Focus%20Group by patrick iribarne

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Focus groups : mode d’emploi Sommaire Préface  Témoignage Caisse d’Epargne RhôneAlpes de Françoise Bardo, Directrice Qualité Pourquoi les enquêtes de satisfaction ne suffisent plus ! Les écoutes qualitatives pour combler un vide Les focus groups : Comment ça marche

Extraits de l’ouvrage « Focus Groups Mode d’Emploi » C. Attal-Vidal & P Iribarne Afnor Editions 2012

Une production de

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Témoignage de Françoise Bardo Les Focus groups au cœur de la stratégie client « La Caisse d’Épargne Rhône-Alpes compte deux millions de clients et développe un produit net bancaire de six cent soixante-neuf millions d’euros. Elle est constituée de trois mille salariés avec trois cents agences, six centres d’affaires et deux espaces de gestion privée. Elle témoigne de l’utilisation des Focus groups… » Françoise Bardo Directrice Qualité

Pourquoi des Focus groups ? Quelle est la place de la stratégie client dans la stratégie globale de la Caisse d’Epargne ? La stratégie client au sein de la Caisse d'Épargne Rhône-Alpes est articulée autour de trois axes, qui sont : la personnalisation de la relation, le développement de l'accessibilité à la banque, physique et canaux distants, et la recherche des meilleures solutions pour chaque « moment clé » de la relation. Concrètement, la démarche qualité au sein de la Caisse d'Épargne Rhône-Alpes s'appuie sur un modèle d'évaluation issu de l'EFQM, qui se concentre sur l'écoute des parties prenantes et l'amélioration continue. Nous évaluons, en fait, l'ensemble de l'organisation et des activités sur une base annuelle, avec des plans de progrès réguliers. Quelles sont les pratiques d’écoute des clients ? Nous nous appuyons sur des enquêtes de satisfaction qui ciblent chacun des marchés : particuliers, professionnels, entreprises... Ces enquêtes sont annuelles ou semestrielles selon les cas et sont très globales, puisqu'elles couvrent l'ensemble des thèmes de la relation client : accueil,

Page 4 conseil... Ces enquêtes globales et régulières sont complétées par d'autres enquêtes événementielles qui sont liées aux moments clés de la relation client : crédit immobilier... Enfin, nous utilisons les Focus groups pour approfondir les sujets où il y a des attentes non couvertes ou bien des besoins que l'on a du mal à cerner. Quelle place les Focus groups ont-ils parmi vos pratiques d’écoute ? Pour nous, les enquêtes quantitatives et les Focus groups sont vraiment deux outils complémentaires. Alors que les premières nous produisent des informations globales sur les niveaux de satisfaction, les deuxièmes nous permettent d'investiguer les motifs profonds et les mécanismes qui produisent cette satisfaction. Habituellement les résultats vont dans le même sens, avec trois différences : les Focus groups nous permettent souvent d'identifier des points forts qui ne sont pas mis en évidence par les enquêtes, ils nous font découvrir des besoins que l'on connaissait mal ou bien des motifs insoupçonnés, enfin ils constituent une bonne source d'informations sur les pratiques de la concurrence. À partir de ces données, il est très facile de bâtir des plans d'actions très concrets. Un outil orienté actions de progrès Quels sont les apports des Focus groups comparés aux enquêtes ? En fait, nous mettons en œuvre systématiquement des plans d'actions à l'issue des Focus groups que nous réalisons. Nous avons, par exemple, revu complètement les méthodes de vente et la gestion des appels téléphoniques en agence grâce à des Focus groups. À l’issue d'une campagne de Focus groups, nous plaçons autour de la table tous les acteurs concernés par « ce que disent nos clients », y compris les fonctions transverses comme les Ressources Humaines, l'animation commerciale... Des actions sont prises et mises en œuvre, et leurs résultats sont mesurés par enquête. C'est pourquoi nous pouvons démontrer, aujourd'hui, que les Focus groups que nous avons menés ont effectivement entraîné des actions efficaces, parce qu’ils ciblaient des sujets extrêmement précis et indiscutables. Pour nous, les Focus groups sont avant tout un outil rapide, opérationnel et efficace pour conduire les actions les plus pertinentes « vues du client ». Un outil qui parle à tous Comment les Focus groups sont-ils perçus par les collaborateurs de la Caisse d’Epargne ? La dimension très opérationnelle est très appréciée par tous les collaborateurs. Nous avons, par exemple, projeté une vidéo de Focus groups clients, récemment, durant une convention, avec un arrêt sur image à chaque fois que les paroles des clients touchaient un point qui avait ensuite fait l'objet d'un plan d'actions. Par ailleurs, les Focus groups permettent de faire circuler la « voix du client » et constituent un vrai vecteur de sensibilisation à l'écoute client et la qualité de service.

Page 5 Un professionnalisme nécessaire Quelles sont, d’après vous, les conditions de réussite des Focus group ? Comme je l’ai dit, les Focus groups constituent pour nous un outil rapide, efficace et très opérationnel. Néanmoins, leur réussite exige une bonne préparation et une méthode d'animation très professionnelle. Une bonne préparation, afin que les populations ciblées soient représentatives et que la logistique soit parfaite. Une animation professionnelle, parce que le danger est de dériver dans une optique « groupe de travail ». Avec une bonne animation, les participants s'ouvrent très facilement au dialogue et s'orientent d'eux-mêmes vers les sujets clés. D'ailleurs les clients sont ravis à l'issue des Focus group. Ils perçoivent cela comme une marque de reconnaissance. Une dernière chose importante est que les Focus groups produisent un rapport ayant une forme visuelle simple, qui va à l'essentiel et qui parle à tous. Des perspectives d’extension Quelles sont, aujourd’hui, les perspectives d’utilisation des Focus group au sein de la Caisse d’Épargne Rhône-Alpes ? Devant les succès rencontrés, nous cherchons aujourd'hui à étendre l'utilisation des Focus groupe aux activités « amont », c’est-à-dire concernant la conception et l'amélioration des produits et des services.

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Pourquoi les enquêtes de satisfaction ne suffisent plus ! L’écoute : Une composante incontournable de la décision Jamais dans l’histoire il n’a davantage été question d’écoute et de dialogue. Ecouter ses clients, écouter ses collaborateurs, écouter ses partenaires, écouter les élus et les associations, c’est désormais le crédo universel d’une organisation moderne. Quel chef de projet pourrait aujourd’hui affirmer qu’il a choisi d’ignorer les opinions des personnes qui sont concernées ? Ou bien que les changements prévus n’ont pas été précédés d’une étape de concertation des populations principalement impactées ? Aujourd’hui, les enquêtes et les sondages en tous genres sont partout. Cette omniprésence démontre que la nécessité de fonder au moins en partie la décision sur l’écoute de ceux qui sont concernés ne fait plus débat. Et c’est tant mieux ! Que ce soit dans le domaine public avec les enquêtes d’utilité publique et les médiateurs ou bien dans le domaine politique où chaque discours est précédé, accompagné et suivi de sondages, ou bien encore dans le domaine économique et social où des études de masse sont régulièrement menées sur les sujets les plus divers, les dispositifs d’écoute sont partout. A bien des égards, les instituts de sondage sont d’ailleurs devenus des acteurs à part entière sur le terrain des mouvements d’opinion avec des phénomènes récursifs bien connus qui font que désormais l’annonce des résultats d’enquêtes modifie en retour les opinions des populations qui ont été sondées. L’enquête d’opinion est donc devenue fabricante d’opinion ! Dans cette veine, les résultats d’enquête sont désormais cités comme étant soit la justification ultime des décisions qui sont prises, soit comme la preuve irréfutable du degré de succès de ces mêmes décisions. Face à cette nouvelle puissance et aux dérives potentielles qu’elle peut engendrer, il est devenu crucial de bien appréhender la portée de ces études et d’en connaître les intérêts et leurs limites. En particulier, le fait de les repositionner vis-à-vis des autres formes d’écoute qualitative comme les focus group ou les entretiens bilatéraux permettra de les utiliser à bon escient. A défaut, nous courons tous le risque d’être des rois nus vis-à-vis des grands changements, et simples spectateurs des évolutions d’opinions et de comportements sans pouvoir les anticiper avec des données d’écoute qui soient vraiment exploitables. Si votre objectif est d’utiliser les résultats d’écoute comme une aide objective à la prise de décision et non à des seules fins de justification et d’affichage, alors bienvenue !

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De l’écoute à la compréhension Ecouter c’est bien ; Comprendre c’est mieux ! Parmi toutes les études qui se réalisent dans les domaines les plus variés, combien de sondages et d’enquêtes aident vraiment les décideurs à comprendre comment les opinions et les comportements se forment sur le terrain ? Ces études ontelles véritablement constitué des moyens de mieux connaître les populations concernées ? En fait, les enquêtes sont précieuses parce qu’elles permettent de quantifier des phénomènes que l’on a préalablement identifiés. « Etes-vous satisfait de l’intervention de notre technicien d’installation ? » constitue ainsi une rubrique classique d’un questionnaire destiné à quantifier les « plus ou moins satisfaits » parmi une population donnée de clients. Si par malheur le produit à installer présentait un défaut gênant pour sa mise en service, alors il y a tout lieu de penser que notre client déçu cochera une case défavorable alors même que le technicien concerné aura été d’un professionnalisme irréprochable. Or, une étude de masse ne peut pas tout prévoir. D’abord parce que tout inventaire n’est jamais totalement exhaustif. Ensuite parce qu’il n’est pas possible de confronter un individu à 167 cases à cocher. Il y a donc des choix à faire et seuls les motifs principaux d’insatisfaction vont être sondés. Par nature, l’enquête quantitative est simplificatrice. S’ils utilisent exclusivement ces outils, les décideurs courent le risque de se dispenser d’une connaissance fine des processus qui façonnent les opinions et les comportements. A l’abri des statistiques, ils pensent connaître l’état d’esprit exact des individus. Ils ne voient en fait que la partie émergée de l’iceberg. Le simple fait de confronter annuellement les clients à une liste préétablie de cases à cocher ne permet pas de repérer leurs nouvelles idées, l’éventail de leurs expériences avec l’entreprise, ou bien leurs changements d’habitudes. Pour acquérir cette connaissance, l’enquête par questionnaire ne suffit plus et d’autres formes d’écoute, plus qualitatives, doivent être menées. La plupart des dirigeants sont d’ailleurs conscients de cette pauvreté. Ils confient volontiers qu’ils en apprennent plus en examinant les « verbatim » des sondés plutôt que les seuls chiffres résultant de l’étude. Implicitement les instituts le reconnaissent également, puisqu’ils réservent une part de plus en plus importante de leurs études à ces « verbatim », c'est-à-dire aux quelques propos recueillis à la volée par les enquêteurs au cours des entretiens. Mais que faire d’une étude qui ramène des centaines de verbatim disparates, hormis les quelques analyses sémantiques qui ont bien de la peine à faire émerger les vrais signaux porteurs de sens ? D’autant plus que l’enquête quantitative par instituts a la vertu majeure de pouvoir s’industrialiser, alors que la collecte et le traitement des verbatim sont par nature plus artisanaux. En effet, une fois que les questionnaires de type « check-list » sont mis au point et que les cohortes

Page 8 d’enquêteurs ont été rapidement recrutées, alors la mise en œuvre est parfaitement itérative et consiste en un travail de saisie réalisé à partir d’un scénario intangible. A contrario, les enquêtes qualitatives nécessitent l’intervention d’enquêteurs très pédagogues, connaissant les sujets dont il est question et capables de s’écarter des questions préétablies pour aller explorer des éléments de contexte et de motivation que l’on n’avait pas imaginés au départ. Car ce qui intéresse l’enquêteur qualitatif durant ses entretiens individuels ou ses entretiens de groupe, c’est la mise au clair du processus qui forme les opinions et les comportements. C’est cette combinaison du « Pourquoi » et du « Comment » qui fonde l’originalité des écoutes qualitatives et qui fait que leurs résultats amènent la plupart du temps leurs commanditaires à modifier leurs points de vue sur ce « qu’ils pensent que les clients pensent ».

De l’écoute à l’action Comprendre c’est mieux ; Agir en conséquence c’est encore mieux ! Mais comment se fait-il que de si nombreux sondages et enquêtes ne donnent lieu à aucune action qui adresse vraiment les problématiques sousjacentes sur le terrain ? Par exemple, dans nos entreprises, les enquêtes menées par les Ressources Humaines produisent le plus souvent des listes d’indicateurs qui sont soit conservés à titre de référence, soit destinés à des seuls usages de communication. Dans tous les cas, ces enquêtes donnent très rarement lieu à des plans d’actions ciblés. C’est l’aveu même du terme « baromètre social » … Qui a jamais vu un manager téméraire s’engager à progresser vis-à-vis d’un « baromètre » qui par définition n’obéit qu’aux dieux capricieux de la météo ? Effectivement, par rapport à ces baromètres, rares sont les organisations qui osent définir des objectifs de progrès. « Nous sommes à 35 pour cent de satisfaits sur ce sujet ; Je veux que nous soyons à 50 pour cent l’année prochaine ». Cette frilosité à créer des liens de cause à effet entre les actions et les résultats d’enquêtes illustre une opinion répandue selon laquelle ces enquêtes ne produiraient que des valeurs indicatives et qu’elles ne seraient pas exploitables pour élaborer des plans d’actions. Aujourd’hui beaucoup d’organisations s’accoutument ainsi à empiler les résultats d’enquêtes et de sondages sans pour autant engager des initiatives ni définir d’objectifs de progrès, entraînant par là même la lassitude des « sondés ». Quoi de plus désagréable en effet que l’on vienne vous demander votre avis tous les ans alors que vous ne voyez rien changer ?

Pourquoi les enquêtes ne suffisent plus

Page 9 En plus de cette propension des enquêtes à entretenir l’inaction, il existe encore un facteur aggravant avec la saturation « sociologique » de ceux qui sont sondés. Lequel d’entre nous n’a-t-il pas négligemment détruit un énième formulaire sans même examiner son objet ? Aujourd’hui, de nombreuses études Client menées par courrier ont des taux de réponse entre 3 et 10%, avec enveloppe « T » de retour. Compte tenu de ces seuils de réponse, les interrogations sur la représentativité des répondants sont forcément légitimes, même après les réajustements effectués par les experts. En l’occurrence, le fait que par exemple 4% des clients aient choisi d’exprimer leur opinion sur le questionnaire qui leur a été envoyé par courrier n’a plus les mêmes implications qu’à l’époque royale où les experts disposaient facilement de 20% de répondants avec ce même canal. Non pas que l’enquête soit devenue inutile. Elle a « simplement » changé de nature et donc de finalités. Ce n’est plus un outil offensif permettant de statuer sur les attentes de ses clients, mais plutôt un capteur servant d’alerte sur des sujets bien déterminés. Aujourd’hui, une organisation qui souhaite véritablement être à l’écoute de ses parties prenantes (clients, collaborateurs, société) ne peut plus se contenter d’enquêtes quantitatives. Désormais, une écoute efficace exige une analyse fine de ses parties prenantes et l’utilisation de méthodes qualitatives qui sont spécialement adaptées à leurs caractéristiques.

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Les écoutes qualitatives pour combler un vide Ecouter pour comprendre En tout premier lieu, les écoutes qualitatives visent en fait à obtenir une compréhension profonde des problématiques ciblées, et ce directement auprès des acteurs. C’est pourquoi au cours des entretiens individuels et collectifs les animateurs cherchent non seulement à caractériser les comportements et les opinions des participants, mais aussi et surtout à identifier les causes combinées de ces comportements et opinions, à hiérarchiser leurs niveaux d’importance et à vérifier les processus qui conduisent des causes aux effets. Typiquement, après une question générale du type « Faîtes-vous globalement confiance à votre supérieur hiérarchique ? », l’animateur enchaînera ainsi sur des séries de « Pourquoi ? » et « Comment » destinés à clarifier le ou les processus qui produisent cette opinion. Par rapport aux entretiens individuels, les focus group amènent en plus la force de la dynamique de groupe qui accroît la capacité d’expression et la génération d’idées nouvelles. A l’issue de ces séries d’entretiens, la somme cumulée des discussions produit la connaissance profonde des éléments qui caractérisent et qui motivent les comportements et les opinions qui sont étudiés. Pour reprendre la comparaison avec les enquêtes, on dispose ainsi non seulement d’une description étayée des motifs d’opinions et de comportements, mais aussi des processus qui sont à l’œuvre pour les façonner.

Ecouter pour agir A partir des conclusions des écoutes qualitatives, il est par nature facile d’élaborer un plan d’actions. En effet, les grands processus de fabrication des opinions et de comportements ont été soit validés par les entretiens soit découverts grâce aux idées qui ont été émises et partagées. Il s’agit donc désormais d’engager des actions qui ont pour but d’agir sur ces processus afin par exemple de réduire leur probabilité de déclenchement ou bien de modifier les résultats qu’’ils produisent. En fonction des contextes, il est également possible de se donner des objectifs à atteindre dans le futur, portant soit sur l’éradication soit sur la réduction significative des causes identifiées.

Mettre en œuvre des focus groups

Page 11 Par opposition aux enquêtes quantitatives qui visent à recenser des opinions selon des critères préétablis, les écoutes qualitatives ont donc pour objectif de mieux comprendre des problématiques précises à travers des entretiens directs auprès des personnes concernées. Ces entretiens s’exercent aujourd’hui sous deux formes principales qui sont les entretiens individuels et les entretiens de groupe, ces derniers étant baptisés « focus group » sous une étiquette anglo-saxonne. Ils sont animés à partir d’un thème et d’objectifs préétablis, par exemple mieux comprendre l’absentéisme ou bien la fidélité des clients. Le résultat d’un focus group est constitué par le contenu de la discussion du groupe et par les éléments marquants que l’on y a repérés au regard des objectifs initiaux. Il ne s’agit donc pas d’enquêtes globales comme un baromètre social, mais plutôt d’études ciblées destinées à mieux comprendre un sujet donné, y compris une problématique complexe comme l’état des pratiques de non discrimination ou bien l’avancement d’une démarche qualité dans une organisation. Comme le laisse à penser le terme anglo-saxon « focused », il s’agit donc de « creuser » des thèmes donnés en cherchant à les caractériser directement auprès des populations concernées. La force et l’originalité des focus group reposent sur la dynamique de groupe et sur le constat simple que plusieurs individus interrogés en commun sur des sujets précis qu’ils connaissent et qui les intéressent émettent des idées beaucoup plus nombreuses et riches que s’ils étaient questionnés séparément. C’est pourquoi la plupart des organisations qui ont « goûté » aux focus group n’envisagent plus de s’en dispenser ! Le premier pas est souvent pourtant difficile à franchir parce que nos mentalités latines sont plutôt réticentes à des exercices d’expression considérés a priori comme étant peu naturels. Le fait par exemple d’organiser des petits déjeuners avec une dizaine de clients autour de thèmes de discussion précis est perçu comme étant un défi par de nombreux décideurs. Mais une fois que ce seuil d’appréhension est franchi et que les premiers focus group ont eu lieu, la qualité et la nouveauté des informations recueillies font que ces mêmes décideurs n’envisagent plus de s’en dispenser.

Combiner les méthodes d’écoute Il ne s’agit pas ici d’opposer les méthodes d’écoute, ou bien de dénigrer systématiquement les enquêtes quantitatives et de faire une apologie sans retenue des focus groups. Ainsi, le plus souvent, les enquêtes de masse par questionnaire fournissent effectivement des données intéressantes sur des sujets précis et entraînent des alertes qui méritent d’être traitées. Notre propos consiste plutôt à promouvoir et à diffuser les méthodes qualitatives, et notamment les focus group, comme étant des alternatives à part entière ou bien des compléments extrêmement utiles dans le cadre

Page 12 d’une écoute réussie de ses parties prenantes. Chaque méthode est en effet porteuse de ses bénéfices propres et peut donc être mise en œuvre soit de manière alternée soit de manière simultanée. S’il est essentiel de disposer de mesures statistiquement représentatives, alors l’enquête quantitative est indispensable. S’il s’agit de chercher à agir sur une problématique donnée, alors le focus group est le moyen le plus efficace. De nombreuses organisations effectuent par exemple une enquête annuelle qui détecte des zones d’alerte, suivie par des focus group pour aller plus loin et identifier les actions à réaliser. D’autres organisations réservent les focus group à des segments de clients qui ne se prêtent pas aux enquêtes par questionnaire, par exemple des grands comptes ou des clients majeurs. Pour ceux-là, les focus group ou les entretiens individuels constituent en effet un moyen efficace et peu onéreux pour capter leurs retours de satisfaction, voire leurs suggestions de progrès.

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Les focus groups : Comment ça marche ?

Les Focus Group : Qu’est-ce que c’est ? Commençons par le début … Dans « Focus Group », il y tout d’abord « Focus » et puis « Group », et puis encore il s’agit de langue anglaise. Ce dernier point confirme le fait que nous parlons ici d’une discipline née et développée aux Etats-Unis. Nous y reviendrons quand nous traiterons des origines. Les deux premiers points soulignent quant à eux qu’il s’agit d’entretiens de groupe dont les participants ont été réunis afin de les faire réagir en commun sur des thèmes déterminés et avec des objectifs précis.

Définition : Un focus group …  A pour objectif de collecter des données directes en provenance d’une population donnée, par exemple : • dans le domaine de l’entrepris : des clients, des collaborateurs, des partenaires, des représentants de la collectivité

• dans le domaine social : catégorie sociale déterminée, groupe d’appartenance, population ciblée  S’attache à des thèmes ou à une problématique clblés, par exemple : • fidélité des clients, démarche qualité, étude d’image • Violence ou racisme dans des établissements scolaires  Procède par entretiens collectifs et donne lieu à un ensemble de techniques, de méthodes et d’outils couvrant le processus de collecte et d’analyse des données

Ces caractéristiques amènent à formuler les commentaires suivants : - Si les entretiens ne sont pas groupés, alors nous parlerons plutôt d’entretiens bilatéraux. Nous discuterons plus loin de ce type d’entretiens, qui correspondent également à un type d’écoute qualitative. Notons dès à présent qu’ils sont notamment utilisés pour approfondir certains sujets qu’on ne peut aborder qu’en face à face, par exemple des thèmes de nature personnelle ou même intime qui ne peuvent être débattus dans un groupe. Néanmoins, la plupart des méthodes et outils des focus groups leur sont également applicables : fiches de cadrage, guides d’entretiens, etc.

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Si les entretiens ne sont pas ciblés sur des thèmes déterminés avec des objectifs précis, alors il s’agit plutôt de recherches « ouvertes » visant exclusivement la découverte d’informations sur les groupes eux-mêmes. En effet, les thèmes de discussion étant par définition non précisés, l’intérêt de ces recherches réside précisément dans les errements des réflexions et dans les dynamiques sous-jacentes. Pourquoi tel sujet a-t-il été abordé ? Quel en a été le déclencheur ? Comment les participants ont-ils réagi à son apparition ? Telles sont les questions qui vont alors intéresser les chercheurs. Ces types de focus group extrêmement ouverts sont surtout utilisés pour les études à forte dimension sociologique. Tout en intégrant leurs concepts lorsqu’ils sont utilisables en entreprise, nous ne traiterons pas ces entretiens de manière spécifique.

Les Focus Group : A quoi ça sert ? Les focus group appartiennent clairement à la famille des moyens d’écoute qualitative de populations données. C'est-à-dire qu’ils sont utilisés pour écouter les personnes concernées par des problématiques déterminées dans le cadre d’études destinées à mieux comprendre ce qui motive leurs opinions et leurs comportements. D’autres techniques permettent de servir ces objectifs, par exemple les entretiens bilatéraux ou l’observation sur le terrain. Mais l’apport totalement original des focus group réside dans l’utilisation des dynamiques de groupe pour capter le maximum d’informations.

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Groupe1

Focus Groups

Groupe 2

Groupe 3

Groupe 4

Groupe 5

Groupe 6

Caractéristiques : • Interviews fondés sur la dynamique de groupe • Thèmes et objectifs définis au préalable • Entretiens de type semi-directif • Groupes représentatifs de la population cible • Groupes segmentés selon les besoins de l’analyse

En effet, un focus group réussi ne se résume pas au fait que la discussion ait été plutôt consensuelle et que l’animateur ait pu valider les hypothèses de départ face à chaque participant. Un tel travail de validation peut être facilement réalisé par une enquête par questionnaire ou par entretiens individuels et il est inutile de réunir un groupe. Ce dont il est question ici, c’est plutôt de « faire prendre » la discussion parmi les participants et que celle-ci fasse émerger des réflexions spontanées et des idées originales. Une discussion qui « prend », c’est notamment le fait que les participant comparent leurs expériences, leurs connaissances et leurs vécus pour les thèmes dont il est question. Car de la comparaison jaillit la lumière. L’art des focus group consiste « simplement » à organiser cette confrontation entre les participants et à favoriser l’émergence des éléments marquants pour les problématiques données. Par exemple, une discussion de groupe entre des clients ayant en commun le fait d’avoir utilisé un service après-vente aura pour but que chacun exprime sa propre expérience, puis à ce que les faits marquants émergent des combinaisons d’expérience et des observations communes. La qualité de l’accueil, de la prise en charge, de l’information apportée et du suivi ne seront plus des « cases à cocher » mais les résultats d’une vision globale qui se construit à partir de la « vraie vie » et des perceptions cumulées des utilisateurs directs. La notion de client « très satisfait » ou « plutôt satisfait » disparaît au profit de la découverte de « ce qui va bien », « ce qui ne va pas bien », « ce qui pourrait être fait autrement » vus par les clients à partir de leurs attentes globales et de leurs expériences vécues.

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Les Focus Group : Quand les utiliser ? D’une manière générale, les focus group sont à utiliser dès qu’il s’agit de chercher à mieux comprendre une problématique donnée, à mieux la « saisir » auprès des personnes concernées. Nous avons déjà dit qu’ils pourraient utilement compléter, voire se substituer dans certains cas à bon nombre d’enquêtes quantitatives telles qu’elles sont aujourd’hui effectuées. En effet, ils peuvent apporter des informations bien mieux qualifiées et fournissant beaucoup plus de pistes d’actions clairement identifiées. Lorsqu’une enquête quantitative apprend depuis cinq années consécutives que seulement 20% des salariés interrogés font confiance à leur supérieur hiérarchique, il est opportun de constituer des focus group pour qualifier le problème en recherchant les processus qui conduisent à cette opinion et pour déclencher des actions ciblées destinées à les enrayer. Comme nous l’avons déjà dit, il y a dans les focus group une part de découverte. En effet, un bénéfice attendu de la discussion de groupe est de faire émerger des éléments nouveaux dont on ne soupçonnait pas forcément l’existence ou bien qui ne semblait pas revêtir l’importance que lui accordent visiblement les participants. Ce bénéfice se conjugue avec celui plus traditionnel de valider des hypothèses préétablies, c'est-à-dire de confronter ce que l’on soupçonne en laboratoire, à la « vraie vie ». Prenez l’exemple de focus group sur la fidélité clients qui seraient conduits sur cinq petits groupes de sept clients chacun. Les différentes hypothèses de cause à effet vont être testées comme les programmes de fidélité, les nouveaux produits, le service après vente, etc. Néanmoins, l’animateur de ces groupes sera attentif à conduire une discussion suffisamment ouverte pour adopter une vision globale et favoriser l’émergence d’idées nouvelles. Tel client pourra ainsi faire part de son expérience malheureuse auprès du réseau commercial, provoquant en retour des réactions de la part des autres participants. En résultat de ces discussions et en comparant les contenus des échanges entre les différents groupes, il peut apparaître des éléments nouveaux faisant l’unanimité parmi les groupes. Comme toujours dans ce cas, l’objectif n’est évidemment pas de trouver des coupables mais bien d’explorer les domaines de progrès possibles en s’appuyant directement sur les perceptions des personnes concernées. Simplement, les focus group servent de révélateur encore plus efficace car ils utilisant le catalyseur que constitue la dynamique de groupe. Ce qu’un individu solitaire et pressé ne cocherait pas dans une case de questionnaire, il l’exprimera en réaction d’affinité ou en opposition à ce qu’expriment les autres membres du groupe.

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Quand avoir recours à un focus group ?  Dès qu’il s’agit d’une écoute « qualitative » •Chercher ce qui est le plus important aux yeux de la population ciblée (identification des besoins, ciblage, choix) •mieux comprendre les « pourquoi » de certains comportements ou opinions (liens cause / effet entre actions et résultats) •mieux identifier les contextes qui procèdent à la formation des comportements ou des opinions (faits conjoncturels, jeux d’influences, etc.)

 Dans de multiples situations •Recherches et Etudes spécifiques •Etudes Marketing Produits ou canaux •Enquête qualitative en pour la conduite du changement •Etudes de besojns et de satisfaction •Evaluation et recherche de bonnes prétiques

La capacité des focus group à vérifier, à approfondir et à effectuer des découvertes doit en retour pouvoir vous aiguiller sur les critères conduisant à les utiliser. De manière non exhaustive, les utilisations les plus fréquentes sont les suivantes : -

Identification et hiérarchisation des besoins et des attentes : Prenons l’exemple d’un changement programmé dans une usine visant à réaménager tout l’environnement de production : nouvelles machines, nouvelles responsabilités, nouvelles relations entre les départements. Pour la bonne conduite du changement, il est important d’associer les salariés à la recherche des meilleures solutions. En effet, cette mise en participation aujourd’hui entraînera une meilleure acceptation et une meilleure efficacité demain. Dans cette situation, les focus group constituent un bon outil pour réaliser un inventaire des besoins et des attentes des salariés, pour hiérarchiser les éléments résultant des discussions et pour mettre au point les objectifs adéquats. Par la suite, des groupes de travail seront conduits pour suivre les plans d’actions et l’atteinte de ces objectifs. Globalement, dès qu’il s’agit de mieux connaître les besoins et les attentes d’une population et de définir ce qui a leurs yeux constitue des objectifs pertinents, alors les focus group constituent un outil à privilégier.

Résolution de problèmes :

Page 18 Les exemples d’utilisation des focus group foisonnent dans l’industrie et les services lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes. En effet, dès qu’il s’agit de mettre autour d’une table des protagonistes sur une problématique donnée, les focus group constituent par nature un outil essentiel. Reste qu’ils ne sont pas à confondre avec les « groupes de travail » destinés à détailler les solutions à mettre en place. En effet, le rôle des focus group est bien de générer des idées nouvelles en favorisant l’expression et les échanges de points de vue. Les fondamentaux liés aux focus group doivent ici être scrupuleusement appliqués afin d’éviter toute dérive : segmentation par groupes homogènes, entretiens semidirectifs, comparaison des retours d’expérience et encouragement des points de vue créatifs. -

Etudes d’image, d’impacts, de satisfaction Les focus group constituent d’emblée un moyen de collecte d’informations privilégié dès qu’il s’agit de déterminer les processus conduisant à la satisfaction et à l’insatisfaction de populations données. Dès leurs premières utilisations, ils ont en effet consisté à confronter le groupe à des « stimuli » associés aux thèmes objets de l’étude. Par exemple, certains messages et slogans ont été soumis à des groupes afin de recueillir leurs réactions. Ces dernières, une fois classées et consolidées, fournissent aux chercheurs les motifs profonds d’attachement et de satisfaction ou de détachement et d’insatisfaction. A noter néanmoins que la composition et le nombre de groupes sont cruciaux puisqu’ils déterminent le creuset duquel vont remonter les réactions marquantes. Dans le domaine du marketing par exemple, les tests de nouveaux produits sont effectués au sein de groupes de clients potentiels qui sont soigneusement composés à partir de profils bien identifiés (innovants, suiveurs, etc.).

Evaluations Comment connaître les effets sur le terrain des politiques et des directives globales impulsées à partir du sommet des organisations dans une optique « Top-Down » ? Comment connaître la réalité de tous les jours vécue par les acteurs du terrain lorsque les indicateurs semblent insuffisants à représenter la « vraie vie » ? Quoi de plus irremplaçable que le fait de poser directement la question aux personnes concernées, que ce soit les citoyens, les salariés, les agents de l’état ou les catégories sociales impliquées ? En fait, ce qui semble aller de soi n’est pas forcément mis en œuvre. Parce qu’une frilosité épidermique prévaut, parce que l’on craint des remontées brutales du terrain, parce que l’on redoute les échanges nécessaires avec les partenaires sociaux … Il y a toujours d’excellentes raisons pour se convaincre que « l’on sait ce que les gens pensent ». En fait, ces craintes ne sont pas injustifiées dès le

Page 19 moment où les méthodes utilisées ne sont pas clairement définies, expliquées et communiquées. En l’occurrence le fait de conduire des focus groups de manière non professionnelle peut effectivement être redoutable, avec notamment l’instrumentation de l’étude par les groupes d’écoute eux-mêmes. Mais lorsque les objectifs, les modes opératoires et les analyses des résultats sont planifiés et mis en oeuvre de manière rigoureuse, alors les évaluations fondées sur les focus group sont toujours des évènements à la fois positifs et extrêmement enrichissants.

Les Focus Group : Quand les proscrire ? De même que les caractéristiques des focus group doivent vous permettre de repérer les opportunités pour leur utilisation, elles doivent à contrario également vous guider pour proscrire leur utilisation dans certains cas. En particulier, certains objectifs sont inappropriés et doivent vous alerter : -

Disposer de mesures d’opinions représentatives sur de grandes populations : Par définition, les focus group reposent sur les dynamiques de groupe. Ainsi, même si la plupart du temps plusieurs groupes sont utilisés, il est scientifiquement impossible de généraliser les opinions émises par ces groupes à l’intégralité de la population lorsque celleci est très nombreuse. Cela n’enlève rien à l’intérêt des focus group, notamment pour leur capacité de repérage des éléments marquants. Nous verrons d’ailleurs plus loin qu’au-delà d’un certain nombre de groupes, il n’y a plus d’apprentissage supplémentaire. C’est à dire que tout nouveau groupe n’amène plus d’élément marquant nouveau par rapport à ce qui a été déjà repéré. C’est un seuil que les spécialistes appellent la « saturation théorique », dont l’atteinte signifie qu’il n’est plus nécessaire de conduire des réunions supplémentaires. Ce seuil ne doit néanmoins pas être confondu avec la représentation statistique d’une opinion. Ce n’est pas parce que quatre groupes de six salariés se déclarent globalement déçus par les réunions de services que le chiffre est extrapolable aux 2 000 employés de l’entreprise. Une fois de plus, c’est une logique de recherche qualitative qui est à l’œuvre. Ainsi, les focus group permettront de diagnostiquer qu’il y a un problème pour les réunions de service et d’identifier les caractéristiques de ce problème. Par exemple, le fait que les réunions de service ne traitent que de sujets superficiels et qu’elles sont « expédiées » par les managers comme un mal nécessaire. Dès lors, les plans d’actions ciblés sont possibles, avec des objectifs dont l’atteinte pourra être vérifiée. Néanmoins, cette logique de recherche et d’action qui est celle des focus group ne doit pas être confondue avec la logique de représentativité d’une opinion, cette dernière

Page 20 étant l’apanage des enquêtes quantitatives avec leurs règles d’échantillonnage. -

Rechercher des informations dans des domaines personnels : Certains domaines ne se prêtent pas aux discussions de groupe parce que les informations qui s’y rapportent relèvent du strict domaine privé, voire intime des individus concernés. Pour ces sujets, les tentatives d’échanges dans des groupes peuvent alors être périlleuses, voire impossibles et nécessitent en fait de procéder par entretiens en face à face, voire à d’autres techniques d’animation plus élaborées. A titre d’exemple, les groupes de discussion qui s’organisent sur l’accoutumance à l’alcool ou bien sur les déviances sexuelles nécessitent des techniques de jeux de rôle et de projections qui ont pour premier but de désinhiber les participants, voire de les faire sortir d’une posture de déni. Retenons de ces exemples que certaines catégories d’informations, lorsqu’elles touchent les individus dans ce qu’ils ont de personnel, ne se prêtent pas à des focus groups d’usage courant.

Simplement collecter des avis Une déviance possible des focus group consiste à réunir des individus et ne faire que collecter leurs avis sur des sujets donnés en ne pratiquant aucune analyse concourante. Cela peut par exemple être le cas avec des animateurs novices qui auraient mal compris les objectifs de cette démarche et qui se contenteraient de faire se lever ou se baisser les bras des participants suivant qu’ils répondent « Oui » ou « Non » aux questions posées. Or, si la collecte des avis de type « tour de table » constitue bien un moyen de relance usuel dans le cadre des focus groups, elle est loin d’en constituer le cœur, qui est et doit rester les échanges directs à l’intérieur du groupe et la découverte des éléments les plus significatifs. Si d’aventure l’exercice se restreint à des « levers de bras », alors les participants finiront par reprocher qu’on ne les ai réunis que pour cela, en arguant avec justesse que d’autres modalités de consultation pourraient être mises en œuvre, ne seraitce que le téléphone !

Les trois dimensions de l’écoute qualitative Les focus group constituent une des trois composantes des démarches d’écoute qualitative. Les deux autres composantes sont les entretiens individuels et les observations sur le terrain. La connaissance de chacune d’entre elles permet de les utiliser à bon escient.

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 Les entretiens individuels

 L’observation terrain

 Les focus group

Objectifs :

• Obtenir des informations approfondies à l’échelle individuelle Contenu :

• Interview bilatéral entre le « chercheur » et l’individu •Directif ou Semi-Directif Bénéfices: • Approfondissement des questions et des réponses

• Données très complètes Inconvénients: • Prépondérance du chercheur •Consommateur de temps

 L’observation

• Obtenir des informations par Objectifs : l’observation des pratiques, des • Obtenir des informations par comportements et des situations l’observation sur le terrain des pratiques, des comportements et des situations Contenu : Contenu : du temps sur les lieux • Passer • Passer du temps sur les lieux d’observation d’observation • Participative ou non • Participative ou non Bénéfices: Bénéfices: • Observation de faits tangibles ••Données Observation faits tangibles trèsde factuelles •Données très factuelles Inconvénients:

• Difficulté d’organisation Inconvénients: • Consommateur de temps • Difficulté d’organisation •Pas toujours possible et pas toujours utile

• Obtenir des informations par la conduite d’entretiens de groupe sur des sujets ciblés Contenu :

• Interview de groupes entre cinq et dix personnes • Animation de type semi-directif Bénéfices: • Stimulation des témoignages par l’effet du groupe

• Emission d’idées issues de la comparaison des expériences et des connaissances • Rapide et adaptable à de nombreuses problématiques Inconvénients: • Exigence en matière de qualité d ’animation du groupe

Les entretiens individuels consistent en des discussions en face à face sur des thèmes et avec des interlocuteurs définis par avance. L’animation peut s’effectuer soit en mode directif afin de collecter directement les réponses à des questions préétablies, soit en mode semi-directif afin de permettre l’émission d’idées nouvelles et donc des analyses plus fouillées. La plupart des outils mis en œuvre dans le cadre des focus group restent valables : fiche de cadrage, grilles d’entretien, etc. Cependant, la technique d’animation est évidemment très simplifiée dans le sens où toute la dimension collective en est exclue. N’en concluons pas néanmoins que l’entretien individuel est sans enjeux et risques. En effet, la difficulté de la gestion du groupe est remplacée par la nécessité d’alimenter soi-même l’échange et d’éviter un discours « politiquement correct » de celui qui vous fait face. L’animateur n’a en effet plus la possibilité de confronter les témoignages entre participants en temps réel et de faire progresser la discussion grâce aux différents avis. L’entretien étant bipolaire, il court le risque permanent d’un dialogue déséquilibré soit en sa faveur si la personne interviewée se sent sous domination, soit en sa défaveur si la personne interviewée prend l’ascendant. Dans les deux cas, le climat de l’entretien n’est pas propice à la découverte d’idées nouvelles ou à l’émission d’idées tout court. Un échange de type « pavlovien » peut alors s’installer, que l’animateur expérimenté repère lorsque son interlocuteur

Page 22 répond du tac au tac à chaque question posée avec une réponse courte toute faite et manifestement issue du vadémécum de l’interviewé type. A contrario, lorsqu’ils se déroulent sous de meilleurs auspices, les entretiens individuels permettent d’aborder les questions de manière plus personnelle que lors des focus groups et donc d’approfondir davantage les problématiques engageant les personnalités propres des individus. -

Les observations consistent à collecter les données par observation directe des pratiques et des comportements sur le terrain. Les observations peuvent être réalisées soit en mode « déclaré » avec un intervenant qui manifeste ouvertement sa mission et qui peut poser des questions pour mieux comprendre le contexte, soit en mode « non déclaré » avec un intervenant qui effectue sa mission sous l’habit d’un salarié ou d’un client. Les approches sous-jacentes sont alors très différentes, qui vont de la simple observation libre avec enregistrement des faits jusqu’à des techniques d’audit avec élaboration de référentiels et de plans de contrôle. Dans le domaine du grand public par exemple, de nombreuses organisations ont développé les « clients mystère » qui reproduisent les parcours types des clients avec des intervenants spécialisés qui enregistrent les pratiques et les comportements dont ils sont l’objet en tant que clients. Les résultats de ces « visites mystère » sont constitués par un ensemble de mesures (temps d’attente au guichet, nombre de sonneries téléphone avant décrochage, etc.) et de comportements observés (politesse, argumentation, dialogue, etc.) Quelle que soit la forme exacte choisie, le gros apport de ces techniques consiste en la production de données tangibles et irréfutables parce qu’elles ont été constatées sur le terrain. A contrario, ce sont des démarches très coûteuses en termes de temps passé sur le terrain ou en préparation. De plus, selon les modalités choisies, la nature de ces démarches peut relever davantage du contrôle coercitif que du progrès de type participatif. Il convient donc de réserver ces pratiques à une dimension « Audit » avec des intervenants spécialisés et des règles du jeu clairement définies.

Comparatif Focus Group / Enquête Un enjeu particulier est tenu par la concurrence supposée entre les enquêtes et les focus groups. En effet, la tentation des inconditionnels des enquêtes est d’affirmer qu’en dehors des échantillons statistiques dûment représentatifs il n’y a pas de salut. Toute information collectée selon d’autres principes serait par définition non fiable, parce que non généralisable à toute la population dans son ensemble. A l’opposé, les

Page 23 tenants des écoutes qualitatives de type focus group manifestent que seuls des entretiens fouillés permettent aujourd’hui d’effectuer des progrès tangibles et qu’ils constituent un substitut systématiques aux enquêtes qui appartiendraient désormais au passé. A l’examen des deux méthodes et des retours d’expérience respectifs, il apparaît que la vérité se situe entre ces deux écoles parce que les méthodes « Quanti » et « Quali » sont en vérité complémentaires. Si nous reprenons en effet les caractéristiques d’une enquête quantitative, il s’agit de collecter des réponses à des questions données qui représente l’avis de l’ensemble d’une population. Cette population pouvant être numériquement très importante, des règles d’échantillonnage sont définies afin d’assurer la représentativité de l’étude. Les réponses étant destinées à être consolidées, les questions sont par nature fermées, de type « check-list » et « cases à cocher ». L’intérêt n’est plus en effet de découvrir de nouvelles idées mais bien de quantifier l’information. Un sondeur lambda confronté à des réponses « à côté des cases » sera ainsi déstabilisé et cherchera des palliatifs afin de rejoindre le parcours initialement prévu. Quoiqu’en disent les instituts, ce caractère « automatique » des questionnements est inhérent à l’exercice et nous avons tous connu des enquêteurs arc-boutés sur leurs textes contre vents et marées et en dépit de toutes nos réflexions adverses. Et ils ont raison ! La reproduction de questions fixes est en effet nécessaire car si d’aventure les enquêteurs ont des différences d’approches dans leurs questionnements, par exemple en expliquant les questions de manière variable, alors le risque d’additionner des éléments en fait non comparables devient extrêmement important. Les techniques actuelles visant à collecter des verbatim en plus des réponses, c'est-à-dire des paroles directes de personnes questionnées, amène certes un peu de « vécu » aux chiffres qui se dégagent des enquêtes. Mais elles sont simplement la preuve que les chiffres ne suffisent plus dans de multiples occasions. La collecte des verbatim n’obéit en effet plus à aucune règle, que ce soit en termes de statistique ou bien d’animation.

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Enquête

Focus Group

 Avant tout une mesure quantitative de certains phénomènes ciblés parmi l’ensemble d’une population

 Avant tout une étude qualitative destinée à mieux qualifier et comprendre les causes de certains phénomènes ciblés

 Participants choisis au hasard et dont le nombre résulte des règles d’échantillonnage statistique .

 Participants sélectionnés en fonction de leur capacité à contribuer aux objectifs de l’étude et dont le nombre dépend de l’étendue et de la complexité des sujets. Usuellement 3 focus group de 6 et 10 personnes chacun par sujet traité

 Questions fermées prédéterminées

 Questions en mode semi-directif, avec alternance de questions ouvertes et de questions fermés

 Réponses prévues à l’avance, avec « cases à cocher » par les participants  Résultats essentiellement quantitatifs sous forme de diagrammes et de graphes

 Réponses apportées par le groupe en fonction des idées émises et des données échangées  Résultats essentiellement qualitatifs sous forme de rapports définis en fonction des objectifs de l’étude

Les complémentarités entre les approches Plutôt que d’opposer les différentes techniques, notre thèse repose donc sur l’affirmation que chacune d’elles a ses objectifs spécifiques et qu’il s’agit simplement de les mettre en œuvre à bon escient. D’autant plus que cette reconnaissance permet d’organiser des complémentarités de façon à couvrir tous les besoins d’écoute qui peuvent se manifester.

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Les complémentarités entre les moyens d’écoute

 Les focus group Exploration et découverte par Focus Groups

 Les enquêtes quantitatives Généralisation Focalisation

Confirmation par étude de masse

Approfondis sement

 Les entretiens individuels

Confirmation par entretiens approfondis

 L’observation

Confirmation par observations sur le terrain

Focus Group suivi d’enquête : Si le besoin consiste à obtenir des données fouillées sur un sujet précis de manière à dégager des plans d’actions et des objectifs clairement définis, alors les focus groups sont parfaitement adaptés. A contrario, si l’objectif est de produire des mesures quantifiées qui représentent statistiquement la population totale, alors l’enquête quantitative est justifiée. La complémentarité entre les deux démarches découle de manière naturelle de ces deux finalités et est bien connue dans le domaine du marketing, où l’enchaînement de l’enquête « qualitative » et de l’enquête « quantitative » s’effectue dans une séquence en deux temps. La première étape qualitative consiste en effet à explorer les questions à poser en fonction de l’objectif de l’étude. Si par exemple il s’agit de mener une enquête sur la fidélité des clients, alors cette première série d’entretiens consistera à découvrir toutes les questions qui ont trait à ce sujet. Ces entretiens, qui sont soit des entretiens individuels, soit des focus group, pourront par exemple révéler que les questions associées sont l’intention de recommandation, le niveau d’achats auprès des concurrents ou bien le degré de qualité perçu par rapport au marché. Une fois que toutes ces questions sont dûment répertoriées, un questionnaire type est formalisé avec un guide d’entretien à l’usage des enquêteurs et la deuxième phase quantitative peut alors débuter. Selon les cas, des centaines ou des milliers de réponses peuvent alors être collectées avec comme seule règle le fait de mettre en œuvre un processus de recueil

Page 26 d’informations le plus uniforme possible afin de ne pas biaiser les réponses. A l’issue de ce processus d’enquête, seuls les abaques synthétiques des résultats atterrissent en général sur les bureaux des décideurs. Nous touchons là les deux problèmes majeurs des enquêtes telles qu’elles sont mises en œuvre aujourd’hui. D’une part, la partie qualitative n’est perçue que comme une étape technique, une sorte de mal nécessaire avant la « vraie » enquête, quantitative, qui seule produit les « vrais » résultats. D’autre part, cette étape qualitative est dans le meilleur des cas effectuée une seule et unique fois avant la toute première enquête quantitative annuelle. Elle n’est plus ensuite renouvelée, alors même que les contextes et les opinions continuent quant à eux à évoluer. La réalité sur le terrain est que les questionnaires n’évoluent plus ou alors qu’ils sont modifiés le plus souvent en dehors de tout cadre méthodologique : « J’ajoute cette question au questionnaire parce que je pense que le client pense désormais que c’est important». -

Enquête suivie de focus group : Inversement, à l’issue d’une enquête quantitative, il peut s’avérer utile d’effectuer des focus group ciblés sur une problématique particulière qui aurait été découverte. Si par exemple un baromètre social fait apparaître une perte de confiance importante des salariés vis-à-vis de leurs supérieurs hiérarchiques, il est opportun de « creuser » la question directement auprès de petits groupes d’intéressés de manière à mieux caractériser les problèmes et à trouver des solutions.

Focus group suivi d’observations ou d’entretiens individuels : Sur le même mode, des focus group peuvent être utilement complétés par des observations sur le terrain ou bien par des entretiens individuels afin d’approfondir des sujets particuliers. Les entretiens individuels sont notamment utiles lorsque les informations souhaitées sont d’ordre personnel et que le fait d’en discuter en groupe ne serait pas approprié. Parallèlement, les observations sur le terrain permettent de vérifier ou de mesurer « in situ » la réalité telle qu’elle a été décrite lors des focus group.

Quelques idées vraies et fausses sur les focus group Comme nous l’avons évoqué, les focus group sont de plus en plus utilisés dans un nombre de domaines lui-même croissant. Cette évolution s’est accompagnée d’une circulation également croissante d’idées ou

Page 27 d’informations parfois inexactes sur leur nature, leurs objectifs et leurs modes opératoires. Les plus courantes sont les suivantes : -

Les focus group sont l’équivalent d’une enquête de satisfaction à moindre échelle : Cette assimilation des focus group à une enquête « low cost » peut être tentante. En effet, les problématiques de certains focus group peuvent être très proches de certaines enquêtes à grande échelle, notamment dans les domaines du social, des ressources humaines et du marketing. Nous avons déjà évoqué les différences techniques entre ces deux approches, l’une quantitative orientée sur la mesure statistique, l’autre qualitative orientée sur la compréhension et l’action. En sus de cette distinction technique, nul décideur avisé n’accepterait l’idée selon laquelle les opinions émises par cinq ou six groupes de six personnes sont généralisables à une population de trois mille individus. A contrario, ce même décideur adhérera au fait que les éléments marquants d’un problème donné peuvent être identifiés de manière fiable par ces mêmes groupes à condition qu’ils soient judicieusement composés et animés de manière efficace. Suivons donc l’intuition de ce décideur avisé en n’assimilant pas les focus group aux enquêtes de satisfaction !

Les focus group sont le nouveau terme à la mode pour « groupe de travail » Là aussi, l’amalgame entre fous group et groupe de travail peut être tentant compte tenu que leurs objectifs respectifs sont potentiellement proches. A ce titre d’ailleurs, le fait d’effectuer des focus group est souvent une première étape dans des démarches fondées sur les groupes de travail. Dans le cas des résolutions de problèmes par exemple, les focus group font souvent partie de la première étape de diagnostic avant les étapes ultérieures de recherche et de test des solutions. Afin de préserver l’intégrité de ces étapes, il est précisément crucial de bien distinguer l’étape « focus group » qui est exclusivement dédiée à la caractérisation d’une problématique et à sa compréhension en profondeur, des étapes ultérieures qui appartiennent à une logique d’actions. Typiquement, parmi les phases d’un cycle « Ecouter / Comprendre / Agir », les focus group ne concernent que les deux premiers maillons. Il arrive que certains trouvent que ce périmètre manque d’ambition. Pour ceux là, ayons une pensée émue pour toutes les situations que nous avons tous connues où des solutions toutes faîtes ont été mises en œuvre par empilements successifs alors même que les causes racines des problèmes et les différentes idées possibles n’étaient véritablement ni connues, ni comprises !

Les focus group produisent des discours « politiquement corrects » Cette idée est souvent émise par ceux qui découvrent les focus group. La pression du groupe serait telle qu’elle amènerait

Page 28 immanquablement chaque participant à censurer ses prises de parole afin de ne pas se distinguer des autres. Leur crainte est donc que les résultats des focus group soient inodores et incolores du fait de cet « auto alignement » sur le mode de pensée médian. Cette crainte semble justifiée à priori car elle s’appuie sur toute notre expérience vécue de réunions très formelles durant lesquelles seulement certains s’expriment et où règne une ambiance de conformité au groupe. Néanmoins, les focus group n’obéissent pas à cette logique à condition qu’ils soient composés de personnes choisies avec équilibre et qu’ils soient animés de manière efficace. Nous détaillerons plus tard ces deux éléments, qui sont deux fondamentaux des focus group. Signalons simplement d’emblée que les participants sont choisis parce qu’ils connaissent bien les sujets dont il est question et qu’ils sont dans une catégorie homogène visà-vis des autres membres du groupe. Autrement dit, ils ont quelque chose à dire et ils sont en position de le dire à l’intérieur du groupe. Moyennant quoi la dynamique de groupe prévaudra rapidement par rapport au « politiquement correct », facilitée par l’animateur dont c’est la fonction première. Très rapidement, les participants d’un focus group sont ainsi amenés à comparer leurs expériences et leurs vécus, à confronter leurs informations et leurs sources. En écoutant les témoignages des autres, chacun se rappelle ses propres expériences et tient à en faire part. Toutes choses qui font qu’un focus group correctement composé produit immanquablement des données dont la fraîcheur et le degré d’actualité n’ont rien à voir avec toute autre source d’information, que ce soit une enquête ou des interviews de managers. -

Les conclusions des focus group ne sont pas fiables et nécessitent des validations complémentaires Nous avons déjà évoqué que les focus group sont souvent associés en complémentarité avec d’autres outils, que ce soit des enquêtes quantitatives ou bien des entretiens en face à face. Par suite et compte tenu du faible échantillonnage représenté par ces groupes, certains considèrent qu’ils doivent absolument être intégrés à un dispositif plus important afin d’être valides. Autrement dit, le fait d’effectuer des focus group de manière indépendante sur un sujet donné serait une pratique orpheline dont la fiabilité ne serait pas assurée. En fait, nous verrons plus loin que les règles de composition des groupes doivent effectivement intégrer des critères de segmentation afin de fournir des données fiables. Par exemple, pour une problématique du type « climat social dans l’entreprise », il sera judicieux de disposer de groupes parmi les salariés de chaque échelon hiérarchique afin de dégager des résultats pertinents. Ces règles de segmentation sont bien connues dans le domaine du marketing où les focus group ont une antériorité spécialement forte. Pour tester les réactions à un nouveau produit, des panels de clients

Page 29 potentiels sont ainsi constitués à partir de leurs profils respectifs et les résultats obtenus sont tout aussi valables que si des milliers de clients avaient été consultés. Une fois de plus, affirmons que c’est la nature qualitative des informations recherchées qui justifie l’utilisation des focus group. S’ils sont effectivement mis en oeuvre dans ce registre, alors ils sont totalement justifiés et n’entraînent aucune validation supplémentaire.

Focus Groupe : quelques idées …

… fausses !

… vraies !

 Les Focus Group sont l’équivalent d’une enquête de satisfaction à moindre échelle.

 Les Focus Group sont une étude qualitative des opinions et des comportements.

 Les Focus Group sont le nouveau terme à la mode pour « groupe de travail »

 Les Focus Group sont des entretiens collectifs destinés à mieux comprendre ce qui forme les opinions et les comportements.

 Les focus group produisent des discours « politiquement corrects »

 Les focus group utilisent la dynamique de groupe pour désinhiber les participants à travers les échanges et les comparaisons.

 Les conclusions des focus group ne sont pas fiables et nécessitent une validation complémentaire.

 Les focus group doivent être représentatifs et segmentés afin de fournir des données fiables.

Finalement, quels bénéfices ? En synthèse, les bénéfices des focus group relèvent clairement de leur caractère souple et adaptable. En effet, grâce à la dynamique de groupe et à condition qu’ils soient mis en oeuvre de manière professionnelle, ils constituent un moyen rapide et fiable pour collecter des données de qualité sur des sujets, domaines et populations extrêmement variés. Quel que soit le contexte d’application, leurs caractéristiques sont immuables : dés-inhibition des participants, comparaisons d’expériences, découvertes d’idées nouvelles, repérages de pistes d’actions.

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Focus Group : Les bénéfices Les bénéfices

Les caractéristiques  Dés-inhibition des participants

Coût raisonnable et délais courts :

« Puisque vous me posez la question, je voudrais dire que … »

« Avec trois focus groups bien pensés, on devrait pouvoir se faire une idée de ce qui marche et de ce qui ne marche pas … »

 Comparaison des expériences et

 Production de données

qualitatives en provenance de populations variées : clients, partenaires, collectivité, collaborateurs : « Une des conclusions de l’Etude est que des sources d’insatisfaction importantes des clients sont … »

apprentissage par l’exemple « Tiens, Moi je ne fais pas comme ça ..

 Découverte de données nouvelles « Nous, pour éviter ça, voici comment on fait désormais … »

 Atteinte d’un sens partagé « On est tous d’accord que c’est vraiment ça qu’il faut faire … »

 Repérage de pistes d’action « Ce qu’il faudrait en fait, c’est … »

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