Komunikasi (Harvard Business Review) (Preview)

P W

IE

V

E

R

W

P

R

E

V

IE

Komunikasi

P W

IE

V

E

R

W IE V E R P Komunikasi Jika anda tidak membaca apa-apa bahan lain tentang komukasi, bacalah koleksi artikel yang terbaik ini dari Harvard Business Review.

HBR’S 10 Must Reads Komunikasi: Edisi Bahasa Melayu © 2020 Sunway University Sdn Bhd HBR’s 10 Must Reads on Communication: Original work copyright © 2013 Harvard Business School Publishing Corporation

W

Published by arrangement with Harvard Business Review Press Edisi Bahasa Melayu ini diterbitkan oleh Sunway University Press Percetakan Sunway University Sdn Bhd

IE

No. 5, Jalan Universiti Bandar Sunway 47500 Selangor Darul Ehsan Malaysia press.sunway.edu.my

E

V

Semua hak terpelihara. Tiada bahagian buku ini boleh ditiru, disimpan dalam sistem pengeluaran semula atau disebarkan, dalam sebarang bentuk atau melalui sebarang cara, elektronik, mekanikal, fotokopi, rakaman atau lain-lain, yang sedia ada atau tercipta selepas ini, tanpa kebenaran bertulis daripada penerbit.

ISBN 978-967-5492-05-1

P

R

Perpustakaan Negara Malaysia Data Pengkatalogan-dalam-Penerbitan On Communication: Komunikasi/Penterjemah: Noor Husna Zulkifli.Edisi Bahasa Melayu.

ISBN 978-967-5492-05-1 1. Communication.

I. Noor Husna Zulkifli.

302.2

Penterjemah: Noor Husna Zulkifli Editor Siri: Peter Tham Editor Urusan: Hani Hazman Editor: Surianee Mahmud & Shafiq Azid Pereka Bentuk: Rachel Goh Pengatur Huruf: Helen Wong Pencetak: Vinlin Press Sdn Bhd, Malaysia

Kandungan Gary A. Williams dan Robert B. Miller

Memanfaatkan Sains Pemujukan Robert B. Cialdini

1

W

Ubah Cara Anda Memujuk

30

IE

Kuasa Percakapan: Orang yang Didengari dan Sebabnya 53 Deborah Tannen

Jay A. Conger

V

Seni Pemujukan yang Perlu

E

Adakah Sikap Berdiam Diri Membunuh Syarikat Anda?

83

112

Leslie Perlow dan Stephanie Williams

R

Menjadi Pengucap yang Autentik

129

Nick Morgan

Berkongsi Cerita

141

P

Stephen Denning

Cara untuk Membentangkan Idea yang Bernas

162

Kimberly D. Elsbach

Lima Mesej yang Mesti Diurus oleh Pemimpin

181

John Hamm

Jadikan Perbualan Penuh Tekanan Lebih Santai

205

Holly Weeks

Perihal Penyumbang

226

Indeks

227 v

P W

IE

V

E

R

Ubah Cara Anda Memujuk

IE

W

oleh Gary A. Williams dan Robert B. Miller

P

R

E

V

ANDA PERNAH MENGALAMINYA. Anda mengadakan mesyuarat dalam cubaan untuk meyakinkan ketua dan rakan sejawatan anda bahawa syarikat perlu mengambil langkah yang penting — misalnya, membiayai usaha niaga yang berisiko tetapi mempunyai harapan.

Hujah anda disampaikan dengan penuh perasaan, logik yang anda berikan adalah kukuh dan data anda tiada celanya. Walau bagaimanapun, dua minggu kemudian, anda mendapati bahawa keputusan tentang cadangan hebat anda itu telah ditangguhkan.

Di manakah silapnya?

Biasanya, orang membuat kesilapan dengan terlalu menumpukan perhatian pada kandungan hujah mereka dan kurang menumpukan perhatian pada cara hujah itu disampaikan. Sesungguhnya, sudah terlalu banyak berlaku kesilapan dalam pembuatan keputusan kerana maklumat disampaikan secara tidak efektif. Berdasarkan pengalaman kami, seseorang dapat meningkatkan peluang cadangannya diterima dengan menentukan pembuat keputusan utama dalam kalangan eksekutif yang perlu dipujuk olehnya dan kemudian menyesuaikan penyampaian hujahnya dengan gaya pembuatan keputusan pemimpin perniagaan itu.

Secara khususnya, kami mendapati bahawa eksekutif biasanya termasuk dalam satu daripada lima kategori pembuatan keputusan: Golongan berkarisma amat bersemangat tentang idea atau cadangan baharu pada awalnya tetapi akan membuat

1

WILLIAMS DAN MILLER

P

R

E

V

IE

W

keputusan akhir berdasarkan himpunan maklumat yang seimbang.

Pemikir memberikan sudut pandangan yang berbeza dalam sesuatu mesyuarat dan perlu memikirkan semua pilihan dengan teliti sebelum membuat keputusan. Pewaham mempunyai keraguan yang tinggi terhadap data yang bertentangan dengan pandangan hidup mereka dan membuat keputusan berdasarkan gerak hati.

Pengikut membuat keputusan berdasarkan cara eksekutif lain yang boleh dipercayai, atau mereka sendiri, membuat keputusan yang sama pada masa lalu. Pengawal bertumpu pada fakta dan analisis sesuatu keputusan disebabkan oleh kebimbangan dan ketidakpastian mereka sendiri.

Kelima-lima gaya tersebut meliputi pelbagai jenis kelakuan dan sifat. Sebagai contohnya, pengawal amat tidak suka mengambil risiko; golongan berkarisma pula cenderung untuk mengambil risiko. Meskipun wujud perbezaan ini, biasanya orang menggunakan pendekatan yang sama untuk semua situasi semasa mencuba untuk meyakinkan ketua, rakan sejawatan dan pekerja mereka. Mereka menggunakan cara yang sama untuk menghujahkan kes kepada pemikir dan pewaham. Sebaliknya, pengurus sepatutnya menyesuaikan pembentangan mereka kepada eksekutif yang ingin dipujuk oleh mereka dengan menggunakan kata kunci yang betul untuk menyampaikan maklumat yang sesuai mengikut urutan dan format yang paling berkesan. Lagipun, Bill Gates tidak membuat keputusan dalam cara yang sama seperti cara Larry Ellison. Pengetahuan tentang perkara ini amat penting untuk kita menyesuaikan cara dan format pembentangan kita.

Lima Pendekatan Sebahagian besar eksekutif berjaya menduduki jawatan tinggi kerana mereka pembuat keputusan yang efektif. Mereka banyak belajar daripada pengalaman dan membangunkan set kriteria untuk membimbing mereka. Setiap keputusan dipengaruhi oleh akal dan perasaan, tetapi wajaran yang diberikan kepada setiap unsur ini semasa proses pembuatan keputusan mungkin sangat berbeza bergantung pada eksekutif itu.

2

UBAH CARA ANDA MEMUJUK

P

R

E

V

IE

W

Dalam projek selama dua tahun, kami mengkaji gaya pembuatan keputusan bagi lebih daripada 1,600 orang eksekutif merentas pelbagai industri. Kajian kami bertumpu pada cara eksekutif membuat keputusan pembelian, tetapi kami berpendapat bahawa hasil kajian terpakai secara lebih meluas terhadap proses pembuatan keputusan secara umum. Kami menemu bual peserta kajian tentang pelbagai aspek dalam proses pembuatan keputusan mereka. Sebagai contohnya, sejauh manakah keinginan mereka untuk menerima tunjuk ajar daripada orang lain tentang isu yang terlibat dalam keputusan tertentu? Sejauh manakah kesanggupan mereka untuk melangkah keluar dari status quo? Setinggi manakah tahap risiko yang sanggup dihadapi mereka semasa membuat keputusan? Semua ciri dan pilihan ini selalunya ditentukan awal dalam kerjaya seseorang ahli perniagaan dan berkembang berdasarkan pengalaman. Dengan kata lain, seseorang mempunyai kecenderungan semula jadi terhadap gaya tertentu dalam pembuatan keputusan yang diperkukuh melalui kejayaan — atau berubah selepas mengalami kegagalan berulang.

Kajian kami tidak harus dikelirukan dengan ujian dan petunjuk personaliti standard seperti Myers-Briggs. Rangka kerja kami hanyalah pengkategorian cara orang cenderung untuk membuat keputusan. Sudah tentu, orang tidak selalunya membuat keputusan dengan cara yang sama; kebanyakannya bergantung pada situasi mereka pada masa itu. Namun demikian, kajian kami menunjukkan bahawa semasa membuat pilihan yang sukar dan berisiko tinggi yang banyak melibatkan pertimbangan kompleks dan kesan yang serius, orang cenderung untuk memilih gaya tunggal dan dominan, yang disebut mod asal dalam pembuatan keputusan.

Dalam artikel ini, kami menerangkan setiap lima gaya pembuatan keputusan ini secara terperinci. Maklumat ini tidak menyeluruh atau muktamad, dan kebanyakan eksekutif hanya akan mempamerkan sesetengah daripada sifat yang kami senaraikan itu. Walau bagaimanapun, mengetahui sifat umum bagi semua gaya berbeza ini dapat membantu anda menyesuaikan pembentangan dan hujah anda kepada pendengar dengan lebih baik. Malangnya, banyak orang gagal dalam aspek ini.

3

WILLIAMS DAN MILLER

Idea secara Ringkas

W

tidak suka mengambil risiko dan memerlukan data sebanyak mungkin sebelum membuat keputusan.

Pewaham pula mempunyai keraguan yang tinggi terhadap data yang bertentangan dengan pandangan hidup mereka, oleh itu mereka membuat keputusan berdasarkan gerak hati. Pengikut membuat keputusan berdasarkan cara eksekutif lain yang boleh dipercayai, atau mereka sendiri, membuat keputusan yang sama pada masa lalu. Pengawal bertumpu pada fakta dan analisis sesuatu keputusan disebabkan oleh kebimbangan dan ketidakpastian mereka sendiri. Akan tetapi, kebanyakan pembentangan perniagaan tidak direka untuk mengambil kira perbezaan gaya ini — lalu menyebabkan kegagalannya. Dalam artikel ini, penulis menerangkan pelbagai ciri dalam gaya pembuatan keputusan dan cara terbaik untuk meyakinkan eksekutif daripada setiap kategori.

Penulis merumuskan bahawa mengenal pasti kecenderungan eksekutif untuk mendengar atau melihat jenis maklumat tertentu pada peringkat spesifik dalam proses pembuatan keputusan mereka dapat meningkatkan kebolehan anda untuk memastikan bahawa keputusan itu berpihak pada anda.

P

R

E

V

IE

Anda mengadakan mesyuarat dalam cubaan untuk meyakinkan ketua anda bahawa syarikat perlu mengambil suatu langkah yang penting. Hujah anda disampaikan dengan penuh perasaan, logik yang anda berikan kukuh dan data anda tiada celanya. Walau bagaimanapun, dua minggu kemudian, anda mendapati bahawa keputusan tentang cadangan hebat anda itu telah ditangguhkan. Di manakah silapnya? Menurut pakar runding, Gary Williams dan Robert Miller, besar kemungkinan cadangan anda tidak sesuai dengan gaya pembuatan keputusan ketua anda. Berdasarkan kajian yang dijalankan selama beberapa tahun, penulis mendapati bahawa eksekutif mempunyai gaya pembuatan keputusan tertentu yang lahir pada awal kerjaya mereka. Gaya itu diperkukuh melalui kejayaan berulang atau berubah selepas mengalami beberapa kegagalan.

Menurut penulis, eksekutif biasanya termasuk dalam satu daripada lima kategori gaya pembuatan keputusan: Eksekutif berkarisma amat bersemangat tentang idea baharu tetapi pengalaman telah mengajar mereka supaya membuat keputusan berdasarkan maklumat yang seimbang, bukannya mengikut perasaan sahaja. Pemikir amat

4

UBAH CARA ANDA MEMUJUK

Idea secara Amalan Lima Gaya Pembuatan Keputusan

Mudah teruja, tetapi membuat keputusan akhir berdasarkan maklumat yang seimbang

Berikan hujah yang mudah difahami.

Tekankan manfaat cadangan dengan alat bantu visual.

Gunakan kata kunci: terbukti, tindakan, mudah, jelas.

E Paling sukar untuk dipujuk Berintelek, logik

P

PEMIKIR Michael Dell, Bill Gates

Bertumpu pada hasil.

V

Menekankan hasil keuntungan

Strategi Pemujuk

Tidak suka mengambil risiko Memerlukan butiran terperinci

Contoh

Buat gambar rajah bagi struktur dan masalah semasa, cadangan penstrukturan semula dan manfaat — terutamanya peningkatan daya saing.

IE

Sifat Pembuat Keputusan

R

BERKARISMA Lee Iacocca, Herb Kelleher

Gaya

W

Cuba bayangkan senario rekaan ini: Naib presiden jualan dan pemasaran, Mary Flood, tahu bahawa syarikatnya mesti menjadi lebih bertumpukan pelanggan. Dia mencadangkan pengagihan kuasa operasinya kepada pasukan akaun wilayah — tetapi memerlukan sokongan daripada CEO syarikat. Yang berikut ialah cara dia menyampaikan hujah kesnya, bergantung pada gaya pembuatan keputusan CEO syarikat.

Bentangkan penyelidikan pasaran, tinjauan pelanggan, kajian kes, analisis kos/manfaat.

Gunakan kata kunci: kualiti, bilangan, pakar, bukti.

Terangkan cabaran yang mungkin dihadapi (bantahan terhadap pemindahan kakitangan) dan risiko kelembapan operasi (kehilangan pelanggan utama).

Sediakan laporan terperinci kepada CEO untuk semakan selepas pembentangan.

Bentangkan tiga pilihan yang berbeza secara terperinci dalam mesyuarat pertama.

Terangkan kaedah pengumpulan data.

Bentangkan kajian kes bagi penstrukturan semula yang sama.

Gunakan mesyuarat kedua untuk mengukuhkan isi hujah dan cadangkan rancangan optimum.

Tunggu selama bermingguminggu atau berbulan-bulan untuk keputusan CEO.

5

WILLIAMS DAN MILLER

Mempersoalkan semua data yang dihujahkan Membuat keputusan berdasarkan gerak hati

Bentangkan penyelesaian inovatif, tetapi terbukti.

Gunakan kata kunci: kepakaran, sama seperti, menginovasi, terdahulu.

E

Lambat menerima idea

Tidak suka akan ketidakpastian Hanya melaksanakan idea sendiri

(sambungan)

Contoh Buat pembentangan bersamasama COO yang dipercayai.

Tekankan kredibiliti sumber maklumat.

Naikkan ego CEO (“Tuan mungkin telah melihat kajian kes ini...”).

Buat hujah berasaskan realiti.

Tekankan kajian kes daripada industri lain, tetapi nyatakan, “Kita boleh menjadi pihak pertama dalam industri kita yang mengambil langkah ini.”

IE

Gunakan testimonial untuk membuktikan risiko rendah.

V

Bergantung pada keputusan yang pernah dibuat pada masa lalu oleh diri sendiri atau orang lain untuk membuat keputusan semasa

P PENGAWAL Ross Perot, Martha Stewart

Wujudkan kredibiliti dengan mendapatkan sokongan daripada seseorang yang dipercayai oleh CEO. Gunakan kata kunci: genggaman, kuasa, keraguan, kepercayaan.

Tidak beremosi, analitis

6

Strategi Pemujuk

W

Sifat Pembuat Keputusan

R

PENGIKUT Peter Coors, Carly Fiorina

PEWAHAM Larry Ellison, Tom Siebel

Gaya

Bentangkan hujah yang distrukturkan secara baik.

Pastikan pendengar “mengiktiraf” idea tersebut.

Elakkan penyampaian yang terlalu agresif.

Gunakan kata kunci: fakta, sebab, kuasa, lakukannya sahaja.

Ketepikan penstrukturan semula yang gagal (namun simpan maklumat tersebut sekiranya diminta oleh CEO).

Bentangkan tiga pilihan penstrukturan semula.

Gunakan beberapa rujukan untuk mengarahkan CEO ke pilihan utama pencadang; tekankan kemampuan pelaksanaan pilihan tersebut.

Hantar laporan pelanggan, kajian pemasaran dan unjuran kewangan kepada CEO secara berterusan untuk tempoh beberapa bulan.

Tekankan data yang menunjukkan masalah syarikat.

Kenal pasti percanggahan data, dan biarkan CEO menganalisisnya.

Tunggu CEO meminta mesyuarat diadakan selepas kadar kehilangan pelanggan yang tinggi.

UBAH CARA ANDA MEMUJUK

P

R

E

V

IE

W

Berdasarkan pengalaman kami, lebih separuh daripada semua pembentangan jualan tidak menepati gaya pembuat keputusan.

Khususnya, hampir 80% daripada semua pembentangan jualan bertumpu pada pewaham dan pengawal, tetapi kedua-dua kumpulan itu hanya merangkumi 28% daripada eksekutif yang ditemu bual.

Untuk menyiasat pelbagai sifat bagi lima gaya pembuatan keputusan ini, kami menyediakan contoh situasi yang berikut.

Dalam setiap bahagian yang dikhaskan untuk menerangkan setiap kategori, kami akan menggunakan kisah ini untuk menunjukkan cara protagonis rekaan kami patut menyampaikan hujahnya kepada CEO. MaxPro ialah pengilang utama kelengkapan pejabat, termasuk pencetak, mesin fotokopi dan mesin faks. Syarikat ini mempunyai struktur berpusat, dengan sebahagian besar operasi pemasaran dan jualannya terletak di ibu pejabat korporat. Mary Flood, naib presiden eksekutif bagi jualan dan pemasaran, menyedari bahawa dia perlu menstrukturkan semula operasinya supaya lebih bertumpukan pelanggan. Secara khususnya, dia perlu membentuk pasukan akaun utama pada peringkat wilayah, bukannya peringkat korporat. Semua akaun negara dan pemasaran yang disasarkan akan berpangkalan di lima buah wilayah (Timur Laut, Tenggara, Barat Tengah, Barat Daya dan Barat), yang setiap satunya akan dikendalikan oleh naib presiden yang berbeza. Dalam rancangan Flood, eksekutif akaun bagi pelanggan utama MaxPro (pelanggan dengan hasil melebihi $50 juta) akan dipindahkan berdekatan dengan ibu pejabat syarikat tersebut dan akan membuat laporan terus kepada naib presiden wilayah masing-masing. Setiap wilayah akan mempunyai pasukan pemasaran dan saluran pengedaran sendiri, dengan pemasaran korporat pula hanya akan bertanggungjawab terhadap pembangunan jenama. Flood perlu meyakinkan George Nolan, CEO MaxPro, untuk meluluskan perubahan tersebut.

7

8

P

R

E

Perihalan

Golongan berkarisma merangkumi 25% daripada eksekutif yang ditemu bual.

Mereka mudah bersemangat dan teruja tentang idea baharu, tetapi

Berkarisma Pemikir merangkumi 11% daripada eksekutif yang ditemu bual dan mungkin merupakan eksekutif yang paling sukar untuk dipujuk.

Pemikir

IE

Pewaham merangkumi 19% daripada eksekutif yang ditemu bual.

Mereka cenderung untuk mempunyai keraguan yang tinggi terhadap setiap data yang

Pewaham

Pengawal merangkumi 9% daripada eksekutif yang ditemu bual. Mereka tidak suka akan ketidakpastian dan ketidaktentuan serta akan

W

Pengikut merangkumi 36% daripada eksekutif yang ditemu bual. Mereka membuat keputusan berdasarkan cara mereka membuat keputusan yang serupa pada masa

Pengikut

Pengawal

Kami menjalankan analisis kelompok terhadap data ini dan mendapati bahawa kelakuan eksekutif tergolong dalam lima kategori yang diterangkan di bawah ini. Ketepatan hasil tinjauan yang dilaporkan dalam artikel ini — sebagai contohnya, 25% daripada eksekutif yang kami temu bual adalah berkarisma — tambah atau tolak 2.9%. Bagi kebanyakan contoh CEO terkenal yang dinyatakan, pengkategoriannya dibuat berdasarkan pemerhatian secara langsung dan pengalaman kami bersama-sama eksekutif tersebut; pengkategorian lain dibuat berdasarkan sumber sekunder, termasuk laporan media.

V

Dari Januari 1999 hingga Jun 2001, kami dan rakan sekerja kami di Miller-Williams telah menemu bual 1,684 orang eksekutif untuk mengkaji proses pembuatan keputusan mereka. Peserta kajian ini mewakili pelbagai industri (termasuk automotif, peruncitan dan teknologi tinggi) serta ditemu bual melalui e-mel, secara perseorangan atau melalui telefon. Peserta menerangkan kecenderungan pembuatan keputusan mereka kepada penyelidik kami — sebagai contohnya, masa yang diambil untuk mereka membuat keputusan; kesanggupan mereka untuk membuat keputusan yang mungkin mempunyai kesan negatif; keinginan mereka menerima tunjuk ajar daripada orang lain tentang isu yang terlibat; dan banyak lagi.

DALAM KAJIAN KAMI, DIDAPATI

bahawa eksekutif biasanya mempunyai gaya pembuatan keputusan tertentu yang mengelaskan mereka ke dalam lima kategori berbeza: berkarisma, pemikir, pewaham, pengikut dan pengawal.

Lima Gaya Pembuatan Keputusan – dan Cara untuk Mempengaruhi Setiap Gaya itu

WILLIAMS DAN MILLER

bersemangat, menawan, banyak bercakap, dominan

Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher

hasil, terbukti, tindakan, tunjukkan, perhatikan, mudah, jelas, tumpuan

Sifat Biasa

Contoh Terkenal

Kata Kunci yang Perlu Digunakan

E

kualiti, akademik, berfikir, bilangan, bijak, rancangan, pakar, bukti

Michael Dell, Bill Gates, Katharine Graham

berintelek, bijak, logik, berilmu

R

Pengikut

rasa, genggaman, kuasa, tindakan, keraguan, kepercayaan, mendesak, mengganggu

Steve Case, Larry Ellison, Tom Siebel

terlalu mendesak, suka mengganggu, perengus, suka menentang

Pengawal

logik, tidak beremosi, munasabah, terperinci, tepat, analitis

bertumpu pada fakta dan analisis sesuatu hujah.

butiran, fakta, sebab, logik, kuasa, kendalikan, fizikal, menyahut, lakukannya sahaja

Jacques Nasser, Ross Perot, Martha Stewart

W menginovasi, menyegerakan, kepakaran, sama seperti, terdahulu

Peter Coors, Douglas Daft, Carly Fiorina

bertanggungjawab, waspada, mementingkan jenama, sikap berjimat

lalu atau cara eksekutif lain yang boleh dipercayai membuatnya. Mereka amat tidak suka mengambil risiko.

IE

V

Pewaham dihujahkan, terutamanya apa-apa maklumat yang bertentangan dengan pandangan mereka. Mereka selalunya mempunyai gaya agresif, hampir seperti melawan dan biasanya digambarkan sebagai orang yang suka mengarah.

Pemikir

Mereka dipengaruhi oleh hujah yang disokong oleh data.

Mereka amat tidak suka mengambil risiko dan lambat membuat keputusan.

P

Berkarisma

pengalaman telah mengajar mereka supaya membuat keputusan berdasarkan maklumat yang seimbang, dan bukan hanya mengikut perasaan.

UBAH CARA ANDA MEMUJUK

9

Kesimpulan

10 Pengawal Hujah anda hendaklah berstruktur dan boleh dipercayai.

Pengawal memerlukan maklumat, tetapi hanya apabila dibentangkan oleh pakar.

Jangan terlalu agresif semasa menyampaikan hujah anda.

Biasanya, cara terbaik ialah anda hanya memberi pengawal maklumat yang diperlukannya dan berharap agar dia akan meyakinkan diri sendiri.

W

Pengikut cenderung untuk bertumpu pada kaedah yang terbukti; rujukan dan testimonial merupakan faktor yang baik untuk memujuk mereka.

Pengikut perlu berasa yakin bahawa mereka akan membuat keputusan yang betul — secara khususnya, keputusan betul yang pernah dibuat oleh orang lain bagi usaha yang sama.

Pengikut

IE

V

Pewaham Anda memerlukan kredibiliti sebanyak yang mungkin.

Jika anda tidak memiliki kredibiliti yang mencukupi untuk berdepan dengan pewaham, anda perlu mencari jalan untuk memperolehnya sebelum atau semasa mesyuarat itu — sebagai contohnya, dengan mendapatkan sokongan daripada seseorang yang dipercayai oleh pewaham tersebut.

E

R

Pemikir

Sediakan data yang banyak. Pemikir memerlukan maklumat sebanyak mungkin, termasuk semua penyelidikan pasaran, tinjauan pelanggan, kajian kes, analisis kos-manfaat yang penting dan sebagainya. Mereka mahu memahami semua perspektif dalam sesuatu situasi.

P

Apabila mencuba untuk memujuk eksekutif berkarisma, elak daripada turut teruja bersamasamanya. Tumpukan perbincangan pada hasil akhir.

Berikan hujah yang ringkas dan mudah difahami, serta gunakan alat bantu visual untuk menekankan ciri dan manfaat cadangan anda.

Berkarisma

WILLIAMS DAN MILLER

UBAH CARA ANDA MEMUJUK

1. Berkarisma

W

Golongan berkarisma (25% daripada eksekutif yang kami temu bual) mudah teruja oleh idea baharu. Mereka dapat mencerap jumlah maklumat yang banyak dengan cepatnya, dan biasanya memproses dunia secara visual.

P

R

E

V

IE

Mereka mahu cepat beralih daripada idea hebat kepada butirannya — terutamanya butiran tentang pelaksanaan. Golongan berkarisma biasanya digambarkan sebagai bersemangat, menawan, banyak bercakap, dominan dan gigih. Mereka merupakan individu yang sanggup mengambil risiko tetapi bertanggungjawab. Mereka juga dipengaruhi oleh kebijakan dan fakta, dan biasanya tidak suka akan sikap mementingkan diri sendiri dan sikap kompulsif.

Contoh eksekutif berkarisma yang terkenal termasuklah Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher dan Oprah Winfrey. (Sila ambil perhatian bahawa kebanyakan pengkategorian bagi eksekutif yang disebut dalam artikel ini berdasarkan pemerhatian langsung kami dan pengalaman bersama-sama mereka. Sesetengahnya pula dibuat berdasarkan sumber sekunder, termasuk laporan media.)

Walaupun golongan berkarisma mungkin menunjukkan keghairahan yang tinggi terhadap idea baharu, sukar hendak mendapatkan persetujuan akhir daripada mereka. Mereka belajar daripada pengalaman — terutamanya daripada keputusan buruk yang pernah dibuat mereka — untuk meredakan keghairahan awal mereka dengan realiti. Mereka mencari fakta untuk menyokong perasaan mereka, dan jika data tersebut tidak diperoleh, keghairahan mereka terhadap sesuatu idea akan hilang dengan cepatnya. Tambahan lagi, golongan ini lebih menggemari hujah yang berkait dengan hasil akhir secara langsung dan terutamanya berminat terhadap cadangan yang akan menjadikan syarikat mereka lebih berdaya saing. Jarang sekali mereka diyakinkan oleh hujah berat sebelah yang kurang berorientasikan hasil.

Kesimpulannya, golongan berkarisma membuat keputusan akhir dengan sangat bersistematik dan berdasarkan maklumat yang seimbang.

11

WILLIAMS DAN MILLER

P

R

E

V

IE

W

Semasa mencuba untuk memujuk eksekutif yang berkarisma, anda hendaklah mengelakkan diri daripada turut teruja bersamasamanya. Satu pendekatan yang sesuai adalah dengan tidak terlalu menekankan bahagian daripada cadangan anda yang menarik minatnya. Dengan kata lain, anda hendaklah bersedia untuk sekadar mengakui perkara yang mengujanya dan membincangkan risiko bagi setiap perkara itu. Langkah ini akan memastikan cadangan anda berasaskan realiti dan mengukuhkan keyakinan serta kepercayaannya terhadap anda. Anda juga perlu memastikan perbincangan bertumpu pada hasil. Hujah anda hendaklah ringkas serta mudah difahami, dan anda hendaklah menggunakan alat bantu visual bagi menekankan ciri dan manfaat cadangan anda itu.

Jika anda tidak menyediakan maklumat berorientasikan hasil ini (walaupun tidak diminta), akan timbul risiko maklumat ini tidak dapat diberikan apabila benar-benar diminta oleh eksekutif ini nanti. Selain itu, anda mestilah jujur dan berterus terang tentang risiko yang terlibat jika cadangan anda diterima, dan pada masa yang sama, turut menerangkan langkah yang dapat mengurangkan risiko tersebut. Jika anda mencuba untuk menyembunyikan apaapa risiko yang mungkin timbul, eksekutif yang berkarisma pasti akan mengetahuinya kelak — apabila anda tidak dapat dihubungi untuk menjawab sembarang kebimbangannya.

Semua eksekutif memang orang yang sibuk, tetapi tempoh tumpuan golongan berkarisma adalah sangat singkat. Dalam mesyuarat, anda perlu bermula dengan maklumat yang paling penting. Jika tidak, anda berisiko kehilangan tumpuan mereka jika anda mengambil masa yang terlalu lama untuk sampai ke isi penting. Walaupun anda telah menjadualkan mesyuarat selama dua jam, anda mungkin tidak sempat menghabiskan keseluruhan pembentangan. Golongan ini tidak menyukai hujah berulang dan selalunya akan mencelah untuk menggesa anda membuat kesimpulan. Sememangnya, eksekutif berkarisma lebih menyukai mesyuarat yang sangat interaktif; ada masanya, mereka akan bergerak di sekeliling bilik dan mengawal perbincangan.

Walaupun golongan berkarisma mungkin kelihatan seperti pemikir bebas, mereka sering bergantung pada eksekutif berprofil 12

UBAH CARA ANDA MEMUJUK

IE

W

tinggi lain dalam syarikat semasa membuat keputusan penting.

Anda mempunyai peluang yang lebih tinggi untuk berjaya jika kecenderungan ini diberikan perhatian. Ketabahan anda untuk berdiam diri juga penting: Eksekutif berkarisma mengharapkan anda menunggu dengan sabar untuk mereka membuat keputusan, yang mungkin mengambil masa yang lama, walaupun keghairahan awal mereka mungkin menyebabkan anda berfikir sebaliknya.

Kata kunci yang boleh membantu untuk menarik minat golongan ini termasuklah: hasil, terbukti, tindakan, tunjukkan, perhatikan, lihat, cerah, mudah, jelas dan tumpuan.

Cara pemujukan: Nolan yang berkarisma

P

R

E

V

Flood telah menjadualkan mesyuarat selama satu jam dengan Nolan dan anggota jawatankuasa eksekutif kanan lain untuk membincangkan cadangan penstrukturan semulanya. Sebelum itu, Flood telah membentangkan cadangannya kepada Ketua Pegawai Operasi (COO) Jack Warniers, iaitu pegawai yang paling dipercayai Nolan. Warniers mempunyai beberapa persoalan tentang penstrukturan semula tersebut, dan telah dijawab serta diselesaikan oleh Flood melalui memo dan e-mel susulan.

Flood telah menyiapkan beberapa carta untuk mesyuarat tersebut, tetapi semuanya hanyalah sebagai rujukan sendiri. Oleh sebab Flood mahu Nolan merasakan bahawa Nolan sendiri dapat menentukan arah perbincangan itu, Flood akan mengubah suai carta tersebut dalam fikirannya seperti yang perlu dan menulis maklumat itu semula pada papan putih. Flood juga tahu bahawa lambat laun Nolan akan meminta semua butiran pelaksanaan itu — kebanyakan maklumat itu tidak akan dibincangkan dalam mesyuarat — oleh itu dia menyediakan laporan penuh yang akan diberikan kepada Nolan kemudian.

Flood memulakan pembentangannya dengan melukis gambar rajah yang menunjukkan struktur dan masalah semasa syarikat. Kemudian, dia terus menerangkan cadangannya dengan carta yang menggariskan struktur baharu dan cara hal itu akan menyelesaikan masalah tersebut. Dia menekankan cara penstrukturan semula akan meningkatkan daya saing MaxPro 13

WILLIAMS DAN MILLER

P

R

E

V

IE

W

secara keseluruhan. “Penstrukturan semula ini,” dia berkata, “akan membantu kita memberikan lebih tumpuan pada pelanggan, dan hasilnya kehilangan pelanggan akan berkurang, terutamanya dalam kalangan pelanggan penting kita.” Dia menerangkan cara penstrukturan semula akan memacu MaxPro untuk mendahului pesaingnya.

Idea Flood pada mulanya menarik minat Nolan, yang menyukai penyelesaian berani serta di luar kotak, dan dia mula bercakap tentang penstrukturan semula itu seolah-olah telah pun berjaya dilaksanakan. Bagi memastikan Nolan menyedari realiti idea itu, Flood menggariskan kesan yang mungkin timbul akibat penstrukturan baharu itu. Secara khususnya, Flood menyatakan kos pemindahan kakitangan dan kemungkinan yang tinggi bahawa perubahan itu akan ditentang hebat oleh beberapa buah pasukan, termasuk bahagian teknologi maklumat, yang akan bertanggungjawab untuk menyokong sejumlah besar pekerja di lokasi yang jauh.

Seterusnya, Flood membentangkan penilaian risiko yang terperinci tentang pelaksanaan itu — hal yang akan berlaku sekiranya penstrukturan semula itu gagal dan langkah yang boleh diambil oleh syarikat untuk mengurangkan risiko tersebut.

Maklumat ini ditujukan kepada Nolan dan juga kakitangan lain di syarikat itu yang akan ditugaskan untuk melaksanakan rancangan ini. Kemudian, Flood bercakap tentang risiko daripada tidak mengambil sembarang tindakan dengan menunjukkan bukti bahawa sekurang-kurangnya tiga pelanggan utama MaxPro sudah pun membuat pertimbangan untuk beralih kepada pesaing mereka kerana tidak berpuas hati dengan khidmat pelanggan MaxPro. Menyedari bahawa Nolan yang berkarisma mahu segera beralih ke isu seterusnya, Flood menamatkan pembentangannya dengan bertanyakan langkah seterusnya yang perlu diambil oleh mereka.

Nolan meminta jadual terperinci, berserta tarikh pencapaian, tentang cara penstrukturan semula itu akan dilaksanakan. “Saya tahu tuan tentu akan berminat tentang maklumat itu,” kata Flood, “oleh itu saya telah memasukkannya ke dalam laporan ini, berserta data sokongan daripada kajian yang telah kami jalankan setakat 14

UBAH CARA ANDA MEMUJUK

IE

W

ini, kajian kes tentang penstrukturan semula yang sama di syarikat lain, serta fakta penting lain. Khususnya, tuan mungkin ingin melihat bahagian penilaian risiko.” Flood juga memberitahu Nolan bahawa terdapat dua versi bagi laporan itu: ringkasan eksekutif dan analisis secara mendalam. Malam itu, semasa penerbangan lewat malam ke Pantai Timur, Nolan mula berfikir tentang cadangan Flood dan mula tertanya-tanya tentang cara penstrukturan semula itu akan mempengaruhi pelanggan utama MaxPro. Dia membaca laporan Flood dan menemukan maklumat tersebut dalam jadual “Kesan terhadap Sepuluh Pelanggan Utama Kita”.

2. Pemikir

V

Pemikir (11% daripada eksekutif yang ditemu bual) merupakan pembuat keputusan yang paling sukar untuk difahami dan, oleh itu, mereka adalah yang paling sukar untuk dipujuk.

P

R

E

Mereka selalunya digambarkan sebagai berintelek, bijak, logik dan berilmu. Biasanya, mereka pembaca tegar dan sangat memilih perkataan yang akan digunakan. Mereka dipengaruhi oleh hujah yang kuantitatif dan disokong oleh data. Pemikir biasanya tidak memiliki kemahiran sosial yang baik dan cenderung untuk mengawal perasaan. Mereka mempunyai dua keinginan yang tinggi dalam perniagaan — mengharapkan perubahan dan memperoleh kejayaan — dan selalu berbangga dengan keupayaan mereka untuk mengakali pesaing. Mereka lebih didorong oleh keperluan untuk mengekalkan kawalan berbanding dengan keperluan untuk menginovasi. Contoh pemikir yang terkenal termasuklah Michael Dell, Bill Gates, Katharine Graham dan Alan Greenspan.

Pemikir mempunyai keinginan yang kuat terhadap data perbandingan, yang menjadikan usaha untuk memujuk mereka amat sukar. Untuk membuat keputusan, mereka memerlukan sebanyak mungkin maklumat, termasuk semua penyelidikan pasaran, tinjauan pelanggan, kajian kes, analisis kos faedah yang penting dan banyak lagi. Mungkin satu-satunya maklumat terpenting yang diperlukan oleh pemikir ialah cara pembentang beralih daripada isi A kepada isi B. Mereka berusaha untuk 15