Conciliazione Possibile per un lavoro sostenibile
CONCILIAZIONE POSSIBILE PER UN LAVORO SOSTENIBILE: studio, analisi e valutazione per l’applicabilità di strategie organizzative che facilitino la conciliazione e la sostenibilità in un periodo di crisi (con attenzione al modello dell’“Arbeitgeberzusammenschlüsse" - Poitiers, France). Fascicolo 2/53/2013
REPORT di progetto
Direzione progetto: Confcooperative Bolzano Comitato tecnico scientifico: Catina Balotta, Andrea Grata, Letizia Lazzaro, Franca Toffol, Simonetta Fedrizzi, Andrea Simoni (con la collaborazione di: Rocco Maurizio Moretti, Michael Galster, Federica Viganò) Organizzazioni coinvolte: Bolzano: KONCOOP s.c., TURANDOT s.c., VEGA SRL Trento: SAD s.c., KALEIDOSCOPIO s.c., GPI SPA Studio di caso estero: Raggruppamenti datoriali/AGZ (Arbeitgeberzusammenschlüsse) in Germania Esperti coinvolti: Silvia Vogliotti (AFI IPL), Antonio Gulino (Osservatorio sul lavoro – Bolzano), Cristina Ghedina (Provincia di Bolzano) [Redazione Report: Catina Balotta]
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1. INTRODUZIONE GENERALE La finalità generale del progetto è stata la messa a punto di strategie volte a sviluppare, all’interno delle cooperative, modelli organizzativi innovativi che supportino la conciliazione e la sostenibilità (sociale e ambientale) promuovendo azioni volte a migliorare la flessibilità in materia di lavoro e un miglior equilibrio tra lavoro e vita privata. Il termine conciliazione si riferisce all’equilibrio tra due ambiti di organizzazione del tempo: il tempo lavorativo professionale e il tempo libero. Parlando genericamente di qualità della vita della persona adulta, indipendentemente dall’appartenenza sessuale, si affronta quindi il tema della parità di genere. Il progetto risponde così a tutte e tre quelle che erano le priorità generali del bando FSE: l’innovazione, la sostenibilità e la parità di genere. Le fasi del progetto sono state le seguenti: 1. Analisi documentale: ricognizione delle più importanti ricerche già effettuate sul territorio della Provincia di Bolzano e come termine di confronto quelle effettuate in provincia di Trento, attinenti i temi della conciliazione e della sostenibilità; 2. Ricerca Operativa: Focus group e interviste all’interno di 7 organizzazioni (tre realtà della Provincia di Bolzano: una azienda for-profit e due cooperative, – tre realtà della provincia di Trento: una azienda forprofit e due cooperative, – un “raggruppamento datoriale” tedesco). 3. Analisi organizzativa di due cooperative; 4. Modellizzazione: individuazione di strategie organizzative favorevoli alla conciliazione e individuazione dei loro aspetti positivi e delle loro eventuali criticità; 5. Disseminazione: Sito del progetto, Elaborazione e presentazione report di progetto e Convegno finale. Il progetto è così pervenuto alla messa a punto di modelli pilota per la definizione di strategie/strumenti innovativi soprattutto nell’ambito degli assetti organizzativi atti a favorire un migliore equilibrio tra tempi di lavoro e vita privata. Si è realizzato attraverso la ricognizione di tutte le ricerche già fatte sul tema, lo studio in profondità di alcune organizzazioni cooperative (e non) e l’individuazione di strategie di conciliazione, con la relativa descrizione delle azioni che possono sostenere la strategia proposta e delle criticità che possono rallentarne il cammino. Alcune strategie era già possibile immaginarle (lavoro flessibile, telelavoro, lavoro per obiettivi) altre sono state individuate grazie al progetto sia in termini di risposte al bisogno sia in termini di innovatività di alcune strutture organizzative possibili. Il tema dello sviluppo di strategie sostenibili per il mondo della Cooperazione e per le sue Cooperative resta uno dei massimi interessi dei realizzatori di questo progetto e rende gli attuatori artefici di una pianificazione sociale di grande innovatività.
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Il progetto si è articolato in 5 fasi che possono così essere schematizzate: Tab1 – Fasi
FASE 1 - Analisi documentale ATTIVITÀ: Analisi delle ricerche più significative fatte nel 2010-13 sul tema delle Pari Opportunità e della Conciliazione (analisi documentale); - Analisi delle banche dati più significative contenenti informazioni sul tema delle Pari Opportunità e della Conciliazione; - Intervista a testimoni privilegiati; - Stesura della reportistica.
FASE 2 - Studio Buone Pratiche ATTIVITÀ: - Individuazione di 7 buone pratiche organizzative da studiare (tre realtà della Provincia di Bolzano: una azienda for profit e due Coop. – Tre realtà della provincia di Trento: una azienda for profit e due Coop. – Un “raggruppamento datoriale” tedesco); - Studio “in loco” della buona pratica (intervista al presidente, Focus Group con gli operatori e analisi di documenti). - Stesura della reportistica.
FASE 3 - Analisi organizzativa di due cooperative ATTIVITÀ: - studio in profondità (analisi della carta dei servizi, del bilancio sociale, dei sistemi di certificazione, del modello funzionale adottato, etc.) di due Cooperative una di Bolzano e una di Trento; - Reportistica.
FASE 4 - Modellizzazione ATTIVITÀ: - Individuazione di strategie organizzative favorevoli alla conciliazione con indicazione dei loro aspetti positivi e delle loro eventuali criticità (analisi swot). - Reportistica.
FASE 5 - Disseminazione ATTIVITÀ: - Stesura della pubblicazione che descrive le fasi ed i risultati salienti del progetto, nonché le sue possibilità di approfondimento e sviluppo. - Costruzione del sito internet del Progetto. - Convegno finale di presentazione dei risultati. A tali fasi si è aggiunta la fase di MONITORAGGIO e VALUTAZIONE che ha seguito l’andamento di tutto il progetto
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2. LA FASE 1 La prima fase di lavoro è consistita nelle seguenti attività: Tab2 – Azioni fase 1
AZIONI FASE 1
CONTENUTI
ANALISI DI CONTESTO (ricerca documentale)
-
INTERVISTE A QUATTRO TESTIMONI PRIVILEGIATI (ricerca “sul campo”)
Analisi dei lavori fatti sulle P.O. nel territorio della provincia di Bolzano. Benchmark con lavori fatti sulle P.O. nel territorio confinante della provincia di Trento (usato come termine di raffronto). Costruzione di una matrice di sintesi e confronti.
Interviste in profondità semi-strutturate e somministrazione di un questionario ad alcuni “testimoni privilegiati”: - Silvia Vogliotti – responsabile progetti sulle PO di AFI-IPL Bolzano. - Franca Toffol – rete donne e lavoro e Commissione Provinciale sulle P.O., Bolzano. - Cristina Ghedina – Provincia di Bolzano/Audit famiglia e lavoro. - Antonio Gulino – Osservatorio sul mercato del lavoro Provincia di Bolzano.
Gli obiettivi perseguiti possono a loro volta essere così descritti: Tab3 – Obiettivi fase 1
OBIETTIVI FASE 1
DESCRIZIONE OBIETTIVI
OBIETTIVI INTERMEDI
Conoscere dati, ricerche e studi attinenti le pari opportunità e la conciliazione già svolti sul territorio della provincia di Bolzano e, come termine di confronto, sul territorio della provincia di Trento.
OBIETTIVO FINALE (di fase)
L'obiettivo finale della prima fase è stato quello di ricostruire un quadro aggiornato ed esaustivo della situazione attuale delle cooperative rispetto alla conciliazione e alla sostenibilità, di indagarne le motivazioni e di verificare le strategie già esistenti e riconosciute come “possibili” dal sistema cooperativistico.
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3. RISULTATI DI SINTESI DELLA FASE 1 3.1. L’ANALISI DOCUMENTALE La prima fase di lavoro ha previsto una analisi di diverse banche dati e archivi documentali, tra i quali:
1. dati sulla Popolazione e sulle P.O. (Pari Opportunità) ISTAT 2. dati sulle P.O. (Pari Opportunità) ASTAT- Bolzano 3. Dati ultime ricerche sulle P.O. (Pari Opportunità) e Asili Nido AFI IPL - Bolzano 4. Dati Camera di Commercio sulle P.O. (Pari Opportunità) - Trento e Bolzano 5. Interviste e questionari a testimoni privilegiati - Bolzano 6. Rapporto sull’occupazione in Provincia di Trento 7. Indagine conoscitiva “promozione di interventi volti alla valorizzazione del lavoro femminile e alla conciliazione famiglia – lavoro” (Trento) 8. Rapporto biennale della legge 125/91 sull’occupazione nelle medie e grandi aziende della Pat – periodo 2006/7, redatto nel 2011 (Trento)
Alla luce delle analisi fatte possiamo evincere la seguente situazione: Nel mercato del lavoro, nonostante l’evoluzione in atto, le differenze tra donne e uomini nelle opportunità lavorative presentano barriere ancora troppo alte. Il territorio (provincie di Bolzano e Trento) si caratterizza come sensibile e attento alla questione dell’occupazione femminile, sia a livello normativo, sia a livello di programmazione delle politiche. Tuttavia secondo un’analisi più approfondita (al di là degli indicatori di attività e occupazione) si evidenzia come sulle tipologie di lavoro svolte dalle donne, sulle posizioni occupate negli organigrammi organizzativi, sull’intreccio tra genere e instabilità e sull’effettiva disponibilità dei servizi di cura, esistono delle aree di criticità.
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Tra queste: 1. Ampia quota di donne che non accede al mercato del lavoro o che viene esclusa causa l’impossibilità di conciliare i carichi familiari (che gravano ancora prevalentemente sulle loro spalle) con l’attività lavorativa: in modo particolare a Trento si registra un importante abbandono del mercato del lavoro nel periodo di maternità e nella prima fase di vita dei bambini (Trento: tra il 2007 e 2009, 868 donne hanno lasciato il lavoro. Nei due terzi dei casi per motivi legati alla conciliazione). 2. Persistenza della segregazione orizzontale (femminilizzazione del terziario in particolare nelle professioni di cura, educazione assistenza) e verticale (anche nel contesto pubblico caratterizzato da un livello alto di femminilizzazione). 3. Maggiore incidenza del part-time rispetto alla media italiana (19% vs. 17%), prevalentemente utilizzato dalle donne. L’utilizzo del part-time presenta notevoli ambivalenze, basti pensare alla correlazione tra la segregazione verticale e le implicazioni previdenziali. Emerge il fenomeno del part-time involontario. Il P.T. è divenuto il principale strumento di conciliazione, in particolare nel settore pubblico: questo è indice di una più generale tendenza ad appiattirsi su una visione “tradizionale” dei rapporti di genere. Si registra una scarsa presenza di strumenti di conciliazione più innovativi come il telelavoro, la personalizzazione degli orari di lavoro, il time-saving. 4. Conseguentemente alla crisi economica si registra un aumento, maggiore per le donne, delle occupazioni non qualificate e quindi un maggior rischio di intrappolamento in posizioni lavorative non standard caratterizzate da precarietà e insicurezza. 5. Si registra infine una disomogeneità della presenza dei servizi alla prima infanzia (0-3 anni), più accentuata sul territorio della provincia di Trento. I punti messi in rilievo sopra permettono di riflettere su alcune strategie di azione (indicazioni di policy): -
Intervenire sulla formazione e valutazione delle figure dirigenziali per stimolare alcune capacità innovative;
-
Sostenere la diffusione di strumenti di conciliazione innovativi;
-
Potenziare dei servizi per la fascia di età da 0 ai 3 anni (in modo particolare a Trento);
-
Trovare soluzioni per dare risposte ai bisogni che esprimono le generazioni più giovani;
-
Promuovere e monitorare la comunicazione pubblica e l’adozione di “codici di condotta”/”strumenti di intervento” più incisivi rispetto a comportamenti basati su una visione asimmetrica dei rapporti di genere. Anche se questo è l’ambito di intervento più complesso non va trascurato se si intende produrre un reale superamento dell’attuale divario di genere.
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3.2. L’INTERVISTA AI TESTIMONI PRIVILEGIATI Oltre all’analisi documentale si è svolta per il territorio della Provincia di Bolzano una intervista in profondità (e la conseguente somministrazione di un questionario) ad alcuni esperti della materia oggetto d’indagine. Si ringraziano a tale proposito: Silvia Vogliotti – responsabile progetti sulle P.O. di AFI-IPL Bolzano. (AFI-IPL) Franca Toffol – rete donne e lavoro e Commissione Provinciale sulle P.O. Bolzano. (Rete DL) Cristina Ghedina – Provincia di Bolzano/Audit famiglia e lavoro. (Audit FL) Antonio Gulino – Osservatorio sul mercato del lavoro Provincia di Bolzano. (Oss. ML) Si riportano due grafici, esito della elaborazione dei questionari, che sembrano particolarmente significativi. Nel primo (G1) si evidenzia come tutti gli esperti abbiano ritenuto strategica la formazione per aumentare la “sensibilità pubblica” nei confronti dei temi della conciliazione. Sia fare una “attenta analisi dei fabbisogni formativi”, sia “attivare fondi specifici” serve per poter lavorare sul tema.
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Il secondo grafico (G2) evidenzia come gli esperti intervistati abbiano attribuito importanza al funzionamento della rete degli stakeholder delle organizzazioni lavorative al fine di migliorare le possibilità di conciliazione aziendale e inter-aziendale. In modo particolare è stato ritenuto da tutti importante: “incentivare il lavoro di rete tra cooperative e tra cooperative e imprese” e “aumentare la sinergia con le altre centrali cooperative”.
Il funzionamento della rete (G2 impatto sulla concliazione P) 12 10 8 6 4 2 0 9.1. Incentivare il 9.2. Acquisire 9.3. Aumentare la 9.4. Aumentare la 9.5. Aumentare la lavoro di rete tra finanziamenti sinergia con altre sinergia con gli sinergia con cooperative e della comunità centrali che altri stakeholder territori limitrofi anche tra europea che facilitano significativi (forze in modo da cooperative e facilitano l’organizzazione datoriali, facilitare imprese diverse l’organizzazione di azioni di rete sindacali e enti l’organizzazione al fine di di azioni di rete favorevoli alla pubblici) che di azioni di rete sviluppare favorevoli alla “conciliazione”. facilitano favorevoli alla strategie “conciliazione”. l’organizzazione “conciliazione”. “conciliative” di azioni di rete interfavorevoli alla organizzative. “conciliazione” Rete DL
AFI-IPL
Audit FL
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Oss ML
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4. LA FASE 2 La seconda fase di lavoro è consistita nelle seguenti attività: Tab3 – Azioni fase 2
AZIONI FASE 1
CONTENUTI
STUDI DI CASO ITALIANI (ricerca “sul campo”)
Sempre sui temi delle pari opportunità e della conciliazione si sono realizzate (in 6 organizzazioni):
STUDIO DI CASO ESTERO (ricerca “sul campo”)
Ricerca comparativa Raggruppamenti datoriali tedeschi – Cooperative trentinoalto-atesine. Nell’ambito della presente ricerca sono state indagate 8 aree tematiche attraverso interviste con le figure apicali delle organizzazioni in questione, basate su un questionario composto da 30 singole domande relative a:
- Intervista al direttore dell’organizzazione/azienda (no-profit o for-profit). - Somministrazione di un questionario al direttore dell’organizzazione/azienda. -Focus group con alcuni operatori dell’organizzazione/azienda. -Somministrazione questionario agli operatori dell’organizzazione/azienda.
1. Cultura della conciliazione e della cooperazione 2. Expertise dei responsabili d’azienda in tema di Conciliazione 3. Effetti della politica per la Conciliazione su persone e organizzazione 4. Politiche per la Conciliazione dell’azienda 5. Sistema di gestione e metodo di lavoro 6. Fluttuazione dei carichi di lavoro 7. Finanziamenti e relazione con l’area pubblica 8. Percezione degli effetti sulla competitività (si veda report specifico pubblicato sul sito di progetto)
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Tab4 – Obiettivi fase 2
OBIETTIVI FASE 2
DESCRIZIONE OBIETTIVI
OBIETTIVI INTERMEDI
Conoscere le strategie implementate sulle pari opportunità e sulla conciliazione in 7 organizzazioni effettivamente funzionati e proattive rispetto al problema. Conoscere il punto di vista degli operatori/dipendenti e della direzione rispetto ai tempi studiati, alla loro complessità e alle conseguenti strategie di supporto implementate/implementabili. Queste le aziende studiate: Bolzano: KONCOOP coop, TURANDOT coop, VEGA SRL - Trento: SAD coop, KALEIDOSCOPIO coop, GPI SPA. Inoltre si è studiato un Raggruppamento datoriale tedesco.
OBIETTIVO FINALE (di fase)
L’obiettivo finale è stato la descrizione di come le sei organizzazioni italiane (e in parte la tedesca) affrontino il problema delle P.O. e della Conciliazione. Si è fatta una analisi comparata delle strategie e della strumentazione sul tema della conciliazione comuni a tutte le organizzazioni, oppure tipiche solo di alcune, oppure caratterizzanti una sola singola organizzazione e quindi identificabili come specifica best practice.
5. RISULTATI di SINTESI DELLA FASE 2 Di grande interesse e importanza i risultati di fase 2 che attestano come ci siano alcuni punti in comune tra tutte le organizzazioni studiate, a prescindere dalla forma societaria. Siano cioè cooperative, Srl o SpA. Alcune delle variabili “chiave” estrapolabili rispetto ai temi delle pari opportunità e della conciliazione sono: la sensibilità della dirigenza; la storia dell’organizzazione; il tipo di attività che si svolge; la formazione sui temi; la presenza di donne nell’assetto societario; i valori e i comportamenti legittimati all’interno dell’organizzazione dai professionisti leader. Particolarmente strategici al fine di attuare misure conciliative sono le seguenti misure: 1- misure che riducono o articolano diversamente il tempo di lavoro, 2 - misure di supporto che liberano tempo, 3 - misure di supporto per valorizzare le competenze. Si riportano nei paragrafi successivi alcuni spunti forniti dalle “direzioni” delle aziende utilizzate come Studi di caso.
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5.1. MISURE CHE RIDUCONO O ARTICOLANO DIVERSAMENTE IL TEMPO DI LAVORO Nel grafico G3 si evidenzia il grado di importanza e il grado di fattibilità delle misure che articolano diversamente il tempo di lavoro: part time, lavoro ripartito, flessibilità in entrata e in uscita, banca delle ore, telelavoro, soluzioni organizzative ad hoc. Le direzioni delle aziende intervistate hanno ritenuto come particolarmente efficaci il part-time e le soluzioni organizzative ad hoc. Le misure descritte sono ormai conosciute e, almeno in alcuni casi, applicate dalle aziende. Forse non esiste (sempre) la consapevolezza che alcune di queste misure veicolano conseguenze diverse e diversificate a secondo di chi le applica, di come le applica, delle situazioni organizzative e reticolari dove si trovano ad essere innestate. Un esempio è rappresentato dal part-time. Con l’attuale sistema retributivo una donna che passi buona parte del suo “tempo” lavorativo in un regime di part-time rischia di arrivare al pensionamento con una retribuzione mensile molto bassa. In alcuni casi non sufficiente per vivere (se si considerano solo i redditi più bassi). Ci si chiede quindi se tale regime possa ancora essere proposto e sponsorizzato come un tramite per le pari opportunità, oppure, di fatto, ne sia diventato col tempo un deterrente. Una vecchiaia non sufficientemente garantita dal punto di vista economico non è una prospettiva paritaria.
G3 – ELABORAZIONE QUESTIONARI AI DIRETTORI - IMPORTANZA E FATTIBILITÀ (PER COMPLESSIVI N.6: SAD, KONCOOP, KALEIDOSCOPIO, TURANDOT, VEGA, GPI)
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5.2. MISURE CHE LIBERANO TEMPO Nel grafico G4 si evidenzia il grado di importanza e il grado di fattibilità delle misure che “servono” per liberare tempo: asili nido, vacanze estive per ragazzi, mense e lavanderie, spacci, punti informativi, assistenza per anziani. Le direzioni delle aziende intervistate hanno ritenuto come particolarmente efficaci la presenza di punti informativi mentre sia per l’assistenza ai bambini (asili nido) sia per l’assistenza agli anziani si registra una discrepanza tra il grado di importanza della misura (sempre molto alto) e la sua effettiva fattibilità. Interessante l’abbinamento assistenza/cura dei bambini, assistenza/cura degli anziani. È un segnale delle nuove necessità legate a una popolazione che invecchia e a un crescente bisogno di “liberare tempo” per la cura delle persone in età avanzata. Tale indicazione è coerente con i tassi generali d’invecchiamento della popolazione italiana e della presenza sempre più consistente di “grandi anziani” (over 75 anni). Tale fenomeno, che sta attraversando tutta l’Italia, si registra anche in Alto Adige, con tutte le conseguenze del caso (dati Astat 2013).
G4 – ELABORAZIONE QUESTIONARI AI DIRETTORI - IMPORTANZA E FATTIBILITA’ (PER COMPLESSIVI N.6: SAD, KONCOOP, KALEIDOSCOPIO, TURANDOT, VEGA, GPI)
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5.3. MISURE PER VALORIZZARE LE COMPETENZE Nel grafico G5 si evidenzia il grado di importanza e il grado di fattibilità delle misure che “servono” per valorizzare le competenze: aggiornamento, creazione di organismi di parità, informazione nei confronti di chi è in congedo, informazioni per tutti gli operatori, mentoring, percorsi individuali per il rientro dopo il congedo. Su tutte queste strategie di supporto è utile aprire ulteriori spazi di riflessione in quanto non necessariamente tutte utili ai singoli percorsi di vita e professionali, vengono comunque indicate con un “pacchetto” che deve essere messo a disposizione in caso di bisogno. La presenza di “azioni di informazione” come la prima delle strategie utili/necessarie rende trasparente la presenza di dirigenti attenti ai loro dipendenti e desiderose di individuarne spazi e modi per il miglioramento e la crescita. Questo segnale, decisamente positivo, fa ben sperare per uno “sblocco” della situazione rispetto alle carriere verticali e per un riconoscimento dei percorsi di crescita aziendali che siano in grado di tenere conto dei diritti di conciliazione e degli spazi all’interno dei quali questi meccanismi possono essere fatti funzionare.
G5 – ELABORAZIONE QUESTIONARI AI DIRETTORI - IMPORTANZA E FATTIBILITA’ (PER COMPLESSIVI N.6: SAD, KONCOOP, KALEIDOSCOPIO, TURANDOT, VEGA, GPI)
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5.4. LA CONCILIAZIONE DENTRO LE COOPERATIVE TRAMITE RETICOLATI INTER-ORGANIZZATIVI I dirigenti intervistati ritengono infine che la sinergia/rete con altre aziende/cooperative possa fornire risposte efficaci al problema della conciliazione. Il problema della sinergia tra le aziende/cooperative pone all’attenzione del mondo delle “pari opportunità” il tema della rete. Non ci sono spazi che vanno colmati solo guardando alle singole organizzazioni, alle singole cooperative, ma ci sono spazi che vanno “organizzati” anche nell’universo non gerarchicamente ripartito delle reti tra imprese. Una delle questioni su cui anche il mondo aziendale/cooperativo sta riflettendo è la possibilità di individuare efficaci riposte inter-organizzative al problema della conciliazione. O meglio, ci si sta interrogando sul modo attraverso il quale le diverse organizzazioni/cooperative possano incontrarsi in una dimensione reticolare semi-organizzata. In modo particolare per quanto riguarda il mondo cooperativo, sembra interessante e auspicabile l’idea che se all’interno di una organizzazione esistono risorse per rispondere a dei bisogni legati alla conciliazione questa possibilità di risposta venga espansa a tutto il sistema cooperativo o, se non altro, alle cooperative prossime in linea territoriale e di stile produttivo. Se una cooperativa gestisce un asilo nido, la fruizione di tale asilo dovrebbe essere facilitata per i bambini di persone che lavorano nelle cooperative di lavoro iscritte alla stessa Centrale e che, ad esempio, richiedono turni di lavoro poco concilianti. Se due cooperative sociali si occupano una della cura dei bambini e una della cura degli anziani, possono trovare spazi d’intersezione delle reciproche attività che supportino l’accudimento di entrambe le categorie target, facilitando il sistema di conciliazione che una famiglia può pensare e conseguentemente provare ad agire. E così via costruendo reticolati interorganizzativi che sappiano creare risposte multiple a bisogni multipli che sempre più si stanno rilevando. Anche le Centrali cooperative, in quanto organi di raccordo, possono rimarcare la necessità di azioni interorganizzative che vadano in questa direzione se non addirittura mettere a disposizione delle persone che lavorano pacchetti di risposte che veicolano in maniera cogente la reticolarizzazione delle soluzioni possibili e la loro organizzazione funzionale, tutte le volte che questo è fattibile.
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6. LA FASE 3 La terza fase di lavoro è consistita nelle seguenti attività: Tab5 – Azioni fase 3
AZIONI FASE 3
CONTENUTI
Individuazioni di due cooperative all’interno della quali svolgere l’analisi organizzativa
Individuazione di due cooperative (n=2) per l’analisi organizzativa. Tra i parametri che hanno orientato la scelta: l’aver già partecipato alla fase precedente di lavoro, l’essere già state individuate come organizzazioni che hanno implementato strategie efficaci sulle pari opportunità, l’interesse a partecipare a questa fase di lavoro, l’interesse a ragionare sull’ “eccellenza” delle strutture organizzative favorevoli alle pari opportunità.
Studio in profondità delle due cooperative
Lo studio in profondità delle due cooperative è avvenuto attraverso: - raccolta materiali e documenti strategici dalle cooperative - “l’analisi di contenuto” di alcuni documenti (analisi documentale). - lo studio degli “spazi decisionali” (attraverso intervista al direttore e osservazione in loco). - l’analisi di alcuni documenti strategici.
Tab6 – Obiettivi fase 3
OBIETTIVI FASE 3
DESCRIZIONE OBIETTIVI
OBIETTIVI INTERMEDI
Conoscere le strategie implementate sulle pari opportunità e sulla sostenibilità in riferimento alla effettiva struttura che governa le due organizzazioni studiate. L’analisi della documentazione dell’organizzazione permette una rappresentazione chiara delle strategie che facilitano lo sviluppo di un servizio verso la sostenibilità.
OBIETTIVO FINALE (di fase)
L’obiettivo finale è quello di arrivare a una rappresentazione in termini di struttura organizzativa adatta a supportare le pari opportunità e a rendere la conciliazione sostenibile. A tale fine si sono analizzati i seguenti strumenti gestionali delle due cooperative scelte come campione: Bilancio sociale, Bilancio di genere, Carta dei servizi, Carta dei comportamenti, Certificazione ISO, Audit famiglia-lavoro, Certificazione etica d’impresa.
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Conciliazione Possibile per un lavoro sostenibile
Si rimanda una trattazione esaustiva del risultato di Fase 3 al report specifico, mentre in questa sede sembra rilevante evidenziare che: La fase di lavoro si è conclusa con un approfondimento organizzativo realizzato, come previsto, in due cooperative (una di Trento e una di Merano): SAD e TURANDOT. In queste due coop. si è analizzata la presenza di alcuni tipici strumenti di sviluppo organizzativo e si è cercato di capirne la loro effettiva applicabilità (Bilancio sociale, Carta dei servizi, Carta dei comportamenti, Certificazione ISO, Audit famiglialavoro e Certificazione etica d’impresa). Dalla analisi comparata dei due casi studiati emerge che: -
Il Bilancio sociale è presente in entrambe le coop. ma non considerato uno strumento che facilita la riflessione sulla conciliazione;
-
Il Bilancio di genere è presente in Turandot ed è ritenuto utile per “parlare” di pari opportunità;
-
La Carta dei servizi la redige solo Sad ma non è considerata particolarmente utile per parlare di conciliazione;
-
La “Carta dei comportamenti” è uno strumento che assume valenze diverse nelle due cooperative: in Sad “Descrive quei comportamenti che, ispirati da valori, danno un valore aggiunto al lavoro”; in Turandot “descrive il regolamento interno”;
-
La certificazione ISO 9000 la mantiene solo Sad e non la ritiene particolarmente utile per sviluppare sensibilità sul tema della conciliazione (risponde ad altri bisogni);
-
L’audit famiglia-lavoro lo fa, anche in questo caso, solo Sad e lo ritiene utile (“almeno in parte”);
-
La certificazione etica d’impresa non è uno strumento adottato da nessuna delle due cooperative.
Tutti questi strumenti vengono ritenuti utili alle pari opportunità e alla conciliazione se esistono le seguenti premesse: -
Condivisione dei contenuti con gli operatori;
-
Individuazione di obiettivi attuabili;
-
Strutture implementative non troppo onerose in termini di tempo e denaro;
-
Dirigenza convinta di volerle attuare;
-
Personale in grado di utilizzare le informazioni di ritorno per il miglioramento.
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6. LA FASE 4 La quarta e ultima fase operativa del lavoro è consistita nelle seguenti attività: Tab6 – Azioni fase 4
AZIONI FASE 4
CONTENUTI
Messa a sistema di tutte le informazioni raccolte nelle fasi precedenti
Attraverso la rilettura di tutte le informazioni raccolte nella fasi precedenti si sono costruite delle tavole di sintesi per gruppi omogeni di temi (tecnica di analisi del contenuto di documenti).
Costruzione di scenari
La scenarizzazione è avvenuta attraverso la costruzione di un modello di sviluppo sostenibile delle pari opportunità all’interno delle cooperative (con indicazioni utili anche per le aziende for profit). Il modello ha previsto la descrizione di un elenco concreto di strategie e strumenti utili alla conciliazione sostenibile: chiarendone le modalità applicative, gli aspetti positivi e le possibili criticità da superare per una loro effettiva efficacia.
Tab6 – Obiettivi fase 4 OBIETTIVI FASE 4
DESCRIZIONE OBIETTIVI
OBIETTIVI INTERMEDI
Conoscere le strutture organizzative che davvero possono supportare le pari opportunità e la conciliazione sostenibile chiarendone le caratteristiche strutturali e funzionali nonché la strumentazione strategica utile (carta dei servizi, bilancio sociale, bilancio di competenze, etc …) .
OBIETTIVO FINALE (di fase)
L’obiettivo è stato quello di arrivare a mettere a disposizione delle cooperative un elenco concreto di strategie/strumenti utili alle pari opportunità e alla conciliazione sostenibile chiarendone le modalità applicative, gli aspetti positivi e anche le eventuali criticità (analisi swot da panel di esperti.)
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7. ALCUNI RISULTATI DELLA FASE 4 Anche in questo caso per una lettura dettagliata dei risultati di fase si rimanda al report specifico presente sul sito di progetto. L’analisi di sostenibilità è avvenuta tramite il “giudizio di esperto” in cui sono stati coinvolti i membri del CTS (comitato tecnico scientifico di progetto). La scelta di utilizzare loro come panel “informato” è dipesa dalla loro conoscenza dell’intero progetto e di tutte le sue fasi. Si ringraziano quindi: Franca Toffol, Letizia Lazzaro, Maurizio Moretti, Simonetta Fedrizzi e Catina Balotta. Si riportano le analisi swot delle tre più importanti strategie organizzative utili alla conciliazione individuate nelle fasi precedenti.
1) DIVERSA ARTICOLAZIONE DEL TEMPO DI LAVORO Si riporta la strategia che ha raggiunto il livello di importanza più alto (nel suo gruppo di appartenenza) relativamente alla quale si è chiesto ai rispondenti di completare l’analisi swot (alla luce di tutte le informazioni possedute):
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PART TIME PUNTI DI FORZA
POSSIBILIT À
•
Semplice applicabilità
•
aumento del tempo per l’accudimento e la cura (2)
•
aumento del tempo non-lavorativo/libero (2)
•
maggiore tempo per sé (3)
•
maggiore motivazione migliore gestione impegni
•
migliore equilibrio nella vita privata (3)
extra-lavorativi e del tempo libero (3)
•
impatto positivo sul tasso di occupazione
diminuzione problematiche stress-lavoro correlate
•
misura importante per evitare un allontanamento
• •
(e malattie associate al lavoro.)
fattivo e psicologico dal mondo del lavoro (quando la
il part-time è socialmente accettato (per il ruolo
donna è impegnata nell’accudimento dei figli.)
della donna, lavoratrice e madre.) •
•
Può fungere come base per il job sharing
Generalmente il part-time genera una produttività per unità di tempo maggiore rispetto al tempo pieno
DEBOLEZZE •
•
sostituzione del lavoro fuori casa con il lavoro
PERICOLI •
domestico senza possibilità di “recuperare
come unica possibilità per offrire lavoro. In tal caso il
energie”
part-time diventa una gabbia professionale (3)
non omogenea distribuzione del lavoro part time
•
in base al sesso e all’età dei lavoratori (2) •
maggiore rischio di instabilità lavorativa (2)
•
Assenza dal lavoro anche in momenti importanti
livelli salariali più bassi (3). La famiglia rischia di perdere una parte consistente del suo budget
•
minore accesso ad incentivi ed agevolazioni (p.e. previdenziali)
della vita aziendale: rischio di esclusione dai
•
(in prospettiva) minore copertura pensionistica (3)
processi decisionali/progetti importanti. Diventa
•
minore opportunità di formazione e sviluppo
una barriera alla progressione professionale. Ancora di più per gli uomini (3) •
utilizzo del part-time da parte del datore di lavoro
professionale •
Il part-time richiesto dagli uomini è socialmente
Part-time al femminile: rischio di sobbarcarsi tutti gli eventuali carichi di cura della famiglia
poco apprezzato (contrariamente e quanto appare
•
Rischio di doppio lavoro (di cui una parte non pagata)
in pubblico a livello politico.)
•
Riduzione di efficienza/efficacia.
•
Perdita di capitale intellettuale legato alla persona
•
Limitatamente applicabile sui ruoli dirigenziali e su quelli che implicano frequenti trasferte.
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Conciliazione Possibile per un lavoro sostenibile
2) MISURE CHE LIBERANO TEMPO Si riporta la strategia che ha raggiunto il livello di importanza più alto (nel suo gruppo di appartenenza) relativamente alla quale
si è chiesto ai rispondenti di completare l’analisi swot (alla luce di tutte le
informazioni possedute)
ASILI NIDO PUNTI DI FORZA •
Presenza di servizi pubblici e privati che offrono
POSSIBILIT À •
soluzioni diversificate • •
di lavoro “non tradizionali” e alle effettive esigenze
Strutturazione di itinerari di progettazione educativa con proposte specifiche
delle famiglie (3) •
Qualità educativa. Presenza di un servizio professionale nell’accudimento e nella attività Comodità logistica
•
Tranquillità dei genitori
•
Continuità del servizio rispetto alla “impostazione
Integrare il Nido con servizi che coprano gli orari di chiusura (2)
•
didattica (3) •
Capacità di fornire un’offerta che risponde ad orari
Garantire la continuità educativa con la scuola per l’infanzia
educativa” parentale DEBOLEZZE
PERICOLI
•
Costi elevati (2)
•
Costi elevati (2)
•
Risposte alle esigenze dell’adulto e non del
•
Se aziendali, costi maggiori di tipo organizzativo
bambino •
Conciliazione con gli orari familiari (2)
•
Inadeguatezza dei criteri di accesso
per le aziende •
Incapacità di rispondere alle emergenze dell’orario lavorativo delle famiglie
•
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Scarsa qualità del servizio
Conciliazione Possibile per un lavoro sostenibile
3) MISURE PER VALORIZARE LE COMPETENZE Si riporta la strategia che ha raggiunto il livello di importanza più alto (nel suo gruppo di appartenenza) relativamente alla quale si è chiesto ai rispondenti di completare l’analisi swot (alla luce di tutte le informazioni possedute.) AZIONI DI INFORMAZIONE (aggiornamento su ciò che succede in azienda durante il periodo di congedo) PUNTI DI FORZA • • •
POSSIBILIT À
Maggiore senso di appartenenza e fidelizzazione
•
Riduzione dei tempi e dei modi di reinserimento (2)
aziendale (2)
•
Maggiore motivazione alla ripresa
Maggiore possibilità da parte dell’azienda di
•
Maggiore collaborazione con i colleghi
“mantenere talenti”
•
Anticipare delle valutazioni sulla propria posizione
Maggiore motivazione aggiornamento del personale (3)
•
Minori disagi al rientro
•
Valorizzazione delle risorse umane
•
Prepara le persone a eventuali cambi organizzativi importanti
•
Tiene vivo il legame con l’azienda
DEBOLEZZE •
Informazione parziale
•
Carico di investimento eccessivo per l’azienda
•
Invasione dello “spazio della vita privata”
PERICOLI •
Distorsione dei messaggi dovuti alla mancanza di contatto diretto (2)
•
Azioni di informazione insufficienti
•
Creare ansia pensando al momento del rientro
•
Incapacità del lavoratore di prendere le dovute distanze dall’azienda in periodi di congedo
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Conciliazione Possibile per un lavoro sostenibile
ALCUNE NOTE CONCLUSIVE La ricerca, d’indubbio interesse, ha previsto una mole consistente di lavoro e il coinvolgimento di circa 60 persone tra dirigenti e dipendenti di imprese, cooperative e non, oltre, naturalmente, ai membri del CTS (Comitato tecnico scientifico) e ad altri ricercatori che a vario titolo hanno lavorato sul progetto. L’obiettivo di individuare strategie conciliative e di metterne in risalto luci e ombre utilizzando tecniche tipiche della ricerca sociale e organizzativa ci sembra raggiunto, anche se i risultati possono sembrare, almeno in alcuni casi, un po’ prevedibili. La mancanza di “fiducia nel futuro” e soprattutto la mancanza di possesso di un lavoro stabile e rassicurante sembra interfacciarsi pesantemente da una parte con il problema della riorganizzazione aziendale in vista di una maggiore conciliazione dei tempi di lavoro e dei tempi di cura/liberi; dall’altra sembra rimettere in discussione alcuni paradigmi ampiamente acquisiti (es: il part-time come strumento conciliativo). Il tema delle pari opportunità è molto delicato e culturalmente molto “condizionato” al punto da apparire spesso immodificabile nelle sue manifestazioni visibili; la ricerca e la valutazione possono supportare la legittimazione di tale principio solo se adotta paradigmi forti e attivanti che sappiano assumere l’induzione al cambiamento “attraverso la valutazione” come tratto distintivo. [Vergani 2013]; Nel creare e rafforzare le pratiche di ricerca e valutazione delle strategie di conciliazione che avvengono nelle aziende/cooperative, si “coagula” proprio su di esse credibilità e fiducia e quindi le si “rafforza” [Marra 2013]. Un tratto interessante del lavoro è il fatto che la pratica di ricerca presentata sia stata svolta prevalentemente all’interno del mondo cooperativo, che ha nella sua missione la solidarietà, il riconoscimento del lavoro come diritto per tutti, lo sviluppo di senso di appartenenza e di comunità. Questi principi cooperativi sono anche principi di parità. Buoni lavori di ricerca e valutazione devono quindi saper produrre un circuito ricorsivo che da una parte evidenzi ciò che di paritario davvero esiste nel mondo del lavoro cooperativo e, dall’altra, proponendo i margini di miglioramento e gli spazi di risposta ai bisogni di conciliazione, faciliti l’implementazione di nuove strategie rispondenti, contemporaneamente, ai principi di parità e di cooperazione. L’importanza e la legittimazione del lavoro su questo tema è quindi, a maggior ragione, utile per la cooperazione per due ordini di motivi: -
i principi cooperativi includono le pari opportunità di genere tra i valori fondanti l’agire, il lavoro e la mission delle cooperative;
-
nella cooperazione, soprattutto sociale, lavorano molte donne. È quindi questo il locus privilegiato dove valori dinamici e la loro applicazione operativa possono trovare da subito uno spazio per il radicamento ed un territorio fertile per il ripensamento e l’azione.
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