7099-692-X

Utveckling av Fastighetsfรถretagande i Offentlig Sektor

© Svenska Kommunförbundet 1997 Adress: 118 82 STOCKHOLM, tfn 08-772 41 00 E-post: fastighet@svekom.se Webbplats: www.svekom.se ISBN: 91-7099-692-X Text: Leif Sundsvik och Nicolas Jändel Produktion: Björn C Hårdstedt Tryck: Katarina Tryck AB, Stockholm Distributör: Endast elektroniskt dokument

Förord Det finns många likheter mellan näringslivets sätt att förse sin ­produktion med ändamålsenliga lokaler och lokalförsörjningen i offentlig fastighetsförvaltning. I bägge fallen handlar det om att fastigheterna är strategiska produktionsresurser för kärnverksamheten, oavsett vad den slutgiltiga produkten är.

Syftet med detta projekt har varit att ta reda på vad offentliga fastighetsförvaltare kan lära av näringslivets fastighetshantering.

Genom att fånga upp idéer, tips och positiva exempel från de företag som medverkat i denna rapport kan man förhoppningsvis påskynda och kanske även förbättra det arbete som pågår för att effektivisera den offentliga fastighetshanteringen. Detta har därför bedömts som ett lämpligt utvecklingsprojekt för samarbets­ projektet ”Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor” (U.F.O.S.), i vilket ingår Svenska Kommunförbundet, Landstingsförbundet, Pastoratsförbundet, Försvaret, Statens Fastighetsverk och Byggforskningsrådet.

Projektet har genomförts av fastighetskonsult Leif Sundsvik, ­Sundsviks Konsult AB och frilansjournalist Nicolas Jändel, Nicolas Jändel Textproduktion i Stockholm.

En styrgrupp har gett värdefulla synpunkter under projektets ­genomförande. Den har bestått av Martin Bergdahl, Landstingsförbundet, Ted Lindqvist, Svenska Kommunförbundet, Anders Sandberg, Luleå kommun, Tore Olsson, Landstingsfastigheter, Värmland, Jan Tews, Statens Fastighetsverk, Ingvar Johansson, Locum AB, Leif Danielsson, Botkyrka kommun, Håkan Assinger, Kyrkan i Lund samt Ulf Sandgren, handläggare på U.F.O.S. Stockholm i januari 1998

Innehåll 1. Myter om näringslivet.....................................................................................5 Myten om näringslivets enhetlighet................................................................................. 5 Myten att det råder ett stort gap mellan offentlig och privat sektor.................................... 6 Myten om strikt affärsmässighet.................................................................................... 6

2. Projektets genomförande..............................................................................8 A. Företagets fastighetspolicy . ...................................................................................... 8 B. Företagets fastighetsekonomiska policy ..................................................................... 9 C. Företagets organisation av lokalförsörjningen.............................................................. 9 D. Upplåtelseform för lokaler ......................................................................................... 9 E. Lokalförsörjningens arbetssätt ................................................................................ 10 F. Företagets investeringar i fastigheter......................................................................... 10 G. Företagets avveckling av fastigheter ........................................................................ 11

3. Generella slutsatser . .................................................................................. 12 Om föränderligheten.................................................................................................... 12 Trenden är att varje enhet skall göra det den är bäst på................................................. 14

4. Fastighetsstrategier inom industri och näringsliv . ................................. 15 A. Företagens fastighetspolicy...................................................................................... 15 B. Företagens fastighetsekonomiska policies................................................................ 17 C. Företagens organisation av lokalförsörjningen............................................................ 18 D. Upplåtelseformer för lokaler..................................................................................... 20 E. Lokalförsörjningarnas arbetssätt............................................................................... 21 F. Investeringar och avveckling...................................................................................... 24

5. Exempel från tre olika typer av företag..................................................... 25 Grupp A — Självständiga bolag.......................................................26 ABB (ABB Fastigheter).................................................................................................. 26 Kooperativa förbundet (KF Fastigheter).......................................................................... 33 Telia (Telaris)............................................................................................................... 40 Löfbergs Lila (A. Löfbergs Fastighet).............................................................................. 48

Grupp B – Självständiga underordnade helägda supportföretag........55

Ericsson (L M Ericsson Fastigheter AB).......................................................................... 55 Volvo Personvagnar (Celero Support–VCC Fastigheter).................................................... 62 Astra.......................................................................................................................... 67

Grupp C – Företag där produktionen bär huvudansvaret för sin lokalförsörjning.....................................................................................73

Alfa Laval (Tetra Laval Real Estate)................................................................................ 73 Scandic Hotels............................................................................................................ 80

Kapitel 1

Myter om näringslivet Innan en skrift likt denna tar form och vissa slutsatser kan dras har vi som undersökare haft vissa bilder och föreställningar om hur det förhåller sig inom näringslivets företag. Själva beteckningen ”Att lära av näringslivet” ger sken av att det inom näringslivet finns ett specifikt sätt att hantera fastighetsfrågor på, en sorts uniform mall som alla företag inom den privata sektorn följer och som den offentliga sektorns fastighetsansvariga skulle kunna ta till sig och genomföra i sin egen verksamhet. Det vore naturligtvis lättast så.

Det mesta i livet är emellertid inte så enkelt. Vi har under vår intervjuresa ständigt kommit att förundras och förvånas över de många skilda tillvägagångssätten näringslivets företag använder sig av i sin fastighetshantering. Efter bara hälften av besöken slutade vi att förvånas och rätt snart kom det inofficiella arbetsnamnet på projektet att bli Djungelboken. Ingenting framstod längre som självklart och gång efter annan under vår upptäcktsresa fick vi inblick i helt nya världar, nya öar av kunskap att dokumentera och försöka återge. De föreställningar vi hade fick hela tiden omprövas och omstöpas. Det blev både omvälvande och stimulerande på samma gång att ständigt kastas mellan olika verkligheter och verksamheter. Vår faktainsamling kom därför på sätt och vis att bli ett arbete där vi fick slå hål på myter och föreställningar om näringslivets företag, föreställningar vi säkert delat med många av rapportens läsare.

Myten om näringslivets enhetlighet Lika många gånger som vi förvånats över likheterna mellan fastighetshanteringen inom näringslivet och i offentlig sektor, lika många gånger har vi häpnat över hur stora skillnaderna är. Klart är dock att det inom näringslivet inte finns ett eller ett fåtal sätt att hantera sina fastigheter på. Det finns många sätt. Någon egentlig uniformitet existerar inte. Strategierna och tillvägagångssätten varierar stort, beroende på vilka behov, förutsättningar och traditioner respektive företag har och lever under. Dessutom sker en

ständig växelverkan mellan individer och strukturer. Starka och övertygade företagsledare färgar i stort och smått sitt företags sätt att agera och vara. Beroende på vilken typ av filosofi eller ideologi människorna i styrande ställning vill förverkliga, får företagsstrukturen olika ansiktsuttryck som avspeglas i den vardagliga verksamheten.

Myten om ett stort gap mellan offentlig och privat sektor Man skulle kunna tro att företrädare från näringslivet och offentlig sektor befolkar två skilda världar, har två olika språk och lever under helt skilda betingelser. Så är inte fallet. Företagen inom näringslivet behandlar samma frågor som inom den offentliga sektorn, båda sidor befinner sig så att säga vid samma utvecklingsfront. Fastighetsansvariga från näringslivet arbetar precis som sina kollegor inom offentlig förvaltning med frågor som: effektivisering av lokalutnyttjande, införande och förbättring av interna hyressystem, vilka tjänster som ska utföras i egen regi och vad som ska köpas, vilka fastigheter som ska ägas och vilka som kan hyras in, ska man använda sig av outsourcing när det gäller fastighetsorganisationen eller ska man ha en in door-lösning, ska stödfunktioner sammanföras i en gemensam organisationsenhet och så vidare.

Däremot har vi lärt oss att svaren på frågorna kan se helt olika ut, beroende på vilket val man gör.

Myten om strikt affärsmässighet Den tredje i raden av myter berör föreställningen om att det för ­näringslivets företag inte finns något annat som gäller än strikt ­affärsmässighet i alla sammanhang. Det är ju marknadskrafterna som ska råda och det är på deras villkor beslut ska fattas. Målet är största möjliga lönsamhet. Men det vi funnit är att även om det finns skriftliga policydokument som säger att strikt affärsmässighet ska råda i fastighetshanteringen mot såväl externa som interna hyresgäster är detta inget självklart faktum i praktiken. Vi har sett och hört åtskilliga exempel på att koncerntänkandet ­— omtanken om det egna företaget — i stället står i centrum. Det får ­ibland till följd att affärsmässigheten i relationen till interna hyresgäster kommer i andra hand. Man kan tycka att näringslivets företag borde leva som de lär så till vida att man t ex på fastighetssidan föresprå-

kar och efterlever total affärsmässighet även gentemot interna hyresgäster. Det är, som sagt, en myt.

Företrädare från den offentliga sektorn känner säkert igen sig i resonemanget; stödproduktion är stödproduktion och måste alltid vara underordnad kärnverksamheten. Detta gäller i allra högsta grad även inom näringslivet.

I projektets inledningsfas benämndes denna undersökning ”Att jämföra med näringslivet”. Det har dock visat sig att det inte finns någon systematiskt genomförd analys av den offentliga sektorns fastighetshantering, varför en jämförelse med näringslivet inte är möjlig. Det är emellertid vår förhoppning att denna skrift ska inspirera till jämförelser och utveckling av fastighetshanteringen inom offentlig förvaltning. Jämförelsen kan göras utifrån denna rapport, antingen av varje enskild fastighetsorganisation i andan; ”gräv där du står” eller genom kompletterande studier som kartlägger hur ett antal företrädare från offentlig sektor hanterar sina fastighetsfrågor. Skriften du håller i din hand är tänkt att fungera som idékälla och inspiration för den som vill se över och utveckla sin egen fastighetsorganisation.

Vi som utfört arbetet med rapporten har haft till uppgift att samverka i både skrift som tal och iklädda två olika roller komplettera varandra för att uppnå bästa möjliga resultat. Vår förhoppning är att vi lyckats.

Kapitel 2

Projektets genomförande Tio företag på marknaden valdes ut för att studeras. Företagen ­bedriver verksamhet inom skilda branschområden, är storleks­ mässigt olika och dessutom geografiskt spridda över Sverige. Av de tio företagen deltar nio i denna rapport. De medverkande är fastighetsansvariga från LM Ericsson, Volvo, Löfbergs Lila, Alfa Laval, Astra, Scandic Hotels, ABB, Telia och Kooperativa Förbundet (KF). Uppgiften under våren 1997 blev att insamla material från de utvalda företagen, både av faktamässig karaktär och av mer kvalitativ, personlig art genom de muntliga intervjuer representanter från företagens fastighetsförvaltning deltagit i. Samtliga intervjupersoner har tagit del av intervjumaterialet och godkänt texterna där de själva medverkar. Analysen av svaren och sammanfattningen av dem vilar dock enbart på författarnas ­axlar. Det materialet har inte delgivits någon av intervjupersoner­na innan rapporten gått i tryck. Rapporten består av huvudsakligen två delar. Den första svarar för själva resultatet av intervjuunder­sök­ ningen. I avsnittet ”Generella slutsatser” görs en sammanfattning utifrån de frågeområden vi använt vid besöken hos varje enskilt ­företag. Frågeområdena har bildat en mall som tillsammans med en rad följdfrågor utgjort basen för samtliga intervjuer. Ambitionen har varit att få intervjutillfällena så likartade som möjligt, i syfte att lättare kunna jämföra materialet och se var skillnaderna och likheterna ligger i företagens fastighetshantering. Huvud­frågeområdena har berört följande ämnen:

A. Företagets fastighetspolicy ■ Har företagsledningen formulerat något styrdokument som ­gäller fastighetshanteringen i bolaget?

■ Ses lokalförsörjningen som en stödproduktion?

■ Är företagets produktion hänvisad till att använda lokaler i ­företagets egna fastigheter eller kan produktionen hyra lokaler där de anser det förmånligast?

■ Ställer företagsledningen krav på att fastighetshanteringen leds och styrs på ett speciellt sätt?

■ Har företagets controllerfunktion eller liknande till uppgift att pröva effektiviteten i bolagets fastighetshantering?

B. Företagets fastighetsekonomiska policy ■ Har företaget fastställt några ekonomiska mål med fastighetsägandet?

■ Har företaget fastställt en policy för i vilken omfattning man ska äga eller hyra de lokaler man behöver?

■ Finns det inom företaget fastställt vilka ekonomiska nyckeltal som ska insamlas och revideras för fastighetshanteringen?

■ Har företaget via benchmarking jämfört den egna fastighetshanteringen med andra industriföretag?

■ Finns det i företaget fastställt krav på att den ekonomiska redovisningen och årsredovisningen från fastighetshanteringen ska se ut på ett visst sätt?

■ Har företagsledningen fastställt hur värdet av bolagets fastig­ heter ska anges?

C. Företagets organisation av lokalförsörjningen ■ Var i företagets organisation är lokalförsörjningsfunktionen ­placerad?

■ Är chefen för fastighetsfunktionen medlem av företagets ­koncernledning eller styrelse?

■ Hur är lokalförsörjningen organiserad?

■ Hur upphandlas och betalas drifts- och underhållsarbeten?

■ Är lokalförsörjningen överordnad, sidoordnad eller underordnad produktionen?

■ Genomförs kundenkäter som visar hur nyttjarna upplever lokalförsörjningen i företaget?

D. Upplåtelseform för lokaler ■ Finns någon typ av upplåtelseavtal i företaget mellan dem som nyttjar lokaler och dem som tillhandahåller lokalerna?

■ På vilken nivå i företaget tecknas upplåtelseavtalen?

■ Hur görs gränsdragning mellan de tjänster som ska utföras av lokalförsörjningsfunktionen och de som ska utföras av nyttjaren?

■ Vilka åtgärder är vidtagna för att effektivisera nyttjandet av ­lokaler?

■ Finns någon form av lokalstyrgrupp, där produktionen och lokalförsörjningsfunktionen i samverkan, beslutar om nyttjandet och hanteringar av eventuella lokalöverskott?

E. Lokalförsörjningens arbetssätt ■ Hur är lokalförsörjningsfunktionen organiserad?

■ Används någon typ av förvaltningsplaner för styrning av förvaltningsverksamheten?

■ Hur kartläggs produktionens framtida behov av lokaler?

■ Hur görs valet mellan att utföra förvaltningstjänster i egen regi och att upphandla dem som entreprenader?

■ På vilket sätt upphandlas drifts- och underhållsentreprenader?

■ Har ytterligare stödproduktion samordnats med lokalförsörjningsfunktionen? (Facility Management) ■ Finns rutiner för kvalitetssäkring av lokalfunktionens arbete?

■ Finns rutiner för miljösäkring av lokalfunktionens arbete?

■ Hur säkerställs nödvändig kompetensutveckling för den personal som arbetar inom lokalförsörjningsfunktionen?

F. Företagets investeringar i fastigheter ■ Finns det interna regler i företaget som anvisar hur beslutsfattandet för investeringar i fastigheterna ska gå till?

■ Finns det krav på att beslutsunderlagen vid investeringar i ­fastigheter också visar de ekonomiska konsekvenserna på sikt, s k life cycle cost och profit-analyser?

■ Hur genomförs investeringsanalyserna och på vilken nivå i ­organisationen fattas investeringsbesluten?

■ Från vilken organisationsenhet i företaget rekryteras projekt­ ledare för fastighetsinvesteringsprojekt?

■ Har företaget fastställt vilken internränta som ska användas för att beräkna skillnader mellan alternativa utföranden som ger olika framtida årskostnader eller årsintäkter?

10

■ Har företaget fastställt vilken avskrivningstid som ska gälla för investeringar i fastigheter?

G. Företagets avveckling av fastigheter Eftersom avveckling av fastigheter inte i något fall utgjort ett ­omfattande frågeområde är det i samtliga redovisningar inkluderat under F, investeringar.

■ Finns det interna regler i företaget som anvisar hur besluts­ fattandet för avveckling (försäljning) av fastigheter ska gå till?

■ Finns det krav på speciella utredningar och kalkyler som ­underlag för beslut om avveckling (försäljning)?

■ På vilken nivå i organisationen fattas beslut om avveckling ­(försäljning)?

■ Från vilken organisationsenhet i företaget rekryteras projekt­ ledare för avvecklingsprojekt?

Kapitel 5 är tänkt som en redovisningsdel. Även där används ovanstående frågeområdens rubriker. Anledningen till detta upplägg är att läsaren lätt kan botanisera i redovisningsdelen och analysdelen genom att använda samma rubriker som koder eller bokmärken. Den nyfikne kan relativt enkelt hoppa dels mellan ­intervjuerna, dels mellan analysdelen och redovisningsdelen för att själv jämföra företagens sätt att hantera sina fastigheter och förvaltningen av dem.

Det finns även en tredje del. Där hittar läsaren frågelistan med alla följdfrågor inkluderande dem vi använt oss av vid samtliga intervjuer. Dessa frågebatterier kan med fördel användas inom alla fastighetsförvaltarorganisationer som vill se över sin egen verksamhet.

Del tre har vi valt att inte trycka här i skriften, utan lägga ut på vår webbplats, där den kan tittas på och hämtas. Adressen är www. svekom.se, välj Publikationer.

11

Kapitel 3

Generella slutsatser Det är en brokig skara företag vi mött på vår intervjuresa. Vi mötte nästan lika många sätt att sköta fastighetshanteringen som antalet företag. Att försöka sammanfatta resultaten till endast ett fåtal punkter är förstås riskabelt, då saker som tillhör undantagen men ändå är viktiga faller bort. Styrkan i rapporten med dess två delar ligger emellertid i att det som inte går in under generella slutsatser i analysdelen finns återgivet i detalj i avsnittet som beskriver de olika företagen var för sig. Således kompletterar de två delarna varandra.

Innan slutsatserna och sammanfattningarna tar vid är det värt att för en stund uppehålla sig vid något som kan kallas för allmänna betraktelser vi gjort under intervjuresan. De genomsyrar nämligen de villkor under vilka fastighetsorganisationerna bedriver sin dagliga verksamhet. Den första handlar om föränderlighet och om­ organisation, den andra iakttagelsen berör trenden att varje enhet inom företagskoncernen ska ägna sig åt det den är bäst på.

Om föränderligheten Tidsperspektiven inom näringslivets företag är minst sagt korta.

Turbulensen är stor, med ständiga omorganisationer av verksamheten. Enheter får nya roller att spela, folk och tjänster byter plats i en ständigt pågående process. Det som verkar vara mest beständigt är själva föränderligheten.

Förändringarna verkar inte enbart springa ur en källa av krismedvetenhet och besparingsjakt. De är inte bara en väg till att nå ett slutgiltigt mål, de fyller också ett självändamål. Förändringsviljan tillkommer också som en del av en strategi ”att ständigt röra om i grytan”. Under förändringsresans gång siktas vissa korn ut ur sållet, vissa behålls och ytterligare andra kommer till. Någon av de fastighetsansvariga personer vi intervjuade beskrev omorganisa­ tionerna som att ”krama apelsinen på en ledd till”, det vill säga när saften pressats ut från ett håll byter man grepp och får ut ännu lite

12

mer saft ur frukten. Delar av företagens bestående organisationer plockas ut från den övriga verksamheten, ses över eller ”kramas” ett par gånger och sätts in igen i en annan form. Så tar nästa förändringsprocess vid och nästa enhet inom företagskoncernen blir föremål för granskning under lupp. Precis som en maskin eller ­motorcykel trimmas, justeras och plockas ner i beståndsdelar, ­trimmas organisationen i sin helhet genom att se över delarna.

I många fall blir fastighetsenheten föremål för granskning, ”kramning” och förändring. I andra, t ex hos KF Fastigheter, är det fastighetsbolaget som driver på och tar initiativ till förändringar av kärnverksamheten. Det råder ett ständigt pågående växelspel mellan delarna och helheten, helheten och delarna. Båda förändras ­parallellt över tiden.

Som ett resultat av ständigt pågående omorganisationer inom verksamheten förkortas tidsperspektivet. Begreppet länge sedan verkar ha en annan innebörd hos näringslivets företag jämfört med den allmänna uppfattningen att för länge sedan åtminstone rör sig om ett decennium eller så.

En av de intervjuade personerna svarade på frågan ”när var det?”:

– Ja du… Det var för mycket länge sedan. Få se nu… hm… det var någon gång -94 eller -95.

(Värt att notera är att samtliga intervjuer genomfördes under våren 1997).

Föränderligheten får naturligtvis också effekter på individuell nivå. Personer och tjänster utgår eller kommer till. Ofta är föränd­ ringsprocessen initierad av en person i styrande ställning inom ­antingen fastighetsenheten eller från koncernen. Nya chefer och VD:ar tillträder och frånträder. Nytillkomna chefer vill gärna markera ett regimskifte med förändring av verksamheten. Bakom stora förändringar ligger ofta personliga chefsinitiativ vars mening är att förankra ett nytt synsätt eller en ny filosofi inom företaget. De kan med stark vilja och övertygelse entusiasmera sin personal att vara och verka i enlighet med den nya filosofin eller modellen.

Resultatet kan då bli väldigt lyckosamt. Både för företaget och för de individer som är med och skapar något nytt. Om varje enskild känner att deras roll i förändringen är betydelsefull, växer individen och gör i förlängningen även en bättre insats för företaget som en viktig länk i den kedja som utgör helheten. Detta framgick

13

särskilt tydligt vid besöket hos ABB Fastighet AB, där den anda som skapats under beteckningen T50 genomsyrat hela koncernen.

Likaså hos KF Fastigheter, vars verksamhet genomgått en lång och ­genomgripande förändringsresa.

Trenden är att varje enhet ska göra det den är bäst på Den tydligaste trenden vi mött vid intervjubesöken är att produktionen ska ägna sig åt produktionen, ingenting ska få störa den processen. Med den grundinställningen i ryggen har diverse stödfunktioner samordnats under andra ansvarsområden. Medvetenheten att det är själva produktionen man tjänar pengar på och som utgör navet kring vilket allt annat snurrar inom företaget går som en röd tråd genom hela intervjurundan. Göran Alfhagen, områdeschef LM Ericsson Fastigheter AB, uttryckte exempelvis denna medvetenhet med orden ”skomakare, bliv vid din läst”. ”Stick to core business”-andan är väl förankrad hos de besökta ­företagen. Varje enhet inom koncernen ska utföra det arbete den är bäst lämpad för och mellan dessa interna enheter ska finnas tydliga gränsdragningar. Produktionen ska få arbeta ostört utan diverse kringsysslor, vilket även innebär att enheten som ansvarar för kringsysslorna ska arbeta självständigt och ifred. Att samordna stödfunktioner som catering, inpassering, bevakning och ­säkerhetssystem, reception och värdinnetjänster frigjort från produktionen framstår som vanligt förekommande och, av intervjuerna att döma, ett etablerat fenomen som blir vedertagen praxis i framtiden. Tendensen är att utvecklingen går åt det hållet.

Det är följaktligen produktionen och dess behov som står i cent­ rum för hur fastighetshanteringen bedrivs.

14

Kapitel 4

Fastighetsstrategier inom industri och näringsliv A. Företagens fastighetspolicy Minskade lokalbehov föder aktiva fastighetsstrategier Världen har stått inför revolution på revolution inom teknikområdet under hela efterkrigstiden. Industrin har effektiviserats och nya tekniska lösningar skapat helautomatiska produktionsprocesser med allt färre människor och allt fler maskiner. Så även inom de svenska industriföretagen, representerade i denna rapport av företag som exempelvis Volvo, Löfbergs Lila och Alfa Laval. En effektivare och mer automatiserad tillverkningsprocess kräver helt enkelt färre kvadratmeter lokalyta att producera på än tidigare.

Med minskade lokalbehov följer istället ett behov av att aktivt göra något med de byggnader eller delar av byggnader som ”blir över”.

Strategier för att hyra ut eller sälja delar av sitt fastighetsbestånd blir nödvändiga. Det skapar i sin tur en medvetenhet om företagets fastigheter som en del av företagskoncernens ekonomiska tillgångar och som strategisk resurs för fortsatt utveckling. Det är mot denna bakgrund många av de intervjuade företagen har arbetat fram sina respektive strategier, mål, visioner och policies för hur man ska styra sin fastighetshantering.

Hos t ex Löfbergs i Karlstad har rationaliseringar i produktionsprocessen inneburit en stor del externa hyresgäster i företagets före detta industrilokaler. Hos Telaris arbetar man med att förädla sitt övertaliga fastighetsbestånd så att det i framtiden kan utgöra en omfattande realiserbar tillgång för moderbolaget Telia. Fler exempel på detta finns.

Affärsmässighet vs. koncerntänkande I de fall där fastighetsfunktionen bildar ett eget bolag strävar man hos de undersökta företagen efter att arbeta på så affärsmässiga grunder som möjligt, man ska fungera i egenskap av vilket vinst-

15

drivande bolag som helst på marknaden. Affärsmässigheten ska gälla såväl mot externa hyresgäster som interna, uttrycket ”lika för alla” som fälldes vid ett av intervjutillfällena kan sammanfatta denna strävan mot total affärsmässighet. I detta ingår även att ta hjälp av professionella hyresvärderare utifrån som på ett objektivt sätt kan fälla omdöme om skälig hyressättning i enlighet med ­rådande marknadsnivå.

Mot detta står koncerntänkandet — att sätta företagets kärnverksamheten i centrum och se om sitt eget hus i första hand, istället för att från fastighetsbolagets sida i alla lägen sträva efter total ­affärsmässighet. Härav uppstår ett dualistiskt förhållningssätt till företagets egen fastighetshantering. Samtidigt som fastighetsbolaget ska agera självständigt och utifrån strikt affärsmässig grund, vill man från företagsledningens sida att bolagets fastighetsansvariga i första hand ser till produktionens behov. Det är i vissa fall inte tänkbart att produktionen hyr lokaler av andra fastighets­ägare än det egna fastighetsbolaget. Det finns sällan några skrivna direktiv om denna monopolsituation, men i praktiken har detta ofta varit ett faktum. Internhyrorna ska sättas i enlighet med ­rådande marknadsnivå, men inte vara så höga att produktionen inte har råd att ”bo i eget hus”. Produktionen har rätt att hyra från vem de vill, men samtidigt är man från det egna företagets sida ­angelägen om att få sina egna lokaler uthyrda i första hand och så vidare. Detta dubbla förhållningssätt gäller inte i alla undersökta företag, men i många fall.

I koncerntänkandet ingår också att skapa starka lojalitetsband ­gentemot det egna företaget och en vetskap om att går inte produktionen bra så går ingenting bra. Bernt Söderström på Astra sade t ex att produktionen står självklart i centrum, ”det är ju den vi tjänar pengar på”. Likaså hos KF Fastigheter finns medvetenheten om att om inte detaljhandeln går med vinst fungerar ingenting. Medvetenheten kring kärnverksamhetens vara eller inte vara skapar visshet om att det är den som måste prioriteras, det är på dess villkor som verksamheten i stort ska bedrivas — inte på fastig­ hetsbolagets villkor. Även om fastighetsbolaget kan presentera goda ekonomiska resultat kan produktionen och koncernen i sin helhet stå inför en annan ekonomisk verklighet.

Medvetenheten om detta samband är etablerad hos de företag vi intervjuat.

16

B. Företagens fastighetsekonomiska policies Krävande och känslig produktion sker i egna fastigheter Valet mellan att själv äga sina lokaler eller hyra in desamma har i första hand att göra med vilken typ av verksamhet som bedrivs innanför lokalernas väggar. Företag som Volvo och Astra har som strategi att själva äga sina produktionslokaler. De räknar sina lokaler som fundamentalt viktiga för produktionsprocessen. I dessa fall ställer tillverkningen av den slutgiltiga produkten — fordon och läkemedel — så stora krav på säkerhet och på funktions­dugligheten hos nödvändiga installationer att man från företagets sida vill ha full ägarkontroll över byggnaderna där produktionen bedrivs.

Scandic Hotels utgör det absoluta undantaget på många sätt. I det här fallet så till vida att deras ”produktionslokaler”, där de producerar hotelltjänster, så gott som helt hyrs in från externa fastighetsägare. I deras fall är byggnaden, inom vars väggar verksamheten bedrivs, sekundär. Viktigare är de tjänster man säljer till sina kunder — det är en del av deras strategi, därför hyr man in istället för att äga själv.

När det gäller mindre strategiskt viktiga lokaler som hyser administration och kontorsservice är trenden tydlig bland de besökta ­företagen. Dessa lokaler hyrs i allt större omfattning in från externa fastighetsägare.

Tydlig ägareföreträdare viktigare än tydlig ägare Vi har stött på en hel del olika ägarkonstruktioner hos de intervjuade företagen. Tydligt är att oavsett om fastighetsägandet ligger spritt på ett flertal separata bolag eller koncentrerat till ett fåtal så är existensen av en klar och tydlig ägareföreträdare viktigast. Vilket eller vilka bolag som är registrerade som ägare av fastighetsbeståndet spelar mindre roll för fastighetshanteringens utformning.

Det finns främst två skäl till att ägandet av fastigheterna kan vara uppdelat på ett flertal bolag; det första är att man av skattetekniska orsaker undviker att överföra eller koncentrera det formella ägandet till ett separat bolag. Det andra skälet är traditionsrelaterat med förklaringen att så har det varit, så är det i dag och så kommer det troligtvis även att vara i framtiden, ”det är inget ­bekymmer så länge fastighetsfunktionen sköter fastigheterna som om de vore de formella ägarna”.

17

Benchmarking viktigt på övergripande nivå — nytt blod i ådrorna Trots att det ofta sägs att det viktigaste är att jämföra med sig själv och ens egna resultat, kan det finnas skäl att titta över planket och se hur grannen gör och vad resultatet av hans ansträngningar blir.

Av intervjuerna med de undersökta företagen framgår att jämförande studier och projekt är vanligt förekommande, men i första hand på en övergripande nivå och inte i lika stor omfattning på detaljnivå. Man vill gärna ”kolla att man hänger med” och inte hamnar på efterkälken eller helt off-side på olika områden i sin verksamhet.

Valet av jämförelsepartner framstår som betydelsefullt i jämförande sammanhang. Resultat som verkligen kan bli användbara i det dagliga arbetet får man inte om man jämför med vem som helst.

När t ex KF Fastigheter gjorde jämförande studier vände man sig inte till detaljhandelsföretag på hemmamarknaden utan kikade över det nationella planket och hittade goda förebilder inom detaljhandeln på den internationella marknaden, i länder som Irland och Holland. När ABB gjorde jämförelser om hur de borde hantera felanmälan vände man sig inte till företag inom fastighetsbranschen utan till Canon och biluthyrningsfirmor med gott resultat.

Att hitta goda jämförelsepartners och intressanta förebilder som kan vara till gagn för den egna fastighetshanteringen kan vara svårt, men enligt redovisade exempel, värdefullt om man träffar rätt. Kanske gäller det att leta på annat håll än det självklara. På det viset kan man bli först med något nytt inom sin bransch, ­genom att se till helt andra verksamhetsområden och importera förhållningssätt som kan ges näring och blomma ut inom den egna verksamheten.

C. Företagens organisation av lokalförsörjningen Fastighetsfunktionen relativt självgående Merparten av de enheter som ansvarar för fastighetshanteringen i denna intervjuundersökning har agerat i rollen som självständiga resultatenheter och egna bolag med påföljande skyldigheter, som ansvar för egen resultaträkning och balansräkning. De har även varit relativt självgående i sin verksamhet. Internrevisioner eller andra controllerfunktioner initierade av koncernledningen är

18

inte vanligt förekommande, åtminstone inte på detaljnivå. Kraven ”uppifrån” är snarare av mer allmän art som att fastighetsbolaget agerar affärsmässigt och vinstdrivande samt presenterar goda ­resultat (så länge agerandet går i linje med koncernens intressen i sin helhet).

Allt fler tjänster köps in utifrån Fenomenet att företagen generellt sett i allt mindre omfattning än tidigare äger sina lokaler kan också kopplas till arbetskraften. Tidigare var det vanligt med anställd personal som skötte den tekniska fastighetsdriften och underhållet av byggnaderna. I dag köper man i större omfattning in nödvändiga drifts- och underhållstjänster från externa entreprenörer. Motsatsen finns visserligen i floran av besökta företag, men tendensen och det övervägande tillvägagångssättet är att köpa in tjänster utifrån — inte hålla sig med årsanställd personal i egen regi.

Fördelarna som nämnts med att köpa in tjänster från externa entreprenörer är bland annat större flexibilitet. Fastighetsbolagen kan själva välja när de vill anlita någon att utföra nödvändiga sysslor, de kan välja vem som ska utföra dem och de kan ställa krav som går i linje med den allmänna företagspolicyn. De slipper därmed även ta ansvaret som följer med arbetsgivarrollen och behöver heller inte hålla i diverse inköp av materiel. Det sköter den utvalde entreprenören själv som dessutom oftast kan göra inköpen till lägre pris.

Liknande resonemang som vid valet mellan att själv äga eller hyra in sina produktionslokaler kan även skönjas i detta sammanhang.

Ju viktigare tjänsten som ska utföras är, desto vanligare är det att den utförs i egen regi, med egen personal. Tjänster med lägre prioritet eller som innehåller färre kvalitetskrav köps i större utsträckning in utifrån. I likhet med tendensen att fler byggnader av företagens totala fastighetsbestånd hyrs in från externa fastighetsägare köper man numera in allt fler drifts- och underhållstjänster från ­externa entreprenörer.

Kunderna i centrum De interna och externa hyresgäster som fastighetsbolaget hyser ­utgör förstås själva basen för dess verksamhet, därför är det av vikt att ta reda på vad nyttjarna av lokalerna tycker om fastighets-

19

bolagets agerande. Särskilt eftersom de flesta fastighetsbolag som redovisas i denna skrift har ambitionen att utgöra det självklara ­alternativet för den egna produktionens val av hyresvärd och att som kommersiellt fastighetsbolag kunna locka externa kunder på en konkurrensutsatt marknad. Kundenkäterna som vi tagit del av har varierat i innehåll och omfattning.

Klart är emellertid att de kan vara ett viktigt inslag i utvecklingen av den framtida fastighetshanteringen, hur man förbättrar sin kontakt med kunden, vilken typ av frågor som är särskilt viktiga att uppmärksamma och arbeta med i framtiden osv. Det vanliga är att dessa kundundersökningar genomförs av en utomstående firma, specialiseradpå att utföra enkäter. Senare i redovisningsdelen ges även exempel på hur en sådan kundenkät kan se ut.

D. Upplåtelseformer för lokaler Viktigt med trovärdighet i hyressättningen För att få tydlighet i den interna hyressättningen anlitas i många fall externa hyresvärderare för att bedöma den marknadsmässiga hyresnivån. Alfa Laval är ett företag som t ex var tidigt ute med att anlita professionella hyresvärderare externt, i syfte att få en rättvis intern hyressättning. Hos Ericsson anlitas till och med två av varandra oberoende konsulter som hjälp vid den interna hyressättningen. Orsaken till detta beslut är att man vill uppnå trovärdighet i rutinerna vid upprättande av hyresavtalen. Att anlita hyresvärderare utifrån kan sägas vara en trend hos de besökta företagen.

Att använda sig av interna debiteringssystem mellan företagets ­enheter framstår som ett sätt att uppnå kostnadsmedvetenhet hos de egna produktionsenheterna. När man ser att det kostar ”att bo” ser man också lättare hur kostnaderna för boendet kan minskas. Interna debiteringssystem framstår som en väg för att uppnå det slutgiltiga målet — kostnadsmedvetenhet. När insikten om hyreskostnaden infunnit sig blir systemet mindre viktigt att upprätthålla, det handlar mer om att föra in ett nytt tänkande, en med­ vetenhet kring kostnadsfrågor och att få produktionsenheterna inom företaget att tänka i effektivitetstermer.

Inne att krympa och effektivisera — ute att svälla och slösa Till kostnadsmedvetenheten hör även att effektivisera lokalutnyttjandet. Samverkan för att diskutera behoven av nya ytor och

20

hur lokalöverskott ska hanteras sker ofta i olika typer av lokal­ planeringsgrupper. De kan heta ”Lokalsamråd”, ”Ytråd” eller ”Parlament”. Samråden kan ha rutiner som är ytterst formella eller väldigt informella, men de syftar alla till samma sak; att effektivisera lokalutnyttjandet nu och i framtiden. Detta blir särskilt viktigt eftersom viljan att ”bygga nytt” är minst sagt ljum. En person inom ett företags koncernledning lär ha uttryckt detta med orden ”vi ska inte bygga fler tegelhögar”. Likaså vid besöket hos Telaris framkom att ”det är lönsammare att utveckla det egna fastighetsbeståndet än att bygga nytt”.

Det betyder att effektivisering av lokalutnyttjandet i redan befintliga lokaler blir särskilt viktigt.

Vem ska göra vad i relationen hyresvärd–hyresgäst ?

Det finns alla typer av hyresmallar och gränsdragningslistor som visar vilka åtaganden som ska utföras av hyresvärden respektive hyresgästen hos de besökta företagen. Vissa har varit enkla och sparsamma med få avtalspunkter, medan andra består av fler­sidiga dokument med redovisning av åtaganden in i minsta detalj. Vi hittade ett exempel som både var enkelt och omfattande på samma gång hos Scandic Hotels huvudkontor i Stockholm. Utdrag från denna gränsdragningslista återfinns i redovisningsdelen ­under referatet från Scandic-intervjun.

E. Lokalförsörjningarnas arbetssätt Att hålla organisationen ”uppe på tårna” På samma sätt som drifts- och underhållstjänsterna i allt högre utsträckning hyrs in från externa entreprenörer är tendensen att även förvaltningstjänster köps in utifrån. Strategiskt viktiga funktioner, tjänster och personer behålls vanligen i egen regi, medan andra förvaltartjänster med lägre prioritet köps in på entreprenad. Att köpa in tjänster beskrivs i vissa fall som ett led i att ”vässa” organisationen och ”hålla den uppe på tårna”. På externa entreprenörer kan man ställa högre krav än på sin egen personal och dessutom har man större valfrihet. ABB Fastighet AB, till exempel, köper in i princip alla sina förvaltartjänster.

Det tydligaste undantaget återfinns i Astra:s förvaltarorganisa­tion, som har större delen av den personal som behövs för förvaltning, underhåll och drift anställd i egen regi. De bakomliggande orsa-

21

kerna till detta förhållande angavs vara att man till varje pris vill undvika stopp i produktionen (vilken bedrivs dygnet runt). Förvaltningen av fastigheterna och tillhörande förvaltningstjänster måste kunna tas i anspråk när som helst.

En annan orsak i exemplet Astra har att göra med säkerheten. Produktionen ställer höga krav på renlighet och allmän säkerhet som medarbetarna informeras om och utbildas för. Stor omsättning på personal i och med anlitande av externa entreprenörer innebär krav på att ständigt informera nytillkomna arbetare om vilka villkor som gäller hos företaget. Man skulle kunna tro att ­valet att hålla sig med en stor stab av interna förvaltartjänster härrör enbart från Astra:s goda ekonomiska tillväxt de senaste åren, men förhållandet förefaller även vara en medveten policy, byggd på tradition, eftersom man under en längre tid haft samma organisationsmässiga uppbyggnad.

Facility Management i teori och praktik Även om själva termen Facility Management än så länge är kvar i sin teoretiska linda (med begreppet menas samordnad styrning av stödfunktioner till den primära verksamheten) förekommer i praktiken innebörden av begreppet hos många av de företag som inkluderas i denna undersökning. Att föra ihop och samordna stödproduktioner under ett och samma tak är ett vanligt förekommande fenomen. Hos företag som Volvo och Ericsson förekommer sådan samordning i allra högsta grad på fastighetssidan. Likaså hos KF. Telaris bedriver intressanta pilotprojekt i Facility Managementanda som man kallar för Telaris Front Office. Tanken är att faciliteter som lokalförsörjning, reception, lokalvård och kommu­ nikationslösningar sammanförs i fullt utrustade kontorsrum som företag kan hyra. En paketlösning för företag med personal som i hög grad är beroende av arbetslokaler på den plats där de för tillfället befinner sig, ”ena dagen i Uppsala, andra i Södertälje och så vidare”.

Trenden är att stödfunktionerna samordnas och att Facility Management-funktioner etableras och blir allt vanligare i framtiden.

Många av de företag vi besökt säger att de ska utveckla olika paketlösningar av diverse stödtjänster som de kommer att erbjuda sina hyresgäster inom en snar framtid.

22

Kvalitets- och miljösäkring ger verksamhet bra och tydliga rutiner LM Ericsson Fastigheter AB var den första fastighetsförvaltningsorganisationen i Sverige som ISO-certifierades i enlighet med kraven i ISO 9000. Fastighetsenheten inom Astra håller på (sommaren -97) att certifiera sig enligt samma kvalitetsstandard. Att kvalitetssäkring av verksamheten på fastighetssidan framstår som viktigt råder inget tvivel om. Nästa steg är miljösäkring. Arbetet med krav på gedigen miljösäkring av fastighetshanteringen har kommit olika långt hos företagen, men framstår som en viktig konkurrensfördel i framtiden. Många vill förankra miljötänkandet som en del av företagskulturen, inte bara ha miljöpolicies ”på papperet”.

Erfarenheterna av certifiering i enlighet med kvalitetsstandarden ISO 9000 hos LM Ericsson Fastigheter är goda. Det har inneburit bättre rutiner och en högre grad av medvetenhet hos personalen om hur arbetet ska genomföras.

Hos Scandic Hotels har man kommit långt med miljöförankringen i verksamheten, även om målet inte är att certifiera sig enligt kraven i ISO 14000-standarden. Där började man nerifrån i hierarkin, från gräsrotsnivå, att förankra miljöidealen inom företaget. Personalen genomgick kurser och fick information om vad miljöarbete innebar. Det fick till följd att personalen själv tog initiativ till förbättringar och skapade rutiner kring hur miljöarbetet kunde förankras i den dagliga verksamheten.

Dessutom har man på Scandic som på många andra ställen ambitionen att spara in på el, avfall och vatten — inte bara utifrån ett ekonomiskt perspektiv, utan även utifrån ett synsätt som prioriterar miljöhänsyn.

F. Investeringar och avveckling Tiden av storslagen nybyggaranda är över Eftersom nybyggandet avklingat i takt med ekonomiska åtstram­ ningar, rationaliseringar inom produktionsprocessen och som ­resultat av insikten att det ofta är ekonomiskt mer lönsamt att förädla det befintliga fastighetsbeståndet istället för att bygga nytt är antalet nya byggprojekt få hos ”våra” företag. Utbyggnadsepoken har klingat av. Tiden av storartade nybyggnationer är över. Det

23

som gäller är effektivisering av lokalutnyttjandet, att hyra in fastigheter vid behov istället för att bygga och att äga i egen regi.

Vid nybyggnadsprojekt har fastighetsbolagen ofta en utarbetad manual att följa, i vissa fall knapphändig, ibland mycket detaljerad.

Som exempel på genomarbetade investeringsmanualer kan nämnas de som återfinns hos Ericssons och KF:s fastighetsbolag.

Avvecklingsprojekt av fastigheter hanteras normalt på samma sätt som investeringsprojekt. För de intervjuade företagen är frågan om utökning (nybyggande) och avveckling (t ex genom försäljning) av fastigheter strategiskt viktiga frågor som kräver beslut i bolagens styrelser eller, vid större projekt, i koncernledningen. Investeringsprojekten har dock varit mer vanligt förekommande än avveckling av fastigheter. Någon spekulation i fastigheter hos de besökta fastighetsföretagen förekommer inte.

24

Kapitel 5

Exempel från tre olika typer av företag Med tiden har vi kunnat se vissa mönster i hur de olika företagen organiserar sin fastighetshantering och vilken roll fastighetsenheten besitter. Vi har så att säga kastat ut vårt teoretiska nät och försökt fånga in fastighetsfunktionen i separata maskor, eller grupper i det här fallet. Grupperna, tre till antalet, har kategoriserats utifrån nedanstående generella strukturskiss: Till den första gruppen (grupp A) hör företag där fastighetsorganisa­tionen bedriver sin verksamhet som självständiga bolag, där fastig­hetsföretagandet utförs av självständiga, sidoordnade, helägda fastighetsaktiebolag.

Till den andra (grupp B) hör de där fastighetsföretagandet utförs av självständiga, underordnade, helägda supportföretag som har bredare uppgifter än enbart lokalförsörjning.

Till den tredje (grupp C) ansluter sig företag där produktionen bär huvudansvaret för sin lokalförsörjning. Produktionen stöds av specialiserade stabsfunktioner.

Citaten som är återgivna i redovisningsdelens intervjuer är hämtade från uttalanden gjorda av intervjupersonerna om inget annat anges.

25

Generell ­strukturskiss.

Grupp A — Självständiga bolag Fastighetsföretagandet utförs av självständiga, sidoordnade, helägda fastighetsaktiebolag

■ ABB (ABB Fastigheter) ABB är en koncern som betjänar kunder inom elektrisk kraftgenerering, kraftöverföring och distribution, industri- och bygg­ nadssystem liksom spårburen trafik. ABB har världen som arbetsfält. Verksamheten består i att leverera ”paketlösningar” för att tillgodose kundernas alla anläggningstekniska behov — från energikälla till eluttag i väggen.

Jan Pettersson, ABB.

Avsnittet om ABB bygger på intervju med au-chef Jan Petersson och regionchef Lars Åkerstedt vid ABB Fastigheter.

Fakta om ABB Fastigheter: ■ Har som primär uppgift att ombesörja ABB AB:s fastighetsförsörjning ■ Bildades som självständig resultatenhet 1989 ■ Förvaltar ett fastighetsinnehav som omfattar 1,7 milj kvm, 121 fastigheter på 47 orter från Ystad i söder till Luleå i norr.

■ Har en hyresomsättning på ca 1 miljard kronor och en orderstock (kontrakterade framtida intäkter) på 3,2 miljarder kr.

■ Har ca 95 anställda, varav merparten jobbar på HK i Västerås.

Strukturskiss för ABB.

26

■ Är hyresvärd till 65 interna hyresgäster (samma hyresgäst kan ha flera kontrakt) och 135 externa hyresgäster (ej ABB-bolag) ■ Är ett helägt dotterbolag till moderbolaget ABB AB och fungerar som ägareföreträdare för ett fastighetsbestånd ägt av Asea Brown Boveri och Nordisk Renting AB.

Omorganisation och T 50 För att förstå fastighetsbolagets fastighetspolicy, ekonomiska policy och förvaltningsplaner är det nödvändigt att först beskriva den organisation som härskar inom hela ABB-koncernen sedan 1990 och som även utgör grunden för ABB Fastighets dagliga verksamhet. Organisationsformen T50* innefattar och genomsyrar en rad områden vars minsta gemensamma nämnare är att skapa kvalitet och därmed även ökad konkurrenskraft. Detta gör man genom att: ha en klar kundfokusering, kompetensutveckla sina medarbetare, skapa tydliga mål och strategier, ha en hög satsning på produktutveckling, knyta ett fåtal leverantörer till sig, samt skapa en kedja från leverantör till kund som garanterar en kvalitetssäkrad slutprodukt. Dessutom ingår moment som att utöva benchmarking mot ”goda exempel” och utföra regelbundna verksamhetsmätningar i syfte att utvärdera ovanstående verksamhetsområden. T50-strategin går som en röd tråd genom hela ABB Fastighets verksamhet.

Om ”kulturrevolutionen” och matrismodellen En del i T50-konceptet är den organisationsmodell ABB arbetar ­efter. I organisationen som kallas matrismodellen kan samma person ha flera olika roller, beroende på vilken del av verksamheten han eller hon behärskar bäst och/eller har ansvar över. Om t ex elkostnaderna behöver ses över bildas ett projekt kring just det problemet. Projektgruppen kan då inkludera en kunnig person i elfrågor, den resultatansvarige över det distrikt där det aktuella objektet/fastigheten är belägen samt en elansvarig för hela regionen, som har det totala ansvaret. Att arbeta i projektform inom matrisorganisationen innebär att varje individ har ansvar över sin del, men att man i samarbete med andra löser uppgiften, ”systemet skapar dialog mellan individer. Om man är fler som ska lösa en uppgift måste man argumentera sig fram till den bästa lösningen”.

Organisationen har inneburit att ingen bara ser till ”sitt revir” — ­istället tvingas medarbetarna se till helheten och varandras arbetsuppgifter.

27

* T50:s egentliga innebörd är att minska ledtiderna med 50 %. Allt som görs skall kunna göras på halva tiden. T50 för ABB kom även att innefatta en rad förändringar i syfte att öka företagets totala kompetens.

För ABB Fastighet AB:s del har T50arbetet inneburit en förändring av hela företagskulturen.

Både Jan Petersson och Lars Åkerstedt lovordar den förändringsprocess ABB Fastighet genomgått, och fortfarande genomgår.

Förändringen kan närmast beskrivas som en kulturrevolution. Betydelsen av framsynta ledare framställs av Jan Petersson och Lars Åkerstedt som mycket stor i ett förändringsarbete. Ledare som ­inspirerar och eldar på sina styrkor i positiv bemärkelse har ett stort ansvar för det nytänkande man menar präglar företaget i dag.

Företagets fastighetspolicy Fastighetsbolagets affärsidé är ”Att erbjuda marknaden effektiva och ändamålsenliga lokaler med ett komplett utbud tjänster och service, där goda relationer och gemensam lönsamhet lägger grunden till ett långvarigt partnerskap” och visionen är att ”Med våra innovativa lösningar skall vi bli den naturliga samarbetspartnern för kunder som vill bedriva en effektiv verksamhet” (citaten är ­direkt hämtade ur ABB Fastighets egen skrift).

Den största ägaren till fastigheterna är det separata bolaget Fastighets AB Skulderbladet med dotterbolag, som i sin tur ägs av ABB AB och Nordisk Renting AB. Den nuvarande ägarbilden är ett ­direkt resultat av ihopslagningen av ASEA och Brown Boveri, då man genomförde en ”sales and lease back-affär” tillsammans med Nordisk Renting. I samband med sammanslagningen 1989 bolagiserades den tidigare drifts- och byggnadsavdelningen, från att tidigare ha varit enbart en stabsfunktion åt produktionen blev den ett eget fastighetsbolag med resultatansvar. Fastighetsbolaget skulle på ett affärsmässigt sätt ägna sig åt fastighetsförvaltning.

Affärs­mässigheten gäller såväl externt, gentemot utomstående hyres­gäster, som internt mellan fastighetsbolaget och andra ABBbolag. Båda grupperna lever under samma hyresvillkor.

Andra ABB-bolag är inte tvingade att hyra av fastighetsbolaget, men det är naturligtvis önskvärt. Produktionens möjlighet att själv välja att hyra lokaler av vem den vill gör att ABB Fastighet hela ­tiden måste ”hålla sig på tårna” med ambitionen att helt enkelt vara det bästa alternativet för andra ABB-bolag.

Företagets fastighetsekonomiska policy Om man går in mer på detaljnivå har man internrevisioner inom fastighetsbolaget, utförda av intern personal men även av koncernen och av myndighetspersoner. Innehållet i dessa revisioner spän-

28

ner över frågeområden som rör ekonomi (attesträtter, ekonomiska procedurer), kontroll av nyckeltal (att verksamheten fungerar i enlighet med upprättade mål), budget (att anslagen följs och att rätt personer tecknar kontrakt). Man använder sig av fem nyckeltal som styr verksamheten. Vid behov plockas ytterligare nyckeltal fram. Datahanteringen sker med hjälp av den datapolicy som finns inom ABB Fastighet och som i sin tur är kopplad till koncernens datapolicy, även om koncernstandarderna ibland anpassas till fastighetsbolagets verksamhet. Man har från fastighetssidan deltagit i ett benchmarking-projekt med bl a NCC, SPP för att se hur man ligger till i sin fastighetshantering, det finns en rapport som resultat av den jämförelsen. När det gäller felanmälan för interna och externa kunder har man tittat på hur dataföretag, biluthyrare och Canon gör. Detta projekt har resulterat i ett egenutvecklat datasystem. Vidare deltar man tillsammans med flera ­andra fastighetsbolag i uppbyggnaden av ett fastighetsadminist­rativt datasystem som går under beteckningen Fastnet Club, som drivs av Fastighetssystem AB.

Företagets organisation av lokalförsörjningen Två medlemmar från moderbolagets koncernledning sitter med i fastighetsbolagets styrelse och man bedömer att kontakterna är goda med koncernledningen eftersom antalet anställda inom ABB Fastighet är knappt 100, ”det innebär ett fåtal led upp till högsta nivå”.

Drifts- och underhållsarbeten upphandlas till 99 % i konkurrens mellan externa entreprenörer. Man har bara ett fåtal fastighets­ skötare anställda i det egna fastighetsbolaget. Kundenkäter görs regelbundet (utvärderingar är ju en del av T50) där man mäter kundtillfredsställelse, både hos interna och externa hyresgäster.

Man mäter även mellan de olika avdelningarna inom företaget ”om våra förväntningar på varandra internt inte uppfylls kan vi heller inte tillfredsställa våra kunder på ett bra sätt”. Kundenkäter­ na görs av ett utomstående företag, ”delvis av förtroendeskäl”. Även om ABB Fastighet AB inte är lagfaren ägare till fastighetsbeståndet har man ansvar för att upprätta både balansräkning och resultaträkning.

29

Upplåtelseform för lokaler Fastighetsbolagets affärsmässighet gör sig gällande vid upprättandet av hyresavtalen. Hyran sätts efter marknadshyra och det hand­lingssättet är enligt Jan Petersson och Lars Åkerstedt helt etablerat hos kunderna. Man har haft marknadshyror i 10 år och tänker fortsätta med det systemet. Fakturor skickas till samtliga hyresgäster och pengar byter konton, ”det skall vara tydliga affärsmässiga gränser mellan enheterna inom företaget”. Avtalen upprättas utifrån Fastighetsägarförbundets blanketter, men med separat upprättade bilagor. Hyresnivån sätts ibland av fastighetsbolaget och ibland av externa värderare. Det viktigaste är ”lika för alla”-principen. Avtalen tecknas av VD för ABB Fastighet gentemot hyresgästens firmatecknare.

Effekterna av internhyressystemet, enligt både Jan Petersson och Lars Åkerstedt, är ett ökat kostnadsmedvetande i form av ytratio­ naliseringar och att alla vet vad som gäller, ”stabsrollen har vi tagit oss ur. Avtal är avtal — hela tiden ut”.

Gränsdragningen mellan hyresvärdens respektive hyresgästens åtaganden kan se olika ut från avtal till avtal. Generellt talar man från fastighetssidan skriftligen om vilka kundens åtaganden är och gör själva resten, ”det är enklast så”. Det finns en handbok att utgå ifrån. I underlaget ingår en omfattande ”checklista” som innefattar underhåll, reparation och service av el-, vatten-, luft-, kyl-, avloppsinstallationer, portar, fönstertvätt, gräsmatta, grindar och staket. Utifrån checklistan upprättar man sedan ett gällande kontrakt med hänsyn till kundens önskemål om vilka åtaganden man vill göra själv och vilka som ska överlåtas till ABB Fastighet att utföra/köpa in.

Genom vad man kallar för ”Partnersamtal” fångar man upp varje hyresgästs ambitioner, önskemål och framtida visioner. Partnersamtalen mellan hyresgäst och hyresvärd fungerar ungefär som utvecklingssamtal mellan medarbetare och chef. Det ligger på varje distriktsansvarig förvaltares ansvar att sköta sitt bestånd på det mest lämpliga sättet — ”givetvis i enlighet med våra önskemål och intressen som hyresvärd”.

Lokalförsörjningens arbetssätt ABB Fastighet har fastigheter över hela landet. Organisationen är geografiskt uppdelad i norr, söder och Västerås. För varje geogra-

30

fisk del finns en ansvarig regionchef samt tre stycken distriktsansvariga. Huvudkontoret ligger i Västerås och den administrativa delen av fastighetsförvaltningen sköts från huvudkontoret. Den förvaltningsplan ABB Fastigheter AB arbetar efter uppfattas utan tvekan som väldigt strukturerad och omfattande efter en kort ­genombläddring. Den inkluderar historik, framtida prognoser, kostnadsanalyser, åtgärdsförslag, jämförande nyckeltal (tyvärr fick vi inte ta del av den mer ingående). Framtida behov av lokaler fastställs genom de nämnda Partnersamtalen.

Anledningen till att man köper in i princip alla förvaltningstjänster förklaras av Jan Petersson och Lars Åkerstedt med att man medvetet drivit organisationen dithän. Ur ett historiskt perspektiv hade man under ASEA-epoken en organisation med alla tjänster i egen regi. Sedan slog pendeln över åt andra hållet, ”vi är idag en beställarorganisation, och kommer så vara framöver”. Vi har goda kontakter med leverantörer som fungerar väl, ”vi ställer kravet att de skall uppträda som ABB-personal när de jobbar för oss”. Valet av löpande kontrakt med tre månaders uppsägning gör att man har en kontinuerlig kontroll över leverantörerna och dessutom gör konkurrensen leverantörerna alerta och måna om att göra bra jobb, menar Jan Petersson och Lars Åkerstedt (goda kontakter med leverantörer är även det en följd av T50- arbetet). Målet i framtiden är även att på något sätt certifiera leverantörerna för att ytterligare garantera en hög kvalitetsnivå.

Kvalitetssäkring i verksamheten Vid kvalitetssäkring av verksamheten är det innehållet i T50 som gäller. Man planerar också att gå vidare och genomföra nästa steg inom T50, det nya temat ”World class”. Allmänt sett utgår man från kundens krav när det gäller kvalitetsarbetet, anpassat till den egna verksamheten. Man har valt bort ISO-9000 standarden. Däremot har man beträffande miljösäkring i verksamheten målet att bli certifierade enligt ISO 14001 under 1998. Inom ABB i allmänhet och inom ABB Fastighet i synnerhet satsar man mycket på internutbildning, både massutbildning i t ex data, men även individuell kompetensutveckling av varje enskild anställd, ”vi vill garantera en lägstanivå i kunskap och duglighet”. Därför har man också tagit fram kompetensprofiler för alla yrkesgrupper inom bolaget, i syfte att säkerställa att kompetensen hålls på en hög nivå, även i ett

31

långsiktigt perspektiv för att matcha framtida bransch- och samhällsutveckling.

Någon samordnad Facility Management-funktion existerar inte i nuläget, men det framgick vid intervjutillfället att man arbetar med att sammanföra vissa tjänster i FM-regi, t ex inpassering, catering och biblioteksverksamhet.

Investering och avveckling Det finns inom fastighetsbolaget interna regler för hur beslut om nya investeringar ska tas. Med en anslagsbegäran som inkluderar en lönsamhetsbedömning tas initiativ till nya investeringar. Den skickas vidare upp i organisationen och beslut tas på ”rätt nivå”, beroende på investeringens art och storlek. Man utgår från delegationsrätten. Den som har kunskapen om ett nytt projekt är den som initierar ärendet (i enlighet med matrisorganisationen). Vid en ny investering tas hänsyn både till kort- och långsiktig lönsamhet, ”man gör en helhetsbedömning”.

Valet av projektledare för nya investeringsprojekt går helt i matrisorganisationens anda, det kan vara i princip vem som helst, ”den som är bäst lämpad för uppgiften, det varierar”. Dock aldrig från produktionen, även om representanter från produktionen kan vara medlemmar i projektgruppen. Man har ingen fastställd internränta. Skattelagstiftningens regler gäller för vilken avskrivningstid som ska användas.

Försäljning och avveckling av fastigheter är inte lika vanligt förekommande som nyinvesteringar och nybyggnationer, men om frågan skulle bli aktuell tas avgörande beslut i fastighetsbolagets ­styrelse, oavsett beloppets storlek. Liksom vid investeringsprojekt är det den bäst lämpade som ska hålla i eventuella avvecklingsprojekt.

Jan Petersson framhåller särskilt fastighetsbolagets IT-satsning som en viktig komponent för att bolaget ska vara effektivt och hålla en hög kvalitet i alla sina verksamhetsgrenar. ABB Fastighet bedriver en offensiv i fastighetsrelaterade frågor på IT-området och deltar i ett flertal projekt för utveckling av IT-system som hanterar fastighetsfrågor. Internt använder man ”intranet” som en kanal att föra ut information till alla anställda. Intranet ersätter alla instruktionspärmar, manualer m m. Här kan alla medarbetare komma åt upp-

32

gifter som är viktiga för bolagets verksamhet, ”IT kommer att bli en integrerad del i allt vi gör inom företaget i framtiden”, inflikar Lars Åkerstedt avslutningsvis.

■ Kooperativa förbundet (KF Fastigheter) Kooperativa Förbundet innehade 1994 20 % av den totala marknaden inom detaljhandeln i Sverige, en minskning jämfört med 1970.

Målet för KF är att återta den ledande positionen inom svensk detaljhandel. Detta mål försöker man nå genom ett omfattande omorganisationsarbete som bland annat innebär en fokusering på kärnverksamheten — detaljhandeln, och att på olika sätt öka konsumentens köpupplevelse.

Avsnittet om KF bygger på intervju med marknadsdirektör Hans Pryd, ekonomichef Lars Nilsson och företrädare för fastighetsförvaltningen Leif Hultqvist.

Lars Nilsson, KF.

Fakta om KF Fastigheter: ■ Äger och förvaltar 300 fastigheter omfattande 1,3 miljoner kvm lokalytor för detaljhandel, distribution och livsmedelsproduktion, samt 25 000 kvm bostäder.

■ Förvaltar fastigheter till ett bokfört värde av 3,2 mdkr.

■ Är ett dotterbolag till moderbolaget KF och äger tillsammans med andra dotterbolag KF:s fastigheter.

■ Hyr ut 80 % av lokalytorna till företag inom KF-koncernen.

■ Hade vid årsskiftet 1996/97 92 % av lokalerna fullt uthyrda.

■ Har en vakansgrad i nuläget på 8 % av det totala beståndet.

■ Har ett 80-tal anställda.

Bakgrund, strategier och mål för KF Fastigheter För några år sedan märkte man inom KF-koncernen att man tappade marknadsandelar till andra detaljhandelsföretag, t ex ICA. Detta faktum föranledde en stor och omfattande omorganisation såväl inom KF-koncernen som inom fastighetsbolaget. KF valde som strategi att renodla kärnverksamheten och avvecklade verksamheter och lokaler som inte var direkt knutna till detaljhandeln.

Visionen för fastighetsbola­gets del formulerades som att ”KF Fastigheter är en integrerad del av KF:s kärnverksamhet. Vi till-

33

Leif Hultqvist, KF.

Strukturskiss för KF.

handahåller strategiska marknadsplatser för KF:s kärnverksamhet.

Marknadsplatserna håller en given kvalitets- och underhållsnivå ur kundens, såväl hyresgästens som konsumentens perspektiv”.

Kundbegreppet för KF Fastigheter kom alltså att innefatta både ­hyresgästen och konsumenten. Lokalerna/butikerna blev till mark­nadsplatser som inte bara innefattade en väl fungerande butiksanläggning utan även miljöoch returstationer, bra parke­ringsmöjligheter, diverse kringservice och en väl sammansatt flora av butiker i de av KF Fastigheter ägda köpcentra runt om i Sverige.

Det utvidgade kundbegreppet, att både detaljhandeln/hyresgästen och konsumenten är fastighetsbolagets kunder, kan beskrivas som speciellt för just KF Fastigheter vid jämförelse med andra fastighetsbolag i denna rapport.

Företagets fastighetspolicy KF Fastigheter fungerar i egenskap av eget bolag med en huvudsaklig kund - detaljhandeln, ”kärnverksamheten måste gå bra, ­annars fungerar ingenting”. (Denna syn visar på ett utpräglat koncerntänkande). Fastighetsbolaget är i hög utsträckning själv­gående i sin verksamhet. Det förekommer inga direkta krav från koncernledningen på hur man bör bedriva fastighetshanteringen, det förekommer heller inga interna revisioner. Dock görs regelbundna redovisningar inför koncernledningen från fastighetsbolagets sida.

Produktionen, det vill säga detaljhandeln, är hän­visad till att nyttja de lokaler KF Fastigheter anvisar, men några specifika mål för relationen egna lokaler kontra inhyrda finns inte. Fastighetsbolaget har ansvar både för budgeterat betalningsnetto och driftnetto.

34

Fastighetsekonomisk policy KF Fastigheter förväntas redovisa ekonomisk vinst och ett positivt kassaflöde, det finns klara mål uttryckta i kronor. Av det totala antal lokaler KF använder sig av äger man själv ca 50 %, hälften hyrs in. Fastighetsbolaget utövar ägaransvaret för det egna beståndet.

Vid eventuella nya projekt finns ingen strategisk mall för om man ska äga eller hyra in, det avgörs från fall till fall efter gjorda lönsamhetskalkyler, ”ju större byggnader desto större sannolikhet att vi själva äger byggnaden, av säkerhetsskäl”. I enlighet med ­målet att sätta kärnverksamheten i första rummet har man t ex sålt ut vissa större köpcentra där KF:s andel varit i klar minoritet.

Inom detaljhandeln används ofta utpräglade nyckeltal för att granska och analysera sin verksamhet, t ex i stil med redovisade intäkter, kostnader och bruttovinst per kvm lokalyta. Det var också med hjälp av utifrån hämtade nyckeltal man inom koncernen såg att man tappade marknadsandelar till andra butikskedjor. Däremot finns inte nyckeltal i samma omfattning när det gäller själva fastig­ hetshanteringen. Lars Nilsson och Hans Pryd berättar att fastighetsbolaget i idéfasen av omorganisationsarbetet försökt jämföra sig via benchmarking med andra företag inom bygg- och fastig­ hetsbranschen, men eftersom man inte hittade några bra förebilder vändes blicken istället utomlands mot de detaljhandelsföretag som finns i t ex Holland och Irland. Just nu arbetar KF Fastigheter fram kriterier för ett nytt benchmarking-projekt. Vilka företag man vill jämföra sig med är inte klart i nuläget.

Den ekonomiska redovisningen görs i enlighet med direktiven inom koncernen, årsredovisningen inkluderar redovisning på objektsnivå. Eftersom försäljning av byggnader blivit aktuellt i och med strategin att koncentrera sig på kärnverksamheten har man aktivt arbetat med att räkna fram värdet på fastigheterna med hjälp av oberoende fastighetsvärderare. Planenlig avskrivning på byggnader sker med endast 1 % per år, men skattemässigt enligt maximala avskrivningsregler.

Företagets organisation av lokalförsörjningen KF Fastigheters organisationsmodell är en mix mellan stabs- och linjemodell. Överst sitter VD Björn Sjöberg och under honom finns fem staber: Marknad (Hans Pryd), Administration (Lars Nilsson), Etablering, Teknik och Ledningsservice. Under dessa fem staber

35

återfinns de olika verksamhetsområdena i linjär form: Gröna Konsum, Stormarknader, Lågpris, Distribution/Produktion (här återfinns Leif Hultqvist som ansvarig) och Av- och Utvecklingsfastigheter. I fastighetsbolagets styrelse sitter tre personer från den verkställande koncernledningen, ett antal externa ledamöter och fastig­hetsbolagets VD (Björn Sjöberg). Dessutom arbetar man inom KF Fastigheter i ett antal processer för att uppnå önskvärd kvalitet i verksamheten.

Drifts- och underhållsarbeten upphandlas i större utsträckning på landsorten av lokala entreprenörer, än i storstäderna. Orsaken är de stora avstånden till fastigheterna på landsbygden. I Stockholm, Uppsala och Malmö utförs tjänsterna av egen personal, men valet görs utifrån lönsamhets- och tidseffektivitetskriterier. Man vill gärna vara flexibel i valet i syfte att ytterligare ”vässa organisationen”, det är inte önskvärt att binda upp sig till några dogmatiska lösningar. ”De som är bäst lämpade att hjälpa oss ska också få göra det”, menar Pryd, Nilsson och Hultqvist. Lokalförsörjningen är organisatoriskt sett sidoordnad produktionen, men i enlighet med strategin att sätta produktionen i centrum egentligen underordnad detaljhandeln — på så sätt att det är detaljhandelns krav som står i centrum, det är på deras villkor som all verksamhet inom KF byggs upp. Helt i linje med denna renodling av kärnverksamheten har man i dag ett mindre antal externa hyresgäster, 8–9 % jämfört med ca 30 % för några år sedan.

”Instämmer helt, delvis eller inte alls” Som en del av kundvårdsprocessen KF Fastigheter arbetar efter ­genomförs regelbundna kundenkäter som mäter kundtillfreds­ ställelse och kundlojalitet, berättar Nilsson, Pryd och Hultqvist. En typ av undersökningar fastighetsbolaget använder är så kallade PDS:er (Problem Detective Studies), som görs av ett utomstående företag.

Våren 1997 genomfördes en omfattande attitydundersökning hos kunderna (detaljhandeln) som visade vad de förväntade sig av fastighetsbolaget. Undersökningen inkluderade även uppföljning i form av personliga intervjuer med både butikschefer och personal.

Kundenkäten är mycket omfattande. Den består av ett tvåsidigt frågeformulär med ett stort antal påståenden som kunden ska be-

36

svara med hjälp av en femgradig skala från ”instämmer inte alls” till ”instämmer helt” och på nästa sida finns en tiogradig skala med fortsatta påståenden som besvaras utifrån betydelsegrad från 1 till 10.

Detaljhandeln mäter i sin tur tillfredsställelsen hos sina kunder, de som handlar i affären, genom ”nöjd kund index”. Internt utför KF Fastigheter även arbetsklimatanalyser hos sin egen personal.

Upplåtelseform för lokaler Tidigare har fastighetsbolaget följt Fastighetsägareförbundets mall för upprättande av hyreskontrakt, men håller nu på att ta fram en egen, ”som är mer kundorienterad”. Den nya hyresmallen kommer enligt intervjupersonerna att innehålla en hel del förenklingar i avtalsstrukturen som t ex underlättar hyresuppsägningar m m.

Den nya hyresmallen är utformad mer som ett ramavtal än ett detaljavtal. Ambitionen från fastighetsbolagets sida är att rensa upp i avtalsdjungeln och presentera ett mer övergripande, lättförståeligt kontrakt anpassat efter kundens krav och önskemål. Upprensningen gäller även de gamla gränsdragningslistorna. Nu delas åtagandena i större utsträckning upp i övergripande ansvars­områden än på detaljnivå. Ramavtalet innefattar i dagsläget ett tjugotal rubriker med allt ifrån relationen mellan hyresvärd och ­hyresgäst på övergripande nivå till installationer och försäkringsfrågor på detaljnivå. Avtalen tecknas av den person som är kundområdesansvarig på fastighetssidan och affärsområdeschefen eller företagets VD på hyresgästsidan.

Några belöningssystem för den hyresgäst som spar in på lokalytor finns inte, förutom lägre hyra förstås. Hanteringen av eventuella lokalöverskott sköts av en arbetsgrupp vid namn ”Av- och Utvecklingsfastigheter” (en enhet inom KF Fastigheters organisation). Arbetsgruppen tar fram underlag för beslut om att hyra ut eller sälja fastigheter som inte anses viktiga att behålla i KF:s egen regi.

Lokalförsörjningens arbetssätt KF Fastigheter har i sitt utvecklingsarbete valt ut elva processer som man arbetar i (Sälj, Kundvård, Drift- och underhåll, Tjänsteutveckling och tjänsteproduktion, Nyproduktion och omställning, Ekonomi, IT, Ledning, Etablering, Marknad, Inköp). Processerna genomsyrar alla de fem tidigare nämnda verksamhetsområdena (Gröna Konsum, Stormarknader, etc). Inriktningen på processer är

37

ett sätt för KF Fastigheter att uppnå målet totalkvalitet i verksamheten, man vill med processtänkandet stimulera till samarbete mellan olika enheter och personer i organisationsmodellen.

Istället för förvaltningsplaner håller fastighetsbolaget på att arbeta fram så kallade ”Marknadsplatsplaner”, som enligt Nilsson, Pryd och Hultqvist inkluderar mycket av det som återfinns i traditionella förvaltningsplaner.

När det gäller upphandling av förvaltningstjänster ansvarar KF Fastigheter för uppköp av det yttre underhållet medan kunden, ­företrädd av områdeschefen, handlar upp tjänster som rör det inre underhållet. Tjänsterna köps in i konkurrens, ibland med årsavtal. Även om begreppet Facility Management inte används, tillämpas ändå innebörden av begreppet i praktiken när det gäller bevakning, städning, samordning av larm och passagesystem i verksamheten. Samordningen av diverse tjänster går i linje med KF Fastig­ heters ambition att vara ett utpräglat tjänstebolag.

Kvalitets-, kompetens- och miljösäkring De elva processerna som fastighetsbolaget arbetar med är resultat av 1995 års målsättning att uppnå totalkvalitet i fastighetshan­te­ ringen. KF Fastigheters kvalitetsarbete går under namnet K2, vilket syftar på begreppen Kund och Kvalitet (men även associeras med världens kanske mest svårbestigna bergstopp — ett mål som inte kan nås utan en enorm ansträngning). För att uppnå kvalitetsmålet deltar så gott som alla anställda i processarbetet. På den operativa nivån ingår att ”vässa” sina förvaltningsinsatser, förbättra skötseln av drift- och underhåll samt att uppnå energibesparingar. På den strategiska eller taktiska nivån handlar kvalitetsarbetet om utveckling av de tjänster vars syfte är att stärka marknadsplatserna.

På miljöområdet finns miljötänkandet som en integrerad del av såväl byggnadsprocessen som drift- och underhåll, ”där finns miljöaspekten inordnad”. Dessutom har KF-koncernen en allmän miljöpolicy på mer övergripande nivå. Kvalitets- och miljösäkringen i verksamheten följer ingen standard. Eventuellt kommer man från fastighetsbolagets sida att delta i tävlingen Svensk Kvalitet, men som sagt; ”medvetenheten om de här frågorna ingår i processtänkandet”. Kompetensutvecklingen säkerställs genom ”medarbetarsamtal” två gånger per år.

38

Investeringar och avveckling KF Fastigheter bygger för ca 250 miljoner per år. Till sin hjälp har fastighetsbolaget en speciell investeringsrutin, som inkluderar regler för hur beslutsfattande och uppföljning ska gå till, med objektsindelad budget. I investeringsbegäran ingår även ekonomiska kalkyler med fastställda krav på kalkylsäkerhet. Rutinerna för hur handläggning av nya investeringsförslag ska gå till är skriftligt formulerade och innehåller avsnitt om projektidé–beslut om utredning–utredning–investeringsbegäran–genomförande–uppföljning–projektavslutning. Det är områdeschefen som tillsammans med KF:s etableringsfunktion (en speciell enhet) tar initiativet till nya investeringar och arbetar fram nödvändiga kalkyler. Investeringsbeslut upp till 500 000 kronor fattas av fastighetsbolagets VD, upp till 5 miljoner kronor i KF Fastigheters styrelse och projekt som omfattar belopp därutöver i KF-koncernens styrelse.

Ansvarig för eventuell avveckling av fastigheter är organisationsenheten Av- och Utvecklingsfastigheter med sina fem anställda.

Den kundområdesansvarige sköter kommunikationen mellan KF Fastigheter och affärsområdesledningen respektive varje enskild butikschef. Planer om vad man vill göra med sitt fastighetsbestånd upprättas i samråd med berörda enheter och personer. Beslut om eventuell nedläggning av butiker tas av ledningen för det berörda affärsområdet.

Projektledare utses vid större jobb av fastighetsbolaget. Avsikten är att hålla sig med egen kompetens, men ibland köper man projektledartjänster utifrån. Det viktiga vid nya projekt i ekonomiskt avseende, är en analys av om verksamheten kommer att kunna bära den högre hyreskostnaden, ”det händer att vi skjuter upp investeringar som inte är absolut nödvändiga i nuläget”. Fastighetsbolaget gör en allmän bedömning av vilka merkostnader verksamheten orkar bära.

39

■ Telia (Telaris) Telia är i huvudsak etablerad som en nordisk operatör på tele­ kommunikationsmarknaden, ett branschområde som ständigt ­utsätts för allt hårdare konkurrens. Företagets ambitioner är att ­ytterligare expandera utanför Sveriges gränser och intensifiera ­utvecklingen mot informationstjänster och Internetrelaterade ­tjänster.

Avsnittet om Telia bygger på en intervju med Tomas Linderstål och marknadschef Ulrika Steiner på Telias fastighetsbolag Telaris.

Fakta om fastighetsbolaget Telaris

Ulrika Steiner, Telaris.

■ Bildades i sin nuvarande form 1993 för att äga, förvalta och ­utveckla Telias fastighetsbestånd.

■ Är ett helägt dotterbolag till Telia AB. ■ Har 206 anställda.

■ Äger och förvaltar i nuläget 650 fastigheter.

■ Fastighetsbeståndet har ett bokfört värde av 5,5 mdkr (enligt uppgift från årsredovisningen 1996).

■ Har 2 650 tecknade kontrakt, varav 2 000 interna med Telia och 650 med externa hyresgäster.

■ Får in 18 % av hyresintäkterna från externa hyresgäster.

■ Vakansgrad är i dagsläget 11 % av det totala beståndet.

■ Fastigheterna är belägna i 187 av Sveriges 288 kommuner. Från Malmö i söder till Luleå i norr.

Struktur skiss för Telia.

40

Bakgrund, strategier och mål för fastighetsbolaget Telaris Den moderna teletekniken kräver mindre lokalyta än den äldre mekaniska tekniken, därför har ytor frigjorts i Telias gamla byggnader som innehåller televäxlar och annat. Byggnaderna som ofta är centralt belägna och vackert utformade utgör tillsammans ett fastighetsbestånd vilket betingar ett högt marknadsekonomiskt värde.

När Telia-koncernen i början av 1990-talet mötte en allt hårdare konkurrens på telemarknaden valde man bland annat att omstrukturera sin fastighetsförvaltning. Syftet var att få en sammanhållen fastighetsförvaltning för hela koncernen och att ”säkerställa en marknadsmässig fastighetsutveckling och värdetillväxt av hela fastighetskapitalet” som det står i årsredovisningen för 1996. Mot den bakgrunden bildades Telaris i sin nuvarande form.

I dagsläget arbetar fastighetsbolaget Telaris med egentligen bara ett mål för ögonen: att arbeta upp ett fastighetsbestånd med ett så högt marknadsvärde som möjligt för en framtida ägarbreddning.

Intäkterna vid eventuell försäljning tillfaller Telia och kommer ­troligen att användas i kärnverksamheten. Fastighetsbolagets ­affärsidé är att man ”erbjuder med aktivt affärsstöd och personligt engagemang de lokaler, tilläggstjänster och den service som främjar kundens affärsutveckling”. Målet är att den faktiska situationen år 1998 ska vara följande: ■ 30–50 % av bolagets hyresintäkter (i skrivande stund officiellt mål 50 %) härrör från avtal med kunder utanför Telia­koncernen.

■ Fastighetsbeståndet är omstrukturerat och består huvudsak­ ligen av kommersiella fastigheter.

■ Bolagets substansvärde uppgår till 3 miljarder kr.

■ Bolaget är en möjlig realiserbar tillgång för Telia.

■ Företaget är känt som ett fastighetsbolag med inriktning på kommunikationsfastigheter (med tonvikt på fastigheter med modern kommunikation, t ex goda IT-lösningar i bra miljö med god estetik och i byggnader med ett kulturhistoriskt värde).

Företagets fastighetspolicy Strategierna för att uppnå dessa mål är bl a att ”fortsätta utveckla bolaget som Telia-koncernens huvudsakliga hyresvärd” och ”att

41

öka fastighetsinnehavet på prioriterade orter samt att avyttra (hyra ut och/eller sälja) icke utvecklingsbara fastigheter”. Under 1997 ­arbetade man inom Telaris även med en organisationsutveckling i syfte att ytterligare kundorientera verksamheten, därför bildades under 1997 två verksamhetsområden: Fastigheter och Förvalt­ ningstjänster.

Omstruktureringen av beståndet är ett led i att uppnå det slutgiltiga målet; att bli en ekonomisk tillgång för Telia och så småningom helt eller delvis säljas ut till ett så högt pris som möjligt. Det övergripande affärsmålet för både Ulrika Steiner och Tomas Linderstål är därför att höja fastighetsbolagets substansvärde så mycket som möjligt.

Telias produktion har full frihet att välja vilken hyresvärd de vill, de hyr idag 70–75 % av sina lokaler av Telaris, ”men trenden är att [de] minskar sitt hyresbestånd hos Telaris”. Fastighetsbolaget Telaris arbetar med full frihet att bedriva sitt arbete byggt på affärsmässiga grunder med kundorientering i fokus, man har inga formulerade direktiv att följa från koncernledningen. Interna revisioner görs inom alla Telias dotterbolag, ”men det förekommer inga knäppningar på näsan från koncernledningens sida”.

Företagets fastighetsekonomiska policy Ulrika Steiner och Tomas Linderstål berättar om omstruktureringen av verksamheten inom fastighetsbolaget. Målet total affärsmässighet har inneburit stora omvälvningar, främst på personalsidan.

Det har överlag skapat en stor förändring av Telias traditionella företagskultur. Det har tagit tid och kraft att skapa den nya företagskulturen, ”att se sig som en del av marknaden”. Både ­Ulrika Steiner och Tomas Linderstål säger att all affärsverksamhet måste vara tydlig. För Telaris del vill man inrikta sig på en viss typ av kunder med en viss typ av verksamhet, man vill tänka och agera långsiktigt i sitt fastighetsägande, ”vi vill stå för nånting, vi ska till exempel inte hålla på med bostäder”. Anledningen till att man i Telaris strategier vill öka antalet externa hyresgäster är både en trovärdighetsfråga och en riskspridningsfråga. Vissa strategiskt viktiga byggnader som innehåller televäxlar m m har dock återförts till Telia från fastighetsbolaget.

I den mycket detaljerade och utförliga årsredovisningen ingår nyckeltal kopplade till lönsamhetsmål och verksamhetsmål, t ex

42

är att hyra ut till 50 % externa hyresgäster ett sådant nyckeltal.

Man använder sig också av orderstockräknetal (kontrakterat hyresvärde per år) från 1997 fram till år 2005. Det finns en schweizisk motsvarighet till Telia (Swiss Telecom PTT ) som Telia bedriver benchmarking mot. Det har även gjorts vissa akademiska examens­ arbeten i jämförande syfte om Telaris och andra fastighetsbolag inom Sverige. Telaris VD ingår dessutom i ett nätverk med bl a Vattenfall, Posten och Vasakronan som har ett erfarenhetsutbyte kring fastighetsfrågorna. Utbytet går dock inte ner på detaljnivå.

För den ekonomiska redovisningen använder sig Telaris av Teliakoncernens datasystem (VM Datas Prosit), på fastighetssidan använder man fastighetssystemet FASTNET. Eftersom strategin för Telaris är att utveckla ett så lönsamt fastighetsbestånd som möjligt, är ledningen förstås intresserad av beståndets saluvärde. Därför görs regelbundna antaganden i enlighet med ”sannolik marknadsnivå”. Marknadsvärdering har gjorts med hjälp av två externa konsultföretag (NewSec Analys AB och Fastighetsstrategi AB), som har bedömt varsin del av fastighetsbeståndet inom landet (sammantaget marknadsfört värde 7,5 mdkr, totalt bokfört värde 5,5 miljarder). Förklaringen till varför Telaris gör dessa bedömningar av saluvärdet är enkecl: ”ägaren vill ju veta”, som Tomas Linderstål uttrycker det.

Lokalförsörjningens organisation Organisationen inom Telaris är starkt decentraliserad med 16 förvaltningskontor spridda över landet och ett i Stockholmsregionen.

Förvaltningskontoren fungerar som enskilda resultat­enheter och ingår i någon av de fem regionerna (norra, södra, östra, västra och region Stockholm). Regionkontoren är resultat- och balansansvariga med i första hand affärsstödjande funktioner, men de har även det operativa ansvaret för ekonomi och administration inom regionen. Huvudkontoret ligger i Stockholm och har rollen som styrande och stödjande funktion i övergripande frågor som IT, ekonomi, marknad, personal, miljö och fastighetsprojekt. Telaris styrelse består av VD från fastighetsbolaget, ett antal direktörer från Telia, två ledamöter från andra bolag på marknaden och tre representanter från personalsidan.

43

Krävande förvaltaruppgifter utförs i egen regi Telaris största kund, Telia, bedriver en krävande teknisk verksamhet som ställer höga krav på lokalerna och underhållet av dem.

Därför sker mycket av drift- och underhållsarbetena i egen regi, ”det finns inte samma kompetens hos utomstående entrepre­nö­rer”, säger Tomas Linderstål. Allt planerat underhåll som t ex byggnadsarbete och måleri köps dock in, men styrs med hjälp av egen kompetens. Uppskattningsvis gissar Tomas Linderstål och Ulrika Steiner att mer än 50 % av den totala fastighetsservicen köps in från externa entreprenörer. Inköpare är respektive förvaltare för det specifika fastighetsbeståndet. Upphandling sker i strikt konkurrens.

Bland Telaris anställda görs så kallade ”humankapitalunder­ sökningar” om medarbetarnas inställning till företaget och ­rådande arbetsklimat. De här undersökningarna är kopplade till bonuslönesystemet som kan ge max en månadslön mer per år.

Externt görs ”kundattitydundersökningar”, även de kopplade till bonussystemet, som visar hur kunden uppfattar fastighetsbolaget.

Tanken är att varje åsikt från hyresgästens sida kan föras ned på personnivå till varje enskild förvaltare för att se var kedjan bryts, vad eller vem som inte riktigt fungerar. Enkäter och djupintervjuer med hyresgäster görs av ett utomstående företag. Det som gör Telaris lite speciellt som fastighetsbolag i det här avseendet är att man även gör ”varumärkesundersökningar” på marknaden, dvs en sorts barometer på hur känt namnet Telaris är bland andra företag. Man jobbar mycket med PR för att locka nya kunder/hyresgäster, men även i syfte att förankra själva namnet Telaris i folks medvetande vilket kan ge resultat, i form av nya hyresgäster, på lite längre sikt.

Upplåtelseform för lokaler Vid tecknande av hyresavtal använder man sig av fastighetsägar­ förbundets mall. Telaris lutar sig mot egen kompetens vid hyressättning. Kontrakten kan tecknas i alla tänkbara former, med omsättningshyror, konjunkturanpassad hyra, trappstegshyra eller fast hyra — ”endast fantasin sätter gränsen”. En tydlig strategi som Telaris har är att erbjuda hyresgästen inte bara bra och funktionella lokaler utan hela miljöer att vistas i. Med konstverk och ”god arkitektonisk gestaltning” vill fastighetsboaget skapa mervärde för

44

­ yresgästen, ”vi vill äga både vackra och funktionella fastigheter”. h Resonemanget kretsar kring termen Intelligenta Hus — hus som inte bara är hus utan även genom sin konstruktion och tekniska ­utrustning kan erbjuda nyttjaren mervärde.

För de stora Teliakunderna har man utifrån fd byggnadsstyrelsens gränsdragningslista upprättat en sorts uniform lösning för hur hyreskontraktet kan se ut, men det är kunden som står i centrum och har valet i sin hand. Om kunden vill syr man ihop ett skräddarsytt kontrakt helt efter dennes behov och önskemål. Telaris vill som hyresvärd vara ytterst flexibel i sitt agerande.

Den nya tekniken har frigjort lokalytor För att producera dagens elektroniska teleteknik krävs endast någon procent av den lokalyta man förr behövde för den mekaniska teletekniken, det har frigjort stora ytor för uthyrning eller försäljning (det har också inneburit 40 % färre anställda). Nya verksamheter flyttar i dag in i Telias gamla lokaler. Frågor gällande lokalöverskott och eventuella underskott diskuteras med ­hyresgästerna vid de ofta förekommande kundbesöken, ”face to face-kontakter”.

Man har inom Telaris ambitionen att ­arbeta mot kunden utifrån ­resultatenheterna på respektive ort. Att arbeta lokalt mot kunderna har gett goda resultat, menar man. Vakansgraden på 11 % har varit relativt konstant över tiden i och med att fastighetsbolaget får in nya friytor från Telias produktion som de hyr ut i samma takt.

Lokalförsörjningens arbetssätt Telaris tog under sommaren 1997 fram ett dataverktyg för förvalt­ ningsplaner med hjälp av Intranet. Där finns både historik och framtida prognoser med. Genom det nya datanätet kan alla förvaltare inom Telaris gå in och ta del av materialet, var de än befinner sig i landet. Alla ska ha tillgång till samma information. Den färdiga Förvaltningsplanen ska även inkludera omvärldsanalyser, marknadsanalyser och områdesplaner.

Genom telemarketing kartläggs lokalbehoven hos potentiella kunder och vilka typer av objekt som kan passa deras speciella verksamhet. Det görs även undersökningar av hur Telaris fått sina kunder/hyresgäster: genom personliga kontakter, annonsering, säljbearbetning etc. Dessa uppgifter utvärderas sedan med avseende på effektiviteten i olika tillvägagångssätt vid uthyrning.

Telaris verksamhet delades 1997 in i två affärsområden: Fastig­heter och Förvaltningstjänster. Enheten Fastigheter ansvarar för den

45

långsiktiga utvecklingen av fastigheterna och arbetar med ­frågor som handlar om ägandet av dessa. Enheten Förvaltningstjänster fungerar som en rikstäckande serviceenhet med ett 020-nummer dit hyresgästerna kan ringa för att göra en felanmälan ­eller om de vill ha hjälp eller rådgivning. Tanken är att serviceenheten ska kunna sälja in sina servicetjänster även till andra ­fastighetsägare.

Ett par intressanta pilotprojekt som Telaris bedriver är: Trenova Center i Vänersborg där man har upprättat en affärsrådgivande enhet. Man hjälper t ex företag att söka patent. Telaris Front Office, en typ av distanskontor där företag eller enskilda kan hyra in sig och få tillgång till all tänkbar kommunikationsutrustning, med ­reception, IT-lösningar, etc. Ett sorts lokalkontor eller ”Grann­skaps­ kontor” där kunden hyr en hel arbetsplats. Förhoppningen från Telaris sida är att skapa ett fungerande alternativ till att pendla långa sträckor mellan hemmet och arbetsplatsen, ”ena ­dagen kanske företaget behöver ett mobilt kontor i Uppsala, nästa dag i Södertälje och så vidare”, säger Ulrika Steiner.

Viktigare att ha (kvalitets-)insikten i huvudet än på papper Telaris har inte använt sig av några rutiner för kvalitetssäkring inom ramarna för ISO-standarderna. Ulrika Steiner och Tomas Linderstål berättar att man tidigare varit inne i de tankebanorna men valt att inte arbeta för någon ISO-certifiering, ”vi såg inte att våra kunder krävde kvalitets- eller miljösäkring enligt någon speciell standard”. Däremot gör man en egen kvalitetsuppföljning för att kontrollera att de löften man givit hyresgästen verkligen hålls i praktiken. På miljösidan följer man en speciell internpolicy när det gäller förvaltning och förädling av fastigheter. Den inkluderar ­specifika krav på hur man bygger och med vilka material, det ställs även krav på kunden att inte använda sig av vissa miljöfarliga materialtyper i sin utrustning, maskiner eller vid städning. Man försöker från Telaris sida att förankra miljötänkandet genom hela processen, från byggande till förvaltning samt till hur lokalerna ­används. Inte heller här har man valt att certifiera sig i enlighet med någon standard, ”det är viktigare att ha insikten i huvudet än på papper ”, menar Ulrika Steiner och Tomas Linderståhl.

Alla förvaltare inom Telaris genomgår SIFU:s förvaltarutbildning, likaså utbildas alla förvaltarassistenter för sina sysslor. Tidigare har man inom fastighetsbolaget låtit personalen genomgå ett utbild-

46

ningsprojekt i affärsmannaskap (i samband med bolagise­ringen och övergången till den klara affärsinriktningen inom verksamheten). Generellt vill man höja kompetensen vid t ex nyrekry­teringar, ”alla nyanställda i dag ska vara högskoleutbildade akademiker”.

Investeringar och avveckling Den huvudsakliga investeringspolicyn går ut på att inte bygga ­något nytt, man köper i regel inte heller på sig stora fastighets­ bestånd. Istället koncentrerar sig Telaris på att förädla det bestånd man redan äger, ”det är lönsammare att utveckla sitt eget bestånd än att bygga nytt”, säger Ulrika Steiner. Beslut om eventuella nyinvesteringar fattas i Telaris styrelse, i alla fall då det gäller projekt som överstiger belopp om 10 miljoner kronor.

Beslutsgången går vanligtvis till så att förvaltningschefen tillsammans med en av de fem regioncheferna där projektet ska genomföras, tar fram ett beslutsunderlag som de presenterar för Telaris VD som i sin tur antingen själv tar beslutet eller för upp ärendet till styrelsen beroende på investeringens storlek. Numera görs alla nybyggnadsinvesteringar tillsammans med kunden och med ett ­redan färdigt hyreskontrakt innan själva byggandet sätter igång.

Nya projekt leds av fastighetsbolagets produktionschef, ofta tillsammans med kundens chef. Byggledare rekryteras utifrån. Ibland görs offensiva investeringar eller så kallade ”profilskapande investeringar” som inte ger någon direkt avkastning (förutom ett tänkbart högre hyresläge i framtiden), t ex ett helt nytt tak på en fastighet. Man följer skattelagstiftningens avskrivningsregler, dock inte alltid angivna maxbelopp. På vissa fastigheter eftersträvas max­avskrivning, ”vissa kåkar har så otroligt högt angivna fastighets­värden”.

Det händer att man säljer delar av fastighetsbeståndet, river gör man dock aldrig. Vid eventuell försäljning/avveckling följs samma beslutsgång som gäller för investeringar. De lokaler som säljs är främst mindre lokaler som inte passar in i fastighetsbolagets verksamhet.

47

■ Anders Löfberg AB (A. Löfbergs Fastighet) Anders Löfberg AB är ett familjeföretag med traditioner, klar värmlandsanknytning och en 90-årig historia bakom sig. De till­verkar med sina ca 150 anställda kaffe i olika former under varu­märket Löfbergs Lila. De rostar och förpackar för både hushållsbruk och storköksbruk. Löfbergs Lila har 20 % av den svenska kaffemarknaden. Den största konkurrenten är Gävlebaserade Gevalia. Enligt statistiken dricker varje svensk fyra koppar kaffe om dagen.

Avsnittet om Löfbergs Lila bygger på en intervju med Ulf Grahl, VD för A. Löfberg Fastighet AB i Karlstad.

Faktaruta om fastighetsbolaget

Ulf Grahl, A. Löfbergs Fastighet AB.

■ Bildades 1989 för att utveckla Anders Löfberg AB:s och familjen Löfbergs fastighetsbestånd, ■ Fungerar som eget affärsområde, ■ Äger och förvaltar 60 000 kvm industri- och kontorslokaler, ■ Förvaltar även familjen Löfbergs privata fastighetsbestånd som omfattar 11 000 kvm, ■ Hyr ut den största delen av sitt bestånd till externa hyresgäster, ■ Det egna beståndet har en vakansgrad på 10 %,

Bakgrund, mål och strategier Fastighetsbolaget förvaltar ett fastighetsbestånd som ägs av ett flertal aktiebolag inom koncernen. Det övergripande ansvaret ­ligger dock på A. Löfberg Fastighet AB, där Ulf Grahl är VD.

Strukturskiss för Anders Löfberg AB.

48

Av de totalt 71 000 kvm lokaler som fastighetsbolaget förvaltar hyrs 16 600 kvm ut till produktionen, av familjens privata del (11 000 kvm) hyrs 3 000 kvm ut till produktionen. Dessutom hyrs 1 000 kvm in externt.

Av fastighetsbolagets ägda del, 60 000 kvm, hyrs 43 400 kvm ut till andra hyresgäster, varav 10 % (4 300 kvm) är vakant. Av ”de närståendes”, det vill säga familjens fastighetsinnehav, hyrs 8 000 kvm ut till andra hyresgäster. Ulf Grahl säger att den nuvarande ordningen är ett resultat av de strukturförändringar som gjorts tidigare, man har sålt och köpt sig fram till denna. Företagets övergripande mål inför 2000-talet är att:

■ uppnå resultatmålet för varje verksamhetsår, ■ vara marknadsledande privat fastighetsägare i Karlstad med omnejd, ■ åstadkomma ett samlat och kostnadseffektivt fastighetsbestånd.

Företagets fastighetspolicy Det åligger A. Löfberg Fastighet AB ”att vårda och utveckla bolagets namn som varumärke för koncernens fastighetsförvaltning” och att genom Löfbergs Lila Fastigheter AB ”tillhandahålla ändamålsenliga lokaler för kafferörelsen samt i övrigt bedriva effektiv förvaltning av dessa fastigheter”. Dessutom har man upprättat mer detaljerade mål för hur de enskilda fastighetsobjekten ska utvecklas de nästkommande åren. Av den 10-procentiga vakansgraden ligger 5–6 % ”i träda” i förädlingssyfte ­— en strategi företaget har för att ha en del av beståndet ”att bolla med”. Ulf Grahl säger att den ­relativt höga uthyrningsgraden till externa hyresgäster (cirka 50 000 kvm totalt med fastighetsbolagets och familjens lokaler) till stora delar beror på att kaffeproduktionen har effektiviserats, ”tempot går lätt att skruva upp i befintliga lokaler” och att tidigare tillverkning av burkar har flyttats, därför har man fått loss ytor till uthyrning. Rollen som uthyrare har därför tillkommit på delvis ofrivillig väg, säger Ulf Grahl. Det faktum att man fått lokalytor över har ­resulterat i en aktiv fastighetshantering. Nu startar man i rollen av fastighetsbolag även upp nya byggnadsprojekt. Bland ­annat hyr posten i Karlstad lokaler av Löfbergs, ett exempel på ett sådant nytt projekt. Hyrorna sätts genom bedömning av gällande marknadsnivå.

49

Det tredje av de ovanstående verksamhetsmålen d.v.s. en koncentration av fastighetsbeståndet äger sin förklaring i Löfbergs produktionssätt. Det är därför, enligt Ulf Grahl, i högsta grad önskvärt att samla produktionen inom samma område.

Företagets fastighetshantering sker med korta beslutsvägar. Ulf Grahl har veckovisa avstämningar med Anders Löfberg på moderbolaget. Man anser att ”alltför långsiktiga förvaltningsplaner är otympliga och svåra att jobba med när det gäller fastigheter”.

Objektsvisa resultatredovisningar i enlighet med budget och uthyrningsgrad sker gentemot moderbolagets styrelse. Inom koncernen har man ett datasystem för kontraktshanteringen. Fastighetsbolaget har därutöver upprättat ett eget separat system som förutom enbart kontraktsöversikt även går in mer i detalj på andelen kontors- kontra produktionslokaler, hur mycket som är uthyrt i dagsläget osv.

Controllerfunktionen innehas av ekonomidirektören i moderbolaget och rutiner för den har utarbetats på kaffebolagets styrelsemöten. Ulf Grahl deltar i dessa möten ”för att få inblick i den verksamheten samt i samband med investeringar i kafferörelsen redogöra för byggmässiga ändringar”.

Fastighetsekonomisk policy A. Löfberg Fastighet AB är inga spekulationsbyggare. Ulf Grahl förklarar att man inte hängde på 80-talets fastighetsboom trots att många tyckte att man borde. Det är man glad över i dag.

Fastig­hetsbeståndet behandlas med stor varsamhet och från Löfbergs­koncernens sida är man angelägen om att undvika dåliga fastighetsaffärer, nu som då. Det övergripande avkastningskravet inom Löfbergskoncernen på eget kapital ligger på 15 % före skatt, men kan variera över tiden. Den totala lönsamheten beräknas på hela fastighetsbeståndet, men det upprättas varje år en budget per objekt som ska följas och försvaras. I relationen ägahyra in är ambitionen att äga produktionslokaler, av två skäl. Det ena har att göra med säkerhetskraven på verksamheten, och det andra, kanske främsta skälet, är traditionsrelaterat. Löfbergs Lila har tidigare ägt sina fastigheter och vill så göra även i framtiden.

Avstämning med nyckeltal görs en gång per år på drifts- och underhållssidan. Man vill kolla att man ligger på en rimlig nivå i jämförelse med andra. Nyckeltalen följs dock inte bokstavstroget

50

i minsta detalj. På fastighetshanteringssidan bedriver man ingen bench-marking, men inom produktionen görs det sådana jämförelser. Den ekonomiska redovisningen görs med hjälp av dataprogrammet Movex, men programmet inkluderar inte hanteringen av hyror. Det görs inga systematiska värderingar av värdet på ­bolagets fastigheter.

Företagets organisation av lokalförsörjningen Fastighetsförvaltaren inom Löfbergs handhar hela fastighetsbeståndet. Den årsanställda personalstaben består av 1 fastighetsskötare, 1 anställd VVS-montör som även sköter översyn av ventilationssystem och annat. Under sommaren tar man in vikarier, barn till anställda, för yttre skötsel. Drift- och underhållssysslor ­utförs till 1/3 i egen regi, 2/3 köps in på entreprenad. Företaget prioriterar firmor från orten — man vill gärna känna utföraren. Därför har man kontinuerlig kontakt med el- och byggfirmor som blir inkallade då jobb behöver göras. Den större delen inköpt ­arbetskraft motiveras med; högre flexibilitet, kostnadsskäl (det blir billigare än att ha fler årsanställda) och att man kan utnyttja firmornas rabatter på materialinköp. Jobb som omfattar mindre ­belopp utförs av en stab av”hovleverantörer” på orten, men även vid större projekt som upphandlas i konkurrens försöker man prioritera lokala entreprenörer. Avtalen upprättas av Ulf Grahl själv eller av fastighetsförvaltaren.

Goda relationer genom ”man-till-man kontakter” Relationen mellan fastighetsbolaget som hyresvärd och de 120 ­hyresgästerna anses vara god. Internt mellan de olika enheterna inom Löfbergskoncernen sker täta kontakter genom en lokalplaneringsgrupp, vars medlemmar är företrädare för företagets olika ­delar. Dessa personer sitter dessutom i samma hus, vilket underlättar kommunikationen.

Externt förs lokalsamråd med hyresgästerna via företrädare för drift- och servicefunktionen. Hyresgästträffar för externa hyres­ gäster genomförs dock inte regelbundet. Då man inom företaget befinner sig i en fas av mer omfattande analysarbete och långsiktig planering genomförs till hösten den första enkätundersökningen av vad nyttjarna anser om lokalförsörjningen. Vem som ska ­utföra enkätundersökningen är inte klart i nuläget. Överlag kan man säga

51

att styrning av och beslutsprocesser inom fastighetshanteringen hos Löfbergs bygger på nära personkontakter”.

Upplåtelseform för lokaler Internt inom Löfbergs har man ett utpräglat koncerntänkande, man använder sig inte av några internkontrakt eller avtal. Bedömningen av hyresnivån är gjord utifrån generella lokalkostnader på marknaden, ”kafferörelsen ska inte kunna bo hur billigt som helst”. Man har inte anlitat någon hyresvärderare utifrån. Interndebitering används i så liten omfattning som möjligt. Ulf Grahl ­säger att ”fakturor skickas inte fram och tillbaka inom koncernen, det behövs inte. Produktionen ska koncentrera sig på att producera kaffe”. Produktionen köper tjänster antingen av fastighets­bolaget eller utifrån. Om tjänsten utförts av fastighetsbolaget debiteras produktionen/beställaren av tjänsten. Gränsdragningen mellan tjänster som ska utföras av produktionen respektive fastighetsbolaget finns inte upprättade i avtal utan här råder ”förnuftstänkande”.

Som ett led i att stärka varje enhet inom företaget har man upprättat ett belöningssystem för ökad produktionsvolym och ekonomiska vinster. En del av varje anställds vinst sätts in i en stiftelse, en del går direkt ner i lönekuvertet. Detta har skapat viss ekonomisk vinst, men också ett ”negativt vinstmedvetande” bland personalen, menar Ulf Grahl. Om de anställda ser att företagets vinst blir stor och de själva bara får ett par tusen extra på lönen bidrar systemet snarare till ett missnöje än ett positivt bonustänkande, ”man förstår inte att företaget också har kostnader och måste ­investera sitt kapital för att verksamheten ska fungera på sikt”.

De externa avtalen upprättas utifrån fastighetsägarförbundets formulär, även om vissa speciella krav ofta bifogas i särskild bilaga.

Avtal med externa hyresgäster tecknas av Ulf Grahl själv som även visar lokaler och fastigheter om så behövs.

Lokalförsörjningens arbetssätt Mycket av fastighetsbolagets dagliga verksamhet bygger som sagt på personliga kontakter mellan ansvariga personer inom fastighetsbolaget och mellan fastighetsbolaget och moderbolaget.

Några egentliga förvaltningsplaner används inte. Framtida behov av ­lokaler framkommer i kontakt mellan fastighetsbolaget och produktionen/hyresgästerna i form av personliga besök och kon-

52

tinuerliga muntliga kontakter. Ulf Grahl deltar i egenskap av VD för fastighetsbolaget i moderbolagets styrelsemöten och har därmed överblick över både produktionssidans och fastighetsbolagets verksamhet.

Trenden är att köpa in allt fler förvaltningstjänster från externa entreprenörer istället för att utföra dem i egen regi.

Facility Management-begreppet är inte förankrat inom Löfbergs.

Man utgår från fördelningsprincipen att ”allt som hör till kåken är mitt och allt som hör till produktionen är ditt”, säger Ulf Grahl. Faciliteter som exempelvis att servera mat i lunchrum åligger således produktionen.

Kvalitet och miljö Kafferörelsen kräver i dag större och mer omfattande kvalitets­ kontroller än förr, därför har man inom kaffeproduktionen ambitionen att bli ISO-certifierad som producent inom en snar framtid.

Man har upprättat en miljöplan, som man även påför sina leverantörer. Enligt Ulf Grahl har man inom företaget kommit längre med miljösäkringen än kvalitetssäkringen, skälen är de rätt stora krav som ställs på produkten utifrån miljöaspekten. En uttalad miljöprofil är därför mycket viktig som konkurrensfördel. Personalen får även information om miljöarbetet. Sortering görs av papper, glas och trä, dessutom har man viss återanvändning och försäljning till personalen av förbrukade artiklar som t ex dörrar och fönster.

Förutom miljöinformation får personalen kompetensutveckling på dataområdet, man ställer även speciella krav på och har önskemål beträffande varje anställd bl a genom utvecklingsplaner.

Investeringar och avveckling Den korta beslutsvägen som tidigare nämnts används också vid nya investeringsbeslut, man använder inga direkta normer eller ­direktiv för hur beslutsgången ska se ut. Det förs i stället interna diskussioner mellan Ulf Grahl och Anders Löfberg. Beslutsgången beror förstås på investeringens storlek. Större investeringar kommer upp på moderbolagets styrelsemöten och beslutas centralt.

Tillhandahållandet av lokaler åt posten är ett typexempel på hur beslut tas. Först gjordes en budgetkalkyl av ett utomstående företag, följd av investeringskalkyl, kostnadskalkyl och hyressättning

53

tillsammans med ett upprättat kontrakt med posten som innehöll en kravkalkyl från posten. Först när avtalet var klart påbörjades detaljplaneringen. Risktagandet fanns med i bilden men decimerades i det här fallet genom att huvuddelen av investeringen inte gjordes förrän hyreskontraktet var tecknat. Överlag är man inom fastighetsbolaget beredd att ta vissa risker om de nya byggnationer som hyresgästen kräver blir till gagn för fastigheten på sikt.

Hyresanalyser görs av Ulf Grahl, med eventuell konsulthjälp, som även fungerar som projektledare vid nya projekt. Beslut tas dock i samråd med företrädare från produktionen. Vid nya investeringar ställs krav på långsiktighet. Miljömässiga vinster som kan göras värderas högt i beslutsprocessen.

Fastighetsavveckling är ingen strategi och under senare år har man bara sålt två fastigheter. Om avveckling blir aktuell upprättar man ett beslutsunderlag med kostnadskalkyler och annat som rör det ekonomiska. Men i nuläget finns ett ringa intresse av att sälja. ­Besluten fattas i så fall ”inom familjen” på initiativ från Ulf Grahl som själv sköter eventuell avveckling.

54

Grupp B – Självständiga underordnade helägda supportföretag Fastighetsföretagandet i grupp B utförs av självständiga, underordnade, helägda supportföretag, som har bredare uppgifter än enbart lokalförsörjning

■ Ericsson (L M Ericsson Fastigheter AB) Ericsson är en världsledande aktör inom telekommunikations­ området och utvecklar telekommunikationslösningar för kunder i över 100 länder. Moderbolagets huvudkontor ligger söder om Stockholm, vid Telefonplan. Telefonaktiebolaget LM Ericsson har vuxit oerhört sedan 1876, då Lars Magnus Ericsson öppnade reparationsverkstad för telegrafutrustningar och sedermera också startade upp tillverkning av telefonapparater.

Avsnittet om Ericsson bygger i huvudsak på en intervju med områdeschef Göran Alfhagen vid LM Ericsson Fastigheter AB, ­förvaltning Söder.

Fakta om LM Ericsson Fastigheter AB: ■ Bildades 1991.

■ Är ett eget självständigt bolag med två dotterbolag under sig: LME Södra Fastighetsförvaltning och LME Norra Fastighetsförvaltning.

■ Har ca 240 medarbetare.

■ Förvaltar över 1,7 miljoner kvm lokaler i Sverige, varav dryga miljonen kvm ägs av Ericsson och 630 000 kvm hyrs in. Det egenägda beståndet har ett bokfört värde av 3,0–3,5 miljarder kronor.

■ Var den första fastighetsförvaltarorganisationen i landet som blev certifierad enligt kvalitetsstandarden ISO-9000.

■ Har tecknade kontrakt med både interna och externa hyres­ gäster.

■ Har en vakansgrad i dagsläget på 5–6 % av det totala beståndet.

Företagets fastighetspolicy Bland det hundratal fastighetsobjekt Ericsson förfogar över i Sverige finns både kontors- och produktionslokaler. Produktionslo-

55

Göran Alfhagen, L M Ericsson ­Fastigheter

Strukturskiss för Ericsson.

kalerna ägs i större omfattning än kontorslokalerna, som i högre utsträckning hyrs in. All inhyrning sker via Ericssons fastighets­ bolag REM (Real Estate Management eller på svenska LM Ericsson Fastigheter AB). REM bildades i början av 1990-talet och har ägaransvar för fastighetsbeståndet, samt agerar i rollen som Ericssons ägarföreträdare det formella ägandet är fördelat på ett antal Ericsson-bolag. Fastighetsbolaget har dessutom förvaltaransvaret för de fastigheter som är belägna inom Stockholmsregionen. På lands­ orten åligger det produktionen att förvalta fastigheterna, ”trenden är dock att produktionen sköter produktionen och att fastighetsfrågorna sköts centralt från fastighetsbolaget i Stockholm”, säger Göran Alfhagen. Det är en medveten strategi inom Ericsson-koncernen att varje enhet ska göra det den är bäst på. Inget annat. Det framgår av koncerndirektiven, berättar Göran Alfhagen, som själv uttrycker ”stick to core business”-trenden med orden ”skomakare bliv vid din läst”.

REM servar alla Ericssons affärsområden. De var tidigare fem till antalet, men är efter en nyligen genomförd omorganisation endast tre: Mobilsystem, Infocomsystem och Mobiltelefoner och terminaler. Likaså utgör datatjänster en stödproduktion åt de nämnda affärsområdena.

REM arbetar efter den idé som går att finna i fastighetsbolagets presentationsskrift, att ”Ericsson Fastigheter ska tillhandahålla ­efterfrågade lokaler och efterfrågad service till Ericssons huvud­

56

verksamheter effektivare än alla andra tänkbara alternativ”. Målet är enligt samma skrift ”att ge varje kund rätt lokaler, av rätt kvalitet, vid rätt tidpunkt och till rätt kostnad”.

Femårsplanen sätter målen Det finns som sagt en allmän policy att varje enhet inom företaget ska ägna sig åt sin respektive kärnverksamhet. Inom fastighets­ bolaget arbetar man efter en strategisk femårsplan för fastighets­ beståndets rullande verksamhet. Femårsplanen som är grovt tillyxad är flexibel och revideras årligen. Planen karaktäriserar Göran Alfhagen som en ram inom vilken verksamheten ska bedrivas.

ESP:n, som femårsplanen också kallas — Economic Strategic Planning eller Ericssons Strategiska Plan om man så vill — innehåller riktlinjer för hur fastighetsfrågorna ska hanteras. Den innefattar bland annat en affärsidé med uppsatta mål som t ex att vara det företag inom Europa som är effektivast på fastighetshantering.

Däremot finns inga angivna mål för relationen mellan egna lokaler och inhyrda.

REM har monopol på att hyra in nya lokaler om så behövs. Produktionen är hänvisad till de lokaler som fastighetsbolaget anvisar.

Strategiska, operativa och individuella mål ESP:n innehåller tre nivåer och följer en fast tågordning. Under sommaren spikades de strategiska mål som bolaget ska genomföra.

Dessa bröts senare ned i operativa mål under november och dessa i sin tur blir till personliga mål i januari för hur varje individ under året ska gå till väga för att uppfylla de övergripande mål som företaget har satt upp.

Som hjälp för styrsystemets praktiska genomförande, själva implementeringen, finns diverse ”handböcker”, t ex den bruna boken som innefattar säkerhetsdirektiv och den blå boken om den yttre miljön.

Göran Alfhagen anser att styrsystemet som fastighetsbolaget arbetar efter haft positiva effekter, ”fokuseringen av vad som ska göras har blivit tydligare och ger en större övergripbarhet om verksamhetens mål och medel”.

Hanteringen av fastigheterna och lokalförsörjningen är särskilda affärsområden och ska ge vinst. Vid hyressättning av fastigheterna anlitas en extern fastighetskonsult som arbetar fram en ”försiktigt satt marknadshyra”. Värderingskonsulten fungerar som en sorts

57

utomstående domare, vars ord blir till sanning ”för att få en rättvis hyra utom allt tvivel, som ingen ska behöva ifrågasätta”. Man gör t o m två separata värderingar som jämförs för att nå ett så vattentätt resultat som möjligt när man sedan slutligen fastställer lokalernas kallhyra. Värderingarna görs av två av varandra oberoende konsulter.

Företagsledningen styr fastighetshanteringen genom ett förvaltaravtal — Avtal för Fastighetsförvaltning (Aff) som bygger på ESP:n.

Avtalet läggs upp i samband med budgetarbetet, men den överordnande planen är återigen ESP:n. Man har ingen controllerfunktion när det gäller fastighetsfrågor, men effektiviteten följs upp med internrevisioner i enlighet med ISO-standarderna (ISO 9001).

Företagets fastighetsekonomiska policy Även när det gäller företagets fastighetsekonomiska policy är det ESP:n som sätter upp de riktlinjerna REM har att arbeta efter. Storleksordningen av ägda lokaler kontra inhyrda kan enligt Göran Alfhagen delvis förklaras med det för tiden rådande konjunkturläget. I lågkonjunktur försöker man ”bo i eget” i så stor omfattning som möjligt. Då sätts den ekonomiska säkerheten främst. I högkonjunktur när det ekonomiska läget bedöms som relativt säkert styr verksamheternas behov fördelningen mellan att äga och att hyra de lokaler man behöver. Bedöms det som nödvändigt att i det läget hyra in ytterligare lokaler så gör man det. I de handböcker fastighetsbolaget har att tillgå finns de facto-standarder för ekonomiska nyckeltal som ses över årsvis.

Det har gjorts försök att jämföra nyckeltalen med andra industri­ företag, t ex vid ett nyckeltalsseminarium tillsammans med läke­ medelsföretaget Astra, men företagen hade så pass olika former av organisation att jämförelsen i princip blev resultatlös. Fler jämförelser ska dock göras i framtiden, då gentemot företag som i större utsträckning liknar Ericsson rent organisatoriskt, t ex ABB och Locum. Internt görs jämförelser kvartalsvis mellan företagets olika delområden.

Göran Alfhagen har själv tagit fram en struktur för hur den ekonomiska redovisningen ska se ut, likaså resonerar man inom fastighetsbolaget kring hur ett eventuellt framtida redovisningssystem bör se ut. ”Redovisningen är i första hand till för kunden”, säger Göran Alfhagen.

58

Företagets organisation av lokalförsörjningen REM är ett fristående bolag inom Ericsson-koncernen och fungerar som moderbolag över sina två dotterbolag — LM Ericsson Södra Fastighetsförvaltning AB och Norra Fastighetsförvaltning AB. REM har till uppgift att ta fram övergripande strategier och leda och fördela arbetet mellan sina två dotterbolag. REM:s VD svarar direkt inför koncernledningen och nya dokument som REM upprättar måste först godkännas av koncernledningen. Som eget bolag agerar REM som ”ett företag i företaget” och mellan fastighets­ bolaget REM och kunden/produktionen råder ett kund–leveran­tör­ förhållande, ”strictly business-like”.

Nyttjarnas bedömning av hur lokalförsörjningen fungerar mäts i s k ”nöjd-kund-index”, ett system liknande Svensk Kundbaro­me­ter (som jämför företag) men mer anpassat till det egna företaget.

Upplåtelseform för lokaler Det råder ett triangelförhållande mellan ägaren (REM), förvaltaren (REM) och kunden (produktionen). Avtal upprättas mellan dem om vad respektive enhet ska göra eller inte göra. Ägaren och förvaltaren som tillsammans bildar REM har sinsemellan ett förvaltningsavtal upprättat efter Aff-mallen som går i linje med REM:s kvalitetssäkringssystem. Mellan hyresgästen och ägaren upprättas hyresavtal och mellan hyresgästen och förvaltaren upprättas ett tilläggsavtal om vilka sysslor produktionen ska åta sig och vilka sysslor förvaltaren har på sin lott att genomföra.

Generellt vill man inom företaget minska ytorna för kontorsarbetsplatser. Det finns ett internhyressystem som i stora drag innebär att man försöker minska kostnaderna för lokalutnyttjande i kontorsmiljö, men inte överallt. Det beror lite på vilken lönsamhet varje delverksamhet har. Effektiviseringen av lokalutnyttjandet är relaterad till de ekonomiska mål varje enhet har att arbeta efter, om dessa inte hålls missar enheten sin bonus.

Lokalförsörjningens organisation och arbetssätt I Stockholmsområdet ansvarar de båda dotterbolagen Förvaltning Norr och Förvaltning Söder för det operativa arbetet med förvaltning och lokalförsörjning. Från moderbolaget REM koordineras även förvaltningsverksamheten i övriga Sverige, på landsorten ­råder dock viss självstyrning av verksamheten. Det finns en upprättad verksamhetsplan med en gemensam struktur på övergri-

59

pande nivå och till denna är en budget kopplad. På detaljnivå ställs däremot inga direkta krav på enhetliga system hos de enskilda produktionsenheterna.

Hyresgästen/produktionen initierar själv eventuella framtida ­behov av lokaler, men ingen genomgripande kartläggning genomförs.

Inom fastighetsbolaget REM har man valt att ha vissa funktioner/ förvaltningstjänster i egen regi av strategiska skäl som t ex områdeschefer, fastighetsekonomer och datatekniker. Annars har man överlag en stor andel inköpta tjänster. Göran Alfhagens enhet har t ex endast 25 % av arbetskraften i egen regi, ”och det är ganska mycket, om man jämför med andra enheter inom koncernen. I Kista köps i princip all kompetens in utifrån”.

Upphandling styrs av de upprättade rutinerna inkluderade i ISO 9000-standarden.

Facility Management-begreppet börjar enligt Göran Alfhagen mogna fram i verksamheten, och trenden är att det etableras fullt ut.

Han berättar bland annat om ett nytt kontorshus en bit bort från huvudentrén i Midsommarkransen där i princip alla stödproduktioner sköts av samma ledning/management, allt ifrån säkerhetsfrågor till att parkera bilen och fixa papper i kopiatorn.

Först i Sverige med ISO-certifiering REM är den första fastighetsförvaltarorganisationen i Sverige som blivit ISO-certifierad enligt 9001-standarden. Detta har, enligt ­Göran Alfhagen, fått positiva konsekvenser i form av bättre kontroll över de administrativa rutinerna, ”personalen kör idag enligt ­boken”. ISO-certifieringen har fungerat bra, men har tagit tid att genomföra fullt ut. Bedömningen är trots allt att omorganisationen i samband med införandet av kvalitetssäkringssystemet gett mycket bra resultat.

Fastighetsbolaget REM har även planer på att bli certifierat enligt miljösäkringssystemet ISO 14000 före 1998 (beslutet togs 1996). Ett utomstående organ ”Naturmiljöhuset” har engagerats för att utbilda personalen i miljösäkringsfrågor. Man har även etablerat en intern utbildningsfunktion inom företaget för att ytterligare befästa kunskapen om miljösäkringsarbetet hos sina anställda.

60

Investering och avveckling Vid eventuella nysatsningar och investeringar i fastigheter utgår man från en modellplan ”General Project Model”, en typ av manual där varje moment kan följas och kontrolleras med så kallade ”toll gates”. Varje steg analyseras i för- och nackdelar. Manualen, kallad PROPS, innehåller olika faser som börjar i förstudiefasen och slutar i utvärderingsfasen. Detta är inte bara fastighetsbolagets sätt att hantera nya projekt utan modellen används även som generell projekt-praxis inom hela Ericsson-koncernen. Eventuell försäljning eller avveckling av fastigheter som t ex i Norrköpingsfallet sköts av REM. Däremot finns inga projektmanualer för avveckling.

Investeringsbeslut fattas på olika nivå och inom olika sektioner ­beroende på vilken summa och typ projektet omfattar, attesträtter endast upp till 300 000 kronor. Överstigande belopp måste godkännas och analyseras innan köpet blir av.

Projektledare rekryteras alltid från REM. En styrgrupp tillsätts med projektledare, fabrikschefen, byggchefen och produktionschefen så att representanter från dessa områden finns med redan i processens inledningsskede.

Internräntan är fastställd och avskrivningstiden är 10 år. Om Ericsson upphör att driva verksamhet i en fastighet som är deras egen ska den säljas. Ingen spekulation i fastigheter förekommer.

61

■ Volvo Personvagnar (Celero Support–VCC Fastigheter) Volvo har sedan 1993 arbetat för att stärka kärnverksamheten och samtidigt avyttrat diverse kringverksamheter som inte är relaterade till själva fordonsproduktionen. Volvo Personvagnar säljer förhållandevis få bilar på hemmaplan, 85 % av försäljningen sker utanför Sveriges gränser. Inom Sverige är produktionen huvudsakligen koncentrerad till Göteborgsområdet, Torslandaverken.

Avsnittet om Volvo bygger på en intervju med Birger Olofsson vid VVC Fastigheter som är en resultatenhet inom Volvos serviceorganisation Celero Support.

Birger Olofsson, VCC Fastigheter.

■ VCC Fastigheter har till huvudsaklig uppgift att förvalta Volvo Personvagnars fastighetsbestånd.

■ VCC Fastigheter är en egen resultatenhet inom Celero Support.

■ Celero Support har i dag ca 1 000 anställda.

■ Volvo Personvagnar äger ett fastighetsbestånd på 1,2 miljoner kvm.

■ Huvuddelen av fastighetsbeståndet är verkstadslokaler.

Celero Support AB bildades så sent som 1996 som servicebolag med ansvar för all stödverksamhet som inte direkt är en del av kärnprocessen — att tillverka bilar. Bildandet av den nya enheten

62

kan ses mot bakgrund av Volvos företagsstrategi att varje enhet inom koncernen ska ägna sig enbart åt det den är bäst på. Inom Celero, som på latin betyder ”snabbt utföra, påskynda”, utförs uppgifter på en rad områden som exempelvis fastighetsservice, men även hälso- och friskvård, konferens- och besöksarrange­mang, kontorsservice, truckservice m m.

Birger Olofsson är ansvarig för uthyrningen inom enheten för fastighetsservice, VCC Fastigheter, som i sin tur är en egen resultatenhet inom Celero Support.

Förutom det egna fastighetsbeståndet hyr Volvo personvagnar in ytterligare 200 000 kvm, varav 100 000 från Danafjordgruppen och 100 000 från andra fastighetsägare. Danafjordgruppen är ett fastighetsbolag inom Volvo AB som hyr ut lokaler till både interna och externa hyresgäster. Volvo personvagnars fastighetsbestånd är geografiskt spritt från Kiruna i norr till Göteborg i söder, huvud­delen ligger i Göteborgsområdet. De flesta inhyrda lokalerna är mindre enheter i bl a Orsa, Märsta, Kiruna och Jokkmokk.

Företagets fastighetspolicy VCC Fastigheters affärsidé är ”att nyproducera, förädla, äga eller hyra in samt förvalta lokaler för Volvo Personvagnar AB”. Målen, som är fastställda av företagsledningen, är:

■ att förvalta Volvo Personvagnar AB:s fastighetsinnehav så att värdeskapande effekter erhålls, ■ att säkerställa att nyttjandegraden av fastighetsbeståndet optimeras, ■ att tillse att våra kunder har tillgång till ändamålsenliga lokaler till marknadsmässiga priser, ■ att upprätthålla långsiktiga ytanvändningsplaner i kontinuitet och i linje med Volvo Personvagnar AB:s utveckling, ■ att skapa en bas för ständiga förbättringar av fastighetsförvaltningen genom analys av kundupplevelser, ■ att hålla en hög grad av affärsmässighet vid upphandling av ­interna och externa tjänster.

Produktionen är hänvisad till att hyra lokaler av VCC Fastigheter. Även om den rådande monopolsituationen inte är resultatet av ­något koncerndirektiv så gäller det i praktiken för Volvo Personvagnar. Man har tidigare använt sig av externa hyresvärderare

63

men anser sig nu själva kunna bedöma lämplig nivå för gällande hyresläge.

Företagets fastighetsekonomiska policy Eftersom fastigheterna besitter stora ekonomiska värden diskuteras fördelar och nackdelar med att å ena sidan sälja ut och hyra in och å andra sidan äga själv. I nuläget äger man själv lokalerna i Göteborgsområdet, men är när det gäller fastighetsbeståndet på andra orter mer intresserad av att hyra in lokaler.

Fastighetsförvaltningen kontrolleras regelbundet, men det förekommer inga direkta revisioner. Kravet finns dock att budgeten ska gå med plus minus noll. Man håller även noggrann koll på eventuella hyresförluster (gränsen ligger i nuläget på 3 %).

Vissa jämförelser i form av benchmarking med andra industriföretag har gjorts på fastighetsservicesidan. Det har även gjorts på ­andra områden inom koncernen, t ex när det gäller kontorsservice med sysslor som post, reception, konferensservice m.m.

Värdet på bolagets fastigheter har via ett utomstående företag setts över med avseende på klassning och taxeringsvärden och här har man genom förankring av den nya klassningen hos skattemyndig­ heten tjänat in en del pengar.

Organisation av lokalförsörjningen Celero Support AB är ett eget bolag inom Volvo-koncernen och är till 100 % ägt av Volvo AB. Inom Celero är det VCC Fastigheter som har det övergripande ansvaret för hyresavtal och förvaltning.

De administrativa sysslorna inom VCC Fastigheter utförs av fem personer. Birger Olofsson som är ansvarig för uthyrning handhar i nuläget 750 hyreskontrakt. Medlemmarna i Celeros styrelse tillsätts av Volvos koncernledning.

För att få feed-back från nyttjarna av lokalerna utför VCC Fastig­ heter regelbundet kundenkäter (som kräver namnunderskrift, de är inte anonyma). Det förekommer även så kallade ”kundrådsmöten” mellan företrädare från VCC Fastigheter och hyresgästerna.

Var 6:e vecka hålls dessutom ”Ytråd” som enligt Birger Olofsson fungerar som en sorts lokalplaneringsgrupp, ett samråd med de största hyresgästerna. I Ytrådet behandlas bl a frågor kring eventuella inflyttningar eller utflyttningar, även annan planering för verksamheten kan diskuteras på ytrådsmötena som t ex frågor rörande

64

sparåtgärder och effektivare lokalutnyttjande. Fastighetsbolaget VCC Fastigheter är initiativtagare till och samordnare av dessa möten.

Upplåtelseform av lokaler Inom Volvo Personvagnar har man lång erfarenhet av internhyressättning. Syftet har varit att effektivisera fastighetsförvalt­ningen och lokalutnyttjandet. Man menar från VCC Fastigheter att internhyror gör nyttjarna medvetna om vad lokaler kostar och att de konkreta effekterna av detta system blir att: • efterfrågan på lokaler minskar, • dåligt utnyttjade lokaler ”sägs upp”, • lokalerna utnyttjas effektivare, • samutnyttjande av lokaler ökar.

Dessutom ser man en rad positiva sidoeffekter av internhyressättningen, t ex att en intern marknad för lokaler ­skapas, att partsförhållandet hyresvärd–hyresgäst blir entydigt, att den egna fastighetsförvaltningen blir marknadsutsatt och därmed effektivare och att resultatmätning av fastighetsförvaltningen kan ske.

I hyresavtalet mellan VCC Fastigheter och hyresgästen framgår tydliga gränsdragningsprinciper för drift- och underhållsansvar, till exempel vad gäller installationer för el, vatten och värme, rumskompletteringar och inredningar m.m. Hyresgästen kan sänka sin hyra genom att avyttra lokalytor förutsatt att ytan är/har gjorts fristående och kan nyttjas av annan hyresgäst. Belöningen blir att hyresgästen befrias från hyra för den friställda ytan inom tre månader. VCC Fastigheter har då sex månader på sig att hitta ny hyresgäst, om inte det lyckas får VCC ta på sig hyresansvaret för de tomma lokaler eller delar av lokaler som inte blivit uthyrda. Varje kostnadsställe på kontorssidan har en ansvarig person som ser till att budgeten följs, på produktionssidan finns ansvarig person per fabriksenhet. VCC Fastigheter upphandlar allt fastighetsunderhåll från en annan enhet, Fastighetsservicen, inom Celero Support AB.

Lokalförsörjningens arbetssätt Hos Volvo Personvagnar är lokalförsörjningen geografiskt upp­ delad i fem kostnadsställen. I princip sköts alla förvaltningstjänster kring den absoluta kärnverksamheten i egen regi. Sysslor som till exempel städning, asfaltering och takläggning köps in utifrån, men

65

högprioriterade underhållstjänster för produktionslokaler utförs som sagt av Celero genom den stab av mekaniker och elektriker som är knutna till Celero Support — ”ju närmare produktionen ­desto mer sköts i egen regi”.

I enlighet med tanken att bilproduktionen ska sköta bilproduk­ tionen har ett stort antal stödproduktioner sammanfogats i Supportorganisationen. Verksamheterna inkluderar vitt skilda områden som friskvård, truckservice och säkerhet.

För styrning av fastighetsförvaltningen använder man sig inom VCC Fastigheter av ett flertal dataprogram, just nu arbetar man med ett nytt system som kan koppla ihop grafik med text över ­lediga lokalytor, underhållsplaner och hyresdebitering. Detta system beräknas i skrivande stund vara klart inom en relativt snar framtid. Det finns även överordnade generalplaner mellan Danafjordgruppen och VCC Fastigheter. Eventuell upphandling av servicetjänster sker i konkurrens

Miljö och kvalitet VCC Fastigheter ligger långt framme i sitt kvalitetsarbete. Certi­ fiering sker under våren -98 enligt standardnormen ISO 9002 och målet är att hela Celero Support AB ska certifieras. Birger Olofsson uttrycker sig i positiva ordalag om kvalitetssäkringen: ”Det känns som det blir ordning och reda, en nyttig utvärdering om den egna verksamheten och som gör att alla inom enheten får samma mål för ögonen”.

På miljösidan är målet att inom Celero Support certifieras i enlighet med ISO 14000-serien under 1998.

Investeringar och avveckling När nya investeringsprojekt diskuteras använder man sig av den så kallade ”Äskande-rutinen”, en beslutsmodell som enligt Birger Olofsson svarar för den kalkylsäkerhet man kräver vid initiering och genomförande av nya projekt. Även den sedan länge etablerade utrednings- och beslutsrutinen med den röda, blå och vita ­boken används som hjälp för beslutsunderlag, analyser och uppföljning. Investeringsbesluten fattas på olika nivåer beroende på kostnadens storlek, större investeringar måste dock alltid äskas.

Om nya projekt initieras kan det gå till så här: Produktionen tar initiativ till en önskad förändring. En miniutredning tillsätts för att

66

under 2–3 dagar formulera problemet. Rödboks-utredning följer för att ytterligare fördjupa problematiken. Sedan kan processen sättas igång på allvar och då köps i många fall en projektledare in utifrån. Samma princip följs vid eventuell avveckling.

■ Astra Astra producerar läkemedel såväl inom Sverige som utomlands.

Huvudkontoret och stora delar av tillverkningen är förlagda till Södertälje, vid Södertälje kanal. Företagets största ekonomiska framgång är magsårsmedicinen Losec som under andra halvåret 1996 blev världens mest sålda läkemedel.

Avsnittet om Astra bygger på en intervju med Bernt Söderström vid Astras fastighetsförvaltning i Södertälje.

Fakta om Astra: ■ Astra äger byggnader till ett bokfört värde av 5,5 miljarder ­kronor inom hela koncernen, inom landet och utomlands.

■ Astra:s fastighetsbestånd omfattar totalt 1 miljon kvm lokaler, i Sverige och utomlands ■ Supportenheten i Södertälje har en stab på näst intill 300 personer ■ Fastighetsenheten är en underavdelning inom supportfunktionen M & L Support ■ Nyttjare av lokalerna är olika produktionsbolag inom Astrakoncernen ■ Fastighetsenhetens roll är att ge stöd åt produktionen ■ Någon betydande vakansgrad finns inte, verksamheten växer och behöver i nuläget mer lokalyta Ägarmässigt så äger moderbolaget Astra alla fastigheter, men det är huvudnyttjaren i respektive byggnad som fungerar i rollen som ägarföreträdare. Nyttjarna av lokalerna beställer eventuella nybyggnationer och tillbyggnader samt övriga förvaltar- och fastighetservicearbeten från serviceenheten M & L Support (Manufacturing and Logistics). Enheten Fastigheter där Bernt ­Söderström är verksam fungerar som en underavdelning inom M & L Support.

67

Bernt Söderström, Astra.

Strukturskiss för Astra.

Företagets fastighetspolicy Tydligt är att produktionslokalerna är så pass viktiga för Astra: s tillverkningsprocess att de snarast ses som en organisk del av produktionen. En ytterst liten del av beståndet är inhyrt, och i så fall endast kontors- och laborationslokaler, inte produktionslokaler.

Utomlands sker inhyrning i större omfattning, men strategin är ­likartad den på hemmaplan dvs produktionslokalerna ägs, medan kontorslokaler (även laboratorielokaler) kan hyras in vid behov.

Den enhetliga linjen som företaget driver är att ”våra byggnader är våra produktionsresurser”. Bernt Söderström förklarar detta ­faktum med att ”vi har mycket installationstäta lokaler med höga krav på ventilation, hygien, skötsel och utrustning”, han drar ­paralleller till ett operationsrum på ett sjukhus.

Produktionen ansvarar själv för sina byggnader och de resurser som hör till själva tillverkningen, någon direkt utformad fastig­hets­ policy finns inte, men man följer de krav som innefattas i kvalitetsstandarden ISO-9000 (se vidare avsnitt om kvalitet och miljö).

Bernt Söderströms enhet Fastigheter har funktionen som serviceorganisation åt produktionen. Fastighetsserviceenheten har inget eget resultatansvar. Bernt Söderström är ensam ansvarig för fastighetsförvaltningen, men han ingår i enheten Fastigheter som även inkluderar byggnadsunderhåll, markunderhåll, EL-projekt och VVS-projekt. Fastigheter ligger i sin tur som en underavdelning (Administration och Teknisk service) i organisationsenheten M & L

68

Support. Chefen för M & L Support är medlem av företagets koncernledning.

Läkemedelsbranschen ställer egna kvalitetskrav Produktionen har rätt att köpa in tjänster och även hyra lokaler från externa entreprenörer och hyresvärdar, men det sker, enligt Bernt Söderström, inte i realiteten, ”ofta har produktionen så pass stora och särskilda krav på lokalernas utformning att det underlättar för dem att köpa in tjänster från oss på fastighetssidan”.

Ambitionen är att Astra Fastigheter ska besitta sådan kunskap och kunna erbjuda sådana tjänster att de framstår som det överlägset bästa alternativet för produktionen. Fastighetshanteringen får varje enskilt produktionsbolag sköta själv, men produktionen utgår från den speciella standard som finns på läkemedelsområdet, den så kallade General Manufacturing Production (GMP). GMP:n är en internationell standard med specificerade regler för hur läke­medels­ tillverkning ska gå till. Oanmälda kontroller görs av varje lands kontrollmyndighet. Standarden innefattar krav som gäller varje steg i läkemedelstillverkningen, allt ifrån hanteringen av ­avfall till hur själva lokalerna där produktionen bedrivs ska se ut.

GMP:n är mycket omfattande och ställer, enligt Bernt Söderström, högre krav på hur verksamhetens rutiner ska se ut än vad kvalitetsstandarden ISO 9000 gör. GMP:n ställer till och med krav på yttre underhåll som t ex saltning av gångbanor och dylikt. För att hindra kontaminationer mellan olika preparat har man inom Astra separerat olika tillverkningsenheter geografiskt. Ett motsvarande regleringssystem finns för laboratorier — General Laboratoric Production (GLP).

Ekonomiska kontroller av fastighetsenhetens effektivitet genomförs, både som genomgång och analysredskap och som utvärdering av färdiga projekt. Bernt Söderström säger att ”det finns en fungerande granskningskontroll inom koncernen”.

All upphandling ska ske i konkurrens.

Företagets fastighetsekonomiska policy Som organisationen är uppbyggd idag finns inga utförliga direktiv från koncernledningen för hur fastighetshanteringen ska gå till.

Produktionen är själv ansvarig för sina eventuella nybyggnationer eller nya projekt men de måste följa standardprocedurer kring beslutsrätt och föredra ärendet på styrelsenivå. Produktionen ska

69

själv bära alla sina kostnader för personal, service och underhåll som är knutna till de lokaler den använder. Inga interndebiteringar för hyra förekommer.

Tidigare har diskussioner förekommit om att eventuellt överföra allt underhåll och all service till ett separat fastighetsbolag, men det har inte genomförts. Den nuvarande organisationen har varit relativt intakt över tiden, säger Bernt Söderström som sett ett antal direktörer och VD:ar komma och gå sedan han började inom företaget 1969. Man har varken upprättat några nyckeltal eller inlett några bench marking-projekt gentemot andra industriföretag. Den ekonomiska redovisningen sköts av varje enskild produktions­ enhet som ansvarar för ”sitt ställe”. Man redovisar i enlighet med ett fastlagt ekonomisystem. Varje produktionsenhet ansvarar även för underhållet av de fastigheter som de disponerar. Hjälp kan fås från M & L Supportenheten. Vid värdering av fastigheterna har man gått efter försäkringsbolagens värderingar.

Företagets organisation av lokalförsörjningen Varje enskilt produktionsbolag sköter som sagt sin egen lokalförsörjning. Om en av de separata produktionsenheterna vill starta ett nybyggnadsprojekt har enheten själv det ekonomiska ansvaret, men supportenheten assisterar och står som ansvarig för genomförandet av projektet. Tjänster som supportenheten utfört faktureras den produktionsenhet som beställt dessa. Detta gäller även för den el, ånga eller fjärrvärme som tillhandahållits från supportenheten. Större drifts- och underhållsarbeten görs i produktionens egen regi eller genom Fastighetsenhetens försorg.

Supportstaben, med Bernt Söderström som representant för fastighetsförvaltningen, gör tillsammans med företrädare för produktionen en fastighetsbesiktning varje år för att kartlägga vilka behov som finns och vilka åtgärder som måste vidtas. Därefter läggs en budget upp för varje byggnad och produktionsenhet. Respektive produktionsenhet beställer nödvändiga jobb från supportfunktionen via en arbetsorder, eller utför dem i egen regi beroende på vad som ska göras. Stödfunktionen är med andra ord underordnad produktionens behov och krav, produktionen ska stå i cent­rum, ”det är den man tjänar pengar på”, säger Bernt Söderström.

Kundenkäter har tidigare genomförts bland nyttjarna, bl a en ­omfattande sådan för tre år sedan. Där framkom viss kritik om

70

bristande kommunikation mellan produktionen och serviceenheten. Man ämnar göra fler. ”En utvärderingsform är ju etablerandet av kvalitetssäkringssystemet ISO 9000” (9001), vilket man håller på att förankra i nuläget.

Upplåtelseform för lokaler Några upplåtelseavtal eller internhyresavtal mellan hyresvärd och hyresgäst existerar inte hos Astra Södertälje. Kontakterna mellan produktionen och fastighetssidan sköts i regel helt informellt, ”man pratar med varann”. De årliga besiktningarna fungerar i och för sig som ett sorts samordningsorgan för fastighetsplaneringen, i stort och smått. Dessutom har man inom koncernen ett bolagsövergripande samråd för både interna diskussioner och samtal utåt, t ex med kommunen. Verksamhetsbehoven diskuteras både i termer av nationella och internationella behov. Med i samrådet finns bl a personer från M & L Supports ledning. Det finns i nu­läget inget överskott av lokaler. ”Vi är i regel ganska trångbodda”, säger Bernt Söderström.

Lokalförsörjningens arbetssätt Inom M & L supportenheten har man en stor stab av egen personal som servar produktionen. Valet att inte ta in folk utifrån, berättar Bernt Söderström, kan i första hand härledas till de rigorösa säkerhetskrav man har på folk som rör sig i området. Det skulle vara omständigt att utbilda personal utifrån om hur produktionen fungerar och om nivån på hygien- och säkerhetskrav. Dessutom pågår tillverkningen dygnet runt så jourhavande mekaniker och servicetekniker (t ex kyltekniker) som kan maskinerna och annan utrustning måste vara på plats. Man vill inte under några som helst omständigheter ha några stopp i tillverkningsprocessen. M & L Supportenheten omfattar en personalstab på nära 300 personer.

ISO-certifiering Man hade inom Astra Fastigheter ambitionen att bli certifierad ­enligt 9000-standarden under 1997 (som tvåa ­efter LM Ericsson Fastigheter AB), och så skedde också den 1 december. Certi­ fieringsarbetet har pågått i drygt två år. ISO-certifieringen är, förutom själva kvalitets­säkringen, ett sätt för serviceenheten att ”sälja oss för våra kunder”.

71

Kvalitetssäkringen har som sagt Astra kommit långt med, dels i och med ISO-certifieringen, dels med de interna kravsystem som finns inom läkemedelsbranschen. När det gäller miljösäkring har man inga planer på ISO-certifiering, men kunskapen om miljöförankringen i verksamheten finns där, enligt Bernt Söderström.

Till exempel har man inom Astra i Södertälje ett eget reningsverk.

Dessutom genomgår personalen en intern utbildning om hygienkrav och säkerhetsfrågor.

Investeringar och avveckling Beslut om nya investeringar som ligger utanför varje produktions­ enhets tilldelade budget måste förankras på styrelsenivå. Vid projekt som omfattar mindre belopp tas beslut i M & L:s styrelse, vid större belopp tas beslut antingen av Astra AB:s VD eller av koncernstyrelsen, beroende på investeringens art och storlek. Det finns noggrant formulerade regler om attesträtter. Inför nya projekt assisterar Bernt Söderströms avdelning Fastigheter med att ta fram analysunderlag och kalkyler, det finns en speciell Astra-mall för detta.

Projektledare för nya projekt utses av den beställande enheten, men supportfunktionen fungerar som delprojektledare, ”man hjälps åt”.

I Södertälje ligger produktionslokalerna oerhört tätt. Det pågår hela tiden effektiviseringsåtgärder genom tillbyggnationer och försök att få bort döda ytor. Det är som en hel liten stad, eller jättelik myrstack där medarbetarna i M & L Supportenhetens personalstyrka kryssar mellan byggnaderna med hjälp av ett hundratal flakmopeder. Bernt Söderström kommenterar det med att ”jag tyckte vi var trångbodda redan i slutet av 1960-talet, i dag har vi mer än fördubblat lokalerna i området”.

72

Grupp C – Företag där produktionen bär huvudansvaret för sin lokalförsörjning I denna grupp återfinns företag där produktionen bär huvudansvaret för sin lokalförsörjning. Produktionen stöds av specialiserade stabsfunktioner (i Alfa Lavals fall med vissa undantag).

■ Alfa Laval (Tetra Laval Real Estate) Alfa Laval är ett fristående industriföretag inom Tetra Lavalgruppen och har en omsättning på 12 miljarder. Förutom Alfa ­Laval omfattar gruppen även Tetra Pak (omsättning 45 miljarder) och Alfa Laval Agri (omsättning 5 miljarder). Alfa Lavals största kunder finns främst inom processindustrin. Företagets huvudsakliga kompetensområden är separering, värmeväxling, flödesteknik och automation (datoriserade styr- och reglersystem). Alfa Laval bedriver verksamhet internationellt i nära 50 länder. Verksamheten har sitt ursprung i Gustav de Lavals uppfinning ”grädd­avskiljaren” 1878, eller centrifugalseparatorn som den ­senare kom att kallas.

Avsnittet om Alfa Laval bygger på en intervju med anläggningschef Björn Rispling.

Fakta om Alfa Laval Real Estate ■ Tetra Laval Real Estate bildades i början av 1990-talet.

■ Handhar ett fastighetsbestånd som omfattar 500 000 kvm.

■ Är hyresvärd för 70 externa hyresgäster och 40 interna hyresgäster.

■ Har en vakansgrad på 5 %.

■ Är ansvarigt bolag för koncernens fastigheter.

1991 köptes Alfa Laval upp av familjen Rausing som då ägde Tetra Pak. I och med sammanslagningen uppstod ett behov av ett gemensamt fastighetsbolag. Tetra Pak hade till skillnad från Alfa ­Laval inget eget fastighetsbolag. Alfa Laval Fastigheter ombildades då till Tetra Laval Real Estate (T.L.R.E.). När vi träffas för intervju har man inom koncernen emellertid bestämt att fastighetsfrågorna återigen ska hanteras inom varje delkoncern inom företaget. Fastighetshanteringen kommer således att splittras upp igen. Eftersom detta ännu inte skett fullt ut besvarar Björn Rispling till allra

73

Björn Riesping

Strukturskiss för Tetra Laval.

största del frågorna utifrån T.L.R.E:s perspektiv och då i egenskap av sin tidigare roll som regionchef för norra Sverige, som i det här fallet sträcker sig från Linköping och norrut i landet. I årsredovisningen för 1996 står att T.L.R.E:s verksamhet har till uppgift ”att köpa, sälja, äga, förvalta, hyra och förhyra fast och lös egendom samt att driva därmed förenlig verksamhet”.

Företagets fastighetspolicy Alfa Laval har genom åren haft ett relativt konstant fastighetsbestånd, men tendensen är att beståndet totalt sett blir mindre. För den administrativa verksamheten som t.ex. kontorstjänster behöver man större lokalytor och för produktionen mindre. Idag säljer man och hyr ut i större omfattning än man köper och hyr in. Orsaken är, enligt Björn Rispling, att verksamhetsbehovet på produk­ tionssidan minskat kraftigt, med mindre maskiner och effektivare produktion får man ytor över som inte längre behövs för kärnverksamheten/produktionen. Produktionskapaciteten har ökat, medan lokalytebehovet totalt sett minskat.

T.L.R.E agerar som ägarföreträdare för fastighetsinnehavet och ska fungera som ett självständigt fastighetsbolag, även om själva ägandet i vissa fall är uppdelat på en rad mindre dotterbolag.

Funktionen kan betecknas som tudelad. I vissa fall äger fastighetsbolaget fastigheten där produktionen bedrivs och ibland fungerar man endast som ägarföreträdare i egenskap av stabsavdelning till

74

produktionen. Fastighetsbolaget T.L.R.E omfattar totalt 5 anställda, varav de flesta finns i Lund. Förvaltningen av fastigheterna åligger i vissa fall fastighetsbolaget, som t ex företagets lokaler i Alvik. I andra fall sköts fastighetsförvaltningen lokalt av folk på plats, från produktionen, som t.ex. i Eskilstuna. Fastighetsbolaget arbetar efter företagsledningens direktiv och ”ska driva fastighetsfrågor som vilket annat fastighetsbolag som helst på marknaden”.

Olika strategier i Sverige och utomlands Alfa Laval är ett multinationellt företag med verksamhet i ett flertal länder och har delvis olika strategier inom Sverige och utanför landets gränser. Grundtanken är dock att generellt hyra sina fastigheter, men av historiska och traditionella skäl finns undantag.

Inom landet äger man vanligtvis sina lokaler, även om tendensen är att det egna beståndet minskar och lokaler i större omfattning hyrs in. Utomlands är strategin att företaget enbart hyr in de lokaler man behöver. Man vill ogärna från koncernens sida äga fastigheter utomlands med tanke på risken för snabba strukturella förändringar och annat som kan störa produktionen, och kanske medföra att man snabbt måste flytta verksamheten — då vill man inte sitta fast med ett stort och svårsålt fastighetsbestånd. Utomlands är som regel produktionen ansvarig för förvaltningen, beslut om ­investeringar och nybyggnationer måste däremot fattas av fastig­hetsbolagets ledning hemma i Sverige.

Produktionen är inte hänvisad till att hyra lokaler av fastighets­ bolaget. I princip råder ”full frihet att hyra från vem de vill”. Men, säger Björn Rispling, det finns ett utpräglat koncerntänkande inom företaget, som man naturligtvis kan ifrågasätta och föra en dialog kring, men som ändå härskar i praktiken. Man är från företags­ ledningens sida mån om att lojalitetsbanden är väl förankrade och följs av företagets anställda. Det finns dock inga krav från företags­ ledningens sida på att fastighetshanteringen sköts på ett speciellt sätt, annat än direktivet att jobba som ett marknadsmässigt fastighetsbolag. Därför råder rätt stor frihet för fastighetsbolaget. Man genomför dock årliga revisioner av verksamheten och dessa har särskilt uppmärksammat rådande praxis kring fastig­hetsbolagets upphandlingsförfarande. För att undvika oklarheter har därför T.L.R.E valt att följa principerna i Lagen om Offentlig Upphandling. Det har, enligt Björn Rispling, skapat en seriositet både internt

75

och externt. Entreprenörer vet nu exakt vilka regler som gäller, ­vilket skapar förtroende på marknaden.

Fastighetsekonomisk policy I den fastighetsekonomiska policyn är man noga med att följa upp siffror avseende intäkter, omkostnader och avkastning. Dessa ­beräkningar eller uppföljningar bildar ett effektivitetsmått över hur fastighetshanteringen fungerar. Marknadsvärdet på fastig­heterna sätts av ett externt värderingsföretag som dessutom hjälper till med hyressättning. Målet är att ”få en vettig avkastning”. Spekulation i fastigheter förekommer inte.

För att utbyta erfarenheter med andra industriföretag ingår man i ett par mer eller mindre officiella samarbetsgrupper som sysslar med nyckeltal och benchmarking. Alfa Laval har tagit fram nyckeltal för drift- och underhåll, men Björn Rispling menar att detaljfrågorna är mindre intressanta. Det som är viktigast är de mer praktiska, övergripande frågorna och att få ett tillfälle att diskutera fackfrågor som förordningar och nya lagar, ”man jämför där det är möjligt att jämföra, på en enkel nivå, inte på detaljnivå”.

Företagets organisation av lokalförsörjningen Tetra Laval Real Estate har som sagt på sina håll en stabsfunktion, men koncernledningens nuvarande ambition är att slå isär fastighetsbolaget så att varje delkoncern sköter sina egna fastigheter och förvaltningen av dem. Splittringen skapar en mängd nya frågor som t ex hur deltagandet i olika branschorganisationer ska se ut.

Fortfarande rapporterar VD:n för det nuvarande fastighetsbolaget direkt till koncernledningen. Inga hyresgäster sitter i T.L.R.E: s styrelse men däremot representanter för koncernledningen. Lokalförsörjningen är sidoordnad produktionen och fungerar som en sorts sambandscentral med regelbunden kontakt med respektive produktionsenhet. Om eventuella förändringar behöver göras löser produktionschefen och regionchefen (Björn Rispling) dem tillsammans med utgångspunkt i det befintliga kontraktet. Större tjänster som köps in styrs från fastighetsbolaget genom regionchefen. Fakturaflödet går via regionchefen till fastighetsbolaget, ”fakturorna hamnar här på fastighetsbolagets bord”. Man sätter praktiken i centrum så till vida att rutinerna för hur beslut fattas är informella, med direktkommunikation mellan enheterna. Hyresgästerna kan

76

vara företag med 10–600 anställda. I många fall, speciellt i mindre förvaltningsenheter, sköts fastighetsskötseln lokalt med hjälp av boende på orten. Motivet till detta är att de snabbt kan åtgärda fel, känner lokalerna väl och har en känsla för det egna arbetsstället.

Ett externt företag har tidigare genomfört kundenkäter bland ­hyresgästerna som följdes upp med personliga intervjuer. De ­beskrivs som en nyttig del av verksamheten, ”det är en bra ­avstämning i positiva och negativa ordalag”. Som ett resultat av enkäterna kände man från fastighetsbolagets sida ett behov av att få fram ett formaliserat underlag vid avtalstecknande, därför ­använder man sig numera av före detta Byggnadsstyrelsens gränsdragningslista vid upprättande av nya hyresavtal.

Upplåtelseform för lokaler Alfa Laval var tidigt ute med att anlita externa experter för hyres­ värdering. Redan 1983 praktiserades ambitionen att genomföra professionella hyresvärderingar med hjälp av en utomstående värderingsfirma. Internhyran sätts i allmänhet lägre så att man hamnar i ”det nedre skiktet”. Externhyror sätts i enlighet med gällande marknadsnivå. Man följer Fastighetsägarförbundets hyreskontrakt och, som sagt, fd Byggnadsstyrelsens gränsdragningslista. Vid uthyrning till externa hyresgäster är det praxis att hyresgästen själv står för det inre underhållet i lokalerna. Avtalen tecknas av fastighetsbolagets VD. Man har inte gjort några mätningar av det relativa lokalutnytt­ jandet. Belöningen för de som spar lokalytor kommer automatiskt i form av lägre hyra, mindre kostnader för städ och underhåll — inget annat belöningssystem existerar, heller inga bestraffningssystem för den som ”slösar” på lokalyta (förutom högre hyra förstås). Däremot är man angelägen om att skapa ett klimat med ­liberala regler internt för den som vill avställa lokalytor, i syfte att uppmuntra lokalminskning. Det finns inga lokalrådsgrupper för att hantera överskottet, men enligt Björn Rispling finns en medvetenhet hos berörda parter om hur det brukar gå till.

Förvaltningsplaner används inte, däremot görs prioritetslistor gällande underhållet av lokalerna, ”vi känner våra lokaler så pass väl”. Framtida behov av lokaler diskuteras till största delen informellt de fastighetsansvariga emellan. Dock finns det vissa övergripande formella planer för respektive land.

77

Lokalförsörjningens arbetssätt — om servicebolagets tidigare verksamhet Tidigare hade man inom förvaltningsorganisationen i Tumba en stor personalstab med 200 anställda. 1983 bildades enheten Servicepartner som en effektiviseringsfunktion med uppgift att se över den då befintliga organisationen. 13 år senare hade organisationen kraftigt omarbetats och minskat till 90 anställda. Björn ­Rispling förklarar omorganisationen med att man plockat ut en del av helheten och sett över just den, för att sedan stoppa in den igen i den bestående organisationen för att i nästa steg se över nästa del. Som ett resultat av omorganisationen köper man idag, i större utsträckning, in tjänster istället för att, som förut, låta en stor stab av medarbetare utföra dessa. Nu när effektiviseringsmålet är uppnått upplöses Servicepartner, men omorganisationsarbetet fortsätter. Björn Rispling menar att fördelen med ständiga översikter är att man rör om i grytan och blottar eventuella brister i organisationen. I det här fallet försvinner vissa tjänster och andra utförs av folk ­utifrån.

Samordningsfunktioner av facility management-karaktär har man använt sig av förr, men nu bryter man upp den organisationen — den ska inte finnas längre. Facility management-begreppet ­används inte.

När det gäller kvalitets- och miljösäkring har man inom Servicepartner haft internrevisorer som granskat verksamheten och även certifierat den utifrån kvalitetskraven i normsystemet ISO 9000.

Det arbetet trodde man skulle ta sex månader men det tog två år.

På miljöområdet ligger Tetra Pak långt framme, AGRI har börjat med miljösäkring men inom Alfa Laval har man det inte alls. Men Björn Rispling påpekar att verksamheten i princip styrs av kunden och när kunden ställer högre miljökrav och kanske blir certifierad måste även Alfa Laval som producent hänga med, ”dessutom har vi en miljömässigt lätt produkt — maskinelement”. På fastighetssidan har T.L.R.E fått anpassa sig till produktionens krav, men har inte själv genomfört någon kvalitets- eller miljösäkring.

Utveckling av kompetensen hos den egna personalen pågår och fungerar väl, enligt Björn Rispling. Man har funnit bra former för utbildning genom företaget Sinova. Servicepartner har också ­arbetat mycket med kompetensutveckling för serviceenhetens ­anställda. Själv har Björn Rispling gått kursen Kvalificerad Fastighetsförvaltning.

78

Investeringar och avveckling Fastighetsbolaget har relativt fria händer vad beträffar nya investeringar och eventuella avvecklingar av fastigheter. Det finns emellertid vissa gränser för vad bolagets VD får skriva på. Vanligtvis kommer en investeringsbegäran in från produktionen och den ­behandlas av VD:n. Budgetering sker först efter en presenterad analys.

Pay-off tiden inom företaget vid inköp av maskiner och liknande utrustning är generellt 3 år. Björn Rispling anser dock att tiden är för knapp när det gäller investeringar på fastighetsområdet, till exempel vid inköp av en ny panna eller nya fönster som på sikt kan sänka kostnaderna för energiförbrukning, men knappast inom loppet av tre år. Han menar att man som bedömare av en investering måste ha olika bedömningskriterier vid olika typer av investeringar, alla investeringar kan inte bedömas på samma sätt.

Nu­värdesberäkningar som inkluderar framtida drift- och underhållskostnader görs när man fattar beslut om långsiktiga investeringar. Ledare för nya projekt, oavsett om det gäller investering eller ­avveckling, utses av fastighetsbolaget, men ibland tar man in folk utifrån om man själv har tidsbrist eller uppgiften kräver speciell kompetens. Internräntenivån ligger på 8 % i nuläget. Avskrivningar görs i enlighet med skattereglerna.

Att sälja fastigheter eller ”land” som Björn Rispling uttrycker det, är i högsta grad en strategisk fråga. Beslut tas i koncernens styrelse. Man har t ex sålt ett antal fastigheter under våren. T.L.R.E kan göra mycket av det arbetet själv utan detaljpåverkan från koncernledningen, men man är förstås inom koncernen angelägen om att eventuella försäljningar sker till ”rätt pris”. Det allmänna förhållningssättet är att hellre behålla och vänta in rätt läge än att snabbavveckla. Priser sätts i enlighet med rådande marknadsnivå.

I vissa fall anlitas ett externt värderingsinstitut för att ge fastighetsbolaget vägledning vid prissättningen.

79

■ Scandic Hotels Sverige och Norden är glest befolkat, därför riktar sig hotellkedjan Scandic Hotels till de breda grupperna av resande, de många människorna. Reseindustrin har sedan 1950-talet ökat snabbare i ­omsättning än den allmänna ekonomiska tillväxten i världen och numera utgör denna bransch en av jordens största näringsgrenar.

Så även i Norden där Scandic Hotels huvudsakligen opererar.

Avsnittet om Scandic Hotels bygger på en intervju med Gustaf von Seth vid Projekt & Underhåll.

Fakta om Scandic Hotels

Gustaf von Seth, Scandic Hotels.

■ Äger endast två av sina 98 hotell och hyr in resten från andra fastighetsägare.

■ Har de flesta hotellen belägna i de nordiska länderna (82 st).

■ Har målsättningen att 100 % av fastighetsbeståndet ska vara inhyrt.

■ Är Nordens största hotellföretag.

■ Har en kapacitet i Norden på 13 000 rum.

■ Styr fastighetshanteringen genom en stabsfunktion med fem anställda.

Mål och visioner Scandic Hotels är mycket speciellt i det avseendet att hela deras fastighetsbestånd, sånär som på två hotell, hyrs in. Man har totalt 82 hotell i Skandinavien (som är den huvudsakliga marknaden).

80

Målsättningen att 100 % av fastighetsbeståndet ska vara inhyrt är en två år gammal policy som kan förklaras på två sätt: dels är det ett ägardirektiv att hyra in istället för att själva äga, dels är det helt i enlighet med ”stick to core business”-konceptet vilket man vill ­efterleva, ”vi är ett hotellföretag — inget fastighetsföretag”. Verksamheten är i högsta grad kundorienterad.

I årsredovisningen för 1996 står att Scandics strategi är att vara renodlad operatör, ”det innebär att vi kan växa snabbare och förstärka vår marknadsposition utan att nämnvärt öka kapitalbehovet och den finansiella risken”. Strategin består av följande hörnstenar: • att vara hotelloperatör, inte fastighetsägare, • ha fokus på Norden men ingå i internationella nätverk, • genomföra fortsatta struktur- och kvalitetsförbättringar, • höja produktiviteten och öka kompetensen, • fokusera på försäljning och tillväxt, • höja kapitaleffektiviteten.

Företagets fastighetspolicy Som hyresgäst är Scandic intresserad av alla tänkbara hyreskontrakt — fast hyra, omsättningshyra, trappstegshyra och räntegrundande hyra. Företagets fastighetspolicy omfattar inga direkta styrdokument, men klart är att byggandets tid är över för Scandics del. Ett av de mål företaget arbetar efter är att öka kapaciteten med 3 000 nya hotellrum, antingen i hus som andra bygger eller i redan befintliga inhyrda byggnader. Utbredningen av hotellverksam­ heten ska i fortsättningen ske i storstäderna, inte på landsbygden.

Varje hotell fungerar som en separat resultatenhet men bildar inget eget bolag. De ingår alla i Scandic Hotels AB. Fastighetsenheten fungerar som support/stödfunktion åt produktionen/hotellet. ­Organisationen är enkel. Chefen för fastighetsstaben sitter med i bolagets styrelsegrupp och är ansvarig för nya investeringar. Fastig­ hets­staben omfattar fem personer. De övriga ansvarsområ­dena är logistik, rumsrenovering, projekt (Gustaf von Seth själv) och installation. Kommunikationslänken mellan produktionen, varje hotells produktionsledare/hotelldirektör och staben går via två överordnade produktionsledare med ansvar för ca 50 produk­tionsenheter/ hotell var.

81

Det finns ett fler staber än fastighetsstaben, t ex ekonomistaben.

På varje produktionsenhet/hotell utför man personaltjänster som ­reception och restaurangverksamhet i egen regi. Målet är emellertid att i framtiden i större utsträckning lägga ut t ex restaurangfunktioner på externa entreprenörer. Det finns en ansvarig person för denna outsourcing.

Hotelldirektören kan inte själv styra valet av lokal, han eller hon kan bara bedriva verksamhet i de lokaler som Scandic hyr in. Inga alternativ finns. Några förvaltningsplaner finns inte i nuläget, där­ emot arbetar man efter vissa standarder gällande säkerhet, miljö, teknik, inköp osv. Oavsett var du bor på ett Scandic-hotell i Norden ska du omedelbart känna igen dig, alla hotell ska hålla en förutbestämd lägsta standard. Igenkännbarheten är extra viktig eftersom 35 % av hotellkedjans kunder är stamgäster. Inom Scandic har man utarbetat ett eget klassningssystem som rangordnar hotellen i olika standardnivåer, illustrerade med tre eller fyra solar. På landsbygden har hotellen en standard med beteckningen tre solar och i storstäder där gästerna kräver högre standard är nivån högre och har fyra solar. Det är fastighetsstabens roll att arbeta fram dessa standarder på uppdrag av bolagets styrelse.

Fastighetsekonomisk policy Den fastighetsekonomiska policyn går som sagt ut på att hyra in fastigheter istället för att äga själv. Ett annat mål är att 100 % av hyreskontrakten ska tecknas med omsättningshyra (i dag 60 % av hotellbeståndet), ”det som är bra för oss (Scandic) är även bra för fastighetsägaren”. En del avtal tecknas även med vissa incita­ments­ regler, med ökade procentsatser parallellt med ökad omsättning.

Man gör regelbundet detaljerade kontroller av yteffektivitet, ekonomi, i vilken del av hotellet man tjänar mest osv. Nyckeltal för hotellen tas fram på detaljnivå, vilket gör att Scandic har bra kunskap om sin verksamhet, ”vilket är en klar förhandlingsfördel vid inhyrning av nya objekt”, säger Gustaf von Seth.

Resursjakten inom Scandic ”Att jaga utan vapen” Hotelldirektörerna på respektive hotell får ta del av jämförelserna mellan hotellen. Utifrån dessa siffror kan de själva se hur de ligger till i rankingen. Möjligheten att få en mindre bonus finns för den hotellenhets personal som presenterar speciellt goda resultat. Dessutom pågår en energijakt med titeln ”Att jaga utan vapen” inom

82

Scandic med målet att uppnå optimalt energiutnyttjande utifrån varje hotells speciella fysiska villkor och geografiska belägenhet (det är kallare i norr och varmare i söder). Belöningen för minskad energiförbrukning är en summa pengar, uträknat efter hur mycket varje hotell sparat in, att avsätta i en speciell fond som hotellpersonalen fritt får disponera för ”personalvårdande aktiviteter” vid varje årsskifte. Resursbesparingsjakten gäller även vattenförbrukning och osorterat avfall.

Organisation av lokalförsörjningen Krav eller önskemål som hotelldirektören kan ha framförs direkt till supportstaben. Chefen för service- och underhållsenheten sitter som sagt med i Scandics styrelsegrupp och kan förankra beslut om nya projekt hos övriga styrelsemedlemmar. Hotellverksamheten är själva produktionen och produktionen ska stå i centrum. Hotellets verksamhet kommer alltid i första rummet — fastigheten kommer helt klart i andra hand. Nödvändiga drift- och underhållstjänster köps i vissa fall in av fastighetsägaren och ibland av Scandic själv via hotelldirektören, ”det är rätt vanligt att vi hyr kåken rå, och själva köper in nödvändiga tjänster”. Det är hotelldirektören som tillsammans med den överordnade produktionsledaren beslutar om de tjänster man utför i egen regi ska skötas internt eller av ­externa entreprenörer. Staben kan endast kommentera valet och ha synpunkter, men har ingen beordringsfunktion i det avseendet.

Varje månad sker en bokföringsmässig uppföljning av hur hotellen går. Dessutom anlitas en extern testpatrull som åker runt och provbor hotellen för att följa upp de kvalitetskrav man har inom Scandic. Förutom testpatrullen görs regelbundet kundenkäter som besvaras av hotellets gäster.

Upplåtelseform för lokaler Hyresförhandlingar förs av chefen för service- och underhållsenheten och produktionsledaren för den berörda produktionsenheten/hotellet gentemot fastighetsägaren. Nya avtal undertecknas av företrädare för Scandic-koncernen (kan vara olika personer) och överlåts sedan på operatören/hotelldirektören. Det finns en mall för gränsdragningen mellan vilka skyldigheter som ska uppfyllas av fastighetsägaren och vilka som ska uppfyllas av hyresgästen (Scandic). Gränsdragningslistan är mycket detaljerad men samtidigt lättöverskådlig. I ett krysschema visas vilka åtaganden

83

hyres­värden har och vilka uppgifter hyresgästen ska utföra. Fördelningen av ansvaret delas in med rubrikerna Skötsel, Service & underhåll, Reparation & utbyten i den ena kolumnen och det område som skötseln, servicen och reparationerna gäller i den andra kolumnen. Områdena innefattar Byggnad, VVS och ventilation, Elanläggningar och maskiner, Larm, Tele/radio/TV, Köksutrustning, Restauranginredning och Övrigt.

Inom Scandic arbetar man för att effektivisera ytanvändningen och skapa fler säljytor. Ett exempel på detta är upprättandet av s k ”kabiner” — rum utan fönster till lägre pris (de är inkluderade i målsättningen 3 000 nya hotellrum inom fem år). Analyser av ­sådana effektiviseringsåtgärder görs av staben.

Lokalförsörjningens arbetssätt Varje hotellenhet framstår som relativt självgående och produk­ tionsledaren/hotelldirektören har själv möjlighet att avgöra om förvaltningstjänster ska utföras i egen regi eller med externa entreprenörer. Som en länk till servicestaben finns de två överordnande produktionsledarna som har ansvar för halva hotellbeståndet var.

Någon typ av förvaltningsplan används inte. Eventuella nybyggnationer och frågor rörande hotellverksamhetens ­behov diskuteras av ”parlamentet” — ett råd med representanter från både landsortshotell och cityhotell som regelbundet träffas. Med i rådet sitter även servicestabens chef tillsammans med ytterligare några företrädare från t ex ekonomi- och säkerhetsavdel­ningen. Rådet har möten 6–8 gånger per år för att planera och ­samordna hotelldriften. ”Där diskuterar vi allt möjligt som har med hotellverksamheten att göra”, säger Gustaf von Seth.

Vill tänka miljö — inte bara tala miljö

Även om man inom Scandic hittills inte gjort och heller inte har några planer på att göra några certifieringsförsök i enlighet med ISO-standarderna, så ställer man medvetet höga krav på både kvalitets- och miljösäkring. Man tar helt enkelt kontakt med tillverkaren av de produkter som hotellet behöver för sin verksamhet, till exempel sängar och tvättmedel. Tillsammans med tillverkaren ­utvecklar man en produkt som går i linje med Scandic-koncernens miljö- och kvalitetskrav. Så har man bl a agerat tillsammans med tillverkaren Dux vid inköp av hotellens sängar. Scandic har även fått miljöpriset ”Bästa skandinaviska hotell” 1996. Gustaf von Seth

84

berättar att man koncentrerar sig på den inre miljön inom hotellbyggnadens väggar, framför själva byggnaden som sådan. Man har ambitionen att vara ett företag som ”tänker miljö”, visionen är att skapa en företagskultur helt baserad på miljötänkande — inte bara ha det som en skriven policy.

Internutbildningar för personalen ingår också i miljöarbetet. I det fallet började man underifrån, istället för från chefer och nedåt i hierarkin. Det har, enligt Gustaf von Seth, gett en mycket positiv effekt. Då kommer kraven på miljömedvetenhet från de som arbetar praktiskt inom hotellet, inte som ett belastningskrav uppifrån.

85

Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor

Näringslivets fastighetsstrategier Det finns många likheter mellan näringslivets sätt att förse sin ­produktion med ändamålsenliga lokaler och lokalförsörjningen i offentlig fastighetsförvaltning. I bägge fallen handlar det om att fastigheterna är strategiska produktionsresurser för kärnverksamheten, oavsett vad den slutgiltiga produkten är.

Syftet med detta projekt har varit att ta reda på vad offentliga fastighetsförvaltare kan lära av näringslivets fastighetshantering. Genom att fånga upp idéer, tips och positiva exempel från de företag som medverkat i denna rapport kan man förhoppningsvis påskynda och kanske även förbättra det arbete som pågår för att effektivisera den offentliga fastighetshanteringen.

Fler exemplar av denna skrift kan beställas från Kommentus Förlag, tfn 08-709 59 90, fax 08-709 59 80.

ISBN 91-7099-692-X

FÖRSVARSMAKTEN