Komunikacijsko planiranje (BS) by Jačanje javnih institucija u BiH

Komunikacijsko planiranje smjernice i preporuke iz prakse u javnoj upravi

Sarajevo, 2014.

IMPRESSUM izdavač: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Bonn i Eschborn www.giz.de

Program jačanja javnih institucija u Bosni i Hercegovini Splitska 6 7100 Sarajevo Bosna i Hercegovina t: +387 33 221 118 F: +387 33 220 027 E: spi-bih@giz.de I: www.spi.ba Facebook: www.fb.com/SPIBiH Urednik: Elvis Mujanović autori tekstova/saradnici: Marina Kavaz-Siručić Dejan Buha Nazif Hasanbegović

Posebno se zahvaljujemo članicama i članovima Međuinstitucionalne grupe za komunikacije i upravljanje znanjem na doprinosu iz vlastitog rada koji je obogatio ovu brošuru konkretnim primjerima i dobrim praksama. Dizajn i DTP: Peđa Kazazović Tisak: amos Graf d.o.o. Sarajevo / Džemala Bijedića 162 / +387 33 458 973 / amosgraf@bih.net.ba Mišljenja i stavovi izneseni u ovoj publikaciji su stavovi autora tekstova i intervjuisanih osoba i ne odražavaju obavezno i službene politike ili stavove drugih uključenih organizacija, Vlade SR Njemačke ili GIZ-a. (c) 2014 GIZ, Program jačanja javnih institucija u Bosni i Hercegovini

Sadržaj I Uvodne riječi 9 I.1 Dejan Buha: Planiranje – alat komunikatora u upravi 10 I.2 Elvis Mujanović: Brošura o komunikacijskom planiranju – kako i zašto? 13 II Marina Kavaz Siručić: Kako poboljšati komunikacijsko planiranje – analiza i preporuke iz prakse

III Nazif Hasanbegović: Smjernice za izradu komunikacijskog plana

IV Iz Priručnika za odnose s javnošću: Planiranje u odnosima s javnošću V Ukratko o Grupi za komunikacije i upravljanje znanjem

UVODNE RIJEČI

PlaNIRaNJE – alaT KOMUNiKaTOra U UPraVi

PiŠE: DEJaN BUHa,

stručni savjetnik za reformu javne uprave / koordinator reformske oblasti Institucionalna komunikacija, Ured koordinatora za reformu javne uprave (PaRcO)

Reforma, odnosno modernizacija javne uprave u Bosni i Hercegovini izuzetno je važna za sve segmente života. Ipak, najznačajniji segment tiče se funkcioniranja uprave i rada državnih službenika. Komunikacija, čija je važnost prepoznata i u Strategiji reforme javne uprave kroz posebnu oblast – Institucionalna komunikacija, čini kičmu i vezivno tkivo ovog procesa modernizacije, ali i samog funkcioniranja sistema. Komunikacija u upravi, u svim svojim pojavnim oblicima (interna, eksterna, inter/intrainstitucionalna...), stup je na kome rad javne uprave mora počivati, pogotovo u današnjem vremenu globalizacije i digitalizacije komunikacije. Revidirani akcioni plan 1 Strategije RJU u oblasti Institucionalna komunikacija postavio je određene ciljeve i aktivnosti koje institucije trebaju ispuniti. Jedan od ključnih elemenata jeste fokus na uspostavljanje sistema komunikacijskog planiranja, kako na strateškom, tako i na operativnom nivou. U tom smislu, revidirani akcioni plan 1 propisuje obavezu uspostavljanja i funkcioniranja ovog sistema u Vijeću ministara / vladama u Bosni i Hercegovini, ali i pojedinačnim institucijama, kroz tri cjeline: uspostavljanje strateškog okvira (IK 1.1), praksu komunikacijskog planiranja u institucijama (IK 1.2) i vezu s budžetom i resursima za izvršavanje komunikacijskih planova (IK 1.3). Drugi navedeni cilj propisuje obavezu svake institucije da donosi i implementira godišnje planove komunikacije.

Jedan od prvih značajnih koraka u ovom pravcu bila je izrada i ažuriranje komunikacijskih strategija Vijeća ministara BiH / vlada, kroz projekt ‘’Strateška komunikacija”, koji je proveo Ured koordinatora, u saradnji s centralnim jedinicama za informiranje / odnose s javnošću. Odgovarajuće strategije / planovi komunikacije usvojeni su na svim upravnim nivoima, i uspostavljena je praksa pripreme redovnih godišnjih akcionih (komunikacijskih planova) VM BiH / vlada. Ove strategije utvrdile su obavezu svake institucije da redovno, na godišnjoj osnovi, planira svoje komunikacijske aktivnosti. Zbog čega se u ovom dijelu reforme toliko insistira na komunikacijskom planiranju? Zašto je bitno pripremati godišnje planove, pogotovo u svjetlu sveprisutnih budžetskih ograničenja, ali i hijerarhijske pozicioniranosti državnih službenika koji rade u ovoj oblasti? Generalni odgovor na ovo pitanje mogla bi biti tvrdnja da planiranje čini nezaobilaznu osnovu svake dobre komunikacije. Ovo pogotovo dolazi do izražaja u hijerarhijskim i formaliziranim strukturama kakva je državna služba, a dodatno na značaju dobija u kompleksnom administrativnom uređenju kakvo je naše. Osim toga, razvojne tendencije prisutne u javnoj upravi, poput uvođenja principa strateškog planiranja i programskog budžetiranja, stvaraju neophodnost primjene ovih koncepata u komunikaciji, gdje planiranje obuhvata i strateški pristup a i direktnu vezu s budžetom. Drugi odgovor, možda još značajniji, nalazi se u činjenici da je sama praksa pokazala neophodnost strateškog i planskog pristupa komunikaciji. Jednostavno je neoboriva teza da komunikacija u upravi danas dobija ulogu menadžerske / upravljačke funkcije, a planiranje, kao jedan od glavnih upravljačkih alata, određuje uspjeh i kvalitet komunikacije jedne institucije. analogno tome, i službenici koji rade u ovoj oblasti sve više postaju komunikacijski menadžeri / komunikatori, a djelokrug rada se od čistih odnosa s javnošću i medijima pomjera ka kompleksnijem upravljanju svim komunikacijskim aktivnostima organizacije. Upravo ovakvo upravljanje komunikacijom, koje podrazumijeva i upravljanje

BrOŠUra O KOMUNiKaCiJSKOM PlaNiraNJU – KaKO I ZaštO? aktivnostima, resursima, donošenje odluka, istraživanje tržišta i razne druge segmente, jednostavno zahtijeva odgovarajuće alate. Najznačajniji takav alat jeste upravo planiranje, koje ne bi trebalo biti prihvaćeno kao formalna obaveza, nego kao način za unapređenje vlastitog rada, ali i rada institucije u cjelini. U tome zapravo i leži smisao reforme javne uprave u ovoj oblasti – u konstantnom usavršavanju i unapređenju procedura i praksi. Zbog čega komunikacijsko planiranje treba prihvatiti kao polaznu tačku u svakodnevnom radu: •

• • •

•

• •

Zato što je vlastiti rad moguće planirati čak i kad ne postoji formalni okvir za to. Drugim riječima, plan komunikacije koji pripremate ne mora biti zvanično usvojen na nivou institucije kao takav – on jednostavno može biti dio ukupnog plana / programa rada institucije; Zato što olakšava rad: u skladu s gore navedenim, i neformalni plan će značajno unaprijediti rezultate vašeg rada; Zato što daje značaj vašem radu i poziciji: kad rukovodstvo prihvati komunikacijski plan, prihvata i vaše ideje i planove; Zato što osigurava formalnu podršku i posvećenost komunikacijskim ciljevima: prihvatanjem plana komunikacije, rukovodstvo prihvata ciljeve i aktivnosti kao dio rada i ciljeva institucije; Zato što plan osigurava bolju iskorištenost budžeta: koliki god raspoloživi dio budžeta za ove aktivnosti bio, on će planiranjem sigurno biti bolje iskorišten i raspoređen; Zato što osigurava bolju iskorištenost resursa: uvijek postoji određeni dio budžeta namijenjen za komunikaciju – sredstva namijenjena za vaše radno mjesto. U tom smislu, i vi ste resurs organizacije, a planiranje omogućava da putem bolje iskorištenosti svog vremena i rada efikasnije utrošite taj resurs, u korist organizacije. Ista je situacija i sa svim drugim resursima koje imate na raspolaganju; Zato što planiranje omogućava vlastiti razvoj i učenje na greškama; Zato što je planiranje alat koji vas oprema setom znanja i vještina putem kojih možete predviđati, prilagođavati i reagirati u raznim situacijama u dinamičnom okruženju.

PiŠE: ElViS MUJaNOViĆ,

savjetnik, Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)

Drage čitateljice i dragi čitaoci, zadovoljstvo mi je i čast u ime Grupe za komunikacije i upravljanje znanjem poželjeti vam korisno i ugodno štivo u ovoj publikaciji o komunikacijskom planiranju. Grupa za komunikacije i upravljanje znanjem jedna je od tematskih međuinstitucionalnih grupa u okviru Programa jačanja javnih institucija u Bosni i Hercegovini. U ovoj grupi aktivno sarađuju, od prvog kvartala 2013. godine, predstavnici i predstavnice devet institucija s državnog nivoa (Ured koordinatora za reformu javne uprave, Direkcija za evropske integracije, agencija za javne nabavke BiH, centralna banka BiH, agencija za statistiku BiH, agencija za predškolsko, osnovno i srednje obrazovanje BiH, agencija za državnu službu BiH, agencija za razvoj visokog obrazovanja i osiguranje kvaliteta BiH te Ured za razmatranje žalbi). Među osnovnim ciljevima rada Grupe jesu: jačanje profesionalnih kapaciteta za komunikacije unutar javne uprave, pozicioniranje komunikacija na strateškom nivou unutar organizacija te povećanje proaktivnosti, transparentnosti i saradnje s civilnim društvom. Unapređenje procesa planiranja strateških komunikacija u javnoj upravi značajan je preduvjet za veću efikasnost naših napora u ovoj oblasti. Stvaranjem unaprijed jasnije slike – jasnije za nas koji se bavimo komunikacijama, ali i za (druge) rukovodioce i donosioce odluka, naše kolegice i kolege – o tome šta želimo ostvariti i kako ćemo djelovati, kreiramo bolju osnovu za razumijevanje

toga koliko je važna naša profesija, koliko može doprinijeti ostvarivanju organizacijskih ciljeva i rezultata, kako zapravo komunikacija može djelovati kao alatka za provođenje donesenih politika. Veoma često se susrećemo s komunikacijskim aktivnostima koje su ad hoc, koje ne uspiju ili nam zadaju glavobolje u toku provedbe, zbog lošeg planiranja ili izostanka planiranja. Ova publikacija je pokušaj da svoja iskustva – iskustva pojedinačnih spomenutih institucija te zajednički stečena i dijeljena iskustva Grupe – ponudimo kolegama i kolegicama u drugim organima uprave u Bosni i Hercegovini, kako bismo ponovo naglasili značaj planiranja, promovirali dobre pristupe i osvrnuli se na neke greške i nedostatke.

Marina Kavaz Siručić:

Kako poboljšati komunikacijsko planiranje – analiza i preporuke iz prakse

Zbog toga ova publikacija sadrži dio prethodno objavljenog Priručnika za službenika za odnose s javnošću (str. 44), analizu slučajeva iz prakse, s konkretnim preporukama za poboljšanje (str. 16) te svojevrsnu check-listu (str. 26), koja će, nadamo se, biti u pravom smislu priručna, koja će stručnjacima za komunikacije biti pri ruci u vremenu kad se pojave dvojbe prilikom planiranja aktivnosti. Želim vam uspješno planiranje!

KaKO POBOlJšatI KOMUNiKaCiJSKO PlaNiraNJE?

PiŠE: MariNa KaVaz SirUČiĆ, glasnogovornica

Direkcije za evropske integracije

Radi odgovora na pitanje iz naslova, u okviru grupe za komunikacije i upravljanje znanjem SPI projekta urađena je analiza godišnjih komunikacijskih planova tri institucije korisnice Projekta. Svrha analize bila je utvrditi sadrže li komunikacijski planovi sve neophodne elemente za provedbu i praćenje i gdje su prostori poboljšanja komunikacijskih planova. Za analizu komunikacijskih planova korišteni su elementi preuzeti iz Smjernica za izradu komunikacijskih planova kreiranih u okviru SPI projekta. Ovi su elementi podudarni i s općim principima komunikacijskog planiranja (lester R. Potter; Marita Vos), a to su: 1.

KOMUNiKaCiJSKi CilJ

aKTiVNOST(i)

CilJNE JaVNOSTi

KlJUČNE POrUKE

KOMUNiKaCiJSKi KaNali i alaTi

NOSiOCi aKTiVNOSTi

VrEMENSKi PlaN

BUDŽET

PraĆENJE i MJErENJE

analizom je uočeno da je struktura komunikacijskih planova sve tri institucije zasnovana na komunikacijskim alatima, odnosno kanalima ili na ciljanim javnostima. Npr., komunikacijske su aktivnosti grupirane prema tome odnose li se na medije, državne službenike, organizacije civilnog društva i sl., tj. je li njihova provedba predviđena organiziranjem događaja, štampanjem promotivnog materijala ili posredstvom internetske prezentacije institucije. Ovakvo strukturiranje pokazuje plansku namjeru razlikovanja komunikacijskih aktivnosti prema načinu izvođenja. Ipak, komunikacijski plan je optimalnije strukturirati prema ciljevima komunikacije, nego prema kanalima/alatima ili ciljnim javnostima, zbog toga što se komunikacijski cilj postiže korištenjem nekoliko kanala, usmjerenih ka više ciljnih grupa. Na primjeru jednog od analiziranih komunikacijskih planova njegovo strukturiranje prema ciljnim grupama (u konkretnom slučaju – medijima) izgleda ovako: aKTiVNOST

CilJNE GrUPE

NOSilaC aKTiVNOSTi

CilJEVi ili OČEKiVaNi rEzUlTaTi

rOK

BUDŽET

Najave događaja/ Saopćenja za javnost

Interna i eksterna javnost

Službenik za odnose s javnošću

Unaprijediti redovno izvještavanje medija o radu institucije

Po potrebi

Nije potrebno

U ovom primjeru komunikacijska aktivnost je zapravo komunikacijski kanal, a ciljne grupe bi trebale biti konkretizirane. također, rok je potrebno preciznije definirati, kako bi postojao vremenski okvir u kojem treba izmjeriti učinak komunikacije. Strukturiranje komunikacijskog plana prema ciljevima komunikacije u istom primjeru izgledalo bi ovako:

CILJ

AKTIVNOST

CILJNE GRUPE

Povećanje vidljivosti institucije i procesa kojim se bavi redovnim izvještavanjem o radu institucije i događajima u procesu

Plasirati medijima najave događaja i saopćenja za javnost o događaju koji institucija organizira, ili pripremiti konferenciju za medije (ovisno o značaju i obimu događaja)

Primarna: mediji Sekundarna: ovisno o konkretnom događaju (studenti, poslovna zajednica, civilno društvo, državni službenici, međunarodna zajednica...)

KLJUČNE PORUKE

Institucija akreditirana za... Proces ušao u narednu fazu Članstvo u inicijativi XY omogućava građanima da...

KANALI

Najave događaja / saopćenja za javnost; konferencije za medije

Realiziran projekt A koji omogućava B

NOSILAC AKTIVNOSTI

VREMENSKI PLAN

BUDŽET

PRAĆENJE I MJERENJE

Službenik za odnose s javošću/u saradnji sa...

Datumi događaja ili periodi, npr. januar-april

___KM

Broj najava i saopštenja povećan za X u periodu januar-april u odnosu na isti period prethodne godine. Najmanje X medijskih objava nakon događaja; broj medijskih objava povećan za X% u periodu januar-april u odnosu na prethodnu godinu

Ovo je hipotetički primjer, ali bi u stvarnom slučaju u nastavku trebalo definirati i ostale aktivnosti, ciljne grupe, kanale (sve ostale komunikacijske elemente) kojima se postiže navedeni rezultat. Drugim riječima, povećanje vidljivosti institucije i procesa kojim se bavi, osim pripremom i distribucijom medijskog materijala ili organiziranjem konferencija za medije, postiže se i direktnom komunikacijom s ciljnim grupama u organiziranim forumima, provođenjem kampanje, plasiranjem informacija posredstvom profila na društvenim mrežama, pripremom on-line i štampanih informativnih publikacija i sl. Ciljevi ne moraju (niti je to u praksi čest slučaj) biti realizirani samo jednom aktivnošću. Naprotiv, postizanje cilja realizacijom različitih aktivnosti i primjenom različitih alata i taktika pokazuje poznavanje prednosti višedimenzionalnog pristupa komunikacijama.

Pristup realizaciji komunikacijskog cilja posredstvom više aktivnosti i komunikacijskih kanala prikazan je na sljedećem primjeru:

iNDiKaTOr USPJEHa

aKTiVNOST

Izvijestiti javnost o događajima x, y, z i promjenama a, b, c u procesu

CilJNa JaVNOST

Primarna: mediji Sekundarna: ovisno o događaju

KlJUČNE POrUKE ‘‘Povećan stepen implementacije projekata’’

‘‘Omogućena pojednostavljena usluga X’’

CilJ Povećanje vidljivosti procesa kojim se institucija bavi

Provesti PR i oglašivačku kampanju o značaju procesa

Opća javnost (specificirati sve ciljne grupe obuhvaćene kampanjom)

Organizirati 3 godišnja foruma o temama x, y, z

Donosioci odluka, organizacije civilnog društva, studenti...

KaNal Saopćenje, web, FB, tW

- najmanje X medijskih izvještaja o događaju ili promjeni u posmatranom periodu – povećan broj ‘‘lajkova’’ i komentara na društvenim mrežama za X% u Y periodu – broj medijskih upita za X% u Y periodu – povećana vidljivost za X% u odnosu na prethodno istraživanje javnog mnijenja

‘‘Članstvo u XY asocijaciji za građane znači...’’

...

Iako je cilj generalna formulacija onoga što institucija želi postići komunikacijom s interesnim javnostima, on ipak treba biti što je moguće specifičnije definiran, radi mjerljivosti i upravljivosti komunikacijskim aktivnostima. Također, neophodno je da postoji logička veza između komunikacijskih ciljeva i aktivnosti. Analizom komunikacijskih planova ustanovljeno je da su komunikacijski ciljevi najvećim dijelom definirani na način da je jasno da realizacijom aktivnosti dolazi do ostvarenja cilja. PROSTOR ZA POBOLJŠANJA Najveći prostor za poboljšanje analiziranih komunikacijskih planova uočen je u pogledu definiranja ključnih poruka i budžetiranja komunikacijskih troškova. KLJUČNE PORUKE su neizostavan dio komunikacijskog plana. One ukazuju na to da institucija zna i planira šta s ciljanim javnostima želi komunicirati. Ključne poruke su jezgra oko koje su izgrađene sve komunikacijske aktivnosti institucije, bilo da je riječ o reaktivnom (na upit i poticaj) ili preferiranom proaktivnom komuniciranju. Poruka treba biti jasna i direktna. Neki komunikološki stručnjaci preporučuju da se definiranju ključne poruke treba pristupiti kao kreiranju novinskog naslova.1 Također, broj argumenata kojima potkrepljujemo svoje ključne poruke potrebno je ograničiti na tri. Prije kreiranja ključnih poruka neophodno je sagledati koliko ciljna javnost ima informacija, koje su joj raspoložive i za koje je najviše zainteresirana. BUDŽET je logistički, ali ne manje važan dio komunikacijskog plana, bez kojeg komunikacijskih aktivnosti često ne bi ni bilo. Nije uvijek moguće novcem izraziti sve komunikacijske troškove (mnoge komunikacijske aktivnosti 1

obuhvaćene su troškovima plaća službenika za komuniciranje ili odnose s javnošću). Ipak, treba imati u vidu da se komunikacijska aktivnost, primjerice organizacija konferencije, sastoji od više segmenata (zakup sale, konferencijski materijali, po potrebi oprema za prevođenje, fotografiranje i sl.). Visina troškova komunikacijskih aktivnosti utječe na to hoće li i u kojem periodu one uopće biti planirane. U analiziranim komunikacijskim planovima mjesta manje intervencije u pravcu poboljšanja komunikacijskog planiranja su indikatori uspjeha i vremenski plan. Komunikacijske aktivnosti potrebno je pratiti i mjeriti njihov učinak. INDIKATORI PRAĆENJA trebaju biti objektivno mjerljivi, tj. SMART (Specific, Measurable, Available, Relevant, Time bound). Indikator može biti, npr., povećanje ili smanjenje broja medijskih objava o susretu koji je institucija imala s konkretnom ciljnom javnošću, ili broj ‘’lajkova” na profilima društvenih mreža. Indikatori mogu pokazati jesu li ciljevi i aktivnosti dobro postavljeni, odnosno mogu biti njihov korektiv. VREMENSKI PLAN, odnosno rokovi, ukazuje na to kad će konkretna komunikacijska aktivnost biti realizirana. Ovisno o samoj aktivnosti, rok može biti postavljen na određeni datum ili definiran kao period. Radi mjerljivosti, aktivnosti trebaju imati ograničeno trajanje. Kontinuirano (što je često korištena formulacija u komunikacijskim planovima) se može odnositi na ograničen broj aktivnosti, i to samo onih koje kolokvijalno, iako to one nisu, nazivamo rutinskim, kao što je administriranje web-sajta ili profila na društvenim mrežama. ZAKLJUČAK I PODSJETNIK U današnje vrijeme je, posebice zahvaljujući internetu, dostupan pregršt vodiča i preporuka za uspješno komunikacijsko planiranje, pa se može činiti da ono nikad nije bilo jednostavnije. U svakom slučaju, prilikom obavljanja ovog zadatka na umu valja imati sljedeće:

Sullivan, H. Marguerite, Djelotvoran ured za štampu; Državni sekretarijat SAD, Ured za međunarodne programe informiranja, http://usinfo.state.gov

•

Cilj svake komunikacije pojednostavljeno može biti sveden na: održavanje određenog stava i ponašanja javnosti ili poticanje na njihovu promjenu. Planovi (pa i komunikacijski) su provedbeni dokumenti, što znači da utemeljenje trebaju imati u nekom strateškom dokumentu. Komunikacijska strategija ne mora biti obilan dokument ili elaborat. Ona može predstavljati i samo izraz opredjeljenja institucije da strateški i planski komunicira s javnostima, kao i željenu percepciju institucije u javnosti u srednjoročnom periodu (3–5 godina).

Nazif Hasanbegović:

Smjernice za izradu komunikacijskog plana

Definirajte sažete i jasne ključne poruke, zamišljajući pritom novinske naslove. Saznajte i procijenite šta ciljna javnost o onome što želite komunicirati već zna. Definirajte trajanje svake komunikacijske aktivnosti. Odredite komunikacijske ciljeve i aktivnosti tako da budu mjerljivi. Kad god je moguće, precizirajte koliko svaki dio komunikacijske aktivnosti košta. 24

Uvodne napomene

Komunikacijski plan

Pisanje komunikacijskog plana polazi od izjave o misiji organizacije. U potpunosti se oslanja na strategiju komuniciranja (vlastite institucije ili hijerarhijski nadređene institucije).

• •

Komunikacijski plan treba odgovoriti na tri osnovna pitanja:

•

1. 2. 3.

kamo idemo kao organizacija? koja je okolina? kako ćemo stići do cilja?

Ovaj je plan srž upravljanja strateškim komunikacijama. Usklađuje komunikacijske djelatnosti s misijom, dugoročnim i kratkoročnim ciljevima, strategijama i taktikom organizacije na mjerljive načine. On je pisana izjava o komunikacijskim postupcima, u skladu s primarnom strategijom, kojima ćete se baviti u ostvarenju organizacijskih ciljeva u određenom vremenskom okviru i budžetu s mjerljivim rezultatima.

Značaj osiguranja provođenja ključnih strateških poruka kroz komunikacijske planove do ciljne javnosti

• • •

Komunikacijski plan omogućava transfer strateških odrednica do opće i specifične javnosti uz pomoć komunikacijskih alata. Komunikacijski plan opisuje slijed aktivnosti, tehnika i alata koji stavljaju strategiju u pogon i pomažu u postizanju zacrtanih ciljeva. Komunikacijski se plan mora zasnivati na strategiji kako se ne bi izložio riziku da njime upravlja prolazni oportunizam bez usmjerenja.

Nacrt komunikacijskog plana Proces komunikacijskog planiranja 2003 Cutlip, Center, Broom

Primjer sadržaja komunikacijskog plana

Proces integriranih strateških komunikacija analogan je upravljanju procesima u ukupnom lancu poslovanja. Ovaj način upravljanja procesom obuhvata informacije, ciljeve, strategiju, planiranje, implementaciju, kontrolu, vrednovanje, a rezultati se u konačnici slijevaju u informacije.

1. POZADINA 2. ANALIZA SITUACIJE 3. KOMUNIKACIJSKI CILJ −− Osnovni cilj −− Specifični ciljevi / dugoročni ciljevi / kratkoročni ciljevi −− Željena percepcija 4. CILJNE JAVNOSTI −− Primarna −− Sekundarna 5. KLJUČNE PORUKE 6. KOMUNIKACIJSKI KANALI 7. KOMUNIKACIJSKI ALAT 8. KOMUNIKACIJSKE TAKTIKE −− Vremenski plan aktivnosti −− Realizacija aktivnosti 9. BUDŽET 10. NADGLEDANJE I PREGLED −− Monitoring −− Evaluacija

PRIPREMI Definiranje problema Šta se dešava? ANALIZA STANJA

POSTAVI Planiranje Šta ćemo komunicirati; kako i zašto; koji su ciljevi i poruke? STRATEGIJA

KONTROLA Monitoring komunikacijskog procesa Kako smo to izveli?

KRENI Izvođenje aktivnosti Kako i kada ćemo komunicirati?

Pozadina Definirajte ukupan željeni rezultat. • • •

•

Koji je ukupan cilj komunikacije? Koja je promjena poželjna? Koji su to ciljevi strategije poslovanja na višem nivou, strategije marketinga, politike, programa ili projekta? Kako izgleda uspjeh?

Svrha komuniciranja Opišite situaciju. •

• • • • •

• • •

Koja su pitanja, proizvodi, marke ili usluge ključne teme aktivnosti komuniciranja? Zašto je neki komunikacijski plan potreban? Koja su ključna pitanja / problemi? Koja su očekivanja? Koja su ograničenja? Koji su to popratni projekti, kampanje, aktivnosti komuniciranja koji se trebaju podržati ili s kojima se trebaju izjednačiti? Ko je odgovoran za provođenje strateških smjernica? Ko je odgovoran za rezultate? Ko je odgovoran za donošenje odluka?

Definirajte svrhu komuniciranja. •

•

• • • 30

Promjene svijesti (awareness): podizanje vidljivosti problema i njegovog značaja uz informiranje i educiranje javnosti o temi i vršenje utjecaja na promjenu stavova i ponašanja kako bi se ostvarili definirani zadaci i ciljevi. Utjecaj na ponašanja (behaviour change): ovaj pristup komunikacije uključuje informacije, edukaciju i društvene marketinške intervencije i fokusira se na ponašanje pojedinca i pokušava potaknuti ljude da informirani izbor potječe na promjenu premošćujući jaz između ponuđenih informacija i znanja, stavova i prakse, nudeći modele pozitivne identifikacije. Zagovaranja (advocacy): proces podrške određenoj temi ili rješavanju problema koji uključuje serije političkih akcija koje sprovode građani/ ke organizirano kako bi transformirali odnose moći u društvu. Promocije Političko komuniciranje ...

Definirajte željene rezultate komuniciranja. •

• • •

• •

Koji su praktični i mjerljivi rezultati koji se priželjkuju kroz aktivnost komuniciranja? Gdje na skali promjena želimo animirati ciljnu publiku? Šta očekujemo od ciljne publike nakon komuniciranja? Koji su pokazatelji ključne izvedbe ili koji su faktori uspjeha? Šta se postiže jednim uspješnim komuniciranjem? Koje su to željene promjene prema ciljnoj publici? Svjesnost? Znanje? Razumijevanje? Stav? Ponašanje? Kako komuniciranje treba utjecati na publiku? Šta želite da publika misli, osjeća i kako da djeluje u vezi s ključnim pitanjima / problemima, proizvodima, markama ili uslugama?

Analiza situacije Načini provođenja • • •

•

• •

Analiza prilika i prijetnji Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije −− SWOT analiza Analiza vanjskog okruženja organizacije −− PEST, EPISTLE... −− Za i protiv analize Analiza javnosti −− Ankete provedene lično −− Telefonske ankete −− Ankete na reprezentativnom uzorku Analiza ključnih medija Analiza ključnih stakeholdera / dioničara

Komunikacijski cilj Metode Prije odabira metode potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja: −− koje su informacije potrebne i zašto? −− koje bi javnosti trebale biti u središtu pozornosti? −− kad su nam potrebni rezultati? −− kako će se koristiti rezultati? −− kako bi trebalo prikupljati informacije, odnosno koja će se metoda koristiti? a. Neformalne metode −− Dominiraju najčešće lični kontakt, dubinski intervju. −− Prednost je bogatstvo detalja, stručnost ispitanika. −− Postoji problem nepoznavanja reprezentativnosti, načina odabira uzorka, pristranost. b. Formalne metode −− Analitički model −− Reprezentativnost uzorka za pripremu i evaluaciju kampanje −− Različite forme: strukturirani intervju, ankete (CAPI, PAPI) analiza medijskog sadržaja...

Vrste ciljeva • • •

Osnovni cilj Specifični ciljevi / dugoročni ciljevi / kratkoročni ciljevi Željena percepcija

Opišite situaciju.

•

• • •

Komunikacijski su ciljevi osnova za definiranje komunikacijske strategije, za planiranje i vrednovanje taktika i elemenata implementacije. Opišite željeni rezultat. Uradite specifikaciju ciljeva. Koja su ključna pitanja / problemi teme aktivnosti komuniciranja? Koja su očekivanja? Koja su ograničenja? Koji su to popratni projekti, kampanje, aktivnosti ili prekretnice; koje se aktivnosti komuniciranja trebaju podržati ili s kojima se trebaju izjednačiti kako bi se postigao cilj? Koliko imate ciljeva (previše / premalo)? Da li su ciljevi prilagođeni javnosti? U kojem bi se vremenskom okviru trebao postići cilj?

Ciljne javnosti Vrste javnosti −− Primarna javnost −− Sekundarna javnost

Ključne poruke Definirajte ključnu publiku i učesnike. •

Moguće vrste javnosti −− Opća javnost −− Mediji − nacionalni / lokalni −− Politička javnost − vlada / parlament / ministarstva / lokalna uprava −− Poslovna javnost − partneri / potencijalni partneri / konkurencija −− Akademska javnost / stručna javnost −− Opinionmakeri na zadanom području −− Klijenti − korisnici / potencijalni korisnici −− Nevladine organizacije (NVO) −− Međunarodne institucije / institucije EU / diplomatski kor

Napomena: Opća javnost nije nužno i primarna javnost.

•

Kome su namijenjene aktivnosti komuniciranja? −− Šta se zna o toj publici? −− Na koga se treba komuniciranjem utjecati? −− Gdje je na skali promjena publike? −− Kakav uvid imamo u ključnu publiku? −− Šta publika trenutno misli, osjeća i radi u vezi s ključnim pitanjima / problemima, proizvodima, markama ili uslugama? −− Koje poruke i koji ton poruka najbolje odgovaraju ciljnoj publici? −− Koji su to kanali i metode primanja komunikacija o ključnim pitanjima, proizvodima, markama ili uslugama koje publika preferira? Ko su ključni učesnici koji imaju interes u aktivnostima komuniciranja? −− Koja je njihova uloga? −− Koji je njihov interes? −− Koji je njihov utjecaj? −− Koja je njihova odgovornost?

Definiranje poruka ili sadržaja

•

Oblikovanje poruka je posebno važna komponenta komunikacijske strategije. Oblikuje se na osnovu istraživanja; poruka mora biti koherentna interesima javnosti. Potrebno je dobro poznavanje: −− potreba, interesa i problema ciljnih javnosti, −− poznavanje značenja riječi (semantika), −− poznavanje značenja simbola.

Definirajte ključne poruke i ton / zvučnost tih poruka. •

•

• •

Koja je to ključna poruka ili koje su to činjenice koje bi mogle utjecati na ciljnu publiku? Ima li činjeničnih, emocionalnih, vizualnih ili slušnih okidača koji bi mogli utjecati na ciljnu publiku? Kakav uvid imamo u reakciju publike na ključne poruke? Ima li razmatranja u pogledu markiranih ili zajedničkih poruka?

Komunikacijski kanali Vrste komunikacijskih kanala Dva glavna kanala komuniciranja su:

•

interpersonalna komunikacija −− jedan moćan kanal za uspostavljanje ličnih veza i grupne svijesti kada se komunicira s pojedincima i grupama u različitim okruženjima. Od presudnog je značaja u situacijama kada ljudi donose odluke i kada se privole na aktivnosti djelovanja;

•

mas-mediji −− jednosmjerni vid komuniciranja koji brzo dosegne do šire publike. Često je to glavni izvor informacija o različitim pitanjima i može biti snažan uzrok promjene ako se koristi pametno bez izazivanja pozornosti pitanjima ili dizanja panike. Utjecaj mas-medija je mnogo veći kada se kombinira s interpersonalnom komunikacijom.

Komunikacijski alat

Definirajte kanale, medije koji su neophodni da se poruke dostave publici. • •

Kako će se poruke prenijeti? Koji su to medijski kanali, proizvodi, sredstva i pripreme neophodni da se isporuči komunikacija? −− Reklama? −− Odnosi s javnošću i mediji? −− Web-stranica i elektronska reklama? −− Promocije i događaji? −− Neposredno reklamiranje?

Koji kanali komuniciranja ponajbolje odgovaraju ciljnoj publici?

Vrste komunikacijskih alata

Prilikom izbora alata potrebno je imati u vidu: −− ciljeve, −− ciljne javnosti (izabrana im oruđa moraju biti blizu), −− stil organizacije, −− budžet i vremenska ograničenja.

Definirajte komunikacijske alate koji su neophodni da se poruke dostave publici. •

Koji su to komunikacijski alati, proizvodi, sredstva i pripreme neophodni da se isporuči komunikacija? −− Saopćenje? −− Reportaža? −− Videoprilog? −− Oglas? −− Reklamni videospot? −− Web-stranica i elektronska reklama? −− Promocije?

Koji je alat komuniciranja najprihvatljiviji od ciljne publike?

Komunikacijske taktike

Vremenski plan aktivnosti

Pristupi definiranju taktika.

Raspored

•

Taktika predstavlja praktičan dio plana koji opisuje slijed komunikacijskih aktivnosti, tehnika, kanala i alata kako bi se došlo do primarne i sekundarne javnosti. Taktika stavlja strategiju u pogoni omogućava postizanje zacrtanih ciljeva. Taktika se oblikuje tako da na temelju strategije u potpunosti uzima u obzir trenutne okolnosti i bira optimalnu kombinaciju tehnika i alata za provođenje strategije.

Definirajte rizik, probleme, ograničenja i druge faktore koji bi mogli utjecati na isporuku komunikacije. •

•

Ima li mehanizama, procesa, sporazuma, autorizacija ili predviđenih zahtjeva koji su potrebni za uspješnu isporuku? Ima li rizika, ograničenja te drugih faktora koji utječu na isporuku komuniciranja? Koja su odobrenja i koje podrške neophodni i kada?

Vremenski raspored: • upotrebe komunikacijskih alata i taktika (načina, medija, odnosno kanala komuniciranja), • poručivanja − komunikacijskih aktivnosti, • upotrebe finansijskih sredstava i drugih resursa.

Definirajte vrijeme i raspored određenih aktivnosti komuniciranja. • • •

• •

Šta se i do kada mora isporučiti? Koje su to ključne prekretnice i kada bi se trebale dogoditi? Koji su to drugi faktori, datumi i događaji s kojima aktivnosti komuniciranja trebaju koordinirati? Kada su potrebna odobrenja i podrške? Mogu li se aktivnosti razdvojiti u nekoliko faza?

Budžet Definirajte sredstva koja aktivnosti isporuke komuniciranja zahtijevaju. • • • •

Koja su unutrašnja sredstva neophodna? Koja su stručna sredstva potrebna? Koje su vještine i sposobnosti neophodne? Koji su materijali za komuniciranje potrebni?

Monitoring i evaluacija Definirajte troškove aktivnosti komuniciranja. • • • •

•

Koliko će koštati predviđene aktivnosti komuniciranja? Kolika su ograničenja budžeta? Hoće li se troškovi razdvojiti u različite faze? Da li troškovi zavise od analiza, dohotka ili drugih meta izvođenja? Ima li nekih drugih doprinosa, sponzoriranih ili besplatnih priloga koji mogu pokriti bilo šta od troškova komuniciranja?

Definirajte kako će se izvođenje komuniciranja nadgledati, mjeriti, ocijeniti i o njemu izvijestiti.

•

Kako će se izvedba komuniciranja mjeriti i nadgledati? Kako će se nadgledati i mjeriti izvođenje specifičnih aktivnosti komuniciranja, stavki i materijala? Kako će se mjeriti pokazatelji ključnog izvođenja te faktori uspjeha? Kako će se mjeriti i nadgledati napredak prekretnica, isporuka, faza i stadija? Kako će se odgovorni i zaslužni učesnici upoznati s napretkom koji je pod monitoringom te s izvođenjem? Kako će se izvođenje koje se nadgleda uklopiti u strategiju komuniciranja kako bi prilagodilo i uskladilo popratne poruke, kanale, taktike, sredstva, izvore i budžet? Kako će se komuniciranje ocijeniti, a kako će se lekcija koja se nauči iskoristiti za aktivnosti komuniciranja koje slijede?

Definirajte faktore uspjeha i pokazatelje izvođenja.

• • • •

•

• • •

Kako ćemo znati da li je komuniciranje uspješno? Kako ćemo znati da li se ostvaruju ciljevi komuniciranja? Kako ćemo znati da li komuniciranje funkcionira? Koji su faktori uspjeha ili pokazatelji ključne izvedbe (PKIs)? Koji su faktori uspjeha ili pokazatelji izvođenja za specifične aktivnosti komuniciranja? Ima li pokazatelja o napretku? Kako ćemo znati da li su sve faze uspješno ostvarene? Ima li pokazatelja kvaliteta i kvantiteta?

Monitoring •

• •

•

Komunikacijski plan treba uključiti aktivnosti nadzora i praćenja za mjerenje napretka, identificiranja problema i utvrditi stepen postizanja komunikacijskih ciljeva. Monitoring se odnosi na procese i ishode. Monitoring procesa može biti i kvalitativne prirode, u smislu analize menadžerskih, tehničkih i organizacijskih aspekata komunikacijskih aktivnosti ili programa. Za adekvatne rezultate monitoringa potrebno je koristiti i kvalitativne i kvantitativne metode, te procijeniti jesu li i u kojoj mjeri ciljevi komunikacijske aktivnosti ili programa ostvareni.

Evaluacija •

•

Definiranje evaluacijskih kriterija (proizlaze iz komunikacijskih ciljeva) Evaluacijske metode i tehnike (istraživanja kojima ćemo mjeriti uspjeh) Vremenski raspored mjerenja uspjeha (prije, tokom implementacije i na kraju programa)

Iz Priručnika za odnose s javnošću:

Planiranje u odnosima s javnošću

Planiranje u odnosima s javnošću i događaj – kako inventivno koristiti ideje i prilike za organizaciju događaja i kako na godišnjem nivou planirati odnose s javnošću Gotovo je sigurno da niko razuman nikad ne bi sjeo u auto i počeo voziti, a da ne zna kuda se uputio, kojim putevima treba ići, šta očekuje na odredištu. To bi bilo ogromno gubljenje vremena, energije i novca. Drugim riječima, ko ne zna kako da stigne do cilja, ili bar ne zna kako da to sazna, teško da do njega može i stići. Nepoznati autor davno je rekao: ‘’Ko ne (uspije da) planira, planira neuspjeh.” Vratimo se jednoj od definicija odnosa s javnošću: ‘’PR-aktivnosti predstavljaju smišljeno, planirano i stalno nastojanje da se uspostavi i održava razumijevanje između organizacije i njenog okruženja.” U srcu ove definicije nalazi se činjenica da su PR-aktivnosti PLANIRANE. Jasno je, dakle, da ko želi upravljati odnosima s javnošću mora imati viziju, cilj i plan. I to ne samo u glavi, na nivou ideje ili uopćene konstatacije da su nam potrebni dobri odnosi s javnošću. Bez plana, koji podrazumijeva niz aktivnosti, teško je da se oni i uspostave. Prva od tih aktivnosti jeste upravo osmišljavanje i pisanje plana. Planiranje je jedini način da složene PR-aktivnosti organizirano funkcioniraju. Čak i ako se zvaničnim aktima takvo nešto ne zahtijeva od PR-menadžera ili osoba na pozicijama zaduženim za odnose s javnošću, dobar plan je jedan od osnovnih alata i bez njega ne treba ni misliti na ozbiljne aktivnosti. Osim toga, ako ti planovi nisu predmet razmatranja i izvještavanja najmanje jednom godišnje, i to na najvišem nivou, mora se priznati da odnosi s javnošću u toj organizaciji nisu ozbiljno shvaćeni.

Vizija i strategija pomažu da uspješno upravljamo odnosima s javnošću. Vizija je priča o željenoj budućnosti i trebalo bi da bude pisani dokument o poslu kojim se organizacija bavi, o misiji, odnosno svrsi njenog postojanja. Strategija predstavlja kratak osvrt na to gdje smo, kuda idemo i kako ćemo stići do cilja. Prema jednoj od definicija, strategija predstavlja moć da se sagleda cijela slika, a ne da nas ‘’zarobe” detalji. Planovima se vizija i strategija raščlanjuju na pojedinačne, vremenski precizno raspoređene zadatke. Osnovna pitanja, koja se moraju postaviti prije svakog planiranja odnosa s javnošću jesu: • • • •

Šta hoćemo da postignemo? Kome govorimo? Šta ćemo reći? Kako to učiniti, da poruka bude prenesena i primljena na najbolji mogući način?

Kao i u životu, planirati se može različitim metodama, ali, baš zbog efikasnosti, teoretičari su usvojili neke postupke koji se predlažu.

Jedan od njih govori o deset koraka koji se moraju načiniti: 1. Analiza

Gdje smo

2. Ciljevi

Gdje želimo stići

3. Ciljna javnost

Kome se obraćamo – precizno

Poruka Šta želimo kazati, prenijeti

Strategija

Način da to postignemo

6. Taktika

Pojedinačni koraci u okviru strategije

Vremenski okvir

Odrediti rokove, ne prepuštati slučaju

Resursi

Evaluacija

Vrednovanje učinjenog

10.

„Review’’

Pregled, ponovna analiza

Ko i šta nam u tome može pomoći

Osim ovog, mogu se koristiti i drugi modeli planiranja. Neplanirani odnosi s javnošću po pravilu znače stihiju, a u njoj se najčešće ispostavlja šteta. Ove pojavne oblike svako će lahko prepoznati: • • • • • • •

Nedostatak koordinacije Konfuzija Interna kompeticija Dupliranje posla Neefikasnost Novčani gubici Izgubljene šanse

Specific - određeni Measurable - mjerljivi Acceptable - prihvatljivi Realistic - realni Time framed – vremenski određeni, oročeni Smatra se da je realno odrediti tri do pet ciljeva i koncentrirati se na njih. Ciljevi mogu biti kratkoročni i dugoročni. Ako govorimo o ciljevima PR-aktivnosti govorimo o:

ANALIZA Svaki posao počinje analizom situacije. Od njenog kvaliteta dobrim dijelom zavisi i to kako će se planirati i koliko će biti uspješni odnosi organizacije s javnošću. Za mnoge je ovo mučna, na momente i dosadna faza. Međutim, od te ‘’mučne i dosadne faze” zavisi uspjeh cjelokupnog plana. Svaka se analiza treba naći i na papiru, kao dokument, jer takav pristup u najmanju ruku garantira da je ovom pitanju posvećena ozbiljnija pažnja i da nije sve ostalo na ‘’ćaskanju” o tome šta bi se moglo ili kako kome izgleda situacija. Baš kao kod planiranja, postoji više metoda analize. Uostalom, mnoge od tih metoda oduvijek primjenjujemo u planiranju ličnog i porodičnog života, samo ih ne nazivamo posebnim imenima ili metodologijom. ODREĐIVANJE CILJEVA Ciljevi se uvijek osmišljavaju u odnosu na određene, utvrđene probleme. Oni nikako ne smiju biti apstraktni, opći i(li) deklarativni. Određeni ciljevi čine da znamo gdje idemo i kako da pridobijemo potrebnu podršku. Trebalo bi da budu SMART (pametni) ili SMARTER (pametniji):

• • •

PROMJENI mišljenja ili stavova ciljne javnosti, KREIRANJU mišljenja ili stavova (tamo gdje ih nije bilo), UČVRŠĆIVANJU mišljenja ili stavova,

a sve s ciljem stvaranja ili održavanja dobre reputacije organizacije i uspostavljanja dobrih odnosa s okruženjem.

Primjer: U kampanji za čistiji grad ciljevi bi bili: •

Kratkoročni – obavještavanje građana i građanki o akciji proljetnog čišćenja grada i motiviranje da se u nju uključe;

•

Srednjoročni – promjena javnog mnijenja u odnosu na ovu temu, tj. podizanje vidljivosti i važnosti ove teme;

•

Dugoročni – promjena stava građana i građanki o očuvanju čistoće u gradu, njihovo aktivno uključivanje u čuvanje čistoće grada.

CILJNA GRUPA Da bi komunikacija s javnošću bila efikasna, neophodno je odrediti ciljne grupe ili javnosti, odnosno precizirati kome se obraćamo. Kad se odredi ciljna grupa (ili grupe) kojoj se obraćamo, treba znati i razumjeti njene sklonosti i potrebe. Sudeći po jednom naučnom objašnjenju, čovjek ima sedam osnovnih potreba, a to su: krov nad glavom, hrana, lična sigurnost, finansijska sigurnost, dobro zdravlje, dobrobit porodice i razonoda. Da bi komunikacija s ciljnim grupama bila uspješna, potrebno je da zadovoljava jednu ili više ovih potreba. Jezik koji koristimo mora biti razumljiv ciljnoj grupi. Stoga je važno da znamo i kakav je intelektualni nivo većine u ciljnoj grupi. Vještina je ne potcijeniti primaoce, ali i ne precijeniti ih. U okviru svake ciljne grupe postoje tri kategorije: baza, neodlučni i kritičari. Često se dešava da se uporno obraćamo bazi (ljudima koji nas već podržavaju), ili da mnogo vremena i energije utrošimo na kritičare (koji imaju apriorno negativan stav). Zapravo, pravi je zadatak da komunikaciju prilagodimo neodlučnima (obično su najbrojniji) – onima na koje naša poruka utječe, ali koji traže dodatnu informaciju o tome kako bi odluka utjecala na njihov život. PORUKA Poruka je jezgrovita izjava o tome šta ćete uraditi za ciljne grupe. To je izjava o važnim pitanjima i načinu njihovog rješavanja. Dobra poruka govori jednoj osobi, a istovremeno se obraća – svima. Poruka treba biti: 1. Jasna 2. Dosljedna

3. 4. 5. 6.

Jedinstvena Uvjerljiva Istinita Bitna

JASNA – Građani su svakog dana zasuti stotinama različitih poruka. Među njima je i vaša. Ako je ona komplicirana, puna stranih riječi i stručnih izraza, ako je duga, zbunjujuća, građani je neće ni primijetiti, ni prepoznati sebe u njoj, niti će je izdvojiti od ostalih poruka, pa je vjerovatno nikad neće ni prihvatiti. DOSLJEDNA – Ova osobina poruke podrazumijeva njeno stalno ponavljanje. Sva istraživanja govore da, u prosjeku, ljudi poruku registriraju tek nakon što je čuju najmanje sedam puta. JEDINSTVENA – Vaša se poruka mora razlikovati. Ne treba sadržavati uopćene konstatacije, naprimjer: Mi smo za demokratsko društvo. Ako sva ministarstva kažu da su za borbu protiv korupcije, a samo je vaše sastavilo prijedlog modela antikorupcijskih mehanizama, građani će vas, zahvaljujući takvoj, jedinstvenoj poruci, daleko lakše prepoznati. Oni će vas povezati s tom porukom i zapamtiti je. UBJEDLJIVA – Dobru poruku ljudi moraju osjetiti, i to tako kao da se odnosi na svakog od njih pojedinačno, oni moraju biti uvjereni u njenu realnost. Trebamo razmišljati o emociji koju moramo unijeti u svoju poruku. ISTINITA – Ne obećavajte ono što ne možete ispuniti. Građani vam, kad otkriju laž, nikad neće oprostiti. BITNA – Da biste kreirali uspješnu poruku, neophodno je da prije toga uradite istraživanje iz kojeg ćete saznati zbog čega se vaši građani stvarno brinu. Poruka mora biti važna građanima. Na vama je kako ćete vješto povezati njen sadržaj s aktuelnim temama zbog kojih se građani brinu.

STRATEGIJA Strategija je koncept ili niz koncepata koji predstavljaju način za postizanje postavljenih dugoročnih i kratkoročnih ciljeva. Ona je ‘’kišobran” ispod koga se donose sve odluke. Dobra je kad je kao šah – pretpostavlja i nadigrava poteze oponenata u toku realizacije vašeg plana. Strategija odgovara na pitanja: • • • • •

Gdje smo? Gdje želimo biti? Kako tamo da stignemo? Kako procjenjujemo pređeni put? Gdje dalje idemo?

‘’Strateško nam planiranje kaže kakva je budućnost odluka koje smo danas donijeli!” (Peter Drucker) TAKTIKA Da bismo ostvarili željenu strategiju, moramo formulirati taktiku koja će biti primijenjena. Taktika nam kaže kako da se pripremimo za ‘’bitku”, treba obuhvatiti taktička i strategijska razmatranja. Svaka planirana komunikacija ili kampanja zahtijeva drugačiju taktiku. Aktivnosti koje će biti obuhvaćene na listi taktičkih koraka predstavljaju bazu za organizacionu strukturu čitave kampanje. Da bismo definirali taktiku, potrebno je da odgovorimo na sljedeća pitanja: • Može li se učiniti nešto drugo (ili još nešto) što bi moglo dati bolje rezultate? • Je li to moguće izvesti, s aspekta troškova i resursa?

• •

Treba li istovremeno realizirati više strategija, u odnosu na više ciljnih grupa? Je li definirana alternativna strategija, ako se nešto ne odvija po planu?

Taktika obično daje odgovore na pitanja (o kojima smo već govorili): • • • • •

Ko? Šta? Gdje? Kad? Kako?

VREMENSKI OKVIR Ovaj dio plana namijenjen je osmišljavanju rasporeda svih planiranih aktivnosti i daje vam uvid u to na koji je način svaka pojedina aktivnost povezana s ostalim aspektima kampanje u vremenskom slijedu. Kalendar u koji su upisane sve aktivnosti, kao i pripremni koraci za svaku od njih, također je vrlo korisno pomoćno sredstvo, a dovoljan je samo letimičan pogled na raspored u kalendaru da bi se tačno znalo gdje smo u tom trenutku, šta sljedeće treba učiniti, jesmo li sve uradili na vrijeme. Pet pravila pravljenja vremenskog okvira: 1. Postavite i poštujte rokove; 2. Krupni događaji – njihovo uključivanje u plan pomoći će da izmjerite uspješnost i motivirat će tim; 3. Zadaci – napravite listu zadataka i dodijelite zadatke određenim ljudima u timu; 4. Transparentnost – čitav proces učinite bliskim svima u timu. Istaknite vremenski plan na zid na radnom mjestu; 5. Detalji – trebate biti precizni koliko je god moguće, da biste izbjegli pometnju među članovima tima.

RESURSI

Evaluacija pomaže da izmjerimo uspješnost plana.

Da bismo uspješno realizirali plan i dostigli ciljeve, veoma je važno da utvrdimo šta će sve biti potrebno. Nema nikakvog smisla praviti plan koji si ne možemo priuštiti. Zato je važno biti realan, uzeti u obzir i iskoristiti sve resurse koje organizacija može aktivirati. Novac, ljudstvo i vrijeme predstavljaju tri najvažnija strateška resursa koja nam stoje na raspolaganju. Identificiranje tačnog vremena kad ih možemo koristiti, kad su na raspolaganju te izražavanje njihovih veličina u brojevima – centralni su elementi za planiranje i za ustanovljavanje načina na koji ćete, uvjerljivo i stalno, ostvarivati postavljene ciljeve. Od spomenutih resursa, najlakše je brojevima izraziti vrijeme. Kvantificiranjem projekcija potrebnih finansijskih i drugih sredstava i troškova imat ćete sliku svojih mogućnosti i ograničenja za uspješnu realizaciju plana.

Odgovorite na deset pitanja za ocjenu uspješnosti:

Neki od najčešćih troškova: • • • • • •

Troškovi rada stručnjaka angažiranih na projektu, Troškovi komunikacije; Troškovi proizvodnje alata za komunikaciju (publikacije, filmovi, brošure, katalozi...); Troškovi iznajmljivanja prostora i vremena u medijima; Troškovi „reprezentacije’’; Troškovi angažiranja uglednih ličnosti.

EVALUACIJA I VRJEDNOVANJE Mjerenja su u svakom poslu ključna. ‘’Ako nešto ne možete izmjeriti, ne možete ga ni kontrolirati. Ako nešto ne možete kontrolirati, ne možete ni upravljati time. Ako ne možete upravljati time, ne možete ga ni poboljšati.” (James Harrington) Evaluacija je procjena uspješnosti PR-aktivnosti koja mjeri ostvarene ciljeve.

1. Koji su bili početni planovi? 2. Jesmo li se držali prvobitnog vremenskog plana? Ako smo odstupili, koji su bili razlozi za to? 3. Na koji je način moja lokalna samouprava poboljšala komunikaciju nakon ovog projekta? 4. Kako su se članovi tima ponašali za vrijeme procesa? 5. Kako bi tim mogao poboljšati svoj rad? 6. Kako sam mogao/la bolje motivirati članove svog tima? 7. Šta sam mogao/la bolje uraditi kao lider/ka? Kako sam poboljšao/la svoje liderske sposobnosti? 8. Kako se mreža tima poboljšala tokom realizacije projekta? 9. Koji su neplanirani rezultati mog projekta? 10. Šta smo naučili iz grešaka koje smo napravili? Najjednostavniji način vrednovanja odnosa s medijima jeste broj i sadržaj objavljenih priloga. Broj priloga daje mogućnost upoređivanja s identičnim periodom u prošlosti. Analiza sadržaja omogućuje da ocijenimo jesu li objavljeni prilozi bili pozitivni, neutralni ili negativni. Najstariji način vrednovanja odnosa s medijima jeste izračunavanje njihove protivvrijednosti. Tako dolazimo do formule u kojoj izračunavamo količinu medijskog vremena ili prostora, nju množimo s cijenom koju bismo morali platiti za istu količinu oglasnog vremena ili prostora. Ako pričamo o vrednovanju aktivnosti na internetu, tamo nam je to najlakše, jer su podaci najprecizniji. O tome smo govorili na seminarima. REVIEWING (pregled/sažimanje) Dok je evaluacija kontinuiran proces, temeljni pregled se rjeđe obavlja. On je vezan za analizu, jer faktički sažima cjelokupan plan. Pomaže nam da budemo

sigurni da se sve obavlja po planu i da su eventualne novonastale situacije uzete u obzir. Tokom realizacije plana preporučuje se redovno analiziranje svaka tri mjeseca (manjeg obima), a jednom godišnje preporučuje se cjelovita analiza. Postoje mnogi vanjski i unutrašnji činioci koji zahtijevaju stalno ispitivanje ciljeva programa i kampanja, a koji mogu prouzrokovati njihovo potpuno napuštanje i promjenu pravca. Moramo imati u vidu da se odnosi s javnošću odvijaju u dinamičnom okruženju i da moraju biti sposobni da hitno odgovore na novonastale situacije, bilo proaktivno – da prednjače ili osujećuju događaje – ili reaktivno – da se suočavaju s kriznim situacijama. Uzimajući sve u obzir, ispitivanje je neophodno, jer se nekad dolazi u situaciju da se cjelokupni ciljevi moraju promijeniti ili da strategija u cjelini ne funkcionira.

Ukratko o Grupi za komunikacije i upravljanje znanjem

I, ne zaboravite: NIKAD PREVIŠE PLANIRANJA!

Tekst preuzet u ovoj brošuri je jedno poglavlje „Priručnika za odnose s javnošću’’ koji je 2010. godine izrađen u okviru projekta obuke službenika za odnose s javnošću. Autori ovog priručnika su mr. Miloš Đajić, Jagoda Matrak, Lejla Brčaninović, Neđa Perišić i mr. Srđan Puhalo. Cijeli priručnik se može preuzeti na službenoj stranici Ureda koordinatora za reformu javne uprave u BiH: http://parco.gov.ba/latn/?page=39.

UKRatKO O GRUPI Za KOMUNiKaCiJE i UPraVlJaNJE zNaNJEM U okviru Programa jačanja javnih institucija u Bosni i Hercegovini u martu 2013. godine osnovana je međuinstitucionalna grupa za komunikacije u upravljanje znanjem. Već na početku svog rada grupa je privukla interes svih devet uključenih institucija te su imenovani sljedeći članovi i članice grupe: Dejan Buha, Vedrana Faladžić i Mubera Begić uime Ureda koordinatora za reformu javne uprave, Jesenka Hadžajlija i Marina Kavaz-Siručić uime Direkcije za evropske integracije, Slavica škoro uime agencije za razvoj visokog obrazovanja i osiguranje kvalitete BiH, Ivona Bulić uime agencije za statistiku BiH, Neven akšamija uime agencije za državnu službu BiH, Igor Soldo uime centralne banke BiH, Mirsad Sirbubalo uime agencije za javne nabavke BiH, Dragan Pinjuh i adrijana Novak-Juka uime agencije za predškolsko, osnovno i srednje obrazovanje BiH i šejla Omanović uime Ureda za razmatranje žalbi. Savjetnik za komunikacije i upravljanje znanjem Elvis Mujanović je član i vođa grupe uime GIZ-a.

poput Direkcije za evropske integracije ili agencije za predškolsko, osnovno i srednje obrazovanje bila poticaj i osnova za kreiranje vlastite prisutnosti na društvenim mrežama poput Facebooka), slobodi pristupa informacijama i Partnerstvu za otvorenu vlast, provela detaljnu analizu svih internetskih prezentacija uključenih institucija s preporukama za dalje unapređenje te ostvarila kontakte i saradnju sa predstavnicima organizacija civilnog društva u BiH (posebno u oblasti slobode pristupa informacijama gdje su zajedno sa transparency Internationalom BiH i Ombudsmanom za ljudska prava BiH izrađene preporuke za unapređenje prakse). Posebno treba naglasiti uspješnu saradnju ove grupe sa predstavnicima Ureda kabineta Vlade Ujedinjenog Kraljevstva Velike Britanije i Sjeverne Irske, odnosno, Službom za vladine komunikacije, u okviru koje je u septembru 2013. godine organizirana studijska posjeta Vladi Velike Britanije a u martu ove godine u Sarajevu za rukovodioce uključenih institucija organizirana posebna radna sesija o strateškom pozicioniranju komunikacija. Grupa za komunikacije i upravljanje znanjem izradila je plan mjera za budući rad gdje je poseban fokus stavljen na mijenjanje pristupa i razumijevanja kako bi se komunikacije unutar organizacija pozicionirale i koristile kao strateška orijentacija svake institucije. Osim toga grupa će nastaviti rad na povećanju i unapređenju transparentnosti, saradnje institucija sa civilnim društvom te korištenja novih tehnologija u komunikacijama. Novi aspekt u radu grupe bit će i uvođenje prakse i sistema upravljanja znanjem u institucijama koje su uključene u Program jačanja javnih institucija.

Članovi grupe u posjeti Vladi Velike Britanije

U otprilike godinu dana postojanja grupa je kroz aktivnu razmjenu i kreativan pristup, između ostalog, održala sedam redovnih sastanaka, organizirala i uspješno provela radionice o komunikacijskom planiranju (čiji je jedan od proizvoda i ova brošura), korištenju društvenih medija (koja je institucijama

Ukratko o Grupi za komunikacije i upravljanje znanjem

Program jaÄ?anja javnih institucija u Bosni i Hercegovini

Ured koordinatora za reformu javne uprave u Bosni i Hercegovini

Splitska 6 7100 Sarajevo Bosna i Hercegovina T: +387 33 221 118 F: +387 33 220 027 E: spi-bih@giz.de I: www.spi.ba Facebook: www.fb.com/SPIBiH

Vrazova 9 71000 Sarajevo Bosna i Hercegovina T: +387 33 565 760 F: +387 33 565 761 I: www.parco.gov.ba