SUCESSÃO NAS EMPRESAS | Kit para a Sucessão Empresarial by Sucessão nas Empresas

KIT PARA A SUCESSﾃグ EMPRESARIAL

Ficha Técnica Título Kit para a Sucessão Empresarial Equipa Técnica Mónica Quinta Joana Maciel 1.ª Edição Leça da Palmeira, junho de 2015 Propriedade AEP - Associação Empresarial de Portugal | Laboratório da Sucessão Empresarial Avenida Dr. António Macedo, Edifício de Serviços 4450-617 Leça da Palmeira

Projeto cofinanciado pelo Estado Português e pela União Europeia

Enquadramento

Índice I. Enquadramento 1. O Projeto “Laboratório da Sucessão Empresarial” 2. Objetivos e Metodologia II. Conceitos 1. Empresa familiar 2. Sucessão Empresarial 3. Sucedido 4. Sucessor III. Sucessão - Desafios do Processo 1. Conceitos – “Livro Branco da Sucessão Empresarial” 2. Modelo Tridimensional do desenvolvimento das empresas familiares 3. O Dilema da Escolha do Sucessor – Dentro ou Fora da Família 4. Criatividade e Empreendedorismo 5. Sustentabilidade e Crescimento IV. Instrumentos de Apoio ao Processo de Sucessão 1. Instrumentos de Apoio ao Sucedido Plano de Sucessão Scorecard da Sucessão Coaching e Mentoring Transfer Package – o caso holandês Seleção do Sucessor 2. Instrumentos de Apoio à Família Empresária Protocolo Familiar Código Buysse Assembleia e ou Conselho de Família Plano Estratégico da Empresa Familiar 3. Instrumentos de Apoio ao Sucessor Apoio Financeiro à Transferência do Negócio Programa de Formação para Sucessores Coaching e Mentoring 4. Learning Pills Para Participar: Formação Especializada Para Ler: Referências Bibliográficas Para Aderir: Links Úteis Para Ver: Vídeos Inspiradores V. Conclusões

4 4 5 8 8 10 11 11 12 12 16 18 19 22 25 25 25 29 30 31 33 37 37 38 40 41 42 42 42 43 44 44 44 45 45 46

Kit para a Sucessão Empresarial

I. Enquadramento

1. O Projeto “Laboratório da Sucessão Empresarial” As empresas familiares constituem a base predominante do tecido empresarial da maioria dos países. Embora o seu peso varie de economia para economia, é inegável a representatividade desta forma empresarial no mundo, fazendo com que a garantia da sua continuidade e a melhoria da sua competitividade seja um desafio de escala global que, todavia, exige pensamento e ação locais. Em Portugal, os dados disponíveis deixam transparecer a importância das empresas familiares:

• 80% das empresas nacionais são de cariz familiar;

• Geram 60% do PIB português; • São responsáveis por 50% do emprego. As empresas familiares caracterizam-se por um conjunto de dinâmicas próprias. Para além de lidarem com todas as questões que afetam qualquer ciclo de negócio, existem importantes fatores familiares que exigem uma atenção especial, como é o caso da transição entre gerações.

Enquadramento

Desafios adicionais se colocam sobre a melhor forma de gerir a transição de uma geração para a próxima, de como profissionalizar o crescimento do nosso negócio sem perder os valores familiares, de como gerir a família empresária, sobre a melhor forma de partilhar o valor criado entre membros da família e outros colaboradores ou mesmo de como atrair e integrar um CEO que não é membro da família. Entre os desafios que são colocados a esta tipologia empresarial, a sucessão apresenta-se como aquele que maior importância assume, quer pela sua implicação na esfera económica e social, quer nas esferas empresarial, familiar e pessoal. As estatísticas disponíveis evidenciam isso mesmo: apenas 50% das empresas familiares são bem sucedidas na passagem para a segunda geração e apenas 20% consegue atingir a terceira geração. Assim, a sucessão é um processo complexo e exigente, que deve ser tratado com rigor, transparência e, sobretudo, atempadamente. Para tal, a continuidade empresarial deve ser encarada como um autêntico desígnio por parte de todos os membros familiares, exigindo total comprometimento. Desta incontornável realidade, fica evidente a necessidade de atuar sobre este tópico, procurando minimizar o número de processos de sucessão falhados e, consequentemente, prolongar o ciclo de vida das empresas familiares – estaremos a preservar riqueza e emprego contribuindo para o desenvolvimento sustentado da economia nacional. Partindo desta realidade e do carácter iminentemente familiar de grande parte das empresas portuguesas de todos os setores de atividade, a AEP – Associação Empresarial de Portugal tem dedicado os últimos anos a identificar e conhecer as especificidades do

desafio da Sucessão nas Empresas. Após ter dedicado cerca de dois anos à construção do “Livro Branco da Sucessão Empresarial”, a AEP encontra-se a promover um novo projeto dedicado ao tema da Sucessão nas Empresas, nesta edição mais orientado para a fase de conceção e desenvolvimento de instrumentos de apoio ao processo. Com o apoio do COMPETE - Programa Operacional Temático Fatores de Competitividade, a AEP promove o “Laboratório da Sucessão Empresarial”, iniciativa que pretende manter o tema da sucessão bem ativo na sociedade portuguesa, nomeadamente nas PME de base familiar, visando alcançar os seguintes objetivos:

• Contribuir para a desmistificação e sen-

•

sibilização para o tema da sucessão, promovendo o diálogo e fomentando a partilha de experiências; Estimular as PME de base familiar e as diferentes gerações familiares para a utilização e adaptação dos diversos instrumentos facilitadores do processo de sucessão empresarial ao seu caso particular; Promover a partilha de conhecimento e experiências no processo de sucessão, através da criação e animação de redes e plataformas de conhecimento e interesse sobre o tema; Dar a conhecer de forma mais aprofundada como é possível suceder, e com sucesso, em setores e negócios ditos tradicionais; Valorizar as empresas familiares chamando-as para o centro da iniciativa, aportando-lhes mais visibilidade e notoriedade, proporcionando outra dimensão através de sinergias e cooperação, promovendo mais diálogo com outra tipologia de empresas, e abrindo caminhos para aumentar o seu índice de inovação apoiando a

entrada de novos sucessores para o negócio;

• Testar e definir uma estratégia coletiva para a sucessão empresarial em Portugal, capaz de preparar o tecido empresarial e familiar nacional para um dos principais desafios da atualidade. Na prossecução destes objetivos, o projeto prevê a realização de um conjunto de atividades, organizadas de acordo com o esquema apresentado na figura 1. No seu eixo de atuação “Agilizar a Sucessão”, que visa apoiar o desenvolvimento de instrumentos de facilitação da transmissão ida liderança nas empresas, o Laboratório parte para a conceção de um Kit de apoio à transferência intergeracional da liderança nas empresas familiares, tendo como ponto de partida e inspiração a compilação de conhecimentos já existentes sobre a matéria e cuja essência se encontra destacada e partilhada no presente documento.

2. Objetivos e Metodologia A produção da “caixa de ferramentas” para agilizar o processo de sucessão nas empresas é o propósito final desta compilação de conhecimento que tem por nome “Kit para a Sucessão”. Para a construção deste output foi necessário reunir e reorganizar informação e conhecimento sobre o tema, designadamente compilar abordagens e estratégias existentes em Portugal e além-fronteiras, identificando os principais desafios e constrangimentos que se colocam num processo desta natureza. Este documento não pretende ser mais um estudo sobre Sucessão, mas sim um documento que permita destacar alguns dos seus conteúdos de forma isolada e complementar que funcionem como manual de

Kit para a Sucessão Empresarial

Laboratório da Sucessão Empresarial

Agilizar a sucessão

Potenciar a cooperação

(Ferramentas)

(Redes)

Compilação de estudos, estratégias

Instrumentos

Kit Sucessão: Implementação DesenvolvimenConclusões, de “Scorecard da to do Barómetro instrumentos e Sucessão” “Valor ferramentas Intergeracional”

Comunidade para a Sucessão

Networking “Boletim (ciclo de encontros) da Sucessão”

Montagem e Empresas, animação de Casos de sucesso, uma rede Especialistas, colaborativa Banca para a Sucessão

Produção de conteúdos

Comunicação e promoção do projeto • Sessão de Lançamento e Encerramento • Bases para o Sucesso (suportes comunicação e promoção)

Enquadramento

Partilhar a sucessão

Mudar para acrescentar valor

(Comunicação e promoção)

(Continuidade e sustentabilidade)

Conteúdos Digitais - Portal

Wall of fame: Acontece! Casos de Promoção/ sucesso e boas Atividades e práticas Eventos

Destaques

Grupo Incubador

Road Show - Acrescentar valor na Sucessão

Selecionar 10 Sucessão e empresas para comércio consolidar e testar tradicional instrumentos, outputs e estratégia coletiva;

Sucessão e empreendedorismo

Estratégia Coletiva

Tratamento de outputs do projeto; Descrição da estratégia coletiva

Diário dos Novos Sucessores

FIGURA 1 – ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO “LABORATÓRIO DA SUCESSÃO EMPRESARIAL”

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instruções para o “voo” da Sucessão. Assim, a produção deste documento procurou ser inspiradora para a elaboração de um Kit para a Sucessão, um dossier de orientação para a ação, que reúna fisicamente um conjunto de alertas, instruções, comandos e “ learning pills”, não só para que o seu proprietário-utilizador possa dar início ao processo de sucessão na empresa que lhe diz respeito, mas também enquanto ferramenta de sensibilização e orientação dos seus utilizadores (sucedido, sucessor, familiar, outro utilizador) para determinado desafio do processo. As fases de execução necessárias para desenvolver o Kit para a Sucessão são:

Levantamento de Estudos nacionais e internacionais

Estruturar documento agregador Elaboração do documento com Compilação de Estudos Selecionar e agrupar conteúdos para o Kit Tratamento de conteúdos: alertas, instruções, comandos e learning pills FIGURA 2 – METODOLOGIA PARA A CONSTRUÇÃO DO KIT PARA A SUCESSÃO

Conceitos

II. Conceitos

1. Empresa Familiar Muitos autores definem que uma empresa só se torna verdadeiramente familiar quando consegue transferir o poder para a segunda geração. Entenda-se por “poder” a participação no capital da empresa e nos seus órgãos de gestão. Dada a sua representatividade no tecido empresarial, a empresa familiar é um ator que contribui de forma decisiva e relevante para a criação de emprego local e nacional, tendo o desempenho do negócio um impacto direto na sociedade. Se é verdade que as empresas familiares possuem um conjunto de características únicas e com vantagens difíceis de reproduzir para outro tipo de organizações, não é menos verdade que a existência de uma estreita ligação entre a atividade profissional e a vida familiar conduz a uma exigente tarefa de gerir o equilíbrio entre a emoção e a razão. Uma empresa familiar é comummente caracterizada pela sua unidade, lealdade e dedicação, capacidade de resiliência, mas também por uma incidência maior de conflitos interpessoais de mais difícil resolução. Já que muitas vezes os objetivos da família entram em conflito com os desígnios da empresa, originando sérios problemas para o sucesso e a continuidade do negócio, surge a necessidade de uma atenção redobrada para este tipo de empresas.

essoais Conflitos interp cisão Tomada de de ção da Gestão Profissionaliza Sucessão zão Emoção vs Ra

Unidade Lealdade Resiliência Mobilização razo Visão longo p

FIGURA 3 – PRÓS E “CONTRAS” DE UMA EMPRESA FAMILIAR

Saber gerir as relações familiares, articulando-as com as perspetivas empresariais do negócio e com as expectativas (naturais) de cada um dos membros familiares, assume-se como um desafio de extrema relevância. Se os Prós desta tipologia de empresas podem significar mais sentido de responsabilidade, melhor capacidade de liderança e uma maior flexibilidade e capacidade de reação perante adversidades e maiores desafios, já no que toca aos aspetos mais frágeis, estes estão geralmente relacionados com o nível de alinhamento e conjugação de interesses entre as três dimensões presentes num negócio familiar: família, propriedade e empresa, onde a falta de planificação do processo de sucessão e as relações entre os proprietários e gestores são aspetos críticos e a ter em consideração. O processo de Sucessão é um desafio comum a todas as empresas familiares, facto que advém em larga medida de, neste tipo

de empresas, facilmente se confundir duas realidades – empresa e família. São, todavia, domínios distintos e é sob esse prisma que deverão ser geridos – têm objetivos díspares e contextos antagónicos:

• A família está direcionada para a igualdade, o envolvimento e a integração, para a atenção e o carinho de todos os membros; Mais emoção!

• A empresa deve ser governada pelo mérito, seleção e análise crítica; Mais razão!

Empresa Familiar ou Família Empresarial? Em casos de negócio onde o papel primordial é a família e a tendência incide sobre a negligência acerca da atividade da empresa, não desenvolvendo rigorosos indicadores de gestão nem planos de crescimento e de liderança para os elementos da família, estamos perante uma Família Empresarial.

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Princípio Fundamental Na Empresa Familiar a empresa não deverá estar ao serviço da família, mas sim o contrário.

“Tanto a empresa como a família apenas conseguirão sobreviver se a família servir a empresa. Nenhuma das duas funcionará se a empresa for gerida de forma a servir a família. A palavra determinante em empresa familiar não é família; tem de ser empresa”. Peter Drucker, reputado especialista em Gestão

Aspetos relacionados com a Propriedade também são frequentemente difíceis de gerir, pelo que devem ser atempadamente considerados no contexto da família. É necessário discernir o trinómio – família/propriedade/empresa – e estruturar uma organização empresarial com base no mérito e não baseada nos laços de sangue, evitando o nepotismo. A capacidade que as organizações familiares possuem para equilibrar as exigências da dimensão família e da dimensão empresa, seja na vertente da propriedade como na gestão do negócio, determina o seu sucesso e ditará o futuro e a continuidade da organização.

100% Sucedido

2. Sucessão Empresarial É do consenso geral que o processo de transmissão intergeracional é uma das etapas cruciais no ciclo de vida de uma empresa familiar. Quando assistimos a uma prova de estafetas por vezes acontece que um corredor dispara à frente dos restantes, ganha vantagem e no momento crucial deita tudo a perder porque não consegue transmitir com segurança e determinação o testemunho ao seu colega de equipa. É grande o paralelismo com o processo de transição na liderança e no poder das empresas familiares. Tem que existir muito planeamento, trabalho, formação e acompanhamento para diminuir o risco de falha, sob pena de se perder o negócio. Fruto dessa reconhecida importância, a Sucessão nas Empresas tem sido um tópico cada vez mais abordado no âmbito da gestão das empresas familiares. Segundo o “Livro Branco da Sucessão Empresarial” (AEP, 2011), a “sucessão consiste numa tentativa deliberada e sistemática de transferência de uma organização com o objetivo de, por um lado, assegurar a continuidade em posições chave e, por outro, reter e desenvolver capital intelectual para

Responsabilidade

Autoridade 0%

Propriedade

Sucessor 100%

FIGURA 4 – TRANSFERÊNCIAS SUCEDIDO - SUCESSOR

Conceitos

o futuro, encorajando o progresso individual. Essa transferência deverá envolver não só a família, como todas as partes que positivamente possam contribuir para o seu sucesso“. Beckhar e Dyer (1983) definem a sucessão como a passagem do bastão do proprietário de uma organização para o seu sucessor, que poderá ser um membro familiar, ou não. A sucessão não é um momento mas sim um processo contínuo e alongado no tempo, que, segundo as melhores práticas, pode ir de 5 a 7 anos de duração. Na ótica de vários autores, esta transferência deverá ser efetuada de forma progressiva, tal como demonstrado na figura 4. Um processo de sucessão eficaz será aquele que abarcar um conjunto vasto de fatores. Para além das variáveis associadas ao próprio Sucedido e Sucessor, aspetos como a qualidade e a harmonia das relações familiares, a cultura organizacional e o planeamento da sucessão, deverão ser tomados em linha de conta.

3. Sucedido É certo que neste processo de mudança na liderança e gestão da empresa, o Sucedido e o Sucessor são os atores principais. Muitas das atitudes e comportamentos do sucedido acabam por ter reflexos naturais na eficácia e sucesso da transição do negócio. Os líderes a suceder, nomeadamente os fundadores de uma empresa familiar, são acima de tudo empreendedores que, com capital próprio ou da família, arriscam tudo numa ideia de negócio. Habitualmente têm uma atitude otimista, de grande dedicação e empenho no trabalho, muito apreciada e respeitada pela geração seguinte, mas que, no entanto, se pode revelar individualista, existindo muita

dificuldade em delegar tarefas e partilhar informação sobre o negócio, mesmo com outros elementos da família. É frequente verificarem-se situações em que o sucedido apresenta renitência em abandonar o seu ”trono”, associando esse momento ao fim da sua vida ativa ou mesmo a um “atestado de incompetência”. Este tipo de comportamento e atitude por parte do futuro sucedido não contribui para a continuidade da organização nem para o crescimento do sucessor. Enquanto líder, o futuro sucedido tem a responsabilidade de planear a sucessão, ativando o seu planeamento. Como os imprevistos podem acontecer em qualquer altura e a qualquer pessoa, há quem defenda que o processo de sucessão deve ser pensado assim que um líder assume a titularidade da função e não somente no momento em que começa a pensar em deixar de ocupar o cargo. Como já referido, esta passagem de testemunho deverá ser encarada não como um momento isolado no tempo, mas sim como uma transferência gradual de responsabilidade, autoridade e propriedade entre Sucedido e Sucessor. De entre as principais características do sucedido, o carisma e a imagem são muitas das vezes as mais difíceis de esquecer e substituir por se tratarem de traços muito pessoais. Contudo, não devem ser descuradas no desenvolvimento do processo de transmissão intergeracional, pois a ausência de uma “cara” pode ter impactos negativos na organização e na forma como o marcado lê o desempenho do negócio.

4. Sucessor O conhecimento aprofundado do negócio pelo Sucessor constitui-se como um dos

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contributos capitais para uma sucessão eficaz. A forma como este o apreende dependerá, em grande medida, da disponibilidade demonstrada pelo Sucedido em transferir esse conhecimento, envolvendo-o no dia a dia da empresa e seus negócios, em muitos casos, vários anos antes da sucessão efetiva. O mesmo acontece com a delegação da responsabilidade e da autoridade. A escolha do Sucessor é considerada outro grande momento do processo de sucessão. Se é certo que o sucedido terá todas as atenções viradas para si no momento da escolha do sucessor e da gestão de todo o processo, a verdade é que o futuro sucessor terá o foco voltado para si durante e após todo o processo de passagem do bastão – as comparações entre sucessor e sucedido são inevitáveis, principalmente nos primeiros tempos. De entre as principais características identificadas no sucessor: a formação, a experiência e o conhecimento, a pró-atividade, o espírito inovador e a atração pelo risco e a capacidade de liderança, são frequentemente observadas como parte integrante da figura do Sucessor. Para além destas competências, os valores, as atitudes e os comportamentos do futuro líder contribuem em larga escala para a definição do nível de aceitação que a organização e o mercado terão de si. Por seu turno, quanto mais o Sucessor estiver totalmente satisfeito a três níveis distintos – interesses profissionais, necessidades psicológicas e necessidades de ciclo de vida – no contexto da empresa familiar, maiores serão as probabilidades de ter uma experiência positiva de sucessão. A relação entre este e o seu antecessor também assume um forte impacto na experiência da sucessão, com particular destaque para a capacidade de comunicação entre ambos.

Sucessão - Desafios do Processo

III. Sucessão, Desafios do Processo 1. Conceitos – “Livro Branco da Sucessão Empresarial” Dada a presença de dimensões de diferente natureza no processo, a sucessão nas posições de liderança das empresas familiares é um desafio de extrema complexidade, pois os interesses dos diferentes atores nem sempre convergem. O esquema seguinte tem sido muito utilizado para descrever as principais fontes de conflito interpessoal, os dilemas e as fronteiras existentes neste tipo de organizações.

4 1

7 6

FIGURA 5 - MODELO DOS TRÊS CÍRCULOS FONTE: GERSICK ET AL., 1997

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Em que,

• 1. Membros da família que não têm par-

• • •

• •

•

ticipação no capital nem trabalham na empresa; 2. Acionistas que não são membros da família nem trabalham na empresa; 3. Empregados que não são membros da família nem têm participação acionista; 4. Membros da família que têm participação no capital da empresa mas que não trabalham nela; 5. Acionistas que não são membros da família mas que trabalham na empresa; 6. Membros da família que trabalham na empresa mas não têm participação no capital; 7. Membros da família que têm participação no capital e trabalham na empresa.

Em 2010 emerge uma nova abordagem (figura 6), defendendo que sejam consideradas duas novas dimensões no modelo inicial – a gestão da riqueza e as fundações. Para os autores deste modelo, as cinco variáveis deverão ser articuladas para que a empresa familiar tenha sucesso, exigindo-se que cada dimensão se comprometa em desenvolver a sua função no desenrolar do processo de sucessão:

•

Família – promovendo relações harmoniosas entre os membros familiares e a compreensão de como deverão estar relacionadas com o negócio; • Propriedade – uma estrutura de propriedade que providencie capital suficiente para o crescimento e que permita que a família controle as funções-chave da empresa;

FIGURA 6 - MODELO DOS CINCO CÍRCULOS FONTE: MCKINSEY QUARTERLY, 2010

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• Gestão da empresa e do portefólio – gestão forte da empresa e a presença de um portefólio de negócio dinâmico; • Gestão da riqueza – gestão profissional da riqueza da família; • Fundações – existência de fundações para garantir a passagem dos valores da família ao longo das várias gerações. Efetivamente no decurso do processo de sucessão e mesmo no momento pré-sucessão são múltiplos os desafios que surgem, pelo que a procura de respostas e de estratégias de ação é uma constante. Seja numa fase embrionária do processo, quando o líder ainda é jovem e habitualmente, não pensa na sucessão, seja durante o processo de transmissão propriamente dito, a partilha de informação e tarefas assume um papel essencial para a transferência gradual e eficaz do conhecimento e da paixão pelo negócio entre futuro Sucedido e Sucessor. Contexto Negócio

Contexto Família

Processo de Sucessão

Sucedido

Sucessor

Colaboradores e Terceiros

1. Planos de Contingência

4. O dilema da escolha do Sucessor

8. Escolha do Sucessor

13. Transferência de responsabilidade e de conhecimento do negócio

16. Experiência anterior e expectativas

19. Envolvimento e aceitação dos colaboradores

14. Carisma

17. Formação

20. Terceiros (ex. relação com a Banca)

2. Descentralização, 5. comunicação Responsabilidade e partilha social partilhada 3. A sucessão – reflexos na viabilidade do negócio

O “Livro Branco da Sucessão Empresarial” identifica um conjunto de vinte desafios presentes na transmissão intergeracional. Categorizados de acordo com seis pontos de vista – negócio, família, processo, sucedido, sucessor, colaboradores e terceiros, os desafios enumerados são os que constam na figura 7. No que diz respeito ao processo propriamente dito, um dos principais desafios assinalados, senão mesmo o de maior importância, é o da escolha do Sucessor, uma vez que sem Sucessor não poderá haver sucessão e porque a seleção e preparação do Sucessor errado também pode ditar o insucesso e descontinuidade do negócio. O mesmo princípio se aplica em processos de substituição dos restantes quadros da empresa. Independentemente da origem do Sucessor – familiar ou não familiar –, infere-se aqui que antes de se dar o passo para a escolha do Sucessor é necessário que o atual líder queira ser sucedido, tendo consciência de que a sua não sucessão poderá comprometer a continuidade do negócio.

6. Distribuição de lucros 7. Distribuição de capital de acordo com a responsabilidade

Sucessão - Desafios do Processo

9. Conhecimento do negócio

10. 15. 18. Atitude Relação Estigma empreendedora família/empresa sucessão = reforma 11. Planeamento 12. Experiência de sucessão

FIGURA 7 – PRINCIPAIS DESAFIOS DO PROCESSO DE SUCESSÃO, FONTE: “LIVRO BRANCO DA SUCESSÃO EMPRESARIAL”, 2011

Ao contrário das gerações anteriores, as no- de conhecimento concreto e específico sobre vas gerações estão enquadradas num contexto as variáveis do setor de atividade em questão. marcado pelo vasto conjunto de oportunidades Será essa diferente capacidade que deverá e oferta formativa nos mais diversos quadran- formar uma nova visão empresarial, capaz de tes. Seja pela via da formação académica alicerçar nas empresas novas dinâmicas de superior ou através de formação complemen- desenvolvimento, porventura apostando em tar, as possibilidades de aumentar o grau de novos fatores de competitividade. conhecimento é hoje, superior comparativaPara além da perspetiva das diferentes intemente a algumas décadas atrás. rações entre os 3 (ou 5) domínios presentes no No decorrer dos trabalhos efetuados foi processo de sucessão de uma empresa familiar, possível concluir que, ao longo dos últimos é interessante perceber os ciclos de desenanos, as novas gerações possuem um con- volvimento de cada um desses eixos, pois o junto de competências mais completo do que “momento presente” poderá justificar a adoção as gerações anteriores. Na verdade, são ge- de determinadas medidas e o estabelecimento rações que tiveram oportunidade de apostar de diferentes prioridades à ação. no seu desenvolvimento, orientando-se para a frequência de cursos técnicos e superiores · As condições em que um faque, no futuro, pudessem vir a revelar-se uma miliar acede a um lugar na mais-valia não só para o seu trabalho, como empresa, nomeadamente aos para a vida da própria empresa. órgãos de gestão/direção, foTodavia, apesar dos desenvolvimentos verificados em matéria do conhecimento académico, ram previamente acordadas constata-se a permanência de um conjunto de e subscritas pela família? O lacunas relevantes na formação dos Suces(potencial) sucessor está a ter sores, nomeadamente ao nível das Soft Skills. a formação adequada Liderança, gestão de equipas e comunicação, às necessidades da continuam a ser áreas pouco afloradas, necessitando de um maior investimento por parte empresa? das nossas gerações. · É clara a diferenNo contexto atual, indissociável da exigência ça entre ser-se do mercado, é necessário que os timoneiros proprietário e adestejam corretamente preparados num conministrador/ gerente? junto de domínios que envolvam não só o conhecimento do negócio, como as restantes · Não existe favoritismo áreas que, transversalmente, estão presentes ou privilégios entre os na gestão de uma empresa. membros da Família? Ao aproveitar estas oportunidades formativas, · Os membros da Família os Sucessores estarão, por um lado, a aumentar que trabalham na Empresa têm as suas competências de uma forma global e, por outro, a aumentar o seu grau de conhecio perfil adequado à função que mento específico, entendido como a aquisição desempenham? Kit para a Sucessão Empresarial

2. Modelo Tridimensional do Desenvolvimento das Empresas Familiares À medida que uma empresa familiar se desloca para um novo estágio em qualquer uma das dimensões, assume uma nova forma com novas características. O papel organizacional é influenciado pela posição ou posições que o indivíduo ocupa nos setores circulares determinados. Entretanto, apesar da conceção de desenvolvimento destes eixos supor uma certa direção, os autores reconhecem que o caminho pode não ser de sentido único, podendo passar rapidamente por alguns estágios, estagnar em outros, regredir ou até mesmo estar em vários estágios simultaneamente. Este modelo (figura 8) compreende o Eixo de Desenvolvimento da Propriedade que sugere que as empresas começam com um único proprietário, movendo-se com o tempo para uma sociedade entre irmãos e depois para um consórcio de primos. Já a segunda dimensão do modelo, Eixo de Desenvolvimento da Família,

FIGURA 8 – DESENVOLVIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES – MODELO TRIDIMENSIONAL, FONTE: GERSICK ET AL. (2006, P.17)

Sucessão - Desafios do Processo

descreve a evolução da família pelo envelhecimento biológico dos seus membros, e que, ao contrário dos outros dois eixos, dificilmente regride nos seus estágios. Estamos perante o desenvolvimento estrutural e interpessoal da família mediante aspetos como o casamento, a paternidade, o relacionamento entre irmãos e adultos, cunhados e sogros, padrões de comunicação e papéis familiares. A dimensão do desenvolvimento da família divide-se em quatro fases: a Jovem Família Empresária, a Entrada da Família na Empresa, a Família que Trabalha em Conjunto e Passagem do Bastão. A terceira dimensão, o Eixo de Desenvolvimento da Empresa, descreve a sua evolução ao longo do tempo, desde o Início de atividade até à Maturidade, passando pela fase de Expansão/Formalização. A mudança de uma fase para outra pode ser provocada por algum evento da dimensão propriedade, família ou empresa. Há vários tipos de eventos provocadores, influenciando uma passagem de um tipo clássico para outro de forma súbita ou gradual. Por exemplo, a abertura de um novo mercado, a conquista

Desafios

Desenvolvimento da Família - Estágios Jovem Família Empresária

Entrada na Empresa

Trabalho Conjunto

Passagem do Bastão

Criar um empreendimento casamento viável

Administrar a transição da meia-idade

Promover a cooperação e a comunicação entre as gerações

Afastamento da geração mais velha da empresa

Tomar as decisões iniciais a respeito do relacionamento entre trabalho e família Estabelecer relacionamento com a família ampliada

Separar e individualizar a geração mais nova. Facilitar um bom processo para as decisões no início sobre carreiras

Encorajar a administração positiva de conflitos.

Transferência da liderança da família de uma geração para a outra

Administrar as três gerações da família que trabalha em conjunto

Educar os filhos FIGURA 9 – DESENVOLVIMENTO DA FAMÍLIA - ESTÁGIOS

de novos clientes, mudanças na participação acionista e alterações nos relacionamentos familiares podem lançar a organização na trilha do desenvolvimento, mas também retardar o crescimento organizacional. Consoante a dimensão de desenvolvimento e o estágio em que se encontra cada uma delas, a família empresária enfrenta desafios específicos. Assim, vejamos a figura 9. Conforme as seguintes perguntas, o futuro sucedido, individualmente e com a família, deverá atempadamente refletir e colocar algumas questões no sentido de perceber em que momento/ estado se encontra a empresa em relação ao contexto Família, assim como provocar a reflexão sobre potenciais cenários no sentido de, em conjunto, encontrarem respostas aos diferentes desafios que o processo de sucessão coloca.

· Todos os elementos da família praticam os mesmos valores e código de conduta? · Os membros da família comunicam adequadamente em família e sobre o negócio? · A família só pondera a sucessão para o seio familiar. É assunto tabu? · No caso de ter mais do que um possível sucessor existe um pacto familiar que defina os poderes de controlo? · A família tem reuniões ou sistemas para canalizar os conflitos e poder resolvê-los? · A família serve a empresa e não o contrário?

Kit para a Sucessão Empresarial

3. O Dilema da Escolha do Sucessor – Dentro ou Fora da Família Pelas dificuldades muitas vezes associadas à escolha do possível sucessor e pelas consequências adversas que uma escolha menos acertada pode ter, esta questão torna-se central no contexto de um processo de transmissão de negócio. Para a maioria dos empresários entrevistados no âmbito da elaboração do Livro Branco da Sucessão Empresarial, a prioridade é a sucessão dar-se para dentro da família sendo esta hipótese ponderada para a clara maioria (83%) dos entrevistados. As alternativas de Management Buy In1 e Management Buy Out2 não são muitas das vezes equacionadas no exercício de identificação de potenciais sucessores. É possível perceber a importância de alargar o leque de opções disponíveis aquando da escolha do Sucessor seja pela via de exemplos nacionais ou internacionais. A presença de elementos externos à família nas empresas pode conduzir à “profissionalização” da gestão e possibilitar que sejam desenvolvidos trabalhos e novos projetos para os quais a

empresa não teria capacidade de resposta se não tivesse elementos na equipa que reunissem determinadas competências. Na hora da reflexão entre possíveis convenientes e inconvenientes na escolha de alguém de dentro ou fora da família, a Empresa deverá ser sempre a figura principal e vencedora neste confronto. Ou seja, a escolha deverá recair sobre a solução que garantir melhor desempenho à empresa. Quando a transferência para a geração seguinte está a acontecer, algures entre o segundo e o terceiro estágio de desenvolvimento da família, em que se assiste à entrada na empresa da geração mais jovem e ao trabalho conjunto que vai evoluindo no sentido de atribuir mais responsabilidades ao sucessor, os desafios centram-se na resistência vs. aceitação da liderança. Este é um acontecimento incontornável para o qual convém estar atento e agir caso assim haja necessidade. O (auto)diagnóstico pode ser feito respondendo a questões como:

• •

• 1 MBO (Management Buy Out) é uma expressão anglo-saxónica que designa uma operação em que os quadros diretivos adquirem o capital da empresa e assumem a sua gestão. 2 MBI (Management Buy In) difere de um MBO, por serem quadros exteriores à empresa que assumem a sua gestão. Como normalmente os quadros têm baixos recursos próprios, face à dimensão da operação, é comum o financiamento incluir elevados níveis de dívida, pelo que em ambos os casos se designam genericamente de LBO (Leverage Buy Out).

Sucessão - Desafios do Processo

•

O líder é apoiado em bloco pela família? Existe respeito e confiança entre sucessor e sucedido? O sucedido «deixa fazer», no dia a dia, o sucessor? O sucessor é apoiado e respeitado por todos os membros da sua geração? A sucessão está resolvida com critérios empresariais?

4. Criatividade e Empreendedorismo Já aqui foi referido que parte das características mais procuradas na nova geração de líderes é o espírito inovador, o gosto pelo risco e uma atitude empreendedora. Para além da qualificação, experiência, conhecimento do negócio e capacidade de gestão, é este tipo de caraterísticas que reúnem os líderes que habitualmente fazem a diferença. Embora vivendo num contexto marcado pela abertura a diferentes espaços e com oferta mais diversificada em todos os domínios, as novas gerações portuguesas apresentam-se, em geral, com baixo índice de empreendedorismo, refletido no recente estudo da “Global Entrepreneurship Monitor”. Contrariando esta tendência global, os diversos outputs recolhidos ao longo do projeto “Livro Branco da Sucessão Empresarial” parecem indicar a existência de um estilo de gestão das novas gerações marcado, de forma clara, pela capacidade empreendedora. O estilo de gestão – operacional, financeira, comercial e de processos – é cada vez mais estimulado pelo desejo de fazer algo diferenciador. Mesmo mantendo as principais linhas orientadoras que norteavam a gestão das gerações anteriores, a tendência indica a vontade de os Sucessores de romperem, em definitivo, com alguns elementos do passado, apostando na modernização das empresas. Nos diversos eventos públicos que a AEP tem vindo a promover nos últimos anos sob o tema, é possível observar testemunhos na primeira pessoa desse desejo de prosseguir com atitude e espírito inovadores e empreendedores. De setores distintos, comprovou-se que as novas gerações estão, em muitos casos, a

alavancar as empresas para novos mercados, novos produtos e com a prossecução de estratégias diferenciadoras. Todavia, apesar de se registar uma maioria de Sucessores que apostam numa atitude empreendedora, é necessário contrariar os estilos de gestão – que ainda se verificam – marcados por um certo comodismo e muito efetuados “à boleia” do modus operandi de gerações anteriores. Sob pena de comprometer o sucesso ao nível da continuidade da empresa, o empreendedorismo intra-empresa é uma abordagem que tem vindo a ser estimulada junto das novas gerações porque todos os dias é necessário inovar – aliás, o que é a inovação sem uma atitude? A entrada da nova geração nas empresas tem, em muitos casos, alavancado de forma exemplar a atividade da empresa. Contudo, importa referir que esta geração viveu um processo de aprendizagem e de crescimento dentro da própria empresa até conseguir projetar – em dimensão e volume – o seu negócio. Neste contexto, o universo académico pode assumir um papel muito relevante. A aposta na sensibilização das novas gerações para o empreendedorismo para que não fiquem pelo caminho mais fácil, mas que arrisquem novos voos e conquistas, deverá marcar o caminho a seguir. Assim, independentemente do estilo de gestão escolhido, urge a adoção de uma atitude empreendedora. Se assim for, estar-se-á certamente mais próximo da (boa) continuidade das empresas de cariz familiar, conseguindo enxertar sangue novo no bom capital construído pelas gerações anteriores. As vertentes de gestão do empreendedorismo e das soft skills são áreas de extrema relevância no contexto das empresas familiares

Kit para a Sucessão Empresarial

em geral e, especificamente, no que concerne aos processos de sucessão. Saber gerir os novos desafios, as complexas relações familiares e a passagem do poder, constituem-se como pontos-chave que carecem de resoluções adequadas.

primeiras trazerem para o seio da empresa a complexidade das relações familiares. Se a tomada de decisões estratégicas da empresa ao nível comercial, financeiro ou funcional, tem de ser enquadrada ao momento que a empresa atravessa, também num momento de sucessão é crucial saber posicionar a empresa no ciclo · No Grupo Familiar fomenta- de vida da mesma. Nos casos de sucessão, quanto mais rápida e -se a criatividade e o espírito clara for transmitida a mudança, menores serão empreendedor? os riscos de especulações ou rumores à volta · São frequentemente desenha- do assunto. A insegurança e a incerteza num das e avaliadas novas ideias de desafio que requer o máximo de cuidado só contribuem para preocupar e desmotivar os conegócio? laboradores e criar instabilidade nos mercados · A Família tem à disposição dos e seus agentes. Neste contexto, os colaboraempreendedores um fundo de dores assumem um papel crucial, já que deles liquidez para os que desejem depende a capacidade de resposta da empresa realizar alguma atividade fora – tantas vezes para além do seu líder ou gestor. A sucessão é um assunto que diz respeito a do negócio? todos na empresa e não apenas a duas pessoas · Existe comunicação e discus– Sucedido e Sucessor. Os colaboradores são são construtiva entre os observados como elemento fundamental neselementos da famíte tipo de processos, devendo ser incluídos na lia, nomeadamente definição da estratégia aquando de uma transmissão de negócio. entre as diferentes Ao estar suficientemente preparada a nível gerações? estrutural, de forma a ultrapassar um momen· As jovens elementos to de transição de negócio, a organização terá, da família são esti- certamente, maiores probabilidades de superar mulados/desafiados este desafio e dar continuidade ao negócio. Para qualquer empresa, independentemente para tarefas ou peda sua natureza, dimensão e setor de atividade, quenos projetos que é vital ter um plano de contingência que condesenvolvam a gestão, o temple formas de agir perante uma alteração, empreendedorismo e o relaciopor vezes rápida e inesperada, da realidade, namento com outros? traçando cenários que permitam prever o inesperado e dando respostas no sentido de agilizar O ciclo de vida numa empresa familiar (figura o processo e atenuar potenciais consequências. 10) não é distinto do ciclo de vida de qual- Um plano de contingência pretende responder quer outra organização, com a diferença de as a situações como o que fazer se o fundador e

Sucessão - Desafios do Processo

Desafios

Desenvolvimento da Empresa - Estágios

Início

Expansão/ Formalização

Maturidade

Sobrevivência (entrada no mercado, planeamento de negócios, financiamento)

Evolução do papel do proprietário-gerente e profissionalização da empresa

Novo foco estratégico

Análise racional versus o sonho

Planeamento estratégico

Comprometimento de gerentes e acionistas Reinvestimento

Sistemas e políticas organizacionais Gestão da tesouraria FIGURA 10 – DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA - ESTÁGIOS

os seus Sucessores não puderem assumir funções, mesmo que temporariamente? Ou, o que acontece se houver um divórcio? Ou, mais genericamente, está a gestão de topo preparada para eventos inesperados na economia, na família e na empresa? A ausência de um plano de contingência para processos de troca de posições decisivas pode mesmo originar a “paragem” ou regressão da organização, onde ninguém sabe o que fazer, como e quando fazer. Fruto da conjuntura económica atual ou de gestão inadequada, mas também da ausência ou má preparação do processo de sucessão da empresa, são diversos os casos em que efetivamente não se consegue dar continuidade à empresa. Estudos da Comissão Europeia (2001) apontam ainda para que aproximadamente 30% das empresas numa situação de transferência estão à beira da falência devido a uma má preparação da sucessão. O Observatório Europeu estima que este mau planeamento no momento de sucessão possa resultar na perda de 6,3 milhões de empregos.

A família empresária com participação direta ou indireta no negócio deve garantir que a empresa está organizada de forma a responder à estratégia entretanto definida e defendida pelos seus órgãos de gestão. Nessa altura cabe também ao líder refletir acerca dos seguintes pontos e perceber o que poderá ser melhorado ao nível dos processos a adotar na empresa de forma a contribuir para a sua continuidade e crescimento:

• Existem critérios profissionais para a tomada de decisão na Propriedade, no Governo e na Gestão da empresa? • Temos um Conselho de Administração/ Gerência estruturado e eficiente com Administradores/Gerentes familiares que aportem valor acrescentado? • Existe um plano de contingência para necessidades de sucessão sem aviso prévio/ prematuras? • Existe uma estrutura organizativa com uma definição clara das funções e das responsabilidades?

Kit para a Sucessão Empresarial

• Todos os riscos da Empresa e do negócio estão identificados e existe um sistema de gestão e de controlo dos mesmos?

5. Sustentabilidade e Crescimento No universo de empresários/empresas estudado durante a construção do “Livro Branco da Sucessão Empresarial”, 90% afirma ser relevante que os membros familiares tenham a preocupação de transmitir entre si e na íntegra as especificidades subjacentes ao negócio. Para 28% dos casos a transmissão do conhecimento do negócio entre membros familiares é considerada importante para a continuidade da empresa, sendo assinalada como muito importante para 19% dos inquiridos. Num número significativo de empresas, já constitui uma boa prática o futuro Sucessor iniciar a sua atividade na empresa por escalões inferiores, o que lhe permite adquirir um conhecimento real e mais global de todas as particularidades operacionais da empresa. Mais tarde, começa também a participar nos assuntos táticos e estratégicos da empresa, que lhe permitirão compreender a atuação no mercado e conhecer os pontos fortes e fracos do negócio, permitindo ter uma visão mais completa do negócio que no futuro irá administrar. Neste processo de transmissão do conhecimento do negócio, de partilha de ideias e experiências, Sucedido e Sucessor caminham lado a lado, dinamizando momentos que constituem oportunidades de progresso individual. É recomendável que estes momentos sejam também uma ocasião para sensibilizar a nova geração para o empreendedorismo e praticados na organização e que ditam a sua cultura.

Sucessão - Desafios do Processo

Constitui-se como boa prática que a gestão partilhada entre as duas gerações tenha uma duração longa (em média não inferior a 5 anos) e iniciar-se o quanto antes da saída do fundador, garantindo assim o sucesso deste processo. Do ponto de vista da sustentabilidade e crescimento do negócio, será importante encontrar respostas para as seguintes questões:

• O negócio está a gerar valor? • Temos formulado o plano estratégico da Empresa para os próximos anos?

• Existem indicadores para avaliar o desenvolvimento do processo de sucessão?

• Os membros da Família podem conside-

• •

•

rar-se bons sócios, comprometidos com a Empresa? Os familiares que levam a gestão da Empresa estão orientados para o negócio e para os seus resultados? Os membros da organização estão habituados a trabalhar por objetivos? O futuro da empresa é frequentemente discutido e analisado pela família empresária? A Empresa tem normas internas para o cumprimento de todos os profissionais que nela trabalham? O (potencial) sucessor acredita no modelo de negócio?

A distribuição do capital é um dos pontos centrais em qualquer sociedade empresarial, sendo um dos tópicos que mais contestação pode gerar, especialmente no âmbito das empresas familiares. Caso o capital não esteja distribuído pelos membros da família de forma proporcional à responsabilidade que cada um assume no seio da empresa, as divergências terão, certamente, tendência a aumentar. É muito frequente vermos a quase total concentração do capital nas mãos do fundador

Desenvolvimento da Propriedade - Estágios

Desafios

Proprietário Controlador

Sociedade entre Irmãos

Consórcio de Primos Administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas

Capitalização

Equilibrar o controlo unitário com a entrada de interessados chaves

Desenvolver um processo para a partilha do controlo entre os proprietários

Escolher uma estrutura da propriedade para a próxima geração

Definir o papel dos sócios não funcionários

Criar um mercado de capital para a empresa familiar

Reter o capital Controlar a orientação das fações dos diferentes ramos da família FIGURA 11 – DESENVOLVIMENTO DA PROPRIEDADE - ESTÁGIOS

da empresa, restando pequenas percentagens equitativamente distribuídas pelos herdeiros. Inversamente existem organizações em que o capital se encontra repartido de forma muito dispersa e com diferenças acentuadas nas quotas dos vários membros. No primeiro caso, pode levar ao desinteresse e afastamento; no segundo, à ingovernabilidade da empresa face a tão grande número de interesses. Uma distribuição inadequada pode, inevitavelmente, gerar descontentamento e menor motivação junto dos membros familiares que possuem quota inferior e maiores responsabilidades na empresa. Por oposição, se todo este processo for gerido com mestria e com o maior sentido de justiça e visão possível, os diversos colaboradores familiares estarão motivados, empenhados e comprometidos com o negócio.

· Quais os critérios a adotar na distribuição do capital? · Devo distribuir os lucros pelos membros familiares da empresa

que têm quota na empresa mas que não trabalham nela? · Caso opte pela distribuição, como ficam salvaguardadas as boas relações entre os membros da família que trabalham e os que não trabalham na empresa e que também recebem os dividendos? Estas são algumas das questões que, geralmente, vêm à mente dos empresários e que decorrem da natural complexidade que está associada às empresas familiares, revelando-se uma problemática que gera controvérsia em muitas delas, acabando por, em alguns casos, gerar conflitos de difícil resolução. Não raras vezes, é possível observar a existência de membros familiares que, fruto de contingências diversas, possuem participação

Kit para a Sucessão Empresarial

na empresa mas que, na sua vida profissional, acabaram por enveredar por outros caminhos. A decisão por parte do líder da empresa relativamente à distribuição dos lucros (e outros benefícios) por estes membros pode originar conflitos, devendo ser gerida adequadamente já que envolve as três dimensões tradicionalmente associadas às empresas familiares – empresa, família e propriedade. Assim, importa desenhar cenários e tomar medidas de apoio a futuras decisões, que não raras vezes acontecem de forma imprevista (figura 12).

Futura distribuição do património familiar (compra, venda, heranças, casamentos, ...)

Plano de tesouraria que oferece garantias

Política retributiva e de distribuição de dividendos bem definida

Existe testamento e está atualizado

Património familiar e empresarial separados e blindados

Partilha da informação sócio-económica da empresa

Controlo de gestão devidamente implementado

A Sociedade está disponível para avalizar as necessidades do negócio com o seu património pessoal

A estrutura societária e fiscal tem sido revista e consensuada

FIGURA 12 – MEDIDAS DE APOIO A FUTURAS DECISÕES

Instrumentos de Apoio ao Processo de Sucessão

IV. Instrumentos de Apoio ao Processo de Sucessão

Para os 20 desafios referidos anteriormente e partindo do conhecimento e práticas nacionais e internacionais, o “Livro Branco da Sucessão Empresarial” recomenda o recurso a um conjunto de instrumentos facilitadores para as diferentes fases e mais orientados para determinados interlocutores do processo de sucessão na empresa familiar, conforme se pode exemplificar na figura 13 e 14.

1. Instrumentos de Apoio ao Sucedido Existem ferramentas de apoio à transferência do negócio mais orientadas para o Sucedido, ou porque devem ser ativadas por este, ou porque os seus conteúdos lhe devem servir de inspiração para fazer acontecer a sucessão na liderança da empresa.

FIGURA 13

Plano de Sucessão A sucessão enquanto forma de garantir alguma continuidade do negócio deve ser um dos principais objetivos das empresas, o que constitui em si só um forte motivo para que o processo seja devidamente planeado. Idealmente o planeamento deste processo

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Governance

Protocolo Familiar Código Buysse Conselho Familiar

Apoio na transferência do negócio

Plano Estratégico Empresa Familiar Transfer Package Scorecard da Sucessão Apoio financeiro à transferência do negócio Benefícios fiscais Plano após sucessão

Gestão / Empreendedorismo

Formação Empresarial Academia de empresas familiares Programa para Sucessores Coaching Plano de Comunicação para a sucessão Plano de Sucessão Planeamento fiscal testamentário Conselheiro Independente

Sensibilização

Executivo não familiar Fóruns de debate Associativismo Investigação e publicações sobre o tema FIGURA 14 – MATRIZ DESAFIOS VS. INSTRUMENTOS DE APOIO. FONTE: “LIVRO BRANCO DA SUCESSÃO EMPRESARIAL”

Instrumentos de Apoio ao Processo de Sucessão

7. Distribuição de capital de acordo com a responsabilidade

6. Distribuição de lucros

5. Responsabilidade social partilhada

Contexto Família

4. O dilema da escolha do Sucessor

3. A sucessão – reflexos na viabilidade do negócio

2. Descentralização, comunicação e partilha

INSTRUMENTOS / DESAFIOS

1. Planos de Contingência

Contexto Negócio

20. Terceiros

19. Envolvimento dos colaboradores

18. Atitude empreendedora

Sucessor

17. Formação

16. Experiência anterior e percurso seguido

Sucedido

15. Estigma sucessão = Reforma

14. Carisma

13. Transferência de responsabilidade e de conhecimento do negócio

12. Experiência de sucessão

11. Planeamento

10. Relação família/ empresa

9. Conhecimento do negócio

8. Escolha do Sucessor Processo Colaboradores e Terceiros

Kit para a Sucessão Empresarial

deveria ser uma das primeiras responsabilidades de um líder após o início das suas funções, e não somente com o aproximar do término da sua atividade na empresa, como forma de reagir a uma ameaça eminente. Nas empresas familiares esta responsabilidade de ativar o processo de sucessão deverá ser partilhada entre a família empresária e o líder/ gestor do negócio. A partir de uma avaliação da situação atual, definir objetivos e caminhos a percorrer distribuindo-os numa linha do tempo é um exercício que apoia as decisões e a implementação do processo, devendo constituir a ferramenta de gestão central da transmissão empresarial. Efetivamente o processo de sucessão deve ser encarado como um Projeto, em que é preciso Planear atividade, definir objetivos e monitorizar. O planeamento das atividades toma habitualmente a seguinte figura (15):

“Sucessão é um processo que requer planeamento, trabalho de equipa e uma constante monitorização.” Fonte: http://www.bizfilings.com

Diagnóstico

Partilha e Discussão

FIGURA 15 – FASES DA CONSTRUÇÃO DO PLANO DE SUCESSÃO

Instrumentos de Apoio ao Processo de Sucessão

Embora o Master Plan do Processo de Sucessão tenha que ser ajustado às especificidades de cada caso, existe um conjunto de atividades/ tarefas pelas quais se recomenda refletir:

• O líder identifica a necessidade (ciclo de vida do negócio vs. ciclo de vida da família) de preparar e planear a sucessão; • Começa por partir da definição do negócio, da cultura empresarial, das responsabilidades e requisitos da liderança, da previsão do futuro; • Partilha o desafio com elementos da sua confiança: família empresária, gestores ou elementos externos às dimensões família e empresa; • Em jeito de avaliação faz o auto-diagnóstico: utilização do Scorecard da sucessão; • Depois de definidas metas/objetivos e de estabelecidos processos de apoio à tomada de decisão, deve avançar-se para a construção do Plano de Sucessão propriamente dito: • Identificar sucessores – para a gestão e para a propriedade do negócio; • Identificar papéis, ativos e não-ativos na empresa, para cada elemento da família; • Identificar e garantir suporte adicional ao sucessor pelos elementos da família.

Definição do Plano de Sucessão

Implementação e Monitorização

• Depois de identificado o sucessor (ver especificidades nas páginas seguintes) é necessário definir um Plano para a sua Integração na empresa. Para a ocupação da titularidade de uma nova função (especialmente quando se trata da gestão de topo), deve ser definido um plano de integração para o sucessor, de preferência nunca inferior a um ano, e que deve prever as seguintes ações (fig. 16):

FIGURA 16 – PLANO DE INTEGRAÇÃO DO SUCESSOR, EXº

É importante que o acompanhamento periódico e a avaliação de desempenho sejam realizados não só pelo futuro sucedido, mas por outros elementos da organização que interagem com a função a ocupar. Relativamente ao Conselheiro, é um papel que deve ser desempenhado pelo futuro sucedido, enquanto para coach ou mentor do sucessor deva ser escolhida outra pessoa, com preferência para um elemento externo à empresa e à família empresária. Há medida que o sucessor vai assumindo mais responsabilidades, o futuro sucedido

deve dar espaço a que a nova liderança se afirme, não sendo conveniente que o este se mantenha na empresa por tempo indeterminado, mesmo com funções não executivas. Assim, um plano de sucessão completo vai além do período de transmissão de conhecimento e de responsabilidades entre Sucedido e Sucessor, prevendo a monitorização dos principais indicadores de performance da empresa após a sucessão, e apoiando o Sucedido a gerir o seu estado emocional resultante do afastamento do negócio, muitas das vezes a única realidade que conhecia. Embora o foco de atenção num processo de sucessão empresarial não seja o futuro de cada profissional mas sim o futuro da empresa, poderá constituir uma boa prática de apoio ao processo de sucessão desenhar atividades dirigidas ao Sucedido para o período que se segue à transmissão do bastão. Abraçar projetos de cariz mais social, montar outro negócio, fazer aquela formação que gostava de ter feito mas que nunca teve oportunidade, viajar com a família, são alguns exemplos de outros projetos que o ex-líder poderá abraçar e que o ajudarão a manter o seu equilíbrio, nomeadamente na esfera emocional, e assim contribuir para uma maior harmonia no seio da família empresária e consequentemente proporcionar ao atual líder, o sucessor, melhores condições para exercer a sua nova função.

Scorecard da Sucessão Para definir o plano de ação que mais se adequa ao seu processo de sucessão, empresários e famílias empresárias necessitam de conhecer a sua realidade, saber de onde partem, identificando o ponto em que os diferentes domínios e agentes do processo de sucessão se encontram, quais os assuntos que merecem maior atenção

Kit para a Sucessão Empresarial

e intervenção, de forma a assegurarem a continuidade da empresa. Para apoiar os empresários nesta fase de (auto) diagnóstico, e inspirada nas práticas de países do Norte da Europa, a AEP desenvolveu um instrumento inovador em Portugal e que permite aferir e monitorizar o índice de preparação para a sucessão que uma determinada empresa apresenta em determinado momento. O “Scorecard da Sucessão” (BSCS) baseia-se na definição e avaliação de indicadores considerados chave para o bom desempenho de um processo de sucessão nas empresas de base familiar. Este conjunto de indicadores está refletido num questionário de avaliação, cujo fim é ser disponibilizado ao tecido empresarial nacional para que os principais agentes envolvidos na transmissão da liderança e da continuidade da empresa possam responder individualmente, permitindo a obtenção de um breve diagnóstico sobre a situação atual do processo de sucessão da sua empresa face ao cenário desejado. No final do Inquérito o utilizador recebe um relatório flash, gerado automaticamente pela aplicação, assinalando pontos fortes e oportunidades de melhoria para o processo de sucessão em causa, sugerindo prioridades de atuação. Ao preencher e submeter o BSCS, o utilizador fica com uma visão do perfil da sua situação ao momento no que diz respeito ao processo de sucessão. Posteriormente e sempre que solicitado, a AEP poderá interpretar mais aprofundadamente os resultados obtidos no BSCS e traçar o caminho a seguir, apoiando o utilizador na construção e implementação de um plano de ação à medida das suas necessidades, onde a prioridade é será sempre a continuidade e crescimento do negócio. É sabido que o desafio da sucessão nas empresas de base familiar envolve três dimensões:

Instrumentos de Apoio ao Processo de Sucessão

família, empresa e propriedade, e que os problemas têm tendência a surgir precisamente nas áreas onde estas se intersetam. É importante avaliar e monitorizar estas fontes de conflitos interpessoais, os dilemas, as prioridades e as fronteiras da família. Para a estrutura do BSCS foram selecionadas as áreas relacionadas com o modelo dos três círculos e que se identificam como das mais relevantes para o desenvolvimento do processo de sucessão: família, empresa, sociedade e governo, património, risco financeiro, o Sucessor – seleção e formação, criatividade e empreendedorismo, liderança, sustentabilidade e crescimento, e modelo de negócio. O questionário está disponível em versão on-line alojada no Portal Colaborativo da AEP, http://bnet.aeportugal.pt/, bastando efetuar o registo de utilizador e selecionar o tema “Sucessão nas Empresas” para desencadear o processo de atribuição de um login e password de acesso a uma área reservada onde está disponível e de forma gratuita o Scorecard da Sucessão.

Coaching e Mentoring Neste caso estamos perante práticas de apoio mais individualizado ao Sucedido (também para sucessores e outros quadros da empresa e família), no sentido de este melhorar a sua atitude durante todo o processo de Sucessão Empresarial, sobretudo no domínio de algumas competências essenciais para bem gerir este processo.

Coaching é um processo continuado e planeado de aperfeiçoamento e superação profissional e pessoal, baseado especialmente na aprendizagem-ação

e na formulação de questões, num exercício de reflexão e autodesenvolvimento, aconselhável para aumentar níveis de consciência, potencializar escolhas e levar a mudanças, aumentar o potencial da pessoa para maximizar o seu desempenho, servindo para ajudar as pessoas a aprender. Mentoring é o relacionamento, formal ou informal, entre duas pessoas, normalmente um sénior e um júnior, sendo uma prática identificada como uma influência importante no desenvolvimento pessoal do elemento menos experiente. Embora tanto o Coaching como o Mentoring sejam metodologias que podem apoiar o Sucedido, fará mais sentido para o Sucedido o recurso ao Coaching para uma maior abertura à partilha de conhecimento e saberes sobre o negócio com o Sucessor; contribuir para o desenvolvimento de um maior equilíbrio entre a razão e a emoção, para uma maior harmonia essencial para o sucesso da transmissão integeracional; apoiar o Sucedido no processo de cedência da sua posição de líder, com afastamento progressivo da empresa e habituação a outro estilo de vida, ou até mesmo a abraçar outro projeto de vida (o inverso no apoio ao Sucessor, apoiando o seu processo de integração e aculturação na empresa). A AEP e a Fundação AEP têm uma bolsa de Coachs especializados no apoio individual aos

principais intervenientes de um processo de sucessão, assim como está a convidar empresários e outros profissionais com experiência em processos desta tipologia para, enquanto Mentores, orientarem os seus mentorandos de acordo com as práticas já vivenciadas.

Transfer Package – o caso holandês O Transfer Package é um instrumento originalmente desenvolvido pelo Ministério dos Assuntos Económicos, Agricultura e Inovação holandês, em cooperação com a MKB Nederland (associação de PME), a VNO-NCW (organização empregadora) e com a Câmara de Comércio local, no âmbito da sucessão nas empresas familiares e que se debruça, fundamentalmente, sobre o apoio na transferência do negócio. Consequentemente incide na sua maioria sobre o processo de sucessão em si. Dado o seu caráter conciso, objetivo e prático, deverá ser fonte de inspiração para Portugal. Numa primeira fase, o poder central e associativo lançam o alerta para a necessidade de um planeamento atempado do processo de sucessão na empresa, condição crucial para que a continuidade do negócio se processe de forma mais eficaz. Com este alerta diretamente dirigido ao líder da empresa que irá ser Sucedido, pretende-se combater o estigma que, muitas vezes, vive na mente deste – o de encarar a sucessão como o primeiro passo para a reforma. Por outro lado, incentiva as empresas a agirem internamente, desenvolvendo planos de contingência para momentos de sucessão. Ao apontar caminhos a serem seguidos em processos do género, este instrumento pode contribuir ainda para clarificar algumas das posições que o líder deve assumir aquando da escolha do Sucessor. O Transfer Package consiste numa iniciativa

Kit para a Sucessão Empresarial

que visa fornecer informação sobre o processo de sucessão aos líderes de empresas familiares, procurando contribuir para uma adequada transferência de negócios. Trata-se de um dossier que contém um conjunto de informações que pretende ajudar o empresário a responder a dúvidas relativamente a:

• Que

processos devo seguir para transferir o negócio? • Quais os aspetos legais e fiscais com que o Sucessor lida com a transferência? • Que requisitos têm de ser preenchidos para a transferência do negócio? • Que conselhos posso obter? Na Holanda, este dossier de transferência de negócios sugere ações de orientação para cada uma das cinco fases que consideram existentes no processo de transferência de poder na empresa familiar:

1. Orientação Nesta primeira fase, a empresa define a sua estratégia e são colocadas as seguintes perguntas-chave:

• Caso a empresa seja transferida para dentro da família será adequado preparar-se um plano de transferência. • Caso a opção seja a venda será indicado definir-se um memorando de informações da empresa para os futuros compradores poderem analisar.

3. Procurar e encontrar • O sucedido determina o perfil do Sucessor para conduzir a sua empresa no futuro e identifica os potenciais candidatos ao cargo. • O futuro sucessor é avaliado minuciosamente pelo sucedido nas características de liderança, empreendedorismo e competência.

4. Do contacto para o contrato • O comprador ou sucessor analisa os potenciais riscos de aquisição bem como os sistemas de incentivos, bónus e benefícios. • É realizado o contrato de transferência. • Em caso de transferência dentro da família, é importante transferir gradualmente a responsabilidade para o sucessor.

5. Após a transferência “contratual” e durante a transferência de poder e responsabilidades • Há um maior envolvimento do sucedido. • A nova equipa de gestão apresentada a clientes e fornecedores.

• Quando, como e para quem o empresário quer passar o negócio?

• O Sucessor é da família? Externo à família? Vender a empresa é uma hipótese?

2. Preparação Nesta fase o negócio encontra-se pronto para ser transferido ou vendido. É o processo mais demorado.

Instrumentos de Apoio ao Processo de Sucessão

Este Transfer Package é apresentado ao futuro Sucedido como um alerta e um guião que o desafia para liderar e coordenar durante os próximos anos mais um projeto de extrema importância para a economia e sociedade local e nacional. O ainda líder irá assim encarar o tema Sucessão como um outro plano estratégico para a continuidade e crescimento do

negócio de família, deixando para segundo plano qualquer associação ao descontinuar da sua vida ativa.

Seleção do Sucessor A escolha do Sucessor assume-se como um dos principais desafios num contexto de sucessão empresarial, conforme referido ao longo do documento. É importante que o futuro sucedido tenha bem definidas as linhas orientadoras que permitam escolher o melhor candidato à liderança da empresa familiar. Seja numa fase inicial do processo de sucessão, quando o líder ainda é jovem e não pensa em sucessão, seja durante o processo de sucessão propriamente dito, a partilha de informação e tarefas assume um papel principal pois contribuirá para a transferência gradual e eficaz do conhecimento e da paixão pelo negócio entre futuro Sucedido e Sucessor. O futuro sucedido não pode e não deve procurar no sucessor uma cópia do seu perfil. É importante conhecer e viver com a realidade. Haverá diferentes opiniões e formas de abordar as mesmas questões, comuns entre diferentes gerações e mesmo entre elementos da mesma geração. É um facto que pode ser trabalhado ao longo do tempo em benefício dos indivíduos, da família e do negócio. Planeamento e comunicação são ferramentas que devem ser usadas consistentemente. As experiências profissionais anteriores, o envolvimento prévio com a empresa e o próprio percurso de vida seguido pelas gerações mais jovens são fatores de carácter decisivo aquando da ocorrência deste tipo de alterações na gestão das empresas. Também a prossecução de uma formação académica orientada para o negócio em questão, bem como a assunção de uma atitude empreendedora por parte do

Sucessor revelam-se catalisadores de sucessões eficazes. Em jeito de exercício de reflexão, os empresários são frequentemente aconselhados a considerar determinados aspetos no processo de seleção do futuro líder:

1. Cultura e Identidade da Empresa, Estratégia do Negócio

First who, then what!

(primeiro Quem, depois O Quê) Conceito de Jim Collins, conhecido estudioso, professor e autor de livros sobre liderança e gestão

Este é sem dúvida um princípio que deve estar presente na maioria, se não em todos os processos de seleção. Avaliar os valores, os princípios e os comportamentos dos diversos potenciais sucessores e só depois avaliar as suas competências técnicas e comportamentais. O conhecimento do negócio é importante, mas é um atributo que se pode ir conquistando com o tempo ou então encontrar alguém de confiança que seja o braço direito do líder, para a componente técnica do negócio. Assim sendo, antes de partir para a identificação e seleção do sucessor, é importante que o futuro sucedido, a gestão da empresa e a família empresária reflitam sobre a situação atual e a desejada para o negócio, não esquecendo as declarações corporativas que são a sua base, o seu ADN. Aproveitar a transferência intergeracional para acrescentar valor é a premissa desejada para se encarar a sucessão nas empresas, ou seja, ver no processo de sucessão uma oportunidade para garantir a continuidade mas também o crescimento da empresa.

Kit para a Sucessão Empresarial

Gestão • Estratégica • Projetos • Dimensão

Interna e Externa

• Reativa • Projetos • Produção • Dimensão

• Processos-chave

Interna

• Conceção e • desenvolvimento (IDI) • Controlo de Gestão • Comercial e Marketing

FIGURA 17 – REFLEXÃO ESTRATÉGICA, MODELO DE GESTÃO – ATUAL E DESEJADO, EXEMPLO

Neste caso o atual líder prevê a necessidade de a empresa passar de uma gestão reativa, ainda muito fechada na sua dimensão interna e no seu processo produtivo, para uma gestão mais estratégica que leve em consideração não só a dimensão interna mas que olhe e saiba ler o mercado. Para além deste alinhamento estratégico e

Missão

talvez até mesmo antes deste exercício, na identificação de potenciais sucessores, o sucedido deverá ter em linha de conta o alinhamento dos valores defendidos pela família e que estão habitualmente espelhados na cultura organizacional, com os valores e comportamentos praticados pelo futuro líder (figura 18).

Visão

FIGURA 18 – DECLARAÇÕES CORPORATIVAS PARA APOIO NA SELEÇÃO DO SUCESSOR (ALINHAMENTO)

Instrumentos de Apoio ao Processo de Sucessão

Valores

2. Herança do perfil do futuro sucedido (ou não!) Para identificar as diferentes dimensões/competências/capacidades que se anteveem como as necessárias para o sucessor levar a empresa para um futuro promissor, o atual líder e órgãos de gestão poderão utilizar uma tabela como a apresentada de seguida (figura 19), onde mais do que o presente, assinalam o cluster de competências que farão a diferença no futuro. Dimensões

Liderança

Gestão

Processos-chave

Hoje

Amanhã (cenário + provável, + necessário)

A preencher futuramente pelo Sucessor

Estilo democrático

Relação de proximidade, mantém canais abertos

Evita o confronto

Evita o confronto, mas sabe gerir conflitos

Fomenta clima de transparência, de verdade

Pelo exemplo

Sem estratégia - reativa

Estratégica

Rigor

Por projetos

Mais focada processos/ produção

Pouco analítica

Apoiada em ferramentas e indicadores de gestão; avaliação da performance do negócio, da empresa, dos processos e pessoas

Processos/ produção Controlo da Qualidade

Processos/ produção Controlo da Qualidade Comercial e Marketing Controlo de Gestão FIGURA 19 – EXEMPLO DE REGISTO DOS REQUISITOS

No final, deve ser preenchida uma grelha que reúna todos os cenários, onde são registados os prós e os contras de cada potencial solução (figura 20).

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Sucessores assinalados:

Sucessores naturais

Amanhã Dimensões (cenário + provável,

Filho X

+ necessário)

Sucessão Sociedade/ Propriedade

(talvez em 5 anos)

Filho Y

Outras soluções

Gestor no mercado

Solução interna

Outro

(colaborador)

(talvez em 5 anos)

Gestão Expectativas

· Mudar; ·Internacionalização; · Evoluir na carreira; · Melhores condições; · Valores €.

Timing Necessidade Imediata?! vs Disponibilidade

Imediata?!

Liderança Estilo democrático Relação de proximidade – mantém canais abertos

Nem sempre

Evita o confronto, mas sabe gerir conflito

Gestão

Fomenta clima transparência

Nem sempre

Pelo exemplo

Nem sempre

Estatégica (reflexão e planeamento) Rigor/ resultados

Rigor

Resultados

Por projetos BSC – painel de gestão Experiência

Processos- Processos/ produção chave Controlo da Qualidade Comercial e MKT Controlo de Gestão 36

Pouco transversal (+)

(-)

(+)

(-)

(+) (++)

(--) (--)

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FIGURA 20 – PRÓS E OS CONTRAS DE CADA POTENCIAL SOLUÇÃO

2. Instrumentos de Apoio à Família Empresária Protocolo Familiar Durante o seu ciclo de vida, as empresas familiares têm frequentemente que enfrentar processos de transmissão entre gerações. Nesta fase as empresas familiares estão especialmente expostas a riscos acrescidos provenientes das diferentes dimensões envolvidas no processo, e que levam a:

• Confusão entre propriedade e gestão; • Mistura de papéis, confusão entre laços de afeto e contratual;

• Adiar a sucessão; • Falta de clareza sobre direitos e deveres dos diferentes elementos da Família Empresária. Embora não garanta a resolução de todos os problemas, existe um instrumento que ajuda a regular a relação família: o Protocolo Familiar. O resultado material é um documento escrito e assinado pelos membros considerados da família e com participação ativa no Protocolo, mas este é essencialmente um processo de construção de canais de comunicação, de reflexão, de sensibilização e de consenso sobre o futuro da família empresária, ou seja, da relação desta com a empresa familiar.

O que é? O Protocolo Familiar é um acordo consensual entre todos os membros da família refletido num documento escrito, onde se fixa o guia de conduta da empresa, da família em relação à empresa e em relação à própria família empresária.

Quem? Para o desenvolvimento do Protocolo Familiar contribuem habitualmente os membros consanguíneos da família, já proprietários ou herdeiros, com mais de 18 anos, ou menos caso aportem valor ao processo. Para acompanhar, dinamizar e mediar o processo é sempre aconselhável o recurso a uma equipa independente e imparcial, de preferência composta por profissionais especializados no processo de elaboração de protocolos familiares.

Quando? Esta “bíblia” da família empresária deve ser idealmente construída durante a primeira geração, pensado na regulação da transição para a geração seguinte, ou então durante os “reinados” seguintes. Um dos princípios base para o desenvolvimento deste processo é este acontecer durante um período de maior harmonia no seio da família empresária. Para a sua elaboração é necessário todo um percurso de muita comunicação, clareza, simplicidade e organização de ideias, num ambiente de total transparência entre os membros familiares, de forma a resultar num documento que traga benefícios para a empresa e para a harmonia no seio familiar.

Para quê? O Protocolo Familiar está reconhecido como um instrumento de gestão da família ao serviço da continuidade da empresa, enquanto guia de conduta da família relativamente à empresa, permitindo prever e (re)agir perante diferentes cenários, minimizar conflitos e evitar processos infindáveis de tomadas de decisão futuras. Este pacto familiar prevê cenários e formas de atuar ao nível do acesso ao poder e cargos

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de gestão na empresa, do perfil e percurso do Sucessor, da gestão das participações sociais, da política de distribuição de dividendos e pagamento de remunerações, entre outros assuntos relacionados com a transmissão da empresa ao longo das gerações. Um dos grandes desafios das empresas familiares é decidir sempre em prol da boa performance da empresa, deixando para segundo plano as decisões baseadas unicamente na emoção resultante dos laços familiares Este instrumento de gestão pode abordar grandes áreas como:

• Conselho de Família: como funciona,

•

• • •

como vai funcionar e influenciar e controlar a gestão e estratégia da empresa; Forma como a família pode exercer funções na empresa; critério de admissão na empresa para membros da família; processo de seleção dos gestores da empresa; Gestão das participações sociais; Restrições à alienação e aquisição de participações; Gestão de situações de conflito.

Assim como o próprio processo de Sucessão, o Protocolo Familiar não é feito num momento, mas é um processo que decorre num período de tempo, em função da disponibilidade, abertura de espírito e do grau de colaboração e empenho dos elementos da família envolvidos.

Curiosidades:

Sabia que no país vizinho existe um incentivo público de 50% do total dos custos do suporte profissional externo (consultores/ 38

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conselheiros) que as pequenas e médias empresas familiares possuem aquando da elaboração de um Protocolo Familiar? Na Turquia, um Contrato Familiar é distribuído gratuitamente aos membros familiares das empresas familiares. É um guião para as empresas familiares e pode ser usado como ponto de partida para o processo de sucessão, sendo ajustado de acordo com as necessidades específicas de cada empresa. Código Buysse Um dos maiores desafios que determinam a continuidade de uma empresa familiar é o planeamento do processo de sucessão. A adoção de práticas de governo de sociedades ajuda na relação família/empresa, ao promover uma separação clara entre a propriedade e a administração/gestão da empresa. Desta forma torna o desenvolvimento dos negócios de uma forma mais profissional, sugerindo a separação entre património empresarial e património familiar. A questão da forma de governo das sociedades é muito importante, no sentido de minimizar os conflitos de interesse entre a família e a empresa. Muitas empresas familiares na altura de contratação favorecem familiares, tantas vezes de competência duvidosa. Também se pode detetar falta de visão estratégia, falta de planeamento financeiro e dificuldade de aceitar novos modelos de gestão e inovação tecnológica. Nesta perspetiva as questões intimamente

ligadas à forma como a empresa é comandada são muitas das vezes vitais para a continuidade do negócio. Os fundadores, para ultrapassar a falta de competência dentro da família, contratam executivos profissionais para ocupar cargos diretivos na empresa, transferindo os familiares para ocuparem um conselho do tipo consultivo. No que concerne às matérias de governo das sociedades, as regras europeias aplicam-se às sociedades cotadas, ou seja, sociedades admitidas à negociação num mercado bolsista. No entanto, um bom governo das sociedades pode também ser importante para a regulamentação de empresas não cotadas, especialmente tendo em conta a sua importância económica. A propriedade de uma empresa não cotada pode, como é frequente, ser concentrada nas mãos de um ou vários acionistas, que muitas vezes pertencem à mesma família. Neste sentido foi elaborado o Código Buysse. Trata-se de um código de governo das sociedades para pequenas e médias empresas não cotadas em bolsa de valores. A necessidade da elaboração deste código específico resulta de os princípios concebidos para as sociedades cotadas não poderem simplesmente ser transpostos para as sociedades não cotadas, uma vez que os desafios que estas enfrentam são muito diferentes. Com a atual crise financeira e económica espera-se que as empresas comecem a dar mais atenção a esta problemática, elevando e qualificando a informação que prestam ao mercado. O código inclui recomendações de como as empresas devem ser governadas e geridas, fornecendo um manual prático de ajuda aos gestores para trazer crescimento rentável e sustentável às empresas. Deve referir-se que o código contém recomendações não vinculativas, incluindo um capítulo específico sobre empresas familiares.

O Código Buysse inclui temas sobre a responsabilidade social corporativa, a identificação e gestão de riscos, propõe a constituição de um comité consultivo e faz recomendações no que diz respeito ao papel, aos deveres e à composição do conselho de administração. Um dos aspetos inovadores deste documento passa por dedicar um capítulo exclusivamente às empresas familiares e governo das famílias empresária, onde apresenta um conjunto de considerações sobre esta tipologia de empresas. A saber:

• Fórum familiar Em certas empresas é aconselhável a criação e organização de um fórum familiar. Este fórum servirá de plataforma de comunicação, de informação e de consulta sobre os negócios da família. Deve ser estabelecido quem tem direito a participar no fórum da família, quais as questões que serão discutidas e de que forma será nomeado o presidente. Também será importante saber que autoridade o fórum vai ter no que diz respeito às decisões importantes.

• Documento da família É recomendável que a família estabeleça um conjunto de regras a partir das quais venham a reger- se, nomeadamente no que concerne aos valores e visão familiar, à propriedade, aos objetivos financeiros e às carreiras dentro da empresa, entre outros aspetos.

• Reuniões com os acionistas Deverá ser efetuada, pelo menos duas vezes por ano, uma gestão articulada e que promova as reuniões entre acionistas, quadro de diretores e de gestão.

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• Sucessão É recomendada a correta preparação deste processo, já que este é entendido como um dos processos mais cruciais numa empresa familiar. De acordo com o que este documento refere, este processo deverá ser encarado de forma extremamente profissional, tendo como referência os interesses familiares. Será fundamental estabelecer um plano de sucessão detalhado.

• Resolução de conflitos Os conflitos deverão ser evitados, e nunca encobertos, já que isso agrava os problemas. Os conflitos entre membros familiares deverão ser falados abertamente. O Código Buysse foi desenvolvido em estreita cooperação entre as organizações patronais UNIZO (“Unie Van Zelfstandige Ondernemers”) e UCM (associação de profissionais independentes) da Bélgica, tendo uma primeira versão no ano de 2005, e uma segunda edição em 2009. Quando surgiu foi único no mundo e, desde então, vários países têm seguido este exemplo. É possível efetuar o download gratuito deste documento em http://www.codebuysse.be.

As empresas familiares devem considerar a existência de um Conselho Familiar que ajuda a criar uma visão de futuro para a empresa que não se limite apenas ao empresário. A necessidade da sua criação torna-se evidente quando o número de elementos ou ramos da família aumenta ou até mesmo quando a família se encontra dispersa a nível geográfico. O Conselho Familiar é um órgão informal, formado apenas por elementos da família selecionados, sejam ou não trabalhadores da empresa, entre os mais competentes, tendo em conta a sua capacidade para assumir responsabilidades. As reuniões deste conselho são um espaço que permite à família debater a empresa, a relação da família com a empresa e o futuro de ambas, sem esquecer o facto de, em primeiro lugar, ser uma família. São momentos indicados para debater ideias e avaliar o grau de compromisso que cada membro da família pretende manter com a empresa, para definir o planeamento da empresa e discutir temas como:

• Os valores da família e os objetivos pretendidos para esta;

• O relacionamento entre a empresa e a família;

Assembleia e ou Conselho de Família O Conselho Familiar totalmente constituído por elementos da família é o órgão que mantém a organização familiar e que tem um papel bastante ativo na elaboração de planos de contingência. Pode contribuir para a descentralização do poder, para a decisão de escolha do Sucessor dentro ou fora da família e também ter um papel bastante ativo na gestão da relação família/empresa.

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• Mais restritos da família, como por exemplo: as metas a longo prazo, a integração da família na empresa, a remuneração da família, as relações com os empregados não familiares, os direitos e os deveres dos familiares que não trabalham na empresa, entre outros. Define-se a “estratégia de família a par das grandes linhas de orientação futuro da empresa ou protocolos que regulam a relação entre a empresa e a família, que incluem regras

de comportamento social para os familiares, trabalhadores da empresa ou não” (Ussman, 2004: 47,96). São atribuições do Conselho Familiar:

• Definir limites entre os interesses familiares e os interesses empresariais;

• Preservar os valores familiares; • Definir critérios de proteção patrimonial, crescimento, diversificação e administração de bens mobiliários e imobiliários; • Planear a sucessão e a transmissão de bens e herança; • Manter a visão da empresa como fator de agregação e continuidade da família.

Plano Estratégico da Empresa Familiar Plano Estratégico da Empresa Familiar consiste num documento formal no qual, após um processo de análise e reflexão, as pessoas envolvidas na empresa definem e escrevem como será o futuro que imaginam para o seu negócio. As empresas familiares devem estar convictas de que o mercado é cada vez mais exigente – para o negócio e para a sua gestão. Estas empresas devem identificar os pontos fortes, fracos e as vantagens competitivas, os quais se deverão transformar em oportunidades de mercado. As decisões devem ser tomadas mais rapidamente e as estratégias modeladas de acordo com o perfil da empresa familiar, contudo, elaboradas de acordo com as mudanças contínuas do mercado. São essas linhas orientadoras que definem o rumo da empresa. Estas são compostas por uma série de variáveis que constituem a definição estratégica da empresa e as demais declarações

corporativas: visão, missão e valores. A visão é uma afirmação concisa do que se quer para a empresa a longo prazo. É uma imagem do que se pretende para o futuro da empresa. A família deve desenvolver uma missão que defina o que pretende com o negócio. Por seu lado, o enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da empresa perante os seus clientes. Os valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, as atitudes e as decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na procura dos seus objetivos, estejam a executar a missão, na direção da visão. Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que:

• Definem e facilitam a participação das

• • • •

pessoas no desenvolvimento da missão, visão e dos próprios valores; Definem e facilitam a articulação da missão, visão e valores; Facilitam a colaboração; Facilitam o comprometimento dos colaboradores com o mercado; Facilitam o comprometimento dos colaboradores com a comunidade e a sociedade.

Depois de a empresa ter estes quatro pontos definidos, tem o seu Plano Estratégico definido. Se é verdade que um plano estratégico é fundamental em qualquer empresa, no domínio das empresas familiares assume ainda maior importância. A definição de um rumo claro, a quantificação de metas e de objetivos, agregará vontades e esforços num mesmo sentido, evitando derivação ou distração que o contexto poderá provocar.

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3. Instrumentos de Apoio ao Sucessor Apoio Financeiro à Transferência do Negócio O apoio financeiro à transferência do negócio é um instrumento financeiro facilitador dos processos da sucessão empresarial. Verifica-se que muitos Sucessores, por falta de apoios financeiros, não conseguem consolidar posições nas empresas. De partilhas e heranças, o capital é disperso tornando muito complexo o governo das sociedades. Com apoios financeiros na fase crítica de sucessão pode ser possível consolidar posições societárias e empreender estratégias mais sólidas, em benefício da continuidade do negócio e da melhoria da sua competitividade. Estas medidas têm como objetivo ajudar as empresas a atrair meios financeiros adicionais para o crescimento e a transferência de negócio. Tal como acontece em muitos outros casos, também no âmbito de transferência de negócio em empresas familiares é, por vezes, necessário recorrer a investimentos substanciais – não necessariamente em ativos da empresa mas também nas indemnizações aos outros herdeiros. Os apoios financeiros contribuem para o sucesso sustentável da transferência do negócio, evitando, muitas vezes, a excessiva dispersão do capital, que pode tornar ingovernáveis as empresas. Podem ser medidas de concessão de subsídios estatais, garantias, capital de risco, ou crédito ao financiamento para consolidação de posições societárias. Este instrumento facilita a obtenção de capital para transferência de negócio das empresas familiares. No que concerne ao apoio financeiro à

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transferência do negócio, alguns projetos interessantes estão a ser implementados pela Europa. Na Holanda, é executado pela “SenterNovem”, uma agência do Ministério da Economia. Esta medida tem como objetivo ajudar as empresas a atrair meios financeiros adicionais para o crescimento e a transferência de negócio. Oferece uma garantia de um máximo de 50% para capital de risco (ações ou empréstimos subordinados) com um máximo de 5 milhões de euros. Em países como a Áustria, o Luxemburgo, a França, a Noruega e a Espanha foram regulamentados procedimentos com o objetivo de facilitar a continuidade do negócio nas empresas familiares, medidas no âmbito do direito das sociedades, nomeadamente a possibilidade de estabelecer ações sem direito a voto, dentro de certos limites.

Programa de Formação para Sucessores Se é fundamental para o sucesso de uma empresa que o seu líder tenha um bom conhecimento do negócio, é igualmente importante que possua um conjunto de competências mais técnicas que permitam dar resposta às necessidades diárias de gestão de uma empresa familiar. Uma das etapas do processo de planeamento de sucessão é a escolha do Sucessor. É certo que conjugando experiências profissionais anteriores, com o conhecimento do negócio e com formação académica/ complementar se consegue garantir um Sucessor mais bem preparado. Quanto mais elevado o nível de conhecimentos do Sucessor, seja ele geral ou específico, constata-se que fica mais capacitado para enfrentar os desafios diários decorrentes da atividade da empresa e é melhor a sua integração no negócio.

Este tipo de programas é especificamente desenvolvido e direcionado para os Sucessores de empresas familiares e pretende contribuir para o desenvolvimento, progresso e continuidade da empresa familiar, através da formação de profissionais altamente qualificados na compreensão e tomada de decisões diante das necessidades crescentes na gestão diária da propriedade, da empresa e da família. Sendo as empresas familiares um tipo de negócio que constitui grande parte da economia dos países a nível mundial, a especialização procura o compromisso dos seus profissionais para a formulação de soluções nas suas empresas.

Acontece Na Finlândia surgiu o programa de treino para Sucessores, especificamente direcionado para Sucessores de empresas familiares. Para além da formação de melhoria das competências de gestão, como a capacidade de apresentação e de comunicação, são abordados temas relacionados com os desafios das empresas familiares e a gestão de topo em empresas familiares. Em França, uma universidade já oferece um mestrado em Corporate Governance em empresas familiares, organizado em torno de seis temáticas: Empresas familiares: lugar e estratégia, Gestão patrimonial nas empresas familiares, Transmissão de empresas familiares, Gestão de empresas familiares, Internacionalização das empresas familiares, Profissionalização e síntese. Em Portugal, a oferta de programas de formação orientados à gestão de empresas familiares começa a surgir. Escolas de Negócios, Universidades e Associações Empresarias procuram disponibilizar aos empresários um conjunto de produtos com enfoque na questão da Gestão e Sucessão de Empresas Familiares (ver Learning Pills).

Coaching e Mentoring O coaching é um instrumento cada vez mais consagrado e aplicado no mundo empresarial, surgindo como resposta às crescentes e cada vez mais complexas solicitações sobre os gestores de topo e sobre as organizações modernas, nomeada e respetivamente, maior capacidade de liderança e de aprendizagem. Mais de metade (57%) das empresas mais admiradas da revista Fortune 500 beneficiaram com as vantagens trazidas pelo coaching. Uma das suas potencialidades é minimizar os conflitos nas empresas familiares e até reabilitar relacionamentos interpessoais no seio da família. “Nas empresas familiares, o coaching estimula a busca de uma visão compartilhada e objetivos comuns, deixando de lado os fatores emocionais e ajudando a separar os papéis, por exemplo, de ‘pai’ e ‘ diretor’ ou de ‘ irmão’ e ‘colaborador’, exercidos pela mesma pessoa”, explica João Luiz Cortez, sócio da “Iluminatta Business”, empresa especializada na formação de “coaches”. Cortez argumenta que, muitas vezes, os objetivos já são comuns entre os membros da família, mas existem divergências na forma de alcançá-los. “Quando as ferramentas de coaching são aplicadas e as mudanças percebidas, ‘o milagre’ acontece. As barreiras começam a cair, e são substituídas pela aceitação.” No caso do empresário que deseja preparar o momento da passagem do testemunho – o Sucedido, o coach pode auxiliá-lo a redefinir o seu propósito e elaborar novos desafios para o próximo capítulo da sua vida. Junto aos Sucessores, o processo de coaching oferece apoio para que cada herdeiro possa fazer escolhas conscientes sobre o seu futuro dentro ou fora da empresa e preparar-se adequadamente para o papel de acionista e gestor da empresa.

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Este instrumento é então diretamente utilizado para “trabalhar” Sucedido, Sucessor e outros players importantes no processo de sucessão, mas o objetivo não é obter somente a mudança e resultados individuais, mas essencialmente que estes facilitem o processo de sucessão em todos os seus momentos, ganhando essencialmente a empresa pela sua continuidade. Segundo a definição adotada no livro “Coaching para Executivos” coaching é um processo continuado e planeado de aperfeiçoamento e superação profissional e pessoal, baseado especialmente na aprendizagem-ação e na maiêutica (mais do que formular respostas, ajuda a formular questões – exercício socrático de ajudar as pessoas a aprender por si mesmas). Um coach, no âmbito de um relacionamento de parceria e de influência mútua, apoia o cliente na definição e concretização de objetivos profissionais e pessoais, utilizando as atividades do cliente como situações de aprendizagem, com vista a melhorar a auto-eficácia, o desempenho, o desenvolvimento, a autoconfiança e a realização pessoal, bem como o seu valor para a organização e o mercado de trabalho. O coaching serve para aumentar níveis de consciência, potencializar escolhas e levar a mudanças, aumentar o potencial da pessoa para maximizar o seu desempenho, servindo para ajudar as pessoas a aprender. Existem várias tipologias de coaching, sendo que enquanto instrumento de apoio ao processo de sucessão nas empresas o que mais se adequa é o coaching para executivos, na sua vertente individual e organizacional, sendo que o primeiro está mais ao serviço do gestor, por exemplo para potenciar e aumentar o seu desempenho enquanto líder, e o segundo mais ao serviço da organização, focando-se na organização e no indivíduo.

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O coaching é especialmente útil quando há mudanças significativas de funções, com crescente aumento de poder e responsabilidade. Assim, poderá ser uma ferramenta poderosa para apoiar o Sucessor no momento de tomar lugar na chefia da empresa.

4. Learning Pills Para Participar: Formação Especializada • Ciclo de Workshops - Empresas Familiares: Sucessão e Gestão, organizados pela AEP – Associação Empresarial de Portugal. • Formação Avançada - Empresas Familiares - Sucessão e Gestão, curso realizado na Católica Porto Business School, uma parceria AEP, CPBS e a EXERTUS Consulting, com 1ª edição a iniciar no 1T2015.

Para Ler: Referências Bibliográficas • “Livro branco da Sucessão em Portugal – O desafio da sucessão empresarial em Portugal”, promovido pela AEP – Associação Empresarial de Portugal, produzido pela EXERTUS Consulting, Dezembro 2011; • “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t” é um livro de gestão de James C. Collins que procura descrever o processo de transição nas empresas. Como umas conseguem passar de uma performance média a grande e como outras falham neste processo, 2001; • “The Five Attributes of Enduring Family

•

sucessaoempresarial.aeportugal.pt, microsite da AEP – Associação Empresarial de Portugal dedicado ao tema da Sucessão nas Empresas; bnet.aeportugal.pt, portal colaborativo da AEP – Associação Empresarial de Portugal. O Liv registo na rede colaboraro Br an tiva para o tema Sucessão co nas Empresas dá acesso gratuito a informação privilegiada, permitindo a interação direta entre g hin utilizadores interessados no ac Co tema.

Sc a ore Su ca ce rd ss p ão /

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Le Pi arn Su lls d in ce a g ss ão

a a ar ão t p ss Ki uce S

Para Aderir: Links Úteis

Pro Famtocolo ilia r

Businesses”, McKinsey Quarterly; McKinsey & Co, Janeiro 2010; • “50 perguntas essenciais sobre Empresas Familiares”, António Nogueira da Costa, Francisco Negreira del Rio, Jesús Negreira del Rio; editado por Vida Económica, Outubro 2011; • “Conflict and Communication in the Family Business”, Joseph H. Astrachan e Kristi S. McMillan; editado por Family Enterprise Publishers; • Publicações quinzenais (2014 e 2015) dedicadas ao tema Sucessão nas Empresas, Notícias Magazine, revista integrante das edições de Domingo do Jornal de Notícias e do Diário de Notícias, issuu.com/sucessaoempresarial

Para Ver: Vídeos Inspiradores •

Filtro Solar (Sunscreen), youtu.be/2UhdFtjhsp8

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V. Conclusões

Dos principais desafios das empresas familiares, os relacionados com a transmissão intergeracional, com destaque para:

• Seleção do Sucessor • Gestão conflitos intergeracionais, diferentes agendas e objetivos • Proporcionar formação adequada ao sucessor • Calendarizar a transição São efetivamente aspetos que não se podem ignorar e que devem ser encarados com toda a clareza e objetividade, e acima de tudo com tempo.

Apesar das múltiplas vantagens que são intrínsecas à maioria das empresas familiares, é frequente que estas apresentem histórias e culturas complexas, muitas das vezes difíceis de entender, principalmente para quem lhes é externo. Para além de expostas a fatores que a maioria das empresas enfrenta, como as mudanças na tecnologia, na legislação, na concorrência, alterações climatéricas, nas tendências económicas e de consumo, o negócio familiar tende ainda a ser influenciado por qualquer fator que influencie a família empresária. O aparecimento de doenças ou mesmo a morte de um familiar, conflitos entre membros da família, níveis diferentes de interesse, de expectativas e de competências, alterações no estado civil e no nível de participação de cada elemento da família no capital da empresa familiar são alguns dos fatores que podem acrescer aos desafios do negócio.

Conclusões

Se o fundador ou atual líder tem relutância em deixar o controlo e/ou o sucessor não está preparado para o ocupar, o desafio torna-se extremamente difícil de vencer, mesmo com o apoio de especialistas externos. Felizmente, todo o conhecimento produzido até à data sobre esta matéria permite dizer que, com foco e planeamento, a maioria destas barreiras pode ser ultrapassada. De facto, a partir da compilação de conhecimento resultante de estudos e práticas sobre o tema da sucessão nas empresas de cariz familiar, é possível construir uma “caixa de ferramentas” a que empresários, jovens empreendedores – potenciais sucessores, famílias empresárias e outros interessados no processo possam recorrer de forma preventiva ou

mesmo em “SOS”. Este Kit deverá ser organizado em jeito de Manual de Instruções para o “voo” da Sucessão nas Empresas, integrando “separadores” para definições e questões, alertas, instruções, comandos e “ learning pills” pertinentes para ativar e estimular a ação do seu utilizador.

Definições e Perguntas Frequentes (FAQ) Posicionar e certificar o utilizador de que está perante uma empresa familiar e um processo de sucessão, e de qual é o seu papel neste cenário: sucedido, sucessor, família empresária, processo de sucessão nas empresas.

medidas que o caso em mãos exige. Estes “comandos” podem ser modelos de documentos, contactos úteis, instrumentos de monitorização entre outras soluções que ajudem a acionar o processo.

Learning Pills Referência a um conjunto de programas-tipo de curta duração que os interessados podem frequentar para adquirir mais conhecimentos e desenvolver competências que podem ajudar a ultrapassar com sucesso a transmissão intergeracional nas empresas de base familiar.

Alertas Suportes de comunicação visual que permitam de uma forma clara, rápida e acessível ao utilizador, receber alertas sobre as necessidades eminentes ou prioritárias para o processo de sucessão na sua empresa. O posicionamento e a leitura do status serão realizados em função do estado em que se encontra o ciclo de vida da família e a fase do ciclo em que se encontra a empresa.

Instruções Destacáveis alusivos aos diferentes desafios que podem resultar do processo de sucessão e facilitadores para esses diferentes desafios – o processo passo a passo.

Comandos O utilizador consegue ler o “alerta”, instruir-se sobre determinada fase do processo ou algum desafio específico absorvendo informação e conhecimento, existindo de seguida a necessidade de o estimular para a ação. Para este efeito serão desenvolvidos “comandos” que os orientem para a implementação das

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