7164-114-9 by Sveriges Kommuner och Landsting

Fem intressanta kommuner

2005

   :  : -   : -   :  ,    

:   ---  , :   .. :            : -   : -   .. -: @.

Innehåll

Förord

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun

Kommunkompassen – ett verktyg för utvärdering och utveckling 11 Botkyrka kommun

Lomma kommun

Sunne kommun

Uddevalla kommun

Umeå kommun

En jämförelse mellan de fem nominerade kommunerna

Utvärdering i Kommunkompassens åtta områden Område 1 Område 2 Område 3 Område 4 Område 5 Område 6 Område 7 Område 8

45 45 56 68 79 90 97 107 117

Poängsammanställning Botkyrka Lomma Sunne

129 129 131 133

Uddevalla Ume책

135 137

Bilaga 1 Kommunernas egna beskrivningar Botkyrka Lomma Sunne Uddevalla Ume책

141 141 149 155 161 167

Bilaga 2 Kommunernas profiler i f채rg

173

Förord

För andra gången har utmärkelsen Sveriges Kvalitetskommun delats ut av instiftarna till priset: Sveriges Kommuner och Landsting, Kvalitetsmässan, LO, SACO, SNS, KPMG, Lernia och Föreningssparbanken. Bland fem nominerade kommuner utsåg juryn Umeå kommun till vinnare i hård konkurrens med övriga tävlande. Juryns beslut grundade sig bland annat på resultatet från den utvärdering som genomförts i samtliga nominerade kommuner. Utvärderingen har genomförts med stöd av det beprövade granskningsverktyget Kommunkompassen, där för övrigt Botkyrka uppnådde ett anmärkningsvärt högt resultat. Vid sidan av detta resultat har juryn gjort en egen värdering av kommunernas arbete inom kvalitetsområdet. Syftet med tävlingen och priset är att synliggöra kommuner som utmärkt sig genom ett framgångsrikt utvecklingsarbete, vilja till jämförande och engagemang att dela med sig av sina erfarenheter. Dessa faktorer kännetecknar många svenska kommuner och i synnerhet de fem nominerade till 2005 års utmärkelse: Botkyrka, Lomma, Sunne, Uddevalla och Umeå. Med skriften vill Sveriges Kommuner och Landsting dels hylla de nominerade kommunerna, dels lyfta fram deras arbete för att förhoppningsvis inspirera andra i sitt utvecklingsarbete. Lennart Hansson Avdelningen för ekonomi och styrning

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun utdelades för andra gången av Kvalitetsmässan under 2005. Bakom initiativet finns förutom Kvalitetsmässan, Sveriges Kommuner och Landsting, LO, SACO, TCO, SNS, KPMG, Lernia och FöreningsSparbanken. Vinnare av utmärkelsen 2003 blev Botkyrka kommun. Under hösten 2004 skickades det en inbjudan till alla kommuner för att de skulle kunna anmäla sitt intresse inför 2005 års utmärkelse. För att delta krävdes det att varje kommun måste svara på ett femtiotal frågor om sin verksamhet, frågor som försökte fånga de kommuner som låg i spetsen i utvecklingsarbetet. Förutom detta skulle varje kommun göra en egenbeskrivning av sitt utvecklings- och förbättringsarbete. Kriterierna för utmärkelsen bestämdes till fyra och omfattade: • Hur gör kommunen för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande? • Hur gör kommunen för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet? • Hur gör kommunen för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare? • Hur gör kommunen för att utveckla goda förutsättningar för företag/samhälle? Utmärkelsens inriktning har därför inte varit att hitta den kommun som har den bästa skolan eller äldreomsorgen utan hur kommunen på ett systematiskt och utmärkt sätt arbetar för att förbättra sina verksamheter, dvs. förutsättningarna för en god kvalitet i verksamheterna. På grundval av de inkomna anmälningarna nominerades i maj 2005 fem kommuner av en nomineringsgrupp bestående av representanter från alla ovanstående organisationer. De nominerade kommunerna var Botkyrka (för andra gången), Lomma, Sunne, Uddevalla och Umeå. För att ge ett bra beslutsunderlag till juryn utvärderades alla kommuner av Sveriges Kommuner och Landsting med hjälp av Kommunkompassen (se nästa kapitel). 7

fem intressanta kommuner 2005

Ett utvärderingsteam bestående av sju personer genomförde under juni till augusti alla utvärderingarna. Verktyget fångar alla de aspekter som priset kring Sveriges Kvalitetskommuner har satt upp. Till undersökningen lades även de frågor som angavs vid anmälningsförfarandet. Genom verktyget fick vi en säkerhet i utvärderingarna, eftersom proceduren är lika för alla kommuner. Frågorna är de samma och kända för alla kommunerna, vilket möjliggör en jämförbarhet och transparens i resultaten. Utvärderingen omfattar knappt två hundra frågor som värderas mot olika värderingsskalor. Utvärderingen tillsammans med egna beskrivningar, frågeunderlag med mera var underlaget för juryns val av Umeå som Sveriges KvalitetsKommun 2005. Juryns motivering var: ”Effektiva verksamheter, en aktiv demokrati, en god arbetsmiljö för personalen och ett bra klimat för företagen. Det är grundbultarna i Sveriges KvalitetsKommun och det är värden som i hög grad kännetecknar Umeå kommun. Umeå har gjort starka framryckningar på alla fronter i sitt utvecklingsarbete och visat att kommunen lever upp till visionen: ’Vi vinner i Umeå’. Juryn vill särskilt peka på Umeås eminenta förmåga att samspela och samverka innanför och utanför kommungränsen.”

Skriftens upplägg Syftet med utmärkelsen är att lyfta fram goda kommunala exempel och inspirera till fortsatt kvalitetsutveckling i svenska kommuner. Det har därför, liksom vid utmärkelsen 2003, varit speciellt angeläget att sammanställa alla dessa fem kommuners arbete i en samlad skrift. Sammanställningen pekar på att det finns olika lösningar och olika vägval i kommunernas utvecklingsarbete. Här finns inte en lösning utan flera. Detta gör materialet till en spännande läsning och en rik källa att ösa exempel ur. Skriften är uppdelad i fem delar. I den första ges en inledande beskrivning av utvärderingsverktyget Kommunkompassen, därefter presenteras kommunerna med deras sammanställda resultat, styrkor och svagheter. I den tredje delen ges konkreta beskrivningar av kommunernas arbete utifrån Kommunkompassens åtta områden. I den fjärde delen finns en detaljerad poängsättning av de olika områdena. I den sista delen slutligen, bilagan, finns kommunernas egna beskrivningar av sitt arbete. Den uppmärksamme läsaren kan kanske notera att språket och strukturen skiljer sig åt i de fem olika kommunbeskrivningarna. Orsaken är att en stor del av texten är hämtad ur de fem rapporter som gjorts efter ut8

sveriges kvalitetskommun

värderingarna enligt Kommunkompassen. Dessa rapporter har sammanställts av olika utvärderingsteam, vilket har påverkat sättet att skriva.

Intresserad? I skriften har vi gjort en mer ingående beskrivning av vad Kommunkompassen är för något. Samtidigt som vi vill uppmana läsaren till att fundera på om detta inte skulle kunna vara intressant för den egna kommunen. Sveriges Kommuner och Landsting erbjuder sedan år 2003 svenska kommuner att bli utvärderade enligt Kommunkompassen. I dag har drygt 40 kommuner utvärderats i Sverige och det finns en växande kö av kommuner som vill få en utvärdering genomförd. Gå gärna in på våra webbsidor (www.skl.se) för mer information, samtidigt som du kan ta del av resultaten från alla hittills genomförda utvärderingar. Om du är intresserad av mer information eller om du vill genomföra en utvärdering, hör gärna av dig till Gunnar Gidenstam på tel. 08-452 76 48 eller Lars Strid på tel. 08-452 76 43, båda på Avdelningen för ekonomi och styrning, Sveriges Kommuner och Landsting.

Kommunkompassen – ett verktyg för utvärdering och utveckling

Sveriges Kommuner och Landsting har sedan slutet av år 2002 arbetat med att ta fram ett överskådligt och praktiskt användbart utvärderingsverktyg för den kommunala organisationen. Ett verktyg som fångar det utvecklingsarbete som kommunen bedriver samtidigt som den ger en kommunövergripande lägesbeskrivning. Detta arbete bygger på ett direkt samarbete med Oslo universitet som tillsammans med norska Kommunernes Sentralförbund tagit fram ett verktyg, Kommunkompassen. De norska erfarenheterna har visat sig mycket goda och vi har utifrån dessa anpassat och utvecklat verktyget till de svenska förhållandena.

Varför ett verktyg? Kommunerna har under flera år, och kanske speciellt under tider med kostnadsnedskärningar, genomfört ett otal omorganisationer. Detta är i och för sig inget speciellt svenskt utan samma utveckling finns exempelvis i alla grannländer. Dessa förändringar medför ofta en osäkerhet om vägval och om vilka konsekvenser det får. Det finns därför ett behov av att veta hur man ska kunna diagnostisera den egna organisationen för att kunna bedöma i vilken riktning den rör sig. Oftast finns det en mängd olika uppfattningar bland anställda och politiker om vilka behov det finns av förändring och vilka vägval som borde göras. En kommun kan därför behöva ett neutralt informationsunderlag både som utgångspunkt i förbättringsprocessen men också som underhandsinformation i utvecklingen. Kommunkompassen har som övergripande syfte att ge detta underlag.

Värdemässiga och analytiska förutsättningar Kommunkompassen bygger på synsättet om kommunen som en organisation bestående av ett antal delsystem/komponenter i samspel: det politiska systemet, kommunens förmedling av tjänster, kommunen som arbetsplats och lokalsamhället. Systemets samlade funktionsförmåga påverkas av de enskilda komponenternas kvalitet. Kvaliteten bedöms i förhållande till demokratiska och andra värden som läggs till grund för utvecklingen i kommunerna. 11

fem intressanta kommuner 2005

Nedanstående schema ger några exempel på dessa värderingar.

Kommunen som ett komplext värdestyrt system Kommunen som

Värdesättes för

Politiskt system

Demokrati och offentlighet,

Mäts genom

dvs. – medborgarnas möjlighet

– deltagande

till insyn och inflytande i

– kunskap

politiken och förvaltningen

– debatt

– politikernas styrnings-

– beslutsförmåga

förmåga i relation till

– klargörande

administration och

av roller

serviceinsatser Förmedling av tjänster

Anpassningsförmåga, dvs. – invånarnas tillfredsställelse med servicen

– brukartillfredsställelse – effektivitet

– resursförbrukning

– rapporterings-

i förhållande till krav

system – resultatorientering

Arbetsplats

Mobilisering av mänskliga resurser

– engagemang i arbetet – trivsel

Lokalsamhälle

Samhällsbyggande

partnerskap med – organisationsliv – kulturliv – näringsliv

Systemet hänger ihop på följande sätt i en kommunal ledningskedja: Administrativt system/produktion

➛ ↔

Utveckling av lokalsamhället

Arbetsmiljö 12

Servicekvalitet

➛ ➛

➛

Politiskt system

kommunkompassen

Schemat bygger på följande antaganden om samband: Kunskap om den lokala politiken och kommunens verksamhet genom offentlighet är en nödvändig förutsättning för att medborgarna ska kunna utöva demokratisk kontroll över lokalpolitikerna. Offentlighet omfattar såväl tillgänglighet och lättfattlig information som förekomst av debatt och deltagande. Styrningsförmågan gäller den politiska kontrollen av förvaltningen. Kontrollen av förvaltningen är ett led i den demokratiska ansvarskedjan. Politikernas kontroll är avhängig inte bara av förmågan att formulera mål och fatta beslut utan också av kvaliteten på återförd information. Politikerna behöver kunna avkräva förvaltningarna redovisningar som grund för sin egen redovisning inför medborgarna. Den viktigaste faktorn för värdering av produktionssystemet är den anpassningsförmåga som antas komma till uttryck genom systemets förmåga att förvandla tilldelade resurser i tjänster som invånarna är tillfredsställda med. Ju mindre resurser som utnyttjas för att uppnå en given grad av tillfredsställelse, desto bättre är systemets anpassningsförmåga. Genom förvaltningsorganisationen mobiliseras de mänskliga resurserna. Hur dessa fungerar och mobiliseras beror på hur kommunen som ett socialt system fungerar. Fungerar människorna i organisationen som medspelare eller motståndare? Vidare är kommunen i de flesta lokalsamhällen en viktig aktör som påverkar levnadsvillkor och livskvalitet och är därmed en central part när det gäller att vidmakthålla bosättning och lokalsamhälle. Invånarna är en knapp resurs i många kommuner. Att behålla invånarna och helst öka invånarantalet är därför det främsta målet för många kommuner. Det är därför särskilt viktigt att kunna mäta hur kommunen samarbetar med andra aktörer ( i organisationer, kulturliv och näringsliv) för att göra kommunen till ett attraktivt område att bo i. En kommun som får höga poäng på de indikatorer som framgår av schemat är en kommun med god anpassningsförmåga och förmåga till lärande och är därför en kommun med hög kvalitet på sin organisation. Kommunkompassens ”kriterier” utgår alltså från att en kommun är en sammansatt organisation. Kriterierna har utvecklats för att avspegla denna komplexitet i uppgifterna. Den grundläggande värderingssynen som präglar kriterierna har tre huvudkomponenter som kommunerna kan sägas ”belönas” i relation till i vilken utsträckning de lever upp till dessa värderingar. Dessa är som demokratisk-offentlig arena, som en lärande organisation med god förmåga till anpassning till skiftande betingelser och som en 13

fem intressanta kommuner 2005

organisation med förmåga att mobilisera de mänskliga resurserna i organisationen. Kriterierna är avsedda att konkret beskriva kommunernas system och program inom dessa olika områden – deras genomförda åtgärder, fungerande rutiner och löpande förvaltningsprocesser. De kommuner som värderas ska kunna dokumentera sina åtgärder inom de olika områdena för att få poäng. Kommunkompassen kan därför inte utvärdera om man har en bra skola eller äldreomsorg i kommunen. Den kan däremot utvärdera hur kommunen gör för att åstadkomma detta, dvs. förutsättningarna för att ha detta.

Ursprung Kriterierna har ursprungligen utvecklats av en internationell expertgrupp i anslutning till utdelningen av ett pris till ”Årets kommun” 1993. Ansvarig för prisutdelningen var den tyske allmännyttiga/ideella ”Bertelsmann Stiftung”. Kriterierna har tillrättalagts och anpassats till nordiska förhållanden (se Harald Baldersheim og Morten Øgård: Kommunekompasset. Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, för en närmare presentation. Se också reviderad utgåva 2001). Nedan presenteras dessa kriterier mera i detalj. Var och en av underpunkterna täcker en rad konkreta åtgärder som kommunerna kan vidta. En kommun får poäng utifrån hur många av dessa åtgärder som faktiskt har vidtagits i kommunen. Poängsumman kan uppgå till 100 inom varje huvudområde och allt som allt till 800 poäng. (År 1993 kom bästa kommun upp till 387 poäng. I en undersökning år 2000 fick bästa kommun 587 poäng. I den reviderade versionen har lagts in ett åttonde område: Kommunen som samhällsbyggare. Det innebär att man kan ge totalt 800 poäng i den nya utgåvan av kriterierna. Det bästa resultatet hittills, 689 poäng, erhölls av Botkyrka kommun år 2005. Resultaten sammanställs i en ”kompassros” med de åtta kriterierna som dess uddar.

kommunkompassen

Kommunkompassen Huvudområden – nivå 1 och 2*

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras invånarna?

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras invånarna om resultatet?

Tillgänglighet och brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar?

2.5

Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat?

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

Tydlighet i samspelet politik–administration

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå?

3.3

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

3.4

Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Ledningsutrymme, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheten till tvärsektoriellt samarbete och samordning över sektorsgränser?

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet?

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/ enheter?

fem intressanta kommuner 2005

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt och program, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader?

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner?

Personalförvaltning

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

Förnyelsepolitik

7.1

Hur metodiskt sker utvecklingen av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning.

7.5

Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i service- och organisationsutvecklingen?

Samhällsbyggnad

8.1

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

* Nivå 3 är den operationella uppsättningen av indikatorer och frågor som är knutna till de ovanstående ämnesområdena. Dessa presenteras för kommunen vid utvärderingstillfället.

Användningsområde Kommunkompassen är ett verktyg för benchmarking i kommunal förvaltnings- och organisationsutveckling. Den ger underlag för både jämförelser med andra kommuner och med egen utveckling över tiden. Där16

kommunkompassen

med ger den kommunen information om hur man ligger till i förhållande till andra kommuner, t.ex. andra ”pionjärkommuner”, inom de olika områdena. Samtidigt ger den information om hur man kan förfara för att komma vidare. Varje utvärdering ger kommunen praktiska exempel från andra kommuner som kan fungera som en inspirationskälla. Dessa exempel utgår ifrån vad som i dag är ”best practice” inom området, såväl nationellt som internationellt.

Hur går det till? Kommunkompassen genomförs som en extern utvärdering av specialiserade team som är knutet till Sveriges Kommuner och Landsting. Utvärderingen består till en början av en granskning av skrivna dokument och kommunens webbsidor. Dokumentgranskningen är omfattande och omfattar bland annat styrdokument, rapporteringsrutiner, offentlig information, budgetar, årsberättelser, policyn med mera. Förutom denna granskning besöker teamet kommunen under tre sammanhängande dagar. Vid dessa tillfällen intervjuas ledande politiker, och tjänstemän, förvaltningsoch enhetschefer, fackföreningar med mera. Materialet sammanställs och delges kommunen i en första feedback vid den tredje dagens slut. En slutlig skriftlig rapport sammanställs och skickas till kommunen drygt en månad efter besöket. I rapporten som är cirka tjugofem sidor ges beskrivningar av kommunens starka och svaga sidor inom respektive område. När det finns ett förbättringsområde anges detta och var kommunen kan hitta goda exempel i andra kommuner.

Erfarenheter Hittills är erfarenheterna mycket goda av Kommunkompassen. Kommuner som använt verktyget har ofta understrukit att utvärderingen som getts tillbaka stämmer väl med deras uppfattning. Resultaten har blivit en ögonblicksbild av situationen och därmed fungerat som en avstamp för det framtida förbättringsarbetet. Detta underlättas genom att rapporterna är konkreta och lyfter fram det positiva att bygga på. På vilket sätt resultatet från en utvärdering har använts varierar mellan olika kommuner. Många kommuner använder sig av den bild som beskrivs i rapporten som en start på ett systematiskt utvecklingsarbete i kommunen. Åmål och Säffle gjorde utvärderingar samtidigt och använde sig av rapporterna som en del i ett gemensamt utvecklingsarbete. Botkyrka, som vid sin första utvärdering år 2003 nådde ett mycket högt resultat, använde sig av Kom17

fem intressanta kommuner 2005

munkompassen mer i form av en kontrollstation för att en sedan länge påbörjad utvecklingsstrategi burit frukt. Trollhättans Stad är den svenska kommun som har den längsta erfarenheten av Kommunkompassen. Kommunen har tillsammans med sina nordiska vänorter genomfört flera utvärderingar. Vänorterna använder sig av verktyget för gemensamma förbättringar och utveckling.

Botkyrka kommun

Kort om Botkyrka kommun Botkyrka kommun är en av Stockholms läns 26 kommuner och ligger mellan Stockholm och Södertälje. Botkyrka kommun har sju kommundelar – Alby, Fittja, Hallunda och Norsborg i norr, Tullinge, Tumba samt Vårsta/Grödinge i söder. Kommunen sträcker sig från Mälaren i norr till Östersjön i söder. Botkyrka tillhör det område som först befolkades i Stockholmsregionen och här har bott människor i över 7 000 år. Botkyrka har i dag 75 830 invånare. Inom kommungränsen finns ett varierat naturlandskap med bergryggar, dalgångar och många sjöar. Botkyrka är en av Sörmlands äldsta kulturbygder som rymmer både storstadsbebyggelse, villaområden och glesbygd, vidsträckta strövområden, ett levande jordbruk och moderna arbetsplatser. Bebyggelsen är koncentrerad till de sju kommundelarna, som alla har både kommunal och kommersiell service. Botkyrka är en av landets mest internationella kommuner. Närmare en tredjedel av invånarna har sina rötter i 100-talet länder runt om i världen.

Kommunorganisationen Botkyrka styrs av socialdemokraterna i samarbete med miljöpartiet de gröna. Vänsterpartiet har lämnat sin plats under löpande mandatperiod. Kommunen är organiserad i en traditionell struktur med nämnder och förvaltningar under kommunfullmäktige. I kommunfullmäktige finns totalt 61 ledamöter. Kommunstyrelsen har tre politiska beredningsorgan – Demokrati- och integrationsberedning, Planerings- och näringslivsberedning samt ett Personalutskott. Till kommunstyrelsens förvaltning hör kommunledningsförvaltningen och medborgarkontoren. Kommunledningsförvaltningen är kommunstyrelsens ledningsorgan och samtliga medarbetare har en strategisk funktion. Kommunen har haft en balanserad budget och levt upp till god ekonomisk hushållning under de senaste tio åren.

fem intressanta kommuner 2005

Utvärderingen Utvärdering av Botkyrka genomfördes i september 2005 och var Botkyrkas andra utvärdering enligt Kommunkompassen kriterier och en del i arbetet för att utse Sveriges Kvalitetskommun 2005. Botkyrka kommun har i sin andra utvärdering uppnått 692 poäng. Resultatet placerar Botkyrka främst bland kommuner som genomfört utvärderingen, inte bara i Sverige utan även inom Norden. I förhållande till utvärderingen 2003 har Botkyrka lyckats förbättra sig inom samtliga huvudområden och kommunens arbete svarar i hög utsträckning upp mot frågeställningarna i utvärderingsverktyget. Utvärderarnas uppfattning är att kommunens utvecklingsarbete fortskrider och bärs upp av ett kraftfullt och väl förankrat styrsystem. Det arbete och de delprocesser som understödjer styrsystemet har givna kopplingar till politiska uppdrag och kan med trovärdighet länkas in i ett kommunövergripande sammanhang. Botkyrka har ett öppet förhållningssätt till omvärlden och visar stor vilja till samverkan vilket bidrar till lärande och utveckling. Det går att nämna flera områden där kommunen nationellt ligger i utvecklingens framkant som till exempel satsningen på upplevelseindustrin som fortsätter att ge avtryck inom kultursektorn, samverkan med landstinget exempelvis inom området hemsjukvård, samverkan mellan utbildningssektorn och Svenskt Näringsliv, på benchmarkingområdet bland annat genom Södertörnsnätverket, 24-timmarsmyndigheten och inte minst genom Botkyrkamodellen och arbetet kring hållbar utveckling för att nämna några. Kommunens samspel med invånarna och lokalsamhället genom Botkyrkadialogen förstärker också bilden av Botkyrka som en modern svensk kommun som kännetecknas av nyfikenhet, tillgänglighet, dialog och medskaparanda. Vid sidan av denna sammanfattning presenterar vi styrkor och förbättringsmöjligheter under respektive huvudområde samt i punktform i rapportens slutdel.

botkyrka kommun Tabell 1 Botkyrka kommun 2003 och 2005 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden

2005

2003

För-

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

76,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

89,5

bättning 10 %

Ledning, decentralisering och delegering

81,5

Kontroll och rapportering

Personalpolitik

72,5

13 %

Verksamhetsutveckling

16 %

Kommunen som samhällsbyggare Totalt

1% 13 %

692

639

I den följande grafiska framställningen illustreras Botkyrkas profil år 2003 och år 2005 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 173.)

fem intressanta kommuner 2005

Styrkor och förslag till förbättringsområden Nedan redovisas ett antal starka sidor och några områden där vi kan se förbättringsmöjligheter. De olika exempel som tas upp är inte skrivna efter betydelse eller prioritet och det gäller såväl stort som smått. Vi vill framhålla att det är upp till kommunen att själv värdera betydelsen och relevansen i de förslag som anges.

Botkyrkas styrkor • Botkyrkamodellen med fokus på hållbar utveckling. • Ett effektivt och väl förankrat styrsystem som omfattar såväl ekonomi, verksamhet som kvalitet. • Strategi och handlingsplan för demokratiarbetet. Demokratiberedning och demokratiutvecklare. • Botkyrkadialogen. Områdesgrupper och medborgarkontor. • Resultat från brukarundersökningar är en hörnsten i kommunens kvalitetsarbete. • Det finns strukturer och en anda som främjar tvärsektoriellt arbete. • Kommunens arbete med ledarutveckling. • Brett och många gånger innovativt samarbete och erfarenhetsutbyte med externa aktörer på alla nivåer i organisationen. Ett exempel är samarbetet mellan Utbildningsförvaltningen och Svenskt Näringsliv. • Upplevelsesatsningen och Subtopia.

Botkyrkas förbättringsområden • • • • • • • • •

Låta medborgarna direkt delta i den centrala budgetprocessen. Aktivera chatsidan på kommunens webbplats. Införa en elektronisk signatur som medborgarna/brukarna kan använda. Redovisa fler resultatavtryck från det övergripande synpunkts- och klagomålshanteringssystemet. Fortsätta etableringen av ledningsstödssystemet för att underlätta uppföljningen av ekonomi, nyckeltal och resultat. Utveckla fler nyckeltal som omfattar kvalitativa resultat i rapporteringen från verksamhet. Infoga kostnader för exempelvis arbetstidsåtgång för deltagare och vikariekostnader i redovisningssystemet för kompetensutveckling. Öka genomslaget för den individuella lönesättningen. Inrätta en portal där exempelvis mindre företag kunde få tillgång till näthandel.

Lomma kommun

Kort om Lomma kommun Lomma kommun ligger strax norr om Malmö (ca 8 km) med Öresund som kommungräns åt väster. Närheten till Malmö/Lund och närhet till vatten har skapat attraktiva boendemiljöer och en positiv utveckling i kommunen. Kommunen har haft en stadig befolkningsökning de sista 10 åren och vid årsslutet år 2004 uppgick invånarantalet till strax under 18 600 invånare. I kommunen finns tre tätorter – Lomma med 8 600 invånare, Bjärred med 8 500 och Flädie med ca 200 invånare. Övriga invånare bor i byarna Fjellie, Önnerup, Lilla Lomma, Alnarp eller på landsbygden. Närheten till Malmö och Lund innebär att utpendlingen är stor. 6 500 personer har sina arbetsplatser utanför kommunens gränser. Den största arbetsgivaren i kommunen är Lomma kommun med drygt 1 200 anställda. En annan stor arbetsgivare i kommunen är Alnarps lantbruksuniversitet med ca 350 anställda. Näringslivet i kommunen präglas av småföretag där enmans- och tvåmansföretag dominerar. Inriktningen är små industrioch utvecklingsföretag, byggföretag och serviceföretag. Arbetslöshetssiffrorna pekar på hög sysselsättning. I kommunen var 3,8% (juni 2005) öppet arbetslösa eller i arbetsmarknadsåtgärd. Motsvarande rikssnitt var 6,5%. Lomma har mycket goda kommunikationer. Motorvägen E 6 skär igenom kommunen. Bilfärd eller bussförbindelse till Malmö eller Lund tar 20–40 minuter. Närhet till Malmö Sturups flygplats eller Kastrup i Köpenhamn ger även mycket goda internationella förbindelser.

Kommunorganisationen Politiskt styr en borgerlig majoritet med moderaterna som största parti i Lomma. Kommunorganisationen i Lomma är traditionell med en nämnd – en förvaltning, förutom två undantag. Barn- och utbildningsnämnden och Kultur- och fritidsnämnden ansvarar för verksamheten i en förvalt23

fem intressanta kommuner 2005

ning – Förvaltningen för utbildning, kost, kultur och fritid. Miljö- och byggnadsnämnden ansvarar för verksamheten i två förvaltningar: miljöoch byggförvaltningen samt räddningstjänsten. Ett övergripande ansvar för alla förvaltningar ligger hos kommunstyrelsen som till sin hjälp har ett kommunledningskontor med funktionerna ekonomi, IT, kansli, personal och löner, planering och utredningar, upphandling, försäkringar och kommunstrategi.

Utvärderingen Utvärderingen av Lomma kommun genomfördes i juni 2005 och var kommunens första utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Sammanfattningsvis kan sägas att Lomma kommun hävdar sig mycket bra i denna utvärdering av kommunkompassen. De starkaste områdena är 3 ”Tydlighet i samspel mellan politiker och tjänstemän”, samt område 8 ”Kommunen som samhällsbyggare”. Även inom områdena 2, 4 och 6 når man goda resultat. Där det finns störst utvecklingspotential är inom område 5 ”Kontroll och rapportering” och område 7 ”Verksamhetsutveckling”. Kommunen har startat upp ett flertal olika kanaler för information och dialog med Lommaborna. Det görs i det övergripande s.k. ”Medborgarforum” som innehåller ett antal kanaler som underlättar kommunikation med Lommaborna, både utifrån medborgarperspektiv (Lommapanel och Dialogforum) och utifrån ett brukarperspektiv (Kvalitetsdeklarationer och Lukas). Populärversionen av årsbokslutet är en annan sådan kanal. Detta sammantaget visar på Lommas ambition att bredda dialogen med Lommaborna och stärka den demokratiska dimensionen i kommunen. En annan stark sida i Lommas organisation är den tydliga gränsen som arbetats fram mellan de olika rollerna som politiker och tjänstemän har i organisationen. I balansen mellan övergripande arbete och förvaltningsspecifikt arbete finns en hög grad av delegering, vilket leder till ett ökat ansvarstagande kring bl.a. budget ända ner på enhetsnivå. Det finns i denna delegering en inneboende fara att övergripande styrksystem, kvalitetssystem inte når ända ut till de olika förvaltningarnas enheter. I Lomma finns några sådana tendenser när det gäller styrning och uppföljning av kommunövergripande mål, olika kvalitetssystem centralt och på förvaltningar, olika sätt att hantera information från olika verksamheter med mera. Intrycket är ändå att kommunen är på väg att skapa en mer övergripande profil för hela kommunorganisationen. Detta syns t.ex. i det nya ledarutvecklingspro24

lomma kommun

grammet, i ”Kulturresan”, påbörjad framtagning av en grafisk profil och ett kommunövergripande kvalitetssystem. Flera av dessa övergripande system har inte slagit igenom fullt ut ännu, men visar på kommunens ambitioner att samla kommunens verksamheter kring några gemensamma mål och förhållningssätt. Tabell 2 Lomma kommun 2005 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

68,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

Ledning, decentralisering och delegering

68,5

Kontroll och rapportering

Personalpolitik

64,5

Verksamhetsutveckling

Kommunen som samhällsbyggare Totalt

72 522,5

I den följande grafiska framställningen illustreras Lommas profil år 2005 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 173.)

fem intressanta kommuner 2005

Styrkor och förslag till förbättringsområden Nedan görs en kort sammanställning över några av de starka sidor och förbättringsområden som identifierats i Kommunkompassutväderingen. De exempel som lyfts fram är inte prioriterade i förhållande till varandra. Avseende förbättringsområden, så är det Lomma kommun som själv avgör vad som är relevant till de mål och strategier man vill välja för sitt utvecklingsarbete.

Styrkor • • • • • • • • • •

Populärversion av årsbokslut. Lommapanelen för diskussioner och remiss på viktiga frågor. Arbetet med gemensam värdegrund för all personal – ”Kulturresan”. Många kvalitetsdeklarationer som tydliggör tjänster. Tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän effektiviserar styrning och uppföljning. 4yes-sammarbetet mellan Lomma, Kävlinge, Staffanstorp och Svedala. En kommunövergripande helhetssyn på kompetensbehov. Helhetsstruktur för kommunens verksamhetsledningssystem. Många lärande jämförelser med andra kommuner. Strategisk ungdomsprofil för kultur-/fritidssatsningar.

Förbättringsområden • Publicering av uppnådda resultat och jämförelser med andra kommuner. • Synkronisering och systematisering av de brukarundersökningar som görs. • Förenkla och tydliggöra kommunens målkedja som löper från KF över nämnder till verksamheter. • Framtagning och användning av mallar för styrning och uppföljning av projekt. • Uppföljning av verksamhetsmål under löpande budgetår. • Följa upp och öka kvalitet på medarbetarsamtalet. • Olika ”kvalitetssystem” i förvaltningar och övergripande kan vara suboptimerande och förvirrande för anställda.

Sunne kommun

Kort om Sunne Sunne som ligger i hjärtat av Värmland är en av Sveriges populäraste turist- och konferensorter med en vacker och storslagen natur. Genom Sunne centrum ringlar sig Frykensundet som även gett orten sitt namn – sunne. E 45 går genom Sunne och förbinder den med andra städer i Europa. Frykdalsbanan förbinder Sunne med tågtrafiken i Karlstad. Kommunen har ca 14 000 invånare, varav 5 000 bor i centralorten. Under senare år har befolkningsantalet varit stabilt med en liten ökning under de sista åren. Ett ökat intresse har lett till att det finns en kö till bostäder i Sunne. Kulturen är kommunens själ och signum. Mårbacka minnesgård och Rottneros blomsterskulptur och äventyrspark är kommunens största turistmål. Selma Lagerlöf och Göran Tunström är två författare som bott och varit verksamma i Sunne. År 2002 blev Sunne utsedd till Årets kulturkommun. Näringslivet utgörs av många små och medelstora företag, där grafiska branschen dominerar tillsammans med turist- och besöksnäringen. De större företagen är bland annat TetraPak och Miller Graphics. Spa-verksamheten i Selma Lagerlöfs hotellverksamhet är känd över hela landet. Det finns en väl utbyggd gymnasie- och KY-utbildning kopplad till dessa näringar. Föreningslivet är variationsrikt och aktivt. Många stora arrangemang förläggs till Sunne tack vare närheten mellan Akkastadion med sina stora grönytor och de många möjligheterna till inkvartering. I Sunne ryms drygt 1 000 hotellbäddar, vilket gör det till en populär konferensort. Sunne styrs av en borgerlig majoritet med centerpartiet som det största partiet.

Kommunorganisationen Utvärderingslagets intryck vid besöket var att det finns en stark optimism och framtidstro i kommunen. Detta går igenom hela organisationen och 27

fem intressanta kommuner 2005

man får känslan av att ”alla spelar i samma lag”. Kommunen har en tydlig strävan av att väl förvalta och utveckla de förutsättningar man har att profilera kommunen inom upplevelsenäring, grafisk näring tillsammans med kultur och hälsa. De satsningar man gjort och planerar imponerar, vilket gör att kommunen har en bra plattform för det framtida utvecklingsarbetet. Sunne kommun är förutom kommunstyrelsen organiserad i enbart fem olika nämnder. Dessa är socialnämnd, bildningsnämnd (vilket även omsluter kultur och fritid), miljö- och byggnadsnämnd, räddningsnämnd och valnämnd. Chef för den centrala administrationen är kommundirektören med överordnat förvaltningsansvar.

Utvärderingen Utvärderingen av Sunne genomfördes under tre dagar i augusti 2005 och var kommunens första utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Sunne uppnådde 2005 sammanlagt 492 poäng av 800 möjliga på de åtta områdena. Kommunen får sin högsta poäng på område 3 ”Tydlighet i samspelet politiker–tjänstemän”, område 6 ”Personalpolitik” och område 8 ”Kommunen som samhällsbyggare”. Man når också bra resultat i område 4 ”Ledning, decentralisering och delegering” och område 5 ”Kontroll och rapportering”. Kommunens största utvecklingspotential finns inom område 7 ”Verksamhetsutveckling”. Sammanlagt kan sägas att kommunen når en mycket hög nivå för att vara undersökt för första gången med Kommunkompassen. Kompassen är dessutom relativt jämn inom de olika kriterierna med undantag för det sjunde kriteriet. I den nedanstående tabellen visar vi hur den sammanlagda summan fördelats på de åtta områdena.

sunne kommun Tabell 3 Sunne kommun 2005 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

58,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

73,5

Ledning, decentralisering och delegering

Kontroll och rapportering

Personalpolitik

Verksamhetsutveckling

Kommunen som samhällsbyggare Totalt

76 492

I den följande grafiska framställningen illustreras Sunnes profil år 2005 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 174.)

fem intressanta kommuner 2005

Styrkor • En modell för verksamhetsstyrning som kommit långt i sin utveckling (kommunstrategin och arbetssättet kring denna). • Moderna, pedagogiska och integrerade dokument för budget och årsredovisning. • Det goda samspelet mellan politiker och tjänstemän, som präglas av tydlighet och medvetenhet. • En önskan att möta medborgarna kommunikativt och i beslutsfattandet. • En effektiv utveckling av samhället via en tydlig prioritering av upplevelse/hälsa, grafisk industri samt skogs och jordbruksnäringen. • En internationalism med vänorter, projekt, EU, utbildningskontakter och personalresor. • En personalpolitik som bär utvecklingen baserat på HUS-projektet och det systematiska arbetsmiljöarbetet. Personalpolitiken knyter samtidigt an till verksamhetsstyrningen via fokus på medborgarnytta.

Förbättringsområden • Utveckling av fler vägar såväl kommunövergripande som på verksamhetsnivå för medborgare och brukare att framföra synpunkter, åsikter och klagomål. • Utveckling av mer medborgaranpassad och systematisk informationsgivning om resultat när det gäller exempelvis brukarundersökningar, tvärsektoriella program etc. • En kommunövergripande kvalitetsstrategi med ett mer tydligt fokus på brukare och medborgare tillsammans med mer systematiska inslag kring uppföljning och redovisning av förbättringsarbete. • En vassare och mer systematisk benchmarking knuten till förbättringar och verksamhetsutveckling. • En ekonomistyrning som är mer baserad på verkliga kostnader av de olika tjänsterna. • Ett mer systematiskt arbete med att fånga in och lyfta fram de anställdas kreativitet kring förbättringar.

Uddevalla kommun

Kort om Uddevalla Uddevalla kommun ligger vid kusten i Bohuslän och är en del av Fyrstad (Trollhättan, Uddevalla, Lysekil och Vänersborg) som tillsammans utgör Sveriges ”femte största kommun”. Uddevalla ligger emellan Göteborg och Oslo längs med E 6. Staden fick sina stadsrättigheter redan 1498 och har under många år varit en betydande fiske- och exportstad. Under 1800talet utvecklades ett varierande näringsliv med bland annat varvs- och textilindustri. Bilindustrin med Volvo etablerade sig i kommunen sent under 1900-talet. Varvskrisen kom att påverka kommunen i stor utsträckning men i dag har den en god blandning av små och stora företag. Uddevallas befolkningsutveckling har minskat under 90-talet, men under senare år har denna trend brutits och det är nu en positiv befolkningsutveckling. Kommunen har cirka 50 000 invånare och är i dag en expansiv kommun med en stor in- och utpendling. Läget vid kusten ger en oslagbar vacker natur med bland annat möjligheter till båtliv, fiske och bad.

Kommunorganisationen Utvärderingslagets intryck vid utvärderingen 2005 var liksom vid utvärderingen 2003 att det finns en stark vilja till utveckling och intresse för att finna nya vägar för att utveckla kommunens verksamhet. Arbetssättet präglas av ett stort intresse för att sätta medborgaren i fokus samtidigt som man eftersträvar att ständigt förbättra sin service. Man har ett stort antal utvecklingsprojekt på gång och tar ständigt intryck av vad som sker runt om nationellt som internationellt. Under 2003 var kommunen mitt uppe i sitt arbete med att utveckla sina övergripande styr- och ledningsprinciperna. I dag har detta arbete till stora delar satt sig på plats vilket bekräftas i utvärderingen. Det finns en positiv syn på Uddevallas framtida fortsatta utveckling, vilket gör att vi bedömer att det finns en god plattform och förutsättningar att utveckla kommunen vidare. 31

fem intressanta kommuner 2005

Uddevalla kommun är organiserad i en traditionell organisationsstruktur. Det finns sex nämnder: Barn- och utbildningsnämnden, Kultur- och fritidsnämnden, Miljö- och stadsbyggnadsnämnden, Socialnämnden, Tekniska nämnden och Valnämnden. Chef för den centrala administrationen är kommundirektören med överordnat förvaltningsansvar. Förvaltningschefer och kommunchef lyder direkt under kommunstyrelsen. Kommunens ekonomi är stabil och har visat på ett ca 0,7-procentigt överskott de senaste åren.

Utvärderingen Utvärderingen av Uddevalla genomfördes under två dagar i juni 2005 och var kommunens andra utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Uddevalla uppnådde 2003 sammanlagt 506 poäng av 800 möjliga på de åtta områdena. Detta var vid detta tillfälle den hittills högsta poängsumman som någon svensk kommun uppnått vid den första utvärderingen enligt Kommunkompassen. Vid denna utvärdering har kommunen avsevärt förbättrat sitt resultat och får totalt 609,5 poäng. Detta är med andra ord en förbättring på 103,5 poäng eller 20%. Kommunen får sin högsta poäng på område 3 ”Tydlighet i samspelet politiker–tjänstemän”, område 2 ”Medborgar-/kundorientering” och område 8 ”Kommunen som samhällsbyggare”. Man når också en mycket hög nivå område 1 ”Öppenhet, demokratisk kontroll” och område 2 ”Ledning, decentralisering och delegering” och område 5 ”Kontroll och rapportering”. Kommunens största utvecklingspotential finns inom område 6 ”Personalpolitik” och inom område 7 ”Verksamhetsutveckling”. Men resultatet ska sättas i jämförelse med andra kommuner och är då ett mycket bra resultat. Sammanlagt kan sägas att kommunen når en mycket hög nivå som dessutom är mycket jämn inom de olika kriterierna. I den nedanstående tabellen visar vi hur den sammanlagda summan fördelats på de åtta områdena.

uddevalla kommun Tabell 4 Uddevalla kommun 2003 och 2005 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden

2005

2003

För-

23 %

bättning Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

25 %

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

74,5

15 %

Ledning, decentralisering och delegering

–1 %

Kontroll och rapportering

33 %

Personalpolitik

67,5

44,5

52 %

Verksamhetsutveckling

24 %

Kommunen som samhällsbyggare Totalt

11 %

609,5

506

20 %

I den följande grafiska framställningen illustreras Uddevallas profil år 2003 och år 2005 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 174.)

fem intressanta kommuner 2005

Styrkor och förslag till förbättringsområden Kommunkompassen skildrar en ögonblicksbild av Uddevalla kommun. Detta är viktigt att komma ihåg då resultaten från utvärderingen presenteras. Det kan finnas uppstartade processer som direkt berör förbättringsområden enligt Kommunkompassens områden. Det är då viktigt att komma ihåg att det som ger positiva omdömen och poäng är sådant som redan ger tydliga effekter i verksamheten då utvärderingen görs. Planer på förändring eller åtgärder som är i begrepp att genomföras kan nämnas med positiva ordalag. Däremot ger de inte poäng enligt bedömningsmallen. Kommunkompassen utvärderar ett nuläge. En annan viktig sak att komma ihåg är att kommunkompassen ”mäter” på ett kommunövergripande plan. Företeelser som ligger i linje med de områden som utvärderas, men som endast finns märkbara i en eller två förvaltningar kan endast få tjäna som ett gott exempel. För att fullt få tillgodoräkna sig en åtgärd gäller att den är identifierbar i hela kommunorganisationen på något sätt. Kommunkompassen mäter på ett kommunövergripande plan. För att göra en kortare och enklare bild över vilka Uddevallas styrkor och utvecklingsområden är, redovisas nedan en sammanställning över några punkter som utvärderarna anser speciellt viktiga ett lyfta fram. Uddevalla kommuns styrkor enligt denna utvärdering ligger främst inom områdena brukarorientering och tydligheten i samverkan mellan politiker och förvaltning. Visionen om ”God livskvalitet” präglar kommunens arbete på många områden och även informationen till medborgarna. Arbetet med målstyrning, genom en egen modell av balanserad styrning, är konsekvent och tydligt genomfört. I sin roll som samhällsbyggare har Uddevalla också ett starkt område. Ytterligare utveckling bör kunna ske inom det personalpolitiska området. En förklaring till att full kraft inte kunnat läggas här är de stora insatser som man har varit tvungen att göra för att få det nya PA-systemet att fungera tillfredställande. När detta nu är genomfört bör det vara möjligt att satsa ytterligare på personalutveckling, arbetsmiljöfrågor m.m.

Styrkor • En medveten och systematisk satsning på att stimulera medborgarnas engagemang i kommunala frågor med ett flertal innovativa metoder. • Ett omfattande och genomtänkt styrsystem där visionen är kopplad till verksamheternas målstyrning och resultatuppföljning. 34

uddevalla kommun

• En tydlig ansvarsfördelning mellan politiker och tjänstemän som tar sig uttryck i ett gott samarbete. • Ett utvecklat och fungerande mångdimensionellt rapporteringssystem till den politiska ledningen. • En tydlig delegering med en stor frihet för verksamheterna. • Ett medvetet och omfattande användande av jämförelser som utvecklingsverktyg. • En medveten strävan av att omvärldsorientera och skapa samverkan med andra utvecklingsintresserade kommuner såväl nationellt som internationellt.

Förbättringsområden • En mer medborgaranpassad information om kommunens resultat och användning av resurser. I linje med detta en förbättrad information om resultatet av kommunens synpunkts- och klagomålshantering. • Ett fortsatt arbete med bemötandefrågorna där kommunövergripande utbildningar i ett gemensamt förhållningssätt till kommunens kunder/brukare i syfte att genomföra en ”Culture Change”. • En förbättrad rapportering av det stora antalet tvärsektoriella projekt enligt de goda exempel som redan finns i kommunen. • En utveckling av budgetprocessen till en mer kostnadsbudgetering där varje tjänst kostnadssätts. • Kommunens omfattande satsningar på kompetensutveckling bör åskådliggöras utifrån resurser och behovsanalyser. • Ett mer systematiskt arbete med att fånga in och lyfta fram de anställdas kreativitet kring förbättringar.

Umeå kommun

Kort om Umeå kommun Umeå stad ligger i västerbotten och är vackert belägen där Umeälven söker sig ut mot Bottenviken. Förutom Umeå stad finns i kommunen ytterligare några större tätorter, som t.ex. Holmsund, Hörnefors och Sävar. Ett brett utbud av arbetsplatser finns i Umeå. De största offentliga arbetsgivarna är Norrlands universitetssjukhus, två universitet – Umeå universitet och Sveriges lantbruksuniversitet – samt kommunorganisationen, som har drygt 11 000 anställda. Ett antal större förtag finns i kommunen, t.ex. Volvo Lastvagnar, ÅLÖ-maskiner, Amersham Biosciences, Astra Zeneca och Partek Forrest. Runt Universitetscampusen och i Uminova Science Park frodas ny tillväxt inom ett antal olika branscher. Två europavägar, färjeförbindelse till Vasa, tågförbindelse med Stockholm/Göteborg, samt flygplatsen gör att Umeå trots sitt nordliga läge ligger nära till både nationella och internationella resmål. Umeå kommun är länets största kommun avseende befolkning. Befolkningen var i slutet av år 2004 drygt 109 000 invånare. Kommunen expanderar och befolkningsökningen har legat en bra bit över 1 000 personer per år de flesta åren sedan 1975, då befolkningen uppgick till 75 000 personer. Medelåldern i kommunen är förhållandevis låg, 37 år, vilket har sin största orsak i att Umeå är en universitetsort med omkring 28 000 studenter. Umeå har satt upp ett tillväxtmål om att nå upp till 150 000 invånare till år 2050. Arbetslösheten i kommun låg i augusti 2005 på 5,5% öppet arbetslösa och 1,7% i åtgärd. Motsvarande rikssiffror var 4,6% respektive 1,9%.

Kommunorganisationen Umeå styrs politiskt innevarande mandatperiod genom en valteknisk samverkan mellan socialdemokraterna, folkpartiet, centerpartiet, moderaterna och kristdemokraterna. Socialdemokraterna är största parti med 26 mandat. 37

fem intressanta kommuner 2005

Kommunen är organiserad i stort sett enligt det klasiska ”en nämnd – en förvaltning”. Det finns ett viktigt undantag. Från och med år 2002 har man slagit ihop stadsbyggnads-, teknisk-, brandförsvar och miljö/hälsoskyddsverksamhet under en förvaltning kallad Samhällsbyggnadskontoret. Denna förvaltning styrs av fem nämnder: Byggnads-, teknisk-, miljö/ hälsoskydds-, räddnings- och organisationsnämnd. Inom organisationen drivs servicekontoret, som ligger under Kommunstyrelsen, som en renodlad intern beställar-/utförarorganisation. För övrigt används inte beställar-/utförarkonceptet i någon större omfattning internt.

Utvärderingen Utvärderingen av Umeå kommun genomfördes i juni 2005 och var kommunens andra utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingstillfället år 2005 var en del i nomineringsarbetet för utmärkelsen Sveriges Kvalitetskommun 2005. Umeå har på två år höjt sitt resultat enligt Kommunkompassens poängsättning, från 497 poäng till 608 poäng. Denna förbättring motsvarar 22%, vilket får anses vara en mycket kraftfull förbättring på kort tid. De bästa områdena är 3 ”Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän”, 4 ”Ledning, decentralisering och delegering”, samt 8 ”Kommunen som samhällsbyggare”. Det område där det finns störst förbättringspotential är område 1 ”Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll”. En orsak till lite lägre poäng på detta område kan hänföras till Umeås tydligt uttalade strategi att styra in medborgarkontakter via de politiska partierna och inte utnyttja den kommunala organisationen i lika hög grad för dialog med Umeåborna. Umeå kommun når generellt sett mycket höga poängnivåer i alla åtta bedömningsområden, vilket visar på en kommun som har en bred ansats på utvecklingsarbete och som ser organisationen utifrån ett helhetsperspektiv. Den största påtagliga skillnaden när det gäller intrycket vid utvärderingstillfället år 2005 jämfört med år 2003, är att kommunens övergripande strategier och helhetssyn på ett mer påtagligt sätt genomsyrar hela organisationen. Detta syns bl.a. genom att styr- och uppföljningssystem löper genom hela organisationen, kvalitetsdimensionerna finns ute på enhetsnivå genom kvalitetsdeklarationer, samt samförstånd hos politiker och tjänstemän kring roller. Arbetet med att förbättra arbetsmiljön och en bred ledarskapsutveckling kompletterar bilden av en kommun som tagit 38

umeå kommun

ett samlat grepp för att effektivisera och utveckla organisationen utifrån ett brukarperspektiv. Tabell 5 Umeå kommun 2003 och 2005 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden

2005

2003

Förbättning

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

18 %

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

69,5

26 %

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

64,5

24 %

Ledning, decentralisering och delegering

82,5

71,5

15 %

Kontroll och rapportering

58 %

Personalpolitik

68,5

14 %

Verksamhetsutveckling

25 %

Kommunen som samhällsbyggare

13 %

608

497

22 %

Totalt

I den följande grafiska framställningen illustreras Umeås profil år 2003 och år 2005 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. (Se profilen i färg på sidan 175.)

fem intressanta kommuner 2005

Styrkor och förslag till förbättringsområden I kapitel ”Utvärdering” görs en detaljerad genomgång av vart och ett av Kommunkompassen kriterier. Både styrkor och förbättringsområden presenteras utifrån de bedömningskriterier som finns i utvärderingsverktyget. På flera ställen ges också exempel på kommuner som det kan finnas ett värde av att studera närmare, i det fall kommunen vill utveckla något av de förbättringsområden som föreslås i rapporten. Nedan görs en kort sammanställning över några av de starka sidor och förbättringsområden som berörs i kommande kapitel. De exempel som lyfts fram är inte prioriterade i förhållande till varandra. Avseende förbättringsområden, så är Umeå kommun som själv avgör vad som är relevant till de mål och strategier man vill välja för sitt utvecklingsarbete.

Styrkor • • • • • • • • • • • • •

Kommunens diarium åtkomligt via hemsidan. Populärversioner av årsbudget och årsbokslut. Kommunala e-postadresser till alla politiker. Intern telefonbok på hemsidan. Över 100 kvalitetsdeklarationer. Produktivitetsjämförelser i styr- och uppföljningsarbetet tillsammans med Luleå, Linköping, Uppsala och Lund. Påbörjad uppbyggnad av ledningsinformationssystem för nyckeltal och indikatorer. Systematiskt/standardiserat arbetsmiljöarbete med bland annat kommunövergripande arbetsmiljöenkät. Ambitiöst ledarutvecklingsprogram. Helhetsstruktur för kvalitets- och verksamhetsledningssystem. ”Intraprenader”. Kvalitetsutmärkelsen ”Årets arbetsplats”. Stort internationellt erfarenhetsutbyte.

Förbättringsområden • Publicering av resultat och jämförelser på hemsidan. • Införande av ett kommunövergripande synpunkts- och klagomålshanteringssystem. • Kommunövergripande riktlinjer och utbildning kring tillgänglighet och bemötande. 40

umeå kommun

• Koppla indikatorer avseende bland annat kvalitet till mål för att underlätta uppföljning. • Framtagning och användning av mallar för styrning och uppföljning av projekt. • Helhetsbild av kompetensutvecklingsbehov i kommunen. • Skapa enhetligt system för hur mål på olika nivåer skrivs och följs upp.

En jämförelse mellan de fem nominerade kommunerna

En jämförelse mellan de fem som nominerats till Sveriges KvalitetsKommun 2005 görs grafiskt nedan. (Se profilen i färg på sidan 175.)

fem intressanta kommuner 2005 Tabell 6 Resultat för de fem kommuner som nominerats till utmärkelsen Sveriges Kvalitetskommun 2005. För varje område är maxpoängen 100. Område

Botkyrka

Lomma

Sunne

Uddevalla

Umeå

68,5

58,5

69,5

73,5

69,5

82,5

64,5

67,5

8 Totalt

692

523,5

492

609,5

608

Utvärdering i Kommunkompassens åtta områden

Område 1

Offentlighet och demokratisk kontroll

Det första av kommunkompassens kriterier handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är ett fundament för den offentliga sektorn. En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig invånarnas åsikter kring vad kommunen ska inrikta sig på under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man har haft i anslutning till det senaste kommunalvalet, utan det handlar i mångt och mycket om att på något sätt göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som finns i kommunen. I detta sammanhang gäller det att både vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut ska tas och om att sprida information om de beslut som fattats. En annan viktig information som invånarna i en kommun bör få ta del av, är hur bra tjänster kommunen tillhandahåller. Med andra ord bör de som bor i en kommun få reda på vad man får för de skattekronor som betalas till kommunen. Ett sätt är att kommunen via årsbokslut inte bara talar om hur den ekonomiska budgeten går ihop, utan att även försöka beskriva kvantitativa och kvalitativa aspekter på kommunens tjänster. Framförallt när det gäller att fånga upp kommuninvånarnas engagemang, finns det två huvudinriktningar. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete och dels kan man via kommunorganisationen sprida information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas inom detta område. Partiarbetet som av många politiker lyfts fram som det viktigaste demokratiska arbetet, kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen då detta ligger utanför kommunorganisationen.

Kommunkompassens delfrågor för området är: 1.1 1.2 1.3

Hur informeras invånarna? Hur främjas medborgarnas engagemang? Hur informeras invånarna om resultatet?

fem intressanta kommuner 2005

Botkyrka Offentlighet och demokratisk kontroll är ett av Botkyrkas starkaste områden och i förhållande till föregående utvärdering har utveckling skett på flera områden, vilket nämns löpande i texten som följer. Kommunens organisation är strukturerad för att strategiskt arbeta för att engagera medborgarna i kommunens utveckling. Det finns en demokratiberedning, kommunen har tagit fram en handlingsplan för demokratiarbetet och det finns en tjänst som demokratiutvecklare. Man har startat områdesgrupper i de fem kommundelarna som består av medarbetare från i princip alla förvaltningar. Dessa arbetar tvärsektoriellt med områdets utveckling. I förhållande till föregående utvärdering har områdesgrupperna stärkt och utvecklat sitt arbete kring att aktivt inbjuda till dialog med Botkyrkaborna. Samtliga dokument, som kopplar till kommunfullmäktige och nämnders möten, har gjorts tillgängliga på kommunens webbplats genom att ett nytt dokument- och ärendehanteringssystem införts under hösten. Handlingarna finns även tillgängliga i kommunhus, bibliotek och på medborgarkontor. På hemsidan finns även möjlighet för medborgarna att nå alla politiker, politiska partier, förvaltningar, förvaltningschefer och vissa medarbetare via e-post. Kommunen tar fram och sprider populärversioner av framför allt viktiga mål- och resultatbeskrivningar exempelvis i form av årsredovisning och flerårsplan. Kommunens egen hushållstidning ”Pejl på Botkyrka” kommer ut sex gånger per år till samtliga hushåll i kommunen. Här samlas kommunal information, nyheter och evenemang med ett tydligt medborgarperspektiv. Till detta kommer särskilda områdesblad fyra gånger per år, som tar sin utgångspunkt i områdesgruppernas verksamhet och uppdrag. Alla nyinflyttade i kommunen får en egen tidning med matnyttig information om den service kommunen erbjuder. Som komplement annonserar kommunen i den annonsfinansierade veckotidningen Mitt i Botkyrka. Sedan förra utvärderingen har kommunen gjort en satsning på att bredda spridningen av datorutrustning och utöver fem medborgarkontoren, biblioteken och IT-kaféet i Fittja finns nu även datorer på fritidsgårdar och skolor. Botkyrkadialogen är ett kommunens samlande begrepp för alla kanaler och metoder som erbjuds invånarna/brukarna och samarbetspartners för att informera sig, påverka och själva vara aktiva. Botkyrkadialogen är också ett förhållningssätt, en lärprocess och en arbetsmetod. Den ska ge struktur och genomsynlighet i den demokratiska beslutsprocessen. Den ska också 46

utvärdering

ge plats för kreativitet och nya idéer. Den innefattar allt från synpunktshantering, områdessyner, öppna nämndsammanträden, medborgarförslag till framåtsyftande rådslag i bostadsområden. Det ska även bidra till att kommunens innevånare anser att kommunens anställda ger dem ett bra bemötande. Kommunen har dock inga metoder för att låta medborgarna direkt delta i den centrala budgetprocessen. För att öka valdeltagandet har Botkyrka under åren arbetat med ett antal insatser. Kommunen har en särskild demokratiutvecklare med uppgift att hantera dessa frågor. Vid de senaste valen har utbildade demokratiambassadörer på olika sätt verkat för ett ökat valdeltagande i närsamhället. Demokratifrågor är ett genomgående tema i skolan. Genom ungdomsfullmäktige får ungdomar en bas för inflytande och även förståelse för hur den lokala demokratin fungerar. Kommunens viktigaste arena för delaktighet och service är de fem medborgarkontor som finns sedan 17 år i varje kommundel. Där får medborgarna inte bara information, utan också hjälp med konkreta frågor som exempelvis färdtjänst, placering inom barn- eller äldreomsorgen. På tre av medborgarkontoren finns det områdesutvecklare som invånarna kan lämna förslag till eller diskutera områdesfrågor med. I flera av kommundelarna finns boende/brukarråd. Sedan föregående granskning har kommunen utvecklat spridningen av resultat från verksamheten exempelvis i form av attitydmätningar och brukarenkäter som presenteras via kommunens olika kanaler. En återkoppling till berörd målgrupp sker vid behov genom särskilda träffar på t.ex. medborgarkontoren eller i de berörda verksamheterna. Revisionsskrivelser kommenteras i de flesta fall i redaktionell form i kommunens externa kanaler. Revisionsrapporterna publiceras även löpande på kommunens webbplats. Att revisionens resultat redovisas för såväl medborgare som politiker är en utveckling i förhållande till föregående utvärdering.

Lomma När det gäller information utifrån ett demokratiskt perspektiv hävdar sig Lomma bra. Kommunen ger ut en egen tidning ”Lomma Aktuellt” som kommer ut fyra gånger per år. Här kan kommunen själv skriva om nyheter, förändringar och resultat. Detta är ett sätt för kommunen att nå ut med egen information, vilket kan vara svårt i en kommun som i ligger mediaskugga under Malmö. En gång per år presenterar ett extranummer 47

fem intressanta kommuner 2005

kommunens bokslut i en populärversion. Här kan kommuninvånarna på ett enkelt sätt se hur skattekronorna i kommunen har använts. ”Lomma Aktuellt” distribueras till alla hushåll i kommunen. Nyhetsbrevet finns även tillgängligt via kommunens hemsida. Då det föreligger behov, t.ex. vid kungörelser, sker annonsering i dagspressen. Lomma bevakas av dagspressen genom de stora tidningarna Sydsvenska Dagbladet och Skånska Dagbladet. Presskonferenser arrangeras efter varje KS-sammanträde. När det gäller pressreleaser finns det inget samordnat ansvar i kommunen att hantera dessa. Det är upp till varje nämnd och förvaltning att uppmärksamma händelser inom de egna verksamheterna, vilket gör att utformningen och frekvensen av utskickade pressutskick ser olika ut i olika delar av organisationen. Det finns flera kommuner i Sverige som arbetar med ett kommunövergripande och ett mycket systematiskt sätt när det gäller att kontinuerligt bevaka händelser i organisationen, skicka ut pressutskick och kalla till presskonferenser. Några av dessa är Kungsbacka, Trollhättan och Umeå, som kan vara värda att studera. När det gäller sammanträdestider och protokoll från KF, KS och nämnder, så finns dessa tillgängliga på kommunens hemsida. Däremot finns inte handlingar till de ärenden som ska tas upp tillgängliga annat än i kommunhuset. Det finns kommuner som lagt ut sina handlingar på internet genom att kommunens diarium är åtkomligt denna väg. Så är fallet i Skarpnäck i Stockholm och i Umeå. När det gäller direkt medborgarpåverkan i kommunens egna processer, t.ex. i framtagande av kommunens verksamhets- och ekonomiska planering, så förekommer detta inte i någon större omfattning i Lomma. Det är ovanligt i Sverige, men flera norska kommuner har ett system där man skickar ut budgethandlingar på remiss till invånarna. Kristiansand och Larvik är två kommuner som kan vara intressanta att se på i detta avseende. Politikerna i Lomma kommun lyfter fram vikten av att ha en väl fungerande representativ demokrati och detta anges som den främsta orsaken till att man inte har velat anamma medborgarförslag till kommunfullmäktige. Förslag från medborgarna anser man i stället kan kanaliseras via bl.a. kommunens övergripande synpunkts- och klagomålshanteringssystem ”Lukas” eller i olika möten som politikerna har med invånarna i Lomma. Kommunen har inget forum där man kan föra debatt eller dialog via nätet. Det kan finnas ett värde i att studera hur kommuner arbetar som infört denna form av medborgardialog. Exempel på sådana kommuner är Kalix, Nybro, Söderhamn och Öckerö. 48

utvärdering

Däremot utmärker sig Lomma som en förebild för andra när det gäller den indirekta påverkan som medborgarna kan ha via dialog med kommunens politiker och tjänstemän. Lomma har tagit fram ett ”Medborgarforum” för kontakt med sina invånare. En del i detta forum är ”Lommapanelen” som består av en grupp medborgare som kan nås via enkäter, telefonförfrågningar eller få delta i en frågepanel. Behov styr formen och till panelen kan man som invånare i Lomma anmäla sig själv. Man kan sitta i panelen i två år och målet är att panelen ska bestå av ett hundratal personer. Deltagare i Lommapanelen ska delge sina synpunkter på kommunala frågor utifrån olika aktuella ämnen. Ett annat forum är ”Lomma Dialogen” vilket är en form av stormöten där kommuninvånarna får information om vad som händer i kommunen och även får möjligt till dialog med politiker och tjänstemän. Första mötet genomfördes i samband med presentationen av kommunens nya naturvårdsprogram. Under begreppet ”medborgarforum” i Lomma finns även ”Lukas”, kommunens synpunkts- och klagomålshanteringssystem. Kommunens politiker har via nämnder ett antal olika kontakter med olika brukargrupper som för in kunskap och intryck till arbetet i respektive nämnd. Det handlar om t.ex. förskole-, skol-, trafiksäkerhets-, hamn-, handikapps- och pensionärsråd. Det finns via kommunens hemsida möjlighet att hitta telefonnummer och e-post till de flesta chefstjänstemän inom förvaltningarna. När det gäller möjlighet till kontakt med politikerna via hemsidan, så är det upp till respektive enskild politiker om man vill ange telefon, adress och e-postnummer. Detta ger ett blandat intryck när det gäller möjlighet för Lommaborna att höra av sig till sin politiker. I kommunfullmäktige har t.ex. 12 av 45 ledamöter ingen e-postadress angiven. Umeå, Skarpnäck stadsdel i Stockholm och Trollhättan är exempel på kommuner som givit alla politiker tillgång till en kommunal e-postadress. Detta kan vara ett sätt att öka kontaktvägarna mellan medborgare och politiker. Lommas årsredovisning är en viktig handling då det gäller att avgöra hur väl kommunen förvaltar medborgarnas skattepengar. Som tidigare nämnts skickas en populärversion av årsredovisningen ut till alla hushåll. Denna ”light-version” är tillsammans med det fullständiga dokumentet tillgängligt via kommunens hemsida. Via kommunens årsbokslut kan den intresserade medborgaren få en sammanfattande bild över hur väl man har lyckats att uppfylla de verksamhetsmål som respektive nämnd har satt upp i början av budgetåret. Graden av måluppfyllelse anges inte i ”light-ver49

fem intressanta kommuner 2005

sionen”. Att publicera ett lättläst sammanfattande årsbokslut för invånarna är fortfarande ovanligt i svenska kommuner. Ett utvecklingsområde för Lomma kan vara att bli tydligare när det gäller att redovisa utvärderingar och jämförelser, så att medborgarna ska kunna avläsa hur bra kommunens verksamheter hävdar sig utifrån mål och i relation till andra kommuner. I kommunen genomförs återkommande flera brukarundersökningar, men resultaten från dessa finns inte systematiskt tillgängliga på t.ex. kommunens hemsidor eller i ”Lomma Aktuellt”. Resultaten används oftare i interna dokument för respektive berörd verksamhet. Brukarundersökningar brukar i de flesta fall ge positiva resultat och det kan finnas ett värde i att kommunen sprider denna positiva bild. Det är också viktigt att kommunen visar för dem som tillfrågats i undersökningen, att kommunen noterar resultatet och agerar utifrån detta. Det brukar för övrigt finnas andra undersökningar som görs internt eller externt, som det kan finnas stort intresse för invånarna att få se. De revisionsgranskningar som görs under året kan vara ett exempel på sådana utvärderingar. Angående redovisning av resultat från undersökningar/ utvärderingar är det viktigt att nämna, att årsbokslutet och light-verison av årsbokslut innehåller delar av resultatet från den brukarundersökning som tekniska förvaltningen genomför kring gatu- och parkskötsel, samt jämförelser med Skåneregionen kring nyckeltal som berör folkhälsa.

Sunne Sunne gör ett flertal olika insatser för att informera medborgarna i kommunen om vad som händer. Man arbetar regelbundet och offensivt med att sammanfatta viktiga händelser, resultat med mera i olika pressmeddelanden. Förutom vid speciella händelser görs det alltid efter KS-och KFsammanträden. Men även efter nämndsammanträden. Därmed får man en aktualitet och uppmärksamhet. Det finns ett gott samarbete med den lokala tidningen vilket lett till att man bedömt att det inte finns något behov av en egen lokal nyhetstidning till medborgarna. Som ett komplement till detta köper man då och då även annonser för att bättre kunna informera. Alla KF-sammanträden sänds direkt över radio. Planer finns även att sända via internet. Årsberättelsen läggs ut på nätet och en enklare sammanfattning har även gjorts till kommuninvånarna. Rapporten ger förutom de ekonomiska siffrorna även en sammanställning av de mål och resultat som uppnåtts i förhållande till målen. I flera fall är dock redovis50

utvärdering

ningar av aktiviteter och inte så mycket direkta resultat. Protokoll, dagordningar och även handlingar till KS-sammanträden finns att tillgå för allmänheten på kommunens internetsidor. Kommunen har på olika sätt stimulerat medborgarnas engagemang inom olika angelägna frågor. Stora möten har bland annat hållits kring 3G-master. I samband med bredbandsutbyggnaden har flertalet möten hållits ute i olika byalag. Ett stort engagemang har funnits kring centrumplaneringen och kommunen har engagerat olika arbetsgrupper, köpmän med flera i en process som fortfarande pågår. Sunne har långa marknadstraditioner och varje år arrangeras två marknader. I samband med dessa har kommunalrådet öppet hus och medborgare ges möjlighet att föra fram förslag och diskutera. Öppna sammanträden finns i KS och kommunens nämnder. Kommunen har även inrättat en allmänhetens frågestund före det ordinarie fullmäktige sammanträdet. Kommuninvånarna har även möjlighet att ge medborgarförslag i kommunfullmäktige. Alla politikers e-post, telefon med mera finns på kommunens internetsidor. Det finns en tydlig strävan att engagera medborgarna i Sunne och flera initiativ har redan gjorts. Några idéer till en fortsatt utveckling kan vara att mer tydliggöra vad medborgarna får för sina pengar. Detta kan göras på olika sätt. En utvecklingstanke kan vara att gå vidare med den enkla sammanfattningen av årsredovisningen. I dag har den främst en ekonomisk inriktning. Viktigt är även att koppla ihop kvalitativa resultat som har betydelse för medborgaren. Här kan Lomma kommuns förenklade årsredovisning till medborgaren vara en inspirationskälla. Höganäs initiativ till en slags Praktika kan även vara intressant. I linje med detta offensiva förhållningssätt är att även göra enklare sammanfattningar av alla de brukar- och medborgarundersökningar som görs och tydliggöra detta för medborgarna via internet och populärversioner. En kommunövergripande synpunkts- och klagomålshantering för att fånga in medborgarnas synpunkter kan även vara ett steg att ytterligare få en öppnare kommun. Detta kan göras på olika sätt med en inriktning på en slags ”säg vad du tycker”. Uddevalla kommun och Kungsbacka kommun kan här vara intressanta att studera närmare.

Uddevalla Uddevalla kommun har ett stort intresse i att utveckla sig inom detta område, vilket förklarar det mycket goda resultatet. Detta intresse tar sig bland annat uttryck i deltagande i flera nationella och internationella pro51

fem intressanta kommuner 2005

jekt. Projekten har lett till ett stort antal konkreta och intressanta arbetssätt för att engagera olika medborgargrupper. Fokus har dels lagts på att engagera medborgaren i det politiska livet genom att låta medborgaren få möjligheten att motionera i KF. Frågestunder för medborgarna anordnas i anslutning till KF-möten. Alla KF-sammanträden sänds via lokal-tv och kan även hämtas hem och ses i sammandrag på kommunens webbsidor. Förutom detta har man även öppna nämndsammanträden för medborgarna. För direktkontakten med medborgarna har man utvecklat flera olika vägar. Det finns ett heltäckande system, ”Säg vad du tycker – Ris och ros” för medborgaren att antingen via telefon, internet eller tryckta foldrar ge synpunkter, klagomål och beröm till kommunen. Information om detta finns utspridd på alla arbetsenheter, internetsidor och lokalpress. Det finns även en frågepanel på kommunens internetsidor som gör det möjligt att ställa direkt frågor till kommunens politiker. Panelen består av en grupp politiker från alla partier. Medborgarens frågor och politikernas svar blir därmed synliga för övriga medborgare. För närvarande arbetar man även med att göra det möjligt att skicka frågor via sms. Brukarråd har man initierat sedan flera år tillbaka och sådana finns inom i stort sett alla kommunala verksamheter. För att ytterligare fördjupa närdemokratin och engagemanget hos medborgarna driver man ett tiotal olika små projekt ute i två speciellt utvalda stadsdelsområden. För att få ytterligare inspiration kring dessa frågor deltar kommunen med tre andra svenska och en norsk kommun i utvecklandet av en modell för att kunna göra jämförelser när det gäller utvecklingen av den lokala demokratin. När det gäller informationen till medborgarna så sker den förutom de redan nämnda kanalerna via den lokala tidningen. Kommunen köper tre sidor i tidningen en gång i månaden. Detta nummer av tidningen delas ut gratis till alla hushåll i kommunen. Via denna kanal informeras om vad som händer i kommunens verksamheter, resultat av undersökningar, kontaktmöjligheter med politiker etc. Protokoll, föredragningslistor, kallelser etc. finns på internetsidorna, men också på bibliotek, medborgarkontor, kommunhus etc. Handlingar finns även att tillgå för KS och KF. Nämndernas handlingar kommer att läggas ut inom kort. Populärversioner eller förenklade versioner av handlingar finns inte i nämnvärd omfattning förutom en enkel sammanfattande text till varje fråga i KF. Detta kan därför vara ett framtida förbättringsområde, vilket kommunen i dag arbetar med ihop med det nya ärendehanteringssystemet. Resultatet av kommunens ansträngningar vad gäller alla de verksam52

utvärdering

heter man driver presenteras i årsredovisningen. Redovisningen har en väl genomtänkt struktur som följer det styr- och ledningssystem som kommunen utvecklat kring balanserad styrning. Det innebär att redovisningen ger mycket mer information än de ekonomiska resultat som traditionellt ska finnas med. Resultatredovisningen av alla verksamheter delas förutom det ekonomiska resultatet upp i fokusområdena – kund, medarbetare, process, utveckling och lärande samt framåtblick. Inom varje område redovisas resultaten utifrån de nyckeltal som man arbetat med under året. Jämförelser görs även med tidigare verksamhet men även över sektorsgränser. Det finns med andra ord mycket information och man kan ställa frågan om hur den nyfikne enskilde medborgaren ska kunna orientera sig. Kan en förenklad version av årsredovisningen vara till hjälp? Resultat kan medborgaren fortlöpande även finna på kommunens internetsidor i där rapporter finns kring olika resultatjämförelser inom det kvalitetsnätverk som kommunen deltar i. Förutom detta presenteras även resultaten av de olika brukar- och medborgarundersökningar som kommunen genomfört. Förutom på internetsidorna presenteras resultaten i lokaltidning och genom pressreleaser. Ett intressant utvecklingsarbete pågår även med att kontinuerligt ge medborgarna information via internet om de olika verksamheternas resultat på enhetsnivå. Detta görs i samarbete med Trollhättan och två norska kommuner. Genom denna funktion ska den enskilde medborgaren kunna få relevant information om verksamheterna och dess resultat och därmed kunna göra rationella val av tjänsten. Delar av detta finns redan och man avser att i princip göra det heltäckande för alla verksamheter.

Umeå Inom detta område har Umeå gjort förbättringar jämfört med den utvärdering enligt Kommunkompassen som genomfördes 2003. Det handlar inte om en tydlig åtgärd inom ett område, utan mindre förbättringar har genomförts inom flera olika områden. Dock är detta det område inom Kommunkompassen som Umeå uppnår sitt lägsta resultat. På grundval av detta är det viktigt att notera Umeås strategi avseende demokratiarbete. Det är en tydlig viljeinriktning i kommunen att medborgarperspektivet och demokratisk påverkan ska ske via de politiska partiernas arbete. Därför används inte kommunorganisationen i någon större utsträckning för att öka medborgarnas direktaccess till beslutsprocesser som sker inom KF, KS eller nämnder. Ett sådant inflytande premieras i Kommunkompassen. 53

fem intressanta kommuner 2005

Vid förra utvärderingstillfället lyftes Umeå som ett gott exempel avseende allmänhetens tillgång till handlingar som berör politiska beslut och uppföljningar. Umeå som gott exempel står sig fortfarande. Kommunfullmäktige och alla nämnders sammanträdestider, föredragningslistor och protokoll finns tillgängliga via hemsidan. Kommunen har dessutom sitt diarium tillgängligt via internet, vilket gör att det från intresserade går att söka handlingar direkt på nätet. Ungefär hälften av nämnderna anger viktiga nyckelord kopplade till respektive protokoll, vilket underlättade sökningen efter intressanta uppgifter. Ett förbättringsområde skulle kunna vara att genomföra detta för KS och alla nämnder. Kommunen har tagit fram en populärversion av årsbudget och verksamhetsplan. Här anges på ett lättläst sätt hur kommunen ska fördela resurser under året och mål för det långsiktiga arbetet i kommunen. Denna broschyr finns tillgänglig på kommunens hemsida och den har skickats hem till alla anställda. Det finns framtaget en liknande broschyr som beskriver gymnasieskolans arbete de kommande åren. Umeå kommun bevakas intensivt av två dagstidningar, Västerbottenskuriren och Västerbottens Folkblad. Dessa medier har blivit huvudkanalen för Umeå kommun när det gäller att föra ut aktuell information. Kommunen har anställt en pressinformatör som systematiskt förser medierna med pressutskick kring aktuella kommunala nyheter. Minst ett pressutskick per dag skickas ut. Genomförda mätningar visar att över 80% av pressutskicken leder till publicering i något medium. Presskonferenser genomförs efter möten i KF, KS och KS-AU. Förutom de nämnda dagstidningarna bevakas kommunen av två lokala tv-kanaler och en lokalradiokanal. En annan strategi för att föra ut kommuninformation är att skicka ut kommunens personaltidning via kommunens lönebesked till drygt 11 000 anställda. Detta ger en spridning av information till ett stort antal hushåll i kommunen. Som nämnts tidigare betonar politikerna vikten av den representativa demokratin och partiernas eget arbete som den viktigaste kommunikationskanalen till medborgarna. Påverkan i viktiga beslut som ska tas av KF, KS och nämnder sker via partiernas eget kontaktarbete med sina medlemmar och med andra Umeåbor. Inom den fysiska planprocessen finns några intressanta exempel på direkt medborgarpåverkan. Det har bl.a. genomförts visionsworkshops angående en vision för stadsmiljön 2020. Arkitekter och designhögskolan medverkade. Förslag till utformning av stadsmiljön presenterades i utställning, hushållstidning och på kommu54

utvärdering

nens hemsida. Kommunen har efterlyst och samlat in tyckanden från medborgarna har angående de förslag som presenterats. En förändring sedan 2003 är att kommunen i dag prövar en ingång för medborgardialog via kommunens hemsida. Försöket begränsar sig till dialog inom ramen för det fritidspolitiska programmet, Vision 2010, som ligger under Fritidsnämndens ansvarsområde. Här finns möjlighet till dialog knutet till ett politiskt dokument som ska utarbetas i kommunen. Utöver denna debattmöjlighet knuten till Fritidsnämndens beslutsprocess, finns ett öppet diskussionsforum som fungerar liknande en insändarspalt i en dagstidning. Man kan på hemsidan skriva egna inlägg och se sådant som andra skrivit angående olika frågor. Det finns däremot ingen chatmöjlighet eller något diskussionsforum där man når de kommunala politikerna via hemsidan. Umeås politiker är ändå lätta att nå, eftersom de alla finns tillgängliga med en kommunal e-postadress och telefonnummer på kommunens hemsidor. En heltäckande tillgänglighet via kommunala e-postadresser till alla politiker är inte så vanligt i kommuner och Umeå kan här tjäna som förebild när det gäller tillgänglighet utifrån ett medborgarperspektiv. Det är även lätt nå kommunala tjänstemän via e-post eller telefon. Den interna telefonkatalogen med sökbarhet finns tillgänglig via hemsidan och det finns en sökmotor för att kunna hitta e-postadress till anställda i kommunen. Som tidigare nämnts har kommunen tagit fram en populärversion kring budget och verksamhetsplan. Det finns dessutom flera sidor på www.umea.se som beskriver kommunens mål och vart man siktar i framtiden. Det är däremot sämre ställt med information kring resultat utifrån de tidigare mål man antagit och arbetat efter. Det går inte att hitta ett aktuellt bokslut på hemsidan. Ekonomikontoret redovisar årsbokslut från år 1999 och 2000. Det finns en kvartalsrapport från 2002 och ett halvårsbokslut från 2003. När det gäller det övergripande årsbokslutet, så varierar rapportering avseende måluppfyllelse. Vissa nämnder plockar ut redovisning kring något eller några mål, andra redovisar målen med ej någon tydlig verifierbar måluppfyllelse. Här finns ett utvecklingsområde för Umeå. Här kan Lomma kommun tjäna som förebild genom att denna kommun redovisar måluppfyllelse i förhållande till budget och verksamhetsplan i sitt årsbokslut. Lomma ger även ut ett populärbokslut där man sammanfattar resultatet utifrån ett medborgarperspektiv. Även när det gäller publicering av resultat från brukarundersökningar 55

fem intressanta kommuner 2005

och andra utvärderingar av kommunen, så finns det ett utvecklingsområde för Umeå. Kommunen genomför flera olika underökningar, men resultaten ifrån dessa kan inte återfinnas enligt någon systematik på hemsidorna. Det kan finnas ett värde att återkommande visa upp de oftast goda resultat som sådana undersökningar ger och finns identifierade brister är det viktigt att för medborgare och brukare visa att kommunen planerar att åtgärda dessa. Trollhättan är en kommun som samlat på hemsidan försöker visa alla de undersökningar som görs i kommunen. Här redovisas även de rapporter som kommunrevisionen tar fram.

Område 2

Tillgänglighet och brukarorientering

Med ”brukarorientering” avses att kommunen bör ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare. Det handlar då inte bara om att i allmänna ordalag nämna brukarens betydelse i något styrdokument utan att på ett genomgripande sätt skapa värderingar hos alla anställda som ger avtryck i praktisk handling. För att komma dithän måste ett gemensamt förhållningssätt till brukarna spridas genom information och utbildning. En annan viktig del i förhållningssättet till brukarna är framtagandet av kommungemensamma rutiner kring tillgänglighet och bemötande. Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av kommunala tjänster är något som skapar förtroende i allmänhetens ögon. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från verksamheter inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster ska innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter m.m. Tydlig information om tjänster och möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs brukar leda till en större andel nöjda brukare. En lättillgänglig synpunkts-/klagomålshantering där allt som kommer in sammanställs och analyseras, är ett effektivt verktyg för att fånga upp åsikter och tyckanden som kan uppstå i mötet mellan brukare och de tjänster som tillhandahålls. Kvaliteten på en mer långvariga relation mellan kommunens verksamheter och dess brukare bör även den mätas kontinuerligt på olika sätt. Det kan göras med hjälp av enkäter, men även andra metoder som fokusgrupper, brukarråd m.m. kan tillföra viktig information som kan leda till förbättringar av kommunens tjänster.

Kommunkompassens delfrågor för område 2 är: 2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

utvärdering 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna? Kan brukarna själva påverka serviceutbudet? Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar? Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat? Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

Botkyrka Tillgänglighet och brukarorientering är ett starkt område i Botkyrka och i förhållande till föregående utvärdering har flera områden utvecklats. Ett viktigt anslag och en central utgångspunkt är att två av kommunens fyra centrala målområden är brukarorienterade, ”Medborgaren i centrum” och ”Brukaren i fokus”. Kommunen har definierat sin roll till att ta tillvara den enskildes kraft genom att möjliggöra för alla att kunna göra sin röst hörd, utifrån två aspekter. Dels genom en mängd olika arenor för demokrati, inflytande och delaktighet, dels genom att uppmuntra och stimulera den enskildes kreativitet. Kommunens syn på sin roll formuleras ytterst i devisen ”Botkyrka – långt ifrån lagom” och förhållningssättet ”Öppen, orädd och energisk”. För att förstärka medborgar- och brukarorienteringen har kommunen slagit fast ett antal servicegarantier. Tillsammans med en policy för bemötande, en policy för dialogarbete och förbättrade rutiner för synpunktshantering betyder det ett förstärkt löfte om kvalitetsutveckling av servicen från kommunen gentemot kommuninvånarna. Kommunens hela serviceutbud exponeras genom medborgarkontoren. Information om den hjälp som finns att få har tagits fram. Kommunens utvecklade webbplats beskriver också serviceutbudet, även områdesvis. Även tidningen Nyinflyttad beskriver serviceutbudet. Kommunens digitala medborgarassistent Niklas (som i höst får en efterträdare i Sofia som dessutom talar) underlättar sökandet efter information på kommunens webbplats och tjänsten kommer inom kort också att bli flerspråkig. Botkyrka har en tillgänglighetsanpassad webbplats enligt de internationella riktlinjer som finns. Genom taligenkänning kan man automatiskt bli kopplad i telefonväxeln. En taltidning ges ut till synskadade en gång i veckan. Genom medborgarkontoren och områdesgruppernas arbete når kommunen de målgrupper som inte har svenska som modersmål. Kommunen har dessutom en egen stor tolkverksamhet. Enligt den nuvarande 57

fem intressanta kommuner 2005

språkpolicyn ska kommunen inte ge ut allmän kommunal information på annat språk än svenska. Däremot produceras översatt material till särskilda kampanjer eller projekt. En stor mängd blanketter finns att ladda ner från kommunens webbplats. Den som inte har en datoruppkoppling får enkelt hjälp via medborgarkontoren, även med att fylla i blanketterna. Arbetet med 24-timmarsutvecklingen pågår intensivt och Botkyrka räknas som en av de kommuner som kommit längst. I planeringen för Botkyrka 24 är införandet av elektronisk identifiering en prioriterad åtgärd. Ökad säkerhet, ett nytt dokument- och ärendehanteringssystem och en ny samlad IT-plattform öppnar för helt nya möjligheter att kunna följa och utföra egna ärenden. Det finns valfrihet inom såväl förskole-, skol-, gymnasie- och äldreområdet. Brukare/anhöriga kan träffa avtal om servicevolymer. Brukarna kan välja privata servicegivare och alternativa driftsformer. Genom exempelvis föräldraråd och skolråd kan brukarna påverka och anpassa det serviceutbud som finns. En mätning av medborgarnas attityder till kommunen i stort och kommunens verksamheter genomförs varje år. Frågorna i enkäten är kopplade till flerårsplanens mål. Samtliga förvaltningar genomför regelbundet brukarundersökningar. Dessutom görs en näringslivsenkät varje år. Enkätsvaren är en hörnsten i kommunens kvalitetsarbete och används för utveckling och kontroll av resultat och måluppfyllelse och sprids även till medborgarna. Detta område har utvecklats i förhållande till föregående utvärdering. I kommunens kvalitets- och styrsystem är resultat och kvalitet bärande delar. Kommunen använder också de dialogarenor som finns för att i dialogform diskutera bland annat utveckling och kvalitet i verksamheterna. Fokusgrupper har med framgång använts i bland annat kommunens demokratiarbete. Botkyrka kommun har en synpunktspolicy som också inkluderar riktlinjer och rutiner för själva hanteringen. Införandet av ett digitalt synpunktshanteringssystem förbereds just nu. För närvarande finns det formulär för att förmedla synpunkter, klagomål och frågor på webbplatsen och även i pappersform på medborgarkontor och enheter. Inkomna synpunkter och klagomål analyseras fortlöpande och systematiskt, kopplat till berörda enheters kvalitetsarbete. En redovisning lämnas till berörda nämnder, kommunstyrelsen och kommunfullmäktige inom ramen för årsredovisningen. Detta område har utvecklats i förhållande till föregående ut58

utvärdering

värdering även om systemet efter införande än så länge inte hunnit ge någon större mängd resultatavtryck i verksamheterna. Samtliga anställda i ”frontlinjen” har fått en utbildning i bemötande. Skickligheten i bemötande vägs in vid lönesättning och är en väsentlig faktor vid rekrytering internt och externt. Kommunen har en särskild policy för bemötande. Sedan 2003 har kommunen inrättat ett kvalitetspris som varje år delas ut till ett antal enheter. Bemötandet av allmänhet/brukare är en viktig faktor vid bedömningen.

Lomma I Lomma finns flera goda exempel på arbete med att få en ökad brukarfokusering i hela organisationen. Arbetet med en gemensam värdegrund för alla verksamma i organisationen har fått en framträdande roll. Projektet där de fyra begreppen ”Öppenhet, ansvar, respekt och tydlighet” ska befästas och konkretiseras i kommunen kallas ”Kulturresan”. Affischer, handledar- och arbetshäften har utarbetats och ska användas för utbildning av de anställda. Detta ska ske framför allt inom ramen för samverkansgrupperna. Värdegrunden kan ses som ett sätt att samla de anställda i organisationen och rikta fokus för verksamheten mot medborgare/ brukare i Lomma. Arbetet har påbörjats och har inte satt så tydliga spår ännu. Här finns en potential att inom innevarande och nästa år skapa ett gott exempel på hur man kan förankra en brukarorienterad värdegrund i en kommun. Ett spännande exempel att hitta inspiration från kan vara Kungälvs kommun, som har utbildat alla anställda i den s.k. Kungälvsprocessen. Ett annat exempel kan vara projektet ”KommunDirekt” där Falköping, Mark, Trollhättan och Tyresö samverkar kring brukarbemötande. När det gäller förhållningssätt till brukarna ska även noteras att Lomma har tagit fram ett nytt förslag till lönekriterier, där kommunens värdegrunder finns med som en del i den individuella lönesättningen. Ett förslag till förbättringsområde inom området brukarbemötande kan vara att utanför lönesystemet, med positiv uppmärksamhet eller på andra sätt, belöna individer eller arbetslag som har goda relationer med sina brukare. Ett annat tecken på en tydligare medborgar-/brukarinriktning i Lomma är rubriken ”medborgarforum” på internet. Här har kommunen samlat ett flertal olika kanaler för dialog och kontakt med medborgarna/brukarna. Medborgarforum innehåller presentation av kvalitetsdeklarationer, 59

fem intressanta kommuner 2005

Dialogforum, Lommapanelen, synpunkts-/klagomålshanteringen ”Lukas” och presentation av populärversionen av årsbokslutet. Lomma har startat ett målmedvetet arbete med att ta fram kvalitetsdeklarationer. Det fanns vid utvärderingstillfället 10 kvalitetsdeklarationer för områdena hemtjänst/hemsjukvård, särskilt boende, samarbetssamtal, avfallshantering, VA-verksamhet, kulturskolan, Pilängsbadet, mat till barn och ungdomar, mat till äldre och handikappade, samt tillgänglighet. Arbetet fortsätter med att ta fram ytterligare deklarationer som beskriver innehållet i tjänster utifrån ett brukarperspektiv. Utifrån brukarperspektiv bör nämnas deklarationen som berör kommunens tillgänglighet. Här berörs maximal svarstid på förfrågan till kommunen, klagomål och synpunkter, svarstid i växeln och publiceringstid för protokoll. Alla kvalitetsdeklarationer innehåller en portofri svarstalong där det går att skicka in synpunkter till kommunen. Lomma kommun framhåller som så många andra kommuner webbsidor som den viktigaste kommunikationskanelen till invånarna och andra. På kommunens hemsidor finns ett stort utbud av information. Respektive verksamhet ansvarar själv för vilken information som läggs ut och hur den är utformad. Det kan ibland göra det svårnavigerat för en besökare, eftersom det inte finns en grundstruktur som återkommer på de olika sidorna. Kommunens hemsidor är anpassade för att kunna läsas av läsprogram för t.ex. synsvaga. Förutom detta finns för synsvaga kommunens nyhetsblad ”Lomma Aktuellt” inläst som taltidning. Ett stöd som inte är så vanligt på kommunala hemsidor ännu, är stödprogrammet ”Lovisa”, som är en interaktiv databas som ska hjälpa besökaren rätt med svar och hänvisningar på vanliga frågor. Lovisa kan lotsa besökare rätt på hemsidorna. Denna lots tycks ännu inte fått full effektivitet, då utvärderarna vid utvärderingstillfället vid ett flertal tillfällen misslyckades med att få hjälp med ganska enkla frågor. När det gäller skriftligt material som ges ut, så är bilden mer splittrad. Vilken information som ges ut i denna form varierar stort mellan olika förvaltningar. Inom skolan tas varje år fram en katalog ”Nu är det dags” som beskriver kommunens olika skolor, även friskolor, inför skolstarten. Socialförvaltningen ger ut flera olika informationsskrifter till sina brukare. Ett arbete pågår för att ta fram en kommungemensam grafisk profil på informationsmaterial, men i dag finns inte detta enhetliga utseende på informationsmaterialet. 60

utvärdering

Valfrihet när det handlar om att välja vilken tjänst man vill ha, kan betraktas som ökad brukaranpassning. I Lomma finns valfrihet mellan förskolor och grundskolor. Denna är delvis begränsad utifrån närhetsprincipen som innebär att det går att byta skola i mån av plats. Det finns 8 fristående förskolor inom kommunens gränser. Kommunen håller på att upphandla entreprenad när det gäller utförande inom 50% av äldreomsorgen, men kommunen har inte och kommer inte att införa möjlighet till val mellan enheter inom äldreomsorgen. Brukarundersökningar genomförs i stort inom alla verksamhetsområden. Den vanligaste formen av undersökningar görs i enkätform. Periodicitet och utformning varierar dock mellan olika enkäter. Även när det gäller hur resultaten från enkäterna används så varierar det mellan förvaltningar och verksamheter. Vid intervjuerna berördes problemet med bristande samordning och systematik mellan enkäter som görs och med därtill stigande enkättrötthet från brukarnas sida. Här finns ett utvecklingsområde för Lomma. Förutom enkäter använd många andra sätt att fånga upp brukarnas synpunkter. Inom flera verksamheter t.ex. socialnämndens områden har fokusgruppsmetodiken används vid ett flertal tillfällen. Som tidigare nämnts finns ett stort antal råd, där flera utgör en återkommande kontaktyta utifrån just brukarperspektivet. Lomma har strax innan utvärderingstillfället infört ett kommunövergripande synpunkts- och klagomålshanteringssystem kallat ”Lukas”. Systemet knyts ihop av gemensamma rutiner och av ett IT-stöd för registrering och uppföljning. Registrering ska ske av alla synpunkter/klagomål oavsett om de kommer in via telefon, ett personligt möte eller med e-post. Alla politiker och tjänstemän ska kunna gå in och se status på inkomna synpunkter och de som är åtgärdade. Hur uppföljningen sedan sker är upp till respektive nämnd. Synpunkter avrapporteras årligen till KF. Eftersom systemet är nytt är det i dag svårt att se hur väl det kommer att fungera i praktiken.

Sunne Sunne kommun har en kommunstrategi sedan 2001 och sträcker sig till 2005. Till strategin finns en vision om att bli 15 000 invånare. Strategin omfattar tio tydliga delmål, en resultatplan och en aktivitetsplan. Strategin följs upp och resultat redovisas årligen i årsberättelsen. De flesta målen har nu uppnåtts och en revidering ska göras inom kort med nya mål. 61

fem intressanta kommuner 2005

Sunne har satsat på ett kommunövergripande projekt, HUS-projektet som står för Hållbar hälsa och Utveckling i Sunne. Projektet är omfattande och innehåller många delar såsom ledarutbildningar, arbetsplatsutveckling, friskvård med mera. Inriktningen är i huvudsak utvecklingen av en bättre arbetsplats men en del av programmet fokuserar även på nöjda medborgare. Kommunen har arbetat mycket med att riktade medborgarundersökningar när det gäller exempelvis gågatan, kulturhuset etc. Brukarundersökningar används regelbundet inom i stort sett alla förvaltningar och är en viktig del i kommunens uppföljningsarbete med målen. Man har under senare tid eftersträvat en mer enhetlig struktur i undersökningarna för att få bättre användning av resultaten. Förutom detta används andra metoder för att få fram synpunkter från brukarna. Open Space har används vad gäller ungdomsfrågor som är en speciell metod för att fånga upp ungdomars åsikter. Inom barn och ungdom har man även utvecklat en egen modell av kollegiegranskning som används fortlöpande. I modellen ingår grannkommuner och man genomför ett slags extern revision med fastlagda kriterier av varandras verksamheter. Rapporterna tas upp i nämnd och förbättringsinsatser beslutas som sedan avrapporteras efter åtgärd till nämnden. Förutom detta används även fokusgrupper för att få in mer konkreta idéer om förbättringar. Ett flertal exempel kan ges där man förbättrat sig efter dessa undersökningar. Här nämns några. Inom miljö och bygg har vedeldningsfrågan varit ett problem som lett till utformande av en policy och därefter mätbara förbättringar. För att ytterligare komma vidare har nu även bindande föreskrifter antagits. Arbetet med att förbättra informationen, som var ett förbättringsområde, i skolan har nu lett till uppbyggnaden av en skolportal. Förbättringar har även gjorts inom äldreomsorgen i form av ett bättre samarbete med frivilligorganisationerna kring sysselsättningsverksamheten. Liknande synpunkter framfördes även kring de äldres utevistelse. Dessa har även åtgärdas genom en bättre organisation. Utbildningar i olika nivåer att bemöta allmänheten förekommer till viss del inom ett antal verksamheter. Främst har det förekommit som en del i en större utbildningsinsats. För att förbättra informationen om den kommunala servicen har satsningar gjorts på kommunens webbsidor. I dag har kommunen en informativ och lätthanterlig webbtjänst. Sunne har även tagit fram foldrar som på ett överskådligt sätt beskriver de kommunala tjänsterna. Detta skapar en bra struktur för det fortsatta arbetet med att utveckla informationen åt 62

utvärdering

ett mer brukarorienterat håll. Här kan kommuner som utvecklat deklarationer och tjänstegarantier vara en inspirationskälla. En förteckning av dessa finns på www.skl.se En större satsning görs nu för att förbättra kommunikationen inom skolvärlden. En skolportal är under uppbyggnad med möjligheter att föra en dialog mellan lärare, elever och föräldrar. Individuella utvecklingsplaner kommer bland annat att kunna nås tillsammans med närvaroundersökningar med mera. Synpunkts- och klagomålshantering är en viktig kanal för att fånga in förbättringsområden i de olika verksamheterna. Socialförvaltningen har utvecklat ett sådant system med blanketter, tidsgränser, informationsspridning, återkoppling till brukare och politiker etc. På den tekniska sidan finns det rutiner som hanterar felanmälningar i första hand. Detta kan vara ett förbättringsområde om vi utgår att synpunkter och klagomål även kan förekomma inom andra verksamheter än socialförvaltningen. Trollhättans stad med flera kan vara intressanta att studera. Dessa rutiner ska i så fall ses som ett komplement till skrivningen under område 1.

Uddevalla Detta är ett av Uddevallas starkaste områden. Kommunen har lagt ned ett stort arbete med att få fram en gemensam vision för kommunen. Visionen ”Vi skapar god livskvalitet” genomsyrar i dag hela kommunens arbete och information till medborgarna. Den återfinns på alla nivåer i organisationens styrkort. Kommunen har genom detta lyckats förena visionen med målsättningar, verksamhetsplaner och uppföljningar. Som en viktig del i detta arbete har man tagit fram servicedeklarationer inom i stort sett alla verksamheter. Dessa har framtagits i dialog med olika brukargrupper och syftar till att tydliggöra tjänsternas innehåll och därigenom styra förväntningarna från brukarna. Detta omfattande arbete har varit mycket strukturerat och gjorts i samarbete med tre andra kommuner. Kommunen har även låtit utvärdera deklarationerna. Allt finns publicerat tillsammans med processbeskrivningar på kommunens internetsidor och i tryckt form. Kommunen planerar nu att gå vidare med dessa deklarationer till att även omfatta interna tjänster. Förutom deklarationerna finns det ett stort utbud av enkla, lättillgängliga och enhetligt utformade presentationer av olika tjänster och service för medborgarna. Socialförvaltningens informationsmaterial kan här lyftas fram som ett gott exempel. Kommunens hemsidor är överskådliga och innehåller väsentlig infor63

fem intressanta kommuner 2005

mation till medborgarna. Material finns även på engelska. För att förbättra informationen till medborgarna med andra språk kommer kommunen att inventera alla anställdas språkkunskaper för att skapa en gemensam resursbas. Därigenom ska man kunna förbättra hjälpen till dem som har behov av information på andra språk. Brukarna har i kommunen en relativt stor möjlighet att kunna påverka utbudet av tjänster. Kommunen betonar vikten av att man fritt ska kunna välja vilken enhet; skola, förskola, särskilt boende, man vill få sina tjänster ifrån. Kommunen följer därför lokalt och centralt upp i olika balansmått andelen medborgare som fått sitt förstaval infriat. Valet till gymnasium sker i stort sett via nätet. Till viss del kan man säga att resurserna följer den enskilde brukarens val av enhet eftersom resursfördelningen till olika resultatenheter följer det antal som sökt dessa. Det finns även privata servicegivare, exempelvis inom skolan och förskolan. Brukar- och medborgarundersökningar genomförs i stort sett i hela organisationen. Periodiciteten kan variera men de ska genomföras regelbundet enligt kommunens verksamhetsutveckling (VuV). Resultaten av dessa undersökningar analyseras och eventuella åtgärder vidtas. Inom exempelvis skolan framförde eleverna synpunkter på att man ville ha större delaktighet. Detta resulterade i sin tur i att man startade ett flertal projekt för att öka delaktigheten och inflytandet för eleverna. Förutom brukar- och medborgarundersökningar används även andra metoder för att bedöma servicekvaliteten. Ett brett användande av fokusgrupper och brukarråd ger kompletterande information om eventuella brister och styrkor. Kommunen har även ett heltäckande synpunkts- och klagomålssystem, ”Ris och ros”. Detta är även kopplat till förvaltningars och enheters olika styrkort. Rapportering och redovisning av detta sker därmed ihop med redovisningen av de olika styrkorten. Inkomna synpunkter diskuteras kontinuerligt och leder även till förbättringar. Inom exempelvis socialtjänsten framfördes synpunkter på att tillgängligheten var dålig. Man inrättade därefter tre direkttelefonlinjer för brukar och närstående inom handikapp, rehabilitering och äldrefrågor. Dessa telefoner är alltid öppna dagtid och handhas i ett roterande system bland kvalificerad personal. Ett förbättringsområde skulle kunna vara att tydligare redovisa resultaten och åtgärderna som görs utifrån synpunkts- och klagomålshanteringen till medborgarna. Kungsbackas redovisning kan här vara en inspirationskälla. Ett område som är viktigt för kvaliteten inom servicen är frågan om ett 64

utvärdering

gott bemötande. Här har kommunen vidtagit en del förbättringar sedan undersökningen 2003. En bemötandepolicy har framtagits tillsammans med en del utbildningsinitiativ. Vi ser detta dock som ett fortsatt förbättringsområde för kommunen. Erfarenheterna i SKL:s projekt Kommun Direkt kan här vara något att ta del av i framtiden.

Umeå I Umeå har brukarperspektivet blivit mycket tydligare sedan den förra utvärderingen gjordes. Kommunens kvalitetssystem med dimensionerna prestationer, resurser, inre kvalitet och yttre kvalitet hade nyss sjösatts år 2003. Detta system har nu satt sig mycket tydligare i hela organisationen. Begreppet ”yttre kvalitet”, som innefattar hur kommunen på olika nivåer förhåller sig till brukaren, återfinns och nämns återkommande i dokument och intervjuer. Verksamhetsuppföljning görs genom ”yttre kvalitet” med en fokus på vad organisationen gör utifrån ett brukarperspektiv. Dessa gemensamma begrepp utgör en samlande och kommunövergripande faktor som tycks ha stor styrkraft i organisationen. Ett mycket bra exempel på praktisk tillämpning av brukarfokusering är det stora antal kvalitetsdeklarationer som Umeå tagit fram. Totalt finns det över 100 deklarationer för olika verksamheter. Dessa deklarationer beskriver vad brukaren kan förvänta sig från en specifik tjänst. Dessa deklarationer har arbetats fram utifrån en dialog mellan politiker, tjänstemän och brukarföreträdare. Just processen med att ta fram kvalitetsdeklarationer har av många upplevts mycket positivt. Tid har ägnats åt att diskutera, ifrågasätta och tydligare beskriva det arbete som man i linjen ska utföra för brukarna. Detta konsekventa arbete med att ta fram kvalitetsdeklarationer kan tjäna som förebild för andra kommuner som ämnar starta eller just börjat med att arbeta fram kvalitetsdeklarationer. Umeås hemsida på Internet är den huvudsakliga kanelen för att föra ut information kring organisation och tjänster. Enligt en undersökning som gjorts, ska Umeås hemsida vara den mest besökta, efter de tre storstäderna Stockholm, Göteborg och Malmö. För att underlätta för synsvaga finns möjlighet att på hemsidan anpassa text och ”höra” på det som står skrivet. För att underlätta sökmöjligheter på hemsidan, finns en visuell och ”klickbar” guide: ”Vem gör vad i kommunen?”. Vanliga frågor och svar finns samlat under en gemensam rubrik. Det finns dock utvecklingsmöjligheter för hemsidan. Utifrån ett brukarperspektiv är det svårt att jämföra de beskrivningar som finns för enskilda skolor och förskolor. Dessa är inte en65

fem intressanta kommuner 2005

hetligt utformade och det går inte att direkt jämföra enheterna avseende vilka olika tjänster eller profiler som erbjuds. Äldreboenden finns över huvud taget inte beskrivna på nätet, med vare sig kontaktmöjligheter, ansvar, tjänster eller personal. Dock går det att söka boenden på en GISkarta. Uddevalla och Trollhättan är två kommuner som i samarbete tagit fram modeller för att jämföra t.ex. förskolor på sina hemsidor. Skriftlig information i Umeå är utformad efter en gemensam grafisk profil, vilket är en fördel för brukare. Det går lätt att identifiera kommunen som avsändare av materialet och enhetlighet ger bilden av en sammanhållen organisation med ett gemensamt ansvar. Alla verksamheter skickar ut någon form av egen information. Grundskolor och gymnasier skickar t.ex. ut information om alla sina skolor. Ett intressant exempel på informationsspridning bland brukare är äldreomsorgens besök hos alla 75-åringar för att informera om kommunens tjänster. Umeå kommun har inte skapat någon form av medborgarkontorsfunktion. Det finns kommuner som har öppnat medborgarkontor eller låtit receptionen i kommunhuset få utökat serviceansvar. Orsaken till detta är att man vill ge möjlighet till att sprida information och ge enklare handläggningstjänster på ett ställe där det för brukaren är lätt att få träffa någon personligen. I Umeå har de tre kommundelskontoren en viss sådan roll, men de har inte en samlad servicefunktion i sin reception och de har inte öppet efter kontorstid. Här kan kommuner som Botkyrka, Uddevalla och Trollhättan tjäna som förebilder. Alla kommuner i Sverige arbetar på något sätt inom området ”24-timmarsservice”. Det finns trots detta inte så många konkreta exempel på personlig service via kommunernas hemsidor. Här har Umeå kommit en bit på väg. Det går att söka gymnasieplats via nätet. Biblioteket har möjlighet till elektronisk utlåning av böcker och musik. På vissa skolor finns möjlighet till sjukanmälan via nätet och till personlig inloggning för elever och föräldrar. Det går även att boka fritidslokaler via nätet. Valfrihet för brukarna att välja olika servicegivare finns inom för- och grundskolan. Kommunen har ett 15-tal alternativa utförare inom förskolan och inom grundskolan finns 5 friskolor. Kommunala skolor kan väljas utanför närområdet om det finns tillgång till plats, vilket i viss mån är att betrakta som en begränsande faktor när det gäller rörlighet mellan enheter. Umeå har startat en process där ett kundval ska införas inom hemtjänsten. Två avtal med alternativa utförare finns klara. Det ska gå att köpa ett antal olika tilläggstjänster när systemet är utbyggt. Det finns 66

utvärdering

omkring 20% alternativa utförare inom kommunens äldreomsorg, men här existerar inget system av valfrihet liknande det som håller på att införas inom hemtjänsten. Den fokusering som Umeå har på brukarperspektivet visar sig också i det stora antal brukarundersökningar som genomförs i Umeå. I stor sett alla verksamheter genomför brukarenkäter årligen. Det finns utöver brukarenkäter ett antal andra sätt att fånga upp synpunkter från brukarna. Brukarråd finns på de flesta enheter inom skola och äldreomsorg. Fritidsförvaltningen arbetar med ett ”nöjd kund”-index. Telefonintervjuer har gjorts kring snöröjning på Tekniska förvaltningen. Gymnasieskolan har haft elevhearings i alla sina skolor 3–4 ggr per år. Ett utvecklingsområde kring brukarundersökningar skulle kunna vara att öka systematiseringen kring hur resultatet används. Saker som kan behöva kvalitetssäkras kan vara hur och till vem resultat redovisas inom organisationen, upprättande av handlingsplaner för förbättring, periodicitet och jämförbarhet med tidigare undersökningar och redovisning av resultat till brukare. Vid utvärderingstillfället var kommunen enligt egen utsago i färd med att upprätta ett övergripande synpunkts-/klagomålshanteringssystem. Tidigare har respektive förvaltning hanterat sina egna system. Tydlighet i dessa system har varierat och inom vissa förvaltningar har systemet saknats. Fritids- och socialförvaltningen utmärker sig här genom till synes fungerande egna system. På de många kvalitetsdeklarationer som finns hänvisas till förvaltningsingångar om någon har synpunkter eller klagomål. En gemensam ingång via hemsidan, ”Medborgarslussen”, ska enligt uppgift upprättas och gemensamma anvisningar ska få alla förvaltningar att ta fram rutiner för hur synpunkter/klagomål ska hanteras. En liknande bild beskrevs vid utvärderingen 2003 och det tycks inte som om arbetet med ett gemensamt synpunkts-/klagomålshanteringssystem har gjort så stora framsteg under de två år som gått. Det finns många kommuner i dag som det går att lära av när det gäller synpunkts-/klagomålshantering. Lomma, Kungsbacka, Botkyrka och Uddevalla är några av dessa exempel. Utbildning kring ett kommungemensamt brukarbemötande är ovanligt i svenska kommuner. I Umeå liksom på många andra håll brukar sådana utbildningar utgå från respektive verksamhet och vända sig till vissa yrkesgrupper inom t.ex. äldreomsorg och socialtjänst. I Umeå har socialförvaltningen utbildat alla inom socialtjänst kring bemötande i etikcirklar och bemötandedagar. Bemötande har funnits med i utbildningar som Fritidsförvaltningen och Servicekontoret genomfört. Ett anslag till övergri67

fem intressanta kommuner 2005

pande utbildning kring bemötande har funnits i den övergripande arbetsmiljöutbildningen som genomförts för omkring 900 personer. Det finns för Umeå en möjlighet att ytterligare befästa betydelsen av yttre kvalitet, genom att genomföra övergripande utbildningar kring förhållningssätt och bemötande utifrån ett brukarperspektiv. Det finns inspiration att hämta i det nätverk med fyra kommuner som under ledning av Sveriges Kommuner och Landsting genomför projektet ”Kommun Direkt”. Dessa kommuner är Mark, Falköping, trollhättan och Tyresö. Även Kungälv kan här inspirera, eftersom de har genomfört en kommunövergripande utbildning för alla sina anställda utifrån deras ”Kungälvsprocess”.

Område 3 män

Tydlighet i samspelet politiker–tjänste-

I en kommun beställer politiken genomförandet av olika uppdrag av utförarorganisationen (förvaltningarna). Dessa uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller att utveckla och fördela service till kommuninvånarna. Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är målstyrning. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. En nyckel för att den politiska styrningen av kommunens verksamheter ska fungera, är att de mål som är framtagna verkligen är uppföljningsbara. Målen måste därför knytas till kvantifierbara resultatnivåer som politiken vill ska uppnås. En utmaning är att ta fram tydliga indikatorer avseende ekonomi, volym och kvalitet samt knyta dessa till kommunens olika mål. En annan utmaning är att utforma vissa av dessa indikatorer så att de även kan följas under ett löpande budgetår och inte bara i samband med att kommunen upprättar sitt årsbokslut. Mål förlorar allt sitt värde om de inte kontinuerligt följs upp och utvärderas. En effektiv styrning och uppföljning av kommunala verksamheter bygger inte bara på tydliga och uppföljningsbara mål. Samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen måste fungera väl. Det betyder att roller och ansvar för både politiker och tjänstemän måste vara tydliga och förstås av alla. Oklarheter kring vem som ansvarar för hur och vem som ansvarar för vad kan skapa situationer som försvårar för kommunen att arbeta effektivt och målinriktat. Det handlar då inte bara om att klargöra roller i olika former av styr- och uppföljningsdokument, utan det handlar i lika stor grad om en ömsesidig respekt och förståelse mellan de olika grupperna. Därför måste det även finnas arenor 68

utvärdering

där ledande politiker och tjänstemän kan träffas för att diskutera viktiga strategiska frågor.

Följande delfrågor finns under område 3 i kommunkompassen: 3.1 3.2 3.3 3.4

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet? Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå? Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen? Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Botkyrka Detta är Botkyrkas starkaste område och grundläggande är ett tydligt politiskt uppdrag och ett effektivt styrsystem, väl definierad roll- och ansvarsfördelning mellan politiker och tjänstemän samt att båda parter upplever samarbetet som mycket gott. Botkyrkas vision är att vara en av Sveriges bästa kommuner att bo, leva och verka i. Kommunens flerårsplan innehåller 35 mål som tagits fram i samverkan med den politiska majoriteten och berörda nämnder och som sedan fastställs av kommunfullmäktige. Målen är indelade i fyra nyckelområden: Hållbar utveckling, Medborgaren i fokus, Samhälle i utveckling samt Brukarfokus. Alla mål ska vara mätbara. Genom att vissa mål är direkt kopplade till kvalitetsindikatorer ger de indikationer på kvaliteten i dessa verksamheter. I andra fall är målen kopplade till volymer och andra faktorer som har formen av indikatorer. Genom att målen dessutom bryts ned på nämndnivå, finns för dessa mål ytterligare indikatorer som har koppling till det uppsatta målet. I ettårsplanen finns en tydlig koppling till flerårsplanens mål nedbrutet på nämndnivå genom den modell för målarbete som har tagits fram. Botkyrkas styrmodell med flerårsplanen som bas, är en garant för att det finns en överensstämmelse mellan verksamhetsplan och ekonomi. Flerårsplanen/verksamhetsplanen, tillsammans med den ekonomiska ramen, går på remiss till alla nämnder som ska bekräfta att uppdraget i form av de föreslagna målen är realistiska i förhållande till de ekonomiska resurserna. Inom ramen för Botkyrkas styrsystem, som omfattar såväl ekonomi, 69

fem intressanta kommuner 2005

verksamhet och kvalitet, finns även sammansatta strategiska styrgrupper samt områdesgrupperna som bland annat bidrar med stödprocesser. I styrsystemet är begreppet åtagande centralt och omfattar alla dessa tre aspekter på styrning, men med något olika praktisk tillämpning beroende på vilken nivå som avses. Nivå 1 = Kommunfullmäktige – nämnderna Utgångspunkten i styrsystemet är att kommunfullmäktige ska ange övergripande mål och ekonomiska ramar för nämndernas verksamhet. Detta sker genom kommunens flerårsplan. Målen är uttryck för övergripande prioriteringar och strategiska ställningstaganden. Målen kan vara såväl generella som verksamhetsspecifika till sin karaktär. Genom flerårsplanen och ettårsplanen bekräftar nämnden sitt åtagande gentemot kommunfullmäktige. Detta sker genom att nämnden inom den angivna ekonomiska ramen åtar sig att uppfylla de mål som berör verksamheten samtidigt som man på ett övergripande sätt ska beskriva hur man tänker arbeta för att uppnå dessa mål. Grunden för nämndens åtagande kan antingen utgå ifrån att man fört en dialog med berörda enheter inom ramen för den egna processen av ettårsplanen eller utifrån den kunskap man har om de egna enheternas förutsättningar att nå upp till de aktuella målen och deras arbetssätt. Nivå 2 = Nämnderna – enheterna Nämnderna preciserar kommunfullmäktiges mål och ekonomiska ramar. Om det är nödvändigt, anpassas målen till en viss verksamhet eller målgrupp. Nämnderna kan också ange egna verksamhetsspecifika mål. Utifrån nämndernas preciserade mål och ekonomiska ramar anpassar förvaltningsledningen samtliga mål i dialog med enheterna som därefter har att beskriva sina åtaganden, dvs. hur enheten tänker arbeta för att uppnå dessa mål. Enheternas åtaganden ska finnas dokumenterat. I den dialog om åtagandena som sker med förvaltningsledningen, kan också enheterna ange egna specifika mål. På denna nivå ska enheterna inom ramen för kvalitetsarbetet precisera sitt arbetssätt ytterligare gentemot överordnade nivå. Det ska ske genom en dokumenterad beskrivning av åtagandet, bland annat utifrån resurser, utveckling och uppföljning. Hur detta går till i praktiken kan dock variera från förvaltning till förvaltning, beroende på vilken modell för kvalitetsarbete som man valt på den aktuella förvaltningen. 70

utvärdering

Uppföljning nivå 1 Kommunfullmäktige följer upp nämndernas åtaganden utifrån de övergripande målen. Denna uppföljning grundar sig i första hand på gemensamma enkäter och mätningar, men kan även kompletteras med enkäter och mätningar som nämnderna gör. Uppföljning nivå 2 Uppföljningen mellan nämnderna och enheterna görs av respektive nämnd. Kommunstyrelsen kommer att följa upp att förvaltningarna och enheterna arbetar med åtaganden. Botkyrka kommun har sedan ett antal år tillbaka en framgångsrik certifieringsmodell för verksamhetens miljöarbete. I princip är samtliga 130 enheter i dag certifierade enligt Botkyrkamodellen. Nu utvecklas Botkyrkamodellen till ett verktyg och en metod som ska säkerställa att kommunens verksamhet bidrar till en långsiktig hållbar utveckling i samhället. Förutom miljöaspekter omfattar certifieringen såväl ekonomi- och personalaspekter som sociala aspekter. Bakgrunden är att Botkyrka i oktober 2004 förband sig att uppfylla Ålborgdeklarationen och Ålborgåtagandena samt att ta fram en integrerad lägesbeskrivning enligt dessa, som en utgångspunkt för den egna målformuleringsprocessen. Undertecknandet innebar också att kommunen ska utveckla sitt arbete genom ett brett lokalt deltagande, som införlivar kommunens lokala Agenda 21 och resultaten av lägesbeskrivningar samt att i styrsystemet ställa upp lokala delmål med tidsramar på sådant sätt, att framstegen mot att uppnå kommunens åtaganden kan påvisas. Tanken är att hållbarhetsperspektivet ska avspeglas i kommunens alla verksamheter och därmed vara styrande även för verksamhetsplanens övriga block. Det blir mycket spännande att följa detta arbete. När det gäller delegation och ansvarsfördelning mellan politisk nivå och tjänstemannanivå så har förvaltningarna och de olika enheterna inom förvaltningarna en egen budget med stor frihet att avgöra medelsanvändningen. Alla beslut om anställning av personal (utom kommundirektör och förvaltningschefer) fattas på tjänstemannanivå. Politiska initiativ från den styrande majoriteten rörande verksamheten föregås alltid av kontakter med berörd chef. Initiativ i frågor som kräver politiskt beslut hanteras i en formaliserad ordning där berörd chef/berörda chefer är ansvariga. Tjänstemännens rapportering till den politiska nivån utgörs av tertialuppföljningen redovisar det ekonomiska utfallet inklusive prognos för 71

fem intressanta kommuner 2005

helåret, en redovisning för hur man arbetar för att nå målen samt de mätningar som redovisar måluppfyllelsen. Såväl ekonomi som verksamhet följs upp var fjärde månad i tertialuppföljningen samt i bokslutet. Jämförelser med andra kommuner görs med ett antal södertörnskommuner och SCB-statistik. Till presentationen av Södertörnsnyckeltalen bjuds politikerna in. I samband med arbetet kring flerårsplan och ettårsplan redovisas bland annat SCB-statistik och skolverksstatistik där jämförelser görs med andra kommuner. Revisionen genomför årligen ett antal granskningar av olika verksamheter utifrån en särskild plan. Den styrande majoritetens politiker och de ledande tjänstemännen möts ett flertal gånger om året i en så kallad budgetberedning. En gång per år träffas man i internatform och utifrån en omvärldsanalys, som genomförts av tjänstemän på kommunledningsnivå, så diskuteras bland annat allmänna och för framtiden viktiga frågor. På nämnd/förvaltningsnivå sker regelbundna möten mellan ordförande, vice ordförande och förvaltningsledningen. Dessutom tas i stor omfattning kontakter under hand mellan politiker och chefstjänstemän. Både majoritet och opposition gör regelbundet besök i olika verksamheter. För de heltidsengagerade politikerna och nämndordförandena är verksamhetsbesök en mycket viktig del av uppdraget. Ett utvecklingsområde kunde vara att dokumentera politikernas intryck från besök i verksamheter i syfte att redovisa för medborgarna. Introduktionen för nyvalda sker på olika nivåer. En allmän information om regelverk m.m. ges partigruppsvis. Varje nämnd har därefter en egen introduktion. Dessutom finns för heltidsarvoderade politiker och politiker med tyngre uppdrag (exempelvis nämndsordförande) möjlighet till ett individuellt introduktionsprogram, anpassat till den berörda individens intressen och behov.

Lomma Inom detta område når Lomma ett av sina högsta resultat. Kommunen har en styrkedja som löper från Kommunfullmäktige ner över nämnder till respektive verksamhet. Kommunfullmäktige har antagit ”övergripande mål” och riktlinjer för mandatperioden 2003–2006 som bl.a. uttrycker hela verksamhetens inriktning och hushållning med resurser. Dessa mål är: Medborgarsamverkan, Hushållning, Boendet, Landsbygden, Åarna, havet och stränderna, Barnen och ungdomarna, Trygghet, Tillväxt och dynamik, Omvärlden och Styrsystemet. De övergripande målen vad gäl72

utvärdering

ler god hushållning med finansiella resurser har brutits ned i fem s.k. styrnyckeltal som löpande följs upp. På nämndsnivå följs de övergripande målen av strategiska mål och nämndspecifika mål. Verksamheten tar fram verksamhetsmål. Nämnden tar utifrån de olika målen fram kvalitetsdeklarationer som är ett åtagande mot brukarna och den sista länken i styrkedjan. Denna styrmodell innebär att kedjan med olika mål tenderar att bli lång och det kan var svårt att se hur de olika målnivåerna hakar i varandra. Det kan också bli komplicerat när mål på olika nivåer ska följas upp under budgetår och i bokslut. Strukturen på de mål som följs upp per nämnd/verksamhet i årsbokslutet är varierande. De varierar mellan inriktningskaraktär, t.ex. ”Alla tar ansvar för sin miljö”, aktivitetskaraktär, t.ex. ”Årligen ska riktade insatser mot ungdomars droganvändning och tobaks-, alkoholoch drogdebut genomföras i samverkan med skolan, fritidsförvaltningen, polisen samt hemoch skolaföreningarna”, och mer exakt uppföljningsbara som ”Alla på särskilt boende (vårdboende och gruppboende) ska ha en namngiven kontaktperson”. Ett utvecklingsområde för Lomma skulle kunna vara att förenkla och tydliggöra målkedjan i organisationen. Dels för att för nämnder och verksamheter ytterligare förtydliga den helhetssyn som finns i den nuvarande strukturen, dels för att underlätta för KF och KS att sätta och följa upp mål som ska gälla hela organisationen. I Lomma finns inte så många exempel på indikatorer (t.ex. kring volym och kvalitet) som är målsatta, utan kommunen arbetar mer med nyckeltal som beskriver ett skeende och som inte är direkt kopplade till något mål. Även här finns möjlighet att förfina styrsystemet genom att till mål koppla fler indikatorer som tydligt anger en specifik nivå som ska uppnås. När det gäller uppföljning och rapportering till KF/KS, så görs detta avseende ekonomi åtta gånger per år. Under löpande budgetår görs för alla nämnder minst en (för de stora två) temauppföljning. Det kan handla om t.ex. brukar-/medborgarfokusering, engagerat ledarskap, medarbetarnas delaktighet och utvecklingsarbete. Vid delårsbokslut ska även mål följas upp, men av detta syns inte så mycket i delårsbokslutet för 2003. Ett utvecklingsområde kan vara att även försöka skapa någon form av återkommande rapportering av måluppfyllelse även under löpande budgetår. Syftet skulle då vara att tydligare länka ihop ekonomi och verksamhet. Intrycket är att det för politiker finns tillgång till ett antal olika jäm73

fem intressanta kommuner 2005

förelser med andra kommuner, som gör det lättare att för dessa att sätta den egna kommunens resultat i relation till andras. Utvärderarna har hittat ett flertal olika sådana jämförelserapporter, t.ex.: • Välfärdsbokslutet som jämför behörighet till gymnasiet, olycksfall, simkunnighet, utlåning på bibliotek, anmälda brott, tandstatus med Skåneregionen och riket. • IT-nyckeltal som beskriver kommunens IT-användning jämfört med andra kommuner och organisationer. • Lomma har tillsammans med övriga 4Yes-kommuner (Kävlinge, Staffanstorp, Svedala) jämfört den finansiella situationen med hjälp av en analysmodell som tagits fram av Kommunforskning i Västsverige (KFI). Denna kommungrupp jämförs med en referens som bygger på uppgifter från ett 75-tal västsvenska kommuner. • Inom 4Yes-kommuner görs också årligen en jämförelse vad gäller sjukfrånvaro och frisknärvaro både kommunövergripande och för olika yrkeskategorier. • Ytterligare jämförelser på verksamhetsnivå görs inom 4yes-samarbetet, t.ex. inom äldreomsorgen. Sammanfattningsvis när det gäller styr och uppföljningssystem i Lomma, kan sägas att kommunen kommit en bra bit på väg när det gäller att tydliggöra styrning och uppföljning av både ekonomi och verksamhet. Ett tecken på dettas kan vara att budgeten gick i balans 2004. En viktig nyckel för att styrning och uppföljning ska fungera i en kommun är klargjorda roller kring vem som ansvarar för vad och vem som ansvarar för hur. I Lomma anger både politiker och tjänstemän att denna rollfördelning är tydlig och att man inte går in på varandras olika ansvarsområden. Organisationen präglas också av en hög grad av delegerat ansvar till nämnd och vidare till förvaltning. Det finns flera olika arenor där politiker träffar tjänstemän och diskuterar strategiska frågor. Två halvdagsseminarier genomförs per år för kommunstyrelsens arbetsutskott, nämndordföranden och ledningsgruppen för diskussion kring viktiga frågor. I samband med budgetarbetet summeras budgetläget i plenum, där nämndpresidier, KS, kommunstyrelsekontoret och ledningsgruppen medverkar. Respektive nämnd har olika system vid möten mellan politiker och tjänstemän i organisationen. Barn- och utbildningsnämnden har fadderpolitiker som träffar olika skolor. Man arbetar även återkommande med olika brukarråd där även tjänstemän ingår. Socialnämnden möter enligt 74

utvärdering

uppgift verksamheten utifrån behov och när man blir inbjuden. Nämnden har gått igenom alla sina verksamheter genom att genomföra fokusgruppssamtal med brukargrupper och har utifrån detta arbetat fram kvalitetsdeklarationer.

Sunne Detta är ett av Sunnes starkaste områden. Kommunen har en övergripande strategi som fastlagts av fullmäktige och pekar ut riktningen för utvecklingen framåt. Strategin formuleras i tio övergripande mål som sedan ska omarbetas på av de olika nämnderna till delmål och produktionsmål. Dessa mål ska vävas in i de olika verksamhetsplanerna. Inom bildningsförvaltningen har detta skett på ett tydligt sätt genom den lokala skolplanen som innehåller tydliga och mätbara mål. Detta finns även inom socialförvaltningen och miljö- och byggnadsförvaltningen, även om dessa inte kommit riktigt lika långt som inom skolsidan. Förutom givetvis mått och indikatorer för resursanvändning finns även inom alla förvaltningar en hel del mätbara indikatorer med en tydlig kvalitetsinriktning. Dessa mål finns även inlagda i budgetdokumentet. Kopplingen och balansen mellan mål och resurser synes dock oklar. Kommunens budget är i balans och har varit så under flera år. Det finns en hög medvetenhet om betydelsen av att hålla detta mål i kommunen. Ansvarsfördelningen och delegationen mellan politiker och tjänstemän är tydliga i kommunen. Sunne har en lång tradition av ett gott och fungerande samarbete mellan politiker och tjänstemän såväl på nämndnivå som kommunledning. Samspelet fungerar på ett informellt och respektfullt sätt från båda håll. Roller och funktioner är kända och det sker ytterst sällan konflikter utifrån att enskilda politiker agerar i verkställighetsfrågor eller att tjänstemän agerar som politiker. Som ett led i detta har det även utvecklats informella mötestillfällen mellan politiker och tjänstemän i syfte att kunna hantera svåra frågor på ett bättre sätt och öka kunskap och delaktighet hos så många som möjligt. Inför budgeten och under dess bearbetning sker exempelvis sådana möten. I övrigt finns ett mycket informellt klimat och närhet där politiker och tjänstemän träffas i exempelvis fikarum och korridorer. Politiker besöker även regelbundet de olika verksamheterna i syfte att lära känna och bättre sätta sig in i problematiken. Flera förvaltningar har organiserat olika former av kontaktmän till enheterna. KS har även ibland förlagt sina möten ute på de olika enheterna. Förvaltningarna har en stor frihet att göra budgetmässiga omdisposi75

fem intressanta kommuner 2005

tioner inom de ramar som politikerna tilldelat. Detta gäller även tillsättande av personal i ledande och underordnad ställning. Undantag finns från detta när det gäller exempelvis rektorer som tillsätts av nämnden. Rapporteringen till politikerna sker kvartalsvis varav en rapport är delårsrapport och en rapport är bokslut. Rapporterna läggs fram till KS av ordförande och förvaltningschef från respektive nämnd. Rapporteringen innehåller inte bara ekonomi utan även verksamhet. Alla nämnder använder sig av en standardiserad mall vid rapporteringen. Kvalitativa resultat återfinns främst vid bokslut och årsredovisningen. I bokslutet återfinns även resultatjämförelser med i första hand rikets resultat. Ofta är det de nationella nyckeltalen som används. Det finns dock även resultatjämförelser inom region Värmland. Jämförande undersökningar som genomförts av utomstående, såsom exempelvis Dagens samhälle och Svenskt Näringsliv, lyfts även in i rapporteringen. Det finns även ett utbildningsprogram för nyvalda politiker med externa resurser och ledande tjänstemän. Till den centrala utbildningen genomför de olika nämnderna längre och anpassade utbildningar om cirka 2–3 dagar för nämndpolitikerna.

Uddevalla Detta område är det starkaste i undersökningen. Kommunen uppnår 86 poäng av 100 möjliga. Som grund i kommunens styrning och ledning har man lagt ned ett stort arbete med att utveckla en egen modell av balanserad styrning. Kommunen är i dag ett av de främsta och mest intressanta exemplen i landet för balanserad styrning. Modellen utgår från de fem fokusområdena som nämnts tidigare och innehåller i respektive områden olika mål. Inom områdena finns delar som uttrycker strategiska nivåer, framgångsfaktorer, omvärldsanalyser och styrkeanalyser. Verksamhetsplanerna är uppbyggda på dessa delar och uttrycker en väl genomtänkt plan som är tydligt kopplad till budget. Kommunens budget är i balans och har varit så under de senaste åren. En tidig signal under förra året om ett ev. underskott ledde till snabba och effektiva åtgärder som slutade i ett betydligt större överskott än budgeterat. Delegationen och ansvarsfördelningen är tydliga i kommunen. Förvaltningarna får i stort sett en ”påse pengar” och har stor frihet att göra omdispositioner. De anställer fritt personal inom sina verksamhetsområden. En del smärre begränsningar finns vad gäller administrativ personal. 76

utvärdering

Det finns en stark kultur och tradition att man hittar rollerna mellan politiker och tjänstemän rätt väl i Uddevalla. Relativt nyligen sattes denna kultur på prov inom en förvaltning i och med att en konflikt uppstod mellan nämnd och förvaltning. Kommunen genomförde ett omfattande arbete med utbildningar och diskussioner med både politiker och tjänstemän. Insatserna resulterade i en ökad förståelse och ett nytt gott samarbete. Informella mötesplatser kring bokslut, planering med mera finns även mellan politiker och tjänstemän. Det finns en medveten strävan att försöka få med politikerna på ett tidigt stadium i planeringen för att få en större delaktighet. Som ett led i denna strävan gör politikerna, främst nämndpolitikerna, besök i olika verksamheter. I en del förvaltningar finns det ett utbyggt kontaktmannasystem mellan politiker och olika resultatenheter samtidigt som man strävar efter att förlägga nämndmötena på olika lokala verksamheter. Rapporteringssystemet till politikerna har avsevärt förbättrats i kommunen. De kvartals- och halvårsrapporter av verksamheternas resultat har utvecklats och innehåller resultat i alla de fem fokusområdena och innehåller därmed kvalitativa aspekter ur flera perspektiv. Rapporter läggs även fram från de jämförande Kvalitetsnätverk som kommunen deltar i sedan flera år tillbaka. I dessa jämförs både kostnader och kvalitet med åtta andra kommuner. Ekonomiska rapporter görs även i jämförelse med andra kommuner och läggs fram för politikerna. Det finns även ett omfattande utbildningsprogram för nyvalda politiker. Detta består av en central del på cirka en vecka och en förvaltningsanpassad specialutbildning.

Umeå Inom område 3 har Umeå flyttat fram positionerna sedan förra utvärderingstillfället. Några exempel på förbättringar är en ökad fokusering på verksamhetsmål jämte den ekonomiska styrningen och det påbörjade arbetet med att få in produktivitetsjämförelser i styr- och uppföljningsarbetet. Kommunfullmäktige har i kommunens verksamhetsplan fastlagt ett antal kommunövergripande mål. De har karaktären av både inriktning att sträva mot och mer precisa kvantifierbara mål, som t.ex. att kommunen ska ha 150 000 invånare senast år 2050 och att det ska byggas 600 nya bostäder per år. Dessa mål förs ned och hanteras som ”nämndmål” av Kommunstyrelsen. Övriga nämnder ska själva bryta ner de övergripande målen 77

fem intressanta kommuner 2005

till egna nämndmål. I vissa fall kan det vara svårt att se ur vilka övergripande mål nämndens mål har härletts. De flesta nämndmål är av karaktären inriktningsmål, det vill säga utan tydligt kvantifierbara nivåer (ekonomi, volym, kvalitet) som ska uppnås. Det finns ytterligare en målnivå under nämndmål. Dessa mål är uppdelade i tre delar – ”verksamhetsutveckling”, ”yttre kvalitet” och ”inre kvalitet” – och är en blandning av aktivitetsmål (något som ska genomföras) och kvantifierbara mål avseende volym eller kvalitet. Hantering av uppföljningsbara indikatorer till upprättade mål hanteras på olika sätt i styrning och uppföljning. Kommunen skulle troligtvis tjäna på att renodla hur mål skrivs och hur de ska följas upp. Kommunen har börjat använda en spännande modell där varje verksamhet tar fram ett antal produktivitetsmått som ska spela roll i styrning/uppföljning och framförallt som ett sett att utveckla verksamhetens sätt att arbeta. Kommunen jämför även produktivitetsmått inom olika verksamheter med ett nybildat nätverk av kommuner. Kommunerna i nätverket är Luleå, Linköping, Uppsala, Umeå och Lund. Produktivitetsmåtten och jämförelserna har till viss del redan påverkat arbetet med budgeten. I framtiden är det tänkt att dessa produktivitetsjämförelser ska få än mer betydelse i budgetarbetet. Utöver detta jämförande nätverk ingår Umeå i ett flertal andra nätverk där både ekonomi och verksamhet jämförs (100-klubben, Tvillingkommunerna m.m.). I kommunen lämnas månadsrapporter kring ekonomisk utveckling. När det gäller uppföljning från verksamhet till nämnder och KF/KS har kommunen en återkommande rapportering per tertial. Denna rapportering ska innehålla både ekonomi och verksamhet, men tycks fokusera övervägande på ekonomi. Verksamhet avrapporteras mer noggrant vid eventuella avvikelser från mål och åtaganden. De olika mål som finns är av varierande karaktär och tydlighet och det är inte alltid lätt att definiera avvikelse i förhållande till dessa mål. Det innebär att verksamhet inte upp följs på ett lika noggrant sätt som ekonomin. De övergripande kommunfullmäktigemålen återrapporteras enligt uppgift under löpande budgetår, vilket anses ha vitaliserat debatten i fullmäktige. Enligt uppgift är ambitionen tydlig när det gäller att uppgradera verksamhetsuppföljningens betydelse i rapporterna till samma nivå som ekonomiuppföljningen. För detta avseende har Umeå börjat bygga upp ett ledningsinformationssystem där olika indikatorer och nyckeltal. Systemet ska lyfta verksamhetsinformation i dimensionerna resurser, prestationer, 78

utvärdering

inre och yttre kvalitet, vilket motsvarar delarna i kommunens övergripande verksamhetsstyrningssystem. Vid utvärderingstillfället innehöll detta system mestadels ekonomiska och personal politiska nyckeltal. Ökad tydlighet avseende verksamhetsuppföljning är ett viktigt utvecklingsområde för att på ett effektivt sätt kunna anpassa tjänster efter resurser och utifrån medborgarnas och brukarnas krav. Uddevalla och Sundsvall är två kommuner som också utvecklar ledningsinformationssystem. Här kan finnas möjligheter till utbyte och lärande. Delegation av ansvar ner till förvaltningsnivå är i Umeå liksom i många andra svenska kommuner stor. En förutsättning för att en sådan delegation av ansvar till den utförande verksamheten ska fungera, är politiken ägnar sig åt vad-frågor och förvaltningarna åt hur-frågor. Detta förutsätter dels ett tydligt styr- och uppföljningssystem, dels en tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän. Intrycket är att Umeå har flyttat fram positionerna i båda dessa avseenden. När det gäller rollfördelning anger flera av de intervjuade att antalet ”övertramp” har minskat. Kommunalråd och kommundirektör är båda tydliga när det gäller att förklara sina olika roller i organisationen för kommunens anställda, t.ex. i introduktionsutbildningen för nyanställda. Ett utvecklingsområde skulle kunna vara att i ökad grad systematisera mötet mellan politiker på nämndsnivå och verksamheter. Detta sker i dag på olika sätt och med olika grad av periodicitet i de olika nämnderna och förvaltningarna.

Område 4

Ledning, decentralisering och delegering

I svenska kommuner uppstår ibland en diskussion kring var tyngdpunkten ska ligga utifrån dels ett centralistiskt ledningsperspektiv, dels utifrån ett delegerar ledningsansvar till de olika verksamheterna. På politisk nivå finns denna diskussion kring ansvarsfördelning mellan å ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen, å andra sidan facknämnderna. Detta spänningsfält finns ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster syns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. Chefer på olika nivåer i tjänstemannaorganisationen har förutom att 79

fem intressanta kommuner 2005

leda sin organisatoriska enhet, ett ansvar för att helheten i kommunen blir synlig och påtaglig för sina medarbetare. Speciellt förvaltningsledningen måste lägga kraft på att föra ner de kommunövergripande målen och knyta ihop de verksamheter förvaltningen ansvarar för till en del av helheten. Några kännetecken som lyfts fram i kommunkompassen på en organisation med högt i tak och möjlighet till egna initiativ, är organisationens förmåga att skapa samarbete över gränser för att lösa olika uppgifter. Det kan handla om samarbete mellan nämnder och förvaltningar kring tvärsektoriella uppgifter, som t.ex. stöd till utsatta barn, miljö och folkhälsoarbete. Kreativitet och effektivitet när det gäller att lösa sina uppgifter syns också i det samarbete som finns med andra kommuner, arbetsförmedling, företag, frivilligorganisationer m.m.

Delfrågor under område 4 är: 4.1 4.2 4.3

4.4 4.5

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering? Hur utnyttjas möjligheten till tvärsektoriellt samarbete och samordning över sektorsgränser? Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet? Hur beskrivs förvaltningsledningen? Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/ enheter?

Botkyrka Botkyrka kommun kännetecknas av en hög grad av delegation av ansvar och befogenheter till förvaltningar och enheter. Nämnderna kan själva omdisponera medel inom den tilldelade budgetramen mellan olika verksamheter. Kommunfullmäktige beslutar om ombudgeteringar. Normalt kan man föra över budgeterade medel till nästa år om man av någon anledning inte har haft möjlighet att genomföra det som man planerat under det aktuella budgetåret. Varje nämnd/förvaltning beslutar själv vilka tjänster som ska inrättas och beslutar själv om rekrytering av personal med undantag av förvaltningschefer som anställs av kommunstyrelsen. Nämnderna beslutar själva om organisatoriska förändringar inom den förvaltning som är knuten till nämnden. Botkyrka har kommit långt vad avser tvärsektoriellt tänkande, med 80

utvärdering

bland annat medborgarkontoren och områdesgrupperna som fasta strukturer för detta. Inom kommunen finns ett stort antal övriga exempel på tvärsektoriellt arbete exempelvis värdegrundsprojektet ”Tillsammans”, arbetet mot alkohol och droger, upplevelsesatsningen, arbetet mot hållbar utveckling och Aalborgkonventionen samt det brottsförebyggande arbetet för att nämna några. Andra framgångsrika exempel är Ungdomens hus i Fittja, som drivs i samarbete mellan kulturoch fritidsförvaltningen och socialförvaltningen, samt folkhälsoarbetet som berör flera förvaltningar. Arbetsmarknadsoch sysselsättningsfrågor samt introduktion för nyanlända flyktingar är också områden där flera förvaltningar samarbetar. Inom ramen för kommunens styrsystem finns strategiska styrgrupper som arbetar med viktiga stödprocesser kring personal, ekonomi, information och IT. Grupperna är sammansatta av representanter för de olika förvaltningarnas ledningsgrupper. Kommundirektörens ledningsgrupp består av förvaltningscheferna där bland annat områdesgruppernas arbete och utveckling rapporteras. I områdesgrupperna finns representanter från förvaltningarna och andra intressenter i området som polis, föreningar, kyrkor, landsting med flera. Dessutom finns ett brottsförebyggande råd, ett handikappråd, ett pensionärsråd och en folkhälsokommitté. Därutöver finns det bland annat fristående brukarråd och boråd där kommunen är representerad. Det finns många exempel på lokala initiativ att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka servicen, alltifrån lunchservering på äldreboende och utbildningsenheter till ansökan om mål 3-medel för personalutveckling. Kommunens enheter är framgångsrika vad avser att få bidrag från olika typer av fonder. När det gäller medel från EU har kommunen sedan 2001 äskat och tilldelats ca 50 miljoner kronor för olika internationella utvecklingsprojekt. Inkomsterna används i sin helhet för verksamheter på den berörda enheten. Inom miljö- och hälsoområdet bedrivs exempelvis många utvecklingsprojekt tillsammans med både andra kommuner och andra myndigheter. Exempel på detta är projekten Hållbart resande och Förenklat miljöledningssystem för mindre företag. Samarbetena gynnar både boende och företagare. Kommunen säljer även tjänster i form av arbetsplatsbibliotek och baden säljer tjänster till företag. Kommunen har ett omfattande samarbete med Botkyrbyggen om kulturoch fritidsverksamhet. Inom kulturområdet är samarbete en vanlig form för att utveckla verk81

fem intressanta kommuner 2005

samheten och öka utbudet. Exempel på detta är nycirkusfestivalen ”Subörb” och projekt ”Postadress Botkyrka” tillsammans med Riksteatern. Botkyrka mediecenter är ett annat exempel på en kommunal verksamhet med både goda och omfattande samarbeten med medie- och andra företag. Kommunen samarbetar framför allt med lokala företag kring arbetsplatsförlagd utbildning. För närvarande pågår ett samarbete mellan kommunens företagarförening och ett lokalt företag kring byggande av en ny typ av omvårdnadsprogram. Botkyrka har också ett finansekonomiskt gymnasieprogram som finansbranschen, Kungliga Tekniska Högskolan och kommunen utvecklat. Samarbetet mellan kommunen och högskola/ universitet är för övrigt omfattande. Som exempel kan nämnas ett samarbete med Kungliga Musikhögskolan om en collegeutbildning. Dessutom samarbetar Botkyrka och Huddinge kommuner i det så kallade FOU - Södertörn inom socialförvaltningens område. Kommunen har ett samlat anslag kring ledarskapsområdet bland annat i form av en ledaridé. Som arbetsgivare är man tydlig med vad som förväntas av cheferna inte bara vad avser ansvar och resultat utan även det som berör chefens roll och förhållningssätt. Ledarskapet utvärderas i medarbetarenkäten, bland annat utifrån kriterierna kommunikativ förmåga, delegation, förmåga till nytänkande och utveckling. Resultatet av enkäten ligger till grund för den personliga ledarutvecklingen. Varje chef/ledare i kommunen ska ha en egen ledarutvecklingsplan. Oftast är den ett resultat av en dialog mellan chefen och chefens chef. Botkyrkas chefs- och ledarutvecklingsprogram har inriktning på det strategiska och det personliga ledarskapet. Vid årliga seminarier möts chefer från hela organisationen kring aktuella teman. I en verktygslåda för chefer erbjuds utbildningar i flera olika ämnen. Nya chefer får en särskild introduktion. Kommunens chefsprogram stimulerar även nätverksbygge mellan chefer från olika verksamheter, en form av internt mentorskap som fungerar som en stödgrupp för det egna ledarskapet. Ett tjugotal chefer har även mentorer i det privata näringslivet. Alla anställda i Botkyrka kommun anställs med samma villkor. Chefer har en tillsvidareanställning. Vid anställningen upprättas ett avtal som översiktligt beskriver tjänstens innehåll och ansvar. Löneutvecklingen följer kommunens lönepolicy och de lönekriterier som anges där. Varje förvaltning har en ledningsgrupp bestående av förvaltningschefen och underställda områdes-, verksamhets- eller enhetschefer. Strukturen varierar beroende på förvaltningens storlek. Ledningsgruppen träffas regel82

utvärdering

bundet. Det finns också strukturerade möten mellan ledningarna inom en del förvaltningar. På liknande sätt sker regelbundna möten mellan kommunledning och förvaltningsledning. Dessutom finns särskilda strategigrupper bestående av ledningsrepresentanter från förvaltningarna och tjänstemän från kommunledningen. Dialogen mellan ledningarna hålls levande även genom chefsmöten där förvaltningens samtliga chefer deltar. Även gemensamma seminarier/konferenser anordnas. Kommundirektören har på liknande sätt chefskonferenser en gång per år med samtliga chefer inom kommunen. Kommunens ledaridé betonar det kommunikativa ledarskapet. Det är vanligt förekommande att en högre chef besöker sina olika enheter/verksamheter även om besöken inte finns redovisade i dokumenterad form.

Lomma Som tidigare nämnts finns det i Lomma en hög grad av delegering mellan KF/KS och nämnder till förvaltningar. Denna delegering av ansvar återfinns även inom förvaltningsorganisationen, där enheter har stor frihet när det t.ex. gäller att genomföra förändringar i sin verksamhet eller att anställa personal. Under senare år har även ansvaret för under- och överskott på enhetsnivå klargjorts och i dag gäller detta ansvar fullt ut. Detta är troligtvis ett viktigt incitament för att sporra enheterna att vara kostnadseffektiva. Lomma har liksom många andra kommuner i dag ett mycket omfattande tvärsektoriellt samarbete. Dels mellan verksamheter i den egna organisationen, dels med andra kommuner och organisationer. Några av de samarbetsprojekt man har med andra organisationer är: • Våga sätta gränser – ett samarbete mellan polis, verksamheter i närsamhället, socialförvaltningen och skola. • Föräldrautbildning – samarbete mellan Skåneregion, primärvård och barn- och utbildning/kultur. • Tankesmedjor – skolutveckling tillsammans med Malmö Stad och Kristianstad kommun. • Gymnasieskolan – särskolan har samverkansavtal med Malmö, Lund. • Projekt Sambruk – ett samarbete mellan trettio kommuner landet runt. Syftet är att hitta sätt att på elektronisk väg öka servicen till kommuninvånarna samtidigt som kostnaderna ska hållas nere.

fem intressanta kommuner 2005

Utöver detta finns två samarbetsformer som är värda att uppmärksamma extra. Det första handlar om det samarbete som sker inom ramen för 4yes. Dels samverkar man för att attrahera fler inflyttare till kommunerna, men man samverkar även kring finansiella nyckeltal, jämförelser på verksamhetsnivå, samarbete på operativ nivå kring t.ex. miljötillsyn och bibliotek, etc. Inom detta kommunsamarbete finns stora potentialer för att öka kostnadseffektivitet genom ett ömsesidigt lärande och en faktisk kostnadsspridning genom att man delar på uppgifter som ska genomföras. Detta andra samarbetsprojekt skiljer sig från det första eftersom det genomförs i projektform. Projektet ska leda till formandet och byggandet av ett helt nytt bostadsområde i Lomma hamn. Arbetet leds av en politisk styrgrupp i samarbete med de tre stora markägarna i området. En referensgrupp har formats med representanter från stat, region, näringsliv, universitet och högskolor (LTH, LU och SLU Alnarp), Internationella miljöinstitutet och Institutet för framtidsforskning. Lommaborna har i planprocessen kunnat vara delaktiga genom seminarier och har haft möjlighet att lämna synpunkter. Lomma Hamn-projektet vann Sveriges Arkitekters planpris 2004. Det finns ett förbättringsområde när det gäller Lommas arbete i interna och externa samverkansprojekt. I dag saknas ett enhetligt sätt att beskriva de projekt som ska genomföras avseende uppföljningsbara mål, tilldelad budget, arbetstid som ska användas, projektledaransvar m.m. Varje projektbeskrivning har sin egen struktur och detaljeringsgraden varierar mycket. I vissa fall har inte utvärderarna kunnat finna projektbeskrivningar, utan samverkan sker mer informellt. Kännetecknande är att de större projekten där det finns externa finansiärer är bättre beskrivna än de där kostnaden mer ligger i insatt arbetstid. Det är dock inte att förglömma att tid oftast är en bristvara och att det finns en timkostnad relaterad till insats. Många svagt definierade projekt kan vara kostnadsdrivande och dränera linjeorganisationen på kraft. En mer enhetlig modell för projektplanering och uppföljning rymmer möjligheter till effektiviseringar. Det gäller också att klargöra vad som avses med ett projekt och när tillämpliga rutiner för beskrivning ska användas. Att ta fram mallar och rutiner för projektbeskrivningar är inte vanligt förekommande i svenska kommuner. Kungälv, Trollhättan och Åmål är några kommuner som tagit fram mallar för hur projekt ska beskrivas och i viss mån följas upp. Ett annat område där det finns en utvecklingspotential, är att tydligare definiera uppdraget som varje chef har i organisationen. Det gäller då 84

utvärdering

utifrån chefens roll i förhållande till kommunens övergripande mål och uppdrag, men även utifrån ledarskapet på den enskilda arbetsplatsen. En sådan beskrivning kan göras personlig i form av ett kontrakt eller ett åtagande. Finns denna beskrivning knutet till respektive chef, så är det också lättare att återkommande utvärdera den enskilda ledar-/chefsrollen. Detta görs inte systematiskt och på ett gemensamt sätt i Lomma kommun. Beskrivning och utvärdering av chefernas roll kan med fördel integreras med det ledarutvecklingsprogram som genomförs i Lomma kommun. Vanligt bland kommuner som har heltäckande och återkommande medarbetarenkäter, är att man via dessa enkäter utvärderar ledar-/chefsskap på arbetsplatsen. Hyllie Stadsdel i Malmö, Svedala, och Umeå är kommuner som återkommande arbetar med medarbetarenkäter som även tar upp chefens roll. Problem på en arbetsplats påverkar eller berör många gånger chefens roll och agerande. Genom företagshälsovården Lomma/Burlöv finns ett särskilt avtal tecknat med arbetspsykolog som står till förfogande för Lomma kommun när det gäller medverkan i samband med problem och krissituationer. Den enskilde medarbetaren kan på eget initiativ använda sig av denna resurs utan godkännande av närmaste chef. Det finns kommuner som har upphandlat externt stöd till alla anställda oavsett om dessa problem finns på arbetsplatsen eller i privatlivet. Detta bygger på insikten att personliga problem oftast påverkar agerandet i yrkesrollen. Vill Lomma hitta exempel på hur man kan göra, så kan Kungälv och Umeå vara värda att studera.

Sunne Decentralisering och utlagt ansvar för de olika resultatenheterna är mer begränsad än för förvaltningen som helhet. Inom exempelvis socialförvaltningen har man rätt att omdisponera sina resurser men får ej öka antalet tjänster utan godkännande av nämnd. Inom bildningsförvaltningen finns inga sådana restriktioner vad gäller inrättande av nya tjänster. Insparade medel inom förvaltningen kan inte överföras till nästkommande budget utan dessa ingår i nämndens totala budget. Detsamma gäller även det underskott som eventuellt uppstått. Varje år nollställs därmed budgeten. Enhetschefer rekryterar den personal man anser sig behöva men det är nämnden som rekryterar enhetscheferna. Olika förändringar som görs avseende organisation såsom intern arbetsfördelning, befattningsbeskrivningar avgörs av respektive enhet men nämnden informeras om eventuel85

fem intressanta kommuner 2005

la förändringar. Detta gäller dock inte eventuella avvecklingar av filialer etc. Förutom den månatliga rapporteringen från enheterna till förvaltningsledningen har man regelbundna träffar om ca 1–2 per månad. Förutom detta är det vanligt att förvaltnings- och enhetsledningarna gör gemensamma studieresor. Gemensamma studieresor har även gjorts med alla chefer i kommunen till andra kommuner i Bohuslän och Danmark. Förvaltningsledningarna använder sig inte av någon form av chefskontrakt eller uppdragsbeskrivningar där tydliga resultatförväntningar kan vara en viktig del. Chefsutvärderingar görs främst genom medarbetarsamtal. Enstaka exempel på utvärderingsenkäter finns även och det är upp till varje förvaltning att använda och utforma dessa. Någon form av bonus knutet till goda chefsprestationer förekommer inte. Detta är en del i lönesamtalen. Uppdragsbeskrivningar för chefer kan vara ett förbättringsområde för att utveckla styrningen och ledningen. Ett intressant exempel att studera kan vara Svedala kommun som arbetat fram en modell för detta. Sunne visar en stor initiativkraft vad gäller anskaffande av extrainkomster till de olika verksamheterna för att stärka det yrkesmässiga serviceutbudet. Många exempel kan ges såsom olika typer uppdragsutbildningar, konsumentvägledningen och musiklärare som säljer tjänster till grannkommuner, lärartjänster som säljs till den grafiska industrin, inom psykiatri/LSS säljs även olika tjänster. Förutom detta finns ett stort antal projekt och verksamheter som delvis finansieras med EU-medel. Dessa medel disponeras helt av verksamheterna. Ett väl utbyggt samarbete med externa organ finns det inom flera verksamheter. Gymnasieskolan har många exempel på detta med väl fungerande samarbeten med den grafiska industrin och hälso- och hotellnäringen. Inom äldreomsorgen finns det etablerade samarbeten med kyrkan och Röda Korset. Det tvärsektoriella arbetet är ett allt viktigare inslag i den kommunala världen. Syftet är att försöka motverka den tendens till ”stuprörsbeteende” som en ofta avgränsad verksamhet kan medföra där man inte ser till hela medborgarens behov. Sunne har inom detta område ett stort antal projekt och program med utgångspunkt från ett politiskt prioriterat område. Några exempel. Inom barnkulturområdet finns det ett etablerat samarbete mellan skolan och kulturverksamheten med bland annat teaterföreställningar för barn. Tjej- och killgrupper i syfte att vägleda och stötta ungdomar finns som ett samarbete mellan skola–kultur–fritid och sociala sidan tillsammans med studieförbund. För att förbättra skolvägarna för 86

utvärdering

skolbarnen finns ett samarbete trafik–teknik och skola. RundaBordet som är en samverkan mellan kommunen och Försäkringskassan kring personer som står utanför arbetsmarknaden. En ungdomsmottagning finns även som ett samarbete mellan kommun och primärvård. Ideum, en mötesplats för nyföretagande, skola och föreningsliv. Flertalet av dessa program är beskrivna i rapportform med syfte, mål, budget och i ett flertal fall med uppföljningar och resultat.

Uddevalla Decentralisering och utlagt ansvar är liksom för förvaltningen även stor för de olika resultatenheterna. Dessa har rätt att omdisponera sina resurser inom sina tilldelade budgetramar samtidigt som man har rätt att fritt disponera över insparade medel. Upp till 0,5% av bruttoomsättningen har man rätt att spara till nästkommande budgetår. Man har även i princip rätt att göra organisatoriska förändringar utan att få ett godkännande av högre instans. Egna initiativ till att skaffa sig extra inkomster för att stärka serviceutbudet förekommer i flertalet verksamheter. Medel fås från flera håll såsom mål 3-pengar inom EU, statliga medel, såsom exempelvis inom fritidssektorn projektet ”Klubb Kadrilj” och ett ”Graffitti”-projekt får medel från BRÅ. Uppdragsutbildningar genomförs även vilket finansieras med externa medel. Samarbete sker även med föreningsliv med potential att få in extra inkomster såsom handikappomsorgens samarbete med Emmaus kring klädinsamling. Det tvärsektoriella arbetet är ett allt viktigare inslag i den kommunala världen. Syftet är att försöka motverka den tendens till ”stuprörsbeteende” som en ofta avgränsad verksamhet kan medföra där man inte ser till hela medborgarens behov. Uddevalla har inom det tvärsektoriella området ett stort antal projekt och det tvärsektoriella ses som mer som ett normaltillstånd än ett unikt projekt. Några intressanta exempel är det kommunövergripande arbetet med Verksamhetsutveckling (VuV) som består av representanter från alla delar av kommunen och är gemensamt drivmotorn kring ständiga förbättringar. Det arbetet som görs inom miljöledningssystemet som dessutom är certifierat enligt EMAS bryter tvärs över alla sektorer. Olika verksamheter kring ungdomar såsom Ungdomsmottagningen och projektet ”Ungdomar utanför”, som fokuserar på ungdomar mellan 18 och 25 år, arbetar även tvärsektoriellt med mera. Projekten är ofta väl dokumenterade utifrån målsättningar, budget, ansvar osv. Inom alla förvaltningar förekommer det regelbundna möten mellan 87

fem intressanta kommuner 2005

enhetschefer och ledning. Ledningen besöker i görligaste mån verksamheterna på de olika enheterna. Ofta är det storleken på förvaltningen som avgör intensiteten. Gemensamma studieresor och studiebesök förekommer mest inom respektive förvaltning. Sådana besök och resor görs även av kommunledningen. Några speciella stödgrupper för chefer som får problem med sin yrkesutövning och chefsroll finns däremot inte. Däremot har det i anslutning till den ledarutbildning som genomförts bildats en del spontana nätverk som kan fylla en sådan funktion. Förutom detta kan man även vända sig till företagshälsovården och få stöd. Detta ser vi som ett utvecklingsområde för kommunen med tanke på de framtida utmaningarna inom den kommunala sektorn.

Umeå Område 4 var även år 2003 ett starkt område i Umeå. Ytterligare förbättringssteg har gjorts under de två år som gått. Samverkan tycks bl.a. ha ökat mellan verksamheter och externa aktörer. Som nämndes i området ovan, så är ansvarsfördelning från nämnd till förvaltning hög i Umeå. Samma förhållande gäller avseende fördelning av ansvar från förvaltningsledning till respektive enhet. Enheterna har i stort sett full frihet när det gäller budgetansvar (även mellan budgetår), anställningar och organisatoriska förändringar inom ram. Som ett tecken på denna frihet skulle man kunna tolka den stora andel olika samverkansprojekt som finns mellan olika verksamheter inom kommunen och även med externa aktörer. Några av de olika projekt som genomförs kan nämnas nedan: • Vågbrytarna, ett ungdomsprojekt (kultur, social, skola). • IDEA, projekt kring pedagogiskt utvecklingsarbete. • Levnadsvaneundersökning (skola, social, landsting). • KIM-projektet, ett arbetsmarknadsprojekt för invandrare. • TILDA, tidiga insatser för utsatta barn (skola, social, kultur m.fl.). • FINSAM, samverkan kring rehabilitering. • Jämställdhetsprojekt (29 förskolor i hela länet). • RUC Regionalt utvecklingscenter (skola och Umeå universitet). • Anhörig 2000 (äldreomsorg). Gymnasiet samverkar med många olika branscher och har fått utmärkelse för sitt samarbete med verkstadsindustrin. Verkstadsindustrin lägger 2 miljoner kronor på programutveckling årligen. Ett annat mycket spännande 88

utvärdering

exempel på samverkan är samarbetet med designhögskolan i Umeå. Det handlar bland annat om tjänstedesign och kommunstyrelsen har anslagit 7 Mkr för projektet. Umeå samarbetar i många frågor tillsammans med sina grannkommuner när det gäller att dela på kostnader för t.ex. telefontjänster, miljöinspektion, räddningstjänst, lönehandläggning, IT-frågor, upphandling och demensvård. I Umeå liksom i många andra svenska är alltså samverkan ett signum för att ge invånarna bättre tjänster. Det innebär att en hel del resurser läggs i projekt där flera olika aktörer bidrar med tid och pengar. Olika typer av samverkansprojekt kan vara kostnadsdrivande om inte det klart framgår t.ex. hur mycket arbetstid som ska läggas på olika projekt. Det är också viktigt att ange projektmål, tidplan, tilldelad budget m.m. i någon form av projektbeskrivning. I Umeå finns en centralt framtagen mall för projektbeskrivningar, men vad utvärderarna har kunnat finna så används denna inte speciellt frekvent. Det tycks snarare vara så att projekt beskrivs utifrån olika premisser beroende på vem som driver projekten och om det finns externa finansiärer med. I det senare fallet är oftast beskrivningarna tydligare. Det gäller bland annat olika typer av EU-projekt. Här finns ett förbättringsområde för Umeå, liksom för de flesta andra svenska kommunerna. Att definiera vad som ska vara ett projekt och sedan beskriva detta bör vara en naturlig del i ett fungerande kommunalt styr- och uppföljningssystem. Chefskontrakt används inte för anställning av chefer i Umeås förvaltningar. Förväntningarna på respektive chef beskrivs i stället genom övergripande riktlinjer och krav som finns i lönekriterier, kommunens ledarskapspolicy och de kommunövergripande uppdragen som finns i kommunfullmäktiges verksamhetsplan. Chefens roll i förhållande till dessa ”krav” utvärderas i samband med medarbetarenkäten som genomförs återkommande varje år. Även vid medarbetarsamtalet utvärderas chefsrollen med överordnad chef. Samspelet mellan olika ledningsnivåer i kommunen tycks fungera mycket bra. Rutiner finns för återkommande och täta möten mellan chefer i de olika förvaltningarna. Ett enligt de intervjuade bra samverkansavtal ger god vägledning för hur frågor ska lyftas, diskuteras och behandlas på olika nivåer i organisationen. Kommunen genomför återkommande ledardagar för alla chefer, inklusive de i de kommunala bolagen. Även inom de flesta förvaltningar genomförs återkommande ledardagar. Kommunen har skapat en organisation för stöd till chefer som upplever stöd på 89

fem intressanta kommuner 2005

arbetsplatserna. Företagshälsovård och övergripande personalfunktion kan gå in och stötta. Det finns ett mentorsprogram som kan utnyttjas för de chefer som upplever att de behöver utvecklingsstöd i sin yrkesroll. Umeå har även upphandlat tjänsten att ge möjlighet till personligt stöd för alla anställda både när det gäller problem inom arbetslivet och privat. Det bygger på insikten att personliga problem, även om de härrör från en situation utanför arbetet, påverkar förmågan att utföra ett bra jobb.

Område 5

Kontroll och rapportering

Området avser framförallt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende uppföljning av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen, utan i även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet, m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är en stor utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta produktivitet och effektivitet. Vilka tjänster producerar kommunen och vilken kvalitet innehåller dessa tjänster i relation till vad de kostar? Kontroll och rapportering är ett område som ofta ger låga poäng i kommunkompassen. Sannolikt på grund av att det saknas en tradition av att mäta och värdera de kommunala tjänsterna utifrån ett produktivitetsperspektiv. Framför allt gäller detta under löpande budgetår. En annan viktig fråga som ställs under detta område är hur kommunen bygger upp sin budget. Kommuner som endast lägger sin budget utifrån historiska perspektiv och där en justering sker direkt på ram utan kostnadsberäkningar, belönas mindre än de kommuner som i budgetprocessen försöker räkna fram de faktiska kostnaderna för att leverera en hemtjänsttimme, ett bygglov, en elevplats, etc.

Följande delfrågor belyses under område 5: 5.1 5.2 5.3 5.4

Hur detaljerat är rapporteringssystemet? Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt och program, avseende processer och resultat? Strategier för att synliggöra kostnader? Kontroll- och uppföljningsrutiner?

utvärdering

Botkyrka En effektiv kontroll och rapportering i en kommun är direkt beroende av att styrmodellen är så tydlig så att det som beslutats kan följas upp avseende måluppfyllelse och avvikelser från uppsatta mål. Botkyrkas styrmodell skapar sådana förutsättningar. Under året följs ekonomin upp på olika sätt. Två gånger om året görs ett tertialbokslut som också innehåller prognoser för utfallet gentemot årets budget. Dessa behandlas i kommunstyrelsen som då även beslutar om eventuella åtgärder med anledning av uppföljningen. Även mellan tertialen görs sammanställningar av nämndernas prognoser över budgetutfallet. Rapporteringen i tertialuppföljningen ska avse ekonomi, nyckeltal, volym och resultat. Det går att utveckla fler nyckeltal som omfattar de kvalitativa resultaten i tertialrapporteringen. Rapporteringen sker tertialvis samt i samband med bokslut. Varje år görs ett bokslut för det gångna året. Normalt behandlas detta i kommunstyrelsen och kommunfullmäktige under april månad. I kommunens årsredovisning redovisas det ekonomiska utfallet och vad som uträttats under året sett ur ett verksamhetsperspektiv. I årsredovisningen görs även en uppföljning gentemot de övergripande mål som beslutats om i årsbudgeten och flerårsplanen. Kommunens årsredovisning innehåller även en övergripande sammanställning av resultaten för de kommunala bolagen samt en koncernredovisning där man slår ihop bolagens och kommunens redovisning. Alla chefer har möjlighet att ta ut rapporter för den egna verksamheten via ekonomisystemet. Inom vård- och omsorgsförvaltningen pågår ett försök med ledningsstödssystem för att underlätta uppföljningen av ekonomi, nyckeltal och resultat. Kvalitetsuppföljningar inom verksamheterna tas bland annat fram genom att systematiskt arbeta med enkäter och intervjuer ställda till brukare. Resultaten av mätningarna redovisas i uppföljningen. Vad avser rapporteringen från tvärsektoriella projekt så finns handlingsplaner upprättade enligt kommunens målstyrningsmodell där det ingår som en självklarhet att avrapportera resultat och måluppfyllelse. Insatserna från de deltagande förvaltningarna och enheterna redovisas i både tertialredogörelser och årsbokslut. Kostnadsbudgetering är det vanligaste sättet att budgetera för de flesta verksamheter. Exempelvis används detta för budgetering inom grundskolan, förskolan, gymnasieskolan, äldre- och handikappomsorgen samt socialtjänsten. 91

fem intressanta kommuner 2005

Även i övrigt görs en bedömning av kostnaderna för den aktuella verksamheten för det kommande året även om man ibland utgår från vad verksamheten bedöms kosta under innevarande år. Alla typer av kostnader fördelas ut på respektive verksamhet utom viss gemensam administration. Förvaltningarna betalar genom hyror och köp för de tjänster som erbjuds via kommunens serviceförvaltning och tekniska nämndens fastighetsförvaltning (lokaler). Inom kommunledningsförvaltningen finns en särskild controller som jobbar med kvalitets- och utvecklingsfrågor. Kommunledningsförvaltningens ekonomifunktion har ett controllerinriktat arbetssätt gentemot de olika nämnderna/förvaltningarna. Där sker en uppföljning av nyckeltal, resultat och ekonomi löpande i syfte att stötta förvaltningarna att utveckla sina olika verksamheter. I samband med tertialuppföljningarna sker träffar med de olika förvaltningarna och i vissa fall även med nämndordförande för att klargöra utfallet avseende resultat och ekonomi. Dessa träffar syftar även till att säkerställa att nämnden/förvaltningen vidtar åtgärder vid eventuella avvikelser. Utvecklingen för de olika nämnderna följs upp på olika sätt. Utöver det som redovisas ovan kan kommunstyrelsen fatta beslut riktade till vissa nämnder. Därutöver sker även en uppföljning genom diskussion mellan kommundirektören och berörd förvaltningschef samt på det politiska planet.

Lomma Rambudgetering är den vanligaste modellen när det gäller fördelning av resurser i Lommas årsbudget. Inslag av kostnadsbudgetering finns framförallt inom skolans område, där budgetering sker via en elevpeng som flyttas med eleven vid skolbyte. Även inom äldreomsorgen kommer budgeterade kostnader att knytas tydligare till utförda tjänster efter det att kommunen har genomfört de entreprenader som ska göras inom 50% av äldreomsorgen. Lomma har en avrapportering av ekonomi varje månad från förvaltning till nämnd. Varje enhetschef har dessutom tillgång till on-line-rapportering via ett internt ekonomisystem. Intrycket är att ekonomirapporteringen i kommunen är god. Tillsammans med beslutet att verksamheter får föra över både underskott och överskott fullt ut mellan budgetår, samt att det sker en tvåårsbudgetering ger en god grund för budgetdisciplin i verksamheterna. Avvikelser i ekonomisk budget ska lösas genom omprioriteringar inom nämndens tilldelade ram. Om detta inte går att lösa, förs 92

utvärdering

en dialog med KS om tilläggsanslag. Kommunen anger att man är mycket restriktiv kring tilläggsmedel och ett tydligt mål är att nämnden själv löser avvikelser inom egen ram. När det gäller återrapportering av verksamhetsmål, så är bilden mer splittrad och det sker på olika sätt. Muntligt rapporteras vad som händer inom verksamheter löpande efter behov, men formellt i rapporteringsform sker målavstämning för Socialnämnden vid bokslut, för Miljö- och byggnadsnämnd kvartalsvis och för Barn- och utbildningsnämnd två gånger per år. Hur denna återrapportering av verksamhet görs i förhållande till mål som tagits i budget varierar i hög grad. Arbete med uppföljningsbara indikatorer kopplat till mål är inte så vanlig. Ekonomi- och volymtal har mer formen av nyckeltal, vilket innebär att de inte är direkt knutna till ett mål, utan mer ger en bakgrundskunskap om verksamheten. Kvalitetsindikatorer är ovanliga i styr- och uppföljningssystemet, men de förekommer i vissa av kvalitetsdeklarationerna. Exempel på detta är: • Mat inom hemtjänst inom 30 minuter för avtalad tid. • Kulturskolan ska ha minst 27 undervisningstillfällen. • Särskilt boende erbjuder utevistelse minst 1 ggr per vecka. Ett utvecklingsområde i Lomma skulle kunna vara att i högre grad systematisera verksamhetsuppföljningen under det löpande budgetåret och koppla denna till de verksamhetsmål som är formulerade. Att tillföra fler kvantifierbara och målsatta indikatorer kan vara ett sätt att vässa möjligheten till löpande verksamhetsuppföljning. Detta kan vara ett naturligt steg för att fortsätta att utveckla Lommas styr- och uppföljningssystem, efter de tydliga steg man tagit för att förbättra den ekonomiska dimensionen. Lundby stadsdel i Göteborg, Botkyrka och Uddevalla är några kommuner som arbetet en del med indikatorer och som kan vara värda att studera. Tidigare i rapporten under område fyra har nämnts att det inte finns något system när det gäller att beskriva projekt i organisationen. Detsamma gäller avrapportering av tvärsektoriella projekt och program. Dessa rapporteras på mycket olika sätt och det finns ingen enhetlig modell. Avrapportering av måluppfyllelse sker noggrant på många större projekt, framförallt om dessa är externt finansierade. Det är däremot svårt att hitta tydliga avrapporteringar när det gäller mindre projekt och samverkansformer. Det gäller även avseende hur mycket tid och kostnader som lagts ned i projektet. 93

fem intressanta kommuner 2005

Sunne Rapporteringssystemet bygger på två nivåer, dels den rapportering som sker från enheterna till förvaltningsledningen och dels den rapportering som sker från förvaltning/nämnd till kommunledningen. Den månatliga rapporteringen har främst fokus på det ekonomiska. I delår- och årsrapport tas det även med resultat från de olika verksamheterna, både vad gäller volym och produktion. Kvalitetsmått förekommer främst inom skolan. Inom socialtjänsten har flera kompletterande kvalitativa mått nyligen tagits fram men ännu inte använts. Avvikelser rapporteras även i den kvartalsvis rapporteringen och föranleder i så fall förslag på konkreta åtgärder. Några ytterligare konsekvenser för organisationsenheter, personer eller insatser i området har man inte behövt vidta. Rapporteringen av de tvärsektoriella projekten sker på olika vis och periodicitet. Flera tvärsektoriella projekt har slutredovisat sin verksamhet med god översikt av syfte, resurser och resultat och därefter blivit en permanent del i den övriga verksamheten. Det lokala brottsförebyggande rådet har som en huvuduppgift att förebygga och minska drogmissbruket bland ungdomar gör årliga undersökningar om Sunnes ungdomars drogvanor. Dessa resultat jämförs med regionens undersökningar. Rapporteringen av resultaten kring alla dessa intressanta projekt, även om de sedan permanentats, är problematiskt att överblicka. Det finns inga givna rutiner och det är därför svårt att lyfta goda exempel. Detta skulle därför kunna vara ett framtida förbättringsområde med att skapa en fast struktur när det gäller avrapporteringar med både resultat och redovisning av de olika parternas resursanvändning. I kommunens budgetarbete diskuterar men inte procentuppräkningar och försöker därmed undvika s.k. historiska budgetar. Sunne eftersträvar att arbeta med flerårsbudgetar där det första året ligger till grund för de övriga åren. I samband med detta diskuteras om man ska knyta budgetanslagen till den framtida befolkningsutvecklingen för att därmed tydligare koppla resurser till olika gruppers behov. Det pågår även ett projektarbete med att tydligare knyta ihop olika mål och det utrymme som budgeten medger. Inom bildningsnämnden används mera en fördelningsprincip som närmare sig kostnadsbudgetering. Ett liknande arbete har även påbörjats inom hemtjänsten. Alla typer av kostnader – även kapitalkostnader – registreras i kommunen. För att tydliggöra alla kostnader för det interna stödet har man till viss del interndebitering i kommunen. Detta förekommer inom flera av kommunens tjänster såsom, fastighetshyra, lokalvård, kost, IT, telefoni, fordon av olika slag etc. 94

utvärdering

Uddevalla Det interna rapporteringssystemet i Uddevalla omfattar i princip två nivåer, dels den rapportering som sker till förvaltningsledningen, dels den till kommunledningen. Rapporteringen centralt i kommunen sammanställs i kvartalsrapporter och halvårsrapporter som även granskas av revisorer och diskuteras på KF. Innehållet i rapporterna har utvecklats och utgår från de fem fokusområden man arbetar enligt det balanserade styrsystemet. (Ekonomi, kund, medarbetare, process och lärande/utveckling). Inom de olika områdena redovisas vad man presterat. En mer detaljerad redovisning av de olika nyckeltalen eller styrmåtten finns online via kommunens intranätssidor, Inblicken. Här finns resultaten samlade och kan även presenteras grafiskt i förhållande till resultatmål. Rapporteringen från de tvärsektoriella projekten och programmen görs i olika former och periodicitet. Välfärdsbokslutet sammanställs varje år av Hälsopolitiska rådet och är en imponerande redovisning av resultat ur flera perspektiv som skulle kunna sammanfattas under rubriken livskvalitet. Här finns även jämförelser bakåt i tiden och med riket i stort. Miljöredovisningen är liksom välfärdsbokslutet ett gott exempel för andra kommuner. Här finns även resultat presenterade ur flera perspektiv samtidigt som man jämför sig över tid och till detta gör enkla utvärderingar om man blir bättre eller sämre. Rapporteringar sker även från andra projekt men med olika rutiner. Det skulle kunna vara ett framtida förbättringsområde för kommunen att skapa enhetliga rutiner och rapporter för projektet som liksom andra rapporter har en gemensam struktur. Kommunens budget baseras till stor del på de historiska uppgifterna från föregående års resultat. Någon form av kostnadsbudgetering förekommer inte. Inom skolans område finns det dock inslag till en strävan åt detta håll genom att tydligare använda mått som anger kostnad per elev, utbildning med mera. Kostnadsbudgetering innebär att budgeten baseras på information om de faktiska kostnaderna för produktionen av en tjänst. Detta ser vi som ett viktigt område att utveckla i framtiden. Inte minst kan det gälla i eventuell framtida kärv ekonomisk situation. Alla typer av kostnader – även kapitalkostnader – registreras i kommunen. För att tydliggöra alla kostnader för det interna stödet har man till viss del interndebitering i kommunen. Främst gäller detta tjänster såsom hyra av lokaler, IT, utbildningar knutna till IT, telefoni och en del andra tekniska tjänster. Kommunens controllerfunktion har framför allt inriktningen på verk95

fem intressanta kommuner 2005

samhetsutveckling och inte så mycket på kontroll och ekonomisk uppföljning. Rapportering av avvikelser sker främst genom de olika styrkorten. Avvikelser medför alltid en redogörelse för vilka åtgärder som ska vidtas. Vid upprepade avvikelser sker ett ifrågasättande och nämnden kan kallas till KS för rapportering och åtgärder. Rutiner för hantering av liknande frågor håller kommunen i dag på att ta fram.

Umeå Inom detta kriterium har Umeå gjort de största förbättringarna jämfört med tidigare utvärderingstillfälle. Kommunen har mycket tydligare än förut fokuserat på uppföljning av både ekonomi och verksamhet. Begrepp som produktivitet och effektivitet har blivit mer frekvent använda. Umeås förvaltningsinterna uppföljningssystem avspeglar i mångt och mycket avrapporteringssystem som sker till nämnder och till KF/KS. Ekonomi följs löpande via ekonomirapporteringssystem och sammanställs i månadsrapporter. Avvikelser i förhållande till verksamhetsmål ska avrapporteras vid dessa tillfällen. Verksamhetsavstämning mot mål ska göras i samband med sammanställning av tertialrapporten. Hur detta görs varierar mellan olika förvaltningar. Som tidigare nämnts håller kommunen på att bygga upp ett ledningsinformationssystem i dimensionerna resurser, prestationer, inre och yttre kvalitet. Då detta system byggs ut ytterligare med ett bredare spektrum av indikatorer och nyckeltal, bör det kunna effektivisera verksamhetsuppföljningen även inom respektive förvaltning. Det har inte för utvärderarna helt klart framgått hur systemets information ska se ut på enhetsnivå utöver den information kring ekonomiska nyckeltal och personaltal som finns i systemet i dag. I många fall är det nyckeltal som inte direkt är knutna till mål som används i avrapportering. Avrapportering av mål görs då i stället i form av redovisade aktiviteter. Det är viktigt att enhetlighet och koppling till både mål och kvalitetssystem, görs så att ledningsinformationssystemet innehåll blir relevant och överskådligt. Sammantaget har ändå flera vid intervjuerna vittnat om att den under året löpande rapporteringen har fått en större fokus än tidigare på avrapportering av verksamhetsmål och mått. Kvalitet och produktivitet är två begrepp som återkommer i uppföljningsdiskussionerna och mått som anger aspekter av dessa har blivit mer frekventa. Tidigare nämndes att det i kommunen inte finns något enhetligt sätt att beskriva projekt, trots att det finns en framtagen mall för sådana be96

utvärdering

skrivningar. Följaktligen följs inte projekt upp på samma sätt och ibland har utvärderarna inte kunnat finna uppföljningar överhuvudtaget. Här finns liksom vid förra utvärderingstillfället ett förbättringsområde för Umeå. Arbetet med att tydliggöra styrning och uppföljning utifrån kommunövergripande och förvaltningsinternt perspektiv bör inbegripa hur t.ex. tvärsektoriella projekt genomförs med avseende på målavstämning, tidsplan, kostnader, tidsåtgång m.m. Umeå har inlett ett spännande arbete kring att föra in resonemang kring produktivitet i budgetprocessen. Ett samarbete har inletts med Luleå, Linköping, Uppsala och Lund kring jämförelser med bl.a. nyckeltal för att kunna värdera och kalibrera kostnader i förhållande till tjänster. Ambitionen är att kunna lägga ut ökade produktivitetskrav på verksamheter om det går att identifiera för höga kostnader i förhållande till övriga i nätverket. Intrycket är att Umeå har skärp upp sin ekonomiuppföljning för att snabbt identifiera avvikelser mot budget och ansvaret har blivit tydligare på enhetschefsnivå kring strikt budgetdisciplin. Sedan förra utvärderingstillfället har kommunen inrättat en central controllerfunktion och det finns även sedan tidigare controllerfunktioner på förvaltnings- och kommundelsnivå.

Område 6 Personalpolitik I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bl.a. omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har vissa problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal och dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Arbetet med att förbättra arbetsmiljö, kompetensutveckling, ledarutveckling och andra viktiga personalfrågor sker i många kommuner till stor del ute på förvaltnings- eller enhetsnivå. Så måste det också vara, men i kommunkompassen belyses dessa frågor utifrån ett kommunövergripande perspektiv. Det innebär t.ex. inom arbetsmiljöarbetet att medarbetarnas fysiska och psykosociala arbetsmiljö ska utgå från arbetsplatsens förutsättningar, men att det även går att göra jämförelser med andra arbetsplatser och med kommunen som helhet. För att detta ska kunna ske måste kommunen göra kommunövergripande arbetsmiljökartläggning. Detta 97

fem intressanta kommuner 2005

övergripande perspektiv är viktigt även när det gäller ledarutveckling. Att skapa kommungemensamma ledarutvecklingsprogram ger möjlighet för kommunen att samlas kring gemensamma mål och värderingar. Det skapar också förutsättningar för ledare i olika verksamheter att möta varandra och därigenom lära av olikheter och likheter i ledarskapet. Återkommande medarbetarsamtal och individuell lönesättning måste givetvis ske utifrån de olika arbetsplatsernas förutsättningar. Det är även här viktigt att de kommunövergripande perspektiven finns med och att arbetet kvalitetssäkras utifrån genomförande och analys av resultat.

De delfrågor som ställs under område 6 ”personalpolitik” är: 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder? Förekommer prestationslönesystem? Förekommer arbetsmiljöundersökningar? Förekommer medarbetarsamtal? Genomförs ledarutvecklingsprogram? Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

Botkyrka Inom området personalpolitik har Botkyrka profilerat sig på flera områden. Medarbetarnas kompetensutvecklingsbehov kartläggs regelbundet i samband med medarbetarsamtalet som ska utmynna i en individuellt anpassad kompetensutveckling. Inom en del förvaltningar anordnas särskild utbildning för personal som saknar tillräcklig kompetens exempelvis barnskötare och vårdbiträden. Det genomförs även kommunövergripande insamlingar av utbildnings- och utvecklingsbehov utifrån gjorda kompetensinventeringar. Resultatet används som underlag vid anordnande av olika fortbildningsaktiviteter. En del av utbudet erbjuds samtliga anställda och en del genomförs som skräddarsydda utbildningar i direkt samråd med respektive förvaltning/enhet. Utöver detta anordnas regelbundet föreläsningar och seminarier i aktuella ämnen. Särskilda medel för kompetensutveckling avsätts normalt i budgeten för varje förvaltning. Redovisningssystemet ger utrymme för rapportering och uppföljning av resurser i ekonomiska mått ner till resultatenhetsnivå. Det går att följa upp kostnader för kurser, föreläsningar och konsultinsatser. 98

utvärdering

Däremot kan inte systemet ge svar på omfattningen av kostnaden för andra resurser exempelvis i form av arbetstidsåtgång för deltagare och vikariekostnader kopplade direkt till kompetensutveckling om de inte omräknas i ekonomiska mått. Ett intressant exempel på personalutveckling är att socialförvaltningen erbjuder personal att vara tjänstledig ett år för att arbeta med forskningsoch utvecklingsfrågor i den egna organisationen. På så sätt höjs kvaliteten samtidigt som personalens kompetens ökar. Kommunen tillämpar individuell lönesättning. Lönekriterierna har tagits fram i samverkan med de fackliga organisationerna. Det bygger på svårighetsgrad och ansvar, prestation och måluppfyllelse samt utvecklings- och förändringsvilja. Extra ersättning/löneförhöjning förekommer i enlighet med lönepolicyn vid väsentlig förändring exempelvis vad avser ansvar och kompetens. Enligt de fackliga företrädarna har den individuella lönesättningen haft dåligt genomslag. Kommunen genomför sedan tre år tillbaka en gemensam medarbetarenkät. Enkäten genomförs årligen på samtliga nivåer i organisationen. Samtliga arbetsgrupper/enheter/förvaltningar har tillgång till sitt eget resultat. Enkätens innehåll speglar en helhetssyn på arbetsmiljön, då områden som delaktighet, inflytande, ledarskap, kommunikation, samarbete, ledarskap, kompetens, hälsa samt fysisk arbetsmiljö är med. Resultatet används på samtliga nivåer som ett underlag för handlingsplaner i enlighet med det systematiska arbetsmiljöarbetet. Arbetet sker på arbetsplatsträffarna som i sig är ett verktyg för att i dialog bedöma arbetsmiljön för alla som berörs och diskutera förändringar och förbättringar. Medarbetarsamtal är i Botkyrka kommun ett begrepp som rymmer medarbetarsamtalet, samtal om lön och samtal om besked om ny lön. Samverkansavtalet och de centrala löneavtalen utgör den formella grunden för begreppet medarbetarsamtal. Alla anställda omfattas av dessa samtal. Samtalet ska dokumenteras och genomföras minst en gång om året. De fackliga företrädarnas uppfattning av kvaliteten på medarbetarsamtalen varierade. De senaste åren har en stor del av kommunens ledare omfattats av de olika former av ledarutvecklingsprogram som finns inom kommunen som nämnts tidigare i rapporten. De olika ledarskapsprogrammen Ledarorientering för blivande chefer, Personligt ledarskap och Strategiskt ledarskap 99

fem intressanta kommuner 2005

har införts för att säkra både framtida rekrytering och behov av kompetensutveckling. Till detta kommer olika riktade aktiviteter som exempelvis mentorskaps och coachningsprogram samt en verktygslåda med olika kortkurser för chefer. Kommunen erbjuder även möjlighet till livs och karriärplanering och det finns också ett samarbetsavtal med en extern leverantör av den typen av tjänster. En spännande satsning som kan komma att ge synergieffekter är den samverkan på ledningsnivå som utbildningssektorn har med Svenskt Näringsliv. Förvaltningschefen för Barn- och ungdomsförvaltningen och ordföranden i Svenskt Näringsliv ingår i ett nätverk – som Botkyrka var en av initiativtagarna till – där företagsledare och skolledare träffas för att utbyta erfarenheter om ledarskap i näringsliv och skola. Ett 20-tal av Botkyrkas skolledare har mentorer i näringslivet.

Lomma På område 6 når Lomma goda resultat eftersom kommunen arbetar på flera sätt för att utveckla sina medarbetare. Kunskapen i organisationen kring kompetensbehov utifrån ett helhetsperspektiv är relativt god. Grunden i kartläggning av den kompetensutveckling som behövs sker i medarbetarsamtalet. Behov i detta samtal är knutet till individnivå, men aggregeras upp via enheternas arbetsplatsträffar till förvaltningschefsnivå. Ledningsgruppen i kommunen där förvaltningscheferna ingår, undersöker återkommande om det finns möjlighet att arrangera utbildningsinsatser kring behov som är gemensamma för alla förvaltningar. Det finns en kommunövergripande budget för gemensamma utbildningsinsatser. Ledarskapsprogrammet som genomförs i kommunen anges som ett exempel på en utbildning som genomförts utifrån förvaltningsgemensamma behov. Utöver de övergripande satsningarna sköter respektive förvaltning själv insatser som riktar sig till de egna yrkesgrupperna. Ett exempel som är värt att nämna är de ”yrkesträffar” som finns inom Barn- och Utbildningsförvaltningen. Dessa genomförs två kvällar om året och där har personalen i arbetslaget eller på hela arbetsplatsen själva ansvar för programmet. Även kompetensstegen inom socialförvaltningen anges vid intervjuerna som ett bra system för kompetensutveckling. Dessa två exempel på utveckling inom kompetensområdet skulle kunna överföras till fler förvaltningar. Registrering av kostnad för kompetensutveckling görs genom bok100

utvärdering

föring av utbildnings- och kurskostnader. Dessa redovisas bl.a. i kommunens årsredovisning. Där ingår inte egna kostnader för internutbildning, vikarier m.m. Ett utvecklingsområde skulle kunna vara att registrera och jämföra fortbildning utifrån ett bredare perspektiv. Ett sätt skulle kunna vara att mäta tid som lagts ned för fortbildning. Medarbetarsamtalet som i många fall är en grund för kompetensutveckling, arbetsmiljö, inflytande, dialog, m.m. genomförs i stora delar av organisationen. Det finns enligt uppgift arbetsplatser där samtalet inte alltid genomförs enligt de riktlinjer som finns. En orsak är att det på vissa ställen finns arbetsplatser som har 60–80 anställda per chef, vilket gör det svårt för närmaste chef att hinna med att genomföra alla medarbetarsamtal. Kommunen har tagit fram gemensamma mallar för genomförande av samtalen. Dessa följs inte i alla fall, utan vissa verksamheter har utarbetat egna mallar. I samband med den arbetsmiljöenkät som genomfördes för 3,5 år sedan ställdes frågor på genomförande av medarbetarsamtal. Utöver resultatet från denna utvärdering är kunskapen om hur helhetsbilden ser ut i dag ofullständig. En ny medarbetarenkät ska genomföras nästa år, vilket ger möjligheter att utvärdera medarbetarsamtalen i spegling av tidigare resultat. En annan form av samtal som ska hållas med medarbetarna är lönesamtalet. Det finns arbetsplatser där man inte hinner med lönesamtal eller tvingas kombinera dem med medarbetarsamtalet. På de flesta håll fungerar ändå den individuella lönesättningen bra och flera vittnar om att det är ett instrument för att stimulera positiv utveckling. Det finns centralt framtagna kriterier för lönesättning som har brutits ned för respektive verksamhet. Arbetsmiljöarbetet i Lomma är systemiskt uppbyggt. Lokalt arbetar alla arbetsplatser med sitt arbetsmiljöarbete enligt det nya samverkansavtalet. Skyddsronder genomförs i de flesta fall årligen. Inom skolan ställs frågor på den psykosociala miljön, i samband med de återkommande enkätundersökningar som görs som en del i arbetet med kvalitetsredovisningen. Centralt genomfördes för 3,5 år sedan en större medarbetarenkät. Resultatet från enkäten kunde brytas upp på arbetsplats och/eller yrkesgrupp. Arbetsmiljöverket genomförde förra året en större inspektion i Lomma. Denna inspektion och åtgärder kring resultatet har gjort att man sett sig tvungen att förskjuta genomförandet av ytterligare en egen enkät. Den planeras i stället att göras nästa år. Först då kan man jämföra förändringar över tid. 101

fem intressanta kommuner 2005

Ett exempel på hur resultat från arbetsmiljöundersökningar används är den satsning som Tekniska förvaltningen genomför. En halvtidstjänst tillförs för att arbeta med förbättringar utifrån identifierade brister i Arbetsmiljöverkets undersökning. Totalt har kommunen enligt uppgift anslagits ca 3 Mkr för att åtgärda brister inom arbetsmiljön i framförallt lokaler som denna förvaltning ansvarar för. Ett gott exempel för andra kommuner att studera är det ledarutvecklingsprogram som genomförs i Lomma kommun. Kommunen har försökt skapa en löpande ledarutveckling där inslagen i utbildningen knyts ihop med en ”röd tråd” som löper genom alla moment. Utbildningen genomförs i tre steg: 1. SESAM – ledarrollen. Grupper som gick fick skriva ihop ett utbildningsmaterial som sedan användes på alla arbetsplatser. Deltagarna i SESAM fick 2–3 veckors praktik på olika företag i kommunen. 2. KOMUT – arbetsmiljöfrågor 3. LIV – innehåller ledarskap i vardagen, omvärldsanalys, ledarskap i ledningsgrupp, samt det individuella ledarskapet. Utbildningen omfattar för ledningsgruppen 10–12 dagar/år. Lite mindre tid för arbetsledare. Utbildningen har lett till diskussioner om värdegrund, vilket kommer att bli nästa utbildningsinsats; ”Kulturresan”. ”Kulturresan” beskrivs under område 2 tidigare i rapporten. Ett spännande exempel på utbildning av nya medarbetare i kommunen, är det trainee-program som genomförs tillsammans med 4yes-kommunerna. Fem personer per kommun och år, totalt 20 personer, får en utbildning som innehåller 21 utbildningstillfällen och en praktikperiod på två veckor i annan kommun.

Sunne Detta är Sunne kommuns starkaste område. Kommunen uppnår 76 poäng av totalt 100 möjliga poäng. Sunne har gjort stora insatser inom detta område som kan vara intressant för andra kommuner att ta del av. Tillsammans med Karlstad universitet genomfördes under 2004 en omfattande arbetsmiljöundersökning. Undersökningen berörde alla anställda och hade en hög svarsfrekvens. I detta ingick att göra hälsoprofiler på alla anställda. Detta var en del i det omfattande HUS-projektet (Hållbar hälsa och Utveckling i Sunne) som även bland annat omfattar ledarskapsutbildning, utveckling av arbetsplatsträffar, rehabiliteringsarbete. De kommunöver102

utvärdering

gripande arbetsmiljöundersökningarna kommer att genomföras vart fjärde år och hälsoprofilundersökningar varje år. Ett par resultat som redan noteras är att arbetsplatsträffarnas status har höjts, mål satts upp om att få in fler män inom vården samt inrättandet av en personallots för att kunna fånga upp och hjälpa anställda som ser ut att kunna utveckla dåligt välbefinnande. Tillsammans med en referensgrupp via Region Värmland har man arbetat fram ett omfattande dokument om arbetsmiljön som ligger till grund för en utvecklingsplan för det systematiska arbetsmiljöarbetet. I detta ingår kompetensutvecklingsplaner som tas fram på individuell nivå och på enhets nivå. Behov och önskemål kring dessa frågor noteras skriftligt av varje anställd före medarbetarsamtalen. En undersökning om inställning till vidareutbildning har även tidigare genomförts av kommunen i samband med jämställdhetsarbetet. Systematiken i arbetet med kompetensutvecklingsplanerna gör att man kan samordna insatserna på ett kostnadseffektivt sätt. Mera omfattande utbildningar kan också genomföras över tid. Mer omfattande utbildningar har skett för lärare och anställda inom vård och omsorg i form av undersköterskeutbildningar. Det förekommer även ett samarbete med Karlstad universitet när det gäller vidareutbildning. Dels i form av anpassade distansutbildningar men även chefsutbildningar. Försök har även gjorts för att skapa nya karriärvägar för personal i syfte att behålla en hög kompetens. Detta har visat sig svårt i en mindre kommun. Inom utbildningsnämnden provar man i dag att ha uppdragspedagoger. Utbildningar har även genomförts bland personalen i att ”starta eget” i linje med kommunens program om att skapa alternativa driftsformer. Kommunen har utvecklat ett eget ledarutvecklingsprogram för sina chefer och arbetsledare. Programmet omfattar 20 dagar och man träffas 1–2 dagar var femte vecka. Programmet läggs upp av en styrgrupp och medel har bland annat fåtts ifrån VINNOVA. I kommunen finns även utbildningar för mentorskap och ett program som även omfattar externa mentorer. Medarbetarsamtal/utvecklingssamtal förekommer regelbundet i hela organisationen. Det finns dock enheter där det har visat sig svårt att hinna med detta varje år och det kan undantagsvis gå ett och ett halvt år emellan. Framförallt är det problem i de förvaltningar som har chefer med ett stort antal medarbetare. Till dessa samtal har man utvecklat mallar för att få en tydlig struktur i samtalen. Varje medarbetarsamtal nedtecknas och 103

fem intressanta kommuner 2005

utbildningsplaner upprättas. I dessa framgår även eventuella förändringar. Kommunen har individuell lönesättning inom alla verksamheter. Flertalet anser det vara positivt även om det funnits en del motstånd. Det finns även möjlighet ersättningar för extra insatser i form av utbildning, extra semesterdag eller liknande. En fråga som generellt sett är svår att svara på i många kommuner är hur mycket resurser som kommunen avsätter för kompetensutveckling i hela organisationen. I Sunne, liksom i många andra kommuner, är dessa resurser utlagda på förvaltningarna. Via konteringen kan en lägsta kostnad tas fram på ca 1% av de totala kostnaderna men täcker givetvis inte alla kostnader. Det kan ur flera perspektiv vara viktigt att ha en uppgift kring dessa kostnader och därför vara ett framtida utvecklingsområde.

Uddevalla En viktig del inom detta område är arbetsmiljöarbetet. Undersökningar av arbetsmiljön, medarbetarundersökningar, genomförs regelbundet i hela organisationen vartannat år. Utifrån dessa undersökningar upprättas handlingsplaner inom varje förvaltning. Dessa är sedan föremål för diskussioner och uppföljningar på de lokala arbetsplatsträffarna. Den ledar-/chefsutbildning som i dag finns i Uddevalla tillkom som ett resultat av dessa undersökningar eftersom det framkom kritik mot ledarskapet på olika nivåer. Inriktningen har därför varit att stärka ledarskapet beträffande kompetens och attityder till arbetsmiljöfrågorna. Utbildningen är dessutom kopplad till högskolan. Sjuktalet hos de anställda i kommunen har sedan 2003 sjunkit. Medarbetarsamtal/utvecklingssamtal förekommer regelbundet i stort sett i hela organisationen. Det finns dock enheter där det har visat sig svårt att hinna med detta varje år. Framförallt är det problem i de förvaltningar som har chefer med ett stort antal medarbetare. Utvecklingssamtalen kombineras ibland med lönesamtal av praktiska och tidsmässiga skäl. Det finns en kommungemensam struktur för utvecklingssamtalen som kan anpassas till de lokala behoven inom verksamheterna. Medarbetarsamtalen innehåller inte alltid bestämda målsättningar och planer för den enskilda medarbetaren beträffande den personliga utvecklingen eller den yrkesmässiga. Dessa brister medför att det inte alltid sker medvetna uppföljningar av medarbetarsamtal. Personalens utbildningsbehov kartläggs regelbundet ute i förvaltningarna och är en del av medarbetarsamtalen. Någon kommunövergripande 104

utvärdering

sammanställning av utbildnings-, kompetens- och rekryteringsbehov görs inte i kommunen. Ansvaret för dessa frågor ligger ute på förvaltningarna. Som exempel kan nämnas vårdbiträdenas utbildning till undersköterskor. Chefsprogrammet är en omfattande kommunövergripande kompetens och utbildningssatsning och utgår från en behovsanalys och innehåller många delar, bland annat arbetsmiljö. Flera informella nätverk med chefer har bildats utifrån dessa utbildningar. I riktning med detta diskuterar kommunen även att utveckla någon form av mentorprogram med externa resurser. Förutom detta finns det ett kvinnligt chefsnätverk med andra kommuner som är kopplat till olika forskningsinsatser. En fråga som generellt sett är svår att svara på är hur mycket resurser som kommunen avsätter för kompetensutveckling i hela organisationen. I Uddevalla följs detta upp på alla nivåer i organisationen med att registrera antalet utbildningsdagar. Dessa sammanställs och ger därmed en bild av totalen med möjlighet att se de lokala insatserna. Detta kan vara en intressant väg att gå vidare för att se de totala kostnaderna. Kommunen har individuell lönesättning inom alla verksamheter. Till detta finns fyra kriterieområden som ska ligga till grund för den individuella lönesättningen. Det finns även möjlighet till ökad lön eller ersättning för extra insatser utöver den ordinarie uppgiften. Det har även skett generella höjningar av exempelvis barnskötare efter genomgången utbildning.

Umeå Medarbetarsamtalet är grunden för arbetet med kompetensutveckling i kommunen. På individnivå ska det upprättas en utvecklingsplan kring bl.a. kompetensutveckling. Denna plan ska upprättas i samverkan mellan en kompetensutvecklare och en processledare. Här anges skolan som det goda exemplet där detta fungerar väl. Centralt inom personalfunktionen försöker kommunen arbeta med rekryteringsprognoser för att identifiera behov av kompetens utifrån ett kommunövergripande perspektiv. Personalfunktionen identifierar även behov kring ledarskap, arbetsmiljö, datorkunskap m.m. Ett exempel på centralt arrangerad utbildning är den SAMutbildning som har genomförts för alla arbetsledare och skyddsombud. Över 900 personer har gått utbildningen och den ska följas av en steg tvåutbildning. Utbildningen löper på totalt 12 dagar uppdelade på 6 olika block. Deltagarna har haft tentamen på kursen. I dag är inte kopplingen mellan de individuella och de centrala kompetensutvecklingsbehoven helt tydlig. Man anger inom personalfunktionen 105

fem intressanta kommuner 2005

att denna kunskap kommer att bli bättre, då kommunen realiserar planerna på att bygga upp en kompetensbank baserad på en modul självrapporteringssystemet i ”Palett”. Målet med kommunens medarbetarsamtal är att varje medarbetare ska ha minst ett årligt utvecklingssamtal om verksamhetsmål, utveckling, kommande löneutveckling och hälsa. I den senast genomförda medarbetarenkäten har personalen angett att 80–90 procent av medarbetarna får årliga medarbetarsamtal. Det finns fortfarande några stora arbetsplatser med 40–50 anställda/chef, t.ex. inom skolan. Här kan det vara svårt att hinna med att genomföra alla de samtal som krävs under året. Utöver medarbetarsamtalet ska även varje medarbetare få ett individuellt lönesamtal. Så är inte fallet för alla anställda i kommunen. Det finns centrala riktlinjer för hur och när detta samtal ska föras. Intrycket är att de flesta arbetsplatser genomför lokala löneförhandlingar med individuell lönesättning. Vissa arbetsplatser har dock genomfört central förhandling. Inom skolan har det funnits en blandning mellan traditionell och individuell förhandling. Till nästa år ska lönesättande samtal genomföras för alla. Den in individuella lönesättningen i Umeå bygger på en central lönepolicy. Lokala lönekriterier är framtagna för respektive förvaltning. De flesta verksamheter har dessutom tagit fram egna detaljerade kriterier. Som referens för lönesättningen har kommunen genomfört en arbetsvärdering enligt lönelottsmodellen i ett tvåårigt projekt. Den framtagna lönestatistiken finns tillgänglig på internet. Arbetsmiljöarbetet är ett prioriterat område i Umeå, där kommunen arbetar mycket systematiskt. Årliga arbetsmiljöenkäter (medarbetarenkät) genomförs för alla anställda i organisationen. Svarsfrekvensen är hög och resultatet kan brytas ner på enhetsnivå. Både fysisk och psykosocial arbetsmiljö undersöks. Resultaten från medarbetarenkäten har fått en viktig roll i förbättringsarbetet avseende arbetsmiljö. Kommunen har i sitt arbetsmiljöledningssystem (standard enligt OHSAS:1999) tagit fram rutiner för hur förbättringsarbetet ska ske. Varje enhet ska utifrån resultaten i medarbetarenkäten upprätta egna handlingsplaner för att förbättra eventuella brister. Alla arbetsplatser ska i dessa planer ta fram tre förbättringsområden. Huvuddelen av detta förbättringsarbete genomförs på APT. Den systematiska hanteringen av arbetsmiljöfrågor har förankrats i den SAMutbildning som genomförts (se ovan). Sjuktal mäta på alla nivåer alla nivåer i organisationen och det är ett tydligt uttalat mål i organisationen att halvera dessa sjuktal. Utöver de insatser som beskrivs ovan genomförs ett 106

utvärdering

lokalt arbetsmiljöarbete enligt samverkansavtalet på varje arbetsplats med skyddsronder m.m. Ska något förbättringsområde nämnas inom detta område, skulle det kunna vara att bättre följa upp i vilken mån de upprättade handlingsplanerna ger önskade effekter och om de utförs med bäring på de mål som finns angivna. Umeå kommun bedriver ett systematiskt ledarutvecklingsprogram. Kommunen bedriver utbildning för både erfarna och för nya chefer. Den senare omfattar 18 dagar och innehåller bl.a. fakta om Umeå, mål och styrmodell, kvalitetsarbete och ett ledarskap enligt Umeåperspektiv. Dessutom genomförs ledardagar två gånger per år för alla chefer. Ytterligare dimensioner av ledarutvecklingen är den obligatoriska arbetsmiljöutbildningen (SAM) för alla chefer, arbetsledare och skyddsombud, samt det mentorsprogram som har startat. I detta program ingår även chefer från universitetet och näringslivet. Ledarskapsakademin erbjuder aktiviteter som fokuserar ledarutveckling, lärande i nätverk, mentorprogram, kurser och seminarier. Bakom Ledarskapsakademin står Handelshögskolan vid Umeå universitet, Umeå och Skellefteå kommun, Västerbottens läns landsting och Norrmejerier. Det finns även ett avtal med staden Xian i Kina om näringslivsutveckling och ledarutbildning.

Område 7

Verksamhetsutveckling

Inom näringslivet har det sedan mitten av 1900-talet funnits ett otal olika system för att bedriva kvalitetsarbete. Kvalitetsarbete är i de flesta fall synonymt med att på ett strukturerat sätt arbeta för att skapa kontinuerliga förbättringar i en verksamhet. TQM, EFQM, ISO, BS är några av de standards eller system för detta kontinuerliga förbättringsarbete. För att lättare förstå vad som menas med ”kvalitetssystem”, kan detta översättas med ”system för verksamhetsförbättring”. I den kommunala världen har oftast kvalitetsarbete förekommit som enskilda öar knutna till vissa verksamheter. Ett identifierbart mönster under senare år är att flera kommuner börjar hitta övergripande system för att effektivisera och förbättra sina verksamheter. Dessa system är då oftast egenutvecklade modeller för förbättringsarbete som ofta innehåller delar av de standardiserade system som nämns ovan. En framgångsfaktor för att skapa ett kvalitetsledningssystem som verkligen stimulerar och driver arbetet med ständiga förbättringar, är att detta system fungerar som en del i kommunens övergripande verksamhetsled107

fem intressanta kommuner 2005

ningssystem. Det innebär med andra ord att kvalitetssystem måsta vara en integrerad del av kommunens arbete med att ta fram verksamhetsplan och budget, samt med den återkommande uppföljning av de mål som sättas upp i dessa dokument. Att skapa arbetssätt som inte är integrerade i kommunens styrsystem gör det svårt att få ut den kraft som behövs för att driva verksamhetsutvecklingen framåt.

Delfrågor under område 7 är: 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Hur metodiskt sker utvecklingen av kvalitetssystem? Strategisk serviceutveckling. Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt? Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning. Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i service- och organisationsutvecklingen?

Botkyrka Verksamhetsutveckling tillhör ett av de områden där Botkyrka utvecklats mest i förhållande till utvärderingen 2003. Botkyrka tillämpar ett styrsystem som omfattar såväl ekonomi, verksamhet som kvalitet. I styrsystemet är begreppet åtagande centralt och omfattar alla dessa tre aspekter på styrning, men med något olika praktisk tillämpning beroende på vilken nivå som avses. Vid sidan av åtaganden fokuseras kommunens systematiska kvalitetsarbete på målstyrning, ekonomi i balans, en tät dialog mellan politiker, tjänstemän samt ett nära samarbete mellan kommunala verksamheter, andra aktörer i kommunen och omvärlden. Inom ramen för kommunens styrsystem arbetar alla verksamheter med att kvalitetssäkra kommunens övergripande mål och nämndernas specifika mål. Kvalitetsarbetet genomsyrar med andra ord Botkyrka kommun, från medborgare och medarbetare, förvaltningsledningar och nämnder upp till budgetprocessen i fullmäktige och tillbaka igen. För att uppmärksamma utvecklingsinsatser och kvalitetsarbete delar kommunen årligen ut en kvalitetsutmärkelse. För att utse pristagarna används externa kvalitetsrevisorer. Annan extern input får kommunen genom att exempelvis tillämpa IIP inom flera områden, att låta sig utvärderas enligt kommunkompassen och att anta utmaningar genom att tävla i kvalitet i flera sammanhang. 108

utvärdering

Strategin för kommunens serviceenheter är att de hela tiden ska jämföras med den privata sektorns motsvarande tjänster. Mot den bakgrunden finns så långt det är möjligt en kombination av köpta tjänster och egenregiverksamhet. Detta ska stimulera till att tjänsterna utvecklas och hela tiden är konkurrenskraftiga gentemot den privata sektorn, samtidigt som vi ska kunna få en uppfattning om hur priserna utvecklas på dessa tjänster inom den privata sektorn. De tjänster som produceras inom kommunen redovisas som egna resultatenheter, för att kunna få en relevant prissättning. Kommunen genomför olika aktiviteter för att redovisa utvecklings- och kvalitetsprojekt exempelvis genom seminarier, artiklar och tillfällen till erfarenhetsutbyte. Kommunen har instiftat ett internt kvalitetspris på enhetsnivå, som delas ut varje år. Tidigare fanns ett arbetsmiljö-, ett jämställdhets- och ett mångfaldspris. Från 2005 integreras dessa i kvalitetspriset. Erkännande för goda förslag eller utmärkta insatser ska även avspeglas i lönen som är individuell och differentierad. Kriterierna beskrivs i lönepolicyn. System för överföring av kompetens utgörs av olika typer av mentorsprogram för nyanställda som finns inom förvaltningarna. Ett annat exempel är socialförvaltningens särskilt utbildade introduktionshandledare. Större projekt som exempelvis ”Effekt 2004” genererar också kunskapsöverföring genom den olikhet i bakgrund, utbildning och erfarenheter som finns bland de medverkande i projektet. Ett annat led i att jämföra sig och få in nya impulser som kan leda till organisationsutveckling är återigen utbytet av erfarenheter mellan kommunens skolledare och chefer i näringslivet. En utveckling vore att vidga kommunens chefsgrupp till att även omfatta andra verksamhetsområden. Kommunen har sedan ett antal år ett intranät som når alla datoranvändare inom det administrativa nätet. Sedan föregående utvärdering har kommunen tagit ett strategiskt grepp genom att anställa en IT-chef som bland annat fått uppdrag att bygga upp en plattform för att kunna utveckla ett gemensamt administrativt stödsystem för verksamhet, ekonomi och personal. Vård och omsorgsförvaltningen prövar för närvarande ett system. Avsikten är att ledningsstödet ska införas på alla förvaltningar. Därutöver pågår bland annat ett arbete med att samordna det administrativa nätet med skoldatanätet. När det nya dokument- och ärendehanteringssystemet införs under hösten 2005 beräknas bland annat den pappersburna ärendehanteringen minska radikalt, samtidigt som ärendehanteringen effektiviseras rent all109

fem intressanta kommuner 2005

mänt. Som ett led i en effektivisering av olika administrativa processer, har egenrapportering av avvikelser inom arbetstiden och elektronisk fakturahantering införts. Kommunen är mitt uppe i ett intensivt utvecklingsarbete för att närma sig visionen om 24-timmarsmyndigheten. En gemensam infrastruktur, gemensamma styrprinciper, gemensam drifts- och supportorganisation med mera är viktiga förutsättningar för att nå målet. Som ett led att använda jämförande för att åstadkomma verksamhetsutveckling deltar Botkyrka i ett omfattande samarbete med ett antal grannkommuner där man arbetar med jämförande nyckeltal (Södertörnsnyckeltal). Detta omfattar grundskola, gymnasieskola, förskola, äldreomsorg, handikappomsorg, individ- och familjeomsorg, kulturoch fritid och personalområdet. Ett arbete har även påbörjats kring jämförelser av IT-kostnaderna. Inom ramen för Södertörnsnyckeltalen finns riktlinjer för hur olika siffror ska tas fram så att de blir fullt ut jämförbara mellan de olika kommunerna. Därutöver görs även andra jämförelser för olika verksamheter i förhållande till andra kommuner och olika genomsnitt som i första hand redovisas i de olika nämnderna.

Lomma Lomma kommun har utvecklat en egen struktur för sitt övergripande kvalitetsarbete. Det bygger på följande delar: 1. Allmän inledning, 2. Politiker- och tjänstemannarollen, 3. Modell styrdokument, 4. Planering och uppföljning, 5. Medborgarfokus, 6. Miljö och naturhänsyn och 7. Säkerhet. Systemet är ett betrakta som ett komplett styr-/ledningssystem som även innehåller kvalitets-/utvecklingsdimensionen. Förvaltningen för Utbildning, Kultur, Kost och Fritid har tagit fram ett årshjul som kvalitetssäkrar styr- och uppföljningsarbetet under året. Inom skolan är systemet kopplat till kvalitetsredovisningen. Socialförvaltningen ska starta en utvecklad variant av det system som används i Utbildning, Kultur, Kost och Fritidförvaltningen. Ett namn som används för detta system är ”evighetsmaskinen”. Enligt uppgift ska de olika årshjulen och kommunens övergripande kvalitetssystem vara integrerade delar i samma helhet. Ett problem kan vara att det existerar ett antal parallella system i organisationen som alla har anknytning till kvalitetsstyrning. Risken kan finnas för suboptimeringar genom att samma sak görs på olika sätt. Det är viktigt att kvalitetssäkra att de olika modeller som finns i kommunen harmonierar med varandra och stöder helheten. En väg skulle kunna vara att genomföra någon form av 110

utvärdering

kvalitetsrevision på de system som ska gälla i kommunen. I Lomma har kollegiegranskning diskuterats som metod för en sådan revision. Jämförelser med andra är en vanlig metod i Lomma, för att relatera den egna verksamheten kvalitetsmässigt med andras. En förebild i detta sammanhang är samarbetet som sker i kommunerna 4yes (Kävlinge, Lomma, Svedala och Staffanstorp). Mellan dessa kommuner sker flera olika jämförande och lärande projekt. Det gäller t.ex. jämförelser utifrån ekonomiska nyckeltal och personaltal, KFI-analys, framtagandet av gemensamma nyckeltal inom äldreomsorgen, djupanalys av bibliotekens verksamheter och ett flertal lärande chefsnätverk. Utöver detta lärande samarbete finns ett stort antal andra samverkansformer med närliggande kommuner, Region Skåne och Kommunförbundet Skåne. Här kan Lomma och många andra Skånekommuner tjäna som förebild för andra. I en kommun är det viktigt att kunna fånga upp kreativitet och goda idéer hos alla de människor som verkar i organisationen. I Lomma ska detta ske inom ramen för det löpande arbetet och på arbetsplatsträffar. Det är svårt att se hur detta fungerar på den enskilda arbetsplatsen, eftersom det inte finns något gemensamt system för att hantera idéer och förslag som kommer upp. Kommunövergripande lyfter personaltidningen ”Ankaret” ofta arbetsplatser som gjort något bra, vilket kan ses som ett sätt att belöna de som arbetar med utvecklingsarbete. Den individuella lönesättningen kan vara ett sätt att på individnivå belöna nya arbetssätt och positiva idéer. Lomma har flera exempel på hur erfarenhets- och kompetensöverföring sker på verksamhetsnivå. Inom socialnämndens område arrangeras ”Livoch Lustdagen” som är en mässa som berör alla som arbetar med målgrupperna inom vård och omsorg. Äldreomsorgen har prövat jobbrotation för att lära mellan arbetsplatser. Inom skolan arbetar vissa enheter med veckomöten med teman där goda exempel lyfts fram och diskuteras. Den sammantagna bilden är att kompetensföring sker utifrån det egna initiativet på enhets- eller verksamhetsnivå. Utvärderarna har inte kunnat hitta några övergripande exempel på hur man utifrån hela organisationens perspektiv sprider kunskap mellan förvaltningar och olika verksamheter. Kungälv har här ett spännande exempel med sina återkommande kompetensmässor. Lomma har som de flesta kommuner ett stort antal olika digitala stödsystem i organisationen. Dessa motsvarar den bild som ett snitt av svenska kommuner kan visa upp. Det pågår ett utvecklingsarbete inom detta 111

fem intressanta kommuner 2005

område. I personalsystemet ska självservice för medarbetarna införas från och med hösten. Från och med senaste årsskiftet finns det ett intranät som allt mer får rollen att vara en viktig intern informationsbärare. Ett dokumenthanteringssystem håller på att införas.

Sunne Sunnes kvalitetsarbete sker på olika vis utifrån de olika förvaltningarnas förutsättningar och intresse. Inom skolan har man arbetat på att utveckla skolplanen och kvalitetsredovisningarna så att de kan bli verktyg för det egna lokala utvecklingsarbetet. Inom området använder man sig även av Skolverkets BRUK och Salsa. Inom socialtjänsten har tagits fram en kvalitetspolicy som främst har inriktningen på att tydliggöra olika gruppers ansvar. Det har även gjorts en del kvalitetsarbete kring Språngbrädan. Externa kvalitetsrevisioner sker främst med den form av kollegiegranskning som genomförs ihop med grannkommunerna. Detta genomförs främst inom skola och förskola enligt en på förhand upprättad arbetsplan. Modellen används även när det gäller MAS-funktionen i kommunen. Jämförelser som ett utvecklingsinstrument används på olika sätt. Jämförelser görs utifrån den nationella statistiken men även inom region Värmland. Svensk Kommunrating har även använts för att se hur resurser har använts. Man har även använt sig av Svenskt Näringslivs undersökningar av företagsklimatet. Vi ser att jämförelser som ett förbättringsverktyg kan vara ett framtida utvecklingsarbete för kommunen. Genom att skapa en systematik kring jämförelser, såväl på verksamhetsnivå som på kommunövergripande nivå, kan dessa resultat kopplas ihop med ett kontinuerligt förbättringsarbete. Här kan de Jämförande kvalitetsnätverken vara intressanta att studera vars rapporter och arbetssätt finns beskrivet på www.skl.se Sunne har nyligen utvecklat ett lokalt intranät som de olika förvaltningarna är uppkopplade till. Intranätet är logiskt uppbyggt och har en intuitiv struktur vilket gör det lätta att hitta samtidigt som det är innehållsrikt. Systemet innehåller de viktigaste dokumenten och mallarna för styrning och ledningen i kommunen. Ett gemensamt ärendehanteringssystem är planerat men ännu inte i funktion. Dessa funktioner kan ses som en del av den inre kvaliteten, som skapar förutsättningar för bra service. Att tillvarata de anställdas kreativitet och erfarenheter i utvecklingsarbetet är en avgörande fråga för framtiden. Detta innefattar även att det 112

utvärdering

finns en tillåtande attityd och en trygghet i att få misslyckas vilket präglar Sunne kommun. Verktyget för kommunen i detta är arbetsplatsträffarna som har fått en nystart. För att säkra erfarenhets- och kompetensöverföring finns det exempel såsom räddningstjänst och den tekniska sida, där man går parallellt inför pensioneringen. Kommunen uppmuntrar även anställda att ta över verksamhet i egen regi. I personaltidningen, som utkommer veckovis, lyfts även goda initiativ fram som ”veckans ros”. Detta vill vi lyfta som ett framtida förbättringsområde. Det finns många sätt att ta tillvara kreativiteten och lyfta goda idéer och förslag till förbättringar. En fortsatt utveckling av arbetsplatsträffarna kan vara ett sätt som bör kopplas till en systematik och olika vägar till stimulans. Botkyrka och Kungälvs kommun är ett exempel att studera.

Uddevalla Den balanserade styrmodellen är ett internationellt prövat verktyg och inkluderar såväl den inre kvaliteten som den yttre gentemot kund och kan av dessa skäl betraktas som en variant eller alternativ till de traditionella kvalitetssystemen. Systemens primära funktion är att ständigt förbättra den verksamhet man har att sköta vilket tar sig uttryck i Uddevalla i den ambitiösa satsningen kring verksamhetsutveckling, VuV. Genom detta övergripande projekt samordnas. Initieras och följs ett stort antal utvecklings- och kvalitetsprojekt i kommunen. VuV:s arbete har en direkt koppling till de balanserade styrkorten och den vision som lyfter fram medborgaren och verksamheternas kvalitet. För att kunna överblicka och kontrollera de olika fokusområdena har kommunen skapat ett VuV-IT. Det är ett överskådligt och praktiskt online-program som gör det möjligt att följa utveckling och resultat i hela kommunens olika styrkort. Strukturen och helheten imponerar och skapar en god plattform för det framtida utvecklingsarbetet. När det gäller miljöledning har man utvecklat ett avancerat och imponerande ledningssystem som nyligen blivit certifierat enligt den internationella standarden EMAS. Uddevalla var den första kommunen i landet som erhöll ett certifikat. Inom välfärdsbokslutet görs även olika jämförelser, främst med resultat från hela riket. Delar av detta omfattande bokslut redovisas även i kommunens årsredovisning. Inom internkontrollen används även utvecklingsverktyget COSO. Arbetet med verktyget har påbörjats inom ekonomiadministration och rör 113

fem intressanta kommuner 2005

rutiner för uppföljning, processer, riskbedömningar med mera. Förutom detta gör skolan varje år en kvalitetsredovisning som förutom att den rapporteras till skolverket används i det lokala kvalitetsarbetet. Uddevalla har sedan lång tid tillbaka en mycket positiv inställning till att på olika sätt jämföra sina resultat med andra kommuner. Jämförelser sker inte enbart utifrån ett perspektiv utan ifrån flera perspektiv. Inom det jämförande Kvalitetsnätverk Västkust har det skett ett stort antal jämförelser under de senaste sju åren. Ett femtontal rapporter har producerats och flera konkreta förbättringar har vidtagits utifrån dessa. Jämförelser sker även med Bengtsfors kommun i ett projekt i socialtjänsten. Detta är även kopplat till forskning på Uppsala universitet. Ekonomiska jämförelser sker med olika kommuner och man använder framförallt förbundets Webor tjänst som utgångspunkt. Inom tekniska sidan finns det även projekt som tar sin utgångspunkt i olika jämförelser. Ett kommunövergripande projekt, IKIT, har utvecklats ihop med fyra andra kommuner varav två är norska. Tillsammans har man tagit fram servicedeklarationer, men även mått som gör det möjligt för medborgaren att kunna göra direkta jämförelser mellan olika kommunala verksamheters resultat. Inom verksamheter såsom vuxenutbildning, byggnad och flera interna servicefunktioner strävar man mera åt en slags beställar–utförarmodell av verksamheterna. Till detta finns även en uppföljningsmall. En liknande funktion finns även inom IT och leverantörer. När det gäller upphandling och inköp har kommunen en funktion och kompetens som man även erbjuder kringliggande kommuner att köpa. På samma sätt är det även för konsumentvägledning som säljs till andra kommuner. Kommunen har ett lokalt intranät (Inblicken) som de olika förvaltningarna är uppkopplade till. Intranätet är mycket innehållsrikt och har en enkel struktur som gör det lätta att hitta. Detta system möjliggör för administrativa chefer att även följa upp delar av verksamheten. Dock finns det inget gemensamt ärendehanteringssystem utöver diariet. Ett sådant system planeras just nu att sjösättas i kommunen. Ett område som bör betraktas som ett fortsatt utvecklingsområde är hur kommunen tillvaratar de anställdas erfarenheter och kreativitet. Kommunens arbete kring dessa frågor är kopplat till VuV och Samverkansavtalet. Genom detta fångas de anställdas idéer och kreativitet. Till detta finns speciella erfarenhetsdagar för alla anställda ges möjligheten att visa upp sitt utvecklingsarbete och ta del av andras. Inom socialtjänsten finns ett prestations- och innovationsbidrag – PRI. Bidraget syftar till att sti114

utvärdering

mulera kreativitet och utveckling inom verksamheterna och kan utgå till exempelvis extrapersonal, utbildningskostnader eller liknande. Medarbetare lyfts även fram inom kommunens intranät och de offentliga webbsidorna. Inom hemvården finns även ett system för erkännande i ”Årets hemvårdsgrupp”. Enskilda medarbetare som gjort en god insats lyfts även fram i kommunens intranät och i på de externa webbsidorna. Förutom detta finns även en slags förslagslåda men den används inte speciellt flitigt. En fortsatt utveckling utifrån dessa goda initiativ inom socialtjänsten kan vara ett framtida utvecklingsområde för kommunen. Socialtjänsten kan där vara inspiratören för de övriga förvaltningarna. Något system och rutin för kompetensöverföring i syfte att viktiga erfarenheter överförs i organisationen finns ej.

Umeå Redan 2003 beskrev Umeå sitt då nyinrättade kvalitetssystem som byggde på dimensionerna Resurser, Prestationer, Inre och Yttre kvalitet. Den stora skillnaden jämfört med då är att denna utvärdering ger vid handen att systemet i hög grad genomsyrar kommunorganisationen. Strukturen i kvalitetssystemet återfinns i kommunens styrnings- och uppföljningsdokumentation. De flesta intervjuade hade kunskap om systemets delar. Kommunen har för att säkra stödrutiner i systemet, tagit fram ett årshjul som kvalitetssäkrar budget- och uppföljningsprocessen. Kommunens stora antal kvalitetsdeklarationer är viktig del i systemets begrepp ”Yttre kvalitet”. I kommunen finns en övergripande kvalitetsgrupp med representanter från alla förvaltningar. Det finns centrala direktiv som anger att alla verksamheter ska ta fram kvalitetsdeklarationer och arbeta med processer. Det anges även att arbetet ska följas upp. När det gäller processkartläggning utmärker sig samhällsbyggnadskontoret som en föregångare. Umeå har från och med 2005 infört utvärderings- och utmärkelseprocess kallad ”Årets arbetsplats”. Det är en egenutvecklad utmärkelse som en enhet kan ansöka om. Kommunen har utbildat examinatorer som utser vinnaren. Utmärkelse bygger på kriterier som finns hämtade bl.a. ur kommunens kvalitetslednings-/styrsystem. Det kan visa sig bli en spännande motor i kvalitetsutvecklingen genom att utmärkelsen uppmärksammar och belönar det goda exemplet som andra kan ta efter. En belöning på 200 000 kronor för egenutveckling tillfaller den arbetsplats som erhåller utmärkelsen. 115

fem intressanta kommuner 2005

Utöver kommunens eget kvalitetssystem finns det exempel på några nationella och internationellt standardiserade kvalitetssystem som används i organisationen. Kommunen arbetar med ett ledningssystem för arbetsmiljön som är upprättat enligt arbetsmiljöstandarden OHSAS:1999. Några enheter är certifierade enligt ISO 9 001 och ISO 14 001 (fastighetsförvaltning, transportcentral). Ett annat exempel är Samhällsbyggnadskontoret, som under 2005 genomför en utvärdering enligt SIQ: s utvärderingsmodell. Jämförelser med andra är ett effektivt sätt att kunna hitta brister i sin egen verksamhet och ta hem nya sätt att arbeta som det skulle ta mycket lång tid att ta fram själv. I Umeå är jämförande med andra ett mycket vanligt arbetsredskap. Tidigare har det nämnts i rapporten om samarbetet med Luleå, Linköping, Uppsala och Lund, kring samarbetet om produktivitetsjämförelser. Återkommande andra jämförelser sker med ”Tvillingkommunerna” och ”100-klubben”. Det finns ett flertal olika jämförande och lärande nätverk på verksamhetsnivå. Som exempel kan nämnas Servicekontoret som regelbundet jämför sig med omkringliggande kommuner avseende kostnadsnivå och Socialförvaltningen som arbetar jämförande med Västerås, Trelleborg och Lund. Man träffar på chefsnivå i denna förvaltning återkommande Luleå, Umeå, Sundsvall och Skellefteå. Kommunen uppmuntrar även internationella jämförelser. I detta avseende är skolor ett föredöme med ett stort antal internationella kontakter. Kommunpolitiker har besökt Nime-regionen, Bryssel och Irland. Kommunalt jämförande samarbete görs även med Cork på Irland. Det finns ett mycket spännande exempel i Umeå på ett system för att skapa jämförelser och därmed kvalitetsutveckling. Intraprenader har startat inom tio olika enheter för att skapa en intern kontraktsstyrning, med syfte att genom långtgående delegation utveckla delaktighet och engagemang kring kvalitet och ekonomi. Detta system finns i dag inom skola, turistbyrå, förskola och socialpsykiatri. I Umeå har det genomförts några olika aktiviteter för att sprida viktig kunskap mellan olika delar i organisationen. Skolan och förskolan har arbetat med ”erfarenhetslärande” och har haft seminarier med egna föreläsare under hösten 2004. Nyanställda inom skolan får alltid mentorer. Det finns ett framtaget generationsväxlingsprogram på gymnasiet och i skolan finns ett kompetensväxlingsprojekt. På övergripande nivå finns dock färre exempel. För ett antal år sedan genomfördes kompetensutvecklingsprojektet ”klorofyll”. Det utgjordes av utställningar och seminarier 116

utvärdering

kring egen verksamhet. Mässan har inte återkommit. Här finns ett utvecklingsområde när det gäller att på kommunövergripande nivå skapa system för kompetens- och erfarenhetsöverföring. Några exempel att studera kan vara Kungälv som har återkommande kompetensmässor och Botkyrka som arbetar mycket med mentorskap. IT-stödsystemen i Umeå kan anses hålla en allmänt god standard. Kommunen har elektronisk fakturahantering, intranät som startsida för alla på nätet, löpande ekonomiredovisning i ekonomisystem, självrapportering i personalsystemet, m.m. Kommunen håller på att bygga upp informationsledningssystemet ”Fokus” som ska ange nyckeltal i kvalitetssystemets dimensioner resurser, prestationer, inre och yttre kvalitet. En invändning kring alla de olika system som används i kommunen är att man inte har gjort undersökningar kring i hur hög grad effektiviteten ökar med IT-systemen och hur frigjorda resurser kan användas. Kommunen kan inte heller svara på frågan om pappershanteringen minskat i förhållande till en ökad digitalisering.

Område 8 Kommunen som samhällsbyggare För de flesta kommuner i dag är attraktivitet för nuvarande och eventuella nya invånare mycket viktig. ”Tillväxt” är ett begrepp som många kommuner nämner i sina framtidsplaner. För att skapa förutsättningar för en attraktiv kommun för invånare och företag gäller det att skapa en väl fungerande offentlig service. Det handlar också om att kommunen måsta vara en katalysator för andra aktörer i kommunen ska skapa den helhet och styrka som behövs för att den geografiska kommunen ska kunna utvecklas. I denna roll som samhällsbyggare måste kommunen samverka med förenings-, kulturoch näringsliv. Det har under senare år blivit allt viktigare att försöka profilera den geografiska kommunen utifrån ett helhetsperspektiv och få kommunen att utvecklas utifrån en gemensam vision. Ett annat perspektiv som blivit viktigt är förhållandet till den globaliseringstrend som under senare år blivit allt tydligare. Samverkan sker i dag i många kommuner inte bara med de närmaste grannarna, utan med kommuner, regioner och organisationer ute i världen. Sveriges medlemskap i EU har skapat förutsättningar för finansiering av samarbetsprojekt med andra europeiska länder. Internationellt samarbete kan ske för att lära av andra, men också för att skapa finansiering av utvecklingsprojekt som kommunen själv har problem med att bära själva. 117

fem intressanta kommuner 2005

Följande fyra delfrågor ställs under område 8: 8.1 8.2 8.3 8.4

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet? Kommunens samverkan med kulturlivet. Kommunen som partner för näringslivet. Kommunens internationella kontakter.

Botkyrka Samhällsbyggnad är Botkyrkas näst starkaste område. Ett av kommunens kännetecken är ett intensivt och omfattande arbete med och för kulturliv, fritidsliv och näringsliv samt ett aktivt arbete på den internationella arenan. Kommunen har utvecklat sitt arbete i förhållande till föregående undersökning även om poängen inte höjts nämnvärt. Botkyrka kommun ser samarbetet med förenings-/frivilligorganisationer som mycket viktigt. Kultur- och fritidsnämnden har ett särskilt föreningsutskott. Det finns två föreningsråd, ett för den norra och ett för den södra kommundelen. Inom kulturoch fritidsområdet finns ett omfattande föreningsstöd. Kommunen stödjer också aktivt bildandet av ideella sammanslutningar inom andra områden, exempelvis när det gäller trygghetsskapande verksamhet som grannsamverkan, nattvandrargrupper, kvinno- och brottsofferjourer. Kommunen ställer både lokaler/anläggningar och sakkunskap till förfogande för föreningar och enskilda som vill organisera sig i någon form. I kommunen finns det flera exempel på flerbrukslokaler som kommunen medverkat till, t ex Kulturhuset Subtopia där flera olika verksamheter möts och våra skolor som i de flesta fall kan användas för andra ändamål under icke skoltid. De flesta av kommunens elva fritidsgårdar och några idrottsanläggningar drivs av föreningar som får ersättning från kommunen. Inom det trygghetsskapande området är frivilligorganisationerna viktiga aktörer och dessa stöds ekonomiskt. Kommunen ger omfattande bidrag som i första hand avser ordinarie löpande verksamhet, men också särskilda arrangemang och utvecklingsarbete. Barn- och ungdomskultur är ett prioriterat område i Botkyrka kommun. Ett barn- och ungdomskulturpris delas ut varje år. Ett kulturstipendium delas ut varje år till person/personer eller grupp/grupper. Botkyrka har ett rikt kulturliv med flera spännande verksamheter och miljöer och inte minst så omfattas barn och ungdomar av satsningen. 118

utvärdering

Ett stort antal arrangemang genomförs i kommunal regi, av föreningar med kommunens stöd eller i samverkan mellan kommunen och andra aktörer. Exempel på detta är Kulturmånad varje år med fokus på barn- och ungdomskultur och den internationella nycirkusfestivalen ”Subörb” vartannat år. I många år har Botkyrka arrangerat kulturläger med olika inriktningar under sommaren. Flera hundra barn har dansat, diktat, målat, levt järnåldersliv, spelat musik och teater eller tränat cirkus. Inriktningarna varierar från år till år. Lägret äger rum första veckan på sommarlovet varje år och är öppet för barn och unga mellan 8–20 år. Till Kulturskolan är alla i Botkyrka välkomna för att utveckla sina talanger. Här finns möjligheter att musicera, dansa och spela teater. Ungdomarna kan välja bland vokal- och instrumentalundervisning, musikdata, rock & popskola, musikal, dans och teater med olika inriktningar. Erbjudandet gäller i hela kommunen både under och efter skoltid. Sedan föregående utvärdering har ett för övrigt ett konstråd inrättats. Upplevelsesatsningen i Botkyrka rullar offensivt på med nya satsningar sedan föregående utvärdering. Huvudmålgruppen är den unga befolkningen som kommunen ser som en tillväxtfaktor bland annat inom den bransch som kallas upplevelseindustrin. Förutom de unga har en rad tongivande representanter gett avtryck inom kultursektorn med stöd av kommunen. Här finns exempelvis Riksteatern och Cirkus Cirkör, viktiga aktörer inom scenkonstens område. Här finns en rad rappare med Latin Kungs som lysande ambassadörer för norra Botkyrka, och en över huvud taget utvecklad hiphop-kultur. I Tumba finns Grafiskt Centrum och Botkyrka Mediacenter med utbildningar inom media och tv-spel. Sportklubbar med bred ungdomssatsning och spel på elitnivå, unga filmare, Fanzine-tv-redaktionen och Zingo-film och massor av berättare. Inte minst är etableringen av kulturoch näringslivsklustret Rotemannen som ett nordiskt centrum för nycirkus en naturlig plats för gränsöverskridande möten. Genom Botkyrka kommuns näringslivsråd som består av representanter från kommunen, Företagarnas och Handelskammarens lokala föreningar samt andra nyckelpersoner från det lokala näringslivet, diskuteras och initieras nya åtgärder för att främja näringslivsutvecklingen i kommunen. Varje år genomförs en undersökning genom en näringslivsenkät. Kommunen har ett samarbetsavtal med Botkyrka Företagarcentrum AB (BFC). I uppdraget ingår att ordna olika informationsmöten, aktiviteter och utbildningar i syfte att utveckla och skapa nya affärskontakter för företagen. 119

fem intressanta kommuner 2005

Kommunen har informerat och erbjudit befintliga företag hjälp gällande miljöledningssystem och certifieringsfrågor. Botkyrka kommun har i samarbete med BFC, IFS och Nyföretagarcentrum erbjudit ”nystartade” företag fortbildning. I samarbete med BFC har kommunen genomfört kurser för företagare i grundläggande datakunskap. Tillsammans med IFS har kommunen genomfört ett antal utbildningar riktade till företagare med utländsk bakgrund. För att hjälpa och underlätta för personer som vill starta eget företag tog kommunen år 1999 initiativet och startade tillsammans med det lokala näringslivet ett nyföretagarcentrum. Verksamheten drivs på halvtid med mycket bra resultat. År 2002 blev det utsedd till årets nyföretagarcentrum i Sverige. Samtidigt fick Fittja Drift och Underhåll priset som årets nyföretagare i Sverige. Ett annat exempel på kommunens engagemang kring entreprenörskap är Starthus Subtopia där unga entreprenörer med inriktning på musik, scenkonst och film erbjuds rådgivning, mentorstöd och kontorsplats för att utveckla sin affärsidé. En särskilt riktad insats görs för invandrare sedan år 2001 som vill starta eget företag. Genom Internationella Företagarföreningen i Sverige (IFS) kan man få rådgivning och hjälp på sitt hemspråk. Verksamheten drivs från och med år 2005 på halvtid. Kommunen har tillsammans med Botkyrka Företagarcentrum och Nyföretagarcentrum Botkyrka besökt vår vänort Alytus i syfte att skapa nya företagskontakter. Kommunen och Botkyrka Företagarcentrum har också arrangerat mässor och bjudit in företag från våra vänorter Alytus, Bröndby och Stange. Kommunen gör en riktad insats genom olika aktiviteter för att locka företag inom upplevelseindustrin att etablera sig i Botkyrka i allmänhet och i Subtopia i synnerhet. Företag kan enkelt via kommunens webbplats ta del av och lämna anbud på lämpliga förfrågningar. Möjligen kunde platsen utvidgas till en portal där exempelvis mindre företag kunde få tillgång till näthandel. En annan satsning som kan komma att ge synergieffekter är den samverkan på ledningsnivå som utbildningssektorn har med Svenskt Näringsliv. Förvaltningschefen för Barn- och ungdomsförvaltningen och ordföranden i Svenskt Näringsliv ingår i ett nätverk – som Botkyrka var en av initiativtagarna till – där företagsledare och skolledare träffas för att utbyta erfarenheter om ledarskap i näringsliv och skola. Ett 20-tal 120

utvärdering

av Botkyrkas skolledare har mentorer i näringslivet. En av idéerna som växt fram i detta samarbete och som nu realiseras är att elever med utländsk bakgrund och som talar minst tre språk flytande och är intresserade av naturvetenskap och teknik erbjuds att träffa representanter för företag. Företag som är aktuella är bland annat Alfa Laval, Atlas Copco AB, Ericsson AB, IBM, Spendrups AB m.fl. Det är en unik möjlighet för ungdomarna att få möjlighet att träffa företagarna kontinuerligt för att utveckla kunskaper och färdigheter som de kan använda i sitt framtida yrkesliv. Eleverna i en grundskola ingår i ett mentorsprogram där de anställda på De Laval fungerar som mentorer. Samarbete har också initierats med organisationer som Snilleblixtarna, Finn upp, Plankton och Ung Företagsamhet. Fem grundskolor och en gymnasieskola kommer att erhålla kompetensutveckling genom Kommunförbundets satsning på Ungt entreprenörskap. Detta innebär kompetensutveckling för grundskolans och gymnasiets pedagoger. Botkyrka bedriver och utvecklar det internationella arbetet med stöd av kommunens EU-samordnare och en EU-policy. Botkyrkas anställda är medvetna om fördelarna med att arbeta internationellt. Representanter från samtliga förvaltningarna har varit på många internationella studieoch vänortsbesök och tagit emot ett stort antal delegationer från andra länder. Utöver samarbetet med ett stort antal orter inom EU deltar Botkyrka i flera samarbetsprojekt, S. Vincente på Kap Verdeöarna (skolutveckling), Bulacanprovinsen på Filippinerna, Alytus kommun i Litauen (hållbar utveckling), staden Ordu i Turkiet (demokrati, jämställdhet, mänskliga rättigheter) med flera. Botkyrka har dessutom tre vänorter: Bröndby i Danmark, Alytus i Litauen och Stange i Norge. Inom ramen för EU:s program ESF, Grundtvig, Socrates/Comenius, Equal, Leonardo, EU-idrott och utbildning, EU-ungdom med flera och Sida har Botkyrka mellan 2001 och 2005 fått över 50 miljoner kronor i medfinansiering till flera internationella projekt. Ett anmärkningsvärt tillskott. Kontinuerlig information om EU och dess internationella möjligheter/projekt ges via seminarier, kurser och kommunens internationella webbsida. Ett stort antal kommunanställda förbättrar sin engelska i kommunens regi. Botkyrka är medlem i nätverket Sustainable Cities. Flertal verksamheter har regelbunden internationellt utbyte genom olika nätverk, exem121

fem intressanta kommuner 2005

pelvis ”Internationellt rådslag nätverk”, ”Child abuse, protection and welfare”, ”MOI” (Motivation, Orientering Integration), Ålborgdeklarationen/ 900 kommuner och Baltic Region Development Grind for Enhanced Sustainability (miljön).

Lomma Dialogen mellan föreningslivet i Lomma och kommunen är tydlig. Kultur- och fritidsförvaltningen möter var och en av alla föreningar och diskuterar kring vad föreningen önskar göra. Respektive förening ska också redovisa vad som skett under året. Denna dialog ligger till grund för kommunens stöd, vilket är ett gott exempel på att styra bort från antal medlemmar till ett fokus på planerad och utförd verksamhet. På både kulturoch idrottssidan finns det dessutom ett föreningsråd som träffas två gånger per år. Lommas föreningar stöds av kommunen med aktuell information som skickas ut via brev. Föreningar som vill starta verksamhet kan få hjälp och stöd av en fritidskonsulent. Ungdomar är huvudmålgruppen i kommunens satsningar på kulturoch fritidsaktiviteter. En orsak till detta är närheten till Malmö, där det finns ett mångfasetterat utbud av aktiviteter för dem som är lite äldre och som själva kan ta sig in till storstaden. I Lomma har man via fritidsgårdarna försökt kanalisera ut bidrag till ungdomar som kan tänkas engagera sig i olika projekt. Kommunen har inför nolltaxa för uthyrning av lokaler till ungdomar under 20 år. Lomma har stor nytta av att ligga i en storstadsregion med en stor arbetsmarknad inom bekvämt pendlingsavstånd. Detta präglar även det näringslivsarbete som sker. Det finns kontaktytor med det lokala näringslivet genom medverkan i Lomma Företagargrupp, Handelsföreningen och lokalavdelningen av Företagarnas Riksorganisation. När det gäller olika sätt att hjälpa näringslivet med stöd kring kompetensutveckling, marknadsföring, internationella kontakter, m.m., så handlar det oftast om att förmedla kontakter till någon av de stora stödorganisationer som finns i regionen. Exempel är ALMI, Svenska Handelskammaren, Exportrådet, Malmö nyföretagarcentrum, Lunds universitet, Malmö högskola, Skåneregionen och Östersundskommittén. Det finns ett starkt samarbete kring näringslivsfrågor i SSSA, ett samarbetsprojekt mellan 11 sydsvenska kommuner. Ett exempel är det entreprenörsprojekt som genomförs i grundskolans årskurs 9 tillsammans med små och stora företag i regionen. Lomma är en kommun som har ett aktivt utbyte med olika länder inom 122

utvärdering

framförallt skolans område. Det finn en uppsjö av olika projekt. Samarbete med Boronow i Polen, Toscana i Italien, Melnik i Tjeckien och Greve i Danmark är några exempel på internationellt skolsamarbete. Det finns även andra exempel på kommunalt samarbete. Sedan maj månad 2003 pågår ett Interreg-projekt med deltagare från Skåne och Pomeraniaområdet i Polen och Tyskland. Projektet heter Baltic+ och Lomma deltar tillsammans med Ystad i den del som syftar till att skapa kontakter mellan medborgare, föreningar, kommunala förvaltningar och anställda. Projektets varaktighet är tre år. Om något förbättringsområde skulle nämnas, skulle det kunna vara att fokusera på att skapa fler EU-projekt inom ramen för det omfattande regionala samarbete som sker. Anslag från EU kan i många fall skapa tilläggsanslag för projekt som ska genomföras.

Sunne Detta är ett av Sunne kommuns starkaste områden. Kommunen driver ett mycket aktivt arbete med att stimulera det lokala näringslivet. Fokus ligger på den grafiska industrin som i vissa delar är världsledande samt besöksnäringen som utgör en stor del av Sunne. Det finns många kontaktytor med näringslivet. Ideum som ett stöd för nyföretagande fungerar som ett nav för många av kontakterna. Kommunen har även ett näringslivsråd med representanter från flera delar av kommun och näringsliv. Förutom detta träffar man regelmässigt den 14 största företagen i kommunen. Initiativ har även tagits för att medverka till att höja kompetensen inom det lokala näringslivet. Exempelvis har ekonomiutbildningar genomförts på universitetsnivå på kvartsfart tillsammans med en ledarskapsutbildning. I syfte att stödja avknoppning och entreprenörskap skapades inom Ideum en kuvösverksamhet, Incubator, som tillhandahåller lokaler, utbildningar, finansieringsrådgivning med mera. Till dags dato har 26 företag använt sig av detta stöd. Kommunen ingår i Invest in Sweden Agency i syfte att främja det lokala näringslivet. Förutom detta finns ett gemensamt samarbete i Värmland med syfte att stärka turismen med speciell inriktning på England och Tyskland. För att ytterligare dra till sig ny näringslivsverksamhet sker ett samarbete med de sex västra Värmlandskommunerna. Detta har även skett i form av deltagande i olika mässor och en del internationella kontakter. Prioriteringen har dock lagts på att vårda och stödja de befintliga företagen i kommunen. Sunnes själ är direkt kopplad till kulturen. Litteraturpris delas ut varje 123

fem intressanta kommuner 2005

år med stor nationell publicitet och PR-värde. Det finns även mer lokala kulturpris som kommunen delar ut varje år. Exempelvis en skrönartävling för ungdomar med efterföljande ”Nobelmiddag”. Kommunen har tagit fram en kulturstrategi och kulturplan som är vägledande för arbetet. I dessa anges fyra fokusområden med tillhörande konkreta resultatmål. Sunne tar även initiativ till och medverkar i olika festivaler och evenemang. Förutom de kända konserterna i Rottneros anordnas även Fryksdalsdansen, Kulturveckan, Sjöfartsdagen kring ångbåten Freja med mera. Föreningslivet är aktivt i Sunne och kommunen har tagit på sig en aktiv roll till att även stödja olika föreningar eller liknande. Inom socialtjänsten har man initierat brukar- och anhörigföreningar inom psykiatrin, en centrumförening utifrån diskussionen om dess framtid, en ungdomsförening mot narkotika kan nämnas som exempel. Kommunen ställer lokaler till förfogande för föreningar utan kostnad förutom att resurser till drift och utveckling kan fås. En del föreningar och idrottsklubbar har även tagit på sig ansvaret att sköta en del av kommunens sportanläggningar och badplatser. Sunne har även ett aktivt utbyte med flera internationella kommuner. Inom Norden är det främst kommunerna Eleverum, Norge, Haslev, Danmark och Siilinjärvi i Finland. Dessa träffas varje år. Ofta bestäms ett speciellt tema och respektive kommun visar upp exempel. Under 2005 var temat kulturbaserat näringsliv. Annat internationellt samarbete har man med Kingsburg, USA och Mustvee och Peipsi-regionen där man blandat annat haft ett utvecklingsprojekt kring social och arbetsmarknadsfrågor. Skolorna har även internationella kontakter. Främst med Italien. Kommunen är med i West Sweden och har ett stort antal EU-projekt.

Uddevalla Detta område är ett av Uddevallas starkaste områden. Uddevalla bedriver ett mycket aktivt arbete för att stimulera det lokala näringslivet. Näringslivsorganisationerna träffar regelbundet kommunens ledande politiker och tjänstemän flera gånger under året. Det finns ett stort antal samarbetsoch kontaktfora med näringslivet. Arbetet präglas till stor del av det gemensamt regionala arbetet inom Fyrstad. Totalt arbetar kommunen mot 21 olika nätverk på regional och lokal nivå. Kommunen har även tagit initiativ och genomfört omfattande utbildningar inom det lokala näringslivet utifrån EU:s mål2-fonder. Totalt har ca 2 000 personer utbildats inom Fyrstadsregionen. Uddevalla har även initierat ett projekt ”Miljöanpassat 124

utvärdering

näringsliv” som syftar till att stödja företag med miljökompetens. Kommunen vidtar även speciella åtgärder för att stödja avknoppning och entreprenörskap i kommunen. Det finns speciella verksamheter kopplade till högskolan och man driver bl.a. en inkubatorverksamhet för nystartade företag. Man har även anordnat ett ”Växthus” där nya företag kan låna ett kontor under en begränsad tid. Det sker även ett samarbete med Nyföretagarcentrum utifrån Fyrstads regionen. Kommunen har ett aktivt regionalt samarbete inom Fyrstad där verksamheter som flygplats, högskola, soptipp med mera ingår. Förutom detta deltar man även i West Sweden och Västra Götaland. För att dra till sig ny näringslivsverksamhet är inriktningen att stötta de företag som har etablerat sig i kommunen och därigenom göra kommunen attraktiv för andra företag. På kommunens internetsidor har man lagt ut ett företagsregister för att presentera de lokala företag man arbetar ihop med. Kommunen samverkar aktivt med det lokala kulturlivet. Det ges ett ekonomiskt stöd till olika kulturella arrangemang och projekt kopplat till en övergripande kulturstrategi. Ett kulturpris delas även med jämna rum ut av kommunen. Det delas även ut olika kulturstipendier till enskilda personer . Kommunen deltar i, och stöder, olika arrangemang, såsom festivaler och temadagar. Exempelvis anordnas Dalabergsfestival, Föreningsfestival, Amatörteaterfestival, Fjordfestival, Världsmusikfestival med mera. När det gäller föreningslivet och den frivilliga sektorn gör kommunen även stora insatser. Kommunen går genom fritidsgårdarna aktivt ut för att ta initiativ och stödjer inrättandet av olika ideella föreningar. Exempelvis har det bildats en världsmusikförening. Dessutom ger man ett aktivt stöd till olika nätverksgrupperingar för ungdomar. Kommunen ställer lokaler och infrastruktur till förfogande för föreningar samt enskilda personer. Det finns även en musiklokal där flera musikföreningar deltar. Förutom detta ges även ekonomiska bidrag till drift och utveckling av föreningar. Kommunen går inte aktivt ut och ger uppdrag till frivilliga organisationer som exempelvis görs inom den s.k. Sandvikenmodellen. I kommunen finns även ett idrottspolitiskt program som pekar ut riktlinjer för arbetet. Kommunen präglas av ett aktivt arbete med internationella kontakter. Det finns vänorter i Norden, Skottland, Japan och Estland som besöks regelbundet. Uddevalla deltar även i flera internationella samarbetsorgan och projekt, såsom CESTECH i Milano, IKIT med två norska kommu125

fem intressanta kommuner 2005

ner, Sida och i West Sweden. Kommunen är mycket duktig på att söka EU-medel och driver ett flertal olika EU-projekt inom mål2, mål3 och Interreg.

Umeå Område 8 var redan vid förra utvärderingstillfället det starkaste området i Umeå kommun. Tillväxt i det geografiska Umeå och regionen runt kommunen märks som prioriterade fokus ibland annat kommunens övergripande verksamhetsplan. I kommunens verksamhetsplan för 2006–2008 kan läsas ”Umeå ska ha 150 000 invånare senast 2050! Det innebär en befolkningstillväxt på 800–1 000 personer per år samt minst 600 nya bostäder och minst 600 nya jobb per år”. Resultaten från en del av insatserna som rör denna tillväxtfokus kan värderas genom det höga resultatet, 90 poäng av 100 möjliga på detta område. Umeå har ett aktivt föreningsliv och kommunen har många kontaktytor mot detta föreningsliv. Det finns ett föreningsråd som är uppdelat på grupperna idrott, invandrare och ungdomar. Kommunen möter alla kulturföreningar samlat vid ett tillfälle varje år. Man träffar även de enskilda föreningarna vid olika tillfällen. I det senare fallet utvärderas hur föreningarna uppnått de mål som satts upp. Utöver detta finns det samverkansgrupper där kommunen medverkar riktat mot många olika intresseområden, som t.ex. skidsport, båtklubb, fotbollsklubb m.m. Föreningsbyrån kan ge stöd genom rådgivning vid uppstart av föreningar, samt ekonomiskt stöd i form av lokalstöd och aktivitetsstöd. Utöver detta finns även ”friare” pengar anslagna för att aktivera ungdomar. Dessa fördelas genom kommunens fritidsgårdar. Kommunen tillhandahåller även administrativt stöd, tryckhjälp och lånar ut utrustning för evenemang (t.ex. tält, handikapphjälpmedel). Kommunen ger även fast bidrag för skötsel av bollplaner, badplatser m.m. (bygger på schablonbidrag) och ett rörligt bidrag som kan sökas för anläggningsrenovering. Kommunens kontakter med näringslivet sker i många olika former. Det finns nätverksträffar och seminarier som kommunen själv arrangerar, men man deltar även i existerande nätverk med representanter för näringsliv, samhälle och universitet. Exempel på aktiviteter är Morgonpass (frukostmöte 1 träff/månad) och Kvällspass (kvällsmöte 1 träff/kvartal). För en företagare eller anställd inom näringslivet finns ett otal kompetensutvecklingsmöjligheter. Kommunen finns ibland med som arrangör och vid andra tillfällen kan man agera förmedlare av utbildning som andra 126

utvärdering

arrangerar. Några exempel på kompetenshöjande aktiviteter som finns att tillgå är: • Akademiker i företag. • Utbildning på högskolenivå till receptarier. • Förstudie kvalificerad yrkesutbildning inom svets. • Miljöcertifiering av bygg- och entreprenadföretag. • Nyckelpersonutbildning på högskolenivå, t.ex. inköpare. • Utbildning i kommunal upphandling för små- och medelstora företag. • Kompetensutveckling inom IT för småföretag. • Utbildning inom Cash Management. • Kvinnliga export- och marknadsförare. • Kvinnors ledarskap. • Seminarier avseende riskkapital, affärsutveckling, m.m. Kommunen har för att bidra till ökat entreprenörskap inom näringslivet bidragit till stöd och kurser för studenter och forskare vid Handelshögskolan, Umeå universitet och Sveriges lantbruksuniversitet. Umeå kommun är dessutom delägare i Uminova Innovation AB, vars affärsidé är att verka för och stödja innovationer från den akademiska världen. I verktygslådan ingår bl.a. två inkubatorer en för tjänsteföretag och en för affärsidéer inom bioteknikområdet. Kommunen är även aktivt med i Ung Företagsamhet som bedrivs vid gymnasieskolorna. Umeå kommun är en motor i regionen och kommunen är aktiv och i många fall drivande i nätverk och samarbetsformer som sträcker sig utanför kommungränserna. Här finns en mångfald olika exempel. Några av dessa är: • Tillväxtalliansen, ett samverkansorgan mellan Näringslivet, Umeåregionens kommuner, Landstinget och Umeå universitet som syftar till att skapa gemensamma förutsättningar för tillväxt och profilering av Umeåregionen. • SITU-gruppen, ett samverkansorgan för utveckling av IT-sektorn i Umeå. Näringslivet, Kommunen, Landstinget och Umeå universitet deltar. • Biotech Umeå, samverkan för utveckling och marknadsföring av biotekniksektorn i Umeå. Näringslivet, kommunen, landstinget, Umeå universitet och SLU deltar. • Connect – mötesplats för tillväxtföretag och behov av riskkapital.

127

fem intressanta kommuner 2005

Ytterligare samverkansformer är Innovation Västerbotten, IFS (Internationella Företagarföreningen Sverige), Nyföretagarcentrum, Nätverket nyföretagarna, BIC Factory, BioFuel Region, Connect Västerbotten, Uminova Innovation, Internet Bay och North Sweden. Umeå har ett brett register när det gäller internationella kontakter. Framför allt har skola och gymnasium ett brett nätverk med skolor i en mäng olika länder. Kommunen har vänortsavtal eller samarbetar på annat sätt med: • Guanajuato, Mexico • Harbin, Kina • Harstad, Norge • Helsingör, Danmark • Kothla-Järve, Estlandt • Nancy, Frankrike • Novara, Italien • Petrozavodsk, Ryssland • Poznan, Polen • Saskatoon, Kanada • Vasa, Finland • Wurzburg, Tyskland

128

Poängsammanställning per kommun Nedan följer en redovisning av poäng på varje delkriterium. Den sammanlagda poängen på varje huvudkriterium är 100 möjliga.

Botkyrka kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor Max-

Egna

poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

100

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering 20

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

100

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

2.5 2.6

Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat?

9,5

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

9,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

100

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå?

3.3

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

129

fem intressanta kommuner 2005 Max-

Egna

poäng poäng 3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

25,5

organ för att stärka serviceutbudet?

100

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna?

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa

avdelningar/enheter?

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

7,5

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt och program, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader.

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

100

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av 10

kompetensutveckling?

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet 20

100

på ett aktivt sätt?

130

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng 7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning.

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i service- och organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

100

Lomma kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor Max-

Egna

poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

6,5

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

2.5

Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering

2.3

från medborgare/brukare organiserat?

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

19,5

131

fem intressanta kommuner 2005 Max-

Egna

poäng poäng 3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå?

3.3

100

25,5

organ för att stärka serviceutbudet?

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

5,5

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

4. 4.1

Ledning, decentralisering och delegering Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna?

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa

4.4 4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/enheter?

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt

och program, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader.

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

100

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

132

5,5

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning.

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i service- och organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

Max-

Egna

Sunne kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

2,5

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

133

fem intressanta kommuner 2005 Max-

Egna

poäng poäng 2.5

Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat?

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå?

3.3

22,5

19,5

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

4. 4.1

Ledning, decentralisering och delegering Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna?

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet?

100

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda 10

7,5

avdelningar/enheter?

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt

och program, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader.

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

134

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng 6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning.

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i service- och organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

100

Uddevalla kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor Max-

Egna

poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltnings9

filosofi?

135

fem intressanta kommuner 2005 Max-

Egna

poäng poäng 2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

2.5

Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat?

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan

100

28,5

organ för att stärka serviceutbudet?

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

6,5

politisk och tjänstemannanivå? 3.3

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

4. 4.1

Ledning, decentralisering och delegering Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna?

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa

4.4 4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/enheter?

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt

och program, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader.

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

136

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av 10

kompetensutveckling?

9,5

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet 20

på ett aktivt sätt? 7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning.

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i service- och organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

Max-

Egna

Umeå kommun Kommunkompassen – Resultat av huvudområden och delfrågor poäng poäng

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

137

fem intressanta kommuner 2005 Max-

Egna

poäng poäng

2. 2.1

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

från medborgare/brukare organiserat?

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

2.5 2.6

Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering 3,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan

28,5

22,5

100

organ för att stärka serviceutbudet?

100

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda 10

8,5

politisk och tjänstemannanivå? 3.3

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna?

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa

avdelningar/enheter?

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

138

poängsammanställningar Max-

Egna

poäng poäng 5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt och program, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader.

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

100

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker utveckling av kvalitetssystem?

100

7.2

Strategisk serviceutveckling.

100

8,5

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning.

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i service- och organisationsutvecklingen?

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

100

139

Bilaga 1 Kommunernas egna beskrivningar

Botkyrka Demokrati och inflytande Botkyrka kommun ska ha en tydlig kommunikation kring mål, resultat och kvaliteten på den service medborgarna kan förvänta sig. I praktiken innebär det att flerårsplanens mål, resultatet i samband med årsredovisningen samt synpunktshanteringen med servicegarantier skickas ut till samtliga hushåll. I olika forum bedrivs också dialog kring detta. Men det räcker inte med att informationen finns, den måste också vara tillgänglig för alla grupper av medborgare. Kommunen har därför arbetat med att tydliggöra, samla och sammanfatta all kommunal information i en kanal, hushållstidningen ”Pejl på Botkyrka”. Hushållstidningen kompletteras med fem områdesnyhetsblad, kopplade till områdesgruppernas specifika uppdrag för att skapa identifikation och positiv utveckling i det egna området. Kommunens webbplats har tillgänglighetsanpassats för att olika handikappgrupper ska kunna ta del av informationen. Den elektroniska medborgarassistenten Niklas gör det lättare att hitta på webbplatsen och få rätt information. En omfattande kartläggning av kommunens huvudprocesser ligger till grund för medborgarassistentens kunskapsbas. Genom ett nytt dokument- och ärendehanteringssystem, kommer kommunen kunna öka tillgängligheten till viktig information på webben. En viktig förutsättning för kommunal information är att den är lättbegriplig och tydlig. Därför satsar Botkyrka på ett treårigt klarspråksprojekt, för att förbättra språket både i de kommunala handlingarna och i den allmänna informationen. Med information och kunskap kan medborgaren bättre utöva sina demokratiska rättigheter. Botkyrka har en mängd arenor för detta. De främsta är medborgarkontoren och områdesgrupperna, båda förvaltnings- och myndighetsöverskridande matrisorganisationer som komplement till den tradi141

fem intressanta kommuner 2005

tionella förvaltningsorganisationen. Inom ramen för dessa arenor utvecklas medborgardialogen. Spelreglerna för dialogen beskrivs i ett särskilt dokument som kommunens verksamheter ska följa. Exempel på aktiviteter inom ramen för Botkyrkadialogen är politikerkaféer varje vecka på medborgarkontoren, chattar, ungdomsfullmäktige, öppna nämndsammanträden, medborgarförslag, rådslag/samråd, särskilda valinformatörer m.m.

Utveckling av verksamheter och tjänster med hög kvalitet Kommunens flerårs- och ettårsplaneprocess, som omfattar såväl ekonomi, verksamhetsutveckling som kvalitet, utgör grunden för kommunens styrsystem. I flerårsplanen lägger politiken fast de övergripande mål som ska vara styrande för nämndernas verksamheter. Detta sker i en utvecklad dialog med nämnderna och företrädare för verksamheten. Som stöd för beslutsfattandet görs både omfattande invärlds- och omvärldsanalyser. I ettårsplanen bekräftar nämnderna genom åtaganden på vilket sätt man tänker arbeta för att nå de uppsatta målen. Som en del av denna process ska också de olika verksamhetsenheterna, i dialog med förvaltningsledningarna genom åtaganden, beskriva hur man tänker arbeta för att bidra till de av den egna nämnden och kommunfullmäktige antagna målen. En viktig del av detta arbete är uppföljning. I de två större tertialuppföljningar som görs, följs ekonomi, mål och åtaganden upp. Ett stort avsnitt i kommunens årsredovisning ägnas åt uppföljning av de övergripande mål som kommunfullmäktige fastställt i flerårsplanen. Därutöver sker även en uppföljning av olika ekonomiska nyckeltal. Inom flertalet verksamheter sker också direkta brukarenkäter vilket även kompletteras med en medborgarenkät till kommunens invånare. Genom detta integrerade arbetssätt arbetar vi på ett samlat sätt samtidigt med ekonomi, verksamhetsutveckling och kvalitet.

Systematiskt kvalitetsarbete en del av styrsystemet Inom ramen för kommunens styrsystem arbetar alla verksamheter med att kvalitetssäkra kommunens övergripande mål och nämndernas specifika mål. 142

botkyrka kommun

Botkyrka föregångare i hållbar utveckling Botkyrka ska vara en föregångare i omställningen för en hållbar utveckling och därför godkände vi i oktober 2004 ”Ålborg+10”, där kommunen förbinder sig att uppfylla Ålborgdeklarationen intentioner. Som en del i detta arbete har kommunen utarbetat en särskild certifieringsmodell för ”Hållbar utveckling”, vilket också är ett att de fyra nyckelområden i kommunens flerårsplan. Hållbarhetsperspektivet ska avspeglas i kommunens alla verksamheter och därmed vara styrande även för verksamhetsplanens övriga block. Målet är att samtliga kommunens enheter ska vara certifierade till 2008.

Samarbete med andra kommuner ger stöd för effektivitet och verksamhetsutveckling Kommunen har tillsammans med övriga Södertörnskommuner utvecklat nätverk för benchmarking och verksamhetsutveckling. Inom ett flertal verksamhetsområden sker årsvisa jämförelser mellan kommunerna i syfte att uppnå en ökad effektivitet och en förbättrad verksamhet. Inom ramen för detta arbete förs även diskussioner kring möjligheterna till en utökad samverkan mellan kommunerna i syfte att minska kostnaderna och öka kvalitén i verksamheterna. Det område som kommit längst är brandförsvaret, där man har ett gemensamt brandförsvarsförbund. Därutöver pågår för närvarande utredningar kring bl.a. miljötillsyn och upphandling.

Stort utrymme för alternativ verksamhet I Botkyrka kommun finns ett stort utbud av friskolor vilket gör att kommunen har en stor andel av eleverna i andra huvudmäns skolor. Som en av de få kommuner i Stockholms län har kommunen gett alla gymnasielever möjlighet att fritt välja skola i annan kommun. Även inom andra verksamhetsområden finns exempel på andra utförare än kommunen parallellt med den verksamhet som drivs i egen regi.

Synpunktshantering Kommunen har utvecklat en gemensam synpunktshantering som gör att medborgare och brukare ska känna sig bra bemötta i sina kontakter med kommunen. De ska också veta att deras synpunkter och förslag används av verksamheterna i deras utvecklingsarbete och att de genom att lämna synpunkter och förslag kan vara med och påverka de kommunala verk143

fem intressanta kommuner 2005

samheter de berörs av. Med en gemensam process för synpunktshantering i kommunen erbjuder vi invånarna en dialog samtidigt som vi säkrar kvaliteten i verksamheterna. Synpunktshanteringen ska också ge möjlighet att lämna förslag som innebär att invånaren själv kan bli involverad – från en god tanke till ett personligt engagemang.

Utvecklingsprogram för frontpersonalen Genom att frontpersonalen får fördjupade kunskaper om vad kunder upplever som bra service så stärker vi motivationen hos var och en att vara en positiv och god representant gentemot kommuninnevånarna i alla kontakter. Personalen i kommunen är den viktigaste resursen i arbetet med att göra vårt samhälle bättre. Botkyrka kommun arbetar medvetet för att vara en attraktiv arbetsgivare. Den personalpolitik som förs har en avgörande betydelse för hur attraktivt det är att jobba i kommunen. För närvarande är vi särskilt inriktad på att stärka arbetsmiljöarbetet genom ”Friska processer”, ett handlingsprogram för att öka personalens delaktighet och inflytande bl.a. över arbetstiden, kompetensutveckling för ledare och medarbetare samt jämställdhet och mångfald.

Friska processer – friska människor i en hälsosam kommun ”Friska processer” är en samlad ansats i syfte att förstärka det systematiska arbetsmiljöarbetet i kommunen. Under tre år, 2003–2005, får projektet särskilt stöd och därefter ska arbetssättet vara en integrerad del av vardagen och det systematiska arbetsmiljöarbetet. Strategiska mål för projektet har varit att bidra till att sjukfrånvaron minskar bland kommunens medarbetare samt att öka attraktiviteten som arbetsgivare. Fem s.k. friska processer har identifierats som särskilt angelägna för arbetsplatser och förvaltningar att arbeta med. De fem processerna är ledarutveckling, kompetensutveckling, individuell hälsoutveckling, trivselutveckling samt aktiv rehabilitering. Arbetsmetoden innehåller: • Strategi som visar vart vi är på väg och hur. • Verktyg att använda för att nå målen. • Stödsystem för chefer och medarbetare så att de förstår och klarar av verktygen. 144

botkyrka kommun

• Ledningssystem så att detta systematiska arbete integreras ”från budget till bokslut”. Strategin binder samman utvecklingsområden med de övergripande målen i flerårsplanen. Stödsystem finns i form av mallar på intranätet, utbildningar samt stöd från externa och interna konsulter. Ledningssystemen är integrerade i Botkyrka kommuns övergripande styrsystem samt i det nyutvecklade ledningssystemet för ”Hållbar utveckling”. Vid utgången av 2004 uppgick den totala sjukfrånvaron till 9,1%, mot som mest 10,2% under 2002. Vidare har förbättringar nåtts vad avser medarbetarnas uppfattning om det ledarskap de är föremål för, deras upplevda trivsel samt grad av delaktighet och påverkan.

Öka personalens delaktighet i utvecklings- och förändringsarbetet För att nå en god kvalitet på de tjänster som kommunens anställda utför, krävs en arbetsorganisation som skapar delaktighet för såväl den enskilde arbetstagaren som för de anställda gemensamt. Samverkanssystemet utgör strukturen för detta och i flerårsplanen finns mål för inflytande/delaktighet och dessa följs årligen genom vår medarbetarenkät. Kommunens interna kanaler används som ett komplement till det personliga mötet för att kommunicera strategiska frågor i kommunen. Ledaridén pekar särskilt på ledarens förmåga att skapa delaktighet och involvera medarbetarna.

Öka personalens inflytande över sin arbetstid I Botkyrka ska den enskilde medarbetaren ha ett stort inflytande över arbetstidens förläggning och vi stödjer därför försök med flexibla arbetstider. Inom vård- och omsorg har kostnaderna för sjukfrånvaro, vikarier och övertid minskat på grund av detta. Vår ambition är att heltidsarbete ska vara en rättighet och deltidsarbete en möjlighet.

Kompetensutveckling av personalen Sedan ett par år pågår ett ledarutvecklingsprogram med inriktning på personligt och strategiskt ledarskap samt en ledarorientering i syfte att sörja för organisationens kommande behov av chefer.

145

fem intressanta kommuner 2005

Främja jämställdhet och mångfald Förra året genomförde kommunen en chefsutbildning för att öka medvetenheten om gällande diskrimineringslagar och motverka alla former av diskriminering med avseende på kön, etnisk bakgrund, funktionshinder och sexuell läggning. Jämställdhet ska prägla allt som berör kommunens personal. Exempel på detta är att all personalstatistik är relaterad till kön. Kommunen ser det som en tillgång att anställa medarbetare som har erfarenheter från andra kulturer och som är tvåspråkiga. 2003 var 29,6% av våra medarbetare födda i andra länder och vi arbetar för att ytterligare öka den etniska mångfalden på alla nivåer i organisationen, bl.a. genom att lyfta in den etniska mångfalden, vid sidan av friska processer, i vårt arbete med hållbar utveckling.

Arbetsvärdering och lönekartläggning Vi värderar och analyserar alla befattningar i kommunen utifrån jämställdhetslagen krav på lönekartläggning. De löneskillnader som finns i Botkyrka mellan mans- och kvinnodominerade yrkesgrupper som är att betrakta som likvärdiga, kan förklaras av könsneutrala argument. Löneläget ligger oftast i linje med marknaden, vilket tyder på att samhällets lönestruktur tydligt avspeglar sig i kommunen.

Företag och samhälle I kommunens näringslivsprogram är målet att minst 1 000 nya arbetstillfällen ska tillkomma under perioden 2005–2008. Vi bearbetar aktivt företag och entreprenörer för etablering i kommunen och gör en riktad insats till aktörer inom upplevelseindustrin – här finns en särskild strategi. En plan- och markberedskap finns. Kommunen har ett näringslivsråd med representanter för den lokala företagsamheten och företrädare för kommunen. Vi samarbetar aktivt med bl.a. Handelskammarens lokalförening, lokala Företagarna och företagarnas eget bolag, Botkyrka Företagarcentrum, som vi köper tjänster av. Nyföretagande, inte minst bland invandrare, främjas i första hand genom rådgivning. Vi deltar i uppbyggnad av två starthusverksamheter i samarbete med dels Konstfack och Kungliga Musikhögskolan, dels Karolinska Institutet, KTH, Södertörns högskola, Karolinska universitetssjukhuset, Novum forskningspark samt Huddinge kommun. Kommunen sponsrar också en professur i bioteknik. 146

botkyrka kommun

På den regionala nivån är kommunen en aktiv deltagare i ett samarbete på Södertörn (Södertörnsrådet), är delägare i Business Arena Stockholm AB och inom kort medlem i Mälardalsrådet, en intresseförening för kommuner och landsting i mälardalsområdet. På det internationella planet deltar Botkyrka i samarbetsoch utvecklingsprojekt kring i första hand miljöfrågor. Kommunen har också ett 60tal partnerskap med orter och regioner runt om i världen. Vi har sedan 1997 ett miljöledningssystem och har utvecklat en egen modell för certifiering av kommunens verksamheter som tar fasta på såväl miljö-, ekonomi-, personal- som de sociala aspekterna av hållbar utveckling. Mätningar av buller och luftföroreningar görs och åtgärdsprogram tas fram. För utsläpp av koldioxid finns ett angivet mål om minskning. Den fysiska miljön utvärderas av en miljörevision. Utbyggnadsprojekt föregås av konsekvensbedömningar – mer omfattande för större projekt, exempelvis den nya Friluftsstaden Riksten. Frivilliginsatser stöds av kommunen och sker inom flera områden – kulturoch fritid, äldreomsorgen, skolan, stöd till brottsoffer och kvinnor i krissituationer. Kommunen har ett mycket rikt föreningsliv där verksamhet som riktar sig till barn och ungdomar får ekonomiskt stöd av kommunen. Vi har också ett välutvecklat samarbete med olika aktörer inom det kulturella området. Via medborgarundersökningar följer vi upp medborgarnas uppfattning i olika frågor – bl.a. om man anser att Botkyrka är en bra kommun att bo och leva i. Vi skickar enkäter till dem som flyttar in i nyproducerade hus och lägenheter med frågor om varför de valt Botkyrka. Kommunens bostadsföretag AB Botkyrkabyggen – den i särklass största aktören inom bostadsmarknaden – följer upp orsakerna till att hyresgäster flyttar.

147

Lomma Lukas och Lovisa hjälper till i dialogen Det förtroende som politikerna fått av kommuninvånarna ska förvaltas med föresatsen att den enskilde ska bestämma mer över sitt eget liv. Det är kommunens målsättning att beslut ska fattas så nära den enskilde medborgaren som möjligt samtidigt som alla – efter sina förutsättningar – delar ansvaret för andra. Kommunen ska främja intresse och engagemang för den kommunala verksamheten och därmed den kommunala demokratin. På det kommunala planet finns goda möjligheter att utveckla medborgarsamverkan, i synnerhet i en mindre kommun som Lomma. Kommunen ska verka för att medborgarsamverkan utvecklas på alla nivåer. Vårt sätt att bemöta medborgarna ska präglas av lyhördhet och strävan efter att vi varje dag och i varje beslut måste förtjäna det förtroende vi erhållit att förvalta våra gemensamma angelägenheter. Kommunen satsning på olika former av medborgardialog påbörjades på allvar när kommunen 1999 antog sitt nuvarande styrsystem. Ett särskilt avsnitt tillägnas medborgarfokus. Under åren har kommunen successivt infört olika verktyg för att öka medborgarnas engagemang och delaktighet. I dag finns det kvalitetsdeklarationer för flera av våra verksamheter och flera är på gång. Satsningen på kommunövergripande hantering av synpunkts- och klagomålshantering har gjort att förvaltningarna fått en bättre bild av vad kommuninvånarna tycker om verksamheterna. För att förbättra kommunens synpunkts- och klagomålshantering ytterligare har vi skapat LUKAS. Lukas dyker upp som en ikon på hemsidan och finns med i informationsmaterial till kommuninvånarna. Förutom att ta emot synpunkter och klagomål tar LUKAS också emot förslag och idéer från medborgarna. Ofta är de svårt att hitta information på en hemsida. Informationen finns där men ibland vet man inte riktigt hur man ska gå tillväga. För att hjälpa kommuninvånarna att hitta rätt på vår hemsida finns numera medborgarassistenten LOVISA. Med hennes hjälp kan kommuninvånarna hitta rätt eller lämna synpunkter på att det saknas information. Ju mer kommuninvånarna utnyttjar LOVISA desto bättre bild får vi av vad kommuninvånarna vill läsa om på vår hemsida och på så sätt utvecklas hemsidan ur ett medborgarperspektiv. 149

fem intressanta kommuner 2005

För tredje året i rad utger kommunen sin populärversion av årsredovisningen till alla kommuninvånare och näringsidkare i kommunen. Populärversionen utarbetas utifrån ett medborgarperspektiv. Löpande under året kan kommuninvånarna också ta del av vad som händer i kommunen via Lomma Aktuellt. Lomma Aktuellt, som utges 4 ggr per år, är en tidning helt i kommunens regi. Mycket av det arbete som i dag bedrivs kring medborgarsamverkan bygger på att medborgarna organiserar sig i föreningar, råd m.m. Till exempel pågår inom förvaltningen för utbildning, kost, kultur och fritid ett utvecklingsarbete kring just detta. Men vad händer med de medborgare som inte organiserar sig eller som på annat sätt har svårigheter att göra sig hörda? Lomma kommun gör nu en särskild satsning på dessa grupper som sällan ges möjlighet att föra en dialog med kommunen och som inte deltar i olika föreningar, råd etc. Det kan handla om personer som har någon form av handikapp eller funktionshinder. Barn- och ungdomsperspektivet får inte heller glömmas bort. Fullmäktige har beslutat att kommunen ska lägga särskild vikt vid att utveckla barns och ungdomars möjligheter till engagemang och medverkan i alla beslut och verksamheter som berör dem. Med utgångspunkt från arbetet med barnchecklista jobbar vi nu vidare med att försöka väcka och utveckla barns- och ungdomars intresse för demokrati, miljö, etik och andra samhällsfrågor. Inom barn- och utbildningsnämnden har man tagit fram en modell för fördjupad samverkan med verksamhetens brukare, SAMRÅDSFORUM . För brukarna innebär SAMRÅDFORUM ökad delaktighet i och förståelse för den kommunala verksamheten och dess förutsättningar. SAMRÅDSFORUM ger bakgrundskunskap som brukarna kan nyttja då olika ärenden remitteras.

Kommunens styrsystem – systematiskt kvalitetsarbete Sedan införandet av det nya styrsystem 1999 har förändringar skett och i dag omfattar styrsystemet följande områden; • Modell för styrdokument • Politiker och tjänstemannaroller • Planering oh uppföljning • Medborgarfokus 150

lomma kommun

• Miljö- och naturhänsyn • Säkerhet Olika styrdokument är viktiga för kommunen men för att de ska kunna fungera optimalt måste det finns regler för hur de är utformade och hur de ska fungera i förhållande till varandra. Modellen för Lomma kommuns styrdokument innebär att dokumenten utformas utifrån enkelhet och tydlighet. Det går alltid att avläsa vem som fastställt ett visst styrdokument t ex får ett dokument benämnas policy bara om det fastställt av fullmäktige. Alla styrdokument tas årligen upp till revidering detta för att undvika ”hyllvärmare”. Dokument som spelat ut sin roll tas bort. Som politiker och tjänsteman kan det vara svårt att skilja på vilken roll man har. För att samarbetet ska fungera på bästa sätt mellan politiker och tjänstemän är det viktigt att rollerna är tydliga. I Lomma kommun vet man vilken roll man har som politiker eller tjänsteman. Som politiker arbetar man efter två frågeställningar. Vad är det som ska utföras? och När i tiden ska detta ske? På motsvarande sätt arbetar tjänstemännen utifrån frågeställningarna Hur ska uppdraget från politikerna utföras? och Vem ska utföra uppdraget? Kommunen har i dag väl inarbetade rutiner för så väl budget- som uppföljningsprocessen. För att politikerna löpande ska veta vad som sker i verksamheten och kunna agera enligt de förutsättningar som finns beskrivna i styrsystemet är uppföljningsprocessen viktig. Vi arbetar i dag med en uppföljningsprocess där kommunstyrelsen och kommunfullmäktige åtta gånger per år erhåller en uppföljningsrapport. Uppföljning fokuserar inte enbart på de ekonomiska delarna. Minst lika viktigt att är varje nämnd rapporterar om hur man arbetar med medarbetarnas delaktighet, ledarskap, medborgarfokus och utvecklingsarbete. Kommunstyrelsen översänder årligen ett antal nämndspecifika frågor kring dessa teman. Kommunfullmäktige erhåller en något förkortad version av månadsuppföljningen och denna kan också våra kommuninvånarna ta del av via kommunens hemsida. Styrsystemet har successivt skapats utifrån våra behov och i dag kan vi tala om att vi har ett systematiskt kvalitetsarbete. Styrsystemet är väl förankrat både bland tjänstemän och politiker. Med värdegrunderna öppenhet, ansvar, tydlighet och respekt som bas i vardagen. För att kommunens verksamhet ska utvecklas och vi ska få en del151

fem intressanta kommuner 2005

aktighet bland våra medarbetare är våra chefer något av nyckelpersoner. Lomma kommun arbetar därför sedan flera år tillbaka aktivt med kommunens förvaltningschefer och enhetschefer genom ett särskilt chefsutvecklingsprogram LIV (Ledarskap I Vardagen). Utvecklingsprogrammet omfattar bl a omvärldsorientering, organisationskunskap och ledarskapsutveckling. Under det senaste året har denna grupp arbetat fram ett material kring kommunens värdegrunder som håller på att implementeras i organisationen. Tillsammans i 4Yes (Kävlinge, Staffanstorp, Svedala, Lomma) har vi utvecklat ett gemensamt traineeprogram som är öppet för alla tillsvidareanställda i de fyra kommunerna. Syftet är att försöka fånga upp blivande chefer och projektledare. Programmet som sträcker sig över ett år behandlar följande områden; • Kommunkunskap • Kommunal ekonomi • Personalpolitik, arbetsrätt och arbetsmiljö • Projektledning • Personalsamtal • Omvärldsorientering • Praktikprojekt hos annan 4yes-kommun. För att värna och ta till vara den viktigaste resursen vi har, vår personal, genomförs vart tredje år en arbetsmiljöundersökning. Resultatet av undersökningen ligger sedan till grund för kommande års satsningar. Att arbeta i Lomma kommun är attraktivt. Antalet ansökningar till flertalet av utannonserade tjänster under 2004 var över 100 personer. Största anledningen till att vi är attraktiva är att vi är måna om att hålla en hög kvalitet på de tjänster vi tillhandahåller. Till exempel visar vår satsning på skola och barnomsorg resultat – för tredje året i rad blev vi topp fem vid utnämningen av årets skolkommun. Detta får flera följdeffekter: intresset för att flytta till kommunen ökar och personer som vill jobba inom skola och barnomsorg anmäler sitt intresse till kommunen trots att vi inte haft ute någon särskild annons i dagspressen. Vår fortsatta satsning på medarbetarna och vårt arbete med att hålla en hög kvalitet på verksamheten kommer även i fortsättningen vara en viktig faktor i den framtida rekryteringen. Att ta tillvara kompetens genom t.ex. traineeutbildning skapar möjligheter för våra medarbetare att göra karriär inom kommunen.

152

lomma kommun

Ett unikt område, med en tråkig historia Det är attraktivt att bo i Lomma. Många av de barn och ungdomar som vuxit upp i kommunen och kanske under sin studietid valt att bo på annan ort vill gärna återvända till kommunen när det är dags att bilda familj. Att kvaliteten på skola och omsorg är hög är naturligtvis en bidragande orsak, men för många människor handlar det också om att man lägger stor vikt vid en god boende miljö. Hur kan man då skapa en god boendemiljö för kommunens invånare? Lomma Hamn-projektet är ett exempel på en omvandling av ett hamnnära industriområde tyngt av sin historia. En historia som inneburit inte bara en mer än 100-årig industriell utveckling för Lomma utan även miljöförstöring, sjukdom och tragik. Här låg Eternitfabriken fram till 1977, då den fick stängas efter det att hälsoriskerna hade klarlagts. Här finns många problem, men också unika möjligheter och en potential att nu kunna utvecklas till en attraktiv stadsmiljö för ca 3 000 nya Lommabor. I skapandet av denna nya stadsmiljö har det varit viktigt att bl.a. involvera medborgare, näringsliv, universitet, högskola och framtidsforskare i detta för att få vidare utblickar, inhämta ny kompetens och forma en regional strategi. I planarbetet inleddes ett samarbete med ett antal högstadieelever på orten. Dessa har regelbundet fått information om projektet, men också fått tillfälle att komma med synpunkter under arbetets gång. Denna dialog har lett till nya idéer och justeringar av handlingar. I syfte att öka ungdomars intresse och förståelse för planarbetet har också ett speciellt informationsblad tagits fram. Allmänhet, näringsliv, intresseföreningar och massmedia kallas till en ständig dialog i en helt öppen, informell process. Lomma Hamn-projektet ingår också som en del i ett större EU-projekt, INTERREG IIIA, koordninerat av SLU-Alnarp. Projektet är baserat på bl.a. Patrik Grahns forskning om det grönas betydelse för vår fysiska och psykiska hälsa och de element som en mångfunktionell utemiljö behöver för att främja detta. Att projektet hittills varit en framgång bekräftas bland annat av att Lomma Hamn-projektet vann Sveriges planpris 2004. Lomma kommun befinner sig i en region som är expansiv. Kommungränsen ska i huvudsak ses som en administrativ gräns som sällan markerar naturliga skiljelinjer. Framför allt frågor som rör miljö, infrastruktur, näringslivspolitik, sysselsättning samt högre utbildning måste ses i regional samverkan för att nå bästa resultat. Näringslivet i Lomma kommun ska utvecklas genom god balans mellan människor, natur och miljö. Som komplement till renodlade verksamhetsområden, försöker kommunen vid 153

fem intressanta kommuner 2005

varje nyproduktionstillfälle att integrera bostäder med icke störande verksamheter. Vi tillvarata möjligheterna – om det bedöms gynna våra invånare och företagandet i kommunen – etablera och utveckla kontakterna med kommuner och regioner utanför Skåne, i övriga Sverige, men också i t.ex. Danmark och i övriga Östersjöområdet. För att stimulera ungdomar till framtida företagande pågår flera projekt kring entreprenörskap i skolan.

154

Sunne Selma Lagerlöf kallade Sunne för ”sagans land”. Det gör vi i Sunne kommun också – för här ser vi möjligheterna. Vi har många drömmar att förverkliga. En del har vi redan uppnått, annat är vi på väg mot. Och du vet väl att drömmer du bara tillräckligt starkt om något, så kan det också förverkligas … Sunne kommun ligger i mitten av Värmland och på båda sidor om sjön Fryken. Kommunen har flera tätorter och en väl utvecklad verksamhet över hela ytan. Sunne är centralorten som ligger i stort sett mitt i kommunen. Stockholm ligger 40 mil från Sunne, Göteborg 30, Oslo 20 medan Karlstadborna endast har drygt 6 mil till Sunne. Kommunen har 13 600 invånare, vilket innebär 11 invånare per kvadratkilometer. Sunne har en positiv befolkningsutveckling framför allt på grund av ett positivt flyttningsnetto. Födelsenettot är negativt, men tendensen är att många barnfamiljer väljer Sunne kommun. I Sunne har vi en strategi för hur vi vill att vår kommun ska se ut och fungera om några år (antagen av kommunfullmäktige 2001-04-23). Vi har satt upp delmål och resultatmål. För att nå målen har vi en aktivitetsplan som ständigt uppdateras. Det är vårt sätt att göra drömmarna till verklighet. Aktiviteterna avrapporteras till våra förtroendevalda i årsredovisning och delrapporter. Vårt övergripande mål är att bli 15 000 invånare. Vi har delmål inom följande områden: • Attraktivt boende. • Aktivt näringslivsarbete. • Högre utbildningsnivå. • Förbättra kommunikationerna. • Öppna landskap/landsbygdsutveckling. • Besöksnäringen. • Utveckla barn och ungdomars möjligheter till delaktighet i beslutsfattandet. • Öka resurshushållningen. • Öka tryggheten. • Effektiv kommunal förvaltning.

155

fem intressanta kommuner 2005

Hur går det då för Sunne kommun? Här nedan följer några exempel med koppling till kommunstrategin på hur vi har lyckats …

Attraktivt boende För att möjliggöra byggnation i attraktiva lägen i Sunne tätort så har bl.a. det gamla reningsverket flyttats och ett nytt anlagts (klart för drift 2006). Detta kommer att innebära att bostadsområden med utsikt mot Fryken kan erbjudas. I centrala Sunne har under de senaste åren förtätningar av bebyggelsen skett, vilket bl.a. innebär att fler ”seniorbostäder” kan erbjudas. Huspriserna är i ett Värmlandsperspektiv höga och tillgången på hus, fritidshus och lägenheter är alldeles för liten i förhållande till efterfrågan. Att försöka få fler hus och lägenheter byggda är en av de viktigaste arbetsuppgifterna för kommunen för att skapa tillväxt.

Aktivt näringslivsarbete Utvecklingen inom näringslivet har en avgörande betydelse för den totala utvecklingen i kommunen vad gäller sysselsättning, folkmängd och ekonomi. I Sunne kommun koncentrerar vi arbetet kring branscher där vi traditionellt är starka och har en tradition, såsom besöksnäringen, grafiska, och jord- och skogsbruksbranschen. Ett företagsväxthus med plats för nya företag i olika branscher invigdes 2003. Under första halvåret 2005 är i stort sett alla de 25 ”företagsrummen” uthyrda. En målsättning är att Sunne kommun ska upplevas som företagsvänligt. Resultatet från den enkät som Svenskt Näringsliv gjorde 2004 visade att Sunne kommun hade bäst företagsklimat i Värmland och placerade sig som 22:a i landet, vilket måste betraktas som mycket tillfredsställande. Man ska då betänka att många ”opåverkbara” förutsättningar, som t.ex. närhet till flygplats etc., bedöms i denna ranking. En del av undersökningen handlar om företagens attityder till kommunen och här placerar sig Sunne på plats 5 i landet, vilket vi är mycket stolta över.

Högre utbildningsnivå Sunne kommun har i november 1999 antagit en skolplan för kommunens barnomsorg, grundskola, gymnasieskola, särskola, vuxenutbildning och kulturskola. I skolplanen finns 15 skolplanemål fastställda som 156

sunne kommun

målsättningar för verksamheten. Kommunens andel högskoleutbildade är låg i ett nationellt perspektiv. För kommunens långsiktiga utveckling är det av stor betydelse att den genomsnittliga formella utbildningsnivån kan ökas. Under en femårsperiod har både Sunnes och landets eftergymnasiala utbildningsnivå i genomsnitt ökat med 4%. Totalt har bara 21% i Sunne eftergymnasial utbildning, mot 32% i landet. En skillnad som varit konstant hela mätperioden. Sunne kommun har tre gymnasieskolor vilka alla har utvecklade samarbetsprojekt med lokala företag och i några fall också med företag på riksoch internationell nivå. Intresset från Sunneungdomar att studera på hemmaplan har ökat högst väsentligt från 33% 2001 till 52% 2004. Ett gott betyg till Sunne gymnasieskolor. Andelen elever som börjar studieförberedande program har under 2004 också varit mycket gynnsam (en procentuell ökning med 18%). Andelen behöriga lärare i förskola, grundskola/särskola och gymnasieskola är väl i nivå med genomsnittet för landet när det gäller de teoretiska utbildningarna. Organisation och lokaler för ett nytt lärcentrum vid Ideum färdigställdes för att starta vid årskiftet 2004/05. Inför höstterminen 2005 har bildningsnämnden beslutat att inrätta ett nytt gymnasieprogram, Hälsa- och ledarskap vid Broby Grafiska Utbildning. KY-myndigheten har under 2004 beviljat Sunne kommun att bedriva Ky-utbildning för Manus för film och interaktiva medier, fotografi/digital bild samt skog- och avverkningsteknik som Ky-utbildningar. Sammanlagt finns i dag 6 st KY-utbildningar i Sunne kommun.

Förbättra kommunikationerna För att möjliggöra en positiv utveckling i kommunen är det av stor vikt att kommunikationerna förbättras. Riksväg 45 och Fryksdalsbanan (Sveriges vackraste järnväg) är de viktigaste kommunikationslänkarna i kommunen. Sunne kommun har tillsammans med flera andra kommuner längs riksväg 45 uppvaktat beslutsfattare för att få till stånd en bättre väg. Vissa punktinsatser har genomförts, men fortfarande finns några större ”flaskhalsar”. En strävan är att få vägen klassad som Europaväg. Frågan har nu aktualiserats på ministernivå. Under 2004 har en omfattande bredbandsutbyggnaden skett i regi av 157

fem intressanta kommuner 2005

kommuner i samverkan inom Värmland, vilket har inneburit att alla de mindre kyrkbyarna i Sunne kommun har tillgång till bredband.

Öppna landskap/Landsbygdsutveckling De många vackra vyerna i det öppna landskapet i Fryksdalen har skapat förutsättningar för fina boendemiljöer i kommunen, liksom att det är en viktig förutsättning för turism. Särskilda projekt finns för att hålla landskapet öppet. Sunne kommun har en landsbygdsutvecklare anställd för att stödja småföretagsamhet och småskalig produktion, bl.a. drivs projekt för att stimulera lanthandeln (7 st finns kvar, vilket är förhållandevis många). Det finns också en medveten satsning från kommunen att behålla den kommunala servicen utanför tätorten. Småskalighet med mindre skolenheter är en identitet och inte ett ekonomiskt hot.

Besöksnäringen Besöksnäringen är en av de mest betydande branscherna i kommunen. I kommunen finns goda förutsättningar för att ordna stora publika arrangemang av riksintresse t ex dansbandsarrangemang, kulturarrangemang (Årets kulturkommun i Sverige 2002), konserter och större idrottsarrangemang (ex. cykel-SM, brukshunds-SM, skid-SM). Sunne kommun har under 2004–05 tagit initiativ till att Sunne Vattenpark byggs – den häftigaste vattenparken i Norden. Den ska vara färdigställd till turistsäsongen 2006. Besöksnäringen och alla arrangemang skapar en stor vi-känsla och stolthet bland Sunneborna och man upplever att man bor i en kommun där det händer många positiva saker.

Utveckla barn och ungdomars möjligheter till delaktighet i beslutsfattandet Ett ungdomsråd har etablerats men det finns svårigheter med att få kontinuitet i detta arbete, då ungdomar flyttar, börjar studier och i övrigt snabbt får ändrade förhållanden. Ungdomsrådet måste därför hela tiden rekrytera nya ungdomar. Detta har medfört att Sunne kommun har försökt att utveckla andra metoder för att kunna få ungdomar delaktiga. Ett försök med s.k. open space (en metodik där ungdomar vid mötet får göra sin egen agenda) har gjorts och utvärderats. Metoden kan användas i det fortsatta arbetet med 158

sunne kommun

ungdomsinflytande. I övrigt försöker kommunen stödja initiativ som ungdomar mot droger m.fl.

Öka resurshushållningen En viktig uppgift för samhället är att öka resurshushållningen. I detta sammanhang har kommunen en viktig roll både som egen aktör, men även som katalysator i andra processer. Sunne kommun har t.ex. medverkat i flera s.k. LIP-projekt tillsammans med näringslivet (bl.a. Rottneros bruk). I en strävan att uppnå delmålet att öka resurshushållningen i Sunne kommun har beslut och igångsättning av byggande av nytt reningsverk genomförts. Sunne Energi har uppfört och startat upp ett nytt fjärrvärmeverk (klart 2004) öster om tätorten. Under 2005 planeras flera större naturvårdsprojekt med stöd av statliga medel för naturvårdsbidrag, bl.a. kommer en sjö att restaureras och ett naturvårdsprogram att upprättas.

Öka tryggheten En alltmer betydelsefull värdering i dagens samhälle är känslan av trygghet. Detta gäller såväl ung som gammal. Sunne kommun har arbetat fram en trygghetsplan. Ett lokalt förebyggande råd med representanter från kommun, polis och landsting arbetar med dessa frågor i Sunne. Kommunen stöttar nattpatruller och verkar för att ungdomar inte börjar dricka alkohol för tidigt. Under 2004 invigdes en familjecentral med öppen förskola den drivs i samverkan mellan bildningsnämnden, socialnämnden och landstinget i Värmland. Sunne kommun har också anställt en samordnare för alkoholoch drogförebyggande arbete.

Effektivare kommunal förvaltning Inom delområdet effektivare kommunal förvaltning är strävan att halvera långtidssjukskrivningarna i kommunen. För att åstadkomma detta genomförs det s.k. HUS-projektet (Hållbar hälsa- och Utveckling i Sunne kommun). Ett viktigt inslag i detta projekt är den omfattande ledarutbildningen. I HUS ska cheferna lära sig hur viktigt det är att kommunicera och att chefen är den viktigaste arbetsmiljöfaktorn. Det är enligt kommunens uppfattning helt avgörande att kommunikationen fungerar från fullmäktige till den enskilde medarbetaren. Vi har därför arbetat målinriktat med att bearbeta informationen i organisationen så att den blir mer lätt159

fem intressanta kommuner 2005

tillgänglig för medarbetarna, genom t.ex. intranet och sammanfattningar. Vi använder oss ofta begreppet ”förståelsebaserat ledarskap”. Sunne kommun är bland de 30 bästa kommunerna när det gäller sjukfrånvaro, enligt nyligen presenterad statistik från tidningen ”Dagens samhälle”. För att ytterligare minska sjukfrånvaron finns det för närvarande en diskussion om att erbjuda all personal en sjukvårdsförsäkring. ”Vi har inte råd att ha vår personal sjukskriven.” Sunne kommun har ett väl fungerande jämställdhetsarbete. En ny jämställdhetsplan har utarbetats under 2004. En enkät redovisas i planen som visar att 98% av kommunens anställda uppger att de trivs bra på sin arbetsplats. Lika många tycker att de blir positivt bemötta på sin arbetsplats. Det konstateras också i planen att inga upptäckta osakliga löneskillnader föreligger bland kommunens anställda. Visionen är att år 2005 ska Sunne kommun vara känd som Sveriges attraktivaste arbetsplats. Inte minst viktigt för att återspegla en effektiv kommunal förvaltning är att konstatera att balanskravet och god ekonomisk hushållning uppfylls. Sunne kommun har haft ett positivt balanskravsresultat sedan år 2000. Kommunens långsiktiga finansiella mål är att resultatet ska vara 2% av skatteintäkter och generella statsbidrag, att investeringarna under en flerårsperiod ska finansieras med ”egna medel” samt att skattesatsen ska vara oförändrad 21,80 kronor/skattekrona.

160

Uddevalla Så här gör Uddevalla för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande Demokratifrågor har ett stort fokus i Uddevalla kommun. Under åren 2001/2002 genomfördes på politikernas uppdrag tre större utredningar för att undersöka förutsättningarna för ökad brukar-/medborgarpåverkan och därtill lämpliga dialogkanaler. Som en följd härav har två större demokratiprojekt startats under projektbeteckningen E-Voice. Projekten har så här långt resulterat i ökad e-demokrati genom webbsända fullmäktigesammanträden med sökbarhet på separata ärenden, frågepanel på nätet samt möjligheten att ge medborgarförslag till kommunfullmäktige. Två stadsdelar i Uddevalla kommer under ett par års tid att med olika metoder stimulera till ökat intresse för de demokratiska processerna, möjligheterna att påverka utvecklingen och att engagera sig i samhällsfrågorna. En annan viktig demokratifråga är insynen i den kommunala verksamheten. Genom ett helt öppet webbaserat ärende- och dokumenthanteringssystem kommer medborgarna också att ges stor insyn i den kommunala beslutsprocessen. Via webben hittar medborgarna handlingar till nämndssammanträden, adresser och presentationer av förtroendevalda. Det går även att prenumerera på föredragningslistor och protokoll samt bestämmelser per elektronisk post. För att underlätta för äldre och synskadade finns på webben hjälpmedel för lättläst text samt talmodul. Antal besök på kommunens hemsida har under 2004 tredubblats. En bred uppsättning av skriftligt broschyrmaterial har framtagits som ett resultat av en kvalitetsmätning av kommunens information. År 2004 genomfördes en enkät bland alla förtroendevalda med fokus på det demokratiska klimatet. Våren 2005 följdes denna upp med motsvarande frågor riktade till medborgare i syfte att finna en barometer som speglar både politikernas och medborgarnas bilder. För ungdomar finns ungdomsfullmäktige som sammanträder två ggr/år samt ungdomsrådet som träffas ca en gång i månaden. Kommunalråden har funnits tillgängliga en gång i veckan på medborgarkontoret för att diskutera olika frågor med medborgarna, däribland budgetfrågor när det var aktuellt. De flesta nämnder har öppna samman161

fem intressanta kommuner 2005

träden. Ett exempel där medborgarna haft påverkansmöjligheter innan beslut är i framtagandet av servicedeklarationer. Innehållet är framarbetat i fokusgrupper och återkopplade via remissrunda. Andra processer med medborgarinflytande är framtagande av idrottspolitiskt handlingsprogram med föreningslivet och inom planärenden. En folkomröstning har hållits avseende ett planärende om bostadsbyggnation på Skeppsviken. Senaste rådslaget var augusti 2004 angående en byggnation av strandpromenad i staden. Innan beslut/införande av en ny busslinje, öppnades en paneldebatt på webben med ett uppskattat inslag där medborgarna uppmanades döpa bussen. Under hösten 2004 har 3 framtidsverkstäder med ca 90 deltagare ägt rum där medborgare, företagare och föreningar tillsammans med kommunpolitiker och tjänstemän tagit fram idéer kring temat ”Bättre liv i Uddevalla”. Resultatet från verkstäderna gav underlag till handlingsplaner inom projektet Uppdrag Uddevalla. Miljö- och stadsbyggnadsnämnden har fattat beslut om att utöka samråd med allmänheten och en handlingsplan för detta har tagits fram. Medborgarna har möjlighet att lämna medborgarförslag till kommunfullmäktige och får om de så vill presentera förslag personligen. Att skriva och lämna medborgarförslag har inkorporerats i gymnasieundervisning och ett flertal medborgarförslag har lämnats från elever. Två gånger om året har kommunfullmäktige även frågestund där medborgarna kan ställa frågor direkt till politiker. Under 2004 har det hållits ett demokratiseminarium för politiker. Kommunen har instiftat ett demokratipris där en utmärkelse årligen ska utdelas till enskild person, förening eller annan sammanslutning som på ett förtjänstfullt sätt och utan egennytta, genom goda insatser i demokratins tecken medverkat i att värna om Uddevallas utveckling.

Så här gör Uddevalla för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet Vårt ledningssystem bygger på principen för balanserad styrning med fokusområdena kund, medarbetare, process, utveckling och lärande samt ekonomi. Modellen som vi kallar Verksamhetsutveckling (VUV) innehåller kedjan vision, önskat läge inom respektive fokusområde, strategi, framgångsfaktorer och mått. Måtten ska spegla tillståndet i respektive fokusområde och är målsatt både på kort och på lång sikt. Processen startade 1999 och involverar den politiska nivån, verksamheter och enheter. 162

uddevalla kommun

Systemet har utvecklats under de tre senaste åren med en enhetlig mall för verksamhetskort (styrkort), uppföljning och inrapportering samt analys med hjälp av mallar i Word och Excel. Utvecklingsarbetet har successivt lett till att ett införande av ett webbaserat process- och ledningsstöd kunde påbörjas i januari 2005. De finansiella målen anger tydligt hur stor nettokostnadsandel, soliditet och skattesatsen ska vara och med en beskrivning av utvecklingen av dessa både bakåt och med en prognos framåt. Kvalitetsindikatorer och mål för brukartillfredsställelse är satt på kommunstyrelsenivå för alla verksamheter och mäts minst vartannat år. Bemötande och god service är ett par uttalade parametrar som ska mätas inom måttet ”nöjd kund-index”. Andra mått är utvärdering av servicedeklarationer, jämförelser med andra kommuner, andel infriade förstahandsval. Dessutom finns detta på nämndsnivå med mer verksamhetsspecifika mått. Genomförda aktiviteter rapporteras i kvartalsrapporterna och resultat i årlig uppföljning. Nio verksamheter hittills har politiskt beslutade servicedeklarationer. I första hand ska alla kärnverksamheterna servicedeklareras. Hur dessa ska tas fram, följas upp och rapporteras är fastslaget i en rutin innefattande manual, enkät och rapportmall. Synpunktssystem bestående av hanteringsrutin, databaslagring och rapporteringsrutin finns övergripande för KS och alla nämnder. I denna finns också riktlinjer för hur kommunens medarbetare ska bemöta allmänheten. Exempel finns på verksamheter som gått längre, t.ex. inom socialtjänsten där nämnden beslutat att alla verksamheter ska ha en dokumenterad bemötandepolicy. Benchmarkingmetoden är fastställd genom KS verksamhetskort och sker på fyra nivåer i kommunen. En intern verksamhetsnivå, där exempelvis olika förskolor eller skolor jämförs med varandra. Dessa resultat finns för medborgare att finna på webben. En extern verksamhetsnivå där vi i nätverk med andra kommuner (ex. Kvalitetsnätverk Västkust, IKIT, Medborgarfokus) jämför resultat och aktiviteter. Inom ekonomiområdet jämförs nettokostnader och skatteuttag över tiden med kommuner som har liknande förutsättningar och struktur som Uddevalla. En finansiell profil (KFI) jämförs med regionens (VGR) kommuner. Inom tekniska kontorets verksamheter görs jämförelser mellan egna och icke-kommunala utförare. Till sist en intern förvaltnings-/nämndsnivå där vi jämför resultaten nämndsvis vid inrapportering till kommunstyrelsens verksamhetskort. Ett intressant exempel med vetenskaplig anknytning är ett samarbete med 163

fem intressanta kommuner 2005

Uppsala universitet; en totalundersökning inom äldreomsorgen med målgrupp brukare, anhörig och medarbetare. Undersökningen genomfördes 2003 och upprepades 2004. Resultatet har jämförts med andra kommuner och andra organisationer i universitetets databas, men också i ett internt perspektiv mellan socialtjänstens egna avdelningar. Ett folkhälsobokslut görs årligen där kommunens utveckling jämförs med Västra Götalandsregionen och riket. Uddevalla är en av 14 kommuner som är utnämnd som Säker och trygg kommun. Vi arbetar mycket i projektform och gärna i EU-finansierade projekt tillsammans med andra kommuner och organisationer. Exempel på projekt med interna utvecklingsmål (verksamhetsutveckling, effektivisering, administrativ rationalisering m.m.) är utvecklande av olika e-tjänster. Inom EU-projektet IKIT har vi hittills möjliggjort e-tjänsterna barnomsorgsansökan och lokalbokning. E-handel för att rationalisera inköpsverksamheten och en översyn av fakturahanteringen för att undersöka förutsättningarna för att samordna fakturering av kommunala tjänster i en och samma faktura. Tillsammans med statskontoret och nio andra kommuner startade vi arbetet med ”sambruksplattform”. Detta innebär att ta fram en nationell standard för en teknikplattform för offentlig verksamhet. Exempel på externa utvecklingsmål finns under rubrik 4.

Så här gör Uddevalla för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare Hela vårt styrsystem VUV bygger på kärnvärderingar om delaktighet och dialog. För att skapa förutsättningar att verka som en organisation där övergripande värderingar och mål genomsyrar hela organisationen har ett kraftfullt ledarutvecklingsprogram startats 2003 och löper kontinuerligt. Som ett led i den personliga ledarskapsutveckling har ett internetbaserat feedbacksystem utvecklats där cheferna får direkt feedback från sina underställda och sin chef. Detta ger underlag till individuella handlingsplaner för personlig ledarskapsutveckling. Kommunen arbetar med att integrera hälso- och friskvårdsfrågorna i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Ett lönepolitiskt program har framtagits där löneutvecklingen kopplas till måluppfyllelse och uppnådda resultat och där dialogen mellan chefen och medarbetarna är av stor vikt. Hälsopolicy, rehabpolicy och friskvårdsplan har framtagits och har lett 164

uddevalla kommun

till konkreta aktiviteter och bland annat resulterat i att sjukskrivningarna har minskat under 2004. Vissa grupper, som har haft hög sjukfrånvaro har erbjudits två hälsoprofiler och utbildning i livsstilsfrågor. Samtliga anställda erbjuds friskvård på arbetstid, gratis inträde till olika träningsarrangemang, gratis tillgång till gym och subventioner på simhall. Totalt 164 friskvårdsombud har utbildats och har som syfte att stimulera hälsoarbetet och friskvården på de enskilda arbetsplatserna. En årlig friskvårdsmässa riktad till all personal samt allmänheten har blivit en tradition där utställare visar idéer på motion, kost, stresshantering och dylikt. Dagarna ger många olika ”prova på”-möjligheter för besökarna. Kommunen har infört ett generellt rökförbud på arbetsplatser och under arbetstid. Rökavvänjningskurser med subventionerat hjälpmedel erbjuds de anställda. Regelbundna medarbetarenkäter görs och de som slutar får en avgångsenkät med frågor om deras syn på arbetsgivaren och sin anställning. Ett annat forum för idéutbyte var en erfarenhetsutbytesdag (ERFAdag) kring processen med kommunens ledningssystem VuV. Ledningssystemet bygger på delaktighet och engagemang av personal på alla nivåer. Goda exempel lyftes fram av såväl politiker som tjänstemän och presenterades för deltagarna. En riktat satsning gjordes inom äldreomsorgen, en av kommunens personaltäta verksamhet, där arbetsmiljön kartlades både 2003 och 2004. Resultat kunde lämnas på arbetsplatsnivå vilket gav underlag för platsspecifika förbättringar. Alternativa schemasystem såsom bemanningspooler och 3X3 system såväl som arbetsrotation har testats.

Så här gör Uddevalla för att utveckla goda förutsättningar för företag och samhälle En medveten strategi i samverkan med näringslivet är att stödja nya produkter/innovationer, eftersom detta varit en svaghet i Uddevallas näringsliv. Samarbetspartners vad gäller entreprenörskap har varit Almi, Nyföretagarcentrum och HTU. Innovationscenter Väst är en organisation för innovatörer där kommunen är en av flera finansiärer. 105 inkomna idéer fanns registrerade vid årsskiftet. IT/Mikroteknologi är temat för Microbind House, ett EU-finansierat projekt med bl.a. laboratorium för trådlös kommunikation där syftet är att bygga upp en kompetens som saknas i vårt näringsliv. 165

fem intressanta kommuner 2005

I december 2004 blev Uddevalla kommun den första kommunen i Sverige (troligtvis i hela Europa) att certifieras på ett kommunövergripande plan enligt EMAS-förordningen, vilket innebär att alla verksamheter har miljömål att arbeta mot. Agenda 21 processen är dialogbaserad och sker i samarbete med studieförbunden och deras medlemsorganisationer. Inom näringslivsenheten stimulerar man företag i Uddevalla att arbeta med miljöarbete genom olika projektsatsningar. 80 miljödiplom har utdelats till företag sedan starten 1996. Nätverkande är ytterligare en indikator som satts av kommunstyrelsen. Regelbundna träffar anordnas med företrädare för företagarnas olika organisationer. 139 möten hölls med företag och näringslivsorganisationer under 2004 och medverkan i form av tid och finansiering satsades i över 20 nätverk/organisationer. Näringslivet, medborgarna och kommunen har gemensamt gjort en investering på ca 11 miljoner kronor i den s.k. strandpromenaden, vilken invigs under 2005. På kommunens hemsida kan man finna ett företagsregister med ca 3 200 företag samt register för lediga lokaler. Tidningen Näringslivet i Uddevalla når 3 600 arbetsställen i Uddevalla och utkommer 8 ggr/år. Med uppgift att öka samverkan skola–näringsliv finns organisationer som Näringslivsakademien och Vuxenutbildningsrådet och med samma syfte har samarbetsavtal slutits mellan Västsvenska Industrioch handelskammaren och kommunen. En årlig kontaktmässa, ”Företagarkontakten”, drivs av ett företagarnätverk och likaså driver Ljungskile företagarförening Företagens Hus på uppdrag av kommunen. Bredband med 100% medborgartäckning har upphandlats av kommunen och etableras under 2005. Ett exempel på en långsiktig satsning är arbetet mot utmärkelsen Årets stadskärna 2005. Under flera år har handeln och fastighetsägare i centrum tillsammans med kommunen målmedvetet arbetat för att förhöja trivsel, tillgänglighet och utbud i centrum. Vårt arbetssätt med kultur och föreningslivet präglas av informella former. Kommunen har en egen avdelning som arbetar med föreningsutveckling, korta och direkta kommunikationsvägar och stort nätverk. Samarbetet mellan kommunen och kulturgrupperna utgår från uppkomna behov snarare än fastställda agendor. Fokus är barn och ungdomar med särskild hänsyn till minoritetsgrupper. 2004 bildades Uddevallas kulturskola. Samtliga ungdomar i årskurs 9 och årskurs 1 och 2 på gymnasiet erbjuds feriepraktikplats under sommarlovet. Uddevallas invånare ska ges förutsättningar för en god livskvalitet! 166

Umeå Hur gör kommunen för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande? Umeåborna är mycket aktiva och har gärna åsikter om saker som kommunen genomför. Bland annat inom den fysiska planeringen genomförs ofta möten och dialoger kring olika projekt, som t.ex. dragningen av Botniabanan. Kommunens sammanträdestider, föredragningslistor och protokoll finns tillgängliga på vår hemsida. Nyckelord är kopplade till dessa föredragningslistor, så att man lätt kan se vad som ska behandlas. Ärenden kan nås via kommunens diariesystem som i sin tur är tillgängligt via internet. Vi har olika vägar för att få reda på åsikter från våra medborgare. Det sker bland annat i form av diskussionsforum på Internet där alla som vill kan uttrycka sin mening i olika frågor och man kan där sända in frågor till kommunen. I samband med valen så genomförs chatt med politikerna via kommunens hemsida. Ett annat exempel på samverkan med medborgarna är när vi utvecklar kvalitetsdeklarationer som ofta sker i form av fokusgrupper. Umeå fritid gör nu ett försök med E-dialog och begränsar sig till dialog inom ramen för det fritidspolitiska programmet, Vision 2010. Systemet E-dialog kommer att ge medborgare, förtroendevalda, föreningar, föreningsmänniskor och aktiva möjlighet till livlig dialog. Dessutom kommer besökarna att kunna följa ett förslag från ax till limpa, dvs. från förslag till beslut i Fritidsnämnden. Förslag finns att utveckla E-dialog som ett kommungemensamt verktyg. Alla politiker finns på hemsidan med telefonnummer och e-postadress. Det finns adresser och telefonnummer, samt länkar till de lokala partiernas expeditioner och hemsidor. Kommunens interna telefonkatalog finns sökbar på Internet. Det finns även sökmotor för att finna e-postadresser till kommunens personal. Telefonnummer och e-postadress finns angivet för de flesta förvaltningarnas personal. Informationen på hemsidan har anpassning av text för synsvaga och möjlighet till ljudtolkning.

167

fem intressanta kommuner 2005

Hur gör kommunen för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet? Vi har ett kvalitetsarbete som bygger på kommunens styrmodell samt en särskild kvalitetsstrategi och ett mål för detta arbete är att utarbeta kvalitetsdeklarationer för alla verksamheter, dels på övergripande nivå och dels på enhetsnivå. Arbetet har påbörjats under 2003 och det finns i dag kvalitetsdeklarationer inom de flesta verksamhetsområden. Det finns även synpunkts- och klagomålsformulär för möjlighet till direkt återkoppling till den aktuella kvalitetsdeklarationen. Synpunkts- och klagomålshantering via hemsidan, kallad Medborgarslussen, håller på att byggas upp parallellt med framtagandet av kvalitetsdeklarationer och ska på sikt finnas generellt för alla verksamheter. Några enheter är certifierade enligt ISO 9 000 och ISO 14 001 (fastighetsförvaltning, transportcentral). Ett annat exempel är Samhällsbyggnadskontoret som under 2005 genomför en utvärdering enligt SIQ:s utvärderingsmodell. I syfte att lyfta fram och sprida goda exempel inom kommunorganisationen genomförs för första gången under 2005 en utvärderings- och utmärkelseprocess kallad ”Årets arbetsplats”. Kommunen har en tydlig och enkelt åtkomlig service när det gäller att tillhandahålla blanketter via nätet. Man kan både ladda hem blanketter för utskrift och fylla i några direkt på nätet. När det gäller gymnasieval och bokning av böcker på biblioteket, kan det göras via nätet med personlig kod. Det genomförs återkommande ett stort antal olika brukarundersökningar. Ett projekt pågår för ett samlat grepp kring utvecklingen av e-service med ett särskilt beaktande av bemötandefrågor såväl i digital kommunikation som i övriga former av kontakt med brukare och medborgare. I Umeå kommun arbetar vi med en omfattande benchmarking genom att jämföra nyckeltal med andra kommuner. Jämförelsen sker med andra liknande kommuner i ”100-klubben”, ”Tvillingkommunerna” och även internationellt. Ett projekt för att ta fram en ny kommunövergripande resursfördelningsmodell är påbörjat och ska vara klar december 2005. Modellen ska innehålla volymförändringar, produktivitetskrav, kvalitetsnivåer och jämförelse med andra kommuner. Kommunen har under senare år fört en aktiv diskussion och fastlagt 168

umeå kommun

roller när det gäller politikens ansvar för vad-frågor och tjänstemännens ansvar för hur-frågor. Ett exempel på en bred och årlig återkommande träff mellan politik och tjänstemän är chefsforums om- och invärldsanalys. En mängd olika projekt som genomförs sker i samverkan mellan olika förvaltningar , samt mellan kommun, näringsliv och andra offentliga verksamheter. Några exempel på spännande projekt är: ”Kultur för äldre”, Ungdomshälsa, Vågbrytarna (ungdomar-kultur-social-skola), IDEA (pedagogiskt utvecklingsarbete), Levnadsvaneundersökning (skola, social, landsting) och KIM-projektet (ett arbetsmarknadsprojekt för invandrare). Ett stort antal olika EU-projekt för in resurser i organisationen. Det sker även samarbete med den privata sidan, vilket ökar möjligheten att bedriva bra verksamhet. Ett exempel är gymnasieskolan som genom samarbete med verkstadsindustrin kan tillföra resurser på upp till 2 Mkr. Även flera intressanta samverkansformer finns, där frivilligkrafter erbjuder behövliga händer in i den kommunala verksamheten. Exempel som kan nämnas är en frivilligcentral för äldreomsorgen (PRO, Röda Korset m.m.) och volontärverksamhet inom socialtjänsten som är på väg att startas upp. Ett kommunövergripande ledarskapsprogram har upprättats och ledardagar genomförs två gånger per år för alla chefer. Ett systematiskt arbete bedrivs avseende stöd/krisgrupper för extraordinära händelser i verksamheten. Handlingsplaner för krissituationer har upprättats och utbildningen har genomförts där över 800 personer medverkat. När det gäller rapportering och resultatsammanställningar på nämndnivå, görs det avstämningar varje månad och tertial. På varje förvaltning finns tillgång till ekonomisystemet och personalsystemet som kan ge ”online”-rapporter av aktuell situation. Intraprenader har startat inom tio olika enheter för att skapa intern kontraktsstyrning med syfte att genom långtgående delegation utveckla delaktighet och engagemang kring kvalitet och ekonomi.

Hur gör kommunen för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare? Kommunfullmäktige antar årligen personalpolitiska mål i samband med budget - och verksamhetsdirektiven. I dessa ingår att nämnderna ska integrera arbetsmiljöprogram i sina verksamhetsplaner. De personalpolitiska målen är dels av inriktningskaraktär – ”Friska arbetsplatser där varje med169

fem intressanta kommuner 2005

arbetare känner arbetsglädje, lust att lära och utveckla sig själv och verksamheten”, dels i form av effektmål – halvera antalet sjukdagar per årsarbetare. Ett mål är att varje medarbetare ska ha minst ett årligt utvecklingssamtal om verksamhetsmål, utveckling, kommande löneutveckling och hälsa. Det innebär även att det arbetas fram en skriftlig individuell utvecklingsplan som utgår utifrån utvecklingssamtalet. Det ska även genomföras ett årligt lönesamtal i anslutning till löneöversynen där chefen ger besked om lön och arbetsresultat utifrån mål och lönekriterier. En större medarbetarenkät genomförs årligen bland samtliga anställda sedan år 2002 för att följa upp de personalpolitiska målen och den psykosocial arbetsmiljön. Enkätresultaten bryts ner till enhetsnivå och används i förbättringsarbetet. En omfattande arbetsmiljöutbildning pågår och ingår som en del i Umeå kommuns program för ökad hälsa och halverad sjukfrånvaro. Utbildningen startade november 2003 och kommer att fortgå till och med vårterminen 2005 då ca 900 personer kommer att ha genomgått utbildningen. Utbildningen, som är obligatorisk för ledare och fackliga företrädare, omfattar totalt 12 dagar fördelade på 6 block och 7 tillfällen. Utbildningen avslutas med ett skriftligt prov. Ett led i denna arbetsmiljöutbildning är att skapa ett fungerande ledningssystem för kommunens systematiska arbetsmiljöarbete. Ledningssystemet är upprättat enligt arbetsmiljöstandarden OHSAS:1999. Steg 2 av arbetsmiljösatsningen startar nu med en hälsoskrift till samtliga anställda och ett pedagogiskt material för en hälsodialog på samtliga arbetsplatser. Inom ledarutbildning har vi gjort kraftfulla satsningar under de tre senaste åren. Det har genomförts en omfattande grundutbildning, ledarutveckling för erfarna chefer och utbildning kring bl.a. utvecklingssamtal. Ett mentorsprogram har startat. Som ett resultat utifrån ledarskapsprogrammet har s.k. ”reflektionsgrupper” upprättats, där ledarskapsfrågor diskuteras. Här medverkar även chefer från näringslivet och andra organisationer. Ledarskapsakademin erbjuder aktiviteter som fokuserar ledarutveckling, lärande i nätverk, mentorprogram, kurser och seminarier. Bakom Ledarskapsakademin står Handelshögskolan vid Umeå universitet, Umeå och Skellefteå kommun, Västerbottens läns landsting och Norrmejerier. Ledarskapsakademin delfinansieras av Europeiska unionens strukturfonder. Arbetsmiljöarbetet följs upp, förutom genom medarbetarenkäten via 170

umeå kommun

statistik över sjukfrånvaron månadsvis och varje tertial en personalredovisning. En särskild personalekonomisk redovisning upprättas årligen och nu ingår även kommunen i det nationella uppdraget att utveckla hälsobokslut för den kommunala sektorn. Arbetet med delaktighet och medskapande sker med utgångspunkt från vårt samverkansavtal med de fackliga organisationerna där basen är återkommande arbetsplatsträffar, medskapande i verksamhetsplaneringen och samverkansgrupper på förvaltnings - och kommunnivå.

Hur gör kommunen för att utveckla goda förutsättningar för företag och samhälle? Umeå är en dynamisk stad med en ung befolkning, ett regionalt centrum, samt två universitet som ger förutsättningar för en utveckling som gynnar tillväxt. Umeå kommun har tagit en aktiv roll, vilket syns genom kommunens övergripande mål som alla på något sätt berör ”tillväxt”. Via kommunens Näringslivsservice sker en nära samverkan med det lokala och regionala näringslivet och dess organisationer, universiteten och andra offentliga aktörer. Kommunens stöd till föreningslivet är omfattande bland annat via Föreningsbyrån som har kontakt med föreningarna. Kommunen går aktivt ut och tar initiativ till eller stödjer inrättandet av ideella föreningar eller grannsamverkan. Det kan t.ex. gälla bildandet av föreningar bland grupper som grafittimålare och brädåkare. Ett flertal olika stödformer för föreningar finns: generellt kulturstöd, bygdeavgiftsmedel, utvecklingsanslag i fritids- och kulturnämnd, ”Ungdomsmiljonen”, ledarstipendier, m.m. Kommunen går aktivt ut och ger uppdrag till frivilliga organisationer för att stimulera deras utveckling och inkomster. I verksamhetsbudgeten för kulturförvaltningen finns övergripande politiska mål för kulturarbetet. Det anges även att arbetet allmänt ska stödja barn och ungdom. Strategin är att utveckla Umeå till kulturstad. Exempel på satsningar är Norrlandsoperan, Profilteatern och Ögonblicksteatern. Flera festivaler genomförs under året, fyra är ”etablerade”: kammar-, folkvise-, jazz-, ungdoms- och visfestivalen. Bjurholm, Nordmaling, Robertsfors, Umeå, Vindeln och Vännäs bildar Umeåregionen som tillsammans har knappt 140 000 invånare. Genom att kommunerna hjälps åt i ett regionsamarbete har vi också en tillväxt bland annat genom företagsetableringar. Ständiga erfarenhets- och kun171

fem intressanta kommuner 2005

skapsutbyten mellan tjänstemän och politiker tillför alla ett mervärde. Umeåregionen är en funktionell region genom att många rör sig naturligt över kommungränserna för att studera, jobba och eller bo. Syftet med samarbetet är att få en effektivisering av de kommunala förvaltningarna, utveckling av regionen och att nätverket ska vara demokratiskt förankrat. När det gäller Umeås arbete på den internationella arenan, så är detta omfattande. Vi har vänorter i Harstad (Norge), Helsingör (Danmark), Petrozavodsk (Ryssland), Saskatoon (Kanada), Vasa (Finland) och Würtzburg (Tyskland). Vi deltar i flera olika samarbetsorgan eller samarbetsprojekt med regioner eller kommuner i andra länder. Några exempel som kan nämnas är: Europeiska ungdomsparlamentet, projekt där Västerbotten ansöker om ramprogram för samarbete med Polen, Italien, och Finland, mål 1 projekt tillsammans med Vännäs kopplat till norra Italien, North Sweden medlemskap (samarbetsorgan riktat mot EU för kommuner i Norrbotten och Västerbotten). Umeå är medlem i ”Union of the Baltic Cities” där man ingår i tre olika projekt, samt ”Mittskandia” och ”Kvarkenrådet”. När det gäller arbete med EU-frågor finns det ett nätverk av EU-samordnare spridda inom kommunens förvaltningar. En mycket stor mängd olika EU-projekt förekommer inom alla verksamheter i kommunen.

172

Bilaga 2 Kommunernas profiler I de följande grafiska framställningarna illustreras kommunernas profiler utifrån Kommunkompassens poängberäkning.

Botkyrka kommun, 2003 och 2005

Lomma kommun, 2005

173

fem intressanta kommuner 2005

Sunne kommun, 2005

Uddevalla kommun, 2003 och 2005

174

bilaga 2

UmeĂĽ kommun, 2003 och 2005

En jĂ¤mfĂśrelse mellan de fem nominerade kommunerna

175