Konflikter och kriser
i rektors vardag
JURIDIK,
PROFESSION, PEDAGOGIK
Stephan Rapp, Linda Löfgren, Peter Skoglund & Katarina Ståhlkrantz
Innehåll
20. Avstängning
25. Att få barn- och elevombudet som motpart
26. Konflikt, kris och framtid – bokens avslutning
3
Uppsägning och avskedande
Berättelse II
Sam i berättelsen ovan hade under en tid agerat på ett minst sagt olämpligt sätt. Utöver samarbetsproblem hade Sam även misskött sitt jobb genom att inte kommunicera frånvaro etcetera. Saga som var Sams chef hade dokumenterat en hel del men hade trots det haft svårt att sätta fingret på vad som var det egentliga problemet och vad hon skulle kunna göra för att lösa det. Ur arbetsgivarens perspektiv var detta svårt; dels behövde hon hantera Sam och hans eventuella bekymmer, dels hade hon övriga medarbetare och elever att ta hänsyn till.
Det hade varit tuffa dialoger med Sam. Det hela eskalerade ytterligare och det slutade i ett avsked efter att Sam i samband med ett möte exploderade i ilska. Han skrek högt och kastade både papper och pennor över rummet. I hettan hotade han även Saga och på väg ut ur rummet sparkade han till en papperskorg som träffade en av eleverna illa på ryggen. Det var en minst sagt obehaglig situation. Det hela kändes väldigt omtumlande och landade i ett omedelbart avsked.
Detta hade Sam inte tagit på ett bra sätt. Han höll inte alls med Saga i hennes beskrivning av de uppkomna situationerna. Han kände sig djupt orättvist behandlad.
Efter det att han hade blivit avskedad dröjde det inte länge innan han hörde av sig till Saga. Han hade blivit som förbytt. Från att ha varit helt frånvarande och under isen var han nu på benen igen och ringde till Saga i princip varje dag. Dessutom förde han en missnöjeskampanj genom sina tidigare arbetskamrater. De kritiserade Saga öppet och på ett minst sagt otrevligt sätt för att hon sagt upp Sam. Hur hade hon mage – det var ju synd om Sam! Och skolan hade inte lyft ett finger för att hjälpa honom! Enligt Sam hade han inte heller haft en aning om att det fanns en problematik runt hans tidigare beteenden. Han menade att avskedandet kommit som en blixt från klar himmel. Lite upprörd skulle man väl kunna bli utan att man skulle få sparken? Sam hade aldrig varit fackligt ansluten så någon
dialog med facket hade Saga inte haft gällande Sam. Detta tyckte hon var väldigt olyckligt; det hade varit enklare att prata med en part i detta som inte var personligt inblandad i det hela. Saga upplevde att det gick att ha en bra dialog med de fackliga representanterna där diskussionerna var sakliga utan att bli alltför personliga och därmed hetsiga och känslosamma.
Men Sam var allt annat än saklig just nu. Saga kunde inte nå fram till honom i deras samtal. Det slutade ofta med att Sam helt sonika lade på luren i örat på Saga. Hans budskap var tydligt – han skulle minsann stämma skolan och Saga. Det var hans slutsats i all kontakt med henne.
Juridiska perspektiv
Om en tvist uppkommer är det vanligt att parterna i första hand försöker komma överens genom förhandling för att på så sätt undvika en domstolsprocess. Regler om förhandlingar mellan arbetstagar- och arbetsgivarorganisationer finns i lagen om medbestämmande i arbetslivet (MBL)40 och i de olika kollektivavtalen.
I fallet med Sam förutsätter vi att beskedet om avskedande följer de formkrav som finns. Avskedandebeskedet ska bland annat vara skriftligt och innehålla information om vilka tidsramar som finns för arbetstagaren att ta hänsyn till om denne vill göra sin rätt gällande avseende en ogiltighetsförklaring av avskedandet eller ett yrkande om skadestånd.41
En arbetstagare som anser att en uppsägning eller ett avskedande är felaktigt måste inom två veckor, från det att arbetstagaren fått ta del av beskedet, yrka ogiltigförklaring av uppsägningen eller avskedandet. Om arbetsgivaren inte gjort uppsägningen eller avskedandet på rätt sätt är dock tidsfristen längre. Inom ytterligare två veckor behöver arbetstagaren stämma arbetsgivaren och framställa ett yrkande om att ogiltigförklara uppsägningen. Har arbetstagaren och arbetsgivaren inlett en förhandling i enlighet med MBL börjar tidsfristen om två veckor löpa från det att förhandlingen är avslutad.42
Sam har således två veckor från avskedandet på sig att underrätta arbetsgivaren att han vill yrka på att avskedandet är ogiltigt. Om talan inte väcks inom denna tidsgräns har han förlorat rätten att föra talan i domstol avseende avskedandet.43
40 Se 10–17 §§ MBL.
41 19 § LAS.
42 40 § LAS.
43 42 § LAS.
I förevarande fall var inte Sam ansluten till någon fackförening. Om Sam själv vill ta tvisten vidare till domstol måste han därmed väcka talan via tingsrätten och sedan eventuellt överklaga tingsrättens beslut till Arbetsdomstolen.44 En sådan tvist initieras i tingsrätten genom att Sam lämnar in en stämningsansökan mot arbetsgivaren. Skulle Sam sedan vara missnöjd med tingsrättens avgörande kan han (eller arbetsgivaren) överklaga domen till Arbetsdomstolen. Det krävs dock prövningstillstånd för att målet ska tas upp av Arbetsdomstolen. Det är Arbetsdomstolen själv som avgör om den ska lämna prövningstillstånd eller inte. Prövningstillstånd ges bland annat om det finns anledning att betvivla riktigheten av det beslut som tingsrätten har kommit fram till eller om det är av vikt för rättstillämpningen att överklagandet prövas av högre rätt. Om Arbetsdomstolen beslutar att inte meddela prövningstillstånd innebär det att domstolen inte tar upp överklagandet till prövning. Tingsrättens avgörande står då fast.45 Arbetsdomstolen är en av våra specialdomstolar. Dess uppgift är att pröva arbetsrättsliga tvister. Det kan vara tvister om kollektivavtal eller tvister som rör relationen mellan arbetstagare och arbetsgivare. Om Arbetsdomstolen lämnar prövningstillstånd kommer domstolen att pröva målet på nytt i de delar som tingsrättens dom eller beslut har överklagats. Arbetsdomstolen kan också begränsa prövningstillståndet till en del av målet. Arbetsdomstolens dom vinner laga kraft omedelbart och kan inte överklagas.
Diskrimineringsombudsmannen kan under vissa förutsättningar väcka talan direkt hos Arbetsdomstolen. Det gäller i fall som rör sig om diskriminering i arbetslivet enligt diskrimineringslagen (2008:567).
I lagen om rättegången i arbetstvister – arbetstvistlagen – och förordningen (1988:1137) med instruktion för Arbetsdomstolen finns särskilda regler om rättegången i Arbetsdomstolen. I övrigt gäller rättegångsbalkens regler.
Teoretiska referensramar
Samtidigt som rektorsrollen under de senaste årtiondena har stärkts som yrkesprofession, har lärare hamnat i en allt tydligare beroendeställning till rektorerna som arbetsledande chefer.46 Det har bland annat inneburit att konkurrenssituationer och auktoritetskonflikter kan uppstå mellan läraroch rektorsprofessionerna. De motstridiga förväntningarna och krav som
44 2 kap. 2 § lag (1974:371) om rättegången i arbetstvister (LRA).
45 4 kap. 12 § LRA; jfr med 49 kap. 14 och 14 a §§ rättegångsbalken (1942:740).
46 Jarl (2013).
ställs på Saga från elever, skolans personal och även från Sagas arbetsgivare kan skapa rollkonflikter som upplevs svåra att hantera. Detta visar hur komplext uppdraget är i och med att det styrs av såväl statliga regleringar som förväntningar från huvudmannen och andra intressenter. I allt detta är rektorns huvudsakliga uppgift att ta ansvar för elevernas trygghet och lärande.
Rektor och konfliktkrisen – avslutande reflektioner
I den här berättelsen får vi veta vad som hände efter det att Saga utdelat en skriftlig varning till Sam. Berättelsen om Saga och Sam visar också hur ett komplicerat personalärende, som trots att det slutligen ledde till ett avsked, ändå kan få en fortsättning med hotfulla samtal och missnöjd personal. För Sam, men även för lärarna på skolan, har Sams avsked rivit upp många känslor som Saga nu måste hantera.
Av berättelsen framgår inte om Sam verkställde sitt hot om att lämna in en stämningsansökan mot skolan och Saga. Sam har haft möjlighet att inom en begränsad tidsperiod meddela arbetsgivaren att han avser att yrka på ogiltigförklaring av avskedandet och därefter kan han stämma arbetsgivaren. För att den arbetsrättsliga tvisten ska komma att prövas av Arbetsdomstolen behöver Sam själv ta initiativ till att talan väcks via tingsrätten och sedan eventuellt överklaga tingsrättens beslut till Arbetsdomstolen. Sam behöver också förhålla sig till de tidsbegränsningar som finns.
Frågor att diskutera
1. Saga tycker sig inte nå fram till Sam när de samtalar i telefon. Hur tycker du att Saga ska agera?
2. Vad tror du hände? Stämde Sam sin arbetsgivare? Varför tror du så?
3. Hur tycker du att Saga ska hantera det missnöje som har uppstått hos skolans personal?
Inledning
I det offentliga skolväsendet är rektor ledare av och chef för författningsreglerad verksamhet. Av författningarna framgår vilka rättigheter och skyldigheter elever har samtidigt som också förskollärares, lärares, rektorers och huvudmäns ansvar är reglerat. En förutsättning för att barn och elever ska kunna lära och utvecklas är att de känner sig trygga i förskolan och skolan. Att så inte alltid är fallet kommer att visas i den här sektionens berättelser.
I utbildningen utövar rektorer ett pedagogiskt ledarskap i relation till sin personal samtidigt som förskollärare och lärare i undervisningssituation är pedagogiska ledare i förhållande till barn och elever. Begreppet pedagogiskt ledarskap beskriver, till skillnad från ett allmänt ledarskap, förskolans och skolans personal som ledare av en specifik författningsreglerad verksamhet. Målet med denna verksamhet, förskola och skola, är att barn och elever ska få så stora kunskaper som möjligt samtidigt som den personliga utvecklingen som också omfattar förståelse för ett demokratiskt medborgarskap fördjupas. En förutsättning för att kunna lära sig nya saker och att utvecklas som människa är att man känner trygghet, vilket bland annat innebär att inte utsättas för mobbning och kränkande behandling. Att inte bli utsatt för detta är fundamentalt för verksamheter som man måste delta i. Ett barn kan inte välja att inte gå till förskolan och en elev i grundskolan omfattas av skolplikt.
Sektionens berättelser
I den här sektionen får vi ta del av ett antal berättelser som behandlar frågor om kränkningar som sker i såväl personliga möten som genom användning av nutidens tekniska möjligheter. Då rektor är den som ska garantera barnets och elevens trygga och säkra skolgång har ledarskapet en framskjuten position i samtliga av sektionens berättelser. I detta arbete har rektor att hantera såväl juridiska som etiska frågor.
I de första två berättelserna (kapitel 16 och 17) tar ledarskapet sikte
på att motarbeta kränkande behandling i såväl förskola som skola. I den tredje berättelsen (kapitel 18) tas vi med in i den digitala världen och får se hur sociala medier kan användas för att skada såväl skolledare som elever. Beroende på vilket syfte en användare har så kan denne ställa till stora problem och orsaka obehag för andra människor. I den fjärde berättelsen (kapitel 19) möter vi Linnea, en elev som varje dag med oro går till sin skola. Hon känner sig inte trygg i sin klass och försöker med olika strategier undvika obehagliga och konfliktfyllda situationer. Berättelsen utgår från trygghet och studiero och tar upp alltifrån ordningsregler till arbetsmiljö och omhändertagande av föremål. Sektionen avslutas med berättelsen om Hugo (kapitel 20) som är elev på lågstadiet. Hugo är ett utagerande barn, vilket ställer till problem för honom i skolan. Frågan i den här berättelsen fokuserar bland annat på skollagens regler om avstängning.
Juridisk inramning
I berättelserna som nu följer möter vi barn, elever och rektorer som har flera utmaningar vad gäller att skapa en lugn och trygg miljö i förskolan och skolan. Trots att detta är ett område som är välreglerat i lag innebär det ofta utmaningar att säkerställa samtliga barns och elevers trygghet och studiero. Huvudmannen ska säkerställa att det pågår ett kontinuerligt och systematiskt arbete som verkar för en god miljö. Det finns en rad lagar och regler som syftar just till att skapa en säker och trygg miljö för alla i förskolan och skolan. Dessa regler kan omfatta åtgärder mot mobbning, trakasserier, våld och störande beteende.
Både skollagen, diskrimineringslagen och arbetsmiljölagen ställer krav på att skolorna ska arbeta för en positiv, trygg och inkluderande atmosfär. Vid allvarliga situationer finns det ett antal disciplinära åtgärder i skollagen som skolan kan använda sig av. Dessa åtgärder måste vara proportionerliga till det inträffade för att säkerställa elevernas rättigheter. I denna sektion kommer vi även att beröra den sekretess som rektor har att förhålla sig till i arbetet med den här typen av frågor.
Det är således mycket för en rektor att ta hänsyn till när det kommer till trygghet och studiero och trots att detta är ett välreglerat område finns det en hel del utmaningar. De följande berättelserna kommer att visa på några av dessa utmaningar och efter varje berättelse görs en genomgång av rättsliga aspekter på den beskrivna situationen.
Teoretisk inramning
Nästan varje dag uppstår mer eller mindre komplicerade dilemman, som ställer höga krav på rektorers etiska beslutsförmåga. I sådana situationer är det långt ifrån alltid som man som rektor på ett enkelt sätt kan fatta välgrundade och rationella beslut, utifrån manualer och checklistor. Vanligare är att man i stället behöver fatta snabba och intuitiva beslut eller, om möjligt, efter en tids noggrant övervägande av olika alternativ fattar ett så klokt beslut som möjligt. Dessa beslut baserar rektor på sina egna kunskaper, erfarenheter och värderingar. Hargreaves och Fullan (2013) definierar begreppet beslutskapital som ”det kapital som professionella personer skaffar sig och bygger vidare på genom strukturerad och ostrukturerad erfarenhet, praktik och reflektion – ett kapital som gör det möjligt för dem att fatta kloka beslut när det inte finns några bestämda regler eller ovedersägliga bevis som kan vägleda dem”.180 Beslutskapitalet är en viktig del av rektorers professionella kapital för att åstadkomma hög kvalitet och goda prestationer i den dagliga ledarskapspraktiken.
Det finns forskning som visar att rektorer som väger in etiska aspekter i sina vardagliga beslut blir mer framgångsrika i sin rektorsroll.181 Att vara bra på problemlösning, vilket bland annat innebär att kunna se lösningar på komplexa problem, att kunna tolka problem från olika perspektiv och att väga olika värden mot varandra, är en viktig del av en rektors ledarskapsrepertoar. Andra viktiga delar av skolledarskapet är sociala resurser, som att agera med etisk lyhördhet och kunna uppfatta och hantera känslolägen för att göra rätt bedömningar, avvägningar och ta rätt beslut. Även förmågan till självreflektion och självkritik är en betydelsefull del av ledarskapsrepertoaren.182
Robert J. Starratt183 menar att skolledare kan ha stor nytta av en ”praktikteori” som kan vägleda dem i moraliska och etiska situationer. En sådan praktikteori kan också vara ett stöd när man reflekterar över sitt eget pedagogiska ledarskap utifrån ett moraliskt och etiskt perspektiv. Starratts praktikteori innehåller tre etiska perspektiv, som kompletterar och överlappar varandra. Det första perspektivet, kritikens etik, handlar om att förhålla sig kritisk till den kontext i vilken utbildningen ska genomföras och reflektera över hur man kan skapa en etiskt hållbar utbildningsmiljö. Här
180 Hargreaves & Fullan (2013) s. 123.
181 Berkovich & Eyal (2020).
182 Håkansson & Sundberg (2018).
183 Starratt (1991).
handlar det om att hantera frågor om privilegier, makt, kultur, språk och i synnerhet social rättvisa. Det handlar till exempel om att ställa frågor som: Vem bestämmer lagar, regler eller policyer? Vem drar nytta av dessa lagar, regler eller policyer? Vem har makten? Och vilka är de tystade rösterna? Det andra perspektivet, rättvisans etik, fokuserar på rättigheter, lagar och politik. Denna aspekt leder vidare till frågor som: Finns det någon lag, rättighet eller policy som är tillämplig för att lösa det etiska dilemmat? Varför är denna lag, rättighet eller policy den korrekta för just detta fall? Hur ska lagen, rätten eller policyn tillämpas? Det tredje perspektivet, omsorgens etik, uppmärksammar begrepp som lojalitet, förtroende och egenmakt. Detta perspektiv uppmanar oss att överväga konsekvenserna av våra beslut och handlingar och ta hänsyn till frågor som: Vem kommer att dra nytta av det jag bestämmer? Vem kommer att skadas av mina handlingar? Vilka är de långsiktiga effekterna av ett beslut jag fattar idag? Att förhålla sig till dessa tre etiska aspekterna kan underlätta för rektorer att i olika valsituationer och under rådande omständigheter välja det bästa alternativet. Genom att förhålla sig till en sådan praktikteori blir också konsekvenserna av olika val tydligt avgränsade, menar Starratt. Shapiro och Stefkovich184 har vidareutvecklat Starratts praktikteori och lagt till ytterligare ett perspektiv – professionens etik. Detta fjärde, professionsetiska perspektiv placerar barnet och eleven i centrum för skolledares beslutsprocesser. Den professionsetiska aspekten riktar fokus mot frågor som: Vad är bäst för barnet/eleven? Vilket är det lämpligaste sättet för en professionell rektor att agera i denna speciella situation? Slutligen har Branson185 lagt till ett femte perspektiv, den personliga moraliska integritetens etik. Detta perspektiv omfattar en medvetenhet om att man som rektor trots allt själv måste välja mellan alla de olika alternativ som respektive etiska perspektiv erbjuder, när man står inför ett etiskt dilemma.
Med hjälp av praktikteorin och genom att förhålla sig till de olika etiska perspektiven kommer en rektor sannolikt att vara mer informerad och kan då göra ett etiskt lämpligt val baserat på all denna information. Dessutom, för att det ska vara ett etiskt lämpligt val, krävs att rektorn agerar med moralisk integritet. I figur 2 illustreras hur den personliga moraliska integritetens etik är själva kärnan i rektors etiska pedagogiska ledarskap. Det är detta perspektiv som i slutändan vägleder skolledaren att ta det mest etiskt riktiga beslutet, baserat på den information och den kunskap som tillhandahålls av de övriga etiska perspektiven.
184 Shapiro & Stefkovich (2001).
185 Branson (2010).
Professionens etik
Rättvisans etik
Den personliga moraliska integritetens etik
Kritikens etik
Omsorgens etik
Figur 2. Etiska perspektiv.
Efter denna övergripande inledning av sektionen kommer de presenterade juridiska och teoretiska inramningarna att appliceras på olika berättelser. Den första tar sig an kränkningar i förskolan.
Konflikter och kriser i rektors vardag
Juridik, profession, pedagogik
Stephan Rapp, Linda Löfgren, Peter Skoglund och Katarina Ståhlkrantz
När konflikter ska lösas i skolans värld förväntas rektor agera. Det kan handla om allt ifrån betygsättning, arbetsrättsliga ärenden och kränkningar till frågor om särskilt stöd till barn och elever.
I den här boken visar författarna hur rektor kan få stöd i juridiken för att hantera svåra situationer. Boken utgår från fallstudier som beskriver olika typer av konflikter och kriser i skolans och förskolans värld och utifrån dessa görs en koppling mellan juridisk reglering, teoretiska perspektiv och praktiska lösningar.
I bokens första del behandlas frågor som rör lärares och rektors tjänsteutövning. Den andra delen handlar om samarbete, tillit och konflikter. Bokens tredje del tar upp hantering av kränkningar och diskriminering och hur trygghet och studiero skapas. Den avslutande delen handlar om tvärprofessionell samverkan.
Bokens pedagogiska upplägg med aktuella fallstudier gör att den kan användas både på rektorsprogrammet och i förskolans och skolans kompetensutveckling.
Stephan Rapp är seniorprofessor i pedagogik med inriktning mot pedagogiskt ledarskap vid Linnéuniversitetet, Linda Löfgren är chefsjurist i Region Jönköpings län och har bred erfarenhet av rådgivning och utbildning inom den offentligrättsliga juridiken. Peter Skoglund är jurist samt föreläsare i juridik och rättsvetenskap. Katarina Ståhlkrantz är lektor i pedagogik och utbildningschef för rektorsprogrammet vid Linnéuniversitetet.