7164-510-4 by Sveriges Kommuner och Landsting

Fem intressanta kommuner 2009

Rapporten kan beställas från Trycksaksbeställningen Tfn: 020-31 32 30 Fax: 020-31 32 40 www.skl.se/publikationer Pris: 250 kronor, frakt och moms tillkommer ©

Sveriges Kommuner och Landsting 1:a upplagan Grafisk form, produktion: Gunnar Ståhl www.legus.se Omslagsfoto: Kristy-Anne Glubish Tryck: Katarina Tryck Stockholm 2009 Sveriges Kommuner och Landsting, 118 82 Stockholm Tfn: 08-452 70 00 Fax: 08-452 70 50 www.skl.se E-post: info@skl.se isbn 978-91-7164-510-4

Innehåll

Förord

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun

Resultatstyrning – en fördjupad målstyrning

Del I Kommunkompassen – ett verktyg för utvärdering och utveckling

Stockholms stad

Södertälje kommun

Trollhättans stad

Vara kommun

Östersunds kommun

En jämförelse mellan de fem nominerade kommunerna

Utvärdering i Kommunkompassens åtta områden Område 1 Område 2 Område 3 Område 4 Område 5 Område 6 Område 7 Område 8 Bilaga 1 Kommunernas profiler i färg

53 53 71 92 109 125 137 156 171 189

Del II Resultatvisaren del 1 Bilaga 1 Redovisning av alla resultatmått Bilaga 2 Utvecklingstrend under en treårsperiod

195 200 216

Resultatvisaren del 2 Bilaga 1 Sammanställning över indikatorers roll i kommunernas styroch uppföljningssystem Bilaga 2 Sammanställning av kommunernas indikatorer och deras måluppfyllelse

220 230

Finansiell analys av fem nominerade kommuner Stockholm Södertälje Trollhättan Vara Östersund

247 248 251 254 257 260

Bilaga 1 Den finansiella profilen – hur fungerar den?

232

263

Förord

För fjärde gången har utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun delats ut av instiftarna till priset: Sveriges Kommuner och Landsting, Kvalitetsmässan, LO, SACO, KPMG, Dagens samhälle och Swedbank. Bland fem nominerade kommuner utsåg juryn Stockholms stad till vinnare i hård konkurrens med övriga tävlande. Juryns beslut grundade sig bland annat på resultatet från de utvärderingar som genomförts i samtliga nominerade kommuner. Utvärderingarna har genomförts med stöd av det beprövade granskningsverktyget Kommunkompassen och det av förbundet utvecklade verktyget Resultatvisaren. Vid sidan av detta resultat har juryn gjort en egen värdering av kommunernas arbete inom kvalitetsområdet. Syftet med tävlingen och priset är att synliggöra kommuner som utmärkt sig genom ett framgångsrikt utvecklingsarbete, vilja till jämförande och engagemang att dela med sig av sina erfarenheter. Dessa faktorer kännetecknar många svenska kommuner och i synnerhet de fem nominerade till 2009 års utmärkelse: Stockholm, Södertälje, Trollhättan, Vara och Östersund. Med skriften vill Sveriges Kommuner och Landsting dels hylla de nominerade kommunerna, dels lyfta fram deras arbete för att förhoppningsvis inspirera andra i sitt utvecklingsarbete. Lennart Hansson Avdelningen för ekonomi och styrning

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun

Utmärkelsen Sveriges Kvalitetskommun delades ut för fjärde gången under Kvalitetsmässan 2009. Bakom initiativet finns förutom Kvalitetsmässan, Sveriges Kommuner och Landsting, LO, SACO, TCO, Dagens Samhälle, KPMG och Swedbank. Vinnare av utmärkelsen 2009 blev Stockholms stad. Tidigare vinnare är Botkyrka kommun (2003), Umeå kommun (2005) och Lomma kommun (2007). Under hösten 2008 skickades en inbjudan ut till alla kommuner för att de skulle kunna anmäla sitt intresse inför 2009 års utmärkelse. För att delta krävdes det att varje kommun svarade på ett femtiotal frågor om sin verksamhet, frågor som försökte ringa in kommuner som låg i fronten vad avser utvecklingsarbete. Förutom detta skulle varje kommun göra en egenbeskrivning av sitt utvecklings- och förbättringsarbete. Kriterierna för utmärkelsen bestämdes till fyra och omfattade frågeställningarna: • Hur gör kommunen för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande? • Hur gör kommunen för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet? • Hur gör kommunen för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare? • Hur gör kommunen för att utveckla goda förutsättningar för företag/samhälle? Nytt för denna omgång av utmärkelsen var även att alla kommuner som anmälde sitt intresse måste ha gjort en Kommunkompassutvärdering (se nästa kapitel). Tidigare har utmärkelsens inriktning inte fokuserat på att identifiera den kommun som har den bästa skolan eller äldreomsorgen utan hur kommunen på ett systematiskt och effektivt sätt arbetar för att förbättra sina verksamheter, det vill säga skapar förutsättningar för en god kvalitet på servicen. Årets utmärkelse har, förutom denna mer processuella utvärdering, vidgats till att omfatta resultat och kvalite7

fem intressanta kommuner 2009 ten på servicen genom ett nytt utvärderingsverktyg, Resultatvisaren, som tagits fram och prövats i de nominerade kommunerna. På grundval av 16 inkomna anmälningar nominerades fem kommuner av en nomineringsgrupp under våren 2009. Nomineringsgruppen bestod av av representanter från de organisationer som nämndes inledningsvis. De nominerade kommunerna var Stockholms stad, Södertälje (andra gången), Trollhättans stad (andra gången), Vara och Östersund. Under våren och sommaren 2009 utvärderades sedan de nominerade kommunerna av Sveriges Kommuner och Landsting med stöd av Resultatvisaren (se del två i denna bok). Sammantaget fångar verktygen Kommunkompassen och Resultatvisaren upp de aspekter som juryn gjort anspråk på att ska tjäna som underlag för att utse Sveriges Kvalitetskommun. Genom en enhetlig tillämpning av verktygen har resultaten från utvärderingarna säkrats. Utvärderingarna tillsammans med egna beskrivningar och frågeunderlag utgjorde underlaget för juryns val av Stockholms stad som Sveriges Kvalitetskommun 2009. Juryns motivering löd: ”Stockholm belönas för sin förmåga att, trots en stor och omfattande organisation, inte tappa bort att det är medborgarna och företagen som ska betjänas och sättas i främsta rummet. Stockholmarna får en genomgående bra service, som på ett förtjänstfullt sätt utvecklas med rigorös styrning, modern IT och noggrann uppföljning. Juryn vill särskilt peka på informationskanalen ’Äldre direkt’ och en väl fungerande valfrihet inom äldreomsorgen, som goda exempel på kvalitetsutveckling i kommunal verksamhet.”

Skriftens upplägg Syftet med utmärkelsen är att lyfta fram goda kommunala exempel och inspirera till fortsatt kvalitetsutveckling i svenska kommuner. Det har därför, liksom vid utmärkelserna 2003, 2005 och 2007, varit speciellt angeläget att sammanställa de fem nominerade kommunernas arbete i en samlad skrift. Sammanställningen pekar på att det finns olika lösningar och olika vägval i kommunernas utvecklingsarbete. Det finns inte en lösning utan flera. Detta gör materialet till en spännande läsning och en rik källa att ösa exempel ur. Boken är uppdelad i två delar. Den första delen är i sin tur uppdelad i fem avsnitt. I det första av dessa avsnitt ges en inledande beskrivning av utvärderingsverktyget Kommunkompassen, därefter presenteras 8

sveriges kvalitetskommun kommunerna med deras sammanställda resultat, styrkor och svagheter. I det tredje avsnittet ges konkreta beskrivningar av kommunernas arbete utifrån Kommunkompassens åtta områden. I det fjärde avsnittet finns en detaljerad poängsättning av de olika områdena. Det sista avsnittet utgörs av en bilaga bestående av kommunernas egna beskrivningar av sitt arbete. Den uppmärksamma läsaren kan notera att språket och strukturen skiljer sig åt i de fem olika kommunbeskrivningarna. Orsaken är att en stor del av texten är hämtad ur de fem rapporter som gjorts efter utvärderingarna enligt Kommunkompassen. Dessa rapporter har sammanställts av olika utvärderingsteam, vilket naturligtvis påverkat sättet att skriva. Den andra delen av boken presenterar Resultatvisaren och de faktiska resultat som de fem kommunerna har presterat. Denna del är uppdelad i fyra avsnitt. I det första ges en beskrivning hur Resultatvisaren tagits fram, dess syfte och hur den kan användas. Det andra avsnittet redovisar de olika mått som använts och de resultat kommunerna har presterat i jämförelse med varandra. Det tredje avsnittet beskriver en viktnings- och utvärderingsmodell som stöd för att väga in olika aspekter i bedömningen av de resultaten. Det fjärde och sista avsnittet beskriver hur respektive kommun arbetar lokalt med resultatförbättringar i sin styrning och ledning.

Intresserad? I skriften har vi gjort en mer ingående beskrivning av vad Kommunkompassen och Resultatvisaren är för något. Samtidigt som vi vill uppmana läsaren till att fundera på om detta inte skulle kunna vara intressant för den egna kommunen. Sveriges Kommuner och Landsting erbjuder sedan år 2003 svenska kommuner att bli utvärderade enligt Kommunkompassen. I dag har drygt 100 utvärderingar genomförts i Sverige och det finns en växande kö av kommuner som vill få en utvärdering genomförd. Gå gärna in på våra webbsidor, www.skl.se/ kvalitet, för mer information, samtidigt som du kan ta del av resultaten från alla hittills genomförda utvärderingar. Om du är intresserad av mer information eller om du vill genomföra en utvärdering, hör gärna av dig till Leif Eldås, tfn 08-452 76 35, Gunnar Gidenstam, tfn 08-452 76 48, eller Lars Strid, tfn 08-452 76 43, samtliga verksamma vid Avdelningen för ekonomi och styrning vid Sveriges Kommuner och Landsting. 9

Resultatstyrning – en fördjupad målstyrning

Under sju år har SKL använt Kommunkompassen som utvärderingsverktyg. Intresset för utvärderingsverktyget är fortfarande stort bland landets kommuner och det har till i dag genomförts ett hundratal utvärderingar bland såväl stora som små kommuner. Det ökade intresset har även medfört att vi tillsammans med våra systerorganisationer i Norge och Danmark utvecklat en mer moderniserad och uppdaterad version av Kommunkompassen. Den norska forskningen har som tidigare varit aktiv i ledningen av detta arbete. Under dessa år har det genom alla dessa utvärderingar skapats ett unikt kunskapsmaterial som gör det möjligt för oss att kunna blicka tillbaka och skönja viktiga utvecklingstendenser i kommunerna. Därtill ska även tilläggas dels de utvärderingar som gjorts i andra länder runt om i Europa och övriga världen som vi tagit del av och dels de erfarenheter vi har att sedan drygt tio år tillbaka driva utvecklingsprojekt med merparten av landets kommuner. Materialet är omfattande och det finns behov av att sortera och försöka systematisera utifrån olika kunskapsbehov. Den här artikeln avgränsar sig till att försöka fånga ett par viktiga iakttagelser utifrån hur kvalitetsfrågorna lyckats bli en del i den kommunala styroch ledningsprocessen. Är kvalitetsfrågorna, som upptar mycket engagemang hos politiker och tjänstemän, fortfarande en fråga som finns ”vid sidan om” den vardagliga styrprocessen? Arbetar politiker och tjänstemän tillsammans för att formulera kommunens viktigaste kvalitetsfrågor eller sker detta separerat? Har kvalitetsfrågorna blivit en del av ”möblemanget” i kommunledningen? Frågorna är många och viktiga. Förbundets arbete har sedan flera år tillbaka syftat till att integrera kvalitetsfrågorna i den dagliga styrningen och det är av den anledningen viktigt att summera och reflektera över utvecklingen. De erfarenheter och iakttagelser vi redovisar i denna skrift ska ses som trender, även om de inte gör anspråk på att finnas i alla kommuner. Kommuner utvecklas olika och det finns olika utvecklingskulturer i respektive kommun, vilket 11

fem intressanta kommuner 2009 förklarar skillnaderna. Ett utvecklat och fungerande styrsystem är något som alltid måste ses över och förbättras. Detta är inget som går att lagstifta fram utan något som i allra högsta grad formas av den arbetskultur som finns bland ledande politiker och tjänstemän. Det är inte heller en resursfråga i ekonomiska termer. Däremot är det viktigt att vi tar del av varandras arbete och lär av varandra. Den i dag kanske tydligaste tendensen till att kvalitetsfrågorna fått en given plats i den kommunala styrningen är utvecklandet och användandet av kvalitativa resultatmått. Med detta menar vi resultatmått på de tjänster och aktiviteter som kommunen levererar till sina medborgare. Mått som uttrycker ett kvalitativt värde för den som är mottagare av tjänsten och servicen. Sådana mått finns ännu inte att tillgå på nationell basis utan har tagits fram av kommunerna själva i olika utvecklingsprojekt. Genom dessa mått vill kommunledningen få en kvalitetsbild av ett begränsat antal faktorer som är av stor vikt för den enskilde. För att dessa kvalitativa resultatmått ska få ett värde måste de kunna synliggöras och jämföras med andra kommuner. Det är först i denna situation, i jämförelsen, som det finns möjlighet att värdera om resultatet är bra eller mindre bra. Detta förutsätter att definitioner är gemensamma och att mindre nätverk finns tillgängliga för att kunna delta i och värdera sig emot. Dessa resultat- eller kvalitetsbilder får sin betydelse när de ställs mot de kostnader som kommunen haft för att förmedla tjänsterna. Hänger dessa ihop eller kan någon kommun leverera tjänster av lika hög kvalitet med lägre kostnader? Man kan enkelt uttrycka det som att vi tidigare har haft ett ben att stå på, kostnadsbilden, men saknat resultatbilden, det andra benet. I brist på detta har vi därför ofta försökt omdefiniera kostnadsmått till att vara kvalitativa resultatmått. Denna viktiga förändring av styrprocesserna ökar kommunledningens behov av resultatinformation från de olika verksamheterna i kommunen. Sett ur ett historiskt perspektiv så har dessa frågor tidigare delegerats fullt ut till respektive förvaltning med ett krav på att hålla sig inom budgetramarna. Intresset från kommunledningarna avseende redovisande av resultat har inte alltid varit så starkt. Därför är denna utveckling en viktig förändring eftersom det uttrycker ett stärkande av kommunledningens inflytande över verksamheten. Vid sidan av ekonomisk uppföljning kräver även kommunledningen en återkoppling och redovisning av viktiga resultatmått. Detta kan även ses som en balansering av den delegering som tidigare funnits. I flera 12

resultatstyrning kommuner är därför tendensen i dag att få fram en begränsad men ändå viktig resultat- och kvalitetsbild som kan tjäna som underlag för prioriteringar och budget.

Jämförelser Bland de nominerade till Sveriges Kvalitetskommun, såväl vid 2009 års utmärkelse som tidigare, finns flera exempel på denna utveckling. Nätverket Kommunens Kvalitet i Korthet (KKK) har för många kommuner haft betydelse i utvecklandet av kvalitativa resultatmått. Nätverket, som i dag består av ett 70-tal kommuner, har hittills tagit fram drygt 30 resultatmått som inriktar sig på brukare och medborgare, men även på effektivitet. Nätverket följer årligen upp dessa mått och goda exempel lyfts kontinuerligt fram. Flera kommuner har även beslutat att dessa mått ska ingå i kommunens samlade resultatredovisning, såväl internt som till medborgare. Mål har ofta ställts till måtten och resultat redovisas kontinuerligt till kommunfullmäktige och KS. Jämförelseprojektets 190 kommuner och 28 nätverk har haft stor betydelse för denna utveckling. Nätverken, som består av respektive kommuns kommunledning, har under tre år prövat och utvecklat en ny framtagen uppsättning resultatmått som bygger på ett brukar- och medborgarperspektiv. Flertalet av dessa kommuner har integrerat dessa kvalitativa resultatmått i sin ordinarie styrning och ledning. De följs kontinuerligt upp och blir ett naturligt inslag i den budgetoch planeringsdiskussion som kommunen har. Jämförelser av resultat sker inte bara inom nätverken utan dessa bryggas över i årliga sammanställningar med Rådet för främjande av Kommunala Analysers (RKA) hjälp. Det är denna stora ”verkstad” som levererar måtten till KKK, Resultatvisaren med mera. I anslutning till detta kan vi se att det i flera kommuner utvecklats en kultur där inte bara mätningar och jämförelse sker med syftet att positionera sig i resultathänseende. Kvalitativa mått lyfts fram och blir ofta prioriterade med syftet att inom en snar framtid leda till förbättringar. Detta indikerar även att kommunernas uppföljningssystem har förbättrats. Uppföljningen sker inte tillfälligtvis utan den är en kontinuerlig och planerad del i kommunens styrning och ledning. Utvecklingen präglas därför i större utsträckning av att resultatstyrningen blir en utveckling av den tidigare målstyrningen. Många mål har genom de kvalitativa måtten vässats och förtydligats, medan en del mått har lett till att man skapat nya konkreta mål. 13

fem intressanta kommuner 2009 Förbundets satsning på Öppna jämförelser ska ses ur detta perspektiv. Dessa jämförelser har hos många kommuner väckt insikten och behovet av att fokusera på resultat och jämförelser. Ytterligare ett tecken på denna utveckling är det som skett med kommunernas årsredovisningar. Årsredovisningarna har under senare år alltmer fokuserat på att sammanställa resultat utifrån de mål som kommunen satt upp. Tidigare har dessa redovisningar i liten utsträckning beskrivit vad man uppnått i förhållande till sina mål. De har sällan innehållit konkreta och mätbara resultatmått utan de har mer haft karaktären av att beskriva de aktiviteter man har genomfört under året. Under senare år är det dock en tydlig tendens att presentera mätbara och kvalitativa resultatmått. Lomma kommuns årsredovisningar är ett inspirerande exempel på detta. Ett annat viktigt tecken på utvecklingen är att kommunerna utvecklar egna IT-stödsystem för att samla upp och fånga in resultat. Uddevalla kommuns VuV-it är ett exempel där man kontinuerligt följer upp sina resultat på ett överskådligt sätt med hjälp av modern teknik. Stockholms stads ”Integrerade lednings- och styrsystem” (ILS) är ytterligare ett exempel. ILS är ett webbaserat system som är åtkomligt för alla i ledningen. Här finns alla mål och indikatorer inlagda, både på övergripande nivå och på nämnds-/bolagsnivå. Dessa indikatorer ska avrapporteras inte bara i årsbokslut, utan även löpande under budgetåret. Det innebär att indikatorerna är kända i verksamheten och kommunledningen signalerar tydligt att en uppföljning hela tiden måste göras utifrån kommunfullmäktiges mål.

Vad ställer det för krav? Utvecklingen mot en resultatstyrning väcker i varje kommun många fler frågor än de vi brottas med tidigare. Det blir mer komplext att väga in andra aspekter i prioriteringen än de man gjort tidigare. Vad är det som skapar förbättringar? Speciellt om inte lösningen är att ge mer resurser. Troligen kräver utvecklingen en ökad kompetens i kommunledningen för att kunna göra analyser av resultaten och föreslå relevanta åtgärder för att förbättra. I detta sammanhang ska även vägas in analys av icke mätbara resultat och kunskap om servicekvaliteten. Det är utan tvekan så att en resultatstyrning ställer högre krav på ledningens kompetens. Vi ser därför ett framtida behov av en central resurs i kommunen, en funktion, med ett sammanhållet ansvar för att driva detta arbete. Uppgiften är att hålla sig à jour med 14

resultatstyrning vad som händer inom detta område, både internt och externt. Hur ska de egna resultaten värderas i ett förhållande till ett nationellt perspektiv? Var finns de goda exemplen i landet inom respektive område och som kan inspirera den egna kommunen? Vad är rimligt att förvänta sig i resultatförbättringar på kort och lång sikt? Utredningar och undersökningar i den egna kommunen behöver troligen genomföras kontinuerligt för att skapa bättre kunskap och underlag för resultatbedömningar. Flera av dessa resultatmått kommer inte bara att efterfrågas lokalt utan även på nationell nivå, en process som för övrigt redan är i gång. Förutom detta bör funktionen framställa bra beslutsunderlag för kommunledningen, speciellt inför budgetprocessen. Sådana underlag bör innehålla den egna kommunens resultat ställda i jämförelse med andra, men även förslag på lämpliga mål till förbättringar och de insatser som behövs för att nå dit bör presenteras. I kombination med kostnader och resursåtgång skapar detta sammantaget en ökad fokus på förbättringar och utveckling. Arbete behöver i första hand utvecklas på kommunledningsnivå, men säkerligen även på förvaltningsnivå i större kommuner. Funktionen blir därmed den samlande kraft som behövs för att de planerade förbättringsinsatserna ska genomföras och utvecklas.

Resultat och kommunikation En annan viktig tendens avseende resultat är att dessa i allt större utsträckning kommuniceras till medborgarna. Syftet är att öppna kommunen och låta medborgaren få ta en allt större plats och delaktighet i den kommunala tjänsteförmedlingen. Här finns i dag en stor uppfinningsrikedom och kreativitet för att hitta nya kanaler för dialog och kommunikation. Bland de nominerade kommunerna till årets Kvalitetskommun finns det många exempel på detta. Kommunerna har i dessa möten med medborgarna publicerat och visat upp konkreta kvalitativa resultat. Mycket energi har lagts på att förtydliga och förenkla så att alla kan förstå vad som uppnåtts och vad det kostat. I dessa redovisningar till medborgarna har det även funnits med resultatjämförelser för att på så sätt få med en värdering av den egna kommunens resultat. Ofta har detta skett inom nätverket Kommunens Kvalitet i Korthet. Det finns i detta nätverk många intressanta exempel. Piteå kommun är en av dessa, som även fått internationella utmärkelser för detta arbete. Stockholms stads är ett annat exempel, med framtagandet av en jämförelsemodul inom till 15

fem intressanta kommuner 2009 exempel förskola, grundskola, gymnasium, äldreomsorg i syfte att öka kunskapen om vad de olika verksamheterna presterar för resultat. Denna medborgardialog lyfter inte bara fram resultat utan även andra aspekter av den kommunala servicen, exempelvis valfriheten i utbudet av olika tjänster. De senaste åren har även präglats av en utveckling av informationen kring de olika tjänsternas innehåll och vilka förväntningar som kan ställas på serviceutbudet. Detta arbete pågår i de flesta av landets kommuner och har olika namn, som tjänstedeklarationer, serviceåtaganden, kvalitetsgarantier med flera. Dessa innehållsdeklarationer utmynnar ofta i konkreta löften som beskriver viktiga kvalitativa aspekter av de olika tjänsterna. De är därmed uppföljningsbara och blir många gånger viktiga mått och resultat i kommunledningens uppföljning. På så sätt kommer de kvalitativa resultaten att bli ett viktigt bidrag till en kvalitetsbild av verksamheterna, samtidigt som de utgör ett underlag för kommande prioriteringar. I stort sett alla kommuner som varit nominerade till Sveriges Kvalitetskommun genom åren har detta arbetssätt. Den klagomål- och synpunktshantering som utvecklats sedan tio år tillbaka tillämpas i stort sett i alla landets kommuner. Därigenom har kommunerna öppnat ytterligare en väg för medborgare och brukare att förmedla synpunkter och klagomål. Det blir ett signalsystem för brister och fel i tjänsterna. Trenden är även att kommunerna även ser detta som ett viktigt förbättringsinstrument. Genom att redovisa inkomna synpunkter och vad vi förbättrat utifrån dessa visar vi medborgaren att vi lyssnar och ställer tillrätta.

Framtid? Det finns många frågor kring utvecklandet av kommunernas styrning och ledning i framtiden. I tidigare avsnitt har några lyfts fram och fler kan nämnas, något som vi dock får återkomma till framöver. Avslutningsvis vill vi nämna ytterligare en central frågeställning för framtiden som direkt berör styrningen och ledningen. System för ledning och styrning är givetvis viktiga och är den ryggrad som en framgångsrik kommun behöver. Det finns dock alltid en risk att systemen lever ett eget liv och inte är förankrade i organisationen. Det kan i sin ytterlighet tänkas att systemet inte styr utveckling och förbättring av verksamheterna. Vi har med åren kunnat se att fungerande system måste ”bäras” av ledningar och 16

resultatstyrning chefer på alla nivåer. I detta kan vi se att de värderingar som organisationen bär på ofta blir styrande för dess funktionalitet. Är det okej att några är trogna systemet och några inte är det? Är det okej att vi drar åt lite olika håll i organisationen? Ett system måste alltså fyllas med gemensamma värderingar, synsätt och attityder kring vad som ska åstadkommas och vad som är uppdraget. Vem är organisationen till för, vad är våra mål och vad ska utföras? I en kommun, som är ett konglomerat av olika uppgifter, kan det vara svårt. Det är dock avgörande för framgång i arbetet. Målet måste vara att skapa en organisation som när brukare kommer i kontakt med verksamheten känner att det är dem man är till för. Ett slags värdskap där alla drar åt samma håll med syfte att åstadkomma goda resultat för brukare och medborgare.

Del I

Kommunkompassen – ett verktyg för utvärdering och utveckling

Sveriges Kommuner och Landsting har sedan slutet av år 2002 arbetat med att ta fram ett överskådligt och praktiskt användbart utvärderingsverktyg för den kommunala organisationen. Ett verktyg som fångar det utvecklingsarbete som kommunen bedriver samtidigt som den ger en kommunövergripande lägesbeskrivning. Detta arbete bygger på ett direkt samarbete med Oslo universitet som tillsammans med norska Kommunernes sentralförbund tagit fram ett verktyg, Kommunkompassen. De norska erfarenheterna har visat sig mycket goda och vi har utifrån dessa anpassat och utvecklat verktyget till de svenska förhållandena.

Varför ett verktyg? Kommunerna har under flera år, och kanske speciellt under tider med kostnadsnedskärningar, genomfört ett otal omorganisationer. Detta är i och för sig inget speciellt svenskt utan samma utveckling finns exempelvis i alla grannländer. Dessa förändringar medför ofta en osäkerhet om vägval och om vilka konsekvenser det får. Det finns därför ett behov av att veta hur man ska kunna diagnostisera den egna organisationen för att kunna bedöma i vilken riktning den rör sig. Oftast finns det en mängd olika uppfattningar bland anställda och politiker om vilka behov det finns av förändring och vilka vägval som borde göras. En kommun kan därför behöva ett neutralt informationsunderlag både som utgångspunkt i förbättringsprocessen, men också som underhandsinformation i utvecklingen. Kommunkompassen har som övergripande syfte att ge detta underlag.

Värdemässiga och analytiska förutsättningar Kommunkompassen bygger på synsättet om kommunen som en organisation bestående av ett antal delsystem/komponenter i samspel: det politiska systemet, kommunens förmedling av tjänster, kommunen som arbetsplats och lokalsamhället. Systemets samlade funktionsförmåga påverkas av de enskilda komponenternas kvalitet. Kvaliteten 21

fem intressanta kommuner 2009 bedöms i förhållande till demokratiska och andra värden som läggs till grund för utvecklingen i kommunerna.

Kommunen som ett komplext värdestyrt system Kommunen som

Värdesättes för

Mäts genom

Politiskt system

Demokrati och offentlighet, dvs. – medborgarnas möjlighet

– deltagande

till insyn och inflytande

– kunskap

i politiken och förvaltningen

– debatt

– politikernas styrnings-

– beslutsförmåga

förmåga i relation till

– klargörande

administration och

av roller

serviceinsatser Förmedling av tjänster

Anpassningsförmåga, dvs. – invånarnas tillfredsställelse med servicen

– brukartillfredsställelse – effektivitet

– resursförbrukning i förhållande till krav

– rapporteringssystem – resultatorientering

Arbetsplats

Mobilisering

– engagemang

av mänskliga resurser

i arbetet – trivsel

Lokalsamhälle

Samhällsbyggande

partnerskap med – organisationsliv – kulturliv – näringsliv

Systemet hänger ihop på följande sätt i en kommunal ledningskedja:

➛ Administrativt system/produktion ➛ ➛ ↔ Arbetsmiljö

Servicekvalitet

➛

Utveckling av lokalsamhället

➛

Politiskt system

kommunkompassen Schemat bygger på följande antaganden om samband: Kunskap om den lokala politiken och kommunens verksamhet genom offentlighet är en nödvändig förutsättning för att medborgarna ska kunna utöva demokratisk kontroll över lokalpolitikerna. Offentlighet omfattar såväl tillgänglighet och lättfattlig information som förekomst av debatt och deltagande. Styrningsförmågan gäller den politiska kontrollen av förvaltningen. Kontrollen av förvaltningen är ett led i den demokratiska ansvarskedjan. Politikernas kontroll är avhängig inte bara av förmågan att formulera mål och fatta beslut utan också av kvaliteten på återförd information. Politikern behöver kunna avkräva förvaltningarna redovisningar som grund för sin egen redovisning inför medborgarna. Den viktigaste faktorn för värdering av produktionssystemet är den anpassningsförmåga som antas komma till uttryck genom systemets förmåga att förvandla tilldelade resurser i tjänster som invånarna är tillfredsställda med. Ju mindre resurser som utnyttjas för att uppnå en given grad av tillfredsställelse, desto bättre är systemets anpassningsförmåga. Genom förvaltningsorganisationen mobiliseras de mänskliga resur serna. Hur dessa fungerar och mobiliseras beror på hur kommunen som ett socialt system fungerar. Fungerar människorna i organisationen som medspelare eller motståndare? Vidare är kommunen i de flesta lokalsamhällen en viktig aktör som påverkar levnadsvillkor och livskvalitet och är därmed en central part när det gäller att vidmakthålla bosättning och lokalsamhälle. Invånarna är en knapp resurs i många kommuner. Att behålla invånarna och helst öka invånarantalet är därför det främsta målet för många kommuner. Det är därför särskilt viktigt att kunna mäta hur kommunen samarbetar med andra aktörer (i organisationer, kulturliv och näringsliv) för att göra kommunen till ett attraktivt område att bo i. En kommun som får höga poäng på de indikatorer som framgår av schemat är en kommun med god anpassningsförmåga och förmåga till lärande och är därför en kommun med hög kvalitet på sin organisation. Kommunkompassens ”kriterier” utgår alltså från att en kommun är en sammansatt organisation. Kriterierna har utvecklats för att avspegla denna komplexitet i uppgifterna. Den grundläggande värderingssynen som präglar kriterierna har tre huvudkomponenter som kommunerna kan sägas ”belönas” i relation till i vilken utsträckning de lever upp till dessa värderingar. Dessa är som demokratisk-offentlig arena, som en lärande organisation med god förmåga till anpassning till skiftande betingelser och som en organisation med förmåga att 23

fem intressanta kommuner 2009 mobilisera de mänskliga resurserna i organisationen. Kriterierna är avsedda att konkret beskriva kommunernas system och program inom dessa olika områden – deras genomförda åtgärder, fungerande rutiner och löpande förvaltningsprocesser. De kommuner som värderas ska kunna dokumentera sina åtgärder inom de olika områdena för att få poäng. Kommunkompassen kan därför inte utvärdera om man har en bra skola eller äldreomsorg i kommunen. Den kan däremot utvärdera hur kommunen gör för att åstadkomma detta, det vill säga förutsättningarna för att ha detta.

Ursprung Kriterierna har ursprungligen utvecklats av en internationell expertgrupp i anslutning till utdelningen av ett pris till ”Årets kommun” 1993. Ansvarig för prisutdelningen var den tyske allmännyttiga/ ideella ”Bertelsmann Stiftung”. Kriterierna har tillrättalagts och anpassats till nordiska förhållanden. (Se Harald Baldersheim og Morten Øgård: Kommunekompasset. Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, för en närmare presentation. Se också reviderad utgåva 2001.) Nedan presenteras dessa kriterier mera i detalj. Var och en av underpunkterna täcker en rad konkreta åtgärder som kommunerna kan vidta. En kommun får poäng utifrån hur många av dessa åtgärder som faktiskt har vidtagits i kommunen. Poängsumman kan uppgå till 100 inom varje huvudområde och allt som allt till 800 poäng. År 1993 kom bästa kommun upp till 387 poäng. I en undersökning år 2000 fick bästa kommun 587 poäng. I den reviderade versionen har lagts in ett åttonde område: Kommunen som samhällsbyggare. Det innebär att man kan ge totalt 800 poäng i den nya utgåvan av kriterierna. Det bästa resultatet hittills, 689 poäng, fick Botkyrka kommun år 2005. Resultaten sammanställs i en ”kompassros” med de åtta kriterierna som dess uddar.

kommunkompassen

Kommunkompassen Huvudområden – nivå 1 och 2*

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras invånarna?

1.2

Hur stimuleras medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras invånarna om resultatet?

Tillgänglighet och brukarorientering

2.1

Har kommunen en tydlig kommunövergripande brukarfokusering?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs medborgaroch/eller brukarundersökningar?

2.5

Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat?

2.6

Bedrivs utbildning i bemötande av medborgarna/brukarna?

Tydlighet i samspelet politik–administration

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå?

3.3

Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen?

3.4

Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Ledningsutrymme, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande avdelningarna/resultatenheterna i sin

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över förvaltnings-

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor

4.4

Hur beskrivs förvaltningsledningen?

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/

fördelning och användning av resurser? och verksamhetsgränserna inom organisationen? eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet?

enheter?

fem intressanta kommuner 2009

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt och handlingsprogram, avseende processer och resultat?

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader?

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner?

Personalförvaltning

6.1

Hur stor vikt läggs vid kompetensutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer individuell lönesättning?

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetar-/utvecklingssamtal?

6.5

Genomförs ledarutvecklingsprogram?

6.6

Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

Förnyelsepolitik

7.1

Hur metodiskt sker utvecklingen av kvalitetssystem?

7.2

Strategisk serviceutveckling.

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4

Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling,

7.5

Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i service- och

serviceproduktion och uppföljning. organisationsutvecklingen?

Samhällsbyggnad

8.1

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet.

8.3

Kommunen som partner för näringslivet.

8.4

Kommunens internationella kontakter.

* Nivå 3 är den operationella uppsättningen av indikatorer och frågor som är knutna till de ovanstående ämnesområdena. Dessa presenteras för kommunen vid utvärderingstillfället.

Användningsområde Kommunkompassen är ett verktyg för benchmarking i kommunal förvaltnings- och organisationsutveckling. Den ger underlag för både jämförelser med andra kommuner och med egen utveckling över tiden. Därmed ger den kommunen information om hur man ligger till 26

kommunkompassen i förhållande till andra kommuner, till exempel andra ”pionjärkommuner”, inom de olika områdena. Samtidigt ger den information om hur man kan förfara för att komma vidare. Varje utvärdering ger kommunen praktiska exempel från andra kommuner som kan fungera som en inspirationskälla. Dessa exempel utgår ifrån vad som i dag är ”best practice” inom området, såväl nationellt som internationellt.

Hur går det till? Kommunkompassen genomförs som en extern utvärdering av specialiserade team som är knutna till Sveriges Kommuner och Landsting. Utvärderingen består till en början av en granskning av skrivna dokument och kommunens webbsidor. Dokumentgranskningen är omfattande och omfattar bland annat styrdokument, rapporteringsrutiner, offentlig information, budgetar, årsberättelser, policyn med mera. Förutom denna granskning besöker teamet kommunen under tre sammanhängande dagar. Vid dessa tillfällen intervjuas ledande politiker, och tjänstemän, förvaltnings- och enhetschefer, fackföreningar med mera. Materialet sammanställs och delges kommunen i en första feedback vid den tredje dagens slut. En slutlig skriftlig rapport sammanställs och skickas till kommunen drygt en månad efter besöket. I rapporten som är cirka tjugofem sidor ges beskrivningar av kommunens starka och svaga sidor inom respektive område. När det finns ett förbättringsområde anges detta och var kommunen kan hitta goda exempel i andra kommuner.

Erfarenheter Hittills är erfarenheterna mycket goda av Kommunkompassen. Kommuner som använt verktyget har ofta understrukit att utvärderingen som getts tillbaka stämmer väl med deras uppfattning. Resultaten har blivit en ögonblicksbild av situationen och därmed fungerat som ett avstamp för det framtida förbättringsarbetet. Detta underlättas genom att rapporterna är konkreta och lyfter fram det positiva att bygga på. På vilket sätt resultatet från en utvärdering har använts varierar mellan olika kommuner. Många kommuner använder sig av den bild som beskrivs i rapporten som en start på ett systematiskt utvecklingsarbete i kommunen. Åmål och Säffle gjorde utvärderingar samtidigt och använde sig av rapporterna som en del i ett gemensamt utvecklingsarbete. Botkyrka, som vid sin första utvärdering år 2003 nådde ett mycket högt resultat, använde sig av Kommunkompassen 27

fem intressanta kommuner 2009 mer i form av en kontrollstation för att en sedan länge påbörjad utvecklingsstrategi burit frukt. Uddevalla och Umeå är exempel på kommuner som har den längsta erfarenheten av Kommunkompassen. Trollhättans stad har tidigare tillsammans med sina nordiska vänorter genomfört flera utvärderingar. Tillsammans har de använt sig av verktyget för gemensamma förbättringar och utveckling.

Stockholms stad

Kort om Stockholms stad Stockholm är Sveriges huvudstad med 795 000 invånare inom stadens gränser. Kommunen ligger i ett av Sveriges tillväxtcentrum och är ett utvecklingsnav för näringsliv, forskning, utbildning etc. i omgivande region. Bara inom Stockholms län bor nästan två miljoner invånare och det som kan räknas till Stockholmsregionen sträcker sig även en bra bit utanför länsgränserna. En växande befolkning, ett diversifierat näringsliv med många viktiga huvudkontor, politiskt centrum genom riksdag och regering, universitet och flertal högskolor, kulturell mångfald med mera gör att Stockholms förutsättningar för utveckling är mycket goda jämfört med många andra kommuner i Sverige.

Kommunorganisationen Kommunorganisationen i Stockholms stad är på grund av storleken stor och komplex jämfört med en mindre kommun. På verksamhetsnivå ansvarar 14 stadsdelsnämnder, 14 facknämnder och 17 bolag för arbetet. På kommunövergripande nivå finns åtta rotlar som sorterar under borgarrådsberedningen som i sin tur ligger under kommunstyrelsen. Dessa rotlar som leds av vardera ett borgarråd, har ett samordnande ansvar för olika delar av kommunens verksamheter. Efter valet i oktober 2006 styrs Stockholms stad av allianspartierna Moderaterna, Folkpartiet och Kristdemokraterna. Fördelningen av mandat i kommunfullmäktige ser ut på följande sätt: Moderaterna Centerpartiet Folkpartiet

41 1 10

Kristdemokraterna

Socialdemokraterna

Vänsterpartiet Miljöpartiet

9 10

fem intressanta kommuner 2009

Utvärderingen Utvärdering av Stockholms stad är den första som genomförts med Kommunkompassen. Den genomfördes i slutet av januari 2009. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 50-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns ledande politiker, chefstjänstemän i förvaltningar och bolag samt fackliga representanter. Utvärderingen i Stockholms stad är inte direkt jämförbar med de flesta andra utvärderingarna som gjorts av Sveriges Kommuner och Landsting. Skillnaden mellan denna utvärdering och övriga är att endast en del av kommunorganisationen har utvärderats. Utvärderingen har begränsat sig till kommunkoncernen ur ett övergripande ledningsperspektiv och det beror i huvudsak på Stockholms stads storlek i förhållande till planerad resursinsats och omfattning av utvärdering. Göteborg stad utvärderades år 2007 enligt samma modell, vilket betyder att dessa två storstäder kan jämföras efter samma måttstock. Tidigare har två stadsdelsutvärderingar gjorts i Stockholm, en i Skarpnäck (2004) och en i Bromma (2006). Då dessa stadsdelar utvärderats så många år tidigare har inte deras resultat vägts in i helhetsbedömningen av Stockholms stad. Denna utvärdering är genomförd utifrån ett kommunfullmäktigeoch kommunstyrelseperspektiv. Det betyder att den ”yttersta” nivån i utvärderingen utgörs av nämnder och styrelser samt av fackförvaltningar, stadsdelsförvaltningar och bolag. I en ”vanlig” Kommunkompassutvärdering, och även i de ovan nämnda stadsdelsutvärderingarna, utgör resultatenheten den yttersta delen i styrkedjan som studeras. Detta har betydelse när det gäller att jämföra resultatet av denna utvärdering med de som gjorts i andra kommuner. Några av skillnaderna är: • ”Mötet med brukarna” har inte samma innebörd i denna utvärde ring, då fokus inte legat på enhetsperspektivet. Resultatenheterna är ju oftast de som praktiskt står för mötet med brukare. • En så stor organisation som Stockholms stad ställer andra krav på delegering av ansvar, både politiskt och på tjänstemannanivå, än i en mindre kommun. Denna delegeringsordning är sannolikt mer omfattande och komplex och det krävs större resurser för att fånga delegeringskedjan och sammanhang. • Målstyrning och uppföljning i kommunens styrsystem löper i en mycket längre kedja med fler nivåer, då organisationen är uppdelad i stadsdelar med ansvar för flera olika kärnverksamheter. 30

stockholms stad • Antalet nämnder är betydligt fler i Stockholm än i en genomsnittskommun genom ett stort antal stadsdelsnämnder och facknämnder. • En annan viktig skillnad är att denna utvärdering är gjord i ett ”koncernperspektiv”, vilket betyder att även de kommunala bolagen intervjuats och deras roll har vägts in i flera delar av bedömningen.

Sammanfattning av resultat Tabell 1 Stockholms stad 2009 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden

Stockholm

Median

2009

02–09

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

60,5

Tillgänglighet, medborgaroch brukarorientering

78,5

56,2

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

74,5

65,3

Ledning, decentralisering och delegering

66,0

Kontroll och rapportering

53,5

Personalpolitik

56,7

Verksamhetsutveckling

44,8

Kommunen som samhällsbyggare

73,4

602

476,3

Totalt

I den följande grafiska framställningen illustreras Stockholms profil år 2009 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas ett medianvärde för de kommuner som utvärderats. (Se profilen i färg på sidan 190.)

Södertälje kommun

Kort om Södertälje Södertälje kommun ligger vid ostkusten söder om Stockholm och tillhör Stockholms län. Kommunen har drygt 84 500 invånare och består av landsbygd, stadskärna och miljonprogramsområden. Redan för 1 000 år sedan for Södertäljeborna på handelsresor ut i världen och besöktes av människor från andra kulturer. Cirka 40 procent av Södertäljes invånare har utländsk bakgrund och i dag talas det cirka 80 språk i kommunen. Genom sin nuvarande karaktär och historia är det inte märkligt att Södertälje gör anspråk på att vara ”Sveriges internationella huvudstad”. Antalet flyktingar som väljer att bosätta sig i Södertälje har ökat markant de senaste åren, vilket innebär en stor utmaning i att bryta segregationen och medverka till social och ekonomisk integration i byggandet av ett mångkulturellt samhälle. Under 2007 tog Södertälje emot 1 312 flyktingar och i januari 2008 fanns 1 208 asylsökande i kommunen. Vid sidan av den internationella prägeln är kommunens utveckling även starkt förknippad och hänger samman med tillväxten inom näringslivet. Södertälje är en av regionens starkaste industriorter med storföretagen Scania och Astra Zeneca i spetsen. Kommunen är en knutpunkt med snabbjärnväg, hamn, motorvägar, närhet till tre flygplatser och stora etableringsområden. Södertälje kan stoltsera med att bidra med hela 23 procent av Sveriges handelsöverskott, trots att kommunen bara utgör 1 procent av landets befolkning. Kommunen har cirka 5 800 anställda och är tredje största arbetsgivare efter Astra Zeneca och Scania. Den totala skattesatsen i Södertälje är 32,40 procent, varav kommunen svarar för 20,13 procent. I september 2008 var den öppna arbetslösheten 5,1 procent.

fem intressanta kommuner 2009

Kommunorganisationen Kommunen har en i stort sett traditionell politisk organisation med kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Nämndorganisationen består av tre facknämnder med ansvar för sina respektive verksamhetsområden inom Södertälje tätort: kulturoch fritidsnämnd, äldreomsorgsnämnd och utbildningsnämnd. I Enhörna, Hölö-Mörkö, Järna och Vårdinge finns kommundelsnämnder som, med vissa undantag, ansvarar för de verksamheter som facknämnderna ovan har inom Södertälje tätort. Ytterligare nämnder är arbetslivsnämnd, miljönämnd, social- och omsorgsnämnd, stadsbyggnadsnämnd, teknisk nämnd, överförmyndarnämnd, valnämnd och arvodesnämnd. Kommunfullmäktige är kommunens högsta beslutande organ och fattar bland annat beslut om mål och riktlinjer för verksamheten, budget, skatt och andra viktiga ekonomiska frågor samt nämndernas organisation och verksamhetsformer. Fullmäktige sammanträder som regel varje månad med uppehåll under sommaren. Sammanträdena är öppna för allmänheten. Kommunfullmäktige i Södertälje har 65 ledamöter och 36 ersättare. I valet 2006 fick inget av de politiska blocken en majoritet i fullmäktige. Partierna har därför kommit överens om ett samarbete där S, V och MP leder kommunens arbete och M, FP, C, KD och PP (Pensionärspartiet) ska ges möjlighet till inflytande genom breda politiska lösningar. I tabell 1 redovisas mandatfördelningen av platser i kommunfullmäktige efter valet 2006. Tabell 1 Mandatfördelningen i fullmäktige Moderaterna

Socialdemokraterna

Centerpartiet

Vänsterpartiet

Folkpartiet

Miljöpartiet

Kristdemokraterna

Nationaldemokraterna

Pensionärspartiet

Sverigedemokraterna

* Sverigedemokraternas platser är inte tillsatta

Kommunstyrelsen leder och samordnar den kommunala verksam heten och har uppsikt över nämndernas arbete samt bereder ärenden som ska behandlas av fullmäktige. Kommunstyrelsen har för sin verksamhet inrättat ett arbetsutskott, ett personalutskott och ett miljö- och hälsoutskott (miljö- och hälsoutskottet upphörde fr.o.m. 34

södertälje kommun den 1 jan 2009). Utskottens främsta uppgift är att bereda och diskutera ärenden inom sina respektive områden, men personalutskottet fattar även vissa beslut utifrån en delegationsordning. Kommunstyrelsen i Södertälje hade 11 ledamöter och 11 ersättare 2008. I Södertälje är alla verksamheters kontor samlade i en gemensam kommunförvaltning. Övergripande ledning för kommunförvaltningen utövas av kommundirektören och koncerndirektören. De har ett gemensamt utvecklingsuppdrag, men skilda operativa ansvar. Kommundirektören leder kommunstyrelsens kontor, som har till uppgift att stödja hela kommunförvaltningen inom områdena ekonomi, personal, information, IT och annan administration. Verksamhetskontoren är social- och omsorgskontor, äldreomsorgskontor, utbildningskontor, kulturoch fritidskontor, samhällsbyggnadskontor, miljökontor och lantmäterikontor. Kommundelarnas kontor arbetar för nämnderna i kommundelarna Järna, Enhörna och Hölö-Mörkö och Vårdinge. Varje kontor leds av en kontorschef. Flertalet av Södertälje kommuns bolag är för övrigt samlade i en koncern med namnet Telge.

Utvärderingen Utvärdering av Södertälje kommun genomfördes i november 2008 och är kommunens andra utvärdering. Den förra utvärderingen genomfördes i september 2006. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 30-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade deltog politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Kommunen har en stark vilja att ge medborgare och brukare ökat inflytande i verksamheterna, bland annat genom skolstyrelser med elev- eller föräldramajoritet, förskoleråd, ungdomsråd, boenderåd inom äldreomsorgen, handikappråd, företagslots för företagare och demokratilots för ungdomar. Kommunen kännetecknas också av ett gott samarbete mellan tjänstemän och politiker, vilket gör att roller för ansvar och befogenheter är klargjorda i kommunen. Kommunens samarbete med näringslivet imponerar, där aktiviteter sker för både medborgare, brukare och medarbetare. Kommunen kan med sitt samarbete med näringslivet, som exempelvis mentorer från näringslivet, gemensam kompetensinventering, gemensam kompetensutveckling i samarbete med KTH, arbetspraktik för arbetslösa, praktikslingor för elever i grundskolan och olika forskarprojekt 35

fem intressanta kommuner 2009 för elever, vara en inspirationskälla för många andra kommuner i landet. Södertälje har också ett väl utvecklat samarbete med Södertörnskommunerna, som innefattar både jämförelser och utvecklingsarbete genom ett gemensamt FOU-råd. Kommunens samarbete med föreningslivet är också väl utvecklat och kan genom sitt utvecklingsarbete med gemensamt ägande av idrottsanläggningar med olika föreningar tjäna som gott exempel för andra kommuner.

Sammanfattning av poängresultatet I tabell 2 redovisas resultatet i jämförelse med utvärderingen som genomfördes 2006. Tabell 2 Södertälje kommuns resultat 2008 i jämförelse med 2006 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Områden

2006

2008

Median

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

74,5

82,5

56,2

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

87,5

65,3

Ledning, decentralisering och delegering

81,5

66,0

Kontroll och rapportering

53,5

Personalpolitik

56,7

Verksamhetsutveckling

44,8

02–09

Kommunen som samhällsbyggare Totalt

60,5

73,4

577

653

476,3

I den följande grafiska framställningen illustreras Södertäljes profil år 2006 och 2008 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas ett medianvärde för de kommuner som utvärderats. (Se profilen i färg på sidan 190.)

södertälje kommun

1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll ❉

8. Kommunen som samhällsbyggare

2. Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

❉

Södertälje 2006 Södertälje 2008 Median 02–09

❉

7. Verksamhetsutveckling

❉

❉ ❉

3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

❉

4. Ledning, decentralisering och delegering

6. Personalpolitik 5. Kontroll och rapportering

Trollhättans stad

Kort om Trollhättans stad Trollhättan är en del av Fyrstad, dvs. Trollhättan, Vänersborg, Uddevalla och Lysekil, med tillsammans cirka 160 000 invånare. Staden ligger i Västra Götalands län (f.d. Älvsborgs län) och är en gränsbygd mot Bohuslän i väster. Trollhättan hade den 31/12 2007 54 300 invånare och 2007 var det fjärde året i rad med positiv befolkningsutveckling. Huvudort och i särklass största tätort är Trollhättan och övriga större orter är Sjuntorp, Velanda och Upphärad. En knapp tiondel av befolkningen bor på landsbygd utanför tätorter. Kommunen har ett kraftigt inpendlingsöverskott på cirka 11 000 personer, vilket är dubbelt så mycket som antalet utpendlare. Olika tillverkningsindustrier står fortfarande för en stor del av kommunens 30 000 arbetstillfällen, men de senaste åren har Trollhättan även kommit att utmärkas av filmindustri och utbildning. Högskolan har inneburit att Trollhättan inte längre huvudsakligen är en industriarbetarstad utan också en studentstad med cirka 10 000 studenter. Valet av Trollhättan som högskoleort, samt förläggandet av sjukhuset dit, understryker Trollhättan som centrum i en arbets marknadsregion. Den pågående utbyggnaden av järnvägen och E 45:an förstärker detta ytterligare. Området där en gång verkstadsföretaget Nohab låg är i dag ett spännande utvecklingsområde med Film i Väst i centrum. Trollhättan har också profilerat sig inom miljöområdet och har fått motta ett flertal nationella utmärkelser för detta. De största arbetsgivarna i kommunen är Trollhättans stad (4 900 anställda), Västra Götalandsregion (3 175 anställda) bland annat på sjukhuset Näl (Norra Älvsborgs lasarett), Saab Automobile AB (4 500 anställda), Volvo Aero Corporation (2 300 anställda) samt Lear Corporation Sweden AB (450 anställda). Kommunalskatten ligger på 21,39 för kommunen och 10,45 för landstinget (Västra Götalandsregionen) – sammanlagt 31,84. 39

fem intressanta kommuner 2009 Trollhättan har en rik historisk bakgrund. Redan för 7 000 år sedan bosatte sig människor här. På något senare tid har de stora vattenfallen dragit människor till trakten för att använda vattenkraft eller enbart för att titta på det skådespel som vattenmassorna bjuder. Göta älv, Sveriges största vattendrag, rinner genom Trollhättan i en storslagen ”kanjon”. Längs fallen har sedan århundraden tillbaka funnits sågar och kvarnar. Ett kraftverk började byggas ut i början på 1900talet. I dag finns 10 aggregat i drift med en sammanlagd kapacitet att producera 240 MW. Namnet Trollhättan kommer av ”troll” och ”hätta”. Man trodde att det fanns troll i fallen och att man såg deras hättor sticka upp i dessa. Tidigare kallades dock området Stora Edet. Ordet ed kommer av eidhar som betyder ”trång passage”.

Kommunorganisationen I Trollhättan har man valt beteckningen stad för Trollhättan som organisation, medan man använder ordet kommun för det geografiska området. Denna begreppsskillnad är dock svår att genomföra fullt ut, eftersom vissa organ i författningar med mera ändå innehåller ordet kommun. Trollhättan styrs av en socialdemokratisk majoritet. Kommunstyrelsens ordförande och samtliga nämndsordföranden representerar Socialdemokraterna. Mandatfördelningen i kommunfullmäktige ser ut på följande sätt: S

Nämndstrukturen är i stort sett av traditionell modell med kommunstyrelse, utbildningsnämnd, omsorgsnämnd, arbetsmarknads- och socialnämnd, kulturoch fritidsnämnd, teknisk nämnd, byggnadsnämnd och miljönämnd. Förvaltningen leds av en stadsdirektör med vissa direkt underställda enheter och funktioner samt en förvaltning för varje nämnd. Även kommunstyrelsen har en egen förvaltning med en särskild chef. Den politiska organisationen och förvaltnings organisationen framgår av följande skisser. De kommunala bolagen drivs i en koncern med ett moderbolag, Trollhättans Stadshus AB, och tre helägda rörelsedrivande dotterbolag: Bostad AB Eidar, Trollhättans Tomt AB och Trollhättan Energi. Kommunen är också delägare i några bolag, t.ex. Fyrstads Flygplats AB. 40

trollhättans stad

Utvärderingen Denna utvärdering av Trollhättans stad genomfördes i april 2008. Det var kommunens femte, enligt Kommunkompassens kriterier – senast gjordes en utvärdering 2004 och dessförinnan 2000, 2002 och 2003. Den första utvärderingen gjordes innan verktyget Kommunkompassen användes i Sverige och bygger på en tidigare variant av verktyget som inte direkt är jämförbar med dagens Kommunkompass. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat stadens hemsida och intranät samt genomfört intervjuer med ett 30-tal personer i organisationen: politiker, ledande tjänstemän, fackliga företrädare med flera.

Sammanfattning av resultat Tabell 1 Trollhättans stad 2008 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. För varje område är maxpoängen 100. Median Områden

2008

02–09

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

60,5 56,2

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

65,3

Ledning, decentralisering och delegering

Kontroll och rapportering

53,5

Personalpolitik

56,7

Verksamhetsutveckling

44,8

Kommunen som samhällsbyggare Totalt

73,4

649

476,3

I den följande grafiska framställningen illustreras Trollhättans profil som den framstår utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas ett medianvärde för de kommuner som utvärderats. (Se profilen i färg på sidan 191.)

fem intressanta kommuner 2009 X

1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll 8. Kommunen som samhällsbyggare

60❉

❉

Trollhättan 2008 Median 02–09

2. Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

❉

7. Verksamhetsutveckling

❉

❉ X

6. Personalpolitik

❉

3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

❉ X

5. Kontroll och rapportering

4. Ledning, decentralisering och delegering

Vara kommun

Kort om Vara kommun Vara kommun ligger i Västra Götalands län på slätten mitt i landskapet Västergötland. Invånarantalet ligger runt 16 000 och har med små variationer legat på denna nivå sedan år 2000. Under 1990-talet minskade befolkningen med ett hundratal personer per år. Halva befolkningen bor i någon av de nio tätorterna. De största är centralorten Vara med cirka 3 800 invånare, samt Kvänum, Levene och Vedum med vardera cirka 1 000 invånare. Inpendlingen till kommunen är högre än utpendlingen. Lantbruk har haft stor betydelse för det lokala näringslivet och är fortfarande en viktig – men minskande – del av detta. Det finns också många små och medelstora företag, bland annat inom branscherna vitvaror, bostadsmoduler, läkemedel och båtmotorer. De största företagen är Asko Cylinda AB (vitvaror, cirka 500 anställda), Swegon AB (luftventilationssystem, cirka 500 anställda), Vedums Kök (köks- och badrumsinredningar, drygt 200 anställda) samt Benders takpannor (cirka 200 anställda). Vara ligger i en kulturbygd med rik historia. I området kring Levene har många fynd gjorts vid arkeologiska utgrävningar. Där har man bland annat funnit ett stort gravfält och på Levene kyrkogård finns Sveriges högsta runsten och i Sparlösa finns den unika Sparlösastenen från 800-talet med bilder och två olika runalfabet. Vid offerplatsen Finnestorp har omfattande arkeologiska fynd gjorts, vilka kan dateras från Kristi födelse och cirka 600 år framåt i tiden. Orten Vara har byggts upp som en småstad och handelsplats med utgångspunkt från att ha varit ett stationssamhälle mellan Lidköping, Skara, Falköping, Alingsås och Vänersborg. Vara kommun har skapat sig en profil inte minst genom några uppmärksammade satsningar. En av dessa är Vara konserthus, som har en omfattande verksamhet inom musik, dans, teater, opera, musikaler med mera. Konserthuset fungerar också som en del av gymnasie43

fem intressanta kommuner 2009 skolan med föreläsnings- och lektionssalar, dansstudio med mera. Konserthusets restaurang är till både för gymnasiet och besökare i samband med arrangemang. En mycket stor satsning är den planerade Vara Horse Arena – ett nordiskt centrum för hästsport som är tänkt att börja anläggas under 2009–2011. Internationalisering kan också ses som en del av profilen, bland annat genom kopplingen till kompetensutveckling. Vara har på flera områden uppmärksammats med priser, till exempel Årets kommun, Årets kulturkommun och Årets företagarkommun och kommunen är tydlig med sin inriktning att sträva efter sådan positiv uppmärksamhet. En del av dessa utmärkelser berörs i den följande framställningen.

Kommunorganisationen Kommunen har en i stort sett traditionell politisk organisation med kommunfullmäktige, kommunstyrelse med utskott, nämnder samt kommunala bolag. Varje nämnd har en förvaltning kopplad till sig. Det finns dock inslag av fullmäktigeberedningar och dessutom en särskild politisk ledning för Vara konserthus.

Politisk organisation Vara styrs av en borgerlig majoritet, med Moderaterna som största parti. Mandatfördelningen i kommunfullmäktige ser ut på följande sätt: M

Förvaltningsorganisation Under 2008 samordnades tekniska serviceförvaltningen och miljöoch byggnadsförvaltningen i en samhällsbyggnadsförvaltning, vilket innebär att organisationen nu består av fyra förvaltningar: • förvaltningen för ledning och administration, • socialförvaltningen, • bildningsförvaltningen, • samhällsbyggnadsförvaltningen. Förvaltningscheferna utgör, tillsammans med kommundirektören, kanslichefen, ekonomichefen, personalchefen, kvalitetschefen och utvecklingschefen, kommunens ledningsgrupp. 44

vara kommun

Utvärderingen Denna utvärdering av Vara kommun genomfördes i december 2008. Det var kommunens första utvärdering enligt Kommunkompassen och den kommer att ingå som del av underlaget inför nomineringen till utmärkelsen Sveriges Kvalitetskommun 2009. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida och intranät samt genomfört intervjuer med cirka 25 personer i organisationen, politiker, ledande tjänstemän och fackliga företrädare.

Sammanfattning av resultat I den följande grafiska framställningen illustreras Varas profil som den framstår utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas medianen för alla kommuner som utvärderats 2002– 2009. Kommuner som det kan vara intressant att jämföra med, nämns i texten som beskriver varje område i detalj och i diagram nedan. Tabell 1 Vara kommun 2008 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden jämfört med alla utvärderade svenska kommuner 2002–2009. För varje område är maxpoängen 100. Vara

Median

2008

02–09

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

60,5

Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

56,2

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

77,5

65,3

Ledning, decentralisering och delegering

72,5

66,0

Kontroll och rapportering

53,5

Personalpolitik

71,5

56,7

Verksamhetsutveckling

44,8

Kommunen som samhällsbyggare

73,4

587,5

476,3

Områden

Totalt

I den följande grafiska framställningen illustreras Varas profil år 2008 utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas ett medianvärde för de kommuner som utvärderats. (Se profilen i färg på sidan 191.)

fem intressanta kommuner 2009

1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll 8. Kommunen som samhällsbyggare ▼

Vara 2008 Median 02–09

2. Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

60▼ ❉

❉

▼ ❉

7. Verksamhetsutveckling

▼

❉▼

❉

❉ ▼

❉

3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

❉ ▼

▼

4. Ledning, decentralisering och delegering

6. Personalpolitik 5. Kontroll och rapportering

Östersunds kommun

Kort om Östersunds kommun Östersund är en norrlandskommun som när det gäller natur har ett brett utbud. Storsjön i direkt anslutning till staden Östersund erbjuder segling, bad och vattensport under sommaren. Både norrut och söderut sträcker sig vidsträckta skogområden och i närområdet finns flera stora fjällområden med goda möjligheter till vintersport. Bland dessa är Åre det mest kända med backar och skidanläggningar som gör området till det främsta vintersportområdet i norra Europa. Kommunen har mycket goda förbindelser med omvärlden. Frösöns flygplats har dagliga förbindelser till Stockholm, Luleå, Umeå och Kiruna. Flygplatsen ligger 10 minuters bilväg från centrum. Stambanan och inlandsbanan löper samman i Östersund. Tågförbindelsen till Stockholm tar omkring 5,5 timmar och till Trondheim i Norge tar det cirka 4 timmar. Mellan åren 1993 och 2002 minskade befolkningen i Östersund från 59 300 invånare till knappt 58 200. Under senare år har ett trendbrott skett och befolkningen har ökat till nästan 58 690 personer år 2007. En stor del av de yrkesaktiva i Östersunds kommun arbetar inom området vård och omsorg. Handel och kommunikation är den bransch som ligger på andra plats i storlek. En viktig och växande bransch är turism- och besöksnäring. Ett signum som Östersund vill sprida är ”Vinterstaden”. I staden finns en skidstadium med 89 kilometer preparerade skidspår, varav 29 kilo meter med belysning, en slalombacke och en skidlek, ”Funpark”, för barn som åker längdskidor. Kommunen öppnar nästa år Sveriges längsta plogade skridskobana, ”Medvinden”. Ett tecken på framgång som vintercentrum i Sverige är de många tävlingar som arrangerats i vintersport. Exempel är VM i skidskytte, Arctic Cat Cup, VM-deltävling i enduro, Världscupen i längdskidåkning, Vertex 24 och junior-VM i curling. I kommunen finns 47

fem intressanta kommuner 2009 även ett forskningsinstitut inom Mittuniversitetet och ett laboratorium för idrottstester. Hit kommer eliten av landets skidåkare för att testa sig och förbättra sina resultat. Östersunds kommun är den största arbetsgivaren med cirka 5 800 anställda (tillsvidare, visstids- och timavlönade), vilket motsvarar 4 500 årsarbetare. Tidigare har försvaret varit en stor arbetsgivare, men i dag finns inte mycket kvar av denna verksamhet. Flera stora företag med välkända varumärken och produkter verkar i Östersund. Kommunen har valt att försöka profilera sig inom områdena upplevelser, utbildning och miljödriven företagsutveckling. Några företag inom dessa områden är Ullfrotté som tillverkar värmeställ, tälttillverkaren Hilleberg The Tentmarker, Klättermusen som producerar friluftsutrustning och Lenco som är världsledande när det gäller tillverkning av snökanoner. Det största företaget i kommunen är Aditro som arbetar med bland annat callcenterverksamhet. Mittuniversitetet har ett av sina tre campus i Östersund. De övriga ligger i Härnösand och Sundsvall. Östersund är det största campuset med omkring 7 000 studenter och erbjuder utbildningar inom framför allt samhällsvetenskapliga discipliner.

Kommunorganisationen Östersunds kommun är i dag organiserad i en struktur som mycket bygger på det klassiska receptet ”en nämnd – en förvaltning”. Före år 2003 var kommunen organiserad som en mer renodlad beställar/ utförarorganisation. Rester från detta finns i organisationen genom att tekniska förvaltningen och serviceförvaltningen fungerar som utförarenheter (”köp och sälj”) under en utförarstyrelse. Kultur- och fritidsförvaltningen samt delar av miljö- och samhällsnämnden agerar som en beställarnämnd för sina verksamheter. Den politiska mandatfördelningen från senaste valet ser ut på följande sätt: S

östersunds kommun

Utvärderingen Utvärderingen av Östersunds kommun genomfördes i månadsskiftet september–oktober 2008 och var kommunens andra utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Den första genomfördes år 2005. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 40-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter.

Sammanfattning av resultat Tabell 1 Östersunds kommun 2008 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. Resultatet jämförs med poängen för 2005 års utvärdering och med medianvärdet för alla utvärderingar genomförda 2002–2009. För varje område är maxpoängen 100. Median Områden

2008

2005

02–09

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

60,5

Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

76,5

56,2

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

65,3

Ledning, decentralisering och delegering

66,0

Kontroll och rapportering

53,5

Personalpolitik

59,5

63,5

56,7

Verksamhetsutveckling

44,8

Kommunen som samhällsbyggare

73,4

526,5

476,3

Totalt

568

Nedan visas Östersunds förändringar avseende poäng per område mellan de två utvärderingar som gjorts år 2005 och 2008. Som referens visas ett medianvärde för de kommuner som utvärderats. (Se profilen i färg på sidan 192.)

fem intressanta kommuner 2009

En jämförelse mellan de fem nominerade kommunerna

Resultat för de fem kommuner som nominerats till utmärkelsen Sveriges Kvalitetskommun 2009. För varje område är maxpoängen 100. Område

Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

78,5

82,5

76,5

74,5

77,5

81,5

72,5

71,5

59,5 65

602

653

649

587,5

568

Totalt

En jämförelse mellan de fem som nominerats till Sveriges Kvalitetskommun 2009 görs grafiskt nedan. (Se profilen i färg på sidan 192.)

Nominerade kvalitetskommuner 2009

Utvärdering i Kommunkompassens åtta områden

Område 1

Offentlighet och demokratisk kontroll

Det första av kommunkompassens kriterier handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är ett fundament för den offentliga sektorn. En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig invånarnas åsikter kring vad kommunen sinrikta sig på under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man har haft i anslutning till det senaste kommunalvalet, utan det handlar i mångt och mycket om att på något sätt göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som finns i kommunen. I detta sammanhang gäller det att både vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut ska tas och om att sprida information om de beslut som fattats. En annan viktig information som invånarna i en kommun bör få ta del av, är hur bra tjänster kommunen tillhandahåller. Med andra ord bör de som bor i en kommun få reda på vad man får för de skattekronor som betalas till kommunen. Ett sätt är att kommunen via årsbokslut inte bara talar om hur den ekonomiska budgeten går ihop, utan att även försöka beskriva kvantitativa och kvalitativa aspekter på kommunens tjänster. Framför allt när det gäller att fånga upp kommuninvånarnas engagemang finns det två huvudinriktningar. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen sprida information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas inom detta område. Partiarbetet som av många politiker lyfts fram som det viktigaste demokratiska arbetet, kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen då detta ligger utanför kommunorganisationen.

Kommunkompassens delfrågor för området är: 1.1 1.2 1.3

Hur informeras invånarna? Hur främjas medborgarnas engagemang? Hur informeras invånarna om resultatet?

fem intressanta kommuner 2009

Stockholm I Stockholm liksom i de flesta andra svenska kommuner är dagordningar och protokoll från kommunfullmäktige och nämnder tillgängliga via kommunens hemsida. I Stockholm går det dessutom att ladda hem handlingar som tjänsteskrivelser via zip-filer som ligger på hemsidan. En lite krånglig modell, men här finns ändå ett bredare underlag tillgängligt. Dessutom går det att via hemsidan att prenumerera på dagordningar och protokoll via e-post. Många av de intervjuade ger uttryck för att den stora mediebevakning som finns i Stockholm, både via press och tv, är den viktigaste kommunikationskanalen till invånarna. Kommunen ger även ut ett antal egna tidningar. Detta görs dels av fackförvaltningar, dels av de olika stadsdelsförvaltningarna. Kommunen köper även annonsplats i olika lokaltidningar som finns i Stockholm. Båda dessa vägar gör så att kommunen har flera kanaler att föra ut information direkt till stockholmarna. I Stockholm finns flera exempel på att kommunen är mån om att ta fram lättlästa foldrar som är sammanfattningar av mer komplexa dokument eller i sin egen enkelhet är den information som gäller. Några exempel är Stockholms miljöprogram 2008–2011, Handikapppolitiskt program, Skolplan och Tillgänglighetsguide. 2008 års budget kommunicerades i lättläst form till via en bilaga i Dagens Nyheter kallad ”Hej Stockholmare”. Den distribueras som särtryck till alla medborgarkontor, stadsdelsförvaltningar, bibliotek och entréer till stadens verksamheter. Särtrycket finns också tillgänglig via kommunens hemsida. Utskickat har utvärderats och fått goda omdömen för tydlighet i avsändaren, aktuellt innehåll och trovärdighet. Kommunen kommer framgent att arbeta mer med bilagor till tidningar. En produktionsplan för sådana bilagor finns framtagen för 2009. Rådsalseko är en lättläst sammanfattning av kommunfullmäktiges ärenden och beslut som läggs ut på webben, dels på förstasidan, dels tillsammans med övriga handlingar till mötet. Ett annat anslag kring att förenkla information finns hos några nämnder som på hemsidan publicerar kortreferat av protokoll från nämnderna. Detta skulle kunna vara ett system som används på flera ställen.

Medborgardialog Mycket av medborgardialogen i Stockholm sker inom respektive 54

utvärdering stadsdelsnämnds område. Stadsdelsstrukturen har ju ett grundsyfte i att politiken kommer närmare invånarna i olika delar av Stockholm. På grund av att denna utvärdering inte har gjorts på stadsdelsnämndsnivå, så belyses inte de olika anslag för medborgardialog som finns i varje stadsdel. I denna rapport redovisas i stället medborgardialog utifrån ett kommunövergripande perspektiv. Budgetprocessen är i Stockholm i huvudsak en helt politisk process. Det finns exempel på stadsdelar som låter förslaget på nämndsbudget kommenteras av invånarna. Kommunövergripande påverkas budgeten mer indirekt av medborgarnas synpunkter. Detta sker bland annat inom den fysiska planeringen där det sker medborgardialog kring större projekt som till exempel ombyggnad av Slussen. Kommunen har i samband med framtagandet av ”Vision 2030”, som letts av Stadsledningskontoret, genomfört ett stort antal dialoger med näringsliv, myndigheter, utbildningsväsendet och andra organisationer. Ett annat exempel på medborgardialog är processen kring framtagandet av en ny hemsida. Under framtagandet fanns ett utkast till hemsida tillgängligt via nätet. Det fanns forum på denna primära hemsida där medborgare kunde kommentera det som fanns tillgängligt genom att komma med synpunkter och förslag till förbättringar. I dag finns fortfarande en möjlighet att tycka till om hemsidan via funktionen ”Tyck till om Stockholm.se”. Detta sker genom en blogg där kommunen beskriver sitt utvecklingsarbete med webben. Här kan stockholmarna gå och kommentera det som skrivs eller det som finns publicerat på kommunens hemsida. Hemsidan har även haft en ”chattfunktion” där invånare har kunnat diskutera med politikerna om budgeten. På kulturnämndens hemsida finns möjlighet att tycka till om den kommande kultur visionen som kommunen håller på att ta fram. Vid intervju med stadens ledande politiker angavs att personliga bloggar och e-post var mycket viktiga kommunikationsvägar med stockholmarna. Ett förbättringsområde för kommunen skulle kunna vara att bjuda in invånarna i mer centrala beslutsprocesser. Det finns exempel på flera sådana satsningar inom projektet ”Medborgardialog” som drivs av SKL. Här samverkar kommuner kring olika demokratriska projekt som medborgarbudget, medborgarpaneler, sms-omröstningar med mera. I detta projekt skulle kommunen kunna finna inspiration om man vill förbättra detta område. 55

fem intressanta kommuner 2009

Information om resultat Att förmedla till invånarna vad kommunen presterar brukar vara ett eftersatt område i många kommuner. Undersökningar, utredningar, resultat från brukarenkäter etc. brukar i många fall endast användas som ett internt underlag i nämnder och förvaltningar. Att förmedla resultatet till invånarna är ofta inte lika givet. Här är Stockholm ett positivt undantag. Kommunen publicerar via sin jämförelsemodul på nätet resultat från bland annat brukarundersökningar som är gjorda på enhetsnivå inom förskola, grundskola, gymnasium, äldreomsorg med mera. Kommunen publicerar även olika brukarundersökningar samlat på ett ställe för förskola, grundskola och gymnasium. Det finns även ett stort antal olika utredningar och utvärderingar publicerade på hemsidan för Stockholms stads Utrednings- och statistikkontor (USK). Kommunen har även ett system med äldreomsorgs- och skolinspektörer, vars rapporter finns tillgängliga inom respektive verksamheters hemsidor. Slutligen ligger alla kommunens revisionsrapporter tillgängliga på hemsidan. Dock finns det två förbättringsområden inom detta område. Överskådligheten av dessa utvärderingar och resultat skulle kunna öka utifrån ett medborgar-/brukarperspektiv. När det gäller jämförelser av olika enheter, så har kommunen ett mycket tydligt system. När det gäller andra resultat, så är dessa svårare att hitta, tränga in i och förstå. För det andra finns mycket få jämförelser med andra kommuner tillgängliga. Stockholm i kraft av sin storlek jämför sig oftast med sig själv. Det kan finnas att värde utifrån ett medborgarperspektiv att se vad kommunen presterar utifrån ett nationellt perspektiv.

Sammanfattning område 1 Styrkor

• • • •

Dagordningar, protokoll och handlingar tillgängliga på hemsidan. Egna tidningar och annonser i lokala tidningar. Sammanfattning av budget i tidningsbilaga. Flera exempel på lättlästa foldrar som sammanfattar kommunala handlingar/dokument. • Medborgardialog i stadsdelar, i planprocess, kring hemsidan m.m. • Många exempel på resultatpresentation på hemsidan. Förbättringsområden

• Sammanfattningar av protokoll och referat av politiska beslut. 56

utvärdering • Medborgardialog i budgetprocessen? • Tydligare och enklare presentation av resultat. • Fler jämförelser med andra kommuner.

Södertälje En nyckel till medborgarengagemang är att informationen om den kommunala verksamheten är omfattande och lätt tillgänglig. Södertälje kommun har prioriterat arbetet med information och kommunikation och riktat mot medborgare, föreningar och näringsliv. Ambitionen är att anpassa informationen för att kunna nå ut till alla hushåll. Sedan föregående utvärdering har kommunen inrättat en Kommunikationsavdelning som består av fyra kommunikatörer med strategiskt uppdrag att arbete med såväl intern som extern kommunikation och information. De tre strategiska områdena är storytelling, transparanta informationskanaler samt utbildning av ledare i kommunikation och information. Cirka 165 chefer har fått utbildning inom ramarna för ett ledarprogram och inom kort är även utbildning på gruppchefsnivå genomförd. Chefen för informationsenhetens är även chefredaktör för tidningarna Ditt Södertälje (medborgartidning) och Förtäljaren (personaltidning) som utkommer varje månad samt systemägare för kommunens webbplats och intranätet Kanalen. Ditt Södertälje delas för övrigt ut som bilaga med Länstidningen till alla hushåll i Södertälje och Nykvarns kommuner tio gånger per år och finns även tillgänglig digitalt på hemsidan. Kommunen köper regelbundet plats, under rubriken Kommunrutan, i Länstidningen, som kommer ut sex gånger i veckan och som bevakar kommunen intensivt, samt i Södertäljeposten som kommer ut två gånger i veckan. Lokalradion är också en informationskanal. Kommunen har fått pris av Öhrlings Pricewaterhous Coopers för sin lättillgängliga och kvalitativa version av årsredovisningen. Man har även utarbetat en populär-/ungdomsversion av budgeten. Dokumenten återfinns på hemsidan och sammandrag publiceras i olika lättillgängliga former via kommunens befintliga informationskanaler. Under rubriken Snabbnytt från kommunstyrelsen återfinns sammanfattande information om de beslut som fattats på kommunstyrelsens sammanträden. Kommunfullmäktiges sammanträden är öppna för allmänheten. Uppgifter om sammanträdets tid, plats och föredragningslista annon57

fem intressanta kommuner 2009 seras inför varje sammanträde. Fullmäktiges sammanträden sänds direkt i Södertälje närradio och via webb-tv på kommunens hemsida, där sammanträden även kan ses i efterhand. Sammanträdena bandas och kopior av ljudbanden kan rekvireras från stadskansliet. Nämnderna har sina möten utlokaliserade till olika verksamheter runt om i kommunen och alla nämnders möten är öppna för medborgarna. I sammanträdesplanen på hemsidan finns hela årets sammanträdestider för fullmäktige och kommunens alla nämnder. På hemsidan återfinns även handlingar till kommunfullmäktiges sammanträden som publiceras cirka en vecka före sammanträdet, för kommunstyrelsen två veckor innan. Handlingarna är ordnande per sammanträde med en förenklad ärendelista för respektive datum. Några nämnder har även lagt ut sammanträdeshandlingar, bland annat utbildningsnämnden. Protokollen från sammanträden publiceras efter justering, vilket sker omkring två veckor efter sammanträdet. Dokumenten kan även erhållas i pappersformat från bland annat medborgarcentret i stadshuset. Det finns både skriftlig information om kommunens serviceenheter och generellt sett fylliga beskrivningar av verksamheterna på hemsidan. Södertäljes hemsida bär för övrigt information på sju språk och har nyligen blivit utsedd till Sveriges mest lättlästa webbplats av Centrum för lättläst.

Medborgardialog och inflytande I Vision 2013 fastslås en ram för demokratiarbetet i kommunen och den ger en inriktningsbild av Södertäljes arbete med dialog och inflytande. ”Demokratin måste erövras av varje generation och därför bör fortsatt stöd och utveckling av ungdomsrådet, medborgarinitiativ och andra liknande processer bejakas. Samarbete med det lokala civila samhället och folkrörelsen är nödvändigt. Ett fortsatt arbete med inriktning på ett ökat valdeltagande bland invånare med utländsk bakgrund samt unga väljare bör fortsätta inför kommande allmänna val såväl till Europaparlamentet som till de allmänna valen i Sverige. En särskild demokratisatsning kommer att göras i Järna genom rådslaget om Futurum. Kommundelarna ska ges ökad beslutanderätt. Ett nytt program för ett långsiktigt demokratiutvecklingsarbete kommer att tas fram och kopplas till Södertälje kommuns övergripande utvecklingsprogram. Den politiska styrningen av kommunen ska vara kompetent och tydlig. De förtroendevalda som är verksamma i kom58

utvärdering munen ska genomgå utbildning i mänskliga rättigheter, jämställdhet, mångfald och barns rättigheter ska genomföras.” Här följer ett antal aktiviteter och anslag som stöder visionen. Under kommunstyrelsen finns en särskild beredning för att driva demokratioch mångfaldsarbete. Medborgarnas valdeltagande har varit ett särskilt prioriterat område. Valdeltagandet ökade med 1,2 procent senaste valet. Fullmäktiges sammanträden sänds direkt i Södertälje närradio och via webb-tv på kommunens hemsida och innehåller interaktiva inslag och medborgarna kan exempelvis ställa frågor direkt till kommunfullmäktige. ”Hjälp oss att bli bättre!” är kommunens övergripande system för att inhämta synpunkter och klagomål, ett system informerar via webb, telefon, e-post och brev. Den som är medborgare i Södertälje kommun kan även lämna in förslag och frågor till kommunfullmäktige. På hemsidan finns lättillgängliga kontaktytor för medborgare som vill nå de förtroendevalda via e-post, brev eller telefon. Projektet ”En sammanhållen kommun” startades efter beslut i kommunstyrelsen med syfte att utveckla och fördjupa den lokala demokratin och göra kommundelarna Järna, Hölö-Mörkö, Vårdinge och Enhörna mer inflytelserika i frågor och verksamheter som berör den egna kommundelen. Projektet har ett uppdrag att genom riktade utvecklingsinsatser förbättra samverkan och inflytande både för medborgare som kommundelarna, men även mellan Telgekoncernen, kommunens nämnder samt tjänstemännen. 2007 genomfördes den hittills största medborgardialogen i Söder tälje som inledning på utvecklingsarbetet med södra stadskärnan. Möten, webbenkät, utställning och blogg var några av kanalerna. 2008 genomfördes ett rådslag där tre kommundelar deltog i en rådgivande omröstning kring Järnakvarteret Futurums framtid. Inför rådslaget lovade politikerna att följa folkets vilja om utslaget blev klart och tydligt och så blev det. Sammanlagt 2 202 personer röstade. Ett annat exempel på inflytande är idéslanten inom kulturoch fritids nämnden, där fritidsgårdar får summa pengar och där ungdomarna själva får lämna förslag på hur dessa ska användas. Inom utbildningsnämnden har representanter bland annat bjudit in föräldrastyrelser och elevråd för en dialog kring budgeten, innan den var tagen. Södertälje medverkar sedan våren 2008 i ett demokratiprojekt arrangerat av SKL, Sveriges Kommuner och Landsting: ”Medborgardialogen som en del av styrningen”. Syftet är att vidareutveckla 59

fem intressanta kommuner 2009 medborgardialogen i kommunen och tidigt skapa delaktighet för medborgarna i planeringsarbetet. Kommunen samverkar även med SKL i projektet ”Kommunens kvalitet i korthet” tillsammans med ett 70-tal andra kommuner. Projektet syftar till att ta fram en resultatbild som möter de vanligaste frågeställningarna från medborgarna. En resultatbild som stödjer dialogen mellan politik och allmänheten. Ungdomsråd, pensionärsråd (KPR) och handikappråd (KHR) är viktiga samtalspartners för kommunen och på lokal nivå upprätthålls även en regelbunden dialog med exempelvis föreningar, elever, föräldrar samt intresse- och företrädargrupper inom den sociala sektorn. KPR och KHR har till sitt förfogande en gemensam sekreterarresurs på heltid. Just ungdomar är prioriterade och involveras ständigt i olika aktuella frågor, bland annat genom fokusgrupper och Open spaceövningar. Elevrådet på Hölöskolan fick till exempel tycka till inför planeringen av en byggnation av cirka 150 bostäder med blandad bebyggelseform. Nyligen genomfördes en ungdomsdialog kring vad det nya stadshuset kan komma att erbjuda ungdomar. I dialogen ingår två chattar med kommunens ledande politiker. Kommunen har även stärkt ungdomsrådets funktion. Den 1 januari 2008 projektanställdes två ungdomar för att utveckla arbetet. Rådet används bland annat som en resurs i kommunens pågående visionsarbete och har även tagit fram ungdomsvänliga mål- och budgetpresentationer. Det nya stadshuset är för övrigt en given mötesplats för medborgare och förtroendevalda. Politikertorget på den centrala gågatan är också en etablerad träffpunkt.

Information om kommunens resultat På hemsidan har Södertälje en övergripande rubrik som heter ”Kommun & demokrati” där man samlat information om kommunens organisation, arbete, historia och statistik. Där kan medborgarna exempelvis ta del av hur Södertälje kommun styrs, kontaktuppgifter till politikerna och hur skattepengarna används genom att bland annat lägga ut årsredovisningar och en del andra rapporter. Södertälje kommun tar varje år fram en pedagogisk årsredovisning till medborgarna i kommunen. 2005 erhöll Södertälje utmärkelsen ”Årets årsredovisning” av Öhrlings Pricewaterhouse Coopers. En 60

utvärdering faktafolder baserad på årsredovisningen tas fram årligen och publiceras bland annat på webben. Kommunen har även utarbetat en populär-/ungdomsversion av budgeten. Dokumenten återfinns på hemsidan och sammandrag publiceras i olika lättillgängliga former via kommunens befintliga informationskanaler. Revisioner genomförs regelbundet av de olika verksamheterna i kommunen. Resultatet av dessa presenteras för KS och blir därmed offentliga, men redovisas sällan aktivt för medborgarna. Det kan finnas skäl att i anslutning till centrala styrdokument, som berör vad kommunen vill uppnå, utveckla redovisningen av resultatbilder på ett publikt och lättillgängligt sätt. Förslagsvis samla resultat från brukarundersökningar, medarbetarundersökningar, kvalitetsredovisningar, Södertörnsnätverkets rapporter, förvaltningsrevision och andra resultatfokuserade dokument som kan vara av intresse för Södertäljeborna. Kommunen kan även överväga om man inte ska utveckla informationsspridningen kring dessa resultat inom övriga befintliga informationskanaler. Södertälje har för övrigt anslutit sig till projektet ”Kommunens kvalitet i korthet” och den resultatredovisningen kommer sannolikt att bli ett gott komplement framöver.

Sammanfattning område 1 Styrkor

• Information och kommunikation är starka områden. Kommunikationsavdelningen, strategi och många informationskanaler samt fokus på bred, lättläst och tillgänglig information. • Nya stadshuset, naturlig mötesplats med bland annat medborgaroch informationscenter. • Utvecklat formerna för dialog med exempelvis ungdomar, brukarföreträdare och lokala råd. Mål och budget 2008 med unga ögon är exempelvis bra underlag för dialog. • Tagit ett steg i att utveckla resultatredovisningen till medborgarna. Förbättringsområden

• Ta ytterligare ett steg i att utveckla resultatredovisning inför medborgarna. Samla utvärderingar och resultat som kan vara av intresse för medborgarna och ge en bredare belysning av vad kommunen presterat för skattepengarna. Jämför och referera till andra kommuners resultat. Resultatsida på webben? 61

fem intressanta kommuner 2009 • Lyfta och synliggöra förvaltningsrevisionens uppföljning. • I samtliga nämnder tillhandahålla handlingar på hemsidan inför politiska möten.

Trollhättan En nyckel till medborgarengagemang i en kommun är att informationen om den kommunala verksamheten är riklig och lätt tillgänglig. I Trollhättan får invånarna via nätet information om sammanträdestider, föredragningslistor, protokoll med mera för kommunfullmäktige och nämnderna. Även snabbprotokoll från kommunfullmäktige och kommunstyrelsen publiceras på nätet. Däremot publiceras inte de underliggande handlingarna på nätet, varför dessa får sökas på annat sätt. Staden går också ut med förhållandevis många (cirka 60 per år) pressmeddelanden i större ärenden. Dessa publiceras på nätet och oftast också i lokaltidningen TTELA (Trollhättans Tidning /Elfsborgs Läns Allehanda). I övrigt gör man inte några speciella ”lightversioner” av budget, årsredovisning och andra stora och omfattande handlingar. Staden ger inte ut någon egen tidning med generell information. En sådan har tidigare funnits, men man har enligt uppgift gjort ”ett strategiskt val” att lägga ned den. Man har inte heller några fasta sidor i lokaltidningen TTELA. Däremot ger man ut vissa informationsblad, eller medverkar i utgivandet, med olika former av specialinformation, såsom ”Nyinflyttad”, ”Det händer i Trollhättan” och ”Kronogården” (information om den stadsdelen). Ett exempel på information som givits ut vid speciella tillfällen är en särskild bilaga till Dagens Industri. De förbättringsområden som vi kan se här är publicering av ärendehandlingar på nätet, vilket ett stort antal kommuner gör i dag. Att också publicera sammanfattningar av tyngre dokument som årsredovisning och budget kan vara ett sätt att öka medborgarnas möjlighet till insyn och delaktighet. Till viss del fyller pressmeddelandena denna funktion i dag. Det finns numera ett ganska stort antal kommuner som givit medborgarna tillgång till kommunens diarium och på så sätt gjort handlingar lätt tillgängliga, till exempel Östersund och Järfälla. Lomma är en förebild då det gäller att ta fram enkla sammanfattningar av till exempel budget och årsredovisning.

utvärdering

Medborgarinflytande Det finns i Trollhättan flera möjligheter för medborgarna att komma i kontakt med, och påverka, politikerna. Möjlighet att lämna formella medborgarförslag har dock inte införts. Man anför principiella skäl som grund för detta, eftersom politikerna anser att det finns risk att medborgarförslag skulle urholka den representativa demokratin. Öppna nämndsmöten har funnits, men de är enligt uppgift ”i praktiken” nedlagda, bland annat för att intresset från medborgarna var svalt. Denna principiella hållning synes även i viss mån påverka inställningen till formerna för medborgarnas deltagande i centrala beslutsprocesser, vilket enligt politikernas uppfattning i stor utsträckning bör kanaliseras via partierna. Förutom att framföra synpunkter via partierna finns det dock ändå andra möjligheter för medborgarna att visa och föra fram engagemang, till exempel via olika råd som handikappråd och pensionärsråd. Ungdomsfullmäktige har prövats tidigare. En ”demokratilots” ansvarade för organisation och stöd till ungdomar att bedriva försöket. Funktionen finns fortfarande kvar, men i mindre omfattning och med en annorlunda roll och är nu ett stöd till kommunstyrelsen i dess övergripande arbete med demokratifrågor. Det anordnas också då och då allmänna medborgarmöten, dels med temat landsbygdsutveckling i orterna utanför staden, dels med andra teman som folkhälsa med mera. Dessa ”befolkningsmöten” har, åtminstone ibland, varit relativt välbesökta med uppåt 150 deltagare. Från kommunens sida deltar då i första hand politiker, men också tjänstemän. Man har också andra typer av möten, förutom de lagreglerade, där medborgarna inbjudes att diskutera frågor rörande till exempel utvecklingen av ett visst område. Exempel på detta är ”Kronogårdsprocessen” och planeringen av Överby köpcentrum. Staden har låtit framställa en animerad presentation av planerna för Spikön som har testvisats och kommer att presenteras för större grupper. En speciell form för att fånga upp medborgarengagemang som prövats är så kallade kreativa team. Detta gjordes i samverkan med Vänersborgs kommun och upplägget var att medborgarna fick anmäla intresse att delta i diskussionsgrupper om den kommunala utvecklingen. Intresset var dock begränsat och projektet lades ned. Någon direkt chattfunktion via nätet till politikerna finns inte. Det har tidigare funnits i liten skala. Det är däremot lätt att via e-post adresser på hemsidan komma i kontakt med bland andra politikerna 63

fem intressanta kommuner 2009 i fullmäktige och enligt uppgift kommer det ganska mycket synpunkter och frågor den vägen, åtminstone till ledande politiker, som också är noga med att besvara e-posten. Politikerna framhåller också att de är förhållandevis mycket ”ute” för att informera och diskutera. Som ytterligare möjligheter för medborgarna att framföra synpunkter och visa engagemang hänvisar kommunens företrädare till telefonboken på hemsidan, genom vilken ”alla” kan nås, samt till synpunkts- och klagomålshanteringen. Vi bedömer att Trollhättan visar upp en stark sida genom att man tagit ett flertal olika grepp för medborgarengagemang, till exempel ”Kronogårdsprocessen”, ”Befolkningsmöten” och den animerade presentationen av planeringen för Spikön. Samtidigt konstaterar vi dock att en del initiativ som tagits på detta område verkar ha ”slocknat” efter en tid och att ett förbättringsområde därför kan vara att på nytt ta upp något av dessa, eller något annat, med större uthållighet. Genom sitt deltagande i det projekt för utveckling av medborgardialog som drivs av Sveriges Kommuner och Landsting kan Trollhättan få del av erfarenheter och därigenom en nystart på detta område. Kommunens politiker anger som sin principiella hållning att direkt medborgarinflytande i första hand bör kanaliseras via de politiska partierna och det är givetvis ett val som de själva gör. Utifrån Kommunkompassens kriterier premieras dock möjligheter till påverkan via till exempel medborgarförslag.

Rapportering till medborgarna av resultat Årsredovisningen i sin helhet publiceras på hemsidan. Årsredovisningens utformning speglar den utveckling som anses ha ägt rum med en allt bättre systematisk sammanställning av indikatorer på resultat kontra uppsatta mål. Man gör inte någon sammanfattande version, men däremot ett stort antal pressmeddelanden som också läggs på nätet, liksom information i notisform om speciella delar. Lokaltidningen TTELA brukar skriva ganska mycket om årsredovisningen. Rapporter om brukarundersökningar och kvalitetsjämförelser läggs i stor utsträckning ut på nätet. Det gäller till exempel undersökningarna inom Kvalitetsnätverk Västkust, SKL:s öppna jämförelser och undersökningar på det tekniska området, SCB:s Medborgarundersökning med mera. Även revisionsrapporter publiceras på nätet. Generellt ser vi Trollhättan som ett föredöme när det gäller 64

utvärdering information om undersökningar, utvärderingar med mera. Under rubriken ”kvalitet/resultat” redovisas ett stort antal rapporter, brukarundersökningar och jämförande utvärderingar

Sammanfattning område 1 Styrkor

• Mycket omfattande information om resultat, undersökningar med mera. • Jämförelser med andra kommuner. • Spännande exempel på medborgarmedverkan i planeringsprocesser. Förbättringsområden

• Sammanträdeshandlingar med mera på nätet. • Lightversioner av större dokument. • Nystart och uthållighet i ”medborgardialogprojekt”.

Vara En nyckel till medborgarengagemang är att informationen om den kommunala verksamheten är omfattande och lätt tillgänglig. I Vara får invånarna via nätet information om sammanträdestider, föredragningslistor, protokoll med mera för kommunfullmäktige och nämnder. Genom att även protokollsbilagor är utlagda på nätet är en stor del av de handlingar som är underlag för de kommunala organens beslut tillgängliga. Vid fullmäktiges sammanträden kan man ta del av alla aktuella handlingar som berör ärendena vid det sammanträdet. Kommunala handlingar finns också, i efterhand, tillgängliga i bibliotekets ”medborgarhörna”. Vara kommun ger ut en egen tidning (informationsbladet AXET) till alla hushåll och företag tio gånger per år. Där redovisas planerade och pågående projekt, brukarundersökningar, evenemang, budget, bokslut med mera. Genom den förhållandevis höga utgivnings frekvensen får invånarna en aktuell löpande information om de kommunala frågorna. Den lokala pressen, Skaraborgs läns tidning och Nya Lidköpings-Tidningen, har en ganska omfattande kommun bevakning. Presskonferenser äger rum efter alla sammanträden med kommunstyrelsens arbetsutskott, kommunstyrelsen och nämnderna. Den interna informationstidningen Varaktigt, som skickas hem till alla anställda och förtroendevalda fyra/fem gånger per år, är också en del den kommunala informationen. 65

fem intressanta kommuner 2009 Budget, årsredovisning och en del andra omfattande handlingar finns tillgängliga på hemsidan, men särskilda ”light-versioner” tas inte fram. Det finns dock planer på att presentera årsredovisningen i sammanfattande form. Ett exempel att studera är Lomma kommun som tar fram en populärversion av årsredovisningen. Kommunfullmäktiges sammanträden sänds i närradion med hjälp av folkhögskolans medialinje.

Medborgarengagemang Vara kommun har inte infört möjligheten att lämna formella medborgarförslag och har inte heller öppna nämndsmöten. Kommunens politiker uttrycker det så att man ”inte vill kommunalisera partipolitiken”. Det förekommer inte heller något direkt deltagande från medborgarnas sida i centrala beslutsprocesser av typ framtagande av budget. Det finns dock flera andra möjligheter för medborgarna att komma i kontakt med och påverka politikerna. I anslutning till kommunfullmäktiges möten anordnas ”mingel” där möjlighet ges att kontakta fullmäktiges ledamöter i vilken fråga som helst. Detta sker då på ett relativt informellt sätt och bedöms som en uppskattad kontaktmöjlighet. Kommunfullmäktiges presidium kan också besluta om allmänna frågestunder när det anses befogat. Denna möjlighet utnyttjas traditionellt vid behandlingen av budgeten, men inte så ofta i övrigt. Som exempel på andra åtgärder för att stimulera medborgarengagemang och ge möjligheter till kontakt med politiker kan nämnas ungdomsrådslag, handikappråd, pensionärsråd och träffar med byalag. Alla företag inbjuds 1–2 gånger per år till träffar med kommunstyrelsens arbetsutskott. På skolorna anordnas ”öppet forum”, där politiker med elever diskuterar frågor på ett speciellt område, till exempel skolmat. Genom systemet ”Bättre Vara” kan förslag och synpunkter lämnas i vilka frågor som helst, men i praktiken är det mest på det tekniska området som förslagen ges. Kommunen är mycket noga med att ge svar på inkomna synpunkter. I planeringen av Vara Horse Arena har hearings anordnats vid två tillfällen med allmän inbjudan att diskutera projektet och ytterligare informationsmöten kommer att genomföras. En särskild form för att stimulera medborgarengagemang är att 66

utvärdering intresseföreningar (lokala utvecklingsgrupper) har möjlighet att få ekonomiskt bidrag (5 000 kronor) för att arbeta med utvecklingsplaner för sin kommundel. Resultatet av detta vägs bland annat in i den kommunala översiktsplaneringen. Vara kommun har i förhållande till sin storlek ett stort antal lokala intresseföreningar (cirka 25) och ungefär hälften av dessa deltar i arbetet med utvecklingsplaner. Det är därigenom en ganska omfattande verksamhet. Ytterligare en form för att engagera medborgarna i de kommunala frågorna är så kallade tätortsvandringar i framför allt tätorterna utanför centralorten. Vid dessa tillfällen deltar företrädare för intresseföreningar med flera, samt kommunala representanter för i första hand den tekniska förvaltningen. Även om tätortsvandringarna främst har tillkommit för frågor av teknisk karaktär, så kommer ibland även andra kommunala frågor upp som kan vidarebefordras till berört kommunalt organ. Utvärderarna fick intryck av att detta är en bra form för medborgarkontakt genom sin konkreta karaktär med möjlighet till snabb kommunal respons på de problem som tas upp. Via kommunens hemsida finns det kontaktuppgifter till de förtroendevalda på ett tydligt och lättöverskådligt sätt, med foto och angivande av ansvarsområde. En ”chattfunktion” för att komma i kontakt med politiker via hemsidan har tidigare prövats, men bedömdes inte som lyckad och har lagts ned.

Information om resultat Årsredovisningen publiceras i sin helhet på hemsidan och finns också tillgänglig på biblioteken. Årsredovisningen innehåller en noggrann uppföljning av ekonomin. Även mål och måluppfyllelse redovisas, men i en del fall på ett ganska allmänt sätt genom att målen ofta inte är mätbara. En fördel hade också varit om måluppfyllelsen redovisades mera enhetligt mellan de olika verksamhetsområdena. Enligt uppgift vid intervjuerna arbetar man på en förbättring i detta avseende. Vara har deltagit i Sveriges Kommuner och Landstings projekt ”Kommunens kvalitet i korthet” och de nyckeltal som tagits fram där presenteras tydligt och överskådligt på hemsidan. Vara kommun har relativt nyligen anslutit sig till ett av de jämförande kvalitetsnätverk (ROLF-gruppen) som drivs i SKL:s regi och de rapporter som tas där publiceras på nätet. Hittills har två sådana jämförelser genomförts.

fem intressanta kommuner 2009

Sammanfattning område 1 Styrkor

• Informationsbladet AXET med tät utgivning. • Tätortsvandringar som på ett konkret sätt fångar upp synpunkter och förslag. • Jämförelser av nyckeltal med andra kommuner via ”Kommunens kvalitet i korthet”. Förbättringsområden

• Ta fram och publicera sammandrag av större dokument i ökad utsträckning. • Ökat medborgardeltagande i vissa centrala beslutsprocesser, till exempel framtagande av budget. • Tydligare och mera mätbara mål så att måluppfyllelse bättre kan kopplas till ekonomiskt resultat. • Mera enhetlig redovisning av måluppfyllelse.

Östersund Östersunds hantering av information inför och efter möten med kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder är ett föredöme för andra kommuner. På kommunens hemsida finns kallelser och protokoll för alla dessa politiska forum. Till både kallelser och protokoll finns kopplade handlingar i pdf-format. Utöver detta är kommunens diarium sökbart via internet. Att denna information ska vara tillgänglig för medborgarna klargörs genom den kommunövergripande servicedeklaration som kommunen tagit fram och som beskriver vad kommunen åtar sig kring denna form av information. Sedan förra utvärderingen med Kommunkompassen har Östersund tagit fram förenklade ”light-versioner” av både budget och årsbokslut. Detta är ett steg åt rätt håll när det gäller att förenkla och tydliggöra viktig information till medborgarna. Dock skulle dessa nya dokument kunna förenklas ytterligare genom att få en tydligare layout med till exempel bilder och diagram i stället för enbart tätskriven text. Här kan Lomma kommun vara ett gott exempel. Kommunens huvudkanal till medborgarna när det gäller information är via kommunens hemsida. Utöver detta finns ytterligare två informationskanaler. Kommunen ger ut kommuntidningen ”Öster sund” två gånger per år. Den glesa utgivningen gör att här kan det endast publiceras information med en ”lång” varaktighet. För att 68

utvärdering sprida ytterligare information om beslut, företeelser, åtgärder med mera köper kommunen annonsplats i Östersundsposten och Länstidningen. I dag ligger ansvaret för denna annonsering på förvaltningsnivå. Det innebär att layout, utformning och tidpunkt för publicering av dessa annonser saknas och samordningen av innehållet låg. Kommunen diskuterar att samla denna annonsering under en kommunövergripande vinjett och samordna tidpunkten för publicering. Detta är ett steg som troligtvis skulle öka kvalitet och tillgänglighet på informationen. Kommunen har satsat på att hjälpa nämnder och verksamheter att nå ut med sin information genom att bland annat ha anställt en pressinformatör och en strategisk informatör. Detta stöd fanns inte vid förra utvärderingstillfället.

Information om resultat I dag finns en gemensam ingång på kommunens hemsida under ”Kvalitet och resultat” där kommunen presenterar resultat från medborgaroch brukarundersökningar, olika utvärderingar, nyckeltal, måluppfyllelse med mera. Denna sida är ny i förhållande till utvärderingen 2005. Denna informationssida är en föredömlig satsning av kommunen för att kunna tydliggöra för medborgarna vilka resultat kommunen uppnår och vilken kvalitet kommunen har på sina tjänster. Följande rubriker redovisas: • Brukarundersökningar. • Internkontroll. • Jämförelser med andra kommuner. • Kommunfullmäktiges utvärderingar. • Kommunkompassen. • Medarbetarenkäter NMI. • Medborgarenkäter NMI. • Nyckeltal i Östersunds kommun. • Servicedeklarationer och synpunktshantering. • Utvärdering av kvalitet. Vid utvärderingstillfället visade sig flera av rubrikerna innehålla få redovisade undersökningar. Under ”Brukarundersökningar” fanns till exempel endast tre brukarundersökningar publicerade. Det är viktigt att rubrikerna innehåller information så att medborgarna bland annat kan jämföra resultat med andra kommuner. Inom området jämförel69

fem intressanta kommuner 2009 ser pågår flera projekt och processer som kommer att utveckla detta område. Bland annat kan nämnas kommunens medverkan i projekten ”Kommunen kvalitet i korthet” och ”Måttbandet”. Utvärderarnas uppfattning är att detta är ett område som håller på att utvecklas i Östersund.

Medborgardialog Inom området medborgardialog arbetar Östersund i stort sett på samma sätt som vid den tidigare Kommunkompassutvärderingen 2005. De ”tunga” beslutsprocesserna, som till exempel budgetprocessen, innehåller inga direkta inslag av medborgardialog. Denna process hanteras inom ramen för den representativa demokratin inom kommunfullmäktige och nämnder. Dock finns det flera inslag av att medborgardialog indirekt påverkar budget. Kommunen har genomfört/påbörjat en dialog kring revideringen av både kommunens Agenda 21-vision och tillväxtprogrammet. Kommunens nya hemsida har utvecklats i samspel med medborgare. Inom samhällsplaneringen finns flera exempel på dialog med medborgarna. Ett exempel är den hearing som gjordes i samband med planeringen av stortorgets ombyggnad. Varaktiga grupper som kommunens politiker har återkommande dialog med är bland annat ungdoms-, pensionärs- och handikapprådet samt samverkansrådet för idrott. Det finns även ett ungdomsfullmäktige i kommunen. Sedan en längre tid tillbaka har nämnderna haft öppna nämndsmöten, men dessa är inte så välbesökta. En nyhet är att kommunfullmäktigesammanträdena går att följa via webb-tv. Enligt de intervjuade har intresset varit relativt stort kring denna tjänst. Det finns möjlighet att lägga medborgarförslag till kommun fullmäktige, men det finns även möjlighet att skicka förslag/ synpunkter till kommunen som direkt kan kanaliseras ned till nämnder och förvaltningar för handläggning. Trots att det finns en hel del anslag kring området ”medborgardialog” finns det fortfarande utrymme för utveckling och förnyelse inom detta område. Det finns i dag flera spännande utvecklingsprojekt inom SKL:s ”Medborgardialogprojekt”, som skulle kunna inspirera kommunen. Det handlar då om medborgarpaneler baserade på e-post och sms, byggande av en ”medborgarbudget”, design av tjänster genom medborgardialog med mera. I detta projekt finns ett stort antal olika kommuner engagerade. 70

utvärdering Ytterligare ett förbättringsområde är att tillse att alla kommunens politiker har en e-postadress. E-post är i mångt och mycket den stora huvudvägen då det gäller kontakt mellan människor i dag, framför allt för unga, och att som politiker inte finnas tillgänglig denna väg kan betraktas som om han/hon undanber sig kontakt. Det finns fortfarande politiker i Östersund som inte går att nå via e-post.

Sammanfattning område 1 Styrkor

• • • • •

Handlingar tillgängliga på nätet via pdf och diariet. Pressinformatör. Lightversioner av dokument. Resultat på hemsidan. Flera former av ”indirekt” medborgardialog.

Förbättringsområden

• • • •

Synkronisera och systematisera annonsering i dagspress. Systematik kring publicering av resultat. Fler inslag och nytänkande kring medborgardialog. E-post till alla politiker.

Område 2

Tillgänglighet och brukarorientering

Med ”brukarorientering” avses att kommunen bör ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare. Det handlar då inte bara om att i allmänna ordalag nämna brukarens betydelse i något styrdokument utan att på ett genomgripande sätt skapa värderingar hos alla anställda som ger avtryck i praktisk handling. För att komma dithän måste ett gemensamt förhållningssätt till brukarna spridas genom information och utbildning. En annan viktig del i förhållningssättet till brukarna är framtagandet av kommungemensamma rutiner kring tillgänglighet och bemötande. Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan för vänta sig i form av kommunala tjänster är något som skapar förtroende i allmänhetens ögon. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från verksamheter inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster ska innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet, vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter med mera. Tydlig information om tjänster och möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs brukar leda till en större andel nöjda brukare. 71

fem intressanta kommuner 2009 En lättillgänglig synpunkts-/klagomålshantering där allt som kommer in sammanställs och analyseras är ett effektivt verktyg för att fånga upp åsikter och tyckanden som kan uppstå i mötet mellan brukare och de tjänster som tillhandahålls. Kvaliteten på en mer långvarig relation mellan kommunens verksamheter och dess brukare bör även den mätas kontinuerligt på olika sätt. Det kan göras med hjälp av enkäter, men även andra metoder som fokusgrupper, brukarråd med mera kan tillföra viktig information som kan leda till förbättringar av kommunens tjänster.

Kommunkompassens delfrågor för område 2 är: 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi? Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna? Kan brukarna själva påverka serviceutbudet? Genomförs medborgaroch/eller brukarundersökningar? Hur är systemet för synpunkts- och klagomålshantering från medborgare/brukare organiserat? Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

Stockholm Stockholms stad har gjort en kraftfull satsning kring både framtagande och implementering av ”Vision 2030”. Delaktigheten av externa organisationer vid framtagandet har varit stor. Medborgarperspektivet lyfts genom ”Medborgarnas Stockholm”, vilket är en av fyra rubriker i visionen. Kommunen har arbetat intensivt med att sprida och förankra visionens innehåll bland de anställda. En stor satsning på en interaktiv utbildning via kommunens intranät har gjorts. Alla stadens 45 000 anställda har erbjudits utbildningen. Inriktningen på medborgaren/brukaren i centrum syns också i ett av de tre inriktningsmålen i budget. Där står: ”Kvalitet och valfrihet ska utvecklas och förbättras”. I förklaringen till detta mål klargörs kommunens förhållande till medborgaren/brukaren. Viktigt när det gäller den gemensamma grundsynen i kommunen kring medborgaren/brukaren är det koncernperspektiv som många vid intervjuerna framhöll som något nytt och starkt i Stockholm. Detta framkom vid intervjuer av både politiker och tjänstemän. Stockholm betraktas i dag mer som en sammanhållen organisation jämfört med tidigare, där mål och uppdrag är gemensamma. En av de 72

utvärdering saker som nämndes avseende denna koncernsyn var att ”ledarskapsrotationen” mellan stadsdelar och fackförvaltningar samt mellan förvaltningar och bolag är vanlig. Denna bidrar till att knyta ihop organisationen. I praktiken åskådliggörs en inriktning utåt mot medborgarna/ brukarna via några mycket tydliga åtgärder. Det första anslaget är den jämförelsemöjlighet kommunen har på hemsidan. Redan på förstasidan möts besökaren av uppmaningar att gå in och jämföra ett stort antal olika verksamheter med varandra. Motivet som lyfts fram är ”valfrihet”. Det finns på hemsidan jämförelser avseende ett antal nyckeltal och resultatmått (bland annat nöjdhet) för följande verksamheter: • Förskoleverksamhet. • Skola. • Skolbarnsomsorg. • Idrott/motion. • Äldreomsorg. • Familj och relation. • Fritid. • Hushåll. • Kultur. • Omsorg för personer med funktionsnedsättning. Även enheter som drivs av externa utförare finns med i denna jämförelsemodul. Ett annat tydligt tecken på brukarfokus är de kvalitetsgarantier som finns tillgängligt på hemsidan för de flesta verksamheter.

Information om kommunens olika tjänster Alla enheter i Stockholms stad presenteras mycket tydligt på kommunens hemsida med kontaktuppgifter, bilder, kartor, inriktning etc. Dessutom finns de jämförande resultatmåtten och nyckeltalen som beskrivs ovan. Kommunens hemsida har funktioner för att underlätta läsandet för bland annat synsvaga. Det finns möjlighet att anpassa texten, det finns en ”lyssna-funktion” och på vissa sidor, till exempel inom äldreomsorgen, finns lättläst text. Viss information på hemsidan är översatt till engelska. All information finns översatt till 44 språk via ”Google translater”. Det betyder att grammatiken kan halta, men 73

fem intressanta kommuner 2009 i gengäld görs all information tillgänglig snabbt för dem som önskar. Det finns fortfarande möjligheter att utveckla informationen på hemsidan, så att den anpassas till olika brukargrupper. Stockholm kommer att på sin hemsida presentera flera förbättringssteg under 2009. En teknisk lösning för teckentolkning kommer att kopplas till alla sidor på webbplatsen och det pågår en produktion av teckentolkad kontakt- och demokratiinformation. När det gäller anpassad information är Stockholms tillgänglighetsguide för funktionshandikappade ett mycket bra exempel på stöd till denna grupp. Den beskriver tillgänglighet till ett stort antal kommunala lokaler. Ett problem är att den är daterad 2005, vilket kan betyda att förhållanden kan ha förändrats. Kommunen erbjuder också en taltjänsttolk för personer som har tal-, röst- och språksvårigheter. Inom varje förvaltning finns även skriftlig information som sprids på olika sätt till brukarna.

Medborgarkontor, kontaktcenter etc. Kommunen har från och med årsskiftet infört en stödfunktion kallad ”kontaktcenter” på kommunövergripande nivå. Tanken är att detta kontaktcenter ska fungera som ”en dörr in” för stockholmaren som behöver hjälp. Ambitionen är att 70 procent av dem som ringer ska få hjälp direkt av kontaktcentret utan att behöva bli vidarekopplad till någon tjänsteman/handläggare. Förebilden är det kontaktcenter som sedan några år finns i Bromma stadsdel. Kommunen har sedan tidigare en gemensam ingång för kontakt med äldreomsorgen: ”Äldre direkt”. I Stockholm finns i dagsläget 7–8 medborgarkontor i olika stadsdelar. Det har tidigare funnits fler medborgarkontor. Styrkan i ett medborgarkontor är att det går att få hjälp både via telefon och via personlig kontakt. Det är viktigt att den senare funktionen finns kvar för dem som inte behärskar kommunikationsteknik via internet, telefon, e-post, sms etc.

E-tjänster I Stockholm finns en hög ambition kring e-tjänster. Redan i dag finns flera olika tjänster tillgängliga, vilket är ovanligt i många av Sveriges kommuner. I Stockholm kan brukaren med hjälp av nätet bland annat: • Ansöka om och säga upp plats i förskolan. • Söka gymnasieplats. • Boka idrottsanläggning. 74

utvärdering • • • •

Boendeparkering. Beställa kartor. Söka bygglov. Få tillgång till olika bibliotekstjänster.

Valfrihet Stockholm har ett långtgående valfrihetssystem för brukarna. Valfrihet gäller inom förskola, grundskola, gymnasium samt hemtjänst och boende inom äldreomsorgen. Personer som har fysiska funktions nedsättningar fick den 1 juli 2009 möjlighet att välja boende och dagverksamhet. Inom socialpsykiatrin planeras val av boende, boendestöd och daglig sysselsättning från den 1 januari 2010. I utbudet av valmöjligheter förekommer även ett stort antal externa utförare. Valfrihetssystemet stärks av den jämförelsemodul som finns på kommunens hemsida.

Brukarundersökningar Arbetet med brukarundersökningar är vanligt förekommande i Stockholm inom i stort sett alla verksamheter. Tidigare och i vissa fall fortfarande görs många brukarundersökningar på verksamhetsnivå. Dock har det blivit vanligare att lyfta upp undersökningarna på övergripande nivå. USK gjorde bland annat en övergripande nöjdhetsundersökning i förskola, skola, äldreboende, stadsmiljö och boendestöd för personer med funktionsnedsättning. Kommunens jämförelsemodul på hemsidan visar på gemensamma nöjdhetsindex för förskolor, skolor, gymnasier, äldreomsorg etc. Det finns i dag kopplingar till styrning och uppföljning på ett sätt som inte fanns tidigare, genom att ”nöjdhet” finns som indikatorer som följs upp i kommunens styroch uppföljningssystem. Det finns även flera andra sätt att fånga upp brukarnöjdhet. Kommunens inspektörer gör granskningar utifrån ett brukarperspektiv inom äldreomsorg, handikappomsorg och grundskola. Flera för valtningar och verksamheter har brukarråd eller liknande där det förekommer regelbundna kontakter. Kommunen har tre ombudsmän som har i uppgift att fånga upp synpunkter från brukare. Dessa ombudsmän är: • Funktionshinderombudsman. • Äldreombudsman. • Diskrimineringsombudsman. 75

fem intressanta kommuner 2009

Synpunkts-/klagomålshantering Det finns fastlagda riktlinjer för hur kommunens synpunkts- och klagomålshanteringssystem ska hanteras avseende mottagande, svarstid, rättelse vid fel etc. Intrycket är dock att systemet fungerar lite olika inom olika verksamheter, eftersom ansvaret för systemet är delegerat ut i organisationen. Det finns ingen central ingång på hemsidan för synpunkter och klagomål (det finns en ingång för felanmälan för gator och torg). Respektive ingång ligger på fackförvaltnings- eller stadsdelsförvaltningsnivå. Ibland är e-postfunktionen svår att hitta och i vissa fall saknas den helt. När det gäller rutiner för insamling, analys och åtgärder, så är intrycket att detta fungerar olika på olika ställen. Det tycks finnas ett förbättringsområde kring att öka systematik när det gäller hur synpunkter och klagomål hanteras i kommunen. Kommunen har redan tagit ett första steg kring detta genom att lägga in uppföljning av synpunkter/klagomål i ILS, kommunens styroch uppföljningssystem på webben.

Utbildning i bemötande och tillgänglighet Flera av kommunens kvalitetsgarantier tar upp bemötande av brukarna. Detta är ett viktigt inslag i kommunens medborgar/brukarfokus. Kommunen har som tidigare nämnts satsat på en webbaserad utbildning kring Stockholms vision 2030. Denna utbildning knyter an till en kommunövergripande värdegrund där det finns inslag av bemötande. Många förvaltningar och verksamheter i stadsdelar har egna verksamhetsanpassade utbildningar kring bemötande. Ett utvecklingsområde skulle kunna vara att lyfta upp och tydliggöra brukar bemötande och tillgänglighet ytterligare i ett kommunövergripande perspektiv. Detta kan göras genom utbildning, koppling av bemötande till lönesättning, uppmärksamhet och utmärkelser (till exempel kvalitetsutmärkelsen) etc.

Sammanfattning område 2 Styrkor

• • • • •

Tydligt medborgar/brukarfokus. Jämförelser av enheter på nätet. Valfrihet. Kontaktcenter. Många e-tjänster.

utvärdering • Kvalitetsuppföljning genom inspektörer, ombudsmän och brukarundersökningar. Förbättringsområden

• • • •

Ytterligare anpassning av hemsidan till svaga grupper. ”Glöm inte medborgarkontorens fördelar.” Ökad systematik på synpunkts/klagomålshanteringen. Utbildning i bemötande och tillgänglighet.

Södertälje Inom kommunal verksamhet är människan alltid viktigast och mötet med brukaren är avgörande för kommunens resultat. Det handlar om att varje dag skapa en positiv skillnad för de barn, elever, äldre, missbrukare eller funktionshindrade kommunen arbetar med. Ur ett styrningsperspektiv är det viktigt att ledningen tydligt markerar vad verksamheten i grund och botten är till för: Bästa möjliga service och bemötande. Södertälje kommun har tagit ett tydligt steg mot att bli en värde ringsstyrd organisation. Den politiska ledningen har fattat ett strategiskt beslut om att hela organisationen ska omfattas av en gemensam värdegrund. De tre huvudområdena i kommunens värdegrund markerar Medborgarna först, Respekt för individen och Mer än förväntat tillsammans med principerna Utgå alltid från samhällsuppdraget och Olikheter är en styrka. I ett första introduktionssteg höll cheferna i en värdegrundsdialog med medarbetarna. Dialogen fördes utifrån en mall och dokumenterades, utvärderades och följdes upp. Parallellt med värdegrundsdialogen har även kommunens utbildats i bemötandefrågor och det förhållningssätt som ska prägla all service genom ett pedagogiskt spel, Bohica. Ett imponerande arbete där även politikerna kommer att omfattas under våren 2009. Bemötandet mäts i brukarundersökningar och en målsättning är att resultatet 2009 ska förbättras med tio procent i förhållande till SCB:s medborgarundersökning som genomfördes 2006. Värdegrunden styrs även upp genom planeringsprocesser och styrdokument, vid introduktion av nyanställda, genom personalenkäter och medarbetarsamtal samt kopplas samman med kommunens grafiska profil och informationsarbete. Ett föredömligt och gediget arbete som visar hur övergripande 77

fem intressanta kommuner 2009 politiska beslut kan omsättas i praktiken och bli en del av det dagliga arbetet. Ett gott exempel för andra organisationer att ta del av. Kommunen har infört och delar årligen ut en egen kvalitetsutmärkelse utifrån olika kriterier. Ett av kriterierna för 2009 års utmärkelse är hur enheterna har arbetat med kommunens värdegrund. Förslagsvis kunde bemötande vara ett kriterium för att ytterligare markera vikten av ett kundorienterat förhållningssätt.

Information om servicen i kommunen Södertäljes hemsida är en viktig kanal för att föra ut information kring tjänster och serviceleverantörer. Det finns även bra skriftlig information om kommunens service. På hemsidan beskrivs de olika serviceenheterna med olika grad av detaljgrad. Skolportalen är det goda exemplet med ett bredare innehåll än övriga serviceenheter, exempelvis inom äldreomsorgen. Informationsåtgärder riktade till grupper med specifika behov sker bland annat via ett prenumerationssystem av inläsningstjänster, lättläst på hemsidan och flerspråkigt informationsmaterial, såväl i skrift som på hemsidan. Svenskt näringsliv, som granskade kommunernas information om valmöjligheter och kvalitet inom skolan, hemtjänsten och äldreomsorgen, värderade 2007 kommunens hemsida som den tredje bästa i landet. Året därefter utsåg Centrum för lättläst hemsidan till Sveriges mest lättlästa. Vid sidan av information om de kommunala tjänsterna finns det också möjliga att ladda ned blanketter, och i några fall även att sända in blanketten elektroniskt. Felanmälan, föreningsservice och biblioteksservice är andra exempel på e-tjänster. Inom IT-området arbetar för övrigt kommunen utifrån en IT-vision där e-demokrati, e-service och e-processer utgör huvudområdena. I kommunens medborgarcenter i nya stadshusets foajé kan med borgarna vända sig med frågor om den kommunala verksamheten. Man kan också få hjälp med exempelvis ifyllnad av blanketter eller få reda vilka blanketter de behöver fylla i, till exempel när de ska ansöka om bygglov. Man har möjlighet att ställa sina frågor direkt till personalen i medborgarcentret och behöver inte söka upp en tjänsteman på aktuellt kontor för att få hjälp. Medborgarcentrets personal talar förutom svenska även engelska, arabiska och assyriska/syrianska. Många väljer att sköta sina ärenden via telefon, webb eller e-post. 78

utvärdering För att möta upp detta behov och kunna ge dem en bra och lättillgänglig service även via dessa kanaler finns medborgarcentret. Det finns en gemensam ambition med Telgekoncernen att skapa ett gemensamt kund- och kontaktcenter, där medborgaren tar kontakt via telefon, brev, webb eller e-post. Det blir två telefonnummer, ett för kommunen och ett för koncernen, med en gemensam telefonist som tar emot och registrerar och slussar vidare alla klagomål och felanmälningar som berör både kommun och koncern. Äldreombudsmannen är en opartisk stödfunktion för personer som fyllt 65 år. Äldreombudsmannens uppdrag är att bevaka den äldres rättigheter och hjälpa till att nå rätt person i kommunen, föra fram synpunkter, åsikter och idéer.

Valfrihet Södertälje kommun har sedan slutet på 90-talet arbetat med att konkurrensutsätta kommunens verksamheter. Syftet har varit att erbjuda medborgarna alternativ med minst lika hög kvalitet och till kostnader som inte är högre än om verksamheten skulle ha bedrivits i kommunal regi. Det har bidragit till att det finns många exempel på där Södertäljeborna kan välja utförare inom serviceutbudet. Det finns fritt val inom förskola och grundskola, inom hemtjänst i vissa stadsdelar och för särskilt boende finns två olika utförare och valfriheten stöds av skolpeng respektive av ett kundvalssystem. Inom äldreomsorgen och skola finns även möjlighet att välja språkprofil. Kommunen är för övrigt den friskoletätaste i landet.

Brukarundersökningar För att få information om medborgarnas och brukarnas syn på kommunen och dess verksamheter genomförs brukarundersökningar årligen inom samtliga verksamhetsområden. Resultaten används som underlag för kommande planering. Inom utbildningsområdet diskuteras exempelvis resultaten i styrelserna, där föräldrar och elever är representerade, för att sedan föras in i kvalitetsredovisningen, utbildningsplanen och arbetsplanerna. Inom Individ- och familjeomsorgen läggs resultatet in i uppdragsplanen som förbättringsåtgärder och inom Äldreomsorgen läggs resultatet in som nya styrtal i redovisningen till kommunfullmäktige samt som åtgärder i enheternas arbets planer. Alla arbetsplaner som upprättas finns för övrigt tillgängliga på 79

fem intressanta kommuner 2009 intranätet. Kommuner deltar även i SCB:s medborgarundersökningar och genomför dessa vartannat år. Kommun är aktiv när det gäller att använda andra metoder för att bedöma servicekvalitet. Exempelvis möter man ungdomsrådet, handikapprådet och pensionärsrådet i dialog, exempelvis i fokusgrupper, genom open space-övningar, storytelling och studiecirklar. Aktiviteterna berör även lokala företrädare för intressegrupper samt föreningar.

Synpunkts-/klagomålshantering Ett annat sätt att känna av hur verksamheten fungerar är att göra det enkelt för brukarna att kunna framföra synpunkter på servicen. I detta sammanhang krävs ett systematiskt arbete kring att ta till vara synpunkterna för att utveckla och förbättra det dagliga arbetet, men även analyseras för att utgöra ett underlag för politiska beslut. Södertälje kommun var en av de första kommunerna som införde ett klagomålshanteringssystem. ”Hjälp oss att bli bättre” är ett etablerat system som inhämtar synpunkter muntligt, via brev eller på särskilt utformad blankett för klagomål. Blanketten är enhetlig för hela kommunen och finns även att hämta hem i pdf-format på hemsidan som kan skickas in direkt via webbplatsen. Alla inkomna klagomål registreras i ett datasystem för att de ska kunna sammanställas för kartläggning och analys. I första hand är det själva klagomålet som registreras, inte vem som klagat. Efter att ett klagomål registrerats får man ett kvittensbrev där det framgår ärendenummer och vem som är ansvarig tjänsteman i kommunen. Inom tio arbetsdagar får man besked om vilken åtgärd klagomålet lett till. Information om systemet är även tillgängligt på engelska, finska, arabiska och för funktionshindrade som är beroende av olika hjälpmedel. Vill kommunen få ut ett optimalt värde av systemet finns det utrymme att utveckla och likrikta hanteringen av systemet kring exempelvis analys, redovisning, resultatspridning och kopplingen till kvalitetsarbete och utveckling.

Utbildning i bemötande Under rubriken Brukaren i centrum redogjordes för kommunens värdegrundsarbete. Kommunens utbildningssatsning, för att etablera ett kommungemensamt förhållningssätt och bemötande, bestod bland annat i att tillämpa ett spel (Bohica) för att komma åt värde 80

utvärdering ringar som ofta är kopplade till känslor och attityder. I spelet framtvingas en dialog kring det som är viktigt att kommunicera och som ibland kan vara svårt att nå ut med. Utgångspunkten är ofta vardagliga problem/svårigheter som de anställda ställs inför, vilket gör spelet och diskussionen i allra högsta grad relevant. Under perioden 2007–2008 har samtliga anställda i Södertälje kommun utbildats genom att spelat spelet och fler än 1 500 förbättringsförslag har tagits fram. Utbildningen har krävt omfattande resurser och ett noggrant och systematiskt arbete. Erfarenheterna och vinsterna har enligt kommunen gjort mödan värd och genom detta arbete har kommunen lagt grunden för värdegrundsstyrning. Södertälje har även, som första kommun i landet, påbörjat arbetet med att ta fram ett specifikt värderingsspel riktat till alla förtroendevalda och utbildningen börjar våren 2009. Utvärderarna rekommenderar andra kommuner att ta del av Södertäljes arbete och erfarenheter i sammanhanget. Vid sidan av spelet finns även riktade utbildningar som berör bemötandefrågor inom samtliga förvaltningar.

Sammanfattning område 2 Styrkor

• Kommunövergripande värdegrundsstyrning. Ett gediget förankringsarbete och uppföljning. • Medborgarcenter och äldreombudsman. • Kommunen har utvecklat och förtydligat sin grafiska profil kring det material som förmedlas med kommunen som avsändare. • Informationen på Skolportalen. • Brukar- och medborgarundersökningar. Förbättringsområden

• Skolportalens information om respektive skola bör tjäna som förebild för andra serviceområden. • Vitalisera systemet för klagomål och synpunkter. • Förtydliga innehållet i tjänsterna för medborgare och brukare. Tydliggör ambitionsnivån och skapa en förväntansbild. • Belöna verksamheter/individer som utmärker sig positivt när det gäller bemötande och serviceanda.

fem intressanta kommuner 2009

Trollhättan Vi uppfattar att kommunen präglas av en brukarorienterad förvaltningsfilosofi, vilket bland annat kommer till uttryck genom servicedeklarationer, synpunkts- och klagomålshantering och valmöjligheter inom flera kommunala serviceområden. Även om Trollhättan själv är ett gott exempel för andra på detta område, vill vi ändå peka på Huddinge kommun där den kommunala visionen om ”delaktighet” kopplats samman med brukarorientering på ett sätt som kan vara värt att titta närmare på.

Information till brukare och medborgare Trollhättans stad har en innehållsrik och väl strukturerad hemsida som är organiserad utifrån brukarperspektivet och med bland annat ett avancerat system för kartor och flygfoton som ger möjlighet att söka geografisk information utifrån olika syften (turistkarta, servicekarta, natur- och fritidskarta med mera). Det finns också i övrigt mycket information om kommunens verksamheter, som gymnasiekatalog, kulturoch fritidskatalog samt många faktablad och broschyrer – även på finska. En taltidning för synskadade ges ut varannan vecka och det finns också en webbuppläsningsfunktion. ”Mötesplats Kronogården” fungerar både som tolkservicecentrum och allmänt medborgarkontor.

Valfrihet och påverkansmöjligheter i serviceutbudet Det finns valmöjligheter inom grundskolan, vilket bland annat visas genom att 25 procent av eleverna går på en annan grundskola än den i närområdet. Det finns även tre fristående grundskolor. Full valfrihet finns inom gymnasieskolan genom Fyrbodalssamarbetet. Det finns också i kommunen tre fristående gymnasieskolor. Inom förskolan gäller närhetsprincipen i första hand, men viss valmöjlighet ges, bland annat genom den fristående förskolan Trilobiten. Inom äldreomsorgen finns det ingen uttrycklig valfrihet. Man kan önska ett visst boende, men det ges inga garantier för att önskemålet uppfylles. Genom ”Lilla hjälpen” kan man få så kallad fixartjänster utförda. Inom handikappomsorgen föreligger val i den meningen att lagstiftningen ger möjlighet till ett stort inflytande, vilket dock inte är detsamma som total valfrihet. Inom dessa områden finns inga fristående utförare. På den tekniska sidan finns ett varierat utbud av tjänster med 82

utvärdering flexibla taxor inom renhållningen, och man kan också få en del andra tekniska tjänster utförda. Vissa verksamheter har utvecklat särskilda dialog- och påverkansformer för brukare och/eller representanter för brukarna. Exempel på detta är Café Kul (Föräldrar till omhändertagna barn), Café Idé för att fånga upp idéer om fritidgårdsverksamhet, samt besök hos alla som fyllt 75 år för att informera om tjänsteutbud och fånga upp kommande behov. Dessa metoder ger samtidigt möjligheter till påverkan av verksamhetens utformning. Även om valfriheten inte är total och gäller alla områden så bedömer vi ändå detta som en stark sida i kommunen.

Medborgar-/brukarundersökningar SCB:s medborgarundersökning har genomförts vid ett tillfälle, hösten 2006. På den tekniska sidan har man deltagit i SKL:s undersökningar. Egna brukarundersökningar inom kommunen genomförs på de flesta områden, ibland i samverkan med nätverk och andra kommuner. Undersökningar görs inte bara genom enkäter, utan också i många andra former som fokusgrupper, anhörigmöten, ankomstsamtal, boendemöten och möten med föräldraföreningar. Systematiken och den sammanlagda omfattningen av brukarundersökningar i olika former gör detta till en stark sida. Det kunskapsunderlag som undersökningarna ger bedöms som värdefullt i den kommunala planeringen, till exempel i arbetet med mål- och resursplanen.

Synpunkter och klagomål Trollhättan har ett system för synpunkts- och klagomålshantering och det finns fastlagda rutiner för hur synpunkterna ska hanteras. Man har rutiner för uppföljning av synpunkter/klagomål och försöker analysera för att se mönster. Systemet som sådant bedömer vi som mycket bra, men det var i intervjuer och vid granskning av dokumentation svårt att få en klar bild av hur synpunkter och klagomål systematiskt används i förbättrings- och analysarbetet. Från några håll framfördes att tonvikten mera läggs på att utifrån de dagliga mötena med brukare snabbt ta hand om de enskilda klagomålen än på arbete med systematisk registrering och analys. Vi ser ett förbättringsområde i att också använda den information som synpunkts- och klagomålshanteringen ger som underlag för upp83

fem intressanta kommuner 2009 följning och analys i det systematiska kvalitetsarbetet. Lomma kommuns aktiva förhållningssätt på detta område kan vara värt att studera. Kungsbacka kommun kan vara en förebild då det gäller systematiska synpunktshanteringssystem.

Bemötande Bemötandefrågor tas ofta upp i diskussioner på olika nivåer och i olika grupperingar och kommunen bedömer att medvetenheten generellt är hög beträffande vikten av dessa frågor. Från kommunledningen har man varit tydlig med att etablera brukarfokuserade förhållningssätt i organisationen. Det är till exempel inte godtagbart att ha attityden ”det är inte mitt bord”. Bemötande ingår i introduktionsutbildning för nyanställda och även i vissa centralt genomförda utbildningar. Vår uppfattning är ändå att systematik och omfattning av utbildning på området skulle kunna förbättras. Botkyrka är en kommun som har givit alla anställda ”i frontlinjen” en utbildning i bemötande. Marks kommun har genomfört ”forumspel” för alla anställda för att belysa bemötandefrågor. Bemötandefrågorna har betydelse för lönesättningen, men tyngden av detta kan variera beroende på verksamhetsområde och typ av befattning. Ett par förvaltningar har vissa former av pris till anställda där gott bemötande ingår i kriterierna för priset.

Sammanfattning område 2 Styrkor

• Brukarfokusering som genomsyrar organisationen. • Omfattande brukar-/medborgarundersökningar och kontakter i många former. • System för synpunkts- och klagomålshantering. Förbättringsområden

• Ökad grad av faktiskt användande av synpunkter/klagomål som underlag för förbättringar. • Ökad systematik beträffande bemötandeutbildning.

Vara Som en del av Västra Götalandsregionen delar Vara regionens övergripande visionen om Det goda Livet. 84

utvärdering Vara uttrycker också sina visioner på flera andra sätt, bland annat genom fyra rubriker i den strategiska planen: • En kommun som inte är som alla andra. • Här händer det! • Vara vågar! • Här är gôtt att Vara! I den strategiska planen anges två övergripande mål, vilka också har en visionsliknande karaktär: • Vara kommun har, vid utgången av 2011, 16 500 invånare. • Vara för barn och barnfamiljer. Den strategiska planen tar också upp ett antal framgångsfaktorer som ska visa på kommunens särart och vilja att ligga i frontlinjen. • Mötesplats Vara – vilket ska understryka kommunens strategiska läge och goda kommunikationsmöjligheter. • Tillväxt och entreprenörskap – som framhåller ett starkt och differentierat näringsliv och en stark entreprenörsanda. • Kultur – vilket framhålles som en viktig framgångsfaktor som skapar mervärde och ökad livskvalitet för människor. • Internationalisering – som understryker att förmågan att förutse förändringar i omvärlden har stor betydelse för egen framgång. • Kompetens – långsiktigt, strategiskt arbete för kompetens bland medarbetarna anges som en grundbult för kommunal framgång. • Kommunikationer – en god och välutbyggd infrastruktur och goda elektroniska kommunikationsvägar är en förutsättning för en levande landsbygd och för möjligheterna att arbeta och förflytta sig. Brukarfokuseringen uttrycks också i kommunens marknadsföring genom olika kopplingar till namnet VARA. Vara deltog i det första av de nätverk som organiserades av Sveriges Kommuner och Landsting för att ta fram tjänstegarantier. Kommunen har utarbetat garantier på 17 verksamhetsområden. Vi kunde dock inte se att dessa har någon direkt utgångspunkt i vision och över gripande mål, vilket kan förklaras av att de har tillkommit innan de nu gällande visionerna och övergripande målen formulerades. Vår bedömning är att brukarfokuseringen är tydlig och därmed en styrka. Kommunens verkar ha en ambition att uttrycka vision och 85

fem intressanta kommuner 2009 övergripande mål på många sätt. Möjligen skulle ett förtydligande och koncentrat av visionens inriktning vara klargörande för vad som ska åstadkommas på längre sikt och också underlätta uppföljning. Kommunens bedömning, så som den framkom vid intervjuerna, är att visionen är relativt väl känd bland invånarna, åtminstone beträffande ”Vara för barn och barnfamiljer”.

Information om tjänster Vara har en innehållsrik hemsida med omfattande information om de kommunala tjänsterna. Det finns cirka 15 blanketter som är möjliga att ladda ned, och i något fall går det också att sända in blanketten elektroniskt. En kommunguide har sammanställts och finns tillgänglig både i tryck och på nätet. I den redovisas bland annat kommunala tjänster och annan information från kommunen. Ett medborgarkontor med bemanning av politiker har tidigare funnits, men detta har nu omorganiserats till en så kallad medborgarhörna på biblioteket med kommunal information.

Valfrihet Valfriheten i det kommunala serviceutbudet är relativt begränsad. Inom till exempel äldreomsorgen försöker man tillmötesgå brukarnas önskemål, men någon absolut valfrihet finns inte. Det finns inte något enskilt äldreboende i kommunen. En utredning om kundval inom hemtjänsten pågår. Valmöjlighet beträffande skola finns, men möjlighet till skolskjuts bortfaller om annan skola än den närmaste väljes. Det finns en skola (till och med årskurs 5) i enskild regi. Inom förskolan finns valmöjlighet, dels i form av alternativ förskola, dels möjlighet att välja dagbarnvårdare. Genom det resursfördelningssystem som kommunen har ”följer pengarna brukaren” via avstämningar under löpande år. Frekvensen av dessa avstämningar kan variera mellan olika verksamheter.

Medborgar- och brukarundersökningar Brukarundersökningar genomföres regelbundet och systematiskt, både genom egna undersökningar och deltagande i till exempel SKL:s undersökningar på det tekniska området. Undersökningarna rapporteras till kommunstyrelsen och berörd nämnd. Förbättringsplaner ska tas fram utifrån resultatet av respektive undersökning. Dessa under86

utvärdering sökningar, och den noggranna uppföljningen av dem, bedömer vi som ett starkt område i kommunen. Vara kommun utnyttjar också andra metoder för att bedöma servicekvalitet, till exempel olika råd, fokusgrupper och studiecirklar. En speciell och enligt uppgift framgångsrik metod för att ta reda på medborgarnas åsikter om de kommunala verksamheterna är tätortsvandringarna som beskrivs under område 1. Kommunen genomför regelbundet medborgarundersökningar, senast 2005, och planerar att fortsätta med detta med några års mellanrum.

Synpunktshantering Synpunktshanteringen sker via systemet Bättre Vara. Synpunkter kan framföras på flera sätt: formulär på hemsidan, förfrankerad blankett, telefon, e-post med mera. Det finns klara rutiner för hanteringen av synpunkter. De ska kommenteras av ansvarig chef och normalt läggas ut på hemsidan samt avrapporteras till berörd nämnd. Någon sammanställd statistik på synpunkter och åtgärder som dessa kan ha lett till redovisas dock inte. Synpunktshanteringen är inte kopplad till tjänstegarantierna.

Bemötande Kommungemensamma diskussioner om förhållningssätt till brukare och medborgare sker i samband med den verksamhetsutveckling som all personal deltar i. Inom socialförvaltningen har man via arbete med ”Kompetensstegen” tagit fram en gemensam värdegrund, där bemötandefrågor är en del. Ett gott bemötande av brukare är viktigt för löneutvecklingen och inte minst inom bildningsförvaltningen har detta tydliggjorts. Något speciellt servicepris eller liknande för gott bemötande har inte inrättats. Vi föreslår att kommunen överväger ett sådant. Vara kommun har också arbetat med olika ”spel” och andra metoder för att diskutera frågor om värdegrund och bemötande. Alla medarbetare har i någon form deltagit i detta med ett kommun gemensamt upplägg och därutöver har socialförvaltningen bedrivit en egen verksamhet på detta område. Kommuner som skulle kunna studeras när det gäller arbete med bemötandefrågor är Botkyrka och Mark.

fem intressanta kommuner 2009

Sammanfattning område 2 Styrkor

• • • •

Vision och övergripande mål som tar fram kommunens särart. Regelbundna och systematiska brukarundersökningar. Synpunktshanteringen Bättre Vara. Bemötandefrågor tas upp både kommungemensamt och förvaltningsspecifikt.

Förbättringsområden

• Tjänstegarantierna har inte utgångspunkt i vision och övergripande mål. • Ökade valmöjligheter för brukarna. • Ökad tillgänglighet genom kvällsöppet eller bemannat medborgarkontor.

Östersund Kommunens gemensamma värderingar kan liknas vid den gemensamma lagmoral som bör genomsyra ett framgångsrikt idrottslag. De enskilda spelarna måste veta vad som förväntas av dem och vad deras roll i laget är i förhållande till helheten. Kommunens gemensamma värderingar bör genomsyras av ett tydligt brukarfokus. Man behöver inte leta länge för att hitta flera viktiga dokument som beskriver Östersunds fokus på vem man är till för: ”brukaren”. I den kommunövergripande servicedeklarationen står följande: ”Du kan alltid förvänta dig att du av alla anställda får ett positivt och respektfullt bemötande och att kvalitetsbrister snabbt åtgärdas. Alla som tar kontakt med kommunen ska uppleva att tillgängligheten är hög och att man får snabb och korrekt information. Du ska inte behöva ringa mer än ett samtal. Vi ser till att rätt person kontaktar dig inom två arbetsdagar.” I Kommunens övergripande kvalitetspolicy finns fyra dimensioner som alla har bärighet på brukaren. Dessa är: tillgång/tillgänglighet, inflytande, bemötande och kompetens. Flera viktiga dokument är kopplade till dessa dimensioner. Det gäller bland annat kommunens internet- och e-strategi. Kommunens lönekriterier bygger dessutom på kvalitetsdimensionerna. Kommunen har genomfört en utvärdering utifrån kommunfullmäktigeperspektiv avseende nämndernas arbete med ”Tillgång och tillgänglighet” (jan 08). Kommunens nya hemsidestruktur bygger tydligt på ett brukar 88

utvärdering perspektiv där utgångspunkten för att söka information bygger på vem du är som besökare. En tydlig grafisk profil stärker bilden av en sammanhållen organisation och kan delvis fungera som ”lagtröja” för hela organisationen. Ytterligare ett anslag som kan räknas in inom ramen för en tydlig brukarfokus är det påbörjade arbetet med att ta fram servicedeklarationer. Vid utvärderingstillfället kunde utvärderarna hitta åtta olika servicedeklarationer på hemsidan.

Implementering och utbildning För att kommunen ska kunna omsätta de anslag som finns dokumenterade kring brukarorientering till praktiskt arbete, måste alla arbetstagare i kommunen veta vad det innebär utifrån den enskildes roll i organisationen. Den skrivna texten måste brytas ned och omformas till praktik inom respektive verksamhet. Här har ledarskapet en viktig roll som kunskapsförmedlare och god förebild. Östersund har satsat på ett omfattande ledarskapsprogram för alla chefer och även för ledande politiker. Enligt uppgift har denna utbildning, genom tvärsektoriella grupper, tydliggörandet av roller med mera, ökat kunskapen kring vad brukarfokus innebär. Inom detta område är det viktigt för kommunen att arbeta vidare. Det finns många goda anslag kring olika verktyg och system som knyter an till brukarfokus, men det finns behov av att arbeta vidare med värderingar och hur brukarorienteringen kommer till uttryck. En bred medarbetarutbildning kring uppdrag, värderingar, roller med mera på liknande sätt som ledarskapsutbildningen, skulle kunna vara en väg att få brukarorienteringen att djupna i organisationen. Det har genomförts medarbetarutbildningar med fokus på värde ringar och bemötande/tillgänglighet. Kommunen genomförde i samband med skidskytte-VM en värdskapsutbildning och för anställda som möter företag planeras utbildning i ”konsultativt förhållningssätt”. Sådana utbildningar bör kunna omfatta alla och ha sitt fokus riktat mot medborgarna/brukarna som ”kunder”. Respektive verksamhet, till exempel skola, IFO och omsorg, har genomfört egna utbildningar som berör värderingar, bemötande etc, men då utifrån ett verksamhetsperspektiv.

Information och service Kommunens hemsida har som tidigare nämnts en tydlig brukarprofil. 89

fem intressanta kommuner 2009 Det är lätt att hitta eftersökt information. Enskilda förskolor, skolor, äldreboenden presenteras på ett enhetligt sätt med bland annat geografiskt läge, profil, ansvarig chef, foto etc. Det finns möjlighet att förstora texten på hemsidan och grundläggande information finns även på engelska. Det finns möjligheter att utveckla hemsidan ytterligare. Information på flera olika språk skulle kunna finnas och sidan skulle kunna ha talsyntes. När det gäller presentation av till exempel skolor skulle ytterligare en dimension i presentationen vara vilka resultat skolorna åstadkommer. Hemsidan har en sida som presenteras under rubriken ”e-tjänster”. Här går det att hitta ett antal e-tjänster som är kopplade till den enskilde, till exempel bokning av fritidslokal, sök av gymnasieplats, omlån av böcker med mera. Fortfarande finns det hos medborgare/brukare ett behov av att tala med en fysisk person. Det kan ske via telefon eller direkt i ett möte. Många kommuner tillämpar principen ”en dörr in” när det gäller denna kontakt med brukarna. Tanken är att det finns ett ställe dit medborgare och brukare kan vända sig oavsett om det är telefonkontakt eller ett besök. Denna funktion kan då handlägga enkla ärenden och i många fall ge svar direkt. Då samtal eller möten måste slussas vidare äger kommunen ansvar för att den som frågar ska få svar. Detta arbetssätt anges i kommunens övergripande servicedeklaration, men intrycket är att det fortfarande inte slagit igenom i kommunorganisationen ännu. Nacka kommun och Bromma stadsdel är organisationer som infört konceptet ”frontdesk” eller ”kontaktcenter”.

Valfrihet Valfrihet mellan kommunens enheter inom grundskola gäller i mån av plats. Dock väljer få annan skola än upptagningsområdet. Det finns fem grundskolor med annan huvudman än kommunen och tolv förskolor, framför allt föräldrakooperativ. Valfrihet i mån av plats gäller även inom kommunens äldreboende. Cirka 25 procent av kommunens äldreomsorg är upphandlad på entreprenad. Det finns tre frigymnasier i Östersund. Östersund, Bräcke, Ragunda och Krokom har bildat ett gymnasieförbund där det är fri antagning mellan gymnasieskolorna. I dag finns en trend till ett ökat fokus på valfrihet inom både skola och äldreomsorg i Sveriges kommuner. Östersund har ökat möjlig heten för brukarna att själva påverka tjänster genom valfrihet. Hur 90

utvärdering mycket en kommun satsar på dessa frågor är i många kommuner en ideologisk fråga. Inom Kommunkompassens bedömningskriterier finns utrymme att öka valfriheten för brukarna.

Brukarnas synpunkter Det finns flera olika sätt att fråga brukarna kring hur de uppfattar kvaliteten på de tjänster de erhåller från kommunen. Det vanligaste sättet är via någon form av enkät. Brukarenkäter genomförs inom i princip alla kommunens olika verksamheter. Metodik och periodicitet varierar. Intrycket är dock att de flesta verksamheter använder sig av resultatet som en del i förbättringsarbetet. Nästan alla nämnder har någon form av mål kopplat till begreppet ”nöjdhet” som bygger på brukarundersökningar. Ett annat sätt att fånga upp brukarnas synpunkter är att arbeta systematiskt med någon form av synpunkts-/klagomålshanteringssystem. I Östersund finns ett övergripande synpunktshanteringssystem där kommunmedborgaren/brukaren har möjlighet att via post eller via webb skicka in sina synpunkter. Inkomna synpunkter följs upp och redovisas till förvaltning och nämnd. De publiceras även på hemsidan. Det kan resas frågetecken kring det lilla antal klagomål som kommer in och registreras. Mellan januari till april 2008 inkom endast 42 synpunkter/klagomål i hela kommunen. Utvärderarna delar den syn som framkom vid intervjuerna att kommunen skulle behöva marknadsföra systemet ytterligare, både internt och externt, samt även se över varför det kommer in så få frågor. En fråga som kan ställas är hur synpunkter som kommer in via det direkta mötet med personal eller via telefon registreras och följs upp. Kungsbackas system ”Kommentaren” kan vara värd att studera.

Sammanfattning område 2 Styrkor

• Tydligt dokumenterad kommunövergripande brukarfokus genom bland annat kvalitetspolicy. • Ny brukarorienterad webbsida. • Enhetlig grafisk profil. • Systematiskt arbete med brukarenkäter. • Servicedeklarationer. • Systematisk hantering av synpunkter och klagomål. 91

fem intressanta kommuner 2009 Förbättringsområden

• • • • •

Implementering av brukarpolicy i hela organisationen. Medarbetarutbildning. Ytterligare anpassning av hemsidan till olika brukargrupper. ”Kontaktcenter”, ”Frontdesk” etc. Injicera mer energi och dynamik i synpunkts-/klagomålshanteringssystemet.

Område 3

Tydlighet i samspelet politiker–tjänstemän

I en kommun beställer politiken genomförandet av olika uppdrag av utförarorganisationen (förvaltningarna). Dessa uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller att utveckla och fördela service till kommuninvånarna. Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är målstyrning. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. En nyckel för att den politiska styrningen av kommunens verksamheter ska fungera, är att de mål som är framtagna verkligen är uppföljningsbara. Målen måste därför knytas till kvantifierbara resultatnivåer som politiken vill ska uppnås. En utmaning är att ta fram tydliga indikatorer avseende ekonomi, volym och kvalitet samt knyta dessa till kommunens olika mål. En annan utmaning är att utforma vissa av dessa indikatorer så att de även kan följas under ett löpande budgetår och inte bara i samband med att kommunen upprättar sitt årsbokslut. Mål förlorar allt sitt värde om de inte kontinuerligt följs upp och utvärderas. En effektiv styrning och uppföljning av kommunala verksamheter bygger inte bara på tydliga och uppföljningsbara mål. Samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen måste fungera väl. Det betyder att roller och ansvar för både politiker och tjänstemän måste vara tydliga och förstås av alla. Oklarheter kring vem som ansvarar för hur och vem som ansvarar för vad kan skapa situationer som försvårar för kommunen att arbeta effektivt och målinriktat. Det handlar då inte bara om att klargöra roller i olika former av styroch uppföljningsdokument, utan det handlar i lika stor grad om en ömsesidig respekt och förståelse mellan de olika grupperna. Därför måste det även finnas arenor där ledande politiker och tjänstemän kan träffas för att diskutera viktiga strategiska frågor.

utvärdering

Följande delfrågor finns under område 3 i Kommunkompassen: 3.1 3.2 3.3 3.4

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet? Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå? Hur rapporterar tjänstemännen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen? Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän?

Stockholm Utifrån Kommunkompassperspektiv är Stockholms stad en förebild när det gäller konstruktionen budget för 2009–2011. Budgethandlingen kan beskrivas enligt följande: ”Överst” i Stockholms stad styr kommunens ”Vision för 2030”. Visionen kan sammanfattas i ”Ett Stockholm i världsklass”. Denna vision bygger på rubrikerna ”Mångsidig och upplevelselik”, ”Innovativ och växande”, ”Medborgarnas Stockholm” och ”Vision och verklighet”. Nästa nivå i budgeten är de politiska inriktningsmålen. Dessa är ”1. Stockholm ska vara en attraktiv, trygg, tillgänglig och växande stad för boende, företagande och besök”, ”2. Kvalitet och valfrihet ska utvecklas och förbättras” och ”3. Stadens verksamheter ska vara kostnadseffektiva”. Inriktningsmålen förklaras grundligt utifrån ett politiskt perspektiv när det gäller vad kommunen vill uppnå. Detta görs genom ett antal underrubriker samt genom löpande och förklarande text. Budgeten konkretiseras sedan genom att KF har antagit ett antal indikatorer för vart och ett av inriktningsmålen. Dessa indikatorer anges med tydliga och mätbara mått (volym, kvalitet) med nivåer som ska uppnås under åren 2009–2011. Varje nämnd knyter sedan an till dessa genom att ta fram indikatorer som länkar till KF:s inriktningsmål och indikatorer. I den av KF antagna budgeten finns totalt 186 indikatorer fördelade på kommunens olika nämnder. Flera av dessa är gemensamma för alla nämnder, varför det totala antalet olika indikatorer är lägre. Systemet är under uppbyggnad. Detta visar sig till exempel genom att av de 33 indikatorer som finns upptagna för kommunstyrelsen, ska 13 specificeras och mätas för första gången under 2009. Förutom dessa indikatorer har KF angivit ett antal ”aktiviteter” som 93

fem intressanta kommuner 2009 ska genomföras för att kommunen ska kunna uppnå målen som angivits i budgeten. Även dessa aktiviteter lyfts in i respektive nämnds egen budget. De kommunala bolagen styr genom ägardirektiv som innehåller ett antal mål av inriktningskaraktär. Detaljeringsgraden verkar inte vara lika tydlig för bolagen som för förvaltningarna. Den stora styrkan i kommunens styroch uppföljningssystem är kommunens ”Integrerade lednings- och styrsystem” (ILS). I detta webbbaserade system, som är åtkomligt för alla chefer, finns alla mål och indikatorer inlagda, både på övergripande nivå och på nämnds/ bolagsnivå. Dessa indikatorer ska avrapporteras inte bara i årsbokslut, utan även löpande under budgetåret. Det innebär att indikatorerna är levande i verksamheten och kommunledningen signalerar tydligt att en uppföljning hela tiden måste göras utifrån kommunfullmäktiges mål. Via detta system ökar möjligheten att koppla ihop resurser (ekonomi) och resultat (verksamhet). Lyckas kommunen med detta ökar förutsättningar för att diskutera och jämföra effektivitet. I detta sammanhang kan nämnas de effektivitetsmål som kommunen antagit för administration inom förvaltningsorganisationen.

Uppföljning Denna utvärdering har utgått ifrån 2007 års årsredovisning när det gäller avrapportering till kommunfullmäktige angående de kommunövergripande målen. Årsbokslut för 2008 var inte färdigt vid utvärderingen. Här redovisas måluppfyllelse för ett antal olika verksamhetsområden. Denna anges i en markerad ruta som upptar cirka 10–15 procent av textutrymmet. Här går inte att exakt läsa ut vilket målet är utan det finns kommentarer om måluppfyllelse och viss verifikation med siffror. Resten av verksamhetsredogörelser per verksamhetsområde utgör mer av beskrivningar av aktiviteter och åtgärder. I visa fall lyfts även resultat avseende volym och kvalitet in i den löpande texten. Ett antagande som utvärderarna gör är att den nya strukturen i budgeten för 2009–2011, där uppföljningsbara indikatorer är kopplade till alla mål, gör årsredogörelsen för 2009 mycket tydligare när det gäller verifikation av måluppfyllelse. Detta är ett förbättringsområde som utvärderarna antar att kommunen kommer att genomföra. När det gäller den löpande avrapporteringen under budgetåret, så sker det per tertial. Här kan man från budgetåret 2008 se en mycket 94

utvärdering tydligare uppföljning av mål än den som gjorts i årsberättelsen från 2007. Detta visar på att kommunen håller på att utveckla uppföljningen avseende mål och resultat. Ett förbättringsområde när det gäller resultatredovisning i Stockholm är att göra fler jämförelser med andra kommuners resultat genom att jämföra olika mått och indikatorer. I dag blir det allt vanligare med nationella jämförelser som utgår från olika resultatmått och dessa mått kan användas för att mäta kommunens resultat och kvalitet i förhållande till vad medborgare/brukare kan få på andra ställen i Sverige. Här kan till exempel SKL:s projekt ”Kommunens kvalitet i korthet” tjäna som förebild. Även jämförelser som tas fram i ”Jämförelseprojektet” (SKL), där Stockholm medverkar, kan utgöra en grund till jämförelser i styrning/uppföljning. Enligt kommunens uppgift pågår ett sådant arbete för närvarande i samband med översyn av indikatorer i 2009 års budget.

Roller för politiker och tjänstemän Rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän är relativt klar i Stockholm. En bidragande orsak till detta är den styrmodell som kommunen infört, vilket gör de politiskt antagna målen tydliga och uppföljningsbara. Att det är tydligt vad politiken vill utifrån ett kommunövergripande perspektiv vittnar alla de intervjuade om. Den politiska kommunledningen består av åtta borgarråd som ansvarar för olika områden av kommunens uppgifter. Dessa borgarråd är: • Finansborgarråd. • Stadsbyggnads- och fastighetsborgarråd. • Miljö- och trafikborgarråd. • Ytterstads- och bostadsbolagsborgarråd. • Socialborgarråd. • Skolborgarråd. • Kultur- och idrottsborgarråd. • Äldreborgarråd. Borgarråden ansvarar för olika ”rotlar” som har tillsatta politiska tjänstemän för att stödja politiken inom respektive område. Intrycket är att borgarråden har en nära kontakt med verksamheten genom återkommande möten med stadsdelschefer och förvaltningschefer. Denna roll med borgarråd och rotlar gör att det finns en kontaktyta 95

fem intressanta kommuner 2009 mellan kommunövergripande politiker och förvaltningsorganisationen som är ovanlig i svenska kommuner. Den gängse bilden är att kommunstyrelsen har ett överordnat ansvar för styrning och uppföljning, medan respektive nämnd har ett mer löpande ansvar för de olika verksamheterna under budgetåret. Vid intervjuerna berättar både politiker och tjänstemän att det finns en viss oklar gränszon inom den politiska organisationen när det gäller kontakten med förvaltningsorganisationen. Vad är nämndens ansvar och vad är borgarrådets (med rotlar) ansvar? En bild som framkommer vid intervjuerna är att chefstjänstemän på högre nivå är mycket lojala med den kommunövergripande politiken och jämfört med många andra kommuner i Sverige är en motsättning mellan politikens ”VAD” och tjänstmannaorganisationen ”HUR” mindre i Stockholm.

Utbildning av politiker Efter varje mandatperiod erbjuds nya politiker utbildningar på olika nivåer i organisationen. Nya politiker i koncernstyrelsen och KS erbjuds en tredagarsutbildning. Respektive nämnd utbildar sina egna politiker utifrån lite olika modeller. Utöver dessa grundutbildningar finns ett utbud av utbildningar och kompetensutveckling som kan erhållas vid behov. Regelrätta ledarutbildningar erbjuds inte till politikerna. Enligt vad som framkom vid intervjuerna så är det partiernas ansvar att tillhandahålla detta. Ett utvecklingsområde skulle kunna vara att erbjuda politiker utbildningar i ledarskap. Detta har gjorts i några kommuner, till exempel Östersund och Öckerö.

Sammanfattning område 3 Styrkor

• • • •

Tydlig politisk styrning via budget. Många exempel på mätbara indikatorer kopplade till mål. Tydlig uppföljning genom ILS. Politikerrollen (VAD) och tjänstemannarollen (HUR).

Förbättringsområden

• • • •

Tydligare uppföljning av mål i årsberättelse (ref. år 2007). Mer av mellankommunala jämförelser i uppföljningssystem. Viss oklarhet kring roller borgarråd (rotlar) och nämnder. Ledarskapsutbildning för politiker?

utvärdering

Södertälje Styrningen i Södertälje sker i form av målstyrning med rambudget som konkretiseras i åtaganden. Denna styrform är inarbetad och tillämpas på alla nivåer i organisationen. Styrmodellen har en genomarbetad struktur som bygger på Planeringshjulet. Planeringshjulet är Södertäljes gemensamma ledningsverktyg för såväl förtroendevalda i kommunfullmäktige, styrelser och nämnder som för chefer på alla nivåer. I planeringshjulet bryts KF:s mål ned i verksamhets- och arbetsplaner samt åtaganden på varje nivå. Södertäljes aktuella övergripande styrdokument är Vision 2013 samt Mål och Budget 2008–2010. • Kommunfullmäktige fastställer de ekonomiska resurserna och ger de ekonomiska ramarna till nämnderna. KF fastställer även vision, fullmäktigemål och styrtal för kommunens verksamheter på de områden som är särskilt prioriterade under budgetperioden. Visionen, målen och styrtalen uttrycker de mest väsentliga aspekterna på verksamheternas inriktning samt de effekter som eftersträvas utifrån ett medborgaroch brukarperspektiv. Fullmäktiges mål ska ge vägledning för nämndernas och utförarnas åtgärder, prioriteringar och handlande. • Kommunstyrelsen bereder förslagen till kommunfullmäktige och har därmed ansvaret för att göra en helhetsbedömning för kommunen där alla behov och önskemål vägs samman mot de ekonomiska resurserna. KS fastställer även de mål för personalområdet för hela förvaltningen med vidhängande förändringsåtgärder, vilka ska ingå i nämndernas verksamhetsplaner. • Nämnderna svarar för att, utifrån kommunfullmäktiges mer övergripande vision och mål, bryta ned fullmäktiges mål till nämndmål på ett års sikt och beskriver i form av förändringsåtgärder och olika mått och styrtal (kvalitet, volym, ekonomi) kring vad som ska göras för att uppnå de uppsatta målen. Styrtalen anger de mätbara tal som är nämndernas åtaganden gentemot KF och graden av måluppfyllelse mäts genom dessa. Kontorschefen är länken mellan verksamheten och nämnden och svarar för att fånga upp information från verksamhetscheferna och sammanställa och utarbeta förslag till nämnden. Kontorschefen ansvarar för att nämndens vision och mål får en koppling till enheternas nedbrutna mål och att uppföljning sker. Resultatenheter och/eller resultatområden bryter i arbetsplaner ned 97

fem intressanta kommuner 2009 nämndens mål till sin egen nivå och till förändringsåtgärder som följs upp genom olika mätningar med nyckeltal och målindikatorer. Verksamheten och ekonomin ska följas upp på enhetsnivå av nämnden som rapporterar vidare till kommunstyrelsen och kommunfullmäktige. För att styrningen ska fungera väl måste uppdraget/åtagandet vara tydligt på alla nivåer i organisationen. Bekräftelser på uppdraget/ åtagande sker i fyra nivåer i fyra olika typer av dokument. • Kommunens Mål och Budget mellan kommunfullmäktige och nämnderna. • Verksamhetsplan mellan nämnd och kontorschefer. Verksamhetsplanen, som är ett politiskt dokument, har fokus på verksamhetsområden inom nämndens ansvarsområde (till exempel förskola, gymnasieskola eller kommunens gator). • Arbetsplan (resultatområdesplan) mellan kontorschef och resultatområdescheferna. • Arbetsplan (resultatenhetsplan) mellan resultatområdescheferna och resultatenhetscheferna. Utvärderarnas bedömning är att Södertäljes styrmodell, som även kompletteras av värdegrundstyrningen som redovisades under andra huvudområdet, är väl uppbyggd och inarbetad. Kommunfullmäktiges övergripande finansiella mål och verksamhetsmål med tillhörande styrtal ger en tydlig styrsignal, går att bryta ned och följa upp.

Uppföljning och rapportering till politisk nivå En viktig del i styrningen och kontrollen av ekonomin är de uppföljningar och prognoser som görs och redovisas under löpande år. I Södertälje sker en kontinuerlig rapportering till kommunfullmäk tige för att tydliggöra avvikelsehantering och ansvarsfördelning. Utgångspunkten är att nämndernas verksamhetsplaner och internbudgetar ska vara fastställda senast den 31 december och arbetsplanerna ska vara fastställda senast den 31 januari. Rapporteringen av kommunens mål/styrtal/uppdrag ska även omfattas av en analys av resultatet. Rapporteringen från nämnd/förvaltning till KF/KS-nivå sker genom processen som redovisas i tabell 3. Från och med 2009 kommer ekonomiska uppföljningar att ske månadsvis i mer förenklad och överskådlig form på kommuntotal nivå. Dessa ersätter uppföljningarna per februari och oktober. 98

utvärdering Tabell 3 Uppföljnings- och rapporteringsprocess 2008 Uppföljningar Uppföljning per

Behandling

Uppföljningarna

i KS/KF

omfattar

KS 4 april

Ekonomisk uppföljning av

den 29 februari

driftverksamhet inkl kommentarer

Delårsrapport per

KS juni

Ekonomisk uppföljning av

den 30 april

KF juni

driftverksamhet inkl finansoch verksamhetsanalys Uppföljning av investeringar och försäljningar

Delårsrapport per

KS oktober

Ekonomisk uppföljning av

den 31 augusti

KF november

driftverksamhet inkl finansoch verksamhetsanalys Uppföljning av investeringar och försäljningar Uppföljning/prognos av mål/styrtal och uppdrag

Periodiserat bokslut

KS november

per den 31 oktober

Ekonomisk uppföljning av driftverksamhet inkl kommentarer

Årsbokslut per den

KS mars 2009

Ekonomisk uppföljning av

31 december

KF april 2009

driftverksamhet inkl finansoch verksamhetsanalys Uppföljning av investeringar och försäljningar Uppföljning/prognos av mål/styrtal och uppdrag

Utöver ovanstående rapporteringsprocess så lämnar enheterna månadsrapporter till nämnden med huvudfokus på ekonomin och finansiella mål och nämnden redovisar i sin tur detta underlag vidare till KS. Vid intervjuerna framkom att rapporteringen är funktionell, men något ”otymplig” och tar mycket tid i anspråk och att både rapportering och prognosskickligheten kan utvecklas och förbättras inte minst för att säkerställa att rätt åtgärder vidtas i tid. I delårsbokslut och bokslut ingår för övrigt vissa jämförelser med kommunerna på Södertörn för att beskriva kommunens verksamhet i förhållande till andra kommuner.

fem intressanta kommuner 2009

Ansvar och roller Delegation av ansvar ned till förvaltningsnivå och vidare är i Södertälje, liksom i många andra svenska kommuner, omfattande. En förutsättning för att en sådan delegation av ansvar till den utförande verksamheten ska fungera, är att politiken ägnar sig åt VAD-frågor och förvaltningarna åt HUR-frågor. Detta förutsätter dels ett tydligt styroch uppföljningssystem, dels en tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän. Intrycket är att Södertälje har etablerat ett fungerande förhållningssätt och system i båda dessa avseenden. När det gäller rollfördelning anger flera av de intervjuade att ”övertramp” förekommer, men inte utgör något stort problem. Ju närmare samarbete desto tydligare blir rollerna, är kommunens paroll. Inriktningen är att det ska finnas mötesplatser där politiker och tjänstemän kan träffas i såväl formella sammanhang som i lite friare former för att diskutera framtida frågor, men även roller och ansvarsområden. Kommunen har även ett tydligt styrdokument över hur styrningen ska ske samt roll- och ansvarsfördelning mellan politiker och tjänstemän. Det finns flera arenor för politiker och tjänstemän att föra dialog och ett intressant exempel är att alla nämnder har öppna presidier där alla partier får delta för att diskutera aktuella ärenden med tjänstemännen. På kommunfullmäktiges sammanträden deltar samtliga tjänstemän i kommunledningsgruppen. Kommunen har också ett särskilt gruppledar-KS en gång per månad där alla partier är representerade och kan delta i diskussion med tjänstemännen om kommunövergripande frågor. Ytterligare informella möten hålls inte minst i anslutning till budgetplaneringen. Politikerna i de olika nämnderna har olika system för att besöka verksamheterna, men alla förtroendevalda har möjlighet till ersättning tre dagar för att göra verksamhetsbesök. I de flesta nämnder har man utsett kontaktpolitiker som kontinuerligt besöker ”sina” verksamheter. Beredningar med övergripande ansvar, som Demokratioch mångfaldsberedningen, gör också verksamhetsbesök. Södertälje har ett väl utbyggt utbildningsprogram för politiker ”Stärk det politiska ledarskapet”. Exempel på fokusområden för utbildningen är samverkan, samspel, roller, ansvar och politiskt ledarskap. Utbildningen har utvecklats genom åren och programmet har pågått sedan 2003 och är ett gott exempel för andra kommuner att ta del av. 100

utvärdering

Sammanfattning område 3 Styrkor

• Södertäljes styrmodell med väl inarbetad mål- och budgetprocess samt planeringshjulet som säkrar målstyrning på alla nivåer. • Den löpande rapporteringen från tjänstemannanivå till politisk nivå är funktionell. • Arbetet med att utveckla kvalitetsmått i jämförelser med andra kommuner. • Många formella och informella mötesarenor där politiker och tjänstemän kan träffas för att diskutera aktuella frågor och utveckling. • Rollfördelning och delegationsordning mellan politiker och tjänstemän är tydlig. • Utbildningsprogrammet för politiker. Förbättringsområden

• Rapporteringssystemet är funktionellt men otympligt, enligt intervjuer. • Lyfta in fler jämförelser med andra kommuner i den löpande rapporteringen.

Trollhättan Styrkedjan i Trollhättan är tydlig och mycket väldokumenterad. Den översta nivån är visionen ”Trollhättan – en förebild som ledande teknik- och industrikommun i Europa”. Denna vision uttyds genom korta beskrivningar under fyra rubriker: ”Historia”, ”Framtidens näringsliv”, ”De kommunala verksamheterna” och ”Trollhättan, en förebild”. Därefter anges stadens grundläggande värderingar, vilka sammanfattas i begreppen ”Omtanke, utveckling och livskvalitet”. Den mera operationella styrkedjan anges i fem steg enligt följande: • Programförklaring med den politiska majoritetens mål och ambitioner för mandatperioden. • Mål- och resursplan för tre år – MRP. • Årlig revidering av MRP samt årsbudget. • Löpande budgetuppföljning och delårsbokslut. • Bokslut. Mål- och resursplanen innehåller indikatorer både beträffande ekonomi, volym och kvalitet. Styrkedjan beskrivs också på andra sätt i flera dokument, till exempel i ”Organisations- och styrmodell” och 101

fem intressanta kommuner 2009 i ”Handlingsplan för övergripande kvalitetsoch verksamhetsutveckling”. I styrmodellen ingår även ”fullmäktiges uppdrag till nämnderna”, vilket innebär att fullmäktige i MRP ger nämnderna i uppdrag att i sin planering särskilt beakta arbete med så kallade fokusområden. De områden som för närvarande gäller är ”Kunskapsutveckling och det livslånga lärandet”, ”Hållbar utveckling” och ”Företagande/breddad arbetsmarknad”. Innebörden av dessa fokusområden beskrivs och förtydligas i olika underrubriker. Ett ytterligare led i styrkedjan är de styrande policys som också ingår i MRP. De fem områden som särskilt anges är demokratipolicy, kvalitetspolicy, personalpolicy, miljöpolicy och säkerhetspolicy och här beskrivs hur nämnder och verksamheter förväntas agera på dessa områden. Vi ser Trollhättan som ett föredöme med sitt tydliga, avancerade och väldokumenterade styrsystem. Från några intervjuade framfördes att styrsystemet blivit allt bättre under senare år, men att det ändå finns ytterligare finslipningar att göra.

Delegation och ansvarsfördelning Som i många andra kommuner i dag finns det en hög grad av delegerat ansvar från den politiska nivån till förvaltningen. Det gäller både friheten att arbeta inom givna ekonomiska ramar och hanteringen av personalfrågorna. Som också är fallet i många kommuner förefaller det ibland vara en viss skillnad i faktisk tillämpning mellan olika förvaltningar och enheter, vilket kan bero på hur praxis har utvecklats över tiden. Beträffande uppdelningen i VAD-frågor (den politiska nivån) och HUR-frågor (tjänstemannanivån) har utvärderarna fått intrycket att detta fungerar utan större problem i kommunen. Man är också klar över att det finns en ”gråzon”, eller kanske en ”gyllene zon”, mellan politik och förvaltning och det förs en ständig dialog där man reder ut de få problem som kan uppkomma. Det finns åtskilliga arenor för politiker och tjänstemän att mötas för dialoger, förutom de formella nämnds- och utskottsmötena. Exempel på detta är budgetkommittén, presidiemöten och ordförandemöten. Den centrala delen av utbildningen för nyvalda politiker anordnas i form av två halvdagar. Därutöver finns på nämndsnivå utbildning av 102

utvärdering olika omfattning. Det framfördes från intervjuade politiker att man ser det som värde i sig att en del av utbildningen sker inom partierna innan man kommer in i de kommunala organen. Ett större gemensamt grepp kring politikerutbildningen bedömer vi som ett förbättringsområde.

Rapportering Den gemensamma rapporteringsmodellen innehåller, utöver årsredovisningen, uppföljningar till kommunstyrelsen fyra gånger per år. Rapportering till nämnder sker oftast varje månad. Rapporterna innehåller både ekonomioch verksamhetsuppföljning med fastställda scheman för när olika former av central rapportering ska ske. Rapporter där verksamheterna i Trollhättan jämföres med verksamheter i andra kommuner görs regelbundet, bland annat genom deltagande i Kvalitetsnätverk Västkust. Revisionsrapporter genomföres och följs upp regelbundet, men vårt intryck är att systematiken kring detta ytterligare skulle kunna förbättras. Ett exempel att lära av är SKL:s projekt ”Kommunens kvalitet i korthet”. Här har drygt 40 kommuner genom egna jämförande mått utifrån kommunen som helhet jämfört sig med varandra.

Sammanfattning område 3 Styrkor

• Avancerat, omfattande och synnerligen väldokumenterat styrsystem. • Politikerbesök i verksamheten. • Rapportering med nyckeltal om ekonomi, volym och kvalitet. • God ömsesidig förståelse mellan politiker och tjänstemän och kontroll över ”den gyllene zonen”. Förbättringsområden

• Ökad enhetlighet i politikerutbildningen. • Mera systematisk användning av revisionsrapporter.

Vara De grundläggande principerna för kommunens styrning är mål- och visionsstyrning och decentralisering. Styrsystemet består av flera led med den strategiska planen ”överst”. I denna ingår visionen och de övergripande målen samt led103

fem intressanta kommuner 2009 nings- och styrdokument för olika områden, till exempel finans, personal, kvalitet, IT, miljö, information och marknadsföring med mera. Kommunen indelar målen i tre nivåer. Inriktningsmålen beskrivs som verksamhetens grundidé, vad som ska eftersträvas. Dessa är inte tidsbestämda, men behandlas och fastställes vart fjärde år i anslutning till ny mandatperiod. Effektmålen beskriver vad som ska uppnås, för vem och när. De är en konkretisering av inriktningsmålen. De operativa målen förtydligar vilka aktiviteter som krävs för att effektmålen ska nås. Övriga delar av den strategiska planen är nämndernas/förvaltningarnas verksamhetsplaner och sektorsprogram för kultur, hållbar utveckling, internationalisering, demokrati, folkhälsa samt näringsliv och arbete. Utvärderarnas bedömning är att styrsystemet är ambitiöst uppbyggt. Som en särskild iakttagelse vill vi peka på den välutformande sammanställningen av styrdokument. Vi anser dock att målen i många fall är relativt vaga med formuleringar som ”skall främjas”, ”skall utvecklas”, ”skall verka för”, ”skall prioriteras”. Tydligare målformuleringar skulle också göra det lättare att följa upp målen. Kommunen anser dock själv att kopplingen mellan mål och budget är tydlig i den meningen att en förändrad budgetnivå skulle påverka målen och vice versa.

Delegation och ansvarsfördelning, Ansvarsfördelningen mellan den politiska nivån och förvaltningsnivån är mycket tydlig. Detta framgår av de dokument vi studerat och inte minst av samstämmiga uttalanden vid intervjuerna. Både politiker och förvaltning är mycket medvetna om skillnaden mellan VAD-frågor och HUR-frågor och vi uppfattar att man från båda håll är mycket noga med att hålla på denna skiljelinje. Övertramp kan naturligtvis ändå förekomma, men de frågor som kan uppstå i detta avseende löses snabbt utifrån den tydliga grundsynen. Vi bedömer detta som ett synnerligen starkt område i Vara och vill framhålla kommunen som ett föredöme i detta avseende.

Rapportering till politisk nivå Rapporteringen från förvaltning till politisk nivå följer i stort sett normalupplägget i svenska kommuner med tertialrapporter av i första hand ekonomin. Fokus ligger på prognoser för utfall på helårsnivå, 104

utvärdering vilket vid en intervju bland annat uttrycktes som ”det är inte tertialet i sig som är det viktigaste”. Delårsbokslutet efter tertial 2 innehåller förutom ekonomiska data även uppföljningar av volymer och mål, medan rapporten efter tertial 1 i huvudsak handlar om ekonomi. Förutom tertialrapporteringen förekommer även månadsuppföljningar, men dessa går inte till politikernivå. Vara kommun har relativt nyligen anslutit sig till SKL:s jämförelseprojekt (via ROLF- gruppen) och därigenom produceras rapporter som ger politikerna möjlighet att göra jämförelser med andra kommuner. Vid intervjuerna framhölls också att kommunen aktivt använder sig av VKV (Vad kostar verksamheten i din kommun?) som underlag för jämförelser med andra kommuner. Utvärderarnas bedömning är att jämförelserna med andra kommuner skulle kunna utvecklas ytterligare.

Ömsesidig förståelse mellan politiker och förvaltning Inom socialförvaltningen och bildningsförvaltningen förekommer ett faddersystem som innebär att en ”fadderpolitiker” håller särskild kontakt med en viss verksamhet. Man framhåller dock att man även i det sammanhanget är mycket noga med att respektera skiljelinjen mellan VAD- och HUR-frågor. Inom samhällbyggnadsförvaltningen förekommer inte något faddersystem. I fråga om utbildning av politiker har kommunen påbörjat en intressant utveckling. Nyvalda politiker erbjuds en högskoleutbildning på 5-poängsnivå där kommunen står för kursavgift och litteraturkostnader. Cirka 15–20 procent av politikerna deltog efter senaste valet. Planer finns nu på att göra utbildningen obligatorisk i den meningen att partierna ska träffa en överenskommelse med den innebörden inför nomineringarna.

Sammanfattning område 3 Styrkor

• Mycket tydlig ansvarsfördelning politiker–förvaltning. • Koppling mål–ekonomi. • Politikerutbildning på högskolenivå. Förbättringsområden

• Mera jämförelser med andra kommuner i rapporter till den politiska nivån. 105

fem intressanta kommuner 2009

Östersund Kommunens styrmodell utgår från den kommunövergripande visionen: ”Ett demokratiskt, socialt, ekologiskt och ekonomiskt hållbart Östersund är den gemensamma visionen för Östersunds utveckling och utgångspunkten för det långsiktiga politiska arbetet.” Under visionen är kommunens ”lokala tillväxtprogram” inplacerat. Detta håller för närvarande på att omarbetas. Det finns ett antal kommunövergripande mål inom områdena ekonomi, miljö och personal. Dessa mål är mätbara via indikatorer. Dessutom finns sex ”strategier” (barnkonventionen, internationalisering, miljöarbete, jämställdhet, integration, folkhälsa) med ”prioriterade målområden”. Dessa ”prioriterade målområden” är en ytterligare detaljering av strategiernas innehåll. Utöver detta finns ”övergripande strategier som berör all kommunal verksamhet”. Det är oklart för utvärderarna hur dessa skiljer sig från ”strategierna” som ”alla verksamheter ska arbeta med”. Under denna nivå kommer i kommunens budgetdokument rubriken ”Nämndernas verksamhet”. Respektive nämnds verksamhet delas in i ”verksamhetens inriktningsmål, kommunövergripande effektmål, nämndens effektmål, nyckeltal/volymtal” Här finns dessutom ”miljö” och ”personal” som egna rubriker. Det finns även ett antal sektorsplaner, till exempel ”Plan för lärande”, ”Plan för socialtjänsten”, ”Plan för kultur” med mera, som innehåller en förtydligande text strategier och aktiviteter kopplade till de inriktningsmål som finns i budgeten för respektive nämnd. Dessa planer har lite olika antagande datum och gäller oftast längre period än budgetperioden. Noterbart är att mätbara och uppföljningsbara mål i budgeten på kommunfullmäktigenivå endast finns inom områdena ”ekonomi”, ”miljö” och ”personal”. Inom övriga områden blir målen mätbara via indikatorer på nämndsnivå. De nyckel-/volymtal som kommunen använder för att följa upp nämndernas effektmål inbegriper både volym och kvalitetsmått. Sammantaget kan sägas att kommunen har ett tydligt styrsystem där det finns ett kommunövergripande anslag. Många mål på nämndsnivå är mätbara avseende i dimensionerna ekonomi, volym och kvalitet. Systemet bör vara en inspirationskälla för andra kommuner som vill utveckla sin styrning. Dock finns det alltid utrymme till förbättringar. Några tankar som 106

utvärdering utvärderarna lämnar vidare att diskutera i kommunen är: • Den kommunövergripande delen av styrkedjan upplevs delvis komplex och svåröverblickbar med många nivåer och delar (vision, lokalt tillväxtstrategi, strategier, strategiområden, övergripande strategier, sektorsplaner, kommunövergripande mål, prioriterade målområden). • Varför finns endast kommunövergripande och uppföljningsbara mål inom områdena ekonomi, miljö och personal? • Kopplingen till det kommunövergripande perspektivet är inte alltid solklar på nämndsnivå. Sättet att skriva mål varierar. Här finns även en möjlighet att öka fokus på uppnådda resultat i förhållande till genomförda aktiviteter. • Hur enhetliga och sammanlänkade med helheten är enheternas måldokument/handlingsplaner? Det ökade arbetet med jämförelser av nyckeltal och resultatmått mellan kommuner (Kommunens kvalitet i korthet, Måttbandet, Öppna jämförelser med mera) bör kunna göra att kommunen tar ytterligare steg för att länka ihop den ekonomiska budgeten med den som beskrivs i form av uppföljningsbara mål. I dag finns kopplingar, men de är inte solklara. I budgetdokumentet är ekonomi och verksamhet fortfarande tydligt åtskilda storheter.

Roller och ansvar, politiker och tjänstemän Delegation och ansvar mellan politiker och tjänstemän i Östersund är tydlig. Tjänstemannaorganisationen har en stor frihet att inom givna ramar att hantera och ansvara för både budget och personaltillsättningar. Många vittnar vid intervjuerna att det tidigare beställar-/utförarkonceptet som kommunen nu lämnat, har satt tydliga spår då det gäller tydlighet avseende politikers ansvar för VAD-frågor och tjänstemännens ansvar för HUR-frågor. Redan vid förra utvärderingen noterades detta som ett plus för Östersund. Det nu genomförda ledarutvecklingsprogrammet bland tjänstemännen och den politiker utbildning som genomförts förstärker ytterligare bilden av en kommun där roller är tydliga och där samarbetet mellan politiker och tjänstemän fungerar väl. Det finns ett utvecklingsområde när det gäller utveckling av 107

fem intressanta kommuner 2009 samspelet mellan politiker och tjänstemän. Kommunens politiker och tjänstemän möts bland annat i samband med start av budgetprocessen, träffar mellan ordföranden och förvaltningschefer (”någon gång per år”) och i samband med ledarskapsprogrammet. Dock kan det finnas utrymme för att skapa ytterligare arenor där politiker möter tjänstemän för att diskutera framför allt övergripande strategier och där det blir möjligt att skapa gemensamma bilder för vart kommunen siktar. Det handlar då mycket att klargöra gemensamma värderingar och vad som förväntas av både politiker och tjänstemän för att skapa ett starkt Östersund.

Uppföljning I Östersund finns ett återrapporteringssystem till kommunfullmäktige per tertial. Detta får väl anses vara svensk standard. Det som däremot inte är svensk standard är att alla dessa rapporter även avrapporterar verksamhet genom att nämndernas effektmål stäms av. Detta är ovanligt när det gäller den kommunal återrapporteringen. Den vanligaste modellen är att avstämningar under budgetåret bara rör ekonomi och att uppföljning av verksamhetsmål får vänta till årsbokslut. Här har alltså Östersund kommit en bit på väg när det gäller att koppla ihop både mål och medel löpande under budgetåret. Möjligheten till att jämföra kommunens verksamhet avseende kvalitet och kostnader har ökat sedan förra utvärderingen. Kommunen medverkar sedan förra året i två nya projekt, ”Kommunens kvalitet i korthet” och ”Jämförelseprojektet”, genom sitt deltagande i nätverket ”Måttbandet”. Båda dessa projekt ledar till att kommunen får tillgång till fler jämförande kvalitetsmått, som även är kopplade till kostnader. Enligt egen utsaga används i ökad utsträckning även nationella jämförelser, som till exempel Öppna jämförelser och ”Vad kostar verksamheten i din kommun?”. Dock finns det ytterligare arbete kvar när det gäller att docka dessa mått så att de fullt ut blir en systemetisk del i kommunens styroch uppföljningssystem. Den stora utmaningen som Östersund delar med andra kommuner är att hitta mått som kopplar ihop ekonomi och verksamhetsresultat, så att begrepp som produktivt och effektivitet kan få en reell betydelse i styrning/uppföljning. Andra kommuner som det kan vara intressant att studera när det gäller styroch uppföljningssystem är Lomma, Sundsvall, Trollhättan och Uddevalla. 108

utvärdering

Sammanfattning område 3 Styrkor

• En tydlig målstyrningsmodell. • Uppföljningsbara effektmål med indikatorer som rör ekonomi, volym och kvalitet. • Tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän. • Politikerutbildning. • Avstämning av verksamhetsmål under löpande budgetår. • Jämförelser avseende resultat med andra kommuner. Förbättringsområden

• Fortsatt utveckling av styrsystemet, till exempel ökad koppling ekonomi–verksamhetsmål. • Fler arenor där politiker och tjänstemän möts för att diskutera helheten.

Område 4

Ledning, decentralisering och delegering

I svenska kommuner uppstår ibland en diskussion kring var tyngdpunkten ska ligga utifrån dels ett centralistiskt ledningsperspektiv, dels utifrån ett delegerar ledningsansvar till de olika verksamheterna. På politisk nivå finns denna diskussion kring ansvarsfördelning mellan å ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen, å andra sidan facknämnderna. Detta spänningsfält finns ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personaloch utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster syns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. Chefer på olika nivåer i tjänstemannaorganisationen har förutom att leda sin organisatoriska enhet, ett ansvar för att helheten i kommunen blir synlig och påtaglig för sina medarbetare. Speciellt förvaltningsledningen måste lägga kraft på att föra ner de kommunövergripande målen och knyta ihop de verksamheter förvaltningen ansvarar för till en del av helheten. Några kännetecken som lyfts fram i Kommunkompassen på en organisation med högt i tak och möjlighet till egna initiativ, är organi sationens förmåga att skapa samarbete över gränser för att lösa olika 109

fem intressanta kommuner 2009 uppgifter. Det kan handla om samarbete mellan nämnder och förvaltningar kring tvärsektoriella uppgifter, som till exempel stöd till utsatta barn, miljö och folkhälsoarbete. Kreativitet och effektivitet när det gäller att lösa sina uppgifter syns också i det samarbete som finns med andra kommuner, arbetsförmedling, företag, frivilligorganisationer m. m.

Delfrågor under område 4 är: 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering? Hur utnyttjas möjligheten till tvärsektoriellt samarbete och samordning över sektorsgränser? Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet? Hur beskrivs förvaltningsledningen? Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/ enheter?

Stockholm Intrycket är att Stockholm på senare år har tagit flera steg för att få kommunala bolag samt stadsdels- och fackförvaltningar att samverka utifrån ett koncernperspektiv. Kommunens övergripande styroch ledningssystem via ILS gör att även bolagen knyts tydligt till de kommunövergripande målen. Gemensamma ledarutvecklingsprogram och utbildningar samt chefsrotation i hela organisationen skapar lärande och förståelse över gränser. Vid intervjuerna kunde utvärderarna inte identifiera att det skulle finnas olika ”status” mellan bolag, fack- eller stadsdelsförvaltningar då det gäller att bidra till Stockholms utveckling i riktning mot ”Vision 2030”.

Ansvar för enheterna Ansvaret för att producera tjänster ligger i Stockholm långt ut i organisationen. De enheter som har resultatansvar har i de flesta fall full delegation på personaltillsättningar och organisationsförändringar (inom ram). Ovanligt i svenska kommuner är det ekonomiska ansvar som respektive enhetschef för en resultatenhet har i Stockholm. Budgetram ska hållas och både över- och underskott får föras mellan år. En enhet som inte har hållit budget under två år kan bli av med sitt resultatansvar. Detta system sätter fokus på resurser och ger enheten ett incitament för att effektivisera sin verksamhet. 110

utvärdering

Samarbete inom och utanför organisationen I Stockholms stad finns en stor mängd av olika samarbetsformer och projekt som sker mellan förvaltningar och stadsdelar. Utvärderarna har valt att inte redovisa något ur den stora mängd av olika projekt som finns, eftersom det skulle ta så stor plats i rapporten. Sammanfattningsvis kan sägas att Stockholm är ”duktig” på detta område. Detta gäller även stadens samarbetsprojekt med externa organisationer. Även här finns det många exempel på samarbetsformer mellan kommun, landsting, näringsliv, utbildningsorganisationer med flera. Många av de tvärsektoriella samarbetsformer som finns beskrivs i generella termer via olika policys, program, planer, strategier etc. Hur dessa dokument är formulerade varierar ofta stort. Vissa innehåller mål, andra är mer generella i sin karaktär. Kommunen har arbetat fram ett mycket stringent och tydligt styrdokument genom det senaste budgetdokumentet. Det är då viktigt att de andra styrdokumenten på övergripande nivå är synkroniserade med budgeten, så att styrsignalerna inte blir otydliga för dem som ska genomföra och arbeta med de målsättningar som beskrivs här. Det kan finnas behov av en viss översyn på detta område. När det gäller samarbete i projektform, så finns det en projektstyrningsmodell i Stockholm: Lilla Ratten. Denna används i många fall för att beskriva och följa upp projekt. Det har varit svårt för utvärderarna att få en bild av hur väl spridd användningen av denna projektstyrningsmodell är. Det finns flera exempel på projekt som inte följer mallen och det finns även andra projektstyrningsmodeller som används, framför allt inom de kommunala bolagen. Sammanfattningsvis kan sägas att det är viktigt för en kommun att ha viss kontroll på projekt och samarbete över organisationsgränser, eftersom dessa kostnader ofta skär mellan olika poster i budgeten och framför allt kan vara kostnadsdrivande avseende den arbetstid som används. Det är utvärderarnas åsikt att det finns ett visst utrymme för förbättringar när det gäller styrning och uppföljning av samverkan, projekt etc. Uddevalla kommun kan vara ett exempel på hur övergripande policys och handlingsplaner kan dockas i den övergripande budget styrningen.

111

fem intressanta kommuner 2009

Förvaltnings- och stadsdelsledning Bolags-, stadsdels- och förvaltningschefer i Stockholm har femårsförordnanden på sina respektive tjänster och en grundanställning i staden. Tjänsterna omförhandlas vart femte år. Genom Stockholms tydliga styroch uppföljningssystem finns det en klar förväntansbild för de högre cheferna i organisationen. Måluppfyllelse är ett mer eller mindre uttalat uppdrag för respektive chef. Dock skulle detta uppdrag kunna förtydligas ytterligare genom att respektive chef får ett personligt förväntanskontrakt eller uppdrag som anpassas efter specifika förhållanden i den egna förvaltningen. Ett sådant personligt uppdrag/kontrakt skulle kunna förändras även inom den löpande anställningsperioden. Det finns skriftliga uppdrag/kontrakt för chefer på mellan- och lägre nivå inom några förvaltningar. På övergripande nivå finns en personalpolicy som ger en allmän bild av vad som förväntas av en chef i Stockholms stad. Chefsutvärderingar på toppledarnivå görs regelbundet via utvecklingssamtal med överordnad chef. Stadens medarbetarenkät ställer flera frågor kring medarbetarens syn på överordnat ledarskap. Det finns ytterligare verktyg som använts för chefsutvärdering, till exempel 360-gradersmetoden där överordnade, jämställda och underlydande får tycka till om chefens ledarskap. En enkät genomfördes hösten 2007 i samarbete med Kairos Future AB bland alla stadens avdelnings- och enhetschefer. Även djupintervjuer gjordes. Intrycket är att ledningsstruktur och dialog mellan olika chefsnivåer fungerar relativt väl i Stockholm. Organisationen är mycket stor, vilket betyder att det finns variationer för hur chefer och ledningsgrupper arbetar tillsammans inom olika förvaltningar. Ett sätt att skapa utbyte av erfarenheter mellan delar i organisationen är den rotation på chefsposter mellan olika förvaltningar som sker i kommunen. Detta är ett bra sätt att öka förutsättningarna för en enhetlig modell av hur ledarskapet sköts i kommunen.

Sammanfattning område 4 Styrkor

• Tydligt ansvar för personal och budget på enhetsnivå. • Överföring av över- och underskott mellan budgetår hos resultat enheter. • Många interna och externa samarbetsprojekt. • Tydlig förväntan på måluppfyllelse hos chefer. • Chefsutvärderingar. 112

utvärdering Förbättringsområden

• Tydligare styrning och uppföljning av tvärsektoriellt samarbete och projekt. • Personliga uppdragsbeskrivningar för de högsta cheferna.

Södertälje Precis som vid utvärderingen 2006 är graden av delegerat ansvar till enhetsnivån mycket hög i kommunen, både beträffande ekonomioch personalfrågor. Resultatenhetschefer har stor frihet att disponera sina resurser och kan i princip göra vilka omfördelningar som helst inom beslutade ramar. Det gäller även friheten att själv rekrytera personal och att göra relativt stora förändringar vad avser organisation och struktur inom respektive resultatenhet. Enligt intervjuerna så finns en liten möjlighet att få tillgodogöra sig ett överskott, men det ska först beslutas av KS efter ansökan från nämnd och det är sedan nämnden som avgör hur överskottet ska användas. Oftast har nämnderna valt att använda överskottet till särskilda satsningar och inte varit disponibelt för den enskilda enheten. Underskott bär man med sig till kommande år.

Samarbete över gränser Tvärsektoriella projekt är ett sätt att samordna och bättre utnyttja resurser och kompetenser samt verka för en sammanhållen kommunkoncern. Det finns många exempel på tvärsektoriellt samarbete mellan kontor i kommunen samt med externa organisationer. För att stödja arbetet har kommunen tagit fram riktlinjer för projektarbete på intranätet som ger handledning åt hur man startar, organiserar, genomför och rapporterar ett projekt. Det finns även en gemensam mall för hur en projektbeskrivning ska se ut och den används i huvudsak till större projekt med en fastställd budget. Mindre samverkans projekt dokumenteras i lägre omfattning. På intranätet finns en projektplats där en del projekt läggs ut. Precis som vid utvärderingen 2006 är det inte alltid enkelt att få en tydlig bild av vad projekten lett till för resultat i förhållande till insatta resurser. Här följer några exempel på pågående samverkansprojekt i Södertälje kommun som drivs inom några av kommunens olika verksamheter: • Gemensam inköpsfunktion med Telgekoncernen. • Södertäljemodellen inom psykiatrin. 113

fem intressanta kommuner 2009 • Skolakut – samverkan skola och socialtjänst. • Effektiv Samverkan Södertälje (ESS). En lokal samverkan mellan kommunens olika verksamhetsområden och polisen för ett långsiktigt effektivt drog- och brottsförebyggande arbete med fokus på ungdomsproblematiken. När det gäller samarbetet med externa organ så är Södertälje ett gott föredöme för andra kommuner. Exempel på externa samverkansprojekt: • Kommunens omfattande och etablerade samarbete med Scania och Astra Zeneca, som är de stora företagen i kommunen. • Södertäljemodellen – ett samverkansarbete med landstinget för personer i behov av psykiatriskt stöd. • KNUT – Kommunalt nätverk för utveckling inom området arbete och försörjning. • Samverkansavtal Södertörn kring FoU med Botkyrka, Haninge, Huddinge, Nynäshamn, Tyresö och Värmdö. • Breda nätverk som jobbar målmedvetet med trygghetsfrågor i Södertälje är Brottsförebyggande Rådet (BRÅ) Södertälje och Effektiv Samverkan Södertälje (ESS), exempelvis polis, landsting, föreningar, kyrkor och näringsliv. • LÖPA-projektet är ett samverkansprojekt mellan Haninge, Nykvarn, Nynäshamn, Tyresö och Södertälje kommuner som startades år 2005. Projektet beräknas pågå i första hand till och med år 2010. Syftet är att bland annat att uppnå effektivare arbetssätt inom personalområdet samt att vid införandet av våra personalprocesser få ett verkningsfullt stöd av ett nytt gemensamt HRM-/ personalsystem. Vidare ska det noteras att under hösten 2009 kommer, efter ett beslut av kommundirektörerna, ett arbete att starta inom ramen för projektet att utreda förutsättningarna för ett gemensamt lönekontor på Södertörn. Resultatenheterna inom Södertälje kommun har stora friheter att stärka den egna resultatenheten genom externa inkomster. Exempel på detta är: • Kommunen säljer socialjour och familjerådgivning till grannkommuner. • Skolorna säljer tjänster till friskolor, exempelvis lärartjänster och uthyrning av lokaler. 114

utvärdering • Förskolan säljer lärartjänster till skolan. • Individ och familjeomsorgen säljer platser till andra kommuner. • Gymnasieskolan hyr ut lokaler och säljer administrativa tjänster till kulturskolan. Inkomster tillfaller enheten som kan disponera resurserna i verksamheten eller för satsningar på personalen och brukarna.

Ledning i förvaltningarna Kontorscheferna anställs av kommunstyrelsen med tidsbegränsade 3–4 års förordnanden/chefskontrakt som reglerar uppdraget. Dessa omfattar även rektorer och ett antal resultatenhetschefer. För övrigt utgör verksamhetsplanen utgångspunkten för det enskilda chefsuppdraget. Utvärdering av chefer sker främst genom plussamtal (utvecklingssamtal) och genom frågor i medarbetarenkäten som genomförs årligen. Utvärderingarna utgår inte tydligt från det som stipuleras kring ledarrollen i chefsoch ledarskapspolicyn. Vid sidan av den individuella lönesättningen finns ett chefstillägg knutet till befordran. Inga belöningar/utmärkelser för framgångsrika chefsprestationer eller uttalad tydlig fokus på att premiera gott ledarskap. Varje kontorschef har kontinuerliga möten med underställda chefer men systematiken för hur kontakten mellan kontoret och enheterna sker varierar oftast beroende på antal underställda. Dessa förutsättningar påverkar också regelbundenheten och formerna för kontorschefernas närvaro och besök i verksamhet. Ledningsstrukturen inom kommunens tjänstemannaorganisation omfattar flera nivåer och information, kommunikation och samarbete är utformad som en vattentrappa där kommunens ledningsgrupp är överst i ledningstrappan. Kommunens ledningsgrupp är kommun- och koncerndirektörernas funktion för verkställandet av kommunstyrelsens uppdrag och beslut och består av kontorschefer samt utvalda chefer från kommunstyrelsens kontor och leds av kommundirektören. Kommunens ledningsgrupp åtföljs av liknande strategiska grupper inom respektive administrativ och operativ nivå inom resultat- och verksamhetsområden samt på resultat- och enhetsnivå. Resultatenheterna är den organisatoriska basen i organisationen och den första nivån där ett ansvar enligt styrprocessen utkrävs. På chefsnivån under resultatenhetschef förekommer olika benämningar, till exempel 115

fem intressanta kommuner 2009 gruppchef, gruppledare, arbetslagsledare, biträdande rektor och driftsledare. Kommunen arbetar nu för att tydligare införliva dessa chefer i den gemenskap som ska innefatta alla som har valt att axla ett ledaransvar i kommunen och verka för de mål och värderingar som Södertälje kommun står för. Det har beslutats att mandat och befogenheter på denna chefsnivå ska klargöras och deras kompetens ska stärkas. Denna chefsnivå är för övrigt den som ytterst leder verksamheten och arbetsplatsträffarna utgör den mötesplats som omfattar samtliga anställda. Utvärderarna får intryck av att ledningsstrukturen är väl sammanhållen och funktionell och har utvecklats i förhållande till föregående utvärdering. Gemensamma resor och studiebesök förekommer, exempelvis i form av studiedagar och omvärldsdagar, inom delar av organisationen. Kommunens krisstöd, om någon chef behöver stöd utifrån sin arbetssituation, utgörs av i huvudsak av företagshälsovården Previa, närmaste chef, mentorstöd, handledning och stöd från den centrala personalfunktionen.

Sammanfattning område 4 Styrkor

• En hög grad av decentralisering med stort anställnings-, budgetoch organisatoriskt ansvar på resultatenhetsnivå. • En väl kommunicerande ledningskedja på tjänstemannanivå: Vattentrappan. • Ett samlat och kraftfullt kommunledningskontor. • En konkret chefsoch ledarskapspolicy samt chefsutvecklings programmet. • Många exempel på tvärsektoriellt samarbete inom kommunen, men även med externa aktörer. Förbättringsområden

• Medge överföring av insparade medel till nästkommande års budget. • Tvärsektoriellt samarbete är inte alltid dokumenterat enligt kommunens riktlinjer för projektarbete. Alla känner inte till att det finns en mall och riktlinjer. Vitalisera projektplatsen? • Använd chef- och ledarskapspolicyn som underlag vid chefsutvärdering. • Vid sidan av lön, belöna och uppmärksamma goda chefspresta 116

utvärdering tioner med utgångspunkt från chefsutvärdering. Utgå från chefsoch ledarskapspolicyns konkreta kännetecken för att markera kommunens ståndpunkt kring önskvärt ledarskap.

Trollhättan Graden av delegerat ansvar till enhetsnivån är relativt hög, både beträffande ekonomioch personalfrågor. Enhetschefer (eller motsvarande) kan förutom att omfördela resurser inom gällande ramar även rekrytera personal. Enheterna har i princip även möjlighet att själv inrätta/avveckla befattningar inom budgetramarna, men tillämpningen kan skilja sig, beroende på förvaltningens storlek. Beträffande möjligheten att flytta överskottsmedel mellan år finns ett speciellt regelsystem som fördelar befogenheterna mellan enheten, förvaltningen och nämnden. För underskott är huvudregeln att enheten tar med sig detta till kommande år. Det finns stora möjligheter för enheterna att genom lokala initiativ hitta egna intäktskällor och att få disponera sådana medel i verksamheten. Sammantaget bedömer vi att förutsättningarna i dessa avseenden är goda för enhetschefer (eller motsvarande) att utöva sitt delegerade ansvar.

Samarbete Det finns många tvärsektoriella projekt och program i Trollhättans stad. Exempel på detta är: • Kronogårdsprojektet (Utbildning/Fritid/Social). • Folkhälsofrågor, bland annat drogförebyggande arbete. • Barn och ungdomars välmående. • Föräldrautbildning. • Bostadsplanering. • Fakturaskanning. • Kvalitetsgrupp. • Ekonomigrupp. • Lokalförsörjning. Vi uppfattade att ledningen givit en tydlig förväntansbild, som också är förankrad i organisationen, att samverkan mellan förvaltningar ska ske processinriktat och ”i en anda av självklarhet”. Trots att man i och för sig har många gemensamma projekt ser man att utvecklingen går mot en 117

fem intressanta kommuner 2009 mera systematisk samverkan i processform inom befintliga strukturer. En mall för projektbeskrivning finns, men används enligt uppgift inte i alla sammanhang. En särskild budget för projekt kan också förekomma, men delvis av de nämnda skälen är en sådan modell inte alltid tillämplig. Samverkan med externa organ förekommer i stor utsträckning. Exempel på detta är: • Gymnasiets elprogram samverkar med el- och kraftföretag. • Vårdcollege i samverkan med NÄL. • Produktionstekniskt centrum. • Innovatum. Innovatum är dels ett fysiskt område och dels ett samlande begrepp för verksamheter inom media (film), teknik och miljö som bedrivs på detta område i samverkan med ett flertal olika intressenter. • Film i Väst och samverkan med Filminstitutet. • Samverkan med Vänersborgs kommun beträffande äldreomsorg. • Samverkan med restauranger om arrangemang.

Chefsroll och ledarskap Cheferna kan sägas ha två olika uppdrag. Dels ska de administrera och leda verksamheten utifrån brukarens perspektiv så att personalens kompetens och förmåga utnyttjas på bästa sätt, dels ska de företräda det kommunövergripande perspektivet och utifrån detta leda verksamheten med en helhetssyn. Detta kan beskrivas med ett kontrakt eller någon form av uppdragsbeskrivning. I Trollhättan finns inga chefskontrakt i den formen. Däremot finns en ”kompetensprofil” för förvaltningschefer och dessutom görs överenskommelser av mera informell karaktär mellan förvaltningschefer och stadsdirektören vid utvecklingssamtalen. Inom utbildningsförvaltningen tillämpas ibland en form av kontrakt med resultatansvariga. Chefsutvärderingar sker dels med koppling till den arbetsmiljöenkät som görs vartannat år, dels i samband med utvecklingssamtal. Vi kan här se ett förbättringsområde i form av tydligare förutsättningar för chefskapet genom ”kontrakt” där förutsättningarna för chefen och förväntningarna på henne/honom beskrivs. Sådana kontrakt är inte vanliga i svenska kommuner. Göteborgs stad utreder om förvaltningschefer ska ha kontrakt eller uppdragsbeskrivningar på samma sätt som bolagschefer i koncernen. 118

utvärdering Vårt intryck är att rutinerna för kontakter mellan kommunledning/ förvaltningsledning och underställda chefer fungerar bra och att det finns ett antal former för möten av olika slag. Förvaltningscheferna förefaller vara kända ute i organisationen i den grad man kan begära.

Sammanfattning område 4 Styrkor

• • • •

Decentraliserat ansvar med stor frihet till enheterna. Ett processorienterat arbetssätt som genomsyrar organisationen. Många och innovativa former för att hitta egna intäkter. Väl utvecklat samarbete med externa organ på flera områden.

Förbättringsområden

• Mera konsekvent användande av de mallar med mera som finns för att beskriva tvärsektoriellt arbete. • Tydligare chefsförutsättningar genom till exempel ”kontrakt” där utgångspunkter för chefskapet beskrivs och också förväntningar på den enskilde chefen.

Vara Graden av delegerat ansvar till enhetsnivån är mycket hög, både beträffande ekonomioch personalfrågor. Enhetschefer (och motsvarande) har mycket stor frihet att disponera sina resurser och kan i princip göra vilka omfördelningar som helst inom beslutade ramar. Beträffande möjligheten att flytta budgetmedel mellan år finns ett speciellt regelsystem med innebörden att man tar med sig 75 procent av överskottet och 100 procent av underskottet. Genom att budgetera en viss summa för överflyttade överskott har kommunen i princip garderat att ekonomisk möjlighet finns för enskilda enheter att ta med sig överskott även om kommunen som helhet inte skulle ha något överskott det aktuella året. Att man gjort ett undantag från dessa överföringsregler för 2008 till 2009 på grund av den rådande allmänna osäkerheten om de finansiella förutsättningarna förändrar inte utvärderarnas bedömning att detta utifrån Kommunkompassens kriterier är ett tydligt och välfungerande system. Vi ser detta som ett spännande exempel för andra kommuner. Det finns för enheterna att finna egna intäkter vid sidan av budgeten. Exempel på detta är uthyrning av lokaler, ersättningar för studiebesök och handledning av studenter. Dessa extraintäkter är helt disponibla för respektive enhet. 119

fem intressanta kommuner 2009

Samverkan Det finns många tvärsektoriella projekt och handlingsprogram i kommunen. Exempel på detta är: • Projekt Vara Vatten – ett samarbete mellan vattenverk och socialförvaltning för att buteljera bordsvatten. • Barn med behov av särskilt stöd. • Gemensamma utvecklingsdagar. • Leasingbilar. • Konserthuset utnyttjas för flera verksamheter. • LEAN – kommungemensamt arbete och metodik för systematiska förbättringar. • Skolan och äldreomsorgen samarbetar beträffande datakurser för äldre. • Genklang Vara – ett projekt för att skapa utvecklande möten mellan konstnärer och arbetsplatser i kommunen. Kommunen har centralt fastställt sex kommunövergripande sektorsprogram som gäller över förvaltningsgränserna. Dessa sektorsprogram avser följande områden: • Kultur. • Hållbar utveckling. • Internationalisering. • Demokrati. • Folkhälsa. • Näringsliv och arbete. Utvärderarna fick allmänt intrycket att det i Vara finns en mycket tydlig anda av att arbeta med det kommungemensammas bästa som ledstjärna. Vi kunde däremot inte finna att man i någon större utsträckning använder sig av standardiserade och kommungemensamma mallar och målbeskrivningar för tvärsektoriella projekt och inte heller att dessa projekt har egna budgetar.

Chefsroll och ledarskap Cheferna kan sägas ha två olika uppdrag. Dels ska de administrera och leda verksamheten utifrån brukarens perspektiv så att personalen och övriga resurser utnyttjas på bästa sätt, dels ska de företräda det kommunövergripande perspektivet och utifrån detta leda verksamheten 120

utvärdering med en helhetssyn. Detta kan beskrivas med kontrakt eller någon form av uppdragsbeskrivning. I Vara finns inga chefskontrakt i den formen, men däremot har man tagit fram en generell beskrivning av förvaltningschefsuppdraget. Införande av sådana chefskontrakt skulle kunna vara ett förbättringsområde. I bland annat Göteborgs stad diskuteras uppdragsbeskrivningar/kontrakt för förvaltningschefer. Chefsutvärderingar sker via arbetsklimatundersökningar (vartannat år) och genom utvecklingssamtal. Här ser vi ett utvecklingsområde för kommunen, som genom att tillämpa ”kontrakt” skulle kunna ge cheferna tydligare förutsättningar för chefsskapet genom att på ett mera individuellt sätt beskriva förväntningar på henne/honom. Det förekommer inte någon form av belöningar med direkt anknytning till den individuella chefsprestationen. Även om detta säkert är ett medvetet val från kommunens sida, så kan det utifrån Kommunkompassens kriterier vara ett förbättringsområde och en skiss till ett sådant system har också tagits fram. Vi uppfattar också att Vara kommun generellt vill betona enheternas roll mer än de enskilda individernas, och att detta avspeglar sig även i detta avseende. Inom alla förvaltningar finns rutiner för möten mellan förvaltningsledning och avdelningschefer/enhetschefer, även om dessa rutiner kan variera mellan förvaltningarna. Förvaltningscheferna anser sig generellt vara kända ute i organisationen. Det finns inte några speciellt inrättade stödgrupper för att hjälpa chefer att hantera problem i organisationen, men vid intervjuerna framhåller man att det känns naturligt att i sådana fall vända sig till en chef i nästa led eller till företagshälsovården. Detta kan vara ett utvecklingsområde för kommunen, och exempel kan hämtas från Kungälv, Ale och Umeå.

Sammanfattning område 4 Styrkor

• Omfattande och tydliga decentraliserade befogenheter till förvaltnings- och enhetsnivån. • Budgetrutin som i princip säkerställer att intentioner för över föring mellan år av överskottsmedel kan följas i praktiken. • ”Vara-anda” för samverkan mellan förvaltningar och enheter.

121

fem intressanta kommuner 2009 Förbättringsområden

• Individuella chefskontrakt. • Belöningssystem för goda chefsprestationer. • Ett tydligare och mera formaliserat stödsystem för att hjälpa chefer när problem uppstår i organisationen.

Östersund Som sagts i föregående avsnitt, så är rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän ovanligt tydlig i Östersund. En tydlig delegationsordning finns i de flesta fall även inom förvaltningsorganisationen mellan förvaltningsledning och enhetsledningen ute i linjen. Dock varierar det lite mellan olika förvaltningar vilket ansvar som ligger på enhetschefen. Generellt gäller att personaltillsättningar görs av närmast överordnad chef. Vad utvärderarna erfar finns det ingen möjlighet för enheterna att föra över underskott eller överskott avseende budget mellan olika budgetår. Budgetbalansen ställs på nämndsnivå och enhetens budget nollställs vid årsbryt. Det finns alltid en risk med nollställning av budget. Drivkraften för effektiviseringar och produktivitetshöjningar kan bli mindre då det hårdraget ”inte spelar någon roll om man går med plus eller minus”.

Tvärsektoriellt samarbete Det finns många former av tvärsektoriellt samarbete i Östersund. 1. Kommunövergripande strategier/program

Kommunen har i sin budget angivit ett antal ”områden” som alla verksamheter ska arbete med. Dessa är barnkonventionen, internationalisering, miljöarbete/Agenda 21, jämställdhetsarbete, integrations arbete och folkhälsa. Vad som ska göras inom dessa olika områden beskrivs på olika sätt. Miljöarbetet har som det enda av dessa flera kommunövergripande områden mål inskrivna i budgethandlingen. För jämställdhetsarbetet finns ett allmänt formulerat inriktningsmål. För de andra områdena finns någon form av policy framtagen. Några har sin tur en handlingsplan. Dessa handlingsplaner har inte samma utformning. När det gäller uppföljning av dessa områden varierar det ännu mer. Kommunen har tagit fram ett kommunövergripande miljöbokslut och ett välfärdsbokslut för 2007. För dessa områden görs en mycket noggrann uppföljning. När det gäller vissa av de andra områdena kan inte utvärderarna hitta någon uppföljning överhuvud 122

utvärdering taget. Sammantaget ser bilden splittrad ut när det gäller styrning och uppföljning av dessa kommunövergripande områden. Kommunen konstaterar själv i sin ”Sammanfattande rapport av utvärderingar utifrån kommunfullmäktiges utvärderingsplan 2006” att ”de politiska generella målområdena har inte i alla nämnder uppmärksammats på det sätt som avsetts genom skrivningarna i de politiska budgetdirektiven”. Situationen synes vara på samma sätt 2007. Ett förbättringsområde kan vara att tydligare beskriva nämndernas åtaganden avseende de övergripande områdena och integrera uppföljningen av dessa i den årliga budgetprocessen. Här kan Uddevalla kommun tjäna som en förebild, eftersom man där har knutet kommunövergripande strategier/planer in i budgetprocessen via kommunfullmäktiges styrkort. 2. Utvecklingsforum

Östersund arbetar med en mycket intressant struktur när det gäller kommunövergripande utvecklingsfrågor, framför allt på intern processnivå. Kommunen har inrättat ett antal ”utvecklingsforum” med representanter från olika förvaltningar. Dessa forum har till uppgift att se över befintliga processer och ta fram förslag till förbättringar genom handlingsplaner som sedan ska implanteras i hela organisationen. I dag finns det utvecklingsforum inom områdena ärendehantering, IT, säkerhet, upphandling, information, miljö, ekonomi och folkhälsa. Detta arbetssätt bör kunna vara ett sätt för andra kommuner att lära av. Delaktigheten i hela organisationen blir större och för de enskilda medarbetarna skapar det delaktighet och engagemang när man deltar i ett utvecklingsforum. 3. Samverkan med andra aktörer och projekt

Det finns en uppsjö av exempel på samarbetsprojekt och mer varaktiga samarbetsformer där Östersund samarbetar med andra organisationer. Några av de större är: • Kommunen har bildat gymnasieförbund med sina kranskommuner. • Räddningsförbund med Krokom och Strömsund. • Gemensam upphandlingsnämnd med fem kommuner. • Finansiellt samordningsförbund. • PBS i skolan – ett nätverk som organiseras från Karlstads universitet. • Regionalt utvecklingsnätverk inom skolan via Mitthögskolan. • Miljö- och hälsoskyddsarbete – samverkan i Norrland. 123

fem intressanta kommuner 2009 Utöver den ovan beskrivna samverkan har Östersund lyckats få del av en hel del externa medel för utveckling. Det gäller då stöd från fonder och stödprogram från regionen, staten och EU (beskrivs mer i detalj under område 8). Det finns ett förbättringsområde då det gäller samverkan i projektform eller mer varaktigt. Det finns i Östersund inget enhetligt sätt att beskriva olika former av samarbete, framför allt det som sker i projektform. Det är viktigt att olika former för samarbete klargör vad som gäller avseende uppföljningsbara mål, tilldelad budget, nedlagd arbetstid, projektledaransvar med mera. Risken är annars att till exempel olika samverkansprojekt blir kostnadsdrivande, eftersom de inte är tydligt definierade. Här finns en hel del inspiration att hämta inom organisationen. Socialförvaltningen har gjort en kartläggning kring olika former av samarbete och projekt. Kommunledningskontoret har en projektbank på nätet. Där finns mallar för hur projekt ska beskrivas och hur de ska följas upp. Vård- och omsorg har en projektkoordinator som stöder och har överblick över det som sker. Ur alla dessa goda anslag borde det gå att få fram en mer enhetlig hantering av olika samverkansprojekt.

Ledningsstruktur i förvaltningar Alla chefstjänster i kommunen är tillsatta på tillsvidareförordnanden. Det finns i Östersund ett system med chefskontrakt som upprättas mellan nämnd och förvaltningschef, samt mellan förvaltningschef och underställd chef. Tanken är att detta kontrakt ska beskriva den enskilde chefens personliga uppdrag i förhållande till förvaltningen och kommunorganisationen. Enligt Kommunkompassens bedömningsgrund är detta ett mycket bra sätt när det gäller att få den egna uppgiften som chef beskriven och klargjord. Det gör det också enklare att utvärdera om man fullföljt denna uppgift. Intrycket är att arbetet med chefskontrakt ”spretar” i organisationen. Ju längre ut i linjen man kommer, desto mer varierar användandet av kontrakt. Utformningen av de kontrakt som finns ser mycket olika ut avseende form och omfång, i vissa fall används inte chefskontrakt överhuvud taget. Ett förbättringsområde bör vara att hitta en mer enhetlig form för hur chefskontrakt ska skrivas och användas. Här kan Nacka kommun vara en förebild. När det gäller ledningsstruktur avseende dialog, möten etc. mellan olika chefer i förvaltningsorganisationen är det utvärderarnas intryck 124

utvärdering att det i de flesta fall fungerar mycket väl. En bra satsning är att kommunens chefer, och även övriga anställda, kan få samtalsstöd via en extern organisation, Falck Healtcare, eller via företagshälsan.

Sammanfattning område 4 Styrkor

• • • • •

Hög grad av delegation till enhetsnivå. Kommunövergripande utvecklingsforum. Många samarbetsprojekt, internt och externt. Chefskontrakt. Samtalsstöd.

Förbättringsområden

• Överföring av över- och underskott på enhetsnivå? • Mer enhetlig styrning/uppföljning av kommunövergripande målområden. • Stöd och mallar för hur samverkansprojekt ska styras och följas upp. • Förbättra och synkronisera hanteringen av chefskontrakt.

Område 5

Kontroll och rapportering

Området avser framför allt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende uppföljning av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen utan i även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är en stor utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta produktivitet och effektivitet. Vilka tjänster producerar kommunen och vilken kvalitet innehåller dessa tjänster i relation till vad de kostar? Kontroll och rapportering är ett område som ofta ger låga poäng i Kommunkompassen. Sannolikt på grund av att det saknas en tradition av att mäta och värdera de kommunala tjänsterna utifrån ett produktivitetsperspektiv. Framför allt gäller detta under löpande budgetår. En annan viktig fråga som ställs under detta område är hur kommunen bygger upp sin budget. Kommuner som endast lägger sin budget utifrån historiska perspektiv och där en justering sker direkt på ram utan kostnadsberäkningar, belönas mindre än de kommuner 125

fem intressanta kommuner 2009 som i budgetprocessen försöker räkna fram de faktiska kostnaderna för att leverera en hemtjänsttimme, ett bygglov, en elevplats etc.

Följande delfrågor belyses under område 5: 5.1 5.2 5.3 5.4

Hur detaljerat är rapporteringssystemet? Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt och program, avseende processer och resultat? Strategier för att synliggöra kostnader? Kontroll- och uppföljningsrutiner?

Stockholm Här är, på grund av Stockholms strukturerade styroch uppföljningsmodell, kommunen ett skolexempel på hur verksamheter rapporterar inte bara ekonomi utan även verksamhet i förhållande till mål i budget under löpande budgetår. Kärnan i detta återrapporteringssystem är dels ekonomirapporteringssystemet och dels ILS-webb. Som tidigare nämnts innehåller ILS alla de indikatorer som är kopplade till övergripande och nämndspecifika mål. Dessa indikatorer kan uppgraderas efter hand och de avrapporteras även i de tertialrapporter som lämnas till nämnden och vidare till kommunfullmäktige. Intrycket är att ILS-systemet används till stor del ute i olika verksamheter på förvaltningsnivå. Även bolagen använder sig av systemet genom att lägga in indikatorer. I vissa bolag finns bara indikatorer på övergripande nivå och inte på förvaltningsnivå. Här finns fortfarande en utvecklingspotential. Dock kan sägas att bolagen finns som en integrerad del i koncernens/kommunens styroch uppföljningssystem.

Avrapportering av tvärsektoriellt samarbete och projekt Som tidigare nämnts finns en modell för projektbeskrivning: ”Lilla Ratten”. Den används till viss del i verksamheten, men det har för utvärderarna varit svårt att verifiera hur spridd den är. Dock har utvärderarna fått se fler projektbeskrivningar än uppföljningar av dessa beskrivningar. Samma lite splittrade bild ges när det gäller tvärsektoriellt samarbete inom vissa områden, till exempel miljö, folkhälsa, barnkonventionen etc. Beskrivningar av dessa program, policys etc. varierar (se område 4 ovan). Detsamma gäller uppföljningar. Tidplaner och form varierar. Kostnadsinsatser anges inte alltid. Ibland görs utvärderingar av USK, ibland av inblandade verksamheter själv. Intrycket är att 126

utvärdering avrapporteringar och uppföljningar av dessa samarbetsformer skulle behöva systematiseras bättre och tydligare dockas till den löpande budgetprocessen via till exempel ILS. Det bör sägas att kunskapen för utvärderarna grundar sig på generella intryck och en noggrannare analys av fler beskrivningar, måldokument och uppföljningar skulle behöva göras för att verifiera påståendet ovan.

Beräkning av kostnader per tjänsteenhet I samband med att kostnadsbilden för att producera olika tjänster blir bättre och då framför allt kunskapen av tjänstens innehåll, kvalitet med mera kan mätas, ökar möjligheten till att räkna på ”effektivitet”. Kostnadsberäkningar av tjänster finns redan på flera områden i samband med valfrihetssystemet. Det handlar då om kostnader för platser på äldreboende, hemtjänsttimme, kostnad per elev med mera. Dock beräknas många av dessa kostnader på en fördelning av en befintlig ram och inte ”underifrån” utifrån vad olika kostnadselement i tjänsten kostar. Stockholms stad har tagit fram en spännande modell för att beräkna kostnader för administration inom en verksamhet. Den bygger i och för sig i stort på olika kostnadsposter och inte på kostnad per levererad tjänst, men är ändå en start på ett tänkande till att rikta mål kring besparingar och effektivitetshöjningar mer precist. Utmaningen är för Stockholm, liksom för merparten av Sveriges kommuner, att tydligare koppla kostnader till levererade tjänster. Här spelar kvalitativa mått och jämförelser med andra utförare (kommuner och externa leverantörer) en stor roll. Stockholm har kommit en bra bit på väg i detta tänkande, men har fortfarande ytterligare väg att gå.

Kontroll och avvikelsehantering Stockholm har en mycket tydlig kontroll av verksamhet och strikt avvikelsehantering i förhållande till ekonomisk budget. När det gäller löpande avstämning av verksamhet och kostnader har de olika förvaltningarna controllers som synar den egna verksamheten. På övergripande nivå finns stadens inspektörer som synar verksamheter inom skola och äldreomsorg. Budgetuppföljningen är strikt och ansvaret för avvikelser ligger på resultatenheten att lösa. I Stockholm finns ett personligt ansvar för 127

fem intressanta kommuner 2009 budgetbalans, i många fall på enhetschefsnivå, som är ovanlig i svenska kommuner. Den vanligare bilden är att obalans regleras på förvaltnings- eller nämndsnivå.

Sammanfattning område 5 Styrkor

• Löpande avrapportering av indikatorer genom ILS. • Påbörjat arbete med att beräkna ”effektivitet”. • Mycket god kontroll och avvikelsehantering. Förbättringsområden

• Ytterligare integrering av bolagen i ILS. • Ökad systematik kring uppföljning av tvärsektoriella samarbeten och projekt.

Södertälje Under område 3 beskrevs styrning och uppföljning av verksamheten utifrån ett kommunövergripande perspektiv. I detta avsnitt ligger huvudfokus på rapporteringen från resultatenhet via kontor och till nämnd. Resultatenheterna rapporterar ekonomisk resursförbrukning månadsvis till respektive nämnd. Enheternas verksamhetsuppföljning utgår från kommunfullmäktiges övergripande mål och resultatet rapporteras till nämnd i delårsbokslut och bokslut. Resursförbrukningen kan för övrigt följas ”on line” av tjänstemän och politiker. Kommunerna på Södertörn har under ett antal år tagit fram jämförande nyckeltal för merparten av de kommunala verksamheterna. Nyckeltalen avser jämförelser av såväl kostnader för olika tjänster som servicenivå, täckningsgrad och uppnådda resultat. Huvudsyftet med att ta fram och redovisa nyckeltalen är att ge den politiska ledningen en översiktlig bild av dels kostnads- och service förhållanden jämfört med övriga Södertörnskommuner, dels utvecklingen över tiden inom den egna kommunen inom väsentliga verksamhetsområden till vägledning för prioriteringar och beslut. Nyckeltalen tas fram och tolkas av tjänstemannagrupper med före trädare för de olika verksamhetsområdena inom de deltagande kommunerna. Under de båda senaste åren har arbetsgrupperna även haft tillgång till metodstöd och rådgivning från forskare vid IKE (Institutet för kommunal ekonomi) vid Stockholms universitet. 128

utvärdering Södertälje kommun tar sedan 2002 fram egna nyckeltal, den så kallade Södertäljenyckeln, som används vid uppföljning och rapportering. Nyckeltalen lämnas per tertial i samband med att delårsrapporter och bokslut lämnas till kommunstyrelsen. Nämnderna och kontorscheferna har ett uppföljningsansvar för hela sitt verksamhetsområde under pågående verksamhetsår och ska följa både den verksamhetsmässiga och ekonomiska utvecklingen. Kontorschefen har ansvar för att noggrant följa utvecklingen, såväl för hela kontoret som för respektive enhet, och vidta åtgärder när den uppgjorda verksamhetsplanen och budgeten inte följs. Om detta inte leder till resultat har kontorschefen skyldighet att föreslå nämnden åtgärder. Nämnden har det övergripande ansvaret för att vidta åtgärder och omprioritera så att de av kommunfullmäktige fastlagda målen och ramarna följs. Om en situation uppstår under löpande år, så att mål och ekonomiska ramar står i konflikt med varandra, gäller den ekonomiska ramen för nämnden tills annat beslut fattats av kommunstyrelsen/kommunfullmäktige. Varje nämnd ska i sin verksamhetsplan klargöra hur uppföljningen ned till resultatenhetsnivå ska gå till och vilka regler som gäller för avvikelsehantering för just den nämndens resultatenhetschefer. Vid större ekonomisk obalans eller avvikelse mot måluppfyllelse rapporteras förslag till åtgärdsprogram inför nämnd månatligen och från verksamhet något mindre regelbundet. Det finns flera exempel på där återkommande avvikelser fått konsekvenser för anställda med resultatansvar och för organisationen, även om revisionsberättelsen 2007 riktade kritik mot kommunen handlingskraft i detta avseende. Kommunen har för övrigt en centralt placerad verksamhets controller som är underställd ekonomidirektören. Verksamhetscontrollers finns även på kontorsnivå. Kommunen har innovativt system för internkontroll av verksamheterna som sker löpande och systematiskt med stöd av olika metoder utifrån olika verksamhetsperspektiv.

Avrapportering av projekt Som nämnts tidigare så finns det många exempel på tvärsektoriellt samarbete mellan kontor i kommunen samt med externa organisa tioner. För att stödja arbetet har kommunen tagit fram riktlinjer för projektarbete på intranätet som ger handledning åt hur man startar, organiserar, genomför och rapporterar ett projekt. Det finns även en 129

fem intressanta kommuner 2009 gemensam mall för hur en projektbeskrivning ska se ut och den används i huvudsak till större projekt med en fastställd budget. Mindre samverkansprojekt dokumenteras i lägre omfattning. På intranätet finns en projektplats där en del projekt läggs ut. Oftast följs resultat av tvärsektoriellt samarbete upp i diskussion med kontorsledningen och större projekt redovisas också skriftligt eller muntligt till nämnd. Precis som vid utvärderingen 2006 är det inte alltid enkelt att via dokumentationen få en tydlig bild av vad projekten lett till för resultat i förhållande till insatta resurser.

Budgetering När kommunfullmäktige i Södertälje beslutar om budgeten i november är det slutet på en lång process som inleddes redan i början av året. I början av året samlas politiker och tjänstemän under en omvärldsdag, och spanar på trender och intryck från omvärlden. Under våren analyseras tidigare års resultat och omvärldsanalysen kopplas till kommunens verksamheter. Därefter fattar kommunstyrelsen beslut om övergripande mål och ekonomiska ramar och ber sedan nämnderna att mer i detalj beskriva hur de vill utveckla nämndens verksamhet de kommande åren med utgångspunkt i de förutsättningar som getts i rambeslutet. Under sommarperioden tar sedan förvaltningens tjänstemän över genom sin budgetberedning och därefter äger en politisk budgetberedning rum. Under hösten läggs så ett förslag om mål och budget fram och beslut om denna tas sedan i kommunstyrelsen och slutligen av kommunfullmäktige i december. Resursfördelningen till nämnderna bygger helt på KS/KF:s prioriteringar och rambudgeten. Som grund för fördelningen inom förskola och grundskola, funktionshindrade enligt LSS och äldreomsorgsområdet finns resursfördelningsmodeller framtagna. Nämnderna får en ram för hela sin verksamhet och har befogenheter att under året göra omfördelningar och omprioriteringar inom hela sitt ansvarsområde. Nämnderna fördelar sedan budgeten vidare till kontoren och de olika verksamhetsområdena dels genom riktade anslag, dels i form av peng per prestation (förskoleplats, elevplats, omsorgsinsats etc.). Budgetfördelningen grundar sig på en verksamhetsplan och konkretiseras i en verksamhetsbudget. Inom de verksamhetsområden där beställarfunktioner finns fördelar nämnderna budgetanslagen till 130

utvärdering beställarenheten som i sin tur köper av utförarenheterna eller från externa entreprenörer. Köpen kan avse prestationer eller funktioner. Inom de verksamheter där särskilda beställarfunktioner inte finns fördelar nämnden pengarna direkt till utförarenheterna, vilket kan ske antingen som årsanslag för en funktion eller som ”peng” per prestation. I möjligaste mån ska budgeten till utförarenheterna fördelas med ”peng” per producerad prestation oavsett om ”pengen” kommer direkt från nämnden eller via en beställarfunktion. ”Pengens” storlek fastställs av respektive nämnd.

Sammanfattning område 5 Styrkor

• Funktionellt rapporteringssystem till nämnd. • Kostnadsrapporteringen kompletteras med kvalitativa resultat under löpande år. • Controller funktion och internkontroll inom respektive förvaltning. • Generellt sett fungerande avvikelsehantering. • Inarbetad budgetprocess. • Riktlinjer för projektarbete och projektplatsen på intranätet. Förbättringsområden

• Få fler att tillämpa riktlinjerna för projektarbete alternativt förtydliga vilken typ av projekt som ska registreras/dokumenteras och rapporteras. • Utveckla resultatredovisningen av tvärsektoriella projekt. • Stora krav på rapportering från verksamhet, vilket tar mycket resurser i anspråk. Arbeta för att stödja och utveckla denna rapportering så att den blir enkel och smidig.

Trollhättan Trollhättan har ett omfattande uppföljnings- och rapporteringssystem. Frekvensen på rapporteringen till nämnd kan skilja sig något, men åtminstone fyra gånger per år lämnas rapporter som innehåller exempel på ekonomiska och verksamhetsmässiga nyckeltal. I vissa verksamheter sker rapportering månadsvis. De resultatansvariga cheferna har tillgång till information ”on line” beträffande resurs131

fem intressanta kommuner 2009 förbrukning och annan relevant ledningsinformation, men en ytterligare utveckling pågår på detta område genom koppling till målen för respektive verksamheter. Härigenom kommer kvalitetsindikatorerna, som redan finns, att göras ännu tydligare i rapporteringen. Rapportering från tvärsektoriella projekt är inte lika konsekvent och omfattande. Detta kan delvis förklaras med det allmänna synsätt på detta område som beskrevs under område 4, men är ändå ett förbättringsområde utifrån Kommunkompassens kriterier. Utvärderarna fick en lite oklar bild av hur detta fungerar. Uddevalla har en modell att länka ihop tvärsektoriella handlingsplaner med budgetprocessen via fullmäktiges styrkort som kan studeras närmare. Sundsvall och Umeås kommuner har liksom Trollhättan mallar för att beskriva och följa upp projekt. Även om dessa mallar, liksom i Trollhättan, inte används konsekvent kan de tjäna som inspiration om man vill utveckla projektstyrningen.

Redovisning av kostnader Så kallad kostnadsbudgetering sker i Trollhättan, liksom i många andra kommuner, i relativt begränsad utsträckning. Med kostnadsbudgetering menas i detta sammanhang att budgeten byggs upp ”underifrån” och baseras på information om faktiska kostnadselement för en viss tjänst, till skillnad från en budget baserad på historiska uppgifter om kostnader för verksamheten/tjänsten. Det kan vara en styrka att för att möjliggöra effektiviseringar om kostnaderna på detta sätt kan jämföras med andra kommuner. Ett exempel där denna metod har använts är ett samarbetsprojekt mellan Umeå, Luleå, Uppsala, Linköping och Lund, där ambitionen är att kunna lägga ut produktivitetskrav på verksamheter utifrån nivån på kostnadselementen i förhållande till andra kommuner.

Kontroll- och uppföljningsrutiner – avvikelsehantering Trollhättans kontrollrutiner är, till skillnad från förhållandet i många andra kommuner, inte bara fokuserad på ekonomi. Centralt placerade controllers arbetar med uppföljning både av ekonomi och verksam het/prestationer. Med samordning via kvalitetschefen sker uppföljningar av kvalitet och uppsatta mål. Vid avvikelser ska handlingsplaner tas fram om vilka åtgärder som kan behöva vidtagas. I speciella fall har det hänt att kommunstyrelsen gått in och stoppat start av nya verksamheter eller ålagt nämnder att 132

utvärdering vidta åtgärder för att uppnå ekonomisk balans. Även anställningsstopp för viss period är en typ av åtgärd som förekommit.

Sammanfattning område 5 Styrkor

• Omfattande uppföljnings- och rapporteringssystem. • Rapporteringen innehåller förutom resursförbrukning även resultatindikatorer och åtminstone delvis även kvalitetsindikatorer. Förbättringsområden

• Kostnadsbudgetering och -redovisning som en metod att kunna jämföra och följa kostnadsutvecklingen på enskilda delar av en viss tjänst. • Mera konsekvent rapportering av de tvärsektoriella projekten.

Vara Under område 3 beskrevs styrning och uppföljning av verksamheten utifrån ett kommunövergripande perspektiv. I detta avsnitt ligger fokus på rapporteringen från förvaltning till nämnd. Utförliga rapporter, som omfattar både ekonomi och prestationer, tas fram per tertial och rapporter som huvudsakligen är inriktade på ekonomi lämnas varje månad. Års- och delårsrapport innehåller genom olika nyckeltal uppgifter om producerade volymer. Årsredovisningen innehåller kvalitetsindikatorer på så sätt att man gör en subjektiv bedömning av måluppfyllelsen genom ett system med pilar och förklarande text. Ansvariga chefer har tillgång till ekonomioch personaldata via nätet. Rapporteringen rörande tvärsektoriella projekt är ganska begränsad. Det finns enstaka exempel, men detta är enligt vår mening ett förbättringsområde för kommunen. Sundsvall och Umeå är exempel på kommuner som tillämpar mallar för att beskriva och följa upp projekt.

Redovisning av kostnader Den övervägande delen (70–80 procent) av budgeten täcks in i det övergripande systemet för resursfördelning med à-priser för respektive verksamheter. I beskrivningen av den centrala resursfördelningsmodellen betonas bland annat att jämförelser med standardkostnad (enligt VKV) är vägledande för avvägningarna av hur resurser ska fördelas. 133

fem intressanta kommuner 2009 Vi bedömer att Vara kommun ligger långt framme i utvecklingen på detta område. Däremot tillämpas inte interna köp- och säljsystem i någon större utsträckning, även om exempel finns, till exempel för kostverksamheten.

Kontroll- och uppföljningsrutiner – avvikelsehantering Även om det inte finns tjänstemän med titeln controller, så finns ändå funktionen, framför allt på det ekonomiska området och genom kvalitetschefen. Förutom beträffande ekonomin görs uppföljningar via brukarundersökningar, regelbundna mätningar, arbetsklimatundersökningar med mera enligt beskrivning i det centrala kvalitetsdokumentet. Här framgår bland annat att sådana undersökningar ska göras av fristående konsulter. Avvikelser analyseras utifrån uppdrag från berörd nämnd till förvaltningen. Ett problem är, som vi uppfattar det, att målen ofta inte är formulerade så att man tydligt kan se om de är uppfyllda eller inte. Tilläggsanslag förekommer inte i Vara kommun, enligt de uppgifter vi fick. Befarade budgetavvikelser ses som HUR-frågor som i princip ska lösas inom förvaltningsorganisationen, bland annat i diskussioner mellan förvaltningschef och kommundirektör. Rapportering sker dock till kommunstyrelsen. Budgetavvikelser blir endast VAD-frågor om man kan konstatera att uppdraget inte stämmer med tilldelade medel. Det finns exempel på att konstaterade avvikelser medfört direkta konsekvenser för ansvariga personer.

Sammanfattning område 5 Styrkor

• Kostnadsbudgetering genom en resursfördelningsmodell som täcker in större delen av verksamheten. • God rapportering, framför allt beträffande ekonomi och volymer. • Uppföljning av avvikelser där man skiljer på HUR- och VAD-frågor. Förbättringsområden

• Rapportering från tvärsektoriella projekt i ökad utsträckning. • Tydligare uppföljning av resultat i förhållande till satta mål.

134

utvärdering

Östersund Den löpande rapporteringen under budgetåret inom nämnder och förvaltningar är sammanlänkad med den rapportering som görs till kommunfullmäktige var fjärde månad. Vid dessa tillfällen följs inte bara ekonomin upp utan avstämningar görs även mot antagna effektmål. Intrycket är att man i de flesta nämnder arbetar löpande med olika former av nyckeltal och resultatmått. Det görs ekonomiavstämningar per månad.

Rapportering av tvärsektoriellt samarbete och projekt Som tidigare nämnts finns det ingen enhetlig beskrivning av projekt när det gäller uppföljningsbara mål, tilldelad budget, nedlagd arbetstid, projektledaransvar med mera. Det ledar av automatik till att det ser väldigt olika ut hur projekt följs upp och utvärderas. Både när det gäller beskrivning och uppföljning av projekt finns det en förbättringsmöjlighet för Östersund. Det finns som tidigare nämnts goda exempel att lära från inom organisationen, till exempel på socialförvaltningen och kommunledningskontoret. Det finns även en förbättringspotential när det gäller uppföljning av tvärsektoriella program/handlingsplaner. Utvärderarna har sett två uppföljningar, miljöredovisning 2007 och välfärdsredovisning 2007, som är goda exempel på hur tvärsektoriella uppföljningar och redovisningar kan se ut. När det gäller andra former av tvärsektoriellt arbete i kommunen varierar uppföljningar och utvärderingar. Som tidigare nämnts kommenterar kommunen själv i kommunfullmäktiges uppföljning ”Sammanfattande rapport av utvärderingar utifrån kommunfullmäktiges utvärderingsplan 2006” att genomförande och redovisande av det som förväntas uppnås är bristfällig i många fall. Att integrera det tvärsektoriella arbetet tydligare i budgetprocessen kan vara ett sätt att sätta mer fokus på styrning och uppföljning, åtminstone på det som i budgeten pekas ut som ”de områden som alla verksamheter ska arbeta med”. Att arbeta med mallar för hur sådant arbete ska redovisas är ett annat sätt att tydliggöra detta.

Kostnadsbudgetering Kostnadsbudgetering innebär att budgeten byggs ”underifrån” och baseras på information om de faktiska kostnadselementen för produktionen av en enhet av tjänsten, till skillnad från en budget baserad på historiska uppgifter om utgifter för verksamheten/tjänsten. Kost135

fem intressanta kommuner 2009 nadsbudgetering avser kostnader för lön, material, hyra med mera fördelat på resultatenhet och per levererad tjänst (till exempel hemtjänsttimme, vårdplats, elevtimme etc.). Dessa mått redovisade i tidsserier och jämförda med andra produktionsenheter ger ett sätt att mäta produktivitet. Detta sätt att budgetera är inte vanligt i någon verksamhet i Östersund. När det gäller att försöka öka effektiviseringen kan detta vara ett sätt utöver kvalitetsmätningar att närma sig ett sätt att mäta hur resurserna används.

Internfakturering Inom den egna organisationen finns ett internt köp-/säljsystem inom servicekontorets verksamhet. Detta är ett sätt att tydliggöra de administrativa kostnaderna för de olika verksamheterna. Servicekontoret är även konkurrensutsatt inom vissa områden, till exempel lokalvård.

Kontroll De interna kontroll- och uppföljningssystemen får anses vara goda i Östersund. Det finns tydliga controllerfunktioner i kommunen och avvikelsehanteringen är reaktiv, vilket betyder att handlingsplaner måste presenteras på nämndnivå om obalans i den ekonomiska budgeten identifieras under budgetåret. Även på resultatsidan har kommunen börjat följa upp effektmålen i samband med uppföljningsrapporterna under budgetåret. Eftersom effektmålen fortfarande inte är helt kopplade till den ekonomiska budgeten och i vissa fall är mindre tydliga, så är kontrollen avseende budgetuppföljning på verksamhetssidan inte lika tydlig som när det gäller ekonomin. Utvärderarna upplever ändå att Östersund håller på att flytta fram positionerna på detta område.

Sammanfattning område 5 Styrkor

• Bra rapporteringssystem med indikatorer (volym, ekonomi och kvalitet). • Tydliggörande av administrativa kostnader genom servicekontorets interndebitering. • Bra avvikelsehantering och löpande kontroll avseende ekonomi.

136

utvärdering Förbättringsområden

• Tydligare och mer enhetlig uppföljning av projekt och tvärsektoriellt arbete. • Öka inslag av kostnadsbudgetering.

Område 6

Personalpolitik

I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bland annat omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har vissa problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal och dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Arbetet med att förbättra arbetsmiljö, kompetensutveckling, ledar utveckling och andra viktiga personalfrågor sker i många kommuner till stor del ute på förvaltnings- eller enhetsnivå. Så måste det också vara, men i Kommunkompassen belyses dessa frågor utifrån ett kommunövergripande perspektiv. Det innebär till exempel inom arbetsmiljöarbetet att medarbetarnas fysiska och psykosociala arbetsmiljö ska utgå från arbetsplatsens förutsättningar, men att det även går att göra jämförelser med andra arbetsplatser och med kommunen som helhet. För att detta ska kunna ske måste kommunen göra kommunövergripande arbetsmiljökartläggning. Detta övergripande perspektiv är viktigt även när det gäller ledarutveckling. Att skapa kommungemensamma ledarutvecklingsprogram ger möjlighet för kommunen att samlas kring gemensamma mål och värderingar. Det skapar också förutsättningar för ledare i olika verksamheter att möta varandra och därigenom lära av olikheter och likheter i ledarskapet. Återkommande medarbetarsamtal och individuell lönesättning måste givetvis ske utifrån de olika arbetsplatsernas förutsättningar. Det är även här viktigt att de kommunövergripande perspektiven finns med och att arbetet kvalitetssäkras utifrån genomförande och analys av resultat.

De delfrågor som ställs under område 6 ”personalpolitik” är: 6.1 6.2 6.3

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder? Förekommer prestationslönesystem? Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

137

fem intressanta kommuner 2009 6.4 6.5 6.6

Förekommer medarbetarsamtal? Genomförs ledarutvecklingsprogram? Hur systematisk är budgetering och uppföljning av kompetensutveckling?

Stockholm Jämställdhets- och mångfaldsarbete är ett prioriterat arbete i Stockholms stad. Planer för detta arbete är kopplat till verksamhetsplanen och ingår i det integrerade lednings- och styrsystemet. Samtliga nämnders och styrelsers planer följs upp årligen och presenteras för kommunstyrelsens personaloch jämställdhetsutskott. En fördjupad granskning och utvärdering av planerna genomförs vartannat år av en extern revisor. Staden genomför Nyckeltalsinstitutets jämställdhetsindex, JÄMIX, som bygger på nio mätbara nyckeltal, vilka utgör indikatorer på centrala aspekter av jämställdheten i organisationen. Stockholms stad deltar också som enda offentliga arbetsgivare i Nyckeltalsinstitutets utvecklingsarbete för att ta fram nyckeltal och eventuellt tillhörande index för att indikera eventuella skillnader i arbetsvillkor på grund av etnisk bakgrund.

Kompetensutveckling Tidigare har Stockholm genomfört en större satsning på kompetensutveckling via ”kompetensfonden”. De anslag som fanns i denna fond fördelades på kommunövergripande nivå. I dag är det huvudsakliga ansvaret för kompetensutveckling delegerat till förvaltning och bolagsnivå. Oftast sker även uppföljning av kompetensutveckling på denna nivå, varför det utifrån ett helhetsperspektiv är svårt att få en bild över hur kompetensutvecklingen genomförs. Enligt uppgift så genomför personalstrategiska avdelningens ledningsgrupp regelbundna träffar med samtliga personalchefer i förvaltningar och bolag. Arbetet följs upp en gång per år för att identifiera behoven av kommande utvecklingsinsatser. Vid intervjuerna framkom att tillgången på kompetensutvecklingsmedel är förhållandevis god och att kompetensutveckling i många fall sker utifrån organisationens och medarbetarens behov. Det finns exempel på koncern- och kommunövergripande kompetensutvecklingsinsatser. Den tidigare nämnda webbaserade utbildningen kring ”Visionen för 2030” och ledarskapsutbildning (mer om denna längre fram i detta kapitel) är exempel på sådana utbildningar. 138

utvärdering ”Dialog PA” är en kompetensutvecklingsinsats som genomförs för att vidareutveckla ett gemensamt förhållningssätt i arbetsgivar- och personalfrågor. Ett utvecklingsområde för staden utifrån övergripande perspektiv skulle kunna vara att tydligare följa upp det kompetensutvecklingsarbete som sker och mer konsekvent försöka mäta omfattningen av insatserna och hur dessa kopplar till kommunens och verksamhetens mål. Det finns exempel på att så görs, men generellt är detta ingen generell metod i Stockholm. I vissa fall skulle kanske fler övergripande anslag kring kompetensutveckling behövas för att få genomslag av kommunövergripande mål och aktiviteter. Flera förvaltningar och verksamheter arbetar med någon form av individuella kompetensutvecklingsplaner, då ofta kopplade till medarbetarsamtalet och den dokumentation som förs där. Det finns ingen kommunövergripande bild för hur systematiskt organisationen arbetar med individuella kompetensutvecklingsplaner. Vad utvärderarna har kunnat se finns det inte heller några kommunövergripande riktlinjer som anger att sådan planer ska användas. Här finns ett möjligt utvecklingsområde, enligt Kommunkompassen.

Medarbetarsamtal Det finns ett stadsövergripande stöd med mallar och struktur för hur medarbetarsamtalet ska genomföras. Genomförande av medarbetarsamtal följs upp genom samtal med facken, samt genom chefsutvärderingar och medarbetarenkäten. I medarbetarenkäten för 2008 säger sig 76 procent av medarbetarna ha haft ett medarbetarsamtal. Detta är ett relativt gott resultat, eftersom det ibland råder en begreppsförvirring kring vad som är ett medarbetarsamtal. Nästan 20 procent av dem som haft samtal uppfattar dessa ”i mindre grad meningsfulla”. Dessa siffror visar att det finns förbättringsmöjligheter. Några vägar kan vara att ytterligare utbilda i hur medarbetarsamtalet ska göras och att bättre följa upp att någon form av individuell handlingsplan tas fram, som sedan även leder till faktisk utveckling för den enskilde.

Individuell lönesättning I kommunens nyss antagna personalpolicy står det att ”som chef i Stockholms stad ansvarar du för att i dialog med medarbetare formulera tydliga förväntningar och krav samt att följa upp resultaten för en 139

fem intressanta kommuner 2009 koppling till lön”. Vidare står det i ”Löneprocessen i Stockholms stad” (februari 2009) följande: ”Kriterierna tas fram på förvaltnings-, avdelnings- och/eller enhetsnivå.” Stockholms stad har själv via den senaste medarbetarenkäten identifierat att här finns ett förbättringsområde för kommunen. Det visar sig här att endast 54 procent av medarbetarna anger att de haft ett lönesamtal och att nästan var tredje chef inte upplever sig känna till vilka lönekriterier som används när hans/hennes lön bestäms. Motsvarande siffra hos medarbetarna är 41 procent. Siffrorna visar att det finns ett behov av att förtydliga lönekriterierna och kommunicera dem till alla anställda. Arbetet måste givetvis ske på respektive arbetsplats, men det bör vara ett kommunövergripande ansvar att så sker. Stockholm har påbörjat ett förbättringsarbete genom att utbilda personalchefer i metoder för lönesättande samtal och ett informationsmaterial avseende löneprocessen har framtagits i samarbete med utvalda förvaltnings- och personalchefer. Materialet finns tillgängligt för samtliga medarbetare på intranätet.

Arbetsmiljöarbete Det finns en kommunövergripande arbetsmiljöpolicy som antagits av kommunfullmäktige år 2006. Den beskriver hur det systematiska arbetsmiljöarbetet ska göras i organisationen. Ansvaret för detta arbete ligger på chefsnivå på olika nivåer i organisationen. Arbetsmiljöarbetet ska följas upp årligen. Uppfattningen som framkom vid intervjuerna var att hur arbetsmiljöarbetet genomförs varierar mellan olika förvaltningar och enheter. Uppföljningen har enligt uppgift blivit bättre sedan kommunen antog en övergripande arbetsmiljöpolicy, men det finns fort farande möjligheter att bli mer systematisk. Det gäller då framför allt att följa upp att handlingsplaner upprättas och att brister åtgärdas. En bra instrument för att värdera hela organisationens arbetsmiljö är de övergripande arbetsmiljöenkäter som gjorts 2004, 2006 och 2008. År 2008 gjordes arbetsmiljöenkäten även i de kommunala bolagen. Denna enkät ger stora möjligheter att jämföra olika bolag/ förvaltningar/enheter med helheten och identifiera de brister som behöver åtgärdas.

140

utvärdering

Ledarskapsutbildning I Stockholm görs en kraftfull övergripande satsning på ledarskapsutveckling. Man satsar både på nya chefer och befintliga chefer. När det gäller nya chefer erbjuds de ett ”chefskörkort”. Utbildningens längd är 6,5 dagar och löper under fyra månader. Viktiga infallsvinklar i utbildningen är arbetsgivarrollen i Stockholms stad samt chefsskapet ur ett administrativt och organisatoriskt perspektiv. För befintliga chefer finns det ett brett sortiment att välja bland. Några exempel från år 2009: • Utvecklingsgrupper. • Kommunikationsutbildning. • Så styrs Stockholm. • Individuell handledning. • Leda en frisk organisation. • Jämställdhet och mångfald. • EU-kunskap. Viktigt i en organisations utveckling av ledarskapet är forum där chefer träffas och har möjlighet att diskutera. ”Utvecklingsgrupper” i listan ovan är exempel på ett sådant forum. Dessa grupper utgörs av 6–7 chefer från olika förvaltningar och bolag och syftet är att öka ledarkompetensen och vidareutveckla det egna ledarskapet. Gruppen leds av en extern handledare. Stadsdirektören bjuder några gånger per år in till ”chefs-drop-in” för informella diskussioner samt någon intressant föreläsare. Det finns även stor möjlighet till individuellt stöd via individuell handledning och mentorsstöd. Utöver detta centrala utbud finns ett stort antal olika ledarskapsutbildningar och stöd till chefer på förvaltningsnivå. Det finns många exempel där Stockholm samverkar med externa organisationer kring ledarutveckling. Några exempel: • Staden har löpande samverkan med KI (Karolinska institutet, Medical managment centrum). Främst gäller det utvecklingsgrupperna, Stockholmsmodellen. • Staden ingår tillsammans med bland annat Regeringskansliet och Sigtuna kommun i ett konsortiesamarbete avseende ledarutveckling för högre chefer med IPF (Institutionen för personal och ledarskapsforskning) på Uppsala universitet. • Olika former för samverkan pågår kring ledarskapsutbildningar med IFL (Handelshögskolan Stockholm). 141

fem intressanta kommuner 2009 • Staden genomför ett pilotprojekt avseende ett ledarindex baserat på kommunikativ förmåga i samarbete med Nordisk kommunikation och professor Sven Windal utifrån ett samarbete med Volvo. • Nätverksdeltagande i SALK (Stockholms akademiska forum, ledarskapsutveckling) med syfte att tydligare koppla utvecklingsinsatser till aktuell forskning. • Stockholms stad arrangerar, tillsammans med Chef, Ledarna, SATS, Sveriges HR-förening samt Talentum HR, ”Kompetensgalan” varje år. Syftet med denna gala är att lyfta fram goda exempel och premiera människors insatser för att utveckla kompetens och arbetslivet som helhet.

Sammanfattning område 6 Styrkor

• • • •

Övergripande mallar för medarbetarsamtal. Kommunövergripande arbetsmiljöpolicy. Kommunövergripande medarbetarenkäter. Kraftfull ledarskapsutveckling.

Förbättringsområden

• Uppföljning och utvärdering av kompetensutveckling utifrån ett övergripande perspektiv. • Individuella kompetensutvecklingsplaner? • Förtydliga och implementera lönekriterier.

Södertälje I kommunens övergripande styrdokument, Mål och Budget 2008–2010, anges inriktningen för Södertäljes arbete inom det personalpolitiska området. I dokumentet lyfts det framtida personalbehovet i fokus och vikten av att vara en attraktiv arbetsgivare, bland annat genom att kunna erbjuda heltidsanställningar och flexibla arbetsvillkor. Kompetens- och kvalitetsförsörjning är ett annat fokusområde och som exempel lyfts äldreomsorgskontorets projekt ”Kravmärkt yrkesroll” fram, inom ramarna för sitt kvalitetsarbete, som validerar medarbetarens reella kunskap mot uppsatta yrkeskrav. Lönebildning, jämställdhet och mångfald är andra områden som anges som centrala. Här redovisas fullmäktiges mål och styrtal kring Södertälje som arbetsgivare från Mål och Budget 2008–2010.

142

utvärdering

Fullmäktiges mål • Sjukfrånvaron bland Södertälje kommuns anställda ska minska. • Andelen av de anställda som anser att kommunen erbjuder attraktiva anställningar ska öka. • Personalsammansättningen inom kommunen speglar kommunens befolkningssammansättning. • Lönesättningen i kommunen ska bli mer jämställd. • Könsfördelningen vid kommunens arbetsplatser ska jämnas ut.

Styrtal Sjukfrånvaron ska halveras från 10,17 procent vid bokslutet 2003 till 5 procent 2008. År 2008 anser minst 86 procent av personalen att Södertälje kommun erbjuder attraktiva arbetsplatser (82 procent 2006). År 2008 ska kvinnornas lön totalt uppgå till minst 95 procent av männens (92,83 procent 2006). I övrigt regleras det personalpolitiska området av ett antal policys som exempelvis berör arbetsmiljö, personal, löner och personalförsörjning. Kommunstyrelsens kontor ger stöd i arbetsgivarfrågor, men till stor del är huvudansvaret för personalutvecklingsarbetet delegerat till kontoren och enheterna.

Kompetensutveckling För att säkerställa en god kvalitet på lång sikt, inom de olika verksamhetsområdena¸ krävs att kommunen arbetar strategiskt med kompetenskartläggning och kompetensförsörjning. Ett exempel på hur det kan ske i Södertälje är äldreomsorgskontorets arbete ”Kravmärkt yrkesroll”. Där valideras medarbetarens reella kunskap mot uppsatta yrkeskrav och behovet styr sedan utvecklingsinsatserna. På så vis försäkras att rätt kompetens byggs upp och behålls i organisationen. Kommunen har för ett par år sedan tillsammans med Scania och Astra Zeneca genomfört en kompetensanalys för att ta fram gemensamma utbildningsbehov. Övrig kartläggning sker i huvudsak på förvaltningsnivå och aggregeras i viss utsträckning till central nivå. På individnivå utgör medarbetarsamtalet grunden för arbetet med att kartlägga kompetensutveckling i kommunen. Alla medarbetare ska ha men har inte individuella kompetensutvecklingsplaner, men i mål och budget dokumentet markerar kommunen att detta ska uppfyllas och följas upp samt avrapporteras till KS/KF i delårsbokslut i augusti samt bokslut. 143

fem intressanta kommuner 2009 Kommunen har för övrigt system för att i pengar budgetera och redovisa resurser för kompetensutveckling och på intranätet har kommunen sammanställt aktuella centrala utbildningar för medarbetare och chefer.

Individuella löner och belöningar Lönebildningen ska användas som drivkraft för att nå uppsatta mål, såväl verksamhetsmål som mål om jämställda löner mellan män och kvinnor. Sedan början av 1990-talet har kommunen individuella löner som utgår från både svårighetsgraden i arbetet och den egna insatsen. Södertälje använder arbetsvärderingssystem för att bedöma svårighetsgraden i arbetet. Systemet tar bland annat hänsyn till behovet av utbildning och erfarenhet och vilka krav på samarbete och problemlösning som ställs. Det finns kommunövergripande lönekriterier där kundfokus och kvalitetsfokus ingår. Inom vissa kontor har yrkesspecifika lönekriterier tagits fram som komplement till de kommunövergripande. Det krävs ett aktivt lönearbete med bland annat dialog och utvärdering mellan medarbetare och chef för att nå målet rätt lön. För att säkra processen har samtliga chefer utbildats i lönesamtalets grunder. Intrycket är att kommunen genomför lokala lönesamtal skapar förutsättningar för individuell lönesättning. Det finns några exempel där anställda utanför lönerevisionen har fått extra ersättning/belöning för utförda tilläggsuppdrag, projekt anställning eller genomgått en egenfinansierad påbyggnadsutbildning. Inom bolagen har exempelvis all personal vid vissa tillfällen erhållit bonus. Arvodering sker också om någon personal tar på sig ökat ansvar, till exempel som arbetslagsledare. Några särskilda riktlinjer eller system för extra ersättning/belöning framkom inte under utvärderingen.

Arbetsmiljöundersökningar I utvärderingen 2006 lyftes Södertäljes systematiska arbetsmiljö arbete fram som ett föredöme för andra kommuner och det arbetet fortgår. Kommunen har en kommunövergripande modell för arbetsmiljöarbete, ”systematiskarbetsmiljöprocessen”, som utmynnar i ett hälsobokslut. Alla chefer ska vara arbetsmiljöcertifierade. Detta innebär att varje chef genomgår en arbetsmiljöutbildning som avslutas med ett muntligt och skriftligt prov. För att behålla certifi katet måste man genomgå en uppföljning efter fyra år. 144

utvärdering Personalenkät och chefenkät genomförs årligen sedan år 2001 och resultat redovisas och analyseras i samverkansgrupper. Enkäten mäter nöjdhet med arbetsuppgifter, ledarskap, möjligheten till inflytande och delaktighet, trivsel och gemenskap på arbetsplatsen samt hur de anställda uppfattar kompetensutveckling och arbetsmiljö. De fackliga företrädarna menade att signaler på för hög arbetsbelastning ibland inte ledde till aktiva åtgärder. Det genomförs även arbetsplatsronder av den fysiska och psykosociala miljön årligen. Inom ramarna för äldreomsorgens arbete med kravmärkt yrkesroll och arbetsmiljöarbete har sjukdagarna de senaste åren sänkts från 50 dagar per person och år till 23, vilket är ett anmärkningsvärt gott resultat. Innovationen inom bland annat arbetsmiljöområdet är kommunens spännande projekt med ledningssystemet SAM. Södertälje kommuns SAM-arbete utgår från en verktygslåda som innehåller konkreta verktyg för chefer, arbetsmiljöombud och medarbetare. Verktygslådan SAM är ett nytt ledningssystem där kommunen tar ett helhetsgrepp över det systematiska Säkerhets-, Arbetsmiljö- och Miljöarbetet. Det är ett referensbibliotek av dokument som anpassats och används för att styra den dagliga verksamheten. På enhetsnivå kompletteras exempelvis personaloch chefsenkät med en SAM-utredning. SAMarbetet är även en viktig del i kommunens arbete med internkontroll och ett hjälpmedel för verksamheterna att uppnå målen. Genom ett systematiskt arbete med säkerhet, arbetsmiljö och miljö är syftet att förhindra eller minimera negativa konsekvenser för människor, verksamhet, egendom, ekonomi och yttre miljö.

Medarbetarsamtal och kompetensutvecklingsplan Medarbetarsamtalet är det möte som utifrån den enskilde arbets tagaren i mångt och mycket är det viktigaste mötet med sin chef. Här ska frågor som är viktiga för individen möta organisationens syn på arbetstagaren. Medarbetarsamtal förekommer årligen inom alla verksamheter i kommunen. En gemensam struktur för medarbetarsamtalen har tagits fram i samarbete med facken. I den ska all personal ha individuella mål som ska följas upp. Inom äldreomsorgen har en speciell struktur för samtalet tagits fram utifrån arbetet med en kravmärkt yrkesroll och inom skolan har man utgått från materialet ”det goda samtalet”. De fackliga företrädarna menade att såväl samtalens kvalitet och omfattning av genomförda samtal ytterligare kan utvecklas och förfinas. 145

fem intressanta kommuner 2009 I anslutning till medarbetarsamtalet ska det för alla medarbetare i Södertälje upprättas individuella kompetensutvecklingsplaner, enligt Mål och budget 2009. Det ska följas upp och avrapporteras till KS/KF i delårsbokslut augusti och bokslut. Två tredjedelar av alla anställda inom vården, individ- och familjeomsorgen samt skolan omfattas dessutom av utvecklingsavtal. Med avtalen vill kommunen ge ekonomisk stimulans att fördjupa den enskildes kompetens inom det egna specialområdet. Forskning inom ett specialistområde kan också rymmas inom avtalet.

Ledarskap och medarbetarskap Södertälje har utarbetat en chefsoch ledarskapspolicy som tydliggör viljeriktningen för uppdraget. Policyn omfattar fyra delar: 1. Missionen som chef i en demokratisk organisation, 2. Förmågor, egenskaper och attityder, 3. Konkret chefsoch ledarskap samt 4. Stöd för ett framgångsrikt ledarskap. Det finns ingen tydlig koppling mellan policyn och de uppföljningar som bland annat genomförs i personalenkäten. Det innebär att policyns ambition och de förväntningar som ställs på chefer inte följs upp genom det verktyget. För att stärka policyn som ett styrverktyg kan det framöver finnas skäl att lyfta in ambition och inriktning i de utvärderingar som genomförs. Ett uppföljningsverktyg är att varje chef som avslutar sitt uppdrag får genomgå en avgångsintervju. Intervjuerna sammanställs och presenteras årligen för kommunförvaltningens ledningsgrupp. Alla chefer träffas vid återkommande chefsdagar där Södertälje kommuns viktigaste framtidsfrågor diskuteras. För att arbeta för en sammanhållen chefsoch ledarkår ger även kommunen ut ett chefsbrev som distribueras till alla chefer en gång i månaden. För att illustrera några kommande utbildningsinsatser som riktar sig till chefer erbjuds obligatorisk grundutbildning för nyanställda chefer, en grundutbildning för gruppchefer/gruppledare/arbetslagsledare/ driftsledare eller motsvarande och ett ledarutvecklingsprogram uppdelat i tre delar: grundutbildning, verktygslåda och vidareutveckling. Som anställd i kommunen kan man även anmäla sig till ett internt traineeprogram. Programmet syftar till att ta vara på den potential av goda ledare som finns bland medarbetarna. Den som blir antagen ingår efter kursen i en pool av aspiranter till lediga chefsjobb. Under 2009 inbjuds medarbetarna även till ”Ledarskapsforum – 146

utvärdering morgondagens ledare”, som är ett program i samverkan med Huddinge kommun som syftar till att förbereda deltagarna för chefsoch ledarskapsuppdrag. Programmet riktar sig till anställda med universitets- eller högskoleutbildning. För att vara en attraktiv arbetsgivare strävar kommunen efter att finna individuella lösningar för medarbetarna, exempelvis genom årsarbetstid, på arbetstidens förläggning och anställningens omfattning. Cirka 50 procent av kommunens medarbetare nyttjar i dag årsarbetstid. Under 2007 startades ett försök då kommunen erbjöd drygt 100 anställda en garanterad heltidsanställning i botten och därefter önskad sysselsättningsgrad. Intentionen är att kunna erbjuda all personal heltid.

Sammanfattning område 6 Styrkor

• Tydliga stöd- och styrdokument för det personalpolitiska området. • Kommunens arbetsmiljöarbete. Verktygslådan SAM och arbetet med att samordna säkerhet, arbetsmiljö och miljö. • Kommunens framgångsrika arbete för att minska sjuktal. • Relativt god täckning vad avser genomförande av löne- och medarbetarsamtal. • Kommunens ledarutvecklingsprogram, Chefsdialogen och Ledarskapsforum. • Kravmärkt yrkesroll inom äldreomsorgen. • De fackliga organisationernas i huvudsak positiva uppfattning om kommunen som arbetsgivare och samarbetspart. Förbättringsområden

• Fortsätta utveckla och synliggöra kommunens arbetsgivarprofil. Viktigt att vara tydlig i konkurrensen om arbetskraften. Kommunen har många värden som gör Södertälje till en attraktiv arbets givare. • Utveckla ett samlat system för uppföljning och redovisning av kostnader, aktiviteter och resultat av kompetensutveckling. • Följ upp och redovisa en samlad bild av täckning av genomförda medarbetarsamtal, lönesamtal, upprättade individuella planer.

147

fem intressanta kommuner 2009

Trollhättan Den centrala ambitionen på detta område uppfattar vi som mycket god, både beträffande den övergripande kartläggningen av kompetensutveckling och analyser på personnivå. Utvecklingssamtalet är den grundläggande metoden för detta. De problem vi anser oss ha kunnat uppfatta verkar bestå i att de goda intentionerna inte alltid följer med ut i organisationen. Det förefaller också vara relativt stora skillnader mellan hur man satsar på olika grupper. Ett förbättringsområde kan vara att i ökad grad säkra att enheterna i organisationen ges faktiska möjligheter att tillämpa de goda ambitioner och ansatser som finns. Ett exempel att studera kan vara Åre kommun som tar upp genomförd kompetensutveckling i årsredovisningen.

Medarbetarsamtal och individuell lönesättning Individuell lönesättning och medarbetarsamtal tillämpas i hela organisationen. Liksom i många andra kommuner finns det en del problem i det praktiska genomförandet på grund av att vissa chefer har svårt att hinna med alla uppgifter på detta område, enligt de riktlinjer som finns. Det framkom också vid intervjuerna att det kan finnas vissa kulturskillnader mellan förvaltningar och enheter om hur man ser på vikten av medarbetarsamtal. Skillnaderna kan ligga både på arbetsgivar- och arbetstagarsidan. Vissa möjligheter till särskilda ersättningar för extra arbetsinsatser eller särskilda uppdrag finns, men det är snarare undantag än regel. Det allra mesta kanaliseras genom lönerevisionen. Vårt samlade intryck är att samtalsklimatet mellan arbetsgivare och fackliga organisationer är mycket gott, men att en större enhetlighet i tillämpningen mellan förvaltningarna borde kunna uppnås, främst beträffande lönesamtalen.

Arbetsmiljöarbete En stor kommunövergripande arbetsmiljöenkät genomförs vartannat år. Denna enkät bedöms som omfattande och bra och principen är att den ska vara grunden för handlingsplaner på arbetsmiljöområdet. Enheterna bedömer att man i normala fall har de mandat och resurser som behövs för att åtgärder arbetsmiljöbrister. Företagshälsovården deltar i program för arbetsmiljöförbättringar. 148

utvärdering Bland annat har man tillsammans med förvaltningarna stramat upp riktlinjerna för rehabilitering. Bland de metoder som, förutom enkäten, används på arbetsmiljöområdet kan nämnas avvikelserapportering och riskanalyser. Ett årligt hälsobokslut sammanställs. Arbetsmiljöfrågorna är en tydlig del av personalpolicyn och de har en framträdande roll i chefsutbildningen och i det avseendet är Trollhättan ett föredöme.

Ledarskapsutbildning Det finns ett centralt program för ledarskapsutbildning som dels är inriktat på ledarskapet som sådant, men som också innehåller ett ”smörgåsbord” med speciella utbildningar för olika behov beroende på arbetsområde. Varje år genomföres två halva ledarskapsdagar för cirka 200 chefer. Inriktningen på dessa dagar har förändrats något över tiden. Från att tidigare ha haft en mera allmän inriktning satsar man nu mer på att specifikt och tydligt ta upp särskilda områden, till exempel genomgångar av kommunens styrdokument. En omfattande ledarutbildning sker också på förvaltningsnivå. Staden anlitar ofta externa konsulter i ledarskapsutbildningarna och planerar att fortsätta med detta. Trollhättans stad deltar i vissa nätverk på personalområdet, bland annat i ett kompetensråd där personalchefer hos de större arbetsgivarna i kommunen ingår. En ytterligare utveckling av samverkan med externa parter avseende ledarutveckling bedöms dock som ett tänkbart förbättringsområde från utvärderarnas sida. Detta skulle till exempel kunna ske i form av en ledarskapsakademi i samverkan med högskolan och näringslivet. Sammanfattningsvis anser vi dock att ledarskapsutbildningen är ett starkt område i Trollhättans stad. För en ytterligare utveckling kan Järfälla kommun, som visat flera intressanta och framgångsrika metoder inom detta område, vara ett exempel att studera närmare.

Sammanfattning område 6 Styrkor

• Goda centrala intentioner beträffande kompetensutveckling och utvecklingssamtal. • Omfattande ledarutvecklingsprogram med fokus på bland annat arbetsmiljöfrågor. • Gedigen central arbetsmiljöenkät med uppföljning. 149

fem intressanta kommuner 2009 Förbättringsområden

• Ökat faktiskt genomslag för centrala ambitioner, bland annat beträffande kompetensutveckling ute i verksamheten. • Ytterligare utveckling av ledarskapsutbildning, till exempel genom samverkan med externa parter.

Vara En omfattande övergripande kompetensutveckling för all personal sker via det stora verksamhetsutvecklingsprogram som kommunen genomför för all personal genom de resor utomlands som genomförts och även planeras fortsätta. Däremot har vi inte funnit någon uttrycklig allmän plan eller strategi för kompetensutvecklingen. Vara kommun har en uttalad målsättning att alla medarbetare ska ha möjlighet att disponera fem procent av sin tid till kompetensutveckling. Det förefaller dock finnas en del skillnader mellan förvaltningarna beträffande hur detta i praktiken uppnås. Behovet av personlig kompetensutveckling kartläggs i huvudsak via utvecklingssamtal. Det finns också exempel på kompetens- och utvecklingsplanering för speciella grupper, som storhushållspersonal, undersköterskeutbildning för vårdbiträden, förskollärarutbildning för barnskötare och förarutbildning. En särskild kartläggning av chefers utvecklingsbehov är ”på gång”. Kommunen har system för att i pengar budgetera och redovisa resurser för kompetensutveckling, men däremot gör man generellt inte några mätningar för att följa upp målsättningen om att alla ska ha möjlighet till utveckling fem procent av sin arbetstid. Viss uppföljning av medarbetarnas upplevelse av detta sker dock i samband med arbetsklimatundersökningarna. Det synsätt om ”teamwork” och ”Vara-anda” som i många avseenden präglar kommunen slår igenom även i den breda synen på kompetensutveckling, vilket vi uppfattar som mycket positivt. En speciell form för kompetensutveckling (kombinerat med verksamhetsutveckling) är projektet Genklang Vara (se även avsnitt 4 och 7) som syftar till stimulera kreativa processer på arbetsplatserna. Genklang är ett samarbete mellan Vara kommun och Skådebanan Västra Götaland som syftar till att stimulera kreativa processer genom att konstnärer har funnits ute på arbetsplatserna under ett antal timmar varje vecka.

150

utvärdering

Medarbetarsamtal och individuell lönesättning Individuell lönesättning tillämpas för alla anställda. Rutinen är att ansvarig chef föreslår en lön som sedan prövas av ledningsgruppen i förhållande till givna förutsättningar och ekonomiska möjligheter och sedan fastställs av arbetsgivaren. Möjlighet för den enskilde medarbetaren att förhandla om lönen finns inte. En dialogmodell tillämpas, men i denna diskuteras inte lön i kronor utan mera vad som betraktas som ”plus- eller minusfaktorer” för respektive medarbetare. Ambitionen är också att alla ska få en bra förklaring på bakgrunden till sin lönesättning. Hur detta fungerar i praktiken fick vi något skiftande uppgifter om, även om det verkade vara så att hela systemet för lönesättning förbättrats under senare år. Möjligheterna till ersättningar vid sidan av den vanliga lönerevisionen för speciella insatser är mycket begränsad, och förekommer i stort sett endast då man tillfälligt upprätthåller chefsbefattningar. Medarbetarsamtal sker regelbundet i alla delar av organisationen och fungerar bra enligt de uppgifter vi fick. Samtalen ska utmynna i en individuell plan med resultatförväntningar och ett förslag till en sådan plan formuleras enligt uppgift ofta av medarbetaren själv utifrån det samtal som har ägt rum med chefen.

Arbetsmiljöarbete En stor kommunövergripande arbetsklimatundersökning genomförs vartannat år. Resultatet granskas sedan av en ”kommission” med företrädare för arbetsgivare och fackliga organisationer. Granskningskommissionen diskuterar åtgärder utifrån undersökningsresultatet och följer upp vad som hänt sedan föregående undersökning. Det är dock alltid enheterna som har ansvaret för konkreta handlingsplaner i arbetsmiljöfrågor och för att åtgärder genomförs. Utifrån intervjuerna fick vi uppfattningen att det finns utrymme att utveckla analysen kring orsakerna till brister i arbetsmiljön. I detta sammanhang vill vi också nämna den mycket omfattande verksamhet som kommunens personalförening bedriver. Föreningen har bland annat vunnit pris som årets kommunala fritidsförening 2007. Detta måste också ses som en arbetsmiljöbefrämjande verksamhet.

Ledarskapsutbildning Kommunen driver ett ledarutvecklingsprogram där alla chefer (ett 151

fem intressanta kommuner 2009 50-tal) får en grundläggande utbildning med sammanlagt ett par veckors omfattning. Alla chefer får också en utbildningscheck vart fjärde år, där man för ett värde av 10 000 kronor får genomföra en utbildning eller studieresa enligt eget förslag. Detta förslag ska godkännas av förvaltningschef och rapport om utbildningen ska ges till kommunchef. Vi uppfattar ledarutvecklingen som en styrka i Vara kommun. Ett förbättringsområde skulle dock kunna vara att inrätta någon form av chefs- eller ledarskapsforum, där chefsfrågor kan diskuteras på ett allmänt plan.

Sammanfattning område 6 Styrkor

• Kompetensutveckling genom ett omfattande allmänt utvecklingsprogram. • Omfattande arbetsmiljöundersökning vartannat år med tydlig koppling till åtgärdsprogram och uppföljning. • ”Utbildningscheckar” till chefer som ett led i ledarskapsutvecklingen. • God central ambition i form av femprocentsmål för kompetensutveckling för alla anställda. Förbättringsområden

• Inrätta ett forum för att allmänt diskutera chefsfrågor och chefsutmaningar. • Bättre uppföljning av målet att fem procent av tiden ska avsättas till kompetensutveckling.

Östersund Kommunen har gjort en prognos vartannat år kring kompetensbehov i organisationen. Fortsättningsvis kommer denna prognos att göras varje år. Denna övergripande prognos sprids till nämnd/förvaltning för nedbrytning på denna nivå. Kompetensutveckling som genomförs på kommunövergripande nivå är för närvarande bland annat en kraftig satsning på ledarutbildning för politiker och tjänstemän, en tredagars arbetsmiljöutbildningar för alla chefer och skyddsombud och utbildningar av chefer och samverkansgrupper i lönesättning. När det gäller kompetensutvecklingsanalyser på individnivå finns inga enhetliga modeller i Östersund. Hur det individuella kompetens152

utvärdering utvecklingsbehovet kartläggs och dokumenteras i form av till exempel individuella kompetensutvecklingsplaner varierar stort mellan olika förvaltningar och arbetsplatser. I samband med den senaste medarbetarenkäten (Organisationsdiagnos 2006) visade det sig enligt uppgift att endast 40 procent av personalen ansåg sig ha en individuell kompetensutvecklingsplan. Det finns inga generella system för budgetering och uppföljning av kompetensutveckling. Det leder till att bilden av hur resurser fördelas avseende detta område är oklart. Vid intervjuerna visade det sig att olika verksamheter hade mycket stora skillnader när det gäller hur mycket resurser som kan användas på individnivå. Kommunen arbetar inte heller med att försöka kartlägga hur mycket tid som åtgår för kompetensutveckling. Att använda tid som måttstock kan vara ett sätt att bredda budgetering och uppföljning av kompetensutveckling. Det finns kommuner som prövat detta, till exempel Åre och Umeå, men ingen som lyckats fullt ut. Inom området kompetensutveckling finns det förbättringsmöjligheter. Behovet av utveckling är störst när det gäller den individuella kompetensutvecklingen.

Individuell lönesättning Kommunen arbetar enligt modellen individuell lönesättning. Det finns centralt framtagna lönekriterier som sedan brutits ned på enhetsnivå. De övergripande kriterierna är sorterade i områdena ”Kompetens, Bemötande, Tillgång/tillgänglighet och Inflytande”. Dessa är hämtade ur kommunens kvalitetspolicy. Bilden som framkom vid intervjuerna var att de flesta intygade att systemet fungerar och trots att utfallet inte alltid blir så stort, var bilden att kommunens arbete med individuell lönesättning fungerar relativt väl. Ett förbättringsområde skulle kunna vara att följa upp hur kvaliteten på lönesamtalet ser ut. Detta har gjorts inom skolans område. Ett område som skulle kunna stärkas i Östersund är möjligheten att ge belöningar/extra anslag utanför den årliga lönerevisionen. Dessa belöningar/anslag kan vara kopplade till goda insatser, kreativitet, kompetensutveckling med mera. Här finns exempel att hämta i Hammarö, som ger extraanslag för kompetensutveckling och förverkligandet av kreativa förslag, samt Uddevalla och Nacka med ett ekonomiskt belöningssystem för goda insatser. 153

fem intressanta kommuner 2009

Arbetsmiljöarbete Intrycket är att arbetsmiljöarbetet i Östersund fungerar väl. På övergripande nivå görs en återkommande medarbetarenkät, ”organisationsdiagnosen”, som berör både fysisk och psykosocial arbetsmiljö. Den har genomförts tre gånger med periodiciteten vartannat år. Från och med 2008 (senaste undersökningen) ska den göras varje år. I denna undersökning finns möjlighet att jämföra med helheten på enhets- och förvaltningsnivå. Utöver organisationsdiagnosen finns ett väl fungerande samverkanssystem. Detta fungerar både på lokal och central nivå. Årliga skyddsronder, återkommande skyddskommittémöten (4 ggr/år) och arbetsmiljöutbildningar för skyddsombud är viktiga komponenter i detta arbete. Enligt uppgifter vid intervjuerna, följs de lokala handlingsplanerna som upprättas kring förbättringar inom arbetsmiljöarbetet upp av de lokala samverkansgrupperna.

Medarbetar-/utvecklingssamtal När det gäller genomförande av medarbetarsamtal i organisationen finns detta utvärderat i senaste organisationsdiagnosen. Den som genomförts 2006 visar att 84 procent har haft ett medarbetarsamtal det senaste året. Enligt uppgifter vid intervjuerna trodde flera att denna procentandel skulle öka vid innevarande års undersökning. Det finns centrala mallar för hur ett medarbetarsamtal ska genomföras. Förbättringsområdet inom området medarbetarsamtal för Östersund är att kvalitetssäkra att individuella handlingsplaner upprättas och följs upp i samband med samtalet. Som tidigare nämnts visade den senaste organisationsdiagnosen att 40 procent av medarbetarna uppfattar att de har en individuell kompetensutvecklingsplan. Det finns ingen centralt framtagen rutin som beskriver att en individuell handlingsplan ska upprättas i samband med medarbetarsamtalet. Det finns exempel på sådana handlingsplaner inom vissa verksamheter.

Ledarutveckling Vid förra utvecklingstillfället var Östersunds ledarutvecklingsprogram helt nytt. Detta program har rullat sedan dess och i princip har alla chefer nu gått detta program. Nytt sedan förra utvärderings tillfället är att även nämndsordförande och vice ordförande har gått programmet. Detta anslag där man även erbjuder en kvalificerad ledarskapsutbildning till kommunens politiker anser utvärderarna 154

utvärdering vara ett gott exempel som fler kommuner bör ta efter. Huvudrubriker i programmet var: 1. Att vara chef och ledare i en politiskt styrd organisation. 2. Det egna, inre, ledarskapet. Ledarskapets etik, kommunikation, balans. 3. Verksamhetsstyrning. Ledarprogrammet för chefer omfattar 22 dagar och för förtroendevalda tio dagar. I programmet blandades chefer från olika verksamheter i olika grupper. Varje grupp hade en mentor i kommundirektörens ledningsgrupp, vilket innebar att alla grupper hade direktaccess till ledningsgruppen med frågeställningar och förslag. Ledarskapsprogrammet har utvärderats avseende måluppfyllelse, samt deltagarnas upplevelse av resultat, effekter och användbarhet. Det finns nu diskussioner kring att starta ett medarbetarutvecklings program. Detta ser utvärderarna som ett viktigt och intressant steg i Östersund. En annan möjlighet till utveckling är att vidga ledarskapsutvecklingsprogrammet till samverkan med chefer inom näringsliv och andra externa organisationer kring utbildning, erfarenhetsutbyte, mentorskap etc. Umeå och Sundsvall är två kommuner som har erfarenheter inom detta område.

Sammanfattning område 6 Styrkor

• • • • • •

Relativt väl fungerande system för individuell lönesättning. Lönekriterier som bygger på kvalitetspolicy. Väl fungerande arbetsmiljöarbete. Organisationsdiagnos. Systematiskt arbetsmiljöarbete. Ledarutvecklingsprogram, både för politiker och tjänstemän.

Förbättringsområden

• Förbättra arbetet med kompetensutveckling på individnivå. • Budgetering och uppföljning av kompetensutveckling. • ”Belöningssystem” för goda insatser, kreativitet, kompetens utveckling med mera. • Kvalitetssäkra uppföljning av medarbetarsamtalen. • Planerad medarbetarutbildning. • Utbyte kring ledarskap med externa organisationer. 155

fem intressanta kommuner 2009

Område 7

Verksamhetsutveckling

Inom näringslivet har det sedan mitten av 1900-talet funnits ett otal olika system för att bedriva kvalitetsarbete. Kvalitetsarbete är i de flesta fall synonymt med att på ett strukturerat sätt arbeta för att skapa kontinuerliga förbättringar i en verksamhet. TQM, EFQM, ISO, BS är några av de standards eller system för detta kontinuerliga förbättringsarbete. För att lättare förstå vad som menas med ”kvalitetssystem” kan detta översättas med ”system för verksamhetsförbättring”. I den kommunala världen har oftast kvalitetsarbete förekommit som enskilda öar knutna till vissa verksamheter. Ett identifierbart mönster under senare år är att flera kommuner börjar hitta övergripande system för att effektivisera och förbättra sina verksamheter. Dessa system är då oftast egenutvecklade modeller för ett förbättringsarbete som ofta innehåller delar av de standardiserade system som nämns ovan. En framgångsfaktor för att skapa ett kvalitetsledningssystem som verkligen stimulerar och driver arbetet med ständiga förbättringar är att detta system fungerar som en del i kommunens övergripande verksamhetsledningssystem. Det innebär med andra ord att kvalitetssystem måsta vara en integrerad del av kommunens arbete med att ta fram verksamhetsplan och budget, samt med den återkommande uppföljning av de mål som sättas upp i dessa dokument. Att skapa arbetssätt som inte är integrerade i kommunens styrsystem gör det svårt att få ut den kraft som behövs för att driva verksamhetsutvecklingen framåt.

Delfrågor under område 7 är: 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Hur metodiskt sker utvecklingen av kvalitetssystem? Strategisk serviceutveckling. Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt? Användning av internet, intranät eller motsvarande i ärendebehandling, serviceproduktion och uppföljning. Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i service- och organisations utvecklingen?

Stockholm Vid intervjuerna ställdes frågan till flera grupper om vad som var Stockholms stads kvalitetssystem. Det vanligaste svaret var ”ILS”. 156

utvärdering Detta visar tydligt på att kvalitetsarbetet uppfattas som en integrerad del av kommunens kontinuerliga arbete kopplad till styrning och uppföljning. Det är också utvärderarnas åsikt. ILS-systemet har utvecklats till en central samlingspunkt genom sin gemensamma och tvingande struktur för att beskriva, mäta och utveckla tjänster i förhållande till mål. Det är utvärderarnas åsikt att kommunen har valt en mycket bärkraftig väg då det gäller att arbeta med ständiga förbättringar. Till arbetet med måluppfyllelse via indikatorer i ILS bör nämnas valfrihetssystemet med tydliga jämförelser mellan tjänsteleverantörer, nöjdhetsundersökningar och kvalitetsgarantier. Även stadens kvalitetsutmärkelse bör nämnas. Tillsammans med ILS bygger dessa komponenter Stockholms kvalitetssystem.

Tjänsteutveckling genom jämförelser Jämförelser kan göras på två nivåer i en kommun. Dels på enhetsnivå inom kommunen eller med externa utförare inom skolor, äldreboenden, hemtjänstteam etc, dels på övergripande nivå mellan kommuner. När det gäller jämförelser på enhetsnivå, så är Stockholm på väg att bli en förebild. Det finns i dag mycket tydliga jämförelsesystem för medborgarna där man kan jämföra ett stort antal olika verksamheters enheter med text och nyckeltal/indikatorer för lokaler, antal elever, boende, inriktning, kundnöjdhet etc. Dessa mått är i många fall även kopplade till ILS. Denna typ av jämförelser kan göras inom följande verksamheter: • Förskoleverksamhet. • Skola. • Skolbarnsomsorg. • Idrott/motion. • Äldreomsorg. • Familj och relation. • Fritid. • Hushåll. • Kultur. • Omsorg för personer med funktionsnedsättning. Ett sådant omfattande jämförelsesystem är nästan unikt bland sven ska kommuner. Det är i princip endast Göteborgs stad som har något motsvarande genom ”Balansen”. 157

fem intressanta kommuner 2009 När det gäller mellankommunala jämförelser, så görs även sådana i Stockholms stad. Dessa sker oftast på verksamhetsnivå. Några exempel är Stockholm Vattens jämförelser med andra kommuner kring nyckeltal för bland annat vattenkvalitet. MiCasa jämför sig med andra kommuner genom ”svenskt boendeindex”. Skolan använder sig av Skolverkets nyckeltal och det finns många fler exempel. Några jämförelser utifrån övergripande karaktär är bland annat Stockholm Business Alliance som gjort en jämförelse mellan 47 kommuners myndighetsutövning och service till företag, Stockholms medverkan i storstadsnätverket som del i ”Jämförelseprojektet” och användandet av Svenskt näringslivs rankning för näringslivsstöd. Det finns ett utrymme för att bättre utnyttja mellankommunala jämförelser för att utveckla Stockholms stad. För det första skulle fler jämförelser kunna göras och för det andra skulle dessa jämförelser kunna utnyttjas bättre i styrning och uppföljning, bland annat i form av indikatorer inom ILS. Inspiration kan finnas i andra nätverks arbeten inom SKL:s Jämförelseprojekt, i projektet ”Kommunens kvalitet i korthet” och GR-regionens jämförelser av olika verksamhetsområden.

Kreativitet och innovationer I många fall är det de anställda som har en stor kunskap om hur arbetet skulle kunna göras bättre. För att få fram denna kunskap, pröva nya idéer och få dem som är framgångsrika att sprida sig, behövs system som stödjer dessa nödvändiga steg. I dag finns inga tydliga sådana system i Stockholms stad. Komponenter finns dock. Stadens kvalitetsutmärkelse är ett sätt att uppmärksamma och sprida goda exempel när det gäller verksamhetsutveckling och ett gott arbete. Vissa verksamheter har förslagslådor, till exempel Stockholmshem och Stockholm Vatten. Spridning av goda idéer och kunskap har förutom via kvalitetsutmärkelsen bland annat skett genom interna mässor som genomförts i syfte att visa upp stadens verksamheter för allmänheten. Återkommande kontakter mellan chefer på olika nivåer samt en chefsrotation mellan olika verksamheter som uppmuntras är också vägar för kunskapsspridning. Ytterligare ett exempel på spridning av goda idéer är det referensmaterial som finns till utbildnings- och informationsprojektet kring ”Vision 2030”. Här finns en kunskapsbank av exempel från verksamheten som beskriver hur man kan arbeta med bemötande, dialoger med brukare, kvalitetsutveckling med mera. 158

utvärdering Här finns möjligheter för kommunen att förbättra sig genom att hitta ett system som uppmuntrar/belönar kreativa idéer och förslag, fångar in och prövar dem, sprider de framgångsrika idéerna i hela organisationen samt följer upp och mäter vad som kreeras i organisationen. Här finns möjliga idéer att hämta från SKL:s projekt ”Kommunal kreativitet”, där fem kommuner (Hammarö, Nyköping, Sunne, Trollhättan och Uddevalla) samverkar kring att skapa egna kreativitetssystem. Västerås (ProAros) har kommit långt med att skapa ”innovationssystem”.

IT-stöd En så stor organisation som Stockholm stad är beroende av fungerande IT-system för ekonomi, personal, ärendehantering, verksamhetsuppföljning etc. Ramen kring dessa system och bäraren av information och dokumentation till alla anställda är intranätet. En bild av dessa IT-stöd är att Stockholms stads system generellt håller en god standard. Som tidigare nämnts är ILS-webb, som kommunen använder, ett mycket gott exempel på verksamhetsuppföljningssystem. Själva programvaran används av många svenska kommuner, men ingen av de som synats med hjälp av Kommunkompassen har fått ett sådant genomslag av systemets användning i stort sett hela organisationen. Ett förbättringsområde inom området IT-stöd skulle kunna vara att mer frekvent och systematiskt utvärdera de IT-system som finns utifrån effektivitet, kommunikation med andra system, användbarhet och om de faktiskt leder till en mindre mängd hanterad pappersmängd i organisationen.

Sammanfattning område 7 Styrkor

• • • •

”Kvalitetssystem” integrerat med styrnings-/uppföljningssystem. Jämförelser av enheter. Kvalitetsutmärkelsen. ILS.

Förbättringsområden

• Utveckla mellankommunala jämförelser. • Med större systematik ta tillvara medarbetarnas kreativitet. • Mer systematisk uppföljning och utvärdering av IT-stöd. 159

fem intressanta kommuner 2009

Södertälje Ett kommunövergripande kvalitetssystem kan grovt sägas bestå av fyra delar med utfästelser och aktiviteter som styr, följer upp, utvärderar och utvecklar servicen. Kvalitetsstyrning kan innebära att beskriva och besluta om vilken kvalitetsnivå kommunen kan erbjuda brukarna, exempelvis genom att utarbeta servicedeklarationer eller liknande. Kvalitetsuppföljningen kan innebära intern kvalitetsrevision för att själva värdera om den utlovade kvaliteten uppnåtts. Det kan också innebära att man exempelvis använder två etablerade verktyg som brukarundersökningar och system för att inhämta synpunkter och klagomål från brukarna och använda dessa resultat för att stämma av kvalitetsnivån. Kvalitetsutvärderingen avser redovisning och rapportering uppåt i organisationen av hur väl resultaten motsvarar uppsatta mål för kvalitet. Här försäkrar man sig om att resultatet kuggar i styrsystemet. Kvalitetsutvecklingen tar sin utgångspunkt i utvärderingen och kan naturligtvis initieras av såväl verksamhet eller via ett politiskt uppdrag/beslut. Utifrån ovanstående systembild är Södertälje kommun stark inom framför allt de tre senare delarna, medan det finns utrymme att förstärka den första delen som berör övergripande kvalitetsstyrningen. Sedan föregående utvärdering har kommunen visserligen utvecklat den centrala styrningen av kvalitetsarbetet genom av KF satta kvalitetsmål och värdegrundsstyrningen. Det finns dock utrymme att tydliggöra den centrala styrningen av kvalitetsarbetet genom att utveckla de övergripande kvalitetsmålen så att dessa ger styreffekt ned i organisationen. Ett annat sätt att visa vilken servicekvalitet som eftersträvas är att utarbeta servicedeklarationer eller liknande som relaterar till de övergripande kvalitetsmålen och på så vis ger förutsättningar till en sammanhållen styrkedja från fullmäktigenivå till servicenivå. Ett annat utvecklingsområde kan vara att vitalisera synpunkts- och klagomålshanteringen och koppla resultaten samt resultaten från brukarundersökningarna till målbild och fastställd nivå för service kvalitet. Då har kommunen skapat förutsättningar för en stärkt central styrning genom att det systematiska kvalitetsarbetet blir en tydligare del i kommunens styrmodell. Kvalitetsarbetet är i huvudsak decentraliserat och leds av respektive kontor och enheter och varje kontor har väl utvecklade metoder för kvalitetsarbete och verksamhetsutveckling. Inom äldreomsorgskontoret 160

utvärdering används exempelvis en modell för ständiga förbättringar: Spira. Spira är en modell för ett systematiskt kvalitetsarbete och består av fyra steg: planera, genomföra, följa upp och utveckla. Syftet med modellen och att arbeta för ständiga förbättringar är att skapa en kultur som välkomnar nya idéer och där förändringsarbete är en naturlig del i vardagen. Cirka 60 personer är utsedda till förbättringscoacher på enhetsnivå. Deras uppgift är att ansvara för att idéer som förbättrar verksamheten beskrivs, planeras, genomförs, utvecklas, förankras och rapporteras. Andra funktioner som på något sätt är delaktiga i förbättringshjulet på kontorsnivå är kvalitetschef, resultatområdeschef, resultatenhetschef, beställarchef, gruppchefer och kompetensutvecklingsstrateg. Ett omfattande och intressant arbete har precis startat i kommunen. Södertälje ska införa LEAN som arbetssätt och filosofi för att skapa en kultur och ett arbetssätt som systematiskt värnar om det som är värdeskapande för medborgare och brukare. LEAN är ett anslag som metodiskt skärskådar processer och uppmärksammar hur arbetstiden och resurserna används i värdeskapande, respektive ej värdeskapande aktiviteter. Systematiken gör att man längst ut i verksamheten kan frigöra resurser för en fortsatt offensiv satsning och utveckling. Varje år delar kommunen ut ett kvalitetspris och 25 000 kronor till en arbetsplats som arbetat förtjänstfullt med utveckling.

Lärande och utveckling genom samverkan och jämförelser Jämförelser och samverkan har berörts tidigare i rapporten. Ett sätt att utvärdera tjänsternas kvalitet är att jämföra tjänsterna med andra som utför liknande tjänster. Jämförelser med andra är ett effektivt sätt att kunna hitta brister i sin egen verksamhet och ta del av nya sätt att arbeta som det skulle ta mycket lång tid att ta fram själv. Jämförelser av resultat görs bäst om man kan hitta exakta mått som ger indikation för kvalitet på tjänsten. Södertälje kommunen har utvecklat ett brett samarbete med Södertörns övriga kommuner. I Södertörnskommunerna bor totalt cirka 400 000 invånare. Exempelvis så genomförs regelbundna jämförelser mellan kommunerna inom i princip alla verksamhetsområden och omfattar såväl kvalitet som ekonomiska resultat. På kontors- och enhetsnivå deltar många verksamheter och funktioner i nätverk för erfarenhetsutbyte både inom kommunen och med andra kommuner. 161

fem intressanta kommuner 2009

Kreativitet och nya idéer En dynamisk organisation har högt i tak när det gäller att våga pröva nya idéer. I en sådan organisation finns insikten att de anställda bär på kompetens och kreativitet som är viktig att sprida till andra. I dag fångas de goda idéerna från medarbetarna i kommunen främst upp i vardagsarbetet, vid arbetsplatsträffar, under arbetet med att ta fram arbetsplaner och genom medarbetarsamtal. Det finns således plattformar för att fånga in förslag och idéer och det finns även flera lokala exempel på där medarbetare belönats för sin kreativitet när den lett till en innovation som utvecklat arbetsmetodiken. Ett lysande exempel är arbetsmodellen Spira inom äldreomsorgen som nämnts tidigare. Målet är att ta tillvara goda idéer och hela tiden hitta nya förbättringar som leder till ett gott vardagsliv för brukarna i Södertälje kommun. Med säkra rutiner skapas kvalitet för brukarna. Dessa rutiner och denna systematik kunde lika väl appliceras inom samtliga verksamhetsområden i kommunen. Inom utbildningsområdet genomförde Handelshögskolan i Göteborg en undersökning 2007. Forskarnas samlade bedömning visade att Södertälje är den mest kreativa kommunen i jämförelse med Sveriges 290 kommuner. Inom skolområdet hålls för övrigt Proffsdagen en gång per år och då premieras bland annat de mest framgångsrika arbetslagen inom förskola, grundskola och gymnasium. Kommunen bjuder även in andra kommuner att delta. Inom såväl skola som äldreomsorg samlas erfarenheter och goda exempel på intranätets idébank för andra att ta del av.

IT-stöd för att kvalitetssäkra processer och system Kommunen deltar i 24-timmarsmyndigheten och har tagit fram en strategi: ”e-Södertälje-visionen”. Projekt e-Södertälje har startats för att nå målen i visionen, vilket innebär att skapa digitala mötesplatser för alla, såväl anställda som invånare och brukare. Syftet är att stödja en innovativ verksamhet inriktad mot tre processer: e-demokrati lösningar, e-processer och e-service. Användningen av intranät och sammanhållna lösningar för bland annat mobilteknik och skrivare har reducerat den pappersbaserade ärendehanteringen. Nuvarande teknikstöd har möjliggjort att man satt upp ett tak för mängden pärmar till max 20 per medarbetare på stadskansliet. Kommunens intranät håller för övrigt hög kvalitet och utgör ett gott administrativt utvecklingsstöd för medarbetare och chefer. 162

utvärdering

Sammanfattning område 7 Styrkor

• Utvecklat den centrala styrningen av kvalitetsarbetet genom av KF satta kvalitetsmål och värdegrundsstyrning. • Dynamiskt och systematiskt kvalitetsarbete på förvaltningsnivå, exempelvis Spira inom äldreomsorgen. • Aktivt och brett arbete på alla nivåer för att jämföra och lära av andra organisationer och aktörer, exempelvis Södertörnsnätverket. • Chefsdialogen och det interna kvalitetsnätverket. Plattformar för internt erfarenhetsutbyte och lärande. Proffsdagen inom skolan och Idébanken inom skola och ÄO är andra exempel. • Kvalitetsutmärkelsen. Förbättringsområden

• Fortsätt utveckla det övergripande systemet för verksamhetsutveckling som skapar en gemensam syn och styrning för vad kvalitet i verksamheterna innebär för Södertälje kommun. • Med större systematik arbeta för att stimulera och tillvarata alla medarbetares kreativitet för att utveckla och förbättra. (Förebild Spira.)

Trollhättan Trollhättan har en kvalitetsutvecklingsmodell som följer SIQ:s värderingar. Man gör årsvis en handlingsplan för övergripande kvalitetsoch verksamhetsutveckling. Planen är indelad i sju huvudavsnitt enligt följande: • Engagerat ledarskap. • Information och analys. • Strategisk planering. • Medarbetarnas utveckling. • Verksamhetens processer. • Verksamhetens resultat. • Kundorientering. Till varje huvudområde knyts ett antal aktiviteter som ska utföras under det aktuella året med angivande av syfte och ansvar. Det finns en partsammansatt beredningsgrupp för kvalitetsoch utvecklings arbete och en kvalitetsgrupp med kvalitetschefen och företrädare för förvaltningarna. Alla förvaltningar har en egen handlingsplan för kvalitet som stäms av två gånger per år. 163

fem intressanta kommuner 2009 Det finns flera exempel på externa kvalitetsrevisioner. Trollhättan har i mycket hög grad använt sig av Kommunkompassen och är den kommun i Sverige som använt detta verktyg flest gånger. Andra exempel är SCB:s Medborgarundersökning och uppföljningar av servicedeklarationerna med externt stöd. Genom Kvalitetsnätverk Västkust sker ”halvextern” kvalitetsuppföljning på flera områden. Flera verksamheter i kommunen är kopplade till jämförelsenätverk för olika områden. Både skolan och de tekniska verksamheterna medverkar i jämförelser på nationell nivå. Samverkan för verksamhetsutveckling sker också inom Fyrbodalskommunerna och med Vänersborg på några områden, till exempel äldreomsorg. Sammantaget bedömer vi kvalitetsledningssystemet som ett starkt område i Trollhättan och man använder sig av jämförelser med andra kommuner i hög grad. Dessa jämförelser skulle dock kunna göras ännu mera heltäckande. Inspiration för detta kan vara det tidigare nämnda SKL-projektet ”Kommunens kvalitet i korthet”.

Beställare–utförare Trollhättans stad har inte någon egentlig beställar-/utförarorganisation, men det finns ändå på flera områden interna avtal om verksamhetens utförande, till exempel beträffande IT och det tekniska området. På utbildningssidan finns det exempel på avtal mellan förvaltningsledning och enheter. Man kan också säga att en typ av beställar-/utförarorganisation finns i den meningen att de politiskt givna uppdragen i mål- och resursplanen till förvaltningen är tydliga.

Anställdas idéer och kreativitet Metodiken för att fånga upp anställdas idéer och kreativitet anses inbyggd i samverkanssystemet, men det finns också en del andra metoder. Exempel på detta är erfarenhetsutbytardagar inom handikappomsorgen, ”Speakers corner” på intranätet och att ett par förvaltningar utser ”Årets verksamhetsutvecklare”. En förskolemässa har arrangerats vid ett par tillfällen. Personaltidningen Stadsporten brukar uppmärksamma goda insatser. System för belöningar och erkännanden av speciella insatser och förslag finns formellt, men används i praktiken inte i någon större utsträckning, förutom i viss mån inom den tekniska förvaltningen. Generellt uppfattar vi att det finns bra ansatser på detta område med ett öppet diskussionsklimat, men att man ändå inte riktigt når 164

utvärdering helt ut i organisationen med förverkligandet av de goda ambitionerna. Ett exempel på en kommun som har moderniserat formerna för tillvaratagande av anställdas idéer och förslag är Kungsbacka. Bland annat Göteborg, Umeå och Östersund har skapat former för belöning och uppmärksamhet genom särskilda kvalitetsutmärkelser. En metod för utveckling på detta område är SKL:s kreativitetsprojekt, där Trollhättan medverkar.

IT-stöd Kommunens olika IT-stöd för ekonomi, personal med mera verkar fungera bra och ge chefer och andra det stöd de behöver. Intranätet är mycket omfattande och lättnavigerat och det är startsida för ”allt”. Det har en tredelad struktur med nyheter, rutiner och mallar med mera (internwebb). Det finns dock inte något gemensamt dokumenthanteringssystem, vilket skulle kunna vara ett förbättringsområde.

Sammanfattning område 7 Styrkor

• Tydlig kommungemensam kvalitetsstrategi med uppföljningar av kvalitetsplanen två gånger per år. • Många typer av jämförelser med andra, både i nätverksform och på andra sätt. • Innehållsrikt och lättnavigerat intranät. Förbättringsområden

• Utveckla jämförelserna till att bli mer heltäckande för de olika kommunala verksamheterna. • Ytterligare utveckla de intentioner som finns för tillvaratagande av anställdas idéer och kreativitet. • Införande av ett gemensamt dokumenthanteringssystem.

Vara Vara kommun använder sig av ett flertal kvalitetsmetoder. Det stora greppet på detta område är det omfattande arbetet med LEAN. Kommunen beskriver LEAN som ett arbetssätt, men också ett sätt att tänka kring systematiska förbättringar. Syftet är att skapa värde för kunden, medarbetarna och samhället. Kundernas behov och önskemål sätts i fokus och arbetet ska utgå ifrån medarbetarnas delaktighet och engagemang. Alla förvaltningar är involverade i detta arbete och det 165

fem intressanta kommuner 2009 finns särskilda LEAN-handledare, varav två heltidsanställda, som ger stöd åt förvaltningar och enheter. Bland kommunens centrala styrdokument finns en kvalitetspolicy som beskriver de övergripande målen för kvalitetsarbetet och formerna för utvärdering och uppföljning. Genom denna kvalitetspolicy fastställes att det, oavsett driftform, för varje verksamhet ska finnas en intern kvalitetsplan och hur en sådan ska vara uppbyggd. Det finns flera exempel på externa kvalitetsrevisioner. Tjänstegarantierna har utvärderats genom det uppföljningsverktyg som SKL tillhandahåller. Studenter från Linköping och Karlstad har utvärderat LEAN-arbetet och genom högskolan i Växjö har det gjorts genomgångar av värdegrundsarbetet. Vi bedömer att kvalitetsarbetet i Vara ligger på en hög nivå.

Jämförelser För att värdera om ett visst resultat är ”bra” eller ”dåligt” måste man kunna jämföra med andra som producerar samma tjänster eller produkter. Detta gäller även i kommunal verksamhet. Vara kommun deltar i flera sammanhang där jämförelser görs, framför allt med andra kommuner. Bland annat har man relativt nyligen anslutit sig till ett av SKL:s jämförelsenätverk. Utvärderarna fick också genom intervjuerna uppfattningen att Vara i förhållandevis stor utsträckning gör jämförelser med andra kommuner utifrån statistiken i ”Vad kostar verksamheten i din kommun?” (SKL/SCB). En annan jämförelsemetod är SKL-projektet ”Kommunens kvalitet i korthet”, där Vara deltar. En speciell och lite udda utvärderingsmetod är att föräldrar inbjuds att delta i skolluncher två gånger per år. Kommunen har haft mycket låga kostnader på detta område, vilket ibland har sammankopplats med låg kvalitet, men vid ”föräldrautvärderingarna” har skolmaten fått goda omdömen. Vår bedömning är att Vara i än större utsträckning skulle kunna använda jämförelser som ett led i verksamhetsutvecklingen. Goda exempel på detta finns i Trollhättan och Umeå och i Södertörns nätverket (bland annat Botkyrka och Huddinge). En ännu mera aktiv satsning på Jämförelseprojektet skulle kunna bli en del i en utveckling på detta område.

166

utvärdering

Beställare–utförare Kommunen tillämpar endast i begränsad utsträckning beställar/ utförarsystem, men vissa exempel finns på detta inom organisationen. Bland annat drivs kostverksamheten av samhällsbyggnadsförvaltningen, med skola och äldreomsorg, som beställare. Samhällsbyggnadsförvaltningen bedriver också en viss del av skolskjutsverksamheten på bildningsförvaltningens uppdrag.

Anställdas idéer och kreativitet Det finns flera former för att fånga upp medarbetarnas idéer och kreativitet och i flera fall finns det en koppling till belöning för bra förslag. För goda idéer när det gäller förbättringsarbete bete lämnas priser med ett värde på upp till 20 000 kr. Andra förslagssystem är ” En ljus idé” och ”Många ljuspunkter” med belöningar på tre nivåer. Genomgående är att belöningar i de nuvarande systemen alltid ges kollektivt till den aktuella enheten, vilket sammanhänger med det allmänna synsättet i kommunen med enheten som utgångspunkt för verksamheten. Det pågår dock trots detta en diskussion om att även tillämpa individuella belöningar. Några särskilda arrangemang för erfarenhets- och kompetensåterföring av typ kompetensmässa, jobbrotation med mera tillämpas inte. Ett uttryck för detta var en kommentar vid en intervju: ”Förbättringar kommer ur medarbetarnas vardag”. Utifrån Kommunkompassens kriterier skulle en ökad satsning på sådana metoder för kompetensåterföring kunna vara ett förbättringsområde. Inspiration kan bland annat hämtas från Kungsbacka och Göteborg som på olika sätt genomför kompetensmässor. Uddevalla har årligen en ERFA-dag (erfarenhetsdag) med internt arrangerade seminarier. Varas tidigare nämnda projekt Genklang bör också nämnas i detta sammanhang som ett instrument att ta tillvara och utveckla medarbetarnas kreativitet.

IT-stöd Kommunen har ett intranät med omfattande information som alla har tillgång till. Några speciella mätningar om detta har medfört någon minskning i den pappersbaserade ärendehanteringen har inte gjorts, men man upplever att det har blivit stor skillnad. Genom de värdeflödeskartor som tas fram inom LEAN-konceptet kan möjlig heter till effektivitetsvinster genom användande av IT-system i vissa 167

fem intressanta kommuner 2009 fall identifieras. Grundidén är då att dessa vinster ska ”återinvesteras” i form av kvalitetshöjningar. Kommunen har ett gemensamt ärendehanteringssystem (gäller dock ej miljö- och byggnadsnämnden). Kommunen har inte infört något sammanhållande lednings- och informationssystem (LIS), vilket är något som många kommuner i dag ”ligger i startgroparna” för, och inte heller något enhetligt ärendehanteringssystem. Sådana system skulle kunna ett stöd för ansvariga chefer att leda och utveckla sina verk samheter Här kan vi se ett förbättringsområde. Beträffande användandet av LIS, kan Kristianstad och Höganäs vara kommuner att studera närmare.

Sammanfattning område 7 Styrkor

• Omfattande och konsekvent satsning på LEAN-konceptet för utveckling av verksamheten. • Central kvalitetspolicy med kopplingar till kvalitetsplaner för förvaltningar och enheter. • Flera metoder för att tillvarata och belöna goda idéer. Förbättringsområden

• Ytterligare utveckling av jämförelser som ett led i verksamhetsutvecklingen. • Införande av LIS (enhetligt lednings- och informationssystem) och ärendehanteringssystem. • Ökad satsning på kompetensåterföring i form av kompetensmässor eller motsvarande.

Östersund Många kommuner saknar systematiskt kvalitetsarbete. Östersund har ett egenutvecklat kvalitetssystem som är tydligt. Den kommun övergripande kvalitetspolicyn innehåller dimensionerna tillgång/ tillgänglighet, inflytande, bemötande och kompetens. Kvalitetspolicyn är inskriven som en viktig del i kommunens styrning och de fyra kvalitetsdimensionerna återfinns bland annat i de kommunöver gripande lönekriterierna och i kommunens internet- och e-strategi. Kommunfullmäktige har år 2006 gjort en riktad uppföljning av ”kompetens” och år 2007 följde man upp ”tillgång/tillgänglighet”. Som verktyg i detta kvalitetssystem används servicedeklarationer, 168

utvärdering synpunkts-/klagomålshantering, arbetet med brukarenkäter, medarbetarenkäter (organisationsdiagnosen), kvalitetspris med mera, vilka alla är delar i kommunens arbete med ständiga förbättringar. Det är utvärderarnas syn att det fortfarande är viktigt för kommunen att förankra det kommunövergripande kvalitetsarbetet i hela organisationen och att flera av de verktyg som nämns ovan kan utvecklas ytterligare. Några exempel: det finns endast åtta olika servicedeklarationer och flera viktiga verksamheter, som till exempel äldreomsorgen, är inte inbegripen. Kommunen erkänner själv att systemet med synpunktshantering behöver ”vässas”. Det finns även vissa asymmetrier i om man jämför det kommunövergripande kvalitetsarbetet med det som sker i förvaltningarna, bland annat arbetar skolan med årliga kvalitetsredovisningar, vilket inte görs i andra förvaltningar på samma sätt, och vård- och omsorgsförvaltningen håller på att arbeta fram ett eget kvalitetsledningssystem med fem egna kvalitetsdimensioner som ska redovisas årligen. Förutom att vara en förebild när det gäller kvalitetssystem har Östersund ytterligare två goda exempel inom detta område. Det första är det förbättringsarbete som går under benämningen PUFF och som består av ett antal utvecklingsforum med representanter från olika förvaltningar där fokus ligger på förbättringar av processer och verksamheter. Kommunen har på detta sätt tagit fram eller håller på att ta fram kommunövergripande handlingsplaner gällande förbättringar för ärendehantering, IT, säkerhet, upphandling, information, miljö, ekonomi och folkhälsa. Det andra goda exemplet är kommunens certifiering av förbättringsarbetet inom miljöarbetet. Hela kommunen är certifierad enligt ISO 14001 och EMAS. Andra kommuner som har ett väl etablerat kvalitetsarbete är till exempel Trollhättan, Uddevalla, och Umeå.

Jämförelser Det görs mycket olika jämförelser inom och utanför kommunorganisationen i Östersund. Det som har utvecklats ytterligare sedan förra utvärderingen är kommunens medverkan i de av SKL samordnade projekten ”Kommunens kvalitet i korthet”, vilket skapar möjlighet att utifrån ett medarbetarperspektiv jämföra sig med snart 80 olika kommuner, samt ”Jämförelseprojektet”, där kommunen ingår i nätverket 169

fem intressanta kommuner 2009 ”Måttbandet”. Måttbandet består förutom av Östersund av kommunerna Kalix, Luleå, Piteå, Skellefteå, Umeå, Sollefteå och Sundsvall. Under 2007 arbetade Måttbandet med kommunjämförelser av äldreomsorgen och under 2008 granskas socialtjänsten och skolan.

Stimulering och belöning av kreativitet och goda idéer Kommunen har inget övergripande system för att fånga upp, pröva, utveckla och belöna goda idéer och förslag. Det svar som ges vid intervjuerna är att det i huvudsak sker inom det löpande arbetet, på arbetsplatsträffar, på ledningsgrupper etc. Här finns möjligheter till förbättring. Ett sätt att fånga upp nya idéer kan vara att följa det arbete som sker inom projektet ”Kommunal kreativitet”. Medverkande här är kommunerna Hammarö, Trollhättan, Uddevalla, Sunne och Åmål. Projektet samordnas av SKL. Ett gott exempel på hur en kommun kan lyfta fram det goda arbete som görs på olika arbetsplatser är det kvalitetspris som delas ut varje år. Olika arbetsplatser får ansöka om priset enligt en färdig struktur. Bedömningen görs av utbildade examinatorer som arbetar utifrån framtagna mallar som utgår från kommunens miljöpolicy. Pristagaren uppmärksammas tydligt för att dels belöna det goda arbetet, dels för att sprida det goda exemplet till andra verksamheter. En belöning på 90 000 kronor tillfaller vinnaren. Vård och omsorg och barn och utbildning har liknande pris som riktar sig till de egna verksamheterna.

IT-stöd Kommunen får bedömas ha olika IT-system av genomsnittlig standard. Det finns ett intranät som används olika frekvent inom olika förvaltningar. Systemet utvecklas hela tiden, men fortfarande är det många i kommunen som inte har access till detta nät. Skolan arbetar även i ett eget pedagogiskt nät. Kommunen har kommit en bit på väg när det gäller att gå över till att använda elektroniskt information på bekostnad av pappersutskrifter. Här finns det fortfarande en hel del arbete kvar när det gäller att säkra versionshantering, öka tillgången till intranät, utbilda användare, mäta effekter i till exempel minskade utskrifter med mera.

170

utvärdering

Sammanfattning område 7 Styrkor

• Ett tydligt kommunöverrgripande kvalitetssystem. • PUFF-arbete genom team som arbetar med olika kommun övergripande förbättringssteg. • Miljöcertifiering enligt ISO 14001 och EMAS. • Flera exempel på jämförelser. • Kvalitetspris. Förbättringsområden

• • • •

Ytterligare förankring av kommunövergripande system. ”Vässning ”av systemets olika verktyg för förbättringsarbete. System som stödjer kreativitet. Utveckling av IT-stöd som intranät, elektronisk ärendehantering med mera.

Område 8

Kommunen som samhällsbyggare

För de flesta kommuner i dag är attraktivitet för nuvarande och eventuella nya invånare mycket viktig. ”Tillväxt” är ett begrepp som många kommuner nämner i sina framtidsplaner. För att skapa förutsättningar för en attraktiv kommun för invånare och företag gäller det att skapa en väl fungerande offentlig service. Det handlar också om att kommunen måsta vara en katalysator för andra aktörer i kommunen ska skapa den helhet och styrka som behövs för att den geografiska kommunen ska kunna utvecklas. I denna roll som samhällsbyggare måste kommunen samverka med förenings-, kulturoch näringsliv. Det har under senare år blivit allt viktigare att försöka profilera den geografiska kommunen utifrån ett helhetsperspektiv och få kommunen att utvecklas utifrån en gemensam vision. Ett annat perspektiv som blivit viktigt är förhållandet till den globaliseringstrend som under senare år blivit allt tydligare. Samverkan sker i dag i många kommuner inte bara med de närmaste grannarna, utan med kommuner, regioner och organisationer ute i världen. Sveriges medlemskap i EU har skapat förutsättningar för finansiering av samarbetsprojekt med andra europeiska länder. Internationellt samarbete kan ske för att lära av andra, men också för att skapa finansiering av utvecklingsprojekt som kommunen själv har problem med att bära själva.

171

fem intressanta kommuner 2009

Följande fyra delfrågor ställs under område 8: 8.1 8.2 8.3 8.4

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet? Kommunens samverkan med kulturlivet. Kommunen som partner för näringslivet. Kommunens internationella kontakter.

Stockholm I ett nationellt kommunalt perspektiv är utbudet av förenings- och kulturaktiviteter nästan att beteckna som ofantligt i Stockholm. Storleken på staden och mängden av invånare gör att det finns ett brett utbud som kan tillfredsställa de flesta som är intresserade av att ta aktiv del i förenings- och kulturlivet. Kommunen har ett stort antal olika stödformer för föreningslivet. Det finns nybildningsbidrag, driftsbidrag, lokalkostnadsbidrag, ledarbidrag, projektbidrag och investeringsbidrag för föreningar. Ett speciellt bidrag, ”En snabb slant”, finns för ungdomar som till exempel vill genomföra någon aktivitet. Bidraget ges till grupper som inte är engagerade i någon förening. I Stockholm finns omkring 450 idrottsanläggningar och ett stort antal lokaler för kultur. Stadsteatern och Kulturhuset är etablerade varumärken för ett brett utbud av kulturella aktiviteter. I Stockholm finns även ett stort utbud av teatrar, museum, musikscener, utställningslokaler med mera som inte drivs i kommunal regi. Återkommande festivaler och kulturella evenemang som drar många besökare även långt utanför kommunen är vanligt. Två exempel är ”Ung 08-festivalen” och ”Kulturfestivalen”. Stockholm kan i mångt och myckets ses som en smältdegel och ett nav av kulturell aktivitet. Det viktigt att i detta sammanhang nämna det arbete som pågår med att ta fram en ”Kulturvision 2030” för staden. Kommunen har bjudit in stockholmarna till en bred dialog kring denna vision via möten, debatter och via dialog på kommunens hemsida. Visionen ska vara klar sommaren 2009.

Näringsliv Likaväl som Stockholm kan betraktas som en smältdegel för kulturlivet, kan kommunen sägas vara ett dynamiskt centrum för näringslivsutveckling. I kraft av sin storlek attraherar kommunen nya företag och det finns en självgenererande tillväxt genom den mång172

utvärdering fald av företag och organisationer som finns i Stockholmsregionen. Detta innebär att kommunen har mycket ”gratis” när det gäller utveckling av näringslivet. Trots detta lägger Stockholms stad mycket kraft på att stärka sitt näringsliv. Stockholm Business Region (SBR) är ett helägt kommunalt bolag som har till uppgift att utveckla Stockholms näringsliv och besöksnäring. Kommunen fungerar mycket som lots för att hänvisa företag rätt utifrån den hjälp företagen behöver. Det kan vara till Nyföretagarcentrum, Almi, Nutek, Coompanion, Ung företagsamhet när det gäller nystart av företag, till CONNECT Östra Sverige när det gäller att skapa affärsidéer av innovationer och till Stockholm Science City när det gäller forskning och utveckling. Det finns en särskild företagslots i kommunen som dels kan lotsa företagen till någon av organisationerna ovan, dels ge dem hjälp att hitta rätt i kommunen när det till exempel gäller ansökningar för tillstånd, myndighetskontakter etc. Under 2008 besökte tjänstemän från kommunen omkring 1 000 av stadens företag för att utveckla kontakter, följa upp nyetableringar och fånga upp synpunkter. Det regionala samarbetet kring näringslivsutveckling har utvecklats de senare åren. Stockholm Business Alliance är en samarbetsorganisation med 47 kommuner i Stockholmsregionen. Detta ”partnerskap” har bildats för att utveckla det näringspolitiska samarbetet i regionen. På SBA:s hemsida står det: ”En viktig del i detta samarbete är att verka för att få fler internationella investeringar till regionen och att skapa ett gemensamt arbetssätt kring både marknadsföring, bearbetning och mottagningsservice. Målet är att bli norra Europas ledande tillväxtregion 2010.”

Internationellt samarbete Stockholms stad har tagit ett principbeslut att kommunen inte ska ha några formella vänorter. Detta förhindrar inte kommunen att ha ett mycket omfattande internationellt samarbete. På kommunövergripande nivå sker detta samarbete främst genom olika internationella nätverk. Nedan följer några av de nätverk som kommunen medverkar i: • European Cities Against Drugs. Syftet är att motverka legalisering av narkotika. 240 medlemsstäder medverkar. • Eurocities, 129 medlemsstäder i 33 länder i Europa. Syftet är att stärka storstädernas roll i Europa. 173

fem intressanta kommuner 2009 • ICLEI, Local Governments for Sustainablitity. Ett globalt nätverk för hållbar utveckling i världens städer. • Mayors of Peace där 2 536 städer är medlemmar. Syftet är att stödja FN-programmet från 1982 mot kärnvapen. • Metropolis är ett nätverk av ”metropoler” där syftet är att tillvarata dessas intresse i internationella sammanhang. • UCLG, United Cities and Local Governments, är en världens största organisationer för städer och kommuner/kommunförbund. • UCUE, Union of the Capitals of the European Union, har som syfte att stärka och utveckla relationerna mellan EU:s huvudstäder. Utöver detta kommunövergripande samarbete finns många exempel på samarbete mellan olika verksamheter i förvaltningar, till exempel på skolans område. Denna utvärdering har inte kartlagt detta samarbete. Under 2008 fanns det en tillförsel av externt EU-stöd till stadens förvaltningar på 23 miljoner kronor.

Sammanfattning område 8 Styrkor

• Ett dynamiskt förenings- och kulturliv där kommunen fungerar som katalysator. • Många stödformer till näringslivet, från kommunen och från externa organisationer. • Näringslivslots. • Många internationella nätverk på kommunövergripande nivå. Förbättringsområden

• Även det bästa går att utveckla och förbättra.

Södertälje Kommunfullmäktige styr arbetet inom kulturoch fritidsområdet genom tre övergripande mål och styrtal. Dessa utgör målbilden för kulturoch fritidsnämndens mer detaljerade verksamhetsplan. Södertälje har ett rikt förenings- och kulturliv med över 400 föreningar och varje år bildas det nya. Precis som vid föregående utvärdering är kommunen mycket aktiv i sitt stöd och samarbete. En ny plattform är ett årligt stormöte dit alla föreningar bjuds in och där ledningen, såväl politiker som tjänstemän, deltar. Mat och underhållning erbjuds och syftet är att stärka dialogen med föreningarna. 174

utvärdering Kommunen möter även föreningarna i föreningsrådet som träffas två gånger per år. Föreningslivet stöds av kommunen genom olika former av bidrag och föreningar har möjlighet att låna kommunens lokaler gratis, subventionerat eller få bidrag till hyra. För byggnation och drift av idrottsanläggningar har kommunen bildat bolag med olika föreningar och det finns ett flertal exempel där föreningar sköter driften av anläggningen, till exempel SSK som driver Axa sportcenter. Kommunen har också gett stöd till att inrätta ideella föreningar, som föreningar för missbrukare, invandrarföreningar, grannsamverkan och nattvandrare. Ett spännande projekt är Volontärverksamheten, vars uppdrag är att öka medborgarnas engagemang i föreningslivet, välfärdssektorn och civilsamhället. Projekttiden är ett år och två heltidstjänster har tillsats för genomförandet 2009. Genom Idéslanten vill Södertälje kommun främja ungdomars kreativitet och initiativförmåga. Målet med Idéslanten är att skapa förutsättningar för unga i Södertälje att driva och genomföra egna projekt och drömmar. Under 2008 fördelades 200 000 kronor på kommunens sju fritidsgårdar och Café Nova och alla mellan 13 och 25 år kunde söka medel för kultur-, idrotts- och fritidsprojekt, till exempel arrangemang som konserter, föreställningar, utställningar eller workshops. Inom kulturlivet har Södertälje ett väletablerat och mångfaldigt utbud som i stor utsträckning fastlades på 80-talet. Genom den nya kulturstrategin vill kommunen bland annat skapa en nytändning kring kulturområdet. Ett led i detta är att tydligare profilera exempelvis kulturhuset Luna, konsthallen, Ungdomsverkstaden, Stadsscen och Torekällberget som centrala mötesplatser och arenor. På kommunens hemsida finns ett brett utbud av evenemang i Evenemangskalendern. Kalendern upprättas och fylls på i samverkan mellan Kringelstan AB, Södertälje kommun och Träffpunkt Tälje AB. Kommunen är också delägare i Träffpunkt Telge AB som anordnar flera kulturarrangemang. Kommunen samäger Träffpunkt Telge AB med 200 företagare. Kalendariet ”Det händer i Södertälje” kommer ut tio gånger per år och når alla hushåll i Södertälje och Nykvarn. Kommunen stöder och medverkar till flera återkommande arrangemang. Några nya aktiviteter i förhållande till föregående utvärdering är Kringelfestivalen, som 2008 lockade cirka 10 000 besökare, samt nationaldagsfirande. En ungdomsfestival, Pretzeltown som ska bli 175

fem intressanta kommuner 2009 årlig, har genomförts i samverkan med ett antal ungdoms- och musikföreningar. MelodiTEXTivalen är en gala med en stjärnspäckad jury på Estrad i Södertäljes stadshus. Tio unga textförfattare har skrivit låttexter som sedan tonsatts av elever från Wendela Hebbegymnasiet och Kulturskolan och framförs av unga musiker och dansare. Showen direktsänds via webben. Kommunen delar inte ut något riktat övergripande kulturpris eller kulturstipendium. Inom äldreomsorgen delas dock ett kulturpris ut till arbetslag som arbetat med fokus på den äldre utifrån kulturella och sociala vardagsaktiviteter. Dessutom delas S:t Ragnhildsmedaljen, till någon som utmärkt sig inom bland annat kulturområdet, och Struerpokalen, som delas ut till en ungdom som utmärkt sig inom någon idrott. Årligen delas också 5i12-priset ut till den som under året arbetar för mångfald, solidaritet och människors lika värde och har bidragit till medmänsklighet och solidaritet i kommunen.

Näringslivssamverkan Det finns nästan 6 000 företag i Södertälje och varje år startas cirka 450 nya företag. Branscherna detalj- och partihandel är tillsammans med restaurangrörelser störst, följt av bygg och anläggning, tillverkning och konsult- och uppdragsverksamhet. Ett tillväxtområde är en grupp livsmedelsföretag som på senare år etablerat sig i kommunen. Här ingår bland annat Svenska Lantchips, Lantmännen AXA och gasellföretaget Saltå Kvarn. Södertälje kommun är den enda kommunen i landet där två företag är större än kommunen. I Södertälje svarar kommunen, Scania och Astra Zeneca för hälften av antalet arbetstillfällen. I länet har Södertälje, näst efter Solna och Stockholm, flest medelstora arbetsställen (50 anställda eller fler). Flera av företagen är dock knutna till Astra Zeneca och Scania. Södertälje kommun har en stor andel arbetstillfällen inom tillverkning. En allt större andel av jobben inom tillverkningsindustrin finns inom FoU och i Södertälje finns i dag ett stort antal forskare. Den omfattande forskningen som bedrivs i Södertälje gör kommunen till en av landets FoU-tätaste kommuner och en av de viktigaste orterna för svenskt näringsliv. Högskolan Campus Telge är enligt kommunen ett viktigt stöd för att säkra tillgången på kompetent personal. Södertälje kan sägas ha en nyckelroll i regionens, och faktiskt hela landets, internationella företagande, då företagandet bidrar med hela 176

utvärdering 20 procent av Sveriges nettoexport. Detta trots att kommunen bara utgör 1 procent av landets befolkning. Varje dag arbetspendlar över 19 000 personer in till Södertälje och 11 000 ut. Kommunens arbete utgår från ett näringslivsprogram. Programmet har följande tre strategiska målområden: • Företagsamma Södertälje. • Attraktiva Södertälje. • Kunskapsintensiva Södertälje. Kommunens näringslivskontor är den etablerade kontaktytan mot företagen och har uppdrag att verka för att ge god service, bra och tydlig information, att skapa förutsättningar för tillväxt, nyföretagande och nyetableringar i kommunen. Arbetet är till stor del inriktat på att skapa nätverk, att arbeta med matchning och näringslivets behov med dem resurser som finns inom och utanför regionen. Kontoret arbetar bland annat med: • Tillgång på mark och lediga lokaler. • Matchning mellan näringsliv och Södertäljes arbetskraftsresurser. • Arrangera företagsbesök. • Arbetar med högskolan vid Campus Telge och utvecklingen av Södertälje Studentstad. • Representerar näringslivet och kommunen i olika mässor. Det finns även en tillväxtgrupp och flera lokala näringslivsråd. Kommunen gör regelbundna företagsbesök och anordnar frukostmöten och seminarier där politiker, tjänstemän och företagare diskuterar aktuella frågor. De förtroendevalda träffar även speciella grupper av företagare, som jordbrukare, krogägare, fastighetsägare för att disku tera dessa gruppers speciella förutsättningar, problem och önskemål. Kommunen samarbetar med Nyföretagarcentrum och Ung företagsamhet och planerar bland annat för ett drivhus som hjälper studenter och nystartade företag att utveckla idéer. Nyföretagarcentrum ger redan ”starta-eget-rådgivning” och verksamheten finansieras av det lokala näringslivet och kommunen. Kommunen delar för övrigt årligen ut ett pris till årets företagare. Södertäljes nystartskontor öppnade i december 2008. Kontoret har till uppgift att samordna och utveckla samverkan och optimering av samhällets och näringslivets resurser för att öka nyföretagandet genom att nå nya målgrupper i Södertälje. 177

fem intressanta kommuner 2009 Södertälje nystartskontor ska fungera som en ”rådgivningsbyrå” med kompetent personal som lotsar rätt i den lokala och nationella servicen. För att stödja företagen har kommunen även en företagslots som arbetar geografiskt för att kunna möta alla företags behov. Det finns en mängd exempel på där kommunen tagit initiativ för att stödja kompetensutvecklingen i det lokala näringslivet, vilket också redovisades i rapporten från 2006. Ett nytt och viktigt exempel är samarbetsavtalet som slutits mellan Södertälje kommun och Mälardalens högskola och Kungliga tekniska högskolan med syftet att gemensamt arbeta för utvecklingen av Södertälje som högskoleort. Antalet nyregistrerade på Campus Telge har bland annat ökat med 52 procent sedan 2007. 2005 inleddes ett samarbetsprojekt mellan Scania och Vuxenutbildningen i Södertälje kommun. Projektets mål var att erbjuda kompetensutveckling till medarbetare med läs- och skrivsvårigheter och dyslexi. Samarbetet i projektet mellan näringsliv och kommunen blev mycket positivt, vilket genererade i att Läs- och skrivakademin bildades. Verksamheten är nu permanent. Som en del i ett omfattande stimulanspaket har Södertälje kommun bildat ett gemensamt bolag tillsammans med Manpower. Syftet är att öka möjligheterna för personer som i dag får försörjningsbidrag från kommunen och för nyanlända flyktingar att komma ut på arbetsmarknaden.

Internationella kontakter Kommunens internationella arbete regleras i en internationell policy. Viljeinriktningen i det internationella arbetet är i huvudsak att fokusera på EU-samarbete och övrigt globalt arbete. Alla medarbetare i Södertälje kommun, inklusive kommunala bolag, omfattas av policyn. Planen delar in arbetet i de två strategiområden samt beskriver styrning och organisation för arbetet. Som stöd i genomförandet har det inrättas en ny central internationell avdelning som bland annat ska leda nätverk, stödja, samordna, bevaka samt både vara rådgivande och driva projekt. På kommunens hemsida redovisas avslutade, pågående och planerade projekt. Under pågående projekt redovisas ett 20-tal internationella projekt. För att nämna några deltog exempelvis Södertälje kommun 2007 i Support for Cities vilket var ett projekt inom URBACT I. Arbetet var framgångsrikt och resulterade bland annat i en omfattande kartläggning av ett av kommunens bostadsområden, Hovsjö. Nu 178

utvärdering fortsätter arbetet i URBACT II i samverkan med nio andra europeiska städer i ett tematiskt nätverk. Nätverket är ett så kallat ”Fast track Network” vilket betyder att den europeiska kommissionen samarbetar direkt med nätverket via DG Regio, DG Employment och DG Environment. Inom ramarna för nätverket samarbetar Södertälje kommun nära med NUTEK i egenskap av Managing Authority och förvaltare av de regionala strukturfonderna samt de regionala myndigheterna Regionplane- och trafikkontoret och Länsstyrelsen i Stockholms län. Södertälje har fem vänorter: Struer, Sarpsborg, Forrsa, Pärnu och Angers. Banden med de nordiska vänorterna Struer i Danmark, Sarpsborg i Norge och Forssa i Finland knöts under och efter andra världskriget. Österut är Pärnu i Estland vänort sedan 1991. Söderut är Angers i Frankrike vänort sedan 2001. Utbytet med de nordiska vänorterna Forssa, Sarpsborg och Struer sker genom årliga politiker träffar och årligt utbyte mellan en skola i varje vänort, då en lärare och två elever från respektive stad besöker varandra. Utbytet med Angers sker genom årliga politikerträffar och Täljegymnasiet och Jean Moulin-gymnasiet har sedan flera år ett årligt återkommande utbyte mellan klasser och lärare. Telge Energi tar även emot två praktikanter från Jean Moulin-gymnasiet. Utbytet med Pärnu sker genom årliga politikerträffar och genom att Igelstavikens gymnasium arbetar med lärare- och praktikantutbyten med hjälp av EU-programmet ARIANNE och Svenska institutet. Ett SIDA-finansierat projekt har resulterat i gruppresor till Pärnu från Södertälje samt att Pärnu arrangerar resor till Södertälje. Sammantaget kan sägas att kommunen är mycket aktiv vad avser internationellt samarbete och att kraven på att redovisa nyttan av samarbete har stärkts i förhållande till föregående utvärdering. Wendela Hebbegymnasiet är en certifierad FN-skola som har ett brett samarbete med skolor i Europa och även i Kina. Teaterelever har sedan fem år samarbete med en skola i Grekland som man uppträtt tillsammans med. Musikeleverna har uppträtt i Berlin och Budapest. Danseleverna samarbetar med en skola i Amsterdam och fotoeleverna med en skola i London. Fler av skolans olika elevgrupper har deltagit i ett erfarenhetsutbyte med vänorten Wuxi i Kina.

179

fem intressanta kommuner 2009

Sammanfattning område 8 Styrkor

• Kommunens stöd och samarbete med förenings- och kulturliv. • Kommunens innovativa och ständigt utvecklade samarbete med näringslivet, inte minst med de stora företagen Scania och Astra Zeneca. • Kommunövergripande internationell policy och avdelningen. Förbättringsområden

• Premiera insatser på kulturområdet genom att dela ut ett tydligt riktat kulturpris eller stipendium.

Trollhättan Kommunen gör stora insatser för föreningslivet och den frivilliga sektorn. Man ger driftbidrag och investeringsstöd och ställer lokaler till förfogande. I det senare fallet gäller dock ej någon nolltaxa. Dessutom ges ”konsultstöd” till föreningar, till exempel i lokal- och utrustningsfrågor. Kommunen har tagit flera initiativ till utvecklande av flerbruksarenor, som till exempel Innovatum och Magasin 15 (filmoch musikhus för ungdomar). Man har också en strategi om att det ska finnas tillgång till så kallade spontanidrottsplatser där man ska kunna utöva idrott utan att ha direkta kopplingar till föreningar. Utvärderarna vill särskilt peka på systemet med så kallad ungdomspeng, där avsikten är att stödja ungdomar som vill ordna någon form av arrangemang utan att detta behöver ske i föreningsregi. Idén är ”Av ungdomar – För ungdomar”. Det finns inte något föreningsråd eller kulturråd, men man har ändå en hel del kontakter med föreningslivet. Från kommunens sida påpekas här att föreningarna inte alltid anser sig ha tid och möjlighet att medverka i sådana råd och att man därför får söka andra kontaktvägar. Detta kan ändå ses som ett förbättringsområde utifrån Kommunkompassens kriterier. Det finns ingen övergripande kulturstrategi, men en innovativ idé är satsningen på barnkultur med syftet att alla barn regelbundet ska nås av en kulturupplevelse. En ”kulturbyrå” med en kultursekreterare disponerar medel för detta och fungerar som ”mäklare” genom att se till att arrangemang köps in och att barnen ges möjlighet till kulturupplevelser. Trollhättan anses vara en förebild i landet beträffande barnkultur och har blivit mycket uppmärksammad på detta område. 180

utvärdering Det kan dessutom nämnas att en liknande verksamhet med målgruppen pensionärer är på väg att starta. Man har ett årligt kulturpris samt stipendier för utbildning och vidareutveckling. Kommunen tar initiativ till och/eller medverkar i ett flertal återkommande större arrangemang, som till exempel Fallens dagar och Novemberfestivalen som är en form av SM i videofilm för ungdomar.

Näringslivsarbete Trollhättan bedriver ett omfattande och aktivt arbete för att stimulera det lokala näringslivet. Inom kommunen finns en näringslivsenhet med tre tjänstemän. Denna enhet svarar också för samordning av internationellt arbete. Ett näringslivsråd, som är relativt nybildat, träffas fyra gånger per år. Kommunen har initierat företagarföreningar inom olika geografiska områden, och det finns för närvarande fem sådana föreningar som träffas på morgonmöten varje månad. Kommunens medverkan i Innovatum är också en viktig del av näringslivsarbetet. Stiftelsen Innovatum är bildad av Trollhättans stad, Västra Götalandsregionen, Saab Automobile AB, Volvo Aero Corporation, Vattenfall AB, Skanska AB och industrifacket Metall. Innovatum teknikpark innehåller Science Center, Projektarena, Inkubator och Mötesarena. Näringslivsenhetens tjänstemän genomför varje år ett hundratal företagsbesök. Oftast deltar då även politiker. Från politikernas sida framhålles vikten av att lyssna av stämningen ute i företagen. Man samlar då upp vilket behov av åtgärder från kommunens sida som kan finnas: ”Kommunen bjuder på kunskap”. Kommunen ger regelbundet ut ett informationsblad riktat till företag. En särskild form för stöd till näringslivet är MINT (Miljöinriktat Näringsliv Trollhättan) som erbjuder ett självstudiematerial genom vilket företag och organisationer stegvis kan arbeta fram en miljö policy. På regionalt plan sker ett samarbete, tillväxtutveckling, inom Fyrbodal och man har också en hel del kontakter med norska kommuner i näringslivsfrågor. Generellt anser kommunen att man har en bra dialog med näringslivet med många kontaktvägar.

181

fem intressanta kommuner 2009

Internationellt arbete Trollhättan har vänorter i Danmark (Hjörring), Island (Reykjansbaer), Finland (Kerava), och Norge (Kristiansand). Man besöker varandra regelbundet vartannat år och har däremellan utbyte i bland annat mångfalds- och ungdomsfrågor. Kommunens företrädare framhåller att detta utbyte regleras av avtal om vad man vill ha ut av respektive kontakt och att det därigenom går längre än traditionellt vänortsarbete. Andra former av internationellt samarbete är medlemskap i West Sweden, som är ett organ som ska stödja regional utveckling genom de möjligheter som EU medför. Ett ytterligare exempel är SERN, ett organ för samverkan inom olika områden mellan regioner och kommuner i Sverige och Italien. SERN fokuserar på områden miljö, välfärd, turism, utbildning och kultur. Trollhättans stad har varit mycket aktiv med att söka EU-medfinansiering till ett ganska stort antal projekt. Några av dessa, förutom SERN, är Companion (om kooperativ) och Eko-ex (om ekologisk export).

Sammanfattning område 8 Styrkor

• • • •

Omfattande samarbete med föreningslivet. Innovativa satsningar på ungdomsaktiviteter och barnkultur. Näringslivsarbetet med bland annat Innovatum. Genomtänkt strategi för internationella kontakter.

Förbättringsområden

• Samlat mötesforum (eller flera) för föreningar.

Vara Kommunen har ett omfattande samarbete med kulturlivet och med föreningar överhuvudtaget. Föreningsstöd lämnas på det sätt som är vanligt i kommunerna, men man har också speciella inslag i detta stöd såsom bidrag till inköp av hästar. Genom konceptet ”Trygg och säker förening” kopplas bidrag bland annat till att föreningarna upprättar riktlinjer för hur man genomför resor. Konserthuset ger möjlighet till många föreningsaktiviteter och det finns också en fotbollshall som kan användas för olika typer av aktiviteter. 182

utvärdering Vara kommun framhåller starkt kultur som en viktig del av medborgarnas livskvalitet och detta avspeglas på flera sätt. Kultur är ett av de övergripande sektorsprogrammen. Där betonas inte bara betydelsen för livskvalitet utan också kulturen som utvecklings- och etableringsfaktor. Kommunen samarbetar med kulturlivet i ett Kulturråd och man delar ut kulturpris och kulturstipendier. I detta sammanhang måste också Vara Horse Arena nämnas. Utifrån de planer som föreligger skulle detta bli en satsning av unikt format, åtminstone för en kommun i denna storleksordning, och genom detta projekt pågår naturligtvis ett omfattande samarbete med berörda föreningar. Kommunens arbete med kulturfrågor bedömer vi som ett mycket starkt område och även kommunens samverkan med föreningar överhuvud taget ligger långt framme.

Näringslivsfrågor I kommunen finns flera former för samverkan med näringslivet. Bland annat har man en näringslivskommitté och träffar anordnas också i olika former med Företagarna, teknikföretagen, köpmännen och besöksnäringen. På det regionala planet är kommunen representerad bland annat i ett Skaraborgsnätverk. Det är oftast näringslivschefen som företräder kommunen i dessa sammanhang, men det förekommer även att den politiska nivån deltar. Ett särskilt koncept är ”Vara småstad”, där kommunen samverkar med företag och föreningar för att utveckla och förstärka Vara som centralort och småstad. Målen för detta arbete är bland annat att ett nytt företag ska etableras varje år, att nätverk ska bildas för skapa nya produkter och att arbeta med kompetensutveckling och gemensam marknadsföring. Vara Horse Arena är naturligtvis ett stort projekt även på näringslivsområdet. I planeringen ingår, förutom hästsportanläggningar, en företagsby, område och lokaler för utställningar och mässor samt hotell och restauranger. Även om Vara Horse Arena ännu inte existerar, så är ändå planeringen i sig ett stort samarbetsprojekt med näringslivet. Vara kommun har inte som grundidé att arbeta med att ”ragga” enskilda företag, men när kontakter tas och stöd önskas så är man beredd att ge det i så stor utsträckning som möjligt inom ramen för sina resurser och förutsättningar. Man är mera inriktad på att skapa 183

fem intressanta kommuner 2009 förutsättningar för etableringar och i sektorsprogrammet, bland annat med följande mål: • Insatser som stimulerar nyföretagande från skola till yrkesliv. • Öka antalet företagsförlagda yrkesprogram anpassade till det lokala näringslivets behov. • Skapa förutsättningar för livslångt lärande. • Samverka med näringslivet för att skapa bostäder och industrilokaler. • Samverka med näringslivet vad gäller rekrytering och inflyttning. • Deltagande i regionala utvecklingsprojekt. Samverkan med näringslivet är ett starkt område i kommunen. En ytterligare satsning på att ge företagen möjligheter att ”synas” nationellt och internationellt samt på att stödja kompetensutveckling skulle ge utslag utifrån Kommunkompassens kriterier.

Internationella kontakter En del av Varas profil är internationalisering och det finns ett sektorsprogram för detta. Kommunen har sex formella vänorter (i Danmark, Norge, Finland, Estland England och Spanien). Man har också i övrigt mer eller mindre löpande kontakter med orter i cirka 15 länder i Europa och med städer i Asien, Afrika och Sydamerika. Exempel på detta är samverkan med kommunen Huangshan i Kina och Amadalavalasa i Indien, bland annat beträffande skolutveckling. Samtliga skolor i kommunen har systerskolor i England och arbetar även i andra former med internationalisering. Vara är medlem i West Sweden, som är en serviceorganisation för att stödja kommuner, landsting och regioner i EU-frågor och man arbetar allmänt mycket med EU-projekt. En stor del av det internationella utbytet finansieras via EU:s fonder och program, nordiska program och Sida. Formerna för det kommunövergripande verksamhetsutvecklingsprogrammet och chefsutbildningscheckarna är också uttryck för den internationella profileringen. Kommunen har en ”egen” kontaktperson i England som hjälper till med kontakter. I sektorsprogrammet beskrivs bakgrunden för satsningen på internationalisering: ”Att finnas med i olika internationella nätverk och att ha goda internationella kontakter är en viktig del för kommunens utveckling, 184

utvärdering både vad gäller de egna verksamheterna, näringslivet och för att skapa en internationell medvetenhet hos invånarna samt ge möjlighet för våra barn och ungdomar att känna sig som världsmedborgare.” Det internationella arbetet är en stark sida hos kommunen. Detta visas inte minst av att omfattande utbildningsinsatser förläggs utomlands.

Sammanfattning område 8 Styrkor

• • • • •

Bra stöd till kulturlivet och till föreningar generellt. Konserthuset. Planeringen för Vara Horse Arena. God samverkan med näringslivet. Omfattande internationella kontakter och ”internationell profil”.

Förbättringsområden

• Ökad satsning på att stödja näringslivet på den internationella arenan och med kompetensutveckling.

Östersund Östersund möter återkommande företrädare för föreningslivet. Dessa möten sker 4–5 gånger per år och det är politiker som företräder kommunen. Dessa möten upplevs mycket bra utifrån dialog och delaktighet. Det finns flera olika typer av ekonomiskt stöd till föreningslivet. Ett startbidrag på 1 000 kronor ges till alla nybildade föreningar. Efter ett år kan sedan föreningen få ett driftsbidrag efter prövning. Kommunen subventionerar lokalhyror för barn och ungdomar (7–20 år) genom aktivitetsstöd. Föreningar som driver egna anläggningar kan söka driftsbidrag. Även ett visst investeringsstöd kan ges och det finns möjlighet att söka evenemangsbidrag. Östersund satsar mycket på anläggningar och hallar för olika typer av idrott. Ett utvecklingsområde skulle kunna vara att hitta former för att tydligare stödja aktiviteter som ligger utanför föreningslivet, till exempel spontanidrott. Ett sådant friare stöd finns redan till viss del i dag genom det arbete som sker inom kommunens olika fritidsgårdar.

185

fem intressanta kommuner 2009

Kulturliv En motsvarande kontaktyta som den inom föreningslivet finns inte inom kulturlivet. Dock planeras detta och det fanns vid utvärderingstillfället tid för ett första möte under senhösten. Ett exempel på allaktivitetsarena inom kulturområdet är ”Gamla Tingshuset” som vänder sig till framför allt ungdomar och erbjuder möjlighet till utveckling och förkovring inom musik, media, film med mera. Kommunen är med som part i ett flertal olika evenemang som berör kulturlivet. Några exempel är Storsjöyran, Bluesfestival, Jazzfestival, Storsjökväll med mera.

Näringsliv Vid förra utvärderingstillfälle framhölls ”omställningsarbetet” som ett bra exempel på samverkan mellan den offentliga sidan och näringslivet. Omställningsarbetet som pågick 2005–2008 var en kraftig satsning på att skapa ersättningsjobb för dem som förlorades i samband med regementsnedläggningen 2005. Kontaktytorna med det lokala näringslivet är även utanför denna stora satsning som gjordes mycket stora. Tidigare har kommunen arbetat med flera olika branschråd för att skapa arenor för möte mellan kommunen och näringslivet. Kommunen vill nu skapa ett gemensamt näringslivsråd som mötesplats för kommun och näringsliv. Ett första möte ska hållas i höst där kommun och näringslivs representanter tillsammans ska diskutera hur detta råd ska fungera. Kommunen arrangerar gemensamma luncher och frukostmöten med näringslivet och näringslivskontoret genomför ett stort antal enskilda företagsbesök varje år. Inom gymnasieskolan finns branschråd som kontaktforum med näringslivet. Kommunen arbetar för närvarande med att ta fram en funktion i kommunen kallad ”företagslots”. Denna person har till uppgift att utbilda och anpassa kommunorganisationen till att ge stöd till före tagen, enligt principen ”en dörr in”. Östersund har sedan 2004 haft en tillväxtstrategi som nu håller på att revideras i samverkan med näringslivet. Ett fokus i detta program kommer förmodligen att hamna på utveckling av näringsliv och verksamheter som knyter an till upplevelser. Det finns redan i dag flera projekt som kopplar till detta. En mycket spännande satsning som görs är utveckling av vinteridrotten med komponenter som produktutveckling inom friluftsliv, forskning, utbildning inom 186

utvärdering sport/friluftsliv, design med mera. Samverkan sker här med kommunerna Krokom och Åre, företag i dessa kommuner och Mittuniversitetet. Projektet har som mål att skapa en ”Mid Sweden Science Park” och finansieras bland annat av Vinnova. Kommunen har dessutom skjutit till pengar för att det ska kunna startas en skiduniversitetsutbildning.

Internationellt utbyte Det finns flera näringslivs- och tillväxtprojekt med internationella kopplingar. Ett samarbete sker med Härjedalen och Strömsund (Mid Scand) för att attrahera internationella investeringar. Samverkan sker även med Sweden Agency i samma syfte. SÖT är ett samarbete mellan Sundsvall, Östersund och Trondheim kring bland annat infrastrukturutveckling. NECKLA är ett annat infrastruktursamarbete med olika kommuner för att skapa kontakter med Ryssland. Kommunen har även etablerat kontakter med Jilin i Kina, Alfred Nzo District Municipality i Sydafrika och med Selenge Aimag i Mongoliet. Dessa projekt representerar kommunens nya strategi där målet är att skapa ett operativt utvecklingsarbete med kommuner/regioner i andra länder. Östersund har även flera ”klassiska” vänorter. Dessa är Odense i Danmark, Kanjaani i Finland och Sanok i Polen. Även med dessa kommuner finns några uppstartade utvecklingsprojekt. I Sanok samarbetar man kring uppförandet av en återviningsanläggning. Ytterligare exempel på internationella nätverk där Östersund medverkar är REVS (nätverk för social ekonomi), Europaforum och ECAD (europeiska städer mot droger). På verksamhetsnivå finns många exempel på internationellt utbyte. Några exempel är: • Take a part. Ungdomsutbyte mellan Sverige, Jordanien, Palestina, Estland. • Samarbete med Reggio Emiloia. Ett interregprojekt tillsammans med Norge. • Independence learners. Samarbete med England. • Körfältsskolan. Utbyte med Irland. En positiv signal och motivationsfaktor som visar var kommunen står när det gäller internationellt utbyte, är det anslag på två miljoner kronor fram till 2011 (Mål 2-medel) som finns centralt där förvaltningar187

fem intressanta kommuner 2009 na kan avropa medel för studieresor, besök med mera. Varje förvaltningschef får använda 15 000 kronor för internationella resor för erfarenhetsutbyte. Östersund är en tydlig aktör på den internationella arenan. En förbättringspotential skulle kunna vara att utöka antalet EU-projekt där en extern finansiering och ett partnerskap med andra kommuner ger god utväxling för att utveckla Östersund på olika sätt.

Sammanfattning område 8 Styrkor

• • • • • • •

Dialog med föreningslivet. Många former av ekonomiskt stöd till föreningar. Många kontaktvägar med näringslivet. Planerad företagslots. Mid Sweden Science Park. Många exempel på internationellt utbyte. Centrala medel för internationella kontakter.

Förbättringsområden

• Stöd till icke föreningsbundna aktiviteter. • Nytt dialogforum med kulturlivet. • Fler externt finansierade EU-projekt.

188

Bilaga 1

Kommunernas profiler

fem intressanta kommuner 2009 I de följande grafiska framställningarna illustreras kommunernas profiler utifrån Kommunkompassens poängberäkning.

Stockholms stad, 2009 Stockholm 2009

❉

1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll 8. Kommunen som samhällsbyggare

2. Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

60❉

❉

Median 02–09

❉

7. Verksamhetsutveckling

3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

❉

4. Ledning, decentralisering och delegering

6. Personalpolitik 5. Kontroll och rapportering

Södertälje kommun, 2006 och 2008 1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll ❉

8. Kommunen som samhällsbyggare

2. Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

❉

Södertälje 2006 Södertälje 2008 Median 02–09

❉

7. Verksamhetsutveckling

❉

❉ ❉

❉

4. Ledning, decentralisering och delegering

6. Personalpolitik 5. Kontroll och rapportering

190

3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

bilaga 1

Trollhättans stad, 2008 X

1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll 8. Kommunen som samhällsbyggare

60❉

❉

Trollhättan 2008 Median 02–09

2. Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

❉

7. Verksamhetsutveckling

❉

❉ ❉

3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

❉ X

6. Personalpolitik

4. Ledning, decentralisering och delegering

5. Kontroll och rapportering

Vara kommun, 2008 1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll 8. Kommunen som samhällsbyggare ▼

Vara 2008 Median 02–09

2. Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

60▼ ❉

❉

▼ ❉

7. Verksamhetsutveckling

▼

❉▼

❉

❉ ▼

❉

3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

❉ ▼

▼

4. Ledning, decentralisering och delegering

6. Personalpolitik 5. Kontroll och rapportering

191

fem intressanta kommuner 2009

Östersunds kommun, 2005 och 2008 ◆ 1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll 8. Kommunen som samhällsbyggare

60❉

◆

7. Verksamhetsutveckling

X◆

Östersund 2008

❉

Median 02–09

2. Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

X❉

Östersund 2005

❉◆

❉

◆X

❉

◆X

3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

◆❉ X

◆ X

4. Ledning, decentralisering och delegering

6. Personalpolitik 5. Kontroll och rapportering

En jämförelse mellan de fem nominerade kommunerna 1. Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll 8. Kommunen som samhällsbyggare

X 60▼

X ▼ X

7. Verksamhetsutveckling

X X ▼

X▼

X ▼

3. Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

▼ X X

6. Personalpolitik 5. Kontroll och rapportering

192

2. Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering

▼X X

X▼ X

Stockholm 2009 Södertälje 2008 Trollhättan 2008 Vara 2008 Östersund 2008

4. Ledning, decentralisering och delegering

Del II

Resultatvisaren – ett verktyg för att värdera resultatens betydelse i kommunens styrning

Resultatvisaren del 1 A. Bedömning av kommunernas resultatmått och jämförelse mellan de nominerade kommunerna Inledning Resultatvisaren är framtagen för att ge en bild av vad kommunen når för resultat på sina tjänster och på den samhällsutveckling de flesta kommuner vill vara med att påverka. I Resultatvisaren ingår även en redovisning av resultat på området personalfrågor. I Resultatvisaren har ett antal mått valts ut för att mäta kommunerna i de fyra perspektiven: 1. Det demokratiska/politiska systemet. 2. Kommunens förmedling av tjänster. 3. Kommunen som arbetsplats. 4. Samhällsbyggande. De flesta av dessa mått finns tillgänglig i offentlig statistik hos Skolverket, SKL, SCB, Försäkringskassan med mera. En del av måtten kräver en egen insats av de medverkande kommunerna. Det innebär att de måste ta fram ett underlag ur egen statistik eller genomföra en ny undersökning för att få fram siffror. Måtten redovisas i sin helhet i en bilaga i slutet av detta dokument. Det är viktigt att påpeka att de mått som finns med i Resultatvisaren är ”trubbiga” då den offentliga statistiken inte täcker upp ett helhetsperspektiv för kommunens olika uppgifter. Det underlag som efterfrågas i Resultatvisaren utgör ett glest raster som visar på några viktiga aspekter av kommunernas uppgifter. Därför har de nominerade kommunerna även fått möjlighet att bifoga egna resultatmått som används i respektive kommuns styroch uppföljningssystem. Dessa mått och de som tagits fram av SKL redovisas i bilagan sist i detta dokument. 195

fem intressanta kommuner 2009

Bedömning av resultatmått När det gäller de resultatmått som de fem nominerade kvalitetskommunerna ska jämföras utifrån, har vi valt att premiera följande: 1. Det ”bästa” resultatet. 2. Ett resultat som överträffar ett rikssnitt om detta finns. 3. En positiv trend. För att kunna sammanfatta resultaten har SKL tagit fram en bedömningsmall som de olika kommunernas redovisade resultatmått har bedömts efter. Mallen är uppbyggt enligt följande: Bedömningsmall – mått ur nationella databaser 1. ”Bästa” värdet (fokusår1) 2008)

2. Ett positivt värde i förhållande till medelvärdet bland svenska kommuner (fokusår 2008)

3. Ett negativ värde i förhållande till medelvärdet bland svenska kommuner (fokusår 2008) 4. Positiv trend utifrån 3-årsperspektiv

–1p 1p

Bedömningsmall – egen undersökning 5. Det av SKL efterfrågade måttet finns redovisat för något av åren 2006–2008 (ibland även år 2009)

6. Klart utskiljbart ”bästa” mått under hela perioden 2006–2008 då tre eller fler kommuner tagit fram jämförbara mått

7. Positiv trend utifrån ett treårsperspektiv (i vissa fall tvåårsperspektiv) 1p 1 ) Med fokusår avses att värderingen av resultat har då det varit möjligt har utgått från det senaste värdet, företrädesvis från år 2008.

Bedömningen av respektive mått har gjorts efter en strikt modell där ett kvalitativt mått är ”bättre” ju högre kvalitet måttet indikerar. När det gäller kostnadsmått har alltid en lägre kostnad för en tjänst, ett kvalitativt resultat etc. gett en positivare bedömning. Här har begreppet effektivitet fått slå igenom. Det finns brister i denna bedömning. Eftersom kvalitet är ett svårfångat begrepp och att måtten är förhållandevis få i denna undersökning, är det svårt att ställa en låg kostnad till en god kvalitet. Att värdera hög respektive låg kostnad i förhållande till levererad kvalitet kommer alltid att innehålla osäkerheter. De mått som beskrivs är alltid en indikation på en sanning som i sin tolkning innehåller grader av subjektivitet. Dock ger jämförbarhet mellan olika mått ett starkt signalvärde kring vad som kan anses vara ”bra” respektive ”mindre bra”. 196

resultatvisaren

Resultat Nedan redovisas kommunernas poängsättning enligt rättningsmallen ovan. Eftersom antalet mått varierar stort mellan de olika områdena har respektive område även sammanfattats i erhållna procent jämfört med maximala nivån 100 procent. För att ytterligare stödja läsbarheten har de ”bästa” resultaten markerats med ljusgrå färg, de som ligger ”i mitten” med mellangrå färg och de ”sämsta” med mörkgrå färg. Begreppen ”bäst” och ”sämst” gäller i ett jämförande perspektiv mellan de nominerade fem kommunernas. Stockholm Södertälje Trollhättan Vara Östersund Max p 1. Det demokratiska systemet 2. Verksamheter 3. Personal 4. Samhällsbyggande

26%

22%

48%

37%

26%

17%

13%

21%

27%

42%

30%

39%

30%

24%

42%

20%

23%

22%

10%

27 168 33 32

Bästa resultat i sammanställningen ovan når Stockholms stad med flest ”bästa”-poängplaceringar per område. Värt att notera är att Vara inte har några ”sämsta”-poäng per område. Undersökta verksamheter i Resultatvisaren utgörs av förskola, grundskola, gymnasium, äldreomsorg, IFO och kultur/fritid. Bedömningen av dessa mått räknas ihop i ovanstående tabell och diagram under rubriken ”2. Verksamheten”. För att få en tydligare bild av respektive kommuns prestationer redovisas de sex olika delverksamheterna i tabellen nedan. Färgskalan bygger på samma bedömning som då det samlade resultatet redovisas ovan. Stockholm SödertäljeTrollhättan 2.1 Förskola

43%

24%

Vara

29%

24%

Östersund 14%

2.2 Grundskola

10%

21%

26%

2.3 Gymnasium

29%

10%

52%

2.4 Äldreomsorg

44%

42%

22%

25%

36%

2.5 Individ och familj

33%

–8%

14%

2.6 Kultur, fritid

26%

17%

13%

21%

26%

197

fem intressanta kommuner 2009 Även inom området ”Verksamheter” har Stockholms stad de bästa resultaten på flest områden, enligt Resultatvisarens indelning. Östersund ligger högst avseende poäng inom viktiga områden som grundskola och gymnasium. En sammanställning över alla redovisade indikatorer och värden presenteras i bilaga 1 i denna rapport.

B. Bedömning av kommunernas förbättringstrender Inledning I denna del av resultatvisaren ligger fokus på förbättringstrender. Orsaken till att förbättringstrender lyfts fram i denna del av rapporten har sin orsak i att kommuner har olika förutsättningar för att prestera goda resultat. Hur kommunens situation ser ut avseende befolkningssammansättning, tillväxt, näringslivsstruktur, social situation etc. påverkar kommunens resultat. Det gäller även de resultatmått som presenterats och jämförts i avsnittet ovan. I detta avsnitt presenteras de områden där kommunerna visar en positiv trend för de resultatmått som finns med i Resultatvisaren. Tanken är att en ”kvalitetskommun” ska kunna visa en positiv trend på många av sina resultat utifrån det treårsperspektiv som undersöks. Detta ska kunna ske oavsett vilken nivå kommunens resultat utgår ifrån. I diagrammet nedan presenteras den andel resultatindikatorer som undersökts, där kommunerna kan påvisa en tydlig positiv trend utifrån ett treårsperspektiv. I vissa fall där underlag saknats, har trenden undersökts utifrån två år. Sista värdeår har i de flesta fall varit år 2008. Viktigt att notera är att ingen av kommunerna har redovisat värden på alla de indikatorer som kommunerna själva ska ta fram. Det innebär att kommunerna har redovisat olika antal indikatorer. Av totalt 98 efterfrågade indikatorer har de flesta totalt cirka 75 indikatorer.

198

resultatvisaren

Positiv utveckling av indikatorer/kommun Andel indikatorer

45%

43%

40 31%

32%

Södertälje

Trollhättan

Vara

30 20 10 0

Stockholm

Östersund

Den bild som visar sig är att ingen kommun har en positiv trend i så mycket som hälften av de undersökta indikatorerna. Högst värde når Stockholms stad med 45 procent av resultatindikatorerna med positiv trend. Därefter kommer Östersund med 43 procent av resultatindikatorerna med positiv trend. Vissa indikatorer kan till stor del sägas ligga utanför kommunens direkta påverkan och är därför svåra att bedöma avseende kommunernas egna insatser. Sådana mått kan vara arbetslöshet, antal nyregistrerade företag, kommuninvånarnas hälsa med mera. Då endast mått som kommunen själv tydligt kan påverka tas med, visar sig en fördelning av positiv trend på indikatorerna enligt nedanstående diagram.

Positiv trend indikatorer påverka själv 47%

47%

Andel indikatorer

40% 40 30%

29%

Trollhättan

Vara

30 20 10 0

Stockholm

Södertälje

Östersund

I detta fall hamnar Stockholm och Östersund på första plats med 47 procent av indikatorerna med positiv trend. Därefter följer Södertälje med 40 procent. Detaljredovisning av trender på varje undersökt område presenteras i bilaga 2 i denna rapport. 199

fem intressanta kommuner 2009

Bilaga 1 Redovisning av alla resultatmått Färgade fält – kommunen har tagit fram måtten själva, ofärgade fält – måtten är hämtade ur nationella 1 Det demokratiska/politiska systemet 1.1.1 Hur god är kommunens information till medborgarna?

2007

Informationsindex (%)

2008 2009

1.1.2 Hur bra fungerar kommunens sökmotor på hemsidan? (%) 1.2.1 Hur stor andel av kommunens röstberättigade röstade i kommunalvalen? (%)

2009 1998 2002 2006

1.2.2 Andel förstagångsväljare som röstade i 2006 års val till kommunfullmäktige (%) 2006 1.3.1 Hur väl möjliggör kommunen för medborgarna att delta

2007

i kommunens utveckling? Medborgarindex (%)

2008 2009

1.3.2 Hur många av medborgarna som skickar in en enkel fråga via e-post

2007

får svar inom två arbetsdagar? (%)

2008 2009

1.3.3 Hur stor andel av medborgarna som tar kontakt med kommunen

2007

för att få svar på en enkel fråga får kontakt med en handläggare? (%)

2008 2009

1.3.4 Hur många av medborgarna uppfattar att de får ett gott bemötande

2007

när de via telefon ställt en enkel fråga till kommunen? (%)

2008 2009

1.3.5 Hur väl upplever medborgarna att de har inflytande över

2007

kommunens verksamhet? (%)

2008 2009

2. Kommunens förmedling av tjänster 2.1 Förskola 2.1.1 Vad kostar en plats i förskolan i kommunen?

2006 2007 2008

2.1.2 Hur stor andel av de som erbjudits plats inom förskoleverksamheten har fått plats på önskat placeringsdatum? (%)

2006 2007 2008

2.1.3 Hur lång är väntetiden (dagar) för dem som inte fått plats

2006

för sitt barn inom förskoleverksamheten på önskat placeringsdatum?

2007 2008

200

resultatvisaren

databaser av SKL Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

76,9

72,1

78,9

78,2

78,9

77,7

71,9

77,5

76,8

76,9

79,1

73,1

79,3

79,1

78,2

63,9

45 70 (04–08)

90 (06)

70 70

90 50 (06) 56 96 (06) 67

100

95 47 (06) 45

128 834

101 474

103 148

91 804

105 897

133 859

106 248

109 493

96 479

111 292

126 545

107 427

113 407

98 349

118 311

100 99,8 100

100%

100

<30 dgr

201

fem intressanta kommuner 2009

2.1.4 Hur många barn per personal är det i snitt i kommunens förskolor?

2006 2007 2008

2.1.5 Andel förskoleutbildad personal (%)

2006 2007 2008

2.1.6 Totalkostnad för barnomsorg utifrån förväntad kostnad (%)

2006 2007 2008

2.1.7 Nöjd föräldraindex – förskola (%)

2006 2007 2008

2.2 Grundskola 2.2.1 Genomsnittligt meritvärde åk 9

2006 2007 2008

2.2.2 Genomsnittligt meritvärde åk 9 – förväntat meritvärde (SALSA)

2006 2007 2008

2.2.3 Andel elever i år 9 som är behöriga till gymnasieskolans

2006

nationella program (%)

2007 2008

2.2.4 Andel utan betyg i ett, flera eller alla ämnen (%)

2006 2007 2008

2.2.5 Kostnad (per elev exkl. lokaler)

2006 2007 2008

2.2.6 Kostnad per betygspoäng (meritvärde), kpb delat med niornas

2006

medelbetyg (meritvärde)

2007

2.2.7 Kostnaden i förhållande till det förväntade medelbetyget

2006

2008 (meritvärdet) SALSA

2007 2008

2.2.8 Kostnad i förhållande till andel elever som uppnått målen (tkr)

2006 2007 2008

202

resultatvisaren Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

4,6

5,4

5,2

5,7

5,2

4,6

5,4

5,1

5,5

4,5

5,5

5,1

5,6

3,3

–15,3

0,9

13,1

0,5

1,6

–20,6

2,7

11,7

3,6

–6,7

–13,1

8,6

10,8

9,2

97 96

219

83,33

208

187

214

209

218

197

190

214

210

222

199

194

204

214

213

201

204

199

213

212

198

206

200

213

218

203

202

215

89,3

86,6

83,1

93,3

92,5

87,6

79,5

82,8

92,1

89,7

88,3

77,5

82,0

88,4

89,9

65,8

55,1

55,5

54,9

64,3

72,2

56,8

56,2

57,6

68,7

75,4

60,6

58,9

59,1

72,5

300

265

297

257

308

331

288

296

269

327

340

305

304

290

339

309

274

272

276

302

341

287

273

288

323

346

299

290

293

337

73,7

63,6

66,8

58,8

69,5

82,4

71,4

67,9

62,5

76,6

85,4

78,2

71,8

66,9

80,6

203

fem intressanta kommuner 2009

2.2.9 Förväntad andel elever som uppnått målen (SALSA) (%)

2006 2007 2008

2.2.10 Kostnad i förhållande till förväntad andel elever

2006

som uppnått målen (SALSA – tkr)

2007 2008

2.2.11 Totalkostnad för grundskolan utifrån förväntad kostnad (%)

2006 2007 2008

2.2.12 Hur stor andel av de elever i åk 5 som genomfört nationella prov har uppnått kravnivån i svenska (%)

2006 2007 2008

2.2.13 Hur stor andel av de elever i åk 5 som genomfört nationella prov

2006

har uppnått kravnivån i engelska (%)

2007 2008

2.2.14 Hur stor andel av de elever i åk 5 som genomfört nationella prov har uppnått kravnivån i matematik (%)

2006 2007 2008

2.2.15 Nöjd elevindex – grundskola (%)

2006 2007 2008

2.2.16 Nöjd föräldraindex – grundskola (%)

2006 2007 2008

2.3 Gymnasium 2.3.1 Andel invånare 20 år (folkbokförda i kommun) med grundläggande

2006

behörighet till universitet och högskola (%)

2007 2008

2.3.2 Andel elever (folkbokförda i kommunen) som fullföljer

2006

gymnasieutbildning inom 4 år inklusive IVP (%)

2007

2.3.3 Andel elever (folkbokförda i kommunen) som gått över till högskola

2006

2008 inom 3 år efter avslutad gymnasieskola (%)

2007 2008

2.3.4 Genomsnittlig betygspoäng (huvudman)

2006 2007 2008

204

resultatvisaren Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

85,5

81,0

76,0

73,2

78,4

95,0

88,8

75,9

76,8

83,8

95,4

87,8

79,6

76,8

87,3

10,4

–8,6

–13,0

–6,0

3,6

12,5

–10,9

–15,2

–5,6

12,4

–9,1

–12,2

–2,5

2,3

90 90

66 87

95 96

80 91

90 90

84 84 85 80

70,37

72,96

14,8

13,2

13,1

14,2

14,8

12,9

13,2

14,0

15,0

13,1

13,3

13,4

205

fem intressanta kommuner 2009

2.3.5. Kostnad per elev, tkr (total)

2006 2007 2008

2.3.6 Kostnad per elev (totalt) i förhållande till andel som fullföljer

2006

ett gymnasieprogram (tkr)

2007 2008

2.3.7 Totalkostnad för gymnasiet utifrån förväntad kostnad (%)

2006 2007 2008

2.3.8 Nöjd elevindex – gymnasieskolan (%)

2006 2007 2008

2.4 Äldreomsorg 2.4.1 Kostnad per person inom särskilt boende (kr)

2006 2007 2008

2.4.2 Kostnad per person med hemtjänst inom ordinärt boende (kr)

2006 2007 2008

2.4.3 Hur lång är väntetiden i snitt (dagar) för att få plats på ett

2006

äldreboende från ansökan till erbjudande om plats?

2007 2008

2.4.4 Hur många olika vårdare besöker en äldre person, med hemtjänst beviljad av kommunen, under 14 dagar?

2006 2007 2008

2.4.5 Vilken servicenivå har kommunens äldreboende? Äldreboendeindex (%)

2006 2007 2008

2.4.6 Nöjd äldreboendeindex (1) – den boende (%)

2006 2007 2008

2.4.7 Nöjd äldreboendeindex (2) – anhörig, närstående (%)

2006 2007 2008

2.4.8 Vad kostar en plats i kommunens äldreboende i förhållande till servicenivå?

2006

(kr)

2007 2008

206

resultatvisaren Stockholm

Södertälje

81,1

85,6

83,3

89,6

82,2

88,9

Trollhättan 85,4

Vara

Östersund

87,5

85,6

88,8

80,4

90,6

89,9

82,9

115,9

135,9

113,9

115,1

111,2

115,7

140,0

117,1

112,4

100,5

114,2

132,7

122,4

116,8

104,9

–1,3

0,1

–2,3

–0,1

–2,2

–2,4

–1,6

–3,3

–3,9

–10,4

–7,8

-4,6

–2,2

–2,0

–7,2

62,96

47 447 908

515 476

397 642

355 100

382 497

365 117

875 811

380 780

544 096

456 355

367 831

543 452

414 737

468 742

464 182 147 583

138 384

105 215

143 142

252 214

223 686

142 389

179 626

197 348

87 985

119 900

151 406

151 316

261 847

138 718

27 17

49 47

15 293

13 271

9 507

46 66 68

16 534 4 453

12 077

207

fem intressanta kommuner 2009

2.4.9 Totalkostnad för äldreomsorg utifrån förväntad kostnad (%)

2006 2007 2008

2.4.10 Vilken omsorgs- och servicenivå har kommunens hemtjänst?

2006

(hemtjänstindex) (%)

2007 2008

2.4.11 Vad kostar en plats i kommunens hemtjänst i förhållande till omsorgs- och servicenivå? (kr)

2006 2007 2008

2.4.12 Nöjd hemtjänstindex – vårdtagare (%)

2006 2007 2008

2.5 Individ och familj 2.5.1 Hur stor andel av befolkningen får försörjningsstöd? (%)

2006 2007 2008

2.5.2 Kostnad för utredning och utbetalning av försörjningsstöd och övrigt ekonomiskt bistånd (kr)

2006 2007 2008

2.5.3 Totalkostnad för IFO utifrån förväntad kostnad (%)

2006 2007 2008

2.6 Kultur, fritid 2.6.1 Kostnad per öppettimme på bibliotek (kr)

2006 2007 2008

2.6.2 Antal biblioteksbesökare per öppettimme

2006 2007 2008

2.6.3 Hur många timmar/vecka har huvudbibliotek i kommunen öppet utöver tiden 08–17 på vardagar?

2006 2007 2008

2.6.4 Hur många timmar/vecka har kommunen öppet i simhallen

2006

utöver tiden 08–17 på vardagar?

2007 2008

208

resultatvisaren Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

–3,9

0,4

1,3

–4,3

4,0

–2,2

–1,8

3,9

0,7

4,9

–7,8

–4,6

1,1

2,4

5,7

68 69

4 813 2 630 3 242

5 060

3 390

3 408

1 544

77,78

5,5

8,8

5,1

2,1

3,7

5,0

10,2

4,9

1,8

3,3

4,4

10,6

5,6

1,7

3,6

1 699

1 805

1 155

531

908

1 523

2 115

1 135

519

893

1 515

2 400

1 256

516

939

–26,2

7,9

–6,4

33,2

31,4

–30,1

19,5

–10,2

44,0

47,7

–32,1

25,7

–9,3

78,7

64,7

2 948

1 688

3 717

774

2 494

2 937

1 825

3 783

886

2 546

2 877

2 130

3 818

1 001

2 624

133

131

16,5

33,5

209

fem intressanta kommuner 2009 3 Personalfrågor 3.1 Arbetsmiljö 3.1.1 Sjukfrånvaro av ordinarie tillgänglig arbetstid (%)

2006 2007 2008

3.1.2 Andel långtidssjukskrivna (>59 dgr) (%)

2006 2007 2008

3.2 Jämställdhet 3.2.1 Andel kvinnor i förhållande till alla anställda (%)

2006 2007 2008

3.2.2 Skillnad medianheltidslön män – kvinnor (kr)

2006 2007 2008

3.2.3 Skillnad medianlön för kvinnor och män i ledande befattning (kr)

2006 2007 2008

3.3 Kompetens 3.3.1 Bruttoarbetstid (dagar/år) per anställd använd till kompetensutveckling

2006 2007 2008

3.4 Integration 3.4.1 Andel fast anställda i kommunen som är utrikes födda i förhållande till andel utrikes födda i hela kommunen (%)

2006 2007 2008

3.5 Lönesättning 3.5.1 Hur stor andel av medarbetarna anser att de haft ett lönesamtal det senaste året? (%)

2006 2007 2008

3.6 Medarbetarskap 3.6.1 Svarsfrekvens på kommungemensam medarbetarenkät (%)

2006 2007 2008

3.6.2 Hur stor andel av medarbetarna anser att de haft ett medarbetarsamtal det senaste året? (%)

2006 2007 2008

210

resultatvisaren Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

9,5

8,1

9,4

8,5

10,2

9,0

7,8

8,4

7,3

9,7

8,5

7,0

7,7

7,2

9,0

70,1

65,1

68,0

71,6

79,3

67,8

55,7

60,7

66,6

79,1

66,1

51,2

60,2

67,6

76,7

75,8

79,5

81,3

83,3

75,7

76,0

79,9

81,1

84,2

75,5 75,5

75,9

79,4

81,5

84,1

600

1 361

2 650

4 518

400

2 000

3 112

4 976

530

1 680

2 135

4 167

1 800

968

898

1 625

250

913

1 000

800

1 700

3 335

29 6

–6,6

–6

–10

–1,6

47 54 78

89 68 74

82 86

61 75

80 75

211

fem intressanta kommuner 2009 3.7 Ledarskap 3.7.1 Bruttoarbetstid (dagar/år) per chef använd till ledarutveckling

2006 2007 2008

4 Samhällsbyggande 4.1 Folkhälsa 4.1.1 Andel elever i år 9 som dricker alkohol (öl, vin, sprit) minst varje månad (%)

2006 2007 2008

4.1.2 Andel elever i år 9 som testat narkotiska preparat (%)

2006 2007 2008

4.1.3 Försörjningskvot (kvoten mellan hela befolkningens storlek och antalet i yrkesverksam ålder) (%)

2006 2007 2008

4.1.4 Hur högt är ohälsotalet bland kommunens invånare? (%)

2006 2007 2008

4.2 Trygghet 4.2.1 Antalet anmälda brott per 1 000 invånare

2006 2007 2008

4.2.2 Antal anmälda våldsbrott per 1 000 invånare och år

2006 2007 2008

4.2.3 Hur trygga känner sig medborgarna i kommunen? (%)

2006 2007 2008

4.3 Tillväxt och näringslivsutveckling 4.3 1 Hur många procent fler/färre invånare har kommunen fått

2006

jämfört med föregående år? (%)

2007

4.3.2 Vad ger företagarna för sammanfattande omdöme

2006

2008 om företagsklimatet i kommunen?

2007 2008

4.3.3 Andel öppet arbetslösa (%)

2006 2007 2008

212

resultatvisaren Stockholm

Södertälje

Trollhättan 17

9 11

53–70 22

64,7

59,6

Östersund

Vara

49–64 19 3

58,1

55,5

10 60,2

64,7

59,7

57,9

55,5

59,9

64,7

59,5

58,0

55,8

59,6

31,4

41,3

42,2

47,3

47,1

30,5

39,4

39,9

47,0

45,7

28,8

36,9

37,0

45,0

43,0

212,9

160,8

105,1

81,8

132,9

219,8

167,8

123,2

100,7

137,8

225,5

177,2

127,1

95,0

138,6

14,0

12,6

7,8

5,9

10,5

15,1

14,7

10,4

6,8

11,4

14,8

14,2

8,5

6,1

11,1

1,51

0,98

–0,29

0,26

1,54

2,21

0,87

0,29

0,18

1,85

1,31

0,34

–0,88

0,39

215

176

132

105

177

224

189

119

221

162

3,4

4,0

4,7

3,0

4,4

2,7

3,5

3,9

1,7

3,4

2,3

3,2

3,8

1,5

2,6

213

fem intressanta kommuner 2009

4.3.4 Andel arbetslösa i åtgärd (%)

2006 2007 2008

4.3.5 Hur många fler/färre förvärvsarbetande har

2005

tillkommit/försvunnit i kommunen angivet år?

2006

4.3.6 Hur många nya företag har startats per 1 000 invånare i kommunen?

2006

2007 2007 2008 4.3.7 Antalet sysselsatta i nyregistrerade företag (finns ej stat för 2006)

2006

(prel siffror för 2008)

2008

2007 4.3.8 Hur hög är kommunens sysselsättningsgrad? (%)

2005 2006 2007

4.3.9 Självförsörjningsgrad

2005 2006 2007

4.3.10 Upplever medborgarna att kommunen är en attraktiv plats att leva och bo i? 2006 (%)

2007 2008

4.4 Hållbar energi och miljö 4.4.1 Hur stor är andelen miljöbilar av kommunens totala antal bilar? (%)

2006 2007 2008

4.4.2 Hur stor är andelen inköpta ekologiska livsmedel? (%)

2006 2007 2008

4.4.3 Hur stor är pappersanvändningen i kommunen? (%)

2006 2007 2008

214

resultatvisaren Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

1,0

1,2

2,3

1,3

2,9

0,7

0,9

1,6

0,7

1,7

0,7

1,1

2,1

0,7

2,1

3 020

–254

–162

15 438

582

759

692

15 843

1 031

414

116

639

14,3

6,1

4,1

5,5

15,4

6,4

4,9

4,4

5,8

14,1

6,3

4,2

5,0

5,2

15 992

853

467

124

755

16 078

866

374

167

655

73,7

72,7

75,5

80,7

76,5

75,2

72,7

76,7

81,2

78,3

76,7

72,6

77,5

81,7

79,9

138

119

124

108

110

136

121

122

108

110

136

120

121

110

43 (09) 54

4,5

7,8

11,7

48 35

23 27 22

215

fem intressanta kommuner 2009

Bilaga 2 Utvecklingstrend under en treårsperiod Utvecklingstrend demokratisystem 7 6

Antal indikatorer

5 Negativ

4 Neutral

3 Positiv

2 1 0

Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

Utvecklingstrend förskola 7 6

Antal indikatorer

5 Negativ

4 Neutral

3 Positiv

2 1 0

216

Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

resultatvisaren

Utvecklingstrend grundskola 14 12

Antal indikatorer

10 Negativ

8 Neutral

6 Positiv

4 2 0

Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

Utvecklingstrend gymnasium 7 6

Antal indikatorer

5 Negativ

4 Neutral

3 Positiv

2 1 0

Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

217

fem intressanta kommuner 2009

Utvecklingstrend äldreomsorg 12

Antal indikatorer

10 8

Negativ

Neutral

Positiv

2 0

Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

Utvecklingstrend IFO, kultur 8

Antal indikatorer

6 Negativ

Positiv

218

Neutral

Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

resultatvisaren

Utvecklingstrend personalfrågor

Antal indikatorer

Negativ

Neutral

Positiv

Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

Utvecklingstrend samhällsbyggande 20 18 16

Antal indikatorer

14 Negativ

12 10

Neutral

8 Positiv

6 4 2 0

Stockholm

Södertälje

Trollhättan

Vara

Östersund

219

fem intressanta kommuner 2009

Resultatvisaren del 2 En bedömning av nominerade kommuners styroch uppföljningssystem, samt kommunens arbete med resultatmått 1. Allmänt Under senare år har det i svenska kommuner skett en ökad fokusering på att använda resultatmått som en del i styrningen. I dag finns det på nationell nivå flera olika årliga undersökningar och databaser som innehåller mått som kommuner i Sverige kan använde i sin styrning och uppföljning. För att dessa mått ska få en relevans för kommuner och faktiskt generera ”styrkraft” måste kommunen rigga ett styroch uppföljningssystem som tydligt påverkar utveckling och riktning i den verksamhet kommunen ansvarar för. I denna del av resultatvisaren undersöks kommunens arbete med resultatmått som en del i styrning och uppföljning. I texten används begreppet resultatindikator som står för att måttet är kopplat till ett mål och anger en nivå som ska uppnås. Måttet/måtten ska alltså ge en bild av, indikera, om det uppsatta målet uppnås.

2. Undersökningsmetodik Respektive kommun har själv fått redovisa de 10 viktigaste indikatorerna på kommunövergripande (KF) nivå under var och en följande rubriker: 1. Demokrati/medborgarperspektiv 2.1 Förskola 2.2 Grundskola 2.3 Gymnasium 2.4 Äldreomsorg 2.5 Individ och familj 2.6 Kultur, fritid 3. Personalutveckling 4. Samhällsbyggande I denna del av Resultatvisaren görs en bedömning och analys med hjälp av nedanstående frågeställningar.

220

resultatvisaren

Styrning 1. Finns måtten angivna i kommunövergripande budget (KF)? 2. Finns måtten angivna i nämndsbudget? 3. Finns måtten angivna i annat kommunövergripande måldokument än budgetdokument, t.ex. policy, strategi, handlingsplan etc? 4. Finns måtten angivna med en specifik målnivå som kommunen förväntas uppnå? Värderingarna som ligger tillgrund för bedömningen av styrning är att kommunövergripande mål måste finnas som definierar uppdrag för nämnder och verksamheter att förhålla sig till. Dessa mål måste gå att följa upp genom mätbara resultatindikatorer. Målen och indikatorerna ska även återfinnas i andra styrdokument längre ned i organisationen, till exempel i nämndsbudget och handlingsplaner för verksamhet.

Uppföljning 1. Följs måtten upp och redovisas i kommunövergripande årsbokslut (KF)? 2. Följs måtten upp och redovisas i kommunövergripande delårsbokslut? 3. Följs måtten upp och redovisas i verksamhetsbokslut på nämndsnivå? 4. Följs måtten upp och redovisas i förhållande till en förväntad målnivå, åtminstone på helårsbasis? Respektive kommun har själv fått svara på frågorna för var och en av de angivna indikatorerna. För att verifiera svaren har dokumentation insamlats och intervjuer genomförts med ledande politiker och tjänstemän. Värderingarna som ligger till grund för bedömningen av uppföljning är att likaväl som mål och indikatorer ska finnas i de styrande dokumenten, ska de följas upp i kommunövergripande årsbokslut och nämndsbokslut. En styrka är även om de följs upp löpande under budgetåret, till exempel i delårsbokslut.

Tidsserier och jämförelser 1. Finns måtten redovisade för åren 2007 och 2008 med värden som utgår från samma definition? 221

fem intressanta kommuner 2009 2. Är måtten jämförbara med ett nationellt snittvärde? 3. Är måtten jämförbara med 10 eller fler andra kommuner (ej alla)? 4. Är måtten jämförbara med endast 4–9 andra kommuner? Värderingen här bygger på att en indikator tydligare visar på resultat om den dels följs under flera år, dels att den går att jämföra med andra kommuner. En annan värdering i bedömningen är att kommunen behöver ett större antal styrande resultatmått för kommunens verksamhetsområden för att få styrkraft utifrån ett övergripande perspektiv. I Resultatvisaren har det getts möjlighet att redovisa tio mått per område.

3. Analys och bedömning av styrning/uppföljning med hjälp av resultatindikatorer Denna bedömning bygger på sammanställningen som redovisas i bilaga 1.

Sammanfattning Trollhättan och Stockholm är de kommuner som har flest indikatorer inbyggda i sina styroch uppföljningssystem på kommunövergripande nivå. De har 9,1 respektive 8,4 mot de 10 möjliga som kan redovisas under de nio rubriker som undersöks i Resultatvisaren. Södertälje har störst andel resultatmått som följs upp i de egna styroch uppföljningssystem enligt de frågeställningar som Resultatvisaren undersöker. Det kan dock ifrågasättas om de få indikatorer som redovisas, 2,4 i snitt på vardera av Resultatvisarens nio rubriker, räcker för att utifrån ett kommunövergripande perspektiv styra och följs upp resultat. Östersund bör nämnas som det goda exemplet när det gäller jämförelse av resultatindikatorer med andra kommuner, där de ligger bäst till. Nedan följer en detaljerad analys och bedömning.

Styrning Antal indikatorer

När det gäller antalet indikatorer som använd i respektive kommuns styrsystem är det kommunerna Trollhättan och Stockholm som använder sig av flest enligt den rubriksättning som finns i Resultatvisaren, 9,1 respektive 8,4 i snitt per område (av 10 möjliga). Övriga 222

resultatvisaren kommuner har färre indikatorer; Östersund 6, Vara 3,9 och Södertälje 2,4 i snitt per område. Det är viktigt att nämna att respektive undersökt kommun kan ha fler indikatorer på nämnds- och verksamhetsnivå. Detta har dock inte undersökts. Resultatvisaren utgår endast från det kommunövergripande styrperspektivet. Indikatorer i kommunövergripande budget/verksamhetsplan

För att påvisa styrkraft undersöker Resultatvisaren om de indikatorer som anges återfinns i kommunövergripande budget/verksamhetsplan. Högst i detta avseende ligger Södertälje (100 procent). Dock gäller detta ett mycket litet antal indikatorer, i snitt 2,4 per område. Tar man hänsyn till hur många indikatorer som anges i undersökningen kommer Trollhättan högst med 85 procent av de angivna indikatorerna i kommunövergripande verksamhetsplan. På tredje plats kommer Stockholm med 73 procent. I detta fall bygger jämförelsen på att 100 procent motsvarar 10 mått per område. Indikatorer i nämndsbudget, handlingsplaner etc, ”röda tråden”

Även här ligger Södertälje högst med andel av alla angivna indikatorer (100 procent). Tar man hänsyn till hur många indikatorer som angivits, ligger Stockholm (84 procent i nämndsbudget, 35 procent i handlingsplaner etc.) och Trollhättan högst (68 procent i nämndsbudget, 37 procent i handlingsplaner etc.). Indikatorer kopplade till mål

Styrkraft i en indikator är mycket beroende på att den är kopplad till ett målvärde. Samma mönster som tidigare framträder. Södertälje ligger högst (100 procent) när det gäller andel indikatorer kopplade till mål. Trollhättan ligger högst avseende antal indikatorer kopplade till mål, 77 procent, och därefter följer Stockholm med 55 procent.

Uppföljning Uppföljning i årsbokslut/delårsbokslut

Som tidigare ligger Södertälje högst med 100 procent uppföljning i årsbokslut och 83 procent uppföljning i delårsbokslut. Dock gäller det som tidigare sagts få indikatorer (2,4 i snitt). Med hänsyn taget till antalet indikatorer är det som tidigare Trollhättan (83 procent resp. 38 procent) och Stockholm (76 procent, resp. 38 procent) som tar täten. 223

fem intressanta kommuner 2009 Uppföljning kopplad till målnivå

I många kommuner anges inte förväntad målnivå när ett resultat redovisas. Ett sådant redovisningssystem försvårar förståelsen av resultatuppfyllelse. Även här ligger samma kommuner i topp. Södertälje med 97 procent (andel resultatindikatorer), Trollhättan 85 procent och Stockholm 65 procent, båda avseende antal resultatindikatorer. Tidsserie

En längre tidsserie när det gäller redovisning av indikatorer ger tydligare information avseende trender i förändring. Ett mått som endast redovisas ett år ger bara en ögonblicksbild. Det går också att säga att ett styroch uppföljningssystem som redovisar längre sammanhängande trender av resultatmått är mognare och stabilare än ett som redovisar mått endast för ett år. Resultatvisaren undersöker om mått finns i tidsserie på minst två år mellan åren 2006 och 2008. Här ligger Södertälje som tidigare högst avseende andel mått i tidsserie (96 procent). Trollhättan ligger högst (80 procent) när hänsyn tas till att fler indikatorer redovisats. I det senare fallet kommer Östersund tvåa med 46 procent. Jämförbarhet

Bästa jämförbarhet på en indikator fås om en kommun använder sig av nationellt framtagna mått. Även jämförbarhet med en större grupp kommuner (minst tio) ger information kring hur väl ett resultat står sig till andra som levererar likadana eller snarlika tjänster. Södertälje ligger här liksom tidigare i topp avseende andel jämförbara indikatorer (49 procent), dock inte lika högt som tidigare. Östersund, 28 procent, kommer här på första plats när det gäller antal mått som är jämförbara med minst tio andra kommuner, följt av Trollhättan på 25 procent, då hänsyn tas till deras större andel redovisade indikatorer. Trollhättan (22 procent) och Stockholm (22 procent) är de kommuner som har flest antal mått jämförbara med en mindre grupp kommuner, 4–9, vilket kan stå för jämförelser i mindre kommunnätverk. Även här ligger Södertälje högst med 49 procent då det gäller andel jämförbara mått om ingen hänsyn tas till att denna kommun redovisar få mått i förhållande till övriga.

224

resultatvisaren

4. En genomgång av respektive kommuns indikatorer Kommunernas indikatorer redovisas i detalj i bilaga 2. Stockholms stad

Kommunen har en väl avvägd balans mellan olika typer av indikatorer. Här används både nöjdhetsmått, volymmått och kvalitetsmått. Antalet indikatorer är väl spridd mellan de olika rubrikområdena. Totala antalet angivna indikatorer är 67. Mixen mellan resultat som når mål och de som inte når målen är i balans. Det innebär att det finns utrymme för förbättringar (målen är utmanande), men även att en stor grupp mål uppnås vilket ger möjligheter att känna tillfredsställelse i organisationen. Uppnåelse av mål visar även på realism då målen formuleras. En förhållande hög andel av de redovisade indikatorerna har inte någon angiven målnivå. Det finns även nio indikatorer där för få mätningar har gjorts för att kunna verifiera måluppfyllelse. Intrycket är att Stockholms styrning och uppföljning med indikatorer fortfarande är i ett uppbyggnadsskede. Dock är systemet redan i full drift och är mycket väl fungerande. Det stora antalet indikatorer som redan i dag är knutna till mål visar på detta. Stockholms digitala system (ILS) för att synliggöra och säkra rapportering av indikatorer är en förebild för övriga kommuner.

Måluppnåelse Stockholm 25

Antal indikatorer

20 15 10 5 0

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ingen målnivå

225

fem intressanta kommuner 2009 Södertälje

Kännetecknande för Södertälje är att det finns få indikatorer på kommunövergripande nivå, 17, vilket är det lägsta av de undersökta kommunerna. Mixen mellan de olika indikatorerna är välavvägd. Det finns nöjdhets-, volym- och kvalitetsmått. Måluppfyllelse och icke måluppfyllelse avseende år 2008 är i balans, med en viss övervikt på mål som inte uppnås. Andelen mål som inte har målvärden är liten, vilket indikerar att Södertäljes system har hög styrkraft genom att nästan alla resultatmått som används är knutna till mål.

Måluppnåelse Södertälje 12

Antal indikatorer

10 8 6 4 2 0

226

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ingen målnivå

resultatvisaren Trollhättan

Trollhättan har en stor andel redovisade indikatorer, 74. Dessa är spridda mellan de olika rubrikområdena. Liksom för kommunerna Stockholm och Södertälje används en mix av mått som mäter nöjdhet, volym och kvalitet. Andelen indikatorer som inte är kopplade till mål är få. Balansen uppnådda mål/icke uppnådda mål är god med en viss övervikt av mål som inte uppnås. Andelen mål som inte har målvärden är liten. Trollhättan arbetar med ett digitalt verksamhetsuppföljningssystem liknande det som används i Stockholm.

Måluppnåelse Trollhättan 40 35

Antal indikatorer

30 25 20 15 10 5 0

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ingen målnivå

227

fem intressanta kommuner 2009 Vara

Vara kommun redovisar relativt få indikatorer, 31 mot 90 möjliga. I området ”Demokrati” finns bara en indikator, övriga rubriker har fler. En mycket stor andel av indikatorerna som redovisas är sådana som hämtas ur enkäter och som mäter någon aspekt på nöjdhet. 28 av de redovisade indikatorerna har denna karaktär. Det innebär att kommunen i stort sett bara mäter upplevd kvalitet och inte har resultatindikatorer för faktisk kvalitet. Över hälften av indikatorerna (17) är inte ställda mot några målvärden. Detta indikerar ett system med låg styrkraft i vissa delar.

Måluppnåelse Vara 18 16

Antal indikatorer

14 12 10 8 6 4 2 0

228

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ingen målnivå

resultatvisaren Östersund

Östersunds kommun redovisar 47 indikatorer. Dessa är relativt jämnt fördelade mellan resultatvisarens olika områden. Undantaget är förskola som endast har två indikatorer och grundskola som har tre. Kommunen redovisar för helheten en mix mellan olika indikatorer som berör nöjdhet, volym och kvalitet. Dock finns här en obalans när det gäller nöjdhetsindikatorer. Dessa finns nästan alla samlade inom området äldreomsorg. Det innebär att nöjdhet inte finns som parameter inom de andra områdena och att det inte finns några andra kvalitetsindikatorer än nöjdhet inom äldreomsorg. Östersund har en relativt stor andel mått som inte är knutna till mål, 18 av 47 mått. Detta tyder på att styrkraften i vissa delar av styrsystemet år låg.

Måluppnåelse Östersund 20 18 16

Antal indikatorer

14 12 10 8 6 4 2 0

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ingen målnivå

229

fem intressanta kommuner 2009

Bilaga 1 Sammanställning över indikatorers roll 4. Måttet anges i annat kommunövergripande måldokument än budgetdokument, t.ex. policy, strategi, handlingsplan etc. 1)

3. Måttet är angivet med en specifik målnivå som kommunen förväntas uppnå

84%

42%

65%

71%

35%

55%

100%

50%

100%

24%

12%

24%

93%

75%

41%

84%

85%

68%

37%

77%

83%

36%

75%

25%

32%

14%

29%

10%

77%

19%

71%

46%

11%

42%

2. Måttet anges i nämndsbudget

87% 73%

1. Måttet anges i kommunövergripande budget (KF)

Viktat värde anger andel redovisade mått i förhållande till möjligt redovisade (10/område)

Antal indikatorer

Styrning

Stockholm Totalt

8,4

Totalt viktat Södertälje Totalt

2,4

Totalt viktat Trollhättan Totalt

9,1

Totalt viktat Vara Totalt

3,9

Totalt viktat Östersund Totalt Totalt viktat

230

8. Måttet följs upp och redovisas i förhållande till en förväntad målnivå, åtminstone på helårsbasis 9. Måttet finns redovisat för åren 2007 och 2008 med värden som utgår från samma definition

91% 45% 83% 78% 50% 26% 26% 26%

76% 38% 70% 65% 42% 22% 22% 22%

100% 83% 100% 97% 96% 49% 49% 49%

24% 20% 24% 23% 23% 12% 12% 12%

91% 42% 76% 93% 88% 27% 27% 24%

83% 38% 69% 85% 80% 25% 25% 22%

38%

19%

25%

50%

56%

15%

10%

19%

22%

95%

36%

77%

70%

76%

44%

47%

16%

57%

22%

46%

42%

46%

26%

28%

Mål uppnått

För få mätningar

4–9 andra kommuner

12. Måttet är jämförbart med

11. Måttet är jämförbart med tio eller fler andra kommuner

10. Måttet är jämförbart med ett nationellt snittvärde

7. Måttet följs upp och redovisas i verksamhetsbokslut på nämndsnivå

6. Måttet följs upp och redovisas i kommunövergripande delårsbokslut

5. Måttet följs upp och redovisas i kommunövergripande årsbokslut (KF)

resultatvisaren

i kommunernas styroch uppföljningssystem Uppföljning

Mål ej uppnått

231

fem intressanta kommuner 2009

Bilaga 2 Sammanställning av kommunernas indikatorer och deras måluppfyllelse Stockholms stad

Stockholm Demokrati

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ej angiven målnivå

2008

1.1

Medborgarnas upplevelse av valmöjlighet

1.2

Medborgarnas upplevelse av valmöjlighet

1.3

Äldres upplevelse av valfrihet att välja vård-

1.4

Äldres upplevelse av valfrihet att välja

1.5

Information om vart man anmäler klotter

(förskolan) (grundskolan) och omsorgsboende hemtjänsutförare och skadgörelse Förskola

2.1.1 Antal barn som inte barnomsorgsgarantin uppfyllts för under året 2.1.2 Andel behöriga förskollärare 2.1.3 Andel barngrupper (1–3 år) med fler än 14 barn 2.1.4 Andel barngrupper (4–5år) med fler än 18 barn 2.1.5 Nettokostnad/barn i förskola 2.1.6 Andel som aktivt valt förskoleverksamhet 2.1.7 Stockholmarnas upplevelse av kvalitet inom barnomsorgen 2.1.8 Antalet alternativ att välja bland inom förskolan

Grundskola

2.2.1 Andel behöriga lärare 2.2.2 Stockholmarnas upplevelse av kvalitet i skolan 2.2.3 Andel elever i år 9 med godkänt i alla kärnämnen vid vårterminensslut 2.2.4 Andele elever i år 9 som uppnått målen i alla ämnen vid vårterminens slut 2.2.5 Andel nöjda elever i skolundersökningen i årskurs 6 avseende möjligheten att känna sig trygg i skolan 2.2.6 Andel nöjda elever i skolundersökningen i årskurs 9 avseende möjligheten att känna sig trygg i skolan

232

resultatvisaren 2.2.7 Andel elever som fått godkänt på de nationella proven i årskurs 5 2.2.8 Andel elever som fått godkänt på de nationella proven i årskurs 9 2.2.9 Ogiltig frånvaro 2.2.10 Nettokostnad/elev egen regi Äldreomsorg

2.3.1 Andel nöjda omsorgstagare 2.3.2 Upplevelse av maten och måltidssituationen 2.3.3 Antal stadsdelsnämnder som erbjuder dagkollo för äldre 2.3.4 Antal genomförda förebyggande hembesök 2.3.5 Antal ej verkställda domar 2.3.6 Antal ej verkställda beslut 2.3.7 Andel omsorgspersonal med grundutbildning 2.3.8 Antal hemtjänsttimmar i genomsnitt per person och månad 2.3.9 Kostnad per vårddygn i heldygnsomsorg i kronor 2.3.10 Kostnad per timme för hemtjänst i ordinärt boende i kronor

IFO

2.4.1 Andel av utredningar inom Individ- och familjeomsorg, socialpsykiatri där metoden DUR används 2.4.2 Tak-över-huvudet-garantin 2.4.3 Andel av utredningar där strukturerade metoder för utredning av missbruk används 2.4.4 Antal hemlösa 2.4.5 Antal ej verkställda domar 2.4.6 Antal ej verkställda beslut enligt SoL och LSS 2.4.7 Antal brukare som aktivt valt utförare 2.4.8 Andel familjehem med grundutbildning 2.4.9 Andel av utredningar inom Individ- och familjeomsorg, barn och unga där metoden BBIC används 2.4.10 Andel barn och unga i öppenvård

Övrig verksamh. 2.5.1 Färdigställda bostäder 2.5.2 Nettokostnad per besök simhall 2.5.3 Nämndernas prognossäkerhet T2 2.5.4 Andel upphandlade verksamheter som bedrivs i enlighet med gällande avtal 2.5.5

233

fem intressanta kommuner 2009 2.5.6 Andel kommunala hyresrätter i ytterstaden som friköpts och ombildats till bostadsrätter 2.5.7 Antal alternativ inom hemtjänst 2.5.8 Andel av till trafikkontoret inrapporterade brister vid återvinningsstationer som åtgärdas inom avtalstiden 2.5.9 Andel uppnådd framkomsttid vid räddningsinsats inom tullarna 7,5 minut 2.5.10 Nyttjandegrad av stadens idrottsanläggningar Kommunen som 3.1

Sjukfrånvaro

arbetsplats

3.2

Medarbetarindex

3.3

Frisknärvaro

3.4

Personalomsättning (internt)

3.5

Personalomsättning (externt)

Kommunen som 4.1

Genomsnittlig tid från start-PM till beslutad

samhällsbyggare

detaljplan, enkelt planförfarande 4.2

Genomsnittlig tid från start-PM till beslutad

4.3

Genomsnittlig tid från start-PM till beslutad

detaljplan, normalt förfarande detaljplan 4.4

Antal påbörjade bostäder, exklusive ombyggnader

4.5

Antal färdigställda bostäder, exklusive ombyggnader

234

4.6

Antal markanvisade lägenheter

4.7

Upplevelsen av Stockholm som tillgänglig stad

4.8

Upplevd trygghet

4.9

Stockholmarnas nöjdhet med belysning

resultatvisaren

Södertälje kommun

Södertälje Demokrati

1.1

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ej angiven målnivå

2008

Samtliga barn, ungdomar och vårdnadshavare upplever att de har goda möjligheter till inflytande över verksamheternas innehåll och arbetssätt

Förskola

2.1.1 Andelen barn som når målet för språkutveckling 2.1.2 Andelen barn som når målen för natur, teknik och matematik

Grundskola

2.2.1 Andelen elever som når målet för språkutveckling 2.2.2 Andelen elever som når målen för natur, teknik och matematik

Äldreomsorg

2.3.1 Alla brukare ska känna trygghet med äldreomsorgens insatser, hemtjänst 2.3.2 Alla brukare ska känna trygghet med äldreomsorgens insatser, särskilt boende 2.3.3 Trygghet i boendet

IFO

2.4.1 Andel kommuninvånare med ekonomiskt bistånd 2.4.2 Barn, unga och deras föräldrar ska anse att insatsen bidragit till en förbättrad livssituation 2.4.3 Antal vårddygn på externa institutioner inom Barn och ungdomsverksamheten 2.4.4 Antal vårddygn på externa institutioner eller boenden inom missbruksvården

Övrig verksamhet

2.5.1 Brukarnas uppfattning om varje enskild verksamhet i kulturutbudet ska motsvara minst nöjdkundindex (NKI) 68 senast 2011 2.5.2 Brukarnas uppfattning om varje enskild verksamhet i fritidsutbudet ska motsvara minst nöjd-kund-index (NKI) 68 senast 2011 2.5.3 Alla brukare inom verksamheten för personer med funktionsnedsättning ska ha genomförandeplaner för aktuella insatser 2.5.4 Antal icke verkställda beslut enl Sol o LSS inom funktionshindersområdet

235

fem intressanta kommuner 2009 Personal

3.1

Sjukfrånvaron ska minska till 5%

3.2

Andelen anställda som anser att kommunen

4.1

Andelen invånare som anser att standard på

4.2

Andelen invånare som anser att standard

erbjuder attraktiva anställningar ska öka Samhällsbygg

gator är bra eller acceptabla? på gång- och cykelvägar är bra eller acceptabla?

236

resultatvisaren

Trollhättans stad Trollhättan Demokrati

1.1

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ej angiven målnivå

2008

Antal nämnder som har brukarråd/elevråd eller andra dialogforum (alla nämnder)

1.2

Andel arbetsplatser som haft besök av politiker. (alla nämnder)

1.3

Måluppfyllelsegrad i enlighet med strategisk

1.4

Vårdnadshavare och barn ska ha möjlighet till

stadsdelsplan. (berörda nämnder) inflytande (Förskolan)

* Anm. SKL: ej demokratiindikator 1.5

Upplevd delaktighet och inflytande. (fritidsgårdar)

1.6

Andel nöjda föräldrar, elever i Kulturskolan

1.7

Andel som känner sig nöjda och trygga med

* Anm. SKL: ej demokratiindikator stödet, gruppboende, (ÄO)

* *

* Anm. SKL: ej demokratiindikator 1.8

Antal informationsinsatser till kommuninvånare

1.9

Antal genomförda medborgarundersökningar (KS)

1.10

Antal besök på www.trollhattan.se

(integration)

(KS_Information/kommunikation)

* Anm. SKL: ej demokratiindikator 1.11

Andelen anställda som upplever hög grad av delaktighet och att man i hög grad kan påverka sin arbetssituation (följs upp i arbetsmiljöenkäten),

(KS_Personaladministration) * Anm. SKL: ej demokratiindikator Förskola

2.1.1 Antalet inskrivna barn per årsarbetare ska ligga lägre än rikssnittet (fsk) 2.1.2 Antalet platser i genomsnitt per grupp ska minska 2.1.3 Vårdnadshavare och barn ska vara nöjda med kvaliten på förskolan 2.1.4 Barn och vårdnadshavare ska vara nöjda med barnens arbetsmiljö 2.1.5 Vårdnadshavare och barn ska ha möjlighet till inflytande, vårdnadshavare (nöjdhet)

237

fem intressanta kommuner 2009 2.1.6 Nettokostnad/plats, förskolan/skolbarnsomsorgen 2.1.7 Lokalyta/barn, förskolan 2.1.8 Antal barn med modersmålsträning, förskolan 2.1.9 Antal platser inom förskolan/skolbarnsomsorgen 2.1.10 Personalkostnad/barn, förskolan Grundskola

2.2.1 Eleverna ska ha en god kännedom om och förståelse för kunskapsmålen, ex: åk 5 kännedom 2.2.2 Den samlade betygsnivån omräknad till meritvärde ska höjas (finns spec. målvärde 2008) 2.2.3 Kostnad/meritpoäng (gr) 2.2.4 Antal pedagoger per 100 elever ska ej minska. (finns spec. målvärde 2008) 2.2.5 Vårdnadshavare och elever ska vara nöjda med den information de får rörande elevernas lärande och utveckling, ex: åk 3 2.2.6 Vårdnadshavare och elever ska vara nöjda med kvaliten på grundskolan/särskolan, utfallsvärde från enkät, ex: åk 3 2.2.7 Andelen elever som efter genomgången grundskola är behöriga till gymnasiet ska öka (finns spec. målvärde 2008) 2.2.8 Elever ska vara nöjda med elevernas arbetsmiljö, ex: åk 3 elever (finns spec. målvärde 2008) 2.2.9 Nettokostnad/elev (kr), inkl friskolan 2.2.10 Antal pedagoger per 100 elever, grundskolan

Äldreomsorg

2.3.1 Andel som känner sig nöjda och trygga med stödet, särskilt boende 2.3.2 Antal servicelägenheter 2.3.3 Andel (%) särskilda boenden per antal inv 80–w 2.3.4 Betalningsdagar per år för utskrivningsklara 2.3.3 Nettokostnad per plats/ärende Gruppboende (säbo), tkr 2.3.4 Hemvård i ordinärt boende, tkr 2.3.5 Korttidsboende, tkr 2.3.6 Andel brukare med uppdaterade individuella omsorgsplaner 2.3.4 Antal utbildade personal, bemötande, förhållningssätt

238

resultatvisaren 2.3.5 Antal utbildade inom hjälpmedel, alternativ kommunikation 2.3.6 Antal avvikelser, läkemedel 2.3.7 Andel av enheterna som haft minst en brukarträff/ anhörigträff per år (per grupp om 8–10 brukare) 2.3.8 Andel brukare med behov av kommunikation på eget språk som har kontaktman som kan språket – finländsk bakgrund 2.3.9 Andel brukare med behov av kommunikation på eget språk som har kontaktman som kan språket – andra språk 2.3.10 Andel brukare med behov av kommunikation på eget språk som har kontaktman som kan språket – teckenspråk IFO

2.4.1 Samtliga beslut ska fattas med utgångspunkt från barnperspektivet som ska genomsyra all handläggning 2.4.2 Förändring utbetalt försörjningsstöd i procent mot tidigare år (finns angiven målnivå 2008) 2.4.3 Antal barn och ungdomar som har fått institutionsvård (finns angiven målnivå 2008) 2.4.4 Antal vårddygn vuxna (finns angiven målnivå 2008) 2.4.5 Antal vårddygn familjestöd (finns angiven målnivå 2008) 2.4.6 Totalt antal vårddygn (finns angiven målnivå 2008) 2.4.7 Antalet förebyggande insatser riktade till barn, ungdomar och föräldrar i samarbete med utbildningsförvaltningen (finns angiven målnivå 2008) 2.4.8 Kvalitativ utvärdering vid bokslut, Andel genomförda aktiviteter enligt plan

* Anm. SKL: Tveksam resultatindikator 2.4.9 Upprättande av tvärsektoriell handlingsplan avseende mål, åtgärder, kostnader och personalinsatser, kvalitativ utvärdering vid

bokslut, andel genomförda aktiviteter enligt plan * Anm. SKL: Tveksam resultatindikator

239

fem intressanta kommuner 2009 2.4.10 Upprättad och reviderad årlig handlingsplan för samverkan på förvaltningsledningsnivån mellan arbets-marknads- och socialförvaltningen, kulturoch fritidsförvaltningen samt utbildningsförvaltningen. Kvalitativ uppföljning. Utfallsvärde,

måluppfyllelsegrad avseende handlingsplanens innehåll/aktiviteter. Kvalitativ uppföljning, andel genomförda aktiviteter enligt plan * Anm. SKL: Tveksam resultatindikator Övrig

2.5.1 Ranking i Svenskt Näringslivs undersökning

verksamhet

– bland de 100 bästa 2.5.2 Andel genomförda aktiviteter i enlighet med framtagen handlingsplan för kvalitetsoch verksamhetsutveckling 2.5.3 Antal genomförda kulturaktiviteter lokalt, regionalt och nationellt 2.5.4 Antal förvaltnigar med negativ avvikelse i förhållande till budget

* Anm. SKL: Tveksam resultatindikator 2.5.5 Resultatets andel av skatteintäkter och generella statsbidrag 2.5.6 Minskning av icke förnybar energi i % 2.5.7 Antal deltagare på arrangemangen, Kulturbyrån 2.5.8 Antal arrangemang/egna initiativ av ungdomar, föreningsstöd 2.5.9 Tillgänglig tid i stora hallar (9 st) tim/vecka, fritidsanläggningar 2.5.10 Antal nämnder som har minst ett mål per fokusområde * Anm. SKL: Tveksam resultatindikator Personal

3.1

Andelen anställda som upplever ledarskapet

3.2

Sjukfrånvaron ska minska varje år under

positivt mandatperioden, % (finns angiven målnivå för 2008) 3.3

Antal tillsvidareanställda som har önskad ssg (x%)

3.4

Andel medarbetare som har kompetens-

3.5

Antalet anställda med invandrarbakgrund

utvecklingsplan

240

resultatvisaren 3.6

Andel som nås via personalkontorets planerade chefsträffar, riktade utbildningar m.m.

3.7

Antal chefer som genomgår arbetsmiljöutbildningen

3.8

Antal arbetsplatser som genomfört en strukturerad samverkansdialog som ett led i revideringen av det lokala samverkansavtalet

3.9

Andel nya chefer som genomgår introduktions-

3.10

Arbetspsykologisk testning som obligatorisk del

programmet för chefer i rekrytering av chefer Samhällsbygg.

4.1

Antal färdigställda nya bostäder/varav friliggande småhus

4.2

Antal anmälda våldsbrott

4.3

Antal företag som deltagit i informationsträffar

4.4

Antal personer som erhållit stöd att starta eget

4.5

Antal verksamheter/företag som har europeiskt samarbete/utbyte i utvecklingsprojekt/nya affärsmöjligheter

4.6

Främja utveckling av näringslivsklimatet genom samarbete inom ramen för Stiftelsen Innovatum

* Anm. SKL: ingen resultatindikator 4.7

Flygförbindelserna måste utvecklas för att tillgodose de behov som företag, organisationer

och medborgare ställer * Anm. SKL: ingen resultatindikator 4.8

Trollhättans stad ska så långt som möjligt påverka de verksamheter man ekonomiskt

stöder eller köper * Anm. SKL: ingen resultatindikator 4.9

Utbetalning per medlem föreningslivet

4.10

Antal outnyttjade byggrätter för bostäder

7–20 år i kronor

241

fem intressanta kommuner 2009

Vara kommun Vara

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ej angiven målnivå

2008

Demokrati

1.1

Förskola

2.1.1 Verksamhetens kvalitet, ganska bra + mkt bra

Antal synpunkter/förslag Bättre Vara

2.1.2 Vad tycker du om informationen och kontakten med ditt barns förskola/familjedaghem, allt sammantaget? 2.1.3 Hur upplever du personalens kunnande och kompetens? (ganska bra + mkt bra) 2.1.4 Lokalerna som ditt barn vistas i? (ganska bra + mkt bra) Grundskola

2.2.1 Vad tycker du om möjligheten för ditt barn att nå målen i den individuella utvecklingsplanen? (åk 3) 2.2.2 Vad tycker du om möjligheten för ditt barn att nå målen i den individuella utvecklingsplanen? (åk 6) 2.2.3 Vad tycker du om möjligheten för ditt barn att nå målen i den individuella utvecklingsplanen? (åk 9) 2.2.4 Vad tycker du om ditt barns möjligheter att regelbundet ta del av kulturlivet? (åk 3) 2.2.5 Vad tycker du om ditt barns möjligheter att regelbundet ta del av kulturlivet? (åk 6) 2.2.6 Vad tycker du om ditt barns möjligheter att regelbundet ta del av kulturlivet? (åk 9) 2.2.7 Vad tycker du om informationen och kontakten med ditt barns skola, allt sammantaget? (åk 3) 2.2.8 Vad tycker du om informationen och kontakten med ditt barns skola, allt sammantaget? (åk 6) 2.2.9 Vad tycker du om informationen och kontakten med ditt barns skola, allt sammantaget? (åk 9)

Äldreomsorg

2.3.1 Har du möjlighet att delta regelbundet i någon aktivitet? 2.3.2 Har möjlighet att själv bestämma över din vardag? 2.3.3 Är personalen vänlig och bemöter dig med respekt? 2.3.4 Får du komma ut när du så önskar? 2.3.5 Får du komma upp när du vill? 2.3.6 Känner du dig trygg med insatserna?

242

resultatvisaren IFO

2.4.1 100 % av personerna som har behov av försörjningsstöd ska ges möjlgihet att bli självförsörjande (erbjuds arbete inom 48 timmar) 2.4.2 Antal hushåll med försörjningsstöd

Övrig

2.5.1 När socialnämnden är delaktig i samhälls-

verksamhet

planeringen ska tillgängligheten för funktionshindrade påtalas till 100 %

Personal

3.1

Andelen långtidssjukskrivna ska minska med

3.2

Jag har goda kunskaper om faktorer som påverkar

10% under mandatperioden hälsan 3.3

I Vara kommun ges lika möjligheter till utveckling, utbildning och fritid för både kvinnor och män

3.4

Jag känner mig delaktig i verksamhetens mål

3.5

Jag använder minst 5% av min arbetstid till

3.6

Min närmaste chef uppfyller de krav jag har på

4.1

Nämnden ska arbeta för att alla fastigheter

utveckling en bra ledare Samhällsbygg.

inom kommunen hålls i ett vårdat skick 4.2

Bidra till det livslånga lärandet; barn och ungdomsverksamhet, Antalet besökande barn och ungdomar

243

fem intressanta kommuner 2009

Östersunds kommun

Östersund Demokrati

Mål uppnått

Mål ej uppnått

För få mätningar

Ej angiven målnivå

2008

1.1

Andel röstande i kommunalval

1.2

Andel röstande förstagångsväljare i kommunalvalet

1.3

Östersundsbornas genomsnittliga betyg på

1.4

SCB:s NII (Nöjd-Inflytande-Index)

1.5

Andel elever i åk 8 som tycker att de har ganska

Östersund (skala 1–6)

eller mycket stora möjligheter att föra fram sina åsikter till dem som bestämmer i kommunen 1.6

Hur god är kommunens information till

1.7

Hur väl möjliggör kommunen för medborgarna

medborgarna? att delta i kommunens utveckling? Förskola

2.1.1 Andel män i förskolan 2.1.2 Resultat på Fonolektest över 12 poäng

Grundskola

2.2.1 Andel elever behöriga till gymnasieskolan 2.2.2 Andel elever godkända i samtliga ämnen 2.2.3 Andel elever som nått kravnivån i åk 5

Äldreomsorg

2.3.1 Äldreboende: NKI 2.3.2 Bemötande 2.3.3 Inflytande 2.3.4 Trygghet 2.3.5 Social samvaro & aktiviteter 2.3.6 Hemtjänst: NKI 2.3.7 Bemötande 2.3.8 Inflytande 2.3.9 Trygghet 2.3.10 Social samvaro & aktiviteter

IFO

2.4.1 Ekonomiskt bistånd 2.4.2 Genomsnittlig hjälptid ekonomiskt bistånd 2.4.3 Andel placerade barn per tusen 2.4.4 Andel öppenvårdsinsatser i förh till slutenvård

244

resultatvisaren Övrig

2.5.1 Antal invånare

verksamhet

* Anm SKL: tveksam resultatindikator

för "övrig verksamhet" 2.5.2 Andel äldre över 65 år med höftledsfraktur 2.5.3 Hushållsavfall till deponi (ton) 2.5.4 Antal småhustomter 2.5.5 Hektar disponibel industrimark 2.5.6 Antal besök Storsjöbadet 2.5.7 Nyttjande sporthallar/gymnastiksalar vardagar 17–20 barn och ungdom Personal

3.1

Sjukfrånvaro i % av tillgänglig ord arbetstid

3.2

Antal långa sjukfall

3.3

Könsfördelning kvinnor/män i %

3.4

Antal årsarbetare

3.5

Genomsnittlig sysselsättningsgrad för

4.1

Antal nystartade företag i kommunen

4.2

Kommunens sysselsättningsgrad

4.3

Andel 10-åringar som mår bra för det mesta

4.4

Andel 10-åringar som har övervikt eller fetma

4.5

Minskning av utsläpp fossil koldioxid, jmf 1998

4.6

Elförbrukningen i Östersund, jmf 1996 81% per år)

4.7

Antal större arrangemang (VM, WC eller SM)

tillsvidareanställda Samhällsbygg.

där kommunen medverkar 4.8

Antal polisrapporterade olyckor

4.9

Antal miljöfrukostar

4.10

Antal företagsbesök

245

Sveriges Kvalitetskommun 2009 – finansiell analys av fem nominerade kommuner Kommunforskning i Västsverige har genom undertecknad utfört en kortfattad finansiell analys av kommunerna Stockholm, Södertälje, Trollhättan, Vara och Östersund som samtliga är nominerade till Sveriges Kvalitetskommun 2009. Grunden för analysen är den finansiella profilen. Profilen är konstruerad som ett polärdiagram. Diagrammet innehåller dels fyra finansiella perspektiv, dels åtta finansiella nyckeltal som är viktiga ur en kommuns finansiella horisont. Till skillnad från den traditionella finansiella analysen i årsredovisningen, som huvudsakligen beskriver utvecklingen över tiden, fokuserar den finansiella profilen på att analysera var en kommun eller ett landsting befinner sig finansiellt och hur utvecklingen gestaltat sig i förhållande till andra kommuner/ landsting i ett avgränsat urval. En styrka med profilen är att den är visuell och ger snabb överblick över det finansiella läget och utvecklingen för samtliga kommuner i den jämförda gruppen. En detaljerad förklaring av den finansiella profilen finns i bilaga 1. I det följande avsnittet redovisas finansiella profiler för samtliga fem granskade kommuner. Genom att ta fram tre finansiella profiler för varje kommun för 2006–2008 kan man på ett översiktligt sätt fastställa vilken finansiell utveckling och ställning kommunen har i förhållande till övriga kommuner i riket. Den finansiella profilen är dock relativ, vilket innebär att om kommunen redovisar en 5:a i profilen, har man visserligen ett av de 30 starkaste värdena för nyckeltalet i riket, men värdet kan behöva förbättras för att nå till exempel god ekonomisk hushållning. I allmänhet är det dock så att om kommunen får en 4:a eller en 5:a för ett nyckeltal i den finansiella profilen är styrkan på nyckeltalet oftast mer än tillfredsställande. De finansiella profilerna för varje kommun kompletteras med en ruta där ett antal finansiella nyckeltals utveckling redovisas över tiden. Även små korta kommentar ges för varje kommunen till dess finansiella ställning och utveckling. Hans Petersson, Kommunforskning i Västsverige

247

fem intressanta kommuner 2009

Finansiella profiler för Stockholms stad 2006–2008

Finansiella nyckeltal

Riksgenom2006

2007

2008 snitt 2008*

Nettokostnader/skatteintäkter (%)

95,4

92,3

99,3

Skattefinansieringsgrad av

181

11,6

3,4

5,8

0,7

2,3

0,1

1,3

0,7

–1

18,08

17,78

17,58

21,73

Kassalikviditet (%)

111

163

152

Finansiella nettotillgångar/

–8

1,9

0,7

2,7

–0,3

nettoinvesteringarna (%) Nettoinvesteringar/verksamhetens nettokostnader (%) Resultat före extra ordin. poster/ verksamhetens kostnader (%) Årets resultat/ verksamhetens kostnader (%) Soliditet inkl. samt. pensionsförpliktelser och löneskatt(%) Primärkommunal skattesats (kr)

verksamhetens kostnader (%) Budgetavvikelse verk. nettokostnader/ verksamhetens kostnader (%) *Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

248

finansiell analys

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2008

2007

2006

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

249

fem intressanta kommuner 2009

Några korta kommentarer till Stockholms stads finansiella ställning och utveckling 2006–2008 Den finansiella profilen visar att Stockholm jämfört med genomsnittet i Sverige under hela den granskade perioden redovisade både en mycket starkare resultatnivå och en mycket starkare finansiell ställning. Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Stockholm redovisade mellan 2006 och 2008 en mycket starkare resultatnivå än riksgenomsnittet. Relateras kommunens resultat före extraordinära poster under 2008 till verksamhetens bruttokostnader uppgick det till 5,8%, jämfört med riksgenomsnittet som slutade på 0,7%. Ett resultat runt 2% betraktas allmänt som god ekonomisk hushållning, vilket Stockholm har nått under samtliga tre år. Stockholm har dock under perioden redovisat stora extraordinära poster i form av olika avsättningar, företrädesvis medfinansiering av statens infrastrukturinvesteringar. Dessa påverkar dock inte poängen för de kontrollrelaterade nyckeltalen i den finansiella profilen, vilket leder till en bättre jämförelse om Stockholm jämförs med andra kommuner. 2. Stockholm uppvisade under 2008 ett mycket stark finansiell ställning. Kommunens soliditet var mycket god och i kombination med en också mycket god kassalikviditet ger det kommunen goda förutsättningar att klara finansiella påfrestningar både på kort och lång sikt. 3. Stockholm investerade under den granskade perioden klart mer än riksgenomsnittet. Relateras nettoinvesteringar till verksamhetens nettokostnader fick kommunen ett genomsnittsvärde på 11,3%, medan riksgenomsnittet uppgick till 7%. Trots detta har kommunen under de tre åren nått en genomsnittlig skattefinansieringsgrad på 107%, vilket innebar att samtliga investeringar kunde finansieras med skatteintäkter och reavinster inte behövde lånefinansieras. Detta stärker både kommunens lång- och kortsiktiga handlingsberedskap inför framtiden. 4. Stockholm uppvisade under perioden en god budgetföljsamhet. Kommunen har samtliga tre år redovisat positiva budgetavvikelser. I den finansiella profilen ligger dock kommunen bara på en 3:a under samtliga granskade år. Det beror på att budgetavvikelsen i den profilen ska hamna så nära noll som möjligt för att få bästa betyg.

250

finansiell analys

Finansiella profiler för Södertälje kommun 2006–2008

Finansiella nyckeltal

Riksgenom2006

Nettokostnader/skatteintäkter, % Skattefinansieringsgrad av

95,0

2007

2008 snitt 2008*

100,9

99,3

186

4,0

–0,7

0,7

4,0

–0,7

0,7

nettoinvesteringarna, % Nettoinvesteringar/verksamhetens nettokostnader, % Resultat före extraordinära poster/ verksamhetens kostnader, % Årets resultat/ verksamhetens kostnader (%) Soliditet inkl. samtl. pensions-

–1

förpliktelser och löneskatt, % Primärkommunal skattesats, kr

20,13

21,73

Kassalikviditet, %

Finansiella nettotillgångar/

–8

–1,2

–2,1

–0,3

verksamhetens kostnader, % Budgetavvikelse vht:s nettokostn./

3,4

verksamhetens kostnader, %) *Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

251

fem intressanta kommuner 2009

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2008

2007

2006

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

252

finansiell analys

Några korta kommentarer till Södertälje kommuns finansiella ställning och utveckling 2006–2008 Den finansiella profilen visar att Södertälje jämfört med genomsnittet i Sverige under 2008 redovisade svagare resultatnivå, men hade en något starkare finansiell ställning . Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Södertälje har, liksom de flesta andra kommuner i riket, försvagat sin resultatnivå mellan 2006 och 2008. Kommunen föll dock under perioden resultatmässigt klart kraftigare än riksgenomsnittet, vilket innebar att Södertälje under 2008 redovisade ett svagare resultat än riksgenomsnittet. Relateras kommunens resultat 2008 till verksamhetens bruttokostnader uppgick det till –0,7%, jämfört med riksgenomsnittet som slutade på 0,7%. Ett resultat runt 2% betraktas allmänt som god ekonomisk hushållning, vilket Södertälje nådde under 2006. Under 2007 och 2008 låg kommunen på –0,7% Detta innebar att kommunen sammanlagt under de tre granskade åren uppnådde ett resultat som inte var förenligt med god ekonomisk hushållning. 2. Södertälje investerade under den granskade perioden mindre än riksgenomsnittet. Relateras nettoinvesteringar till verksamhetens nettokostnader fick kommunen ett genomsnittsvärde för de tre åren på 4,7%, medan riksgenomsnittet uppgick till 7%. Kommunen uppvisade under perioden en genomsnittlig skattefinansieringsgrad av investeringarna på 72%, vilket innebar att inte samtliga investeringar kunde finansieras med skatteintäkter utan fick finansieras med försäljningar och en ökad låneskuld. 3. Södertälje uppvisade 2008 en något starkare finansiell ställning än genomsnittskommunen i Sverige. Kommunens soliditet var högre än riksgenomsnittet, vilket ger kommunen bättre förutsättningar än genomsnittet att klara finansiella påfrestningar på lång sikt. Södertäljes finansiella profil påverkas till viss del av att kommunen bedriver en hel del verksamhet i bolagsform i koncernen. Bland annat påverkas soliditetsnivån i negativ riktning på grund av att bolagskoncernen får lån via interbanken på kommunen. Detta innebär att 3:a i den finansiella profilen hade varit en 4:a om bolagen hade lånat via borgen eller på egna meriter som i många andra kommuner 4. Södertäljes kassalikviditet 2008 var på papperet låg. Men detta är troligtvis ett medvetet val från Södertälje, då kommunen har valt att arbeta med eventuell kortfristig upplåning i stället. Nivån på likviditeten utgör inga problem med tanke på den soliditeten.

253

fem intressanta kommuner 2009

Finansiella profiler för Trollhättans stad 2006–2008

Finansiella nyckeltal Nettokostnader/skatteintäkter, % Skattefinansieringsgrad av

Riksgenom2006

2007

2008 snitt 2008*

97,6

96,5

97,8

99,3

128

151

2,0

2,9

1,8

0,7

2,0

2,9

1,8

0,7

–1

21,39

21,73

förpliktelser och löneskatt, % Primärkommunal skattesats, kr Kassalikviditet, % Finansiella nettotillgångar/

103

116

–8

verksamhetens kostnader, % Budgetavvikelse vht:s nettokostn./

0,2

0,9

1,2

–0,3

verksamhetens kostnader, %) *Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

254

finansiell analys

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2008

2007

2006

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

255

fem intressanta kommuner 2009

Några korta kommentarer till Trollhättans stads finansiella ställning och utveckling 2006–2008 Den finansiella profilen visar att Trollhättan jämfört med genomsnittet i Sverige under hela den granskade perioden redovisade både en något starkare resultatnivå och en något starkare finansiell ställning. Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Trollhättan har till skillnad från de flesta andra kommuner i riket inte försvagat sin resultatnivå mellan 2006 och 2008. Kommunen redovisade under 2008 ett starkare resultat än riksgenomsnittet. Relateras kommunens resultat till verksamhets bruttokostnader uppgick det till 1,8%, jämfört med riksgenomsnittet som slutade på 0,7%. Ett resultat runt 2% betraktas allmänt som god ekonomisk hushållning, vilket Trollhättan nådde under både 2006 och 2007. Under 2008 låg kommunen nära 2%, så totalt nådde kommunen sammanlagt under de tre granskade åren ett resultat som var förenligt med god ekonomisk hushållning. 2. Trollhättan uppvisade 2008 ett relativt stark finansiell ställning. Kommunens soliditet är tillfredställande och i kombination med en god kassalikviditet ger det kommunen goda förutsättningar att klara finansiella påfrestningar både på kort och lång sikt. 3. Trollhättan investerade under den granskade perioden något mindre än riksgenomsnittet. Relateras nettoinvesteringar till verksamhetens nettokostnader fick kommunen ett genomsnittsvärde för de tre åren på 6%, medan riksgenomsnittet uppgick till 7%. Kommunen uppvisade dock under perioden en genomsnittlig skattefinansieringsgrad av investeringarna på 119%, vilket innebar att samtliga investeringar kunde finansieras med skatteintäkter samtidigt som kommunen kunde amortera på sin låneskuld. 4. Trollhättan hade en god budgetföljsamhet under perioden. Kommunen har under samtliga tre år redovisat positiva budgetavvikelser.

256

finansiell analys

Finansiella profiler för Vara kommun 2006–2008

Finansiella nyckeltal Nettokostnader/skatteintäkter, % Skattefinansieringsgrad av

Riksgenom2006

2007

2008 snitt 2008*

93,0

97,2

97,5

99,3

201

176

157

6,0

2,3

2,0

0,7

6,0

2,3

2,0

0,7

nettoinvesteringarna, % Nettoinvesteringar/verksamhetens nettokostnader, % Resultat före extraordinära poster/ verksamhetens kostnader, % Årets resultat/ versamhetens kostnader, % Soliditet inkl. samtl. pensions-

–1

Primärkommunal skattesats, kr

20,90

21,73

Kassalikviditet, %

–12

–7

–5

–8

förpliktelser och löneskatt, %

Finansiella nettotillgångar/ verksamhetens kostnader, % Budgetavvikelse vht:s nettokostn./

3,0

0,7

2,1

–0,3

verksamhetens kostnader, % *Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

257

fem intressanta kommuner 2009

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2008

2007

2006

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

258

finansiell analys

Några korta kommentarer till Vara kommuns finansiella ställning och utveckling 2006–2008 Den finansiella profilen visar att Vara jämfört med genomsnittet i Sverige under hela den granskade perioden redovisade både en starkare resultatnivå och en starkare finansiell ställning. Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Vara har liksom de flesta kommuner i riket försvagat sin resultatnivå mellan 2006 och 2008. Kommunen redovisade dock under 2008 ett klart starkare resultat än riksgenomsnittet. Relateras kommunens resultat till verksamhetens bruttokostnader uppgick det till 2,0%, jämfört med riksgenomsnittet som slutade på 0,7%. Ett resultat runt 2% betraktas allmänt som god ekonomisk hushållning, vilket Vara har nått under samtliga tre år. 2. Vara uppvisade 2008 ett stark finansiell ställning. Kommunens soliditet var god och i kombination med en god kassalikviditet ger det kommunen goda förutsättningar att klara finansiella påfrestningar både på kort och lång sikt. 3. Vara investerade under den granskade perioden för något mindre än riksgenomsnittet. Relateras nettoinvesteringar till verksamhetens nettokostnader fick kommunen ett genomsnittsvärde för de tre åren på nästan 6%, medan riksgenomsnittet uppgick till 7%. Kommunen uppvisade dock under perioden en genomsnittlig skattefinansieringsgrad av investeringarna på höga 178%, vilket innebar att samtliga investeringar kunde finansieras med skatteintäkter samtidigt som kommunen kunde amortera på sin låneskuld och stärka sin likviditet ganska kraftigt. 4. Vara hade en god budgetföljsamhet under perioden. Kommunen har under samtliga tre år redovisat positiva budgetavvikelser. I den finansiella profilen ligger dock kommunen bara på en 3:a under samtliga granskade år. Det beror på att budgetavvikelsen i den profilen ska hamna så nära noll som möjligt för att få bästa betyg.

259

fem intressanta kommuner 2009

Finansiella profiler för Östersunds kommun 2006–2008

Finansiella nyckeltal Nettokostnader/skatteintäkter, % Skattefinansieringsgrad av

Riksgenom2006

2007

2008 snitt 2008*

94,1

96,3

97,1

99,3

123

4,9

3,0

2,4

0,7

4,9

3,0

2,4

0,7

–1

Primärkommunal skattesats, kr

22,37

21,73

Kassalikviditet, %

Finansiella nettotillgångar/

–8

förpliktelser och löneskatt, %

verksamhetens kostnader, % Budgetavvikelse vht:s nettokostn./

3,0

1,3

0,7

–0,3

verksamhetens kostnader, %) *Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

260

finansiell analys

Finansiella profiler jämfört med riksgenomsnittet* 2008

2007

2006

*Genomsnittsvärdet av 110 granskade kommuner som använder finansiella profiler.

261

fem intressanta kommuner 2009

Några korta kommentarer till Östersunds kommuns finansiella ställning och utveckling 2006–2008 Den finansiella profilen visar att Östersund jämfört med genomsnittet i Sverige under hela den granskade perioden redovisade både en starkare resultatnivå och en starkare finansiell ställning. Kortfattat kan följande iakttagelser lyftas fram: 1. Östersund har, liksom de flesta kommuner i riket, försvagat sin resultatnivå mellan 2006 och 2008. Kommunen redovisade dock under 2008 ett klart starkare resultat än riksgenomsnittet. Relateras kommunens resultat till verksamhets bruttokostnader uppgick det till 2,4%, jämfört med riksgenomsnittet som slutade på 0,7%. Ett resultat runt 2% betraktas allmänt som god ekonomisk hushållning, vilket Östersund har nått under samtliga tre år. Östersund uppvisade under 2008 ett mycket stark finansiell ställning. Kommunens soliditet är mycket god och i kombination med en tillfredsställande kassalikviditet ger det kommunen goda förutsättningar att klara finansiella påfrestningar både på kort och lång sikt. 3. Östersund investerade under den granskade perioden klart mer än riksgenomsnittet. Relateras nettoinvesteringar till verksamhetens nettokostnader redovisade kommunen ett genomsnittsvärde på 10%, medan riksgenomsnittet uppgick till 7%. Trots detta har kommunen under de tre åren nått en genomsnittlig skattefinansieringsgrad på 95%, vilket innebar att i princip samtliga investeringar kunde finansieras med skatteintäkter och inte behövde lånefinansieras. Detta är positivt inför framtiden. 4. Östersund hade under perioden en god budgetföljsamhet. Kommunen har under samtliga tre år redovisat positiva budgetavvikelser. I den finansiella profilen ligger dock kommunen bara på en 3:a under samtliga granskade år. Det beror på att budgetavvikelsen i den profilen ska hamna så nära noll som möjligt för att få bästa betyg.

262

finansiell analys

Bilaga 1 Den finansiella profilen – hur fungerar den? Den finansiella profilen har formen av ett polär- eller spindeldiagram (se bild 1). Den innehåller dels åtta finansiella, dels fyra finansiella perspektiv som är viktiga att följa och analysera när en kommun eller landsting ska bevara eller uppnå god ekonomisk hushållning.

Åtta finansiella nyckeltal utgör profilens bas Profilen innehåller åtta nyckeltal redovisade på åtta axlar. Nyckeltalen speglar olika dimensioner av den analyserade kommunens finansiella situation och utveckling i förhållande till övriga kommuner i ett urval, i denna rapport i förhållande till riket. Ibland relateras nyckeltalen till verksamhetens kostnader för att de ska kunna jämföras mellan olika kommuner. Nyckeltalen betygsätts enligt betygskalan 5 till 1, där en 5:a är högsta betyg och 1:a lägsta betyg. I en analys av kommunerna i riket fördelas poängen enligt följande: De kommuner som har de 30 starkaste observationerna inom varje nyckeltal får en 5:a. Det 60 följande observationerna får en 4:a. De 110 följande får en 3:a. De 60 följande får en 2:a. De 30 sämsta observationerna får en 1:a. Poängen 5–1 har således fördelats enlig en normalfördelningskurva och är relativ. Detta för att på ett bättre sätt lyfta fram starka och svaga värden i profilen utan att bli alltför exakt. Följande åtta nyckeltal ingår i profilen: • Skattesats – här används den primärkommunala skattesatsen för kommuner och för landsting den justerade landstingsskatten. Nyckeltalet klassas i profilen som ett långsiktigt risknyckeltal. • Soliditet – eget kapital i förhållande till totala tillgångar. Beskriver hur kommunens långsiktiga betalningsstyrka utvecklas. Ju högre soliditet, desto större finansiellt handlingsutrymme. Nyckeltalet klassas i profilen som ett långsiktigt risknyckeltal. • Finansiella nettotillgångar – omfattar alla finansiella tillgångar och skulder i balansräkningen som kommunen beräknas omsätta på tio års sikt (omsättningstillgångar + långfristiga fordringar + långfristiga placeringar – kortfristiga och långfristiga skulder). Måttet divideras med verksamhetens kostnader för att jämförelser ska kunna ske mellan de analyserade kommunerna. Måttet speglar en 263

fem intressanta kommuner 2009

•

tidsrymd som ligger någonstans mellan likviditetsmåtten och soliditeten. Man skulle kunna uttrycka det som ”medellång betalningsberedskap”. Nyckeltalet klassas i profilen som ett kortsiktigt risknyckeltal. Kassalikviditet – ett mått på hur god kommunens kortsiktiga betalningsberedskap är. Måttet räknas fram genom att likvida medel och kortfristiga fordringar divideras med kortfristiga skulder. Nyckeltalet klassas i profilen som ett kortsiktigt risknyckeltal. Budgetföljsamhet – avvikelsen mellan budgeterat verksamhetens nettokostnad och redovisade verksamhetens nettokostnad. Avvikelsen divideras med verksamhetens kostnader för att jämförelser ska kunna ske mellan de analyserade kommunerna. För att erhålla högsta betyg i profilen, ska budgetavvikelsen vara så liten som möjligt. Nyckeltalet klassas i profilen som ett kortsiktigt kontrollnyckeltal. En positiv avvikelse ger dock alltid en 3:a, vilket är ett avsteg från den relativa betygsättningen. Resultat före extraordinära poster – summan av kommunens samtliga intäkter och kostnader under året exklusive extraordinära poster (poster av engångskaraktär som uppgår till väsentligt belopp och inte har med den ordinarie verksamheten att göra). Resultatet har dividerats med verksamhetens kostnader för att jämförelser ska kunna göras mellan de analyserade kommunerna. Nyckeltalet klassas i profilen som ett kortsiktigt kontrollnyckeltal. Genomsnittligt resultat före extraordinära poster under de tre senaste åren – beskriver kommunens genomsnittliga resultat före extraordinära poster under de tre senaste åren. Resultatet har dividerats med verksamhetens kostnader för att jämförelser mellan de analyserade kommunerna ska kunna göras. Nyckeltalet klassas i profilen som ett långsiktigt kontrollnyckeltal. Skattefinansieringsgrad av investeringarna – beskriver hur stor andel av årets nettoinvesteringar som kommunen kan finansiera med egna medel i form av återstående skatteintäkter. Egna medel räknas fram genom att resultatet före extraordinära poster tillförs årets avskrivningar. Kallas ibland självfinansieringsgrad. Nyckeltalet klassas i profilen som ett långsiktigt kontrollnyckeltal.

264

finansiell analys

Fyra axlar/perspektiv kompletterar de åtta nyckeltalen Profilen innehåller också fyra axlar som ska ge en samlad bedömning av fyra viktiga finansiella perspektiv för en kommun eller ett landsting. De fyra perspektiven har benämnts enligt följande: • Långsiktig handlingsberedskap – det första perspektivet handlar om att redovisa vilken finansiell motståndskraft kommunen har på lång sikt i förhållande till övriga kommuner i grupperna. Alla perspektiv i profilen är relaterade till hur kommunen befinner sig i förhållande övriga kommuner i grupperna. I perspektivet ingår nyckeltalen skattesats, soliditet, skattefinansieringsgraden av investeringarna och ”genomsnittligt resultat under de tre senaste åren”. • Kortsiktig handlingsberedskap – det andra perspektivet redovisar vilken finansiell motståndskraft kommunen har på kort sikt. Det närmaste 1–2 åren fokuseras. I perspektivet ingår nyckeltalen finansiella nettotillgångar, kassalikviditet, budgetföljsamhet och resultat före extraordinära poster. • Riskförhållande – med tredje perspektivet risk avses hur kommunen är exponerad finansiellt. En god ekonomisk hushållning innefattar att kommunen i kort och medellångt perspektiv inte behöver vidta drastiska åtgärder för att möta finansiella problem. I perspektivet ingår nyckeltalen skattesats, soliditet, finansiella nettotillgångar och kassalikviditet. • Kontroll över den finansiella utvecklingen – med det fjärde perspektivet kontroll avses avslutningsvis hur kommunen klarar av att kontrollera sitt finansiella resultat. I perspektivet ingår nyckeltalen budgetföljsamhet, resultat före extraordinära poster, skattefinansieringsgraden av investeringarna och ”genomsnittligt resultat under de tre senaste åren”. Varje perspektiv/axel är summan av de fyra nyckeltal som ligger närmast intill axeln. Detta innebär att varje nyckeltal i den finansiella profilen ingår i två perspektiv. Samtliga fyra nyckeltal väger lika tungt i bedömningen.

265

fem intressanta kommuner 2009

Nyckeltal och perspektiv binds samman till en profil De åtta nyckeltalen binds samman med de fyra perspektiven, vilket ger en heldragen linje som symboliserar en finansiell profil. Den heldragna linjen visar de olika poäng som den analyserade kommunen har fått för varje enskilt nyckeltal respektive för de fyra sammanvägda axlarna. Som komplement i profilen finns i mitten en streckad ring på betyget tre. Ligger kommunen utanför den streckade ringen har den ett starkare värde än genomsnittet i gruppen och ligger den innanför har den ett svagare värde. Den heldragna linjen redovisar den finansiella profilen för den analyserade kommunen. Det är viktigt att påpeka att den finansiella profilen är en profil som beskriver hur kommunen befinner sig relativt sett gentemot andra kommuner i riket. Den har inget att göra med någon form av absoluta tal och bör därför kombineras med en mer traditionell finansiell analys för att uppnå största möjliga effekt ur uppföljningsoch styrningsperspektiv.

Bild 1 Den finansiella profilen Profilen innehåller åtta nyckeltal redovisade på åtta axlar. Nyckeltalen speglar olika dimensioner av den analyserade kommunens finansiella situation och utveckling i förhållande till övriga kommuner i ett urval till exempel länet. Ibland relateras nyckeltalen till verksamhetens kostnader för att de ska kunna jämföras mellan olika kommuner.

Nyckeltalen betygsätts enligt betygskalan 5 till 1, där en 5:a är högsta betyg och 1:a lägsta betyg. I en analys av kommunerna i riket fördelas poängen enligt följande: De kommuner som har de 30 starkaste observationerna inom varje nyckeltal får en 5:a. Det 60 följande observationerna får en 4:a. De 110 följande får en 3:a. De 60 följande får en 2:a. De 30 svagaste observationerna får en 1:a. Poängen 5 till 1 har således fördelats enligt en normalfördelningskurva och är relativ.

266

finansiell analys Profilen innehåller fyra axlar som var och en ska ge en samlad bedömning av fyra viktiga aspekter ur ett finansiellt perspektiv. Varje perspektiv/axel är summan av de fyra nyckeltal som ligger närmast intill axeln. Exempelvis är ”Risk” summan av nyckeltalen skattesats, soliditet, finansiella nettotillgångar och kassalikviditet. Samtidigt är nyckeltalen skattesats och soliditet också nyckeltal som mäter den långfristiga handlingsberedskapen och därför även ingår i axeln eller perspektivet ”långsiktig kapacitet”.

LÅNGSIKTIG KAPACITET Skattefin. av inv.

Skattesats

4 Genom. resultat före EO 3 år

Soliditet

2 1 0

KONTROLL

RISK

Resultat för extraord. poster

Finansiella nettotillgångar

Budgetföljsamhet

Kassalikviditet KORTSIKTIG BEREDSKAP

Den heldragna linjen visar de olika poäng som den analyserade kommunen har fått för varje enskilt nyckeltal respektive de fyra sammanvägda axlarna. Den streckade ringen i mitten visar genomsnittet i den analyserade gruppen. Ligger kommunen utanför den streckade ringen har den ett bättre värde än genomsnittet i gruppen och tvärtom. Den heldragna linjen kan alltså sägas representera en slags ”finansiell profil” för den analyserade kommunen.