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Small & Medium Human Resource Seminar 시

간

프로그램 내용

강사 : 이윤행 책임 컨설턴트

강사

1부 중소기업 인사제도의 개요 4 중소기업 조직 · 인사의 특징 (10분)

4 중소기업 인사제도에 요구되는 기능

이윤행 컨설턴트

4 중소기업형 인사제도 핵심 3 제도 2부 중소기업 인사제도 설계 (50분)

4 조직진단 _ HRM Concept 명확화 4 등급제도 _ 제도의 Message를 담아낸다

※ 중간 적절한 Timing에 10 분간 휴식 시간을 갖겠습니다.

이윤행 컨설턴트

4 평가제도 _ 등급에 비추어 Feedback한다 (65분)

4 임금제도 _ 올바르게 Reward한다 4 운용정착 _ 성공적인 정착을 위한 전략 Point

3부 중소기업 인사제도 설계 사례 (15분) (10분)

4 사례 기업의 개요 4 인사제도 설계 사례 질의응답 (Q & A) © RECRUIT MANAGEMENT SOLUTIONS CO., LTD. All Rights Reserved.

회사 소개 한국법인

본사 회

사

명

대표이사

RECRUIT MANAGEMENT SOLUTIONS CO., LTD. (http://www.recruit-ms.co.jp) Kugisaki Hiromitsu

설립

14,730,000,000 ￥ (2010년 3월 기준)

110,000,000 ￥

소재지

GranTokyo SOUTH TOWER ,1-9-2, Marunouchi, Chiyoda-ku, Tokyo Kansai(Osaka), Tokai(Nagoya), Seoul

사업영역

Assessment : 능력·적성 검사, 경영조직진단, 제도의견 조사, 영업력 조사, 관리자 적성검사, 중견사원 적성검사, 360°평가시스템, 직무평가시스템, 종업원만족도조사 등 컨설팅 : 조직변혁, EVA, 커뮤니케이션, 방침책정, 등급임금제도설계, 역량, 목표관리설계, 육성체계설계, IC Scorecard 설계, 인재요건화 등 교육연수 : 신입사원 전력화, 채용·면접자 전용트레이닝, 매니지먼트, 리더십,커리어 개발, 전략시나리오, Logical Thinking, 7가지 습관 시리즈, e러닝(Net College), 결단력/실행력 강화, 제도 운용력 강화, 영업력 강화 프로그램 등

도입현황

14,600여 개사 (년 1월 집계)

사

명

대표이사

1963년

자본금

지사 및 거점

매출액

회

신경수

설립

1998년

자본금

485,000,000 \

소재지

서울특별시 강남구 삼성동 144 천해빌딩 3F

주요활동

2

주식회사 아인스파트너 (http://www.ains.co.kr)

- 2005컨설팅산업혁신대전 대상(산업자원부장관상)수상 - 중앙인사위원회 채용심의 기업으로 선정 -(사)컨설팅협회 임원사, (사)INNOBIZ 협회 임원사 - 2010년 인사ㆍ조직분야 대통령상 수상

사업영역

Assessment : 경영조직진단, 제도의견조사, 직원의식조사, 직무평가시스템, 온라인역량평가 시스템, 온라인 MBO 평가시스템 등 컨설팅 : 조직변혁, BSC조직성과관리, 조직활성화 전략, 방침설계, 등급임금제도 설계, 역량, 목표관리설계, 육성체계설계, IC 설계 등 교육연수: 계층별 매니지먼트 과정, 성과관리 및 평가력 향상 트레이닝, 휴먼스킬 강화 트레이닝, 계층별 리더십향상 과정, 영업력강화 프로그램 등

도입현황

600여 개사 도입 (년 1월 집계)

© Ains Partner CO., LTD. All Rights Reserved.

01

CHAPTER

중소기업 인사제도의 개요 인사제도 설계의 배경, 제도 설계 시의 고려 사항 중소기업 인사제도에 필요한 핵심 기능 중소기업형 인사제도의 3 Core 중소기업 조직/인사의 특징

© RECRUIT MANAGEMENT SOLUTIONS CO., LTD. All Rights Reserved.

국내 기업의 조직/인사 관련 도입 현황 Q . 우리와 비슷한 다른 회사들은……? 인사관련 운영 현황 (N=300명, %) 18.0

19.0 31.3 43.3

34.3

6.3 15.3

19.3 22.7

17.0

15.3 29.0

33.7

31.0 43.0

13.0

26.0

73.0

19.0

80.0

22.0 21.3 12.0

24.7

22.7

33.0

24.7

24.7

14.7

다면 평가

직무 행동 평가 (역량 평가)

직무 등급 제도

실적 연동 형 급여 제도

이미 도입, 예정대로 운용

총액 인건 비 관리

직원 만족 조사

직무 가치 평가

12.7 11.7

14.3 3.3 13.0

사내 Caree Cafet r eria 공모 Coun Plan selin 제도 g 제도

이미 도입, 잘 운용 안됨

5.0

9.7

7.7

4.7 5.7

스톡 옵션 제도

Flex time 제도

6.3

21.3

17.3

15.7

13.7

16.3

14.0 17.7

18.3

18.0

23.0

46.3

46.7

36.7

35.7

40.3

관리 자 사내 교육 · 연수

중견 사원 사내 교육 · 연수

16.7

19.3

18.7

18.0

21.7 27.0

31.3

12.7

32.7

22.3

50.7

44.7

목표 관리 제도

65.3

15.0

23.0

21.7

10.3 22.0

16.3

29.3

22.0

25.3

50.7 62.3

24.3

16.0

30.3

35.3

24.0

55.7 41.0

20.3

9.7

BSC

e러닝 핵심 인재 관리 제도

3년 이내 도입 예정

인사 평가 방법 사내 교육 · 연수

경영 진 사내 교육 · 연수

신입 사원 사내 교육 · 연수

영업 맨 사내 교육 · 연수

도입 안 함, 도입 예정 없음

* 조사대상 : 상시 종업원 수 50명 이상 기업의 과장급 이상 인사 관리자 (N=300) , N 중 1000명 이하 중소 중견 기업이 75% , 조사기관 : 아인스파트너

4

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인사제도 설계의 배경, 제도 설계 시의 고려 사항 중소기업의 조직인사와 관련한 목표인 『직원들의 역량을 강화하고 의욕을 이끌어내 성과를 향상시킨다』 를 실현시키기 위해서는 인사제도의 고려 요소인 「능력」=「성과」=「임금」 간의 Balance 가 매우 중요합니다.

Case B

Case A

능력

성과

임금

능력 (역할)

Case C

성과

임금

성과

능력 임금

능력이 뛰어나고 임금도 높지만 Performance는 크지 않다

성과, 역할에 해당하는 적절한 보상을 받지 못한다

보유하고 있는 능력수준은 높지만 성과 및 역할이 작고 임금도 적다

노동 분배율의 「나쁘다」

우수 인재 유출

Motivation 저하

성과를 잘 낼 수 있도록 Drive 할 수 없을까?

성과 및 역할에 따라 공정하게 보상할 수 없을까?

능력과 의지가 있는 직원들을 동기부여 할 수 없을까?

5

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중소기업 인사제도에 필요한 핵심 기능 인사제도의 핵심 기능

기대하는 역할 명시

직급을 나타내는 호칭만 존재… 어떠한 역할을 해 야 승진할 수 있 는지 알지 못한다.

인사제도의 궁극적인 역할

「일하는 사람들에게 회사의 기대를 전달하는 것」 「기대하는 성과가 나왔는지 객관적으로 관찰 하고 피드백 해 주는 것」

기대하는 성과나 행동 확인

평가를 하지 않는다 or 평가결과는 상사와 인사만 알고 있다

결과에 대한 보장

「노력의 결과 성과를 낸 직원 에게는 룰에 따라 올바르게 보상 해 주는 것」

능력이 중요하다고 말 하면서 결국 급여는 연 령이나 근속년수에 따 라 지급된다

6

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중소기업 인사제도의 3 Core 인사제도의 Core 3 제도

Q . 무엇을 만드는 것이 인사제도 설계….?

등급제도

【등급제도】

일정한 기준에 의해 사원을 구분하고 어떠한 역할을 기대하는지를 알려주는 제도

【평가 제도】

평가제도

임금제도

기대되는 역할을 어느 정도 수행 하였는지 되돌아 보는 제도

【임금제도】

무엇에 대해 급여를 지불하는 지를 분명히 하는 제도.

POINT

각 제도가 제 기능을 발휘하게 만드는 것! 또한, 각 제도가 서로 연계되어야 !

7

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중소기업 조직/인사의 특징 • 경영진의 의사결정에 대한 의존도가 매우 높다

중소기업형 인사제도의 기본 구조

• 내부에 조직 인사 관련 전문가가 부족하다

HRM Concept

• 인사 부서의 사내 영향력이 일반적으로 약하다

등급제도

• 내부역량에 대한 신뢰도가 낮기 때문에 냉소주의가 존재 하기 쉽다

제도 설계 평가제도

• 조직의 인사제도 룰을 벗어나는 층이 존재할 수 있다 • 경영진의 직원에 대한 직접적인 메시지 전달이 용이하다

임금제도

수정 보완 /

• 실패에 대한 Risk가 크지 않기 때문에 포기가 쉬울 수 있다

현장에서의 운용·정착 지원

• 새로운 제도 등 변화에 대해 적용이 빠르다

정기적인 체크

• 새로운 제도 등 변화에 대한 효과를 빠르게 파악 할 수 있다.

8

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02

CHAPTER

중소기업 인사제도 설계 조직진단 _ HRM Concept 명확화 등급제도 _ 제도의 Message를 담아내다 평가제도 _ 등급에 비추어 Feedback한다 임금제도 _ 올바르게 Reward한다 운용정착 _ 성공적인 정착을 위한 전략 Point

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조직진단 _ HRM Concept 명확화

HRM Concept

HRM Concept

등급제도

평가제도

임금제도

현장에서의 운용·정착 지원

10

•

시점의 융합

•

조직진단의 목적

•

인사제도 Survey

•

HRM Concept 명확화

•

과제 명확화 예시

•

HRM Concept 예시

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시점의 융합 인사제도 구축은 직원, 매니저를 포함한 경영자, 인사 담당자의 의식이나 행동 양식을 변화시키는 변혁활동! 제도 설계 시에는 경영자, 직원, 설계자의 시점 간의 Balance 를 고려 하여 설계해야 !

경영자의 주요 관점

빠지기 쉬운 현상

• 기업을 둘러싼 경영환경 변화에 대응 가능한지?

＞ 너무 빠른 효과를 기대한다 ＞ 안보이는 가치(인적 자본)를 경시한다

• 향후 목표로 하는 사업 전략에 대응 가능한지?

직원들의 관점

빠지기 쉬운 현상

• 공정 한가? 납득 할 수 있는가?

＞「이상」과 「현실」의 타협 ＞ 변혁(제도 개정)에 대한 에너지 부족

• 자기발전에 도움을 받을 수 있는가?

인사 담당자(설계자)의 관점

빠지기 쉬운 현상

• 경영진의 의사를 충분히 반영하고 있는가?

＞ 현장의 운용력을 과대/과소 평가 ＞ 정치력(기득권자,기타 이해관계자)에 쉽게 타협

• 현재 제도에서 변경이 실제로 가능한가?

11

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조직진단의 목적 조직진단은, 해당 조직의 과제점 파악과 향후 진행방향을 결정하는 목적으로 진행 ! 조직진단을 통해 인사제도를 바라보는 경영자의 시점, 직원의 시점, 설계자의 시점을 고려한 제도 마련이 가능 ! 설계 방향 파악

경영자 시점

직원 시점

설계자 시점

How

임원진 면담

전 사원 대상 인사제도 survey

TF간(Consultant) 논의

What

경영환경 변화와 조직의 특성 분석

인사제도 전반에 대한 구성원들의 의견 청취

경영자, 직원의 의사와 현행제도의 이행은 합리적인가 분석

Objective

전략에 맞는 조직 가치 기준 도출

공정하며 납득감 있는 구조를 설계

합리적이고 Message가 높은 제도 설계

HRM Concept 명확화 • 「경영진」「직원」「설계자」의 시점을 융합한 HRM Concept를 책정 • 제도 전체를 관통하는 Concept 명문화

제도 설계

12

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Ainspartner의 인사제도 Survey 구조 현행 인사제도에 대한 직원의 인식과 가치의식의 정보를 대조할 수 있는 구조 현상 파제 파악 과 함께 새로운 인사제도의 Concept 설계, 운용·정착 방법을 검토해 가는 데이터로 활용

【 현행 인사제도에 대한 인식 】

【 제도에 대한 가치 인식 】 어느 가치를 더 중시하는가?

제도 이해도 제도에 대한 이해도 주지 긍정도 제도에 대한 구체적인 인지 제도의 합리성에 대한 긍정 정도 운용 납득도 제도 운용에 대한 공감, 납득 제도 안에 자신을 포함

일치 하고 있는가

만족도 긍정도, 운용 납득까지 포함할 경우의 제도에 대한 만족도

13

실력·직무 중시

연공·근속 중시

실력중시

보유능력 중시

개인성과

발휘행동

회사실적

개인 실적

차등

누적

다양성

안전성

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인사제도 Survey 통계 보고서 예시 조직의 현상을 조사 할 때는 누구나 결과를 인정해야 하는 것이 매우 중요. 가능한 한 정량적으로 현상을 정리 하는 것이 중요합니다. 현행 인사제도에 대한 인식 항목

항목

순번

■ 인사제도 전반

귀사평균

57 성과급,승진,승격,승급 등)에 반영되고 있는지를 알고 있다 현 인사제도는 직원들의 능력향상과 동 58 기부여를 제고하려는 경영진의 의도가

긍정도 59

60 납득도 61 결과

반영되고 있다 현 인사제도는 매니저들이 매니징에 활 용하기 편리하게 되어 있다 현 인사제도는 자신의 직무에 더 몰입 할 수 있도록 도움을 주고 있다. 현 인사제도는 전사적으로 실적향상에 도움을 주고 있다고 생각한다

62 현 인사제도 전반에 대해 만족한다.

만족도

■ 인사제도 전반

1.0

2.0

영업/기획/ 지원

1.8

2.7

현 인사제도는 직원들의 능력향상과 동기부여를 제고 하려는 경영진의 의도가 반영되고 있다

3.2

3.0

3.3

2.9

2.0

2.8

3.3

2.3

2.8

3.4

2.3

2.7

2.8

2.3

2.5

58 긍정도 59

60 납득도

3.0

61 결과 만족도

현 인사제도는 매니저들이 매니징에 활용하기 편리하 게 되어 있다 현 인사제도는 자신의 직무에 더 몰입 할 수 있도록 도 움을 주고 있다. 현 인사제도는 전사적으로 실적향상에 도움을 주고 있 다고 생각한다

62 현 인사제도 전반에 대해 만족한다.

디자이너

보통이다

2.3

2.7

3.0

그렇지않은편이다 그렇다

개발

인사고과결과가 어떻게 인사제도(급여,성과급,승진,승 4.0 5.0 이해도3.0 57 격,승급 등)에 반영되고 있는지를 알고 있다

2.3 3.2

디자이너

그렇지않다 그런편이다

귀사평균

인사고과결과가 어떻게 인사제도(급여, 이해도

순번

1.0

개발

영업/기획/지원

3.0

4.0

2.0

5.0

2.6

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100

제도에 대한 가치 인식 A

A에 가깝다 0%

63

실력직무

64

실력

65

개인실적

66

실적

67

차등제도

68

다양성

10%

약간 A쪽에 가 깝다 20%

30%

40%

중간이다 50%

약간 B쪽에 가 깝다 60%

70%

80%

B

B에 가깝다 90%

전체 평균

100%

연봉에 있어 지금 현재의 성과와 능력, 담당하고 있

연공

연봉에 있어 연령이나 근속년수 및 지금까지의 노

는 일의 가치를 중시하였으면 한다.

서열

력을 중시하였으면 한다.

연봉에 있어 지금 현재 종사하고 업무에 대한 직접

보유

연봉에 있어 일에 직접적인 관계가 없는 지식도 포

적인 능력을 중시하였으면 한다.

능력

함하여 폭 넓게 능력을 중시하였으면 한다.

연봉에 있어 개인의 최종적인 성과를 중시하였으면

회사

연봉에 있어 회사의 최종적인 실적을 중시하였으면

한다.

실적

한다

연봉에 있어 개인의 최종적인 일의 결과를 중시하

발휘

였으면 한다.

행동

평가가 좋으면 연봉이 매우 높고 나쁘다면 삭감도

누적

평가에 따른 연봉의 폭은 작지만 매년 연봉이 조금

할수 있는 신축성 있는 운용을 하였으면 한다.

제도

이라도 오르게 운용하였으면 한다.

다소의 위험이 따른다 해도 평가에 따른 연봉의 폭

안정성

이 높도록 운용을 하였으면 한다.

14

연봉에 있어 업무 수행 능력을 중시하였으면 한다

리스크는 취하지 않고 연봉의 변동폭이 적은 안정 적인 운용을 하였으면 한다

2.5 2.3 2.7 3.6 2.9 2.4

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HRM Concept 명확화 조직진단을 통해 과제를 명확히 한 후, 「경영진」「직원」「설계자」의 시점을 융합한 HRM Concept를 책정 ! 제도 전체를 관통하는 Concept 을 명문화 하는 것이 중요 ! 조직/인사 과제 명확화 Process

중장기 사업전략에 사람과 조직의 이상적인 상태(To-be)를 분명히 한다 (①)

사람과 조직의 현상(As-is)을 파악한다(②)

목표로 하는 상태의 방향

사업 전략이나 자사의 향후의 경쟁 우위 Point를 확인

원하는 모습과 현상과의 Gap을 분석한다

GAP!!

① 목표로 하는 상태

② 시간

해결해야 할 과제를 명확하게 한다

신 인사제도 개정을 통해서 실현하고 싶은 상태 정의 !

HRM 방침을 책정한다

15

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『과제 명확화』 예시

Sample 조직/인사 과제

바람직한 사람과 조직의 모습 (To-be) • 각각의 역할이 무엇이고, 이를 어떻게 완수해 갈 것인가가 역할 정의(R&R)나 평가 기준에서 알기 쉽게 제시되고 있다 • 임무를 완수한 인재, 예를 들어 성과가 좋지 않더라도 기본급 부분에 있어서 일정 레벨 승급이 이루어지고 있다 • 기본급은 기본적으로 내려가지 않아 안심하고 근무할 수 있다 • 목표를 상회하는 성과가 나온 경우, 평가와 회사 실적에 기초하여 Incentive가 납득감 높게 지급되고 그것이 Motivation을 높이고 있다 • 총액 인건비가 자동 팽창하지 않고 적절히 control되고 있다 • 직종이나 계층의 특성에 따라서 적절한 평가 기준이 제시되고 있다 • 승진의 기준 및 프로세스가 명확하게 제시되어 있다 • 보수 결정 등이 사원 층에서 충분히 이해되도록 평가나 처우의 구조가 전 사원에게 공유되고 있다 • Manager가 적절하게 평가할 수 있도록, Manual 배포나 연수 등의 지원이 이루어 지고 있다 • 전사 목표가 개인 목표에 적절이 Break down되어 전사 목표의 의의가 이해되기 쉽게 되어 있다 • 능력향상이 가능하도록 다양한 학습과 성장의 기회가 있다 • 사원의 요망에 근거하여 인사이동이 이루어지고 있다

GAP

사람과 조직의 현재 모습 (As-is)

임금 수준은 결코 낮지 않다 인사제도가 있고, 나름대로 운영하고 있다 현 제도의 이해도는 비교적 높다 연수제도 전체는 효과적으로 운영되고 있다 × 현 제도가 현상 전략에는 맞지 않는다 × 평가가 공정하게 운영되지 않고 있다 × 전사 목표가 개인 단위까지 침투되어 있지 않다 × 전사 목표가 개인 목표로 연쇄되어 있지 않다 × 평가 결과가 객관적이지 않음에도 불구하고 승진 등에 연계되어 있다 × 결과만 아니라 결과를 내는 프로세스(과정, 행동)도 중시하여 평가하였으면 하다 × 연봉 전체에 있어서는 안정적인 승급을 원하고 있고, Incentive는 차등을 둔 다이나믹한 운영을 원하고 있다 16

A. 경영의 vision을 인사제도에 반영 B. 직종, 계층 마다 기대되는 역할, 성과를 명확히 하고, 이에 따라 평가 기준을 작성 C. 기본급을 유지하면서, 성과에 따라서 Intensive를 지급할 수 있는 임금제도 구축 D. 역할이나 성과에 따라 적절히 처우가 결정되는 한편 공헌도가 높은 사원이 리텐션 할 수 있는 매력적인 처우를 실시한다 E. Manager의 평가 능력, 육성 능력 등 Management 능력을 신장시킨다

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『HR Concept 책정』의 예시

Sample

조직/인사 과제

HRM Concept 의욕을 갖고 잘하는 사람이 더 잘할 수 있도록 촉진시킨다

A. 경영의 vision을 인사제도에 반영 B. 직종, 계층 마다 기대되는 역할, 성과를 명확히 하고, 이에 따라 평가 기준을 작성 C. 기본급을 유지하면서, 성과에 따라서 Intensive를 지급할 수 있는 임금제도 구축 D. 역할이나 성과에 따라 적절히 처우가 결정되는 한편 공헌도가 높은 사원이 리텐션 할 수 있는 매력적인 처우를 실시한다 E. Manager의 평가 능력, 육성 능력 등 Management 능력을 신장시킨다

등급 제도 • 연공서열을 배재한 역할과 능력의 크기에 기초한 등급체계 구축 • 연공이나 과거 공헌도 배려하여 등급 체계를 보완 • 사내 각 직급의 특징과 계층의 차이를 고려한 알기 쉬운 R&R 정의 • R&R에 기초하여 사원들에게 공개 가능한 승진기준 책정 • 관리직 층의 승진기준의 명확화(부하 육성 등), 엄격화 평가 제도 • 역할과 사실에 근거한 명확한 평가 기준 설정 • 명확한 기준에 근거한 절대 평가에 의한 공평하고 투명성 높은 평가 • 평가의 구조를 살린 상사·부하간의 커뮤니케이션 임금제도 • 자사의 실적과 연계하여, 개개의 공헌에 따른 배분 • 역할의 크기에 따른 임금제도 • 우수 인재가 리텐션이 가능한 처우 제도

17

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등급제도 _ 제도의 Message를 담아내다

등급제도 HRM Concept

등급제도

평가제도

임금제도

•

등급 분류 축

•

중소기업에 어울리는 등급 축

•

직군 직책 등급 제도

•

역할에 대한 정의, 언어화

•

직군 직책 등급 운영방식

•

타 제도와의 연계

•

직군 직책 등급제도의 Merits

현장에서의 운용·정착 지원

18

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제도의 Message를 전달하는 등급의 분류 축 등급제도를 설계하기 위한 분류 축을 어느 것을 채택하느냐는 HRM Concept에 따라야 ! 일반적인 등급제도 설계의 분류 축

각 분류 축의 Merit / Demerit

시간경과에 따른 구분 연령기준／근무연수기준

○ 예측이 쉽다

> Message 「힘들어도 참고 오랫동안 저희 회사에서 근무해 주십시오」

× 우수한 젊은 층의 의욕이 감퇴 × 성과를 내고자 하는 의욕이 감퇴 ○ 능력고취가 용이하다

능력에 따른 구분 보유능력기준 발휘능력（＝실력）기준

× 능력과 하고자 하는 업무 간에 균형이 맞지 않으면 쉬운 업무를 하는 사람의 대우가 높아지기도 한다

> Message 「노력해서 자기 능력을 높여 주세요」 업무 내용에 따른 구분

○ 임금이 자동적으로 팽창하지는 않는다

직무기준 > Message 「자신의 일의 가치를 높여 새로운 기회를 창출하여 조직에 공헌해 주세요」 19

× 이동배치가 어렵다 × 능력을 높이고자 하는 의욕이 일어나기 어렵다 © Ains Partner CO., LTD. All Rights Reserved.

중소기업에 어울리는 등급 축 : 직무와 능력의 조합 직무와 능력의 관계 실제 비지니스 상황에서 「직무」와「능력」은 뗄래야 뗄 수 없는 관계

• 등급제도를 직무로 구분하여 직무 가 치를 높여 주었으면 좋겠다(혹은 직무 가치가 높은 일을 하면서 매력을 느끼 며 일 해 주었으면 좋겠다)라는 메시지

직무

능력

실력에 의해 직무 가치는 일정 범위 내 에서 변동한다

직무를 통해서 능력은 인지되며 향상된다

를 담는다.

• 또한, 등급제도를 능력으로 구분하여 자기노력을 통해 능력을 향상시켜 주었 으면 좋겠다 라는 메시지를 담는다.

• 이로 인해, 직무 기준에 따른 좌절감

직무 가치를 밴드(범위)로 파악하여 설계

능력향상을 위한 자기 노력을 지향하는 메시지를 담는다

(직무가 바뀌지 않는 한 등급은 상승되지 않는다)을 없애고 자신의 노 력에 의해 승격(승급)할 수 있다는 가능 성의 여지를 남긴다.

20

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중소기업에 어울리는 등급 제도 : 「직군 · 직책 등급제도」 일의 종류를 나타내는 직무와 역할 및 책임의 크기를 나타내는 계층이라는 두 가지 축을 기준으로 구분 직군 직책 등급의 예시

Sample

용어 정리 직군

FUNCTION(직무)

관리직층

개발 관리

senior manager manager ＆

professional 일반직층

BAND(계층)

영업 고도생산직

senior associates associates

기획 영업

Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

일반사무 기능직

직군 Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

직책 등급

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

21

•직군은 계층과 직무를 크로스 하여 나타나는 단위 •기대되는 성과나 요구되는 역량이 같은 직무의 분류 •예> 영업 Senior manager, 생산 Manager, R&D Senior, 기획 Junior 등… 직책 등급 •직책등급은 계층 내에서 직책의 크기에 따라 구분되어집니다.

•즉, 직군 내에서 개인의 능력에 따라서 변동하게 되는 직무수행방법 이나 기대역할의 차이 •담당 직무는 변함이 업어도 해당 직무의 가치를 높임으로써 상위 계층으로 상승 가능 •예> ManagerⅠ, ManagerⅡ, SeniorⅠ, SeniorⅡ, JuniorⅠ, JuniorⅡ © Ains Partner CO., LTD. All Rights Reserved.

「직군 · 직책 등급제도」 의 시점 동일직군=동일 임금표=동일 고과표 원칙에 근거하여 직군구분을 검토

기본적인 생각

그 외의 시점

동일직군 이라면…!

전략 실현 시점 경영 · 사업 전략 실현에 필요한 기능을 직군으로 명시한다

임금체계가 임금체계가 같다 같다

인사고과표가 인사고과표가 같다 같다

＋

조직 구조 시점 조직에 있어서의 책임이나 권한에 상응하는 직군을 구분한다

현재 처우 체계와의 적합성을 고려한다 예：관리직과 비관리직의 구분 등

일의 특성에 맞춘다 예：만들고 파는 과정 등의 기본적인 비지니스 프로세스

Career 시점

연구 개발 구매 생산 홍보 물류 판매서비스

22

사원의 성장 단계나 캐리어 선택의 폭 을 직군으로서 명시한다

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역할에 대한 정의, 언어화 각 직군 직책에게 기대하는 역할을 분명히 명시, 언어화 = 직군 직책등급 정의(R&R) 직군 직책등급정의는 경영으로부터의 중요한 Message ! 직군개요 • 업체 선정, 확보, 관리 및 물량 확보를 통해 매출 창출에 직접적으로 기여하고 지시 받은 내용을 자율적으로 수행하며 실무에 대해 책 임을 지는 계층

Sample

Responsibility (결과 책임) • • • •

조직전략 및 목표에 연쇄되도록 목표를 자율적으로 수립하여 소속 단위조직의 매출, 이익에 공헌한다 단위 조직 내의 비교적 높은 목표 및 담당업무의 달성에 대한 책임을 갖는다 신규 매출 창출 및 기존상품의 관리에 대한 실무적 책임을 갖는다 업체의 동향 및 고객의 Needs를 상시 파악하고 정보를 공유에 대한 책임을 갖는다

• • • • •

상품기획 및 구매계획 수립을 위한 기초작업을 수행한다 시장과 타켓, Trend에 대한 내용을 다각도에서 수집한다 조직원으로서 영업목표달성을 안정적으로 수행하기 위해 새로운 기획과 아이디어를 제안한다 경쟁업체 정보 수집 등 부하나 후배에게 끊임없는 자기계발의 모범을 보인다 대내외 고객만족의 시점에서 사물을 바라본다

• • • • • • •

담당업무에 대해서 자율적으로 업무 활동 계획을 입안하고 장해적 요소나 문제를 극복하면서 업무를 완수한다 담당 상품군의 시장 동향을 파악한다 내ㆍ외부 고객의 요청이나 기대에 정확하고 빠른 업무 처리로 원활한 조직 운영에 공헌한다 사내·외 및 상·하간 원활한 의사 소통에 기반하여 업무를 수행한다 상품에 대한 객관적 데이터를 구축하고 업무에 활용하여 효율적으로 활동한다 필요 시 판단에 따라 상사에게 보고하고 조언을 구하고 있다 상품 납기, 품질, 원가를 의식하며 업무를 수행한다

FUNCTION(직무) 관리직층

기술

senior manager manager ＆

associates

기획

사무

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅰ Ⅱ Ⅱ Ⅲ professional Ⅲ senior Ⅰ associates Ⅱ Ⅲ

일반직층

BAND(계층)

영업

Plan 단계의 Role

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

언어화 Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Do 단계의 Role

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

대인면에서의 Role • • • •

대내외에 원활한 업무수행을 위한 대인관계를 형성하고 유지한다 단위 조직 내 조직원들의 단합과 협력의 주축이 되어 활동한다 후배에게 실무 영업 상의 조언, 지도를 실시한다 단위조직의 원활한 업무 및 의사 소통을 위한 중간자 역할을 한다 등급 내 차이점

• 조직실적에의 공헌도 및 난이도 • 업무수행의 자율도 • 지식, 경험, 업무수행의 안정도 • 상하 조직원에 대한 지원 및 관여도

23

MD Senior I

MD Senior II

• 난이도가 높은 업무를 목표치 이상으로 완수함으로 조직실적에 큰 공헌을 하고 있다 • 상사로부터 추상적인 지침이 내려지고 적정하고 구체적인 목표 와 과제의 제시받고 있다 • 담당업무는 물론 예상치 못한 업무도 안정적으로 수행하고 있다 • 상하 조직원에게 유용한 제언 및 지원을 적극적으로 하고 있다

• 비교적 난이도가 높은 업무를 완수함으로 조직실적에 공헌을 하 고 있다 • 상사로부터 일정기간에 걸쳐 구체적인 과제를 제시 받고 있다 • 담당업무를 지식과 경험에 비추어 안정적으로 수행하고 있다 • 상하 조직원에게 시의 적절하게 제언 및 지원을 하고 있다

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역할에 대한 정의 예시

Sample

영업 Manager 예시

【영업 【영업 매니저직군 매니저직군 정의】 정의】 ＜결과·책임면＞ ＜결과·책임면＞ ·과레벨의 ·과레벨의 조직의 조직의 장으로서 장으로서 부하를 부하를 지원·리드 지원·리드 하면서 과전체의 목표·계획 달성의 하면서 과전체의 목표·계획 달성의 책임을 책임을 담 담 당해 당해 간다 간다 ＜사고면＞ ＜사고면＞ ·상위 ·상위 방침을 방침을 받아 받아 과전체의 과전체의 전략이나 전략이나 목표, 목표, 구 구 체적인 업무 계획을 입안하고 과전체에 체적인 업무 계획을 입안하고 과전체에 전개· 전개· 추진해 추진해 간다 간다 ·관할하는 ·관할하는 영역에 영역에 있어 있어 시장동향이나 시장동향이나 사업 사업 환 환 경 변화를 파악해 새로운 비즈니스를 구축해 경 변화를 파악해 새로운 비즈니스를 구축해 간다 간다 ·과의 ·과의 업무 업무 개혁·개선·유지 개혁·개선·유지 활동 활동 내용을 내용을 기획 기획 하고 추진해 간다 하고 추진해 간다 ＜실행면＞ ＜실행면＞ ·조직 ·조직 목표의 목표의 달성을 달성을 향하여 향하여 부하와 부하와 함께 함께 영업 영업 활동을 추진해 간다 활동을 추진해 간다 ·부장을 ·부장을 보좌하면서 보좌하면서 스스로 스스로 부문의 부문의 중점 중점 과제 과제 를 추진해 간다 를 추진해 간다 ＜대인면＞ ＜대인면＞ ·고객이나 ·고객이나 사내 사내 관련 관련 부서(주로 부서(주로 상품개발, 상품개발, 제조 제조 부문)와 관할 영역의 업무가 원활히 부문)와 관할 영역의 업무가 원활히 진행되도 진행되도 록 록 절충·조정을 절충·조정을 실시해 실시해 간다 간다 ·부하의 일상의 행동이나 ·부하의 일상의 행동이나 성과를 성과를 적절히 적절히 평가 평가 하는 등 노무관리상의 책임을 담당해 하는 등 노무관리상의 책임을 담당해 간다 간다 ·부하의 ·부하의 특성에 특성에 맞는 맞는 육성 육성 계획을 계획을 세워 세워 성장을 성장을 재촉해 간다 재촉해 간다

【영업 【영업 매니저 매니저 등급 등급 III】 III】

과레벨의 과레벨의 조직의 조직의 장으로서 장으로서 관할하는 관할하는 조직의 조직의 운영 운영 뿐만이 뿐만이 아니라 아니라 소속부문의 소속부문의 운영이나 운영이나 전략에 전략에 관해서도 관해서도 상 상 위자에게 영향을 줄 수 있는 능력이 기대됩니다. 위자에게 영향을 줄 수 있는 능력이 기대됩니다. □부하를 □부하를 리드하면서 리드하면서 상당히 상당히 큰 큰 규모의 규모의 영업 영업 목표를 목표를 달성해 달성해 나간다 나간다 □소속 부문의 전략 책정에 깊게 관여하는 상사에게 강한 □소속 부문의 전략 책정에 깊게 관여하는 상사에게 강한 영향력을 영향력을 발휘해 발휘해 나간다 나간다 □상사와 함께 부문 전체에 영향을 줄 수 있는 업무 개혁·개선 활동을 □상사와 함께 부문 전체에 영향을 줄 수 있는 업무 개혁·개선 활동을 리드해 리드해 나간다 나간다 □고객에게 □고객에게 유익한 유익한 정보를 정보를 제공하거나 제공하거나 난이도가 난이도가 높은 높은 상담·교섭을 상담·교섭을 원활히 원활히 정리하거나 정리하거나 고객에 고객에 대해서 대해서 큰 큰영 영 향력을 행사하여 신뢰 관계를 쌓아 올려 간다 향력을 행사하여 신뢰 관계를 쌓아 올려 간다

【영업 【영업 매니저 매니저 등급 등급 II】 II】

과레벨의 과레벨의 조직의 조직의 장으로서 장으로서 관할하는 관할하는 조직의 조직의 운영을 운영을 자립적이고 자립적이고 확실히 확실히 수행 수행 할 할수 수 있는 있는 능력이 능력이 기대됩니다. 기대됩니다. □부하를 □부하를 리드하면서 리드하면서 비교적 비교적 큰 큰 규모의 규모의 영업 영업 목표를 목표를 달성해 달성해 나간다 나간다 □관할하는 □관할하는 과내의 과내의 업무 업무 개혁·개선 개혁·개선 활동을 활동을 리드해 리드해 나간다 나간다 □고객에게 □고객에게 유익한 유익한 정보를 정보를 제공하거나 제공하거나 상담·교섭을 상담·교섭을 원활히 원활히 정리하여 정리하여 고객에 고객에 대해서 대해서 영향력을 영향력을 주며 주며 신뢰 신뢰 관 관 계를 계를 쌓아 쌓아 올려 올려 간다 간다

【영업 【영업 매니저 매니저 등급 등급 II 】】

과레벨의 과레벨의 장으로서 장으로서 상사의 상사의 지원을 지원을 일정부분 일정부분 받으면서 받으면서 관할하는 관할하는 조직의 조직의 운영을 운영을 수행해 수행해 가거나 가거나 책임 책임 권한이 권한이 작은 작은 과레벨의 과레벨의 장으로서 장으로서 관할하는 관할하는 조직의 조직의 운영을 운영을 자립적이고 자립적이고 확실히 확실히 수행할 수행할 수 수 있는 있는 능력이 능력이 기대됩니다. 기대됩니다. □부하를 □부하를 리드하면서 리드하면서 표준적인 표준적인 규모의 규모의 영업 영업 목표를 목표를 달성해 달성해 나간다 나간다 □관할하는 □관할하는 과내의 과내의 업무 업무 개혁·개선 개혁·개선 활동을 활동을 수행 수행 한다 한다 □고객과의 □고객과의 상담·교섭을 상담·교섭을 원활히 원활히 진행해 진행해 간다 간다 24

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「직군 · 직책 등급제도」 의 운용 방식과 룰 결정 『직책 기준에 의거한 입학 방식』 변경 시 새로운 직책에 기대되는 역량, 성과를 충분히 해낼 수 있느냐 가 포인트 『담당하는 역할 기준』 해당 직원의 직군이 변경이 되면 담당하는 직무 및 역할도 바뀐다 『하위로의 이동도 가능』 직무가 변경되어도 실력이 충분하지 않으면 직군 내의 직책등급은 아래로 이동 가능 직군 직책 등급 제도의 운용 Image 예시

Sample

FUNCTION(직무)

관리직층 일반직층

BAND(계층)

영업

기술 Ⅱ Ⅲ Ⅰ

Ⅰ

Ⅰ

Ⅰ

＆

Ⅰ Ⅱ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅱ

professional

Ⅲ

Ⅲ

Ⅲ

Ⅲ

Ⅲ

senior associates

associates

사무

Ⅰ

senior manager manager

기획

Ⅰ

Ⅰ

Ⅰ

Ⅰ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅲ

Ⅲ

Ⅲ

Ⅰ

Ⅰ

Ⅰ

Ⅰ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅲ

Ⅲ

Ⅲ

범례 25

직군간의 변경

직책 등급간의 변경 © Ains Partner CO., LTD. All Rights Reserved.

타 제도와의 연계 _ Message가 3 Core에 관통한다 등급 제도(직군·직책 등급)에 의해 평가의 설계 단위가 정해지고 임금 테이블의 설계 단위가 정해진다 등급 제도는 평가 제도나 임금제도의 기축이 되는(즉, 인사제도의 기축) 중요한 제도 !

R&R은 직군 단위로 설계

평가제도는 직군 단위로 설계 요소

요소 정의

시점

No

정보파악·시야의

1 넓이

파 악 한 다

과 제 를 형 성 한 다

수 행 한 다

#NUM! 3 정보의 선별·통합

분석

정보를 정리·분석 해 본질적인 문제 를 지켜보는 힘

5 미래 예측

·내외 환경 변화가 사업 활동에게 주는 영향을 정확하게 예측하는 것

6 과제 설정

·비전 실현을 위해 담당 부문의 목표나 과제를 구체적으로 설정하는 것

7 비젼의 명시

·회사의 장래를 응시해 담당 부문의 비전이나 방침을 명확하게 내세우는 것

8 방침 설정

·업계의 상식에 사로 잡히지 않는 혁신적인 발상에 의해 새로운 컨셉이나 비지니스 모델을 밝 히는 것

9 방침의 구체화

·중장기적인 시점을 가져 경영환경 등 제조건의 변화를 시야에 넣은 실행 계획을 입안하는 것

구상

장래의 비전을 밝 혀, 그 실현을 위한 시나리오를 그리는 힘

기획

과제 해결해, 풍 부한 아이디어를 기초로 실효성이 있는 기획을 입안 하는 힘

판단

10 신념·일관성 다양한 일을 고려 해, 상황에 따라 11 장기적 시점 적절한 판단을 내 리는 힘 12 판단의 타이밍

실행

·실현에의 강한 신념을 가져 의연히 한 판단을 내리는 것

·과제의 중요도나 긴급도를 지켜보고 시기적절하게 판단을 내리는 것 ·넓게 사내외의 인재를 코디네이트 하면서 전략을 추진하는 것 ·장해나 곤란에 직면해도 강인한 의사를 가져, 보다 고차의 도달 라인을 향해 전략을 추진하 는것 #NUM!

관심과 이해

·멤버의 적성이나 장래의 가능성을 지켜보는 것

다양성의 수용

·멤버로 나누고 멀리하지 않게 접하는 것

17 공평함(평가)

이 해 상황 이해 한 다

·멤버의 역량이나 성과를 치우쳐 없게 파악해 평가하는 것

18 분위기 형성 ·조직 집안사람 사이 관계의 기미를 민감하게 파악해 효과적인 조직 편성에 역립일 다양한 각도로부 터 팀이나 조직의 의사결정 구조·조 19 직력 파악 ·업무상 관계가 있는 조직간의 이해관계나 힘관계를 적확하게 파악하는 것 상황을 이해하는 힘 #NUM! 20 명확한 요청/지시 ·상대에 대한 기대나 요망을 높은 레벨에 두어, 의욕이나 행동을 충분히 꺼내는 것

23 제 부하에게 적절한 의 한 지원·지도 방법으로 지원·지 24 도하는 힘 다

전달·설득

·신뢰 관계를 해치는 일 없이 상대를 설득하는 것

절충

·이해가 대립해도 쌍방을 납득할 수 있는 결론을 이끄는 것

어드바이스

·멤버에게 맡긴 일을 적당 보충해 적절한 어드바이스를 하는 것

동기부여

·멤버의 성장을 향해 권한을 위양 해 일을 맡기는 것

25 지원 방침공유/의식공

공 헌 한

팀이나 조직에 관 여해 적절한 역할

팀 형성 을 만들어 가는

26 유

역할인식·솔선수

27 범

·멤버 한사람 한사람의 육성 방침을 명확하게 해 목표나 과제를 설정하는 것 ·조직의 비전이나 방향성을 자신의 말로 알기 쉽게 말해, 멤버의 의식을 하나로 정리하는 것 ·목표 달성을 향해 조직을 방향 짓고 다이나믹하게 리드하는 것

힘

#NUM! 정보공유/지식활 ·구조 만들기나 시기적절한 던지고를 통해서, 놀리지(knowledge )를 창출하는 조직 풍토를 쌓

주위의 동료들과

28 용

아 올리는 것

※행동 고과 항목예

senior manager

manager ＆

professional

일반직층

자신의 생각이나 개 인 대인 영향 생각을 전하면서 21 상대를 움직여 가 에 는 힘 게 22

관리

영업

일반생산

·장래를 대비해처의 전개를 간파한 판단을 실시하는 것

이해하는 힘

팀 을

고도 생산

#NUM!

계획에 따라 효율 적으로 업무를 진 14 지속적인 추진 행시키고 완수 하 는 힘

【영업 【영업 매니저 매니저 등급 등급 III】 III】

＜사고면＞ ＜사고면＞ ·상위 ·상위 방침을 방침을 받아 받아 과전체의 과전체의 전략이나 전략이나 목표, 목표, 구 구 체적인 체적인 업무 업무 계획을 계획을 입안하고 입안하고 과전체에 과전체에 전개· 전개· 추진해 추진해 간다 간다 ·관할하는 ·관할하는 영역에 영역에 있어 있어 시장동향이나 시장동향이나 사업 사업 환 환 경 경 변화를 변화를 파악해 파악해 새로운 새로운 비즈니스를 비즈니스를 구축해 구축해 간다 간다 ·과의 ·과의 업무 업무 개혁·개선·유지 개혁·개선·유지 활동 활동 내용을 내용을 기획 기획 하고 하고 추진해 추진해 간다 간다

FUNCTION(직무 FUNCTION(직무))

#NUM!

13 절차·분담

영업 Manager 예시

【영업 【영업 매니저직군 매니저직군 정의】 정의】 ＜결과·책임면＞ ＜결과·책임면＞ ·과레벨의 ·과레벨의 조직의 조직의 장으로서 장으로서 부하를 부하를 지원·리드 지원·리드 하면서 하면서 과전체의 과전체의 목표·계획 목표·계획 달성의 달성의 책임을 책임을 담 담 당해 당해 간다 간다

·사업 운영의 배경에 있는 전반적인 구조를 인지하고 경영 과제를 전체적인 관점에서 파악하 는것

문제 의식·본질의 4 파악 ·경영적인 시점에서 과제의 본질을 간파하고 해결의 방향성을 찾아내는 것

사 15 람 상대의 생각을 꺼 과 대인 이해 내면서, 진심을 16

팀 에

Sample

항목 견본 ·경영환경이나 담당 업무 분야에 관한 경영 과제를 대국적으로 파악하는 것

정보의 깊이·넓이 ·사내외에 폭넓은 네트워크를 구축하고 사업 전개에 필요한 정보를 수집하는 것

관리직층

과 제 를

내외의 다양한 정

정보수집 보를 수집하는 힘 2

BAND(계층 계층)) BAND(

현 상 을

Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

senior associates

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

associates

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

＜실행면＞ ＜실행면＞ ·조직 ·조직 목표의 목표의 달성을 달성을 향하여 향하여 부하와 부하와 함께 함께 영업 영업 활동을 활동을 추진해 추진해 간다 간다 ·부장을 ·부장을 보좌하면서 보좌하면서 스스로 스스로 부문의 부문의 중점 중점 과제 과제 를 를 추진해 추진해 간다 간다 ＜대인면＞ ＜대인면＞ ·고객이나 ·고객이나 사내 사내 관련 관련 부서(주로 부서(주로 상품개발, 상품개발, 제조 제조 부문)와 부문)와 관할 관할 영역의 영역의 업무가 업무가 원활히 원활히 진행되도 진행되도 록 록 절충·조정을 절충·조정을 실시해 실시해 간다 간다 ·부하의 ·부하의 일상의 일상의 행동이나 행동이나 성과를 성과를 적절히 적절히 평가 평가 하는 하는 등 등 노무관리상의 노무관리상의 책임을 책임을 담당해 담당해 간다 간다 ·부하의 ·부하의 특성에 특성에 맞는 맞는 육성 육성 계획을 계획을 세워 세워 성장을 성장을 재촉해 간다 재촉해 간다

과레벨의 과레벨의 조직의 조직의 장으로서 장으로서 관할하는 관할하는 조직의 조직의 운영 운영 뿐만이 뿐만이 아니라 아니라 소속부문의 소속부문의 운영이나 운영이나 전략에 전략에 관해서도 관해서도 상 상 위자에게 위자에게 영향을 영향을 줄 줄수 수 있는 있는 능력이 능력이 기대됩니다. 기대됩니다. □부하를 □부하를 리드하면서 리드하면서 상당히 상당히 큰 큰 규모의 규모의 영업 영업 목표를 목표를 달성해 달성해 나간다 나간다 □소속 □소속 부문의 부문의 전략 전략 책정에 책정에 깊게 깊게 관여하는 관여하는 상사에게 상사에게 강한 강한 영향력을 영향력을 발휘해 발휘해 나간다 나간다 □상사와 □상사와 함께 함께 부문 부문 전체에 전체에 영향을 영향을 줄 줄수 수 있는 있는 업무 업무 개혁·개선 개혁·개선 활동을 활동을 리드해 리드해 나간다 나간다 □고객에게 □고객에게 유익한 유익한 정보를 정보를 제공하거나 제공하거나 난이도가 난이도가 높은 높은 상담·교섭을 상담·교섭을 원활히 원활히 정리하거나 정리하거나 고객에 고객에 대해서 대해서 큰 큰영 영 향력을 향력을 행사하여 행사하여 신뢰 신뢰 관계를 관계를 쌓아 쌓아 올려 올려 간다 간다

【영업 【영업 매니저 매니저 등급 등급 II】 II】

과레벨의 과레벨의 조직의 조직의 장으로서 장으로서 관할하는 관할하는 조직의 조직의 운영을 운영을 자립적이고 자립적이고 확실히 확실히 수행 수행 할 할수 수 있는 있는 능력이 능력이 기대됩니다. 기대됩니다. □부하를 □부하를 리드하면서 리드하면서 비교적 비교적 큰 큰 규모의 규모의 영업 영업 목표를 목표를 달성해 달성해 나간다 나간다 □관할하는 □관할하는 과내의 과내의 업무 업무 개혁·개선 개혁·개선 활동을 활동을 리드해 리드해 나간다 나간다 □고객에게 □고객에게 유익한 유익한 정보를 정보를 제공하거나 제공하거나 상담·교섭을 상담·교섭을 원활히 원활히 정리하여 정리하여 고객에 고객에 대해서 대해서 영향력을 영향력을 주며 주며 신뢰 신뢰 관 관 계를 계를 쌓아 쌓아 올려 올려 간다 간다

【영업 【영업 매니저 매니저 등급 등급 II 】】

과레벨의 과레벨의 장으로서 장으로서 상사의 상사의 지원을 지원을 일정부분 일정부분 받으면서 받으면서 관할하는 관할하는 조직의 조직의 운영을 운영을 수행해 수행해 가거나 가거나 책임 책임 권한이 권한이 작은 작은 과레벨의 과레벨의 장으로서 장으로서 관할하는 관할하는 조직의 조직의 운영을 운영을 자립적이고 자립적이고 확실히 확실히 수행할 수행할 수 수 있는 있는 능력이 능력이 기대됩니다. 기대됩니다. □부하를 □부하를 리드하면서 리드하면서 표준적인 표준적인 규모의 규모의 영업 영업 목표를 목표를 달성해 달성해 나간다 나간다 □관할하는 □관할하는 과내의 과내의 업무 업무 개혁·개선 개혁·개선 활동을 활동을 수행 수행 한다 한다 □고객과의 □고객과의 상담·교섭을 상담·교섭을 원활히 원활히 진행해 진행해 간다 간다

임금테이블은 직군 직책등급단위로 설계

S

＞각 항목을 5 단계에서 평가

A

B

C

D

기획 시니어어소시에이트Ⅰ 280,000 275,000 270,000 265,000 260,000

5：매우 우수하다 4：우수하다 3：보통이다 2：부족하다 1：매우 부족하다

기획 시니어어소시에이트Ⅱ 260,000 255,000 250,000 245,000 240,000

기획 시니어어소시에이트Ⅲ 240,000 235,000 230,000 225,000 220,000

26

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평가제도 _ 등급에 비추어 Feedback한다

평가제도 HRM Concept

등급제도

평가제도

임금제도

현장에서의 운용·정착 지원

27

• • • • • • •

평가제도의 대상 성과에 대한 정의 목표관리제도를 통한 실적평가 MBO 운용의 4가지 특징 실적평가 운용 Flow 개인목표 관리 Sheet 예시 MBO운용을 위한 온라인 활용

• • • • • •

왜 역량평가가 필요할까 역량평가에 대한 정의 역량평가 항목의 요건 역량평가 항목 작성의 요건 역량평가 Sheet의 예시 역량평가 를 위한 온라인 활용 © Ains Partner CO., LTD. All Rights Reserved.

평가 제도의 대상 무엇을 평가하고 어떠한 처우로 연결 지을 것인가는 종업원의 행동에 커다란 영향을 미친다 ! 능력구조 빙산 모델

행동

성과

표면에 나타나, 다른 사람에게 영향을 준다

행동이 성과를 창출한다

인사평가 대상

행동

행동을 통해서만이 다른 사람에게 영향을 준다

지식

마음가짐 가치관 의욕

스킬

성격 x 자질

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행동을 통해서 성과로 연결된다

눈에 보이지 않는 부분

태도

특성

눈에 보이는 부분

성과

채용 시 고려

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성과에 대한 정의 무엇을 (실적평가의 대상이 되는) 성과로 인정할 것인가 를 명확히 확인해야 한다!

Q. 귀사에서 실적평가의 대상이 되는 성과는?

YES

NO

1. 금년도 영업 목표 15억을 달성했다 2. 회사에서 추진하고 있는 영업교육을 이수했다 3. 경리사원으로서 매달 반복적인 매출전표를 작성했다 4. 부하직원들을 육성관리 하기 위해서 3개년 육성플랜을 세웠다 5. 고객 후보사들을 정기적으로 월 몇 회 이상 방문했다 6. 본인이 담당하고 있는 업무는 회계직이지만 휴가 기간 동안 알고 있는 지인을 통해서 K사와 계약을 이끌어냈다 7. 이틀 동안 회사의 망년회를 준비하고 진행완료 했다 8. 부하직원 K씨를 차세대 매니저로 육성 시켰다 9. 2년 완료계획의 개발프로젝트를 계획의 일환으로 3개의 파트너사와 업무 협력하여 현재 플랜단계까지 완료시켰다

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목표 관리 제도를 통한 실적 평가 목표관리란 「목표와 자기 관리에 의한 매니지먼트의 약어.

(Management By Objectives and Self Control)」

기업이 비전을 실현하기 위해 개개인의 목표를 조직 목표와 연쇄시키며, 또한 구체적이고 명확하게 목표를 설정해 나가는 프로그램 MBO = M anagement B y O bjectives and Self Control

목표설정 목표 설정 후 팀원과 합의 목표 달성을 위한 전략 책정

Plan

중간 점검

평가

평가 피드백

전략수행

목표달성도 평가

평가 결과 피드백

전략 수행 점검 및 수정

전략 점검

다음 기를 위한 육성 포인트 설계

See

Do

평가활용 30

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MBO 운영의 4가지 특징 ① 목표의 연쇄 목표의 연쇄

개개인의 목표 달성의 총합 = 조직 목표 달성

상위 조직의 목표와 밀접한 연관성을 가지면서 더욱 구체화

개인 실적의 합 = 조직 실적 또한 그렇게 되기 위해서는, 개개인의 목표와 조직의 목표가 매치가 되어야 합니다.

목표 레벨 1 전사 방침 How? 목표 레벨 2 조직의 목적 및 목표

What!

How? 목표 레벨 3 What! 개인 목표

31

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MBO 운영의 4가지 특징 ② 참여와 합의 스스로 목표 설정하고 상사와 합의

Middle-up-down

각 구성원들은 각 상위 조직에서 무엇을 달성해야 하는지 그 목표를 명확하게 인지한 후 그 안에서 본인이 어떠한 공헌을 할 것인지를 고민하여 자신의 목표를 스스로 설정하고 이를 상사와 함께 합의합니다

Top-down을 전제도 하되 반드시 합의과정을 거치는 미들 업 다운(Middle-up-down) 방식

합의 개인 목표

상사

참여

부하

Bottom - up

32

조직 비전의 실현에 공헌

Top - down

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MBO 운영의 4가지 특징 ③ 달성 기준 명확화 달성 기준을 명확하게 기술하는 것이 중요 !

무엇을

언제까지

어디까지

어떻게 관여하여

어떠한 상태로

「중기 제품별 매출 계획」을 작성한다. 「중기 제품별 매출 계획서」를

7월말까지

(무엇을)

(언제까지)

경영 회의에 제출하여 승인을 받는다.

(어디까지, 어떠한 상태로)

해당 목표의 수행 리더로서 프로젝트 멤버의 역할을 분담하고 프로젝트를 관리한다. (어떻게 관여하여) 33

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MBO 운영의 4가지 특징 ④ 진행상황의 자가점검과 피드백 MBO 사이클 = 업무 PDS 사이클

Do과정에 있어서의 자신의 PDS사이클

S

P D

S

S

P

D

P D

목표설정

중간 점검

평가

34

평가 피드백

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MBO의 4가지 특징이 살아나는 실적평가 운용 Flow

목표 설정

목표 수행 지원 (OJT/코칭)

실적평가 기대 행동 평가

평가 결과 피드백 다음 기의 과제 설정

●「조직의 목표」를 breakdown 하여 「개인의 목표」에 연쇄시킨다 ● 매니저가 방침을 전달한다 ● 목표 달성 기준을 명확히 한다 ● 달성하기 위한 방법을 명확히 한다 ● ● ● ●

종업원의 목표 달성 진척을 확인 할 시간을 충분히 갖는다 종업원에게 목표 달성을 단념하지 말아줄 것을 충분히 전달한다 상황 변화에 맞추어 목표를 수정한다 방법을 재검토하거나나 현실적인 수정 안을 제시한다

● 평가 기준을 명확히 한다 ● 구체적인 사실에 근거하여 평가한다 ● 평가 기간을 준수한다

● 피드백을 실시한다 ● 종업원이 결과에 대해서 납득할 수 있도록 면담 시간을 충분히 갖는다 ● 다음 기의 과제나 육성해야 할 부분에 대해서 종업원과 공유한다

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개인의 실적을 바라보는 관점 조직의 실적에 대한 공헌도가 개인에게 있어서는 「실적」이 된다 개인의 실적 = 목표 크기 × 목표 달성도

목표의 크기 (난이도 및 중요성) A씨 큰 목표를 100% 달성

B씨 작은 목표를 120% 달성

목표 달성도 목표의 크기 고려 요소 • 난이도…등급, 환경요인, 목표와 관련된 요소 •비

중…조직 실적에 대한 공헌도, 상사의 기대도

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개인 목표 관리 Sheet 예시 MBO기간

피평가자 정보

년

월

일~

년

월

일

이름

목표 (무엇을/언제까지/ 어떻게 관여하여/어떠한 상태로)

경영목표 달성을 위한 원가 확보 1

기준가 대비 10%인하(90% 가격) 목 표 달성

사내원가의식제고 2

Sample

연구소 자재 표준화의 중요성을 각 부서에 인식시키기 위하여 자료를 작성하여, 10월 말까지 순회 설명회 를 진행

고과자 성명

팀명/등급

직무명 달성도

달성기준

수행결과

비중

※ 정량적인 목표에 대한 달 성기준은 귀사의 전사 공통 기준을 따릅니다.

H : 120% 이상 달성 E : 110%~120%미만 달성 G : 100% ~110%미만 달성 S : 90%~100%미만 달성 U : 80%~90%미만 달성 P : 80% 미만 달성

37

본인 평가

상사 평가

H M

60 %

L

기한 내 설명회 개최 여부 및 자료 및 설명회의 Quality(팀원들의 의견을 감 안하여 직속상사가 판단)

평가자 기입란

난이도

H 40 %

M L

부하량 H

M

종합점수

종합평가등급

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올바른 MBO 운영을 위한 온라인 활용

http://embo.ains.co.kr/?comid=demo

eMBO 예시 화면 개인목표 설정 마법사를 통해 구체적인 작성사례 등을 확인하며 작성 보다 구체적이고 완성도 높은 개인 목표를 작성할 수 있다!

개인목표설정마법사의 여러 작성 사례를 개인목표에 직접 반영할 수 있습니다

목표설정에 필요한 각종 도움말을 제공받을 수 있습니다

38

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올바른 MBO 운영을 위한 온라인 활용 eMBO 예시 화면 eMBO 상시 오픈을 통해 온라인 상에서 본인 목표의 진척사항을 실시간으로 관리, 또한 상사의 조언도 실시간으로 받을 수 있다 ! 상사는 부하의 수행 이력을 실시간으로 파악하고 바로 코멘트를 작성하여, 평소의 매니지먼트를 원활하게 할 수 있다!

39

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올바른 MBO 운영을 위한 온라인 활용 eMBO 에서 받아 볼 수 있는 각종 시트 예시 각 면담 시 필요한 시트를 편리하게 출력할 수 있으며, 면담 도우미를 통해 각 MBO 단계에서 부하와의 면담을 원활하게 진행할 수 있다!

Sample

40

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왜, 역량평가가 필요할까? 능력구조 빙산 모델

성과

행동

성과

표면에 나타나, 다른 사람에게 영향을 준다

행동이 성과를 창출한다

행동 태도

첫째,

특성

마음가짐 “성과를 보다 극대화 하기 위해서” 가치관 행동을 통해서만이 지식 의욕 다른 사람에게

스킬

행동을 통해서 성과로 연결된다

둘째,

“결과영향을 만을 준다 가지고 처우의 모든 것을 결정하는 것은 설득력이 부족하기 때문”

셋째,

“결과 변수의 평가만으로는 배치나 육성에 충분한 정보를 얻을 수 없다” 성격 x 자질

넷째,

“결과 변수에 관한 평가만으로는 결과 지상 주의의 조직 문화를 형성할 수도 있다”

다섯째, “경영층이 중시하는 행동을 침투시키고, 행동을 중시하는 조직 문화를 형성하기 위해”

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역량평가에 대한 정의 역량평가의 대상을 명확히 하지 않으면 역량평가를 운용할 수 없다 !

Q. 귀사에 있어서 (역량평가의 대상이 되는) 역량이란?

YES

NO

1. 그는 금년도 영업 목표 15억을 달성했다 2. 그는 끊임없는 노력으로 부하직원을 육성하고 있다 3. 그는 단 한번이지만 매우 훌륭한 영업을 진행했다 4. 그는 항상 의욕이 넘치고 있다 5. 그는 논리적인 사고력이 항상 몸에 배어 있다 6. 그는 고객에게 제한 활동하는 것을 좋아한다 7. 그는 매사에 행동 하기 전에 꼼꼼하게 생각하는 버릇이 있다 8. 그는 지속적으로 훌륭한 제안활동을 하고 있다 9. 그는 전의 직장에서 놀라운 실적으로 고과를 3년 연속 S등급을 받았다

42

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역량평가 항목의 요건 관찰 가능한 행동 경영자의 메시지

성과를 올리기 위한 포인트 Performance Driver의 행동을 분명히 합니다

역량 평가 Model의 구성과 적용

고실적자(High Performer)의 특징은?

Organizational 전사원에게 공통적으로 요구하고 싶은 역량

Q. 직무의 특성은?

임원인터뷰로부터

Q. 성과를 올리기 위해 무엇이 필요한가?

Q. 다른 사원과 어떤 점이 다른가?

Q. 일하는 태도에 관한 구체적인 에피소드는?

각 계층에 요구하고 싶은 역량

R&R로부터 FUNCTION(직무 FUNCTION(직무))

BAND(계층 계층)) BAND(

HP 인터뷰로부터

씨

기술

senior manager manager ＆

associates

기획

사무

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅰ Ⅱ Ⅱ Ⅲ professional Ⅲ senior Ⅰ associates Ⅱ Ⅲ

일반직층

해당 직군에서 성과를 높이기 위해 필요한 역량

영업

관리직층

씨

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Ⅰ Ⅱ Ⅲ

Functional 43

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역량평가 항목 작성의 요건

알기 쉽게 난해한 표현으로 되어 있지 않은가?

일의적

구체적

다른 요소가 혼재하고 있지 않는가?

추상적인 표현으로 되어 있지 않은가?

많아도 40문자

긍정적 표현

1개의 항목이 너무 길지 않는가?

부정적인 표현으로 되어 있지 않은가?

44

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역량평가 Sheet 의 예시 직무명

Sample

한국 청정음료 행동 평가 시트 행동관찰 기간

영업 시니어

년

월

일~

년

월

일

▶ 평가 대상자 (소속 / 직책명 / 성명) ▶ 평가자 (소속 / 직책명 / 성명)

평가자로서 부하 육성에 대한 책임감을 갖고 평소 부하의 행동 사실에 근거하여 객관적이고 공정하게 평가하여 주십시오. 평가 기준은 다음과 같이 5척도로서 3점이 기준점이 되겠습니다. 아래의 구체적인 평가 기준을 참고하여 평가해 주십시오.

Rank

◎ : 상위 레벨의 바람직한 행동 ○ : 해당 레벨의 바람직한 행동 X : 바람직하지 않은 행동

전 사 가 치

계 층 가 치

직 무 가 치

평가기준

Image

5

평가 항목에 해당하는 행동은 물론, 이보다 상위 레벨의 행동이 안정적으로(80%이상의 확률로) 보여진다

◎ ◎ ◎ ◎ ◎◎ ◎ ◎ ○ X

4

평가 항목에 해당하는 행동이 상당히 높은 확률로 (90% 이상) 보여진다

○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ X

3

평가 항목에 해당하는 행동이 안정적으로 (80~89% 확률로) 보여진다

○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ X X

2

평가 항목에 해당하는 행동이 대부분을 차지하나(50~79%) 바람직하지 않은 행동도 상당히 보여진다

○ ○ ○ ○ ○○ ○ X X X

1

평가 항목에 해당하는 행동이 어느 정도 보여지나(0~49%) 바람직하지 않은 행동이 더 많다

○○○○X X X X X

요소(중)

No

Kyeword

도전

1

도전 목표 설정

연구

2

약속

행동 평가 항목

X

평가

조직의 성과에 도움이 되는 도전적인 목표를 스스로 설정하고 이를 달성하기 위해 스스로를 개발하고 있다

-

학습 전파

"물"을 비롯한 회사 상품에 대한 지식을 구두 및 자료로서 주변 사람에게 발신하고 있다

-

3

약속 이행

업무 목표를 달성하기 위하여 어려움이 있더라도 끝까지 완수하고 있다

-

조화

4

팀웍 형성

구성원들이 적극적으로 공동작업에 참여하도록 분위기를 조성하고 스스로 적극적으로 참여하고 있다

-

General 사고

5

타분야 관심 이해

자신의 업무를 뛰어넘는 타분야에 대해서도 관심을 가지고 적극적으로 정보를 수집하고 있다

-

전문성

6

전문성 추구 및 활용

해당 분야의 전문적인 지식을 끊임없이 수집 · 탐구하고 이를 업무에 활용시키고 있다

-

절충력

7

합의점 도출

의견이 대립하더라도 안이하게 타협하지 않고 합의점을 찾아내어 문제를 해결하고 있다

-

후배지원

8

시기적절한 조언

동료나 후배의 상황에 근거하여 시기 적절히 어드바이스 하고 있다

-

커뮤니케이션

10

명확한 의사표현

상황에 따라 적절한 의사소통 채널을 활용하여 자신의 의도 및 구성원의 의견을 정확하게 표현하고 있다

-

Consulting

11

해결책 궁리

사업에 대한 깊은 이해와 지식을 토대로 고객의 과제에 대하여 구체적인 문제 해결책을 마련하고 있다

-

Coordination

12

설득

원만한 이슈 해결을 목표로 이해관계자들의 기대수준을 조절하기 하기 위해 설득작업을 벌이고 있다

-

Conrol

13

사전에 이해 구하기

자사의 규칙 준수의 중요성을 이해하여 고객에게 사전에 연락/협의를 시도하여 이해를 구하고 있다

-

Communication

14

대화 기회 창출

고객과의 접점을 확대하기 위하여 스스로 기회를 만들어 가고 있다

-

Counseling

15

적극적 경청

상대방의 염려나 걱정을 이해했다는 것을 상대에게 보여주며 적절한 조치를 취하고 있다

-

45

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올바른 역량평가를 위한 행동관찰 / 상시 평가 _ Online 행동관찰 하기

http://coa.ains.co.kr/?comid=demo

행동관찰 평상시에 관찰대상자에 대한 내용을 수시로 입력하여, 실제 평가기간에 참고할 수 있도록 합니다.

상시평가 하기

상시평가 행동관찰의 기능에 평가 기능을 더한 것으로 관찰내용에 대해 점수를 줄 수 있도록 하여, 실제 평가기간에 참고할 수 있도록 합니다.

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역량평가 결과 집계 예시

Sample

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역량평가 결과 집계 예시

Sample

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임금제도 _ 올바르게 Reward한다

임금제도 HRM Concept

등급제도

평가제도

임금제도

•

임금제도 설계의 고려사항

•

중소기업 임금 개선의 방향

•

중소기업에 어울리는 임금 체계

•

평가 결과와의 연계

•

임금시뮬레이션

현장에서의 운용·정착 지원

49

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임금제도 설계의 고려 사항 임금제도에서 가장 중시해야 하는 것은 임금체계로서 등급제도와 밀접한 관계를 갖는다 ! 그리고, Motivation 관리시점 & 법적 관리 시점 & Cost 관리 시점 또한 필요 임금체계 설계의 Flow 임금 지급 근거의 확정

지급 근거에 따라

지급 근거에 따라

지급 근거에 따라

원가요소 확정

임금 변동 방법 확정

임금테이블 (임금 수준)확정

Motivation 관리 관점

경영 재무적 관점으로부터의 확인

법적 관점으로부터의 확인

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[참고] 임금에 관한 직원들의 인식 확인 인사제도에 적용되는 직원들의 생각을 듣는 결과(인사제도 Survey)에서 제도 개정의 명백한 근거를 확인하기도 한다 !

Sample

인사제도 Survey에서 [인사제도 향후 방향성 : 상여제도]에서 A에 가깝다(다이나믹)

A에 가깝다

A 0%

상 여 제 도

B에 가깝다(안정)

약간 A쪽에 약간 B쪽에 가깝다

가깝다

B에 가깝다

B

100 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% %

상여에 있어 연령이나 근속년수

상여에 있어 지금 현재의 성과 와 능력, 담당하고 있는 일의 가 실력직무 치를 중시하였으면 한다.

연공서열 및 지금까지의 노력을 중시하였 으면 한다.

상여에 있어 지금 현재 종사하 고 업무에 대한 직접적인 능력 을 중시하였으면 한다.

상여에 있어 일에 직접적인 관 보유능력 계가 없는 지식도 포함하여 폭 넓게 능력을 중시하였으면 한

상여에 있어 개인의 최종적인 성과를 중시하였으면 한다. 상여에 있어 회사의 최종적인 실적을 중시하였으면 한다

실력

개인실적

발휘행동

회사실적

중시하였으면 한다

누적제도 만 매년 상여가 조금이라도 오 르게 운용하였으면 한다.

차등제도

신축성 있는 운용을 하였으면 다소의 위험이 따른다 해도 평 가에 따른 상여의 폭이 높도록 운용을 하였으면 한다.

상여에 있어 업무 수행 능력을

상여에 있어 개인의 최종적인 개인 성과 일의 결과나 일을 통해 발휘하 및 행동 고 있는 능력을 중시하였으면 평가에 따른 상여의 폭은 작지

평가가 좋으면 상여가 매우 높 고 나쁘다면 삭감도 할수 있는

전체 평균

다양성

안정성

51

리스크는 취하지 않고 상여의 변동폭이 적은 안정적인 운용을 하였으면 한다

31.34

34.39

58.22

51.76

45.77

45.07

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중소기업 임금 개선의 방향

첫째, 연공 중심의 임금 체계 탈피 역할과 직무 수행 능력이 반영된 임금 체계로 전환 둘째, 지급 기준이 불명확한 요소는 간소화 임금 구성 항목의 간소화 ex. 수당 통폐합

셋째, 우수 인재 확보와 동기 부여 요소가 고려되어야 경쟁력 있는 임금과 성과에 따른 차등 보상 심화가 유리 넷째, 성과와 연동된 임금 연공급에 기반을 둔 고정급(기본급) 과 성과와 연동된 변동급(실적급)의 비중을 balance 있게 설계

52

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중소기업에 어울리는 임금 체계 고정급의 경우 평가 결과가 반영된 임금 변동

역할과 직무 수행 능력이 반영된 임금 체계

변동방법

역할 계층 (

누적형 ○ 안정적이다

)

× 기업 성장에 장애 × 패자부활 불가능 메리트 승급형 ○ 임금 무한상승 억제 ○ 인재의 빠른 성장 기대 ○ 고 실적자 확보

Junior 1

Junior 2

Senior 1 … 직책 등급

교체형 ○ 확실한 차등 구현 가능 ○ 패자부활 가능 × 근로자 불안 × 제도 변경 시 거부감 큼 53

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[참고] 매리트 승급형 동일 직급 내에서 급여 위치와 관계없이 『동일 평가 등급, 동일 인상률』을 적용하면 억울해 집니다.

NG NG

H

E

G

S

U

P

6.0%

4.50%

3.0%

1.50%

1.0%

0%

같은 과장이고(기대하는 역할이 같음) 평가가 같음에도 불구하고 현재 급여 높이가 달라 인상액에서 차이가 발생

OK OK Pay Band

높다(Ⅴ) (Ⅳ) 중간(Ⅲ) (Ⅱ) 낮다(Ⅰ)

H

E

G

S

U

P

2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10%

1.5% 3.0% 4.5% 6.0% 7.5%

1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 5.0%

0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5%

0% 0.5% 1.0% 1.0% 1.0%

-3.0% -3.0% -3.0% -2.0% 0%

S enior1 A씨 S enior1 B씨

Message >> 빨리 성장(승진)해 주세요 ! ○ 임금 무한상승 억제 ○ 인재의 빠른 성장 기대 ○ 고실적자 확보

승진(Mgr2→Mgr1）

승진(S e n ior1→Mgr2）

승진못함

38,000

5 9 ,5 00

36,000 36,000

35,000

5 5 ,5 0 0

57,000

34,000 34,000

33,000

5 0 ,5 00

52,000

32,000 32,000 30,000 29,500

30,000

31,000 30,500

28,000

3 7 ,5 00

27,000

37,000

24,000

32,000

25,000

2 7 ,0 0 0

23,500

27,000

2 5,00 0 2 7 ,0 0 0

22,000

22,000 N年

N+1年

N+2年 N+3年 N+4年 N+5年 N+6年

54

4 1,0 0 0

2 8 ,5 00 3 3 ,0 0 0 2 8 ,5 00

2 5,00 0 N年

N+7年 N+8年 N+9年

4 3 ,5 0 0

3 3 ,0 0 0 3 7 ,5 00

26,000 26,000

4 8 ,5 0 0 4 6 ,0 00

4 1,0 0 0 42,000

28,500 28,000

5 1 ,0 00

4 5 ,0 0 0

47,000

N+1年

N+2年

N+3年

N+4年

N+5年

N+6年

N+7年

N+8年

N+9年

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중소기업에 어울리는 임금 체계

화면에서만 보여집니다

변동급의 경우 회사의 실적에 따라서 회사 전체의 실적 원자금이 결정되고, 그 원자금을 당기의 개인의 실적(회사실적에 대한 공헌도)에 따라서 배분해야

NG NG

개인 실적급 산출 예시

NG NG

기본급×지급률

기본급×지급률×인사평가 계수

예) 해당 기의 실적 원자금………440만원

고과가 반영되지 않거나, 당기의 공헌도가 아닌 과거 공헌 축적의 김차장 대가이기 때문 , 평가 A) (Mgr1급 최과장 (S1급 , 평가 C)

OK OK

회사실적공헌도 = 직책등급×실적평가 김대리 (J2급 , 평가 S)

직책등급계수

Manager 1 Manager 2 Senior 1 Senior 2 Junior 1 Junior 2

S

A

B

C

D

2.52 2.24 1.96 1.68 1.4 1.12

2.16 1.92 1.68 1.44 1.2 0.96

1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8

1.44 1.28 1.12 0.96 0.8 0.64

1.08 0.96 0.84 0.72 0.6 0.48

역할을 키워주세요! 성과를 많이 내 주세요!

해당 기간의 공헌도를 반영 총액 인건비 관리가 가능, 절대평가 상대반영이 가능, 55

실적급 지수의 총합

직· 김차장 → 2.16 책· 최과장 → 1.12 등· 김대리 → 1.12 급

계수 1.0의 단가 = 실적급 원자 / ∑ 각 직원의 실적공헌도 계수 Message >>

실적급 지수

실적급 원자금 440만원 실적급 지수 총합 4.40

2.16+1.12+1.12=4.40

=

지수 1.0당 실액 100만원

평가

김차장…100만원×2.16=216만원 최과장…100만원×1.12=112만원 김대리…100만원×1.12=112만원 개인별 실적급의 총합 = 440만원

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평가 결과와의 연계 평가 결과를 임금에 어떻게 반영하는가에 따라서 직원들에 대한 Message가 달라집니다.

Case B

Case A

역량평가

실적평가

고정급 (기본급)

실적급

• 전달 Message 명확 • 운영이 Simple

Case C

고정급 (기본급)

역량평가

역량평가

실적평가

실적평가

실적급

• 실적평가 보다 역량평가를 더욱 의식 • 실적보다 기대행동이 더욱 강조되는 Junior 대상 채택

56

고정급 (기본급)

실적급

• 역량평가 보다 실적평가를 더욱 의식 • 실적이 더욱 강조되는 Manager 대상 채택

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임금 시뮬레이션 설계한 임금을 사원들에게 적용할 경우 임금의 증감을 확인・조정하는 작업을 반복하는 것이 중요 ! 또한, 경영이나 종업원 한 사람 한 사람에게 주는 Impact를 구체적으로 시뮬레이션 해나가야 ! 총 원자 증감 확인

SAMPLE

개인별 신 임금 증감 확인

신임금 모델의 확인

SAMPLE

현재 임금 현황 확인

57

SAMPLE

SAMPLE

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임금 시뮬레이션

화면에서만 보여집니다

설계한 임금을 사원들에게 적용할 경우 임금의 증감을 확인・조정하는 작업을 반복하는 것이 중요 ! 또한, 경영이나 종업원 한 사람 한 사람에게 주는 Impact를 구체적으로 시뮬레이션 해나가야 !

Sample

총 원자 증감 확인

총 임금

단위：1000원

연봉

현재 연봉 :

506,970

Ú

=

506,970

현재기준 조정 연봉 :

506,970

Ú

=

504,900

0

Ú

535,401

Ú

=

535,401

현재기준 개정 소요비용 : 차기 개정급여 : 기본급 인상률 :

● 임금상승비율(Wage Rate)

58

조정급

Ú

+

2,070

5.61%

0.25%

0.25%

0.25%

0.25%

0.50%

Evaluation

S

A

B

C

D

Ⅰ

5.00%

4.00%

3.00%

2.00%

0.00%

Ⅱ

4.75%

3.75%

2.75%

1.75%

0.00%

Ⅲ

4.50%

3.50%

2.50%

1.50%

0.00%

Ⅳ

4.25%

3.25%

2.25%

1.25%

-1.00%

Ⅴ

4.00%

3.00%

2.00%

1.00%

-2.00%

미세조정비율

0.00%

물가상승률

3.00%

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임금 시뮬레이션

화면에서만 보여집니다

설계한 임금을 사원들에게 적용할 경우 임금의 증감을 확인・조정하는 작업을 반복하는 것이 중요 ! 또한, 경영이나 종업원 한 사람 한 사람에게 주는 Impact를 구체적으로 시뮬레이션 해나가야 !

Sample

직군별 현상 급여 확인

59

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임금 시뮬레이션

화면에서만 보여집니다

설계한 임금을 사원들에게 적용할 경우 임금의 증감을 확인・조정하는 작업을 반복하는 것이 중요 ! 또한, 경영이나 종업원 한 사람 한 사람에게 주는 Impact를 구체적으로 시뮬레이션 해나가야 !

Sample

직군직책별 Up & Down 확인

60

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임금 시뮬레이션

화면에서만 보여집니다

설계한 임금을 사원들에게 적용할 경우 임금의 증감을 확인・조정하는 작업을 반복하는 것이 중요 ! 또한, 경영이나 종업원 한 사람 한 사람에게 주는 Impact를 구체적으로 시뮬레이션 해나가야 !

Sample

개인별 신 임금 증감 확인

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임금 시뮬레이션

화면에서만 보여집니다

설계한 임금을 사원들에게 적용할 경우 임금의 증감을 확인・조정하는 작업을 반복하는 것이 중요 ! 또한, 경영이나 종업원 한 사람 한 사람에게 주는 Impact를 구체적으로 시뮬레이션 해나가야 !

Sample

신임금 모델 확인

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운용 정착 _ 성공적인 정착을 위한 전략 POINT

운용 정착 HRM Concept

등급제도

평가제도

임금제도

•

정착이란 어떤 상태?

•

운영 정착 성공의 POINT

•

도입 전 충분한 설명

•

도입 전 충분한 교육

•

인사 사이클에 맞춘 지원

현장에서의 운용·정착 지원

63

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정착이란 「어떤 상태?」 누구나 다 정착시키고 싶다. 그러나? 관계자 별 관점이 다르다 ! 정착 정도에 대해서 정기적,정략적으로 관리하는 것이 중요 ! 정착된 기업의 소리 조직(Workplace) 내 변화 • 이런 방향으로 변경하는 것이 좋겠다, 라는 등의 의견이 올라 오고 있다 • 각자 자신의 미션을 이해하고 실행한 결과 성과가 오르고 있다 • 사내 활성화로 인하여 직원의 행동이 변하고 있다 • 퇴사자가 줄었다 경영에 대한 신뢰가 향상 • 직원의 이해도, 납득도 및 운영이 순조롭게 이뤄지고 있다 • 최고경영자 층이 이해하고 납득할 수 있는 인사제도로 운용을 하고 있다 Mgr의 업무 진행 방식 변화 • 상사와 부하간에 활발한 커뮤니케이션이 유도되고 있다 • 인사부에서 관리하지 않아도 각 부서장이 자주적으로 목표를 밝히고 있다

64

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운용 정착 성공의 POINT Q. 정착 실패의 원인은? 인사제도 개정 목적이 불명확 했다

•

목적은 있었지만 경영이나 인사 내에서 충분히 공유되지 않았다

•

현상의 문제를 경영·인사·현장의 시점에서 정리 되어 있지 않았다

•

지금까지의 생각을 경영·인사·현장 모두 바꿀 수 없었다

•

운용 정착 성공의 POINT 인사제도 설계

현장에서의 운용·정착 지원 도입 전 충분한 설명과 교육

새로운 수법을 도입했지만 타사의 벤치마킹 수준에서 끝나 버렸다

•

세세하게 설계했지만 현장에서 활용할 수 없었다

•

인사제도의 개정을 인사만 혹은 인사와 컨설팅 회사에서만 진행해 버렸다

•

종업원들을 이해시키지 못했다

•

새로운 인사제도를 도입했지만 그 후 어떻게 운용되고 있는지를 점검할 수 없었다

수정 보완 /

•

연간 인사사이클에 맞춘 지원

정기적인 체크

65

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도입 전 충분한 설명 이행 정착 시의 장해 요인 Communication 문제 • 잘못된 커뮤니케이션의 방법에 의해 직원들이 잘못된 이해를 하고 있다 • 공식적인 경로를 벗어나 소문이 진실과는 다르게 전달되고 있다 불이익에 대한 막연한 두려움 • 정확하고 분명하게 전달해야만 함에도 불확실한 정보전달로 인해 불안감이 존재하는 경우

사전 홍보 신인사제도 이행에 필요한 공감대 형성과 신인사제도 이행의 배경·목적을 이해시키기 위해 메일 및 사원 총회 등으로 대표이사 및 인사 총 책임자가 제도 이행의 배경, 목적, Concept을 전달 신인사제도 매뉴얼 제작 신인사제도에 대한 내용 이해 촉진을 위해 신인사제도 매뉴얼을 제작 소그룹 단위 설명 미팅 진행 신 인사제도의 이해와 납득을 얻고, 의문점을 해소시키기 위해 신인사제도 매뉴얼을 가지고 소그룹 단위로 각 제도에 대한 설명을 진행 66

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[참고] 홍보 및 사원 설명회 이미지 CASE. 특별히 인사 담당자가 존재하지 않는 경우

제도 TF 멤버

각 팀의 중견사원 (Sub 인사 담당자)

• Sub인사담당자의 요건 : 각 팀의 분위기를 주도하고 있는 중견사원 • 역할 : 제도 전파 및 각 평가 운영자(조율회의 참석 기록 등) • 줄 수 있는 Merit x MBO 목표 설정 시 가점목표 인정 x 평가력 향상 연수 참가 등 67

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도입 전 충분한 교육 직원을 대상으로 eMBO 설명회 • 평가 제도 운용을 위한 교정기로서의 온라인 평가 시스템 사용 설명회를 개최

피 평가자 연수 • 피평가자가 MBO 평가제도의 본래 목적, 의의를 이해하고 자신을 위해 MBO를 활용하는 것을 목적으 로 시점과 스킬을 습득 피평가자 연수 Program 예시 MBO 인사 평가 제도의 기본 이해

자신의 일을 되돌아본다

일과 관련된 특색을 파악한다

관계자의 기대를 파악한다

68

자신의 목표를 설정한다

면담으로 자신의 목표를 깊게 한다

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인사 사이클에 맞춘 지원 매니저를 대상으로

목표설정

수행지원

목표설정연수 평가에 필요한 Mind & Skill 교육

Management 에 필요한 Mind & Skill 교육

• 전략을 추진하기 위한 자 조직의 목적 · 목표를 스스로 설정 하는 것과 동 시에, 멤버 한 사람 한 사 람이 무엇을 해주었으면 좋은지를 생각하고, 멤버 가 생각한 목표와 조율(목 표설정면담), 지원·실행해 가는 능력을 습득

평가

피드백

평가력 향상 연수 • 평가를 통해 과제를 명 확하게 하고, 그 최적화로 연결되는 사이클을 만드는 능력을 습득. 동시에 납득 감이 있는 평가를 하기 위 한 주관을 갈고 닦는 중요 성의 이해

• 멤버와의 커뮤니케이션 의 질을 문제시하는 상징 적인 장면인 “평가 피드백 면담”에 있어서, 실적을 올리면서 동시에 인재를 육성해 가는 매니지먼트 자세· 원칙을 습득

매니지먼트 기초 연수 • 중간관리자에게 요구되는 매니지먼트의 원리원칙의 습득 매니저의 개성에 의존하는 매니지먼트가 아니라, 원칙과 기준에 기초 한 매니지먼트로 전환

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03

CHAPTER

중소기업형 인사제도 설계 사례 사례 개요 사례 기업의 전체 Flow 프로젝트 배경 인사제도 설계 제도 정착을 위한 행보 제도 이후 무엇이 달려졌는가? 사례 기업의 성공 포인트

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프로젝트 사례 개요

기업개요 • B사 • 설립일 : 1996년 • 기업형태 : 벤처기업 (IT 솔루션) • 종업원 수 : 약 110여명 • 매출 규모 : 134억 원

프로젝트 개요

• 설계 기간 : 2005년 3월 ~ 2005년 6월 (15주) • 프로젝트 체제 : 컨설턴트 2명[책임1,선임1] , 경영지원 팀 차장 1명 • 프로젝트 범위 : 조직진단 , 등급제도 설계 , 평가[실적,역량]제도 설계, 임금제도 설계

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사례 기업의 전체 Flow 2004년 현상 모 대기업에서 사용하던 실적평가제도를 진행함 피고과자의 불만 제기로 인해 3명이 퇴사하고 팀별 불만이 고조됨 -> 현실과 맞지 않는다는 의견 다수 방안 평가만 하고 임금에는 반 영 하지 않기로 함 자체적으로 평가제도를 보 완 하기로 함 현상 자체 설계과정에서 담당자 설계 포기 기말 평가도 하지 못함 방안 경영회의를 통해 차년도 인사제도 개정을 전문가에 게 의뢰하기로 함

2005년

2006년 신 임금 반영개시

프로젝트 발주 인사과제를 정리한 후 전 문컨설팅 업체에 공개 경 쟁[3개업 체]으로 해결안 을 제안 받은 후 아인스파 트너로 선정함

신 평가체제에 의한 임금 반영 개시

조직활성화 추진 사원 총회 개시 우수사원 포상제도 실시 성공 사례 발표회 지식 공유 포인트 제 실시 1일 개발 현장 체험프로그 램 실시 신임 PM 매니지먼트 교육 프로그램 가동

과제 분석 및 공유 조직진단을 통해 조직/인 사의 과제를 명확화 하고 전 사원 대상으로 과제 공 유 제도 설계

현재 혁신운동 전개 2007 전사 워크숍을 통해 기업경영 혁신 운동 전개 개시 2008년 중견기업을 목표 로 전반적인 체질향상 운 동 추진 의식개혁 프로그램 지속적으로 계층별 교육 실시 신입 매니저들을 대상으로 한 평가력 향상 연수 진행

등급/평가/임금 의 코어 3 제도를 기본구조로 설계 체크

홍보 및 교육

2차 인사제도 의식 조사 실시

총 7회 신 인사제도에 대 한 설명회를 인사담당자 주도로 진행 인사담당자가 설명회를 할 수 있도록 2회 실전 Trial 진행

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프로젝트 배경 ~ 2005년 1월 인사담당자 미팅내용 ~

조직 전체적으로 성과 인사평가에 대한 의식 조사

지향적인 성향이 부족하다

순번 항목평가가

하위 좋고 나쁨의 영향이 크다귀사 상위 인사고과인상에 제도 평균 평균 평균 1.0 [특정 팀은 온정주의가 심하고 특정 팀은 너무 엄격하다]

16

평가내용 및 방법에 대한 전반적인 구조 이해도

제도 이해도 평가자들이

2.8

2.8

평가를 하는 것에 대한 상당한 받기 위한 중요포인트 이해도 2.9 17 좋은 고과를 2.7

피드백을 하지 못하고 있다 주지 긍정도

화면에서만 보여집니다

18 평가에 대한 전반적인 만족도

2.6

2.5

귀사평균

2.0

하위평균

3.0

상위평균

4.0

5.0

3.2

부담을 느끼고 있고 3.3 3.1

미래비젼 실현을 위한 평가제도의 기능성 신/구 (구성원간 인식의 격차가 심하다) 3.0 2.5 3.3 19 인력들 간에 시각 차가 존재한다 여부

20

형식이 아닌 실질적인 평가가 이루어지는 가

3.1

2.3

3.5

2.7

2.5

3.2

멤버 자신의 역할이 명확하지 않고 무엇을 노력해야 하는지가 애매모호 하다

운용 납득도

21 평가결과에 대한 피드백 여부

본인에게 도움이 되는가 3.0 2.8 있는지 3.3 모르고 있다 22 평가결과가 직원들이 자신의 급여가 어떻게 결정되고 단지 대표이사와 이야기를 잘하면 연봉이 오른다는 인식이 팽배하다

결과 만족도

23 인사고과에 대한 공정성

2.7

2.7

73

3.3

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과제 공유 ~ 전 사원 대상으로 과제 공유 실시 ~ 외부 환경의 변화

1. 신규 매체에

내부 환경의 변화

------------------------

1. 전직원들에게 --------------2. 공명정대한 인사제도운영을 통한 ----------------3. 작지만 강한기업을 만들기 위한 -------------------

---2. 등급제도의 과제

주요한 경영 과제

어떠한 인사제도를 만들고 싶은가?

등급제도의 체계 확립 절실 역할 명확화 직급제도의 유연성

평가제도의 과제 현행 현행 인사제도의 인사제도의 문제점 문제점 1. 빠른 정부정책대응 및 결제분야 ---------

1. 합리적이고, 객관적이며 공정한 인사제도의 구축

•급여의 명세에 있어서 무엇에 •급여의 명세에 있어서 무엇에 ------------------------------------------------------2. 필요한 인재의 확보 혹은

3. 현재의 Main Business -------준비

•근속연수상승과 ---------------------------•근속연수상승과 함께 함께 임 임---------------------------3. 전문가 집단의 채용 및 보유를 임금제도의임금제도로 과제 •직종·직무의 차이나 일의 성과를 되어 •직종·직무의 차이나 일의 성과를 반영한 반영한 임금제도로 되어 있지 있지 않다 않다 위한 인사제도

5. 해외시장 ----------

등급 급임 임·금 금제도 등 · 제도

2. 경쟁사 동향 파악 및 -------------대비한 기술력 확보 및 ---------

4. 사업의 ---------

현상태가 현상태가 지속 지속 된다면 된다면

성과가 명확하게 판단되어야 함 평가자/피평가자 모두 납득가능 해야 함

육성을 위한 인사제도

4. 한사람한사람을 소중히 여기는 개개인의 실적과 공헌도에 상응한 •자신의 무엇을 기본---------------------------•자신의 임금이 임금이 인사제도무엇을 기본---------------------------공정한 임금체제의 확립 5. 예측가능한 평가 보상제도 •사내 •사내 직급.직책에 직급.직책에 ------------------------------------------------------납득성이 높은 임금제도

•• 근속 근속 연수의 연수의 상승에 상승에 따른 따른 총액 총액 인건비의 인건비의 증가로 증가로 관리비에 관리비에 부담을 부담을 느끼게 느끼게 됩니다. 됩니다.

•• 「임금이 「임금이 근속 근속 연수나 연수나 속인적인 속인적인 요소로 요소로 거의 거의 정해져, 정해져, 직종·직무의 직종·직무의 난이도나 난이도나 -------------

현상에 대한 바른 인식과 해결 해야 할 과제를 명확하게 ----------------------------------------•등급에 대한 ---------------------------•등급에 대한 만드는 ---------------------------것 뿐만 아니라 변화의 주체인 직원들이 오해 없이 파악하는 것을 목표로 실시함 •승진.승격에 •승진.승격에 ------------------------------------------------------그 외 제도의 과제

관리능력이 뛰어난 매니저 등용 핵심인재 관리 조직 활성화 방안

평가 가제 제도 도 평 전체 체 전

•고과 •고과 항목이나 항목이나 방법에 방법에 있어 있어 전반적으로 전반적으로 신뢰성이 신뢰성이 낮다 낮다 •업적고과(MBO)이외에 •업적고과(MBO)이외에 피드백이 피드백이 이뤄지지 이뤄지지 않고 않고 있다 있다 •인사고과표(실적·능력·집무)의 •인사고과표(실적·능력·집무)의 고과 고과 항목과 항목과 직무와의 직무와의 관계가 관계가 불명확하다 불명확하다 •자사에 •자사에 맞는 맞는 역량고과 역량고과 항목을 항목을 갖추고 갖추고 있지 있지 못하다 못하다

•• 평가가 평가가 인상·이미지에 인상·이미지에 좌우되기 좌우되기 쉽고, 쉽고, 자사에 자사에 필요한 필요한 능력개발을 능력개발을 유도하기 유도하기 위한 위한 메시지가 메시지가

•능력개발에 •능력개발에 인사제도가 인사제도가 결합되어 결합되어 있지 있지 않다 않다 •전체적인 인사제도의 틀이 마련되어 •전체적인 인사제도의 틀이 마련되어 있지 있지 않아 않아 인사제도에 인사제도에 대한 대한 직원들의 직원들의 인식이 인식이 없다 없다 •코스닥 •코스닥 등록을 등록을 계기로 계기로 인사제도의 인사제도의 질적 질적 전환이 전환이 필요한 필요한 시점에 시점에 와 와 있다 있다 •평가보상에서 •평가보상에서 교육과의 교육과의 연계가 연계가 원활히 원활히 ----------------------------•현재의 인사제도로는 미래기업으로 •현재의 인사제도로는 미래기업으로 ------------------------•인사가 •인사가 -------------------------

•• 요구되는 요구되는 능력 능력 레벨이나 레벨이나 올려야 올려야 할 할 성과가 성과가 불 불 명확 명확 할 할 뿐만 뿐만 아니라 아니라 인사의 인사의 경직화로 경직화로 업무에 업무에 의 의 동기부여가 동기부여가 약해져 약해져 조직풍토가 조직풍토가

정리된 내용을 인사담당자가 직접 발표 하고 질의응답 및 부족하여 개인별 모티베----------직원들의 소감/각오를 청취하는 형식으로 진행함 부족하여 개인별 모티베-------------------------------------------

매너리즘에 매너리즘에 빠질 빠질 -----------------------------

------------------------•• ..

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인사 제도 설계 ~ 설계의 전체 이미지 ~ 주어진 역할에 따라(등급제도) 얼마나 잘 했는지(실적평가) 얼마나 잘 하려고 하는지(역량평가)를 평가하여 이에 따라 보상하는 구조로서 각 제도가 유기적으로 상승효과를 일으키도록 설계 운영

등급 제도

등급제도

기대하는 Role & Responsibility를 제시

평가 제도

Fact-based Assessment MBO를 통한 실적평가 기대하는 실적 목표를 수립하고 그 달성 여부(결과) 를 평가 역량평가 기대하는 행동을 하고 있는가 를 상시 관찰하여 성과를 내는 프로세스를 평가

실적평가 (MBO)

역량평가

성과를 위한 역량추출

기대하는 실적 목표 수립

중시 가치 반영

프로세스(역량) 평가

결과 평가

임금제도

Pay for Performance & Competency

성과 보상

실적평가와 행동평가 결과를 반영한다

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등급제도 설계 등급제도 Concept

• 역할의 크기에 따라 승진·승격(연공 요소 배제)되도록 • 담당해야 할 역할과 개인의 능력을 매칭시킴 • 경영 비전·사업 전략을 반영하기 쉬운 유연한 등급 프레임 • 개개인의 커리어 패스 전략이 가능하도록

역할과 능력을 기준으로 하는 등급 프레임 설계 자신의 역할이 무엇인지 알게 하는 역할 정의(R&R) 설계 역할이 기준이며 [입학방식]의 등급 변경 룰 설계

76

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등급제도 설계

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등급제도 Concept 등급의 기본 구조 설계

[직무] 일의 특성이나 기능차이 경영지원

2

1

2

1

2

3

2

3

1 2

Senior

Senior

Junior

1

Junior

77

Senior

1 2

2

3

1 2

2

1 2

1

2

2

Junior

3

1 2 1

2 1

2

Specialist

1

1

2

1

Professional

1

2

1

Manager

Manager

1

Specialist

Junior

2

Manager

Senior

1

1

Specialist

3

Specialist

2

Senior Manager

Manager

Specialist

2

3

1

Senior Manager

1

2

Senior Manager

기술서비스

Professional

Manager

2

1

개발 Senior Manager

1

Professional

계층 책임이나 권한의 차이 [ ]

Senior Manager

영업

3

Senior

1 2 3

1 2 1

2

2

1

1

2

Junior

2

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등급제도 설계

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등급제도 Concept 경영지원 매니저 역할 정의 직군 개요 결과 / 책임

•기획, 인사, 전산, 회계, 자금 등 회사의 과업 완수를 위해 간접지원 업무를 담당하는 사업별내의 단위조직의 장으로서 해당 단위조직을 관리하고 성과에 대해 책임을 지는 직군 • 단위조직을 관리 함으로서 조직의 원활한 사업수행과 해당 부분의 매출,이익의 달성에 공헌한다.

• 조직의 적정인력 관리 및 채용 육성 계획을 수립하여 책임을 가진다.

사고

• 단위조직과 관련된 사업의 방향성을 예측하고 단위조직의 방침 및 전략 책정에 관여한다.

실행

• 전사의 사업수행 방침, 목표를 달성하기 위한 단위조직의 전략을 입안하고 구체적인 업무 계획을 기획 및 추진한다.

• 관계되는 단위조직의 요청, 요구에 대한 정확하고 효율성 있는 지원 체제를 구축한다.

• 구성원 능력과 업무에 맞는 교육을 입안한다.

대인

• 사내, 외의 이해 관계자와 절충, 조정을 실시하여 원활한 조직 활동을 추진한다.

• 담당하는 단위조직 멤버를 지도, 육성한다.

I

• 상당히 높은 난이도의 경영지원 과제를 담당하고, 효율적이면서 회사 경영방침에 의거하여 최적화된 전사 업무의 혁 신, 개혁을 실현해 간다.

• 상위조직의 전략 입안에 깊게 관여하고 상위조직의 장의 참모역할로서 큰 영향력을 행사한다.

• 원활한 조직관리 및 목표달성을 위해 경영층과 유기적인 의사소통을 한다.

II

• 난이도가 높은 과제를 담당하고 전사의 정형화된 업무 분야의 개선이나 신규 시스템 도입을 통한 개혁을 담당한다.

• 업무 수행 중에 있어 비중이 있는 조직의 매니지먼트를 자율적으로 실시 한다.

• 상위조직의 전략 입안에 적극적으로 관여하여 일부를 담당한다.

III

• 업무 수행에 있어 해당 조직의 매니지먼트를 자율적으로 실시 한다.

• 부문의 전략 입안에 적극적으로 관여한다.

• 부문 전략의 일부를 담당하고 스스로 추진해 영향력을 키워간다.

78

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평가제도 설계 평가제도 Concept

• 역할에 근거한 명확한 평가 기준 설정 • 절대 평가 방식에 의한 공평하고 투명성 높은 평가 • 평가의 구조를 상사·부하간의 커뮤니케이션의 툴로 이용 될 수 있도록 • 경영의 의도 사업의 방향성이 평가항목에 포함되도록 • 사원의 주체성이나 도전을 촉진하는 가점주의 방식의 평가 제도 • 심플하고 누구나 쉽게 알 수 있는 평가 제도 실적평가와 역량평가를 분리하여 평가 평가 조율회의, 동시평가, 피드백 면담이라는 평가 프로세스를 설계 절대 평가로 육성의 의도를 그대로 살리고 사실에 근거하여 평가 79

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평가제도 설계

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평가제도 Concept 실적평가 Process

피평가자의 긍정적인 심리

12월(상반기), 6월(하반기) 1

PLAN

DO

2

조직 목표 공유미팅

3

개인 목표 설정

조직목표를 달성해야 하는 Commitment가 높아진다!

나의 목표를 스스로 설정하고 스스로 계획한다!

1

2

평소 진척도 확인

나의 상사가 나에게 무엇을 기대하는지 파악할 수 있다 3

중간 면담

목표설정 면담

4

목표 기준 조율회의

5

6

개인 목표 확정 면담

공정하다. 나의 상사를 신뢰할 수 있다

개인 목표 공유 미팅

나의 목표를 꼭 달성해야 하겠다. 타 팀원의 목표 달성을 도와주고 싶다.

목표수정 필요 시 목표 수정

상사와의 끊임없는 대화를 통해 상사가 나에게 무엇을 기대하는지 알 수 있다. 상사로부터 목표 달성을 위한 여러 가지 조언을 들을 수 있다

7월(상반기), 1월(하반기) 1

SEE

자기 평가

얼마나 목표를 달성하였는지 스스로 되돌아 보게 된다

2

평가 면담

3

4

1차 평가

나의 성과를 상사에게 충분히 어필할 수 있다

평가 기준 조율회의

공정하다. 나의 상사를 신뢰할 수 있다

80

5

평가 재검토

6

평가결과 조정, 확정

7

피드백면담 내가 무엇을 잘하고 부족한지를 알 수 있다

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평가제도 설계

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평가제도 Concept 역량평가 기본 룰 평가 주기 및 시기 : 1년에 1회 ( 매년 12월 초 실시 : 실적평가 보다 앞서 진행) 평가자 설정 및 반영 비율 피 평가자 1차 평가자 (60%)

평가 프로세스 1

평가 기준 조율회의

2

자기평가, 상사평가 동시평가

3

전사 조정, 확정

4

종합등급 확정

5

피드백 면담

2차 평가자 (40%)

팀원

직속 팀장

직속 이사장

팀장

직속 이사

대표이사

A과장은 **이니까 이 항목은 3으로 합시다

A 팀장

임원

동일한 피평가자에 대해서 기준 조율회의를 통해 그러면 역시 각 평가자간의 시각을 일치 시킨다 A과장은 원래 중견 사원에게 어디까지 기대해야 하는 걸까요?

피평가자자 A과장

B 팀장

81

4점이 적절할 것 같습니다

C 팀장

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임금제도 설계 임금제도 Concept

• 회사의 실적과 연계하여 개개의 공헌에 따른 배분 방식 • 역할의 크기에 따라 기본급이 결정되는 임금제도 • 업계 중 상위 정도의 적정수준 임금수위 조정 • 총액 임금 관리가 가능해 지도록 임금제도에 경영의 메시지를 명확히 전달 역할의 크기와 능력 및 성과에 따라 기본급 설계 기업의 실적과 개인의 공헌에 따라 차등 지급되는 성과급 설계 총액 임금 관리가 가능하도록 끊임없이 Simulation

82

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임금제도 설계

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임금제도 Concept 임금 구성과 지급 근거 과거의 대가

지금 까지

연령/ 근속

기본급

과거공헌 누적

◎

성과급

현재의 대가 실력

직무

개인 실적

기업 실적

△

△

△

△

△

△

과거의 대가

지금 부터

연령/ 근속

기본급

과거공헌 누적

현재의 대가 실력

직무

◎

◎

성과급 ◎ ○ △

◎

개인 실적

기업 실적

• 과거 < 현재 가치 중시 • 기업의 실적 뿐 아니라 개인의 공헌 차이까지 중시 • 현재 일의 크기[직무, 직책, 등급]에 따라 임금 달라진다 • 일을 수행하는 능력을 중시

Key Message

일의 가치를 높여주세요 !! 능력을 키워 주세요 !! 조직의 성과에 공헌해 주세요 !!

◎

◎

충분히 반영한다 거의 반영한다 부분적으로(간접적으로) 반영한다 83

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임금제도 설계

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임금제도 Concept 역할의 크기와 능력의 크기가 반영된 기본급

직급별 근속 따른 테이블

역할의 크기와 능력에 따른 테이블 임금수준

임금수준

승진

●

● ● 미승진/평가결과만 반영

직급/근속

직책등급/근속

84

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임금제도 설계

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임금제도 Concept 1단계 : 실적급 예산 확보 방식

2단계 : 개인별 실적급 배분

지급액 연간 (

80억 60억 50억

)

40억 30억

21%

15%

10% 4%

3.5% 2% ※하한 : 16억 목표달성

영업이익(전년도)

85

S

A

B

C

D

SM1/Pro1

4.2

3.9

3.5

3.2

2.8

SM2/Pro2

3.6

3.3

3.0

2.7

2.4

M1/Pro3

3.2

3.0

2.7

2.4

2.2

M2/SP1

2.8

2.5

2.3

2.1

1.8

M3/SP2

2.4

2.2

2.0

1.8

1.6

S1

1.9

1.8

1.6

1.4

1.3

S2

1.7

1.5

1.4

1.3

1.1

J1

1.4

1.3

1.2

1.1

1.0

J2

1.2

1.1

1.0

0.9

0.8

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이행정착을 위한 행보 신인사제도 직원용 매뉴얼 프로그램

목적

내용

비고

0. 사전 홍보

• 신인사제도 이행에 필요한 공감대 형 성 • 신인사제도 이행의 배경 · 목적에 대 한 이해

• 회사의 비전, 미션 • 대표이사 인사말 • 제도 이행의 배경, 목적, 컨셉

메일 이용

1. 인사담당자 훈련

• 신인사제도 내용 이해 • 설명 내용 확인 • 예측 질문에 대한 답변 준비

• 제도 이행의 배경, 목적, 컨셉 · 각 제도별 설명 • 표현 방법 확인 및 질의응답 • 적용의 흐름 확인 • 제도 이행의 배경, 목적, 컨셉 · 각 제도별 설명 • 질의응답

신인사제도 메뉴얼 직원용 매뉴얼

2. 각 팀별 설명회 2H/1팀

• 신인사제도 이해와 납득 • 의문점의 해소

3. FAQ 작성

• 새로운 인사제도 이해의 촉진 • 같은 질문에 대한 부하량의 경감과 대응의 통일

• Q＆A집

인사담당자 1차 정리 후 컨설턴트 코멘트

4. eMBO 사용 설명회

• 올바른 평가제도 운용을 위하여 전 사원 대상으로 eMBO 시스템 사용 설 명회 진행

• 전체 MBO 프로세스 • MBO 프로세스 안에서 피평 가자가 eMBO를 어떻게 사용 하면 좋은지 설명

실제 운용 사이트를 Open하여 MBO 프로세 스에 따라 설명

5. 고과자 대상 목표설정 연수

• 매니져로서 책임감의 증대 • 목표 설정의 방법을 이해하고 부하의 목표를 수정 가필 할 수 있도록 한다

• 매지저의 역할의 의미 • 조직 목표 설정 • 개인 목표 설정

86

신인사제도 메뉴얼을 사 용하여 인사담당자 진행

전문 트레이너 진행

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제도 이후 무엇이 달라졌는가? 절대평가 방식으로 진행하여 평가 본연의 취지를 살린다 직군 마다 요구되는「기대 역할」에 비추어 「기대 성과」를 목표 관리로, 「기대 행동」을 직군 마다의 역량 평가 항목으로, 사실에 근거하여 절대 평가하기 때문에, 부하에게 설명하기 쉽다 TO-BE

AS-IS

영업

역량 평가 시트

부장 A

실적 평가 시트

생산

SAMPLE

관리

부문장 Ⅱ

부문장 Ⅱ

Ⅰ

Ⅰ

부문장

지점 장SP

팀장

지점장

Ⅱ

팀장 / 지점 장

과장 A

?

지점장

부장 B

Ⅱ

Ⅱ

Ⅰ

Ⅰ

sp Ⅰ

과장 B

Ⅲ

매니저 Ⅱ

매니저 Ⅱ

Ⅰ

Ⅰ

매니저

주임

스텝 Ⅱ

기존 호봉제를 그대 로 유지하는 형태 No 요소

스텝 Ⅰ

현상을 파악

천일식품㈜

＜목표 관리 시트＞

年

月

日 ~

年

月

日

【목표 설정/기초】 기입일

무엇을 무엇을 기준으로 기준으로 어떤 어떤 대상을 대상을 평가하고 평가하고 있는지 알기 어렵다. 결국 종합하여 있는지 알기 어렵다. 결국 종합하여 상대평가로 상대평가로 진행하는데, 진행하는데, ,, ,부하에게는 ,부하에게는 어떻게 이런 평가가 되었는지 어떻게 이런 평가가 되었는지 설명할 설명할 수 수 없다, , , 없다, , ,

부서

직급

【중간 면담/기중】

면담일

기입일

면담일

기입일

月 日

月 日

月 日

月 日

月 日

본인 印

1차 평가자 印

본인 印

1차 평가자 印

본인 印

1차 평가자

이름

【달성도 평가/기말】 면담일 月 日

과제를 형성

1

항목 필요한 모든 정보를 적극적으로 수집하고 있다

분석

2

고객의 요구나 요청, 정보 등을 정확하게 파악하고 있다

구상

3

기획

4 5

개인 목표 달성을 위한 구체적인 전술을 입안하고 있다 기존의 노하우나 과거의 사례를 응용하면서 담당 고객에게 효과 적인 제안을 하고 있다 과제의 중요도나 긴급도를 적절히 판단하고 있다

6

과거의 사례나 경험을 살려 빠르게 판단하고 있다

7

목표달성을 위해 끈기있게 생각하고 행동하고 있다

1차 평가자 印

판단

목표 항목

목표 실현을 위한 방안

당기 목표의 달성 기준(=기대 수준)을 포함하여 구체적이고 명확하게 기술한다

※확실한 목표 달성을 위해 필요에 따라 기입해 주세요※

비중(%)

과제를 수행 수행 결과(성과)

난이도

달성도

수행 결과에 대한 코멘트

자기 평가

상사 평가

0 .0

-

-

0 .0

-

0 .0

-

-

0 .0

-

0 .0

-

-

0 .0

목표 관리 시트

0 .0

-

-

0 .0

(본인 기입)

기 초

기말

-

-

-

-

1

계수

계수

(1차 평가자 기입)

실행

0%

2 0%

3

타인과 단위조직에 대한 이해

대인 이해 상황 이해

8

자신의 행동에 책임을 갖고 자율적으로 업무를 수행하고 있다

9

직장 동료의 의견이나 생각을 이해하고 있다 자신의 생각이나 의견을 개진하고, 자신도 이해받을 수 있도록 행동하고 있다 사내ㆍ외의 주변상황에 관심을 가지고 단위조직의 논의나 회의 에 적극적으로 참가하고 있다 자시의 생각을 알기 쉽도록 말하여 고객 등 상대로 부터 이해를 얻어 내고 있다 고객등 상대와 의견이 대립되더라도 끈기있게 대화를 진행 시키 고 있다

역량 평가 시트 10

11

0%

4

-

-

0%

5

-

-

0%

【종합 코멘트】 본 인 기 입 란

구조는 약간 복잡하고, 기준이 불명확하다. 최종적으로 상대평가

0 .0

-

-

0 .0

상대를 움직이는 요소

【달성도 평가 기준】 상 사 기 입 란

대 기 표 입 이 란 사

E

탁월한 수준. 기대 수준을 크게 웃돌았다

G

달성한 수준. 기대 수준을 웃돌았다

S

거의 달성한 수준. 기대 수준을 거의 달성하였다

U

만족 스럽지 않은 수준. 기대 수준에 미치지 못하였다

P

기대에 크게 못 미치는 수준. 기대 수준에 거의 미치지 못하였다

종합고과 등급

단위조직에 대한 공헌 종합점수 0.00

Ⅰ

정보수집

조직 목표·방침

【필수목표】조직 목표 및 방침 달성에 공헌하기 위해서 수행해야 할 목표

스텝 Ⅱ

대인 영향

12 13

지원·지도

14

동료나 후배의 업무상황에 맞는 필요한 도움을 주고있다

팀 형성

15

힘든 일도 마다하지 않고 솔선수범하여 직책을 완수 하고 있다

상호 성장

16

업무에 필요한 지식을 체계적으로 축적하여 활용 하고 있다

기대 역할=직군 정의에 비추어 기대 성과와 기대 행동을 구체적으로 평가 87

··

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제도 이후 무엇이 달라졌는가? 권한 중심의 평가자에서 책임중심의 평가자로 새로운 평가 제도에서는 명확한 평가 기준에 사실을 비추어 팀장 스스로 평가 하도록 되어 있기 때문에 평가나 그 결과의 피드백의 책임과 권한은 많이 높아진다 AS-IS

TO-BE 저는 처음에 세운 목표는 모두 달성했습니다!

1차 평가자 (과장)

A군은 이 목표도, 저 목표도 달성했으니까, 말할 것 없이 A평가입니다!

피평가자 (부하) 정말 높은 성과를 냈군요. 축하합니다. 다만, 당신 직군에서 보면, 직무 행동으로서 좀 더 후배 지도를 실시해야 합니다. 구체적으로는, , ,

A군도 A평가인가, 우리 팀은 A평가가 많은데, 괜찮을까, , ,

2차 평가자 (팀장)

조정자 (임원, 인사)

평가자 (팀장) 전체 분표 상, A군이나 B군의 평가를 떨어뜨려야 하는데, , B군은 승격 시험을 앞에 두고 있고, , ,

평가 결정

*실적평가에 관해서는, 팀 실적에 비추어 극단적인 분포이지는 않은지 확인 * 인사팀은, 필요에 따라서 평가 기준 등에 대해 팀장에게 Advice를 한다

팀장은, 성과나 직무 행동의 사실이 아니라, 상대적이 다른 요소로 평가

팀장 = 구체적인 사실을 기본으로 절대 평가하여, 결정

88

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제도 이후 무엇이 달라졌는가? 평가기준 조율회의를 통해 평가자는 올바른 평가관을 익히고 Management에 대한 시각을 넓힌다

TO-BE

AS-IS

A과장은 ***이니까 이 항목은 3으로 표시합시다 피평가자 A 과장

중견 사원이라는 기준에서 보면 A과장은 5점?

A 팀장

??

중견 사원이라는 기준에서 보면 A과장은 2점？3점?

A 팀장

임원

원래 중견 사원에게 어디까지 기대해야 하는 걸까요?

B 팀장

피평가자자 A과장

??

B 팀장

동일한 피평가자에 대해서 각 평가자 간의 기대치 및 인식이 다르다

그러면 역시 A과장은 4점이 적절할 것 같습니다

C 팀장

동일한 피평가자에 대해서 기준 조율회의를 통해 각 평가자간의 시각을 일치 시킨다

89

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제도 이후 무엇이 달라졌는가? 피드백 면담을 반드시 진행하여 평가 결과에 대한 납득감 뿐 아니라 Management 능력도 향상시킨다 AS-IS

TO-BE

기초

평가 항목의 의미나 구체적인 내용이 공유되지 않는다 상사는 부하에게 무엇을 기대하는지를 전달하지 않는다 X Communication이 원활하지 않음

기중

무엇이 잘 되고 있는지 무엇을 개선해야 하는지를 코치하지 않는다 X Communication이 원활하지 않음

기중

일부에서는 피드백 없음

기말

기말

기초

Competency 항목 공유 (기대치 전달)

중간 면담 (칭찬, 코칭)

피드백 면담 (칭찬, 코칭)

X Communication이 원활하지 않음

평가기간에도 평가자와 피평가자간의 Communication은 원활하게 이루어지지 않는다

평가 기간 뿐 아니라, 평소에도 끊임없이 평가자와 피평가자가 Communication 한다

90

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[참고] 2006년 인사제도 Survey 결과 일부

항목

순번

인사고과 제도

05년

05년

06년 1.0

제도 이해도

주지 긍정도

운용 납득도

결과 만족도

16

평가내용 및 방법에 대한 전반적인 구조 이해도

2.8

3.6

17

좋은 고과를 받기 위한 중요포인트 이해도

2.7

3.5

2.5

3.2

18 평가에 대한 전반적인 만족도 19

미래비젼 실현을 위한 평가제도의 기 능성 여부

2.5

3.1

20

형식이 아닌 실질적인 평가가 이루어 지는가

2.3

3.3

21 평가결과에 대한 피드백 여부

2.5

3.9

22 평가결과가 본인에게 도움이 되는가

2.8

3.4

23 인사고과에 대한 공정성

2.7

3.3

2.0

06년

3.0

4.0

5.0

이해,긍정,납득,만족 모두 높게 증가 되었고 특히, 고과자에 의한 피드백은 정착이 되었다고 판단됨 91

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인사 담당자의 코멘트 Goal이라는 것은 없다고 생각합니다, 앞으로도 계속 진화하겠습니다. 성과주의 인사제도의 정착에는 많은 뛰어난 리더가 절대적으로 필요합니다. 여기에서 말하는 뛰어난 리더란, 평가나 피드백 능력이 뛰어나 부하의 만족도가 높을 뿐만 아니라 부하의 Career 육성도 함께 생각해주는 리더를 말하며, 부하직원의 결과만이 아니라 고객과의 거래내용을 면밀히 봐주거나 일의 진행까지도 상담할 수 있는 것을 의미합니다. 지금 가장 필요한 것은, 평가자의 시선 맞추기와 부정적인 피드백의 스킬 향상이라고 생각합니다. 전자에 대해서는, 부문마다, 또는 팀장마다 다르며, 부문 간, 팀 간, 개인 간의 불공평한 감이 현저하게 나타나고 있는 것입니다. 후자는, 목표를 달성할 수 있었다, 달성 못했다, 로 끝나는 것이 아니라 달성 할 수 없었던 사원의 의욕을 일으키기 위한 대응력 향상입니다. 이 관점에서 지금, 평가자 스킬 향상에 돌입하고 있습니다. 성과주의의 인사제도에 Goal이라는 것은 없는 것이 아닐까요? 저희들도 아직 진화를 꿈꾸고 있습니다. ”진화는 지금보다 나은 것을 꿈꾸고 그 목표는 그 한계점을 과감히 넘는 것을 뜻합니다. 즉 골(goal)이라는 것은 없는 것이 진화일 것입니다. 성과주의 인사제도에서 한계점을 긋는 순간 성장은 멈추고 퇴보하게 됩니다.” 중소기업청 성공사례 발표를 위해 인사담당자였던 김OO 팀장에서 요청한 기고문 중에서 발췌 92

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사례기업의 성공의 포인트 현상의 문제를 다양한 시점에서 직시하고 제도 개정의 목적을 경영과 인사 현장에서 충분히 공유하고 공감대를 형성한 것 인사제도의 설계 시 욕심을 과감히 버리고 해야 할 것에 정밀도를 최대로 높인 것 설계 후 형식적인 설명이 아닌 직원들이 정확하게 이해하고 취지를 이해할 수 있도록 충분한 시간과 에너지를 쏟은 것 제도 운영의 key가 되는 매니저들이 제대로 운영 할 수 있도록 적절한 교육훈련을 충분히 실시한 것 조직의 변화의 조짐을 놓치지 않고 더 큰 변화를 이끌어 내기 위한 후속 정책을 적절히 사용한 것 “담당자가 잘 설명하지 못하는 제도는 운용 될 수 없다”는 각오와 함께 담당자가 철저히 훈련되어 직원들에게는 전문가로 인식된 것

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Q & A시간을 시간을 갖겠습니다 갖겠습니다 Q&A 감사합니다

㈜ 아인스파트너 서울시 강남구 삼성동 천해빌딩 3층 Tel: 02-523-3592 FAX: 02-588-8057 http://www.ains.co.kr

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