Thèse professionnelle

LA SOA AU SERVICE DE LA SCM Thèse professionnelle

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La SOA permet d’aligner le SI sur les métiers et donc sur les processus SCM.

Mastère Spécialisé Responsable de la Chaîne Logistique Globale Stéphane GIBEAUX Promotion 2012 - 2013

La SOA au service de la SCM

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REMERCIEMENTS Je voudrais tout particulièrement remercier ma famille qui m’a vu disparaître des week-ends entiers pour rédiger cette thèse professionnelle. Je remercie ma femme, pour son soutien et pour m’avoir déchargé d’un bon nombre d’activités quotidiennes afin de me libérer du temps.

Je la dédie à mes enfants de 8 et 12 ans, Raphaëlle et Maxence à qui je n’ai pas pu accorder assez de temps.

Je remercie Michel ESNAULT pour ses conseils.

Je remercie Alain NECTOUX (consultant CRM) et Nicolas GOT (chef du département du Système de Production Renault à l’usine de Cléon) pour leur relecture.

Je regrette le trop peu de temps mis à disposition dans le planning pour la rédaction de cette thèse.

« J’ai oublié de vivre », Jacques REVAUX

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PREFACE Pourquoi ce sujet ?

Je suis ingénieur INSA de formation en génie mathématique. J’ai commencé ma carrière par le développement d’applications logicielles à caractère scientifique utilisant des techniques aussi variées comme du traitement du signal, de l’automatique ou des statistiques. Puis, j’ai évolué petit à petit vers des systèmes de pilotage et de régulation de la production dans le domaine de l’automobile et de la raffinerie - pétrochimie.

J’ai donc une compétence marquée dans le domaine de l’informatique. Maintenant pour la compléter, j’ai choisi une formation SCM qui m’apporte un complément fonctionnel orientée métier.

Dans ma démarche de recherche de sujet de thèse, j’ai voulu concilier mon passé avec ma nouvelle orientation. Petit à petit, il m’est apparu comme une évidence de travailler à la fois sur les besoins métiers et les TIC. Et lorsque l’on regarde la maison de la SCM selon Harmut Stadtler et Cristoph Kilger [1], ces deux domaines constituent deux briques essentielles du pilier de la coordination des flux d’informations (flux financiers inclus) et des flux physiques pour fournir le service client qui va assurer la compétitivité de l’entreprise.

COMPETITIVITE SERVICE CLIENT

INTEGRATION :

COORDINATION :

Choix des partenaires

Utilisation des TIC

Entreprise étendue et gestions des interactions

Gestion des processus

Direction

Planning Avancé FONDATIONS :

Logistique, Marketing, Gestion des achats et des approvisionnements Recherche Opérationnelle et Théorie Organisationnelle, …

Illustration 1 : La maison de la Supply Chain [1]

Et pour une entreprise, pour avoir une maitrise d’ouvrage, la meilleure manière est sans doute de travailler à la fois sur la gestion de ses processus et de son système d’informations.

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Pour mettre en évidence cette interaction entre TIC et processus, voici l’énoncé des hypothèses qui seront par la suite présentées plus dans le détail sous un angle d’une démarche appelée SOA pour « Services Oriented Architecture » avec pour sujet de fond la SCM. I.

La SOA permet d’aligner le SI sur les métiers et donc sur les processus SCM.

II.

La SOA favorise le suivi de l’activité en temps réel de la « Supply Chain ».

III.

La SOA décloisonne les métiers, participe au partage de l’information, favorise les flux et ainsi oriente l’entreprise vers une démarche de service pour ses clients.

IV.

La SOA apporte de l’agilité pour adapter la SCM aux demandes des clients et améliore la réactivité face à la mouvance du marché.

V.

La SOA permet une meilleure gouvernance des règles et des processus de la SCM.

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RESUME Dans un contexte économique difficile, sur des marchés très concurrentiels où les clients veulent plus des produits personnalisés accompagnés d’un service sur mesure, les entreprises cherchent à s’organiser et améliorer l’efficacité de leur « Supply Chain » pour mieux s’orienter vers leurs clients.

Pour cela, les entreprises cherchent des modèles pour faire évoluer leur « Supply Chain » tout en apportant plus de maîtrise et de flexibilité. C’est pourquoi, des démarches comme le Business Process Management (BPM) et l’Architecture Orientée Services (SOA) suscitent beaucoup d’intérêt.

Elles y voient des démarches pour modéliser leur processus métier et le moyen d’aligner leur système d’informations sur leurs activités.

Les bénéfices attendus sont :  Une meilleure agilité de leur « Supply Chain » de bout en bout,  Une meilleure maîtrise des coûts,  Une meilleure diffusion de l’information entre les acteurs,  Une meilleure réactivité à la demande client,  Un meilleur délai pour accéder au marché.

ABSTRACT In a difficult economic context, on a competitive market where clients want more personalized products with best services, the companies seek to organize and to improve their supply chain, best oriented towards their clients.

So, the companies seek models to evolve their supply chain with a best control and a best flexibility.

That’s why; Business Process Management (BPM) and Services Oriented Architecture (SOA) are approaches which receive considerable attention.

They see its approaches to adapt their business process and the way to align their IT systems.

The waited benefits are:  Best agility of the supply chain end-to-end,  Best control of costs,  Best information distribution between practitioners,  Best reactivity in front of clients’ demand,  Best time to market.

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SOMMAIRE REMERCIEMENTS ...................................................................................................................................... 1 Préface ...................................................................................................................................................... 2 Résumé...................................................................................................................................................... 4 ABSTRACT .................................................................................................................................................. 4 SOMMAIRE ................................................................................................................................................ 5 Table des illustrations ............................................................................................................................... 8 Bibliographie ........................................................................................................................................... 10 Glossaire .................................................................................................................................................. 14 1

La problématique ............................................................................................................................ 17

2

Tour d’horizon ................................................................................................................................. 18

3

4

2.1

Le contexte ..............................................................................................................................18

2.2

Pourquoi la SOA ? ...................................................................................................................19

2.3

En Quoi la SOA peut-elle intéresser la SCM ? .........................................................................19

Les enjeux de l’Architecture SCM et de la SOA............................................................................... 20 3.1

Qu’est ce qu’un business model ? ...........................................................................................20

3.2

Les enjeux de la SCM et de la SOA ..........................................................................................21

3.3

Les hypothèses ........................................................................................................................22

L’état de l’art ................................................................................................................................... 23 4.1

Un peu d’histoire ....................................................................................................................23

4.1.1 4.1.2

L’évolution des systèmes informatiques ..........................................................................23 L’organisation d’entreprise ...............................................................................................25

4.2

Qu’est-ce que la SOA ? ............................................................................................................26

4.3

La SOA, comment cela fonctionne ? .......................................................................................28

4.4

Maturité de la SOA ..................................................................................................................29

4.5

Les acteurs ..............................................................................................................................32

4.5.1 La presse ...........................................................................................................................33 4.5.2 Les vendeurs de solution ..................................................................................................35 4.5.2.1 L’offre IBM® ...............................................................................................................35 4.5.2.2 L’offre d’Oracle® ........................................................................................................37 4.5.2.3 Software AG ...............................................................................................................38 4.5.3 Les clients ..........................................................................................................................40 4.5.3.1 Une société de produits de plats cuisinés .................................................................40 4.5.3.2 Une entreprise de construction marine ....................................................................40

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4.6 5

La maturité des entreprises vis-à-vis de la SOA ......................................................................41

Mutualisation avec d’autres modèles............................................................................................. 43 5.1

VSM .........................................................................................................................................43

5.2

SCOR® ......................................................................................................................................44

5.3

BPM et SOA .............................................................................................................................47

5.3.1 5.3.2 5.3.3 6

Association des modèles ...................................................................................................47 Matérialisation du contrat ................................................................................................48 Maturité à deux dimensions .............................................................................................52

Enquêtes ......................................................................................................................................... 54 6.1

Méthodologie..........................................................................................................................54

6.2

Enquête sur l’utilisation des TIC..............................................................................................56

6.3

TIC et organisation ..................................................................................................................60

6.4

Enquête SOA ...........................................................................................................................62

6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.5 7

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Enquête sur l’évolution du SI ............................................................................................62 Enquête auprès des Supply Chain Managers....................................................................63 Enquête sur la maturité de gouvernance .........................................................................64

Synthèse ..................................................................................................................................64

Les hypothèses SOA au service de la SCM ...................................................................................... 65 7.1

Hypothèse : La SOA permet d’aligner le SI sur les métiers et donc sur les processus SCM. ..65

7.2

Hypothèse : La SOA favorise le suivi de l’activité en temps réel de la « Supply Chain »........70

7.3 Hypothèse : La SOA décloisonne les métiers, participe au partage de l’information, favorise les flux et ainsi oriente l’entreprise vers une démarche de service pour ses clients. ........................73 7.4 Hypothèse : La SOA apporte de l’agilité pour adapter la SCM aux demandes des clients et améliore la réactivité face à la mouvance du marché. .......................................................................77 7.5 Hypothèse : La SOA permet une meilleure gouvernance des règles et des processus de la SCM. 78 8

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Méthodologie répondant aux hypothèses ..................................................................................... 82 8.1

Avant propos et grands principes ...........................................................................................82

8.2

Les principales étapes .............................................................................................................83

8.3

Les facteurs clés ......................................................................................................................85

8.4

A éviter ....................................................................................................................................85

Les limites de la SOA et perspectives.............................................................................................. 87

10 Synthèse Personnelle ...................................................................................................................... 89 Annexe 1

Interview DSI Unilever France........................................................................................... 90

Annexe 2

Interview de Vincent BONET, DSI de Pernod .................................................................... 91

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Annexe 3 ENQUÊTE INSEE 2012 : les technologies de l'information et de la communication et le commerce électronique .......................................................................................................................... 92 Annexe 4

Enquête SOA auprès des responsables SCM .................................................................... 97

Annexe 5

Résultat détaillé de l’enquête SOA auprès des responsables SCM ................................ 101

Annexe 6 Echelle de maturité utilisée dans l’enquête AFAI de 2006 sur la gouvernance des entreprises pour une démarche d’urbanisation IT ............................................................................... 111 Annexe 7

7

Principes du Web 2.0 ...................................................................................................... 112

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TABLE DES ILLUSTRATIONS ILLUSTRATION 1 : LA MAISON DE LA SUPPLY CHAIN [1] ........................................................................................................... 2 ILLUSTRATION 2 : VUE MACROSCOPIQUE DES FLUX DE LA « SUPPLY CHAIN » ...................................................................... 17 ILLUSTRATION 3 : LES ENJEUX STRATEGIQUES SOA POUR LE SI [2] ....................................................................................... 22 ILLUSTRATION 4 : REPRESENTATION DU L’URBANISATION DU SI SELON NICOLAS JOZWIAK [3] ........................................... 23 ILLUSTRATION 5 : ARCHITECTURE SI [4] ................................................................................................................................. 24 ILLUSTRATION 6 : ASSEMBLAGE DE COMPOSANTS SOA [6] ................................................................................................... 27 ILLUSTRATION 7 : PLATEFORME SOA...................................................................................................................................... 28 ILLUSTRATION 8 : LE BUS DE MESSAGE SELON MICROSOFT FRANCE – FRANÇOIS COINTE [5] .............................................. 29 ILLUSTRATION 9 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DU « HYPE CYCLE » DE GARTNER ............................................................ 30 ILLUSTRATION 10 : EVOLUTION DE LA SOA SUR LE « HYPE CYCLE » ...................................................................................... 30 ILLUSTRATION 11 : VISION SUR LA DEMARCHE SOA .............................................................................................................. 31 ILLUSTRATION 12 : ETAT DE LA REFLEXION ............................................................................................................................ 31 ILLUSTRATION 13 : MAGIC QUADRANT FOR SOA GOVERNANCE TECHNOLOGIES ................................................................. 32 ILLUSTRATION 14 : MAGIC QUADRANT FOR APPLICATION INFRASTRUCTURE FOR SYSTEMATIC SOA INFRASTRUCTURE .... 32 ILLUSTRATION 15 : SALLE D’OPERATION VIRTUELLE SOA POUR LA GESTION DES COMMANDES SELON IBM® [17] ............. 36 ILLUSTRATION 16 : ORACLE® SOA SUITE ................................................................................................................................ 37 ILLUSTRATION 17 : MATURITE SOA SELON LE MODELE CMMI [28] ....................................................................................... 42 ILLUSTRATION 18 : MODELISATION VSM [29] ........................................................................................................................ 44 ILLUSTRATION 19 : ETAPES POUR REALISER UNE VSM ........................................................................................................... 44 ILLUSTRATION 20 : DECOUPAGE PAR NIVEAU DES PROCESSUS [30] ..................................................................................... 45 ILLUSTRATION 21 : PROCESSUS PLAN SUPPLY CHAIN [30] ..................................................................................................... 46 ILLUSTRATION 22 : LE BPM AVEC LA SOA SELON IBM® [31]................................................................................................... 47 ILLUSTRATION 23 : COMPOSANT SCA [34]. ............................................................................................................................ 49 ILLUSTRATION 24 : APPLICATION COMPOSITE [34]. ............................................................................................................... 49 ILLUSTRATION 25 : REPRESENTATION DU PROCESSUS S1 DU MODELE SCOR® ..................................................................... 50 ILLUSTRATION 26 : PROCESSUS S1 MODELISE SELON LE LANGAGE SCA ................................................................................ 50 ILLUSTRATION 27 : REPRESENTATION DU PROCESSUS S2 DU MODELE SCOR® ..................................................................... 51 ILLUSTRATION 28 : PROCESSUS S1 MODELISE SELON BPMN ................................................................................................. 52 ILLUSTRATION 29 : QUADRANT MATURITE BPM – SOA ......................................................................................................... 53 ILLUSTRATION 30 : TYPE DE PROGICIEL UTILISE PAR LES ENTREPRISES FRANÇAISES DANS LES SECTEURS DE L’INDUSTRIE MANUFACTURIERE - ENERGIE, EAU, GESTION DES DECHETS ET DEPOLLUTION. SOURCE INSEE 2012. ....................... 57 ILLUSTRATION 31 : TYPE DE PROGICIEL UTILISE PAR LES ENTREPRISES FRANÇAISES DANS LES SECTEURS DES TRANSPORTS ET DE L’ENTREPOSAGE. SOURCE INSEE 2012. ............................................................................................................... 57 ILLUSTRATION 32 : TYPE D’ECHANGES D’INFORMATIONS UTILISE PAR LES ENTREPRISES FRANÇAISES DANS LES SECTEURS DE L’INDUSTRIE MANUFACTURIERE - ENERGIE, EAU, GESTION DES DECHETS ET DEPOLLUTION. SOURCE INSEE 2012. ................................................................................................................................................................... 58 ILLUSTRATION 33 : TYPE D’ECHANGES D’INFORMATIONS UTILISE PAR LES ENTREPRISES FRANÇAISES DANS LES SECTEURS DES TRANSPORTS ET DE L’ENTREPOSAGE. SOURCE INSEE 2012. ................................................................ 58 ILLUSTRATION 34 : REPARTITION PAR CLASSE D’ENTREPRISES SELON UN TYPE D’ORGANISATION OU DE TIC. ................... 62 ILLUSTRATION 35 : ETAT DU DEPLOIEMENT DE CERTAINES SOLUTIONS LOGICIELLES DANS LE SI (EN % ; PLUSIEURS REPONSES POSSIBLES) [2] ............................................................................................................................................. 63 ILLUSTRATION 36 : RADAR DE MATURITE [40] ....................................................................................................................... 64 ILLUSTRATION 37 : URBANISATION DE LA SCM ...................................................................................................................... 65 ILLUSTRATION 38 : ARCHITECTURE ORIENTEE SERVICES DE LA CHAINE LOGISTIQUE D’UNE ENTREPRISE. [41] ................... 66 ILLUSTRATION 39 : URBANISATION POUR LA VENTE DE TELEVISEURS. ................................................................................. 67 ILLUSTRATION 40 : CONTRAT ENTRE PROCESSUS ET COMPOSANT. ...................................................................................... 68 ILLUSTRATION 41 : REPRESENTATION DE L’EVOLUTION DU NIVEAU DE STOCK EN FONCTION DE LA CONSOMMATION .... 71 ILLUSTRATION 42 : IMPACT SUR LE SEUIL EN FONCTION DE LA VARIATION DE LA CONSOMMATION .................................. 72 ILLUSTRATION 43 : EXEMPLE D’UN PROCESSUS PUREMENT INFORMATIQUE D’UNE DEMANDE D’ACHAT SELON LA MODELISATION BPMN. ................................................................................................................................................. 74 ILLUSTRATION 44 : ORGANIGRAMME FONCTIONNELLE DES OPERATIONS DE PRODUCTION D’UNE USINE ......................... 75 ILLUSTRATION 45 : ORGANIGRAMME PRODUIT DES OPERATIONS DE PRODUCTION D’UNE USINE ..................................... 76

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ILLUSTRATION 46 : LES ROLES DES ACTEURS DANS LA GOUVERNANCE ................................................................................ 79 TABLEAU 1 : MODES ORGANISATIONNELS ET INFORMATISATION : UNE TYPOLOGIE [38] .................................................... 61 TABLEAU 2 : DONNEES SUR L’EVOLUTION DU SI PAR RAPPORT A LA SOA. ........................................................................... 62 TABLEAU 3 : EXEMPLE DU PARTAGE DES RESPONSABILITES. ................................................................................................. 80 TABLEAU 4 DE DONNEES ILLUSTRATION 32 PAGE 52 ET ILLUSTRATION 33 PAGE 52. SOURCE INSEE. .................................. 93 TABLEAU 5 DES DONNEES ILLUSTRATION 30 PAGE 51 ET ILLUSTRATION 31 PAGE 52. SOURCE INSEE. ................................ 95 TABLEAU 6 : DETAIL SUR LES COLONNES DES TABLEAUX. ...................................................................................................... 96

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[54] KLC Solucom Group - Sonia Boittin, La gouvernance en pratiques, Nanterre: KLC Solucom Group, mai 2008.

[55] CMMI Institute, «CMMI Institute Home Page,» 2013. [En ligne]. Available: http://cmmiinstitute.com/. [Accès le Juillet 2013].

[56] ISO, «We're ISO, the International Organization for Standardization. We develop and publish International Standards.,» [En ligne]. Available: http://www.iso.org/iso/home.htm. [Accès le Juillet 2013].

[57] Verband der Automobilindustrie e.V (VDA), Automotive SPICE - Process Assesment Model, Berlin: Verband der Automobilindustrie e.V (VDA), 2010.

[58] CIGREF, «Baromètre Gouvernance SI : Evaluer sa démarche de gouvernance du système d’information,» [En ligne]. Available: http://www.cigref.fr/barometre-gouvernance-si-evaluersa-demarche-de-gouvernance-du-systeme-dinformation. [Accès le Juillet 2013].

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[59] CIGREF, Modèle d’analyse et de benchmark des coûts informatiques, CIGREF, Octobre 2009.

[60] R. P. Robert S.Kaplan, The balanced Scored, Boston: Harvard Business School Press, 1996.

[61] Balanced Scorecard Institute, «Balance Scroreboard Institute,» 1998-2013. [En ligne]. Available: https://www.balancedscorecard.org/Home/tabid/36/Default.aspx. [Accès le Juillet 2013].

[62] The Chief Information Officers Council, Federal Enterprise Architecture Framework, Federal government of the United States, Janvier 2013.

[63] OASIS, Reference Architecture Foundation for Service Oriented Architecture, OASIS, Décembre 2012.

[64] Gartner, Gartner's Roadmap to SOA, Stamford: Gartner, Mars 2013.

[65] Supply Chain Magazine n°39 - Jean-Luc Rognon, «Votre ERP peut-il tout faire ?,» SCM Magazine n°39, 2009.

[66] Global SP, «Livre Blanc - Les enjeux du SaaS,» [En ligne]. Available: http://www.globalsp.com/lasociete/publications/. [Accès le juillet 2013].

[67] SOA Consortium, «SOA Industry Case Studies,» 2013. [En ligne]. Available: http://www.soaconsortium.org/case-study.htm. [Accès le 02 Avril 2013].

[68] Oracle, «Oracle Service-Oriented Architecture,» 2013. [En ligne]. Available: http://www.oracle.com/us/products/middleware/soa/overview/index.html. [Accès le Avril 2013].

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GLOSSAIRE 3D

: Trois dimensions

ADV

: Administration Des Ventes

AFAI

: Association Française de l’Audit et du conseil Informatique

AMDEC

: Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité.

APO

: Advanced Planner & Optimizer (Module SAP)

APS

: Advanced Planning and Scheduling

ARIS

: Architecture of Integrated Information Systems

B to B

: Business to Business.

BAM

: Business Activity Monitoring

BPM

: Business Process Management ou Business Process Model

BPMN

: Business Process Model and Notation

BSC

: Balanced Scorecard

CAO

: Conception Assistée par Ordinateur

CESI

: Centre des Etudes Supérieures Industrielles

CIGREF

: Club Informatique des GRandes Entreprises Françaises

CMMI

: Capability Maturity Model Integration

COBIT® : Control Objectives for Information and related Technology CRM

: Customer Relationship Management

DFKI

: Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz

DSC

: Direction de la Supply Chain

DSI

: Direction des Systèmes d’Informations

EAI

: Enterprise Application Integration

EDI

: Electronic Data Interchange (ou Échange électronique de données)

ERP

: Enterprise Resource Planning

ESB

: Enterprise Service Bus

FTP

: File Transfer Protocol

GxP

: Good Practice

HTTP

: HyperText Transfer Protocol

IEC

: International Electrotechnical Commission

INSA

: Institut National des Sciences Appliquées

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INSEE

: Institut National de la Statistique et des Études Économiques

ISACA®

: Information Systems Audit and Control Association

ISO

: International Organization for Standardization

ISO

: International Organization for Standardization

IT

: Information Technology

ITIL

: Information Technology Infrastructure Library

JAT

: Juste A Temps

JDE

: J.D. Edwards (progiciel de type ERP)

KPI

: Key Performance Indicators

LAN

: Local Area Network

MOA

: Maîtrise d’Ouvrage

MOE

: Maîtrise d’œuvre

OASIS

: Advancing Open Standard for the Information Society

OMG®

: Object Management Group.

PC

: Personal Computer

PDCA

: Plan Do Check Act

PGI

: Progiciel de Gestion Intégrée

QCD

: Qualité – Coût – Délai.

RACI

: Responsible, Accountable, Consulted, Informed

RFID

: Radio Frequency Identification

ROI

: Return On Investment

SaaS

: Software as a Service

SAP

: Systems Applications and Products

SCA

: Service Component Architecture.

SCM

: Supply Chain Management

SCOR®

: Supply Chain Operations Reference (produit du Supply Chain Council SCC)

SEI

: Software Engineering Institute

Sessi

: Service des études et des statistiques industrielles

SI

: Système d’informations

SLA

: Service Level Agreement.

SMART

: Simple, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporel

SMTP

: Simple Mail Transfer Protocol

SNCC

: Systèmes Numériques de Contrôle Commande

SOA

: Services Oriented Architecture (ou en français Architecture Orientée Services)

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SPICE

: Software Process Improvement and Capability dEtermination

SRM

: Supplier Relationship Management

SSII

: Société de Services et d’ingénierie en Informatique

TBP

: Tableau de Bord Prospectif

TCO

: Total Cost of Ownership

TCO

: Total Cost of Ownership

TIC

: Technologies de l’Information et de la Communication

TMS

: Transport Management System

TOGAF

: The Open Group Architecture Framework

UML

: Unified Modeling Language

URL

: Uniform Resource Locator

ValIT

: Value of IT

VSM

: Value Stream Mapping

WMS

: Warehouse Management System

XML

: Extensible Markup Language

Automatique : Discipline des mathématiques s’occupant de la modélisation des systèmes pour étudier les caractéristiques d’observabilité et de contrôle commande.

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1 LA PROBLEMATIQUE Pour répondre à l’activité commerciale de ventes de produits ou de services, l’entreprise organise les flux physiques ainsi que les flux d’informations qui les accompagnent répondant aux processus d’approvisionnement, d’élaboration et de distribution. Ces deux flux doivent être en symbiose.

L’entreprise doit alors trouver la meilleure architecture possible pour permettre de réaliser son activité au moindre coût, à la qualité voulue, dans les délais attendus. Le marché évoluant, cette architecture doit évoluer également. Comment s’y prend-elle pour structurer son activité ? Comment fait-elle pour la faire évoluer ? Comment fait-elle pour manager sa « Supply Chain » ? La SOA est-elle une réponse à cette problématique d’architecture ?

Illustration 2 : Vue macroscopique des flux de la « Supply Chain »

De cette problématique et de cette vue macro processus de la « Supply Chain », donnons la démarche de cet ouvrage qui va présenter la SOA comme une démarche pour aligner le SI sur les processus métiers. Nous montrerons également que la SOA va apporter les outils à la SCM pour mesurer en temps réel l’activité de l’entreprise et permettre l’orchestration des processus pour s’adapter rapidement au marché avec agilité.

Nous commencerons par un tour d’horizon pour planter le décor et mieux fixer le sujet dans les esprits. Nous poursuivrons par la présentation des enjeux pour amener les hypothèses déjà présentées en préface.

Nous présenterons ensuite l’état de l’art qui va nous permettre de mieux comprendre la SOA en tant que démarche avec son histoire et ses acteurs. Nous ferons alors un focus sur le point d’appui de la SOA qui est l’analyse des processus et le lien entre les deux pour qu’elles fonctionnent ensembles.

Nous ferons alors une enquête pour connaître l’aptitude des entreprises à la SOA et poser les bases pour répondre aux hypothèses.

Il sera alors temps de passer en revue les hypothèses afin de les affirmer ou de les contredire.

Nous donnerons alors les points clefs de la démarche pour faciliter sa réussite.

Nous verrons les limites et les perspectives qui s’offrent à nous.

Je ferais enfin une synthèse avec l’apport personnel de cette étude, ce qu’elle m’a apporté avec les critiques d’une telle démarche.

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2 TOUR D’HORIZON 2.1 LE CONTEXTE Le changement est une problématique à laquelle toutes les entreprises sont confrontées. Et cela est d’autant plus vrai en période de crise où l’entreprise doit trouver des nouvelles organisations rapidement pour faire face à une mutation économique brutale.

Elles doivent s’adapter sans cesse pour faire face à de nombreuses mutations : 

Nouveaux produits et besoins,



Nouvelles technologies et obsolescence de l’existant,



Nouveaux marchés et nouvelles opportunités,



Nouvelles législations et normes,



Nouveaux concurrents,



Environnements économiques et sociaux changeant,



…

Cela a donc des conséquences sur leurs organisations propres qu’elles doivent faire évoluer pour y répondre. Les impacts touchent les métiers et l’organisation des uns par rapport aux autres.

Bien évidemment, les entreprises ne sont pas toutes au même niveau de maturité pour faire face aux changements. Elles sont plus ou moins bien armées pour le faire et cela dépend de nombreux facteurs. A-t’elle anticiper les changements ? A-t’elle une culture du changement ? Est-elle une entreprise innovante ? Bénéficie-t-elle d’un contexte économique favorable ? Profite t’elle d’un modèle ? …

Ce qui est sûr, c’est que les entreprises qui ne sont pas prêtes au changement ou qui en sont incapables disparaissent corps et bien.

Pour celles qui font face aux changements, les problèmes de méthodologie se posent alors. Comment assurer l’évolution de la manière la plus efficace possible ? Le plus vite et le plus rentable possible ?

Et en allant plus loin, comment l’entreprise peut-elle s’organiser pour répondre aux changements permanents ?

L’informatique doit pouvoir s’adapter face au changement des activités de l’entreprise et même de les faciliter. De plus, elle doit pouvoir le faire de manière rapide pour ne pas être un frein au changement et être prête à s’adapter à la prochaine évolution des activités de l’entreprise.

L’informatique ou le SI (Système d’informations) doit s’articuler sur les activités métiers de l’entreprise pour fournir les flux d’informations accompagnant les flux physiques de manière flexible et souple. Le SI devient alors structurant pour l’architecture de l’entreprise.

L’entreprise qui dispose d’un système de traitement de l’information efficace pour supporter son activité dispose d’un avantage concurrentiel indéniable. Les données provenant du marché sont plus vite transmises ce qui permet à l’entreprise de réagir pour adapter son offre et sa chaîne logistique.

La SOA se nourrit de ce contexte car les TIC (Technologies de l’information et de le Communication) sont un enjeu majeur pour les entreprises voulant maîtriser leur « Supply Chain ».

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2.2 POURQUOI LA SOA ?

Plusieurs constats des informaticiens et par la suite des industriels ont amené à une réflexion globale sur l’organisation des SI et par extensions des flux.

Premier constat, l’acquisition et la maintenance du SI de plus en plus complexe font envoler les coûts.

Deuxième constat, les SI devenant de plus en plus complexes, comment faire pour les maîtriser et les rationaliser afin de simplifier et d’optimiser les processus ?

Troisième constat, le SI est souvent un frein au changement dû à sa trop grande rigidité. Comment le faire évoluer pour continuer de coller aux évolutions des activités de l’entreprise sans être un frein ?

Quatrième constat, pourquoi l’entreprise doit elle repenser constamment son SI alors qu’il existe d’autres solutions sur le marché qui pourrait être transposées en totalité ou par brique ? Le SI doit se comporter comme un écosystème où les briques logicielles doivent cohabiter pour garantir l’équilibre de l’ensemble.

Cinquième constat, le SI de par sa complexité ne facilite pas la fluidité de l’information et en impacte les flux physiques. Quels sont les goulots d’étranglements ?

Sixième constat, comment assurer l’interopérabilité (pro activité) des SI entre entreprises pour faciliter les échanges et créer des opportunités ?

Septième constat, l’organisation métiers des entreprises peut entraîner le cloisonnement des activités. Comment briser cette organisation pour fluidifier les flux ?

Huitième constat, les progiciels du marché ne couvrent pas les besoins de l’entreprise. Il faut développer du spécifique pour combler les lacunes.

La liste des constats est encore longue et tout un chacun peut amener sa pierre.

2.3 EN QUOI LA SOA PEUT-ELLE INTERESSER LA SCM ?

La maîtrise de la « Supply Chain » est un enjeu majeur pour les entreprises pour coordonner les métiers les uns par rapport aux autres. Comment fait-elle pour assurer une organisation métier optimale qui va lui permettre d’être efficace et réactive ? Coordonner les métiers implique de partager l’information entre les différents acteurs. Comment fait-elle pour traiter l’information et la fluidifier ?

Le point d’appui essentiel pour la SOA est le métier. Il faut avoir pensé l’architecture métier – le business model – de l’entreprise avant de se lancer dans la SOA. L’informatique a alors un point de vue sur les processus métiers. Elle n’est plus seulement support mais force de proposition pour l’organisation de l’entreprise. Elle est alors plus stratégique pour l’entreprise qui pilote son informatique depuis la vue métier haut niveau. D’entrée de jeu, la démarche place les métiers et les flux physiques au premier plan pour bâtir les flux d’informations. L’alignement des flux d’informations sur les métiers et les flux physiques a alors d’autant plus de chance d’aboutir.

D’autres méthodologies permettent également de construire le business model, ou modèle de l’entreprise. Citons par exemple : BPM et SCOR®.

Le modèle SCOR® permet de structurer la SCM de l’entreprise. Il décrit de manière standard les processus métiers complexes de la chaine logistique. Il identifie les progiciels et leurs fonctionnalités qui s’adaptent le mieux à l’organisation propre de l’entreprise. Comment la SOA peut elle apporter le niveau d’abstraction qui va permettre de structurer son architecture informatique en concordance

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avec son architecture métier pour tendre vers un modèle ou les flux d’informations seront alignés sur les flux physiques ?

La démarche BPM (Business Process Management) permet de modéliser l’ensemble des processus métiers de l’entreprise (et même au-delà, en incluant ses partenaires, ses fournisseurs et ses clients) avec la mise en évidence de leurs interactions afin d’être en mesure de les optimiser et de garder le modèle en concordance avec l’exécution réelle des processus. Cette discipline utilise des méthodes et outils. Comment se positionne la SOA ?

A l’heure actuelle, si l’on prend l’exemple de l’ERP, application structurante pour l’entreprise, soit les processus métiers s’adaptent à la structure du progiciel, soit les développements spécifiques coûteux permettent d’aligner l’informatique aux processus métiers. L’ERP, de par sa structure monolithique (formé d’un seul bloc intégrant les fonctions sur catalogues et les fonctions spécifiques sans profiter de ressources externes), peut être un sérieux frein au changement avec des coûts de maintenance informatique très conséquents. C’est pourquoi les principaux éditeurs comme SAP®, Oracle® ou Microsoft® investissent massivement dans la SOA pour faire évoluer leur produit vers un outil plus modulaire et plus souple proposant des services et ainsi répondre à la prédiction de Gartner® qu’en 2008 « SOA sera une pratique majeure dans le développement d’applications, mettant fin à 40 ans de domination des architectures monolithiques ».

D’ailleurs La SOA trouve ses origines dans cette recherche de gains sur les coûts informatiques (Coût d’intégration et de développement, coût de maintenance) sous la pression des industriels qui veulent les maîtriser.

La SOA est une nouvelle venue dans la conception de son business model mais les applications concrètes sont déjà déployées dans les entreprises (cf. paragraphe 4.5.3). Elle semble déjà incontournable dans les années à venir car elle sort largement du seul cadre informatique et c’est pourquoi elle semble intéresser grandement les industriels qui y voient un outil de conception fonctionnelle et d’organisation globale qui va participer à l’organisation de la « Supply Chain ».

La SOA semble fournir à l’entreprise le niveau d’abstraction nécessaire pour penser son organisation comme un réseau de métiers et d’unités qui se rendent des services afin de réaliser une activité commerciale.

Mais la SOA étant nouvelle, est-ce que toutes les entreprises ont bien compris et perçu ce que la SOA peut leur apporter ?

3 LES ENJEUX DE L’ARCHITECTURE SCM ET DE LA SOA 3.1 QU’EST CE QU’UN BUSINESS MODEL ?

Le modèle d’entreprise est une description conceptuelle de l’activité pour décrire les processus afin de réaliser des tâches dans un cadre précis qui va permettre de créer de la valeur ajoutée.

Pour réaliser une activité, plusieurs organisations sont possibles. Mais quelle est celle qui va permettre à l’entreprise de fonctionner de manière optimale ? Voilà le premier enjeu qui se pose à l’entreprise.

L’entreprise doit donc se pencher sur son activité afin de l’analyser pour trouver la meilleure architecture possible pour perdurer et se préparer aux inévitables mutations. Elle doit penser

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l’organisation de ses métiers pour faciliter les flux qu’ils soient physiques ou dématérialisés. Elle doit ensuite mettre en place les indicateurs qui vont mesurer la performance de ses activités.

L’analogie avec la SOA est alors évidente où le SI doit penser ses services pour véhiculer l’information avec des outils de mesure de l’activité des services (Business Activity Monitoring).

3.2 LES ENJEUX DE LA SCM ET DE LA SOA Les enjeux principaux de la SCM sont d’organiser les flux physiques tout au long de l’activité de l’entreprise afin de minimiser les coûts et les délais tout en assurant la qualité des produits pour livrer et satisfaire un client en quantité voulue au moment où il le souhaite avec un niveau de service optimum. Un focus sur les approvisionnements doit être fait pour assurer la régularité dans un flux qui se veut dans l’idéal continu. Pour répondre à ce besoin d’organisation, l’information doit être collectée, partagée et diffusée au mieux tout au long de la chaîne afin que tous les acteurs y compris les partenaires puissent agir et réaliser leurs tâches au moment voulu dans un délai donné.

Les enjeux sont aussi d’anticiper les besoins du marché en effectuant une prévision de vente la plus fiable possible en se basant sur les données disponibles tout en répondant au changement du marché avec la flexibilité et l’agilité nécessaire pour y répondre.

Un enjeu majeur de la SOA est de procurer de l’agilité pour répondre au changement qui s’impose aux entreprises. Pour répondre aux besoins de leur marché, les entreprises ont besoin d’ajuster leur processus et donc leur SCM en maîtrisant les coûts pour pouvoir réaliser des bénéfices et rester vivante demain.

Pour cela, la SOA s’appuie sur la décomposition des processus sur toute la chaîne d’activités de l’entreprise en allant des fournisseurs aux clients finaux. Elle modélise la SCM de l’entreprise qui peut donc y trouver un appui pour se structurer.

La SOA a aussi pour but de maintenir la synchronisation entre les flux pour maintenir les services en concordance avec les processus métiers. La SOA assure une cohérence d’ensemble et adapte les flux d’informations de l’entreprise pour accompagner les flux physiques. La encore, elle peut profiter de cette démarche pour repenser les flux physiques de sa SCM. La SOA se préoccupe également de l’intégration des nouvelles activités au sein des processus existants. Cela peut être particulièrement intéressant pour intégrer et modifier le SI suite à une fusion ou acquisition. La SOA fait évoluer la SCM de l’entreprise.

La SOA s’occupe de la fluidité des flux d’informations en y repérant les goulots ou les dysfonctionnements. Comme le flux d’informations est un support aux flux physiques, la SOA peut donc en principe accélérer la SCM de l’entreprise.

La SOA veut minimiser les coûts en offrant un catalogue de services réutilisables mis à la disposition de l’entreprise sur un réseau accessible depuis des portails. L’entreprise n’achète que ce dont elle a besoin.

La SOA effectue une veille technologique afin de compléter le catalogue de services avec les nouvelles technologies mises à disposition. La SOA peut procurer un avantage concurrentiel à la SCM de l’entreprise.

Enfin la SOA gouverne le tout pour garder une cohérence d’ensemble et suivre le cycle de vie des processus et des services. La SOA peut participer au management de la SCM de l’entreprise.

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Par ce tour d’horizon non exhaustif des enjeux, nous voyons mieux ce que la SOA peut apporter à la SCM. Une enquête diligentée par Solucom® [2], nous montre un certain nombre d’enjeux auxquels la SOA peut répondre pour les entreprises françaises.

Illustration 3 : les enjeux stratégiques SOA pour le SI [2]

En regardant cet histogramme, l’enjeu majeur pour les entreprises françaises est d’aider les métiers à être plus réactif devant le marché. Nous sommes bien dans une notion d’agilité à la fois au niveau des flux d’informations mais aussi au niveau des flux physiques pour fournir le produit attendu sur le marché.

3.3 LES HYPOTHESES En faisant une synthèse de notre tour d’horizon et des enjeux que nous venons de parcourir, voici les hypothèses auxquelles nous essaierons de répondre par la suite.

I.

La SOA permet d’aligner le SI sur les métiers et donc sur les processus SCM.

II.

La SOA favorise le suivi de l’activité en temps réel de la « Supply Chain ».

III.

La SOA décloisonne les métiers, participe au partage de l’information, favorise les flux et ainsi oriente l’entreprise vers une démarche de service pour ses clients.

IV.

La SOA apporte de l’agilité pour adapter la SCM aux demandes des clients et améliore la réactivité face à la mouvance du marché.

V.

La SOA permet une meilleure gouvernance des règles et des processus de la SCM.

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4 L’ETAT DE L’ART 4.1 UN PEU D’HISTOIRE 4.1.1 L’évolution des systèmes informatiques Depuis le début, avec l’apparition du mainframe dans les années 1960, le SI a été conceptualisé et architecturé dans un souci de rationalisation et de compréhension sans se nommer de manière précise. Ce n’est qu’au début des années 1990 que les informaticiens ont parlé d’urbanisation du SI. L’urbanisation consiste à cartographier les composants du SI afin de comprendre le fonctionnement global et surtout ces articulations et ces interdépendances. C’est le métier de l’architecte. Il conceptualise le SI pour comprendre son fonctionnement et le maîtriser comme le ferait un urbaniste pour créer un pôle urbain. Cette cartographie permet ensuite de suivre l’évolution de l’ensemble pour en garder l’intégrité au fur et à mesure des évolutions logicielles.

Cette cartographie fonctionnelle est aussi appelée plan d’urbanisme qui va s’attacher à décrire de plus en plus finement le SI en partant de la vison d’ensemble, puis des zones (grosses mailles comme la base de données ou la gestion des échanges) pour aboutir aux blocs fonctionnels élémentaires qui exécutent des tâches bien précises avec le matériel approprié.

Pour obtenir cette cartographie, différentes étapes vont être nécessaires. La première étape va s’attacher à décrire le SI d’un point de vue métier. C’est le niveau stratégique. La deuxième étape va décrire le SI d’un point de vue fonctionnel. C’est le niveau d’architecture générale. La troisième étape décrit le SI d’un point de vue technique. C’est le niveau d’architecture détaillé.

Illustration 4 : Représentation du l’urbanisation du SI selon Nicolas Jozwiak [3]

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Voilà une notion intéressante – l’Urbanisation – qui intéresse les entreprises au-delà du simple domaine informatique. L’urbanisation de l’entreprise pour construire l’organisation des métiers qui va la structurer autour de son activité.

La SOA est un outil d’urbanisation.

D’où sommes-nous parti dans le domaine des architectures informatiques depuis sa naissance ?

Au début, les opérations étaient effectuées dans une unité centrale à laquelle l’informaticien accédait directement. Des postes passifs déportés ont été ajoutés faisant l’interface avec l’unité centrale.

C’est la plus vielle architecture existante : Le « mainframe ».

Les postes passifs ont ensuite évolués vers des postes intelligents autonomes : le PC. Ces PC se sont alors connectés à des serveurs distants offrant des services de bases de données volumineuses ou de progiciels puissants comme l’ERP. C’est l’architecture Client / Serveur.

Avec l’avènement de la toile, le serveur a pu être déporté et un plus grand nombre de PC ont pu accéder à des services. Les serveurs sont devenus très puissant avec une volumétrie de données encore accrue. Les PC quant à eux se sont allégés. C’est l’architecture Ethernet.

Au fur et à mesure des évolutions, les architectures se sont empilées complexifiant grandement le SI actuel de l’entreprise. Chaque système est autonome et possède sa base de données, ses applicatifs, ses interfaces pour répondre à des processus métiers dédiés. Une vision en est donnée dans l’illustration suivante publié dans le « Rapport de veille technologique - Urbanisation et SOA Vers une Entreprise Agile » [4].

Illustration 5 : Architecture SI [4]

En observant cette architecture, de nombreux problèmes apparaissent. Les sources de données et de progiciels étant démultipliées, il y a certainement des redondances. Et dans le temps comment assurer la cohérence des données les unes par rapport aux autres ? Les serveurs ne communiquent que très peu entre eux. Cette architecture fait donc apparaître le syndrome du silo informatique où les données et les progiciels sont cloisonnées et peu communiquant. Pour communiquer, il faut créer de code spécifique et la complexité augmente. Il y a création de canaux de communication spécifiques que les informaticiens appellent des « spaghettis ».

Cette architecture technique ne favorise pas la fluidité de la transmission de l’information et donc est un frein pour les flux. Comment repenser l’architecture actuelle pour favoriser les flux ?

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La SOA est une réponse pour repenser cette architecture technique pour la faire évoluer vers une architecture facilitant les flux en accompagnant les besoins métiers de l’entreprise. En regardant, page 2, l’Illustration 8 : le bus de message selon Microsoft France – François Cointe, nous voyons bien le principe de décloisonnement entre les applications en créant un lien avec des messages qui transitent sur le bus, réseau unique qui supprime les « spaghettis ».

4.1.2 L’organisation d’entreprise Commençons par un peu d’histoire.

L’organisation de l’entreprise n’est pas une activité nouvelle et beaucoup de personnes se sont penchés sur le sujet. Citons notamment Frederich Winslow Taylor (1856-1915) aux Etats Unis qui travailla et fonda la théorie de l’organisation scientifique du travail que nous connaissons maintenant sous le nom de taylorisme. Ce modèle est une décomposition des activités de l’entreprise où les processus sont décomposés et mesurés pour améliorer l’efficacité des ouvriers.

Citons également Henry Ford (1863-1947) qui organisa la production sous forme de ligne d’assemblage où les tâches des ouvriers sont décomposées en travaux élémentaires et mises les unes après les autres pour réaliser un ensemble.

Max Webber (1864-1920) quant à lui proposa un modèle d’organisation des différentes fonctions administratives où les employés sont placés sous l’autorité d’un chef qui leur affecte des tâches règlementées.

L’organisation du travail a ensuite évolué avec le toyotisme qui repose sur un travail en équipe, une polyvalence des ouvriers et une coordination horizontale dont l’un des pères est Taiichi Ohno (19121990). Puis survint le Lean avec James Womack dans les années 1990 pour travailler toujours plus efficacement en éliminant au maximum toutes les tâches qui n’ont pas de valeur ajoutée.

Ainsi depuis environ 150 ans, l’organisation du travail pour rationnaliser l’activité de l’entreprise a conduit à architecturer les processus de manière à les rendre les plus efficients possibles pour réduire les coûts et les délais tout en assurant une qualité optimale afin de produire la plus grande valeur ajoutée possible.

L’entreprise pense donc à une structure organisationnelle de son personnel et de ses moyens pour coordonner et réaliser les activités attendues pour réaliser ses processus. Les responsabilités sont réparties et une hiérarchie est créée. Des relations induites par cette structure se créent.

L’organigramme est pensé suivant la stratégie adoptée et dépend de la taille de l’entreprise de son activité, des moyens et des technologies employés. Cet organigramme est plus ou moins complexe.

Et bien sûr la SOA, de par ce que nous avons vus dans les paragraphes précédents, est un outil s’inscrivant dans cette démarche d’organisation et d’efficience. Comment la SOA peut elle participer à la réalisation de l’organigramme ?

Un outil intéressant du Lean, que nous prouvons rapprocher de la SOA, est la méthode de la cartographie de la valeur ou VSM pour modéliser le flux d’un produit en identifiant toutes les processus pour réaliser les activités du flux. Exemple : Commander à un fournisseur – réceptionner à l’usine – contrôler la qualité – payer le fournisseur – stocker en attente d’utilisation – approvisionner la fabrication. La méthode permet d’identifier les étapes en identifiant les données avec les flux d’informations accompagnant les flux physiques. Elle donne aussi les délais de réalisation de chacune des étapes. Outre la modélisation et la description des processus, la VSM permet d’effectuer un contrôle et donne l’opportunité d’optimiser l’ensemble en repensant tout ou partie du flux pour

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éliminer ou limiter les tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutées avec une réduction si possibles des délais. La VSM est un outil du Business Process Management qui peut être utilisé avec la SOA. Comment coupler les deux approches ?

Nous reviendrons par la suite sur ces questions.

4.2 QU’EST-CE QUE LA SOA ?

SOA ou l’Architecture Orientée Services, née de l’informatique, est un nouveau concept apparu dans les années 2000 pour rendre les systèmes d’informations (SI) plus agiles devant les organisations mouvantes des entreprises.

La SOA propose d’identifier et de subdiviser les services élémentaires répondant à chaque processus métiers et de les organiser afin de créer une chaîne de valeur pour répondre aux activités commerciales de l’entreprise. Pour être plus précis, ces services sont des composants simples, réutilisables, autonomes, indépendants et asynchrones qui sont mis à disposition d’utilisateurs pour réaliser des tâches afin de créer de la valeur ajoutée. Ces services réunis et intégrés dans un système d’informations communiquent entre eux et peuvent alors répondre à des processus plus complexes qui représentent l’activité commerciale de l’entreprise.

Il faut retenir les 5 qualificatifs soulignés d’un service : 

Simple – il décrit une action simple que l’on peut décrire avec un verbe et un complément,



Autonome – avec ses données d’entrées, il est seul à fournir un résultat. Il n’est pas couplé à d’autres services.



Indépendant – il n’a pas besoin d’autres services pour fonctionner, il n’est pas dépendant de sa structure d’accueil (ex : le progiciel),



Asynchrone – il s’exécute dès lors qu’il a des données en entrée indépendamment du processus global,



Réutilisable – car il est simple, autonome, indépendant et asynchrone.

La force de la SOA est alors d’utiliser ces services standards réutilisables et de les démultiplier pour créer une architecture agile et souple pour répondre aux besoins de processus métiers complexes mouvant. Le système répondant à la SOA est alors une infrastructure adaptable limitant les coûts de maintenance et qui peut proposer rapidement de la nouvelle valeur en adéquation avec les opportunités de l’entreprise en mettant à dispositions des services existants pour les nouvelles activités commerciales identifiées. Les services ont plus vite une application opérationnelle, détachée des contraintes structurelles. La SOA amène donc la flexibilité du SI. Il faut comprendre les services comme les pièces d’une boîte de Lego® et l’infrastructure SOA comme l’assemblage de ces pièces. Les pièces sont standards et indépendantes mais assemblées entre elles, elles forment une architecture répondant à une organisation à un instant précis mais qui peut évoluer rapidement en ajoutant des pièces ou en remodelant tout ou partie l’infrastructure en réutilisant ces pièces. Si la boîte de pièces ne contient pas les dernières pièces innovantes, il suffit de les acheter pour pouvoir moduler l’architecture existante sans avoir à les créer à façon.

Dans cette ouvrage, nous parlerons essentiellement des services métiers (ou fonctionnels). Mais ils en existent d’autres plus techniques et applicatifs pour la gestion des données ou des fichiers pour

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assurer les échanges entre services ou pour accéder à des portails. Ces services permettant de faire fonctionner l’ensemble seront moins évoqués par la suite.

Voici une représentation des services SOA disponible sur le site d’Oracle®. [6]

Illustration 6 : Assemblage de composants SOA [6]

Définition d’Oracle® [6] : « la SOA fournit une architecture d’entreprise qui bâtit l’ossature connectant les applications de l’entreprise pour fournir des solutions aux problèmes commerciaux. La SOA facilite le développement des applications de l’entreprise comme les services web modulaires d’affaires qui peuvent être facilement intégrés et réutilisés, créant une véritable infrastructure IT flexible et adaptable. Vous pouvez moduler et reconfigurer les pièces, personnalisant votre système IT comme on le ferait avec les blocs d’un Lego®. » La SOA ne profite pas d’une définition établie, chacun la retranscrit selon ses convictions et ses affinités. Aussi, voici d’autres définitions de la SOA pour mieux fixer les concepts : Celle de Gartner® [7] : « L’architecture orientée service (SOA) est un paradigme de conception et une discipline qui aide l’infrastructure IT à s’aligner sur les exigences de l’activité. Des organisations réalisent des bénéfices significatifs en utilisant la SOA donnant un accès plus rapide au marché, des coûts réduits, une meilleure cohérence entre les applications et une agilité accrue. La SOA réduit la redondance, augmente l’usage, le maintien et la valeur. Cela produit des systèmes modulaires, interopérables, qui sont faciles à utiliser et à maintenir. La SOA crée des systèmes plus simple et plus rapide qui augmentent l’agilité et réduit le coût total de possession (Total Cost of Ownership (TCO)). » Celle des Centres de compétences TIC [4] : « Le SOA est un modèle architectural qui a pour principe d’augmenter l’efficacité, l’agilité et la productivité d’une entreprise en plaçant la notion de services comme le moyen principal pour atteindre les objectifs stratégiques. » Celle de OASIS® [8] : « L’architecture orientée services est un cadre théorique pour organiser et utiliser des aptitudes distribuées pouvant être sous le contrôle de plusieurs domaines de propriété. Elle fournit une approche cohérente de fourniture, de découverte, d’interactions et d’utilisation de ces aptitudes pour produire les effets prévus en cohérence avec des conditions initiales et des résultats produits mesurables. » La SOA n’est pas une technologie sous forme de produit achetable tel quel auprès de revendeurs.

C’est un outil de conception d’architecture, de management. Ce n’est pas non plus un outil de programmation. Différents langages peuvent être utilisés tant qu’ils répondent au qualificatif d’un service.

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4.3 LA SOA, COMMENT CELA FONCTIONNE ?

La SOA met à disposition des services à des consommateurs qui les utilisent pour réaliser des tâches élémentaires. Il faut maintenant relier ces tâches élémentaires pour répondre à l’activité attendue par l’entreprise. Il faut créer un lien, un support qui va permettre de supporter les échanges d’informations entre services et ainsi créer la chaîne pour véhiculer les informations tout au long de l’activité métier et commerciale.

Pour cela la SOA se structure sur la notion de bus permettant de véhiculer les données sous forme de messages que les services vont venir consulter pour réaliser leur processus propre et à leur tour produire un nouveau message, lui-même mis à disposition sur le réseau. Cette plate-forme de communication est nommé l’ESB ou Enterprise Service Bus qui véhicule le bus des messages de manière sécurisée, standardisée et fiable.

L’exemple le plus connu est le message au format XML qui transit sur un réseau (Internet étant le plus connu) selon un protocole de communication (HTTP, FTP, SMTP, …).

Pour garder une cohérence d’ensemble, faire évoluer le SI, le superviser, ou bien en conserver l’intégrité et la sécurité, un outil d’orchestration est nécessaire. Cet outil va permettre aux utilisateurs de faire appel aux services par le biais d’un portail. C’est ce qui va permettre de créer les procédures automatisées dont l’entreprise a besoin pour réaliser ses activités (un moteur pour le Business Process Management). Il va également relier les différentes applications composites du SI et permettre une reconfiguration dynamique du SI. L’illustration suivante donne une représentation d’une plateforme SOA selon ces grands principes.

Illustration 7 : Plateforme SOA

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L’illustration suivante, plus imagée, publiée par Microsoft® France dans « à la quête de la SOA » donne la représentation du bus qui transite dans le SI entre les grands domaines d’activités de l’entreprise avec un tableau de bord pour piloter l’ensemble.

Illustration 8 : le bus de message selon Microsoft France – François Cointe [5]

4.4 MATURITE DE LA SOA La SOA est nouvelle venue dans l’approche de l’architecture des SI et par extension dans l’architecture d’entreprise. La question qui se pose alors pour savoir si c’est une méthode d’avenir et pérenne : qu’elle est la maturité de la SOA ?

Gartner® propose une analyse de la maturité nommée « Hype Cycle » (ou courbe de battage) des technologies décomposée en cinq phases avec une mesure graphique associée. 

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« Le Déclencheur Technologie » - La première phase du cycle correspond au lancement de la technologie (pour notre cas de la SOA) qui génère un battage médiatique important et qui suscite de l’intérêt.

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

« Le Pic de toutes les espérances » - La seconde phase génère un battage médiatique avec publicité qui s’accompagne d’enthousiasme et d’attentes irréalistes de la part des consommateurs. Il existe des applications concrètes réussies de la technologie, mais il y a généralement plus d’échecs.



« La Cuvette de la Désillusion » - La troisième phase correspond à la désillusion apportée par la technologie due aux nombreux échecs rencontrés dans la phase précédente. En conséquence, le battage médiatique autour de la technologie s’estompe.



« La Pente de l’Eclaircissement » - La quatrième phase correspond à une phase où la technologie continue de susciter de l’intérêt dans les entreprises malgré l’absence de couverture médiatique. Les avantages et les inconvénients de la technologie sont analysés et les bonnes pratiques pour la mise en œuvre de la technologie sont identifiées.



« Le Plateau de la Productivité » - La cinquième phase correspond à un niveau où la technologie est démontrée et acceptée. La technologie évolue. Le niveau de la technologie est donné par sa plus ou moins grande démocratisation.

Illustration 9 : Représentation graphique du « Hype Cycle » de Gartner

Selon Gartner® voici comment se positionne la SOA.

Illustration 10 : Evolution de la SOA sur le « Hype Cycle »

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En 2011, dans le rapport annuel « Hype Cycle for Business Process Management » [9], la SOA a atteint le niveau de productivité dans le domaine de la BPM et va donc continuer d’évoluer au-delà du cycle des nouvelles technologies. La SOA est mature comme outils pour structurer, organiser et manager les flux d’informations. Et par extension les flux physiques ?

Gartner® n’est pas le seul à faire cet exercice, d’autres sociétés comme Forrester® étudient le marché (cf. site web www.forrester.com [10]). En 2011, Forrester® a d’ailleurs publié une enquête internationale menée par Randy Heffner avec Gene Leganza qui montre que les projets SOA sont forts appréciés par les entreprises. 71% des entreprises, qui y ont répondues, ont déjà engagé une démarche SOA ou sont sur le point de la faire [11]. De plus, ces entreprises sont satisfaites à 81% pour les entreprises nord américaines et à 73% pour les entreprises européennes.

Intéressons-nous à une enquête menée par Phone City, filiale du groupe IFOP, pour la société Solucom [2] en 2007, auprès de 100 grandes entreprises françaises parmi le top 500.

Illustration 11 : Vision sur la démarche SOA

Illustration 12 : Etat de la réflexion

53% des entreprises françaises pensent que c’est une évolution stratégique versus 40% pour une évolution technologique. Mais seulement 27% des entreprises sont en phase de déploiement. Selon l’enquête, celles qui pensent que la SOA est stratégique sont soit en phase de déploiement, soit en phase pilote. Mais au total 82% des entreprises ont entamé une démarche SOA et 70% des entreprises auront investi de manière significative d’ici à deux ans que ce soit en termes d’infrastructures, de conseils externes, de formations ou d’embauches.

66% des personnes interrogées pensent que la démarche est plutôt orientée métier. 78% des décideurs pensent que la modélisation des processus métiers est le préalable nécessaire et 66% d’entre eux feront évoluer leur organisation métier de manière significative lors du déploiement. Du point de vue argumentation métier, 48% des personnes interrogées pensent que la démarche améliore le « time to market » et 40% pensent que cela permet d’automatiser les processus métiers.

L’enquête donne 3 difficultés majeures selon les décideurs pour la mise en place de la SOA : 

Le manque de compétences des équipes ;



Le manque d’implication de la direction générale ou des métiers ;



La lourdeur de l’investissement.

Cette enquête nous montre que les attentes vis-à-vis des métiers sont très fortes. Il n’y a pas seulement que des enjeux sur l’amélioration du SI et du flux d’informations, il y a aussi des enjeux sur l’amélioration des flux physiques avec une rapidité accrue pour la mise à disposition auprès du client tout en montrant une meilleure flexibilité pour répondre aux nouvelles attentes.

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Ces rapports et ces enquêtes sont un bon moyen pour les entreprises d’avoir une vision sur ce qu’elles peuvent attendre d’une technologie. Ce qui est remarquable c’est qu’en 10 ans, la SOA se montre comme une technologie importante voir même stratégique pour les entreprises.

Alors qui sont les acteurs du marché qui propose cette technologie ?

4.5 LES ACTEURS Selon Gartner® voici la répartition des acteurs de la SOA [12]

Illustration 13 : Magic Quadrant for SOA Governance Technologies

Illustration 14 : Magic Quadrant for Application Infrastructure for Systematic SOA Infrastructure

Cette forme de représentation est bien connue de tous les managers. Pour notre cas, sur l’axe horizontal, nous trouvons les acteurs classés en opérateurs de niche à visionnaires pour mesurer l’aptitude SOA sur le marché en termes de compréhension des besoins clients, d’innovation et force de propositions. Sur l’axe vertical, nous retrouvons les acteurs réputés sur le marché capables de déployer la SOA avec les processus, méthodes ou procédures en termes de qualité et d’efficacité.

Sur l’Illustration 13, nous retrouvons les vendeurs de solutions SOA qui proposent leur service pour maîtriser la gouvernance auprès des entreprises qui s’engagent sur cette voie. Seules les entreprises réalisant plus de 10 millions de dollars de revenu sur ce marché sont représentées.

Nous voyons que les leaders du marché se trouvent dans le carré supérieur droit comme Software AG®, IBM® ou Oracle® auxquels nous nous intéresserons à leur offre par la suite.

Les challengers se trouvent dans le carré supérieur gauche mais il ne profite pas encore d’une vision suffisante leur permettant de rejoindre les leaders. Les visionnaires se trouvent dans la carré inférieur droit mais n’ont pas encore acquis ou maitrisé toute la compétence permettant de rejoindre les leaders. Quant à ceux se trouvant dans le carré inférieur gauche, nous trouvons des acteurs qui ont entamé la démarche mais qui ne possèdent encore ni la vision, ni les compétences nécessaires.

Nous connaissons les gros fournisseurs de solution SOA. Qui sont les entreprises utilisatrices ?

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En 2009, le club Urba-EA [13] a elle aussi publié une enquête - « Observatoire 2 - Mesure de la mise en œuvre de démarches SOA » - qui a été réalisée auprès de leurs membres. Ces entreprises françaises qui ont initié une démarche SOA sont les suivantes : Air France, AXA France, Banque de France, Enseigne Caisse d’Epargne, Canal +, Malakoff Médéric, Renault et SNCF. Qu’en dit la presse spécialisée ? Quelle est la littérature ? Que proposent les leaders du marché ? Qui sont les clients ?

4.5.1 La presse Dans le journal spécialisé IT-Expert, un article sur « SOA, l’état de l’art » [14] présente les concepts de la SOA comme étant une évolution majeure dans l’architecture des SI. Il expose les impacts sur les SI et sur l’organisation des entreprises avec les limites de la méthode.

Selon l’article, les bénéfices apportés par un alignement de l’informatique sur les métiers sont que l’entreprise peut se concentrer sur les parties du SI qui apportent un plus grand gain sur ces activités.

Elle va accroître l’automatisation en amenant plus de flexibilité, de rapidité tout en sécurisant le flux d’informations. Mais attention aux risques apportés par la SOA lorsque l’on transforme en profondeur l’entreprise à la fois sur l’organisation métier et sur le traitement de l’information entre ces métiers. Une démarche SOA mal orientée pourrait déstructurer l’organisation de l’entreprise et ainsi perdre en efficacité. Une attention particulière doit donc être apportée sur l’urbanisation du tout car toute la démarche s’appuie sur ce point de départ. La gouvernance qui l’accompagne doit être aussi pensée car les choix imposés par cette vision globale doivent être maîtrisés. C’est aussi une démarche couteuse pour l’entreprise mais c’est également une prestation à très forte valeur ajoutée car elle permet de tirer l’ensemble vers plus d’efficacité.

Il expose notamment que l’architecte SOA doit maitriser l’ensemble des processus de l’entreprise et que les informaticiens doivent maîtriser non seulement les outils informatiques mais aussi le fonctionnel. Ils doivent outrepasser leurs compétences de pures informaticiens pour englober les activités de conceptions des processus, de modélisation et de compréhension fonctionnelle métier.

Cet article amène donc la réflexion suivante. La dépendance des entreprises vis-à-vis de l’informatique ne fait que s’amplifier avec de plus en plus de processus informatisés et de plus en plus de métiers utilisateurs du SI et d’outils informatiques. Les compétences SOA sont donc appelées à se développer au sein des entreprises. Ces activités étant l’apanage des SSII, ces dernières devraient donc devenir des acteurs de plus en plus importants en accroissant le déséquilibre avec les entreprises utilisatrices en phagocytant les compétences. Les entreprises utilisatrices devront donc elles aussi renforcer leurs compétences pour ne pas être dépendante des SSII et garder une maitrise sur leur organisation d’activités, politique stratégique vis-à-vis de leur marché. L’informaticien devrait devenir un acteur plus important.

Dans l’article publié dans Supply Chain Magazine N°20 de Jean-Luc Rognon, « La SOA va mettre en pièce votre informatique » [15], la SOA est présentée comme encore méconnue des professionnels français des secteurs informatiques et logistiques. Et ceux qui la connaisse ont une grande méfiance vis-à-vis de la méthode surtout suite aux désillusions des ERP et des APS consommateurs de coût et très peu flexibles sans développement ou réorganisation spécifique. Il n’y avait donc pas en 2007 de nombreux projets au sein des entreprises françaises. Pourtant le magazine met l’accent sur l’importance de cette nouvelle approche de conception qui doit intéresser les acteurs de l’entreprise bien au-delà du simple domaine informatique. Les responsables métiers sont directement concernés avec une informatique plus proche de leur besoin, sans remise en cause de leur fonctionnement

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propre en recherchant une autre modélisation de leur processus qui correspondrait peut être moins à l’efficacité de leur activité.

Le magazine présente également les bénéfices en termes de flexibilité par la réutilisation des services et la communication via l’ESB entre les briques logiciels. Ceci est illustré par Jean-Marie Le Bizec, en charge de l’urbanisation des systèmes d’informations chez Geodis qui nous présente le cas d’une entreprise spécialisée dans les pièces détachées automobiles qui fournit les garagistes et qui souhaite fournir la grande distribution.

Voici sa présentation de cas extraite de l’article : « Imaginons le cas d’un fournisseur de pièces détachées automobiles, qui traitait uniquement avec des garagistes et s’apprête à travailler également avec la grande distribution, en intégrant donc une toute autre chaîne logistique. Aujourd’hui, sa gestion de commandes est incluse dans son logiciel de gestion commerciale, qui n’est utilisable tel quel que dans le cadre de son activité avec les garagistes.

Si demain ce logiciel est basé sur une architecture SOA, le fournisseur pourra alors, sans développement spécifique, mettre ce module prise de commandes à disposition de ses nouveaux partenaires, par exemple sur le web. C’est ce qu’on appelle la réutilisation de services.

En fait, les processus sont différents, mais les composants métiers utilisés sont identiques : prise de commande, gestion des emplacements, préparation de commandes, chargement des véhicules, etc.

Seule change la manière dont le flux va être orchestré : en flux tiré, la commande est transmise au module de gestion du transport (l’impératif étant de livrer à l’heure dite) avant de passer à la gestion d’entrepôt, qui fait remonter les informations de préparation de commande ; tandis qu’en flux poussé, sans impératifs horaires précis, les services du WMS sont d’abord consultés, pour optimiser la préparation de commandes, la préparation de palettes, le remplissage des camions, avant de donner la main au TMS. Or, dans une architecture classique, faire communiquer des applications est très complexe, il faut développer des interfaces, et surtout assurer leur maintenance à chaque changement de version d’une application. Avec un ESB, l’intégration est plus simple. Quand une commande est reçue, l’ESB, souvent associé à des outils d’orchestration, active les bons composants en fonction de règles prédéfinies. » Ce qui est intéressant dans cet article, c’est encore l’impact de la démarche sur l’organisation des flux physiques avec ici la comparaison entre flux tiré et flux poussé.

En tout cas, le marché est actuellement dominé par des progiciels (APS, ERP, CRM, SRM, …) qui seront sans doute difficiles, dans un premier temps, à être utilisés comme application composite à part entière, mettant à disposition leurs services à interfacer avec d’autres applications du SI. C’est une première difficulté identifiée par le magazine. Autre difficulté, le partage des données entre applications, d’autant plus périlleuses pour la « Supply Chain » que les activités sont très étendues avec beaucoup d’acteurs.

Le magazine prône une mise en place en douceur en partant de l’existant en se focalisant sur une partie du SI. Mais même avec ce type d’approche, les échecs sont possibles. Dans ce contexte, le magazine expose une interview du DSI de Pernod (cf. Annexe 2) où la SOA n’a pas permis de connecter le progiciel JDE avec la plateforme d’orchestration métier (cf. Illustration 7).

En se projetant vers le futur, Eric Daubié, Directeur marketing Europe de l’Ouest de Sterling Commerce, interviewé par le magazine envisage un accroissement des politiques de partenariat

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rendu possible par le SOA qui permettra des échanges facilités entre entreprises et participera à l’agilité de la chaîne logistique plus prou à réagir.

4.5.2 Les vendeurs de solution Dans cette partie, nous allons voir quelques exemples d’offre.

4.5.2.1 L’offre IBM® Voici ce que peut proposer IBM® France [16] dans sa brochure « Smart SOA : Une approche plus subtile de l’entreprise agile ».

Pour devenir une entreprise globalement intégrée selon IBM®, elle doit mettre en place un système agile grâce à des approches comme la SOA qui va permette d’optimiser leurs processus métier et de mettre en adéquation leur système d’informations. La démarche IBM Smart SOA se base sur un ensemble de directives mises au point avec ses 5700 clients ayant déjà déployés leur offre SOA. Cette démarche s’applique à des projets d’envergures différentes selon la stratégie : 

Démarrer – commencez par des projets ciblés et éprouvés à forte rentabilité



Etendre – innovez et optimisez vos processus métier les plus essentiels pour accroître votre retour sur investissements



Transformer – créez un modèle économique innovant grâce aux atouts stratégiques de l’informatique pour accroître la rentabilité à l’échelle de l’entreprise



Anticiper – engagez des mutations profondes de votre activité sans impliquer directement l’informatique dans cette phase ambitieuse où la technologie devient invisible

Cette approche d’IBM® est proposée aux entreprises pour : 

Renouveler son modèle économique, avec pour point d’appui 70 modèles économiques, déjà décomposé en composants.



Optimiser les processus métier de bout en bout et innover avec son outil BPM IBM WebSphere® Business Modeler qui permet d’effectuer des simulations.



Garantir une adéquation continue entre informatique et métier.

Dans sa brochure « Plan de visibilité de la chaîne d’approvisionnement » [17], IBM® offre ses services pour aider à améliorer l’agilité, à la collaboration avec les fournisseurs et à passer dans une logique de flux tiré par le client en utilisant la SOA pour synchroniser les planifications d’approvisionnement et les activités d’exécution qui en découlent. IBM propose notamment de réutiliser les services sur toute la chaîne et ainsi traiter les informations en temps réel. L’utilisation d’un tableau de bord permettra de corriger ces informations et d’adapter la chaîne logistique à l’évolution de la demande.

En ajoutant une plateforme de communication avec ses fournisseurs, la couverture de la demande cliente sera répercutée comme l’approvisionnement des composants en tenant compte des dates et des délais. Ainsi les informations clés sont partagés ce qui apporte plus de flexibilité et de rapidité.

Dans cette brochure [17], IBM® met en avant une plateforme virtuelle pour étayer ses propos, selon le schéma suivant, centralisant les commandes, qui permet de distribuer l’information à tous les acteurs de la chaîne ce qui améliore la visibilité et la pro activité entre les acteurs et ainsi facilite les choix en fonction des capacités de chacun.

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Centre de commandes virtuels

Utilisateurs Externes Fournisseur de services

Clients

Sources de données

Services de Contrôle des expéditions

Contrôleur embarqué Passerelle

Opérations et Ventes et Expéditions Ingénierie

Approvisionnement

Utilisateurs / Help Desk

Serveurs Locaux

Serveurs RFID

Central SCM (Temps, Nouvelles)

ESB (Bus de messages, Traitement de données et distribution des messages, passerelles Web)

Compagnie de transport

ERP Barcode RFID

Utilisateurs Externes

Services d’affichage communs

Reçus et documents scannés

Capteurs et microcontrôleur

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Analyse d’optimisation de la Supply Chain

Services et expédition de pièces

Commandes de pièces

Extraction des données et analyses

Systèmes Illustration 15 : Salle d’opération virtuelle SOA pour la gestion des commandes selon IBM® [17]

Les applications métiers fournissent les éléments aux différentes parties en temps réel grâce à des règles standardisées et automatisées postant leurs messages sur l’ESB. Une mesure associée permet de contrôler la performance par l’affichage d’indicateurs sur les tableaux de bord des différents acteurs de la chaîne. Ces critères, triés par priorité, facilitent la prise de décision commune, selon des règles identifiées et de méthodologies d’aide à la décision, et donnent une visibilité sur l’avenir proche par une analyse de la tendance construite depuis les éléments passés qui ont été collectés, nettoyés et sauvegardés.

Voici un exemple de cas concret très intéressant. Nous voyons que tous les acteurs se connectent au SI via un portail qui leur donne accès aux services qui les intéressent. Les clients entrent directement leurs commandes qui sont ensuite traités par l’ERP. Les besoins qui en découlent sont directement consultables par les fournisseurs qui peuvent réagir et éventuellement remonter les difficultés qui vont permettre aux commerciaux d’intervenir rapidement pour ajuster la commande du client. Quant aux opérationnels de l’entreprise, ils profitent des applications d’extraction de données pour accéder aux informations nécessaires pour réaliser leurs activités. Ils consultent les ordres émanant des applications qui permettent d’effectuer les préparations de commandes et organiser les expéditions.

La traçabilité des activités est réalisée par système RFID qui donne une visibilité sur le déroulement des opérations. L’ingénierie et l’ADV profitent d’un système d’analyse des données, de sauvegarde et de statistiques. Les dysfonctionnements sont identifiés comme par exemple les camions d’expédition en retard pour prendre la marchandise, ou comme une préparation de commande non effectuée dans les délais impartis. Les commerciaux peuvent consulter les statistiques qui leur donnent les tendances du marché ou bien les commandes non réalisables qui leur permettent de réagir et d’adapter la demande du client en fonction des stocks et des capacités de production de l’entreprise.

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Ce cas concret nous montre toute la puissance potentielle d’un SI qui supporte de manière proactive et en temps réel les activités de l’entreprise en y incorporant celles des fournisseurs. Les flux physiques en sont fortement améliorer avec un service client personnalisé.

Pour découvrir l’ensemble de l’offre se rendre sur le site SOA (2013) d’IBM® www.ibm.com.

Des livres (redbooks™) d’IBM® sont à consulter en particulier : 

« Implementing Technology to Support SOA Governance and Management » ; [18],



« Patterns: Implementing an SOA Using an Enterprise Service Bus » ; [19],



« Patterns: SOA Foundation - Service Creation Scenario » ; [20],

L’offre IBM® est complète. Elle propose les outils informatiques dédiés pour faire évoluer le SI vers une plateforme SOA. Elle accompagne les entreprises dans leur démarche d’évolution et de mise en place de la SOA. Elle apporte son expertise fonctionnelle et son expertise métier pour supporter et orchestrer les activités de l’entreprise bien au-delà du domaine informatique pure en accompagnant les métiers et en étant force de proposition pour l’organisation des flux physiques.

4.5.2.2 L’offre d’Oracle® Elle se décline selon 3 axes accessibles par une interface commune (User Interaction) [6] & [21].

Illustration 16 : Oracle® SOA Suite

La première offre est une plateforme qui propose un catalogue de services dans laquelle les développeurs peuvent puiser pour développer des applications composites qui communiquent entre elles par un bus de messages. Cette plateforme JDeveloper™ donne aussi la possibilité d’intégrer des applications autres (non Oracle) pour créer un SI où les applications sont plus communicantes.

La deuxième offre est un outil de management (Enterprise Management) du cycle de vie logiciel et d’organisation du SI. Cette plateforme permet d’avoir une vision sur l’architecture (Business Process Manager) et de relier tous les services entre eux (les adaptateurs). Cela permet de comprendre le fonctionnement du SI, d’identifier les redondances, de vérifier que les services répondent bien aux besoins métier. Cette plateforme permet de garder une cohérence d’ensemble du SI (Identity

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Management). Elle permet de configurer et de paramétrer les applications composites du SI et cela en temps réel.

La troisième offre est une plateforme d’exploitation qui permet de vérifier les règles, d’assurer l’intégrité et la sécurité du tout (Global Policy Management) et d’avoir une vision sur l’utilisation du SI en scrutant les évènements en temps réel comme les échanges de données entre services ou la surveillance des connections. Cette technique permet d’identifier les services plus utilisés ou à l’inverse sur utilisés, d’identifier les transactions lentes, les temps de réponse ou encore d’assurer la sécurité des échanges d’informations. Cette supervision du SI permet de conserver un SI efficace afin de fluidifier les flux d’informations.

Cette technique permet aussi d’effectuer une analyse orientée métier (Business Intelligence) et de sortir des statistiques qui vont permettre aux opérationnels d’intervenir. Elle permet aussi le suivi des opérations de fabrications, de préparations de commandes ou de suivre la facturation par la remontée d’indicateurs (Business Activity Monitoring). C’est le tableau de bord pour mesurer la performance des activités.

Pour plus d’informations, se rendre sur le site internet d’Oracle® www.oracle.com aux pages suivantes : 

« Oracle® Service-Oriented Architecture » accessible depuis le site d’Oracle® selon l’URL http://www.oracle.com/us/products/middleware/soa/overview/index.html, [21]



« Oracle® SOA Suite » accessible depuis le site d’Oracle® selon l’URL http://docs.oracle.com/cd/E16764_01/integration.1111/e10223/index.htm, [6]

L’offre Oracle® est très orientée informatique et n’offre pas comme IBM® un service personnalisé.

Elle est donc plus difficile d’accès et s’adresse à des informaticiens. Néanmoins, avec une large gamme d’applications métiers comme JD Edwards™, Peoplesoft™ ou Primavera™ couplée à ces offres classiques – bases de données, de serveur, Java, … - Oracle® montre une très forte aptitude à la SOA d’autant plus qu’elle est capable d’interfacer et d’intégrer bon nombre d’applications non Oracle®.

4.5.2.3 Software AG L’offre s’articule autour de logiciels propriétaires et du marché comme ceux de SAP® ou d’Oracle® (catalogue de services existants) couplés à des outils de management de cycle de vie des services et de supervision en termes d’utilisation, de performance et de sécurité (BAM) [22].

Elle s’accompagne d’un service nommé « Prime » qui est une méthodologie pour l’établissement d’une feuille de route pour la mise en place d’une démarche SOA. Elle se nourrit de l’expérience acquise auprès de ses clients pour orienter la démarche avec les meilleures pratiques identifiées sur 20 ans d’analyse des processus.

Il existe même des feuilles de route préétablies nommées « Industry.PerformanceREADY » dédiées à des entreprises de SCM ou de CRM. Elles se déclinent en 10 axes : 1. « PREDESIGNED PROCESSES AND ARCHITECTURES » : Modèles de références, couvrant plus de 30 types d’industrie, pour la cartographie des processus, de manière continue sur l’ensemble des activités. Des modèles de références tierces sont aussi proposées comme ITIL ou TOGAF. 2. « PREDESIGNED WEBMETHODS PROCESSES » : Processus de Lean Manufacturing, Processus pour le réapprovisionnement de détaillants, …

3. « PRECONFIGURED SAP® SOFTWARE » : Aide à l’intégration

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4. « PRECONFIGURED MONITORING PROCESSES » : Supervision BPM 5. « PRECONFIGURED GOVERNANCE PROCESSES » : Management du cycle de vie des services.

6. « PREDEFINED KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) » : 1500 Indicateurs pour mesurer l’activité et calculer les retours sur investissements (ROI).

7. « PREDESIGNED DATA OBJECTS AND FORMS » : Catalogue de fonctionnalités (les services).

8. « PREDESIGNED MOBILE PROCESSES » : Applications sur des appareils mobiles type téléphone ou tablette numérique.

9. « PREDESIGNED RISK CATALOGS » : Risques industriels comme le catalogue GxP pour l’industrie pharmaceutique.

10. « PRECONFIGURED DOCUMENT GENERATORS » : Génération de rapport automatique comme par exemple un organigramme de processus.

Ses clients se trouvent dans tous les domaines d’activités : Assurances (Alianz®, Clal® Insurance Group, …) télécommunications (Cox Communications®), produits alimentaires (Coca Cola®), pharmaceutiques (URSAPHARM Arzneimittel Gmbh®), énergie (Fortis®), haute technologie (Fugitsu®), Transports et logistiques (Poste Italiane®) …

De nombreux exemples de déploiement chez les clients sont disponibles sur le site à l’URL suivante.

Elles se présentent sous forme de plaquettes consultables en ligne. [23].  http://www.softwareag.com/corporate/solutions/soa/soa_solution/overview/default.asp Intéressons-nous à un exemple particulier « Augmented Manufacturing in Industry 4.0 » [24], exemple d’utilisation de solution SOA Software AG® avec sa suite ARIS™ sur une ligne de production test, installée au centre de recherche allemand sur l’intelligence artificielle (DFKI).

SmartFactory™ (ou l’usine intelligente) est une plateforme de recherche et de démonstration où les technologies informatiques sont développées et testées dans un environnement de production réaliste. Dans ce cadre, un système support a été développé avec ARIS™ MashZone pour les opérateurs d’assemblage qui propose des animations en 3D pour décrire les processus complexes de montage des pièces les unes par rapport aux autres. Une caméra est utilisée pour retranscrire les mouvements de l’opérateur qui sont comparés à l’attendu des étapes de la production. Tout est enregistré et analysé ce qui permet de retirer des indicateurs de performance comme les quantités produites ou le contrôle de la qualité du produit final assurée en temps réel. Comme le système s’exécute sur tablette, l’opérateur peut l’emmener où bon lui semble selon ses besoins. Cette application est à la fois un système d’entrainement et de support à la fabrication qui sont les paradigmes de l’industrie 4.0. SmartFactory™ utilise les préceptes de la SOA pour développer les systèmes industriels d’automations.

L’industrie 4.0 (ou révolution industrielle de 4 ème génération) est une réflexion allemande sur l’augmentation de la flexibilité et l’amélioration des interactions entre les hommes et les machines en transformant les données des flux physiques en flux d’informations pour aboutir à un processus de production relié via un réseau. Les machines communiquent entre elles et deviennent plus autonomes pour répondre plus vite aux besoins. La SOA s’inscrit complètement dans cette démarche puisque c’est son essence même (cf. Illustration 7 : Plateforme SOA) Voici encore un exemple d’application concrète qui va beaucoup plus loin que de fournir les informations aux métiers. Les informations fournies par le SI sont complètement intégrées aux processus métiers avec en plus une analyse et une mesure qui tirent les métiers vers l’excellence.

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Pour plus d’informations sur SmartFactory™, se rendre sur le site : www.smartfactory-kl.de [25].

Pour plus d’informations sur DFKI, se rendre sur le site : www.dfki.de. [26] L’offre Software AG® est très complète. Non seulement, elle propose une très large panoplie d’outils informatiques qu’elle peut de plus connecter à loisir aux autres solutions du marché pour offrir un catalogue très fourni de services, au sens SOA. Mais elle propose également une expertise très poussée pour intégrer une démarche SOA en allant même vers un guide d’intégration pré établi.

4.5.3 Les clients Dans « Real World SOA Stories » [27], plusieurs cas concrets d’entreprises ayant utilisé la SOA sont exposés. Voici quelques exemples.

4.5.3.1 Une société de produits de plats cuisinés Cette entreprise est restée anonyme. Elle travaille sur des produits comme des en-cas, confiseries, produits de boulangerie ou boissons. Elle opère sur le marché sud-est asiatique.

Cette entreprise utilise de nombreux progiciels pour couvrir ses activités. Baan® est utilisé comme ERP et le module SAP® APO pour planifier l’ensemble de la chaîne logistique. Les ordres de ventes et la facturation sont eux gérés par un progiciel « maison » couplé au progiciel Cognos® pour la gestion des informations de ventes. L’utilisation de progiciels différents posait notamment de nombreux problèmes d’interfaçages avec une adaptation permanente pour conserver le partage des informations entre systèmes et permettre un accès rapide et fiable aux données où qu’elles se trouvent.

L’entreprise s’est alors lancé dans une démarche de compréhension de la SOA pour atteindre une maturité suffisante pour déployer la méthode. Elle s’est ensuite penchée sur son activité (Business Model) en choisissant les projets à fort impact. Sa première réalisation a été de créer un ESB pour acheminer les données vers les managers et rationnaliser le planning de production. Les outils WebSphere™ d’IBM® ont été utilisés dans ce sens. Les managers et les équipes de ventes ont alors pu accéder aux données extraites de l’ERP montrant les problèmes et les contraintes de la chaîne logistique à travers un portail mettant à dispositions des services d’analyse et de supervision comme des calendriers des transactions ou des états de stock. Pour le planning de production, cela a permis de mettre en lumière des processus pas suffisamment automatisés pour retranscrire une information fiable et qui nécessitait donc des corrections manuelles pour refléter plus fidèlement les ordres. L’ESB a permis de consolider et mutualiser les données échangées entre Baan® et SAP®.

L’entreprise y a donc gagné en fiabilité et en flexibilité.

4.5.3.2 Une entreprise de construction marine Cette entreprise est également restée anonyme. Elle opère depuis plus de 150 ans sur le marché de bateau de grande échelle comme des ferries ou des bateaux spécialisés.

Le succès de cette entreprise repose sur sa capacité à s’adapter à la demande de ces clients pour construire des vaisseaux souvent uniques ou en très petite série. La difficulté supplémentaire qui s’ajoute, c’est que les spécifications évoluent en parallèle de la construction du navire.

Pour assembler ces navires complexes, l’entreprise utilise de nombreux progiciels mais qui étaient mal interfacés entre eux. Aussi cette fragmentation de l’information ne favorisait pas le déroulement des tâches.

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Le besoin était donc de partager l’information entre l’entreprise, ses partenaires et son client.

La première étape a été de se focaliser sur les outils de CAO où 90% d’entre eux étaient des applications faites sur mesure en interne. L’analyse a montré que les problèmes portaient sur les dialogues entre les applications et sur les données redondantes sans assurer, en plus, la consistance entre les données et l’intégrité lors des échanges. Il était donc nécessaire d’accéder aux applications depuis un seul processus.

La deuxième étape a donc été de créer une plateforme EAI pour faciliter ces échanges inter applications. Le principe est de mettre à disposition les données dans des tables d’évènements lorsqu’une application exécute une tâche automatique. Une fois la donnée capturée dans cette table, elle est mappée (convertie dans le format adéquat) pour être transmise aux autres applications du système.

Ensuite, l’accent a été mis sur les échanges entre l’ingénierie et la fabrication pour ordonnancer l’assemblage des tôles, pièces souvent uniques, où tout changement avait un fort impact sur le processus d’assemblage. Les opérateurs devaient se pencher sur la source des problèmes pour comprendre et chercher les alternatives pour continuer à avancer. Un portail a donc été créé pour que les opérateurs puissent accéder aux informations de manière cohérente afin d’intégrer les changements de tâches dans le processus d’assemblage.

Ces étapes ont permis de créer la base pour entamer la démarche SOA. La prochaine étape a été de revoir l’architecture pour supporter toutes ces exigences. Pour cela il fallait améliorer l’accès aux données pour faciliter la prise de décisions, améliorer le management du changement de tâches et améliorer la communication entre les applications afin de prendre en compte les changements dans le déroulement des opérations.

Ce projet à part entière, conduit sur 15 mois, a commencé par définir les processus cibles. Ils ont ensuite été modélisés et documentés via l’outil IBM® « WebSphere Business Modeler ». Les procédures utilisateurs ont ensuite été créées et les opérateurs formés.

En parallèle l’infrastructure informatique a été mise en place pour les phases de tests et de mise en production de la solution SOA. Un service web à été mis en place pour faciliter les échanges entre applications y compris avec les partenaires. Ce service web a été connecté à un portail où les informations ont été réunies en collectant les messages provenant des applications. Ces informations ont été personnalisées selon le profil des utilisateurs.

L’entreprise y a donc gagné en flexibilité. Elle a capitalisé le savoir-faire de ces experts et elle a pu mieux partager les tâches auprès des opérateurs qui n’avaient plus besoins d’être expert pour les réaliser grâce à la documentation fournie. L’accès à l’information a été plus rapide car les utilisateurs n’étaient plus noyés par celles qui ne l’intéressaient pas.

La visibilité sur les opérations a été également améliorée. Les managers accèdent aux informations sur ce qui se passent et pourquoi elles se passent. La prise de décision s’en trouve facilitée.

4.6 LA MATURITE DES ENTREPRISES VIS-A-VIS DE LA SOA Comment les entreprises peuvent elles mesurer leur aptitude à déployer une méthode SOA pour faire progresser leur activité ?

Le modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration) est un modèle de référence qui propose une décomposition par niveau qui décline une échelle de maturité vis-à-vis d’une technologie. CMMI

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est un outil d’évaluation managériale pour l’entreprise qui va permettre de la situer par rapport à la SOA. Les 5 niveaux du modèle CMMI sont : 

Le niveau initial : Il repose sur le savoir-faire et la motivation du personnel de l’entreprise à déployer la technologie. Le processus de déploiement n’est pas discipliné, aucun mécanisme n’est en place ; il n’y a pas de procédure formalisée, pas d’estimation des coûts ni de planification.



Le niveau géré : Il existe un mécanisme avec des procédures formalisées. La gestion des principaux processus est définie et appliquée. Le cadre est en place pour que l’entreprise puisse progresser sur la technologie.



Le niveau standard : Les processus de déploiement de la technologie sont standardisés et cohérents avec des responsables désignés. Des objectifs existent pour améliorer le processus d’ensemble.



Le niveau maitrisé : Des mesures existent pour identifier la qualité et les coûts du déploiement. Les objectifs sont aussi quantifiés en termes de gains. Cette maîtrise quantitative et qualitative permet une prévision en termes de planification, de risques, de coûts, de dérive.



Le niveau optimisé : le déploiement de la technologie est dans un mode d’amélioration continue. Tous les problèmes sont maitrisés avec identification des causes. L’organisation permet de détecter les causes potentielles de problème et ainsi d’optimiser le processus global.

L’illustration suivante représente les cinq niveaux de maturité de la SOA publié dans « nouveau modèle de maturité SOA (Service–Oriented Architecture) » [28].

Illustration 17 : maturité SOA selon le modèle CMMI [28]

Que nous apprend cette illustration ?

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Le niveau 1 correspond aux « services initiaux » où le personnel d’entreprise, qui s’intéresse au sujet, effectue une veille technologique et cherche à déployer une architecture SOA sur un domaine particulier pour répondre à un besoin spécifique. Les services sont donc limités mais l’entreprise a débuté son apprentissage. Pour continuer dans cette voie, il est donc crucial que le personnel qui a amené cette nouvelle technologie au sein de l’entreprise démontre son efficacité. Par rapport au « Hype Cycle » de Gartner®, c’est « le déclencheur technologique ».

Le niveau 2 correspond aux « services d’architecture » où les services sont définis de manière standard dans une architecture d’urbanisme classique. Le personnel est formé sur la SOA et ne remet pas en cause les grands principes. Le déploiement s’appuie sur l’utilisation des services simples et réutilisables. L’entreprise voit alors apparaître les premiers bénéfices de la méthode avec la réduction des coûts.

Le niveau 3 correspond aux « services métiers » et aux « services collaboratifs » où les métiers sont directement concernés par le déploiement et impliqués. Les activités de l’entreprise sont prises en compte et l’informatique tend à proposer des solutions métiers aussi bien aux processus internes qu’aux processus externes pour l’interfaçage avec ses clients, ses fournisseurs et ses prestataires.

L’entreprise est donc dans une phase où elle profite de l’amélioration de ces processus pour faire progresser l’ensemble. L’activité commerciale est donc améliorée et la technologie apporte alors un avantage concurrentiel certain.

Le niveau 4 correspond aux « services métiers mesurés » où l’entreprise est capable de piloter en termes de performance le déploiement des services du point de vue coûts, délais, gains. L’entreprise maîtrise complètement son environnement, elle est réactive pour répondre aux demandes. Cette agilité va permettre à l’entreprise de s’adapter à son marché de manière cohérente par rapport à ces objectifs en maîtrisant ses coûts et le délai de mutation. Pour autant que les choix stratégiques de l’entreprise soient les bons, l’entreprise apparaît alors comme un acteur commercial important.

Le niveau 5 correspond aux « services métier optimisés » où l’entreprise est dans un mode d’amélioration continue. L’entreprise n’est plus seulement un acteur important, c’est un leader sur son marché. Elle est capable de proposer aux clients des avancées technologiques innovantes sur ces produits. Les services métiers sont orientés pour satisfaire le client et ses attentes : meilleurs produits, meilleurs services.

5 MUTUALISATION AVEC D’AUTRES MODELES 5.1 VSM Reprenons la méthode de la cartographie de la valeur (VSM), évoquée au paragraphe 4.1.2, qui est un outil BPM à part entière et qui peut donc amener l’analyse métier indispensable, préalable à une démarche SOA. La VSM, outil du Lean, se penche sur les processus dans un but d’identifier les gaspillages et les dysfonctionnements potentiels. La cartographie aboutie à la modélisation des flux avec les délais associés, le nombre de moyen et le mode de pilotage de l’ensemble.

Voici un exemple de modélisation en utilisant une symbolique standardisée.

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Illustration 18 : Modélisation VSM [29]

Cette modélisation s’effectue par étape en plaçant le client au centre de la réflexion.

Exigences Clients Délais des étapes

Etapes du processus

Flux d'information

Charges des processus

Flux Amonts & Avals

Position Stocks

1. Les exigences du client sont identifiés ; 2. Les étapes du processus sont organisées ; 3. Les charges sont affectées (combien d’opérateurs, combien de camions, …) ; 4. Les stocks sont positionnés ; 5. Les flux physiques amonts et avals (fournisseurs, distributeurs) sont identifiés ; 6. Les flux d’informations supports à la réalisation des processus sont décrits ; 7. Les délais de toutes les étapes sont calculés (y compris le temps d’écoulement des stocks) ;

Illustration 19 : Etapes pour réaliser une VSM

Une fois la cartographie établie, le temps moyen de la réalisation d’un processus peut donc être déterminé et l’entreprise peut alors s’évaluer sur sa performance.

5.2 SCOR® Le modèle SCOR® est un modèle élaboré à partir de 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation à but non lucratif. La dernière version est la version 11 datant de 2011.

SCOR® place le client au centre de la stratégie pour décrire les processus de manière standardisée à partir de 5 processus majeurs selon les meilleures pratiques du moment pour structurer la « Supply Chain ».

Le modèle est découpé en 4 niveaux qui sont les suivants :

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1. Le niveau stratégique : 5 processus majeurs qui sont planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et retourner ; 2. Le niveau tactique : 30 catégories de processus pour la réalisation des opérations (comme Planifier la Fabrication, Fabriquer sur Ordre ou Fournir un Produit stocké) ; 3. Le niveau opérationnel : les sous processus sont décrits de manières détaillés. Définition, entrées et sorties, indicateurs de performance, bonnes pratiques identifiées, outils supports ; 4. Le niveau des tâches : description des tâches pour réaliser les activités.

Seuls les trois premiers niveaux font partie du scope de la modélisation SCOR®. Le quatrième niveau est laissé à l’appréciation des entreprises en fonction de leur activité.

Voici une représentation extraite de la version 6.0 du modèle SCOR® [30].

Niveau #

Modèle “Supply Chain Operations” Reference

1

2

3

Description

Schémas

Commentaire

Niveau Stratégique (Processus)

Le niveau 1 définie le cadre et le contenu du modèle SCOR.

Niveau Tactique (Sous Processus)

La Supply Chain peut être configurée de 30 sous processus principaux.

Niveau Opérationnel (Décomposition des Processus)

Le niveau 3 définit les capacités de l’entreprise à être compétitives sur son marché et consiste à :  Définir les activités  Fournir les informations d’entrées/sorties des activités  Fournir les indicateurs de performance  Fournir les meilleurs pratiques lorsqu’elles sont applicables  Fournir le référentiel des outils

Ici sont définies les bases des objectifs à atteindre

Le niveau 2 est le reflet de la stratégie retenue par l’entreprise

P1.1 Identifier, Prioriser et Agréger les exigences de la Supply Chain

P1.3

P1.4

P1.2

Equilibre des ressources de production avec les exigences de la Supply Chain

Etablir et Communiquer les Plannings de la Supply Chain

Identifier, Evaluer et Agréger les exigences de la Supply Chain

Au niveau 3, l’entreprise affine sa stratégie

Hors Scope

4

Activités (Processus élémentaires)

A ce niveau, les entreprises mettent en place leurs pratiques managériales Le niveau 4 définit les pratiques pour atteindre un avantage concurrentiel et s’adapter aux conditions changeantes

Illustration 20 : Découpage par niveau des processus [30]

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Cette représentation a une ressemblance frappante avec la représentation de l’urbanisation du SI (cf.

Illustration 4 : Représentation du l’urbanisation du SI selon Nicolas Jozwiak du paragraphe 4.1.1).

Pouvons-nous parler d’Urbanisme Logistique ?

Prenons comme exemple le premier (P1) des 30 catégories de processus : Planifier la « Supply Chain » tel que représenté dans le modèle SCOR 6.0.    

(Client) Exigences Client (D1.3, D1.10) Carnet de commandes, Expéditions (EP.3) Données de planification (EP.9) Prévision globale révisée et Projections, Supposition d’activités révisée

  

P1.1 Identifier, Prioriser et Agréger les exigences de la Supply Chain

P1.3 Equilibre des ressources de production avec les exigences de la Supply Chain

P1.2 Identifier, Evaluer et Agréger les exigences de la Supply Chain        

(EP.1) Politique de décision du planning (EP.2) Performance de la Supply Chain et plan d’amélioration (EP.4) Stratégie d’inventaire

P1.4 Etablir et Communiquer les Plannings de la Supply Chain



(P2.4) Plans d’approvisionnement (P3.4) Plans de fabrication (EP.3) Plans de livraison (EP.5, EP.6) Capacité de production interne et externe projeté (EP.5, EP.6) Plan financier révisé (EP.5, EP.6) Externaliser la planification (EP.8) Exigences réglementaires (Client) Stock

Planifications de la Supply Chain (P2.1, P3.1, P4.1) (Client)

Illustration 21 : Processus Plan Supply Chain [30]

Sur cette modélisation du processus, les 4 processus élémentaires - P1.1, P1.2, P1.3 et P1.4 - sont identifiés avec ses entrées et ses sorties. Les exigences des clients sont une entrée du processus P1.1 qui est lui-même une entrée du processus P1.3. Les plans en sorties sont des entrées à d’autres processus élémentaires P2.1, P3.1 et P4.1. Ainsi de processus en processus, le modèle couvre l’ensemble des 5 processus majeurs de la « Supply Chain ».

Il est intéressant de noter qu’il y a là encore une analogie entre la description des processus et la description des services informatiques. L’analyse fonctionnelle est menée de la même manière. Une fonctionnalité est décrite avec ses entrées et ses sorties avec un langage standardisé.

Avec cette modélisation, les indicateurs de performances sont donnés (comme le taux de service de livraison du client ou le niveau de stock). Les bonnes pratiques sont déclinées pour réaliser le processus selon l’état de l’art des techniques connues avec les outils appropriés.

SCOR® est donc une démarche BPM à part entière dédié à la « Supply Chain ». C’est pourquoi les deux démarches – SOA et SCOR® – peuvent être utilisées ensemble. La SOA a besoin d’une démarche orientée métier pour identifier les services supports et SCOR® les lui fournit.

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5.3 BPM ET SOA 5.3.1 Association des modèles VSM et SCOR® sont deux démarches BPM qui apportent une vision organisationnelle des activités réalisées par une entreprise. De cette modélisation, elle peut en tirer une analyse et des actions correctives pour améliorer la performance opérationnelle de sa chaîne logistique et réduire les coûts d’exploitation. Elle comprend mieux l’ensemble des opérations qui composent les flux de manière transverse, synchrone et continue. Une démarche BPM répond donc complètement aux enjeux de la SCM en tant qu’entreprise étendue, du fournisseur de matières premières aux clients finaux. Elle est donc l’outil indispensable pour à la fois concevoir les processus et les maîtriser.

Grâce à cette démarche, l’entreprise va pouvoir capitaliser son savoir-faire sur une documentation et ainsi se constituer un référentiel. Cela constituera le point de départ pour automatiser ses processus (procédure de travail ou machine) et faciliter l’intégration du système d’informations. La base est posée pour que les métiers, liés au processus, et les informaticiens partagent le même référentiel. Ce langage commun va faciliter la compréhension et les échanges.

Une démarche BPM modélise donc les flux, qu’ils soient physiques ou d’informations. Pour autant, si la démarche peut complètement décrire les flux physiques, elle ne peut pas architecturer le SI qui demande beaucoup plus qu’une simple analyse fonctionnelle. Une analyse technique est aussi nécessaire. C’est là que les méthodes d’urbanisation du SI, dont la SOA, prennent tout leur sens pour amener la démarche technique qui va organiser le SI et automatiser les processus. Une fois les processus métiers orchestrés et intégrés dans un SI, la mesure est possible et le suivi de la performance va pouvoir se matérialiser sous forme de tableau de bord (BAM).

La démarche BPM peut donc s’appuyer sur une plateforme SOA. En voici une illustration donnée par IBM® dans sa brochure « Réaliser la promesse du Business Process Management avec les Architectures Orientées Services » avec la collaboration de Gartner® [31].

Illustration 22 : Le BPM avec la SOA selon IBM® [31]

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L’organisation d’ensemble donne l’architecture fonctionnelle apportée par une démarche BPM avec la définition et la description des processus associés qui les constitue. La SOA va alors reprendre ces processus pour décrire les services supports selon des règles bien définies. La SOA propose l’établissement d’un contrat qui va garantir le traitement ainsi que les entrées et les sorties du service vis-à-vis du processus. Ce contrat est l’interface permettant le lien entre la vue fonctionnelle et la vue technique.

L’essence de la SOA est aussi de proposer un catalogue de services standardisés répondant aux bonnes pratiques du moment dans laquelle l’entreprise vient piocher pour fournir l’application composite support à un processus métier déterminé. Les contrats des services utilisés sont dans ce cas proposés au processus métier. Si les contrats répondent en tout point aux attentes du processus, l’entreprise peut les utiliser sans adaptation. Sinon, deux choix sont possibles, soit l’entreprise adapte son processus pour utiliser les services tels quels, soit elle recherche d’autre services mieux adaptés ou voir même elle développe ses propres services en dernier recours.

L’entreprise doit donc s’orienter autant que possible sur des processus standardisés pour profiter du mieux possible des catalogues de services standardisés. L’intégration est alors facilitée en réutilisant des briques logicielles existantes. C’est donc plus rapide et plus agile. Le modèle SCOR® prend alors toute sa place dans une démarche SOA pour construire le système d’informations qui va accompagner les processus métiers. Une synergie se crée alors entre la modélisation des processus et les services supports en identifiant les écarts ce qui permet ainsi de réaligner les processus et les services sur les bonnes pratiques en exerçant son œil critique.

Une fois les processus mis en service, l’exploitation des processus avec les services associés peuvent être suivis en temps réel grâce aux indicateurs de performance. L’entreprise peut alors identifier les dysfonctionnements et ainsi corriger ses processus en les remodelant avec d’autres services supports. Elle devient plus flexible.

Parfois l’entreprise peut mieux faire que le standard. Dans ce cadre cela constitue une exception pour le développement de services spécifiques. Mais, l’innovation s’effectue alors sur une base solide ce qui va lui permettre d’avoir un avantage concurrentiel. Et quand bien même la mise en pratique ne s’avère pas aussi profitable que ce que l’on pouvait attendre, un retour arrière permettra de revenir à la situation précédente.

Pour plus de détail sur une démarche BPM, nous pouvons faire référence au cahier des best practices d’IBM® suivant.  « Améliorer les processus métiers - L’alliage de la simplicité et de la performance avec une démarche BPM » de 2011. [32] Nous pouvons citer également l’article suivant publié dans SCM Magazine n°10 de 2006  « Le BPM, moteur de la Supply Chain ». [33]

5.3.2 Matérialisation du contrat Comme nous venons de la voir, les démarches BPM et SOA peuvent être associées. La conceptualisation des flux physiques peut donc être effectuée de concert avec celle des flux d’informations. Ainsi la « Supply Chain » peut être construite selon les deux dimensions.

Il faut maintenant créer le lien entre les deux démarches qui va permette d’orchestrer le tout, de créer l’interface pour les faire dialoguer et fonctionner. L’orchestration va s’effectuer sous forme de

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contrats que les informaticiens nomment le « Service Level Agreement » (SLA) qui va matérialiser les liens entre les processus métiers et le services.

Pour créer ce lien, il faut de part et d’autres avoir un langage normalisé.

Côté SOA, un langage possible est le SCA pour Service Component Architecture qui va permettre de conceptualiser les interdépendances entre les services et ainsi de les assembler pour créer des processus automatisés sous forme d’applications composites en utilisant le catalogue des services standards proposés. Ces applications composites répondront à un besoin métier.

L’organisation OASIS® propose la modélisation suivante d’un composant SCA dans sa spécification version 1.1 « Service Component Architecture Assembly » [34].

Services Propriétés

…

Composant

…

Références Implémentation Illustration 23 : Composant SCA [34].

Le composant est l’application concrète d’un processus qui fournit un service dédié selon les règles données par un utilisateur. Les services sont les connecteurs qui permettent l’interface et d’utiliser le composant. Les références sont les résultats produits selon les exigences des autres composants pour ainsi permettre une connexion. Les propriétés permettent de configurer le composant selon des données externes pour adapter la formalisation des résultats. Ces propriétés sont des options.

L’association des ces composants permettent de créer des applications composites modélisées comme ci-dessous.

Propriétés

Application Composite A Paramétrage

Componsant A

Service

Invoquer

Composant B

Lien

Référence

Solliciter

Illustration 24 : Application Composite [34].

Ces applications composites connectées entre elles forment le système d’informations.

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Côté BPM prenons un processus particulier du modèle SCOR®, le « S1 : Source Stocked Product », et donnons en cette illustration.

Entrées

S1.1

S1.2

S1.3

S1.4

S1.5

Planifier la livraison de produit

Recevoir produit

Vérifier produit

Transférer produit

Autoriser paiement fournisseur

Sorties Illustration 25 : Représentation du processus S1 du modèle SCOR®

Chaque processus élémentaire possède ses entrées et ses sorties. Si l’on prend le processus S1.1, il reçoit des informations d’autres processus comme par exemple « P2.4 : Plans d’approvisionnement » ou « ES.2 : Données d'Exécution » Source et il envoie des informations à d’autres processus comme par exemple « M1.1 : Calendrier des activités de production ».

Représentons ce processus selon une représentation SCA.

Planification

Stockage

Réception

Vérification

Paiement

Illustration 26 : Processus S1 modélisé selon le langage SCA

Pour chaque processus élémentaire standard (S1.1, S1.2, S1.3, S1.4 et S1.5) du modèle SCOR®, nous avons un composant SCA. Ainsi si un contrat est établi entre le processus élémentaire et le composant, nous obtenons un composant standard répondant aux bonnes pratiques du modèle SCOR®.

Le lien est donc créé entre SCOR® et SOA.

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Prenons maintenant le processus SCOR® « S2: Source Make-to-Order Product » [30] dont voici une illustration.

Entrées

S2.1

S2.2

S2.3

S2.4

S1.5

Planifier la livraison de produit

Recevoir produit

Vérifier produit

Transférer produit

Autoriser paiement fournisseur

Sorties Illustration 27 : Représentation du processus S2 du modèle SCOR®

Ce processus ressemble en tout point au processus S1. Seule la mécanique du processus change. Le premier - S1 - répond à un besoin client sur un contrat existant ou une commande de produit standard. Le deuxième - S2 - répond à un besoin spécifique où le produit n’existe pas encore.

Pour la SOA, selon ses paradigmes, seul le paramétrage du processus SCA va changer. La réutilisation est ici bien mise en évidence.

Selon le modèle SCOR®, les processus élémentaires du niveau 3 peuvent être encore décomposés en sous processus spécifiques de niveau 4 qui sont alors définis par l’entreprise. Bien évidemment, un composant SCA peut lui-même être décomposé en sous composants. La granularité des composants augmente ainsi que leur nombre. Les applications composites deviennent plus complexes. Les composants répondent toujours à des processus métiers mais ils ne sont plus standards au sens de SCOR®. Nous atteignons donc, au niveau 3 du modèle SCOR®, la limite de l’association avec la SOA pour décliner de manière normalisée les binômes processus - composant. Néanmoins, les préceptes de la SOA restent valables et l’entreprise peut continuer à s’appuyer sur ces principes pour modéliser les composants spécifiques. Une fois associés les uns avec les autres Il faudra alors s’assurer que les applications composites répondent toujours au standard du processus élémentaire du niveau 3 supérieur.

D’autres modélisations peuvent être utilisées pour déployer une démarche SOA. Nous pouvons citer par exemple la méthode UML (Unified Modeling Language). Un langage normalisé comme BPMN (Business Process Model and Notation) développé par Object Management Group (OMG) [35] peut également servir à la modélisation.

Voici la représentation de ce processus selon les standards BPMN.

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Bordereau de livraison Recevoir produit

Processus S1

Planifier la livraison de produit

Données de livraison

Transférer produit

Vérifier produit

Fiche Produit

Autoriser le paiement fournisseur

Adresse

Facture Pro forma

Illustration 28 : Processus S1 modélisé selon BPMN

Nous avons donc à notre disposition différents outils pour modéliser les processus.

5.3.3 Maturité à deux dimensions Si nous reprenons le modèle CMMI présenté au paragraphe 4.6 de décomposition par niveau de maturité et que nous l’appliquons au modèle SCOR®, nous obtenons une échelle de maturité vis-à-vis du modèle SCOR®. 5 niveaux sont décrits : Niveau 1 – Processus Initiaux : Les processus existants sont déconnectés les uns des autres. Un début d’apprentissage apparaît avec identification des processus où une frange du personnel essaye d’appliquer le modèle à une partie de l’activité.

Niveau 2 – Processus Gérés : Les processus du modèle SCOR® sont connus par une partie du personnel et le déploiement du modèle sur certaines activités apportent déjà leurs premiers bénéfices.

Niveau 3 – Processus Standards : Les processus sont connus de tous les métiers qui participent activement à leur mise en place. Les responsabilités sont définies et les objectifs sont donnés.

Niveau 4 – Processus Maitrisés : L’entreprise est capable de mesurer en termes de qualité et de coûts la mise en place du modèle. Elle est capable de planifier la mise en place d’un processus et matrise les risques associés.

Niveau 5 – Processus Optimisés : L’entreprise est dans un mode d’amélioration continue de ces processus. Chaque problème est identifié et les causes sont traitées. Les problèmes potentiels sont eux aussi analysés avec mise en place d’actions préventives pour y remédier.

Cette échelle de maturité peut être également déclinée sur la démarche VSM. Avec deux échelles de maturité, l’une sur les processus métiers (BPM) où l’on s’occupe de l’organisation des flux physiques, l’autre sur l’infrastructure du SI (SOA) où l’on s’occupe de

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l’organisation des flux d’informations, nous obtenons une visualisation en 2 dimensions comme celle proposée ci-dessous qui permet de placer la performance de la SCM. Le carré A place la SCM sur un niveau de maturité allant de 1 à 2 sur les processus métiers et les services. Le carré B place les processus métiers sur une maturité de 4 à 5 et les services de 1 à 2. Et inversement pour le carré D. Le carré C place les processus métiers et les services au niveau 3. Le carré E place la SCM sur une maturité de 4 à 5 sur les processus métiers et les services.

Voici une analyse qui peut être donné.

Illustration 29 : Quadrant maturité BPM – SOA

Le carré A donne une SCM qui ne va sans doute pas permettre de satisfaire le client en ayant des processus métiers déconnectés, qui plus est sans système d’informations pouvant permettre au personnel de l’entreprise de relier les processus entre eux. Des processus déconnectés n’apporteront pas la maitrise de la qualité et des coûts.

Sur le carré B, les processus métiers sont organisés et maîtrisés voir même optimisés, mais sans système d’informations, le personnel ne pourra sans doute pas fournir le service client accompagnant le produit, atout de différenciation sur le marché qui va lui permettre d’avoir un avantage concurrentiel. De plus sans information, les délais ne seront sans doute pas n’ont plus au rendez vous, le personnel ne pouvant pas traiter en temps réel les données provenant du terrain.

L’entreprise ne pourra pas non plus être proactive et profiter d’une analyse du marché depuis ses propres données pour plus de flexibilité et plus d’agilité.

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Une fois le SI aligné sur les processus métiers, la SCM pourra passer sur le carré E. L’entreprise maitrisant les deux dimensions, elle se retrouvera sans nul doute comme un acteur majeur de son marché voir même un leader.

Sur le carré D, le système d’informations a été construit sur des processus déconnectés. Quel peut donc être l’apport d’informations ? Les processus ne s’en portent pas mieux pour autant avec maîtrise des coûts et de la qualité. L’entreprise dispose des informations mais ne peut pas maitriser les flux physiques. Les promesses apportées au client ne peuvent se traduire dans les faits. Cela doit sans doute apporter beaucoup de frustration au sein de l’entreprise et, peut être, amener une démotivation du personnel. Les entreprises, qui sont dans ce cas, ont sans doute pensé qu’apporter un système d’informations leur permettrait de progresser. Mais sans maitrise des processus, le système d’informations ne pourra pas apporter les effets escomptés. Il faut donc absolument penser son activité et organiser ses métiers avant d’investir dans un système d’informations.

Sur le carré C, la SCM est à un niveau moyen. Les processus métiers évoluent de concert avec le système d’informations sans maîtrise particulière. La qualité et les coûts des produits sont dans la moyenne du marché, ainsi que les délais et le service apporté au client.

Il faut quand même nuancer ce partage binaire : flux physiques et flux d’informations. La démarche BPM s’occupe à la fois de la modélisation des deux flux. Et la SOA également. L’urbanisation peut aller au delà de la simple architecture des systèmes informatiques. Elle peut s’occuper aussi de l’automation des machines comme dans l’exemple SmartFactory™ (cf. paragraphe 4.5.2.3). Le service support – transporter une marchandise – peut être la description d’un itinéraire avec le moyen approprié et les modalités associées (heure de départ, heure d’arrivée, volume de carburant, péage, lieu de pause, …).

6 ENQUETES 6.1 METHODOLOGIE Et dans les entreprises, que se passent-ils réellement dans leurs pratiques ?

Pour cela, deux enquêtes sur l’utilisation des TIC vont être présentées. Elle sera prolongée par une étude sur la corrélation entre l’utilisation des TIC et les méthodes organisationnelles du travail. Cela permettra de se rendre compte de la proportion d’entreprise qui peut être concernée par la mise en œuvre d’une démarche SOA. Nous finirons par trois enquêtes. L’une auprès des décideurs informatiques, pour savoir où en sont les entreprises sur l’évolution de leur SI et s’ils utilisent une démarche SOA. Une autre auprès des opérationnels de la « Supply Chain » pour connaître leur vision et leur sensibilité vis-à-vis de la SOA. Et la dernière sur la maturité de la gouvernance pour déployer une telle démarche.

Source de l’enquête 1 de l’INSEE sur l’intégration des TIC dans les entreprises [36] : « L’enquête sur les technologies de l’information et de la communication de 2007 (TIC 2007) a été menée auprès d’un échantillon de 14 600 entreprises de 10 salariés ou plus, dont 1 700 dans les Dom, couvrant quasiment tous les secteurs marchands, en France métropolitaine et dans les Dom. Sont exclus quelques secteurs de services aux particuliers comme les services personnels (coiffure, blanchisserie...) et les activités récréatives, culturelles et sportives hors audiovisuel (spectacles, manèges, sports...). »

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Source de l’enquête 2 de l’INSEE sur technologies de l'information et de la communication et le commerce électronique [37] : « Cette enquête a été réalisée début 2012 auprès d'un échantillon de 12 500 sociétés ou entreprises individuelles actives, occupant au moins 10 personnes (salariés et nonsalariés), implantées en France métropolitaine ou dans les départements d'outre-mer. Le terme « sociétés » est utilisé ici pour désigner les sociétés et les entreprises individuelles de manière générique.

Cette étude se fonde en effet sur la définition juridique de l'entreprise, et non sur la définition économique instaurée par la loi de modernisation de l'économie (LME) et son décret d'application n° 2008-1354 du 18 décembre 2008. Cette définition ne peut pas être actuellement appréhendée sur les données de 2012. » « L'enquête porte sur les secteurs d'activité suivants : industrie, construction, commerce et réparation d'automobiles et de motocycles, transports et entreposage, hébergement et restauration, information et communication, activités immobilières, activités spécialisées, scientifiques et techniques, activités de services administratifs et de soutien (sections C à J, L, M hors 75, N et groupe 95.1 de la NAF rév.

2). L'échantillon est représentatif d'environ 190 000 sociétés. » « Les questions sur les taux d'équipement en TIC portent en général sur la situation au moment de l'enquête, c'est-à-dire au cours du premier trimestre 2012. Celles portant sur certaines pratiques, notamment l'e-administration et le commerce électronique, se réfèrent à l'année précédant l'enquête (soit 2011 pour l'enquête 2012). » Pour plus d’informations sur la méthodologie de ces deux enquêtes, se reporter à l’URL suivante :  http://www.insee.fr/fr/methodes/sources/pdf/Methodologique_TIC_Entreprises_2012.pdf Source de l’enquête 3 du Sessi sur les TIC et modes organisationnels dans les entreprises industrielles [38] : « L’enquête « Changements organisationnels et technologies de l’information et de la communication » (COI-TIC 2006) résulte de la fusion de l’enquête TIC aux normes européennes et du volet « entreprises » de l’enquête COI. L’enquête COI associe le point de vue des entreprises et celui des salariés pour décrire l’organisation interne, l’informatisation et le travail dans les entreprises. Elle est coordonnée par le Centre d’études de l’emploi (CEE), et menée en partenariat entre l’Insee, le Sessi pour l’industrie, le Service central des enquêtes et études statistiques (Scees) pour l’agriculture, le Service économie, statistiques et prospective (SESP) pour l’équipement et les transports, et la Direction de l’animation d’étude, de recherches et des statistiques (Dares) pour le ministère du travail.

Pour l’analyse développée dans ce 4 Pages, le champ retenu est celui des entreprises de 10 salariés ou plus de l’industrie manufacturière (y compris agroalimentaire). Sur ce champ, l’échantillon enquêté comprend 4 300 entreprises, pour un ensemble de plus de 39 000. » Source de l’enquête 4 sur la modernisation des sites centraux menée par z/Journal [39] : « Ces résultats sont basés sur les réponses données par l’ensemble des personnes sondées sur une période de 29 jours entre de 13 août et le 11 septembre 2009. Sur cette période, 185 questionnaires complétés ont été reçus. » Source de mon enquête 5 sur la perception de la SOA par des Supply Chain Managers. J’ai réalisé cette enquête par courrier électronique (cf. formulaire envoyée en Annexe 4) sur les mois de juin et juillet 2013 auprès de 417 personnes en Europe et aux Etats Unis. Ces personnes sondées ont été jointes grâce au réseau social LinkedIn. 29 personnes ont répondus occupant toutes des postes dans la SCM dont de nombreux responsables.

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6.2 ENQUETE SUR L’UTILISATION DES TIC Nous allons nous appuyer sur deux enquêtes réalisés par l’INSEE auprès des entreprises françaises 

L’une publiée en avril 2008 sur l’intégration des TIC dans les entreprises [36], http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1184,  La seconde réalisée en 2012 sur les technologies de l'information et de la communication et le commerce électronique [37], http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=tic12.

En 2008, le constat de l’enquête était que les applications informatisées étaient encore peu intégrées [36].

Si les entreprises de plus de 10 salariés possédaient pour la quasi-totalité d’un accès à internet, seule une entreprise sur 10 y effectuait du commerce en B to B. Du côté de l’informatique interne, le constat était encore plus amer avec seulement 45% des entreprises qui possédait un outil informatique de gestion de commandes dont un tiers était intégré dans un progiciel de gestion intégré (de type ERP) soit à peine 15% de l’ensemble des entreprises. Et lorsque cet outil informatique de commandes existait, la moitié seulement de ces entreprises (22.5%) le connectait à leur outil de la gestion de la production et de la logistique ; et une entreprise sur quatre (11%) était reliée avec leur fournisseur.

Il n’était donc pas étonnant que les entreprises n’employaient seulement que 15% de spécialistes TIC. Début 2012, les entreprises sont majoritairement équipées d’ordinateurs reliés à internet, mais encore seulement 13% effectuait en interne une diffusion automatique par leur système d’informations de données pour la gestion des approvisionnements. Par rapport à 2008, une entreprise sur trois est équipée d’un progiciel de gestion intégré (soit 33% en 2012 vs 15% en 2008) avec 23% pour celles de 10 à 19 salariés, 45% pour celles de 20 à 249 salariés et 78% pour celles de plus de 500 salariés.

L’explosion de l’évolution se trouve du coté de l’utilisation de l’échange de données où 61 % des entreprises de plus de 10 salariés l’utilisent début 2012 et même 84% pour celles de plus de 500 salariés pour principalement des instructions de paiement (pour 50% d’entre elles) ou des données pour les administrations (45% d’entre elles). Mais seulement 13% d’entre elles l’utilisent pour leur SCM avec leurs fournisseurs et/ou avec leurs clients.

Extrayons maintenant de cette enquête, les données concernant les échanges d’informations avec les fournisseurs et les clients et les données sur l’utilisation des logiciels pour les entreprises manufacturières - Energie, eau, gestion des déchets et dépollution et pour les entreprises des transports et de l’entreposage. (cf. Annexe 3 pour les éléments détaillés).

L’Illustration 30 et l’Illustration 31 donnent le nombre de sociétés utilisant un logiciel de gestion pour le partage électronique ou automatique de l'information en interne entreprise.

L’Illustration 32 et l’Illustration 33 donnent le nombre de sociétés partageant des informations électroniques avec l’extérieur.

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CRM (Marketing) CRM (Informations Clients)

9 848

ERP

Type de Progicel

18 323

Comptabilité // commandes passées

500 personnes occupées et plus

13 065

De 250 à 499 personnes occupées

WMS // commandes passées

12 287

TMS // commandes reçues

De 50 à 249 personnes occupées De 20 à 49 personnes occupées

10 173

De 10 à 19 personnes occupées

GP // commandes reçues

14 133

Comptabilité // commandes reçues

14 446

WMS // commandes reçues

Ensemble

12 585

Nb de sociétés

38 661 0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

Illustration 30 : Type de progiciel utilisé par les entreprises françaises dans les secteurs de l’industrie manufacturière - Energie, eau, gestion des déchets et dépollution. Source INSEE 2012.

CRM (Marketing)

1 069

CRM (Informations Clients)

1 786

ERP

Type de Progiciel

2 182

Comptabilité // commandes passées

500 personnes occupées et plus

2 198

De 250 à 499 personnes occupées

WMS // commandes passées

1 281

TMS // commandes reçues

De 50 à 249 personnes occupées De 20 à 49 personnes occupées

2 147

GP // commandes reçues

De 10 à 19 personnes occupées Ensemble

2 528

Comptabilité // commandes reçues

2 909

WMS // commandes reçues

1 620

Nb de sociétés

11 788 0

2 000

4 000

6 000

8 000 10 000 12 000 14 000

Illustration 31 : Type de progiciel utilisé par les entreprises françaises dans les secteurs des Transports et de l’entreposage. Source INSEE 2012.

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Echange d'information permettant un traitement automatique

S.C.M.

4 502

Echange d'information via un site web

Type d'échanges

3 220

Partage d'informations avec les clients

500 personnes occupées et plus 2 987

Partage d'informations avec les fournisseurs

De 250 à 499 personnes occupées De 50 à 249 personnes occupées

2 701

Partage d’informations relatives à la SCM avec ses fournisseurs ou ses clients

De 20 à 49 personnes occupées

444 380 1 721 1 544 1 165

De 10 à 19 personnes occupées Ensemble

5 254

Utilisant au moins un ordinateur Nombre de sociétés 0

10 000

20 000

30 000

40 000

Illustration 32 : Type d’échanges d’informations utilisé par les entreprises françaises dans les secteurs de l’industrie manufacturière Energie, eau, gestion des déchets et dépollution. Source INSEE 2012.

Echange d'informations permettant un traitement automatique

1 341

Echange d'information via un site web

Type d'échanges

796

Partage d'informations avec les clients

500 personnes occupées et plus 1 115

Partage d'informations avec les fournisseurs

De 250 à 499 personnes occupées De 50 à 249 personnes occupées

629

Partage d'informations relatives à la SCM avec ses fournisseurs ou ses clients

70 77 547 534 235

De 20 à 49 personnes occupées De 10 à 19 personnes occupées Ensemble

1 463

Utilisant au moins un ordinateur Nombre de sociétés 0

4 000

8 000

12 000

Illustration 33 : Type d’échanges d’informations utilisé par les entreprises françaises dans les secteurs des Transports et de l’entreposage. Source INSEE 2012.

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Que pouvons-nous retenir ?

Sur l’Illustration 30, sur les 38 661 entreprises interrogées (manufacturières - Energie, eau, gestion des déchets et dépollution), le partage électronique de l’information sur les commandes reçues s’effectuent soit par    

Un logiciel de gestion des stocks pour Un logiciel de comptabilité pour Un logiciel de gestion de production pour Un logiciel de gestion de la distribution pour

33% 37% 37% 26%

des cas des cas des cas des cas

Il faut noter que les entreprises ont répondu avec plusieurs réponses possibles (voir question E1 du questionnaire en Annexe 3).

Sur l’Illustration 31, sur les 11 788 entreprises interrogées (transports et entreposage), le partage électronique de l’information sur les commandes reçues s’effectuent soit par    

Un logiciel de gestion des stocks pour Un logiciel de comptabilité pour Un logiciel de gestion de production pour Un logiciel de gestion de la distribution pour

14% 25% 21% 18%

des cas des cas des cas des cas

22% de ces entreprises n’utilisent donc aucun de ces logiciels pour partager l’information (voir peut être même aucun logiciel. L’enquête ne permet pas de le déterminer).

Il est à noter une forte disparité entre les deux secteurs d’activités.

Pour les 18 935 petites entreprises interrogées (manufacturières - Energie, eau, gestion des déchets et dépollution) de moins de 20 salariés la répartition est la suivante.    

Un logiciel de gestion des stocks pour Un logiciel de comptabilité pour Un logiciel de gestion de production pour Un logiciel de gestion de la distribution pour

19% 27% 23% 14%

des cas des cas des cas des cas

Il y a donc 17 % de ces entreprises qui n’utilisent aucun de ces logiciels pour partager l’information.

Cela monte à 45% pour les 11 788 entreprises interrogées du secteur des transports et de l’entreposage où nous avons la répartition suivante.    

Un logiciel de gestion des stocks pour Un logiciel de comptabilité pour Un logiciel de gestion de production pour Un logiciel de gestion de la distribution pour

8% 15% 12% 10%

des cas des cas des cas des cas

A contrario, pour les 756 grandes entreprises interrogées (manufacturières - Energie, eau, gestion des déchets et dépollution) de plus de 500 salariés la répartition est la suivante.    

Un logiciel de gestion des stocks pour Un logiciel de comptabilité pour Un logiciel de gestion de production pour Un logiciel de gestion de la distribution pour

84% 81% 83% 78%

des cas des cas des cas des cas

Il y a donc une information diffusée qui se trouve dans plusieurs systèmes.

Et pour les 174 grandes entreprises interrogées du secteur des transports et de l’entreposage,  Un logiciel de gestion des stocks pour

59

48%

Mastère Spécialisé Responsable de la Chaîne Logistique Globale

des cas Stéphane GIBEAUX Promotion 2012 - 2013

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 Un logiciel de comptabilité pour  Un logiciel de gestion de production pour  Un logiciel de gestion de la distribution pour

56% 53% 48%

S.C.M.

des cas des cas des cas

Là encore une forte disparité entre les deux secteurs.

La question qui vient alors à l’esprit, comment sont traitées les données entre les logiciels ?

L’enquête ne permet pas d’y répondre avec précision. Nous savons seulement que 47% des entreprises (manufacturières - Energie, eau, gestion des déchets et dépollution) ont un logiciel de gestion intégrée de type ERP et qu’elles ne sont que 19% à en posséder un dans le secteur des transports et de l’entreposage. En ce qui concerne le logiciel de type CRM, le taux de possession n’est plus respectivement que de 25% et 15% pour nos deux secteurs étudiés.

Nous ne connaissons pas le pourcentage des entreprises utilisant un logiciel unique (avec module de comptabilité, stock, production et distribution), utilisant une base de données commune, ou utilisant des liaisons inter logiciel. Nous ne connaissons pas non plus la répartition des entreprises qui possèdent un logiciel de gestion intégrée de type ERP ou qui possèdent un logiciel de type CRM ou les deux.

Pour les échanges d’informations entre entreprises, le pourcentage tombe à 14% (dont 12% d’automatique) pour les entreprises manufacturières - Energie, eau, gestion des déchets et dépollution, et à 12% (dont 11% d’automatique) pour les entreprises du secteur des transports et de l’entreposage.

6.3 TIC ET ORGANISATION Une enquête du Service des études et des statistiques industrielles (Sessi) du ministère de l’économie des finances et de l’emploi, publié fin 2007, nous montre cette forte corrélation entre l’équipement en TIC et les organisations des entreprises [38].

Elle est disponible à l’URL suivante : http://www.insee.fr/sessi/4pages/239/index.htm.

L’enquête s’est évertuée à classifier les entreprises en 5 grandes familles sur les deux critères des pratiques organisationnelles et de l’équipement informatique.

Classe 5

petites entreprises peu équipées en TIC ; organisation centralisée

Classe 4

entreprises moyennes équipées en EAI, intranet, extranet ; organisation centralisée

Classe 3

petites entreprises en réseaux ; organisation décentralisée

Classe 2

entreprises moyennes équipées en ERP, SCM ; organisation décentralisée

Classe 1

grandes entreprises très informatisées ; organisation décentralisée

La synthèse des résultats est donnée dans le tableau ci-dessous extraite de l’enquête qui nous donne la répartition en pourcentage des entreprises.

Les entreprises les plus informatisées sont aussi celles qui adoptent le plus de pratiques organisationnelles modernes et qui délèguent le plus de responsabilités aux opérateurs et spécialistes (elles constituent la classe 1). À l’opposé, on trouve les entreprises peu équipées en informatique, très centralisées et faiblement utilisatrices de nouvelles pratiques organisationnelles (la classe 5).

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Description générale des classes classe 5 classe 4 classe 3 classe 2 Répartition des entreprises et des effectifs entre les classes 39 14 32 10 Entreprises 13 16 15 17 Effectifs Répartition des entreprises par taille au sein des 0 5 1 11 Grandes entreprises 6 34 13 43 Entreprises moyennes 94 61 86 46 Petites entreprises Pratiques organisationnelles Organisation de la production 13 39 43 87 ISO 9001 Analyse de la valeur, 5 16 16 72 analyse fonctionnelle 19 33 28 57 Flux tendu, juste-à-temps Équipes ou groupes 14 25 35 73 de travail autonomes Structure hiérarchique Implication de 89 80 32 71 la hiérarchie forte Implication des 21 37 69 62 spécialistes forte Implication des 29 44 66 63 opérateurs forte Équipement Informatique Les réseaux Réseau local 25 78 58 82 d'entreprise (LAN) 10 88 23 63 Réseau intranet 4 61 6 26 Réseau extranet Échange de données 13 53 22 57 informatisé (EDI) Les logiciels Progiciel de gestion 9 42 16 51 intégrée (ERP) Logiciel de gestion de 4 19 9 39 la chaîne logistique (SCM) Outils d'interfaçage de bases de données (EAI, SOA)

3

45

14

25

Progiciel de gestion 1 14 11 12 intégrée de la relation client (CRM) Champ : entreprises de 10 salariés ou plus de l'industrie manufacturière (y c. IAA) Sources : Insee et Centre d'études de l'emploi (CEE) - enquête COI-TIC 2006

classe 1

% Ensemble

5 39

100 100

40 36 24

4 18 78

88

38

73

20

60

30

82

31

67

67

67

45

70

48

91

52

87 64

34 18

84

29

74

23

68

14

84

19

49

9

Tableau 1 : Modes organisationnels et informatisation : une typologie [38]

De ce tableau, pour mieux montrer la corrélation entre TIC et organisation, voici une représentation graphique des tendances pour 5 critères qui vaut mieux qu’un texte explicatif.

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La SOA au service de la SCM

S.C.M.

90

Équipes ou groupes de travail autonomes

80 70

Flux tendu, juste-à-temps

60 50

Échange de données informatisé (EDI)

40 30

Logiciel de gestion de la chaîne logistique (SCM)

20 10 0 classe 5

classe 4

classe 3

classe 2

classe 1

Outils d'interfaçage de bases de données (EAI, SOA)

Illustration 34 : Répartition par classe d’entreprises selon un type d’organisation ou de TIC.

6.4 ENQUETE SOA 6.4.1 Enquête sur l’évolution du SI Une étude portant sur l’évolution des « mainframes » au sein des entreprises a été publiée par Attachmate [39] selon une enquête menée par z/Journal. z/Journal est maintenant plus connu sous le nom de « Enterprise Tech Journal » publié par Enterprise System Media.

Voici les données extraites de cette étude.

Disposez-vous déjà d’une architecture SOA ?

Oui Non Quelques services seuls 73 112 Quelques infrastructures avec applications SOA 84 101 Solutions SOA d’entreprises 52 133 Quelle est l’importance de l’approche SOA dans la modernisation de vos applications d’entreprise ?

Très importante Assez importante Partiellement Pas importante importante 60 46 44 35 Quelle est l’importance de la capacité d’intégration des applications existantes à vos déploiements SOA ?

Très importante Assez importante Pas importante 61 45 79 En réalisant un inventaire des applications existantes, quel pourcentage serait « intégrable » à une initiative SOA ?

Moins de 10% De 10 à 25% De 26 à 50% De 51 à 75% Plus de 75% 40 42 49 35 19 Tableau 2 : Données sur l’évolution du SI par rapport à la SOA.

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Ainsi 32% des entreprises considèrent que la SOA est très importante dans leur démarche de modernisation de leur SI avec presque 57% des applications existantes qui sont capables d’intégrer une plateforme SOA. Et voici l’état du déploiement de la SOA dans les grandes entreprises en 2008 selon une étude réalisée par Solucom [2]

Illustration 35 : Etat du déploiement de certaines solutions logicielles dans le SI (en % ; plusieurs réponses possibles) [2]

Globalement, 30% des entreprises ont déjà déployées des solutions techniques SOA comme l’ESB ou l’annuaire des services. L’outil d’analyse fonctionnel BPM représente pour sa part un peu plus de 20% du déploiement avec seulement 15% pour le BAM. Il faut donc comprendre qu’un certain nombre des grandes entreprises ont donc d’abord compris la SOA comme un outil permettant de rationaliser leur SI plutôt qu’une solution permettant d’aligner le SI sur les métiers.

Nous constatons aussi que l’effort à venir est important sur certaines solutions, presque 40% en moyenne pour l’ESB, l’annuaire des services, la supervision des services, le BPM et le BAM, ce qui devrait aboutir à terme à peu près 70% des grandes entreprises dotés d’une plateforme SOA pour l’alignement sur les processus métiers.

6.4.2 Enquête auprès des Supply Chain Managers Pour connaître la perception des managers de la « Supply Chain », j’ai réalisé cette enquête (cf.

Annexe 4) dont les résultats détaillés sont donnés en Annexe 5.

Ce qu’il faut retenir. 87 % des personnes interrogées indiquent que leur entreprise possède un SI composé de multiples applications. Alors que ces entreprises sont toutes concernées par la SOA, seulement 48 % y sont sensibilisées et 38 % ont engagée la démarche.

C’est la DSI qui porte le sujet pour 45% des entreprises. Le sujet est suivi par la direction générale par seulement 24% des entreprises et par la direction de la fabrication et de la logistique par seulement 5% des entreprises. Il n’y a donc pas de partage de la démarche à part égale. La question que l’on peut se poser : comment le SI peut-il supporter la fabrication et la logistique lorsque 5% de ces derniers sont concernés par la démarche ? Ils ne sont d’ailleurs que 14% à avoir répondu que cela participe à la maîtrise de leurs processus et 7% que cela offre de nouvelles fonctionnalités.

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A cela, il faut opposer que 72% des entreprises utilisent leur SI pour mesurer leur activité et 41% possède un service dédié à la modélisation des processus. Mais ils ne sont que 15% à dire que cela participe à l’automatisation des processus.

En synthèse, l’enquête montre que la SOA semble encore méconnue des métiers et donc loin d’être maîtrisée. La preuve en est qu’à la question « De votre point de vue, qu’elles sont les meilleurs raisons de s’engager dans une démarche SOA ? », les réponses sur les enjeux présentées ne dépassent pas 15% alors que ces enjeux sont tous prépondérants dans la démarche. La maturité des métiers des entreprises interrogées n’est pas au rendez-vous.

6.4.3 Enquête sur la maturité de gouvernance En ce qui concerne la gouvernance pour piloter la démarche, nous pouvons renvoyer à une enquête [40] réalisée par l’AFAI (Association Française de l’Audit et du conseil Informatique) en 2006 consultable à l’adresse suivante : http://cigref.typepad.fr/itgifrance/2006/05/index.html Voici le résultat de la maturité des entreprises à utiliser une démarche d’urbanisation selon 7 axes présentés sur le radar ci-dessous. (cf. Annexe 6 pour l’échelle utilisée).

Illustration 36 : Radar de maturité [40]

Selon l’enquête, 75% des entreprises ont des réponses aux alentours de 2,2 soit un début de formalisation de la gouvernance. Les meilleurs scores sont obtenus (plus de 3.5) dans les secteurs de l’industrie lourde, l’administration française et la banque pour un chiffre d’affaires supérieur à 1 Milliard d’Euros et des effectifs importants, généralement supérieurs à 10.000. Lorsque le chiffre d’affaires est plus faible, de l’ordre de 150 à 500 Millions d’Euros, les scores sont de moins de 1 dans les secteurs de l’industrie lourde, le conseil et l’administration. Il y a donc une forte disparité selon les moyens et les ressources.

La maturité est inférieure à 2 lorsqu’il y a une implication insuffisante des « métiers », une faible proportion à des référentiel BPM ou à une faible mise en œuvre de la BAM.

6.5 SYNTHESE Selon l’enquête INSEE exposé au paragraphe 6.2, si en 2012, 33% des sociétés possèdent un logiciel de gestion intégré de type ERP et 26% un logiciel de gestion de la relation client, le taux

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d’équipement reste l’apanage des grandes sociétés ou près de 81% d’entre elles sont équipés d’un logiciel de gestion intégré et 62% d’un logiciel de gestion de la relation client. Et ce sont encore ces grandes entreprises qui utilisent pour 47% les échanges de données pour leur SCM contre seulement 10% pour les petites entreprises.

Comme nous nous en doutions, ce sont les grandes entreprises qui représentent le plus fort socle de celles qui peuvent être intéressées par la SOA. C’est encore les grandes entreprises avec des ressources conséquentes et des moyens importants qui sont capables de déployer la démarche avec les plus fortes aptitudes dans la gouvernance. Et les entreprises les plus informatisées sont celles qui utilisent les bonnes pratiques (COBIT, ITIL, TOGAF, BSC, …). Malgré tout, il faut s’attendre qu’une partie du SI ne soit pas concernée par la démarche. Selon Attachmate [39], environ 40% des applications présentent peu de capacité à intégrer une plateforme SOA (cf. Tableau 2) et donc 40% des métiers de la SCM ne profiteront pas d’un service informatique optimum.

Les petites et moyennes entreprises présentent une faible aptitude à déployer la démarche surtout qu’elles sont faiblement équipées de progiciel pour piloter leur « Supply Chain » voir même pas du tout (par exemple 55% des entreprises du secteur des transports et de l’entreposage n’en n’ont pas).

L’enquête menée auprès des métiers de la SCM, présentée au paragraphe 6.4.2 ci-dessus, nous montre également que leur compréhension et leur implication dans la démarche ne permet sans doute pas d’accompagner sereinement l’alignement du SI sur les besoins métiers.

7 LES HYPOTHESES SOA AU SERVICE DE LA SCM 7.1 HYPOTHESE : LA SOA PERMET D’ALIGNER LE SI SUR LES METIERS ET DONC SUR LES PROCESSUS SCM. La chaîne logistique est essentiellement composée de flux physiques et de flux d’informations pour réaliser les activités répondant au processus de l’entreprise pour alimenter les clients de son marché.

En premier lieu, l’entreprise doit organiser ses flux vis-à-vis de ses processus de manière optimale afin d’être compétitif sur son marché. Elle doit construire son modèle. Et pour cela, l’entreprise peut penser sa « Supply Chain » comme étant une urbanisation d’usines, de distributeurs, de magasins, …

Illustration 37 : Urbanisation de la SCM

C’est le temps de décrire les processus métiers d’une manière globale pour comprendre les tenants et les aboutissants de toute la « Supply Chain » pour aboutir à une cartographie détaillée de

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l’ensemble des processus. Pour cela l’entreprise peut prendre comme référence le modèle SCOR®, une analyse VSM ou même un outil plus orienté informatique comme BPMN (cf. chapitre 5).

D’ailleurs l’idéal est que l’entreprise possède son propre référentiel de processus métiers, stable et pérenne dans le temps, pour contribuer à la standardisation et à la rationalisation et ainsi converger vers une chaîne plus maîtrisée en réutilisant au mieux les processus standardisés du référentiel. Et si elle ne l’a pas, c’est l’occasion de le créer.

En utilisant la SOA mutualisée aux bonnes pratiques, pour décomposer ses processus en service, voici un exemple de représentation de la chaîne logistique telle qu’elle nous l’est proposée dans « SOA For Profit » [41].

Illustration 38 : Architecture Orientée Services de la chaîne logistique d’une entreprise. [41]

Dans cette représentation, les processus sont décomposés selon les domaines d’activité de l’entreprise puis, par domaine, en activités élémentaires. Pour réaliser ses activités, l’entreprise va s’appuyer sur un catalogue de processus métiers standardisés mis à sa disposition qui va permettre de fournir la prestation répondant aux processus global de l’entreprise. Chaque métier va effectuer ses tâches en y apportant son savoir faire pour la transmettre aux métiers avals.

Les processus devant se réaliser les uns à la suite des autres ; chaque processus donne au processus suivant les éléments pour se réaliser qu’ils soient physiques (matières premières, composants, emballages, engins, zones de stockage, …) ou qu’ils soient informatifs (étiquetages, factures, bordereaux de livraison, pastilles de conformité, …). Les métiers doivent donc obtenir les éléments physiques et les informations nécessaires pour permettre au processus de se réaliser et de les fournir après transformation aux métiers avals.

Ici les processus ne sont pas forcément informatisés. Pour préparer par exemple le chargement d’une marchandise, l’opérateur va s’appuyer sur une procédure logistique lui donnant tous les tenants et aboutissants qui va lui permettre de réaliser son activité et fournir toutes les données nécessaires pour réaliser l’activité suivante de transport des marchandises.

Chaque processus standard du catalogue va permettre d’identifier les données d’entrées lui permettant de fonctionner et les données de sortie produites. Ainsi l’organisation des processus donne le flux physique avec le flux associé d’informations.

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Une fois l’ensemble du processus modélisé selon les bonnes pratiques, l’entreprise va s’évertuer à trouver les services informatiques associés.

Les services sont eux aussi standardisés. Plusieurs métiers vont utiliser le service « Stocker Marchandise ». En réception usine, le métier va stocker les matières premières pour mise à disposition de la production. En sortie de production, le métier va stocker les produits finis avant leurs expéditions vers les consommateurs.

Ainsi en appliquant les principes de la SOA, l’entreprise organise ses processus en identifiant tous les services supports pour les réaliser. Elle oriente ses processus vers les services. Il reste maintenant à créer le lien entre les processus et les services informatiques.

La SOA est un outil d’urbanisation qui permet de décomposer l’architecture par niveau et de créer ce lien.

Voici une représentation de la décomposition des 4 niveaux d’architecture d’une entreprise vendant, par exemple, des téléviseurs pour répondre à l’urbanisation représentée par l’Illustration 37. Cette représentation reste macroscopique mais elle donne une vision d’ensemble de la chaîne logistique de cette entreprise. Elle donne une vue sur les flux qui peut être affinée pour avoir à la fois une vue sur les flux physiques et les flux d’informations.

Illustration 39 : Urbanisation pour la vente de téléviseurs.

Voici l’exposé de la méthode pour aligner le SI sur les services métiers.

Le premier niveau permet d’avoir une vision métier. L’organisation des métiers les uns par rapport autres est décrite pour satisfaire l’activité de l’entreprise selon les objectifs retenus et les enjeux stratégiques qui se présentent à elle.

Au bout du compte, l’entreprise obtient la description formelle et détaillée de tous les processus, rassemblés dans un référentiel métier qui répond aux questions suivantes :  A quoi sert-il ? Quel est le résultat attendu ? Les objectifs sont décrits.  Qui le met en œuvre ? Le métier qui permet d’exécuter le processus.

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 Avec quel moyen ? Les outils nécessaires sont décrits.  Où est il exécuté ? Dans les locaux de l’entreprise ou chez un sous traitant.  Quand est il exécuté dans la chaîne des processus et combien de temps va-t-il prendre ?  Comment le processus est il réalisé ? Le mode opératoire est expliqué.

Nous voyons bien que ce premier travail peut être long plus l’activité de l’entreprise est complexe.

Néanmoins, cette description de l’architecture métier de la SCM est à la portée de toutes les entreprises quelque soit leur taille et leur activité.

Le deuxième niveau permet d’avoir une vision fonctionnelle. Les outils (les services ou les composants), qui vont permette aux métiers de réaliser leurs diverses activités, sont recensés.

Chaque processus métier est repris et comme nous l’avons vu au chapitre 5, les composants informatiques vont être identifiés et organisés pour répondre à chaque processus métier et ainsi obtenir l’architecture fonctionnelle du SI répondant en tout point à l’architecture métier. En premier lieu ces composants vont être recherchés dans des référentiels (selon les principes SOA de standardisation et de réutilisation) pour trouver ceux qui correspondent le mieux aux attentes. Le premier référentiel a consulté doit être celui de l’entreprise. S’il ne suffit pas à répondre aux attentes, des référentiels externes seront alors consultés pour élargir facilement celui de l’entreprise et ainsi éviter toute création.

Ce référentiel de composants informatiques est régi comme celui des processus métiers et répondent aux mêmes questions. Il est alors aisé de les comparer.

Ensuite, cette adéquation du processus avec son composant va être assurée et pérennisé en établissant un contrat (SLA) entre le métier utilisateur et le fournisseur de service (le référentiel) qui va permettre de fixer le contenu de la prestation avec le niveau d’exigence en termes de disponibilité ou de performance par exemple.

Processus métier

Service métier

Illustration 40 : Contrat entre Processus et Composant.

Exemple de contenu du contrat de service: – – – – –

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Utilisateur métier, Fournisseur du composant informatique, Date d’application, Date théorique de fin, Fréquence de revue de contrat, Mastère Spécialisé Responsable de la Chaîne Logistique Globale

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– – – – – – – – – – 

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Données d’entrées (obligation utilisateur métier), Données de sorties (obligation du pourvoyeur du service) Définition du service, Horaires du service, Périodes d’exceptions pour raisons de maintenance, Niveau de service attendu (Disponibilité du Service, Temps de réponse, Fiabilité, …)

Indicateurs du niveau de services (Fréquence du contrôle, Type de rapport) Sécurité et confidentialité (autorisation d’accès, cryptage, sauvegarde, …)

Prix du service, Clause d’arrêt du service, …

Le contrat permet donc de formaliser la négociation entre l’utilisateur métier et le pourvoyeur de service. Et le fait que les contractants aient les mêmes méthodes de modélisation pour la description du processus métier et du composant informatique, ils se comprennent d’autant mieux.

L’expertise de l’utilisateur métier s’arrête à ce niveau de l’architecture du SI. Les deux niveaux suivants sont l’apanage des seuls informaticiens.

Le troisième niveau décrit le fonctionnement de chaque service. Le mécanisme du composant informatique est décrit sous forme de procédure standard permettant d’automatiser le traitement avec les pré-requis nécessaires (les données d’entrées) et les productions (les données de sorties).

L’architecture applicative du SI va ainsi être conçu et décrite ce qui va permettre d’identifier le paramétrage pour l’implémentation et l’intégration de chaque composant dans le SI. Là encore un contrat doit être établi pour fixer le format des données, le mode d’implémentation (langage informatique utilisé, format des messages échangés, connecteurs de réception des messages, …).

Le quatrième niveau donne l’infrastructure technique (la machine) qui permet d’exécuter la procédure standard. L’architecture technique va être décrite pour permettre le fonctionnement de l’architecture applicative. Les serveurs, les réseaux, les routeurs, les protocoles de communications, les bases de données, …

Cette décomposition hiérarchique de l’architecture de l’entreprise peut intervenir à n’importe quel moment de l’activité de l’entreprise. Elle peut être élaborée avant la constitution de l’entreprise pour définir les processus cibles suivant la position stratégique prise. Elle peut être constituée depuis l’analyse de l’existant pour identifier les dysfonctionnements. Elle peut être effectuée pour le développement d’une nouvelle activité de l’entreprise. Elle peut aussi être faite pour restructurer ou rationaliser les activités d’une entreprise suite à un changement profond dû à une fusion acquisition par exemple ou bien dû à une évolution radicale du produit ou du marché.

L’hypothèse est donc affirmée. Appliquer la SOA permet de structurer les flux physiques et les flux d’informations et d’aligner le SI sur les métiers.

Rappelons en synthèse les grandes étapes : 1.

2.

3.

4.

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L’entreprise se constitue un référentiel standardisé de processus (les bonnes pratiques), Elle cartographie ses processus cibles (organisation de l’activité), L’entreprise se constitue un référentiel de services potentiels (en favorisant la réutilisation), Elle identifie les services répondant aux processus et réoriente ses processus sur des services existants (on évite tout développement de services sauf si cela apporte un véritable avantage concurrentiel), Mastère Spécialisé Responsable de la Chaîne Logistique Globale

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5. Elle décline l’architecture par niveau en partant des processus métiers, a. Elle décrit fonctionnellement chaque processus, b. Elle y associe un composant informatique, c. Elle établie le contrat de service liant les deux parties, d. Son service informatique détermine l’architecture du SI, e. Il choisit pour finir l’infrastructure technique pour supporter le tout.

Pour penser son architecture, l’entreprise peut se reporter à des modèles comme par exemple     

TOGAF® (The Open Group Architecture Framework) http://www.opengroup.org/togaf/ [42] ou http://www.togaf-modeling.org/ [43] The Zachman Framework ™ http://www.zachmaninternational.com/index.php/homearticle/13 [44] ITIL (Information Technology Infrastructure Library) http://www.itil-officialsite.com/ [45] Object Management Group - Business Process Model and Notation http://www.bpmn.org/ [46] OASIS (Advancing Open Standard for the Information Society) https://www.oasis-open.org/ [8]

7.2 HYPOTHESE : LA SOA FAVORISE LE SUIVI DE L’ACTIVITE EN TEMPS REEL DE LA « SUPPLY CHAIN ».

Un bon indicateur est un indicateur temps réel car il peut être consulté à tout moment et permet de réagir rapidement sans laisser place à une dérive. Il est irréfutable car il est calculé indépendamment d’une intervention humaine.

Dans un contexte volatile des marchés, il n’est plus acceptable de se construire des indicateurs depuis une analyse des données qui demande une énergie importante et qui est soumise à consolidation avec une part d’erreur importante. De plus les indicateurs construits manuellement sous soumis à interprétation avec parfois une tendance à les enjoliver. Un manque de confiance peut alors s’instaurer ce qui peut être contre productif à la mesure et donc du plan d’action qui en découle.

Le BAM (Business Activity Monitoring) qui découle du BPM est l’outil de supervision de l’activité de l’entreprise. Il met à disposition les indicateurs temps réel qui découlent de l’alignement du SI sur les processus métiers par une mise en œuvre de la SOA. Le BAM est l’outil de mesure pour le respect du contrat de service (SLA).

A chaque processus métier, il est possible d’y associer un composant informatique lié à son processus par un contrat de service. C’est dans ce contrat qu’il faut identifier les indicateurs de mesures du processus métier.

Ainsi, une fois l’activité de l’entreprise cartographiée, la SOA met à disposition les KPI (Key Performance Indicators) pour un suivi en temps réel.

Que peut nous apporter cette supervision de l’activité à travers les KPI mis en place ?

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Prenons l’exemple de l’évolution du stock, immobilisation par excellence que toute entreprise veut voir diminuer.

Niveau de Stock

Seuil

d

Temp s

Illustration 41 : Représentation de l’évolution du niveau de stock en fonction de la consommation

Pour une consommation moyenne et linéaire C (ici en bleu), le point de commande PC s’effectue par rapport à un seuil minimum calculé de la manière suivante sous lequel on considère qu’en dessous, il y a risque de rupture de stock et donc permet une alarme : PC = Seuil + SS, Où SS est le Stock de Sécurité.

Le seuil correspond à la consommation moyenne C multiplié par le délai d de réapprovisionnement.

Seuil = C x d, Pour prévenir les aléas par rapport à ce seuil, un seuil de sécurité SS est calculé pour tenir compte de la surconsommation éventuelle (en rouge), plus du retard de livraison (en mauve) et d’une surconsommation pendant le retard de livraison (en orange).

On obtient : SS = ∆C x d + C x ∆d + ∆C x ∆d.

Bien sûr dans la réalité, la consommation est rarement strictement linéaire et le délai de retard peut être souvent aléatoire.

Aussi ce calcul donne une estimation du dimensionnement mais n’est pas réaliste en temps réel.

Par contre avec une consommation suivie en temps réel remontée directement remontée de la chaîne de production, le seuil peut être réajusté à la hausse ou à la baisse suivant la consommation instantanée. Rien ne sert de commander trop tôt si la consommation est à la baisse. La commande peut donc être différée. Le seuil peut être aussi rehaussé si la consommation a tendance à s’accroître pour ainsi anticiper la commande.

Le seuil devient donc dynamique en fonction de la fluctuation de la consommation ∆C.

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Niveau de Stock Seuil Hausse de la consommation Seuil

Baisse de la consommation

Seuil

d

Temp s

Illustration 42 : Impact sur le seuil en fonction de la variation de la consommation

Ainsi en maitrisant la consommation ∆C en temps réel qui se répercute par baisse ou hausse en dynamique du seuil, le seuil de sécurité peut être éventuellement révisé pour s’autoriser à l’écrire : SS = C x ∆d + ∆C x ∆d

en supprimant le terme ∆C x d

Attention lors de la hausse de la consommation qui va automatiquement relever le seuil ; lorsque le niveau de stock réel va rencontrer le point de commande, il faut que la commande soit elle aussi réactive en temps réel pour être passée sans délai car la consommation peut continuer à augmenter.

Le terme (∆C x d) dans le calcul du stock de sécurité peut aussi être conservé avec un facteur d’atténuation à déterminer. Là encore, le SI peut apporter le moyen de déterminer ce coefficient correcteur en stockant les variations de consommation. Un apprentissage peut alors être mené pour l’ajuster par étude statistique de la consommation. Si l’on admet de partir avec un coefficient de 1, l’apprentissage va le faire tendre vers 0 sans jamais peut être l’atteindre.

Le calcul du seuil de sécurité devient : SS = α x ∆C x d + C x ∆d + ∆C x ∆d.

où α est le coefficient correcteur.

De plus avec un environnement de simulation, le SI va pourvoir simuler le comportement du point de commande par rapport à une dynamique de tests déterminée qui peut très bien être construite selon les données passées et stockées. Ainsi, la véracité du nouveau paramétrage peut être démontrée ce qui peut permettre de rejeter l’hypothèse ou bien d’ajuster tout de suite le coefficient α d’atténuation.

Dans cet exemple, qui découle de l’analyse des processus avec la mise en place des composants informatiques supports mesurant le BAM, nous avons été amenés à une réflexion de ré-engineering qui nous a amené à une nouvelle gestion du point de commande en minimisant les stocks.

C’est exactement ce qui est réalisé à grande échelle par les SNCC (Systèmes Numériques de Contrôle Commande) pour superviser les procédés industriels complexes comme par exemple dans les raffineries.

Les ingénieurs procédés (le métier) effectuent l’analyse des processus de production pour définir les modèles de contrôle commande. A chaque processus, les composants informatiques sont identifiés

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pour permettre la régulation des flux dans les unités de production de la raffinerie. Ces composants sont issus d’un référentiel mis à disposition par le SNCC. Il suffit juste alors de les paramétrer et de les assembler pour coller aux modèles des processus de contrôle commande définis.

Lors de cette analyse, les indicateurs vont également être définis pour la supervision du procédé (alarmes de niveau des bacs, alarmes de températures, alarmes de pression, compteurs de débit, …). Ces indicateurs avec les outils de contrôle commande sont remontés sur des écrans sous forme de synoptiques visualisables depuis un pupitre devenant un véritable tableaux de bord de la production.

Ainsi le BPM permet de mettre en place tous les systèmes permettant la conduite des installations avec le BAM associé permettant la supervision et le suivi en temps réel de la production.

Et si en plus, vous connectez ce système à un ERP, vous pouvez par exemple planifier les ravitaillements en pétrole brut par bateaux en JAT (Juste A Temps). Vous êtes alors capable de gérer les flux maritimes pour ajuster les destinations selon les besoins. Vous pouvez également comptabiliser en dynamique les différentes matières à disposition (naphta, kérosène, gasoil, …) et avoir une vision globale de vos stocks sur toutes les raffineries.

Si vous allez dans les raffineries pour parler de la SOA, sans nul doute, vous ne trouverez pas beaucoup d’échos. Pourtant c’est exactement la même manière de travailler. La SOA n’est que du bons sens et elle est plus vielle que nous le croyons. C’est juste sa nomination apparue depuis environ une quinzaine d’années qui est nouvelle.

Les raffineries sont aussi dans la ligne directe des concepts de l’industrie 4.0 que nous avons évoqués au paragraphe 4.5.2.3 (page 38) où l’automation et l’informatisation des processus sont au cœur de la maîtrise de la « Supply Chain ».

Une fois les processus métiers supportés par le SI, l’analyse des dysfonctionnements est alors facilitée. Moins d’efforts sont nécessaires pour les détecter. Les indicateurs de performances, permettant de mesurer chaque maillon de la chaîne des activités, mettent en lumière les processus les moins performants qui sont donc les goulots. Les plans d’actions sont alors mieux cernés et leurs mises en applications révèlent alors le gain réel mesuré par l’indicateur. Et si jamais une dégradation du processus était constatée, les correctifs seraient plus faciles à mettre en évidence ou même un retour arrière qui permettrait au pis-aller de retrouver la performance antérieure.

L’ingénierie ou la qualité perdent donc moins de temps. Ils n’ont plus à identifier les dysfonctionnements et peuvent se concentrer uniquement sur les axes de progrès.

7.3 HYPOTHESE : LA SOA DECLOISONNE LES METIERS, PARTICIPE AU PARTAGE DE L’INFORMATION, FAVORISE LES FLUX ET AINSI ORIENTE L’ENTREPRISE VERS UNE DEMARCHE DE SERVICE POUR SES CLIENTS. Comme nous venons de le voir, les processus pour se réaliser les uns à la suite des autres doivent partager l’information véhiculée par les composants informatiques. Ainsi le SI doit donner les informations nécessaires au bon moment. Et c’est lors de l’organisation des processus métier avec les services que les mises à disposition des informations sont pensées. Le contrat de service permet de matérialiser ces échanges. Le « workflow » est construit selon les besoins des métiers et les besoins des composants informatiques.

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La plateforme SOA favorise cela avec l’ESB qui joue le rôle d’épine dorsale du SI où les messages d’informations sont transmis et captés par les différentes applications. Ces messages transitant sur le réseau sont orchestrés par un serveur de messagerie.

De plus la SOA, par ses principes fondamentaux, pense la gestion des messages entre les applications (cf. Illustration 8 : le bus de message selon Microsoft France – François Cointe).

Nous rentrons alors dans les compétences pures des informaticiens pour la gestion de ces messages.

Nous pouvons renvoyer à quelques solutions déjà citées dan cet ouvrage comme : 

La suite TIVOLI d’IBM® [47] accessible selon l’URL http://www-01.ibm.com/software/tivoli/



Oracle® SOA Suite 11g [21] accessible selon l’URL http://www.oracle.com/us/products/middleware/soa/suite/overview/index.html

Citons également 

La solution BizTalk de Microsoft® [48] accessible à l’URL http://www.microsoft.com/france/serveur-cloud/biztalk/default.aspx

Nous pouvons aussi renvoyer à l’organisation OASIS pour la gestion des messages (AMQP - Advanced Message Queuing Protocol) et des services web (https://www.oasis-open.org/).

Processus DA

Néanmoins, une vision métier peut être donnée si l’on pense la diffusion des messages comme des processus à part entière. Leur modélisation s’effectue alors comme les autres processus.

Emettre une Demande d’Achat

Validation service Technique

Validation service Financier

Réception Acheteur

Illustration 43 : Exemple d’un processus purement informatique d’une demande d’achat selon la modélisation BPMN.

Malgré cette information pensée et modélisée pour la diffusion entre les métiers, quand est-il de l’organisation proprement dite des métiers ?

Nous connaissons tous l’organisation fonctionnelle des métiers adoptée par une grande majorité des entreprises permettant de construire leur organigramme. Chaque fonction ayant en charge une partie des activités de l’entreprise avec leur organisation métier propre pour réaliser un certain nombre d’activités. Celles-ci sont réalisées avec des outils spécifiques mis à la disposition des métiers.

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Prenons un exemple d’organisation possible d’une usine pour réaliser les opérations de production de deux produits selon ce modèle.

Direction des Opérations Achats

Logistique

Production

Maintenance

Relation

Planification

Méthodes

Métrologie

Atelier 1

Gestion des outils

Contrôle

Atelier 2

Dépannage

HSE

Fournisseur Réception Négociation Appros Commandes

Expédition

Qualité Contrôle Produit

Procédé

Illustration 44 : Organigramme fonctionnelle des opérations de production d’une usine

Le principal désavantage, qui saute immédiatement aux yeux, du découpage métier par secteur c’est la formation de silos verticaux. C’est une organisation qui n’est pas dans le sens du flux horizontal et donc non orientée vers le client. De plus chaque secteur est plutôt focalisé sur ces activités et perdent peut être de vue le client. Ainsi les collaborateurs entre les différentes entités n’entretiennent pas forcément une culture de service. Prenons l’exemple de l’atelier de production qui focalisé sur sa performance de production est toujours enclin à produire le plus de produit que nécessaire sans se soucier de la performance de la logistique qui peut être mise en difficulté par cette surproduction (cf. Illustration 41 : Représentation de l’évolution du niveau de stock en fonction de la consommation).

Hors nous avons vu le contraire. Le BPM organise les processus selon les flux. Donc, dans l’idéal, l’organisation du personnel devrait se faire selon la cartographie identifiée des activités. L’entreprise devrait considérer l’organisation des métiers pour faciliter les échanges de services.

Le BPM nous impose de se reposer des questions sur l’organisation de l’entreprise. De son « Business Model ».

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Pour être orienté client, nous pourrions concevoir que l’organisation métier s’effectue par ligne de produits. Ainsi les opérations pourraient être réorganisées comme suit en reprenant les briques des unités de l’Illustration 44 précédente.

Direction des Opérations

Produit 1

Commandes

Réception

Appros

Atelier 1 de production

Contôle Produit

Expédition

Produit 2

Commandes

Réception

Appros

Atelier 2 de production

Contrôle produit

Expédition

Relation Founisseur

Méthodes

Maintenance

Client

Planification des opérations

Qualité

Illustration 45 : Organigramme Produit des opérations de production d’une usine

Avec cette organisation, nous voyons tout de suite qu’elle est en ligne directe avec les processus tels qu’ils sont représentés depuis le début de cet ouvrage (cf. Illustration 2 page 17, Illustration 38 page 66 et Illustration 39 page 67). L’organisation de l’entreprise se calle donc sur la cartographie des processus métiers orientés eux même sur les services informatiques. Nous obtenons un tout cohérent.

La planification reprend son rôle central donnant les prérogatives à chaque secteur ayant en charge la réalisation d’un produit. Ces derniers ont alors un seul objectif commun qui est la date de livraison donnée au client. Ainsi chaque unité de travail se rend les services nécessaires pour satisfaire cet objectif, ni plus, ni moins. Les justes quantités au bon délai, à la qualité requise avec le service adéquat.

Les autres unités métier deviennent des services en support à chaque secteur produit. Ainsi, il est possible d’imaginer d’externaliser par exemple une partie de la maintenance. Les avantages et les inconvénients sont à mesurer par l’entreprise.

La direction des opérations devient alors une direction de la « Supply Chain » plus dans l’esprit des principes de l’entreprise étendue. Le directeur des opérations peut prendre à lui seul l’orchestration de la production. Alors que sur l’organigramme fonctionnel nous étions plus sur un pilotage par un comité de direction des opérations où chaque responsable de chaque secteur prend part aux décisions.

Ainsi paradoxalement, une organisation par produit apporte peut-être un management plus fort plus de type « top-down » alors que l’organigramme fonctionnel est plus collaboratif et permet un management « bottom-up ». Une organisation par produit peut donc apporter le désavantage de moins prendre en compte les remontées du terrain et de se couper, par mégarde, de sa base de connaissance opérationnelle quotidienne. Mais avec un BAM amené par la SOA, le « Supply Chain 76

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Manager » dispose des KPI pour ajuster les processus. Il peut prendre plus de recul vis-à-vis des opérations.

Nous voyons donc que la meilleure organisation n’est pas forcément évidente. C’est là encore un choix stratégique de l’entreprise qui doit choisir l’organigramme le mieux adapté à sa situation.

De plus, cette organisation produit va à l’encontre des habitudes actuelles de travail et demande un fort changement. Il faut donc que les collaborateurs aient la maturité suffisante pour pouvoir sauter le pas. Il faut leur inculquer la culture de service.

Néanmoins, la cartographie des processus permet d’identifier les métiers qui peuvent être réorganisés de manière simple et douce. Nul besoin de provoquer un big-bang. L’évolution vers une organisation cible peut se faire par petit pas et ainsi mieux gérer la conduite du changement au sein de l’entreprise. La culture du service s’instaure petit à petit au sein des collaborateurs.

En synthèse, nous pouvons dire que la SOA favorise la diffusion de l’information et qu’elle décloisonne les métiers par une culture de services rendus. Elle pousse l’entreprise à repenser l’organisation des ces métiers en lui permettant d’avoir un œil neuf, un nouvel angle d’approche.

Mais ce n’est pas une obligation. Tout est une question de choix. L’entreprise peut choisir une architecture informatique calquée sur ces processus actuels. Elle peut faire le choix de faire évoluer ces processus selon les bonnes pratiques proposées du référentiel des services informatiques. Elle peut aussi faire le choix de réorganiser ces métiers selon les processus.

Mais nous le voyons, la réorganisation des métiers est sans nul doute la tâche la plus complexe avec une modification qui peut être profonde si l’on veut passer d’un modèle d’organigramme fonctionnel à un modèle d’organigramme par ligne de produit. Une nouvelle culture d’entreprise ne s’acquiert pas en un jour.

7.4 HYPOTHESE : LA SOA APPORTE DE L’AGILITE POUR ADAPTER LA SCM AUX DEMANDES DES CLIENTS ET AMELIORE LA REACTIVITE FACE A LA MOUVANCE DU MARCHE. Cette hypothèse fait la synthèse des trois hypothèses précédentes.

La cartographie des processus permet à l’entreprise d’avoir une vision d’ensemble de ces activités.

L’alignement de son SI sur ces processus lui procure les outils de mesure qui mettent en lumière les dysfonctionnements. L’entreprise peut alors remodeler ces processus voir même l’organisation de ces métiers pour améliorer sa performance et ainsi mieux satisfaire le client. Elle devient plus agile.

La circulation de l’information étant meilleure, l’entreprise est de facto plus réactive. Cette réactivité étant renforcée par une amélioration de la coopération entre métiers plus habitués à se rendre des services.

Avec cette culture du service, l’entreprise est sans nul doute plus à l’écoute de ses clients et ainsi prendre mieux en compte leur demande qui à l’heure actuelle est très fluctuante. Et avec un client fidélisé, celui-ci est plus enclin à faire remonter ces demandes à l’entreprise.

C’est donc le service client dans son ensemble qui s’en trouve amélioré. Avantage indéniable pour l’entreprise qui peut plus se démarquer vis-à-vis de ces concurrents. Le plus qui peut permettre de fidéliser un client qui se sent mieux considéré.

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7.5 HYPOTHESE : LA SOA PERMET UNE MEILLEURE GOUVERNANCE DES REGLES ET DES PROCESSUS DE LA SCM. Qu’entend-on par gouvernance ?

La gouvernance c’est l’organisation mise en place pour s’assurer que les règles édictées dans le cadre d’une stratégie définie soient bien appliquées.

Avec cette définition nous comprenons très vite que la gouvernance est essentielle dans le cadre de la SOA pour aboutir à une architecture de la « Supply Chain » cohérente entre les processus métiers et le système d’informations. Pour une réutilisation maximale et une standardisation des processus métiers et des composants informatiques issus des référentiels que l’entreprise s’est constitués, la gouvernance doit être forte, d’autant plus que ces référentiels regorgent de données du fait des principes de l’entreprise étendue. De nombreux acteurs de l’entreprise participent à la démarche.

L’ensemble des métiers de l’entreprise sont concernées ainsi que l’ensemble du système d’informations.

Par le passé, il était bien souvent plus facile de repartir de zéro pour imaginer une nouvelle application du SI sans forcément se soucier de ce qui existait déjà. On assistait alors à une démultiplication des plateformes et des applications avec toujours plus de complexité pour gérer l’ensemble. C’est ce qui s’est passé avec les mainframes, phénomène amplifié par la suite par l’avènement de l’architecture Ethernet. Les entreprises se sont retrouvées avec un SI composé d’applications hétérogènes. C’est l’exemple flagrant de manque de gouvernance ou de maturité dans sa gouvernance.

La gouvernance SOA doit donc s’effectuer au plus haut niveau de l’entreprise. Le pilotage s’effectue au niveau du comité de direction.

Bien entendu, lorsque l’entreprise démarre une démarche SOA, elle peut circonscrire la gouvernance au niveau du périmètre choisi. Mais à terme cette gouvernance sera bien globale.

COPIL MOA

MOE

Si l’instance de pilotage est le comité de direction, nous pouvons imaginer une relation classique MOA/MOE, utilisée pour le déploiement des SI. Il reste donc à définir qui prend les responsabilités de maîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre avec le contrat qui lie les parties en termes d’engagement.

La maîtrise de l’ouvrage de l’entreprise étendue est de la responsabilité de la direction de la « Supply Chain » (DSC), le pilote de la vision métier, la garante de l’orchestration de l’ensemble des processus et des ses règles et méthodes pour réaliser les activités de l’entreprise. Elle s’appuie sur le BAM pour les superviser via les indicateurs clés (KPI). Elle est donc la dépositaire des processus métiers et du SI. A qui la maîtrise d’œuvre ? Côté déploiement des processus métier (BPM), cette activité peut être réalisée directement par un service relié à la direction de la « Supply Chain » qui remplie alors le rôle d’assistance à maîtrise d’ouvrage. Ou bien, elle peut être réalisée par une entité indépendante qui remplie alors un véritable rôle de maître d’œuvre.

Côté système d’informations, il est évident que cette activité doit revenir à la direction des systèmes d’informations (DSI). Elle prend alors une place prépondérante au sein de l’organisation de l’entreprise qui se retrouve de facto reliée au comité de direction pour garantir la relation fournisseur avec son client prise par la direction de la « Supply Chain ». En effet, il est primordial que la relation MOA/MOE se fasse sur un pied d’égalité pour équilibrer les pouvoirs. La DSI n’est plus alors une direction support mais un partenaire de la DSC. 78

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La DSI met en œuvre les services selon les contrats passés avec la DSC utilisatrice du SI. Elle déploie les applications avec la configuration technique requise. Elle est la garante de la performance du SI et du respect des contrats de service (SLA) vis-à-vis de sa cliente la DSC. D’autres acteurs dans une démarche SOA sont parties prenantes. On entend ici pour acteur, des entités de l’entreprise prenant en charge une activité précise dans la démarche.

En voici un certain nombre inspiré des profils présentés dans « SOA For Profit » [41].

En premier lieu, sans doute le plus important d’entre eux, l’architecte de la plateforme BPM - SOA. C’est l’acteur qui va permettre de la modéliser, de l’organiser et de la construire afin d’aligner le SI sur les processus métiers selon les contrats de services tout en respectant les standards des référentiels et les règles édictées. Il va également définir la manière (la feuille de route) pour aboutir aux objectifs et de concilier les parties (DSC, BPM et DSI).

En second, le spécialiste référant, l’expert BPM & SOA. Il est le facilitateur de la mise en place de la démarche. Il conseille les différentes parties pour aligner le SI sur les processus métier. C’est l’acteur qui se penche sur les bonnes pratiques et qui effectue une veille technologique à la fois dans les domaines métiers et de l’informatique. Il définit les processus cibles, les conçoit et les modélise ; à sa charge ensuite de les proposer à la DSC et à la DSI. En voici une illustration.

Stratégie BPM & SOA

Comité de Pilotage de la démarche

Financement

Expert BPM & SOA Conseil & Expertise

Maîtrise d’ouvrage

Processus Cibles

Benchmark & Veille technologique

Définition des services & SLA

Conformité des processus Performance BAM & KPI Amélioration continue

Maîtrise d’œuvre

Aligner le SI sur le BPM

Architecture Applicative et technique

Architecte SCM

Performance du SI

Architecture de référence

Règles & Canevas métier Feuille de route

Illustration 46 : les rôles des acteurs dans la gouvernance

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En troisième, parlons des gestionnaires du référentiel métier et du référentiel des composants. Ces deux entités suivent le cycle de vies des processus et des composants car l’entreprise est en perpétuelle mutation. Ils ont pour rôles de mettre à jour les catalogues de références et de promouvoir leurs réutilisations dans un souci de standardisation. Ils remplacent les processus et composants vieillissants par des nouveaux. Ils veillent au respect d’utilisation des référentiels et chassent toutes créations de nouveaux processus et de nouveaux composants qui feraient double emploi par rapport aux référentiels existants. Pour cela ils effectuent des audits réguliers qui permettent également de remonter des dysfonctionnements qui peuvent échapper au BAM. Pour finir, les « key users ». Ce sont les utilisateurs référents par métiers qui apportent leur retour d’expérience à la DSC. Leur vision du terrain et des problèmes quotidiens seront des aides précieuses à la MOA pour orienter les actions d’améliorations continues. Ils seront aussi les vecteurs pour la conduite du changement dans leur secteur respectif en redescendant les informations et les futures évolutions à leurs équipes. Ils seront d’une grande aide également à la DSI pour évaluer la conformité du SI, pour comprendre mieux les besoins et ainsi adapter en fonction les applications.

Ainsi la gouvernance amenée par la SOA propose une organisation pour répondre aux besoins de la démarche. Les responsabilités sont réparties entre les différents acteurs des flux physiques et des flux d’informations. Le bénéfice sur la meilleure gestion des règles se trouvent surtout côté SI mais il y a un impact fort également sur la gestion des processus métiers. Ainsi, avec une gouvernance bien menée, la maîtrise de la « Supply Chain » s’en trouve améliorée.

Pour aider au partage de ces responsabilités, la méthode RACI pour Responsible, Accountable, Consulted, Informed peut être une aide précieuse. Il s’agit de répertorier l’ensemble des activités et des différents acteurs sous forme de matrice pour affecter les niveaux de responsabilités.  R : Qui est responsable de l’activité,  A : Qui est le décisionnaire,  C : Qui doit être consulté avant de prendre une décision,  I : Qui doit être informé lorsqu’une décision est prise.

Au final chaque activité doit avoir été identifiée par l’une des lettres du RACI. Pour notre exemple, prenons quelques domaines de la gouvernance : Architecture de référence Conformité des processus Définition des services & SLA Conseil & Expertise Financement

COPIL I A I A RA

MOA A R A I C

MOE C C R I C

Architecte R I I C I

Expert C C C R C

Tableau 3 : Exemple du partage des responsabilités.

Pour plus d’informations sur les principes et les méthodes de la gouvernance d’une démarche SOA, nous pouvons citer :  Le modèle COBIT version 4.1 [49] et 5 [50] et ValIT version 2 [51] de l’organisation ISACA® qui propose un cadre pour la gouvernance et le management des SI de l’entreprise, consultable à l’URL suivante http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx [52]

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 Le modèle ITIL version 3 (résumé en version française [53]) en 5 tomes disponibles à l’URL suivantes http://www.itil-officialsite.com/ [45] Nous pouvons également renvoyer aux ouvrages suivants :  « SOA For Profit » de SOGETI® et d’IBM®, 2007 [41]  « La gouvernance en pratiques » de KLC Solucom Group [54]  « Implementing Technology to Support SOA Governance and Management » d’IBM® [18] Pour mettre en place une gouvernance aboutie qui permettra de piloter la démarche en toute confiance, une grande maturité est nécessaire à la fois sur les domaines métiers de la SCM et sur les principes SOA. Mais aussi une maturité de l’entreprise vis-à-vis de la démarche globale de mise en œuvre de la SOA. Nous lirons particulièrement « SOA For Profit » [41] sur ce point.

Nous citerons également le modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration) créé par le SEI (Software Engineering Institute) de la Carnegie Mellon University.  http://cmmiinstitute.com/ [55] Et le modèle SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination) plus connu comme étant le standard ISO/IEC 15504 qui propose un modèle de gestion des processus et des guides concernant l'évaluation et l'amélioration de ces processus.  http://www.iso.org/iso/home.htm [56] Nous lirons une adaptation de ce modèle « Automotive SPICE® » d’août 2010 du Verband der Automobilindustrie e.V (VDA) [57] disponible à l’URL http://www.automotivespice.com/ Dans ce cadre nous pouvons aussi renvoyer au baromètre CIGREF [58] pour évaluer sa démarche de gouvernance de son SI.  http://www.cigref.fr/barometre-gouvernance-si-evaluer-sa-demarche-de-gouvernance-dusysteme-dinformation Et pour avoir une vision plus financière de la gouvernance, citons le document suivant du CIGREF  « Modèle d’analyse et de benchmark des coûts informatiques » publié en 2009 [59] Pour piloter et contrôler la gouvernance, nous pouvons renvoyer au Tableau de Bord Prospectif (TBP) ou Equilibré (BSC en anglais) [60] de Robert Kaplan et David Norton qui donne un outil pour analyser une entreprise sous quatre angles :  La clientèle : comment nos clients nous voient-ils ?  Les processus internes : dans quels processus et dans quelles compétences sommes-nous excellents ?  L'apprentissage organisationnel : pouvons-nous continuer à nous améliorer ?  Les finances : comment nos actionnaires nous perçoivent-ils ?

Nous pouvons renvoyer à l’institut [61] dont la page web est la suivante :

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 https://www.balancedscorecard.org/Home/tabid/36/Default.aspx Enfin, pour compléter les ouvrages, sur l’architecture d’entreprise, citons  Le « Federal Enterprise Architecture Framework » version 2 publié en 2013 par the Chief Information Officers Council. [62]

8 METHODOLOGIE REPONDANT AUX HYPOTHESES 8.1 AVANT PROPOS ET GRANDS PRINCIPES Comme nous l’avons vu depuis le début de cet ouvrage, s’engager dans une démarche SOA touche l’ensemble de l’entreprise. Il faut donc une prise de conscience au plus haut niveau de l’entreprise pour comprendre la SOA en termes d’enjeux métiers pour la SCM et appréhender les impacts sur l’architecture et l’organisation de l’entreprise. Cette prise de conscience doit se faire au niveau de la direction. Aligner le SI sur la SCM de l’entreprise doit être une stratégie d’entreprise car l’ensemble des activités est concerné par la démarche.

La gestation de la vision stratégique ne va pas de soit et peut être longue.

Mais avant d’arriver à ce management « top down », la démarche doit naître dans un secteur d’activité bien déterminé. Il est plutôt naturel que cela provienne de la DSI puisque la SOA est née au sein de l’informatique. Elle peut y voir, dans un premier temps, un outil plutôt orienté technique pour gérer son système d’informations, en maîtriser sa complexité et le faire évoluer pour mieux faire cohabiter et communiquer les applications qui le composent.

Mais bien vite la DSI se rendra compte que pour mieux faire évoluer son SI et améliorer sa performance, elle devra s’appuyer sur les métiers. Les métiers devraient alors recevoir favorablement les bénéfices apportés sur leur activité propre avec un meilleur service, un meilleur suivi et une meilleure diffusion de l’information. Les métiers deviendront alors les promoteurs et les avocats de la démarche.

La direction de l’entreprise pourra alors comprendre la place de la DSI dans son organisation, que ce n’est pas seulement un centre de coût et une entité support mais aussi une direction qui crée de la valeur.

Ainsi la démarche à son démarrage doit plutôt être « bottum-up ». Mais la maturité de l’entreprise se faisant, l’entreprise devrait à terme adopter un management global descendant.

Il faut adopter une attitude progressiste. La SOA couplée à la BPM doit se comporter comme un vaccin. Elle doit être inoculée à un endroit et se répandre au sein de l’entreprise pour à terme occuper tous les secteurs de l’entreprise.

Les manageurs devront être impliqués du plus au niveau jusqu’à la base opérationnelle sur l’ensemble des processus. Ils devront être formés et partagés les mêmes concepts.

Chaque niveau hiérarchique devra contribuer à la description des processus. Et si l’entreprise possède une démarche qualité en vue de l’amélioration de ces processus (PDCA), elle fera vivre et évoluer l’ensemble de manière souple et rapide et sera capable de répondre aux différents changements qui s’imposent de par la mouvance du marché et des contraintes extérieures

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(réglementaires notamment). De plus cette description fine des processus permettra d’être une aide à la décision en fonction des besoins métiers et des nouvelles technologies du marché.

La mise en place de procédures standards et automatisées permettra de mesurer l’efficacité de l’activité par des indicateurs calculés automatiquement depuis des faits tangibles. L’entreprise aura une vision réaliste et objective. Elle pourra alors s’évaluer et ainsi ajuster ces objectifs de manière réaliste ou SMART (S – Simple, M – Mesurable, A – Atteignable, R – Réaliste et T – Temporel).

Tout cela pour dire que la méthode d’urbanisation dépend donc de la situation de l’entreprise et de sa vision stratégique. L’architecture qui en découle et la trajectoire pour y parvenir ne dépend qu’elle. Néanmoins des grands principes peuvent être évoqués. 

Il faut se positionner par rapport à son marché, ses concurrents, ses utilisateurs par le biais d’étude de marché, de benchmark, d’audit ou de questionnaire.



Il faut évaluer son aptitude à utiliser la démarche et s’évaluer pour la gouvernance.



Il faut inventorier l’ensemble des processus avec identification des processus stratégiques et prioritaires en concordance avec les objectifs définis.



Il faut cartographier l’existant pour avoir une photo de la situation actuelle.



Il faut les décrire avec finesse et mettre l’accent sur les articulations entre processus.



Il faut interroger les métiers pour comprendre les besoins et répondre aux attentes.



Il faut identifier les objectifs à atteindre pour se constituer un schéma directeur.



Il faut programmer et prioriser les actions pour atteindre les objectifs.

8.2 LES PRINCIPALES ETAPES A partir de ces grands principes, voici les différentes étapes qu’il faut retenir pour faire évoluer la démarche SOA/BPM. 1) Instaurer le dialogue entre la DSC et la DSI sur le principe d’aligner le SI sur la « Supply Chain ».

2) Evaluer sa maturité SOA/BPM dans plusieurs domaines. Maturité à gouverner la démarche.

Maturité de l’urbanisation de son SI vis-à-vis de l’architecture et des concepts de base (standardisation, subdivision, réutilisation, contractualisation, souplesse). Maturité de ses informaticiens. Maturité de ses utilisateurs. Maturité de la gestion de ses processus. Maturité de sa « Supply Chain ». Tout cela dans un but de gestion prospective des compétences pour répondre aux différents besoins.

3) Faire l’état des lieux de ses processus métiers et de son SI (Cartographie). Identifier les points forts et les points faibles de l’entreprise. Faire l’analyse des problèmes existants et des risques (Ex : AMDEC).

4) Constituer le comité de pilotage de la démarche où le comité de direction doit être partie prenante.

5) Adopter le modèle de gouvernance qui convient et partager les responsabilités.

6) Mettre en place le tableau de bord de la gouvernance. Par exemple le Tableau de Bord Prospectif évoqué au paragraphe 7.5 page 81.

7) Former les différents acteurs sur la démarche.

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8) Avec les différents acteurs, élaborer sa stratégie pour définir l’architecture de référence, cible à atteindre pour un SI aligné sur une « Supply Chain » intégrée de bout en bout.

9) Donner les règles à suivre et le canevas des métiers selon les référentiels des bonnes pratiques comme COBIT ou ITIL. 10) Mettre en place un service « Help Desk » que tous les acteurs de la démarche pourront consulter afin d’être sûr de respecter les règles des bonnes pratiques.

11) Etablir le schéma directeur avec les différents métiers pour donner le cap pour atteindre l’architecture cible de référence et fournir les objectifs courts, moyens et longs termes validés par le comité de direction. Identifier les goulots d’étranglements et les opportunités possibles pour déployer la démarche (exemple 1 : l’entreprise a besoin de promouvoir ses produits et de fidéliser ses clients et décide de s’équiper d’un logiciel pour gérer la relation client. Exemple 2 : l’entreprise a besoin de transmettre ses besoins en pièces de catégorie A sur 3 mois d’horizon vers ses fournisseurs pour diminuer les délais et sécuriser ses approvisionnements).

12) Choisir et constituer les référentiels d’entreprise au niveau des processus métiers et des composants informatiques selon les bonnes pratiques identifiées et l’architecture cible.

13) Evaluer le niveau d’effort nécessaire par secteur d’activités pour aligner son SI sur ses processus.

14) Etablir le portefeuille des projets catégorisés (qui sont les opportunités) puis le portefeuille des investissements (ValIT) classés par potentiel (retour sur investissement).

15) Tous les projets doivent faire l’objet de spécifications fonctionnelles ou de cahier des charges provenant des métiers.

16) Tous les projets doivent avoir leur tableau de bord opérationnel pour suivre la performance.

17) Mettre en place un service qualité projet ayant en charge de faire respecter les règles d’organisation et les méthodes de gestion de projet.

18) Etablir la feuille de route pour organiser les projets afin d’atteindre l’architecture de référence.

Construire la planification et donner les budgets. La méthode Agile de gestion de projet peut parfaitement convenir. La SOA étant une démarche structurante où le ré-engineering des processus est primordiale (surtout au début du voyage), il vaut mieux avancer par petit pas pour limiter les risques. Ainsi, il vaut mieux choisir les projets qui demandent le moins d’effort et/ou des petits budgets. Ensuite, il faut choisir les projets où la maturité des acteurs est la plus grande ce qui augmentera le taux de réussite.

19) Mise en place du suivi des projets. Mise en place des réunions du COPIL de façon régulière où tous les projets doivent être revus.

20) Mise en place de gestion du cycle de vie des processus et des applications composites du SI. 21) Mise en place de la gestion des contrats de services qui doivent être systématiques pour toutes les applications déployées pour les métiers.

22) Mise en œuvre des processus métiers dans le SI. Développement et déploiement de l’architecture (cf. méthode au paragraphe 7.1 page 65). Mise en place du BAM avec ses KPI. 23) Suivi de la performance, de la qualité, de la sureté de l’information et de la sécurité du SI. 24) Mise en place d’enquêtes de satisfaction systématiques par projet.

25) Mise en place d’un contrôle de gestion du SI.

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26) Recadrage des projets. Recadrage du modèle utilisé pour la gouvernance. Définition des nouveaux objectifs. Identification des nouveaux projets.

8.3 LES FACTEURS CLES Mener une démarche SOA est complexe. Il y a donc de nombreux facteurs à prendre en compte pour mener le navire à bon port et éviter les écueils qui se présentent sur la route.

Quels sont les facteurs clés pour la réussite ?

1) Le dialogue entre la DSC et la DSI doit être équilibrée et se faire sur un climat de confiance. Ils doivent avoir une attitude volontariste pour aligner le SI sur la « Supply Chain ».

2) La direction doit être concernée et impliquée dans la démarche. Elle doit en être le premier promoteur.

3) Une culture d’entreprise SOA/BPM doit se créer. La formation doit y contribuer pour assurer les compétences des acteurs (informaticiens et métiers) qui deviendront également les promoteurs de la démarche.

4) La gouvernance doit être forte. Les responsabilités sont clairement définies. Les objectifs sont partagés et crédibles. Les indicateurs permettent de contrôler l’atteinte des objectifs.

5) La modélisation des processus est l’étape incontournable avant la mise en place de la SOA. Les métiers sont donc parties prenantes dès le début pour spécifier leurs besoins.

6) L’analyse des risques doit être systématique.

7) La méthodologie d’urbanisation doit être claire et comprise des métiers pour lever les inquiétudes.

8) Le BAM doit être suivi par la maîtrise d’ouvrage qui est le meilleur juge de la performance de la « Supply Chain ».

9) Le rôle primordiale du SLA qui va engager la DSI sur la performance du SI et donc de faciliter son utilisation. Un outil performant et faisant ses preuves est utilisé au contraire d’un outil n’offrant pas la qualité de service attendu qui entraîne son délaissement.

10) Méthode agile et progressiste avec des objectifs courts termes pour éviter les effets de tunnel et une communication planifiée et régulière.

11) Se focaliser sur les tests et s’accorder du temps. Les métiers les valident selon les besoins spécifiés. Il faut essayer le service avant de l’utiliser. Réutiliser les services déjà éprouvées facilitera la mise en œuvre et les tests.

12) Capitaliser sur les retours d’expérience

8.4 A EVITER S’il y a des facteurs clés, il y a aussi des attitudes à éviter.

1) Il ne faut pas subordonner la DSI à la DSC ce qui casserait le dialogue collaboratif. Le risque étant que la DSC impose sa vision et que la DSI s’y plie avec pour conséquence un SI adapté au forceps avec sans doute l’apparition du développement de spécifiques contre nature à la SOA. 2) La DSI ne doit pas se substituer à la DSC pour la définition des besoins. Il ne faut pas que la DSI s’imagine les besoins de par le manque de spécifications ou même spécifie les besoins à la place

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de la DSC. La maîtrise de l’ouvrage s’en trouvera dévoyer. L’adéquation des services avec les processus métiers ne sera pas effectuée.

3) La DSI ne doit pas prendre la démarche SOA à son compte n’y voyant qu’un outil pour améliorer la cohérence et la performance du SI ou en oubliant de partir de la modélisation des processus. Il ne faut pas qu’elle perde de vue son principal client sans quoi le SI ne s’adaptera pas aux changements des métiers.

4) La DSI ne doit pas considérer que toutes les applications composants le SI sont des services réutilisables. Elles sont peut être au contraire des applications spécifiques qui ne répondront pas aux attentes des différents métiers. Elle ne doit pas non plus considérer qu’elle est le propriétaire des applications du SI. C’est l’entreprise qui les possède et c’est à elle qu’il incombe de décider de les conserver, de les modifier ou de les supprimer.

5) Il en va d’eux même des processus. La DSC ne doit pas considérer que tous les processus métiers sont les bonnes pratiques. Elle utilise peut être des processus dédiés non transposables par des services standards. Elle n’est pas non plus la propriétaire des processus. Elle n’est que le dépositaire pour l’entreprise.

6) Les principes de la SOA étant assez simples, il ne faut pas croire que la démarche de mise en œuvre l’est également. C’est totalement l’inverse. Il suffit de modéliser les processus métiers pour s’en rendre compte. Il ne faut donc pas sous estimer sa maturité sans quoi les projets auront peu de chances d’aboutir. La SOA perdrait toute sa crédibilité.

7) Il ne faut pas laisser le loisir aux informaticiens de la DSI de s’adonner à leur penchant naturel de sans cesse réinventer les applications du SI. C’est contre nature à la SOA où la standardisation est un concept de base.

8) Il ne faut pas faire table rase du passé et partir bille en tête sur la définition des nouveaux standards cibles. Il faut repartir de l’existant et avoir une attitude progressiste.

9) Il ne faut pas que la DSI traque tous les changements pour adapter le SI. D’abord parce que tous les changements ne sont pas forcément pérennes, dans la lignée des règles édictées et des objectifs venant du schéma directeur et de la feuille de route. Ensuite ce n’est pas parce qu’il y a un changement qu’il faut jeter le service en place. Il suffit peut être juste de modifier le paramétrage ou de mettre en place un mode dégradé le temps que les processus reviennent à un mode de fonctionnement plus normalisé. Il ne faut donc pas être agile à tout prix. Il faut savoir repérer ce qui doit changer de ce qui doit perdurer.

10) Tous les processus et toutes les applications du SI ne sont pas forcément à englober dans la démarche SOA. Rien ne sert de se concentrer sur des activités spécifiques à l’entreprise et de leur fournir les services en adéquation. Surtout si elle n’apporte pas un avantage concurrentiel. Il ne faut pas non plus vouloir intégrer ce qui n’apporte pas un retour sur investissement suffisant. Il faut donc savoir gérer ces verrues pour les gérer et les connecter au mieux.

11) Il ne peut exister qu’un seul référentiel pour tous les métiers et qu’un seul référentiel pour toutes les applications du SI. C’est la condition sine qua none pour la standardisation et la réutilisation.

En synthèse, pour compléter les ouvrages déjà données, nous pouvons citer :  « Reference Architecture Foundation for Service Oriented Architecture » version 1 éditée en 2012 par l’OASIS [63].

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 « Gartner’s Roadmap to SOA » de mars 2013 [64].

9 LES LIMITES DE LA SOA ET PERSPECTIVES La SOA est une démarche très complexe à mettre en œuvre ce qui demande beaucoup de ressource.

Elle apporte une complexité supplémentaire. Il faut donc avoir la capacité pour le faire. Cette démarche s’adresse donc plutôt à des grandes entreprises.

De plus la démarche nécessite une organisation d’entreprise pour la mettre en œuvre. Le modèle de gouvernance à adopter peut être éloigné de l’organisation actuelle de l’entreprise. Elle peut aussi amener une nouvelle organisation des métiers. Le chemin peut déjà être long pour s’organiser en vue du déploiement. Et puis la culture d’entreprise est elle adaptée ? Le choc culturel de la démarche peut représenter un frein et même une impossibilité.

C’est aussi une démarche continue, on en voie jamais le bout ce qui est source de frustration et de baisse de la motivation. L’entreprise peut y remédier en faisant tournée les ressources.

L’inconvénient est la perte de savoir-faire qui pour une démarche complexe demande beaucoup de maturité. Maturité qui s’acquiert avec l’expérience. La capitalisation du savoir-faire et de sa transmission est donc un enjeu de la démarche de la SOA. La SOA demande une grande maturité, à la fois dans la gestion des processus que dans la maîtrise de l’urbanisation de son SI. Toutes les entreprises ne l’ont pas. Certaines ont encore bien des difficultés à maîtriser leur propre chaîne logistique. Qui plus est, toutes les entreprises ne possèdent pas forcément une DSI dimensionnée pour répondre aux enjeux de la gouvernance. Pourtant la SOA donne un cadre pour maîtriser la chaine logistique. Plus l’entreprise est mature par rapport à la SOA, plus elle maîtrise sa chaine logistique. Et à l’inverse, plus l’entreprise maîtrise sa chaîne logistique, plus elle est mature pour mettre en œuvre la SOA. (Voir Illustration 29 : Quadrant maturité BPM – SOA page 53).

La SOA est une démarche à appliquer dans un contexte de processus complexes où le SI est composé d’applications hétérogènes. La SOA n’est sans doute pas adaptée à une entreprise qui possède une seule application donnant une vision de bout en bout de la « Supply Chain ». Nous nous reporterons au témoignage d’Hervé LAUREAU, Directeur « Customer Supply Chain » d’Unilever France publié dans Supply Chain Magazine, intitulé « Votre ERP peut-il tout faire ? » [65], et présenté en Annexe 1.

Néanmoins dans l’avenir, lorsqu’Uniliver aura besoin de logiciel complémentaire (un CRM par exemple), comment gérer l’interopérabilité ?

Qui plus est, il faut aussi accepter qu’une partie des applications du SI ne présentent que peu voir même aucune capacité à être intégrées à une plateforme SOA. Elle ne peut pas tout.

La SOA n’est pas forcément non plus adaptée à une entreprise qui connait relativement peu de changement et qui demande donc peut d’effort pour aligner le SI sur les métiers.

Au-delà des limites évoquées ci-dessus, qu’elles sont les perspectives qui se dessinent ?

La SOA demande une très forte granularité de la cartographie des processus avec les services informatiques associés. Hors les applications informatiques métiers sont plutôt de gros progiciels (APS, ERP, CRM, SRM, WMS, TMS) à l’antipode de la SOA où les applications composites sont constituées d’éléments simples. La SOA est donc mieux en phase avec les principes proposés par le 87

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Web 2.0 (cf. Annexe 7) qui prône la simplicité et l’interactivité qu’avec ces gros progiciels qui regroupent des milliers de services que l’entreprise utilise ou pas. (Il serait d’ailleurs intéressant de mesurer le taux d’utilisation de ces services.). Pourquoi payer tous ces services qui sont pour la plupart inutiles au fonctionnement de l’entreprise ?

Néanmoins, les principaux éditeurs comme Oracle®, SAP® ou Microsoft® se sont engagés dans la voie de la SOA avec des investissements massifs. Oracle®, par exemple, a effectué de nombreuses acquisitions comme Retek (Retail), JD Edwards (PME, Industrie), Peoplesoft (RH, Finance), Siebel (CRM), Hyperion (B.I.), … qui les a pousser à construire progressivement une plate-forme ouverte plus en phase avec la SOA. Ces grands éditeurs qui ont fait le choix de la SOA ont-ils pris un avantage concurrentiel déterminant sur leur concurrent ? L’avenir nous le dira.

En tout cas, nous voyons apparaître le déploiement des applications en mode SaaS (Software as a Service) pour externaliser la maintenance et l’exploitation des applications. Les entreprises veulent, par ce biais, avoir accès rapidement a des progiciels dédiés en n’utilisant que les fonctionnalités dont elles ont besoin. C’est une perspective intéressante pour les entreprises qui n’ont pas une DSI suffisamment puissante pour adopter le mode de gouvernance demandé par une démarche SOA. La maîtrise d’œuvre est externalisée et l’entreprise prend à sa charge la maîtrise d’ouvrage.

Voici un ouvrage sur le sujet :  « Livre Blanc – Les enjeux du SaaS » de Global SP [66] disponible à l’adresse suivante http://www.globalsp.com/la-societe/publications/

Le SI est à l’heure actuelle l’un des outils qui génère le plus de valeur pour l’entreprise. Les entreprises s’équipent donc avec pour conséquence toujours plus d’applications à gérer, plus d’utilisateurs à satisfaire, avec toujours plus de données et d’équipements informatiques. La complexité du SI s’envole. Une démarche SOA répondant à cette problématique devrait toujours trouver plus d’adepte et encore plus se répandre. Ainsi les informaticiens devraient être toujours plus nombreux, mais plus proches des métiers de par le renforcement du dialogue avec les métiers pour comprendre la modélisation des processus.

La SOA s’adresse plutôt aux grandes entreprises, mais, sous leurs impulsions, on peut imaginer que les référentiels des services vont avoir tendance à se démocratiser. Ainsi, à terme les petites et moyennes entreprises devraient pouvoir profiter de la SOA. De plus, les grandes entreprises dans leur démarche de maitrise de la chaine logistique globale auront tendance à répercuter les services sur tous les acteurs de la chaîne y compris les petites et moyennes entreprises.

Avec cette « Supply Chain » toujours plus informatisée, améliorant de fait la diffusion de l’information, favorisant le traitement automatique des tâches, les entreprises seront alors plus réactives, capables de répondre plus rapidement aux demandes clients. Elles seront proactives.

Du côté des progiciels proposés aux entreprises pour maîtriser leur processus métier, ils devraient gagner en granularité. Les services proposés devraient devenir plus autonomes, découplés de plus en plus des gros progiciels car les entreprises ne veulent acheter que ce qui peut leur rendre service.

Pourquoi acheter un ensemble de services, si je n’ai besoin que de quelques uns ?

Grâce à la standardisation, il y aura plus de fiabilité des services par rapport aux attentes métiers.

Une fois que l’on a goûté aux services fournis, comment s’en passer ? Les utilisateurs s’attendront

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toujours à ce qu’ils s’adaptent pour les suivre dans leurs évolutions. Les services seront alors fusionnés au processus métier.

10 SYNTHESE PERSONNELLE Le sujet abordé dans cet ouvrage est un sujet très riche et étendu qui parle à la fois de l’architecture du SI, des enjeux métiers de la SCM, de l’organisation de l’entreprise en passant par l’organisation des processus avec le mode de management du tout pour gouverner l’ensemble.

Aussi la première difficulté a été de trouver une trame pour aborder tous ces sujets de manière cohérente et d’avoir pour fil rouge tout ce que la démarche peut apporter à la SCM. Si les concepts de base de la SOA sont très faciles à acquérir, la mise en œuvre de la démarche ne l’est pas du tout. C’est la deuxième difficulté. Comment faire passer le message ? Comment montrer toute la complexité de la mise en œuvre ? J’ai fait le choix d’illustrer au maximum mon propos avec des schémas ou des exemples. J’ai aussi fait le choix de revenir plusieurs fois sur les mêmes idées au fil de l’ouvrage pour les ancrer dans la tête du lecteur et lui permettre de progresser dans la lecture comme s’il montait un escalier en colimaçon pour à la fois voir les perspectives et regarder en arrière.

La troisième difficulté est que le sujet est de haut niveau. Il m’a donc fallu du temps pour digérer la démarche pour pouvoir prendre suffisamment de recul et l’exposer. Mon expérience professionnelle en gestion des projets informatiques m’a alors été des plus utiles.

La quatrième difficulté est que le sujet est relativement neuf dans les entreprises. Cela reste encore un sujet d’expert, parfois encore mal compris par certains qui n’y voie qu’une technique informatique d’architecture du SI. Difficulté accrue si l’on ajoute le fait que pour certains, le concept d’entreprise étendue n’est pas acquis, que la « Supply Chain » ne traite que de la planification, de l’approvisionnement, de la gestion des stocks et de la gestion des transports en occultant d’autres aspects comme la logistique de conception ou de maintenance, voir même la logistique de production. Cela a donc été un frein pour mon enquête où je me suis rendu compte que beaucoup de questions n’étaient pas comprises.

En tout cas, cette thèse m’a apporté beaucoup d’ouverture d’esprit en me permettant de prendre de la hauteur. Elle m’a apporté un complément au cours suivis pendant cette année, elle m’a permis d’approfondir certains point en d’en découvrir de nouveaux.

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Annexe 1

S.C.M.

INTERVIEW DSI UNILEVER FRANCE

Source [65]

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Annexe 2

S.C.M.

INTERVIEW DE VINCENT BONET, DSI DE PERNOD

Source [15]

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Annexe 3

S.C.M.

ENQUÊTE INSEE 2012 : LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION ET LE COMMERCE ELECTRONIQUE

Enquête conduite, dans le cadre de la Statistique publique, par l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), le Service de l’observation et des statistiques (SOeS), le Service de la statistique et de la prospective (Ssp).

Questions posées pour Illustration 32 page 58 et Illustration 33 page 58. Source INSEE [37] Module D

: Partage électronique d’informations sur SCM (Chaîne Logistique d’Approvisionnement) (champ : entreprises avec ordinateurs)

Le partage électronique d’information sur le SCM (Supply Chain Management) suppose l’échange de tout type d’information avec les fournisseurs et/ou les clients afin de coordonner la disponibilité et la livraison des produits au consommateur final. Il inclut l’intégration de l’information sur les prévisions de demande, les stocks, la production, la distribution ou le développement des produits. Cet échange peut partir de chez vous, vers vos fournisseurs ou vos clients, ou encore vers d’autres maillons de la chaîne. L’information peut être échangée via les sites web ou via les autres moyens de transfert électronique de données (cf. le module C). Les messages électroniques tapés manuellement sont exclus.

OUI D1

NON

Votre entreprise utilise-t-elle le partage électronique d’informations relatives à la gestion de la chaîne logistique d’approvisionnement (SCM) avec ses fournisseurs ou ses clients ? .................................................................................................................................................. (question filtre) Si NON passer à E1 Votre entreprise utilise-t-elle le partage électronique pour échanger les informations suivantes avec ses fournisseurs ? .........................

Niveau des stocks, plans de production ou prévisions de demande, évolution des livraisons (i.e. distribution de matières brutes ou de produits finis) Votre entreprise utilise-t-elle le partage électronique pour échanger les informations suivantes avec ses clients ? ..................................

Niveau des stocks, plans de production ou prévisions de demande, évolution des livraisons (i.e. distribution de matières brutes ou de produits finis Utilisez-vous les méthodes suivantes pour l’échange électronique de cette information ? a) sites web (le vôtre, celui de vos partenaires ou un portail web) .............................................................................................................. b) transmissions électroniques permettant un traitement automatique (EDI*, XML, EDIFACT…) ..............................................................

D2

D3

D4

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Nombre de sociétés

Ensemble De 10 à 19 personnes occupées De 20 à 49 personnes occupées De 50 à 249 personnes occupées De 250 à 499 personnes occupées 500 personnes occupées et plus Ensemble De 10 à 19 personnes occupées De 20 à 49 personnes occupées De 50 à 249 personnes occupées De 250 à 499 personnes occupées 500 personnes occupées et plus

Utilisant au moins un ordinateur

Partage d’informations relatives à la SCM avec ses fournisseurs ou ses clients

S.C.M.

Partage d'informations avec les fournisseurs

Partage d'informations avec les clients

Industrie manufacturière - Energie, eau, gestion des déchets et dépollution 38 661 38 168 5 254 2 701 2 987 18 935 18 442 1 165 564 715 11 466 11 466 1 544 738 615 6 539 6 539 1 721 893 1 100 966 966 380 213 247 756 756 444 292 310 Transports et entreposage 11 788 11 765 1 463 629 1 115 5 548 5 548 235 63 177 3 753 3 729 534 235 353 2 083 2 083 547 242 458 231 231 77 43 69 174 174 70 47 58

Echange d'informations via un site web

Echange d'informations permettant un traitement automatique

3 220 765 843 1 137 195 280

4 502 930 1 213 1 569 359 432

796 120 234 333 56 53

1 341 235 463 496 77 70

Tableau 4 de données Illustration 32 page 52 et Illustration 33 page 52. Source INSEE.

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Questions posées pour Illustration 30 page 57 et Illustration 31 page 57. Source INSEE. Module E : Partage

automatique de l’information au sein de l’entreprise (champ : entreprises avec ordinateurs)

Partage de l’information électroniquement ou automatiquement entre différents services de votre entreprise signifie au moins une des propositions suivantes :  utilisation d’une seule application pour assurer les différentes fonctions de l’entreprise (PGI ou ERP ...) ;  liaison (chaînage) des données entre les applications qui assurent les différentes fonctions de l’entreprise ;  utilisation d’une base de données commune ou d’un entrepôt de données partagé accessible par les applications qui assurent les différentes fonctions de l’entreprise ;  à l’intérieur de l’entreprise, envoi et réception par voie électronique d’informations pouvant être traitées de manière automatique.

OUI E1

NON

Quand votre entreprise reçoit des bons de commande (par voie électronique ou non), l’information est-elle partagée électroniquement et automatiquement à l’aide d’un logiciel dédié aux fonctions suivantes ? a) gestion des niveaux de stocks .................................................................................................................................................................... b) comptabilité ............................................................................................................................................................................................... c) gestion de production ou de services ......................................................................................................................................................... d) gestion de la distribution ............................................................................................................................................................................

Lorsque votre entreprise effectue des ordres d’achat (par voie électronique ou non), l’information est-elle partagée électroniquement et automatiquement à l’aide d’un logiciel dédié aux fonctions suivantes ? a) gestion des niveaux de stocks .................................................................................................................................................................... b) comptabilité ...............................................................................................................................................................................................

E3 Votre entreprise utilise-t-elle un progiciel de gestion intégré (PGI ou ERP) pour partager l’information entre les différents pôles de l’entreprise (comptabilité, finance, planning, production, marketing…) ? ...............................................................................................

Votre entreprise utilise-t-elle une application pour la gestion de la relation client* (aussi appelée CRM) qui lui permet de : a) collecter, conserver et rendre accessible à d’autres services l’information sur la clientèle ? .................................................................. b) analyser l’information sur la clientèle à des fins de marketing (fixation des prix, organisation des ventes promotionnelles, choix des canaux de distribution…) ?............................................................

E2

E4

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S.C.M.

Tableau Type de Progiciel Utilisé

Ensemble De 10 à 19 personnes occupées De 20 à 49 personnes occupées De 50 à 249 personnes occupées De 250 à 499 personnes occupées 500 personnes occupées et plus Ensemble De 10 à 19 personnes occupées De 20 à 49 personnes occupées De 50 à 249 personnes occupées De 250 à 499 personnes occupées 500 personnes occupées et plus

Nb de sociétés

WMS // commandes reçues

Comptabilité // commandes reçues

GP // commandes reçues

TMS // commandes reçues

WMS // commandes passées

Comptabilité // commandes passées

Industrie manufacturière - Energie, eau, gestion des déchets et dépollution 38 661 12 585 14 446 14 133 10 173 12 287 13 065 18 935 3 545 5 059 4 386 2 681 3 372 3 776 11 466 3 749 4 318 4 304 2 997 3 759 4 145 6 539 3 907 3 724 4 068 3 216 3 776 3 741 966 751 729 747 691 739 744 756 633 616 628 588 641 660 Transports et entreposage 11 788 1 620 2 909 2 528 2 147 1 281 2 198 5 548 422 816 672 556 187 437 3 753 500 1 174 891 758 474 870 2 083 528 714 776 664 446 676 231 86 107 97 85 86 101 174 84 98 92 84 89 114

ERP

CRM (Information Clients)

CRM (Marketing)

18 323 5 184 6 506 5 124 830 680

9 848 3 376 3 357 2 281 395 440

6 675 2 094 2 305 1 571 327 379

2 182 129 779 1 012 152 110

1 786 342 706 536 96 106

1 069 129 427 346 75 91

Tableau 5 des données Illustration 30 page 51 et Illustration 31 page 52. Source INSEE.

Utilisant au moins un ordinateur Partage d'informations relatives à la SCM avec ses fournisseurs ou ses clients Partage d'informations avec les fournisseurs Partage d'informations avec les clients Echange d'information via un site web Echange d'informations permettant un traitement automatique WMS // commandes reçues

95

Nombre de sociétés équipées d'au moins un ordinateur. Le terme ordinateur inclut les PC, les ordinateurs portables, smartphones, assistants numériques personnels (PDA), nettops.

Nombre de sociétés avec partage électronique d’informations relatives à la gestion de la chaîne logistique d’approvisionnement (SCM) avec ses fournisseurs ou ses clients Nombre de sociétés avec partage électronique pour échanger les informations avec les fournisseurs Nombre de sociétés avec partage électronique pour échanger les informations avec les clients Nombre de sociétés utilisant un site web (le leur, celui d'un partenaire ou un portail web) pour échanger électroniquement des informations avec leurs fournisseurs ou leurs clients.

Nombre de sociétés utilisant des transmissions électroniques permettant un traitement automatique (EDI, XML, EDIFACT...) pour échanger électroniquement des informations avec leurs fournisseurs ou leurs clients.

Nombre de sociétés avec utilisation d'un logiciel de gestion des stocks pour le partage électronique ou automatique de l'information sur les commandes reçues

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Comptabilité // commandes reçues

Nombre de sociétés avec utilisation d'un logiciel de comptabilité pour le partage électronique ou automatique de l'information sur les commandes reçues

GP // commandes reçues

Nombre de sociétés avec utilisation d'un logiciel de gestion de production pour le partage électronique ou automatique des commandes reçues

TMS // commandes reçues

Nombre de sociétés avec utilisation d'un logiciel de gestion de la distribution pour le partage électronique ou automatique de l'information sur les commandes reçues

WMS // commandes passées

Nombre de sociétés avec utilisation d'un logiciel de gestion des stocks pour le partage électronique ou automatique de l'information sur les commandes passées

Comptabilité // commandes passées

Nombre de sociétés avec utilisation d'un logiciel de comptabilité pour le partage électronique ou automatique de l'information sur les commandes passées

ERP

Nombre de sociétés avec utilisation d'un PGI ou ERP pour partager l'information sur les ventes et/ou les achats avec d'autres pôles de l'entreprise

CRM (Information Clients)

Nombre de sociétés avec utilisation d'une application pour la gestion de la relation client (GRC) pour collecter, conserver et rendre accessible à d'autres services l'information clientèle

CRM (Marketing)

Nombre de sociétés avec utilisation d'une application pour la gestion de la relation client (GRC) pour analyser l'information clientèle à des fins de marketing Tableau 6 : Détail sur les colonnes des tableaux.

La méthodologie de l’enquête de L’INSEE est disponible à l’adresse suivante : http://www.insee.fr/fr/methodes/sources/pdf/Methodologique_TIC_Entreprises_2012.pdf

96

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Annexe 4

S.C.M.

ENQUETE SOA AUPRES DES RESPONSABLES SCM

SOA au service de la SCM, votre avis m’intéresse SOA improving the SCM, your point of view is interesting Enquête pour étayer une thèse professionnelle / Survey to illustrate a professional thesis *Obligatoire Votre entreprise possède t’elle un système d’informations hétérogène ? * Does your company own a heterogeneous information system ?

Oui / Yes Non / No Si oui, quel type de progiciel ? * If so, which type of software ?

ERP (Enterprise Resource Planning) APS (Advanced Planning and Scheduling) CRM (Customer Relationship Management) SRM (Supplier Relationship Management) SCM (Supply Chain Management) PLM (Product Lifecycle Management) MES (Manufacturing Execution System) WMS (Warehouse Management System) TMS (Transport Management System) Autres / Others Si autres, lesquels ?

If others, which ones ?

Donner le pourcentage de votre personnel qui a accès à votre système d’informations ?

What's the percentage of your employees who have access to your information system ?

Votre entreprise est-elle sensibilisée à la SOA ? * Is your company aware of SOA? Oui / Yes Non / No Votre entreprise a-t-elle engagée une démarche SOA ? * Has your company initiated a SOA approach?

Oui / Yes

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S.C.M.

Non / No Sur une échelle de 1 à 10, qu’elle est l’importance de la SOA dans la stratégie de votre entreprise ? * On a scale of 1 to 10, what is the importance of the SOA in your company's strategy?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Sél ecti onnez une val eur c omprise entre 1 et 10.

Quel est le pourcentage du montant de votre chiffre d’affaire alloué à la démarche ?

What is the percentage of your annual income allocated to this approach ?

A quel niveau de votre entreprise le sujet est-t-il porté ? * At which level of your company is the subject of SOA managed?

Direction générale / Executive management Direction des systèmes d’informations / Direction of information systems Direction de la fabrication et de la logistique / Direction of the manufacturing and of the logistics Direction des méthodes / Direction of the methods Autre / Other Pour quelles raisons votre entreprise est-elle ou serait-elle prête à s’engager ? * What are (or what would be) the reasons for your company to initiate this approach?

Stratégique / Strategic Technologiques (organiser votre SI) / Technological (to organize your IT system) Economiques (réduction des coûts) / Economic (cost cutting) Métiers (offrir de nouvelles fonctionnalités) / Business (to offer new features) Managériales (maitriser vos processus) / Management (to control your processes) Commerciales (Rapidité et flexibilité à répondre au client) / Commercial (Speed and flexibility for the customer response) Autre / Other A contrario, pour quelles raisons votre entreprise ne s’engage-elle pas dans une démarche SOA ? * On the contrary, what are the reasons for your company not to initiate a SOA approach?

Méconnaissance de la demarche / Misunderstanding of the approach Pas de budget à y allouer / No budget to be assigned to it Démarche trop contraignante à mettre en place / Too binding approach to be set up Pas assez de temps à y consacrer / Not enough time to dedicate to it Pas une priorité pour l'entreprise / Not a priority for the company Pas de consensus d’entreprise (implication générale) / No consensus inside the company (general implication) Trop risqué / Too risky Trop complexe / Too complex Retour sur investissement trop faible / Too low return on investment

98

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Autre / Other Votre entreprise possède t’elle un service dédié à la modélisation des processus ? * Does Your Company have a department dedicated to processes management ?

Oui / Yes Non / No Votre entreprise utilise t’elle son SI pour mesurer son activité ? * Does your company use its information system for business activity monitoring ?

Oui / Yes Non / No Votre entreprise se fait-elle accompagner dans sa démarche (consulting) ? * Is your company accompanied in its approach (for ex. by a consulting firm)?

Oui / Yes Non / No Votre entreprise possède t’elle une démarche formalisée ? * Does your company have a roadmap ?

Oui / Yes Non / No Quelle note sur 10 donneriez-vous à votre entreprise sur sa maturité vis-à-vis d’une démarche SOA ? * What grade (on a scale of 1 to 10) would you give your company regarding its maturity towards a SOA approach ?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Sél ecti onnez une val eur c omprise entre 1 et 10.

A l’heure actuelle, quel est l’importance de la démarche SOA au sein de l’entreprise ? * At this moment, what is the importance of the SOA approach within the company?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Sél ecti onnez une val eur c omprise entre 1 et 10.

A l’heure actuelle, quelle est la part de votre SI répondant à une plateforme SOA ? * At this moment, what is the percentage of your information systems responding to a SOA platform ?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Sél ecti onnez une val eur c omprise entre 1 et 10.

De votre point de vue, qu’elles sont les meilleurs raisons de s’engager dans une démarche SOA ? * From your point of you, what are the best reasons to initiate a SOA approach ? (several answers are possible) Maîtriser le SI / To control the information systems Automatiser les processus / Process automation Fluidifier la diffusion de l’information / To improve broadcasting of the information Améliorer le « Time To Market » / To improve Time to market Mesurer l’activité de l’entreprise / To measure the activity of the company

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Agilité et flexibilité de l’entreprise / Agility and flexibility of the company Réduire les coûts de maintenance du SI / Maintenance costs cutting Augmenter l’ouverture du SI (interopérabilité avec d’autres SI) / To improve the connection of the information systems Fournir une analyse des processus /To provide process analysis Fournir des opportunités d’évolution et de marché / To provide market opportunities Fournir un schéma directeur / To provide a roadmap Quelle est votre secteur d’activité ? * What is your business sector?

Quelle est la taille de votre entreprise en nombre de salariés ? * What is the size of your company in number of employees?

1 à 50 salariés / 1 to 50 employees 51 à 250 salariés / 51 to 250 employees 251 à 10 000 salariés / 251 to 10 000 employees + de 10 000 salariés / + 10 000 of employees Votre marché * Your market Local / Local Régional /Regional National / National Continental / Continental Mondial / World Quelle est votre fonction dans l’entreprise ? * What is your position in the company?

Pour recevoir le résultat de l'enquête, veuillez saisir votre adresse mail To receive the results of the survey, please enter your e-mail address

100

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Annexe 5

S.C.M.

RESULTAT DETAILLE DE L’ENQUETE SOA AUPRES DES RESPONSABLES SCM

Votre entreprise possède t’elle un système d’informations hétérogène ? / Does your company own a heterogeneous information system ?

Oui / Yes

25

87 %

Non / No

4

13 %

Si oui, quel type de progiciel ? / If so, which type of software ?

101

ERP (Enterprise Resource Planning)

22

23 %

APS (Advanced Planning and Scheduling)

11

12 %

CRM (Customer Relationship Management)

15

16 %

SRM (Supplier Relationship Management)

3

3%

SCM (Supply Chain Management)

9

9%

PLM (Product Lifecycle Management)

5

5%

MES (Manufacturing Execution System)

8

8%

WMS (Warehouse Management System)

9

9%

TMS (Transport Management System)

7

7%

Autres / Others

6

6%

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Si autres, lesquels ? / If others, which ones ?

Quality Management, GPAO, Accounting system, Datawarehouse Donner le pourcentage de votre personnel qui a accès à votre système d’informations ?

What's the percentage of your employees who have access to your information system ?

80%, 40%, 15%, 25%, 20%, 100%, 100%, 95%, 90%, 10%, 80%, >80%, 50% 30%, 70%, 60%, 90%, 50% Votre entreprise est-elle sensibilisée à la SOA ? / Is your company aware of SOA?

Oui / Yes

14

48 %

Non / No

15

52 %

Votre entreprise a-t-elle engagée une démarche SOA ? / Has your company initiated a SOA approach?

102

Oui / Yes

11

38 %

Non / No

18

62 %

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Sur une échelle de 1 à 10, qu’elle est l’importance de la SOA dans la stratégie de votre entreprise ?

On a scale of 1 to 10, what is the importance of the SOA in your company's strategy ?

1

9

31 %

2

3

10 %

3

5

17 %

4

0

0%

5

2

7%

6

2

7%

7

1

3%

8

2

7%

9

3

10 %

10

2

7%

Quel est le pourcentage du montant de votre chiffre d’affaire alloué à la démarche ?

What is the percentage of your annual income allocated to this approach ?

1%, 0%, 30%, 90%, <5%, 10%, na, 0.0001%, I dont know, No sure, 5%

103

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A quel niveau de votre entreprise le sujet est-t-il porté ? / At which level of your company is the subject of SOA managed?

Direction générale / Executive management

9

24 %

Direction des systèmes d’informations / Direction of information systems

17

45 %

Direction de la fabrication et de la logistique / Direction of the manufacturing and of the logistics

2

5%

Direction des méthodes / Direction of the methods

3

8%

Autre / Other

7

18 %

Stratégique / Strategic

12

21 %

Technologiques (organiser votre SI) / Technological (to organize your IT system)

10

18 %

Economiques (réduction des coûts) / Economic (cost cutting)

12

21 %

Métiers (offrir de nouvelles fonctionnalités) / Business (to offer new features)

4

7%

Managériales (maitriser vos processus) / Management (to control your processes)

8

14 %

Commerciales (Rapidité et flexibilité à répondre au client) / Commercial (Speed and flexibility for the customer response)

7

13 %

Autre / Other

3

5%

Pour quelles raisons votre entreprise est-elle ou serait-elle prête à s’engager ?

What are (or what would be) the reasons for your company to initiate this approach ?

104

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A contrario, pour quelles raisons votre entreprise ne s’engage-elle pas dans une démarche SOA ?

On the contrary, what are the reasons for your company not to initiate a SOA approach ?

105

Méconnaissance de la demarche / Misunderstanding of the approach

15

21 %

Pas de budget à y allouer / No budget to be assigned to it

6

9%

Démarche trop contraignante à mettre en place / Too binding approach to be set up

3

4%

Pas assez de temps à y consacrer / Not enough time to dedicate to it

7

10 %

Pas une priorité pour l'entreprise / Not a priority for the company

10

14 %

Pas de consensus d’entreprise (implication générale) / No consensus inside the company (general implication)

9

13 %

Trop risqué / Too risky

3

4%

Trop complexe / Too complex

7

10 %

Retour sur investissement trop faible / Too low return on investment

4

6%

Autre / Other

6

9%

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Votre entreprise possède t’elle un service dédié à la modélisation des processus ?

Does Your company have a department dedicated to processes management ?

Oui / Yes

12

41 %

Non / No

17

59 %

Votre entreprise utilise t’elle son SI pour mesurer son activité ? / Does your company use its information system for business activity monitoring ?

Oui / Yes

21

72 %

Non / No

8

28 %

Votre entreprise se fait-elle accompagner dans sa démarche (consulting) ? / Is your company accompanied in its approach (for ex. by a consulting firm)?

106

Oui / Yes

11

38 %

Non / No

18

62 %

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Votre entreprise possède t’elle une démarche formalisée ? / Does your company have a roadmap ?

Oui / Yes

20

69 %

Non / No

9

31 %

Quelle note sur 10 donneriez-vous à votre entreprise sur sa maturité vis-à-vis d’une démarche SOA ?

What grade (on a scale of 1 to 10) would you give your company regarding its maturity towards a SOA approach ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

107

11 1 7 1 1 1 3 3 1 0

38 % 3% 24 % 3% 3% 3% 10 % 10 % 3% 0%

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A l’heure actuelle, quel est l’importance de la démarche SOA au sein de l’entreprise ?

At this moment, what is the importance of the SOA approach within the company?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12 2 4 0 1 1 4 2 3 0

41 % 7% 14 % 0% 3% 3% 14 % 7% 10 % 0%

A l’heure actuelle, quelle est la part de votre SI répondant à une plateforme SOA ?

At this moment, what is the percentage of your information systems responding to a SOA platform ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

108

10 2 5 2 1 2 2 1 3 1

34 % 7% 17 % 7% 3% 7% 7% 3% 10 % 3%

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De votre point de vue, qu’elles sont les meilleurs raisons de s’engager dans une démarche SOA ?

From your point of you, what are the best reasons to initiate a SOA approach ? (several answers are possible)

109

Maîtriser le SI / To control the information systems

16

15 %

Automatiser les processus / Process automation

16

15 %

Fluidifier la diffusion de l’information / To improve broadcasting of the information

11

11 %

Améliorer le « Time To Market » / To improve Time to market

14

13 %

Mesurer l’activité de l’entreprise / To measure the activity of the company

10

10 %

Agilité et flexibilité de l’entreprise / Agility and flexibility of the company

15

14 %

Réduire les coûts de maintenance du SI / Maintenance costs cutting

3

3%

Augmenter l’ouverture du SI (interopérabilité avec d’autres SI) / To improve the connection of the information systems

6

6%

Fournir une analyse des processus / To provide process analysis

8

8%

Fournir des opportunités d’évolution et de marché / To provide market opportunities

4

4%

Fournir un schéma directeur / To provide a roadmap

1

1%

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Quelle est votre secteur d’activité ? / What is your business sector?

Pharmacy, BTP, Telcos, Pharma, Logistique, Packaging, Packaging, Diagnostic, Enterprise software, Diversified Industrial manufacturing, Aerospace, Agriculture, Aeronautique, Financial services, Telecom, Healhcare, Distribution Spécialisée, Industrie, Aérovautique, Aeronautique, Distribution internet, Metallurgy, White Goods, Emballages plastiques, SnOP Editor, Healthcare, Mécanique, Medical devices

Quelle est la taille de votre entreprise en nombre de salariés ? / What is the size of your company in number of employees?

1 à 50 salariés / 1 to 50 employees

2

7%

51 à 250 salariés / 51 to 250 employees

4

14 %

251 à 10 000 salariés / 251 to 10 000 employees

10

34 %

+ de 10 000 salariés / + 10 000 of employees

13

45 %

Votre marché / Your market Local / Local

1

3%

Régional /Regional

0

0%

National / National

5

17 %

Continental / Continental

4

14 %

Mondial / World

19

66 %

Quelle est votre fonction dans l’entreprise ? / What is your position in the company?

Transport and logistics, Directeur logistique, Logisticien, Head of Strategic Procurement, Directeur Supply Chain, Sales, Supply Chain Manager, Global Supply Chain, Director, Sales specialist, Lean Six Sigma EMEA Lead, Transport and logistics manager emeai, Procurement, Programme Executive, Supply chain manager, SCM Manager Ireland, Supply chain Manager, Directeur général, CEO, Business Process Engineer, VP Supply Chain, Resp. amélioration continue, Directeur de site, Direction achat, Resp. Amélioration des processus, SVP, Directeur SCM

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Annexe 6 ECHELLE DE MATURITE UTILISEE DANS L’ENQUETE AFAI DE 2006 SUR LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES POUR UNE DEMARCHE D’URBANISATION IT Source [40] 0

L'organisation n'a pas encore identifié les enjeux de la Gouvernance des SI.

1

Les enjeux ont été identifiés, mais rien n’a encore été mis en place pour les adresser.

2

Les principaux responsables sont sensibilisés à la contribution des SI pour le développement de l’entreprise et commencent à s'impliquer dans la fixation des objectifs assignés au SI.

3

Les indicateurs de performance ont été formalisés et intégrés dans la planification de l’entreprise. Un reporting régulier en est fait à la DG.

4

Les enjeux de l'IT Gouvernance sont partagés entre la DSI et l'ensemble du management, l'informatique est intégrée dans le processus de décision et de planification.

5

Le pilotage du SI s'appuie sur une démarche d'amélioration continue et se situe au niveau des meilleurs. L'entreprise a conscience de l'apport possible de l'informatique pour se créer des avantages concurrentiels.

Remarque : Ces niveaux de maturité correspondent aux niveaux du modèle CMMI présentés au paragraphe 4.6.

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Annexe 7

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PRINCIPES DU WEB 2.0

Selon WiKipedia (https://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0) Le Web 2.0 est l'évolution du Web vers plus de simplicité (ne nécessitant pas de connaissances techniques ni informatiques pour les utilisateurs) et d'interactivité (permettant à chacun, de façon individuelle ou collective, de contribuer, d'échanger et de collaborer sous différentes formes).

L'expression « Web 2.0 » désigne l'ensemble des techniques, des fonctionnalités et des usages du World Wide Web qui ont suivi la forme originelle du web1, en particulier les interfaces permettant aux internautes ayant peu de connaissances techniques de s'approprier les nouvelles fonctionnalités du web. Ainsi, les internautes contribuent à l'échange d'informations et peuvent interagir (partager, échanger, etc.) de façon simple, à la fois avec le contenu et la structure des pages, mais aussi entre eux, créant ainsi notamment le Web social2. L'internaute devient, grâce aux outils mis à sa disposition, une personne active sur la toile.

L'expression « Web 2.0 » utilisée par Dale Dougherty (en) en 2003, diffusée par Tim O'Reilly en 2004 et consolidée en 2005 avec l'exposé de position « What Is Web 2.0 » s'est imposée à partir de 2007.

L'expression « 2.0 » est maintenant utilisée comme un terme générique pour appliquer le concept du web 2.0 à d'autres domaines d'application.

Pour mieux comprendre le fondement du concept, se rendre sur le site de O’Reilly. [67] http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html

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