Nosso Mundo - Não Temos Plano B by sustentare2019

M u o s n s d o o N EM T O Ã&#x192; N

OS PLA NO

Nosso Mundo NÃO TEMOS PLANOS B

Organizadores

Cocriadores

Vanessa Weber Leite Wilmar Cidral

Vitor Gonçalo Seravalli

Autora

Reinaldo Bulgarelli

Sílvia Quevedo

Cristina Fedato e Cecília Seravalli Soares

Ricardo Voltolini

Maria Moraes e Simon Robinson Marcus Nakagawa

Copyright © Sustentare Escola de Negócios Impresso no Brasil Projeto Gráfico: Regielle Diagramação e Arte Final: Regielle Rabello Todos os direitos reservados. Toda parte desta edição pode ser utilizada ou reproduzida para o desenvolvimento de pessoas e empresas, desde que haja a referida citação da fonte. Sustentare Educacional Ltda. Rua Coronel Santiago, 400 - bairro Anita Garibaldi - 89.203-560 - Joinville - SC - Brasil 47 3026-4950 sustentare@sustentare.net www.sustentare.net Ficha catalográfica

Quevedo, Silvia Regina Pochamnn de, 1961 – Sustentabilidade / Silvia Regina Pochamnn de Quevedo. Joinville. Escola de Negócios Sustentare, 2018. il. 52 p. + HTML ISBN 978-85-85368-01-2 1. Sustentabilidade. 2. Gestão. I. - Título

Que as geraĂ§Ăľes futuras possam se orgulhar de algumas decisĂľes sobre a sustentabilidade que tomamos hoje. Wilmar Cidral

Prefacio

Em uma sociedade crescente, é preciso entender que os recursos podem ser limitados e devem ser usados com parcimônia. Dentro dessa perspectiva é que surge a temática da sustentabilidade. Incipientemente, Malthus começa a discussão sobre o crescimento e a limitação dos recursos, que a economia, logo a seguir, assume com os cálculos de escassez. No meio do caminho surge a preocupação com a preservação ambiental, que assume ares de guerrilha nos anos 1980 e deu abertura para as diferentes ideias preservacionistas, até a criação dos conceitos de Sustentabilidade. Contemporaneamente, a Sustentabilidade é tratada como um importante elemento a ser considerado pelas organizações, não mais apenas pensando na limitação de recursos, mas sim num crescimento sustentável. Assim, a amplitude dessa sustentabilidade excedeu os conceitos iniciais de preservação ambiental, passando a considerar a sustentabilidade social, pois cada vez mais as pessoas, que são consumidoras, percebem e reconhecem marcas e produtos que têm incorporadas essas ideias.

Diante dessa importante questão é que surge o livro Nosso Mundo – Não Temos Plano B. O livro traz, inicialmente, o texto de Silvia Quevedo, com uma visão histórica da sustentabilidade até a contemporaneidade, pontuando as principais questões e conceitos. Os textos dos cocriadores partem da visão histórica e apresentam os mecanismos atuais da Sustentabilidade. Vitor Gonçalo Seravalli traça os caminhos para uma agenda global que pode gerar oportunidades de uma liderança sustentável, enquanto Reinaldo Bugarelli escreve sobre as questões sociais da diversidade e sustentabilidade. Cristina Fedato e Cecília Seravalli Soares apresentam os conceitos de uma cadeia de valor sustentável e Marcus Nakagawa estende o diálogo ao tratar de Inovação, Sustentabilidade e Consumo Consciente. Sob o ponto de vista da mudança cultural, Ricardo Voltolini apresenta a importância do valor da cultura para a Sustentabilidade, e Maria Moraes e Simon Rosinson mostram como desenvolver uma cultura organizacional sustentável com a abordagem Holonomics. Para pessoas que precisam entender os mecanismos da Sustentabilidade, o livro Nosso Mundo Não Temos Plano B oferece uma ampla visão do problema e aponta diversas soluções no campo social e organizacional.

O IPCC (2015) calcula que o custo de mitigação para evitar o aquecimento da terra superior a 2º C até o final do século e assim controlar as emissões de gases de efeito estufa mundiais, deve atingir de 1,6% a 3,0% do Produto Interno Bruto (PIB), em média.

Índice Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Vanessa Weber Leite Sustentabilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Silvia Quevedo Agenda Global da Sustentabilidade: Uma Oportunidade para a Liderança Sustentável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Vitor Gonçalo Seravalli Direitos humanos e sustentabilidade nas organizações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Reinaldo Bulgarelli Cadeia de Valor Sustentável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Cristina Fedato e Cecília Seravalli Soares O Valor de Uma Cultura de Valores e para a Sustentabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Ricardo Voltolini Desenvolvendo Culturas Organizacionais Sustentáveis via a Abordagem Holonomics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Maria Moraes e Simon Robinson Inovação, Sustentabilidade e Consumo Consciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Marcus Nakagawa Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Vanessa Weber Leite Referências Bibliográficas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Você acredita em uma sociedade mais sustentável?

SIM

NÃO

Consolidar sua carreira incluindo competências para uma liderança sustentável inspira você?

SIM

NÃO

Temas como Bem Comum, Gestão Ambiental, Valorização da Diversidade, Cadeia de Valor Sustentável, Cultura Organizacional Sustentável, Inovação e Empreendedorismo Sustentável e Consumo Consciente são importantes para seu legado na sociedade?

SIM

NÃO

SE A SUA RESPOSTA É SIM PARA QUALQUER UMA DESTAS PERGUNTAS... Esse livro vai colocá-lo a par da temática da sustentabilidade e ajudar a entender as novas tendências desse complexo processo.

~ Introducao

VANESSA WEBER LEITE

O entendimento de que o desenvolvimento sustentável é caminho e meta para o alcance e alinhamento dos aspectos ambientais, econômicos e sociais, já é um ponto comum na sociedade do século XXI tendo como visão a articulação da sociedade para criar soluções para o desenvolvimento da sociedade atual sem prejudicar o direito das futuras gerações de também desfrutarem seu desenvolvimento (ONU, 1987). Assim, vivemos uma época onde já é realidade a busca da sociedade para articular suas atividades econômicas, políticas, sociais e culturais ajustando suas ações para alcançar o processo e o resultado mais ambientalmente correto, economicamente viável, socialmente justo, especialmente nas atividades produtivas. Há muito para avançar, mas há muito a comemorar se considerarmos os últimos 20 anos e a trajetória de muitas empresas, suas ações e resultados no tema. Contudo, é época também de inúmeras contradições. A sociedade em pleno século XXI ainda apresenta na cadeia produtiva de algumas empresas as explorações sociais que eram comuns no século XIX já discutidas e acordadas como inaceitáveis nos dias atuais, a exemplo do trabalho análogo ao escravo e o trabalho infantil. O mesmo se dá em relação aos desastres ambientais, que poderiam ser evitados tomando por base as ferramentas de gestão e as tecnologias disponíveis para a tomada de decisão e gestão responsáveis em algumas empresas. 10

Vivemos, assim, em uma sociedade onde o dilema entre o ético e o legal ainda se contrapõe, onde a governança corporativa ainda precisa ser mais debatida e praticada à luz dos princípios da Transparência, Equidade, Accountability e da Responsabilidade Corporativa (IBGC, 2015). Mas como conectar as empresas, os negócios e suas exigências com as responsabilidades e as oportunidades da sustentabilidade, definitivamente em alinhamento com a boa governança? O objetivo desta publicação é apresentar, na visão de especialistas e pesquisadores, algumas alternativas aos temas relevantes para a sustentabilidade no âmbito empresarial e atualizar as principais questões que norteiam a temática abordada, oportunizando a reflexão para a revisão de práticas empresariais, sua consolidação, ou simplesmente a inspiração para os primeiros passos rumo às inovações sustentáveis que a sociedade e os negócios almejam. É importante ressaltar que os temas apresentados na publicação não esgotam o assunto da sustentabilidade e suas práticas, mas apresentam a rica síntese das vivências profissionais, estudos, pesquisas e reflexões de nossos autores especialistas em suas áreas de atuação que nos últimos 20 anos contribuíram de maneira diversa entre si, mas única no propósito, de tornar a sustentabilidade uma prática tangível e de impacto positivo aos públicos das organizações que atenderam e agregaram valor com seus ensinamentos, ferramentas, estudos e reflexões. Certamente um legado destes especialistas profissionais para a sociedade brasileira. Destaque-se nesta publicação o alinhamento dos temas abordados com a agenda Global dos ODS da ONU, a conhecida Agenda 2030, atual bússola para a sustentabilidade e ações do 1º., 2º. e 3º setores em todo o mundo. Mas o que são os ODS? Ao final da Conferência das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável, Rio+20 de 2012, foram elaborados, após três anos de um esforço conjunto da sociedade global, os ODS - Objetivos do Desenvolvimento Sustentável, aplicados ao anterior direcionador Objetivos do Milênio válidos até 2015 (PNUD, 2016d). Os ODS são um conjunto de 17 objetivos (conforme ilustrados na figura 2) e 169 metas, sendo o último objetivo uma seção sobre meios para sua implementação em parcerias globais. Os ODS podem ser considerados como uma agenda global para atingir o equilíbrio almejado para o desenvolvimento sustentável do planeta e da sociedade. Aprovados em setembro de 2015 na Cúpula das Nações Unidas, os ODS convocam a participação de governos, sociedade civil, setor privado, academia e mídia para o alcance dos resultados para o equilíbrio social, ambiental e econômico, cujo prazo para o alcance das metas é 2030 (PNUD, 2016).

Ao apresentar as reflexões do tema da sustentabilidade nas relações com as partes interessadas das empresas, a publicação pretende ampliar a discussão sobre alternativas para além do jargão “Triple Botton Line” , aproximando as necessidades sociais e ambientais do planeta aos desafios, responsabilidades e oportunidades de inovações sustentáveis. Conforme o PNUD (2016), os ODS são: Objetivo 1: Erradicação da pobreza - Acabar com a pobreza em todas as suas formas, em todos os lugares. Objetivo 2: Erradicação da fome - Acabar com a fome, alcançar a segurança alimentar e melhoria da nutrição e promover a agricultura sustentável. Objetivo 3: Saúde de qualidade - Assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos, em todas as idades. Objetivo 4: Educação de qualidade - Assegurar a educação inclusiva e equitativa e de qualidade, e promover oportunidades de aprendizagem ao longo da vida para todos. Objetivo 5: Igualdade de Gênero - Alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas. Objetivo 6: Água limpa e saneamento - Garantir disponibilidade e manejo sustentável da água e saneamento para todos. Objetivo 7: Energias renováveis - Garantir acesso à energia barata, confiável, sustentável e renovável para todos. Objetivo 8: Empregos dignos e crescimento econômico - Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, emprego pleno e produtivo, e trabalho decente para todos. Objetivo 9: Inovação e Infraestrutura - Construir infraestrutura resiliente, promover a industrialização inclusiva e sustentável, e fomentar a inovação. Objetivo 10: Redução das Desigualdades - Reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles. Objetivo 11: Cidades e Comunidades Sustentáveis - Tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes e sustentáveis. Objetivo 12: Consumo Responsável - Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis. Objetivo 13: Combate às Mudanças Climáticas - Tomar medidas urgentes para combater a mudança climática e seus impactos. Objetivo 14: Vida Debaixo da Água - Conservação e uso sustentável dos oceanos, dos mares e dos recursos marinhos para o desenvolvimento sustentável. Objetivo 15: Vida Sobre a Terra - Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres, gerir de forma sustentável as florestas, combater a desertificação, deter e reverter a degradação da terra e deter a perda de biodiversidade. Objetivo 16: Paz e Justiça - Promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento sustentável, proporcionar o acesso à justiça para todos e construir instituições eficazes, responsáveis e inclusivas em todos os níveis. Objetivo 17: Parcerias Pelas Metas - Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o desenvolvimento sustentável. 12

Figura 1: Objetivos do Desenvolvimento Sustentável

Fonte: PNUD, 2018

No texto “Agenda global da sustentabilidade: uma oportunidade para a liderança sustentável”, Seravalli aborda a importância da liderança na construção de organizações e sociedades sustentáveis elencando as competências necessárias deste papel para o alcance dos propósitos pessoal, organizacional e planetário gerando um novo tipo de líder, o líder sustentável. O texto apresenta uma importante reflexão sobre a urgente necessidade de preparação dos profissionais da nova geração que terão, no seu dia a dia, o desafio de alinhar a agenda do negócio com a ousada agenda 2030 e, em pouco tempo a futura agenda 2050. No texto “Direitos Humanos e sustentabilidade nas Organizações - Evolução e perspectiva da valorização da diversidade nas Organizações Sustentáveis”, Reinaldo Bulgarelli apresenta a história de exclusão de grupos minoritários na sociedade brasileira e sua replicação nas organizações como ponto de partida para a reprodução da prática de exclusão em ambientes organizacionais. O texto aponta sobre o custo que a exclusão tem para a sociedade e consequentemente para as organizações. Assim, sugere com base em sua experiência profissional, a promoção da diversidade como valor nas organizações, com abordagem da gestão interna das organizações, considerando sua demografia e a interface com os temas da valorização da diversidade e a inclusão. Reinaldo Bulgarelli resgata a história da evolução do tema nas empresas no Brasil e os desdobramentos atuais com os principais Movimentos e Fóruns para participação organizacional.

Cristina Fedato, Maria Cristina Lopes e Cecilia Soares. no texto “Cadeia De Valor Sustentável” apresentam a responsabilidade das empresas como grandes consumidores de recursos e a necessidade de levarem em conta as atividades dos stakeholders na cadeia de valor. Abordam o que é cadeia de valor, a relação desta com a sustentabilidade, os motivos para se trabalhar a sustentabilidade na cadeia de valor das organizações e apresentam a ferramenta de gestão “Framework de compras sustentáveis”, desenvolvida pela iniciativa empresarial Inovação e Sustentabilidade na Cadeia de Valor (ISCV) do GVces. No texto“O valor de uma cultura de valores e para a sustentabilidade”, Ricardo Voltolini reforça a importância da sustentabilidade na empresa deixar de ser um conjunto de práticas pontuais para influenciar o jeito de pensar e fazer negócios, isto é, quando integra o Planejamento Estratégico. Relata que, em sua experiência, o sucesso para a inserção da sustentabilidade no ambiente organizacional tem a confiança como traço de cultura e valores sólidos. Isto é, a cultura organizacional, como essenciais. Assim, o setor de RH tem papel fundamental na garantia deste processo. Na visão do autor, a construção de uma cultura de sustentabilidade demanda transformações profundas em valores e cultura da organização e o empoderamento do RH é estratégico para o sucesso dessa agenda. Em “Desenvolvendo Culturas Organizacionais Sustentáveis via a Abordagem Holonomics”, Maria Moraes Robinson e Simon Robinson falam sobre a abordagem Holonomics e a necessidade de que as organizações desenvolvam uma nova forma de ser e de fazer negócios para se tornarem mais sustentáveis e adequadas aos requerimentos dos novos tempos. A Abordagem Holonomics se baseia na filosofia de‘wholeness’introduzida no livro, Holonomics dos próprios autores lançado Business Where People and Planet Matter e descrita no texto. Por fim, em “Inovação, sustentabilidade e consumo consciente”, Marcus Nakagawa apresenta a sustentabilidade como o maior motor de inovações organizacionais e tecnológicos. O texto aborda os estágios distintos das inovações sustentáveis e apresenta cases e exemplos de empresas e seus sucessos em inovações sustentáveis. O texto trata também de temas emergentes para a sustentabilidade e as empresas. Por fim, na conclusão destaca os principais pontos da publicação.

Vanessa Weber Leite Especialista em Gestão do Terceiro Setor e Investimento Social Privado pelo Programa Trainee do GIFE, Graduada em Serviço Social pela FAPSS de SCSul – SP. Consultora nacional da Rede ETHOS para negócios sustentáveis e responsáveis e Consultora em Responsabilidade Social Corporativa e Sustentabilidade na Seravalli Consulting - SP. Conteudista em programas de MBA da FGV/RJ. Docente em MBA, Pós - Graduação, Programas InCompany, Soluções para Cooperativas, Perspectivação no ISAE/FGV e Graduação Tecnológica em Processos Gerencias Faculdade ISAE Brasil. Docente em programas de Pós-graduação e MBA na Sustentare Escola de Negócios de Joinville-SC. Atuou como Coordenadora de Responsabilidade Social Corporativa na BASF S/A em funções ligadas ao Diálogo com a Comunidade, Investimento Social, Responsabilidade Social Corporativa e Sustentabilidade e Diretora de na Fundação Espaço ECO. No sistema FIESC atuou como Consultora de Responsabilidade Corporativa para as empresas na região de Santa Catarina. Conselheira no Instituto AJORPEME – Associação de pequenas e médias empresas de Joinville e região entre 2011-2013. Membro do CASEM – Conselho para a ação e sustentabilidade empresarial - da ACP - Associação Comercial do Paraná gestão 2017-2019. Integrante da equipe de conteudistas no PTI – Itaipu para o Projeto Escola Internacional de Sustentabilidade (2019). Email: vanessaweber.leite@hotmail.com | Lattes: http://lattes.cnpq.br/6195625081842050

Sustentabilidade: Sintonia com o Mundo SILVIA R. P. DE QUEVEDO

Introdução Todos falam em sustentabilidade. A palavra está na moda, inclusive, literalmente falando. Ao introduzir ‘tecidos inteligentes’, novos designs e fabricações, mesmo a indústria da moda trabalha com esse conceito. Ser sustentável, hoje, é estar em sintonia com o mundo. Nas últimas décadas, o avanço das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), a globalização, tudo isso fez com que novos paradigmas em comportamento se instalassem. As organizações, igualmente, buscam aperfeiçoar-se. Da sociedade para o mundo corporativo, vários conhecimentos podem ser agregados. A sustentabilidade oferece ferramentas para reconhecer a importância da Responsabilidade Social Corporativa como parte integrante da cultura sustentável de uma empresa, sua conexão com o comportamento ético e o meio ambiente, aplicando-a como estratégia de planejamento à organização. O leitor perceberá as características e as vantagens da aplicação de seus conceitos em diferentes abordagens de desenvolvimento no mundo corporativo.

Questões como a Responsabilidade Social, Comunicação e Transparência da Gestão Responsável, Cadeia de Fornecedores Sustentável, Inovação e Diferencial Competitivo são alguns dos temas a serem tratados nesta disciplina, entre outros igualmente importantes para a construção de um mundo melhor. Aproveite e faça a diferença! O QUE É RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA Verificadas com o fenômeno da globalização e o desenvolvimento de novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), as crescentes demandas do mundo corporativo tiveram sua complexidade aumentada, o que determinou novos padrões de comportamento e atitudes, em especial nas últimas décadas. Responsabilidade Social Corporativa implica compromisso ético A Responsabilidade Social Corporativa ou Empresarial surgiu na esteira deste pensamento e fundamenta-se, antes de tudo, em um comportamento sustentável, que implica compromisso ético, o que atualmente determina sua integração a agendas tanto de organizações privadas quanto públicas. É quando o conceito permeia múltiplas exigências e amplia-se aos chamados “stakeholders”, públicos que gravitam em torno da organização e que a ela dizem respeito, estando a ela relacionados de alguma forma. Arantes (2014) ressalta que o “comprometimento permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo” (ARANTES, 2014, p. 94).

FIQUE ATENTO! A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir incorporá-los ao planejamento e estratégia de suas atividades, buscando atender às demandas de todos, não apenas dos acionistas ou proprietários (BERTONCELLO E JÚNIOR, 2007, p.73). Isso significa que, para ganhar em competitividade no mercado, a empresa investe em produtos “ambientalmente responsáveis”, que prospecta oportunidades legais para apostar em inovações importantes à sociedade, em especial com aspectos que envolvam a inclusão.

Ação social amplia comportamento ético e beneficia a marca da empresa

SAIBA MAIS A Responsabilidade Social Corporativa pode ser observada sob uma nova dimensão, pois pode não se inserir apenas em ações pontuais da empresa, e sim, antes, integrar uma visão dinâmica de estar em sociedade, o que envolve o planejamento estratégico. A Responsabilidade Social representa uma prática planejada e sistemática de ações, com a implementação de canais de relacionamento entre a organização, seus públicos de interesse e a sociedade (ARANTES, 2014).

Histórico Os fundamentos de uma teoria sobre Responsabilidade Social Corporativa surgiram nos anos 1950, durante o período Pós-Guerra, nos Estados Unidos, quando, pelo viés da legislação trabalhista, a responsabilidade pela criação e qualidade empregatícia deixou de ser considerada exclusividade do Estado e passou a incluir a iniciativa privada (ASHLEY, 2003). A obra ‘Responsabilidades Sociais do homem de negócios’ (Social Responsabilities of the Businessman, 1953), de Howard Bowen (1908-1989), é ainda hoje reconhecida como o alicerce no estudo da Responsabilidade Social Corporativa, servindo de base para a aplicação de várias estratégias e práticas de atuação das empresas ao longo das últimas décadas (ASHLEY, 2003). Bowen estabelece uma associação entre as atividades das corporações e seus diversos impactos na sociedade, com ênfase em objetivos e valores a partir de duas premissas. A primeira é a de que as organizações devem a razão de sua existência a um contexto social, com base em um contrato, o que envolve direitos e deveres. A segunda as coloca no compromisso de serem agentes sociais.

Com a prática de Responsabilidade Social as organizações impactam a vida em sociedade

Com o agravamento da situação do meio ambiente em nível mundial, especialmente no que diz respeito aos alertas sobre o aquecimento global, e a necessidade de inclusão social de modo ético e transparente, o conceito sobre a Responsabilidade Social consolidou-se, convergindo com o foco estratégico de muitas empresas (BITTENCOURT E CARRIERI, 2005).

Responsabilidade Social implica contemplar a sociedade em vários níveis da organização

SAIBA MAIS A Responsabilidade Social Corporativa pode ser avaliada sob aspectos legais de certificação e seus benefícios diretos ocasionados às empresas e à sociedade. Para aprofundar a leitura, conheça a obra Empreendedorismo e Responsabilidade Social, que apresenta detalhes sobre o planejamento estratégico organizacional e implementação da Responsabilidade Social Corporativa, com análise de casos práticos na área de atuação.

Abordagens Na perspectiva de Montana e Charnov (1999) o grau de envolvimento da organização com ações de responsabilidade social abrange três níveis: 1. Abordagem da Obrigação Social: supõe o sucesso econômico como o objeto principal de uma empresa, que busca satisfazer responsabilidades sociais mínimas, apenas impostas pela legislação. Arantes (2014) apresenta o clássico argumento de Milton Friedman, quando este diz que “há uma, e apenas uma responsabilidade social da empresa: utilizar seus recursos e suas energias em atividades destinadas a aumentar lucros. A empresa, nesse caso, deve obedecer às “regras do jogo” e manter a competitividade com ética, por meio de concorrência aberta e livre, pelas regras do mercado, sem danos ou fraudes (ARANTES, 2014). 2. Abordagem de Responsabilidade Social: supõe não serem as metas da empresa meramente econômicas, mas também sociais. Nesta abordagem a empresa inclui o tema em seu planejamento e destina recursos de modo à realização efetiva das metas. ARANTES (2014, p. 96) destaca o fato de que “em longo prazo, quem não usa o poder do modo que a sociedade considere responsável tende a perdê-lo”. 3. Abordagem de Sensibilidade Social: Define os objetivos econômicos e sociais como metas, mas também se antecipa aos problemas sociais previstos para o futuro e age no presente para responder a esses problemas.

Diferencial competitivo exige estratégia que contemple mercado e público-alvo

FIQUE ATENTO! Uma empresa que opte pelo diferencial competitivo alicerçado na Responsabilidade Social deve sempre procurar formas de obter um “Preço Premium” superior ao custo da diferenciação. A estratégia precisa levar em consideração atributos que o mercado ou o segmento realmente valorizem.

SUSTENTABILIDADE E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL Ter ou adotar um comportamento sustentável significa para a empresa colocar em prática o viés da Sustentabilidade, ou seja, agir de forma sustentável no sentido de alinhar esse objetivo às prioridades e estratégias que visem a Responsabilidade Social, a proteção ao meio ambiente e a diminuição de custos sem perder a perspectiva do lucro. Quando uma organização age de modo sustentável ela se torna ética perante seu público ou públicos de interesse (ARANTES, 2014). A palavra Sustentabilidade está relacionada ao equilíbrio entre os aspectos econômicos, sociais e ambientais – o chamado ‘Tripé da Sustentabilidade’ – na tomada de decisões de uma organização.

Ser sustentável significa comprometer-se com postura ética que permeia a organização

Uma empresa com Responsabilidade Social deve ser uma atividade economicamente viável, socialmente justa e ecologicamente correta – a expressão consagra o chamado Triângulo ou Tripé da Sustentabilidade, também conhecido como Triple Botton Line, ou como os 3 Ps (People, Planet and Profit, ou, em português, PPL – Pessoas, Planeta e Lucro). O conceito é de autoria do professor e pesquisador holandês Peter Nijkamp, fundamentando-se na concepção de que todos os aspectos sustentáveis relacionados à empresa devem interagir de forma holística, isto é de modo completo, integrado e eficaz (SUSTENTARTE, 2018).

Acesse a matéria completa pelo link: www.sustentare.net/sustentabilidade17

Autorregulamentação Conhecer sobre a Sustentabilidade oferece à pessoa ferramentas para reconhecer a importância da Responsabilidade Social Corporativa como parte integrante da cultura sustentável de uma empresa, sua conexão com o comportamento ético e o meio ambiente, aplicando-a como estratégia de planejamento à organização. Se perceberá as características e as vantagens da aplicação de seus conceitos em diferentes abordagens de desenvolvimento no mundo corporativo.

O QUE É AUTORREGULAÇÃO A origem da palavra diz respeito ao ato ou efeito de se autorregular, ou seja, relaciona-se a alguém ou algo (no sentido de uma entidade, instituição) ser competente o suficiente para atuar com regras que norteiam um modo de agir, uma visão de mundo. Mais do que isso, ser também capaz de estabelecer, no sentido de conceber e de se verificar, essas regras. No nível individual, autorregulação representa a propriedade de algo ou alguém que regula a si próprio sem ação externa de acontecimentos ou pessoas. Do ponto de vista da sociedade a participação, cidadania e emancipação social são temas que se tornam cada vez mais frequentes para as organizações, movimentos sociais, sindicatos e no cenário político (SILVA E PELICIONI, 2018).

Autorregulação implica autonomia de voo

FIQUE ATENTO! A autorregulação da conduta em nível corporativo implica conhecimento da cultura organizacional que permeia a empresa, trata-se de um “conjunto da obra”, com regras a que os indivíduos que nela exercem suas atividades precisam ter e conhecer. A discussão mundial em torno do aspecto da sustentabilidade foi determinante para que as empresas ampliassem sua atuação social em seus modelos de gestão. No Brasil, o Instituto Ethos (2018) formalizou obra que contém indicadores de autorregulação da cultura organizacional.

De acordo com Motta e Vasconcellos (2006, p. 298) a adoção de padrões e comportamentos nesse sentido não deve obedecer a critérios que “estão em moda”, mas, antes, deve se pautar por atitudes em que a responsabilidade socioambiental esteja alinhada à estratégia da empresa.

MISSÃO, VISÃO E CULTURA Uma estratégia formalizada contribui para a definição de elementos fundamentais relacionados à cultura organizacional. São eles: a missão da organização, sua visão de futuro e dos princípios e valores definidores de sua orientação como um todo. Quanto maior o conhecimento da cultura organizacional, melhor o desempenho das partes integrantes da empresa. A missão representa a verdadeira razão de existência da empresa. Ela serve para quê? Com que disposição se soma à sociedade, à realidade social que a cerca. Trata-se de seu “objetivo fundamental, que caracteriza e direciona seu modo de atuação, que independe das condições ambientais do momento, bem como de suas condições internas e assume caráter permanente” (GUERREIRO, 1989, p.155). Por vezes, ela pode ser sucinta, dizer tudo em poucas palavras. Já em outras ocasiões determina um aprofundamento de relações. Quem somos? Por que existimos? Qual a razão de ser da empresa? Qual a natureza de seu negócio? São algumas perguntas que auxiliam no momento de definir a missão de uma empresa.

Missão na área de energia implica compromisso ambiental

FIQUE ATENTO! A missão da Disney, por exemplo, a maior empresa de entretenimento do mundo, resume-se a quatro palavras e uma grandiosa pretensão: “Fazer as pessoas felizes”. Mas... por que definir a missão de uma empresa é importante? Porque conhecer a missão da organização aumenta a motivação para o trabalho e o envolvimento continuado de seus funcionários (GUERREIRO, 1989), assim como dos demais stakeholders para a construção de uma cultura organizacional forte. Grando (2018) também cita alguns benefícios:

Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicar os principais compromissos da empresa Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, pois evita desgastes e conflitos durante a execução do plano estratégico Prioriza a alocação de recursos Embasa a formulação das políticas e dos objetivos organizacionais

Mudança na perspectiva da missão pode beneficiar a marca

FIQUE ATENTO! A missão é tão importante à cultura organizacional que a simples troca de palavras torna-se determinante para redefinir a posição estratégica de uma empresa. As organizações estão cada vez mais atentas à sua importância. Um bom exemplo é o Facebook, a maior plataforma de relacionamento social do mundo que, em junho de 2017, mudou a missão com uma leve “maquiagem”. A pequena mudança nas palavras determinou um “upgrade” na marca. O anúncio foi feito pelo CEO e fundador da empresa, Mark Zuckerberg. A missão do Facebook passou de “dar às pessoas o poder de compartilhar informações e fazer do mundo um lugar mais aberto e conectado” para “dar às pessoas o poder de criar comunidades e aproximar o mundo”. Por ocasião do lançamento da nova missão, Zuckerberg declarou que o Facebook não pretendia apenas conectar o mundo, mas aproximar pessoas.

Já a chamada visão é o que se espera do futuro para o empreendimento. Mas não só. A visão explicita o que a empresa deseja realizar e onde (em que lugar) quer chegar em determinado período de tempo sim, porém, também engloba o conceito de como pretende ser vista. A visão exige, igualmente, uma declaração concisa, com metas de médio e longo prazos para a organização. A visão precisa representar a percepção externa, deve ser orientada para o mercado e expressar – geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser percebida no mundo. Que marca deixar para o mundo? Como tem a intenção de ser reconhecida? Estas são algumas perguntas importantes a serem feitas quando chega a hora de discutir-se a visão da empresa. E quais os benefícios a serem obtidos com esta percepção?

Visão e missão compõem a intenção estratégica da empresa (GRANDO, 2018). Grando também enumera as sutis diferenças existentes entre missão e visão: A visão é o que se almeja ou sonha para o negócio, enquanto a missão o identifica; A visão diz para onde vamos, a missão diz onde estamos; A visão é o “passaporte” para o futuro, enquanto a missão é a “carteira de identidade” da empresa; A missão dá energia para a empresa, enquanto a visão dá rumo a ela; A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora. CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional envolve princípios, crenças nas quais a empresa vai fundamentar sua ética e seu agir social. Os princípios e valores que estão na base de uma cultura organizacional são, segundo Curi (2012), compromissos assumidos pela empresa de acordo com a hierarquia de valores considerados essenciais para sua atuação em sociedade, preferencialmente sob a ótica da Responsabilidade Social. As empresas classificadas como socialmente responsáveis devem demonstrar que possuem a perspectiva da Responsabilidade Social tanto em sua missão quanto na visão, assim como em seus princípios e valores. Crenças e valores, tradições e costumes são referências essenciais a qualquer esforço de renovação, porque são a base fundante, os alicerces de uma empresa. “Desconhecê-los é pôr em risco a própria sobrevivência”, avaliam Motta e Vasconcellos (2006, p.162). Um exemplo de definição de regras de princípios e valores de uma cultura organizacional vem do Google. Conforme Grando (2018), a empresa situa sua órbita de atuação em torno de dez pilares fundamentais, que são: 1. Concentre-se no usuário e tudo mais virá

1. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal

2. É melhor fazer algo realmente bem

2. Sempre haverá mais informações

3. Rápido é melhor que devagar

3. A busca por informações cruza todas as fronteiras

4. A democracia funciona na web.

4. É possível ser sério sem usar terno

5. Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta

5. Excelente ainda não é o suficiente

E quem define as diretrizes da cultura em questão? Segundo Motta e Vasconcelos (2006), os grupos que detêm mais poder na organização. Eles são os responsáveis por conceituar as regras gerais e definir uma política pela qual esses padrões serão seguidos. Padrões que precisam também estar alinhados com os indivíduos que atuam na empresa.

PÚBLICO INTERNO, DIREITOS HUMANOS E GESTÃO DA DIVERSIDADE No que tange ao que se poderia classificar como “tipos” ou “gêneros” em Sustentabilidade, é do Instituto Ethos a mais completa ferramenta que contribui para a avaliação da gestão em relação à incorporação de práticas de Responsabilidade Social. Os indicadores Ethos de Responsabilidade Social reúnem sete temas: Valores, Transparência e Governança; Público Interno; Meio Ambiente; Fornecedores; Consumidores e Clientes; Comunidade e Governo; e Sociedade, divididos em subtemas (INSTITUTO ETHOS, 2018). Em Valores, Transparência e Governança consta o subgrupo da Autorregulação da Conduta, em que aparecem três indicadores: Compromissos Éticos, Enraizamento na Cultura Organizacional e Governança Corporativa. O trabalho apresenta quatro “estágios” de aplicação na empresa, que variam de intensidade na aplicação dos indicadores.

Divulgação de princípios éticos integra autorregulação da conduta

O mesmo vale para o Público Interno, que se subdivide em Diálogo e Participação, Respeito ao Indivíduo e Trabalho Decente. No quesito Diálogo e Participação, há dois indicadores considerados fundamentais que são as formas como se estabelecem as relações com sindicatos e a chamada gestão participativa. O Público Interno também contempla a Gestão Participativa, ou seja, o nível de envolvimento dos empregados na gestão.

Gestão Participativa implica treinamento de funcionários

Por fim, o Público Interno ainda abrange o Respeito ao Indivíduo e Trabalho Decente (INSTITUTO ETHOS, 2018). A primeira referência inclui indicadores que avaliam compromisso com as crianças, de modo especial com o desenvolvimento infantil, equidade racial e de gênero, a segunda estabelece a relação da empresa com trabalhadores terceirizados e, de modo geral, a valorização da diversidade.

A qualidade daquilo que é diverso coloca a pluralidade, a interseção de diferenças ou tolerância mútua na ordem do dia para a sociedade como um todo e para o mundo corporativo em particular. A diversidade neste âmbito está ligada à equidade racial e de gênero e o que fazem as empresas em relação a ações afirmativas para absorver esses conceitos.

Discussão atual respeita inclusão da mulher no trabalho

FIQUE ATENTO! Com a globalização, situação em que a empresas expandiram suas fronteiras, rompendo diferenças culturais, físicas e religiosas, a inclusão de negros e mulheres em cargos estratégicos vem se tornando uma realidade. A questão da mulher em especial. Conforme Pestana (2018), a discussão de gênero tem sido “a pauta do dia” nas empresas. Produtividade, competitividade e compromisso social, com inclusão, são requisitos básicos para a Sustentabilidade nos negócios.

INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO O que é investimento social privado Investimento Social Privado trata do uso de recursos das empresas em projetos que atuem por uma transformação social. Essa transformação tem como objetivo o desenvolvimento da sociedade nos eixos social, econômico e ambiental, promovendo o bem comum. Os recursos podem ser financeiros, em espécie, humanos, técnicos ou gerenciais, ou seja, é o repasse de recursos privados para fins públicos. (FUNDAÇÃO ABRINQ, 2018).

Acesse a matéria completa pelo link: www.sustentare.net/sustentabilidade18

Em Responsabilidade Social e Sustentabilidade, esse tipo de investimento diz respeito às iniciativas feitas em gestão na esfera do mundo corporativo para assegurar um futuro melhor (em especial em se tratando do meio ambiente) às novas gerações. O ambiente urbano é o resultado da aglomeração localizada de uma população que justamente depende dos meios naturais que a cercam para viver e crescer. A forma de gerir os recursos é o fator que vai acentuar ou minimizar os impactos gerados por essas populações concentradas (PHILIPPI Jr ET AL, 2014, p.2).

Gestão de recursos acentua ou minimiza o impacto causado pela aglomeração urbana

E como o capital privado aderiu à causa ambientalista? Em nível mundial, os relatos de literatura demonstram que, na metade do século 20, os impactos inesperados ao meio ambiente provocados pelas atividades industriais despertaram a atenção da comunidade científica. Há relatos clássicos que demonstram quando isso aconteceu. Londres registrou pela primeira vez em 1952 o smog, um tipo de poluição atmosférica que matou 4 mil pessoas e fez o governo britânico editar a primeira lei de combate à poluição do ar. Em 1956 houve o envenenamento com cádmio e mercúrio nas baías Minamata e Nigata, no Japão (PHILIPPI Jr. ET AL, 2014, pp 19-50). Em 1972, um relatório encomendado ao MIT (Massachussetts Institute of Technology) pelo Clube de Roma demonstrou uma novidade à época: cenários futuros de graves problemas ambientais considerando a evolução do padrão de crescimento populacional e de consumo. Ele ficou conhecido como Limits to growth (Os limites do crescimento).

Explosão demográfica gera aumento da pobreza

SAIBA MAIS O desenvolvimento desenfreado no mundo e a homogeneização advinda com a globalização permitiram um crescimento não acompanhado por regras ambientais claras e definidas. Isso gerou aumento de riscos ao meio ambiente e abismos em desigualdade social. Mas as empresas conscientes em Responsabilidade Social atuam em consonância com princípios ambientais e de cidadania. As empresas que atuam na reciclagem do lixo são um exemplo pela busca de alteridade diversa e uma nova globalização. Conheça em processo de reciclagem em uma empresa brasileira, acessando o link www.sustentare.net/sustentabilidade19

No Brasil, o setor empresarial mais progressista entendeu que o país precisava de outra forma para enfrentar os dilemas colocados com os riscos ao meio ambiente, embora o interesse tenha começado pela área pública. Em 1985 o governo aprovou a lei 7.347/85 – Lei dos Interesses Difusos – de bens que não pertencem a ninguém em específico e ao mesmo tempo a todos, os chamados “direitos transindividuais”, como o direito ao meio ambiente, ao conhecimento, a valores históricos. Em 1986 aconteceu em Curitiba (PR) o primeiro Congresso Brasileiro de Município e Meio Ambiente, com objetivo de discutir o tema em particular. A entrada do Ministério Público (MP) no cenário brasileiro também foi decisiva. O MP foi responsável por uma espécie de homogeneização de observância e cumprimento da legislação ambiental, que até então era ignorada ou parcialmente aplicada (PHILIPPI JR. ET AL, 2014). Contudo, ainda hoje existem muitos que relutam em aceitar critérios da legislação ambiental que definem regras de uso da propriedade privada. Segundo Philippi Jr. et al (2014) uma das maiores dificuldades da iniciativa privada é a falta de orientação técnica para a gestão ambiental, especialmente a regulamentação de decretos, resoluções e portarias, o que abre a possibilidade de várias interpretações subjetivas aos empreendedores. COMO DESENVOLVER O DIÁLOGO COM A COMUNIDADE E A SOCIEDADE O diálogo é uma conversa entre partes que precisam se comunicar, não importa o motivo. A base do diálogo é a Comunicação que as partes estabelecem e é condição fundamental para o desenvolvimento de um acordo assentado em bases verdadeiras quando se trata do meio ambiente.

É preciso que a concepção de projetos, por exemplo, esteja adequada aos limites da organização e do coletivo, tanto do ponto de vista interno, o pessoal de fábrica, funcionários, demais stakeholders (porque o ânimo desse ‘corpo’ precisa estar bem para não apenas produzir, mas produzir bem), quanto do ponto de vista externo, o da sociedade, da cidadania. No tocante à Sustentabilidade, a observância do cumprimento legal pela empresa já começa em um processo de licenciamento ágil e eficaz, que se desenvolva sob a fiscalização da sociedade civil e do poder público. Todos, portanto, precisam da comunicação.

Os seres humanos se entendem porque falam o mesmo código

O diálogo com a sociedade será mantido através dessa relação, quase um ‘subproduto’ da empresa, que tem que se preocupar com a produção do objeto que efetivamente produz e da Comunicação, para poder divulgá-lo e endê-lo. Sua natureza é de bem de “serviço”, em virtude de ser bem intangível, como já se viu, e de prestar um serviço público, à cidadania.

Empresa que dialoga com a sociedade sabe se comunicar

A Comunicação com o público interno é fundamental. E aqui se considera “público interno” não apenas os funcionários, mas todas as demais partes envolvidas no sucesso, funcionamento e bem-estar da empresa. Quanto maior a organização, maIs difícil de cuidar do “moral” da tropa, porque mais difícil é a comunicação, dado o caráter extremamente pessoal de uma comunicação face a face.

SAIBA MAIS Nada ainda substitui o caráter pessoal de um encontro, que pode ser presencial ou virtual, mas com leve superioridade na eficácia do primeiro caso, pois conhecer uma pessoa pessoalmente faz despertar todas as percepções para ambas as partes. “Ninguém é capaz mais de liderar sem saber se comunicar” (JUNG, 2018). Assista a entrevista com o jornalista do programa Mundo Corporativo no link www.sustentare.net/sustentabilidade20

O líder precisa saber se comunicar, independentemente da mídia que venha a utilizar

E como desenvolver o diálogo com a sociedade? Por meio desses canais e através de uma política de transparência em Comunicação. A empresa precisa ter alguém que fale por ela. Seu fundador, presidente, CEO, não importa o nome, mas o cargo. A função máxima na hierarquia. Geralmente, cabe a quem ocupa essa cadeira a tarefa de “vender” a imagem do negócio. Às vezes, porém, um porta voz pode funcionar melhor, especialmente quando é o caso de se pensar sobre a proteção (e o direito) à privacidade do dono da empresa. Muitas vezes também o fundador ou empreendedor não é afeito às câmeras. Neste caso, pode recorrer ao porta voz ou realizar com sua equipe um trabalho de media training (treinamento em mídia), melhorando seu desempenho e/ou da equipe no trato com a mídia. “Boa Comunicação é fator de segurança organizacional” (JUNG, 2018). Saiba mais: www.sustentare.net/sustentabilidade21

COMUNICAÇÃO E TRANSPARÊNCIA DA GESTÃO RESPONSÁVEL A transparência passa pela Comunicação e por uma gestão responsável. Não pode haver gestão responsável sem uma boa Comunicação e uma boa Comunicação precisa de transparência. Este processo é um canal de mão dupla, de conhecimento interdisciplinar, pois sempre será necessário ouvir vários integrantes da equipe antes de tomar uma decisão, ainda que ela não seja, necessariamente, uma decisão coletiva. A Comunicação é necessária a todo momento, mesmo (ou talvez em especial) nos momentos alegres ou de boas notícias. É preciso “divulgar ao mundo” uma boa realização, sempre muito bem vista pela sociedade em se tratando de investimentos no meio ambiente. A adversidade, porém, requer que a Comunicação se torne imprescindível! Como desfazer um boato depois que a empresa já foi arrastada por quilômetros de informações falsas e, consequentemente, da ira dos consumidores? O que dizer se uma caldeira explode e mata sete trabalhadores? Como responder a desastres ambientais? A resolução dos problemas complexos, e sua natural divulgação, passa, efetivamente pela Comunicação (PAUL E ELDER, 2003, p. 4).

Comunicação clara e transparente faz a empresa crescer

FIQUE ATENTO! Outro detalhe importante neste tópico e que não pode passar despercebido é a importância de se incluir já, no Plano de Negócios, o ponto de partida de todo empreendimento, também um Plano de Comunicação. Nele, a empresa deverá fundamentar as linhas gerais da política de Comunicação que pretende adotar, assim como estratégias e táticas para uma excelente atuação.

O Plano de Comunicação é tão importante para a gestão (e tão frequentemente desdenhado) que merece um olhar bastante pontual. Estratégias erradas em Comunicação abalam o papel do gestor e põem dúvidas quanto ao desempenho da empresa para com a Sustentabilidade e a sociedade de modo geral. Boa comunicação, eficaz e eficiente, é investimento positivo à imagem da empresa.

CADEIA DE FORNECEDORES SUSTENTÁVEL Uma Cadeia de Fornecedores Sustentável diz respeito, como o nome indica, a redes formadas por atores que estão, direta ou indiretamente, envolvidos no atendimento de um pedido. No mundo de relações da empresa, estes atores costumam ser, além dos fornecedores, também os distribuidores, lojistas e clientes – os chamados stakeholders (as partes interessadas na organização). Sua integração corresponde a uma malha que, somada às fases de atendimento do pedido, encadeia-se no processo de produção, daí a ideia de cadeia. Essa cadeia depende da Logística, especialidade da gestão responsável por prover recursos e informações para a execução de todas as tarefas da empresa; trata-se da organização dos processos de produção. A Cadeia de Fornecedores Sustentável associada à Sustentabilidade cuida de ver esse tema, isto é, conecta à rede de relações com os fornecedores, sob o prisma da Responsabilidade Social. A relação entre os fornecedores e a empresa forma a cadeia produtiva e como hoje trabalham em parceria formam uma Cadeia de Fornecimento Sustentável. Para ser sustentável todos precisam melhorar sua forma de atuação, ou seja, seu desempenho ambiental, social e econômico (SEBRAE, 2017).

A Cadeia de Fornecedores Sustentável conecta redes de fornecedores e demais stakeholders

SAIBA MAIS O Sebrae (2017) apresenta o tema como uma tendência contemporânea que está mudando os negócios. As empresas formam a parceria e compartilham conhecimento e oportunidades. Isso pode envolver todas as áreas da empresa, desde a escolha da matéria-prima até o destino de uso dos recursos.

Assim, as empresas alcançam melhores condições de investir em inovação, podem produzir mais, gastar menos e adquirir boa reputação (SEBRAE, 2017). As empresas também buscam cultivar uma ética conjunta, que permite a troca de conhecimento e práticas em ações sustentáveis. Saiba mais em www.sustentare.net/sustentabilidade22 Existem cadeias que favorecem muito o desempenho das empresas, enquanto outras prejudicam e atrasam, segundo o pesquisador Luiz Artur Ledur Brito, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), “e aí não é só setor, mas todos os que participam da cadeia” (BRITO, 2012). Conforme Brito (2012), são os “fatores internos” que mais afetam o desempenho das empresas. Segundo o pesquisador, o conceito de Supply Chain Management (SCM) (Gestão de Cadeia de Suprimentos) surgido no início dos anos 1990 é de que a ação de uma empresa não é isolada, que a posição em cadeia, quando abre para o coletivo, faz com que todas as empresas também passem a competir juntas, ajudando-se mutuamente. Trata-se de um trabalho em rede.

Empresas inovam com a Gestão de Cadeias de Suprimentos em ação coletiva

FIQUE ATENTO! Atualmente, na avaliação do pesquisador da FGV Luiz Artur Ledur Brito (2012), a cadeia automobilística dos Estados Unidos passa por uma turbulência no mercado, “a situação no país está muito difícil” (BRITO, 2012). “Seus fornecedores foram pressionados por custos e tiveram que reduzir o volume. Distribuidores também foram afetados, assim como corre riscos o setor de automóveis usados” (BRITO, 2012).

CADEIA DE SUPRIMENTOS Ninguém duvida de que, em pouco espaço de tempo, a competição no mundo corporativo se dará por meio das cadeias de suprimentos (cadeia-cadeia) e não apenas entre as empresas de modo particular (empresa-empresa). Trata-se de uma tendência, como já assinala o Sebrae (2017). Cresce, no mundo empresarial, a necessidade de observar-se o funcionamento das cadeias e suas formas de atuação, inclusive nas opções que envolvem o modo digital. Há plataformas que agem como ferramentas para automatizar os processos, fazer as melhores negociações e aumentar a transparência interna de uma corporação. Aumentando-se a performance da área de compras, por exemplo, amplia-se a obtenção de resultados. Há plataformas que são desenvolvidas em módulos. Elas dão suporte à realização de relatórios e mapas comparativos, permitem a homologação de fornecedores, disposição de catálogos, a realização de cotações, leilões, pedidos de compras e RFX. RFX é uma moderna ferramenta de strategic sourcing (fontes estratégicas), na verdade um conjunto de ferramentas, aptas à área de compras para fazer análise detalhada de cada categoria de gastos. Mais que isso, dependendo de seu uso e objetivo, essas ferramentas – RFI (for information), RFQ (for quotation), RFP (for proposal) – podem fazer o controle do fluxo completo de dados das negociações entre compradores e fornecedores a partir da escolha e seleção de parceiros de negócios de acordo com a realidade da empresa e seus objetivos.

A cadeia de suprimentos passa por um processo de globalização

SAIBA MAIS As cadeias de suprimento passam hoje por um importante processo de globalização. De acordo com o diretor executivo da escola de negócios Fundação Dom Cabral, Paulo Resende, aquilo que era feito em casa e comprado em casa, hoje passa a ser comprado distante, longe, de uma rede de fornecedores mundiais, fornecendo para todos os países. Isso faz com que as chamadas cadeias de suprimento também se globalizem. Para se fazer um computador, por exemplo, há peças fabricadas na Ásia, há peças na América do Norte... tudo isso se chama de Cadeia de Suprimentos Globalizada. Mais em www.sustentare.net/sustentabilidade23

O desafio é ter uma visão sistêmica, ou seja, entender todo o processo produtivo. Desde a compra de um determinado equipamento à compra de uma matéria-prima, as estratégias de produção e as estratégias de distribuição. Isso também passa pelo entendimento das interfaces dessas cadeias, como, por exemplo, a gestão de fornecedores, extremamente estratégico para que você produza bem. Antigamente, produzir bem era ter uma bela linha de produção, sofisticada, com alta tecnologia e profissionais treinados. Eles são importantes, mas é preciso transferir a linha de produção para os fornecedores, que também são responsáveis pelo que está sendo produzido. O relacionamento com o mercado é extremamente importante, é entender o pacote de valor do cliente para entregá-lo na hora certa, no tempo que ele precisa receber os produtos, os serviços. Portanto, entender hoje as cadeias de suprimento é ter um pensamento global e um entendimento local. MEIO AMBIENTE E GESTÃO COMPROMETIDA COM AS FUTURAS GERAÇÕES A Responsabilidade Social Corporativa (RSC), com a Gestão Ambiental e o Marketing Ambiental – dentro de uma estrutura de referência cujos elementos buscam identificar o compromisso empresarial com a questão socioambiental, denominada Gestão Sustentável Integrada (GSI). Ilustrada na Pirâmide da Sustentabilidade Empresarial (Figura 1), a Gestão Sustentável Integrada (GSI) correlaciona a Gestão Ambiental, o Marketing e a Responsabilidade Social como ações de alta prioridade para que projetos, produtos ou serviços apresentem a interconexão de ações empresariais em se tratando de Sustentabilidade (RIBAS ET AL, 2017). Gestão Sustentável Integrada relaciona três áreas principais de atuação. Marketing Ambiental Fornecedores, Projetos e Inovações com Compromisso Ambiental

Gestão Ambiental Legislação, Ciclo de Vida dos produtos e Processos com Ênfase no Ambiente

Responsabilidade Social Compromissos e Valores Éticos, Transparência e Governança Fonte: Adaptado de Ribas et al, 2017

Segundo a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente, desenvolvimento sustentável é aquele que responde às necessidades do presente sem comprometer as gerações futuras (CMIMAD, 1991). A Gestão Sustentável Integrada proporcionou ao mundo corporativo uma nova postura, um novo estilo de gestão, por exigir uma ética preocupada com essas futuras gerações e com a própria sobrevivência das organizações. Atingir esse desenvolvimento sustentável para a empresa requer gerir os processos econômicos, sociais e ambientais com uma visão sistêmica, completa, do todo. Contudo, Ribas et al (2017, p. 33) argumentam que hoje “crescimento, rentabilidade e a geração de resultados econômicos da empresa devem ser concomitantes com o desenvolvimento da sociedade e com a preservação do meio ambiente”. Trata-se da aplicação do chamado Tripple Bottom Line (TBL), ou seja, considerar-se na gestão ambiental as três questões de ‘fundo’, de fundamentação para a empresa, que são: pessoas (people), o planeta (planet) e o lucro (profit), buscando contemplar em seus resultados as dimensões ambiental, social e econômica. Os ganhos intangíveis continuam presentes e fundamentais: como a valorização da imagem institucional, maior lealdade do consumidor, maior capacidade de atrair e de manter talentos, capacidade de adaptação, longevidade e diminuição de conflitos (YOUNG, 2005). Até pouco tempo atrás se imaginava que os benefícios seriam apenas de caráter intangível (institucional, que não se pode tocar), porém, Ribas et al (2017) pontuam benefícios tangíveis atualmente, conquistados com a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental: redução de custos, melhoria de produtividade, crescimento de receitas, acesso a mercados, e melhoria na relação com os colaboradores, foram os benefícios bem concretos alcançados pelas empresas pesquisadas e que optaram pelo caminho da sustentabilidade. MARKETING AMBIENTAL O mundo mudou e os consumidores exigem ética das empresas, alterando seu comportamento de compra: punindo e denunciando, principalmente por meio das redes sociais, organizações que não se importam com o meio ambiente e valorizando quem tem atitude e comprometimento social. Por isso, também o marketing requer novas estratégias, um olhar sobre o modo como são definidos os produtos verdes ou serviços alinhados à Sustentabilidade, algo que os consumidores realmente apreciam na contemporaneidade.

Polonsky (2001, p.34) aponta cinco possíveis razões para uma empresa vir a adotar o Marketing ambiental: 1. Identificação de oportunidades que podem ajudá-las a alcançar seus objetivos; 2. Crença de que têm uma obrigação moral de serem mais responsáveis socialmente; 3. Constatação de que as atividades dos órgãos governamentais estão pressionando as empresas a tornarem-se mais responsáveis; 4. Observação de que as atividades ambientais dos concorrentes pressionam as organizações a alterarem as suas atividades e; 5. Consideração de fatores relacionados a custos associados à eliminação de desperdícios ou a reduções de utilização de matéria-prima.

FIQUE ATENTO! Comunicar aquilo que as empresas acreditam passou a ser um diferencial estratégico e uma linha de atuação de princípios da organização (GUERREIRO, 2007). Isso exige uma linha de atuação sobre como comunicar ao mercado e ao público interno da empresa esses atributos. Assista o vídeo Ética, Responsabilidade Social e Ambiental com o professor, escritor e filósofo Mário Sérgio Cortella e entenda como o comportamento sustentável vira ferramenta estratégica competitiva. www.sustentare.net/sustentabilidade24

O marketing da gestão ambiental deve ser construído a partir da visão sustentável das organizações em satisfazer as expectativas dos consumidores por produtos que determinem menores impactos ambientais ao longo do seu ciclo de vida (OTTMAN, 1993). O marketing não se relaciona apenas a campanhas publicitárias ou junto ao público interno. Marketing é muito mais do que isso. Ele diz respeito a “um amplo leque de atividades, incluindo a modificação de produtos, mudanças no processo de produção, e alteração das atividades de embalagens, assim como modificações nos anúncios e nas propagandas” (POLONSKY, 2001). O processo de educação e de conscientização do consumidor e a política de comunicação implementados pelas organizações também integram o Marketing Ambiental de um ponto de vista mais global (RIBAS ET AL, 2017).

Normas e Certificações O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é um conjunto de normas estabelecidas para a redução de impactos ambientais. Ele compõe os procedimentos necessários para o desenvolvimento, implantação e manutenção de uma gestão ambiental efetiva no controle desses impactos (MORAES E PUGLIESI, 2014). As duas principais normas do SGA são, segundo Moraes e Pugliesi (2014), as internacionalmente conhecidas ISO 14001 e a EMAS (Eco Management and Audit Scheme), sigla em inglês para Sistema Comunitário de Ecogestão e Auditoria, criado pela Comissão Europeia em 1995. As normas internacionais surgiram no rastro da B5 7750, regra anteriormente concebida pelo Instituto British Standard e depois substituída pela IS0 14001 em 1997. A ISO (International Organization Standardization) – sigla em inglês de Organização Internacional para Normalização – manteve-se restrita ao mundo corporativo até 2001, quando passou a ser uma meta também para Organizações Não Governamentais (ONGs) e serviços públicos (ISO, 2018). Nesse mesmo ano, a EMAS passou a ser referência em SGA, integrando as diretrizes da ISO 14001. A aceitação de tais normas é voluntária e o critério adotado de acordo com características do empreendimento. A ISO 14001 sucede a ISO 14000 (ISO, 2018). De acordo com Silveira e Berté (2017), a EMAS e a ISO 14001 são “selos”, certificações de boas práticas com o meio ambiente que podem ser aplicadas, inclusive, concomitantemente. A diferença entre ambas é que a determinação da situação ambiental, tipos e intensidades de impacto estão explicitamente citadas pelas EMAS como etapas consideradas fundamentais no processo do SGA, o que não acontece com a ISO 14001 (SILVEIRA E BERTÉ, 2017).

Adesão a normas para a redução de impactos ambientais integra estratégia competitiva

O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) garante que a empresa atenda a questões ambientais e não impacte a natureza além dos limites propostos em lei. A ISO dá nome a normas internacionais, mais de 200 países a seguem, o que facilita negociações, crédito e credibilidade (ISO, 2018).

SAIBA MAIS Embora o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) não seja tão facilmente obtido, pois as empresas certificadoras exigem auditorias rígidas, o sistema também é utilizado para gerenciar aspectos que envolvem riscos e oportunidades, outra grande vantagem oferecida. O SGA tem potencial para identificar, por exemplo, que uma matéria-prima pode ser trocada por outra e proporcionar ganhos antes não estimados. Veja mais em: www.sustentare.net/sustentabilidade25

A ISO 14001 A ISO 14001 é abrangente. Trata-se, segundo Barbieri (2007), de uma norma de gerenciamento, não de um produto, serviço ou desempenho. É um processo de gerenciamento das atividades da empresa com impacto no meio ambiente (BARBIERI, 2007). Suas principais características, de acordo com Silveira e Berté (2017, p. 134), são: Importância de todos – stakeholders – para sua efetividade; tem aplicação flexível, cabendo bem tanto em um pequeno quanto em um grande empreendimento, independentemente do ramo de negócios da organização. Tem ação voltada para a “proatividade”, ou seja, a conduta da empresa é voltada para a ação, se possível para uma antecipação, ao invés de exercer controle após ocorrências. Importa-se com a melhoria contínua, como uma das diretrizes que não só auxiliam a busca pela redução de impactos, mas também trazem eﬁciência aos processos por meio de um sistema único que gerencia todas as funções da empresa. Aplicação da ISO 14001 conjuga esforços únicos em benefício de todo o meio ambiente. Os principais objetivos da implementação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) ocorrem, conforme Barbieri (2007), com retornos imediatamente visíveis, tais como: Redução de riscos, de multas, etc; Melhoria da imagem da empresa; Prevenção da poluição; Redução de custos com tratamento de efluentes; Redução de custos com seguro; Melhoria do sistema de gerenciamento da empresa.

Investimento em política ambiental oferece retornos visíveis às empresas

Sendo uma série iniciada com a referência 14000, outras normas regulamentadoras se seguiram, complementando a ISO. Silveira e Berté (2017, p.139) citam as normas complementares mais importantes: ISO 14000, 14001, 14004 – implantação do Sistema de Gestão Ambiental ISO 14015 – realização de auditoria ambiental ISO 14020, 14021, 14024 e 14025 – rotulagem ambiental ISO 14031 – avaliação da performance ambiental ISO 14040 – trata da Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) ISO 14050 – apresenta um glossário das questões fundamentais relacionadas à gestão ambiental Apesar de todos os benefícios, normas ambientais podem se constituir em barreiras a relacionamentos comerciais, dependendo do contexto para suas respectivas aplicações. A falta ou exigência de uma certificação ambiental pode representar um entrave à exportação ou importação de produtos, assim como para a livre circulação de mercadorias em todos os países. Isso leva as empresas a quererem superar seu próprio desempenho, de modo a inovar, a atingir mercados e, ao mesmo tempo, apresentar diferencial competitivo. Além desses desafios, o investimento em um Sistema de Gestão Ambiental representa uma importante estratégia de marketing, que enaltece a imagem e a marca da empresa diante de um consumidor cada vez mais exigente e alinhado ao novo paradigma mundial da Sustentabilidade. A ISO 14001:2015 na versão 2.0 Em 2015 concluiu-se uma nova versão da ISO 14001, que se encontrava em revisão havia três anos. O novo texto manteve a busca pela sustentabilidade e a redução dos danos em se tratando de impactos ambientais, incorporando-se outros conceitos para melhor aplicabilidade no mundo corporativo (ISO, 2018). Na nova versão, a empresa deve estar atenta a questões que possam prejudicar a implementação do SGA como um todo, dificultando a busca por uma política verdadeiramente voltada ao meio ambiente. Nova versão da ISO 14001 enfatiza proteção ambiental e não apenas redução de danos

FIQUE ATENTO! As mudanças na ISO 14001 implicam em incluir a perspectiva de que o ciclo de vida do produto precisará ser levado em conta caso ele esteja relacionado com o Sistema de Gestão Ambiental da empresa. As normas de certificação existentes antes da ISO 14001:2015 estão programadas para permanecerem válidas até setembro de 2018 (ISO, 2018). Veja quais requisitos da norma são pontualmente necessários. www.sustentare.net/sustentabilidade26

CRITÉRIOS SOCIOAMBIENTAIS DE GESTÃO De acordo com Barbieri (2007), o planejamento do desenvolvimento sustentável deve considerar dimensões em Sustentabilidade, que são: Sustentabilidade Cultural – apresentar soluções de âmbito local, com potencialidades das culturas e dos modos de vida das cidades, com a participação da população nos processos decisórios. Sustentabilidade Social – Buscar equidade na distribuição de renda, de emprego e no acesso a recursos e serviços sociais. Sustentabilidade Ecológica – Preservação do capital “natureza”, respeito à capacidade máxima de suporte dos ecossistemas. Sustentabilidade Ambiental – Capacidade de autodepuração dos ecossistemas naturais. Sustentabilidade Territorial – Configurações urbanas e rurais balanceadas. Do ponto de vista da gestão ambiental empresarial, as abordagens deverão variar conforme a forma com que a organização atua: uma abordagem será o controle da poluição causada, outra de prevenção dessa mesma poluição e uma terceira postura será a de incorporar essas questões na estratégia da organização (BARBIERI, 2007). A empresa também deve buscar estabelecer, implementar e manter procedimentos para identificar e ter acesso a requisitos legais aplicáveis e a outros relacionados a seus aspectos ambientais, assim como determinar o modo pelo qual podem ser aplicados. A empresa, assinala Barbieri (2007), deve se assegurar de que tais requisitos legais aplicáveis e outros subscritos pela organização sejam levados em consideração no estabelecimento, implementação e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental (SGA).

FIQUE ATENTO! O SGA tem como base a ISO 14001 que, por sua vez, fundamenta-se no PDCA (Planejar, Executar, Checar e Agir), cujo compromisso é o de buscar uma melhoria contínua de todos os processos. “Quando a empresa passa a uniformizar seus processos com base nesses critérios, verifica-se uma significativa redução dos custos operacionais, facilitando o comércio e a busca pela sustentabilidade” (SILVEIRA E BERTÉ, 2017, p. 147). Veja como o SGA pode ajudar a preservar o planeta em www.sustentare.net/sustentabilidade27

Compromisso com o meio ambiente não se esgota com certificação, que requer checagem periódica

Uma gestão sustentável demanda padronização de regras e de procedimentos a serem seguidos. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é uma entidade privada, sem fins lucrativos, tem a função de estabelecer as normas técnicas no país. Iniciou suas atividades em 1940 e é hoje a única representante do Brasil na ISO (International Organization for Standardization), a Organização Não Governamental responsável pela padronização internacional na gestão sustentável com sede em Genebra, na Suíça. SAIBA MAIS O desdobramento das áreas a quem se destina a ação sustentável, na visão do Instituto Ethos, cruzado com os níveis de estágios de aderência à política de ação ambiental preconizados pelo Instituto, que vão de 1 a 5 em escala crescente (em que 1 é a menor adesão e 5 a maior), oferece uma boa dimensão de critérios a serem considerados por uma empresa sustentável. Aprenda a aplicar os indicadores do Instituto Ethos no site www.sustentare.net/sustentabilidade28

Uma empresa sustentável contribui para uma sociedade saudável A certificação do SGA de uma empresa é feita por instituições certificadoras, como o Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade (Sbac), com critérios orientados por padrões aplicados nas normas técnicas vinculadas à atividade da empresa (SILVEIRA E BERTÉ, 2017). Obter um certificado não significa que as empresas deixem de gerar impactos ambientais, mas que seus processos são otimizados de modo a reduzir ao máximo esses impactos (SILVEIRA E BERTÉ, 2017, p. 150). Os danos causados ao meio ambiente são assim minimizados. Outra vantagem é o compromisso assumido para que haja melhoria contínua a fim de proporcionar maior produção com reduzida pressão sobre o ambiente. PORTFÓLIO Regulamentação Regulamentação diz respeito à legislação, às normas, que dão as diretrizes, no caso, ambientais, para a atividade da empresa. Há diferentes formas de se observar a aplicação da regulamentação, que transcendem o cumprimento das normas internacionais de desenvolvimento sustentável, como as certificações. Deve-se pensar no cumprimento de aspectos legais a serem aferidos dentro das políticas públicas ambientais, em especial no caso do Brasil, país com leis bem específicas de proteção ambiental. Qualquer gênero de certificação (ambiental, de segurança, qualidade, etc.) permite verificar o desempenho global da organização, aumentando a confiabilidade de seus resultados e estabelecendo por parte dos clientes, das autoridades, acionistas e do público em geral o aumento na confiança dos produtos e/ou serviços da empresa (ABNT, 2018). Existe diferença entre creditação e acreditação, o entendimento de seu significado fundamenta a política ambiental a ser adotada. Creditação é o procedimento pelo qual uma terceira entidade dá a garantia escrita de que um produto, processo ou serviço está conforme os requisitos especificados. Acreditação é o reconhecimento formal por um Organismo de Avaliação de Conformidade (OAC) – laboratório, organismo de certificação ou organismo de inspeção) que atende a requisitos previamente definidos e demonstra ser competente para realizar suas atividades com confiança (INMETRO, 2018). O sistema de acreditação do SGA é o reconhecimento da competência técnica dessas entidades de efetuar atividades de verificação ambiental nas normas da ISO 14001:2015 (ABNT, 2018).

SAIBA MAIS No Brasil, a referência em acreditação é o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia), uma autarquia federal, no formato de uma agência executiva, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que é responsável por habilitar instituições a emitir certificados no país (INMETRO, 2018).

Acesse a matéria completa pelo link: www.sustentare.net/sustentabilidade29

Portfólio de Valor Sustentável O desempenho global da organização deve se refletir no Portfólio de Valor Sustentável. O portfólio é um documento que reúne a comprovação de atividades praticadas e a competência para realizá-las. O Portfólio de Valor Sustentável (Sustainable Portfolio Management – SPM) é uma ferramenta de gestão que a empresa utiliza para unir estratégia à Sustentabilidade. Nele, a empresa expõe sua política ambiental, mostra o que tem de melhor, as ações sustentáveis que desenvolveu e os investimentos para as futuras gerações.

Organização deve reunir e apresentar ações do Sistema de Gestão Sustentável

A Política ambiental apresentada no Portfólio deve explicitar o comprometimento e os princípios com o desenvolvimento sustentável que a empresa adota e qual sua contribuição para a melhoria de seu Sistema de Gestão Ambiental (SGA), seus objetivos e metas. A alta administração da organização deve garantir os recursos essenciais para a implementação do SGA, assim como designar um técnico ou comitê para sua implementação. Recomenda-se que a organização deve considerar: a infraestrutura disponível, o sistema de informações, treinamento, tecnologia, recursos financeiros, humanos e outros específicos para suas ocupações (SILVEIRA E BERTÉ, 2017). O Portfólio também pode demonstrar a preparação e resposta a emergências que a empresa prevê em seu SGA. As descargas acidentais podem impactar o meio ambiente em três níveis: a emissão de gases nocivos na atmosfera, descargas na água e no solo, ou efeitos específicos sobre o meio ambiente.

FIQUE ATENTO! O controle de registros é, igualmente, importante para o portfólio da organização. Eles fornecem evidências dos resultados das atividades do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Uma Estação de Tratamento de Esgoto (ETE), por exemplo, deve apresentar inúmeros registros ao estabelecer, implementar e manter os procedimentos para identificar, armazenar, proteger, recuperar, reter e descartar resíduos. Conheça aspectos básicos para a elaboração de um bom portfólio assistindo www.sustentare.net/sustentabilidade30 INOVAÇÃO E DIFERENCIAL COMPETITIVO NOS MERCADOS DO AMANHÃ A inovação tem sido reconhecida pela sua importância no desenvolvimento econômico e social de regiões, estados e países, e como motor de competitividade e crescimento das organizações. A inovação pode ser definida como a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócio, na organização do local de trabalho, ou nas relações externas (OCDE, 2018). Enquanto processo, a inovação pode ser vista como o “encaminhamento/roteiro de várias etapas através do qual as organizações transformam ideias em produtos novos/melhorados, serviços ou processos, a fim de avançar, competir e diferenciar-se com sucesso em seu mercado” (BAREGHEH, ROWLEY; SAMBROOK, 2009).

Inovação é uma reconfiguração de elementos em nova combinação produtiva

FIQUE ATENTO! A principal referência internacional para a medição da inovação é o Manual de Oslo, que oferece suporte conceitual e diretrizes de trabalhos de pesquisa realizados em todo o mundo (BACHMANN E DESTEFANI, 2008). Segundo o Manual de Oslo (FINEP, 2018), inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana. Acesse a edição elaborada pela Empresa Brasileira de Inovação e Pesquisa (FINEP), empresa pública de fomento à ciência, em www.sustentare.net/sustentabilidade31

INOVAÇÃO SOCIAL E ORGANIZACIONAL Inovação é um tema em debate que tem alimentado novos olhares e proposições em relação às contribuições socioeconômicas culturais dos habitats de Inovação no desenvolvimento de uma região. Uma das proposições mais recentes é a ideia da inovação social ou da Quarta Hélice no conceito de inovação. Ou seja, o conceito de inovação econômica que se sustenta na Tríplice Hélice – empresas, estado e universidade – se estende para a inclusão de mais um ator – a sociedade civil (ETZKOWITZ, 2009), o que torna a inovação mais abrangente. Uma inovação social é uma nova combinação e/ou uma nova configuração de práticas sociais em determinadas áreas de ação ou contexto social promovidas por determinados atores com o objetivo de melhor satisfazer ou responder às necessidades e problemas da sociedade (ETZKOWITZ, 2009).

Atender demandas da sociedade é um dos aspectos marcantes da inovação social

Para a Inovação Organizacional, o Manual de OSLO (FINEP, 2018) oferece a seguinte conceituação: “Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do local de trabalho ou produto/serviço”. A inovação requer não apenas uma novidade, mas uma ruptura necessária que permita reconfigurar o conhecimento. Segundo Peter Drucker (2005), é preciso haver três condições para inovar: Trabalho: difícil, centralizado e intencional; requer persistência e empenho. Inovadores raramente trabalham em mais de uma área. Pontos fortes: devido aos riscos, ao aumento do conhecimento e da capacidade de desempenho resultante. “Adequação temperamental” Efeito da economia e sociedade: mudança de comportamento é normalmente associada a uma mudança no processo, a forma como se trabalha e produz alguma coisa.

A inovação tem que estar próxima, centrar-se no mercado e por ele ser impulsionada.

Os processos são de extrema importância para todas as organizações, através da sua identificação elas podem reduzir custos, definir prioridades, corrigir falhas e apostar em melhorias. “O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos” (GONÇALVES, 2000, p. 10). Embora a transformação atual da sociedade não seja apenas relacionada ao desenvolvimento tecnológico, mas, antes, de comportamento, não há dúvidas sobre o caráter extremamente inovador propiciado pela tecnologia. De acordo com a organização Social Good Brasil (LIRA, 2018) iniciativas aliadas ao comportamento inovador que são permeadas pela tecnologia causam impacto social em quatro dimensões, a saber: Acesso Soluções que reduzam a assimetria de informação entre as classes sociais e facilitem o acesso a serviços básicos, como educação, saúde, saneamento e moradia, têm alto potencial de reduzir pobreza e desigualdade social. A tecnologia tem demonstrado ser uma ferramenta poderosa em facilitar o acesso a tais serviços, entre outros. Autonomia A autonomia que a tecnologia oferece pode ir além do acesso a serviços. Também alavanca uma nova classe de “makers” ou “prosumidores”, que produzem o que consomem, como o caso dos laboratórios de fabricação própria e prototipagem (FAB LABs), que aproximam ciência e inovação de quem não tinha acesso antes. A autonomia também é identificada pela acessibilidade que com a tecnologia tem o potencial de participar ativamente da sociedade conectada. Transparência A transparência que a tecnologia oferece está intimamente ligada com a disponibilidade crescente de informação relevante na internet, atuando diretamente contra a assimetria de informação. Escala A escala permite levar uma solução para cada vez mais pessoas, tanto pela replicabilidade como pela abrangência. É possível atingir milhares de pessoas com novos canais poderosos de comunicação, ter escala desde a mobilização de milhares de pessoas.

Produtos recicláveis e roupas feitas com algodão sem pesticida representam inovação sustentável

Diversos materiais reciclados são adquiridos de terceiros, como palmilhas, têxteis, metais, plásticos, embalagens e borracha. As empresas que produzem placas com plástico injetado para chuteiras reciclam 99% de seus resíduos em sua produção. Um mundo de possibilidades O equilíbrio entre o ponto de vista social, econômico e do meio ambiente em que consiste a Sustentabilidade advém de uma articulação planejada e um profundo respeito pela vida, pela posição do outro, ideias sempre alinhadas à ação. Exercer a Responsabilidade Social Corporativa não exclui o objetivo do lucro, respeitar o público interno sob o prisma da diversidade amplia o bem-estar e o diálogo com a sociedade só faz do Investimento Social Privado uma oportunidade de otimizar sempre a imagem institucional da organização. Ações como a Comunicação e a Transparência da Gestão Responsável, Critérios Socioambientais de Gestão, entre outras, fornecem um alinhamento a novos tempos com vistas às futuras gerações. Acessar possibilidades em Sustentabilidade é ater-se a um mundo de oportunidades que só o Conhecimento pode proporcionar!

Silvia R. P. de Quevedo Possui graduação em Jornalismo pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, Doutoramento e Pós-Doutoramento em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina; é pesquisadora da área de Mídias do Conhecimento, atuando nos seguintes temas: hipermídia, cibersociedade, ambientes virtuais de aprendizagem inclusivos. Tem experiência em Educação no Ensino Superior com atuação nas disciplinas de Sistemas de Informação, Comunicação Organizacional, Jornalismo Online, Redação Jornalística, Técnicas de Entrevista e Pesquisa, Jornalismo Popular, Político e Sindical. Foi bolsista CAPES por meio do projeto Educação Inclusiva: ambientes web com Objetos de Aprendizagem para Representação Gráfica (2009-2013) e do projeto Objetos de Aprendizagem acessíveis: processos de compartilhamento do conhecimento baseado na Teoria da Cognição Situada (2013-2016). Prêmio Jabuti 2015 (1º lugar na categoria Educação e Pedagogia da 57ª Edição), como um dos autores do livro Práticas da Interdisciplinaridade no Ensino e Pesquisa, onde publicou o capítulo 24 intitulado Interdisciplinaridade como ferramenta de inclusão em ambiente de aprendizagem. É uma das pesquisadoras do software registrado Geometria Descritiva em Contos desenvolvido em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Agenda global da

Sustentabilidade:

uma oportunidade para a liderança sustentável VITOR GONÇALO SERAVALLI

Sob uma perspectiva global, não resta qualquer dúvida quanto à importância do momento atual em relação aos compromissos intrínsecos à Agenda 2030 e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. Nesse sentido, independentemente dos desafios explícitos por este contexto e também pelas projeções de cenários futuros, a ótima notícia é perceber que a sociedade, em seus distintos setores, já possui legítimos representantes liderando iniciativas, cujo principal objetivo é atingir as 169 metas definidas por esta agenda até o final da década que estamos vivendo. Isso nos remete aos papéis e responsabilidades que as pessoas e, principalmente, as organizações possuem para que os resultados esperados sejam efetivamente alcançados. Evidentemente, a materialização das conquistas somente ocorrerá com grandes mudanças em todos os aspectos, sociais, ambientais, econômicos e culturais, entre outros, mas o sucesso ou não desse amplo processo de construção dependerá, fundamentalmente, de uma competência essencial: a liderança. Diagnósticos bem fundamentados, objetivos claros, estratégias eficazes, planejamentos adequadamente estruturados e monitoramentos baseados em indicadores precisos somente existirão se a gestão dos projetos que integram o desenvolvimento sustentável estiver sob a responsabilidade de uma liderança especialmente diferenciada.

Além disso, este líder demonstra ter uma ampla e sólida base de conhecimentos, múltiplas e consistentes habilidades e, principalmente, em suas atitudes e comportamentos, uma série de competências essenciais. Há um consenso geral sobre a importância de suas competências técnicas, mas neste caso, o foco está fundamentalmente dirigido às questões comportamentais. Por exemplo, a visão sistêmica é uma competência muito importante para todos nós, mas especificamente para a liderança é um diferencial concretamente reconhecido. Trata-se de liderar com a capacidade de enxergar muito além da atividade ou projeto que compõe sua responsabilidade. É como assentar os tijolos de um simples alicerce, porém sabendo desde o princípio que, ao final, o trabalho contribuirá para a construção de uma suntuosa catedral. Se um líder não tem a visão do todo, se consegue somente ver uma peça, sem compreender o sistema à qual ela pertence, como poderá prever os impactos de suas decisões? Uma outra competência tão importante quanto a visão sistêmica é a orientação para resultados. Mesmo em funções técnicas ou operacionais, cada vez mais esperamos que o foco não esteja somente nos esforços. Evidentemente, que ele é necessário e se materializa pela dedicação, perseverança, e “amor à camisa”. Todavia, ao final do ciclo de qualquer projeto, todos os stakeholders esperam pelos resultados que foram previstos e planejados. No final das contas, as pessoas, profissionais ou não, serão sempre avaliadas pelos resultados que alcançaram e não pelo suor de seu rosto. No campo da sustentabilidade, até pela dificuldade que certas organizações têm para entender o tema com a amplitude que o mesmo necessita, esta competência é bastante relevante. Uma outra competência a ser considerada para os líderes é a orientação intercultural. Em um mundo tão complexo e diverso, líderes que não conseguem compreender a importância da diversidade, nem aproveitar a sinergia exponencial que ela proporciona ao potencial de resultados possíveis, nunca conseguirão liderar com plenitude o enfrentamento dos desafios da sustentabilidade. Da mesma forma, com tantas crises e imprevistos em todas as dimensões, somente líderes com suficiente resiliência conseguirão sobreviver à frente de organizações. Aliás, sem resiliência é provável que não consigamos conduzir com segurança sequer nossa própria vida. Não seria também possível deixar de salientar a importância da comunicação interpessoal, pois um líder que não domina esta competência em especial, além de não conseguir gerar sustentabilidade, correrá sempre o risco de destruir a reputação de organizações inteiras, somente pelo uso incorreto de suas palavras.

Indo um pouco além, até mesmo a disseminação das competências nas organizações será sempre frágil e ineficaz se os processos de comunicação não estiverem baseados em estratégias e veículos bem desenvolvidos, e deixarem de valorizar a simplicidade, a transparência e a linguagem de seu público alvo. E mesmo sem uma similar descrição, outras habilidades e características integram e complementam o necessário perfil de competências dos líderes para os quais desejamos delegar a estruturação e construção de algo tão complexo como o desenvolvimento sustentável. Entre elas podemos listar: orientação estratégica, iniciativa e proatividade, empreendedorismo, criatividade e capacidade de inovação, foco no cliente e, acreditem, muitas outras. Tudo isso, ainda necessitará de propósitos, uma forte base de valores e princípios éticos, além da capacidade de conviver com dilemas e saber tomar decisões e fazer escolhas apesar dos mesmos. Finalmente, este líder precisará conquistar poder de influência para ser um real agente de mudanças. Realmente, não é pouca coisa. Não é à toa que as grandes organizações empresariais já utilizam a gestão de competências como estratégia principal para desenvolvimento e gestão de suas pessoas. Obviamente, a bibliografia bastante extensa e disponível sobre este assunto inclui também tanto a própria liderança quanto a, não tão plenamente compreendida, sustentabilidade como competências essenciais a serem desenvolvidas pelas organizações. Talvez isso nem fosse necessário. Enfim, se as lideranças reconhecidas como sustentáveis evidenciam em cada registro de seu passado empreendedor uma composição admirável de todas essas competências, torna-se clara a prioridade de programas, mecanismos e instrumentos que possibilitem capacitar os estudantes e profissionais para que também possam se tornar agentes de mudança para que alcancemos os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. Estamos falando de líderes do século XXI que, conforme Roselinde Torres da BCG (Boston Consulting Group), são definidos por sua capacidade de responder as três seguintes perguntas: 1. Onde olham para antecipar as mudanças? 2. Qual é a dimensão da diversidade de sua rede? 3. São corajosos o suficiente para abandonar o passado? Talvez as respostas corretas a estas perguntas se alinhem fortemente com as competências descritas nos parágrafos anteriores. 51

Apesar de sua importância, o que foi apresentado até agora tem um alcance relativamente curto, ou seja, até o ano de 2030, um período muito significativo em relação aos desafios e objetivos inerentes a este prazo, mas e depois? Teremos uma agenda 2050? É claro que sim. E como deverão ser os líderes daqui a trinta anos? O que já sabemos é que eles serão oriundos ou pertencentes à geração Z, nascidos entre 2000 e 2010, ou mesmo à geração α (alpha), todos nascidos após o ano 2010. São crianças que já parecem saber usar o touchpad dos smartphones desde o berçário e que lidam muito bem com a virtualização, uma das tendências da sustentabilidade para o futuro. Adicionalmente, estes jovens parecem gostar e dominam com facilidade as evoluções contínuas da tecnologia nos mais diversos campos do conhecimento. Se olharmos com atenção para o futuro, parecem evidentes os sinais de que as novas tecnologias mostram grande potencial para solução dos problemas atuais da sustentabilidade, que hoje são riscos reais. Por exemplo, a escassez de água sendo resolvida por tecnologias viáveis e acessíveis de dessalinização da água do mar, soluções urbanas de mobilidade com veículos autônomos que viabilizarão cidades urbanizadas com maior qualidade de vida, soluções energéticas limpas substituindo completamente o uso de recursos não renováveis, etc. É uma ótima notícia perceber que estes cenários são mais realistas do que otimistas, porém, a continuidade e o uso correto de todo este potencial dependerão de líderes que ainda não estejam formados. Talvez ainda sejam crianças que parecem hipnotizadas em frente a um “game eletrônico”. Ou não? Quando John Elkington, o criador do termo “Triple-Bottom-Line”, tão utilizado por todos os que vivem da sustentabilidade, diz que o caminho da sustentabilidade para o futuro se baseia no novo termo “breakthrough innovation”, ou inovação disruptiva, isso é sinal que os líderes do futuro deverão ser totalmente aderentes ao perfil “fora da caixa”, um sinônimo que parece se encaixar muito bem nas características que já podemos perceber nessas novas gerações. É muito difícil acreditar que os modelos de educação utilizados atualmente sejam capazes de formar os líderes que precisaremos ter em 2050. Embora já existam ótimos exemplos em países desenvolvidos e mesmo em algumas organizações educacionais no Brasil, é absolutamente prioritário que haja um processo global de planejamento e preparação para a fase pós-2030, ou seja, as organizações empresariais e educacionais, principalmente as escolas de ensino fundamental e as que atuam na especialização em negócios, precisam de modelos também inovadores e disruptivos para preparar e formar futuras lideranças, justamente as que deverão enfrentar os desafios e alcançar as metas que certamente serão propostas por uma nova e necessária Agenda 2050.

Ou seja, uma pergunta a ser discutida e respondida seria: Qual a estratégia deverá ser implementada para que tenhamos os melhores líderes para encaminhar o processo de construção do desenvolvimento sustentável após 2030 até 2050, e mesmo depois? Pesquisas baseadas em tendências já identificadas e estudos de desafios previstos para o prazo de 30 anos poderiam ajudar no diagnóstico inicial – perspectiva de evolução de reservas de recursos naturais, consumo, desenvolvimento tecnológico, segurança, conflitos, governança global, urbanização, mobilidade, mudanças climáticas, virtualização, etc. Uma análise preliminar dos diferentes tópicos listados acima, evidencia muitos problemas potenciais, todavia, a evolução tecnológica indica a descoberta de diversas soluções que poderão trazer benefícios incalculáveis para redução de impactos sociais e ambientais negativos e que atualmente ainda nos parecem insolúveis. Além disso, deveriam ser desenvolvidos estudos para identificação do perfil de competências a ser desenvolvido em futuras lideranças para enfrentamentos dos impactos gerados pelos tópicos levantados no item anterior. Que instrumentos e ferramentas poderiam ser utilizados para desenvolvimento dessas competências? Como seria a estratégia de capacitação: convencional, vivencial, por projetos (startups), etc.? O que as empresas poderiam ou deveriam fazer para contribuir e se beneficiar com esse processo? Enfim, a agenda global da sustentabilidade já está definida. O próximo passo será preparar e formar líderes para conduzi-la. Esta talvez seja nossa principal missão e certamente o melhor legado que podemos construir.

Vitor Seravalli Engenheiro Químico pela UNICAMP, com especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho pela FEI, MBA em Marketing pela ESPM e especialização em Responsabilidade Social e Terceiro Setor pela FIA/CEATS. Sua carreira foi construída na empresa BASF, onde ingressou em 1984. Atuou em diversas áreas e, entre 1997 e 2005, ocupou a Diretoria Industrial de Tintas e Vernizes no Brasil. Foi presidente do Comitê Brasileiro do Pacto Global (Global Compact - ONU), diretor de Responsabilidade Social do CIESP - Centro das Indústrias do Estado de São Paulo,e Diretor Presidente da Fundação Espaço Eco, uma parceria entre a BASF e a GIZ (Agência de Cooperação Técnica da Alemanha). Atualmente, é membro do Conselho de Administração da Fundação ABRINQ, além de sócio-diretor da Seravalli Consulting. É professor de pós-graduação da FIA – Fundação Instituto de Administração e do Instituto Mauá de Tecnologia – IMT. Vitor Seravalli é consultor especializado em suporte na implementação de estratégias de sustentabilidade empresarial; no desenvolvimento de capacitação em Sustentabilidade para empresas, lideranças, jovens empreendedores e estudantes; coach certificado pelo ICI – Integrated Coaching Institute, e é palestrante em temas relacionados ao desenvolvimento sustentável e desenvolvimento humano. | E-mail: vitor@seravalli.com.br

Direitos humanos e sustentabilidade nas organizações:

evolução e perspectiva da valorização da diversidade nas organizações sustentáveis

REINALDO BULGARELLI

Uma história de exclusão As empresas, no mundo todo, surgiram dentro de um contexto histórico e internalizam em seus princípios e práticas a cultura do seu tempo e lugar. As exclusões presentes na sociedade determinam a forma como é pensado o posto de trabalho, as estruturas físicas, espaços, as atividades, as máquinas, os rituais, as políticas, processos e procedimentos, entre tantos outros aspectos que giram em torno do que é considerado normal ou do padrão escolhido como dominante. Essa escolha determina todas as relações da empresa com seus diferentes públicos, bem como sua maneira de ser e de fazer. Também a comunicação, produtos, serviços e o atendimento a clientes e consumidores são pensados com base no padrão dominante estabelecido, o que aproxima a empresa de um tipo humano e o distancia de outros. A exclusão é naturalizada porque nem se consideram outras possibilidades frente ao padrão dominante imposto como único para os pensamentos, estruturas e estratégia das organizações.

Assim, para falar da realidade mais próxima, as empresas brasileiras seguiram a mesma trajetória da sociedade na dificuldade de lidar com as mulheres, os negros, as pessoas com deficiência, as pessoas mais jovens, as mais velhas, as pessoas que não sejam católicas, que têm orientação sexual diferente da heterossexual e que tem identidade de gênero diferente das pessoas cisgênero, para citar alguns exemplos mais clássicos. A cada tempo descobrimos uma situação que está sendo esquecida ou não considerada, que se apresenta com uma identidade e uma demanda para a sociedade, o que diz respeito também ao mundo do trabalho e ao mundo dos negócios. Prejuízos para os negócios e para a sociedade A exclusão custa caro para a sociedade porque mantém na base da pirâmide parcelas significativas da população por motivos que não estão relacionados a mérito, esforço individual e contribuição oferecida, promessas essenciais para o mundo capitalista. Mesmo tendo as mulheres mais anos de estudo que os homens, serem maioria entre os que possuem ensino superior e apresentarem as melhores notas em todos os níveis, ainda enfrentam barreiras na entrada no mercado de trabalho, a gravidez é problematizada, ganham menos nas mesmas funções e a carreira é um desafio, com raríssimas mulheres como presidentes de empresas ou mesmo em cargos executivos. Estamos falando de cerca de 52% da população brasileira e o impacto disso no PIB (produto interno bruto) é imenso, para falar apenas de um aspecto econômico. Nos últimos anos, os esforços do Estado e da população negra, bem como das pessoas com deficiência, para ampliar o número de anos de estudo e o acesso cada vez maior ao ensino superior, não encontra acolhida no mercado de trabalho. Estamos falando de 55% da população, no caso dos negros, e de 25% da população, no caso das pessoas com deficiência. O impacto no PIB, mais uma vez um indicador básico e conservador, é imenso. A economia poderia crescer em bilhões de reais (ou até mais) se esses segmentos fossem efetivamente incluídos no mercado de trabalho em condições de igualdade. Veja que nem estamos tratando do sofrimento que a exclusão gera nas pessoas, a imposição de ideologias da discriminação que afetam as oportunidades iguais para se desenvolver, se expressar e contribuir, bem como a autoestima, a crença de que vale a pena se esforçar, estudar e trabalhar, promessas básicas do sistema que não cumpridas.

Para os negócios, o impacto é imenso também, seja por abandonar um mercado interno, tratá-lo de maneira inadequada, colocar-se em situação de risco no descuido com um ambiente de trabalho respeitoso e aberto para as muitas características, demandas e perspectivas a serem consideradas. O risco também está presente na desconsideração de segmentos importantes da população ou no tratamento inadequado também na comunicação, marketing, oferta de produtos, serviços e atenção a clientes e consumidores. Promoção da diversidade como valor Empresas em economias mais desenvolvidas, sobretudo a americana e grande parte da europeia, buscaram romper com a ideia de padrão dominante que determina suas ideias e estruturas. Entenderam que prédios, postos de trabalho, relacionamentos, enfim, tudo numa empresa, para focar apenas no mundo dos negócios, precisaria ser revisto para entender e atender melhor as ofertas de uma sociedade dividida artificialmente com base no que estamos chamando aqui de ideologias da discriminação (machismo, patriarcado, racismo, homofobia etc.). O termo dado a este movimento que ganhou maior aceitação é diversidade e inclusão. Ele passou a compor a agenda dos negócios com origens variadas, como o mundo do marketing, as reflexões do mundo de gestão de pessoas ou a visão mais ampla trazida pela agenda de sustentabilidade e responsabilidade social empresarial. Ela considera demandas legítimas da sociedade, sobretudo expressando consensos definidos na ONU e sua normativa, bem como demandas da economia global ou local. O termo diversidade e inclusão é o que melhor expressa os esforços das empresas globalmente para trabalhar a questão do enfrentamento do padrão dominante e suas consequências prejudiciais para todos e para os negócios, seja por compromisso com uma agenda de sustentabilidade ou não. Diversidade está relacionada ao cuidado com a qualidade da demografia interna e inclusão trata do cuidado com a qualidade das relações. Cuidar da qualidade da demografia representa os esforços por espelhar a população da comunidade próxima ou do país onde a empresa realiza suas atividades. Esses esforços compreendem práticas concretas para trazer para os quadros de colaboradores as pessoas excluídas, esquecidas, não consideradas por variados motivos, bem como trazer para a gestão da empresa seus temas, questões, aspectos variados a serem considerados.

Trazer novas pessoas com variadas características enriquece as perspectivas da empresa, sua capacidade de encontrar soluções, de ser mais criativa e inovadora. Melhora sua capacidade de se relacionar e atender demandas de maneira muito mais ampla do que a mesmice e monotonia do idealizado padrão dominante, seus tipos únicos e unificados na maneira de ser, fazer e se relacionar. Cuidar da qualidade das relações diz respeito aos esforços para que as pessoas, com suas variadas características, expectativas e perspectivas, se relacionem em ambiente inclusivo, respeitoso, aberto à diversidade, seguro (sem riscos de assédios e outras violências), portanto, criativo e inovador. Esse cuidado também diz respeito à forma como todos se relacionam com os demais públicos ou stakeholders em termos de forma e conteúdo. Diversidade e inclusão é termo que precisa ser compreendido de forma conjunta, sem valorizar mais um do que outro porque um depende do outro para realizar a tarefa de se transformar o todo. Ambiente cuidadoso sem a diversidade de pessoas ou a diversidade de pessoas sem o cuidado com as relações deixam a desejar ou não produzem os impactos positivos esperados. Novas perspectivas para Diversidade e Inclusão no ambiente empresarial brasileiro Foi com a criação do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social que o tema diversidade e inclusão entrou na agenda das grandes transformações que as empresas precisam realizar para termos negócios sustentáveis em um planeta sustentável. As agendas trabalhadas pelo Instituto Ethos consideram os negócios e suas demandas nesta perspectiva da sustentabilidade, bem como as demandas da sociedade, as agendas construídas de fora para dentro a partir da ONU. Esse olhar que integra negócios e sustentabilidade oferece para o tema uma perspectiva muito mais interessante que os modismos vindos de áreas isoladas como marketing, gestão de pessoas e outros. A partir do ano 2010, as próprias empresas começaram um processo de criação de movimentos, fóruns, redes ou iniciativas cuja principal característica é o protagonismo delas na definição de compromissos e processo de influência no ambiente empresarial e na sociedade em geral. Essas redes de empresas possuem agendas de trabalho, expressos em compromissos e ferramentas de gestão que são compartilhados, por sua vez, mesmo com empresas não signatárias.

São eles: Acesse os links para visualizar os sites e publicações.

PcDs

Mulheres

LGBTI+

www.redeempresarialdeinclusao.com.br

movimentomulher360.com.br

www.forumempresaslgbt.com

maio 2012

março 2011

março 2013

Negros

Racial e Gênero

Gerações

outubro 2018

www.iniciativaempresarial.com.br

www.ethos.org.br

maio 2015

maio 2017

O fórum relacionado ao tema da diversidade etária (gerações) ainda está sendo organizado, após seu lançamento em outubro de 2018. Para todos os demais, o Instituto Ethos elaborou, em parcerias com os mesmos, Guias Temáticos, auxiliando no entendimento dos temas e trazendo o diálogo destes com os Indicadores Ethos.

O Guia Temático Ethos/Fórum LGBTI+ poderá ser encontrado no site das organizações. Se a empresa, portanto, está interessada em tratar os variados temas de diversidade e inclusão por meio dos segmentos priorizados no momento, encontrará caminhos muito interessantes nos sites das organizações. O importante é tratar a questão como elemento da cultura organizacional, o que o entendimento de diversidade e inclusão como aspectos inseparáveis contribui e muito.

Reinaldo Bulgarelli Reinaldo Bulgarelli, educador, sócio-diretor da Txai Consultoria e Educação, secretário executivo do Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+, autor do livro “Diversos Somos Todos – valorização, promoção e gestão da diversidade nas organizações.” Email: reinaldo@txaiconsultoria.com.br

Cadeia de Valor

Sustentavel ´ MARIA CRISTINA L. FEDATO E CECILIA S. SOARES

Não é de hoje que a sustentabilidade é um tema incorporado por algumas organizações como tema essencial na condução de seus negócios para garantir sua perenidade e competitividade. Esse movimento vem sendo, cada vez mais, disseminado por empresas de todos os portes, dado a sua maior conscientização e também, a pressão e exigência de seus stakeholders . Mas, quando se trata de sustentabilidade, não é possível observar apenas suas próprias ações. As empresas, como grandes consumidoras de recursos e responsáveis por impactos econômicos, sociais e ambientais, precisam ter em conta as atividades dos stakeholders que atuam em sua cadeia de valor, pelo princípio da corresponsabilidade. Cadeia de valor: o que é? Cadeia de Valor foi definida por Michael Porter em 1985, como “o conjunto de atividades que adicionam valor a um produto ou serviço desde as etapas iniciais de projeto/ produção até o atendimento ao consumidor final” (Porter, 1985).

A cadeia de valor engloba todos os parceiros de negócio que compõem os elos a montante e a jusante da empresa. A montante, encontram-se fornecedores, subfornecedores, produtores, prestadores de serviços, e a esta parte se aplica o termo cadeia de suprimentos. Nessa etapa, são realizadas as atividades de obtenção de matéria prima (logística, operações, logística de distribuição). A jusante encontram-se distribuidores, clientes, consumidores finais e etapas pós-consumo. Para isso, são realizadas as atividades de entrega desses produtos aos clientes (marketing, vendas e pós-venda). As atividades que geralmente são de responsabilidade direta da organização são aquelas de transformação de matéria-prima em produtos (produção, logística, de qualidade e processos de melhoria contínua) e os serviços de apoio à empresa para realizar essa tarefa (planejamento estratégico, recursos humanos, gestão, desenvolvimento de tecnologia e aquisição) (Kaplinsky & Morris, 2000). Cadeia de valor e a sustentabilidade Ainda, a cadeia não deve ser vista com uma estrutura linear, com começo, meio e fim. O olhar da sustentabilidade trouxe conceitos, como: economia circular, cadeias fechadas e etapas pós-consumo, onde os produtos finais ou intermediários descartados podem voltar de alguma maneira para o início do processo, para serem introduzidos novamente na cadeia de valor, e assim, recomeçar o ciclo. Além disso, existem diversas outras questões que podem influenciar na sustentabilidade de uma cadeia de valor: processo de seleção de fornecedores, políticas de compras de matéria-prima, práticas de trabalho em toda cadeia, políticas de recursos humanos, implementação de códigos de conduta e outras ferramentas gerenciais (Vurro et al., 2009). Outros temas como: políticas de destinação de resíduos, inovação em processos e produtos, relacionamento com a comunidade, formas de extração e fabricação de matéria prima com menos utilização de recursos, também devem ser considerados. Quando uma organização avalia e gerencia os riscos, impactos e oportunidades que toda sua cadeia de valor tem nos negócios, ela aplica o princípio da corresponsabilidade. Fazendo isso, além de se proteger, as empresas têm a oportunidade de trazer inovação na sua forma de fazer negócio, ampliando o valor gerado para todos os elos da cadeia e para a sociedade. Porque trabalhar a sustentabilidade na cadeia de valor na sua organização? Muitos fatores podem induzir uma transformação na cultura e visão estratégica de uma organização e motivá-la a se tornar mais sustentável, entre eles:

Atender às expectativas dos clientes; Otimizar custos e eficiência do uso de recursos; Gerenciar riscos de marca, reputação, participação de mercado, rupturas de fornecimento, identificando elos frágeis, do ponto de vista ético, social ou ambiental; Atender à legislação e regulamentação social e ambiental; Reforçar a confiança dos investidores por meio da gestão sustentável da cadeia; Aumentar a vantagem competitiva: oferecer ao mercado produtos ou serviços com um diferencial de sustentabilidade, aumentar a eficiência operacional ou reduzir custos; Atender às expectativas das partes interessadas em resposta à crescente pressão das partes interessadas; Estimular a inovação na cadeia de fornecimento, desenvolvendo parcerias com fornecedores estratégicos, podendo trazer resultados no aspecto econômico da sustentabilidade, como: aumento do faturamento, produtividade, qualidade, lucratividade e acesso a novos mercados, e também, trazer menores impactos nos aspectos ambientais e sociais. Ética organizacional: alinhamento com a cultura da organização, valores e estratégias; Engajar toda a cadeia no atendimento de compromissos voluntários assumidos pela organização, como o Pacto Global, Pacto Nacional pela Erradicação do Trabalho Escravo, Pacto pela Integridade e Contra a Corrupção. Dentro deste contexto, o desempenho em sustentabilidade na parte final da cadeia, que sofre maior influência de clientes e consumidores, é um assunto mais familiar para as empresas, mesmo para aquelas que possuem um modelo mais convencional de gestão. Porém, a pressão exercida pela sociedade para que as empresas e outras organizações compradoras, como governos ou organizações sociais, entendam seu olhar para o início da cadeia, fez com que a promoção da sustentabilidade na cadeia de fornecimento e nos processos de compras passasse a ser um tema emergente e estratégico. Promover a sustentabilidade na cadeia de fornecimento envolve um conjunto de iniciativas, combinando ações internas na empresa, relacionadas à estratégia e políticas de gestão de fornecedores, e também ações de intervenção e melhorias na cadeia. As ações internas envolvem, por exemplo, revisões de processos de qualificação, seleção, contratação e avaliação de fornecedores para inclusão de critérios e indicadores de sustentabilidade, ações como capacitação de compradores em sustentabilidade ou elaboração de um código de conduta para fornecedores. As ações de intervenção na cadeia podem incluir, por exemplo, iniciativas de capacitação de fornecedores em gestão ou uma revisão da configuração da cadeia. Este conjunto de ações coordenadas, integradas e relacionadas, passa a compor um programa amplo que algumas empresas chamam de Responsible Sourcing.

Para levar a sustentabilidade para as compras, foi criada a ISO 24000 - Compras Sustentáveis (Sustainable Procurement). A norma foi criada por especialistas de mais de 30 países em um processo multistakeholder, liderado pela França e pelo Brasil. A norma internacional fornece orientação às organizações públicas e privadas na integração da sustentabilidade às suas compras. Outra ferramenta que auxilia na compreensão da abrangência do tema da sustentabilidade na cadeia de valor é o Framework de Compras Sustentáveis, desenvolvido pela iniciativa empresarial Inovação e Sustentabilidade na Cadeia de Valor (ISCV) do GVces. Framework de Compras Sustentáveis

Cadeia de Suprimentos

Processos GESTÃO E RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Fundamentos

Facilitadores

Liderança para Desenvolvimento Sustentável

Relacionamentos / influência na cadeia de suprimentos Etapas da interface empresa - fornecedor Estratégia e políticas corporativas de sustentabilidade e compras Pessoas, estruturas e contexto de gestão Relacionamentos / influência no ambiente de negócios

Fonte: Grupo de Trabalho Gestão de Fornecedores da iniciativa ISCV do GVces.

De acordo com o GVces, o Framework de Compras Sustentáveis é um instrumento composto por cinco dimensões, descritas a seguir: 1. Fundamentos: indica as práticas para a incorporação da sustentabilidade no contexto estratégico das compras e aquisições. São sugeridas práticas para apoiar a tomada de decisão pela alta liderança sobre o posicionamento da empresa em relação ao tema e para o engajamento das pessoas envolvidas em sua implementação;

2. Processos: indica práticas que representam as etapas do processo de compras, desde a especificação técnica até a contratação, gestão e avaliação do fornecedor, com destaque para as questões de sustentabilidade que devem ser tratadas nas várias etapas deste processo; 3. Facilitadores: reúne as formas indiretas de trabalho, competências, práticas e técnicas que a organização precisa ter para apoiar as atividades de compras sustentáveis; 4. Cadeia de Suprimentos: apresenta as ações que a organização pode implementar para intervir em sua cadeia na promoção da sustentabilidade; e 5. Liderança para o Desenvolvimento Sustentável: representa as ações que a organização pode realizar para influenciar os atores presentes em seu ambiente de negócios e assim liderar a mudança rumo à sustentabilidade nas aquisições. As dimensões foram inspiradas na norma britânica BS 8903 , na ISO de Compras Sustentáveis (ISO 20400) e na metodologia criada por Simon Zadek para representar os níveis de maturidade em responsabilidade social corporativa. Por fim, as organizações que procuram incorporar a sustentabilidade na gestão de suas cadeias de fornecimento precisarão romper paradigmas da relação convencional cliente-fornecedor. Aquela que conseguir olhar para o relacionamento com fornecedores além das atividades transacionais com foco exclusivo em qualidade, preço e prazo, enxergará um enorme campo de oportunidades para inovação e desenvolvimento de soluções mais competitivas e sustentáveis.

Maria Cristina Lopes Fedato Graduada em Engenharia Mecânica pela Escola Politécnica da USP, Mestre em Administração pela FEA/USP, Treinamento em Aprendizado Centrado no Participante – Harvard Business School. Especialista, consultora e professora em Estratégias de Sustentabilidade e Responsabilidade Social, Compras Sustentáveis, Sustentabilidade em Cadeias Produtivas, Desenvolvimento Sustentável. Team Leader no CSCP - Collaborating Centre on Sustainable Consumption and Production GmbH (Wuppertal, Alemanha), responsável por projetos nacionais e internacionais em Produção e Consumo Sustentável. Consultora sênior da GIZ Alemanha (EMM – Emerging Markets Multinationals Network), do GVces (Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas) e do ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&FBOVESPA – B3. Possui trabalhos publicados sobre Compras Sustentáveis, Responsabilidade Social e Sustentabilidade no Brasil, Estados Unidos, Europa e Canadá. Trabalha com organizações como Avina, GIZ, GRI, BID, ISTR, RedEAmerica, SEKN, WBCSD, entre outras. Possui experiência em projetos para empresas nacionais e multinacionais de diversos setores, incluindo Agronegócio, Alimentos, Construção, Cosméticos, Energia, Finanças, Gestão de Resíduos, Logística, Metal e Mineração, Química, Serviços de Saúde, Têxtil. | cristina.fedato@scp-centre.org

Cecilia Seravalli Soares

Engenheira de Alimentos pela Escola de Engenharia Mauá, com especialização em Marketing pelo Insper – Instituto de Ensino e Pesquisa e Mestre em Administração de Empresas pela FEA – Universidade de São Paulo. Trabalhou em empresas como Kellog’s e Unilever, coordenando atividades de Marketing, responsável por gestão de produtos e marcas, projetos de inovação e controle de budget; no segmento de alimentos. Autora e coautora de publicações sobre sustentabilidade, ética e diversidade. Desde 2012, é consultora de Sustentabilidade na Seravalli Consulting, atuando em áreas como: Estratégia de Sustentabilidade e Responsabilidade Social, Ética e Compliance, Engajamento de Stakeholders, em projetos de elaboração e implementação de estratégias e capacitação de colaboradores em organizações nacionais e multinacionais. Também atua como professora de graduação e pós-graduação de sustentabilidade e marketing. | E-mail: cecilia@seravalli.com.br

O valor de uma

cultura de valores para a sustentabilidade RICARDO VOLTOLINI

Uma breve análise retrospectiva a respeito das empresas consideradas benchmarking em sustentabilidade no início dos anos 2000 (ou responsabilidade social, denominação mais comum à época), sem aqui mencionar nomes para evitar melindres, permite concluir que, em mais da metade delas, o conceito não evoluiu para além de ações esparsas e localizadas. Em alguns casos, chegou mesmo a estagnar ou regredir, sem nenhuma apresentação de argumento concreto ou ainda mediante explicações circunstanciais que variam entre saída de CEO mais afinado com o tema, crise econômica mundial ou regional e desaceleração de investimentos na operação local. A explicação mais racional, a meu ver, está menos no discurso conveniente do que na prática: se o conceito de sustentabilidade não resistiu a uma transição de comando, não serviu como suporte para sair mais fortalecido diante de uma crise econômica ou do encolhimento dos negócios, é porque ele nunca sequer resvalou na estratégia, na gestão e, principalmente, na cultura da organização.

A sustentabilidade, já se sabe, faz mais diferença quando deixa de ser um conjunto de práticas pontuais para influenciar o jeito de pensar e fazer negócios. Isso só ocorre quando ela passa a integrar efetivamente o planejamento estratégico, afetando a visão, a missão, os valores, os objetivos estratégicos, as estratégias e as metas dos líderes e dos colaboradores. Acontece quando a empresa já identificou as suas externalidades sociais e ambientais e está disposta a eliminá-las, reduzi-las ou compensá-las. Já tomou consciência de que os recursos naturais são escassos e precisam ser preservados. Já compreendeu a sua responsabilidade em gerar valor compartilhado para os stakeholders e não apenas os shareholders. E, por todas essas razões reunidas, consolidou a crença de que o melhor negócio é aquele que atua em benefício de pessoas e meio ambiente, e não, ao contrário, em prejuízo deles. A minha experiência de duas décadas de consultoria mostra que se existe uma receita básica de sucesso para a inserção da sustentabilidade – primeiro na estratégia, depois na gestão e, por fim, na cultura organizacional— ela começa e se encerra no poder de um conjunto de crenças que valoriza os elementos constitutivos do conceito, conseguindo gerar confiança junto aos diferentes públicos de interesse: ética, transparência, integridade, responsabilidade, respeito ao outro (colaborador, fornecedor, cliente e comunidades) e cuidado com o meio ambiente (recursos naturais). Nesse processo de criação de laços de confiança com as mais diversas partes interessadas, mas especialmente os colaboradores, o que significa, na ponta, a construção de uma cultura corporativa sólida e baseada em valores, o setor de Recurso Humanos deve ter papel central. Justamente aí reside um ponto de desafio: com as raras exceções de praxe, o profissional de RH ainda é um parceiro interno pouco prestigiado, mero observador protocolar ou, no máximo, um executor obediente de ações pontuais de desenvolvimento de pessoas. E isso se dá, em grande medida, ou por que a sustentabilidade está compartimentalizada numa “caixinha” sem interface com RH (vício cartesiano dos organogramas empresariais) ou por que nem a sustentabilidade nem a área de Recursos Humanos têm sido tratados como elementos estratégicos ou, pior ainda, por absoluta inércia. A julgar pela minha observação de um grupo de empresas líderes, a boa notícia é que esta situação tem mudado nos últimos anos. Ainda que mais lento do que seria desejável, esse movimento se deve à migração dos temas de sustentabilidade de uma agenda acessória para outra mais central na gestão dos negócios, orientada ou por uma visão mais ampla de gestão de riscos, por uma noção mais sistêmica de relacionamento com as partes interessadas ou por uma ótica de oportunidade em melhoria de processos, serviços, produtos e modelos de negócio. Deve-se também, vale ressaltar, à ascensão de uma “nova consciência” ligada a um “novo tipo de liderança” mais intuitiva, mais colaborativa, mais atenta às pessoas, mais sensível às demandas da sociedade e com melhor noção sistêmica e de interdependência: a de que equiparar em importância as dimensões social e ambiental com a econômica exigirá, sobretudo, uma revolução de mindset de indivíduos e organizações. E de que não se operará nenhuma mudança na construção de um modelo mais sustentável de negócios sem colaboradores seguros, felizes, e participativos; sem respeito à diversidade, ética e transparência, sem ambiente propício à circulação de ideias e à valorização dos talentos humanos. 66

Se sustentabilidade é, como sustento nos meus livros, um jeito novo de pensar e fazer negócios, com ética, transparência, responsabilidade, respeito ao outro, cuidado com o meio ambiente e geração de valor compartilhado para todos os stakeholders, sua inserção na gestão, estratégia e cultura das empresas deve superar dois vieses cartesianos de armadilha corporativa: (1) a de localizar-se numa única área de negócio; hoje, sem dúvida, a mais importante variável limitadora de seus impactos; e (2) e a de servir-se da fugacidade dos projetos esporádicos, feitos sob medida apenas para oferecer texto e imagem a relatórios de sustentabilidade. A construção de uma cultura de sustentabilidade, cabe destacar, demanda transformações profundas em valores e cultura. Impossível operá-las, portanto, sem valorizar os capitais humano e intelectual, sem engajar pessoas, sem envolver, de modo estratégico, a área responsável por gente numa organização. Empoderar o setor de Recursos Humanos será especialmente útil na solução de alguns desafios importantes de sustentabilidade, a começar pelo mais importante deles: inserir o conceito e seus temas na estratégia, influenciando visão, missão e as metas de cada colaborador e, por consequência, o modelo de negócio. Uma missão com tal complexidade só se realizará, de fato, se os temas socioambientais forem convertidos em pauta no processo de planejamento estratégico; se o RH, nem sempre visto como estratégico, for capaz de estabelecer com a alta direção pontos de convergência e alinhamento, argumentando em favor dos benefícios concretos da sustentabilidade — redução de riscos operacionais, diminuição de custos de financiamento, ganhos de eficiência, atração e manutenção de talentos, melhoria do nível de satisfação dos stakeholders, criação de valor reputacional e aumento do valor econômico do negócio. Nesse esforço, estudo realizado em parceria entre a Universidade de Cambridge, o Programa de Negócios e Ambiente do Príncipe de Gales e o Conselho Mundial para o Desenvolvimento Sustentável recomenda ao gestor de RH se fazer quatro perguntas-chave para avaliar quanto a estratégia de sustentabilidade se aplica ao negócio de sua empresa: (1) Como os valores de sustentabilidade podem inspirar futuros líderes? (2) O que a empresa ganha ao incentivar o desempenho associado com sustentabilidade? (3) Quais as medidas e indicadores mais adequados para endereçar o sucesso de indivíduos e equipes que contribuem com sustentabilidade?; e (4) Como encorajar os gestores a incorporarem desafios socioambientais em seus scorecards? A criação de um ambiente organizacional receptivo à sustentabilidade, exigirá do RH mais atento integrar o conceito a um plano de incentivos, identificar/valorizar os intraempreendedores do tema e recompensar os colaboradores, por meio de remuneração variável baseada em resultados focados no triple bottom line e não mais apenas no bottom line. Do mesmo modo, será seu papel conduzir o desenvolvimento das seis competências de uma liderança Sustentável (Crenças, Princípios e Valores, Coragem, Coerência, Paixão e Resiliência, Escuta

Ativa e Colaboração, Visão Estratégica, de Oportunidade e Inovação, Visão Sistêmica, de Interdependência e de Valor Compartilhado; e Liderança Educadora), adotando programas de educação corporativa, ações on the job, iniciativas estruturadas de desenvolvimento de valores e de autodesenvolvimento e ainda instâncias de governança do tema como comitês interdepartamentais. Assim como também será sua incumbência atrair e contratar jovens profissionais identificados com os valores da companhia à procura de oportunidades de fazer contribuições positivas para o mundo por meio do seu trabalho. *As ideias e conceitos contidos neste artigo constam dos meus livros: Conversas Com Líderes Sustentáveis (Editora SENAC-SP/2011), Escolas de Líderes Sustentáveis (Editora Elsevier/2013), Sustentabilidade no Coração do Negócio (Ideia Sustentável/2014), Sustentabilidade como Fonte de Inovação (Ideia Sustentável/2015) e Guia Sustentabilidade para RH: 10 Desafios (Ideia Sustentável/2018).

Ricardo Voltolini Um dos primeiros consultores de sustentabilidade empresarial do país, tendo atendido mais de 350 empresas. É CEO e fundador da consultoria Ideia Sustentável: Estratégia e Sustentabilidade. Mentor de profissionais de sustentabilidade, membro de comitês de sustentabilidade em Conselhos de Administração de empresas, professor em escolas de negócio, conselheiro de inúmeras organizações, criou, em 2011, a Plataforma Liderança Com Valores que reúne as histórias de mais de 150 CEOS e líderes de empresas do Brasil e do mundo.

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Desenvolvendo culturas organizacionais sustentáveis via abordagem

holonomics

MARIA MORAES ROBINSON E SIMON ROBINSON

Introdução Vivemos em um momento do mundo em que mudanças profundas estão exigindo novas formas de se fazer negócios. Um ótimo exemplo dessas mudanças se refere ao avanço das tecnologias de comunicação e de rede, que proporcionam às pessoas um elevado grau de exposição e de relacionamento com as outras e com o mundo nunca antes visto, resultando em ações potenciais de grande impacto. Outro exemplo de grande influência nos negócios relaciona-se à maior consciência das pessoas sobre a finitude dos recursos. Essa constatação traz para as organizações um novo desafio de inovação que responda à pergunta: como posso fazer otimizando recursos e de forma sustentável? Um terceiro exemplo se refere à postura do consumidor, que está mais consciente, exigente e atuante. Para que a organização possa atender a esses novos requerimentos do ambiente, estão surgindo novos modelos de negócio, de parceria com a comunidade, com o governo, visando promover uma atuação mais coletiva e de impacto positivo na sociedade e no meio ambiente.

A abordagem Holonomics Para estar preparado e atender a todos esses desafios é necessário que as organizações desenvolvam uma nova forma de ser e de fazer negócios. Visando apoiá-las em seus processos de transformação para se tornarem mais sustentáveis e adequadas aos requerimentos dos novos tempos, desenvolvemos a abordagem Holonomics que se baseia na filosofia de ‘wholeness’ introduzida em nosso primeiro livro, Holonomics: Business Where People and Planet Matter. Antes de lançar mão de novas metodologias ou ferramentas para tentar achar respostas para os novos dilemas, entendemos que é fundamental que as organizações entendam o que as fundamenta, quais são os valores que as sustentam e como elas se veem e entendem suas relações. Para que a implementação de novos modelos de negócio realmente funcione, é fundamental entender sua natureza sistêmica, e, para isso, podemos nos inspirar na natureza que é, em sua essência, sistêmica. Somente assim, a organização estará preparada para implementar modelos de gestão e ferramentas de forma eficaz. Esses são, portanto, os quatro pilares que fundamentam a abordagem Holonomics e que descreveremos a seguir: Os Valores Humanos Universais – A Dinâmica de Ver – A Dinâmica da Natureza – A Dinâmica dos Negócios Os Valores Humanos Universais Conforme o programa indiano “Educação em Valores Humanos”, o grande objetivo da educação é o desenvolvimento do caráter. No coração do programa estão os cinco valores humanos universais: Amor, Paz, Verdade, Retidão (ou ação correta) e Não Violência (não causar dano a nenhuma parte). Esses valores constam dos escritos mais antigos da humanidade e constituem a base de qualquer relação humana saudável e próspera. Entendemos, assim, que relações sustentáveis são aquelas nas quais todos os relacionamentos recebem atenção e cuidado, levando em consideração sua singularidade. Assim, uma educação integral é aquela que não apenas prepara as pessoas com habilidades técnicas, mas que também desenvolve as bases para o relacionamento humano, possibilitando às pessoas estarem conscientes de si mesmas, e, assim, capazes de fazer melhores escolhas e terem vidas mais felizes, tanto em sua esfera individual quanto coletiva. Quando presentes em um sistema, os valores humanos universais os torna resiliente e muito mais sustentável. Se você tem relações verdadeiras, transparentes, com ação correta em toda a cadeia de valor, com fornecedores, clientes, acionistas, funcionários, sociedade e meio ambiente está construindo uma organização muito mais resiliente e, portanto, sustentável.

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A Dinâmica de Ver O segundo pilar de nossa abordagem Holonomics é o conceito que chamamos de ‘a dinâmica de ver’. Em nossa vida diária raramente pensamos sobre como a nossa ‘forma de ver’ afeta como “vemos”, sendo esta uma falha que muitas vezes pode inviabilizar o entendimento dos impactos que nossos negócios geram nas pessoas, em toda a cadeia de valor, na sociedade e no meio ambiente. Quando nossa forma de ver está fixa e cristalizada, nosso entendimento se torna parcial e somos incapazes de criar caminhos mais eficazes para solucionar novos problemas. Por outro lado, se desenvolvemos uma forma dinâmica de ver, reeducamos como vemos a realidade, criando, assim, condições para a real transformação de nossos modelos de negócios, de forma a se tornarem mais sustentáveis. Ver a partir de holonomics significa, portanto, um upgrade em nossa forma de “ver” as pessoas, a natureza e as organizações e que somente pode ser obtida a partir de uma expansão de consciência. Com essa expansão, passamos de uma perspectiva meramente analítica, que tradicionalmente utilizamos como certa e legítima, para uma perspectiva intuitiva, na qual não somente entendemos as partes de um sistema, mas, de forma mais profunda, também entendemos as relações e os processos dentro desse sistema. Desta forma, os líderes e empreendedores passam a pensar e a ver suas organizações como um todo íntegro. Essa expansão da consciência tem, assim, por objetivo, proporcionar mudanças organizacionais profundas, levando a resultados sustentáveis de longo prazo. Como se refere a uma expansão de consciência, é o que fundamenta, está por trás da implementação de toda e qualquer ferramenta ou metodologia de gestão. Refere-se a “como vemos” a organização e todo seu ecossistema, evoluindo de uma visão fragmentada para uma visão sistêmica na qual as relações se tornam fundamentais. Nesse sentido, a aplicação da abordagem Holonomics se dá fundamentalmente nos diálogos, no processo de comunicação, na melhoria das relações. Comunicação é a base do sucesso na gestão dos processos, na implementação de qualquer projeto, principalmente os de tecnologia, na entrega para os clientes e no relacionamento em toda a cadeia de valor da organização. Também cria as bases do ambiente para que as pessoas possam produzir e se desenvolver. A Dinâmica da Natureza Quando passamos a ver nossas redes de relações como sistemas vivos, nossa visão de mundo se transforma e passamos a contemplar o mundo inteiro não como um relógio constituído de partes individuais que podem ser ajustadas, trocadas e entendidas separadamente, mas sim como um todo interconectado, interdependente, complexo e capaz de se auto organizar.

Uma vez aprimorada a qualidade dos relacionamentos em nossa rede, expandimos nossa compreensão sobre uma qualidade essencial, notadamente para os momentos desafiadores de transformação: a resiliência. Quando nos baseamos nos valores humanos, temos maior condição de entender nossa organização de forma mais ampla, os requerimentos do ambiente em que estamos inseridos e estamos mais sensíveis para compreender as necessidades da sociedade e do meio ambiente. É interessante notar que essa qualidade da resiliência está na essência dos sistemas naturais, permitindo sua sobrevivência e evolução. Inspirar-se na natureza é fundamental para que haja a expansão da consciência e se compreenda como desenvolver a visão sistêmica nas organizações. A Dinâmica dos Negócios Implementar novos modelos de negócio pressupõe o entendimento de como funciona a dinâmica dos negócios, que, fundamentalmente se baseia nos princípios dos Modelos de Sistemas e considera dois aspectos: 1. As inter-relações cruzadas entre as partes e não uma visão linear de causa e efeito; 2. Processos de mudança constante e não situações isoladas. Esse entendimento dos fundamentos habilita ver a organização como um todo, considerando-se suas sinergias e interações e a implementação de novos modelos de negócio de forma mais consistente, levando em consideração todas as partes interessadas e a consciência de seus impactos. Podemos dizer que ainda são poucas as organizações que conseguem colocar essa forma de ser em prática, principalmente porque nosso modelo mental tradicional se baseia em fragmentação/separação e em uma visão binária/maniqueísta. Para promover a mudança, as organizações precisam se tornar mais orgânicas, em organizações que aprendem e que sejam capazes de construir um ambiente propício à participação de todos, proporcionando a transformação do modelo mental imperativo e o desenvolvimento da liderança e das pessoas. Um ótimo exemplo é a metodologia do Balanced Scorecard que se constitui de um sistema aberto, que engloba todos os problemas enfrentados por uma organização, desde os relacionados com processos e pessoas internamente, como os desafios de sustentabilidade e de relacionamento com a comunidade. Toda questão importante que tenha impacto no desempenho geral recebe o mesmo nível de importância que as questões financeiras. Assim, o Balanced Scorecard pode contribuir para promover um senso coletivo de inteireza autêntica em uma organização. Entretanto, para que possa fazer isso, deve ser implementado por uma liderança consciente e detentora de uma visão sistêmica mais ampla, com um forte senso de valores e propósito.

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Conclusão Levando-se em consideração os quatro pilares da abordagem Holonomics, entendemos sustentabilidade como a ‘qualidade de nossas relações’. Ser sustentável, portanto, significa relacionar-se com qualidade com os outros, com a natureza, com o trabalho, e, principalmente, consigo mesmo. Nesse sentido, o indivíduo está no centro, na origem das relações, sendo o responsável maior e único pelas ações e consequências. Essa definição amplia as definições mais comuns de sustentabilidade, porque permite que as organizações compreendam como podem se preparar melhor para a realidade volátil, incerta, complexa e ambígua na qual vivemos agora. Quando as pessoas em uma organização se engajam nessa visão de sustentabilidade, são capazes de transformar seus negócios pelo redesenho e pelo repensar de todos os relacionamentos desenvolvidos pela organização, ou seja, com os pares, com os líderes, os liderados, clientes, fornecedores, governo e, principalmente, a sociedade e o meio ambiente. Nesse sentido, os resultados financeiros são vistos a partir de uma perspectiva sistêmica como um fator importante, mas não único, que permite que uma organização alcance a sustentabilidade a longo prazo, sendo o resultado de missões e visões orientadas por objetivos. É importante ressaltar que em Holonomics entendemos a liderança não como uma função ou posição na organização, mas sim como um mindset que precisa estar baseado em valores. Quem aspira se tornar um líder sustentável precisa prestar atenção em cada e toda relação mantida na organização e no ecossistema em que atua. Essas relações se referem ao outro, dentro e fora da organização, à natureza, ao planeta, à sociedade e ao próprio eu. A base que fundamenta Holonomics é a expansão da consciência e, nesse sentido, atitudes são consequência. Estamos agora mudando para uma nova forma de economia onde os resultados das atividades de empresas e organizações são regenerativos; não é mais um caso de fazer menos mal, mas de “desenvolver novas formas de fazer negócios que sustentem proativamente a possibilidade de que a vida humana e todas as demais floresçam em nosso planeta para sempre”. (Ehrenfeld, MIT, 2000).

A fim de mudar a maneira de fazer negócios, primeiro precisamos mudar o modo de ser das organizações, e para isso precisamos mudar o modo de ser de cada pessoa dentro da organização. A abordagem Holonomics foi criada para ajudar as pessoas a enxergarem totalidades autênticas, os processos, a dinâmica e o significado dos sistemas vivos, alcançando, assim, uma compreensão mais profunda do mundo, em que a economia não é mais vista como separada da ecologia. É um novo mundo de Holonomics - Negócios que Levam em Conta as Pessoas e o Planeta.

Maria Moraes Robinson Cofundadora da Holonomics Education e internacionalmente reconhecida como expert e keynote speaker em estratégia, gestão da mudança, sustentabilidade, valores humanos nas organizações e Balanced Scorecard. É coautora de dois livros que receberam reconhecimento internacional, Customer Experiences with Soul - A New Era in Design e Holonomics: Business Where People and Planet Matter, considerado um dos 36 mais importantes livros de sustentabilidade pela Sustainable Brands.

Simon Robinson Cofundador da Holonomics Education e coautor dos livros Holonomics: Business Where People and Planet Matter e Customer Experiences with Soul: A New Era in Design. É membro do Strongly Sustainable Business Model Group, na OCAD University, Toronto e orientador de mestrado na Universidade de Wisconsin e na Faculdade de Arte e Design de Minneapolis. É autor da Harvard Business Review, colaborador do blog da Sustainable Brands e editor do blog transitionconsciousness.org. 74

Inovação,

sustentabilidade e consumo consciente MARCUS NAKAGAWA

Inovação é uma palavra que, assim como algumas outras, está sendo muito utilizada na academia, nas empresas, nas rodas de conversa e, principalmente, em momentos de crise. Temos que ser inovadores para buscar novos empregos, serviços, produtos e processos. E com a sustentabilidade temos que economizar o máximo com consciência ambiental e com o cuidado com as pessoas. Ter o lucro maximizado e dividir bem as responsabilidades. Este é um resumo rápido de alguns pontos de vista deste assunto tão vasto. Mas buscar a inovação tendo a sustentabilidade inserida no seu pensamento é fundamental e cada dia mais isso está se tornando mandatório. Mas por que precisamos utilizar a inovação para prosperar? Alguns autores colocam que a inovação está ligada às fases da humanidade, sendo que passamos pela revolução agrícola, lá no passado, e tinha a ver com a invenção de instrumentos, equipamentos e materiais para podermos ser mais produtivos. Era a época da exploração, de testar, de produzir artesanalmente. Depois passamos por uma fase de regulamentação do padrão e aperfeiçoamento, ou seja, estávamos escolhendo os melhores instrumentos e processos e colocando como base e Lei. Depois veio a Revolução Industrial que deixou estes processos cada vez mais contínuos e frequentes e os empreendedores ganhavam mais dinheiro se seus processos eram os mais assertivos. 76

Com o passar do tempo, todos os empreendimentos pareciam muito iguais e coisas novas precisavam ser feitas. Com isso surgiu a inovação e a combinação. Inovamos para buscar novas soluções para problemas antigos e velhos ou melhorar o que está por aí. Quem sabe melhorar alguns problemas do mundo? Esta inovação, muitas vezes, é a combinação de dois temas que aparentemente não têm muito a ver entre si. A combinação muitas vezes é o “clique mágico” para uma nova ideia ou um novo processo. Além desta ideia anterior existem vários conceitos sobre inovação que falam de mudanças; fazer algo de uma forma diferente; juntar vários processos para gerar um novo processo; desenvolver e implementar novas ideias; injeção de novas ideias, pessoas e processos; criar produtos e serviços novos; aplicar tecnologia no que já é existente; enfim, cada autor coloca de uma forma diferente esta nova forma de olhar o mundo, a sociedade, um processo, um produto ou um serviço. Esse olhar para a sociedade, como um todo, gerando a inovação é o ponto principal do artigo da Harvard Business Review, que continua muito atual, que utilizei na minha dissertação de mestrado como base: Por que a sustentabilidade é hoje o maior motor da inovação? De Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009). O autores colocam que a sustentabilidade é um rico filão de inovações organizacionais e tecnológicas capazes de gerar tanto receita como lucro. Uma empresa ambientalmente correta e socialmente justa tem custos menores pois acaba utilizando menos insumos. Além disso, o processo gera receita adicional – graças a produtos melhores ou por permitir que a empresa crie novos negócios. E ainda, os autores colocam já que essas são as metas da inovação empresarial, hoje as empresas inteligentes estão tratando a sustentabilidade como a nova fronteira da inovação. Neste estudo, Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009) revelam que as empresas que já iniciaram esse percurso passam por cinco estágios distintos de mudanças. Em cada um enfrentam desafios distintos e precisam cultivar novos recursos para superá-los, estes estágios são: 1o. ESTÁGIO: Encarar respeito a normas como oportunidade Neste estágio o principal desafio é garantir que as conformidades, as leis, as normas, as regras virem oportunidade para a inovação. Ou seja, encarar o compliance para que as empresas e seus fornecedores aprovem tecnologias, materiais e processos sustentáveis. Com isso, é necessário que a empresa tenha uma capacidade de prever e influenciar regulamentações e leis. E que tenha também capacidade de trabalhar em grupo com outras empresas, incluindo concorrentes, para implementar soluções inovadoras.

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Vejam estes casos: ADIDAS

PEPSICO, DANONE E NESTLÉ

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2o. ESTÁGIO: Tornar a cadeia de valor sustentável Este estágio tem a ver com aumentar a eficiência de toda a cadeia de valor. A tal da Cadeia de Valor Sustentável colocado em outro capítulo deste livro. A oportunidade é desenvolver fontes sustentáveis de matéria prima e componentes. Além de usar fontes renováveis de energia e pensar na logística reversa. E não esquecer de usar as análises de carbono e o ciclo de vida do produto ao longo da cadeia, desde os fornecedores até os varejistas. Neste estágio existem muitas empresas que estão buscando reforçar o movimento da economia circular, que alguns especialistas chamam de “cradle to cradle” (do berço ao berço), termo que define que não existe a ideia de resíduo, e tudo é continuamente base para um novo ciclo. Casos: NESTLÉ

BRASKEN

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3o. ESTÁGIO: Criar produtos e serviços sustentáveis Neste estágio as empresas têm o desafio de criar produtos e serviços que tenham uma pegada mais sustentável ou reformular uma linha de produtos já existentes para minimizar a sua agressão ao meio ambiente e à sociedade. Neste tópico, os autores sugerem utilizar técnicas como a Biomimética no desenvolvimento de produtos e criar embalagens compactadas e ambientalmente corretas. Acrescentando ao conceito dos autores, este estágio tem muita ligação com a Ecoeficiência, que pode ser explicada como a forma de criar produtos e serviços mais eficientes e com menores recursos (leia-se principalmente matéria prima e energia), que agridam menos o

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ambiente e as pessoas e que, finalmente, gerem menos ou zerem os resíduos. A ideia aqui são aqueles produtos que economizam energia como as lâmpadas e produtos eletrônicos cada mais energeticamente eficientes. Ou ainda, produtos que diminuíram o tamanho a sua embalagem e concentraram os seus produtos, como os amaciantes de roupa ou os sabonetes líquidos. Casos: NATURA

INSECTA MODA

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4o. ESTÁGIO: Criar novos modelos de negócios Neste estágio, os autores colocam que a ideia é achar novas maneiras de gerar e obter valor, mudando com isso a base de competição. Desenvolver por meio de criação de novas tecnologias de fornecimento para mudar as relações na cadeia de valor; criar novos modelos de monetização baseados em serviços e não em produtos; e criar modelos de negócios que misturem infraestrutura digitais e físicas. Para que isso aconteça as empresas e empreendedores precisam entender muito bem o que o consumidor quer e, mais do que isso, achar maneiras distintas de satisfazer as suas necessidades. Muito a base do marketing, porém, com o agregado da inovação. E buscar e entender parcerias para poder ainda mais aumentar o valor do produto ou serviço.

Agregando a este estágio, cito muito as novas empresas da economia colaborativa, modelo em que os produtos e serviços são obtidos de maneira compartilhada. E também começamos a colocar os empreendimentos de negócios de impacto social, que são empresas que, ao mesmo tempo impactam socialmente (ou ambientalmente) um problema do mundo, geram receitas financeiras, e algumas, até lucratividade para os acionistas. Casos: BIKES E PATINETES ELÉTRICOS YELLOW

PROGRAMA VIVENDA

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5o. ESTÁGIO: Criar plataformas de “próximas práticas” Por último é o estágio que questiona pela lente da sustentabilidade a lógica hoje reinante na atividade empresarial. Nesta fase, os autores colocam que a empresa ou o empreendedor precisa criar plataformas de negócios que permitam a clientes e fornecedores gerenciar a energia de modo totalmente distinta. Criar produtos que não utilizem água e outros recursos naturais nos quais seus empregos são normais. E para isso estes terão que entender como recursos renováveis e não renováveis afetam o ecossistema de negócios e setores. Este estágio é o mais difícil, até para exemplos, pois são atividades que ainda não foram criadas. Mas podemos dar exemplos de “próximas práticas” que foram disruptivas no seu tempo, como a geração de energia solar particular. Imagina você dizer para o seu avô ou avó que você vai gerar energia a partir da luz do sol na sua casa e o excedente venderá para a distribuidora de energia. Tem também um negócio de impacto social que utiliza um aplicativo

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para que os surdos possam se comunicar com as pessoas ouvintes. Ou ainda uma plataforma digital que ajuda estudantes do ensino médio a estudar para o ENEM e a cada licença que vende para uma escola privada, doa uma para uma escola pública. Isto sim são “próximas práticas” ou inovações com o foco na sustentabilidade. Casos: GEEKIE plataforma educacional

HAND TALK Plataforma e app de tradução para libras

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Este artigo dos autores e as correlações que coloquei são muito inspiradores para podermos começar a pensar no tema. Mas como eu começo para implementar essa tal da inovação e sustentabilidade? Li uma notícia antiga para dar um exemplo, do dia 3 de março de 2015, no jornal O Estado de S. Paulo, cujo título era: 40% dos moradores de favelas desejam abrir o próprio negócio. Nesta matéria, constam dados da pesquisa do Instituto Data Favela, em que quatro em cada dez dos 12,3 milhões de moradores das favelas brasileiras sonham empreender. 35% quer investir na área de alimentação e 63% quer abrir seu negócio dentro da própria comunidade. O estudo mostra ainda mostra que 51% destas pessoas são mulheres e 56% pertence à classe C. Puxa, mas o que isso tem a ver com a inovação e sustentabilidade? Estes são apenas alguns dados de mercado que mostram que o empreendedorismo está aflorando, inclusive em comunidades de baixa renda. Você pode simplesmente ler esta notícia e ficar feliz que as pessoas destas comunidades estão buscando ser empreendedores. Ou você pode pensar em um negócio que pode ajudar ou apoiar; ou, quem sabe, criar um sistema de melhorias de processos; ou ainda desenvolver um negócio de impacto social, que melhore a comunidade, inclusive; ou uma escola com um curso específico para este público; ou virar prestador de serviços nesta área.

Enfim, são muitas as ideias que você pode adaptar ao seu atual negócio ou a um outro negócio que poderá abrir focado neste nicho de mercado. Pensar em solucionar problemas do mundo com soluções inovadoras e mais sustentáveis. Mas será que temos consumidores suficientes ou consumidores que são mais conscientes sobre este tema? E aí aproveito um artigo que escrevi em 2019 comentando que existem pessoas que consomem de uma maneira mais ética, com parcimônia financeira, além de alguns cuidados ambientais na escolha e inclusão social nas decisões. Uma das megatendências apontadas pela Ipsos em 2017, no seu documento “Global Trends Fragmentation Cohesion & Uncertaint”, mostra a sustentabilidade com um fator muito evidente com as mudanças e a pressão da sociedade. Ou seja, é necessário que as empresas, empreendedores e os consumidores pensem juntos neste grande tema. Em outra pesquisa da Nielsen de 2015, “The sustainability imperative”, com 30 mil pessoas em 60 países mostra que 66% pagariam mais por produtos e serviços mais sustentáveis. E ainda se for feito um recorte por gerações e idades, a geração Z eleva esta porcentagem para 72%. Sendo quase que um modelo básico de pensamento para estas futuras gerações. Muitos alunos e alunas ou as pessoas que assistem minhas palestras perguntam se isso é uma realidade ou são números inventados. Existe até um movimento que comenta que esta tal da sustentabilidade é só uma nova “roupagem” para as empresas venderem mais produtos e serviços. E outros ainda dizem que é somente para ganhar mais lucro. Sim, o objetivo do sistema vigente é ganhar lucro, para isso que as empresas nasceram e tentam sobreviver. Se uma empresa destas começa a perder lucro durante muito tempo e tem prejuízos constantes, ela morre, vai à falência, é seu fim. Ou seja, não existe mais. Mas o problema é COMO estas empresas ganham este lucro! E o pensamento ou a consciência está em ganhar este lucro NÃO a qualquer custo e de qualquer jeito. É necessário um pensamento não só financeiro, mas também analisando as questões sociais e ambientais, a base da sustentabilidade, o tripé da prosperidade. Mas, e o consumidor no Brasil? Está preparando para isso? Segundo a pesquisa do Akatu, organização que trabalha com o consumo consciente, de 2018 com 1090 entrevistados no Brasil inteiro, temos 24% destes entrevistados mais conscientes e o restante menos consciente. Nesta pesquisa o Instituto Akatu avalia 13 comportamentos dos entrevistados, como fechar a torneira enquanto escova o dente, separa o lixo em casa para reciclagem, passa ao maior número possível de pessoas as informações que aprende sobre empresa e produtos, planejar compras de alimentos, roupas, orgânicos, entre muitas outras ações. Muito bacana pois tem tudo a ver com o livro que escrevi, 101 Dias com Ações Mais Sustentáveis para Mudar o Mundo.

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Mas a ideia não é fazer propaganda do meu livro e sim mostrar que os indiferentes acabam fazendo somente de 0 a 4 destes comportamentos. E no outro extremo os conscientes que fazem de 11 a 13 destes comportamentos. No meio destes dois temos os iniciantes e os engajados. E esta metodologia o Akatu realizou a mesma pesquisa em 2006, 2010, 2012 e agora em 2018. E o número dos iniciantes aumentou 32% em 2012 para 38% em 2018, o que mostra que as pessoas estão prestando mais atenção ao tema. Infelizmente em relação aos mais conscientes os números diminuíram de 27% (2012) para 24% (2018). O que mostra que precisamos trabalhar mais com este tema e colocar mais os temas da sustentabilidade nas nossas ações do dia a dia. Temo que seguir o segmento de consumidores mais conscientes (conscientes + engajados) que são majoritariamente feminino e mais velho mostrado na pesquisa. E uma das conclusões da pesquisa do Akatu é que a expectativa da população em relação às empresas é que elas façam mais do que a lei exige, cuidando das pessoas e da sociedade. Pensar no lucro somado às pessoas e ao cuidado com o meio ambiente. Coisa básica do desenvolvimento sustentável e necessário à sobrevivência das empresas. Para aqueles que, além do empreendedorismo, estão buscando os valores da sustentabilidade, este é o momento de juntar a inovação para a melhoria da qualidade de vida das pessoas e do planeta. Inovar para melhorar o mundo com lucro e processos éticos. Isso é o que precisamos para realmente sair desse status quo definido pelo mercado. Inove sempre! Faça os seus valores fazerem parte do seu negócio! E como pessoa física, consuma consciente no seu dia a dia!

MARCUS NAKAGAWA Professor da graduação e MBA da ESPM; coordenador do Centro ESPM de Desenvolvimento Socioambiental (CEDS); idealizador e diretor da Associação Brasileira dos Profissionais pelo Desenvolvimento Sustentável (Abraps); palestrante sobre sustentabilidade, empreendedorismo e estilo de vida. E autor dos livros: 101 Dias com Ações Mais Sustentáveis para Mudar o Mundo e Marketing para Ambientes Disruptivos. 84

~ Conclusao A sustentabilidade é a forma de desenvolvimento que atende as gerações atuais sem prejudicar o acesso ao desenvolvimento das gerações futuras. É buscar o desenvolvimento das nações, negócios e sociedade usufruindo de bens naturais, culturais e sociais de forma que se regenerem para usufruto das gerações seguintes. É a busca do equilíbrio de sistemas naturais e sociais para o de bem estar e justiça de todos na atualidade e no futuro. Claramente a transição da sociedade atual para um mundo sustentável é a meta mais ousada da humanidade dos últimos tempos e não será alcançada sem os esforços conjuntos dos governos, instituições, organizações, lideranças e sociedade civil em escala planetária em torno da agenda 2030 da ONU. É certo que muitas práticas e conceitos de sustentabilidade já buscam atender estes requisitos, como vimos nos textos deste livro ricamente compartilhado pelos autores, e demonstram que há uma transição em andamento em especial do modelo de atuação empresarial na busca de resultados mais sustentáveis para os negócios e para a sociedade. O alinhamento das organizações empresariais com metas sustentáveis são indícios da atual transição das práticas históricas para o modelo de gestão responsável com compromissos éticos e legais que garantam resultados socialmente justos, ambientalmente corretos e economicamente viáveis. É certo também que ainda são práticas insuficientes para garantir a sustentabilidade da sociedade em escala global. Concluímos facilmente que ainda há muito a ser feito... Estamos diante da contradição do gerenciamento do curto prazo X longo prazo, e neste complexo cenário a busca de alternativas e inovações disruptivas sustentáveis é uma realidade e pauta as organizações mais atuantes e líderes no tema da sustentabilidade. É preciso intensificar estas inovações, o mundo tem pressa. O momento exige compromissos claros, alinhamento de metas, visão de longo prazo e líderes sustentáveis que conduzirão a transição desta agenda até 2030. Não há tempo a perder. Alcançar as audaciosas e necessárias metas dos Objetivos Sustentáveis da ONU requer prioridade e atenção de todos os participantes da sociedade, pois conforme alertou Ban-Ki-Moon na ONU em 2014: “Não existe plano B porque não há planeta B”. Assuma a sua liderança neste processo e mãos à obra!

Vanessa Weber Leite

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