Gabriela Jones
Alexandra Thomas
Compassionfokuserat ledarskap
En guide till den humana arbetsplatsen
Gabriela Jones
Alexandra Thomas
Compassionfokuserat ledarskap
En guide till den humana arbetsplatsen
Innehåll
Inledning 5
DEL 1.
COMPASSION – EN MÄNSKLIG URKOMPETENS 13
1. Att se och förstå lidande 15
2. Fyra sociala processer 22
3. Compassion lönar sig 32
4. Från empati till compassion 36
5. Tre compassionflöden 51
DEL 2.
ATT BYGGA COMPASSIONMUSKLER 65
6. Balans mellan nya och gamla hjärnan 67
7. Tre emotionsreglerande system 76
8. Självreglering och emotionell intelligens 95
DEL 3.
ATT LEDA MED COMPASSION 117
9. Icke-dömande förhållningssätt 119
10. Självmedkänsla 123
11. Inkludering 137
12. Compassionkommunikation 145
DEL 4.
ATT LEDA FÖR COMPASSION 153
13. Psykologisk trygghet 155
14. Growth mindset 160
15. Tillhörighet 167
16. Organisatorisk resiliens 176
17. En social arkitektur för compassion 179
18. Hinder för en social arkitektur 188
DEL 5. COMPASSION ÄR ETT VERB – VARDAGSÖVNINGAR 197
Liten handling – stor effekt 199
Intention 204
Fokus 210
Tacksamhet 214
Vänlighet 218
Mod 222
Medmänsklighet 225
Förundran 229
Paus och reflektion 233
Ledarskapscanvas 236
Compassion360 242
Till sist 249
Om författarna 251
Källor 254
Noter 262
Inledning
Från 18 års ålder och fram till pension kommer vi att tillbringa omkring en tredjedel av vår tid på jobbet. Arbetet och arbetsplatsen är ofta en viktig källa till glädje och mening, men kan också bidra till både känslomässiga och fysiska problem. Någonstans i en organisation finns alltid sorg, förlust, skilsmässa, missbruk, konflikt eller sjukdom, och flera gånger i livet kommer vi att uppleva svårigheter och smärta som påverkar arbetet.
Compassion är kärnan i ett arbetsliv där människan sätts i centrum. Det är ett förhållningssätt som vi kan praktisera – och något vi aktivt kan ge och ta emot – för att kunna vara och leda i svåra situationer på ett mer strategiskt sätt. När vi gör det blir det tydligt att vi har mer som förenar oss än som skiljer oss åt, att vi alla är en del av ett större sammanhang och att våra handlingar har betydelse och påverkar andra.
I hjärtat av ett compassionfokuserat ledarskap finns alltid frågan: Hur kan jag bäst vara till hjälp?
De senaste åren har varit omvälvande för både människor och organisationer. Från pandemi och lågkonjunktur till krig, polarisering och klimatförändringar. I de flesta organisationer har det inte bara medfört ekonomiska utmaningar, utan också påfrestningar för de anställda.
Vi har i vårt arbete mött många ledare som enträget jobbar för organisationens bästa och som strävar efter att skapa team där medarbetarna bryr sig om varandra, sig själva och arbetsplatsen. Ledare som förstår vikten av att ta hand om sina medarbetare och sig själva. Vår förhoppning är att den här boken ska fungera som vägledning i det arbetet och inspirera till ett ledarskap som ser till både hållbarhet och resultat. Ett sådant ledarskap ger inte bara konkurrensfördelar – för många organisationer handlar det om överlevnad.
Vi kan aldrig fullt ut veta vilka utmaningar en annan människa brottas med. På en arbetsplats eller i ett team kan vi inte heller kräva att alla ska lämna sin livssituation eller delar av hjärnan eller nervsystemet hemma. Någon gång kommer vi själva vara den som tar med personliga problem till jobbet. Försöker vi dölja vårt mående, undanhålla svåra händelser eller mörka en utmanande situation, resulterar det ofta i minskad prestation, fokus och frustration.
En ledare kan inte eliminera allt lidande, däremot skapa förutsättningar för medarbetarna att hantera exempelvis motgångar, konflikter och osäkerhet på ett mer hållbart sätt. Med ett compassionfokuserat ledarskap främjas en kultur som inte bara ser till produktivitet och resultat, utan också till välmående, samarbete och medmänsklighet. Det är ett sätt att skapa en blomstrande, human arbetsplats.
Att vara ledare idag är något annat än för bara några decennier sedan. Såväl samhället som normer och värderingar har förändrats.1 Dagens ledarskap behöver i högre grad än tidigare kunna omfamna oförutsägbarhet och komplexitet, så att gruppens kollektiva intelligens och innovationsförmåga tas tillvara.2 Nya generationer söker också i högre utsträckning samstämmighet mellan sina egna och arbetsplatsens värderingar.3 Om fokus tidigare legat på självförverkligande, framgång och möjligheter att nå sin fulla potential håller det nu på att vridas mot samarbete, inkludering, tillit och engagemang.4 För att förverkliga sådana värden måste ledaren dels kunna se och acceptera att medarbetare ibland kämpar eller inte mår bra, dels känna en vilja att agera hjälpsamt.
Med hjälp av den här boken kommer du att utveckla din förmåga att uppmärksamma och beröras av andras eller ditt eget lidande och därefter kunna förebygga eller lindra det. Lidande är ett laddat ord och kanske inte något vi omedelbart associerar till arbetslivet. Att minska medarbetares lidande brukar inte finnas överst på dagordningen över prioriterade utmaningar. Vi menar att det borde göra det. Flera studier visar nämligen att ett empatiskt bemötande och en klok hantering av andras bekymmer, oro eller stress är bland det viktigaste en ledare kan
göra för att behålla och attrahera medarbetare, samtidigt som det bidrar till ledarens egen hälsa och hållbarhet.
Vi har valt att använda det engelska ordet compassion, trots att vi på svenska har ordet medkänsla. Det beror dels på att compassion idag är ett etablerat forskningsbegrepp internationellt, dels på att medkänsla kan tolkas som en känsla medan compassion ska förstås lite annorlunda. Ordet medkänsla används i de fall där det grammatiskt blir svårt att böja compassion. Compassion är en intention som syftar till ett görande. Beroende på situation och person kan compassion rymma flera olika känslor. Och compassionhandlingar kan också drivas fram av exempelvis ilska och frustration. I boken använder vi därför i första hand ordet compassion, även om medkänsla ibland förekommer.
Compassion är universellt och en inneboende mänsklig kvalitet.
Det behöver inte uppfinnas, utan snarare synliggöras, odlas och förstärkas. Däremot är compassion som forskningsområde relativt nytt. I boken beskriver vi de effekter och samband som hittills påvisats och hur compassion kan främja hela systemet av ledare, medarbetare och organisation. Vi vänder oss till dig som är chef, ledare eller självledare, med förhoppningen om att du ska få en tydlig bild av vad ett compassionfokuserat ledarskap är och vilka effekter det kan ge. Genom att presentera både teori och praktiska övningar redogör vi för hur du kan tillämpa och sprida detta ledarskap, och skapa en social arkitektur präglad av samarbete, tillhörighet, resiliens, kreativitet och innovation.
I del 1 redogör vi för vad compassion är, definitionsmässigt, neurologiskt och beteendemässigt och för hur du kan gå från empati till handling. Här beskrivs också de fyra compassionprocesserna: medveten uppmärksamhet, förståelse, empati och handling. Vi beskriver hur compassion stärker ledarskapet, ökar produktiviteten och främjar en stöttande arbetskultur, samt vikten av att både ge och ta emot compassion för en hållbar arbetsplats.
I del 2 beskriver vi hur du kan bygga ”compassionmuskler” genom att öka din tolerans för obehag och lidande. Här bekantar vi oss med tre modeller för reglering av känslor: känslohjulet, toleransfönstret och
trecirkelmodellen – och ger praktiska övningar för att hantera självkritik och stärka ditt lugn.
I del 3 ligger fokus på hur du kan leda med compassion. Här lyfter vi de färdigheter som kännetecknar en ”compassionarkitektur”. Det handlar om ett icke-dömande förhållningssätt, självmedkänsla, inkludering och compassionfokuserad kommunikation.
I del 4 beskriver vi hur du kan leda för en social arkitektur med compassion som grund. Vi visar hur en sådan arkitektur främjas av och skapar psykologisk trygghet, ett ”growth mindset”, tillhörighet och organisatorisk resiliens.
I del 5 ligger fokus på handling, genom vardagsövningar kopplade till de fyra compassionprocesserna som beskrivs i bokens första del. De knyter an till den intention du har med ditt ledarskap – det du avser att göra med compassion som utgångspunkt.
Boken rymmer också en handfull citat och berättelser från verkligheten som belyser och levandegör våra resonemang och slutsatser.
Vi vill därför rikta ett varmt tack till de ledare vi haft förmånen att intervjua. Hedvig Mossvall, biträdande HR-direktör på Spotify, Jenny Hjalmar Åkerblad, Talent and development manager på Ikea, Daniel Brånby, ägare av Woolpower och Gränsfors bruk, Staffan Norin, chef för internationella och nationella skogliga frågor på Skogsstyrelsen, Katie Thomas, kormästare på Göteborgs konserthus, Mårten Stark, Global leadership director på Essity, Tomas Hedin, enhetschef på Göteborgs stad samt Maria Holmberg, HR-direktör på Stena AB. Vi vill också uttrycka vårt innerliga tack till Laura Berland, Evan Harrel och Monica Worline från Center for Compassionate Leadership för stöd och uppmuntran under processen. Ett stort tack går till professor Paul Gilbert, Deborah Lee och Stan Steindl för ovärderlig kunskapsöverföring, samt till professor Michael West för kloka insikter om compassionfokuserat ledarskap. Era bidrag har varit avgörande för bokens tillkomst och för vår förståelse av ämnet. Vi vill även tacka alla de ledare och självledare vi mött på vägen, vars uttryck för compassion är en ständig inspirationskälla. Och förstås våra älskade familjer för er
orubbliga tro på projektet och oss. En bok blir inte till utan ett dedikerat team och vi vill därför rikta ett tack till medarbetarna på Liber, som hjälpt oss att förtydliga, förenkla och fördjupa vårt budskap.
Framtiden bygger på samarbete – framtidens ledarskap är relationellt.
Så här använder du boken
Bokens övningar, under rubrikerna ”Reflektera” och ”Agera”, syftar till att skapa ökad medvetenhet och uppmuntra till handling, så att du successivt kan öka din compassionkompetens. En del av dessa övningar kan väcka obehag. Vi vill därför säga några ord om det, eftersom vi därmed kanske kan inspirera dig att göra, även när det känns motigt eller obehagligt.
Att stå ut med ett visst mått av obehag
När det gäller lärande skiljer ledarskapskonsulten Seth Godin mellan bekvämlighetszonen, lärandezonen och farozonen.5 Bekvämlighetzonen är en bra plats för återhämtning, medan farozonen kan kännas obehaglig. Hamnar du i farozonen har du kanske velat utvecklas för snabbt. I lärandezonen har däremot ny kunskap rätt jordmån och det är här utveckling sker.
Det är lätt att väja för sådant som väcker obehag. Vi kan avstå från att prova något nytt eftersom rädslan för det okända, för att misslyckas eller få kritik är för stark. Men utveckling sker när vi tar risker, gör saker på nya sätt och lär av misstag och motgångar. Den som jobbar för svart bälte i compassion är beredd att stå ut med ett visst mått av obehag.
Det handlar om att omfamna sin ofullkomlighet och sårbarhet som människa och vara med sig själv ”i befintligt skick”.
Bekvämlighetszonen
Psykologi- och organisationsforskaren Judith Bardwick definierar bekvämlighetszonen som ett ”beteendetillstånd inom vilket en person arbetar i ett ångestfritt tillstånd och använder en begränsad uppsättning beteenden för att leverera en jämn prestationsnivå, vanligtvis utan en känsla av risk”.6 Även om vi inte utmanas i bekvämlighetszonen ger den oss utrymme att känna oss grundade och trygga. När vi befinner oss här är våra handlingar rutinmässiga och förutsägbara och vi utmanas inte av nya upplevelser eller obekväma situationer.
Lärandezonen
Lärandezonen ligger precis i utkanten av vår trygga miljö. Den utmanar våra förmågor och kräver ökad uppmärksamhet. Med varje erfarenhet i lärandezonen vidgas bekvämlighetszonen. Vi kan investera tid här för att öka tilliten till oss själva och stärka tron på vår förmåga att klara av svåra saker. Här utmanas vi till att lära nya färdigheter och även om det kan kännas obekvämt är lärandezonen det tillstånd där vi upplever mest utveckling.
Farozonen
Bortom lärandezonen finns farozonen. Här är det omöjligt att lära sig något, eftersom avståndet mellan förmågan till inlärning och den aktuella utmaningen är för stort. Det är svårt att vara öppen och nyfiken på ny kunskap när man har ångest. I stället kan vi bete oss på sätt som får allvarliga konsekvenser, som att ta onödiga risker eller agera destruktivt mot oss själva eller personer i vår omgivning. I bästa fall är farozonen avskräckande. I värsta fall äventyrar den vårt välmående.
När vi lär oss känna igen de olika zonerna kan vi lättare se när vi väljer det bekväma framför att utvecklas. Vi kan också se när vi går för långt åt andra hållet. I boken The Icarus deception återberättar Godin den grekiska myten om Ikaros.7 Ikaros far Daidalos, som lyckats skapa vingar av vax och fjädrar, varnade sonen för att flyga för nära solen, eftersom vingarna då skulle smälta. Likaså varnade han honom för att flyga för nära havsvågorna, eftersom vingarna då skulle bli våta och odugliga.
På samma sätt kan vi se på lärande. Men tänk om många av oss flyger för lågt? Godin menar att vi alla kan bli skickligare i våra yrken och att många alltför ofta befinner sig i bekvämlighetszonen. Här kan vi inte förverkliga oss själva, vi utvecklar inte vår självtillit och resiliens och upplever inte att vi kan vara närvarande med vår sårbarhet.
Många av övningarna i boken är medvetet konstruerade för att utmana dig som läsare. Genom att ta dig an dem kan du utveckla en förståelse för var din lärandezon börjar och slutar. Därefter kan du enklare ta dig utanför bekvämlighetszonen.
Sätt en intention med din läsning
Vi rekommenderar att du sätter en intention med din läsning. Den kan ses som en daglig påminnelse om medveten uppmärksamhet i din compassionträning. Ett inåtblickande, där du fokuserar på dina förhoppningar i din ledarroll – men också för ditt liv.
Varje morgon kan du också formulera en intention för dagen och sedan reflektera över den på kvällen. Det är ett sätt att uppmärksamma och dra lärdom av de erfarenheter du gjort under en dag. Syftet är inte att bedöma hur pass bra eller dålig du är på något, utan att uppmärksamma att du ansträngt dig och ta reda på vad som hindrat dig om du inte fullföljt intentionen.
Genom att göra det till en rutin att sätta en intention – för dagen eller någon annan tidsperiod, eller för en viss aktivitet – kan du mer medvetet välja dina handlingar, ord och hur du bäst använder din tid som ledare.
AGERA: Sätt en intention
Thupten Jinpa, tidigare tibetansk munk och forskare, beskriver i sin bok The fearless heart hur du kan formulera en intention.8 Han föreslår att du börjar dagen med några lugnande andningsövningar. Hitta gärna en bekväm position och placera händerna där de kan vila. Blunda eller låt ögonen vila på något neutralt, till exempel golvet eller väggen. Efter några minuters lugnande andetag, reflektera över följande frågor:
• Vad värdesätter jag mest?
• Vad önskar jag för mig själv, för mina nära och kära och för världen?
• Vad vill jag uppnå i mitt liv?
Fundera på frågorna så länge du behöver. Du kan välja att reflektera över alla tre samtidigt eller ta den första frågan en dag, och den andra eller tredje frågan nästa dag.
Vi har även lagt till en fråga för dig som är ledare:
• Vad vill jag att människor ska känna efter ett möte med mig?
Dessa frågor kan hjälpa dig att rikta ditt fokus under dagen och avgöra vilken intention du vill sätta. När du väl blivit van vid att sätta en intention kan du göra övningen på en minut eller mindre. Det innebär att du då och då under dagen stämmer av din intention, så att dina beteenden ligger i linje med dina värderingar.
DEL 1. COMPASSION – EN MÄNSKLIG URKOMPETENS
I den här delen fördjupar vi oss i vad compassion är och sätter det i relation till empati, sympati och medlidande. Vi redogör också kort för de fördelar som ett compassionfokuserat ledarskap har för individer, team, arbetsgrupper och organisationer.
Vi inleder med att definiera lidande, så att de faktorer som den compassionfokuserade ledaren jobbar för och emot blir tydliga. Vi beskriver därefter vad ett compassionfokuserat självledarskap innebär och baserar det på fyra sociala processer: medveten uppmärksamhet, förståelse, empati och agerande. Inom ramen för detta beskrivs vikten av självkännedom och självreglering. Vi belyser också de tre flöden som compassion består av:
• Att visa andra compassion.
• Att visa sig själv compassion (självmedkänsla).
• Att ta emot compassion från andra.
1. Att se och förstå lidande
I vissa perioder kan vi gå genom livet på autopilot. När mobilnotiserna pockar på uppmärksamhet, företaget genomgår årets andra omorganisation, det tredje vd-bytet trätt i kraft och barnens klassresa kräver hembakade bullar kan det kännas svårt att agera med compassion. I stället skyndar vi vidare. Ofta så upptagna med att identifiera hot och reagera på dem, eller med att försöka uppnå våra mål, att vi inte märker när människor omkring oss inte mår bra, om de känner oro, ångest eller utanförskap. Compassion, som är motsatsen till att inte bry sig, hjälper oss att kliva ur autopiloten så att vi kan få syn på andras lidande – och vårt eget.
Begreppet compassion har sitt ursprung i de latinska orden com (med, tillsammans) och pati (att lida). Den brittiska forskaren och psykologiprofessorn Paul Gilbert definierar begreppet på ett sätt som ligger till grund för resonemangen i boken: ”Compassion är en känslighet och öppenhet för eget och andras lidande och en djup önskan och vilja att lindra och förebygga det lidandet.”9
Annorlunda uttryckt innebär compassion att vi bryr oss om lidande och smärta hos både oss själva och andra, att vi är uppmärksamma på det, och – sist men inte minst – att vi vill göra något för att minska det. Vi vill främja välmående. När vi talar om hälsa och välmående omfattar det flera dimensioner. Det handlar inte enbart om att vara fysiskt frisk och arbetsför, utan också om att må bra både fysiskt, psykiskt och socialt. För en ledare innebär compassion också att vara lyhörd för andras ambitioner och vilja att växa och utvecklas.
Vad innebär lidande?
Många ryggar tillbaka inför ordet lidande och upplever inte att det är rätt ord för att beskriva de prövningar som kan uppstå i arbetslivet. Som ledarskapsforskaren Julia Romanowska skriver i boken Schibboleteffekten associeras ofta lidande med fysisk eller psykisk ohälsa, eller med religion. Men ur ett compassionperspektiv sträcker sig mänskligt lidande bortom detta. Enligt den franska filosofen Paul Ricouer är lidande ”en förlust eller förstörelse av människans handlingskapacitet, av hennes förmåga att agera, vilket upplevs som en attack mot själens integritet”.10
Lidande finns i alla situationer som är fysiskt, känslomässigt och psykologiskt svåra. Att ha ont i kroppen är en form av lidande, men det är även känslan av att vara utanför gemenskapen, att misslyckas eller tappa lusten och modet. Även oron för ett sjukt barn eller rädslan för att förlora jobbet innebär lidande. Genom våra tankar kan vi dessutom orsaka oss själva lidande, stress och oro, även när det kanske inte finns något reellt hot. Vi kan intala oss att vi är en usel ledare, fast sanningen är en annan, eller säga till oss själva att vi inte kommer att lyckas med projektet, att vi saknar de förmågor som krävs eller snart blir avslöjade som inkompetenta.
Lidande tar sig olika uttryck; ett team kan bestå av kollegan som flytt från krig likväl som chefen som genomgår en svår skilsmässa. En datakrasch eller borttappad mobil kan inte likställas med ett liv som raserats, men generellt kan vi säga att lidande uppstår i glappet mellan din befintliga, otillfredsställande situation och den du önskar befinna dig i. Strävar du efter något oåtkomligt blir lidandet påtagligt. I jobbsammanhang kan det handla om en utebliven befordran, att du drunknar i administrativa uppgifter, att det är dålig stämning i arbetsgruppen eller att du går hem från arbetet missnöjd och med känslor av otillräcklighet.
I denna definition av lidande ryms även oönskade händelser, där vi påverkas av omständigheter utom vår kontroll. Kanske har chefen gett dig en uppgift du fasar inför. Kanske gör ett snöoväder att du måste köra i snigelfart och kommer sent till ett viktigt möte. Lidande innefattar alla former av obehag och otillfredsställelse. Ibland kan vi tydligt se
vad som orsakar lidande och kan peka på yttre omständigheter som är smärtsamma, frustrerande eller stressande. Men det är viktigt att komma ihåg att vår tolkning av situationen, och av våra känslor, spelar stor roll. Den tolkningen kommer nämligen avgöra hur pass svårt du upplever ditt lidande.
Vad är då vitsen med en så omfattande definition av lidande? Jo, att du ska kunna applicera compassion generöst, precis som du gör med solskydd. Inte spara på det för akuta situationer, när det är uppenbart att du själv eller någon annan lider. Det kan vara lätt att förbise, men i arbetslivet finns lidande överallt, både på den lilla arbetsplatsen och i den stora koncernen. Det kan handla om utmattade chefer och medarbetare, strama deadlines, maktspel, konkurrens, hög arbetsbelastning eller anställda som förlorat jobbet. En bred syn på lidande hjälper oss se att de flesta runt oss bär på oro, ofta osynlig för omvärlden, och förtjänar compassion. Precis som du.
Fyra dimensioner av lidande
Lidande är en oundviklig del av både livet och arbetslivet. Vi ska titta närmare på fyra olika dimensioner av lidande som kan påverka oss i vardagen och på jobbet:
1. Världens lidande
Vi matas dagligen med nyheter om allvarliga och plågsamma händelser: krig, klimatförändringar, epidemier, cyberattacker och socioekonomiska klyftor inom och mellan länder. Världen lider, vilket påverkar våra organisationers utveckling på alla nivåer: ekonomiskt, socialt och ekologiskt. Reflektera över följande: Hur har globala utmaningar påverkat din organisations kultur och värderingar? Har du någon gång upplevt att ansvariga personer i organisationen inte uppmärksammat lidande som varit en konsekvens av skeenden i samhället och världen, eller inte visat compassion för medarbetare eller samarbetspartners som påverkats av detta?
2. Organisationens lidande
Inflation, artificiell intelligens, konkurrens och minskade marginaler kan ligga bakom nedskärningar av personal och resurser. Inte sällan är slimmade organisationer en källa till stress, missnöje och sjukskrivningar. Organisationer lider – och det finns inte alltid enkla lösningar på hur vi ska ta hand om utmaningarna.
Reflektera över följande: Har du själv undvikit att ge compassion på jobbet för att du känt dig så pass överbelastad, distraherad eller överväldigad att du inte uppmärksammat andra?
3. Teamets (gruppens/avdelningens) lidande
En pressad ekonomi kan skapa konkurrens om arbets- och utvecklingsmöjligheter. När resurserna inte räcker blir vi lätt tävlingsinriktade, protektionistiska och mindre samarbetsbenägna. Vi blir fokuserade på egen vinning och blinda för andras behov, vilket kan leda till både konflikter, mobbning och diskriminering. Det påverkar samspelet mellan individer negativt och får till följd att team lider.
Reflektera över följande: Har du någon gång förbisett att ge eller ta emot compassion på grund av konkurrens eller misstro på jobbet?
4. Individens lidande
Med utmaningar i dessa dimensioner påverkas både ledare och medarbetare. Stress och oro kan få konsekvenser i form av sämre prestationer, ensamhet, minskat välmående och trivsel. Arbetsrelaterad oro kan yttra sig som obalans mellan arbete och privatliv. Barn med särskilda behov, åldrande föräldrar, psykiska eller fysiska svårigheter eller traumatiska händelser – allt detta påverkar oss och vårt samspel med andra. Individer lider – det är en del av att vara människa.
Reflektera över följande: Har du någon gång upplevt att ditt eget lidande eller dina personliga utmaningar påverkat din förmåga att prestera eller samarbeta på jobbet? Hur hanterade du det, och påverkade det din vilja att visa omsorg eller förståelse för andra i samma situation?
Att hedra lidandet – en livsfilosofi
Det berättas att krigsherren Ashikaga Yoshimitsu, som levde i Japan slutet av 1300-talet, av misstag hade sönder sin favorittekopp. Förtvivlad skickade han den till reparation. När han återfick koppen upptäckte han att de trasiga bitarna fogats samman med fula metallklamrar. Missnöjd med lagningen beordrade han sina hantverkare att hitta en lösning som inte bara var funktionell, utan också estetiskt tilltalande. Enligt legenden är detta ursprunget till den zenbuddistiska traditionen kintsugi. Inom denna tradition döljs inte sprickorna i ett keramikföremål; i stället bevaras och uppskattas de som en del av föremålets historia. I stället för att kasta föremålet kan sprickorna och reparationerna bidra till dess unika skönhet och karaktär, vilket gör det än mer speciellt.
Kintsugifilosofin kan även tillämpas på våra liv. Vi behöver inte glorifiera lidande, men kan erkänna att det är oundvikligt och sträva efter att hitta mening och förståelse i våra reaktioner på det. Resiliens, i kintsugianda, handlar inte bara om förmågan att återhämta sig från motgångar och misslyckanden, utan också om att lära av dem. När kintsugifilosofin tillämpas på våra liv kan vi hedra ärren efter våra misslyckanden, vår smärta och hjärtesorg. De blir som en del av vår historia och berättar om vår resiliens och förmåga att anpassa och omvandla oss.
REFLEKTERA: Att hedra lidandet
• Har du upplevt något svårt ögonblick som du idag inte skulle vilja ändra, även om du hade möjlighet?
• Vilket misstag i livet har du lärt dig mest av?
• Finns det några sår eller ärr som du försökt dölja, eller som du känt skam över?
• Vad skulle hända om du betraktade dina ärr som gyllene delar av din historia?
Att erkänna egna och andras känslor
Compassion är ett förhållningssätt till lidande och känslomässig smärta som de flesta kanske inte är vana vid. I vår kultur kan normer och tankemönster ibland förstärka det lidande vi redan upplever. Om vi är rädda, oroliga eller ledsna kan vi tolka det som tecken på svaghet eller som om det är något fel på oss. Som om vi inte förtjänar omtanke och omsorg. Och har vi hamnat i svårigheter kan andra tycka att vi får skylla oss själva, och vi förväntas kavla upp ärmarna och bita ihop.
Vi behöver inte försöka ”bota” obehagliga och smärtsamma känslor. Men vi kan försöka förnimma dem i kroppen när vi har tillräckligt med resurser för att göra det. När vi accepterar det obehag som kan uppstå i svåra situationer skapas mer rymd inom oss – även när omvärlden är fylld av kaos och förändring.
I vårt arbete har vi mött många ledare som praktiserar compassion, men också ledare som medger att de inte gör det. När vi frågar dem varför kan de svara ärligt och uppriktigt att de inte gillar att känna sig mjuka eller svaga. Några känner att de ändå inte kan göra någon större skillnad, och många upplever att de inte har energi att engagera sig. Några tycker att de som har problem får skylla sig själva.
Den schweiziske psykologen och psykiatern Carl Jung menade att vi alla bär på aspekter som vi inte vill kännas vid eller försöker trycka undan. Vi kan vara avundsjuka, giriga, småsinta, revanschlystna, destruktiva. När vi erkänner och tar ansvar för våra skuggsidor skyller vi inte våra tillkortakommanden på andra. I stället reflekterar vi aktivt över vad dessa sidor får oss att göra eller inte göra.
En ledare som undviker svåra situationer och känslor, och förnekar sitt eget eller andras lidande, kan orsaka ytterligare lidande. Ett compassionfokuserat förhållningssätt betonar därför att undvikande, förnekelse och icke-acceptans av svårigheter skapar lidande. Om vi däremot erkänner våra känslor kan vi hitta sätt att hantera dem. Och kanske göra någon form av förändring, så att vi kan leva mer tillfredsställande och hälsosamma liv.
Compassion uppmuntrar oss att agera – med mod, visdom och känslomässig intelligens – i mötet med det svåra. Att förstå vad lidande innebär är första steget mot att påbörja en sådan förändring.11
AGERA: Att stanna kvar i obehaget
Den här övningen handlar om att uppmärksamma lidande med intentionen att lindra det.
Finns det något i arbetet eller privat som är jobbigt just nu? Något som känns svårt och utmanande, kanske stressande? Välj inte den allra svåraste situationen, men en som väcker ett visst obehag. Kanske något du skulle placera i mitten på en skala från 1 till 10 (alltså inte så högt att du befinner dig i farozonen).
Upprepa dessa fraser tyst och långsamt:
• ”Jag lider just nu: Det här är smärtsamt och jobbigt.”
• ”Det är så här det känns när man kämpar.”
• ”För att vara snäll mot mig själv: Vad behöver jag just nu?”
Gör en paus och känn efter – finns det någon spänning i kroppen?
Skulle den kunna mjukas upp? Om dina axlar är spända, se om du kan låta dem sjunka ner vid nästa utandning. Kanske kan du ändra din kroppshållning så att det blir mer bekvämt. Det är ett sätt att skapa utrymme i kroppen, för att kunna vara i det som känns obehagligt.
Känner du någon skillnad efter övningen? Om du skattade obehaget som en 5:a på skalan, skulle du sätta en högre eller lägre siffra nu?
Tacka gärna dig själv för att du tagit dig tid att uppmärksamma och ta hand om ditt välmående. Ditt nervsystem uppskattar denna omsorg.
Källor
Ali, S. & Terry, L. (2017). Exploring senior nurses’ understanding of compassionate leadership in the community. British Journal of Community Nursing, 22(2), 77–87.
Banks, G.C., McCauley, K.D., Gardner, W.L. & Guler, C.E. (2016). A meta-analytic review of authentic and transformational leadership: a test for redundancy. The Leadership Quarterly, 27, 634–652.
Bardwick, M.J. (1995). Danger in the comfort zone: from boardroom to mailroom – how to break the entitlement habit that’s killing American business. New York: Amacom.
Basso, C.J., McHale, A., Ende, V., Oberlin, J.D. & Suzuki, A.W. (2019). Brief, daily meditation enhances attention, memory, mood, and emotional regulation in non-experienced meditators. Behavioural Brain Research, 356, 208–220.
Blom, K. & Rickardson, J. (2013). Glad, nöjd och berusande kreativ. Stockholm: Modern Psykologi.
Bourke, J. & Titus, A. (2020). The key to inclusive leadership. Harvard Business Review, 6 mars 2020. Se: https://hbr.org/2020/03/the-key-to-inclusive-leadership
Brown, B. (2010). The power of vulnerability. TED-talk, 3 januari 2011. Se: https://youtu.be/iCvmsMzlF7o?si=XPBDqjduHRGb30u6
Burmansah, B., Rugaiyah, R., Mukhtar, M., Nabilah, S., Ripki A.J.H. & Fatayan, A. (2019). Mindful leadership: the ability of the leader to develop compassion and attention without judgment – a case study of the leader of Buddhist Higher Education Institute. European Journal of Educational Research, 9(1), 51–65.
Cameron, C.D., Conway, P. & Scheffer, J.A. (2021). Empathy regulation, prosociality, and moral judgment. Elsevier, 44, 188–195.
Cameron, K., Mora, C., Leutscher, T., & Calarco, M. (2011). Effects of positive practices on organizational effectiveness. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(3), 266–308.
Chatterjee, S., Chakraborty, S., Fulk, K.H. & Sarker, S. (2021). Building a compassionate workplace using information technology: considerations for information systems research. International Journal of Information Management, 46(2), 102261.
Clear, J. (2018). Atomic habits: an easy and proven way to build good habits & break bad ones. New York: Random House Business Books.
Cortini, M., Converso, D., Galanti, T., Di Fiore, T., Di Domenico, A. & Fantinelli, S. (2019). Gratitude at work works! A mix-method study on different dimensions of gratitude, job satisfaction, and job performance. Sustainability, 11(14), 3902.
Davenport, B. (2014). Compassion, suffering and servant-leadership: combining compassion and servant-leadership to respond to suffering. London: Sage Publications.
Davis, D.E., Choe, E., Meyers, J., Wade, N., Varjas, K., Gifford, A. & Worthington, E.L., Jr. (2016). Thankful for little things: a meta-analysis of gratitude interventions. Journal of Counseling Psychology, 63(1), 20–31.
de Zulueta, P.C. (2015). Developing compassionate leadership in health care: an integrative review. Journal of Healthcare Leadership, 8, 1–10.
Deichmann, R.E. (2018). Compassion: lessons from the humanities. Ochsner Journal, 18(3), 199–200.
Deloitte (2021). A call for accountability and action: the Deloitte Global 2021 Millennial and Gen Z Survey. Se: www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ at/Documents/human-capital/at-millennial-survey-2021.pdf
Dutton, J.E., Frost, P.J., Worline, M.C., Lilius, J.M. & Kanov, J.M. (2002). Leading in times of trauma. Harvard Business Review, 80(1), 54–61.
Dutton, J.E., Worline, M.C., Frost, P.J. & Lilius, J.M. (2006). Explaining compassion organizing. Administrative Science Quarterly, 51(1,) s. 59–96.
Dweck, C.S. & Yeager, D.S. (2012). Mindsets that promote resilience: when students believe that personal characteristics can be developed. Educational Psychologist, 47(4), 302–314.
Dweck, C.S. (2017). Mindset: changing the way you think to fulfil your potential London: Robinson.
Earley, J. (2009). Self-therapy: a step-by-step guide to creating wholeness and healing your inner child using IFS, a new, cutting-edge psychotherapy. Larkspur: Pattern System Books.
Edmondson, A.C. (2018). The fearless organization. Harvard: Harvard Business School.
Emmons, R.A. & McCullough, M.E. (2004). Psychology of gratitude. New York: Oxford University Press.
Felman-Barett, L. (2020). Seven and a half lessons about the brain. Boston: Houghton Mifflin Court.
Fredrickson, B.L. (2004). Gratitude, like other positive emotions, broadens and builds. I: R.A. Emmons & M.E. McCullough (red.), The psychology of gratitude (s. 145–166). New York: Oxford University Press.
Friedman, H.H. & Gerstein, M. (2017). Leading with compassion: the key to changing the organizational culture and achieving success. Psychosociological Issues in Human Resource Management, 5(1), 160–175.
Furr, N. & Harmon Furr, S. (2022). The upside of uncertainty: a guide to finding possibility in the unknown. Boston: Harvard Business Review Press.
Försäkringskassan (2023). Psykisk ohälsa i dagens arbetsliv. Se: www.forsakringskassan.se/download/18.81129cb18ae7de7897208/1700234042956/ psykisk-ohalsa-i-dagens-arbetsliv-lagesrapport-2023.pdf
Gardner, W.L., Avolio B.J., Luthans F., May, D.R. & Walumbwa, F. (2005). “Can you see the real me?” A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16(3), 343–372.
Gilbert P. (2014). The origins and nature of compassion focused therapy. The British Journal of Clinical Psychology, 53(1), 6–41.
Gilbert, P. (2009). The compassionate mind: a new approach to life challenges. London: Constable and Robinson.
Gilbert, P. (2010). Compassion focused therapy. London: Routledge.
Gilbert, P., McEwan, K., Matos, M. & Rivis, A. (2011). Fears of compassion: development of three self-report measures. Psychology and Psychotherapy, 84(3), 239–255.
Godin, S. (2012). The Icarus deception: how high will you fly? London: Penguin Books.
Godwin, J.L. & Hershelman, S.M. (2021). Utilizing self-leadership to enhance gratitude thought patterns. Administrative Sciences, 11(2), 40.
Goetz, J.L., Keltner, D. & Simon-Thomas, E. (2010). Compassion: an evolutionary analysis and empirical review. Psychol Bulletin, 136(3), 351–374.
Goleman, D., Boyatzis, R.E. & McKee, A. (2002). Primal leadership: realizing the power of emotional intelligence. Boston: Harvard Business School Press.
Gomes, R.L. (2015). A grounded theory investigation to build a preliminary model of the transformational process of how clinical psychologists may evolve into compassionate leaders. Se: www.semanticscholar.org/paper/A-grounded-theory-investigation-to-build-a-model-of-Gomes/7164320b5eb5786e2dd6aeca972b946d82387cdc
Guzmán, M. (2022). I never thought of it that way: how to have fearlessly curious conversations in dangerously divided times. Dallas: BenBella Books.
Haines, S.K. (2019). The politics of trauma: somatics, healing, and social justice. Berkeley: North Atlantic Books.
Hakanen, J.J. (2018). Practicing compassionate leadership and building spirals of inspiration in business and in public sector. Helsingfors: Arbetshälsoinstitutet.
Hansen, A. (2024). Enkelt knep: så behåller du in koncentrationsförmåga.
Svenska Dagbladet, 12 juli, 2024. Se: www.svd.se/a/0VG700/anders-hansens-knep-sa-behaller-du-din-koncentrationsformaga
Harrel, E., Berland, L., Jacobson, J. & Addiss, D. G. (2021). Compassionate leadership: essential for the future of tropical medicine and global health. The American Journal of Tropical Medicine and Hygiene, 105(6), 1450–1452.
Hermanto, N., Zuroff, D., Kopala-Sibley, D.C. & Kelly, A. (2016). Ability to recieve compassion from others buffers the depressogenic effect of self-criticism: a cross-cultural multi-study analysis. Personality and Individual Differences, 98, 324–332.
Heslop, G., Bonilla-Velez, J. & Cabrera-Muffly, F&C. (2023). Understanding and overcoming the psychological barriers to diversity: imposter syndrome and stereotype threat. New York: Springer Nature.
Hougaard, R. & Carter, J. (2018). The mind of a leader. Boston: Harvard Business Review Press.
Jinpa, T. (2015). A fearless heart: how the courage to be compassionate can transform our lives. New York: Avery, an imprint of Penguin Random House.
Kabat-Zinn, J. (1994). Wherever you go, there you are: mindfulness meditation for everyday life. London: Piatkus Books.
Kanov, J.M., Maitlis, S., Worline, M.C., Dutton, J.E., Frost, P.J. & Lilius, J.M. (2004). Compassion in organizational life. American Behavioural Scientist, 47(6), 808–827.
Keltner, D. (2012). The compassionate species. Greater Good Magazine, 31 juli 2012. Se: https://greatergood.berkeley.edu/article/item/the_compassionate_species
Keltner, D. (2023). Awe: the new science of everyday wonder and how it can transform your life. New York: Penguin Press.
Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N. & Boyle, E. (2006). Emotional intelligence and leadership effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 27(4), 265–279.
Klingberg, T. (2007). Den översvämmade hjärnan: en bok om arbetsminne, IQ och den stigande informationsfloden. Stockholm: Natur & Kultur.
Korkmaz, A.V., van Engen, M.L., Knappert, L. & Schalk, R. (2022). About and beyond leading uniqueness and belongingness: a systematic review of inclusive leadership research. Human Resource Management Review, 32(4), 100894.
Leary, M.R., Tate, E.B., Adams, C.E., Allen, A.B. & Hancock, J. (2007). Self-compassion and reactions to unpleasant self-relevant events: the implications of treating oneself kindly. Journal of Personality and Social Psychology, 92(5), 887–904.
Lewis, A.B. & Ebbeck, V. (2014). Mindful and self-compassionate leadership development: preliminary discussions with wildland fire managers. Journal of Forestry, 112(2), 230–236.
Lilius, J.M., Kanov, J.M., Dutton, J.E., Worline, M.C. & Maitlis, S. (2011). Compassion revealed: what we know about compassion at work (and where we need to know more). Ann Arbor, 1001, 48–109.
Lindgren, M. (2023). What’s on 2024: i förvirringens tid – med strimmor av hopp. Stockholm: Kairos future.
Luleå kommun (2022). Luleå kommuns kompetensförsörjningsplan 2022–2024. Se: https://vartlulea.se/download/18.2351c97b185de0f7a8e107f0/1675084040883/Lule%C3%A5%20kommuns%20Kompetensf%C3%B6rs%C3%B6rjningsplan%202022-2024.pdf
Lunding-Gregersen, V. & Tingleff, H. (2022). Hjernen på overarbejde. Lettland: Mindwork.
Magnusson, V. (2016). Sjukskrivningarna kostar välfärden miljarder: ett schyst arbetsliv lönar sig. Tidningen Vision. Rapport, oktober 2016. Se: http:// mb.cision.com/Public/1167/2107525/be5eb686caa873d0.pdf
Malik, S. & Shahid, S. (2023). From differences to strengths: strategies for embracing generational diversity at workplace. Development and Learning in Organizations: An International Journal, 38 (3).
Martín-González, J.M., Peressutti, C. & García-Manso, J.M. (2012). Does mindfulness meditation shift the cardiac autonomic nervous system to a highly orderly operational state? International Journal of Cardiology, 154(2), 210–212.
McGonigal, K. (2015). The upside of stress: why stress is good for you, and how to get good at it. London: Vermilion.
McKee, A., Boyatzis, R.E. & Johnston, F. (2008). Becoming a resonant leader. Boston: Harvard Business School Press.
Melwani, S., Mueller, J.S. & Overbeck, J.R. (2012). Looking down: the influence of contempt and compassion on emergent leadership categorizations. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1171–1185.
Mlodinow, L. (2019). Elastic: unlocking your brain’s ability to embrace change. New York: Vintage Books.
Monroy, M. & Keltner, D. (2022). Awe as a pathway to mental and physical health. Sage Journals, 18(2), 309–320.
Neck, C.P. & Manz, C.C. (1992). Thought self-leadership: the influence of selftalk and mental imagery on performance. Journal of Organizational Behavior, 13(7), 681–699.
Neck, C.P., Manz, C.C. & Jeffery, D. (2019). Self-leadership: the definitive guide to personal excellence. Thousand Oaks: Sage Publications.
Neff, K.D. (2003). Self-compassion: an alternative conceptualization of a healthy attitude toward oneself. Self and Identity, 2, 85–102.
Neff, K.D. (2023). Self-compassion: theory, method, research, and intervention. Annual Review of Psychology, 74, 193–218.
Neff, K.D., Tóth-Király, I., Knox, M.C., Kuchar, A. & Davidson, O. (2021). The development and validation of the state self-compassion scale (long and short form). Mindfulness, 12(1), 121–140.
Nolen-Hoeksema, S., Wisco, B.E. & Lyubomirsky, S. (2008). Rethinking rumination. Perspectives on Psychological Science: A Journal of the Association for Psychological Science, 3(5), 400–424.
Otterbjörk, K. (2023). Palla trycket: leda sig själv och andra till ett hållbart självledarskap. Stockholm: Liber.
Perry, B.D. & Winfrey, O. (2021). What happened to you? Conversations on trauma, resilience, and healing. New York: Flatiron Books.
Poorkavoos, M. (2016). Compassionate leadership: what is it and why do organisations need more of it? Horsham: Roffey Park Institute.
Reyton, B., Dodge, T. & D’Analeze, G. (2012). Compassion at work toolkit. National Forum for Health and Wellbeing at Work. Se: www.alliancembs. manchester.ac.uk/media/ambs/content-assets/documents/health-and-wellbeing-forum/compassion-at-work-toolkit.pdf
Rock, D. & Ringleb, A.H. (2013). Handbook of neuroleadership. New York: Neuroleadership Institute.
Romanovska, J. (2023). Schibboleteffekten: ledarskap, konsten och människans ansvar. Stockholm: Appell Förlag.
Sandberg, K. & Hammarkrantz, S (2021). Förundranseffekten. Stockholm: Bonnier.
Schwerdtfeger, A.R., Schwarz, G., Pfurtscheller, K., Thayer, J.F., Jarczok, M.N. & Pfurtscheller, G. (2020). Heart rate variability (HRV): from brain death to resonance breathing at 6 breaths per minute. Clinical Neurophysiology, 131(3), 676–693.
Seppälä, E. (2016). The happiness track: how to apply the science of happiness to accelerate your success. New York: HarperOne.
Shapiro, S.L., Carlson, L.E., Astin, J.A. & Freedman, B. (2006). Mechanisms of mindfulness. Journal of Clinical Psychology, 62(3), 373–386.
Shaw, J.L. & Kelly, A.C. (2024). How exposure to personal distress with and without self-compassion affects distress tolerance: results from a two-sample randomized trial. Waterloo: Department of Psychology, University of Waterloo.
Shuck, B., Alagaraja, M., Immekus, J., Cumberland, D. & Honeycutt-Elliott, M. (2019). Does compassion matter in leadership? A two-stage sequential equal status mixed method exploratory study of compassionate leader behavior and connections to performance in human resource development. Human Resource Development Quarterly, 30, 537–564.
Siegel, J.D. (1999). The developing mind: how relationships and the brain interact to shape who we are. New York: Guilford Press.
Siegle, S. (2023). The art of kindness. Mayo Clinic Health System. Se: www. mayoclinichealthsystem.org/hometown-health/speaking-of-health/ the-art-of-kindness#:~:text=Being%20kind%20boosts%20serotonin%20 and,killer%2C%20also%20can%20be%20released.
Singer, T. & Klimecki, O. (2014). Empathy and compassion. Current Biology, 24(18), 875–878.
Sugiyama, K., Cavanagh, K.V., van Esch, C. & Bilimoria, D. (2016). Inclusive leadership development: drawing from pedagogies of women’s and general leadership development programs. Journal of Management Education, 40(3), 253–292.
Susman, E. (2022). A single session intervention leveraging an ultra-brief exercise for building self-compassion habits – a randomized controlled trial. Se: https://osf.io/wq8mf/
Swinand, A. (2023). Why kindness pays off. Harvard Business Review, 21 juli 2023. Se: https://hbr.org/2023/07/why-kindness-at-work-pays-off Taylor, J.B. (2022). Lev med hela hjärnan: lär känna ditt hjärngängs fyra karaktärer och ta makten över dina tankar, känslor och ditt liv. Nacka: Livsenergi. Tufvesson, A. (2021). Aktivt självledarskap: en arbetsbok för att skapa goda relationer på jobbet och hemma. Stockholm: Liber.
Van Dierendonck, D. & Patterson, K. (2014). Compassionate love as a cornerstone of servant leadership: an integration of previous theorizing and research. Journal of Business Ethics, 128(1), 119–131.
Wennerberg, T. (2023). Rädda organisationen: en bok om psykologisk trygghet i arbetslivet. Umeå: Ett Hum Förlag.
West, M. (2021). Compassionate leadership. Sustaining wisdom, humanity, and presence in health and social care. London: The Swirling Leaf Press.
West, M., Eckert, R., Collins, B. & Chowla, R. (2017). Caring to change: how compassionate leadership can stimulate innovation in health care. London: The King’s Fund.
Willcox, G. (1982). The Feeling Wheel: a tool for expanding awareness of emotion and increasing spontaneity and intimacy. Transactional Analysis Journal, 12(4), 274–276.
Worline, M.C. & Dutton, J.E. (2017). Awakening compassion at work: the quiet power that elevates people and organizations. Canada: Berret-Koehler Publishers.
Yoshimura, S.M. & Berzins, K. (2017). Grateful experiences and expressions: the role of gratitude expressions in the link between gratitude experiences and well-being. Review of Communication, 17, 106–118.
Youngson, R. (2012). Time to care. Raglan: Rebel Heart Publishers.
Yue, K.W. & Friedemann, Z. (2021). Nonlinear transient amplifications in recurrent neural networks with short-term plasticity. E-life, 13 december 2021. Se: https://doi.org/10.7554/eLife.71263
Yukl, G. (2012). Ledarskap i organisationer. Harlow: Prentice Hall.
Yusof, H.M., Kadir, H.A. & Mahfar, M. (2014). The role of emotions in leadership. Asian Social Science, 10(10).
Noter
1 Yukl, 2012.
2 Reyton, Dodge & D’Analeze, 2012.
3 Deloitte, 2021.
4 Lunding-Gregersen & Tingleff, 2022.
5 Godin, 2012.
6 Bardwick, 1995.
7 Godin, 2012.
8 Jinpa, 2015.
9 Gilbert, 2009.
10 Romanovska, 2023.
11 Kanov m.fl., 2004.
12 Worline & Dutton, 2017.
13 Cameron, Conway & Scheffer, 2021.
14 Singer & Klimencki, 2014.
15 Gomes, 2015.
16 West, 2021.
17 Ali & Terry, 2017.
18 Worline & Dutton, 2017.
19 Keltner, 2012.
20 Singer & Klimencki, 2014.
21 Keltner, 2012.
22 Singer & Klimencki, 2014.
23 Keltner, 2012.
24 Melwani, Mueller & Overbeck, 2012.
25 Goetz m.fl., 2010.
26 Banks, 2016.
27 Goetz m.fl., 2010.
28 Worline & Dutton, 2017.
29 Hakanen, 2018.
30 Cameron m.fl., 2011.
31 Friedman & Gerstein, 2017.
32 Shuck m.fl., 2019.
33 West m.fl., 2017.
34 Hakanen, 2018.
35 Hougaard & Carter, 2018.
36 Ibid.
37 McKee, Boyatzis & Johnston, 2008.
38 Goleman, Boyatzis & McKee, 2002.
39 Ali & Terry, 2017.
40 Poorkavoos, 2016.
41 Hougaard & Carter, 2008.
42 Youngson, 2012.
43 Neck, Manz, & Jeffery, 2019.
44 Tufvesson, 2021.
45 Otterbjörk, 2023.
46 Yue & Friedemann, 2021.
47 Mlodinow, 2019.
48 Dutton m.fl., 2002.
49 Ali & Terry, 2017.
50 Neck, Manz, Jeffery, 2019.
51 Neck & Manz, 1992.
52 Godwin & Hershelman, 2021.
53 West m.fl., 2017.
54 Lewis m.fl., 2014.
55 Gilbert, 2014.
56 Youngson, 2012.
57 Gilbert, 2009.
58 Gilbert m.fl., 2011.
59 Hermanto m.fl., 2016.
60 Lunding-Gregersen & Tingleff, 2022.
61 Neff, 2003.
62 Leary m.fl., 2007.
63 Ibid.
64 Shaw & Kelly, 2024.
65 Ibid.
66 Gilbert, 2009.
67 Wennerberg, 2023.
68 Lunding-Gregersen & Tingleff, 2022.
69 Felman-Barett, 2020.
70 Gilbert, 2010.
71 McGonigal, 2015.
72 Heslop, Bonilla-Velez & CabreraMuffly, 2023.
73 Earley, 2009.
74 Lunding-Gregersen & Tingleff, 2022.
75 Gilbert, 2009.
76 Lunding-Gregersen & Tingleff, 2022.
77 Brown, 2010.
78 Taylor, 2022.
79 Haines, 2019.
80 Yusof, Kadir & Mahfar, 2014.
81 Kerr m.fl., 2006.
82 Willcox, 1982.
83 Siegel, 1999.
84 Basso m.fl., 2019.
85 Schwerdtfeger m.fl., 2019.
86 Harrel m.fl., 2021.
87 Martín-González, Peressutti & Garcia-Manso, 2012.
88 Burmansah m.fl., 2019.
89 Neff m.fl., 2021.
90 Neff, 2003.
91 Lewis & Ebbeck, 2014.
92 Neff, 2003.
93 Ibid.
94 Shapiro m.fl., 2006.
95 Nolen-Hoeksema, Wisco & Lyubomirsky, 2008.
96 Neff, 2023.
97 Susman, 2022.
98 Wennerberg, 2023.
99 Lunding-Gregersen & Tingleff, 2022.
100 Wennerberg, 2023.
101 Korkmaz m.fl., 2022.
102 Malik & Shahid, 2023.
103 Bourke & Titus, 2020.
104 Worline & Dutton, 2017.
105 Davenport, 2014.
106 Dutton m.fl., 2006.
107 Shuck m.fl., 2019.
108 Ali & Terry, 2017.
109 de Zulueta, 2015.
110 Hakanen, 2018.
111 Ibid.
112 Hougaard & Carter, 2018.
113 Lilius m.fl., 2011.
114 Friedman & Gerstein, 2017.
115 Gomes, 2015.
116 Edmondson, 2018.
117 Wennerberg, 2023.
118 Dweck & Yeager, 2012.
119 Dweck, 2017.
120 West m.fl., 2017.
121 Shuck m.fl., 2019.
122 West m.fl., 2017.
123 Dweck, 2017.
124 Poorkavoos, 2016.
125 Hougaard & Carter, 2018.
126 Lunding-Gregersen & Tingleff, 2022.
127 Lilius m.fl., 2011.
128 Ibid.
129 Sugiyama m.fl., 2016.
130 Poorkavoos, 2016.
131 Ibid.
132 Worline & Dutton, 2017.
133 Guzmán, 2022.
134 Ibid.
135 Deichmann, 2018.
136 Rock & Ringleb, 2013.
137 West, 2021.
138 Ibid.
139 Wennerberg, 2023.
140 Chatterjee m.fl., 2021.
141 Furr & Harmon Furr, 2022.
142 Luleå kommuns kompetensförsörjningsplan 2022–2024.
143 Friedman & Gerstein, 2017.
144 Furr & Harmon Furr, 2022.
145 Gardner m.fl., 2005.
146 Worline & Dutton, 2017.
147 West, 2021.
148 Ibid.
149 Dutton m.fl., 2002.
150 de Zulueta, 2015.
151 Banks m.fl., 2016.
152 Ali & Terry, 2017.
153 de Zulueta, 2015.
154 Perry & Winfrey, 2021.
155 Poorkavoos, 2016.
156 de Zulueta, 2015.
157 Melwani, Mueller & Overbeck, 2012.
158 Worline, 2017.
159 Fredrickson, 2004.
160 Blom & Rickardson, 2013.
161 Clear, 2018.
162 Klingberg, 2007.
163 Klingberg, 2007; Hansen, 2024.
164 Klingberg, 2007.
165 Lunding-Gregersen & Tingleff, 2022.
166 Clear, 2018.
167 Lunding-Gregersen & Tingleff, 2022.
168 Fredrickson, 2004.
169 Emmons & McCullough, 2004.
170 Cortini m.fl., 2019.
171 Godwin & Hershelman, 2021.
172 Davis m.fl., 2016.
173 Emmons & McCullough, 2004.
174 Ali & Terry, 2017.
175 Swinand, 2023.
176 Siegle, 2023.
177 Banks m.fl., 2016.
178 West m.fl., 2017.
179 Hakanen, 2018.
180 Hakanen, 2018.
181 Lindgren, 2023.
182 Sandberg & Hammarkrantz, 2021.
183 Monroy & Keltner, 2023.
184 Keltner, 2023.
185 Sandberg & Hammarkrantz, 2021.
186 Keltner, 2023.
187 Chatterjee m.fl., 2021.
188 Hakanen, 2018.
189 Worline & Dutton, 2017.
190 Tufvesson, 2018.
ISBN 978-91-47-15283-4
© 2025 Gabriela Jones, Alexandra Thomas och Liber AB. Text- och datautvinning ej tillåten.
Förläggare: Kajsa Lindroth
Redaktör: Nina Pettersson
Grafisk form inlaga och omslag samt sättning: Nette Lövgren
Omslagsbild: Shutterstock
Författarfoto Alexandra Thomas: Eva Björklund
Projektledare: Magnus Winkler
Produktion: Lars Wallin
Första upplagan
1
Repro: Integra Software Services, Indien
Tryck: Graphycems, Spanien, 2025
Kopieringsförbud
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.
Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.
Liber AB, 113 98 Stockholm
Kundservice: 08-690 90 00 kundservice.liber@liber.se www.liber.se
Compassion kan beskrivas som ”empathy in action” och innebär att medvetet möta andra och sig själv för att minska rädsla och stress. Att vara närvarande i utmanande situationer och med mod och visdom möta svårigheter.
Den här boken handlar om hur du som ledare eller självledare kan öka din compassionkompetens. Boken visar hur du kan leda med compassion genom att praktisera det i dagliga möten, och leda för compassion genom att forma en arbetsmiljö som genomsyrar organisationen. Det stärker inte bara medarbetarnas engagemang och välmående, utan driver även organisationens lönsamhet. När ledare sätter compassion i centrum skapas också en kultur som främjar innovation och produktivitet. Frågan som driver en compassionfokuserad ledare är: Hur kan jag bäst vara till hjälp?
Compassionfokuserat ledarskap ringar in viktiga förmågor som utvecklar compassion och som du medvetet kan träna, likt en muskel. Med hjälp av reflektionsfrågor och praktiska övningar kan du bygga och stärka dina compassionmuskler, växa som ledare och människa och inspirera andra att göra detsamma.
Gabriela Jones är psykolog, specialist i arbets- och organisationspsykologi och handledare i compassionfokuserat ledarskap från Center for Compassionate Leadership.
Alexandra Thomas är psykolog, specialist i arbets- och organisationspsykologi, facilitator, coach, föreläsare och organisationskonsult.
