7099-696-2

Utveckling av fastighetsfรถretagande

i offentlig sektor (U.F.O.S.)

Facility management I SAMMA

DRAG

ent igt a I i ett nytt perspektiv

Minirapport om offentligt fastighetsfรถretagande

frรฅn U.F.D.S.

Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande"

Innehåll

Förord

3

1. Facility management - vad är det?

4

Varför ett nytt konstigt engelskt uttryck?

Stödfunktioner Facility Management leder till ett koncerntänkande.

med egen identitet.

FM i offentlig sektor.

2. Arbetsplatsen i fokus!

7

FM leder till olika lösningar i olika företag!

Ett stort släktskap med industrin när det gäller hantering av lokaler.

Stora skillnader i jämförelse med de privata fastighetsbolagen.

Höga krav på professionell teknisk och ekonomisk förvaltning!

Utnyttja lokalresurserna effektivt.

Att kunna arbeta både internt och externt.

3. FM grundstruktur

11

Vad är kärnverksamhet?

Vad är stöd? Vad betyder detta i praktiken?

Ansvarsfördelning mellan kärna och stöd. Hur ska stödfunktioner kombineras?

Vad betyder detta i praktiken?

Ekonomiska och organisatoriska relationer mellan kärna och stöd. Outsourcing.

Komplicerade förfrågningsunderlag.

Konkurrensneutralitet svårt.

Svag beställarkompetens = amatörism.

Strategisk förvaltning bör vara i egen regi. Operativ förvaltning i egen regi eller entreprenad en öppen fråga. Hur får man konkurrens?

4. Olika managementområden (introduktion)

19

5. Fastighetsföretagande

20

6. Lokaleffektivitet -

21

Space management

Att arbeta med lokaleffektivitet.

Styrmedel för lokaleffektivitet

7. Säkerhetsarbete och riskhantering - Risk management

24

Uppnå mål med minimum av störningar.

8. Service management

25

9. Quaiity management

27

Har vi råd med kvalitet?

10. Miljö -

TQM och Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK).

Environment mangement

29

Inomhusmiljön.

Att åtgärda brister i inomhusmiljön. systemet.

Ett ekologiskt system.

Arbetsmodell.

Svenska Kommunförbundet

118 82 Stockholm

@

1998

Epost: fastighet@svekom.se

• •

Yttre miljö.

•

Det ekologiska

08-772 41 00

Webbplats: www.svekom.se

Text: AnnaCarin Grandin, Ted Lindqvist och Ulf Sandgren Redigering, form & produktion: Björn C Hårdstedt Distribution:

Kommentus Förlag, tfn 08-709 59 90

2

•

ISBN 91-7099-696-2

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

Förord

samheten för att kunna tillhandahålla varor och ljänster åt skattebetalare, professionellt, effektivt och till rätt kvalitet?

Denna skrift är en komprimerad version av boken "Facility management - offentligt fastighetsföretagande i ett nytt perspektiv".

Syftet med denna upplaga är att ge chefer, politiker och andra nyckelpersoner inom offentlig verksamhet möjlighet att snabbt sätta sig in i ämnet. Den som sedan har intresse, behov och tid kan gå vidare och läsa den fullständiga boken, som kan beställas från Kommentus förlag (information sist i skriften).

• Hur ska stödfunktionerna samordnas och koordineras?

• Bör samtliga stödfunktioner ligga i en organisation eller bör de ligga i flera och vilka stödfunktioner bör bedrivas i egen regi (indoor) och/ eller vilka bör köpas på entreprenad (outsourcing)?

• Yilken relation ska råda mellan kärnverksamhet och stödfunktioner? Partnerrelation, beställare-u Hörare-relation osv?

Offentligt fastighetsföretagande utvecklas ständigt. Ny kunskap och nya utvecklingsinriktningar förändrar synen på det offentliga fastighetsföretaget. Ett amerikanskt begrepp, facility management, är på stark internationell frammarsch just nu och berör i allra högsta grad den offentliga sektorn.

Utöver dessa frågeställningar beskrivs ett antal s k management-skolor som kan tillämpas aven facility management-organisation både inom offentliga sektorn och inom industriföretag med egna produktionslokaler.

Syftet med denna skrift är att öka kunskapen om facility management och förse fastighetsansvariga med ett diskussionsunderlag om hur fastighetsförvaltning och övriga stödfunktioner på bästa sätt kan samordnas och koordineras så att kärnverksamheten "går och mår så bra som möjligt". Skriften vill även stimulera till debatt kring hur offentligt fastighetsföretagande ska bedrivas i framtiden. I skriften finns inga givna svar, utan begreppet facility management används för att diskutera offentligt fastighetsföretagande i ett delvis nytt perspektiv.

Den här skriften är ett led i det utvecklingssamarbete som pågår inom projektet "Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor" (U.EO.S.) - ett utvecklingssamarbete mellan Svenska Kommunförbundet, Landstingsförbundet, Försvaret, Svenska kyrkans församlings- och pastoratsförbund och Statens Fastighetsverk. Utöver dessa fastighetsorganisationer som tillsammans äger och förvaltar ett stort samhällsstrategiskt fastighetsbestånd, ingår Byggforskningsrådet.

De viktigaste frågeställningarna som behandlas är:

För innehållet i boken svarar AnnaCarin Grandin, Ted Lindqvist och Ulf Sandgren, som samtliga är helt eller delvis anställda på Svenska Kommunförbundet.

• Yad är egentligen kärnverksamhet och vilka stöd funktioner behöver kärnverk-

Stockholm i januari 1998

3

Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande"

l. Facility management - vad är det?

Den här skriften handlar om facili ty management och vad ett tänkande i enlighet med facility management-teorin kan innebära för en fastighetsorganisation som fungerar som en stödfunktion till kärnverksamheterna inom den offentliga sektorn. Skriften kan med fördel också läsas av de som hanterar fastigheterna i industriföretag med stor andel egna produktionslokaler.

ning av ordet "management" som står för ledning/ styrning av företag och verksamheter. I denna skrift har vi valt att använda de engelska orden kompletterade med en beskrivning av innebörden på svenska. Detta gäl1er även för begreppet facility management (i boken ofta förkortat "FM"). n stor del av litteraturen kring facility management är skriven på engelska och vi har bedömt att det finns ett egenvärde i att försöka beskriva de begrepp som används i den internationel1a litteraturen men samtidigt ge det en "svensk" tolkning. Av den anledningen använder vi både engelska och, om möjligt, svenska namn på de företeelser och synsätt som boken beskriver.

Vi återkommer lite längre fram med en mer utförlig definition av begreppet facility management och nöjer oss inledningsvis med: "att på ett optimalt sätt hantera samtliga stödfunktioner (däribland fastighetsförvaltning och lokalförsörjning) till kärnverksamheten"

Målet är att fastighetsförvaltning och övriga stödfunktioner på bästa sätt ska kunna samordnas kompetensmässigt och organisatoriskt för att kärnverksamheten fIska gå och må så bra som möjligt".

Stödfunktioner med egen identitet I USA insåg man på SO-talet behovet av att skapa en identitet och utvecklingsmöjligheter för al1a som var verksamma med försörjningsfrågor inom industri och tjänsteproduktion. En av framgångsfaktorerna för deras respektive kärnverksamheter oavsett om det handlade om industriproduktion, skolundervisning eller sjukvård var att på ett resurssnålt och kostnadseffektivt sätt tillhandahålla efterfrågade stödfunktioner till rätt kvalitet. Tankar och synsätt kring begreppet facility management började växa fram.

Varför ett nytt konstigt engelskt uttryck?

Vi lever i en tid då en mängd nya uttryck och begrepp dyker upp. Dessa uttryck och begrepp är ofta importerade och säl1an översatta till det svenska språket. Detta gäl1er även begreppet facility management (FM).

Begreppet facility management med dess synsätt har importerats från USA och successivt fått en al1t större spridning i övriga världen inklusive Sverige. I brist på bra översättningar har vi valt att genomgående använda begreppet.

Här följer ett antal definitioner på hur man runt om i världen tolkar vad FM är: "konsten att koordinera den fysiska arbetsplatsen med människor och deras arbetsuppgifter i en organisation med hjälp av disciplinerna affärsmannaskap, arkitektur, ingenjörs- och beteendevetenskap",

Inom området företagsutveckling och styrning förekommer en mängd olika engelska begrepp. På svenska saknas en bra översätt-

4

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

andra behov av stödfunktioner än t ex en församlingsexpedi tion.

"att utveckla konsten att få fastigheter, lokaler, deras miljö och utrustning att maximalt stödja lokalanvändarnas kärnverksamhet",

Tanken med facility management är att var och en ska göra det som man är bäst på.

Detta medför t ex att för ett sjukhus ska läkare, sjuksköterskor och annan vårdpersonal utföra arbetsuppgifter som är direkt kopplade till kärnverksamheten. Alla de stödfunktioner som behövs för att kärnverksamheten ska fungera tar andra hand om.

Om stödfunktionerna ska hanteras aven organisation eller av flera organisationer är en öppen fråga, vilket bl a avgörs av vem som har de bästa förutsättningarna och kan bära och bibehålla kompetens, vilken lösning som ger de lägsta transaktionskostnaderna, vilken kapacitet respektive stödfunktion har, vilka skal- och synergieffekter man kan uppnå med olika organisationslösningar samt närheten till arbetsuppgiften. En mer utförlig diskussion om vem som bör utföra vad finns längre fram i denna skrift.

"styrning, ledning och produktion av supporttjänster", "att på ett optimalt sätt styra, leda och producera samtliga stödfunktioner till en kärnverksamhet", "management av allt som inte tillhör kärnverksamheten fl.

Kort sagt, även om det finns flera tolkningar och definitioner så är syftet detsamma: de stödfunktioner som kärnverksamheten behöver ska samordnas och koordineras så att största möjliga mervärde skapas för kärnverksamheten ur produktivitets-, effektivitets- och kvalitetsynpunkt.

FM i offentlig sektor Enkelt uttryckt kan man säga att facility management är allt som inte hör till kärnverksamheten. Med kärnverksamhet avses det som uttalat är företagets eller organisationens uppgift. För staten kan några av kämverksamheterna vara att upprätthålla ett försvar och att bedriva kyrklig verksamhet, i ett landsting kan en kärnverksamhet innebära vård och utbildning, och i en kommun utbildning, vård och omsorg.

Det är även en öppen och central fråga vilka stödfunktioner som bör utföras i egen regi och vilka som bör utföras på entreprenad.

Hur den lokala marknaden av aktörer ser ut, vilken egen organisation man kan bära med avseende på kompetens och vilka facility management-funktioner man anser vara strategiska är samtliga faktorer som avgör valet mellan egen regi och entreprenad.

För att dessa kärnverksamheter ska fungera behövs olika former av stödfunktioner, som personal, lokaler, städning, vaktmästeri, posthantering, reception och telefonväxel, informationsteknologiska hjälpmedel, mathantering (catering) och transportverksamhet. Vilka stödfunktioner (facilities) en kärnverksamhet behöver varierar naturligtvis. Variationen beror bl a på organisationens storlek, vilken typ av verksamhet som bedrivs och om de lokaler man bedriver verksamhet i är organisa tionens egna eller inhyrda. Komplexa och sårbara verksamheter som ett sjukhus eller en flygplats har helt

Som vi tidigare nämnde är begreppet facility management inte något nytt runt om i världen men det har hittills tillämpats i liten utsträckning i Sverige. De länder som idag ligger längst fram beträffande utveckling av facility management är USA och Japan. I Europa är det Storbritannien och Holland som har kommit längst i utvecklingen av facility management.

Intresset växer nu snabbt i Sverige, både inom industrin och offentlig sektor. Pådrivande faktorer är ett kärvt ekonomiskt kli-

5

Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföre

mat, offentlig sektor ska utföra fler arbetsuppgifter för mindre pengar, ökade lokalkostnader, omställning från produktion till förvaltning samt mer medvetna hyresgäster (lokalutnytljare) som ställer högre krav på kvalitet och professionalism.

a ande"

Ett koncerntänkande innebär att alla delar samordnas så att bästa totalresultat uppnås för koncernen som helhet - ytterst så att man får mesta möjliga för skattepengarna.

Detta kräver en starkare styrning, en stark koncernledning, ett koncerntänkande och en koncernanda.

Sammantaget leder detta till att de offentliga fastighetsföretagen nu söker nya vägar och metoder för att öka kvalitet, effektivitet och produktivitet. FM har här en central roll och betydelse - att kontinuerligt söka optimala gränssnitt mellan kärnverksamhet och stödfunktioner, mellan de olika stödfunktionerna, mellan vad som utförs i egen regi och vad som köps på entreprenad. Dessutom ska FM successivt utveckla strategierna för en effektiv fastighetsförvaltning, för produktion av effektiva arbetsplatser och för ökad lokaleffektivitet.

En viktig strategi för framtiden blir därför att lyfta fram koncernbegreppet och att i alla lägen söka de lösningar som ger det bästa resultatet för företaget/koncernen som helhet. Begrepp som koncern och koncernledning, ska inte uppfattas bokstavligt eller juridiskt, utan de används här för att belysa och beskriva strukturer för ansvar, styrning och tänkande. Med koncernstruktur menas här starkare samband och styrning inom den politiska ledningsstrukturen och organisationsstrukturen för primär och sekundär verksamhet, men framför allt en kultur och ett klimat i företaget/koncernen som gör att koncerntänkande och koncernsamarbete känns naturligt för alla aktörer och medarbetare inom företaget/koncernen.

Koncernnyttan ska alltid komma före interna särintressen! Detta är långt ifrån självklart och i praktiken krävs ofta ett stort mått av nytänkande.

Facilily Management leder till ett koncerntänkande Offentlig verksamhet kan ses som en koncern, t ex en landstingskoncern eller en kommunkoncern, med en ytterst diversifierad verksamhet. (Vår språkvårdare passar på att påpeka att koncern uttalas "kånnsärn".

Ordet kommer nämligen från tyskan. På engelska heter koncern "group".)

6

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

2. Arbetsplatsen i fokus!

FM leder till olika lösningar i olika företag!

Det centrala i FM är arbetsplatsen - i form av ett kontorsrum, en arbetsplats för industriell verksamhet eller ett klassrum, dvs prod uktionslokaler i alla former och för alla typer av verksamheter. Målet är att förse kärnverksamheten med optimalt ändamålsenliga arbetsplatser i form av lokaler med tillhörande service och funktioner. Arbetsplatsen/lokalen ska vara rätt utformad, ha ett bra inomhusklimat och miljö och ha rätt inredning och utrustning. Vidare ska den tillhandahållas till lägsta kostnad vad avser resursförbrukning i form av energi, skötsel, drift och underhåll. Eftersom lokalen ofta är en stor kostnadspost i företagets totala budget så är det viktigt att lokalresursen utnyttjas så effektivt som möjligt.

Att tillhandahålla arbetsplatser ställer höga krav på kunskap och resurser inom ett stort antal större och mindre kompetensområden.

Vissa av dessa hanteras organisatoriskt internt inom företaget, oftast i en särskild stödfunktion, medan andra ibland hanteras av kärnverksamheten själv. Vissa delar köps externt på entreprenad.

Detta problemkomplex, med olika krav på kompetens och kapacitet för att nå målet "den goda arbetsplatsen", är gemensamt för samtliga fastighetsorganisationer som hanterar och förvaltar företagets lokaler. Likaså frågeställningen hur problemet ska tacklas vad ska kärnverksamheten göra själv, vad ska göras aven särskild intern stödfunktion, och vad ska köpas på entreprenad, Det är utifrån detta problemkomplex som FM har vuxit fram. Det går att hitta ~tt stort antal alternativa lösningar på problemkomplexet.

Detta är en viktig insikt. Det betyder nämligen att olika företag, i detta fall offentliga organisationer, kan välja, och har valt, olika organisa tionslösningar .

Av detta följer att: •

FM leder till olika organisa tionslösningar i olika företag,

•

det råder ett stort släktskap med industrin när det gäller hantering av lokaler,

•

det finns stora skillnader i jämförelse med de privata fastighetsföretagen,

•

det ställer höga krav på professionell teknisk och ekonomisk förvaltning,

•

arbeta och verka för ett effektivt lokalutnyt~ade är en strategisk FM-uppgift,

•

det krävs att man kan arbeta både internt med FM och externt på marknadens villkor.

Det betyder i sin tur att vad som är fastighetsförvaltning och dess organisation i X kommun kan vara något helt annat (nästan) i y landsting. Dessutom varierar det över tiden, under influens av trender och de särskilda förhållanden som råder inom det enskilda företaget, icke minst den ekonomiska situationen.

7

Rapportserien

"Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande"

Ett stort släktskap med industrin när det gäller hantering av lokaler

uppgift att äga och förvalta fastigheter, där finns "sanningen". Detta kan ofta leda rätt.

Det finns mycket som är lika och som därför är tillämpbart inom det offentliga fastighetsföretaget. Men det finns också förhållanden och därmed tankesätt och strategier som är helt olika och där kan det leda helt fel om man börjar tillämpa dem i en FM-miljö.

Eftersom det handlar om att förvalta lokaler för olika typer av offentlig produktion, finns ett stort släktskap med industrin. Det handlar i båda fallen om att: • man normalt äger ett stort antal ändamålsfastigheter som man förvaltar själv,

Exempel på detta är att:

• dessa lokaler ofta är skräddarsydda för en specifik verksamhet och därför har ett lågt alterna tivvärde,

• hyreslagstiftningen inte gäller inom tt företag utan endast interna överenskommelser och ansvarsfördelningar utan någon som helst juridisk bindning,

• de ofta är byggda på institutionsområde, innanför "synliga eller osynliga industristaket" som därmed ytterligare begränsar alterna tivanvändningen,

• interna hyresavtal och interna hyresintäkter inte är samma sak som externa kontrakt och externa "äkta och friska "pengar,

• äga eller hyra lokaler är en central och ofta återkommande fråga,

• en hyresvärd på marknaden ska: "hyra ut så mycket som möjligt, så länge som möjligt och till så hög hyra som möjligt" detta gäller definitivt inte för den interne hyresvärden,

• det därför i princip råder lokalmonopolingen lämnar de egna lokalerna utan tillstånd och noggrann prövning, • det är viktigt att lokaler ger bästa möjliga prod uktionsbetingelser, • det kan uppstå produktionsbortfall drifts törningar, • utnyttja såvällokalresurserna resurser effektivt.

• driftnettot som på marknaden är "fastighetsvärdets moder och nyckel talens nyckeltal", inte har något större informationsvärde om hyran består av interna pengar, sa tt i en monopolsi tua tion,

vid

som andra

Detta att det råder ett nära släktskap med industrin är ytterligare en viktig insikt inom FM, som dels leder till att vi kan lära oss mycket genom att ta till oss delar av industrins tankesätt och strategier, dels att vi klarare ser vad som skiljer oss från de villkor som råder på marknaden.

• indexklausuler som på marknaden kan vara praktiska och kloka konstruktioner, i interna kontrakt leder till att en stödfunktion, till skillnad från kärnverksamheten, skaffar sig fribrev från penningsvärdesförsämring pga infla tion.

Med kunskap om skillnaderna som råder mellan det offentliga fastighetsföretag t i en FM-miljö och kultur och det renodlade kommersiella företaget på marknaden, kan vi undvika de fällor och de risker som finns, och samtidigt ta till oss de konstruktiva lösningar och relevanta strategier som finns på marknaden, där förhållandena i övrigt är lika. Det finns trots allt mycket som är lika och branschgemensam t.

Stora skillnader i jämförelse med de privata fastighetsbolagen Offen tlig fastighetsförvaltning, liksom förval tningbranschen i övrigt, befinner sig under utveckling och då söker man gärna tankesätt, metoder, rutiner och strategier från marknaden, i tron att på en äkta marknad, i skarpt läge, där aktörerna har som primär

8

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

Höga krav på professionell teknisk och ekonomisk förvaltning!

rätt kvalitet till lägsta resursförbrukningdet viktigaste målet av alla!

För att leva upp till målsättningen att tillhandahålla bra lokaler med god miljö till låga kostnader, ställs självfallet krav på kompetens även när det gäller teknisk och ekonomisk förvaltning. När det gäller den rena operativa tekniska och ekonomiska förvaltningen, så gäller samma förhållanden som för förvaltningsbranschens övriga aktörer.

Det gäller att lämna stadiet och statusen som "restprodukt från byggskedet" och utveckla sin fastighetsorganisation från fastighetsskötsel med byggnaden i fokus och med tydliga tekniska förtecken mot ett professionellt fastighetsföretagande, med ansvar för stora värden över tiden och med en kund- och serviceinriktad tjänsteproduktion med kunden i fokus. När det gäller teknisk kompetens ställer offentliga verksamhetslokaler större krav på förvaltaren på grund av byggnadernas installationstäthet och tekniska komplexitet.

Utnyttja lokalresurserna effektivt Att kärnverksamheten ska producera till lägsta möjliga resursförbrukning innebär också att man inte konsumerar mer lokalresurser än nödvändigt. Lokalresursen är, näst personalresurserna, den enskilt största kostnadsposten, och hur denna ska användas är därför en strategisk fråga inom företaget.

Strategisk för att den kostar mycket pengar, men också därför att den är en viktig produktionsresurs som i hög grad påverkar produktionsresultatet. Slutligen är det en strategisk fråga därför att resursen i viss bemärkelse är statisk, lägesfixerad och svår att påverka och förändra. Man brukar säga att lokalerna är strategiska därför att de binder kapital och handlingsutrymme under lång tid.

Detta betyder att lokalresursplanering och lokaleffektivisering, eller space planning och space management på engelska, är centrala begrepp inom FM.

Det som FM tillför till den operativa förvaltningen är att man inte drar streck vid de renodlade fastighetsrelaterade uppgifterna, som många privata renodlade fastighetsföretag gör, utan lika gärna och mycket väl sköter delar av verksamhetsrelaterade uppgifter, om detta är bra för företaget som helhet och leder till koncemnytta. Medan en traditionell förvaltare på marknaden inte självklart tar på sig uppgifter som ligger utanför gällande hyreslagstiftning, så kan den offentliga förvaltaren med en FM-strategi mycket väl tillhandahålla såväl städning och vaktmästeri som andra verksamhetsanknutna uppgifter, om detta leder till koncernnytta. Motivet till detta är, vilket utvecklas mer senare i boken, är att man på detta sätt kan uppnå kombinationer som leder till skal- eller synergieffekter som är förmånliga för företaget, och som ytterst leder till att kärnverksamhetens produkter kan produceras med

Det handlar både om hur man planerar för kärn verksamhetens lokalbehov i dag och i morgon, och vilka planlösningar man ska välja med tanke på logistik och processflöden. En viktig följdfråga när det gäller lokaleffektivitet, som ofta försummas inom offentliga företag, är att tydligt klargöra vem eller vilka som har det operativa ansvaret för lokaleffektivitetsfrå gorna.

Att kunna arbeta både internt och externt Att beskriva det offentliga fastighetsföretaget som ett renodlat FM-företag, som enbart ansvarar för och förvaltar de verksamhetslokaler som kärnverksamheten för tillfället behöver, är ingen korrekt bild av verkligheten och skulle leda fel. I alla tider, och framför allt i dessa när en kärv ekonomi

9

Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande"

Att hantera överskottslokaler har därför blivit en stor och viktig del i det offentliga fastighetsföretaget. Det handlar ibland om rivning eller att lägga i malpåse, men oftare om försäljning eller uthyrning på den öppna marknaden.

framtvingar snabba omstruktureringar inom kärnverksamheten, har det funnits lokaler som av olika skäl har blivit över och inte längre behövs för kärnverksamhetens produktion. Vi kan kalla dessa överskottslokaler.

När kärnverksamheten omprövas, förändras och utvecklas, ställs också krav på ändrade lokallösningar. Detta löser man ibland genom ombyggnad och anpassning av befintliga byggnader, men lika vanligt är att man överger gamla lokaler och söker helt nya lokallösningar. En annan bidragande orsak till en ökad andel överskottslokaler är att man blir mer och mer medveten om behovet av lokaleffektivitet och därför utnyttjar lokalerna effektivare. En tredje orsak som i dessa tider blir allt vanligare är att man omdefinierar kärnverksamhetens mål och omfattning och att vissa tidigare kärnuppgifter helt upphör och därmed också lokalbehovet.

Det betyder att det ställs dubbla kompetenskrav på den offentliga fastighetsförvaltaren.

Han/hon ska för det första arbeta som FM och professionell stödfunktion till kärnverksamheten när det gäller dess produktionslokaler. För det andra, vilket ställer helt andra kompetenskrav, ska han kunna agera på marknaden, ha likvärdig kompetens som motparten, helst högre, och träffa förmånligast möjliga avtal när det gäller uthyrning, inhyrning eller försäljning

10

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

3. FM grundstruktur

Vad är kärnverksamhet?

En mycket vanlig och ofta infekterad diskussion inom ett företag/koncern är hur man ska fördela ansvaret mellan olika organisa tioner för de stödfunktioner som behövs för att kärnverksamheten ska ha de bästa produktionsbetingelserna. Inte minst diskuteras ansvaret för hela eller delar av fastighetshanteringen, som oftast är den enskilda stödfunktion som kostar mest pengar.

Denna diskussion förs alltför sällan utifrån vad som är bäst för företaget/koncernen utan mer utifrån tradition, revir, prestige och makt. Här kan man ofta se hur berörda aktörer sätter egoism och särintressen före koncernnytta och omsorg om kärnverksamhetens resultat och produktion.

Med kärna eller kärnverksamhet menas den verksamhet som ett företag är till för, dvs att nå satta mål i enlighet med formulerad affärside. Inom en kommun eller landsting finns det flera olika kärnverksamheter.

Att kärnan ibland består av ett antal olika verksamheter ger vissa effekter som i hög grad påverkar relationen mellan kärna och stöd samt inte minst när det gäller behovet av lokaler. Mellan de olika kärnverksamheterna råder ofta ett revirtänkande och en dragkamp om de ofta begränsade ekonomiska resurserna. Varje kärnverksamhet har en tendens att ställa krav på egna, ofta skräddarsydda lokaler. Intresset för att samordna och t o m integrera verksamheter för att utnytlja olika resurser effektivare, inte minst lokalresurser, är ofta svagt. Ett klassiskt problem inom offentlig verksamhet är att ledningen ofta har svårt att styra och koordinera de olika kärnverksamheterna så att de går i takt och åt samma håll, och att omsorgen för helheten blir viktigare är särintressena.

Ett Facility Management-tänkande fyller här en viktig funktion för att få ordning på resonemanget och argumenten och bidra till att man kommer fram till de ansvarsfördelningar och organisationslösningar som gör att "kärnverksamheten mår och går så bra som möjligt", dvs största möjliga koncernnytta. Detta FM-tänkande redovisas nedan under följande rubriker: • Vad är kärnverksamhet ?

Vad är stöd?

• Vad är stöd?

Stödfunktioner är den support och det stöd som kärnverksamheten behöver och är

• Ansvarsfördelning mellan kärna och stöd?

• Hur ska stödfunktioner kombineras?

1. så komplicerade eller väsensskilde från

• Relationer mellan kärna och stöd?

kärnverksamheten att det krävs särskild kompetens som kärnverksamheten inte har, 2. så väsensskilda från kärnverksamheten att det inte finns några omedelbara skal- och synergieffekter att låta dem ingå i samma organisation som kärnverksamheten,

• Kundrelationer mellan kärna och stöd?

• Stödfunktioner i egen regi eller på entreprenad?

11

Rapportserien

"Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande"

3. är av sådan stor volym och omfattning de motiverar

Vad betyder detta i praktiken?

att

en särskild organisation.

Följande utgångspunkter bara och konstruktiva för en diskussion

Det betyder att om man tidigare inte konse-

kan vara använd-

kvent har tillämpat ett FM-tänkande

när man i sin koncern

ovan, så har man antagligen

om den övergripande

ansvarsuppdelning

organisa tionsstrukturen:

inte en optimal

och ansvarsfördelning

meIIan kärna och stöd .

• Allt går ut på att mål och syfte med företaget eller koncernen

Det betyder att om man inte konsekvent

ska uppnås med så

liten resursförbrukning • Arbetsuppgifter

enligt

kontinuerligt

som möjligt.

mäter, utvärderar,

jämför olika konstruktioner,

prövar och

så riskerar man

att gå i fällan och tro att fastighetsorganisa-

och ansvar ska fördelas

på ett sådant sätt att de sköts på det mest

tionen bara kan se ut på ett sätt -

kompetenta

bara finns en "världsbild".

och kostnadseffektiva

och

sättet

över tiden.

att det

Det betyder att aIItför kreativa och avance-

• Transaktionskostnaderna

för uppdelning

rade organisationsmodeller,

exempelvis

och relationer mellan kärna och stöd ska

beställare-utförare-konstruktioner,

alltid vara lägre än nyttan med motsva-

situationer,

rande uppdelning

smakar. Transaktionskostnaderna

och relationer.

• Kärnverksamheten koncentrera

ska ha fokus på och

sig på sin huvuduppgift

Det betyder att om ansvariga

låta kvalificerade

cesser åt den stödorganisation,

exempelvis

och prointern eller

kärnuppgifter

så är

att de missköter sina

och att fastighetsförvaltningen

sköts ama törmässigt.

het och primär uppgift. ska handhas

fastighetsförvaltningsfrågor,

risken uppenbar

extern, som har dessa som kärnverksam• Vad som organisatoriskt

regements-

chefer m fl också ägnar sig åt stödfunktioner,

för och över-

stöduppgifter

blir för

inom kärnverk-

samheten: rektorer, överläkare,

ska ägna sig åt det den

är bra på och har kompetens

tenderar att kosta mer än vad de

höga!

och

sina kärnprocesser.

• Kärnverksamheten

i vissa

Det betyder att eftersom alla organisationer

av

kärna respektive stöd är inte statiskt utan

finner trygghet i den befintliga och rådande

kan variera över tiden och i olika utveck-

situationen

lingsfaser inom företaget/koncernen,

rade uppgifter, bör man eftersträva

vil-

och är rädda för nya och förändorganisa-

ket innebär att det är viktigt att mäta, ut-

tionsformer

värdera, jämföra och korrigera.

ändra samt att det som uttalade mål inom

• Organisera

och flexibilitet utgående

en snabbt föränderlig sanningar

företaget/koncernen

och fördela ansvar med tanke

på beredskap

ning, förändring

från är

Ansvarsfördelning mellan kärna och stöd

kortlivade .

• Undvik statiska och tröga organisationskonstruktioner

ska gälla att ompröv-

och förnyelse ska vara hon-

nörsord och ledsljärnor.

värld där både

och organisationsmodeIIer

som är lätta att lösa upp och för-

som är svåra och/ eller

dyra att ändra på.

Ansvarsfördelning

mellan kärnverksamhet

och stödfunktioner

är en intern överenskom-

melse som i bästa fall syftar till att uppnå största möjliga koncernnytta. aIIa typer av stödfunktioner,

Det gäller för men vi väljer

här att särskilt lyfta fram och belysa frågan

12

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

En andra utgångspunkt är att utgå ifrån de huvuduppgifter som fastighetsorganisationen har eller borde ha inom företaget/ koncernen.

när det gäller fastighetsförvaltning, som är det enskilt största stödfunktionen. Det är alltså den enskilda företaget/koncernen som bestämmer hur ansvaret ska fördelas. Det betyder att gränssnittet och därmed definition och omfa ttning av "fastighetsförvaltningen" kan vara olika i olika kommuner, landsting och församlingar. Vi har här ingen hjälp av den hyreslagstiftning som definierar fastighetsförvaltning och ansvarsfördelning mellan hyresvärd och hyresgäst på marknaden. Varje offentlig organisation måste själv hitta sitt gränssnitt och sin "interna hyreslagstiftning" som preciserar ansvarsfördelningen och styr relationerna mellan de berörda organisationerna. Detta sker normalt i form av att man upprättar en gränsdragningslista som i detalj anger vem som ska göra vad och vem som ska betala. Varje offentlig organisation ska genom samarbete mellan ledning, kärnverksamhet och fastighetsorganisation fastställa sin egen gränsdragningslista, som utgår från situationen i den egna kommunen, landstinget eller församlingen och syftar till att uppnå största möjliga koncernnytta. Trots dessa detaljerade gränsdragningslistor så kan man inte ange alla detaljer eller förutse alla situationer som kan uppkomma. Det kommer därför alltid att finnas en gråzon i gränsområdet, där det råder oklarhet om ansvaret. Det måste då finnas en beredskap och rutin för "tolkning" av oklarheter så att inte allt för mycket energi och kostnader går förlorade i interna tvister och förhandlingar.

Fastighetsorganisa tionens huvud uppgifter är att: • ansvara för företagets/koncernens fastigheter och lokaler för kärnverksamheten, • tillhandahålla ändamålsenliga lokaler för kärnverksamheten, med god miljö och service till lägsta kostnad över tiden, • ansvara för funktion och värde över tiden för det egna beståndet, • ansvara för att företaget/koncernen har rätt sammansättning av egna och inhyrda lokaler, • ansvara för strategiska inhyrningar av externa lokaler, • vara en kompetent samarbetspartner till kärnverksamheten i fastighets- och lokalfrågor, • vara en kompetent rådgivare till företagseller koncernledningen i fastighets- och lokalfrågor, • i dialog och samarbete med kärnverksamheten verka för lokaleffektiva lösningar.

Vid fördelning av ansvar och när gränssnittet läggs fast är det viktigt att det inte sk~r på ett sådant sätt att det uppstår "kortslutning", dvs ingen av parterna känner ansvar för, eller har något incitament för att.utföra någon uppgift av vital betydelse. Exempel på detta är när "hyresvärd" ansvarar för planerat underhåll och "hyresgäst" ansvarar för energiförbrukning. I en sådan situation har "hyresvärden" inget incitament att investera i energieffektiva komponenter, efters.om det är "hyresgästen" som tar förtjänsten.

En första utgångspunkt för ansvarsfördelning är den målsättning som finns formulerad för fastighetsorganisationen och som, med vissa mindre variationer, brukar ha följande lydelse och innehåll: Det offentliga fastighetsföretagets mål och syfte är att tillhandahålla arbetsmiljöer och utrymme med service för offentliga sektorns kärnverksamheter, till lägsta möjliga kostnad över tiden, med av kärnverksamheten vald service- och kvalitetsnivå.

När ansvaret är fördelat, gränsen är dragen, de interna spelreglerna antagna och berörda parter vet sina primära kärnuppgifter, så gäller det att inte glömma bort att det trots allt handlar om interna överenskommelser och

13

Rapportserien "Minirapporter om off ntligt fastighet för tag nd "

att man ytterst arbetar åt samma företag/ koncern och att man har ett gemensamt mål att se till att kärnverksamhetens produkter blir så bra som möjligt till så låg resursförbrukning som möjligt. Detta är viktigt att komma ihåg. Gränssnitt, ansvarsfördelning och interna spelregler enligt ovan riskerar annars att leda till att särintressena tar över, med resulta t att man ägnar energi och resurser att dra åt olika håll i stället för att samarbeta för att nå det gemensamma målet. J u tydligare man anger gräns snitt och förstärker motpartsrelationen, desto större behov finns för ledningen att hitta former för styrning av de berörda parterna så att de går i takt och åt samma håll. Detta kan manifesteras i forIP-av koncerndirektiv som tydliggör de övergripande spelreglerna och de gemensamma målen för företaget/koncernen.

finns inom företaget/koncernen utnytljas på bästa sätt.

• Vad som organisatoriskt ska handhas av kärna respektive stöd är inte statiskt utan kan variera över tiden och i olika utvecklingsfaser inom företaget/koncernen, vilket innebär att det är viktigt att mäta, utvärdera, jämföra och korrigera.

• Kombinera stödfunktioner med tank på beredskap och flexibilitet utgående från en snabbt föränderlig värld där både sanningar och organisationsmodeller är kortlivade • Undvik statiska och tröga organisationskonstruktioner som är svåra och/ eller dyra att ändra på.

Vad betyder detta i praktiken?

Det betyder att det inte är självklart med "det renodlade fastighetsföretaget" som enbart sysslar med fastighetsanknutna uppgifter.

Hur ska stödfunktioner kombineras?

Som framgått ovan är det ingen självklarhet vad som är kärna respektive stöd. Så är inte heller fallet när det gäller hur olika stödfunktioner ska organiseras var för sig och i förhållande till varandra. Det finns i själva verket ett stort antal kombinationer som leder till varierande resultat. Följande utgångspunkter kan vara användbara vid denna diskussion:

Det betyder att det finns ett stort antal kombinationer som ännu ej är prövade, Vem har prövat att kombinera städning, fastighetsskötsel, vaktmästeri, växel och matlagning i en och samma person eller i en och samma organisation?

Det betyder att vissa stödfunktioner som kombinerats på fel sätt gradvis kan tappa

• Varje stödfunktion av kvalificerad art ska i sig betraktas som en verksamhet med kärna respektive stöd.

gäller utveckling.

• Stödfunktioner ska kombineras på sådant sätt att de sammantaget ger maximalt stöd, service och mervärde till kärnverksamheten, till lägsta resursförbrukning .

Det betyder att man inte ska döma ut olika kombinationer på förhand utan pröva sig fram och eventuellt testa olika kombinationer samtidigt och jämföra.

• Kombination av stöd får inte leda till att respektive stödfunktion var för sig inte sköts på ett kompetent sätt, eller inte garanteras en fortsatt utveckling av professionen över tiden .

Det betyder att det största motståndet mot att försöka med nya kombinationer kommer

kompetensen och hamna på efterkälken vad

från de olika befintliga stödorganisationerna och yrkesutövarna själva.

• Stödfunktioner ska kombineras på sådant sätt att de skal- och synergieffekter som

14

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

E onomiska och organisatoriska relationer mellan ärna och stöd

I många offentliga organisationer, och för övrigt även på marknaden, pågår för närvarande en diskussion om alternativa regiformer, om för- och nackdelar med entreprenad respektive egen regi. Detta gäller både internt om man ska göra saker själv eller köpa aven intern "intraprenör" i s k beställare-utförare-koncept, och när man ska välja mellan egen regi och externa alternativ på marknaden. Debatten är inte sällan polariserad i svart och vitt. Man är antingen för eller emot och det förefaller finnas lika många uppfattningar som det finns särintressen. Ett konstruktivt sätt att föra denna debatt och bringa reda i den begreppsförvirring som råder inom detta område är att tillämpa de utgångspunkter som följer med ett FM-tänkande .

Med relationer mellan kärna och stöd menar vi här på vilket sätt ansvar för resurser fördelas, vem som har det ekonomiska ansvaret för stödfunktionernas resursförbrukning och vilka roller som kärnverksamheten respektive stödorganisationen har i förhållande till varandra och gentemot ledningen.

Följande former är vanliga för stödfunktionen Fastighet: • kostnadsenhet, • resultatenhet med ansvar för kostnader och intäkter, • utförare i form av intern hyresvärd, • balansräkningsenhet, • bolag (mindre vanlig).

Om man väljer att lägga ut hela sin fastighetsförvaltning på entreprenad så finns i princip ingen ångervecka och åtgärden berör ett stort antal människor. En stor del av kompetensen har gått över från beställaren till entreprenörer och stora delar av den tidigare anställda personalen har antingen gått över till entreprenören, omplacerats eller friställts.

Gemensamt för samtliga av dessa former, utom den första, är att det normalt råder hyresvärd-hyresgäst-relation mellan kärnverksamhet och stödfunktionen Fastighet där internhyran spelar en central roll. En annan relation som börjat finna sina anhängare är en återgång till kostnadsenhet och att man ersätter internhyran med internpris för att minska vissa suboptimeringsrisker som ligger i själva köp-sälj-momentet.

Ett sådant beslut, som får så stora konsekvenser för företaget/koncernen och för stora personalgrupper, måste bygga på ett genomtänkt och kvalificerat beslutsunderlag, så att alla konsekvenser blir genomlysta i grunden.

Outsourcing I detta avsnitt fördjupar vi frågorna kring om vilka tjänster som ska skötas internt, "inhouse", om hela fastighetsförvaltningen ska läggas ut på entreprenad, "outsourcing", eller om enskilda uppgifter ska skötas externt, "outtasking". Resonemanget kan föras om samtliga stödfunktioner men vi väljer här att avgränsa frågan till det som omfattas av den stödfunktion som är ansvarig för fastighetshanteringen inom företaget/ koncernen. Avsnittet är i huvudsak en sammanfattning av boken "Det medvetna valet", utgiven av Svenska Kommunförbundet.

Här följer ett antal utgångspunkter för ett konstruktivt och "koncernnyttigt" resonemang i frågan: internt eller externt?

• Allt går ut på att mål och syfte med företaget eller koncernen ska uppnås med så liten resursförbrukning som möjligt.

• Arbetsuppgifter och ansvar ska fördelas internt eller externt på ett sådant sätt att de sköts på det mest kompetenta och kostnadseffektiva sättet.

15

Rapportserien

"Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande"

• Transaktionskostnaderna för köp av externa ~änster ska vara lägre än nyttan med motsvarande köp.

på beredskap och flexibilitet utgående från en snabbt föränderlig värld där båd sanningar och organisationsmodel1er är kortlivade .

• Företaget ska ha fokus på kärnan och koncentrera sig på sin huvuduppgift och kärnprocesser.

• Undvik statiska och tröga organisationskonstruktioner som är svåra och/ eller dyra att ändra på .

• Företaget ska ägna sig åt det den långsiktigt kan vara bra på och har kompetens för.

• Mät, utvärdera, jämför, korrigera.

• Stöd funktioner som är av sådan strategisk art att man vill ha fullständig kontroll bör skötas internt i egen regi.

Komplicerade förfrågningsunderlag Att upphandla hela eller delar av fastighetsförvaltningen på entreprenad kräver mycket kvalificerade förfrågnings underlag. Det handlar här inte om att köpa flen vara över disk", utan att köpa en ~änst som innehåller parametrar som service, kvalitet, kundrelationer, etc. Till detta ska läggas Lagen om offentlig upphandling (LOU) som ställer mycket höga krav på utformning av förfrågn.ingsunderlagen och rutinerna kring själva upphandlingen. I Aff-avtal för fastighetsförvaltning har branschen tagit fram ett juridiskt regelverk samt strukturer och model1er för enhetliga förfrågningsunderlag. Mycket kvarstår dock att göra .

• Stödfunktioner som ej är av strategisk art ska utföras av den som har dessa som kärnverksamhet och därmed bästa förutsättningarma att långsiktigt vara det bästa alternativet. Detta innebär ofta ett externt alternativ!

• Vad som bör köpas externt, är på kort sikt begränsat till befintligt utbud på den lokala marknaden och på lång sikt av det utbud som kan stimuleras att växa fram.

• Förmånliga köp av externa ~änster och varor förutsätter en kvalificerad beställarkompetens.

• Rela tionen med bes täl1are och externa leverantörer bör präglas av ömsesidigt förtroende och vilja till långsiktiga lösningar.

Konkurrensneutralitet svårt Bägge parter, såväl den hotade egna organisationen som den externe entreprenören, är be~änta av konkurrensneutralitet, men detta är i praktiken inte lätt. Det är svårt att utvärdera anbud och förutom pris väga in faktorer som kompetens, service och kvalitetsgrad, förtroende etc. Det är svårt att på ett korrekt sätt räkna ut vad det egna alternativet kostar.

Hur räknar man fram direkta och indirekta kostnader? Eller sär- och samkostnader? El1er overhead- och kringkostnader? Ska kostnader för omstäl1ning och avveckling tas med i kalkylen? El1er kostnaden för övertalighet?

Det finns lika många prislappar som det finns kalkylmetoder och principer!

• Oavsett regiform ska man undvika lösningar som skapar monopol eller medför att man tappar initiativet ..

• Vad som organisatoriskt ska skötas internt respektive externt är inte statiskt utan kan variera över tiden och i olika utvecklingsfaser inom företaget/koncernen.

• Oavsett valet av regiform, mår ingen bra av att arbeta i "skyddad verkstad" - konkurrensmomentet bör vara ett mål i sig.

• Det finns positiva effekter i själva bytet, oavsett om det sker från egen regi till entreprenad eller från entreprenad till egen regi.

• Organisera och fördela ansvar med tanke

16

Facility Management

= amatörism

Svag beställarkompetens Att upphandla prenad

förvaltningsljänster

niska förvaltningen ställda rutiner

på entre-

i många organisationer.

lare-utförare-koncept,

rer och barnomsorgsföreståndare

inomhusklimat.

rekto-

som städning

om vilka fastigheter

avisering,

som avser och beslut

löpande

handläggningen

utvecklingsfastigheter, och prioritering

kameral

redovisning

eventuell

hyres-

slutligen

Admi-

avser den

av kontakter

med

interna nytljare, externa kunder, myndigheter och därmed uppgifter.

som är avvecklings-

respektive

och verksam-

och bokslutsarbete.

förvaltning

vad som ska byggas nytt eller byggas om el-

hållspolicy

budget-

nistrativ

man ska äga eller hyra,

ler till, vilka fastigheter

omfattar

som fakturahantering,

Strategisk förvaltning bör vara i egen regi beslutsunderlag

och

i olika former. Den ekonomiska

förvaltningen

fastighetskompetens

produktionsmiljö

Hit hör också, i förekom-

arbetsuppgifter hetsservice

törism är stor!

handläggning,

och

i syfte att få bästa

mande fall, ett antal verksamhetsrelaterade

ska upp-

internt eller externt. Risken för ama-

Strategisk

underhåll

möjliga driftsekonomi,

i bestäl-

där exempelvis

om att med fast-

utöva tillsyn, göra drifttillsyn,

akut/löpande

Mest tyd-

ligt är detta hos interna beställare

handlar

inre och yttre skötsel, repara tionsarbeten

är svårt och det saknas rutin och

kompetens

handla

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

sammanhängande

Den operativa

med vissa begränsningar

under-

arbets-

förvaltningen

kan

mycket väl utföras

på entreprenad.

av underhålls-

insa tser, är något som följer med ägarrollen

Hur får man konkurrens?

och är därför en del av fastighetsföretagets kärnverksamhet. uppgifter

Av detta följer att dessa

i normalfallet

handläggas

aven

inte är lämpade

nivå vara stödfunktion

och förse denna

med kvalificerade

beslutsunderlag

gäller lokalbehov,

lokaleffektivitetsfrågor uppgift

att få konkurrens

måste man i det korta per-

spektivet

sig till hur marknaden

anpassa

ningsunderlag

etc

och upphandlingar

hur man tycker att marknaden

som normalt

förvaltningen

upp fastighetsförvaltningen nader och områden

alla de varor

entreprenörers

och ljänster som följer med ett ägande.

borde se ut.

områden.

i delentrepre-

som motsvarar

affärsideer

I normalfallet

och kompetensser entreprenörerna

Anpassa entreprenaderna till de lokala aktörernas kapacitet. Upphandla

det korta tidsperspektivet, verkställa

den löpande

och administrativa

menar vi här att, i ansvara tekniska,

förvaltningen.

befintliga

ut som i fig 4.

Operativ förvaltning i egen regi eller entreprenad en öppen fråga förvaltning

utifrån

aktörernas kompetens. Bryt ner och strimla

bör också

dvs ansvar och

för att upphandla

Med operativ

och

Anpassa entreprenaderna till de lokala

räknas beställarkompetensen, kunnande

som är målet.

dess aktörer ser ut i dag, inte göra förfråg-

när det

kräver egen kompetens.

Till den strategiska

och

Utgå från marknadens förutsättningar. För

kärn-

Att föra en dialog med, och

är en koncernintern

Det är mångfalden

konkurrensmomentet

att på strategisk

till den primära

kunna kärnverksamheten

eller egen regi är i sig inte något

självändamål.

extern entreprenör.

Detta gäller även kompetens verksamheten.

Entreprenad

att

uppdrag

för och

lingen i flera mindre

ekonomiska

motsvarar

Den tek-

ar.

17

inte för stora

utan dela hellre upp upphanduppdrag,

de lokala aktörernas

som bättre föru tsä ttning-

Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande"

Konkurrensutsätt den egna organisationen.

En avvägning av avtalstidens längd. Konkur-

Att konkurrensutsätta

rens- och tävlingsmomentet

den egna organisatio-

nen behöver inte automatiskt

betyda en val-

själva upphandlingsfasen.

finns bara i Detta talar för

situation mellan två regi former. Tror man på

korta kontraktstider

den egna organisationen,

men vill vitalisera

Å andra sidan innebär långa avtals tider en

den och skapa incitament

för en utveckling,

lägre riskexponering

kan man komplettera

den med ytterligare

en

om entreprenaden

egna organisationen.

åtagande.

Detta kan gå till så att

entreprenad

förvaltningsområden

riskexponering

och låter externa entreom dessa. Man får då

maximalt kan vara att behålla en viss del i egen regi! Detta ger den bästa förhandlings-

Rätt upplagt

positionen

jämföra,

ekonomiskt

Skapa inte monopol. Även om det på den

så riskerar man att snabbt

förlora detaljkunskapen

und-

om de olika fastig-

heterna och arbetsmomenten.

vika att lägga ut aUt till en aktör. Gör man

Detta innebär

att man skaffar sig ett sämre utgångsläge

all fram-

tida konku.rrens. Vid nästa upphandlings

för att vara

försvarbart.

på entreprenad

kan ta på sig ett totalt förvaltningsuppdrag,

det är risken stor att man eliminerar

men krä-

Behåll kompetensen. Om man lägger ut allt

finns stora aktörer som

så bör man från konkurrenssynpunkt

och handlingsfriheten,

ver en stor förvaltningsvolym

tävla och lära sig av varandra.

lokala marknaden

mot

så att man får bästa möjliga

Behåll initiativet. Ett sätt att behålla initiati-

och skapar på så sätt ett förändrings tryck börjar de olika organisationerna

väga konkurrensmoment

vet och kunna utnyttja konkurrensmomentet

med den egna organisa tionen

som leder till en utveckling.

innebär ett stort personal-

resultat.

och direkt tävlingsmoment

inom detta område, men också en indirekt konkurrens

och

Det gäUer här att vid varje enskild

man bryter ut ett eller flera geografiska

ett kontinuerligt

för entreprenörerna

därmed lägre priser. Detta är särskilt tydligt

regiform som får arbeta parallellt men den

prenörer konkurrera

och täta upphandlingar.

en sämre förhandlingsposi

till-

information

fälle finns det i värsta fall ingen annan aktör

prenörens

som kan eller vill räkna på uppdraget.

18

när man ska utvärdera pris och kvalitet.

och

tion, sam t saknar entre-

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande

4. Olika managementområden

i nytt perspektiv

(introduktion)

De managementområden som berörs är (områden i kursiv text finns med i den kompletta rapporten):

Det finns ett antal viktiga managementområden som enligt vår uppfattning är av central betydelse för utveckling av ett FMföretag. Även om de var för sig är egna managementskolor, så kan man i en bok om Facility Management inte låta bli att presentera dessa. Om FM står för en grundstruktur och ett ramverk så kan de olika managementskolorna sägas vara verktygslådan med ett antal viktiga och användbara verktyg för FM-företaget och dess personal.

• Fastighetsföretagande • Fastighetsförvaltning • Förmögenhetsförvaltning

(propert y management) (asset management)

• Lokaleffektivitet (space management) • Riskhantering

(risk management)

• Service management • Kvalitetsutveckling (quaIity management) .

• Miljö (environment management)

Beskrivningen är medvetet mycket kortfattad och syftet är främst att ge stimulans till ytterligare läsning och fördjupning på egen hand.

I den fullständiga rapporten "Facility Management - offentligt fastighetsföretagande i ett nytt perspektiv" redovisas en fyllig litteraturförteckning med intressant litteratur inom respektive område.

• Informationshantering men t)

(infonnation

• Ledarskap och styrning av företag (management)

19

manage-

Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande"

5. Fastighetsföretagande

• Ett företagsekonomiskt synsätt i form av resursomvandling och produktion av utrymme med service och miljö.

Att fastighetsbranschen nu går från en produktionsinriktning till en uttalad inriktning mot förvaltning gör att olika aspekter på den löpande fastighetshanteringen kommer i centrum. Att den offentliga sektorn dessutom har kärv ekonomi, skapar ett starkt förändringstryck såväl på kärnverksamheten som på stödfunktionerna. Och bland de senare binds det ojämförligt största kapitalet i fastigheter.

• Ett professionellt fastighetsföretag med affärside, strategier, kompetens, organisation, informations- och styrsystem samt rutiner.

• Fokus på det enskilda objektet som ett företag i företaget.

• En tjänsteproduktion av fastighetsrelaterad service med byggnaden som medel och inte som mål.

Traditionell fastighetsförvaltning är ofta fokuserad på den fysiska byggnaden. "Vi förvaltar fastigheter". Tyngdpunkten i verksamheten ligger på fastigheternas behov av skötsel, drift och underhåll för att de ska fungera som avsett.

• Företaget och dess medarbetare är kundoch kvalitetsorienterade.

• Ett tänkande i begrepp som produktivitet, effektivitet och kvalitet.

Fastighetsföretagande står för ett nytt synsätt och är en användbar struktur för att utveckla den traditionella fastighetsförval tningen.

För det offentliga fastighetsföretaget tillkommer därutöver följande särdrag: • Politisk styrning och skattefinansiering.

• En strategisk stödfunktion till en kärnverksamhet (Facility Management).

Med ett tänkande och agerande i termer av fastighetsföretagande tillför vi traditionell fastighetsförvaltning följande dimensioner:

• Lokaleffektivitet är ett strategiskt och högprioriterat område .

• Fastighetsföretagande är en process där arbete, fastighetskapital, kunnande och information omvandlas till utrymme, service och miljöer.

Ett grundläggande krav man kan ställa på fastighetsföretaget är att resurserna utnyttjas effektivt. Det innebär att man har en anpassad mängd arbetskraft med god kompetens för ledning, administration, fastighetsskötsel etc. Personalen ska ha ett kunnande inom teknik, ekonomi, juridik och sociala frågor som ger effektivitet och nöjda kunder på såväl kort som lång sikt.

• Ett livscykelperspektiv på byggnaden och dess olika faser: behov-design-produktion-förval tning-a vveckling • Byggprocessen är en integrerad del av, och underordnad fastighetsföretaget och styrs utifrån dess behov av produktionsresurser över tiden

Dessa produktionsfaktorer samordnas i ett antal huvud- och stödprocesser för att skapa mervärde för kunden.

• Ett fastighetsekonomiskt synsätt på en hantering av stora värden och komplicerade funktioner över tiden.

20

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

6. Lokaleffektivitet -

Space management

Med lokaleffektivitet menas att kärnverksamheten ska ha de fastighetsanknutna ljänster och funktioner (arbetsplatser) som gör att koncernnyttan optimeras. Eller kortare uttryckt: rätt mängd lokaler, inredning och utrustning med service i förhållande till andra resurser.

För att kunna producera offentliga ljänster krävs ändamålsenliga lokaler. De offentliga kärnverksamheterna behöver arbetsplatser vilket självklart kräver utrymmen med tillhörande service. Ur ett facility managementperspektiv ligger inte i första hand fokus på att producera nya eller vidmakthålla befintliga lokaler (även om detta naturligtvis också är viktigt!), det svåra är att tillsammans med koncernledning och kärnverksamheten avgöra om man har rätt mängd lokaler, rätt utformade arbetsplatser för olika aktiviteter och om dessa utnytljas optimalt. Denna disciplin brukar internationellt kallas "space management".

Att arbeta med lokaleffektivitet Eftersom både koncernledning och kärnverksamhet ofta saknar kompetens och resurser för att arbeta med lokaleffektivisering har FM-funktionen något aven strategisk nyckelroll när det gäller utvecklingen av koncernens strategier för lokaleffektivitet och uppbyggnad av kompetens inom området.

Avsnittet nedan är i stor utsträckning ett koncentrat av främst två skrifter, "Fullt husstyrmedel för ett effektivt lokalutnytljande" och "Lokalresursplanering - en ideskrift om effektivt utnytljande av lokalresurser", som båda behandlar lokaleffektivitetsfrågor i offen tliga fastighetsorganisationer.

Styrmedel för lokaleffektivitet Nedan följer en bruttolista med exempel på olika styrmedel, allt i från människors kompetens till fyrkantiga budgetrutiner - som var för sig eller i lämplig kombination med de övriga och anpassade till de lokala förutsättningarna leder till ett effektivare utnyttjande av lokalerna. De flesta berörs endast mycket översiktligt och istället hänvisas till lämplig litteratur.

Space management, eller som vi brukar säga på svenska: styrning av lokaleffektivitet, är en central del inom FM-teorin. Att effektivt utnytlja sina lokaler är en viktig del av rationaliseringsarbetet i den offentliga sektorn och inom industrin. Varje krona som läggs på lokaler som egentligen inte behövs är slöseri med resurser som på sikt urholkar kvalitet och konkurrensförmåga. Det är å andra sidan inte heller något självändamål att trängas i för små eller felaktigt utformade lokaler. Om lokaleffektivisering sker på bekostnad av produktiviteten för den enskilde anställde ger detta totalt sett sämre effektivitet hos kärnverksamheten.

1. Koncerntänkandet och koncernkulturen.

Alla inom koncernens olika verksamheter måste börja tänka i vi-termer, och agera och försöka att alltid fatta beslut som är bäst för koncernen som helhet. Fastighetsorganisationen är en medpart till kärnverksamheterna - inte motpart! Det vi kallar koncernkul tur tar tid att odla och kräver särskilda insatser för att utvecklas.

21

Rapportserien "Minir pporter om offentligt fastighetsföretagande"

momentet och motpartsrelationen tas bort och ersätts med gemensamt formulerade prislappar för alla koncernens lokaler.

Skapa en dialog, baserad på ett ömsesidigt ansvar och förtroende, mellan ansvariga för kärnverksamheten och FM-ansvariga. En sådan dialog har i praktiken visat sig mycket fruktbar när det gäller att hitta lokaleffektiva lösningar.

4. Lokairesursplanering. Lokalresursplanering innebär att tillgång och efterfrågan på lokalresurser samordnas. Det sker i en ständig process för att få fram passande lokalresurser som ger ett mervärde för verksamheten. Organisationen ska inte behöva betala för lokalresurser som inte behövs eller som passar dåligt.

2. Koncerndirektiven. Tydliga koncern-

direktiv från koncernens ledning är en viktig del av strategin för att uppnå ett gott resursutnyt~ande. Koncerndirektiven kan i sig fungera som styrverktyg, men de bör främst ses som komplement till andra styrverktyg inklusive internhyran. Koncerndirektiven har en överordnad roll och ska motverka olika former av suboptimering, dvs att enskilda verksamheter eller fastighetsorganisationen optimerar sin egen verksamhet till förfång för koncernen som helhet.

Ur ett facility management-perspektiv innefattar begreppet lokalresurser inte bara "tomma" lokaler (egna och inhyrda) utan också den utrustning, inredning (telefoner, datanätmöbler, utsmyckning, gardiner, växter ljudanläggning, specialbelysning etc) och övrig service (lokalvård, vaktmästarservice, bevakning etc) som kärnverksamheten behöver för en effektiv produktion.

3. Internprisjlnternhyra. I de organisationer som hittills inte tillämpat någon form av prissättning av sina lokalresurser kan internhyra vara ett verksamt styrverktyg. Dessutom ger internhyran ofta stor effekt i initialskedet. Diskussionen om hur rutinen ska utformas, hur spelplanen och hur spelreglerna ska se ut har ofta en god effekt under förutsättning att den förs på ett konstruktivt sätt mellan berörda parter - koncernledning, kärnverksamhet och FM-organisation.

5. Strategisk lokalgrupp. Lokalresurs-

planering bör genomföras i samverkan. Därför bör en strategisk lokalgrupp med representanter för både koncernledning, kärnverksamhet och facility management-funktionen ansvara för all hantering av lokalresurser.

Vad gruppen kallas är mindre viktigt. Det viktiga är arbetsformen, kompetensen och mandatet som ger förutsättningar för att man ska skapa bra beslutsunderlag i fastighetsfrågor till nytta för koncernen som helhet.

Gruppen är också ett uttryck för att lokaleffektivitet endast uppnås om man kan de olika delarna och ser helheten i ett helikopterperspektiv.

Införandet av internhyra verkar i regel vitaliserande på organisationen. Fastighetsorganisationen i en ny roll som hyresvärd måste börja tänka på service och kundrelationer. De primära kärnverksamheterna blir hyresgäster. De måste betala och ta ansvar för sin lokalkonsumtion, vilket normalt leder till ett effektivare lokalutnyt~ande.

6. Nyckeltalen och benchmarklngprocessen. Nyckeltal utvecklas för verksam-

heternas lokalutnyt~ande, kostnader för u trustning och service, för fastigheternas drift och underhåll samt för fastighetskapitalet.

Insatta i nyckeltalsmodeller, förvaltningsplaner och ingående som element i benchmarking är nyckeltal mycket användbara

Har man tillämpat internhyra en längre tid kan det vara dags att göra en enkel utvärdering. Vid brister i internhyresrutinens funktion kan en övergång till ett system med internpris vara en lösning. Internpris i stället för internhyra innebär att förhandlings-

22

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande I nytt perspektiv

7. Anpa

styrinstrument. Nyckeltal är också effektiva när det gäller att föra ut information samt som underlag för dialogen mellan kärnverksamhet, FM-organisationen och koncernledningen. Oavsett om den egna koncernen är mer eller mindre unik finns mycket att lära av andra. Man kan hitta genvägar och undvika fallgropar i utnyt~andet av olika styrinstrument. Att arbeta i nätverk eller tillämpa andra former för informationsutbyte ger i regel stor utväxling på insatta resurser.

tyrm del och verktyg till

en

egna koncernen. Det är lätt att teoretiskt

beskriva modeller och styrinstrument för lokaleffektivitet, men att i praktiken tillämpa alla teorier är svårare. Varje organisation eller företag är mer eller mindre unikt vad avser storlek, kultur, organisation och prioritering av frågeställningar. Det är inte alltid självklart att ansvariga politiker är engagerade i FM-frågor och det är inte ens säkert att kärnverksamhetens chefer är intresserade.

Men inställning och probleminsikt hos de ansvariga går att förändra genom information och utbildning.

23

Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföreta

ande"

7. Säkerhetsarbete och riskhantering - Risk management

Riskanalyser, hantering av risker och skaderapportering är grundstenar i säkerhetsarbetet. Genom att analysera vilka risker man har och ha kontroll över vilka skador de orsakar, kan man systematiskt arbeta med att sätta in resurser för att förbättra säkerheten där det behövs bäst.

Syftet med FM-organisationens arbete är att "kärnverksamheten ska gå och må så bra som möjligt" till rimliga kostnader. En väsentlig del av FM-organisationens vardag är därför att hela tiden minimera risker för produktionsbortfall och att leva med kalkylerade risker. Skador kostar stora pengar både direkt och indirekt i form av kostnader för reparationer, produktionsstillestånd för kärnverksamheten, lidande för människor och av kostnader för olika typer av försäkringar.

Den största kostnadsbesparingen ligger i att undvika eller begränsa skador, och på köpet får man en tryggare, mer störningsfri verksamhet.

Om ekonomin var obegränsad vore det ing n konst och krävdes ingen egen kompetens för att se till att allt fungerade felfritt. Man skulle kunna hålla sig med driftsäkerhet i klass m d ett kärnkraftverk, och därmed hålla alla kunder nöjda med inomhusklimat och miljö.

Det svåra, och det som kräver kompetens, är att i varje situation väga ekonomi och behovet av insatser och resurser mot effekter i kärnverksamhetens produktion. Det kanske inte är självklart att underhållet ska vara i toppklass, att alla lokaler ska vara skinande blanka, att förebyggande underhållsrutiner ska syfta till att varje fläkt och pump inte får stanna eller att man har en jour- och beredskapsstyrka som rycker ut så fort något går sönder.

Uppnå mål med minimum av störningar Man måste ha en medveten strategi för hur man ska hantera olika risker. Riskhantering, eller "risk management", som området kallas i den amerikanska litteraturen, innebär ett systematiskt arbete med att genom olika metoder skydda en kärnverksamhets resurser och aktiviteter mot skador och förluster så att verksamhetens mål kan uppnås med ett minimum av störningar till lägsta möjliga kostnad. I riskhanteringen ingår delarna riskanalys, riskbehandling och riskfinansiering.

Riskbehandlingen brukar också delas in i skadeförebyggande och skadebegränsande åtgärder.

24

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

8. Service management

(jmf hur totalkvaliteten på SAS påverkas av illasmakande jordnötter).

Ur kundens/konsumentens perspektiv är fastigheten som sådan sällan intressant. Kunden ser till funktionen och om tjänsten uppfyller förväntningarna. Ett professionellt offentligt fastighetsföretag formulerar därför sin verksamhet utifrån en dialog med kunderna och med beaktande av det betydande fastighetskapital som långsiktigt ska utvecklas för att möta ständigt nya krav. Syftet har här varit produktivitet, effektivitet och lönsamhet - kapitalet ska långsiktigt förräntas.

Detta kan vi kalla processens hårdvara. Men lika viktig är mjukvaran. Målsättningen med fastighetsföretagandet är inte bara en bra teknisk och ekonomisk produkt, utan lika mycket handlar det om människor, funktioner, arbetsmiljöer och service.

• Att noga projektera tjänster är lika viktigt som att projektera en byggnation - 30 procent av tiden i ett tjänsteföretag kan spenderas på att rätta till fel i tjänsterna.

Kvalitet och nollfelsstrategier är lönsamma, jmf japanska tillverkare av bilar.

• Tjänster utvecklas till stor del i direktkontakt med kunden. Vad kan kunden utföra bäst själv? Hur utvecklar man ett smidigt samarbete mellan fastighetsföretaget och de primära verksamheterna?

• Med ett tänkande i termer av service management blir även den interna hyresgästen kund.

• Med hyresgästen som kund fås förutsättningar för att fastighetsföretaget ska uppnå mål som både omfattar produktivitet, effektivitet och kvalitet.

Accepterar vi att fastighetsföretagande innebär tjänsteproduktion, då öppnar sig ännu en dimension i form av service management.

Bland annat kan nämnas:

Hittills har man inom de kärnverksamheterna sannolikt inte haft några högt uppdrivna förväntningar om servicekvalitet. I takt med att fastighetsföretaget blir professionellare och prissätter sina tjänster ökar dock kraven på service - ribban höjs.

• Lika viktig som själva tjänsten är leveransen av tjänsten.

• Servicekvalitet avgörs av kunden i "sanningens ögonblick", dvs när kundkontakt uppstår. Observera att i fastighetsföretaget står driftpersonalen för 90 procent av kund kon takterna.

För att skapa bra kvalitet på fastighetsföretagets tjänster måste vi lära oss att tänka på följande sä tt:

• En negativ kundkontakt måste kompenseras med tio positiva - jämför bemötandet i telefonväxeln, rutinerna för felanmälan, tillgängligheten till personal etc.

Fastighetsföretagets tjänster byggs upp av processer. Tjänsten skapas i stor utsträckning när kunden, företrädare för den primära verksamheten, möter personer från fas tighetsföretaget. Den som levererar tjänsten måste därför vara kunnig på bredd och djup.

Han/hon nlåste alltid ha ett kunnande om

• Kundens förväntningar på tjänsten påverkar i hög grad den upplevda kvaliteten.

• Tjänster består av kärntjänster, samt för kvaliteten lika viktiga bi- och stödtjänster

25

Rapportserien "Minirapporter

om offentligt

det sammanhang inom vilken tjänsten levereras. Merparten av de direkta kundkontakterna sköts av städpersonal, maskinister och fastighetsskötare. Deras utbildning, yrkesroll och identifiering med fastighetsföretaget är därför mycket viktig!

fastighetsföretagande"

Sakkunskap. Samtliga medarbetare i fastig-

hetsföretaget ska den kompetens som krävs och få beslutsunderlag via ett ändamålsenligt, lättanvänt och begripligt informationssystem.

Tillgänglighet. Det ska vara lätt för kunderna

att få kontakt med fastighetsföretaget. Väntetider i köer måste minimeras, rutiner för felanmälan, telefon- och faxservice etc måste fungera väl.

Kunden deltar i produktionen av tjänsten.

Kunden gör felanmälan, avhjälper själv fel och styr på olika sätt servicenivån. Den stora medverkan från kunden ställer ytterligare krav på de personer som arbetar i frontlinjen.

Bemötande. Företaget bemöter sina kunder

Tjänster kan inte lagras som varor. Det är

sakligt, vänligt och respektfullt.

därför viktigt med fortlöpande kontroll av kvaliteten under produktionsfasen. En omedelbar återkoppling bör ske om något gått snett eller fungerat särskilt bra! Har företaget ett tidsmål att anmälda fel ska vara åtgärdade inom 24 timmar, måste organisationen ha resurser att leva upp till detta.

Kommunikation. Kunden hålls informerad

om sakförhållanden och händelseutveckling på ett begripligt sätt. Priser, tider och vad som ingår i tjänsten klargörs.

Tillförlitlighet. Företagets namn och renom-

me avgör dess tillförlitlighet. Men tillförlitligheten beror också på organisationens professionalism och de enskilda medarbetarnas egenskaper och uppträdande.

Tjänster är abstrakta och begrepp tjänstekvalite kan upplevas som diffust. Men man

får aldrig avstå från att försöka mäta, analysera och förbättra kvaliteten.

Beredskap. Kunden känner att det finns vilja och förmåga att betjäna och att han har den anställdes uppmärksamhet. Det ska finnas kapacitet och flexibilitet att reagera på och lösa uppkomna problem.

Genom att tänka i termer av tjänster och service betonas humankapitalet inom fastighetsföretaget. Det är individerna som tillsammans karakteriserar företaget, skapar effektivitet och image. Genom att utveckla individerna utvecklas och effektiviseras användningen av realkapitalet - fastigheterna.

Säkerhet. Fastighetsföretaget

är ekonomiskt och ägarmässigt stabilt. Fakta om kunderna hos företaget är konfidentiella och missbrukas inte.

För tjänsteföretag generellt kan vi lyfta fram följande faktorer som centrala när det gäller att nå framgång:

Förståelse. Personalen anstränger sig att förstå kundernas behov och önskemål samt känner igen återkommande kunder.

Förtroende. För tjänsteproduktion är den övergripande framgångsfaktorn förtroende.

Detta gäller även om kunden är intern som i den offentliga sektorn.

Påtaglighet. Lokalen, personalens klädsel, verktyg och arbetsredskap samt ordning och reda är viktiga, liksom även fakturor och brev till kunderna.

Pålitlighet. Fastighetsföretaget

måste fungera enhetligt över tiden. Tjänsten ska utföras som förväntat, det ska vara ordning och reda på dokumentation och arkiv. Företaget ska hålla sina löften angående tid, leverans m m.

26

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

9. Quaiity management

Kvalitet och kvalitetstänkande överlevnadsfråga

är i dag en

och är därför en självklar

del av ett professionellt

Facility Manage-

ment. Här följer en kort introduktion litet i allmänhet

av kva-

och Total Quality Manage-

ment (TQM) i synnerhet.

Materialet är häm-

om vem som var mest kvalitetsmedveten.

Detta har sedan fått efterföljare i en rad länder genom att man tävlar om ett nationellt pris men efter ungefär samma u tvärderingskriterier. Så även i Sverige. Tävlingen tillgår så att Institutet för Kvalitetsutveckling,

tat från U.EOS. bok "Kvalitet till 1000".

"Utmärkelsen

Har vi råd med kvalitet?

Påståendet

Anledningen

kan vid första påseendet

verka

vad begreppet

högsta priori-

kundorientering,

m. m.

något som få av oss normalt lägger in i

bättre pro-

kvalitetsbegreppet.

tad situation som för den offentliga sektorn.

Ä ven om det offentliga fastighetsföretaget arbetar med samtliga punkter och värde-

"Det är inte kvalitet som kostar utan bristen

ringsgrunder

för att inte hålla

enligt nedan så är det sannolikt

en lång väg att gå innan man på allvar kan

rätt kvalitet är mycket stora, men går att sänka kraftigt genom ett systematiskt

kvalitet står för. Här ingår

strategisk planering,

dukter till lägre pris. Det är således en likar-

på kvalitet". Kostnaderna

ger en bra bild av

alltså sådana faktorer som företagets resultat,

Företagen är, för att

överleva, tvungna att producera

till att tävlingen Utmärkelsen

utvärderingskriterierna

tet just nu? Jo, det beror på allt tuffare internationell konkurrens.

Svensk Kvalitet"

Svensk Kvalitet är av intresse för oss är att

konstlat, men varför har kvalitetsarbetet inom det privata näringslivet

SIQ,

årligen inbjuder företag att delta i tävlingen

tävla om Utmärkelsen

TQM-

Svensk Kvalitet.

Syftet är i första hand inte att tävla -

arbete.

är att öka kundvärdet och koncernnyttan!

Ordet kvalitet kommer från latinets Qualitas (av vad) som i sin grundbetydelse

det

Med det syftet kan USK-strukturen

kan över-

som arbetsverktyg

sättas med egenskap eller karaktärsdrag.

användas

för analys och utvärde-

ring av det egna fastighetsföretaget

och start-

SIS har följande definition på kvalitet:

punkt för ett allsidigt, konstruktivt

och kraft-

"Alla sammantagna egenskaper hos ett objekt eller en företeelse som ger dess förmåga att tillfredsställa uttalade och underförstådda behov".

fullt utvecklingsarbete.

Under varje rubrik enligt nedan finns exakt de frågor som företaget utvärderas dessutom

TQM och Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK) I syfte att generellt höja kvaliteten rikanska industrin

utfärdade

på åtgärder, funktio-

ner, processer och aktiviteter fentliga fastighetsföretaget

i den ame-

Malcom Bald-

ridge en tävling bland amerikanska

en bruttolista

efter och

som i det ofger underlag

för

en hög värdering

enligt USK.

Poängsättningen

speglar den vikt som läggs

vid begrepp och företeelser som hittills i stor

företag

27

Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande"

utsträckning inte utvecklats inom det offentliga fastighetsföretaget! Använd denna uppställning som en grov checklista för att stämma av och utvärdera ert eget företag!

Uppmärksamma att delområdena "Verksamhetens processer, verksamheternas resultat och kund tillfredsställelse" står för 620 av 1 000 poäng. Och dessa tre områden är hittills föga utvecklade inom offentlig sektor.

Ordval och begrepp som används kan till en början kännas främmande. Det nya sättet att tänka på fastighetshantering i termer som ~änster, processer och aktiviteter kan också upplevas som svårt och besvärligt. Detta är också en av huvudpoängerna! Genom att se på fastighetsföretagandet med nya ögon upptäcks nya dimensioner, strukturer och rutiner.

USK:s del områden

Ledarskap

90

Information och analys

80

Strategisk planering

60

Medarbetarnas utveckling, engagemang och delaktighet

150

Verksamhetens processer

160

Verksamhetens resultat

160

Kund tillfredsställelse

300

Summa:

28

poäng

1000

Facility Management

10. Miljö -

Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv

Environment mangement

inom den offentliga sektorn, eftersom varje verksamhet har sina speciella förutsättningar.

För mer information om dimensionering och utformning av kontorsarbetsplatser, undervisningssalar, vårdlokaler, kyrkorum etc hänvisas i stället till facklitteratur inom respektive område.

Ordet miljö kan förknippas med en mängd olika saker. I denna bok avser vi med miljö: • inre miljö • yttre miljö För en kärnverksamhet är det lika viktigt att ha en bra arbetsmiljö som att ha både en god inre och yttre miljö. Det finns inget motsatsförhållande mellan de olika "miljöerna". För en FM-organisation är det viktigt att kunna hantera samtliga "miljöer" utifrån kärnverksamhetens behov. I detta kapitel kommer vi översiktligt att beskriva förutsättningar för att skapa såväl en god inre som yttre miljö.

Av samma skäl avstår vi ifrån att ange riktvärden för olika parametrar i inomhusmiljön som exempelvis temperatur, luftfuktighet, luftväxling, emissioner, ljusstyrka och ljudnivåer etc. Också här hänvisas till förekommande lagar, föreskrifter och facklitteratur.

Däremot finns en del generella råd att ge när det gäller att skapa bra inomhusmiljö och hantering av uppkomna problem i inomhusmiljön. Dessa frågor är dessutom särskilt angelägna med tanke på att offentliga lokaler till stor del används av barn, gamla och sjuka - människor som många gånger är extra känsliga för störningar och brister i miljön. I detta avsnitt redovisas därför en arbetsmodell som kan användas för att komma till rätta med problem i inomhusmiljön samt en checklista med ett antal goda råd. Modellen bygger på ett utvecklingsprojekt som Svenska Kommunförbundet tillsammans med Folkhälsoinstitutet har genomfört och som Du kan läsa mer om i Kommunförbundets skrift "Frisk Inomhus" (se litteraturlista sist i denna skrift).

Inomhusmiljön FM-organisationens viktigaste uppgift är att se till att kärnverksamheten har arbetsplatser som ger förutsättningar för en effektiv produktion. En bra arbetsmiljö ger en effektivare kärnverksamhet. Arbetsmiljöbegreppet omfattar den fysiska miljön, dvs arbetsplatsens fysiska utformning (som bl a avgör de ergonomiska föru tsättningarna), inomh usmiljön och den psykosociala miljön, även om gränserna mellan dessa områden ibland tycks vara diffusa. FM-funktionen har med rätt kompetens möjligheter att bidra med optimala betingelser vad gäller främst det fysiska utrymmet och inomhusmiljön (som delvis omfattar samma saker).

Miljön och dess påverkan på människan är ett komplext område. Ibland är det enkelt att åtgärda fel och brister i inomhusmiljön, men inte sällan visar sig symptomen vara diffusa.

Orsaken till att människor mår dåligt eller att vissa verksamheter uppvisar sämre resultat

Att bidra med kompetens vid utformningen av arbetsplatser är naturligtvis enligt ovan en central del för FM-funktionen. Av praktiska skäl kan vi inte i denna bok redovisa optimala aktivitetsplatser för olika verksamheter

29

Rapportserien"

inirapporter om offentligt fa tighet

kan därför vara svår att identifiera. I dessa "svårlösta" fall är det extra viktigt att en konsekvent och genomtänkt utredningsmetod används, där både byggnaden, verksamheten och den enskilda människan uppmärksammas.

ör ta ande"

det är att tidigt fånga upp klagomål på inomhusmiljön, och att de parter som berörs försöker samarbeta.

Modellen fungerar så att problemen ska lösas så tidigt som möjligt, man går bara vidare till nästa steg om utvärderingen av resultatet av det tidigare steget visar att problemen finns kvar.

Att åtgärda brister i inomhusmiljön Att arbeta med innemiljöproblem kräver en bred kompetens inom området eftersom det i stor utsträckning är tvärvetenskapligt och omfattar bygg- och installations teknik, miljöoch hälsoskyddsfrågor samt medicin och psykologi. En del av arbetsuppgifterna bör FM-organisationen kunna utföra själv, andra får man köpa vid behov, exempelvis olika mätningar av klimat, buller, kemiska ämnen och damm eller utförande av arbetsmedicinska utredningar. Också kärnverksamheten måste veta tillräckligt mycket om hur den verksamhet som bedrivs påverkar inomhusmiljön.

Det första steget handlar om de allra första rutinkontrollerna som görs för att utforska om det kanske rör sig om ett "banalt" fel (till exempel att en ventilationsfläkt har stannat).

Ibland kan också svårare problem, som fukt och mögel, observeras direkt.

I steget därefter beskrivs en första besiktning på platsen, där olika delar av miljön undersöks med enkla metoder. Om felet ännu inte har upptäckts eller om åtgärderna inte gett resultat är det dags att gå vidare.

I det tredje steget får de som vistas i lokalerna svara på en enkät. Svaren visar vilka symtom de har och vad i miljön de besväras av. Intervjuer är ibland ett alternativ till enkäten.

FM-organisationen representerar således koncernens expertkunnande om inomhusmiljön och den kompetensen kan användas i arbetsrnodellen som beskrivs nedan. Hur arbetet sedan ser ut i praktiken kommer självklart att variera mellan olika koncerner / organisationer, eftersom de lokala förutsättningarna skiljer sig åt. Exakt hur arbetet läggs upp måste därför den enskilda koncernen själv avgöra.

I nästa steg, det fjärde, är det dags för en noggrannare besiktning. Här utförs en mer omfattande undersökning av de faktorer som kan påverka miljön och som misstänks ligga bakom problemet.

Om det femte steget behöver tillgripas används mer avancerade mätmetoder, och det kan då vara lämpligt att ta l!jälp aven specialist.

Arbetsmodell Grundläggande för att lyckas med att lösa innemiljöproblem är att ha en väl fungerande organisation för samarbetet mellan FM-funktionen och kärnverksamheten och att ansvarsfrågan är klar. Själva arbetsrnodellen beskriver steg för steg det praktiska arbetet och vad man bör tänka på vid en utredning av inomhusmiljön. Likaså betonas hur viktigt

Slutligen och i det sista steget, i de fall då ingenting annat har hjälpt, måste kanske en fördjupad kartläggning av enskilda människors besvär göras.

Den här modellen beskrivs mer ingående i Svenska Komunförbundets skrift "Frisk inomhus" (1996)

30

Facility Management

Offentligt fastighetsföretagande

i nytt perspektiv

hållbart samhälle bör vi sträva efter en liknande princip.

Yttre miljö Då man diskuterar den yttre miljön är det i första hand ekologiskt tänkande och hushållning med resurser som avses. Detta avsnitt är till stora delar hämtat från U.F.O.s.-skrifterna "Miljöanpassat fastighetsföretagande - en förstudie" (1995)och "Kretsloppsanpassad fastighetsförvaltning" (1997),bägge utgivna på Kommentus Förlag.

Sverige strävar, i enlighet med de deklarationer som skrevs under i Rio de Janeiro 1992 (bl a Agenda 21), mot ett hållbart ekologiskt samhälle som också ställer krav på tillämpning av facility management. Bl a står det i den s k kretsloppspropositionen (1992/ 93:180)att: "Vad som utvinns ur naturen ska på ett uthålligt sätt kunna användas, återvinnas eller slutligt omhändertas med minsta möjliga resursförbrukning och utan att naturen skadas. "

Det ekologiska systemet Ett ekologiskt system består av fyra delar: 1. En producent, vilken kan vara en grön växt som med hjälp av fotosyntesen omvandlar koldioxid, vatten och näringsämnen till olika växtdelar.

Miljöproblemen har med tiden ändrat karaktär. Från början uppmärksammades miljöskador som orsakades av större punktkällor, t ex orenade utsläpp från stora industrier.

Det var lokala problem som kunde och har åtgärdats med bl a krav på reningsutrustning och processändringar. Idag är de miljöproblem som uppmärksammas många och mindre. Produkter och varor utgör i stor utsträckning källor till spridning av förorenande ämnen i naturen. För en "facility manager" gäller det främst att uppmärksamma och ha kännedom om:

2. En konsument, vilken kan vara ett gräs-

ätande djur som äter gröna växter (producenterna).

3. En nerbryta re, vilken kan vara en mikroorganism som bryter ner döda djurkroppar (konsumenterna) till mindre beståndsdelar.

4. Ett näringsförråd, vilket kan vara markens humuslager där alla näringsämnen som gröna växter behöver finns.

• hur man styr och kontrollerar miljöpåverkan för de olika stödfunktionerna, miljöledning, • hur man på bästa sätt hushållar med resurser, t ex material, energi och vatten,

Ett ekologiskt system Något förenklat kan man säga att i ett ekologiskt system bryts avfall från producenter och konsumenter ner för att bilda näringsämnen som sedan kan användas för ny produktion och konsumtion. Naturen skapar inga egna "sopberg", utan allt ingår i ett kretslopp. För att åstadkomma ett ekologiskt

• hur man på bästa sätt hanterar återvinning och återanvändning av material, • hur man på bästa sätt hanterar miljöfarligt avfall.

31

SKRIFTER

•

_~=i~

~

FASTIGHETER EKONOMI OCH

KONKURRENS

Jan 1998

Nedanstående titlar kan beställas från Kommentus Förlag, tfn 08-709 59 90, fax 08-709 59 80.

Efter presentationen av varje skrift anges beställningsnummer samt pris exkl moms vid beställning av enstaka resp minst fem ex. Senaste nytt finns alltid på Kommunförbunets webbplats www.svekom.se.

Det medvetna valet Ska kommunernas fastighetsförvaltning ske i egen regi eller på entreprenad?

Det pågår för närvarande en intensiv diskussion om alternativa regiformer, om för- och nackdelar med entreprenad respektive egen regi av kommunernas fastigheter. Den här skriften ges ut i syfte att reda ut begreppen.

Det medvetna valet beskriver alternativa regiformer ur flera aspekter. Utgångspunkten är att fastighetsförvaltningen ska ses som stödben för kommunernas kärnverksamhet. En av slutsatserna är att valet inte står mellan egen regi eller entreprenad, utan att den bästa lösningen är en lämplig blandning, ett medvetet val, av egen regi och entreprenad.

7099-419-6 • 175/125 kr Digital ritningshantering Fastighetsorgan isati onerna inom den offentliga sektorn hanterar en mycket stor mängd ritningar. Många av organisationerna är på väg in i den digitala dokument- och ritningsvärlden. Det finns dock ett stort antal frågetecken som behöver rätas ut när det gäller byggandet av ett digitalt ritningsarkiv. Det kan handla om osäkerhet inför vägvalet, tilll exempel om huruvida man ska välja scanning eller CAD-teknik, eller

om olika lösningars funktionalitet. Det behövs således bättre kunskaper inom det här området. Det handlar ju i stor utsträckning om ny teknik, nya metoder, nya verktyg och nya begrepp. Syftet med skriften är att öka kunskapen om teknik och metoder, visa på möjligheter och begränsningar med olika metoder och verktyg, ge beslutsfattare bättre underlag för beslut om egna satsningar, samt att bidra till att på ett bättre sätt ta tillvara ritningsbaserad information från projekteringsskedet.

(U.F.O.S.) 7099-430-X • 195/150 kr Drift- & underhållsinslruktion Den här skriften redovisar ett förslag till en kravspecifikation för DU-instruktioner som som tar hänsyn både till krav på kostnadseffektivitet och krav enligt OVK. Målet är att det ska finnas bra DU-instruktioner i alla byggnader.

Rätt använda bidrar de till att kommunens byggnader erhåller ett bra inomhusklimat och låga driftkostnader.

7099-571-0 • 275/195 kr Driftig konkurrens Konkurrensutsättning är en metod för effektivisering som prövats i offentliga verksamheter under senare år.

Denna skrift bygger på en studie av den konkurrens utsättning som sedan 1993

genomförts av Locum AB, det bolag som förvaltar Stockholms läns landstings fastigheter.

Utvärderingen visar att kostnaderna för skötsel och förebyggande underhåll har minskat, med bibehållen kvalitet och service till primär verksamhet. Minskningarna är betydande och är av storleksordningen 20-30 procent.

En annan påtaglig effekt är att konkurrensutsättningen medverkat till en allmän ökning av effektiviteten, även för de objekt som inte konkurrensutsatts. (U.F.O.S.) 7099-579-6 • 175/125 kr Effektiv lokalanvändning Umeå-projektet Det är viktigt att lyfta fram erfarenheter från kommuner som prövat olika vägar för att öka effektiviteten i lokaIanvändningen. Denna skrift redovisar erfarenheterna från ett projekt som genomförts av tekniska kontoret i Umeå.

En modell för att klarlägga besparingspotentialen vad gäller kommunens lokaler togs fram i samarbete med bl a Arbetsmarknadsdepartementet, FFNSVästerbotten och Kommunförbundet.

7099-525-7 • 75/45 kr

rade elmarknaden ställer nya krav på kompetens för att man i fastighetsorganisationerna skall kunna göra förmånliga upphandlingar. Denna skrift ger ansvariga inom de offentliga fastighetsföretagen hjälp och stöd för en allmän kompetensuppbyggnad inom elupphandlingsområdet samt hjälp med att utforma en strategi för upphandling.

Skriften innehåller både ett teoriavsnitt kring den nya elmarknaden med dess villkor och spelregler samt förslag till mallar för bl a avtal och utvärdering av offerter.

(U.F.O.S.) 7099-621-0 • 175/125 kr Facility management Detta är en ideskrift om ett amerikanskt begrepp som är på stark internationell frammarch och som i hög grad berör offentlig fastighetsförvaltning. Det handlar om att samordna fastighetsförvaltning och övriga stödfunktioner i en organisaton, kompetensmässigt och organisatoriskt, så att kärnverksamheten " ... går och mår så bra som möjligt." Skriften är dessutom en nyttig översikt över aktuella utvecklingsinriktningar. (U.F.O.S.) 7099-657-1 • 175/125 kr

Elköpet Energikostnaden utgör en väsentlig del av kostnaderna för driften av offentliga verksamhetslokaler. Den avregle-

Facility Management i sammandrag Ovanstående skrift i en 30sidig sammanfattning.

7099-696-2 • 95/55 kr

Fastigheter med kulturskydd Att bebyggelse klassas som kulturhistorisk får ekonomiska och organisatoriska konsekvenser för fastighetsägaren. För kulturhistoriska byggnader och anläggningar gäller vissa speciella lagar och förordningar som påverkar ägandet och förvaltningen. Den här rapporten syftar till att öka kunskaperna om hur man som förvaltare kan påverka kostnaderna för förvaltningen av kulturobjekt.

Detta kan bland annat ske genom en aktiv medverkan vid utformningen av de skyddsföreskrifter och vårdprogram som upprättas för de lagskyddade kulturobjekten, och genom en klok uppläggning av objektens förvaltning, drift och underhåll.

Skriften förmedlar praktiska kunskaper om hur förvaltare kan göra systematiska analyser av den påverkan som lagskyddet ger, och utifrån denna analys besluta om förvaltningens uppläggning och genomförande. (U.F.O.S.) 7099-656-3 • 175/125 kr Framtidens förvaltare Hur kan vi trygga kompetensutvecklingen inom det framtida offentliga fastighetsföretagandet? I denna skrift redovisas en kompetensprofil för framtidens förvaltare av det offentliga lokalbeståndet.

Denna utgör en utgångspunkt för föreslagna utbildningsoch utvecklingsinsatser.

(U.F.O.S.) 7099-567-2 • 175/125 kr Frisk inomhus Att skapa bra inomhusmiljö i kommunens lokaler är en av de viktigaste uppgifterna för fastighetsorganisationen. Ibland är det lätt, men andra gånger kan problemen vara komplexa, symptomen diffusa. Kommunförbundet har tagit fram flera skrifter till stöd

för arbetet med inomhusmiljön. Frisk inomhus redovisar en arbetsmodell för att identifiera och lösa miljöproblem i kommunens byggnader. Exempel på vad som bör kontrolleras inför olika åtgärder ("checklistor") och även konkreta hjälpmedel i form av enkäter presenteras. Dessutom betonas vikten av att olika kompetenser inom byggnads- och installationsteknik, miljö- och hälsoskydd samt företagshälsovård systematiskt samarbetar för att komma tillrätta med problem i inomhusmiljön.

7099-573-7 .175/125 kr Fullt hus Den bästa strategin för ett effektivt lokalutnyttjande innebär att man använder flera olika verktyg. Syftet med den här skriften är att beskriva vikten av ett effektivt 10kalutnyttjande, och lyfta fram vikten aven uppsättning styrinstrument som i olika kombinationer gör att bra lokaler kan nyttjas till låga kostnader.

7099-512-5 • 175/125 kr Förvaltningsnyckeln 1997 Nyckel- och jämförelsetal för kommunal fastighetsförvaltning. Redovisningen är baserad på enkätsvar och avser föregående års verksamhetstal och kostnader. Förvaltningsnyckeln kommer ut på hösten, strax före förbundets branschdag för fastigheter.

Ett urval av Förvaltningsnyckelns diagram kan beställas som OH-bilder direkt från Kommunförbundet.

7099-665-2 • 250/125 kr Förvaltning av kommunernas lokaler - U1BILDNINGSPAKET Utbildningsmaterial som kan användas för att öka kunskaper och förståelse bland politiker och primäranvändare för de förutsättningar som råder

för förvaltningen av kommunens lokaler. Vissa avsnitt kan också användas internt inom fastighetsorganisationen. Över 100 OH-bilder, och ett separat föreläsarmanus med förslag till diskussionsfrågeställningar.

OH-bilder: 7099-409-9 • 1 050 kr Föreläsarmanus: 7099-408-0 • 275 kr Grepp om driften Den här skriften handlar om hur man kan använda modern teknik som hjälpmedel för en effektiv automatisk styrning och övervakning av fastighetsdriften i kommunens lokaler. Den förklarar för all "icke-tekniker" hur tekniken fungerar, pekar ut framgångsfaktorer och varnar för vanliga fallgropar. Skriften riktar sig främst till fastighets- och driftansvariga tjänstemän i kommunerna. Syftet är att ge värdefull vägledning till kommuner som vill utveckla arbetet med automatiserad styrning och övervakning i fastighetsdriften. De som väljer att även fortsättningsvis arbeta med manuell styrning och övervakning kan också få många bra tips i skriften.

7099-693-8 • 175/125 kr Intern hyra !

Inom fastighetshanteringen har internhyra varit ett dominerande verktyg i strävan efter ett effektivare lokalutnyttjande. Med hjälp av internhyran har man bl a velat skapa kostnadsmedvetenhet och motverka ogenomtänka investeringar, skapa tydliga prislappar och en klarare rollfördelning. Internhyra ger alltså en massa möjligheter, men man får därför inte blunda för de fallgropar som finns. En olyckligt utformad internhyra kan t ex göra att brukarna avstår från nybygg-

da lokaler trots att dessa inte har något värde på den externa marknaden. En annan effekt kan vara att brukarna i värsta fall ger sig ut på den externa hyresmarknaden, trots att kommunen har gott om lämpliga tomma lokaler. Och då har man misslyckats, eftersom den yttersta målsättningen är största möjliga kommunnytta. Den här skriften syftar till att försöka belysa konsekvenserna av internhyra i kommunernas fastighetshantering.

7099-359-9 • 175/125 kr Internhyra i sammandrag Ovanstående skrift i en 16sidig sammanfattning.

7099-695-4 • 75/45 kr Il - Strategisk infonnationshantering Ett bra underlag för att kunna formulera mål och strategier för IT-utvecklingen i fastighetsföretaget. Exempel ges på hur man kan gå tillväga.

Dessutom diskuteras implementering i organisationen, beaktande att IT-frågorna alltid handlar om företagande, människor och teknik i samspel. (U.F.O.S.) 7099-594-X • 175/125 kr Kalkylhandbok för fastighetsföretaget En stor och viktig del av ett offentligt fastighetsföretagande handlar om att göra kalkyler i olika beslutssituationer.

I investerings- och förvaltningsskedet handlar det om att göra investeringskalkyler eller beräkna livcykelkostnader och årskostnader för olika alternativ. Mot den bakgrunden har denna handbok tagits fram. Den tar fasta på att många förvaltare i dag arbetar, eller vill lära sig arbeta, med kalkylprogram i sin dator. Boken går därför att använda som en vanlig handbok, men det följer också

med en diskett så att hela handboken kan läggas in i datorn. Med kalkylprogrammet Excel kan man sedan med hjälp av ett antal mallar arbeta med både övningsuppgifter och verkliga kalkylsituationer. (U.F.O.S.) 7099-603-2 • 275/195 kr Kretsloppsanpassad fastighetsförvaltning Att bygga, förvalta och rivademontera mer kretsloppsanpassat har blivit allt viktigare.

Denna skrift innehåller verktyg för egenkontroll baserad på nio miljöaspekter och ett avsnitt om miljöledning. Genom att besvara ett frågeformulär som även finns på datamedia (hämta dataformulären här) fås en översiktlig bild av läget. Skriften ger dessutom tips och råd om hur man kan förbättra miljönpassningen och hur man kan sätta upp egna miljömål.

(U.F.O.S.) 7099-658-X • 175/125 kr Kvalitet till 1000 - kvalitetsutveckling i offentliga fastighetsföretag Kvalitetsfrågorna har blivit allt viktigare för fastighetsföretagen under 1990-talet.

För de offentliga fastighetsförvaltarna har denna utveckling bl a inneburit att kunderna - de primära verksamheterna - ställer högre krav på företagens produkter: bra arbetsmiljöer till lägsta möjliga kostnader. TQM - "Total Quaiity Management" - är ett kvalitetssynsätt som strukturerar och hanterar kvalitetsbegreppet utifrån en helhetssyn på kvalitet och företagande. Den här skriften beskriver hur man med hjälp av TQM-strukturen kan analysera och utveckla fastighetsföretaget i sin helhet. Det gäller att skapa ett kvalitetstänkande som omfattar helheten: ledningen, organisa-

tionen, den enskilde medarbetaren, informations- och styrsystemet, företagets processer, resultat och kundtillfredställeisen. Skriften innehåller en beskrivning av kvalitetsbegreppet och vilka konsekvenser kvalitetsarbetet får sett ur perspektivet fastighetsföretagande. Dessutom redovisas ett antal praktiska kvalitetsverktyg och checklistor som kan användas för självanalys och för att komma igång med kvalitetsarbetet i det egna företaget.

(U.F.O.S.) 7099-578-8 • 175/125 kr lokalens rätta värde Beslut om fastigheter har långsiktiga ekonomiska konsekvenser. Därför måste besluten grundas på bra underlag. Den här skriften, som är det första resultatet av ett stort samarbetsprojekt mellan offentliga fastighetsförvaltare (UFOS), handlar om hur en medveten hantering av fastighetskapitalet kan utgöra ett väsentligt inslag i den offentliga sektorns förmögenhetsförvaltning. Syftet är att ge ett underlag för värdering av den offentliga sektorns fastigheter.

Det gäller att identifera olika fastighetstyper, hur de utnyttjas samt hur väl fastigheterna är anpassade till verksamhet och marknad. Det gäller också att inpränta ett ökat medvetande om nyttor och kostnader hos alla aktörer. I skriften systematiseras de typer av värden som är tillämpliga för olika beslutssituationer, hur man kan utnyttja förräntningskrav och avskrivningar som styrinstrument i investeringssituationer, samt hur man kan bedöma värdet av fastigheter som även långsiktigt ska användas i verksamheten. (UFOS) 7099-466-8 • 175/125 kr

lokalresursplanering Lokalresursplanering betyder att tillgång och efterfrågan på lokalresurser samordnas.

Planeringen går ut på att ta reda på hur organisationerns samlade behov av lokaler kommer att utveckla sig under de närmsta åren, och vilka krav som kommer att ställas när det gäller lokalernas läge och utformning. Med hjälp av denna skrift, där ett antal arbetssteg och verktyg beskrivs, ska man kunna åstadkomma en regelbunden och systematisk planering av lokalresurserna och lokaIanvändningen. (U.F.O.S.) 7099-561-3 • 175/125 kr Miljöanpassat fastighetsföretagande En förstudie som kartlägger och sammanställer vad som gjorts för att reducera miljöpåverkan vid fastighetsföretagande. Målet är att finna metoder att bygga, förvalta, riva och demontera mer miljövänligt, med mindre miljöpåverkan i samtliga led.

(U.F.O.S.) 7099-548-6 • 150/100 kr Nyckeln till framgång En förutsättning för bra jämförelser av kostnader är relevanta nyckeltal. "Nyckeln till framgång" diskuterar och dokumenterar teorierna kring nyckeltal, och föreslår branschgemensamma definitioner och begrepp för att kunna ta fram relevanta och rättvisa nyckeltal i fastighetsförvaltningen.

I skriften förs en teoretisk diskussion kring nyckeltal, hur de används, hur de är konstruerade och hur de kan tolkas. Exempel på olika typer av nyckeltal redovisas.

Dessutom redovisas nyckeltalsundersökningens krav på gruppering av kostnader, definitioner och nomenklatur.

Skriften är fn slutsåld. Revidering pågår.

7099-357-2 • 140/125 kr Näringslivets fastighetsstrategier Det finns många likheter mellan näringslivets sätt att förse sin produktion med ändamålsenliga lokaler och lokaIförsörjningen i offentlig fastighetsförvaltning. I bägge fallen handlar det om att fastigheterna är strategiska produktionsresurser för kärnverksamheten, oavsett vad den slutgiltiga produkten är. I denna skrift tar vi en titt på vad offentliga fastighetsförvaltare kan lära av näringslivets fastighetshantering.

Genom att fånga upp ideer, tips och positiva exempel från de företag som medverkat kan man påskynda och kanske även förbättra det arbete som pågår för att effektivisera offentlig fastighetshantering.

7099-692-X • 175/125 kr Nöjda hyresgäster?

Beskriver hur man kan mäta interna kunders nyttoupplevelse. I skriften diskuteras olika nyckelbegrepp när det gäller kundattitydmätningar som en del i det offentliga fastighetsföretagets system för information och styrning.

Dessutom ges exempel på hur man kan utforma och genomföra en kundattitydmätning.

7099-513-3 • 175/125 kr Rätt begrepp De flesta fastighetsorganisationer börjar nu mäta och ta fram nyckeltal för att följa upp och styra sin verksamhet, och det finns också intresse för att jämföra sig med andra typer av företag.

Men gränsdragningsproblem och skilda begrepp försvårar jämförelser och konstruktion av jämförbara nyckeltal inom

fastighetsföretagandet. Det är därför angeläget att klara ut skillnader och likheter vad avser nomenklatur, mätregler och areabegrepp mellan offentliga fastighetsföretag och övriga marknadsorienterade fastighetsföretag. Den här skriften som är en ide- och debattbok syftar till att praktiskt visa på vilka möjligheter som finns för att skapa en bas för användande av likartade areabegrepp och aktivitetsbegrepp samt vilka möjligheter respektive företags ekonomisystem har för att ta fram relevanta nyckeltal. I skriften redovisas aktivitetsbegrepp och nyckeltal på tre olika ambitionsnivåer. Areabegrepp och mätregler redovisas utifrån svensk standard med delvis ny tillämpning anpassad för att kunna jämföra nyckeltal med olika syften.

7099-670-9 • 175/125 kr Samarbelsstrategier Är det rimligt att ha flera olika fastighetsorganisationer för kommunens lokaler och bostäder? Svenska Kommunförbundet och SABO har tillsammans genomfört ett utvecklingsprojekt för att belysa möjliga samordningsstrategier för kommunens förvaltning av verksamhetslokaler och bostadsföretaget. Skriften bygger på en tidigare rapport i samma ämne, som har kompletterats och utvecklats bland annat med hänsyn till ny lagstiftning om upphandling, och med hjälp av erfarenheter från aktuella samverkansformer inom de kommunala fastighetsförvaltningarna.

7099-619-9 • 175/125 kr Strategisk fastighelsplanering Förvaltningsplaner som styrinstrument har marknadsförts och utvecklats sedan 80-talet, men först nu har de börjat tillämpas i större ska-

la. Den här skriften bygger upp en förvaltningsplan. Den tecknar den miljö som förvaltningsplanen bör befinna sig inom, och visar hur planeringsprocessen kan utformas effektivt. Utifrån goda exempel visas hur man kan utforma förvaltningsplaneringen inom offentliga fastighetsorganisationer. (U.F.O.S.) 7099-546-X • 175/125 kr Städköpet Upphandling av städtjänster till rätt pris och kvalitet. En kostnadseffektiv städverksamhet får inte innebära att den brister i kvalitet. För att uppnå detta måste kommunens olika enheter själva kunna ta ställning till vilken städoirganisation som passar just deras lokaler. Skriftens syfte är att hjälpa dem som ska fatta beslut i städfrågor och köpa städning internt eller externt. Aven städarnas perspektiv tas upp: Vad är bra städning? Hur kan man höja yrkets status? Hur har yrket utvecklats.

7099-451-X • 125/100 kr Stödfunktioner i samverkan Att sammanföra olika kompetenser som arbetar med stödfunktioner åt en kärnverksamhet har många fördelar, inte minst ekonomiska.

Denna ideskrift syftar till att översiktligt beskriva vad som menas med samordning och integrering av arbetsuppgifter inom offentligt fastighetsföretagande, och samtidigt beskriva ett antal praktikfall där integrering är genomfört. I ideskriften tas även upp vanliga svårigheter som de flesta brukar stöta på i samband med integrering, och tips på hur man kan undvika de värsta fallgroparna.

7099-689-X • 175/125 kr

Säkra hus Säkra hus är en introduktions- och inspirationsskrift för dem som vill komma igång med säkerhetsarbete och riskhantering. Den vänder sig i första hand till fastighetsansvariga inom kommunerna, och behandlar säkerhetsarbetet i kommunens fastigheter ur fastighetsförvaltningens perspektiv. Skriften handlar om hur man kan minska kostnaderna för skador på kommunens fastigheter, skapa förutsättningar för en säker och trygg verksamhet, och bedriva ett aktivt och systematiskt säkerhetsarbete. Skriften är inriktad både på teori kring risk- och skadehantering och på praktiskt genomförande.

Den innehåller flera exempel från kommuner som har kommit olika långt i säkerhetsarbetet.

7099-604-0 • 175/125 kr Säkerhet och trygghet vägen till bättre kvalitet Handbok för kommuner som vill komma igång med det egna säkerhetsarbetet. En introduktion till att utveckla säkerheten och tryggheten för allmänheten, näringslivet, miljön och den egna verksamheten 7099-484-6 • 180/160 kr Internt skydd Att undvika kostnader för olyckor är ett effektivt sätt att spara. Effektivare internt skydd kan t ex medföra bättre service eller lägra kommunalskatt. Denna skrift handlar främst om strategier, system och rutiner för att undvika olyckor och skador.

7099-524-9 • 90/80 kr

Facility management I SAMMANDRAG Offentligt fastighetsföretagande i ett nytt perspektiv

Detta är en nedkortad version aven ideskrift om ett amerikanskt begrepp som är på stark internationell frammarch och som i hög grad berör offentlig fastighetsförvaltning.

Det handlar om att samordna fastighetsförvaltning

övriga stödfunktioner i en organisaton, kompetensmässigt

och

och organisato-

riskt, så att kärnverksamheten " ... går och mår så bra som möjligt." Skriften är dessutom en nyttig översikt över aktuella utvecklingsinriktningar.

Fler exemplar av denna skrift kan beställas från Kommentus förlag, tfn 08709 59 90, fax 08-709 59 80.

ISBN 91-7099-696-2