SKO-Leader_4_12 – das Magazin für Kader und alle, die es werden wollen

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Der Ethiker Markus Huppenbauer geht der Frage nach, warum Kaderleute häufig in Konflikte geraten und wie Werte die Entscheidungen beeinflussen.

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ewerb

inhalt

editorial

Nationalrat Thomas Weibel, SKO-Präsident

Normen und Werte müssen nicht im Widerspruch zu wirtschaftlichem Handeln stehen.

Foto: Titelbild: Renate Wernli/Karl-Heinz Hug/Inmagine/Fotolia

WERTE IM WANDEL Wir handeln aufgrund von Entscheiden.

Diese fällen wir aufgrund von Werten, die geprägt sind durch Elternhaus, Schule usw. Werte sind Ideen und Vorstellungen von uns Menschen über das Wünschenswerte, das Richtige, das Gute und das Böse.

Werte helfen, die Komplexität des Alltags zu reduzieren, sie stiften uns Identität, sie stabilisieren unser Handeln, und sie unterstützen die Anpassungen an das sich verändernde Umfeld.

Aber ich frage Sie: Kennen wir die Werte, die unsere Grundlagen bilden? Sind unsere Werte tatsächlich die Grundlagen unserer Entscheidungen und Handlungen?

Erkennen wir den Wertewandel und seine Auswirkungen auf Entscheidungen und Handlungen? Die gesellschaftlichen und individuellen Normen und Wertvorstellungen verändern sich im Lauf der Zeit. Was bedeuten Werte wie «Autorität» und «Ordnung» heute? Was war ihr Inhalt in früheren Jahren? Und was werden sie morgen bedeuten? Meist ändern sich nur einzelne Werte und nicht das ganze Wertesystem.

Daraus entstehen Widersprüche und Wertekonflikte. Die Werte sind untereinander im Clinch. An uns Kaderleute stellt sich die Anforderung, uns permanent im sich ändernden Wertesystem zu orientieren und auf Konflikte Antworten zu geben.

Dabei will Sie die SKO mit dieser Ausgabe des SKO-LEADER und der Veranstaltungsreihe «Werte im Clinch» unterstützen.

INHALT FOKUS SCHWERPUNKT 04 Wertekonflikte machen uns das Leben schwer NACHGEFRAGT 06 «Unsere Entscheide sind Ausdruck unserer Werte» Markus Huppenbauer: «Wir können gar keine Entscheidungen treffen ohne Werte.»

NETZWERK SKO-VERANSTALTUNGEN 08 Erfolgreich Kontakte knüpfen NATIONALE BERUFSGRUPPEN 09 Fire together – wire together: Hirngerecht lernen ROMANDIE FOCUS 10 Les conflits de valeur ne nous facilitent pas la vie ACTUEL 12 Un plus pour votre carrière!

Forum ASC 2012 FORMATION 13 Votre défi, le changement.

Votre atout, la formation!

Wertewandel im Unternehmen: Konsumenten würdigen moralisch korrektes Tun.

IT-WISSEN MANAGEMENT 15 IT im Wandel: Der neue CIO BERATUNG FINANZEN 16 Rendite oder gutes Gewissen?

KARRIERE FÜHRUNG 17 Neue Leitbilder dringend vonnöten WEITERBILDUNG 20 Angebot für Führungskräfte erweitert SKO-BONUS TOP-DIENSTLEISTUNG 21 Help Point – 126-mal in Ihrer Nähe

SKO-Zertifikate: Validation von (ausser-) beruflichen Erfahrungen und Kompetenzen

SKO-NEWS IN EIGENER SACHE 22 Führungserfahrung anerkennen

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fokus

schwerpunkt

:HUWHNRQƃLNWH PDFKHQ XQV GDV /HEHQ VFKZHU Werte sind auch im Berufsleben unerlässlich, denn sie bestimmen, was gut und was falsch ist. Zunehmend geraten aber die eigenen Werte in Konflikt mit andern Werthaltungen. Vor allem Kadermitarbeiter müssen sich mit diesem Dilemma auseinandersetzen.

der systemischen Ebene zwischen Unternehmen und Gesellschaft. Oft handelt es sich um Konflikte zwischen Ökonomie und Gewinn einerseits sowie Moral und Ethik anderseits. Nehmen wir das Beispiel Korruption. Einerseits besteht der ethischmoralische Anspruch der Gesellschaft, dass ein Unternehmen seine Geschäfte ehrlich und fair führt. Vielleicht hat es

in Leben ohne Werte ist für uns Menschen eigentlich kaum vorstellbar. Werte geben uns Orientierung. Sie bilden den Rahmen, in dem wir unsere Ziel bewerten. Werte verleihen unserem Tun erst Bedeutung und Sinn. Auch wenn sie uns im Alltag nicht immer bewusst sind, prägen sie unser Denken und unsere Entscheidungen.

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Wie entscheiden wir richtig?

Die Bedeutung von Werten nimmt laufend zu, nicht nur im Privaten, sondern auch im Beruf und in der Gesellschaft.

Die Ethik – ein Denksystem, das definiert, was gut und was schlecht ist, also was man tun soll und was nicht, woran man sich beim tagtäglichen Handeln orientieren soll – boomt in unserer Gesellschaft. Die Ansprüche sind hoch: Sie soll uns in Zukunft vor Finanzkrisen bewahren, das mangelnde Wertebewusstsein gewisser Akteure ausbügeln und für mehr Gerechtigkeit sorgen. Eines ist klar: Wirtschaftliches Handeln ist komplex. Es sind meist mehrere Werte-Dimensionen davon tangiert.

Ein Unternehmen agiert zwangsläufig im Spannungsfeld von Ökonomie – sprich Gewinnoptimierung –, sozialer Verantwortung, Ökologie und geltender moralischer und ethischer Normen. Sind die Widersprüchlichkeiten zwischen Gewinnmaximierung und Ethik überhaupt lösbar?

«Unter der Ägide tatsächlich betriebener Gewinnmaximierung lässt sich dieser Konflikt nicht auflösen, da dann nicht die Verantwortbarkeit, sondern am Ende immer die Rentabilität den Ausschlag gibt», sagt Ulrich Thielemann, Direktor der Berliner Denkfabrik für Wirtschaftsethik MeM. Hingegen können laut Thielemann

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Unternehmen, die an der Verantwortbarkeit ihres Handelns ernsthaft interessiert sind, gerade darum im Markt erfolgreich sein und gute, allerdings nicht maximale Gewinne erzielen.

Schwerwiegende Wertekonflikte Es gibt kein Handeln ohne Werte. In der Regel sind diese Werte unbestritten.

Manchmal können aber Konflikte und Spannungen auftreten, wenn Werte im Widerspruch zu andern Werten stehen.

Solche Wertekonflikte entzünden sich auf

diesen Anspruch sogar selber im Leitbild festgehalten. Zugleich darf sich dasselbe Unternehmen aber auch keine Grossaufträge entgehen lassen, die das wirtschaftlich Überleben garantieren – selbst wenn diese nur über moralisch eher fragwürdige Zuwendungen zu bekommen sind.

Zuerst die Moral – oder der Gewinn?

Auch zwischen der Wahrnehmung der sozialen Verantwortung und der Forderung nach Kapitalrendite herrscht oft ein Widerspruch. Soll das Unternehmen günsti-

fokus

schwerpunkt

ger im Ausland produzieren oder aber kostspieligere Arbeitsplätze in der Schweiz erhalten? Soll es seine Lieferanten im Preis drücken oder doch lieber ein fairer Geschäftspartner sein und dafür weniger verdienen? Wenn eine Firma eine lukrative Mine im Kongo betreiben will, wird das wohl kaum ohne Verletzung von Menschenrechten gehen. Sie muss sich dem-

Foto: Inmagine

Interessenskonflikte: Kader agieren in einem Spannungsfeld zwischen Unternehmenszielen und eigenen Werten.

nach fragen, ob sie dieses Geschäft trotzdem machen will und welche Folgen das für die Wahrnehmung dieser Firma haben wird. Auch das Thema Kinderarbeit führt zwangsläufig in einen Wertekonflikt. Kinderarbeit kann für einen Betrieb zwar attraktiv sein, weil Kinder billige und willige Arbeitskräfte sind. Aber sie verletzt das Recht des Kindes auf Ausbildung und damit das elementare Prinzip der Chancengleichheit. Bedenken muss man in dieser Frage zudem auch, dass Kinderarbeit in einigen Ländern dazu beiträgt, das wirt-

schaftliche Überleben ganzer Familien zu sichern. Auch in Fragen der Nachhaltigkeit gibt es Konfliktpotenzial: Einerseits sollten sich Unternehmen ökologisch nachhaltig verhalten und den CO2-Ausstoss reduzieren, anderseits steigt der Energieverbrauch unvermindert an, denn Firmen wollen wachsen und expandieren.

Auch Forderungen nach Energie- und Ressourceneffizienz sind nicht immer vereinbar mit dem in den Unternehmenszielen definierten Umsatzwachstum und der angestrebten Gewinnmaximierung.

Kader sind oft hin- und hergerissen Solche Widersprüche und Wertekonflikte ziehen sich durch bis auf die persönliche Ebene. Wir alle schätzen beispielsweise den Nutzen von Smartphones. Wir wissen aber auch um die sozial fragwürdigen Arbeitsbedingungen von Zuliefererfirmen wie Foxconn. Die Tatsache, dass für die Herstellung der Geräte seltene Erden verwendet werden, deren Ressourcen bekanntlich beschränkt sind, wird unser ökologisches Bewusstsein ausblenden müssen. Namentlich für Kadermitarbeiter liegen die Werte zunehmend im Clinch: Eine Kaderfrau möchte für ihren überdurchschnittlichen Einsatz mehr Lohn fordern, aber sie weiss, dass sich dadurch die Lohnschere im Betrieb noch weiter öffnet.

Möglicherweise steht in ihrer Abteilung nur eine bestimmte Lohngesamtsumme zur Verfügung, was bedeutet, dass die Mitglieder ihres Teams entsprechend weniger verdienen würden. Das widerspricht wiederum ihrem sozialen Gerechtigkeitsempfinden, denn es sollen doch alle vom guten Ergebnis profitieren.

Wie soll sich ein Kadermitarbeiter verhalten, wenn er feststellt, dass sein Unternehmen Werte verletzt, die ihm wichtig sind – zum Beispiel die Fairness, indem es Zulieferer im Preis drückt? Dazu der Geschäftsführer des Fair-Traders Gebana AG, Adrian Wiedmer: «Wenn es um meine eigenen Werte geht, dann ist die Kündigung der richtige Weg. Wenn es dabei um die Verletzung von Unternehmenswerten geht, dann sollen die Geschäftsleitung oder die Investoren angesprochen werden.»

MEHR ETHIK UND NACHHALTIGKEIT Die SKO unterstützt, stärkt und fördert wertorientierte Menschen, die sich für Nachhaltigkeit einsetzen, in ihrer Haltung.

Kaderleute sollen sich in den Firmen für das Festlegen von ethischen Zielen in Kodizes, Leitbildern und Reglementen einsetzen und ihren Einfluss in ihrem Umfeld geltend machen, um eine werteorientierte Unternehmenskultur zu schaffen.

Die Legislaturziele 2012–2014 sehen vor, die SKO als Verband der werteorientierten Kader zu positionieren. Eine mehrjährige Veranstaltungsreihe «Werte im Clinch» soll eine Wertediskussion anstossen.

Werte im Clinch Es gibt unzählige Konfliktfelder, denen Kaderleute tagtäglich ausgesetzt sind. So sind beispielsweise die eigenen ehrgeizigen Karriereziele nicht kompatibel mit dem Wunsch nach einem intakten Familienleben und nach mehr Freizeit. Eine junge Führungskraft möchte im Beruf gerne sinnvolle Arbeiten leisten, seine Mitarbeiter fördern, steht aber unter enormem wirtschaftlichem Druck und ist gezwungen, seine Abteilung andauernd zu reorganisieren. Einerseits möchten wir unseren loyalen Mitarbeitern bedingungslos vertrauen, anderseits verlangt das knallharte Reporting, dass wir laufend ihre Leistungszahlen kontrollieren, sie am Arbeitsplatz mit Kameras überwachen und womöglich sogar ihre Computernutzung durchleuchten. Letztlich geht es bei der Auseinandersetzung mit solchen Werten um die Frage, welcher Typ von Kader, welche Art von Vorbild man für die Mitarbeitenden eigentlich sein will. Wofür will ich einstehen, was ist mir wichtig? Diese Fragen muss jeder für sich selbst beantworten.

Und allenfalls die Konsequenzen daraus ziehen.

Markus Zürcher

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fokus

nachgefragt

8QVHUH (QWVFKHLGH VLQG $XVGUXFN unserer Werte» Kadermitarbeiter geraten zunehmend in Wertekonflikte. Der Ethiker Markus Huppenbauer geht der Frage nach, wie Werte unsere Entscheidungen beeinflussen und woran wir uns in Konfliktsituationen moralisch und ethisch orientieren können.

Weshalb sind Werte für uns Menschen eigentlich von Bedeutung?

Wir können ohne Werte gar nicht leben.

Wir brauchen sie, um unsere Handlungsspielräume zu gestalten. Wir orientieren uns anhand von Normen und Werten.

Sucht sich nicht jeder einfach die Werte aus, die für ihn selbst am günstigsten sind?

Ich glaube nicht, dass man sich die Werte so auswählen kann wie ein Getränk im Café. Wir übernehmen die Werte, die in unserer Familie und in unserer Kultur gelten. Vor allem, wenn es um fundamentale Fragen geht, wie: «Respektieren wir Menschen und ihre körperliche Integrität?», haben Erziehung und Milieu einen prägenden Einfluss. In ganz konkreten Situationen wird man Werte aber unterschiedlich umsetzen. Nehmen wir ein Beispiel aus der Ökologie: Wir sind uns sicher einig, dass wir weniger CO2 emittieren sollten. Jemand, der Freude hat am Autofahren, wird aber sagen: Autofahren ist ja nicht so schlimm, ich verzichte dafür auf den Konsum von Fleisch.

Sie haben sich eingehend mit ethischer Entscheidungsfindung in Unternehmen befasst. Weshalb sind Werte bei Entscheidungen wichtig?

Wir können gar keine Entscheidungen treffen ohne Werte. Es geht bei jeder Entscheidung immer auch darum, wie wir uns selber verstehen. Unsere Entscheide sind also Ausdruck unserer Werte. Will ich beispielsweise eine Führungskraft sein, der die Gesundheit der Mitarbeitenden egal ist, oder nicht? Die meisten Führungsverantwortlichen haben den Wunsch, anständige Menschen zu sein. Die wenigsten

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würden Menschenrechtsverletzungen bewusst in Kauf nehmen, um Gewinn zu machen. Ein weiterer Punkt ist die Reputation. Wenn Unternehmen moralische Normen und Werte in ihren Entscheiden berücksichtigen, vermeiden sie Reputationsrisiken.

Kadermitarbeiter agieren im Spannungsfeld zwischen Ökonomie, sozialer Verantwortung und Ökologie. Lassen sich die Widersprüche zwischen Gewinnmaximierung und ethischen Grundsätzen überhaupt lösen?

Wirtschaftliches Handeln steht nicht per se im Konflikt mit ethischen Normen und Werten. Die meisten Akteure schauen zwar aufs Geld, aber die guten achten auf mehr: Stimmt das Produkt, sind die Kunden und die Mitarbeitenden zufrieden?

Gewinnoptimierung hat ja durchaus etwas Gutes: Arbeitsplätze, Steuereinnahmen und so weiter hängen davon ab. Meiner Erfahrung nach liegen in Unternehmen häufig nicht Konflikte zwischen Ökonomie und Moral, sondern innermoralische Konflikte vor. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel Arbeitsplätze ins Ausland verlagert, dann hat das existentielle Folgen für die Menschen, die hier arbeitslos werden. Anderseits muss man dies vielleicht tun, um andere Arbeitsplätze zu erhalten.

Ein Unternehmer ist in diesem Fall nicht einfach «schlecht», wenn er Leute entlässt.

Er trägt einen schwierigen moralischen Konflikt aus.

Gibt es konkreten Strategien und Lösungsansätze, die im Arbeitsalltag hilfreich sind?

Nehmen wir an, im Leitbild steht, dass wir die Interessen der Kunden bestmöglich be-

dienen. Als Kundenberater an der Front sollte ich also einerseits die Interessen des Kunden berücksichtigen, anderseits hängt mein Bonus sowie derjenige des Teams auch vom Umsatz ab. Hier liegt also tatsächlich ein Wertekonflikt zwischen Öko-

«Ich glaube nicht, dass man sich die Werte so auswählen kann wie ein Getränk im Café.»

nomie und Moral vor. Ethisch gute Führung würde bedeuten, Mitarbeiter nicht solchen Konflikten auszusetzen. Werte müssen in die Strategie und bis in die konkreten Unternehmens- und Abteilungsziele hineinfliessen. Wir könnten zudem sogar Anreize schaffen, damit sich Mitarbeiter moralisch integer verhalten. Wer zum Beispiel am meisten Korruptionsangebote zurückweist, wird belohnt.

Gerade Kadermitarbeiter geraten häufig in innere Wertekonflikte. Ein Beispiel: Ich möchte zwar einen möglichst hohen Lohn haben, zugleich sind mir aber auch soziale Verantwortung und Gerechtigkeit sehr wichtig. Ein hoher Lohn an sich ist unproblematisch. Er wird erst dann zum moralischen Problem, wenn er zur Folge hat, dass es andern schlechter geht.

Ich bin hin- und hergerissen: Ich möchte zwar im Beruf etwas erreichen, habe ehrgeizige Karriereziele, zugleich sind mir aber auch die Familie und meine

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nachgefragt

Foto: Renate Wernli

Hobbys sehr wichtig. Welche Handlungsmöglichkeiten habe ich?

Es gibt keine Instanz, die Ihnen hier sagt, was Sie tun sollen. Wenn Sie ehrgeizig sind, werden Sie zwangsläufig mit solchen Konflikten konfrontiert. Sie müssen sich entscheiden, was Ihnen wichtig ist. Wir leben nicht in einer perfekten Welt, wir können nicht alles haben.

Lässt sich eine Karriere überhaupt mit eigenen Werten vereinbaren?

Solange meine Werte mit denjenigen des Unternehmens übereinstimmen, habe ich diesbezüglich kein Problem. Wenn es mir wichtig ist, Menschen wertzuschätzen, für-

sorglich und fair zu sein, ich aber in einem Unternehmen tätig bin, das rücksichtslos andere Ziele verfolgt, dann gerate ich in einen Wertekonflikt – und werde mir wohl ein anderes Umfeld suchen müssen.

An welchen übergeordneten Zielen und Werten soll sich eine verantwortungsbewusste Führungskraft orientieren?

Es gibt eine Reihe von Werten, auf die wir uns rasch verständigen können: Respekt, Fairness, Loyalität und Ehrlichkeit. Loyalität bedeutet: Ich stehe zu meinem Unternehmen, zu meinen Mitarbeitenden und zu meinen Chefs. Jeder Wert kann freilich auch negative Folgen haben. Ein Grup-

«Wir könnten Anreize schaffen, damit sich Mitarbeitende moralisch integer verhalten.»

penleiter ist zum Beispiel offen für Korruption. Seine Mitarbeiter sind ihm gegenüber loyal und schwärzen ihn darum nicht an. Das wäre problematisch. Gefragt ist also eine kritische Loyalität.

Gibt es Ihrer Einschätzung nach heute eigentlich noch so etwas wie einen moralischen Common Sense in der Wirtschaftswelt?

Ja, und zwar mehr, als wir glauben. Ein Ausdruck dieses Common Sense sind die vielen Initiativen von NGOs und unternehmerischen Kreisen. Ein gutes Beispiel ist der «UN Global Compact», mit dem sich über 8’000 Unternehmen selber zur Einhaltung wichtiger Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz sowie Korruptionsbekämpfung verpflichten. Was das dann konkret bedeutet, muss man freilich im Einzelfall anschauen. ,QWHUYLHZ 0DUNXV =ÙUFKHU

PROF. DR. MARKUS HUPPENBAUER hat Philosophie und Theologie studiert und habilitierte im Bereich Ethik an der Universität Zürich.

Seit 2005 ist er Geschäftsleiter des Forschungsschwerpunkts Ethik an der Universität Zürich. Er ist Vorstandsmitglied des European Business Ethics Network Switzerland. Zusammen mit Barbara Bleisch hat er das praxisbezogene Handbuch «Ethische Entscheidungsfindung» (Versus Verlag 2011) verfasst.

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netzwerk

sko-veranstaltungen Podium 27. SKO-LeaderCircle (v.l.): Manuel P. Nappo (Hochschule für Wirtschaft Zürich), Doris Aebi (Aebi+Kuehni), Pascal Ihle («Handelszeitung»), Martin Naville (Swiss-American Chamber of Commerce), Daniel Küng (Osec)

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Erfolgreich Kontakte knüpfen «Smart Networking» – Netzwerken, aber richtig! So lautete das Thema des 27. SKO-LeaderCircle der Schweizer Kader Organisation SKO und der «Handelszeitung» vom 6. Juni 2012 mit einem prominent besetzten Podium. ür den beruflichen Erfolg sind die richtigen Kontakte unerlässlich.

Doch ein vielversprechendes Networking will gelernt sein. Um aufzuzeigen, was es bei der modernen Kontaktpflege zu berücksichtigen gilt, lud die Schweizer Kader Organisation SKO zu einer Podiumsdiskussion mit dem Titel «Smart Networking» in die Schweizer Börse in Zürich.

Gleich zu Beginn machten die vier Podiumsgäste im voll besetzten Saal klar, dass es eine Patentlösung nicht gebe.

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Verbissenes Networking wenig nützlich Doris Aebi von der Executive-SearchFirma Aebi+Kuehni etwa betonte den situativen Charakter des Networking. Zudem sei ein verbissenes Vorgehen wenig nützlich, da sich ohnehin vieles einfach so ergebe. «Das Leben ist Networking», sagt Aebi. Daniel Küng, Chef der Aussenwirtschaftsorganisation Osec, setzt Wert auf qualitative Kontakte und einen systematischen Aufbau, der eine lange Zeit in Anspruch nehmen könne. Social-Media-Experte Manuel Nappo ist bei rund 100 Plattformen im Netz registriert und möchte auf die Vorteile solcher «digitalen

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Abbildungen der Realität» nicht verzichten. Letztlich waren sich alle Beteiligten einig, dass beim Networking die «Freude am Menschen» Voraussetzung ist.

Handelszeitung

28. SKO-LEADERCIRCLE «Erfolgreich (Lohn) verhandeln» Wie Sie «erfolgreich (Lohn) verhandeln», erfahren Sie am 28. SKO-LeaderCircle der SKO und der «Handelszeitung». Im SIX ConventionCenter in Zürich debattiert ein prominent besetztes Podium mit Patrons, CEOs, HR-Chefs und Weiterbildungsspezialisten unter der Leitung von Pascal Ihle auch mit dem Publikum die erfolgreichsten Verhandlungsstrategien. Nutzen Sie beim anschliessenden Stehdinner die Gelegenheit zum Mitdiskutieren und Netzwerken und sichern Sie sich hier Ihren Platz! Wir freuen uns auf Sie. Daten Donnerstag, 20. September 2012, 18.00 Uhr SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich Anmeldung Weitere Informationen und Anmeldung unter www.sko.ch/leadercircle

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netzwerk

nationale berufsgruppen

Das 9. Schweizer Ausbilder-Forum zum Thema «Vom Hirn zum Lernen» fand am Dienstag, 22. Mai 2012, in Zürich statt. 65 Ausbildungsfachleute setzten sich mit dem Thema auseinander und liessen sich für die neuesten Ergebnisse der Hirnforschung begeistern. ieses Jahr gelang es dem ausbilderverband avch, einen absoluten «Crack» als Referenten für das Schweizer Ausbilder-Forum zu gewinnen: Prof. Dr. Lutz Jäncke von der Universität Zürich.

Er verstand es, die komplexe Materie in einem mitreissenden Referat verständlich darzustellen.

Lutz Jäncke ist einer der gefragtesten Referenten der Hirnforschung. Er studierte in Deutschland Biologie, Psychologie und Hirnforschung und promovierte 1989.

Nach seiner Habilitation 1995 über «anatomische und funktionelle Hirnasymmetrien» führte er seine Forschungsarbeiten in den USA weiter. Seit 2002 ist er Ordinarius für Neuropsychologie an der Universität Zürich und arbeitet dort im Bereich der funktionellen Neuroanatomie.

Schwerpunkte seiner Forschung sind die neuronalen Grundlagen der Musikverarbeitung und die Hirnleistung im Alter.

2009 hat Jäncke an der Universität Zürich ein Forschungszentrum gegründet, das sich dem Potenzial und der Plastizität des alternden Gehirns widmet.

Foto: Christian Dancker/SKO

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Lernen heisst Verknüpfen Das Gehirn ist ein erstaunliches Organ.

Obwohl es nur rund 2 Prozent des Körpergewichts ausmacht, verbraucht es 20 Prozent des Blutumsatzes und sogar 70 Prozent des Glucoseumsatzes. Es leistet Unglaubliches und kommt nie auch nur annähernd an die Grenzen seiner Kapazität. Das ganze Leben lang lernen wir unaufhörlich Neues dazu – gemäss den Forschungen von Prof. Jäncke nachweislich bis ins hohe Alter. Für das Lehren und Lernen ist die Frage wichtig, welche Faktoren das Lernen positiv beeinflussen. Der erste Kernsatz des Referats lautet darum: Fire together – wire together! Je mehr Hirnareale aktiv sind (feuern), desto mehr Verbindungen werden neu erstellt. Das heisst also: Vielfältig, abwechslungsreich und mit allen Sinnen lernen fördert den Lernerfolg.

Eine mathematische Formel fürs Lernen Professor Jäncke erläuterte, dass Faktoren wie Aufmerksamkeit, Wiederholungen und das Verbinden von Lernen mit Emoti-

9. Schweizer Ausbilder-Forum 2012 – Vertiefung in den Workshops nach dem Referat

onen wichtig seien und dass es gelte, Multitasking zu vermeiden! Er betonte, dass der Mensch als einziges Lebewesen dazu fähig sei, sich bewusst für die Anstrengung zu entscheiden und die Belohnung aufzuschieben. Interessanterweise gibt es sogar eine Formel für Leistung: Leistung = Bereitschaft x Fähigkeit x Möglichkeit. Wenn bei einer Multiplikation einer der Faktoren gleich null ist (zum Beispiel die Bereitschaft oder die Motivation), dann ist das Ergebnis immer null, egal wie gross das Talent ist!

Nach dem fast 90-minütigen Referat war die Pause zwar verdient, viele meinten aber, sie hätten noch lange zuhören können. Die Kombination von geballter Fachkompetenz und unterhaltsamer Vortragskunst hatte das Publikum begeistert. In den beiden anschliessenden Workshops wurden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und Konsequenzen für die eigene Unterrichtstätigkeit gezogen.

Abschluss und Wettbewerb Zum Abschluss dankte avch-Präsidentin Diana Binder allen Teilnehmenden und zog aus den abgegebenen Feedbackbogen drei Gewinner. Einer davon darf 2013 gratis am Ausbilder-Forum teilnehmen.

Sicher werden jedoch auch viele der anderen wiederkommen. Denn sie hatten an diesem Nachmittag nicht nur wertvolle Inputs erhalten, sondern auch ihr Netzwerk gepflegt und erweitert.

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romandie

focus

/HV FRQƃLWV GH YDOHXU QH nous facilitent pas la vie Dans la vie professionnelle aussi, le sens des valeurs est indispensable car il détermine ce qui est juste et ce qui est faux. Toutefois, nos propres valeurs entrent souvent en conflit avec d’autres perceptions. Les cadres en particulier doivent faire face à ce dilemme.

LE CHANGEMENT DES VALEURS

our les êtres humains, il est impensable de vivre sans valeurs. Elles nous fournissent une orientation, forment le cadre qui détermine nos objectifs et donnent sens à nos agissements. Même si au quotidien nous n’en sommes pas conscients, les valeurs imprègnent nos pensées et décisions.

Nous prenons les décisions sur la base de valeurs imprégnées par l’éducation, l’école, etc. Elles correspondent aux idées et à l’imagination des humains sur ce qui est souhaitable, juste, sur le bien ou le mal. Les valeurs aident à diminuer la complexité du quotidien, elles nous fournissent une identité, stabilisent nos agissements et soutiennent les adaptations à un monde en mouvement.

Toutefois, petite question: sommes-nous conscients des valeurs formant notre base? Sont-elles réellement à la base de nos décisions? Percevons-nous le changement des valeurs et ses effets sur nos agissements?

Car les normes et valeurs sociétales et individuelles changent. Que signifient actuellement des valeurs telles que «autorité» et «ordre»? Que voulaient-elles dire auparavant? Que vont-elles devenir? En général, seule une partie des valeurs changent et non le système entier. Il en résulte des contradictions et conflits de valeurs, elles deviennent contradictoires.

Le personnel cadre doit trouver sa voie dans un système de valeurs en mouvement et donner des réponses aux conflits.

Par cette édition de Leader ASC et la série de manifestations «Les valeurs en contradiction», l’ASC désire vous soutenir dans cette tâche.

Comment prendre la bonne décision?

Les valeurs acquièrent de plus en plus d’importance, dans la vie privée comme dans le professionnel et la société.

L’éthique – le système de pensée définissant ce qui est bon et ce qui est mauvais, ce qui dirige nos actions de tous les jours – explose dans notre société. Les exigences sont très élevées: à l’avenir, l’éthique doit nous protéger des crises financières, atténuer l’inconscience de certains acteurs et apporter plus de justice. Une chose est sûre: les activités commerciales sont complexes et touchent différents aspects de valeur. Une entreprise travaille nécessairement au beau milieu de l’économie, de responsabilités sociales, d’écologie et de normes morales et éthiques. Mais est-il donc possible de résoudre les contradictions entre bénéfice maximum et éthique? «Sous l’angle de la maximisation du profit comme elle est pratiquée, le conflit est insoluble, car il n’est alors pas question de responsabilité, mais bien de rendement», déclare Ulrich Thielemann, directeur de la Berliner Denkfabrik für Wirtschaftsethik MeM. En revanche, M. Thielemann est d’avis que les entreprises sérieusement intéressées à la responsabilité de leurs agissements peuvent justement avoir du succès et réaliser de bons bénéfices.

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Conseiller national Thomas Weibel, Président de l’ASC

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Graves conflits de valeurs Il n’existe pas d’agissements sans sens des valeurs – généralement incontestées. Il est toutefois possible de voir surgir des conflits et tensions lorsque certaines valeurs sont en contradiction avec d’autres. C’est au niveau systémique entre entreprise et société que ces conflits de valeurs apparaissent. Il s’agit souvent d’incompatibilités entre économie et profit d’un côté et de morale et d’éthique de l’autre. Prenons par exemple la corruption: il y a d’une part

Photo: Karl-Heinz Hug/Inmagine

l’exigence de notre société qu’une entreprise doit traiter ses affaires de manière honnête et loyale; d’autre part, la même entreprise se doit de ne pas rater de grosses affaires qui garantissent sa pérennité – même si elles ne sont conclues que par des moyens que la morale réprouve. La contradiction existe aussi entre la perception de la responsabilité sociale et l’exigence de rendement du capital. L’entreprise doitelle produire à moindres coûts à l’étranger ou conserver des postes de travail plus chers en Suisse? Doit-elle mettre ses fournisseurs sous pression des prix ou rester un partenaire commercial loyal et gagner moins? Le travail des enfants par exemple est un conflit de valeurs. Il est très attrayant pour l’entreprise puisque les enfants sont des travailleurs bon marché et dociles. Mais il viole le droit des enfants à l’instruction et ainsi le principe élémentaire à l’égalité des chances. À ce sujet, il faut encore songer que le travail des en-

Conflits d’intérêts: entre objectifs de l’enterprise et propres valeurs, les cadres n’ont pas la tâche facile.

fants contribue dans certains pays à faire survivre des familles entières. Au sujet de la durabilité également, il y a un potentiel de conflits: d’une part, les entreprises devraient agir avec un esprit écologique de durabilité et réduire les émissions de CO2, d’autre part, elles doivent croître et s’étendre, ce qui augmente constamment la consommation d’énergie. Les exigences d’efficacité énergétique et des ressources sont donc incompatibles avec les augmentations du CA et la maximisation du bénéfice définies par les objectifs des entreprises.

Les cadres sont souvent assis entre deux chaises Pour le personnel cadre aussi, les valeurs sont contradictoires: une femme cadre fournissant un engagement en dessus de la moyenne aimerait bien gagner plus, mais elle sait qu’ainsi l’écart salarial dans l’entreprise se creuserait encore un peu plus. Quelle doit être l’attitude d’un collaborateur cadre lorsqu’il constate que son entreprise ne respecte pas les valeurs qu’il estime importantes? Voici les conseils d’Adrian Wiedmer, de Fair-Traders Gebana AG: «S’il s’agit de mes propres valeurs, la résiliation est la seule voie possible. S’il s’agit de valeurs de l’entreprise, il faut discuter avec la direction ou avec les investisseurs.» Le personnel cadre est quotidiennement soumis à d’innombrables zones de conflits. Les objectifs ambitieux personnels de faire carrière ne vont ainsi pas de

romandie

focus

PLUS D’ÉTHIQUE ET DE DURABILITÉ L’ASC soutient, renforce et encourage les personnes orientées sens des valeurs, s’engageant par leur comportement en faveur de la durabilité. Dans les entreprises, le personnel cadre doit s’impliquer pour faire entrer les objectifs éthiques dans les codes d‘honneur, directives d’entreprises et règlements et faire valoir leur influence, ceci dans le but de créer une culture d’entreprise orientée valeurs.

Les objectifs de la législature 2012-2014 prévoient le positionnement de l’ASC en tant qu’Association des cadres orientés valeurs.

pair avec une vie familiale intacte et plus de loisirs. Un jeune dirigeant aimerait dans son métier fournir un travail sensé, encourager ses collaborateurs, mais il est soumis à une pression économique énorme et doit régulièrement réorganiser son département. D’une part, nous désirons faire entièrement confiance aux fidèles collaborateurs, et d’autre part, le résultat final nous oblige à contrôler leurs performances. Finalement, la confrontation avec de telles valeurs revient à se demander quel genre de cadre l’on veut être, quel genre de modèle l’on veut démontrer aux autres. À quoi est-ce que je tiens, qu’est-ce qui est important à mes yeux? Personne, à part vous, ne peut y répondre et, si nécessaire, en tirer les conséquences.

Markus Zürcher

IMPRESSUM HERAUSGEBERIN/ ÉDITEUR Schweizer Kader Organisation SKO Postfach, 8042 Zürich Tel.: 043 300 50 50 info@sko.ch www.sko.ch REDAKTION/ RÉDACTION Petra Kalchofner leader@sko.ch

INSERATE/ ANNONCES Jeannette Häsler-Daffré j.haesler@sko.ch

ERSCHEINUNGSWEISE/ PARUTION 6-mal jährlich 6 fois par année

DRUCK/IMPRESSION Staffel Druck AG www.staffeldruck.ch

NÄCHSTE AUSGABE/ PROCHAINE ÉDITION SKO-LEADER 5/12 16.10.2012

GESTALTUNG/ MISE EN PAGE werbewerft www.werbewerft.ch

THEMA/THÈME Effektives Zeitmanagement /Gérer son temps avec efficacité

REDAKTIONSCHLUSS/ DÉLAI RÉDACTIONNEL 5.9.2012 AUFLAGE/TIRAGE 13’000 Exemplare/ exemplaires (12’536 WEMFbeglaubigt) Geht an alle Mitglieder der SKO

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actuel

Un plus pour votre carrière!

FORUM ASC 2012

Depuis quelques années, la validation des expériences professionnelles et extra-professionnelles a pris une importance considérable. Beaucoup de personnes disposent de compétences non reconnues et d’un parcours de vie souvent très riche.

Une fois par année, l’ASC vous convie à son Forum économique annuel avec des intervenants de premier plan.

et pour le certificat de cadre supérieur, il s’agira d’avoir aussi 5 ans d’expérience et 15 jours de formation reconnue.

Collaboration avec le CPI Ce concept repose sur une collaboration étroite avec le CPI (Centre de perfectionnement et d’informatique) à Granges-Paccot. Cette école s’occupe de l’expertise du dossier et propose le cas échéant les compléments de formation. Dans certains cas, il manque des jours de formation pour l’obtention de l’un des certificats. Le candidat peut alors suivre les jours manquants.

Nouvelle prestation ASC: certificats validant l’expérience et les compétences professionelles.

epuis le début de cette année, notre association a mis en place un concept de validation de l’expérience dans la conduite du personnel. Nous sommes partis du constat que de nombreux cadres disposaient d’une solide expérience pratique mais n’avaient aucune reconnaissance officielle dans ce domaine.

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Trois certificats ASC L’Association suisse des cadres délivre trois certifications: chef d’équipe, cadre et cadre supérieur. Sur la base d’une autoévaluation et d’un dossier complet (CV et pièces justificatives), une expertise pourra déterminer le niveau de compétences suite à un entretien individuel. Pour le certificat de chef d’équipe, nous demandons 3 ans d’expérience dans la conduite et 5 jours de formation attestée, pour celui de cadre, 5 ans d’expérience et 10 jours de formation,

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Une prestation prometteuse La première partie de l’année nous a permis de roder un peu la procédure avec une quinzaine de demandes. Dès cet automne, nous allons intensifier le marketing auprès de nos membres et surtout auprès des entreprises. Une telle prestation devrait intéresser un grand nombre de cadres car tous n’ont pas forcément un diplôme en ressources humaines, mais beaucoup dirigent des collaboratrices et des collaborateurs. C’est une excellente opportunité de dynamiser son dossier de candidature et de faire valoir ces compétences lors d’un entretien de qualifications annuel. Notre association a un très bel avenir dans la validation. Après celle des officiers qui connaît un vif succès, nous sommes sur d’autres projets, tels que les cadres de la police. L’expérience dans des projets à l’étranger au sein d’organisations internationales mériterait aussi d’être mieux appréciée sur le marché du travail.

Bernard Briguet, Directeur Suisse romande

omment apprendra-t-on demain dans les entreprises? Cette thématique devrait intéresser tous les chefs d’entreprises et les cadres, tant le domaine de la formation est important, tout comme celui de son évolution. N’oublions pas que les ressources humaines constituent la valeur principale de toute entreprise.

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Ce qu’il faut savoir La formation professionnelle «classique» est en pleine évolution, car elle doit répondre à de nouvelles exigences: plus rapide moins chère et à un nouveau contexte qui est celui des nouvelles technologies Nous décrirons en quoi les TIC changent la donne mais aussi comment ces contraintes peuvent devenir des opportunités pour penser autrement, non plus uniquement les pratiques de formation, mais plus profondément les processus d’apprentissage dans les entreprises.

Comment apprendra-t-on demain dans les entreprises?

Date: vendredi 28 septembre, 16 h à 18 h Lieu: Lausanne, Hôtel Mövenpick Modérateur: Monsieur Olivier Toublan, Rédacteur en chef de «PME Magazine» Intervenante: Madame Sandra Enlart L’Association suisse des cadres ASC se réjouit de collaborer pour le forum ASC en Septembre avec l’ARFOR et l’ARFAD, qui sont des associations spécialisées dans la formation pour adultes et en entreprises.

Inscription et informations complètes sur www.cadres.ch/forum

Un plan de formation La formation pourra prendre des formes diverses: cours classiques, formations à la place de travail ou à distance, participation à des projets, etc. Mais les actions entreprises devraient être rassemblÊes dans un plan de formation, outil de management au service de la stratÊgie de l’entreprise. Et chaque action dÊveloppÊe sera à considÊrer comme une rÊponse aux dÊfis à relever: elle aura donc du sens, une logique pour les acteurs impliquÊs, afin de favoriser la motivation et l’amÊlioration de la performance.

9RWUH GÆƂ OH FKDQJHPHQW 9RWUH DWRXW OD IRUPDWLRQ Outil de management, la formation est un des atouts dont l’entreprise dispose pour affronter les dĂŠďŹ s actuels. Mais comment en faire un investissement plutĂ´t qu’une dĂŠpense? es mutations ĂŠconomiques sont devenues permanentes. Ce dĂŠfi, les entreprises doivent le relever, tant pour anticiper les changements que pour s’adapter aux nouvelles rĂŠalitĂŠs. Si l’innovation, comme la recherche de collaborateurs qualifiĂŠs, jouera un rĂ´le clĂŠ pour faire face Ă la concurrence, la formation du personnel, la gestion des plans de carrière et de l’Êvolution de la pyramide des âges... seront eux aussi des facteurs dĂŠcisifs, avec gros impact. La formation continue a pour objectif le maintien et le dĂŠveloppement des compĂŠtences dont les entreprises ont besoin pour relever les dĂŠfis de demain et rester compĂŠtitives: un personnel bien formĂŠ, c’est un personnel capable d’Êvoluer, de s’adapter, grâce Ă des compĂŠtences sans cesse maintenues ou dĂŠveloppĂŠes, selon les besoins. Les conditions pour une formation-investissement:

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Une vision systÊmique ConsidÊrer la formation dans une perspective systÊmique, c’est crÊer des liens entre la stratÊgie de l’entreprise et les projets de formation. C’est aussi privilÊgier les formations collectives, plutôt que d’envoyer en cours des individus isolÊs. Cela suppose la dÊfinition d’une politique de formation, ainsi que l’organisation de projets transversaux ou verticaux, s’adressant à des Êquipes et rÊunissant les acteurs impliquÊs dans le processus de production. En confrontant leurs expÊriences, en partageant leurs savoirs, en expÊrimentant de nouvelles solutions, les diffÊrents mÊtiers et fonctions d’une même entitÊ progresseront ensemble, renforçant ainsi la synergie collective.

romandie

formation

Une professionnalisation des approches Toute action de formation est un projet.

Son responsable la pilotera donc comme tel, avec un cahier des charges rÊpondant à une solide analyse de besoins; avec tous les outils de pilotage et de communication ad hoc, de manière à en garantir la qualitÊ et l’efficacitÊ.

Un bilan du retour sur investissement Le responsable du projet de formation mettra en place un dispositif de formation spÊcifique (ensemble des actions et moyens qui permettront aux personnes de dÊvelopper de nouvelles compÊtences). Il veillera ainsi à la prÊparation du transfert des connaissances acquises, comme à l’encouragement à leur application et à leur Êvaluation sur le terrain. Il saura mobiliser dans ce but non seulement les formateurs, mais aussi la hiÊrarchie. Car c’est à elle qu’il appartient de motiver (dÊmontrer la nÊcessitÊ de la formation); de s’engager à la rÊussite du projet (mise en œuvre des savoirs acquis); de mesurer la progression accomplie et de la mettre en valeur (entretien d’Êvaluation, perspectives de carrière, revalorisation du poste de travail...).

Ces conditions rÊunies, la formation pourra être considÊrÊe comme un vÊritable investissement (et non plus comme une dÊpense supplÊmentaire), au service de la stratÊgie de l’entreprise.

Informations et renseignements: ARFAD: www.arfad.ch, ARFOR: www.arfor.ch.

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publireportage

CONTRAT COLLECTIF AVEC SWICA Vous trouverez des informations sur les conditions particulières offertes par le contrat collectif sur la page Internet de notre partenaire: www.swica.ch/sko Grâce au calculateur de primes intégré, vous pouvez calculer la prime de la solution d’assurance que vous désirez aux conditions préférentielles accordées par le contrat collectif. Un formulaire vous permet aussi de demander simplement et rapidement un entretien avec un conseiller de SWICA.

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pacité de travail prolongée ou présentant des absences répétées. Au besoin, le Care Management de SWICA est mis à contribution. Sur demande, les grandes entreprises peuvent aussi faire appel à un coordinateur de prestations, qui discute des avis de maladie et d’accident à intervalles réguliers avec les responsables du personnel. SWICA propose par ailleurs, sur site, des formations aux entretiens de retours d’absence. Les cadres y apprennent à mener des entretiens constructifs afin d’instaurer une confiance réciproque dans les situations difficiles.

SWICA vous propose une solution d’assurance complète, qui vous permettra de créer des conditions idéales pour une promotion efficace de la santé. Vous obtiendrez ainsi un taux d’absences durablement bas tout en bénéficiant de primes d’assurance plus avantageuses.

La PSE a aussi un effet préventif: mesures ntreprise florissante, vous ne cessez d’investir dans le développement du personnel, car vous souhaitez vous différencier clairement de vos concurrents. En plus d’une rémunération attrayante, une entreprise axée sur les objectifs et la réussite doit aussi apporter la reconnaissance du travail fourni par ses collaborateurs et le développement de leur qualité de vie.

Les mesures de promotion de la santé en entreprise (PSE) améliorent la santé et la performance de vos collaborateurs et diminuent sensiblement le taux d’absences.

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Rapport prix/prestations optimal SWICA apporte aux entreprises assurées prévention, promotion de la santé, gestion des absences et Care Management en cas

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de maladie et d’accident, mais aussi une grande sécurité financière. La solution d’assurance complète présente de ce fait un rapport prix/prestations optimal.

Diminution des absences Un spécialiste SWICA de la promotion de la santé en entreprise établit votre profil de risque sur la base des données collectées auprès du service des ressources humaines et par le biais de sondages auprès de la direction et des collaborateurs. Il vous indique les mesures à prendre et vous montre le potentiel de diminution des absences.

Effet global Les mesures de PSE de SWICA visent à aider les personnes souffrant d’une inca-

ergonomiques, séminaires sur l’alimentation et le stress, par exemple, permettent de créer un cadre de travail stimulant, propice à l’accroissement de la performance de vos collaborateurs.

SWICA Assurance-maladie SA Direction régionale de Lausanne Patricia Ludi, responsable Gestion de la santé en entreprise Boulevard de Grancy 39 1006 Lausanne Téléphone 021 613 05 29 patricia.ludi@swica.ch

it-wissen

management

IT im Wandel: Der neue CIO Technik reicht nicht mehr. Die IT soll heute neue Geschäftsmodelle entwickeln und sich als Partner des Business verstehen, sagen die Consultants. Aber wie sieht es in der Praxis aus? «Computerworld» sprach mit den CIOs August Harder (Coop), Adrien Gonckel (Givaudan) und Stefan Arn (UBS). as ist eigentlich dran an der so oft beschworenen neuen Rolle des CIOs in Schweizer Unternehmen, an CIO-Vorstandsmandaten und Wertewandel? Drei Praxisbeispiele:

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Foto: Coop/Givaudan/UBS

Wie ein Supertanker Coop-CIO August Harder hat die Stelle als Informatikleiter immer als eine Marketing- und Kommunikationsaufgabe verstanden. Insofern habe sich in den letzten zehn Jahren seine Aufgabe nicht so stark verändert, sagt Harder. Die IT bei Coop sei wie ein Supertanker mit hoher Stabilität, und daneben gäbe es heute kleine Motorboote wie Apps und Webapplikationen, wo es um schnelle Reaktionen, Kundennähe und Innovation gehe. Der Discounter steckt etwa ein Prozent seines Jahresumsatzes in die IT; das waren im letzten Geschäftsjahr 180 Millionen Franken. «Coop investiert gewaltige Mittel in seine Informatik», betont Harder. Besonders stolz ist er auf den Internet-Geschäftszweig coop@home, der im zweistelligen Bereich pro Jahr wächst. Coop@home werde in diesem Jahr voraussichtlich einer der grössten Coop-Läden sein, so Harder.

Eines der Erfolgsgeheimnisse: OnlineKunden schätzen es, wenn sie massgeschneiderte Offerten bekommen. Eine sogenannte Recommendation-Engine prüft, welche Produkte gut zusammenpassen.

Beispielsweise interessiert sich ein Kunde, der einen Bordeaux für 100 Franken kauft, vermutlich auch für andere hochwertige Weine aus dem Bordeaux-Anbaugebiet.

Absolut zuverlässig Für UBS-CIO Stefan Arn gibt es nichts Spannenderes als IT bei einer Grossbank.

«Wir können mit Volumen jonglieren, die man woanders gar nie zu Gesicht be-

kommt», begeistert sich Arn. Besonders spannend findet er die Business-Innovationen, mit denen die Bank ihren Kunden mehr Convenience bietet. «Für uns bringt das tiefere Kosten, für den Kunden mehr Komfort, wenn er zum Beispiel abends auf der Couch noch E-Banking machen kann», erzählt Arn.

August Harder Coop

Adrien Gonckel Givaudan

Seine Ziele punkto Innovationen definiert der IT-Chef von UBS in der Schweiz so: «Wir möchten nicht das Facebook der Banken werden, viel eher die Patek Philippe oder der VW.» Denn wenn man am Morgen in seinen VW Golf steigt, dann läuft der einfach absolut zuverlässig, und so müsse es sein. Kunden und Mitarbeiter wissen das offensichtlich sehr zu schätzen.

Die UBS sei, seit sie die Krise überstanden hat, eine extrem attraktive Arbeitgeberin, bei den Mitarbeitern sei wieder sehr viel Stolz spürbar.

Keinen Trend verpassen Adrien Gonckel, IT-Chef bei Givaudan, hat in seiner beruflichen Karriere viele Trends kommen und gehen sehen. Der stete Wechsel war zu Beginn sein ständiger Begleiter. Gonckel blieb nie länger als vier

Jahre bei einer Firma. Sein Führungsstil bei Givaudan, wo er heuer sein 20-JahrFirmen-Jubiläum feiert, wirkt anspruchsvoll, aber auch herzlich: Fehler sind erlaubt. Nur wer dreimal denselben Fehler macht, hat ein Problem. Obwohl Gonckel fast alles gesehen und erlebt hat, wird er bei Trends und Hypes immer noch ner-

Stefan Arn UBS

vös. Das Unternehmen sei viel zu wichtig, als dass ein Trend verpasst werden dürfe.

Gonckels Fazit ist, summa summarum, vielleicht das wichtigste Erfolgsgeheimnis des alten neuen CIOs. MICHAEL KURZIDIM Ressortleiter Business Software bei «Computerworld», der Schweizer Fachpublikation für IT-Verantwortliche im Management.

Das ICT-Magazin von IDG Schweiz informiert alle zwei Wochen allgemein verständlich über wichtige ICT-Technologien im Firmeneinsatz.

Tel. 044 387 44 07 michael.kurzidim @computerworld.ch www.computerworld.ch

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beratung

finanzen

Rendite oder gutes Gewissen?

Muss man bei Geldanlagen seine im normalen Leben gelebten Werte und Überzeugungen verleugnen?

Verzichtet man durch das «Retten der Welt» auf Rendite gegenüber den gängigen, konventionellen Anlagemöglichkeiten?

Das Bewusstsein der Investoren für nachhaltige Anlagen von werteorientierten Unternehmen steigt.

eder Mensch, auch jedes Unternehmen will «gut» sein oder Gutes tun, denn das wirkt immer positiv auf dem Imagefragebogen des Lebens. Man spendet da und dort oder schmückt sich mit einer eigenen Stiftung, und Grossbanken machen auf «Social Sponsoring». Bei Geldanlagen hingegen setzt man auf «bewährte» Titel, wie boomende Energieaktien (AKW), schnell wachsende Fleischverwerter (Tierfabriken) oder Billigkleiderketten (Kinderarbeit), die rasch viel Rendite versprechen. Viele Anleger wollen das jedoch nicht mehr. Das Bewusstsein für Wertan-

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lagen ist stark im Trend. Und die Finanzbranche bietet viele Möglichkeiten, seine persönlichen Wertvorstellungen auch bei den Anlagen zu pflegen, ohne auf gute Renditechancen zu verzichten.

Globaler Trend zur Nachhaltigkeit Mit zunehmendem Energieverbrauch, wachsendem Abfallvolumen und steigender Schadstoffbelastung von Luft, Wasser und Boden wächst das Bewusstsein für die Umwelt. Und damit rücken bei Anlageentscheiden die ökologische Vertretbarkeit des Handelns und die Frage nach der sozialen Verantwortung für die Gestaltung der Wirtschaft zunehmend in den Vordergrund. Die Anbieter von nachhaltigen Anlageprodukten haben die anfänglich rein ökologischen Kriterien inzwischen stark verfeinert: Der Marktführer prüft heute bei jeder Investition in einen Aktientitel zusätzlich das Herkunftsland und dessen Umgang mit der Natur, den Ressourcenverbrauch und die Emissionen der Branche sowie den Umgang des Unternehmens mit den Menschen als Arbeitnehmern und als Kunden. Je nach Ausrichtung der Anlage werden weitere Kriterien hinzugezogen.

Der Markt für nachhaltige Anlagen vervielfachte sich innert kurzer Zeit und betrug 2011 in der Schweiz 42,3 Milliarden Franken. Der Anleger findet heute für jede seiner Präferenzen eine Investitionsmöglichkeit. Sozial, ökologisch und ökonomisch interessante Anlagen sind dann meist «ohne»: ohne Rüstungsbetriebe, ohne Atomstrom, ohne Textilhersteller – je nach Wunsch und Wertehaltung. Die Anlagen haben sich auch in der schwierigen Zeit krisenfest gezeigt. Ihre Schwankungen bewegten sich im Rahmen der anderen Angebote, denn die Titel werden auch einer ökonomischen Bewertung und Selektion unterzogen.

Wie lege ich mein Geld wertorientiert an?

Wir empfehlen heute unseren Kunden, die ihre Werte auch in ihren Anlagen gelebt haben möchten, unbedingt in nachhaltige Aktien oder Aktienfonds zu investieren. Wir trauen derzeit den Banken nicht, denn die Welt befindet sich in einer Bankenkrise. Es wird in dieser Branche weiter unverantwortlich und eben gerade nicht nachhaltig gewirtschaftet. Deshalb lautet unsere Empfehlung: Suchen Sie sich ein Unternehmen, das Ihren Wertvorstellungen entspricht, einen entsprechend zusammengestellten Fonds oder noch besser eine breit gestreute Fondsstrategie, die nur nachhaltige Anlagen anbietet – und investieren Sie dort. Werte wie Vertrauen, Verlässlichkeit, Sicherheit und Sorge um die Umwelt können Sie für Ihre Anlagen finden, ohne auf Rendite verzichten zu müssen. Seriöse Anbieter verfügen über geprüfte ökologisch und sozial korrekte, aber auch ökonomisch interessante Anlagen.

Die VVK AG zum Beispiel bietet nicht nur eine rein nachhaltig zusammengestellte Fondsstrategie «Demeter» an, sondern mischt auch in ihre anderen Strategien geprüfte nachhaltige Fonds.

WILLY GRAF SKO-Finanzplaner seit 1999 VVK Vorsorge- und Vermögenskonzepte AG

Tel. 071 333 46 46 info@vvk.ch www.vvk.ch

karriere

führung

Moralischh kor orre rekt ktees es Han andeln und nd Nachhhalltigk ti kei e t stehen im Fokus uss des es Kun u den; eine ne n uee Unterne ehm hmenskultur ist drin dr ingendd nöt ötig g.

Neue Leitbilder dringend vonnöten Höchste Zeit, dass sich was tut! Die Leitbilder, mit denen sich Unternehmen schmücken, sind mehrheitlich aus dem letzten Jahrhundert – im wahrsten Sinne des Wortes. Doch inzwischen sind die Player im Markt der gnadenlosen Transparenz der Social-Media-Welt und einem damit verbundenen dramatischen Wertewandel unterworfen. eue Zeiten brauchen neue Leitbilder! In unserer Netzwerkgesellschaft rücken Kooperation statt Kampfansagen und Menschlichkeit statt Machtgelüsten nach vorn. Dieses neue Szenario zwingt das Management, veraltete Leitbilder und alles, was dazugehört, rasch auf den Prüfstand zu stellen. Nicht zuletzt die Finanzkrise hat aller Welt krass vor Augen geführt: Megalomanie fordert einen hohen Preis – und führt letztlich ins Aus. Beim Spiel mit den Bauklötzen der Macht bleiben nicht nur Mitarbeiter und Kunden, sondern letztlich auch die Gesell-

Foto: Fotolia

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schaft und unser aller Lebensraum auf der Strecke. Die gute Nachricht: Eine werteorientierte Unternehmensführung ist im Kommen, weil sich von allen Seiten eine stark zunehmende Nachfrage dafür entwickelt.

Die Nachfrage nach Werten Sehr viele Konsumenten würdigen mittlerweile bei ihren Kaufentscheidungen moralisch korrektes Tun. Sie wollen wissen, wie die Waren, die sie erwerben, produziert werden, woher sie kommen und was sie enthalten. Die gesamte Öffentlichkeit will

endlich (!) sauberen Profit sehen. Man kann nämlich auch erfolgreich sein, ohne zu zerstören. Man kann Gewinne erzielen und gleichzeitig die Welt verbessern. Den Unternehmen, die solche Werte leben, wird ein Grossteil der Kunden die Treue halten.

Bereits 70 Prozent der Aktienanleger achten bei ihrer Anlageentscheidung verstärkt auf Nachhaltigkeitskriterien, wie die «Börsenzeitung» kürzlich berichtete. Als Trend in diese Richtung sei auch zu deuten, dass die CEOs der im Deutschen Aktienindex gelisteten Unternehmen auf den Analys-

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karriere

führung

Leitbilder prägen die Unternehmenskultur Eine neue Leitbild-Kultur hat – ganz wichtig angesichts des gravierenden Fachkräftemangels – auch Auswirkungen auf die Arbeitgeber-Attraktivität. Im Rahmen einer Studie kommt Gregor Schönborn, Geschäftsführer der Deep White GmbH, zu folgendem Schluss: «Reine Zahlen- und Profitorientierung wird nicht nur aus Sicht der Aktienanleger unchic, sondern kann sich auch auf dem Arbeitsmarkt als echter Nachteil bei der Suche nach Fachkräften erweisen, wenn der mögliche neue Arbeitgeber dem Jobsuchenden nicht attraktiv genug erscheint.» Insbesondere den sogenannten «Digital Natives», die jetzt auf den Arbeitsmarkt drängen, ist der Blick auf die Unternehmenskultur als Auswahlkriterium bei der Jobsuche mindestens genauso wichtig wie potenzielle Karrierechancen.

Doch in herkömmlichen Leitbildern spie-

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Der Kunde würdigt, wenn im Unternehmen sein Wohl an erster Stelle steht.

geln sich all diese Veränderungen noch nicht wider. Ihre oft phrasenhaft klingenden Formulierungen beginnen vielfach wie folgt: Wir sind der führende Anbieter von… Oder: Wir sind Marktführer in…

Mal ehrlich: Das klingt reichlich selbstverliebt. Und oft recht martialisch. Im Gegensatz dazu heisst es bei Intuit, einem Hersteller von Finanzsoftware: «Der Kunde soll sich mit unseren Produkten so wohl fühlen, dass er fünf Freunden sagt, sie sollten sie ebenfalls kaufen.»

Das tönt sicher nicht so glattgebürstet wie die von Werbeagenturen aufgehübschten Mission Statements anderer Unternehmen. Und das ist auch gut so. Denn mit gekünstelter Leitbild-Prosa, die den Mitarbeitern an die Wand genagelt wird, kann niemand etwas anfangen. Beim schlicht formulierten Intuit-Satz hingegen versteht jeder, was zu tun ist und wohin die Reise geht. Es reicht nämlich nicht, ein visionäres Ziel zu haben, man muss es auch erstrebenswert finden. Erst dann kommen die Mitarbeiter vom «Müssen» ins «Wollen».

Und nur im «Wollen» steckt die Art von Kreativität, die die Konsumenten schliesslich belohnen. Denn Geldscheine sind Stimmzettel.

Leitbild auf dem Prüfstand Wie schaut das nun textlich aus? Überkommene «Wir-sind-die-Grössten»-Leitbilder müssen überdacht und neu erarbeitet werden. Und zwar mithilfe der Mitarbeiter und – das ist neu – auch mithilfe der Kunden. Mithilfe der Kunden? Ja, natürlich! Wenn Kunden-Involvement für die Unternehmenszukunft unumgänglich ist, dann sollten auch die Kunden zu Inhalt und Ausrichtung des Leitbilds Stellung beziehen. Die Social-Media-Welt bietet heutzutage alle Möglichkeiten, ein solches Vorhaben in die Tat umzusetzen.

Und wenn es sich – aus welchen Gründen auch immer – verbietet, den Kunden in diesen Prozess einzubeziehen? Dann sollte er wenigstens ein virtueller Projekt-Teilnehmer sein. Dabei stehen nach jedem Zwischenschritt folgende Fragen im Raum: «Stellen Sie sich vor, Sie wären der Kunde!

Was würde Ihnen auf den Lippen brennen? Welche kritischen Anmerkungen hätten Sie? Und welche Anregungen? Was müsste weg? Und was sollte zwingend ergänzt werden? Wie könnte man es so machen, dass es die Kunden lieben? Und wie könnte es gehen, das alle im Markt darüber reden?» Ganz am Anfang könnte auch

Foto: Fotolia

tenkonferenzen verstärkt die nichtfinanziellen Bewertungskriterien, wie Werteorientierung, Nachhaltigkeit und Ethik, hervorgehoben haben, um ihre Aktien für Kapitalanleger attraktiv zu machen. Zu beweisen ist nun, dass dies keine opportunistischen Lippenbekenntnisse sind, nur weil die sogenannte «Corporate Social Responsability» gerade sehr in Mode ist.

Und genau an dieser Stelle kommt das Social Web ins Spiel. Denn ob es den Unternehmen nun gefällt oder nicht: Was immer sie heute tun, im Cyberspace spricht es sich blitzschnell herum. Und Minderwertiges wird gnadenlos ausgesondert. Wer unbeschadet davonkommen will, tut gut daran, eine Top-Performance zu bieten, moralisch sauber zu sein und in einen offenen, ehrlichen Dialog zu treten.

Verschlossene Türen gibt es in einer Netzwerkgesellschaft nicht mehr. Und Mauscheln in Hinterzimmern lässt man besser sein. Denn Irgendeiner schaut immer durchs Schlüsselloch. Und was er dort sieht, erzählt er online der ganzen Welt.

Suchmaschinen sind das neue Weltgewissen. Und Kunden sind die neuen Vermarkter.

karriere

führung

folgende Frage stehen: «Wer wollen wir für unsere Kunden sein?» Und dann beginnt das neue Leitbild wie folgt:» Für unsere Kunden wollen wir…» Damit stünde dann endlich der Kunde an erster Stelle.

Anstatt die eigene Herrlichkeit zu feiern oder sich aufs Marktführer-Podest zu wünschen, sollten Unternehmen es als ihre Mission ansehen, ihren Kunden (und deren Kunden) zu helfen, noch erfolgreicher zu sein. Und gleichzeitig sollten sie dazu beitragen, die Welt ein kleines bisschen besser zu machen. Eine ganze Reihe von Unternehmen tut dies auch schon. Whole Food Market zum Beispiel. Der Claim dieser US-amerikanischen Bio-SupermarktKette lautet: «Change the way America eats». Wer schon einmal in den Staaten war, der weiss, was es heisst, die Essgewohnheiten dort verändern zu wollen.

Doch wo ein Wille ist, ist auch ein Weg: Nicht mit der Zerstörung der Umwelt, sondern mit dem nachhaltigen Schutz der

DAS CUSTOMER TOUCHPOINT MANAGEMENT Power-Seminar mit Anne M. Schüller: Wie man an jedem Kundenkontaktpunkt Kunden begeistern, ihre Treue bewirken und sie zu Fans und Empfehlern machen kann. Wie viel eine Unternehmensstrategie wirklich taugt, entscheidet sich in den «Momenten der Wahrheit» an den Kundenkontaktpunkten (Touchpoints) eines Unternehmens. Im Rahmen eines vierstufigen Prozesses führt die intensive Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Touchpoint zu Reputationsgewinnen, zu Umsatzsteigerungen und schliesslich zu höheren Erträgen.

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Anne M. Schüller Donnerstag, 29. November 2012 9:30 bis 17:00 Uhr Seminarhotel Sempachersee, 6207 Nottwil Teilnahmegebühr: 1’080 Franken (inkl. Dokumentation, Erfrischungen, Mittagessen) SKO-Mitglieder erhalten 10% Rabatt!

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Natur zum Wohle der Menschen wird bei Whole Food Market richtig gutes Geld verdient.

Spaziergang durchs Unternehmen Customer first! Der Kunde und sein Wohl gehören an die erste Stelle. Um den Blick dafür zu schärfen, kann ein Spaziergang durch die Firma ganz hilfreich sein. So kommen etwa die öffentlichen Bereiche produzierender Unternehmen meist reichlich selbstverliebt rüber: Maschinenteile, Miniaturen von Fertigungsanlagen, Luftbildaufnahmen, Gründerporträts, eine mit den Niederlassungen befahnte Landkarte, Urkunden und Pokale. Die Kunden sucht man dort vergebens. Es geht aber auch anders. So schickte der Markenartikelhersteller Procter & Gamble Fotografen los, um abzulichten, wie die Kunden mit den einzelnen Produkte leben. Diese wurden dann in der Firmen-Cafeteria aufgehängt.

Apropos Cafeteria: Welche «lustigen» Sprüche über ätzende Kunden hängen bei Ihnen an den Pinnwänden rum? Und was wird auf den Gängen, in der Kaffeeküche und in der Raucherecke über die Kunden so alles erzählt? Gibt es da NullcheckerKunden? Reklamationszicken? Psychos am Telefon? Ist der innerbetriebliche Frust recht gross, kommt es sehr schnell mal zu solchem Gerede. Da kann ich nur raten: Achten Sie darauf, wie über Ihre Kunden gesprochen wird, denn Sie werden genau solche Kunden bekommen! Und die Wertvollsten – Mitarbeiter wie Kunden – werden bald die Flucht ergreifen. Denn niemand hält es in einem derart vergifteten Klima lange aus.

Der Kunde an erster Stelle?!

Schauen wir noch beim Vertrieb vorbei!

Agiert er selbstzentriert oder kundenverliebt? Wie stellt man sich zum Beispiel beim Kunden vor? In den meisten Verkaufspräsentation geht das seitenlang so: Wir sind… Wir haben… Wir können…

Wir bieten…! Mit anderen Worten: Ich erzähle Ihnen jetzt mal, wie toll wir sind.

Schliesslich, auf der letzten Seite: der Logofriedhof mit den bestehenden Kundenbeziehungen. So lernt man dann: Der

LESENSWERT TOUCHPOINTS Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute. Managementstrategien für unsere neue Businesswelt. Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck.

Anne M. Schüller Gabal Verlag März 2012, 350 Seiten CHF 47.90, EUR 29,90 ISBN: 978-3-86936-330-1

Kunde kommt am Schluss. Dabei müsste er doch gerade im Vertrieb an erster Stelle stehen.

Betrachten wir schliesslich ein übliches Organigramm: Der Chef thront ganz oben.

Darunter – in Kästchen eingesperrt und säuberlich aufgereiht – seine brave Gefolgschaft. Von Kunden keine Spur. Selbst die unmittelbaren Kundenloyalisierer, die «einfachen» Mitarbeitenden, kommen in den wenigsten Fällen vor. Organigramme sind ein reines Selbstverherrlichungsprogramm der Führungsspitze. Machen Sie es doch mal genau andersherum: Stellen Sie Ihr Organigramm auf den Kopf! Ein solcher Ansatz tritt dann hoffentlich auch die richtigen Fragen los: Was bedeutet das nun für uns? Was wollen und müssen wir ändern?

Und wie findet sich das alles in unserem neuen Leitbild wieder?

ANNE M. SCHÜLLER ist Diplom-Betriebswirtin, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Management-Consultant.

Sie gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und zählt zu den gefragtesten Business-Speakern im deutschsprachigen Raum. Zu ihrem Kundenkreis gehört die Elite der Wirtschaft.

Tel. +49 (0)89 642 32 08 info@anneschueller.de www.anneschueller.com

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karriere

weiterbildung

$QJHERW IÙU )ÙKUXQJV NUÁIWH HUZHLWHUW Die Kalaidos Fachhochschule Wirtschaft erweitert das Angebot für Führungskräfte. Die neuen Executive-MBA- und MAS-Programme sind kompakter, spezifischer und legen ein stärkeres Gewicht auf lernbegleitende Elemente – ideal für die Teilnahme engagierter Leader. it dem Start im Herbst 2012 führen das Institut für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (IAB) sowie das International Management Institute (IMI) der Kalaidos Fachhochschule Neuerungen für das Executive-MBA- und MAS-Studium ein. Sie bieten ein erweitertes Portfolio an Vertiefungsrichtungen an. Das Studium wird kompakter aufgebaut und ein stärkerer Fokus auf den Lerntransfer in die Praxis gelegt, ohne auf Bewährtes zu verzichten. Dadurch wird das Studium im Besonderen für engagierte Führungskräfte deutlich attraktiver gestaltet. Die neuen Programme des Executive-MBA und MAS (Master of Advanced Studies) können innerhalb von 24 Monaten absolviert werden. Die Teilnehmenden besuchen während 18 Monaten (3 Semestern) den berufsbegleitenden Präsenzunterricht und verfassen danach innerhalb von sechs Monaten eine Masterarbeit in ihrem Spezialgebiet.

Die neuen EMBA- und MAS-Programme zeichnen sich durch die folgenden Eigenschaften aus:

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rung in der Praxis vermehrt Rechnung.

Die Programme werden zusammen mit bekannten und renommierten Experten aus Theorie und Praxis entwickelt. Sie thematisieren Fachgebiete wie «Strategic Managment», «Business Engineering», «Innovationsmanagement», «Industrial Marketing», «Supply Chain & Logistics Management», «Service Excellence», «Project Leadership», «Brand and Pricing Management» oder «Luxury Goods Management».

Die Fachrichtungen können auch als CAS (Certificate of Advanced Studies FH) besucht werden. Diese beinhalten nur 18 Kurstage und sind daher bei Führungskräften besonders beliebt.

Mehr Lerntransfer in die Praxis Bei der Gestaltung der Studiengangsstruktur wird dem Lerntransfer in die Praxis verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt. Der Präsenzunterricht dient vor allem der Diskussion von Praxisfällen sowie dem Erfahrungsaustausch zwischen Experten und Teilnehmenden. Als Leistungsnachweise werden Projektarbeiten realisiert, reale be-

Mehr Spezialisierung Die neuen Programme sind inhaltlich stärker fokussiert und tragen dem allgemeinen Trend der fortwährenden Spezialisie-

Die Kalaidos Fachhochschule Schweiz – Weiterbildungspartner der SKO

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triebswirtschaftliche Situationen analysiert und ein «Learning Journal» geführt. Die kursvorbereitende und kursnachbereitende Lernphase wird durch ein funktionstüchtiges E-Learning-System unterstützt.

Stärkere Verbindung der Wissenschaft zur Praxis Um die Lerninhalte reichhaltiger und praxisnäher zu gestalten, ist die Kalaidos Fachhochschule Kooperationen mit Dachverbänden wie Swissmem und anderen Spezialistengruppen eingegangen. Darüber hinaus werden national und international bekannte und ausgewiesene Spezialistinnen und Spezialisten als Lehrpersonen in den Programmen verpflichtet, die ein hohes Qualitätsniveau der Wissensvermittlung garantieren.

SKO-Mitglieder profitieren Mitglieder der Schweizer Kader Organisation SKO profitieren von einer Reduktion von fünf Prozent auf ihre Teilnehmergebühren bei Executive-MBA, MAS- und CAS-Programmen. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte Frau Doreen Teichert, Tel. 044 200 19 75 doreen.teichert@kalaidos-fh.ch 'U 3HWHU 6WDSIHU 3URUHNWRU :HLWHUELOGXQJ %:/

NEUE ADRESSE Seit dem 17. Juli 2012 befindet sich die Kalaidos Fachhochschule, Departement Wirtschaft, neu an der Jungholzstrasse 43 in 8050 Zürich.

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Ihr Vorteil mit Help Point PLUS Übrigens: Mit Help Point PLUS profitieren Sie nicht nur von den ausgezeichneten Dienstleistungen, sondern auch von 10 Prozent Rabatt auf die Kasko-Prämie, wenn Sie alle Autoschäden über den Help Point abwickeln.

umgehend absenden. Alles ganz einfach.

Oder Sie rufen die 24-Stunden-Gratisnummer 0800 811 811 an und vereinbaren einen persönlichen Termin mit dem nächsten Help Point. Ein solcher ist praktisch immer innert 15 Minuten Fahrzeit zu erreichen.

Zurich Connect übernimmt am Help Point die gesamte Administration und organisiert die Reparatur Ihres Autos. Als Kunde müssen Sie sich um nichts kümmern. Unsere Help-Point-Fachleute finden für Sie die optimale Lösung.

Schadenformular? Überflüssig. Wir wickeln für Sie sämtliche Formalitäten ab.

Während der Wiederinstandsetzung stellen wir sicher, dass Sie mit einem GratisErsatzwagen oder mit den öffentlichen Verkehrsmitteln mobil bleiben. In der Regel steht Ihnen Ihr Auto spätestens nach zwei bis drei Werktagen wieder zur Verfügung. Auf die Reparatur gewähren wir mit einem Garantiepass eine lebenslange Garantie. Wir können den hohen Qualitäts-

Zurich Connect – die Nr.-1-OnlineVersicherung der Schweiz Zurich Connect bietet als führende Online-Versicherung der Schweiz umfassende Versicherungsleistungen mit einem exzellenten Schadenservice zu sehr attraktiven Preisen. Mit der SKO verbindet Zurich Connect eine langjährige, erfolgreiche Partnerschaft. Als Mitglied der SKO profitieren Sie von Spezialkonditionen und damit von noch günstigeren Prämien. Im Internet finden Sie unter www.zurichconnect.ch/ partnerfirmen alle Informationen zu den Angeboten von Zurich Connect.

Hier können Sie Ihre individuelle Prämie berechnen und Ihre persönliche Offerte erstellen. Dafür benötigen Sie folgendes Login: ID: sko Passwort: kader Oder Sie verlangen über die für SKOMitglieder reservierte Telefonnummer 0848 807 805 eine unverbindliche Offerte. Das Kundencenter von Zurich Connect ist von Montag bis Freitag von 8.00 Uhr bis 17.30 Uhr durchgehend geöffnet.

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sko-news

in eigener sache

)Ă™KUXQJVHUIDKUXQJ DQHUNHQQHQ Seit einigen Jahren gewinnt die Validation von (ausser)beruichen Erfahrungen und Kompetenzen an Bedeutung. Diese sind in vielen Fällen ofďŹ ziell nicht anerkannt, und es gibt dafĂźr keine ZertiďŹ kate, obwohl sie fĂźr die Stellensuche wichtig sind. Die SKO will diese LĂźcke fĂźllen.

m Frßhling 2012 startete die SKO in der Romandie in Zusammenarbeit mit dem Freiburger Zentrum fßr berufliche Weiterbildung (CPI) einen 2-jährigen Pilotversuch zur Validierung von Fßhrungserfahrung. Ausgangslage war die Feststellung, dass es zahlreiche Kader ohne anerkannte Fßhrungsausbildung gibt, die jedoch ßber umfassende Kenntnisse und Erfahrungen sowie betriebsinterne Ausund Weiterbildung in Management und Leadership verfßgen.

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Zusammenarbeit mit dem CPI Das Projekt wird in Zusammenarbeit mit dem Centre de perfectionnement et d’informatique CPI in Granges-Paccot (FR) entwickelt. Die Schule kßmmert sich um den fachlichen Teil, organisiert die Einzelgespräche und hält auch Defizite in der Erfahrung oder Bildung fest. Wenn es sich dabei um Defizite in der Fßhrungsbil-

dung handelt, unterbreitet sie Vorschläge, was noch zu absolvieren ist, damit ein Zertifikat vergeben werden kann.

Eine vielversprechende Idee In der ersten Jahreshälfte 2012 konnte der Ablauf mit gut einem Dutzend Interessenten getestet und optimiert werden. Auf den Herbst hin wird die SKO in der Romandie das Projekt intensiv bei Mitgliedern und Firmen bewerben. Die neue Dienstleistung mßsste zahlreiche Kader interessieren, die zwar seit Jahren Fßhrungsfunktionen, aber keine Atteste darßber haben. Fßr die Stellensuche kann die Validation von grossem Nutzen sein. Ausserdem wird mit dem Hinweis darauf, welche Bildung fßr die nächsthÜhere Zertifikatsstufe fehlt, auch ein Anreiz zur Weiterbildung gegeben.

Die SKO sieht eine grosse Chance in der Anerkennung von Fßhrungsbildung und Fßhrungspraxis. So, wie dies fßrs Militär bereits erfolgreich geschieht, beziehungsweise fßr ein internationales Projektumfeld in Abklärung ist. Sowohl die einzelnen Kader als auch der Arbeitsmarkt sollen davon profitieren. %HUQDUG %ULJXHW 'LUHFWHXU 5RPDQGLH

NDS Betriebswirtschaftslehre fßr Fßhrungskräfte eidg. anerkanntes Diplom HF-NDS Sie haben eine technische Ausbildung, besetzen eine Fßhrungsposition und mÜchten Ihre Managementkompetenz ausbauen? Die IBZ Schulen verleihen Ihrer Karriere den nÜtigen Schub!

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Neue Dienstleistung der SKO: ZertiďŹ kate validieren beruiche Erfahrungen und Kompetenzen

Drei SKO-ZertiďŹ kate Die SKO erteilt drei verschiedene Zertifikatsstufen: Gruppenleiter, Kader und hĂśheres Kader. Auf Basis einer Selbstbeurteilung und eines umfassenden Dossiers mit Lebenslauf und entscheidenden Dokumenten wird in einem Einzelgespräch zusammen mit einem Experten eine genaue Analyse erstellt. Dabei wird das Niveau des mĂśglichen Zertifikats definiert, wobei allenfalls auch Defizite benannt werden, wenn ein solches nicht erreicht wird.

Die Anforderungen fĂźr die drei Zertifikate variieren einerseits in der Anzahl der Jahre an FĂźhrungserfahrung, in der FĂźhrungsebene und -spanne. Anderseits wird je nach Zertifikat ein Minimum an (Weiter-) Bildung im FĂźhrungsbereich verlangt.

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«DIE HERBSTZEITLOSEN» AUF DER BÜHNE! Eine Komödie von Stefan Vögel | Regie: Stefan Huber

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Der erfolgreiche Kinofilm «Die Herbstzeitlosen» kommt als Theateradaption unter dem Titel «Altweiberfrühling» im September in der Maag Halle auf die Bühne.

Nach überaus erfolgreichen Vorstellungen im Stadttheater Bern sind die gewieften Seniorinnen nun auch in Zürich zu sehen und mischen nicht nur das Dorf Trub gehörig auf. Lassen Sie sich von der Lebenslust der alten Damen verzaubern, die aus dem verstaubten Dorfladen eine Dessousboutique machen wollen. Aus der Originalbesetzung des Films spielen Heidi Maria Glössner, Monica Gubser und Manfred Liechti. Ausserdem im Ensemble dabei ist Sabina Schneebeli.

Besuchen Sie «Altweiberfrühling» mit Ihren Angestellten oder Ihren Kunden. Ob Apéro in der Lounge oder Bankett in der Event-Halle: Unsere Lokalitäten bieten Ihnen alle Möglichkeiten. Mehr Infos zu den Firmen-Specials erhalten Sie unter 044 444 26 26.

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Ticketpreise (exkl. Verkaufs- und Bearbeitungsgebühren) Dienstag bis Donnerstag 19.30 Uhr und Sonntag 15.00 Uhr Premium: CHF 76.00 statt 95.00 Kategorie 1: CHF 68.00 statt 85.00 Kategorie 2: CHF 60.00 statt 75.00 Kategorie 3: CHF 52.00 statt 65.00

Buchen Sie Ihre Tickets unter www.sko.ch/mitgliederangebot | Die Tickets können auch über ticketportal 0900 101 102 (CHF 1.19/Min. ab Festnetz) mit dem Stichwort SKO gebucht werden. Günstigste Buchungsvariante: Online buchen, mit Kreditkarte bezahlen und Ticket als print@home ausdrucken.

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