METODO DE LA CADENA CRITICA by stefanny aristy

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción

METODO DE LA CADENA CRITICA Juan Cuevas Stefanny Aristy y Angel Caraballo Primera Edición 2012 Editorial INTEC Avenida los próceres, Santo Domingo, Rep. Dom. Apartado postal 342-9

Derechos Reservados Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistemas o método, electrónico o mecánico(incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el consentimiento por escrito del editor.. Diseño y Diagramación Arq.Stefanny Aristy Redacción y Corrección Juan Cuevas y Angel Caraballo Impresión Estudio Arq. impresiones Santo Domingo, Republica Dominicana Paginas interiores impresas en un papel semi atinado blanco de 106 grs. Se terminó de imprimir la presente edición en Octubre del 2012.

PREFACIO L

a Teoría de Restricciones es distinguida

como una de las teorías que permite a las organizaciones ganar avances en su desempeño orientándose principalmente en dos cosas: La Meta (aquello que se desea lograr) y La Restricción (aquello que impide lograr esa meta). La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por la variabilidad interna (fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.), la incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo. Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos.

La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ¿será la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstáculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre? Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones. Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios. .

PROLOGO E

sta nueva teoría, desarrollada por el Dr.

Eliyahu Goldratt, dice que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de terminación mediante la toma del tiempo de contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace falta, ya sea como amortiguadores al final del camino crítico o donde otros caminos alimentan (o confluyen en) el camino crítico. Gracias a las estadísticas de agregación, estos amortiguadores o “Buffers” pueden ser mucho más cortos que la suma de las contingencias individuales que remplazan, por tanto acortan así el tiempo total del proyecto. Los

comportamientos de las actividades también reciben un impacto favorable; ya que con el tiempo de “seguridad” reducido, las duraciones ahora más cortas derivan una sensación de urgencia y minimizan las distracciones de los recursos. La Programación del Tiempo Utilizando “ Cadena Crítica ”Es un enfoque de “sistema completo” probado en el en-torno de la Administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administración de un proyecto en función de teóricas estimaciones “seguras” del tiempo de las actividades. por parte del lector.

INDICE

Teoría de restricciones Orígenes Aspectos en los cuales puede ser aplicado el TOC Objetivos Proceso de mejora continua de la TOC ¿TOC – Un Enfoque Sistémico? Estructura de indicadores del TOC

LIMITACIONES O RESTRICCIONES Tipos de restricciones Las Restricciones Físicas Las Restricciones de Política Enfoque Sistémico vs. Enfoque No Sistémico Herramientas

CADENA CRITICA Características de la cadena critica Diagrama de Gant Cómo crear un diagrama de GANTT Ventajas de aplicar cadena critica Problemática al aplicar cadena critica El comportamiento humano y la cadena critica Diferencia entre ruta critica y cadena critica

Programación cadena critica Buffer Identificación de los puntos de buffer Evaluación del programa  Los efectos en cascada y la incertidumbre  Los efectos en cascada debido a la dependencia de tareas y recursos Programación con limitaciones internas de capacidad Programación en un entorno de multiproyectos dependientes Formas alternativas de programación

CONCEPTOS CLAVES

Control de proyecto Principios de control en la cadena crítica  Características básicas de las medidas  Inconvenientes de las medidas tradicionales

INTERNEGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

IMAGENGRAFIA

facilitador Arq. Derby González

“Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC”

autores Ing. Angel Caraballo

Arq.Stefanny Aristy

Ing. Juan Cuevas 2

TEORIA DE RESTRICCIONES

BIOGRAFIA ELIYAHU GOLDRATT

Dr. Eliyahu

Goldratt Nacido en Israel en el año de 1948, licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la “Teoría de Restricciones” o TOC Theory of constraints.

con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en LA META, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo

En 1982 era el Presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento

TEORIA DE RESTRICCIONES-TOC

1.1. ORÍGENES

1.3 OBJETIVOS:

•Creada en 1979 • Por Dr. Eliyahu Goldratt • Objetivo – Sustituir modelos débiles •Busca soluciones lógicas

Búsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa;

1.2 TEORÍA DE RESTRICCIONES – TOC

sistema de estaciones de trabajo balanceadas, coordinadas y sincronizadas;

Es una metodología que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas para que estas se acerquen a sus objetivos mediante un proceso de mejora continua.

Utilización de mecanismos que generen un

•Reducir inventarios; •Disminuir costos de producción; y •Aumento de los niveles de servicios La idea básica de la misma es que todo sistema cuenta con al menos una limitación o “cuello de botella” (CB), y que en base a la aplicación de una serie de reglas, centrándose en los CB-s, es posible optimizar el resultado del sistema.

• El objetivo de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida. •Las ganancias no son ilimitadas por sus restricciones. •Aumentar los niveles de servicios.

1..4 ASPECTOS EN LOS CUALES PUEDE SER APLICADO EL TOC

1.5 ASPECTOS EN LOS CUALES PUEDE SER APLICADO EL TOC

Esto se resume en los cinco pasos que conforman el proceso de mejora continua de la TOC:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. Identificar la limitación del sistema. 2. Explotar la limitación. 3. Subordinar el resto del sistema a la limitación. 4. Elevar (Aliviar) la limitación. 5. En caso de romperse la limitación, volver al paso 1. Persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un mayor flujo de proyectos. Para ello se toman los mismos criterios utilizados en el caso de producción, pero considerando los parámetros propios del entorno de proyectos. Siendo esto así, dos son los escenarios que deben ser tenidos en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto.

Operaciones (bienes - servicios) Producción Gestión de proyectos; Distribución; Recursos Humanos; Ventas Toma de decisiones

TEORIA DE RESTRICCIONES-TOC

1.7 ¿TOC – UN ENFOQUE SISTÉMICO? Es un enfoque sistémico porque estudia los vínculos que existe entre un problema y otro y a la hora de solucionar una restricción, no pierde tiempo, dinero y esfuerzo en eslabones fuertes de la empresa. 1.8 ESTRUCTURA DE INDICADORES DEL TOC (T) Throuqhput Velocidad de generación de dinero por ventas. (I) Inventario Dinero invertido para generar throughput (GO) Gastos de Operación Dinero que se gasta para generar throughput Utilidad T- GO Rentabilidad T – GO/T Productividad T/GO Rotacion T/ I

Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.

â&#x20AC;&#x153;No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamosâ&#x20AC;? Albert Einstein

LIMITACIONES

RESTRICCIONES

LIMITACIONES RESTRICCIONES

2.1 LIMITACIONES O RESTRICCIONES

2.3 LAS RESTRICCIONES FÍSICAS

Tanto la Teoría de Resticciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.

Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado.

2.2 TIPOS DE RESTRICCIONES Podemos distinguir dos tipos de restricciones: Restricciones Físicas Restricciones de Política Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después. Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada.

Se focaliza en la protección del flujo, la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mínimo inventario en proceso: sólo inventario de protección en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, sólo por el hecho de mantener altos niveles de utilización y eficiencia. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la META..

1.Identificar la restricción 2.Decidir como explotarla 3.Subordinar todo lo demás a esa decisión 4.Elevar la restricción Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso. El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

LIMITACIONES RESTRICCIONES 2.5 ENFOQUE SISTÉMICO VS. ENFOQUE NO SISTÉMICO

2. 4 LAS RESTRICCIONES DE POLÍTICA Las herramientas de TOC para abordar las restricciones políticas y de paradigma, son de naturaleza sistémica.

El abordaje no-sistémico de un problema complejo, en una organización, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes áreas y niveles. Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solución. El enfoque sistémico revela los vínculos entre los problemas y se concentra en la identificación del problema medular. Sus conclusiones suelen ser puntuales: la solución al problema medular. En la mayoría de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restricción para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energías en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restricción.

Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados: Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras áreas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales. Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organización, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar:

2.6 HERRAMIENTAS TOC dispone de cinco herramientas para abordar las Restricciones de Política: Árboles de Realidad Actual Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones.

1. Los problemas medulares 2. Las soluciones globales 3. El plan de acción común

Evaporación de Nubes Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

solución crea una nueva realidad. Árboles de transición Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.

Árboles de Realidad Futura Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Árboles de Prerrequisitos Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada

CADENA CRITICA

3.1 CADENA CRITICA Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal.

Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico.

El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboración.

3.2 CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA CRITICA

de implementar con una simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project. También existen equivalentes de este tipo de software que son gratis. En 3.4 CÓMO CREAR UN DIAGRAMA DE GANTT un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.

•Método sencillo y fácil de aplicar operativamente •Se aplica a proyectos individuales o multiproyectos •Basa su estructura en un enfoque sistémico •Ayuda a resolver la problemática de las limitaciones de recursos •Considera las causas e implicaciones de la variabilidad •Considera la influencia del comportamiento humano. 3.3 DIAGRAMA DE GANT El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fácil

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.

CADENA CRITICA

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea.

El proceso es sencillo y rápido en su implementación. 3.6 PROBLEMÁTICA AL APLICAR CADENA CRITICA Mala comprensión del método por su diferencia marcada con los demás; Resistencia al cambio; y Exigencia de fuerte responsabilidad de los actores.

Si la línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del proyecto! Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales. 3.5 VENTAJAS DE APLICAR CADENA CRITICA Reduce tiempos; Se entregan mas proyectos en menos tiempo; Produce una dirección clara y global; Potencializa las capacidades; Toma de decisiones más fundamentadas (sobre diagnósticos); y

LEY DE PARKINSON

3.7 EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y LA CADENA CRITICA

Las tres leyes fundamentales de Parkinson son: "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización". "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".

LEY DE MURPHY Teóricamente, la ley de Murphy da explicación al fracaso absoluto mediante lo que se conoce como "ley de paja". Físicamente, la luz así como las fuerzas tales como la gravedad o el electromagnetismo se rigen por "llegar a su objetivo de la forma más rápida", siendo ésta la linea recta. Así es como la luz para llegar a un determinado punto no toma una ruta curva, sino recta, y todas las fuerzas escogen la ruta más rápida de llegar a su objetivo. Del mismo modo, el fenómeno del fracaso absoluto sigue el mismo principio: "Es más fácil y rápido fracasar que esforzarse y triunfar"

SÍNDROME DEL ESTUDIANTE solicitan más tiempo para empezar más tarde.

CADENA CRITICA

3.8 DIFERENCIA ENTRE RUTA CRITICA Y CADENA CRITICA CADENA CRITICA Dirección de Proyectos bajo el Nuevo enfoque de la Cadena Crítica

RUTA CRITICA Dirección de Proyectos utilizando la Ruta Crítica

1. Las tareas se programan para ser iniciadas lo más tarde posible.

1. Las tareas se programan para ser iniciadas lo antes posible.

2. Se protege el tiempo total del proyecto con el denominado “Buffer del Proyecto”

2. Se protege el tiempo de finalización de las tareas, incorporando un tiempo de seguridad.

3. Los recursos críticos o limitados se tienen en cuenta y se les asigna la correspondiente prioridad.

3. No se identifican los recursos críticos o limitados por lo que su falta de disponibilidad frena el avance del proyecto.

CADENA CRITICA Dirección de Proyectos bajo el Nuevo enfoque de la Cadena Crítica

RUTA CRITICA Dirección de Proyectos utilizando la Ruta Crítica

4. Los retrasos acumulados en el desarrollo de las tareas se conocen mediante el control del buffer del proyecto.

4. Los retratos acumulados en el desarrollo de las tareas provocan un deslizamiento en el tiempo de finalización del proyecto.

5. Los horarios o fechas de inicio de las tareas permanecen constantes, así como sus prioridades, por lo que el personal que trabaja en el proyecto se encuantra mas motivado y su eficiencia aumenta.

5. Los retrasos originan presiones y como consecuencia de las mismas se producen tensiones ene l personal que trabaja ene l proyecto y en los restantes proyectos.

6. Cualquier reprogramación es más fácil, al dar prioridad al principio de maximixación del beneficio (maximización del Troughpout).

6. La reprogramación de los proyectos, origina bastante confusión.

Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duración total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino más largo o secuencia de pasos más larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de duración de las tareas, sino por la secuencia de pasos más larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos. El concepto de Cadena Crítica es esencial dado que aporta información útil para la gestión y para determinar el ranking de proyectos desde el punto de vista de su mayor aportación al Throughput de la empresa. La Cadena Critica es la limitación a la que debe subordinarse todo el sistema. En los modelos convencionales la ruta crítica determina la duración total del proyecto, y no permite comprobar, si la planificación realizada está orientada de forma adecuada a alcanzar los objetivos del proyecto, dado que se h partido en su determinación de una hipótesis falsa: "Si se protegen adecuadamente las tareas (óptimo local) quedará protegida la fecha de entrega del proyecto (óptimo global) .La ruta crítica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programación, está formada por un conjunto de tareas o

actividades que también suelen recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionará un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponer una reducción del plazo o tiempo total del proyecto. Por el contrario, el acortamiento del tiempo o duración de una tarea o actividad no crítica no acorta el tiempo de duración del proyecto. Si bien las técnicas de programación operativa de las décadas de los años 1950 y 1960 aportaron indudables ventajas en la planificación, programación y control de proyectos, obviaban, sin embargo dos cuestiones fundamentales: •a) La dependencia de recursos •b) La incertidumbre asociada al proyecto

CADENA CRITICA

Por todo ello, la consideración de los buffers, tanto de las rutas de alimentación, como del proyecto, como de los recursos, es fundamental en la programación, para conseguir los objetivos fundamentales de todo proyecto: 1) Su entrega a tiempo. 2) Su realización dentro de un presupuesto. 3) Su realización sin menoscabar ninguna de sus especificaciones originales. Como ya hemos mencionado anteriormente, la diferencia entre Ruta Crítica y Cadena Crítica, reside en el hecho de que la Cadena Crítica tiene en cuenta, además de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es más sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan pormenorizados de tareas para el control del proyecto, puesto que basta con agrupar pequeñas tareas en otras de mayor duración, dado que un excesivo número de tareas pueden darnos una visión equivocada de un mayor control, cuando realmente es todo lo contrario. El método de la Cadena Crítica permite conocer: • Lo que debe hacerse en cada momento. • Aporta mediante el control de los buffers una visión global del proyecto en todo momento.

â&#x20AC;&#x153;Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismoâ&#x20AC;? Albert Einstein

PROGRAMACION CADENA CRITICA

4.1 CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA Antes de entrar en el proceso de programación de un proyecto es necesario que dejemos claro cuáles son las características de un programa. En nuestra opinión, un programa debe tener, al menos las siguientes características: • Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones y además cualquier modificación del mismo no debe de invalidarlo. • No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios. • Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar. • Debe de informar de las tareas clave, y • Debe buscar el óptimo global y no en óptimos locales Para que un programa posea dichas características ha de basarse en los conceptos de la Cadena Crítica, dado que se debe de tener en cuenta no solamente la dependencia de las tareas sino la de los recursos clave o limitados. La utilización de los tiempos promedios de duración de las tareas, desprotegiéndolas de su propia protección, reducirá el tiempo total del proyecto. Por otra parte, la incorporación al proyecto de los buffers de alimentación, de proyecto y de recursos dotará al programa de una mayor fiabilidad y reducirá la necesidad de efectuar frecuentes cambios.

Para conseguir que el programa busque alcanzar el óptimo global y no óptimos locales las medidas han de estar orientadas a dicho objetivo, por lo que acudiremos a las medidas aportadas por la Teoría de las Limitaciones (Throughput, Inversiones Operativas y Gastos Operativos) para medir el grado de eficiencia y la efectividad del proyecto. Es muy importante en las empresas que trabajan con proyectos que los puedan finalizar lo antes posible, dado que cuanto antes se termine un proyecto antes se puede emplear el personal en otro proyecto, por consiguiente una primera medida a utilizar va a ser el Throughput o velocidad con que la empresa genera dinero mediante la realización del proyecto, de ahí que reducir al máximo el tiempo de la Cadena Crítica es fundamental, sin que dicha reducción ponga en peligro su entrega a tiempo. Una segunda medida va ser el nivel de las Inversiones Operativas o importe del Inventario en Curso. Para reducir dicho inventario, nos gustaría que todas las tareas se empezasen lo más tarde posible, siempre que nuestro proyecto esté protegido ante la incertidumbre. La reducción del tiempo del proyecto, reduce los problemas de defectos y maximiza la tesorería de la empresa, al realizar las inversiones en los proyecto sen las fechas en que sea estrictamente necesario.

4.2 FASES O ETAPAS DE LA PROGRAMACIÓN POR CADENA CRITICA Nivelación de las cargas que posee el proyecto.

Establecer tamaño de los buffers. Determinación de los puntos donde van a ser colocados los buffers. Se sitúan los buffers en puntos seleccionados. Se determina la cadena crítica. Se evalúa el programa.

El punto de partida para determinar la Cadena Critica es representar el proyecto de forma tradicional, de forma que en el eje horizontal se representen los tiempos de duración de las tareas. Para ello se utilizará un diagrama de Gantt. Es conveniente señalar para cada tarea el recurso que debe realizarla así como el tiempo promedio de duración. La programación de las tareas en el tiempo se realizará hacia atrás, partiendo de la fecha en que debe de finalizarse el proyecto, de esta forma y en esta primera fase, queda definido el tiempo de finalización de las tareas, su dependencia y su duración.

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PROGRAMACION CADENA CRITICA

4.3 BUFFERS Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global (Steyn 2000). Estos buffers serán diferentes en función de su objetivo, lo que determinará su ubicación. Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica. Buffer de alimentación (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un camino no crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas. Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera.

4.4 IDENTIFICACIÓN DE LOS BUFFERS En un proyecto existen, como ya hemos comentado, tres tipos de buffers: el buffer del proyecto, los buffers de alimentación y los buffers de recursos. El buffer del proyecto es fácil de colocar, dado que se sitúa al final de la última tarea del proyecto Este buffer tiene por finalidad proteger la fecha de entrega del proyecto ante las fluctuaciones en la Cadena Crítica. Este buffer también se utiliza cuando las tareas de las rutas paralelas a la Crítica (rutas de alimentación) absorben todo el buffer de alimentación. Los buffers de alimentación se utilizan cuando una tarea o conjunto de tareas que forman una ruta paralela a la crítica, deben de ejecutarse antes de un determinado momento del tiempo, que coincide con el inicio de una tarea en la Cadena Crítica. Los buffer de los recursos se colocan siempre que un recurso tenga trabajo en una tarea concreta de la Cadena Crítica, y la tarea precedente la realiza otro recurso diferente. Una vez determinados los puntos del buffer y su tamaño, procede insertárselos al proyecto, para finalizar el programa de la Cadena Crítica. Para insertar estos buffer en el proyecto debemos tener en cuenta que el "buffer del proyecto" finaliza en la fecha de entrega del proyecto y por consiguiente se coloca al final de las tareas del proyecto.

PROGRAMACION CADENA CRITICA

4.5 EVALUACIÓN DEL PROGRAMA

asignar los costes indirectos fijos de producción al proyecto, etc. Dado que en una organización hay diferentes niveles: los trabajadores, el director o jefe del proyecto, y los recursos, la gestión del buffer se convierte en el mecanismo esencial para la gestión de los proyectos. Tradicionalmente se pensaba que las eficiencias individuales en el desarrollo de las tareas mejoraban la eficiencia global del proyecto, pero en un entorno caracterizado por la incertidumbre y la dependencia de tareas y recursos es necesario tener en cuenta que la optimización local no conduce a ninguna parte como podemos ver en el punto siguiente. Desde el punto de vista de los trabajadores, interesa determinar con claridad si existen instrucciones claras, de forma que se conozcan con precisión los momentos del tiempo en que deben de iniciarse las tareas iniciales (aquellas que no siguen a ninguna otra), dado que el control del flujo de trabajo, va a permitir controlar el valor de la producción en curso, el tiempo de finalización del proyecto y va a aumentar la ventaja competitiva de la empresa. También hay que tener en cuenta el orden o prioridad de las tareas para evitar la "multitarea". A este respecto, recordamos que las tareas a realizar en la Cadena Crítica tienen una alta prioridad, por lo que el control del buffer del proyecto al determinar las tareas que causan problemas en el mismo, está de hecho dándonos una indicación de cuáles son las más prioritarias.

No basta con la Planificación, sino que es preciso tomar decisiones. Para ello es preciso programar de acuerdo a una metodología que facilite el control. La cuestión más importante es conocer, de antemano, lo que se persigue con el programa. La contestación a esta pregunta es fácil, dado que el objetivo de la empresa es el de maximizar el Throughput, haciendo el mayor número de proyectos posible, minimizando el inventario, reduciendo al máximo el valor de la producción en curso y a su vez completar el proyecto lo antes posible. Si al hacer el programa vemos que el proyecto se va a finalizar más tarde de la fecha de entrega comprometida con el cliente, una forma de superar este problema puede ser, como dijimos anteriormente, la de contratar más recursos, aún cuando esta solución no sea aplicable para todos los casos. Si el coste del proyecto es demasiado alto, habrá que estudiar la forma de reducir bien el tiempo de duración del proyecto o mejorar su funcionalidad. Otra forma de evaluar un determinado programa, consiste en determinar si la política de la empresa incentiva la creación de existencias (mayor volumen de proyectos en curso o mayor inversión del proyecto en cuestión), si los costes de la empresa son los causantes de pérdidas de contratos, si dichos costes altos son consecuencia de la forma de 33

Desde el punto de vista del director o jefe del proyecto, es preciso tener claro las tareas que deben de realizarse, el orden y quién las va a ejecutar, para conocer en todo momento, a lo largo de la vida del proyecto, el grado de avance de la tarea y prever cualquier posible problema que pueda surgir. También deben de conocer los recursos limitados para controlar por medio de los "buffer de recursos" su incorporación a tiempo al proyecto. El director del proyecto es responsable del presupuesto, del programa y de la ejecución del proyecto, por lo que debe estar informado del estatus de todos y cada unos de los buffers y evitar frecuente reprogramaciones.

4.8 LOS EFECTOS EN CASCADA DEBIDO A LA DEPENDENCIA DE TAREAS Y RECURSOS

En las empresas que trabajan con proyectos las dependencias de tareas y recursos producen unos efectos en cascada que de no preverlos pueden tener consecuencias devastadoras. En la figura presenta un programa de un proyecto con una duración de 12 días (parte superior). La realidad muestra (parte inferior) que el tiempo real de duración ha sido de 15 días. Este retraso se debió a que en la tarea T1 realizada por el recurso RA se tardaron 3 días más del tiempo medio previsto. Como en la ruta inferior, la tarea T4 también la tuvo que realizar dicho recurso, su inicio no pudo efectuarse hasta que no terminó la tarea T1 de la ruta superior. En este caso el retraso en una de las rutas se traslada al presupuesto.

4.7 LOS EFECTOS EN CASCADA Y LA INCERTIDUMBRE La gestión de los buffer en la Cadena Crítica constituye una de las mayores aportaciones en estos últimos 50 años, al minimizar los devastadores efectos en cascada y la incertidumbre. Para comprender esta mejora vamos a estudiar estos efectos cuyas causas son la dependencia de tareas y recursos tanto en un entorno mono proyecto como en un entorno multiproyecto.

PROGRAMACION CADENA CRITICA

4.9 PROGRAMACIÓN CON LIMITACIONES INTERNAS DE CAPACIDAD Cuando varios proyectos compiten por un determinado recurso la fecha de inicio y finalización de las tareas está condicionada a la utilización del recurso estratégico. El conflicto entre la limitación principal (limitación del mercado, determinada por la fecha de entrega) y la limitación interna (recurso estratégico) ha de resolverlo el directivo, por lo que el proceso de planificación ha de señalar dichos conflictos. Una vez identificada la Cadena Crítica, se debe de determinar los puntos donde deben de colocarse los buffers al proyecto. El Buffer del Proyecto, se colocará siempre al final, después de la tarea "Completo D". Este buffer va a proteger la fecha de finalización del proyecto frente a las incertidumbres o fluctuaciones estadísticas ocurridas a lo largo de la Cadena Crítica. En cuanto a los buffers de alimentación, es necesario ponerlo en el punto donde el recurso B alimenta al recurso C, dado que tenemos que asegurarnos que C no esté sin trabajo (el tiempo perdido por el recurso limitado es un tiempo perdido para todo el sistema). Para evitar construir demasiado inventario en curso, debemos además, lanzar el material (iniciar nuevos proyectos) en A, al ritmo de funcionamiento del recurso C. La protección del recurso C dependerá de la velocidad de proceso de C y de la cantidad de inventario que queramos tener delante de C. Controlando este buffer, veremos cuál es el ritmo de lanzamiento de nuevos proyectos más

adecuado. Vemos pues que el control de los buffer es fundamental para una buena gestión de proyectos. Como conclusión a lo expuesto en esta sección, podemos afirmar que: •• Cuando más equilibrada esté la capacidad de los recursos de un sistema, mayor será el inventario en curso y por consiguiente mayor será el tiempo que se tarda en producir o finalizar un proyecto. •• Los recursos no limitados deben tener suficiente capacidad de protección para asegurar el funcionamiento continuo de la limitación. •• Siempre se produce una relación inversa entre la cantidad de protección necesaria y la cantidad de proyectos en curso. A mayor capacidad de protección, menor cantidad de proyectos en curso y viceversa. •• El número de proyectos que se pueden iniciar depende del recurso limitado. Lo expuesto, nos lleva a recordar los cinco pasos del proceso de mejora continua, a los que hace referencia el documento número 21 de AECA . Estos pasos son: • Identificar las limitaciones del sistema. • Explotar o gestionar eficientemente la limitación. • Subordinar todo lo demás al paso anterior. • Elevar la limitación. • Volver al primer paso.

â&#x20AC;&#x153;El hombre que ha cometido un error y no lo corrige comete otro error mayorâ&#x20AC;? Confucio 36

CONTROL

DE PROYECTOS

CONNTROL DE PROYECTOS

5.1 CONTROL DE LOS PROYECTOS

momento las causas por las cuales se retrasa la ejecución de alguna tarea o se invierte más tiempo del estimado. También han de asegurarse que las diferentes tareas no se inician antes de lo estrictamente necesario, para evitar incrementar la inversión en curso. La información anterior, debe dársela el control de los buffers de alimentación y del buffer del proyecto, así como los buffers de recursos. Las decisiones basadas en el ahorro de costes no tienen demasiado sentido dado que los costes se pueden reducir solo con disminuir los tiempos en que se tarda en realizar una determinada tarea, sin preocuparnos si se trata o no de una tarea crítica. Por ello, los esfuerzos de mejora han de pasar por reducir los tiempos de los recursos estratégicos.

El control consiste en saber cómo está la situación de un proyecto en relación con la situación programada. Tras la aprobación de la planificación y de la programación, los trabajadores van realizando las tareas intentando finalizarlas en la fecha programada. En cualquier momento se puede determinar el grado de avance del proyecto, el cual vendrá determinada por el avance en la Cadena Crítica, así como las incidencias y su impacto en el buffer del proyecto Considerando al jefe del proyecto, como su máximo responsable tanto en lo que se refiere a su ejecución técnica como económica, es necesario facilitarle información oportuna en relación con: a) La situación actual del proyecto b) La situación de los buffers de alimentación. c) La situación del buffer de recursos así como de las tareas que forman parte de la Cadena Crítica. Para evitar situaciones que dificulten el control, debería de evitarse reprogramar con frecuencia los proyectos. El responsable máximo de los proyectos debe conocer todas las relaciones tareas/recursos, así como las limitaciones existentes. Para ello, han de conocer en todo 39

5.2 PRINCIPIOS DE CONTROL EN LA CADENA CRÍTICA Hasta aquí, hemos puesto de manifiesto la importancia de centrarnos en la Cadena Crítica, para determinar si un proyecto va a tener problemas para terminarse en el tiempo previsto, dentro del presupuesto y cumpliendo todas las especificaciones. Entre los principios de control que debemos tener en cuenta tenemos: 1) La información más importante de un proyecto la aporta el análisis de los buffer y no el análisis de las tareas.

2) El sistema de información debe tener en cuenta el impacto global de las decisiones, y para ello dicho sistema ha de basarse en unas medidas operativas que relacionen el impacto de una decisión en los indicadores financieros clave. ( beneficio, ROI y Liquidez). 3) Los recursos que preceden al limitado deben trabajar al ritmo del recurso limitado. 4) Los recursos que siguen en la cadena productiva al limitado, deben realizar sus tareas en cuanto dispongan del material.

CONNTROL DE PROYECTOS

5.3 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS MEDIDAS Las medidas de éxito o fracaso en el desarrollo del proyecto no deberían centrarse como hemos podido ver, únicamente en los costes, dado que en ocasiones puede ser necesario utilizar recursos ociosos, cuyo coste relevante es cero, pero en cambio desde una perspectiva clásica, cualquier recurso aplicado al proyecto tiene su coste. Las medidas no son simples barómetros que nos miden o nos indican la forma como trabaja la organización, sino que son medios de los que se dispone para conocer lo que se está haciendo, como se está haciendo y en qué momento se hace. Dado que hay muchos tipos de medidas, éstas deben establecerse en el entorno de proyectos teniendo en cuenta: •• Su significado. •• Su aplicación. •• Su utilidad para la gestión. Las medidas más útiles, de mayor aplicación y con un significado claro para la dirección de proyectos son aquellas que permitan determinar el impacto de una determinada decisión en el objetivo global de la organización. Estas medidas, son el Throughput, las Inversiones Operativas y los Gastos Operativos. Entre las características que han de reunir las medidas tenemos: •a) Las medidas anteriormente citadas han

de permitir conocer cual de las tareas es la más importante y como va a impactar su desarrollo o realización en el objetivo particular del proyecto y en el objetivo global de la organización. •b) Han de permitir conocer el desempeño del proyecto y su relación con el objetivo global. •c) Han de suministrar información feedback para poder evaluar el trabajo realizado y para determinar a quién debe de incentivarse por el trabajo realizado. •d) Han de estar relacionadas con las medidas financieras básicas (beneficio, ROI y Liquides) Por todo ello, la utilización de los recursos estratégicos (limitaciones) debería medirse en función de su subordinación al mercado, por ser el mercado la limitación principal de la empresa. Los recursos no estratégicos (recursos no limitados) deberían medirse teniendo en cuenta si se subordinan o no a los recursos estratégicos.

Los recursos también deberían medirse con la finalidad de conocer el grado de eficiencia con la que se están utilizando, cuando dichos recursos sean fundamentales para la eficiencia global del proyecto (ejemplo: las limitaciones secundarias o terciarias). Por último, los recursos utilizados en el desarrollo del proyecto también deberían medirse en función de su impacto en los diferentes buffers. Por todo lo expuesto, las medidas que se utilicen, deben tener, como se ha comentado una relación directa causa-efecto con el objetivo global de la organización. En las empresas que trabajan con proyectos estas medidas han de ser: El Throughput El Valor de la Producción en Curso. Los Gastos Operativos Las Inversiones Operativas

CONNTROL DE PROYECTOS

5.4 INCONVENIENTES DE LAS MEDIDAS TRADICIONALES El Valor Ganado en un Proyecto es un concepto de medida utilizado en la Gestión tradicional de Proyectos, la cual tiene por finalidad determinar el trabajo realizado en el proyecto en un determinado momento. Para poder determinar el Valor Ganado (Earned Value) en cualquier momento de realización del proyecto, es preciso conocer el grado de avance del proyecto, por lo que para ello es preciso disponer previamente de la planificación, de la programación y de lo presupuestario del proyecto. Por consiguiente, de considerar interesante seguir con esta medida, el sistema de contabilidad de la empresa ha de permitir conocer todos los costes relevantes incurridos en todas y cada una de las tareas finalizadas a una determinada fecha o en curso, separando el coste de las tareas de la cadena crítica del coste de las rutas paralelas a la ruta crítica. Comparando el trabajo realizado en la cadena crítica con el trabajo que tendría que haberse realizado a una determinada fecha podemos determinar las desviaciones en el plan. Si por otra parte analizamos el buffer del proyecto podemos conocer el estado en que se encuentra. Si las posibilidades de entrega a tiempo son escasas o existen pocas posibilidades, debido a retrasos en la cadena crítica,

debe medirse este riesgo, dado que pueden existir penalizaciones. Para determinar el Valor Ganado de un proyecto es preciso, por consiguiente tener en cuenta: a) El trabajo realizado a la fecha en la cadena crítica. b) El trabajo programado a la fecha en la cadena crítica c) Los costes relevantes incurridos a la fecha en la cadena crítica. d) Los costes relevantes presupuestados hasta el punto donde se encuentren los trabajos a la fecha en la cadena crítica. e) El impacto de las demoras acumuladas a lo largo de la cadena crítica en el buffer del proyecto. f) Los riesgos potenciales de no entregar a tiempo el proyecto.

“La única defensa contra el mundo es un conocimiento perfecto de él” John Locke

PROYECTO CONSTRUCCION DE TERRAZA RESIDENCIAL APLICACIÓN DEL METODO DE CADENA CRITICA

EL PROYECTO EL proyecto que elegimos a continuación se basa en la construcción de una terraza en la Azotea de un edificio residencial, la terraza cuanta con unos 120 mts cuadrados de construcción. El proyecto se emplaza en el sector de Naco , Sto. Dgo. Republica dominicana. Planeación y programación: Ing. Juan Cuevas Ing. Angel Caraballo Arq. Stefanny Aristy Diseño en general: Constructora Merq. 46

UBICACION EL CARIBE

EL PROYECTO ESTÁ UBICADO EN LA CALLE MUSTAFA KEMAL ATATURK , ENSANCHE NACO: Al Norte con la calle General Frank Feliz Miranda. Al Sur con la Av. 27 de febrero. Al Este con la calle ortega y Gasset.(Estadio olimpico) Al Oeste con la calle luis Alberti.

REPUBLICA DOMINICANA

nocturna

diurna

PERSPECTIVAS 3D

PLANTA ARQUITECTONICA

PLANIMETRIA DEL PROYECTO

ELEVACION POSTERIOR

ELEVACION FRONTAL

PRESUPUESTO DEL PROYECTO El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado con el prop贸sito de cubrir todos los gastos del proyecto durante un periodo de tiempo espec铆fico. El fin de la gerencia del presupuesto es controlar los costos del proyecto dentro del presupuesto aprobado y entregar las metas esperadas del proyecto.

INDIRECTOS)

SUB-TOTAL GENERAL

(COSTOS DIRECTOS + COSTOS

TOTAL COSTOS INDIRECTOS

Seguro social / contra accidentes Transporte Plan de Jubilaciones y Pensiones Gastos Administrativos Direccion Tecnica

COSTOS INDIRECTOS

TOTAL COSTOS DIRECTOS

Todas las maderas son en Pino Tratado

NOTAS:

TOTAL GENERAL

12.00.06ITBIS (16% DEL 10% VALOR SUB-TOTAL GENERAL)

12.00.05

12.00.04

12.00.03

12.00.02

12.00.01

12.00.00

11.01.01

Subida y Traslado de Materiales Limpieza

VARIOS

11.01.00 11.01.01

MISCELANEOS

En Muros En Techos 11.00.00

10.01.02

10.01.01

PINTURAS

EQUIPOS

9.01.00

10.01.00

INSTALACIONES SANITARIAS

9.00.00

PINTURAS Y ACABADOS

SALIDAS

8.01.00

10.00.00

INSTALACIONES ELECTRICAS

Pasamanos de Cristal con Vidrio Glue Green Tope de Granito en Bar

PLASTICOS

8.00.00

7.02.02

7.02.01

7.02.00 0.01.00

7.01.02

Pergolado en Pino Tratado Quiebra soles en Pino Tratado

MADERAS

7.01.00 7.01.01

MADERAS Y PLASTICOS

7.00.00

6.01.02

Fino de Techo Impermeabilizante de Techo

TECHOS

6.01.00 6.01.01

TERMINACION DE TECHOS

Plafon en Sheetrock (dentro de Apto. x creacion Ba単o)

TECHOS

Torta de Nivelacion de Pisos Ceramica exterior en Terraza

PISOS

6.00.00

5.03.01

5.03.00

5.02.02

5.02.01

5.02.00

5.01.02

Piedra sobre Muro de Terraza Ceramica sobre Muro de Ba単o

MUROS Y PAREDES

5.01.00 5.01.01

REVESTIMIENTOS

Fraguache de Techos Pa単ete de Techos

TECHOS

5.00.00

4.02.02

4.02.01

4.02.00

4.01.02

Fraguache de Muros Pa単ete de Muros

MUROS Y PAREDES

4.01.00 4.01.01

TERMINACION DE SUPERFICIES

4.00.00

Bloques 0.15 mts

MUROS DE BLOQUES

3.01.00 3.01.01

MAMPOSTERIA

Columnas Metalicas Vigas Metalicas Losa Aligerada Tipo 1015 (Foam + Viguetas)

ESTRUCTURA METALICA

3.00.00

2.02.03

2.02.02

2.02.01

2.02.00

Zapata para Anclaje de Muros de 0.20x0.40 mts

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

2.01.00 2.01.01

HORMIGONES Y METALES

2.00.00

Replanteo General

TRABAJOS GENERALES

1.01.00 1.01.01

TRABAJOS PRELIMINARES

DESCRIPCION

1.00.00

Partida

3.50% 2.00% 1.00% 2.50% 10.00%

% % % % %

1.00 p.a. 1.00 p.a.

191.28 m2 45.44 m2

1.00 pa

1.00 p.a. 1.92 m2

1.00 ud 3.00 Ud

45.44 m2 45.44 m2

17.63 m2

117.82 m2 117.82 m2

95.64 m2 45.44 m2

45.44 m2 45.44 m2

95.64 m2 95.64 m2

56.18 m2

8.00 ud 11.00 ud 43.57 m2

1.62 m3

42.59 ml

Medicion

P R E S U P U E S T O

1,706,430.77

27,421.77 5,000.00

125.00 108.55

38,992.07

32,601.51

218,400.00 7,800.00

74,000.00 8,100.00

333.89 315.00

850.00

462.86 932.85

2,148.19 736.06

43.34 324.74

43.34 249.76

700.07

16,918.05 6,486.39 2,358.04

8,809.75

50.00

Precio Unitario

28,032.44

32,601.51

233,376.00

98,300.00

331,676.00

29,485.13

14,988.05

32,421.77

1,659,952.39

26,140.98

1,633,811.40

324,221.85

59,725.08 34,128.62 17,064.31 42,660.77 170,643.08

1,309,589.56

27,421.77 5,000.00

32,421.77

23,910.00 4,932.49

28,842.49

38,992.07 77,016.67

77,016.67

32,601.51 32,601.51

218,400.00 14,976.00

74,000.00 24,300.00

15,171.84 14,313.29

14,988.05

54,534.41 109,908.41

164,442.83

238,898.71

418,329.59

16,725.36 1,969.42 14,755.94

205,453.05 33,445.66

44,757.80

54,031.00

309,437.43

14,307.04

323,744.47

2,129.50

4,145.23 23,887.21

54,031.00

135,344.37 71,350.29 102,742.77

14,307.04

SUBTOTAL

2,129.50

Valor

TOTAL PARTIDA

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

RESUMEN DEL PRESUPUESTO NO.

DESCRIPCION ACTIVIDAD

COSTO

REPLANTEO GRAL

RD$

2,129.50

ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE

RD$

14,307.04

COLUMNAS METALICAS

RD$

135,344.50

VIGAS METALICAS

RD$

71,350.00

MUROS DE BLOQUES

RD$

54,031.00

LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS

RD$

102,742.00

FRAGUACHE MUROS

RD$

4,145.00

FRAGUACHE TECHO

RD$

1,969.42

PANETE MUROS

RD$

23,887.00

PANETE TECHO

RD$

14,755.00

PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA

RD$

205,453.00

CERAMICA SOBRE MURO DE BANO

RD$

33,445.00

TORTA DE NIVELACION DE PISOS

RD$

54,534.00

CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA

RD$

109,908.00

PLAFON EN SHEETROCK

RD$

14,998.00

FINO DE TECHO

RD$

15,171.00

IMPERMEABILIZANTE DE TECHO

RD$

14,313.00

PERGOLADO

RD$

74,000.00

QUIEBRASOLES

RD$

24,300.00

INSTALACIONES ELECTRICAS

RD$

32,601.00

INSTALACIONES SANITARIAS

RD$

38,992.00

PINTURA MUROS

RD$

23,910.00

PINTURA TECHO

RD$

4,932.49

TOPE GRANITO

RD$

14,976.00

BARANDAS

RD$

218,400.00

LIMPIEZA

RD$

5,000.00

RD$

1,309,593.95

“Aprender sin reflexionar es malgastar la energía” Confucio

LISTA DE ACTIVIDADES Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto. Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución. 56

NO.

LISTA DE ACTIVIDADES

DESCRIPCION

Replanteo

Consiste en esquematizar los muros, columnas y vigas en el campo.

Zapata-Viga

Columnas Metálicas

Vigas Metálicas

Muros de bloques

Losa Aligerada

Fraguache de Muro

Consiste en aplicar una lechada de cemento a los muros de bloques para asegurar la adherencia del pañete en los bloques.

Fraguache de Losa

Consiste en aplicar una lechada de cemento a la losa para adherencia del pañete.

Pañete de Muro

Terminación pulida de los muros de bloques

Pañete de Techo

Terminación pulida en losa de techo

Piedra sobre muro de terraza

Colocación de piedras en muro de bloques

Cerámica sobre muro de baño

Colocación de cerámica en baño de la terraza

Torta de nivelación de piso

Cerámica exterior en terraza

Plafón de Sheetrock

Fino de Techo

Impermeabilizante de Techo

Pergolado

Quibrasoles

Instalaciones eléctricas

Instalación de tuberías eléctricas en muros, interruptores y tomacorrientes

Instalaciones sanitarias

Instalación de tuberías de drenaje y suministro de agua, asi como de equipos sanitarios en bano y fregadero

Pintura de Muro

Pintura en muro de bloques

Pintura de Techo

Aplicación de pintura bajo losa de techo

Tope de granito

Tope de granito en fregadero de terraza

Barandas

Limpieza General

Vaciado de hormigón de una zapata para los muros de bloques y las columnas metálicas.

Instalación de vigas H para soportar las vigas.

Vigas metálicas tipo H que soportaran las cargas de la losa aligerada

Consiste en replantear y colocar los muros de bloques 0.15 mts. Donde el plano indique. Vaciado en hormigón armado de losa aligerada.

Vaciado de mortero para nivelar todo el piso de la terraza

Colocación de porcelanato sobre torta

Plafón en sheetrock a instalar en el apartamento debajo de la terraza para tapar las tuberías instaladas por la creación del baño en la terraza

Consiste en vaciar mortero sobre losa de techo, para dar pendiente al mismo

Aplicación de lona asfáltica impermeabilizante a la losa del techo

Instalación de madera tratada a apoyarse sobre viga y sobre muro de bloques

Instalación de madera tratada sobre columnas metálicas

Instalación de barandas de vidrios templados y pasamanos en acero inoxidable sobre muros perimetrales de la terraza

Limpieza de la zona antes de la entrega de la terraza terminada

“La única defensa contra el mundo es un conocimiento perfecto de él” John Locke

MATRIZ DE ANTECEDENTES Y SECUENCIA

En la matriz de secuencia se presentan las actividades y cuáles son sus precedencias. En esta matriz se efectúan ciertas anotaciones como el inicio y el fin de la red lógica de procesos.

MATRIZ DE ANTECEDENTES Y SECUENCIA

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

ANTECEDENTE

REPLANTEO GRAL ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE COLUMNAS METALICAS VIGAS METALICAS MUROS DE BLOQUES LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS FRAGUACHE MUROS FRAGUACHE LOSA PANETE MUROS PANETE TECHO PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA CERAMICA SOBRE MURO DE BANO TORTA DE NIVELACION DE PISOS CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA PLAFON EN SHEETROCK FINO DE TECHO IMPERMEABILIZANTE DE TECHO PERGOLADO QUIBRA SOLES INSTALACIONES ELECTRICAS INSTALACIONES SANITARIAS PINTURA MUROS PINTURA TECHO TOPE GRANITO BARANDAS LIMPIEZA

0 1 2 3 2 4,6 5 6 7 8 9 9 10 13 12 6 6 23 22 22 24 14 22 22 22 25

SECUENCIA 2 3,5 4 6 6,7 8,16 9 10 11,12 13 15 14 23 17

23,24,25

26 FINAL

MATRIZ HIBRIDA La matriz hibrida en esta se pueden contrastar la precedencia con la antecedencia de las actividades. El limite diagonal separa ambos campos y las actividades deben alinearse de forma que se encuentren por debajo del lĂmite.

ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE COLUMNAS METALICAS VIGAS METALICAS

FRAGUACHE MUROS FRAGUACHE LOSA PANETE MUROS PANETE TECHO PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA CERAMICA SOBRE MURO DE BANO TORTA DE NIVELACION DE PISOS CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA PLAFON EN SHEETROCK FINO DE TECHO IMPERMEABILIZANTE DE TECHO PERGOLADO

X X -

BARANDAS LIMPIEZA GENERAL

LIMPIEZA GENERAL

BARANDAS

TOPE GRANITO

X X

X -

INSTALACIONES SANITARIAS

TOPE GRANITO

PINTURA TECHO

INSTALACIONES ELECTRICAS

PINTURA TECHO

PINTURA MUROS

X -

QUIBRA SOLES

PINTURA MUROS

INSTALACIONES SANITARIAS

INSTALACIONES ELECTRICAS

QUIBRA SOLES

PERGOLADO

IMPERMEABILIZANTE DE TECHO

FINO DE TECHO

PLAFON EN SHEETROCK

CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA

TORTA DE NIVELACION DE PISOS

CERAMICA SOBRE MURO DE BANO

PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA

PANETE TECHO

PANETE MUROS

FRAGUACHE LOSA

FRAGUACHE MUROS

LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS MUROS DE BLOQUES

MUROS DE BLOQUES

LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS

VIGAS METALICAS

COLUMNAS METALICAS

REPLANTEO GRAL

ANT/SEC

REPLANTEO GRAL

ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE

MATRIZ HIBRIDA

X -

MATRIZ DE TIEMPOS El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador.

El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran. El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso. 63

MATRIZ DE TIEMPOS

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5

REPLANTEO GRAL ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE COLUMNAS METALICAS VIGAS METALICAS MUROS DE BLOQUES LOSA ALIGERADA (FOAM + 6 VIGUETAS 7 FRAGUACHE MUROS 8 FRAGUACHE LOSA 9 PANETE MUROS 10 PANETE TECHO 11 PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA 12 CERAMICA SOBRE MURO DE BANO 13 TORTA DE NIVELACION DE PISOS 14 CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA 15 PLAFON EN SHEETROCK 16 FINO DE TECHO 17 IMPERMEABILIZANTE DE TECHO 18 PERGOLADO 19 QUIBRA SOLES 20 INSTALACIONES ELECTRICAS 21 INSTALACIONES SANITARIAS 22 PINTURA MUROS 23 PINTURA TECHO 24 TOPE GRANITO 25 BARANDAS 26 LIMPIEZA

1 2 1 3 4

1 1 1 1 3

1 3 1 3 5

1 2 1 2 4

5 1 1 3 2 3 2 2 5 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1

4 1 1 2 1 2 1 1 4 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

6 1 1 4 3 4 3 3 6 3 4 1 1 1 1 1 3 1 1 4 1

5 1 1 3 2 3 2 2 5 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1

MATRIZ DE INFORMACION Es donde se reĂşnen todos los datos que se han obtenido de las matrices anteriores tales como las relaciones de antecedencia y precedencia, al mismo tiempo se extraen los costos del presupuesto del proyecto.

MATRIZ DE INFORMACION

T. SECUENCIA ESTANDAR

NO. ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

REPLANTEO GRAL

ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE

3,5

COLUMNAS METALICAS

VIGAS METALICAS

MUROS DE BLOQUES LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS

FRAGUACHE MUROS

7,9 8

FRAGUACHE TECHO

PANETE MUROS

12,13,14

PANETE TECHO

PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA

CERAMICA SOBRE MURO DE BANO

TORTA DE NIVELACION DE PISOS

CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA

PLAFON EN SHEETROCK

FINO DE TECHO

IMPERMEABILIZANTE DE TECHO

PERGOLADO

QUIEBRASOLES

INSTALACIONES ELECTRICAS

INSTALACIONES SANITARIAS

PINTURA MUROS

21,22,23,25

PINTURA TECHO

TOPE GRANITO

BARANDAS

LIMPIEZA

FINAL

1 2 1 2 4 5 1 1 3 2 3 2 2 5 2 3 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1

RED A TIEMPO ESTANDAR

Es la representaci贸n grafica de la matriz de informaci贸n donde se muestran las relaciones de dependencia y el tiempo de duraci贸n de cada actividad.

3 5 4

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

4 7 6

FINO DE TECHO

9 15

IMPERM.

17 16

24 25 26 27 28 29 30 31 32

PIEDRA SOBRE MURO TERRAZA

29 28

32 30

PERGOLADO

33 34

QUIEBRASOLES

21 20

0 0 0

REPLANTEO

1 1 1

ZAPATA-VIGA

2 3 3

MURO

5 7 7

LOSA ALIGERADA

6 12 12

FRAGUACHE MURO

7 13 13

FRAGUACHE TECHO

8 14 14

PANETE EN MUROS

11 17 17

PANETE EN TECHOS

TORTA DE NIVELACION

CERAMICA EXTERIOR

19 19

21 21

26 26

PINT. TECHO

27 27

PINT. MUROS

BARANDAS Y PASAMANOS

29 29

LIMPIEZA

32 32

33 33

INST. ELECTRICAS

22 1

32 30

TOPE GRANITO CERAMICA BANO

23 PLAFON BANO

26 21

31 30

INST. SANITARIAS

24 32 31

13 24 19

LEYENDA Actividades Ruta Critica Actividades no criticas Actividades Ficticias

RED A TIEMPO ESTANDAR

35 36

RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTANDAR

Diagrama de barras a tiempo estรกndar, en donde se representan las actividades en forma de barra y se eliminan los nodos y las holguras de tiempo.

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

FINO DE TECHO

PERGOLADO

IMPERM.

QUIEBRASOLES

PIEDRA SOBRE MURO TERRAZA 3

REPLANTEO 1

ZAPATA-VIGA 2

MURO 4

LOSA ALIGERADA 5

FRAGUACHE MURO

FRAGUACHE TECHO

PANETE EN MUROS PANETE EN TECHOS 3

TORTA DE NIVELACION 2

CERAMICA EXTERIOR 5

P IN T. TEC HO

BARANDAS Y PASAMANOS

PINT. MUROS 2

LIMPIEZA 1

INST. ELECTRICAS 1

CERAMICA BANO 2

LEYENDA Ac tiv idades R uta Critica

PLAFON BANO 2

TOPE GRANITO 1

RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTANDAR

Ac tiv idades no c riticas Ac tiv idades F icticias

INST. SANITARIAS

EN DIAGRAMA DE BARRAS

35 36

DIAGRAMA DE GANTTS “El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

DIAGRAMA DE GANTT

DIAS 1 REPLANTEO GRAL ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE COLUMNAS METALICAS VIGAS METALICAS LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS MUROS DE BLOQUES FRAGUACHE MUROS FRAGUACHE LOSA PANETE MUROS PANETE TECHO PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA CERAMICA SOBRE MURO DE BANO TORTA DE NIVELACION DE PISOS CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA PLAFON EN SHEETROCK FINO DE TECHO IMPERMEABILIZANTE DE TECHO PERGOLADO QUIBRA SOLES INSTALACIONES ELECTRICAS INSTALACIONES SANITARIAS PINTURA MUROS PINTURA TECHO TOPE GRANITO BARANDAS LIMPIEZA GENERAL

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

MATRIZ DE TIEMPOS GOLDRATT Los tiempos de las actividades son reducidos a la mitad, si la actividad tiene el tiempo igual al m铆nimo de la unidad, entonces no se reduce el tiempo, en caso de ser un numero decimal, entonces se debe redondear el valor hacia el pr贸ximo mayor.

MATRIZ DE TIEMPOS GOLDRATT ACTIVIDAD

1 REPLANTEO GRAL

0.5

2 ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE

3 COLUMNAS METALICAS

0.5

4 VIGAS METALICAS

5 LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS

2.5

6 MUROS DE BLOQUES

7 FRAGUACHE MUROS

0.5

8 FRAGUACHE LOSA

0.5

9 PANETE MUROS

1.5

10 PANETE TECHO

11 PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA

1.5

12 CERAMICA SOBRE MURO DE BANO

13 TORTA DE NIVELACION DE PISOS

14 CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA

2.5

15 PLAFON EN SHEETROCK

16 FINO DE TECHO

1.5

17 IMPERMEABILIZANTE DE TECHO

0.5

18 PERGOLADO

0.5

19 QUIBRA SOLES

0.5

20 INSTALACIONES ELECTRICAS

0.5

21 INSTALACIONES SANITARIAS

0.5

22 PINTURA MUROS

23 PINTURA TECHO

0.5

24 TOPE GRANITO

0.5

25 BARANDAS

1.5

26 LIMPIEZA GENERAL

0.5

Tiempos Goldratt

RED DE BARRAS CON TIEMPOS GOLDRATT Un problema inherente del uso de reservas o “protecciones” es la posible exageración de la estimación de costos para la actividad del cronograma. Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del jefe del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son “incógnitas conocidas”, y forman parte del alcance del proyecto y de las líneas base de costo. Para administrar mejor estas reservas, Goldratt plantea acortar el tiempo de cada actividad a la mitad y trasladar todas las reservas al final del proyecto.

LEYENDA

RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTANDAR

Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades no c riticas

EN DIAGRAMA DE BARRAS

Ac tiv idades F icticias

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

FINO DE TECHO

24 25 26 27 28 29 30 31 32 PERGOLADO

IMPERM.

35 36

QUIEBRASOLES

33 34

PIEDRA SOBRE MURO TERRAZA 3

REPLANTEO

ZAPATA-VIGA 2

LOSA ALIGERADA

MURO 4

FRAGUACHE MURO

FRAGUACHE TECHO

PANETE EN MUROS PANETE EN TECHOS 3

TORTA DE NIVELACION 2

CERAMICA EXTERIOR 5

P IN T. TEC HO

BARANDAS Y PASAMANOS

PINT. MUROS

LIMPIEZA 1

INST. ELECTRICAS 1

CERAMICA BANO 2

TOPE GRANITO

PLAFON BANO

INST. SANITARIAS 1

LEYENDA

DIAGRAMA DE BARRAS CON TIEMPOS GOLDRATT

Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias R educ c ion del 50% Buffer del Pr oceso

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

24 25 26 27 28 29 30 31 32

33 34

35 36

RED DE BARRAS CON BUFFERS

Construimos el BUFFER con la mitad de todas las mitades. Así el resultado es que el BUFFER es un tercio del plazo total. Todas las tareas que nutran a la cadena crítica deben tener su mecanismo de protección para no entorpecer la cadena crítica. Debemos proteger la cadena crítica del resto de tareas ajenas. Para ello creamos los buffers de alimentación. Con estos en cada punto de convergencia situamos tiempos de protección compartido por todas las tareas predecesoras de esta entrada. Al final de la programación se debe obtener un calendario con: - el plazo de entrega - inicio de cadenas que alimentan la cadena crítica 77

LEYENDA

DIAGRAMA DE BARRAS CON TIEMPOS GOLDRATT

Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias R educ c ion del 50% Buffer del Pr oceso

24 25 26 27 28 29 30 31 32

TIEMPO GANADO

35 36

33 34

8 FINO DE TECHO

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

PERGOLADO

IMPERM.

24 25 26 27 28 29 30 31 32

33 34

QUIEBRASOLES 1

PIEDRA SOBRE MURO TERRAZA 2

REPLANTEO ZAPATA-VIGA 1

MURO 2

FRAGUACHE MURO

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE TECHO

PANETE EN MUROS

PANETE EN TECHOS 1

TORTA DE NIVELACION 1

CERAMICA EXTERIOR 3

P IN T. TEC HO

BARANDAS Y PASAMANOS

PINT. MUROS

LIMPIEZA

TIEMPO GANADO

INST. ELECTRICAS 1

CERAMICA BANO 1

PLAFON BANO 1

TOPE GRANITO 1

INST. SANITARIAS 1

RED DE BARRAS CON INICIACION TARDIA

LEYENDA Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias Buffer del Pr oyecto Buffer del Pr oceso Ac tiv idades con limitac iones de r ecursos

24 25 26 27 28 29 30 31 32

RED DE BARRAS CON BUFFERS

33 34

35 36

OCTUBRE M2 M3 J4 V5 S6 L8 M9 M10 J11 V12 S13 L15 M16

35 36

RED INDICANDO LIMITACIONES DE RECURSOS Cuando se dan los casos de tener limitaciones de recursos, esto conlleva a tener retrasos en los tiempos de terminación de la obra. Ante esta situación se deben reprogramar las actividades de forma tal que la cantidad de días que nuestro proyecto resulte afectado se la menor posible. Para encontrar una solución a las limitaciones se debe primero tener bien definidas las actividades que están limitadas, luego ver cuales actividades las preceden y cuales las secundan; ya que cuando hay limitaciones ya sean de recursos humanos o de maquinarias esto supone que dos actividades que debieran hacerse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse y así no hay más que esperar a que se termine una actividad para poder iniciar la siguiente. 79

RED DE BARRAS CON BUFFERS

limitac iones de r ecursos

3 CM

PERGOLADO

IMPERM.

FINO DE TECHO

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

24 25 26 27 28 29 30 31 32

33 34

35 36

QUIEBRASOLES 1

PIEDRA SOBRE MURO TERRAZA 2

REPLANTEO ZAPATA-VIGA 1

MURO

FRAGUACHE MURO

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE TECHO

PANETE EN MUROS

PANETE EN TECHOS 1

TORTA DE NIVELACION 1

CERAMICA EXTERIOR 3

P IN T. TEC HO

BARANDAS Y PASAMANOS

PINT. MUROS

LIMPIEZA

TIEMPO GANADO

INST. ELECTRICAS 1

CERAMICA BANO 1

PLAFON BANO 1

TOPE GRANITO 1

INST. SANITARIAS

Limitaciones de recursos humanos:

-Piedra sobre muro de terraza, ceramica bano y ceramica en exterior. -Barandas y Pasamanos, Quiebrasoles.

LEYENDA Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias Buffer del Pr oyecto Buffer del Pr oceso Ac tiv idades con limitac iones de r ecursos

RED DE BARRAS CON LIMITACIONES DE RECURSOS

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

24 25 26 27 28 29 30 31 32

33 34

35 36

RED DE BARRAS CON SOLUCION A LAS LIMITACIONES

En esta red, se crea un calendario de los días en los que será ejecutada cada actividad y se asignaran las alertas de las actividades para avisar una necesidad en los días antes de la misma.

Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias Buffer del Pr oyecto Buffer del Pr oceso Ac tiv idades con limitac iones de r ecursos

RED DE BARRAS CON LIMITACIONES DE RECURSOS

3 CM

8 FINO DE TECHO

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

24 25 26 27 28 29 30 31 32

33 34

35 36

PERGOLADO

IMPERM.

PIEDRA SOBRE MURO TERRAZA 2

REPLANTEO ZAPATA-VIGA 1

MURO

FRAGUACHE MURO

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE TECHO

PANETE EN MUROS

TORTA DE NIVELACION

PANETE EN TECHOS

CERAMICA EXTERIOR 3

P IN T. TEC HO

BARANDAS Y PASAMANOS

PINT. MUROS

QUIEBRASOLES LIMPIEZA

TIEMPO GANADO

INST. ELECTRICAS 1

CERAMICA BANO 1

PLAFON BANO 1

TOPE GRANITO 1

INST. SANITARIAS 1

SOLUCION: -Ceramica en bano, exterior y piedra.

-Barandas y Pasamanos, Quiebrasoles.

Se comenzara la ceramica en los banos cuando el panete de muros este en 50% de realizacion.

Se movera la actividad de quiebrasoles para el dia 20 y la limpieza para el dia 21

LEYENDA Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias Buffer del Pr oyecto Buffer del Pr oceso Ac tiv idades con limitac iones de r ecursos

RED DE BARRAS CON SOLUCION A LAS LIMITACIONES

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

24 25 26 27 28 29 30 31 32

33 34

35 36

RED INDICANDO LA INICIACION TARDIA DE PROCESOS

LEYENDA Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias Buffer del Pr oyecto Buffer del Pr oceso Ac tiv idades con limitac iones de r ecursos

RED DE BARRAS CON SOLUCION A LAS LIMITACIONES

3 CM

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 FINO DE TECHO

I. T. 6

IMPERM.

24 25 26 27 28 29 30 31 32

33 34

35 36

PERGOLADO

PIEDRA SOBRE MURO TERRAZA 2

REPLANTEO ZAPATA-VIGA 1

MURO

FRAGUACHE MURO

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE TECHO

PANETE EN MUROS

PANETE EN TECHOS

TORTA DE NIVELACION 1

CERAMICA EXTERIOR 3

P IN T. TEC HO

BARANDAS Y PASAMANOS

PINT. MUROS

I. T. 1

CERAMICA BANO 1

I. T. 2

PLAFON BANO 1

QUIEBRASOLES LIMPIEZA

INST. ELECTRICAS

TOPE GRANITO 1

TIEMPO GANADO

INST. SANITARIAS 1

LEYENDA Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias Buffer del Pr oyecto Buffer del Pr oceso Ac tiv idades con limitac iones de r ecursos

RED DE BARRAS CON INICIACION TARDIA

Indic ac ion inic iac ion tardia Alar ma

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

24 25 26 27 28 29 30 31 32

33 34

35 36

RED INDICANDO LA CALENDARIZACION Y LAS ALARMAS DE ACTIVIDADES Para la calendarización de este proyecto usamos el primer criterio, partiendo de la fecha de inicio y avanzando hasta calcular la fecha de terminación. Una vez calendarizada la red, se colocaron indicadores de alarmas en dos actividades: colocación de bloques (a fin de contar con el suministro de los mismos a tiempo, se solicitó la compra dos días antes de iniciar la actividad) y pintura (se solicitó la preparación de un color especial a la fábrica tres días antes de iniciar la actividad).

LEYENDA Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias Buffer del Pr oyecto Buffer del Pr oceso Ac tiv idades con limitac iones de r ecursos

RED DE BARRAS CON INICIACION TARDIA

Indic ac ion inic iac ion tardia Alar ma

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 SEPTIEMBRE

24 25 26 27 28 29 30 31 32

33 34

35 36

OCTUBRE

Mi5 J6 V7 S8 L10 M11 M12 J13 V14 S15 L17 M18 M19 J20 V21 S22 L24 M25 M26J27 V28 S29 L1 M2 M3 J4 V5 S6 L8 M9 M10 J11 V12 S13 L15 M16

FINO DE TECHO

I. T. 6

IMPERM.

PERGOLADO

PIEDRA SOBRE MURO TERRAZA 2

Sol icitar Ceramicas 48 Hrs. antes

Sol icitar Bloques y Cementos 48 Hr.

REPLANTEO ZAPATA-VIGA 1

MURO 2

LOSA ALIGERADA 3

FRAGUACHE MURO

FRAGUACHE TECHO

PANETE EN MUROS

Sol icitar Pintura 24 Hrs. antes PANETE EN TECHOS 1

TORTA DE NIVELACION 1

CERAMICA EXTERIOR 3

P IN T. TEC HO

BARANDAS Y PASAMANOS

PINT. MUROS

I. T. 1

CERAMICA BANO 1

I. T. 2

PLAFON BANO 1

QUIEBRASOLES LIMPIEZA

INST. ELECTRICAS

TOPE GRANITO 1

TIEMPO GANADO

INST. SANITARIAS 1

LEYENDA Ac tiv idades R uta Critica Ac tiv idades Ac tiv idades F icticias Buffer del Pr oyecto Buffer del Pr oceso Ac tiv idades con limitac iones de r ecursos

Indic ac ion inic iac ion tardia Alar ma

RED DE BARRAS CON CALENDARIZACION Y ALARMAS

FLUJO DE CAJA

POLITICAS DE PAGO

Pago de Actividades: Se pagará el 50% de las actividades dos días antes, y el saldo a contraentrega del trabajo. Avance Inicial de un 60 % del costo total del proyecto equivalente a RD$ 845,156.37 Un 2do pago de RD$281,718.79 a los 20 dias, correspondiente al 20% del costo total del proyecto. El 20% restante sera pagado al termino del proyecto. El Lunes 1 Octubre 2012. Financiamiento: la tasa será un 22% anual. Costos fijos = RD$ 4,500.00/dia Gastos Indirectos: A pagar por adelantado cada 5 dias

Tabla Personal x Dia

SEPTIEMBRE 2012

Tabla Personal x Dia

4 7

3 4 7 4

6 4 7 4

7 6 7 4

7 6 7 5

7 7 7 5

SEPTIEMBRE 2012 L

4 7

3 7 7 Tabla6 Personal x Dia 4 4 6 6 7 7 7 7 4 SEPTIEMBRE 4 4 2012 5

L 44 76

3M 44 74 4

7 7 7 5

20 dias

OCTUBRE 2012 6M 44 73 4

7J 66 74 4

7V 64 7 5

7S 79 7 5

20 dias

OCTUBRE 2012 L 4 6

M 4 4

M 4 3

J 6 4

V 4

S 9

D 10 dias

10 dias

20 dias

OCTUBRE 2012 L 4 6

M 4 4

M J V S D 4 6 4 9 3 4 INICIO DEL PROYECTO 10 dias FECHA DE DIA FERIADO FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO

FECHA DE INICIO DEL PROYECTO 88 DIA FERIADO FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO

FECHA DE INICIO DEL PROYECTO DIA FERIADO FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO

DESEMBOLSOS SEMANALES DEL PROYECTO

NO . DESCRIPCION ACTIVIDAD

1REPLANTEO GRAL ZAPATA TIPO VIGA 2PARA ANCLAJE

1ERA SEMANA 4 AL 8 DE OCTUBRE

2DA SEMANA 10 AL 15 DE OCTUBRE

2129.5 14307.038 25

3COLUMNAS METALICAS 135344.5 4VIGAS METALICAS 71350 5MUROS DE BLOQUES 54031 LOSA ALIGERADA 34247.333 6(FOAM + VIGUETAS 33 68494.66667 7FRAGUACHE MUROS 4145 8FRAGUACHE TECHO 1969.42 9PANETE MUROS 11943.5 10PANETE TECHO PIEDRA SOBRE MURO 11DE TERRAZA CERAMICA SOBRE 12MURO DE BANO TORTA DE NIVELACION 13DE PISOS CERAMICA EXTERIOR 14EN TERRAZA PLAFON EN 15SHEETROCK 16FINO DE TECHO IMPERMEABILIZANTE 17DE TECHO 18PERGOLADO 19QUIEBRASOLES INSTALACIONES 20ELECTRICAS INSTALACIONES 21SANITARIAS 22PINTURA MUROS 23PINTURA TECHO 24TOPE GRANITO 25BARANDAS 26LIMPIEZA

3RA SEMANA 4TA SEMANA 17 AL 22 DE 24 AL 29 DE OCTUBRE OCTUBRE

11943.5 14755 205453 33445 54534 109908 14998 15171 14313 74000 24300 32601

311409.37 16 86552.58667

38992 23910 4932.49432 8 14976 218400 5000 437111.494 474520.5 3

Saldo Inicial

Provision

Prestamos

Suma Ingreso

Anticipo

Liquidaciones

Fijos

Pagos Prestamos

Suma Egresos

Saldo Final

-2

845,156.37

1064.75

844,091.62

-1

844,091.62

7,153.52

7153.52

836,938.10

M4 (0)

836,938.10

67,672.25

67672.25

27,015.50

94,687.75

M5 (1)

742,250.35

836,938.10

742,250.35

1064.75

35,675.00

36,739.75

742,250.35 J6 (2)

705,510.60

7,153.52

51,371.00

705,510.60

742,250.35

705,510.60

58,524.52

646,986.08

V7(3)

646,986.08

67,672.25

579,313.83

S8 (4)

579,313.83

35,675.00

27,015.50

579,313.83 L10 (5)

516,623.33

62,690.5 7

2072.5

22,500.00

516,623.33 M11(6)

492,050.83

M12(7)

491,066.12

J13 (8)

427,751.62

24,572.5

492,050.83

984.71

491,066.12

492,050.83

984.71

491,066.12

51,371.00

11,943.50

11943.5

63,314.5

2,072.50

16,722.50

18,795.00

408,956.62

984.71

407,971.91

491,066.12

427,751.62

7 13

16,722.50

427,751.62

51,371.00

V14 (9)

408,956.62

S10 (10)

407,971.91

7,377.50

7377.5

102,726.50

51363.25

27,267.00

22,500.00

299,464.16

108,507.75 11

11,943.50

16,722.50

7,585.50

54,954.00

299,464.16

M18(12)

208,258.66

91,205.5

7377.5

7,499.00

14,876.50

27,267.00

102,726.50

208,258.66

M19(13)

193,382.16

7156.5

56,232.16

V21(15)

53,765.92

320,000.00

336,181.42

S22(16)

16,181.42

56,232.16

53,765.92

2,466.25

7,585.50

7,499.00

FERIADO

M25(18)

225,115.92

7,499.00 22,500.00 -

22,500.00 -

9,060.17

7156.5

7156.5 54,954.00

37,000.00

11,955.00

11,955.00 111,065.5

2,466.25

16,300.50

7,488.00

19,496.00

109,200.00

9,060.17

37,000.00

11,955.00

12,150.00

2,500.00

281,718.79

280,790.96

7,488.00

9,988.00

109,200.00

16,300.50

19,496.00

113,294.46

12,150.00

S29(22)

101,144.46

2,500.00

12,150.00

2,500.00

Total Presupuesto

1,309,593.95

Costo Fijo

99,000.00

Total

1,408,593.95

60% Inicial

845,156.37

20% Presupuesto 281,718.79

20% Faltante

281,718.79

1,728,593.95

11,500.00 320,000.00

654,796.98

99,000.00

113,294.46

101,144.46

9,000.00

101,144.46 371,363.25

(927.83)

22,500.00

9000.00

320,000.00

9,060.17

7,488.00

167,496.5

V28(21)

281,718.79

216,055.75

2,500.00

280,790.96

89,644.46

225,115.92

12,150.00 -

22,500.00

L(1)

16,181.42

FERIADO

16,300.50

9,060.17 (927.83)

37,584.5

54,954.00

J27(20)

53,765.92

M26(19)

56,232.16

2,466.25

193,382.16

137,150.0

FERIADO

208,258.66

7,585.50

336,181.42 L24(17)

299,464.16

7156.5

193,382.16 J20(14)

427,751.62

22,500.00

407,971.91 L17(11)

516,623.33

2072.5

89,644.46 320,000.00

1,728,593.95

0.00

TABLA DE FLUJO DE CAJA

Dia

UN SISTEMA es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. INVENTARIO (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes TRÚPUT (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. GASTOS DE OPERACIÓN (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút.

ESTADO IDEAL: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme. EL ESTADO DEL UMBRAL: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes MULTITAREAS: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de termina-da cada una. SÍNDROME DEL ESTUDIANTE: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. INTERDEPENDENCIA: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto. Significa, “Levantar la limitación”.

LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES TOC Es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema. CUELLO DE BOTELLA “El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el”. IDENTIFICAR UNA RESTRICCIÓN Significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. EXPLOTAR Simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. ELEVAR Significa, “Levantar la limitación”.

INTERNETGR@FI@ http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantthttp://www.gepuc.cl/admin/ArchivosDuros/310 32010120516.pdf

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