– DET MÅ ALDRI SKJE EN SÅNN ULYKKE IGJEN

LARS ERIK HARV (51)

Stilling Daglig leder i Returkraft Fra Kristiansand. Bakgrunn Utdannet siviløkonom. Har jobbet som revisor i PwC, økonomisjef i Ventelo, daglig leder i Strømme Micro Finance, rådgiver i EY og økonomisjef i Returkraft.

TRE PRINSIPPER FOR LEDELSE

1 – Lytt mer enn du prater

2 – Vær tydelig i målsettingene

3 – Gi ansvar

Dere hadde nylig bistandsministeren på besøk, hvorfor det? – Vi har lenge jobbet sammen med Strømmestiftelsen om diverse bistandsprosjekter. Tradisjonelt sett bistår man med penger til sånne prosjekter. Vi bidrar også med kompetanse og nettverk, en ny måte å drive bistand på. Nå har vi startet et helt nytt prosjekt i Uganda, som blant annet går på yrkesutdanning. I tillegg skal vi jobbe med å skape grønne jobber, og det har vi jo også mye ekspertise på. Dette er en type bistand som bistandsministeren viser interesse for.

– Hvorfor gjør dere dette? – Det handler om to ting. For det første er det bra å ha et prosjekt for kulturbygging som er større enn oss selv, spesielt etter at vi har vært gjennom en tøff periode. Kulturbygging internt er viktig for meg som leder. Men selvsagt er det også omdømmebygging.

– Hva er dine styrker og svakheter som leder? – Jeg har nok et ganske analytisk hode, tror jeg. Og jeg liker i alle fall å tro at jeg er flink med mennesker. Så synes jeg selv at jeg av og til kunne ha vært en tydeligere hærfører og bare si «vi gjør sånn», for noen ganger er det tydelige beslutninger som gir ro i rekkene. Generelt er jeg nok en utpreget relasjonsbasert leder. Det er viktig at det er tillit mellom oss når vi prøver å nå målene våre. Det betyr at du som ansatt skal kunne komme og prate med meg og være trygg på at du blir hørt.

– Det høres fint ut, men hva betyr det i praksis?

– For eksempel: Etter eksplosjonen i 2021 har vi brukt mye tid på risikovurderinger, og vi har opprettet en risikogruppe. Der er det noen fra ledergruppa, men også operatører og folk fra andre avdelinger. Alle i den gruppa skal vite at det de kommer fram til blir tatt hensyn til. Dette er verktøyet vi har etablert, og da er det ikke så viktig hvor mange stjerner du har på skulderen, men at du har brukt hodet og hjertet ditt i arbeidet.

– Hva lærte dere av eksplosjonen? – Mye. Vi har lært oss å være mer ydmyke og mer tålmodige. Vi har lært å lytte mer, og å sørge for mer involvering. Vi var gjennom et kollektivt traume, så det var traumebehandling for en hel gruppe mennesker, og da var involvering viktig. Mens det sto på som verst, lærte vi også at vi som ledere må være synlige. Vi må vise at vi er her, og at vi tar ansvar. Det var behov for å kunne snakke ut på trygge arenaer, for folk var både sinte og lei seg. Vi lærte også å jobbe tett sammen, både med styret og eierne. Det er jo den ultimate skrekken at det skal skje en ulykke på min vakt. Men det må aldri skje. Det må aldri skje en sånn ulykke igjen.

– Hva krever det grønne skiftet av dere? – Ett av prosjektene våre er å se på mulighetene for et karbonfangstanlegg her oppe. Nå er vi i en fase hvor det er mye informasjonsinnhenting, men vi har et helt årsverk som er fullt dedikert til dette. Det er jo flere forbrenningsanlegg som er i samme situasjon som oss, og vi har gått sammen med fire andre anlegg for å se på de felles utfordringene. Etter mitt syn er det ingen som er kommet lenger enn oss. Ambisjonen er å få dette til innen 2030, og da har vi bare tiden og veien.