STE FAN SVE N I NG SSON • MATS ALVE SSON
Ledarskap – en interaktiv ansats
STE FAN SVE N I NG SSON • MATS ALVE SSON
Ledarskap – en interaktiv ansats
Liber
Innehåll Förord
5
KAPITE L 1
Introduktion
7
Ledarskap i teori och praktik – omstridda begrepp som inte alltid är lätta att praktisera Personbaserad syn på ledarskap Resultatbaserad syn på ledarskap Positionsbaserad syn på ledarskap Processbaserad syn på ledarskap Behovs- och intressedriven syn på ledarskap Vår syn på ledarskap Ledarskap och chefskap Ledarskap låter enkelt men är ofta bökigt Bokens syften och upplägg
10 12 14 16 18 19 21 22 25 27
KAPITE L 2
– Perspektiv på ledare och ledarskap Vad är ledarskap? Populära ledarskapsteorier
33 34 38
KAPITE L 3
Följare och följarskap Bakgrund Följaren – mottagare, moderator eller medproducent av ledarskap?
71 72 76
KAPITE L 4
Sammanhangets betydelse för ledarskap Bakgrund Ledarskap och organisationskultur Organisationskultur och värdegrund Kulturen formar ledarskapet Den svenska ledartraditionen i internationell belysning Kunskapsintensiva organisationer
97 98 101 103 104 106 110
KAPITE L 5
Ledarskap i praktiken – mycket snack och lite verkstad? Transformativt ledarskap i – eller utanför – praktiken? Fantasier om ledarskap Ledarskapsprat som identitetsbekräftelse Autentiska ledarskapsförsök – motsägelsefullt och inautentiskt Postheroiskt ledarskap – småpratandets och lyssnandets magi Finns ledarskap?
125 126 130 135 139 143 148
KAPITE L 6
Ledarskapsprocesser och -metaforer Ledarskapsprocesser – förståelse, tolkning, relationer, handling och sammanhang Ledarskap i ett sammanhang Gestaltningar av ledarskap
159 160 168 170
KAPITE L 7
Avslutande reflektioner och teser Ledarskap är lätt att prata om men svårare att utöva Våra teser
Referenser
185 186 191
206
Förord
O
m man skulle rangordna de råd man möter i akademisk och
populärvetenskaplig media om vad som betyder mest för att nå goda resultat i organisationer skulle ledarskap säkert hamna i toppen, kanske allra överst. Få teman är lika populära och omskrivna. ”Vad är problemet? Ledarskap är lösningen!” är en säker formel för chefs- och organisationsförbättrare. Kan man då säga något ytterligare om detta, till synes, väl skildrade eller kanske t.o.m. genomtuggade område? Vi vill gärna tro det i alla fall och vi gör det mot bakgrund av åtskilliga studier, inte minst våra egna, av hur ledarskap praktiseras i organisationer där medarbetare och andra organisationsförhållanden sällan fungerar på det sätt som det skildras i mycket ledarskapslitteratur. Till skillnad från en överväldigande majoritet av litteraturen om ledarskap bygger följaktligen den här boken på omfattande djupstudier av hur de som verksamma i moderna organisationer förhåller sig till och försöker praktisera ledarskap. Ofta sätts käppar i hjulet för de ledarskapsförsök man ger sig i kast med. Inte sällan har chefer tjusiga ambitioner som ej infrias. Anden var villig, men kroppen var svag, kan vi allt som oftast konstatera efter närmare studium. Framgångsrecept är populära men sällan gäller att ”one size fits all”. Olika organisationsmiljöer fungerar i regel olika när det gäller betydelsen av ledarskap och vilken typ av relationer som kan etableras. Verksamheter skiljer sig åt och anställda varierar ifråga om kunskaper, bakgrund, erfarenhet och intresse för att låta sig ledas. Många vill vara självständiga
Förord
5
och lyssnar mer på kollegor än på chefen. Ledarskap handlar med andra ord inte bara om ledaren och dennes agerande utan i kanske ännu högre grad om medarbetarna (”följarna”) och organisationssammanhanget. Få chefer är så överlägsna och medarbetarna så ledarberoende att ledaren leder och medarbetarna följer. Moderna organisationer kan ej liknas vid Napoleon och Den Stora Armén. Fungerande ledarskap – reellt inflytande – är en fråga om interaktioner i specifika organisationsmiljöer. Ledarskap är en fråga om relationer och ömsesidig påverkan. Vi kallar detta ledarskap för en interaktiv ansats. Den här boken är en fortsättning på och en utveckling av boken Ledarskap som publicerades på Liber 2010. Den innehåller mycket nytt och avspeglar bl.a. vår (och andras) forskning om ledarskap under det senaste decenniet. Jämfört med den tidigare boken behandlar vi bl.a. hur ledarskap kan gestaltas i metaforer, ett avsnitt som vi hämtat från vår bok Reflexivt ledarskap (med M Blom) från 2017. Boken är ett resultat av mångårigt forsknings- och undervisningssamarbete mellan författarna och med bra stöd från kollegor i Lund och andra delar av världen. Vi riktar ett varmt tack till kollegorna vid forskargruppen LUMOS (Lund University Management and Organization Studies) för deras bidrag till en kreativ och reflekterande forskningsmiljö på Ekonomihögskolan i Lund. Vi riktar ett särskilt tack till Martin Blom och Dan Kärreman för utomordentligt forskningssamarbete och åtskilliga kommentarer på skilda texter om ledarskap. Vi vill också uttrycka tacksamhet mot Claudia Suraga som läst och givit oss värdefulla kommentarer på den här boken. Vi tackar även K. & A. Wallenbergs stiftelse och Jan Wallanders och Tom Hedelius forskningsstiftelse för deras generösa stöd åt fri och flexibel forskning. Lund, september 2020 Stefan Sveningsson & Mats Alvesson
6
Förord
KAPITE L 1
Introduktion Ledarskap är minst sagt populärt. Det är inte mycket som överträffar ledarskap ifråga om vad man ser som avgörande för organisationers framgångar. Intresset för att lyfta fram ledare och ledarskap tycks närmast oändligt. Ledarskap beskrivs inte bara som alldeles centralt utan dessutom ofta som gott – det verkar i många sammanhang innefatta det mesta som ger positiva associationer. Sällan hör man: ”vi behöver fler chefer, färre ledare”. Även om man kan förstå det stora intresset för fenomenet bör man vara försiktig i tron att bättre och mera ledarskap är lösningen på alla problem i organisationer, något som är frestande att anta när vi hör ensidigt positiva historier om goda ledare i massmedia och populär managementlitteratur. Vi tror det är viktigt att utveckla och tillgodogöra sig en optimistisk men samtidigt realistisk syn på ledarskap. En syn på ledarskap som inte bara låter bra i största allmänhet utan som faktiskt möjliggör reflektion och vägleder handling i de situationer ledarskap kan vara påkallad. Att utöva framgångsrikt ledarskap handlar också om att förstå det komplexa och ibland svårtydda sammanhang – med bland annat relationer, interaktioner, gruppdynamik och organisationskultur – inom vilket det utspelas. I detta kan man förstås också låta sig inspireras av positiva och populära gestalter inom politik och näringsliv som ofta förknippas med gott och bra ledarskap. Många gånger handlar det om människor som tycks gestalta det goda ledarskapet mer än andra, exempelvis tidigare amerikanska presidenter som John Kennedy eller Barack Obama eller, inom näringslivet, Apples nuvarande vd, Tim Cook, eller Bill Gates vid Microsoft.
7
S
ofta i internationella rankingar som goda ledare. En som ofta anges i dessa sammanhang är den måhända något mindre kände Johan Molin, tidigare hyllad vd under tolv års tid för accesslösningsföretaget AssaAbloy och sedan 2019 styrelseordförande för verkstadskoncernen Sandvik. Molin sägs ha varit en av Sveriges mest innovativa och inspirerande ledare. När han kom till företaget var enligt honom själv samarbetsviljan internt låg – en del i ledningsgruppen hade slutat – och han försökte därför tidigt öka viljan genom att bygga upp en bild av företaget som alla kunde samlas kring. Det handlade enligt honom själv om att få med sig folk genom att få dem att se ljuset och gå åt samma håll. Att måla upp en bild, formulera en strategisk inriktning och mål för framtiden, som han uttrycker det. Molin säger att ledarskap handlar om att motivera folk och locka fram det han kallar för vinnarinstinkten, det som gör att man har roligt. I praktiken handlade det mycket om att göra det möjligt för andra chefer att ta initiativ för att komma tillrätta med de problem man hade snarare än att vara rädd för att göra något för att undvika göra fel. Bättre att göra något än att inte göra något alls, menar Molin, som anses varit starkt bidragande till Assa-Abloys innovativa kultur och affärsmässiga framgångar. Bland mera namnkunniga och historiskt kända ledare i Sverige brukar man annars nämna Ingvar Kamprad (IKEA), Jan Carlzon (SAS), Jan Wallander (Handelsbanken) och PG Gyllenhammar (Volvo). Alla dessa företagsledare har omskrivits och venska chefer återkommer
8
1. Introduktion
(huvudsakligen) hyllats för sitt ledarskap i termer av att motivera människor med hjälp av visioner, ideal och förmågan att skapa starka företagskulturer. Mot den här bakgrunden – ledarskapets betydelse och de som sägs gestaltat det – är det nog inte så konstigt att chefer och andra yrkesverksamma gärna vill förstå vad ledarskap handlar om och hur man kan utöva detta framgångsrikt. Medarbetare efterfrågar också många gånger ledarskap som kan handla om allt från syftet med arbetet och öka trivseln till övergripande frågor om moral och visioner. Chefer brottas ofta med att försöka leva upp till olika ledarideal som inte alltid går ihop med den organisatoriska vardagens krav på att hålla igång organisationsmaskineriet, fixa mer eller mindre akuta problem, anpassa sig till kunders, myndigheters och andras krav m.m. Ibland handlar arbete med medarbetare mer om tjat, vädjan och knussel samt närmast oändligt hanterande av folk som inte tål varandra eller har olika, konkurrerande intressen och mål. Ledarskap har många nyanser och det är inte alltid lätt att få ihop olika ideal med varandra eller med verklighetens krav och komplexitet. Många frågar sig följaktligen vad ledarskap handlar om och vad det betyder för organisationer i praktiken. Det här är några frågor som vi diskuterar i denna bok genom att bland annat redogöra inte bara för de traditionella idéerna utan också beskriva vad som sker när chefer och andra försöker praktisera en del av det tankegods som är i omlopp. Utan att avslöja för mycket kan vi säga att det långtifrån alltid går som man tänker sig. Det är inte alltid som ideal och framgångsrecept fungerar, varför det är centralt att utveckla en realistisk syn på ledarskap. Utifrån detta är en övergripande ambition med boken att förstå ledarskap i sitt komplexa sammanhang och hur man kan betrakta ledarskap som en relation och process. Som form för inflytande är ledarskap – som vi nämnde ovan – potentiellt kraftfullt och viktigt, men orealistiska och uppblåsta ideal om
1. Introduktion
9
dess betydelse underminerar ledarskapsförsök. I detta inledande kapitel ger vi en kort bakgrund till fältet, och pekar på några nyanser och mångtydigheter inom detta. Därefter redogör vi för bokens upplägg och återkommer till syftet.
Ledarskap i teori och praktik – omstridda begrepp som inte alltid är lätta att praktisera Ledarskap är svårdefinierat och begreppet används på många, ibland motsägelsefulla sätt. Ofta menar forskare och andra att det handlar om förändring och utveckling, om förmåga att se helheten och få människor att höja blicken och om att skapa entusiasmerade medarbetare (Sveningsson & Sörgärde 2020). Ledarskap handlar ibland om att kommunicera visioner och vara tydlig, dvs. att vara drivande. Men det sägs också att man som ledare ska vara verklighetsförankrad, engagerad, omtänksam, lyssnande och positiv, vilket medför att man är återhållsam och inte driver på alltför mycket. Ibland framhålls trivsel som centralt – det förväntas att chefen ska bidra till att man har det kul och mysigt på arbetsplatsen. Det goda ledarskapet innebär också att personlig utveckling, etik, mångfald, jämställdhet och god hälsa genomsyrar organisationen. Listan skulle kunna göras längre men räcker kanske som illustration på allt gott som modernt ledarskap ska bibringa. Det blir lätt alltför mycket – och ibland också en fråga om motsägelsefulla ideal. Det är normalt chefer i organisationer som ska uppvisa dessa egenskaper och beteenden, särskilt kanske sådana på lite högre nivåer. Inte sällan blandas chefskap och ledarskap, vilket kan skapa förvirring, särskilt då en del gärna gör en tudelning mellan chef och ledare, varav den senare är mycket mera åtråvärd. Även de som är verksamma på mer blygsamma nivåer lanseras nu-
10
1. Introduktion
mera gärna som ledare och inte – som för ett par decennier sedan – som gruppchefer eller förmän, med snäva mandat. Det är framförallt chefer på olika nivåer som förväntas utöva ledarskap och därigenom åstadkomma förändring och utveckling, skapa engagemang och formulera visioner. Och det är framför allt deras insatser som ledare snarare än som traditionella chefer som anses avgörande för organisationer. De chefer vi nämner ovan i inledningen av kapitlet brukar ju omskrivas som ledare, även om en huvuddel av jobbet nog ägnades åt andra arbetsuppgifter än att elda på och skapa trivsel bland trupperna. (Företagsledning är ju en fråga om att hantera marknader, massmedia, affärsrelationer, konkurrensförhållanden, finansiella frågor, besluta om marknadsföringsmixer, anställa folk osv. – uppgifter som ju ligger utanför det som förknippas med rent ledarskap.) Chefer som ledare porträtteras ofta som starka, styrande och med förmågor att utmana, driva och förändra. Man kan skönja ett heroiskt skimmer i porträtteringen av ledare med ansvar för organisationers framgångar och överlevnad. Framgångar, särskilt efter förändringar, brukar ofta tillskrivas ledaren och dennes agerande och egenskaper. Den gängse varianten på hjältetemat är ledaren som tillskrivs spektakulära och massmedialt uppmärksammade handlingar i syfte att rädda ett företag från undergång. Men ofta är det ett teamarbete, med många involverade i sådana räddningsförsök. Det är inte ovanligt att man i dag också beskriver de chefer som arbetar i det fördolda (som kanske inte framstår som massmedialt lika spektakulära i sina handlingar) som hjältar – som verkliga ledare. Det här är de strävsamma och ödmjuka vardagshjältarna. Deras arbete är kanske viktigt och ibland utmärkt men inte lika dramatiskt som att rädda företag från undergång eller att engagera sig i internationella företagsfusioner. I en bästsäljande bok sägs att det som skiljer excellenta företag från de medelmåttiga är just ledaregenskaper som
1. Introduktion
11
ödmjukhet, uthållighet och stark professionell vilja samt en stark önskan att bidra till företaget snarare än till den egna karriären. I detta ligger en antydan om att alla ledare numera kan bli hjältar, inte bara kändischeferna som ständigt syns i massmedia. Idén är naturligtvis tilltalande – denna typ av positiva budskap bidrar till en stor läsarskara och kan säkert i en del fall inspirera människor att lägga in en extra växel i sina ledarskapsförsök. Ödmjukhet, uthållighet, vilja samt en stark önskan att bidra till företaget låter som ideal alla som vill framstå som excellenta kan identifiera sig med, även de som konventionellt sett ses som mediokra. Om folk blir så mycket klokare låter vi vara osagt. Ledarskap är ett mångsidigt område där framförallt fem områden och teman kan lyftas fram (Grint 2005). Dessa handlar om person, resultat, position, process och syfte:
• Ledarskap som person: VEM ledaren är. • Ledarskap som resultat: VAD ledaren åstadkommer. • Ledarskap som position: VAR ledaren agerar. • Ledarskap som process: HUR ledaren får saker och ting gjorda. • Ledarskap som svar på någon slags behov: VARFÖR ledarskap? Dvs. varför ska man utöva ledarskap?
Personbaserad syn på ledarskap Är det vem man är som är avgörande för om man är ledare? Utifrån en personbaserad syn på ledarskap är det den klassiska egenskapsorienteringen som står i centrum, ibland omnämnt som ”The Great Man Theory”. Tanken är att äkta eller framgångsrika ledare har vissa egenskaper som särskiljer dessa från vanliga dödliga. Denna syn på ledarskap kommer även till uttryck i moderna strömningar som karismatiskt och transfor-
12
1. Introduktion
mativt ledarskap. Trots stora ansträngningar har man inte riktigt lyckats identifiera vilka egenskaper som är centrala för ledare och ledarskap. Ofta slutar det med egenskapslistor som troligen anger kvaliteter som är värdefulla nästan oberoende av jobb, typ självförtroende, intelligens, kommunikativ förmåga, energi m.m. Det är sådana kvaliteter man önskar av var och en, även journalister, sjuksköterskor, lärare och internrevisorer. På grund av den extrema ledarcentreringen utelämnas dessutom det som kanske är mest centralt i ledarskap, nämligen sammanhanget. Troligen kan det kräva rätt olika orienteringar och förmågor om man jobbar i en entreprenöriell verksamhet med forskare där innovation är centralt; om man är chef i en rutinservice-industri där det handlar om att ha en tight organisation med låga kostnader; om man basar för en akutpsykiatrisk klinik eller om man är plutonsbefäl i Franska Främlingslegionen eller något annat förband med hårda nypor. Även i ett militärt förband kan någon vara bra på en nivå eller befattning men sämre i någon annan. En överbefälhavare (ÖB) i fred och i krig kräver olika egenskaper, på samma sätt som det inte är givet att en vd i expansionsfas är rätt kvinna under en djup lågkonjunktur. Personcentrering medför också att man bortser från följarna. Om man tar hänsyn till följarna kan man säga att en enkel definition av ledarskap kan vara att ”ha följare”, och att detta är något som egenskapsletande tenderar att bortse ifrån. Följare har ofta en avgörande betydelse för hur ledarskapet gestaltar sig – och ibland blockeras om de inte låter sig övertygas. Vi tar i boken frågan om organisationssammanhanget och följarskap på stort allvar och återkommer till dem mera utförligt i kapitel 4.
1. Introduktion
13
Resultatbaserad syn på ledarskap Är man ledare i den mån man uppvisar resultat? Möjligen kan man utläsa ledarskap utifrån att en tydlig effekt kan spåras. Resultat är långtifrån något entydigt. Ibland tänker man vinst, produktivitet eller försäljning; ibland mer direkta utfall av ledarskapsförsök, då t.ex. att en grupp enas eller man kan driva igenom ett visst förändringsprojekt. Ofta är avståndet mellan ledarskapsförsök och finansiella bokslut långt – det senare beror på så mycket annat än ledarskap. Dock kan man beakta att poängen med ledarskap att följare klart har påverkats, t.ex. minskat frånvaro, tänkt annorlunda, visat lägre konfliktbenägenhet eller högre engagemang. Att utgå ifrån resultaten – i meningen utfall av ledarskap – som ledtråd till ledarskapet kan ses som en kvalificering av det personbaserade ledarskapet, men det finns även en del som betonar ledarskap som en utpräglad social process – där alla är involverade och bidrar till ett mer gemensamt ledande/ organiserande. Här är alltså ett åstadkommande ifråga om sociala överenskommelser, känslan av att vi gemensamt kommer vidare, ett utfall av ett ledarskap, där grupprocessen är central. Ofta är det dock mer påtagliga resultat som folk gärna förknippar med ledarskap, t.ex. produktivitet, kundnöjdhet, tillväxt eller personalomsättning, som man söker bestämma. Vi tittar på olika indikationer på resultaten, och om dessa är positiva sluter vi oss till att de ansvariga (ofta utifrån position) utövat framgångsrikt ledarskap – de är ledare ”av det rätta virket”. Många framhåller betydelsen av att undersöka vad som ligger bakom extraordinära resultat, och det sägs ibland att egenskaper som tålamod, objektivitet, stöd, intresse, förmåga att kommunicera och mottaglighet för idéer möjliggör extraordinära resultat. Uteblivna resultat leder också till att vi talar om dåligt ledarskap eller frånvaro av ledarskap, laissez faire-ledarskap.
14
1. Introduktion
Relationen mellan ledarskap och resultat är ofta mångtydiga. Även i så entydiga sammanhang som fotboll kan resultatet – t.ex. kvalificering till VM – handla om stolpe in eller stolpe ut och förbundskaptenen framstå som lyckad eller misslyckad beroende på den runda bollens väg. I resultatbaserat ledarskap tonas dock ofta processerna ner, och med det följer förstås en risk för försök att driva upp resultat på bekostnad av annat. I värsta fall blir det direkt oetiskt beteende (jfr olika bankers inblandning i skatteaffärer och vitvaskande av skumma pengar som uppmärksammades i Sverige under 2018–19) och en överprioritering av kortsiktighet. Ofta kan mätbara resultat manipuleras fram. Skolor kan förbättra antalet godkända elever genom att sänka kraven. Produktiviteten kan öka om man är mindre noga med kvaliteten. Konsultföretag kan ”salta” räkningar och på så sätt öka intäkterna, åtminstone på kort sikt. Det går att ”mjölka företag” – chefen skär ner på kostnader för underhåll och utveckling, förbättrar därmed de kortsiktiga resultaten och kan med lite tur bli befordrad innan effekterna av mjölkandet blir påtagliga. Dessutom kanske följaren får bära hundhuvudet, eftersom man i resultatinriktade kulturer inte är så benägen att ägna tid och kraft åt att söka spåra sammanhang. I en del fall är det kanske orimligt att tala om ledarskap även om kraftfulla resultat kan uppvisas, till exempel i de fall där människor tvingas lyda och agera i specifika riktningar. Det är nog istället rimligt att utgå ifrån att ledarskap handlar om att få andra att göra något de frivilligt vill, snarare än något de känner sig tvingade att göra. I regel samverkar förstås ledarskap med många andra påverkansförsök och skilda organisationsförhållanden som strukturer och processer, varför entydiga kopplingar mellan specifika ledarskapshandlingar och resultat ofta kan vara svåra att kartlägga. En säljchef kan t.ex. få dåliga resultat helt enkelt p.g.a. lågkonjunktur eller för att fler konkurrenter etablerar sig eller någon av dessa satsar hårt på den marknad vår säljchef
1. Introduktion
15
verkar och det egna företaget saknar resurser för att matcha konkurrenten. Kvalitet på ledarskap behöver således ej speglas i enkla mått på resultat. Ett bra ledarskap kan följas av dåliga resultat och ibland blir resultaten bra trots dåligt ledarskap. Ibland sägs ironiskt att en ”bra” ledare har förmåga att koppla goda resultat till de egna insatserna och skylla sämre resultat på externa omständigheter. Omgivningen kan på motsvarande sätt också koppla eller frikoppla ledaren från resultaten beroende på tilltron till denna. Inte sällan är resultat långtifrån entydiga – och tror man att ledaren är bra kanske man ser resultaten som bra, t.ex. i termer av positiv trend, på lång sikt och när tillfälliga svårigheter är övervunna. Till saken hör att resultat i regel är svåra att avgöra. De flesta chefer har en helt annan resultatsituation än lagledare i idrott, där poäng och målskillnad är entydiga. En HR-, inköps- eller underhållsavdelning är sällan lätt bedömbar i termer av resultat. I en studie av skolrektorer menade 60 procent av de tillfrågade att deras skolor låg långt över landets genomsnittsskolor i termer av deras fungerande och resultat (utifrån förutsättningarna) och att de goda resultaten hängde samman med deras ledarskap. Uppenbart har många dålig inblick i frågan och överskattar ofta den egna framgången. Vi återkommer till ledarskapets betydelse för resultat i kapitel 4 och 5 där ledarskapet kopplas till sammanhang och följare.
Positionsbaserad syn på ledarskap Är det var i en organisation man agerar som gör en till ledare? Ett sätt att se på ledarskap är att utgå från de formella positioner som individer har i en organisation. Med formell position följer resurser, förväntningar och legitim auktoritet. I populärpress är det nästan bara företagsledare och folk ur den politiska eliten
16
1. Introduktion
som framhålls som ledare med stort L, något som syntes även i inledningen till det här kapitlet där vi illustrerade ledarskap med presidenter eller företagsledare, åtminstone de som vi i regel ser som föredömen. Sällan är det förskoleföreståndaren, sergeanten eller verkmästaren som man intresserar sig för. Och sällan studeras informella ledare i organisationer. I forskning är det i gengäld i regel mellanchefer som beforskas. Det hänger samman med att det finns många sådana och de är lättare att få fatt på då de ej är så upptagna som toppchefer och mer benägna att låta sig intervjuas eller att fylla i enkäter. Mycket forskning handlar om mellannivåchefer i chefsutvecklingsprogram. I dessa program når man som forskare visserligen mellanchefer men svaren dessa chefer ger på hur de ser på ledarskap kan färgas av vad som ingår i chefsutvecklingsprogrammen och därmed ger de kanske inte så många insikter om hur det ser ut i praktiken i de organisationer där cheferna verkar. Vid sidan om det traditionellt vertikala ledarskapet bidrar framväxten av nya flexibla organisationsformer, typ nätverksorganisationer, till att det i dag är vanligare med vad som något motsägelsefullt kallas horisontellt ledarskap. Ledarskap inrymmer dock alltid en asymmetri eller vertikal dimension – någon utövar ett oproportionellt stort inflytande över någon annan. En tanke med positionsbaserad förståelse av ledarskap är att även lägre chefer och andra kan utöva ledarskap i den mån det anses påkallat av förändringar i och krav från omgivningen. Ofta är dock detta ganska idealiserat: som lägre chef eller icke-chef är man kanske i första hand underordnad i en formell hierarki. Det stora flertalet chefer/”ledare” är underordnade chefer och har som uppgift att vidareföra policys och instruktioner samt uppfylla mål satta från högre ort. Man är således oftare ledd än leder, varpå etiketten ledare för många mellan- och lägre-nivåchefer är missvisande. Mycket kritik har också riktats mot sam-
1. Introduktion
17
manblandningen av formell chefsposition och utövande av ledarskap. Formell auktoritet behöver inte betyda att ledarskap utövas. En särskild riktning framhåller betydelsen av ”delat ledarskap” (eller distribuerat, gemensamt), det vill säga att ledarskap kan framträda på många skilda nivåer i organisationer och initieras av vem som helst som påverkar andra. Det handlar om grupprocesser där man kommer överens, utan att den store ledaren styr följsamma medarbetare. Man talar här om organisationer med många ledare och ledarskapet som kollektivt snarare än individuellt. Ibland kan det handla om management-team som jobbar samlat, i andra fall kan det vara en duo (chef, biträdande chef), dvs. två personer som jobbar tätt ihop. En tredje möjlighet – utöver den formella chefen respektive allmänt delat ledarskap – är att identifiera informella ledare, vilka kan ha en stabil informell position. Vi återkommer även till detta när vi diskuterar olika föreställningar om följarskap i kapitel 4.
Processbaserad syn på ledarskap Är det hur ledare får saker och ting gjorda som gör dem till ledare? Det kanske vanligaste sättet att i läroböcker och annan litteratur i dag definiera ledarskap är att – liksom i denna bok – framhålla dess processuella karaktär: ”Ledarskap är en social och målorienterad inflytandeprocess, som framträder i en tidsmässig och rumslig miljö” (Fischer m.fl. 2017 s. 1 727). Här betonas hur ledare åstadkommer inflytande, vilket naturligtvis är centralt för att förstå ledarskap. Det är något annat än att peka på speciella stilar eller i vilken grad en chef åtnjuter förtroende eller är karismatisk. Samtidigt behandlar många ledarskapsförfattare person- och positionsbaserat ledarskap genom att referera till kända och uttrycksfulla människor i hög ställning som
18
1. Introduktion
får illustrera bra eller dåliga ledarskap, så även i viss mån i denna bok. Det är inte sällan som massmedialt gångbara och kanske övertydliga handlingar får representera ”processen”. Mindre vanligt är processtudier av mer representativa chefer som söker att konkret utöva ledarskapspåverkan via specifika handlingar, vilka sällan går helt på räls. Idealet i en processbaserad ansats är att se ledarskap som en situationsorienterad social process i vilken interpersonellt inflytande är centralt. Viktigt är att lyfta fram sammanhangets betydelse och ledarskapets relationella karaktär. Ledarskap utövas inte i ”splendid isolation”. Det är en social process som handlar om ”interpersonellt inflytande, utövat i en situation, och riktat genom kommunikationsprocesser, mot att uppnå ett eller flera specifika mål” (Andersen 2000 s. 2 268, förf. övers.). Här kanske man främst bör utgå från en handling som ”tar skruv” i en grupp. Någon agerar eller säger något och andra responderar positivt och följer. Denne någon behöver förstås inte vara chefen och inte heller någon som regelmässigt har stort inflytande. Process låter bra men är krävande att ta på allvar. Inte bara handlandet utan även interagerandet och hur diverse inblandade tolkar vad som pågår måste beaktas. Ett problem är att det blir så situationsspecifikt att det är svårt att peka på något mer generellt, av typ stil, ideal eller något annat konsistent och sammanhängande. Vi diskuterar processaspekter mera utförligt i kapitel 7.
Behovs- och intressedriven syn på ledarskap Varför ledarskap är en annan intressant fråga. Många menar nog att frågan är konstig eller dum. Ledarskap är viktigt för att människor har behov av ledning och organisationen måste ha ledarskap för att driva folk till samordning och måluppfyllelse,
1. Introduktion
19
tänker kanske läsaren. Det finns många ”funktionella” skäl till intresse för och bedrivande av ledarskap. Men varför detta stora intresse för ledarskap är en komplicerad fråga. Är flertalet människor så beroende av ledarskap? Kan man inte tänka själv? Det finns helt klart andra drivkrafter än att organisationer har ”behov” av en närmast oändlig mängd ledarskap och ledarskapsförbättrande. Organisationsstrukturer, ledningssystem, företagskulturer, professionella normer, folk som samverkar i team, chefskap m.m. kan ofta vara viktigare än ledarskap, särskilt i praktiken. Ledarskap kan ofta handla om önskan från chefer att framställa sig och för sig själva framstå som något tjusigare än bara chefer (administratörer) på högre eller halvhög nivå. Som en följd av att ledarskap är populärt och att många gärna talar om sig själva som ledare har det också under de senaste decennierna vuxit fram en stor marknad för ledarskapsutveckling – en sorts människoförbättring – av skilda slag. Dessa bidrar förstås till att ledarskap ökar ytterligare i betydelse, i alla fall tror många detta, men det kan samtidigt vara svårt att avgöra huruvida det som sägs verkligen betyder något substantiellt för de som genomgår utbildningarna. Det är ju en sak att tillgodogöra sig ideal och begrepp på en konferensanläggning fjärran från arbetet och en annan att sedan tillämpa idealen i en konkret arbetssituation som präglas av svårtydda och komplexa förhållanden. Det är alltid svårt att entydigt peka på några tydligt positiva resultat av många ledarskapsutvecklingsprogram. Ibland kan nog deltagarna få konstiga idéer och lite uppblåsta föreställningar om sig själva, av utbildare som gärna ser nöjda kunder, vilket underlättas av att dessa blir bekräftade. Varför ledarskap är således ofta en fråga som inte är helt enkel att besvara. Så är även delar av denna bok. Men vi menar att även – och i synnerhet – den mest entusiastiska ledarskapsvurmare kan tjäna
20
1. Introduktion
på viss motmedicin mot alltför fasta övertygelser. Man gillar i regel att få bekräftat att man har rätt men det är ofta bättre att få en del mothugg och öka den intellektuella repertoaren. Detta kan stimulera till självkritik och reflektion. Vi återkommer till frågan om ledarskapets varför i flera kapitel och inte minst i slutkapitlet.
Vår syn på ledarskap Den kortare genomgången ovan uttrycker mångsidigheten – och kanske även en del av förvirringen – i skilda synsätt om vad ledarskap kan handla om. Perspektiven och teorierna är många och inte alltid samstämmiga. En ledarskapsforskare, Kets de Vries (1994:73), framhåller t.ex. att: När vi kastar oss in i ledarskapslitteraturen går vi snabbt vilse i en labyrint: oändliga definitioner, otaliga artiklar och ständig polemik ... det verkar som om allt mer har studerats om allt mindre så att forskarna ironiskt nog till slut studerar allting om ingenting.
Det här leder oss till frågan om hur vi själva ser på ledarskap. En syn som vi utvecklar i takt med att vi fördjupar oss i bokens teman – kritiska redogörelser av befintlig forskning och utveckling av en processorienterad syn på ledarskap – men där några centrala dimensioner kan lyftas fram redan i detta inledningskapitel. Detta särskilt i relation till chefskap då detta ofta mixas på olika sätt med ledarskap, och många, inklusive chefer själva, i regel förväntar sig att chefen ska utöva ledarskap (även om så inte alltid är – och inte ens borde vara – fallet). Ibland blir det lätt förvirrande. När det gäller ledarskap så är det viktigt att bejaka, som vi nämnde ovan, att det är fråga om någon form av asymmetrisk (ojämlik) relation (mellan människor) som handlar om inflytande (påverkan). Alvesson et al. (2017:25) beskriver det som att:
1. Introduktion
21
Ledare försöker interpersonellt definiera meningen/verkligheten för andra som är benägna att (på i stort sett frivillig grund) acceptera sådant meningsskapande och verklighetsdefinierande.
Ledarskap handlar här om att någon som uppfattas som, i centrala hänseenden, överlägsen andra bland annat påverkar de senares tolkningar, idéer, föreställningar, värderingar, känslor och identitet. I denna syn på ledarskap bejakas dess sociala, processuella och relationella karaktär. Både ledare och följare är indragna i en ömsesidig interaktion baserad på påverkan av mening och förståelse. Ledarskap kan på ett fruktbart sätt ses som ett socialt fenomen, något som kommer till uttryck i asymmetriska men ömsesidiga och frivilliga relationer mellan individer som betecknas som ledare respektive följare, beroende på i vilken riktning som påverkan sker. En påverkan som – till skillnad från chefskap – handlar om mening och innefattar tolkning, känslor och förståelse. En meningspåverkan som är avsiktlig och bygger på att de man riktar sig till frivilligt accepterar och bejakar inflytandeförsök. Människor intar inte rollen som följare på basis av formella/tvingande krav eller av rädsla för sanktioner, utan därför att ledaren genom sina handlingar anger en form av meningsfull och praktisk inriktning som är både emotionellt och moraliskt övertygande. Denna syn på ledarskap skiljer sig från chefskap.
Ledarskap och chefskap En av de tidiga förespråkarna för att särskilja ledarskap från chefskap, Zaleznik (1977), uppfattar ledarens inflytande som ”att förändra stämningar, framkalla bilder och förväntningar och fastlägga särskilda önskemål och mål … Nettoresultatet av detta inflytande är att förändra hur folk tänker om vad som är önsk-
22
1. Introduktion
Ledarskap – en interaktiv ansats ISBN 978-91-47-12979-9 © 2021 Stefan Sveningsson, Mats Alvesson och Liber AB Förläggare: Patrik Riddersporre Projektledare: Stefanie Holmsved Thott Formgivare: Anna Hild Design Extern redaktör: Claudia Suraga Illustrationer omslag: Shutterstock Illustrationer inlaga: Anna Hild Design Första upplagan 1 Repro: Exakta Print AB, Malmö Tryck: People Printing, Kina 2021
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se
Ledarskap
– en interaktiv ansats behandlar
ledarskapets teori, praktik och historik. Boken ger läsaren baksidestext en grundläggande förståelse för vad ledarskap är och vilka baksidestexten baksidestexten perspektiv och idéerplaceras som kan gehär en kvalifi cerad förståelse och en referensram för bra praktik. Författarna presenterar ledarskap som begrepp på ett pedagogiskt sätt och analyserar kritiskt och ibland ironiskt hur ledarskapstänkande och -praktik kan ta sig uttryck. Resonemangen är väl förankrade i internationell forskning och teori men inte minst i författarnas omfattande djupstudier av ledarskap – försök, interaktioner, utfall – i svenska och internationella organisationer. Särskild tonvikt läggs vid interaktionen mellan ledare och följare, och hur ledarskapet formar sig beroende på organisation och ledarens relation till följarna.
Ledarskap – en interaktiv ansats är en utmärkt bok för ledarskapskurser inom högskolan, men den lämpar sig även för vidareutbildning av chefer och chefsämnen och för andra som vill bidra till en mer genomtänkt ledarskapspraktik då boken öppnar upp för nya insikter och perspektiv på ledarskap.
Best.nr 47-12979-9 Tryck.nr 47-12979-9