Project management D.ssa Claudia Lanteri claudialanteri@gmail.com
Definizioni • • • •
Progetto (project) Gestione progetto (project management) Gestore progetto (project manager) Interessati al progetto – in senso allargato visto che non c’e’ una traduzione per «stakeholders»
Progetto - Project • Un progetto può essere definito come un'attività/insieme di attività
– non ripetitive – svolte da un'equipe di lavoro – avente lo scopo di raggiungere un obiettivo D’INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO
– in un arco di tempo determinato – attraverso l'utilizzo di un insieme di risorse
•
Caratteristiche (I) • OBIETTIVO: – INNOVAZIONE DI PRODOTTO – INNOVAZIONE DI PROCESSO
• ATTORI – – – –
COMMITTENTE PROJECT MANAGER TEAM MEMBERS Altri (finanziatori, stakeholders, sponsor…)
Caratteristiche (II) • E‘ uno sforzo progressivo – Sforzo = insieme attività lavorative coordinate – Il lavoro tende all‘ obiettivo – Lavoro = Durata X risorse • Detta formula di pianificazione
– Complessità – Progressività • Controllo costante e ripianificare
Processo - Process • Il progetto è diverso da un processo in quanto è un'attività innovativa e non ripetitiva •
Brache – Rummler, 1990: “Un processo di business è una serie di passi per realizzare un prodotto o fornire un servizio”. • Harrington, 1990: “Un processo aziendale consiste in una serie di attività che hanno un input, aggiungono valore ad esso, e realizzano un output (l’applicazione di abilità aggiunge valore all’input)”. • Palma, 1995: “Un processo è un insieme ordinato di uno specifico insieme di attività lavorative che possono essere identificate nel tempo e nello spazio, con un inizio ed una fine e con un input ed un output chiaramente definiti”.
Il triangolo di progetto
QUALITA‘
COSTO
TEMPO
Attività - Activity • è l’unità elementare del processo. • L’attività è l’insieme delle singole operazioni svolte da – ogni singolo attore – definibile in termini quantitativi e qualitativi.
Caratteristiche del P.M. • Conoscenza teorica e pratica • Ventaglio ampio di competenze – Manageriali e gestionali su: • • • • • •
Pianificazione tempi attività e risorse Stendere budget Negoziare Scegliere risorse Organizzare Coordinare e motivare le risorse
DIVERSE SCUOLE DI PENSIERO SULLA GESIONE PROGETTI
Il ciclo di vita del progetto (I) • Il ciclo di vita = sequenza di attività che segnano lo sviluppo del progetto e che lo portano all‘obiettivo • Fasi: – – – – –
Ideazione Qualificazione Definizione Esecuzione Chiusura
Le nuove tendenze • Gli anni recenti sono stati testimoni di un cambiamento radicale originato dalla spinta alla territorializzazione e alla contestualizzazione incentivata dall’Unione europea • La “nuova programmazione” si ispira a concetti forti e innovativi come il partenariato, la concertazione, l’approccio ascendente (bottom-up) e, soprattutto, la partecipazione di una pluralità di soggetti. • Caratteristica essenziale è proprio la complessità del “governo del programma”, dovuta all’intervento di soggetti diversi, istituzionali e privati, che devono convergere verso un comune obiettivo di sviluppo.
IL PCM (PROJECT CYCLE MANAGEMENT)
Cos’e’? • E’ una tecnica gestionale finalizzata a integrare tutti i punti principali ed essenziali della vita di un progetto • Il PCM è una metodologia che consente di raggiungere obiettivi e risultati con successo, in maniere efficace, efficiente, trasparente e condivisa • La Gestione del Ciclo del Progetto si compone di cinque parti fondamentali e collegate tra loro:
Le fasi del PCM
Le varie fasi (I) • programmazione (programming); in questa fase l’Ente finanziatore stabilisce le linee guida di un programma, spesso emanando“il bando”; • progettazione di massima (identification), in cui una prima idea-progetto ancora non dettagliata è definita e presentata da un soggetto o da un partenariato nell’ambito di un bando di gara
Le varie fasi (II) •
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progettazione esecutiva (formulation), in cui, come risultato quasi sempre di una fase di studio di fattibilità, la proposta progettuale assume la sua veste definitiva, con la definizione degli aspetti più di dettaglio (risorse umane,quantità,costi ecc.); finanziamento(contracting); realizzazione dell’intervento progettuale (implementation), durante il quale, oltre alle azioni progettuali in quanto tali, si svolgono anche le attività di monitoraggio e di valutazione in itinere valutazione (evaluation), in cui si effettua una riflessione sui risultati raggiunti dal progetto, che dovrebbe fornire elementi utili per l’identificazione di ulteriori idee-progetto nell’ambito di quel programma e indurre i responsabili della programmazione a definire programmi sempre migliori.
Linee guida (POE –POR)
Nel caso di committenza privata • Primo incontro committente e P.M. (briefing) – Esempio 1 – Esempio 2
• Come scrivere un buon brief
Identificazione (progettazione di massima) • Viene elaborata un’ idea-progetto, ancora non dettagliata, che definisce però gli elementi essenziali del progetto, con il consenso dei principali attorichiave del settore o dell’area in cui il progetto intende intervenire. • Per far ciò, il PCM prevede che venga realizzato uno o più incontri di progettazione partecipativa (workshop GOPP di progettazione di massima) con il metodo GOPP (Goal Oriented Project Planning).
• Ad un workshop GOPP partecipano i principali beneficiari e attori-chiave del settore o del territorio, i quali presumibilmente avranno un ruolo anche nella realizzazione del progetto. Un workshop GOPP può essere condotto da un facilitatore professionista, neutrale rispetto agli interessi in gioco, che funge quindi da “garante” dei diversi punti di vista. • Questi workshop durano in media 2/3 giornate e il “prodotto” finale è una proposta progettuale di massima strutturata secondo la matrice del Quadro Logico.
Risultato del GOPP • Il prodotto finale della metodologia di progettazione è uno schema progettuale strutturato e completo che assume la forma di una matrice nota come QuadroLogico. • Il QL contiene tutti gli elementi fondamentali dell’idea progettuale (obiettivi generali, obiettivo specifico, risultati, attività), gli indicatori e anche le condizioni esterne che concorrono a raggiungere gli obiettivi del progetto.
Le due fasi • Per arrivare a definire il Quadro Logico di un progetto, la metodologia GOPP • prevede due fasi fondamentali di lavoro, a loro volta suddivise in sottofasi
Analisi e progettazione
LE FASI DELLA PROGRAMMAZIONE CON IL METODO GOPP (Goal Oriented Project Planning)
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi
Fase di progettazione Definizione del Quadro Logico: logica di intervento indicatori analisi del rischio Programmazione temporale delle attivitĂ
“ The need to be right all the time is the biggest bar to new ideas. It is better to have enough ideas for some of them to be wrong than to be always right by having no ideas� Edward de Bono
1. FASE DI ANALISI
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi
Fase di progettazione Definizione del Quadro Logico: logica di intervento indicatori analisi del rischio Programmazione temporale delle attivitĂ
Partiamo dalla programmazione
Dati qualitativi
Scelta del tema Immigrati e mondo del lavoro L’inserimento degli immigrati nel mondo del lavoro in Alto Adige è estremamente difficile.
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi
Fase di progettazione Definizione del Quadro Logico: logica di intervento indicatori analisi del rischio Programmazione temporale delle attivitĂ
Analisi/identificazione attori chiave • Identificare tutti i possibili attori-chiave e beneficiari • Raggrupparli in categorie omogenee, se opportuno • Identificare con che cosa ciascun attore contribuisce a e che cosa riceve dallo sviluppo del tema o ambito prescelto
Costruiamo insieme la matrice • A sinistra inseriamo tutti quelli che pensiamo di dover coinvolgere per ottenere l‘obiettivo che ci prefiggiamo
• A destra inseriamo – i contributi che porteranno al progetto – Il motivo per cui partecipano al progetto
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave
Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi
Fase di progettazione Definizione del Quadro Logico: logica di intervento indicatori analisi del rischio Programmazione temporale delle attivitĂ
Identificare i problemi • Identifico il primo problema • Identifico il secondo : – è CAUSA DEL PRIMO? – È EFFETTO DEL PRIMO – NON è NE’ CAUSA NE EFFETTO
• LO POSIZIONO A LIVELLO SUPERIORE INFERIORE O PARI LIVELLO
Creare l’albero dei problemi • Attenzione alle relazione causa – effetto • Difficile il raggruppamento • Difficile la scelta
– Pareto? – Esperienza/expertise – Budget?
Errori da evitare •
•
Il problema, quindi, deve evidenziare una situazione negativa attuale che gli attori chiave vivono nel loro operare quotidiano. Molto spesso, invece, i problemi sono espressi: – In forma generica o astratta; – in termini positivi o di “mancanza” di una certa soluzione; – sotto forma di giudizi personali o di opinioni.
Creiamo l‘albero dei problemi
Come esprimere i problemi • L’utilizzo di alcune semplici domande può rappresentare un valido ausilio per rendere più concreta e qualora la formulazione del problema sia generica o astratta (“il problema è la scarsa capacità di coordinamento”), alcune domande utili da porre o da porsi possono essere: – – – –
“Cosa accade nella realtà?” “Si può fare un esempio concreto?” “A chi, a quale gruppo di utenti si fa riferimento?” “Per chi questo aspetto rappresenta un problema?”
Come esprimere i problemi • Nel caso di problemi espressi in forma positiva (“il problema è l’informazione”) o come soluzioni assenti/”mancanza di” (“il problema è la mancanza di formazione”),alcune domande utili per rendere più specifica e concreta l’analisi possono essere: – “Quale problema in concreto può essere risolto o affrontato con (la soluzione: es. l’informazione,la formazione)? – “Che cosa i beneficiari non possono o non sono in grado di fare? – “Cosa accade nella realtà?”
Come esprimere i problemi • Se il problema viene espresso in termini di opinioni personali (es. “il personale dell’Ente X è inefficiente”), le domande che possono aiutare ad identificare i problemi reali e specifici che il giudizio negativo sottintende possono essere: – Che cosa il personale non è in grado di fare?”, – Che cosa accade in concreto?”.
ESERCIZIO FORMULAZIONE PROBLEMI
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi
Analisi degli obiettivi Fase di progettazione Definizione del Quadro Logico: logica di intervento indicatori analisi del rischio Programmazione temporale delle attivitĂ
Dall’albero dei problemi all’albero degli obiettivi • L’analisi degli obiettivi permette di passare dalla descrizione della situazione negativa attuale, rappresentata nell’Albero dei Problemi, alla situazione positiva desiderata per il futuro, che viene rappresentata in un Albero degli Obiettivi.
Obiettivi/Attività • In questo passaggio è importante però non confondere gli obiettivi (descritti come situazioni positive già realizzate nel futuro) con le attività necessarie per raggiungerli. • ad esempio, se un problema identificato è “operatori dei Centri per l’Impiego scarsamente qualificati”, l’obiettivo sarà “operatori dei Centri per l’Impiego adeguatamente qualificati” e non “corsi di formazione per gli operatori” che rappresenta invece una (possibile) attività per raggiungere quell’obiettivo.
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi
Fase di progettazione
Definizione del Quadro Logico: logica di intervento
indicatori analisi del rischio Programmazione temporale delle attivitĂ
DEFINIZIONI E SIGNIFICATI DEI LIVELLI DEL QUADRO LOGICO
Livelli
Definizione (che cos’è)
Significato (a che domanda risponde)
Benefici sociali o economici di lungo periodo ai quali il progetto contribuisce
Perché è importante per la società nel suo complesso?
OBIETTIVO SPECIFICO (SCOPO DEL PROGETTO)
Benefici che i beneficiari ottengono con i servizi forniti dal progetto
Perché i beneficiari ne hanno bisogno
RISULTATI
I servizi che i beneficiari riceveranno dal progetto
Che cosa i beneficiari saranno in grado di fare, saper fare o essere grazie alle attività del progetto?
ATTIVITA’
Ciò che viene realizzato dal progetto per fornire i servizi previsti
Che cosa il progetto concretamente fa?
OBIETTIVI GENERALI
Immigrati e mondo del lavoro in Campania
Logical frame work (il quadro logico)
Logica di intervento
Indicatori oggettivamente verificabili
Fonti di verifica
Ipotesi
OBIETTIVI GENERALI
SCOPO DEL PROGETTO
RISULTATI
ATTIVITA’ Precondizioni
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi
Fase di progettazione
Definizione del Quadro Logico: logica di intervento indicatori analisi del rischio Programmazione temporale delle attivitĂ
Definizione della logica di intervento 1. Scegliere lo scopo del progetto (uno solo) dall’albero degli obiettivi 2. Scegliere gli obiettivi generali dall’albero degli obiettivi (aggiungerne altri, se ragionevole) 3. Identificare gli obiettivi immediatamente sottostanti allo scopo del progetto 4. Includerli come risultati (servizi forniti dal progetto) o considerarli come condizioni esterne 5. Individuare ulteriori condizioni che contribuiscono al raggiungimento dello scopo del progetto 6. Valutare i fattori esterni (analisi del rischio)utilizzando l’apposito algoritmo 7. Identificazione e riformulazione delle attività necessarie a raggiungere i risultati del progetto
11 LOGICA LOGICA INTERVENTO INTERVENTO
22 LOGICA LOGICA INTERVENTO INTERVENTO
33 LOGICA LOGICA INTERVENTO INTERVENTO IPOTESI/CONDIZIONI/PRECPONDIZIONI
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi
Fase di progettazione
Definizione del Quadro Logico: logica di intervento
indicatori
analisi del rischio Programmazione temporale delle attivitĂ
Definizione di indicatore • Un indicatore può essere definito come "ciò che si osserva nella realtà quando un obiettivo è stato raggiunto"
Composizione dell’indicatore • Un indicatore è composto da quattro componenti: – – – – •
una variabile un valore di riferimento un gruppo di riferimento un limite di tempo
Nel nostro caso: aumento dal 10 al 12% del tasso occupazione immigrati nella regione verde entro due anni da fine progetto
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi
Fase di progettazione
Definizione del Quadro Logico: logica di intervento indicatori
analisi del rischio Programmazione temporale delle attivitĂ
Analisi del rischio • Un rischio è qualsiasi area di incertezza che rappresenta una minaccia per il progetto. La maggior parte dell’attenzione richiesta dalla gestione dei rischi sarà rivolta ad evitare o ridurre la probabilità di eventi che potrebbero portare “fuori rotta” il progetto. • Per gestire i rischi, è necessario prima identificarli, valutarne la probabilità di accadimento e stimare l’impatto che potrebbero avere sul progetto. • Quindi una corretta gestione di un progetto mira a contenerne l’esposizione al rischio adottando misure volte a ridurre e, in alcuni casi, eliminare il rischio di non conseguire gli obiettivi stabiliti.
Esempio
Fase di analisi Definizione del tema Analisi degli attori-chiave Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi
Fase di progettazione
Definizione del Quadro Logico: logica di intervento indicatori analisi del rischio
Programmazione temporale delle attivitĂ
Gestione attivita‘ • WBS (Work Breakdown Structure (WBS), detta anche Struttura di Scomposizione del Lavoro • GANTT = diagramma di progetto • RAM = matrice di assegnazione responsabilità • OBS
La WBS • Con l'espressione inglese Work Breakdown Structure (WBS), detta anche Struttura di Scomposizione del Lavoro (traduzione letterale) o Struttura Analitica di Progetto, si intende l'elenco di tutte le attività di un progetto. • Consente una migliore comunicazione con gli stakeholder del progetto in quanto costituisce una rappresentazione grafica sintetica del lavoro da svolgere che può essere compresa anche da persone non addette ai lavori
Vantaggi • Questa scomposizione produce i seguenti benefici in termini di: – migliore organizzazione di progetto; – più agevole individuazione ed allocazione delle responsabilità; – individuazione dei punti di controllo e delle milestones da introdurre nel progetto; – più agevole stima dei costi, dei rischi e dei tempi di progetto; – migliore descrizione dell’ambito di progetto nei confronti degli stakeholder.
Esempi Non esistono regole fisse per disegnare una WBS ed il livello di dettaglio a cui si può giungere dipende dalla “granularità” del controllo che si vuole raggiungere*.
Molto diversa la costruzione di una villetta *dovrebbe portare ad attività di durata non inferiore ad un giorno e non superiore alle due settimane di lavoro.
Grant di progetto: creazione diagramma e modalità di utilizzo • Il diagramma di Gantt (o Gantt di progetto) è uno strumento molto versatile per rappresentare, visualizzare, e tracciare le tempistiche e l’avanzamento di un progetto. In tal senso, si presta a rappresentare ogni tipologia di progetto indipendentemente dalle sue dimensioni, impatto, importanza aziendale.
Come farlo? 1. Analizzare la WBS di progetto per individuare le attività che costituiscono il progetto 2. Stimare l’effort (impegno) di ciascuna attività in termini di ore/uomo necessarie al suo completamento 3. Definire le risorse che svolgeranno ciascuna attività 4. Calcolare la durata effettiva di ogni attività ripartendo le ore/uomo sulle risorse assegnate
Come farlo? 5. Considerare i vincoli presenti 6. Definire le sequenze tra un’attività e l’altra, le interdipendenze ed i livelli di parallelismo 7. Collocare tali sequenze in un calendario dei lavori in modo da assegnare precise date di inizio e fine a ciascuna attività e calcolare la durata del progetto nel suo complesso
Vantaggi • La natura grafica di questa rappresentazione consente di comprendere facilmente il flusso del lavoro da svolgere in un progetto anche senza avere una conoscenza approfondita del project management.
Report e controllo •
Ciò richiede di predisporre strumenti per il time reporting (es. rapportini settimanali) in cui le risorse possano indicare periodicamente: – tempo speso su ciascuna attività assegnata; – costi sostenuti; – percentuale di completamento del/dei compiti associati a ciascuna attività.
•
Sulla base di queste informazioni il Project Manager provvederà periodicamente a fare il punto della situazione rispetto al piano previsto, individuando in collaborazione con le risorse i possibili interventi correttivi e le necessità di ripianificazione. • In tal senso il Gantt di progetto sarà aggiornato più volte durante la vita del progetto ed ogni volta costituirà il nuovo riferimento (baseline dei tempi) per valutare gli eventuali aggiustamenti futuri.
Esempio
RAM: matrice di assegnazione responsabilità • La RAM costituisce un importante strumento a supporto della pianificazione di progetto, Integra le informazioni della WBS e della OBS definendo sostanzialmente il “chi fa che cosa
Contribuisce a : – evidenziare in modo immediato cosa deve essere fatto, chi lo deve fare e con quale ruolo organizzativo; – formalizzare il ruolo non solo di coloro che dovranno effettivamente svolgere il lavoro ma anche di coloro che li dovranno supportare; – favorire una migliore valorizzazione dei costi di ciascuna attività inglobando non solo quelli operativi/esecutivi ma anche quelli di supporto; – creare consapevolezza dell’impatto del lavoro di ciascuno sul lavoro degli altri componenti del team; – creare responsabilizzazione tra i componenti del team di progetto; – favorire il commitment anche da parte dei responsabili delle risorse coinvolte.
RACI – A tal fine, può essere utilizzata una particolare definizione dei diversi ruoli per ciascuna attività utilizzando la codifica RACI che costituisce un acronimo dei 4 possibili ruoli associabili ad un’attività:
• Responsible – è il ruolo di colui che è chiamato ad eseguire operativamente il task (per ogni task è possibile avere più Responsible) • Accountable – è aziendalmente il ruolo a cui riporta il/i Responsible o che comunque dovrà svolgere un ruolo di supervisione del lavoro del/dei Responsible (per ogni task è possibile avere più Accountable qualora le risorse coinvolte abbiano diverse linee di riporto) • Consult – è il ruolo di chi dovrà supportare il/i Responsible nello svolgimento del task fornendogli informazioni utili al completamento del lavoro o a migliorare la qualità del lavoro stesso • Inform – è il ruolo di chi dovrà essere informato in merito al lavoro del/dei Responsible e che dovrà prendere decisioni sulla base delle informazioni avute
Esempio
OBS (Organizational Breakdown Structure) • Questo documento formalizza ed ufficializza i tapporti tra i vari membri del team di progetto • la sua validità è limitata alla gestione delle attività di progetto e non necessariamente coincide con organigramma aziendale • viene quindi temporalmente prodotta dopo la creazione della WBS
Utilità • La OBS è uno strumento utile per precisare il processo decisionale e le modalità con cui esso dovrà svolgersi all’interno del progetto indicando appunto come i vari ruoli dovranno integrarsi tra loro e quali sono i livelli di escalation a fronte di scelte e problemi operativi. • La OBS inoltre è particolarmente utile all’interno di progetti complessi in quanto chiarisce i livelli di coordinamento, i punti di controllo organizzativi e l’ambito di autonomia dei ruoli coinvolti.
Il processo per creare la OBS • Creare la WBS • analizzare i Work Packages per individuare le attività necessarie allo svolgimento del lavoro. • individuare le competenze necessarie allo svolgimento di ciascuna attività. • Definire quali e quante risorse coinvolgere nel progetto. • posizionare le risorse nell’organigramma di progetto in modo da facilitarne l’operatività ed il processo decisionale ai fini dei risultati del progetto.
La creazione della OBS è quindi importante per: • • • • •
ufficializzare le risorse coinvolte in un progetto; precisare le deleghe associate a ciascun ruolo; per avviare la creazione della RAM di progetto; per chiarire le modalità di relazione tra i ruoli coinvolti; per comprendere il livello di integrazione tra ruoli interni ed esterni ad un progetto (es. subcontractors, fornitori in outsourcing); • per facilitare il ruolo del Project Manager per quanto riguarda le attività di monitoraggio e controllo; • per sensibilizzare il management sulle necessità di staffing e supporto organizzativo a garanzia del successo del progetto.
Esempio
La nostra LF
Grazie dell’attenzione Per ulteriori dettagli claudialanteri@gmail.com Skype: claudialanteri www.claudialanteri.eu