gestion

Gestion en los Mercados

Una vision academica

PREFACIO

Este libro se hace con el fin de recopilar conceptos de marketing vistos en la clase de estrategia de mercados, abordaremos el marketing desde una perspectiva de orientación al mercado en donde la organización debe concentrar sus esfuerzos en la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, esto lo hace a través de una estructura organizacional adecuada y una sinergia en los procesos que se dan en la organización a nivel interno y externo.

Para llevar a cabo este libro tomamos como referencia el libro “Gerencia de Marketing, estrategias y programas” de Joseph P. Guiltinan, Gordon W. Paul y Thomas J. Madden, que fue el libro guía durante el curso de estrategia de mercados de este semestre, además se buscó referencias acerca de los distintos temas de cada capítulo en páginas web y otros documentos de interés; por otro lado, se investigaron casos colombianos como una alternativa para aterrizar ciertos conceptos en el mundo real.

En este libro se resaltan aquellas herramientas útiles para los gerentes de marketing en su importante labor en la organización, pues de ellos depende gran parte del funcionamiento de la organización; se enuncian aspectos y pautas importantes que se deben tener en cuenta en el proceso de planeación de marketing. Además se hace un acercamiento al marketing con otras variables diferentes a las de la organización, es decir, se resalta la importancia que tiene el aspecto externo de la organización en la toma de decisiones, se considera que la rentabilidad de una empresa está directamente relacionada con la formación de relaciones a largo plazo con los clientes, ya que de las necesidades que con ellos se entablan, dependen en gran parte las decisiones y el ciclo de vida de las organizaciones.

Más que un libro, es un manual de apuntes que servirá a los futuros profesionales en la ejecución de sus labores y será de gran apoyo en temas que son esenciales en la administración de una empresa, principalmente de marketing.

Finalmente queremos agradecer al director de este proyecto Edgar Varco, quien con su paciencia fue pieza clave para que este reto se hiciera realidad, al profesor Jair Duque quien sugirió la idea de este proyecto y que gracias a la entrega de sus conocimientos en cada clase permitió complementar vacíos de nuestra carrera, a todos y cada uno de los participantes de este proyecto por sus aportes y gran esfuerzo, gracias Sara Liliana Tibocha Peinado

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ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING

Autores: Leidy Vanessa Fajardo Piratoa, Angeliza Rocio Hoyos Cazulú, y Edgar Alfonso Varco Moreno

Un acercamiento…

El concepto de Marketing ha sido concebido por muchos autores atendiendo a que su objetivo central es el intercambio, identificado desde los orígenes de la humanidad y estructuración de la sociedad. Lambin (1995) describe que desde los orígenes de las sociedades y desde las formas más primitivas de intercambio se originaron grandes flujos y comunicaciones que manifestaban de manera espontanea la asignación de recursos específicos. Por su parte Kotler (1989) define el origen del marketing a la par de las actividades desarrolladas

por las personas en busca del intercambio de mercancías.

Muchos autores introducen el concepto de marketing con el nacimiento del capitalismo occidental, como una manifestación concreta de sus ideales.

A mediados del siglo XX, el término resultaba equivalente a las ventas, de tal forma que se contribuyera a disponer de cualquier producto mediante el impulso de venta y la publicidad agresiva. Sin embargo, a medida que los productos se volvieron más sofisticados, el aumento de los ingresos y la entrada de nuevas tecnologías y competencia en los mercados propicio que las empresas comenzaran a enfatizar sus esfuerzos en la investigación de marketing para aprender más cerca de las motivaciones y preferencias de los compradores. Sin lugar a dudas, las perspectivas acerca del marketing han vendido cambiando a través del tiempo y han logrado posicionar su concepto en términos de un proceso fundamental de las organizaciones de éxito.

Desde una perspectiva evolutiva del papel del marketing en la organización, se ha evidenciado su papel a lo largo de la historia. La complejidad del entorno económico competitivo ha tenido gran impacto en ese proceso donde diferentes autores han identificado diversas etapas o fases de implementación del marketing dentro de las organizaciones: Marketing Pasivo, Marketing de Organización y Marketing Activo.

Kotler (1989) establece una propuesta más amplia reconociendo que las organizaciones centran sus esfuerzos hacia ciertas orientaciones: Orientación a la producción, Orientación al producto, Orientación a la venta y Orientación al marketing o al consumidor y Orientación a la responsabilidad social.

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alidad y Satisfacción al cliente

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En busca de un bienestar económico y social de las actualidades economías, se ha gestionado el papel del consumidor como pilar fundamental en el proceso de gestión y organización de las estrategias organizacionales. Gran parte de la conducta de las personas se encuentra relacionada con la compra, venta y el uso de productos y servicios, por lo que la actitud de las actuales organizaciones que pretendan garantizar estrategias de crecimiento y sostenibilidad debe centrarse en ese proceso. Considerando este aspecto, la psicología del consumidor se ha convertido en un amplio campo de estudio revelador de la disposición de la economía, calidad y satisfacción del consumidor, el grado de bienestar de los ciudadanos, teniendo en cuenta que el estudio de su comportamiento es, ante todo, importante para el propio consumidor y usuario

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El grado de satisfacción del comprador con un producto es la consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar en producto y el nivel de servicios esperados antes de la compra. Si después de hacer una compra y utilizar ese producto, un cliente cree que el bien o servicio ha colmado sus expectativas, el resultado es la satisfacción, en caso contrario se produce una insatisfacción.

Con el fin de lograr una satisfacción en el cliente, la organización debe centrarse en ofrecer calidad en cada uno de sus bienes y servicios. La calidad representa todas las dimensiones del producto que evidencia beneficios y cumplimiento de expectativas para el cliente. Este concepto evidencia distintos modelos y perspectivas básicas: Calidad como excelencia: Buscar los mejores resultados.

Presenta gran subjetividad.

Calidad como ajuste a las especificaciones: Búsqueda de la calidad como una medida para la consecución de objetivos básicos, como evaluación de la calidad en distintos periodos, comparación y determinación de las posibles causas y su

diferencia.

Calidad como valor: Establecimiento de lo mejor para cada tipo de consumidor. Se deben analizar los costos de optar por ciertas alternativas de calidad al tiempo que satisfacer las alternativas de los usuarios. pagina

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CAPI TULO Calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios o consumidores: Definición del grado en que se cumplen o no las expectativas de los consumidores o usuarios.

En la búsqueda por suministrar un gran nivel de satisfacción al cliente y proporcionar un producto de acuerdo a los requerimientos de un mercado objetivo, las organizaciones pueden definir o conceptualizar las dimensiones de la calidad: Desempeño: Características de la operación de un producto Características: Rasgos complementarios que mejoran la experiencia de utilizar un producto.

alidad y Satisfacción Dado que ambos conceptos están interrelacionados, incluso algunos autores consideran ambos constructos como sinónimos (Liljander, 1994), que sugiere que los modelos de satisfacción pueden ser denominados de calidad de servicio percibida ya que lo que se estudia es un servicio y no un bien de consumo; otros autores, destacan que los profesionales centrados en la intervención no tienen que diferenciar entre ambos conceptos (Dabholkar, 1995a). pagina

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Confiabilidad: Probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo determinado.

Conformidad: Grado de satisfacción y cumplimiento de los estándares establecidos por la compañía.

Durabilidad: Tiempo de uso que puede dar un producto o servicio antes de ser remplazado.

Servicio: Prontitud y facilidad de reparación, por parte del personal de servicio.

Estética: Aspectos percibidos de un producto Calidad Percibida: Calidad deducida de la reputación de un vendedor.

La mayoría de los autores revisados consideran que la satisfacción implica: 1.La existencia de un 3 . E l p r o c e s o d e objetivo que el evaluación de la c o n s u m i d o r d e s e a satisfacción implica alcanzar. como mínimo la intervención de dos 2.La consecución de este estímulos: un resultado y objetivo, sólo puede ser una referencia o estándar juzgada tomando como de comparación. referencia un estándar de comparación.

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Una alta calidad crea un alto grado de satisfacción en el cliente, la calidad permite que una firma aumente sus niveles de ventas en el mercado, rentabilidad y utilidad. Puede contribuir a establecer una ventaja competitiva de una organización.

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Evolución del

Marketing de la empresa

La complejidad del entorno competitivo ha hecho que la perspectiva evolutiva del marketing organizacional cada vez cobre mayor importancia. Dentro del marco conceptual de este proceso, varios autores han hecho aproximaciones al respecto.

Kotler identifica una propuesta centrada en la orientación hacia la producción, orientación al producto, orientación a la venta, orientación al marketing o consumidor y orientación a la responsabilidad social.

Orientación a la Producción: Los consumidores prefieren productos más asequibles por lo que los objetivos empresariales priman sobre la reducción de costos, por medio de economías a escala e intensificación de la distribución. Corresponde a un contexto de demanda insatisfecha, problemas de baja productividad e intensidad competitiva.

Orientación al producto: Orientación que implica la oferta de productos de alta calidad para que sean preferidos por los consumidores por encima de otras marcas en el mercado. Se realizan programas de marketing más fuertes como la promoción, la venta personal y la publicidad.

Orientación hacia la venta: Orientación que surge con el incremento de la rivalidad competitiva. Implica la utilización de instrumentos de marketing agresivos, como la promoción, la venta personal y la publicidad. pagina

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Orientación al Marketing: Surge por la madurez y satisfacción de los mercados por medio del conocimiento y determinación de las necesidades y deseos de los consumidores en los mercados objetivo, de tal forma que se pueda responder con una oferta que se adapte a esas necesidades, deseos y expectativas de los consumidores.

Orientación a la responsabilidad social del Marketing: Orientación que establece sus principios en torno a la conciencia social sobre la escasez de los recursos disponibles, que implica la necesidad de que converjan los intereses individuales con los intereses de la sociedad. Es clave para el fortalecimiento de los fines organizacionales con el reconocimiento de las necesidades del mercado objetivo.

Orientación Hacia el Mercado:La iniciación del contexto que envuelve la orientación se produce a principios de los años 90 con la aparición de los trabajos de Kholi y Jaworski (1990) donde sustentan las actividades de procesamiento de la información del mercado, y el enfoque cultural que atiende a las normas y valores de la empresa. Estos autores definen la orientación al mercado a través de tres conjunto de actividades: el grado en que la organización genera información a través de los distintos departamentos y la reacción de la organización compuesta por un diseño de acciones basado en dicha información y la posterior ejecución de dichas acciones. Se considera la orientación al mercado como una cultura que llena a una organización enfocándola hacia políticas y estrategias más eficientes. Resulta ser un concepto compuesto por tres componentes: la orientación al consumidor, la orientación a la competencia y la coordinación interfuncional.

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Kohli y Jaworski definieron la orientación al mercado a partir de tres conjuntos de actividades: Grado en que la organización genera información de mercado, los mecanismos de que dispone la empresa para diseminar la información a través de los distintos departamentos y la reacción de ls organización, que está compuesta por un diseño de acciones basado en dicha información y la posterior ejecución de dichas acciones. Se considera la orientación como una cultura que tormenta a una organización haciendo que sea más efectiva y eficiente en la creación de valor para los clientes.

La orientación hacia el mercado alude una perspectiva organizacional que estimula 1. La recopilación sistemática de inteligencia del mercado.

2. La difusión de esta inteligencia a través de todas las unidades organizacionales.

3. Una respuesta coordinada en toda la organización ante la inteligencia.

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Una orientación hacia el mercado es la comprensión de que el esfuerzo de marketing de una empresa es el negocio de todos los departamentos y funciones. La gerencia de la calidad total enfatiza en que todos los departamentos y empleados deben comprometerse y compartir la responsabilidad de la calidad, incluyendo todas las dimensiones estudiadas previamente para que tengan un impacto en la satisfacción del cliente.

Ladeoperacionalización la orientación al mercado

La orientación al mercado se operacionaliza en conductas o rutinas competitivas. Este concepto resulta ser concebido por medio del nivel en el que este se encuentre definido dentro de las organizaciones y en el grado de difusión y coordinación que disponen para garantizar la oferta y el cubrimiento de las necesidades de los clientes. Para cada componente teórico de la orientación hacia el mercado se identifican un conjunto de conductas sobre las tácticas:

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CAPI TULO Los pasos a seguir para realizar una orientación hacia el mercado en una firma son:

Orientación hacia el

mercado y Planeación de marketing

Proceso de Planeación de Marketing

1. Decidir cuales probables negocios le dan a la firma la mejor oportunidad de crear clientes satisfechos 2. Analizar los procesos de decisión de los clientes e identificar los diferentes patrones de preferencia 3. Evaluar las ventajas competitivas y las posiciones de los competidores en un mercado.

4. Medir las oportunidades del mercado y evaluar el impacto de los planes para ampliar la satisfacción del cliente o la ventaja competitiva sobre la rentabilidad 5. Aplicar el conocimiento de la inteligencia del mercado al diseño de la oferta del mercado

La planeación es una forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro. Un plan es un enunciado de que es lo que la organización espera lograr, cómo y cuándo hacerlo.

La planeación del marketing es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing.

La planeación brinda el marco de referencia para implementar una orientación hacia el mercado. pagina

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Pasos básicos en la planeación

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Aunque la planeación del marketing tiene un lugar tanto a nivel corporativo como de gerencia media, en cada nivel se siguen cuatro pasos básicos: 1. Conducir un análisis de la situación: Entender la situación inicial y las tendencias que afectan el futuro de la organización.

2. Establecer Objetivos: Establecer objetivos respecto al análisis de la situación. Los objetivos deben identificar el nivel de desempeño que se espera alcanzar en una fecha futura, teniendo en cuenta las expectativas realidades y problemas de la compañía y su entorno.

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3. Desarrollar estrategias y programas: desarrollo de estrategias de corto y largo plazo y programas de acciones específicas.

4. Suministrar coordinación y control: Cada estrategia y programa de debe desarrollar de manera efectiva por medio de el aseguramiento y control de mecanismos eficientes.

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LPINA: Una empresa con orientación al mercado Uno de los mayores retos que tienen las empresas en la actualidad, es saber que es lo que quiere el cliente ya que cada cliente es distinto, tiene diferentes necesidades e intereses, gustos y preferencias. Es por esto que las empresas compiten por satisfacer dichos parámetros, y cuanto más acierte la compañía en proporcionar esta complacencia mayor será la probabilidad de compra y conservación de clientes, es decir, fabricar un producto que se adecue a las exigencias del consumidor y realizar la planeación de estrategias publicitarias de manera que el producto se venda sólo además que éste supla las exigencias del cliente. En la actualidad es cada vez más importante que las empresas apliquen el marketing, con el fin de ganar mayor participación en el mercado y emplear

teniendo en cuenta las necesidades y requerimientos de los clientes y analizando las fortalezas y debilidades de la competencia, para poder cumplir con los objetivos organizacionales. El ciclo virtuoso permite a las empresas tener un alto desempeño ya si se emplean las correctas estrategias de mercadeo se traduce en rentabilidad favorable para los accionistas, lo que involucra en que estos inviertan en la empresa e incentiva a los empleados en donde estos se motivan a hacer productos con mayor calidad y los clientes van a estar satisfechos con el producto que se le esta ofreciendo y origina mayor fidelidad con la marca, lo que se traduce en mayor adquisición del producto, generando un mayor crecimiento de la empresa y sus utilidades. pagina

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ALPINA es una empresa colombiana en la cual se orienta hacia el mercado para dar a conocer sus productos, ALPINA hoy es una moderna industria de derivados lácteos y alimentos procesados de Colombia con procesos automatizados, líder en la utilización de procesos de producción limpia y políticas ambientales. Sus estrategias de mercado se orientan en ofrecer productos de la más alta calidad a unos precios más bajos que la competencia, donde ellos cuentan con una capacidad de producción óptima, hacen estudios de investigación y desarrollo para que sus productos sean nutritivos ya que sus públicos objetivos

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abarcan a todas las edades, se analizan los productos de la competencia, orientan sus productos hacia un grupo en especifico, se segmenta el mercado y se busca hacia qué región orientarlo, como va ser la promoción del producto, se plantean las estrategias de ventas. Hoy ALPINA es parte fundamental de la vida de millones de personas y se a convertido en una industria reconocida, no solo por su tradición, sino por la calidad de sus productos y su constante innovación.

En ALPINA están comprometidos en alimentar sanamente. Creen con firmeza que la vida genera vida.

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PLANEACIÓN DE MARKETING CORPORATIVO

Autores: Carolina Restrepo Hernández, Walter Helberth Calderón Espitia, Miguel Ángel Beltrán Molina

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Definición

Según (Kotler, 2001) la planeación estratégica orientada al mercado hace referencia al “Proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes oportunidades de mercado.

El proceso de la planeación estratégica es moldear los negocios y productos de la empresa de modo que produzcan mayores y crecimiento”; en esta medida la planeación estratégica corporativa se define como la “preparación de declaraciones de misión, política, estrategias y metas, por parte de la oficina central como marco para que las divisiones y unidades de negocio preparen sus planes” (Kotler, 2001).

Desde una perspectiva internacional para (Stanton, Etzel, & Walker , 2004)la planeación estratégica para marketing pasan por: “1. Entender el ambiente de un mercado extranjero y 2. determinar con precisión que prácticas de la administración de su país de origen y que elementos de la administración de su país de origen y que elementos de la mezcla de marketing se deben transferir directamente a los mercados extranjeros, cuales deben modificarse y cuales no deben usarse en absoluto”.

Si bien no existe de manera uniforme un modelo para la determinación de la estrategia corporativa, diferentes autores coincides con ciertos pasos que se deben seguir (Guiltinan, Gordon , & Madden, 1998) (Kotler, 2001) (Stanton, Etzel, & Walker , 2004):

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CAPI TULO De esta manera se establece que existen dos clases de decisiones de la alta gerencia que involucran la planeación de marketing corporativo (Guiltinan, Gordon , & Madden, 1998)

Estrategia Corporativa Esta estrategia está orientada a responder la pregunta ¿En que mercados serán más efectivos nuestros recursos particulares para desarrollar el concepto de marketing? (Guiltinan, Gordon , & Madden, 1998) · Que productos se van a ofrecer · Que mercados se van a servir

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El proceso para establecer una estrategia corporativa se describe a continuación (Guiltinan, Gordon , & Madden, 1998):  · Examinar amenazas y oportunidades del entorno  · Seleccionar los objetivos corporativos  · Adquirir competencias adicionales para una implementación exitosa pagina

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Tipos Básicos de estrategia corporativa: Estrategias de Crecimiento

Mercados Actuales 1. Pe n e t r a c i ó n d e M e r c a d o : D i r i g i d a a l crecimiento de ventas de productos existentes en mercados actuales; esto se logra a través de aumentos de esfuerzo de marketing y disminución de precios.

2. Desarrollo de Producto: Implica la creación de nuevos productos para mercados existentes y así satisfacer:

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Satisfacer necesidades, deseos y expectativas cambiantes del cliente b. Compensar nuevas ofertas competitivas c.

Tomar ventaja de la nueva tecnología d. Satisfacer necesidades de segmentos específicos 3. Integración Vertical: La empresa se convierte en su propio proveedor o en su mismo intermediario

Mercados Existentes 1.

Desarrollo de mercado: Esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados; esta estrategia es empleada una vez los mercados actuales se tornan estancados.

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2. Expansión de mercado: Implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado. Bajo el contexto actual esta estrategia toma significado de manera global.

Regional – Multinacional – Global 3.

Diversificación: Involucra moverse hacia nuevos mercados con nuevos productos.

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Estrategias de Consolidación 1.

Atrincheramiento: Oposición al desarrollo del mercado; la firma limita su compromiso a los productos existentes retirándose de los mercados más débiles.

2. Eliminación de Productos: Se reduce el número de productos que se ha estado ofreciendo, ocurre cuando una firma decide que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeños o costosos para seguir en ellos.

3.

Retirarse del negocio: Se presenta cuando una firma vende parte de su negocio a otra organización; la organización comprende que su estrategia de diversificación ha fallado.

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CAPI TULO Estrategia Mezcla de producto La formulación de una estrategia de mezcla de producto responde a dos elementos principales (Guiltinan, Gordon , & Madden, 1998): · Asignación de recursos para el despliegue estratégico · Articulación con los objetivos de producto Para el cumplimiento de estos objetivos primero se debe analizar el ciclo de vida de los productos de tal manera que sean claramente identificables las oportunidades que se tienen en el mercado además de permitir un acercamiento al cálculo de costos y beneficios que se pueden obtener en el futuro (Guiltinan, Gordon , & Madden, 1998).

Para el análisis de mezcla de producto es común el uso de modelos de portafolio de producto, principalmente se usan como herramientas: Modelo de portafolio crecimiento participación La formulación de estrategias corporativas va a permitir la orientación organizacional desde una perspectiva general hacia la consecución de metas que efectivamente contribuyan al cumplimiento de la misión, y que a su vez se muevan en dirección de un proyecto de largo plazo como lo es la visión de cada compañía (Koontz & Weihrich, 2004).

Para ello es útil el manejo de modelos de evaluación de portafolio donde se pongan en tela de juicio

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conforme a un plan estratégico, los criterios de direccionamiento de cada una de las estructuras principales que componen a la organización y que permiten evidenciar el grado de importancia y participación que posee dicha estructura en el posible desarrollo y expansión de la empresa, para conforme a este criterio definir las políticas de asignación de recursos (Robbins & Coulter, 2005).

Según su orden de importancia para los fines de la organización las estrategias se presentan:

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ESTRELLA: En esta parte de la matriz se han ubicado las estructuras organizacionales con tendencias a sobresalir en la empresa y que posiblemente puedan generar en el desarrollo de su ejercicio los mayores beneficios para la organización. Por ello es de vital importancia la asignación de recursos de manera prioritaria para garantizar el mínimo de condiciones posibles para que dichas unidades sean capaces de desarrollarse de la manera que se espera.

VACA: Las estructuras organizacionales organizadas en esta parte tienen una capacidad de desarrollo menor que el de las anteriores, pero dentro de su funcionamiento y generación de resultados se encuentran estables. En estas estructuras es necesaria la asignación de recursos de manera considerable puesto que son la base de la organización y generan los argumentos deseables sobre los cuales deberían estar funcionando las demás áreas.

INCOGNITA: En el área de incógnita se han designado aquellas estructuras que por su corto y lento desarrollo no se han establecido como potenciales impulsores o deterioradores de la organización, es decir tienen una posición discreta dentro de esta. Mediante la asignación de carácter medio hacia estas unidades se espera una definición en cuanto a los direccionamientos de desarrollo, y su posterior ubicación en otro de los demás niveles de evaluación.

PERRO: las estructuras organizadas en este criterio, presentan serias fallas o problemáticas en cuanto a su desarrollo y funcionamiento dentro de la empresa. Generando posibles escenarios de perdidas o creación de situaciones de crisis para la empresa. Por ello es importante un proceso de evaluación rigurosa acerca de la orientación de estas estructuras y definir si se desean conservar sujetas a una restructuración donde jugaría el papel más importante en la asignación de recursos, o de otra manera a su eliminación. pagina

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Analisis modelo de fuerzas de competitividad

Este análisis se realiza a partir de la definición de los factores más importantes que influyen en la empresa según las categorías de fuerzas. Partiendo de esto se identificara el grado de incidencia de dichos factores en el desarrollo y capacidad

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competitiva de la empresa; y con esto plantear las estrategias a seguir para el mejoramiento de las condiciones de competitividad de la empresa y posicionarla como líder a este respecto (David, 2003) (Hellriegel, Slocum.Jr, & Jackson, 2005) (Robbins & Coulter, 2005).

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strategias Competitivas

Las estrategias competitivas permiten definir como la organización desde sus unidades estratégicas de negocios va a competir según las condiciones internas y del ambiente que se presentan en el desarrollo de su actividad o negocios, además estas permiten identificar las capacidades competitivas a desarrollar sobre las empresas pertenecientes al mismo sector sobre el que se desempeñe la organización. Las ventajas competitivas van a representar en la organización los incrementos de la participación y protagonismo en el mercado del sector lo que evidentemente generara una consecuencia directa en los índices de utilidad (Hellriegel, Slocum.Jr, & Jackson, 2005).

NUEVOS COMPETIDORES: La implementación de un modelo de apertura económica en Colombia, ha generado el aumento en la incursión de empresas extranjeras en el entorno económico nacional, las consecuencias directas de esta situación es el aumento de la competitividad en el medio a causa de una oferta más amplia hacia el consumidor. En este sentido para las compañías nacionales es evidente que se posee desventajas a nivel competitivo en comparación a las economías de escala de las empresas entrantes.

Por esta razón las estrategias propuestas en este pagina

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escenario competitivo, son las del aprovechamiento del conocimiento de las marcas de la empresa y el conocimiento y posicionamiento dentro del medio nacional como escenario en el que se ha desenvuelto históricamente; teniendo en cuenta que estos argumentos permitirán a la empresa ser capaz de promover sus productos a costa del desconocimiento de las marcas por parte del consumidor y proceso de adaptación de las nuevas empresas, lo que generara un posicionamiento mucho mayor del que se tenía. Este desarrollo estratégico debe ser complementado con las estrategias desarrolladas en las otras áreas de competitividad.

SUSTITUTOS: La incursión de nuevas compañías al mercado nacional, genera por supuesto el ingreso de nuevos productos en el medio; estos productos van a generar criterios de competitividad en cuanto a la elección de los productos en un ambiente de homogeneidad con respecto a las características y funcionalidad.

Para Colombia el principal problema de competitividad resulta en la introducción de productos de bajo costo y por tanto a bajos precios de los nuevos competidores en el medio, lo que genera el ajuste de en los precios ofrecido por la empresa para mantener la capacidad competitiva, este es el actuar lógico, sin embargo el problema PROVEEDORES: La capacidad de negociación de la empresa con respecto a otras compañías con los proveedores es una fuente de ventajas competitivas valiosa; esto se debe a los altos volúmenes de insumos que pueden ser comprados por la empresa para sus requerimientos de producción.

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está en que las condiciones de producción nacionales generan altos costos con lo cual una disminución de los precios representa un margen menor de ganancia con respecto a los costos reales.

Debido a esta situación la propuesta estratégica está orientada a la diferenciación de los productos en el mercado a través del mejoramiento de los índices y criterios de calidad, diseño e innovación; con lo cual se garantiza la obtención de ventaja competitiva sobre aquellos productos que aunque sean de bajos costos no representan un valor agregado llamativo para el consumidor en comparación con los productos que se pretenden generar con estas características.

Este tipo de relación comercial permite a la empresa la negociación de los precios ofrecidos por el proveedor puesto que para este la empresa constituye el principal consumidor del que dependen sus operaciones en comparación con otras empresas (que pueden poseen menor capacidad en el volumen de compra de materias para la producción)

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CAPI TULO . La fuente de competitividad en cuanto a los proveedores está en la capacidad de la empresa de adquirir insumos de producción de calidad a bajos costos generando valor agregado en los productos y ventajas posteriormente en el mercado. Las

estrategias planteadas para este escenario son las de mantener las relaciones comerciales de compra de materias primas en altos volúmenes orientando la organización hacia la generación de una economía de escala más desarrollada que las de la competencia.

CLIENTES: La capacidad de negociación de los clientes en el entorno colombiano es bajo a causa del poder de mercado que poseen las organizaciones. Aunque en un sector especifico siempre existan productos de característica similares las empresas de manera racional se van a orientar a la diferenciación de los productos que ofrecen, con lo cual el cliente no está en la capacidad de negociar precio en la medida que los productos poseen características diferentes, en otras palabras no son comparables.

de precios sea baja, más ventajosa será para los objetivos de la compañía puesto que le generara un margen de ganancia mucho más amplio en sus productos de características diferenciables con respecto las de las demás empresas del sector. Las estrategias a llevar a cabo para la generación de ventaja competitiva en este campo es el de orientar sus esfuerzos a la investigación de mercados de manera que establezca de manera definida los gustos de los consumidores esto le permitirá generar una producción direccionada a la satisfacción de las necesidades de los clientes y la diferenciación de las demás empresas.

Para las organizaciones en la medida que la capacidad de los clientes en cuanto a la negociación

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CAPI TULO C O M P E T E N C I A I N T E R N A: Los niveles de competencia en el sector y de las compañías dependen tanto del sector como de las características específicas del segmento objetivo.

En esta medida es importante señalar que en un entorno de alta competitividad por la similitud de las compañías las ventajas competitivas se obtienen a través del mejoramiento en los escenarios competitivos anteriormente descritos. La estrategias

Análisis Modelo Genérico

propuestas para este escenario de competitividad son las de aplicar sistemas de gestión que permitan un mejoramiento continuo dentro de la organización con lo cual desde dentro, la empresa estará en la capacidad de consolidar las fortalezas existentes atacar las debilidades, y en cuanto al ambiente podrá predecir y afrontar de manera más efectiva los factores de amenaza y un aprovechamiento optimo de oportunidades.

Este análisis comprende un marco de estratégico de enfoque para la ejecución y desarrollo de las metas organizacionales.

Con este se pretende definir el lineamiento de trabajo en pro de abarcar de manera completa el estudio de gerencia estratégica para la mezcla de productos (Hellriegel, Slocum.Jr, & Jackson, 2005).

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Estrategias Funcionales

La formulación de estrategias funcionales va a definir los direccionamientos del nivel técnico y operativo organización, hacia la ejecución de un plan de funcionamiento integrado a los objetivos definidos por la empresa. Estas estrategias cumplen una función de apoyo y son la base de trabajo para llevar a cabo los planes estratégicos tanto competitivos como corporativos y de la organización en general. El éxito de la ejecución de los planes de administración estratégica dependa del éxito en el funcionamiento de las estrategias funcionales de la empresa (Hellriegel, Slocum.Jr, & Jackson, 2005).

Estrategias de diferenciación: las estrategias de diferenciación se orientan a la generación de una oferta única en el sector donde se desempeña la compañía, generando un valor agregado sobre los productos. Las estrategias propuestas son direccionar los procesos hacia la obtención de índices de alta calidad en los productos, posicionamiento de la imagen empresarial, liderazgo tecnológico, liderazgo en servicio al cliente, ampliación de red de distribuciones y altos estándares de garantía de los productos, lo cual va a permitir a través de la inversión en investigación y desarrollo, que se llegue a un modelo de innovación que genere los atributos deseados.

♦ Estrategias de liderazgo en costos: este tipo de estrategias orientan a la organización hacia la obtención de ventajas competitivas a través de la reducción de costos en los productos. El manejo de estas estrategias en se requiere de una atención constante de la eficiencia y la racionalización de procesos en la producción.

Por tal motivo se plantea la orientación de la empresa hacia estrategias como la utilización plena de las instalaciones y equipos de tal manera que ofrezcan una transformación hacia economías de escala, un esfuerzo permanente en el control de costos unitarios, costos de personal, de marketing, y servicios de apoyo. pagina

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La utilización de estas estrategias puede derivar en la adopción en la compañía de un modelo de gestión de calidad total a través del uso de técnicas como el Just in Time para la eliminación al máximo de desperdicios y procesos de baja productividad para la empresa y que le implican costos mayores, además de la utilización de un sistema productivo por procesos que permite la ejecución de una producción continua y en masa, generando una mayor disminución de costos.

Estrategias de enfoque: dentro de las estrategias de enfoque se busca que la organización adopte un sistema de gestión orientado a la especialización de su actividad. Con esto se busca la eliminación en la diversificación en la toma de decisiones para centrarse en el desarrollo de sus objetivos, esto implica limitar su atención a grupos especializados de clientes, líneas de productos en particular y delimitación de zonas geográficas de trabajo.

Lo anterior permitirá un mejor desarrollo de las unidades estructurales que conforman la organización, entendidas estas como

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instalaciones nacionales, internacionales y fundamentalmente unidades estratégicas de negocios (UEN). Para la implementación de este modelo estratégico, se proponen el direccionamiento de la organización hacia el desarrollo de las propuestas de diferenciación y costos de manera conjunta, con lo cual se espera un desarrollo integral de la empresa a través de la interacción de los factores internos con los del ambiente, unido a la inversión en la investigación de mercados para el establecimiento de pautas de conductas en clientes y proveedores, arrojando un marco de base para la toma de decisiones.

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Caso Práctico – Fabricato S.A Fabricato S A es una de las más importantes organizaciones del sector textil de la industria Colombiana. Desde su fundación en 1920 ha demostrado ser una de las empresas a la vanguardia en el desarrollo de la industria del país, consolidándose como una de las compañías más grandes de su sector y expandiendo sus dominios a otros países a través de la implementación de agresivas estrategias de marketing y el posicionamiento de su productos por su excelente calidad, exportando la mejor cara de Colombia al mundo .

Durante su consolidación, esta empresa ha atravesado distintas etapas que han marcado su historia empresarial, interpretando estos como momentos de

éxito y expansión por el acierto en las medidas gerenciales tomadas para la solución de problemáticas tanto a nivel interno como su interacción con el ambiente, derivando en la superación de estas situaciones de crisis que amenazaron con la estabilidad y el propio mantenimiento del funcionamiento de la compañía.

De dichas etapas estudiaremos a profundidad tres momentos históricos claves en el desarrollo de la organización, comprendidos por los años 1982, 1992 y 2006; con lo cual se busca realizar un análisis de las condiciones que dieron origen a la situación, además de las consecuencias generadas dentro de la organización, y las medidas tomadas para enfrentarlas.

ETAPA I ‐ 1882: Después de un progresivo desarrollo en cuanto a la expansión de Fabricato en los años 60 y 70, la década de los 80 represento uno de los momentos más difíciles de la empresa en su deseo por seguir una carrera de posicionamiento y crecimiento a nivel nacional como internacional. Esta etapa se caracterizo por la crisis económica interna que se daba en Colombia caracterizada por la caída de las ventas, reducción en el

consumo de algodón, aumento de los costos de producción y el incremento significativo de la deuda.

Fabricato atravesó tres situaciones importantes que marcaron este periodo. En 1881 la empresa se enfrento a una seria huelga de trabajadores (la primera de su historia), al año siguiente en 1882 la empresa queda bajo el mando del grupo Colombia dirigido por Félix Correa Maya, quien gracias a sus pagina

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CAPI TULO cuestionables manejos administrativos, ligados a la caída de la productividad y creciente endeudamiento que ascendía a una cifra de 46 millones de dólares (Fajardo, 2005), obligaron a que Fabricato en su deficiente situación económica promoviera la figura de concordato que vendría a aceptar la Supersociedades en aquel entonces.

En 1983, gracias a una mayor protección por parte del gobierno en cuanto a mayores controles al contrabando, las ventas crecieron 22% y las utilidades 66%. En septiembre de 1985, los acreedores aprobaron las condiciones de pago, sin ETAPA II – 1992: En la década de los 90 en el sector textil se comienza a implementar un modelo de apertura económica. El deseo de expandir las empresas hacia otros países y nuevos mercados implico como primera medida el aumento significativo de las importaciones en rubros como maquinas e innovación para la ampliación de la capacidad productiva generando un costo mayor agregado a los precios. Esta ampliación de las fronteras empresariales no solo se vio desde Colombia hacia el mundo, por supuesto los demás países (que pagina

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embargo el efecto de la devaluación de la moneda aumentó, dejando la deuda adquirida por la empresa por el valor de 11.000 millones. Luego esta situación se logro superar gracias a unas circunstancias de mercado más favorables, Fabricato prepagó la deuda concordataria adquirida. Mientras acordar las condiciones de pago tardó 27 meses, el acuerdo concordatario solo duró 3. A mediados de 1987 la situación vivida había mejorado considerablemente hasta el punto de poder repartir las utilidades del ejerció, para en 1988 disminuir la deuda a 2822 millones de dólares además de superar los conflictos que se tenían con los trabajadores. contaban con mejores condiciones de producción y por tanto de exportación) también se vieron interesados en la participación en los mercados internacionales. Es este el motivo principal de la siguiente gran crisis del sector textil y especialmente para nuestro caso Fabricato; puesto que países orientales como China, Indonesia, India, Corea, entre otros (Martínez 2002); saturaron el mercado de productos a precios considerablemente bajos (aunque de baja calidad) haciendo que la demanda interna del país decreciera para las industrias nacionales.

CAPI TULO ETAPA III – 2006 Para la entrada del nuevo siglo el modelo de exportaciones y apertura de mercados se desarrollaba con gran dinamismo. Las grandes compañías en el mundo logran posicionar sus productos e imágenes en los mercados locales.

La industria colombiana como en gran parte de Latinoamérica se veía seria mente afectada con la incursión de grandes multinacionales que ingresan sus productos a costos bajos. Este modelo económico denominado economías de escala,

Desarrollo

genero en el sector textil industrial el cual hace parte Fabricato, serios problemas en cuanto a desventajas comparativas como una marcada diferenciación de precios, difícil acceso a canales de distribución, baja capacidad financiera, e ineficiencia en la producción.

Por estos motivos se vio la necesidad de consolidad una alianza estratégica para mantenerse viva en el mercado, de esta situación nace la fusión de las textileras Fabricato‐Tejicondor SA. Permitiéndole a las dos empresas adquirir un mayor capital para la inversión y desarrollo interno de la organización.

En el caso empresarial presentado se encuentra cómo, durante los procesos de desarrollo y consolidación de las grandes industrias de Colombia específicamente en el sector textil influyen no solo factores a nivel interno de la organización sino también los referidos al ambiente en el que se desenvuelven.

Desde este punto de vista podemos identificar como la implementación de un modelo de mercados abiertos nos sumerge en un mundo de competitividad en escenarios mucho más complejos y que exigen capacidades administrativas mucho más avanzadas puesto que ahora ya no solo consideramos factores locales sino culturas y sociedades de los cuales probablemente no tengamos conocimiento. pagina

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CAPI TULO Al entender y aplicar las herramientas para la generación de una estrategia corporativa, está claro que es preciso hacer un análisis preciso de las condiciones sobre las cuales se mueve la actividad empresarial, teniendo en cuenta las particularidades del mercado colombiano, para actuar de manera efectiva. Una selección adecuada de la estrategia como la consolidación de las marcas de tradición en el país frente a las importadas, apoyada en la adopción de competencias nuevas a través del rediseño y fusión organizacional, permitieron a Fabricato posicionarse como un jugador vigente dentro del sector.

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Cabe mencionar que dentro de las nuevas directrices de la organización; Fabricato poco a poco obedeciendo a un modelo de orientación a las necesidades del mercado paso por un proceso de reestructuración hasta consolidar UEN's para cada uno de sus segmentos objetivos, lo que le permitió tener una mayor participación y aumentar sus niveles de ventas. La clave fundamental en este tipo de decisiones es el proceso de integración y alineamiento de las acciones del orden táctico con la dirección de carácter misional estratégico, de tal manera que la definición clara de una cartera de productos y del valor que se entrega al cliente, contribuyan de manera efectiva a la obtención de una mejor posición en el mercado.

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CAPI TULO ANALISIS DEL MERCADO

Autores: Maria Alejandra Vanegas Cruz, Andres Felipe Rojas Zea y Kevin Jordan Moncada Jamaica

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Visión general

El objetivo del marketing es satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus consumidores. El entorno de marketing está cambiando a un ritmo acelerado. La necesidad de información sobre el mercado en tiempo real es mayor que en cualquier otro momento. Esta necesidad se apoya en los siguientes cambios:

 De un marketing local a un

 De necesidades del comprador a

marketing nacional y global. A medida que las empresas amplían su cobertura geográfica los directivos necesitan más información de manera rápida.

 De competencia en precios a otro

deseos del comprador. A medida que mejoran las rentas, los compradores son más selectivos al elegir sus bienes. Para predecir la respuesta del comprador ante distintas características, estilos y otros atributos, los vendedores d e b e n e m p r e n d e r investigaciones de marketing.

tipo de competencia. A medida que los vendedores utilizan mas las marcas, la diferenciación de productos, la publicidad y la promoción de ventas, necesitan más información para medir la efectividad de estas herramientas de marketing. (Marketing y Publicidad, 2008).

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Determinar cuáles son las necesidades del comprador que la compañía espera satisfacer, como diseñar dirigir la oferta a fin de satisfacer estas necesidades. Se debe tener conocimiento de los productos alternativos y sustitutos disponibles para clientes potenciales y procesos que los consumidores utilizan para elegir entre las opciones con las que cuentan. (Joseph P. Guiltinan, 2005) .

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Esta gran necesidad de información ha dado lugar a nuevas y sofisticadas tecnologías de información.

Algunas empresas han desarrollado sistemas de información de marketing que ofrecen a la dirección de la empresa detalles sobre los deseos, preferencias y comportamientos de los consumidores con mucha rapidez. Sin embargo, muchas empresas carecen de información sofisticada y no disponen de un departamento de investigación de marketing. Otras empresas tienen departamentos que limitan su tarea a previsiones rutinarias, análisis de ventas y algunas investigaciones de mercado. (Marketing y Publicidad, 2008)

Las empresas deben organizar el flujo de información de marketing de sus ejecutivos estudiando previamente sus necesidades de información y desarrollando los correspondientes sistemas de información de marketing para satisfacerlas. Un sistema de información de marketing (SIM) se puede definir como el conjunto de personas, equipos y procedimientos diseñados para recoger, clasificar, analizar, valorar y distribuir a tiempo la información demandada por los gestores de marketing. Dicha información se presenta a partir de datos internos de la compañía, los sistemas de inteligencia, la investigación en marketing y el sistema de apoyo a las decisiones de marketing (SADEM), desarrollado con herramientas informáticas y modelos a implantar dentro de la empresa.

Sistema de datos internos El sistema más básico de información usado por los directores de marketing es el de datos internos, en el que se incluyen informes sobre pedidos, ventas, inventarios, albaranes, deudas, etc. (Marketing y Publicidad, 2008) Sistema de inteligencia de marketing de datos interno.

Mientras el sistema de datos interno proporciona a los ejecutivos fundamentalmente datos sobre resultados; el de inteligencia de marketing aporta datos sobre acontecimientos en el entorno de la empresa. Un sistema de inteligencia de marketing es un conjunto de fuentes y procedimientos utilizados para obtener información, a tiempo, sobre los acontecimientos más relevantes acaecidos en el entorno de marketing de la empresa. (Marketing y Publicidad, 2008) pagina

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Segmentos de mercado de la empresa Segmentos de mercado: Perfil del Consumidor Segmentar significa dividir el mercado en grupos homogéneos y diferenciados ya que cada segmento tiene su propio perfil de consumidor que describe sus características específicas. En este apartado, identificaremos los segmentos de mercado, así como sus principales características.  Geográfico: División  Demográfico: División  S o c i o e c o n ó m i c o :  Pictográfico: División

del mercado por la ubicación geográfica de los clientes ‐por calles, barrios, zonas, m u n i c i p i o s , poblaciones, islas, regionales, países, etc.

del mercado por las características demográficas de los clientes –edad, sexo, estado civil, número de hijos, etc.

División del mercado por las características socioeconómicas de los clientes –clase social, nivel de estudios, poder adquisitivo, etc.

del mercado por las características pictográficas de los clientes, sus comportamientos, hábitos, estilos de vida, etc.

Una vez identificados los distintos segmentos de nuestro mercado, podemos analizar sus características, sus comportamientos y sus hábitos de consumo. El objetivo es, en definitiva, identificar las necesidades particulares de cada grupo. Cada segmento a su vez se puede dividir en subgrupos más pequeños llamados nichos de mercado. (Gobierno de Canarias )

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A continuación, seleccionaremos los segmentos de mercado más rentables y viables en función de los siguientes criterios:

 Rendimiento de las ventas: La diferencia entre los costes y los ingresos que genera un determinado

segmento  Volumen de vetas que pueden generar: Medido por el número de clientes potenciales que tiene cada segmento.  El potencial de crecimiento que tiene cada segmento

Publico objetivo Necesidades del Cliente El objetivo de este apartado es conocer cuáles son las necesidades de los clientes para posteriormente analizar que les motiva en su consumo y poder ofrecérselo. En este sentido, se deberá identificar para cada segmento o nicho de mercado elegido las necesidades generales y específicas que pretende satisfacer el producto o servicio.

Además, debemos responder a las siguientes preguntas; ¿qué necesidad resuelve?, ¿por qué, en qué momento y dónde satisface esa necesidad?, ¿c ó m o s e s a t i s f a c e l a n e c e s i d a d ? y ¿q u é necesidades no cubre el producto que se ofrece?

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Tipos de Consumidores En función del tiempo que transcurre entre aceptar el producto o la tecnología que ofrecemos y el cliente en comprarlo, nos encontramos distintos tipos de consumidores: Normal breakers: son mujeres y hombre de 45 a 60 años que en el mundo se identifican como los nuevos rebeldes, ya que son personas que tienen su propia visión del mundo, de la política y la cultura, y que van en contra de la globalización. Esta diferencia se nota en los productos que consumen en alimentos, lugares que frecuentan y en los empleos que desempeñan. En Bogotá los normal breakers no son tan radicales. Le dan mucha importancia a la rutina, les gusta estar en casa y crean espacios dentro de sus vidas para dedicarse a sus hobbies pero también gozan las aventuras. Tiene inclinación hacia lo ético, ecológico y una ideología que integra la familia, los valores con sus intereses y pasiones.

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Unique Sons: Son mujeres y hombre de 20 a 35 años que cuya característica a nivel global es que son las personas que han creado un estilo de vida como el de un niño consentido, inmersos en ellos mismos, narcisistas y los mejores clientes de todo lo último en tecnología. Viven a través de espacios virtuales como facebook y son muy conscientes de novedades. En Bogotá son igual de consentidos, pero cabe resaltar que el servicio es muy importante pues requieren de atención personalizada y de servicios ajustados a sus necesidades. Buscan la calidad en todo, tanto en producto como en actividades. La excelencia caracteriza sus selecciones y son exigentes porque tienen muy buen conocimiento de la oferta.

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Posh tweens: Son niños y niñas de 8 a 12 años que a nivel global son los adolescentes que se convierten en víctimas de cualquier tendencia de manera masiva. Son los que se saben todas las últimas canciones, modas, y que pertenecen también a un grupo con el cual se identifican a través de su vestimenta y sus gustos. Los Posh Tweens en Bogotá son una generación que se encuentra entre la niñez y la vida de adulto. Demuestran una manera muy original de mezclar estas dos identidades.

Muestran un interés particular por todo lo teatral por lo cual el imán para atraerlos como consumidores es un elemento de performancia.

Aun mejor si pueden participar ellos también.

Pleasure Growers: Son hombres y mujeres de 60 a 70 años que a nivel global son las personas que crecieron en los años 60. En su época fueron rebeldes y ahora están reinventando lo que significa la tercera edad.

No son los típicos abuelitos de otras épocas ya que se mantienen activos, estudian, son viajeros, energéticos y son consumidores de alta capacidad que buscan disfrutar su jubilación. Los Pleasure Growers en Bogotá viven en equilibrio. Algunos siguen trabajando pero han logrado combinar esta situación con una época más relajada de sus vidas y se encuentran contentos y en actitud positiva. Son de los perfiles más activos y de los que menos se aburren.

Deluxe men: Son hombres de lujo de 45 a 60 años que a nivel global que se destacan por la importancia que le dan al prestigio y la distinción.

En todas las áreas de sus vidas, desde sus carros hasta su ropa de cama se identifican tanto lujo aristocrático como lujo de nuevo rico de países en desarrollo. Para Bogotá son similares en cuanto a la búsqueda permanente de la calidad, especialmente en lo que tiene que ver con su apariencia en la vestimenta y los accesorios. Más allá de ellos mismos, demuestran un interés por la sustancia verdadera de cada área de sus vidas; alimentación, hobbies, etc.

Mind Builders: Son mujeres y hombre de 35 a 50 años intelectuales, apasionados por la lectura, académicos en gran parte pero también son muy amigos de la tecnología y tienen capacidades en desarrollo de software. Los Mind Builders en Bogotá son jóvenes profesionales que trabajan en lo que aman. Han viajado por el mundo, tienen influencias de muchas disciplinas y culturas y esto se demuestra en sus gustos en la cocina, los ingredientes culinarios, el cine, entre otras cosas. A los Mind Builders se puede aproximar con productos exóticos y cosmopolitas.

Está siempre en la búsqueda del nuevo restaurante extranjero para probar cosas nuevas pagina

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·Singular Women: Son mujeres entre 35 y 50 años que entran a su cuarta década, con independencia, con fuerza y el aprendizaje que han acumulado. Sin embargo, al mismo tiempo son femeninas y cuidan con orgullo el hecho de ser mujeres. Son también mujeres fuertes pero han aprendido cómo equilibrar los diferentes componentes de sus vidas y en ellas la familia juega un rol muy importante. En Bogotá el elemento artesanal es muy atractivo para estas consumidoras. Buscan la calidad y se interesan mucho por el detalle en su ropa y sus accesorios. Muestran preferencia por productos que mezclan lo étnico o artesanal con una estética limpia y contemporánea.

Linker People: Son mujeres y hombres de 20 a 35 años que a nivel global son los expertos en la tecnología. Además de manejar el medio para su trabajo se encuentran inmersos en un mundo donde todo es interesante y constantemente están buscando novedades de las cuales toman inspiración. En Bogotá, los Linker People son personas que están en movimiento constante.

Manejan horarios flexibles, trabajan en temas que tienen un componente fuerte de tecnología pero al mismo tiempo son creativos. Viven entre el mundo de la tecnología, a través de sus proyectos y de los juegos, y la vida real en la ciudad. pagina

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Sense Girls: Las Sense Girls son mujeres de 25 a 40 años que le dan mucha importancia a todo lo estético.

Si viven solas se han encargado cuidadosamente de la decoración de sus casas. Ese eclecticismo aplica en todo lo que hacen, pues todo ha sido seleccionado con un propósito ya que manejan un alto nivel de conocimiento por la moda y las tendencias. Las Sense Girls en Bogotá se manifiestan de manera muy apropiada si se tiene en cuenta que esta es una ciudad muy viva y abrumadora. Aquí las Sense Girls, además de esa sensibilidad estética, buscan vivir en un mundo de estímulos no solo visuales si no en todas las experiencias: amistades, alimentación, diversión, entre otras.

Expo Teens: Son niñas de 12 a 20 años que a nivel global son adolescentes que lo saben todo. Saben de moda, de diseño y utilizan todo ese conocimiento para estructurar su identidad. Se visten de manera que corresponde a todas las influencias que tienen en sus vidas y siempre están buscando la siguiente tendencia.

A los Expo Teens en Bogotá les encanta todo lo que tiene que ver con medios y son grandes conocedores de todos los productos de su época y generación. Las novelas en televisión, las páginas web, las películas.

Todo esto es una parte importante del día a día para ellos. (Camara de Comercio de Bogota, 2012)

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otivaciones de Compra del Cliente

Debemos comentar cuáles son las motivaciones que afectan a los diferentes perfiles de clientes. Es decir, el por qué de sus compras, el cómo y cuándo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuánto compran. En este sentido, algunas motivaciones son; el precio, la moda, la ostentación, la emulación, la comodidad, la seguridad, el afecto a las personas, el atractivo de las cosas, etc.

Proceso de Compra del Cliente En función del precio del producto con respecto a los ingresos del cliente el proceso de toma de decisiones será inmediato o por impulso, o requerirá de mayor tiempo. Además, en este proceso pueden existir otras personas que recomienden o influyan en la toma de decisiones del cliente.

Comportamiento y Conducta del Cliente en la Compra Normalmente, cuando el producto/servicio es nuevo para el cliente, éste recorrerá todas las etapas del proceso de compra. Esto repercutirá probablemente en el periodo de maduración de la venta.

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Demanda potencial y Tendencias Demanda Potencial En este apartado se cuantificará el volumen del mercado total así como el atractivo de mercado o demanda potencial para la empresa. En este sentido, se determinará para cada nicho o segmento de mercado la demanda potencial que esperamos. Hay muchas técnicas para intentar prever la demanda potencial del mercado pero dependen sobre todo de la actividad y del tipo de negocio concreto.

Si el producto o servicio no es nuevo, podemos obtener datos de las Administraciones y calcular el tamaño del mercado en términos de unidades vendidas y volumen de facturación.

Si el producto supone una innovación o es novedoso a nivel mundial, podemos determinar el mercado potencial basándonos en productos similares o sustitutivos. Además, podemos extrapolar los datos si se comercializa el producto en otras regiones, países o mercados.

Por último, debemos evaluar el atractivo del mercado total para nuestra empresa, es decir, la demanda potencial en unidades de producto y servicio, el precio y la cifra de negocios. (Joseph P. Guiltinan, 2005) pagina

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CAPI TULO Tendencias de la Demanda En este apartado es necesario analizar las tendencias para cada segmento de mercado y para cada ámbito geográfico. Las tendencias pueden provenir de cambios en los ciclos económicos, tecnológicos o de moda por ejemplo. El objetivo es posicionar los productos y servicios de la empresa de una forma diferenciada y adaptada a las nuevas exigencias de los clientes. Para realizar el análisis de las tendencias de la demanda debemos fijarnos en las acciones comerciales del líder o principal competidor.

Estacionalidad de la Demanda Ț Ũ Ś Ů Š Û Ų Ř Ú Ű Ç ū Ü Â Ŝ Š Ś Ț Ů Ū Ř Â Ẃ Š Ũ Ų Ű Ŗ Ř Ŧ Â Ŝ ŠŘ ũ Ü Â Ŝ Š Ú ß Ū Ü Ś Ř Ű Â Ț Ŗ Ú ŠŘ Ű Â Ŝ Š Ų Ů Û Ț Ũ Ŗ Ü Ű Â Ř Ū Ů Ų ŜŠ Ű Â ĪŨ Además, debemos realizar consultas a expertos, analizar y tener en cuenta los requisitos legales para vender en ese mercado, así como los canales de distribución.

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Análisis

de la Competencia

Competencia Directa En este apartado se identificará cuál es la competencia directa o empresas que comercializan el mimo o similar producto, se analizará cómo trabaja y cómo vende, si hay algún competidor directo importante a tener en cuenta, etc. y cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa y de la competencia.

Además, se debe obtener información concreta de los competidores:  Nombre.  Líneas de productos, elementos de diferenciación.  Factores claves de éxito.  Cuota de mercado de los distintos competidores.  Objetivos globales y por segmentos.  Volumen de ventas en unidades y en euros.  Estructura de costes: análisis de los costes en los que incurre en su cadena de valor y en su proceso de producción.  Medios de financiación y solvencia.  Capacidad de innovación: observar la evolución de la capacidad innovadora y los cambios en los modos de hacer las cosas.

CAPI TULO  Nivel de tecnología: nivel tecnológico, patentes, Competencia Indirecta y Productos Sustitutivos

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licencias, procesos secretos, sistemas de calidad, equipamiento, etc...

Grado de diferenciación de sus productos con respecto a los de nuestra empresa.

Si poseen economías de escala: es decir, las ventajas operativas asociadas al gran tamaño de la empresa.

Estrategia de comunicación: imagen transmitida, imagen percibida y reputación en el mercado.

L ealtad a la marca: preferencias de los consumidores sobre l

Se puede obtener información concreta de los competidores, obteniendo a través de las Cámaras listados de empresas dadas de altas en la misma actividad por zonas, o bien en el Registro Mercantil, datos de balances de empresas de la competencia.

Los productos sustitutivos son aquellos ofertados por otras empresas en el mercado que desempeñen una función similar a la nuestra para el mismo grupo de consumidores al que se dirigirá la empresa. Suponen una amenaza constante que puede acentuarse por cambios en el entorno, como variaciones en el precio o la calidad.

Los productos sustitutivos suponen una amenaza. Por ello, se debe vigilar estrechamente la evolución de estos productos y las mejoras que se realicen sobre ellos.

Además, el riesgo de que nuestros clientes cambien de suministrador es bastante elevado si encuentran alguna ventaja adicional en el producto sustituto ya que su propensión al cambio es bastante elevada.

Además, es preciso considerar si los productores de sustitutos mantienen una política comercial muy agresiva lo que puede motivar que algunos de nuestros clientes decidan empezar a comprar a estos competidores.

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CAPI TULO Competencia Potencial y Barreras de Entrada La dificultad o facilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado va a estar condicionada por una serie de factores intrínsecos del sector, por barreras levantadas por las propias empresas o por el efecto combinado de las acciones individuales de los que operan en el sector.

Algunas de las variables que nos ayudarán a establecer cuáles son las barreras de entrada en el sector son las economías de escala, la diferenciación del producto, la identificación de marcas concretas por los clientes, los costes de cambio, los requisitos de capital, la curva de aprendizaje, etc.

Análisis de los proveedores Debido a la importancia que puede representar para algunos negocios los costes de compra de productos a proveedores o subcontrataciones respecto del precio de venta de la empresa, resuma la política de la empresa sobre los mismos así como los aspectos más relevantes para el negocio.

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Identificar y Clasificación de los Proveedores En primer lugar, debemos realizar un listado de proveedores detallando los productos que ofrece, % del mercado que controla, precios, calidades, condiciones de pago y plazos de entrega.

En segundo lugar, se deben de clasificar por orden de importancia que vendrá dado por los productos que suministra si son críticos para el proceso, si existen productos alternativos, o si el volumen previsto de sus suministros es muy significativo en relación con el total.

Criterios de Selección y Evaluación de Proveedores En este apartado, seleccionaremos los proveedores más importantes con el objetivo de establecer una relación preferencial con ellos. Dichos proveedores deben cumplir con los siguientes requisitos: precios competitivos, especializados en los productos que entregan, fiables en calidad y plazos de entrega, mejor servicio técnico e infraestructuras, proximidad y cercanía a la empresa.

Además, periódicamente debemos evaluar a los proveedores para conocer su grado de cumplimiento con los niveles de calidad que se le exigen.

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Riesgos y factores

Política de Compras Se debe establecer una política de compras que recoja los criterios y aspectos relacionados con la evaluación y selección de proveedores, requisitos de calidad necesarios, plazos de entrega, política de Factores Claves de Éxito del Entorno pagos (contado o crédito, y en este caso fijar el plazo de pago), etc.

Una vez superada la creación de la empresa, con todos los trámites y requisitos, el emprendedor se encuentra ante el reto de sobrevivir en el mercado y este es un Almacenes de Materias Primas trabajo que debe hacer cada día. En esta etapa es muy En este apartado se comentarán las instalaciones y útil el Plan de Empresa, mostrará su utilidad como recursos con los que se cuenta para el herramienta de planificación y sobre todo de trabajo. almacenamiento de materias primas y compras.

claves de éxito

Plazo de Pago a Proveedores Se trata de desglosar el 100% de las compras a proveedores en función del número de días que nos conceden como crédito; al contado, 30 días, 60 días, (Camara de Comercio de Bogota, 2012)

Según los estudios realizados, dado un conjunto de nuevas empresas, por ejemplo 100 nuevas empresas, estadísticamente irán fracasando por diversos motivos a un ritmo de un 10% anual. Así el primer año sobrevivirán un 90%, el segundo sólo quedarán el 80%.

A los 5 años, tan sólo el 50% de las nuevas empresas seguirán en funcionamiento.

Ante esta situación el conocer cuáles son los factores que afectan tanto al fracaso como al éxito de un proyecto empresarial ayuda al emprendedor, otorgándole un cierto margen de maniobra. A título orientativo se podrían destacar los siguientes: pagina

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 Barreras regulatorias: la creación de una empresa es un

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 

 

proceso de cierta complejidad, que está sujeto a un conjunto de requerimientos, supone dedicar tiempo y hacer frente a costes directos e indirectos.

Habilidades y formación: las deficiencias en la formación y la ausencia de motivación. La falta de capacidad impide que las oportunidades de negocio potenciales den lugar a la creación de nuevas empresas.

Política de competencia: los acuerdos tácitos entre empresas establecidas.

Legislación de quiebras: una buena legislación sobre quiebras es esencial para lograr que en caso necesario, las empresas puedan salir del mercado, permitiendo una reasignación de recursos eficientes, y que al mismo tiempo, todas las partes recuperen el máximo de su inversión.

Barreras fiscales: la existencia de tipos impositivos altos reduce el incentivo al empresariado.

Retrasos en pagos: la vulnerabilidad financiera de las empresas hace que el retraso en el pago tenga un fuerte impacto en su crecimiento.

Financiación: dificultad para acceder al mercado de capitales.

Derechos de la propiedad intelectual: insuficiente protección de los derechos de propiedad intelectual, las empresas no invierten en investigación porque temen que sus resultados acaben en manos de la competencia. pagina

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Factores Claves de Éxito del Sector Además, tenemos que analizar los factores del sector que están en función de las características y naturaleza de las actividades que en él se realizan. Esta información podemos extraerla a través de entrevistas a personas relacionadas con el sector de actividad, profesionales, proveedores, distribuidores, posibles clientes, etc., describiendo las posibles aplicaciones del producto así como los motivos que impulsarán a los clientes a comprarlo y cuál es el tamaño de nuestro mercado.

Reflexione, lo importe es competir en mercados donde la empresa tenga una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Algunos ejemplos tales como:  precio o la estructura de costes de la organización  momento justo de mercado  calidad  diseño o el grado de innovación  dimensiones

 novedad tecnológica o la eficiencia en la    

ejecución en las actividades productivas respeto medioambiental agresividad comercial o la capacidad para comercializar duración imagen de marca.

Análisis DAFO Su objetivo cosiste en concretar, en un gráfico o tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición.

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas) El análisis D A F O ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa.

Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o

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capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa.

Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla.

Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa.

Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito ‐FCE‐) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite.

Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o análisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades. pagina

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Por último, se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulación de estas estrategias más convenientes.

En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:  1‐1 Estrategias defensivas  1‐2 Estrategias ofensivas

 2‐1 Estrategias de supervivencia  2‐2 Estrategias de reorientación

El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1‐1...Puntos Fuertes‐Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse.

Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia. .

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Amenazas del Sector Analizar las amenazas del proyecto. Algunos ejemplos;  entrada de nuevos competidores con costes más bajos,  incremento en las ventas de los productos sustitutivos,  crecimiento lento del mercado, cambio en las necesidades y gustos de los consumidores,  incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos,  creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.

Puntos Fuertes de la Empresa Analizar los puntos fuertes de la empresa. Algunos ejemplos;  capacidades en actividades clave, recursos Oportunidades del Sector financieros adecuados, Analizar las oportunidades del proyecto. Algunos  habilidades y recursos tecnológicos superiores, ejemplos;  propiedad de la tecnología principal,  entrar en nuevos mercados o segmentos,  ventajas en costes,  atender a grupos adicionales de clientes,  ampliación de la cartera de productos para  importante programa I+D,  buena imagen en los consumidores, satisfacer nuevas necesidades de los clientes,  líder en el mercado,  crecimiento rápido del mercado,  capacidad directiva.  diversificación de productos relacionados,  eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

1‐1 Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.

1‐2 Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...

2‐1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

2‐2 Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

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Puntos Débiles de la Empresa Analizar los puntos débiles de la empresa. Algunos ejemplos;  no hay dirección estratégica clara,  incapacidad para financiar los cambios necesarios en la estrategia,  atraso en I+D,  rentabilidad inferior a la media,  débil imagen en el mercado, cartera de productos limitada,  instalaciones obsoletas,  red de distribución débil o sistemas ineficientes ‐ exceso de problemas operativos internos.

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MERCADO OBJETIVO Y SEGMENTACION DEL MERCADO

Autores: Diana Marcela Mateus Velez y Luis Dario Mesa Rojas

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Se g m e n t a c i ó n del mercado

Pr o c e s o

de Segmentación del mercado pagina

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Algunas veces los mercados se segmentan intuitivamente, es decir un vendedor se basa en su experiencia y juicio para decidir sobre los segmentos que hay en un mercado y sobre el potencial que ofrezca cada uno. Otros siguen la pista de la competencia o de los participantes anteriores.

Otra alternativa es realizar un análisis estructurado (que muchas veces se sustenta en alguna investigación de mercado) con el fin de identificar los segmentos y medir su potencial. Este método, aun si se aplica con un presupuesto reducido, suele develar conocimientos y oportunidades que en otro caso se pasarían por alto. .

CAPI TULO

Los pasos para segmentar organizadamente son: 1) Identificar los deseos actuales y potenciales de un mercado. Examinamos atentamente el mercado para determinar las necesidades específicas que satisfacen las ofertas actuales, las necesidades que las ofertas actuales no satisfacen adecuadamente y otras necesidades no reconocidas. Este paso también comprende la entrevista o la observación de consumidores o empresas para determinar su conducta, grados de satisfacción y frustraciones. Por ejemplo, en el mercado de relojes de pulsera todos los clientes comparten el deseo de saber la hora y que todos los relojes la marquen o señalen de manera precisa. Pero hay otros clientes que e quieren que sea un accesorio de moda, un símbolo de estatus un cronometro para ejercicio o un aparato recordatorio de las citas. Todos estos deseos, representan, de manera individual o en ciertas combinaciones, posibles segmentos en el mercado de los relojes de pulsera.

2) Identificar las características que definen unos segmentos de otros. En este paso el enfoque se centra en que tienen en común los candidatos que comparten un deseo y que los distingue de otros segmentos del mercado con deseos distintos. Entre las empresas de negocios, podría ser una

característica física (como el tamaño o la ubicación).

Entre los consumidores, podría ser una opinión o una pauta de conducta. Con los resultados de este paso se diseñan posibles mezclas de marketing (incluyendo ideas de productos) para los diversos segmentos. Las alternativas se someten a un nuevo análisis.

3) Determinar el potencial de los segmentos y grado en que se satisfacen. El ultimo paso consiste en calcular cuanta demanda (o ventas potenciales) representa cada segmento, la urgencia de la necesidad y la fuerza de la competencia. Este pronóstico determinaran que segmentos vale la pena explotar.

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4

CAPI TULO Un grupo que comparte un deseo distinguible del resto del mercado es un segmento. Sin embargo, para que los resultados de la segmentación sean útiles para los vendedores, también deben cumplir algunas condiciones:

 Las bases para la segmentación (es decir, las

características que definen los segmentos en los que se ubican los consumidores) deben ser mesurables y asequibles.  El segmento de mercado debe ser accesible a

través de las instituciones comercializadoras actuales (intermediarios, medios de publicidad, equipo de ventas de la compañía) con el menor costos y desperdicio de esfuerzos. Para acrecentar los beneficios si se focaliza hacia donde se quiere llevar información es más fácil hacer llegar cualquier tipo de información a un público específico.

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 Cada segmento debe ser bastante grande para

ser redituable. En teoría, la gerencia debe tratar a cada cliente como un segmento aparte y, de hecho, esta situación, llamada micromarketing, se hace más común en los mercados de consumidores y es muy habitual en los mercados empresariales. El micromarketing se presenta en la mayoría de estos mercados, la empresa no debe adoptar un conjunto demasiado extenso de estilos, colores, tamaños y precios, por que los costos de producción e inventario harían que no fuera redituable.

co n s u m i d o r e s

finales y usuarios empresariales

Como veremos, una compañía puede segmentar su mercado de muchas maneras, y las bases de la segmentación varían de un mercado a otro. A menudo, el primer paso es dividir el mercado potencial en dos categorías grandes: consumidores finales y usuarios empresariales. .

CAPI TULO El único criterio de esta primera división, al segmentar un mercado, es la razón de compra de los clientes.

Recordemos que los consumidores finales compran vienes o servicios para su uso personal o domestico y satisfacen deseos estrictamente no empresariales. Constituyen el mercado de consumidores. Los usuarios comerciales, que explicamos en el capitulo 5, son organizaciones comerciales, industriales o institucionales que compran bienes o servicios para uso de su organización, para revender o para hacer otros productos.

Segmentar un mercado en estos dos grupos, consumidores y empresas, es extremadamente importante desde el punto de vista del marketing, por que los dos segmentos compran de manera distinta. En consecuencia, la composición de la mezcla de marketing de un vendedor dependerá de que se dirija al mercado de consumidores o al de negocios.

Segmentación de mercados de consumidores

Dividir un mercado total en consumidores finales y usuarios empresariales da por resultado segmentos que todavía son demasiado extensos y variados para la mayoría de los productos. Se necesita identificar algunas características de estos segmentos para dividirlos en objetivos más específicos.

Hay varias formas de dividir el mercado en segmentos por su localización (las regiones, países, ciudades, y pueblos en donde vive y trabaja la gente.) La razón es que los deseos de los consumidores y el uso de los productos suelen relacionarse con una o más de esas subcategorías. Las características geográficas, psicográfica y de comportamiento.

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4 Se g m e n t a c i ó n CAPI TULO

geográfica

Distribución

demográfica regional

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La segmentación geográfica es subdividir los mercados en segmentos por su localización (las regiones, países, ciudades y pueblos donde vive y trabaja gente). La razón es que los deseos de los consumidores y el uso de los productos suelen relacionarse con una o más de esas subcategorías. Las características geográficas también son mensurables y asequibles, dos condiciones para una segmentación eficaz. Consideremos como serviría la distribución geográfica de la población como para la segmentación.

Muchas empresas comercialización sus productos en un numero limitado de regiones o venden en todo país, pero elaboran una mezcla de marketing distinta para región. La distribución regional de la población es importante para los vendedores porque lo habitantes de una región comparten valores, actitudes y preferencias de estilos.

Sin embargo, suele haber diferencias significativas entre regiones por las diferencias de clima, usos sociales y otros factores. Por ejemplo, Campbell Soup Company ha alterado algunas de sus recetas de sopas y frijoles para adecuarlas a los gustos regionales; y los restaurantes Friday´s con más de 525 sucursales solo en Estados Unidos, permiten que en cada uno se ofrezca en el menú hasta 30 platillos regionales. .

CAPI TULO

Muchas organizaciones segmentan sus mercados de acuerdo con el tamaño de la ciudad o la concentración demográfica; es decir, siguen una distribución urbana, suburbana y regional. Tal vez le sorprenda que la estrategia inicial de Wal‐Mart haya sido la de ubicarse solo en poblaciones de menos de 35 mil habitantes para minimizar el numero de competidores.

Una fuente de referencia clásica usada para la segmentación geográfica es el anuario “Survey of Buyins Power” de la revista Sales & Marketing Management. Se trata de un gasto por estado, condado, zona metropolitana principal, mercado televisivo y mercado periodístico. Con estos datos, un vendedor puede com0 parar el poder y comportamiento de compra entre regiones.

Se g m e n t a c i ó n demográfica

Los datos demográficos también proporcionan una base común para segmentar los mercados de consumidores. Se aprovechan con frecuencia por que guardan una relación estrecha con la demanda y se miden con relativa facilidad. Las características comunes (solas o combinadas) para la segmentación demográfica son edad, sexo, etapa del ciclo vital de la familia, ingreso y educación. Por ejemplo, Pepsi‐Cola dirigió con éxito su refresco lima‐ limón sierra mist a usuarios de 18 a 34 años, porque fueron ignorados por los mercado logos de sprite y 7up.

Es importante advertir que no hay reglas para el número o la extensión de las categorías con que se hace la segmentación. El mercado y la necesidad que se va a satisfacer dictan las opciones.

Por ejemplo, quizá haya cierta simetría en una categoría de edad que incluye a todos los adolescentes (y deben tenerse datos sobre “jóvenes”), pero el comportamiento de compra y las motivaciones de quienes tienen 13 y 14 años pueden ser muy diferentes de los del grupo 18 y 19 años. pagina

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La clase social, una medida compuesta de varias dimensiones demográficas, y el ciclo de vida familiar, que describe etapas por las que pasan los padres y sus hijos, ilustran este método de segmentar un mercado. Los indicadores más usados de la clase social consideran que la clase social es un indicador “más rico” que el ingreso o cualquiera de sus componentes tomados por separado. Afirmarían, por ejemplo, que un abogado y un plomero han de ser miembros de clases sociales distintas, aunque ganen lo mismo. Como la clase social de una persona ser de clase alta o de la clase trabajadora tiene una influencia considerable en sus elecciones en muchas categorías de productos, las compañías escogen una o dos clases como mercados meta y crean un producto y una mezcla de marketing para alcanzar esos segmentos.

Segmentación psicografica

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Las formas en que pueden combinarse las bases de segmentación esta limitadas solo por la imaginación del vendedor y la disponibilidad de los datos. Por ejemplo, un método llamado agrupamiento geo demográfico se basa en los códigos postales, datos demográficos de censo de Estado Unidos y datos de hogares recolectados por la empresa de investigación Claritas. El nombre comercial del procedimiento es PRIZM (abreviatura de la potencia ratin index for zip markets, “Índice de calificaciones potenciales para mercados de código postal”). Con datos censales sobre educación, ingreso, ocupación, vivienda, etnia, urbanización y otras variables.

Los datos demográficos sirven para segmentar mercados porque se relacionan con el comportamiento y porque se reúnen con relativa facilidad. Sin embargo, los datos demográficos no son por si mismos las causas del comportamiento. Los consumidores no compran equipos de surf de vela porque sean jóvenes, sino porque les gusta salir y llevar una vida activa, y resulta que tales personas sueles ser jóvenes. De tal manera, los datos demográficos se correlacionan con el comportamiento, pero no lo explican.

Muchas veces, los vendedores van más allá de los atributos demográficos en el esfuerzo por entender mejor porque los consumidores se portan como lo hacen. Por consiguiente, se aplica la llamada segmentación psicografica, que consiste en examinar los elementos relacionados con la forma de pensar, sentir y comportarse de las personas. A menudo se incluyen en la segmentación psicografica dimensiones de personalidad, características de estilo de vida y valores de los consumidores.

Características de la personalidad, La personalidad se describe por lo regular según los rasgos que influyen en el comportamiento. En teoría, seria una buena base para segmentar los mercados. La experiencia nos dice que los compulsivos compran de manera distinta que los cautos, y los silenciosos introvertidos no compran lo mismo ni de la misma manera que los gregarios y sociables.

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del mercado. En primer lugar, la presencia y la intensidad de estas características en la población generasen prácticamente imposibles de medir. Por ejemplo, ¿Cómo se mediría el número de personas que se clasificarían como agresivas? Otro problema atañe a la condición de accesibilidad de segmentación. No hay medio propagandístico que ofrezca un acceso único a un tipo de personalidad; es decir, la televisión llega tanto a los introvertidos como a los extrovertidos, a los agresivos como los tímidos. Por lo tanto, uno de los objetivos principales de la segmentación, que consiste en no desperdiciar esfuerzos de marketing, es poco probable que cumpla si se recurre a la personalidad.

De cualquier manera, las empresas adaptan sus mensajes publicitarios par que llamen la atención de ciertos rasgos de personalidad. Y a pesar de que la importancia de la dimensión de la personalidad en una decisión en particular pueda ser no medible, el vendedor cree que ejerce una influencia.

Sin embargo, las características de personalidad plantean problemas que limiten su utilidad para una segmentación práctica da en las características de personalidad.

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CAPI TULO Estilo de vida. El estilo de vida concierne a las actividades, intereses y opiniones (AIO) de una persona. Para el mercado logos, el estilo de vida representa como se pasa el tiempo y que convicciones se defienden sobre diversos temas sociales, económicos y políticos. Es un concepto amplio que se superpone con las que alguno considera características de personalidad.

Sin duda, los estilos de vida de las personas tienen un efecto sobre que productos compran y que marcas prefieren. Los vendedores lo saben y diseñan sus estrategias de acuerdo con segmentos de estilo de vida.

Aunque es una valiosa herramienta de marketing, la segmentación por estilo de vida tiene algunas de las mismas limitaciones de la segmentación basa

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Valores De acuerdo con los psicólogos, los valores son un reflejo de nuestras necesidades ajustadas a las realidades del mundo en que vivimos. Los investigadores de centro de investigación por encuestas de la universidad de Michigan identificaron nueve valores básicos que se relacionan con el comportamiento de las compras. LOV, lista de valores: Respeto a uno mismo Seguridad Emoción Diversión y gusto de vivir Tener relaciones cálidas Autorrealización Sentido de pertenencia Sentido de logro Ser respetado Aunque casi todos dirían que estos calores son deseables, su importancia relativa difiere entre las persona, además de que influyen en el comportamiento.

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Segmentación

por comportamiento

Algunos vendedores tratan regularmente de segmentar sus mercados sobre la base del comportamiento relacionado con el producto, es decir, hacen una segmentación por comportamiento. En esta sección consideraremos brevemente dos enfoques: los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor usa el producto.

Beneficios deseados desde una perspectiva orientada al cliente, el método ideal para segmentar un mercado se basa en los beneficios que desea el cliente. Tomar los beneficios para segmentar el mercado es congruente con la idea de que una compañía debe comercializar beneficios y no simplemente las características físicas de un producto.

La segmentación por beneficios se hace en varios pasos. En el primero, se deben determinar los beneficios concretos que buscan los clientes, lo que comprende varias fases, empezando con la identificación de todos los posibles beneficios relacionados con un producto o comportamiento a través de lluvia de ideas, observación de los consumidores y escuchar grupos de discusión. Después se ahondan las investigaciones para descartar los beneficios improbables o irreales y para ampliar y aclarar las posibilidades restantes. Por ultimo, se hacen encuestas a gran escala para determinar la importancia de los beneficios y como los buscan los clientes.

Tasa de uso, Otra base para la segmentación del mercado es la tasa a la que las personas consumen un producto. Una clasificación común de tasa de uso es: no usuarios, usuarios esporádicos, usuarios regulares y usuarios habituales. Normalmente, una compañía esta más interesada en los usuarios habituales de su producto, porque menos de 50% de todos sueles llamar a estos usuarios de unos productos sumas 80% a 90% de las compras totales. En las industrias se suele llamar a estos usuarios habituales la “mitad fuerte” del mercado. Muchos vendedores apuntas sus esfuerzos de marketing a la retención de consumidores que componen la mitad fuerte de su marca y a estimular a la mitad fuerte de la competencia para que cambie de marca. pagina

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Se g m e n t a c i ó n

de mercados de negocios

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Aunque el número de compradores en un mercado de negocios (o empresarial) sea relativamente bajo en comparación con un mercado de consumidores, la segmentación no deja de ser importante. La razón es sencilla: un esfuerzo de marketing muy enfocado, dirigido a satisfacer las necesidades de un grupo de clientes semejante, es más eficaz y tiene más probabilidades de éxito.

En la Tabla a continuación anotamos ejemplos de unas bases para la segmentación de un mercado de negocios agrupadas por ubicación del cliente, tipo de cliente y condiciones de transacción. Observe que muchas de las bases son similares a las que empleamos para segmentar mercados de consumidores. Describamos con más detalles algunas de estas bases para dar mercados de consumidores.

Describamos con más detalles algunas de estas bases para dar una idea de la segmentación de un mercado empresarial.

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Los mercados de negocios suelen segmentarse de acuerdo con criterios geográficos. Algunas industrias se concentran en regiones.

Por ejemplo, las compañías que explotan recursos naturales se instalan en las cercanías para reducir al mínimo los costos de envió.

Otras industrias se concentran en una región simplemente porque las empresas mas nuevas surgen de las compañías pioneras o deciden situarse cercan.

Ubicación de los clientes

Las compañías también segmentan los mercados internacionales por regiones. Por ejemplo, al considerar los países en vías de desarrollo, una empresa podría estudiar la confiabilidad de los servicios públicos, la calidad del sistema de transporte y la modernización de la estructura de distribución al decidir donde ampliar sus operaciones.

Tipo de cliente pagina

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INDUSTRIA, Cualquier empresa que vende clientes empresariales de diversas industrias quiere segmentar su mercado por industrias.

Por ejemplo, una compañía que vende motores eléctricos pequeños tendría un mercado potencial extenso en muchas industrias. Sin embargo, la empresa haría mejor si segmentara su mercado potencial por tipo de cliente y luego por especialidad, con el fin de satisfacer más cabalmente las necesidades de organizaciones de un número limitado de segmentos. Los códigos NAICS, que explicamos en el capitulo 5, son particularmente útiles para este propósito porque la información publicada por el gobierno y la industria sobre factores como numero de empresa, su tamaño y su localización esta organizada de acuerdo con este esquema.

CAPI TULO TAMAÑO, El tamaño del cliente empresarial puede calcularse con factores tales como el volumen de ventas, numero de empleados, numero de instalaciones fabriles y numero de oficinas de ventas. Muchos mercados logos dividen su mercado potencial en cuentas grandes y pequeñas, usando canales de distribución distintos para llegar a cada segmento. La fuerza de ventas del vendedor puede manejar directamente las cuentas de gran volumen, pero para llegar a las cuentas pequeñas puede recurrir a un intermediario o confiar en internet o en la tele mercadeó.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, Las empresas compran de modos diversos. Algunas se apoyan en buena medida en sus departamentos de compras para controlar la entrada de información, reducir el número de alternativas y llevar a cabo las negociaciones. Vender a esas compañías requeriría un esfuerzo de venta persona solido y dirigido específicamente a los ejecutivos de compras.

También se necesitarían materiales de apoyo excelentes, si el producto excede las capacidades técnicas de los gerentes de compras.

Otros compradores optan por dar una mayor participación en el proceso de compra a las personas

a las que concierne directamente. Estos compradores incluyen a muchas personas en las decisiones, sostienen juntas durante largo tiempo y utilizan muchas comunicaciones internas. Las dependencias gubernamentales son especialmente conocidas por la lentitud de sus procesos de compra.

Por ejemplo, a causa de los extensos tramites de aprobación, conseguir una orden de compra de suministros para una prisión federal puede demorar dos o tres años. Vender a este segmento de mercado requiere de muchos contactos variados y con frecuencia ocupa a varias personas de la empresa vendedora.

CRITERIOS DE COMPRA, Todos los compradores quiere calidad, precios bajos y entrega a tiempo; sin embargo, en cada mercado hay grupos para los que uno de estos u otro criterio de compra es particularmente importante.

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4 strategias para Emercados meta CAPI TULO

strategia Eagregación

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de

Aun segmento específico (personas u organizaciones) en el que un vendedor enfoca sus esfuerzos se le llama mercado meta. Las estrategias de alternativa son congregación del mercado, concentración en un segmento u objetivo de segmentos múltiples.

Al adoptar una estrategia desagregación del mercado (también conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado), el vendedor trata todo su mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado), el vendedor trata todo su mercado como un solo segmento. Los miembros de un mercado congregado se consideran semejantes en lo que respecta a la demanda de un producto, es decir, que los clientes esta dispuestos a hacer algunas concesiones en aspectos menos importantes con el fin de disfrutar del principal beneficio que ofrece el producto. En esta situación, el mercado total es la meta de la empresa; por lo tanto, la gerencia puedes establecer una sola mezcla de marketing y llegar a la mayoría de los consumidores del mercado completo. La compañía ofrece un solo producto para su audiencia de masas, diseña una estructura de precios y un sistema de distribución para su producto y emplea un único programa de promoción destinado a todo el mercado; a este método se le llama “escopeta de perdigones” (programa para alcanzar un objetivo extenso).

La ventaja de una estrategia de agregación del mercado es que reduce al mínimo los costos. Permite a una compañía produce, distribuir y promover sus productos con mucha eficacia. Fabricar y comercializar un solo producto para todo el mercado significa que todas las corridas de producción son mas largas y que los costos por unidad son menores.

Los costos de inventario se reducen cuando la variedad de colores y tamaños de los productos es a un solo mercado. Los costos de promoción disminuyen al mínimo cuando se transmite el mismo mensaje a todos los clientes. .

La estrategia de agregación del mercado sueles estar acompañada por la estrategia dediferenciación

strategia de un Esolo segmento

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del producto en un programa de marketing de una compañía. La diferenciación del producto ocurre cuando, a los ojos de los consumidores, una empresa distingue su producto de las marcas competidoras que se ofrecen al mismo mercado agregado. Para diferenciar su producto, el vendedor 1) concibe una apariencia distintiva para el empaque o el producto (por ejemplo, la forma) o bien 2) publica una afirmación promocional de una característica diferencial; por ejemplo, varias marcas de aspirina afirman que son las más eficaces para aliviar el dolor, aunque contienen esencialmente los mimos ingredientes.

Una estrategia de un solo segmento también llamada estrategia de concentración, consiste en elegir como meta un segmento único. A veces, una compañía quiere concentrarse en un solo segmento del mercado en lugar de enfrentar muchos competidores en un mercado más amplio.

Una estrategia de un solo segmento le permite al vendedor penetrar a fondo en un mercado y adquirir una reputación como especialista o experto en este mercado limitado. Las empresas que explotan segmentos únicos se denominan mercado logos de nicho y sus segmentos meta son mercados de nicho (o nichos de mercado). Con mucha frecuencia pero no siempre, lo nichos son muy pequeños. pagina

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Una compañía puede iniciar una estrategia de un solo segmento con recursos limitados. Siempre que el segmento persista como un mercado pequeño, lo más probables que los competidores grandes la dejen en paz. En cambio, si el mercado es pequeño mostrara signos de crecer, los grandes podrían dar el salto.

El riesgo y la limitación de un solo segmento es que el vendedor tiene “todos los huevos en una canasta”. Si el potencial de mercado de ese segmento único declina, el vendedor tendrá problemas considerables. Asimismo, un vendedor con un nombre fuerte y una reputación en un segmento tendría quizá muchas dificultades para expandirse a otro segmento.

Estrategia de segmentos múltiples En esta estrategia se identifican como mercados meta dos o más grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para llegas a cada segmento. En una estrategia de segmentos múltiples, el vendedor elaborara una versión distinta del producto básico para cada segmento.

Por lo general una estrategia de segmentos múltiples da por resultado mayores volúmenes de ventas que una estrategia de un solo segmento. También es útil para la demanda de temporada. Una empresa con capacidad de producción en exceso puede buscar otros segmentos de mercado que la absorban.

varios segmentos puede ser cara en la producción y el marketing de los productos. Incluso con los avances actuales en la tecnología de producción, es evidente que resulta menos costoso producir cantidades masivas de un modelo y un color que producir una variedad de modelos, colores y tamaños. Y una estrategia de segmentos múltiples incrementa los gastos de marketing de varias maneras. Los costos totales de inventario crecen, los costos de publicidad ascienden por que se requieren anuncios para cada producto. También es probable que se aumenten los costos de distribución, pues se hace un esfuerzo por llevar los productos a varios segmentos.

Los planes de segmentos múltiples pueden traer (William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, beneficios para una organización, pero tienen algunas 2004, en su libro "Fundamentos de Marketing", 13va. desventajas respecto a los costos y la cobertura del Edición Mc Graw Hill) mercado. En primer lugar, la comercialización en pagina

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NUESTRO CASO

La demanda selectiva se encuentra focalizada en la presentación bolsa individual o sixpack la cual es llamativa para las amas de casa y tenderos por su costo y gran rotación.

Haciendo corto análisis de la segmentación del mercado de Alpina, El mercado relevante de Alpina se encuentra entre las bebidas lácteas y los alimentos multifuncionales, con el fin de contrarrestar la competencia quien viene pisando fuerte en esas dos categorías.

La demanda primaria está compuesta por las categorías de bebidas lácteas y los alimentos multifuncionales, productos que van dirigidos a consumidores de cualquier edad que deseen alimentarse saludablemente y a la vez cumplir sus expectativas en sabor, calidad, precio. Pero teniendo en cuenta la diversidad de costumbres y necesidades del consumidor en la zona norte la categoría de refrescos ocuparía el lugar como demanda primaria.

La segmentación del mercado se establece de acuerdo al target de la categoría, siendo de esta manera para las bebidas lácteas se encuentra dirigida a niños, jóvenes, adultos y adulto mayor. La Categoría de baby food está dirigida a los bebes y niños entre uno y tres años. De igual manera Alpina clasifica a sus clientes teniendo en cuenta sus canales de Venta; Tradicional, Distribuidores, Supermercados, Mini mercados, Auto venta e Institucional en donde cada uno tiene un manejo diferente en cuanto a producto, precio y publicidad; pero todos bajo un solo principio calidad, servicio y atención.

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CAPI TULO Medici贸n de Mercados

Autores: Maria Alejandra Vanegas Cruz, Andres Felipe Rojas Zea y Kevin Jordan Moncada Jamaica

5 Estimación CAPI TULO

del potencial total

En la anterior figura observamos que existen 2 tipos de mercado en donde la estimación de su potencial cambia en su metodología, en primer lugar la estimación del potencial en los mercados del consumidor. Antes de continuar debemos recordad y hacer un énfasis especial en que los componentes del potencial de mercado son: El número de posibles usuarios y La tasa máxima de compra. En este sentido y para explicar de una mejor forma observemos el siguiente esquema en el que se esclarecen las opciones al momento de hacer una medición del potencial del mercado total:

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Ahora bien, las anteriores son las formas en las que se hace una estimación acertada y muy aproximada al potencial de los mercados del consumidor, teniendo en cuenta que el potencial del mercado total se compone del número de usuarios y de las tasas de compra.

Asi mismo, la otra perspectiva hace referencia a la forma en que se mide este potencial desde los mercados industriales, dicho tema lo abordaremos a través de un esquema similar al anterior, que presentamos a continuación (cabe aclarar que en la primera variable del esquema se hace un cambio de número de consumidores a número de organizaciones debido a que ahora analizamos las mediciones de mercados industriales y no de consumidores):

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CAPI TULO Debemos reconocer en el esquema anterior que, las fuentes secundarias de datos para medir las tasas de compra dentro el potencial de mercados en la industria, quedan cortos en el sentido en que no son comparables fácilmente dada la variedad de factores que cambian de una industria a otra, por esto se deben estandarizar las formas y los puntos de comparación.

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otencial del mercado relativo

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En el momento de analizar el Potencial del mercado, en pro de hacer una medición correcta del mercado, debemos tener en cuenta las limitaciones que estos tipos de mediciones tienen. En primer lugar como ya hemos visto el potencial del mercado total, es una suma de los potenciales de mercado visto desde la perspectiva del consumidor y de la industria, es decir que ese dato as allá de darnos un indicador de cual es el número de usuarios potenciales o las tasas de compra de estos usuarios, no nos muestra la diferenciación de características entre los distintos mercados potenciales.

El Potencial del Mercado Relativo en cambio, busca mostrarnos la distribución porcentual del mercado potencial en cuanto a la composición del mismo, estamos hablando de características como áreas geográficas o grupos de clientes, esta discriminación permite a la gerencia distribuir los recursos de forma más eficiente.

CAPI TULO Existen 3 aplicaciones importantes en el potencial de mercado relativo:

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5 Es t i m a c i ó n CAPI TULO

del potencial de mercado relativo

Pronostico de ventas

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En este proceso la gerencia notara los factores incontables que influyen y se relacionan con el mercado y su potencial, estos factores a los que denominaremos corolarios pueden ser únicos o múltiples.

Si el enfoque es de corolario único, hace referencia a que existe un único factor que se relaciona coherentemente a las ventas. Por el contrario si son múltiples hace referencia a que existen muchos factores que en su conjunto se relacionan e influyen en las ventas.

En el caso de usar corolarios múltiples, la estimación será mucho más certera, además de incluir variables como el poder adquisitivo real.

Se usa como un complemento necesario en muchos sentidos, de los análisis del potencial del mercado, ya que de hecho las actividades en marketing contemplan como uno de sus objetivos principales el hecho de generar mayores ventas.

Notamos entonces 2 tipos de pronósticos, uno a nivel de las ventas de la industria, y el otro a nivel de las ventas de la empresa.

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Algo importante que hay que tener en cuenta, es que tanto en pronostico de ventas en la industria como en la empresa, los gerentes pueden hacer pron贸sticos de ventas en mas de un nivel de la empresa o de la industria.

En el caso de los pron贸sticos de ventas en la industria, existen 4 usos b谩sicos que se esbozan a continuaci贸n:

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CAPI TULO Vemos que en este último aspecto, el pronóstico de ventas en la industria se genera una relación con el pronóstico de ventas de la empresa.

Para seguir en esa misma línea, sobre los pronósticos de la empresa, podemos afirmar que encuentra unos usos evidentes, además de que se asemejan a los que

En f o q u e s básicos de pronósticos

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están en la figura anterior, debemos reconocer que el resultado de inversión en publicidad, o la generación de una estrategia de marketing, tiene como objetivo aumentar las ventas, a partir de allí este pronóstico sirve como herramienta para las áreas financieras, de gestión, de producción etc.

Para concluir con este capítulo, debemos tener en cuenta que aunque existen muchos enfoques para generar pronósticos en realidad existen 3 tipos básicos, y que así mismo existen 2 formas de interpretar estos pronósticos, a continuación se ilustra esto:

El de series de tiempo hace referencia a los pronósticos con base en los hechos históricos, entre ellos se encuentran los promedios móviles, la suavización exponencial y las proyecciones linéales.

En segundo lugar los modelos descriptivos se utilizan cuando varios factores influyen en las ventas, estos suponen que las series de tiempo se quedan cortos al concebir la historia como algo repetitivo.

Y por ultimo tenemos los enfoques de juicio que supone una deliberación y un análisis por parte de expertos para que en la confluencia de sus ideas se llegue a un acuerdo consensuado y arroje un resultado, un pronóstico.

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Estos 3 tipos básicos están amarrados de alguna manera a la interpretación que se les de y las medidas de seguridad que se tomen, en síntesis estas interpretaciones las colocamos como seguros contra un pronostico mal hecho; el análisis de sensibilidad propone que los pronósticos sean desarrollados por firmas diferentes en simultanea, con el objetivo de que los resultados que sean coincidencias , sirvan como respaldo hacia la comunidad de la empresa o de la industria; y por ultimo debemos tener en cuenta que un error en un pronostico debe ser fatal para la empresa y aparte acarrea costos, por esto debemos ser cuidadoso con los análisis que se hacen, deben ser muy estrictos para que sean muy aproximados.

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ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Autores Jorge Esteban Osorio Pina, July Katherine Ramírez Ramírez y Sara Liliana Tibocha Peinado

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CAPI TULO Emprender una estrategia de marketing requiere de profundos estudios y análisis, en los capítulos anteriores hemos aprendido a ejecutar algunos de ellos, contextualizarlos y dirigirlos. En este capítulo aprenderemos el proceso de realización de análisis de rentabilidad y productividad. Poner en marcha la estrategia debe ser la tarea posterior al análisis de los pronósticos de las ventas y las utilidades que se esperan al adoptarla.

El análisis de productividad en el marketing es la evaluación de la relación que se genera entre los gastos de una campaña de marketing y el volumen de ventas o la participación del mercado que esta genera.

El análisis de rentabilidad es la evaluación del impacto de las estrategias o programas de marketing sobre las utilidades que generan productos o activos sobre el cual dichas estrategias o programas van a actuar.

Cabe resaltar que si hablamos de realizar estos análisis antes de emprender la estrategia, debemos utilizar como base proyecciones y estimados cuantitativos y cualitativos según mediciones del mercado y su competitividad.

Costos pagina

Un concepto que debemos entender a cabalidad es el de costos, puesto que es imprescindible para las evaluaciones que realicemos sobre nuestros programas, campañas y productos.

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An á l i s i s

de rentabilidad

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Habiendo entendido la discriminación de los costos veamos el papel de ellos en el análisis de rentabilidad: Relaciones costo‐volumen‐utilidad En el siguiente gráfico podemos ver la relación entre los costos, el volumen de ventas y la utilidad que se genera en esas ventas:

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Existe un tipo de costos que no se mantienen fijos con el aumento de volúmenes de producción o ventas, son conocidos como costos semifijos; veamos un ejemplo muy ilustrativo: Una empresa que desea vender una cantidad mayor de productos o servicios por medio de call‐center puede aumentar las metas de sus trabajadores y lograr una mayor productividad, sin embargo, si la cifra que quiere alcanzar excede la magnitud de ventas en una sola oficina y la compañía se ve obligada a alquilar instalaciones adicionales para contratar más vendedores, este costo será concebido como semifijo, puesto que encaja en la categoría del costo fijo pero se incurre en él a causa de un aumento de ventas.

Presupuestos de marketing

Los conceptos que se han estudiado a lo largo del capítulo son la base para la elaboración de los presupuestos de marketing de cualquier compañía, no obstante, estudiaremos un caso particular en esta ocasión: Almacenes Éxito S.A. es una compañía de comercio al detal perteneciente al grupo empresarial Éxito, que cuenta con presencia en 72 ciudades de Colombia (además de 52 en Uruguay) y es el minorista con mayor participación en el mercado nacional, además de ser el mayor empleador privado del país. La empresa posee una gran cantidad de marcas propias y vende muchas otras, de manera que es muy importante para ella la realización de análisis, proyecciones, presupuestos, etc.

Por consiguiente, desarrollaremos ejemplos de actividades con base en cifras extraídas del reporte anual del grupo publicado en el 2011.

Los presupuestos de marketing son estimados financieros de productividad que relacionan los objetivos del producto o servicio con precios del mismo, pronósticos de ventas de la industria y gastos de marketing implicados; estos presupuestos se pueden realizar bajo dos enfoques: directo o indirecto. pagina

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En f o q u e directo

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Según Guiltinan, et al., el enfoque directo consta de seis pasos como método para la elaboración del presupuesto de marketing (Guiltinan, et al. Pág. 153, Tabla 6‐8):

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CAPI TULO Asumamos que para Grupo Éxito hay un promedio de MCVP de 0.56 en todos los productos que comercializa, de esta manera podremos realizar análisis de rentabilidad:

E

nfoque indirecto

El enfoque indirecto requiere un procedimiento menos riguroso puesto que está compuesto por más proyecciones de expectativa de la compañía y probabilidades de que estas proyecciones se cumplan, aunque también depende de un buen pronóstico de ventas y un MCVP acertado. pagina

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Tomando nuevamente como referencia directa el trabajo de Guiltinan, et al., nos permitimos citar los pasos que proponen para este caso (Guiltinan, et al. Påg. 155, Tabla 6�10):

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nálisis de Aproductividad

CAPI TULO El análisis de productividad es el proceso en el que se busca establecer el impacto que generan sobre las ventas los cambios en precio del producto/servicio o en las actividades de marketing.

Veamos tres métodos utilizados tradicionalmente:

Mediante este método se puede estimar la variación de las ventas como respuesta a diferentes acciones, específicamente nálisis de relaciones incrementos en los gastos de marketing, buscando aumentos históricas de promedios de ventas y conocimiento sobre la dinámica de los puntos de venta y las transacciones por visita de clientes o cambios de precios, entre muchos otros.

A A

Este enfoque estudia principalmente el fenómeno de cambio en nálisis de la paridad la participación de mercado con base en cambios de gastos de publicidad, transacciones de la compañía frente a las de la competitiva competencia, diferencia de precios entre empresa e industria, y levemente, número de clientes importantes adquiridos.

E

xperimentos mercado

Este método consiste en el estudio de los resultados de ventas que arrojen cambios de precios como promociones temporales d e y anuncios especiales de la compañía, siendo de vital importancia tener bases de datos que permitan identificar cambios en el hábito de compras e inclusive en el hábito de consumo de los clientes, ya sea correlacionándolos con ofertas de precios o con variaciones en la publicidad dirigida a grupos de clientes definidos. pagina

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6 y Limitantes factores CAPI TULO

Los anteriores métodos no son necesariamente eficaces y/o veraces, puesto que existen posibilidades de que se presenten circunstancias adversas como los efectos de la interacción, comportamientos inoportunos de la competencia, eventualidades del marketing y no linealidad de las respuestas del mercado: los primeros son típicamente los fenómenos que se presentan paralelamente a las acciones de la empresa, los cuales se cruzan y pueden mostrar resultados cuyas causas son difíciles de rastrear o en el peor de los casos, generar conclusiones incorrectas por observación de escenarios congestionados; los segundos son modificaciones de las políticas de la competencia como respuesta a las campañas de la compañía, de manera que no se logren o se vean los resultados a causa de tácticas de ataque de los agentes competidores; las eventualidades del marketing son las coyunturas que hacen que las campañas, programas y actividades generen resultados no esperados tanto positivos como negativos para la empresa; y por último, la no linealidad histórica del mercado, que encontramos por factores tales como: etapa del ciclo de vida del producto y de los clientes, acciones anticipadas de la competencia, cambios en los hábitos de los consumidores, variables macroeconómicas, etc.

desestabilizantes

Elasticidad cruzada pagina

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Un concepto importante para tener en cuenta en la estimación de los impactos en la rentabilidad de los cambios de marketing es el de elasticidad cruzada, que es entendida como los efectos de los sustitutos y los complementarios sobre los productos de la compañía, éstos pueden manifestarse de cuatro formas principales:

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Conclusiones Una buena ejecución de planes de marketing requiere de un entendimiento y una elaboración impecables de los análisis de rentabilidad y productividad, los cuales implican una inversión muy grande de recursos tanto financieros como humanos, puesto que se requiere una buena disposición de la compañía a incrementar los gastos de marketing y además un conocimiento extenso del mercado por parte de los ejecutivos y directores de los proyectos.

Las herramientas revisadas a lo largo de este capítulo son básicas para desarrollar planes estratégicos, sin embargo ellas no garantizan la efectividad son de los mismos, pues como vimos al final del capítulo, hay muchos factores que intervienen e impactan los resultados de los análisis de rentabilidad y productividad, ya sea por la variabilidad que se presenta en el manejo de presupuestos y la relación de ventas y gastos o por la fluctuación de los mercados; factores que hacen del marketing una rama de conocimiento inexacta. pagina

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ESTRATEGIAS DE MARKETING

Autores: Diana Marcela Mateus Velez y Luis Dario Mesa Rojas

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CAPI TULO Se puede definir, como los planes que llegan a detallar el impacto que cierta organización espera alcanzar en cuanto a la demanda de un determinado producto dentro en un mercado objetivo. Dicha demanda dentro de la organización es destacada como la participación de la organización en la demanda del mercado. Las estrategias de marketing despliegan o determinan ser planteadas hacia la demanda primaria y selectiva, como lo presentamos a continuación:

Estrategias en la demanda primaria

para Estrategias atraer a los no usuarios

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La demanda primaria es la demanda que determina por la forma o clase de producto, el cual es definido como el mercado relevante.

La demanda primaria permite identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o clase del producto, el cual es objeto de estudio. La estrategias para el presente caso se ajustarán en dos grandes grupos: Las estrategias para atraer a los no usuarios y para aumentar la tasa de compra entre los usuarios.

Aumentar la disposición de compra

La presente estrategia se enfatiza en incitar, motivar o atraer a los no usuarios a conocer el producto y a desarrollar la manifestación de su consumo. En mercados y economía muy desarrollados esta estrategia no marcaría importancia si los productos se encuentran bien instaurados dentro de los mercados, pero sería de mucha relevancia tenerlo en cuenta dentro de un nuevo mercado, el cual tiene un ámbito cultural diferente al de nosotros.

Una forma de estimular la estrategia señalada, es manifestando los beneficios que posee el producto en relación con los demás. Estos beneficios pueden darse a conocer a los usuarios, mostrando las ventajas de utilizar el producto que se desea posicionar en contraste con el de la competencia; cabe recalcar que en algunas ocasiones los usuarios no encuentran beneficios en los nuevos productos. Para establecer la elección de un producto en particular, se deben tener en cuenta el análisis de factores de motivación dentro del grupo de consumidores y no únicamente tenerse en cuenta las bondades conocidas en la adquisición del producto. Un ejemplo clásico en el desarrollo publicitario de Bavaria para un segmento específico de mercado fue motivar al consumo de un producto ligero en su composición como es el caso de Águila Light, el cual al ser consumido no ocasionaría llenura y por ende se podría establecer

A

umentar la capacidad de compra

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dentro de la innovación y la tendencia de bebidas alcohólicas suaves, propicio para grupo de personas en particular.

Es importante señalar que una manera de aumentar la disposición de compra es desarrollando nuevos productos, los cuales puedan ser atractivos para los usuarios en determinados segmentos. Es significativo manifestar la búsqueda de la conquista y satisfacción de las necesidades dentro de los usuarios potenciales.

Para finalizar es razonable estimular dicha estrategia exponiendo o suscitando nuevos beneficios en comparación con los ya existentes. Un ejemplo particular es la Aspirina a la cual se le ha generado campañas publicitarias, hacia el señalamiento de su consumo constante en la disminución o reducción del riesgo en los ataques cardiacos, adicionalmente hoy en día es utilizada como analgésico.

La presente estrategia busca atraer a ciertos usuarios potenciales, en el cual las circunstancias de carácter económico o de condiciones de acceso dificultosas no permiten que los usuarios lo puedan consumir y en condiciones más idóneas a las señaladas se puede atraer a no usuarios en la adquisición del producto. Una estrategia ya muy conocida ha sido a través del tiempo, la reducción de los precios ó el establecimiento dentro de un estándar de pagina

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CAPI TULO precios bajos; el cual genera dentro del cliente una adquisición más probable y más acorde a sus necesidades económicas. En Colombia las empresas de telefonía celular durante un largo periodo de tiempo mantuvieron precios demasiado elevados para la adquisición de la gama de servicios que ofrecía; esto evidenció un problema dejando un gran número de clientes potenciales por fuera, mostrando que dichos clientes podrían ser indispensables en la rentabilidad de la organización. La consecuencia de lo anterior generó considerablemente la reducción de precios en la gama de servicios de telefonía celular atrayendo a un gran número de clientes convirtiendo al país es un país de mayor crecimiento en el mercado de las comunicaciones. Para incentivar a los clientes potenciales se ha evidenciado a través de los años el

Estrategias para

aumentar la tasa de compra entre los usuarios pagina

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aumento en la adquisición de sistemas de financiación acorde a las necesidades de los diversos grupos de usuarios. Las facilidades de pago y la adquisición de créditos resultan beneficiosas tanto para la organización como para el mismo cliente. Es común encontrar dentro de los grandes almacenes la atención encaminada en brindar servicios de financiación de manera directa evitando la tramitología en entidades bancarias para la adquisición de créditos, generando una forma más fácil, ágil y rápida de adquirir productos dentro del almacén. Para finalizar se puede indicar que una mayor disponibilidad del producto podría tener una repercusión efectiva en la establecimiento de dicha estrategia. El poder adquirir el producto con más distribuidores, diversos canales de distribución evidencian el aumento en la captación de clientes potenciales no existentes en la organización.

Ampliación del uso

La ampliación de usos en un producto en particular se puede establecer mediante la aplicabilidad en la utilización del producto en nuevos usos a los existentes o aumentando los niveles de usos ya establecidos. Se ha podido evidenciar como se crea un mayor número de

CAPI TULO usos dentro de un producto al encontrar nueva aplicabilidad asociado en la utilización del mismo.

En el caso de la Aspirina se ha podido evidenciar su gran reducción en ataques al corazón al ser medicado sin obviar su poder de analgésico característico a través del tiempo.

A

umento de los niveles de consumo del producto

Estimular el reemplazo

El enfatizar el aumento en los niveles de usos, genera en el tiempo que el producto sea utilizado con mayor frecuencia; comprobando que si cierto producto se utilizaba una sola vez en el día, este puede llegar a utilizarse dos ó más veces en el mismo día.

La presente estrategia presume la búsqueda en los consumidores cada vez que vayan a usar o consumir el producto, utilicen más cantidad del mismo. Una campaña de Bayer evidenció en su producto Alka‐ Seltzer el estimular la utilización en mayor frecuencia de dichas pastillas en una presentación de dos en vez de una, obteniendo grandes resultados evaluando la campaña como exitosa.

Esencialmente esta estrategia supone influir al consumidor a que compre nuevamente un producto en particular, esto es nombrado comúnmente como estrategia de re‐adquisición o recompra. Es importante recalcar que para esta estrategia el poder persuadir al cliente a adquirir reiteradamente el producto, es el más relevante y dicha persuasión se pagina

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CAPI TULO enfatiza en indicarle al comprador la adquisición sin importar el deterioro del artículo el haberlo acabado en su totalidad, incentivándolo a cambiarlo por uno nuevo a través del tiempo.

Campañas en Colombia como las de GMO en cambiar los lentes de contacto antes de las fechas de vencimiento se han indicado cada vez con mayor frecuencia en los usuarios.

Estrategias En la demanda selectiva

Estrategias para

expandir el mercado servido pagina

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El indicar que la utilización de los lentes de contacto en fechas posteriores a la fecha de vencimiento genera irritaciones en los ojos, es una manifestación relevante en la aplicación de la anterior estrategia. Cabe resaltar que sin embrago los lentes de contacto cuentan con una vida superior sin provocar determinado tipo de lesión por causa de la fecha de vencimiento.

La demanda selectiva es la demanda que internamente en el mercado selectivo se destaca por la inclinación hacia las alternativas o proveedores específicos y marcas. Es importante señalar que para influir en el mercado relevante existen tres formas o maneras de obtenerse: expandiendo el mercado servido, captando clientes de los competidores, y mediante la conservación y expansión de la base de consumidores actuales.

Ampliar la distribución

Es preciso señalar que el mercado servido es un fragmento del mercado relevante, que las compañías eligen para atender y es donde está dirigida toda la atención del mercado. Es indicar que cuando se piensa en la estrategia de aumentar los niveles de distribución, implica el dirigirse a nuevos mercados geográficos y a su vez establecer nuevos mecanismos a través de canales de distribución, los cuales pueden ser más efectivos y por ende llevar los productos a más lugares para ser adquiridos por más personas.

En el caso de que una organización se oriente hacia un nuevo mercado geográfico es porque supone que está en capacidad de cumplir con la s a t i s f a cc i ó n y a t e n c i ó n d e l m i s m o ; p o r consiguiente la compañía tiene los recursos necesarios para conseguir dicho objetivo.

Generalmente se considera que la organización debe contar con una gran cantidad de recursos económicos, esto genera en las compañías un pensamiento inicial en el análisis financiero de las capacidades con que cuenta, más que el de pensar en primera medida en esta estrategia. En otro ámbito si la empresa genera un pensamiento hacia crear nuevos y diversificados canales de

La extensión de la línea de producto

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distribución, su pensamiento global se acercaría a llegar a los diversos cliente potenciales por medio de distintas formas de publicidad. Para Leonisa su pensamiento inicial era vender productos en boutiques con departamentos exclusivos, lo cual lo llevo a pensar en rediseñar su enfoque a distintos usuarios difundiendo su marca por medio de la inauguración de sus propias boutiques, de las ventas a través de los sistemas de catálogo y por medio de la utilización del internet con chats de atención al cliente y líneas telefónicas; entendiendo que una porción del mercado quedaba fuera al no adquirir sus productos en los almacenes de venta tradicionales.

Esta estrategia plantea que se puede establecer un éxito en la misma si se hace debidamente un estudio detallado para el desarrollo y diversificación de nuevos productos. La manera en que muchas veces se realiza es mediante una ramificación horizontal de la línea de productos y es relevante aplicarlo al indicar la agregación de nuevos productos con ciertas características distintivas como el rango de precios equivalente, determinado dentro de la compañía contar con una diversidad más amplia de preferencias. Para realizar la presente estrategia de manera vertical de la línea del producto. Lo anterior se enfatiza en adicionar un nuevo producto con diferencias reconocibles en cuanto al precio del mismo. pagina

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7

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En este sentido las empresas de Artículos deportivos como Nike y Adidas muestran una gama de productos que van dirigidos a diversos niveles económicos en su línea de calzado, las cuales oscilan entre los 50 dólares hasta los 400 dólares cubriendo los diferentes tipos de consumidores al igual que su niveles de calidad y precios.

para Estrategias captar clientes de

Posicionamiento de confrontación directa

Para la presente estrategia es importante señalar que se requiere de gran compromiso y esfuerzo al desarrollar el marketing, esto se debe a que con esto la organización busca detectar a fondo los beneficios ofrecidos por la competencia con el fin de llegar a igualarlos y a la vez superarlos.

Esto se puede evidenciar ofreciendo relativamente los mismos beneficios de la competencia y tratar de superarla paulatinamente. Dicha estrategia es razonada como agresiva por el grado de las reacciones que puede tomar la competencia. Lo ideal para ser utilizada en mercados saturados y suspendidos donde su enfoque principal es dejar a un lado la competencia.

los competidores

Cabe manifestar que la compañía no debe enfatizarse solamente en la confrontación, ya que hay que si se hace únicamente este se dejaría de lado la esencia y el compromiso a nivel social que tienen las compañías además de la satisfacción real de la necesidades.

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Este posicionamiento se puede realizar bajo dos niveles: Posicionamiento diferenciado. posicionamiento de beneficio/atributo y posicionamiento orientado hacia cliente.

En el posicionamiento de beneficio/atributo se hace énfasis en los diversos atributos de carácter propio y único que posee el producto.

Ahora en el posicionamiento orientado hacia el cliente las compañías tienen la tendencia de ausentarse de sus competidores más cercanos para destacarse en la tarea de servir a sus clientes exclusivos en un mercado en particular. Dicho establecimiento requiere conocer muy bien los nichos que se encuentran insatisfechos y es a la vez que estos permanecen ocultos. Es aquí donde el conocimiento de la organización y la inteligencia de la misma mediarán en poderlos detectar y satisfacer. La ventaja de este tipo de estrategia radica en la orientación especial para ciertos clientes ó dirigidas a un sector específico; esto genera una lealtad muy vigorosa, lo cual establece el difícil acceso de nuevos competidores.

De manera integral estas estrategias determinan en la mayoría de los casos gastos indispensables en marketing como es el caso de la publicidad y se establece en dar a conocer en el mercado relevante las cualidades del producto.

Es el valor agregado que se le da a una marca en particular por ser reconocida y Posicionamiento y Brand estar altamente posicionada dentro del ámbito del consumidor. Dicha Equity favorabilidad permite la conformación de asociaciones con entes de publicidad para la generación de campañas de ámbito éxito, y crea un pensamiento duradero tanto en la mente de los usuarios como de los no lo son.

Una fuerte tendencia de dicha estrategia le permite a las compañías utilizar dicha ventaja en el posicionamiento de nuevos productos, es a la vez señalado por la utilización de un reducido número de recursos, gracias a la sumergida lealtad de los consumidores con la marca. pagina

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Estrategias para

Mantener la satisfacción

Es ya muy conocido y verificado que para las organizaciones es más costoso obtener nuevos clientes que conservar los que se tienen. Es bien conocido el argumento que del presupuesto del marketing más de la mitad se dirige a mantener la base actual de clientes con que cuenta la compañía. Una manera de manifestar la satisfacción de un cliente es evidenciada por la recompra y esta a su vez determina el nivel de lealtad con que se viene consumiendo indefinidamente el producto o servicio para cualquiera de los casos.

conservar y expandir la demanda dentro de la base de consumidores En el caso de las empresas colombianas como Comcel o actuales en este momento nombradas como Claro que han

mantenido en el tiempo el liderazgo en el mercado de la telefonía celular, lo han logrado gracias a un departamento de servicio al cliente especializado en encaminar la solución de varios aspectos de comunicación por medio de un servicio al cliente especializado; en dicho departamento se busca establecer comunicaciones directas con el cliente para encontrar el problema de las redes de comunicación como en la mayoría de los casos se presenta ó por el contrario sin son problemas relacionados directamente con el usuario por no tener la debida información y que ellos cuentan con garantía que cubren los defectos y estos son cambiados sin ningún costo.

Es importante recalcar que sea cual fuere el caso, el mantener la satisfacción del cliente debes ser una de las prioridades de las compañías, independiente del tipo de negocio al cual se dediquen, del mercado que les interesa ó sirva ó de su situación geográfica donde estos operen; debido a que gran parte de la lealtad que concede la empresa y a toda la información que se le suministra sirva a la compañía, para retroalimentarse dentro del proceso de indagación y responsabilidad con la satisfacción de los múltiples usuarios. pagina

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Marketing de relación

Productos

complementarios

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La presente estrategia pretende mantener relaciones con los clientes y proveedores en el largo plazo. Un ejemplo de ello, es la manifestación de acuerdos establecidos, haciendo necesario que la organización proporcione algún tipo de estímulos ó ventajas hacia la contraparte en búsqueda de la motivación para la conmemoración del mismo. Es común que este tipo de pactos se establezcan con plazos acordes a un tiempo de establecimiento y es determinada en periodos no inferiores a un año y que a manera de gancho la empresa avale los descuentos ó promociones especiales durante la vigencia preestablecida en el contrato. Estos servicios son comúnmente utilizados por las prestadoras de servicios de comunicación como lo son (Movistar, Claro y Tigo).

Son productos ó servicios de utilización individual estos se pueden complementar con otros que tengan relación cuando el cliente así lo considere, un ejemplo de esto puede enfatizarse en señalar la compra de un computador en relación con la compra de una impresora, ambos productos generan un aumento en la ventas, ya que el primer artículo con lleva a la compra del segundo y es por ende clarificarlo en la compra de un artículo en particular pero que ligado al mismo existen accesorios para la compra de este producto. De cualquier manera lo que se pretende es afianzar la relación entre clientes y vendedores para poder suministrarle productos relacionados a los complementarios.

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CAPI TULO En ciertas ocasiones se utiliza la estrategia de empaquetar los productos permitiendo armar kits de elementos relacionados a un menor precio a diferencia de conseguirlos de manera dispersa ó por separado. Hoy en día en las empresas de comunicación es común ver los combos de

modelo del ciclo de Elvida del producto

productos para la adquisición de dichos servicios a un precio inferior. Un ejemplo característico es la campaña de Claro (Triple Play) donde a un menor precio se obtiene telefonía televisión e internet en un servicio empaquetado en relación a la compra de servicios por separado.

De acuerdo al modelo de ciclo de vida del producto, cabe aceptar que:  Los productos tienen vida limitada.  Sus ventas pasan por distintas fases con

oportunidades y retos diferentes.  Los beneficios aumentan y disminuyen según las fases.  Las condiciones del mercado varían por los que los productos exigen estrategias de marketing, financieras, de producción, aprovisionamiento y personal.

El ciclo de vida se puede representar bajo cuatro fases, el cual se ilustra en la presente gráfica:

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En la etapa inicial de introducción las ventas son pocas dado que el producto es nuevo en el mercado, por ende es una etapa e incertidumbre y riesgos, ya que el producto aún es poco conocido.

Su duración depende de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptación a las necesidades del consumidor y de la presencia de sustitutos de una forma o de otra.

Dentro de la etapa de crecimiento, el producto tiene un reconocimiento relevante el cual genera que las ventas aumenten por el ingreso de nuevos competidores en el mercado y a la vez se obtiene mayores utilidades.

de vida Eldelciclo producto y los programas de marketing

CAPI TULO

En la etapa de madurez, se reducen los costes de fabricación, se ofrece una gama más amplia de producto para hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a disminuir, aunque pueden alcanzar mayores beneficios totales.

En la última etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los consumidores, que ya empiezan a ser atraídos por nuevos productos que satisfacen la misma necesidad de forma más completa y como consecuencia las ventas descienden. La oferta superará a la demanda, la competencia intensa reduce los precios y la rentabilidad. Se plantea la eliminación del producto y su sustitución por una innovación.

Es de exteriorizar que la forma de obtener los objetivos de un tipo de estrategia analizada es por medio de la interacción de dos ó más programas en el nivel de marketing. Es de esta manera como se relaciona con los niveles del ciclo de vida observando su directa relación con cada una de las fases anteriormente señaladas. A continuación se indican dichos programas importantes a la hora de ser aplicados en cierto producto y dentro de cierto mercado.

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7

CAPI TULO El establecimiento en la fijación de los precios en las diversas empresas está

Precio

directamente regulado por el mercado, así que en impacto del precio es bajo en relación con lo que tiene fijados el mercado. Es por ende que las compañías se rigen a esta estricta relación en el precio que plantea y el que está determinado dentro del mercado.

Cuando el mercado es competitivo los productos se vuelven más sensibles en relación con su precio y esto se debe gracias a que poseen cada vez características similares, generando en el cliente alternativas para la adquisición del mismo en varias posibilidades.

C

alidad del producto

Publicidad pagina

Con la compra establecida de ciertos productos por parte del consumidor, se establece un conocimiento que lo lleva a manifestar el saber que tanta calidad posee un producto en relación con los otros que prestan el mismo beneficio. Es importante establecer que el mercado y la segmentación de donde se encuentra dicho producto, se vuelve más sensible por la calidad con que se evalué el mismo.

La publicidad es un instrumento fundamental que establece libertad en dar a conocer un producto, con el fin de dirigir la comunicación directa de convencimiento a los compradores y de la audiencia presente. Es importante indicar que la publicidad es una importante herramienta para dar a conocer cierto producto y es por ende que a la hora de tomar decisiones sobre la misma se deben tomar en cualquier programa de publicidad, las siguientes recomendaciones:

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CAPI TULO  Tener totalmente claros los objetivos de la    

publicidad.

Cantidad de dinero disponible para invertir.

Mensaje a enviar y la innovación de los mismos en relación con la competencia.

Medios a emplear.

Evaluación de resultados.

Distribución

Actualmente la publicidad se está concentrando en los grandes canales. Para Libertad el canal más efectivo es determinado por la compañía y por su objeto de negocio. Es de señalar que la publicidad además de lo anterior enfatiza el mejor estudio del medio, el cual plantea dejar una conciencia de la marca a través de los medios en la mente delos consumidores y es así que dicho análisis plantea su mejor escogencia en la gran variedad de soluciones para establecerse caso de la televisión, la radio, el internet y demás.

La distribución es un ente importante al desarrollar niveles altos de consumo masivo en ventas al por menor. El desarrollo de la distribución plantea evidenciar como las compañías pueden comercializar sus diversos productos, llevándolos a todas partes por intermedio de los proveedores. Es de esta manera que en los centros de logística se encuentran dichos artículos para ser vendidos en los distintos lugares de comercialización ó almacenes y a su vez dados a conocer al consumidor final.

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CAPI TULO

7 Caso colombiano: El Éxito de Almacenes Éxito

 El comercio colombiano ha tenido un acelerado

proceso de modernización en los últimos años.

Grandes competidores internacionales han llegado al país y han tenido un generoso crecimiento, al igual que las compañías nacionales y los canales tradicionales como las tiendas de barrio y los supermercados locales.

Esta competencia en todos los niveles ha sido beneficiosa para el consumidor, y le ha significado a Almacenes Éxito esforzarse todos los días para ganar la preferencia de sus clientes.

Dicho empeño lo corroboran la elección sucesiva de los más recientes estudios de reputación revelados en el país y cuya fuente es Invamer Gallup.  Uno de los puntos a resaltar es la responsabilidad social, la cual es más que una tendencia y se evidencia en varios aspectos: 

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Empleo digno: El desarrollo empieza por las personas, por eso Almacenes éxito crea condiciones de empleo digno con oportunidades de desarrollo personal para los empleados.  El salario estándar de la organización es 28,5% superior salario mínimo vigente en el país.  8,3 años es la antigüedad promedio de los empleados que trabajan en la compañía.  . Empleados provenientes de todas las regiones de Colombia trabajan en la organización, y privilegia en cada ciudad la contratación local de sus colaboradores.  También se ha desarrollado un programa de empleo para la población vulnerable que cubre a 386 personas entre discapacitados, desmovilizados y desplazados.  Servicio superior al cliente: Servicio superior es aquel que además de brindar satisfacción en el momento de la compra, contribuye al mejoramiento de las condiciones de vida de sus clientes.  Durante todo el año la compañía ofrece a sus clientes oportunidades de ahorro con campañas de promociones especiales, y precios competitivos.

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Las marcas propias les dan a los clientes acceso a productos de calidad con un precio asequible. Igualmente, los programas de fidelización generan opciones adicionales de economía y acceso a productos que lo benefician.

Los laboratorios de la compañía desarrollan intensos programas de aseguramiento de la calidad en los alimentos que vende.

Cadena de abastecimiento responsable: Con tecnología e innovación han transformado la manera de gestionar el flujo de mercancías, y con ello buscan la excelencia en la gestión de la cadena de abastecimiento.

El 94% de las compras de la compañía se hacen a proveedores nacionales. Sólo 6% de las compras son importadas.

El 85% de sus proveedores son pequeñas y medianas empresas.

Con el uso de tecnologías de conectividad y cooperación con los proveedores han logrado integrarse con 80% de sus proveedores bajo el sistema EDI, y hacer por este medio 90% de las compras.

Respeto por el entorno: En Almacenes éxito los esfuerzos para promover acciones responsables con el medio ambiente, hacen cada vez más amigable la gestión.

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Refuerzan cada año las estrategias con las que pretenden disminuir y manejar adecuadamente los residuos de su actividad, a través de programas para el uso eficiente del agua, reducción de emisiones atmosféricas y promoción de iniciativas de concientización ambiental.

A su vez ofrece a los clientes diferentes alternativas de empaque, para que ellos puedan ejercer su solidaridad con el medio ambiente: bolsas plásticas biodegradables y bolsas reutilizables.

Por otra parte la industria de alimentos Carulla lleva a cabo iniciativas de regulación y tratamiento de aguas, y el almacén Éxito Bello tiene la certificación ambiental ISO 14,001 por sus prácticas amigables con el medio ambiente.

Nutrición de la primera infancia: De la mano con la Fundación Éxito la empresa hace una apuesta integral por el desarrollo de la primera infancia. Esta institución canaliza los recursos y es garante de la adecuada inversión para la nutrición de la niñez.

La Fundación Éxito canalizó en 2008 recursos por $14,400 millones, de los cuales 46% corresponden a los aportes del grupo Éxito, 31% a los aportes de clientes, 9% recursos aprobados por los accionistas de la compañía, 5,5% constituyen recursos propios de la fundación, y el resto, aportes de empleados, proveedores y otras contribuciones. pagina

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CAPI TULO Desarrollo de productos

Autores: Diana Marcela Mateus Velez y Luis Dario Mesa Rojas

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CAPI TULO

“Toda Empresa sea cual sea su tamaño, debe investigar y crear productos para mantener o aumentar sus ventas. ¿Por qué?: Los clientes quieren nuevos productos y opciones, y los competidores harán su mejor esfuerzo por proporcionarlos” Philip Kotler.

Ti p o s

de nuevos productos

Antes de conocer acerca de los programas de desarrollo de nuevos productos y todo lo que este tema conlleva es importante analizar cuando es nuevo un producto y los tipos de nuevos productos que hay.

Un producto puede ser nuevo en el mercado o nuevo para la empresa, en el primer caso no ha sido producido ni comercializado por nadie, en el segundo otras empresas han ofrecido versiones de ese producto.

1. Nuevos para el mundo: Son aquellos productos nuevos e innovadores, que crean mercados totalmente nuevos y aún no explorados, sin experimentar competencia directa.

2.

Nuevas líneas de producto: Nuevos productos que permiten a una empresa ingresar a mercados ya establecidos.

3.

Adiciones a líneas de producto existentes: Son aquellos productos que complementan las líneas con las que ya contaba la empresa pero que ahora ofrecen diferentes beneficios (Variedad en sabores, tamaños, empaques). pagina

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1.

Mejoras a productos existentes: Productos que tienen un mejor desempeño o un mayor valor percibido por los clientes, suelen reemplazar las ofertas de productos que ya existen.

2.

Reposicionamientos: Son productos ya existentes (con pequeñas mejoras) que se dirigen a servir nuevas necesidades del mercado. Se ha modificado la forma en cómo el comprador lo percibe.

3.

Reducciones de costos: Son versiones de productos existentes que tienen un desempeño similar pero a un precio más

CAPI TULO

El desarrollo de nuevos productos consume tanto tiempo como recursos, pues la empresa debe asegurarse de que está tomando la mejor decisión antes de que el producto llegue al consumidor, dependiendo del grado de novedad del producto, se presentan riesgos, pues no existe ninguna certeza de que el producto lanzado vaya a tener éxito; según Rodríguez (2006) se presentan 3 tipos de riesgos:

 Riesgo de mercado: Que se asocia con el grado

de originalidad o complejidad de la innovación, pues no se sabe que reacción tomaran los consumidores. Este riesgo se asocia con los productos re posicionados y con los nuevos para el mundo.

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CAPI TULO · Riesgo Tecnológico: Asociado al grado de innovación tecnológica empleado, propio de los productos mejorados y de los nuevos en el mundo. · Riesgo Estratégico: Relacionado con la capacidad de gestión que tiene la empresa. Se puede reducir en la medida en que la empresa conozca mas el mercado al que se dirige y controle sus procesos tecnológicos. Este riesgo es característico de los productos nuevos para el mundo.

Proceso de desarrollo

de nuevos productos

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Como se puede observar, los productos nuevos para el mundo son aquellos que presentan más riesgos para la empresa como para el mercado, por esto la mayoría de empresas se dedican a la mejora de productos existentes.

Han sido varios los autores que han abordado este tema que de vital importancia es para las empresas. No solo es fundamental desarrollar nuevos productos, también lo es desarrollar nuevos procesos de producción y el desarrollo de nuevas formas de brindar los servicios, esto en su conjunto sin duda generara ventajas competitivas a las empresas.

Este proceso es costoso, requiere de mucho análisis e investigación del mercado y de lo que el cliente necesita, sin embargo es un proceso riesgoso que genera incertidumbre sobre los beneficios que realmente puede darle el nuevo producto a la

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empresa. También puede estar estructurado en grupos de trabajo de manera secuencial o simultanea.

Kotler y Armstrong (2008) afirman que el proceso de desarrollo de nuevos productos tiene 8 fases.

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Etapa 1.

Generación de ideas

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Para esta etapa se recolecta información de diferentes fuentes (distribuidores, competidores, vendedores y otros empleados).

Pero aquellas empresas orientadas al mercado toman como base fundamental las necesidades, deseos y expectativas del cliente, lo que les permite buscar ideas para creación de los nuevos conceptos.

Al surgir los diferentes conceptos, deben desarrollarse especificaciones de las características que tendrá el producto.

Existen distintos métodos para identificar los conceptos del nuevo producto:

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Etapa 2.

Evaluación de las ideas.

Etapa 3.

Desarrollo y prueba del concepto.

Luego de que se han reunido las ideas para los nuevos productos, el paso a seguir es descartar aquellas con poco potencial, teniendo en cuenta los costos en los que la empresa incurre en el proceso de desarrollo del producto.

Se deben analizar las ideas teniendo en cuenta varios aspectos:  Si satisfacen la necesidad del consumidor  Ofrece un valor superior  Tendrá el volumen de ventas, crecimiento y utilidad que se espera  En este punto debe evaluarse el entorno, los competidores y los precios para así realizar el pronóstico de las ventas y las utilidades.

Seleccionar conceptos es en esencia es ponerlos a competir, con el fin de identificar los mejores y comparar su desempeño con datos históricos exitosos a fin de evaluar el potencial absoluto que tendrán esas ideas. Las peguntas clave que se realizan en la prueba de conceptos se enfocan a:

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CAPI TULO     

Intención de compra Razones para el interés o falta de el Frecuencia esperada de uso de compra Singularidad Precio/ Valor

Etapa 4.

Desarrollo de la estrategia de marketing.

5. Análisis Etapa del negocio pagina

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En las pruebas se presenta el concepto a los consumidores objetivo, con el fin de identificar sus reacciones y medir el interés que tiene en el concepto antes de la fabricación de un prototipo real del mismo.

Las estrategias de marketing son planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo.

Es por esto que el desarrollo de programas y estrategias de marketing determinan todos los pasos a seguir en el proceso de desarrollo de nuevo producto. Aquí se toman decisiones como precios, campañas de publicidad o el establecimiento de promociones especiales, entre otros aspectos.

Este análisis tiene como objetivo visualizar de la manera más completa posible las consecuencias financieras de introducir un nuevo producto al portafolio de la empresa. Este análisis podrá ser llevado a cabo cuando se tenga información acerca de los costes de fabricación, los fijos y los variables, los costos de marketing de lanzamiento, y las inversiones adicionales que implica sacar un nuevo producto al mercado.

Etapa 6.

Desarrollo del producto

7.

Etapa Prueba de

producto/ mercado o prueba comercial

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El desarrollo del producto es aquel trabajo técnico que permite convertir un concepto en un producto que funcione. Para que esta etapa se desarrolle adecuadamente primero se debe dar unas especificaciones muy claras acerca de las partes, los componentes, los montajes, tecnologías y como todo esto se relaciona para lograr que el producto funcione correctamente.

Una vez se tienen estas especificaciones se deben generar unas adicionales que optimicen la función, el valor y el aspecto del producto, esto es realizado por diseñadores profesionales y le da sin duda un valor agregado al producto.

Estas pruebas se hacen con el fin de evaluar más detalladamente las oportunidades de éxito del nuevo producto, identificar los ajustes finales que el nuevo producto necesita, y definir los elementos importantes de los programas de marketing que se han de utilizar en su introducción al mercado.

Una de las pruebas que se pueden desarrollar es la prueba técnica, la cual consta de la producción de un prototipo, que es un producto muy aproximado a lo que será el producto final. Con este prototipo se puede mejorar el diseño final y por lo tanto mejorar los beneficios que otorgara al consumidor, también el prototipo de un producto puede aportar información acerca de la vida del producto en los estantes, la tasa de desgaste del producto, defectos potenciales y los programas de mantenimiento adecuados. pagina

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CAPI TULO Los mercados de prueba simulados son otro tipo de pruebas que puede hacer la compañía para evaluar el nuevo producto. Estos son procedimientos de investigación de marketing diseñados para otorgar información rápida y a bajo costo sobre la probable participación del mercado que se espera alcanzar con un nuevo producto.

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Etapa Comercialización.

Los mercados de prueba constan de poner un producto para la venta en una o más áreas geográficas limitadas y que al mismo tiempo son representativas, esta área debe estar lo suficientemente aislada para que las estaciones locales de radio, cable y periódicos sean los medios de comunicación dominantes. Luego se hacen seguimientos semanales de ventas y en muchos casos investigaciones de mercado paralelas.

Esta etapa implica la planeación y la ejecución de la estrategia de lanzamiento para introducir al mercado el nuevo producto. Consta de tres momentos importantes:

 Es necesario que la empresa identifique el momento oportuno para la introducción del nuevo producto al

mercado, realmente es gracioso y claramente decepcionante pensar en lanzar una línea de ropa de invierno cuando verano acaba de empezar. Además la empresa se debe asegurar que los distribuidores pueden apoyar su estrategia.  Se debe seleccionar una estrategia de marca. La marca influirá en la aceptación del nuevo producto, y si se cuenta con un alto brand equity se reduce el riesgo de ensayo y el esfuerzo del marketing.  Adicionalmente se deberán coordinar todos los programas de marketing introductorio, esto es clave para el éxito del nuevo producto.  De manera simultánea un documento presentado en el Instituto Nacional de tecnología, INTI de Argentina y realizado por Martínez, Ariza, Paterson, Secchi, Siro Vigna (2009) afirma que este proceso tiene siete fases fundamentales. pagina

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Fase 1.Definición estratégica

Fase 2: Diseño del concepto.

Los objetivo de esta primera fase son definir el producto que se va a realizar, las necesidades que cubrirá, las características de los usuarios y de los competidores y las ventajas que representa respecto a otros productos existentes.

Las áreas de interés de esta fase se centra en los problemas a solucionar, los usuarios, el mercado, el uso y las funciones del producto, las fallas y reclamos, las restricciones, los atributos básicos, la calidad del producto, la normativa y la legislación y por supuesto los aspectos ambientales del producto.

El objetivo de esta fase es determinar el perfil del concepto del nuevo producto, esto se desarrollara conjuntamente con el departamento o responsable de marketing, ingeniería y diseño.

Las áreas de interés para desarrollar el anterior objetivo son el entorno propio del producto a diseñar, la relación que hay entre producto‐usuario, los aspectos utilitarios y funcionales, el mercado potencial y los aspectos financieros.

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Fase 3: Diseño de detalle.

Fase 4: Verificación y testeo.

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En esta fase se pretende determinar el perfil formal del producto o sistema, redactar el proyecto y proponer modificaciones. Para esto se debe tener mucho cuidado con aspectos como las especificaciones técnicas, los aspectos perceptivos, el grado de aceptación y compatibilidad con las tendencias, la satisfacción o en otras palabras las expectativas que el usuario tiene.

Aquí se procura la construcción de prototipos, la comprobación del cumplimiento de las especificaciones establecidas en la fase anterior y la verificación del diseño en condiciones de uso lo más realistas posible. Lo que se debe tener presente en esta etapa son los aspectos técnicos y económicos, las pruebas materiales, los riesgos, la usabilidad, las normas, los costos, los proveedores, los moldes y los diferentes dispositivos.

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Fase 5: Producción.

El objetivo de esta fase es definir donde, como y con qué medios se debe fabricar el producto. Adicionalmente se debe describir la sucesión de actividades necesarias para la fabricación, adecuar y optimizar los medios de producción .

Las aéreas de interés en esta fase son: la maquinaria y los utillajes, el montaje/ensamble de componentes, el proceso de fabricación, el embalaje, transporte y calidad del producto.

Fase 6: Aquí se intenta lograr que el nuevo producto destaque sobre los productos similares de la competencia. En esta fase las áreas de Comercialización. interés son la distribución, los puntos de venta y los elementos de comunicación.

Fase 7: Disposición final.

Esta fase consta de la eliminación final o reutilización de los materiales no utilizados en el producto.

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Caso: alpina,

permanente innovacion

Con más de 60 años de existencia en el mercado, Alpina se ha constituido en una de las más importantes empresas de Colombia no solo en el sector de lácteos sino también en el sector de alimentos. Desde que Don Max Bazinger y Walter Goggel llegaron a Colombia en 1945 y se instalaron en el valle de Sopó debido a su similitud con el paisaje suizo, Alpina incorporo en su filosofía, en sus valores y en su accionar el principio orientador de la innovación.

Este principio que trasciende a toda la organización, y que está presente en la misión y la visión, ha obligado a la compañía a adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno, a emplear colaboradores competentes y formados para el cambio, el liderazgo, el empoderamiento y el trabajo en equipo.

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El proceso de innovación y de desarrollo de nuevos productos en Alpina es un proceso organizado, que tiene que ver con un plan de la empresa diseñado para el lanzamiento de productos. Este es un pan estructurado y claramente definido que se diseña en estrecha relación con el plan general de crecimiento.

A manera de ejemplo, la organización define que el crecimiento del año fiscal debe ser del orden del 10% en ventas y en ese 10% se entiende que hay un crecimiento orgánico del portafolio existente, pero además que debe haber un crecimiento haber un crecimiento explicado por el desarrollo de nuevos productos. Los nuevos productos deben tener una cuota de diferenciación, porque uno de los factores de éxito del mercado de este tipo de alimentos y bebidas es precisamente la diferenciación y el fortalecimiento de la compañía como una compañía innovadora.

La compañía basa su estrategia de crecimiento en el permanente lanzamiento de productos nuevos o en la mejoras de los productos viejos de forma que cuando un producto viejo va cumpliendo su ciclo y presenta síntomas de saturación y decrecimiento, productos mejorados o nuevos dan el recambio garantizando la curva de crecimiento para la

organización en el mediano y el largo plazo, basada en la innovación.

En este aspecto está la clave del éxito de la compañía, en el reconocimiento de la innovación como factor explicito del compromiso de la compañía para dar una adecuada respuesta a las necesidades del consumidor, lo conduce al crecimiento.

También podemos apreciar todo lo anterior a través de las palabras del presidente de Alpina Julián Jaramillo en una entrevista realizada a finales del 2010. “La innovación hace parte del ADN de Alpina.

Para nosotros la innovación e incorporación de conocimiento científico y tecnológico a nuestros productos y procesos es un objetivo con el que trabajamos diariamente. Contamos con una red de cooperación científica con los principales centros de desarrollo de alimentos en el mundo que se canaliza a través del Instituto Alpina, cuya misión es impulsar el conocimiento en el sector de la alimentación y crear productos de valor agregado. En el 2008, la Compañía lanzó 48 productos nuevos. Más del 30% de las ventas de Alpina provienen de productos desarrollados en los últimos 3 años. En 2009 desarrollamos cerca de 80 proyectos al año y existe plena capacidad de sacar al mercado 40 proyectos a

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nivel corporativo. La tasa de éxito de lanzamiento de estos productos es del 70%. Esto significa, que la Organización (Colombia, Venezuela, Ecuador y Estados Unidos), puede lanzar un producto nuevo cada 1.2 semanas.”

De esta forma, encontramos en Alpina el caso de una organización realmente innovadora, una organización en la que las mejoras incrementales en los procesos de fabricación y en los productos, la identificación y el diseño de productos realmente novedosos y las mejoras continuas en la gestión, se han convertido en parte del día a día y han permeado completamente la cultura de manera integral.

Tomado de: Nieto P. Mauricio y Castellanos Gonzalo “Alpina: Innovación permanente para sorprender al cliente.” Revista EAN No. 56 enero‐abril de 2006 p.5‐12. Bogotá, Colombia. Y de la entrevista realizada por la revista Alimentos, en su Edición 14 al presidente de Alpina Julián Jaramillo a finales del 2010.

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CONCLUSIONES El desarrollo de productos originales, mejoras y modificaciones de productos, y la creación de nuevas marcas a través de esfuerzos como el I+D, la innovación y una buena investigación de mercados son la clave para el sostenimiento y el posicionamiento de la empresa. Esta debe ser consciente que el mercado está en un proceso ininterrumpido de cambios, lo que claramente genera que las necesidades, deseos y expectativas del cliente también estén en constante cambio, es por esto que las empresas deben responder a estos cambios de manera pertinente, creativa e innovadora.

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CAPI TULO Desarrollo de productos

Autores: Maria Alejandra Vanegas Cruz, Andres Felipe Rojas Zea y Kevin Jordan Moncada Jamaica

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Un elemento esencial en el proceso del Marketing para un producto o servicio es la fijación de los precios, debido a que este elemento es muy sensible a respuestas negativas del consumidor es necesario que tengan que tomarse ciertos parámetros antes de fijar un precio.

Es necesario resaltar que la política de precios es un reflejo más de la política comercial de la organización, en donde se establecen unos rangos de precios de acuerdo a parámetros del mercado (Subjetivos) y una serie de costos de producción del producto (Objetivos), para poder establecer un adecuado nivel de precios se empezará por definir que es el precio.

Definición:

A continuación recopilaremos una serie de definiciones del Precio según varios autores bajo la perspectiva de Marketing:

“Podemos definir el precio como la estimación cuantitativa que se efectúa sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptación o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer las necesidades”6

“Aquello que es entregado a cambio para adquirir un bien o servicio. También puede ser el tiempo perdido mientras se espera para adquirirlo”8 “Cantidad de dinero u otros elementos de utilidad que se necesitan para adquirir un producto”9

“Dinero que paga un comprador a un vendedor por un “Dinero u otras consideraciones (Otros bienes o producto o servicio particular”10 servicios) que se intercambian por la propiedad o el uso de un bien o servicio”7 “La cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de los valores que intercambian los 6 Muñiz (2010) “Marketing en el Siglo XXI” 7 Kerin, Bernowitz, Hartley y Rudelius (2004) “Marketing” consumidores por los beneficios de poseer o utilizar el 8 Lamb, Hair, McDaniel (2006) “Marketing Industrial” producto o servicio”11 9 Stanton, Etzel, Walker (2004) “Fundamentos de Marketing” 10 Dwyer, Tanner (2007) “Marketing Industrial” 11 Kotler (2008) “Principios de Marketing”

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En síntesis con las anteriores definiciones, podemos concluir que el Precio es el valor monetario que se cobra por el derecho de uso de un producto o un servicio para el consumidor (Intermedio o Final).

Características

Se mencionan a continuación las siguientes características del precio  Elemento del Marketing Mix  Genera Ingresos.  Es Flexible (Puede cambiarse en cualquier momento).  Es Complejo (Problemática de fijación por parte de la Gerencia del Marketing).  Herramienta estratégica clave para crear y capturar valor del cliente.  Poseen impacto directo en los resultados finales de la Organización.

Composición

Los precios se componen de ciertos factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización como s e m u e s t r a a c o n t i n u a c i ó n .

Como se observo con anterioridad el papel del precio en el marketing es fundamental y muy complejo, la fijación errónea de un precio al mercado puede significar grandes pérdidas de clientes a la organización.

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Un elemento clave a resaltar es que los factores intrínsecos son Conocidos, Calculables y Controlables por parte de la organización mientras que los otros factores no.

Factores

Objetivos de Marketing

Intrínsecos

Metas que se establecen en la Gerencia del Marketing Estratégico enmarcadas en las Estrategias Corporativas (Mercados a Servir y Productos a servir) que guiaran los planes de acción que se lleven a cabo en la Gerencia del Marketing Operativo, todo esto para definir lo que se quiere lograr con el producto. (Capitulo 2) Objetivos de Rentabilidad

Todas las estimaciones que se esperan cumplir con el producto, mediante un análisis riguroso del Mercado se proceden a evaluar los impactos en la contribución de utilidades de un producto. (Capitulo 6) Estrategias de Marketing

Planes realizadas por la Gerencia del Marketing que definen los lineamientos de los programas de fijación de los precios, esto puede darse tanto en las estrategias de Demanda Primaria como de Demanda Selectiva (Capitulo 7)

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9 CAPI TULO Costos

Todos los egresos en los que incurre una Organización para la creación de un producto o la prestación de un servicio, esto representa el valor mínimo que la empresa puede cobrar a sus consumidores para no incurrir en pérdidas.

Comportamiento de Compra del Mercado y Sensibilidad

Valor Percibido pagina

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Referente a la situación económica de la región, que afecta el proceso de compra de un consumidor que se enfrenta a una restricción presupuestal, asimismo se encuentra la sensibilidad del consumidor ante cambios en los precios de los productos y de servicios

Las percepciones que posee el consumidor sobre el desempeño y sobre la satisfacción que le provee el producto o servicio, dependiendo de los resultados de la experiencia adquirida de compras anteriores se determina si existe o no una satisfacción del consumidor, esto se logra comparando los beneficios esperados del consumidor contra los beneficios percibidos del consumidor, se espera que los beneficios percibidos sean igual o mayores que los esperados.

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Imagen

Concerniente a la reputación de la marca o del producto por parte del Consumidor, la valoración que el consumidor le da a la marca o producto, es decir el Brand Equity de la marca y los productos construidos a través del Branding o Gestión de Marcas.

Competencia

Todas las acciones que ejecuta la competencia ante cambios en los precios, asimismo los mecanismos de asignación de precios y la identificación de competencias distintivas en la competencia y compararlos con las ventajas de la Organización.

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Distribuidor Proveedores Rotación

Incluye a todos los intermediarios que existen entre la organización y el consumidor final, deben considerarse los márgenes de ganancia de estos intermediarios (Mayorista o Minorista) y el efecto que tiene este margen en el precio final que llega al consumidor.

La relación con los Proveedores también ayuda a fortalecer una ventaja competitiva con la competencia, una correcta relación con estos puede permitir la disminución de costes de producción (Adquisición de la Materia Prima), esto se logra adoptando una postura de sociedad con el proveedor más que un vendedor más.

La disponibilidad de los productos que están en exhibición, es importante analizar este factor ya que nos otorga información de la rotación de inventarios y de cuentas por cobrar, adicional a esto el inventariar productos posee un costo que se debe reconocer.

Restricción Fijación de Precios

Disposiciones legales sobre la fijación de precios en el mercado implementadas por el Gobierno de cada región.

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Bajo las consideraciones anteriores, podemos desarrollar un programa de fijación de precios, tomando en cuenta todos y cada uno de los elementos ya expuestos, como primera medida se deben establecer límites de fijación de Precios, a continuación se establecen unos umbrales límite

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Con respecto a la fijación de precios se tienen los siguientes enfoques

Fijación de Precios en función del Valor

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Fijaci贸n de Precios en funci贸n del Costo pagina

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Así entonces para la fijación de precios deben considerarse los siguientes elementos, para esto se elabora un mapa conceptual que nos permita guiar a través de este proceso:

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Consideraciones Adicionales Además de tener en cuenta los elementos ya mencionados en el programa de fijación de Marketing, hay que tener en cuenta 3 elementos fundamentales en el proceso de fijación de Precios.

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9 CAPI TULO Compensaci贸n del Marketing Mix

Restricciones Legales

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Consideraciones Internacionales

Caso Colombiano – El Sector de Vehículos Colombiano

De acuerdo a investigaciones realizadas por la BBVA Research a lo largo de los últimos años se ha detectado un crecimiento en las ventas de vehículos, la pregunta es ¿Qué motiva a los consumidores a comprar cada vez más vehículos?

La respuesta podemos conseguirla a través de la observación de pautas publicitarias realizadas en los últimos años, vamos a revisar el caso de Chevrolet en Colombia

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9 CAPI TULO

Las condiciones en las que se gesta este crecimiento en la adquisición de vehículos en Colombia se debe a un crecimiento prospero en la economía Colombiana, llevándola a catalogar entre uno de los países emergentes mundiales y reconociendo como una de las naciones con mayor crecimiento en el mundo. Según la BBVA Research y Portafolio (Casa Editorial EL TIEMPO) , uno de los factores clave de este crecimiento es lo que se denomina la segunda apertura económica con la entrada del TLC a Colombia, el sector de automotores en Colombia es uno de los abanderados del crecimiento económico Colombiano, muestra un gran crecimiento debido a estas políticas de apertura además de la mejora a la seguridad nacional que ha permitido la inversión de capital en la expansión del parque automotor.

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Como podemos observar en el grafico entre los años 2008 hasta el 2011 se disparo el consumo de vehículos en Colombia, bajo las razones macroeconómicas expuestas con anterioridad y otro elemento fundamental, el precio de los vehículos.

Vamos a ver el ejemplo en acción de Chevrolet, mediante la creación de un sistema de Autofinanciacion denominado ChevyPlan permite que un usuario pueda llevar su vehículo 0 kms a partir de cuotas bajas para mayor comodidad al consumidor, en los años recientes las propagandas de ChevyPlan se dispararon en Colombia bajo el Slogan “La Decisión inteligente para estrenar Chevrolet”

CAPI TULO Con esto podemos observar que uno de los grandes incentivos de los consumidores es el precio de adquisición de los vehículos, gracias a la implantación de este sistema de financiación Chevrolet ha logrado una mayor participación de Mercado de Automóviles en Colombia.

complementarios (Gasolina) y sistemas de financiación, reafirmando la importancia de la variable precio en la toma de decisiones del consumidor a la hora de comprar un vehículo.

Asimismo, uno de sus grandes competidores Renault también implementa estrategias para captar clientes mediante las temporadas de descuento “Dias R” en donde ofrecen vehículos a bajo precio, bonificaciones de productos pagina

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COMUNICACIÓN INTEGRAL DE MARKETING: PROGRAMAS DE PUBLICIDAD

Autores: Leidy Vanessa Fajardo Piratoa, Angeliza Rocio Hoyoz Cazúlu, y Edgar Alfonso Varco Moreno

10 CAPI TULO Acercamiento…

La publicidad no ha existido desde siempre pues en el principio, como sabemos los hogares producían para su propio consumo, por lo que podemos afirmar que sus inicios se remontan al año 105 en Grecia donde se les pagaba a personas (pregoneros) que se encargaban de anunciar productos que se encontraban a la venta, esto se hacía con el fin de informar la llegada de nuevos bienes procedentes de las caravanas que no eran conocidos pues el índice de analfabetismo para esa época era bastante elevado y por ende la virtud de comprender anuncios era sólo de unos pocos, dichos anuncios se pintaban en murales pero cabe resaltar además que con la invención china del papel fueron posibles anuncios que, en su momento simplemente fueron escritos donde se indicaba la venta de una casa o la presencia de una taberna en una ciudad cercana; por otra parte, para la misma época, se dio el fenómeno conocido como publicidad política consistente en la generación de recordación del rostro del gobernador a los posibles electores al imprimirlo en las monedas con lo que se buscaba aumentar la probabilidad de que éste fuera elegido nuevamente. pagina

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Sin embargo, la publicidad tuvo su auge a comienzos del siglo XIX con la Revolución Industrial, pues el incremento en la producción de bienes de consumo en forma masiva incidió en un cambio gradual en la decisión de abastecimiento de los hogares al movilizarlos desde el punto cero, donde no compraban nada que no fuera necesario hasta el punto donde compraban una gran parte de los artículos fabriles producidos, cabe destacar que este cambio se vio favorecido en parte por la movilización de los campesinos obreros a la ciudad, por lo que su posibilidad de autoabastecimiento era nula. Para abastecer a dicho mercado objetivo se hicieron asociaciones que se convirtieron en las primeras cadenas de tiendas donde se vendían todos los productos dando paso a la competencia, y es aquí en donde surge entonces la imagen de marca pues entre el mundo de productos para ofrecer, las industrias querían destacar sus productos como los mejores.

Hasta finales de los años cuarenta la publicidad fue una constante en medios de transporte, cine, periódicos y su medio de comunicación más eficaz era la radio, pero en los años 50 con la llegada de la televisión la publicidad cambió radicalmente pues sepudieron integrar las imágenes con el sonido generando mayor respuesta del público al mensaje publicitario.

Actualmente la guerra en publicidad es entre compañías multinacionales que mueven negocios de miles de millones de dólares de diferentes grandes empresas.

Habiendo expuesto así un panorama general de lo que ha sido la publicidad en la historia de la

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humanidad, debemos preguntarnos entonces por lo que hay detrás de ella, es decir, todas las operaciones que se llevan a cabo a nivel interno, dentro de las organizaciones para lograr lo que se muestra al mercado objetivo, es decir, el proceso de planeación del marketing, representado en la figura 1.

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Lo primero que advertimos entonces es que es el área de gerencia de marketing la encargada de desarrollar estrategias para orientar un producto o servicio apropiado para ofrecer al mercado objetivo, esto lo logra a través del análisis del precio adecuado y de la planeación de la distribución con el fin de garantizar disponibilidad inmediata.

De otra parte también se evidencia la responsabilidad de la gerencia de marketing en la elaboración de la información acerca de la organización de los productos y de las organización que será presentada al mercado esperado a través de comunicaciones integradas de marketing que abarcan fuentes tanto personales, representadas por la fuerza de ventas y los distribuidores de la empresa, como impersonales caracterizadas por la promoción de ventas y la publicidad.

La publicidad es una comunicación impersonal en el sentido en que se dirige a muchos receptores a la vez, por lo que se habla entonces de que ello implica una comunicación masiva (a través de los diferentes medios de comunicación) y/o una comunicación directa con el consumidor (a través de correo electrónico o postal). pagina

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Publicidad Su propósito principal es informar acerca de los beneficios de la marca y de los productos ofrecidos por el anunciante a los consumidores finales o a los clientes del mercado esperado con el objetivo primordial de cambiar su percepción al hacer que éstos lo elijan entre las otras marcas.

Estrategias publicidad

de

Son el elemento más importante del proceso publicitario pues deben estar diseñadas de tal forma que se pueda informar, persuadir y/o recordar a los consumidores sobre el producto, así, si éstas están bien planteadas se comunicará un mensaje único y positivo que permitirá una diferenciación de la marca frente a ofertas de la competencia, aislándose de la competencia en precios, en otras palabras se dará una publicidad efectiva.

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Las estrategias de publicidad que determinan el programa de publicidad (figura 2) de la compañía con el que se pretende movilizar a los consumidores desde el punto en donde no tienen conocimiento de la marca, hacia el ensayo, la compra repetida, la fidelidad y la lealtad de marca, giran en torno a cinco actividades básicas:

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10 CAPI TULO

Objetivos de la publicidad

Breves, claros y medibles, son parámetros que deben formularse de acuerdo al cambio que desea observarse en el mercado objetivo frente al producto; sirven para la evaluación del desempeño del programa de publicidad y como una guía para todas las otras decisiones de publicidad, con ellos se pretende lograr tres tipos de respuestas:

 Cognoscitivas: donde la exposición al mensaje, su recordación, el conocimiento del producto (beneficios y

usos) determinan la recepción del mensaje.  Afectivas: donde una mayor disposición a búsqueda de información, un mayor interés en los beneficios del producto y una evaluación favorable de dichos atributos permiten el desarrollo de actitudes hacia el producto.  De comportamiento: donde el ensayo del producto, la compra y la compra repetida, representan acciones que realmente llevan a cabo los receptores del mensaje publicitario.

 Hacer conocer el producto: éste es el objetivo primario de la

Tipos de objetivos publicitarios:

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publicidad generar o aumentar el conocimiento de nombre de una marca, es el conocimiento del producto y la comprensión de su concepto básico para desarrollar actitudes favorables hacia la marca; también incluye información sobre dónde y/o cómo adquirir el producto, ello está definido por los llamados objetivos de divulgación. Así, al generar conciencia y reconocimiento del nombre de la marca se obtiene un mayor porcentaje de todo el mercado.

CAPI TULO 10

 Servir como recordatorio de uso para los

 Cambiar las creencia acerca de las marcas:

compradores: están diseñados para productos de uso no constante, y lo que se pretende a través de ellos es recordar a los consumidores el uso del producto o adquirir más de éste para tenerlo como una provisión, de esta forma también puede cumplirse otro objetivo: la estimulación de la demanda primaria a través de un incremento en la tasa de uso del producto.  Cambiar la actitud acerca del uso de la forma del producto: campañas de publicidad que expongan nuevas formas de uso del producto o para cambiar las percepciones negativas que se tengan sobre categorías de productos permitirán apoyar las estrategias de demanda primaria con el fin de atraer nuevos consumidores o aumentar el número de usos del producto.  C ambiar las percepciones acerca de la importancia de los atributos de marca: a través de una propuesta única de ventas y de un posicionamiento diferenciado (estrategia para distinguirse mediante la oferta de atributos distintivos o beneficios) se destaca un atributo determinante para el proceso de elección de un cliente, con ello se pretende captar nuevos clientes o atender a tipos específicos de ellos.

dada la identificación de los atributos o beneficios del producto por el cliente, éste determinará su grado de importancia , es decir, el grado en que ese bien posee dichos beneficios, entonces, éste objetivo publicitario estará encaminado hacia un aumento en esa valoración de los atributos o beneficios percibidos por el cliente.  Reforzar las actitudes: para mantener las preferencias, la lealtad de marca y retener clientes, este objetivo se diseña de tal forma que se garantice que la marca o el proveedor constantemente ofrece el nivel más alto de satisfacción en los beneficios más importantes para el cliente.  Construir las imágenes corporativa y de línea del producto: por una parte al ampliar la imagen pública de la corporación para hacerla más atractiva para accionistas potenciales y por otra parte, brindar imagen de paraguas a los atributos de cada artículo de la línea de productos.

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10 CAPI TULO  Obtener una respuesta directa: es un método de marketing directo, donde la comunicación directa con los

clientes del mercado objetivo para generar una respuesta o compra permite la promoción del producto a través de comerciales para que el cliente tenga la oportunidad de responder, comprar.

Pr e s u p u e s t o provisional

Identificar fuentes de recursos disponibles, asignarlas de forma eficaz y determinar el monto a invertir en la publicidad, son decisiones difíciles para los gerentes de marketing dado que no siempre pueden esperarse impactos positivos de los gastos en publicidad, es decir, una mayor inversión en publicidad no garantiza un incremento gradual en ventas, pero además factores externos pueden afectar la efectividad de los esfuerzos en publicidad; no obstante, para determinar dicho presupuesto debe llevarse a cabo un proceso fundamentado en cuatro componentes:

Establecer presupuestos base: Para ello se pueden usar los presupuestos del año anterior, usar los índices de publicidad y ventas de la industria en general, usar el método de porcentajes de ventas consistente en la asignación de un porcentaje fijo de ingresos pasados o esperados de las ventas, o usar el método del objetivo y la tarea, donde se especifican los objetivos publicitarios, se diseña un plan para llevar a cabo dichos objetivos y se estima un costo esperado de la realización de dichas tareas. pagina

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Estimar los requerimientos de costos de diseño del mensaje y de los medios: Los medios de comunicación a través de los cuales se emite el mensaje constituyen la mayor parte de los costos de desarrollo del mensaje, pues como es de público conocimiento, lograr un espacio en radio, prensa o televisión tiene un costo elevadísimo influenciado por la duración del mensaje, número de veces que se transmite, el tamaño de la audiencia, entre otros aspectos; dados los objetivos publicitarios, es mucho más fácil para la gerencia establecer dichos costos.

CAPI TULO 10

 Experimentación: Si el tiempo y los recursos lo

 Revisiones: Se analiza el costo del impacto

permiten se puede llevar a cabo una experimentación con una muestra de la población (área del mercado) para estimar el posible impacto que tenga el programa del presupuesto.

esperado cuando se hizo la experimentación y el costo de los resultados para identificar si se lograron los objetivos publicitarios o si hay una respuesta en ventas.

D iseño

del mensaje

Propio de agencias y especialistas que se ven influenciados por la gerencia de marketing en la elaboración del mensaje de tal forma que esté de acuerdo a las estrategias de marketing y los objetivos publicitarios, contiene:

Puntos de atracción: manifestaciones básicas del texto del mensaje que representan su idea central.

Estilo de ejecución: método que se utiliza para presentar dichas manifestaciones.

 Contenido de un mensaje efectivo: debe cumplir tres requisitos:  Deseo: reflejar la utilidad del producto para resolver un problema.  Exclusividad: comparación entre las diferencias reales y las percibidas del uso del producto.  Credibilidad: para demostrar beneficios o atributos del producto que son difícilmente identificables.  Alternativas para el texto del mensaje: enunciados del mensaje para los

que se pueden utilizar tres tipos de argumentos, dependiendo del objetivo publicitario a alcanzar:  Descripción de atributos (características físicas del producto).  Descripción de beneficios (funcionalidad del uso del producto).  Caracterización del producto (en términos de necesidades funcionales, simbólicas o de experiencia). pagina

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10 CAPI TULO  Estilo de ejecución: forma de presentación de los argumentos básicos del texto a la audiencia receptora

(mercado objetivo), puede lograrse a través de:  Asociaciones simbólicas: relación del producto con un tipo de individuo o con un objeto tangible.  Comunicación de beneficios: de funcionalidades del producto a través de testimonios, demostraciones o

historias de caso.  Humor: recomendable para cuando hay una relación directa con el productos no durables.

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Programación

de los medios de comunicación

CAPI TULO 10 Depende de la distribución de los gastos durante el período de planeación, de acuerdo a los períodos de ventas pico; la elección de los medios depende del tipo de mensaje a presentar y el alcance que se determine para el segmento objetivo.

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10 CAPI TULO  Objetivos de los medios de comunicación: Además de seleccionar los medios que usarán, también deben

seleccionar los vehículos o compañías que llevarán los anuncios dentro de cada medio y decidir cómo asignar el presupuesto disponible a las distintas alternativas de medios y vehículos (Hoffman et al., 2007).  Los objetivos de la programación de medios han de basarse en el alcance, frecuencia, tiempos y costos de los mismos.

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CAPI TULO 10

  Evaluación: se analiza la efectividad del programa de publicidad para saber si el anuncio cumplió los

objetivos establecidos, esto se hace de acuerdo a tres aspectos:

Así, los gerentes de marketing, que son quienes evalúan la efectividad del programa, determinan si el mensaje produce los efectos deseados y esperados, como por ejemplo el conocimiento de la marca, producto, actitud hacia la marca,

respuesta (compra), lealtad a la marca cuando tratamos de atraer nuevos clientes, o, recordación y reforzamiento de actitud hacia la marca cuando ya tenemos consumidores del producto.

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Caso colombiano:

Con 92 años de existencia en el país, la primera Compañía Nacional de Chocolates (CNCh )hoy Grupo Nutresa es una de las empresas más representativas dadas sus diferentes líneas de productos: en el inicio de sus operaciones en 1916 comenzó con la producción de galletas, cuatro años después incursionó en el sector de los chocolates, trece años después inició la comercialización de café, hacia el año 1980 irrumpió en el mercado de la harina de trigo y cárnicos, en 1995 adoptó el negocio de las pastas y de los enlatados y finalmente para el año 2011 se acogió a la industria de los helados; sin embargo todo este proceso ha estado acompañado de diversas estrategias que se han enfocado al alcance de todos los mercados objetivo posibles, abarcar toda la industria alimentaria y para ello han tenido que dar a conocer todos los diferentes productos que ofrecen, es decir, que han debido implementar diversos programas de publicidad para cada una de las estrategias de marketing que les han permitido ser reconocidos en el mercado nacional e internacional.

CAPI TULO 10

Es una empresa que podríamos afirmar, hizo uso de la marca paraguas de chocolatinas Jet cuando era conocida como la CNCh y así con el simple hecho de desarrollar una estrategia de marketing para esta marca, era conocida por nuevos clientes potenciales y reconocida por consumidores del producto; actualmente el uso de un mensaje publicitario como el expuesto a continuación nos muestra que no es necesario desarrollar los puntos de atracción dentro del mismo para que sepamos que se trata del Grupo Nutresa y que nos incita a reconocerla en el sector de los helados.

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10 CAPI TULO

CONCLUSIÓN

Desde la identificación de los objetivos que se pretenden alcanzar por medio de la implementación de un programa publicitario, y hasta la evaluación de los resultados del mismo se evidencia la importancia de la correcta definición de los objetivos pues ellos son la base de todo el proceso; la satisfacción de haber logrado una respuesta favorable de parte de la audiencia que estuvo expuesta al mensaje publicitario hacia la marca o producto es lo que permite a las empresas hablar de publicidad efectiva y alcance de los segmentos de mercado esperado. Y aunque son las agencias publicitarias las que diseñan y transmiten el mensaje que se presenta al mercado objetivo, y como receptores del mensaje sólo prestamos atención al mismo y generamos una respuesta, detrás de todo aquello que generalmente llamamos publicidad, como se evidencia, hay una serie de procesos extensos, costosos y difíciles que les permiten a las organizaciones más exitosas ubicarse donde se encuentran.

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: PROGRAMAS DE MARKETING DIRECTO Y PROMOCIÓN DE VENTAS

Autores: Carolina Restrepo Hernández, Walter Helberth Calderón Espitia y Miguel Ángel Beltrán Molina

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En este capítulo se abarcan dos de los elementos de lo que llamamos Comunicaciones Integradas de Marketing, caracterizados por buscar una respuesta inmediata por parte del cliente que consiste en concretar una transacción comercial, estos son la promoción de ventas y el marketing directo. Es preciso señalar la importancia de no tomar los elementos de las CIM de forma aislada, ya que comúnmente se hace necesario, por ejemplo, que toda actividad de promoción de ventas implique la utilización de otros instrumentos de comunicación como publicidad o marketing directo (Koenes, 1994).

Antes de abordar específicamente cada instrumento, señalamos la principal diferencia entre ambos. La promoción de ventas será el incentivo, la oferta que adiciona valor al producto. Por otro lado, el marketing directo diseñará el mensaje, buscando tener contacto directo con el cliente para cerrar una transacción comercial y desarrollar una relación de largo plazo con él, basándose en la gestión de las bases de datos de clientes actuales y potenciales.

De forma trasversal resaltamos que el planteamiento de los objetivos de los programas de comunicaciones integradas y sus tácticas específicas están relacionados con la etapa del ciclo de vida del cliente; pagina

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su conocimiento será determinante de la rentabilidad de los programas y el correcto seguimiento de los clientes en cada una de sus etapas dentro del ciclo de vida. (Valcárce, 2001) Este modelo de ciclo de vida del cliente se encuentra enmarcado en el enfoque relacional de marketing, acompañado de los conceptos tradicionales, además de unos nuevos como lo son el valor, la lealtad y la satisfacción, que se tratan de forma transversal en la actual obra.

CAPI TULO 10

Ciclo de vida del cliente. Elaboraci贸n propia con base en apuntes de clase (Angulo, 2012)

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En este capítulo se abarcan dos de los elementos de lo que llamamos Comunicaciones Integradas de Marketing, caracterizados por buscar una respuesta inmediata por parte del cliente que consiste en concretar una transacción comercial, estos son la promoción de ventas y el marketing directo. Es preciso señalar la importancia de no tomar los elementos de las CIM de forma aislada, ya que comúnmente se hace necesario, por ejemplo, que toda actividad de promoción de ventas implique la utilización de otros instrumentos de comunicación como publicidad o marketing directo (Koenes, 1994).

Antes de abordar específicamente cada instrumento, señalamos la principal diferencia entre ambos. La promoción de ventas será el incentivo, la oferta que adiciona valor al producto. Por otro lado, el marketing directo diseñará el mensaje, buscando tener contacto directo con el cliente para cerrar una transacción comercial y desarrollar una relación de largo plazo con él, basándose en la gestión de las bases de datos de clientes actuales y potenciales.

De forma trasversal resaltamos que el planteamiento de los objetivos de los programas de comunicaciones integradas y sus tácticas específicas están relacionados con la etapa del ciclo de vida del cliente; pagina

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su conocimiento será determinante de la rentabilidad de los programas y el correcto seguimiento de los clientes en cada una de sus etapas dentro del ciclo de vida. (Valcárce, 2001) Este modelo de ciclo de vida del cliente se encuentra enmarcado en el enfoque relacional de marketing, acompañado de los conceptos tradicionales, además de unos nuevos como lo son el valor, la lealtad y la satisfacción, que se tratan de forma transversal en la actual obra.

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Ciclo de vida del cliente. Elaboraci贸n propia con base en apuntes de clase (Angulo, 2012)

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Promoción de ventas

Definimos la promoción de ventas como “cualquier oferta o incentivo a corto plazo, dirigido hacia compradores, minoristas o mayoristas, y diseñados para lograr una respuesta específica e inmediata” (Guiltinan, Paul, & Madden, 1998) esto último marca la diferencia con la publicidad que no busca modificar de manera inmediata el comportamiento.

Otras definiciones del concepto señalan que la promoción de ventas “es una actividad esporádica que tiene objetivos inmediatos; dirigida a públicos determinados; que se fundamenta en ofrecer incentivos materiales o económicos mediante la adición de valor a los productos; y se dirige tanto a los intermediarios como a los usuarios finales.” (Koenes, 1994)

La importancia de la respuesta de corto plazo buscada por la promoción en ventas radica en su efectividad ante, por ejemplo, ataques de la competencia, para reducir excesos de inventarios, para afrontar caídas en las ventas cíclicas o estacionales, etc. (Koenes, 1994). Y es aquí donde el objetivo al que se apunte con un programa de promoción de ventas no puede perderse de vista; y así, debe evitar principalmente dos aspectos: (1) que las ventas aumenten notablemente únicamente al aplicar un descuento y tengan la tendencia contraria una vez terminada la promoción, y (2) que la promoción la hagan válida los clientes a los que no va dirigida (teniendo en cuenta que el programa puede ser diseñado para una etapa del ciclo de vida del cliente en específico).

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CAPI TULO

Tipos de objetivos básicos y algunos programas típicos para muestras gratis de salsa, condimentos, perfumes, alcanzarlos etc.  Demostraciones y cupones cruzados, utilizados

Para compradores finales

Generar ensayo del producto (para atraer nuevos clientes o usuarios).

Es apropiado en el marketing para nuevos productos.

Programas alternativos:  Muestra gratis y cupones; más coherente para

productos de bajo riesgo (baratos). Importancia de la experiencia de uso positiva para ser más efectiva que la publicidad. Los cupones de descuento tradicionales son encontrados en los directorios telefónicos, por ejemplo, mientras que encontramos muestras gratis comúnmente en las grandes plataformas a través de merchandising o a través de un mensaje concreto en alguna revista o periódico utilizando herramientas de marketing directo, como

para productos más complejos y caros. Un ejemplo de paquetes cruzados puede ser el paquete de cuchillas Gillete con un cupón para crema de afeitar Gillete. Las ventajas de las demostraciones se reflejan en que los artículos de cocina aumentan las ventas entre 80 y 300% en la primera semana de la demostración.  Estimular la recompra (conservación de clientes actuales) Programas alternativos:  Cupones que se incluyen en un paquete y que se pueden redimir en la compra siguiente pueden tener este tipo de impacto y serán especialmente valiosos para estrategias de retención. Es un programa para productos de bajo riesgo, como el caso de Súper Ricas que ha utilizado este tipo de promoción, dando al consumidor la posibilidad de obtener gratis un paquete de papas cada vez que realiza una nueva compra del producto. pagina

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CAPI TULO  Promociones continuas como estampillas para

cambiar, juegos, concursos como el raspa de algunos billetes de la lotería de Bogotá  Ofertas de ventas para cargar a la cuenta del cliente, fundamental en el desarrollo de bases de datos, como los sistemas de puntos de las grandes superficies como Éxito u Olímpica  Construcción del tráfico en el almacén (para

atraer nuevos clientes) Programas alternativos:  Firma de autógrafos de un famoso en la tienda para atraer gente  Eventos entretenimiento  Aumentar tasas de compra (estrategia de demanda primaria aumentando tasa de uso y como estrategia de retención) Programas alternativos: Se refiere más que todo al uso de exhibiciones dentro del almacén.  Saturar de productos al consumidor  Aumentar la tasa de consumo

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 Para comerciantes  Tiene como objetivo impulsar el producto a través

del canal de marketing y ayudar a garantizar el éxito de las promociones para el consumidor.

Tiene el propósito básico de apoyar la publicidad o promociones para el consumidor (deben servir cualquiera de las estrategias de marketing)  Estimular la construcción del inventario del comerciante (Para evitar los faltantes de inventario entre los minoristas.)

Alternativas:  Ofrecer márgenes especiales o mercancía extra sin costo adicional para inducir un aumento en los inventarios del minorista o mayorista. Para nuevos productos se encuentra la exigencia de descuentos por espacio por parte del minorista pues hay tendencia a la baja en ventas de un nuevo producto.  Obtener asistencia promocional del distribuidor Alternativas:  Cajas gratis del producto para mostrar  Aspectos para considerar en el diseño del programa. El objetivo de promoción de ventas debe respaldar la estrategia de marketing del producto.

 Factores que influirán en la naturaleza de la

respuesta a corto plazo del mercado  Grado de lealtad al tamaño que puede existir en algunas categorías del producto  Cantidad y tipo de esfuerzo de búsqueda que requiera el consumidor  El efecto de algunas promociones es que los compradores regulares “se surten del producto a precios promocionales”  Consideraciones específicas de marca  La promoción de marcas con precios altos genera más cambio en marcas relacionadas con precios más bajos que el que genera la promoción de estas últimas sobre las primeras‐esto se debe al mayor brand equity de las marcas Premium‐  A largo plazo, una marca Premium que continúa luchando con marcas regulares o de descuento con promociones de precio, puede debilitar gradualmente su posición de ventaja.

Aspectos de la rentabilidad Determinación de costos  Costos fijos como los de distribución de muestras físicas, cupones por correo y colocación de anuncios con cupones, desprendibles de consulta y ofertas de premios.

CAPI TULO

En cuanto al margen de contribución hay que tener en cuenta que este se reduce porque el hecho de implementar la promoción con cupones es en realidad una reducción del precio; además que los costos variables unitarios aumentan por la necesidad de remunerar al minorista por cada cupón redimido.

Estimación de la respuesta del mercado  Los resultados de los datos con lectores ópticos son de extrema utilidad para predecir el nivel de respuesta, descubrir quién responde y seguir el volumen de compras.  Los gerentes querrán conocer aparte de las tasas de redención, tasas de desplazamiento y efectos sobre inventarios (vistas en el capítulo 10), las tasas de adquisición (% de cupones redimidos por compradores no regulares), tasas de conversión (número de compras futuras de la marca por parte de esos consumidores) y efectos en la línea de producto, estudiados en caps. 6 a 9, que son de gran importancia para promover bienes sustitutos o complementarios. (Guiltinan, Paul, & Madden, 1998) 

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 Evaluación de las implicaciones en rentabilidad  Pueden evaluarse al comparar la contribución “normal” durante el periodo de la promoción, con la

contribución promocional esperada.  Estimar la contribución reducida de las ventas desplazadas y de inventario  Estimar el aumento en la contribución de las ventas incrementales a nuevos compradores  Restar los costos directos de la promoción de ventas

Marketing directo

El marketing directo es definido como un sistema interactivo que se vale de diferentes medios de comunicación (Stone, 1989) para transmitir un mensaje concreto y objetivo al cliente para modificar su comportamiento y lograr el cierre de una transacción comercial, desarrollando relaciones de largo plazo con estos clientes actuales y potenciales y por medio de estas construir y retroalimentar constantemente bases de datos. Lo interactivo resalta la característica diferenciadora del marketing directo de mover a la acción, de obtener una respuesta positiva e inmediata, y no un simple “cambio” de percepción o de interés y deseo como sucede con la publicidad, por ejemplo. (Alet, 2007).

Como otra característica diferencial del marketing directo tenemos su mensurabilidad, ya que los gerentes de marketing ejercen control no solamente sobre los mensajes que diseñan hacia los clientes (llamada telefónica o mail), sino también sobre el mensaje del cliente hacia la compañía (respuesta, compra).

Son muchas las ventajas que la literatura resalta sobre la utilización de programas de marketing directo, entre las que sobresalen sus resultados tangibles, su capacidad para generar ventas, de creación y desarrollo de clientes, su impulso para crear bases de datos, entre otras. Pero es de saber que estas ventajas sólo se obtendrán con el correcto articula miento de estos programas con pagina

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CAPI TULO el resto de la estrategia de marketing y que ésta a su vez debe estar integrada con los objetivos corporativos de largo plazo; de lo contrario estos programas se quedarán en el aire, sin los resultados esperados, y con graves repercusiones sobre la rentabilidad de la compañía. Recordemos que el desarrollo del marketing directo en mayores proporciones en la actualidad obedece en gran parte a modificaciones del entorno de tipo tecnológicas:

A continuación se explican los principales objetivos planteados en los programas de marketing directo y sus posibles tácticas de desarrollo, dependiendo, como se ha dicho anteriormente, de la etapa dentro del ciclo de vida del cliente y los objetivos generales de marketing en cuanto a productos y segmentos.

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Ti p o s

de objetivos básicos y algunos programas típicos para alcanzarlos

Generar liderazgo o ensayo (ampliar la base de clientes atrayendo a no usuarios o captando clientes de la competencia) Programas alternativos:  Solicitud de respuesta directa por medio de envío

de correo directo con catálogos con promociones o del telemercadeo, como los mensajes de Televentas, que son concretos, logran una descripción del producto y buscan concretar una transacción comercial. Se elaboran listas de clientes potenciales en base a factores como la ubicación geográfica, edad, lectura de una revista, etc. para determinar a qué clientes se les dirige el mensaje.  Cupones en el punto de venta (POP) que funcionan mejor para productos empacados,

CAPI TULO como aquellos citados en el ejemplo de Super Ricas, que utilizan elementos de promoción de ventas, además de ser marketing directo por definición.  Programa de referencia en el que los clientes actuales reciben incentivos para proporcionar los nombres de conocidos que puedan ser clientes potenciales. Este programa se utiliza en las compañías de gimnasio como BodyTech, cuando a los clientes se les obsequia un mes de servicio gratis por cada nueva afiliación de cliente en la que intervenga.

Aquí es vital la utilización y continuo enriquecimiento de las bases de datos de clientes actuales y potenciales.

Ampliar las relaciones con el cliente, que se refiere a la meta de conseguir perspectivas sobre el nivel y tipo de negocios adicionales que se podrían generar a partir de clientes individuales cuya información envases de datos es de vital importancia.

Programas alternativos:

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CAPI TULO  Programas de ventas cruzadas en base al historial

 Programas de frecuencia, dados en el contexto de

de compra, utilizados para generar ventas de productos complementarios, como el ejemplo explicado anteriormente de Gillete.  Programas de mejoramiento, que se enfoca en pasar a los clientes de mercancía poco costosa a productos costosos. Como se observa en los mensajes utilizados en llamadas telefónicas de operadores de Claro, que ofrecen a los clientes actuales productos Premium como canales exclusivos o aumento de la velocidad de red, para aumentar el valor de la relación con dicho cliente.

Conservar a los clientes Programas alternativos:  Descuentos dirigidos, en los que se entrega a los clientes existentes cupones u otros incentivos para utilizar en compras futuras, aunque algunas compañías refieren entregarlos solo a los mejores clientes, aquellos que compren por encima del promedio. Ejemplo de eso son las tarjetas de los cinemas Cine Colombia o Cinepolis, por medio de las cuales se accede a beneficios especiales como descuentos en la boletería, alimentos y participación en concursos.

algún acuerdo con carácter de “miembro” en donde los beneficios se obtienen gradualmente sobre compras repetidas. Como ejemplo de esto es el programa de “viajero frecuente” de las aerolíneas donde se dan millas y esas cosas.

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Reactivar antiguos clientes, “dedicar tiempo a clientes que no han vuelto a comprar suele ser productivo” (Para captar nuevos clientes de la competencia, utilizando la información sobre el comportamiento pasado del cliente). Aquí es importante mencionar que los clientes en una categoría de producto pueden dejar de se clientes por la necesidad de variedad, o por haber tenido una experiencia mala con el producto; en ambos casos los descuentos dirigidos hacia esos clientes puede ser la solución para saber por qué dejaron de ser clientes, y probablemente retomar sus compras.

CAPI TULO

 Aspectos para considerar en el diseño del

 Valor monetario: valor promedio de un pedido

programa. (Aspectos de los que depende la efectividad del programa de marketing directo).  Desarrollo de la base de datos de marketing  Una buena base de datos permitirá interpretar el comportamiento pasado del cliente y además predecir cómo responderán los individuos ante ofertas específicas. Para esto se tendrá en cuenta.  Bases separadas para clientes actuales y clientes potenciales ·Cada base deberá contener el historial de programas aplicados para cada individuo e el pasado · La base deberá hacer seguimiento al historial de compras de cada individuo: última fecha de compra, frecuencia y valor monetario de compras pasadas.  última fecha de compra: tiempo transcurrido desde la última compra del cliente o por el número de ofertas consecutivas que no ha tenido respuesta.  Frecuencia: porcentaje de solicitudes e u periodo reciente que terminan en un pedido o por el número de pedidos en un periodo reciente.

durante un periodo reciente  Adicionar información del perfil como ubicación geográfica, psicográfica, estilo de vida, e información financiera, para esto se puede investigar directamente o a través de fuentes secundarias.

Integración de la información del perfil con historiales de compras Dos funciones de la integración:  Al conocer la edad o las preferencias del cliente por ciertas actividades, se puede contar con ayuda para el diseño de nuevos incentivos  Ayudar a seleccionar nuevos prospectos que compartan características comunes con los mejores clientes, identificando qué características hacen a los clientes ser los mejores y luego identificando “mejores clientes” potenciales para dirigir hacia ellos los programas.



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CAPI TULO  Aspectos de la rentabilidad

La economía distintiva del marketing directo  Dos consecuencias desprendidas de la naturaleza del marketing directo de dirigirse hacia las comunicaciones y entrega directa del producto: por un lado se eliminan los distribuidores y por otro hay una oportunidad de aplicar más eficientemente el presupuesto de marketing.  Hay dos observaciones que difieren:  Por un lado se entiende que se deja de pagar el costo de distribución, aumentando el margen de contribución de la venta, pero este “ahorro” se compensa con el costo adicional de diligenciamiento, ósea de procesar el pedido y prepararlo para el despacho.

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 Una parte del marketing directo se dirige a

audiencias masivas (anuncios de respuesta directa en tv o revistas) mientras el marketing de correo directo y por teléfono conduce a la reducción de la fuerza de ventas y de los costos de publicidad.

Valor de permanencia de un cliente  Como ya lo hemos resaltado, la gestión de los clientes en el marco del marketing relacional determinará la rentabilidad para la compañía de dicha relación. El enfoque de largo plazo de estas relaciones permite calcular como un valor presente neto la totalidad de flujos que se espera la relación con el cliente genere y así se pueda valorar objetivamente la necesidad de diseñar p l a n e s d e m a r ke t i n g q u e a t i e n d a n s u s necesidades dependiendo de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentren.

C

ASO SUPER RICAS

La compañía Comestibles Ricos ltda., dueña de la marca Super Ricas, cuenta actualmente con 47 tipos de productos, de los cuales el Todo Rico es el de mayor aceptación. Además, tiene el 33% del mercado en el centro del país (Luego de Frito Lay con el 44%), y se ha posicionado durante más de 48 años como marca líder en snacks. (Portafolio, 2010) El actual éxito de la marca está relacionado con tres estrategias de gestión de su cadena de suministro, desde los proveedores hasta los consumidores finales. En palabras de su gerente de producto José David Torres: “Alianzas estratégicas y de fidelidad: en primer lugar con los tenderos pues nuestro principal mercado es la tienda de barrio. El 70% de nuestras ventas son tienda a tienda. En segundo lugar con los proveedores, mantenemos nuestra materia prima, empaques, negociaciones de largo plazo y acuerdos con el despacho de pedidos. En tercer lugar, con el consumidor, asumiendo mayor espacio en las góndolas de las grandes superficies, con mayor presencia y promociones que involucran los intereses de la familia.”

(IAlimentos)

CAPI TULO Super Ricas ha entendido la importancia de desarrollar estrategias efectivas de comunicaciones integradas, lo que se ve reflejado en sus constantes programas de promoción de ventas, campañas como “Las super cometas, “super gamers”, “si comes ganas, si ganas comes” , “promo ipad”, entre otras, y cuyos resultados se ven reflejados en su posición competitiva en el mercado, y su cabida en diferentes segmentos, incluyendo el familiar, por ofrecer ahorro, calidad e innovación en sus producto

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CAPI TULO

C

ONCLUSIÓN

Relación de los programas de promoción de ventas y marketing directo con la estrategia de marketing, el análisis de la situación y otros programas de marketing

Al haber desarrollado los conceptos de marketing directo y promoción de ventas podemos concluir su importancia dentro de la estrategia de comunicaciones integradas, coordinada con los objetivos corporativos y las decisiones tomadas desde la alta gerencia de la compañía. Estas dos herramientas deben ir de la mano con programas de publicidad igualmente planificados de tal forma que se complementen y, además de pagina

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persuadir y posicionar el producto en las mentes de los clientes, se obtenga el factor de mensurabilidad de los efectos del accionar de la gerencia de marketing, esto logrado a través de los programas de promoción de ventas y marketing directo que logran una respuesta directa del cliente.

La importancia del ciclo de vida del cliente dentro de un enfoque relacional de marketing será importante a la hora de diseñar los programas y dirigir cada uno de los esfuerzos de las comunicaciones. La herramienta a desarrollar en este punto es una base de datos de clientes lo suficientemente rica en información para poder tomar decisiones que reduzcan la incertidumbre de las demás áreas de la compañía; de estas bases de datos se partirá entonces para identificar tendencias y comportamientos generales de nuestros clientes y darán los lineamientos para el diseño de programas que satisfagan efectivamente las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

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CAPI TULO PROGRAMAS DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

Autores: Diana Marcela Mateus Velez y Luis Dario Mesa Rojas

12 CAPI TULO Los programas de ventas y distribución, son todas las actividades en las que intervienen el personal que está en contacto directo con los compradores finales o con los intermediarios mayoristas o minoristas.

Principalmente, estas actividades se dirigen hacia tres funciones:  Transmitir individualmente mensajes de ventas a d a p t a d o s a c a d a c l i e n t e .  Prestar servicio al cliente a través de información o

asistencia con respecto a las características del producto, estado del pedido, o reclamos de los clientes.  Crear valor para los clientes a fin de coordinar el programa y los métodos de despacho del producto y/o servicio para brindar conveniencia, confianza y respaldo.

Estas actividades son de capital importancia para ejecutar la estrategia de marketing cuando los compradores o distribuidores tengan necesidades y deseos muy complejos y variados. En tales circunstancias, la interacción personal es vital para comprender y responder de manera apropiada a la situación o al problema de compra de cada cliente.

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Aunque el rango de actividades relacionado con los programas de ventas y distribución parece bastante amplio, en realidad estas actividades son parte de la función de ventas de una organización típica. De hecho, cada vendedor usualmente dedica más tiempo a las muchas actividades de servicio al cliente que a la venta en sí misma.

Adicionalmente, los vendedores pueden encontrar que las necesidades logísticas de los clientes, asociadas con la frecuencia, el tamaño y la puntualidad en el despacho de los productos son tan importantes como la calidad del producto o precio de lista al momento de hacer una venta.

En esencia, cada producto o servicio debe comunicarse y distribuirse al cliente a través del canal de marketing. Estas mismas actividades básicas tienen su lugar si una empresa vende directamente a los compradores finales o a través de un amplio número de intermediarios. En las pequeñas empresas industriales, en particular, los mimos vendedores o los gerentes de ventas pueden tener la responsabilidad de las ventas directas a los compradores y del trabajo con los intermediarios en el canal de marketing. El surgimiento de los intermediarios de marketing resulta de los compradores o los vendedores que

trabajan con otros para asesorarlos en la comunicación o distribución del producto para completar la transacción. La participación de otras partes más allá del comprador y el vendedor, ahora debe compartirse con estos intermediarios a cambio de los servicios que ellos suministran, o que debe crearse el valor adicional para estos servicios y compartirse entre los participantes al igual que con el comprador. Normalmente, esto se logra a través del programa de precios que existe entre los participantes en el canal de marketing.

Debido a que los temas de la venta personal, el servicio al cliente, las relaciones en el canal de distribución y la política de distribución física están muy integrados, deben considerarse como parte de los programas de ventas y distribución completos.

En algunas compañías, se asignan empleados de áreas como marketing, finanzas, distribución y operaciones, para trabajar con ventas y con compradores clave con el fin de facilitar la coordinación y la integración.

Además, un proveedor de servicio externo como una empresa de bodegajes o un transportador por vía férrea puede suministrar una parte integral de la estrategia y del programa de ventas y distribución.

El proceso de desarrollo y evaluación de programas requieren de cuatro etapas principales:

CAPI TULO 12

 Definir los objetivos de ventas y distribución,

diseñados para desarrollar la estrategia de marketing de la empresa.  Identificar los atractivos de ventas más apropiados para utilizarlos en el logro de los objetivos.  Determinar y asignar los recursos financieros y humanos que se requieren para el programa.  Evaluar el desempeño del programa para ajustarlo cuando sea necesario.

Tipos

de sistemas del canal de mercado y ventas

Además de los sistemas de marketing directo, los comercializadores pueden emplear otros tres tipos básicos de sistemas de ventas y distribución:  Sistemas de venta personal directa  Sistemas de ventas para comerciantes  Sistemas de ventas misioneras pagina

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12 CAPI TULO

Si s t e m a s

de Venta Personal Directa

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Como en los sistemas de marketing directo, en estos sistemas, los productos se envían directamente al cliente. No obstante, a diferencia de los primeros, la mayor parte de los mensajes de ventas se transmite cara a cara. Obsérvese que un fabricante puede emplear este sistema de venta directa con su propia fuerza de ventas o representantes de ventas por comisión. Técnicamente, estos representantes son agentes mayoristas que ejecutan sólo actividades de venta, de manera que si visitan únicamente a los compradores finales, actúan como una fuerza de ventas directa.

La Venta personal directa se utiliza cuando el papel de la fuerza de ventas es más complejo que presentar un mensaje de ventas sencillo y tomar el pedido. Específicamente, estos vendedores dirigen sus esfuerzos a ayudar a los clientes a resolver problemas definidos de compras, demostrándoles la manera como pueden ser responsables de identificar nuevos productos y/o servicios a las necesidades del cliente. Además también, pueden ser responsables de identificar nuevos productos que podrían desarrollarse para satisfacer estas necesidades.

Finalmente, también pueden realizar actividades de servicio al cliente como el seguimiento de sus reclamos; presentar servicios de mantenimiento, reparación y funcionamiento; garantizar un despacho confiable; suministrar información sobre inventarios y procesamiento de los pedidos, y asesorar a los clientes en el manejo d e l o s i n v e n t a r i o s y r e p u e s t o s .

CAPI TULO 12

C

aracterísticas:

Sistemas

 Es un sistema directo.  Productos que se distribuyen directamente al comprador

final.  Mensaje de ventas que se envía a compradores individuales por contacto cara a cara.  La venta por teléfono se usa para tomar el pedido.  Las funciones primarias son para suministrar información del producto, asesoría técnica, servicio al cliente e identificar las necesidades cambiantes del mismo

de Venta para Comerciantes

Cuando las organizaciones emplean distribuidores mayoristas y/o minoristas para distribuir físicamente sus productos a los clientes finales, un papel importante de la fuerza de ventas es garantizar que los distribuidores quieran y puedan respaldar la estrategia de marketing. En consecuencia, se acostumbra llamar a la fuerza de ventas para demostrar a los distribuidores la manera como pueden beneficiarse siguiendo políticas específicas que también aumentarán las ventas de un fabricante.

Estas políticas pueden incluir promoción, servicio y asignación de espacio, inventarios y decisiones de surtido.

De otro lado, estas fuerzas de ventas pueden ser responsables de suministrar a los distribuidores la misma clase se respaldo de servicio al cliente que la fuerza de ventas directa presta al comprador final. pagina

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12 CAPI TULO  Son sistemas indirectos.  Productos que se distribuyen a través de mayoristas o

C

aracterísticas:

Si s t e m a s

de V e n t a s Misioneras

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minoristas que acostumbran comprarlos con el fin de revenderlos a los compradores finales.  Mensaje de ventas que se envía mediante el contacto personal.  La venta por teléfono se usa para tomar el pedido.  Las funciones primarias son obtener apoyo del distribuidor, suministrar información del producto, brindar entrenamiento en ventas y asistencia a los d i s t r i b u i d o r e s .

La venta misionera también implica actividades que amplían las ventas de los distribuidores. No obstante estas actividades se dirigen, en primera instancia, hacia los compradores finales o los individuos que influyen en la decisión de compra y no hacia los distribuidores.

Estas clases de fuerzas de ventas se emplean cuando los vendedores de los distribuidores no tienen un entrenamiento adecuado o su número es insuficiente para suministrar la información técnica requerida.

Adicionalmente, cuando los distribuidores están encargados de líneas de producto amplias y diversas y cuando los nuevos productos se desarrollan a una tasa elevada, la fuerza de ventas misionera será de especial utilidad.

12 CAPI TULO

Ca n a l e s

d e Distribución para Productos Industriales

Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son:

· Productores ‐ usuarios industriales: Este es el canal más usual para los productos de uso industrial ya que es mas corto y él más directo; utiliza representantes de ventas de la propia fabrica. Ejemplos: grandes fabricantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos para construcción y otros. · Productores ‐ distribuidores industriales ‐ consumidores industriales: En este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes. · Productores ‐ agentes ‐ distribuidores industriales ‐ usuarios industriales: en este canal la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial. pagina

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CAPI TULO 12

 Productos que se distribuyen a través de mayoristas o

C

aracterísticas:

minoristas quienes acostumbran comprarlos para revenderlos a los compradores finales.  Mensaje de ventas que se envía mediante el contacto personal.  La función primaria es suministrar información del producto y ofrecer servicio al cliente directamente al comprador final o quienes influyen en los compradores..

Sin embargo, también hay muchas diferencias en la función de la fuerza de ventas dentro de cada tipo de sistema ya que cada organización tiene productos, clientes, competidores y estrategias diferentes. Más aún, algunas organizaciones emplearán más de un tipo de sistema.

Finalmente, cuando la venta es a través de distribuidores, el tipo de sistema que se utilice tendrá un soporte en el diseño de los programas de ventas y distribución.

Tipos de canales de distribución

El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegarlos productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.

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· Productores ‐ agentes ‐ usuarios industriales: en este caso los distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos agrícolas. · Canales de Distribución para P r o d u c t o s d e C o n s u m o Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los más usuales: Productores Consumidores: Esta es la vía mas corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.

CAPI TULO 12

Productores ‐ minoristas ‐ consumidores: Este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa él público en general se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este canal de distribución son los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al público y hacen los pedidos después de lo cual los venden al consumidor final.

Productores ‐ mayoristas ‐ minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.

Productores ‐ intermediarios ‐ mayoristas ‐ consumidores: este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.

El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que sean los únicos; en ocasiones se hace una combinación de ellos.

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12 CAPI TULO

Canales alternos Los diferentes tipos de canales alternos son los siguientes:  Canales múltiples. Cuando un fabricante selecciona dos o más canales para distribuir el mismo producto a mercados meta, ese arreglo s conoce como distribución dual o distribución múltiple.

 Canales no tradicionales. Con frecuencia los arreglos de canales no tradicionales ayudan a diferencia el

producto de una compañía de los de sus competidores. Los canales no tradicionales limitan la cobertura de una marca, le ofrecen  al fabricante que sirve a un nicho una forma de obtener acceso al mercado y ganar la atención del cliente sin tener que establecer intermediarios de canal  Alianzas estratégicas de canal. Utilizan el canal ya establecido de otro fabricante. Las alianzas se emplean con mayor frecuencia cuando la creación de relaciones en el anal de mercadotecnia es demasiado cara y consume tiempo.  Canales inversos. Es cuando los productos se mueven en dirección opuesta a los canales tradicionales del consumidor de vuelta al fabricante. Este tipo de canal es importante para los productos que requieren reparación o reciclaje.

Estructura del canal de distribución pagina

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Lun canal de distribución, (también llamado canal de mercadotecnia) es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto del origen del producto hasta el consumidor.

Los productores se mueven a través de los canales de mercadotecnia por medio de la distribución física.

CAPI TULO 12 El sistema de distribución podría incluir participantes “primarios” del canal (mayoristas o minoristas que toman la propiedad y el riesgo) y participantes “especializados” del canal (empresas transportadoras, agentes de carga, bodegas públicas, y comisionistas que comercializan y mueven el producto).

Además, los miembros “facilitadores” del canal (bancos, firmas de comunicaciones, empresas de .

Tareas

investigación de mercados, empresas minoristas de merchandising, etc.) también podrían ser participantes del canal de distribución. [pic]  La estructura del canal está determinada por tres elementos:  Las tareas y las actividades para desarrollar por intermediarios El tipo de distribuidor que se va a utilizar.

La cantidad de cada tipo de distribuidores

Las tareas más ampliamente ejecutadas incluyen mantener la disponibilidad hacia el despacho local o dejando el producto en sitios apropiados para el cliente, brindándole servicios financieros o de mantenimiento y reparación, y los beneficios de la venta y la publicidad local del producto.

Hay mayor probabilidad de que estas tareas las realice uno o más participantes del canal y no el proveedor cuando: Hay un gran número de compradores, cada uno de los cuales compra en pequeñas cantidades de dinero, de manera que el costo de hacer llamadas personales de ventas a cada uno de ellos sería muy alto para el fabricante.

Es importante contar con un conocimiento detallado de las condiciones del mercado local y de las necesidades del comprador porque éstas varían muchísimo entre los clientes  Es importante contar con un servicio especial de emergencia.   Los competidores cuentan con un alto nivel de disponibilidad y, por tanto, es necesario ofrecer

conveniencia o rapidez en el despacho para ser competitivo. pagina

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