7289-211-0

Fem intressanta kommuner svenska kommunfรถrbundet

Fem intressanta kommuner

   :  : -   : -   :  ,    

©  

:   ---  , :       :          : -   : -   www.svekom.se -: sk@svekom.se

Innehåll

Förord

5

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun

7

Kommunkompassen Varför ett verktyg?

Värdemässiga och analytiska förutsättningar Kommunen som ett komplext värdestyrt system Ursprung Kommunkompassen – huvudområden Användningsområde Hur går det till?

Erfarenheter Intresserad?

9 9 10 10 12 12 14 14 15 15

Botkyrka kommun Deras egen beskrivning Styrning och uppföljning för god kvalitet Nära till service och delaktighet Helhetsperspektiv för en bättre arbetsplats Ett bättre Botkyrka genom samverkan I förhållande till Kommunkompassen Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Slutord Kommunens resultat per område

17 17 17 18 19 20 24 26 40 42

Kalix kommun Deras egen beskrivning Demokrati Verksamheter och arbetsmiljö Företag/samhälle I förhållande till Kommunkompassen

45 45 45 46 50 52

Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Slutord Kommunens resultat per område

54 67 68

Nacka kommun Deras egen beskrivning Demokrati Effektiva verksamheter Arbetsmiljö och delaktiga medarbetare Goda förutsättningar för företag/samhälle I förhållande till Kommunkompassen Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Slutord Kommunens resultat per område

71 71 72 73 74 75 77 79 92 93

Trollhättans stad Deras egen beskrivning Demokrati Verksamheter Arbetsmiljö Företag/samhälle I förhållande till Kommunkompassen Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Slutord Kommunens resultat per område

97 97 97 98 99 100 102 104 117 118

Västerås stad Deras egen beskrivning Demokrati och delaktighet Verksamhet Arbetsmiljö Samarbete näringsliv–högskola I förhållande till Kommunkompassen Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Slutord Kommunens resultat per område

121 121 121 122 123 124 126 128 140 141

De fem kommunerna i jämförelse

144

Förord

År 2003 delades utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun ut för första gången.

Utmärkelsen är instiftad av Kvalitetsmässan, Svenska Kommunförbundet, LO, SACO, SNS, KPMG och Föreningssparbanken. Botkyrka som under en lång följd av år målmedvetet arbetat med att förbättra kvaliteten i sin verksamhet, vann utmärkelsen. Ytterligare fyra kommuner, Kalix, Nacka, Trollhättan och Västerås, var nominerade.

Syftet med utmärkelsen är att lyfta fram goda kommunala exempel och inspirera till fortsatt kvalitetsutveckling i svenska kommuner. Som ett led i detta presenterar vi i denna skrift de analyser som gjordes i samband med utdelandet av utmärkelsen.

De fem nominerade kommunerna har granskats och utvärderats av ett team från Svenska Kommunförbundets kvalitetsprojekt. Redskapet för dessa granskningar var Kommunkompassen. Idag är Kommunkompassen ett verktyg som erbjuds alla kommuner i landet. Erfarenheterna är mycket goda. Verktyget är enkelt och effektivt och visar på ett tydligt sätt kommunens starka och svaga sidor.

Genom analysen får man en utgångspunkt för det framtida utvecklingsarbetet.

Utvärderingarna som presenteras är skrivna av utvärderingsteamen och visar hur olika kommuner valt olika lösningar i sitt utvecklingsarbete. Det finns därför i boken en mängd praktiska exempel som vi hoppas kan vara inspirerande för dig som läsare. Övrig text och sammanställning har gjorts av Lars Strid, projektledare för Svenska Kommunförbundets kvalitetsprojekt.

Lennart Hansson Sektionen för ekonomistyrning

5

Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun

Under 2003 instiftades utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun. Utmärkelsen skulle utdelas vartannat år i samband med Kvalitetsmässan. Bakom initiativet ligger Kvalitetsmässan, Svenska Kommunförbundet, LO, SACO, TCO, SNS, KPMG och FöreningsSparbanken. Syftet med utmärkelsen är att lyfta fram goda kommunala exempel och inspirera till fortsatt kvalitetsutveckling i svenska kommuner.

Kriterierna för utmärkelsen bestämdes till fyra och omfattade: • Hur gör kommunen för att utveckla demokratin och medborgarnas deltagande?

• Hur gör kommunen för att utveckla effektiva verksamheter och tjänster med hög kvalitet?

• Hur gör kommunen för att utveckla en god arbetsmiljö och delaktiga medarbetare?

• Hur gör kommunen för att utveckla goda förutsättningar för företag/samhälle?

Utmärkelsens inriktning har därför inte varit att hitta den kommun som har den bästa skolan eller äldreomsorgen utan hur kommunen på ett systematiskt och föredömligt sätt arbetar för att förbättra sina verksamheter, dvs. förutsättningarna för en god kvalitet i verksamheterna.

2003 års utmärkelse Som inledning på 2003 års utmärkelse skickades under hösten 2002 en inbjudan till alla kommuner för att de skulle kunna anmäla sitt intresse. För att delta krävdes att kommunen besvarade ett femtiotal frågor om sin verksamhet, frågor som försökte fånga de kommuner som låg i spetsen när det gäller utvecklingsarbete.

Förutom detta skulle varje kommun göra en egen beskrivning av sitt utvecklingsoch förbättringsarbete.

På grundval av de inkomna anmälningarna nominerades i maj 2003 fem kommuner av en nomineringsgrupp bestående av representanter från ovanstående organisationer. De nominerade kommunerna var Botkyrka, Kalix, Nacka, Troll7

fem intressanta kommuner

hättan och Västerås. För att ge ett bra beslutsunderlag till juryn utvärderades alla kommuner av Svenska Kommunförbundet med hjälp av Kommunkompassen (se nästa kapitel). Ett utvärderingsteam bestående av sju personer genomförde under maj till augusti 2003 utvärderingar av de fem kommunerna. Verktyget fångar alla de aspekter som priset till Sveriges KvalitetsKommun grundar sig på.

Till undersökningen lades även de frågor som angavs vid anmälningsförfarandet.

Genom verktyget uppnåddes en säkerhet i utvärderingarna eftersom proceduren var lika för alla kommuner. Frågorna var de samma och kända för alla kommuner, vilket möjliggjorde en jämförbarhet och transparens i resultaten. Utvärderingsverktyget omfattar knappt tvåhundra frågor som värderas mot olika värderingsskalor.

Utvärderingen enligt Kommunkompassen, tillsammans med egna beskrivningar, frågeunderlag med mera, var underlaget för juryns val av Botkyrka som Sveriges KvalitetsKommun 2003. Juryns motiveringen var: ”Botkyrka kommun bedriver ett brett och framgångsrikt utvecklingsarbete av verksamheter och demokrati. Med beslutsamhet och kreativitet lever denna mångkulturella och unga kommun upp till sin egen devis – Långt ifrån lagom.

Botkyrka kommun har modet att våga förändra och är därför en välförtjänt första mottagare av Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun.”

Skriftens upplägg Syftet med utmärkelsen är att lyfta fram goda kommunala exempel och inspirera till fortsatt kvalitetsutveckling i svenska kommuner. Det har därför varit speciellt angeläget att sammanställa alla dessa fem kommuners arbete i en samlad skrift. Sammanställningen pekar på att det finns olika lösningar och olika vägval i kommunernas utvecklingsarbete. Detta gör materialet till en rik källa att ösa exempel ur.

I denna skrift har vi gjort en mer ingående beskrivning av vad Kommunkompassen är för något. Samtidigt som vi vill uppmana läsaren till att fundera på om detta utvärderingsinstrument inte skulle kunna vara intressant för den egna kommunen. Förutom denna beskrivning finns de fem kommunernas egna beskrivningar samt utvärderingen av kommunerna medtaget.

8

Kommunkompassen – ett verktyg för utvärdering och utveckling

Svenska Kommunförbundet har sedan slutet av år 2002 arbetat med att ta fram ett överskådligt och praktiskt användbart utvärderingsverktyg för den kommunala organisationen. Ambitionen har varit att få fram ett verktyg som fångar det utvecklingsarbete som kommunen bedriver samtidigt som det ger en kommunövergripande lägesbeskrivning. Arbetet har skett i nära samarbete med Oslo universitet, som tillsammans med norska Kommunernes Sentralförbund tagit fram ett verktyg, Kommunkompassen. De norska erfarenheterna har visat sig mycket goda och vi har utifrån dessa anpassat och utvecklat verktyget till de svenska förhållandena.

Varför ett verktyg?

Kommunerna har under flera år, och kanske speciellt under tider med kostnadsnedskärningar, genomfört stora förändringar. Detta är i och för sig inget speciellt svenskt utan samma utveckling finns exempelvis i alla grannländer. Dessa förändringar medför ofta en osäkerhet om vilka konsekvenser de får på verksamheten och hur framtida vägval ska göras. Det finns därför ett behov av att veta hur man ska kunna diagnostisera den egna organisationen för att kunna bedöma i vilken riktning den rör sig. Var befinner vi oss i vårt utvecklingsarbete, vilka är våra framtida utmaningar?

Samtidigt har det vuxit fram en ”modellmarknad” av olika organisationsmodeller. Det kräver en insikt och kunskap om de olika modellernas för- och nackdelar, vilket i sin tur ofta betyder att man måste köpa in kompetens utifrån.

Vanligen finns det dessutom en mängd olika uppfattningar bland anställda och politiker om vilka behov det finns av förändring och vilka vägval som borde göras. Det finns därför ett behov av ett neutralt informationsunderlag både som utgångspunkt i förbättringsprocessen men också som underhandsinformation i utvecklingen. Kommunkompassen är i motsats till många andra verktyg direkt anpassad till kommunal verksamhet och har som syfte att ge detta underlag.

Kortfattat kan Kommunkompassen som verktyg • göra en lägesbeskrivning av var kommunens starka och svaga sidor är, • peka på utvecklingsområden och visa på konkreta förbättringsvägar genom 9

fem intressanta kommuner

goda exempel, • ge kommunen möjligheten att jämföra sitt eget utvecklingsarbete över tid, • samt möjligheten att jämföra sig med andra kommuner.

Värdemässiga och analytiska förutsättningar Kommunkompassen bygger på synsättet att en kommun är en organisation bestående av ett antal delsystem/komponenter som samspelar: det politiska systemet, kommunens förmedling av tjänster, kommunen som arbetsplats och lokalsamhället. Systemets samlade funktionsförmåga påverkas av de enskilda komponenternas kvalitet. Kvaliteten bedöms i förhållande till demokratiska och andra värden som läggs till grund för utvecklingen i kommunerna.

Nedanstående schema ger några exempel på dessa värderingar.

Kommunen som ett komplext värdestyrt system Kommunen som

Värdesättes för

Politiskt system

Demokrati och offentlighet,

Mäts genom

dvs.

– medborgarnas möjlighet

– deltagande

till insyn och inflytande i

– kunskap

politiken och förvaltningen

– debatt

– politikernas styrnings-

– beslutsförmåga

förmåga i relation till

– klargörande av roller

administration och serviceinsatser Förmedling av tjänster

Anpassningsförmåga, dvs.

– invånarnas tillfredsställelse

– brukartillfredsställelse

med servicen

– effektivitet

– resursförbrukning

– rapporteringssystem

i förhållande till krav

– resultatorientering

Arbetsplats

Mobilisering av mänskliga

– engagemang i arbetet

resurser

– trivsel

Lokalsamhälle

Samhällsbyggande

partnerskap med – organisationsliv – kulturliv – näringsliv

10

kommunkompassen

Systemet hänger ihop på följande sätt i en kommunal ledningskedja: Administrativt system/produktion

➛

Servicekvalitet

↔

Utveckling av lokalsamhället

➛ ➛

➛

➛

Politiskt system

Arbetsmiljö Schemat bygger på följande antaganden om samband: Kunskap om den lokala politiken och kommunens verksamhet genom offentlighet är en nödvändig förutsättning för att medborgarna ska kunna utöva demokratisk kontroll över lokalpolitikerna. Offentlighet omfattar såväl tillgänglighet och lättfattlig information som förekomst av debatt och deltagande. Styrningsförmågan gäller den politiska kontrollen av förvaltningen. Kontrollen av förvaltningen är ett led i den demokratiska ansvarskedjan. Politikernas kontroll är avhängig inte bara av förmågan att formulera mål och fatta beslut utan också av kvaliteten på återförd information. Politikerna behöver kunna avkräva förvaltningarna redovisningar som grund för sin egen redovisning inför medborgarna. Den viktigaste faktorn för värdering av produktionssystemet är den anpassningsförmåga som antas komma till uttryck genom systemets förmåga att förvandla tilldelade ekonomiska resurser till tjänster som invånarna är tillfredsställda med. Ju mindre resurser som utnyttjas för att uppnå en given grad av tillfredsställelse, desto bättre är systemets anpassningsförmåga och effektivitet.

Genom förvaltningsorganisationen mobiliseras de mänskliga resurserna. Hur dessa fungerar och mobiliseras beror på hur kommunen som ett socialt system fungerar. Fungerar människorna i organisationen som medspelare eller motspelare?

Vidare är kommunen i de flesta lokalsamhällen en viktig aktör som påverkar levnadsvillkor och livskvalitet. Det gör kommunen till en central part när det gäller att vidmakthålla bosättning och lokalsamhälle. Invånarna är en knapp resurs i många kommuner. Att behålla invånarna och helst öka invånarantalet är därför det främsta målet för många kommuner. Det är därför särskilt viktigt att kunna mäta hur kommunen samarbetar med andra aktörer (i organisationer, kulturliv och näringsliv) för att göra kommunen till ett attraktivt område att bo i.

Kommunkompassens ”kriterier” utgår alltså från att en kommun är en sammansatt organisation. Kriterierna har utvecklats för att avspegla denna komplexitet i uppgifterna. Den grundläggande värderingssynen som präglar kriterierna 11

fem intressanta kommuner

har tre huvudkomponenter. Dessa är som demokratisk-offentlig arena, som en lärande organisation med god förmåga till anpassning till skiftande betingelser och som en organisation med förmåga att mobilisera de mänskliga resurserna i organisationen.

En kommun som får höga poäng på de indikatorer som framgår av schemat är således en kommun som fungerar väl som demokratisk-offentlig arena, har god anpassningsförmåga och förmåga till lärande.

Kriterierna är avsedda att konkret beskriva kommunernas system och program inom dessa olika områden – deras genomförda åtgärder, fungerande rutiner och löpande förvaltningsprocesser. De kommuner som värderas ska kunna dokumentera sina åtgärder inom de olika områdena för att få poäng. Kommunkompassen kan därför inte utvärdera om det finns en bra skola eller äldreomsorg i kommunen. Den kan däremot utvärdera hur kommunen gör för att åstadkomma detta, dvs. förutsättningarna för att ha en bra skola och äldreomsorg.

Ursprung Kriterierna har ursprungligen utvecklats av en internationell expertgrupp i anslutning till utdelningen av ett pris till ”Årets kommun” 1993. Ansvarig för prisutdelningen var den tyske allmännyttiga/ideella ”Bertelsmann Stiftung”. Kriterierna har tillrättalagts och anpassats till nordiska förhållanden (se Harald Baldersheim og Morten Øgård: Kommunekompasset. Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, för en närmare presentation. Se också reviderad utgåva 2001).

Nedan presenteras kriterierna mera i detalj. Var och en av underpunkterna täcker en rad konkreta åtgärder som kommunerna kan vidta. En kommun får poäng utifrån hur många av dessa åtgärder som faktiskt har vidtagits i kommunen. Poängsumman kan uppgå till 100 inom varje huvudområde och allt som allt till 800 poäng. (År 1993 kom bästa kommun upp till 387 poäng. I en undersökning år 2000 fick bästa kommun 587 poäng. I den reviderade versionen har lagts in ett åttonde kriterieset: Kommunen som samhällsbyggare. Det innebär att man kan ge totalt 800 poäng i den nya utgåvan av kriterierna.) Resultaten sammanställs i en ”kompassros” (spindelnätsdiagram) med de åtta kriterierna som dess uddar.

12

kommunkompassen

Kommunkompassen Huvudområden – nivå 1 och 2*

1.

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras invånarna?

1.2

Hur stimuleras medborgarnas engagemang?

1.3

Hur informeras invånarna om resultaten?

2.

Tillgänglighet och brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

Vilka åtgärder har vidtagits för att säkra överskådligheten för invånarna?

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4

Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar?

2.5

Hur är hanteringen av klagomål från brukarna organiserad?

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

3.

Tydlighet i samspelet politik–administration

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå

3.3

Hur sker rapporteringen från administrativ till politisk nivå?

3.4

Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler?

4.

Ledningsutrymme, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till tvärsektoriellt samarbete och samordning?

4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att finna egna intäktskällor?

4.4

Hur beskrivs administrativa chefsroller?

4.5

Hur utövas den centrala administrativa ledningen över underställda avdelningar/

enheter?

5.

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapporteringen från tvärsektoriella projekt/program?

5.3

Strategier för att redovisa kostnader

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner

6.

Personalförvaltning

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklings-åtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

13

fem intressanta kommuner 6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

6.5

Bedrivs chefs-/kompetensutveckling i samverkan med privat sektor?

6.6

Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

7.

Förnyelsepolitik

7.1

Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

7.2

Strategisk serviceutveckling

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4

Hur spridd är informations- och kommunikationsteknologin på arbetsplatserna?

7.5

Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

8.

Samhällsbyggnad

8.1

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet

8.3

Kommunen som partner för näringslivet

8.4

Kommunens internationella kontakter

* Nivå 3 är den operationella uppsättningen av indikatorer och frågor som är knutna till de ovanstående ämnesområdena. Dessa presenteras för kommunen vid utvärderingstillfället.

Användningsområde Kommunkompassen är ett verktyg för benchmarking i kommunal förvaltningsoch organisationsutveckling. Verktyget ger underlag för både jämförelser med andra kommuner och med egen utveckling över tiden. Därmed ger den kommunen information om hur man ligger till i förhållande till andra kommuner, till exempel andra ”pionjärkommuner”, inom de olika områdena. Samtidigt ger den information om hur man kan förfara för att komma vidare. Varje utvärdering ger kommunen praktiska exempel från andra kommuner som kan fungera som inspirationskälla. Dessa exempel utgår ifrån vad som idag är ”best practice” inom området, såväl nationellt som internationellt.

Hur går det till?

Kommunkompassen genomförs som en extern utvärdering av ett specialiserat team som är knutet till Svenska Kommunförbundet. Utvärderingen består till en början av en granskning av skrivna dokument och kommunens webbsidor. Dokumentgranskningen är omfattande och omfattar bland annat styrdokument, rap14

kommunkompassen

porteringsrutiner, offentlig information, budgetar, årsberättelser, policyn m.m.

Förutom denna granskning besöker teamet kommunen under tre sammanhängande dagar. Vid dessa tillfällen intervjuas ledande politiker, och tjänstemän, förvaltnings- och enhetschefer, fackföreningar m.m. Även en granskning av kommunens intranät görs om detta finns utbyggt. Materialet sammanställs och delges kommunen i en första feedback vid den tredje dagens slut. En slutlig skriftlig rapport sammanställs och skickas till kommunen cirka tre veckor efter besöket. I rapporten som är cirka tjugo sidor ges beskrivningar av kommunens starka och svaga sidor inom respektive kriterie. När det finns ett förbättringsområde anges detta och var kommunen kan hitta goda exempel i andra kommuner. Teamets rapporter granskas och kvalitetssäkras i anslutning till detta av professor Harald Baldersheim vid Oslo universitet.

Erfarenheter Hittills är erfarenheterna mycket goda av Kommunkompassen. Kommuner som använt verktyget har ofta understrukit att utvärderingen som getts tillbaka stämmer väl med deras uppfattning. Resultaten har blivit en ögonblicksbild av situationen och därmed fungerat som en avstamp för det framtida förbättringsarbetet.

Detta underlättas genom att rapporterna är konkreta och lyfter fram det positiva som finns att bygga vidare på. Trollhättans kommun är den svenska kommun som har den längsta erfarenheten av Kommunkompassen. Trollhättan har dessutom integrerat sitt utvecklingsarbete med sina nordiska vänorter. Tillsammans använder de verktyget för gemensamma förbättringar och utveckling. Resultaten offentliggörs kontinuerligt till kommunens invånare.

Intresserad?

Svenska Kommunförbundet kommer framöver även att erbjuda kommunerna möjligheten att bli utvärderade enligt Kommunkompassen. Är du intresserad så hör gärna av dig till Gunnar Gidenstam på tfn. 08-452 76 49 eller till Lars Strid på tfn. 08-452 76 43.

15

Botkyrka kommun – deras egen beskrivning

Botkyrka kommuns systematiska kvalitetsarbete har ett fokus på målstyrning, ekonomi i balans, en tät dialog mellan politiker, tjänstemän och de fackliga organisationerna samt ett nära amarbete mellan kommunala verksamheter och andra aktörer i kommunen och omvärlden. Detta i kombination med att vi har mod att prova nya idéer, att vi är öppna för förändringar och att vi har kraft att få saker och ting genomförda, gör Botkyrka till en kommun långt ifrån lagom!

Styrning och uppföljning för god kvalitet Flerårsplaneprocessen I Botkyrka är flerårsplanen det viktigaste styrdokumentet. Utifrån politiska ambitioner, omvärldsfaktorer och de egna verksamheternas förutsättningar, läggs övergripande mål och ekonomiska ramar fast som blir styrande för kommunen den kommande fyraårsperioden.

Processen ska tydligt peka på de viktiga förändrings- och utvecklingsfrågor som kommunen behöver lösa inom perioden samt identifiera och avgöra strategiska vägval. Hela processen sker i samverkan med politiken och verksamheterna.

I processen sker en systematisk uppföljning av det integrerade styrsystemet (ekonomi, övergripande mål och kvalitetssäkring). Resultatet av dessa uppföljningar används i utvecklings- och förändringsarbetet för att uppnå de övergripande målen. I arbetet medverkar företrädare för flera specialiteter samt en verksamhetscontroller.

Hållbar utveckling Den långsiktiga inriktning som flerårsplanen anger, hjälper oss i strävan efter en hållbar utveckling, inte bara när det handlar om miljö, utan också ekonomiskt och socialt. Under år 2003 blev Botkyrka kommun som enda svensk kommun utsedd till en av tolv finalister i ”European Sustainable Award 2003”. Utmärkelsen som stöds finansiellt av Europakommissionen lyfter fram städer och kommuner i Europa som arbetar för hållbar utveckling i sin planering, styrning, genomförande och uppföljning. Föra att styra och följa upp miljöfrågorna har kommunen i sin helhet infört ett miljöledningssystem.

17

fem intressanta kommuner

Kvalitetsarbetet inom socialförvaltningen Socialförvaltningens arbete med kvalitetsstyrning leds av verksamhetscheferna.

Kvalitetsarbetet utgår från de övergripande målen. Verksamheterna gör åtaganden för att nå dessa mål genom att beskriva nuvarande arbetssätt, utvecklingsområden och uppföljningsmetoder. Åtagandena ska vara utvecklande och realistiska i förhållande till givna resurser.

Kvalitetsarbetet i skolan Varje år gör barn- och ungdomsförvaltningen en uppföljning av förskolornas skattningar av barnens utveckling och skolornas resutat, inom ramen för kvalitetsredovisningen. Kvalitetsredovisningen analyseras av enheten för pedagogisk utveckling, som sedan har s k kvalitetssamtal med respektive skolledning. Utöver detta görs även under året pedagogiska revisioner av utvalda skolenheter. För att stärka skolutveckling och måluppfyllelse samarbetar Botkyrka med ett antal andra kommuner på Södertörn, bland annat via gemensamma nyckeltal och observatörsprojekt. År 2002 fick Botkyrka kommun utmärkelsen ”Länets bästa barnkommun”.

Nära till service och delaktighet Medborgarkontor i alla kommundelar Dialogen är vårt bästa sätt att skapa engagemang. För det behövs en lokal arena.

Både dialogen och den kommunala servicen ska finnas tillgänglig nära medborgaren. Där är Botkyrka ett föredöme i landet.

Botkyrkas fem medborgarkontor har 100 procent nöjda kunder. Allt mer av kommunal, och annan samhällsservice, flyttas till medborgarkontoren. Ett exempel är att Botkyrkas invånare nu kan få personbevis ”rakt över disk” på medborgarkontoren. Medborgarkontoren fungerar också som lokal mötesplats, med till exempel regelbundna politikerkaféer där alla fullmäktigepartier diskuterar lokala frågor. Här finns också möjlighet att skriftligt framföra synpunkter. Kommunens rådslag och andra diskussioner med medborgarna förs alltid parallellt på medborgarkontoren och kommunens webbplats.

Elektroniska tjänster Alla förvaltningar som har medborgarkontakter har lagt ut sina vanligaste frågor och svar på kommunens hemsida. En elektronisk ”medborgarassistent” kopplas till frågorna/svaren för att ytterligare förbättra servicen till medborgarna. Ett pilotprojekt kring klagomålshantering och barnomsorgsansökan genomförs under hösten 2003, för att kunna köras skarpt i början av 2004. En processkart18

botkyrka kommun

läggning av samtliga ansökningar och anmälningar till kommunen har gjorts under hösten och förslag till kommande e-tjänster finns framtagna.

Nya sätt att föra dialog med medborgare Botkyrka har sedan länge väl utvecklade metoder för dialog med invånarna. Nya metoder provas nu, till exempel genom möjligheten att ställa medborgarförslag till kommunfullmäktige och det omfattande Rådslag Botkyrka kring kommunens framtida inriktning som genomförs under hösten 2004.

Ungdomsfullmäktige Botkyrkas ungdomsfullmäktige består av 75 ungdomar mellan 13–22 år. Ungdomsfullmäktige har en egen budget, en av kommunen anställd ungdomslots och en stor självständighet. Ungdomsfullmäktige ska driva sina egna frågor och hjälpa kommunen att fatta bättre beslut. År 2002 fick Botkyrka utmärkelsen ”Årets ungdomskommun 2002” av Ungdomsstyrelsen.

Områdesgrupper Botkyrka kommun har sedan många år haft områdesgrupper. I områdesgruppen samverkar företrädare för kommun, landsting och stat för kommundelens bästa.

Det finns en områdesgrupp i varje kommundel. Man jobbar i nära samråd med de boende. Ordförande i områdesgruppen är grundskolans områdeschefer.

Decentraliserad teknisk förvaltning Tekniska förvaltningen har decentraliserat sin organisation och fördelat pengar ut i kommundelarna. Regelbundet ordnas områdesvandringar tillsammans med boende. Förvaltningen får råd och tips om förbättringar. Det protokollförs. Vid ett senare tillfälle redovisar kommunen vad man har gjort, är på gång med eller inte kommer att åtgärda.Det sker både muntligt och skriftligt.

Helhetsperspektiv för en bättre arbetsplats Friska processer Friska processer är ett utvecklingsprojekt som syftar till att kraftfullt stödja och sätta fokus på det systematiskt arbetsmiljöarbetet på alla enheter. Friska processer kännetecknas av ett brett angreppssätt och har fem nyckelprocesser, som kontinuerligt följs upp. Ledarutveckling liksom kompetensutveckling rör den egna utvecklingen som chef respektive medarbetare. Eftersom den enskilde medarbetaren har ett stort ansvar för sin hälsoutveckling, erbjuds möjligheten att i dialog med chefen forma en egen hälsoutvecklingsplan. Trivselutveckling syftar till att 19

fem intressanta kommuner

öka allas delaktighet och engagemang i arbetsplatsens utveckling. Aktiv rehabilitering för snabbare återgång i arbetet och effektivare arbetssätt.

Frisk process på Borgskolan Alla verksamheter inom barn- och ungdomsförvaltningen deltar i arbetet med Friska processer. Alla gör det på sitt eget sätt. På Borgskolan vill man se helheten och försöka se samband och långsiktigt arbeta med processen. Detta görs genom att hela tiden lyfta det positiva; till exempel genom att: • Skapa en tydlig organisation och ansvarsfördelning.

• Allt det vi gör ska ”hänga ihop”. Inget ska göras som inte vi vet varför vi gör.

• Handledning för ledningsgrupp och arbetslag.

• Olika typer av friskvårdssatsningar, till exempel frukt/frukost på jobbet, massage, trivselaktiviteter, ”månadens medarbetare”.

Arbetsmiljöpris Ett arbetsmiljöpris för goda insatser instiftades år 2002. Priset kommer att delas ut årligen för att lyfta fram goda exempel på hur man med gott resultat kan arbeta för ökad hälsa genom ett systematiskt arbetsmiljöarbete.

Botkyrkastudien Parallellt med ”Friska processer” pågår ett forskningsprojekt som syftar till att identifiera framgångsrika arbetssätt för ökad hälsa. Deltagande arbetsplatser finns inom förskolor, skolor, socialtjänst, vård och omsorg, städverksamhet samt löneadministration. Projektet kommer att följas och utvärderas av oberoende utvärderare från Arbetslivsinstitutet.

Flexibla arbetstider Inom projektet ”Flexibla arbetstider” har 32 enheter och 500 anställda flexibel arbetstidsmodell i vård- och omsorgsförvaltningen. ”Varför har vi inte infört det här tidigare?” frågar sig personalen som tycker att de kan förena arbete och fritid på ett bättre sätt. Cheferna å sin tur framhåller att de fått en gladare och mer delaktig personal. Försöken med flexibla arbetstider har skapat en delaktighet och ett engagemang som vi bygger vidare på.

Ett bättre Botkyrka genom samverkan Stimulans för näringslivet I Botkyrka sker ett omfattande samarbete och stöd till företagare och nyföretagare, bland annat genom samarbete med Botkyrka företagarcentrum och Nyföreta20

botkyrka kommun

garcentrum Botkyrka i frågor kring kompetensutveckling och information. I näringslivsprogrammet framgår att kommunens näringslivspolitik ska vara aktiv och offensiv. År 2002 utsågs Botkyrka Nyföretagarcentrum till Årets nyföretagarcentrum. Till årets Nyföretagare 2002 utsågs Fittja Drift & Underhåll.

Upplevelsenäringen bra grund för tillväxt Botkyrka är känd som en kreativ kommun där det kulturella uttrycket alltid fått stort utrymme och där det finns goda möjligheter att prova nya idéer. Därför är det ingen slump att Botkyrka utvecklar upplevelsenäringen i kommunen. Individuell utveckling, delaktighet och lokal förankring är ledord för satsningen. Satsningen sker inom områdena näringsliv, utbildning och kultur. I Botkyrka finns flera goda exempel på företrädare för upplevelsenäringen, däribland Riksteatern, Cirkus Cirkör, Zingo Film m.fl.

Kulturhuset Rotemannen I Alby ligger kulturhuset Rotemannen, navet i Botkyrkas upplevelsesatsning, som blivit ett nordiskt centrum för nycirkus och en mötesplats för kulturorganisationer, företagare och utbildning. Här samsas Kulturen i Botkyrka, Cirkus Cirkör, Fanzine TV, Studio Barbarella, Clowner utan gränser, Klubb Botkyrka, Baklava med flera. Botkyrka kommuns satsning på kulturhuset Rotemannen som en arena för gränsöverskridande möten och samverkan mellan fristående kulturaktörer, kommunal verksamhet och företag från upplevelseindustrin har fått stor uppmärksamhet och genererat en mängd studiebesök från hela landet.

SKTF utnämnde Botkyrka till ”Årets kulturkommun 2003”.

Okänd kunskap blir känd genom validering Ett första steg in på arbetsmarknaden kan handla om att få ett erkännande för sin kompetens. Sedan 2002 driver Botkyrka kommun, i samarbete med Stockholms stad och andra kommuner ett regionalt projekt i Stockholms län. Projektet får stöd av ESF-rådet. Verksamheten innefattar alla sidor och aspekter av validering, dvs metoder och system för identifiering, bedömning och dokumentation av reell kompetens. Projektet har byggt upp en nära samverkan med ett stort antal branscher och genomfört valideringar inom olika yrkesområden. Läs mer på www.cerk.org Shoo – vad händer?

Shoo – vad händer? är en rikskänd tidskrift av och med ungdomar från Fittja som en dag tröttnade på mediabilden av norra Botkyrka. I kommunens regi startade 21

fem intressanta kommuner

den första redaktionen. Projektet fylls ständigt på med nya unga människor som genom tidigare redaktioners mentorskap utvecklas till skickliga journalister.

Shoo är ett av flera spännande samarbeten mellan Kulturen i Botkyrka, AB Botkyrkabyggen, Mångkulturellt Centrum och barn- och ungdomsförvaltningen.

Ungdomens hus Ungdomens Hus i Fittja är ett aktivitetscentrum för ungdomar mellan 16 och 25 år. Verksamheten utgår ifrån ungdomarnas egna intressen och rymmer aktiviteter som boxning, självförsvar, dataverksamhet, biorum, temakvällar och fotolabb. Ungdomens hus drivs med ett stort socialt engagemang. Vid ett flertal tillfällen har man varit en part i rehabiliteringsarbete av unga med sociala problem.

Ungdomens hus drivs gemensamt av kultur- och fritidsförvaltningen och socialförvaltningen.

Föreningsdrivna fritidsgårdar De flesta fritidsgårdarna i Botkyrka drivs av föreningar med hjälp av bidrag från kommunen. Bland samarbetsparterna finns bland annat ABF, Studiefrämjandet och Botkyrka Vi unga. Utbudet varierar från fritidsgårdar med gruppverksamhet där tjejgrupper är ett stående inslag till temagårdar med ridning, djurskötsel. Teater och dans som populära teman. Konceptet har medfört ett stort lokalt engagemang i fritidsgårdarna.

Nytänkande gymnasieskola med fler aktörer Intressanta utbildningar blir verklighet när Botkyrka kommun samarbetar med andra aktörer. Ett bra exempel är gymnasieprogrammet med nycirkusinriktning på S:t Botvids gymnasium. Efter utbildningen kan eleverna söka vidare till Cirkuspiloterna här i Botkyrka eller till någon av de många cirkusskolor som finns utomlands. Cirkusinriktningen har riksintag och tar emot elever från hela landet. På det naturvetenskapliga programmet på Tullinge gymnasium har det startats en räddningstjänstklass. Teoretiska naturvetenskapliga studier kombineras med praktiska kurser förlagda till Botkyrka brandförsvar. Ett annat exempel är Finansgymnasiet i Botkyrka, ett samarbete mellan Finansförbundet, Föreningssparbanken, Folksam och Skandia samt KTH:s Centrum för bank och finans. Målet är att de blivande finansekonomerna efter tre år får ”världens mjukaste övergång” till högskolan.

Familjecentralen i Alby På familjecentralen i Alby finns landstingets mödrahälsovård och barnavårds22

botkyrka kommun

central samlokaliserade med socialförvaltningens öppna förskola och utredningsenheten för barn och unga. Verksamheter riktar sig till blivande föräldrar och föräldrar med barn mellan 0 och 12 år. Familjerådgivare finns på plats ett par gånger per vecka. Från och med 2004 finns även Botkyrka ungdomsmottagning knuten till familjecentralen.

23

Botkyrka kommun – i förhållande till Kommunkompassen

Utvärdering av Botkyrka genomfördes i juni 2003 och var Botkyrkas första utvärdering enligt Kommunkompassen kriterier och en del i arbetet för att utse Sveriges KvalitetsKommun 2003. Utvärderingslaget har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med 42 personer i organisationen. Det som utmärker Botkyrka i juni 2003 är att kommunen har ett starkt fokus på framtiden och vågar pröva nya idéer och metoder för att stärka kommunens attraktionskraft. Kommunen visar också på ett ypperligt arbete både utåt medborgare och näringsliv och intern i förhållande till medborgarna i kommunen och dessa två spår är väl förankrade i de kommunövergripande målen.

Botkyrka ligger mellan Stockholm och Södertälje och är en av Stockholm läns 25 förortskommuner. Kommunen har cirka 75 000 invånare och en medelålder på 36 år, vilket är en av de lägsta i landet . Botkyrka är en av landets mest internationella kommuner med drygt 100 olika nationaliteter och 53 procent av befolkningen har alltså utländsk härkomst. Kommunen har en ökande befolkning och i dagsläget finns inga tomma lägenheter. Den speciella karaktär som Botkyrka har befolkningsmässigt gör att man har satsat på att stödja ungdomskulturen på olika sätt bland annat genom upplevelse satsningen ”Upplev Botkyrka”. Man för också fram dialogen som det viktigaste verktyget i samarbetet med kommuninvånarna. Kommunen har under ett antal år arbetat mot en negativ mediabild av kommunen och har nu lyckats vända uppfattningen om Botkyrka och lanserat devisen ”Botkyrka långt ifrån lagom”. Arbetet med att förändra synen på Botkyrka kan bland annat märkas i de många utmärkelser som kommunen och dess verksamheter erhållit.

Kommunen är den största arbetsgivaren övriga stora arbetsgivare är landstinget, Alfa laval, De laval, Crane AB. Botkyrkas näringsliv består dock av 90 procent småföretagare. Dessa stöds på olika sätt av kommunens omfattande näringslivsverksamhet där samarbete och stöd till egen initiativkraft har varit ledstjärna.

Kommunen har kommit långt när det gäller delegering och decentralisering.

Det framkommer vid utvärderingen en tydlig rollfördelning mellan politisk ledning och tjänstemannaledning, vilket utmynnat i ett gott samarbetsklimat.

24

botkyrka kommun

Botkyrkas arbete med att följa upp måluppfyllelse utifrån de övergripande åtta målen kan vara ett intressant arbete för andra kommuner att ta del av. Detta arbete genomsyrar hela kommunen och utmynnar i att varje enhet har tagit fram åtaganden och arbetssätt för sin verksamhet.

Under mandatperioden 2002–2006 styrs Botkyrka av en koalition mellan socialdemokraterna, vänsterpartiet och miljöpartiet.

Utvärderingslagets uppfattning är att det finns ett stort engagemang i kommunen med ett stort antal eldsjälar som arbetar för att utveckla framtidens Botkyrka.

På de åtta kriterierna uppnådde Botkyrka 639 poäng av 800 möjliga. Kommunen uppnår de högsta resultaten inom område 3 ”Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän” och område 8 ” Kommunen som samhällsbyggare” där man kommer över 85 poäng av 100 möjliga. Kommunens största utvecklingspotential finns inom område 7 ”Verksamhetsutveckling”, men även där är man på en hög nivå. Sammanfattningsvis kan sägas att detta är en mycket hög nivå för att vara en första utvärderingen. I den nedanstående tabellen visar vi hur den sammanlagda summan fördelats på de åtta områdena.

Tabell 1 Botkyrka kommun 2003 i förhållande till Kommunkompassens områden.

För varje område är maxpoängen 100.

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

83

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

76,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

89,5

Ledning, decentralisering och delegering

81,5

Kontroll och rapportering

76

Personalpolitik

72,5

Verksamhetsutveckling

67

Kommun som samhällsbyggare Totalt

93 639

Sammanfattning av tabellen, styrka och utvecklingspotential Kommuner som Botkyrka jämförs med är de övriga nominerade kommunerna i utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun 2003. Vi kommer att gå mer i detalj på varje område i den vidare presentationen.

I den följande grafiska framställningen har vi illustrerat Botkyrkas profil som den framstår utifrån vår poängberäkning.

25

fem intressanta kommuner

Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Område 1 1.1 1.2 1.3

Offentlighet och demokratisk kontroll

Hur informeras invånarna?

Hur främjas medborgarnas engagemang?

Hur informeras invånarna om resultatet?

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll är ett av Botkyrkas starkaste områden. Kommunen arbetar mycket aktivt med att engagera medborgarna i kommunens utveckling, både för hela kommunen och för närområdet där den enskilda individen bor. Utifrån Botkyrkas speciella karaktär bygger arbetet främst på att skapa dialog med olika grupper och enskilda individer.

Kommunen har en väl utvecklad hemsida där medborgarna kan ta del av sammanträdestider, föredragningslistor och protokoll för alla nämnder. Handlingarna till nämndernas möten finns att tillgå på bibliotek, medborgarkontor och i kommunhuset. För att underlätta för tillgängligheten för medborgarna så görs ett sammandrag av kommunfullmäktiges möte som läggs ut på hemsidan dagen efter mötet. Populärversion av årsredovisningen och flerårsplanen sänds ut till alla hushåll. Kommunen ger också ut flera tidningar och informationsbroschyrer om vad som är på gång i Botkyrka. Kommunens tidning ”Pejl på Botkyrka” ges ut sex gånger per år, ”Välkommen till Botkyrka” skickas till alla nyinflyttade. Ett månadsblad ges ut om kultur och fritidsevenemang och tidningen ”Våga” ges ut tre gånger per år, vilket är en tidning om vad som händer inom skolan i Botkyrka. Dessutom köper kommunen spaltplats i olika lokaltidningar. För att ytter26

botkyrka kommun

ligare öka tillgängligheten så har medborgarna tillgång till datorer på de fem medborgarkontoren, biblioteken och på ett IT-café i Fittja. Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att placera datautrustning på andra ställen i kommunen än inom den kommunala verksamheten. Detta för att ytterligare öka medborgarnas möjlighet till kommunikation med kommunen. Kommuner som utvecklat detta är Bremen och Sheffield vilka kan vara intressanta kommuner för Botkyrka att studera.

För att engagera medborgarna i beslut så genomför kommunen nu ”Rådslag Botkyrka” där invånare, föreningar, näringsliv, organisationer i Botkyrka och kommunens medarbetare bjuds in till rådslag om Botkyrkas framtid. Idéerna som kommer fram under rådslagen ska användas i en strategidiskussion i höst och där resultatet kopplas till kommunens flerårsplan. Kommunfullmäktige- och fem nämnders möten är öppna för allmänheten att delta i. Medborgarna har också möjlighet att lämna medborgarförslag till fullmäktige.

Kommunen arbetar mycket aktivt med att få invånarna delaktiga i den fysiska planläggningen och i detta arbete gör de kommunala bostadsbolaget, Botkyrkabyggen, stora insatser. Botkyrka har fem kommundelar och i dessa genomförs ”områdessyner” där tjänstemän tillsammans med invånare går igenom området och tar fram det som behöver åtgärdas, vilket utmynnar i en plan för förbättringsarbetet. På tre av medborgarkontoren finns det områdesutvecklare som invånarna kan lämna förslag till eller diskutera områdesfrågor med. I flera av kommundelarna finns boende/brukarråd. Områdesplaner läggs ut på hemsidan för synpunkter. Vid nybyggnation av området Riksten så har invånarna inbjudits till att tycka till genom att en informationsfolder har skickats ut till alla hushåll i närområdet.

Kommunen har inrättat sin organisation för att på ett optimalt sätt arbeta för att engagera medborgarna i kommunens utveckling. Kommunen har tagit fram en handlingsplan för demokratiarbetet och inrättade 1998 en tjänst som demokratiutvecklare. Man har startat områdesgrupper i de fem kommundelarna som består av medarbetare från i princip alla förvaltningar. Dessa arbetar tvärsektoriellt med områdets utveckling. Områdesgrupperna inbjuder till stormöten och deltagande i mindre arbetsgrupper kontinuerligt. I vissa kommundelar inbjuds också till politikercafé dit man kan komma för att ta upp aktuella frågor med kommunens politiker. Flera olika råd har startats av invånarna såsom ungdomsråd, föreningsråd och boende- och brukarråd och dessa stöds av kommunen. I juni startades ungdomsfullmäktige, vars arbete kommunen deltar i. För att öka valdeltagandet så ordnade kommunen chatmöjligheter över internet inför valet 2002.

27

fem intressanta kommuner

På hemsidan finns möjlighet för medborgarna att nå alla politiker, politiska partier, förvaltningar, förvaltningschefer och vissa medarbetare via e-post. Det finns också en instruktion hur man ska göra för att skicka e-post till alla tjänstemän. Årsredovisningar finns tillgängliga för medborgarna på internet och i dokument på medborgarkontoren, bibliotek och på kommunhuset. Årsredovisningen har också som tidigare nämnts skickas ut i populär version till alla hushåll. Årsredovisningen innehåller resultat i förhållande till övergripande mål. Det finns också en personalekonomisk redogörelse och redogörelse av gröna nyckeltal med jämförelser mellan de olika förvaltningarna. Resultatet från kommunens attitydundersökning ingår också i årsredovisningen. Resultat från brukarundersökningar diskuteras med berörd brukargrupp. Medborgarkontorens undersökningar läggs ut på hemsidan. Jämförelser görs i ett nätverk med ett antal Södertörns kommuner och presenteras i rapporter, men resultatet presenteras inte aktivt för medborgarna. Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att på ett mer systematiskt sätt presentera resultaten från brukar- och medborgarundersökningar för invånarna. Det finns här flera resultat som man kan anta att invånarna kan vara intresserade av. Exempelvis hur nöjda brukare och invånare är med kommunens service och hur kommunens resultat står sig i förhållande till andra kommuners resultat. För att kommuninvånarna ska kunna delta i beslutsprocesser behövs kunskap om uppnådda resultat och detta kan vara ytterligare ett steg för Botkyrka i arbetet med att involvera medborgarna i kommunens utveckling.

Område 2

Tillgänglighet och brukarorientering

2.1 Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2 Vilka åtgärder har vidtagits för att säkra översiktligheten för invånarna?

2.3 Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4 Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar?

2.5 Hur är hanteringen av klagomål från medborgarna organiserad?

2.6 Bedrivs utbildning i att hantera allmänheten?

Inom detta område når Botkyrka en god nivå. Devisen ”Botkyrka långt ifrån lagom” lanserades på en stor personalfest 2002 och uppfattas nu som väl förankrad i organisationen och sprids aktivt till medborgarna. Kommunfullmäktige har fastslagit åtta mål för kommunens verksamhet vilka har en klar brukar och medborgarorientering. Det framgår tydligt vid utvärderingen att kommunens verksamhetsplan bygger på medborgarorientering och att organisationen formats 28

botkyrka kommun

utifrån detta. Utifrån de övergripande målen har varje enhet tagit fram åtaganden för sin verksamhet. En fortsättning på detta arbete kan vara att göra enheternas åtaganden ännu tydligare för medborgarna, så att det framkommer vad medborgarna kan förvänta sig av kommunens tjänster.

Kommunen har en utförlig information om alla verksamheter. Detta finns både på hemsidan och i skriftligt material på övergripande-, förvaltnings- och enhetsnivå. Flera av broschyrerna finns på olika språk och vissa sidor på hemsidan är anpassade för synsvaga.

Kommunen prioriterar dialogen med invånarna och utifrån det så har medborgarkontor inrättats i alla fem kommundelarna. Medborgarkontoren hanterade 70 000 ärenden under år 2002. Medborgarkontoren upplevs som mycket viktiga för dialogen med invånarna.

Kommunen har som tidigare nämnts en väl utvecklad hemsida. På hemsidan kan man ladda ner blanketter för de olika förvaltningarna. Det pågår dessutom en försök med att betala barnomsorgsavgiften över internet som under år 2003 ska utvärderas för att eventuellt permanentas och byggas ut till att gälla fler förvaltningars avgifter. Kommunen deltar som en av åtta kommuner i statskontorets projekt ”24-timmarsmyndigheten”, där det bland annat arbetas för att införa elektronisk signatur. Kommunen arbetar dessutom tillsammans med förra ITkommissionen och folkbildningsrådet för att det via studieförbunden ska bedrivas utbildningsinsatser inom området elektroniska servicetjänster och dialog via nätet.

Valfrihet finns för medborgarna inom förskolan, grundskolan, gymnasiet, vuxenutbildningen och äldreomsorgen. Grundskolan har arbetat med profilering av skolorna för att tydliggöra valet.

Gymnasieskolan har utvecklat distansutbildning och inom vuxenutbildningen är utbildningen helt individanpassad. Inom förskola och skola finns möjlighet att välja flera privata alternativ.

Inom förskolan och skolan finns pengsystem och avräkning sker den 15:de i varje månad, vilket innebär stor flexibilitet för elever och föräldrar.

När det gäller medborgar- och brukarundersökningar så genomför kommunen ett omfattande arbete. Kommunen visar i detta arbete på en stor vilja till att lyssna på medborgarnas synpunkter. Vartannat år genomförs en övergripande attitydundersökning. Attitydundersökningen är knuten till mål i verksamhetsplanen och vidare till dokumentet ”kommundirektörens ledningsgrupp” som revideras flera gånger per år vad gäller åtgärder för att nå måluppfyllelse.

Alla förvaltningar genomför brukarundersökningar i princip varje år. Bru29

fem intressanta kommuner

karundersökningarnas resultat redovisas på olika sätt beroende de olika brukargrupperna. Resultatet ligger till grund för förbättringar i verksamheten.

I övrigt använder sig kommunen av ett flertal metoder för att fånga in medborgarnas synpunkter, såsom fokusgrupper, olika former av råd, rådslag, charette, swotanalyser, KRUT och BUKU. Kommunen har tagit fram ett system för klagomålshantering med blanketter som kan fås på medborgarkontoren, i verksamheterna eller fyllas i över internet.

En rutin för hanteringen är framtagen, men är idag inte fullt utvecklad och en utvecklingsgrupp är tillsatt för att forma en ny rutin. Ett förbättringsområde kan vara att skapa enhetliga rutiner för hanteringen av inkomna klagomål. Rutinerna bör innefatta, dels hur man arbetar för att lösa den enskildes problem och dels för hur klagomålen kan användas för att utveckla den gemensamma verksamheten.

I detta ligger hur resultaten av hanteringen av klagomålen redovisas till nämnd och hur det redovisas till medborgarna för att skapa tillit för kommunens verksamhet. Här kan Tyresö eller Rättvik vara goda exempel som Botkyrka kan titta närmare på.

Ett av kommunens åtta övergripande mål behandlar bemötandet av invånarna. Alla enheter har arbetat aktivt med att ta fram åtaganden och arbetssätt för ett gott bemötande. I lönepolicyn finns dessutom kriterier som belönar gott bemötande och för att ytterligare stärka målet så erbjuds all frontpersonal speciell utbildning i bemötande av allmänheten. I skolplanen är Värdegrunden ett av fyra prioriterade områden. I värdegrundsarbetet arbetar både vuxna och barn/elever med bemötande och förhållningssätt.

Område 3

Tydlighet i samspelet politiker–tjänstemän

3.1 3.2

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå?

3.3 Hur rapporteras det från administrativ till politisk nivå?

3.4 Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler?

Detta är Botkyrkas näst starkaste område med ett resultat på 89,5 poäng av 100 möjliga. Kommunen har en mycket tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän och båda parter upplever samarbetet som mycket gott. Varje måndag förmiddag har man kommunstyrelseberedning vilket är ett informellt möte mellan KS-ordförande och vice ordförande och ledande tjänstemän där man utbyter information och lägger fast strategier. Förvaltningschefer inbjuds till diskussion 30

botkyrka kommun

vid förvaltningsspecifika frågor. Inom varje nämnd sker kontinuerliga möten mellan ordförande, vice ordförande och förvaltningschef. Dessutom har kommundirektören och kanslichefen möten med oppositionen inför varje kommunfullmäktige sammanträde. Politikerna gör också ett flertal besök i verksamheterna. Inom grundskolan och gymnasieskolan och inom vård och omsorg finns ett system med kontaktpolitiker.

Kommunen har en omfattande utbildning för nya politiker, dels på övergripande nivå dels inom varje nämnd. Politikerna har också fått en särskild utbildning i kommunens styr- och ledningssystem. Det finns också stora möjligheter för enskilda politiker att genomföra önskade utbildningar utanför kommunen.

Som tidigare nämnts så har kommunfullmäktige tagit fram åtta mål för kommunens verksamhet. Fyra av målen gäller alla verksamheter och fyra har särskild inriktning och omfattar speciella nämnder. Varje nämnd har brutit ner de övergripande mål till sin verksamhet och varje enhet har sedan tagit fram åtaganden utifrån nämndens mål. Verksamhetsplanen grundar sig på målen och innehåller indikatorer för ekonomi, produktion och kvalitet. Verksamhetsplanen är uppdelad i mål, åtaganden och uppföljning. Till detta kommer dokumentet ”Kommundirektörens ledningsgrupp” som stärker arbetet med måluppfyllelse.

När budgeten läggs så startar kommunen med att ta fram mål för verksamhet för att därefter sätt resurser till att uppnå målen vilket gör att det finns god överensstämmelse mellan verksamhetsplanen och budgeterna för nämnderna.

Kommunstyrelsen får tertialrapporter om det ekonomiska utfallet och halvårsvis redovisas verksamhetsuppföljningen i förhållande till mål.

Kommunen ingår i ett jämförandenätverk med ett sex Södertörnskommuner.

Jämförelse görs inom förskolan, grundskolan, äldreomsorgen, individ och familjeomsorgen, LSS och kultur och fritid. Dessutom görs jämförelser inom skolan utifrån skolverkets databas Salsa. Kommunen driver också ett kompetenscentrum för äldreomsorgen med två stadsdelar från Stockholms kommun där jämförelsetal tas fram. Rapporter med jämförelserna läggs fram för respektive nämnd.

Förvaltningsrevisioner genomförs utifrån fastställd plan och det läggs fram cirka 30 rapporter per år till politikerna.

Utvärderingen visade på att det finns ett stort förtroende mellan politiker och tjänstemän i Botkyrka. Detta avspeglar sig också i den långtgående delegation till tjänstemännen både vad avser ekonomiska resurser och möjlighet till anställning av personal där endast kommundirektören och förvaltningschefer anställs av den politiska nivån.

31

fem intressanta kommuner

Område 4

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna i sin resursdisponering?

4.2 Hur utnyttjas möjligheten till tvärsektoriellt samarbete och samordning?

4.3 Går det att ta lokala initiativ med avsikt att finna egna intäktskällor?

4.4 Hur beskrivs administrativa chefsroller?

4.5 Hur utövas den centrala administrativa ledningen över underställda avdelningar/enheter?

Ledning, decentralisering och delegering är också ett av Botkyrkas fyra starka områden. Den tydliga rollfördelningen och den långtgående delegationen som tidigare nämnts avspeglar sig även inom detta område. Enheterna har långtgående befogenheter att omdisponera resurser inom ram, både vad gäller de ekonomiska resurserna, rekrytering av personal och göra organisationsförändringar.

Möjlighet till att föra över över- och underskott finns, men det krävs beslut i kommunfullmäktige för detta.

Kommunens tvärsektoriella arbete är ett av dess verkliga styrka. Kommunen organisationen bygger på tanken om ett tvärsektoriellt samarbete. Områdesgruppernas och medborgarkontorens arbete är bärare av detta. I områdesgrupperna och på medborgarkontoren har man samlat kompetens från de flesta förvaltningar för att utveckla ”sitt” område genom en mängd tvärsektoriella projekt.

Områdesgrupperna samarbetar också med andra intressenter såsom föräldraföreningar, polisen och brukar/boenderåd. Förutom områdesgruppernas arbete drivs övergripande tvärsektoriella projekt, såsom till exempel Framtidsverkstan som är ett samarbete mellan kultur och fritidsförvaltningen och barn och ungdomsförvaltningen, socialförvaltningen samarbetar med tekniska förvaltningen om planprocesser med hänsyn till folkhälsoperspektivet vid planering av nya bostäder. Andra exempel är det drogförebyggande arbetet, handikapplanen och arbetet med hållbar utveckling.

Alla projekt följs upp utifrån den uppföljningsrutin som finns i kommunen.

Det finns en områdesutvecklare för varje områdesgrupp som har ansvar för att dokumentera det tvärsektoriella arbetet. För att säkra objektiviteten tar kommunen ibland in externa granskare till hjälp.

Kommunens verksamheter arbetar mycket aktivt med att söka utvecklingsmedel, både av EU och andra institutioner. Man har dessutom ett utvecklat arbete för att, inom kommunallagens ram, få in extra inkomster. Brandförvaltningen sköter en bensinstation och administrativa service kontoret säljer tjänster 32

botkyrka kommun

på privata marknaden, till exempel så sköter man bokföringen åt en församling.

Utbildning och arbetsmarknadsförvaltningen säljer utbildningsplatser, uppdragsutbildningar och validering till privata företag. Botkyrkas tolkförmedling har en omfattande förmedling av tjänster till organisationer utanför kommunen. Vårdoch omsorgsförvaltningen säljer matportioner och hyr ut lokaler, kultur- och fritidsförvaltningen säljer tid i musikstudio och olika konferens- och friskvårdsevenemang. Flera förvaltningar tar betalt för studiebesök. Dessutom säljer flera verksamheter kompetens i form av föreläsningar, rådgivning och konsultinsatser, där miljö- och hälsoskyddsförvaltningen särskilt bör framhållas. Den långtgående delegationen innebär att dessa inkomster är helt disponibla för den enskilda verksamheten.

Kommunen samarbetar med en mängd andra aktörer i samhället. Miljö- och hälsoskyddsförvaltningen deltar i ett flertal projekt med andra, t.ex. ”TUMITtrafik utan miljöpåverkan i Tullinge”. Socialförvaltningen samarbetar med polisen och brottsofferjouren i projektet ”medling” där syftet är att gärningsmannen ska få en ökad insikt om brottets konsekvenser. Botkyrka har som den första kommunen i Sverige upprättat ett samarbetsavtal med skattemyndigheten om att utföra vissa uppgifter på medborgarkontoren. Dessutom drivs ett flertal samarbetsprojekt med landstinget, försäkringskassan och arbetsförmedlingen.

Kommunen har ett systematiskt angreppssätt för att utveckla ledarskapet med ett chefsutvecklingsprogram som grund. Kommundirektören träffar alla ledare minst en gång per år. Det genomförs också ett antal gemensamma seminarier i aktuella frågor. Varje förvaltningschef har kontinuerliga möten med ”sina” verksamhetschefer. Den centrala ledningen gör besök i verksamheterna för att främja det synliga ledarskapet. Gemensamma studieresor görs i begränsad omfattning.

När det gäller ledarskapet och dess förutsättningar så har kommunen gjort ett antal strategiska val. Tidigare så anställdes chefer på viss tid i kommunen vilket anses ha fått negativ effekt. Idag anställs chefer tillsvidare på befattningen i kommunen. Vid anställningen upprättas ett avtal som översiktligt beskriver tjänsten innehåll och ansvar.

Kommunen genomför arbetsmiljöundersökningar där frågor kring ledarskapet ingår med ett antal variabler. Ett förbättringsområde för kommunen kan vara att utveckla övergripande riktlinjer för hur resultatet från undersökningarna ska användas för att förbättra ledarskapet på kort och lång sikt både på övergripande- och individnivå. Detta för att skapa trovärdighet och tillit bland medarbetarna.

När det gäller stöd till chefer att hantera problem så har kommunen upprättat 33

fem intressanta kommuner

ett avtal med en extern leverantör som kopplas in vid krishantering. Kommunen har startat projektet ”friska processer” där bland annat chefer med sin överordnade chef gör upp en ledarutvecklingsplan. Kommunen arbetar för att chefer ska erbjudas mentorskap vilket visar på ett förebyggande arbetssätt som främjar gott ledarskap.

Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att forma ett chefsforum där möjlighet finns för alla chefer att tillsammans diskutera chefsutmaningar, eventuellt tillsammans med andra kommuner eller med privata företag.

Område 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Kontroll och rapportering

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt/program?

Strategier för att redovisa kostnader?

Kontroll- och uppföljningsrutiner?

Inom området kontroll och rapportering når Botkyrka en god nivå med det kan ändå ses som ett av kommunens förbättringsområden.

Botkyrka har en god rapportering från enheterna, både vad avser ekonomisk förbrukning, prestation och måluppfyllelse. Rapporter om ekonomisk resursförbrukning lämnas varje månad till förvaltningen och varje tertial till kommunstyrelsen. Rapporter om måluppfyllelse lämnas två gånger per år. Resursförbrukningen kan följas on-line av verksamheter och politiker.

Kommunen driver som tidigare nämnt ett omfattande tvärsektoriellt arbetet.

Rapporter från detta sker enligt gängse rapporteringsrutiner och utgår ifrån de åtta övergripande målen. Ett utvecklingsområde för kommunen i detta kan vara att tydligare redovisa vilka resurser varje förvaltning satsar i projekten och följa upp det i förhållande till resultat.

Kommunen har en blandning mellan kostnadsbudgetering och budgetering på historiska fakta. Vid planeringen av kommande års budget startar man med att ta fram mål för att sedan fördela resurserna utifrån dessa. Inom kommunen är administrativa servicekontoret, tekniska servicekontoret och fastighetskontoret intäktsfinansierade och säljer sina tjänster åt förvaltningarna som är beställare.

En styrka som framkommer under utvärderingen är kommunens verksamhetscontroller. Controllern som är centralt placerad direkt under kommundirektören följer upp alla verksamheters arbete med måluppfyllelse och utvecklar kommunens arbete med målstyrning.

Uppföljning av avvikelser sker kontinuerligt under året och utgår ifrån en fastställd matris. Matrisen uppdateras flera gånger per år vad avser resursförbrukning 34

botkyrka kommun

och måluppfyllelse. För att kvalitetssäkra denna process genomgår kommunens chefer utbildning i måluppfyllelse. Avvikelserna följs upp genom att enheterna ska lämna åtgärdsförslag i sin redovisning. Ett förbättringsområde kan dock vara att ta fram en övergripande strategi för hur avvikelser ska hanteras för att skapa trygghet i organisationen.

Område 6

Personalpolitik

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

Förekommer prestationslönesystem?

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

Förekommer medarbetarsamtal?

Bedrivs chefs-/kompetensutveckling i samverkan med privata sektorn?

6.6 Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

Inom området personalpolitik har Botkyrka gjort stora insatser. Framförallt ska kommunens arbetsmiljöarbete framhållas. Förutom ett traditionellt arbete med skyddsronder och arbetsplatsträffar så har kommunen gjort särskilda satsningar.

Kommunen har ett program för Viljeinriktning för kommunens arbetsmiljö-, jämställdhets- och mångfaldsarbete, där bland annat ingår att genomföra en årlig medarbetarenkät. På varje förvaltning görs en arbetsmiljörevision årligen. Kommunen har också startat projektet ”Friska processer”, som är en stor satsning på att förbättra arbetsmiljön för att minska sjukfrånvaron. Kommunen har avsatt 5 miljoner för arbetet år 2003. Man har genomfört hälsobokslut inom biblioteken under åren 2001–2002. Kommunen genomför också ”Botkyrkaprojektet”, där Proformia fått i uppgift att genom vetenskapliga studier identifiera framgångsrika arbetssätt för god hälsa. Dessutom pågår projektet ”Kropp och själ” inom tekniska servicekontoret, som innehåller både friskvård och kompetensutveckling där medarbetarna erbjuds att upprätta individuella hälsoplaner.

Medarbetarnas kompetensbehov kartläggs i medarbetarsamtalen, vilka ska utmynna i en individuell utvecklingsplan. Alla verksamheter genomför medarbetarsamtal, men enligt facken kan kvaliteten på dessa utvecklas ytterligare för att bli ett kraftfull verktyg. I medarbetarundersökningen visade det sig att 76 procent uppskattade att samtalen är till nytta och cirka 80 procent uppfattade att de får den kompetensutveckling de behöver. Slutsatsen av detta är att kommunen uppnår ett gott resultat och att samtalen ger effekt på utvecklingen.

Kommunen har sedan år 2002 ett ledarutvecklingsprogram. Programmet innehåller flera strategiska utvecklingsområden såsom strategiskt ledarskap, 35

fem intressanta kommuner

seniorprogram, rekryteringsaktiviteter, mentor/coachprogram och verktygslåda för utveckling av ledarskapet. Utifrån individens behov används olika delar av programmet både på individnivå och gruppnivå.

Botkyrka har ett program med tolv strategier för personalförsörjning där mentorskap för nyanställda, insatser för den äldre arbetskraften och strategier för personalrörlighet ingår. Ett omfattande samarbete med olika universitet och högskolor pågår i kommunen t.ex. finansutbildning i samarbete med KTH, professorstjänst inom mångfaldsområdet finansieras av kommunen på Södertörns högskola. Dessutom genomförs en mängd poängutbildningar för kommunens medarbetare i samarbete med olika högskolor och universitet.

Kommunen har också inrättat ett ”Utvecklings- och bemanningscenter” som stödjer kompetensförsörjning och personalrörlighet inom kommunen i ett försök att behålla kompetent personal och för att vara en attraktiv arbetsgivare för unga medarbetare.

All personal ska enligt personalstrategin ha individuella utvecklingsplaner och i detta ligger en utmaning för kommunen i att få detta att bli verklighet för alla medarbetare.

Kommunen tillämpar individuell lönesättning. Enligt facken innebär individuell lönesättning ibland en risk att lönespannet trycks ihop på grund av höga ingångslöner inom verksamheter med rekryteringssvårigheter, vilket kan få till följd att respektavståndet minskar till ovanstående nivå. Kriterier för den individuella lönesättningen har tagits fram i samarbete med respektive fack utifrån en kommunövergripande policy. Enskilda medarbetare kan få ersättning för extra insatser men det finns ingen övergripande strategi för detta, vilket kan vara ett utvecklingsområde för kommunen.

Ett ytterligare utvecklingsområde för kommunen kan vara att skapa ett chefsforum och askultantprogram tillsammans med näringslivet och på så sätt ge flera dimensioner till ledarskapet och ytterligare utveckla det goda samarbete som finns mellan kommunen och näringslivet.

Område 7

Verksamhetsutveckling

7.1 Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

7.2 Strategisk serviceutveckling?

7.3 Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4 Hur spridd är informations- och kommunikationsteknologin på arbetsplatserna?

7.5 Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

36

botkyrka kommun

Inom området verksamhetsutveckling har kommunen uppnått en god nivå, men samtidigt är det inom detta område som kommunen har sina största utvecklingsmöjligheter. När det pågående arbetet med införandet av ”ledningsstödsprogrammet” på intranät är genomfört kommer kommunen att uppnå samma nivå som de kommuner som räknas som ”bäst praxis” idag.

Kommunen har en övergripande kvalitetsstrategi som varje förvaltning brutit ner till en handlingsplan för sin verksamhet. För att stötta kvalitetsarbetet har en kvalitetsutmärkelse instiftats. Kriterierna för utmärkelsen grundar sig på de åtta övergripande målen. Flera kvalitetsmetoder används inom kommunens verksamheter, såsom fokusgrupper, system för åtaganden, swotanalyser, kollegiegranskning och Investors in People (IIP). Hundra procent av enheterna är miljöcertifierade utifrån en kommunintern modell som bygger på ISO 14000 och EMAS. Modellen har arbetats fram av miljö- och hälsoskyddsförvaltningen som också utför certifieringen. Enheterna som klarar certifieringen får ett intyg inom glas och ram. Certifikatet omprövas vart tredje år utifrån åtta kriterier. Inom tekniska servicekontoret har man dessutom ett kvalitetsledningssystem enligt ISO 9000.

Kommunens controller utför kvalitetsrevisioner regelbundet för alla verksamheter. Controllern är placerad direkt under kommundirektören. Det kan dock vara ett förbättringsområde för kommunen att genomföra extern kvalitetsrevision för att säkra objektiviteten.

Jämförelser med andra kommuner eller andra organisationer genomförs i stor omfattning. Framförallt görs jämförelsestudier i Södertörnsnätverket, där de sex största verksamheterna jämförs. Resultatet presenteras i årliga rapporter för varje verksamhet. Inom VA-verksamheten genomförs jämförelser utifrån Svenska Kommunförbundets fastlagda nyckeltal. Det tekniska kontoret har jämfört sig med privata leverantörer kring till exempel städkostnader för att vara konkurrenskraftiga.

Kommunen gör åtskillnad mellan utförare och beställare för de tre verksamheter som vänder sig intern i organisationen. Detta gäller för de administrativa service-, tekniska service- och fastighetskontoren.

När det gäller arbetet med att ta tillvara medarbetarnas erfarenheter och idéer så har Botkyrka utvecklat flera metoder. I ”Rådslag Botkyrka” så har medarbetarna en viktig roll för att komma med idéer för det framtida Botkyrka. Områdesgruppernas struktur stimulerar till idéutbyte. Kommunen har inrättat ett råd för unga medarbetare ”Komung”, som har kontinuerliga möten med kommunchefen. Syftet med nätverket är att ta tillvara på de ungas kreativitet, idéer och syn på den framtida organisationen. På intranätet finns också en förslagssida för 37

fem intressanta kommuner

medarbetarna. Kommunen driver projektet ABC – jobbrotation inom äldreomsorgen, vilket är ett projekt för att främja rekrytering. Mentorprogram finns för nyanställda.

Intranätet ”Helgonet” har införts och är tillgängligt för alla medarbetare i kommunen. I intranätet finns idag olika handlingar, telefoninformation, förslagssida, förbrukning av ekonomiska resurser och ett urval av dokument. Ett ledningsstödsprogram införs i juni som ett pilotförsök och tanken är att det ska innehålla både information och operativa möjligheter. Förhoppningarna är att införandet av ledningssystemet innebär att intranätet används i större omfattning än vad som sker idag. Kommunen kan i dagsläget inte visa på några märkbara ekonomiska vinster eller minskad pappersanvändning utifrån införandet av intranät.

Kommunens controller har dock en referensgrupp till sitt förfogande i arbetet med att se över besparingsområden. Beräknad besparingspotential är 5–7 miljoner kronor vid fullt utbyggd 24-timmarsservice.

Område 8 8.1 8.2 8.3 8.4

Kommunen som samhällsbyggare

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet?

Kommunens samverkan med kulturlivet?

Kommunen som partner för näringslivet?

Kommunens internationella kontakter?

Samhällsbyggnad är Botkyrkas starkaste område med 93 poäng av 100 möjliga.

Ett av kommunens kännetecken är det kraftfulla arbete som pågår ut mot föreningsliv, kulturliv och näringsliv och det aktiva arbete som pågår på den internationella arenan.

Kommunen träffar fritidsföreningar och kulturföreningar en gång per år på en så kallad föreningskonferens. Botkyrka har ett rikt föreningsliv med över 350 föreningar, varav cirka 150 får ekonomiskt stöd av kommunen. En del andra föreningar får olika subventioner och stöd med information.

Föreningarna får en påse pengar som bidrag för sin verksamhet utifrån föreningens verksamhetsplan. Kommunen skriver avtal med föreningen vad som ska uppnås under året. Uppföljningen sker utifrån föreningens årsberättelse. Kommunen har idag ett 50-tal anläggningar som föreningarna kan använda till reducerad hyra.

För att underlätta frivillighetsinitiativ håller kommunen på att inrätta en ”verklighetsfond”, där unga människor ska kunna söka pengar eller få annat stöd för att genomföra projekt utan att behöva starta en förening. Kommunen stödjer 38

botkyrka kommun

idag flera ideella insatser såsom nattvandringar och ungdomstidningarna Röd Zzeebra och Shoo. Kommunen genomför fokusgrupper med föreningar för att få fram vad de behöver. Inom socialförvaltningen stödjer man föreningar utanför kommunen som klienter valt att använda.

Kommunen försöker ge föreningarna uppdrag att sköta lokaler och exempel finns på detta. Till exempel så sköter Balrog vaktmästarsysslor i Botkyrkahallen, men det är svårt att få föreningarna intresserade av detta. Flera anläggningar ägs dock tillsammans med föreningarna, vilket varit en förutsättning för att överhuvud taget kunna bygga lokalerna.

Kommunen har ett antal flerbruksarenor, där kulturhuset Rotemannen är ett gott exempel. Rotemannen inrymmer ett nordiskt centrum för nycirkus och utbildningar inom cirkusområdet, men även andra föreningar. Området kompletteras ständigt med nya tillväxtföretag inom kultur- och upplevelseindustrin.

I verksamhetsplanen finns struktur för hur kulturella arrangemang ska stödjas och kommunen ger dessa ekonomiska bidrag. Kommunen genomför och stödjer olika arrangemang, såsom ”Smaka på Botkyrka”, ”Kulturmånaden” för barn och ungdom och kommunen har en egen konsthall med olika aktuella utställningar.

Kommunen delar också ut kulturpris och kulturstipendium.

När det gäller kommunens arbetet med att stimulera näringslivet, så har man inrättat ett näringslivsfunktion. Kommunen har också tagit fram ett näringslivsprogram. Kommunen samarbetar med Botkyrka företagarcentrum, handelskammarens lokalförening, Nyföretagarcentrum Botkyrka och Botkyrka turistförening. Kommunen har tillsammans med näringslivet ett informellt näringslivsråd.

För att stödja kompetensutveckling av det lokala näringslivet så köper kommunen tjänster av Botkyrka företagscentrum, som genomför utbildningar inom till exempel bokföring, dataträning, miljöcertifiering etc.

Tekniska servicekontoret deltar i branschgemensamma utbildningar med privata aktörer och samverkar både lokalt med privata byggsektorn och centralt i utbildningar i olika ämnen. Kommunen samverkar också med aktörer inom transport sektorn för att göra denna säkrare.

Kommunen stödjer också Nyföretagarcentrum som hjälper nya företag att starta. Under år 2002 hjälpte de ett företag i veckan att starta och fick motta pris som bästa nyföretagarcentrum. Kommunen stödjer också IFS Rådgivningscentrum, som stödjer invandrare som vill starta företag.

Kommunen gör en speciell satsning på upplevelsenäringen och har bjudit in olika intressenter för att diskutera hur man kan utveckla denna i Botkyrka. Grunden för upplevelsesatsningen är kommunens unga befolkning och hur man kan ta tillvara dess kreativa kraft. Valet föll då på att satsa på upplevelsenäringen med 39

fem intressanta kommuner

bland annat Cirkus Cirkör för att erbjuda ungdom alternativ till det traditionella näringslivet.

För att främja det lokala näringslivet så ingår också kommunen i Business Arena Stockholm och samarbetar med Södertörns högskola, Mångkulturellt centrum och Grafiskt Centrum. Genom ett initiativ från Botkyrka så har Södertörnskommunerna dessutom utvecklat ett nätverk för sin näringslivsverksamhet och har upprättat en gemensam internetportal, där alla aktuella upphandlingar läggs ut.

Kommunen genomför en företagsmässa vartannat år tillsammans med företagarna och handelskammaren. I vänortssamarbetet så har kommunen arrangerat möten mellan företag i Botkyrka och företag i vänorterna för att möjliggöra etablering. Kommunen har också inrättat ett EU-råd tillsammans med näringslivet.

Vid utvärderingen framkom det att kommunen arbetar mycket aktivt och engagerat för att upparbeta goda kontakter med och främja utvecklingen av näringslivet.

Det internationella arbetet i kommunens verksamheter är omfattande. Kommunen har tagit fram ett program för EU-arbetet med policy, genomförande och riktlinjer för EU-råd. Under år 2002 erhöll kommunen 23 miljoner kronor i stöd för olika EU-projekt. Administrativa servicekontoret har samordningsansvaret och det finns en särskild EU-samordnare.

Kommunen har tre vänorter i Litauen, Danmark och Norge som besöks kontinuerligt. Kommunen deltar också i en mängd samarbetsprojekt med andra länder och regioner och ingår i ett flertal nätverk, till exempel ”Sustainable City” där man erhöll fjärde platsen i deras världsomspännande tävling kring hållbar utveckling, ”Child abuse, protection and welfare” och i olika Sida-projekt.

Kommunens internationella samarbetsprojekt redovisas på hemsidan och i en speciell folder.

Kommunens omfattande internationella utbyte stimulerar kommunen och enskilda verksamheter till utveckling för medborgare och brukarnas bästa, vilket genomsyrar kommunens totala arbete.

Slutord Utvärderingen visar att Botkyrka uppnår en hög nivå på alla områden och speciellt på område 3, ”Tydlighet i samspel mellan politiker och tjänstemän”, och område 8, ”Kommunen som samhällsbyggare”, där man når över 85 poäng av 100 möjliga.

Botkyrka visar sig i utvärderingen vara mycket stark både i sitt inre arbete och utåt mot invånare och samhälle. Utifrån Botkyrkas speciella karaktär, så lyfts dia40

botkyrka kommun

logen fram som en viktig metod för att skapa engagemang hos medborgarna.

Kommunen kännetecknas av att våga pröva nya idéer och metoder för att främja utvecklingen av ett gott samhälle att leva och bo i. I detta kan upplevelsesatsningen, områdesgruppernas arbete och ”Rådslag Botkyrka” lyftas fram som intressanta metoder som andra kommuner kan inspireras av.

Kommunens näringslivssatsning och internationella samarbete är omfattande och ges kraft genom att det finns tjänster i organisationen för att stödja arbetet.

Det inre arbetet präglas av tydlig rollfördelning och strukturerat arbete för att nå målen som tagits fram för kommunen. Målen är väl förankrade och vid utvärderingen märks en entusiasm hos medarbetarna för arbetet med utveckling av verksamheten trots den ibland tuffa vardag som möter dem. Klimatet i organisationen kännetecknas av ett gott samarbete mellan politiker, tjänstemän och fackförbund och det finns en stor tilltro och engagemang för att utveckla Botkyrka in i framtiden.

Om vi blickar framåt vill vi särskilt lyfta fram vissa utmaningar som vi ser att kommunen står inför: • Den första är att utveckla de åtaganden som förvaltningar och enheter har tagit fram till att tydligare bli synliga för medborgarna. Till detta kan också läggas att hitta former för att presentera verksamheternas resultat för medborgarna.

• En annan utmaning är att forma ett chefsforum där chefer på alla nivåer kan mötas och diskutera chefsutmaningar och olika utvecklingsbehov. Eventuellt tillsammans med andra kommuner eller näringslivet.

• När det gäller att effektivisera informationsspridningen i kommunen så pågår en utveckling av kommunens intranät. Goda system för ekonomi, personal, ärendehantering, kvalitet är en grund för en effektiv organisation. En utmaning ligger i att göra systemet användarvänligt så att det ger effekt i verksamheten.

• Till sist har kommunen en utmaning i att ta fram övergripande program för vissa strategiska frågor. Det kan bland annat handla om hantering av avvikelser, hantering av arbetsmiljöenkätens resultat och system för klagomålshantering.

Botkyrka visar på ett väl strukturerat arbete där en helhetssyn har fått råda. Arbetet utåt mot kommunens invånare och näringsliv har kombinerats med ett strukturerat arbete inåt organisationen och det är detta som gett den höga poäng som Botkyrka erhåller vid utvärderingen. Arbetet på två fronter för att uppnå resultat är något kommunen bör värna om och ha som grund för den fortsatta 41

fem intressanta kommuner

utvecklingen. Ett generellt intryck från utvärderingen är det goda klimat som genomsyrar kommunen och den mängd eldsjälar som verkar inom kommunens olika verksamheter. Kommunen har kommit långt inom flera områden och är nu beredda att ta nästa steg i Botkyrkas utveckling genom ”Rådslag Botkyrka” och med devisen ”Botkyrka långt ifrån lagom”.

Kommunens resultat per område Nedan följer en redovisning av poäng på varje delkriterium, den sammanlagda poängen på varje kriterium är 100 möjliga. Vi presenterar därefter ytterligare en tabell som visar Botkyrkas resultat i jämförelse med de övriga nominerade såsom Kalix, Nacka, Västerås och Trollhättan.

Kommunkompassen Resultat av huvudområden och delfrågor Botkyrka kommun 1.

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

34

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

36

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

13

2.

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

15

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

16

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

18

2.5

Hur är hanteringen av klagomål från medborgare/brukare organiserad?

12

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

9,5

6

3.

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå? 20

3.3

Hur rapporterar administrationen till den politiska nivån?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och administration?

4.

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

42

28,5 24 17

25,5

botkyrka kommun 4.2 4.3

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna? 18 Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet?

20

4.4

Hur klargörs den administrativa ledarrollen?

11

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/enheter?

5.

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

36

5.2

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt och program?

12

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader

14

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner

14

6.

Personalpolitik

7

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

18

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

10

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

17

6.5

Genomförs chefs-/kompetensutveckling i samverkan mellan kommunen

6.6

19,5

och privata sektorn?

0

Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

8

7.

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

7.2

Strategisk serviceutveckling

15

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

18

7.4

Hur utbrett är användningen av informationsteknologi på arbetsplatserna?

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

8.

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

38

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet

18

8.3

Kommunen som partner för näringslivet

17

8.4

Kommunens internationella kontakter

20

15

7 12

43

fem intressanta kommuner

Kommunens resultat i jämförelse med de andra nominerade kommunerna Kriterium

Kalix

1

72

2

35,5

76,5

3

55

89,5

83

Nacka

Västerås

66

54

Trollhättan 68

71,5

57

70

69

73,5

93,5

4

75

81,5

75,5

83,5

71,5

5

28

76

65

53

82

6

38,5

72,5

59

74,5

77

7

20

67

53

48

71

8 Totalt

44

Botkyrka

84

93

66

79

86

408

639

525

522,5

619

Kalix kommun – deras egen beskrivning

Demokrati Ett av fullmäktiges mål i Kalix lyder: ”Vi ska arbeta för att ständigt stärka medborgarnas möjligheter till insyn och inflytande över beslutsprocessen”. Vi har satsat mycket för att nå det. Kalix demokrativerkstad som öppnades efter förra valet har gett tydliga resultat. Varje fullmäktigemöte inleds med Öppet hus med fika där kalixborna har möjlighet att prata enskilt med sina politiker. Vi har ett fritt forum för allmänheten på hemsidan, där det stundom förs en het debatt med politiker och tjänstemän. Vi har genomfört två e-rådslag, ett om centrum och ett om nivån på skatten. Det ovanliga var inte bara att vi genomförde det via internet med enskilda lösenord utan också att kalixborna släpptes in i idéfasen. Politikerna avstod genom detta en del av sin egen makt och initiativ. Alla från elva år kunde delta. Steg ett, att göra centrum grönare och mer gång- och cykelvänligt, har genomförts. Steg två blir att utveckla handeln. Skatterådslaget var en stor folkbildningsinsats där vi grundligt förklarade sambanden i budgeten innan det var dags att rösta för nivån. Näringsliv/sysselsättning, omsorg och skola blev de tre viktigaste områdena att satsa på enligt de 7 156 personerna (52 procent) som deltog.

Två gånger om året flyttar fullmäktige ut från kommunhuset för att politikerna ska lära känna byarna och för att byborna ska få närmare till beslutsfattarna. Åhörarantalet är betydligt högre här än på de traditionella sammanträdena. När fullmäktige, som första kommun i landet, beslutade att ge alla som bor i Kalix få möjlighet att lämna sina egna förslag direkt till den folkvalda församlingen via Medborgarförslag, öppnade vi också möjligheter för övriga Sverige. I gymnasienämnden har elevrådet två representanter. De har yttrande- och förslagsrätt och deltar i tjänstetillsättningar på samma villkor som facken.

Varje nämnd ska följa en barnchecklista som togs fram i samarbete med alla skolors elevråd i samband med att vi uppmärksammade FN:s barnkonvention.

Barns synpunkter ska tas till vara och de ska ha reella möjligheter att påverka. Fritids- och kulturnämnden vänder sig särskilt till ungdomar inför sina möten genom att lägga ut frågorna som ska tas upp på hemsidan. Därifrån kan de eposta in sina synpunkter inför mötena.

45

fem intressanta kommuner

Demokratiarbetet har tagits på allvar. Attityden från medborgarna har förändrats, kommunhuset kallas inte längre för ”rävagår’n”. De anställdas ”medborgarkänslighet” har ökat eftersom medborgarnas synpunkter bejakas på ett helt annat sätt idag. Att kalixborna känner att det är idé att säga vad man tycker och att delta i samhällsutvecklingen visar till exempel de möten i februari där vi bjöd in alla kalixbor för att påverka värderingar och få de vuxna att säga stopp till alkohol och droger. Femhundra personer kom till de sex olika kvällsmötena runt om i byarna! Kommunalråd, kommunchef, en rad förvaltningschefer, polis, nöjesarrangör och missbrukare deltog som föreläsare.

Verksamheter och arbetsmiljö Nöjd personal ger nöjda brukare som ger nöjda politiker. Vi går nu in i Svenska Kommunförbundets projekt ”Ett bättre jobb”. Vår nyanställda personalstrateg har som första uppgift att starta projektet där målet är att bli certifierade enligt IIP, Investors in people. Hon startar också ett personalvårdsteam där personalkonsulenter, friskvårdskonsultenter och arbetsmiljöexpert ingår.

När Kalix vid förra valet fick en ny majoritet som skapade nya mål i fullmäktige var det viktigt att peka ut riktningen framåt. Därför samlade ledningen all personal, knappt 2 000 personer, till tio olika möten för att berätta om målen för verksamheten. Kommunalrådet, kommunchefen, informationschefen, personalchefen och respektive förvaltningschef informerade om de närmaste planerna.

Målen finns på små tavlor som står på allas skrivbord och i alla sammanträdesrum. På den ena sidan av tavlorna syns fullmäktiges åtta övergripande mål och på den andra respektive nämnds mål. I anslutning till personalträffarna genomfördes en enkät med så gott som hundraprocentigt deltagande. Resultatet har bearbetats och olika åtgärder för att förbättra personalens villkor har vidtagits.

Bland annat startade en satsning på ledarutbildning. Vid mötena presenterades för första gången en modell för kommunikationen i den professionella organisationen som en viktig del i möjligheten att nå målen.

46

kalix kommun

Modellen visar den ideala situationen där kommunikationen går direkt mellan dem de berör. Den innebär inte att de olika grupperna inte får tala med varandra. Men den är önskvärd om organisationen ska komma till en snabb och bra lösning på ett problem där minst missförstånd uppstår. Fungerar kommunikationen så här undviks ett informellt ledarskap. Modellen används såväl inom organisationen som i arbetet med att få en interaktion i arbetet med kommunen som samhällsutvecklare.

I vår planeras nya träffar med all personal för att staka ut de nya mål som de nyvalda politikerna lägger ut.

I dagarna anställs två friskvårdskonsulenter på heltid. Redan idag har all personal möjlighet att bada eller gå på gym gratis och har dessutom under arbetstid rätt till en timmes friskvård varannan vecka. Friskvården ska ske tillsammans med arbetskamrater och kan bestå i promenera, spela boule, sjunga i kör eller spela tennis.

Under devisen ”Vi köper resultat – inte tid och närvaro” har stämpelklockan skruvats ned och olika system för flexibel arbetsorganisation prövas.

Vi prövar också ett bonuslönesystem som en möjlighet att ge uppmuntran samtidigt som det skapar ekonomiskt utrymme för kompetensutveckling. Planoch miljöförvaltningens personal åker till exempel till Rom för att studera arkitektur. Systemet innebär att nämnden får behålla hälften av överskottet, vilket sedan kan delas ut som individuell lön eller gemensam pott för kompetensutveckling. Maxbeloppet är 10 000 kronor per anställd.

Varje år bjuds alla till personalfest, alla får julklapp, alla har rätt till en friluftsdag per år, alla inbjuds till kultursopplunch med levande musik var fjärde vecka. ”Så många som möjligt ska veta så mycket som möjligt så tidigt som möjligt” är sammanfattningen av informationspolicyn. I första hand använder vi oss av 47

fem intressanta kommuner

hemsidan www.kalix.se, där vi lägger alla dagordningar, protokoll, styrdokument och där alla skolor och förskolor har sina egna sidor. Hemsidan fungerar också lite som en lokaltidning där vi tar upp olika aktuella händelser från kommunens alla hörn. I den egna informationstidningen Kalix-Bo har vi gått från att vara ”Pravda” och husbondens röst till att inbjuda utomstående journalister att belysa aktuella ämnen. Vi annonserar varje vecka i det lokala annonsbladet om möten, nyheter och tillkännagivanden. I personaltidningen Kom An, som når 1 800 hushåll, tar vi upp verksamhetsfrågor, nyheter och ger fördjupad information som berör olika personalgrupper. Alla anställda kan också ställa frågor till förvaltningscheferna i tidningen. ”När det händer” går vi ut med information till all personal via e-post och fax samtidigt som vi går ut till medierna.

Stuprör måste krossas om en organisation ska lyckas. Vi har kommit en bit på väg genom att arbeta för att de fyra ledorden helhet, samverkan, kompetens och flexibilitet ska genomsyra all verksamhet. Ett exempel på det är våra förvaltningsövergripande team, till exempel för inköp, ärendehantering och ekonomi, som leds av personal från kommunledningskontoret. Teamen innebär samarbete över verksamhetsgränserna och skapar en kollegial utveckling, samtidigt som man i teamen får kollegialt stöd.

Vikten av samarbete mellan politiken och den professionella ledningen poängteras. Ordförande- och förvaltningschefsgrupperna har tagit fram en gemensam ledningspolicy. Förvaltningschefsgruppen är en del i kommunledningen. De sammanträder var 14:e dag, och består av alla förvaltningscheferna under ledning av kommunchefen. Inför deras möten skickas dagordningen till alla anställda via e-post och fax. Efter mötena skickas minnesanteckningar ut via samma kanaler till alla anställda. I gruppen finns ett mentorskap som innebär att en nytillträdd chef får en mentor i gruppen som bollplank och introduktör i organisationen.

Var sjätte vecka träffar ledningen alla arbetsledare och chefer. Förutom aktuell information ges möjligheter till grupparbeten för att hitta gemensamma lösningar. Vid halvdagsträffarna inbjuds föreläsare som talar om ledarskap ur olika perspektiv. En del i denna ledarskapsutveckling är att utveckla lojaliteten, som en motsats till lydnad.

Alla förvaltningschefer och arbetsledare har möjlighet att i enskilda samtal var åttonde vecka träffa en professionell psykolog för handledning.

Alla chefer har under hösten genomgått en utbildning i Kommunikativt ledarskap.

Kommunchefen träffar ordförandena i alla fack, 18 stycken, var sjätte vecka.

48

kalix kommun

Vid träffarna ges samma information som under chefsträffarna och information om gemensamma frågor. Mötena följs av minnesanteckningar.

För att öka förståelsen för verksamheten lägger vi ner mycket arbetet på att göra årsredovisningen enkel och tydlig, resultatet knyts till målen. Mycket glädjande fick vi Komrevs hedersomnämnande för vår årsredovisning förra året, med motiveringen: ”En ambitiös årsredovisning med ett tydligt medborgarperspektiv i förgrunden som ger en mycket god information om ekonomi och verksamhet. Årsredovisningen utgör en medveten och därmed integrerad del i kommunens totala kommunikationsstrategi”.

Kommunen ska vara tillgänglig. De som vänder sig till oss ska få konstruktiv hjälp. Bemötandet ska vara professionellt. Ingen ska behöva ringa mer än ett samtal för att få svar på sina frågor. Vi blev därför mycket stolta över att utses till Årets kommunväxel!

Till hösten startar ett kvalitetsprojekt där alla anställda får kvalificerad sjukvårdrådgivning i samband med sjukanmälan.

Vi inleder som första kommun ett samarbete med Carephone, som är bemannat med erfarna sjuksköterskor och som idag ger sjukvårdsupplysning åt Stockholms läns landsting. Erbjudandet gäller även vid vård av barn. Om man så vill kan sjuksköterskorna ringa upp efter några dagar och kontrollera hur tillståndet är.

Samarbete ger dessutom en bättre statistik över sjuktalen.

Vi vill ha reda på vad folk tycker, därför deltar vi gärna i jämförande studier.

Inom socialtjänsten deltar vi sedan flera år i en benchmarking vad gäller boenden. Vi jämför oss med fyra andra Norrbottenskommuner för att ständigt försöka förbättra kvaliteten.

Vi har genomfört en omfattande fritidsvaneundersökning bland ett par tusen slumpvis utvalda kalixbor under året för att se vilka områden som behöver stärkas och utvecklas.

49

fem intressanta kommuner

Vi deltar i Svenska Kommunförbundets projekt om ”Kvalitetsbristkostnader” för att upptäcka och åtgärda brister inom olika områden.

Vi har anmält oss till tävlingen Sveriges Bästa Arbetsplats för att genom deras enkät till 250 anställda få en fingervisning om förändringar sedan enkäten i samband med personalträffarna för tre år sedan.

Företag/samhälle Kommunens roll förändras i takt med tiden och från att ha varit servicegivare och myndighetsutövare övergår vi alltmer till att ta ett större ansvar för samhällsutvecklingen.

För två år sedan inledde vi kriget mot befolkningsminskningen. Vi blev därför mycket glada när det visar sig att vi nu för första gången på tolv år nått ett flyttningsöverskott. I fjol flyttade 50 personer fler in än vad det flyttade ut! Arbetet med att öka inflyttningen är intensivt. Bland annat har vi inbjudit utflyttade kalixbor till träffar i Stockholm, Göteborg och Malmö. Vi försöker ta hand om de nyinflyttade genom att en gång om året bjuda dem på middag, samtidigt som vi passar på att presentera verksamheten. Vi tar emot studenter på liknande sätt.

När någon kontaktar oss gäller JA! Mottot är att allt går att lösa; jobb, plats på dagis eller bostad.

I kommunledningskontoret finns närings- och utvecklingsenheten, som är kommunstyrelsens resurs för samhällsutveckling. Enhetens arbetssätt bygger på delaktighet och partnerskap, bland annat genom ett intensivt samarbete med olika myndigheter och företag. Under ett par års tid inbjöd enheten till en rad fokusgrupper för att diskutera framtiden. Ungdomar talade om ungdomsfrågor, köpmän om handelns utveckling, kulturfolk och idrottsrörelse om sina drömmar osv. Resultatet är att vi nu startar branschråd där samverkan för samhällsutveckling sätts i första rummet.

50

kalix kommun

I det samhällsutvecklande perspektivet startades Kalix UniverCity, ett kunskapscentrum för vuxenutbildning. Här erbjuds ett samordnat och flexibelt utbildningsutbud till alla vuxna som vill studera i stimulerande, lärande och kreativ miljö. Undervisningen är idag helt individualiserad. Eleverna läser på tider som passar dem själva. Det etablerade samarbetet mellan KUC, arbetsförmedlingen och högskolan intensifieras i de nystartade branschråden.

KUC styrs av ett lokalt kompetensråd. Alla vuxenutbildningsanordnare på orten finns med i KUC. Via högskoleförbundet, som är en del av KUC, skapas Forskarstation Östra Norrbotten med fyra doktorander. Här drivs en elektronikingenjörsutbildning (120 poäng) i samverkan med elektronikindustrin, som i Kalix har sitt starkaste fäste i Norrbotten.

Steg två av centrumrådslaget sker nu. Ett bolag för en utveckling av centrum håller på att bildas. Det består av kommunen, fastighetsägare och företagare som ska bygga ett centrum som ger förutsättningar för roligare, gladare och mer lustfylld shopping. Vi vet att där kvinnor vill bo, leva och verka sker utveckling. Tillgång till bra shopping har betydelse för kvinnors livskvalitet.

Kommunen äger mycket konst. Just nu arbetar vi med ett system för att kunna låna ut vår konst under olika lång tid för att kalixborna ska få större chans att njuta av den på olika platser runt om i kommunen.

Vi är stolta över mycket i Kalix, inte minst över att vi fick sammanlagt sju nationella utmärkelser under ett drygt år.

51

Kalix kommun – i förhållande till Kommunkompassen

Utvärdering av Kalix genomfördes i maj 2003 och var Kalix första utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier och en del i arbetet för att utse Sveriges KvalitetsKommun 2003. Utvärderingslaget har studerat dokument, granskat kommunens hemsida och genomfört intervjuer med 36 personer i organisationen. Det som utmärker Kalix i maj 2003 är kommunens ambitiösa arbete utåt mot medborgare och näringsliv. Kommunen prövar flera för kommuner nya angreppssätt och arbetet i kommunen kännetecknas av att flera intressanta utvecklingsprojekt är på väg att införas.

Kalix kommun ligger vid Norrlandskusten med både Östersjön och Kalixälven som vattenspegel. Kommunen har under en lång tid varit bruksort, men detta förändrades i början på 1990-talet då träproduktionen drogs ned. Kalix har haft en negativ befolkningsutveckling under ett antal år och har strategiskt arbetat för en ökad befolkningsutveckling. Detta görs genom att höja Kalix attraktionskraft, både som boendeort och för företagsetablering. Under år 2002 hade kommunen för första gången på lång tid en positiv inflyttning till kommunen.

Idag har kommunen cirka 17 800 invånare. Den största arbetsgivaren i kommunen är kommunen själv. Man har dock ett stort antal små entreprenörer, vilket kan vara en god grund för en fortsatt samhällsutveckling.

Under de senaste åren har Kalix arbetat med förändring och utveckling av kommunens verksamhet. Utvärderingslaget kan märka detta genom att bilden av Kalix tycks förknippas med utveckling och framåtanda. Detta har bland annat resulterat i sju utmärkelser som kommunen fått för gott arbete inom olika områden.

Kommunstyrelsens engagemang och vilja till att öka medborgarnas inflytande, till exempel genom arbetet i ”Demokrativerkstan”, framkommer tydligt vid utvärderingen av kommunen och framstår som en viktig framgångsfaktor för Kalix. Ett annat intressant arbete som pågår är kommunens samarbete med näringslivet och hur man till detta har knutit strategier för vuxenutbildning genom bildandet av Kalix UniverCity. Devisen ”Kalix ska vara en attraktiv kommun att bo, leva och verka i både för människor och företag”, som är ett av kommunens övergripande mål, tydliggörs genom att kommunen arbetar mycket aktivt med partnerskap och delaktighet.

52

kalix kommun

Kommunen har kommit långt när det gäller delegering och decentralisering i organisationen. Det framkommer en tydlig rollfördelning mellan politisk ledning och tjänstemän.

Två förbättringsområden för kommunen har framträtt vid utvärderingen. Det ena är hur kommunen arbetar med kontroll och rapportering av mer än ekonomiska resultat och det andra är kommunens strategiska arbete för att kvalitetsutveckla verksamheten.

Utvärderingslagets uppfattning är att det finns ett intresse och engagemang i organisationen för det utvecklingsarbete som kommunen startat upp. Det gäller för ledningen att ta vara på denna positiva kraft.

På de åtta kriterierna uppnådde Kalix sammanlagt 408 poäng av 800 möjliga.

Kommunen får sin högsta poäng på kriterium 8, ”Kommunen som samhällsbyggare”, och når också en bra nivå på kriterium 1, ”Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll”, och på kriterium 4, ”Ledning, decentralisering och delegering”. Kommunens största utvecklingspotential finns inom kriterium 5, ”Kontroll och rapportering”, och kriterium 7, ”Verksamhetsutveckling”. Sammanlagt kan sägas att kommunen når en god nivå för en första utvärdering. I den nedanstående tabellen visar vi hur den sammanlagda summan fördelats på de åtta kriterierna.

Tabell 1 Kalix kommun 2003 i förhållande till Kommunkompassens områden.

För varje område är maxpoängen 100.

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

72

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

35,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

55

Ledning, decentralisering och delegering

75

Kontroll och rapportering

28

Personalpolitik

38,5

Verksamhetsutveckling

20

Kommun som samhällsbyggare Totalt

84 408

Sammanfattning av tabellen, styrka och utvecklingspotential Kommuner som Kalix jämförs med är övriga nominerade kommuner i Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun 2003. Vi kommer att gå mer i detalj på varje område i den vidare presentationen.

I den följande grafiska framställningen har vi illustrerat Kalix profil som den framstår utifrån vår poängberäkning.

53

fem intressanta kommuner

Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Område 1 1.1 1.2 1.3

Offentlighet och demokratisk kontroll

Hur informeras invånarna?

Hur främjas medborgarnas engagemang?

Hur informeras invånarna om resultatet?

Detta är ett av Kalix starkaste område. Det framgår klart att kommunen arbetar mycket aktivt för att möta och engagera medborgarna i Kalix utveckling. Inom området visar man på flera innovativa metoder, såsom e-rådslag, medborgarförslag och elevrepresentanter med förslags- och yttranderätt på nämndmöten.

Kommunen har en väl utvecklad hemsida och mottog, på 2001 års Kvalitetsmässa, priset som årets IT-kommun. På hemsidan kan medborgarna ta del av föredragningslistor, tidplan för nämndmöten och protokoll från mötena. Handlingar till KF:s sammanträden kan fås på kommunhuset, bibliotek och på kommundelskontoret. Kommunen ger ut ”Kalixbo” två gånger per år, vilken är en informationstidning om vad som händer i kommunen. ”Kalixbo” delas ut till alla kommuninvånare och till utflyttade kalixbor. Dessutom används den som turistinformation. För att skapa delaktighet så har kommuninvånarna tillgång till datorer på bibliotek och på kommundelskontoret, vilket användes aktivt vid erådslagen.

Kalix har genomfört två e-rådslag, ett om centrumutvecklingen och ett om skattenivån, vilken också innehöll prioritering mellan verksamheter. Alla medborgare fick möjlighet att avge sin uppfattning utifrån ett färdigställt frågefor54

kalix kommun

mulär, där även möjlighet till öppna svar erbjöds. Det fanns möjlighet att lämna sin synpunkter över internet, fax och telefon. Resultatet har sammanställts i rapporter och ligger som underlag för utveckling av centrum och beslutet om skattenivån. För att ytterligare ge medborgarna inflytande har man infört möjligheten för invånarna att lämna medborgarförslag. Medborgarförslagen är den aktivitet, som politikerna framställer vid intervjuerna, som gett den största effekten för invånarnas delaktighet. Förslagen ska lämnas in skriftligt och det finns möjlighet för förslagsgivaren att presentera förslaget på KF:s sammanträden. Ett 50-tal förslag har kommit in och beretts av kommunen. De flesta förslagen handlar om den fysiska miljön. För att ytterligare öka kontakten mellan politiker och medborgare så anordnas en frågestund innan kommunfullmäktige. Två gånger per år förläggs KF:s möten till någon av byarna, vilket har uppfattats som mycket positivt och fångar en stor publik. Innan dessa mötena inbjuds medborgarna till ett informellt möte med politikerna med tillhörande kaffe.

För att stärka barn och ungdomars inflytande så har man elev- och föräldraråd inom alla rektorsområden. Inom gymnasieskolan så har elevrådsrepresentanter möjlighet att delta på nämndmöten och har där både förslags- och yttranderätt.

Eleverna på gymnasiet deltar också, som en grupp, i anställningsförfarandet av lärare. Eleverna har också deltagit i framtagandet av en barnchecklista som bygger på barnkonventionen och som används vid beslut i nämnderna.

Kommunen har också haft en mängd möten med vuxna i kommunen för att diskutera och engagera dem i värderingsdiskussioner kring droganvändning bland ungdomar, det så kallade ”Här”-projektet. Även när det gäller bredbandsutveckling har kommunen engagerat invånarna genom träffar med byaföreningarna som sedan fått ansvar för motiveringsarbetet i byn.

På hemsidan finns ett fritt forum, ”Tyck till”, där kommuninvånarna har möjlighet att dryfta olika spörsmål. Kommunen har dock inte utvecklat någon systematisk metod för att hantera det som uppkommer på sidan.

På hemsidan finns möjlighet att nå alla politikers e-postadresser. Det finns också länkar till de politiska partierna. När det gäller e-post eller telefonnummer till tjänstemän så varierar det mellan de olika förvaltningarna. Årsredovisningen finns tillgänglig för medborgarna på internet och i dokument hos kommunen. Årsredovisningen innehåller dock framförallt ekonomiska faktorer. Ett undantag är kultur- och fritidsnämnden som kommenterar sina mål och hur man arbetar med dessa.

När det gäller att informera medborgarna om det resultat som kommunen uppnår i sin verksamhet, så sker detta inte på ett aktivt sätt. Det finns här flera resultat som man kan anta att medborgarna kan vara intresserade av, exempelvis 55

fem intressanta kommuner

hur kommunen klarar av att nå sina mål, hur nöjda brukare och medborgare är med kommunens service och till sist hur kommunens resultat står sig i förhållande till andra kommuners resultat. För att kommuninvånarna ska kunna delta i beslutsprocesser behövs kunskap om uppnådda resultat, vilket kan vara ett nästa steg för utvecklingen av Kalix demokratiarbete. Kommuner som har arbetat framgångsrikt med detta är Larviks kommun och Kristiansands kommun i Norge.

Område 2

Tillgänglighet och brukarorientering

2.1 Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2 Vilka åtgärder har vidtagits för att säkra översiktligheten för invånarna?

2.3 Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4 Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar?

2.5 Hur är hanteringen av klagomål från medborgarna organiserad?

2.6 Bedrivs utbildning i att hantera allmänheten?

Inom detta område så har Kalix kommun startat upp ett intressant arbete. Kommunfullmäktige har tagit fram ett antal brukarorienterade mål som varje förvaltning brutit ner till sin nivå. En devis som börjar sätta sig i Kalix är ”Kalix ska vara en attraktiv kommun att bo, leva och verka i både för människor och företag”, vilket är ett av de övergripande målen.

Kommunen informerar om sitt serviceutbud både på hemsidan och i tryckt material. På central nivå arbetar man med att ta fram ett informationsmaterial med gemensam layout för kommunens olika tjänster. Kalix har också, på försök i tre år, inrättat ett kommundelskontor i Morjärv. Kontoret har öppet två kvällar i veckan och vissa lördagar. Detta är ett positivt initiativ som ger god tillgänglighet till kommunens information för medborgarna och brukare även utanför huvudorten Kalix.

Kommunen har som tidigare nämnts en väl utvecklad hemsida. Informationen går att söka utifrån bokstavsregister, sökmotor och utifrån respektive förvaltning. Blanketter kan laddas ner från de flesta förvaltningar. Kommunen deltar i statskontoret projekt kring 24-timmarsmyndigheten och där det bland annat arbetas för att införa elektronisk signatur.

En imponerande satsning som gjorts i kommunen är utvecklingen av Kalix UniverCity. Där har alla vuxenutbildningar i kommunen samlats under ett tak.

Man erbjuder karriärsplanering för alla som söker samt en total valfrihet när det gäller kurser. Inom KomVux kan man välja hur man vill läsa, vilken tid på dygnet, i vilken takt och vilket innehåll man vill ha i sin utbildning. Stor valfrihet 56

kalix kommun

mellan de kommunala anordnarna finns också inom förskola och skola. Det finns dock bara privata alternativ i form av två föräldrakooperativ inom förskolan.

När det gäller medborgar- och brukarundersökningar så genomför inte kommunen detta aktivt på en övergripande nivå. Brukarundersökningar genomförs dock till viss del på förvaltningsnivå. Gymnasieskolan och grundskolan genomför undersökningar varje år och fritids- och kulturförvaltningen har genomfört en fritidsvaneundersökning 2001. Inom socialtjänsten har man under tre år genomfört brukarundersökning i samarbete med fyra andra kommuner. I övrigt har kommunen genomfört fokusgrupper med näringslivsgrupper och olika byadiskussioner.

Ett utvecklingsområde för kommunen är att utveckla ett övergripande system för synpunkts- och klagomålshantering. Socialförvaltningen planerar att införa detta inom det närmsta året. Att systematiskt fånga in och åtgärda synpunkter och klagomål och på ett systematiskt sätt, analysera dem och använda resultatet i sitt utvecklingsarbete är av stor vikt för kommunen och inte minst för att skapa trovärdighet ut till den enskilda medborgaren. Här kan kommuner som Trollhättan och Rättvik vara goda exempel.

Ett annat område för utveckling kan vara att förtydliga den service som kommuninvånarna kan få. När det gäller detta så planerar kommunen att införa ”deklarationer” för verksamheten. Det kan vara ett viktigt utvecklingsområde som ger möjlighet till att minska det förväntansgap som ofta finns mellan det kommunen kan erbjuda och det medborgarna förväntar sig av servicen.

Kommunens växel mottog år 2002 pris som ”Bästa växeln i Sverige” på grund av sin hjälpsamhet och höga servicenivå. Växeln genomgår kontinuerligt kompetensutveckling för att bemöta allmänheten på ett bra sätt. I övrigt har kommunen inte någon övergripande strategi eller utbildning för detta till sina anställda. Inom detta område finns en utvecklingspotential för kommunen där målet kan vara att ta fram en övergripande strategi för hur man vill arbeta med bemötandefrågor. I detta arbete kan man dra nytta av de goda exempel som har utvecklats inom enskilda förvaltningar.

Område 3

Tydlighet i samspelet politiker – tjänstemän

3.1 3.2

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå?

3.3 Hur rapporteras det från administrativ till politisk nivå?

3.4 Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler?

57

fem intressanta kommuner

Detta är ett område som Kalix uppnår goda resultat i och där resultatet framför allt kan kopplas till arbetet med att förtydliga rollfördelning mellan politiker och tjänstemän som pågått under de senaste åren. Kommunen har diskuterat rollfördelningen utifrån en rollbild med fyra intressenter; medborgare, politiker, ledning och medarbetare i en så kallad kommunikationsmodell.

Den klara rollfördelningen visar sig också i att förvaltningarna har stor frihet att omfördela resurser inom tilldelade ramar och att anställa personal.

Kommunen har utvecklat fora för informationsutbyte mellan politiker och tjänstemän. Inför budgetbehandlingen har kommunstyrelsens arbetsutskott, ekonomichef, respektive nämndordförande och förvaltningschef en mål- och ramdialog. För att skapa möjlighet för politiker att få verksamhetskännedom så finns kontaktpolitiker inom barn- och grundskoleförvaltningen och ett liknande system planeras inom socialtjänsten. När det gäller utbildning för nyvalda politiker så har kommunen ett omfattande utbildningsprogram, dels internt i kommunen men också i samarbete med andra kommuner i östra Norrbotten där både politiker och ledande tjänstemän deltar.

Kommunfullmäktige har tagit fram övergripande mål för kommunen. När det gäller att förankra dessa mål i organisationen har kommunen använt en metod som kan vara ett gott exempel för andra. Måltavlor har tagits fram med KF:s mål på ena sidan och respektive förvaltnings mål på andra sidan. Dessa måltavlor återfinns i sammanträdesrum och hos alla arbetsledare. De övergripande planerna innehåller kvalitetsmål, men det är endast inom socialtjänsten som dessa är nedbrutna till mätbara indikatorer. Det framgår dock inte klart hur resurser kopplas till verksamhetsplanens mål och vilket krav som ställs på resultatuppfyllelse. Detta område kan vara ett utvecklingsområde för kommunen för att skapa möjlighet till goda underlag för beslut. Även rapporteringen från tjänstemännen till den politiska ledningen är ett utvecklingsområde för kommunen. Det som framkommer är att rapporterna framförallt innehåller redovisning av ekonomisk resultatförbrukning, men saknar redovisning av kvalitativa och kvantitativa resultat i förhållande till uppställda mål.

I detta har kommunen en klar förbättringspotential. Dock genomförs förvaltningsrevisioner efter en fastställd plan som redovisas för politikerna och återfinns i sammandrag i årsredovisningen.

58

kalix kommun

Område 4

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna i sin resursdisponering?

4.2 Hur utnyttjas möjligheten till tvärsektoriellt samarbete och samordning?

4.3 Går det att ta lokala initiativ med avsikt att finna egna intäktskällor?

4.4 Hur beskrivs administrativa chefsroller?

4.5 Hur utövas den centrala administrativa ledningen över underställda avdelningar/enheter?

Detta är ett av Kalix tre starka områden med poäng över 70 av100 möjliga. Den klara rollfördelningen och den långtgående delegeringen som tidigare nämnts avspeglar sig även i detta område. Enheterna har långtgående befogenheter att omdisponera resurser inom ram, både vad gäller ekonomiska resurser och rekrytera personal, inrätta och avveckla befattningar och göra organisatoriska förändringar. Enligt dokumentet ”Styrprocessen” så överförs under- och överskott mellan åren efter politiskt beslut. Ett bonuslönesystem har inrättats där den verksamhet som får ett överskott kan disponera 50 procent av överskottet antingen till lön eller till kompetenshöjande åtgärder med maximalt 10 000 kronor/person.

Kommunen har ett flertal tvärsektoriella projekt, dels på verksamhetsnivå men också på administrativ nivå. Verksamhetsprojekt är till exempel ”Drogförebyggande projekt”, som har sin grund i de dialoger kommunen förde med invånarna kring drogvanor i ”Här”-projektet. Kulturförvaltningen och handikappomsorgen driver gemensamt ett lättlästprojekt för att stärka funktionshindrades möjlighet att läsa kvalitetslitteratur. Kommunen driver också ett ”Hälsoprojekt” som är sektorsövergripande och där också andra aktörer ingår. Det administrativa arbetet kvalitetssäkras genom att fem team har inrättats med representanter från de olika förvaltningarna för till exempel IT och ärendehantering. Det tvärsektoriella arbetet stärker kommunens inre kvalitet, men rapporteringsrutiner för att få en uppfattning om projektens måluppfyllnad kan utvecklas.

Kommunen arbetar mycket aktivt med att söka olika utvecklingsmedel både från EU och andra institutioner. Flera av kommunens projekt sker i partnerskap med andra intressenter utanför kommunen.

Flera förvaltningar har hittat vägar för att finansiera verksamheten genom att sälja vissa tjänster. Socialtjänsten säljer familjerådgivning till andra närliggande kommuner och KomVux säljer utbildningsplatser. Gymnasieskolan har utvecklat ett träteknisk centrum som är nollbudgeterat och finansierar sin verksamhet genom att sälja utbildning och produktframtagning. Kultur- och fritidsförvalt59

fem intressanta kommuner

ningen säljer självförsvarskurser i och med att personal inom verksamheten har speciell kompetens inom området. De inkomster som verksamheterna får av detta har de genom den långtgående delegering möjlighet att disponera själva.

Kommunen samarbetar också till stor del med andra aktörer och då framför allt inom gymnasieskolans område, där man har ett samarbete med till exempel Lernia kring maskiner och lokaler samt med folkhögskolan om instrument och lokaler för musikskolans verksamhet. Socialtjänsten samarbetar med Röda korset kring fritidsaktiviteter för de äldre.

Kommunen har ett systematiskt angreppssätt för att utveckla ledarskapet.

Man har utvecklat flera arenor för möten mellan chefer på olika nivåer. Kommunchefen träffar alla ledare var sjätte vecka med syfte att utveckla ledarrollen.

Varje förvaltningschef har kontinuerligt ledningsmöten med sina verksamhetschefer. Ledningen gör besök hos verksamheterna, men i varierande grad och man uttrycker att man önskar kunna göra besök i större omfattning. Studieresor etc. har tidigare genomförts i större omfattning än nu och förklaring för detta ges till viss del av det rådande tuffa budgetläget.

När det gäller ledarskapet och dess förutsättningar så har kommunen kommit långt. Chefer anställs på treårsavtal med en tillsvidareanställning i kommunen som grund. Detta anställningsförfarande gäller nu alla chefer som nyanställs.

Cheferna har ett avtal om tjänsten, men det innehåller inte vilket krav som ställs på verksamhetsresultat, vilket kan vara ett utvecklingsområde för kommunen.

Kommunen arbetar nu med att ta fram en arbetsmiljöundersökning och i denna finns frågor kring chefskapet, vilket kan ge underlag för förbättringsåtgärder och kompetensutveckling för cheferna.

Kommunens chefer deltar i chefsmöten inom sitt verksamhetsområde där man kan diskutera utmaningar i chefsrollen tillsammans med andra kommuner i länet. Det benchmarkingprojekt som socialförvaltningen tidigare deltog i har gått över till ett chefsutvecklingsprojekt tillsammans med Pajala och Haparanda.

När det gäller stöd till chefer att hantera problem så har kommunen två personalkonsulenter som snabbt kan starta upp stöd där det behövs, utifrån det behov som uppstår. För att stödja chefer så erbjuds handledning utifrån en diskussion med överordnad chef, vilket visar på ett förebyggande arbetssätt som gagnar möjligheten till gott ledarskap.

60

kalix kommun

Område 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Kontroll och rapportering

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt/program?

Strategier för att redovisa kostnader?

Kontroll- och uppföljningsrutiner?

Detta område är ett av de områden där Kalix har sin största utvecklingspotential.

Kalix har en god rapportering vad gäller förbrukningen av de finansiella resurserna, vilket sker både i månadsrapporter och i kvartalsrapporter. Rapportering av resultat i förhållande till mål förekommer i liten omfattning, men som gott föredöme i kommunen kan i detta fall fritids- och kulturnämnden lyftas fram som gör aktivitetsredovisning i förhållande till uppsatta mål. Nyckeltal återfinns i årsrapporterna, men det framgår ingen klar koppling av dessa till de uppsatta målen för verksamheten.

Den ekonomiska resursförbrukningen kan följas on-line av kommunens ledare och administratörer. Men det nuvarande systemet uppfattad som krångligt och avses att bytas ut inom den närmaste framtiden.

Kommunen driver som tidigare nämnts ett antal tvärsektoriella projekt som till viss del redovisas i form av genomförda aktiviteter, men det framgår inte om arbetet uppfyller målen för projekten.

Budgeten för kommunen bygger på historisk förbrukning och på omvärldsanalys som innehåller fakta om befolkningsprognos, prognos för pensionskostnader, analys av avgifternas betydelse, prognos för löne- och prisutveckling och infrastrukturella faktorer.

Vid ekonomiska avvikelser i de framtagna prognoserna har den enskilda nämnden i uppgift att redovisa hur underskottet ska åtgärdas i både i månads- och kvartalsrapporterna. Det finns ingen gemensam rutin för vilka konsekvenser som följer för enskilda personer eller verksamheter om budgeten inte hålls. När det gäller controller-funktion så finns ingen övergripande tjänst för kommunen, varken för ekonomisk uppföljning eller verksamhetsuppföljning.

Området ”Kontroll och rapportering” är som sagt ett utvecklingsområde för kommunen. För att skapa underlag för politiska beslut och prioriteringar bör en utveckling gå mot att utöver ekonomiska resultat även redovisa utfall av kvalitet och produktion. Kommuner som kommit långt inom detta område är Tavastehus i Finland och Larvik i Norge, där Kalix kan hämta inspiration.

61

fem intressanta kommuner

Område 6

Personalpolitik

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

Förekommer prestationslönesystem?

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

Förekommer medarbetarsamtal?

Bedrivs chefs-/kompetensutveckling i samverkan med privata sektorn?

6.6 Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

Inom området personalpolitik har kommunen startat upp ett offensivt utvecklingsarbete, som när det är genomfört kommer att resultera i ett bättre resultat utifrån Kommunkompassens kriterier.

Medarbetarnas kompetensbehov kartläggs framförallt i utvecklingssamtalet.

Utvecklingssamtal genomförs kontinuerligt inom alla verksamheter, oftast 1–2 gånger per år. Inom vissa verksamheter har det dock funnits svårigheter på grund av allt för många anställda. Kommunen arbetar dock för att förändra detta och minska antalet anställda per chef. Detta har redan genomförts inom skolans område. Som stöd för utvecklingssamtalet har det centralt tagits fram ett stödmaterial för genomförandet.

Inom barn- och grundskoleförvaltningen så arbetar ett antal rektorsområden med utveckling av ett IT-baserat system för kompetenskartläggning. Systemet innebär att den enskilda medarbetaren gör en självskattning av sin kompetens och behov och detta utmynnar sedan i 3–5-årsplaner för kompetensutvecklingen. Medarbetarnas samlade planer kan sedan sammanställas i en kompetensplan för enheten. Detta verkar vara en bra metod som bör kunna utvecklas till att gälla alla verksamheter. Genom en gemensam metod bör det vara lättare att utveckla en övergripande kompetensplan, vilket kommunen saknar idag.

Kommunen har ingen egen chefsutvecklingsstrategi eller program, men har tagit fram en chefspolicy. Man arbetar dock med flera satsningar på ledarna i organisationen. Förvaltningscheferna har genomgått en gemensam utbildning och har handledning som stöd i sitt ledarskap. Handledning erbjuds också chefer på andra nivåer i kommunen. Nya chefer erbjuds också en mentor för att få stöd i starten av sitt chefskap. Kalix deltar också i Svenska Kommunförbundets projekt ”Ett bättre jobb” och kommer att erbjuda alla chefer utbildning i kommunikativt ledarskap genom projektet. Inom projektet planerar också kommunen att certifiera sig utifrån IIP, Investors In People. För att underlätta rekryteringen av nya chefer startas till hösten en aspirantutbildning för tänkbara chefer i organisationen.

62

kalix kommun

Kalix samarbetar också kring kompetensutveckling med olika högskolor och universitet. Här kan nämnas NTA-projektet inom skolområdet, där samarbetet sker med Kungliga Vetenskapsakademin och Ingenjörsvetenskapsakademin för att öka intresset för naturvetenskap och teknik. Ett antal medarbetare inom skolan genomgår också en tiopoängs kurs i kvalitetsteknik vid Luleå tekniska högskola.

Kommunen deltar också i projektet ”Hållbar kompetensutvecklingsmodell”, vilket är ett samarbetsprojekt mellan Kommunal, myndigheten Nationellt centrum för flexibelt lärande och kommuner i Norrbotten och Blekinge. Dock har kommunen, som tidigare nämnts, ingen kommunövergripande strategi för kompetensutveckling utifrån organisationens dokumenterade behov.

Inom kommunen finns möjlighet att använda individuell lönesättning. Detta görs dock i varierande omfattning mellan de olika verksamheterna. Övergripande kriterier för individuell lönesättning togs fram i samband med en utbildning i frågan och nästa steg har varit att utifrån dessa ta fram kriterier för respektive förvaltning tillsammans med fackförbunden. Detta är inte genomfört inom alla verksamheter och därför framkommer vissa oklarheter hur individuell lönesättning ska användas i intervjuerna med fackförbunden. Medarbetare kan i vissa verksamheter få extra ersättning för extra insatser, men det saknas övergripande strategi för hur detta ska gå till.

Arbetsmiljöundersökningar har hittills genomförts på förvaltningsnivå, framför allt inom gymnasieskolan och på enhetsnivå inom fritid och kultur. Men det har varit svårt för kommunen att få en samlad bild över arbetsmiljön. Kalix satsar nu på att ta ett gemensamt grepp om arbetsmiljöutvecklingen och genomför en gemensam arbetsmiljöundersökning, som ska vara klar i september 2003.

Som ett led i att sänka sjukfrånvaron så har kommunen startat ett friskvårdsprojekt och i samband med detta har två hälsoutvecklare anställts. En kartläggning av medarbetarnas hälsa kommer att göras genom en enkätundersökning. Dessa kommer att sammanställas på enhets-, förvaltnings- och kommunnivå för att ligga som grund för kommande arbetsmiljösatsningar. Två friskvårdskonsulenter har anställts och kommunen erbjuder medarbetarna flera friskvårdsaktiviteter.

Ytterligare en intressant satsning är kommunens samarbete med Carephone, där medarbetarna från och med hösten ska sjukanmäla sig och i samband med detta kunna få avancerad sjukvårdsupplysning. Kommunen arbetar också aktivt med trivselaktiviteter, som t.ex. personalfester, julklappar, kultursoppluncher etc.

Flera utvecklingsprojekt är planerade att genomföras inom personalområdet och uttrycket ”på gång” fick vi höra många gånger under intervjuerna. Ett ytterligare utvecklingsområde till det som redan sker kan för kommunen vara att skapa chefsforum och askultantprogram tillsammans med näringslivet i kommunen.

63

fem intressanta kommuner

Område 7

Verksamhetsutveckling

7.1 Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

7.2 Strategisk serviceutveckling?

7.3 Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4 Hur spridd är informations- och kommunikationsteknologin på arbetsplatserna?

7.5 Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

Inom detta område har kommunen sin största utvecklingspotential.

Kommunfullmäktige har tagit fram ett antal mål för verksamheten och ledningen har lagt ner stor kraft på att förankra dessa i organisationen. En ny förankringsprocess hos personalen kommer att ske utifrån den nya nämndens mål.

När det gäller utveckling och användning av kvalitetsmetoder så deltar kommunen i Svenska Kommunförbundets projekt ”Kvalitetsbristkostnader”. I projektet arbetar man med att på ett systematiskt sätt ta fram brister, kostnadsbestämma dessa, genomföra förbättringar och till slut mäta kvalitetsvinster. Kommunen har också som tidigare nämnts fem tvärsektoriella team som arbetar med att kvalitetssäkra administrativa rutiner. Dessa skulle kunna vara en förebild för utvecklingsarbetet inom flera delar av organisationen.

Kommunen har satt upp som mål att alla verksamheter ska miljöcertifieras.

Arbetet har dock inte påbörjats ännu.

Jämförelser med andra kommuner eller organisationer används i liten utsträckning. När det gäller jämförelser är det socialtjänsten som varit mest aktiv genom att delta i ett treårigt benchmarking-projekt med fyra andra kommuner.

Projektet är nu avslutat och har övergått till ett chefsutvecklingsprojekt mellan Kalix, Haparanda och Pajala. Kommuner som Kalix kan hämta inspiration ifrån kan vara de kommuner som ingår i Kvalitetsnätverk Bergslagen, till exempel Sala, Falun och Heby.

Kommunen gör ingen åtskillnad mellan beställare och utförare, men är på väg att införa ett internhyressystem. Man använder inte heller någon form av intern kontraktstyrning.

Ett förbättringsområde för kommunen kan vara att forma en övergripande strategi för kommunen kvalitetsutveckling. I ett sådant arbete är det av vikt att ta vara på medarbetarna idéer och engagemang och hitta systematiska metoder, vilket också kan ingå i utvecklingen av en kvalitetsstrategi.

Kommunen har idag en personaltidning som går ut till 1 800 anställda, men för att ytterligare underlätta kommunikationen kan ett gemensamt lättillgängligt 64

kalix kommun

IT-system behöva utvecklas. Ett system där information om förbrukning, resultat, servicegrad, strategier och planer, ärendehantering och projektarbete finns lätt åtkomligt för enheter och politiker. Dagsaktuell information skulle vara enklare att sprida i organisationen om det fanns tillgång till ett intranät som nåddes av många enheter. Devisen som kommunen lyfter fram, ”Så många som möjligt ska veta så mycket som möjligt, så tidigt som möjligt”, är en viktig utgångspunkt för det inre arbetet.

Kommuner som Kalix kan få inspiration ifrån kan vara Uddevalla och Larvik i Norge.

Område 8 8.1 8.2 8.3 8.4

Kommunen som samhällsbyggare

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet?

Kommunens samverkan med kulturlivet?

Kommunen som partner för näringslivet?

Kommunens internationella kontakter?

Kommunen som samhällsbyggare är Kalix starkaste område. Kommunen arbetar mycket aktivt för att stödja föreningslivet, både vad gäller fritidsföreningar och kulturföreningar. Kommunens programråd träffar föreningarna två gånger per år för att där ge och ta information.

Enligt fastställda riktlinjer kan föreningarna söka bidrag en gång per år för investeringar i lokaler, utrustning, stöd till arrangemang och driftbidrag. Kommunen ställer också lokaler till förfogande till kraftigt reducerad hyra. Ungefär 150 föreningar får bidrag av kommunen per år. Det finns en fritidskonsulent anställd för stödja föreningarna i deras utveckling.

Alla kommunala fritidsanläggningar är flerbruksarenor och Kalix UniverCity är det lysande exemplet. I Folkets Hus har kommunen samlat en mängd verksamheter och som därmed blivit ett centrum för utveckling för kalixborna.

Kommunen arbetar nu med att ta fram en kulturstrategi som beräknas vara klar år 2004. Kulturstipendium delas ut årligen där medborgare och andra kan lämna förslag på mottagare. Kommunen genomför och stödjer också en mängd kulturarrangemang, såsom årlig invigningsfest för alla nyinflyttade, Flaksands rock och bluesfestival, Töre marknad, Kvitterkvällar och musik i parken.

När det gäller näringslivsfrågor så har kommunen genomfört ett omfattande arbete. I kommunledningskontoret finns närings- och utvecklingsenheten som är kommunstyrelsens resurs för samhällsutveckling. Enhetens arbetssätt bygger på delaktighet och partnerskap och ett samarbete sker med en mängd andra aktörer, såsom till exempel arbetsförmedling, försäkringskassa etc. Kommunen 65

fem intressanta kommuner

genomförde för ett par år sedan fokusgrupper med representanter inom näringslivet, vilket utmynnade i att ett antal branchråd startades och som nu träffas kontinuerligt.

För att stötta näringslivet med forskning och utveckling så har man etablerat forskningsstationen Östra Norrbotten som en del av Kalix UniverCity. Forskarstationen är ett samverkansprojekt mellan universtitet, näringsliv och offentlig sektor. Kommunen har också utvecklat en elektronikutbildning i samarbete med andra aktörer, vilket ska vara en spetsutbildning för att rekrytera personal till den växande elektronikindustrin.

För att stödja entreprenörskap i kommunen har kommunen startat projektet ”Elektropolis”, vilket syftar till att utveckla en teknikby. Där ska man ge stöd till nya företag, etableringar utifrån och innovativa idéer. I samarbete med branschråden genomför man stöd till nystart av företag i tre steg. Steg 1, ”Starta-egetkurser”, steg 2, ”Väx upp – stöd vid etablering”, och steg 3, ”Ledarskola – stöd till nystartade företag under det första året”.

För att främja det lokala näringslivet ingår kommunen i ”Made in Kalix” som är ett projekt tillsammans med företagarna för att främja näringslivsutveckling.

Dessutom ingår kommunen i projektet ”Affär på landet” för att stödja byarnas lanthandel.

Kommunen arbetar mycket aktivt för främja det lokala näringslivet på den internationella och nationella arenan genom att delta i utställningar, mässor och andra arrangemang tillsammans med näringslivet. Kommunen deltar också i ett nätverk med arbetsförmedling och näringsliv där man tar direktkontakt med företag.

Kommunen har ett antal vänorter, men samarbetet med dessa är på en låg nivå. Skolan är den verksamhet som har störst internationellt utbyte, till exempel med Kuba, Polen, Ryssland, Wales, Italien och Spanien. Förskolan arbetar med Reggio Emilia-pedagogik och har utifrån detta haft utbyte med Italien.

Kommunen samarbetar med andra regioner i Bottenviksbågen och med länder i Barentsregionen. Ett treårigt samarbetsprojekt pågår mellan Luleå tekniska universitet, Kalix UniverCity och Baltic Technical Univercity i S:t Petersburg kring vuxenutbildning med inriktning mot matematik.

Kommunen deltar i ett flertal EU-projekt som rör kompetensutveckling, jämställdhet, kulturverksamhet, utbildning och elektronikingenjörsutbildning. I flera av EU-projekten har kommunen ingått partnerskap med andra för att utveckla verksamheten. Kalix kan inom detta område vara gott föredöme för andra kommuner, både för aktiviteterna som genomförs men också utifrån det engagemang som framkommer hos politiker och tjänstemän i kommunen inom området.

66

kalix kommun

Slutord Utvärderingen visar att Kalix har kommit långt inom område 1, ”Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll”, område 4, ”Ledning, decentralisering och delegering”, och område 8, ”Kommunen som samhällsbyggare”.

Kalix visar sig i utvärderingen vara mycket stark i sitt arbete utåt mot kommuninvånarna och näringslivet. Stor kraft har lagts vid att ge medborgarna möjlighet att delta i utvecklingen av kommunen och att ge medborgarna möjlighet till inflytande redan på idéstadiet. Medborgarförslag och rådslagen är intressanta metoder som kan var inspirerande för andra kommuner att ta del av.

Kommunens näringslivssatsning är också imponerande och är en del av kommunens aktiva arbeta med att vända befolkningsutvecklingen. Detta arbete drivs med stor entusiasm och ofta personligt engagemang både från politiker och tjänstemän.

Kommunen har också en långtgående delegering som ger enskilda enheter stor frihet i deras utveckling. Arbetet med en tydlig rollfördelning har gett utslag när det gäller samarbetet mellan tjänstemän och politiker och intervjuerna visade på ett gott och positivt klimat i organisationen.

Om vi då blickar framåt så vill vi särskilt lyfta fram vissa utmaningar som vi ser att kommunen står inför: • Det första är att utveckla resultatrapporteringen till att tydligare visa vad man får för pengarna i form av kvalitet för brukare och medborgare. Här gäller det också att hitta former för att presentera resultatet för medborgarna.

• Utvecklingen av rapportssystemet bör också ge möjlighet till bättre underlag för politiker i kommunen att besluta om prioriteringar mellan de olika verksamheterna utifrån det förändringsbehov som sker i kommunen.

• En annan utmaning är att använda jämförelser mer strukturerat för att utveckla verksamheten och då både jämförelser inom kommunen, med andra kommuner och med näringslivet.

• När det gäller att effektivisera informationsspridningen i organisationen kan utvecklandet av ett intranät vara en väg. Goda system för ekonomi, personal, ärendehantering, kvalitet etc. är en grund för en effektiv organisation.

• Till sist har kommunen en utmaning i att ta fram övergripande program för strategiskt viktiga frågor. Det kan bland annat handla om chefsutveckling, kvalitet, kompetensutveckling, klagomålshantering och bemötandefrågor.

Kalix visar på många innovativa utvecklingsmetoder och mod i att våga pröva det nya. Ett generellt intryck från utvärderingen är att mycket positivt är ”på gång” i kommunen och att det finns ett intresse och positiv anda inför den utveckling 67

fem intressanta kommuner

som sker bland kommunens anställda. Detta är något som ledningen bör värna om. Kommunen står som sagt inför ett spännande utvecklingsarbete som kommer att vara intressant att följa framöver.

Kommunens resultat per område Nedan följer en redovisning av poäng på varje delkriterium, den sammanlagda poängen på varje kriterium är 100 möjliga. Vi presenterar därefter ytterligare en tabell som visar Kalix resultat i jämförelse med de övriga nominerade såsom Botkyrka, Nacka, Västerås och Trollhättan.

Kommunkompassen Resultat av huvudområden och delfrågor Kalix kommun 1.

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

28

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

36

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

8

2.

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten

3

för medborgarna?

13

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

11

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

8

2.5

Hur är hanteringen av klagomål från medborgare/brukare organiserad?

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

3.

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

0 0,5

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå? 20

3.3

Hur rapporterar administrationen till den politiska nivån?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och administration?

6 15 14

4.

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna? 12

68

30

kalix kommun 4.3

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet?

18

4.4

Hur klargörs den administrativa ledarrollen?

9

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/enheter?

6

5.

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

5.2

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt och program?

2

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader

6

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner

6

14

6.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

10

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

4,5

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

6.5

Genomförs chefs-/kompetensutveckling i samverkan mellan kommunen och privata sektorn?

0

6.6

Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

4

7.

Verksamhetsutveckling

9

11

7.1

Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

2

7.2

Strategisk serviceutveckling

6

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

4

7.4

Hur utbrett är användningen av informationsteknologi på arbetsplatserna?

6

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

2

8.

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet

14

8.3

Kommunen som partner för näringslivet

20

8.4

Kommunens internationella kontakter

12

38

69

fem intressanta kommuner

Kommunens resultat i jämförelse med de andra nominerade kommunerna Kriterium

Kalix

1

72

2

35,5

76,5

3

55

89,5

83

Nacka

Västerås

66

54

Trollhättan 68

71,5

57

70

69

73,5

93,5

4

75

81,5

75,5

83,5

71,5

5

28

76

65

53

82

6

38,5

72,5

59

74,5

77

7

20

67

53

48

71

8 Totalt

70

Botkyrka

84

93

66

79

86

408

639

525

522,5

619

Nacka kommun – deras egen beskrivning

Nacka är en attraktiv kommun i frontlinjen som satsar på framtiden. Drivkraften i att utveckla verksamheten utgår från kommunens vision ”Öppenhet och mångfald”, kommunens grundläggande värdering ”Förtroende och respekt för människors kunskap och egen förmåga – samt för deras vilja att ta ansvar” och kommunens åtta övergripande mål.

• God kommunal service • Effektivt resursutnyttjande • Starkt medborgarinflytande • Stor valfrihet • Lägsta möjliga skattesats och påverkbara avgifter • Kommunal ekonomi i balans • God livsmiljö och långsiktigt hållbar utveckling • Trygg och säker kommun Tre styrprinciper är grundläggande för hela kommunens verksamhet. Den första är en tydlig rollfördelning mellan politiker och de professionella utförarna av tjänsterna för att tydliggöra uppdrag och ansvar. Finansieringen och produktionen är skilda åt. Den politiska rollen, som medborgarnas företrädare, är att fastställa målen för vad som ska uppnås och finansieringen. Den professionella rollen är att bestämma hur verksamheten ska utformas och genomföras.

Tilldelningen av resurser görs som ramanslag, d.v.s. kommunfullmäktige delar ut påsar med pengar till finansieringsnämnderna som sedan prioriterar resurserna mellan olika ansvarsområden. Finansieringsnämnderna använder kundvalssystem med checkar, upphandling eller i vissa fall anslag som metod för att ge anordnare, kommunala och fristående, medel för att utföra uppdraget. Vikten av tydlighet i rollerna lyfts ständigt fram i Nacka. En viktig förutsättning för att målstyrning ska bidra till höjd kvalitet är att kommunikationen mellan politiker, medarbetarna och medborgarna fungerar väl. Kvalitetsutveckling av den politiska rollen och arbetet i nämnderna pågår kontinuerligt. Nacka kommun genomför fortlöpande utvärderingar och uppföljningar för att säkerställa att de tjänster som produceras stämmer med medborgarnas behov och förväntningar samt med 71

fem intressanta kommuner

de kvalitetskrav som nämnderna ställer upp.

Den andra principen är att konsekvent använda konkurrensutsättning för att utveckla kvalitet och effektivitet. För tjänster som riktar sig till medborgaren som individ – tilll exempel skola och äldreomsorg – används kundval. Kundvalsmodellen ger en konkurrens om kvalitet till ett förutbestämt pris. Det handlar inte om att producera tjänster till lägsta kostnad. Kundvalet omfattar idag barnomsorg, skola, hemtjänst och äldreboende. För tjänster som riktar sig till medborgarna som kollektiv – till exempel gatuunderhåll – används upphandling.

Genom konkurrensutsättningen har uppnåtts god kommunal service, effektivare resursutnyttjande, ett stärkt medborgarinflytande samt stor valfrihet.

Den tredje principen är att konkurrensneutralitet råder. Finansiering av tjänster och att sätta mål för dessa hör till den politiska arenan. Förutsättningarna i uppdraget och den ersättning man får för att producera tjänsten är lika för kommunens egenregi och privata anordnare. Tjänsterna behöver i sig inte utföras av kommunen själv. Medborgarnas val via kundvalet eller upphandling av tjänster avgör vem som producerar dessa. Principen ger utövarna stort friutrymme att tillsammans med medborgarna skapa och utveckla den verksamhet och den organisation de vill ha.

Demokrati Det politiska ansvaret innebär att sätta mål för verksamheten, finansiera den samt utvärdera och följa upp. Det är inte ett politiskt ansvar att bestämma hur verksamheten utformas. Det demokratiska inflytande för medborgarna vad gäller individuellt riktade verksamheter finns i kundvalet. Med kundvalet får medborgarna inflytande över och blir delaktiga i hur verksamheterna utformas. Det är upp till varje utövare att ha en bra kommunikation med kunden, att fråga vad de önskar och att följa upp dessa önskemål. Varje producent av verksamhet ser tillsammans med kunden till att det är en verksamhet med hög kvalitet. Kvalitetsredovisningar lämnas in till kommunen och publiceras på hemsidan eller i pappersform. ”Välja-skola”-katalogen som sänds till varje hushåll är en produkt som gör det möjligt för föräldrar att i siffror jämföra skolor med varandra. Det finns flertaliga exempel där verksamheten anpassats utifrån medborgarnas möjlighet att välja. Antalet anordnare av hemtjänst har ökat för varje år, skolor som har attraktiva verksamheter har attraherat fler elever och förskolor som för få väljer har avvecklats.

För att stärka och utveckla medborgarnas kontakt med politikerna och tjänstemännen finns Nacka Dialogen. Detta är ett forum till vilket medborgarna kan lämna synpunkter, förslag och klagomål via telefon, hemsida eller e-post. Det 72

nacka kommun

som inkommer till Nacka Dialogen loggas och vidarebefordras till ansvarig politiker/tjänsteman. Det följs upp att medborgarna får svar eller återkoppling på det man inkommit med. För att stärka den lokala demokratin finns det lokala träffpunkter där medborgarna kan träffa politiker i de lokala områdesnämnderna för att diskutera lokala frågor, såsom samhällsbyggnad, miljö, föreningsliv och fritid.

Kommunen har en aktiv hemsida organiserad efter medborgarnas frågeställning – inte den kommunala organisationen. Här finns tillgång till all aktuell information, tjänsteskrivelser, protokoll samt namn på och kontaktvägar till politiker och ansvariga tjänstemän. Informationen finns även tillgänglig i tryckt form på alla bibliotek och i stadshuset. År 2002 blev Nacka kommun utsedd till ”Årets bästa informationskommun” av Sveriges informationsförening.

Effektiva verksamheter För att verksamheterna ska kunna utformas, utvecklas och drivas utifrån medborgarnas behov och önskemål är det nödvändigt att chefer och medarbetare har stort friutrymme att bestämma hur detta ska ske. Därför har ansvar och befogenheter delegerats så långt ut i verksamheten som möjligt. Det är i mötet med medborgarna som chefer och medarbetare ska avgöra hur verksamhetens ska utvecklas och utformas på optimalt sätt. Varje verksamhet sätter utifrån de kommunala målen och ramarna sina egna verksamhetsmål och kvalitetsmål. De utvärderar och förbättrar systematiskt sin egen verksamhet i nära samarbete med kunden. Sedan tio år genomförs kundenkäter, kommunövergripande och inom verksamheterna, varje år.

Verksamheterna använder i mycket stor utsträckning IT för att utveckla service och effektivitet. Föräldrar kan göra val av barnomsorg och skola via internet i portalen Nacka 24. Alla medborgare har möjlighet att få ett medborgarkonto som ger dem tillgång till en personlig sida på nätet. Inom äldreomsorgen används IT för att skapa trygghet och säkerhet i vården samt för att utveckla arbetssätten.

Inom detta område och många andra ingår verksamheterna i nätverk både inom och utom Sverige.

Att kommunen varit framgångsrik i sitt sätt att driva och utveckla verksamheterna bekräftas av att medborgarnas nöjdhetsgrad ökat för varje år. I skolorna har resultaten förbättrats årligen. Nacka har bland de absolut bästa resultaten i Sverige. Kommunernas verksamheter har erhållit en mängd utmärkelser för god verksamhet och kvalitet. Älta skola erhöll Utmärkelsen Svensk Kvalitet år 2001.

73

fem intressanta kommuner

Arbetsmiljö och delaktiga medarbetare Nacka kommun genomsyras av en offensiv och strategisk arbetsgivarpolitik. Personalpolicyn utgår från kommunens grundläggande värdering ”Förtroende och respekt för människors kunskap och egen förmåga – samt för deras vilja att ta ansvar”. Varje resultatenhet organiseras så att närmaste chef har förutsättningar att stödja utvecklingen av delegerat ansvar på lägsta nivå i organisationen. Den politiska ledstjärnan för att stärka det egna ansvarstagandet är att ledningsorganisationen inom varje verksamhetsområde om möjligt ska bestå av högst två chefsnivåer.

Konkurrensutsättningen genom kundval och upphandlingar kräver att varje verksamhet driver en lokal kvalitetsutveckling. Denna utgår från medborgarnas behov och förväntningar samt medarbetarnas behov av kompetensutveckling och en god arbetsmiljö. Varje verksamhet sätter mål och väljer angreppssätt för kompetens- och kvalitetsutveckling. För att stimulera den lokala kvalitetsutvecklingen och öka lärandet genomförs interna kvalitetsutmärkelser som bygger på Utmärkelsen Svensk Kvalitet (1996, 1999 och 2001).

Delaktigheten på arbetsplatserna har ökat för varje år, vilket styrks genom de medarbetarenkäter som genomförs kontinuerligt. Medarbetarna upplever att de har stora möjligheter att själva planera och prioritera sina arbetsuppgifter. Jämfört med andra offentliga arbetsgivare har medarbetarna högre motivation och känner sig mer delaktiga. Det totala nöjdhetsindexet av hur medarbetarna ser på sitt arbete har höjts mellan åren, vilket visar på ett målmedvetet förbättringsarbete.

Alla verksamheter driver en målmedveten och systematisk utveckling av arbetsmiljön. Intranät, arbetsplatsträffar och utvecklingssamtal bidrar till att öka delaktigheten och skapa en utvecklande arbetsmiljö. Uppföljning av att dessa fungerar så som avses i policies och i samverkansavtal följs upp systematiskt genom medarbetarenkäter, fokusmätningar och fokusgrupper.

Medarbetarna involveras i omvärldsspaningen genom Omvärldsspaningsportalen på intranätet. En annan strategi för att öka delaktigheten är användningen av projekt och förbättringsgrupper, såsom exempelvis medarbetarnas arbete med kvalitetsverktyg, processkartläggningar och utveckling av prioriterade förbättringsområden.

Chefer i Nacka har ett tydligt uppdrag att arbeta målinriktat för att skapa goda arbetsförutsättningar så den egna organisationen präglas av arbetsglädje, effektivitet och kontinuerlig utveckling. Utveckling av ledarskapet är därför en nyckelfråga. Chefsutvecklingen startar i dialogen med den närmaste chefen utifrån den egna ledarprofilen och mål sätts för den personliga utvecklingen för de områden 74

nacka kommun

som identifierats som förbättringsområden utifrån medarbetarenkäten. Exempel på chefutvecklingsinsatser är kommungemensamma föreläsningar med workshops, individuellt chefsstöd via mentorprogram och nätverk mellan resultatenhetschefer i olika kommuner. Särskilda introduktionsprogram genomförs för nya chefer. En chefsförberedande utbildning, Ledarskapsakademin, genomförs för andra gången som ett samverkansprojekt med fem andra kommuner för särskilt utvalda ledarämnen.

Personalförsörjning och kompetensutveckling är och kommer att vara stora utmaningar framöver. De kommungemensamma paraplyprojekten ”Attraktiva Nacka” och ”Friska Nacka” fokuserar på hur kommunen kan behålla, utveckla och attrahera nya medarbetare. Kommunens image som arbetsgivare följs kontinuerligt upp. Nacka kommun har en hög andel sökande till de allra flesta typer av arbeten och andelen medarbetare som kan rekommendera kommunen som arbetsgivare ökar ständigt.

Goda förutsättningar för företag/samhälle Konkurrensutsättningen via kundval och upphandling skapar en marknad för företag att agera inom områden som annars skulle vara förbehållna den kommunala sektorn. Styrsystemen bygger på konkurrensneutralitet mellan verksamhet bedriven i kommunens egen regi och privata aktörer. Därigenom tillförsäkras de privata aktörerna att kommunen inte tar hänsyn till egenregins behov och förutsättningar.

Kommunens läge i Storstockholmsregionen medför i sig att Nacka är attraktivt för företagare och kommunen återfinns på nionde plats på Svenskt näringslivs lista över bästa företagarkommuner. Kommunen har omfattande kontakter med det lokala näringslivet. Näringslivsrådet arbetar för att utveckla Nackas näringsliv. Rådets sammansättning med representanter från näringslivet och politiskt valda ledamöter ger goda förutsättningar att beakta näringslivets intressen och främja etableringar av nya företag i kommunen. Varje år anordnas en företagarmässa där företagare i kommunen presenterar sig och knyter kontakter.

I samband med mässan tillkännages årets företagare.

Genom att skapa och upprätthålla internationella nätverk ger kommunen näringslivet, verksamheterna och medborgarna tillgång till kontakter utomlands.

Genom EU-projekt har företagare i Nacka knutit kontakter med andra företagare runt om i Europa för ömsesidigt utvecklande av marknader och affärsmöjligheter.

Kommunen har ett omfattande vänortsutbyte som öppnar för föreningar och människor att mötas. Kommunen är även med i ett EU-nätverk för förortskommuner, Edge Cities, där flera samverkansprojekt drivs inom flera olika verksamheter.

75

fem intressanta kommuner

Som en mötesplats för kultur och upplevelser har ett nytt kulturcentrum, Dieselverkstaden, skapats. En av Atlas Copcos gamla fabrikslokaler har renoverats, fått nytt liv och fyllts med kreativ verksamhet. Här ryms teatersalonger, konsthall, verkstäder, kafé och ett bibliotek specialinriktat på barn och ungdom samt nya medier.

76

Nacka kommun – i förhållande till Kommunkompassen

Utvärderingen av Nacka genomfördes i juni 2003 och var Nackas andra utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Denna utvärdering är en del i arbetet för att utse Sveriges KvalitetsKommun 2003. Utvärderingslaget har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med 31 personer i organisationen. Det som utmärker Nacka i juni 2003 är kommunens starka vision där ”Öppenhet och mångfald” är ledord. Utifrån det har en stark utveckling skett av brukarens/kundens möjlighet till egna val av serviceproducent. Kommunen har vid utvärderingen också ett flertal utvecklingsprojekt på gång som innebär att Nacka är på väg mot en spännande framtid.

Nacka ligger öster om Stockholm och är en av Stockholm läns 25 förortskommuner. Kommunen har cirka 76 600 invånare och är starkt växande med en ökad befolkningsmängd sedan 1970-talet. Kommunen har både vacker skärgårdsnatur och en närhet till storstaden, vilket gör att det är en attraktiv bostadsort. Kommunen har utvecklats från att vara en ort med kvarntraditioner till en kommun med tillverkningsindustri, för att under 1990-talet övergå till att ha ett näringsliv främst bestående av tjänste- och handelsföretag. Invånarna i kommunen har hela Stockholms län som arbetsmarknad och en stor del av den arbetsföra befolkningen pendlar till arbetsplatser i andra kommuner i länet.

Kommunens arbete kännetecknas av en stor valfrihet för kommuninvånarna i att välja serviceleverantör. Nacka kommuns organisation har därför anpassats för att stödja detta. Kommunen har en mycket tydligt rollfördelning mellan politisk ledning och tjänstemannaledning, vilket framkommer vid utvärderingen. Delegeringen och decentraliseringen i organisationen är långtgående och de kommunala verksamheterna har stor frihet att forma sin verksamhet utifrån egna idéer och framför allt utifrån brukarnas behov. Valfriheten genomsyrar hela kommunens inre kultur och är grundpelare för kommunens utveckling, vilket lyfts fram av ansvariga politiker.

Under mandat perioden 2002–2006 styrs Nacka kommun av en koalition mellan moderaterna, folkpartiet och kristdemokraterna. Nacka kommun har varit borgerligt styrd sedan kommunsammanslagningen på 1970-talet.

På de åtta kriterierna uppnådde Nacka 525 poäng av 800 möjliga. Kommu77

fem intressanta kommuner

nen uppnår de högsta resultaten inom område 2, ”Tillgänglighet/medborgaroch brukarorientering”, och område 4, ”Ledning, decentralisering och delegering”. Kommunens största utvecklingspotential finns inom område 7, ”Verksamhetsutveckling”, och område 8, ”Kommunen som samhällsbyggare”. Sammanlagt kan dock sägas att kommunen når en hög och jämn nivå för de olika områdena vid utvärderingen.

Tabell 1 Nacka kommun 2003 i förhållande till Kommunkompassens områden.

För varje område är maxpoängen 100.

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

66

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

71,5

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

69

Ledning, decentralisering och delegering

75,5

Kontroll och rapportering

65

Personalpolitik

59

Verksamhetsutveckling

53

Kommun som samhällsbyggare

66

Totalt

525

Sammanfattning av tabellen, styrka och utvecklingspotential Kommuner som Nacka jämförs med är de övriga kommunerna som är nominerade till Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun 2003. Vi kommer att gå in mer i detalj på varje område i den vidare presentationen.

I den följande grafiska framställningen har vi illustrerat Nackas profil som den framstår utifrån vår poängberäkning.

78

nacka kommun

Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Område 1 1.1 1.2 1.3

Offentlighet och demokratisk kontroll

Hur informeras invånarna?

Hur främjas medborgarnas engagemang?

Hur informeras invånarna om resultatet?

Inom området ”Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll” når Nacka en god nivå. Kommunen har en bra extern information med ett flertal broschyrer och en väl utvecklad hemsida. Informationen vänder sig både mot medborgarna, brukare och andra externa intressenter. Kommunen har genomfört flera omfattande kartläggningar av hur media uppfattar kommunen, utifrån perspektivet att Nacka ligger i ”mediaskuggan” av Stockholm. Nacka har också genomfört ett flertal undersökningar om hur medborgarna och andra uppfattar hemsidans tillgänglighet och innehåll detta utifrån att hemsidan ses som en huvudkanal för information/kommunikation med medborgarna. Detta har legat till grund för flera informationsinsatser. Ett utvecklingsområde för kommunen kan dock vara att föra en dialog med olika grupper för att på ett tydligare sätt få kunskap om behovet av information och utifrån detta ta fram en övergripande informationsstrategi.

På kommunens hemsida kan medborgarna ta del av sammanträdestider, föredragningslistor, handlingar och protokoll för nämndernas möten. Dessa hand79

fem intressanta kommuner

lingar går också att få på biblioteken och i kommunhuset. För att ytterligare göra medborgarna delaktiga sänds kommunfullmäktiges möten i radio. Man har också prövat med sändningar av möten över kabel-TV. Ett sammandrag av årsredovisningen ges ut som bilaga i Nacka-Värmdöposten, som är den kanal som kommunen framför allt använder sig av för sprida information om vad som sker i kommunen. Tidningen läses av flertalet invånare i kommunen. En positiv del av informationsarbetet som framkommit vid utvärderingen är hur kommunen använder sig av biblioteken för att aktivt informera invånarna. I biblioteken erbjuder kommunen också invånarna tillgång till datorer. Dieselverkstans bibliotek ska speciell lyftas fram utifrån den speciella IT-satsning som gjorts där. Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att placera datautrustning på andra ställen i kommunen än inom den kommunala verksamheten för att ytterligare öka medborgarnas möjlighet till kommunikation med kommunen. Kommuner som utvecklat detta är Bremen och Sheffield, vilka kan vara intressanta kommuner för Nacka att studera.

Visionen ”Öppenhet och mångfald” kännetecknas av en klar vilja till att skapa medborgarengagemang och utmynnar framförallt i fokus på brukaren. För att engagera medborgarna i kommunens utveckling så har kommunfullmäktige öppna möten och områdesnämnderna bjuder kontinuerligt in till diskussioner med politiker. Det har dock visat sig att det är svårt att få medborgarna att delta i dessa möten och att det är framför allt vid specifika frågor som berörda personer deltar för att påverka.

Kommunen arbetar aktivt med att engagera medborgarna i den fysiska planläggningen, dels genom traditionella utställningar, men också med möjligheten att se varje planärende på hemsidan och genom dessa få direktkontakt med respektive handläggare.

Innan mål och budget tas av kommunfullmäktige så läggs förslaget ut på hemsidan i ett så kallat ”Öppet skede”, då kommuninvånarna har möjlighet att komma med synpunkter till politikerna. I övrigt har kommunen inte involverat kommuninvånarna i budgetprocessen.

Idag har kommunen ”Månadens fråga” på hemsidan där medborgarna får tycka till om en speciell fråga som kommunen vill ha synpunkter på. En utveckling av denna skulle kunna vara att ge medborgarna möjlighet till diskussionssidor på hemsidan för att mer fritt kunna framföra sina åsikter i dialog med andra.

Ett utvecklingsområde som framkommer vid utvärderingen, och där ett arbete pågår i kommunen, är att vitalisera områdesnämndernas ansvar för att öka medborgarengagemanget, vilket är en utmaning för kommunen.

80

nacka kommun

På hemsidan finns möjlighet för medborgarna att nå alla politiker, politiska partier och vissa tjänstemän. Detta är en bra grund för en enkel kommunikation för medborgarna med kommunen, vilket också utnyttjas i stor omfattning. Årsrapporten finns tillgänglig på hemsidan och i tryckt form på bibliotek och kommunhuset. Kommunen har ett utvecklat system för resultatredogörelse som innehåller ekonomi, volym och resultat av brukarundersökningar. Det finns dessutom ett särskilt dokument för personalredovisning, där jämförelser görs mellan verksamheterna inom kommunen vad gäller sjukfrånvaro, kön, anställningstyp, sysselsättningsgrad och ålder. Attitydundersökning genomförs årligen och resultaten presenteras på hemsidan. I redovisningen av attitydundersökningen jämförs de olika verksamheterna med varandra. När det gäller brukarundersökningar så diskuteras de med berörd brukargrupp. I ”Nyckelhålsprojektet” så jämför kommunen sig med ett antal andra kommuner. Jämförelserna innehåller framför allt ekonomi och volym. Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att tydligare redovisa resultat för medborgarna vad gäller kommunens förmåga att uppnå målen, brukarnas nöjdhet både i jämförelse mellan kommunens verksamheter och i jämförelse med andra kommuner. Detta kan idag uppfattas som otydligt ur medborgarens perspektiv. Det positiva utvecklingsarbete som pågår inom ”Nyckelhålsprojektet” med att ta fram kvalitetsindikatorer kan vara en väg att gå.

Område 2

Tillgänglighet och brukarorientering

2.1 Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2 Vilka åtgärder har vidtagits för att säkra översiktligheten för invånarna?

2.3 Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4 Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar?

2.5 Hur är hanteringen av klagomål från medborgarna organiserad?

2.6 Bedrivs utbildning i att hantera allmänheten? ”Tillgänglighet och brukarorientering” är Nacka kommuns näst starkaste område. Kommunen har en klar medborgarorienterad vision, vilket framkommer tydligt i ledorden ”Öppenhet och mångfald”. Visionen avspeglar sig till viss del i de garantier som finns för de kollektiva tjänsterna inom Nacka Dialogen. Arbetet med Nacka Dialogen kan vara en förebild i det arbete som pågår för att utveckla garantier övergripande för kommunens verksamheter. Detta för att förtydliga vilka tjänster medborgarna kan förvänta sig när de vänder sig till kommunen.

81

fem intressanta kommuner

Kommunen har en väl utvecklad information till brukarna om kommunens verksamheter, både i broschyrer och på hemsidan. Information finns också för skolans område på ett flertal språk. Dessutom har återgärder vidtagits för att göra hemsidan mer åtkomlig för synskadade. Kommunen har också gått ett steg vidare och erbjuder invånarna att utföra vissa tjänster själva, dels genom möjligheten till att ladda ner blanketter på hemsidan och dels genom att skolvalet genomförts över internet. I detta arbete går man nu vidare med förskolevalet.

Kommunens bibliotek har som tidigare nämnts en viktig roll när det gäller information till medborgarna och erbjuder service utöver kontorstid.

Nackas starkaste område är hur brukarna kan påverka verksamheten genom det checksystem som finns inom barnomsorg, skola, särskilt boende, hemtjänst, ledsagning, avlösning och fotvård. Inom dessa områden råder det stor valfrihet och pengen följer brukarens val. I stor utsträckning kan brukarna också välja privata entreprenörer som utförare för den service man har rätt till.

För att följa upp detta checksystem så har kommunen utvecklat ett avancerat brukarundersökningskoncept. Brukarundersökningar genomförs både övergripande för kommunens och inom varje verksamhetsområde. Undersökningar genomförs kontinuerligt, vilket innebär att brukaren minst en gång per år får svara på en enkät. Man har också utvecklat olika metoder utifrån brukargrupper där man till exempel inom handikappomsorgen använder sig av bilder för att utvärdera dagverksamheten. Kommunen använder sig också av andra metoder för att få en uppfattning om brukarnas nöjdhet med verksamheterna, såsom hearings, ungdomsråd, kulturombudsgrupp och fokusgrupper. Ett förbättringsområde för kommunen kan vara att införa stående medborgar- och brukarpaneler som kan ge en djupare insikt i medborgarnas och brukarnas syn på kommunens servicekvalitet.

Kommunen har klagomålssystem för de så kallade kollektiva tjänsterna och inom socialtjänsten. För dessa verksamheter finns klara rutiner med krav på återkoppling till den som framfört synpunkter och med kontinuerlig redovisning till respektive nämnd. Det finns också en möjlighet för de brukare som har tillgång till Nacka 24 att lämna synpunkter inom systemet. När det gäller klagomålshantering har dock kommunen en utvecklingspotential till att utveckla ett övergripande system för hela organisationen. Kommuner att hämta inspiration ifrån kan vara Tyresö, Lomma och Södertälje.

När det gäller området att utveckla verksamhetens bemötande av allmänheten så finns det inget övergripande system för detta. Huvudansvaret ligger på varje resultatenhet och vid utvärderingen framkom att det är stora variationer hur det tas upp på de olika enheterna. Exempel finns dock på att ett utvecklingsarbete 82

nacka kommun

pågår inom i vissa verksamhetsområden. Att utveckla en övergripande gemensam policy och utbildning kring bemötandefrågor kan vara ett förbättringsområde för kommunen. All kompetensutveckling för både ledare och medarbetare bör ha denna typ av utbildning som en del i kommunens basutbildning. Det kan också sägas att det är en typ av aktivitet som kan integreras i arbetet med att utveckla en gemensam kultur tvärsektoriellt över kommunen. Ett gott exempel kan vara Phoenix arbete med ”Seemless Service”.

Område 3

Tydlighet i samspelet politiker – tjänstemän

3.1 3.2

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå?

3.3 Hur rapporteras det från administrativ till politisk nivå?

3.4 Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler?

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän är också ett starkt område för Nacka. Kommunen har en mycket tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän och alla parter framhåller det positiva i denna tydlighet. Varje måndag förmiddag träffar kommundirektören kommunalråden. Mötet är ett informellt möte med både information och diskussion om olika ärenden och strategier. Även på nämndnivå sker ett nära samarbete mellan nämnddirektör och ordförande. Efter varje fullmäktigesammanträde genomförs en gruppledarinformation. Politikerna gör också ett flertal besök i verksamheterna och visar på stor kunskap om och intresse för de olika enheterna. Det genomförs också en väl utvecklad utbildning för nyvalda politiker både på en övergripande nivå och på nämndnivå. Utbildning stöds av olika dokument som är framtagna kring politikerrollen och vad den innebär.

Kommun har tagit fram åtta övergripande mål för verksamheten som i dokumentet ”Mål och budget” bryts ner till inriktnings- och effektmål på nämndnivå.

Dessa återspeglas i de olika verksamheternas verksamhetsplaner och ned till enhetsnivå. Vid utvärderingen ges en klar bild av att det i målstyrningen framkommer tydligt vad som förväntas av verksamheterna när det gäller måluppfyllnad.

Utifrån årsredovisningen för 2002 framkommer det dock att det är finns en viss underbudgetering utifrån det underskott som verksamheterna uppvisade.

Kommunen präglas av en långtgående delegation, där ansvaret för ekonomi, personal och utveckling åligger resultatenheterna. Kommundirektör och nämnddirektörer anställs av den politiska nivån.

83

fem intressanta kommuner

Det pågår en kontinuerlig rapportering till den politiska nivån. Det sker i tertialrapporter och månadsredovisningar, vilka framför allt innehåller redovisning av förbrukning av ekonomiska resurser och till viss del produktion. För kommunen ligger här en utvecklingspotential i att tydligare redovisa måluppfyllelse i form av kvalitetsindikatorer som kan ligga till grund för beslut och prioriteringar.

Kommunen ingår som tidigare nämnts i ett jämförande nätverk, ”Nyckelhålet”, där man gör jämförelser med Järfälla, Sundbyberg, Lidingö och Täby.

Som framgått tidigare så finns det en utvecklingspotential i samarbetet med att utveckla kvalitetsindikatorer för att ge politikerna en tydligare bild av kommunens kvalitet i förhållande till andra kommuner.

Förvaltningsrevision genomförs utifrån fastställd plan och det läggs fram cirka tio rapporter per år.

Område 4

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna i sin resursdisponering?

4.2 Hur utnyttjas möjligheten till tvärsektoriellt samarbete och samordning?

4.3 Går det att ta lokala initiativ med avsikt att finna egna intäktskällor?

4.4 Hur beskrivs administrativa chefsroller?

4.5 Hur utövas den centrala administrativa ledningen över underställda avdelningar/enheter? ”Ledning, decentralisering och delegering” är Nackas starkaste område med 75,5 poäng av 100 möjliga. Kommunen har som tidigare nämnts en långtgående delegering där resultatenheterna har ett totalansvar. Som resultatenhetschef ansvarar man för ekonomi, personal, arbetsmiljö och utveckling. Enheterna för också med sig över- och underskott mellan åren. Fonder för att hantera variationer finns både på verksamhetsnivå och enhetsnivå, där man avsätter en viss procent årligen.

Kommunen har ett flertal tvärsektoriella projekt, till exempel ”Lärforum” som är ett samarbete mellan biblioteken och vuxenutbildningen, ”Kultur i förskolan”, ”Trygg och säker i Nacka”, drogförebyggande projekt, miljöprojekt och projektet ”Välfärd i Nacka”. Några övergripande rapporteringsrutiner för att fånga upp problem tvärs över sektorsgränserna finns inte idag, vilket kan vara ett förbättringsområde för kommunen.

Kommunens verksamheter arbetar aktivt med att söka utvecklingsmedel både 84

nacka kommun

från EU och från statliga institutioner. Dessutom pågår ett intressant arbete med att på olika sätt använda verksamhetens resurser för att få extrainkomster. I detta kan vi se att skolorna hyr ut lokaler och säljer lärarresurser och skolhälsovård till friskolor. Kommunen har också anordnat konferenser med seminarier om kundvalsmodellen. Kommunen har som mål att lokaler ska utnyttjas till 100 procent, vilket bland annat avspeglar sig i att till exempel Nacka ishall under sommaren hyrs ut till affärsverksamhet. De extra inkomster som aktiviteterna utmynnar i är helt disponibla för respektive verksamhet utifrån den långtgående delegering av ansvar som kommunen har.

Kommunens verksamheter samarbetar med en mängd olika aktörer i samhället. Ett exempel är ”Välfärd Nacka” som är ett samarbete mellan socialtjänsten, försäkringskassan, arbetsförmedlingen och sjukvården. Inom projektet pågår ett flertal delprojekt för att förbättra förutsättningarna för ett gott liv i Nacka.

Nacka kännetecknas av ett väl fungerande ledarskap, där alla chefer tillsvidareanställs i kommunen. I detta har kommunen gjort ett strategiskt val där man tidigare prövat visstidsanställningar. Kommunen har idag inte någon form av chefskontrakt och bonuslönesystem för goda chefsinsatser, förutom det som ryms inom det individuella lönesystemet. Kommunen har här ett utvecklingsområde.

Kommunen genomför vartannat år en medarbetarundersökning, där frågor kring samarbetet med sin chef ingår. Detta sammanställs sedan på enhetsnivå, verksamhetsnivå och kommunnivå.

Kommundirektören inbjuder till möten för alla chefer varannan månad, där information sker om övergripande frågor. Kommunen har också ett chefsutvecklingsprogram med en gemensam del och dessutom olika seminarier som den enskilda chefen kan välja utifrån behov. Kommunen har också utvecklat ett program för blivande chefer, ”Ledarskapsakademin”, tillsammans med ett antal andra kommuner. Kommunen erbjuder också chefer att ingå i nätverk för resultatenhetschefer i samarbete med två andra kommuner för att utbyta erfarenheter kring sitt ledarskap. För att stödja chefer så har en portal upprättats på hemsidan, ”LedarportalN”, som ett forum för chefer. Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att ytterligare utveckla forum där alla chefer i kommunen systematiskt ges möjlighet att diskutera gemensamma utmaningar och innovationer i ledarrollen, eventuellt tillsammans med andra kommuner eller med näringslivet.

Kommunchefen genomför ledningsgruppsmöten varje vecka och varje verksamhetschef har möten med resultatenhetschefer. Nämnddirektörerna har möten med både kommunala utförare och privata entreprenörer. Under utvärderingen framkommer att den centrala ledningen gör besök i verksamheterna, men enligt 85

fem intressanta kommuner

resultatenhetscheferna finns en önskan om en större omfattning av dessa besök.

Gemensamma studieresor sker i begränsad omfattning, vilket anses vara en fastställd strategi.

När det gäller system för att stödja chefer när det uppkommer problem, så finns ingen permanent grupp eller övergripande struktur för detta. Ansvaret för stöd till resultatenhetscheferna ligger på verksamhetschefen. Kommunen har upphandlat ett antal företag som kan ge stöd när det gäller strategisk utveckling, rekrytering och ledar- och grupputveckling. Hur stöd i övrigt organiseras när problem uppstår framkommer inte vid utvärderingen. Utvärderingslaget uppfattar detta som ett viktigt förbättringsområde för kommunen. Speciellt i en organisation med en så decentraliserad struktur som Nacka, där det framkom vid utvärderingen att cheferna i många fall arbetar i en ansträngd miljö.

Område 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Kontroll och rapportering

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt/program?

Strategier för att redovisa kostnader?

Kontroll- och uppföljningsrutiner?

Nacka har inom detta område utvecklat ett omfattande rapporteringssystem.

Rapporteringen bygger dock framförallt på ekonomiska nyckeltal och produktionstal. Rapporteringen sker månads-, tertial- och årsvis. Resursförbrukningen kan följas on-line av enheterna och politiker. Systemet är dock gammalt och svårhanterligt och kommunen arbetar med att byta detta till ett mer funktionellt system. I rapporteringen finns lite av resultat kopplat till kvalitetsindikatorer och måluppfyllelse. Speciellt framkommer det i årsredovisningen, där det är svårt att få en fullständig bild av de inriktnings- och effektmål som finns i dokumentet ”Mål och budget”. För att få en bild av måluppfyllelse måste man ta del av flera dokument, vilket kan framstå som svårt för politiker och främst för skattebetalare. Den resultatredovisning som förekommer angående måluppfyllelse är redovisning av brukarundersökningar. Vi finner att utvecklingen av rapporteringen av måluppfyllelse och kvalitetsindikatorer är ett utvecklingsområde för kommunen. I ett sådant arbete kan man kan ta utgångspunkt i de balanserade styrkort som tagits fram inom skolan. En kommun som Nacka även kan hämta inspiration ifrån kan vara Larviks kommun i Norge.

Som redan nämnts har kommunen ett antal tvärsektoriella projekt. Rapporter från dessa tas fram och presenteras för respektive nämnd. Ett utvecklingsområde för kommunen i detta kan vara att även här tydligare redovisa kvalitetsfaktorer.

86

nacka kommun

Dessutom kan det vara av intresse att se vad varje verksamhets insats är i projektet och följa upp det i förhållande till projektets uppnådda resultat.

Kommunens budgetering är en blandning mellan kostnadsbudgetering och budgetering på historiska fakta. De verksamheter som vänder sina tjänster internt in i kommunen är helt intäktsfinansierade och i detta har kommunen ett mycket väl utvecklat system.

Inom kommunen finns ett antal tjänster som controller. I utvärderingen framkom en oklarhet i vilka uppgifter dessa har, då det ofta framstår som att de har en mer rådgivande funktion än den gängse controller-funktionen, där huvuduppgiften är att kontrollera verksamhetens måluppfyllelse.

Kommunen har rutiner för uppföljning av avvikelser där verksamheter och enheter med ekonomiska avvikelser ska avge förslag till åtgärder vid kommande avrapportering. Avvikelser kan utmynna i att ansvarig chef förflyttas. Det finns dock ingen övergripande strategi för hur detta ska ske, vilket kan vara ett förbättringsområde för kommunen för att skapa trygghet i organisationen.

Område 6

Personalpolitik

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

Förekommer prestationslönesystem?

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

Förekommer medarbetarsamtal?

Bedrivs chefs-/kompetensutveckling i samverkan med privata sektorn?

6.6 Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

När det gäller området personalpolitik så pågår flera intressanta projekt i Nacka.

När dessa väl är genomförda kommer de att avsevärt höja kommunens nivå utifrån Kommunkompassens områden.

Kartläggning av medarbetarnas kompetensutvecklingsbehov sker framför allt i medarbetarsamtalen. I personalpolicyn framgår att alla verksamheter ska genomföra utvecklingssamtal en gång per år och till detta ska dessutom ett lönesamtal kopplas. Vid utvärderingen framkommer det att samtal förekommer inom alla verksamheter, men inte heltäckande för alla medarbetare. Framför allt är det inom verksamheter med många underställda som det finns svårigheter att hinna med att genomföra samtalen. Till medarbetarsamtalen kopplas en individuell utvecklingsplan. När det gäller utvecklingsplaner finns det dock en utmaning för kommunen i att få detta att bli verklighet för alla medarbetare.

I dagsläget finns inget övergripande system för att kartlägga organisationens 87

fem intressanta kommuner

kompetensbehov, men det pågår ett utvecklingsarbete kring detta genom införandet att personalsystemet ”Tuppen”.

Kommunen har som tidigare nämnts ett chefsutvecklingsprogram och ett ledarprogram för eventuellt nya chefer. Programmen grundar sig på definierade utvecklingsområden i medarbetarundersökningen. För att bli chef krävs det dock inte att man genomgått utbildningarna.

Kommunen har gjort speciella satsningar där man utbildat barnskötare till förskollärare och förskollärare till lärare. Inom administrationen har man vid neddragningar erbjudit medarbetarna vidareutveckling till andra tjänster, ofta i samarbete med Kommunförbundet Stockholms län och andra utbildningsinstitutioner. Dessa utbildningar har genomförts utifrån uppkomna behov i organisationen, men någon övergripande analys kring kommunens kompetensbehov på lång och kort i sikt har inte gjorts.

Kommunen använder sig av individuell lönesättning inom alla verksamheter och det uppfattas av både tjänstemän och fackförbunden som väl fungerande.

Kriterier är framtagna för den individuella lönesättningen och dessa är nedbrutna till verksamhetsnivå och ofta även till enhetsnivå. Individuella prestationer ska belönas genom lönesystemet. Det har dock förekommit att extraordinära insatser har belönats – när Älta skola fick motta Utmärkelsen Svensk Kvalitet så erhöll till exempel alla anställda en extra bonus.

Arbetsmiljöuppföljning genomförs enligt gängse praxis i skyddsronder och som stående punkt på arbetsplatsträffar. Dessutom genomför kommunen en medarbetarundersökning vartannat år. På enhetsnivå genomförs dessutom årliga undersökningar kring medarbetarnas trivsel och tillfredställelse. Vid utvärderingen framkom att fackförbunden uppfattade att undersökningarna inte alltid leder till förbättringar, vilket kan påverka medarbetarnas vilja till att delta i undersökningarna. Inom ett antal verksamheter finns framarbetade arbetsmiljöpolicies.

Kommunen har startat olika insatser för att främja god hälsa inom organisationen, till exempel hälsoombud som ska stimulera sina arbetskamrater att röra sig och fri telefonrådgivning i hälso- och sjukvårdsfrågor för medarbetarna dygnet runt. Dessutom ges bidrag till träningskort.

Ett utvecklingsområde för kommunen kan vara att tillsammans med näringslivet skapa ett chefsforum och askultantprogram och på så sätt ge flera dimensioner till ledarskapet i kommunen.

88

nacka kommun

Område 7

Verksamhetsutveckling

7.1 Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

7.2 Strategisk serviceutveckling?

7.3 Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4 Hur spridd är informations- och kommunikationsteknologin på arbetsplatserna?

7.5 Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

Inom området ”Verksamhetsutveckling” har kommunen sin största utvecklingspotential.

Kommunen använder sig av flera kvalitetsmetoder i organisationen och grundar sig till stor del på SIQ:s kvalitetsmodell. Utifrån det har man tidigare haft en kvalitetsutmärkelse vid tre tillfällen utifrån SIQ:s kriterier. I och med strukturen i kommunen med delegerat ansvar så används flera metoder inom organisationen, såsom balanserad styrning, Quality kid, kvalitetsverktyg, hearings, dialogforum, swotanalys, scenarierarbete och fokusgrupper. Miljö- och stadsbyggnadskontoret har ett miljö- och kvalitetsledningssystem, ”Kompassen”, där målet är att certifiera sig enligt ISO. Vid intervjuerna framkom det att den långtgående delegeringen vad avser verksamhetsutveckling har resulterat i att det är stora skillnader i kvalitetsmognaden mellan de olika verksamheterna och resultatenheterna.

Som grund för kommunens kvalitetsarbete finns ett antal dokument, såsom grundläggande värderingar, inriktningsmål för personal- och lönepolitiken, personalpolicy, lönepolicy och samverkansavtal, som tydliggör vad som förväntas av medarbetarna.

Inom förskola och skola deltar man i ”Obeservatörsprojektet”, som är en form av kollegiegranskning där medarbetare från skolor i andra kommuner vistas en vecka i en enhet och avlämnar utifrån detta en rapport. Dessa rapporter framläggs för ansvarig nämnd. I övrigt sker ett antal externa utvärderingar, men kommunen har ingen systematisk plan för detta. Att mer systematiskt genomföra externa kvalitetsrevisioner kan vara ett utvecklingsområde för kommunen.

Kommunen deltar i ett antal jämförelser med andra kommuner, framför allt inom tidigare nämnda ”Nyckelhålsprojektet”. Inom skolan deltar man i Qualisprojektet och Bedford-projektet, där jämförelser sker. Skolorna använder sig också av skolverkets system Salsa. Fritidsgårdarna jämför sig med sex andra kommuner och biblioteken med kommuner i Stockholms län. Inom kartverksamheten deltar man i ett jämförelseprojekt med andra kommuner, där man tar fram 89

fem intressanta kommuner

olika nyckelfaktorer. Inom detta område framkom vid utvärderingen att kommunen har en utvecklingspotential, dels i ta fram vad man behöver jämföra för att få underlag till förbättringar och dels finna jämförelsetal som är mer avancerade än endast ekonomi, personal och volym. I detta kan vissa av de projekt som pågår för enskilda verksamheter tjäna som inspiration. Kommuner som har kommit långt inom detta område är kommuner i Svenska Kommunförbundets jämförande kvalitetsnätverk, som till exempel Västkustnätverket.

Kommunens organisation bygger på ett mycket tydligt beställar- och utförarkoncept, även om kommunen har valt att inte benämna det på detta sätt. Grunden för organisationen är att stärka den likvärdiga behandlingen av kommunala utförare och privata entreprenörer.

När det gäller att ta vara på medarbetarnas kompetens och erfarenhet så har kommunen inget övergripande system, vilket kan vara ett utvecklingsområde för kommunen. Framförallt med inriktning på hur man uppmärksammar och belönar goda insatser och lär tvärs över verksamhetsgränser. Vid utvärderingen framkom att det finns intentioner att utveckla detta inom de närmaste åren. Det finns goda system för kompetensöverföring, där ett speciellt program för medarbetare 55+ har tagits fram. Kommunen har dessutom startat en ungdomspanel där man inbjuder unga medarbetare till diskussion och att delta som referensgrupp inför olika beslut.

Intranätet ”KanaleN” har startats för alla medarbetare i kommunen och en ytterligare utveckling av systemet pågår. En mycket intressant utveckling inom detta är det just pågående införandet av personalsystemet ”Tuppen”, där all personalrapportering görs av den enskilda medarbetaren direkt i systemet. Detta kommer att avsevärt minska pappersmängden. Dessutom räknar kommunen med att genomföra en personalminskning med 20 anställningar som en effekt av införandet av systemet. Ett pilotprojekt pågår på vissa enheter när det gäller ärendehantering och ekonomihantering, men är idag inte genomfört i full skala.

När detta arbetet med att utveckla intranätet är genomfört kommer kommunen att uppnå en klart högre nivå enligt Kommunkompassens kriterier.

Som tidigare nämnts så har kommunen en utvecklingspotential i att utveckla sitt jämförelsearbete, både inom den egna organisationen och andra organisationer, som ett led i att utveckla verksamheten.

90

nacka kommun

Område 8 8.1 8.2 8.3 8.4

Kommunen som samhällsbyggare

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet?

Kommunens samverkan med kulturlivet?

Kommunen som partner för näringslivet?

Kommunens internationella kontakter?

Området ”Samhällsbyggnad” är ett av Nackas utvecklingsområden. Vid utvärderingen framkommer det att kommunens läge i Mälardalsregionen påverkar behovet av insatser.

Kommunen träffar idrottsalliansen två gånger per år och har dessutom startat anläggningsråd på två anläggningar. Kommunen har en speciell föreningsstödsnämnd som har som ansvarsområde att stötta barn-, ungdoms- och handikappföreningar.

Föreningarna kan söka bidrag till aktivitetsstöd, administration och evenemang. Föreningarna kan också söka bidrag för investeringar, vilket prövas i en nämnd, och hittills har detta utbetalats med stor restriktivitet.

I målen för verksamheten återfinns att kommunen ska stimulera föreningarna att ta ansvar för olika uppdrag, framför allt när det gäller skötsel av lokalerna.

Detta har dock skett i liten omfattning.

Alla kommunens lokaler används för flera ändamål och som mål finns att lokalerna ska användas till 100 procent. Ett gott exempel på detta är Dieselverkstan, där flera olika verksamheter och föreningar finns i lokalerna.

När det gäller kulturföreningarna så inbjuds dessa till information en gång per år. Kommunen har sedan år 2000 ett särskilt kulturpolitiskt program som innefattar former för stöd till arrangemang och föreningar. Strategin för kommunen är att finansiera det eventuella underskott som uppstår vid olika arrangemang.

Kommunen genomför olika evenemang, såsom Boo-dagarna, Älta-dagen, Julmarknad i Nyckelviken, Vårsalong på Dieselverkstan, Ormingekarnevalen och inte minst sexårskören. I sexårskören deltar 1 000 sexåringar, som under ett år tränar för att sedan uppträda för en stolt publik av föräldrar, mor- och farföräldrar, personal och övriga intresserade. Kommunen delade också ut ett kulturpris för första gången år 2002. I det kulturpolitiska programmet finns ett mål att dela ut ett kulturstipendium, vilket inte har kunnat verkställas på grund av den ekonomiska situationen.

Kommunen har ett särskilt näringslivsråd som består av politiker, tjänstemän och representanter för näringslivet. Näringslivsrådet sammanträder fem gånger per år. Det finns också en intern näringslivsgrupp med tjänstemän från olika förvaltningar för att främja den tvärsektoriella synen på näringslivsutveckling. Kom91

fem intressanta kommuner

munen har också regelbundna möten med fastighetsägare och representanter för respektive företagarförening i Orminge centrum, Nacka strand, Sickla handelscentrum och Älta centrum.

Kommunen samarbetar med Nacka företagarförening, lokala handelskammaren, Stockholms handelskammare, Nyföretagarcentrum samt ingår i Mälardalsrådet och Business Arena Stockholm.

För att främja näringslivet på den internationella arenan så ingår kommunen i nätverket Edge Cities, vilket inriktas mot att stödja näringslivet i förstäder.

Kommunen genomför tillsammans med Handelskammaren och Företagarnas riksorganisation en mässa varje år, ”FöretagarTräffen”, där lokala företag får möjlighet att visa upp sin verksamhet och diskutera utvecklingsfrågor.

Kommunen har tagit fram en internationell policy för utveckling av kontakter på den internationella arenan. Ett stort utbyte sker med kommunens vänorter, som återfinns i Estland, Lettland, Litauen, Ryssland, Turkiet, USA, Nicaragua och Finland. Skolorna har också ett utvecklat samarbete med enskilda skolor runt om i världen.

Kommunen ingår i ett antal nätverk, såsom UBC (Union of the Baltic Cities), Edge Cities Network, miljöprojektet Bridges, Mälardalsambassadörer, Twinning Network, Aspen Accord, skolprojektet Bedford och ett samarbete kring beroendemottagning mellan Jelgava och Nacka.

Kommunen deltar också i ett antal EU-projekt. Framförallt är det Mål-3projekt med inriktning på att kartlägga behov av kompetensutveckling.

Erfarenheter visar att kommuner som har ett brett samarbete med andra kommuner, både nationellt och internationellt, är framgångsrika i sin egen verksamhetsutveckling och här kan Nacka finna en utmaning i att ytterligare utvidga sitt internationella samarbete.

Slutord Utvärderingen visar att Nacka uppnår en god och jämn nivå på alla områden.

Det starkaste området är det fjärde, ”Ledning, decentralisering och delegering”, där man når 75,5 poäng av 100 möjliga.

Nackas tydliga rollfördelning mellan den politiska organisationen och tjänstemannaorganisationen genomsyrar hela kommunens verksamhet. Detta framgår framför allt i den långtgående delegeringen, där den enskilda resultatenhetschefen har totalansvaret för sin verksamhet.

Nackas arbete som utgår från den grundläggande värderingen ”Förtroende och respekt för människors kunskap och egen förmåga – samt för deras vilja att ta ansvar”, visar sig framför allt i brukarnas stora möjlighet till valfrihet. Detta 92

nacka kommun

arbete kan vara intressant för andra kommuner att ta del av.

Den politiska visionen och den grundläggande värderingen avspeglar sig i de åtta mål som satts upp för kommunens verksamhet. Målen genomsyrar organisationen och vid de omfattande brukarundersökningar som genomförs är brukarna mycket nöjda med de enskilda verksamheternas service. Kommunens organisation kännetecknas av ett gott samarbete mellan politiker och tjänstemän och det finns en tilltro till kommunens fortsatta utveckling.

Om vi blickar framåt vill vi särskilt lyfta fram vissa utmaningar som vi ser att kommunen står inför: • Det första är att utveckla resultatrapporteringen till att tydligare visa vad man får för pengarna i form av kvalitet och måluppfyllelse. Här gäller det också att hitta former för att presentera resultatet för medborgarna.

• En annan utmaning är att utveckla de jämförelser som sker mer strukturerat ur ett kvalitetsperspektiv för att utveckla verksamheten och då både jämförelser inom kommunen, med andra kommuner och med näringslivet.

• En annan utmaning är att forma chefsforum där chefer på alla nivåer kan mötas och diskutera chefsutmaningar och olika utvecklingsbehov, eventuellt i samarbete med andra kommuner eller näringslivet.

• Till sist har kommunen en utmaning i att ta fram övergripande program för strategiskt viktiga frågor. Det kan bland annat handla om avvikelser, kompetensutveckling, klagomålshantering och bemötandefrågor.

Nacka visar på ett strukturerat arbete med en omfattande uppföljning av brukarnas syn på verksamheten. Kommunens arbete domineras av den långtgående delegeringen och det kan vara svårt att uppfatta helheten av kommunens arbete.

Ett generellt intryck från utvärderingen är den tydliga rollfördelning som finns mellan politiker och tjänstemän och som är klar för alla i organisationen. Kommunen visar vid utvärderingen upp en mängd pågående projekt som betyder mycket för kommunens fortsatta utveckling för att skapa ”den goda kommunen”.

Kommunens resultat per område Nedan följer en redovisning av poäng på varje delkriterium. Den sammanlagda poängen på varje kriterium är 100 möjliga. Vi presenterar därefter ytterligare en tabell som visar Nackas resultat i jämförelse med de övriga nominerade, såsom Botkyrka, Kalix, Västerås och Trollhättan.

93

fem intressanta kommuner

Kommunkompassen Resultat av huvudområden och delfrågor Nacka kommun 1.

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

30

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

24

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

12

2.

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

15

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

20

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

18

2.5

Hur är hanteringen av klagomål från medborgare/brukare organiserad?

9

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

4

3.

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå?

3.3

Hur rapporterar administrationen till den politiska nivån?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och administration?

5,5

13,5 18 19,5 18

4.

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna? 14

4.3

28,5

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet?

20

4.4

Hur klargörs den administrativa ledarrollen?

7

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/enheter?

6

5.

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

26

5.2

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt och program?

10

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader

17

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner

12

94

nacka kommun

6.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

15

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

17

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

6.5

Genomförs chefs-/kompetensutveckling i samverkan mellan kommunen

6.6

9 12

och privata sektorn?

0

Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

6

7.

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

10

7.2

Strategisk serviceutveckling

17

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4

Hur utbrett är användningen av informationsteknologi på arbetsplatserna?

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

8.

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

30

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet

14

8.3

Kommunen som partner för näringslivet

11

8.4

Kommunens internationella kontakter

11

6 12 8

Kommunens resultat i jämförelse med de andra nominerade kommunerna Kriterium

Kalix

1

72

2

35,5

Botkyrka

Nacka

Västerås

Trollhättan

83

66

54

68

76,5

71,5

57

70

3

55

89,5

69

73,5

93,5

4

75

81,5

75,5

83,5

71,5

5

28

76

65

53

82

6

38,5

72,5

59

74,5

77

7

20

67

53

48

71

8

84

93

66

79

86

408

639

525

522,5

619

Totalt

95

Trollhättans stad – deras egen beskrivning

Demokrati Som för alla kommuner är demokratifrågor mycket viktiga i Trollhättan. Hur ska man göra medborgarna mer delaktiga? Hur ska man kunna aktivera ungdomar, invandrare, socialt utsatta grupper? Hur öka andelen röstande medborgare?

Tillgänglighet. Alla politiker i Trollhättan finns via hemsidan presenterade med foto, namn, telefonnummer och e-postadress. Det går att tyckas till om kommunala frågor direkt via kommunens hemsida (synpunkter och klagomål) eller via blankett tillgänglig på alla kommunala enheter.

Medborgardialog. Ett antal dialogprojekt har genomförts under de senaste åren, där politik och förvaltning mött medborgarna/brukarna i dialog kring kommunens framtid. Översiktsplanen för småtätorter är framtagen via stormöten och föreningsmöten. En SWOT-analys för kommunens framtid har formats genom 2ett 0-tal dialogmöten med olika grupperingar i kommunen. Kommunen har samarbetat med Trollhättans studieförbund för att ta fram synpunkter kring vad medborgarna vill med sin framtid. Kommunens översiktsplan för tätorten presenteras i populärversion till alla hushåll som remissmaterial.

Mål och resursplan. Mer delaktighet och ökad politisering av kommunens styr- och uppföljningsprocess (beskrivs under ”Verksamhet” nedan).

Demokratikommitté. En politisk demokratikommitté arbetar i kommunen.

I ”Handlingsplanen för demokrati och framtidstro”, som styr arbetet, har följande uppnåtts: En demokratilots har anställts för att driva demokratifrågor bland ungdomar. Ett övergripande kommunalt elevråd har startats. Ett mål är att utveckla detta till ett ungdomsfullmäktige. Demokratidagar genomförs på gymnasieskolorna. En kampanj bedrevs inför valet 2002 för att öka antalet röstande bland invandrare.

Kommunfullmäktige på radio. Fullmäktigeförhandlingar sänds ut via lokalradio. Lokalradion har även intervjuprogram med politiker och tjänstemän där lyssnare kan ringa in.

Integrationsarbete (utöver lagstiftning). För att underlätta kontakten med invandrare bedrivs utbildning i ”integration” bland kommunens förvaltningar.

En attityd- och värderingsutbildning kring mångfaldsfrågor (MOD) genomförs 97

fem intressanta kommuner

bland alla åk 9-klasser. Seminarier genomförs för allmänheten om islam och andra integrationsfrågor. Kommunens synpunkts/klagomålsblankett finns översatt till de viktigaste invandrarspråken. Ett medborgarkontor håller på att byggas upp i den mest invandrartäta stadsdelen Kronogården.

Kvalitetsutbildning för politiker. I Trollhättan har ett utbildningsprogram startat som belyser kvalitetsaspekter utifrån det politiska arbetet. Fokus här är hur man ökar medborgarperspektivet och hur man utifrån detta kan göra kvalitetssäkrade ”beställningar” till tjänstemannaorganisationen.

Geografiskt Informationssystem (GIS). Kommunen är en föregångare i Sverige när det gäller att presentera olika typer av samhällsinformation via digitala kartor. Dessa kartor är till stor del tillgängliga via internet och ger tydlig visuell medborgarinformation.

Verksamheter Svenska kommuner står inför stora utmaningar när det gäller att anpassa sig till tuffare villkor och ändå erbjuda kommunmedborgarna en god service. Trollhättans kommun har valt följande väg för att kunna erbjuda bättre service till invånarna: Styrning. En ny målstyrningsmodell utifrån ett tydligare politiskt perspektiv har tagits fram. Kommunfullmäktige antar för varje mandatperiod en ”Mål- och resursplan” som gäller alla verksamheter. Planen bygger på majoritetens politiska programförklaring. Kommunfullmäktige fastlägger här en vision med grundläggande värderingar som aktivt förs ut till alla verksamheter. Man fastlägger även budgetramar och verksamhetsuppdrag, som är tydligt uppföljningsbara via indikatorer (verksamhetsmått) på KF-nivå. Framtagningsprocessen görs av politiken i dialog (dialogprocessen) med brukare och anställda i organisationen.

Opositionen upprättar en alternativ plan med samma layout för att möjliggöra jämförbarhet. Den beslutade planen presenteras till medborgarna i en förenklad version. Budgetarbetet sker årligen som en nedbrytning av ”Mål- och resursplanen”, där uppdrag och kostnadsposter förtydligas på nämndnivå.

Uppföljning. ”Mål- och resursplanen” (med budget och verksamhetsuppdrag) följs upp löpande under året. Här redovisas både ekonomiska mått och verksamhetsmått (kvalitativa). För att ge ett bredare underlag för uppföljning redovisar alla verksamheter nyckeltal som ska ge jämförelse historiskt, med andra kommuner, nationellt etc. I årsbokslutet utvärderas även hur alla verksamheter arbetar enligt den övergripande visionen och de grundläggande värderingarna.

Nya organisation. För att tillfredställa kommunens behov av att arbeta mer flexibelt med tvärsektoriella projekt och uppdrag har en stabsfunktion inom den 98

trollhättans stad

nya kommunstyrelseförvaltningen skapats. Denna stab har en grundbemanning, men ska kunna kompletteras med personer efter de uppdrag som initieras av kommunledningen. Dessa personer ”lånas” ur förvaltningarna.

Systematiskt kvalitetsarbete = verksamhetsutveckling. Alla verksamheter bedriver förbättringsarbete enligt SIQ:s modell för kundorienterad verksamhetsutveckling (modellen används som utvecklingsmotor, inte enbart som utvärderingsverktyg). En övergripande plan för verksamhetsutveckling finns framtagen.

Respektive förvaltning har också upprättat en egen plan för verksamhetsutveckling. Dessa utvärderas och revideras årligen. Ett politiskt kvalitetsutskott övervakar detta arbete.

Några av de projekt i utvecklingsarbetet som har genomförts: Systematisering och kartering av övergripande styrdokument, gemensamt verksamhetsledningssystem, en synpunkts/klagomålshantering framtagen för alla verksamheter (blankett, internetingång, gemensamma rutiner) och gemensamt miljöledningssystem. Återkommande jämförbara studier i nätverket ”Kvalitetsnätverk Västkust” (nio västsvenska kommuner) presenteras för kommunstyrelse och ansvarig nämnd. Förbättringsförslag tas fram utifrån dessa rapporter. Lärande sker genom att se på de bästa exemplen i de olika kommunerna. Nio studier har gjorts sedan 1999.

Dialogprocessen. Alla verksamheter (tjänstemän) kommer att ha en dialog med beslutande politiker för att diskutera glappet mellan mål och resurser.

Servicedeklarationer. Via projektet ”IKIT – medborgarvärde” (samarbete mellan två norska, två svenska kommuner samt respektive kommunförbund) tar Trollhättan fram servicedeklarationer och jämförande information angående tjänsteinnehåll för sina verksamheter. Klart för barnomsorg, pågående för skola.

Kommunkompassen. Trollhättans kommun har tillsammans med sina nordiska vänorter utvärderat sin verksamhet enligt Kommunkompassen år 2000 och år 2002. Genom lärande samarbete och egen utveckling byggt på kompassens kriterier förbättrade Trollhättan sitt utvärderingsresultat med cirka 17 procent på två år.

Arbetsmiljö Trollhättans kommun har tagit ett samlat grepp för att främja personalutveckling, minska sjukfrånvaro och attrahera ny personal till sina verksamheter.

Chefsutveckling. Ett gemensamt chefsutvecklingsprogram har genomförts som innehåller en grundsten med personlig och strategisk ledarutveckling (16 dagar). Den byggs sedan på med kommunala delar som ekonomi, personal99

fem intressanta kommuner

frågor, kvalitet, etc (fyra dagar per år). Steg tre utgörs av riktade utbildningar inom olika specialområden. Alla nyanställda chefer går alltid en introduktionsutbildning (sex dagar).

Arbetsmiljökartläggning. En kommunövergripande arbetsmiljökartläggning (både fysiska och psykosociala faktorer) genomförs varje år. Denna går att bryta ner på enhetsnivå. Åtgärdsplaner upprättas med undersökningen som grund.

Friskvård. Kommunhälsan har fokuserat på förebyggande verksamhet. Bland annat hälsodiplomeras cirka 50 arbetsplatser innevarande år.

Kompetensförsörjning. Analyser och planer för tillgodose kompetensbehov finns på central och enhetsnivå.

Mångfald. Politiska mål och en plan för etnisk mångfald kommer att antas under året.

Differentierad lönesättning. Riktlinjer för differentierad och delegerad lönesättning finns framtagna och tillämpas. Lönesamtal genomförs med all personal.

Jämställdhet. Många av kommunens deltidsarbeten innehas av kvinnor. Som ett led i att höja statusen och skapa förutsättningar för en högre lön har kommunen öppnat för att alla som vill kan höja sin arbetstid från deltid till högre tjänstgöring (Agnes-projektet).

Företag/samhälle Trollhättan kommun har alltid sett det som en viktig uppgift att samverka med det omgivande samhället för att skapa dynamik och förutsättningar för tillväxt.

Bland annat belyser kommunens vision denna inriktning: ”Trollhättan, en förebild som ledande teknik- och industrikommun i Europa”.

Kommunalt kontor för ”Hållbar samhällsutveckling”. Kommunen har skapat ett kontor inom kommunstyrelsens förvaltning som ska arbeta med övergripande samhällsfrågor. Här ingår Agenda 21-verksamheten, som företräder en profilverksamhet i Trollhättan. Agenda 21 har ett eget politiskt utskott. Som betyg på miljöarbetet i Trollhättan kan noteras ”Sveriges Miljökommun” 1996, ”Sveriges Återvinningskommun” 1999, ”Sveriges Friluftskommun” 1999 och ”Stadsmiljörådets pris” år 2000. Trollhättan är en av de få kommuner som tre gånger fått statligt LIP-stöd för miljöinvesteringar. I kontoret ingår även Översiktlig planering och Folkhälsosamordning (styrs av ett antal lokala och regionala offentliga organisationer).

Välfärdsbokslut. Kommunen publicerar ett årligt välfärsbokslut. Kommunen arbetar tillsammans med sina vänorter kring nyckeltal som beskriver ”Quality of life”.

100

trollhättans stad

Näringslivsutveckling. Centrum för Trollhättans näringslivsutveckling finns i det stiftelseägda (Västra Götalandsregionen, Metall arb. förbundet avd 112, Saab Automobile AB, Skanska, Trollhättans kommun, Vattenfall, Volvo Aero Corporation AB) Innovatum AB. Här finns Kunskapens Hus som är ett teknikcentrum med inriktning på teknik, media, design och kreativitet. Ett mål är att öka ungdomars intresse för teknik och kommunens industri. Här finns även Företagens Hus, som stöder företag med kompetensutveckling, kuvösverksamhet, nätverksbyggande, nyetableringar m.m. Det tredje benet utgörs av Innovatum, Teknik- och klusterutveckling. Här byggs en teknikpark upp med fokus på design, virtuell simulering/visualisering och produktion. Här samarbetar bland andra Film i Väst, Högskolan Trollhättan-Uddevalla, Saab Automobile AB, Volvo Aero Corporation AB, Västra Götalandsregionen och Trollhättans kommun.

Infrastruktur. Trollhättan har bland annat tillsammans med de stora företagen, regionen, Västsvenska handelskammaren och andra västsvenska kommuner, agerat mycket stark påtryckningsgrupp för att forcera en utbyggnad av riksväg 45 samt av dubbelspår till Oslo.

Högskolan Trollhättan-Uddevalla. Arbetsintegrerat lärande, drivhusverksamhet (företagsbildning) för studenter, examensarbeten, utbildningar för lokal näringslivsprofil, forskning.

Fyrstadsamarbete. Ett samarbete mellan Lysekil, Trollhättan, Uddevalla och Vänersborg sker via Fyrstadskansliet. Exempel på ett samarbete är Miljöanpassat näringsliv (miljöcertifiering av SME), Näringsliv Fyrstad (företagsstöd via konsultförmedling) och Kulturarbete (filmfestival, Fyrstadssymfoniker, Kulturpris/stipendium).

Kommunal kulturverksamhet. Kulturbyrån är en kommunal verksamhet som ska förmedla kultur i samhället till alla barn och ungdomar. Magasin 15 är en mötesplats med spännande musik och media för ungdomar. Konsthall med spännande utställningar. Mycket aktiv kulturskola.

Beredskapsplan. Kommunen har upprättat och praktiskt testat en beredskapsplan för extraordinarie händelser i kommunen.

101

Trollhättans kommun – i förhållande till Kommunkompassen

Trollhättans kommun ligger strax söder om Göta älvs inlopp från Vänern. Fallen och slussarna har i århundraden varit utmärkande för kommunen. Kommunen har cirka 53 000 invånare och har under senare år ökat sin befolkning. Antalet anställda är knappt 5 000. Trollhättans historia kretsar i mångt och mycket kring industrins framväxt. Med hjälp av energi från de mäktiga fallen utvecklades djärva entreprenörers tankar till framgångsrika företag som gav välstånd till staden.

1900-talet är historien som beskriver tunga verkstadsindustriers utveckling till högteknologiska världsföretag, såsom Saab Automobile AB och Volvo Aero Corporation AB. Högskolan i Trollhättan har specialiserat sig på tekniska utbildningar och samarbetar med Saab och Volvo Aero. En ny industri håller också på att växa fram i filmindustrin. Hos Film i Väst spelas hälften av all svensk långfilm in. Kommunen har tillsammans med näringsliv och organisationer arbetat fram visionen ” Trollhättan – en förebild som ledande teknik- och industrikommun i Europa”, som styr det framtida utvecklingsarbetet. Trollhättan är även en del av Fyrstad – Trollhättan, Vänersborg, Uddevalla och Lysekil. Man brukar säga att detta är Sveriges femte stad med tillsammans cirka 150 000 invånare.

Under mandatperioden 2002–2006 styrs Trollhättan av det socialdemokratiska partiet som fick näst intill 50 procent av rösterna.

Utvärderingen av Trollhättan genomfördes i augusti 2003 och var Trollhättans tredje utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Den första utvärderingen gjordes år 2000 och den andra år 2002. Denna utvärdering är en del i arbetet med att utse Sveriges KvalitetsKommun 2003. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med 27 personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Utmärkande för Trollhättans kommun i augusti 2003 är dess drivkraft till förnyelse och utveckling. Kommunen har bland annat sedan flera år tillbaka ett imponerande arbete med att utveckla arbetsmiljön och att integrera kvalitetsarbetet i kommunens dagliga arbete och styrning. Utmärkande är även dess arbete med att förnya den kommunala organisationen med att tydliggöra roller och funktioner samt dess satsning på att dra till sig och stödja utvecklandet av näringslivet i kommunen. Kommunen har vid 102

trollhättans stad

utvärderingen ett flertal innovativa utvecklingsprojekt, som gör att kommunen har en spännande framtid.

Kommunen har under det senaste året sett över sin organisation. Ett stort och gemensamt arbete där både politiker och tjänstemän i hela organisationen deltagit, vilket har skapat tydligare roller och ansvarsområden. Den investeringen lägger grunden för ett gott arbetsklimat och ett fortsatt framtida utvecklingsarbete.

På de åtta kriterierna uppnådde Trollhättan 624 poäng av 800 möjliga, ett mycket gott resultat som placerar kommunen i det övre toppskiktet av de utvärderingar som är genomförda i Norden. Kommunen uppnår de högsta resultaten inom område 3, ”Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän”, där man når 93,5 poäng av 100 möjliga, samt inom område 8, ”Kommunen som samhällsbyggare”, och område 5, ”Kontroll och rapportering”. Även inom de andra områdena har kommunen gjort klara förbättringar och når mycket goda resultat jämfört med tidigare utvärderingar. I den nedanstående tabellen visar vi hur den sammanlagda summan fördelas på de åtta kriterierna.

Tabell 1 Trollhättans kommun 2003 i förhållande till Kommunkompassens områden.

För varje område är maxpoängen 100.

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

68

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

70

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

93,5

Ledning, decentralisering och delegering

71,5

Kontroll och rapportering

82

Personalpolitik

77

Verksamhetsutveckling

71

Kommun som samhällsbyggare Totalt

86 619

Sammanfattning av tabellen, styrka och utvecklingspotential Kommunen präglas starkt av ett omfattande utvecklingsarbete inom flera områden. Utvecklingsarbetet sker på ett genomtänkt och ofta kommunövergripande sätt. Detta tar sig tydligt uttryck i den fleråriga mål- och resursplan som kommunen sedan många år använder som kommunövergripande styrinstrument.

Under de senaste åren har planen utvecklats till att på ett bättre sätt väga in kostnader, volym, kvalitet och resultat som styrfaktorer. Dessa planer har utarbetats i ett dialog och samverkan mellan politiker och tjänstemän och följs upp kontinuerligt. I detta ligger även ett omfattande arbete med att jämföra sig med andra för att därigenom hitta förbättringsområden.

103

fem intressanta kommuner

Trollhättans arbete med arbetsplatsundersökningar och arbetsmiljö har varit en inspirationskälla för många andra kommuner. Övergripande och kontinuerliga undersökningar görs för att fånga in styrkor och svagheter inom en mängd aspekter, såsom exempelvis organisation, ledarskap m.m. Kommunens satsning på att stödja och utveckla det lokala näringslivet har visat sig framgångsrikt. Innovatum, Kunskapens Hus och Film i Väst är framgångsrika exempel på detta.

I den följande grafiska framställningen har vi illustrerat Trollhättans profil som den framstår utifrån vår poängberäkning.

Vi kommer att gå mer i detalj på varje område i den vidare presentationen.

Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Område 1 1.1 1.2 1.3

Offentlighet och demokratisk kontroll

Hur informeras invånarna?

Hur främjas medborgarnas engagemang?

Hur informeras invånarna om resultatet?

Inom detta område når Trollhättan ett mycket bra resultat. Mycket information kan hittas på kommunens internetsidor, såsom föredragningslistor, möteskalendarier för de politiska organen, protokoll, utvärderingar, brukarundersökningar m.m. I SKTF:s undersökning av den kommunala e-demokratin kom Trollhättan i det övre toppskiktet. Kommunfullmäktiges möten sänds regelbundet via lokal104

trollhättans stad

radion. Lokalradion sänder även diskussioner med politiker där medborgare via telefon kan ställa frågor. Pappersversioner av handlingarna läggs ut i stadshuset, medborgarkontor och bibliotek. Genom kommunens internetsidor kan samtliga politiker nås genom e-post. Här finns även telefonnummer till alla politiker och det finns länkar till partiernas internetsidor. E-post och telefonnummer finns även till de ledande tjänstemännen i kommunen. Alla skolungdomar har egna epostadresser och ingår i ett eget lokalt elektroniskt nät. En chattsida har tidigare funnits på kommunens internetsidor. Denna har dock lagts ned på grund av bristande intresse.

Kommunen har en aktiv politik att utforma pressmeddelanden som är knutna till aktuella saker och händelser i kommunen. Kommunen har ingen egen tidning till medborgarna och köper ingen plats i lokaltidningen. Däremot publicerar kommunen olika informationsmaterial, såsom exempelvis en tidning till nyinflyttade, informationstidningar om speciella utredningar m.m. En intressant tidning som utkommer åtta gånger per år är ”Näringslivet i Trollhättan”. Kommunen anser att lokaltidningen är en viktig informationskälla för invånarna.

Kommunen har placerat ut trettio datorer med internetkopplingar runt om i kommunen, främst i bibliotek, skolor och kommunhus. Dessa är tillgängliga gratis för invånarna.

Kommunen har gjort mycket för att aktivera medborgarna i det fysiska planeringsarbetet. Tidigare har flera SWOT-analyser genomförts. Ett omfattande projekt riktat till medborgarna har genomförts kring temat ”Vårt framtida Trollhättan om 30 år”. Inom dess ramar har en omfattande dialog med medborgarna skett kring kommunens framtid ur en mängd olika aspekter. Till detta arbete har det skapats studiecirklar, medborgarmöten, byalag och Framtidsverkstad. Kommunens klagomåls- och synpunktshanteringssystem kopplades även ihop med detta för att fånga in medborgarnas förslag och idéer.

Ett kommunövergripande elevråd har skapats som i en snar framtid ska omvandlas till ett ungdomsfullmäktige. Kommunen har, liksom flera andra kommuner, valt att inte utveckla någon form av motions- och förslagsrätt för medborgarna i kommunfullmäktige – man har istället velat utveckla och stärka medborgarnas deltagande i de politiska partierna. Den politiska ledningen ser detta som en viktig utmaning för framtiden. Ett handlingsprogram har i enlighet med detta tagits fram för utveckla demokratin och framtidstron i kommunen. I detta finns ett flertal konkreta förslag till ett ökat medborgarinflytande. Årsrapporter läggs ut på internetsidor och finns även att tillgå i tryckt form i kommunhuset. I nämndernas årsrapporter finns alla resultat i förhållande till mål beskrivna. I kommunens övergripande årsredovisning finns ett urval av dessa 105

fem intressanta kommuner

resultat presenterade. Årsredovisningen visar även på ett välfärdsbokslut och en miljöredovisning.

Samtliga brukarundersökningar, jämförelseundersökningar och utvärderingar läggs ut på kommunens internetsidor. Ett flertal brukarundersökningar offentliggörs även via pressmeddelanden. I anslutning till detta deltar kommunen sedan flera år tillbaka i ett nätverk med åtta andra kommuner. Nätverket jämför sig regelbundet inom ett flertal olika kommunala verksamheter ur ett medborgarperspektiv. Rapporterna leder ofta till konkreta förbättringar av eventuella svagheter.

Ett förbättringsområde som undersökningsgruppen vill lyfta fram som en idé i anslutning till kommunens information till medborgarna, är behovet av att sammanställa en förenklad och kortfattad information, en information som lyfter fram det viktigaste ur ett medborgarperspektiv, såsom exempelvis kvalitet.

Detta kan vara ytterligare ett sätt att aktivera och intressera medborgarna i den demokratiska processen.

Ett innovativt projekt genomförs idag ihop med tre andra kommuner, varav två norska, för att via internet presentera jämförbar information till medborgarna om kommunens olika verksamheter. Här finns bland annat olika former av kvalitetsundersökningar och mått. Syftet är att ge medborgarna betydelsefull information för att göra rationella val.

Förvaltningsrevisionen i kommunen genomförs systematiskt enligt en årlig reviderad plan. Såväl externa som egna konsulter används. Rapporterna finns tillgängliga för medborgarna via kommunens internetsidor.

Område 2

Tillgänglighet och brukarorientering

2.1 Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2 Vilka åtgärder har vidtagits för att säkra översiktligheten för invånarna?

2.3 Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4 Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar?

2.5 Hur är hanteringen av klagomål från medborgarna organiserad?

2.6 Bedrivs utbildning i att hantera allmänheten?

Inom detta område visar även kommunen på ett mycket bra resultat. Ledningsfilosofin baserar sig på mål och resultat. Till detta finns ett omfattande styrdokument framtaget i MRP (Mål- och resursplanen). Detta är en viktig byggsten till Trollhättans vision ”Trollhättan – en förebild som ledande teknik- och industrikommun i Europa”. Visionen bygger på ett antal centrala värderingar, ”Omtanke 106

trollhättans stad

– Utveckling – Livskvalitet”, som styr kommunens verksamheter.

Kommunen har under senaste året lagt ned mycket arbete med att utveckla varumärket ”Trollhättan”. Tillsammans med näringsliv och organisationer lanseras inom kort detta arbete, vilket innebär en gemensam grafisk profil för alla verksamma inom den geografiska kommunen.

Arbetet med att tydliggöra uppdraget gentemot medborgarna pågår inom flera olika projekt. Servicedeklarationer är idag framtagna för förskola och äldreomsorg, skola och bygglov arbetar med förslag till sådana. Innehållet byggs på vad som framkommit i fokusgruppsmöten med brukare inom de olika verksamheterna. Deklarationerna kommer att ha en gemensam struktur för överskådlighet och jämförbarhet. Kommunen planerar att ta fram servicedeklarationer enligt denna modell för alla verksamheter med externa brukare.

Serviceutbudet till medborgarna finns presenterat på internet. Till detta finns en mängd olika specialbroschyrer. Speciella informationsåtgärder görs även till särskilda grupper, såsom en taltidning för synskadade, särskilda läsmöjligheter för synskadade på internetsidorna och information om klagomåls- och synpunktshanteringen på fyra olika språk.

Kommunen har en informationssida på internet där de olika förvaltningarna redovisar svaren på de vanligaste frågorna som medborgarna brukar ställa. Informationssystemet möjliggör nedladdning och insändning av blanketter under förutsättning att det inte krävs en signatur av den sökande. I dessa fall måste blanketten skrivas ut och skickas.

Medborgaren har möjlighet att välja fritt inom kommunens serviceutbud.

Förutom val till friskolor så har cirka 1 000 elever frångått närhetsprincipen och valt skola efter inriktning. Detta har skett efter en ökad profilering av de kommunala skolorna, som till exempel musik-, fotbolls, hästsports- och Montessoriklasser. Inom skolan kan man i princip säga att pengarna följer med brukaren.

Föräldrar har även möjlighet att anpassa servicevolym inom förskolan efter behov.

Alternativa driftsformer av kommunala tjänster finns inom skola och förskola.

Trollhättan genomför en mängd olika brukar- och medborgarundersökningar. Dessa genomförs regelmässigt och finns integrerade inom mål- och resultatsystemet. Förutom att resultaten publiceras på internet så inbjuds brukare att diskutera dem. Speciella temadiskussioner arrangeras bland personalen för att diskutera resultaten. Förutom detta används ofta fokusgrupper som ett komplement i arbetet för att skapa dialog och hitta olika förbättringsområden. Dessa används i stort sett inom alla förvaltningar.

Kommunen har gjort en ingående studie av de arbetstagare som är inpendlare i syftet att få fram orsakerna till val av bostadsort. Antalet inpendlare till kom107

fem intressanta kommuner

munen har ökat till drygt 11 000, medan antalet invånare endast ökat med 500 personer. Resultaten har lett till en rad konkreta åtgärder inom främst bostadssektorn.

Kommunen har etablerat ett omfattande system för klagomåls- och synpunktshantering som bygger på både blanketter, telefon och internet. Rutiner är framtagna på både central nivå och på respektive förvaltning. Flera exempel finns på hur medborgares respons via detta lett till konkreta förbättringar. Exempelvis att föräldrar har påtalat farliga barnmiljöer, vilket lett till direkta förändringar eller att medborgare har haft synpunkter på de anställdas förhållningssätt. Alla klagomåls följs upp, sammanställs och rapporteras till den politiska ledningen.

Alla nyanställda får en introduktionsutbildning, där bland annat de ledande tjänstemännen deltar och förmedlar kommunens värderingar och synsätt på kontakten med medborgarna. Detta ingår även i introduktionsprogrammet för samtliga chefer. Skicklighet i bemötande finns även som en del i lönekriterierna.

Flertalet av de anställda i första linjen har i någon form genomgått utbildning i bemötande. I skolan finns en programserie för alla anställda kring temat. Äldreomsorgen har en egen utbildning kring bemötande och inom fastighetssidan finns en speciell ”Möta kund”-satsning. Centralt erbjuder kommunen alla anställda som önskar gå en kurs kring bemötande.

Område 3

Tydlighet i samspelet politiker–tjänstemän

3.1 3.2

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå?

3.3 Hur rapporteras det från administrativ till politisk nivå?

3.4 Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler?

Detta är Trollhättans starkaste område – här når man 93,5 poäng av 100 möjliga.

Det senaste årets satsning på en ny organisationsmodell, där stor vikt i arbetet lagts på en dialog mellan politiker och tjänstemän på alla nivåer i organisationen, har fått en mycket positiv effekt, såväl när det gäller förståelse för varandras roller som att det blivit ett bättre arbetsklimat.

MRP har i dess nya utformning fått ännu tydligare målformuleringar, samtidigt som politiker i större utsträckning har deltagit i processen vid framtagandet. Förutom mål, ekonomi och volym för de olika verksamheterna finns ett flertal kvalitativa mål och mått framtagna. En del mål är på årsbasis, men även för kortare mätperioder förekommer. Allt detta är tydligt kopplat till innevarande 108

trollhättans stad

budget och framtida långtidsbudgetar. De senaste åren tyder på en stor grad av samstämmighet mellan verksamhetsplan (MRP) och budget.

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk nivå och tjänstemannanivå är tydliga inom kommunen. Det resulterar i att det är mycket ovanligt att tjänstemän anser att politiker detaljstyr eller att tjänstemän tar politiska initiativ. Förvaltningen har möjlighet att omdisponera budgetmässiga resurser inom tilldelade ramar och förvaltningen har rätt att anställa personal utan politisk prövning.

I delårsrapporter och årsrapporter rapporteras både ekonomi, volym och kvalitet i förhållande till uppställda målen. Dessa läggs fram för den politiska ledningen var fjärde månad. Till politiker läggs det även fram rapporter som jämför den egna kommunens resultat i förhållande till andra kommuner. Ett stort antal sådana rapporter har lagts fram under de senaste åren. I dessa görs både kostnadsoch kvalitetsjämförelser ur ett medborgarperspektiv.

För politikerna läggs det även fram flera förvaltningsrevisionsrapporter varje år, exempelvis rapporter kopplade till internkontroll, granskning av färdtjänst, skolskjutsar m.m.

I anknytning till budgetbehandling förekommer det regelmässigt informella möten mellan politiker och tjänstemän i syfte att hitta bra former för dialog.

Detta sker på alla nivåer i organisationen. Politiker gör även i stor utsträckning besök i de olika verksamheterna. I anslutning till kommunchefens ledarträffar träffar också politiker ledande tjänstemän. I arbetet med en ny politisk ledningsstruktur har nya former för det informella såväl som för det formella samarbetet utvecklats.

Nyvalda politiker får en ingående orientering om kommunens värdering, inriktning och arbete. Förutom detta får alla politiker en utbildning i kommunalt kvalitetsarbete utifrån ett politiskt perspektiv. Det förekommer även förvaltningsspecifika utbildningar.

Område 4

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna i sin resursdisponering?

4.2 Hur utnyttjas möjligheten till tvärsektoriellt samarbete och samordning?

4.3 Går det att ta lokala initiativ med avsikt att finna egna intäktskällor?

4.4 Hur beskrivs administrativa chefsroller?

4.5 Hur utövas den centrala administrativa ledningen över underställda avdelningar/enheter?

Förvaltningarna har en hög grad av frihet att hantera de budgeterade medlen. De 109

fem intressanta kommuner

har möjlighet att omdisponera resurserna inom de angivna ramarna för att öka effektivitet och flexibilitet i organisationen. Man har även i stor utsträckning delegerat möjligheten att anställa personal till enhetschef. Det finns även utrymme att företa en del organisatoriska förändringar, men dessa kunde variera mellan förvaltningarna.

Det finns ett stort antal tvärsektoriella projekt och program, exempelvis ”Samverket”, ett samverkansprojekt mellan skola och socialtjänst för att fånga upp ungdomar med skolproblem, projektet ”Jakten på nya arbetsmarknader”, projektet ”Tidig insats” för att i tidigt stadium motverka sjukskrivningar, projektet ”Familjecentrum” för att stötta familjer och projektet ”Att mötas i kommunikation” för att förbättra kommunikationen med utvecklingsstörda och ta del av samhället. Tvärsektoriella rapporteringsrutiner i syfte att fångs upp problem tvärs över förvaltningar förekommer även. Exempelvis inom skola och barnomsorg och mellan skola och individ och familjeomsorg. Här finns det dock enligt utvärderingslaget ett utrymme till förbättringar i att ifrågasätta om det skulle behövas fler rutiner, främst utifrån det omfattande tvärsektoriella arbete som redan finns.

Initiativ till att skaffa sig extrainkomster för att finansiera verksamheten förekommer inom flera verksamheter. Det finns exempelvis statliga delfinansieringar inom miljöområdet, företag sponsrar inom kultur- och fritidsområdet, inom arbetsmarknadsområdet hugger och säljer man ved. Förutom flera exempel finns det ett stort antal EU-projekt.

Det finns även ett stort antal exempel på verksamheter som har ett direkt samarbete med externa organisationer och företag. Arbetsmarknad och socialtjänsten arbetar med arbetsförmedling och försäkringskassa, kultur och fritidsförvaltningen samarbetar med flera föreningar som driver olika kommunala anläggningar, samarbete förekommer även med näringslivet om olika arrangemang såsom Fallens Dag, musikevenemang, festivaler m.m. Skolan samarbetar med näringslivet om vuxenutbildningar och gymnasieskolan. I kommunen finns en policy att det kan inte starta en utbildning inom vuxenutbildningen utan att det sker i samverkan med det lokala näringslivet. De flesta förvaltningarna samarbetar dessutom med högskolan i olika former.

Kommunen har mer och mer frångått att anställa chefer på viss tid. Även bland enhetscheferna finns det endast ett fåtal chefer som har någon form av chefskontrakt. Däremot görs det regelbundet chefsutvärderingar, dels genom arbetsmiljöundersökningarna och dels genom utvecklingssamtalen. Det finns inget bonussystem knutet till goda chefsprestationer utan goda chefsprestationer belönas genom individuella löner.

110

trollhättans stad

Ett speciellt chefsforum för att diskutera chefsroll m.m. finns inom skolan, men det finns inget övergripande för kommunen. Det finns däremot ett nystartat mentorskap tillsammans med näringslivet. Femton kommunala chefer har fått var sin mentor bland näringslivets chefer. Chefsdagar anordnas med att bjuda in chefer från näringslivet som föreläsare. Inom de ledarskapsutbildningar som arrangeras, strävar kommunen alltid efter att skapa heterogena grupper från olika verksamheter, för att öka utbyte och förståelse kring chefsrollens olika förutsättningar.

I kommunen har man regelbundna möten mellan förvaltningschefer och centrala ledningsgruppen. På motsvarande sätt finns detta inom förvaltningarna.

Den centrala ledningen gör personliga besök ute i verksamheterna, men omfattningen är begränsad. Det förekommer även gemensamma studieresor för chefer på central nivå eller för chefer på förvaltningsnivå. Detta förekommer inte gemensamma studieresor med chefer från både den lokala och centrala nivån.

För att ge ett stöd till att hantera lokala problem som uppstår i vardagen har kommunen en central arbetsmiljögrupp knuten till personalchefen samt till Kommunhälsan. Dessa resurser kan antingen användas ihop eller separat av alla verksamheter i kommunen.

Område 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Kontroll och rapportering

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt/program?

Strategier för att redovisa kostnader?

Kontroll- och uppföljningsrutiner?

Inom detta område visar Trollhättan på ett mycket bra resultat. Den interna kontrollen och rapportering har ständigt förbättrats under de senaste åren, vilket mycket kan förklaras med det omfattande arbetet kring MRP. Den stora utvecklingen har legat i att ta fram en rapporteringsrutin som har inriktningen att inte enbart rapportera den ekonomiska förbrukningen utan även ta fram vad verksamheterna gjort och vilka resultat som har uppnåtts. Förbättringar har gjorts av dessa i två omgångar. Kommunen anser dock att det finns ännu mera förbättringar att göra inom detta område, men grunden har lagts till ett avancerat och ändamålsenligt rapporteringssystem.

När det gäller rapporteringen för de tvärsektoriella projekten så blir de rapporterade till förvaltningar, nämnder och kommunledning. Måluppfyllelsen rapporteras även i en del av dessa projekt. Exempel på detta finns inom välfärdsbokslutet, miljöredovisningen och i årsrapporten. Det finns exempel på en kostnads111

fem intressanta kommuner

redovisning från respektive förvaltning i dessa projekt, men här kan kommunen bli bättre.

Kostnadsbudgetering är vanligt förekommande i flera olika verksamheter, dock inte inom alla. Här registreras i stort sett alla typer av kostnader, såsom kapitalkostnader, personalkostnader m.m. Personell kostnad (i form av egen tid) rapporteras inte generellt. I kommunens större EU-projekt, samt inom två förvaltningar (stadsbyggnads- och miljöförvaltningen), används tidsrapportering.

Det finns ett internt faktureringssystem för debitering av tjänster och varor som utbyts mellan förvaltningar, men det praktiseras inte fullt ut, bland annat då det gäller personella resurser.

Det finns ingen speciell controller utom inom den tekniska verksamheten.

Däremot upprätthålls controller-funktionen av ekonomikontor och kvalitetschef. Ansvaret för uppföljning och korrigering av eventuella avvikelser från måloch resursplanen ligger på respektive nämnd och förvaltning. Kommunchefen har ett övergripande ansvar att inom tjänstemannaorganisationen följa verksamheten via förvaltningschefer och enhetschefer. I varje rapport till ledningen ska det vid eventuella avvikelser finnas förslag till vad som ska göras för att rätta till bristerna. Kommunen köper även externa resurser för att utreda orsaker till eventuella avvikelser och brister. Dessa utredningar ska biläggas med konkreta förslag till förbättringar. På frågan om detta kan få märkbara konsekvenser för enheter och chefer vid avvikelser, så finns det inom skola och äldreomsorg exempel där ledare har blivit omplacerade. Det kan även leda till en sämre löneutveckling.

Område 6

Personalpolitik

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

Förekommer prestationslönesystem?

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

Förekommer medarbetarsamtal?

Bedrivs chefs-/kompetensutveckling i samverkan med privata sektorn?

6.6 Hur stor är personalutvecklingsbudgeten? Även inom detta område får Trollhättan höga poäng. Kommunen är sedan tidigare ett mycket gott exempel när det gäller arbetsmiljöundersökningar och systematiskt förbättringsarbete knutet till dessa.

Personalens utbildningsbehov utvärderas och kopplas till utvecklingsplaner med personalens utvecklingssamtal som grund. Resultatet av enheternas utvecklingssamtal kring utbildningsbehov kanaliseras på förvaltningsnivå, för att sedan 112

trollhättans stad

tillsammans med kommunchefen läggas fast i långsiktiga utvecklingsplaner.

I kommunen finns ett chefsutvecklingsprogram som är ett måste för alla chefer. Förutom dessa utbildningar finns det flera utbildningar utformade för personal, såväl internt som externt. Flera förvaltningar har i detta arbete etablerat ett samarbete med högskolan eller forskningen.

Kommunen använder sig av personliga utvecklingsprogram och kompetensanalyser där personlig planering kan ske. I dessa ingår de olika kompetensprofilerna som en viktig del.

Kommunen har antagit mål när det gäller att öka andelen anställda med invandrarbakgrund. Det finns även ett utbildningsprogram som riktar sig till invandrare inom vården.

En friskvårdspolicy finns för hela kommunen med tydligt mätbara mål. Till denna finns en handlingsplan som i detalj anger ansvarsområden, aktiviteter m.m. En speciell avdelning inom kommunhälsan, Carpe Diem, arbetar praktiskt med olika former av träning för anställda. Här finns även ett organiserat samarbete med idrotten.

Trollhättans arbete med att minska sjukskrivningarna genomsyrar alla förvaltningar där konkreta mål och åtgärder finns uppsatta. Ett samverkansprojekt, ”Tidig insats”, med facken, Kommunhälsan, kommunen med flera, syftar till att i ett tidigt skede ge de anställda stöd och rehabilitering.

Individuell lönesättning är införd i stort sett hela organisationen. Endast några delar av organisationen är undantagna. Individuella prestationer ingår som en del av flera dimensioner i de individuella lönesamtalen. Till lönesamtalen är det kopplat en kompetensprofil samt i vissa fall speciella lönekriterier. Kompetensprofilen består av dimensionerna personlig kompetens, yrkeskompetens, strategisk kompetens, social kompetens samt en funktionell kompetens. Ersättning för anställda för extra insatser kan förekomma, men är inte så vanligt.

Arbetsmiljöundersökningar genomförs regelbundet inom alla kommunens verksamhetsområden. Dessa undersökningars resultat leder även till konkreta åtgärdsplaner, uppföljningar och märkbara förändringar när problem avslöjats.

Utvecklingssamtal förekommer regelbundet i hela organisationen. En del av dessa samtal resulterar i resultatförväntningar som är kopplade till bestämda målsättningar. Detta förekommer inte i hela organisationen. En del intervjuade framhåller att det är svårt att hinna med när det inom vissa verksamheter finns ett stort antal anställda per chef.

Det finns ingen övergripande chefsutveckling/kompetensutveckling i direkt samverkan mellan kommunen och den privata sektorn. Däremot förekommer det att ledare ingår i nätverk med den privata sektorn. Detta uppmuntras i kom113

fem intressanta kommuner

munen och hållningen är att alla ledare ska ingå i något nätverk. Det finns ett mentorsprogram där en del av kommunens ledare är kopplade till det privata näringslivet.

Kommunen har en jämställdhetsplan som bland annat syftar till att stimulera fler kvinnor till ledande chefsarbeten. I annonseringen tydliggörs bland annat detta samt att kvinnor, där det är två likvärdiga sökande, har förtur.

Område 7

Verksamhetsutveckling

7.1 Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

7.2 Strategisk serviceutveckling?

7.3 Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4 Hur spridd är informations- och kommunikationsteknologin på arbetsplatserna?

7.5 Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

Trollhättan är med sina 71 poäng inom detta område ett gott exempel på kommunalt kvalitetsarbete. Systemet bygger på SIQ:s grundläggande värderingar som blir omsatta i varje förvaltnings mål och resultatarbete. Förvaltningarnas kvalitetsmått och nyckeltal är hörnstenar i kommunens rapporteringssystem.

Förvaltningarnas kvalitetsarbete knyts samman av ett kommunövergripande handlingsprogram som genomsyrar hela organisationen. Till handlingsprogrammet finns en övergripande kvalitetspolicy som bygger på kommunens tre grundläggande värderingar. Alla förvaltningar har upprättat egna handlingsplaner för kvalitetsarbetet. Handlingsplanerna beskriver verksamhetsutveckling enligt SIQ:s sju kriterier. Inom alla kommunala verksamheter arbetar man med att upprätta miljöledningssystem som bygger på standarden ISO 14001. Kommunen har ett mycket väl utvecklat miljöarbete som lett till flertalet nationella utmärkelser.

Detta omfattar förutom livsmiljön de kommunala verksamheterna, näringsliv, trafik m.m.

För att hitta inspiration till förbättringar och utveckling jämför sig ett stort antal av kommunens verksamheter med andra kommuner. Exempelvis jämför sig de kommunala skolorna med friskolorna, kontinuerliga jämförelser sker inom den tekniska sidan, inom fastighetssidan finns två jämförelseprojekt, varav det ena rör ”Benchmarking av skollokaler”. Flera verksamheter är dessutom jämförda inom projektet Kvalitetsnätverk Västkust. Några mindre försök till kontraktsstyrning har även gjorts. Rapporter från dessa jämförelser läggs ut på kommunens internetsidor, men det är få resultat som presenteras i årsrapporterna.

114

trollhättans stad

För att tillvarata de anställdas erfarenhet och kreativitet finns det ett forum för idéutbyte och utveckling i en kommunövergripande förslagslåda. Ett erkännande av utmärkta insatser tas främst hand inom lönesystemet. Kommunen uppmärksammar systematiskt goda insatser av enskilda eller enheter genom att kommunchefen varje månad delar ut en ”kvalitetstårta”. Uttagningen sker genom en speciell kvalitetsgrupp. Evenemanget publiceras i kommunens personaltidning som går ut till alla anställda. För att ytterligare stimulera och utveckla samt ta tillvara de anställdas initiativkraft kan Kungälvs arbete med ”Det goda arbetets mässa” vara ett intressant exempel.

För att säkra kompetens och erfarenhetsöverföring har ett kommunövergripande verksamhetsledningssystem utarbetats. I detta dokumenteras rutiner och arbetssätt för olika verksamheter och ledningsfunktioner. Systemet tryggar därmed kompetensöverföring, samtidigt som det ger ordning och reda i styrdokumenten.

Kommunen har ett mycket innehållsrikt och funktionsenligt intranät. Lotus Notes och e-postsystemet är grunden för intranätet. Någon heltäckande system för elektronisk pappershantering har inte genomförts. Det kan inte heller sägas att pappersmängden har minskat, men man hanterar idag mer information med samma pappersmängd. Ett försök med att utveckla den elektroniska hanteringen är att all information, handlingar etc. till KS skickas ut elektroniskt. Alla ledamöter har dessutom försatts med en ”lap top” som används både hemma och på KS-sammanträden.

Område 8 8.1 8.2 8.3 8.4

Kommunen som samhällsbyggare

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet?

Kommunens samverkan med kulturlivet?

Kommunen som partner för näringslivet?

Kommunens internationella kontakter?

Trollhättan uppnår inom detta område sin näst högsta poäng, 86 poäng. För att stödja föreningslivet har kommunen inrättat en speciell kommitté. Initiativ har även tagits av kommunen för att skapa olika föreningar och grupper, såsom vid diskussionen om en ny översiktsplan då det initierades flera olika byalag. Två av dessa är fortfarande aktiva. En centrumförening har bildats för utveckling av Trollhättans centrum. Genom Folkhälsorådet startades olika grannsamverkansgrupper. Dessa initiativ sker för det mesta på ”ad hoc”-basis.

Kommunen ställer även lokaler och övrigt till förfogande för föreningar som önskar inrätta någon form av sammanslutning. Kommunen har även flera exem115

fem intressanta kommuner

pel på så kallade flerbruksarenor där olika föreningar och organisationer kan mötas under samma tak.

Utöver det ordinarie ekonomiska föreningsstödet arbetar Trollhättan efter Sandviksmodellen när det gäller föreningsstöd. Det finns därmed en möjlighet för föreningar att få ytterligare stöd samtidigt som de gör en insats i exempelvis det drogförebyggande arbetet.

Kommunen arbetar medvetet för att stimulera frivilliga organisationer genom att låta dem ta ett större ansvar. Exempelvis så drivs ett stort antal av kommunens idrottsanläggningar av lokala föreningar.

Inom kultursektorn har kommunen antagit en strategi för kulturarbetet (Kulturbyråns handlingsplan). Utifrån detta ges ekonomiskt stöd till kulturella engagemang. Kommunen delar även ut ett årligt kulturpris. Kulturstipendier delas även ut av kommunen till enskilda grupper och personer. Det finns även ett flertal festivaler, ”temadagar”, som kommunen stöder. Det största evenemanget är ”Fallens dagar” som drar över 100 000 besökare varje år.

Trollhättans kommun har ett imponerande arbete med att stödja det lokala näringslivet. Som ett samarbetsorgan har man tillsammans med några av kommunens största företag bildat en stiftelse, Innovatum. Stiftelsen äger i sin tur bolaget Innovatum – Företagens Hus AB, som ansvarar för kommunens näringslivsutveckling. Stiftelsen äger även ett bolag kallat Innovatum Kunskapens Hus AB, som har till uppgift att sprida kunskap kring teknik- och industriutveckling i kommunen. Förutom detta finns ett yrkesråd mellan Innovatum och högskolan.

En arena för underleverantörer till storindustrin har initierats.

Stiftelsen Innovatum ansvarar även för byggandet av en teknikpark på ett av kommunens historiska industriområden, Nohab-området.

I syfte att skapa kompetenshöjande åtgärder för näringslivet har kommunen utvecklat en näringsanpassad vuxenutbildning. Särskilda gymnasielinjer som är anpassade till näringslivet har skapats, samtidigt som ett speciellt lärlingsprojekt har startats. Kommunen har även etablerat en handelsakademi för kommunens servicenäring.

För att stödja avknoppning och entreprenörskap i kommunen finns en inkubatorverksamhet, Innovatum Inkubator, som trots att projektet bara har varit igång seden årsskiftet redan innehåller fem företag. Kommunen deltar i flera regionala och lokala samarbetsorgan för att främja det lokala näringslivet. Samarbetspartners är bland andra Västra Götalandsregionen, som bedriver en regional näringsutveckling, Fyrstadskansliet och Näringsliv Fyrstad, som utgår från de fyra grannkommunerna. Man samarbetar även i kommunförbundet Fyrbodal ,som består av Fyrstadskommunerna och kommunerna i Dalsland.

116

trollhättans stad

På den nationella och internationella arenan deltar kommunen, förutom i ovanstående, i ett flertal olika nätverk och projekt. Den viktigaste samarbetsorganisationen på den internationella arenan är West Sweden, som är de västsvenska kommunernas organisation med ett stort kontaktnät inom EU. Några andra kontaktytor som kan nämnas är ett regionalt nätverksbygge med Helsingforsregionen, ett erfarenhetsutbyte och inspirationsarbete med Lombardiet i Italien, ett gränsöverskridande samarbete med Norge inom EU:s intereg-program, Film i Väst samt European Space Incubator Network.

Som arbetssätt för att etablera kontakt värderar man nätverksbygge och personliga kontakter som viktigare än stora mässor och papper. Det är genom att utveckla kontakterna och dialogen med det som finns som är den framgångsrika vägen.

Kommunens internationella kontakter är omfattande. Flera besök och vänortskontakter görs varje år. Det nordiska samarbetet har exempelvis varit en föregångare i att utveckla arbetssätt för att genomföra gemensamma utvecklingsprojekt, bland annat inom kvalitetsutveckling. Kommunen understryker betydelsen av de internationella kontakterna och har utvecklat ett internationellt handlingsprogram. I denna plan knyter man samman industripolitik, näringspolitik och internationell politik.

Förutom detta har skolorna ett utbrett samarbete med olika skolor i Europa och andra världsdelar. Till exempel finns det ett samarbete med en skola i Peru.

Ett stort antal EU-projekt finns även med internationell basis.

Slutord Utvärderingen av Trollhättan visar höga nivåer inom alla områden. Speciellt inom områdena ”Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän”, ”Kontroll och rapportering” och ”Kommunen som samhällsbyggare” når Trollhättan mycket höga poäng.

Trollhättan visar, förutom ovanstående, att de är en kommun i ständig förbättring, utveckling och förnyelse. Många av de intervjuade vittnade om detta.

Tillsammans med att man skapat en stark och fungerande organisation, där ansvar, frihet och god rapportering är grundläggande ingredienser, har man lagt grunden till framtida framgångar.

Om vi ser till de olika områdena i utvärderingen vill vi lyfta fram ett par utmaningar som kommunen står inför framtiden, idéer som skulle kunna formuleras till framtida förbättringsområden.

Det första och kanske viktigaste är ett fortsatt arbete med att engagera medborgarna, såväl genom partiorganisationer som utanför. Inriktningen är att ge 117

fem intressanta kommuner

medborgarna information, insyn och möjligheter att påverka och medverka i utvecklingen av kommunen. Här kan olika former av medborgarpaneler, elektroniska frågepaneler med speciella medborgargrupper, resultatredovisningar till medborgare m.m. vara som exempel. Att vidga möjligheterna till medborgarnas delaktighet via kommunorganisationen ska inte ses som en motsats till Trollhättans strategi att stärka partiernas roll i den kommunala styrmodellen – det ska ses som ett komplement för att ytterligare öka fokus på demokratifrågorna. Larviks kommun har utvecklat ett intressant arbete kring dessa frågor.

Ett annat område kan vara att i större utsträckning tydliggöra servicens innehåll och kvalitet till medborgarna. Här finns redan flera projekt igång och det är viktigt att detta utmynnar i en tydligt samordnad och gemensam strategi för kommunen – ett slags kommunövergripande ”Service till medborgarna”-projekt som inriktar sig på att utveckla nya former av information till medborgarna.

Ytterligare ett område kan vara att motverka olika ”stuprörseffekter” genom att skapa olika ledarnätverk som går över förvaltningsgränserna. Nätverk som syftar till ökat samarbete, koordinering och lärande, men som också kan gå utanför den kommunala organisationen. Det arbete som utförts kring begreppet ”Knowledge Management” kan vara en inspirationskälla för kommunen. Ännu ett utvecklingsområde kan vara att förbättra rapportering från alla de tvärsektoriella projekt som kommunen driver. Vad är projektets syfte och mål?

Uppnås dessa? Vad bidrar olika intressenter med i form av tid och ekonomiska resurser? Kan man uppvisa verifierbara resultat? Vad kostar det? Här kan kommunens egen MRP vara en modell och inspirationskälla.

Trollhättan har under flera år varit i stark förändring och utveckling. Förutom det arbete som görs och gjorts i den egna organisationen har kommunen drivit ett mycket omfattande och framgångsrikt arbete med det lokala näringslivet.

Kommunens arbete med mål och resultat, kvalitetsarbete, arbetsmiljöundersökningar och benchmarking kan vara en god inspirationskälla för många andra kommuner.

Kommunens resultat per område Nedan följer en redovisning av poäng på varje delkriterium. Den sammanlagda poängen på varje kriterium är 100 möjliga. Vi presenterar därefter ytterligare en tabell som visar Trollhättans resultat i jämförelse med de övriga nominerade, såsom Botkyrka, Kalix, Nacka, och Västerås.

118

trollhättans stad

Kommunkompassen Resultat av huvudområden och delfrågor Trollhättans kommun 1.

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

28

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

28

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

12

2.

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

11

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

13

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

15

2.5

Hur är hanteringen av klagomål från medborgare/brukare organiserad?

18

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

5,5

7,5

3.

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå? 20

3.3

Hur rapporterar administrationen till den politiska nivån?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och administration?

28,5 27 18

4.

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna? 16

4.3

25,5

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet?

16

4.4

Hur klargörs den administrativa ledarrollen?

8

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/enheter?

6

5.

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

40

5.2

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt och program?

14

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader

14

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner

14

119

fem intressanta kommuner

6.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

27

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

16

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

10

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

16

6.5

Genomförs chefs-/kompetensutveckling i samverkan mellan kommunen

6.6

och privata sektorn?

4

Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

4

7.

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

17

7.2

Strategisk serviceutveckling

10

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

14

7.4

Hur utbrett är användningen av informationsteknologi på arbetsplatserna?

12

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

18

8.

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

34

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet

16

8.3

Kommunen som partner för näringslivet

20

8.4

Kommunens internationella kontakter

16

Kommunens resultat i jämförelse med de andra nominerade kommunerna Kriterium

Kalix

1

72

2

35,5

Botkyrka

Nacka

Västerås

Trollhättan

83

66

54

68

76,5

71,5

57

70

3

55

89,5

69

73,5

93,5

4

75

81,5

75,5

83,5

71,5

5

28

76

65

53

82

6

38,5

72,5

59

74,5

77

7

20

67

53

48

71

8

84

93

66

79

86

408

639

525

522,5

619

Totalt

120

Västerås stad – deras egen beskrivning

Västerås är en växande stad med närhet både till huvudstadens puls och till naturens lugn. Västerås ska vara en bra stad att leva och bo i. Här ska vi ha roligt och trivas med livet!

Demokrati och delaktighet Västeråsarna ska ha möjlighet både att ta del av kommunala beslut och att vara med och påverka dem. Öppenhet är ledstjärnan i Västerås stads arbete för demokrati och delaktighet. Merparten av alla styrelser och nämnder är idag öppna för allmänheten. Sammanträdestiderna annonseras både i lokaltidningen, på stadens webbplats och i den gratistidning som delas ut till alla hushåll. I samma tidning informerar Västerås stad på en helsida varje vecka om vad som händer i staden, om viktiga beslut som har tagits, om stadens budget och om projekt som pågår.

Webbplats om demokrati I mars släpper Västerås stad sin nya webbportal ”Politik och demokrati”. Här kommer medborgarna att på ett enkelt sätt kunna ta del av hur en kommun är uppbyggd, vilka spelregler som finns, vilka det är som styr och framför allt vilka möjligheter det finns att påverka. På webbplatsen kommer det också att gå att ta del av nämndprotokoll och kallelser, få kontakt med politikerna och se vilka politiska partier som finns representerade i Västerås. Relativt ny är också miljöportalen, där medborgarna enkelt kan ställa frågor och få snabba svar om miljö och folkhälsa.

Delaktighet i viktiga frågor De senaste åren har Västerås stad arbetat aktivt för att öka delaktigheten hos västeråsarna. När ”Västerås Målbild 2013” togs fram hade västeråsare, föreningar, organisationer och företag stora möjligheter att påverka inriktningen för framtidens Västerås. Förslaget skickades ut till alla boende i Västerås med uppmaningen att lämna synpunkter och förslag till Målbilden. Numera används den här arbetsformen ofta vid beslut som direkt rör västeråsarna, bland annat i arbe121

fem intressanta kommuner

tet med att utveckla Västerås olika stadsdelar. Att det är ett koncept som ger bra resultat visade sig inte minst vid förnyelsen av centrum i stadsdelen Råby, ett centrum som de boende själva varit med att utforma.

Folkhälsa för alla Aktuellt just nu är Folkhälsoprogrammet som har utarbetats i samarbete mellan förtroendevalda och tjänstemän i Västerås stad och Landstinget Västmanland.

Målet för programmet har varit att alla som velat har fått tycka till.

Folkhälsoprogrammet har skickats ut på remiss till i princip alla föreningar och organisationer i Västerås. Dessutom har en seminarieserie anordnats för att sprida kunskap och skapa engagemang.

Arbetsprocessen med Folkhälsoprogrammet har utvärderats av Landstinget i samarbete med Mälardalens högskola. I vår planerar dessutom kommunfullmäktige att anordna ett öppet temamöte om Folkhälsoprogrammet.

Brukarstyrelser och anhörigstöd Minst lika viktigt, om inte viktigare, som att få vara med och tycka om Västerås eller stadsdelens framtid är det att få vara delaktig i de beslut som tas i barnens skola eller på det ålderdomshem där ens föräldrar bor. Som en av landets första kommuner införde Västerås stad styrelser med föräldramajoritet inom skolan – idag uppgår antalet till tolv. Så gott som alla skolor och förskolor har föräldraråd i olika former. Inom äldreomsorgen finns brukarråd alternativt anhörigråd, beroende på vilken verksamhet det är, och på en av Västerås gymnasieskolor finns en styrelse med elevmajoritet.

Ambitionen är att alla grupper ska ha möjlighet att göra sin röst hörd. Därför finns bland annat ett kommunalt handikappråd och ett pensionärsråd som är rådgivande i olika frågor. Ungdomarnas forum finns bland annat på fritidsgårdarna som Västerås har valt att satsa på. Idag finns 18 fritidsgårdar spridda över staden. En stor satsning på ungdomar gjordes också för ett par år sedan då CuLTUREN, en industrilokal ombyggd till kulturhus, byggdes. Här finns biograf och lokaler för alla typer av aktiviteter som dans, musik och utställningar.

Verksamhet I Västerås stad arbetar numera alla förvaltningar och bolag med kvalitetssäkringssystem av något slag.

Långt fram med kvalitetsredovisningar och mätetal har man kommit inom skolans värld. De senaste åren har samtliga kommunala skolor och förskolor lämnat in sina kvalitetsredovisningar till nämnden. Nämnden ger sedan varje skola 122

västerås stad

eller förskola en återkoppling på redovisningen och måluppfyllelsen.

Som ett komplement till kvalitetsredovisningen gör nämnden dessutom en årlig enkät där de frågar elever och föräldrar om mobbning, inflytande och främlingsfientlighet. Det har också gett resultat. Numera finns kamratstödjare på så gott som alla skolor och enligt enkätsvaren har mobbningen minskat kraftigt. Även inom äldreomsorgen och individ- och familjeomsorgen görs regelbundna mätningar och kvalitetsredovisningar som ska försäkra att vården och de olika boendeformerna håller hög klass.

Omvärldsbevakning Inom kommunala verksamheter blir vi allt mer beroende av det som händer i omvärlden. Ett traditionellt planeringstänkande fungerar inte längre när så många omvärldsfaktorer påverkar våra förutsättningar och möjligheter. Vi behöver också lära oss av andra. För att utveckla verksamheten och för att ha handlingsberedskap inför förändringar arbetar vi därför allt mer med systematisk omvärldsanalys. I staden finns en omvärldsanalytiker anställd.

Modell för styrning För att få struktur, bättre mätetal och tydliga mål för hur Västerås ska styras på kommunledningsnivå pågår nu arbetet med att utveckla en ny styrmodell för staden. I modellen finns sju huvudområden som anses viktiga: integration och delaktighet, miljö, staden som arbetsgivare, ekonomi, utbildning, samhällsbyggnad samt vård och omsorg.

Arbetet med att införa miljöledning enligt ISO 14001 i stadens samtliga förvaltningar pågår också. I samband med kampanjer eftersträvas en dialog med västeråsarna.

Arbetsmiljö Västerås stad har ett stort rekryteringsbehov de närmaste åren, främst inom skola, vård och omsorg. Stadens strategi i detta avseende är och har varit att arbeta ”inåt” i organisationen och behålla medarbetare genom att skapa goda arbetsvillkor, arbetsmiljöer och klimat. Medarbetare inom vården har erbjudits önskad sysselsättningsgrad – heltidstjänster istället för deltid. Flera enheter har infört flexibla arbetstider och ett omfattande hälsoprojekt pågår. Via hälsoprojektet har en stor del av stadens medarbetare kunnat erbjudas motion på arbetstid och 340 hälsoombud har rekryterats och utbildats. Hälsoprojektet har lett till att fem förvaltningar har blivit hälsodiplomerade. Ytterligare tolv förvaltningar har påbörjat arbetet mot hälsodiplomering.

123

fem intressanta kommuner

För att höja kvaliteten i skolan och göra läraryrket mer attraktivt är Västerås en av 31 kommuner i det nationella projektet ”Attraktiv skola”.

Jämställdhet 80 procent av stadens medarbetare är kvinnor. Behovet av att få in fler män, framför allt i vården, är uppenbar. Av totala antalet medarbetare är 11,3 procent av annan etnisk bakgrund än den svenska (utlandsfödda). Mot bakgrund av denna medarbetarstruktur har Västerås stad tillsammans med Landstinget Västmanland och arbetsförmedlingen arbetat med ”Framtid i vården”, ett samverkansprojekt med fokus på att locka fler invandrare och män till vården. Satsningen för att erbjuda medarbetare inom vård och omsorg heltidstjänster istället för deltidstjänster kan ses ur flera perspektiv. Västerås stads synsätt är att detta bidrar både till ökad jämställdhet och till en minskning av ohälsotalen.

Medarbetarsamtal Öppenhet, tillit, respekt och delaktighet ska känneteckna alla arbetsplatser i Västerås stad. Det anger den medarbetaridé som antogs av kommunstyrelsen 2001.

Nu pågår arbetet för att levandegöra medarbetaridén och ett dialogmaterial har arbetats fram som stöd för arbetsplatserna att utveckla en god arbetsmiljö och ett bra arbetsklimat. En annan viktig del när det gäller att skapa förutsättningar för medarbetares delaktighet och inflytande är kontinuerliga medarbetarsamtal. Idag anger drygt 70 procent av alla Västerås stads medarbetare att de har årliga medarbetarsamtal tillsammans med sin chef där man diskuterar personlig utveckling och gör upp en kompetensutvecklingsplan.

För att ge såväl ledare som medarbetare stöd i att genomföra det goda medarbetarsamtalet har ett arbetsmaterial/mall/checklista arbetats fram och stadsledningen erbjuder samtliga ledare möjlighet till utbildning kring samtalsmetodik.

Inom ramen för stadens Utvecklingsakademi genomförs kontinuerligt utbildningar för såväl ledare som medarbetare kring arbetsmiljö, personligt ledarskap, mentorskap, hälsofrämjande arbetsplatser m.m.

Samarbete näringsliv–högskola Västerås stad arbetar för att ge goda förutsättningar för företag att etablera sig, stanna kvar och växa i Västerås. Fokus är att skapa en attraktiv arbetsmarknad, bra livsmiljöer i staden, hög kommunal service, bra kommunikationer, ett rikt fritids- och kulturliv och attraktiva bostäder. I stadens näringslivsstrategi har ett flertal av Västerås styrkor och svagheter identifierats. Dessa är utgångspunkten för det fortsatta arbetet.

124

västerås stad

Ett särskilt projekt, ”Företagsnära”, har också startats för att genom bland annat företagsbesök ge små företag stöd och rådgivning. Under åren 2000–2002 har över tusen företagsbesök gjorts, vilket har resulterat i drygt 300 nyrekryteringar och lärlingsplatser.

Samarbete med högskolan För Västerås stad har högskolan stor betydelse. Därför sker ett ömsesidigt utbyte och samverkan på olika nivåer i organisationen. Syftet är, förutom att lära av varandra, att öka antalet professorer, att bidra till utbildningar för yrken som finns i Västerås stad, att stödja utbildningar som näringslivet i Västerås har intresse av och att samarbeta med kåren för att Västerås ska bli en attraktiv studentstad. En god förutsättning för högskolans tillväxt är att Västerås under flera år satsat på studentbostäder och garanterar alla studenter som flyttar till Västerås en bostad.

Samverkan i Västerås och regionen För att skapa ett centrum som alla, både köpmän, besökare och västeråsare trivs i har staden ett samarbete med köpmännen och fastighetsägarna i centrum.

Bland annat är Västerås stad med och finansierar en centrumledare. I slutet av förra året var ombyggnaden av Stora gatan, med breddade trottoarer och ett litet gatutorg, klar. För finansieringen stod både Västerås stad, köpmännen och fastighetsägarna i centrum.

Västerås stad strävar också efter att ha ett gott samarbete med andra städer i regionen och med länderna runt Östersjön. Därför ingår Västerås som en aktiv medlem i Mälardalsrådet, som är ett samarbete med regionen och med de baltiska länderna. Samverkan sker även med länets övriga kommuner, bland annat inom ledar- och medarbetarförsörjning, inom miljöfrågor, kulturfrågor och folkhälsofrågor.

125

Västerås kommun – i förhållande till Kommunkompassen

Fakta om Västerås Västerås, som är residensstad i Västmanland, har knappt 130 000 invånare och är därmed Sveriges sjätte stad. Staden är belägen vid Mälaren i en region som tillsammans med Stockholm har varit mycket expansiv. I och med att Västerås har en relativt hög andel tillverkande industri, så har den stora nedgången inom telekom under de senaste åren drabbat staden i så hög utsträckning. Västerås visar även på en stadig befolkningstillväxt under de senaste fem åren. Världskoncernen ABB och andra industriföretag sätter sin prägel på arbetsmarknaden. Mälardalens högskola med cirka 14 000 studenter är också viktig för utvecklingen.

Genom utbyggnaden av Mälarbanan har Stockholm också kommit inom bekvämt pendlingsavstånd.

Kommunorganisationen Västerås stads organisation utgår till stora delar från ett beställar-/utförarsystem.

Vård, omsorg, social service, utbildning och kultur styrs av särskilda beställarnämnder, medan utförandet är lagt på styrelsen för proAros som är en utförarenhet i egen regi. ProAros förvaltningsstruktur utgår från de olika stadsdelarna i Västerås. Integreringen mellan de olika ”mjuka” sektorerna har på så sätt kunnat drivas långt. Orten Skultuna har en kommundelsnämnd med utföraransvar vid sidan om proAros.

De tekniska verksamheterna inklusive de med inriktning mot myndighetsutövning är organiserade på ett traditionellt sätt med nämnder som både beställer och utför verksamheten. Kommunens stödfunktioner är centraliserade till ”Styrelsen för konsult och service” som arbetar på uppdrag från nämnderna och styrelsen för proAros. Utöver nämndsorganisationen finns i sedvanlig ordning ett antal hel- eller delägda aktiebolag.

Kommunens ekonomi har den senaste femårsperioden visat goda resultat, med undantag för år 2002 då balans inte uppnåddes.

Intervjuer Utvärderingsgruppen Anders Bergenek och Gunnar Gidenstam besökte Västerås 126

västerås stad

11–13 juni 2003. Den 11 juni deltog även Lars Strid. Gruppen intervjuade cirka 25 personer och gick igenom ett urval av dokument och rapporter som underlag för sina värderingar av kommunens sätt att arbeta. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter.

Tabell 1 Västerås kommun 2003 i förhållande till Kommunkompassens områden.

För varje område är maxpoängen 100.

Offentlighet, öppenhet och demokratisk kontroll

54

Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering

57

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

73,5

Ledning, decentralisering och delegering

83,5

Kontroll och rapportering

53

Personalpolitik

74,5

Verksamhetsutveckling

48

Kommun som samhällsbyggare

79

Totalt

522,5

Sammanfattning av tabellen, styrka och utvecklingspotential Västerås ger ett intryck av att vara en expansiv stad med höga ambitioner och stort självförtroende. Organisatoriskt har man satsat på en beställar-/utförarmodell som uthålligt har utvecklats under en följd av år. Det är utvärderingsgruppens intryck att denna organisationsmodell fungerar bra i Västerås.

Ekonomistyrningen har utvecklats i riktning mot kostnadsbudgetering i en utsträckning som är ovanlig i svenska kommuner. Ambitionsnivån är också hög då det gäller kvalitetsledning respektive personalpolitik. Staden har kommit mycket långt vad gäller ledning, decentralisering och delegering (område 4 i Kommunkompassen) liksom inom områdena tydlighet i samspelet politiker–tjänstemän (område 3) samt i rollen som samhällsbyggare (område 8). Allt detta ger även utslag i ett högt poängtal i Kommunkompassen. Det är ovanligt att kommuner får över 500 poäng vid det första utvärderingstillfället – 524,5 är således en mycket bra siffra. Det finns också ett antal områden där Västerås har en utvecklingspotential – rapportering av resultat, systematiska jämförelser med andra kommuner m.m. (främst område 5 i Kommunkompassen). Dessa områden kommer att nämnas i texten som följer och då ofta även med exempel på kommuner som det kan vara intressant att jämföra sig med.

I den följande grafiska framställningen har vi illustrerat Västerås profil som den framstår utifrån vår poängberäkning.

127

fem intressanta kommuner

Värderingar i förhållande till områdena 1–8 Område 1 1.1 1.2 1.3

Offentlighet och demokratisk kontroll

Hur informeras invånarna?

Hur främjas medborgarnas engagemang?

Hur informeras invånarna om resultatet?

Västerås stad har gjort flera intressanta satsningar när det gäller att öppna kommunen för medborgarnas insyn och inflytande. Öppna nämndsammanträden och utsändning i lokal-TV och lokalradion från kommunfullmäktige är intressanta exempel på detta. En möjlighet till ytterligare utveckling finns om staden i större utsträckning skulle välja att göra ärenden, handlingar och inte minst populärversioner av ärenden tillgängliga för allmänheten inför sammanträden. Idag är det främst sammanträdestider, dagordning och protokoll som publiceras.

Ett annat sätt att nå ut med kommunal information till invånarna är genom att köpa plats i en dagstidning. Detta görs en gång i veckan i Västerås Tidning som delas ut som gratistidning till samtliga hushåll. Mycket information om Västerås stad, bland annat i form av pressreleaser, finns också att hämta på hemsidan. Här finns även möjligheter att länkas till partiernas hemsidor och att skicka e-post till politiker.

Det är mycket intressant att se hur staden lyckats engagera invånarna och föreningslivet i stadsplaneringen. Exempelvis vid planering av stadsdelen Råby förekom information via webben, öppna hearings och ett direkt engagemang av det lokala föreningslivet i planeringsprocessen. Vissa kanaler för inflytande har sedan 128

västerås stad

bibehållits även efter planeringsperioden. Detta underlättas bland annat av att proAros organisation utgår från ett geografiskt tänkande.

Utvärderingsteamet slås av att det finns ett mycket omfångsrikt och professionellt utformat broschyrmaterial om staden. Årsredovisningen utgör inget undantag från detta. Bortsett från miljöredovisningen innehåller den däremot inga tydliga redovisningar av måluppfyllelse eller av kvalitetsmått. ProAros har en egen årsredovisning där måluppfyllelse redovisas genom olika styrtal. Skolornas kvalitetsredovisningar finns utlagda på hemsidan.

Västerås har medvetet valt att inte ge medborgarna rätt att föra fram frågor eller förslag i fullmäktige eller offentligt på hemsidan. En möjlighet att stärka det demokratiska inflytandet kan vara att ge medborgarna påverkansmöjligheter i budgetarbetet. Detta är inte så vanligt i Sverige, men förekommer i norska kommuner där exempel kan hämtas från Larvik.

Ett område som skulle kunna utvecklas är rapporteringen av resultat till invånarna. Verksamheterna genomför många enkäter och andra utvärderingar, men resultaten stannar inom organisationen eller återkopplas i första hand till brukarna i den verksamhet som utvärderats. Genom att göra verksamhetsresultat tillgängliga för alla västeråsare, till exempel genom internet, skulle kommunen kunna ge en bredare bild av sina verksamheter. En finess är om resultaten är jämförbara mellan enheter inom organisationen eller med andra kommuner.

Område 2

Tillgänglighet och brukarorientering

2.1 Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2 Vilka åtgärder har vidtagits för att säkra översiktligheten för invånarna?

2.3 Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

2.4 Genomförs medborgar- och/eller brukarundersökningar?

2.5 Hur är hanteringen av klagomål från medborgarna organiserad?

2.6 Bedrivs utbildning i att hantera allmänheten?

Det finns en brukarorienterad förvaltningsfilosofi i Västerås stad, men den är mer praktisk till sin natur än tydligt sammanfattad skriftligt. ProAros, som samlar utförandet av majoriteten av den kommunala verksamheten, har dock brukarorienteringen inskriven i sin verksamhetsidé. Brukarorientering och kundtänkande diskuteras i samband med introduktion av ny personal och i olika utbildningssammanhang.

Kommunen genomför olika utbildningsinsatser, som syftar till att utveckla personalens förmåga att bemöta brukarna. Äldreomsorgen har haft kurser i sam129

fem intressanta kommuner

talsmetodik och i skolan har lärare utbildats i att ha utvecklingssamtal med eleverna. Även handikappomsorgen har utbildat i bemötande. Retorikkurser har under en period varit populära för olika personalkategorier. I de egna ledarskapsutbildningarna ingår kommunikation och marknadsföring som teman. Även om bemötandeutbildning i första hand ingått som delar i annan utbildning, så bekräftar de här satsningarna att Västerås ser ett centralt värde att utveckla brukarorienteringen i organisationen.

Det går inte att säga att brukarorienteringen ges genomslag i kommunens image eller logotype. Här marknadsförs staden som ”Västerås – Mälarstaden”, som mer anknyter till det geografiska läget i den expansiva Mälarregionen. Att omsätta brukarorienteringen till en effektiv marknadsföring för kommunen kan vara ett utvecklingsområde för kommunen. Här har till exempel Uddevalla kommit en bit på väg.

Någon form av servicegarantier skulle kunna vara ett annat utvecklingsområde där Västerås kan visa sina ambitioner att stärka brukarnas roll. Det som finns idag är främst information på hemsidan och i proAros broschyrer om verksamheten.

Information genom broschyrer är ett bra utvecklat område där Västerås stad framstår som en förebild. Till detta bidrar även en pedagogiskt upplagd hemsida.

Särskilda gruppers behov beaktas också. Till exempel presenteras stadens integrationsprogram på hemsidan på fler än tio språk. Handikapplanen finns också i en lättläst version. Även i tryckt skick finns denna information på flera språk.

ProAros har områdeskontor knutna till olika stadsdelar. Här finns ett samlat ansvar för de ”mjuka” verksamheterna och här kan invånarna till exempel söka information om verksamheterna eller barnomsorg. I Skultuna finns ett lokalt kommunkontor där man kan få hjälp med enklare ärenden, som till exempel bygglov. En utvecklingsmöjlighet kan dock vara att utveckla lokalkontoren i riktning mot medborgarkontor, men med en mer heltäckande kommunal service.

Ett område där staden har gått långt är då det gäller att ge brukarna möjlighet att påverka serviceutbudet. Här finns exempel från skolan, äldreomsorgen, individ- och familjeomsorgen och fritidshemsverksamheten. Inom förskola och skola följer pengarna brukaren. Enligt hemsidan finns åtta fria grundskolor, sju gymnasieskolor och 50 alternativa förskolor. Tre av 18 fritidsgårdar drivs i privat regi, liksom 20 procent av äldreomsorgen. Västerås stad ser positivt på alternativa driftsformer, vilket ger brukarna en ganska stark ställning genom ökad valfrihet.

Brukarna kommer även till tals genom regelbundna enkätundersökningar. Äldreomsorgen, fritidsverksamheten och individ- och familjeomsorgen genomför undersökningar varje år. Barn- och ungdomsnämnden genomför enkäter i 130

västerås stad

årskurs 2, 5 och 8 varje år. Vart femte år görs kultur- och fritidsvaneundersökningar. Arbetssättet är systematiskt och resultaten återkopplas till brukarna.

Brukarundersökningarna används på ett aktivt sätt för att förbättra servicen.

Handlingsplaner kopplas till resultaten. Ett lyckat exempel på sättet att arbeta är hur mobbning har bekämpats.

Ett annat sätt att stärka brukarinflytandet är föräldraråd, som finns på de flesta skolorna, och föräldrastyrelser som det finns ett tjugotal av. Västerås var tidiga med detta. Brukarråd finns även inom äldreomsorgen. En gymnasieskola har en styrelse med elevmajoritet.

Klagomålshantering är ett område som Västerås skulle kunna välja att utveckla. Embryon till system finns främst inom proAros, men är inte heltäckande eller enhetligt. Här kan till exempel Larvik, Uddevalla och flera andra kommuner fungera som inspirationskälla.

Område 3

Tydlighet i samspelet politiker – tjänstemän

3.1 3.2

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

Delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå?

3.3 Hur rapporteras det från administrativ till politisk nivå?

3.4 Hur stimuleras den ömsesidiga förståelsen för uppgifter, roller och spelregler?

På detta område når staden ett av sina bästa omdömen. Västerås är en kommun där politikers och tjänstemäns olika rollerna har fastslagits och gjorts tydliga. En orsak kan vara att man under längre tid renodlat och förfinat en egen styrmodell, som delvis bygger på beställar-/utförartänkandet. Vid intervjuerna vittnar alla om att ansvarsfördelning och roller mellan politiker och tjänstemän är väldigt tydlig och övertramp inom olika ansvarsområden är sällsynta.

Västerås har en klassisk målstyrningsmodell, som framför allt inom proAros håller på att kompletteras med ett system med balanserade styrkort. Detta gör att inom de flesta av proAros verksamheter finns ett antal styrtal (både ekonomi, volym och kvalitet) som ger en bred bild av verksamheten och därmed gör det lättare för politiker och verksamhetsledning att följa måluppfyllelse. Inom vissa verksamheter, till exempel Individ- och familjeomsorgen, arbetar man även med processledning och mätetal kopplade till processerna. Inom verktygen balanserade styrkort och processledning pågår ett utvecklingsarbete som det kommer vara spännande att se effekterna av.

Utvärderingsteamet uppfattar att diskussioner inför kontraktsskrivning ger 131

fem intressanta kommuner

förutsättningar för att det i nämndernas beställning av verksamhet ska råda balans mellan mål och medel. Detta visar sig i att den kommunala budgeten de senaste åren, med något undantag, varit i balans. Det synes som om både nämnd och utförare har god kompetens för att förverkliga ett för verksamheten styrande och ekonomiskt anpassat avtal.

Några förbättringsområden kan trots det goda omdömet pekas ut. Det har inom organisationen funnits informella möten för utbyte mellan politiker och tjänstemän. Det gäller till exempel i processen kring översiktsplanen. Informella grupper har även jobbat med demokratifrågorna, utveckling av beställar-/utförarmodellen och med folkhälsoarbetet. Dock har den renodlade styrmodellen gjort att det ibland har varit svårt att upprätta informella forum, där politiker och ledande tjänstemän återkommande kan träffas och utbyta information. Det finns inte heller något gemensamt förhållningssätt till politikerbesök i verksamheten.

I gällande kommunal budget syns inte kopplingen resultatindikatorer och ekonomi. Det förekommer också en viss förvirring kring olika begrepp som prioriterade mål, inriktningsmål, vision m.m. Vi uppfattar att man redan till nästa år ska renodla den kommunövergripande verksamhetsplanen till att vara flerårig och innehålla sju huvudområden med 23 prioriterade mål. Här finns möjligheter att skapa en ”röd tråd” från kommunövergripande nivå ner i verksamheterna.

När det gäller löpande rapporteringssystem till kommunstyrelse, har detta en tyngdpunkt på ekonomi och den bredare verksamhetsredovisningen stannar på nämndnivå. Det finns få exempel på rapporter där kommunledningen kan jämföra den egna kommunen med andra då det gäller tjänstekvalitet, utvecklingsområden, m.m. inom huvudverksamheterna. I det senare fallet finns goda exempel att finna i de kvalitetsnätverk som samordnas av Svenska Kommunförbundet. (till exempel ”Kvalitetsnätverk Västkust” där Ale, Falkenberg, Härryda, Lidköping, Partille, Stenungssund, Trollhättan, Uddevalla och Vänersborg ingår).

Område 4 4.1

Ledning, decentralisering och delegering

Vilken frihet har de serviceproducerande institutionerna i sin resursdisponering?

4.2 Hur utnyttjas möjligheten till tvärsektoriellt samarbete och samordning?

4.3 Går det att ta lokala initiativ med avsikt att finna egna intäktskällor?

4.4 Hur beskrivs administrativa chefsroller?

4.5 Hur utövas den centrala administrativa ledningen över underställda avdelningar/enheter?

132

västerås stad

Liksom på föregående område kan Västerås styrmodell ligga bakom de mycket goda omdömen som kommunen uppnår här. Uppdelningen beställarnämnder och utförare samt kontraktskrivning leder inom givna villkor till stor frihet för utförarenheterna. Det är inom detta område som Västerås är ett mycket gott exempel för andra svenska kommuner.

Friheten för resultatenheter att själv disponera sin budget är mycket stor.

Fokus ligger på balans mellan intäkter och kostnader, vilket leder till att fördelning på underposter i budget är enhetens eget ansvar. Budgetöverskott och underskott flyttas med mellan budgetåren. Positiva verksamhetsresultat sägs också vägas in om överskott ska föras med över året. Dock kan enheters överskott tas i anspråk inom proAros om den totala verksamhetsbudgeten kan komma att gå med underskott. Även när det gäller att själv rekrytera personal, inrätta befattningar och företa organisatoriska förändringar är friheten på enhetsnivå stor.

Tvärsektoriellt samarbete är ett sätt att samutnyttja resurser för vissa prioriterade områden. Här finns en mängd goda exempel att lyfta fram. Folkhälso- och Agenda 21-arbetet samt demokratiprojektet ”Ung i Råby” är några av de samarbetsprojekt som pågår. Vidare är stora delar av proAros organiserade enligt tanken att arbeta tillsammans mellan olika verksamheter. ProAros är uppdelat på olika geografiska områden där det finns en områdeschef. Här samordnas social verksamhet, skola, fritidsverksamhet m.m. ”Den goda stadsdelen” är ett begrepp som används. Här finns även exempel på tekniska verksamheter som deltar.

Beställarnämnderna har också tagit initiativ till tvärsektoriellt arbete. Man har tillsammans upprättat en gemensam plattform för förebyggande arbete bland ungdomar och denna verksamhet har en egen budget.

Eftersom mycket av det tvärsektoriella arbetet är formaliserat inom den löpande verksamheten finns även goda rapporteringsrutiner.

En stor frihet för resultatenheter kommer också till uttryck i att man själv tar initiativ till att föra in nya resurser i verksamheten. Det kan handla om både ekonomiska och personella resurser. Här finns ett stort antal exempel att lyfta fram.

Ett flertal EU-finansierade projekt finns i kommunen, bland annat arbetar äldreomsorg och skola med olika kompetensutvecklingsprojekt. ProAros har egen tjänst med ansvar för att bland annat skapa olika EU-projekt. När det gäller att få in frivilligorganisationer i olika verksamheter är uppfinningsrikedomen stor. ”Värntjänst”, Röda Korset, Finska föreningen och Svenska kyrkan är några exempel på organisationer som arbetar inom äldreomsorgen. Fritidsgårdsverksamheten har engagerat olika intressenter (föräldrar, bostadsbolaget Mimer, kyrkor, Röda Korset m.m.) i arbetet med att bygga upp mötesplatser för ungdomar.

133

fem intressanta kommuner

Flera verksamheter har använt sig av studenter som gjort examensarbeten i bland annat kvalitets- och miljöarbete. Även inom detta område finns några förbättringsmöjligheter. Staden har visstidsförordnande för nyanställda förvaltningschefer och för områdeschefer inom proAros. Det finns en inriktning mot att även anställa enhetschefer på tidsbegränsade förordnanden. För att denna typ av kontraktsanställning ska bli tydligare skulle man kunna införa mål och åtaganden i de kontrakt som idag endast reglerar tid. Det finns även större möjligheter än idag att på kommunal nivå arbeta med chefsforum där ledarskap kan diskuteras och utvecklas.

Område 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Kontroll och rapportering

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt/program?

Strategier för att redovisa kostnader?

Kontroll- och uppföljningsrutiner?

Västerås stad har ett väl utbyggt system av återrapportering till verksamhetsledning och politik. Tertialrapportering är den vedertagna formen, men även månadsvis rapportering inom ”kritiska” områden görs. Chefer i verksamheterna har tillgång till aktuella ekonomiska siffror genom kommunens IT-baserade redovisningssystem. För den politiska ledningen görs månadsvis finansiella sammanställningar. Däremot saknas indikatorer som visar på verksamhetsresultat i förhållande till mål. Vissa nyckeltal redovisas, men de är sällan knutna till de mål som verksamheten har. Sjukfrånvaro och sysselsättningsgrad är nyckeltal som följs löpande. Målgruppsredovisningar inom förskola och barnomsorg görs två gånger per år. Staden arbetar för närvarande med att införa ett ledningssystem som kommer att kunna generera rapporter på ett mer flexibelt sätt ur till exempel ekonomi- och personalsystem.

I de årliga boksluten är däremot verksamhetsindikatorer mycket tydligare redovisade. Det gäller framför allt i de verksamheter inom proAros som har kommit igång med sitt arbete med balanserade styrkort. På den tekniska sidan finns ett motsvarande arbetssätt, bland annat i fastighetskontoret. Även årliga avrapporteringar av tvärsektoriellt arbete görs. Tidigare har nämnts den geografiska uppdelningen av proAros, folkhälsoarbetet och miljöarbetet, men det finns även flera exempel på verksamhetsövergripande projekt som avrapporteras. Arbetet med ett folkhälsocenter, ”Cykla Västerås” och Växthuset är alla projekt med även externa intressenter, som utvärderas och återrapporteras till den politiska nivån. I årsredovisningen från proAros finns föredömliga redovisningar av flera områden som skär 134

västerås stad

tvärs genom verksamheterna. Här finns miljö-, kvalitets- och medarbetarbokslut där ett stort antal indikatorer tydligt visar utvecklingen i relation till mål.

När det gäller stadens övergripande årsredovisning är inte tvärsektoriella områden lika tydligt redovisade. Målrelaterade redovisningar av nyckeltal finns inom folkhälsa och miljö. Inom medarbetarområdet redovisas nyckeltal, men inte i relation till uppsatta mål. För övrigt är årsredovisningen framförallt uppbyggt på beskrivningar av verksamhet och ekonomiska redovisningar. De senare är mycket utförliga.

Västerås har kommit långt när det gäller att bygga budget på uppdelning av kostnader på faktiska kostnadselement som ingår i verksamheten (kostnadsbudgetering). I samband med att beställarnämnderna gör upphandling av verksamhet, görs beräkningar av kostnader på volymtal (antal barn, antal vårdtagare inom äldreomsorg m.m.) som sedan i vissa fall justeras efter till exempel vårdtyngd eller beviljad bistånd i hemtjänsten. Detta arbetssätt ger intryck av att vara en av orsakerna att budgeten oftast är i balans.

Om staden ser ut att vara stark i byggandet av gällande budgetar finns det vissa förbättringsområden då det gäller uppföljningen av dessa. Tidigare har nämnts avsaknaden av löpande redovisning av verksamhetsindikatorer i relation till uppsatta mål. Det finns inte heller någon tydlig controller-funktion som kan göra granskningar av måluppfyllelse inom både ekonomi och kvalitet. Vid ekonomisk avvikelse under budgetåret beslutar KS om åtgärdsplan. Det finns däremot ingen motsvarande process för målavvikelse i andra avseenden. Det personliga ansvaret för enhetschefer om inte budget eller verksamhetsmål uppnås är inte tydligt.

Område 6

Personalpolitik

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

Förekommer prestationslönesystem?

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

Förekommer medarbetarsamtal?

Bedrivs chefs-/kompetensutveckling i samverkan med privata sektorn?

6.6 Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

Västerås stad har stora ambitioner med sin roll som arbetsgivare och arbetar systematiskt inom de flesta av de personalpolitiska områdena. Man har valt att lämna ett traditionellt formulerat personalpolitiskt program och arbetar istället efter en mer koncis medarbetaridé som staden genom frågematerial med mera försöker förankra bland de anställda.

135

fem intressanta kommuner

Grunden för arbetet med personalutveckling är medarbetarsamtalet. I Västerås finns även ett krav på att detta ska resultera i en medarbetarplan. Upplägget är ambitiöst och verkar fungera i stora delar av organisationen. Ett problem är dock att många chefer främst i de utbildande och vårdande verksamheterna har ett mycket stort antal underställda. Det gör att kravet på årliga medarbetarsamtal och individuella utvecklingsplaner inte har fullständig täckning.

Personalutbildning genomförs utifrån behoven både i intern och extern regi.

Staden har organiserat en egen s.k. ”Utvecklingsakademi” som har ett relativt omfattande kursutbud av kommunövergripande karaktär. Det finns även ett eget chefsutvecklingsprogram. Formellt är detta inte obligatoriskt, men delar, som till exempel arbetsmiljöavsnittet, har i praktiken i stort sett blivit det. Det finns även en aspirantutbildning för blivande chefer.

Det finns ingen övergripande inriktning att utveckla chefer via kontakter med den privata sektorn i form av gemensamma möten, chefsutvecklingsprogram eller liknande. I praktiken kommer dock många av cheferna i kontakt med kolleger från näringslivet via externa ledarkurser, mentorsprogram och informella nätverk. Detta uppmuntras också av staden.

Lönesättningen är flexibel och personligt relaterad. Individuella prestationer eller extra insatser ger dock utfall i lön först vid den årliga löneöversynen.

Arbetsmiljöarbetet genomförs systematiskt i hela organisationen. Här finns tre nivåer: den förebyggande med s.k. hälsodiplomering, rehabilitering samt det systematiska arbetsmiljöarbetet. Arbetsmiljöenkäter genomförs regelbundet i samtliga verksamheter. När brister framkommer resulterar det i åtgärder. Till exempel har 40 miljoner kronor satsats på att förbättra arbetsmiljön i äldreomsorgen. Ett rehabiliteringsprojekt och en friskvårdssatsning nämns också som exempel på åtgärder som initierats via arbetsmiljöarbetet. På det här området kan Västerås fungera som förebild för andra kommuner.

Område 7

Verksamhetsutveckling

7.1 Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

7.2 Strategisk serviceutveckling?

7.3 Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4 Hur spridd är informations- och kommunikationsteknologin på arbetsplatserna?

7.5 Hur aktivt utnyttjas jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

Inom området ”Verksamhetsutveckling”, som till del kan översättas med kvali136

västerås stad

tetsarbete, har Västerås bland annat inom proAros påbörjat ett spännande arbete. Generellt kan det sägas att det finns många tecken på att mycket positiva förändringsprocesser har startats upp. Det är åtgärder som på sikt kan göra Västerås stad mycket stark på detta område. Inom till exempel fastighetsförvaltningen drivs kvalitetsfrågorna utifrån en ISO-modell och även här har man kommit långt.

Inom proAros finns en bred palett med olika verktyg för verksamhetsutveckling.

Alla verksamheter har mer eller mindre ingående tagit fram verksamhetsbeskrivningar enligt SIQ:s modell. Dessa beskrivningar ligger också till grund för en kvalitetsutmärkelse. Utbildningar i SIQ:s modell erbjuds genom ledarplattformen.

Processbeskrivningar är ett arbete som påbörjats i flera verksamheter. Till de identifierade huvudprocesserna knyts processledare. Dessa är i de flesta fall linjechef, till exempel områdeschef. Undantag finns med fristående processledare.

Kvalitetsredovisningar görs i alla verksamheter.

Det finns en redovisningsmodell, ”Trappan”, som visar hur långt verksamheten kommit i sitt kvalitetsarbete. Kvalitetsarbetet beskrivs i sju nivåer. År 2002 låg 4 procent av enheterna i nivå 4, vilket motsvarar ”en påtaglig kvalitetskultur inom flera områden”.

Interna kvalitetsrevisioner görs genom att politiker går ut i verksamheten och utvärderar måluppfyllelse.

Införandet av dessa metoder för verksamhetsutveckling uppmuntras genom stöd och utbildning. Enheterna har en stor frihet att själva besluta om i vilken takt man vill arbeta. Övergripande gemensam styrning blir därmed mindre tydlig. Detta ledar till att det är stor spridning i hur långt man har kommit i kvalitetsarbetet.

När det gäller internationella standards för verksamhetsledningssystem (t.ex.

ISO) har kommunen 1997 fattat ett beslut om att i alla verksamheter, även kommunala bolag, upprätta miljöledningssystem enligt ISO 14001. Idag är Mälarenergi den enda del i kommunkoncernen som har certifierat sitt system.

När det gäller verksamhetsutveckling så är systematiska jämförelser med andra enheter ett sätt att bedöma styrkan i sitt eget utvecklingsarbete. Det kan handla om jämförelser mellan egna enheter, men även med externa kommunala eller icke kommunala enheter. Det finns exempel på sådana jämförelser, men dessa skulle kunna göras mer systematiskt, med tätare intervall och med resultat som publiceras. Här har staden ett förbättringsområde. Det finns flera exempel på nätverk av kommuner som samarbetar med jämförande studier av sina verksamheter. Som tidigare nämnts samordnar Svenska Kommunförbundet några sådana 137

fem intressanta kommuner

nätverk. Dessa kan tjäna som inspirationskälla för utveckling av detta område. Även när det gäller att ta tillvara den enskildes goda idéer och kreativitet för verksamhetsförbättring finns förbättringsmöjligheter. I de verksamheter som arbetar med processledning finns exempel på arbetsgrupper som arbetar med att ta fram förbättringar inom vissa processteg. Inom organisationen finns olika sätt att positivt uppmärksamma medarbetare som gjort något bra (en blomma, utbildningar, möjlighet att föreläsa för andra), men dessa belöningssystem används inte systematiskt och heltäckande. För övrigt finns få exempel på hur kompetens och erfarenheter tas tillvara och överförs i organisationen. Här kan Larviks kommun i Norge tjäna som ett gott exempel när det gäller att hitta inspiration för det fortsatta arbetet.

De flesta kommuner arbetar idag med olika typer av elektroniska system för att effektivisera flödet av den mängd information som hanteras. I Västerås finns ett flertal system som registrerar löner, fakturor, personalrapportering, budget m.m. Dessa är i många fall olika till sin struktur. Staden arbetar aktivt med att försöka bygga ihop de olika systemen med en rapportgenerator för att kunna få olika typer av information att relatera till varandra. Generellt upplever vi att Västerås har god kontroll på sin IT-verksamhet och strävar efter att ytterligare effektivisera den.

Inom proAros används ”First Class” som kommunikationssystem. På ledningsnivå och inom de verksamheter där datortätheten är hög upplevs systemet som en viktig kommunikationskanal. Inom de verksamheter där datortätheten är lägre, till exempel inom omsorgerna, fungerar inte systemet lika effektivt som informationsbärare.

Det finns ett förbättringsarbete kvar när det gäller att föra ihop de olika systemens information med varandra och att sprida tillgängligheten så att alla anställda har möjlighet och naturligt söker information via dessa informationskanaler.

Område 8 8.1 8.2 8.3 8.4

Kommunen som samhällsbyggare

Vad gör kommunen för att stödja föreningslivet?

Kommunens samverkan med kulturlivet?

Kommunen som partner för näringslivet?

Kommunens internationella kontakter?

Västerås stad är mycket aktiva i sina kontakter med det lokala föreningslivet.

Detta har tidigare i rapporten också tagits upp under det första huvudområdet, där föreningarnas viktiga roll i samhällsplaneringen berördes.

Inom områdena teknik och idrott finns en särskild kommitté inrättad för att 138

västerås stad

stödja föreningslivet. Inom kultur och fritid finns en beställar-/utförarorganisation och då har staden valt att knyta 12–15 geografiskt definierade föreningsråd till beställarnämnden för att fungera som samarbetsorgan. Utförarorganisationen kallas Föreningsbyrån och den arbetar bland annat med att stödja inrättandet av ideella föreningar.

Stöd till föreningslivet lämnas på olika sätt. Penningbidrag, hyressubventioner och speciella startbidrag är exempel på detta. Det finns även en Västerås stads Kulturfond där föreningar kan söka medel för att stödja i första hand mer långsiktiga projekt. Det är däremot mindre vanligt att föreningslivet stimuleras genom att de får speciella uppdrag att utföra mot ersättning. Skulle staden vilja utveckla detta, så finns det en modell för den typen av föreningsstöd i Sandviken.

Det finns också exempel på att staden stimulerar s.k. flerbrukslokaler, d.v.s. platser där olika föreningar bedriver verksamhet och har möjlighet att samverka.

Exempel på detta är en allaktivitetshall i Råby, Växthuset och Culturen.

I förhållande till kulturlivet så har Västerås gjort om sitt tidigare kulturråd till en förening som ska fungera som dialogpartner till den politiska organisationen.

Kulturpolitiken styrs av ett måldokument som anger inriktning och principer för prioriteringar. Här ingår även synsättet att kulturfrågorna ska genomsyra all kommunal verksamhet, inte minst utbildning och samhällsplanering. Kulturlivet stöds genom utdelning av ganska omfattande kulturstipendier. Stadens s.k. Tranströmerpris delas dock ut till en författare i Östersjöregionen och får mer ses som en marknadsföringsåtgärd än som ett stöd till det lokala kulturlivet.

En viktig kulturinsats är även att staden tillsammans med Aros Kongresscenter och Västmanlandsmusiken byggt ett konserthus i Västerås. Staden stöder även flera festivaler och arrangemang inom den här sektorn.

Västerås stads samarbete med näringslivet kanaliseras till ett gemensamt ägt näringslivsbolag. ABB, kongresscentrat och Viking Line är representerat i styrelsen. Här finns en aktiv hållning i förhållande till näringslivets utveckling. Man har bland annat tagit initiativ till utbildningar med teman som entreprenörskap, miljöcertifiering och IT. I projektet ”Företagsnära” görs probleminventering hos företag med 2–50 anställda. Utifrån vad som kommer fram lämnas sedan stöd till olika lösningar. Detta har bland annat resulterat i flera Mål 3-projekt.

Ett annat viktigt område som kommunen arbetar med är att stödja nya entreprenörer. Man har därför startat en teknikby i anslutning till högskolan och där bedrivs sedvanligt stöd vad gäller mentorskap, affärsutveckling, kapitalbildning m.m. I sådana frågor samarbetar staden även med organisationerna ”Jobs & Society”, Forum för företagsforskning och Almi. Västerås har även ordnat med gemensamt deltagande i CeBIT-mässan i Hannover.

139

fem intressanta kommuner

För att stärka marknadsföringen av Västerås som etableringsort samverkar staden med de övriga kommunerna i Mälarområdet. Ett antal utskott där inte minst det som sysslar med kommunikation har varit mycket framgångsrikt. Västerås ingår även i organisationen Business Arena Stockholm, som har till uppgift att locka utländskt kapital till regionen. Västerås stad har också jobbat med att locka företag via telemarketing.

På den internationella arenan har Västerås ett vänortsutbyte med Randers (Danmark), Lahti (Finland) och Kassel (Tyskland). Visst utbyte med dessa kommuner har skett under de senaste året. Västerås deltar i samarbetsorgan/samarbetsprojekt som VIN (Västmanlands internationella nätverk), Baltic Palette (större städer runt Östersjön) och i nätverk för sociala frågor (Italien, Skottland, Finland och Österrike). Det senare är ett EU-projekt (ENSA) och har av de inblandade upplevts som mycket positivt. Västerås stad deltar också i en rad andra EU-projekt på både central nivå och enhetsnivå.

Sammanfattningsvis har Västerås en mycket stark och framgångsrik roll som samhällsbyggare inom de fyra områden (kultur, föreningsliv, näringsliv och internationellt samarbete) som utvärderingen fokuserar på. Här kan staden vara ett gott exempel för andra kommuner.

Slutord Västerås stad utmärker sig mycket positivt på flera områden. Inom område 3, ”Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän”, område 4, ”Ledning, decentralisering, delegering”, område 6, ”Personalpolitik”, och område 8, ”Samhällsbygge”, är kommunen ett gott föredöme för andra kommuner. När det gäller speciella styrkor att lyfta fram kan nämnas: • en mycket tydlig och allmänt accepterad rollfördelning mellan politiker och tjänstemän, • en långt gående delegering av ansvar ända ned på enhetsnivå, som troligtvis är en frukt av det egenutvecklade beställar-/utförarsystemet, • ett omfattande tvärsektoriellt tänkande både i projekt och i organiseringen av proAros verksamheter, • en målmedveten satsning inom personalpolitiska åtgärder, som kommer till uttryck i bland annat arbetsmiljöarbetet och kompetensutvecklingen, • en mycket ambitiös satsning på olika kvalitetsprojekt inom till exempel proAros och fastighetskontoret • samt ett otal olika projekt och verksamheter för att utveckla Västerås som en dynamisk stad avseende kultur, näringsliv m.m.

140

västerås stad

Trots att Västerås är en ambitiöst satsande kommun har utvärderingsläget identifierat vissa förbättringsområden. Några av dessa kan lyftas fram: • de goda anslag som finns till stimulans och utbildning i brukarbemötande skulle kunna formaliseras tydligare i en policy och ett program gällande alla verksamheter, • jämförande studier på övergripande och på enhetsnivå skulle kunna systematiseras mer och resultaten skulle kunna lyftas fram och göras tillgängligt för medborgarna, • ett stärkt brukarinflytande genom införande av någon form av servicegarantier och en enhetlig synpunkts-/klagomålshantering, • budgeten skulle kunna utvecklas till att bli tydligare styrande genom att mål kopplades till uppföljningsbara indikatorer utöver de ekonomiska måtten, • utöver den goda ekonomiska uppföljningen arbeta med en bredare verksamhetsuppföljning genom att fortsätta att bygga upp ett system där även andra målindikatorer, som till exempel kvalitet, följs upp kontinuerligt, • att skapa systematik när det gäller att säkra kompetens i organisationen och ytterligare stimulera medarbetarnas vilja att bidra till förbättringsarbetet med goda idéer.

Sammantaget kan sägas att intrycket som utvärderingslaget fick av Västerås stad är en mycket positiv bild. Det finns god ordning och en klar systematik kring mycket i de områden där Kommunkompassen genomlyser organisationen. Man anar sig till en god och positiv inställning bland de personer som intervjuats och mycket av det utvecklingsarbete som finns ger intryck av att genomsyra stora delar av organisationen. En ny utvärdering enligt Kommunkompassen om ett–två år skulle säkerligen ge ytterligare bättre omdömen, eftersom ett flertal utvecklingsprojekt har startats där resultatet inte hunnit visa sig tydligt ännu. Det gäller bland annat en ny strategisk plan med tydliga övergripande mål, en mycket ambitiös kvalitetssatsning inom proAros, arbete med att effektivisera IT-systemen m.m.

Kommunens resultat per område Nedan följer en redovisning av poäng på varje delkriterium. Den sammanlagda poängen på varje huvudkriterium är 100 möjliga.

141

fem intressanta kommuner

Kommunkompassen Resultat av huvudområden och delfrågor Västerås kommun 1.

Offentlighet och demokratisk kontroll

1.1

Hur informeras medborgarna?

22

1.2

Hur främjas medborgarnas engagemang?

24

1.3

Hur informeras medborgarna om resultat?

8

2.

Tillgänglighet och medborgar-/brukarorientering

2.1

Har kommunen en brukarorienterad förvaltningsfilosofi?

2.2

Vilka åtgärder har satts i verket för att förbättra överskådligheten för medborgarna?

13

2.3

Kan brukarna själva påverka serviceutbudet?

18

2.4

Genomförs brukar-/medborgarundersökningar?

15

2.5

Hur är hanteringen av klagomål från medborgare/brukare organiserad?

4

2.6

Bedrivs utbildning i att bemöta allmänheten?

3,5

3,5

3.

Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän

3.1

Hur är kvaliteten på målformuleringsarbetet?

3.2

Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och administrativ nivå? 20

3.3

Hur rapporterar administrationen till den politiska nivån?

3.4

Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och administration?

24 19,5 10

4.

Ledning, decentralisering och delegering

4.1

Vilken frihet har institutionerna/resultatenheterna i sin resursdisponering?

4.2

Hur utnyttjas möjligheter till samarbete och samordning över sektorsgränserna? 20

4.3

28,5

Går det att ta lokala initiativ med avsikt att hitta egna intäktskällor eller etablera samarbete med externa organ för att stärka serviceutbudet?

18

4.4

Hur klargörs den administrativa ledarrollen?

9

4.5

Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/enheter?

8

5.

Kontroll och rapportering

5.1

Hur detaljerat är rapporteringssystemet?

18

5.2

Hur sker rapportering från tvärsektoriella projekt och program?

10

5.3

Strategier för att synliggöra kostnader

18

5.4

Kontroll- och uppföljningsrutiner

142

7

västerås stad

6.

Personalpolitik

6.1

Hur stor vikt läggs vid personalutvecklingsåtgärder?

6.2

Förekommer prestationslönesystem?

22,5 14

6.3

Förekommer arbetsmiljöundersökningar?

10

6.4

Förekommer medarbetarsamtal?

15

6.5

Genomförs chefs-/kompetensutveckling i samverkan mellan kommunen och privata sektorn?

6.6

3

Hur stor är personalutvecklingsbudgeten?

10

7.

Verksamhetsutveckling

7.1

Hur metodiskt sker närmandet till utvecklingsproblematiken?

14

7.2

Strategisk serviceutveckling

12

7.3

Tillvaratas de anställdas erfarenheter och kreativitet på ett aktivt sätt?

7.4

Hur utbrett är användningen av informationsteknologi på arbetsplatserna?

7.5

Hur aktivt används jämförelser som ett led i utvecklingsarbetet?

8.

Kommunen som samhällsbyggare

8.1

Vad gör kommunen för att stötta föreningslivet?

36

8.2

Kommunens samverkan med kulturlivet

16

8.3

Kommunen som partner för näringslivet

15

8.4

Kommunens internationella kontakter

12

7 10 5

Kommunens resultat i jämförelse med de andra nominerade kommunerna Kriterium

Kalix

1

72

2

35,5

Botkyrka

Nacka

Västerås

Trollhättan

83

66

54

68

76,5

71,5

57

70

3

55

89,5

69

73,5

93,5

4

75

81,5

75,5

83,5

71,5

5

28

76

65

53

82

6

38,5

72,5

59

74,5

77

7

20

67

53

48

71

8

84

93

66

79

86

408

639

525

522,5

619

Totalt

143

De fem kommunerna i jämförelse

I den följande grafiska framställningen har vi illustrerat varje kommuns profil i jämförelse med de andra kommunerna i Utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun 2003 utifrån poängberäkningen i Kommunkompassen.

År 2003 delades utmärkelsen Sveriges KvalitetsKommun ut för första gången. Utmärkelsen är instiftad av Kvalitetsmässan, Svenska Kommunförbundet, LO, SACO, SNS, KPMG och Föreningssparbanken. Botkyrka som under en lång följd av år målmedvetet arbetat med att förbättra kvaliteten i sin verksamhet, vann utmärkelsen.

Ytterligare fyra kommuner, Kalix, Nacka, Trollhättan och Västerås, var nominerade.

Syftet med utmärkelsen är att lyfta fram goda kommunala exempel och inspirera till fortsatt kvalitetsutveckling i svenska kommuner. Som ett led i detta presenterar vi i denna skrift analyserna av de fem nominerade kommunerna som gjordes i samband med utdelandet av utmärkelsen.

Rapporten kan beställas från: Trycksaksbeställningen Tfn: 020-31 32 30 Fax: 020-31 32 40 Pris: 195 kronor, frakt och moms tillkommer

isbn 91-7289-211-0