SKO-Leader_2_14 – das Magazin für Führungskräfte – Kader im Sandwich by Schweizer Kader Organisation

2/APRIL 2014 www.sko.ch

Kader im Sandwich Strategien im Umgang mit der Sandwichposition Les cadres pris en étau Stratégies pour bien gérer la position de cadre moyen

Kim Oliver Tokarski, Professor der Berner Fachhochschule, findet: Klare Kommunikation und realistisches Einschätzen der eigenen Rolle macht das Kaderleben einfacher.

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inhalt

editorial

Kader im Sandwich zwischen Topmanagement, Mitarbeitenden und Konkurrenz.

INHALT FOKUS SCHWERPUNKT 04 Strategien im Umgang mit der Sandwichposition NACHGEFRAGT 06 «Als Mittelmanager muss ich die Welt nicht retten»

Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

Titelbild: François Gribi/Andre Springer/Getty Images/Fotolia

ZWISCHEN DEN STÜHLEN Als Scharnierstelle zwischen Unternehmensleitung und operativem Geschäft nimmt das mittlere Management Fachund Führungsaufgaben wahr und verantwortet die Umsetzung von Vorgaben. Es muss mit den Rollen als Untergebene und Vorgesetzte umgehen. Der Druck auf die Führungskräfte nimmt zu und das Spannungsfeld steigt: Die «SandwichKader» müssen Unternehmensziele erreichen, Compliance-Vorgaben einhalten und den Ansprüchen der Kunden sowie den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht werden. Sie müssen die Interessen der internen und externen Stakeholder vertreten, gleichzeitig aber Widersprüche ausgleichen und für Vertrauen sorgen. Auch das Thema Ethik gewinnt an Bedeutung, wie eine Untersuchung der Dr. Jürgen Meyer Stiftung aus dem Jahr 2011 bestätigt. Das Mittelmanagement muss sich angesichts verflachender Hierarchien und seiner Rolle als Sündenbock bei Fehlentscheidungen überlegen, welche Werte es vertritt und wie es sich absichert. Aufgrund der zunehmenden Führungskomplexität haben sich SKO und Kalaidos Fachhochschule entschlossen, zusammen die zukünftigen Herausforderungen in der Führung zu erforschen. Die Resultate und ein Leadership-Barometer mit Aussagen zu den notwendigen Kompetenzen werden am SKO-LeaderCircle Plus vom 24. September präsentiert und diskutiert.

TICINO TEMA CENTRALE 08 Strategie per chi si trova tra l’incudine e il martello

Kim Oliver Tokarski: «Die Sandwichposition ist aber auch spannend.»

ROMANDIE FOCUS 09 Stratégies pour bien gérer la position de cadre moyen ACTUEL 10 Formation ASC: une expérience réussie! 11 Les langues, une voie rapide pour booster sa carrière? BERATUNG FINANZEN 12 Geschlechtsneutrale Lohnpolitik – für Unternehmen ein Plus RECHT 14 Im Spagat zwischen Weisung und Treuepflicht

Als Führungskraft die nötigen Kompetenzen mitbringen und die eigene Rolle aktiv gestalten.

KARRIERE LIFESTYLE 15 Die besten Schweizer Adressen für Eingeklemmtes WEITERBILDUNG 17 «Führung ohne Werte ist wertlos!» SKO-PARTNER FÜHRUNG 18 Glaubwürdige Führung ist authentisch 20 Plötzlich Chef – was nun? 22 Manager im Clinch ... mit der Innovation MITGLIEDER NACHGEFRAGT 24 Gemeinsam Ziele erreichen und Erfolge teilen

Kader müssen sich um das Tagesgeschäft, wie auch um Innovation und Zukunft kümmern.

SKO-BONUS MITGLIEDERANGEBOT 26 Brother bringt die Welt zusammen SKO-NEWS IN EIGENER SACHE 27 Herausforderungen in der Führung Neuer SKO-Beirat

fokus

schwerpunkt

Strategien im Umgang mit der Sandwichposition Druck von oben, hohe Ansprüche von unten und Konkurrenz von der Seite: Das Middle Management befindet sich in einer Sandwichposition. Worin besteht das Dilemma? Wie ist damit umzugehen und welche Lösungsstrategien kommen infrage?

tändiger Druck von der Vereinsführung, den Fans und den Medien, Erklärungsnotstand gegenüber den Spielern sowie dem eigenen Staff im Club. Trainer im Profi-Fussball befinden sich in einer besonders exponierten Sandwichposition. Dabei ist der Mechanismus im Fussball-Business simpel. Stimmen die Resultate nicht und driftet die Mannschaft ab in Richtung Tabellenende, wird der Trainer ausgewechselt. Zwar bringt das meistens nichts, schützt aber wenigstens die Vereinsleitung vor dem Vorwurf, einfach tatenlos zuzuschauen. Nicht anders in der normalen Wirtschaft: Auch dort wird das mittlere Kader, das böse Zungen auch schon als Fugenmasse bezeichneten, oftmals zu Unrecht für Misserfolge des Topmanagements verantwortlich gemacht.

Im Clinch: Mittelmanager müssen Fachaufgaben, Management- und Führungsfunktionen übernehmen und die Anweisungen aus dem Topmanagement umsetzen.

nen Angaben mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit für Aufgaben, die sie selbst nicht unter Führung oder Management einordnen. Der Umstand, gleichzeitig Fachaufgaben, Management- und Führungsfunktionen wahrnehmen zu müssen, macht deren Rolle anspruchsvoll und

zerreibt sie im schlimmsten Fall. Fast jeder zweite Mittelmanager ist gemäss der Studie aber auch unzufrieden mit den Karriereaussichten im Unternehmen. Woher kommt diese Unzufriedenheit? Wie sehen Führungskräfte ihre eigene Zukunft, was streben sie an? 45 Prozent der mittleren

Foto: Getty Images

Anspruchsvolle Mehrfachrolle Als Belastung empfindet das Middle Management in deutschsprachigen Unternehmen in erster Linie die fehlenden Ressourcen und das Desinteresse des Topmanagements, aber auch überhöhte eigene Ansprüche. Zu diesem Schluss gelangt eine Studie der Cologne Business School. Lange Arbeitszeiten sind dabei nicht einmal das Hauptproblem. Vielmehr monieren mittlere Kader in erster Linie zu wenig Personal zur Erfüllung der Aufgaben. Gemäss einer anderen deutschen Studie, die Führungskräfte der mittleren Ebene in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragte, gaben 54 Prozent der Befragten an, dass sie Machtspiele im Kollegenkreis besonders belasten. In der selben Umfrage klagen fast genauso viele darüber, dass sie sich vom Topmanagement im Stich gelassen fühlen. Über 70 Prozent der befragten Mittelmanager verwenden nach eige-

fokus

schwerpunkt

Von Visionen und deren Umsetzung Kim Oliver Tokarski, Leiter des Instituts Unternehmensentwicklung an der Berner Fachhochschule, kennt das Dilemma aus den Trainings, die sein Institut in Unternehmen durchführt: «Oftmals liegt das Problem im Spannungsverhältnis zwischen den ausführenden Tätigkeiten und den Managementtätigkeiten. Man weiss nicht, in welcher Rolle man sich gerade befindet. Rede ich nun als Vorgesetzter oder unter Gleichgesinnten?» (Siehe auch Nachgefragt auf den Seiten 6 und 7). Mittelmanager befinden sich gleichzeitig in der Führungsrolle als Vorgesetzter gegenüber den Mitarbeitenden und als Empfänger von Anweisungen aus dem Topmanagement. Die Topebene kommuniziert die Visionen, die Abteilungs- und Bereichsleiter müssen sie umsetzen. Dabei ist die Nähe zur Belegschaft, die dem Topmanagement gerade in Grossunternehmen meistens fehlt, im Mittelmanagement vorhanden und nicht selten Auslöser von zermürbenden Loyalitätskonflikten. Der Topmanager, der mit dem grossen Geschäftswagen vorfährt, kurz und brillant referiert und dann wieder entschwindet, hinterlässt den Eindruck, die Belegschaft zurückzulassen. Mittelmanager, die von ihren Teams ernst genommen werden wollen, können sich solcherlei Symbolik nicht leisten.

Führungskräfte wollen auf der Karriereleiter weiter nach oben kommen – weitere acht Prozent wollen ihre Position in einem anderen Bereich verbessern. Nach oben hin sind die Möglichkeiten jedoch begrenzt. Wer weiterkommen will, muss sich entweder durchsetzen oder das Unternehmen wechseln.

Führung in stürmischen Zeiten Am schwierigsten wird die Rolle fürs mittlere Kader in Veränderungsprozessen oder in Restrukturierungsphasen. Gerade in solchen Situationen wird es verstärkt mit gegensätzlichen Erwartungen konfrontiert. In die Entscheidungen der Geschäftsleitung sind die mittleren Kader nicht involviert, es fehlen ihnen oft sogar wichtige Informationen und Grundlagen. In ihren Teams müssen sie die Entscheide aber vertreten und auch umsetzen. Der Frage, wie Führung in solchen Change-Prozessen aussehen kann, ging Kim Oliver Tokarskis Institut im Projekt «Robby» (Robust führen unter Unsicherheiten) nach. In Interviews wurden Führungskräfte des mitt leren Managements sowie auch deren Untergebene nach ihren Erfahrungen und

Wahrnehmungen betreffs Führung in Krisenzeiten und in unsicheren Situationen befragt. Fazit der Forschungsergebnisse: Zentral sind Vertrauen, eine klare und zielgerichtete Kommunikation und das Vertreten der Anliegen der Belegschaft, aber auch Aspekte wie Wertschätzung, Stimmungen im Team und Präsenz. Gerne zieht sich das mittlere Management in solchen Phasen aufgrund der schwierigen Mehrfachrolle aber zurück, was Gift für die Stimmung ist. Je unklarer die Rahmenbedingungen, desto grösser ist der Kommunikationsbedarf. Investment ins Middle Management tut not Quintessenz aus allen neueren Befragungen zum Thema: Den Mittelmanagern kommt in den Unternehmen eine Schlüsselrolle zu. Sie sind ein wichtiger Baustein für den Unternehmenserfolg. Ziel muss es ausserdem sein, das mittlere Management als Karriereziel zu etablieren, anstatt dieses bloss als Durchlaufposition ins Topmanagement zu betrachten. Eine stets komplexere Unternehmenswelt, zunehmend diverse Teams hinsichtlich Alter, Geschlecht und kulturellem Hintergrund machen Führungsarbeit immer anspruchsvoller. Gemäss Tokarski braucht es beidseitig mehr kulturelles Verständnis, zum Beispiel auch dann, «wenn ich 50 bin, und mein Chef ist 35, oder wenn Frauen in Führungsfunktionen zunehmend zur Normalität werden». Diversität im Unternehmen bedeute aber auch, dank resilienten Systemen erfolgreich negativen Einflüssen zu trotzen. Dazu brauche es durchmischte Teams und die Einsicht, dass Konflikte dazugehören, wo Menschen zusammenkommen, meint Tokarski weiter. Gerade in unsicheren Zeiten lohnt es sich also für Unternehmen, ins mittlere Kader zu investieren und maximale Selbststeuerung zu gewähren. «Je grösser der Handlungs- und Entscheidungsspielraum, umso produktiver kann es in Krisen arbeiten – und mit ihm die übrigen Mitarbeitenden», lautet eine der wichtigsten Konklusionen im Projekt «Robby» der Berner Fachhochschule. Michael Zollinger

fokus

nachgefragt

«Als Mittelmanager muss ich die Welt nicht retten» Zielgerichtete Kommunikation und eine realistische Einschätzung der eigenen Rolle macht dem mittleren Kader das Leben viel einfacher, findet Kim Oliver Tokarski. Er ist Professor an der Berner Fachhochschule und dort Leiter des Instituts Unternehmensführung. Wie erleben Sie selbst ihre Sandwichposition als Institutsleiter an einer Fachhochschule? Bei uns gibt es ja ganz viele Sandwichpositionen – vom Rektor über die Departements-, Fachbereichs-, Forschungs- oder Institutsleiter, wie ich einer bin. Bei all den Positionen geht es immer um das Rollenverständnis. Was treibt mich an? Was ist meine Motivation? Daraus lässt sich dann zumindest schon ein Stück weit die Rolle klären. Wann wird die Sandwichposition zum Problem? Immer dann, wenn man andere Zielvorstellungen hat als die Ebene über einem. Ich muss mich immer wieder zurücknehmen können, indem ich vorgegebene Ziele akzeptiere. Ich kann sie zwar kritisch hinterfragen, was auch die Aufgabe des Middle Managements ist. Schliesslich muss ich sie aber von oben nach unten transportieren. Mittlere Führungskräfte müssen gleichzeitig Fachaufgaben, Managementund Führungsaufgaben erledigen. Ja, Management ist eben nicht Führung. You manage things, and you lead people. Es geht um Ressourcenverteilung, auch Rollenbeschreibung und -zuweisung. Die operative Führung hat viel mit dem eigenen Menschenbild zu tun. Viele Führungskräfte denken in Organisationsstrukturen. Sie sehen Menschen fälschlicherweise als Rädchen im Gesamtkontext. Statt dass sie führen, lassen sie ausführen. Das ist ein Unterschied. Im Middle Management geht es immer auch um Nähe und Distanz. Es muss nahe bei den Leuten sein, dies aber nach oben ausblenden und auf Ma-

nagement schalten können und dessen Strukturen und Ziele sehen und verfolgen. Das Topmanagement interessiert sich nicht für diese Sachzwänge. Wohlgemerkt: Die Sandwichposition ist aber auch spannend. In der Mitte ist ja das Leckere vom Sandwich. Das bindende Element befindet sich oftmals in der Mitte. Viele mittlere Manager klagen aber über mangelnde Wertschätzung von oben und unten. Damit muss man leben können. Man kann es nicht allen recht machen. Wenn man sich zur einen oder zur andern Seite mehr zugehörig fühlt, wird das auch so wahrgenommen. Es hilft, etwas emotionsloser zu werden und sich nicht immer gleich persönlich angegriffen zu fühlen. Das heisst nicht, dass man vor den Mitarbeitenden nicht auch gewisse Emotionen zeigen darf. Wie wichtig ist die Kommunikation? Absolut zentral. Dabei geht es immer darum, was man kommuniziert und was nicht, aber auch, wie man kommuniziert: per E-Mail, per White Board, Black Board, per Post-it-Zettelchen, per Direktansprache oder Brief oder indem man etwas ins Fach legt. Man muss sich der Bandbreite der Kanäle bewusst sein und dann den richtigen finden. Das ist aber immer auch stark abhängig von der Unternehmenskultur und dem Team. Wird heute zu wenig direkt und persönlich kommuniziert? Eindeutig. In der persönlichen Kommunikation kann ich mit den Leuten interagieren. In E-Mails kann ein kleines Wort irrtümlich als ironisch oder sarkastisch

interpretiert werden und dann eine Lawine lostreten. Wichtig ist immer auch, gezielt Informationen zurückzuhalten. Menschen reagieren auf Stichworte, weshalb man je nach Phase gewisse Begriffe besser nicht verwenden sollte.

«Sie sehen Menschen fälschlicherweise als Rädchen im Gesamtkontext. Statt dass sie führen, lassen sie ausführen.» Moderne technische Hilfsmittel wie Smartphones werden für viele Kader zunehmend zur Belastung. Warum? Die Mailflut nimmt laufend zu, aber die Qualität der Kommunikation hat abgenommen. Sprich, man gibt sehr viel Infos weiter, einfach um sie weiterzugeben, ganz nach dem Motto, «hab ich dir doch gezeigt». So wird auch Verantwortung abgegeben. In Unternehmen wie BMW, Daimler oder auch bei VW verlangt man bereits, dass Blackberries und Konsorten eine halbe Stunde nach Arbeitsschluss ausgeschaltet und erst eine halbe Stunde vor Beginn wieder eingeschaltet werden, beziehungsweise die Server hierfür werden in diesem Zeitraum abgeschaltet. Daten, die im Urlaub reinkommen, werden automatisch gelöscht, wenn die Abwesenheitsschaltung aktiv ist. Da ist eindeutig ein Kulturwandel im Gange. Die Frage ist natürlich, für welche Hierarchiestufen solche Regeln schliesslich gelten und was das Topmanagement konkret vorlebt. Kürzlich sagte mir ein Unternehmer: «Mein Ziel ist es, mich hier in dem Laden überflüssig zu machen.» Das hat mich beeindruckt.

fokus

Foto: François Gribi

nachgefragt

«Die Sandwichposition ist auch spannend. In der Mitte ist ja das Leckere vom Sandwich.»

Sprechen wir über mögliche Lösungsstrategien. Welche Aufgabe können Netzwerke übernehmen? Manchmal reicht schon ein guter Sparring partner, etwa ein fähiger Stellvertreter – ganz nach dem Motto «geteiltes Leid ist halbes Leid». Führungskoalitionen auf glei cher Stufe sind wertvoll. Das wissen wir auch aus unseren Trainings. Was halten sie von Netzwerken ausserhalb des Unternehmens? Als Informationslieferant sind sie ebenfalls sehr hilfreich. Zu schauen, wie es andere machen, und sich austauschen, ist immer sinnvoll. Dasselbe gilt für Studien. Vieles, was an Problemen im Unternehmensalltag auftaucht, ist beschrieben in etlichen Lehrbüchern oder neueren Untersuchungen. Man muss das Rad nicht immer neu erfinden. Andere Menschen sind auch intelligent und haben gute Lösungen. Es ist manchmal gut, sich selbst nicht allzu wichtig zu nehmen. Wann ist Coaching für Führungskräfte eine Hilfe? Meiner Meinung nach macht es vor allem in Kombination mit Weiterbildungsanstrengungen Sinn. Ideal ist zunächst die Sensibilisierung für eine bestimmte Thematik, um dann einen individuellen Ansatz für die aktuelle eigene Job-Situation zu kreieren. Sie arbeiten häufig mit mittleren Führungspersonen im Gesundheitswesen. Mit welchen Problemen haben diese zu kämpfen? Häufig entwickeln sich Kader im Spital aus Fachkarrieren heraus. Sie kennen noch alle Leute im Unternehmen und die häufigsten Konfliktherde. In der Pflege wissen sie zum Beispiel vom harten Kampf um den Dienstplan. Plötzlich haben sie ganz andere Interessen. Diesen Rollenwechsel erfolgreich zu bewältigen, ist sehr anspruchsvoll. Interview: Michael Zollinger

KIM OLIVER TOKARSKI ist Leiter des Instituts Unternehmensentwicklung und stellvertretender Studiengangsleiter im Masterstudiengang Business Administration des Fachbereichs Wirtschaft der Berner Fachhochschule. Der Deutsche, der aus Herten in Nordrhein-Westfalen stammt, ist Dozent in unterschiedlichen Bachelor-, Master- sowie Weiterbildungsprogrammen. Seine Forschungs- und Lehrtätigkeiten liegen in den Bereichen Organisation, Entrepreneurship, Social Entrepreneurship, Corporate Social Responsibility und Ethik.

ticino

tema centrale

Strategie per chi si trova tra l’incudine e il martello Pressione dall’alto, esigenze elevate dal basso, concorrenza dai lati: i quadri medi, il cosiddetto middle management, si trova tra l’incudine e il martello. Una comunicazione mirata e una stima più realistica del proprio ruolo rendono la vita più facile.

La sfida dei processi di cambiamento Il ruolo si complica ulteriormente durante i processi di cambiamento. In queste situazioni, i quadri medi devono saper gestire il fatto di non essere coinvolti nelle decisioni della Direzione, ma di dover rappresentarle e attuarle in seno ai loro team. «Occorre saper convivere con queste circostanze. È chiaro che non è possibile accontentare tutti, se ci si sente più vicini a una parte rispetto che all’altra, gli altri lo percepiscono. Conviene mantenere una certa freddezza e controllare le emozioni per non sentirsi sempre attaccati a livello personale», consiglia Kim Oliver Tokarski, Direttore dell’Istituto per la conduzione aziendale della Scuola universitaria professionale di Berna. Creare fiducia Nel quadro del progetto «Robby», dedicato alla conduzione in situazioni di incertezza, il suo Istituto ha affrontato anche la que-

stione dei processi di cambiamento, intervistando quadri medi e i loro subalterni. La ricerca è giunta alla conclusione che la fiducia, una comunicazione chiara e mirata, la stima, l’atmosfera in seno al team e la presenza sono aspetti essenziali. Tokarski pone l’accento in particolare su una comunicazione chiara e mirata: «Si tratta di decidere che cosa comunicare e che cosa no, ma anche come comunicarlo.» A suo modo di vedere, oggi si comunica troppo poco personalmente. Le reti di contatti dentro e fuori l’azienda aiutano i quadri medi a meglio gestire i problemi quotidiani. Le organizzazioni come l’Associazione svizzera dei quadri ASQ offrono l’occasione di preziosi scambi di esperienze e un ampio ventaglio di proposte di formazione continua. Michael Zollinger

Chi funge da interfaccia tra la Direzione aziendale e la gestione operativa è chiamato ad assumere compiti specialistici e di conduzione, e la responsabilità dell’attuazione delle direttive. Deve saper barcamenarsi tra il ruolo di subalterno e di superiore. La pressione sui quadri medi aumenta, l’area di competenza si estende: questi quadri devono raggiungere gli obiettivi aziendali, essere conformi alle norme e soddisfare le esigenze dei clienti e dei collaboratori. Sono chiamati a rappresentare gruppi di interesse interni ed esterni, e al contempo ad appianare le divergenze e a creare fiducia. Anche il tema dell’etica è importante, come conferma una ricerca del 2011 della Fondazione Dott. Jür gen Meyer: in considerazione dell’appiattimento delle gerarchie e del loro ruolo di capro espiatorio in caso di decisioni sbagliate, i quadri medi devono riflettere su quali valori rappresentare e su come tutelarsi. Vista la crescente complessità del compito di conduzione, l’ASQ e la Scuola universitaria professionale Kalaidos hanno deciso di analizzare le future sfide di questo ruolo. I risultati e un barometro della conduzione con osservazioni sulle competenze necessarie saranno presentati e discussi in occasione del LeaderCircle ASQ Plus del 24 settembre. Jürg Eggenberger, direttore ASQ

I quadri medi devono svolgere compiti specialistici, assumere funzioni di gestione e di conduzione, e al contempo mettere in pratica le istruzioni dei quadri superiori.

Foto: Andre Springer/Getty Images

a necessità di svolgere compiti specialistici e al contempo di assumere funzioni di gestione e di conduzione rende il ruolo dei quadri medi piuttosto impegnativo. Studi dimostrano che i problemi principali sono la mancanza di risorse e il disinteresse dei vertici. A loro modo di vedere, impiegano troppo tempo per compiti che non rientrano nelle loro mansioni di conduzione e di gestione, e non di rado crollano sotto il peso delle pretese eccessive che loro stessi si pongono. I quadri medi impartiscono direttive ai collaboratori e al tempo stesso ricevono istruzioni dai vertici. I quadri superiori comunicano le visioni, i responsabili dei reparti e dei settori sono chiamati a realizzarle.

TRA L’INCUDINE E IL MARTELLO

romandie

focus

Stratégies pour bien gérer la position de cadre moyen Pression d’en haut, exigences élevées d’en bas et concurrence sur les côtés: les cadres moyens occupent une position difficile. Par une communication ciblée et une évaluation réaliste de son propre rôle, le cadre moyen aura une vie plus facile.

es cadres moyens se chargent de tâches spécialisées, de management et de fonctions de dirigeant, ce qui rend leur rôle très exigeant. Selon les études, les forces dirigeantes des cadres moyens souffrent particulièrement de manques de ressources et du désintérêt des hauts gestionnaires. Selon leurs déclarations, ils consacrent trop de temps de travail pour des tâches qu’ils qualifient eux-mêmes comme ne faisant pas partie de la direction ou du management et ils échouent souvent en raison de leurs propres exigences trop élevées. Les cadres moyens se si tuent en même temps dans le rôle de dirigeant en tant que supérieur face aux collaborateurs et en tant que destinataire des ordres venant du haut management. Le top-manager communique ses visions, le responsable de départements et de domaines doit les mettre en œuvre.

Les procédés de changements deman dent beaucoup Lors de changements, leur rôle devient encore plus difficile. C’est à cette occasion que les cadres moyens sont confrontés à des attentes contradictoires. Ils ne sont pas impli-

Le personnel cadre moyen se charge de tâches spécialisées, de gestion et de direction en plus de mettre en œuvre les directives des top-managers.

Jürg Eggenberger, directeur ASC

qués dans les décisions de la grande direction, mais doivent les défendre et les mettre en œuvre au sein de leur équipe. «Il faut pouvoir vivre avec. Il n’est pas possible de contenter tout le monde. L’approbation accordée à l’une ou l’autre des parties est immédiatement perçue. Le seul remède consiste alors à avoir moins d’émotions et à ne pas se sentir personnellement visé», voici ce que conseille Kim Oliver Tokarski, responsable de l’Institut de gestion d’entreprise de la haute école spécialisée bernoise. Créer la confiance Dans le projet «Robby» (gérer de manière robuste en temps incertains), son institut a étudié comment gérer les processus de changement. Des dirigeants du management moyen et des subordonnés ont été interviewés sur leurs expériences. Résultat des recherches: la confiance et une communication claire et ciblée sont essentielles, mais aussi les aspects d’estime, d’ambiance d’équipe et de présence. Tokarski estime très important que la communication soit bien orientée et claire. «Il s’agit avant tout de savoir ce qui est communiqué et ce qui ne l’est pas, mais aussi comment on communique.» A son avis, la communication aujourd’hui n’est pas assez personnelle. Les réseaux à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise aident les cadres moyens à mieux maîtriser les problèmes du travail quotidien. Les organisations telles que l’Association suisse des cadres ASC proposent des espaces pour de précieux échanges entre les dirigeants et une vaste palette de possibilités de formation continue. Michael Zollinger

ENTRE DEUX CHAISES Charnière entre la direction d’entreprise et le travail opératif, les cadres moyens se chargent de tâches spécialisées et de conduite en étant responsables de la mise en œuvre des directives. Ils doivent assumer les rôles en tant que subordonnés et supérieurs. La pression sur les dirigeants augmente et les zones conflictuelles sont en hausse: le «cadre intermédiaire» doit atteindre des objectifs d’entreprise, respecter des directives de complaisance et répondre aux exigences des clients comme aux besoins des collaborateurs. Ils ont à défendre les intérêts des parties prenantes internes et externes, en même temps aplanir les contradictions et veiller à la confiance. Le sujet de l’éthique tend aussi à prendre de l’importance, comme le démontre une étude de la fondation du Dr. Jürgen Meyer datant de 2011. Au vu des structures hiérarchiques des plus en plus horizontales et de son rôle de boue émissaire lors d’erreur de décisions, le cadre moyen doit réfléchir aux valeurs qu’il défend et de quelle manière il peut se protéger. Face à la complexité grandissante de la gestion, l’ASC et la haute école spécialisée Kalaidos ont décidé de faire des recherches sur les défis futurs du management. Les résultats et un baromètre de leadership avec des déclarations sur les compétences nécessaires seront présentés et discutés à l’occasion du LeaderCircle Plus ASC du 24 septembre.

romandie

actuel

Formation ASC: une expérience réussie! Que ce soit pour évoluer professionnellement ou augmenter sa valeur sur le marché de l’emploi: la formation continue a pris une importance croissante depuis quelques années. Pauline Vallotton, 23 ans, fait partie de la première volée de participants à la formation en «Gestion d’entreprise» de l’ASC. Elle nous raconte son expérience.

près un apprentissage d’employée de commerce au sein de la Commune de Martigny, Pauline a rejoint l’entreprise familiale et enchainé une nouvelle formation de dessinatrice électricienne qu’elle a terminée avec succès en juin 2013. Cavalière de cœur, dynamique et passionnée, elle fait partie du club hippique de Martigny dont elle est caissière et membre du comité d’organisation de manifestations. Avec l’objectif d’élargir son réseau professionnel, Pauline Vallotton est membre de l’Association suisse des cadres et fait également partie du comité de la Jeune Chambre Economique Internationale de Martigny.

Mademoiselle Vallotton lors de la remise des certificats ASC.

2014 est une année importante pour Pauline: son papa souhaitant diminuer son temps de travail et profiter progressivement d’une retraite bien méritée, elle compte profiter de sa présence et de son expérience pour parfaire ses connaissances en matière d’organisation et de gestion d’entreprise, pour élargir son réseau et ga-

gner en expérience et en maturité. C’est également avec cet objectif qu’elle a participé en 2013 à la formation ASC en gestion d’entreprise et qu’elle s’est d’ores et déjà inscrite pour la formation ASC «Gestion et finance d’entreprise» qui aura lieu en juin 2014. Qu’est-ce qui vous a incité à choisir la formation proposée par l’ASC? J’ai été séduite par la formule proposée qui consiste à s’investir une semaine complète sur place et qui permet de partager à tout moment ses expériences et ses doutes. Le module de 5 jours de cours en résidentiel au Château Mercier permet de prendre du temps pour soi, pour la réflexion, de se couper en quelque sorte du monde pendant quelques jours et de se remettre en question. Quels souvenirs marquants gardez-vous de la formation? En premier lieu, la découverte du Château Mercier: un lieu idyllique, avec ses parcs … et sa cuisine délicieuse! La sortie «Team- building»; sa marche paisible et la découverte du paysage de Sierre et de ses alentours, fait également partie des moments marquants. Je garde aussi le souvenir du stress pour la rédaction et la présentation de mon mémoire! Je n’avais pas l’impression d’être une personne avec beaucoup d’assurance, mais lors de la soutenance de mon mémoire, je me suis prouvée le contraire. Le travail, l’approfondissement et l’implication nécessaire à la rédaction du travail de mémoire m’ont permis de me mettre en confiance et j’ai finalement eu beaucoup de plaisir à présenter et à partager mon travail lors de la soutenance orale.

FORMATION Prochaines formations ASC: • Formation en Gestion et finance d’entreprise Module de 5 jours de cours en résidentiel 16 au 20 juin 2014 • Formation en Gestion d’entreprise Module de 5 jours de cours en résidentiel – 15 au 19 septembre 2014

Quels sont, selon vous, les points forts de la formation? La résidence au Château Mercier, le partage des repas et des moments de pause et de détente permettent d’avoir le temps de découvrir les personnalités et les expériences des participants. L’autre point fort est la qualité et le professionnalisme des deux intervenants. Grâce à leur expérience, leurs anecdotes, leur écoute, ils ont réussi à bien canaliser et capter l’attention de tous ces participants aux connaissances et aux parcours si différents. Quels bénéfices avez-vous retiré de cette formation? Grâce à cette formation, j’ai pu prendre du temps et du recul pour cibler les problèmes de gestion dans l’entreprise familiale. Quelques mesures concrètes identifiées et développées dans mon travail de mémoire ont déjà été mises en place. Certains aspects du cours m’ont en effet interpellée par rapport à certains processus qui dysfonctionnaient dans la société. Au quotidien, dans l’activité professionnelle, ce n’est pas toujours évident d’avoir le recul nécessaire pour réaliser et analyser les mauvaises habitudes. Anne Engler, ASC

Les langues, une voie rapide pour booster sa carrière?

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Dans un monde globalisé, de nombreux professionnels cherchent des solutions pour conserver un profil attractif sur le marché de l’emploi. De plus en plus de personnes actives se tournent vers l’amélioration de leurs connaissances linguistiques pour booster leur carrière.

armi les nombreux moyens promettant des progrès linguistiques, partir quelques semaines à l’étranger en immersion totale est sans aucun doute la méthode la plus efficace pour garantir des progrès rapides et durables. Ces formations linguistiques intensives permettent aux professionnels de suivre des cours en mini groupe ou en privé afin de bénéficier d’une personnalisation maximale de leur programme. En plus des cours de langues, ces formations comprennent également le logement ainsi qu’un programme d’activités passionnantes, idéal pour étoffer son réseau et se lier avec d’autres professionnels venant du monde entier.

Foto: SKO/Fotolia

Les tendances actuelles La majorité des participants choisissent de partir 2 à 3 semaines et comme ils ont peu de temps à disposition ils souhaitent un enseignement très intensif et entièrement personnalisé, en fonction de leurs besoins et attentes spécifiques. Les cours privé ou la formule «cours chez le professeur» où le participant étudie et vit chez son professeur sont donc régulièrement plébiscités. Du côté des langues pas de grande surprise, les professionnels romands partent principalement pour améliorer leurs compétences d’anglais ou d’allemand. A noter tout de même la percée du portugais. Pas étonnant quand on regarde le boum économique du Brésil ainsi que le dynamisme de son actualité. Du point de vue de l’employeur Les entreprises se rendent bien compte de l’importance des langues pour la bonne marche de leurs activités. La communication est un facteur clé de succès et le fait de bénéficier de compétences en langues

étrangères leur ouvre de nouvelles opportunités en plus d’offrir des perspectives d’accès à de nouveaux marchés. Dans ce contexte, les entreprises sont donc favorables à investir dans des formations linguistiques pour leurs employés. Facteur de motivation pour les participants et retour sur investissement pour les sociétés, ce côté «win win» séduit! Elles sont d’ailleurs de plus en plus nombreuses à offrir ces programmes comme bonus ou à des employés méritants. Gautier Oudot, ESL – Séjours linguistiques

Témoignage de N. Ypsilantis, journaliste productrice, séjour linguistique de 3 semaines à Salvador de Bahia: «J’ai eu droit à un programme sur mesure, cours théoriques le matin puis pratiques les après-midi ou soirs. J’avais besoin d’acquérir de l’aisance et du vocabulaire dans les domaines qui me sont chers et que je traite professionnellement, c.à.d. culturels... musées, concerts, cinémas et théâtres ont été notre terrain de jeu... et bien sûr d’apprentissage!!!! Bravo à ESL pour toute l’organisation, voyage, etc. ainsi que pour le super logement au centre ville!»

beratung

finanzen

Geschlechtsneutrale Lohnpolitik – für Unternehmen ein Plus Laut Bundesamt für Statistik verdienen Frauen aufgrund ihres Geschlechts durchschnittlich 677 Franken weniger pro Monat als Männer. Von einer fairen Lohnpolitik profitieren Frauen, Familien und nicht zuletzt die Unternehmen. Die Stiftung equal-salary bietet als erste ein unabhängiges Tool, um eine geschlechtsneutrale Lohnpolitik zu betreiben.

ie meisten Unternehmen sind überzeugt davon, dass sie gerechte Löhne bezahlen und keinerlei Diskriminierung unterstützen. Dennoch beträgt der Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen gesamtschweizerisch noch immer knapp 19 Prozent. In 60 Prozent der Fälle ist der Lohnunterschied erklärbar, beispielsweise durch Babypausen, Teilzeitarbeit oder die Tätigkeit in einem «klassischen Frauenberuf». Die restlichen 40 Prozent lassen sich hingegen nicht begründen und sind somit diskriminierenden Ursprungs. Gemäss den Zahlen des Bundesamts für Statistik ist die Diskriminierung im Dienstleistungssektor – insbesondere in Kaderpositionen – am ausgeprägtesten.

Die Vorteile einer zertifizierten Lohngleichheit Das equal-salary-Zertifikat bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich als attraktiver und fairer Arbeitgeber von Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt abzuheben. Die zertifizierten Betriebe können nachweisen und nach aussen kommunizieren, dass ihre Lohnpolitik geschlechtsneutral ist, ohne dabei vertrauliche Daten bekannt geben zu müssen. Dadurch, dass sie vorbildliches Verhalten und Good Governance garantieren, können sie talentierte Arbeitskräfte anwerben und zum Verbleib im Unternehmen bewegen. Für Mitarbeitende sind faire Löhne ein wichtiges MoEQUAL-SALARY Die Stiftung equal-salary bietet Unternehmen eine Zertifizierung der Lohngleichheit zwischen Frau und Mann. Weitere Informationen mit Links zu diversen Lohnseiten: www.equalsalary.org

tiv, sich mit der Firma zu identifizieren. Dieses Argument könnte in Zeiten des Fachkräftemangels, in denen Schweizer Arbeitgeber noch weniger auf qualifizierte Talente verzichten können, weiter an Relevanz gewinnen. Die Wirkung des Zertifikats reicht jedoch über die Rekrutierung hinaus. Schliesslich legen auch Kunden und andere Stakeholder immer mehr Wert darauf, dass Unternehmen soziale Verantwortung übernehmen. Auch der politische Druck steigt Der Bund und die politischen Parteien üben seit 2011 zunehmend Druck aus. Schon 2012 überwies der Nationalrat eine Motion, die die Einführung eines Kontrollmechanismus im Gleichstellungsgesetzt fördert. Die Legislaturplanung 2011– 2015 sieht vor, verstärkt Massnahmen zu ergreifen, um die Lohndiskriminierung zu bekämpfen, sowie zusätzliche staatliche Instrumente zu prüfen. Der Bundesrat wird in der zweiten Jahreshälfte 2014 über das

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Garantierte Lohngleichheit Arbeitgebern und HR-Verantwortlichen stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung, um das Thema Lohngleichheit systematisch anzupacken. Seit vier Jahren hat die Stiftung equal-salary ein Tool lanciert, das die Lohngleichheit überprüft. Das unabhängige Zertifikat equal-salary bescheinigt dem Unternehmen, eine geschlechtsneutrale Lohnpolitik zu betreiben. Wenn im Verlauf des Zertifizierungsverfahrens Ungereimtheiten im Lohnsystem oder geschlechtsspezifische Lohndifferenzen von über fünf Prozent entdeckt werden, zeigt ein ausführlicher Bericht den HR-Verantwortlichen auf, wo genau die Probleme liegen. Basierend darauf kann die Firma gezielt Massnahmen einleiten, um die Anforderungen zu erfüllen. Bis heute haben 20 Zertifizierungsprozesse stattgefunden. Zertifizierte Organisationen sind unter anderem WEF World Economic Forum, Stadt Fribourg und Walliser Kantonalbank.

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weitere Vorgehen hinsichtlich einer verstärkten Bekämpfung der Lohndiskriminierung bestimmen. Dabei stützt er sich auf die vom Bundesamt für Justiz BJ und vom Eidgenössischen Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann EBG 2013 erarbeitete Studie über staatliche Kontroll- und Durchsetzungsinstrumente zur Verwirklichung der Lohngleichheit. Um auf das Ungleichgewicht zwischen den Löhnen von Frauen und Männern aufmerksam zu machen, fand am 7. März 2014 in der Schweiz zum sechsten Mal der Equal Pay Day statt. Seinen Ursprung hat dieser Aktionstag in den USA, wo er sich bereits Mitte der 90er-Jahre etabliert hat. Die Medienpräsenz und das grosse Interesse an den Aktionen im Rahmen des schweizerischen Equal Pay Day zeigen, dass Lohngleichheit ein Anliegen der Öffentlichkeit ist.

Zertifizierung equal-salary Das Zertifizierungsverfahren equal-salary besteht aus zwei Phasen. In einem ersten Schritt werden die Lohndaten vom Observatoire universitaire de l’emploi (OUE), einem spezialisierten Institut der Universität Genf, statistisch ausgewertet. Liegt der Lohn unterschied zwischen Mann und Frau unterhalb von fünf Prozent, findet in der zweiten Phase ein Audit vor Ort statt. Dabei nimmt ein Auditor der weltweit grössten Inspektions- und Zertifizierungsgesellschaft SGS die Strategie und die HR-Prozesse des Unternehmens unter die Lupe. Über das Eidgenössische Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann gewährt der Bund den Unternehmen, die Projekte zur Förderung der beruflichen Gleichstellung der Geschlechter lancieren, Finanzhilfen in Höhe von bis zu 50 Prozent der Projektkosten. Während des ganzen Prozesses gewährleis-

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tet equal-salary absolute Vertraulichkeit. Die Lohndaten werden anonymisiert, bevor sie für die statistische Analyse weitergegeben werden. Eine spezifisch für diesen Zweck entwickelte Datenplattform ermöglicht eine effiziente und doch sichere Verwaltung und Aufbewahrung der relevanten Daten.

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Im Spagat zwischen Weisung und Treuepflicht Als Mitglied des mittleren Kaders befinden Sie sich in einer typischen «Sandwichposition»: In die wichtigen Entscheidungsprozesse der Unternehmensleitung sind Sie nicht eingebunden, müssen aber entsprechende Weisungen gegenüber Ihren Mitarbeitenden umsetzen. Wenn Sie negative Konsequenzen für Ihre Mitarbeiter befürchten, kann daraus ein Loyalitätskonflikt entstehen.

ie weit geht Ihre Treuepflicht? Weisungen sind generell nur so weit berechtigt, als Ihre Treuepflicht gegenüber dem Arbeitgeber reicht. Als Arbeitnehmer haben Sie die Treuepflicht, die berechtigten Interessen Ihres Arbeitgebers zu wahren. Grundsätzlich ist das Mass an Loyalität, das von Ihnen als leitendem Angestellten erwartet wird, wesentlich grösser als bei einem Arbeitnehmer in untergeordneter Stellung. Aufgrund Ihrer Vertrauensstellung haben Sie zum Beispiel bei Missständen im Betrieb eine generelle Meldepflicht, während Arbeitnehmer in untergeordneter Stellung nur bei unverhältnismässig hohen Schäden zur Meldung verpflichtet sind.

siver das betriebliche Interesse ist, desto weiter darf eine Weisung Ihr Persönlichkeitsrecht einschränken. Umgekehrt ist aber Ihr Arbeitgeber auch zur Verhältnismässigkeit verpflichtet und muss Eingriffe in Ihr Persönlichkeitsrecht auf das betrieblich Notwendige reduzieren. Weisungen des Arbeitgebers, die unsinnig oder sonst schikanös sind, verletzen Ihr Persönlichkeitsrecht und müssen nicht befolgt werden. Persönlichkeitsverletzend können zudem auch Weisungen sein, die Ihr angestammtes Tätigkeitsfeld unangemessen beschränken. Dies gilt insbesondere, wenn Sie ohne sachliche Gründe hierarchisch zurückgestuft werden und vorher nicht gehörig angehört wurden.

Welchen Schutz bietet Ihnen das Persönlichkeitsrecht? Das Weisungsrecht ist zusätzlich durch die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers begrenzt. Insbesondere darf Ihr Arbeitgeber nicht übermässig in Ihr Persönlichkeitsrecht oder jenes Ihrer Mitarbeiter eingreifen. Je inten-

Wie können Sie auf rechtswidrige Weisungen reagieren? Das Weisungsrecht Ihres Arbeitgebers findet zudem seine Schranken im zwingenden Recht: Dazu gehören zum Beispiel der öffentlich-rechtliche Arbeitnehmerschutz, kantonale und kommunale Ruhezeitvor-

ADRIAN WEIBEL ist Anwalt im Rechtsdienst der Schweizer Kader Organisation SKO seit 2012.

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Kader haben eine Treuepflicht gegenüber dem Arbeitgeber, dessen Weisungsrecht ist jedoch durch seine Fürsorgepflicht begrenzt.

schriften oder der zivilrechtliche Persönlichkeitsschutz. Eine rechts- oder sittenwidrige Weisung verpflichtet Sie als Arbeitnehmer nicht. Sie können grundsätzlich ablehnen, diese zu befolgen, ohne gegen Ihre vertraglichen Pflichten zu verstossen. Eine deswegen ausgesprochene fristlose Kündigung wäre normalerweise ungerechtfertigt und eine ordentliche Kündigung missbräuchlich. Allerdings gelten für Sie als Kaderangestellten aufgrund Ihrer Vertrauensstellung strengere Voraussetzungen: Wenn Sie eine Weisung Ihres Arbeitgebers für unzulässig halten, dürfen Sie nicht einfach und ohne Rücksprache mit Ihrem Arbeitgeber den Untergebenen Ihre abweichende Rechtsauffassung kundtun und diese so indirekt anhalten, die Weisung nicht zu befolgen. Nicht zuletzt findet das Weisungsrecht auch in Ihrem Arbeitsvertrag seine Schranken: So kann auch Ihr vertraglich festgeschriebener Arbeitsort nicht einfach durch eine Weisung verlegt werden, ausser Sie haben dieses Recht im Vertrag anerkannt und die Verlegung ist für Sie zumutbar.

karriere

lifestyle

Die besten Schweizer Adressen für Eingeklemmtes Muss es über Mittag wieder einmal schnell gehen, und der nächste Termin wartet schon? Bei diesen Best-of-Swiss-Gastro-Betrieben erhalten Sie die besten Sandwiches – auch zum Mitnehmen.

Hin & Weg Lagerstrasse 16B 8004 Zürich +41 79 866 13 62 www.hinundweg.biz Spezialität: hausgemachte Sandwiches in allen Variationen Bemerkenswert: Lieferungen im Picknickkorb Erfreulich: das Interieur mit französischem Flair Heidi & Tell Co. Gotthardstrasse 66 8002 Zürich +41 44 555 88 80 www.heiditell.com

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Spezialität: das Boulevard Café Club Sandwich Bemerkenswert: modern und traditionell zugleich Erfreulich: Speisen in Häppchen-Format zum Teilen

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Spezialität: alle Toast-Klassiker Bemerkenswert: Treuekarte macht jedes 11. Menü gratis Erfreulich: Lunch mit Salat, Getränk und Kaffee nur Fr. 22.– Spettacolo RailCity 3000 Bern 7 +41 31 318 11 50 www.spettacolo.ch Spezialität: Focaccia mit Gazosa Coldesina Bemerkenswert: die bahnhofsuntypische Ruhe Erfreulich: die Gastfreundschaft auch bei Hochbetrieb Collana Theaterstrasse 9 8001 Zürich +41 44 250 59 10 www.commercio.ch Spezialität: das Original Pepito Bemerkenswert: das urbane Piazza-Ambiente Erfreulich: das vielschichtige Publikum von früh bis spät

Hitzberger Bern Spitalgasse 33 3011 Bern +41 31 372 35 00 www.hitzberger.ch Spezialität: Bio-Ruch- oder Mehrkornbrote aus dem Holzofen Bemerkenswert: Verwendung von regionalen Zutaten Erfreulich: Kompostierbare Verpackungen

BEST OF SWISS GASTRO Der GastronomiePublikumspreis Best of Swiss Gastro zeichnet jährlich die besten Schweizer Gastro-Betriebe aus, die in den letzten drei Jahren neu eröffnet oder ein neues Konzept realisiert haben. Über 150 Lokale aus der ganzen Schweiz sind es im Jahr 2014. Porträtiert werden die Betriebe im jährlich erscheinenden Schweizer Gastro-Buch – dem idealen und praktischen Nachschlage werk für trendbewusste Restaurant besucher und Geniesser. www.gastroawards.ch

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weiterbildung

«Führung ohne Werte ist wertlos!» Führungskräfte müssen heute speziellen Anforderungen gewachsen sein. Welcher Führungsstil erforderlich ist und welche Rolle Werte dabei spielen, erklärt Dr. Daniel C. Schmid, Leiter des Bereiches Seminare und Beratung am SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie.

Prof. Dr. Ulrich Zwygart (li), Dr. Daniel C. Schmid (re)

Foto: David Biedert

Mit welchen Anforderungen werden Führungskräfte heute konfrontiert? Der Generationenwandel und speziell die Führung der «Generation Y» ist in aller Munde. Ein erfolgreiches Generationenmanagement hat aber diverse demografische Zielgruppen zu berücksichtigen: Gegen wärtig sind «Babyboomer», «Generation X» und «Millenials» gleichzeitig in den Unternehmen tätig, und sie alle wollen unterschiedlich geführt werden. Die von der jungen «Generation Why?» gestellte Sinnfrage (Viktor Frankl) erfordert vermehrt einen transformationalen Führungsstil, für den die Werte «Vertrauen», «Respekt» und «Loyalität» zentral sind. Der direktive Führungsstil gerät durch kommunikative Austauschprozesse («Sharing») in den sozialen Medien unter Druck, obwohl dieser in Krisen- und Notfallszenarien nach wie vor seine Existenzberechtigung hat. In welchen Bereichen suchen Führungskräfte Unterstützung, um ihre Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können? Bedingt durch die Informationsflut («Big Data») und eine permanente Erreichbar-

keit führt die zunehmende Komplexität des Arbeitsalltags dazu, dass sich Führungskräfte vermehrt den Themen «Komplexitätsreduktion» und «Entschleunigung» zuwenden. Das Prinzip «Don’t work harder, work smarter!» stösst angesichts zunehmender regulatorischer Vorgaben und verstärkter Compliance jedoch an seine Grenzen. Denn persönliche Verantwortung ist nicht delegierbar: Hier resultiert ein Zielkonflikt, der mitunter ein reaktives Verhalten von Mitarbeitenden und Führungskräften fördert. Was zeichnet gute Führungskräfte aus? Die aktuelle Forschung zeigt: Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die richtigen Leute auswählen, diese gezielt fördern und langfristig in ihrer Karriere entwickeln. Das Prinzip «Fordern und Fördern» wird durch neue Erkenntnisse aus Motivationsforschung und Verhaltensökonomie ergänzt. So spielen Themen wie «Motivationssteuerung» oder «Umgang mit Verlustaversion» eine wichtige Rolle. Erfolgreiche Leader schaffen es, durch aktives Zuhören und Feed-

back in ihren Teams selbstmotivierte Entwicklungsprozesse in Gang zu setzen, die letztlich den Unternehmenserfolg steigern. Bereits der chinesische Philosoph Lao-Tse wusste: «Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen.» Ist gute Führung lernbar? Nach der Adoleszenz ist die Persönlichkeitsentwicklung weitestgehend abgeschlossen und Verhaltensänderungen sind nur unter grosser Anstrengung oder im Zuge einschneidender persönlicher Erfahrungen möglich. Im Gegensatz dazu stehen die «Transferable Skills», die übertragbaren Fähigkeiten, die für eine neue (Führungs-)Tätigkeit notwendig sind. Der renommierte Experte Prof. Dr. Ulrich Zwygart bringt es wie folgt auf den Punkt: «Immer wenn es um Führung geht, ist die Persönlichkeit entscheidend!» Welche Basiskompetenzen benötigt eine gute Führungskraft? Zu den entscheidenden Faktoren gehört die Kompetenz zur Selbstreflexion, insbesondere das Bewusstwerden über das individuelle Wertesystem. Dabei geht es speziell um die Themen «Verantwortung», «Macht» und «Resilienz», sprich den Umgang mit Widerstand, Kritik und Widerspruch. Mitarbeitende vergessen schwerwiegende Führungsfehler nie, denn das menschliche Gehirn kennt kein «Control Z»! Interview: Schweizer Kader Organisation SKO

WERTEBASIERTE FÜHRUNG Im September 2014 lancieren Swiss Venture Club und SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie den exklusiven Führungszyklus «Werteorientierte Führung für KMU» unter der Leitung von Prof. Dr. Ulrich Zwygart. Der Zertifikatskurs vermittelt erfahrenen Führungskräften in neun Monaten die Grundlagen der wertebasierten Führung für eine erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen. SKO-Mitglieder profitieren von Sonderkonditionen (SVC/KV-Rabatt)! Weitere Informationen: www.sib.ch/wkf

karriere

führung

Glaubwürdige Führung ist authentisch Führungskräfte mit einem unverwechselbaren Profil nehmen in den Köpfen anderer eine herausgehobene Position ein. Doch worin genau bestehen die Vorzüge eines klaren Profils? Und worauf soll ein starkes Führungsprofil aufgebaut sein: Muss es authentisch sein, um Erfolg zu haben? Oder soll es vielmehr einem gesellschaftlich definierten Rollenbild entsprechen?

LESENSWERT SEI FRECH, WILD UND WUNDERBAR. 12 MUTIGE SCHRITTE FÜR FRAUEN, DIE MEHR WOLLEN. Viele Frauen haben eine tiefe Sehnsucht nach dem frechen, wilden Mädchen, das sie so gerne wären und nach der wunderbaren Frau, die unentdeckt in ihnen schlummert. Doch meist fehlt ihnen der Mut, sich für ihre Ziele einzusetzen oder gegen Widerstände anzukämpfen. Dieses Buch gibt wertvolle Impulse, um sich in Richtung eines erfüllten, selbstbestimmten Lebens zu bewegen. Statt sich täglich kleinreden zu lassen und die Ansprüche aller anderen über die eigenen zu stellen, heisst es Flagge zeigen und ein Leben zu führen, das Freude macht – ohne schlechtes Gewissen und Verlustängste.

in klares Profil wirkt nach «aussen». Wenn Führungskräfte ein klares, attraktives Image ihrer Persönlichkeit und ihrer Leistung präsentieren, verhalten sich die Menschen im Umfeld ihnen gegenüber positiver als ohne dieses Image: Die Mitarbeiter setzen sich eher für ihre Ziele ein, Vorgesetzte ziehen sie bei Personalentscheiden den Kollegen vor. Wichtige Unterstützer und Meinungsbildner empfehlen sie weiter, und Unternehmen sind bereit, ihnen mehr Gehalt zu zahlen. Ein klar geschnittenes Profil ist aber nicht nur geeignet, beruflich erfolgreicher zu sein. Denn es wirkt auch nach «innen». Die intensive Auseinandersetzung mit unseren starken Seiten macht uns selbstbewusster, steigert unsere Motivation und unsere

Freude an der Arbeit. Es ermöglicht uns, unsere Ideen einzubringen und unsere Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Die eigene Führungsmarke gestalten Genauso wie erfolgreiche Markenprodukte, die für ganz bestimmte Eigenschaften stehen, hat jeder Mensch ein eigenes Profil – seine persönliche Marke. Ziel ist es, ein Profil zu erarbeiten, das sich von anderen abhebt und Wiedererkennung schafft. Vergleicht man den Brandingprozess von Produkten und Menschen, sticht ein Unterschied besonders ins Auge: Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt. So zielt «Kinderüberraschung» von Ferrero auf eine andere Konsumentengruppe als die «Maîtres Chocolatiers»

von Lindt. Bei der Entwicklung einer «Marke Ich» funktioniert dieser Fokus auf eine bestimmte Zielgruppe jedoch nicht. Da wir unser Auftreten und Verhalten den unterschiedlichsten Anspruchsgruppen anpassen müssten, wäre unser Profil grösstenteils fremdgesteuert – wir hätten keine klar erkennbare Linie. Wenn wir unser Profil gestalten, müssen wir deshalb den umgekehrten Weg gehen und in uns hineinschauen: Wer bin ich? Welche Werte will ich leben? Welche Leidenschaften habe ich? Welches sind meine grössten Stärken als Führungskraft? Welche Führungsgrundsätze will ich verfolgen? Welchen Kommunikationsstil pflegen? Wie grenze ich mich von unrealistischen Erwartungen ab? Wie will ich meine Mitarbeiter fördern? Die Antworten auf diese Fragen ergeben die eigene Führungsmarke und den persönlichen Führungsstil. Eine starke Wirkung erzielt nur, wer als Person glaubwürdig und echt ist. «Fake» wird allzu schnell entlarvt – und stösst ab. Glaubwürdige Führungskräfte denken, was sie sagen, und handeln entsprechend. Die Bot-

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Dr. Petra Wüst Orell Füssli Verlag, 2014 broschiert, 224 Seiten ISBN 978-3-280-05538-0 CHF 19.90

karriere

führung

TIPPS Die 7 Regeln im Self Branding – wie persönliche Marken sein müssen, damit sie Erfolg haben: 1. Authentisch 5. Ausdauernd 2. Einmalig 6. Ehrlich 3. Fokussiert 7. Motivierend 4. Klar

schaften, die sie aussenden, sind in sich stimmig und lassen keine Zweifel aufkommen. Damit schaffen sie einen Kontext, der es ihren Gesprächspartnern erleichtert, das Gesagte einzuordnen und zu interpretieren. Veränderungsfähigkeit und Stabilität vereinen Führung findet jedoch nicht im Vakuum, sondern in einem sozialen und unternehmenskulturellen Umfeld statt. Und gerade als Führungskraft sind wir nicht immer ganz frei in der Art, unser Profil so zu leben, wie wir es vielleicht gerne würden. Deshalb muss die Forderung nach Authentizität differenzierter betrachtet werden. Man kann es mit den Leitplanken einer Autobahn vergleichen: Solange die

Strasse frei ist, bleiben wir auf unserer Spur. Wenn wir einen anderen Wagen überholen oder einem Hindernis ausweichen wollen, verlassen wir unsere Spur zwar für eine bestimmte Zeit – wir bewegen uns aber immer noch innerhalb der Leitplanken. Auf die persönliche Marke übertragen, stellen unsere Werte und unsere Persönlichkeit die Leitplanke dar. Wir können einzelne Elemente unserer Marke an die Situation anpassen, solange diese Veränderungen in Einklang mit unserer Person stehen. Was wir jedoch nie tun dürfen, ist aus den Leitplanken ausbrechen – das heisst, etwas tun, was überhaupt nicht zu uns passt. Stabilität und Veränderung sind also keine Gegensätze, sondern für die erfolgreiche Führungsarbeit entscheidend. Eine Tatsache, die gerade vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und Flexibilisierung der Wirtschaft an Bedeutung gewinnt. Seine Marke erfolgreich zu leben, hat also nichts mit sturem Festhalten an einmal definierten Massnahmen zu tun, sondern vielmehr mit einer reflektierten und gezielten Veränderungsfähigkeit. Das Geheimnis liegt darin, sich geschickt an sein Umfeld anzupassen, den maximalen Spiel-

raum, der sich bietet, auszunutzen, sich dabei aber treu zu bleiben. Eigenes Verhalten verbessern Damit es gelingt, ein erfolgreiches Profil im Führungsalltag zu gestalten, braucht es also ein echtes Interesse, sich mit der eigenen Person auseinanderzusetzen, sowie die Bereitschaft, sich auf wenige, spezifische Eigenschaften zu fokussieren. Und es braucht den Willen, das eigene Führungsverhalten immer wieder zu überdenken und zu verbessern. Dies ist ein äusserst spannender Prozess, von dem nicht nur die Führungskraft selber profitiert, sondern auch das Unternehmen, für das sie arbeitet. DR. PETRA WÜST Expertin für Self Branding und Selbstmarketing. Sie leitet das Beratungsunternehmen Wüst Consulting in Basel und ist international als Referentin, Trainerin und Coach tätig.

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führung

Die Beförderung in eine Führungsposition nehmen die meisten gerne an. Eine solche gilt nicht nur als Königsweg zum beruflichen Erfolg, sondern führt meist auch zu mehr Macht und einem höheren Status. Wichtiger erscheint jedoch, dass man wirklich führen möchte, die nötige Führungskompetenz mitbringt und die neue Rolle bewusst gestalten kann. Auf was sollte man besonders achten?

Führungskräfte sollten ein prägnantes und profiliertes Selbstbild entwickeln und den eigenen Führungsfähigkeiten vertrauen.

er Rollenwechsel vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten wird vielfach unterschätzt. Wird man befördert, ist man nicht mehr Arbeitskollege, sondern vorgesetzte Person mit Sanktionsmacht. Die Folge ist, dass man als Führungskraft meist ein gutes Stück einsamer wird. Man muss sich daran gewöhnen, dass man nicht mehr überall dabei sein kann und sich persönlich mehr zurücknehmen muss. Der Kontakt zu den unterstellten Mitarbeitenden wird formeller und distanzierter. Man wird von ihnen beobachtet und um einiges kritischer beurteilt. Deshalb sollte man darauf achten, dass man sich der Vorbildfunktion stets bewusst ist. Die Führungsrolle aktiv zu übernehmen und ein tragfähiges Netzwerk mit anderen Führungskräften auf der gleichen hierarchischen Ebene aufzubauen, ist dabei oft hilfreich.

Unterschätzte Sandwichposition Die Sandwichposition, in der man als Führungskraft steckt, bringt verschiedenste Rollenkonflikte mit sich, die nicht immer leicht zu lösen sind. Einerseits muss man Entscheide von oben nach unten vertreten, auch wenn diese einem nicht passen oder Widerstand bei den Mitarbeitenden hervorrufen. Andererseits gilt es, den eigenen Leuten Rückendeckung zu geben und sie vor Gegebenheiten und Prozessen abzuschotten, die für sie und ihre Leistung nicht relevant sind. Ausserdem wird man als neue Führungskraft nicht nur von den unterstellten Mitarbeitenden, sondern auch vom eigenen Vorgesetzten mit hohen Erwartungen konfrontiert. Authentisch zu bleiben, ist ein relevanter Faktor für den eigenen Führungserfolg. Es ist unabdingbar, die persönlichen Überzeugungen und Werthaltungen zum Ausdruck zu bringen

und auf sich abzeichnende Konflikte einzugehen, wertschätzend gegenüber der jeweiligen Ansprechperson, jedoch konsequent in der Sache. Führung heisst Leadership Führungsarbeit beinhaltet nicht nur Managementaufgaben. Planen, Koordinieren und Organisieren sind zwar nach wie vor wichtig, reichen aber bei Weitem nicht aus, um heutzutage als Führungskraft erfolgreich zu sein. Gerade jemand, der neu Führung übernimmt, sollte eine Vision mit seinem Team erarbeiten. Voraussetzung dafür ist, dass man ein prägnantes und profiliertes Selbstbild als Führungskraft entwickelt, an sich selber glaubt und den eigenen Führungsfähigkeiten vertraut. Zudem sollte man ein Vorbild in Bezug auf die zu lebenden Werte und Normen sein, die Arbeitsorganisation und den Ressourceneinsatz laufend optimieren und die intrinsische Motivation der eigenen Leute so fördern, dass sie bereit sind, ihr Bestes zu geben. Letztlich empfiehlt es sich, konsequent die Führung zu übernehmen und rasch tragfähige Lösungen zu suchen, wenn ein Teammitglied nicht am gleichen Strick ziehen will oder kann. Fast die Hälfte derjenigen, die das erste Mal eine Führungsrolle übernehmen, riskieren grosse Leistungseinbussen, weil sie zu viel selber erledigen wollen. Oft trauen sie sich zu wenig, Aufgaben an ihre Mitarbeitenden zu delegieren – meist, um diese nicht zu überfordern oder um Konflikte zu vermeiden. Konsequent zwischen Führungs- und Handlungsverantwortung zu unterscheiden, ist jedoch unabdingbar, um eine wirkungsvolle Delegation umzusetzen. Denn Vorgesetzte sind grundsätzlich für die Zielvorgaben und ihre Mitarbeitenden für die Umsetzung der Arbeiten zuständig. Nur so ist es möglich, einerseits die unterstellten Mitarbeitenden zu fordern und zu fördern und andererseits gezielt die nötige Freiheit für sich selbst sowie Handlungsspielraum für die Führungsaufgaben freizuschaufeln. Führung ist Kommunikation Die Kompetenzen in Menschenführung, die jemand für eine Führungsfunktion

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Plötzlich Chef – was nun?

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mitbringt, erhöhen die Chancen auf Erfolg in der Führung am meisten. Führung bedeutet mehrheitlich Kommunikation und Interaktion. Mit den unterstellten Mitarbeitenden müsste eine vorgesetzte Person regelmässig das Gespräch suchen und dazu fähig sein, das jeweils passende Gespräch situations- und zeitgerecht zu führen. Unmittelbare konstruktiv-kritische Rückmeldungen für erwünschtes oder unerwünschtes Leistungs- und Sozialverhalten stehen dabei im Vordergrund. Es hat sich herausgestellt, dass informelles Feedback die grösste Wirkung hat, um Leistung zu fördern. Kennt man die Leistung und das Verhalten von jedem einzelnen Mitarbeiter, so kann man seine intrinsische Motivation mit regelmässigen konstruktiven, fairen und zutreffenden Rückmeldungen gezielt und effektiv erhöhen.

Know-how aufbauen Reine Intuition und Erfahrungswissen reichen heutzutage nicht mehr aus, um eine Führungsrolle erfolgreich auszuüben. Ein fundiertes und stets aktuelles Wissen bezüglich Führungsinstrumenten und -techniken ist eine wichtige Voraussetzung. Ausschlaggebend ist jedoch, dass man die eigene Führungsarbeit regelmässig kritisch hinterfragt und reflektiert, um die Kompetenzen gezielt verbessern zu können. Dazu gehört, dass man immer wieder Feedback von Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Kollegen einholt, sich damit sorgfältig auseinandersetzt, die nötigen Erkenntnisse daraus ableitet und in die eigene Führungsarbeit einfliessen lässt. Sinnvoll kann es auch sein, einen externen Sparringspartner oder Coach zu konsultieren, der nicht durch interne Interessen und

Gegebenheiten beeinflusst ist. Er kann dank seiner Unabhängigkeit hilfreiche Impulse geben, um zielführende Lösungen im Rahmen der eigenen Führungsarbeit zu entwickeln. DANIEL HINDER Dipl. Psychologe FH / Dipl. Betriebsökonom FH, ist Partner bei solveras network for solutions und führt eine psychologische Praxis für Beratungen, Trainings und Assessments in Bonstetten. Er ist als Laufbahnberater und Coach für die SKO tätig.

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Manager im Clinch ... mit der Innovation Firmen sind zu Innovation verdammt, um Produkte im Lebenszyklus zu ersetzen, Konkurrenten in Schach zu halten und neue Trends bei Kunden und Technologien auszunutzen. Gleichzeitig müssen sie aber das Tagesgeschäft sicherstellen.

ader müssen einerseits klar den Fokus auf das Tagesgeschäft legen, denn das sichert den Umsatz und die Marge im Jetzt. Andererseits müssen sie sich mit der Zukunft und mit Innovation befassen, damit das Bestehen im Morgen möglich wird. Die Margen von heute müssen die Investitionen von Morgen finanzieren. Welche Möglichkeiten gibt es, die optimale Balance zwischen Tagesgeschäft und Innovation zu finden?

Crowdsourcing bringt Ideen Durch die rasante Entwicklung von Internettechnologien (und Internetnutzern!) ergeben sich Techniken, die Innovation zu vergleichsweise tiefen Kosten ermöglicht. Ein Beispiel ist die Ideengenerierung via

Nicht jede Innovation muss inhouse entwickelt werden, Innovationsprozesse bringen schnelle Resultate und Produktvarianten.

Internet, das sogenannte «Crowdsourcing»: Unternehmen binden ihre Kunden und Fans in die Gestaltung des Angebots mit ein und erhalten so direktes Feedback, was sich Endkunden konkret wünschen. Produktmanager lassen diese faktenbasierten Informationen in die Produktgestaltung einfliessen und können somit bedürfnisgerecht entwickeln. Die Migros konnte durch die Crowdsourcing-Plattform Migipedia (www.migipedia.ch) 20 000 Produktideen generieren! Eine überwältigende Anzahl! Diese alle zu sammeln, wäre sogar für eine Grossfirma wie die Migros allein kaum möglich gewesen. Die Plattform wird von der Berner Start-up-Firma Atizo (www.atizo.com) betrieben. Migros und Atizo wurden für dieses Projekt mit dem Publikumspreis der Schweizer Marketing Trophy 2014 ausgezeichnet. Der Gründer von Atizo, Christian Hirsig, ist auch im

neu gegründeten SKO-Beirat (www.sko. ch/beirat) engagiert. Die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich verbindet Nützliches und Praktisches: Über 150 Firmen haben bereits von dem Angebot Gebrauch gemacht, Projektaufträge rund um neue Geschäftsideen von Studententeams ausarbeiten zu lassen. Damit werden zwei Ziele auf einmal erreicht: Die Studenten können Praxiserfahrung für den Berufsalltag sammeln und das Gelernte in ein konkretes Projekt einfliessen lassen. Die Firmen erhalten eine neue Aussensicht und können gleichzeitig das Tagesgeschäft weiter pflegen. An der HWZ betreut die Fachstelle Entrepreneurship (www.fh-hwz.ch/ entrepreneurship) diese Projekte, und die Studenten werden von Dozenten mit eigener unternehmerischer Erfahrung angeleitet.

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Innovation: risikoreich und teuer Dass Innovation risikoreich und teuer ist, ist nichts Neues – und oft genug wird sie noch traditionell inhouse betrieben. Die Verantwortlichen stehen dadurch den folgenden Problemen gegenüber: • Ressourcen-Allokation führt zum Dauerclinch: kurzfristig dringendes Tagesgeschäft versus langfristig angelegtes Beschäftigen mit Innovation. Wir alle kennen das Resultat – allzu oft gewinnt das Tagesgeschäft … • Inhouse-Innovation verursacht hohe Fixkosten, da in der Regel teure Strukturen und schwere Prozesse finanziert werden müssen ... • Historisch gewachsene Strukturen und Ressourcen können Innovation einschränken. Wer kennt sie nicht, die Standardausflüchte: «Das hat schon letztes Mal nicht funktioniert» oder «Das haben wir schon immer so gemacht»?

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Zusammenarbeit mit Start-up-Firmen Die Zusammenarbeit mit Start-ups ist in einigen Branchen seit vielen Jahren Standard. Geradezu als Paradebeispiel dient die Pharmaindustrie und insbesondere die Geschichte der Biotechnologie-Unternehmung Genentech und deren Besitzer, dem Pharmariesen Roche. Das Beispiel fängt an, auch in anderen Industrien Schule zu machen: Die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) haben mit SBB Start-up (www.sbb.ch/startup) eine agile Zelle geschaffen, die unter Einbindung von Start-up-Firmen sehr schnell neue Produkte generieren und einführen kann. Viel schneller, als wenn dieselben Produkte inhouse entwickelt würden – und vermutlich auch mit niedrigeren Kosten. Die Swisscom ist einer der Vorreiter unter

Der Treffpunkt Nummer 1 der Start-up Branche: Mit der eintägigen Startupfair hat das Startzentrum Zürich den grössten nationalen Anlass für die Start-up-Branche geschaffen. Eine innovative Messe für Start-ups, Start-up-Förderer, Dienstleister, Medien, Investoren, Hochschulen und Grossunternehmen, die alle aktiv in das Geschehen eingebunden und gegenseitig vernetzt werden. Bereits nach der ersten Startupfair im September 2013 erhielten das Startzentrum Zürich und die beauftragte Marketingagentur Digital Marketing Schweiz die höchste nationalen Auszeichnung der Marketingbranche. Am 04. März zeichnete der Branchenverband Swiss Marketing beide mit der Swiss Marketing Trophy 2014 aus. Die nächste Startupfair – mit dem Sonderthema «Gamification» – findet am 03. Juli 2014 in der Maag Event Hall in Zürich statt. Ein (kostenloser) Besuch ist für jedes Kadermitglied und Unternehmer eine Inspirationsquelle und wertvolles NetzwerkBiotop. Und vielleicht der erste Schritt zu neuen Wegen der Innovation! Weitere Informationen: www.startupfair.ch

den Grosskonzernen, die früh und konkret die Start-up-Branche in ihre Prozesse integriert hat: Mit dem «Swisscom StartUp Challenge» (www.startup.swisscom.ch/en/ swisscom-startup-challenge) wurden 2013 • über 200 Projektideen eingereicht, • 6 Start-up-Teams ausgewählt, die als Gewinner mit Swisscom-Managern eine Bildungsreise ins Silicon Valley in die USA unternahmen, • ein Single Point of Contact für Start-upFirmen eingerichtet. Gleichzeitig wurde ein «Early Stage Fund» von 10 Millionen Franken für Investitionen in junge Unternehmen eingerichtet, der besonders passende Start-ups bei der Entwicklung von Geschäftsideen unterstützt, die auch der Swisscom zuträglich sind.

Vorteile nutzen Dank moderner Medien und einer lebhaften Start-up-Szene muss nicht mehr jede Innovation inhouse entwickelt werden, was Kosten einsparen kann. Innovationsprozesse bringen schnelle Resultate und mehr Produktvarianten. Die eigenen Mitarbeiter können sich auf das Tagesgeschäft konzentrieren, bis die neuen Produkte soweit fortgeschritten sind, dass das Risiko eines Scheitern tragbar wird. Es ist empfehlenswert für Firmen, sich systematisch mit Startups aus der eigenen Industrie zu vernetzen und diese zu unterstützen: Als Quelle von Ideen, als Partner, als Lieferanten und nicht zuletzt als die Kunden von morgen. Landesweit existiert ein flächendeckendes Netz an Start-up-Förderung, Gründerzentren, Inkubatoren und Technologie-Transferstellen der Hochschulen.

GERT CHRISTEN (re) ist CEO des Startzentrums Zürich und der BlueLion Stiftung (www.bluelion.ch), dem führenden Inkubator für innovative Start-ups aus dem ICT und Clean TechBereich. Tel. 044 455 60 60 info@startzentrum.ch www.startzenturm.ch SAM PLECIC (li) ist CEO der Start-up-Firma «Digital Marketing Schweiz». Er ist gleichzeitig Head Communications des Startzentrums Zürich und der BlueLion Stiftung. Tel. 043 300 86 10 sam.plecic@digitalmarketingschweiz.ch www.digitalmarketingschweiz.ch

IMPRESSUM HERAUSGEBERIN/ ÉDITEUR Schweizer Kader Organisation SKO Postfach, 8042 Zürich Tel.: 043 300 50 50 info@sko.ch www.sko.ch

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ERSCHEINUNGSWEISE/ PARUTION 6-mal jährlich 6 fois par année

DRUCK/IMPRESSION Sihldruck AG www.sihldruck.ch

NÄCHSTE AUSGABE/ PROCHAINE ÉDITION SKO-LEADER 3/14 17.6.2014

REDAKTION/ RÉDACTION Petra Kalchofner leader@sko.ch

GESTALTUNG/ MISE EN PAGE werbewerft www.werbewerft.ch

THEMA/THÉME 24-Stunden-Verfügbarkeit? / Disponibilité 24 heures sur 24?

REDAKTIONSCHLUSS/ DÉLAI RÉDACTIONNEL 7.5.2014 AUFLAGE/TIRAGE 13’000 Exemplare/ exemplaires (11’641 WEMFbeglaubigt) Geht an alle Mitglieder der SKO

sko-mitglieder

nachgefragt

Gemeinsam Ziele erreichen und Erfolge teilen Das mittlere Kader befindet sich meist in einer «Sandwichposition» zwischen Chef und Mitarbeitenden. Zwei SKO-Mitglieder stehen Rede und Antwort zu den Fragen, wie eine Führung in dieser Situation gelingt, welche Kompetenzen nötig sind und wo die grössten Herausforderungen liegen. Manager auf der mittleren Ebene stehen meist zwischen den Stühlen. Oben der Chef, unten die Mitarbeitenden und seitwärts die Kollegen. Wie kann eine solche Rundum-Führung gelingen? Elke Neumann: Meiner Meinung nach gelingt das nur durch konsequent klare und direkte Kommunikation mit allen Beteiligten, ohne Umwege über Dienstwege. Dazu gehört auch eine klare Rollen- und Aufgabenklärung, anstatt stur hierarchische Strukturen zu befolgen. Frauen tendieren dazu, anders zu führen: Alle im Team sind gleichgestellt, es gibt keine Bevorzugungen, keine Hierarchien, keine Seilschaften. Hierarchiedenken sollte endlich wie ein alter Zopf abgeschnitten werden, denn es lähmt und behindert dynamische und innovative Prozesse. Rudolf Elsener: Das Wichtigste ist eine transparente Kommunikation in der Führung, um eine sinnvolle Motivationsbrücke zwischen Zielsetzung und Einsatz gestalten zu können. Zudem erleichtert situatives Führen die Zusammenarbeit. Mitarbeitende bringen so ihr ganzes Potenzial ein, was sich stark auf die persönliche Motivation auswirkt. Sicherlich ist es eine grosse Herausforderung, die verschiedenen Sichtweisen einzubeziehen, jedoch lohnt es sich langfristig ganz klar. Wie gehen Sie als Vorgesetzter mit der Rolle zwischen Chefetage und Mitarbeitenden um? Neumann: Mir war es immer wichtig, meinen Mitarbeiterinnen Sicherheit zu geben, indem ich ihnen zu 100 Prozent den Rücken freihielt. Für mich war auch immer selbstverständlich, dass ich meine Mitarbeiterinnen zu Gesprächen mit einlud, die in ihr Ressort fielen, auch wenn dabei

ELKE NEUMANN

RUDOLF ELSENER

Communication Expertin für emotionale Kommunikation und nachhaltige, neuartige Kommunikationsstrategien und Geschäftsführerin von «actioncommunication – be the first to act» (www.actioncommunicatio.ch)

Direktor Deutsche Schweiz bei Kelly Services (www.kellyservices.ch) für die Operations zuständig und Mitglied der Geschäftsleitung. Kelly Services hat über 40 Filialen in der Schweiz.

Hierarchieebenen übersprungen wurden. Dies stellte nebst Transparenz eine hohe Motivation und Einsatz der Mitarbeiterinnen sicher. Elsener: Die unternehmerischen Vorgaben der quantitativen Ziele müssen verständlich und nachvollziehbar dargelegt werden, auch hier gilt absolute Transparenz. Wenn immer möglich, und für gute Resultate unabdingbar, sollten Mitarbeitende in ihrer Spezialisierung eingesetzt werden. Der Einsatz der eigenen Kompetenz schafft Vertrauen in der Zusammenarbeit. Kompetenzorientierte Führung ist auch ein wichtiger Beitrag zu einem proaktiven Talent-Management. Mit welchen Herausforderungen haben Sie als «Sandwich-Manager» am meisten zu kämpfen? Neumann: Das Politisieren, Lobbyieren und Allianzen-Schmieden, das in grossen Unternehmen noch immer weitverbreitet ist, war die grösste Herausforderung für

mich. In den meisten Chefetagen geht es nicht so sehr um die Sache oder den Teamgeist, sondern darum, dem Chef zu gefallen und seinen Sessel zu sichern. Ich fand, dass dadurch sehr vieles unnötig kompliziert und umständlich wurde. Ich musste mich viel mehr um all diese Nebenschauplätze kümmern, statt mich angemessen für die eigentliche Arbeit einsetzen zu können. Meines Erachtens ist jedoch das Führen der Mitarbeitenden die wichtigste Aufgabe, um das Team auf dem Weg zum Erfolg zu unterstützen und zu begleiten. Als Frau andere Führungsansätze und Vorgehensweisen einzubringen, erfordert sehr viel Kraft und Energie. Es gleicht einem Kampf gegen Windmühlen. Elsener: Flexible Arbeitszeitmodelle in Übereinkunft mit den Fimenvorgaben zu bringen ist immer noch eine grosse Herausforderung. Dies braucht kontinuierliche, gezielte Überzeugungsarbeit. Meine Erfahrung mit Branch-Managerinnen in Teilzeitpensen ist äusserst positiv und ein

Gewinn für alle Beteiligten. Die Schwierigkeit, gut qualifizierte Fachkräfte zu finden, liegt an fehlenden Unternehmens-Strukturen, modernen Führungsmodellen und passenden Personal-Konzepten. Welche Kompetenzen erachten Sie in dieser Position als notwendig? Neumann: Hohe Sozialkompetenz ist das Allerwichtigste nebst einem grossen Selbstbewusstsein und einem kraftvollen Selbstverständnis. Vor allem als Frau in einer Führungsrolle braucht es enorm viel «Standing». Man wird viel mehr hinterfragt, infrage gestellt und getestet. Der «double bind» ist täglich spürbar: Wenn sich ein Mann mit pointierten Worten durchsetzen will, ist das ein Beweis seiner Führungsstärke; macht eine Frau dasselbe, wird ihr «bossiness» nachgesagt. Hinter vorgehaltener Hand sind auch Aussagen wie «zickig» oder «Sie hat wohl ihre Tage» zu hören. Führungsarbeit könnte eigentlich eine sehr bereichernde Aufgabe sein: Man ist unmittelbar im Geschehen, hat Kontakt mit der Basis und kann interessante Ziele vorantreiben. Elsener: Erfahrungsbasierte, reflektierte Sozialkompetenzen sind gefragt, verbunden mit Transferkompetenz, die im Austausch mit «senioren» Führungspersonen ausgebildet werden können. Ein Vertrauens-Netzwerk wie das der SKO, könnte vermehrt einen informellen Raum dazu bieten. In Zukunft wird Gender und Diversity Know-how an Bedeutung gewinnen. Die Führung von solchen Teams verlangt andere Kompetenzen. Führen über Hierarchie hat stark an Bedeutung verloren. Wie wirkt sich dies bei Ihnen in der täglichen Führungsarbeit aus? Neumann: Diese Ansicht teile ich nicht ganz. Hierarchie ist nach wie vor an der Tagesordnung. Manchmal gelang es mir, dieses alte Denkmuster in meinem unmittelbaren Umfeld aufzulösen. Die dadurch freigesetzten Energien kamen den Projekten und Produkten zugute. Insbesondere meine Chefinnen, also Frauen, verstanden und unterstützten meine Ansätze;

Chefs hatten mehr Mühe. War das Vertrauen aber erst einmal hergestellt, zeigten sich auch die Erfolge. Diese echte, vertrauensbasierte Denkweise ist jedoch noch viel zu selten. Die anstrengenden Positionskämpfe dominieren noch. Dies ist einer der Gründe für meinen Entscheid zur Selbstständigkeit. Ich bin überzeugt, dass ein offener menschlicher Umgang nicht nur jedem Einzelnen, sondern auch den Unternehmen zugutekommt. Elsener: Mitarbeitende fordern zu Recht stärkeren Einbezug in Entscheidungsprozesse, speziell die Generation Y. Dabei steht mit an oberster Stelle die Forderung nach sinnvoller Beschäftigung bezüglich inhaltlicher Aufgabenstellung und struktureller Rahmenbedingungen. Die Generation Y will eine vitale Balance zwischen Arbeit und privaten Verantwortungen wahrnehmen können. Auch junge Männer wollen mehr Zeit mit ihren Familien verbringen und sich in der Betreuung ihrer betagten Eltern einbringen. Ebenso wird der Ruf nach höherer Umweltverträglichkeit lauter zusammen mit dem Implementieren von zukunftsorientierter «Corporate Governance». Welche Tipps können Sie Kader geben, die ins mittlere Management aufsteigen? Neumann: Bleiben Sie sich treu! Kommunizieren Sie klar und direkt von Anfang an. Manche Themen erscheinen unangenehm, nicht angebracht, weil es (noch) unüblich ist. Doch seien Sie mutig! Letzlich zahlt es sich aus! Elsener: Ein aktiver Austausch mit erfahrenen Führungskräften ist von unschätzbarem Wert plus vermehrtem und gezieltem Einholen von ehrlichem 360-Grad-Feedback. Vorbildlich Führung übernehmen: Mut haben, sich aufrecht hinzustellen, sich einzusetzen und sich auch zu wehren. Also proaktives Handeln und Zivilcourage sicht bar leben. Welches sind für Sie die schönsten Momente als Chef? Neumann: Als mir meine Mitarbeiterin überglücklich sagte, dass Sie niemals geglaubt habe, solch’ grosse Projekte stem-

men zu können. Meine Unterstützung und mein Glauben an ihre Fähigkeiten haben ihr dabei geholfen, es zu schaffen. Ein weiterer Höhepunkt war, als mir mein Kollege sagte: «Elke, du hast einen ganz anderen, neuen Führungsstil, doch dieser macht voll Sinn; bitte gebe nicht auf.» Elsener: Gemeinsam Ziele zu erreichen, diese Erfolge zu teilen und auch zu feiern, gehört zu den Highlights als Vorgesetzter. Mitarbeitende zu entwickeln und voranzubringen, ist ebenfalls Teil der schöneren Seiten; mir ist es dabei ein Anliegen, junge Frauen genauso gezielt in ihrer Entwicklung zu stärken wie ihre Kollegen. Die Personaldienstleistungsbranche hat in den letzten Jahren einen höheren Frauenanteil erreicht, das vermutlich auch am gezielten Ansprechen von Frauen liegt, was mich enorm freut.

sko-mitglieder

nachgefragt

Interview: Schweizer Kader Organisation

Atem holen | arbeiten | feiern Ruhe und Leichtigkeit schöpfen aus dem Augenblick. Ein Einführungswochenende ins Programm Stressbewältigung durch Achtsamkeit (MBSR). Marc Roland Oberer, 10. – 11.5. Timeout im Kloster. Stille Tage für Männer. Christoph Walser, 13. – 16.5. Mann – Lebensmitte – Wechseljahre. Von der Kunst, im Älterwerden zu sich selber zu finden Walter Lüssi, Mark Schwyter, 16. – 18.5. Dem Glück auf der Spur. Wie kann ich meines Glückes Schmied werden? Margret Surdmann, 14. – 15.6. Tai Ji – verbunden mit dem Leben. Meditation in Bewegung. Christoph Endress, 27. – 29.6. Kloster Kappel 8926 Kappel am Albis kurse.theologie@klosterkappel.ch 044 764 88 30 | www.kursekappel.ch

sko-bonus

mitgliederangebot

Brother bringt die Welt zusammen Mit der Einführung von Brother OmniJoin bietet sich eine attraktive Alternative zu kostenintensiven Geschäftsreisen. Die professionelle Webkonferenz-Lösung ermöglicht Unternehmen den direkten Austausch von Informationen und Dokumenten mit Geschäftspartnern und Kollegen weltweit.

Die WebkonferenzSoftware OmniJoin ermöglicht Meetings jederzeit und weltweit!

ank Webkonferenz-Lösungen können Unternehmen jeder Grösse standortunabhängig Präsentationen und Meetings mit Kunden oder Mitarbeitern abhalten, ohne hohe Kosten zu verursachen. Dabei ist es jedoch gerade für Unternehmen wichtig, eine sichere und zuverlässige Software zu verwenden. Genau hier setzt Brother mit seiner neuen Webkonferenz-Software an. OmniJoin bietet professionelle Webkonferenzen in HDBildqualität, bester Audioqualität, sicherer SSL-Verschlüsselung und höchster Verbindungsstabilität dank Cloud-Technik. Mit bis zu 50 Teilnehmern können Dokumente oder PowerPoint-Folien, Filme oder Anwendungen in Echtzeit geteilt und gemein-

sam genutzt werden. Dabei sind keine hohen Investitionen in teure Hardware nötig – PC, Mac oder Laptop mit InternetAnbindung und Webcam genügen. Brother geht jedoch noch einen Schritt weiter: Über die Multi-Screen-Funktion werden bei Bedarf die Gesprächspartner auf verschiedene Displays geschaltet und so die Situation eines realen Meetings geschaffen. OmniJoin bietet nahezu unbegrenzte Anwendungsmöglichkeiten. Egal ob Meetings mit Kunden, Schulungen von Mitarbeitern, virtuelle Teamarbeit oder Integration von freien Mitarbeitern, mit der Webkonferenz-Lösung von Brother erzielen Unternehmen einen weltweiten Workflow mit niedrigen Kosten und wenig Aufwand.

Ein weiterer grosser Vorteil von OmniJoin: Mit nur einer einzigen erworbenen Lizenz können bis zu 50 Teilnehmer per Mail zu einer Webkonferenz eingeladen werden – diese benötigen weder die Software noch eine Anmeldung.

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Profitieren Sie als SKO-Mitglied und erhalten Sie noch bis Ende April eine kostenlose 60-Tage-Testversion: www.brother.ch/sko

Herausforderungen in der Führung

Neuer SKO-Beirat

Eine kürzlich lancierte Studie der Kalaidos Fachhochschule und der SKO untersucht die Herausforderungen, denen sich Führungskräfte in Zukunft stellen müssen. Die Studie und der SKO-LeaderCircle Plus vom 24. September geben Antworten ...

Ein neuer Beirat mit Führungspersönlichkeiten soll die SKO als Kompetenzzentrum für Führung stärken.

Es muss mit unterschiedlichen Rollen und Erwartungen umgehen können, Widersprüche akzeptieren und trotzdem die erforderliche Führungsleistung erbringen.

Kalaidos Fachhochschule und SKO untersuchen die Einflussfaktoren auf die Führungsleistung.

Foto: brother/Fotolia

ie Zukunft wird immer komplexer und weniger planbar. Gleichzeitig sehen sich Führungskräfte dem Dilemma ausgesetzt, langfristige strategische Ziele in Einklang mit kurzfristigen, oft finanziellen Zielvorgaben zu bringen. Aufgrund von zeitund ortsunabhängigem Arbeiten in virtuellen Teams wird die Arbeit in Netzwerken und Projekten immer wichtiger, während hierarchische Ordnung und die Linienführung an Bedeutung abnehmen. Und last but not least finden sich in Teams immer häufiger Mitarbeitende unterschiedlicher Generationen, kultureller Hintergründe und Wertvorstellungen. Die Ziele können aber nur erreicht werden, wenn das Wissen aller produktiv genutzt werden kann. Die Sandwichposition des Kaders hat sich verstärkt.

Führungsbarometer-Studie Eine Studie der Kalaidos Fachhochschule und der Schweizer Kader Organisation SKO untersucht diese Einflussfaktoren und entwickelt einen Leadership-Barometer, der die notwendigen Kompetenzen und Zuversicht der Führungskräfte abbildet. An der entsprechenden Umfrage können auch SKOMitglieder teilnehmen. Die SKO-LeaderCircle-Plus-Veranstaltung am 24. September vereint schliesslich das bewährte Format des SKO-LeaderCircles mit den brandaktuellen Resultaten dieser Studie. Am SKO-LeaderCircle Plus werden während eines halben Tages die Ergebnisse der Studie präsentiert, in Workshops vertieft, die Resultate zusammengefasst und von einem kompetent besetzten Podium unter der Leitung von Pascal Ihle, stv. Chefredaktor der Handelszeitung, diskutiert. Reservieren Sie schon heute Ihren Platz unter www.sko.ch/leadercircle und machen Sie bei der Umfrage mit! Die Einladung zur Umfrage erhalten Sie mit einem separaten Newsletter. Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

SKO-LEADERCIRCLE «24-Stunden-Verfügbarkeit?» Mittwoch, 04. Juni 2014, Zürich «Kader im Sandwich» Mittwoch, 24. September 2014, Zürich Der SKO-LeaderCircle Plus inkl. Workshop präsentiert die Resultate der Führungsbaromenter-Studie der SKO und der Kalaidos Fachhochschule. Mehr Informationen und Anmeldung: www.sko.ch/leadercircle

sko-news

in eigener sache

Im Rahmen der neuen Strategie hat die Verbandsleitung der Schweizer Kader Organisation SKO beschlossen, einen Beirat mit Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft, Bildung und Wissenschaft zu bilden. Der SKO-Beirat ist Gesprächs- und Diskussionspartner für die Verbandsleitung wie auch für die Geschäftsleitung der SKO bei Fragen zur Führungsentwicklung und Führungspraxis. Der Beirat hat die Aufgabe, die Geschäftsleitung bei der Positionierung und Profilierung sowie bei der Weiterentwicklung des Dienstleistungsportfolios der SKO zu beraten. Die SKO freut sich, dass sich folgende Persönlichkeiten im Beirat engagieren: • Helen Boegle: Mitglied der Verbandsleitung SKO, Unternehmerin • Prof. Dr. Heike Bruch: Professorin für Leadership und Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen • Christian Hirsig: Gründer und CEO des Start-up-Unternehmens Atizo und Dozent für Innovationsmanagement an verschiedenen Hochschulen. • Petra Jenner: CEO Microsoft Schweiz • Matthias Mölleney: Ehemaliger Personalchef von Swissair, Centerpulse und Unaxis, Dozent an Hochschulen für HR-Management, Inhaber der Beratungsfirma peopleXpert gmbh • Thomas Spuler: Bauingenieur und seit 2001 VR-Präsident und CEO der mageba Gruppe • Prof. Thomas Weibel: Verbandspräsident SKO und seit 2007 Nationalrat und Dozent an der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW) in Wädenswil. Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

Spartipp

Ab 2 Teilnahmen 10% Ab 4 Teilnahmen 15%

WEKA Praxis-Seminare

Fokussiertes Entscheider-Wissen für die Praxis!

Vertiefen Sie Ihr Wissen an den WEKA Führungs- und Management-Seminaren und profitieren Sie von den vielen Praxis-Tipps unserer erfahrenen Referenten. Das Unternehmens-Cockpit

Neu!

Die zehn wichtigsten Zahlen für KMU-Führungskräfte

Toolbox für Geschäftsführer und Führungskräfte

Neu!

Effiziente Modelle und Werkzeuge für noch wirksamere Resultate

BWL für Quereinsteiger Crash-Kurs für die erfolgreiche Unternehmensführung

Das kleine Projekt-ABC Methoden und Instrumente für ein erfolgreiches Projektmanagement

Positive Manipulation in der Führung

Neu!

Mitarbeiter fair und konstruktiv beeinflussen

Effektives Stressmanagement Mit Druck und Stress gelassener umgehen

Der Führungskräfte-TÜV

Neu!

Ihre Führungsarbeit auf dem Prüfstand

Selbst- und Zeitmanagement Mehr Effektivität durch verbesserte Zeitsouveränität

Teams erfolgreich führen und entwickeln Mit Gruppendynamik zum Hochleistungsteam

Mit Führungskompetenz Konflikte erfolgreich managen Konstruktiv reagieren auf Einwände und Fragen

Infos und Anmeldung:

Neu!

• Dienstag, 13. Mai 2014 • Mittwoch, 29. Oktober 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referent: Markus Weishaupt

• Mittwoch, 14. Mai 2014 • Dienstag, 21. Oktober 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referentin: Sue Rado

• Donnerstag, 5. Juni 2014 • Mittwoch, 19. November 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referentin: Monika Domeisen

• Mittwoch, 18. Juni 2014 • Donnerstag, 27. November 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referentin: Dr. Daniela Haze

• Dienstag, 24. Juni 2014 • Donnerstag, 20. November 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referent: Alexander Benedix

• Dienstag, 6. Mai 2014 • Donnerstag, 28. August 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referent: David D. Kaspar

• Donnerstag, 8. Mai 2014 • Mittwoch, 24. September 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referent: Alexander Benedix

• Dienstag, 3. Juni 2014 • Dienstag, 11. November 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referenten: Stefan Behnke, Alexandra von Pappenheim

• Dienstag, 20. Mai 2014 • Donnerstag, 25. September 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referent: Alexander Benedix

• Mittwoch, 4. Juni 2014 • Mittwoch, 26. November 2014 CHF 940.– (exkl. MWST)

Referent: David D. Kaspar

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