Sperare che un evento non ti colpisca non è una strategia

Paolo Lionetti(1) Filippo Vignini(2) finanza&progetti

SPERARE CHE UN EVENTO NON TI COLPISCA

NON È UNA STRATEGIA

IL COVID-19 LOCKDOWN HA EVIDENZIATO NEL MODO SCOMODO LE CRITICITÀ PRESENTI IN MOLTI ASPETTI DELLA SOCIETÀ E DEI QUALI AVEVAMO UNA “NATURALE INCONSAPEVOLEZZA”. ASPETTI PERCEPITI COME SCONTATI MA CHE, EVIDENTEMENTE, SCONTATI NON ERANO AFFATTO. MAI COME ADESSO OCCORRE APPLICARE TUTTI GLI STRUMENTI DISPONIBILI PER DEFINIRE LA GOVERNANCE DEI RISCHI E OTTIMIZZARE L’INVESTIMENTO NECESSARIO ALLA CONTINUITÀ AZIENDALE

Il ruolo della sanità, nella piena emergenza, è stato emblematico per capire le criticità: tagli alla spesa, non investimenti, assenza di un piano di crisi precondiviso, assenza di coordinamento, comunicazioni fallaci o contraddittorie, criteri di valutazione disomogenei. Insomma: dal punto di vista dell’applicazione del processo di risk management su questo scenario di rischio è stato un vero fallimento. Molte altre attività si sono però scoperte essere essenziali per la prosecuzione delle nostre vite, garantendo le catene di approvvigionamento. Qui le cose sono andate oggettivamente meglio. Vincoli di queste catene sono stati i trasporti e le infrastrutture che li permettono. Di fatto, senza l’importantissimo lavoro di tutto il comparto della logistica, anche le attività essenziali più vicine agli utenti sarebbero state inevitabilmente bloccate. Le conseguenze avrebbero potuto essere agghiaccianti, con la stessa tenuta della nostra società messa in seria discussione. La capacità di garantire la continuità è la parte del processo che, come sempre accade quando tutto funziona, risulta trasparente all’utente finale e proprio questa trasparenza ne caratterizza il valore: se tutto va bene non ci si accorge nemmeno che c’è un processo incredibilmente complesso dietro a ogni singolo articolo, sia esso primario o voluttuario. Le supply chains sono i connettori dell’economia reale e dei servizi. La loro continuità è alla base del funzionamento di ogni attività. Le infrastrutture e gli operatori della logistica hanno quindi l’obiettivo vitale di migliorare sia la propria che la comune resilienza economico-finanziaria al fine di garantire la continuità dei servizi. Uno degli strumenti per ottenere questo obiettivo - uno strumento chiave, in verità - è quello di elaborare un piano di continuità. Essi sono ancora poco diffusi tra le PMI, ma rappresentano uno dei migliori investimenti auspicabili a livello aziendale. Si tratta di immaginare cosa si dovrà fare e come organizzarsi quando un evento potrà eventualmente impedire di utilizzare i propri asset.

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Sapere cosa serve, come ottenerlo e in quanto tempo, addestrare Manager che sappiano cosa monitorare e come trattare le informazioni per guidare le loro decisioni e comunicarle correttamente non sono cose scontate. Si parla quindi di un processo che necessita di un committment importante, partecipato profondamente da tutta l’Azienda e condiviso. Un operatore di logistica, in fin dei conti, svolge questa attività di mestiere poiché gestisce una pluralità di vettori per garantire la continuità altrui tramite consegne effettuate nei tempi dettati dai contratti stipulati. Queste procedure, che sono articolate e ad alto gradiente burocratico, devono poter essere mantenute fluide anche in condizioni critiche. La dipendenza dai sistemi informativi, poi, è una conseguenza immediata che ormai è tale da renderli pressoché imprescindibili. Con tutti i rischi ad essi riconducibili. Un piano di continuità per queste tipologie di Imprese, quindi, non si limita a gestire la prosecuzione dell’attività solo a seguito di un rischio interno, ma permette al Management di guidare l’Azienda anche se la crisi proviene da eventi esogeni. Una corretta analisi dei rischi che porti a procedure di prevenzione e di protezione può ridurre le probabilità di evento avverso e le sue conseguenze, a volte anche eliminando rischi, ma sarebbe gravemente sbagliato dire che non esista possibilità di crisi. Arrivati alla fine di questo percorso, rimangono le soluzioni assicurative, ultimo livello di protezione economica (le polizze danni diretti) e finanziaria (le polizze danni indiretti o business interruption) dopo l’applicazione di tutti i processi di loss prevention e risk mitigation. Torniamo al lockdown: esso è stato il più grande ed esteso esempio di cosa significhi subire un danno da interruzione di esercizio. Con una enorme differenza, però: il lockdown ha colpito tutte le Aziende, le ha messe tutte allo stesso livello, potendo esse contare sul - cito: - “Poderoso piano di aiuti governativo ed europeo alle Imprese”. Pensiamo invece a cosa accadrebbe se un evento grave colpisse solo un’Azienda: la produzione cesserebbe ma i Clienti continuerebbero ad aver bisogno di approvvigionarsi e troverebbero altre Società simili da cui rifornirsi; l’assenza di produzione determinerebbe la drastica riduzione di fatturato, la liquidità verrebbe a mancare e non ci sarebbero tutte le azioni di supporto offerte sia nella fase di lockdown sia nelle fasi 2 e 3 della crisi; i creditori sarebbero alle porte e difficilmente le banche verrebbero in supporto. E così via, in un maelstrom, un vortice terrificante che ingoierebbe rapidamente l’Azienda determinandone una rapida fine. Le polizze a copertura dei danni da interruzione di esercizio sono prestate dalle Compagnie con diverse modalità, dalle più basiche (e tendenzialmente poco utili) alle più articolate e complete. Le forme più evolute necessitano un’analisi puntuale dei dati economici e finanziari dell’Azienda, inquadrandoli e descrivendoli coerentemente nei testi di polizza armonizzandoli alle peculiarità delle singole Società. Nello specifico di chi opera nel trasporto, quando un evento ne inibisce l’attività, oltre ad avere un danno proprio può provocare un danno da interruzione ai suoi Clienti. Anche queste tipologie di danni possono trovare copertura assicurativa, ma devono essere preventivamente valorizzati e inquadrati coerentemente con il testo di polizza descrivendo correttamente la portata della garanzia prestata dalla Compagnia. La combinazione di mitigazione contrattuale e fisica dei rischi, redazione di piani di continuità, cyber protection e coerente trasferimento assicurativo dei danni propri e dei Terzi sono strumenti strategici che accrescono il valore dell’Azienda, perché la proteggono e la mantengono solvibile anche in caso di grave evento avverso. Questo valore aggiunto è un vero investimento - a differenza della percezione comune di “costo” della copertura assicurativa - che può essere valorizzato anche commercialmente. Chi opera nei settori delle infrastrutture e della logistica potrà affermare ulteriormente il proprio valore rispetto ai Competitor, aggiungendo una serie di garanzie che ne evidenzino la qualità e la solvibilità. Il raggiungimento di questi obiettivi ora è più vicino anche per le PMI: sempre di più, la cultura della corretta gestione del rischio si sta allargando, permettendo l’accesso a strumenti evoluti di risk management, insurance risk transfer e claims management a costi sostenibili. L’obiettivo è non dover più sentire frasi tipo “io sono assicurato su tutto!” E poi, quando succede un evento, non essere certo diventi un sinistro assicurativo (ovvero: il danno è in garanzia?). E se diventa un sinistro, sentire: “Son 30 anni che pago la polizza e non ho avuto nessun sinistro, ora che ho il primo caso non ci voglio guadagnare, ma nemmeno rimettere)”. Queste frasi piuttosto tipiche e ricorrenti denunciano due cose: l’incertezza di cosa si sia acquistato per 30 anni e l’inconsapevolezza di cosa si sia trasferito assicurativamente per 30 anni. È il momento di applicare tutti gli strumenti disponibili per definire la governance dei rischi al fine di ottimizzarne l’investimento mirato alla continuità aziendale. La sola speranza che un evento non ti colpisca non è una strategia. n

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(1) Amministratore Delegato e Risk Manager di Action Srl (2) Consigliere e Head of Cargo e Marine di Action Srl