Conocimiento: La complicada tarea de crear equipo

He quedado a informa que las 12 de la mañana con un cliente, pero nada más se encuentra reunido, añadiendo que “todavía se llegar la recepcionista me tardará un poco”. Espero. Al recibirme, se excusa explicándome que se ha visto obligado a convocar una reunión urgente para “suavizar asperezas” entre los empleados y, así, dar por zanjada “una cuestión que explotó ayer”. Al parecer, la tarde anterior se había producido una desagradable disputa entre un técnico que, debido a su carácter, empieza a tener mala prensa entre los compañeros, y un operario de producción de los más beligerantes al que no dudaron en respaldar sus homólogos. En fin, no era ese el motivo de la cita, pero mi cliente tuvo a bien referirme los detalles para terminar exclamando: “¡Lo difícil que resulta crear equipo!”; lamentándose -acto seguido- de que “no se les termina de meter en la cabeza que tienen que colaborar y apoyarse unos a otros.”

1. Sin identidad propia y diferencial no hay equipo. Un equipo no es una colección de personas o de trabajadores coincidentes en tiempo y lugar. Así no surge el espíritu de equipo. Paraavivarlosenecesita

hacergerminarunaideacomún, quesusmiembros compartan unavisión determinada, queadopten un conjuntoderasgosydecomportamientosquelesson propios,queleshacenúnicosyquelesdiferenciande

otroscolectivos.Pero tampoco hay equipo sin que los miembros estén orientados hacia un mismo objetivo, por lo que definir con claridad la finalidad o el resultado que se desea alcanzar resulta imperativo. De esta manera la cultura se convierte en un elemento esencial para la conformación de un equipo, pues representa su identidad, un conjunto de rasgos que se materializan en una suerte de valores -explícitos y tácitos-, pero compartidos, que se expresan en ideas, percepciones sensaciones y normas que rigen la vida de la comunidad y las interacciones entre sus miembros. 2. Ahora bien, resulta muy complicado cohesionar voluntades para establecer un modelo de trabajo cooperativo, orientado al beneficio del conjunto, sin que medie la figura de un líder que aliente dicha idea y que alimente la voracidad insaciable de los miembros por dar sentido a su trabajo, por dar a valer sus contribuciones, explicarse su papel y percibir los beneficios que de ello se obtienen. El espíritu de equipo no surge sin más, requiere provocarse, se necesita inspirar, precisa crear oportunidades para expresarlo mediante hechos y transmitir la conveniencia de actuar en determinado sentido. Pero no hay liderazgo sin

ejemplaridad yporelloel líderhadeejercercomo modeloirreprochabledeinspiración,hadeinfundir alientoyorientación.Lamisióndellíderesiluminarla trayectoria, arrojar luz, hacer comprender, ilusionar, crearconcienciadeequipo.Loqueasívistocolocaa quien figuraalacabezaen labase, alos pies yal serviciodelequipo:sustentándolo,noenlacúspide.

3. No hay equipo sin apoyo mutuo, de manera que el líder tiene el reto de modelizar al equipo, para lo cual el arte de la dirección se traduce en ayudar, facilitar, mostrar, orientar y ejemplificar cómo se construyen las relaciones basadas en la confianza y en la colaboración; lo que nunca será posible sin competencia técnica y desde el desconocimiento del trabajo de los miembros del equipo, pues la autoridad no solo es una cuestión de formalismo y de personalidad, también lo es de conocimiento y de experiencia. 4. Precisamente el conocimiento y la experiencia permiten empatizar, comprender las dificultades y las facilidades, poder hablar en los mismos términos y estar en disposición de adoptar la misma perspectiva que los miembros del equipo; lo que reputa al líder y le da derecho a opinar, a proponer y a determinar. No hay

liderazgo sin comunicación fluida, la principal herramienta al servicio de la dirección de personas. Un elemento esencial e irrenunciable para crear

espíritu de equipo. No me detendré en las condiciones de la comunicación -tantas veces expuestas-, pero sí diré que sin sentimiento de solidaridad no es posible avivar la complicidad, condición indispensable para ser reconocido como líder y ser tenido por un camarada que participa de la misma suerte que la del equipo. Cuando directores y dirigidos siguen caminos divergentes -o hablan distintas lenguas- aquellos no son tomados por correligionarios que guarden los mismos intereses; en tal caso la cooperación no resulta posible. 5. Si no hay complicidad tampoco se podrá establecer un compromiso y a falta de compañerismo resultará inviable poner en común o vincular a las personas. Para comprometer hay que ofrecer un horizonte, hay que inspirar visiones, pero también hay que dar ejemplo y el primer compromiso del líder es con el equipo, estar a su servicio y no al revés. Para ello se necesita estar

presente, saber lo que sucede, conocer las vicisitudes porlas que atraviesa el grupo, estaral tantodeloqueaconteceenlaorganizaciónymediar, actuarcomonexoentrelaempresaylaspersonas, intervenir para maridar intereses y gestionarlos

limpiamenteyconjusticia.El compromiso es la piedra angular que rige la dinámica de un equipo, pero a veces se olvida que el líder forma parte del mismo y que su falta de lealtad quiebra sus cimientos. 6. Unequipoestácomprometidocuandocadaunode

susmiembrossesientenvinculadosunosconotros y se consideran obligados a contribuir al buen

funcionamientodelmismo.La actitud comprometida en el trabajo se podrá exigir o esperar, pero no se puede imponer y difícilmente se puede disimular en el tiempo.

La dificultad de imbuir en los grupos de trabajo el sentido de equipo no solo es debida a la heterogeneidad de las personas y a la diversidad de sus intereses o a la amplia variedad de circunstancias por las que atraviesan. Cuando nos detenemos a analizar los porqués, no son más los casos en los que la mala actitud o el mal talante de algún trabajador figuran entre las causas principales que socavan las relaciones entre iguales o con superiores; lo más habitual es que nos encontremos con que las raíces de las disensiones se arraigan o en políticas de empresa que no favorecen el alineamiento de los trabajadores o en estilos de dirección que desagregan voluntades, en vez de aglutinar a las personas en torno a una misión común. El resultado de ambas situaciones no es difícil de predecir: en el primer caso se genera un mal ambiente de trabajo y en el segundo supuesto, malestar. Cuestiones que inevitablemente impactan en el ánimo y las actitudes de los individuos reduciendo sus motivos para sentirse vinculados. Ahora bien, el error que me parece más grave es el de aquellas empresas en las que se da por supuesto que el espíritu de equipo es un sentimiento que tendría que surgir espontáneamente, dada la naturaleza gregaria del ser humano. Este argumento lo esgrimen algunos directivos que se limitan a esperar que 'el milagro' suceda sin hacer otra cosa al respecto, pues son de la opinión de que, tan solo por la coyuntura laboral en sí, los trabajadores tendrían que sentir la necesidad de colaborar; ya fuera para encontrar la mejor manera de resolver la situación o para aprovechar sinergias o, también, para dar con la fórmula que les permitiera afrontar el día a día de manera coordinada con todas las ventajas que de ello se derivan, pensamiento que denota el más absoluto desconocimiento del arte de dirigir personas. El sentimiento de equipo no surge por generación espontánea, ni nace de la mera reunión de un colectivo de personas ni tampoco aflora por coyuntura. No basta la naturaleza gregaria del ser humano para que se constituya un verdadero equipo; es decir, dicha tendencia es necesaria, pero no resulta suficiente por si sola como para encontrar en los trabajos argumentación sobrada para adquirir un compromiso, sumar esfuerzos, unir fuerzas, ponerse generosamente al servicio de los demás y aceptar con agrado las aportaciones de los otros. La creación de un equipo requiere una finalidad, precisa compartirse de alguna manera y exige darse cuenta de que el logro, la mayoría de las veces, no depende de uno, sino del concurso de los demás, de la concurrencia de fuerzas. Lo que supone reconocer con humildad que solos valemos poco, muy poco o nada mientras que juntos podemos llegar más lejos. Implica darse cuenta de que de la unión surge la posibilidad de alcanzar cotas imposibles en solitario. Si me atengo a mi experiencia, creo estar en condiciones de poder afirmar que no es lo más habitual que en situaciones normales un grupo de personas se convierta, de buenas a primeras y sin previo consenso, en un equipo autodirigido en el que el liderazgo de las acciones vaya rotando al tenor de las competencias individuales. La creación de un equipo trasciende la yuxtaposición de los miembros para formarlo. Instituirlo requiere hacer algo más; un equipo de trabajo no puede fiarse al albur, necesita ser conformado, requiere ser constituido, precisa adoptar forma, reconocerse y poderse diferenciar. Por tanto, el empresario, las empresas, tienen que actuar decididamente, deben intervenir para hacerlo posible y es lo que deberían proponerse conseguir para crear valor en vez de dejar a la casualidad, a la contingencia, al azar o, incluso, a la necesidad la razón fundamental para trabajar en equipo. Por el contrario, en algunas empresas da la impresión de que la organización se ha estructurado en colectivos estanco que se atienen a objetivos diferenciados, exclusivos y que no requieren del concurso de otros departamentos, pero para evolucionar del rendimiento, concebido mediante silos de actividad, a una rentabilidad conjunta, para superar la suboptimización o las optimizaciones parciales, se precisa comprender que todas las empresas son un “equipo de equipos” y que buscar la mejor manera de realizar una actividad es un resultado al que se llega en conjunto, por lo que cultivar la sinergia de todos los grupos de trabajo entre sí es condición esencial para mejorar, permanecer y crecer. No hace falta demostrar que nadie avanza solo; y las empresas tampoco. Comprenderlo, transmitirlo, hacerlo ver y conseguirlo es una responsabilidad inalienable de quienes tienen asignada la delicada y trascendental misión de dirigir personas.

El compromiso se adquiere por propia voluntad y se cimienta en la corresponsabilidad, por lo que el reconocimiento de las personas y la valoración de los equipos representan argumentos contundentes para alentar su unidad de espíritu y hacer valer el papel de sus miembros. 7. Al fin, los equipos están integrados por personas. Trabajadores que, participando de una idea común, no dejan de ser únicos, por lo que precisan ser reconocidos como tales, pero también necesitan aclarar su posición, saber el lugar que ocupan, qué se espera de ellos, conocer cuál es su misión y sentirse con ciertos grados de libertad para expresarse y participar. Personas que,

alentadas por un espíritu común, demandan ser valoradas y requieren ser reconocidas como sujetos irrepetibles y en la medida de sus aportaciones. Sin ganarse a las personas, una a una, la creación de un equipo será una quimera.

8. Pero un equipo necesita estructurarse, organizar sus relaciones, establecer la posición de cada cual y atenerse a unos procedimientos y a una normativa de funcionamiento. Un equipo es un grupo organizado.

Desdeladistanciaodesdelaausencianoesposibleni

dirigirnitransmitirespíritudeequipo.La cercanía y el buen tono son condiciones para presidir las relaciones profesionales, por el contrario, la inaccesibilidad, el autoritarismo o la autocracia no favorecen mantener unas relaciones próximas y cordiales. 9. La confianza es condición sine qua non para

crear vínculos duraderos y poder mantener unas relaciones fluidas, participativas y de

entendimiento. Si se defrauda la confianza, se resiente el compromiso; de manera que el líder tiene que ser transparente, claro en sus propuestas, veraz y confiable, o no será respetado. Alentar falsas expectativas, ocultar o manipular informaciones, resultar injusto o arbitrar con parcialidad se encuentran entre las conductas de los mandos de los que se desconfía. 10. Finalmente, la manera de aplicar el sentido común a la dirección de personas puede conseguirse poniéndose en el lugar de los subordinados. Si una reflexión puede conducir a todas las anteriores esta es la empatía, en virtud de la cual el líder tiene ocasión de poder adoptar la perspectiva de quienes conduce y adquirir la sensibilidad necesaria para explicarse cómo su práctica de mando puede resultar más efectiva, realmente motivante y determinante para cumplir con la máxima del liderazgo: ser seguido; primera de las condiciones para realizar. En suma, cimentar y hacer

germinar el sentido de equipo es una de las responsabilidades más trascendentales de los directivos, siendo un logro que diferencia al auténtico líder del jefe.

Acerca del autor

Javier Villalba ha dedicado más de cuarenta años de experiencia profesional a ayudar a las organizaciones a aprovechar el factor humano como ventaja competitiva, considerando clave la gestión de la lealtad. Es autor del blog Caminante y actualmente ejerce la consultoría de dirección en Comunicación y Personas.

Antes de automatizar un proceso... mejóralo!

La automatización ha impactado a las empresas, y las tendencias marcan que en los próximos años estará más presente en todas las empresas. El efecto de la Transformación Digital hace que las empresas estén pensando o realizando proyectos de automatización. Pero esto no es transformación digital, para que sea transformación digital, tiene que ocurrir que se apliquen tecnologías emergentes al negocio, creando nuevos productos y servicios, nuevos modelos de negocio y cambios en la cadena de valor. En otro caso, estaremos hablando de Digitalización, pero no de Transformación Digital. Pero sin duda, los procesos y la calidad del dato juegan un papel clave tanto en la transformación digital como en la digitalización de la cadena de valor de una organización.

Cuando las empresas piensan en Digitalización están poniendo el foco en la automatización digital de sus procesos de negocio. Robotizar tareas o procesos no es Transformación Digital. El gran crecimiento de las empresas fabricantes de software RPA(Robotic Process Automation – Automatización Robótica de Procesos), junto con artículos magnificando este software, está haciendo que las empresas se planteen proyectos de automatización para sus procesos. El mercado mundial de servicios de RPAalcanzará los $ 7.7 mil millones el próximo año y crecerá a $ 12 mil millones en 2023, según Forrester.

El Institute For Robotic Process Automation define RPAcomo “La aplicación de tecnología que permite a los empleados de una compañía configurar un software o un robot para capturar e interpretar las aplicaciones existentes para procesar una transacción, manipular datos, activar respuestas y comunicarse con otros sistemas digitales”. La realidad es que RPAfacilita en procesos automatizar tareas repetitivas PREDECIBLES: Replicando actividad en el escritorio del ordenador; consolidando datos en informes o formatos estandarizados; moviendo datos de una base de datos a otra; etc. RPAasume el proceso AS-IS y crea bots de software que imitan el comportamiento humano para tareas repetitivas de bajo valor. Como dice Forrester, “RPA toma un enfoque táctico para aislar y eliminar el dolor del proceso”. En los procesos de principio a fin, habrá participación humana que tome decisiones, por lo que RPAno será la solución de automatización.

Forrester también ha investigado cómo la automatización afectará el futuro del trabajo, prediciendo una reducción general de la fuerza laboral de los Estados Unidos del 16% para 2030, dado que una décima parte de las nuevas empresas comenzarán su vida con más trabajadores digitales que humanos. Pero las empresas existentes, necesitan gestionar la reestructuración de equipos y no es tan sencillo realizar una transformación de este tipo, debido que en la mayoría de las ocasiones a los Sindicatos o Comités de Empresa, o la idea de ciertos directivos es de no perder fuerza laboral a su cargo. Pero las empresas no podrán sobrevivir al tener que competir en un ecosistema digital. Las empresas más exitosas del mundo de hoy funcionan con software y emplean menos empleados que sus predecesores.

Las predicciones de Gartner indican que la automatización continúa cumpliendo las promesas de un coste mejorado y una mayor efectividad para los clientes de los proveedores de servicios de infraestructura, y para 2020, más del 50% de las tareas operativas manuales actuales en servicios administrados de infraestructura serán reemplazados por servicios de automatización inteligente. Y para 2021, la automatización inteligente generará un ahorro adicional del 20% sobre lo que se puede lograr hoy en día, en servicios de prueba de aplicaciones para usuarios finales.

Bill Gates dice: “La primera regla de cualquier tecnología es que la automatización aplicada a una operación eficiente aumentará la eficiencia. El segundo es que la automatización aplicada a una operación ineficiente aumentará la ineficiencia” (Jeston, 2009).

Un proceso es “una secuencia de actividades con un orden de realización en el tiempo, que convierte unas entradas dadas en una salida (resultado, un producto) mediante métodos y soporte de recursos aportando valor a la organización, que deben de dar soporte a la estrategia empresarial (o del negocio), que permitirán analizar la excelencia operacional, facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta para la mejora continua”. Cuando se desea automatizar, nos preguntamos si queremos cubrir todo el proceso o solo una actividad o un subproceso. Ypodemos estar pensando en automatizar un proceso mediante el desarrollo de una aplicación adhoc, ejecutar aplicaciones existentes, orquestar con aplicaciones existentes o automatizar con aplicaciones existentes.

Los cambios de proceso y los objetivos estratégicos

Cuando nos planteamos la automatización de procesos, debemos tener en cuenta la disciplina de Gestión Por Procesos (Business Process Management –BPM), porque parte de la planificación estratégica antes de llevar a cabo cualquier cambio en un proceso de negocio. Es decir, tenemos que modificar un proceso solamente cuando el cambio va a impactar en los objetivos estratégicos, o por una decisión táctica ante un problema crítico del proceso (que seguramente impacte de alguna manera a objetivos estratégicos). Aunque cualquier proceso se pueda mejorar, hay que poner foco donde haya un retorno de la inversión. Siguiendo el ciclo de vida de BPM, una vez tenemos claro que hay que poner foco en un proceso, debemos identificarlo (Proceso AS-IS) y analizar posibles cambios en el proceso que proporcionen la mejora requerida para el cumplimiento de los retos perseguidos. Mediante herramientas y metodologías de mejora continua, podremos analizar qué cambios menos complejos facilitan mayor impacto en el negocio, y por lo tanto, priorizar estos cambios.

La aplicación de tecnologías BPM facilita orquestar un proceso de principio a fin para obtener trazabilidad y asegurar el cumplimiento de objetivos en la ejecución del proceso por todos los participantes humanos, sistemas, bots de software y máquinas (IoT). La automatización de un proceso, una actividad o un subproceso, facilita productividad eliminando intervención humana.

¿Pero dónde se puede automatizar en un proceso y con qué tecnología?

Se pueden automatizar tareas mediante scripts de código, servicios o robotización RPA. Pero también, hay tareas de decisión que pueden ser automatizadas mediante plataformas ODM (Operational Decision Management) o BRMS (Business Rules Management Systems). También, podemos realizar enrutamiento de mensajes y documentos mediante tecnologías de integración de sistemas, como ESB (Enterprise Service Business), aunque hay una tendencia actual hacia integración mediante microservicios. Se necesitará un motor BPM cuando queramos tener orquestación de procesos de principio a fin, facilitando automatizar la asignación de tareas a las listas de actividades de diferentes roles de participantes, facilitando así que los trabajadores inviertan su tiempo en ejecución y no en administración de tareas.

BPM puede aprovecharse de RPA para automatizar actividades repetitivas, que no requieran la participación humana y producir importantes ahorros en una Organización. También BPM se aprovechará de BRMS para automatizar las reglas de negocio que facilitan la toma de decisiones en los flujos de trabajo. Y de los sistemas de integración, para conectar con sistemas, datos y cosas.

Las empresas actualmente requieren llevar a cabo iniciativas de automatización que incorporen capacidades analíticas y cognitivas. Se considera "automatización inteligente o cognitiva" al emparejamiento de la automatización de procesos con más disciplinas cognitivas de Inteligencia Artificial como el aprendizaje automático.

La hiperautomatización

Gartner incluye la automatización entre las diez principales tendencias tecnológicas estratégicas recientemente publicadas para 2020. Una tendencia es lo que Gartner llama "hiperautomatización", la combinación de aprendizaje automático múltiple, software empaquetado y herramientas de automatización para entregar trabajo, refiriéndose a todos los pasos de la automatización: descubrir, analizar, diseñar, automatizar, medir, monitorear y reevaluar. Otra tendencia identificada por Gartner son las "cosas autónomas", es decir, dispositivos físicos que usan inteligencia artificial para automatizar funciones previamente realizadas por humanos.

La analista Connie Moore en su informe “State of the Digtial Process Automation Market Trends 2020- 2025”, indica que la automatización de procesos se ha regenerado a partir de sus raíces BPM, con productos preparados para cambios significativos para 2025, y las tecnologías de proceso serán más importantes que nunca, integrándose en lo que se denominará plataforma “Intelligent Business Automation”. La tecnología facilita que cualquier organización aplique automatización, y esto mejorará con el paso de los años mediante la evolución de las plataformas actuales. Pero es necesario, reflexionar si el proceso está preparado para automatizarse (o debe mejorarse antes) y si dicha automatización está alineada a los objetivos empresariales.

Acerca del autor

Pedro Robledo es uno de los principales referentes con mayor influencia en la gestión por procesos usando BPM, con mas de 15 años dedicado a promover el conocimiento de la Gestión por Procesos de Negocio en España y América Latina. Director y Profesor del Master en BPM en UNIR. BPM Interim Manager para ayudar a las organizaciones en sus iniciativas BPM y de transformación digital. Conferencista Internacional sobre BPM. Desde 2013 participa como jurado de los premios WfMC Awards for Excellence in BPM and Workflow.

Artículo originalmente publicado em el sitio web de Albatian Innovation Consulting.