LA EXPERIENCIA DE CONSTITUCIÓNDEL CENTRO DE COMPETITIVIDADDE AYACUCHO by Smith Pariona Medina

LA EXPERIENCIA DE CONSTITUCIÓN DEL CENTRO DE COMPETITIVIDAD DE AYACUCHO

Enero 2007

© CARE Perú Av. General Santa Cruz 659, Jesús María Lima – Perú ISBN 978-9972-227-26-4 Hecho el depósito legal Nº 2007-03273 Tiraje: mil ejemplares Primera edición El documento «La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho» ha sido producida por encargo del Programa Redes Sostenibles para la Seguridad Alimentaria REDESA de CARE Perú. Coordinador del Programa REDESA Segundo Dávila Muñoz Elaboración Guido Gutiérrez Ballejo Rufo Quispe Quispe Giovanna Gallegos Chamorro Revisión técnica Alejandro Rojas Sarapura Cuidado de la edición María Luz Pérez Goycochea Diseño e impresión Publimagen ABC sac

Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional –USAID, bajo los términos de la Donación FFP-A-00-02-00021-00. Las opiniones expresadas por los autores, no necesariamente reflejan el punto de vista de USAID.

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

Contenido PRESENT A CIÓN PRESENTA 1 . Aspectos generales

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1.1 Enfoque programático de CARE y la competitividad

1.2 Ámbito

1.3 Contexto nacional

1.4 Contexto regional

1.5 La Concepción de desarrollo

1.6 El incremento de la productividad y la estrategia de competitividad

2 . Marco teórico

3 . La experiencia

3.1 Objetivo general

3.2 Estrategia para la constitución del CCA

3.3 Resultados del proceso

4. Análisis de la experiencia

4.1 La metodología

4.2 Impacto en el desarrollo de la cultura de competitividad

4.3 Impacto en el fortalecimiento institucional

4.4 Impacto social y económico para sus miembros

4.5 El CCA y la estrategia nacional

4.6 Enfoque sistémico del Plan de Competitividad Regional

4.7 Factores clave de éxito

4.8 Perspectivas como espacio de concertación empresarial de segundo piso

CONCLUSIONES

LECCIONES APRENDIDAS

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

Anexo 1: Herramientas participativas dirigidas a directivos y funcionarios del CCA

Anexo 2: Herramientas participativas para trabajar con socios del CCA

Anexo 3: Encuesta a funcionarios, directivos y socios del CCA

Anexo 4: Guía de entrevista

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

Presentación El Centro de Competitividad de Ayacucho (CCA) nace en 1999 para promover el desarrollo de una cultura de competitividad en la región Ayacucho, propiciando alianzas y consensos y proponiendo políticas empresariales. En esta trayectoria, el CCA ha recibido apoyo de diversas instituciones. Una de ellas CARE Perú (2001-2006), a través del Programa Redes Sostenibles para la Seguridad Alimentaria - REDESA que se ejecutó con el apoyo técnico-financiero de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional - USAID. En su octavo año de implementación el CCA aborda eficazmente la exclusión económica y desarrolla factores dinámicos de la competitividad. Por ello, se consideró relevante sistematizar este proceso de promoción de la cultura de competitividad, como espacio de concertación empresarial, administrada por sus principales protagonistas, los productores y los empresarios ayacuchanos. El enfoque de sistematización de esta experiencia está basado en la reconstrucción y reflexión analítica del desarrollo de la cultura de la competitividad en la región Ayacucho. Para su materialización se realizaron talleres participativos con socios, directivos del CCA en septiembre de 2006, aplicando herramientas participativas diseñadas para la recolección de información. Con ello se ha procurado explicitar la ruta lógica seguida, para generar una institución técnica, integrada por organizaciones de productores, empresarios e instituciones públicas y privadas, que de manera concertada, promueve el desarrollo económico y social sostenible de la región. El documento contiene cuatro partes; la primera está referida a los antecedentes, al ámbito y contexto en que se constituye el Centro de Competitividad. La segunda, comprende las bases conceptuales sobre las cuales se fundamenta la experiencia; la tercera, aborda la reconstrucción de la experiencia tal cual lo perciben los actores. Finalmente, se presenta un análisis crítico sobre la experiencia desarrollada y se esbozan algunas proyecciones acerca del rol que debería desempeñar el CCA en el contexto actual. Esperamos que este documento sea un referente importante para la implementación de mecanismos de alianza y concertación en la búsqueda de potenciar los recursos existentes y canalizarlos hacia el desarrollo regional, en una perspectiva de competitividad y mercado. Nuestro agradecimiento a los productores, empresarios y directivos del Centro de Competitividad de Ayacucho, y a todas aquellas personas que se han involucrado activamente en este proceso de sistematización y que han permitido documentar esta valiosa experiencia.

1. Aspectos generales

La experiencia de constituci贸n del Centro de Competitividad de Ayacucho

Aspectos generales

1.1 Enfoque programático de CARE y la competitividad CARE Perú inició su presencia en Ayacucho desde el año 1996, gestionando proyectos de promoción del desarrollo como, Alternativas Tecnológicas para el Uso de Tierras y Seguridad Alimentaria (ALTURA), Servicios de Desarrollo Empresarial Rural (SEDER), Fortalecimiento de la Gestión Local (FOGEL), Proyecto Niños, en convenio con instituciones del Estado Peruano como el Ministerio de Agricultura (MINAG), Ministerio de Salud (MINSA), Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos (PRONAMACHCS), habiendo logrado lecciones y aprendizajes que posibilitaron una evolución en la concepción y práctica del desarrollo, que posteriormente fue recogido por el Programa REDESA. El Programa REDESA (2001-2006) financiada por la USAID, en el marco de la PL 480-Título II, forma parte de los esfuerzos articulados por promover el desarrollo local y la seguridad alimentaria para mejorar la calidad de vida en las familias que viven en las zonas rurales del país. El Programa se inscribe en la nueva estrategia de CARE Perú, la cual se sustenta en el asocio con las instituciones y organizaciones locales más representativas, tanto públicas como privadas (mesas de concertación, gobiernos locales, ministerios, asociaciones de productores, empresas privadas, entre otros) con miras a potenciar los resultados e impacto con intervenciones integrales. Con el Programa REDESA, se evidencia que es posible reducir la desnutrición crónica incrementando los ingresos familiares y mejorando la salud y nutrición e higiene de las familias, desde el fortalecimiento de capacidades y el desarrollo territorial, a través de estrategias integrales, multiconvocantes y participativas que generen reales condiciones locales de seguridad alimentaria.

El diseño programático de REDESA, considera dos componentes i) generación de ingresos económicos de las familias pobres, ii) salud, nutrición, agua y saneamiento. Asimismo, promueve el fortalecimiento de la sociedad civil y de los gobiernos locales como enfoque transversal; a través de la interacción con diversas instituciones públicas y privadas, así como con organizaciones sociales dedicadas a la seguridad alimentaria, a fin de crear una red de apoyo institucional. La experiencia del Centro de Competitividad Regional de Ayacucho (CCA), se inscribe en el marco del componente generación de ingresos económicos. En esta perspectiva, se impulsa en la región Ayacucho el desarrollo local, para promover los sectores con potencial competitivo e involucrar progresivamente a las familias y comunidades pobres al proceso de desarrollo económico regional, a fin de empoderar a los ciudadanos en los procesos democráticos.

1.2 Ámbito Ayacucho se ubica en la sierra sur central del Perú. Fue fundada por los españoles en el año 1540. Su capital es la ciudad de Huamanga configurada por once provincias: Cangallo, Huamanga, Huancasancos, Huanta, La Mar, Sucre, Parinacochas, Paúcar del Sara Sara, Lucanas, Víctor Fajardo, Vilcashuamán. Durante el periodo prehispánico, en el territorio de Ayacucho se desarrollaron antiguas poblaciones indígenas(Huarpa, Wari, Chancas y Pokras), y fue capital del primer imperio andino WARI. Posteriormente, en las pampas de Quinua, con el ejército de Bolívar, se rompía la dependencia política. Aquellas etnias indígenas expresadas hoy en comunidades campesinas y movimientos regionales,

buscan afianzar sus símbolos y antiguas identidades, para participar en el nuevo escenario de la cultura globalizada. Ayacucho, durante los años 1980-1993, sufrió la acción destructora de la violencia política iniciada por Sendero Luminoso, que desembocó en la muerte de miles de ayacuchanos, desplazamiento compulsivo de gran parte de la población hacia las ciudades del eje costero Arequipa-Lima en búsqueda de seguridad, dejando consecuencias que hasta hoy inciden en la formación de las generaciones futuras de la sociedad ayacuchana, y en el debilitamiento de la institucionalidad social, política y económica.

HUANTA

LA MAR HUAMANGA CANGALLO VILCASHUAMAN VÍCTOR FAJARDO HUANCA SANCOS SUCRE

LUCANAS

PARINACOCHAS

AYACUCHO

1.3 Contexto nacional 1.3.1 GLOBALIZACIÓN Y EXPANSIÓN DEL MERCADO

Con las denominadas reformas estructurales de los años 90, el Perú emprende un cambio de rumbo,

transitando del proteccionismo estatal a una economía menos protegida, en un entorno competitivo. El cambio hacia una cultura de mercado y el hecho que los diferentes agentes económicos internalicen las nuevas reglas de juego, no es tarea fácil. Algunos sostienen que es relativamente más fácil abrir los mercados que abrir las mentes, para incentivar nuevas actividades y actitudes, sobretodo en el contexto de la cultura andina. Tal como afirma Gonzáles de Olarte (1999), las familias campesinas interaccionan y se articulan flexiblemente con el mercado, vendiendo su producción o fuerza de trabajo (trabajo, capital, trueque) de acuerdo con su racionalidad económica. Su nivel de ingreso depende de la dotación de recursos, productividad y cercanía de las ciudades (mercados). Los campesinos ricos tiene posibilidad de ar ticularse más, subsecuentemente de beneficiarse del dinamismo económico urbano y de las rentas diferenciales; en tanto que, los campesinos más pobres que viven en comunidades más alejadas, no tienen estas mismas oportunidades. La aspiración de alcanzar niveles de competitividad obliga a empezar ahora la tarea compleja, de desarrollar factores de competitividad, evitando prácticas proteccionistas. Tareas que ciertamente corresponden a todos los actores. 1.3.2 EL CONCEPTO DE CORREDOR ECONÓMICO

En los últimos años se han producido también cambios dramáticos en la sociedad peruana. Asistimos al paso de una sociedad predominante rural-agropecuaria, a otra más citadina, más compleja, más estructurada. En la sociedad campesina se advierte una clara tendencia hacia una mayor diferenciación, a las relaciones interdependientes.

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

Aún cuando, la población más pobre se ubica en las áreas rurales, la práctica ha demostrado que, no necesariamente es el mejor espacio para luchar contra la situación de pobreza. En este sentido, el concepto de corredor económico, contribuye a superar la contra-posición entre el campo y la ciudad, lo rural y lo urbano. En la práctica, son espacios interdependientes de un sistema mayor del que es parte, configurando los “corredores económicos” que se conforman por ciudades intermedias y sus áreas colindantes con potencial económico. Lo urbano está vinculado a lo rural al brindarle diversos servicios estratégicos, como la vinculación al mercado, el acceso a servicios y la accesibilidad institucional. La ciudad intermedia permite dinamizar la actividad económica de las áreas rurales aledañas y se definen por las articulaciones económicas, flujos de bienes y servicios, así como por los encadenamientos hacia atrás y hacia adelante de los productos que dinamizan la actividad económica de un determinado espacio. En este sentido, el Programa REDESA no obstante que su población objetivo se concentra en comunidades campesinas del área rural, se vió confrontado a realizar intervenciones en zonas urbanas -como la ciudad de Huamanga capital del depar tamento- principalmente en temas de desarrollo económico, que no se asocian necesariamente a la población rural.

1.4 Contexto regional El contexto en la región Ayacucho durante el año de la constitución del Centro de competitividad de Ayacucho (1999) tuvo las siguientes características: • El retorno de un clima de tranquilidad y pacificación, situación que presenta

condiciones muy favorables para la intervención del Estado mediante programas de rehabilitación así como de instituciones privadas de promoción del desarrollo. • Se generan condiciones favorables para el retorno de la población desplazada, quienes vienen premunidas con nuevas experiencias socioculturales, conocimiento de los mercados costeros y espíritu de cambio. • La creciente iniciativa de los gobiernos locales en los procesos de rehabilitación, promoción del desarrollo y de los espacios de concertación. • La recuperación lenta de la economía regional por el incremento del turismo, mejoramiento de los ser vicios turísticos a través de microempresas artesanales y turísticas, el incremento del comercio informal, el resurgimiento de algunas actividades agropecuarias que actúan como dinamizadores de la economía regional generando autoempleo. • El surgimiento de nuevos circuitos económicos en la región, que favorece el desarrollo de espacios locales y su articulación al mercado, tales como: i) Huamanga- Valle del Río Apurímac y Ene; ii) Huanta-Churcampa; iii) Quinua-La mar-Ancco-Chungui; iii) HuamangaVilcashuamán, iv) Huamanga-CangalloHuancasancos-Canaria; v) Puquio-Nazca. • El mejoramiento de la infraestructura de servicios educativos, salud, saneamiento básico, así como del sistema vial, que dinamiza el intercambio comercial de productos locales y regionales, con el mercado de Lima, a través la pista de la vía de los libertadores.

• En contraste, se incrementa la delincuencia juvenil y la prostitución en la capital del departamento. Surgen aceleradamente las pandillas juveniles organizadas y la consiguiente inseguridad ciudadana. • En el año 2001, según cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI, la pobreza en Ayacucho alcanzó niveles dramáticos, afectando a 402 085 personas, que constituye el 72,5 % de la población; de los cuales el 45,4 % son pobres extremos y el 27,1% pobres. • Con el proceso de pacificación, estas poblaciones hoy vienen transitando por procesos de recomposición e innovación de sus capitales sociales. Se advierte una actitud crecientemente emprendedora que los impulsa a pasar de estrategias de subsistencia hacia las de desarrollo, con una voluntad participativa que está posibilitando su afirmación ciudadana, su vocación de diálogo, concertación y de una visión compartida de desarrollo, de mediano y largo plazo. F ORMULACIÓN

DEL PLAN ESTRATÉGICO

DEPARTAMENTAL DE

A YACUCHO

En el nuevo escenario, los gobiernos locales, liderados por sus alcaldes emprenden procesos de gestión concer tada para el desarrollo sostenible y el ejercicio democrático. En este marco, se desarrollan programas para mejorar sus capacidades locales, basado en la movilización de los capitales sociales e institucionales; así como el planeamiento estratégico y diseño y elaboración de planes operativos.

Por su parte, las organizaciones de base, realizan grandes esfuerzos por definir sus enfoques y roles, para liderar y emprender iniciativas innovadoras, procurando al mismo tiempo, articularse a los espacios de concertación que se venían generando; conformando mesas de concer tación distritales, provinciales y depar tamentales, en las que se involucran también las instituciones públicas y privadas. EL

INTERÉS POR LA COMPETITIVIDAD

REGIONAL

Los rápidos y profundos cambios generados por el proceso de globalización, pusieron en evidencia la debilidad del modelo de crecimiento basado en la sustitución de importaciones, dando paso a un nuevo ordenamiento de la economía con un patrón de acumulación basado en el capital transnacional donde la competitividad es un condicionante fundamental que lleva a los países a abrir sus mercados y a los agentes económicos a calificarse para una mayor competencia. La región Ayacucho, caracterizada por tener una economía predominantemente rural, se vió impelida a participar de los procesos de cambios e insertarse en la economía mundial. En esta perspectiva, uno de los pensadores que ejerció influencia fue Michael Porter, con la intervención de promover el desarrollo de la competitividad. CARE Perú invitó a docentes de universidades para acompañar a los empresarios y representantes de instituciones locales brindando conceptos y un mejor entendimiento del nuevo contexto competitivo y, de esa manera apoya al tránsito de una economía local básicamente de autoconsumo a una economía de mercado más globalizada.

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

L ÍDERES

LOCALES Y COMPETITIVIDAD

REGIONAL

Con el proceso de pacificación retornó el clima de tranquilidad a Ayacucho y empezó la reconstrucción de la economía regional. Desde el casi desaparecido tejido socio-productivo de la región, se visualizó las tendencias que presentaba el nuevo contexto, emergiendo la necesidad de ajustar las unidades productivas a las nuevas condiciones y oportunidades creadas por la globalización. Asimismo reposicionando a Ayacucho como una región emprendedora con identidad propia, dispuesta a generar valor agregado y participar en los procesos nacionales. En este sentido, líderes regionales y nacionales con el propósito definir las bases de una agenda para el desarrollo económico de la región, se reunieron para intercambiar aprendizajes con los representantes de las instituciones públicas. El Plan Ayacucho Competitivo, sobre el que se sustenta la creación y funcionamiento del CCA, es una síntesis de los esfuerzos y trabajo compartido entre representantes de la sociedad civil y líderes regionales y organismos del Estado en paralelo al proceso de pacificación. Posteriormente se hace explícita en los talleres de competitividad regional realizados entre los años 1999 y 2001. Estos talleres fueron organizados por CARE Perú y el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú-CENTRUM Católica, en los que también participaron activamente las Municipalidades de Huamanga y Huanta y la Universidad Nacional

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San Cristóbal de Huamanga (UNSCH). En abril de 2002, el CCA fue presentado oficialmente a la fuerza productiva regional, en el marco de la “Exposición Ayacucho Competitivo” en la que participaron las redes de turismo, artesanía, desarrollo productivo y de sistemas de información y comunicaciones.

1.5 La concepción de desarrollo En el proceso de evolución de la concepción de desarrollo, se observa el énfasis que va tomando en función a las corrientes dominantes de su tiempo.Los primeros paradigmas lo conciben como sinónimo de crecimiento económico1 ; luego, se visualiza como la satisfacción de necesidades básicas de la población2 . El foco de atención de estas dos perspectivas constituye la disponibilidad y el acceso a los bienes y servicios, que tienen ciertamente un sesgo economicista. Recientemente, se conceptualizó el desarrollo como un proceso de expansión de las capacidades humanas3 . Este paradigma ciertamente es más amplio e integral, menos mecanicista, pues parte de una visión ecléctica e integra con mucho acierto los temas sociales y económicos, trascendiendo así la perspectiva meramente economicista. Esta evolución conceptual, puso en evidencia la necesidad de hacer algunas adecuaciones, para resolver las contradicciones que en la práctica del desarrollo se venían presentando.

SUNKEL, O. y PAZ, P. (1970) “El sub-desarrollo latinoamericano y la teoría del desarrollo” pág. 30. SAGASTI, Francisco; IGUIÑIZ, Javier; SCHULDT, Jürgen; “Equidad, Integración Social y Desarrollo, pág.54. MAX, Neef; “Desarrollo a escala humana- conceptos, aplicaciones y algunas reflexiones”.

1.6 El incremento de la productividad y la estrategia de competitividad Algunas intervenciones en materia de desarrollo agropecuario, entre los que se encuentran los proyectos anteriores a REDESA como: Alternativas Tecnolรณgicas para el Uso de Tierras y Seguridad Alimentaria, Servicios de Desarrollo Empresarial Rural, se centraron en el incremento de la producciรณn y productividad, logrando resultados que incrementaron de manera significativa la oferta. En mucho casos, se produjo desequilibrios en el sistema econรณmico, derivando en un decremento

de los precios de los productos agropecuarios y con ello se alejaron cada vez mรกs de su propรณsito de incrementar sosteniblemente los ingresos de los productores campesinos. Consiguientemente el impacto en la reducciรณn de la pobreza se tornรณ imperceptible. Esta situaciรณn planteรณ la necesidad de encarar la realidad desde otra visiรณn que requerรญa de un enfoque amplio e integral para abordar el desarrollo agropecuario, incorporando temas como el enfoque de demanda, rentabilidad, sostenibilidad, sistemas de informaciรณn, cadena de valor, competitividad, entre otros.

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2. Marco te贸rico

Marco teórico

Según Michael E. Porter (1990). La competitividad, “es la capacidad de un país, región o empresa para producir bienes y servicios de mayor calidad y menor precio que se traduce en crecientes beneficios al mantener y aumentar los ingresos reales de los habitantes de una nación”. Entre otras definiciones encontramos: Ministerio de Economía de Chile (2000). “Es la capacidad que tienen los países como regiones y empresas para crecer en forma sostenida en un contexto de competencia globalizada”. Comisión de competitividad internacional, USA. (1990).. “El grado en el cual una nación puede, bajo condiciones de libre mercado, producir bienes y servicios que cumplan los requerimientos de mercados internacionales y mejorar ingresos de sus ciudadanos”. CEPAL (2000) “La competitividad auténtica debe estar basada en la incorporación de tecnología y el uso renovable de los recursos naturales, concepción que contrasta con la competitividad espuria basada en la explotación de los recursos humanos y naturales”. Castells (1999). «... La competitividad es una medida relativa del desempeño de una unidad productiva (sea ésta una empresa, una industria o la economía nacional) que permite comparar su posición con respecto a la de sus competidores pertinentes e identificar las fuentes de sus fortalezas y debilidades”.

La competitividad involucra dos conceptos básicos: • La innovación tecnológica tecnológica. Implica el desarrollo y la adaptación de nuevas prácticas en los negocios (diseños de productos, procesos de producción, atención al cliente, mercadeo, entrenamiento de personal, organización).

• La productividad es la capacidad para usar con eficiencia y creatividad los recursos empresariales. Cuando el concepto se aplica a espacios subnacionales, se puede afirmar que el concepto de competitividad regional no se reduce sólo a la dimensión económica (utilidad), financiera (retorno) o a su dimensión social (satisfacción del cliente o responsabilidad), sino considera aspectos de política y gestión ligados estrechamente a su existencia como unidad geográfica (no sólo productiva) reconocida por un conjunto de personas (comunidad) que comparten una historia, valores y tradiciones comunes. Como lo afirma El Consejo Superior de Competitividad de Colombia, “...son las empresas las que compiten, pero son las regiones las que son competitivas... Si bien son las empresas quienes finalmente validan estrategias, productos, son las regiones las que proporcionan los entornos favorables en los que las empresas forman y fortalecen sus capacidades”. Existe consenso en los investigadores del tema, que la unidad idónea en el estudio de la competitividad regional, más que la empresa es la agrupación industrial (red), entendida como una unidad heterogénea que está conformada no sólo por empresas de un mismo sector sino de otros sectores, además de un conjunto de instituciones de apoyo (públicas y privadas), laboratorios de investigación y desarrollo, centros de formación de capital humano, redes de información de mercado, sistemas de financiamiento, que permiten evaluar la cooperación o la competencia entre y dentro de las unidades productivas de una región. En 1990, el profesor M. Porter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y miembro de la Comisión sobre competitividad industrial de

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los Estados Unidos, publicó “La ventaja competitiva de las naciones”, obra que impactó fuertemente en los ambientes académicos, empresariales y gubernamentales del mundo, buscando determinar “los atributos de una nación que permita fomentar las ventajas competitivas en determinados sectores”. El profesor Porter elaboró un modelo que permite comprender el proceso de generación ventajas competitivas y a la vez, identificar la manera como los países pueden desarrollar su competitividad. Es decir, mejorar la cantidad y calidad de los recursos que poseen y la capacidad para utilizar esos recursos de manera más eficiente. Este modelo también puede aplicarse a espacios más reducidos, como a las regiones y sectores de un país.

El diamante de competitividad La competitividad de un país puede definirse como la capacidad de diseñar, producir y comercializar bienes y servicios mejores y más baratos que los de la competencia internacional, lo cual se debe reflejar en una mejora del nivel de vida de la población. De acuerdo con estas características, la idea básica del modelo de Porter es que la competitividad no se hereda, ni depende de la coyuntura económica, hay que crearla con esfuerzo e iniciativa propia. Lo que hace próspero a un país es la capacidad de sus empresas para alcanzar elevados niveles de productividad; es decir, la capacidad de usar con eficiencia y creatividad la mano de obra, los recursos naturales y el capital.

En este enfoque no importa tanto qué o cuántos recursos se poseen, sino qué se hace con los que se tiene. Adicionalmente, los países que resultan más competitivos no son aquellos que descubren el nuevo mercado o la tecnología más adecuada, sino los que implementan los mejores cambios en la forma más rápida posible. A nivel de la región, percibimos que estos elementos son perfectamente válidos. Es responsabilidad de todos construir la competitividad de nuestros sectores potenciales, lo cual pasa por ser eficientes en el manejo de los recursos humanos, naturales y económicos y de adoptar decisiones estratégicas y oportunas. De acuerdo con Porter, el que una nación cuente con sectores capaces de competir exitosamente en el mercado internacional depende en gran medida del contexto que rodea a las empresas que conforman cada sector, pues éstas no son entes aislados. Este entorno nacional está determinado por la interacción de cuatro grupos de atributos: 1) las condiciones de los factores; 2) las condiciones de la demanda; 3) los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo; 4) las estrategias, estructura y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con dos elementos: 5) la casualidad y 6) el rol del Estado. En este modelo, la base de la competitividad o la capacidad para competir no deriva de los cuatro atributos, ni siquiera del conjunto de atributos considerados como un todo, sino de su interrelación. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos pueda causar depende del estado de los otros. Las ventajas de uno pueden crear o

perfeccionar ventajas en otros, y las desventajas de uno puede acarrear desventajas en otros. A este

concepto de total dinamismo Porter lo denominó el “Diamante de la Competitividad”.

EL DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD

Gobierno

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Industrias relacionadas y de soporte

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

Azar

3. La experiencia

La experiencia

3.1 Objetivo general

3.2 Estrategia para la constitución del CCA

El objetivo del Centro de Competitividad de Ayacucho (CCA) es promover el desarrollo de una cultura de la competitividad, estableciendo las bases e identificando y evaluando los factores que la determinan. Propone iniciativas al Estado y al sector privado, propicia consensos y acuerdos que contribuyan a mejorar el nivel de competitividad de la región, así como, proponer políticas empresariales para el desarrollo de los sectores económicos priorizados.

En términos generales la secuencia lógica debe ser entendida como un mapa que define el camino transitado y las acciones que desembocaron en la constitución y fortalecimiento del CCA. Este mapa es resultado del trabajo par ticipativo de los miembros asociados y directivos. El trabajo realizado y sistematizado en el libro “Ayacucho competitivo” describe los lineamientos orientadores para la constitución del CCA. Sin embargo, la práctica ha ido configurando la estrategia y la metodología para pasar de la etapa del planeamiento a la acción. En el siguiente gráfico se presenta la secuencia lógica, tal cual la perciben los principales protagonistas:

PASOS SECUENCIALES PPARA ARA CONSTITUIR EL CENTR O DE COMPETITIVID AD DE AYA CUCHO CENTRO COMPETITIVIDAD Sensibilización sobre competitividad regional

Identificación de un núcleo empresarial impulsador

Talleres de competitividad regional

Definición de sectores económicos potenciales

Generación de una visión regional

Formulación del plan de competitividad regional

Reconocimiento del tejido socio productivo

Organización de espacios de concertación empresarial (redes)

Constitución del centro de competitividad regional

Puesta en marcha de servicios estratégicos

Formalización legal del centro de competitividad

Posicionamiento e integración en la vida socio-económica regional

Sostenibilidad técnica y económica

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

SENSIBILIZACIÓN SOBRE LA COMPETITIVIDAD REGIONAL

Tiene el propósito de lograr que todos los actores sociales del proceso de desarrollo de la cultura de competitividad conozcan las concepciones, la teoría y práctica de la competitividad y se sensibilicen para comprometerse o involucrarse realmente con el proceso. Para ello se empleó diferentes medios: debates, seminarios, talleres coloquios. Se trabajó con las mesas de concertación con las autoridades locales, representantes de organizaciones de base, de ONG, instituciones privadas y del Estado. Fueron los objetivos: • Que los diferentes actores regionales comprendan la trascendencia e importancia del reto de la competitividad, concepto muy difundido pero poco entendido. • Que identifiquen los sectores actuales y potenciales en que pueden ser competitivos. • Que elaboren una visión compartida para la región definiendo así la dirección estratégica para lograr la competitividad regional.

IDENTIFICACIÓN DEL NÚCLEO EMPRESARIAL IMPULSOR

Los talleres de sensibilización social, es el espacio más apropiado que permite la identificación y convocatoria a los agentes clave del desarrollo de la cultura de la competitividad, un núcleo de líderes que se denominó núcleo empresarial impulsor confor mado por empresarios, productores, representantes del gobierno local, del gobierno regional y ONG. Para la identificación, se tomó en cuenta los siguientes criterios: liderazgo, motivación, capacidad de representación, responsabilidad social. Para reforzar el manejo conceptual acerca de la competitividad, se desarrolló un curso taller en el que se abordó los conceptos y criterios de competitividad, con metodologías e instrumentos participativos. La composición del núcleo impulsor se aprecia en el siguiente cuadro:

EMPRESAS

NÚCLEO EMPRESARIAL IMPULSOR INSTITUCIONES PÚBLICAS

Asociación De Productores de Fruta Ayacucho (APFA)

Concejo Transitorio de Administración Regional de Ayacucho. (CTAR)

CARE Perú

Asociación de Hoteles y Restaurantes y Afines. (AHORA)

Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga (UNSCH)

FINCA PERU

Warpa Picchu.

Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) PROFECE

IDESI

Asociación de Fruticultores del Valle de Huanta (AFRUVAH).

ONG

TADEPA

PAR TICIP ANTES ARTICIP TICIPANTES Instituto Superior Tecnológico Josafat Roel Pineda

Dirección Regional de industria, Turismo, Industria (DRITINCI)

CEDAP

Cámara de Comercio de Ayacucho

Instituto Nacional de Cultura. (INC)

CHIRAPAQ

Comité Regional de Frutas Ayacucho (CORE FRUTA)

Ministerio de Agricultura (MINAG)

Proyecto PRA

Municipalidad Provincial de Huamanga Municipalidad Provincial de Huanta Servicio Nacional Sanidad Animal (SENASA) Proyecto Especial Río Cachi. (PERC) FONCODES

En esta fase, se observó la resistencia de los líderes empresariales para comprometerse con el proceso, razón por la cual la composición del grupo impulsor estaba predominantemente integrado por representantes de instituciones facilitadoras especialmente de las ONG. Una vez que internalizaron los propósitos asumieron un rol protagónico.

TALLERES DE COMPETITIVIDAD REGIONAL

Los talleres de competitividad se desarrollaron entre los años 1999 y 2001, en seis provincias de Ayacucho y fueron organizados por CARE Perú, CENTRUM Católica, la UNSCH, Promperú, así como las Municipalidades de Huamanga y Huanta. Juntos en

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

la tarea de sensibilización ciudadana, organizando seminarios, talleres orientados a temas prioritarios de la agenda del desarrollo. Sus objetivos de competitividad regional fueron:

concertada de una visión regional compartida que debe servir de propósito de largo plazo. • Definir los instrumentos y herramientas del proceso de desarrollo de factores de competitividad regional.

• Involucrar a los agentes económicos en el desarrollo de una cultura competitiva.

• Identificar directrices para la construcción de espacios de concertación empresarial.

• Sentar las bases para la construcción

Taller es rrealizados ealizados • Seminario taller “Apicultura: análisis de competitividad” CENTRUM y CARE Perú. 10 al 12 de agosto de 2000.

• Seminario taller “Fruticultura: un enfoque competitivo” CENTRUM Católica y CARE Perú. 7 de setiembre de 2000.

• Seminario Taller “Artesanía: un enfoque competitivo” CENTRUM y CARE Perú 13-14 de agosto de 2000.

• Seminario taller “Marketing para el siglo XXI” CENTRUM Católica y CARE Perú.1 y 2 de noviembre de 2000.

• Curso taller “Empresariazgo” CENTRUM Católica y CARE Perú. 17 y18 de agosto de 2000.

• Seminario taller “Competitividad regional: el reto de la investigación para el desarrollo”. CENTRUM Católica y CARE Perú. 3 y 4 enero de 2001.

Los talleres de sensibilización requieren de una fase integradora del proceso, mediante jornadas de trabajo, con representantes de empresarios, productores, la academia, para analizar y reflexionar sobre los principales resultados de los talleres previos (diagnóstico de los diamantes competitivos actuales), con el fin de intentar visualizar los diamantes futuros. Brinda un enfoque a los proyectos regionales de desarrollo y sirve para definir los roles y compromisos de los actores regionales. Un factor negativo en esta fase, fue la escasez de facilitadores expertos en el tema de competitividad, y los pocos que había, provenían de la capital del

país, el acceso a ellos era muy difícil porque no se contaba con un presupuesto específico ya que fueron cofinanciados entre las instituciones. D.

IDENTIFICACIÓN DE SECTORES ECONÓMICOS POTENCIALES Y LOS DIAMANTES

Uno de los objetivos más relevantes del taller central de integración, fue precisamente la identificación de los sectores económicos potenciales y sus respectivos diamantes actuales y futuros. Se inició con un ejercicio de zonificación económica del

depar tamento, una suerte de aproximación al diagnóstico de las posibilidades regionales, en el que se identificaron los sub-corredores económicos, los ejes del desarrollo5, nodos comerciales y las actividades económicas palanca de la economía regional. El taller tuvo dos partes claramente diferenciadas. En la primera, se abordó el marco conceptual relativo a la competitividad sobre el cual se soportaría el proceso. En la segunda, se propuso una zonificación económica de la región, identificándose las actividades con potencial de beneficio que actuarían como palanca. Asimismo se procedió a caracterizar los diamantes competitivos actuales y a configurar participativamente las características de los diamantes futuros. Los agentes económicos, plantearon estrategias y planes de acción a ser tangibilizados por la comunidad socio-productiva y empresarial. La selección de los sectores priorizados y cadenas productivas, se verificó ponderando los siguientes criterios: • Vocación pr oducti ona producti oductivv a de la zzona ona; definido por la zona agro ecológica y las competencias comunales para el uso adecuado de sus recursos naturales. • Mercado Mercado; la existencia de un nicho de mercado real o potencial, que implica que las familias puedan producir por encargo de los compradores de modo que garanticen la venta de sus productos. • Rentabilidad Rentabilidad; Los rendimientos sobre la inversión deben ser motivadores (costo de oportunidad) para que las familias se involucren

en el negocio arriesgando sus escasos recursos; se considera también la posición y reconocimiento que produce. • Potencial para trabajar volúmenes volúmenes; definido por la viabilidad de la cadena productiva, la capacidad de generar riqueza y oportunidades de empleo en proporciones significativas. • Productores exitosos exitosos; el capital social expresado en términos de conocimiento, habilidades y los niveles de organización de éstos, per miten par ticipar con buenas probabilidades de éxito en el mercado. • Socios potenciales potenciales; la presencia de instituciones públicas y privadas facilitadoras, orientadas a desarrollar los factores de competitividad, de las cadenas de valor, en términos de innovación, productividad y eficiencia en la prestación de ser vicios de apoyo estratégicos. En el proceso se identificó la necesidad de contar con mejores herramientas que ayudaran a tomar decisiones más acertadas; porque la asistencia mayoritaria de productores agrarios, empezó a darle un claro sesgo agrarista descar tando otras alternativas más prometedoras de ahí que en el primer plan de competitividad aparecen como sectores motores: el turismo, la ar tesanía, la apicultura y la fruticultura. En él se puede apreciar al sub sector apícola como uno de los ejes del desarrollo económico de la región, error que luego fue superado por los argumentos que la propia práctica impuso. A raíz de ello se adaptaron algunas técnicas que modificaron los métodos de tomar acuerdos y decisiones, entre las que destacan:

Son aquellos sectores que ejercen un efecto locomotor sobre otras actividades económicas y aspectos del desarrollo, permiten determinar los roles económicos que un espacio se propone desempeñar en su relación con los espacios mayores.

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• Flujograma de corredor económico. • Entrevista a informantes claves: (autoridades, representantes institucionales). • Grupo focal a grupos de productores y empresarios según línea de producción. • Testimonios. E.

CONSTRUCCIÓN DE LA VISIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD REGIONAL

En el proceso de construcción de la visión compartida, el trabajo desarrollado por el Proyecto FOGEL en la zona norte de Ayacucho, desencadenó procesos favorables en la región, tales como colocar en la agenda de los gobiernos locales la necesidad de articular los espacios de concertación local a la propuesta de concertación regional, movilizando las

capacidades institucionales públicas y privadas; constituyendo equipos técnicos provinciales como parte del proceso de formulación participativa del plan estratégico departamental. La construcción de la visión regional no fue un proceso fácil, dado que los participantes de los talleres fueron poblaciones heterogéneas. Esta decisión, en cierta medida dificultó la confrontación producida al momento de realizar la zonificación económica, para establecer el rol productivo que jugarían los espacios. Los planteamientos disentían según las zonas de proveniencia. Fundamentalmente según la prevalencia de la actividad económica desar rollada por los participantes. Después de mucho esfuerzo y con la ayuda de los técnicos, se logró concretar la siguiente propuesta:

VISIÓN DE AYACUCHO AL 2010 1

Ayacucho es un destino turístico permanente articulado a los principales circuitos nacionales y posicionado competitivamente por sus valores culturales – históricos – religiosos y naturales, a nivel nacional e internacional.

Ayacucho es un centro agroindustrial de exportación de productos andinos y de la selva concomponente ecológico, valor agregado y sello de calidad propio.

Ayacucho, es un centro internacional del arte popular y la cultura andina, con oferta exportable y de productos competitivos.

Ayacucho, es el eje articulador del desarrollo regional integrado vialmente con corredores económicos a las zonas de producción y comercialización.

Ayacucho tiene una reducción significativa del analfabetismo dando lugar al desarrollo integral del capital humano con visión empresarial.

Ayacucho tiene estándares promedio nacionales en salud, educación y seguridad ciudadana.

Ayacucho tiene infraestructura moderna en educación, salud y vivienda preservando el medio ambiente y el patrimonio.

En esta fase de construcción, se confrontó el escaso dominio de métodos apropiados que contribuyeran a consensos y a la toma de decisiones colectivas. F.

FORMULACIÓN DEL PLAN DE COMPETITIVIDAD REGIONAL 2000 -2010

El plan de competitividad regional, es un instrumento de gestión de los procesos de cambio e innovación del desarrollo económico regional. Implica la realización de acciones de corto, mediano y largo plazo, en el macro, meso y micro nivel para establecer un sistema estratégico empresarial que haga eficiente el funcionamiento de las redes de cadenas productivas seleccionadas y a partir de ellas dinamizar la economía y mejorar la posición competitiva de la región. En esta perspectiva, con los insumos obtenidos y el análisis recogido en los talleres previos, el equipo técnico procedió a explicitarlo en documento de plan de competitividad para cuatro sectores palanca de la economía regional priorizados. Fue formulado de manera participativa por la sociedad civil, a la que se sumaron los planteamientos de las autoridades regionales, los académicos y público en general fundamentando propósitos compar tidos de integración de intereses y voluntades. El Plan comprende un horizonte de 10 años (20002010) y se propone construir un espacio competitivo e innovador, con el objetivo general de orientar los esfuerzos regionales al logro de la competitividad de Ayacucho en torno a los sectores identificados como los de mayor potencial económico en la región: turismo, ar tesanía, apicultura y fruticultura. Actualmente, tres de estos sectores mantienen su vigencia, en tanto que el sub-sector apícola fue

reemplazado por el sector agropecuario con la denominación de desarrollo productivo. En el marco del enfoque de competitividad económica y basándose en el análisis del diamante de competitividad actual de los sectores identificados y su proyección para el 2010. El plan propuso los lineamientos de política general y planes de acción específicos que orientarán las acciones encaminadas al logro de la visión compartida de futuro. Las propuestas esbozadas en el plan de competitividad regional y sus respectivos programas específicos de mediano y largo plazo, fueron socializadas con la población ayacuchana para su validación, en un taller central denominado competitividad regional. Los alcances, observaciones y retroalimentación de los actores sociales resultaron fundamentales para una mayor consistencia, los mismos que fueron incorporados en el documento final. Posteriormente fue condensado en el libro Ayacucho competitivo oficialmente presentado en la ciudad de Ayacucho el 26 de abril de 2002. El plan, entre otros aspectos, propone la organización y estructura que debería adquirir el CCA, entidad que según el diseño de los empresarios, asumiría la responsabilidad de liderar los procesos y cambios propuestos y lograr una mejora en la posición competitiva de la región. Sin duda, una de las grandes contribuciones del plan Ayacucho Competitivo al desarrollo regional, fue haber sensibilizado y persuadido a los diferentes actores locales (empresarios, autoridades y diferentes grupos sociales a repensar de manera colectiva en el desarrollo regional combinando, las potencialidades productivas de la región, las

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opor tunidades que brinda el mercado, y las aspiraciones de la sociedad ayacuchana. G.

RECOMPOSICIÓN DEL TEJIDO SOCIO PRODUCTIVO

Los empresarios y productores ayacuchanos obligados a competir. Eran concientes que por muchos años el esfuerzo individual y sus capacidades (conocimiento, experiencia) ya no eran suficientes para mantenerse en el mercado, mucho menos para proyectarse y crecer. De ahí, la necesidad de fortalecer el trabajo en equipo, minimizando sus debilidades, como en el sector artesanal y turismo, que sumaron recursos y capacidades para reposicionar la imagen de un Ayacucho seguro y pacificado. Con el impulso de la cooperación técnica internacional en Ayacucho, comenzó un interesante proceso de asociatividad, entendido como la suma de esfuerzos y talentos para concretar mayores ganancias y reforzar la cooperación. En este sentido, una tarea prioritaria fue la reorganización del tejido productivo en los distintos espacios sub-regionales que permitió abordar el tema de competitividad en diversos sectores. CARE Perú contribuyó de manera significativa mediante sus proyectos FOGEL, ALTURA y SEDER a generar y fortalecer organizaciones empresariales tales como: asociaciones de productores, comités, grupos de interés, institucionalidad local que permitiera abordar el tema de la competitividad. Este fue el punto de partida para proponer una alternativa de asociatividad mayor, que permitió canalizar las demandas del tejido productivo, ser el nexo entre los productores y las instituciones públicas y privadas, posibilitando la búsqueda asociada de oportunidades de desarrollo.

La asociatividad de los productores, era una de las condiciones para alcanzar niveles de competitividad, se apoyó decididamente la constitución de formas organizativas como grupos, empresas, asociaciones, federaciones, en los niveles distrital provincial, regional. Las intervenciones promovieron proyectos productivos, teniendo como estrategias centrales la asociatividad y el desarrollo organizacional, fortaleciendo las existentes para que mejoren su desempeño en los espacios de concertación; entre otras se puede mencionar: • Asociación de Productores de Fruta del Valle de Huanta (AFRUVAH); • Asociación de Productores de Fruta de Ayacucho (APFA); • Asociación regional de Apicultores de Ayacucho; Asociación de Productores de Papa Capiro de Acocro (APROPAC); • Asociación de Productores de Semilla de Papa; Asociación de Productotes de Lácteos de Ayacucho (APROLAC); • Asociación de Productores de Cuy (APROCUY); • Asociación de Hoteles y Restaurantes y afines de Ayacucho (AHORA); • Cámara Regional de Turismo (CARETUR Ayacucho); Asociación de Artesanos Piedra Huamanga, Asociación de Artesanos de Textiles de Ayacucho; • Asociación de Artesanos de Cerámica de Quinua, • Asociación de Ar tesanos de Cerámica de Alcomachay. Cuando las ONG facilitadoras plantearon la necesidad de asociarse y organizarse para participar en el Centro de Competitividad, los productores

En esta perspectiva, el sector turismo por constituir la actividad con mayor potencial de recuperación, generó un proceso de reconstitución de su tejido organizacional a través de la Asociación de Hoteles, Restaurantes y Afines (AHORA), con la redefinición del rol de sus organizaciones gremiales para darle una visión integral y aprovechar las sinergias de la integración actuando en equipo y proponiéndose nuevos retos y desafíos.

campesinos, reaccionaron positivamente, sin embargo unos pocos en la idea que su afiliación les traería algún “beneficio” se frustraron y muy pronto optaron por el retiro. Un resultado no previsto fue la predisposición negativa de líderes de organizaciones gremiales/ territoriales, que se opusieron a la constitución de organizaciones funcionales, argumentando que ello debilitaría el movimiento campesino porque los fragmentaba. Afortunadamente ahora coexisten y se complementan en temas de incidencia política y de vigilancia ciudadana. H.

De esta forma, surge un primer espacio de diálogo de los empresarios del sector turismo que fue denominado “Red de turismo” Integrada por las siguientes instituciones: Asociación de Hoteles, Restaurantes y Afines, (AHORA), Dirección Regional de Industria Turismo (DRITINCI), Consejo Transitorio de Administración Temporal (CTAR), Municipalidad Provincial de Huamanga (MPH), Municipalidad Distrital de Huanta (MPH), Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), Instituto Nacional de Cultura (INC), Instituto Superior Tecnológico Josafat Roel Pineda, FINCA Perú, PARWA, WARPAPICCHU, Proyecto PRA, CARE Perú.

ORGANIZACIÓN DE ESPACIOS DE CONCERTACIÓN EMPRESARIAL

La creación y for talecimiento de espacios de concer tación empresarial e interinstitucional, expresados en redes de promoción y desarrollo de las líneas estratégicas definidas (artesanía, turismo, apicultura, fruticultura y de servicios de información) es una respuesta innovadora al problema del incremento de necesidades y poca disponibilidad de recursos, procurando aunar y ordenar la oferta público privada de promoción del desarrollo regional. B) A)

RED DE

TURISMO

La visión concertada debía plasmarse en un conjunto de planes o acciones materializadas. Los actores sociales respondieron a la necesidad de implementar acciones concretas en el marco de la visión de desarrollo competitivo de Ayacucho. Asimismo, de disponer de espacios de diálogo y concertación de los productores y empresarios en función de líneas de producción.

SURGIMIENTO DE OTRAS REDES

Los resultados positivos alcanzados con la puesta en marcha de la Red de Turismo en un plazo relativamente corto, generó gran expectativa en las instituciones promotoras del desarrollo del turismo, a partir de la cual los empresarios del turismo establecen alianzas estratégicas con los diferentes instituciones publicas y ONG locales, situación que contribuyó a dinamizar las actividades económicas de los operadores del turismo y a

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desarrollar capacidades competitivas en el empresariado en Ayacuchano.

demanda, bajo el liderazgo del INEI, se constituye la Red de servicios de información, integrada por el CTAR, el MINSA, Dirección Regional Agraria (DRAA), Dirección Regional de Educación Ayacucho (DREA), Cámara de Comercio y las ONG, CIDRA, CARE Perú.

La ejecución de la redes de turismo, empieza a visibilizarse hasta constituirse en un referente para los empresarios de otros sectores económicos como los artesanos, quienes con prontitud replicaron la experiencia, generando la Red de Promoción de la Artesanía Ayacuchana integrada por los ar tesanos de las diferentes líneas de producción, CARE Perú, PROFECE, el CTAR, DRITINCI, el INC, la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga, la Municipalidad Provincial de Huamanga, el IDESI, FINCA Perú, PARWA, Proyecto PRA. En for ma paralela los productores agropecuarios, que intentaban construir una agenda agraria regional, fueron también influenciados por el modelo de concertación empresarial de sus pares del turismo, llegando a constituir la red de desarrollo productivo, integrada por la Asociación de Productores de Fruta del Valle de Huanta (AFRUVAH) Asociación de Productores de Papa Capiro de Acocro (APROPAC), MINAG, INIEA, SENASA, El Proyecto Especial Río Cachi (PERC), Proyecto Especial Sierra Centro Sur (PESCS), FONCODES, COREFRUTA, las ONG TADEPA, FINCA Perú, PARWA, CHIRAPAQ, CEDAP, CARE Perú. Las instituciones que participaban facilitando el quehacer de las redes, requerían actuar de manera concer tada, planteando la necesidad de contar con un sistema que hiciera posible contar con información oportuna, confiable y relevante para la toma de decisiones. En respuesta a esta

Como ya se ha mencionado, las REDES se conforman en función a sectores económicos dinamizadores, sin embargo a juicio de los empresarios, se tuvo que enmendar un error en tal definición; ya que de cuatro sectores que identificó inicialmente el plan Ayacucho competitivo la práctica validó sólo a dos: turismo y artesanía; en tanto que las de apicultura y fruticultura las incluyó en un sector más amplio que se denominó desarrollo productivo. A raíz de la dinámica e influencia que ejerció el CITE, surgió una nueva, la red agroindustrial. I.

CONSTITUCIÓN DEL CENTRO DE COMPETITIVIDAD

La necesidad de actuar colectivamente articulando el trabajo de cada una de las redes empresariales, obligó a una “integración forzada” que vino aparejada de una mejora de capacidades del sector empresarial, como la capacidad de negociación, representación y de incidencia política. Sin duda, había conciencia que un conjunto integrado de REDES era mucho más visible y contaba con más poder que muchas redes empresariales pequeñas por separado. Esta lógica de razonamiento indujo a los empresarios a moldear el CCA, partiendo de las redes existentes, tal como se aprecia en la siguiente gráfica:

CONSTITUCIÓN DEL CENTRO DE COMPETITIVIDAD REGIONAL DE AY A CUCHO AYA

Red de turismo

Red de artesanía

26/04/02

CCA Red de sistemas de información

E STRUCTURA O RGÁNICA

Red de desarrollo productivo

adecuándose en función de los desafíos y las condiciones de su propio desarrollo como institución de segundo piso, conforme se aprecia en el siguiente organigrama:

Una vez definida la visión y misión, se plantearon los arreglos de la estructura organizacional, la misma que ha ido

ESTRUCTURA ORGÁNICA GENERAL DEL CCA (2002)

Asamblea General

ORGANIZACIÓN DE SEGUNDO PISO

Consejo Directivo Dirección Ejecutiva

Instituciones públicas/privadas facilitadoras

Red de turismo

Red de artesanía

Red de desarrollo productivo

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Red de sistemas de información

Durante ocho años de existencia se constata por lo menos dos dispositivos estructurales funcionales claramente identificables. En el 2002, año que el CCA inicia sus operaciones, presentó una estructura orgánica de tres niveles: directivo, asesoramiento y apoyo, y el operativo. El primer nivel, está configurado por la Asamblea General, el Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva. Las funciones, competencias y funcionamiento de estos órganos se definen en los tér minos siguientes: • Asamblea General General. Es el órgano supremo constituido por la reunión de todos empresarios, productores, representantes institucionales regionales, cuya principal atribución es trazar los lineamientos generales de política institucional y orientar la marcha administrativa interna. ecti • Consejo Dir Directi ectivvo. Está integrado por un presidente, vicepresidente, secretario y tesorero, elegidos por la Asamblea General. Tiene como función operacionalizar y cautelar el cumplimiento de los lineamientos generales de política aprobados por la Asamblea General, así como velar por la vigencia, fortalecimiento y prestigio de la membresía institucional. Apoya a la Dirección Ejecutiva y, fiscaliza el cumplimiento de los planes de trabajo, presupuestos, balances e informes del CCA. • Dirección Ejecutiva Ejecutiva. Es el órgano ejecutivo de mayor jerarquía, corre a cargo de un gerente con funciones de organizar, dirigir, supervisar, coordinar, evaluar y controlar las secretarias técnicas, redes del CCA y los aspectos administrativos y financieros y,

demás funciones de gerencia administrativa, en armonía con las políticas emanadas de la Asamblea y el Consejo Directivo. El segundo nivel está estructurado por los órganos de asesoramiento y apoyo: • Asesoría Técnica. Está encargado de brindar consejo experto y asistencia técnica en la gestión del centro, está función fue encargada a CARE PERU. • Asesoría Legal Legal. Está encargado de velar por el cumplimiento del marco normativo legal, está función fue tercerizada y corre a cargo de un profesional en Derecho. Da cuenta de sus acciones a la Dirección Ejecutiva. • Apoyo Administrativo y Contable Contable. Es responsable de brindar el apoyo administrativo y contable a los órganos de línea; desempeñados por un profesional de la especialidad, dando cuenta de sus acciones a la Dirección Ejecutiva. El tercer nivel corresponde a los órganos operativos: • Secretarias Técnicas de REDES REDES. Los órganos de línea están constituidos por cuatro secretarías técnicas especializadas en cada sector económico priorizado; turismo, artesanía, información y desarrollo productivo. Su función es operacionalizar la misión y visión, así como sus objetivos primarios. La estructura orgánica inicial del CCA se mantiene, aún cuando se aprecian adecuaciones funcionales, en la medida que se presentaron dificultades surgidas del contexto político de Ayacucho, como la

autoexclusión del gobierno regional que dejó sin el apoyo y los recursos económicos necesarios. Por ello, no se pudo cubrir los cargos de la dirección ejecutiva y las

secretarias técnicas, recayendo toda las funciones bajo la responsabilidad del Consejo Directivo, para responder a la complejidad derivada del crecimiento del CCA.

ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL DEL CCA (2006) Asamblea General Consejo Directivo Dirección Ejecutiva

Asesoría legal Asesoría en gestión de proyectos

Apoyo Administrativo Contable

Asesoría incidencia Política

Red de desarrollo productivo

CITE Agroindustrial

Red de turismo

Red de artesanía

Competitividad de cadenas productivas

Innovación y transferencia tecnológica

Fortalecimiento de organizaciones

Control de calidad

Capacitación y asistencia técnica

Asesoramiento capacitación y asistencia técnica

Servicios de desarrollo empresarial

E L C ENTRO DE I NNOVACIÓN AGROINDUSTRIAL (CITE)

TECNOLÓGICA

En el año 2003 el CCA gestionó ante el Ministerio de la Producción la conformación y acreditación oficial del CITE Agroindustrial de Ayacucho, logrando su inauguración e instalación en enero

Red de información

Gestión de la información

de 2004. Cuenta con el financiamiento del Ministerio de la Producción para cubrir los costos de los servicios de un profesional, quien se encuentra laborando en el CCA. En el marco de la política industrial nacional, los CITE constituyen el punto de encuentro entre el

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sector empresarial, el Estado y las instituciones académicas, quienes se asocian con la finalidad de elevar la capacidad de innovación, alcanzar mayor productividad y ser competitivos con mejores precios y mayor calidad de productos y servicios. En este contexto, el CITE Agroindustrial de Ayacucho se propone como objetivo: mejorar el nivel tecnológico y la capacidad de innovación de la cadena productiva agrícola y agroindustrial, para generar un mayor valor agregado, incrementar y descentralizar la oferta exportable. Como tarea central se propone establecer un sistema de información técnica sobre el comportamiento y las tendencias del mercado, brindando asistencia técnica y capacitación a los agricultores y empresarios agroindustriales en temas técnico-productivos, de gestión empresarial y de relación con el mercado.

Con la planta piloto que ha instalado el Centro Tecnológico de Huanta, con maquinaria donada por la cooperación europea en el 2003, el CITE viene desarrollando nuevos productos como el enlatado de cuy, transformación de la palta, ají piquillo, trucha, frutas locales. C)

DINÁMICA DE LAS REDES

Las REDES, constituyen los espacios de diálogo y concertación que reúne a los “actores directos” (asociaciones de pequeños productores, empresarios y prestadores de servicios) y “facilitadores” (instituciones públicas, privadas y ONG) en torno a un eje económico con potencial competitivo, con la finalidad de impulsar el desarrollo competitivo y sostenible de los principales productos y servicios.

COMPOSICIÓN DE REDES

ACTORES

Productores y empresarios líderes

Asociaciones de productores y de empresarios

Instituciones (ONG) Privadas

RED Gobierno regional/Direcciones sectoriales proyectos

Gobiernos locales FACILITADORES

Su funcionamiento depende de la libre decisión de sus miembros, y tiene como propósitos: • Contribuir al empoderamiento de organizaciones de productores y de base, fortaleciendo las capacidades de sus líderes. • Operacionalizar planes y programas de competitividad del sub sector. • Promover políticas públicas. • Desarrollar competencias para una mejor representación gremial y prestación de servicios de capacitación. • Constituir organizaciones de productores de alcance regional. • Vincular subcorredores a la dinámica del corredor económico regional.

Un hecho negativo en la fase de constitución del CCA, fue la confrontación que se produjo entre dos corrientes de pensamiento, que casi produce un rompimiento. La primera que sostenía la necesidad que las REDES actúen bajo la sombrilla del CCA para darle mayor visibilidad e integración a las propuestas empresariales. La segunda, que argumentaba que al incorporarse las REDES al CCA, se correría el riesgo de perder autonomía. Luego de los debates intensos, se impuso el buen juicio y en la actualidad las redes mantienen su autonomía en el marco de lo establecido en el Plan de Competitividad Regional.

ESP ACIOS DE CONCER ESPA CONCERTTACIÓN EMPRESARIAL (REDES) CARACTERÍSTICAS

FA CUL CULTTADES

RESTRICCIONES

Espacio de diálogo y concertación de segundo piso que reúne a los “actores directos” “facilitadores públicos y privados” en torno a un eje económico con potencial, con la finalidad de impulsar el desarrollo competitivo y sostenible de las empresas.

Crear una cultura de competitividad.

Tiene la prohibición de realizar las actividades primarias ejecutadas por las ONG e instituciones públicas, facilitadoras.

Identificar y evaluar los factores que determinan el grado de competitividad a nivel regional. Proponer iniciativas a nivel intersectorial. Concertar y establecer acuerdos que conlleven a elevar el nivel de competitividad regional. Proponer políticas empresariales para el desarrollo de cada sector.

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PUESTA EN MARCHA DE SERVICIOS ESTRATÉGICOS

Una vez constituido el Centro de Competitividad, surge una relación cliente proveedor con sus miembros asociados, en la medida que contribuyen con una cuota mensual para el funcionamiento institucional, con la consiguiente contraprestación y acceso preferente a ser vicios tangibles o intangibles que brinda, entre ellos se encuentran: C APACITACIÓN

Y ASISTENCIA TÉCNICA

Orientada a promover el cambio de actitud mental de las personas, y desarrollo de competencias y capacidades para contar con líderes preparados para ejercer influencia en las bases, en función a su simpatía, experiencia, habilidad; y dotados de una buena estabilidad emocional y principios sólidos para la toma de decisiones acertadas. Para alcanzar este propósito, se implementan programas de capacitación en aspectos técnicoproductivos, gestión empresarial y técnicas de mercado, complementados con contenidos curriculares que incluyen el desarrollo de capacidades y liderazgo. T RANSFERENCIA

TECNOLÓGICA

Orientada a promover la innovación tecnológica, el desarrollo y la adaptación de nuevas prácticas en los negocios (diseños de productos, procesos de producción, atención al cliente, mercadeo, entrenamiento de personal, organización) en asocio con la universidad, institutos tecnológicos, colegios técnicos; procurando siempre alcanzar altos niveles de productividad. Los productores y empresarios puedan participar del proceso de innovaciones

tecnológicas que trae la globalización reconvirtiendo la producción y el pensamiento tradicional, hacia una visión, actitud y práctica competitivas. Incorporando en esta nueva visión la aplicación de tecnologías apropiadas y limpias, que hagan uso adecuado de los recursos naturales, como la única garantía de lograr la sostenibilidad de los cambios e innovaciones tecnológicas. Entre otras acciones realiza: • Identificación de productos y requerimientos de asistencia técnica en cada etapa de la cadena productiva. • Formación de un mercado local de servicios no financieros en actividades relacionadas a la extensión y desarrollo agropecuario. • Formulación y evaluación de proyectos de inversión, marketing, constitución de empresas, asesoría técnica, comercio exterior. S ERVICIO

DE ASESORÍA Y CONSULTORÍA

Consiste en brindar consejo exper to, recomendaciones de carácter técnico, para permitirle a los productores y empresarios la aplicación de los conocimientos adquiridos en los programas de capacitación, con el propósito de hacerla accesible y reducir las áreas de descontrol en la aplicación de una nueva tecnología. Este servicio esta vinculado a las actividades económicas potencialmente dinámicas y orientadas al mercado, en la perspectiva de ir configurando un mercado de servicios de apoyo como la asesoría / consultoría privada ofer tados por agentes locales (profesionales reconocidos, productores, técnicos y promotores destacados) en temas técnico-productivos, de gestión empresarial y formulación de planes de negocios.

S ERVICIOS

I NFORMACIÓN

productores y compradores en torno a mesas de negociación, ruedas de negocios con exhibición, • Promoción de ferias con participación de productores, • Conformación de misiones comerciales, • Promoción de talleres de comercio interno y exter no de productos agrícolas y agroindustriales.

Consiste en el desarrollo de la base de datos de la oferta de productos y servicios exportables de Ayacucho, a fin de vincular a productores y empresarios con el mercado. Entre otras acciones realiza: • Información especializada sobre la oferta y demanda de productos en los mercados nacionales y extranjeros,

En esta fase del proceso también se producen desencuentros porque algunas instituciones facilitadoras del CCA brindaban los mismos servicios y se duplicaban esfuerzos. En Enero 2006, al definirse competencias y reiterarse el carácter de institución de segundo piso que debe desempeñar el CCA. Por otro lado, surgen reclamos en el sentido que se enfatizaba en los servicios dirigidos a otras REDES, sin atender las demandas principalmente de la RED de ARTESANIA. Esta situación fue superada.

• Nor mas técnicas y sanitarias para la elaboración de productos, procesos tecnológicos eficientes para la producción. • Servicios legales, trámites y documentos para exportar, transporte, embalaje y logística nacional e internacional. • Gestión y trámites de financiamiento para la producción y exportación. P ROMOCIÓN

DE LA INTERMEDIACIÓN Y

MERCADEO DE PRODUCTOS

Comprende todas aquellas acciones orientadas a promover el acercamiento entre los productores y compradores en torno a mesas de negociación, ruedas de negocios con exhibición y promoción de ferias y par ticipación de productores, conformación de misiones comerciales y, promoción de talleres. Comprende también la intermediación comercial (brocker) como soporte que permita hacer realidad la conexión de los productores con el mercado. Incluye la promoción del comercio justo o “fair trade” que busca acercar al productor con el consumidor final para lograr mejores precios. • Organización de eventos que vinculan a

FORMALIZACIÓN LEGAL

Definida la visión regional, se planteó la necesidad de crear un centro de competitividad regional, concebido como una organización participativa, coherente y pertinente a las necesidades de la región, donde estuvieran representados los distintos agentes económicos (productores, empresarios), contando además con la activa participación de las instituciones promotoras como el CTAR y sus órganos desconcentrados, los gobiernos locales, las ONG. Por gestión del núcleo impulsor, el CCA, fue creado mediante Resolución Presidencial Regional N°423-2001-CTAR-AYAC/PE, de fecha 31 de agosto de 2001.

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

No obstante al contar con la referida resolución, se carecía de legalidad para un funcionamiento orgánico que dieran legitimidad a las acciones emprendidas en materia de la promoción de liderazgos locales y en la concresión de iniciativas de desarrollo económico local, tendiente a afianzar la participación de los productores de bienes o prestadores de servicios a través de sus propias organizaciones, en un trabajo conjunto con las instituciones públicas. Los aprendizajes, dificultades y desafíos que presenta este proceso son claves para continuar avanzando en la idea de darle personería jurídica. En este sentido, en la gestión de su tercer Consejo Directivo, el Centro de Competitividad de Ayacucho se constituye el 9 de agosto de 2002, iniciándose los trámites correspondientes a su formalización en noviembre de 2002. Fue inscrito en Registros Públicos folio 14 y en la SUNARP con el registro número 11003079 como: “…Institución sin fines de lucro con personería jurídica de naturaleza técnica y de duración indeterminada, integrada por organizaciones de productores, empresarios e instituciones públicas y privadas, que de manera concertada promueven el desarrollo económico social sostenible de la región generando una cultura de competitividad y cadena de valor en los sectores y actividades económicas con potencial competitivo”.

Una dificultad que tuvo que ser encarada en esta etapa de formalización legal, fue la presión que ejercieron muchas personas naturales para ser admitidas como asociados del CCA. Puesto el tema en debate, se decidió que según la normativa interna, debía ser una institución compuesta íntegramente por personas jurídicas (asociaciones, instituciones públicas, empresas) para evitar riesgos de copamiento u orientaciones de carácter político par tidario. Se generó además una instancia

consultiva, para dar cabida y contar con la contribución valiosa de expertos. L.

POSICIONAMIENTO E INTEGRACIÓN EN LA VIDA SOCIO ECONÓMICA DE LA REGIÓN

Desde que entró en operación el CCA (2002) se ha legitimado y ha logrado posicionarse en el espacio regional, alcanzando el reconocimiento de las instituciones, autoridades y funcionarios del sector público y privado, de los agricultores y pequeños empresarios de la región, así como en el espacio nacional, en el que ha sido premiado en varias oportunidades. Los actores directos (los productores y empresarios) y los facilitadores (instituciones del sector público y privado), reconocen que este posicionamiento se debe a las propuestas innovadoras y a los logros alcanzados. Se reconoce también la gestión desarrollada por los directivos y presidentes quienes se han afianzado la imagen del CCA a nivel regional mediante su participación en espacios de singular importancia para el desarrollo de Ayacucho, donde se mantiene cargos de responsabilidad y una actitud de permanente vigilancia ciudadana en defensa de los intereses y desarrollo local como la Mesa de Concertación para Lucha Contra la Pobreza (MCLCP) y el Consejo Regional de Competitividad (CRC). M.

SOSTENIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA

S OSTENIBILIDAD

T ÉCNICA

E CONÓMICA

Esta es una tarea todavía pendiente de la agenda de fortalecimiento institucional, sin embargo se vienen desarrollando esfuerzos para contar con

personal técnico-profesional como plataforma que per mita responder a las necesidades y requerimientos técnicos del sector empresarial ayacuchano. En cuanto a la situación de sostenibilidad económica, se debe precisar que para su funcionamiento es aún dependiente de los aportes de la cooperación técnica internacional, particularmente de CARE Perú y la Cooperación Técnica Belga. Los aportes de sus asociados alcanzan solo el 12% de su presupuesto, aún cuando se viene trabajando la propuesta de mejorar los niveles de ingresos mediante el auto gravamen a los productos de exportación.

3.3 Resultados del proceso Entre los principales resultados del proceso se aprecian los siguientes: • Se ha creado el Centro de Competitividad Regional de Ayacucho, entrando en operatividad el 26 de abril del 2002, con la finalidad de liderar el proceso de promoción de la competitividad acorde con los cambios tecnológicos y las tendencias del contexto mundial. • Se han identificado como sectores con potencial competitivo en la región: el turismo, la artesanía, la fruticultura y la apicultura, sobre los cuales se impulsa el desarrollo económico regional; estas dos últimas fueron sustituidas posteriormente por el sector agroindustrial y agropecuario. • Se han fortalecido las REDES en los sectores con potencial competitivo como espacios de concer tación público privada para la implementación de los planes de

competitividad. • Se cuenta con un plan de competitividad por cada sector económico, los cuales vienen siendo implementados con la participación activa del sector productivo y de servicios a través de planes operativos anuales. En esta tarea se cuenta con el apoyo y facilitación de instituciones involucradas. • Servicios y obras de infraestructura fueron tramitados por el CCA. • Por gestiones que realizó ante diversas instituciones se concretaron los siguientes beneficios: · Equipamiento del Centro de Transformación Agroindustrial del Instituto Superior Tecnológico de Huanta, por gestión ante la comunidad económica europea. · Equipamiento del Centro Educativo Ocupacional Ar tesanal Quinua, Huanta; gestión realizada ante CARE Perú y USAID. · Equipamiento de la plantas procesadoras de lácteos de Satica y Manallassacc; gestión realizada ante USAID y CARE Perú. · Financiamiento de personal profesional para el CITE Agroindustrial Ayacucho; gestión realizada ante la RED de CITES del Ministerio de la Producción. · Apertura de una línea de crédito para la puesta en valor del Centro Histórico de Huamanga; por gestión realizada ante la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE). • Los resultados operacionales se visualizan a través de la ejecutoria de las REDES que a continuación se presenta:

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

RED

TURISMO:

· Se cuenta con instrumentos de gestión para forjar los diamantes competitivos del sector, como el Plan de Competitividad para el Sector Turismo (2000-2010) y su correspondiente plan anual. · Se ha publicado y difundido el calendario turístico de Ayacucho; matriz que es reproducida anualmente. · Se ha publicado la guía turística de Ayacucho denominada “Ayacucho, destino turístico permanente”. · Se han desarrollado y posicionado comercialmente, seis nuevos circuitos turísticos alternativos, los que se han venido promocionando en eventos, ferias y bolsas de turismo. · Se viene trabajando en el mejoramiento progresivo de la calidad de los servicios en los restaurantes, fuentes de soda y cafés de la ciudad de Ayacucho, mediante la aplicación del Sistema de Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (HACCP) y otras normas complementarias, promoviendo la categorización de los mismos.

como el Plan de Competitividad para el Sector Artesanal (2000-2010) y su correspondiente plan anual. · Se ha logrado mejorar el equipamiento del Centro de Capacitación y Transferencia de Tecnología en Cerámica en el CEO de Quinua, dotándole de hornos a gas y tornos. · Se ha instalado un centro piloto de capacitación, transferencia tecnológica y comercialización textil en la Comunidad Campesina de Huascahura. · Se fortaleció las asociaciones de artesanos en las principales líneas productivas: cerámica, textilería, retablería y tallado en piedra de Huamanga. · Se promovió la participación de productores artesanales en ferias locales, nacionales e internacionales. · Se establecieron alianzas estratégicas con diversas empresas para participar en la feria de la artesanía más importante en el mundo, en Frankfur t, Alemania, presentando colecciones de cerámica ayacuchana. R ED

D ESARROLLO P RODUCTIVO :

· Se ha gestionado una línea de crédito blanda, orientada a la recuperación progresiva del patrimonio arquitectónico del Centro histórico de la ciudad de Huamanga; con la puesta en valor de casonas coloniales mediante una línea de crédito de la Cooperación Financiera de Desarrollo (COFIDE).

· Se promovió la participación de productores artesanales en ferias locales, nacionales e internacionales.

R ED

· Se ha fortalecido la AFRUVAH.

P ROMOCIÓN

DE LA

ARTESANÍA:

· Se cuenta con instrumentos de gestión para forjar los diamantes competitivos del sector,

· Se cuenta con un plan de desarrollo frutícola de Ayacucho 2000 – 2010, así como el plan regional de competitividad apícola al año 2010.

· Se implementó el Centro de Generación y Transferencia de Tecnología Frutícola, se ha

lanzado la propuesta de reconversión productiva de los valles de Ayacucho, mediante el cultivo ecológico de Palta y Lúcuma · Se cuenta con un Plan Regional de Desarrollo Frutícola de Ayacucho 2000-2010, así como con el Plan de Competitividad Apícola de Ayacucho al año 2010. · Se ha constituido La Asociación de Productores de Fruta de ayacucho (APFA) mediante la cual se ha instalado viveros frutícolas en Luricocha, Acos Vinchos, San Miguel-La Mar, Valle del Pampas. · Se implementó el Centro de Generación y Transferencia de Tecnología Frutícola. Se ha lanzado la propuesta de reconversión productiva de los valles interandinos de Ayacucho, mediante el cultivo ecológico de la Palta y la Lúcuma. RED

S ERVICIOS

I NFORMACIÓN:

· Se preparó y publicó el CD ROM Guía Automatizada “Conociendo Ayacucho” documento que se puede visualizar en la Página Web: www.inei.gob.pe · Se ha puesto en marcha el Sistema de Información (SICCA).

Durante sus años de existencia, el CCA se ha empeñado en desarrollar ventajas competitivas no sólo para el sector empresarial, sino para la sociedad ayacuchana, razón por la cual, diversas instituciones han expresado su reconocimiento al esfuerzo desplegado y su contribución. · El 2004, en el marco del Certamen Nacional “Tejiendo la Conectividad empresarial con Valor Social”, el CCA recibió el Premio al empeño social empresarial organizado por el Grupo Intercambio. El CCA, obtuvo el Primer Lugar, habiendo presentado al concurso su experiencia Desarrollo de Capacidades Competitivas Regionales que se desarrolla en el departamento de Ayacucho. · Igualmente en el año 2004, la Municipalidad Provincial de Huamanga, mediante Resolución N°0450-2004-MPH, le otorgó las Palmas Municipales en la mención empresarial, en reconocimiento a su destacada labor empresarial que viene efectuando en beneficio de la muy noble y leal de Huamanga. · El 2005, obtuvo el Premio a la Gestión Ciudadana Concurso “Sumando Esfuerzos” convocatoria 2005, concurso organizado por la Red de Ciencias Sociales del Perú y la Pontifica Universidad Católica del Perú, en el que participó con su experiencia “Desarrollo de Capacidades Competitivas”.

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

4. Anรกlisis de la experiencia

Análisis de la experiencia

4.1 La metodología La metodología resumida, seguida para la constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho consta de 13 pasos secuenciales:

METODOLOGÍA DEL PROCESO DE CONSTITUCIÓN DEL CENTRO DE COMPETITIVIDAD 1

Sensibilización sobre competitividad regional

Sensibilización ciudadana mediante, debates, eventos, seminarios talleres acerca de la competitividad.

Identificación de un núcleo empresarial impulsor

Se conforma con líderes empresariales, productores y representantes de instituciones facilitadoras comprometidas.

Talleres de competitividad regionall

Sentar bases para la construcción concertada de una cultura competitiva, involucrando a los agentes económicos.

Identificación de sectores económicos potenciales

Zonificación económica de la región e identificar los sectores económicos con potencial competitivo.

Generación de una visión regional

El entendimiento de qué se quiere ser y cómo se va a hacer, es de suma importancia a todo nivel y para todos los agentes económicos.

Formulación del plan de competitividad regional

Instrumento de gestión de procesos de cambio e innovación del desarrollo económico. Implica la realización de acciones de corto, mediano y largo plazo, en el macro, meso y micro nivel.

Recomposición del tejido socio-productivo

Organización de productores en torno a una plataforma de competitividad regional, formación de cadenas productivas y asociaciones

Organización de espacios de concertación

Espacio de diálogo para resolver problemas comunes, reforzamiento de la cooperación, fortalecer el trabajo en equipo.

Constitución del centro de competitividad

Concebido como una organización participativa, coherente y pertinente a las necesidades de la región, donde están representados los distintos agentes económicos (productores y empresarios de las REDES)

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

Puesta en marcha de servicios estratégicos

Como institución de segundo piso y en armonía con su misión y visión institucional, brinda servicios de: • Coordinación con entidades públicas y privadas. • Información de mercados • Promoción de la innovación tecnológica. • Incidencia en política para el desarrollo empresarial de la región. • Promoción de una cultura de competitividad.

Formalización legal del centro de competitividad

Le da legalidad para el funcionamiento orgánico y legitimidad a las acciones emprendidas, y en la concreción de iniciativas de desarrollo económico.

Posicionamiento e integración en la vida socioeconómica

Acreditación social del CCA, por su capacidad de propuesta en la promoción y difusión de la cultura de la competitividad y el desarrollo económico regional.

Sostenibilidad técnica y económica

Capacidad para cubrir sus costos operativos; potenciar el liderazgo y la capacidad técnica para responder a los requerimientos del sector empresarial.

En razón de las particularidades que tiene el CCA en cuanto a sus elementos constitutivos, en primer lugar, se presenta los cambios asociados al desarrollo de la cultura de competitividad. En segundo lugar, en relación a los cambios provocados en favor de miembros asociados. Tercero, en relación a los objetivos de fortalecimiento institucional, como a nivel de REDES que la configuran.

4.2 Impacto en el desarrollo de la cultura de competitividad IDENTIDAD Y VALORACIÓN CULTURAL DIFERENCIADORA

No obstante que Ayacucho aún tiene estigmas asociados a la época de la inseguridad y la violencia,

el CCA trata de posicionar la imagen de Ayacucho como un espacio de producción limpia, asociativa y solidaria, con gran respeto por la biodiversidad y la pluriculturalidad, como fundamentos esenciales, que permite añadir valor a todos los productos ayacuchanos: “….Hemos logrado que se reconozca a la región Ayacucho como la capital de artesanía peruana’ manteniendo algunos otros títulos como “la cuna de la libertad americana”, capital de la tuna y la cochinilla’ Esta nueva imagen es necesaria, porque constatamos que es difícil penetrar en nuevos mercados (nacional e internacional) con productos tradicionales sin un posicionamiento sólido de una imagen e identidad autóctona y diferenciadora”. Clelia Gálvez

En esta perspectiva, se han registrado marcas colectivas como “Miskita Kuyayki” para la producción melífera; “Sumaq” para la Semilla de Papa; “Esmeralda” para las frutas del valle de Huanta, Palta y Lúcuma, y CAVI, para los enlatados de cuy. CAMBIO DE MENTALIDAD

Uno de los logros centrales del CCA se asocia al cambio que se está produciendo en la mentalidad del poblador ayacuchano, principalmente a la superación de la cultura de la pobreza. la nueva estrategia consiste en que abandone la cultura del asistencialismo y par ticipe activamente en el desarrollo competitivo. Se aprecia que los pequeños empresarios y las asociaciones de productores, están preocupados por habilitar se para acceder competitivamente al mercado. El CCA ha logrado integrar a productores y empresarios, sembrando en ellos la chispa de la competitividad. Les ha permitido transitar de la lógica del pensamiento y práctica tradicional, hacia la práctica proactiva, incorporando el pensamiento estratégico, ampliando su visión para generar desarrollo endógeno sin cerrar el paso a las tecnologías apropiadas y limpias. “ Ahora los artesanos de Piedra Huamanga, y en general de casi todas las líneas de producción, que estamos involucrados con el Centro de Competitividad, hemos agrandado nuestro mercado, ahora podemos vender mediante el Internet y la página web; ya no esperamos el sábado para ofrecer nuestros productos en la feria, algunos siguen todavía, pero el centro mediante sus capacitaciones nos ha ayudado a no tener miedo a la computadora, hemos aprendido a compartir secretos artesanales para cumplir

con hacer trabajos de la misma calidad que es como exigen las empresas exportadoras que nos comparan…” Carlos Gálvez Directivo de la Red de Artesanía

4.3 Impacto en el fortalecimiento institucional CREACIÓN DE UN ESPACIO DE CONCERTACIÓN EMPRESARIAL

La puesta en marcha del CCA, se concreta el 26 de abril del año 2002, fecha en la que se presenta a la sociedad aAyacuchana el libro Ayacucho Competitivo que contiene el Plan de Competitividad Regional 2000-2010. Es significativa porque da lugar a un espacio de concertación empresarial público-privado, que tiene la responsabilidad de promover el desarrollo de la cultura de competitividad, estimulando las innovaciones y la productividad. “Este es logro más importante de la sociedad civil, porque ahora los productores, empresarios, artesanos y en general la fuerza productiva cuentan con un espacio que les permite alzar la voz y actuar de manera unitaria, una institución con objetivos muy claros y su plan de competitividad regional, para hacer de Ayacucho una tierra pujante, desarrollada, que brinde oportunidades a sus hijos y tengan un mejor calidad de vida…” don Aquiles Lanao

ACREDITACIÓN SOCIAL DEL CENTRO

El CCA ha conseguido posicionarse en el escenario social, económico y político de la región Ayacucho,

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

se ha ganado el reconocimiento tanto del sector público y privado y de la comunidad nacional, por su ejecutoria y fundamentalmente por los logros que ha alcanzado en un corto plazo. De esta manera, se alza como un referente importante para el debate y trabajo en temas asociados con el desarrollo humano sostenible, la competitividad, la sostenibilidad ambiental, la pacificación y gobernabilidad. Ha ganado credibilidad en su rol de promotor del desarrollo competitivo de Ayacucho, en tanto constituye una de las mayores representantes de la sociedad civil organizada, que está al frente y en defensa de los derechos de los pequeños agricultores y empresarios asociados en las redes. “… No hay decisión de carácter público o que atañe a Ayacucho, en la que no se pida una opinión o se tenga en cuenta al Centro de Competitividad… es una institución con mucha influencia… realmente es un interlocutor válido… Esto es un capital intangible que hay que aquilatarlo bien, esperemos que todos podamos representarla acertadamente…” don José Arias, ex alcalde de Huamanga y presidente de la Asociación de Productores de Frutas de Ayacucho INSTAURACIÓN DEL PREMIO A LA COMPETITIVIDAD

El año 2003 el Centro de Competitividad, ha instaurado el “Premio a la Competitividad”, la primera empresa en obtener este reconocimiento fue Industrias Añaños S.A. propietaria de la “KOLA REAL”, empresa 100% Ayacuchana como ellos se reconocen. Esta empresa fue iniciada el año de 1988 por una familia, sin muchos recursos materiales y solo premunida con su determinación de salir

adelante, fabricando gaseosas en el patio de su casa, ganando una participación importante en el mercado en el Perú, Ecuador, Venezuela y México, llegado a competir con los gigantes norteamericanos de la Coca Cola y la Pepsi Cola, líderes mundiales en el mercado de las gaseosas. Sin duda, la experiencia de la familia Añaños, es un buen ejemplo para convertir en un contexto de adversidad, generada por el terror y la violencia, en una oportunidad para generar riqueza en un espacio periférico como el ayacuchano. El CCA en acto público premia anualmente a los productores y empresarios de la región, que hayan logrado las mejores innovaciones empresariales y tecnológicas en la líneas de: turismo, artesanía, agroindustria, financiero; concitando el interés del empresariado y en general de la sociedad ayacuchana. Este premio sin duda, es un gran estímulo para la investigación y el desarrollo de la capacidad creadora e innovadora.

4.4 Impacto social y económico para sus miembros EMPODERAMIENTO DE PEQUEÑOS PRODUCTORES

La acción del CCA y sus socios estratégicos locales. De lo propuesto mejorar la capacidad o poder de negociación del recurso humano, mediante la capacitación, pasantías, intercambio de experiencias y la agregación de la producción (programas de capacitación: frutícola, artesanal, turístico, agroindustrial) permiten la formación y fortalecimiento de las capacidades empresariales, organizativas; con una fuerte vinculación al mercado y muy atenta al proceso de cambios e innovaciones, principalmente

el cambio tecnológico, de los sistemas productivos locales. “Al asociarnos los pequeños productores en asociaciones de productores hemos logrado un asiento en los diferentes espacios de concertación y REDES y con ello ha mejorado su capacidad de interlocución principalmente con el Gobierno Regional, ahora podemos conversar con don Omar (Presidente del Gobierno Regional) en representación de los pequeños empresarios y también hemos mejorado nuestra capacidad de negociación, por ejemplo los de AFRUVAH junta su producción y obtienen mejores precios por kilo de palta”. Gregorio Paccori, productor de expandidos de la RED de Desarrollo Productivo

ACCESO A LA INFORMACIÓN

Una de las formas de pobreza y exclusión extremas, es la imposibilidad de acceder a la información y los conocimientos necesarios para aprovechar las oportunidades. Un sistema de información se define como el conjunto de per sonas, datos y procedimientos que trabajan de manera interdependiente, para proveer información exacta, oportuna confiable y relevante, para facilitar la toma de decisiones de los productores y empresarios. El Sistema de Información del Centro de Competitividad de Ayacucho (SICCA) es una herramienta competitiva que usa estratégicamente la información (mercados, precios, tecnología). Su objetivo fundamental, facilitar las transacciones comerciales, acercando la oferta ayacuchana a la demanda nacional y mundial de productos y servicios. En esta perspectiva, el SICCA ha transformado radicalmente la forma de hacer negocios en sectores tradicionales como el agropecuario y la artesanía, generando un impacto positivo en las estructuras

casi siempre informales; y ofrece los siguientes beneficios: • Posibilita la expansión de los mercados, mejorando nuestras capacidades para concretar con éxito transacciones comerciales en el mercado nacional y mundial. • Permite acceder a nuevos conocimientos de manera rápida, intercambiar flujos de información con entidades de primer orden, lejanas geográficamente y en general con el mundo. • Brinda soporte a los procesos de negocio de los productores, contribuyendo en el proceso de añadir valor a los productos o servicios de las empresas. • Es un vehículo habilitador para cambios en la estructura de la organización y estrategia de las empresas. • Impacta positivamente en las habilidades y capacidades de los productores y empresarios regionales. ARTICULACIÓN A SISTEMAS COLECTIVOS DE CREACIÓN DE VALOR, CADENAS PRODUCTIVAS

La producción atomizada, heterogénea y de escasos excedentes, que todavía caracteriza a la región, ha demandado de un esfuerzo conjunto con las instituciones facilitadoras, principalmente ONG, para impulsar deliberadamente la constitución de mini cadenas productivas y redes de concer tación empresarial localizadas en áreas específicas como: Huanta, La Mar, Pampas, Valle del Río Apurímac y el Ene. Esta situación permite compartir lecciones y aprendizajes con otras del mismo tipo ubicadas en la región, con las mismas características productivas.

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4.5 El CCA y la estrategia nacional

En base a la suma de esfuerzos, recursos y un trabajo sistemático con visión de largo plazo, se vienen constituyendo en cadenas productivas muy competitivas como: las paltas, la tara, el cuy, la artesanía textil, la cerámica.

Aun cuando ésta es una experiencia anterior a la creación de Consejo Nacional de la Competitividad (CNC, 2002), ambos procesos tienen una misma fuente de inspiración: mejorar la calidad de vida de la población, a través de la integración exitosa los espacios regional y nacional en la economía global del siglo XXI, basado en el desarrollo de factores de competitividad.

PARTICIPACIÓN EN NUEVOS MERCADOS

El CCA mediante sus propios mecanismos, REDES de aliados estratégicos, lograr abrir ventanas de demanda para productos locales ligados al turismo, artesanía, fruticultura, pecuaria y agroindustria. Se percibe un creciente interés por parte del sector productivo y empresarial local para incorporar mecanismos de competitividad en sus sistemas de producción y comercialización que los vinculen a mercados dinámicos y de este modo acceder a los mercados nacional e internacional (ejemplo: palta Hass, papa industrial Capiro, tara, cerámica, textiles), incrementando con ello las ventas y los niveles de ingreso de sus asociados.

COMPOSICIÓN DE REDES

Son procesos sinérgicos en la medida que el Plan de Competitividad Regional se fortalece con la cobertura que le brinda el plan nacional de competitividad, especialmente en la generación de políticas públicas de alcance nacional tendiente a crear un clima favorable al desarrollo de la cultura de la competitividad. En contraste, el Plan de Competitividad Nacional se favorece con la operacionalización de los siete objetivos estratégicos, en los espacios regional y local. Esta interdependencia de procesos se ilustra en la siguiente gráfica:

Plan de Competitividad Regional

Medio ambiente

Educación

Innovación tecnológica

Articulación empresarial

Infraestructura

Política económica, mercados financieros y de capitales

Fortalecimiento institucional

Plan Nacional de Competitividad

En relación al fortalecimiento institucional, la labor que desarrolla el CCA se centra en la creación de organizaciones de productores y empresarios, con capacidad de representación, negociación e incidencia política (Redes de Turismo, Artesanía, Desarrollo productivo, APFA, AFRUVAH, APROCUY, APROLAC, APROPAC) promoviendo el desarrollo de capacidades de liderazgo de sus representantes mediante programas de capacitación, facilitando la dotación de instrumentos de gestión como planes estratégicos y de acción para la redes empresariales y pequeñas unidades productivas. Una de las tareas centrales, es lograr que los espacios de concertación empresarial funcionen y se consoliden, legitimándose ante la sociedad local y regional como lugar de encuentro entre Estado, sociedad civil y empresariado; para lo cual tendrán que mostrar la capacidad de gestionar las propuestas contenidas en el plan de competitividad regional. En cuanto a los objetivos estratégicos de política económica, mercados financieros y de capitales, desarrollando la cultura crediticia en los productores campesinos para que califiquen como sujetos de crédito ante los intermediarios financieros, facilitando el acceso a fuentes de financiamiento como COFIDE para puesta en valor de casonas coloniales del centro histórico de Huamanga, así como la constitución de fondo de garantía como “credifrut” de AFRUVA en convenio con la EDPYME EDYFICAR en la provincia de Huanta, La Mar y el Valle del Pampas. En relación al objetivo estratégico de infraestructura, facilitando la provisión de los servicios de información mercados y precios (SICCA) herramienta fundamental que corre a cargo del CCA permitiendo que productores y empresarios se articulen al mercado nacional e internacional.

Ahora bien, en relación a la articulación empresarial, se viene trabajando en el fortalecimiento de los espacios de concertación empresarial: turismo, artesanía, desarrollo productivo, agroindustrial, y a través de las que promueve la constitución y fortalecimiento de cadenas productivas como: la palta, los lácteos, la tara, los cuyes, cerámica, textiles, turismo; promoviendo redes de concertación empresarial. Vela también porque las instituciones estatales funcionen satisfactoriamente pensando en la dinamización del sector empresarial. En cuanto al objetivo estratégico de innovación tecnológica, la puesta en marcha del Centro de Innovación Tecnológica Agroindustrial de Ayacucho, brinda servicios de capacitación en aspectos técnico productivos, transferencia e innovación tecnológica, control de calidad. En relación al objetivo estratégico de educación, incidiendo en los decidores de políticas educativas, para incorporar en la currícula de estudios (primaria, secundaria) el desarrollo de la cultura de la competitividad, involucrando a la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga en el proceso de desarrollo de factores de competitividad, como uno de los principales actores. Finalmente, con relación al objetivo estratégico del medio ambiente, se constata que todavía es poco lo que se ha hecho. Sin embargo, el tema medioambiental se considera como un enfoque transversal a todas las intervenciones que realiza el centro de competitividad, que procura los equilibrios necesarios ente el corto y largo plazo. En este sentido, los aprendizajes, dificultades y desafíos que presenta este proceso son claves para continuar avanzando, y básicamente tienen relación con: • Las capacidades locales para la articulación y coordinación interinstitucional, de modo que

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

exista coherencia en la estrategia de desar rollo a nivel local con un nivel departamental, regional y nacional. • La visión de un proceso de desarrollo de largo plazo, donde la aplicación de políticas de fomento productivo y de servicios es vital, sobre todo en las áreas de la inversión y la tecnología. • El for talecimiento de los espacios de concertación empresarial que impulsarán los procesos de desarrollo económico sostenido, a través de la generación factores de competitividad que se reflejen en el incremento de ingresos y empleo, bajo la lógica de sustentabilidad ambiental, preservando una cultura asociada a su identidad.

de los diferentes niveles de intervención para su óptimo aprovechamiento. Los niveles en los que se vienen focalizando las acciones de intervención del CCA, contempla también un conjunto de acciones que se ejecutan en el corto, mediano y largo plazo y son básicamente tres: 1.

Corresponde a la esfera empresarial y su rol es contribuir a mejorar la posición competitiva de las unidades de producción, mediante el incremento de la productividad y la innovación de todos los recursos humanos y físicos, a través de políticas empresariales visionarias que apunten a la gestión de las innovaciones y el cambio tecnológico. 2.

4.6 Enfoque sistémico del Plan de Competitividad Regional El esfuerzo por forjar factores de competitividad por más de ocho años, ha permitido al CCA, reflexionar e introducir mejoras al enfoque y la forma de abordaje de los planes de competitividad sobre las diferentes dimensiones espaciales en el tiempo, a continuación se presenta un resumen de la propuesta: La intervención del CCA, se planifica sobre la base del territorio, entendido como el conjunto organizado, complejo y vivo de relaciones económicas, sociales y culturales en las que tienen lugar las organizaciones empresariales, los gobiernos locales y las diversas instituciones del Estado. Desde este enfoque, se promueve una visión sistémica que integra el conjunto de factores

EL NIVEL MICRO

EL NIVEL MESO

Está ligado al tejido socio-empresarial local y regional. El tema central que debe ser abordado es la consolidación de una institucionalidad que estimule el incremento per manente de la productividad y la innovación, mediante iniciativas de concer tación propias del sector privado y reforzadas por políticas públicas de alcance regional. 3.

EL NIVEL MACRO

Se vincula con el entorno nacional e internacional. El rol central es lograr una mayor eficiencia en las instituciones del sector público, para la generación de condiciones políticas, sociales y económicas favorables al incremento de productividad y factores de producción, siendo necesario incidir en la generación de políticas públicas de alcance nacional.

Ahora bien, aún cuando se trabaja en los tres niveles, se enfatiza en los niveles meso y micro, porque son espacios de responsabilidad directa del CCA, en tanto que el nivel macro, por naturaleza le corresponde y tiene responsabilidad directa el Consejo Nacional de Competitividad. Existe un esfuerzo para lograr una mayor integración con la

finalidad de intercambiar experiencias y abordar problemas y generar propuestas consensuadas de nivel regional. Los niveles de inter vención, se aprecian de manera resumida en la siguiente gráfica:

COMPOSICIÓN DE REDES Corto Plazo

Mediano Plazo

Largo Plazo

Macro Nivel (Políticas públicas nacionales)

Adaptarse al clima socioeconómico, político que permitiera incremento de productividad

Generar un clima , socioeconómico, político que permita incremento de productividad y factores de producción

Dar estabilidad al clima socioeconómico, político favorable al incremento de la productividad y a los factores de producción

Meso Nivel (Políticas públicas regionales)

Promover la asociatividad empresarial e integración de redes de cooperación tecnológica

Generar espacios de concertación empresarial local y regional

Lograr institucionalidad que estimule el aumento permanente de la productividad y el cambio tecnológico

Micro Nivel (Política empresarial)

Incrementar la productividad de los recursos, humanos y físicos.

Avanzar a frontera tecnológica en procesos productivos y comerciales

Gestión de innovación

4.7 Factores clave de éxito Los factores que contribuyen al éxito de la experiencia del Centro de Competitividad de Ayacucho, tienen su mayor aporte en la medida en que logran combinarse. Vale la pena destacar los

más importantes y que inciden de manera directa en los resultados obtenidos: LIDERAZGO DE UN NÚCLEO EMPRESARIAL COMPROMETIDO

Se aplicó la visión empresarial y compromiso de un

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

núcleo de líderes para emprender caminos de orientación al mercado, capitalizando la experiencia, motivación y los nexos de los líderes retornantes, que tuvieron la sabiduría para inspirar el cambio de techos mentales, “homogenizar” actitudes, actores, intereses, formas de trabajo; en un ambiente de escepticismo y de ausencia de hábitos para trabajar de manera conjunta; como el que caracterizó en el pasado a los productores ayacuchanos. Es sumamente importante trabajar las barreras invisibles de la competitividad, mediante la difusión experiencias locales de éxito (Kola Real) principalmente las de corto plazo, para que la población entienda y se involucre en el proceso de desarrollo de factores de competitividad. POTENCIACIÓN DEL CAPITAL SOCIAL

El desarrollo de la cultura de la competitividad se constituyó en una propuesta innovadora de desarrollo basado en la asociatividad, que surgió de la extensión del mercado hacia economías cerradas como las de autoconsumo, estimulando la acción colectiva y solidaria de los productores campesinos, a través de la colaboración de las empresas, centros de transferencia tecnológica y una mayor articulación entre ONG e instituciones públicas de apoyo; logrando beneficios que se derivan de la creación de confianza y la aper tura a nuevos conocimientos y maneras de intercambio. CONCERTACIÓN DE ACTORES

El proceso contó con el apoyo implícito de las fuerzas políticas, autoridades, líderes empresariales y actores sociales; generando un contexto favorable a los esfuerzos de concertación para definir el rol productivo de la región, la visión productiva y

empresarial de la región. Esta situación se dió en la medida que la propuesta de desarrollo de la cultura de competitividad armonizaba en sus desafíos y en el tiempo con la formulación del Plan de Desarrollo Estratégico Departamental. LAS REDES DE APOYO Y ALIADOS ESTRATÉGICOS

Está en relación con los componentes que rodean al proceso, que complementan y amplían sus posibilidades y recursos. El diseño y administración de una red de apoyo y aliados estratégicos, puede ser fuente de beneficio que contribuya a darle viabilidad a las propuestas y proyectos que se emprenden. El CCA no es una institución aislada, es una RED socio productiva articulada a instituciones nacionales y subnacionales, públicas y privadas; de las que se beneficia mediante la colaboración y la acción colectiva. Forman parte de esta red de valor, las ONG, el Consejo nacional de Competitividad, la Red de CITES, los productores y empresarios. MECANISMOS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN

El CCA se ha esforzado en desarrollar mecanismos de comunicación que desemboquen en cambios de compor tamiento, de la colectividad y par ticularmente de sus miembros asociados, mediante la emisión de su programa radial “la hora de la competitividad”, la página web, las comunicaciones escritas formales y sobretodo, la acción deliberada de estar presente en los medios de comunicación para dar a conocer las opiniones y apreciaciones institucionales o de sus directivos, sobre los asuntos de interés público que atañen a la sociedad ayacuchana.

4.8 Perspectivas como espacio de concertación empresarial de segundo piso7 El CCA para mantenerse como institución rectora de la promoción de la cultura de competitividad en la región (de segundo piso), deberá ser consecuente con su misión y visión institucional: VISIÓN:

La fuerza productiva y el empresariado ayacuchano, han desarrollado capacidades que se orientan a la mejora constante de los productos y servicios regionales y les per mite una par ticipación competitiva en el mercado global. MISIÓN:

La promoción de la cultura de la competitividad, estimulando las innovaciones y los niveles de productividad, para un mejor desempeño en el mercado de los productos y servicios ayacuchanos. Cumplirá los siguientes roles: • Coordinar con las entidades públicas y pri paraa el desar desarrr ollo competiti competitivvo privv adas par regional Liderar, coordinar y consensuar con entidades gubernamentales y no gubernamentales los servicios integrales de desarrollo empresarial, que promuevan la competitividad productiva y empresarial de Ayacucho. • Buscar y canalizar financiamiento Formular propuestas y proyectos que 7

permitan contar con los recursos financieros necesarios para el funcionamiento institucional y para concretar proyectos. Además, facilitar que las REDES desarrollen competencias para la for mulación y financiamiento de sus proyectos. or mación • Gestión de inf infor Aplicar y posicionar el sistema de información institucional virtual que involucre mercados, productos emblemáticos, tecnologías, procesos, proyectos de inversión, proyectos de desarrollo social, productos turísticos, servicios de desarrollo empresarial y servicios de desarrollo tecnológico, de manera eficiente y oportuna. • Promover la innovación tecnológica Promover la investigación e innovación tecnológica de las empresas y de los sectores donde operan las REDES que conforman del CCA, mediante la prestación de servicios de desarrollo empresarial y de desarrollo tecnológico de calidad, capacitación, asesoría, asistencia técnica, pasantías y transferencia tecnológica. ca par • Incidencia en políti política paraa el desar desarrr ollo empresarial de la región Legitimarse como interlocutor en representación del sector empresarial ayacuchano, para participar en la formulación concertada y seguimiento de políticas públicas. • Promover una cultura de competitividad Generar y promover la cultura de competitividad con cambio de actitudes y prácticas asumiendo valores y paradigmas emprendedores en Ayacucho.

Propuesta desarrollada en la jornada de trabajo de socios del CCA, realizada en enero 2006.

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

5. Conclusiones

Conclusiones

El desarrollo de la cultura de la competitividad se constituyó en una propuesta innovadora de desarrollo basado en la asociatividad, que surgió de la extensión del mercado hacia economías cerradas de autoconsumo, estimulando la acción colectiva y solidaria de los productores campesinos, a través de la colaboración de las empresas, centros de transferencia tecnológica y una mayor articulación entre ONG e instituciones públicas de apoyo, logrando beneficios que se derivan de la creación de confianza y la apertura a nuevos conocimientos y maneras de intercambio.

Uno de los logros centrales del Centro de Competitividad se asocia al cambio que se está produciendo en la mentalidad del poblador ayacuchano, principalmente a la superación de la cultura de la pobreza. La nueva estrategia consiste en abandonar la cultura del asistencialismo y participar activamente en el desarrollo competitivo. Se aprecia que los pequeños empresarios y las asociaciones de productores, están siendo habilitados para acceder competitivamente al mercado.

El CCA es instrumental para el proceso de desarrollo de la cultura de competitividad de la región, permite plasmar un plan para desarrollar capacidades competitivas generando sinergias y beneficios que se derivan de la asociatividad, la creación de confianza y la apertura a nuevos conocimientos.

La acción del CCA en coordinación con sus socios estratégicos locales, se ha enfocado en mejorar la capacidad o poder de negociación del recurso humano, mediante la capacitación, pasantías, intercambio de experiencias y la agregación de la producción (programas de capacitación: frutícola, ar tesanal, turístico, agro-industrial) que permite la formación y fortalecimiento de las capacidades empresariales, organizativas; con una fuerte vinculación al mercado.

El CCA se ha posicionado en el escenario social, económico y político de la región Ayacucho y se ha ganado el reconocimiento tanto del sector público y privado y de la comunidad nacional, por su ejecutoria y fundamentalmente por los logros alcanzados en tiempo relativamente corto. De esta manera, un referente importante para el debate y trabajo en temas asociados con el desarrollo humano sostenible, la competitividad, la sostenibilidad ambiental, la pacificación y gobernabilidad.

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

El CCA produce una relación sinérgica de los espacios regional y nacional. El Plan de Competitividad Regional se fortalece con la cobertura que le brinda el Plan Nacional de Competitividad, especialmente en el tema de generación de políticas públicas de alcance nacional, tendiente a crear un clima favorable. En contraste, se favorece con la operacionalización de los siete objetivos estratégicos, en los espacios regional y local.

El CCA es un referente para la implementación de mecanismos de concertación y descentralización para el gobierno central, regional y local, y para todas las instituciones involucradas en el proceso de concertación y búsqueda de confianza.

Las redes de apoyo constituyen un factor clave, que pueden ser fuente de beneficio contributivas a la viabilidad de las propuestas y proyectos que el centro de competitividad emprenda.

El proceso de constitución del CCA es un proceso que demandó tres años de planeamiento; operando recién el 26 de abril del 2002, para liderar el proceso de promoción de la competitividad en armonía con los cambios tecnológicos y las tendencias del contexto mundial.

6. Lecciones aprendidas

La experiencia de constituci贸n del Centro de Competitividad de Ayacucho

Luego de ocho años transcurridos de la experiencia del Centro de Competitividad de Ayacucho, se han generado lecciones y aprendizajes. Entre ellas destacan las siguientes:

3 El plan de competitividad debe guardar armonía con el plan estratégico de desarrollo de la región. Es deseable que su formulación se concrete a través de un proceso participativo luego de haber concluido e internalizado el plan estratégico.

3 En la etapa del planeamiento, se debe identificar líderes con compromiso

o dedicar tiempo para formar líderes facilitadores que asuman la conducción del proceso.

3 Es necesario desarrollar técnicas e instrumentos participativos que ayuden a tomar decisiones racionales en espacios colectivos, durante el proceso de formulación del plan de competitividad, para evitar decisiones intuitivas que pueden originar sesgos por imposición de sentimentalismos o mayorías relativas.

3 El diseño y gestión de una red de apoyo y aliados estratégicos, puede ser fuente de beneficio que contribuyan a darle viabilidad a las propuestas y proyectos que se emprendan desde el CCA.

3 El CCA no debe reemplazar la labor que cumple el Estado, o las ONG.

Debe desempeñar un rol institucional de segundo piso. Eventualmente, puede realizar algunas acciones sólo con fines pedagógicos. Debe generar condiciones favorables para facilitar las acciones que realizan las organizaciones de primer piso.

3 Es sumamente impor tante trabajar las barreras invisibles de la competitividad, mediante la difusión de experiencias locales de éxito, principalmente las de corto plazo (red de turismo) para que la población entienda y se involucre en el proceso.

Bibliografía

CARE Perú. “Informe del proyecto ALTURA”. Ayacucho, 1999. Indacohea, A.; Bazán, C.; Castañeda, J.; Céspedes, S.; González, E. Y Morales, P. “Ayacucho Competitivo”. CARE Perú. Perú, setiembre 2001. MAX, Neef. “Desarrollo a escala humana. Conceptos, aplicaciones y algunas reflexiones”. Edit. Nordan Comunidad. Montevideo, 1996. SAGASTI, Francisco; IGUIÑIZ, Javier; SCHULDT, Jürgen. “Equidad, integración social y desarrollo”. Editorial Universidad del Pacífico. Perú, 1999. SUNKEL, O Y PAZ, P. “El subdesarrollo latinoamericano y la teoría del desarrollo”. Editorial XXI. Argentina, 1970.

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

Anexos

Anexo 1

Herramientas participativas dirigidas a directivos y funcionarios del CCA Matriz Nº 1. Descripción de eventos clave o hitos históricos que se presentan tal cual los participantes recuerdan

PREGUNTA GENERADORA:

Tiene la finalidad de conocer los eventos más relevantes producidos durante la vida del CCA, tal cual recuerdan los directivos y funcionarios.

¿Con qué persona o institución se vincula esa acción o evento clave?

1999 Acción /evento clave

...

Con que persona o institución se vincula el evento

...

2000

A su parecer ¿Cuáles son las acciones que que considera como hito significativo en la vida del Centro de Competitividad de Ayacucho?

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Matriz Nº 2. Caracterización de las fases o etapas que configura el proceso evolutivo del CCA Tiene como finalidad estructurar el período de vida la vida del CCA (ocho años) en fases o etapas que

adquieren identidad propia por los elementos particulares que la caracterizan y la diferencian de otras.

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

PREGUNTA GENERADORA:

FASES

1999

2000

En cuántas fases o etapas puede descomponer el período de vida del CCA? Y qué elementos la caracterizan? 2001

2002

2003

2004

2005

2006

FASE 1 FASE 2 FASE 4

Matriz Nº 3. Participación de facilitadores

PREGUNTA GENERADORA:

Procura conocer y listar una nómina de instituciones participaron como facilitadores del proceso de organización del CCA y las características principales de su contribución. FA CILIT ADORES CILITADORES (LISTAR)

ASISTENCIA TÉCNICA (DESCRIBIR)

RECURSOS ASESORÍA FINANCIEROS (DESCRIBIR) (DESCRIBIR)

(DESCRIBIR)

¿Cuáles son las instituciones que facilitaron la constitución y puesta en marcha del CCA? Y ¿Cuáles fueron los aportes realizados?

OTRA (DESCRIBIR)

ASPECTOS POSITIVOS/ NEGA TIV OS DE LA NEGATIV TIVOS PAR TICIP A CIÓN ARTICIP TICIPA

Públicos 1 2 3 Privados 1 2 3

Matriz Nº 4. Líneas estratégicas de la intervencion del CCA Su finalidad es explicitar las estrategias implementadas a lo largo del período de vida del CCA.

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cuáles son las líneas estratégicas que fue configurando el CCA a lo largo de su proceso histórico, en los niveles macro, meso y micro?

LÍNEAS ESTRA TÉGICAS ESTRATÉGICAS

BREVE DESCRIPCIÓN

NIVEL MACRO NIVEL MESO NIVEL MICRO

Matriz Nº 5. Principales cambios económicos impulsados por el CCA Tiene como propósito conocer los cambios económicos verificados en el tejido socio-empresarial ayacuchano a los que contribuyó el CCA?

PRINCIP ALES CAMBIOS PRINCIPALES

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cuáles cree usted que son los principales cambios económicos logrados por el CCA. en el empresariado de Ayacucho?

BREVE DESCRIPCIÓN

Participación de mercado Aumento de ingresos / ventas. Acceso a información de mercados Acceso servicios: capacitación, asistencia técnica Productividad (producción media/ tiempo laboral efectivamente utilizado) Innovaciones tecnológicas Servicios y/o obras de infraestructura proporcionados por entidades del gobierno u otras instituciones fueron tramitados por el CCA

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

Matriz Nº 6. Principales cambios sociales impulsados por el CCA Tiene como propósito conocer los cambios sociales verificados en el tejido socio-empresarial ayacuchano. PRINCIP ALES CAMBIOS PRINCIPALES

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cuáles cree usted que son los principales cambios sociales logrados por el CCA en el empresariado de Ayacucho?

BREVE DESCRIPCIÓN

Empoderamiento de pequeños pr oductor es y otr os ggrr upos otros productor marginales (poder de negociación, autopercepción e imagen pública, representatividad, acceso a recursos, competencias técnicas y empresariales). F or mación de (asociatividad).

ca pital capital

social

P ar ticipación y benef icios de la beneficios comunidad. Identidad y valoración cultural. Género (cambio en las relaciones entre hombres y mujeres en el contexto del hogar, la empresa y la comunidad)

Matriz Nº 7. Principales factores clave de éxito Procura conocer cuáles son los factores claves de éxito que a juicio de los participantes, contribuyen a lograr los resultados positivos del CCA. PRINCIP ALES FFA ACT ORES CLA VE PRINCIPALES CTORES CLAVE DE ÉXITO

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cuáles cree usted que son los principales factores clave del éxito de la experiencia del CCA?

BREVE DESCRIPCIÓN

Matriz Nº 8. Capital relacional del CCA Tiene como propósito conocer a las instituciones que se considera como aliados estratégicos del CCA. PRINCIP ALES ALIADOS PRINCIPALES TÉGICOS DEL CCA ESTRATÉGICOS ESTRA

Matriz Nº 9. Percepción de la calidad de los servicios brindados por las instituciones facilitadoras

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cuáles cree usted que son los principales aliados estratégicos del CCA?

BREVE DESCRIPCIÓN

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cómo percibe la calidad de los servicios de apoyo que le brindan al CCA las instituciones facilitadoras?

Procura conocer la percepción que los participantes tienen acerca de la calidad de los servicios ofertados por las instituciones facilitadoras.

TIPO DE SERVICIOS

BREVE DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO

Gobierno regional Gobierno local CARE IDESI CTB

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

¿CÓMO CALIFICARÍA LA CALIDAD DEL SERVICIO? BUENO REGULAR DEFICIENTE ¿POR ¿POR ¿POR QUÉ? QUÉ? QUÉ?

Anexo 2

Herramientas participativas para trabajar con socios del CCA Matriz Nº 1. Descripción de eventos clave o hitos históricos que se presentan tal cual los participantes lo recuerdan

PREGUNTA GENERADORA:

A su parecer ¿Cuáles son las acciones que recuerda usted y que considera como hito significativo en la vida del Centro de Competitividad de Ayacucho?

Tiene la finalidad de conocer los eventos más relevantes producidos durante la vida del CCA, tal cual lo recuerdan los socios.

AÑO

1999

Acción /evento clave

...

Con que persona o institución se vincula el evento

...

2000

Matriz Nº 2. Participación de facilitadores Su propósito es conocer y listar una nómina de instituciones que participaron como facilitadores del proceso de organización del CCA y las características principales de su contribución.

¿Con qué persona o institución se vincula esa acción o evento clave?

2001

2002

2003

2004

2005

2006

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cuáles son las instituciones que facilitaron la constitución y puesta en marcha del CCA? Y ¿Cuáles fueron los aportes realizados?

FA CILIT ADORES CILITADORES (LISTAR)

ASISTENCIA RECURSOS TÉCNICA FINANCIEROS (DESCRIBIR)

ASESORÍA (DESCRIBIR)

(DESCRIBIR)

OTRA (DESCRIBIR)

ASPECTOS POSITIVOS/ NEGA TIV OS DE LA NEGATIV TIVOS PAR TICIP A CIÓN ARTICIP TICIPA

Públicos 1 2 3 Privados 1 2 3

PREGUNTA GENERADORA:

Matriz Nº 3. Motivaciones para la constitucion del CCA

¿Cuál cree usted que fue la motivación que inspiró la constitución del CCA?

Conocer cuáles fueron las motivaciones que animaron su constitución.

MO TIV ACIÓN MOTIV TIVA

BREVE COMENT ARIO COMENTARIO

Matriz Nº 4. Principales cambios económicos impulsados por el CCA Tiene como propósito conocer los cambios económicos verificados en el tejido socio-empresarial ayacuchano a los que contribuyó el CCA?

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cuáles cree usted que son los principales cambios económicos logrados por el CCA en el empresariado de Ayacucho?

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

PRINCIP ALES CAMBIOS PRINCIPALES

BREVE DESCRIPCIÓN

Participación de mercado Aumento de ingresos / ventas Acceso a información de mercados Acceso servicios: capacitación, asistencia técnica Productividad (producción media/ tiempo laboral efectivamente utilizado) Innovaciones tecnológicas Ser vicios y obras de infraestructura proporcionados por entidades del gobierno u otras instituciones fueron tramitados por el CCA

Matriz Nº 5. Principales cambios sociales impulsados por el CCA Tiene como propósito conocer los cambios sociales verificados en el tejido socio-empresarial ayacuchano. PRINCIP ALES CAMBIOS PRINCIPALES Género (cambio en las relaciones entre hombres y mujeres en el contexto del hogar, la empresa y la comunidad) Empoderamiento de pequeños productores ginales (poder de y otr os ggrr upos mar otros marginales negociación, auto-percepción e imagen pública, representatividad, acceso a recursos, competencias técnicas y empresariales) For mación de ca pital social (asociatividad) ormación capital P ar ticipación y benef icios de la com unidad beneficios comunidad Identidad y valoración cultural

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cuáles cree usted que son los principales cambios sociales logrados por el CCA en el empresariado de Ayacucho?

BREVE DESCRIPCIÓN

Matriz Nº 6. Percepción de la calidad de los servicios implementados por el CCA

PREGUNTA GENERADORA:

¿Cómo percibe la calidad de los servicios que brinda el CCA?

Procura conocer la percepción que los participantes tienen acerca de la calidad de los servicios ofertados por el CCA.

TIPO DE SERVICIOS

BREVE DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO

¿CÓMO CALIFICARÍA LA CALIDAD DEL SERVICIO? BUENO REGULAR DEFICIENTE ¿POR ¿POR ¿POR QUÉ? QUÉ? QUÉ?

Capacitación Asistencia técnica Asesoría Ser vicios de información de Mercados

Matriz Nº 7. La participación del sector privado

PREGUNTA GENERADORA:

Tiene como finalidad conocer en qué medida se compromete y participa el sector privado en la gestión del CCA. PAR TICIP A CIÓN DEL ARTICIP TICIPA SECT OR PRIV ADO SECTOR PRIVADO

¿Cómo participa el sector privado en la gestión del CCA?

¿CÓMO LO HACE?

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

¿QUÉ DEBE HACER EL CCA PARA MANTENER EST A ESTA PAR TICIP A CIÓN? ARTICIP TICIPA

Anexo 3

Encuesta a funcionarios, directivos y socios del CCA (Por favor marcar con una x ) 1 . ¿Qué condición tiene en el CCA? a) Directivo ( ) b) Funcionario ( ) d) Facilitador ( ) e) Asesor ( )

c) Asociado ( ) f) Otra ( )

2 . Cuál cree usted que fue la motivación que inspiró la constitución del CCA? a) c) e) g)

Reforzar la competitividad ( ) Estimular la acción colectiva ( ) Generar poder de mercado ( ) Otra: ( )

b) Crear economías de escala ( ) d) Estimular la innovación ( ) f) Organizar a los productores ( )

3 . ¿Cuáles cree usted que son objetivos de CORTO PLAZO que se ha fijado el CCA? a) …………………………………………. ( ) b) …………………………………………. ( ) c) …………………………………………. ( ) Explique Explique:…………………………………………………………………………………… 4 . ¿Cuáles cree usted, que son objetivos de LARGO PLAZO que se ha fijado el CCA? a) …………………………………………. ( ) b) …………………………………………. ( ) c) …………………………………………. ( ) Explique Explique:…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….. 5 . ¿Cuáles cree Ud., que son los principales cambios económicos logrados por el CCA en el empresariado de Ayacucho? a) Participación de mercado ( )

b) Aumento de ingreso /ventas ( )

c) Acceso a Información de Mercados ( )

d) Acceso servicios: capacitación, asistencia técnica ( )

e) Incremento de la productividad ( )

f) Innovaciones tecnológicas ( )

Anexo 4

Guía de entrevista REFERENCIAS HISTÓRICAS 1. ¿Cómo y cuándo se originó la idea de la constituir el Centro de Competitividad de Ayacucho? 2. ¿A qué empresarios considera usted pioneros de la constitución del CCA? 3. ¿Quiénes son los actores principales del CCA? 4. ¿Podría señalar, cuáles son las principales características de los empresarios asociados al CCA? CONTEXTO SOCIAL, ECONÓMICO Y POLÍTICO EN EL CUAL SE DESARROLLA LA EXPERIENCIA 5. ¿Qué aspectos del contexto (social, económico, político), cree usted que facilitaron o dificultaron la organización del CCA? L OGR OS Y RESUL OGROS RESULTT ADOS 6. ¿Cuál es la contribución que el CCA hace a favor de los empresarios asociados? 7. ¿Cuál es la contribución que el CCA hace a favor de la sociedad ayacuchana? PR OBLEMAS Y LIMIT A CIONES PROBLEMAS LIMITA 8. ¿En su opinión cuál es la principal distorsión o el impacto negativo (social, económico, político) que ha generado el CCA? 9. ¿Cuáles cree que son las limitaciones o dificultades que confronta el CCA en su funcionamiento? 10. ¿Cuáles cree que fueron los errores que no debería volver a cometer el CCA? PERSPECTIV AS PERSPECTIVAS 11. ¿A qué instituciones considera usted como los principales aliados estratégicos del CCA? 12. ¿Cómo visualiza el CCA de aquí a tres años?

La experiencia de constitución del Centro de Competitividad de Ayacucho

REDESA REDES SOSTENIBLES PARA LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

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