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L’évaluation des performances responsables Sommaire Préface Direction du Courrier de La Poste Témoignages Bosch Rodez GDF SUEZ Valrhona Aéroport de Lyon La responsabilité sociétale à la croisée des chemins EFQM et ISO 26000 : la complémentarité Parcours de reconnaissance en cinq étapes Les principes clés pour réussir Témoignages et textes : Patrick Iribarne et Stéphane Verdoux, STRATEIS
Une production de
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PREFACE La mise en place d’un système de management responsable au Courrier de La Poste
Pierre Agullo Directeur de la Qualité et de l'Innovation 1] L'enjeu : Pour systématiser les pratiques RSE à la Direction du Courrier, le choix a été fait d'utiliser l'ISO 26000 comme modèle exploratoire et le modèle EFQM pour implémenter et évaluer les pratiques. Le Courrier Responsable est le catalyseur du plan stratégique « 2015 Réinventons le Courrier ». Il convient par conséquent de systématiser la mise en œuvre, au Siège et à chaque échelon territorial, de pratiques et de plans d’actions liés à la politique de développement responsable prônée par la Direction du Courrier dans ses 41 Directions Opérationnelles Territoriales, ses 950 entités opérationnelles et ses 2400 sites. En tant que système de management de la Direction du Courrier, l’EFQM, à travers l’Evaluation Managériale qui est un outil interne d’autoévaluation EFQM, constitue le socle commun des pratiques que la Direction Générale du Courrier souhaite voir mises en œuvre dans l’ensemble de ses entités : Directions Opérationnelles Territoriales Courrier et établissements. L’Evaluation Managériale et la reconnaissance EFQM « Passeport », diplôme d'excellence pour nos établissements, ont été identifiés comme les outils et des moyens stratégiques pour déployer et favoriser la mise en œuvre effective des pratiques permettant à la Direction du Courrier d’atteindre ses objectifs dans le cadre du plan stratégique « 2015 Réinventons le Courrier ». Cette démarche permet d’assoir nos engagements en matière de performance économique, de satisfaction des
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clients, de satisfaction du personnel et de performance environnementale et sociétale. Les principaux projets de la Direction du Courrier ont donc vocation à intégrer le référentiel de pratiques contenues dans l’Evaluation Managériale comme par exemples : L’Esprit de Service, Passeport SST et le Courrier Responsable. Cette démarche a permis de construire et d'expérimenter en 2011, sur deux Directions Opérationnelles Territoriales Courrier à Paris et dans le Sud-Ouest de la France, un système de management responsable. 2] Les raisons de l'engagement : Pour obtenir une reconnaissance externe, via un niveau de maturité donné, de notre engagement et de nos résultats en matière de responsabilité sociétale alors même que nos clients, notre personnel et nos actionnaires portent une attention particulière à la politique menée par le Groupe La Poste et la Direction du Courrier en la matière. Le Courrier Responsable au cœur du plan stratégique « 2015 Réinventons le Courrier », s’appuie déjà sur plusieurs réussites majeures : neutralité carbone, éco-conduite, Valora papiers, gestion et valorisation de nos déchets, déploiement des véhicules électriques, nouveau référentiel de déontologie, obtention des labels diversité et égalité, nouveaux dispositifs de formation et de promotion,… Le Courrier a fait le choix de réaffirmer ses valeurs en préservant et en revendiquant le pacte social qui est celui de La Poste : « faire la Poste de demain avec les postiers d’aujourd’hui ». Maintenant il convient par conséquent de systématiser la mise en œuvre à chaque échelon territorial de pratiques et de plans d’actions liés à la politique de développement responsable prônée par la Direction du Courrier. Pour la Direction du Courrier, la nécessité de l’engagement dans une démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises n’est plus aujourd’hui une question, chaque acteur de la chaîne de valeur, ou porteur de projet, se doit de prendre en compte ces enjeux. Ainsi ce sont bien les modalités d’intégration de la RSE au sein des opérations et du management des activités qui constituent le principal objectif du système de management responsable.
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3] Les bénéfices obtenus : La maîtrise des impacts environnementaux permettra de garantir, au sens écologique, la durabilité des activités du Courrier et la satisfaction des parties prenantes. Quant à l’acceptabilité de cette démarche par nos collaborateurs, elle est pour sa part, liée à la qualité des conditions sociales au sein de l’entreprise comme à la nécessaire prise en compte des attentes d’autres parties prenantes : collectivités territoriales, élus, clients, fournisseurs, sous-traitants, société civile, actionnaires, etc. Ce respect des attentes permet d’instaurer une relation de confiance, de garantir la pérennité globale de la Direction du Courrier et sa capacité à générer de la valeur. L’intégration d’une politique RSE dans le management et le pilotage est réalisée à partir de l’EFQM, mais sera toujours conditionnée par nos valeurs, notre culture et la nature de nos activités industrielles et de services. 4] Conclusion : Le référentiel ISO 26000 est considéré, au sein de la Direction du Courrier, comme un guide méthodologique de la RSE s’appuyant sur le système de management déjà existant dans l’entreprise (EFQM). A travers notre système de management responsable, nous utilisons l’ISO 26000 comme modèle exploratoire et l’EFQM comme moteur pour implémenter et évaluer les pratiques.
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Témoignages
Bosch Rodez La reconnaissance conjointe EFQM et AFAQ26000 AlbertWeitten Directeur de l’usine Bosch à Rodez L’usine de Rodez appartient à la direction Diesel Systems du groupe Bosch, dont le siège est basé en Allemagne. Le site emploie 1 700 personnes et est spécialisé dans les systèmes d’injection. Il a obtenu le niveau « Exemplaire » avec AFAQ 26000 en décembre 2011, c'est-à-dire qu’il a obtenu le plus haut niveau de score, supérieur à 700 points sur 1 000, avec ce référentiel d’évaluation d’AFNOR fondé sur l’ISO 26000. C’est une première à plus d’un titre. D’abord parce qu’il s’agit du premier site industriel ce niveau fondée sur ISO 26000. Ensuite parce que cette labellisation a été obtenue grâce à une évaluation simultanée EFQM et AFAQ 26000. Pourquoi cette double reconnaissanceEFQM et AFAQ 26000 ? Quelle est la démarche sous-jacente ? Quelles sont les raisons de la réussite ? Nous avons posé ces questions au directeur de l’usine, M. Albert Weitten.
L’EFQM chez Bosch Rodez Question : Bosch Rodez utilise l’EFQM de longue date et est reconnue « 5 étoiles » depuis plusieurs années. Quelle est votre démarche, et que vous a-t-elle permis de réaliser ? Albert Weitten : Nous nous sommes engagés dans la démarche EFQM depuis plus de dix ans, avec une dynamique d’évaluation annuelle qui nous permet de mesurer notre progression, à la fois dans nos résultats et dans nos pratiques. C’est en cela que l’EFQM nous aide : c’est un excellent levier pour rester toujours vigilant et pour progresser sans cesse dans tous les domaines de performances. C’est d’ailleurs une démarche de Groupe et toutes les entités de Bosch sont engagées dans la démarche EFQM. Dans le domaine automobile où la compétition est très exigeante, le fait d’entretenir un haut niveau de performance sur des bases solides est en effet un impératif. À chaque visite de nos grands clients, BMW,
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Volvo, PSA, RSA… nous mettons l'EFQM en avant et ils y sont très sensibles. Année après année, nous avons ainsi défini un ensemble de bonnes pratiques, d'abord en interne, puis auprès de nos parties prenantes externes, prestataires, fournisseurs, partenaires, avec lesquels nous avons noué des vraies relations durables et gagnantes.
Pourquoi l’ISO 26000 en plus ? Question : Compte tenu que l’EFQM vous permet de soutenir vos performances dans tous les domaines de manière pérenne, pour quel motif avez-vous choisi d’utiliser également l’ISO 26000 ? Albert Weitten : Avec l’EFQM, nous sommes sur une trajectoire de prix européen et nous réalisons les benchmarks adaptés pour y parvenir. Mais nous avions besoin de nous donner un challenge intermédiaire, d'où l'idée de l'ISO 26000. En effet, le fait d’intégrer les questions centrales de l’ISO 26000 dans notre évaluation normale régulière nous semblait plutôt naturel, avec pour effet d’élargir notre spectre de domaines d’actions et de résultats. Ceci d’autant plus que nous avons déjà travaillé sur la RSE auparavant, avec notamment la démarche ISO 14001. Mais avec l'ISO 26000, on va plus loin que le seul domaine environnemental, avec une ouverture vers les domaines social, économique et sociétal. Enfin, l’obtention d’un label spécifique fondé sur l’ISO 26000 constitue également pour nous un moyen de différenciation supplémentaire sur le marché.
La démarche conjointe EFQM/ISO 26000 Question : Comment avez-vous donc mené cette démarche ISO 26000 ? Albert Weitten: En fait, nous avons travaillé directement sur la norme ISO 26000 elle-même, avec le même état d'esprit que ce que nous faisons avec l’EFQM, c'est-à-dire d’abord une analyse, ensuite un plan d’actions et enfin une évaluation. Cela a créé une opportunité de plus pour fédérer les chefs de service autour d’un projet commun. Personne n'a d’ailleurs été surpris, étant donné qu'il s'agit toujours de rechercher la pérennité de l'organisation. Au contraire, tout le monde a trouvé que cela correspond à une évolution naturelle, avec la dimension RSE qui est de plus en plus intégrée dans notre management global. Nous avons simplement été vigilants pour que la démarche ISO 26000 ne soit pas perçue comme quelque chose en plus, mais plus comme un couple complémentaire EFQM/ISO 26000… Avec un peu de recul, nous ferons un REX sur la démarche EFQM + AFAQ 26000, en en faisant bénéficier le Groupe, qui est très intéressé par notre démarche.
Les apports de l’ISO 26000 Question : Que vous a apportée l’ISO 26000 ? Quelle a été la plus-value complémentaire par rapport à ce que vous faites déjà ? Evaluer les performances responsables
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Albert Weitten : L’apport majeur a été une ouverture supplémentaire. En effet, en première lecture des questions centrales de l’ISO 26000, on ne pensait pas que tout cela nous concernait, par exemple les droits de l'homme, ou bien la biodiversité. Et puis, quand on analyse plus finement, c’est différent ! Cela nous concerne aussi ! La démarche nous a donc fait aller plus loin et conduire des actions que nous n’aurions pas faites autrement. Elle nous a également conduits à franchir les portes de l’entreprise en cherchant par exemple désormais à valoriser non seulement ce que nous faisons nous-mêmes, mais également ce qu'apportent en retour nos partenaires en termes de RSE.
Les perspectives Question : Comment envisagez-vous la suite de la démarche ? Albert Weitten : Comme je l'ai évoqué précédemment, nous ferons un retour d’expérience sur notre premier cycle d’évaluation ISO 26000. Aujourd'hui, l'EFQM « encapsule » tous les axes stratégiques. La dimension RSE constitue simplement l’un de ces axes. Pour nous, tout cela est naturel. Bosch est en effet une fondation pour laquelle les valeurs de RSE ont toujours constitué une réalité. Avant la formulation par écrit en 2004 des sept valeurs Bosch, on ne parlait pas de résultat financier. C'était considéré comme normal. Maintenant, dans la culture Bosch, il s'agit toujours de préserver l'avenir avec notamment le respect de la rentabilité. Cette vision rejoint la préoccupation des salariés de Bosch, pour qui la toute première nécessité consiste à avoir un travail stable. La dimension RSE est donc importante, mais doit continuer à s’inscrire dans cette préoccupation plus globale de bonne santé économique, que nous retrouvons avec l'EFQM. C’est bien dans cette optique d’intégration que nous poursuivrons cette démarche.
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GDF SUEZ L’auto-évaluation comme vecteur de changement Anne-Pierre Darrées Responsable du développement des systèmes de management La fusion intervenue en juin 2008 entre GDF et Suez a créé un nouveau Groupe dont les deux piliers historiques avaient chacun leur culture et leur histoire. Pour faciliter cette fusion et valoriser les synergies potentielles, la Direction Générale a mis en place des filières fonctionnelles parmi lesquelles une filière « Système de Management ». Sa mission ? Développer la performance des systèmes de management dans le Groupe au travers d’échange de pratiques, d’actions de formation ou de sensibilisation et de la mise au point d’outils de management. En toile de fond, un constat : le caractère hétérogène des pratiques dans les filiales, dans des domaines aussi sensibles que la gestion du risque industriel ou la responsabilité sociétale. Dès mars 2009, la direction centrale réunit ses correspondants des Branches et des Business Units, lesquels proposent deux chantiers prioritaires : la formulation d’une politique Groupe appuyée sur ses quatre valeurs : Exigence, Engagement, Audace, Cohésion. Et le développement et la mise en œuvre d’une démarche d’auto-évaluation à l’usage de toutes les entités du Groupe. Quelles sont les caractéristiques de la démarche ? GDF SUEZ a développé une démarche complète incluant un modèle de performance baptisé « ADAM » (Assister et Déployer l’Ambition des Managers). Cette démarche, sur un cycle d’un an, comprend une préparation, un exercice d’auto-évaluation du système de management de l’entité, la caractérisation de la cible recherchée, la mise en œuvre accompagnée des actions les plus pertinentes. Le modèle de performance est inspiré des grands modèles existants et des meilleures pratiques détectées dans et hors du Groupe. Il est fondé sur la politique Groupe, exprimée selon quatre axes (leadership, parties prenantes, implication du personnel, pilotage) qui sont déclinés en domaines de pratiques. Trois domaines de résultats, qui correspondent aux trois axes de Performance globale (Profit, Personnes, Planète) complètent le modèle. A partir d’une échelle de notation à quatre niveaux, chaque entité a désormais la capacité d’évaluer le niveau de ses pratiques et de progresser selon son propre rythme et en fonction de ses priorités.
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La démarche d’auto-évaluation est-elle intégrée dans le management des entités ? Dans un premier temps, la démarche d’auto-évaluation est proposée à toutes les entités du Groupe sur la base du volontariat. Le Comité de Direction de chaque entité choisit ou non de s’engager dans la démarche à l’intérieur du contrat de gestion annuel qu’il conclut avec le « Corporate ». Anne-Pierre Darrées est en effet persuadée que l’opération n’est efficace que si le CODIR s’engage librement dans cette démarche. C’est seulement dans un deuxième temps, avec davantage de maturité, que l’autoévaluation pourra être considérée comme une activité usuelle et intégrée dans le cycle de gestion de chaque entité. Comment cette démarche est-elle outillée ? Deux outils d’animation permettant d’effectuer les auto-évaluations ont été développés : - Un outil de type « jeu de stratégie » permet au CODIR d’effectuer l’auto-évaluation en une journée. - Un outil fondé sur « Stratéis Flash »1 permet au même CODIR de pratiquer l’auto-évaluation en une ½ journée en se focalisant sur les critères qu’il juge prioritaires. Quant au déploiement de la démarche, il s’appuie sur : - Une communauté de pratiques constituée des animateurs d’autoévaluation GDF SUEZ ayant suivi un cursus de formation spécifique ; cette communauté garantissant la qualité, le dynamisme et l’évolution de la démarche. - Un cursus de formation, avec plusieurs niveaux de qualification, permettant aux chefs de projet de conduire le changement à l’intérieur de chaque entité. Quelles sont aujourd’hui les perspectives ? Les premières opérations menées auprès d’une quarantaine de CODIR ont d’ores et déjà permis de démontrer la plus-value de ces évaluations rapides et ciblées sur l’atteinte des objectifs propres de chaque entité et sur les changements de comportements managériaux. Pour aller plus loin, la filière « Système de Management » a développé un portail collaboratif de partage des bonnes pratiques afin de permettre à une entité de « piocher » des bonnes idées à mettre en œuvre sur les thèmes sur lesquels elle juge qu’elle doit progresser. A plus long terme, selon Anne-Pierre Darrées, l’utilisation systématique de la démarche Adam constituera un « marqueur » positif de la volonté et de la capacité de toutes les entités à progresser. 1
Stratéis Flash est un mode d’évaluation par plateau de jeu et cartes dont chacune constitue un des critères de l’évaluation. Evaluer les performances responsables
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Valrhona L’excellence responsable
Jean-Luc Grisot Directeur général L’histoire du Grand Chocolat commence en 1922, avec la création de la Chocolaterie du Vivarais à Tain l’Hermitage, par un pâtissier du nom d’Albéric Guironnet. C’est en 1947 que la marque Valrhona voit le jour. Son nom est tout simplement la contraction de « Vallée du Rhône », terroir agricole d’exception. La marque construit alors sa renommée sur le respect de la tradition, la maîtrise totale de la qualité de ses produits et son engagement auprès des artisans. À partir de 1984, Valrhona se lance également dans la conquête des gourmets grâce à ses créations gourmandes. Depuis 1990, l’entreprise française renforce son offre auprès des professionnels de la gastronomie en les accompagnant de plus en plus loin dans leurs demandes spécifiques grâce à des produits et des services exclusifs. L’École du Grand Chocolat, créée en 1989 par Frédéric Bau, est sans doute le plus bel exemple de l’engagement de Valrhona auprès de ses clients, et l'Encyclopédie du Chocolat est aujourd'hui la première publication de ce laboratoire de recherche, unique au monde.
Pourquoi les deux démarches EFQM et ISO 26000 Question : Pourquoi avez-vous engagé ces deux démarches, ISO 26000 pour le développement durable et EFQM pour l’excellence ? Jean-Luc Grisot: Tout d'abord, nous faisons du développement durable depuis vingt ans. C'est dans notre philosophie. Par exemple, lorsque nous avons créé notre plantation au Venezuela, nous avons sauvegardé une espèce de cacao en voie de disparition : le Porcelana. À la même époque, il y a vingt ans, nous avons co-fondé la Coupe du monde de la pâtisserie pour valoriser les métiers. Et troisième exemple, nous avons imaginé l'École du Grand Chocolat pour transmettre les savoirs et les savoir-faire pâtissiers. Si effectivement le développement durable est dans nos gènes, nous souhaitons aujourd'hui structurer notre démarche et donner de la
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cohérence à nos actions quotidiennes en les remettant en perspective dansnotre stratégie. L’intérêt de ces deux démarches est avant tout d’améliorer l’efficience de l’organisation. L’ISO 26000 et l’EFQM permettent d’aborder ce challenge en ayant une vision globale de la performance. Cela nous permet de mieux comprendre comment les résultats qui ont été obtenus et quels sont les leviers d’actions qui fonctionnent. L’autre intérêt majeur de ces démarches est de pouvoir comparer ses performances avec d’autres entreprises et de se mesurer avec les meilleurs. Ces deux démarches s'inscrivent dans une dynamique de progrès.
Les résultats produits Question : Ces démarches ont-elles véritablement donné des résultats ? Jean-Luc Grisot :Certainement, nos résultats sont en progression dans tous les domaines : satisfaction client, performance sociale et sociétale, résultats financiers. Ces deux démarches, en particulier l’EFQM que nous déployons depuis de nombreuses années, ont été des éléments majeurs de cette réussite. D’autre part, la notion de responsabilité sociétale est vitale dans le milieu de la haute gastronomie. Dans les pays nordiques ou aux États-Unis et même en France, les attentes des clients chefs et artisans sont grandes en matière de développement durable et à plus forte raison pour une marque très premium. Aujourd’hui, vous ne pouvez continuer à travailler sur ces marchés que si vous êtes réellement engagé dans une démarche de développement durable. Tout s’est accéléré cette année à l’occasion d’une visite de nos principaux clients. Je garde un souvenir ému de ma visite en Californie : ce qui devait être une rencontre sympathique avec l’un des plus gros clients de Valrhona s’est transformé en un entretien musclé… « Où en est votre charte développement durable ? », « Que faites-vous pour maîtriser en direct votre filière d’approvisionnement ? ». Le message a été très clair : vos produits sont excellents, mais si vous voulez continuer à vous développer avec nous, il va falloir vous engager plus fortement encore dans la RSE. Heureusement que nous sommes engagés depuis longtemps dans le développement durable. Nous devons aujourd'hui structurer notre démarche, enrichir nos actions et donner plus de visibilité à nos engagements. Il est évident que ce virage amorcé en Californie est un signe précurseur de ce qui va se passer aux États-Unis puis en Europe dans les mois qui viennent. La RSE va devenir non seulement un levier de business très fort mais elle va aussi changer la manière d’impliquer les clients dans les actions en faveur du développement durable. La prise de conscience a été très forte comme vous l’imaginez.
Intégration de la démarche dans le management de l’entreprise Evaluer les performances responsables
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Question :Comment avez-vous abordé la complémentarité entre l’Excellence et la RSE avec les équipes ? Jean-Luc Grisot :Chez Valrhona, nous connaissons assez bien le modèle EFQM et nous l’apprécions, mais l'attente développement durable n’y était pas assez forte pour répondre à tous nos besoins. Nous avons découvert plus récemment la nouvelle norme ISO sur la responsabilité sociétale, elle complète parfaitement ce manque mais elle ne traite pas de l’efficience de l’organisation. Ces deux démarches sont véritablement complémentaires. Nous avons donc décidé de les rassembler au sein d’un même projet d’entreprise que nous avons baptisé « Excellence Responsable ». Concrètement nous utilisons maintenant l’EFQM à plusieurs niveaux : pour nous évaluer et nous éclairer dans la construction de la stratégie, mais aussi pour mieux structurer nos chantiers de changement prioritaires et en suivre l’efficacité. L’ISO 26000 quant à elle nous permet de compléter cette vision et de la décliner dans une politique et en initiatives ciblées sur le développement durable. Pour relever ces challenges, il faut entraîner les équipes et avoir avec vous quelques champions pour vous y aider. Diane Lefrançois et Vincent Sigaud ont « levé la main » et m’ont aidé à donner cette impulsion à l’équipe au bon moment. Ces méthodes demandent des efforts et du temps pour être pleinement efficaces, c’est important de pouvoir s’appuyer sur ces relais pour garder le cap avec détermination. Ce n’est malheureusement pas le seul obstacle. Dans une organisation comme Valrhona, les cadres gèrent des dizaines de projets presque tous aussi importants les uns que les autres. Inévitablement, une question se pose : Pourquoi se challenger avec une nouvelle méthode alors que les résultats sont bons ? La meilleure réponse que nous ayons trouvéeest :Parce que nous voulons être les meilleurs et devenir les champions toutes catégories ! L’EFQM et l’ISO 26000 nous permettent de renforcer cette vision et surtout de ne pas multiplier les moyens et les outils pour l’atteindre.
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Aéroport de Lyon Progresser en valorisant les bonnes pratiques
Erick Perruche Directeur Qualité et démarche de progrès L'aéroport Lyon-Saint Exupéry est situé sur la commune de ColombierSaugnieu à vingt-cinq kilomètres à l'est de Lyon, dans le département du Rhône. Avec plus de huit millions de passagers ciblés en 2011, il est le quatrième aéroport français derrière Paris-Charles de Gaulle, Paris-Orly et Nice Côte d'Azur. Aéroports de Lyon en chiffres Les chiffres-clés 2010 des Aéroports de Lyon sont les suivants : 62 % de trafic international ; 7 979 228 passagers ; 15 millions de clients potentiels à moins de 2 heures ; 120 destinations directes ; 19 % de trafic low-cost ; 135 000 tonnes de Fret ; 18 000 places de parking ; 6 750 mouvements Aviation d'Affaires ; plus de 50 compagnies aériennes.
Pourquoi l’EFQM dans un aéroport ? Question : Pourquoi vous être engagé dans une démarche d’excellence ? Erick Perruche :D’abord certifié ISO9001 et 14001 en 2001, ADL (Aéroports de Lyon) s’est orienté dès 2006 vers une démarche de certification intégrée correspondant à la nécessité de prendre en compte un grand nombre de parties prenantes présentes sur la plateforme : passagers, compagnies aériennes, riverains, restaurateurs, assistant, services de l’État, etc. Depuis 2006 de nouveaux événements ont marqué notre évolution : l’arrivée des actionnaires en 2007 avec le changement de statut des aéroports, l’intérêt toujours plus marqué des riverains dans les décisions de développement, une complexité accrue dans les processus de traitement des passagers. Ces challenges ne peuvent être relevés
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indépendamment les uns des autres ni sans à un travail collectif avec nos partenaires de la plateforme. Dans ce contexte, la transformation de notre système de management intégré devait répondre à ces préoccupations et nous permettre d’aller plus loin dans l’amélioration globale de nos performances qu’elles soient économiques, opérationnelles, sociales ou sociétales. L’EFQM nous a semblé le bon outil pour accompagner cette évolution tout en capitalisant sur le SMI existant.
Mode de déploiement de l’EFQM Question :Quel type d’approche avez-vous retenu et pourquoi ? Erick Perruche :Nous avons fait assez tôt le constat qu’une approche « modélisante » basée sur la structure du modèle EFQM n’était pas la meilleure solution pour créer l’étincelle de l’adhésion spontanée ! Après une première tentative d’autoévaluation EFQM « classique » il y a quelques années, l’approche « flexible » est rapidement devenue une opportunité extraordinaire dans la mesure où elle nous permettait de simplifier le message EFQM, « Valorisez ce dont vous être le plus fier », tout en confinant les discussions expertes dans l’arrière-boutique de la direction Qualité. Dans une première approche en 2009, nous avons sélectionné avec les directeurs une vingtaine de projets qui étaient à la fois emblématiques de notre performance et suffisamment avancés pour avoir généré des résultats dont nous pouvions être fiers. Grâce à la méthode RADAR, nous avons préparé un canevas permettant à chacun de raconter son histoire avec objectivité : les résultats qui avaient été obtenus, les actions majeures réalisées, comment elles étaient mises en œuvre aujourd’hui et les perspectives envisagées pour demain. Les vingt projets emblématiques ont été ainsi décrits sur des fiches A4 recto-verso qui ont constitué notre premier dossier flexible EFQM. Cette approche très pratique de l’excellence nous a permis de nous affranchir de la complexité du référentiel et des problèmes de vocabulaire tout en mettant les directions au cœur de l’évaluation. Cette transformation a aussi été possible grâce au travail professionnel des évaluateurs EFQM qui ont rencontré, lors d’interviews et à l’occasion de focus groups, plus de cent collaborateurs et vingt-cinq entreprises extérieures. Cette évaluation intégrée QSE + EFQM basée sur les « réussites » a créé un peu de surprise et surtout un intérêt nouveau. Près de quatre-vingt collaborateurs ont assisté à la synthèse à chaud de l’évaluation et ont écouté les évaluateurs restituer les réussites et les challenges restant à relever.
Intérêt de l’évaluation combinée EFQM et QSE Question :Pourquoi cet intérêt nouveau des collaborateurs ?
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Erick Perruche :Comme je l’ai évoqué précédemment, les audités et plus largement les collaborateurs, percevaient les audits de certification de manière un peu binaire : on recevait soit des « bravos » soit des « nonconformités ». Aujourd’hui, les audités perçoivent l’évaluation comme l’opportunité de rechercher« LA » bonne idée, » pour aller encore plus loin dans les bonnes pratiques. Les jugements de valeur ou la recherche de la rupture, de l’écart, n’ont plus leur place dans cette nouvelle approche résolument plus positive et motivante. Pour sentir ce nouvel état d’esprit, il suffit de participer à un focus group et d’observer comment les collaborateurs défendent le «beefsteak » de l’entreprise !
Dossier intégré EFQM et développement durable Question :Quelle est la prochaine étape de votre démarche d’excellence? Erick Perruche :Après la constitution de ce premier dossier flexible en 2010, qui nous a conduits à un niveau de reconnaissance 4 étoiles EFQM (plus de 450 points pour notre cas) ainsi qu’a un renouvellement de nos certificats QSE, nous avons réalisé qu’il fallait donner une « saveur » plus stratégique à notre dossier flexible pour progresser. Nous avions, en 2008, à la création de la SA, rédigé un document stratégique baptisé Odyssée 2012. Les évaluateurs avaient salué cette initiative tout en pointant quelques pistes de progrès quant à l’homogénéité du déploiement de cette stratégie. Nous nous sommes appuyés sur ce constat pour améliorer dans le dossier la lisibilité de nos réussites, de nos actions et de nos résultats en regard des six axes de notre stratégie. Pour y parvenir, nous avons analysé l’évolution de nos principaux indicateurs sur trois ans et nous les avons comparés aux objectifs d’Odyssée 2012 afin d’en tirer le retour d’expérience. La préparation du dossier nous a permis de faire un premier « bilan » et de le partager au sein de l’équipe de direction. Notre dossier 2011 comprend maintenant quatre parties : la présentation d’« Aéroports de Lyon », les résultats-clés selon les six axes d’Odyssée 2012, les projets emblématiques, une annexe technique faisant le lien avec les différents référentiels (ISO 26000, EFQM, GRI).
Finalement, les apports de la démarche Question :Quels retours d’expériences tirez-vous de votre parcours avec l’EFQM ? Erick Perruche :Même si beaucoup de choses restent à faire, l’EFQM nous a permis d’associer toutes les directions dans la démarche de progrès. Si notre SMI a toute sa place pour maîtriser et améliorer les activités qu’il est nécessaire de « processer », il est moins pertinent sur les problématiques plus soft telles que les ressources humaines ou le développement du leadership. Par sa souplesse et son orientation sur les résultats, l’EFQM apporte un complément plus « managérial » au SMI dans ces domaines.
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Mon deuxième retour d’expérience porte sur le rythme à donner à cette démarche. L’EFQM est avant tout un outil d’accompagnement des stratégies à l’usage des dirigeants, c’est une méthode de travail qui s’inscrit sur le long terme et qui nécessite donc un leadership fort et des victoires régulières. Concernant le leadership, mon expérience personnelle est m’a apprisqu’il faut avoir le courage de lire deux fois le modèle EFQM : une première fois pour se rendre compte que les pratiques préconisées sont accessibles à tous, une deuxième fois pour transposer chaque critère à son entreprise et identifier les challenges que l’on a envie de porter pour progresser. Pour les « victoires rapides », les évaluations externes, les diplômes de reconnaissance sont autant d’opportunités à saisir pour célébrer les bons résultats et montrer à tous que l’entreprise progresse.
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La Responsabilité Sociétale des organisations à la croisée des chemins La croisée des chemins Où en est la responsabilité sociétale des organisations ? Depuis les années 1970 les sommets internationaux, conférences, commissions et tentatives de réglementations se succèdent avec une volonté souvent improbable, des parcours erratiques et des succès variables. Tel sommet, qui avait fait apparaître de grands espoirs en matière de protection de l’environnement, sera ainsi désavoué par le sommet suivant. Au bout du compte, pour l’observateur candide, ces aléas entraînent une première impression diffuse d’immobilisme et d’inefficacité. Néanmoins cette succession d’évènements confirme deux tendances lourdes qui sont à la base de cet ouvrage. Tout d’abord la montée en puissance indiscutable d’un besoin de confiance des « citoyens consommateurs » vis-à-vis de toutes les organisations, qu’elles soient publiques ou privées et quel que soit le continent concerné. Cette soif de confiance est ainsi devenue au fil des années une donnée d’entrée pour toute stratégie durable d’entreprise. Ensuite l’antagonisme supposé ou réel entre responsabilité d’entreprise et compétitivité, la première étant censée s’exercer aux dépends de la seconde. A cause de cet antagonisme, chaque Etat se fait le protecteur de ses propres organisations et les programmes s’enlisent en dépit du fait que le besoin de confiance des « citoyens consommateurs » existe et se fait toujours plus pressant. Nous n’avons pas ici pour ambition de statuer sur le bien fondé de ces politiques d’Etats qui visent à protéger leurs entreprises nationales dans un contexte mondial de compétition économique très peu régulé. Mais il nous semble spécialement important que chaque organisation parvienne à son niveau à résoudre cette équation entre compétitivité et responsabilité sociétale, et à transformer ainsi un challenge en opportunité de développement durable de ses performances.
Responsabilité sociétale et compétitivité Globalement, les parcours d’entreprises se situent en effet aujourd’hui à l’image prudente de ce qui se déroule au niveau macro-économique. Pour prendre l’exemple français, hormis les grands groupes qui sont directement confrontés à la loi NRE et qui s’y plient avec plus ou moins de
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bonheur, les organisations se limitent la plupart du temps à des démarches strictement environnementales, ces dernières se heurtant d’ailleurs souvent à des réglementations dont le degré de complexité décourage les quelques volontaires d’aller plus loin.
Stratégie de développement durable des performances
Pratiques responsables vis-à-vis des parties prenantes
Résultats équilibrés de satisfaction et de confiance des parties prenantes
La Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO) intégrée dans la stratégie globale
Or le paysage est en train de changer. D’une part parce que les organisations sont rattrapées par l’actualité, avec des besoins nouveaux en matière d’ancrage territorial, d’attractivité nécessaire auprès des nouvelles générations et d’une tolérance s’approchant du « zéro » pour les risques d’éthique. D’autre part parce que des principes et des postures nouvelles font leur apparition au niveau international, permettant des nouvelles applications plus simples et plus intégrées pour développer la responsabilité sociétale dans les organisations et pour résoudre son antagonisme historique avec la compétitivité. La norme ISO 26000 récemment publiée est la parfaite illustration de cette évolution. En effet, parce qu’elle contient des « lignes directrices » et non des « exigences », elle réalise la synthèse entre les pratiques de responsabilité sociétale et les besoins « business » des organisations. L’antagonisme entre compétitivité et responsabilité est symboliquement supprimé, cette dernière s’inscrivant dans le contexte plus large d’une stratégie globale d’entreprise visant à satisfaire de manière équilibrée et durable les besoins de confiance de ses différentes parties prenantes : la Société, les Evaluer les performances responsables
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clients et partenaires économiques et les salariés. La performance sociétale n’est désormais plus une vertu intrinsèque à développer de manière indépendante. Elle se situe au cœur de la stratégie et participe à une recherche d’efficacité et d’équilibre pour répondre aux besoins de confiance et de satisfaction des différentes parties prenantes.
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EFQM et ISO 26000 : La complémentarité Un nouveau paradigme avec l’ISO 26000 En quoi la norme ISO 26000 apporte-t-elle vraiment des possibilités nouvelles ? D’une part, parce qu’elle réalise la synthèse de toutes les chartes, déclarations, décisions, labels qui ont été mis au point durant ces dernières années. Ensuite, parce qu’elle est le fruit d’un consensus mondial parmi toutes les parties prenantes avec notamment les entreprises, les organisations de consommateurs, les organisations syndicales, les organisations non gouvernementales et les Etats. Enfin, parce qu’elle constitue un outil d’application volontaire et non contraignant qui est fondé sur des lignes directrices plutôt que sur des exigences. Cette dernière caractéristique est majeure dans le sens où elle induit les contextes d’utilisation de la norme ISO 26000, notamment le diagnostic avec une dimension exploratoire des domaines d’action prioritaires compte tenu du contexte et des enjeux de l’organisation.
ISO 26000 et EFQM : Le couple gagnant La norme ISO 26000 est en effet un excellent outil pour sélectionner les domaines d’actions prioritaires, et pour les intégrer à la stratégie globale d’une organisation. Pour autant, la norme ISO 26000 ne dispose pas de manière native des « moteurs » capables d’assurer d’une part l’intégration entre « RSE » et résultats globaux, et d’autre part lamise en œuvre des outils d’évaluation adaptés. Or ces possibilités existent et sont offertes par le modèle EFQM, qui est aujourd’hui l’outil d’évaluation global d’entreprise prévalent en Europe. En effet, de par leurs affinités et leurs complémentarités, l’ISO 26000 et l’EFQM permettent lorsqu’ils sont utilisés simultanément d’assurer à la fois l’élaboration de sa stratégie RSE, l’articulation avec sa stratégie globale, le déploiement sous la forme de bonnes pratiques et de résultats mesurables, et l’évaluation régulière des progrès accomplis.
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Evaluation et plans de progrès
Analyse et objectifs
ISO 26000
EFQM
Enjeux RSE
Enjeux globaux
Responsabilité vis-à-vis des parties prenantes
Satisfaction et confiance des parties prenantes
Objectifs de responsabilité
Objectifs de satisfaction et de confiance
36 domaines d’action RSE
32 critères d’évaluation
Analyse et définition des objectifs
Déploiement et évaluation des performances
EFQM et ISO 26000 : Le couple gagnant
Le modèle d’évaluation EFQMest en effet fondé à l’instar de l’ISO 26000 sur l’équilibre entre les parties prenantes et l’alignement sur des lignes directrices. Utilisé depuis une quinzaine d’années en Europe sous la forme de diagnostics, d’auto-évaluations et d’évaluations, il a permis à des milliers d’organisations, tant publiques que privées, de développer des bonnes pratiques et des résultats pérennes de satisfaction de leurs parties prenantes. Cette richesse est aujourd’hui disponible pour les pilotes des démarches de RSO, afin qu’ils bénéficient d’emblée de méthodes et de techniques éprouvées qui leur permettent d’utiliser l’ISO 26000 de manière extrêmement opérationnelle et intégrée dans la stratégie globale de l’organisation.
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En quoi le couple EFQM/ ISO 26000 peut-il contribuer à améliorer la situation ?
En tout premier lieu,il offre un cadre pour définir et communiquer une stratégie globale d’entreprise dans laquelle la dimension RSE est intégrée au même titre que les autres challenges auxquels l’organisation est confrontée.
Ensuite, il définit un lien étroit entre les « bonnes pratiques » et les résultats obtenus. La démarche ne vise plus alors seulement à identifier et à faire respecter des pratiques RSE supposées vertueuses dans l’absolu, mais plutôt à développer les pratiques opérationnelles de terrain qui viennent contribuer à des objectifs d’entreprise qui sont préalablement définis. Le rôle des managers de proximité change du tout au tout, avec une posture de « coach » plutôt que de « gendarme » et une démarche plus fondée sur le sens que sur l’obéissance.
Enfin, il fonde la collecte d’indicateurs non plus sur un exercice obligé d’inventaire d’indicateurs « à postériori » dont la dimension « RSE » est vérifiée en fin d’exercice par des consultants spécialisés, mais plutôt sur le relevé régulier des indicateurs de performances servant au pilotage opérationnel des activités.
A partir de ce nouveau paradigme, la construction d’un rapport intégré de performances « responsables » est extrêmement facilité puisqu’il se déduit des pratiques et non plus d’un exercice « ex nilho » à reproduire chaque année. Le rapport est désormais pleinement cohérent et englobe tous les enjeux de « satisfaction/ confiance » liés aux parties prenantes, y compris les enjeux RSE. Nous fournissons dans l’ouvrage la structure générique d’un tel rapport ainsi que des exemples réels de son application.
La capacité nouvelle à être reconnu Il a été annoncé et réitéré que la norme ISO 26000 ne constitue pas un référentiel certifiable, dû notamment au fait qu’il s’agit de lignes directrices dont le degré de pertinence et donc dont le degré d’application dépend avant tout des contextes d’activités et des stratégies poursuivies. Autrement dit, la décision de souscrire à telle ou telle proposition de l’ISO 26000 dépend du seul choix de l’organisation et ne peut donc être considérée comme une obligation. Par suite, les logiques de conformité de Evaluer les performances responsables
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type ISO 9001 ne s’appliquent pas à l’ISO 26000 et il n’est donc pas concevable de mettre en œuvre des audits à l’instar des audits de certification. Pour autant, la possibilité de labellisation via des dispositifs d’évaluation fondés sur l’ISO 26000 est-elle exclue ? Une fois de plus, les retours d’expérience issus de l’EFQM sont totalement applicables et ils démontrent qu’il est parfaitement possible d’effectuer la notation d’une organisation à partir de lignes directrices bien déterminées. Il s’agit alors non plus de venir statuer sur la conformité vis-à-vis de tel ou tel dispositif obligatoire, mais plutôt d’évaluer la capacité à définir et décliner avec succès une stratégie fondée sur ces lignes directrices. Quelles que soient les argumentations techniques, le besoin de reconnaissance existe de manière forte parmi les organisations et les certificateurs l’ont bien compris, qui ont déjà développé leurs propres référentiels d’évaluation fondés sur l’ISO 26000. AFAQ 26000 en est l’exemple le plus abouti, développé par AFNOR afin de permettre aux entreprises de valoriser leur démarche de DD dès le moment où elles atteignent un seuil de notation fixé à 301 points sur 1000. Les algorithmes de notation utilisés par l’AFNOR sont d’ailleurs assez proches deceux de l’EFQM, puisqu’ils sont fondés sur le même cycle PDCA cher à Deming (« Plan, Do, Check, Act »).Cette proximité illustre parfaitement l’utilisation conjointe EFQM/ ISO 26000. Autre illustration, les entreprises pionnières ont lancé dès 2011, soit moins d’un an après la publication de l’ISO 26000, des demandes de reconnaissance/d’évaluationconjointes EFQM et AFAQ 26000 permettant d’être reconnues à la fois pour son efficience globale (EFQM) et pour sa prise en compte de la RSE (AFAQ 26000).
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Le parcours de reconnaissance en cinq étapes clés Une démarche globale cohérente et intégrée Qu’il s’agisse de mettre en œuvre une démarche interne de responsabilité sociétale ou bien de produire un rapport RSE ou encore d’obtenir un label, la question se pose de savoir quelle démarche globale proposer aux organisations. En effet, le risque existe de mettre en œuvre des solutions en silos qui auraient chacune leur cible mais qui manqueraient finalement de cohérence d’ensemble. Or il n’est pas concevable d’investir de manière fragmentée dans un « mille-feuille » d’approches qui se fragilisent mutuellement. De fait, c’est précisément la valeur ajoutée de l’EFQM, qui est avant tout un outil de déploiement et d’évaluation qui intègre les différentes démarches d’entreprise, y compris la RSE. Là où les lignes directrices de l’ISO 26000 fournissent les fondements pérennes d’une politique et d’un socle de pratiques « RSE », l’EFQM apporte donc la vision d’ensemble « satisfaction et confiance des parties prenantes » et la possibilité de l’évaluation. Vous disposez désormais des outils pour mener simultanément une démarche interne, la production d’un rapport intégré de performances « responsables » et la labellisation par un organisme externe.
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ANALYSER avec l’ISO 26000
RENDRE COMPTE des résultats atteints
Démarche intégrée de performances responsables
INTEGRER dans la stratégie
Rapport intégré
DEPLOYER et MESURER avec l’EFQM
ENGAGER avec l’EFQM
La démarche de performances responsables en cinq étapes clés
Les étapes de la démarche Dans le cadre d’une démarche de RSO fondée sur le couple ISO 26000 et EFQM, cinq grandes étapes peuvent être distinguées : 1. Analyser avec l’ISO 26000 Il s’agit au cours de cette étape d’explorer l’ISO 26000 afin d’en déduire les domaines d’action RSE les plus pertinents pour votre organisation. Compte tenu que cette sélection dépend du contexte d’activité et des parties prenantes, la sphère d’influence de l’organisation est analysée dans un premier temps. Les parties prenantes impactées de près ou de loin par ses activités ou ses décisions, de même que les parties prenantes influençant en retour les activités ou les décisions de l’organisation, sont donc identifiées. Les attentes principales de ces parties prenantes sont ensuitedéfinies, ainsi que les enjeux associés qui sont priorisés. Finalement, les domaines d’action prioritaires vis-à-vis des parties prenantes sont sélectionnés, afin d’en déduire ultérieurement une stratégie d’engagements responsables (étape 2). Evaluer les performances responsables
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L’ISO 26000 est utilisée durant cette étape comme un moyen d’exploration et de priorisation des domaines d’actions possibles. Ce « diagnostic exploratoire » avec l’ISO 26000 permet en fait de sélectionner les priorités soit de manière décentralisée dans l’organisation (mode « Bottom-Up »), soit ausein d’un comité de direction afin que celui-ci statue lui-même sur la hiérarchisation à établir (mode ‘Top-Down »). Nous examinerons donc comment conduire ces diagnostics avec les outils pédagogiques les plus adaptés. 2. Intégrer dans la stratégie Pour cette étape, il s’agit de définir ou de préciser la mission, la vision et les valeurs de l’organisation en y intégrant la dimension « RSE »2. La stratégie est alors également arrêtée, avec des objectifs qui sont définis pour la période à venir. Des engagements RSE sont souscrits dans le cadre de cette stratégie, en appui des enjeux qui ont été priorisés au cours de l’étape précédente. Un système de pilotage et de gouvernance ad-hoc est également mis en œuvre. Les instances et les modalités de dialogue avec les parties prenantes sont construites et animées. 3. Engager avec l’EFQM Maintenant que la stratégie est arrêtée et que les engagements RSE sont souscrits, il s’agit de mettre l’entreprise en mouvement. C’est précisément le rôle de l’évaluation EFQM, avec ses 32 critères et son barème de notation, qui vont permettre de détecter les acquis et les bonnes pratiques d’une part, et les axes de progrès d’autre part. A l’issue de l’évaluation, un plan d’actions est défini avec des objectifs clairement identifiés et qui pourront être vérifiés à l’occasion d’une évaluation ultérieure. Cette « boucle de progrès » vous permettra ainsi de responsabiliser et d’impliquer tous les acteurs aux différents postes de responsabilité et de contribution. L’évaluation EFQM joue donc dans cette phase un rôle prépondérant puisqu’elle permet : d’effectuer l’inventaire et l’évaluation qualitative de tout ce qui peut constituer des bonnes pratiques déjà existantes sur le terrain vis-à-vis de la stratégie arrêtée de détecter des nouvelles pratiques qu’il faudrait développer pour atteindre les objectifs stratégiques et pour souscrire aux engagements définis de mettre en évidence un plan d’actions pour la période à venir avec des objectifs clairement identifiés
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Ces ateliers sont décrits de manière précise dans l’ouvrage « Les Tableaux de Bord de la Performance », Patrick Iribarne, DUNOD 3ème édition 2009 Evaluer les performances responsables
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L’EFQMpeut être utilisée sous ses différentes formes : l’autoévaluation, l’évaluation et/ ou les « focus group ». 4. Déployer et mesurer sur le terrain Rien ne sert de définir une stratégie, des bonnes pratiques à installer et un plan d’actions pour y parvenir s’ils restent confinés dans les bureaux des dirigeants ou bien si leur déploiement réel s’arrête au portail Intranet de l’organisation. Durant cette phase, il s’agit donc d’animer le déploiement des bonnes pratiques et des actionssur le terrain :Identifier et former des correspondants pour la démarche, effectuer des interventions pour animer les équipes ou coacher des individus, réaliser des diagnostics d’avancement. Pour vous accompagner durant cette phase, l’EFQM vous offre un outil dediagnostic issu de sa matrice de notation « RADAR » capables de mesurer le chemin accompli et ce qui reste à faire au niveau de chaque bonne pratique ou projet important. Muni de cet outil, vous avez donc la capacité de poser un diagnostic très ciblé, avec comme résultat un bilan d’avancement et d’efficacité mené en participation avec les équipes de terrain. 5. Rendre compte Dès le moment où vous avez procédé à une évaluation, que vous avez mis en œuvre des actions et que des résultats ont été atteints, vous êtes en mesure de rendre compte de vos réalisations via le rapport de performances intégré. Selon les cas, vous choisirez ou non une reconnaissance externe par un organisme susceptible de vous délivrer un label. Cette reconnaissance est non pas la phase finale de votre démarche, mais elle en constitue la récompense à la fois interne et externe. Retenons qu’elle est délivrée par des organismes « tierce partie » comme l’AFNOR en France, qui est en capacité à délivrer à la fois les diplômes EFQM et des reconnaissances spécifiques RSE via le label Lucie ou le modèle AFAQ 26000. Pour prendre l’exemple de ce modèle, vous pourrez communiquer grâce à un logo spécifique sur le niveau de maturité de votre démarche dès le moment où vous obtenez une notation de plus de 300 points sur mille. . Notons que ces dispositifs de reconnaissance AFAQ 26000 ainsi que les diplômes EFQM sont valables pendant une durée déterminée qui se situe entre deux et trois ans à partir de l’évaluation initiale. L’évaluation externe doit alors être renouvelée pour maintenir la labellisation. Pour préparer votre évaluation, le rapport intégré de performances responsables constituera un « fil rouge » efficace pour les organismes certificateurs, qui disposent ainsi de la visibilité nécessaire pour bien comprendre votre démarche : stratégie et priorités définies, bonnes pratiques mises en œuvre, résultats atteints et éléments de traçabilité avec les normes internationales et les référentiels de labellisation.
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Les textes précédents sont adaptés de l’ouvrage :
Évaluer et valoriser les performances responsables Editions AFNOR, 2012 Patrick Iribarne & Stéphane Verdoux Patrick Iribarne, assesseur accrédité pour l’EFQM, responsable d’audit pour AFNOR Certification, évaluateur AFAQ 26000, formateur pour AFNOR Compétences et chargé de cours à l’Université Toulouse III, il accompagne des équipes dirigeantes dans la mise en place de leurs systèmes de pilotage et d’autoévaluation des performances. Il anime par ailleurs des démarches de diagnostic et de déploiement stratégique et organise des groupes de benchmarking interentreprises. Stéphane Verdoux, assesseur accrédité pour l’EFQM et responsable d’audit pour AFNOR Certification, il intervient auprès de grandes entreprises et organismes publics dans le cadre de leurs démarches de certification et d’évaluation. Par ailleurs, il anime des séminaires de formation à AFNOR et est chargé de cours à l’Université Paul Sabatier de Toulouse. Patrick Iribarne et Stéphane Verdoux ont déjà publié plusieurs ouvrages, parmi lesquels :
Le guide de l’évaluation EFQM, Afnor 2011 L’auto-évaluation des performances, Afnor 2007 La haute performance publique, Afnor 2008 L’entreprise orientée processus (S. Verdoux&P. Mongillon), Afnor 2005 Les Tableaux de Bord de la Performance (Editions Dunod, 3 ème édition 2009, P. Iribarne)
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