Turpin Rosenthal

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DEM TOD VON DER SCHIPPE GESPRUNGEN Was bringt der Verkauf eines Unternehmens, dem das Ende droht?

Erst einmal haufenweise Probleme. Aber mit den richtigen Partnern ist ein Comeback drin.

Denn wer zerdeppert schon gern schönes, altes Porzellan?

Text: Astrid Funck Foto: Michael Hudler

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Diese Geschichte könnte ebenso gut woanders beginnen als ausgerechnet in der Porzellan- und Keramikindustrie. Scherben liegen schließlich überall herum. Doch eine Konstellation wie diese kommt nicht alle Tage vor: dass handwerkliche Tradition und modernes Investment zueinanderfinden, als einem uralten Unternehmen die Zerschlagung droht und ein Retter auftaucht, der sich „Nie wieder Porzellan!“ geschworen hatte.

Das ist Turpin Rosenthal, ein Mann Mitte 40. Sein Großvater hat 1879 im oberfränkischen Schloss Erkersreuth bei Selb eine Porzellanmalerei gegründet und Rosenthal zur weltbekannten Marke gemacht. 1934 vertrieben ihn die Nazis, wegen seiner jüdischen Herkunft. Nach dem Krieg erhielt die Familie ihre Anteile

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an der Aktiengesellschaft zurück, und Turpins Vater, Philip Rosenthal, wurde erst Werbeleiter, dann Vorstandsvorsitzender.

Wie selbstverständlich trat später auch der Sohn in die Firma ein und stieg zum Geschäftsführer für die USA auf. Die Familie und feines Porzellan: Für ihn werde es nie etwas anderes geben, habe er gedacht, sagt Turpin Rosenthal. Dann das jähe Ende. Sein Vater, der als SPD-Abgeordneter im Bundestag saß und für eine gerechtere Verteilung von Besitz und Gewinn eintrat, hatte über die Jahre immer mehr Firmenanteile abgegeben, vor allem an die Mitarbeiter. „Er glaubte, dass es möglich sei, ein Unternehmen auch ohne Kapitalanteile zu führen“, sagt der Sohn.

Als Philip Rosenthal 1989 aus dem Aufsichtsrat der Muttergesellschaft ge-

drängt wurde – die Familie hielt nur noch wenige Anteile –, ging der Sohn ebenfalls.

Während einer Zwischenstation bei der US-Tochter von Ikea reifte der Wunsch, sich selbstständig zu machen. Er kehrte nach Europa zurück und forschte bei Banken und Beteiligungsgesellschaften, wo sich eine Chance bot. Er sei, sagte er, für alle Branchen offen – außer Porzellan.

Doch einer, der Rosenthal heißt, kommt offenbar nicht so leicht davon: Ständig wurden ihm Porzellanhersteller angeboten.

1992 griff er zu. Im thüringischen Könitz entdeckte er eine alte Fabrik, die auf Kaffeetassen spezialisiert und zu DDR-Zeiten Teil des Kombinats Feinkameramik war.

Turpin Rosenthal wurde Investor und Firmensanierer. Er kaufte die Könitz Porzellan GmbH von der Treuhandanstalt und BRAND EINS 07/07

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Mit dem Verkauf, der Fusion und Sanierung von Firmen hatte Sönke Schulz schon zu tun, als er noch Banker war. Die Aufgabe ist geblieben, geändert hat sich nur seine Perspektive. Jetzt trägt er vom Büro im Frankfurter Westend aus dazu bei, dass Not leidende Unternehmen möglichst nicht zerschlagen werden, sondern weiter arbeiten können – er bringt Insolvenzverwalter und Investoren zusammen

beschloss, sich auf einen Artikel, den Becher, zu konzentrieren, den er auf dreierlei Weise vertreiben wollte: unter der Traditionsmarke Könitz, als Handelsmarke und als Werbeartikel. 1995 geriet das Unternehmen wegen ungeklärter Ansprüche von Alteigentümern an den Rand des Konkurses. Nur noch radikale Einschnitte konnten das Ende verhindern. 96 der 105 Mitarbeiter mussten gehen. Ein „Riesenkampf“ sei das gewesen, erinnert sich Turpin Rosenthal. „Wir haben es gerade so geschafft, das Unternehmen innerhalb von vier Monaten zu verkleinern, um es danach wieder aufzubauen.“ Die Reha-Kur hat angeschlagen. In Deutschland beschäftigt Könitz wieder rund 120, bei der neu gegründeten Produktionstochter in Thailand etwa 170 MitBRAND EINS 07/07

arbeiter. Das Unternehmen, sagt Rosenthal, sei Europas führender Hersteller von Kaffeebechern und arbeite profitabel.

Wer trödelt oder nur pokern will, kommt als Käufer nicht zum Zuge Das Wunder von Könitz – ein Ausnahmefall? Während die 1909 gebaute Porzellanfabrik weiter produziert, mussten andere krisengeschüttelte Unternehmen – Beispiele gibt es reichlich – für immer schließen, weil sie nicht früh genug saniert wurden und zuletzt für eine solche Sanierung frisches Kapital fehlte. Durch einen Verkauf oder Teilverkauf wäre das Ende häufig vermeidbar gewesen, sagt Sönke Schulz, Geschäftsführer der Sigma Corporate Finance GmbH in Frankfurt am Main.

Sein 2005 gegründetes Beratungsunternehmen mit Sitz im Westend hat sich auf Firmen spezialisiert, die in einer akuten finanziellen Notlage stecken oder bereits insolvent sind und keinen Käufer finden.

Nur etwa „eine Hand voll“ Beratungen in Deutschland kümmern sich Schulz zufolge um solche Krisenfälle, die im Fachjargon „Distressed Mergers & Acquisitions“ heißen. Dabei sind Fingerspitzengefühl und Kreativität besonders gefragt. „Solche Projekte“, sagt Sönke Schulz aus Erfahrung, „muss man ganz anders als üblich durchziehen, nämlich viel schneller, und man hat bei Investoren zunächst eine viel schlechtere Verhandlungsposition als mit gesunden Unternehmen.“ Der 37-Jährige hat das Geschäft mit Fusionen und Übernahmen bei der Dresdner Bank 3 141

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Die Waechtersbacher Keramik hat im 175. Jahr ihres Bestehens wieder ordentlich zu tun. Die Rohstoffbunker für Ton, Kaolin, Quarz und Kalkspat sind gefüllt. Noch 2006 drohte die Zerschlagung. Bis Turpin Rosenthal beschloss, sich als Unternehmer in der Porzellanbranche zu beweisen – wie sein Vater und Großvater

„von der Pike auf“ gelernt. Zu seiner Zielgruppe gehören mittelständische, häufig familiengeführte Unternehmen und deren Gesellschafter, aber auch Banken, die ihre gefährdeten Kreditkunden zu einer M&AOperation bewegen wollen. Und Insolvenzverwalter, denen Sigma Corporate Finance hilft, ein Unternehmen bestmöglich zu verkaufen, statt es zu zerschlagen.

Schulz sagt, als Spezialist wisse er, wie man die „Turnaround-Investoren“ in Europa, Amerika und Asien ausfindig macht; wie die Zahlen aufbereitet sein müssen, damit Kapitalanleger schnell im Bilde sind.

Er spricht strategische Investoren an, die aus derselben Branche kommen, so wie Turpin Rosenthal, der durch den KönitzCoup ermutigt nach weiteren Porzellanfabriken Ausschau hielt. Andererseits geht 142

Schulz auf Private-Equity-Gesellschaften zu, um Beteiligungskapital zu gewinnen.

Da gebe es, sagt er, wachsendes Interesse, gezielt in Restrukturierungsfälle zu investieren, Firmen in Schieflage, die womöglich unterbewertet seien und starke Wertzuwächse versprächen.

Gerade Mittelständler stehen solchen Kapitalgebern meist skeptisch gegenüber.

Eine Umfrage des Deutschen Industrieund Handelskammertages (DIHK) unter 1100 Unternehmen ergab im Dezember vergangenen Jahres: 37,3 Prozent würden Beteiligungskapital von Finanzinvestoren ablehnen, die auch Mitspracherechte forderten, und das selbst dann noch, wenn sie in akuter Finanzierungsnot steckten.

Ein Grund für die Skepsis dürfte die von Franz Müntefering (SPD) angezettelte

„Heuschrecken“-Debatte sein, die bei vielen Bürgern das Zerrbild des anonymen Finanzinvestors hinterlassen hat, der über ein Unternehmen herfällt, es „abgrast“ und leblos zurücklässt. Die Kritik bezog sich auf Fälle, in denen Investoren eine gesunde Firma erworben, den Kauf zum Großteil über Kredite finanziert und die Firma dabei so mit Schulden belastet hatten, dass es zum Krisenfall wurde. Derartige „Plünderungen“ kommen aber selten vor und betreffen eher gesunde Unternehmen als solche in einer Notlage. „Krisen-Investments können lebensrettend sein und haben daher einen hohen volkswirtschaftlichen Nutzen“, sagt Markus Leicher, Geschäftsführer der Transaction & Management GmbH in Köln, der wie Sönke Schulz ein Experte für BRAND EINS 07/07

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Sanierungsfälle ist. „Eine Restrukturierung kostet fast immer Geld, und Banken sind da verständlicherweise zurückhaltend, denn das ist nicht ihr Geschäftsmodell. Einige Banken wollen in solch einer Situation einfach raus und verkaufen ihre Forderungen an Finanzinvestoren, oft auch an internationale Hedgefonds, ohne das mit dem Eigentümer abstimmen zu müssen. Da ist es besser, man ist selbst aktiv und sucht sich im Schulterschluss mit den Banken einen Partner aus, zu dem man Vertrauen hat. Die meisten Unternehmer zögern jedoch zu lange, weil sie die Tradition nicht gegen Kapital eintauschen möchten.“ Es tropft rot aus der Bilanz?

Dann hilft ein wenig Kosmetik Der Göppinger Modelleisenbahnhersteller Märklin etwa drohte zu entgleisen, weil die Besitzer es versäumt hatten, rechtzeitig die Weichen neu zu stellen. Dort sprach sich zuletzt sogar der Betriebsrat für einen Verkauf an die Londoner Private-EquityInvestoren von Kingsbridge Capital aus.

Drei der 22 Familiengesellschafter hatten ihre Zustimmung verweigert. In einem offenen Brief forderten die Mitarbeiter sie zum Einlenken auf. Im Mai 2006 kam der Deal zustande. Kingsbridge Capital entwickelt nach eigenen Angaben „als aktiver Eigentümer Strategien zur Wertsteigerung im Unternehmen“ und ist neben Märklin unter anderem auch an der Kunert AG in Immenstadt beteiligt.

Für eine Vielzahl traditioneller kleiner Keramik- und Porzellanhersteller in Deutschland kam die Therapie zu spät: Sie hatten längst aufgegeben. Doch da gab es noch eine Keramikfabrik in BrachttalSchlierbach, einer Ortschaft im hessischen Main-Kinzig-Kreis, am Fuße des Vogelsberges. Ein großes schmiedeeisernes Tor gibt den Blick auf einen Innenhof frei, der aussieht, als sei er aus der Zeit gefallen: Platanen, so gebückt und knorrig wie gichtkranke Greise, ein verwunschener Brunnen, verwitterte Bürogebäude. Seit 1832 produziert hier die Waechtersbacher BRAND EINS 07/07

Keramik Geschirr aus Ton, Kaolin, Quarz, Feldspat und Wasser. Viel hat nicht gefehlt, dann wäre es damit vorbei gewesen, denn das Unternehmen litt unter Liquiditätsproblemen.

Der Besitzer, Wolfgang-Ernst Fürst zu Ysenburg und Büdingen, hatte immer wieder frisches Kapital zugeschossen, wenn die Fabrik in der Klemme war. Er setzte neue Geschäftsführer ein. Die kannten nur Notoperationen, aber keine Sanierung.

Für größere Investitionen fehlte das Geld.

Im Oktober 2005 musste der Fürst, der kurz zuvor schon seinen seit 750 Jahre in Familienbesitz befindlichen Forst verloren hatte, Insolvenz beantragen.

Der Insolvenzverwalter Göran Berger, den die Anwaltskanzlei Wellensiek aus Heidelberg geschickt hatte, wollte das Unternehmen fortführen. Die deutsche Insolvenzordnung sieht dafür zwei Möglichkeiten vor: die Eigensanierung mittels Insolvenzplan (siehe brand eins 02/2007) und die übertragende Sanierung, bei der die noch lebensfähigen Teile aus der Firma herausgelöst, verkauft und so zur Sanierung freigegeben werden (siehe Randspalte „Übertragende Sanierung“).

Berger empfahl den Gläubigern die zweite Variante, als das Insolvenzverfahren im Januar 2006 eröffnet wurde, und bekam grünes Licht. Er verhandelte mit potenziellen Käufern, ohne Erfolg. Nachdem eine US-amerikanische Bank der Vertriebstochter in Kansas City den Geldhahn zugedreht hatte, musste Berger Anfang Juli 2006 die Produktion einstellen und die verbliebenen 118 der vormals 200 deutschen Mitarbeiter kündigen. Berger wollte allerdings nicht aufgeben. Er beauftragte Sigma-Chef Sönke Schulz mit der Suche nach Investoren.

Schulz stand unter Druck. Um das fürs Überleben wichtige Weihnachtsgeschäft nicht zu verpassen, musste Waechtersbach spätestens Ende September in neuen Händen sein und mit der Produktion beginnen. „Es gab zwar Aufträge, aber kein Geld, um die Löhne zu zahlen oder das Rohmaterial zu beschaffen“, sagt Schulz im

Rückblick. „Außerdem ist eine Insolvenz an sich schon ein Wertvernichter. Dann ist ein Unternehmen gerade in Deutschland leider immer noch stigmatisiert, und mit jedem Tag wird der Image-Schaden größer.“ Innerhalb von zwei Wochen habe er sich mit seinem Mitarbeiter Alexander Tauer ein Bild von der Branche, dem Unternehmen und den Insolvenzursachen gemacht. Die beiden nahmen sich Jahresabschlüsse und monatliche betriebswirtschaftliche Auswertungen vor, analysierten den Kapitalfluss und dachten über Restrukturierungsansätze nach.

Daraufhin verschickten sie ihre „Informationen für potenzielle Investoren“ an rund 30 in- und ausländische Interessenten aus der Branche sowie an 20 Finanzinvestoren. „Es wird eine kombinierte Übertragung von Marke, Geschäftsbetrieb und Mitarbeitern im Rahmen eines Asset Deals angestrebt“, hieß es in dem 30-seitigen Papier, das die Situation des Unternehmens, seine Stärken und die Vorteile eines Kaufes aus der Insolvenz schilderte.

Hinzu kamen Informationen zur Positionierung der Marke, zu Marktentwicklung, Marktanteilen und Vertriebskanälen, Analysen der Insolvenzgründe und zum Stand der Restrukturierung. „Wir versuchen, ein helles Bild zu malen, wie das Unternehmen dasteht – positiv, aber realistisch“, sagt M&AExperte Schulz. Heller wird das Bild schon, indem die Gewinn- und Verlustrechnung um die insolvenzbedingten Effekte bereinigt wird. „Hat ein Unternehmer etwa seine Warenbestände zu Einstandspreisen verkauft, weil er Cash brauchte, so drückt das natürlich auf die Marge. Das rechne ich heraus, denn sonst sieht man nur: Es tropft rot aus der Bilanz.“ Zu den angeschriebenen Investoren zählte auch Turpin Rosenthal. An sanierungsbedürftigen Firmen fehlte es nicht, da die Porzellanbranche seit Mitte der Neunziger ums Überleben kämpfte. So hatte sich Rosenthal 2004 bereits um die Königliche Porzellan-Manufaktur (KPM) bemüht, die der landeseigenen Investitionsbank 3 143

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Zehn Wochen lang stand die Produktion still, waren die Werkhallen verwaist. An Aufträgen hat es zwar nicht gefehlt, wohl aber an frischem Kapital, um Löhne und Rohstoffe zu bezahlen. Erst nachdem die Belegschaft Mehrarbeit und Lohnkürzungen zugestimmt hatte, begann die Sanierung

Berlin gehörte, wobei ihm zunächst gute Chancen eingeräumt wurden.

Den Zuschlag bekam eine Holding des Kaiser-Urenkels Franz Wilhelm Prinz von Preußen, der den Kauf über ein Darlehen des Berliner Bankiers Jörg Woltmann finanzierte. Dafür verpfändete er die wertvollen Markenrechte und Prägeformen an die Allgemeine Beamten Kasse Kreditbank GmbH, deren Geschäftsführer Woltmann ist. Weil der Prinz seine Investitionszusagen nicht einhielt und die KPM kurz vor dem Kollaps stand, übernahm Woltmann im Februar 2006 die Manufaktur.

Im Falle Waechtersbach lief es anders.

Schulz lud die Interessenten zur Besichtigung und zu Gesprächen mit dem Management ins Werk nach Schlierbach ein.

Der Betriebsleiter Rainer Mann führte sie durch den Betrieb, zeigte, wie die Keramikmasse zu Tellern gepresst und zu Bechern gedreht wird, wie Henkel gegossen, Kanten geputzt und gerundet werden. Er erzählte von Glasuren aus streng geheimen Rezepturen, von Farbintensität und Brillanz und dass ein Becher durch mindestens 28 Paar Hände wandern müsse, bis er fertig sei – in Waechtersbacher Qualität.

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Gemeinsam mit dem Management hatte Schulz einen detaillierten Businessplan aufgestellt, den er vorsichtig dosiert und erst nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung präsentierte, denn: „Man lockt auch direkte Wettbewerber an, die dem Betrieb mal unter den Rock gucken wollen. Da ist Spürsinn gefragt. Man muss genau abwägen, welche Informationen man wem in welcher Phase gibt.“ Zuletzt blieben nur zwei strategische Investoren übrig, die an Waechtersbach ernsthaft interessiert schienen: Turpin Rosenthal war einer von ihnen.

Wer nun der tugendhaftere Rettertyp sei, ein Stratege oder ein Finanzinvestor, das könne man nicht eindeutig klären, sagt Sönke Schulz über die Qual der Wahl. „Die ersten Zerschlager sind immer diejenigen Strategen, die das Unternehmen oder die gekauften Teile davon mit ihrem eigenen kombinieren. Die können sagen: Mich interessieren nur deine Kundenlisten, deine Marke und deine Vertriebskanäle. Finanzinvestoren sind hingegen meist darauf angewiesen, das Unternehmen eigenständig fortzuführen, denn es gibt keine Synergien.

Die sind entweder dividendengetrieben –

wenn das Unternehmen schöne Profite abwirft, behalten sie es. Oder sie verkaufen es, sobald es wieder gesund und im Wert gestiegen ist.“ Wie tugendhaft würde also der nächste Käufer sein?

Der Insolvenzverwalter schaut bei der Abrechnung in die Röhre Im Falle Waechtersbach überlegte der eine Kandidat zu lange. Die Zeit wurde knapp.

Rosenthal dagegen zeigte sich entschlossen, obwohl er den Businessplan für zu optimistisch hielt. Seine wichtigste Bedingung war, dass die Personalkosten sinken müssten. Die letzte Woche vor dem Notartermin sei atemberaubend verlaufen, erzählt Schulz. „Am Montag haben wir mit dem Insolvenzverwalter über den Kaufpreis und mit dem Betriebsrat und der Gewerkschaft über Lohnzugeständnisse gesprochen. Am Dienstag hat Herr Rosenthal bei einer Betriebsversammlung erklärt, was er vorhat. Danach ist er in die USA geflogen und hat mit der Bank verhandelt. Und am Freitag hat er mit den übernommenen Mitarbeitern neue Arbeitsverträge abgeschlossen.“ BRAND EINS 07/07

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Feines Geschirr, wie es bei Waechtersbach entsteht, kommt nicht ohne aufwendige, sorgfältige Handarbeit aus, aller Industrialisierung zum Trotz. Vom Atelier des Modelleurs über die Gießerei bis zur Qualitätskontrolle muss jedes Stück Dutzende von Stationen durchlaufen

Nach Auskunft des Betriebsratsvorsitzenden Erwin Koppensteiner hatte die Belegschaft schon in der Krise eine Erhöhung der Wochenarbeitszeit von 38 auf 40 Stunden ohne Lohnausgleich in Kauf genommen, nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens zusätzlich eine Lohnkürzung um zehn Prozent. Auf Rosenthals Betreiben sanken die Löhne ein weiteres Mal um etwa zehn Prozent. Am 18. September 2006, nach zehn Wochen Produktionsstillstand, liefen in Brachttal-Schlierbach die Brennöfen wieder heiß. Rund 90 Mitarbeiter konnten an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Waechtersbach Germany lebt und feiert in diesem Jahr sein 175. Firmenjubiläum. Dank einer groß angelegten Käufersuche und eines findigen Insolvenzverwalters.

Göran Berger hat die aufreibende Zeit nicht vergessen. Einen insolventen Betrieb fortzuführen und zu restrukturieren, um ihn verkaufen zu können, sei aufwendig und riskant, sagt der Insolvenzverwalter.

Wenn sich kein Käufer findet und der Verwalter die Kosten des Insolvenzverfahrens nicht begleichen kann, haftet er persönlich. Berger klingt bitter. Der Kaufpreis für Waechtersbach floss direkt an die GrundBRAND EINS 07/07

schuldgläubiger, die gesicherten Gläubiger und in die Verfahrenskosten. Die übrigen Gläubiger gingen leer aus. Einzig verbliebene Geldquelle: die alten Lagerbestände, die nach und nach verkauft werden. Einen Teil der Erlöse bekommt Bergers Liquidationsgesellschaft, so ist es abgemacht.

Und doch sei eine übertragende Sanierung immer vorteilhafter für die Gläubiger, sagt Berger. Der Münchener Insolvenzverwalter Michael Jaffé, der die KirchGruppe entwirrt und die Porzellanfabrik Mitterteich abgewickelt hat, sieht das ebenso. „Der Vorteil für die Gläubiger besteht in der Regel darin, dass Abwicklungskosten, für Abfindungen und Sozialplan etwa, eingespart werden können“, sagt er. „Das setzt aber voraus, dass der Investor zumindest gewillt ist, den Zerschlagungswert zu bezahlen, denn der stellt die gesetzliche Untergrenze dar.“ Turpin Rosenthal hat seine neue Rolle angenommen. Auf der vorigen Frankfurter Konsumgütermesse „Ambiente“ hat er sich mit drei Firmen präsentiert: Könitz Porzellan, Waechtersbacher Keramik und Weimar Porzellan GmbH, seiner jüngsten Errungenschaft.

Auch bei der Rosenthal AG, die mehrheitlich zum irischen Konzern Waterford Wedgwood gehört, hat er sich umgeschaut. Geschmerzt, sagt er, habe ihn der Anblick nicht. Er sei stolz, etwas Eigenes aufgebaut zu haben.

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Die übertragende Sanierung ist die Veräußerung eines sanierungsbedürftigen Unternehmens, Unternehmensteils oder Betriebs im Wege eines sogenannten Asset-Deals. Dabei werden materielle und immaterielle Vermögenswerte „herausgekauft“. Sie fließen in eine existierende oder eigens dafür gegründete neue Gesellschaft. Der Verkäufer ist weiter Träger des ursprünglichen Unternehmens mit dessen alten Verbindlichkeiten und den weniger interessanten Aktiva. Meist bleibt am Ende nur die Liquidation. Bei insolventen Unternehmen gelten für die übertragende Sanierung besondere Vorschriften. Im Unterschied zum Asset-Deal wird bei einem Share-Deal der Unternehmensträger nicht ausgetauscht. Der Käufer erhält Geschäftsanteile an dem Unternehmen.

Quelle: Philipp Strümpell: Die übertragende Sanierung innerhalb und außerhalb der Insolvenz. Herbert Utz Verlag, München 2006; 260 Seiten; 54 Euro

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