMANDIE FOCUS 13 Stopper la folie des performances ACTUEL 14 Accéder au marché du travail 15 Pour une nouvelle culture de la gestion de projets BERATUNG RECHT 16 Die Zielvereinbarung FINANZEN 17 So trennen Sie die Spreu vom Weizen KARRIERE WEITERBILDEUNG 18 Weiterbildung – eine langfristige Angelegenheit HUMAN RESOURCES 20 Demografische Entwicklung und Unternehmensperformance

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Das Wissen und die Erfahrung von Mitarbeitenden im Unternehmen richtig nutzen.

SKO-PARTNER WEITERBILDUNG 22 Fremdsprachen: im Ausland schnell zum Erfolg SKO-BONUS MITGLIEDERANGEBOT 23 Das Swissness-Portal bestswiss.ch

3

fokus

schwerpunkt

Messen allein bewirkt noch keine High Performance Performance Management ist in Führungskreisen ein Dauerbrenner und hat inzwischen auch in vielen KMU Einzug gehalten. Doch wie verhindert man in Unternehmen, dass der Messwahn der letzten Jahre die Menschen nicht zunehmend überfordert und Performance Management plötzlich zum Bumerang wird?

Performance-Management-Systeme machen Kadern zunehmend das Leben schwer, anstatt sie dabei zu unterstützen, die Leistung im Unternehmen zu steigern.

P

erformance ist heute alles, und um die Performance zu optimieren, wird in Unternehmen viel gemacht. In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren haben Performance-Management-Systeme (PMS) auch bei uns in vielen Organisationen einen immer höheren Stellenwert erhalten. Mit welchen Folgen? Zunächst eine Begriffsklärung: Unter einem Performance-Management-System versteht man ein Managementsystem, das sich an Kennzahlen und Indikatoren orientiert. Es soll die Führung dabei unterstützen, die Leistung im Unternehmen, in der Organisation zu erhöhen.

Zum einen soll das PMS einen Zusammenhang zwischen den Wertschöpfungsaktivitäten und den Performance-Zielen einer Organisation widerspiegeln, zum andern aber auch Massnahmen aufzeigen, die die

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Performance verbessern. Damit ein PMS diese Funktion erfüllen kann, muss es die reale Organisation – natürlich stark vereinfacht – abbilden. Es handelt sich also um einen ganzheitlichen Ansatz im Gegensatz zum reinen Controlling. «Zentral ist, dass ein Performance Management von oben auf der strategischen Ebene angreift und dann alle anderen Ebenen mit einbezieht», erklärt Mathias Beck, Wirtschaftsingenieur und Assistent am Lehrstuhl für Performance Management an der Universität Zürich (siehe auch Nachgefragt auf den Seiten 6 und 7).

Im Messwahn der letzten Jahre Die Verbreitung von Performance-Mana­ gement-Systemen hat in den letzten Jahren auch in der Schweiz stark zugenommen.

Heutige PMS messen nicht mehr nur die Leistung, sondern auch das Verhalten des Einzelnen und der Teams. Das hat die Systeme immer noch ausgefeilter und komplexer gemacht. Meistens sind heute Asvapekte der Vergütung oder der Inno­ tionsfähigkeit mit einbezogen. Nicht selten mit dem Resultat, dass die Systeme die Menschen überfordern. Das beobachtet auch Stephan Hostettler, Managing Partner bei Hostettler Kramarsch Partner, einem Zürcher Beratungsunternehmen für Performance Management und Vergütungssysteme. «Man war in den letzten Jahren in vielen Unternehmen zu stark von einem eigentlichen Messwahn getrieben», sagt Betriebswirt Hostettler. «Unserer Meinung nach sollte es jetzt in vielen Unternehmen darum gehen, das eigene Urteilsvermögen wieder stärker mit zu berücksichtigen.»

Umgang mit Geld, Noten und Rechtsschiefe Nach seinen Erfahrungen enthalten gute Performance-Management-Systeme ganz zentrale kulturprägende Aspekte. Sind sie mit Vergütungssystemen verknüpft, stellen sich gemäss Hostettler drei grosse Herausforderungen: der Umgang mit Geld, jener mit der Rechtsschiefe sowie der Umgang mit den erteilten Noten. Hostettler: «Es gehört zu einem Grundbedürfnis jedes Einzelnen, dass er oder sie individuell beurteilt und differenziert werden möchte. Dieses Grundbedürfnis muss befriedigt werden, sowohl mit Geld als auch mit inhaltlichen Zielen. Bei den Diskussionen über die Zielerreichung wird dann aber leider meistens nur über Geld gesprochen.

Deshalb muss Führung und Geld vonein-

fokus

schwerpunkt

Foto: Inmagine

Mitarbeitende benötigen genügend Freiraum für eigene Ideen. Ziele müssen sie motivieren und positive neue Herausforderungen schaffen.

ander getrennt werden. Will man die Kultur verändern, so muss der Bonus stärker als Wertschätzung für den Erfolg des Teams respektive eines gemeinsamen Ergebnisses verstanden werden.» Die Verhaltensdimension müsse eine grössere Rolle spielen. Werten wie Teamorientierung, Kundenbewusstsein, Eigenständigkeit und Konfliktfähigkeit müsse mehr Raum gelassen werden. «Dazu gehört auch die Einsicht, dass man bestimmte Bereiche zwar qualitativ beurteilen, aber nicht verlässlich messen kann», so Hostettler.

Im Rahmen von PMS, die mit Vergütungssystemen verknüpft sind, werden die Mitarbeitenden benotet. Was diese Notengebung bewirkt, werde häufig zu wenig reflektiert. Wertvoller als nackte Zahlen könnte es sein, zu eruieren, wo die Teammitglieder im Vergleich zu ihren Kolleginnen und Kollegen stünden. Dem Problem der Rechtsschiefe schliesslich könne begegnet werden, indem sich Führungskräfte in sogenannten Kalibrierungs-Panels über das Vorgehen bei ihren Bewertungen intensiv austauschten. «Das gibt den Mitarbeitenden ein stärkeres Gefühl von Ob-

jektivität, schafft Vertrauen in die Führung und in den gesamten Performance-Mana­ ge­ment-Prozess im Unternehmen.»

Sorgfältige Kommunikation Für Mathias Beck von der Universität Zürich ist der grösste Knackpunkt beim Performance Management, überhaupt das adäquate System zu finden und dieses verständlich zu kommunizieren. Man müsse jedes PMS in einen dynamischen Zusammenhang sehen. Dazu gehörten regelmäs­ sige Reviews, eine laufende Überprüfung der Zielsetzungen, die man auf die neuen Herausforderungen anpasst. Beck: «Die Formulierung von Zielen schafft Transparenz und vermittelt für die Mitarbeitenden Sicherheit. Sie müssen aber sehen, dass die erhobenen Daten einem konkreten Nutzen dienen und nicht auf einem Datenfriedhof landen, sondern mit den Kennzahlen aktiv gearbeitet und auch die Strategie entsprechend angepasst wird.»

Gesamtbeurteilung ist gefragt Der zuweilen allzu unkritische Glaube an die Kraft der Systeme hat in den letzten

Jahren da und dort Überhand gewonnen und auch dazu geführt, dass sich Führungskräfte in Datenfluten und hinter Zahlen verstecken konnten und echte Verantwortung in den Hintergrund trat.

Ein Umdenken ist da angezeigt. Laut Stephan Hostettler geht es um «den Mut, wieder stärker eine Gesamtbeurteilung einzubringen und die jährlichen Resultate in einen grösseren Kontext zu setzen.

Viele Unternehmen machen zwar alles richtig bei der Implementierung ihrer Systeme, trauen sich aber nicht mehr, zusätzlich zur Betrachtung der einzelnen Messgrössen auch noch eine Gesamtbeurteilung vorzunehmen. Diese ist aber notwendig – gerade im Interesse einer hohen Performance.» – Oder wie es der Philosoph Friedrich Wilhelm Nietzsche vor mehr als hundert Jahren treffend formuliert hat: «Von dem, was du erkennen und messen willst, musst du Abschied nehmen, wenigstens auf eine Zeit. Erst wenn du die Stadt verlassen hast, siehst du, wie hoch sich ihre Türme über die Häuser erheben.»

Michael Zollinger

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fokus

nachgefragt

«Ein Performance Management muss sorgfältig designt sein» Wann wird Performance Management zur Belastung? Dann, wenn es die Kultur und die Strategie zu wenig berücksichtigt und nicht mehr dem Einzelnen dient, sagt Mathias Beck, Assistent am Lehrstuhl für Performance Management an der Universität Zürich. Der Wirtschaftsingenieur plädiert für ein sauberes Design von Performance-Management-Systemen.

Herr Beck, in welchen Wirtschaftszweigen ist Performance Management besonders geeignet?

Performance Management kann grundsätzlich für alle Organisationen ein Thema sein – in einer kleinen, lokal tätigen Agentur genau so wie im international vernetzten Technologiekonzern oder in einer NPO. Die Frage ist stets, wie man Performance definiert. Wenn es etwa in einer NGO oder NPO nicht ganz konkret um Umsatz und Gewinn geht, so kommt es darauf an, dass geeignete Zielsetzungen gewählt werden. Eine solche kann zum Beispiel sein, mit welcher Qualität Projekte betreut werden. So kann ein adäquates System entwickelt werden, das auch zum Umfeld passt.

Welche Einflussfaktoren sind am wichtigsten?

Zentral ist immer das Zusammenspiel von Vision, Strategie, Strukturen, Prozessen und den involvierten Ressourcen. Bei den Ressourcen sind natürlich die Mitarbeitenden matchentscheidend. Sie müssen aktiver Teil eines solchen Systems sein und daran partizipieren können.

Wenn kompetent und verantwortungsbewusst geführt wird, braucht es dann überhaupt noch ein Performance-­ Management-System?

Beim Performance Management handelt sich ja gerade um ein klassisches Führungstool, das die Führung bei der Zielerreichung unterstützen soll. Es kann für jeden einzelnen Mitarbeiter von Vorteil sein, dann wenn es hilft, auf die Bedürfnisse aufmerksam zu machen und Probleme, die in Zukunft auf die Organisation zukommen, frühzeitig zu antizipieren.

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Ein Performance-Management-System (PMS) misst immer Leistung. Wann wird das schädlich für ein Unternehmen?

Die Dosis macht es aus. Wenn ein System mit zu viel Aufwand betrieben werden muss, kann sich der Mitarbeiter nicht mehr auf seine Kernaufgaben konzentrieren. Wenn er den Sinn und Zweck nicht erkennt, sinkt

die Motivation. Es ist ganz wichtig, diesen gegenüber der gesamten Belegschaft richtig zu kommunizieren und die Mitarbeitenden in die Zielsetzungen und Zielformulierungen einzubeziehen. Es gibt allerdings kein Kochrezept. Klar ist: Ein PMS ist zum Scheitern verurteilt, wenn es die Besonderheiten einer Organisation nicht berücksichtigt.

fokus

nachgefragt

Wenn ich mit einem kleinen KMU mit 50 Mitarbeitenden ein PMS einführen will, brauche ich da externe Unterstützung?

Sie müssen vor allen Dingen die Prozesse in ihrem Unternehmen genau kennen.

Das ist die Voraussetzung. Zudem müssen Sie etwas über die Wechselwirkungen mit externen Partnern wissen. Um den Tun­ nelblick da zu vermeiden, kann eine externe Expertise schon helfen.

Die Leistungsmessung im Rahmen von Performance Management löst in der Belegschaft oft Skepsis und Misstrauen aus. Wie kann man dies verhindern?

Die Zielformulierung ist ein Knackpunkt im Prozess. Sie muss die Mitarbeitenden motivieren und für sie positive neue Her-

ausforderungen schaffen. Dann kann sie auch einen Entwicklungsprozess initiieren, aus dem die Mitarbeitenden lernen können. Wird das Ganze verinnerlicht, ist man auch eher willig, Wissen zu teilen.

Das Teilen von Wissen ist in grossen Unternehmen häufig unterentwickelt.

Ja, leider, obwohl es so wichtig wäre. Die Leute müssen befähigt werden, Wissen zu teilen. Dafür braucht es aber eine gute Kultur.

Was heisst eine gute Kultur?

Ein Performance-Management-System muss den Einzelnen am Ende des Tages in seiner Tätigkeit unterstützen und darf ihn nicht hemmen. Die Kombination von individuellen Zielsetzungen mit Team-Zielsetzungen fördert die Bereitschaft, Wissen zu teilen.

Viele Führungskräfte in Grossfirmen klagen, dass sie zu viel evaluieren müssen. Wie ist das zu verhindern?

Hilfreich kann es sein, die Kennzahlen zu agreggieren, also dafür zu sorgen, dass nur die für den jeweiligen Mitarbeiter relevanten Kennzahlen auftauchen, also nur jene, die er auch beeinflussen kann.

Foto: Peter Würmli

«Ein PMS ist zum Scheitern verurteilt, wenn es die Besonderheiten einer Organisation nicht berücksichtigt.»

MATHIAS BECK ist Diplom-Wirtschaftsingenieur und arbeitet seit 2010 als Doktorand am Lehrstuhl für Performance Management von Frau Professor Dr. Dr. h.c. Andrea Schenker-Wicki an der Universität Zürich. Er forscht und lehrt in den Bereichen Performance Management, Systemdynamik und Innovationsökonomik. Beck wuchs im württembergischen Rangendingen auf und studierte an den Universitäten in Tübingen, Karlsruhe (Karlsruhe Institute of Technology) und Rom (LUISS).

«Wenn Mitarbeitende falsch gesetzte Anreize verfolgen, führt das zu einer negativen Performance.»

Wie kann der Gefahr begegnet werden, dass plötzlich eine Unmenge von Messungen das gesunde Urteilsvermögen verdängt?

Die Kennzahlen müssen richtig gewählt werden. Man darf nicht nur auf kurzfristige, finanzielle Erfolgskriterien fokussieren. Wenn Mitarbeitende falsch gesetzte Anreize verfolgen, führt das zu einer negativen Performance. Die Strategie muss zwingend mit einfliessen genau so wie Aspekte, die in die Zukunft weisen. Parallel dazu braucht es neben der Quantität immer eine qualitative Komponente zur Beurteilung. Fehlt diese, werden in der Regel falsche Anreize gesetzt. Es braucht also «hard» und «soft factors».

Können Sie ein Beispiel nennen?

Nehmen wir die Kundenbeziehung. Kundenzufriedenheit kann man qualitativ beurteilen, zum Beispiel auf einer Skala von eins bis zehn. Die Intensität der Kundenbeziehung, also wie häufig man Kontakt hat oder Kundenbesuche stattfinden, lässt sich dann quantitativ bemessen.

Die Förderung von Innovation ist oftmals auch ein Ziel von Performance Management. Worauf kommt es da an?

Auch bei diesem Thema ist die Kultur entscheidend. Man muss dem Mitarbeitenden eine gewisse Autonomie geben für die Bewältigung seiner Aufgaben. Diese Freiheit wird dann idealerweise genutzt, um Kreativität freizusetzen. Ein PMS kann untersuchen, ob die Mitarbeitenden genügend Freiraum für eigene Ideen haben.

Google hat zum Beispiel implementiert, dass ihre Leute über zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit frei verfügen können. Diese Zeit muss von allen in ein System eingetragen werden. Jeden Freitag Nachmittag werden dann neue, in diesen FreiraumPhasen entstandene Ideen vorgestellt und gemeinsam diskutiert.

Interview: Michael Zollinger

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netzwerk

sko-veranstaltungen

32. SKO-LeaderCircle «Im Wahn der Performance» Bekannte Persönlichkeiten wie Mathias Binswanger, Petra Jantzer, Judith Meier und Thomas Spuler diskutieren am 32. SKO-LeaderCirlce vom 12. März im SIX ConventionPoint in Zürich über das Thema «Im Wahn der Performance – zwischen Messen und Erfolgskultur».

P

erformance Management beeinflusst die Unternehmensergebnisse und bestimmt den Wert eines Unternehmens. Dabei ist zentral, die Tätigkeiten der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen.

Das funktioniert jedoch nur, wenn die Unternehmensziele mit der Kultur des Unternehmens verknüpft werden und Führungskräfte die Leistungssteuerung und -verbesserung als ihre Kernaufgabe verstehen. Mitarbeitende, Strategie und Kultur zu verbinden, ist herausfordernd.

Doch wie gelingt die Verbindung von Mitarbeitenden, Strategie und Kultur? Braucht es mehr Sachverstand und soll für die getroffenen Entscheidungen wieder echte

Massangbot für SKO-Mitglieder

Verantwortung übernommen werden? Wie balanciert man zwischen «harten» systemorientierten und «weichen» beziehungsorientierten Ansätzen? Welche Performancekultur fördert engagierte, kommunikative und kooperative Mitarbeitende? Diskutieren Sie mit und erhalten Sie Antworten! Es erwartet Sie eine spannende Podiumsdiskussion unter der Moderation von Pascal Ihle, stellvertretender Chefredaktor Handelszeitung, mit den prominenten Podiumsgästen • Mathias Binswanger, Professor für Volkswirtschaftslehre, FHNW • Petra Jantzer, Partner McKinsey & Company Schweiz • Judith Meier, CEO, RehaClinic Gruppe, Bad Zurzach • Thomas Spuler, VRP/CEO, Mageba SA Stahl- und Metallbau Das anschliessende Stehdinner bietet die Gelegenheit, sich mit anderen Führungskräften auszutauschen und natürlich neue Kontakte zu knüpfen.

DATEN 32. SKO-LeaderCircle «Im Wahn der Performance» Mittwoch, 12. März 2014 Welche Performancekultur fördert engagierte, kommunikative und kooperative Mitarbeitende?

33. SKO-LeaderCircle «24-Stunden-Verfügbarkeit?»

Mittwoch, 04. Juni 2014 Ist es unbedingt nötig, dass der Mitarbeiter immer zur jeder Zeit zur Verfügung steht?

34. SKO-LeaderCircle «Kader im Sandwich» Mittwoch, 24. September 2014 Welche Konzepte helfen der Führungsgeneration in der Sandwichposition?

Die SKO-LeaderCircle finden jeweils von 17.30 bis ca. 21 Uhr im SIX ConventionPoint in Zürich statt.

Mehr Informationen und Anmeldung: www.sko.ch/leadercircle/

Handelszeitung

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Chefsache: CXO-Day Der 9. April ist der Tag für die Führungsriege im Unternehmen: Vier Fachmessen informieren in der Messe Zürich gleichzeitig über Führungsthemen, Marketingstrategien und -trends, Business Software für mehr Unternehmenseffektivität, Vertriebsinnovationen und betriebliche Gesundheitsvorsorge.

CXO-Day am 9. April 2014: Der Tag für die Führungsriege im Unternehmen!

F

ür Sie als Entscheider stehen Führung, Motivation, Gesundheit und Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden ganz oben auf Ihrer Agenda? Sie wollen Ihr Unternehmen mit den neusten Vertriebs­ innovationen und Marketingtrends voranbringen? Am 9. April können Sie sich zu all diesen Themen mit nur einem Messeticket informieren! Die CXO-Lounge ist Ihre erste Anlaufstelle auf der Messe: Schauen Sie vor Ihrem Messebesuch in unserer Beratungslounge im Foyer der Messe vorbei.

Hier erhalten Sie in entspannter Atmo­ sphäre von Experten der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Hochschule Luzern Antworten auf Ihre offenen Fragen und Orientierungshilfen für die Messen.

Die Experten führen Sie durch die Fülle der angebotenen Produkte und Dienstleistungen und vermitteln Ihnen den Zusammenhang zwischen Alltagsgeschäft und branchenspezifischen Neuheiten. Mit dem individuell auf die Bedürfnisse Ihrer Firma zusammengestellten Messeplan finden Sie dann schnell und zielgerichtet die für Sie relevanten Aussteller, Themen und Experten. Informationen zum CXO-Day finden Sie unter www.cxo-day.ch

Ein Ticket - vier Messen Der Veranstalter børding hat vom 8. bis 10. April ein umfangreiches Event-Paket in der Messe Zürich geschnürt:

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sko-veranstaltungen

DIE SKO AN DER PERSONAL SWISS Die Personal Swiss 2014 bewegt sich «auf den Spuren der aktuellen Trends und Entwicklungen in der Personalarbeit».

Halten auch Sie sich à jour und nutzen Sie die HR-Fachmesse als attraktive Plattform für Ihr berufliches Networking!

Die SKO ist an der 13. Personal Swiss zusammen mit dem ausbilderverband.ch mit einem Stand vertreten – mit gewohnt grosszügiger Standfläche und am gleichen Standort wie in den vergangenen Jahren.

Wir laden Sie auch in diesem Jahr ganz herzlich auf einen «Karrieredrink» in die SKO-Lounge ein. Nutzen Sie die Gelegenheit, vor Ort andere SKO-Mitglieder und Fachkollegen zu treffen, sich über die aktuellen Trends und Entwicklungen auszutauschen und neue Kontakte zu knüpfen oder bestehende zu pflegen.

Schauen Sie vorbei! Sie finden uns in Halle 5 am Stand F.03. Wir freuen uns auf Sie! Übrigens: Auch in diesem Jahr hält die SKO ab März gratis Eintrittskarten für Sie bereit. Diese berechtigen zum einmaligen kostenlosen Eintritt in die Messe.

Bestellen Sie mit einer E-Mail an info@sko.ch

Corporate Health Convention (8. und 9. April) Die Plattform richtet den Fokus auf innovative Dienstleistungen und Produkte im betrieblichen Gesundheitsmanagement, in der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und Prävention.

HR-Fachmesse Personal Swiss und Swiss Professional Learning (8. und 9. April) Auf den Spuren der aktuellen Trends und Entwicklungen in der Personalarbeit bewegt sich die Personal Swiss auch 2014 wieder. Sie präsentiert sich in bewährter Kombination mit der Swiss Professional Learning als Treffpunkt der HR-Branche in der Messe Zürich.

Swiss Online Marketing (9. und 10. April) Die Fachmesse präsentiert zahlreiche Praxisbeispiele, vermittelt einen umfassenden Marktüberblick und einen Eindruck von den aktuellen Entwicklungen im Digital Marketing und E-Business. Sie bietet Gelegenheit für den fachlichen Austausch mit Experten.

Die Besucher erhalten an den drei Tagen mit nur einem Ticket einen Rundumüberblick in Sachen Personalmanagement, Per­ so­ nalentwicklung, Betriebliches Gesund­

heits­management sowie Digitales Marketing und E-Business.

Weitere Informationen und die Möglichkeit, sich vorab online zu registrieren, finden Sie unter www.personal-swiss.ch. børding exposition

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ENTSCHEIDER

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Erfolgreiche Höhere Fachprüfung Hochbau Erfolgreich legten 55 Absolventen im vergangenen Herbst die Prüfung zum Bauleiter im Hochbau ab. An der Diplomfeier dankte der HFP-Präsident allen Beteiligten für die gute Zusammenarbeit.

V

om 7. bis 10.

Oktober 2013 wurde die Höhere Fachprüfung im Hoch­ bau in Zürich durchgeführt. Mit Erfolg legten im Herbst fünf Absolven­ tinnen und fünfzig Absol­ venten die Prüfung zum diplomierten Bauleiter im Hochbau ab. Sie konnten ihr wohlverdientes Diplom entgegennehmen.

Zur Diplomfeier fanden sich am 30. November 2013 die Diplomierten und deren Angehörige sowie Vetreter aus der Zentral- und Prüfungskommission, aus den Trägerverbänden und den Schulen in der «Linde» Oberstrass ein. Den festlichen musikalischen Rahmen gestalteten Katja Marty mit der Querflöte und ihre Kollegin Kathrin Bamert an der Harfe.

Dank für konstruktive Zusammenarbeit Der Dank des Präsidenten Adelbert Stähli richtete sich an die Diplomierten sowie an den Prüfungsleiter Hansruedi Elmer und die Mitglieder aller Organe der HFP. Ein Dank ging auch an die Trägerschaft und Schulen für die angenehme und konstruktive Zusammenarbeit sowie an die Schweizer Kader Organisation SKO und an die Baugewerbliche Berufsschule für die wertvolle Infrastruktur. Anschliessend konnte beim reichen Apéro in lockerer Stimmung ein reger Gedankenaustausch unter den Diplomierten, Schulen, Experten und Fachkollegen stattfinden.

Kathrin Turki, HFP

Bild oben: Adelbert Stähli, Kathrin Turki, Hansruedi Elmer, HFP. Bilder unten: Die Absolventen und Absolventinnen der Fachprüfung zum dipl. Bauleiter im Hochbau.

IMPRESSUM HERAUSGEBERIN/ ÉDITEUR Schweizer Kader Organisation SKO Postfach, 8042 Zürich Tel.: 043 300 50 50 info@sko.ch www.sko.ch

INSERATE/ ANNONCES Jeannette Häsler-Daffré j.haesler@sko.ch

ERSCHEINUNGSWEISE/ PARUTION 6-mal jährlich 6 fois par année (2 eLEADER)

DRUCK/IMPRESSION Sihldruck AG www.sihldruck.ch

NÄCHSTE AUSGABE/ PROCHAINE ÉDITION SKO-LEADER 2/14 15.4.2014

REDAKTION/ RÉDACTION Petra Kalchofner leader@sko.ch

GESTALTUNG/ MISE EN PAGE werbewerft www.werbewerft.ch

THEMA/THÉME Kader im Sandwich/ Les cadres pris en étau

REDAKTIONSCHLUSS/ DÉLAI RÉDACTIONNEL 5.3.2014 AUFLAGE/TIRAGE 13 000 Exemplare/ exemplaires (12 300 WEMF-­ beglaubigt) Geht an alle Mitglieder der SKO

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Fermare la follia delle prestazioni

Gestione delle prestazioni – una questione di cultura Hostettler e Beck sono d’accordo nell’affermare che i PMS moderni caratterizzano fortemente la cultura e che esiste una relazione con il tema dell’innovazione. Un PMS potrebbe verificare per esempio la libertà lasciata ai collaboratori di esprimere le loro idee. In tal senso, Mathias Beck cita l’azienda Google, nella quale i dipendenti possono disporre liberamente di oltre il 20 per cento del tempo lavorativo. Quest’ultimo deve essere inserito in un sistema e ogni venerdì pomeriggio si presentano e si discutono le idee nate in queste circostanze.

CREDERE NELLA PROPRIA CAPACITÀ DI GIUDIZIO Viviamo in una società che ambisce ad applicare nel modo più efficiente possibile i fattori di produzione e a distribuire i beni realizzati in base al principio del rendimento. La prestazione – o il rendimento – di un’organizzazione ne determina il valore.

Quantificare il rendimento e guidare le prestazioni fanno parte dei compiti principali della dirigenza. Nell’economia odierna, però, il rapporto tra impegno e prestazione da un lato e retribuzione e riconoscimento dall’altro si è indebolito molto. Cresce pertanto la necessità di sistemi di gestione delle prestazioni ben congegnati. Tali sistemi sono tuttavia validi solo se tengono conto delle esigenze delle persone all’interno dell’azienda. Non di rado, essi conducono invece alla sostituzione della propria capacità di giudizio con una precisione illusoria e una corsa al rilevamento. Al posto di valutare i collaboratori, i sistemi di valutazione complicati minano la motivazione e sovraccaricano molti quadri. Questo numero di Leader ASQ approfondisce come le aziende possono guidare le prestazioni e combinare sistemi di gestione con approcci «morbidi».

Scopriremo poi quali responsabilità devono assumersi i dirigenti in modo da fornire ai collaboratori condizioni eque e motivanti per far sì che valga la pena impegnarsi ed essere competenti.

Michael Zollinger

Jürg Eggenberger, direttore ASQ

Nei quadri, la gestione delle prestazioni è un classico. Gli ultimi anni sono stati segnati dalla mania dei rilevamenti. Come si può impedire che le persone vengano sovraccaricate sempre più?

S

i fa molto nelle aziende svizzere per ottimizzare le prestazioni. Negli scorsi anni, i sistemi di gestione delle prestazioni (Performance Management Systems) sono diventati sempre più elaborati e complessi, e oggi comprendono anche aspetti della retribuzione o della capacità innovativa, come pure il comportamento dei collaboratori. I sistemi gestionali, che si basano su cifre chiave e indicatori, dovrebbero consentire alla direzione di incrementare le prestazioni aziendali. Invece, rendono sempre più difficile la vita ai quadri. Per Stephan Hostettler, partner dirigenziale presso la Hostettler Kramarsch Partner, è chiaro: «Negli scorsi anni, si è data troppa importanza ai rilevamenti in seno alle aziende. Dovremmo prendere maggiormente in considerazione anche la nostra capacità di giudizio». In effetti, molte aziende hanno implementato correttamente i loro sistemi, ma non hanno osato svolgere una valutazione globale supplementare.

I punti critici sono la comunicazione e il denaro Hostettler raccomanda di separare la conduzione dal denaro e di concepire il bonus come strumento di valorizzazione dei risultati comuni. Bisognerebbe dare maggior importanza a valori come lo spirito di squadra, l’attenzione alle esigenze del cliente, l’autonomia e la capacità di gestire conflitti, e capire che determinati ambiti possono essere valutati qualitativamente, ma non in maniera affidabile. Per Mathias Beck, ingegnere economico e assistente alla cattedra di gestione delle prestazioni (Performance Management) all’Università di Zurigo, il principale punto critico sta nel trovare il sistema adeguato e comunicarlo in maniera comprensibile ai dipen-

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denti. I dati rilevati dovrebbero avere un’utilità concreta e non essere semplicemente archiviati. Bisognerebbe lavorare attivamente con le cifre di riferimento e adattare le strategie in maniera corrispondente.

L’arte sta proprio nello scegliere correttamente queste cifre di riferimento.

André Springer/Fotolia

ticino

tema centrale

romandie

focus

Stopper la folie des performances Dans les échelons supérieurs, la gestion des performances est omniprésente. Ces dernières années ont été marquées par la folie des évaluations. Comment peut-on éviter le surmenage menaçant beaucoup de personnes?

Pour améliorer la performance, les entreprises suisses utilisent de nombreux outils.

Ces dernières années, le système de gestion des performances est devenu plus pointu et compliqué. Actuellement, il n’est pas rare d’y inclure les aspects de rémunération ou de capacité à innover ainsi que le comportement des collaborateurs.

Les systèmes de gestion basés sur des valeurs clés et des indicateurs devraient cependant aider la direction à augmenter les performances dans l’entreprise. Or, ils empoisonnent de plus en plus la vie des cadres. Stephan Hostettler, partenaire de gestion chez Hostettler Kramarsch Partner, est clair à ce sujet: «Dans de nombreuses entreprises, la folie des évaluations a été trop poussée ces dernières années. Il est indispensable d’y inclure également la propre capacité de jugement.» Même si les entreprises maniaient bien leurs systèmes, elles n’osaient plus et de surcroît y adjoindre une évaluation globale.

Communication et argent – points cruciaux Stephan Hostettler, économiste, plaide en faveur de la séparation entre direction et argent en instituant par ex. le bonus davantage en tant que reconnaissance des résultats réalisés en commun. Les valeurs telles qu’orientation de l’équipe, cons­ cience de la clientèle, autonomie et compétences en cas de conflits doivent retrouver leur place. Il est également nécessaire d’admettre que certains domaines peuvent être quantitativement évalués mais non mesurés de façon fiable. Pour Mathias Beck, ingénieur économiste et assistant de la chaire de Gestion de performance de l’Université de Zurich, le point crucial est de trouver le système adapté et de le communiquer de manière claire au personnel.

Les données récoltées doivent réellement être utiles et ne pas rester au fond d’un tiroir, il faut les mettre en application et les inclure dans la stratégie. En fait, il s’agit de bien choisir ces indicateurs.

Gestion de la performance – une question de culture Le conseiller Hostettler et le scientifique Beck sont du même avis: la gestion moderne de performance présente des composants fortement marqués par la culture et liés à l’innovation. La gestion de la performance peut par ex. également chercher à savoir si les collaborateurs disposent de suffisamment de liberté pour leurs propres idées, en citant Google. Leurs collaborateurs disposent en effet librement de 20 pourcent de leur temps de travail. Chaque vendredi après-midi, les idées ayant germé durant ces temps libres sont alors présentées et discutées en commun.

Michael Zollinger

Jürg Eggenberger, directeur ASC.

SE FIER À SON PROPRE JUGEMENT Nous vivons dans une société dont l'ambition est d'utiliser le plus efficacement possible les facteurs de production et de répartir les biens acquis selon le principe de performance. Car c'est la performance d'une organisation qui détermine la valeur de l'entreprise. Et l'une des tâches essentielles de la conduite est de fixer des valeurs de performance et de la diriger. Toutefois, dans l'économie actuelle, la relation entre engagement et performance d'une part et entre salaire et reconnaissance d'autre part s'est fortement assouplie. Ainsi, il devient nécessaire de trouver des systèmes astucieux de gestion des performances qui à leur tour ne sont applicables que dans la mesure où ils correspondent aux besoins des être humains dans l'entreprise. Il n'est pas rare de constater que par exactitude fictive et folie de mesure, ces systèmes écartent le propre pouvoir de jugement. Les systèmes compliqués d'évaluation des collaborateurs freinent la motivation et mènent au surmenage des dirigeants. Cette édition de Leader se penche sur la question de savoir comment les entreprises conduisent la performance en combinant des systèmes à valeurs «souples» et quelles sont les responsabilités des dirigeants afin que les collaborateurs disposent de justes conditions-cadre motivantes valant la peine de s'engager et de s'impliquer.

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romandie

actuel

Accéder au marché du travail Le marché du travail en Suisse, malgré le taux de chômage très bas en comparaison européenne, pose problème aux chômeurs et aux personnes, même très qualifiés, qui recherchent un nouveau défi professionnel. Comment se fait-il que des cadres bien formés mettent entre 6 et 12 mois pour se repositionner avec succès?

Utiliser son réseau relationnel à bon escient.

N

otre pays peut être fier de son économie et de son système de partenariat social où associations patronales et syndicats trouvent très souvent des solutions satisfaisantes pour les collaboratrices et collaborateurs de la plupart des branches. La statistique du chômage pourrait démontrer qu’il est aisé de trouver une nouvelle activité lorsque l’on dispose de compétences et que l’on accomplit les bonnes démarches! N’oublions pas que de très nombreux paramètres ne sont pas pris en considération. Un travailleur avec un contrat à durée déterminée, une collaboratrice engagée par une agence temporaire ou un cadre avec un mandat ou un salaire inadapté figurent comme personnes actives.

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Toutefois, elles ne sont pas forcément satisfaites de leurs conditions. Il n’y a donc pas seulement les chômeurs qui recherchent un emploi mais aussi toutes les personnes qui ont des activités ou des conditions inappropriées.

Les bonnes démarches Différentes situations peuvent se présenter. Parfois, c’est un problème de parcours professionnel, de dossier, de démarche ou alors le candidat n’est pas en pleine possession de ses moyens, faut par exemple à une dépression! Il faut tout d’abord mettre en ordre son dossier de candidature et dans de nombreux cas procéder à une validation de ses expériences professionnelles ou non

professionnelles. Un bilan de compétences où l’on prend conscience de ses forces sera aussi très utile. Le réseau, pour autant qu’il soit performant, pourra être utilisé avec toute la diplomatie voulue. Toutefois, ne pas demander quelque chose qui n’est pas possible. Il y a dans ce domaine trop de fausses attentes! Mettre en place un calen­ drier de manifestations sur trois mois par exemple peut apporter beaucoup. Prendre part à des conférences, débats, visites, assemblées, rencontrer ainsi des gens en activité. L’aspect physique joue aussi un rôle.

Quelqu’un qui sort d’un burn-out ou d’une période de déprime devra faire en sorte de se présenter en pleine forme. Sinon, même avec un très bon CV, la candidature ne passera pas le cap. La pratique d’un sport est donc encouragée.

Comment procéder?

Souvent cette question nous est posée.

Comment faut-il procéder pour une postulation? Tout le monde sait que les entreprises ne mettent pas forcément toutes les places vacantes dans la presse. Dans l’idéal, il faudrait changer lorsque l’on est encore en emploi et que les démarches peuvent être faites d’une manière sereine. Dans ce cas, on peut observer le marché du travail et prendre le temps pour trouver l’emploi que nous souhaitons. Les réseaux sociaux sont aussi très utilisés. Lorsque l’on avance en âge, activer ses relations semble être une méthode plus adaptée que celle de la réponse à une annonce. Déposer un dos­ sier auprès d’une agence de confiance et pouvoir faire le point régulièrement avec le responsable s’avère utile. Il s’agira de se montrer discret afin de ne pas éveiller les soupçons de son employeur. En cas de situation de chômage, on pourra chercher d’une manière intensive et plus officielle.

Selon l’urgence, les candidats devront se montrer moins gourmands. Profitons aussi de cette période de chômage et étudions avec l’ORP des possibilités de formation continue afin de combler certaines lacunes et augmenter ainsi son attractivité personnelle.

Bernard Briguet, Directeur Suisse romande

romandie

actuel

Pour une nouvelle culture de la gestion de projets La capacité de faire jaillir une idée, de la développer puis de la concevoir sous la forme d’un projet constitue une richesse très importante dans le maintien de la performance et de la dynamique d’une entreprise.

Mais encore faut-il se donner les moyens d’initier de nouveaux projets!

P

our gérer un projet il s’agit de réunir un certain nombre de conditions préalables. Et parmi celles-ci, il faut d’abord avoir envie de le faire, désirer le faire, comme le dit très pertinemment Christophe Miller: «La chance du projet c’est d'être presque impossible mais ardemment désiré.» afin de disposer de l’énergie suffisante pour, notamment: parier sur l’avenir, surmonter la peur de l’inconnu et du changement, et rechercher des solutions nouvelles et originales. Ensuite, pour vaincre tous les obstacles qui jalonnent le parcours de la gestion d’un projet, et ils sont nombreux, il faut être doté d’une forte personnalité et disposer de solides atouts psychologiques tels que par exemple: croire et avoir confiance en les soi, en ses compéten­ ces, à sa force et aussi à ses rêves; croire et avoir confiance en les autres, à leurs richesses comme à leur contradictions souvent créatives; croire à avoir confiance en l’avenir qui recèle de fabuleux trésors à découvrir et à exploiter. Enfin, il faut savoir faire preuve d’une certaine audace, oser et risquer pour découvrir, créer, innover et réaliser, comme le disait déjà Sénèque quand il s’exprimait ainsi: «Ce n'est pas parce que c'est difficile que l'on n'ose pas.

C'est parce que l'on n'ose pas que c'est difficile.»

Répondre à des critères de qualité Pour réussir un projet, il faut constamment miser sur la qualité. En effet, il vaut mieux viser l’excellence et s'en approcher que viser la médiocrité et l'atteindre. Dans cette optique, il convient, entre autres, de répondre à des besoins clairement exprimés, de suivre avec rigueur les démarches de gestion, d’être prêt à s’engager totalement et à s’impliquer personnellement et enfin d’être actif, voire proactif plutôt que réactif.

Des méthodes et techniques de gestion reconnues Une fois, les préalables esquissés ci-dessus établis, la conduite d’un projet doit répondre aux exigences et démarches méthodologiques administratives et techniques qui sont, en fait, bien définies codées et connues. Il s’agit de à respecter, en particulier, l’établissement d’un plan projet et d’un cahier des charges, de fixer des objecteignables, tifs clairs, mesurables et at­ d’établir un plan d’action, de désigner un comité de pilotage et surtout un chef de

projet dynamique et compétent, d’évaluer périodiquement le déroulement du projet et d’établir un bilan final, de prévoir les phases de réalisation et, enfin, de ne pas oublier de communiquer à l’interne et à l’externe.

Conclusion Les défis auquel le monde économique, social et culturel est confronté, exigent la recherche de solutions adaptées, nouvelles, originales, créatives et prospectives.

Pour les relever, il faut investir dans les idées, dans l’innovation et dans l’homme.

Pour y parvenir et réussir cet ambitieux pari sur l’avenir, il faut promouvoir une véritable culture du projet.

JEAN-PIERRE RAUSIS Licencié ès Sciences de l’Education UNIGE Directeur de BERSY Consulting

Tél. 076 392 7680 rausisjeanpierre86 @gmail.com

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Die Zielvereinbarung Was ist das Ziel der Vereinbarung?

Einmal im Jahr werden Zielvereinbarungen formuliert. Aus diesen folgt die Prämie, die der Arbeitnehmer erhält, wenn er die Ziele erreicht. Doch welche Arten von Prämien gibt es und welche Faktoren spielen bei der Berechnung eine Rolle?

Bonus oder Gratifikation?

Die Art der Zielvorgabe und deren Messbarkeit kann über die Prämie entscheiden.

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n rund 90 Prozent der Unternehmen werden Zielvereinbarungen getroffen oder sind zumindest in Planung. Die Art der Zielvorgabe kann darüber entscheiden, ob Ihnen ein Bonus als variabler Lohn zusteht oder nur eine Gratifikation ohne Rechtsanspruch. Wann haben Sie ein hartes Ziel vereinbart, wann ein weiches Ziel? Und was geschieht, wenn Ihr Arbeitgeber die Zielvereinbarung unterlässt?

Worin unterscheiden sich harte von weichen Zielen?

Massgebend ist zunächst die Frage, ob das Erreichen Ihres Zieles objektiv messbar ist oder nicht. Im ersten Fall haben Sie ein hartes Ziel vereinbart, wie etwa bei einem vorgegebenen Umsatzziel oder einer vorgegebenen Anzahl verrechenbarer Stunden.

Hier kann Ihr Arbeitgeber keinerlei Ermessen ausüben, da das Messen der Zielerreichung nicht von seiner subjektiven Einschätzung abhängig ist.

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Ebenfalls als harte Ziele zu verstehen sind qualitative Ziele, die über hergeleitete Kennzahlen objektiv messbar gemacht werden sollen. Ihr Ziel kann beispielsweise darin bestehen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Wird das Erreichen dieses Zieles überprüft, indem Kunden mittels Fragebogen befragt werden, kann daraus zwar kein exaktes objektives Bild abgeleitet werden, aber das subjektive Ermessen Ihres Arbeitgebers kann beim Beurteilen der Zielerreichung so trotzdem ausgeschlossen werden. Das ist für die Abgrenzung massgebend.

Bei den weichen Zielen («soft factors») hingegen können Sie das Erreichen der Ziele nicht mit einem objektiven Massstab messen, sondern einzig aufgrund einer subjektiven wertenden Beurteilung.

Als Beispiele zu nennen, sind etwa die Verbesserung der Arbeitsatmosphäre, die Professionalität im Umgang mit Kunden oder betriebliche Verbesserungsvorschläge.

Welche Zielvereinbarung führt zu Bonus oder Gratifikation?

Wenn Ihr Arbeitgeber den Bonusplan durch ein eigenes Reglement regelt, das eindeutige geschäftliche Ergebnisse festlegt, um die Bonushöhe zu berechnen, so liegt in der Regel keine Gratifikation vor, sondern Lohn. Dies gilt auch, wenn Sie Anfang Jahr verbindliche Ziele und die erreichbare Bonushöhe erhalten haben. Und zwar auch dann, wenn deren Festsetzung ursprünglich im Ermessen Ihres Arbeitgebers stand. Mit der Festsetzung der Ziele entsteht ein Bonus als variabler Lohnanspruch. Erreichen Sie diese Ziele, kann Ihnen der Bonus nicht verweigert werden. Anders ist es, wenn Ihre persönlichen Leistungsziele nicht objektiv messbar formuliert sind und deren Erreichen zumindest teilweise von der subjektiven Einschätzung durch Ihren Arbeitgeber abhängt. Gratifikation liegt auch dann noch vor, wenn die Berechnung zwar nach festen Kriterien erfolgt, die Ausrichtung der Entschädigung als solche aber im Ermessen Ihres Arbeitgebers verbleibt.

Was geschieht bei fehlender Zielvereinbarung?

Unterlässt es Ihr Arbeitgeber, Ihre Ziele rechtzeitig festzulegen, verletzt er eine Obliegenheit. So entschied das Arbeitsgericht Zürich. Solange Ihre Leistung nicht unterdurchschnittlich ist, schuldet Ihnen der Arbeitgeber grundsätzlich die volle Höhe des vereinbarten Bonus. Erhalten Sie einen Bonus trotz fehlender Zielerreichung über mehrere Jahre ausbezahlt, riskiert Ihr Arbeitgeber damit eine stillschweigende Vertragsänderung. Diese hat zur Folge, dass der Bonus fortan resultatunabhängig geschuldet ist.

ADRIAN WEIBEL ist Anwalt im Rechtsdienst der Schweizer Kader Organisation SKO seit 2012.

Tel. 043 300 50 62 a.weibel@sko.ch www.sko.ch

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beratung

recht

So trennen Sie die Spreu vom Weizen In der Schweiz hatten Ende 2012 institutionelle und private Investoren insgesamt 48,5 Milliarden Franken nachhaltig angelegt. Trotzdem bleiben bei vielen Anlegern Fragen offen: Wann ist ein Finanzprodukt tatsächlich nachhaltig? Wie wirkt sich Nachhaltigkeit im Portfolio auf die Rendite aus?

W

eltweit steigt das Interesse der Investoren am Thema Nachhaltigkeit: Laut der 2012-Studie des europäischen Nachhaltigkeitsforums «Eurosif» beträgt das Vermögen in nachhaltigen Anlagen in Europa 8,75 Billionen Euro.

In der Schweiz belief sich das Volumen gemäss dem Forum «Nachhaltige Geldanlagen» Ende 2012 auf 48,5 Milliarden Franken. Im Gegensatz zum europäischen Ausland, wo institutionelle Anleger überwiegen, entfallen in der Schweiz rund die Hälfte davon auf Privatanleger.

Nachhaltigkeits-Labels als Orientierung In der Schweiz können Anleger aus einer Vielzahl von nachhaltigen Anlageprodukten auswählen. Der Begriff «nachhaltig» ist jedoch nicht geschützt. Um reine Marketingprodukte von echten nachhaltigen Produkten zu unterscheiden, können Nachhaltigkeits-Labels als Orientierung dienen.

Das Eurosif-Transparenzlogo für nachhaltige Publikumsfonds erhalten nur Unterzeichner des Europäischen Transparenz-

Nachhaltige Investmentfonds, Mandate und strukturierte Produkte in der Schweiz (in Mia CHF)

Kodex. Es gibt Anlegern die Möglichkeit, sich schnell ausführliche Informationen über ein Investmentprodukt zu beschaffen.

Besitzt ein Anlageprodukt kein Label, dann sollten Anleger einige grundlegende Punkte überprüfen: Welches Nachhaltigkeitsverständnis liegt dem Fonds zugrunde und wie werden die Unternehmen bewertet? Informationen hierzu sollten frei verfügbar sein und darlegen, ob Minimalanforderungen bestehen. Eine Liste der investierten Unter-

beratung

finanzen

INRATE AG Inrate ist eine unabhängige schweizerische Nachhaltigkeitsrating-Agentur, die Kunden in ganz Europa betreut. Seit über 20 Jahren verknüpft sie profunde Nachhaltigkeitskenntnis mit den Finanzmärkten. Inrate bietet massgeschneiderte Lösungen für Investoren an, die bei ihren Finanz­anlagen Nachhaltigkeitskriterien berücksichtigen möchten.

Weiterführende Informationen www.inrate.com, www.eurosif.org, www.forum-ng.org

nehmen kann hier zur Überprüfung dienen. Welche Ressourcen stehen für die Analyse zur Verfügung? Fundierte Nachhaltigkeitsanalyse ist eine Disziplin, für die viel Erfahrung und Zeit nötig ist.

Interessierte Anleger sind daher gut geraten, wenn hierfür qualifizierte und unabhängige Grundlagen zu ökologischen und sozialen Bewertungen vorhanden sind.

Dass nachhaltige Finanzprodukte rentabel sein können, zeigen Renditevergleiche verschiedener Produkte. Ausschlaggebend für die Rendite ist – wie bei konventionellen Anlagen auch – die Expertise des Portfoliomanagers.

PHILIPPE SPICHER CEO Inrate AG Tel. 058 344 00 00 philippe.spicher @inrate.com www.inrate.com

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weiterbildung

Weiterbildung – eine langfristige Angelegenheit Nicht nur von Seite Arbeitnehmer oder Arbeitgeber sondern auch unter volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten ist Weiterbildung langfristig zu betrachten: Schritt für Schritt, kontinuierlich und lebenslang. Die heutigen Ansprüche an Bildungsveranstaltungen sind, aus allen Perspektiven betrachtet, sehr hoch.

D

ie Schweizer Kader Organisation ist mit über 12 000 Mitgliedern der grösste branchenübergreifende Verband für Führungskräfte der Schweiz. Der daraus resultierende Erfahrungsschatz zum Thema Führung sowie die Kenntnisse und Erfahrungen der SKO in der Schweizer Bildungslandschaft bilden eine starke Basis zur Entwicklung von guten Bildungsprodukten. Wir sind am Ball und freuen uns, im Verlauf von 2014 an dieser Stelle Neuheiten vorzustellen.

Engagement im Bereich Bildung Als Mitglied in verschiedenen Trägerschaften von Berufsprüfungen und Höheren Fachprüfungen nimmt die SKO aktiv an der Weiterentwicklung bestehender sowie am Aufbau neuer Abschlüsse in der höheren Berufsbildung teil. Ein langfristiger Fortbestand von qualitativ hochstehenden Weiterbildungen im Anschluss an einen eidgenössischen Lehr­ abschluss ist uns wichtig.

Roter Faden Jede Weiterbildung muss einen logischen Aufbau vorweisen können, die Inhalte konzeptionell aufeinander abgestimmt, zielgerichtet sowie methodisch und erscheinungsmässig von hoher Qualität sein. «Ein Bezug zur Problemlösung in der Realität» ist ein Kriterium, das immer wieder ins Feld getragen wird. Diese Qualitätsmerkmale genauso wie die Langfristigkeit stehen bei der SKO im Zentrum. Unser Ziel ist ein breites und aufbauendes Angebot von Weiterbildungen für unsere Mitglieder. Führungsthemen bilden den roten Faden, der alle Ebenen durchzieht. Die SKO-TrendShops verstehen wir in diesem Zusammenhang als «Teaser», eine Verlockung zur Vertiefung von Themen.

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8.–9. April 2014 | Messe Zürich 13. Fachmesse für Personalmanagement

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weiterbildung

SKO-ANGEBOTE • SKO-TrendShop, Abendseminar • SKO-TrendShop Plus, Halbtagesseminar • SKO-TrendShop Inhouse, firmeninterne Tagesseminare • Seminare und Lehrgänge bei unseren Weiterbildungspartnern zu SKO-Konditionen

Weiterbildungspartner 2014 In enger Zusammenarbeit mit Athemia/Kalaidos, ikf und SIB empfiehlt die SKO ab 2014 Seminare und Lehrgänge dieser Institute, die thematisch an unsere TrendShops anbinden. Die Möglichkeit, sich aufbauend und kontinuierlich weiterzubilden, beginnt also schon beim Besuch eines TrendShops!

Da Führungskräfte vielfältige Wissens-Bedürfnisse haben, pflegt die SKO Partnerschaften mit folgenden Bildungs-Institutionen. Neu im 2014 ist die Erweiterung der Zusammenarbeit mit der Klubschule Mi­ gros mit einem breiten IT-Weiterbildungsangebot für unsere Mitglieder!

Unter www.sko.ch/weiterbildungspartner finden Sie mehr Details zu unseren Partnern sowie die dazugehörigen SKO-Mitglieder-Vorteile.

Brigitte Christe Verantwortliche Weiterbildung

ABB Technikerschule Baden Kalaidos Fachhochschule Schweiz Boa Lingua

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Mit ihren Partnern und den eigenen Veranstaltungen bietet die SKO ihren Mitgliedern ein breites und aufbauendes Weiterbildungsangebot.

Höhere Fachschule HF mit eidg. anerkannten Bildungsgängen, Nachdiplomstudium Executive in Business Engeneering sowie Weiterbildungsangebote Die einzig eidg. akkreditierte private Fachhochschule der Schweiz. Praxis­ bezogene Aus- und Weiterbildungen vom 1-Tages-Training bis zum MAS-­ Studiengang und Executive MBA-Programm. Weiterbildungsstudiengänge in Leadership, Projektmanagement, Kundenorientierung sowie Organisationsberatung und Coaching.

Intensive Business-Sprachtrainings im Ausland: Mit Boa Lingua Business Class die Fremdsprachenkompetenz verbessern. Start jeden Montag, Durchführung garantiert, alle Stufen, bereits ab 1 Woche.

Coaching Zentrum Olten

Kompetenzzentrum für Coaching, Supervision und Organisationsberatung, Abschlüsse: Zertifikat SCA Selbstcoaching, dipl. Coach SCA (Swiss Coaching Association)

ikf, Institut für Kommunikation und Führung, Klubschule Migros

Kompetenzzentrum für Dienstleistungen in Bildung, Forschung und Beratung (Bereiche Wissen, Kommunikation und Leadership mit den Schwerpunkten Interkulturelle Fähigkeiten, Führung, Wissensmanagement und neue Medien).

Lernwerkstatt

Weiterbildungen im Bereich Bildung

maz, die Schweizer Journalistenschule

Bietet im Unternehmensbereich Medienkommunikation | Rhetorik Kommunikationsfachleuten und Führungskräften einzigartige Weiterbildungsangebote in den Disziplinen Medienarbeit & Medientraining, Online & Social Media, Wort & Bild, Rhetorik & Moderation sowie Strategische Unternehmenskommunikation an.

Bietet ein breites Angebot an Diplom- und Zertifikatsausbildungen sowie Seminare für anspruchsvolle Führungspersonen.

SIB, Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie

Kurse, Seminare und Lehrgänge in den Bereichen Management & Wirtschaft sowie Informatik & Neue Medien; Abschlüsse: Führungsfachfrau/Führungsfachmann mit eidg. FA, Führungsexperte/Führungsexpertin mit eidg. Diplom, Technische Kaufleute mit eidg. FA, Projektmanagement

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karriere

human resources

Demografische Entwicklung und ­Unternehmensperformance

Nicht die demografische Entwicklung, sondern die richtigen Kompetenzen der Mitarbeitenden sind wichtig für den Unternehmenserfolg.

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weifellos hat die Entwicklung der Altersstruktur der Belegschaft für Unternehmen eine mehr oder weniger grosse Bedeutung. Einerseits geht es dabei um das Wissen und die Erfahrung, die dem Unternehmen in Zukunft zur Verfügung steht. Je älter die Mitarbeitenden und je höher ihr Anteil, desto früher wird ein Unternehmen Vorkehrungen treffen müssen, um deren Wissen und Erfahrungen zu schützen. Andererseits hat die zunehmende Alterung von Belegschaften wichtige kostenmässige Konsequenzen, die auf das Betriebsergebnis drücken können. Allerdings steht den höheren Kosten meist auch ein grösserer Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden gegenüber, auf die ein

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Unternehmen zugreifen kann. Trotz dieser Herausforderungen wäre eine gewisse Gelassenheit angebracht. Denn die Vorstellung, die Unternehmensleistung und der Wettbewerb am Absatzmarkt werde in Zukunft hauptsächlich davon abhängen, wie erfolgreich sich ein Unternehmen im Wettbewerb um junge Arbeitnehmende positionieren kann, ist doch stark übertrieben. Insbesondere wenn dabei noch auf – meist eng definierte – Talentsegmente fokussiert wird. Unternehmensleistung und Unternehmenserfolg sind von anderen Aspekten viel stärker abhängig als vom Erfolg im «War for Talents». Erstaunlicherweise werden diese Aspekte aber kaum diskutiert.

Wissen und Erfahrung richtig nutzen Die Grundlogik eines effektiven Performance Management ist im Prinzip einfach: Unternehmensleistungen (und letztlich der Unternehmenserfolg) entstehen über Prozesse – und sind damit eine kollektive Leistung all derer, die an diesen Prozessen beteiligt sind. Entscheidend ist dabei, wie man die Leistung der Beteiligten koordiniert und steuert. Dabei ist auch entscheidend, wie effektiv und effizient man das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter nutzt – womit wiederum die Altersstruktur der Mitarbeiter angesprochen ist. Interessanterweise wird dieser Aspekt allerdings weniger unter der Perspektive diskutiert, wie Wissen und Erfahrung genutzt werden kann, als praktisch ausschliesslich unter der Perspektive, wie leistungsfähig ältere Mitarbeitende sind. Als Referenz in dieser Diskussion gilt Ilmarinen mit seinem «Haus der Arbeitsfähigkeit» (siehe auch Kasten).

Es ist also die Leistungssteuerung über die Art und Weise, wie man Mitarbeitende und ihre Fähigkeiten einsetzt, die auch in Zukunft in erster Linie über den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsposition bestimmen wird. Allerdings gleichen sich hier die unternehmerischen Konzepte in überraschender Eintönigkeit. Meist geschieht die Leistungssteuerung heute über Output-Steuerungskonzepte, wie das «Management by Objectives» (MbO), – und zwar ohne dass man sich dabei hinreichend darum kümmert, wie die Bedingungen aussehen müssen, um diese erfolgreich anzuwenden. MbO ist nur da sinnvoll, wo die einzelnen Mitarbeiter die erfolgsnotwendigen Ressourcen, Entscheidungsbefugnisse und das relevante Wissen haben. Dies ist bei gut abgrenzbaren Auf-

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Die demografische Entwicklung in den Industriestaaten Europas ist seit Langem ein politisches und volkswirtschaftliches Thema. Interessant ist, dass die Thematik auch auf betriebswirtschaftlicher Ebene – meist unter dem Titel «War for Talents» – ebenso aufgeregt geführt wird wie auf politischer.

karriere

human resources

gaben mit relativ geringen organisationalen Interdependenzen und geringer externer Unsicherheit der Fall. Zweifellos lassen sich mit diesem Konzept die Erfahrungen der (älteren) Mitarbeiter gut nutzen. Unter schnell wechselnden Rahmenbedingungen in den Märkten und bei den Technologien bei gleichzeitig zunehmender Regeldichte aufgrund der wachsenden juristischen und politischen Anforderungen, sind diese Bedingungen aber eher selten erfüllt. Hier sind andere Steuerungslogiken erfolgreicher.

ständen ist eine dritte Steuerungslogik erfolgversprechender: Die Selbststeuerung der an einer Aufgabe beteiligten Mitarbeitenden im Rahmen expliziter Unternehmensziele. In dieser Steuerungslogik sind es weder Management noch die einzelnen Mitarbeiter, die wissen müssen, was genau wie zu tun ist. Von entscheidender Bedeutung ist hier, wie das Wissen und die Erfahrung aller Beteiligten erschlossen und genutzt wird. Gerade im Fall der Selbstabstimmung der Beteiligten sind erfahrene Mitarbeiter von besonderer Bedeutung.

Selbststeuerung oder Regeln befolgen Dort, wo Regeln und Weisungen aus Gründen der Compliance oder hoher Risiken ein wichtiges Steuerungselement sind, wird es zielführender sein, die Regelkonformität zu überwachen, anstatt Ziele zu setzen, die Gefahr laufen können, regelwidriges Verhalten zu provozieren. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass sich das Management sicher ist, dass die erlassenen Regeln auch tatsächlich zum Unternehmenserfolg führen, wenn sie befolgt werden. Die Mitarbeiter brauchen in diesem Fall nur fähig zu sein, die Regeln zu befolgen. In den meisten Fällen braucht es dazu weder «Toptalente» noch Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung.

Wenn Unsicherheit über die zukünftigen Entwicklungen und das adäquate Agieren im Vordergrund stehen, reicht meist das individuelle Wissen (wie es im MbO vorausgesetzt ist) nicht aus, um individuelle Ziele erreichen zu können. Unter diesen Um-

Leistungserbringung sinnvoll steuern In der Praxis werden die drei beschriebenen Logiken zur Unternehmenssteuerung meist in Kombination angewendet, wobei eine Logik normalerweise dominiert. Die Kunst der Unternehmenssteuerung besteht nun darin, den richtigen Mix zu finden. Was die Gestaltung dieses Mixes anbelangt, besteht heute in vielen Geschäftsleitungen jedoch ein erstaunliches Kompetenzdefizit. Vielfach setzt das Management entweder falsche Prioritäten, oder es kombiniert die drei Steuerungslogiken so exzessiv, dass sie sich gegenseitig lahmlegen. Durch einen suboptimalen Steuerungsmix zerstört das Management aber nicht nur die Motivation der Mitarbeiter, sondern es nutzt auch ihr Humankapital weniger gut und erzielt damit eine schlechtere Gesamtleistung. Gerade ältere, hochqualifizierte Wissensträger werden (und fühlen sich) dadurch überflüssig, obwohl ihr Erfahrungswissen oft durchaus relevant wäre.

ARBEIT UND ALTER Als Referenz in der Diskussion um das Thema Arbeit und Alter gilt Ilmarinen mit seinem «Haus der Arbeitsfähigkeit»: • Ilmarinen, J., und Tempel, J. (2002), Arbeitsfähigkeit 2010 • Ilmarinen, J. (1999), Ageing Workers in the European Union – Status and promotion of work ability, employability and employment

Fazit: Die demografische Entwicklung ist nicht an sich ein Thema der Unternehmensleistung. Viel zentraler ist es, zu fragen, ob die Leistungserbringung sinnvoll gesteuert wird und ob ein Unternehmen die Mitarbeiter mit den richtigen Kompetenzen an Bord hat.

PETER MEYER Professor für Human Capital Management am gleichnamigen Zentrum der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Winterthur, das er 2003 gegründet und zehn Jahre lang geleitet hat.

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Fremdsprachen: im Ausland schnell zum Erfolg Business-Sprachtrainings im Ausland sind auf die Anforderungen der modernen Geschäftswelt zugeschnitten. Schon in sehr kurzer Zeit lassen sich grosse Fortschritte erzielen. Sie sind deshalb gerade bei Kadermitarbeitenden sehr beliebt.

Business-Sprachkurse im Ausland: Sprache lernt man dort am besten, wo sie gesprochen wird.

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in Business-Sprachtraining im Ausland ist für Kadermitarbeitenden eine äusserst effiziente Methode, um rasch sprachliche Fortschritte zu erzielen. Denn nirgends lernt man eine Sprache besser als dort, wo sie gesprochen wird. Das Zauberwort dabei heisst «total immersion», was so viel bedeutet wie komplettes Eintauchen in die neue Sprachumgebung. Wer ein Business-Sprachtraining im Ausland absolviert, kann sich vollständig auf seine Lernziele konzentrieren und wird nicht durch Berufs- oder Alltagspflichten abgelenkt.

Man kann das Erlernte unmittelbar anwenden, dazu einen relevanten Bezug herstellen und gleichzeitig die Atmosphäre, die Mentalität und die Eigenheiten von Land und Leuten hautnah erleben. Obwohl die Sprachkurse in der Regel nur ein bis drei Wochen dauern, hat man bereits nach zwei bis drei Wochen gleich viele

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Lektionen besucht, wie bei einem hiesigen Sprachkurs in einem ganzen Jahr.

Kurse nach Mass Wahlweise finden Business-Sprachtrainings in kleinen Gruppen, im Einzelunterricht oder in einer Kombination aus beidem statt. Der Fokus liegt dabei auf der Anwendung der Sprache im Berufsalltag, etwa an Verhandlungen, Präsentationen oder Sitzungen. Für mittlere und obere Kader gibt es Kurse mit Fokus auf Management Soft Skills. Für bestimmte Berufsgruppen, wie zum Beispiel HR-, Versicherungs-, Finanz- oder Bankfachleute, werden auch branchenspezifische Kurse angeboten. Wer sich auf einen spezifischen Anlass vorbereiten möchte, kann sich mit einem Sprachtrainer gezielt darauf vorbereiten und sich den letzten Schliff holen.

Die präzise Ausrichtung der Kursinhalte

auf die Bedürfnisse der Teilnehmenden macht Business-Sprachtrainings besonders effizient. Dennoch muss der Erholungsfaktor nicht zu kurz kommen. Kombinierte Angebote wie Englisch & Golfen oder Tennis, Französisch & Wein, Spanisch & Flamenco oder Italienisch & Kochen verleihen dem Business-Sprachtraining gar einen Hauch Sabbatical-Feeling.

Start jede Woche Ein weiterer grosser Vorteil eines BusinessSprachtrainings ist, dass man jede Woche einsteigen kann. Die Durchführung ist garantiert. Dies erleichtert einem die Planung erheblich. Die Unterrichtsgruppen solcher Kurse sind klein, homogen und international zusammengesetzt. Die Teilnehmenden haben ein höheres Durchschnittsalter als in gewöhnlichen Sprachkursen und ähnliche, geschäftliche Hintergründe. Die Business-Sprachkurse bieten somit auch eine gute Gelegenheit, um sich mit den anderen Kursteilnehmenden auszutauschen und wertvolle Kontakte zu knüpfen, die noch lange über das Kursende hinaus Bestand haben.

MAX WEY ist Geschäftsführer von Boa Lingua Business Class. Das Zuger Unternehmen ist spezialisiert auf Business-Sprachtrainings im Ausland und mit zehn Filialen in der ganzen Schweiz vertreten.

Tel. 041 726 86 96 Max.Wey@ businessclass.ch www.businessclass.ch

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Das Swissness-Portal bestswiss.ch D

ie Macher von www.bestswiss.ch betreiben eine «virtuelle, selektive Galerie» für herausragende Schweizer Produkte aus den Bereichen Stil, Genuss und Design. Was sie bewog, ein Portal ausschliesslich für Schweizer Produkte aufzubauen und warum diese nationale Abgrenzung besteht, erklären sie nachstehend.

Foto: Fotolia/Best Swiss Products GmbH

Design, Qualität und hochwertige Produkte Während zweier Jahrzehnte war Thomas Heinrich für das Marketing und den internationalen Vertrieb von emotionalen, in der Schweiz gefertigten Konsumgütern zuständig. In den letzten Jahren stellte er dann aber mit zunehmendem Bedauern fest, dass der Fokus im internationalen Einkauf immer mehr weg vom Produkt und vom perfekten Finish hin zum reinen Preisfokus gelegt wurde. Fernost-Sourcing und austauschbare Ware zum Tiefstpreis standen damit höher im Kurs als Kreativität, Design und Qualität aus hiesiger Produktion. Dies war der Grund dafür, dass er im Oktober 2011 aus dem Geschäft als Manager ausstieg, um zusammen mit seiner Geschäftspartnerin Anita Di Domenico ganz auf die von ihnen im Jahr 2010 gegründete Firma Best Swiss Products GmbH zu setzen. Gemeinsam teilen sie die Freude und Wertschätzung für Design, Qualität und hochwertige Produkte, wie sie eben gerade in der Schweiz häufig anzutreffen sind. Das Potenzial ist hier so gross, dass sie sich problemlos auf Schweizer Produkte und Design fokussieren können.

Swiss Wood – kultiger Stift Die bestswiss.ch Macher schärfen bei den Konsumentinnen und Konsumenten das Bewusstsein für tolle Produkte aus der Schweiz. Die User entdecken bei bestswiss.ch Produkte und Marken und erhalten dazu interessante Hintergrundin-

formationen. Bei Eignung nehmen sie das Produkt in den bestswiss.ch Online-Shop auf, wie etwa der neue Bleistift von Caran d’Ache. Er heisst Swiss Wood. Der Graphitstift aus FSC-zertifiziertem ThermoBuchenholz aus dem Schweizer Jura wird in den Genfer Werkstätten gefertigt. Der Schaft wird mit einem matten Wasserlack umhüllt und eine rote Kappe mit Schweizer Kreuz krönt den Bleistift. Die Mine ist in HB-Qualität und besteht aus natürlichem Graphit und natürlicher Tonerde.

Die Spitze behält auch nach dem Spitzen ihre dunkle Farbe.

Angebot für SKO-Mitglieder Bestellen Sie unter www.bestswiss.ch diesen kultigen Stift aus einheimischem Holz und profitieren Sie als SKO-Mitglied vom exklusiven Sonderangebot: 10 Stück für 31.50 Franken statt 35 Franken (Gutschein Code SKOC14). Das Angebot ist gültig bis 31. März 2014.

bestswiss.ch

Thomas Heinrich (l.) und Anita Di Domenico (r.), Gründer der Best Swiss Products GmbH.

Schweizer Produkte und Design im Online-Katalog

das Beste aus der Schweiz

Sonderangebot für SKO-Miglieder: Swiss Wood, der kultige Bleistift von Caran d’Ache.

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