Manuale del Sistema di Performance Management
Manuale del Sistema di Performance Management
Il Sistema di Gestione delle Persone Acea
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Manuale del Sistema di Performance Management
IL SISTEMA DI GESTIONE DELLE PERSONE ACEA Premessa Il Nuovo Sistema di Gestione delle Persone nasce dall’integrazione tra i processi Risorse Umane che caratterizzano il ciclo di vita del dipendente. Imperniato sul Modello di Leadership, il Sistema definito si propone di valorizzare il Capitale Umano di Gruppo anche attraverso la definizione di un nuovo processo di Valutazione delle Persone. L’obiettivo del Manuale è dunque quello di ripercorrere puntualmente le fasi caratterizzanti il Processo di Performance & Leadership Management - d’ora in poi indicato con l’acronimo P&L – nonché due processi cruciali ad esso strettamente connessi: Talent Management e Succession Planning. Per agevolarne la consultazione, il documento è stato organizzato in Sezioni che potranno essere consultate di volta in volta in base alla fase del processo in cui ci si trova. Al termine dei principali paragrafi è riportato uno specchietto che declina gli attori principali di una certa attività, gli strumenti a supporto e gli output attesi. Buona lettura!
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Indice 03
Premessa
INTRODUZIONE AL SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT 05 Obiettivi 06 Perimetro di applicazione Principi generali Calendario 1. LE FASI DEL PROCESSO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP SEZIONE A APERTURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP 08 Assegnazione obiettivi Obiettivi di Gruppo 09 Obiettivi Individuali 10 Individuazione dei Target 11 Modello di Leadership 15 Piano d’azione 17 Valutazione Intermedia
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SEZIONE B CHIUSURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP 18 Valutazione Preliminare Valutazione della performance 20 Valutazione della Leadership 21 Posizionamento in matrice 22 Calibration 26 Management Review 27 Feedback al valutato 28 Alcune indicazioni per preparare un incontro di feedback SEZIONE C 29 Talent Management 32 Succession Planning 32 Panoramica Generale
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INTRODUZIONE AL SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT Obiettivi L’implementazione di un Processo di P&L Management si pone come priorità l’incremento dell’efficacia organizzativa attraverso l’applicazione di programmi comuni e condivisi di valutazione e sviluppo delle Persone. Il Nuovo Sistema di Gestione delle Persone Acea si fonda su una valutazione globale della Performance e dei valori di Leadership espressi che, incrociandosi, posizionano ogni persona valutata all’interno di una matrice a nove quadranti che viene illustrata nel dettaglio più avanti. Sinteticamente, il Processo P&L è stato progettato per: Assicurare un miglioramento continuo della Performance e della Leadership a livello individuale, di team e organizzativo; Promuovere una valutazione finale ancorata non solo alla performance (la misura del ‘cosa’), ma anche alla leadership (la misura del ‘come’) Promuovere l’Eccellenza e il Merito delle risorse del Gruppo, differenziando i riconoscimenti; Mettere al centro le Persone, motivandole, supportandone lo sviluppo e favorendo la retention delle risorse chiave. Per meglio inquadrare dove si inserisce il P&L Management, partiamo dalla fotografia che abbraccia l’intero ciclo di vita del dipendente.
CICLO DI VITA DEL DIPENDENTE
Strategie Risorse Umane
Selezioni & Staffing
Disegno e Sviluppo di Organizzazione e processi
Sviluppo delle persone
Pianificazione e Gestione Organici
Gestione Performance
Relazioni sindacali
Formazione
Comunicazione interna
Mobilità interna Succession plan
Gestione dei Talenti
Reporting
PROCESSI DEL CICLO DI VITA DEL DIPENDENTE
Paghe e stipendi
PROCESSI CHIAVE CHE INFLUENZANO IL CICLO DI VITA DEL DIPENDENTE
Gestione presenze PROCESSI BASICI E ABILITANTI
Fig.1 – Ciclo di vita del dipendente
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Perimetro di applicazione Gli attori del Processo P&L sono i dipendenti del Gruppo* (Dirigenti e Quadri) oggetto di valutazione, nonché i Valutatori (ovvero i Responsabili diretti delle persone valutate).
Principi generali Il Processo di Valutazione di Performance e Leadership si basa sui seguenti principi: Criteri comuni e condivisi per l’inclusione nel processo e l’assegnazione degli obiettivi individuali Chiara comunicazione del modello di Leadership a tutti gli attori coinvolti nel processo Omogeneità nell’applicazione dei criteri di valutazione, promossa attraverso Comitati a livello di Funzione/Struttura, Società, Area, Gruppo.
Calendario Di seguito il “Calendario”, che scandisce le tempistiche del Ciclo P&L e il legame con i processi di Talent Management e i Piani di Successione. Per l’approfondimento delle diverse scadenze si veda il Calendario allegato.
Fig.2 – Il calendario del ciclo P&L * Acea Spa - Acea Ato 2 - Acea Ato 5 - Acea Distribuzione - Acea Energia SpA - Acea Energia Holding SpA – Acea Illuminazione Pubblica Acea Produzione - Arse - Acea 800 – Aquaser Srl - ARIA SpA – ASA - Crea Gestioni - Gesesa - ISA - Kyklos Srl - Laboratori SAO SpA - Sogea - Solemme
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1.
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
1. LE FASI DEL PROCESSO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP
Feedback al valutato
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SEZIONE A APERTURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
Assegnazione obiettivi
Feedback al valutato
L’individuazione degli obiettivi è un momento chiave sia per il valutatore che per il valutato in quanto funzionale alla discussione, al monitoraggio e alla valutazione della prestazione individuale nel corso dell’anno. Dal momento che gli obiettivi individuali sono connessi agli obiettivi della Struttura/Funzione e, proporzionalmente, a quelli della Società del Gruppo cui la persona fa capo, rappresentano la pietra angolare di tutto il Sistema di valutazione. In allegato la scheda di Valutazione della Performance, con gli spazi dedicati agli obiettivi di Gruppo ed Individuali di cui ci accingiamo a scrivere.
Obiettivi di Gruppo I due obiettivi di Gruppo sono di natura economico finanziaria e vengono assegnati dai Vertici aziendali; sono gli stessi per tutta la popolazione oggetto di valutazione*, seppur con impatti diversi sul pay out, a seconda del livello organizzativo del valutato. Per il 2012 i due obiettivi di Gruppo individuati sono Margine Operativo Lordo e Posizione Finanziaria Netta. Il target di riferimento ha due livelli di tolleranza differenti: -1% per il MOL e +2% per la PFN.
* In Acea Distribuzione l’MBO del Gestore Indipendente, sarà strutturato e definito rispettando i principi di indipendenza disposti nell’art.12 co.2 del Testo Integrato Unbundling.
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Obiettivi Individuali Gli obiettivi individuali devono essere impostati come una declinazione degli obiettivi del Responsabile di Funzione/Struttura cui la persona fa capo. Nel processo di assegnazione, gli obiettivi individuali devono scendere a cascata lungo tutta la catena dell’organizzazione, creando una mappa chiara di responsabilità e contributi necessari al conseguimento delle performance aziendali.
Alcune domande di verifica sugli obiettivi formulati L’obiettivo è formulato in modo tale che sia possibile una verifica oggettiva? La persona a cui è stato assegnato l’obiettivo ha le leve per raggiungerlo? L’obiettivo è in linea con quelli generali della Struttura di appartenenza? È possibile monitorare gli avanzamenti?
Gli obiettivi individuali vengono assegnati dal Responsabile diretto della persona e condivisi con il Responsabile Funzionale, ove presente. L’assegnatario può comunque proporre al Responsabile eventuali contenuti e target, relativi ai propri obiettivi. In sintesi, entro il primo trimestre dell’anno della valutazione, valutatore e valutato devono individuare e definire obiettivi strettamente legati al ruolo ricoperto, e riconducibili alla Struttura/Funzione/Area Industriale/Società di appartenenza. Il numero massimo di obiettivi individuali assegnabili è pari a 4. Per ricondurre gli obiettivi individuali, si suggeriscono i seguenti ambiti:
AMBITO
CONTENUTI
CARATTERISTICHE
ECONOMICO FINANZIARIO
Contenimento costi, gestione, crediti, aumento ricavi...
Obiettivo che prevede il contributo al raggiungimento dei risultati economico finanziari sulle leve direttamente gestite.
PROCESSI OPERATIVI
Efficienza, efficacia dei processi, qualità...
Obiettivo volto ad individuare attraverso indicatori (KPI) la performance quali quantitativa dei principali processi gestiti.
CLIENTE MERCATO
Soddisfazione del servizio (vs clienti esterni/interni), livello di interruzione di servizio, numero reclami,...
Obiettivo volto a misurare il livello di servizio reso all’interno dell’Organizzazione Acea e/o vs i clienti.
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Definire correttamente gli obiettivi individuali nella scheda di Valutazione della Performance consente di: gestire al meglio tempo e risorse fornire ai collaboratori una chiara visione di quello che ci si aspetta da loro e di come ciò debba essere raggiunto tenere alto il coinvolgimento e incanalare gli sforzi dei valutati sostenere la motivazione, proponendo traguardi sfidanti ma raggiungibili, e aiutando il valutato a monitorare i propri progressi offrendo parametri di misurazione Per la definizione degli obiettivi individuali è opportuno rifarsi alla formula SMART di seguito proposta:
S pecifico M isurabile A ttraente R aggiungibile T empificato
cosa voglio realizzare? - l’obiettivo deve essere chiaro, conciso e circoscritto come farò a misurare i progressi raggiunti? - L’obiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibile la verifica del raggiungimento dello stesso. vale la pena darsi da fare per raggiungere questo obiettivo? Lo desidero realmente ed intensamente? E’ un obiettivo ambizioso? è un risultato ragionevole da raggiungere o so già che è impossibile? - L’obiettivo deve essere sfidante, ma nello stesso tempo realizzabile. Un obiettivo che reputiamo impossibile da raggiungere frena sicuramente il nostro impegno. come farò a misurare i progressi raggiunti? - Lobiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibile la verifica del raggiungimento dello stesso.
Individuazione dei target Identificato il mix di obiettivi da assegnare, è importante che il valutatore attribuisca a ciascuno di essi un peso percentuale, sulla base dell’importanza dell’area di risultato individuata, della responsabilità correlata al ruolo ricoperto dal valutato, e del tipo di influenza che la prestazione del soggetto ha sul concreto ottenimento del risultato. Occorre quindi associare ad ogni obiettivo il proprio target, misurato attraverso i parametri o gli indicatori di performance più opportuni e coerenti, a prescindere dal fatto che si tratti di obiettivi qualitativi o quantitativi. Il target è il termine di riferimento su cui misurare l’obiettivo; esso può essere espresso in valori assoluti, in percentuale e/o con una data. Indipendentemente dall’unità di misura utilizzata, è fondamentale che l’obiettivo sia identificato e comunicato in modo chiaro ed efficace, e non sia suscettibile di differenti interpretazioni. Il responsabile dovrà assegnare i target, considerando le seguenti descrizioni: Target medio: è il raggiungimento dell’obiettivo, la soglia che consente il conseguimento di una performance in linea con le aspettative. Sulla base di questo target si andranno a stabilire i risultati da considerarsi superiori o inferiori ad esso. Target Basso: soglia che determina il conseguimento di una performance al di sotto delle aspettative. Target Alto: soglia che determina il conseguimento di una performance superiore alle aspettative.
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TARGET
Obiettivi Individuali Obiettivo 1 Abest enim frater aphelestatos et emantissimus
Obiettivo 2 Tu autem, qui saepissime curam et angorem animi mei sermone et consilio levasti tuo. Obiettivo 3 Ita sum ab omnibus destitutus. ut tantum requietis habeam, quantum cum uxore et filiola et mellito Cicerone consumitur.
Peso %
30%
35%
35%
CONSUNTIVAZIONE
(Qta/gg-ma)
<100
ALTO
100
MEDIO
>100
BASSO
Entro Aprile
ALTO
Entro Giugno
MEDIO
Entro Novembre
BASSO
12000
ALTO
8000
MEDIO
5000
BASSO
Alto
Medio
Basso
Dettaglio Target raggiunto
Fig.3 – Esempio di scheda di valutazione della performance
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnataria √ STRUMENTI: Scheda di valutazione della Performance √ PAROLE CHIAVE: Assegnazione - condivisione – SMART
Modello di Leadership L’attività del Valutatore in questa fase è anche quella di illustrare il Modello di Leadership Acea al dipendente, specificando i diversi item di cui si compone, esemplificando i comportamenti osservabili, analizzando quelli potenzialmente più critici per il valutato, ovvero quelli su cui dovrà esercitarsi con maggiore intensità durante l’anno. Il presupposto teorico di tale tipo di valutazione è che il focus non è solo sulla dimensione del ‘cosa’, ossia delle aree di risultato e degli obiettivi conseguiti; l’intenzione è anche quella di cogliere, indirizzare e premiare la dimensione del ‘come’ gli obiettivi vengono raggiunti dalla persona. La presenza di comportamenti congruenti con la missione, i valori, gli obiettivi dell’organizzazione è rilevante tanto quanto il conseguimento di Performance elevate. I valori del modello di Leadership Acea sono complessivamente 11 divisi in due ambiti: Guidare il cambiamento Guidare le persone oltre ad un valore trasversale ad entrambe: “Agire con integrità ed equità”. Di seguito il dettaglio dei valori per ognuno dei due macro ambiti, completo di definizione e dell’esemplificazione di alcuni comportamenti osservabili. Si veda l’allegato Modello di Leadership.
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GUIDARE IL CAMBIAMENTO
GUIDARE LE PERSONE
Amare la competizione
Guidare le persone, riconoscendo loro la capacità di agire
Superare gli schemi consolidati Conseguire i risultati e far accadere le cose Agire velocemente, con decisione e tempestività Saper rendere le cose semplici
Assumersi le proprie responsabilità promuovendo il valore della responsabilità Generare ottimismo, sapendo riconoscere i successi Costruire team ad alte performance sapendo individuare i talenti Condividere le informazioni con trasparenze
Agire con integrità ed equità
VALORE
AGIRE CON INTEGRITA’ ED EQUITA’
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DEFINIZIONE
E’ la capacità trasversale di agire secondo la parola data, con onestà, coraggio e con imparzialità di giudizio.
ALCUNI COMPORTAMENTI OSSERVABILI √ Vivere in prima persona i Valori di Leadership del modello Acea √ Dire la verità, anche quando il messaggio è difficile da veicolare; non tacere nulla che debba essere detto √ Fare promesse che si possono mantenere √ Trattare le persone con rispetto e dignità √ ....
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VALORE
DEFINIZIONE
ALCUNI COMPORTAMENTI OSSERVABILI
È la capacità di leggere e favorire il cambiamento, anticipando il futuro e le esigenze dei clienti, investendo su se stessi e stimolando gli altri a farlo. Presuppone la naturale predisposizione all’essere flessibili, al saper leggere i segnali deboli anticipando i tempi e costruendo innovazione, ponendosi obiettivi sfidanti, cercando di superarsi costantemente.
√ Ascoltare attentamente ed accogliere le nuove idee √ Adattarsi facilmente ai cambiamenti lavorativi √ Individuare le sfide e le opportunità del settore e/o le tendenze globali √ Lavorare attivamente alla costruzione del futuro accogliendo elementi di novità √ ....
SUPERARE GLI SCHEMI CONSOLIDATI
È la capacità di modificare il proprio comportamento, l’approccio consolidato, cogliendo stimoli e segnali dall’esterno al fine di ricercare soluzioni originali e innovative. Presuppone la naturale predisposizione alla discontinuità, ad uscire dalla routine e dalla propria zona di comfort, ad assumersi rischi perseguendo il miglioramento continuo.
√ Essere costruttivamente autocritico e sapersi mettere in discussione √ Applicare in modo flessibile le regole e le procedure per realizzare gli obiettivi aziendali √ Sapersi adattare alla situazione e al contesto √ Guidare e incoraggiare gli altri a conseguire risultati innovativi √…
CONSEGUIRE I RISULTATI E FAR ‘ACCADERE LE COSE’
É la capacità di finalizzare le azioni verso i risultati, di lavorare con concretezza, coerenza, costanza ed efficienza. Presuppone la naturale predisposizione alla focalizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi, a mantenere sempre alto il proprio coinvolgimento e l’integrazione con il sistema aziendale.
√ Tenere conto di tutte le risorse disponibili per perseguire l’obiettivo √ Portare avanti le azioni pianificate con polso e slancio operativo √ Essere aperto al confronto per individuare strategie più efficaci e rapide di azione √ Non scoraggiarsi di fronte all’insuccesso √…
È la capacità di prendere decisioni rapidamente e con tempestività, assumendosi rischi e responsabilità. Presuppone la naturale predisposizione all’agire con risolutezza senza attendere risposte dagli altri, con sicurezza e coinvolgimento emotivo.
√ Agire prontamente a fronte di situazioni impreviste o critiche √ Identificare le risposte più efficaci a fronte delle continue esigenze di cambiamento √ Attivarsi di fronte ad un problema o opportunità prendendo rapidamente decisioni pertinenti √ Assimilare e rielaborare rapidamente le informazioni √…
È la capacità di individuare la via più semplice per raggiungere gli obiettivi, ottimizzando energie e risorse. Presuppone la naturale predisposizione al cogliere e trasmettere l’essenziale al fine di ragionare e agire in modo rapido e lineare.
√ Riassumere efficacemente i termini essenziali di un problema, senza tralasciare elementi significativi √ Ridefinire gli argomenti sviscerati e le conclusioni √ Rendere le questioni complesse semplici per gli altri √ Ridurre la burocrazia √…
AMARA LA COMPETIZIONE
AGIRE VELOCEMENTE CON DECISIONE E TEMPESTIVITA’
SAPER RENDERE LE COSE SEMPLICI
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ALCUNI COMPORTAMENTI OSSERVABILI
VALORE
DEFINIZIONE
GUIDARE LE PERSONE RICONOSCENDO LORO LA CAPACITA’ DI AGIRE
È la capacità di aiutare le persone a superare i propri limiti cogliendoli come opportunità. Presuppone la naturale predisposizione all’ascolto, alla sensibilità nei confronti dell’altro e alla disponibilità a dedicare tempo e coinvolgimento per favorire lo sviluppo delle persone. Si pone costantemente come punto di riferimento esercitando al contempo un corretto utilizzo del potere di delega.
√ Fornire ai collaboratori informazioni ampie di contesto sull’attività da svolgere √ Riconoscere i meriti √ Premiare la performance, il senso di appartenenza e la motivazione √ Stimolare i collaboratori ad essere propositivi e proattivi √…
ASSUMERSI LE PROPRIE RESPONSABILITÀ PROMUOVENDO IL VALORE DELLA RESPONSABILITÀ
È la capacità di agire con autonomia, proattività e partecipazione, allineando i propri comportamenti alle necessità, alle priorità e agli obiettivi dell’organizzazione. Presuppone la naturale predisposizione all’assumere decisioni e rischi, al farsi carico delle conseguenze scaturenti dalle azioni intraprese, incoraggiando comportamenti analoghi da parte di colleghi e collaboratori
√ Compiere scelte efficaci, anche in assenza di specifiche informazioni √ Individuare con chiarezza i vincoli e le opportunità presenti √ Stimolare gli altri a essere autonomi e tempestivi e supportarli nella realizzazione di azioni innovative √…
È la capacità di promuovere una visione positiva delle cose al fine di affrontare con intraprendenza e proattività anche situazioni difficili. Presuppone la naturale predisposizione alla gestione delle emozioni negative, condividendo e celebrando le esperienze di successo.
√ Riuscire a gestire con equilibrio le difficoltà incontrate, senza perdere di vista l’obiettivo √ Vivere il cambiamento come un momento di crescita ed arricchimento personale e professionale √ Accettare compiti estremamente impegnativi e sfidanti √ Riconoscere ed analizzare gli errori e le ragioni di insuccesso, individuando le azioni correttive per migliorare la performance futura √…
COSTRUIRE TEAM AD ALTE PERFORMANCE SAPENDO INDIVIDUARE I TALENTI
La capacità di integrare la propria professionalità con quella degli altri per il raggiungimento di risultati di eccellenza. Presuppone la naturale predisposizione a mettere a disposizione il proprio know how, a partecipare attivamente alle attività della squadra promuovendo un clima di fiducia e collaborazione, sapendo riconoscere il talento, valutare i meriti e premiare i migliori.
√ Sapere cogliere e valorizzare i momenti di confronto come opportunità di crescita √ Accettare suggerimenti da altri e darne a propria volta √ Adoperarsi per creare un clima di collaborazione e fiducia con i propri interlocutori √ Riconoscere e utilizzare i differenti contributi √…
CONDIVIDERE LE INFORMAZIONI CON TRASPARENZA
È la capacità di individuare la via più semplice per raggiungere gli obiettivi, ottimizzando energie e risorse. Presuppone la naturale predisposizione al cogliere e trasmettere l’essenziale al fine di ragionare e agire in modo rapido e lineare.
√ Promuovere modalità e strumenti di lavoro che consentano la condivisione delle informazioni √ Evitare la ridondanza e la distorsione dell’informazione √ Organizzare riunioni periodiche per allineare e coinvolgere colleghi e collaboratori √…
GENERARE OTTIMISMO SAPENDO RICONOSCERE I SUCCESSI
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnataria √ STRUMENTI: Scheda di valutazione della Leadership √ PAROLE CHIAVE: condivisione – valori – comportamenti – agire
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Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
Piano d’azione
Feedback al valutato
È la fase in cui valutatore e valutato, supportati dal proprio referente Personale e Organizzazione, definiscono un Piano d’azione individuale che ha come obiettivo principale quello di guidare l’individuo nel migliorare la propria performance e la propria leadership. Attraverso la definizione del Piano d’Azione Individuale (si veda il relativo allegato) e il suo monitoraggio, si contribuisce alla crescita della persona e della sua motivazione. Gli obiettivi del piano di azione individuale possono essere così sintetizzati: a) identificazione di persone, strumenti, risorse, necessarie al valutato per il raggiungimento dei risultati di performance e leadership b) pianificazione di opportune azioni di intervento eventualmente necessarie, a supporto di quanto emerso nel punto a) c) monitoraggio della realizzazione di quanto ipotizzato al punto b) e dei progressi/difficoltà nel conseguimento degli obiettivi. Per approfondire come si elabora un piano d’azione si rimanda alla guida allegata.
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A titolo esemplificativo NOMINATIVO:
MARCO ROSSI
COMPILATORE:
BIAGIO BIANCHI
DATA COMPILAZIONE:
gg.mm.aaaa
OBIETTIVO DI SVILUPPO:DESCRIVI L’OBIETTIVO IN TERMINI DI COMPETENZE/LEADERSHIP Migliorare l’integrazione e la comunicazione tra le persone facenti parte delle mie Unità con le Unità al di fuori della mia responsabilità, il cui contribuito è fondamentale per la realizzazione dei miei obiettivi.
QUALE RISULTATO DEVE ESSERE RAGGIUNTO? 1. Rendere efficace la comunicazione all’interno del mio Team 2. Rendere efficace la comunicazione con le strutture delle Aree 3. Favorire nelle persone una maggiore visione d’insieme e partecipazione al processo del lavoro 4. Favorire il senso della squadra
QUALI RISORSE SONO DISPONIBILI PER IL CONSEGUIMENTO DELLO/DEGLI OBIETTIVO/I? Persone del Team trainanti rispetto all’obiettivo (Marco Verdi - Giulio Rossi) Formazione esperienziale/manageriale Mio impegno personale
QUALI OSTACOLI INTERNI ED ESTERNI POSSONO CONTRASTARE LE ATTIVITA’ DI SVILUPPO? Tempi stressanti che spesso non consentono il confronto e la possibilità di fornire al team una visione d’insieme funzionale al raggiungimento dei risultati.
QUALI POSSONO ESSERE LE LEVE CHE CONSENTONO DI SUPERARE GLI OSTACOLI NELL’ATTUAZIONE DEL PIANO? 1. Programmare riunioni interne di allineamento (SAL) 2. Elaborare documenti di condivisione interni al team (cartella condivisa) 3. Assegnare a tutti i membri del team un obiettivo individuale realtivo al tema della comunicazione e monitorario 4. Raccogliere all’interno del team di lavoro delle proposte metodologiche funzionali al miglioramento della comunicazione intra e inter-funzionale
TEMPI ORIZZONTE TEMPORALE ENTRO IL QUALE SI PREVEDE DI POTER CONSEGUIRELO/GLI OBIETTIVI/I Entro 6 mesi
CRITERI DI MISURA QUALI SONO GLI INDICATORI DI SUCCESSO PER MONITORARE L’ATTUAZIONE DEL PIANO? 1. Almeno 3 feedback positivi 2. Almeno 1 SAL al mese 3. Almeno 1 proposta di miglioramento individuata dopo ogni SAL
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnataria Personale e Organizzazione √ STRUMENTI: Scheda del Piano d’Azione Individuale √ PAROLE CHIAVE: sviluppo - motivazione
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Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
Valutazione Intermedia
Feedback al valutato
È un momento di incontro che costituisce un’occasione di confronto formale o informale tra valutatore e valutato relativamente agli obiettivi e all’andamento delle performance della persona nei primi mesi dell’anno. In fase di valutazione intermedia è anche possibile effettuare una revisione degli obiettivi. Questa è un momento utile perchè nel periodo che intercorre tra la formulazione degli obiettivi e il loro conseguimento si possono verificare cambiamenti di strategia, di organizzazione, di risorse a disposizione, non controllabili dal valutato, né prevedibili in fase di assegnazione obiettivi. I referenti Personale e Organizzazione dovranno essere prontamente informati nel caso si rendesse necessario apportare modifiche alla scheda di valutazione della performance del dipendente. La revisione intermedia è anche un momento importante per monitorare lo stato di avanzamento della persona rispetto agli obiettivi assegnati e ai valori di leadership. È opportuno in questa fase che il responsabile diretto annoti sulla scheda i punti di forza e le aree di miglioramento della persona. Il vantaggio relativo alla valutazione intermedia è duplice: da un lato si fornisce alla persona un feedback su come si sta procedendo; dall’altro le annotazioni possono rappresentare una guida per sottolineare, in fase di valutazione finale, gli eventuali progressi compiuti dalla persona valutata.
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnataria Personale e Organizzazione √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione della Performance – Modello di Leadership √ PAROLE CHIAVE: monitoraggio – attenzione alle persone- punti di forza e aree di miglioramento
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SEZIONE B CHIUSURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP La chiusura del ciclo di P&L si compone di due importanti fasi: la Valutazione preliminare, anche detta Valutazione pre-calibration e la Calibration.
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Management Review
Valutazione preliminare Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Feedback al valutato
È la Valutazione condotta dal Responsabile relativamente ai risultati di Performance raggiunti e alla Leadership agita; entrambe le valutazioni- che analizzeremo di seguito- concorrono a fine anno nel determinare il posizionamento preliminare in matrice della persona valutata.
Valutazione della performance Il Responsabile ha il compito di indicare sulla Scheda di Performance -per ciascun obiettivo assegnato- il Target raggiunto dalla persona oggetto di valutazione. Il responsabile deve quindi fornire una valutazione complessiva di performance. Valutare è qualcosa di completamente diverso dall’applicare una formula matematica. La valutazione della performance quindi non è una media aritmetica, ma deve tener conto dei target raggiunti dalla persona, anche in base al peso degli obiettivi assegnati, delle criticità incontrate nel perseguirli e delle eventuali problematiche affrontate e risolte con successo o insuccesso. TARGET
Obiettivi Individuali Obiettivo 1 Abest enim frater aphelestatos et emantissimus
Obiettivo 2 Tu autem, qui saepissime curam et angorem animi mei sermone et consilio levasti tuo. Obiettivo 3 Ita sum ab omnibus destitutus. ut tantum requietis habeam, quantum cum uxore et filiola et mellito Cicerone consumitur.
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VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA PERFORMANCE Fig 4. – Scheda di Valutazione della Performance
Peso %
30%
35%
35%
CONSUNTIVAZIONE
(Qta/gg-ma)
<100
ALTO
100
MEDIO
>100
BASSO
Entro Aprile
ALTO
Entro Giugno
MEDIO
Entro Novembre
BASSO
12000
ALTO
8000
MEDIO
5000
BASSO
ALTO
Alto
Medio
X
X
X
Basso
Dettaglio Target raggiunto
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Medio Basso
Performance
Per quelle risorse del Gruppo alle quali non sia stato possibile assegnare obiettivi per l’anno corrente, ovvero per coloro che percepiscono, in forza di una disposizione normativa, una parte di retribuzione variabile di natura diversa dall’MBO, è comunque prevista la valutazione Performance & Leadership ed il conseguente posizionamento in matrice, seppur non legato all’incentivazione economica variabile definita “MBO”.
Alto
Il valore della Performance (asse delle ordinate), intersecandosi con quello della Leadership (asse delle ascisse), determinerà il posizionamento nella matrice di sintesi.
In questi casi la valutazione della Performance deve tener conto di Risultati e Competenze, ovvero: Contributo individuale (quali-quantitativo) fornito sulle attività proprie della posizione ricoperta; (la valutazione è espressa secondo la scala Basso-Medio-Alto) Competenze distintive possedute rispetto a quelle richieste dalla posizione ricoperta (la valutazione è espressa secondo la scala Basso-Medio-Alto). Il responsabile dopo aver misurato i singoli elementi, dovrà quindi fornire una valutazione complessiva di performance, che deve tener conto della complessità delle attività, delle criticità incontrate e delle problematiche affrontate. La valutazione della Leadership segue – anche per queste risorse - i criteri identificati nel paragrafo successivo. √ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione della Performance √ PAROLE CHIAVE: analisi – misura
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Il Sistema di Gestione delle Persone Acea
Manuale del Sistema di Performance Management
Valutazione della Leadership La valutazione dei comportamenti è di fondamentale importanza per misurare come gli obiettivi sono stati raggiunti. Si possono raggiungere gli obiettivi e ottenere risultati agendo più o meno efficacemente i valori del Modello di Leadership Acea. La leadership agisce quindi da moltiplicatore/demoltiplicatore dei risultati di performance. Compito del responsabile è valutare i singoli item del Modello, considerando la seguente scala a 3 livelli: Target Basso – Target Medio – Target Alto:
Livello
Descrizione
BASSO
I Comportamenti agiti sono sotto le aspettative degli standard di Leadership richiesti, presentano criticità nel gestire il cambiamento e le persone. Le capacità espresse presentano lacune o/e non adeguatezza/allineamento ai fini dell’esercizio delle attività/responsabilità assegnate.
MEDIO
I Comportamenti agiti sono in linea alle aspettative degli standard di Leadership richiesti, appropriati a gestire il cambiamento e le persone. Le capacità espresse sono adeguate ai fini dell'esercizio delle attività / responsabilità assegnate.
ALTO
I Comportamenti agiti sono sopra le aspettative degli standard di Leadership richiesti, sono in grado di promuovere e orientare il cambiamento e l’innovazione, guidare ed ispirare le persone. Le capacità espresse rappresentano il livello di eccellenza ai fini dell'esercizio delle attività/responsabilità assegnate. Successivamente il valutatore dovrà indicare un valore complessivo della Leadership che, come per la Performance, non si esprime come media matematica, ma su base di una valutazione più ampia. Si determina così il posizionamento sull’asse delle ascisse.
Basso
Medio Leadership
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Alto
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Manuale del Sistema di Performance Management
Business/Cambiamento
Alto
Medio Basso
Proposte/Eventuali interventi
Alto
Medio Basso
Proposte/Eventuali interventi
Amare la competizione Superare gli schemi consolidati Conseguire i risultati e far accadere le cose Agire velocemente, con decisione e tempestività Saper rendere le cose semplici
Persone Guidare le persone, riconoscendo loro la capacità di agire Assumersi le proprie responsabilità, promuovendo il valore della responsabilità Generare ottimismo, sapendo riconoscere i successi Costruire team ad alte performance, sapendo individuare i talenti Condividere le informazioni con trasparenza Agire con Integrità e Equità
VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA LEADERSHIP
Fig.5 – Scheda di Valutazione della Leadership
MEDIO
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione della Leadership √ PAROLE CHIAVE: analisi – misura
Posizionamento in matrice Il valore della Performance intersecandosi con quello della Leadership, determinerà il posizionamento preliminare della persona oggetto di valutazione, nella matrice di sintesi accanto rappresentata. Si sottolinea che si tratta di un posizionamento non ancora definitivo.
MEDIO
QUADRANTE Fig.6 – Esempio di Valutazione finale e posizionamento in matrice
Medio
VALUTAZIONE COMPLESSIVA LEADERSHIP
X
Basso
ALTO Performance
VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA PERFORMANCE
Alto
Si veda il relativo Allegato di Valutazione finale
Basso
Medio
Alto
Leadership
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione Finale √ PAROLE CHIAVE: posizionamento preliminare
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Il Sistema di Gestione delle Persone Acea
Manuale del Sistema di Performance Management
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
Calibration
Feedback al valutato
Il processo di calibration ha lo scopo di garantire omogeneità e comparabilità nei criteri di valutazione, attraverso la discussione, il riesame e la proposta di eventuali modifiche alle valutazioni preliminari dei singoli. L’obiettivo finale è infatti quello di tendere ad una distribuzione naturale della popolazione impattata dal sistema, a livello di Gruppo. La Calibration si sostanzia in una serie di incontri tra più valutatori, riuniti in Comitati di Valutazione, coordinati dai Responsabili Personale e Organizzazione delle Aree e dall’Unità Sviluppo e Organizzazione Acea. I Comitati di Valutazione partecipano alla Calibration muniti del kit individuale delle risorse oggetto di valutazione (scheda P&L compilata e curriculum vitae). Le valutazioni vengono quindi presentate e discusse dai partecipanti. Generalmente le sessioni di calibration vengono definite in base ai livelli organizzativi e alla complessità delle Strutture, nonché alla numerosità dei valutati; si possono prevedere ad esempio, sessioni di calibration per Funzione/Struttura, per Società e per Area Industriale. Alla calibration di Struttura, per il personale di staff, può essere inoltre affiancato un confronto trasversale, che consente di scattare una fotografia sulle valutazioni di chi opera all’interno della stessa famiglia professionale. A titolo esemplificativo si riportano i casi di due Aree: X e Y, e le modalità con cui potrebbe svilupparsi il processo di Calibration. Esempio 1: L’Area X è composta da più società di piccole dimensioni. Il numero complessivo di Quadri e Dirigenti è pari a 30 Risorse: 10 Dirigenti tra cui 4 Capi Società e 20 Quadri. L’esiguità del numero rende non necessaria/opportuna una calibration a livello di singola società. Il Direttore dell’Area X, può decidere – una volta acquisite le valutazioni e il posizionamento preliminare da parte dei Valutatori- di convocare il Comitato di Valutazione composto da tutti i capi Società dell’Area. Il Comitato* , in presenza del Responsabile di Area, ha il compito di rivedere, omogeneizzare ed eventualmente modificare le 30 valutazioni dei Quadri e dei Dirigenti espresse dai rispettivi capi diretti. L’obiettivo è quello di tendere alle percentuali espresse in figura 6.
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* I Comitati di Valutazione prevedono il coordinamento da parte del PeO della Società/Area, e il supporto dell’Unità Sviluppo e Organizzazione di Holding.
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Manuale del Sistema di Performance Management
Al termine dell’incontro viene definito il posizionamento dei Quadri dell’Area e la relativa curva di Calibration, con le percentuali relative a ciascun quadrante. Viene inoltre prodotta la matrice del posizionamento con cui il Responsabile di Area presenterà, in sede di Management Review, le valutazioni dei Dirigenti e la relativa curva di distribuzione. Le valutazioni dei primi livelli organizzativi (capi Società facenti parte del Comitato di valutazione dell’esempio) non sono oggetto di discussione durante gli incontri di calibration, ma vengono invece esaminate dal Responsabile di Area direttamente in Management Review, insieme al Comitato di Coordinamento.
Esempio 2: L’Area Y è composta da più società, sia di piccole/medie, che di grandi dimensioni. Il numero complessivo di Quadri e Dirigenti dell’Area è di 120 risorse (30 Dirigenti tra cui 3 Capi Società e 80 Quadri), concentrate in buona parte in una sola Società. In questo esempio effettuare una calibration di Area senza passaggi intermedi potrebbe non essere efficace, soprattutto nell’ottica di omogeneizzare le valutazioni espresse nella Società di maggiori dimensioni. Si rende quindi necessaria/opportuna una calibration di società per la realtà di maggiori dimensioni. In questo caso il Capo Società – una volta acquisite le valutazioni e il posizionamento preliminare da parte dei Valutatori- può convocare un Comitato di Valutazione composto dai suoi primi riporti. Il Comitato, in presenza del Capo Società, ha il compito di rivedere le singole valutazioni dei Quadri e dei Dirigenti con l’obiettivo di definirne il posizionamento e le relative curve di Calibration. Questi output saranno quindi oggetto di discussione con il Responsabile di Area nel corso della Calibration di Area. Le valutazioni dei primi riporti del Capo Società (i componenti del Comitato di valutazione dell’esempio) non sono oggetto di discussione durante la calibration di Società, ma vengono invece ri-esaminate con il Responsabile di Area durante lo step di Calibration successivo. Il Responsabile di Area indice quindi un Comitato di Valutazione composto dai Capi Società dell’Area (suoi primi riporti), con l’obiettivo di rivedere, omogeneizzare ed eventualmente modificare le 120 valutazioni dei Quadri e dei Dirigenti dell’Area. L’obiettivo è quello di tendere alle percentuali espresse in figura 6.
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Il Sistema di Gestione delle Persone Acea
Manuale del Sistema di Performance Management
Al termine dell’incontro viene definito il posizionamento dei Quadri dell’Area e la relativa curva di Calibration, con le percentuali relative a ciascun quadrante. Viene inoltre prodotta la matrice del posizionamento con cui il Responsabile di Area presenterà, in sede di Management Review, le valutazioni dei Dirigenti e la relativa curva di distribuzione. Le valutazioni dei primi livelli organizzativi (capi Società facenti parte del Comitato di valutazione dell’esempio) vengono invece portate dal Responsabile di Area direttamente in Management Review, per la condivisione/discussione con il Comitato di Coordinamento.
CALIBRATION DI FUNZIONE/STRUTTURA
VALUTATI
COMITATI DI VALUTAZIONE
CALIBRATION SI SOCIETA’
CALIBRATION DI AREA
Quadri e Dirigenti appartenenti alla funzione/struttura oggetto di calibration
Responsabili di funzioni/strutture della società di riferimento. Condivisione e revisione delle valutazioni effettuate nelle eventuali sessioni precedenti
Vertici di Società operative Condivisione e revisione delle valutazioni effettuate nelle eventuali sessioni precedenti
Resp. di Funzione/Struttura
Vertice di Società
Responsabile di Area
PeO di Società/Area - Svi e Org. Acea SpA Matrice di sintesi di Funzione/Struttura Nuovo posizionamento in matrice delle risorse e schede riviste
OUTPUT
Tabella1. - Esemplificativo delle sessioni di calibration
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Matrice di sintesi di Società Dirigenti e Quadri Nuovo posizionamento in matrice delle risorse e schede riviste
Matrice di sintesi Dirigenti e Quadri di Area Matrice di sintesi I° livelli delle Società Curva distribuzione Quadri di Area Curva distribuzione Dirigenti di Area Nuovo posizionamento in matrice delle risorse e schede riviste
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Manuale del Sistema di Performance Management
L’output atteso dalle Calibration è una distribuzione naturale delle valutazioni, ovvero due curve (una per la popolazione Dirigenziale ed una per la popolazione dei Quadri) dei posizionamenti in matrice tale per cui: il 50% della popolazione ricade nei quadranti centrali (Q3 – Q5 – Q7) il restante 50% è diviso tra i quadranti estremi (25% tra i Q1 – Q2 – Q4 e 25% tra i Q6 – Q8 – Q9)
50%
25% Q1 - Q2 - Q4
25% Q3 - Q5 - Q7
Q6 - Q8 - Q9
Valutazione Performance & Leadership Fig.7 – Distribuzione naturale della valutazione, secondo una curva gaussiana
√ ATTORI PRINCIPALI: Comitati di valutazione √ STRUMENTI: Curriculum Vitae - Scheda di Valutazione della Performance e della Leadership – scheda di valutazione finale √ PAROLE CHIAVE: analisi – misura
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Manuale del Sistema di Performance Management
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
MANAGEMENT REVIEW
Feedback al valutato
La Management Review è il momento di condivisione dello «stato di salute» del Management del Gruppo. E’ in questa fase che il Comitato di Coordinamento prende visione delle valutazioni complessive dei Quadri e Dirigenti del Gruppo. Ciascun Responsabile di Area condivide infatti con il Comitato le curve e le matrici relative alla popolazione dell’Area di sua pertinenza (Dirigenti e Quadri), ed illustra più approfonditamente le valutazioni individuali dei Dirigenti, a cui è ancora possibile in questa fase apportare modifiche. Il Responsabile della Funzione Personale e Organizzazione illustra e commenta le curve di distribuzione e le matrici a livello di Gruppo, sintetizzandone le principali evidenze. La Management Review è inoltre l’occasione per acquisire tutte le informazioni e valutazioni necessarie ad attivare il processo di gestione dei Talenti proposti durante le Talent review di Area, definire le Tavole di Successione e proporre le nomine a Dirigenti.
Output Management Review Distribuzione nominativa e numerica dei Dirigenti e Quadri a livello di Area Industriale distribuzione Dirigenti e Quadri a livello di Gruppo distribuzione nominativa e numerica dei Dirigenti a livello di Gruppo convalida delle nomine a Dirigente
√ ATTORI PRINCIPALI: Comitato di Coordinamento √ STRUMENTI: Curriculum Vitae - Scheda di Valutazione della Performance e della Leadership – scheda di valutazione finale √ PAROLE CHIAVE: analisi – misura
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Il Sistema di Gestione delle Persone Acea
Manuale del Sistema di Performance Management
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
Feedback al valutato
Feedback al valutato
A valle del processo di calibration e della Management Review, la valutazione della persona può considerarsi definitiva e il ciclo di P&L può concludersi con l’incontro di feedback tra il Responsabile e la Persona valutata. Si tratta di un momento importante perché è l’occasione per discutere e analizzare i punti di forza e le aree di miglioramento evidenziate durante l’anno, le aspirazioni professionali della persona e pianificare le future azioni di sviluppo e formazione. Durante l’incontro vengono condivisi i risultati del posizionamento definitivo sulla Matrice P&L e i target conseguiti sui singoli obiettivi di Performance e su ciascun item del Modello di Leadership.
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona - Valutato √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione della Performance e della Leadership posizionamento finale in matrice √ PAROLE CHIAVE: ascolto - attenzione all’altro - sviluppo
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Manuale del Sistema di Performance Management
Alcune indicazioni per preparare un incontro di feedback Il colloquio di feedback è a tutti gli effetti una fase del Processo di Performance Management; la sua efficacia è fondamentale per comunicare adeguatamente l’esito della valutazione finale. A titolo esemplificativo si consideri lo schema che segue, caratterizzato da tre fasi ciascuna delle quali con un proprio obiettivo e specifiche modalità operative: CREARE UN CLIMA DI APERTURA E ASCOLTO: spiegare che lo scopo dell’incontro è l’analisi della Performance e della Leadership agita nel corso dell’anno, nell’ottica di ricercare e condividere le opportunità di miglioramento future; lasciare al valutato la possibilità di parlare e fornire eventuali spiegazioni ANALIZZARE I RISULTATI RELATIVI A OBIETTIVI E VALORI AGITI: partire da un obiettivo che presenta risultati positivi; porre domande aperte sui punti di forza/aree di miglioramento del collaboratore; evitare di convincere a tutti i costi; spingere alla ricerca e all’analisi delle cause che possono aver generato sia risultati soddisfacenti, che insoddisfacenti SVILUPPARE LA PERSONA: porre l’accento su come migliorare risultati e comportamenti in futuro; indicare e condividere le capacità da potenziare; esporre, discutere e concordare le possibili azioni di sviluppo. COSA EVITARE DURANTE IL COLLOQUIO DI FEEDBACK: Non collocare il momento di feedback troppo lontano dai fatti che ne costituiscono l’oggetto. Non esprimere giudizi di valore: descrivere in modo circostanziato i fatti e i comportamenti osservati è più produttivo che esprimere valutazioni ed opinioni astratte. Non evidenziare solo le caratteristiche negative delle prestazioni. Se non si vuole provocare chiusura, irrigidimento, occorre ricordare di mantenere un equilibrio tra positivo e negativo, esprimendo anche cosa si valuta positivamente e perché. Non fare un monologo: considerare i pareri e le osservazioni del collaboratore. Va stimolata la partecipazione al dialogo attraverso domande dirette, ascolto attivo, frequenti verifiche. In sintesi, bisogna realizzare colloqui di feedback non generici, ma strettamente legati alle modalità in cui la persona agisce a lavoro. Chi riceve il feedback deve terminare il colloquio con una chiara consapevolezza sui propri punti di forza e le proprie aree di miglioramento.
Un buon feedback è tale se permette al valutato di mantenere e aumentare la propria autostima, in quanto influenza la motivazione della persona, e quindi la qualità delle sue prestazioni future.
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Manuale del Sistema di Performance Management
SEZIONE C La matrice in cui è stata posizionata la popolazione valutata costituisce la principale mappa per la gestione delle Persone in tutti gli ambiti (formazione, mobilità, percorsi di sviluppo individuali, sentieri di carriera, compensation, etc). In questa sezione del Manuale viene data evidenza ai processi di Talent Management e Succession Planning, parti integranti del Nuovo Sistema di Gestione.
TALENT MANAGEMENT
Alto Medio
Q 9 - Performance e Leadership Alta Q 8 - Performance Alta e Leadership Media Q 6 - Performance Media e Leadership Alta
Basso
Obiettivi di Performance
A valle dell’ultimo step di calibration, i valutati che dal posizionamento definitivo in matrice risultano eccellenti dal punto di vista della Performance e della Leadership, ovvero coloro che si posizionano in uno dei quadranti contraddistinti dal colore verde (Q6 – Q8 – Q9), possono essere inseriti nel processo di revisione finalizzato al Talent Management.
Basso
Medio
Alto
Valori/Leadership
Il sistema di Talent Management permette all’organizzazione di: identificare, sviluppare e trattenere le risorse che dimostrano di eccellere per risultati di Performance e Leadership identificare e sviluppare le persone che possono diventare successori per ruoli chiave nell’organizzazione segmentare il bacino dei talenti per poter identificare gli interventi di sviluppo più opportuni, differenziandoli in funzione del target
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Manuale del Sistema di Performance Management
L’individuazione preliminare dei Talenti Acea – oltre a tener conto della valutazione P&L dell’anno di riferimento - avviene considerando 3 pre-requisiti tendenziali e i criteri di seguito riportati. Pre-requisiti: Anzianità minima in Azienda di 2/3 anni Età massima 42 anni (da intendersi come requisito preferenziale ma non bloccante) Disponibilità alla mobilità (da intendersi in senso ampio, sia come mobilità territoriale, sia come disponibilità alla job rotation) Ulteriori criteri: Trend positivo di Valutazioni P&L Elevato senso di appartenenza all’Azienda, dimostrato nel contributo che la persona fornisce alla realizzazione di un’immagine positiva del Gruppo e nella quotidiana ricerca di soluzioni e idee a favore dello sviluppo di Acea. Alta ambizione, necessaria ad accettare e ricoprire con successo posizioni di maggiore complessità, dimostrando di volersi mettere in discussione per la crescita personale e del Gruppo Acea. L’approfondimento dei punti sopra indicati è a cura del Responsabile diretto della persona presentata come “Talento”, con il supporto di una Scheda ad hoc (si veda il relativo Allegato) . Tutte le schede talenti vengono presentate e discusse durante le diverse Talent Review (a livello di famiglia professionale, Società, Area), unitamente al curriculum della persona. Trattandosi di un’identificazione preliminare, è fondamentale non coinvolgere e non informare la persona candidata ad essere inserita nel bacino dei potenziali Talenti. La validazione del Bacino di Talenti viene effettuata durante la Management Review di Gruppo. √ ATTORI PRINCIPALI: Comitato di Coordinamento √ STRUMENTI: Curriculum Vitae - Scheda di Valutazione della Performance e della Leadership - Scheda Talenti - Scheda di valutazione finale √ PAROLE CHIAVE: analisi - misura - potenziale - posizione - ruolo
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Manuale del Sistema di Performance Management
Criterio1
VALUTAZIONE SULLA SPENDIBILITA’ FUTURA IN POSIZIONI CHIAVE, FOCUS SU POTENZIALE ED ENGAGEMENT
Talenti
Validazione a livello di Gruppo
Performance
TREND POSITIVO VALUTAZIONE DELLA P&L
Criterio2
Leadership Quale livello di Performance? Interpreta pienamente il modello di leadership? Quale posizionamento nella matrice? Un potenziale Talento deve avere il posizionamento in matrice degli ultimi 2/3 anni positivo ossia quadranti 9,8,6.
Il successo nella posizione attuale non ci indica che potrebbe far bene in una di peso maggiore. Ci si immagina che la persona abbia la capacità di crescita e di aver successo in una posizione di maggior peso se supportano da giusti interventi di sviluppo? La Risorsa ha il senso di appartenenza e l’ambizione necessari ad accettare e coprire con successo posizioni di maggiore complessità (nell’immediato o nel breve termine se supportata da adeguate azioni di sviluppo) Questo approfondimento verrà colto dal Capo diretto nella Scheda di Valutazione.
Fig.8– Processo e criteri talenti
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Manuale del Sistema di Performance Management
SUCCESSION PLANNING Il processo di Performance Management e le Talent Review consentono di rendere disponibili al Management del Gruppo e alla Funzione Personale e Organizzazione un patrimonio di informazioni sulle Persone e sulla loro potenziale spendibilità in ruoli differenti, promuovendo percorsi di sviluppo e carriera, piani formativi in linea con le loro aspettative e con le necessità strategiche del Business. L’esistenza di idonei piani di successione consente di sostituire prontamente le risorse, assicurando continuità e certezza alla gestione dell’Azienda, ma permette anche di selezionare i migliori candidati alla successione. Partendo dall’elenco delle posizioni cruciali per il Gruppo e dalla loro Mission, il sistema di “Succession Planning” deve garantire l’individuazione e la disponibilità delle persone che in un orizzonte temporale di breve e medio periodo siano pronte a ricoprire tali posizioni, limitando il rischio che queste restino vacanti. Le tavole di successione possono essere alimentate attraverso due possibili Bacini: “Successori pronti subito” (Persone con elevati livelli di P&L che in un’ottica di breve periodo possono ricoprire una certa posizione), e “Successori Pronti nel futuro” (Persone con adeguati livelli di P&L che in un’ottica di medio periodo – entro 2 anni- possono essere allocate in una certa posizione). In situazioni di criticità per il Gruppo e in assenza di Successori Pronti Subito o in Futuro, si prenderanno in considerazione Persone che potrebbero in emergenza ricoprire il ruolo. I Bacini possono essere costituiti sia da Persone appartenenti alla Famiglia Professionale della posizione su cui si devono definire i possibili successori, sia da Persone appartenenti ad altre Famiglie Professionali. I criteri per l’individuazione dei successori sono legati al posizionamento in matrice P&L, alla Seniority e all’Expertise della persona. In linea generale, i successori sono definiti dal Vertice Aziendale con la Funzione Personale e Organizzazione. Relativamente ai successori dei primi livelli organizzativi di Acea spa e del Vertice delle società operative, l’individuazione è a cura di AD, DG e Direttore PeO, raccolte tutte le indicazioni da parte dei Direttori di Area e dei PeO di Area. Per quanto riguarda i successori dei secondi livelli organizzativi e i riporti del Vertice delle società operative, è responsabilità del capo azienda/Funzione- di concerto con la funzione PeO di riferimento- identificare i possibili candidati della stessa Area/Funzione. Sviluppo e Organizzazione fornisce supporto nell’ampliamento della lista dei possibili Successori, attingendo dal Bacino talenti di Gruppo e proponendo candidati provenienti da altre Aree Industriali, della medesima o di diversa famiglia professionale.
Responsabili di Aree/Funzioni di Acea spa 1° livelli di Società 2° livelli di Società maggiori ( > peso ) Sarà oppurtuno includere nel perimetro altre posizioni ritenute rilevanti in funzione del “peso”
Criteri per l’individuazione dei Successori: √ Valutazione P&L alta (ultimi 3 anni) √ Seniority ed Expertise in linea con la posizione
INPUT-SUCCESSORI
GRUPPO ACEA
Per quali posizioni?
NELLA FAMIGLIA PROFESSIONALE
DIVERSA FAMIGLIA PROFESSIONALE
NOW FUTURE EMERGENZA
OUTPUT-SUCCESSORI Fig.9 – Tavole di successione
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Manuale del Sistema di Performance Management
Panoramica Generale
CHIUSURA DEL CICLO DI P&L
APERTURA DEL CICLO P&L
FASE DEL PROGETTO
PRINCIPALI ATTORI
STRUMENTI
- Individuazione/ assegnazione obiettivi - Individuazione dei target - Modello di Leadership
- Valutatore - Valutato
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership
- Obiettivi di Gruppo
- Vertici Aziendali
SCHEDA P&L - Valutazione Performance
PIANO D’AZIONE
- Valutatore - Valutato - Personale e Organizzazione (a supporto)
- Piano d’Azione
VALUTAZIONE INTERMEDIA/ REVISIONE DI META’ ANNO
- Valutatore - Valutato
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Piano d’Azione
VALUTAZIONE PRELIMINARE
- Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Posizionamento in matrice
- Valutatore
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Valutazione Finale - Curriculum Vitae - Necessità formative - Sintesi punti di forza e aree di miglioramento
CALIBRATION
- Calibration di Funzione/ Struttura - Calibration di Famiglia professionale - Calibration di Società - Calibration di Area
- Comitato di valutazione - Personale e Organizzazione (a supporto) - Sviluppo e Organizzazione (a supporto)
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Curriculum Vitae - Sintesi punti di forza e aree di miglioramento
- Comitato di Coordinamento - Sviluppo e Organizzazione (a supporto)
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Talenti - Curriculum Vitae
- Valutatore - Valutato
- Posizionamento definitivo in matrice - Target conseguiti Performance - Target conseguiti leadership
- Comitato di Coordinamento - Personale e Organizzazione (a supporto) - Sviluppo e Organizzazione (a supporto)
SCHEDE P&L - Talenti - Elenco posizioni cruciali - Tavole di successione
ASSEGNAZIONE OBIETTIVI
MANAGEMENT REVIEW
FEEDBACK AL VALUTATO
TALENT REVIEW – SUCCESSION PLANNING
Tabella 2. - Panoramica generale
33
Modello di Leadership
Modello di Leadership
Modello di Leadership
Modello di Leadership
I DUE ASSIOMI DELLA VERA LEADERSHIP
LE ORGANIZZAZIONI PIÙ COMPETITIVE ADOTTANO MODELLI SEMPLICI
02
IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI BUSINESS È SEMPRE UN GIOCO DI SQUADRA
Modello di Leadership
GUIDARE IL CAMBIAMENTO
GUIDARE LE PERSONE
Amare la competizione
Guidare le persone, riconoscendo loro la capacità di agire
Superare gli schemi consolidati Conseguire i risultati e far accadere le cose Agire velocemente, con decisione e tempestività Saper rendere le cose semplici
Assumersi le proprie responsabilità promuovendo il valore della responsabilità Generare ottimismo, sapendo riconoscere i successi Costruire team ad alte performance sapendo individuare i talenti Condividere le informazioni con trasparenze
Agire con integrità ed equità
03
Modello di Leadership
GUIDARE IL CAMBIAMENTO
Tutti sanno che una cosa è impossibile da realizzare fincheâ&#x20AC;&#x2122; non arriva uno sprovveduto che non lo sa, e la inventa. (A. Einstein)
04
Modello di Leadership
GUIDARE IL CAMBIAMENTO
Amare la competizione
Qualcuno dice di provare senso di libertà o cose del genere, ma io la cosa che amo di più è il senso della competizione. (Oscar Pistorius)
05
Modello di Leadership
Superare gli schemi consolidati
Quando il vento del cambiamento soffia forte, mentre qualcuno cerca riparo, altri costruiscono mulini a vento. (Proverbio Norvegese)
06
Modello di Leadership
GUIDARE IL CAMBIAMENTO
Conseguire i risultati e far accadere le cose
E’ men male l’agitarsi nel dubbio, che il riposarsi nell’errore (A. Manzoni)
07
Modello di Leadership
GUIDARE IL CAMBIAMENTO
Agire velocemente, con decisione e tempestività
In un minuto c’è il tempo per decisioni e scelte che il minuto successivo rovescerà. (T. S. Eliot)
08
Modello di Leadership
GUIDARE IL CAMBIAMENTO
Saper rendere le cose semplici
Non sprecate tempo a cercare gli ostacoli: potrebbero non essercene (Kafka F.)
09
Modello di Leadership
VALORIE TRASVERSALE
Agire con integrità ed equità
La tua integrità è il tuo destino. Essa è la luce che illumina il tuo sentiero. (Eraclito)
10
Modello di Leadership
GUIDARE LE PERSONE
.. Se hai un progetto di 1 anno, semina riso. Se hai un progetto di 2 anni, pianta un albero Se hai un progetto di 10 anni, guida uomini. (Proverbio cinese)
11
Modello di Leadership
GUIDARE LE PERSONE
Guidare le persone riconoscendo loro la capacità di agire
…Se vuoi fare strada, dai strada. (Rayburn)
12
Modello di Leadership
GUIDARE LE PERSONE
Assumersi le proprie responsabilitĂ promuovendo il valore della responsabilitĂ
Se ti manca qualcosa, chiedila in prestito a te stesso (Catone)
13
Modello di Leadership
GUIDARE LE PERSONE
Generare ottimismo sapendo riconoscere i successi
Lâ&#x20AC;&#x2122;uomo veramente grande è colui che fa sentire grande ogni altro uomo (Chesterton)
14
Modello di Leadership
GUIDARE LE PERSONE
Costruire team ad alte performance sapendo individuare i talenti
C’è qualcosa che è ancor più unico, di gran lunga più bello e più raro della capacità. E’ l’abilità di riconoscerla. (Anonimo)
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Modello di Leadership
GUIDARE LE PERSONE
Condividere le informazioni con trasparenza
“Io ho una moneta e tu hai una moneta. Se io do a te la mia moneta e tu dai a me la tua moneta, il risultato è che ognuno di noi ha una moneta. Se tu hai una idea e io ho una idea e tu dai a me la tua idea e io do a te la mia idea, il risultato è che ognuno di noi ha 2 idee” (Anonimo)
16
Curriculum Vitae - Scheda Performance e Leadership - Piano d' Azione
Curriculum Vitae Schede Performance e Leadership Piano dâ&#x20AC;&#x2122;Azione
Curriculum Vitae Schede Performance e Leadership Piano dâ&#x20AC;&#x2122;Azione
Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione
Performance & Leadership: Curriculum Vitae
Foto CURRICULUM VITAE DI DATA DI NASCITA DATA DI ASSUNZIONE
DATA AGGIORNAMENTO
Esperienze nel Gruppo Acea Esperienza Attuale Società:
Data Inizio:
Nominativo Responsabile: Funzione/Ruolo: Unità:
Nr° Anni nel Ruolo:
Livello: Principali Attività e Responsabilità
Esperienza Precedenti Società:
Da:
Funzione/Ruolo:
Nr° Persone Gestite:
Unità:
Nr° Anni nel Ruolo:
A:
Livello:
Esperienze al di fuori del Gruppo Acea Azienda:
Da:
Funzione/Ruolo:
Nr° Persone Gestite:
Azienda:
Da:
Funzione/Ruolo:
Nr° Persone Gestite:
Azienda:
Da:
Funzione/Ruolo:
Nr° Persone Gestite:
Azienda:
Da:
Funzione/Ruolo:
Nr° Persone Gestite:
Studi Azienda: Funzione/Ruolo:
02
A:
A:
A:
A:
Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione
Schede Performance & Leadership: Dati personali
NOME E COGNOME:
DATA DI NASCITA:
SOCIETÀ: STRUTTURA/FUNZIONE: UNITÀ: FAMIGLIA PROFESSIONALE: RESPONSABILE DIRETTO: RESPONSABILE SUPERIORE: RESPONSABILE FUNZIONALE: SEDE: DATA DI ASSUNZIONE NEL GRUPPO:
03
Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione
Schede Performance & Leadership: Valutazione della Performance Obiettivi Gruppo ACEA
Tipo Obiettivo
Target
Obiettivi individuali
Peso %
Obiettivo 2:
Consuntivazione
Target
ALTO %
Obiettivo 2:
Obiettivo 3:
Obiettivo 3:
BASSO
BASSO
Totale
ALTO
MEDIO
MEDIO
BASSO
BASSO ALTO
MEDIO
MEDIO
BASSO
BASSO
ALTO %
ALTO MEDIO
ALTO %
Dettaglio Target raggiunto
MEDIO
ALTO %
Consuntivazione
(Quantità/gg-mm-aa)
ALTO
MEDIO
MEDIO
BASSO
BASSO
100%
COMMENTI (per esempio successi di particolare rilievo, insuccessi, esperienze significative)
a cura di: data:
NOTE
a cura di: data:
04
Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione
Schede Performance & Leadership: Valutazione della Leadership Business/Cambiamento
Alto
Medio Basso
Proposte/Eventuali interventi
Alto
Medio Basso
Proposte/Eventuali interventi
Amare la competizione Superare gli schemi consolidati Conseguire i risultati e far accadere le cose Agire velocemente, con decisione e tempestività Saper rendere le cose semplici
Persone Guidare le persone, riconoscendo loro la capacità di agire Assumersi le proprie responsabilità, promuovendo il valore della responsabilità Generare ottimismo, sapendo riconoscere i successi Costruire team ad alte performance, sapendo individuare i talenti Condividere le informazioni con trasparenza Agire con Integrità e Equità
COMMENTI (per esempio successi di particolare rilievo, insuccessi, esperienze significative)
a cura di: data:
NOTE
a cura di: data:
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Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione
Schede Performance & Leadership: Valutazione Finale VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA PERFORMANCE
VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA LEADERSHIP
QUADRANTE
Sintesi punti di forza
Sintesi aree di miglioramento
Sviluppo Orizzontale: Segnala ai fini dello sviluppo del tuo Collaboratore, eventuali spostamenti orizzontali – cambio di posizione in ruoli affini che comportino un arricchimento di conoscenze e completino il profilo – al fine di poter, successivamente, ricoprire un ruolo di maggiore responsabilità.
Sviluppo Verticale: Segnala se il tuo Collaboratore possiede le potenzialità che gli consentirebbero di ricoprire un ruolo di maggiore responsabilità nell’ambito della tua/altra Struttura, indicando un’ipotesi realistica dei tempi di fattibilità e la posizione idealmente da ricoprire.
COMMENTI
06
Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione
Schede Performance & Leadership: Necessità Formative COMPETENZE TECNICO-SPECIALISTICHE Ruolo Attuale: (Individua le competenze su cui ritieni necessario intervenire in termini formativi ai fini di una migliore copertura del ruolo attuale)
FORMAZIONE SUI VALORI DEL MODELLO DI LEADERSHIP:
COMMENTI
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Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione
Schede Performance & Leadership: Piano d’Azione Individuale NOMINATIVO: COMPILATORE: DATA COMPILAZIONE:
OBIETTIVO DI SVILUPPO: DESCRIVI L'OBIETTIVO IN TERMINI DI COMPETENZE/LEADERSHIP
QUALE RISULTATO DEVE ESSERE RAGGIUNTO?
QUALI RISORSE SONO DISPONIBILI PER IL CONSEGUIMENTO DELLO/DEGLI OBIETTIVO/I?
QUALI OSTACOLI INTERNI ED ESTERNI POSSONO CONTRASTARE LE ATTIVITA' DI SVILUPPO?
QUALI POSSONO ESSERE LE LEVE CHE CONSENTONO DI SUPERARE GLI OSTACOLI NELL'ATTUAZIONE DEL PIANO?
TEMPI ORIZZONTE TEMPORALE ENTRO IL QUALE SI PREVEDE DI POTER CONSEGUIRE LO/GLI OBIETTIVO/I
CRITERI DI MISURA QUALI SONO GLI INDICATORI DI SUCCESSO PER MONITORARE L'ATTUAZIONE DEL PIANO?
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Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione
Schede Performance & Leadership: Breve Guida al Piano di azione Si può scegliere di crescere, di imparare dagli errori, di modificare comportamenti inefficaci, di lavorare sulle proprie competenze e accrescere la consapevolezza di sé e del proprio ruolo. Oppure si può scegliere di stare fermi, di non modificare i comportamenti consolidati, di non ampliare il proprio bagaglio manageriale e tecnico, andando avanti come si è sempre fatto. Il Piano d’Azione è uno strumento utile se si opta per la prima scelta. È necessario creare un processo, definire un disegno, uno schema di miglioramento personale e poi lavorarci, in modo continuo e costante. Una volta nota la direzione e visualizzata la via, verrà più naturale impegnarsi per proseguire nel percorso e traguardare l’obiettivo. Di seguito alcune indicazioni e spunti di riflessione da seguire per gestire un piano di azione individuale. 1. ANALIZZARE LO STATO ATTUALE DELLE COSE: significa riflettere sul punto di partenza, sui punti di forza e le aree di miglioramento della persona che si impegna in un piano d’azione individuale, sulle zone di comfort e quelle di potenziale disagio. 2. FISSARE L’OBIETTIVO O GLI OBIETTIVI: Il primo passo nella definizione di un piano d’azione personale è individuare, di concerto con il proprio Responsabile, un obiettivo di crescita, ovvero capire dove si vuole arrivare, quali competenze si vogliono rafforzare, ciò su cui si ritiene opportuno lavorare per migliorarsi a livello di Performance e/o di Leadership. Il piano d’azione è uno strumento strettamente personale ma, più sono gli attori coinvolti, più la persona potrà disporre di risorse e sarà motivata al raggiungimento della sua crescita personale. Alcune domande che possono aiutare a visualizzare l’obiettivo e fare un focus sul percorso sono: Qual’ è l’obiettivo? Cosa si vuole ottenere? Cosa è veramente importante? Quali benefici si ricavano dal raggiungimento dell’obiettivo? Cosa accadrebbe se non si raggiungesse l’obiettivo? Cosa dipende da me? Come si fa a sapere di aver raggiunto l’obiettivo? Rispondendo a queste domande, sarà più semplice la definizione dell’obiettivo. 3. IDEARE UNA STRATEGIA: Ogni cosa, prima di essere realizzata, deve essere immaginata e ideata! Per “far accadere le cose” bisogna ampliare la propria visione delle situazioni, delle persone, andando oltre le difficoltà quotidiane, le emergenze, il reagire pensando soltanto al presente. Diventa necessario proiettarsi nel futuro, immaginare le varie tappe e il traguardo che si vuole conseguire. Il supporto del Responsabile può essere estremamente utile e motivante in questa fase. 4. REDIGERE UN PIANO OPERATIVO: È il momento in cui le idee incontrano le azioni, e vengono tradotte in attività operative. Un metodo utile per dar vita a questo passaggio può essere quello di concentrarsi sull’obiettivo, e suddividerlo in tanti piccoli sotto-obiettivi. Per ognuno di essi è utile assegnare ruoli, compiti, competenze, date di inizio e fine lavori. Questa attività può beneficiare del confronto con il Responsabile o con le persone che nel Gruppo possono contribuire alla realizzazione del proprio piano d’azione.
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Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano d’Azione
5. CONTROLLARE E MONITORARE L’AVANZAMENTO DEL PIANO: È importante sapere sempre a che punto del lavoro si è, monitorare se si sta procedendo nel verso giusto. Per aiutare la persona in questa fase, possono essere poste alcune domande: Come sta procedendo il piano? Quali risultati sono stati ottenuti? Cosa è stato difficile? Cosa ha funzionato e cosa no? Quali ostacoli hanno impedito il raggiungimento dell’obiettivo? Chi è coinvolto e chi è al corrente del mio obiettivo? Cosa ho imparato di nuovo sull’obiettivo? In una scala da 1 a 10 dove sono oggi? Che cosa rappresenta per me questo numero? A che numero voglio arrivare? Il piano d’azione personale è un vero programma di “allenamento”: controllarlo e monitorarlo significa poter imparare dagli errori, ri-pianificare, riflettere sul proprio operato, sui progressi e sulle difficoltà incontrate.
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Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano dâ&#x20AC;&#x2122;Azione
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Curriculum Vitae - Schede Performance e Leadership - Piano dâ&#x20AC;&#x2122;Azione
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Scheda Talenti
Scheda Talenti
Scheda Talenti
Scheda Talenti
Performance & Leadership: Scheda Talenti Trend positivo (quadranti 9,8,6) nelle valutazioni degli ultimi 2/3 anni. PERFORMANCE
ANNO
LEADERSHIP
QUADRANTE
2012 2011
Per gli anni pregressi verranno prese in considerazione le valutazioni del precedente sistema
2010
Disponibilità alla mobilità1:
SI
NO
FUTURA SPENDIBILITÀ IN POSIZIONI CHIAVE Capacità
Talvolta
Spesso
Sempre
Talvolta
Spesso
Sempre
Talvolta
Spesso
Sempre
Quando apprende qualcosa di nuovo, è capace di utilizzare le nuove conoscenze non solo sul momento ma anche nel tempo per arricchire la sua efficacia? Produce un piano di azione consolidando nuovi concetti appresi e trasformandoli in obiettivi concreti? Ricerca e utilizza contributi e suggerimenti dal Capo per lo sviluppo della sua performance? Riesce a modificare stili e comportamenti in base alle situazioni e agli interlocutori? Individua e chiede la partecipazione ad iniziative formative e/o di sviluppo professionale?
Senso di appartenenza Coglie e valorizza gli aspetti che possono contribuire ad una immagine positiva di ACEA e la trasferisce ai suoi interlocutori (capo, colleghi, collaboratori, clienti, fornitori,…)? Partecipa in modo costruttivo e positivo alle iniziative aziendali (es: formazione, progetti trasversali, survey, riorganizzazioni….)? Accoglie in modo costruttivo e propositivo le decisioni aziendali anche quando non ne trae un beneficio immediato e cerca di tradurle in azioni concrete? Dimostra di associare il proprio futuro a quello dell’azienda, ad esempio proiettandosi mediante idee e soluzioni all’evoluzione di ACEA?
Ambizione Dimostra di voler accrescere esperienze, competenze, di arricchire il proprio stile personale e di mettersi in discussione per la sua crescita in azienda? Dimostra esplicitamente di aspirare a responsabilità crescenti connesse alla Gestione delle Persone? Dimostra esplicitamente di aspirare a responsabilità crescenti connesse alla Gestione di Risorse Economiche? Dimostra di avere idee chiare sul suo futuro e su suoi obiettivi personali?
(1) La mobilità infragruppo va intesa come disponibilità ad operare con ruoli diversi presso le varie Aree e sedi del Gruppo.
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Scheda Talenti
Performance & Leadership: Scheda Talenti I Talenti sono per definizione un patrimonio di tutto il Gruppo e la loro crescita spesso avviene attraverso l’arricchimento di esperienze e competenze al di là del proprio settore/funzione di provenienza o di maggior efficacia. Che tipo di esperienza credi che la Persona debba fare nei prossimi 3 anni (nell’ambito sia della sua struttura di provenienza, sia di altre strutture) per arricchire il suo bagaglio professionale e personale in vista di incarichi di maggior responsabilità nel Gruppo?
Crescita Organizzativa In quale tipologia di area/funzione dovrebbe maturare un’esperienza?
Funzioni di Linea Funzioni di Staff
Dove, in particolare?
In quale ambito in particolare ha necessità di accrescere le sue competenze per poter presidiare le eventuali nuove posizioni organizzative?
Tecnico/professionali Gestione Risorse Umane Gestione Risorse Economiche
Gestione Strategico/Imprenditoriale COMMENTI
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